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Informe sobre Factores críticos de éxito y fracaso de la Incubación de Empresas en IES
Parte 1 – Revisión de Materiales de Referencia
SUPER – Start-Up Promotion for Entrepreneurial Resilience Erasmus+ | Acción Clave 2 | Alianzas de Conocimiento Código del Proyecto: 2015-1-SK01-KA203-008915Duración del proyecto: 36 meses, 1/9/2015 – 31/8/2018
Producto Intelectual 2Resultado 2.2.1
www.super-project.eu
Tabla de Contenidos
Sumario.................................................................................................................................................2
Introducción al proyecto SUPER............................................................................................................3
Educación para Emprender...................................................................................................................5
El contenido de la educación para emprender..................................................................................6
La evaluación de las actividades de la educación para emprender...................................................8
La efectividad de la educación para emprender................................................................................8
Incubación...........................................................................................................................................10
Definición de incubación.................................................................................................................10
El papel de las incubadoras.............................................................................................................11
Actividades de acogida en la incubación de empresas................................................................14
Actividades puente en la incubación de empresas......................................................................16
Modelos de incubación....................................................................................................................18
Tipologías de programas de incubación..........................................................................................18
Evaluación de las actividades de incubación...................................................................................24
El Contexto Regional, desarrollo del Ecosistema y las IES................................................................28
Factores de Éxito y Fracaso - Incubadoras
Prácticas de Éxito de las Incubadoras de Empresas de algunas Universidades (ejemplos)..................35
Estados Unidos................................................................................................................................35
Canadá.............................................................................................................................................38
Europa.............................................................................................................................................39
Asia..................................................................................................................................................42
Sumario
Este documento se basa en, y presenta, una amplia y exhaustiva gama de publicaciones sobre
los temas relacionados con el proyecto de Promoción de la Iniciativa para la Resistencia
Empresarial (SUPER).
El documento está estructurado de tal manera que el lector puede seguir un hilo lógico a
través de las áreas clave de discusión y debate que se relacionan con el proyecto SUPER y
que informarán de su comprensión de los factores clave de éxito y fracaso en la educación
para el emprendimiento y la incubación dentro de Instituciones de educación superior
(Resultado Intelectual O2).
El documento comienza con una introducción al proyecto SUPER, contextualizándolo en el
contexto de la política europea y el contexto general de las instituciones de educación
superior. El documento pasa luego a comentar la educación para el emprendimiento,
destacando el contenido, la evaluación y la efectividad de dichos programas. El documento
luego define y analiza las actividades de incubación, destacando el papel de las incubadoras.
El documento destaca, de manera importante, los tipos de modelos de incubadoras y explora
los diversos intentos de clasificar las actividades de las incubadoras en tipologías a través de
varios factores. El documento también explora las distintas formas de evaluar la actividad de
las incubadoras en términos de su efectividad y el papel del contexto en la incubación.
El documento finaliza presentando una gama de estudios de casos seleccionados que abarcan
los Estados Unidos, Canadá, Europa y Asia.
Introducción al proyecto SUPER
Existe un amplio compromiso político europeo para con el emprendimiento. La UE se está
centrando en el espíritu empresarial como la clave para encender el motor del crecimiento. La
Comisión Europea (2016) afirma que “el crecimiento económico y el empleo en Europa
dependen de su capacidad para apoyar el crecimiento de las empresas. El espíritu empresarial
crea nuevas empresas, abre nuevos mercados y fomenta nuevas habilidades ... "y el objetivo
de la Comisión es alentar a las personas a convertirse en empresarios y también facilitarles la
creación y el crecimiento de sus negocios". Como parte de este objetivo, la Comisión
Europea pretende educar a los jóvenes sobre el espíritu empresarial. Por lo tanto, la Comisión
ha identificado las Instituciones de Educación Superior (IES) como organizaciones a través
de las cuales se puede lograr este objetivo.
El espíritu empresarial en la educación superior es un elemento central de los objetivos de la
UE2020 para conseguir un crecimiento inteligente, sostenible e inclusivo. Las IES
desempeñan un papel crucial en la capacitación de los estudiantes en las habilidades y el
conocimiento necesarios para el progreso de la sociedad y, por lo tanto, son conductos
cruciales para cambiar las actitudes y desarrollar las habilidades y el conocimiento que
permiten el espíritu empresarial.
En diciembre de 2014, el Consejo de la UE argumentó en el evento “Conclusiones sobre el
espíritu empresarial en la educación” que existe la necesidad de promover y apoyar las
iniciativas de emprendimiento estudiantil, por ejemplo, proporcionando una guía sólida en
todos los niveles educativos y poniendo a disposición mentores e incubadoras para los
aspirantes a empresarios.
La educación empresarial tiende a centrarse en la sensibilización y en el desarrollo de las
habilidades empresariales. La incubación, por otro lado, proporciona actualmente apoyo
empresarial. Ambos son importantes para la promoción del espíritu empresarial. Antes de
tomar medidas para crear y hacer crecer un negocio, las personas deben ser conscientes del
espíritu empresarial como una opción de carrera, así como tener el deseo y la intención de
convertirse en empresarios (Fayolle, 2003).
Muchas instituciones de educación superior (IES) ofrecen educación empresarial, pero existe
una diferencia entre la concienciación/educación y el actual apoyo empresarial. En la
actualidad, en la UE, pocas IES brindan apoyo práctico y concreto a los estudiantes para
establecer y crear sus nuevas empresas. De hecho, la desconexión entre la incubación de
empresas y las IES se destaca como una deficiencia importante para la promoción del espíritu
empresarial por parte del Consejo de la UE en "Conclusiones sobre el espíritu empresarial en
la educación" (2014) que exhorta a la Comisión de la UE y los Estados miembros a promover
y apoyar iniciativas de emprendimiento estudiantil. , por ejemplo, proporcionando una buena
orientación en todos los niveles de la educación y poniendo a disposición la formación y las
incubadoras para los aspirantes a empresarios.
Si bien la incubación de empresas es un mecanismo relativamente común en toda la UE para
la promoción del espíritu empresarial, todavía hay muchos desafíos que afectan a su eficacia.
Lo más importante es que existe una clara desconexión entre la incubación y la ES: el
Informe Especial Nº 7 del Tribunal de Cuentas de la UE (2014) afirma que “los programas de
incubación eran bastante básicos (...) la prestación de servicios de incubación fue bastante
limitada”. El Informe continúa lamentándose, "... los resultados decepcionantes entregados
por las incubadoras auditadas", y destaca la importancia de establecer y compartir buenas
prácticas. Es importante destacar que, respaldados por la bibliografía académica, el Informe
argumenta que las incubadoras de empresas deben crearse en estrecha colaboración con el
sistema educativo.
Si bien hemos informado que pocas IES en toda Europa ofrecen apoyo comercial práctico
aparte de la de educación para el emprendimiento, muchas están comenzando a establecer
mecanismos de incubación de negocios para apoyar el potencial de emprendimiento de sus
estudiantes; sin embargo, el desarrollo de un mecanismo de incubación efectivo requiere una
cuidadosa consideración de aspectos técnicos y operativos específicos, sobre todo costes de
oportunidad, riesgo de elecciones adversas, eficiencia e impacto. Por lo tanto, existe una
necesidad inmediata de capacitar a las IES para que tomen decisiones operativas bien
documentadas y desarrollen mecanismos de incubación eficaces.
En este contexto, SUPER aborda las necesidades inmediatas de las IES al confiar en
procedimientos probados y de éxito de apoyo a las nuevas empresas, identificando los
mecanismos de apoyo empresarial más adecuados para promover la creación de empresas y
pasara a la acción en lo que respecta a la educación empresarial.
SUPER tiene el objetivo de superar las barreras entre la educación y el espíritu empresarial
mediante el desarrollo de:
1) Un conjunto de herramientas para que las instituciones de educación superior
desarrollen sistemas eficaces de tutoría y sistemas de apoyo a las incubadoras
para los aspirantes a empresarios y
2) Un conjunto de recursos de capacitación y herramientas de negocios para
estudiantes de HEI sobre cómo poner en práctica el espíritu empresarial y
desarrollar sus ideas de negocio.
Educación para Emprender
Se ha convertido en un lugar común para ver la educación empresarial como una componente
del remedio para el estancamiento o la disminución de la actividad económica (véase, por
ejemplo, CE (2016); OCDE, (2014)). En las economías maduras, se argumenta, más y mejor
que la educación empresarial se revertirá en un crecimiento en la cantidad y calidad de la
actividad empresarial. De hecho, se cree que el espíritu empresarial es importante para
impulsar el crecimiento económico (particularmente a través de la economía del
conocimiento) y que los empresarios deben contribuir a la sociedad en general (Williamson et
al, 2013). Además, se argumenta, la educación para el emprendimiento puede verse como un
sesgo eficaz para una población graduada con empleo por cuenta propia o para que se
conviertan en creadores de empleo (Matley y Carey, 2007; Bae et al, 2014; Jones e Iredale,
2014).
La educación empresarial funciona como un primer paso importante para crear conciencia y
aumentar las intenciones de los estudiantes de convertirse en empresarios. Por lo tanto, la
educación empresarial tiene un amplio alcance en el público estudiantil y no se debe
subestimar el considerar la tarea de apoyar el emprendimiento estudiantil.
Como Bae et al. (2014, p. 219) resume, la educación para el emprendimiento consiste en
“cualquier [programa] o proceso educativo de educación orientado a actitudes y habilidades
empresariales”. Tiene una historia relativamente larga y se ha convertido en un fenómeno
generalizado (Katz, 2003; Kuratko, 2005). La mayoría de los programas de nivel
universitario tienen como objetivo aumentar la conciencia empresarial y preparar a los
aspirantes a emprendedores (Weber, 2011), mientras que les permite a los estudiantes
desarrollar habilidades empresariales y ayudarles a elegir una carrera (Liñán, 2004).
Sin embargo, existen diversos tipos de educación empresarial orientada hacia etapas
concretas de desarrollo (Bridge et al, 1998; Gorman et al, 1997; McMullan and Long, 1987).
Pittaway y Edwards (2012) hacen una distinción entre cuatro tipos distintos de educación
para el emprendimiento: educación sobre el emprendimiento, para el emprendimiento, a
través del emprendimiento e integrado en otros programas no empresariales. La educación
sobre el espíritu empresarial es un enfoque basado en el contenido en el que los estudiantes
adquieren conocimientos sobre el espíritu empresarial. Sigue enfoques pedagógicos más
tradicionales que las conferencias y seminarios, con aprendizaje evaluado en función de
exámenes y ensayos. La educación para el espíritu empresarial tiene como objetivo dotar a
los estudiantes con habilidades y competencias claves para convertirse en empresarios, tiende
a involucrar a los estudiantes en actividades basadas en experiencias y proyectos, y a menudo
se evalúa a través de estudiantes que producen un modelo de negocio o un plan de negocios
que se presenta ante los inversores invitados. La educación a través del espíritu empresarial
se solapa en cierta medida con la categoría anterior, pero con un mayor énfasis en aprender a
través de estudiantes que crean y ponen en marcha empresas.
Curiosamente, a pesar de que el espíritu emprendedor es un tema centrado en la innovación y
en la acción, la mayoría de los módulos de emprendimiento dentro de las IES en los EE. UU.
y en el Reino Unido adoptan un enfoque de aproximación y utilizan métodos de enseñanza
tradicionales (Pittaway y Edwards, 2012). Sin embargo, las investigaciones actuales sobre
empresarios reales indican que los empresarios aprenden a través de la experiencia y actúan
en base a esa experiencia (Cope, 2005; Cope, 2011; Pittaway, 2004). Experimentan, cometen
errores y los resuelven. Por lo tanto, existe un llamamiento general para que la educación
para el emprendimiento avance hacia un enfoque integral y permita a los estudiantes
experimentar el emprendimiento a través del aprendizaje mediante la experiencia (Honig,
2004; Noyes y Brush, 2012).
El contenido de la educación para emprender
Morris et al (2013) argumentan que el empresario es uno de los factores clave que determinan
el rendimiento final de una nueva empresa. Por lo tanto, se deduce que centrarse en las
competencias es una forma de capturar y desarrollar aquellas competencias que tendrán un
impacto en el rendimiento de la empresa. Morris et al. identifican las capacidades
empresariales que deben ser apoyadas en la educación para el emprendimiento (así como en
las incubadoras). Entre estas capacidades, se incluyen los siguientes:
1) reconocimiento de oportunidades, 2) evaluación de oportunidades, 3) gestión de riesgos y
mitigación, 4) transmisión de una visión convincente, 5) tenacidad y perseverancia, 6)
resolución creativa de problemas e imaginación, 7) aprovechamiento de recursos, 8)
habilidades de guerrilla, 9) creación de valor, 10) mantener el enfoque y adaptarse, 11)
flexibilidad, 12) autoeficacia y 13) construir y usar redes. Markman (2007) adopta un
enfoque más complejo y menos práctico que basa sus competencias empresariales en el
marco de KSA y analiza el conocimiento (por ejemplo, el acceso a la experiencia e
información únicas), las habilidades (por ejemplo, las habilidades de desarrollo a nivel
organizativo de productos/servicios) y las capacidades (por ejemplo, la superación de
adversidades). Cuanto más fuertes sean las competencias, mayor será la probabilidad de que,
en el caso de que una persona siga una carrera dirigida al emprendimiento, este esfuerzo
tenga éxito (Markman, G.D., 2007).
La Comisión Europea (2016) tiene una visión amplia, explicando que el espíritu empresarial
es en sí mismo una "competencia transversal", y argumentando que se aplica a todas las
esferas de la vida. En su "Marco de Competencia Empresarial", la Comisión argumenta que
un obstáculo clave para el desarrollo del aprendizaje empresarial en Europa es la falta de
resultados integrales de aprendizaje. Por lo tanto, el marco identifica 3 áreas de competencia
y 15 competencias en total, divididas en diferentes niveles de competencia:
Competencia: ‘En Acción’
Tener iniciativa
Planificación y gestión
Afrontar la ambigüedad, la incertidumbre y el riesgo
Trabajar en colaboración con otros
Aprender de la experiencia
Competencia: ‘Recursos’
Autoconciencia y autoeficacia
Motivación y perseverancia
Movilización de recursos
Educación financiera y económica
Otro tipo de movilizaciones
Competencia: ‘Ideas y Oportunidades’
Detección de oportunidades
Creatividad
Visión
Ideas de valoración
Pensamiento ético y sostenible
Los autores del marco, como resultado del desarrollo de dicho marco, proporcionan una lista
de 442 resultados de aprendizaje en formato tabular (en las páginas 23 a 35 del documento se
ofrece una síntesis de los resultados de aprendizaje y el nivel de competencia).
La evaluación de las actividades de educación para el emprendimiento
Si bien los resultados adoptados de la educación para el emprendimiento se pueden ver como
contextuales, en la medida en que habrá una variación entre los países y las políticas (véase,
por ejemplo, Agencia de Garantía de Calidad para la Educación Superior (Reino Unido),
2012), el objetivo principal de muchos programas es generar un cambio en las actitudes hacia
el espíritu empresarial (Fayolle y Gailley, 2015; OCDE, 2009). Esto, sin embargo, plantea
problemas en torno a la metodología de evaluación de las actividades de educación para el
emprendimiento. En lugar de pruebas de resultados difíciles, es probable que se requiera la
necesidad de comprender resultados más ligeros, como el cambio de actitud. Por lo tanto, la
OCDE (2009) argumenta que la evaluación de los programas de emprendimiento puede tener
propósitos tanto hacia adelante como hacia atrás, y puede ser de naturaleza tanto formativa
como continuada en el tiempo. Para generar datos útiles para tales propósitos, la OCDE
sugiere el uso de una variedad de enfoques metodológicos, que pueden generar beneficios,
tales como proporcionar información importante sobre temas de contenido, planificación,
diseño, así como datos sobre los resultados del programa. Estas son consideraciones
importantes para cualquier persona involucrada en el desarrollo y/o la entrega de programas
de educación para el emprendimiento, ya que en última instancia conducirán a una mejor
comprensión de la efectividad de dichos programas.
La efectividad de la educación para el emprendimiento
La documentación ha identificado dos perspectivas teóricas que relacionan positivamente la
educación empresarial con las intenciones empresariales: (1) teoría del capital humano
(Becker, 1975) y (2) autoeficacia empresarial (Chen et al, 1998; De Noble et al, 1999; McGee
, Peterson et al, 2009). La educación empresarial podría mejorar la autoeficacia empresarial
porque los estudiantes están expuestos a una interacción proactiva con profesionales de éxito
(por ejemplo, Honig, 2004). Tales elementos pedagógicos facilitan las estrategias para
afrontar los problemas, y ayudan a mantener la motivación y el interés, lo que conduce a
mayores expectativas de éxito (Stumpf et al, 1987) y una mayor autoeficacia empresarial.
Recientemente, Chen (2010) encontró que la autoeficacia empresarial era un mediador
positivo de la relación entre la educación empresarial y las intenciones empresariales.
Martin et al (2013) realizaron un meta-análisis a partir del cual concluyeron que existía una
relación pequeña pero positiva (r = 14) entre la educación para el emprendimiento y las
intenciones empresariales. Bae et al. (2014) quiso proporcionar más información sobre las
condiciones en las que es más o menos probable que la educación para el emprendimiento
esté asociada con intenciones empresariales. Realizaron 73 estudios sobre las relaciones entre
la educación empresarial (definida como educación para las actitudes y habilidades
empresariales) y las intenciones empresariales (definidas como deseos de poseer o iniciar un
negocio). Encontraron una correlación significativa pero pequeña entre la educación para el
emprendimiento y las intenciones empresariales (r = 14), esencialmente el mismo resultado
que Martin et al (2013). Esta correlación fue mayor que la de la educación empresarial y las
intenciones empresariales. Sin embargo, después de verificar las intenciones empresariales
previas a la educación, la relación entre la educación para el emprendimiento y las
intenciones emprendedoras posteriores a la educación no fue significativa: existe un sesgo de
autoselección que indica que es más probable que los estudiantes emprendedores se inscriban
en cursos de emprendimiento. En la misma línea de razonamiento, von Graevenitz et al
(2010) demostraron que existe una fuerte y positiva correlación entre las creencias previas y
las intenciones posteriores de los estudiantes. Por lo tanto, es menos probable que ocurran
cambios en las intenciones durante la educación para el emprendimiento si la factibilidad
percibida de un estudiante antes del curso para iniciar un negocio es sólida y consistente (por
ejemplo, negativa o positiva). Además, los posibles atributos de la educación para el
emprendimiento (es decir, la duración de la educación para el emprendimiento y la
especificidad de la educación para el emprendimiento), no tuvieron un impacto significativo
en la relación entre la iniciativa para el emprendimiento y las intenciones empresariales.
Finalmente, puede haber diferencias entre culturas: la relación entre la iniciativa empresarial
y la intención empresarial se asocia más positivamente en (1) países colectivistas con un alto
nivel, (2) países con bajo nivel de igualdad de género y (3) países con baja posibilidad para
evitar la incertidumbre. En general, Bae et al (2014) llegaron a la conclusión de que la
educación para el emprendimiento necesita ser mejorada y enfocarse mejor si el objetivo es
cambiar las intenciones empresariales.
Además, al desarrollar la educación para el emprendimiento, particularmente los enfoques de
aprendizaje experimental, el rol del educador en el proceso cambia, y debe ser una
consideración a tener en cuenta. Un enfoque experimental requiere un alejamiento del rol
tradicional de difusor de conocimiento a un rol más facilitador, donde el educador en su lugar
gestiona y organiza actividades que buscan desarrollar las intenciones de los estudiantes y
abordar aquellos objetivos discutidos anteriormente (Mason y Arshed, 2013; Haase y
Lautenschlager, 2011). Para aquellos estudiantes que tienen intenciones de iniciar un negocio,
las incubadoras administradas por la universidad ofrecen este rol facilitador, mediante la
organización de actividades como talleres, tutorías, eventos de redes que ayudan a los
estudiantes a iniciar sus propios negocios. En la siguiente sección, hablaremos de la
información sobre la incubación de empresas para presentar una visión general de qué es la
incubación, qué apoyos proporciona y qué modelos de incubación existen actualmente.
Incubación
Definición de Incubación
El problema inicial de revisar la literatura de incubación de negocios es definir sus propios
límites. De hecho, se puede ver a partir de la gran cantidad de documentación existente, que
existen bastantes definiciones de lo que es la incubación. Muchas fuentes proporcionan
definiciones de incubación breves y un tanto simplistas, enfatizando que la incubación
implica una ubicación física que brinda servicios a empresarios/empresas (Davies, 2009;
UKBI 2009; Lewis et al. 2011). Esto puede suceder en una de las 3 etapas de desarrollo de
los negocios: fase de inicio de idea de empresa, negocios en etapas iniciales o pequeñas
empresas establecidas con nuevos productos y/o direcciones (UKBI, 2009). Sin embargo,
también existen definiciones más orientadas a este proceso. Por ejemplo, Khalil y Olafsen
(2010) explican que la incubación de empresas es el proceso que apunta a apoyar el
desarrollo y la ampliación de empresas orientadas al crecimiento y en sus etapas iniciales.
Tales argumentos, sin embargo, pueden verse como demasiado amplios y algo carentes de
exactitud. Nesta abraza esta amplitud, utilizando la incubación como un término general para
los programas de arranque de una empresa, enfatizando el proceso y los elementos de
servicio de la actividad, definiendo la incubación como "una colección de técnicas que
pueden usarse para probar una idea, desarrollar un equipo y eliminar riesgos para inversores
en etapas posteriores. Ocurre en programas aceleradores, espacios de trabajo conjunto,
academias de empresas sociales y programas de aprendizaje, competiciones y mediante el
trabajo de inversores en etapas muy iniciales "(Dee et al, 2015, p. 10). Esto, entonces,
proporciona una definición muy amplia de incubación que es útil para nuestros propósitos
porque todos estos programas tienen el mismo objetivo general: brindar apoyo práctico para
permitir la creación de nuevas empresas viables. Lo que distingue a la incubación de
negocios de la educación para el emprendimiento en las IES es el énfasis en el apoyo práctico
para un inicio viable, ya que la educación para el emprendimiento tiende a centrarse en la
sensibilización y la educación, y aunque algunos módulos de emprendimiento requieren que
los estudiantes empiecen un negocio, el objetivo de los módulos tienden a ser el desarrollo de
los conocimientos, habilidades y actitudes de los estudiantes más que el desarrollo de un
negocio viable, que continuará después del programa.
Vale la pena destacar especialmente aquí que existe cierta ambigüedad con respecto a la etapa
en la que la incubación se convierte en "acelerador" y la diferencia explícita entre los dos. Sin
embargo, en términos generales, se puede considerar que las incubadoras trabajan con
empresas en una etapa más temprana del proceso, generalmente en las etapas iniciales de la
creación de la empresa, y ofrecen soporte para las actividades y necesidades empresariales
principales: espacio de oficina, acceso a Internet, etc. Por otro lado, los aceleradores a
menudo trabajarán con empresas en una etapa posterior, aunque temprana, de desarrollo, y
los programas pueden ser cortos y extremadamente intensos. También se puede observar que
las incubadoras a menudo participan en la "aceleración" a medida que sus clientes
comerciales se desarrollan, y en la mayoría de los casos no hay "criterios de progresión" de la
incubadora a la aceleradora. Debido a esta ambigüedad, a lo largo de este documento, nos
referimos a la incubación en un rango de etapas o fases. Aceptamos que existe ambigüedad y
diferencias en la interpretación entre los distintos autores. A lo largo de esta sección del
trabajo, nos referimos a "incubación" en el contexto del papel de las incubadoras que se
describe a continuación y en las secciones posteriores. Sin embargo, cuando los autores
individuales hacen una distinción, lo destacaremos para el lector.
El papel de las incubadoras
Una pregunta fundamental con respecto a las incubadoras, ¿por qué es necesaria su
existencia? ¿Por qué es necesario el apoyo para las empresas de nueva creación que
proporcionan las incubadoras? Una gran cantidad de literatura de la industria de la incubación
defiende el impacto positivo de las incubadoras para las comunidades, las economías, los
negocios, los individuos y la formulación de políticas. Se ha sugerido que la incubación de
negocios es una herramienta poco válida tanto para estimular a las empresas como para
desarrollar negocios con potencial de crecimiento, tanto en términos prácticos como de
formulación de políticas (Drapier & Chaffer, ND). Pompa (2013) sostiene que las
incubadoras también ahorran tiempo y dinero a través de la aceleración del crecimiento
empresarial, logrando esto a través de un entorno propicio para los negocios en la etapa
inicial, ayudando a reducir los costes asociados con el nacimiento de una empresa y
aumentando la confianza de los empresarios y su vinculación con los recursos y redes
necesarios para hacer crecer el negocio.
Además, se argumenta que las incubadoras contribuyen a las economías locales y regionales.
De hecho, se argumenta que los subsidios gubernamentales para los programas de incubación
pueden considerarse como una fuerte inversión en las economías locales y regionales. Se
argumenta que las incubadoras contribuyen a las economías de diversas maneras con
graduados de incubadoras que se convertirán en creadores de empleos a nivel local, nacional
y regional, e incubadoras que colaboran en la comercialización de nuevas tecnologías,
fortaleciendo las economías locales, nacionales y regionales. Davies (2009, p. 5) resume el
argumento de las incubadoras para afirmar que la incubación, "... se reconoce como una
forma de satisfacer una variedad de necesidades de políticas económicas y socioeconómicas
que pueden incluir:
Creación de empleo y riqueza
Apoyo para pequeñas firmas con alto nivel de crecimiento
Transferencia de tecnología
Promover la innovación
Facilitar enlaces entre universidades, centros de investigación y la comunidad
empresarial
Desarrollo de clusters industriales
Evaluación del perfil de riesgo de una empresa”
Sin embargo, hasta cierto punto, la literatura de la industria es egoísta, ya que es importante
para justificar su existencia y la financiación pública que reciben muchas incubadoras. La
literatura académica es más prudente acerca de lo efectivas que son las incubadoras en el
cumplimiento de estos objetivos. Las inversiones públicas en políticas de emprendimiento
cuestan miles de millones de euros e incluyen compensaciones a través de incentivos de
crecimiento alternativos. Por lo tanto, es importante proporcionar antecedentes empíricos
para el desarrollo de políticas eficaces basadas en evidencias (Sanderson, 2002; Autio y
Rannikko, 2016), ya que algunas políticas pueden ser bastante erróneas (Lerner, 2010). Peña
(2004) incluso advierte que la evidencia empírica en su estudio sugiere que una parte de las
empresas recién incubadas puede causar la salida de empresas más eficientes que no reciben
apoyo de políticas. Este es un problema al que volveremos más adelante en la revisión.
Gastar dinero público es eficaz cuando existen fallos en el mercado y los beneficios de dicho
apoyo exceden a los gastos. Si los retornos sociales potenciales de la innovación son mayores
que los retornos privados, el proceso de incubación puede ser la manera más eficaz para que
una empresa nueva explote una nueva innovación (Phan, Siegel y Wright, 2005). Sin
embargo, la literatura académica aún no comprende completamente el tipo de problemas de
mercado para los cuales las incubadoras de negocios deben ser la mejor opción. Sin embargo,
Nesta (2011) sugiere que es probable que estos problemas del mercado se deriven de los
gastos y riesgos relativamente altos asociados con el apoyo a las empresas de nueva creación.
Si el potencial rendimiento de una nueva empresa es dudoso, es poco probable que las
instituciones privadas estén dispuestas a absorber los costes y riesgos asociados.
Se puede ver que el entendimiento de los problemas del mercado que las incubadoras están
tratando de abordar se ha modificado a lo largo del tiempo, lo que lleva a un cambio en la
forma en que se organizan las incubadoras. Se han observado diferentes generaciones de
modelos de incubadoras en la literatura (Bruneel et al, 2012). En la década de 1980, las
incubadoras de primera generación eran principalmente proveedores de espacio de oficinas e
infraestructura compartidos, para proporcionar pequeñas economías escalables para nuevas
empresas. En la década de los 90, en la segunda generación, el énfasis se desplazó en brindar
apoyo comercial para acelerar la curva de aprendizaje inicial. La tercera generación de
incubadoras surgió a fines de la década de 1990 con énfasis en facilitar el acceso a los
recursos externos, el conocimiento y la legitimidad. Además, la nueva generación de
incubadoras tiene un mayor énfasis en sectores más concretos, en particular la alta tecnología,
las TIC, además de estar orientadas a las empresas innovadoras más prometedoras (Aerts et
al, 2007). Los cambios en los modelos de incubadoras a lo largo del tiempo tienen
consecuencias para la investigación, ya que los estudios realizados en generaciones anteriores
de incubadoras no se aplican necesariamente a las incubadoras actuales y, por lo tanto, es
importante realizar un estudio de los datos más recientes y actuales. Sin embargo, en la
actualidad, incluso las incubadoras de generaciones más antiguas tienden a ofrecer una
cartera similar de servicios para los incubados y las nuevas generaciones, por lo que la oferta
de la mayoría de las incubadoras son bastante similares (Bruneel et al, 2012).
Imagen 1. 3 generaciones de modelos de incubación (adaptado de Bruneel et al, 2012) 1ª Generación
1980s2ª Generación
1990s3ªd Generación
2000 +Oferta Espacio de oficina y
recursos compartidosApoyo a negocios vía formación y coaching
Acceso a redes
RazonamientoTeórico
Economías escalables Aceleración de la curva de aprendizaje
Acceso a recursos externos, conocimiento y legitimidad
A continuación, discutiremos los diferentes servicios de incubación con más detalle. Mientras
que, como se ve en la Imagen 1 (Bruneel et al, 2012), se argumenta que las funciones de los
servicios de incubadoras han cambiado con el paso del tiempo, pasando de centrarse en
actividades para lograr economías escalables a través de la aceleración de la curva de
aprendizaje y, en la actualidad, a facilitar el acceso a recursos externos, el conocimiento y la
legitimidad, un marco más conciso presentado por Amezcua et al (2013 – ver Imagen 2), que
divide las actividades de incubación en funciones de "acogida" y de "puente" que limitan la
probabilidad de errores de las nuevas empresas. La acogida protege a las nuevas empresas de
su entorno externo, ya que proporcionan recursos para albergar a nuevas empresas ante la
falta de recursos propios (Amezcau et al, 2013), lo que fomenta la supervivencia de las
nuevas empresas. Por otro lado, el puente permite a las nuevas empresas participar
activamente en su entorno externo facilitando la creación de conexiones con organizaciones
externas y desarrollando capital social y legitimidad (Amezcau et al, 2013). Esto lo que
quiere es fomentar el crecimiento del negocio. La imagen 2 clasifica las diferentes
actividades y servicios que brindan las incubadoras de acuerdo con su función.
Imagen 2. Una comparación entre actividades puente y de acogida (adaptado de Amezcua et al, 2013)
Acogida Puente
Papel Ayuda a start-ups a desarrollar sus recursos internos Ayuda a nuevas empresas
conectándolas con recursos
externos
Actividades
de
incubación
Espacio de oficina subvencionado
Servicio de apoyo de oficina subvencionado
Servicios de desarrollo y formación subvencionados
Servicios de consultoría de empresas subvencionados
Provisión de recursos financieros
Redes
Aglomeración
Desarrollo de campos
Actividades de acogida en la incubaciónLas incubadoras proporcionan un sistema de acogida a través de la prestación de servicios
tales como espacio de oficina compartido y servicios de préstamos de oficina en condiciones
favorables, servicios de capacitación y desarrollo, servicios de asesoría empresarial,
asesoramiento y provisión de recursos financieros.
Espacios de oficinas compartidos y servicios de apoyos de oficinas El espacio de oficina permite que las empresas de nueva creación eviten algunos de los
problemas de la etapa inicial: términos de arrendamiento inflexibles, alquileres costosos,
barreras personales (por ejemplo, personal de recepción, seguridad de equipos de oficina,
etc.) y ubicaciones poco atractivas (Davies, 2009; UKBI, 2009). El acceso a un espacio de
oficina apropiado es, por tanto, de importancia clave. Aunque podríamos decir que este tema
queda resuelto así, Zablocki (2007) argumenta que las incubadoras tenderán a cobrar tasas
por el alquiler de espacio de oficinas, ya que ofrecen servicios adicionales como un beneficio
de valor agregado para la incubación por ubicarse en un sitio concreto a través de una
centralita, contabilidad, Informática, RRPP y contratación. (Grimaldi y Grandi, 2005; Phan et
al, 2005; Colombo y Delmastro, 2002). Cada una de estas actividades ayuda a las empresas
de nueva creación a reducir los gastos generales. Como se mencionó anteriormente, esto se
puede considerar útil para las empresas de nueva creación en sus primeras etapas de
crecimiento, ya que representan una barrera de recursos importante en las primeras etapas del
desarrollo empresarial.
Actividades de formación y desarrolloSe suele argumentar que las actividades formativas y de desarrollo para los negocios en etapa
temprana son fundamentales. Se puede considerar que este es el caso después de la fase
inicial de puesta en marcha, donde es probable que la expansión y/o el crecimiento sean
objetivos clave para el negocio, y se pueden considerar esenciales la racionalización de las
operaciones y el incremento de la solidez de la toma de decisiones empresariales. Además,
áreas como el gobierno u otras instituciones son vitales y, como tal, la formación y el
desarrollo pueden considerarse componentes vitales del proceso de incubación (Clow, 2014).
Servicios de consultoría de para Empresas Los servicios de asesoramiento empresarial son una de las principales actividades ofrecidas
por las incubadoras e incluyen servicios como el asesoramiento legal y de derechos de
propiedad intelectual, y se asocian positivamente con el crecimiento de ventas de las
empresas y otras variables de resultados (Cumming y Fischer, 2012). De manera similar,
McAdam y Marlow (2012) presentan evidencia empírica que sugiere que las asesorías
asociadas con una incubadora de empresas actúan como generadores de sentido entre los
gestores de fondos de riesgo y los empresarios de alta tecnología. Además, algunas
incubadoras se fundan en cooperación con universidades u otras instituciones de
investigación y, por lo tanto, deberían proporcionar a las empresas arrendadoras una mejor
experiencia científica y acceso a los resultados de la investigación (Colombo y Delmastro,
2002).
TutoríasSe dice que, durante la fase de inicio/fase de incubación, la tutoría es muy importante para
ayudar al empresario. Permite un elemento de previsión y puede acelerar el proceso de
crecimiento, ya que los mentores pueden identificar problemas y riesgos por adelantado, lo
que deriva en dedicar menos tiempo para aprender de errores inevitables. Además, "se ha
demostrado que la tutoría aumenta la confianza y la capacidad de asumir riesgos de los
empresarios". Además, se argumenta que los mentores no existen en la fase de incubación
para ayudar a dirigir el negocio, sino que ayudan a administrar el proceso de aprendizaje por
el que cualquier emprendedor de pequeñas empresas debe pasar (Bury y Lonsdale, 2010).
Además, Davies (2009, p. 8) sostiene que, “con frecuencia, una relación de tutoría existente
entre un profesional consumado y una persona joven brillante y ambiciosa implica compartir
ideas, técnicas, visiones o críticas. Estas relaciones con frecuencia pueden convertirse en
oportunidades de financiación, contratos comerciales o incluso empleo".
Provisión de recursos financierosLa evidencia de la literatura sugiere que los obstáculos de financiación afectan a las pequeñas
empresas el doble que a las grandes. Concretamente, las restricciones de financiación reducen
el crecimiento de las empresas en seis puntos porcentuales de media para las empresas
grandes, pero en 10 puntos porcentuales en el caso de las pequeñas empresas (Demirgüç-
Kunt y Maksimovic, (2005) en Pompa (2013)). Además, la falta de acceso a formas
específicas de financiamiento, como la exportación, el arrendamiento y la financiación a
largo plazo, es significativamente más restrictiva para las pequeñas empresas. “El acceso a la
financiación es un componente clave para crear un entorno económico en el que las empresas
puedan crecer y prosperar. Las imperfecciones en los mercados crediticios y financieros, las
restricciones a la hora de conseguir crédito y la falta de capital en general se han identificado
como restricciones para el crecimiento de la empresa. En particular, en los países en
desarrollo, las empresas, especialmente las PYMES, se enfrentan a importantes limitaciones
para acceder a la financiación, como el alto coste del capital, los altos requisitos de garantía y
la falta de experiencia con intermediarios financieros” (Pompa, 2013, pág. 5).
Actividades puente en la incubación de empresas Las actividades puente proporcionadas por las incubadoras ayudan a las nuevas empresas a
conectarse con recursos externos.
Este proceso se produce a través de redes con conexiones externas, aglomeración y redes con
conexiones internas y desarrollo de diversos campos.
Redes con conexiones externas Establecer conexiones con los demás es esencial, no solo para las empresas de nueva
creación, sino también a lo largo de su vida. Se ha argumentado que las organizaciones más
pequeñas tienen desventajas en comparación con las empresas más grandes a la hora de
establecer redes con fuentes experimentadas externas (Rothwell, 1991). Las redes permiten
conectarse con aquellos que pueden ayudar al desarrollo del negocio, encontrar posibles
clientes y proveedores y ser reconocidos por posibles inversores (Small Business, 2014).
Aglomeración y redes con conexiones internas Dentro de las incubadoras, las empresas arrendadoras tienen más probabilidades de
beneficiarse de las economías de aglomeración, debido al hecho de que numerosas empresas
innovadoras se agrupan en un área relativamente pequeña (Colombo y Delmastro, 2002; Phan
et al, 2005). La aglomeración apoya el inicio y el desarrollo de relaciones entre empresas
debido a reuniones y conversaciones informales, la identificación de intereses compartidos y
la reducción de la incertidumbre y los costes de trámites (Vásquez-Urriago et al, 2016).
Estudios previos mostraron resultados combinados con respecto al efecto de esta red interna.
Ebbers (2014) descubrió que el comportamiento de Networking de las empresas incubadas se
relaciona positivamente con el número de socios comerciales, pero no de quien reciben o
asignan trabajos. En un estudio reciente sobre una gran muestra de empresas españolas,
Vásquez-Urriago et al (2016) concluyeron que los parques científicos ayudan a fomentar la
cooperación para la innovación, porque la proximidad geográfica apoya el desarrollo de la
cooperación. Un mayor número de empresas en una incubadora concreta puede proporcionar
una ventaja importante, ya que brinda oportunidades más amplias para la creación de redes, la
transferencia de conocimientos y el intercambio de experiencias (Bergek y Norrman, 2008;
Bollingtoft y Ulhoi, 2005; Rothshild y Darr, 2005). Por lo tanto, cuanto mayor sea el tamaño
de una incubadora, más valioso puede ser el arrendamiento (Phan et al, 2005).
Creación de campos y otras actividades de incubación Las empresas dentro de un campo concreto pueden beneficiarse de la actividad de
construcción de campos, facilitada dentro de una incubadora. La creación de campos busca
establecer campos organizativos, definidos como “dominios socialmente construidos de auto-
referencias y organizaciones mutuamente dependientes” (Di Maggio, 1997, en Amezcua et al
2013, p. 8). Esto puede ser beneficioso, dado que, aunque los empresarios a menudo actúan
de manera independiente, sus acciones a menudo se cruzan con otras personas que buscan
recursos y oportunidades similares, lo que presenta una oportunidad para la colaboración.
Esto se traduce en una mayor cristalización y desarrollo de comunidades más concentradas. Y
a su vez fomenta resultados beneficiosos para todos los miembros: difusión de
conocimientos, grupos de interés mutuo, etc. Es importante destacar que un resultado
adicional es el de la legitimidad: la legitimación de industrias particulares y el desarrollo de
campos en nuevas áreas de experiencia (Amezcua et al, 2013).
Las actividades puente más importantes para las incubadoras incluyen:
o Programas de eventos
o Asistencia de Ventas y Marketing
o Estrategia y desarrollo de un plan de empresa
o Servicios/Experiencia en protección de IP
Salido et al (2014) argumentan que existen otras iniciativas para fomentar el espíritu
empresarial, pero que se centran en áreas de incidencia más amplias o en un aspecto
particular del emprendimiento, lo que las hace menos importantes para los propósitos de
nuestro estudio. Sin embargo, es importante tener en cuenta que los factores contextuales
influirán en gran medida en su rol, las actividades de mejores prácticas y la evaluación de
esas actividades. Discutimos estos factores contextuales en las siguientes secciones: Modelos
de incubación, tipologías de incubadoras, evaluación de incubadoras y factores concretos de
la región.
Modelos de incubación
Tipologías de los programas de incubación
Es difícil crear una tipología que se ajuste a todos los programas de incubación porque hay
mucha heterogeneidad. Pero muchos informes tienen algún tipo de categorización de la
incubación para permitir la comprensión de los distintos modelos existentes. Las
características clave de diferenciación para los programas de incubación que se extraen de la
literatura son las siguientes:
Tipos de incubadora (Grandi and Grimaldi, 2005)
Objetivos generales (Bergek and Norman, 2008)
Modelos de financiación (Dee et al, 2015; Miller and Stacey, 2014).
Financiadores (Clarysse et al, 2015).
Objetivos del Programa (Clarysse et al, 2015).
Etapas o fases de las start-ups en el programa (Dee et al, 2015; Lewis et al, 2011).
Servicios disponibles (Miller and Stacey, 2014).
Sectores (Lewis et al, 2011).
Propensión a evaluar solicitantes frente a un conjunto balanceado de criterios
(Pompa, 2013).
Dee et al (2015) han desarrollado una tipología simple pero efectiva que logra capturar la
mayoría de los tipos de programas de incubación, al tiempo que subraya algunas
compensaciones y características del ecosistema requeridas por los diferentes modelos de
incubación. Basándonos en la definición amplia de programas de incubación como "una
colección de técnicas que pueden usarse para probar una idea, desarrollar un equipo y
eliminar riesgos para los inversores en etapas posteriores", diferenciamos los programas para
start-ups en dos características interrelacionadas:
1. Cuando los programas intervienen en las fases de la start-up: pre-start-up, start-up,
fase inicial, fase avanzada
2. Como conseguir dinero: crecimiento dirigido, impulsado por tarifas o ingresos
independientes de start-ups
Hay varias etapas a la hora de crear una empresa. Dee et al (2015) distinguen las etapas en:
pre-puesta en marcha, puesta en marcha, primeros pasos y fase final. Los programas de
incubación a menudo se centran en apoyar a los empresarios en una determinada etapa del
viaje inicial, ya que el apoyo necesario varía según las etapas.
Miller y Stacey (2014) documentan un conjunto de arquetipos para ayudar a los empresarios
a identificar qué apoyo precisan, que ha sido desarrollado por Bethnal Green Ventures. Los
empresarios se clasifican en uno de los siguientes cinco arquetipos:
1. Formadores de equipos: los empresarios pueden estar buscando ayuda para encontrar
socios que llenen ciertos vacíos de conocimiento en su empresa. Los programas de
incubación pueden ayudar a los formadores de equipos brindando oportunidades para
conocer posibles socios y desarrollar una comprensión de los conceptos básicos de la
gestión empresarial.
2. Buscadores de propuestas: los buscadores de propuestas necesitan ayuda para
convertir sus ideas iniciales en propuestas completamente desarrolladas. Las
incubadoras pueden ayudar al desarrollo de propuestas al brindar capacitación en
diseño de productos, como en la comprensión de las necesidades de los clientes,
prueba de propuestas y creación rápida de prototipos, y una buena estructura para que
apliquen estos principios y obtengan comentarios constructivos de mentores y clientes
potenciales.
3. Cazadores de clientes: emprendedores que buscan sus primeros clientes. Los
programas de incubación pueden ayudar a las nuevas empresas cazadoras de clientes a
hacer los primeros contactos con clientes.
4. Aclaradores del modelo: es probable que las empresas en fases iniciales hayan tenido
algún éxito en el desarrollo de su negocio, pero es probable que necesiten apoyo para
desarrollar y probar su modelo de crecimiento. Los programas de incubación pueden
ayudar a las empresas de nueva creación en esta etapa al brindar asesoramiento
empresarial estratégico y educación sobre estrategias de expansión, propiedad
intelectual, financiación y acceso a capital de trabajo.
5. Escaladores: los escaladores son empresas que han encontrado un modelo de negocio
sólido y están en condiciones de escalar. Aumentarán las ventas y es probable que
aumenten el número de empleados, lo que puede llevar a desafíos como cambiar las
relaciones y la cultura del equipo. Los programas de incubación pueden ayudar a las
relaciones con los inversores para acceder a la financiación para la ampliación, a
conseguir apoyo legal con los nuevos problemas a los que se enfrentan, a tener
asesoramiento para contratar a nuevos empleados necesarios para satisfacer la
creciente demanda y para conseguir un espacio de oficina flexible.
Estos arquetipos se adaptan bien a la etapa de desarrollo de la empresa e indican cómo las
necesidades de las empresas nuevas varían a lo largo del proceso inicial. En la etapa previa a
la puesta en marcha, los empresarios son formadores de equipos y buscadores de propuestas.
Pasando la fase de inicio están los cazadores de clientes, seguidos por los clarificadores de
modelo en las etapas iniciales de la empresa. En la etapa final de la aventura se encuentran
los escaladores. Una etapa que falta en este esquema es la fase previa al arranque. Los
programas de incubación también pueden inicialmente apuntar a inspirar a las personas para
que se conviertan en empresarios (fases de aspiración e intención), aunque es poco probable
que esto sea común en las incubadoras privadas. En su lugar, es probable que esto sea
particularmente relevante para las incubadoras universitarias que se vinculan con programas
de emprendimiento dentro de las IES. El ejemplo de las empresas de Bethnal Green muestra
que algunos programas de incubación están equipados para apoyar a empresarios y empresas
en la mayoría de los viajes iniciales, sin embargo, muchos programas de incubación se
centran en un escenario en particular. En consecuencia, la etapa de inicio que es apoyada por
el programa de incubación ofrece una característica sobre la cual desarrollar una tipología de
programas de incubación.
La segunda característica presentada por Dee et al (2015) como un factor diferenciador entre
los programas de incubación es cómo hacen dinero. Este es un gran desafío para cualquier
programa de incubación, ya que proporcionar servicios de apoyo a las empresas de nueva
creación es costoso, y la mayoría de las empresas de reciente creación tienen poco efectivo,
por lo que no pueden pagar el valor total de los servicios en sí. Dee et al (2015) encuentran
tres estrategias básicas utilizadas por los programas de incubación para financiar sus
actividades: crecimiento dirigido, impulsadas por los honorarios e independientes.
En el modelo de crecimiento dirigido el programa está diseñado para ser financiadas
eventualmente por las start-ups a las que apoyan, generando ingresos del capital, tomando
una parte de las ganancias de las empresas nuevas o apelando a los business angels y los
capitalistas de riesgo. Este modelo de financiamiento se basa en que las incubadoras tengan
acceso a un flujo de empresas de alto crecimiento, pero también a patrocinadores que estén
dispuestos a respaldar la incubadora durante varios años hasta que se puedan obtener los
rendimientos de la inversión. Este requisito significa que los programas financiados
impulsados por el crecimiento tienden a centrarse en empresas en una etapa temprana o
posterior.
En el modelo basado en tarifas, los programas de incubadoras son financiados directamente
por las nuevas empresas a las que se les cobran tarifas regulares, como el alquiler, las tarifas
de asociados o las tarifas de servicio. Como las nuevas empresas tienen que pagar para
participar en dichos programas, los modelos basados en tarifas tienden a respaldar las
empresas nuevas que ya han establecido un flujo de ingresos o tienen una inversión con la
cual pueden pagar las tarifas. Esto significa que no es probable que apoyen a emprendedores
previos a la creación de empresas o a empresas de muy temprana etapa.
Los programas de incubadoras independientes son la tercera categoría designada. Esto
significa que los programas no se basan en las empresas de nueva creación como fuente de
ingresos, como ocurre en los modelos impulsados por el crecimiento y los impuestos. En su
lugar, los ingresos provienen de otras fuentes, como organismos públicos y patrocinadores
corporativos que ven una ventaja en el establecimiento y la ejecución de una incubadora o
mediante la ejecución de eventos, la contratación de espacios y el suministro de catering
utilizando el espacio de la incubadora. Como estos tipos de programas no dependen de la
puesta en marcha para generar ingresos, pueden atender un rango más amplio de etapas del
viaje de puesta en marcha. Sin embargo, los autores encuentran que los programas
financiados independientemente tienden a centrarse en la fase previa a la puesta en marcha y
la puesta en marcha propiamente dicha.
En su trabajo sobre aceleradoras (definido como un modelo para la incubación intensiva por
tiempo limitado, en lugar de una entidad que se retira de las incubadoras/incubación),
Clarysse et al (2015) también se centran en el modelo de financiamiento como la
característica distintiva de los diferentes tipos de aceleradores. Ellos encuentran que hay 3
arquetipos principales de la aceleradora que se derivan del modelo de financiamiento y
financiamiento:
1) Dirigido por inversores: las partes interesadas clave son inversores que tienen los
objetivos de desarrollar empresas listas para la financiación de seguimiento. Esto
significa que estas incubadoras/aceleradoras generalmente se enfocan en nuevas
empresas en fases más avanzadas que tienen un historial comprobado y un alto
potencial de crecimiento.
2) Matchmaker - los principales interesados son los clientes corporativos. El objetivo es
hacer coincidir las nuevas empresas con un historial probado que tenga ideas o
tecnología que sea interesante para los posibles clientes corporativos y la
incubadora/aceleradora utilizará mentores corporativos que guiarán a las empresas
nuevas a través estructuras complejas para la toma de decisiones corporativas.
3) Creadores de ecosistemas – para estas organizaciones, el actor clave es una agencia
gubernamental y el objetivo es desarrollar un ecosistema de nuevas empresas dentro
de una región o tecnología. En este caso, a menudo el enfoque está en empresas recién
creadas.
Además, podemos distinguir cuatro categorías distintas de incubadoras de empresas
(Grimaldi and Grandi, 2005):
Centros de Innovación Empresarial (BICs)
Las actividades consisten en ofrecer un conjunto de servicios básicos a los inquilinos, como
el suministro de espacio, infraestructura, canales de comunicación e información sobre
oportunidades de financiamiento externo.
Incubadoras Universitarias de Empresas (UBIs)
La actividad universitaria se considera cada vez más como un importante contribuyente y
motor de las economías locales y nacionales. Como tal, cada vez se pide más a las
universidades que dediquen tiempo, recursos y talento a este esfuerzo. Se cree que las
contribuciones sustanciales a las economías locales a través de investigaciones que conducen
a invenciones y descubrimientos patentables, a spin-offs y a transferencias de tecnología son
posibles a través de este tipo de incubadoras.
Incubadoras privadas independientes (IPIs)
Invirtiendo su propio dinero en el negocio, las IPI son creadas por personas o grupos privados
para ayudar a los empresarios a crear y hacer crecer su negocio. Grimaldi y Grandi sugieren
que los IPI a menudo se definen como "aceleradoras", ya que pueden no estar involucradas en
la fase de definición del concepto de desarrollo empresarial.
Incubadoras privadas corporativas (CPIs)
Incubadoras privadas y constituidas por grandes empresas con el objetivo de respaldar el
nacimiento de nuevas unidades de negocios independientes (spin-off corporativo). También
pueden albergar más empresas nuevas genéricas.
Las incubadoras de empresas a menudo intentan aprovechar la base científica y de
investigación académica local (Lerner, 2010), especialmente en el caso de las incubadoras
públicas sin ánimo de lucro (Grimaldi y Grandi, 2005), mientras que las incubadoras privadas
orientadas a la obtención de beneficios se centran más a menudo en empresas de Internet.
Grimaldi and Grandi (2005) proporcionan una lista coherente de variables que “caracterizan”
a las Incubadoras:
1) Misión/estrategia institucional: es posible distinguir entre incubadoras sin ánimo de lucro y
las orientadas a la obtención de beneficios. Las BIC y las UBI son instituciones sin ánimo de
lucro: están creadas por autoridades gubernamentales con el objetivo de promocionar el
desarrollo regional.
2) Sector industrial: las incubadoras pueden centrarse en una industria específica y desarrollar
una capacidad para atraer empresas de nueva creación en el mismo sector industrial o en
industrias diferentes pero relacionadas. Cuanto más claramente una incubadora defina el
nuevo perfil de empresa entrante, mejor será la capacidad de esta incubadora para aprovechar
sus competencias específicas, así como para crear efectos de sinergia potenciales entre las
empresas de nueva creación residentes.
3) Ubicación: la localización física de una incubadora tiene una influencia importante en los
tipos y naturaleza de las empresas que la incubadora consiga atraer.
4) Mercado: La elección de que empresas nos interesan tiene importantes implicaciones para
los modelos de incubación, ya que las empresas que operan a nivel local tienen distintas
necesidades de las que operan a nivel nacional o internacional.
5) Origen de las ideas: es posible distinguir entre las ideas que provienen de una empresa ya
existente y a la que la incubadora está afiliada (interna) de las ideas que provienen de todas
las demás personas/organizaciones (externa). Los UBI se orientarán principalmente hacia la
valorización y explotación de las competencias y al conocimiento de las organizaciones a las
que están afiliadas. Esto significa que están más orientados hacia el interior y dan prioridad a
las ideas de negocios provenientes de sus "organizaciones matrices", generando así spin-offs.
6) Fase de intervención: Dependiendo de los requisitos de las empresas alojadas, la
incubadora puede proporcionar asistencia desde la primera fase de la definición del concepto
de negocio hasta la independencia de sus empresas.
7) Periodo de Incubación: Este factor depende de varias otras variables, que a su vez
dependen de los modelos de negocios de las distintas empresas (el período de tiempo que una
empresa necesita pasar en una incubadora depende de su estrategia, su ciclo de vida, los
mercados objetivos, etc.).
8) Fuentes de ingresos: Las incubadoras públicas son sin ánimo de lucro, por lo tanto, cubren
sus gastos a través de fondos regionales/nacionales/internacionales, y en parte a través de las
tarifas pagadas por las empresas por los servicios que reciben. Algunos servicios se basan en
un modelo de pago por uso (por ejemplo, alquileres y líneas telefónicas). Las incubadoras
privadas no se benefician de la financiación pública, las tarifas + la equidad es la más
utilizada por las incubadoras privadas (consulte a continuación para obtener más información
sobre los modelos de financiación).
9) Servicios ofertados: En general, los BIC están más orientados hacia la provisión de
servicios tangibles (como espacios, oficinas, etc.), los IPI y CPI hacia la provisión de
intangibles (transferencia de competencias y servicios basados en el conocimiento). Los UBI
generalmente combinan servicios tangibles e intangibles.
10) Equipos de gestión: En las incubadoras privadas, los equipos de gestión invierten su
propio dinero en las nuevas empresas y están profundamente involucrados en la gestión y en
los aspectos operativos del día a día. En las incubadoras públicas, los equipos de gestión
actúan como "intermediarios" entre nuevas empresas y diferentes entidades externas.
Un elemento adicional que debe ser enfatizado dentro de cualquier tipología es la importancia
del financiador en la definición del modelo de financiamiento y el programa de incubadora.
El financiador define el propósito más amplio del programa que impulsará las selecciones de
las incubadoras y los tipos de servicios y capacitación proporcionados.
Evaluación de las actividades de incubación
Las incubadoras de empresas son vistas en todo el mundo como una herramienta para
promocionar el desarrollo de empresas basadas en la tecnología y orientadas al crecimiento.
Teniendo en cuenta la gran cantidad de dinero invertido en incubadoras por gobiernos
nacionales y regionales, municipalidades, universidades e instituciones de investigación, la
cuestión de si esta inversión en incubadoras de empresas da sus frutos es de suma
importancia (Bergek y Norrman, 2008; Phan, Siegel y Wright, 2005; Lukeš, Zouhar y Longo,
2016).
La importancia de la evaluación del desempeño de la incubadora de empresas también se
reconoce en un informe de la Comisión Europea (2002). El informe indica que las
incubadoras de empresas generan 30.000 nuevos empleos brutos por año a un gasto promedio
de alrededor de 4.000€ por trabajo y concluye que las incubadoras de empresas son un
instrumento muy rentable. Sin embargo, sin la comparación con muestras emparejadas de
empresas no incubadas, tales cálculos no son útiles. Además, el informe admite que, si el
apoyo va a nuevas empresas que compiten solo localmente con otras empresas, entonces el
valor agregado neto es altamente cuestionable. Ciertamente, dentro de la literatura hay un
llamado general para una mayor medición y evaluación de la incubación de negocios para
averiguar si este dinero público está bien gastado. Hasta que esto haya ocurrido, Miller y
Stacey (2014) nos advierten que no debemos prometer más sobre lo que pueden hacer las
incubadoras.
En consecuencia, la evaluación del rendimiento de la incubadora se ha convertido en un tema
de estudios anteriores. La mayoría de ellos admiten que evaluar los resultados de las
incubadoras es una tarea difícil (por ejemplo, Hackett and Dilts, 2004; Rubin, Aas and Stead,
2015). La cantidad de dichos estudios académicos no es alta y la pregunta de qué significa
realmente el "rendimiento" de una incubadora no se responde de manera directa. Voisey et al
(2006) proporcionaron una buena visión general de las diferentes medidas del rendimiento de
la incubadora de empresas divididas en medidas específicas de la empresa y específicas de la
incubadora, la prestación de servicios de la incubadora de empresas y las medidas específicas
de la empresa y la incubadora. Las medidas estrictas específicas de la empresa incluyen
ingresos por ventas, rentabilidad, crecimiento del empleo y graduados de la incubadora.
Imagen 3: Un marco conceptual que identifica las medidas de rendimiento de la práctica de empresas en incubadoras (adaptado de Voisey et al, 2006)
La Comisión Europea (2002) sugiere que la contribución de las incubadoras para el
desarrollo de empresas innovadoras y de alto crecimiento y su capacidad para crear nuevos
empleos es más importante que las tasas de supervivencia. Dado que las incubadoras están
diseñadas específicamente para mantener y aumentar la vida útil de las empresas de nueva
creación, el uso de la tasa de supervivencia como criterio de rendimiento tiene poca validez
(Phan et al, 2005). Además, es posible que las empresas que pasaron muchos años en una
incubadora no hayan desarrollado capacidades para sobrevivir sin recursos subsidiados.
Schwartz (2009) encontró que la graduación de una incubadora puede causar un efecto
negativo instantáneo en la supervivencia en el período posterior a la incubación. Sin
embargo, el rendimiento durante la incubación puede ser un buen predictor de fracaso
empresarial después de la graduación. En un estudio de seguimiento (Schwartz, 2011), se
concluyó que los hallazgos no apoyan la presunción de un crecimiento sólido y sostenible
después de la incubación.
Otro inconveniente es que, en la mayoría de los estudios previos, con algunas excepciones
(como Stokan et al, 2015), las muestras pareadas de empresas de incubación dentro y fuera de
la empresa son bastante pequeñas (por ejemplo, Grimaldi y Grandi, 2005; Phan et al., 2005;
Colombo y Delmastro, 2002). Existe una falta general de evidencia empírica a gran escala
sobre el rendimiento de las empresas incubadas frente a las no incubadas (Colombo y
Delmastro, 2002; Hackett y Dilts, 2004).
Varios estudios encontraron resultados positivos de la incubación en diversas variables.
Stokan, Thompson y Mahu (2015) demostraron en su análisis de los E.E.U.U. que las
incubadoras tuvieron un impacto positivo en la creación de empleos de las empresas
inquilinas, incluso si se utilizaba un grupo combinado de empresas, posiblemente debido a
que recibían sustancialmente más servicios empresariales. Colombo y Delmastro (2002)
compararon una muestra de 45 empresas tecnológicas italianas ubicadas en incubadoras
tecnológicas con una muestra de empresas ubicada fuera de las incubadoras. Las medidas de
innovación de entrada y salida no difirieron sustancialmente para las empresas de dentro y
fuera de la incubadora. Sin embargo, mostraron que las empresas en incubadoras crecieron
más rápido, un hallazgo similar al de Westhead y Storey (1994). Además, encontraron que las
empresas inquilinas se benefician más de los subsidios públicos, los programas
internacionales de investigación y desarrollo y la cooperación con las universidades.
La mayoría de los estudios encontraron efectos positivos parciales o indirectos de la
incubación. Por ejemplo, el crecimiento empresarial fue principalmente el resultado de las
habilidades propias del empresario y ciertas características de las nuevas empresas (Peña,
2004). Sólo se consideraron importantes los servicios de capacitación y asistencia en materia
de gestión proporcionados por la incubadora. Löfsten (2010) en su estudio sobre el
rendimiento de empresas incubadas en Suecia encontró conexiones muy limitadas entre el
rendimiento de la empresa (medido en función de las ventas y el empleo) y otras variables,
tales como redes internas y externas, financiación y ubicación. El único vínculo significativo
identificado fue entre el rendimiento y los préstamos bancarios. De manera similar, Ferguson
y Olofson (2004) informaron que las empresas de parques científicos tienen tasas de
supervivencia más altas, pero no superan a las empresas de fuera del parque en ventas y
crecimiento de empleo. Löfsten y Lindelöf (2002) ilustraron algunas diferencias entre las
experiencias de empresas suecas ubicadas dentro y fuera del parque científico. Las empresas
de inquilinos tenían más probabilidades de tener un vínculo con una universidad local.
También concluyeron que las iniciativas para promover nuevas empresas basadas en
tecnología en parques científicos producirán una tasa más alta de creación de empleos que las
políticas para ayudar a estas empresas en general.
En la década de los noventa, varios artículos de Westhead y sus colegas (p. Ej., Westhead y
Storey, 1997) analizaron una muestra de empresas ubicadas en parques científicos en el
Reino Unido y encontraron efectos positivos bastante indirectos de la pertenencia a la
incubadora, como el prestigio percibido y las ventajas potenciales de las conexiones próximas
a las universidades (Westhead y Batstone, 1998). De manera similar, un estudio realizado por
Felsenstein (1994) sobre parques científicos israelíes mostró que la ubicación de los parques
científicos solo tiene una relación débil e indirecta con el nivel de innovación, y nuevamente
está más relacionada con el estatus percibido y el prestigio. Hallazgos similares llegaron del
estudio de Studdard (2006): el único beneficio de conocimiento obtenido por las empresas
incubadas fue mejorar su reputación.
Contrariamente a algunos resultados positivos, Vásquez-Urriago et al (2016) no encontraron
ningún efecto de la ubicación en el parque sobre el desempeño económico, y Ensley y
Hmieleski (2005) incluso informaron que las empresas salidas de la universidad tuvieron peor
rendimiento que las nuevas empresas independientes en términos de flujo de caja neto y
crecimiento de ingresos.
Los estudios que compararon el rendimiento de las empresas de incubación dentro y fuera de
la incubación proporcionaron resultados mezclados. La mayoría de los estudios informan el
efecto positivo parcial e indirecto de la incubación de empresas. La evidencia no es clara de
si las empresas incubadas tienen un mejor rendimiento que las empresas comparables
ubicadas fuera de las incubadoras.
Además, dentro de la literatura hay consenso en que la evaluación debe tener en cuenta los
diferentes contextos y objetivos de los programas de incubación, por ejemplo:
La edad del programa de incubación: UKBI enfatiza que pueden pasar de 7 a 12 años
antes de que la incubadora esté completamente desarrollada.
Los objetivos del programa de incubación: por ej. la rentabilidad de la incubadora es
improbable para las incubadoras de ecosistemas (Clarysse et al, 2015)
Y si bien hay pocos enfoques prescriptivos en la literatura con respecto a la evaluación de la
actividad de incubación, hay algunos esquemas de evaluación comparativa de buenas
prácticas, por ejemplo;
Esquema de benchmarking global de la UBI para incubadoras universitarias.
UKBI – Inspire
EU-BCI
National Business Incubation Association- toolkit online para medir el impacto
económico de la incubadora
Herramienta de evaluación de incubadoras INBIA
Inicialmente, se han desarrollado para ayudar a las incubadoras a compararse con lo que se
consideran buenas prácticas y obtener algún tipo de certificación, pero no está claro si son
capaces de proporcionar información más amplia sobre si la incubación es efectiva o no.
El contexto regional, desarrollo del ecosistema y las IES
Dodd y Hynes (2012) señalaron que las instituciones educativas y sus partes interesadas están
integradas en contextos más amplios, que incluyen factores sociales, legales y económicos.
En consecuencia, para entender el papel y analizar la efectividad de la educación para el
emprendimiento y la incubación en las IES, debemos prestar atención al contexto en el que se
desarrollan estas actividades. Los ecosistemas regionales que funcionan bien desempeñan un
papel vital en el desarrollo de la cultura empresarial en la región. Por ejemplo, Neck et al
(2004) describen cómo un ecosistema empresarial desarrollado en una región particular
puede alentar y apoyar la actividad empresarial regional, utilizando el ejemplo de Boulder
Country, Colorado.
Desde la perspectiva de la geografía económica evolutiva (Boschma y Frenken, 2011), se
puede esperar que las regiones económicamente más desarrolladas y las ciudades más
grandes creen un entorno más denso para la creación de redes y la adquisición de
conocimientos y recursos en general. El capital empresarial de una región, su entorno de
agentes, rutinas, tradiciones e instituciones es propicio para el comportamiento empresarial y
una cultura de toma de riesgos (Audretsch et al, 2008, p. 690).
Imagen 4: Nueve atributos para una comunidad de start-ups de éxito (Adaptada por Feld, 2012)Attribute Description
LeadershipStrong group of entrepreneurs who are visible, accessible and committed to the region being a great place to start and grow a company
IntermediariesMany well respected mentors and advisors giving back across all stages, sectors, demographics and geographies as well as a solid presence of effective, visible, well integrated accelerators and incubators
Network Density
Deep, well connected community of start-ups and entrepreneurs along with engaged and visible investors, advisors mentors and supporters. Optimally these people and organisations cut across sectors, demographics and culture engagement. Everyone must be willing to give back tot his community.
GovernmentStrong government support for and understanding of start ups to economic growth. Additionally supportive policies should be in place covering economic development, tax and investment vehicles
TalentBroad, deep talent pool for all levels of employee in all sectors and areas of expertise. Universities are an excellent resource for start up talent and should be well connected to the community.
Support services Professional services are integrated, accessible effective and appropriately priced.
EngagementLarge numbers of events for entrepreneurs and community to connect, with highly visible and authentic participants.
CompaniesLarge companies that are the anchor of a city should create specific departments and programmes to encourage cooperation with high growth start ups.
CapitalStrong dense and supportive communities of VC's, angels, seed investors and other forms of financing should be available, visible and accessible across sectors, demographics and geography.
Stam (2015) ofreció una visión más reciente y compleja de los enfoques actuales de los
ecosistemas empresariales. Se centran en el papel del contexto (social) para permitir o
restringir el espíritu empresarial y tienen al empresario como punto focal. Además, los
empresarios son vistos como actores centrales (líderes) en la creación del sistema y en
mantener el sistema saludable. Esta "privatización" de la política de emprendimiento
disminuye el rol del gobierno en comparación con los enfoques de políticas anteriores, lo que
no altera el hecho de que este rol mantiene su importancia, sino más bien como un
"alimentador" (por ejemplo, ajustando leyes y reglamentaciones) del ecosistema que como un
“líder” (Feld, 2012, ver Imagen 12).
Isenberg (2010) sugiere que los líderes (públicos) deberían seguir nueve principios a la hora
de crear un ecosistema empresarial:
a) Enfatizar el papel de las condiciones locales y los procesos de abajo hacia arriba:
1. Dejar de emular a Silicon Valley. Es un fallo común cuando intentamos
emular este éxito fijarnos en cómo es hoy, y no como era en sus años
formativos;
2. Darle forma al ecosistema en función de las condiciones locales;
3. Involucrar al sector privado desde el inicio;
4. Destacar las raíces de las nuevas empresas;
5. No acabar con los clusters de ingeniería – ayudarles a crecer
orgánicamente.
b) Enfatizar el espíritu empresarial ambicioso:
6. Favorecer los altos potenciales;
7. Conseguir una gran victoria.
c) Enfatizar a las instituciones:
8. Hacer frente al cambio cultural;
9. Reformar los marcos legales, burocráticos y regulatorios.
Se afirma que estos principios conducen a la "creación de un ecosistema" y a un "sector
empresarial dinámico".
El trabajo del Foro Económico Mundial (2013) define ocho pilares (ver Imagen 5) a
considerar para constituir un ecosistema y los componentes individuales de cada pilar. Estos
pilares representan la composición para un buen ecosistema empresarial.
Imagen 5: Pilares y componentes del ecosistema empresarial (Foro Económico Mundial, 2013)Pillar Components
Accessible markets Domestic &foreign markets: Large/ medium/ small companies as customers, government as customer.
Human capital/ workforce Management and technical talent, entrepreneurial company experience, outsourcing availability, access to immigrant workforce.
Funding and finance Friends and family, angel investors, private equity, venture capital, access to debt.
Support systems/ mentors Mentors/ advisors, professional services, incubators/ accelerators, networks of entrepreneurial peers.
Government and regulatory framework Ease of starting a business, tax incentives, business-friendly legislation & policies, access to basic infrastructure, telecommunications and transport.
Education and training Available workforce with pre-university education, university level education and enterprise specific training.
Major universities as catalysts Promoting a culture of respect for entrepreneurship, playing a key role in idea formation for new companies, playing a key role in providing graduates to new companies.
Cultural support Tolerance for risk and failure, preference for self-employment, success stories/ role models, research culture, positive image of entrepreneurship, celebration of innovation.
Stam (2015) describe además varios problemas con la postulación del ecosistema
empresarial en la literatura de los facultativos, como la naturaleza tautológica (causalidad
incierta), que no hay una explicación coherente de causa y efecto ni un alcance claro (ciudad,
región, pero también el sector). Así, Stam (2015) propone un modelo en el que las
condiciones sistémicas son el corazón del ecosistema: redes de empresarios, liderazgo,
finanzas, talento, conocimiento y servicios de apoyo.
Imagen 6: Elementos, productos y resultados del ecosistema empresarial (Adaptado de Stam,
2015)
Las universidades pueden desempeñar un papel vital en la configuración del ecosistema
empresarial. Fritsch y Aamoucke (2013) descubrieron que la mera presencia y el tamaño de
las universidades locales, independientemente de su calidad, tiene un efecto positivo en la
creación de nuevas empresas innovadoras (pero no para empresas no innovadoras). Así,
demostraron la importancia del conocimiento localizado y la investigación pública para la
aparición de nuevos negocios innovadores. Morris et al (2011) ilustran el impacto
transformador de los programas de emprendimiento basados en universidades que pueden
tener en el desarrollo económico local y ofrecen recomendaciones para las posibles réplicas.
Sin embargo, existe cierta evidencia de que tal vez los mecanismos de apoyo universitario
para la creación de empresas actúen como sustitutos y no como complemento del entorno
local. Fini et al (2011) examinan el apoyo disponible para los spin-offs académicos y
concluyen que los mecanismos de apoyo universitario complementan el apoyo legislativo
ofrecido al emprendimiento de alta tecnología, mientras que tienen un efecto de sustitución
con respecto a la cantidad del capital social regional y el desarrollo financiero regional, la
presencia de una incubadora regional de negocios, los gastos públicos regionales de I + D y el
nivel de rendimiento innovador de la región. Además, Huggins (2008) señala que la presencia
de una universidad en un ecosistema empresarial desarrollado no significa que todas las
universidades estén vinculadas y se beneficien del ecosistema. Huggins (2008) examinó la
participación de IES en los procesos regionales de comercialización de conocimiento,
utilizando Londres como caso de estudio. Encontró que muchos de los recursos asociados con
la comercialización exitosa del conocimiento están sesgados hacia las universidades más
grandes y prestigiosas de Londres. Como consecuencia, la participación de la mayoría de las
IES en Londres en los procesos de emprendimiento basados en el conocimiento es
significativamente menor de lo esperado. Estos hallazgos apoyan la idea de que las
idiosincrasias de los entornos regionales deberían tenerse en cuenta para que las
universidades desarrollen políticas eficaces de apoyo al emprendimiento.
La investigación sobre educación empresarial ha comenzado a reconocer la necesidad de
estar más contextualizada, la necesidad de reconocer mejor un contexto institucional concreto
y reconocer cómo esto influye en lo que se entiende por "emprendimiento" o, de hecho,
"educación empresarial", dentro del Contexto estudiado (Pittaway y Cope 2007). Los factores
económicos, sociales y legales locales influyen en diversos aspectos de la educación
empresarial, como el contenido del curso, la intencionalidad del alumno y los objetivos de la
política educativa. Pittaway y Cope (2007) brindan un ejemplo: los estudiantes griegos están
más dispuestos y ansiosos por comenzar su propio negocio que otros estudiantes europeos,
aunque experimentan una educación limitada en el emprendimiento en la escuela. Los altos
niveles de emprendimiento empresarial se ven respaldados por medio de la experiencia
empresarial indirecta de los estudiantes griegos, principalmente a través de empresas
familiares, en comparación con alumnos de otras naciones (Drakopoulou et al, 2010). Por lo
tanto, el contexto regional puede considerarse como el desarrollo de narrativas locales de
identidades y carreras empresariales.
Resulta interesante ver que la investigación inicial sobre la relación entre el contexto regional
y el modo de educación empresarial (conferencias pasivas teóricas contra simulaciones
activas) muestra que los modos activos, independientemente del contexto regional, se
relacionan positivamente con las intenciones y actitudes hacia el emprendimiento, mientras
que el efecto de los modos de reflexión depende del contexto regional (Walter y Dohse,
2012).
Factores de éxito y fracaso – Incubadoras
Existe poca literatura que aborde explícitamente los factores de éxito y fracaso de las
incubadoras. Sin embargo, un escrito influyente (Dietrich et al, 2010) sugiere que los
siguientes puntos son factores clave en el fracaso de la actividad de incubación.
1. Una comprensión incompleta del Sistema de Incubación de Empresas.
Donde prevalecen malentendidos y expectativas inapropiadas, al final tenemos proyectos mal
diseñados e ineficaces. Por lo tanto, es esencial que todas las partes interesadas tengan claro
cómo funciona el sistema de incubación y tengan expectativas realistas sobre los resultados.
2. La Incubadora de Empresas no está integrada en la política general de
desarrollo de una región.
Todas las actividades de incubación exitosas deben integrarse en el contexto de la región.
3. No hay suficiente apoyo financiero para la Incubadora de Empresas.
La financiación se debe presentar de una forma sostenible y realista, para logar el éxito de la
incubación.
4. No hay bastante demanda para el portfolio de servicios de la Incubadora de
Empresas.
Para el éxito del modelo de incubación, es vital entender el mercado, y más concretamente el
modelo de la incubadora.
5. No existe un edificio apropiado ni barato para alojar a los clientes y la Gestión de
la Incubadora.
6. El equipo de gestión de la incubadora de nuevas empresas carece de experiencia
empresarial y habilidades de gestión.
Se necesita un equipo de administración, proveedores y mentores cualificado, para garantizar
los resultados de éxito de los incubados y de la incubadora.
Si bien los textos y el trabajo de los casos de estudio (ver más abajo) presentados en este
documento respaldan la mayoría de estos factores de éxito/fracaso percibidos, los textos
también sugieren que los siguientes puntos pueden considerarse como factores de éxito
adicionales:
7. Una sólida comprensión del papel de la incubadora en la entrega de los
resultados deseados.
8. Entrega de servicios de calidad a través de las actividades puente y de acogida
debatidas en este documento.
9. La creación de un ecosistema eficaz y de apoyo para nuevas empresas conduce a
resultados más exitosos para las incubadoras.
10. Fuerte criterio de entrada para asegurar la compatibilidad de las incubadoras.
11. Es un criterio crucial para el éxito de una incubadora universitaria tener un
departamento, centro o más instituciones que brinden apoyo a las empresas de
nueva creación a través de distintas formas.
Prácticas de éxito para algunos ejemplos de Incubadoras de Empresa de Universidades
Estados Unidos
Incubadora Cleantech de Los Ángeles (LACI): Universidad de California, Universidad
del Sur de California, Universidad Estatal de California en Northridge, Instituto de
Tecnología de California y Otis College de Arte y Diseño
En asociación con las excepcionales organizaciones educativas y de investigación de la
ciudad, UCLA, USC, Caltech y Jet Propulsion Laboratory, LACI ayuda a acelerar la
comercialización de sus tecnologías limpias además de acelerar los nuevos productos
desarrollados por empresarios independientes. LACI es el resultado de la alianza Clean Tech
Los Angeles (CTLA) con la oficina del alcalde, las universidades de la ciudad, la
Corporación de Desarrollo Económico del Condado de Los Angeles, el Consejo Empresarial
de Los Angeles, la Cámara de Comercio del Área de Los Angeles, LADWP y CRA/LA. Los
Ángeles lanzó su incubadora de negocios de tecnología limpia para acelerar el desarrollo de
nuevas empresas de tecnología limpia ofreciendo un espacio de oficina flexible, tutoría y
asesoría CEO, y acceso a una creciente red de expertos y capital. LACI es el equivalente
comercial del sistema de granjas de béisbol: identifica el talento local, lo nutre y lo ayuda a
llegar al mercado, lo que genera más empleos y una economía verde más grande en Los
Ángeles.
http://laincubator.org/
1871 - Universidad Northwestern, Universidad de Chicago, Universidad de Illinois,
Universidad de Loyola, Instituto de Tecnología de Illinois y Universidad de DeVry
1871 es el centro empresarial de Chicago para nuevas empresas digitales. Ubicada en el
famoso Merchandise Mart, la instalación de 75,000 pies cuadrados brinda a las empresas
emergentes de Chicago programación, acceso a mentores, recursos educativos, posibles
inversores y una comunidad de empresarios con ideas afines que los ayudan en su camino
hacia la construcción de negocios exitosos. 1871 es el proyecto insignia de la CEC.
http://www.1871.com/
Universidad de Stanford – Programa Acelerador StartX, Estados Unidos
La Universidad de Stanford es una de las principales universidades mundiales en
emprendimiento, que además apoya activamente la creación y el crecimiento de nuevas
empresas. StartX es una organización sin ánimo de lucro cuya misión es acelerar el desarrollo
de los principales empresarios salidos de Stanford a través de la educación experimental. El
programa se formó en 2011. Los componentes principales del Acelerador son comunidad,
tutoría, educación y socios. Los principales empresarios de la Comunidad de Stanford de una
amplia gama de industrias, incluyendo informática de consumo y empresa, medicina y
hardware, recaudan más de 700 millones de dólares con una tasa promedio de financiamiento
de más de 3 millones de dólares por parte de los principales inversores como Greylock
Partners, Andreessen Horowitz y Founders Fund. La tutoría cuenta con más de 200
emprendedores en serie, expertos, business angels y VC, incluidos usuarios de LinkedIn,
Google, Twitter, Genentech, Johnson & Johnson, Kaiser y muchos más en Silicon Valley. La
educación se gestiona a través de programación personalizada y expertos bajo demanda que
se solicitan para satisfacer las necesidades de los fundadores. Los recursos por más de
100.000$ en valor de nuestros Socios, que incluyen computación en la nube y créditos de
almacenamiento, plataformas para desarrolladores y software paga pago de nóminas, además
de espacio para oficinas y asesoría legal.
http://startx.com/
Universidad de Harvard – Laboratorio de Innovación Harvard (i-lab), Estados Unidos
I-lab es un recurso para cualquier estudiante de la Universidad de Harvard interesado en
emprendimiento e innovación. El programa está diseñado para ayudar a los estudiantes a
desarrollar sus empresas en cualquier etapa de desarrollo y cubre una amplia gama de
disciplinas. I-lab se lanzó en noviembre de 2011. Cada semestre, los equipos de estudiantes
universitarios cruzados se postulan para participar en el Programa de Incubación de
empresas. Es un programa integrado de 12 semanas que combina tutoría, talleres y
comunidad para ayudar a los equipos a llevar sus ideas de negocio a la creación de empresas.
Tras la graduación, se seleccionan los equipos participantes cualificados y se mudan a
Launch Lab, un prototipo de espacio de trabajo conjunto y programa de empresas de ex
alumnos financiadas.
https://i-lab.harvard.edu/
Universidad de Michigan – Transferencia de Tecnología U-M, Estados Unidos
U-M Tech Transfer es la organización universitaria responsable de la transferencia de
tecnología universitaria al mercado. Mejora estos descubrimientos de investigación para
alentar la concesión de licencias y un amplio despliegue con las empresas existentes y las
nuevas empresas U-M de nueva creación. U-M Tech Transfer se ha ganado una merecida
reputación entre los 10 mejores de todas las universidades. Uno de los objetivos principales
de U-M Tech Transfer es brindar asistencia proactiva para analizar las oportunidades
potenciales para formar una empresa de nueva creación basada en la tecnología U-M y
fomentar esta interacción durante el proceso de informe de la primera invención. El personal
capacitado para la formación de nuevos negocios también proporciona asistencia empresarial
práctica, planificación de proyectos y enlaces a financiación y recursos humanos.
http://www.techtransfer.umich.edu/index.php
Universidad de Arizona – Tech Launch Arizona (TLA), Estados Unidos
La idea del TLA es establecer el ecosistema para que las empresas de nueva creación
conozcan a las personas que están buscando. El desarrollo de los ecosistemas combina la
difusión y la promoción para crear un entorno comercial regional donde los inventores,
empresarios y empresas establecidas tienen los recursos que necesitan para prosperar,
respaldados por una política sólida y una cultura de innovación. El desarrollo económico es
un resultado natural, así como un enfoque organizativo a través de programas como Tech
House, que ayuda a las pequeñas empresas a conectarse a la financiación y preparar
propuestas de subvenciones sólidas y competitivas. El terreno interactivo de Tech Parks
Arizona también desempeña un papel vital en el desarrollo del ecosistema al respaldar la
innovación, la investigación y el desarrollo, generando más de 105,6 millones de euros en
ingresos fiscales para los gobiernos estatales, del condado y de la ciudad.
http://techlaunch.arizona.edu/
Universidad de Chicago – UChicagoTech, Centro para la Tecnología, Desarrollo y
Nuevas Empresas, Estados Unidos
UChicagoTech, el Centro para el Desarrollo Tecnológico y Empresas de la Universidad de
Chicago, impulsa la transformación de la investigación de UChicago en productos y servicios
tangibles al involucrarse con socios en la universidad, en la industria y en la comunidad de
innovación en general. La comercialización de la investigación de UChicago ha dado lugar a
varios cientos de acuerdos de licencias con compañías líderes y más de 70 nuevas empresas
desde que se formó la oficina en 1987. Las empresas interesadas en asociarse, conectarse con
investigadores de vanguardia o aprender sobre las tecnologías disponibles deben visitar
socios de la industria. El camino que lleva de la investigación a la aplicación práctica puede
ser largo y complejo, y con frecuencia se beneficia de la experiencia y de diversos tipos de
conocimientos. UChicagoTech ofrece muchos recursos y programas para incrementar la
accesibilidad del apoyo para desarrollar proyectos.
http://tech.uchicago.edu/
Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill – Oficina de Desarrollo Tecnológico,
Estados Unidos
La Oficina de Desarrollo Tecnológico (OTD, por sus siglas en inglés), en apoyo de la misión
de la universidad de fomentar la innovación y difundir el conocimiento, sirve a la universidad
y al público mediante el otorgamiento de licencias desarrolladas por profesores, estudiantes y
personal. Sus servicios incluyen evaluar, patentar, otorgar licencias y ayudar a los profesores
a obtener apoyo de investigación de patrocinadores corporativos.
http://research.unc.edu/offices/otd/
Universidad de California, San Diego – Oficina de Innovación y Comercialización,
Estados Unidos
La Universidad de California, San Diego (UCSD) reconoce la importancia de fomentar el
desarrollo y la utilización de las innovaciones que resultan de las actividades de investigación
en el campus para el bien público. La gestión y protección adecuadas de las innovaciones
como propiedad intelectual en virtud de diversas leyes de propiedad intelectual y tratados de
comercio internacional es un esfuerzo esencial emprendido por la universidad para promover
la colocación exitosa de innovaciones para el desarrollo y para avanzar las misiones de la
universidad. El objetivo de la universidad es fomentar una cultura altamente proactiva y
comprometida con el desarrollo y la transferencia de innovaciones del campus al sector
privado en beneficio de la sociedad.
http://invent.ucsd.edu/invent/
Canadá
DMZ en la Universidad de Ryerson
La DMZ en la Universidad de Ryerson es una de las incubadoras de negocios más grandes de
Canadá para nuevas empresas de tecnología emergente. La incubadora de universidades
mejor clasificada en América del Norte y la tercera en el mundo, ayuda a las nuevas empresas
a tener éxito al conectarlas con clientes, asesores, personas influyentes y otros empresarios.
La DMZ está abierta a todas las empresas nuevas que cumplan con sus criterios, no se
requiere afiliación de Ryerson. Las empresas nuevas deben abordar un problema económico
o social importante, hacer un uso innovador de la tecnología y tener un prototipo (como
mínimo) que ya esté en el mercado o que esté listo para ser lanzado. En esta etapa, la DMZ
puede ayudar a acelerar su crecimiento a través de conexiones y programación.
https://dmz.ryerson.ca/about/dmz-model/
Innovate Calgary – Universidad de Calgary
Innovate Calgary es el centro de transferencia de tecnología e incubación de empresas de la
Universidad de Calgary. Al trabajar estrechamente con los Servicios de Investigación y la
Oficina del Vicepresidente (Investigación), Innovate Calgary trabaja para ayudar a cerrar la
brecha entre el descubrimiento y la innovación. La historia comenzó con el reconocimiento
de que se requería un nuevo enfoque de la comercialización que se enfocara en las
necesidades de los empresarios/PYMES, los investigadores/inventores y los inversores en
etapa temprana. Este enfoque equilibrado reconoció que todas las partes interesadas deben
satisfacer sus necesidades para lograr el éxito. Se desarrolló un nuevo modelo para toda la
comunidad tecnológica que facilitó las conexiones entre las partes interesadas y ofreció una
amplia variedad de programas y servicios.
http://www.innovatecalgary.com/
Europa
Asociación SETsquared – Universidad de Bath, Universidad de Bristol, Universidad de
Exeter, Universidad de Southampton, Universidad de Surrey, Reino Unido
SETsquared Partnership es la colaboración empresarial entre cinco universidades líderes en
investigación intensiva: Bath, Bristol, Exeter, Southampton y Surrey. Establecida en 2003 y
financiada por el Fondo de Innovación para la Educación Superior (HEIF), la Alianza es un
foco para la actividad empresarial y la creación de nuevas empresas para los cinco socios
universitarios. La misión de SETsquared es ayudar a convertir una idea innovadora en un
negocio próspero y comercial. Los objetivos de la asociación SETsquared son acelerar el
crecimiento de las empresas de nueva creación de alta tecnología a través de los cinco centros
de incubación de empresas, desarrollar el talento empresarial de los estudiantes en las cinco
universidades asociadas y ayudar a los investigadores académicos a darse cuenta del impacto
comercial de su trabajo. Los centros de incubación proporcionan espacio y soporte para
empresas tecnológicas con potencial de alto crecimiento en etapa temprana para ayudarles a
convertirse en negocios comerciales viables. El 80% de las empresas incubadas son del
mundo empresarial externo, el 20% se originan dentro de las universidades. SETsquared
fomenta el espíritu empresarial estudiantil y brinda oportunidades para que los grupos de
empresas estudiantiles compartan sus ideas en las cinco universidades. A través de un
programa personalizado de actividades y eventos, los estudiantes pueden obtener una valiosa
experiencia práctica en negocios y acceder a la experiencia para que sus propios negocios
despeguen. SETsquared también tiene un papel en la incorporación de pensamiento y
comportamiento empresarial en las universidades que apoya. Lo hace a través de un
programa de actividad empresarial estudiantil y también apoyando a investigadores y
académicos para que realicen el impacto comercial y social de su investigación.
http://www.setsquared.co.uk/
PoliHub Startup District & Incubator
PoliHub es la incubadora de empresas del Politecnico di Milano administrado por Fondazione
Politecnico di Milano y apoyado por el Municipio de Milán. PoliHub ofrece: un programa de
empoderamiento empresarial, una red empresarial única para nuevas empresas, espacios
dedicados, un conjunto de servicios innovadores de valor agregado para nuevas empresas.
PoliHub apoya el crecimiento de nuevas empresas de alto potencial y el desarrollo de una
sólida red de arranque superior.
http://www.polihub.it/en/
INiTS – Universidad Tecnológica de Viena, Universidad de Viena, Austria
INiTS es una incubadora normal de empresas de la Universidad Técnica de Viena y la
Universidad de Viena. La incubadora está diseñada para mejorar la tasa de éxito de las
nuevas empresas en Viena ayudando a los jóvenes empresarios a concebir, lanzar y hacer
crecer la empresa. Durante un programa de incubación intensiva, las empresas nuevas reciben
asistencia práctica, recursos, una red y un espacio de oficina para llevarlos al siguiente nivel.
INiTS ofrece un programa de incubación de 18 meses de duración para las empresas
seleccionadas. Ha apoyado a cerca de 150 empresas nuevas desde 2002, en el establecimiento
de una compañía, la entrada y expansión de mercados. Ofrece hasta 30.000 € de
financiamiento, aparte de la toma de acciones inicial, la oficina y la infraestructura,
consultoría y capacitación a través del equipo de consultores, acceso a la red de expertos y
mentores y una comunidad de nuevas empresas competitiva e innovadora. El soporte para las
startups consta de cinco pasos: (1) aplicación, (2) pre-incubación, (3) campamento para
startups, (4) día de demostración, (5) soporte para el desarrollo. La etapa de desarrollo dura
15 meses. El objetivo es apoyar la puesta en marcha para los desafíos en esta etapa, como la
creación de prototipos, el acceso a los mercados, el crecimiento, las asociaciones estratégicas
y la internacionalización. Rendimiento de la incubadora: 158 empresas nuevas, 383 patentes,
980 empleos, 154 millones de euros de capital privado, 93 millones de millones de fondos.
http://www.inits.at/en/
Innovación ATP – La Universidad de Sydney, Universidad Australiana Nacional, La
Universidad de Nuevo Gales de Sur, Universidad Tecnológica de Sidney, Australia
ATP Innovations es la incubadora de empresas líder en Australia. Es una empresa común de
cuatro universidades australianas. La incubadora se asocia con empresas de base tecnológica
para brindarles la mejor oportunidad de lograr el éxito comercial lo más rápido posible. ATP
Innovations trabaja con investigadores y empresarios para ayudarles a reunir capital, formar
un equipo, obtener subvenciones del gobierno, crear nuevos productos, aumentar los ingresos
y, en última instancia, salir del negocio de manera rentable. ATP Innovations proporciona
orientación y soporte comercial a largo plazo a lo largo del ciclo de vida de una empresa. Las
empresas aceptadas en las incubadoras a menudo se encuentran en una etapa temprana del
desarrollo del concepto. La validación del cliente y el ajuste del mercado del producto son
marcadores clave de idoneidad. La entrada en la incubadora es selectiva y la relación entre el
empresario, la empresa y la incubadora es larga y dura hasta la venta efectiva del negocio.
Los servicios ofrecidos por la incubadora consisten en: desarrollo de productos, formación de
equipos, acceso a subvenciones, obtención de capital, aumento de ingresos, venta de
negocios, instalaciones de oficinas y laboratorios y un programa de dispositivos médicos. La
incubadora ha trabajado con más de 80 empresas desde 2006, ayudándoles a recaudar más de
150 millones de dólares, presentar 250 patentes y marcas comerciales, vender productos en
todo el mundo y, para ocho de ellas, vender su negocio. ATP Innovations alberga la mayor
comunidad de empresarios de Sydney dentro del Centro Nacional de Innovación, donde más
de 60 empresas emplean a más de 350 empleados. La incubadora se esfuerza por crear un
ecosistema empresarial de apoyo donde la innovación pueda prosperar.
http://atp-innovations.com.au/
Imperial Innovations – Colegio Imperial de Londres, Reino Unido
Imperial Innovations es una empresa de comercialización de tecnología que combina las
actividades de transferencia de tecnología, licencia y protección de propiedad intelectual,
incubación de empresas e inversión. Está enfocada en la comercialización de las
oportunidades más prometedoras de una amplia gama de sectores de tecnología, con especial
experiencia en terapéutica, medicina, ingeniería y materiales y TIC. Imperial Innovations se
centra en comercializar las principales investigaciones académicas del Reino Unido
provenientes del triángulo de oro formado entre Cambridge, Oxford y Londres. El Grupo se
fundó en 1986 como la oficina de transferencia de tecnología para el Imperial College de
Londres, para proteger y explotar las oportunidades comerciales que surgen de las
investigaciones realizadas en el Colegio. En 1997, el Grupo se convirtió en una subsidiaria de
Imperial College London y en 2006 se registró en el Mercado de Inversión Alternativa de la
Bolsa de Valores de Londres, convirtiéndose en la primera empresa de comercialización
universitaria del Reino Unido en hacerlo. La Incubadora Imperial en Imperial Innovations es
un centro para la innovación y el espíritu empresarial, que proporciona espacio de oficinas y
laboratorios para las empresas en etapa inicial. La instalación de incubación de 24.000 pies de
dos pisos y contiene 12 laboratorios, 22 oficinas, salas de reuniones y áreas de descanso. Este
moderno local está convenientemente ubicado en South Kensington, por lo que es un lugar
ideal para quienes viajan diariamente. La Incubadora contiene una verdadera comunidad
empresarial que comparte la experiencia de desarrollar negocios de tecnología. Imperial
Innovations ejecuta un programa de seminarios y eventos en la Incubadora, diseñado
específicamente para empresarios e inventores.
http://www.imperialinnovations.co.uk/
http://www.imperialinnovations.co.uk/technology-transfer/incubator/
Asia
Centro de Incubación e Innovación, Universidad Tecnológica de Chaoyanga
La Universidad de Tecnología de Chaoyang estableció el "Centro de Innovación e
Incubación" en 1999. El Centro de Innovación e Incubación está ubicado en el Parque
Científico Central de Taiwán. Las tareas principales del Centro de Innovación e Incubación
son integrar la investigación académica, la I + D de aparatos y los recursos humanos de la
Universidad de Tecnología de Chaoyang para ayudar a capacitar al empresario industrial en
gestión avanzada, innovación y renovación. El Centro promueve la cooperación industrial y
académica y contribuye a mejorar las industrias.
http://www.cyut.edu.tw/~incubatr/ushtml/1_1.php