CAPÍTULO 1. LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS:

CONCEPTO Y ESTRUCTURAS

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

3. CONCEPTOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN

4. CONCEPTO DE MANAGEMENT

5. LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

–– Funciones de conducta.

–– Funciones de los procesos de actividad.

6. PIRÁMIDE DISTRIBUTIVA SIMPLE DE LA ORGANIZACIÓN

7. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: FORMAL E INFORMAL

–– Conceptos previos.

–– Principios de la estructura de la organización.

8. ORGANIZACIÓN FORMAL

–– Introducción.

–– El organigrama.

–– Diseños descendentes.

–– Diseños radiales o concéntricos.

9. ORGANIZACIÓN INFORMAL

10. CATEGORÍA GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN

11. AUDITORIA DE LA ORGANIZACIÓN

12. LA ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA: FUNCIONAMIENTO Y ANÁLISIS

13. LA ORGANIZACIÓN LÍNEA Y STAFF: NATURALEZA YPOSIBILIDADES

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN 1

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1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Corresponde a su contenido la investigación de la estructura básica dela empresa, de acuerdo con su naturaleza específica y en conexión consu medio exterior, para que se satisfaga la circulación informativa nece-saria a su desarrollo adaptativo.

Cuando hacemos referencia a la estructura básica de la empresa, habla-mos de:

• Los elementos componentes.

• Sus atributos.

• Sus relaciones internas y externas.

Las finalidades de la Organización se orientan hacia la razón de ser y laasignación eficiente de todos los componentes de la empresa, en espe-cial los recursos humanos.

2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Es la acción que ejecuta y controla las actividades múltiples de laempresa, adaptativamente, cuyas finalidades son la “adaptabilidad” yla “supervivencia”.

En el concepto, al igual que para la organización, subsiste la necesidadde la adaptación.

A la administración competen los procedimientos y las reglas de actua-ción con los que se materializan las actividades o funciones de gobier-no, sean de conducta y de gestión o de ejecución.

En consecuencia, el ámbito atribuido a la administración necesita deunas determinadas capacidades de desarrollo. Estas se definen median-te las funciones de:

• Dirección.

• Gestión.

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3. CONCEPTOS DE DIRECCIÓN YGESTIÓN

Dirección: es un primer nivel de actuaciones de la administración,cuyas funciones se atienen a los objetivos específicos de cada empresa,a la estrategia o comportamiento de su sistema y el control del mismo.Dirigir es gobernar, regir, dictar reglas que hagan posible el dominio dela evolución de una empresa.

Gestión: es un segundo nivel en las actuaciones de la administración,mientras que sus funciones son esencialmente tácticas en el procesoejecutivo y de control. Gestión es acción, efecto, medidas aplicadas yconducentes al logro de un objetivo.

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4. CONCEPTO DE MANAGEMENT

Una primera definición podría ser: la disposición de la totalidad de recur-sos que la empresa requiere para satisfacer las metas eficientemente.

Una segunda definición, más anglosajona, le da una doble significación:

n La primera relativa a la actitud que comporta el planteamientode normas, para el diseño de una política que consiste en el des-arrollo y metas de le empresa.

n La segunda se representa a través de la acción a desplegar, conderivaciones al plan de actuación y al control de objetivos.

Desde el punto de vista de la Dirección, el management es empleadopara determinar el primer nivel de actuaciones de la administracióncon funciones estratégicas:

• Determinación de objetivos.

• Comportamiento.

• Control.

Desde el punto de vista de la Gestión, el management persigue el segun-do nivel de las actuaciones de la administración con funciones tácticas:

• Proceso ejecutivo.

• Proceso de control.

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5. LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

5.1. FUNCIONES DE CONDUCTA

Se entiende por tales funciones las que tienen su origen en los domi-nios de la organización y de la administración, de acuerdo con los res-pectivos ámbitos de una y otra, previamente conceptualizados. A tra-vés de ellas, se realiza la transformación entradas-salidas, peculiar dela realidad empresarial, sometida a una conducta, según metas estable-cidas y controlables. Estas funciones intervienen con determinados cri-terios de orientación en la actividad empresarial.

5.2. FUNCIONES DE LOS PROCESOS DEACTIVIDAD

La actividad total de la empresa, se distingue mediante grupos homo-géneos, integrantes de aquella. Sean, por ejemplo, los relativos a inver-sión, financiación, producción o comercialización. Es decir, subsiste-mas del sistema total. En cada uno de ellos acontecen procesos, objetode investigación y, como tales, también es habitual su denominacióncomo funciones.

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6. PIRÁMIDE DISTRIBUTIVA SIMPLE DELA ORGANIZACIÓN

Se persigue una lógica que explique la distribución de los individuosen la organización, como primer requisito para que aparezcan lasFunciones de Conducta.

En la figura que se acompaña, los tres componentes del espacio pirami-dal se distribuyen en la lógica seguida por la organización, respecto delos individuos que la integran. La simple lectura gráfica, permite inter-pretar el significado. Un primer nivel cuyos componentes tienen fun-ción de conducta directiva, como objetivo de la organización, sobretodos los demás componentes. Otros dos niveles, donde sus respectivoscomponentes tienen atribuidas funciones de conducta gestora, vincula-da al primer nivel de los componentes.

Siendo A los componentes de Dirección, y B y C los componentes deGestión.

Esta lógica comporta una identificación de los componentes humanosde la organización, por niveles, según la siguiente figura, que facultará

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A

B

C

el segundo requisito inherente a las funciones de conducta: el relativo alos procesos de administración.

Nivel estratégico →→ Componentes

de Dirección

Niveles Tácticos →→ Componentes

de Gestión

De este modo podemos determinar el siguiente cuadro que describe elsignificado de las “Funciones de Conducta” de la empresa:

NIVELES FUNCIONES FINES

DIRECCIÓN Estratégicas

(Top Management) Objetivos en la empresa y su

comportamiento, a medio y largo

plazo (estabilidad-supervivencia).

PLANIFICACIÓN

GESTIÓN (I) Tácticas

(Middle Management) Metas en las funciones de los

procesos de actividad y en las

funciones de conducta

departamental. Ejecución y

control de la planificación.

PROGRAMACIÓN

GESTIÓN (II) Tácticas Ejecución y control operativos

(Supervisory de las funciones de los procesos

Management) de actividad y de las funciones

de conducta.

DESARROLLO DE

PROGRAMAS

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7. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN:FORMAL E INFORMAL

7.1. CONCEPTOS PREVIOS

La estructura de la Organización comporta idea o percepción global,cuyas partes están distribuidas y sometidas a un orden. Tanto en la refe-rencia genérica de la organización, como en relación con una organi-zación que se especifique para una empresa concreta.

De ahí que cuando se habla de la organización, se puntualice que se tratade la “estructura básica de la empresa”, en una orientación general.Mientras que se designa por la “estructura básica de la empresa”, deacuerdo con su naturaleza específica, para identificar una organizaciónde una empresa en particular. Efectivamente, por medio de la organiza-ción se está haciendo referencia a la empresa, en cuanto “objeto mate-rial”, de la que se propone una idea o se tiene una percepción real.

En esta estructura de la organización, existen partes identificables, dis-tribuidas y ordenadas. Los elementos componentes, sus atributos y susrelaciones.

Los elementos componentes, representados por los individuos, comosujetos activos de la organización, los “recursos humanos” de todotipo que constituyen la empresa. Además de ellos, las diferentes espe-cies de medios materiales, necesarios a los recursos humanos de laorganización.

Los atributos, que especifican las cualidades o las propiedades de lossujetos de la organización, o de los grupos que ellos puedan constituir.

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Las relaciones, que hayan de manifestarse entre tales sujetos de la orga-nización o entre sus grupos. Relaciones que habrán de ser las generadasen el ámbito interno de la organización -la empresa propiamente dicha-y las que tengan lugar entre él y su propio medio exterior.

Por consiguiente, la estructura de la organización, así entendida, pre-sentará una doble finalidad. Una inherente a la propia naturaleza estruc-tural de la organización, que, por su razón de ser, pretende la asignacióneficiente de todos los recursos componentes. Es decir, satisfacer lamejor distribución y el máximo orden con dichos recursos. Otra finali-dad inmediata a la precedente, que es la de lograr las metas de la empre-sa, representadas en la organización y asumidas por ella. Esta finalidadde la organización no es atemporal. Por el contrario, la naturaleza de laestructura de la organización implica una característica dinámica. Elloquiere decir que a lo largo del tiempo, con el desenvolvimiento de laempresa, han de admitirse variaciones que puedan alcanzar a los ele-mentos componentes, a los atributos y a las relaciones, sea indistinta-mente o con simultaneidad.

7.2. PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA DE LAORGANIZACIÓN

Principio de Jerarquía y Escalar

Se sustenta en la necesidad de relacionar, coordinadamente, a todos losindividuos que integran una organización.

La organización formal se sirve de este principio, para definir y deli-mitar las posiciones de autoridad y las designaciones de mando que aellas hayan de corresponder. Como consecuencia, la definición y ladelimitación de las posiciones de autoridad, contienen la relación

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SUPERIOR-SUBORDINADO, como núcleo fundamental del principiode jerarquía, utilizado en la organización formal. La sucesión de rela-ciones de esta naturaleza, constituye el concepto de LINEA.

Mientras que las posiciones de autoridad para cada relación SUPE-RIOR-SUBORDINADO, determina sus niveles sucesivos, que contie-nen las respectivas designaciones de mando. El principio de jerarquía,designa los niveles en el sentido descendente de la línea:

NIVELES DE AUTORIDAD LINEA

POSICIONES JERARQUÍA

SUPERIOR

SUBORDINADO

SUPERIOR

SUBORDINADO

La generalización del significado que aportan las relaciones línea ynivel, se extiende a las diversas maneras de entender la organizaciónformal, en las aplicaciones técnicas hasta el momento.

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Principio de la División del Trabajo

La aplicación de este principio se ha llevado a cabo para distribuir yordenar la estructura de la organización, en cuanto un todo. De mane-ra que, homogéneamente, puedan realizarse agrupaciones de activida-des, subactividades y tareas, vinculables a la relación “superior-sub-ordinado” y, por consiguiente, con especificaciones de autoridad-res-ponsabilidad. Se trata del desarrollo de las funciones de los procesosde actividad.

Este principio se concreta en que en la organización, se faculta la iden-tificación de su estructura, elementos componentes (recursos humanosy materiales), sus atributos (las cualidades o propiedades de cada unode ellos) y sus diversidades de relaciones, sean internas o externas.

Principio de Especialización

Las tareas o trabajos a realizar por la persona en la organización, segúnsu posición en la misma, requieren conocimientos o habilidades (adies-tramientos) de distintos grados de intensidad. Esta intensidad se encuen-tra comprendida entre los límites de gran especialidad y de ningunaespecialidad (o especialidad reducida). A tal intervalo corresponde eldominio de este principio.

Con el principio de especialización se persigue concentrar tipos de tare-as, por razón de sus requisitos de conocimientos o adiestramientos, enlas que se analice la existencia de eventuales reiteraciones. La inexis-tencia de las mismas hasta su presencia, más o menos intensamente, sedistribuye desde las tareas de gran especialidad hasta las de ningunaespecialidad, respectivamente.

El principio de especialización aparece como resultado inmediato delos efectos producidos por el principio de la división del trabajo.

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Pero, además, por el desarrollo con origen en el avance tecnológicoy en los procesos de análisis de las tareas y en sus respectivas apli-caciones técnicas.

Este principio podría verse en estas dos finalidades:

• Obtener una máxima aceleración de los procesos productivos yde sus ritmos en cualquier explotación, con un nivel de calidadóptimo en el resultado de la producción.

• Conseguir un elevado nivel de eficacia que sea medible en tér-minos de incremento de la productividad y reducción de costesinternos de la explotación.

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8. ORGANIZACIÓN FORMAL

8.1. INTRODUCCIÓN

El diseño de la organización formal habrá de consistir en el estableci-miento de la distribución y orden de sus componentes, a partir de losrecursos humanos, en cuanto individuos asignados a la organización.

Existen factores ambientales, por ejemplo el medio externo en el que laempresa se encuentra situada, que son objeto de consideraciones ante elproyecto de organización formal.

Estos factores externos a la organización son:

• Factores legales.

• Factores políticos.

• Factores económicos.

• Factores tecnológicos.

• Factores demográficos.

• Factores ecológicos.

• Factores culturales.

• Factores sociales.

8.2. EL ORGANIGRAMA

Los diseños o diagramas de la organización formal se conocen por ladenominación genérica de ORGANIGRAMAS.

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A ellos, por consiguiente, se atribuye la finalidad de representar con-venientemente la estructura de la organización formal. De tal maneraque se pretende una descripción total, en la que sean tenidos en cuen-ta cada uno de los componentes de esta totalidad.

El criterio que se sigue, para el diseño de un organigrama, de generalaceptación, está basado en tres reglas prácticas, con el siguiente sentido:

Diferenciación de los elementos componentes, mediante las competen-cias asignadas a los elementos, o grupos de elementos, de la organiza-ción sean de función o de autoridad-responsabilidad personalizada.Estas competencias implican que sus denominaciones se correspondancon ellas, para lograr la necesaria distinción en el diseño del organigra-ma. Habitualmente, tales elementos, o grupos de elementos, así identi-ficados, son conocidos como “órganos”.

Diferenciación de posiciones en nivel, por las situaciones que los órga-nos deban ocupar en la línea, para que sea observable la composiciónjerárquica. Es decir, la identificación de cada uno de los niveles quedeban existir en la organización.

Red de comunicaciones, como consecuencia de las relaciones entre losdiferentes órganos surgidos al aplicar los dos criterios prácticos prece-dentes. Tales relaciones, en el organigrama, se entienden respecto desuperior-subordinado y en sentido informativo genérico las demás.

Los inconvenientes de la utilización de Organigramas son dos:

1. Son fundamentalmente estáticas.

2. No aportan especificaciones sobre el desarrollo de las funcio-nes contenidas.

Un ejemplo simple de organigrama podría ser:

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8.3. DISEÑOS DESCENDENTES

Las posiciones que, a título de referencia básica, se indican en sus res-pectivos niveles de jerarquía se concretan, habitualmente, por dos solu-ciones prácticas.

n Una, la de los órganos a los que se atribuyen funciones específica.

n Otra, la que hace referencia a los sujetos en los que se persona-lizan las funciones competentes de los respectivos órganos.

Tanto en una como en otra, las denominaciones concretas expresan unadesagregación sucesiva, a partir del nivel con mayor ámbito jerárqui-co, hasta el menor, así como respecto de cada posición, dentro de loscorrespondientes niveles.

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Dirección

General

Dirección

Financiera

Direcciónde

Personal

Direcciónde

Compras

ContabilidadAnálisis

FinancieroGestiónNóminas

Aprov.

Siendo “A” la representación de los niveles de Dirección.

Siendo “B” la representación de los niveles de Gestión.

Siendo “C” la representación de los niveles de Ejecución.

8.4. DISEÑOS RADIALES O CONCÉNTRICOS

Son similares a los descendentes, por lo que significan. Parten de un cen-tro desde el que parten los diversos niveles. Por ejemplo:

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A

A

A A A

B

C

C

B

C

C

B

C

C

B

C

C

A

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A

B

B B

BB

B B

BB

B B

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9. ORGANIZACIÓN INFORMAL

Los recursos humanos no encontrarían soluciones suficientes en lalógica de la organización formal. Los individuos de las organizacionesson impulsores de relaciones entre ellos y, además, por los efectos queperciben del medio exterior. La explosión de la comunicación se expli-ca como consecuencia de las demandas informativas de una organiza-ción. La estructura formal ha mostrado, ciertamente, una incorporacióncreciente de posibilidades informativas a la organización. Sin embar-go, subsisten deficiencias en dicha estructura y se ha dado lugar a laintroducción de redes de comunicación diversas fuera de su propioámbito. Unas veces, con origen en el ámbito interno de la organiza-ción, otras, a partir del medio exterior y, también, por causas en las queparticipan las dos razones anteriores.

El hecho es que los individuos hacen aparecer redes de comunicaciónque se instalan en una organización, con independencia de la naturale-za y fines de su estructura formal. Este fenómeno constituye el campode observación de la organización informal. Por consiguiente, al anali-zar la organización de la empresa, en su consideración de globalidad,ha de aceptarse la existencia simultánea de una estructura de organiza-ción formal y, otra, de organización informal.

10. CATEGORÍA GLOBAL DE LAORGANIZACIÓN

La organización ha de ser entendida como una categoría global. Esdecir, su campo de estudio comprende, inseparablemente, los dos tiposde fenómenos, clásicamente entendidos por formal e informal. La reali-dad es así y, en consecuencia, cualquier percepción intentada para deli-mitar el campo sometido al dominio de la organización, que no tenga encuenta esa circunstancia, conducirá a una alteración fundamental queproducirá observaciones o conclusiones refutables.

Eso si, la organización es comprensible a partir de la existencia de unaestructura básica, según un propósito determinado, esto es, para servir alas finalidades que haya de tener encomendadas. Esto supone, una tomaen consideración de los recursos humanos para su asignación, de acuer-do con un diseño a seguir.

El diseño de la organización, por lo tanto, ha de significar la utilizaciónde principios y criterios, inicialmente formales.

Se hacen más visibles los núcleos de organización informal una vezaparecen las actuaciones de la administración, conforme a los distintosprocesos de su competencia, en base al diseño de organización adopta-do. Es decir, las causas pueden observarse a partir de las funciones atri-buidas a los individuos en la organización. Funciones tanto de conduc-ta (de dirección o de gestión), como las de los procesos de actividad,según la naturaleza específica de la empresa. Los individuos desenca-denan un amplio abanico de actitudes e intereses, de manera que, almenos, sean identificables los siguientes grupos de causas de organiza-ción informal:

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1º En el desarrollo de las funciones atribuidas, de conducta o delos procesos de actividad:

• Por razón de la localización de las tareas, que facilitaoportunidades de encuentro y contactos directos, entre losindividuos.

• Por la ocupación, como consecuencia de los niveles dehomogeneidad, respecto de las tareas a realizar.

2º A partir de los intereses que, de maneras diferentes, pueden serdenotados por los individuos de la organización.

3º Por otros tipos de razones especiales, diferentes de las causasanteriores, y que tengan posibilidad de propiciar actitudes en losindividuos hacia la formación de entidades o grupos, no exis-tentes en la organización formal.

11. AUDITORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

En la auditoría de la organización han de encontrarse respuestas sobrela fiabilidad de la organización, a lo largo del tiempo. En consecuen-cia, el ámbito adecuado a la auditoría de la organización se presenta,inicialmente, dominado por la contingencia, resultante de dos suman-dos: la que tiene origen en sus componentes internos y la que se liberaal permanecer la organización en constante relación con el medioexterno en el que se encuentra inmersa. Por lo tanto, esta auditoría hade actuar en ambientes descritos por la complejidad.

En consecuencia, existe necesidad de verificar y contrastar el ámbitoque compete a la organización, a partir de la implantación de su dise-ño y demarcar su fiabilidad. Esta es la pretensión fundamental de laauditoría de la organización.

A partir de tales condicionamientos, la demarcación de su ámbito ha deorientarse a través de una identificación, deseable, de núcleos críticosde la organización, significativos para dichos condicionamientos. Estosnúcleos, en sus grupos más representativos, se sintetizan seguidamente:

a) De los fundamentos del diseño. Según los que la organizaciónse instala para que, a partir de ella, se sucedan las actuaciones dela administración. Estos fundamentos hacen referencia, necesa-riamente, a que el planteamiento del diseño de la organizaciónsea centralizado o descentralizado. La verificación y contrasta-ción de núcleos críticos ha de llevarse a cabo desde uno de esosplanteamientos concretos. De esta manera, se perseguirá la exis-tencia o no de diseño fiable o, en consecuencia, la necesidad desu modificación, cualquiera que sea la intensidad con la que éstase introduzca.

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b) Contrastación de principios. Así entendidos por constituir las con-diciones persistentes, en una organización, no vulnerables por eldiseño:

n

De unidad. Por constituir la organización un todo, que ase-gura su percepción bajo la idea de globalidad, generalmen-te compleja y con independencia del fundamento centrali-zados o descentralizados, seguido en el diseño. La globali-dad de la organización significará la existencia o no de pro-tección frente al entorno. Sólo a partir de esta idea puedemedirse la eficiencia de la organización.

n

De coordinación. Que aquí representa la observación sobrelas distintas partes integrantes de la organización, en cuan-to un todo, de manera que sus relaciones mantengan y nodestruyan la idea de globalidad.

n

De coherencia. Las actuaciones de la administración pro-cesos de decisión actuación acontecen desde los diferentesniveles de la organización y, en consecuencia, se determinasu relación entre aquéllas y la organización. Aquí se explicael significado de eficacia de la organización, en cuantogrado de satisfacción suministrado por alguna demarcaciónconcreta de ella, desde la que se desarrollan actuaciones dela administración.

c) Mantenimiento de las facultades defensivas de la organiza-ción. Hacen referencia, esencialmente, a la estabilidad y supervi-vencia de la empresa.

1º De adaptación. Facultad fundamental que puede estar o no esti-mulada por la organización, especificada en su diseño. La verifica-ción se centra en:

• La información: En razón a las perturbaciones/contingen-cias con orígenes en la organización misma o en el medio

exterior. Viabilidad de la red de comunicaciones de la orga-nización, que admite conocer su eficiencia o su eficacia,según los casos. Naturaleza y utilidad de las bases de datosoperativas (análisis de centralización/descentralización).

• Sistema de información: Su coherencia con el diseño deorganización y el servicio a las actuaciones de la administra-ción (análisis respecto del nivel de informatización operativo).

2º De los procesos de decisión. La utilidad de la organizacióndiseñada a las actuaciones de la administración, constituye uncampo de observación que permite conocer el comportamientodefensivo de la organización. En especial, frente a la hostilidaddel medio exterior, aunque no exclusivamente, ya que no puedenquedar fuera de consideración las contingencias generadas por laorganización internamente.

Así se describe, nuevamente, el fenómeno de la complejidad.

En este sentido, es competencia de la organización mantener sus res-puestas, al menos, en las siguientes orientaciones:

• Comportamiento de los procesos de decisión: cuando no esprevisible su regularidad.

• Ignorancia de acontecimientos: que se caracteriza por unfuerte ambiente de incertidumbre.

• Componente funcional del diseño: por la expansión horizontal(centralización/descentralización) contenida en el diseño deorganización. De gran significado para operar desde la divisióndel trabajo.

• Componente jerarquizado del diseño: por la expansión verti-cal (centralización/descentralización) contenida en el diseño deorganización.

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• Flexibilidad del diseño: aptitud para modificar el diseño deorganización en funcionamiento.

12. LA ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA:FUNCIONAMIENTO Y ANÁLISIS

La organización jerárquica, también denominada lineal, representa elsistema más simple de organización. En ella, se da la máxima impor-tancia al principio jerárquico, establecido por los clásicos. Se respeta,absolutamente, la unidad de mando, de forma que cada nivel deberecibir las órdenes exclusivamente del inmediato superior, del quedepende. Quizás, su mayor ventaja consista en que permite un “ópti-mo establecimiento de la disciplina” y una “clara definición detareas y responsabilidades”.

En consecuencia, su red de comunicaciones se atiene únicamente a losniveles de autoridad que componen la línea. Este tipo, o modelo, deorganización no es receptivo a la organización informal.

La organización jerárquica está basada en una aplicación estricta de losprincipios de la organización formal.

Como resultado de utilizar los conceptos estricto y atenuado de línea, esposible alcanzar una red de comunicación doble. Por una parte, la pro-pia en la relación superior subordinado y, por otra, las comunicacionesportadoras de información y resultados.

Las Funciones, por su Asignación en la Organización:

Para cualquier modelo de organización, sea o no el del diseño jerárqui-co o lineal, la estructura de la organización en definitiva, distribuye yordena, formalmente, sus elementos componentes en base e los recursoshumanos y sus intervenciones en la actividad a desarrollar.

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La estructura de la organización formal constituye la base de referen-cia, respecto de los diferentes tipos de funciones que, según el diarioadoptado, habrán de realizarse para satisfacer unos objetivos determi-nados. Tales funciones, como ya se ha visto, son clasificadas en dosgrandes grupos:

a) Funciones de los procesos de actividad, que se refieren al pro-ceso de producción que competa a la naturaleza específica decada una de las empresas, sometidas a estudio. Especificarán,pues, las fases y sus componentes técnicos de tal proceso, con-tenido en la actividad económica peculiar de la empresa, contodas sus implicaciones. Sus áreas concretas se referirán a losámbitos de la “planta”, entendida como la materialización tec-nológica que soporta el proceso transformador, o productivo ensentido estricto. Divisorias de taller, que tienen su origen enrequisitos tecnológicos, conjunto de trabajos a desarrollar, suhomogeneidad, sus peculiaridades de división del trabajo y espe-cialización, condiciones de seguridad y ambiente, etc.

Sea una u otra la alternativa adoptada, para la designación delórgano correspondiente, implicará una clara posición de nivel, esdecir, sus facultades acumuladas de autoridad responsabilidad.

b) Funciones de conducta de dirección, por la competencia atri-buible al desarrollo de los procesos de la administración de laempresa. Son funciones, cuya posición se encuentra en los pri-meros niveles de la línea, que corresponda a la estructura de laorganización formal. Por lo tanto, se organizan en nivelescaracterizados por la máxima autoridad responsabilidad direc-tiva, primera posición en el nivel de jerarquía y otras posiblesposiciones, cuyo nivel de jerarquía tiene un peso fundamental,por el componente de autoridad responsabilidad que acumula.

c) Funciones de conducta de gestión, que corresponden, igual-mente, a desarrollos de los procesos de la administración, Pero,sus competencias se inscriben en un ámbito esencialmente tác-tico, frente al peculiarmente estratégico de las funciones deconducta de dirección. Este tipo de funciones corresponderán ala gestión y ejecución de competencias inscritas en las funcio-nes de conducta de dirección. Estas son, pues, las normassegún las que se desenvolverán las funciones de conducta degestión que existan. Corresponderán sus posiciones a los nive-les inmediatamente siguientes a aquellos de dirección (enten-didos en el sentido descendente de la línea).

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13. LA ORGANIZACIÓN LINEA Y STAFF:NATURALEZA Y POSIBILIDADES

La idea de asistencia o asesoramiento, a un órgano de una determina-da posición en el nivel jerárquico, se conoce como staff. Su implanta-ción, en la práctica, está determinada por los excesos que puedan acon-tecer, ante el efecto desagregador en el nivel, esto es, del llamado pro-ceso funcional. Esta razón ha significado la atención de algunos auto-res que entienden la figura del staff, como algo propio del diseño omodelo denominado funcional. Sin embargo, las características de lalínea, en el modelo jerárquico, son demandantes primarios de las fun-ciones asistenciales del staff. Esta es la causa de que su vinculaciónmodelo jerárquico y staff se reconozca como otra posibilidad deestructurar la organización, denominada de “línea y staff”.

Este diseño o modelo, en relación con el jerárquico, presenta le inme-diata peculiaridad de que sin modificar las características de la línea,en sus distintas posiciones de dirección y de gestión ejecución, se pre-tende potenciar con el apoyo del staff.

1. Actividades Competencia del Staff:

n Por su carencia de capacidad ejecutiva, es decir, su desvincula-ción de la línea e inscribirse en una naturaleza de exclusivo ase-soramiento, la imagen de sus actividades, pueden representarsemediante las siguientes:

n Información y preparación de datos para la toma de decisiones.

n Análisis y preparación de los proyectos de planificación y/oprogramación.

n Directrices para la preparación del control e información a losórganos, en los que se encuentre afecto (sean de dirección o degestión).

n Investigaciones económicas, financieras y tecnológicas, asícomo de procesos internos, incluidos los de la administración yla organización.

n Estudio de las disposiciones legales.

n Coordinación de trabajos y de relaciones interdepartamentales.

n El staff, dado el alto coste que supone, debe ser eficazmenteempleado. Para ello, deben crearse el número de unidades quesean necesarias, evitando su proliferación injustificada. Así, porejemplo, el staff es muy aconsejable, cuando las funciones asig-nadas a un ejecutivo exceden de su capacidad para realizarlas ade-cuadamente, bien por falta de tiempo o por falta de conocimien-tos, y no tiene posibilidades de resolver esta situación mediantedelegación e través de la línea.

2. Causas de Conflictos en la Organización Línea y Staff:

Un problema grave que puede plantearse en este tipo de organización,consiste en la aparición de una “situación conflictiva” entre la linea yel staff. Esta situación, cuando surge, suele obedecer a alguna de lassiguientes causas:

n La dirección se inclina, desproporcionadamente, hacia el staff,atendiendo siempre sus consejos, con minusvaloración de lasopiniones de la línea o, por el contrario, se olvida del staff y actúaa instancias de las propuestas de la línea.

n Frecuentemente, la línea considera que el staff usa parte de susfunciones.

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n El staff se impacienta cuando sus ideas no se ejecutan. En tal caso,puede derivar a una situación de apatía o, por el contrario, a unahipertrofia de propuestas de actuación, no coherentes con la rea-lidad de la empresa para justificar y hacer notar su existencia.

n De formación, normalmente superior, del staff, unida a sus remu-neraciones, habitualmente elevadas, es susceptible de crear riva-lidades con la línea. Esta, además, preocupada con alcanzar losobjetivos de producción al mínimo coste, puede considerar pocopráctica la “función especulativa” del staff.

Compete a la dirección, órgano al máximo nivel, la solución de los pro-blemas indicados, procurando la máxima armonía y equilibrio entre lalínea y el staff, para lo que será de una gran utilidad el disponer de unsistema de información adecuado.

Entre las recomendaciones para el funcionamiento deseable, en térmi-nos de eficacia pueden establecerse las siguientes:

n Fácil acceso a la información, necesaria para el desarrollo deltrabajo del staff.

n El staff debe ser consultado para cualquier toma de decisión,que afecte a cuestiones incluidas en su área de responsabilidad.

n Asímismo, debe ser informado de la decisión adoptada y de losmotivos, en su caso, por los que no ha sido aceptada su propuesta.

n El staff debe ser un promotor de ideas y de iniciativas encaminadasal estudio de los temas necesarios. No podrá, por tanto, adoptar unaactitud pasiva, esperando que sean demandados sus servicios.

n El staff objetivará sobre le conveniencia y eficacia de sus ideas,evitando tratar de imponerlas.

3. Diseño de la Organización Línea y Staff:

Vendrá determinado, de acuerdo con las necesidades reales que aconse-jen la posición, o posiciones, de este órgano asistencial. Esa consecuen-cia, puede entenderse que la existencia del staff se vincula a la línea, enuna posición de nivel determinado, o se asigna a un nivel en el que exis-ta una desagregación funcional.

a) Ventajas del Staff:

El staff asumirá las funciones que no sean estrictamente direc-tivas y ejecutivas, ya que, éstas seguirán estando reservadaspara los órganos genuinamente jerárquicos.

Incrementa las posibilidades, tanto del lado de las funciones deconducta (de dirección o de gestión) como del relativo a lasfunciones de los procesos de actividad, para su atención efi-ciente a las atribuciones encomendadas por la organización.

El staff constituye un órgano que faculta el adiestramiento yformación de especialistas.

b) Inconvenientes:

Desde el punto de vista del sacrificio que representa para laempresa, la existencia del staff o varios de ellos implica uncoste, generalmente elevado, habida cuenta de la especializa-ción requerida por sus miembros componentes.

La propia naturaleza del staff, así como la estructura, eviden-cian: defectos de coordinación entre sus miembros (general-mente formal, aunque se destaque la informal) y las situacionesde conflictividad/competencias entre la línea y el staff (en cuan-to órgano, o en relación con alguno de sus miembros).

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RECUERDE

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La organización de empresas: corresponde a su contenidola investigación de la estructura básica de la empresa, de acuer-do con su naturaleza específica y en conexión con su medioexterior, para que se satisfaga la circulación informativa nece-saria a su desarrollo adaptativo.

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Administración: es la acción que ejecuta y controla las acti-vidades múltiples de la empresa, adaptativamente, cuyas finali-dades son la “adaptabilidad” y la “supervivencia”.

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A la administración competen los procedimientos y las reglas deactuación con los que se materializan las actividades o funcionesde gobierno, sean de conducta y de gestión o de ejecución.

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Dirección: es un primer nivel de actuaciones de la adminis-tración, cuyas funciones se atienen a los objetivos específicosde cada empresa, a la estrategia o comportamiento de su siste-ma y el control del mismo. Dirigir es gobernar, regir, dictar reglasque hagan posible el dominio de la evolución de una empresa.

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Gestión: es un segundo nivel en las actuaciones de la admi-nistración, mientras que sus funciones son esencialmente tácti-cas en el proceso ejecutivo y de control. Gestión es acción, efec-to, medidas aplicadas y conducentes al logro de un objetivo.

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Desde el punto de vista de la Dirección, el management esempleado para determinar el primer nivel de actuaciones de laadministración con funciones estratégicas:

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Determinación de objetivos.

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Comportamiento.

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Control.

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Desde el punto de vista de la Gestión, el management persi-gue el segundo nivel de las actuaciones de la administracióncon funciones tácticas:

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Proceso ejecutivo.

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Proceso de control.

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Funciones de conducta: se entiende por tales funciones lasque tienen su origen en los dominios de la organización y de laadministración, de acuerdo con los respectivos ámbitos de unay otra, previamente conceptualizados. A través de ellas, se rea-liza la transformación entradas-salidas, peculiar de la realidadempresarial, sometida a una conducta, según metas estableci-das y controlables. Estas funciones intervienen con determina-dos criterios de orientación en la actividad empresarial.

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Funciones de los procesos de actividad: la actividad total dela empresa, se distingue mediante grupos homogéneos, inte-grantes de aquella.

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La estructura de la Organización comporta idea o percepciónglobal, cuyas partes están distribuidas y sometidas a un orden.Tanto en la referencia genérica de la organización, como enrelación con una organización que se especifique para unaempresa concreta.

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Principio de jerarquía: se sustenta en la necesidad de rela-cionar, coordinadamente, a todos los individuos que integranuna organización.

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La organización formal se sirve de este principio, para definiry delimitar las posiciones de autoridad y las designaciones demando que a ellas hayan de corresponder.

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Principio de la división del trabajo: la aplicación de esteprincipio se ha llevado a cabo para distribuir y ordenar la estruc-tura de la organización, en cuanto un todo.

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Principio de especialización: las tareas o trabajos a realizarpor la persona en la organización, según su posición en lamisma, requieren conocimientos o habilidades (adiestramientos)de distintos grados de intensidad. Esta intensidad se encuentracomprendida entre los límites de gran especialidad y de ningunaespecialidad (o especialidad reducida). A tal intervalo correspon-de el dominio de este principio.

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El diseño de la organización formal habrá de consistir en elestablecimiento de la distribución y orden de sus componentes,a partir de los recursos humanos, en cuanto a individuos asig-nados a la organización.

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Los diseños o diagramas de la organización formal se cono-cen por la denominación genérica de ORGANIGRAMAS.

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Los recursos humanos no encontrarían soluciones suficientesen la lógica de la organización formal. Los individuos de lasorganizaciones son impulsores de relaciones entre ellos y, ade-más, por los efectos que perciben del medio exterior. La explo-sión de la comunicación se explica como consecuencia de lasdemandas informativas de una organización.

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La organización ha de ser entendida como una categoríaglobal. Es decir, su campo de estudio comprende, inseparable-mente, los dos tipos de fenómenos, clásicamente entendidospor formal e informal. La realidad es así y, en consecuencia,cualquier percepción intentada para delimitar el campo someti-do al dominio de la organización, que no tenga en cuenta esacircunstancia, conducirá a una alteración fundamental que pro-ducirá observaciones o conclusiones refutables.

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Existe la necesidad de verificar y contrastar el ámbito quecompete a la organización, a partir de la implantación de su dise-ño y demarcar su fiabilidad. Esta es la pretensión fundamentalde la auditoría de la organización.

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La organización jerárquica, también denominada lineal,representa el sistema más simple de organización. En ella, se dala máxima importancia al principio jerárquico, establecido por losclásicos. Se respeta, absolutamente, la unidad de mando, deforma que cada nivel debe recibir las órdenes exclusivamente delinmediato superior, del que depende.

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