ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

Programa de Actividades Sectoriales

TMCPI/2011

Reestructuracin, empleo y dilogo social en las empresas de las industrias qumica y farmacutica

Informe para el debate de la Reunin tripartita para la promocin del dilogo social sobre la reestructuracin y sus efectos en el empleo en las industrias qumica y farmacutica (24-27 de octubre de 2011)

Ginebra, 2011

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, GINEBRA

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Programa de Actividades Sectoriales

TMCPI/2011

Reestructuracin, empleo y dilogo social en las empresas de las industrias qumica y farmacutica

Informe para el debate de la Reunin tripartita para la promocin del dilogo social sobre la reestructuracin y sus efectos en el empleo en las industrias qumica y farmacutica (24-27 de octubre de 2011)

Ginebra, 2011

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, GINEBRA

Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 2011 Primera edicin 2011 Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin, deben formularse las correspondientes solicitudes a Publicaciones de la OIT (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, o por correo electrnico a pubdroit@ilo.org, solicitudes que sern bien acogidas. Las bibliotecas, instituciones y otros usuarios registrados ante una organizacin de derechos de reproduccin pueden hacer copias de acuerdo con las licencias que se les hayan expedido con ese fin. En www.ifrro.org puede encontrar la organizacin de derechos de reproduccin de su pas.

ISBN: 978-92-2-324711-9 (impreso) ISBN: 978-92-2-324712-6 (web pdf) Industria qumica/industria farmacutica/reestructuracin/cambio de la estructura empresarial/empleo/dilogo social/relaciones laborales/relaciones empleador-trabajador/fusiones y adquisiciones/megafusiones/remuneracin/ salario/condiciones de trabajo/tiempo de trabajo

Datos de catalogacin de la OIT Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Las publicaciones y los productos electrnicos de la OIT pueden obtenerse en las principales libreras o en oficinas locales de la OIT en muchos pases o pidindolos a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza. Tambin pueden solicitarse catlogos o listas de nuevas publicaciones a la direccin antes mencionada o por correo electrnico a: pubvente@ilo.org. Vea nuestro sitio en la red: www.ilo.org/publns. Impreso por la Oficina Internacional del Trabajo, Ginebra, Suiza

ndicePgina

Agradecimientos.......................................................................................................................... Siglas y acrnimos ...................................................................................................................... Introduccin ................................................................................................................................ Contexto y principales elementos del informe .................................................................. Antecedentes de la presente reunin tripartita .................................................................. 1. Fusiones y adquisiciones recientes en la industria qumica .............................................. 1.1. 1.2. 1.3. 2. Evolucin de las fusiones y adquisiciones en la industria qumica ........................ De las fusiones y adquisiciones transfronterizas a las megafusiones ..................... Nuevos pases productores del sector qumico y farmacutico ..............................

v vii 1 1 2 3 3 8 13 18 20 20 21 22 23 23 25 26 27 29 29 29 34 41 41 44 45 47 49 53 56 58 58 59 64

Factores que contribuyen a reestructurar la industria qumica .......................................... 2.1. Cambios contextuales externos ............................................................................... 2.1.1. Prdida del poder para fijar los precios ...................................................... 2.1.2. Legislacin relacionada con los productos qumicos ................................. 2.1.3. Aumentar la presencia de las firmas financieras ........................................ 2.2. Por qu se reestructuran las empresas qumicas ..................................................... 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. Obtencin de mayores beneficios .............................................................. Sinergias..................................................................................................... Introducirse en los mercados en crecimiento ............................................. Rentabilidad en la investigacin y el desarrollo ........................................

3.

Los efectos de la reestructuracin en el empleo y las condiciones de trabajo .................. 3.1. Empleo .................................................................................................................... 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6. 3.1.7. 3.1.8. 3.1.9. 3.1.10. 3.2. Tendencias mundiales del empleo en la industria qumica ........................ El empleo en Europa .................................................................................. El empleo en Amrica Latina..................................................................... El empleo en los Estados Unidos ............................................................... El empleo en China .................................................................................... El empleo en la India ................................................................................. El empleo en el Japn ................................................................................ Las mujeres trabajadoras en la industria qumica ...................................... Escasez de trabajadores calificados ........................................................... Mejor empleabilidad: el Pacto Mundial para el Empleo ............................

Remuneracin ......................................................................................................... 3.2.1. Sistema de salarios ..................................................................................... 3.2.2. Niveles salariales ....................................................................................... 3.2.3. Gnero y remuneracin ..............................................................................

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iii

3.3.

Horario de trabajo ................................................................................................... 3.3.1. Disposiciones relativas al horario de trabajo e iniciativas favorables a la familia .............................................................................................

65 72 73 73 74 78 80 83 83 85 88 91 96 99 100 103 103 108

4.

Cmo afectan las reestructuraciones a las relaciones laborales ........................................ 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Cmo superar las diferencias culturales.................................................................. Externalizacin y trabajo en rgimen de subcontratacin....................................... La negociacin colectiva en los perodos de reestructuracin ................................ Terminacin de la relacin de trabajo .....................................................................

5.

El dilogo social en perodos de restructuracin ............................................................... 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. La funcin del dilogo social .................................................................................. Por qu es importante la celebracin de consultas .................................................. Cundo y cmo consultar........................................................................................ Formas de promover el dilogo social .................................................................... Respuestas a la globalizacin.................................................................................. Acuerdos marco mundiales (AMM) ....................................................................... Responsabilidad social de la empresa .....................................................................

6.

Resumen y puntos propuestos para la discusin ............................................................... 6.1. Resumen.................................................................................................................. Puntos propuestos para la discusin ..................................................................................

iv

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AgradecimientosEl presente informe, que se publica bajo la direccin de la Oficina Internacional del Trabajo, fue elaborado por el Sr. Yasuhiko Kamakura, Especialista Tcnico del Departamento de Actividades Sectoriales. Dado que las cuestiones debatidas entre los empleadores y los empleados son a menudo confidenciales, la informacin pblica disponible sobre el dilogo social a nivel de empresas de la industria qumica es muy limitada. La OIT desea agradecer a las organizaciones afiliadas a la Comisin Internacional de Relaciones Laborales de Empleadores de la Industria Qumica, a la Organizacin Internacional de Empleadores (OIE), a la Federacin Internacional de Sindicatos de Trabajadores de la Qumica, Energa, Minas e Industrias Diversas (ICEM) y a la Confederacin Sindical Internacional (CSI) los valiosos datos e informacin aportados. La biblioteca de la OIT realiz un notable trabajo de recopilacin de informacin de referencia y estudios de casos.

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v

Siglas y acrnimosBAVC Bundesarbeitgeberverband Chemie e.V. (Federacin Alemana de Asociaciones de Empleadores de la Industria Qumica) Consejo Europeo de la Industria Qumica Grupo Europeo de Empresarios Qumicos Federacin Europea de Trabajadores de la Minera, la Qumica y la Energa Federacin Internacional de Sindicatos de Trabajadores de la Qumica, Energa, Minas e Industrias Diversas Unin de Industrias Mineras, Qumicas y de la Energa Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial polietileno Politereftalato de etileno polipropileno Registro, Evaluacin, Autorizacin y Restriccin de Sustancias y Preparados Qumicos Toneladas mtricas

CEFIC ECEG EMCEF ICEM IG BCE NAFTA ONUDI PE PET PP REACH Tm

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vii

Introduccin1. La industria qumica tiene una importancia estratgica para el desarrollo sostenible de laseconomas nacionales. Unas pocas cifras bastan para mostrar la importancia de este sector. En 2009, se estim que las ventas mundiales de productos qumicos ascendan a 1.871 millones de euros (2.700 millones de dlares de los Estados Unidos). Las ventas totales de Asia, los pases de la Unin Europea y los pases pertenecientes al Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) representaron el 89,7 por ciento del volumen de negocios mundial en trminos de venta de productos qumicos 1 . Segn estimaciones de la OIT, en 1999 la industria qumica mundial, sin incluir los sectores farmacutico, del caucho y del neumtico, empleaba a ms de 16 millones de personas 2. La OIT ha estimado tambin que, en la actualidad, la fuerza de trabajo empleada por las industrias qumica, farmacutica, del caucho y del neumtico podra elevarse a 20 millones de personas en todo el mundo. La OIT ha sealado la importancia de este sector desde el inicio de las actividades de la Organizacin, y durante muchos aos ha fomentado activamente el dilogo social en el mismo.

Contexto y principales elementos del informe 2. En el presente informe se examina la reestructuracin de la industria qumica y se analizanlos mtodos de dilogo entre los empleadores y los trabajadores que han resultado ms eficaces para mejorar las relaciones laborales en el sector. En particular, se sealan a la atencin de los gobiernos, los empleadores y los trabajadores de la industria qumica diversos ejemplos de buenas prcticas de relaciones laborales en el contexto de la reestructuracin y, en especial, se proporcionan orientaciones sobre la forma de mejorar las relaciones entre empleadores y trabajadores. Valga sealar que, dado que en el marco de la OIT los interlocutores sociales representan asimismo a las industrias del caucho y del neumtico, en el informe tambin se incluyen datos correspondientes a esos sectores.

3. El contexto y los principales elementos del informe son los siguientes:

En el captulo 1 se examinan las fusiones y adquisiciones que se han llevado a cabo recientemente en la industria qumica a escala mundial, a fin de determinar sus caractersticas ms notables. En el captulo 2 se analizan algunos de los principales factores externos que han influido en la reestructuracin de la industria qumica y se presentan algunos de los modelos aplicados por las empresas para llevar adelante el proceso de reestructuracin del sector qumico. En el captulo 3 se analizan las repercusiones de la reestructuracin en cuanto a los puestos de trabajo y las condiciones laborales en la industria qumica, y en particular su impacto en el empleo, los salarios y el tiempo de trabajo.

1

Consejo Europeo de la Industria Qumica (CEFIC): Facts and figures 2010 (Bruselas).

OIT: Informe sobre las actividades sectoriales en 2002-2003 y avances en la aplicacin del programa para 2004-2005, documento GB.289/STM/1 del Consejo de Administracin, 289. reunin, marzo de 2004, Ginebra, pg. 23.

2

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1

En el captulo 4 se examina el impacto de la reestructuracin en los trabajadores, en el contexto de las relaciones laborales. En el captulo 5 se examina la funcin que ha cumplido el dilogo social en el curso de las reestructuraciones. En particular, se analizan el porqu y las modalidades del dilogo social, y los temas que se deben abordar, y se hace un balance de las mejores prcticas de dilogo social en la industria qumica.

Antecedentes de la presente reunin tripartita 4. La presente reunin forma parte del Programa de Actividades Sectoriales de la OIT, cuyafinalidad es facilitar el intercambio de informacin entre los mandantes sobre la evolucin de la situacin en materia laboral y social con respecto a determinados sectores econmicos, informacin que se complementa con los resultados de investigaciones prcticas sobre temas de inters actual en el mbito sectorial. Tradicionalmente, este objetivo se ha tratado de lograr mediante la celebracin de reuniones sectoriales tripartitas a nivel internacional destinadas a intercambiar ideas y experiencias en la perspectiva de fomentar una mayor comprensin de los temas y problemas especficos de cada sector, de promover un consenso tripartito internacional respecto de las preocupaciones sectoriales y de brindar orientacin sobre polticas y medidas nacionales e internacionales que permitan hacer frente a las cuestiones y problemas conexos, a promover la armonizacin de todas las actividades de la OIT de carcter sectorial y a actuar como interfaces de coordinacin entre la Oficina y sus mandantes, proporcionando asesoramiento tcnico, asistencia prctica y apoyo concreto a los mandantes de la OIT en sus esfuerzos para superar los problemas que se planteen para garantizar el trabajo decente en los sectores afectados. (Se puede obtener ms informacin sobre la reunin en www.ilo.org/sector.)

5. En la 304. reunin del Consejo de Administracin (marzo de 2009), los mandantes de laOIT escogieron la cuestin de la promocin del dilogo social sobre la reestructuracin y sus efectos en el empleo en las industrias qumica y farmacutica como tema de la presente reunin sectorial tripartita. En esa oportunidad, el Consejo de Administracin tambin decidi invitar, previa consulta con sus respectivos Grupos en el Consejo de Administracin, a diez representantes de los empleadores y diez representantes de los trabajadores, as como a representantes de los gobiernos y de todo Estado Miembro de la OIT que manifestara su deseo de asistir 3. En su 310. reunin (marzo de 2011), el Consejo de Administracin decidi invitar a asistir a la reunin a cinco representantes ms de los empleadores y otros tantos representantes de los trabajadores, seleccionados previa consulta con sus Grupos respectivos 4.

6. Conforme a la decisin del Consejo de Administracin, la presente reunin tiene porobjeto: examinar las mejores prcticas de dilogo social que puedan facilitar la creacin de una atmsfera constructiva y propicia en los procesos de cambio estructural y de fusiones y adquisiciones; adoptar conclusiones con propuestas para la accin por parte de los gobiernos y las organizaciones de empleadores y de trabajadores y por la OIT; y aprobar un informe sobre los debates.

La posibilidad que tienen los representantes de todos los Estados Miembros de participar en las reuniones sectoriales forma parte del conjunto de medidas previstas al objeto de mejorar la pertinencia y el impacto de las actividades sectoriales de la OIT. Entre dichas medidas cabe citar tambin la compilacin, el anlisis y la difusin de informacin pertinente sobre las mejores prcticas, que constituyen, por ejemplo, la finalidad del presente informe.4

3

Documento GB.310/14 (Rev.).

2

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1.

Fusiones y adquisiciones recientes en la industria qumica7. La evolucin de la industria qumica es, en cierta medida, una historia de fusionesy adquisiciones. Como consecuencia de esas operaciones, muchos nombres de empresas qumicas ya no existen. En la dcada anterior, varios de los nombres ms venerables e importantes de la industria qumica desaparecieron conforme iba avanzando el proceso de fusiones y adquisiciones: Ciba Specialty Chemicals, ICI, Rohm and Haas y Union Carbide son algunas de las prestigiosas denominaciones de otra poca que hoy se han extinguido o se han convertido en simples nombres de marcas tras su adquisicin por otras entidades. En el presente captulo se examinan las actividades de fusin y adquisicin en la industria qumica.

1.1.

Evolucin de las fusiones y adquisiciones en la industria qumica 8. Las actividades de fusin y adquisicin en las industrias qumica y farmacutica hanaumentado en cuanto al nmero de transacciones y al volumen de los capitales negociados. Todos los grficos sobre las transacciones de fusin y adquisicin incluidos en estas pginas se refieren nicamente a las transacciones de un valor superior a los 25 millones de dlares (megafusiones) que se han divulgado pblicamente.

9. En el grfico 1.1 se muestra el nmero de transacciones de fusin y adquisicin en laindustria qumica mundial entre 1987 y el tercer trimestre de 2009. Entre 1999 y 2007, el volumen de las transacciones aument de forma constante, con un promedio de unas 70 u 80 megafusiones al ao. Sin embargo, en 2008 y 2009 el nmero de transacciones de fusin y adquisicin disminuy en todo el mundo debido a la crisis econmica mundial. El valor patrimonial total de las transacciones aument antes de la crisis econmica reciente, alcanzando en 2007 su nivel mximo, de 54.000 millones de dlares de los Estados Unidos. Desde 2007, tanto el nmero de transacciones como su valor han disminuido (grfico 1.2). Young & Partners, empresa que ofrece servicios a las industrias qumicas en materia de fusin y adquisicin, inform que el nmero de transacciones de fusin y adquisicin en la industria qumica vena aumentando gradualmente desde 2009. En el primer semestre de 2011, se concluyeron transacciones por un valor patrimonial de 40.000 millones de dlares de los Estados Unidos, superando los 39.000 millones de dlares que se efectuaron en todo el ao 2010 1.

10. En la industria farmacutica, el nmero de megafusiones ha aumentado constantemente entodo el mundo en las dos ltimas dcadas. Despus del nmero rcord alcanzado en 2007, con 46 transacciones de fusin y adquisicin, en 2008 y 2009 dicho nmero disminuy en todo el mundo (grfico 1.3). El valor en dlares de las fusiones y adquisiciones alcanz su nivel mximo en 2000. Desde el ao 2000, no hubo ninguna transaccin cuyo valor superase los 100.000 millones de dlares de los Estados Unidos (grfico 1.4).

11. Desde principios de la dcada de 2000, el nmero total mundial de transacciones de fusin yadquisicin en la esfera de la biotecnologa tambin ha ido aumentando constantemente. El nivel mximo se alcanz en 2006, cuando se dieron a conocer 25 megafusiones (grfico 1.5), por un valor de unos 10.000 millones de dlares. Desde 2006, el nmero de transacciones ha disminuido y su valor permanece relativamente bajo, aunque constante (grfico 1.6).

1

Mergers and acquisitions, en ICIS Chemical Business (Sutton Surrey), 15-28 de agosto de 2011, pgs. 16 y 17.

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3

Grfico 1.1. Nmero de transacciones de fusin y adquisicin en la industria qumica mundial, 1987-2010

100 91 90 83 74 67 60 52 50 40 30 20 10 0 44 36 33 26 26 55 70 64 87 81

Nmero total de transacciones de valor superior a 25 millones de dlares EE.UU.

82 80 70 60 68 71 70 65 71

80 79

Fuente: Young & Partners LLC (Nueva York).

Grfico 1.2. Valor patrimonial de las fusiones y adquisiciones en la industria qumica mundial, 1987-2010 (en miles de millones de dlares EE.UU.)60Volumen total en dlares EE.UU. de las operaciones de valor superior a 25 millones de dlares EE.UU. divulgadas pblicamente

54 50 42 40 34 30 29 23 20 20 17 16 11 10 5 0 6 16 13 10 39 39 33 35 31 25 21 34

40

38

Fuente: Young & Partners LLC (Nueva York).

4

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Grfico 1.3. Nmero de transacciones de fusin y adquisicin en la industria farmacutica mundial, 1989-201050

Nmero total de transacciones de vaor superior a 25 millones de dlares EE.UU.

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 15 12 16 19 14 11 22 22 19 30 31 38 37 32

44

46 42 37 40

29

22

20

Fuente: Young & Partners LLC (Nueva York).

Grfico 1.4. Valor patrimonial de las fusiones y adquisiciones en la industria farmacutica mundial, 1989-2010 (en miles de millones de dlares EE.UU.)

Volumen total en dlares EE.UU. de las operaciones de valor superior a 25 millones de dlares EE.UU. divulgadas pblicamente

250 230,8

200

150 126,5

100 79,5 74,1 80 55,7 50 34,8 20 7,3 0 2,4 1,4 3,7 6,7 34,8 31,3 20,8 34,8 42,7 25,4 79,9 51,1 34,9

Fuente: Young & Partners LLC (Nueva York).

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5

Grfico 1.5. Nmero de transacciones de fusin y adquisicin en la industria biotecnolgica mundial, 1990-2010

30

Nmero total de transacciones de un valor superior a 25 millones de dlares EE.UU.

25

25 22

20

20 17

19

20

19

15 11 10 7 5 2 0 0 2 1 1 4 6 4 7 11 11

10

Fuente: Young & Partners LLC (Nueva York).

Grfico 1.6. Valor patrimonial de las fusiones y adquisiciones en la industria biotecnolgica mundial, 1990-2010 (en miles de millones de dlares EE.UU.)Volumen total en dlares de EE.UU. de las operaciones de valor superior a 25 millones de dlares EE.UU. divulgadas pblicamente12,0

10,0

9,8

8,0 6,9 6,0 5,0 4,4 4,0 3,1 2,3 2,0 0,8 0,0 0,0 0,7 0,3 0,8 0,9 0,8 0,3 1,1 1,8 4,4 4,4 4,8 6,8 5,3

Fuente: Young & Partners LLC (Nueva York).

6

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12. Como consecuencia de las fusiones y adquisiciones, el sector qumico representa la mayorparte porcentual del valor aadido real de toda la industria manufacturera. En el cuadro 1.1 se indican las tendencias a largo plazo de la estructura sectorial de la industria manufacturera mundial. Los datos, expresados en trminos reales de valor aadido real, corresponden a una seleccin de 30 pases del mundo desarrollado y el mundo en desarrollo. La estructura de la produccin manufacturera en esos pases muestra un fuerte aumento de la parte correspondiente al valor aadido por las industrias que producen sustancias y productos qumicos, productos de caucho y plstico, maquinaria y equipo no clasificado en otra parte, maquinaria y aparatos elctricos, e instrumentos mdicos, pticos y de precisin, a expensas de otras industrias. El sector de las sustancias y productos qumicos ha registrado el mayor incremento porcentual del aporte al valor aadido real del conjunto de la industria manufacturera, ya que su contribucin pas del 8,7 por ciento en 1970 al 12,0 por ciento en 2006. Cuadro 1.1. Estructura del sector manufacturero en una seleccin de 30 pases, 1970-2006Cdigo CIIU 15 16 17 18 + 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29+30 31+32 33 34+35 36 Industria Productos alimenticios y bebidas Productos de tabaco Productos textiles Prendas de vestir, pieles y cueros, artculos de cuero y calzado Productos de madera, excepto muebles Papel y productos de papel Impresin y edicin Coque, productos de la refinacin del petrleo y combustible nuclear Sustancias y productos qumicos Productos de caucho y plstico Otros productos minerales no metlicos Metales comunes Productos elaborados de metal Maquinaria y equipo n.c.p. y maquinaria de oficina, contabilidad e informtica Maquinaria y aparatos elctricos y equipo de radio, televisin y comunicaciones Instrumentos mdicos, pticos y de precisin Vehculos automotores, remolques y semirremolques y otros tipos de equipo de transporte Muebles; industrias manufactureras n.c.p. Total sector manufactureroNota: n.c.p. = no clasificado en otra parte. Fuente: O. Memedovic: Structural change in the world economy: Main features and trends, documento de trabajo 24/2009 (Viena, ONUDI, 2010), pg. 13.

1970

1980

1990

2000

2006

13,6 2,5 5,0 3,9 3,5 4,2 5,1 2,9 8,7 3,4 4,9 6,8 9,6 5,8 4,6 1,8 10,0 3,8 100,0

12,7 2,1 4,1 3,5 2,4 3,8 4,7 2,5 9,5 3,6 4,6 5,4 8,4 10,9 8,3 2,2 8,0 3,4 100,0

12,0 1,6 3,4 3,0 2,1 3,9 4,8 2,3 10,3 4,3 4,1 4,4 7,4 11,2 9,8 3,1 8,9 3,5 100,0

11,6 1,4 2,5 2,0 1,8 3,7 4,6 2,2 11,0 4,7 3,7 4,3 7,0 10,5 11,6 3,5 10,7 3,3 100,0

11,9 1,0 1,9 1,3 1,7 3,5 4,1 2,3 12,0 4,5 3,7 4,4 6,6 10,9 11,2 4,0 11,6 3,2 100,0

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7

1.2.

De las fusiones y adquisiciones transfronterizas a las megafusiones 13. Las transacciones de fusin y adquisicin transfronterizas se han convertido en unaprctica empresarial habitual en la industria qumica. La primera oleada de fusiones y adquisiciones transfronterizas se produjo en las dcadas de 1970 y 1980. En la dcada de 1970, la economa mundial experiment trastornos sin precedentes como consecuencia de las crisis petrolferas de 1973 y de 1978-1979, a raz de las cuales los precios del crudo se multiplicaron por diez. La consiguiente debilidad de la demanda de bienes duraderos y bienes de consumo afect duramente a la industria qumica. Algunas empresas reaccionaron reestructurndose, mientras que otras diversificaron sus carteras de productos. Sigui un perodo de aumento vertiginoso del valor de los inventarios, y los precios de los productos se dispararon. Los elevados precios energticos desencadenaron la inflacin. Las empresas qumicas comenzaron a ser presa de la incertidumbre, intensificada por el comportamiento cclico de la industria y la aparicin de nuevos productores en las economas en desarrollo.

14. En la dcada de 1980, la reestructuracin de la industria qumica adopt dos formas. Laprimera la constituyeron los esfuerzos encaminados a integrar segmentos especficos del sector, con el objeto de reducir el nmero de operadores, cerrar las fbricas no competitivas y aumentar las tasas de utilizacin de la capacidad instalada. La segunda conllevaba una transformacin de mayor alcance, ya que algunos operadores histricos del sector decidieron deshacerse de algunas o de la mayora de sus operaciones petroqumicas y explorar actividades ms ventajosas para ellos.

15. La industria qumica europea es un ejemplo por lo que se refiere a la reduccin del nmerode competidores en un mercado limitado. En la dcada de 1980, el sector qumico adoleca de varias desventajas estructurales. El tamao medio de las plantas petroqumicas de Europa era mucho menor que el de las instalaciones comparables de Amrica del Norte, lo que redundaba en que las plantas europeas tenan unos costos fijos ms elevados por libra de producto. Las polticas nacionales de cada pas europeo fomentaban el exceso de capacidad de la industria petroqumica 2 . Durante la dcada de 1980, las fusiones y adquisiciones transfronterizas en la industria qumica se convirtieron en el modelo de reestructuracin por excelencia.

16. En cambio, en Amrica del Norte no haba habido una actividad importante de fusiones yadquisiciones transfronterizas, que slo comenz hace poco. Petro-Canada, empresa canadiense de la energa y los productos petroqumicos, adquiri a El Paso (empresa basada en los Estados Unidos) una participacin en el conglomerado Coastal Petrochemical por cerca de 92 millones de dlares del Canad (58 millones de euros), importe que inclua fondos de operaciones y que estaba sujeto a ajustes posteriores al cierre de la operacin. Coastal Petrochemical, basada en Montreal (Canad), posee una unidad de fabricacin de paraxileno que abastece a una planta de fabricacin de cido tereftlico purificado de la empresa Interquisa. A su vez, Petro-Canada suministra a Coastal Petrochemical xylenos mixtos producidos en su refinera de Montreal 3.

P. H. Spitz (director de publicacin): The chemical industry at the Millennium: Maturity, restructuring, and globalization (Filadelfia, Estados Unidos, Chemical Heritage Press, 2003), pgs. 9 a 50. Petro-Canada buys stake, en European Chemical News (Wageningen), 4 a 10 de abril de 2005, pg. 8.3

2

8

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17. En Europa Central y Oriental, las empresas de mayor xito suelen ser las que hanemprendido por propia iniciativa un importante proceso de reestructuracin, como la compaa de petrleo y gas de Hungra, MOL. Esas empresas han acumulado un importante acervo de conocimientos y competencias tcnicas sobre la forma de reestructurar eficazmente las empresas en el perodo postcomunista. En el sector energtico, tuvo lugar en los ltimos aos una importante actividad de fusiones y adquisiciones liderada por los tres principales operadores regionales: las empresas PKN Orlen (Polonia), OMV (Austria) y MOL (Hungra). En 2002, PKN Orlen compr 494 estaciones de servicio a BP en el norte de Alemania; en la actualidad, tiene una participacin del 63 por ciento en Unipetrol, compaa petroqumica de la Repblica Checa. En 2004, OMV adquiri una participacin del 51 por ciento en la empresa SNP Petrom de Rumania. MOL es la accionista mayoritaria de Slovnaft (Eslovaquia) y posee el 25 por ciento del capital de INA (Croacia), as como participaciones en empresas proveedoras en la Federacin de Rusia y Kazajstn 4.

18. Los productores hngaros de productos qumicos han estado aumentando su produccin con elfin de ocupar una posicin dominante en Europa Central y Oriental. Las dos principales empresas qumicas de Hungra, BorsodChem y TVK, estn aumentando su capacidad de produccin y mejorando su rentabilidad a fin de incrementar su competitividad. Con una inversin de 80.000 millones de forint (unos 423 millones de dlares de los Estados Unidos) en 2006, BorodChem haba previsto aumentar su capacidad anual de produccin de policloruro de vinilo (PVC) a 400.000 toneladas y de cloruro de vinilo monmero (VCM) a 350.000 toneladas; tambin haba previsto aumentar su produccin de disocianato de difenilmetano (MDI) y de diisocianato de tolueno (TDI) a 140.000 toneladas y 80.000 toneladas, respectivamente. TVK invirti un total de 430 millones de euros (476 millones de dlares) en la construccin de una nueva instalacin de craqueo de etileno con una capacidad de produccin anual de 250.000 toneladas y en una fbrica de polietileno de alta densidad con una capacidad de produccin anual de 200.000 toneladas. Esos planes de ampliacin tenan por objetivo aumentar la capacidad y el tamao de TVK antes de que Hungra ingresase en la Unin Europea 5.

19. Sin embargo, no todos los acuerdos son forzosamente atinados. Polonia, por ejemplo, sigueteniendo dificultades para aplicar un plan de privatizacin del sector qumico como consecuencia de la crisis econmica mundial. En agosto de 2009, PKN Orlen pospuso la venta de su filial Anwil, fabricante de PVC y sustancias nitrogenadas. La empresa haba previsto recaudar unos 2.000 millones de dlares de los Estados Unidos gracias a la venta de Anwil, con el fin de invertir en Orlen Transportation y en una participacin del 25 por ciento en Polkomtel. Muchas economas de Europa Central y Oriental padecieron los efectos de la crisis econmica mundial. Las grandes dificultades econmicas de Hungra se han repercutido en los resultados de la empresa qumica estatal TVK, fabricante de productos qumicos perteneciente al conglomerado energtico MOL. Las ventas, que ascendan a 2.300 millones de dlares de los Estados Unidos en 2007, cayeron a 1.700 millones en 2008, al tiempo que los beneficios de explotacin pasaron de 236 millones a 24 millones de dlares 6. Pese a que se dispone de poca informacin sobre las fusiones y adquisiciones en la Federacin de Rusia, se ha informado que el servicio

4

Eastern Europe: CEE firms target Balkans potential, en Oxford Analytica (Oxford), 12 de mayo de 2005.

Hungary: Chemical firms have ambitious expansion plans, en Oxford Analytica (Oxford), 9 de septiembre de 2003.6

5

W. Beacham: Global impact, en ICIS Chemical Business (Sutton, Surrey), 21-27 de septiembre de 2009, pgs. 18 a 20.

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federal contra los monopolios ha aprobado una fusin entre Soda Sterlitamak y Caustic Sterlitamak, en Sterlitamak 7.

20. Brasil y Mxico dominan el sector qumico en Amrica Latina. El gigante qumicobrasileo Braskem est adquiriendo activamente participaciones en empresas qumicas de Brasil y Mxico. En 2008, Braskem registr un volumen de ventas de 7.670 millones de dlares de los Estados Unidos, seguido de Petrleos Mexicanos (PEMEX), dueo del operador petroqumico PPQ (PEMEX Petroqumica), cuyas ventas ascendieron a 5.870 millones de dlares. Las ventas totales de esas empresas consideradas en conjunto equivalan aproximadamente a la mitad de las ventas totales registradas por las dems empresas qumicas de Amrica Latina. Braskem ha tratado de adquirir Quattor, que se cre en junio de 2008, tras una importante restructuracin del sector petroqumico brasileo, lo que le permitira alcanzar su meta de convertirse en una de las diez empresas petroqumicas ms importantes del mundo. Braskem tambin ha estudiado la posibilidad de invertir en Mxico, donde ha previsto impulsar un proyecto petroqumico a gran escala. El grupo brasileo se ha unido a las empresas mexicanas Alpek, Mexichem e IDESA para formar un consorcio que participara en la licitacin de un contrato de suministro de etano con PEMEX. En Mxico, Alpek, empresa petroqumica del grupo industrial ALFA, inici la explotacin de una planta de polipropileno (PP) en Altamira (Mxico). Tambin concluy la integracin de dos plantas de tereftalato de polietileno (PET) que adquiri en 2007 en Argentina y Mxico. La planta de PP forma parte de Indelpro, empresa mixta formada por Alpek y LyondellBasell. Los ingresos de Mexichem en 2008 se vieron impulsados por diversas adquisiciones, como, por ejemplo, la del productor brasileo de tuberas de PVC Plastubos 8 . En 2010, Braskem y la empresa petroqumica estatal de Venezuela Pequiven llegaron a un acuerdo para evaluar la posibilidad de crear una empresa mixta de nuevo tipo para la fabricacin de PP y de polietileno (PE) en Venezuela 9 . Braskem tambin est invirtiendo 50 millones de dlares de los Estados Unidos en fbricas de polipropileno en los Estados Unidos 10.

21. En Asia tambin est aumentando el nmero de fusiones y adquisiciones, aunque la mayorparte de las inversiones de capital se sigue limitando a los mbitos nacionales. En la Repblica de Corea, las empresas LG Chem y Honam Petrochemical compraron Hyundai Petrochemical por 1.740 millones de won (1.450 millones de dlares de los Estados Unidos) a principios de 2003 11 . Hyundai Petrochemical se dividi en tres empresas. LG Chem y Honam Petrochemicals gestionan por separado los dos complejos de la antigua empresa en la ciudad de Daesan y tienen conjuntamente participaciones en una empresa de servicios pblicos. Honam posee Lotte Daesan Petrochemical y controla el Complejo nm. 2 en Daesan, que incluye una instalacin de craqueo con una capacidad de produccin de 600.000 toneladas al ao. LG Chem posee LG Daesan Petrochemical y controla el Complejo nm. 1, que incluye una instalacin de craqueo con una capacidad de7

Russian caustic soda players to merge, en ICIS Chemical Business (Sutton, Surrey), 28 de febrero 6 de marzo de 2011, pg. 9. A. Jagger: Global impact, en ICIS Chemical Business (Sutton, Surrey), 21-27 de septiembre de 2009.9 8

K. Sissell: Braskem and Pequiven scale back Venezuela projects, en Chemical Week (Londres y Nueva York, NY), 3 de mayo de 2010, pg. 10.

10

A. Jagger: Braskem invests in US polypropylene sites, en ICIS Chemical Business (Sutton, Surrey), 4-10 de octubre de 2010, pg. 26. LG Chem and Honam take over Hyundai, en European Chemical News (Wageningen), 3-9 de febrero de 2003, pg. 7.

11

10

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produccin de 450.000 toneladas/ao, una planta de EO/EG, una planta de PP, una unidad de PE de baja densidad, una instalacin de polietileno de baja densidad de estructura lineal (LldPE), una unidad de PE de alta densidad y una planta de estireno 12.

22. Las ltimas transacciones de fusin y adquisicin realizadas en Japn muestran que lasempresas qumicas japonesas estn aprovechando el proceso de fusiones y adquisiciones para comprar tecnologas fundamentales y la produccin de sustancias qumicas principalmente especializadas, con el fin de reforzar su cartera mediante su incorporacin a nuevos segmentos prometedores. En 2001, Kuraray adquiri una capacidad de produccin de polivinilbutiral (PVB) en Alemania al comprar activos fsicos de la empresa Clariant. Kuraray est concentrando su actividad en el desarrollo de fbricas de productos bsicos como, por ejemplo, materiales de acetato de vinilo, sustancias qumicas de isopreno y cueros sintticos, en la perspectiva de abrir y expandir nuevos negocios. Mitsui Chemical y otras empresas japonesas se han propuesto aprovechar las fusiones y adquisiciones para impulsar la formacin de empresas especializadas. En 2008, Mitsui Chemical adquiri en los Estados Unidos la empresa SDC Technologies, que se dedica a la fabricacin y venta de materiales de revestimiento de alto rendimiento usados en la fabricacin de otros materiales plsticos y no frreos 13 . En 2008, Mitsubishi Rayon compr Lucite International. Entre 2010 y 2011, Asahi Kasei y Mitsubishi Chemical crearon una empresa mixta, que entrara en funcionamiento a partir del 1. de abril de 2011, para unificar las operaciones de craqueo en Mizushima. Mitsui Chemical y la empresa refinadora japonesa Idemitsu Kosan integraron la produccin de etileno en Chiba. Mitsui Chemical y Teijin fusionaron sus operaciones de produccin de PET. Si bien ciertos problemas de orden cultural haban dificultado la realizacin de fusiones y adquisiciones en otros tiempos, en los diez ltimos aos se ha producido un cambio en la cultura empresarial que ha permitido alcanzar paulatinamente acuerdos ms razonables en materia de fusiones y adquisiciones 14.

23. La dcada de 1990 fue la dcada de las megafusiones. En 1997, por ejemplo, Sandoz yCiba se fusionaron para crear Novartis. Esa fusin, cuyo valor de mercado se elev a 80.000 millones de dlares de los Estados Unidos, fue entonces la ms importante del mundo y tuvo efectos duraderos, en particular en la industria qumica europea. En el cuadro 1.2 se enumeran varias megafusiones.

Hyundai Petrochemical splits, en European Chemical News (Wageningen), 15-21 de noviembre de 2004, pg. 6.13

12

R. Westervelt: Japan: Sustaining recovery in chemicals, en Chemical Week (Londres y Nueva York, NY), 12-19 de mayo de 2008, pgs. 20 a 24.

M. Hariharan: Japanese chemical industry reinvents itself to counter pressures from the Middle East and China, en ICIS Chemical Business (Sutton, Surrey), 18-24 de octubre de 2010, pgs. 35 a 36.

14

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11

Cuadro 1.2. Megafusiones en la industria farmacutica, 1989-2009Ao 1989 1994 1995 1995 1997 1997 1998 1999 1999 1999 2000 2000 2004 2006 2007 2009 2009 Empresas fusionadas Beecham SmithKline Roche Syntex Glaxo Wellcome Upjohn Pharmacia Sandoz Ciba (Novartis) Roche Boehringer Mannheim Sanofi Synthelabo Astra Zeneca Hoechst Rhone-Poulenc (Aventis) Pharmacia Upjohn Monsanto Glaxo SmithKline Beecham Warner-Lambert Pfizer Aventis Sanofi-Synthelabo Schering (92,4%) Bayer Pharmacia Corporation Pfizer Pfizer Wyeth Genentech (44,1%) Roche Volumen de la transaccin (en miles de millones de dlares EE.UU.) 7,9 5,3 14,2 13,0 30,1 11,0 11,1 37,2 21,5 27,0 75,8 111,8 71,3 19,3 59,8 68,0 42,6

Fuentes: S. Schmidt y E. Rhli: Prior strategy processes as a key to understanding mega-mergers: The Novartis case, en European Management Journal (Amsterdam, Elsevier), vol. 20, nm. 3, 2002, pgs. 223 a 234, y A. R. Sorkin y D. Wilson: Pfizer agrees to pay $68 billion for rival drug maker Wyeth, en The New York Times (Nueva York, NY), 26 de enero de 2009.

24. En la industria qumica, las actividades de fusin y adquisicin son cada vez mstransfronterizas e intercontinentales. Sin embargo, en la industria farmacutica, muchas de las transacciones de fusin y adquisicin siguen realizndose esencialmente en dos regiones, a saber, los Estados Unidos y Europa, y se ha reducido el nmero de adquisiciones transfronterizas (grfico 1.7).

25. La elaboracin de productos farmacuticos en frica es limitada. La produccin nacionalrepresenta un promedio del 10 por ciento de la demanda en frica y la abastece un nmero relativamente pequeo de empresas: 15 en Kenya, 20 en Zimbabwe, nueve en Uganda y cuatro en Camern, Cte dIvoire y Senegal. En Sudfrica y Nigeria, las filiales de empresas extranjeras fabrican productos farmacuticos para mercados regionales; sin embargo, la industria farmacutica africana suele estar vinculada a empresas extranjeras tan slo a escala limitada. Por lo tanto, la creacin de una industria farmacutica nacional es una prioridad fundamental en la mayora de los pases africanos. Pese a que la industria farmacutica tiene dimensiones reducidas en frica, la industria qumica no ha estado exenta de reestructuraciones. Desde principios del decenio de 1990, la liberalizacin y la privatizacin han influido en la industria farmacutica de Uganda. En ese pas no comenzaron a fabricarse productos farmacuticos en el sector privado hasta el decenio de 1990. Antes de esa fecha, existan tres fbricas de produccin estatales que se vendieron a inversores privados. La industria farmacutica creci espectacularmente durante el decenio de 1990, con una tasa media casi cuatro veces superior a la produccin industrial total, si

12

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bien se ha mantenido relativamente reducida. El mayor crecimiento se registr cuando se privatizaron las empresas farmacuticas estatales 15. Grfico 1.7. Nmero de transacciones de fusin y adquisicin en la industria farmacutica, por regin, 1989-2009

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Estados Unidos

Europa

Asia

Resto del mundo

Fuente: Young & Partners, LLC (Nueva York, NY).

1.3.

Nuevos pases productores del sector qumico y farmacutico 26. En el grfico 1.8 se muestra el crecimiento de las ventas de productos qumicos en elmundo (en volumen y precios), por regin. Segn estimaciones del banco Barclays Capital, en 2000 y 2008, las economas desarrolladas representaron en promedio aproximadamente un tercio del aumento total del volumen de productos qumicos, mientras que las economas en desarrollo, como China, los pases de Asia excepto Japn, y los pases de Amrica Latina y Europa Oriental, generaron casi la mitad del aumento de la demanda de esos productos. Barclays Capital tambin estima que en el prximo decenio ms del 50 por ciento del aumento del volumen mundial de productos qumicos corresponder a Asia 16. En esta seccin se analiza la evolucin de China y la India, principales pases productores del sector qumico en las economas emergentes.

S. J. Haakonsson: Learning by importing in global value chains: Upgrading and SouthSouth strategies in the Uganda pharmaceutical industry, en Development Southern Africa (Midrand, Sudfrica, Banco de Desarrollo del Africa Meridional), vol. 26, nm. 3, septiembre de 2009, pgs. 500 y 504. S. Vasnetsov: Sailing through the storm, en ICIS Chemical Business (Sutton, Surrey), 22-28 de marzo de 2010, pgs. 18 a 20.16

15

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13

Grfico 1.8. Aumento de las ventas de productos qumicos en el mundo (volumen y precios) por regin, 1990-2008

20%

15%

10%

5%

0%

-5% 1990 1995 2000 2005 2006 2007 2008

Resto del mundo Asia (excepto China y Japn) Europa Occidental

Europa Oriental China Amrica del Norte

Amrica Latina Japn Total de expediciones en el mundo

Fuente: Estimaciones de Barclays Capital.

27. En China, la industria qumica ocupa la tercera posicin en la economa nacional, pordebajo de la industria textil y la industria de la maquinaria, y contribuye con casi el 10 por ciento del PIB chino en la actualidad. La industria qumica de China ha mantenido un crecimiento constante en el transcurso de los aos. En 2004 registr un aumento del 30 por ciento en la elaboracin de productos petroqumicos. Esos buenos resultados la han convertido en la industria de ms rpido crecimiento en el pas. Como pilar de la economa nacional, el sector qumico tiene un alto grado de dependencia con respecto a los recursos, requiere aportaciones intensivas de capital y tecnologa, tiene capacidad para generar beneficios econmicos sustanciales, est estrechamente vinculada a las actividades en los eslabones anteriores y posteriores del proceso de produccin y, lo que es ms importante, desempea una funcin significativa como motor del crecimiento econmico. La industria qumica de China representa un 12 por ciento de la produccin industrial nacional (grfico 1.9). China ocupa el segundo lugar entre los principales fabricantes y consumidores de productos petroqumicos del mundo, tras los Estados Unidos. El sector petroqumico de China est experimentando un desarrollo constante debido a la expansin de las industrias del automvil, los textiles y los materiales de construccin en ese pas. En el grfico 1.10 se muestra el valor de la produccin en 2009, en los sectores de la industria qumica, farmacutica, del plstico y del caucho. El valor total generado por la industria qumica fue de 69.917.000 millones de yuan (aproximadamente 10.199 millardos de dlares de los Estados Unidos).

14

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Grfico 1.9. Valor de la produccin de la industria qumica china y su proporcin con respecto al PIB, 2005-2009 (unidad: 100 millones de yuan)

600.000 507.448,25 500.000 405.177,13 316.588,96 300.000 251.619,50

548.311,42

30%

25%

400.000

20%

15% 200.000 12,11% 100.000 30.483,13 0 2005 2006 2007 2008 2009 Relacin 37.786,12 11,94% 48.864,32 12,06% 59.925,99 11,81% 65.917,53 5% 12,02% 10%

Valor de la produccin de la industria qumica

Valor de la produccin industrial nacional

Nota: Estos datos se refieren exclusivamente a las empresas cuyos ingresos anuales procedentes de su actividad principal son superiores a 5 millones de yuan. Fuente: Oficina Nacional de Estadstica de China: China Statistical Yearbook, 2006-2010.

Grfico 1.10. Valor de la produccin de la industria qumica en China, 2009 (unidad: 100 millones de yuan)

Elaboracin de fibras artificiales y sintticas Productos de caucho Elaboracin de productos farmaceticos Productos de plstico Materias primas qumicas y productos qumicos 2.000

3.828,32 5,81% 4.767,86 7,23% 9.443,30 14,33% 10.969,42 16,64% 36.908,63 55,99% 12.000 22.000 32.000

Valor de la produccin de los subsectores industriales Proporcin respecto del total nacional

Nota: Estos datos se refieren exclusivamente a las empresas cuyos ingresos anuales procedentes de su actividad principal son superiores a 5 millones de yuan. Fuente: Oficina Nacional de Estadstica de China: China Statistical Yearbook, 2010.

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28. En China, las adquisiciones y fusiones tienen tres caractersticas. En primer lugar,predominan las adquisiciones y fusiones nacionales. Dichas transacciones nacionales representaron el 52 por ciento del total en 2005 y el 71 por ciento en 2007. En segundo lugar, el principal objetivo de las adquisiciones y fusiones es la reestructuracin financiera. El proceso de reestructuracin de una empresa consiste bsicamente en cambiar la estructura financiera, institucional y de cartera. En la industria qumica de China, la reestructuracin se ha utilizado principalmente para atraer inversiones hacia las empresas. En tercer lugar, las grandes empresas pblicas desempean una funcin importante debido a que las adquisiciones en el sector qumico son operaciones de gran escala. Habitualmente, el costo de una transaccin oscila entre 20 y 50 millones de dlares de los Estados Unidos, y las empresas estatales pueden disponer de ventajas financieras. Algunas empresas estatales, como China National Petroleum Corporation, China National Offshore Oil Corporation, China Petroleum & Chemical Corporation, y Sinochem Corporation, son actores importantes en las fusiones y adquisiciones de la industria qumica 17.

29. En la India, la industria qumica es tambin un actor importante de la economa del pas.Segn estimaciones, su cifra de negocios es de unos 35.000 millones de dlares de los Estados Unidos, es decir, un 3 por ciento del PIB del pas. En cuanto al volumen, ocupa la 12. posicin entre las mayores empresas del mundo y la tercera en Asia. En la India se est produciendo una nueva serie de fusiones y adquisiciones, tras la desaceleracin causada por la crisis econmica mundial. Las transacciones de fusin y adquisicin alcanzaron un nivel sin precedentes en 2007-2008 y 2008-2009; posteriormente, disminuyeron durante un breve perodo debido a la crisis econmica mundial. No obstante, las transacciones aumentaron de nuevo en 2010. Entre las principales transacciones de fusin y adquisicin realizadas nada ms que en octubre de 2010 figuraban la adquisicin por Fortis Healthcare de Quality HealthCare, por valor de 195 millones de dlares de los Estados Unidos, y la adquisicin por Venkateshwara Hatcheries de Blackburn Rovers, por valor de 68,09 millones de dlares. Las cinco principales transacciones de fusin y adquisicin representaron el 78 por ciento del total de transacciones. Un anlisis del conjunto del sector indica que la mayor parte de las transacciones corresponde a los productos farmacuticos, la atencin de la salud y la biotecnologa, ya que en esos sectores se realizaron cinco transacciones por valor de 250 millones de dlares de los Estados Unidos. A continuacin figuraban los servicios financieros y bancarios (68.390.000 dlares de los Estados Unidos) y el sector de la tecnologa de la informacin (56.220.000 dlares) 18.

30. En la India, la industria farmacutica ha ocupado algunos segmentos de mercados extranjeros,a pesar de que el mercado nacional crece rpidamente. Las empresas que han tenido ms xito son ahora serias competidoras y colaboradoras de las mayores empresas farmacuticas internacionales. Adems de Ranbaxy, adquirida por la empresa japonesa Dai-Ichi Sanyo en 2007, y de otro lder del mercado, Matrix Pharmaceuticals, la industria farmacutica de la India ha demostrado una considerable independencia y capacidad empresarial. Esa industria refleja el deseo de las empresas indias de adquirir compaas que realicen operaciones en segmentos de mercado rentables en el mundo, en lugar de ser objeto de adquisicin.

OIT: Restructuring and social dialogue in the chemical industry in China, documento de trabajo, Departamento de Actividades Sectoriales (Ginebra, de prxima publicacin).18

17

Consejo Nacional de Seguridad de la India (NSCI): Restructuring and social dialogue in the chemical industry in India, documento de trabajo, Departamento de Actividades Sectoriales (Ginebra, OIT, de prxima publicacin).

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31. Uno de los principales objetivos de la mayora de las empresas medianas y grandes escaptar una parte del mercado mundial de medicamentos genricos, cuyo valor se ha estimado en ms de 100.000 millones de dlares de los Estados Unidos. La industria farmacutica de la India ha asegurado su propia sostenibilidad; as, abarca toda la gama de productos y servicios, desde las sustancias qumicas bsicas y la investigacin sobre nuevos medicamentos bsicos hasta los productos intermedios, las frmulas y las soluciones para el envo de medicamentos. Es una industria particularmente dinmica gracias a su extenso mercado interno, donde todava hay mucho margen de penetracin. Se han producido algunos descubrimientos de medicamentos originales. Una docena de las principales empresas dispone ahora de una experiencia suficientemente amplia respecto de la calidad, la eficiencia, la agilidad para atender al mercado y la capacidad para enfrentar litigios que son necesarias con objeto de obtener resultados satisfactorios en el contexto de las licencias internacionales para la fabricacin de medicamentos. Este sector tambin ha generado su propia industria de tercerizacin de las actividades de investigacin, que se centran en los estudios necesarios para la realizacin de ensayos clnicos. Esta es una de las esferas que estn experimentando el crecimiento ms rpido. Los subcontratistas de ensayos clnicos han establecido una presencia propia en el mundo, y cada uno de ellos presta servicios a productores ofreciendo crecientes niveles de precisin, fiabilidad y eficiencia. El volumen de operaciones de la industria pasar de 400 millones de dlares de los Estados Unidos en 2007-2008 a 3.000 millones de dlares en 2015.

32. A pesar de su crecimiento y consolidacin, la industria farmacutica de la India sigueestando fragmentada, y muchas de sus empresas estn subcapitalizadas. Hay miles de pequeos fabricantes que realizan sus actividades en casi todas las regiones del pas, atrados por los altos mrgenes de beneficios que todava sigue ofreciendo el sector. La industria farmacutica de la India, respaldada por un mercado nacional amplio y subatendido, y fortalecida por el enorme potencial de crecimiento de las exportaciones de medicamentos genricos y la tercerizacin de las investigaciones, est preparada para realizar una sustancial expansin en los prximos aos 19.

India: Pharmaceutical industry is primed for growth, en Oxford Analytica (Oxford), 24 de abril de 2009.

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17

2.

Factores que contribuyen a reestructurar la industria qumica33. En el presente captulo se examinan los factores que influyen en la reestructuracin de laindustria qumica. Las fusiones y adquisiciones desempean diversas funciones importantes en este sector industrial, y en particular contribuyen a aumentar rpidamente el valor de las empresas afectadas. Un estudio efectuado por AlixPartners, una empresa de consultora qumica, seal que la fusin de tres empresas petroqumicas europeas dio lugar a un aumento conjunto de la parte de mercado del 33 al 50 por ciento en los sectores de los monmeros y los polmeros 1.

34. La industria qumica es extremadamente sensible a las tendencias macroeconmicas. Enese sector, ha habido un solo perodo de crecimiento espectacular y de oportunidades tecnolgicas aparentemente infinitas entre 1945 y 1970. Despus de esa ltima fecha, el ritmo de crecimiento se moder, y las dos crisis sucesivas de los precios del petrleo, unidas a una reglamentacin ambiental cada vez ms estricta, tuvieron una enorme repercusin sobre la industria. Desde una perspectiva de largo plazo, la industria qumica se normaliz, y se fueron alternando peridicamente los cambios bruscos de crecimiento. La rentabilidad de la industria qumica sigue una tendencia cclica, como se muestra en el grfico 2.1. Desde mediados del decenio de 1970, la rentabilidad de la industria qumica ha alcanzado tres niveles mximos. El primero de ellos dur cerca de nueve aos, de 1980 a 1989. El segundo tuvo una duracin de unos siete aos, entre 1993 y 2000, y el tercero, de aproximadamente ocho aos, de 2000 a 2009, justo antes de que la crisis econmica mundial alcanzara de lleno a la industria qumica. Grfico 2.1. Rendimiento de las empresas qumicas, 1985-2009

14 12 10 8 6 4 2 0

Fuente: Petroleum Economist.

1

D. Hutchinson: Restructuring: A survival guide for European petrochemicals? (Michigan, MI, AlixPartners LLP, 2005).

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35. El grfico 2.2 muestra la reestructuracin que ha tenido lugar en los sectores del polietileno(PE) y el polipropileno (PP) en las dos ltimas dcadas. En esos sectores, se prevn ms operaciones de fusiones y adquisiciones. En 2009, el consumo mundial de polmeros alcanz una cifra estimada de 176 millones de toneladas mtricas (tm), el 38 por ciento de la cual correspondi a PE. La demanda mundial de PE fue de aproximadamente 67 millones de tm y es previsible que aumente a un ritmo superior al 5 por ciento anual. La demanda total de polmeros fue importante, en particular en China y Oriente Medio. En 2009, el volumen del comercio mundial de polmeros de SABIC aument un 8 por ciento, situndose en 8,7 millones de tm anuales. El mismo ao, SABIC ampli la capacidad de sus empresas de Sharq y Yansab, en Arabia Saudita, y de su empresa conjunta con Sinopec, en China. El crecimiento moderado de la demanda en el resto del mundo ha dado lugar a unas bajas tasas de explotacin de las plantas industriales en Amrica del Norte y Europa. Para 2011, se prev que el exceso de capacidad aumente en alrededor de 7 millones de tm en un mercado mundial de 14 millones de tm. Esto previsiblemente llevar a que las tasas de explotacin se siten por debajo del 70 por ciento, y no se espera que se recuperen hasta despus de 2015. En Europa, los fabricantes tienen que centrarse en la eficiencia, las relaciones con los clientes y los productos especializados. Es necesario racionalizar los mayores costos de la capacidad. Teniendo en cuenta esta situacin, en enero de 2011 BASF decidi escindir sus actividades de estirnicos, entre ellas, las de los monmeros de estireno, poliestireno (PS), acrilonitrilo butadieno estireno (ABS), copolmeros de estireno-butadieno (SBS) y otros copolmeros de estireno. Esta medida se tom para sostener y mejorar sus actividades mundiales en un entorno de demanda voltil, gran presin en los mrgenes e intensa competitividad 2. Grfico 2.2. Cambios empresariales en los sectores del polietileno (PE) y del polipropileno (PP), 1983-2007

Montedison 1983 BASF 1997 PP Targor Montell Hoechst Himont PP PP

Hercules

Shell 1998

BASF

PE 1995 Elenac

2000 Access Industries Fondos 2005 Basell PP/PE LyondellBasellFuente: Nexant Inc. (San Francisco, CA).

2007

Lyondell 2004

2007

Equistar

L. Bewley et al.: Plastics: Recovery replenishes outlook, en Chemical Week (Londres y Nueva York, NY), 18 de octubre de 2010, pgs. 33 a 38.

2

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19

2.1.

Cambios contextuales externos 36. Para la industria petroqumica, las continuas subidas de los precios de la energa y lasmaterias primas son preocupantes. Los precios del crudo y del gas natural son factores importantes que determinan las ganancias. Los ltimos aos se han caracterizado por una gran volatilidad de los precios del crudo. Por ejemplo, en junio de 2008, el precio del crudo de referencia West Texas Intermediate (WTI) alcanz un mximo sin precedentes de 145 dlares de los Estados Unidos por barril. A principios de 2011, en medio de las revueltas en los pases de Oriente Medio y frica del Norte, los precios del crudo rebasaron los 100 dlares por barril 3. Royal Dutch Shell advirti de que en 2011 el mundo estaba entrando en un ao de transiciones voltiles e intensificacin de los ciclos econmicos. La volatilidad de los precios probablemente ser una tendencia a largo plazo. La industria del petrleo est preocupada porque la recesin interrumpi el alza de los precios del petrleo y los productos bsicos, pero ste puede volver a repetirse. Los pases emergentes estn experimentando un desarrollo considerablemente intenso, y un mercado ms restringido seguir ejerciendo presin sobre los precios y generar volatilidad 4. A continuacin se examinan algunos de los otros principales cambios contextuales externos para la industria qumica.

2.1.1. Prdida del poder para fijar los precios 37. Las empresas qumicas estn reduciendo sus beneficios como consecuencia de lasprdidas de precio, esto es, la diferencia entre el precio de facturacin y la cantidad que realmente percibe el fabricante. Las prdidas de precio pueden producirse como resultado de los descuentos negociados, los gastos de flete y transporte, y los plazos de pago prolongados. Las grandes empresas de productos qumicos a granel estn usando herramientas de prospeccin de datos basadas en las tecnologas de la informacin con miras a examinar la informacin relativa a los precios con fines tcticos y estratgicos. Las empresas qumicas han estado revisando los procedimientos de fijacin de precios y han reducido la duracin de los contratos, en particular en los mercados de productos petroqumicos a granel. Por ejemplo, desde principios del decenio de 2000, los fabricantes de fenol han estado presionando para que los contratos sean mensuales en lugar de trimestrales, debido a la volatilidad de los precios de las materias primas. Posteriormente, en Europa se ha pasado a fijar mensualmente el precio del benceno y del estireno. Las empresas qumicas estn tratando de conseguir una mayor flexibilidad en las condiciones de los contratos 5.

38. Otra presin sobre la facultad para fijar los precios procede del final de la lnea deproduccin. Un cambio considerable en el suministro y la demanda de productos qumicos es el creciente poder de negociacin que tienen los minoristas de productos qumicos en comparacin con los fabricantes de dichos productos. La creciente presencia de los minoristas de productos qumicos es un factor importante en la reestructuracin de proveedores de tales productos. Los proveedores de surfactantes se han visto muy afectados por el desplazamiento de ese producto por los detergentes en la cadena de valor del producto. El grfico 2.3 muestra el valor aadido potencial y los costos repercutidos en cada fase a lo largo de la cadena de valor. Sin embargo, en la ltima dcada, las cadenas3

Energy Weekly, Roubini Global Economics (Nueva York), 9 de junio de 2011.

Shell warns world energy demand will outpace supply, en PennEnergy Research, 16 de febrero de 2011.5

4

Dow Europe looks for PE hikes of 60/tonne, en European Chemical News (Wageningen), 11-17 de julio de 2005, pg. 15.

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minoristas han crecido tanto y han adquirido tal influencia que ahora fijan las condiciones a los fabricantes de detergentes y pueden rechazar con xito los aumentos de costos. Cuando los aumentos en el precio de la materia prima no pueden repercutirse sobre los grandes minoristas, los fabricantes de surfactantes quedan atrapados en una situacin difcil y se ven cada vez ms forzados a absorber los aumentos de costos a medida que los productos van desplazndose a lo largo de la cadena. Grfico 2.3. Estructura de la cadena de valor de los surfactantes Materias bsicas Petrleo Aceite de coco Materias primas Etileno Benceno Fenol ++++ Intermediarios de surfactante Alcoholes Alquilbenceno lineal (LAB) Alquilfenol xido de etileno

n-parafina Alfa-olefina Olefina interna Noneno

Surfactantes Sulfanato de alquilbenceno lineal (LABS) Alcohol etoxilado (AE) Alcohol polietoxilado (APE) Sulfato de alquilo etoxilado (AES) Sulfato de alquilo (AS)

Productos formulados Detergentes HH Productos de higiene personal Productos de limpieza industrial e institucional

Minoristas

Consumidores domsticos

Consumidores industriales

Fuente: Colin A. Houston & Associates.

2.1.2. Legislacin relacionada con los productos qumicos 39. Perseguir el desarrollo de una atencin de salud asequible para el mundo en desarrollosera una excelente estrategia de relaciones pblicas para las grandes empresas farmacuticas, y adems podra aportar beneficios para la economa y el desarrollo. Durante mucho tiempo, las empresas farmacuticas han limitado sus interacciones con los mercados en desarrollo porque stos adolecan de una dbil proteccin de las patentes y de unos sistemas de atencin de salud poco transparentes, y tambin por los escasos beneficios que podan obtener. En la India, por ejemplo, la Ley de Patentes de 1970 elimin las patentes de productos para los sectores farmacutico, alimentario y agroqumico, y las mantuvo solamente para los procesos de produccin. El plazo reglamentario se redujo a siete aos para las patentes farmacuticas y se estableci un rgimen de licencias automticas. Con ello se inici una etapa de ingeniera inversa, en que las empresas desarrollaron nuevos productos modificando los procesos de produccin. A partir de 1970, las empresas farmacuticas indias empezaron a dominar lentamente el mercado interno, reduciendo la parte de mercado de sus homlogas europeas y norteamericanas. Se estima que actualmente las empresas nacionales indias controlan alrededor del 70 por ciento del mercado, en comparacin con el 10 por ciento en 1970. La Ley de Patentes hizo posible que las empresas indias adoptaran las estrategias de imitacin duplicativa e imitacin creativa para el desarrollo de capacidad tcnica. La legislacin

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india promovi, en cierto modo, el desarrollo de la industria farmacutica en el pas. Por su parte, la Ley de Patentes dio un gran impulso a este sector 6.

40. Asimismo, las empresas qumicas estn preocupadas por las implicaciones econmicas alargo plazo del sistema de autorizacin de la Unin Europea para los productos qumicos industriales y de uso domstico, denominado REACH (Registro, Evaluacin, Autorizacin y Restriccin de Sustancias y Preparados Qumicos). El objetivo declarado de REACH es asegurar un nivel elevado de proteccin de la salud humana y el medio ambiente ante los riesgos que pueden plantear los productos qumicos, a travs de una identificacin mejor y ms temprana de las propiedades intrnsecas de las sustancias qumicas. REACH insta a los fabricantes e importadores a identificar y gestionar los riesgos asociados a las sustancias que fabrican o importan, y a que a tal efecto presenten un expediente de registro para cada sustancia ante la Agencia Europea de Sustancias y Mezclas Qumicas (ECHA).

41. Sin embargo, el control de las sustancias qumicas se solapa con muchas otras reas degobernanza, como los cosmticos, los productos farmacuticos, los desechos, la contaminacin, los alimentos y las radiaciones, y en mbitos como la atencin de salud y la gestin ambiental se abordan los riesgos de mltiples factores causantes de estrs, que necesitan asociarse a los riesgos qumicos. La transposicin de REACH y la armonizacin de su aplicacin continan siendo un desafo para la industria qumica. Las estructuras y funciones legislativas e institucionales estn evolucionando, y el Consejo Europeo de la Industria Qumica (CEFIC) estima que el costo promedio de reunir un expediente para sustancias que sobrepasen las 1.000 toneladas anuales es de alrededor de 2 a 3 millones de euros (3 a 4 millones de dlares), y cuando se requiere un trabajo adicional hay casos en que los costos se han disparado hasta ms de 10 millones de euros. Esta cifra incluye el costo total de los ensayos, la gestin, los informes de seguridad y la direccin del Foro de Intercambio de Datos sobre Sustancias Qumicas (SIEF) 7. REACH es una representacin actual del control de sustancias qumicas que se revisar en 2012. Si bien REACH atrae la mayor atencin, otros pases, como Canad, China, Estados Unidos, Japn, Suiza y Turqua, tambin han establecido y reforzado sus propios programas para reglamentar los productos qumicos.

2.1.3. Aumentar la presencia de las firmas financieras 42. A principios del decenio de 1990, el debilitamiento de la posicin financiera de las empresasqumicas condujo a la creciente presencia de inversores financieros en las operaciones de fusin y adquisicin en la industria. La absorcin de empresas qumicas por grupos financieros se ha convertido en un fenmeno habitual. La participacin de empresas de capital privado en las operaciones generales de fusin y adquisicin en la industria qumica aument de cerca del 5 por ciento en 1997 a aproximadamente un 29 por ciento en septiembre de 2004 8 . Esta tendencia persisti hasta la crisis econmica mundial, pero las empresas de capital privado han vuelto a actuar al trmino de la crisis, a medida que ha ido mejorando el acceso a la financiacin. En el primer trimestre de 2010, los compradores de ttulos privados realizaron 12 transacciones de ms de 25 millones de dlares, lo que representa el 26 por ciento del

S. Athreye, D. Kale y S. V. Ramani: Experimentation with strategy and evolution of dynamic capability in the Indian pharmaceutical sector, UNU-MERIT Working Paper No. 2008-041 (Maastricht, UNUMERIT, 2008).7

6

New Focus: New era of REACH begins, en ICIS Chemical Business (Sutton, Surrey), 6-12 de diciembre de 2010, pg. 9.

E. Burridge: M&A takes centre stage, en ICIS Chemical Business (Sutton, Surrey), 29 de noviembre 5 de diciembre de 2004, pgs. 2 y 3.

8

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nmero total de operaciones. En 2009, los compradores de ttulos privados solamente efectuaron cuatro transacciones, que constituyeron el 14 por ciento del total. El capital privado tambin puede acabar quedndose con la parte mayoritaria a travs de un procedimiento de quiebra. En 2010, un consorcio entre Apollo Management y Access Industries obtuvo el control de LyondellBasell utilizando el procedimiento de quiebra de los Estados Unidos 9. En 2010, Apollo Management anunci la prxima fusin de Momentive Performance Materials y Hexion para crear una de las mayores empresas del mundo fabricante de productos qumicos y materiales especializados, que de este modo ampliara sus actividades de los Estados Unidos y Europa a Asia y Amrica Latina 10. Tradicionalmente, las empresas de capital privado antes de vender sus negocios o bien no incluyen los costos de las inversiones efectuadas o bien los agrupan con los de negocios similares o complementarios. La duracin promedio de una inversin hasta el momento de la venta es de tres aos y medio a cinco aos. Sin embargo, las empresas de capital privado realizan otras actividades adems de adquirir empresas qumicas: participan en la direccin de las empresas con miras a hacer rendir sus inversiones.

2.2.

Por qu se reestructuran las empresas qumicas 43. Las empresas qumicas se reestructuran para fortalecer su ventaja competitiva. Por ejemplo,BASF promueve la gestin de su cartera de inversiones para asegurar una sostenibilidad y competitividad a largo plazo. Desde 2006, las adquisiciones recientes de BASF incluyen los intereses de las antiguas Engelhard and Degussa en 2006, Ciba en 2009 y Cognis en 2010. En la integracin de estas adquisiciones se han aplicado diversas medidas estructurales, como la divisin de las unidades funcionales/operativas, la refundicin de entidades jurdicas, la redistribucin de recursos y las desinversiones como consecuencia de las obligaciones de defensa de la competencia. En 2011, BASF trata de organizar su negocio de estirenos creando una empresa conjunta con INEOS. Cuando interviene en operaciones de fusin y adquisicin, BASF tiene en cuenta las siguientes consideraciones: optimizar los procesos, evitar las reducciones de personal, mejorar las estructuras de costos, abrir nuevos mercados, inventar nuevas ideas y desarrollar nuevos conocimientos, y concentrar la fuerza de trabajo en futuras actividades 11 . UBE Chemical Europe declar que estaba examinando cmo mejorar su eficacia en el mercado internacional y sus criterios de calidad y mejora de los servicios para ocupar una posicin clave 12. Por su parte, Solvay Ibrica seal que para poner en prctica las estrategias mundiales del grupo basadas en la innovacin y el crecimiento geogrfico, la empresa se centraba en la promocin de productos qumicos y energa verdes y la adopcin de medidas de ahorro de recursos 13. Las siguientes secciones proporcionan algunos ejemplos de cmo las empresas qumicas potencian las ventajas competitivas.

2.2.1. Obtencin de mayores beneficios 44. Schmidt y Rhli (2002) han estudiado cmo la fusin de Sandoz y Ciba, que dio comoresultado la creacin de Novartis, contribuy a aumentar el valor de las dos empresas

9

J. Chang: Chemical M&A to roar ahead in 2011, en ICIS Chemical Business (Sutton, Surrey), 6-12 de diciembre de 2010, pgs. 26 a 30.

10

R. Coons: Apollo to merge Momentive and Hexion, en Chemical Week (Londres y Nueva York, NY), 20 de septiembre de 2010, pg. 6. Informacin facilitada a la OIT por BASF SE. Informacin facilitada a la OIT por UBE Chemical Europe SA. Informacin facilitada a la OIT por Solvay Ibrica SL.

11

12

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fusionadas. Como se pone de relieve en el cuadro 2.1, cuando se anunci la fusin, en 1995, tanto Sandoz como Ciba ya tenan resultados satisfactorios en las industrias farmacutica, agrcola, qumica y alimentaria. Cuadro 2.1. Perfiles de Sandoz y Ciba antes de la fusin, 1995Sandoz Ingresos (en francos suizos) Beneficios (en francos suizos) Presupuesto dedicado a investigacin y desarrollo (en francos suizos) Fuerza de trabajo 15.000 millones 2.000 millones 1.500 millones 50.000 Farmacutica (50%) Alimentacin (26%) Desglose de ingresos por divisin Agricultura y semillas (16%) Productos qumicos para la construccin (8%) Industria (38%) Ciba 20.500 millones 2.000 millones 2.000 millones 84.000 Atencin de salud (39%) Agricultura (23%)

Fuente: S. Schmidt y E. Rhli: Prior strategy processes as a key to understanding mega-mergers: The Novartis case, en European Management Journal (Amsterdam, Elsevier), vol. 20, nm. 3, 2002, pgs. 223-234.

45. En el caso de Novartis se trat de una fusin entre iguales a travs de un intercambio decapital, de modo que no tuvieron que pagarse primas de adquisicin. Novartis pas a ser rpidamente la principal empresa mundial en los sectores farmacutico y agrcola. Al mismo tiempo, partes importantes de las anteriores actividades comerciales de ambas empresas se segregaron a travs de escisiones, como la fabricacin de productos qumicos especializados en Ciba o la elaboracin de productos qumicos para la construccin, de Master Builders Technology (MBT), en Sandoz. Para estas dos empresas, la atencin de salud era el sector comercial ms importante tanto desde el punto de vista estratgico como de ventas. Dentro de Novartis tambin se le concedi la mxima prioridad. La atencin de salud incluye las divisiones de productos farmacuticos, de salud del consumidor, de medicamentos genricos y de Ciba Vision. Cada una de estas unidades conjuntas alcanz posiciones de liderazgo en el mercado, como se muestra en el cuadro 2.2. La fusin de Ciba y Sandoz sigue siendo plenamente pertinente hoy. Cuadro 2.2. Posiciones de las divisiones de atencin de salud antes y despus de la fusin entre Ciba y SandozAntes Ciba Productos farmacuticos Salud del consumidor Medicamentos genricos Mundial: nm. 10 Europa: > nm. 5 EE.UU.: > nm. 5 Mundial: Venta al por menor: nm. 2 Mundial: Atencin oftalmolgica: nm. 2; oftalmologa: nm. 5 Sandoz Mundial: nm. 11 Europa: > nm. 10 EE.UU.: > nm. 10 Mundial: Industrial (bioqumica): nm. 2 Ninguna Despus Novartis Mundial: nm. 2 Europa: nm. 5 EE.UU.: nm. 7 Mundial: nm. 1

Ciba Vision

Mundial: Atencin oftalmolgica: nm. 2; oftalmologa: nm. 5

Fuente: S. Schmidt y E. Rhli: Prior strategy processes as a key to understanding mega-mergers: The Novartis case, en European Management Journal (Amsterdam, Elsevier), vol. 20, nm. 3, 2002, pgs. 223-234.

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46. El cuadro 2.3 presenta una comparacin entre Pfizer y Wyeth: la primera empresa adquiri lasegunda en 2009. Anlogamente a lo que ocurri con la fusin entre Ciba y Sandoz, este cuadro muestra cmo Pfizer ha generado valor con la adquisicin de Wyeth. Antes de la fusin, el 25 por ciento de los ingresos de Pfizer procedan de Lipitor, pero este frmaco va a perder la proteccin que concede la patente en noviembre de 2011. La empresa necesitaba tener una cartera diversificada de nuevos medicamentos y no haba podido producir suficientes por s misma. Wyeth se hallaba en una situacin similar. Tras la fusin, en 2009 la nueva empresa dispona de 17 medicamentos distintos de venta con receta en el mercado, cada uno de los cuales gener unos beneficios de alrededor de 1.000 millones de dlares o ms 14. Cuadro 2.3. Datos de dos empresas farmacuticas: Pfizer y WyethPfizer Empleados Ingresos estimados (2008) Valor de mercado Aproximadamente 83.000 49.000 millones de dlares 117.000 millones de dlares Lipitor 13.000 (colesterol) Lyrica 2.600 (dolor) Principales productos y ventas (en millones de dlares) Novasc 2.300 (presin arterial) Viagra 2.000 (impotencia) Xalatan 1.800 (glaucoma) Detrol 1.200 (trastornos de la vejiga) Wyeth Aproximadamente 47.000 23.500 millones de dlares 58.000 millones de dlares Effexor 4.000 (depresin) Enbrel 3.500 (artritis) Prevnar 2.200 (vacuna) Alimentos para el lactante 1.600 Zosyn 1.300 (antibitico) Premarin 1.100 (menopausia)

Fuente: Pfizer agrees to pay $68 billion for rival drug maker Wyeth, en The New York Times (Nueva York, NY), 26 de enero de 2009.

2.2.2. Sinergias 47. Tait et al. (2002) han examinado cmo las industrias qumicas eligen a sus socioscomerciales teniendo en cuenta la innovacin tcnica para fortalecer las sinergias entre sus productos. Mediante una serie de adquisiciones y fusiones realizadas en el decenio de 1970, las empresas multinacionales agroqumicas trataron de establecer una nueva estrategia de investigacin y desarrollo que les permitiera evitar ser meras productoras de productos qumicos bsicos. Se consider que la biotecnologa proporcionara la solucin a este problema. La industria agroqumica se mantuvo relativamente concentrada a finales del decenio de 1990. El volumen de ventas de cada una de las nueve principales empresas agroqumicas del mundo super los 2.000 millones de dlares. Las diez primeras empresas representaban ms del 75 por ciento del mercado mundial. A finales de la dcada de 1990, las fusiones redujeron a siete esas diez empresas: AgroEvo y Rhne Poulenc se fusionaron para crear Aventis Crop Science; BASF adquiri American Cyanamid, y las divisiones agroqumicas de Novartis y Zeneca se fusionaron para formar Syngenta. El subsiguiente proceso de separar las divisiones agroqumicas de las farmacuticas, iniciado por Syngenta, se ha extendido a la mayor parte de las industrias qumicas multinacionales. En la esfera de la biotecnologa, las finanzas pblicas y privadas se combinaron para crear un ejemplo sostenible de promocin de la tecnologa que en la actualidad sigue perdurando.

Pfizer CEO: Wyeth takeover will be different, en Bloomberg Businessweek (Nueva York, NY), 26 de enero de 2009.

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48. A lo largo de la dcada de 1990, las ciencias biolgicas cobraron mayor importancia. En laprctica, existan sinergias entre las innovaciones en los sectores agrobiotecnolgico y farmacutico, y las ciencias biolgicas emergieron de esas sinergias que se convirtieron en los principales impulsores de las industrias qumicas. Sin embargo, las sinergias entre los mbitos farmacutico y agrcola de la biotecnologa pasaron a tener menos importancia. La sinergia en el terreno de los descubrimientos funciona bien cuando los sectores farmacutico y agrobiotecnolgico estn interesados en las fuentes de innovacin qumica, pero no en el rea gentica. La genmica funcional puede ayudar a ambos sectores a descubrir productos qumicos novedosos y rentables, pero las importantes oportunidades comerciales que resultan de la creacin de cultivos modificados genticamente no tienen parangn con las de los productos farmacuticos. Las industrias qumicas no proporcionan el vnculo entre las divisiones agroqumica y farmacutica de las empresas. Los directores de las secciones agrcolas de las empresas biotecnolgicas tratan de coordinarse con otras industrias agrcolas para fomentar las inversiones en la agricultura. El resultado de este cambio en las relaciones entre los sectores agrobiotecnolgico y farmacutico de las empresas puede observarse en la evolucin de las modalidades de las fusiones y desfusiones entre empresas de ciencias biolgicas. Esto puede verse en la separacin de las divisiones agroqumicas y de produccin de semillas de Novartis y Zeneca de sus respectivas divisiones farmacuticas para formar Syngenta. En la fusin de Zeneca con Astra, en 1999, la primera propugnaba un modelo de empresa de ciencias biolgicas que inclua la fabricacin de productos agroqumicos, pero en la empresa fusionada no se cre la pretendida unidad agroqumica. Novartis seal 1999 como el ao en que adopt nuevas medidas para orientar su cartera de operaciones, pasando de ser una empresa de ciencias biolgicas a ser una empresa puramente de atencin de salud. La desaparicin de los vnculos farmacuticos y agroqumicos, y el hecho de centrar el inters en la sinergia entre los productos qumicos y la biotecnologa, estn dado lugar a nuevos modelos de alianza entre las empresas de ciencias biolgicas 15.

2.2.3. Introducirse en los mercados en crecimiento 49. La fabricacin de productos qumicos se est trasladando ms cerca de los principalesconsumidores. Las industrias qumicas han estado ejecutando programas de reestructuracin con miras a prestar asesoramiento a las empresas del sector para introducirse en los mercados en expansin en China y otras economas emergentes. Por ejemplo, en 1980, el nailon representaba ms del 10 por ciento de la produccin mundial de fibras, pero en 2000, la parte correspondiente al nailon se redujo al 7,4 por ciento, y en 2009 era de tan slo el 5,4 por ciento. A mitad de costo que el nailon, actualmente el polister domina el mercado de las fibras sintticas. La demanda de fibras ha crecido con tanta rapidez durante ese mismo perodo que el nailon no ha perdido terreno en trminos absolutos. La produccin mundial de nailon ha pasado de 3 millones de toneladas en 1980 a 3,7 millones de toneladas en 2009, y puede continuar creciendo a razn de menos del 2 por ciento anual hasta alcanzar los 4,4 millones de toneladas en 2020. La sustitucin del nailon por el polister es poco probable que gane mucho ms terreno. No obstante, la distribucin geogrfica de la demanda y la produccin ha cambiado significativamente, y esa tendencia puede continuar. En Amrica del Norte, la produccin de hilados de filamento de nailon ha disminuido a un ritmo promedio del 5,2 por ciento anual desde 2005, y del 2,5 por ciento en Europa. En cambio, China ha tomado el relevo. En 2009, ese pas produjo 1,4 millones de toneladas de hilados de filamento de nailon. El aumento de la demanda de materias primas para la fabricacin del nailon est concentrndose

J. Tait et al.: The life science industry sector: Evolution of agro-biotechnology in Europe, en Science and Public Policy (Guildford, Surrey, Beech Tree Publishing), vol. 29, nm. 4, agosto de 2002, pgs. 253 a 258.

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gradualmente en China. Se prev que la demanda de nailon en ese pas crecer con arreglo a su PIB: probablemente, ms del 10 por ciento anual durante los prximos dos o tres aos 16.

2.2.4. Rentabilidad en la investigacin y el desarrollo 50. La industria farmacutica se caracteriza por las grandes inversiones que realiza eninvestigacin y desarrollo. Tambin es una industria que depende de esas investigaciones para ser productiva y generar ingresos que servirn para financiar nuevas investigaciones. Existe una correlacin positiva entre la diversificacin de conocimientos y el rendimiento de las empresas. Actualmente, la produccin de frmacos ha pasado a ser un proceso interactivo en que el calendario, tipo y efectos de la comercializacin se sopesan y gestionan mediante determinados mecanismos institucionales a lo largo del proceso de investigacin y desarrollo. Un argumento importante a favor de las fusiones y adquisiciones es que reducen la carga de gastos, en particular en investigacin y desarrollo. Refirindose a la fusin entre Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham para formar GlaxoSmithKline (GSK), que tuvo lugar en 2002, Heracleous y Murray (2001) sealaron que una creciente proporcin de los ingresos obtenidos con posterioridad a la operacin de fusin se haba destinado a investigacin y desarrollo, y que estas actividades haban pasado de recibir 20.000 millones de dlares anuales a principios del decenio de 1990 a cerca de 35.000 millones en 1999. Por su parte, AstraZeneca dedic a investigacin y desarrollo el 19,8 por ciento de sus ingresos correspondientes a 1998; Hoffmann-LaRoche, el 19,1 por ciento, y Eli Lilly, el 18,8 por ciento 17.

51. La crisis econmica mundial ha llevado a las industrias farmacuticas a mejorar laproductividad y contrarrestar el impacto de la competencia de los genricos; las principales empresas del sector estn haciendo recortes drsticos en sus actividades de investigacin y desarrollo. Por ejemplo, a comienzos de 2010, GSK anunci que reducira 800 millones de dlares de su estructura de costos para 2012; la mitad de esta suma corresponder a investigacin y desarrollo. AstraZeneca ha eliminado drsticamente ms de 23.000 puestos de trabajo desde 2007. La misma empresa tambin ha dejado de desarrollar 20 compuestos y ha establecido un consejo de inversiones de cartera que tomar decisiones sobre la financiacin de cada proyecto de investigacin y desarrollo. En los prximos aos, Pfizer destinar muchos menos recursos a investigacin. En 2009, su presupuesto para investigacin y desarrollo se mantuvo prcticamente invariable en 10.600 millones de dlares con respecto al ao anterior, y en 2010 asignar a estas actividades entre 9.100 millones y 9.600 millones de dlares. Se prev que para 2012, destinar a las actividades de investigacin y desarrollo 8.000 millones de dlares 18.

52. Una reduccin demasiado radical en las inversiones destinadas a investigacin y desarrollopuede perjudicar las perspectivas a largo plazo de la industria qumica. La empresa qumica holandesa DSM ha sobrevivido durante ms de un siglo transformndose a s misma de una empresa de extraccin de carbn a fabricante de fertilizantes, ms tarde fabricante de productos qumicos diversificados a granel y, por ltimo, orientando su actividad a la elaboracin de productos qumicos de excelente calidad y materiales de alto

J. Lin: Nylon shifts toward Asia, en ICIS Chemical Business (Sutton, Surrey), 30 de agosto 5 de septiembre de 2010, pgs. 32 y 33. L. Heracleous y J. Murray: The urge to merge in the pharmaceutical industry, en European Management Journal (Amsterdam, Elsevier), vol. 19, nm. 4, agosto de 2001, pgs. 430 a 437. L. Jarvis: More R&D cuts from big pharma, en C&EN (Washington, D.C., American Chemical Society), 4 de febrero de 2010.18 17

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rendimiento. La historia de DSM ilustra cmo la unidad de investigacin y desarrollo de la empresa ha desempeado un papel cru