visión pragmática pero ilusionante del mundo...

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Visión pragmática peroilusionante del mundo Smartlos principales actores toman la palabra

Primer informe: visión de la situación actual y claves de futuro

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2013 everis

El presente documento es el resultado de un trabajo de elaboración y síntesis por parte de everis, sobre la base de las visiones de 38 personas destacadas de la Sociedad Civil. Estas personas se han agrupado en tres colectivos complementarios: habilitadores de los nuevos mo-delos de negocios derivados de los ecosistemas Smart (altos directivos de telecos o empresas de sensores, software y otras tecnologías), tractores de los nuevos modelos de negocios (altos directivos de empresas líderes de todos los sectores: industria, sector público, banca y seguros, etc.) y gurús o expertos temáticos.Cabe mencionar que la síntesis y consolidación de la opinión de las 38 personas incluye, como punto medio de encuentro, aspectos distantes e incluso contrarios a los expresados por algu-nos de los participantes.Para mitigar la eventual subjetividad y posible emocionalidad de las opiniones recibidas, se ha combinado esta “inteligencia colectiva” con la incorporación de otras fuentes de información externas.

La presente publicación no puede ser total o parcialmente reproducida o divulgada en forma alguna por ningún medio, incluidas fotocopias, grabaciones, microfilm, soportes magnéticos y cualquier otro medio electrónico o mecánico de reproducción sin la autorización escrita de everis.everis ha verificado la totalidad de los datos incluidos en el presente estudio. Sin embargo everis no se responsabiliza del uso de la información contenida en el mismo por parte del adquiriente.

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Índice

Prólogo..........................................................................................................................................

El porqué del informe everismart...................................................................................................

Relación de participantes...............................................................................................................

Introducción...................................................................................................................................

A. ¿Qué es everismart?..................................................................................................................

B. Objetivos del informe.................................................................................................................

C. Metodología del informe............................................................................................................

D. Participantes en el informe........................................................................................................

1. Breve historia..............................................................................................................................

1.1. M2M, una realidad poco novedosa.........................................................................................

1.2. La transformación del mercado..............................................................................................

1.3. ¿Qué futuro le depara al mercado Smart?..............................................................................

2. ¿Qué está pasando?...................................................................................................................

2.1. Las barreras se están superando…........................................................................................

2.1.1. Sostenibilidad de los modelos de negocio........................................................................

2.1.2. Estandarización y normalización.......................................................................................

2.1.3. Tecnología......................................................................................................................

2.1.4. Regulación.....................................................................................................................

2.1.5. Eficiencia operativa..........................................................................................................

2.2. Cambios en la cadena de valor: colaboración abierta...........................................................

2.3. ¿Quiénes son los principales actores? ¿Qué están haciendo a día de hoy?.......................

2.3.1. Telcos............................................................................................................................

2.3.2. Fabricantes de módulos de comunicación y dispositivos.................................................

2.3.3. Desarrolladores de software............................................................................................

2.3.4. Organismos públicos......................................................................................................

2.3.5. Sector privado.................................................................................................................

2.4. Conclusión: se está avanzando piloto a piloto, vertical a vertical.........................................

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3. ¿Y ahora qué?.............................................................................................................................

3.1. ¿Por qué ahora es el momento?.............................................................................................

3.2. ¿Qué retos de futuro se deben afrontar?................................................................................

3.2.1. Estratégicos....................................................................................................................

3.2.2. Tecnológicos...................................................................................................................

3.2.3. Operativos......................................................................................................................

3.2.4. Relacionales...................................................................................................................

3.2.5. Normativos.....................................................................................................................

3.3. ¿Qué modelos de negocio formaran parte del futuro mundo conectado?............................

3.3.1. Soluciones sectoriales.....................................................................................................

3.3.2. Smart Energy...................................................................................................................

3.3.3. SmartSpaces..................................................................................................................

3.3.4. SmartHealth....................................................................................................................

3.3.5. Auto................................................................................................................................

3.3.6. SmartHome....................................................................................................................

3.3.7. SmartData......................................................................................................................

3.3.8. Habilitación de servicios..................................................................................................

3.4. ¿Qué papel podrán tomar los diferentes actores del mercado?...........................................

3.4.1. Fabricantes de dispositivos orientados a cliente final........................................................

3.4.2. Fabricantes de dispositivos a otros actores......................................................................

3.4.3. Integradores y proveedores de soluciones intermedias....................................................

3.4.4. Fabricantes de soluciones orientadas a cliente final.........................................................

3.4.5. Operadoras de telecomunicaciones.................................................................................

3.4.6. Administraciones Públicas...............................................................................................

3.4.7. Automoción....................................................................................................................

3.4.8. Utilities............................................................................................................................

3.4.9. Infraestructuras y servicios...............................................................................................

3.4.10. Salud.............................................................................................................................

Bibliografía y Referencias..............................................................................................................

Anexos............................................................................................................................................

A. Detalle de Principales proveedores de equipamiento..............................................................

B. Detalle de Principales proveedores de plataformas.................................................................

C. Descripción de parámetros de valoración de actores de mercado.........................................

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El pasado es historia, el futuro un misterio y el hoy un regalo,por eso se le llama PRESENTE Aprovechémoslo…

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Como millones de pescadores en la India, Baju Rajani tenía como medio de supervivencia sus redes y la posibilidad de vender sus capturas en el puerto más cercano a un grupo reducido de compradores. Por supuesto, siempre antes de que su mercancía se deteriorara por el fuerte calor que impera en la costa.

Todo cambió el día que nuestro hombre dispuso de un teléfono móvil común. De repente, Baju podía obtener la mejor oferta en tiempo real desde altamar, y decidir a qué puerto arribar, maximizando el valor de su captura.

Cualquier economista le dirá que la economía, y en definitiva, la creación de valor, se reducen en buena medida a un problema de información. El mundo Smart, que el presente informe desarrolla, abre una nueva posibilidad en la obtención de información, en cómo interpretar e incorporar inteligencia a esa información, y más aún, en cómo tomar decisiones y responder, incluso de modo inmediato, en base a esa información de valor.

Desde hace años se producen movimientos en todo tipo de ámbitos (Smart Cities, SmartEnergy, Smart Automotive, SmartHome,…) que intentan convertir la promesa Smart en realidad; sin embargo no se han obtenido avances realmente significativos, ni mucho menos exponenciales, como nos decían. En ocasiones encontramos orientaciones demasiado sesgadas a la tecnología, o enfocadas únicamente a la obtención de eficiencias, perspectivas que pueden nublar el verdadero valor del mundo Smart: la puesta en valor de esa información y su inherente capacidad de reacción, como piedra angular para la generación de nuevo negocio.

¿Cuál es el motivo de esta aparente frustración por no alcanzar las expectativas iniciales? ¿Realmente existe la oportunidad de convertir todas esas capacidades en servicios de valor? ¿En qué ámbitos y por qué motivos? ¿Para quién? ¿Cuáles son los tractores y detonantes fundamentales? ¿Qué está fallando en las experiencias actuales para alcanzar su máximo potencial?

Aunque prácticamente todos los analistas predicen fuertes crecimientos en un futuro próximo, intentar aportar un poco de luz y criterio a estas incógnitas nos motivó a hacer un ejercicio complementario de inteligencia colectiva y plasmar los resultados en este, su informe. La metodología utilizada está con-trastada en otras iniciativas puestas en marcha por everis. Sirva como ejemplo, Transforma España desarrollada en 2010, o más recientemente Transforma Talento. Basado en entrevistas individuales con personalidades relevantes del mundo Smart en este caso, tanto en Europa como en Latinoamérica, son visiones posteriormente trasladadas al cuerpo del informe, no necesariamente coincidentes entre sí, pero que persiguen enriquecer el ejercicio de modo definitivo.

Como el propio título del informe indica, el resultado es una visión pragmática de lo conseguido hasta el momento. A medida que el lector desgrane su contenido, descubrirá un futuro ilusionante dado el potencial del mundo Smart como tractor de nuevos servicios, nuevos negocios, nuevas formas de colaboración entre los agentes…, pero también un futuro desafiante, dados los retos y paradojas a los que se enfrenta.

El mundo Smart elevará el valor de la información y la capacidad de actuación a una dimensión nunca antes conocida por la humanidad. Y no será sólo por las grandes oportunidades que las compañías ya impulsan, si no por la aplicación que personas como Baju definirán y utilizarán para alcanzar sus aspiraciones, en suma, para convertir esa promesa de valor en una realidad.

Eduardo Serra – Vicepresidente everis

Prólogo

i Extraído de la obra “Demand. Creating what People love before they know they want it”, Adrian J. Slywotzky with Karl Weber.

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El mundo está viviendo una transformación hacia un entorno en el que todos estamos conectados a través de máquinas, donde las personas exigen más y mejor información y servicios, y las empresas y las organizaciones públicas cuentan con tecnologías que les permiten ofrecer servicios innovadores y de alto valor, además de ser más eficientes y sostenibles.

En un gran número de compañías, analistas, organismos y personalidades del mundo de los negocios, se están produciendo importantes movimientos que permiten vaticinar cambios significativos en la manera de hacer negocios y de gestionar las empresas privadas, organizaciones sin ánimo de lucro y organismos públicos, donde los modelos de colaboración serán la clave para subsistir en los próximos años.

Ante este ecosistema cambiante y conectado, se ha considerado un aspecto clave estudiar con ante-lación esos movimientos, para poder reaccionar, dar los pasos adecuados, y asegurar así que todas las organizaciones y organismos estarán en disposición de afrontar los nuevos retos que el mundo “conectado” conllevará, pero sobre todo que son capaces de aprovechar las oportunidades que se derivarán, y posicionarse en una situación ventajosa, asegurando su competitividad y capacidad de diferenciarse en un entorno cada vez más complejo.

Este estudio, no sólo permitirá a los negocios y entidades públicas comprender las claves para competir y gestionar en el futuro, sino que identificará aquellas que posibiliten el desarrollo de estos nuevos nego-cios y que generen un ecosistema más apropiado para el crecimiento de todos los agentes implicados (empresas, proveedores, consumidores y organismos públicos).

El porqué del informe everismart

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Relación de participantes

Para la realización del informe se ha contado con 38 altos directivos de compañías de referencia a nivel mundial, pertenecientes a diferentes geografías y sectores de actividad.

Distribución sectorial de los participantes

Considerando los sectores claves para los ecosistemas Smart, se han incorporado participantes de los mismos con una representatividad suficiente para asegurar la visión global del mercado.

Figura 1. Perfil de los participantes en el informe

Distribución geográfica de los participantes

Desde un punto de vista geográfico, dentro del presente estudio se recogen geografías que han sido seleccionadas entre otros aspectos por cubrir algunos de los siguientes criterios:

• altos niveles de crecimiento

• motores socio-económicos en sus regiones

• alta penetración de la “conciencia Smart”

Figura 2. Geografías de los participantes en el informe

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Otros participantes en el estudio

Presidente de Operadora de Telecomunicaciones Brasileña

Presidente de Operadora de Telecomunicaciones Chilena

Director Internacional Centro M2M. Operadora de Telecomunicaciones Global

Director de Marketing para soluciones M2M. Operadora de Telecomunicaciones Global

Director de Estrategia IT, Arquitectura y Compras de compañía petrolera

Gerente Marketing Corporativo Grupo Empresas Aseguradora Médica Chilena

Chief Information Officer. Empresa de infraestructuras y servicios

Rafael Zamora

Rafael Ariztia

Ricardo Alonso

Rodrigo Campero

Roland Zamora

Rubén Wegman

Vicente Trednick Rogers

Wilson Ferreira

Xabier Amorós

Director de Estrategia y Regulación – Movistar

Responsable de la Agenda de Modernización del Estado – – Ministerio Secretaria General de la Presidencia

Gerente Corporativo comercio electrónico – Farabella

Gerente General – Mapfre

Gerente Planificación – Metro Santiago

CEO – Nedap

Gerente de Tecnología e Innovación – LAN

CEO – CPFL

Gerente General – Agbar Chile

Listado de entrevistados por orden alfabético

Aldo Garda

Alejandro Arranz

Armando Arias

Carlos Morales

Cyril Deschanel

Domenico di Siena

Enrique Calcagni

Enrique Dans

Federico Flórez

Francisco Romero

Guillermo Ponce

Javier Goikoetxea

José Miguel González Aguilera

Ignacio Gafo

Luiz Fernando Furlan

Manuel Fernández

Manuel Miranda e IgnacioArespacochaga

Marc Boher

Marcelo Soria-Rodríguez

Miguel Ángel Sánchez Fornié

Oliver Flögel

Pablo Hernando

Coordinador de Tecnologías de la información y comunica-ción – Secretaría de Gestión Pública del Gobierno del Estado de São Paulo

Director General de Innovación y Tecnología – Ayuntamiento de Madrid

Gerente e-commerce – Walmart

Global M2M Managing Director – Telefónica

Head of M2M – Southern Europe - Vodafone

Fundador de Agencia Urbanohumano

Gerente General – Abertis

Profesor en IE Business School

Director General de Sistemas de Información e Innova- ción – Grupo Ferrovial

Director – Lógica’eco

Gerente General – VTR

Experto en M2M, Telematics & Smart Mobility

Gerente del Organismo Autónomo de Informática del Ayunta-miento de Madrid – Ayuntamiento de Madrid

M2M Marketing Manager – Vodafone

Exministro do Desenvolvimento da Indústria e Comércio y ac-tual membro del Consejo de Administración de Brasil Foods S.A.

Estrategia Urban Thinking

FCC

Chief Commercial Officer – Urbiotica

SmartCities Manager – BBVA Labs

Director de Sistemas de Control y Telecomunicaciones – Iber-drola

Secretario general – Agenda Digital

Repsol

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Introducción

A. ¿Qué es everismart?A lo largo de los últimos años se ha comenzado, primero levemente, después con más fuerza, a escu-char hablar de una nueva realidad, potenciada por la creciente capacidad de obtención de información “anywhere/anytime” y el uso de la misma de manera inteligente, poniendo ésta a disposición de deter-minados actores con capacidad de desarrollar nuevos servicios para el conjunto de la sociedad, cada vez más capaz, más experta y más exigente en su consumo.

Se ha bautizado a esta realidad de diversas formas, asociándole nombres que la identifican parcialmente o por completo: Smart-X, Internet of Things, Machine to Machine (M2M), etc.

Desde everis se crea everismart, iniciativa que engloba todas las anteriores y desde la que entendemos que esta realidad, que supone todo un cambio de paradigma, nos lleva a un ecosistema absolutamente interconectado: no sólo dispositivos con conectividad, sino también actores que históricamente han trabajado en un mercado muy determinado acabarán jugando junto a otros actores de distintas verticales.

everismart parte del conocimiento y capacidades adquiridas por everis en cada uno de los sectores que se ven impactados por los mundos Smart y parte de la idea de que, tanto la disponibilidad de medios tecnológicos generalizada, como el amplio desarrollo de las comunicaciones, conducen a un mundo cada vez más interconectado, donde las llamadas tecnologías M2M, IoT (Internet of Things) y similares abren un gran potencial de soluciones sectoriales.

En este contexto surgen múltiples iniciativas multi-intersectoriales con el objeto de explotar las nuevas oportunidades: los llamados entornos Smart-X, como los SmartSpaces (Smart City, SmartBuildings, SmartStreets, etc.), SmartGrids, Security, Vehicle Telematics, Industrial processes, e-Health, etc., enfo-cados a un uso más inteligente (Smart) de todos los elementos conectados.

Las iniciativas existentes, de muy distintos objetivos y ámbitos, tienen visiones individuales o secto-riales, habitualmente sesgadas por los impulsores de cada una de las mismas o por el tipo de infor-mación que gestionan y, en muchas ocasiones, unidireccional o desvinculada de otros proyectos o ámbitos de conectividad inteligente.

Aunque todas estas iniciativas surgen con objetivos de negocio independientes y con particularidades propias, todas tienen un denominador común: dotan de inteligencia a la conectividad e interacción de distintos elementos, proporcionando un valor añadido muy superior al existente en la actualidad.

Figura 3. Visión everismart

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B. Objetivos del informeEl objetivo principal de este informe es recoger la inteligencia colectiva de todos los actores implicados para comprender las claves que permitan afrontar con éxito este cambio de paradigma, entendiendo el impacto en todos los modelos de negocio que puedan surgir de los dominios y en todos los sectores, así como en la interrelación entre los mismos.

Por eso se ha juzgado fundamental entrevistar a personas de todos los grupos de influencia del entorno Smart que aporten al informe una visión global del mercado.

Algunas de las preguntas que responderemos son:

•¿Cuál es el momentum del cambio? ¿Qué se ha materializado hasta ahora? ¿Qué se materializará en el futuro y cuándo?

•¿Cuáles son las barreras que aún quedan por superar?

•¿Cuáles son las palancas que impulsarán los negocios Smart?

•¿A qué retos se enfrentan todos los actores implicados? ¿Cuáles son los principales riesgos que se deben superar a día de hoy para que el negocio alcance todo su potencial?

•¿Qué oportunidades generará este cambio de paradigma?

•¿Qué sectores o qué tipo de compañías tendrán un rol crítico en este cambio de paradigma? ¿Cuál será su rol?

•¿Cómo impactará este cambio de paradigma a los modelos de negocio actuales de las compa-ñías u organismos de diversos sectores? ¿Qué modelos de negocio emergerán antes y con más fuerza? ¿Qué tipo de alianzas deberán darse para afrontar el nuevo mercado?

•¿Qué factores deberán tener en cuenta los actores involucrados para tener éxito en este entorno?

•¿Cuál debe ser el papel del regulador?

C. Metodología del informePara encontrar respuestas colectivas a las preguntas anteriores, la iniciativa se ha propuesto destilar, fundamentalmente desde una óptica de negocio, las visiones de un número significativo de personas destacadas del entorno Smart.

En relación con la muestra elegida, han sido esenciales dos características. Primero, ha sido clave la plena transparencia a la hora de exponer opiniones libres y no sesgadas. Esto se ha conseguido mediante conversaciones individuales, privadas y anónimas. Segundo, era fundamental buscar representatividad en la muestra, para lo que se ha elegido a personas de diferentes regiones, ámbitos de actividad, sensibilidades políticas, generaciones y sexos. En el caso de los expertos, la representatividad se refuerza eligiendo a referentes en las temáticas relevantes para los ecosistemas Smart. En el caso de los líderes empresariales, se refuerza mezclando dueños de empresas con gestores empresariales; y combinando empresas fundamentalmente grandes con medianas y pequeñas.

Para mitigar la eventual subjetividad y posible emocionalidad de las opiniones recibidas, se ha combinado esta “inteligencia colectiva” con la incorporación de datos externos. Como resultado, se ha adoptado para el desarrollo de la iniciativa la metodología representada en la Figura 4.

Este informe se ha desarrollado entre los meses de junio y diciembre de 2012.

D. Participantes en el informePara asegurar que el informe recoge todos los puntos de vista, se ha entrevistado a personalidades de tres grandes grupos de influencia en el entorno Smart:

1. “Tractores” de los nuevos modelos de negocio o aquellas organizaciones que impulsarán el cambio a base de “demandar” la madurez de las nuevas tecnologías y poder ofrecer servicios innovadores sobre las mismas. Como ejemplo destacan el sector público a través de la regulación o las utilities que ya empiezan a ofrecer servicios de “SmartMetering”, como paso previo a “Smart Grid”.

2. “Habilitadores” de los nuevos modelos de negocio, o aquellas organizaciones que posibilitarán el cambio gracias a su oferta de productos y servicios tecnológicos, como pueden ser los fabricantes de dispositivos o software o las compañías telecomunicaciones que posibilitarán la conectividad.

3. “Expertos” del entorno Smart.

Todos los participantes de diferentes grupos de personas entrevistadas representan en la actualidad altos cargos ejecutivos en compañías privadas u organismos públicos, tanto de España, como de Europa y Latinoamérica.

Este informe se estructura en cuatro capítulos:

Introducción (el presente capítulo). Establece conceptos generales y expone el objetivo del informe así como la metodología seguida para la elaboración del mismo.

1. Breve historia. Describe los primeros pasos y éxitos, con particular foco en las palancas que los han generado e impulsado, así como en las tendencias de crecimiento esperadas y las barreras que han limitado esta evolución.

2. ¿Qué está pasando? Poniendo el acento en la actualidad, en las barreras que se están superando y en los principales actores que están desarrollando este mercado.

3. ¿Y ahora qué? Como corolario final, respondiendo a las preguntas clave gracias a la inteligencia colectiva de todos los participantes.

Figura 4. Metodología del informe

Conversaciones con 38 personasdestacadas del entorno Smart

Análisis agregadode resultados

Elaboración deconclusiones

Análisis de fuentes externas

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1.1. M2M, una realidad poco novedosaUn primer punto de consenso es que, a pesar de que las iniciativas Smart están muy mediatizadas, disfrutan de un papel relevante en los planes de I+D+i y en todas las comunicaciones y notas de prensa se les asocia un enfoque innovador, realmente no son una moda, sino algo más. Uno de los conceptos asociados a Smart, el concepto de servicios Machine-to-Machine (M2M – como base tecnológica para ofrecer servicios Smart), no es algo novedoso, puesto que se lleva aplicando desde finales de los 90 en diversos sectores.

Estas soluciones son viables técnicamente y reportan beneficios operativos probados, por lo tanto, podríamos decir que son una realidad desde hace años. Entonces, ¿por qué no han explotado de manera masiva?

En su 1ª oleada de utilización, que podríamos extender hasta 2008, se produce una situación de mer-cado caracterizada por:

• Soluciones muy verticales. Resuelven problemas concretos. Soluciones basadas en protocolos y dispositivos cerrados. Difícil reutilización. Falta de estándares.

• Costes elevados de módulos, desarrollo de soluciones y mantenimiento de soluciones M2M.

• Coste elevado de la conectividad (tarifas de las operadoras, ausencia de tarifas globales, roaming).

• Portabilidad difícil (miedo a ser un cliente cautivo).

• Rendimiento técnico de los dispositivos de acceso bajo (baterías, cobertura, fiabilidad). Eleva-dos costes de mantenimiento en campo.

Figura 5. 1ª oleada M2M

No es que no se haya realizado hasta ahora; de hecho ha habido experiencias y avances muy significativos. Ahora la madurez tecnológica está llegando, por lo que veremos cómo se gana velocidad

Empresa de Telecomunicaciones

En esta fase de pilotos y demostraciones las soluciones se han desarrollado verticalmente, en cada sector según aparecía la necesidad

Administración Pública

1Breve historia

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Todos estos aspectos dan lugar a una segunda oleada, en la cual nos encontramos actualmente, donde la regulación está siendo el principal factor para la aparición de implantaciones a gran escala.

Si bien, el uso de este tipo de soluciones crecen, aún no se produce la gran explosión que se había vaticinado, siendo frecuentes los pilotos y las pruebas de concepto de pequeña escala.

•Energía (Telemedida de contadores ORDEN ITC/3860/2007 del 28 de diciembre de 2007). Obligación por ley a implantar contadores eléctricos inteligentes en todos los hogares de España antes del 31 de diciembre de 2018.

•Los ascensores en España también se ven afectados por la regulación, que en este caso obliga a instalar una línea de comunicación para su utilización en caso de emergencia.

2. Sostenibilidad. Hay una necesidad de optimizar el consumo y este tipo de tecnologías nos per-mitirán consumir menos recursos, al optimizar el uso de los mismos. Como ejemplo, en el sector transporte, permiten un gran ahorro de combustible y tiempo, reduciendo a su vez las emisiones de CO2 a la atmósfera.

3. Cultura digital. La nuevas generaciones de “nativos digitales” y el aumento del uso de nuevas tecnologías a todos los niveles hace que este tipo de soluciones sean más fácilmente aceptadas por la población en general.

Tecnología más sofisticada y económica, unido a un entorno regulatorio que obliga, es éxito seguro

Proveedor de soluciones Smart

4. Mejora de la conectividad. El amplio desarrollo de redes y tecnologías posibilitan estar siempre conectado y casi en cualquier lugar.

5. Reducción de costes.

•Almacenamiento. Permite tener grandes volúmenes de datos disponibles y accesibles al instante. La funcionalidad y versatilidad del almacenamiento y procesamiento Cloud.

•Infraestructuras. Red de comunicaciones, dispositivos.

•Desarrollo. Disponibilidad de frameworks y middlewares que facilitan las implementaciones. Tendencias Open Source y SaaS que reducen los costes iniciales de licencias y maquinas.

•Tarifas específicas para comunicaciones máquina. Los planes tarifarios específicos propician la adopción de nuevas soluciones que por lo general requieren bajo volumen de tráfico.

•Mantenimiento La aparición de plataformas de gestión de dispositivos facilitan y abaratan las labores de mantenimiento de los grandes volúmenes de dispositivos.

6. Dispositivos conectados cada vez más pequeños y avanzados. La miniaturización de los dispositivos (micro y nanotecnologías) incrementa el número de casos de usos comerciales de las soluciones, especialmente relevante en soluciones Smart.

Las personas que ahora tienen entre 15 y 25 años pertenecen a generaciones “nativas de lo digital”. El acceso a servicios e información a través de dispositivos móviles es básico para estos

Empresa de sector Telecom

Algunos ejemplos de aplicaciones verticales creadas durante este periodo:

En 2004 se esperaba un enorme potencial para el M2M, afirmando que podría ser un mercado de US$180.000M en 2008[1].

Otras previsiones de ese mismo año hablaban de que el valor del mercado en 2010 sería de US$250.000M[2] y de US$700.000M para los más optimistas[3].

Sin embargo, el avance no fue tan rápido como se esperaba: en 2007 The Economist publicó un informe sobre el desarrollo de la industria que la valoraba entre US$25.000M y US$48.000M depen-diendo de qué se incluyera en el total[4].

En 2010 esta cifra había subido a US$121.000M, de acuerdo con Machina Research. Un mercado significativo pero sin alcanzar todavía las previsiones realizadas unos años antes.

Por tanto, valoraciones reales muy por debajo de las estimaciones más conservadoras, y desde luego varios órdenes de magnitud inferiores a las más optimistas.

1.2. La transformación del mercadoTras un periodo de crecimiento focalizado en unos usos particulares, se comienzan a producir una serie de cambios en el mercado que deriva en un incremento sustancial en el uso.

1. Regulación. La ley obliga. La reciente regulación de determinados sectores favorece el impulso de las soluciones basadas en comunicaciones M2M que propician mayor control on-line de consumos, trazabilidad,…

•Sector de la Automoción (Normativa Europea e-Call), Comisión Europea. Seguridad Vial Eu-ropea. Objetivo reducir a la mitad el número de víctimas de tráfico en la UE en 2020). Se espera su implantación para 2015. Obligará a instalar un dispositivo de comunicaciones en todos los vehículos de nueva creación con el objeto de realizar una llamada de emergencia en caso de accidente.

En los últimos años las operadoras están empujando mucho las comunicaciones M2M porque suponen interesantes nuevas líneas de ingresos. Hace 10 años estaban centradas en su aún boyante mercado tradicional y fomentar el M2M tenía poco atractivo

Empresa de sector Industrial

1 “Rise of the Machines”, 2012,The Economist.

•El gigante de la alimentación Nestlé fue uno de los primeros en adoptar la tecnología, instalando sensores en cientos de máquinas de vending de helados para monitorizar los niveles de stock1.

•Gestión de flotas, la empresa Microlise inauguró su división de flotas de transporte en 2002, su-ministrando equipos embarcados para proveer telemática embarcada a fabricantes de camiones como MAN o Scania.

•La empresa LogicaCMG finaliza en 2006 un proyecto de telemática embarcada para controlar la temperatura en los ejes y transmitir la información en tiempo real desde los trenes de alta veloci-dad para la empresa de alta velocidad de Noruega (Flytoget).

•La empresa Numerex ofrece en 2006 su sistema de asset tracking and management basado en wireless M2M.

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1.3. ¿Qué futuro le depara al mercado Smart?Aunque ya se habla del Internet de las Cosas como “the next big thing” del mercado y de su capacidad de gestionar y sacar provecho de los datos generados, aún nos queda mucho camino por andar, ya que se trata de un concepto todavía muy abierto. Pero posiblemente, será éste el que posibilitará la llegada de la tercera oleada de soluciones que nos brindará la oportunidad de contribuir a la creación



Falta inversión para desarrollar los escenarios deseables, siendo éstos, casos claros de business case que se pierden por el camino. En unas ocasiones la tecnología es demasiado cara y en otras no existe el modelo de negocio

Empresa de sector Utility

No se va a buscar la interconexión entre los actores mientras no se produzca un cambio cultural o de modelo de negocio de las empresas involucradas. En la colaboración está la oportunidad de mayor valor

Empresa de sector Telecom

Hay aún multitud de retos tecnológicos que resolver para que los modelos de negocio tengan una base sólida: harvesting, obsolescencia, tratamiento masivo de datos, comuni-cación, etc.


Esta nueva realidad no se puede comparar con nada anterior porque es muy nuevo, lo que genera demasiada incertidumbre como para hacer premisas de cara a un business case

Empresa de sector Financiero

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La opinión mayoritaria de las personas entrevistadas indica que, aunque el mercado no ha explotado todavía, se está produciendo un crecimiento significativo (en cuanto a interés, demanda y solucio-nes) y no hay duda en que la tasa aumentará.

El mercado de soluciones Smart puede tropezar, explotar o crecer progresivamente, pero lo que está claro es que ha llegado para quedarse


Los datos muestran que tras un crecimiento lento a finales de 2009, en los dos años siguientes, se producen incrementos en cuanto a la venta de dispositivos del 48% y 35%, esperando triplicar en 2016 las cifras actuales.

Igualmente, respecto a conexiones, tras reportar una caída en 2009, en 2010 aumentaron del orden de un 55% y en 2011 se produjo un crecimiento del 33% respecto al año anterior[11]

2.1. Las barreras se están superando…Aunque no se puede afirmar que las barreras que dificultaban el crecimiento hayan desaparecido, se han registrado avances que han hecho que lo que antes podía implicar que un cliente directamente no se decidiese a entrar en un negocio M2M ahora se considere un punto de mejora no bloqueante.

2.1.1. Sostenibilidad de los modelos de negocio

La evolución del mercado ha permitido que las fuentes de costes se reduzcan sustancialmente, permi-tiendo viabilizar modelos de negocio que hasta ahora no eran posibles afrontar.

•Costes de equipamiento. Siguen reduciéndose hasta alcanzar unos niveles suficientemente atrac-tivos, en algunos casos de uso, como para identificar modelos de negocio que hagan viable su despliegue.

•Costes de conectividad. En este aspecto hay dos avances importantes: Por un lado se han de-sarrollado tecnologías y protocolos que minimizan el número de conexiones necesarias, y por otro las operadoras de telecomunicaciones han evolucionado su oferta comercial, creando tarifas más económicas orientadas a estos modelos de uso.

Esta nueva estrategia de las Telco se ha alcanzado tras haber asimilado que el bajo ARPU y la alta agregación de dispositivos por SIM pueden ser compensados por un elevado crecimiento del número de implantaciones si el mercado explota, con reducidos gastos de mantenimiento y niveles de Churn muy bajos.

En relación a los costes de roaming para soluciones que requieren cobertura internacional, se en-cuentra abierto un debate entre las operadoras: mientras algunos no ven que el roaming sea un problema particularmente grave de cara al mercado, otros operadores creen que sigue siendo un freno a la implementación de soluciones que interconecten distintas redes de forma transparente al usuario final.

En roaming al cliente le das servicio, pero luego ves de quién es la red y te apoyas en los acuerdos. Esto no es un punto bloqueante para los clientes

Empresa de Telecomunicaciones 1

Es la naturaleza telco hacer que funcione en varios países; todos los operadores están acostumbrados a trabajar juntos, y aun así el único business case negativo es en caso de trabajar en roaming


2 ¿Qué está pasando?

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•Economías de escala, que se pueden capturar, al poder replicar implantaciones en diferentes empresas con la misma solución, evolucionando la situación histórica de implantaciones ad-hoc por cada cliente.

2.1.2. Estandarización y normalización

Han aparecido los primeros intentos de estandarización, aunque todavía falta mucho camino por recorrer. En ese sentido la ETSI (European Telecommunications Standards Institute) ha desarrollado los estándares de la “M2M Release 1”, que incluyen requisitos de alto nivel, arquitectura funcional y descripción de algunos interfaces. La ITU (International Telecommunication Union) ha establecido la M2M Standardization Task Force en noviembre de 2011. En enero de 2012 se ha establecido la Global Standards Iniciative, donde se han unido para trabajar conjuntamente organizaciones nacionales y supranacionales de estandarización de todo el mundo.

Diferentes actores, especialmente fabricantes de dispositivos, han comenzado aproximaciones para compatibilizar sus productos. Los diversos fabricantes apuestan en sus nuevas versiones de producto por soluciones cada vez más estandarizadas (Wireless Mbus, WiFi en aguas, entre otros), permitiendo a los clientes finales ser más independientes en la evolución y administración de las soluciones, y a la vez contemplar posibilidades de compartición de infraestructuras para soluciones o proveedores dife-rentes. En un corto espacio de tiempo ha crecido considerablemente el número de alianzas entre empresas del sector y como consecuencia la oferta de productos compatibles en el mercado, y la tendencia continúa en esa dirección.

Así pues, como veredicto extraído de esta inteligencia colectiva al respecto de la estandarización, se desprende que, con independencia de localización o sector, se coincide en que aún se debe pro-fundizar mucho (lo que se ha realizado hasta el momento es demasiado genérico o no tiene impacto mediático). En cualquier caso esta profundización es la evolución natural dado que el mercado ya ha comenzado a exigirla.

2.1.3. Tecnología

Por otra parte, la tecnología se ha ido desarrollando, hasta el punto que la opinión mayoritaria y prácticamente unánime entre los encuestados es que la tecnología actualmente disponible ya no es la principal barrera para los casos de negocio claves. Entre estos avances tecnológicos se destaca:

•La mejora de la conectividad, con la introducción de redes de alta velocidad como 4G. A nivel de hardware se comienzan a ver alternativas a la falta de cobertura de red, orientadas principalmente al uso de frecuencias de onda corta de radio, así como del desarrollo de subredes WiMax en zonas de baja densidad de población, que permiten solventar las carencias de cobertura. De menor

•importancia por el momento, pero también reseñables, son los esfuerzos por aprovechar frecuen-cias de TV abandonadas tras el cambio a TV digital (TV Whitespace).

•Se observa un claro, aunque lento, avance en la tecnología de baterías consiguiendo alcanzar mejoras en la relación capacidad-precio. Se ha incrementado la oferta y eficiencia de alternativas basadas en paneles solares, para aquellos proyectos en los que es factible utilizar esta solución. Tanto el software y hardware de los dispositivos, incorporan funcionalidades orientadas a mejorar la eficiencia en la gestión del consumo de energía.

•Evolución tecnológica a nivel de seguridad y privacidad de la información, incorporando nuevas funcionalidades software en los equipos y de los sistemas M2M en redes privadas. Por otro lado, están surgiendo modelos de diseño que definen mejores prácticas en este aspecto, considerando una visión end-to-end del proceso (ej. “Privacy by Design).

Será necesario seguir avanzando en el desarrollo de estándares mundiales que garan-ticen y faciliten esta comunicación. Sólo así se agilizará el paso a mainstream de este concepto

Referente de Mercado

•Materialización del cloud computing que permite desplegar aplicaciones y almacenar datos con mayor eficiencia, así como permitir nuevos modelos de consumo de la información en múltiples dispositivos de manera transparente para el usuario.

2.1.4. Regulación

Se observan diferentes niveles de exigencia regulatoria en función de las geografías involucradas en el estudio. Mientras que en lugares como Chile el nivel de regulación es bajo, en Europa y Brasil se han producido acciones regulatorias que afectan a los sectores de energía y automoción. Este punto es al-tamente significativo, puesto que un amplio segmento de los encuestados ha mencionado la criticidad de la actuación de los organismos públicos para que éstos sean una palanca y no una barrera.

2.1.5. Eficiencia operativa

Por último, en esta época de crisis, la necesidad de buscar la máxima eficiencia en la operativa de los diversos negocios ha contribuido a superar las reticencias que existían en muchas empresas y sectores para utilizar soluciones Smart. Esta influencia favorable, sin embargo, no parece ser suficiente para justificar por sí sola las inversiones necesarias, por lo que muchas compañías intentan buscar nuevas fuentes de ingresos que complementen los beneficios obtenidos por aumento de la eficiencia. En este aspecto existen diferentes visiones de la situación en función del mercado principal de referencia del entrevistado:

•Los entrevistados europeos, con la importante excepción del sector público, consideran mayorita-riamente que ya se ha trabajado mucho en eficiencia y que aunque sea aún la principal palanca de crecimiento, seguramente haya que ir pivotando hacia los servicios orientados a nuevos ingresos.

La regulación es una palanca, pero también podría ser una barrera. No debería ser para controlar y multar, sino para fomentar la innovación


Primero que nada habrá eficiencia, no sólo el ahorro de costes. La palanca clave es ser Smart

Proveedor de soluciones M2M

Hay ideas de todo tipo, pero la explosión vendrá por nuevos ingresos, no por eficiencia. Aunque la eficiencia es el primer paso


Las soluciones irán en la línea de conseguir más cosas: nuevos servicios y no tanto eficiencia

Experto de Mercado

Por ahora las soluciones van hacia eficiencia, pero también se está trabajando en servicios para el incremento de ingresos

Operadora de Telecomunicaciones

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Buscan tanto eficiencia (80%) como nuevos modelos (20%) Empresa de sector Industrial

Estamos viviendo en la década de la eficiencia Empresa de sector Utility

Eficiencia por encima de todo Empresa de sector Utility

¿Por qué? La crisis requerirá más eficiencia Empresa de Telecomunicaciones 2

Los beneficios serían sobre todo en ahorros por eficiencia Empresa de sector Salud

En época de crisis es cuando hay que arañar ingresos de donde sea


Los modelos que buscan la eficiencia tienen ya poco recorrido. Están suficientemente op-timizados ya y el Business case no sale tan caro


Cada vez más hay que ser eficientes y tener procesos comunes, procesos que puedan ser realizados dando beneficios a la empresa


Nos proporciona eficiencia. Introducción en los procesos para minimizar las pérdidas, efi-cientar la facturación


•Los consultados en Latinoamérica opinan que hay aún mucho recorrido en buscar la eficiencia de la operación.

2.2. Cambios en la cadena de valor: colaboración abiertaLa situación actual confirma que nos encontramos ante una revolución, un cambio de paradigma. Se entiende bien al ver los movimientos de los distintos actores a lo largo de la cadena de valor: ninguno se resigna a permanecer donde históricamente ha desarrollado su actividad, y quieren posicio-narse de una forma distinta en mayor o menor medida.

En este sentido, la necesidad de colaboración entre los distintos sectores es una constante en la ma-yoría de las entrevistas.

En particular, como varios de los entrevistados han indicado, la implicación del sector público es fun-damental, como tractor de las soluciones de servicio al ciudadano. El impulso a iniciativas Smart desde las distintas administraciones públicas es innegable, y se convierte en un factor determinante a futuro para conseguir que las iniciativas verticales e independientes puedan llegar a inter-operar entre sí.

Ante estos cambios en la cadena de valor, un análisis basado en los sectores tradicionales sería re-ductivo, ya que las iniciativas Smart que están surgiendo lo hacen en “dominios de negocio” donde colaboran en mayor o menor medida actores de varios sectores distintos.

Una forma de agrupar estos dominios sería la siguiente (con ejemplos de iniciativas en cada caso):

Hay que promover las colaboraciones y no tratar de pisarse, y es que cada vez hay más transparencia y se comparte más, sobre todo a nivel privado, a nivel público hay más pro-blemas. Los modelos de colaboración abiertos ya se están dando y darán sus frutos


Hay que cambiar la forma de entender la colaboración. Incluso entre distintos entes del sector público y no solo público-privado. Todo el entorno político y administrativo supone una barrera, es lamentable ver proyectos parados porque los diferentes niveles administra-tivos no colaboran entre sí


Figura 8. Dominios everismart

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La realidad es que no todos los dominios están en el mismo nivel de madurez, ni la configuración de los mismos es definitiva, sino que los límites entre unos y otros son difusos, y será una configuración dinámica a medida que el mercado vaya aceptando y exigiendo estas soluciones.

De hecho, un aspecto relevante en este sentido es que algunos de los entrevistados exponen que son los dominios más maduros los que deben permitir y financiar las infraestructuras necesarias para otros dominios emergentes.

Smart Spaces

Smart Home

Smart Energy

Automoción

Smart Health

Industrial Efficiency

Smart Buildings. (consumos energía, seguridad, calidad ambiental)Smart District. (eficiencia energética, iluminación, seguridad) Smart City. Gestión de residuos urbanosSmart City. Gestión del tráfico y movilidadSmart City. Gestión de parques y jardines

Home energy Seguridad

Smart metering (luz, aguas, gas)Smart Grid

Vehículos conectadosGestión de flotasServicios para aseguradoras

TeleasistenciaMonitorización remota (ej. Crónicos)Bienestar

ManufacturingRetailer: POS (Puntos de venta)Vending Machines

Se necesita encontrar una iniciativa que a corto plazo tenga retorno económico y así per-mita construir la infraestructura que habilite otros modelos más a largo plazo: las solucio-nes viables a corto plazo permitirán invertir en infraestructuras a largo plazo


2.3. ¿Quiénes son los principales actores? ¿Qué están haciendo a día de hoy?Existen dos grupos principales en los actores en función de su rol dentro de la cadena de valor, si bien algunos de ellos pueden tomar ambos:

•Habilitadores: se incluyen en este grupo a las operadores de telecomunicaciones, fabricantes de módulos de comunicación y dispositivos y desarrolladores de aplicaciones software (plataforma y middleware).

•Tractores: organismos públicos nacionales y regionales, empresas de los sectores involucrados: infraestructuras, logística, automovilístico, retail, vending, hospitales, etc.

2.3.1. Telcos

Es unánime la visión de que el momento de las soluciones Smart ha llegado y que no es algo simplemente operacional sino que tiene potencial transformador.

En la inmensa mayoría de los casos, los operadores son conscientes de que no tendrán futuro en el negocio Smart si se quedan sólo en ofrecer conectividad. Están trabajando en posicionarse a lo largo de la cadena de valor mediante partnerships con otros actores involucrados: proveedores de SIMs, de módulos de comunicación, desarrolladores de aplicaciones, etc. La posibilidad de ofrecer soluciones end-to-end en solitario no es viable.

Los operadores consideran que su rol se ve beneficiado porque las grandes corporaciones los prefieren como proveedores de servicios, por su fiabilidad y experiencia en atención al cliente.

Perspectiva desde el sector telco:

Sin embargo, la percepción que se tiene de su rol desde otros sectores no es tan clara, ya que se piensa que no serán capaces de superar el reto de proveer algo más que la conectividad.

Perspectiva desde fuera del sector telco:

No solo conectividad, si no también dando el dispositivo, el servicio, la postventa.

Las telco nos posicionamos como proveedores de solu-ciones,a través de partners.

No queremos dar solo la conectividad y nos apoyaremos en distintos partners donde no lleguemos o no aportemos

Está claro que dejaremos de ser una empresa que se preocupa unicamente de la conectividad para pasar a ofrecer servicios que añaden valor y generan fidelidad por parte de los clientes que están conectados.

Las telco, por ser conservadoras, es muy posible que se queden solo en la conectividad.

Si solo proveen la conectividad estarán fuera del mercado en 5 años.

La telco ve que se convierte en dumb pipe. La utility ya lo sabía, por lo que puede tener un rol mas importante, pero para las telco será más complicado.

Las telco solo podrán moverse en la cadena de valor y dar más que conectividad si son capaces de capitalizar su relación con el cliente.

Las telco no lo empujan porque no es su negocio core business, y se quedarán en la conectividad, aunque con riesgo de commodityzarse y no salir de ahí.

Las operadoras están alejadas, siguen pensando en minutos, interconexión, roaming; no les será fácil jugar un rol en este mundo.

Respecto a las telco, parece que sí han pasado a ofrecer cosas de M2M, pero no con tanta fortaleza como para entender que hay un caso de negocio ahí. Hay ideas me-dio sueltas pero que no han convencido.

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El enfoque de cómo implementar los servicios desde las Telco es mayoritariamente mixto vertical/ho-rizontal, con prioridad actualmente a los servicios verticales que son los que están empezando a dar dinero ya. Aunque el número de verticales varía entre los distintos operadores, los dominios a los que atacan son los descritos en el punto anterior: automoción, utilities, gestión de flotas, Consumer Electro-nics, Smart Cities, etc. Para sacar al mercado estos servicios los operadores también están creando partnerships con empresas desarrolladoras de soluciones de nicho.

También se observa en los grandes operadores un interés por dotarse de plataformas M2M comer-ciales (Jasper, Axeda, Ericcson, Amplia,…) que puedan ser ampliadas gradualmente con módulos de soluciones verticales para ofrecer soluciones horizontales completas.

Todos los operadores entienden que se trata de un mercado global, por lo que están intentando alcan-zar todas las áreas geográficas posibles. Para poder ampliar su huella se está trabajando en grandes alianzas dentro del sector. Un caso paradigmático es la Global Mobile Alliance (GMA) formada en 2012 entre France Telecom, Deutsche Telekom y Telia-Sonera. Para estos deals globales será fundamental una regulación favorable del roaming, puesto que hoy en día hay países que no permiten prestar un servicio con tarjetas de un operador extranjero en “roaming permanente”.

Están primando los modelos de negocio B2B y B2B2C, con mayor madurez e ingresos actualmente para el primero (en este modelo se incluyen por ejemplo utilities, flotas). El B2B2C se considera que está empezando a desarrollarse justo ahora (consumer electronics, principalmente) y se hará mediante partnerships.

En el siguiente cuadro mostramos los principales clientes con los que están trabajando en la actualidad las grandes telcos.

No hay que obcecarse en hacer todo horizontal, pero sí debe haber algo. La forma más rápida de desarrollar el mercado es empezar vertical y luego ir a lo horizontal. Prima el crecimiento


Telefónica Orange Vodafone

OnStar, DPDHL (transporte), Endesa, Iberdrola, Gas Natural (utilities)

SITA (monitoreo de equipajes), Konica Minolta (impresoras), ELM Leblanc (monitoreo de calefacción central), Securitas (seguridad), Union Fenosa (Smart metering); Transics (flotas)[6]

Cantaloupe/Pepsi (vending machine monitoring), BMW (automotive), Boston Scientific and TRxCARE (healthcare), Transpoco, Bluetree Systems, Drivecam Europe, and The New Motion (transporte y logística)[7]

Deutsche Telekom AT&T Verizon

Transporte y logística: Eureka Navigation Solutions, Devi-ce Insight, TIS, Kratzer, and YellowFoxAutomoción:BMW, ContinentalUtilities: IPM System (sistema inteli-gente de gestión de energía), Stadtwerke Duisburg (Smart metering)

QGateSeguridad: Securitas y Pyrexx,

NeuhausHealthcare: Lavandoo[8]

Nissan, Hertz, BMW, Ford, Con-way Freight, and USA Technology[9]

Transporte y logística:International Truck and Engine Corporation, General Motors, and OnStar; TeleNavUtilities: Smart Grid, Genscape and Consert (pilot), Smart meters, Duke Energy, nPhase OEM, Siemens Water and ABB PowerSector Público: Public safety: Blueforce Deve-lopment Corporation;Healthcare:Phillips Medical, VectraCor y Manley Solutions[10]

Fuente: Elaboración propia.

2.3.2. Fabricantes de módulos de comunicación y dispositivos

Aunque hay que tener en cuenta que en este ámbito el rol de las pequeñas y medianas empresas es fundamental, entre la gran variedad de fabricantes de módulos que hay en la actualidad en la Figura 9 se muestra el posicionamiento de los proveedores con la principal cuota de mercado a nivel europeo a finales de 2011[11].

Figura 9. IDC Leadership Grid: West European M2M Market

Opportunity Alignment

Abili

ty to

Gai

n Sh

are

Crisis Potential Legacy

Niche Leadership

HighLow

Low

High

Telenor Cinclus

Cinterion

Sierra Wireless

Telit

Motorola

SIMCom

Gemalto

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la creación de un marco regulatorio para la evolución del modelo de Smart Cities. A junio de 2012 23 ciudades españolas se habían unido ya a la Red: Santander, Palencia, San Sebastián, Vitoria, Bilbao, Cáceres, Logroño, Pamplona, Madrid, Valladolid, Barcelona, Sevilla, Burgos, La Coruña, Málaga, Cas-tellón, Salamanca, Palma de Mallorca, Valencia, Murcia, Rivas-Vaciamadrid, Sabadell y Alicante.[14] y gradualmente aparecen nuevas iniciativas.

Las diversas iniciativas de Smart City en España se han ido articulando en sus fases iniciales alrededor de las capacidades que aportan las empresas y organismos participantes, existiendo matices diferen-ciales en la orientación que cada uno aporta en este ámbito, siendo las más destacables:

•Barcelona, como pionera en este ámbito, con soluciones que cubren reducción de emisiones de carbono y regulación de instalaciones solares, movilidad, y gestión de servicios municipales, así como el establecimiento de un laboratorio de innovación dedicado exclusivamente a la ciudad inte-ligente. Así como precursora de la City Protocol Society, una comunidad fiable para el intercambio de conocimiento y experiencias en ciudades de todo el mundo.

•Madrid, desplegando el modelo Madrid Inteligente con un clara orientación a la eficiencia, calidad y transparencia, pretende fomentar la optimización de los servicios y la participación e información en tiempo real.

•Málaga, con una clara orientación hacia la gestión inteligente de la energía con la participación del grupo energético Endesa.

•Santander, que ha avanzado en la investigación de servicios y aplicaciones orientadas al uso por parte de la ciudadanía, basadas en un despliegue previo de dispositivos que ofrecen diversas fun-cionalidades en una plataforma integrada de acceso público.

•Barakaldo, que, aunque recién llegada, esta realizando una fuerte apuesta por asegurar la interope-ratividad de las diferentes entidades involucradas en el ámbito de reducción de la huella de carbono, en un ámbito de distrito inteligente.

•A Coruña, que está orientando las capacidades de su Smart City hacia la incorporación de una plataforma de integración de los distintos servicios.

C. América LatinaEn América Latina el desarrollo de las Smart Cities ha llegado un poco después que en otras zo-nas. En noviembre de 2012 se inauguró la llamada “primera Smart City de América Latina”, la Cidade Inteligente Búzios, ubicada en Armaçao dos Búzios, en el estado de Río de Janeiro. Auspiciada por Endesa y basándose en la experiencia de la Smart City Málaga permitirá a la ciudad y a sus residentes la aplicación de tarifas diferenciadas de acuerdo con el horario de consumo, la utilización de sistemas de alumbrado público más sostenible y el fomento de la eficiencia energética en los edificios públicos y en las residencias, permitiendo controlar el consumo por aparato en tiempo real.[15]

Otros proyectos anunciados recientemente en la zona, aunque no todavía operativos, son la Ciudad Digital de Guadalajara (México) y en Medellín (Colombia) para desplegar sistemas inteligentes relaciona-dos con el control del tráfico y la movilidad sostenible. Por otra parte, “Smart City Santiago” a través de Chilectra y Ciudad Empresarial, impulsan el primer modelo de ciudad inteligente en Chile, con la pretensión de situar a Santiago de Chile a la vanguardia de temas como “departamentos de operación domótica, generación fotovoltaica a través de energía solar, automatización de la red eléctrica, alumbrado público LED y televigilancia”, entre otros.[16]

D. NorteaméricaEn Norteamérica es especialmente significativo el caso de una mediana ciudad de Iowa, Dubuque (60.000 hab), y su programa Smarter City, que permite un uso más eficiente de los servicios muni-cipales: agua, electricidad y transporte. Así se ha conseguido reducir en un 6% la media de consumo de agua por hogar y en un 11% la media de consumo eléctrico.[18] El estado más innovador es Califor-nia, con dos casos especialmente significativos: el sistema de Estacionamiento Regulado Inteligente de la ciudad de San Francisco y el sistema de Water Smart Metering de todo el Estado. Impulsado por la ley estatal que obliga a una reducción del 20% del consumo para 2020, en 2011 ya el 50% de los contadores de agua eran Smart.[19]

2.3.3. Desarrolladores de software

El último grupo de actores considerados como habilitadores son las empresas desarrolladoras de plataformas y software M2M (middleware).

Como se ha mencionado anteriormente, los principales competidores de estas empresas son las pro-pias operadoras con sus plataformas in-house y alguno de los fabricantes de hardware presentados que también han desarrollado plataformas para gestionar los dispositivos que fabrican y los datos que éstos generan.

Adicionalmente en el ecosistema Smart existe una gran variedad de pequeños desarrolladores de soluciones de nicho que generalmente se están asociando con los operadores para dar soluciones horizontales y extremo a extremo.

Progresivamente se están incorporando a este mercado los grandes fabricantes de plataformas donde proveedores como Ericsson están teniendo un papel destacado a nivel global, y nuevos proveedores como es el caso de Oracle, que se encuentra en plena construcción de su plataforma, que pueden tener un papel relevante los próximos años.

2.3.4. Organismos públicos

En este ámbito, necesariamente tenemos que realizar el análisis por área geográfica.

A. EuropaEuropa tiene una “larga” tradición de preocupación por el desarrollo sostenible de sus ciudades y por la aplicación de la innovación y de la tecnología con este fin. Especial atención merecen las ciudades de Copenhague, Estocolmo y Amsterdam, elegidas recientemente como las 3 “Smart Cities” de Europa.[12]

Como ya hemos ido viendo, los problemas detectados por algunos de los expertos consultados son que sobre todo en Europa hay muchos pilotos en curso que no están alineados entre sí y el eco-sistema de emprendimiento e innovación no es suficientemente ágil, hay demasiada burocracia y papeleo.

A nivel institucional, la Unión Europea está especialmente enfocada en el desarrollo de tecnologías Smart aplicables a las ciudades, pero también a la movilidad y transporte. Así, en julio de 2012 la Co-misión Europea anunció un esquema de partnership para la innovación en el que invertirá 365 millones de € al año hasta 2020, siguiendo un modelo PPP (Public Private Partnership). [13]

B. EspañaEn concreto, en España las Smart Cities ya son una realidad que va a más. Desde el primer proyec-to pionero en Málaga en 2009, cada vez más ciudades se han ido sumando con proyectos de diversa índole.

Durante el año 2012 se ha trabajado en la creación de una Red Española de Ciudades Inteligentes (RECI), con el objetivo de compartir experiencias entre ciudades, favorecer sinergias y colaborar en

El emprendimiento no se está incentivando y por tanto no hay tanta innovación como po-dría haber


Es verdad que en Europa la I+D está lejos del mercado. Falta colaboración entre empresas y universidades

Proveedor de Soluciones M2M

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E. Resto del mundoEn el resto del mundo cabe destacar el fenómeno de las ciudades que se están construyendo desde cero ya con una planificación inteligente y conectada mediante sensores. Ejemplos de esto son Chengdu (China), Masdar (Abu Dhabi), Dubai Smart City y, sobre todo, Songdo, en Corea.

El caso más similar en Europa es el proyecto IT Valley que se está construyendo en el norte de Portugal y que espera poder albergar a 225.000 personas en el año 2015.[20]

Como se puede observar, en los proyectos financiados (o cofinanciados) por los organismos pú-blicos interactúan todos los actores de la cadena de valor: operadores, fabricantes de sensores, desarrolladores de aplicaciones, empresas de diferentes sectores (salud, industria, construcción, utili-ties...). Por tanto, la labor de estos organismos es fundamental.

2.3.5. Sector privado

Merece la pena ver las tendencias más importantes en los principales dominios, para ver cómo se están posicionando las empresas del sector privado:

A. Smart EnergyEn la actualidad se están desplegando Smart Meters por todo el mundo. Entre los encuestados perte-necientes al sector de las utilities se ha mencionado el problema que el caso de negocio para el caso de Smart Metering no sale a día de hoy, al menos en España sigue siendo más barato enviar a un operario a leer los contadores.

Pese a esto, es indudable que por motivos regulatorios a finales de esta década todos los contadores de la Unión Europea serán Smart Meters. En 2009, Suecia fue el primer país en el que todo el parque de contadores eléctricos fue reemplazado con esta tecnología.

En América Latina, los encuestados perciben la conectividad e iniciativas Smart como una gran ventaja desde el momento actual, permitiendo hacer eficientes los costes y combatir el fraude, sobre todo en un país y un mercado tan grandes como Brasil. En este país el gobierno está trabajando actualmente en una regulación de los Smart Meters.

En Norteamérica el nivel de desarrollo de estos sistemas se encuentra en una fase más avanzada de desarrollo y de hecho la penetración del Smart metering es actualmente superior al 50%.[11]

B. Smart HomeUna de las ramas en las que se ha venido trabajando en los últimos años es en la optimización del consumo eléctrico en el hogar (Home Energy). Las soluciones de este tipo permiten conocer en tiempo real el consumo de cada uno de los dispositivos del hogar, manejarlos de forma remota o confi-gurar alertas si el consumo es superior al prestablecido. Hay cientos de aplicaciones en todo el mundo dedicadas a esto, el caso más relevante en España es el de My Energy, de Telefónica junto con Endesa. Respecto a seguridad, las alarmas de seguridad han evolucionado de un sistema conectado por red fija a un centro de alarmas a un sistema compatible con redes móviles, abriendo la posibilidad a desarrollar nuevas aplicaciones. Se estima que hay alrededor de 30 millones de sistemas de alarmas conectadas en Europa y EEUU, siendo las empresas de seguridad ADT, Secom, Protection One, UTC y Securitas Direct[11] los principales suministradores de este servicio.

No salen las cuentas hoy, pero a corto y medio plazo deberían salir. Siempre que haya avance regulatorio y algo más de desarrollo tecnológico


Estamos consiguiendo ahorros de OPEX de un 15% gracias a la solución de gestión de flotas


C. AutomociónRespecto a vehículos conectados, la mayor parte de grandes fabricantes automovilísticos están ofre-ciendo servicios de este tipo: seguridad vial y emergencias, antirrobo, ayuda a la navegación e infor-mación sobre tráfico, etc. El modelo de negocio más común es el partnership entre fabricantes de automóviles y pequeños desarrolladores de soluciones de nicho.

Estas iniciativas se han visto impulsadas por una combinación de factores competitivos y por las regu-laciones ya comentadas en apartados anteriores. Los grandes fabricantes europeos como BMW, PSA o Audi garantizan que los servicios que ya han lanzados son compatibles con eCall.

A finales de 2011, los 5 fabricantes con mayor número de clientes de estos servicios a nivel mundial eran: GM Onstar, PSA, BMW, Toyota y Mercedes-Benz[11].

Respecto a gestión de flotas, el modelo es ligeramente diferente puesto que son soluciones inde-pendientes de la fabricación del vehículo. Aquí las empresas desarrolladoras suelen ofrecer soluciones end-to-end al cliente independientes del fabricante de automóvil. Es un sector con gran tracción en Latinoamérica (México, Argentina, Brasil).

A finales de 2011, las 5 empresas proveedoras de soluciones de gestión de flotas con mayor número de dispositivos instalados a nivel mundial eran: Trimble, Qualcomm, Digicore, Fleetmatics y Masternaut[11].

D. Smart HealthTanto los operadores consultados como los expertos en temas de salud coinciden en que el sector de soluciones eHealth tendrá un gran futuro aunque de momento no está muy desarrollado, debido a barreras regulatorias, económicas y de los usuarios a probar nuevas formas de tratamiento médico.

Lo que se encuentra a día de hoy en el mercado son principalmente soluciones de monitorización para clientes finales, bien para que éste se autocontrole (monitorización cardiaca, por ejemplo) o bien para atención de pacientes en situaciones de dependencia (enfermos de Alzheimer).

E. Industrial efficiencyComo se ha comentado al inicio de este documento, desde mediados de los 90 aparecieron ya iniciati-vas Smart destinadas al Telecontrol de infraestructuras críticas y procesos industriales. Desde entonces se han desarrollado una infinidad de aplicaciones y pilotos en todo el mundo: máquinas de vending, ascensores, cadenas de montaje, motores de avión, sistemas de gestión de equipajes en aeropuertos, prospecciones petrolíferas, minería, etc.

Un caso de éxito es el de Deutsche Post, el servicio alemán de correos. Ha montado un sistema con más de 7000 sensores para procesar de forma automática el correo recibido y distribuirlo en cajas hasta que éstas se llenan y salen listas para ser repartidas.

En lo que son servicios que provee el estado como salud, educación… dependen mucho de la legislación de cada país y el cambio en estas áreas será más gradual


Las soluciones que tendrán éxito inicialmente son las que resuelven necesidades del primer escalón de la pirámide de Maslow: confort, seguridad, economía…


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Uno de los casos más significativo es el del Kindle de Amazon, en el que el proveedor de la conectividad es absolutamente transparente al usuario final.

2.4. Conclusión: se está avanzando piloto a piloto, vertical a verticalComo se ha visto, en la actualidad se está trabajando con una mentalidad muy verticalizada, enfo-cada en pilotos concretos para dominios concretos, pero aún falta una visión más global del entorno Smart como un todo. En palabras de uno de los expertos consultados: “la interoperabilidad es el camino a seguir, pero hoy en día hay muchos pilotos y no están alineados”.

La práctica totalidad de expertos consultados coincide en la visión de abordar la realidad de forma glo-bal, aportando soluciones especializadas a cada problemática/dominio y potenciando la colaboración de todo el ecosistema para maximizar los beneficios globales y obtener las máximas sinergias de la interrelación.

Es decir, para superar esta fase y alcanzar la masificación de este tipo de soluciones, la tendencia es ir a un modelo en que los dominios son “soportados” mediante capacidades comunes a todos ellos, que permiten la interoperabilidad de las distintas iniciativas y facilitan extraer el máximo beneficio de todas las soluciones, cruzando las distintas informaciones obtenidas en cada una de ellas.

Existen múltiples modelos en el mercado, como el que se muestra en la Figura 10, que buscan definir un marco conceptual y persiguen reutilizar e interconectar las capacidades que se encuentran involu-cradas en un ecosistema Smart.

Gran parte del pastel estará en el mercado de productos de consumo para el hogar o en movilidad. Incluso en kickstarter se ven muchas cosas


Figura 10. Modelo de referencia everismart

Fuera de estos dominios, hay que considerar también otro gran actor: Consumer electronics, que ha irrumpido con fuerza gracias a diferentes modelos de colaboración entre fabricantes de dispositivos electrónicos, operadores móviles que de momento en este segmento sólo proveen la conectividad y proveedores de contenidos digitales.

Estas capacidades, que se proporcionan bajo modelos de negocio y modelos operativos que apor-ten valor dentro de cada dominio, y a través de componentes tecnológicos, son los componentes clave para proporcionar los servicios de cada dominio. Su combinación configura y determina cada uno de los dominios

Profundizando aún más en este modelo conceptual, la infraestructura lógica determina aspectos como la racionalización de la tecnología, la gestión del servicio global, el desarrollo SOFTWARE de los servicios o la integración de estos servicios en sus sistemas, tanto para compañías que utilizan servicios Smart como para los propios actores que posibilitan los servicios.

Y finalmente, la infraestructura física que abarca los diferentes dispositivos, infraestructuras y componentes que permiten la obtención y gestión de datos para su posterior generación de información.

Figura 11. Capacidades

Figura 12. Infraestructura lógica

Figura 13. Infraestructura física

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3.1. ¿Por qué ahora es el momento?Si bien las expectativas que aseguran una explosión del número de conexiones, pasando de 2 mil millo-nes en 2011 a 18 mil millones[20] en 2022, no terminan de producirse, lo que está generando una cierta inquietud e incredulidad ante este potencial de mercado, existen un conjunto de evidencias en el mer-cado que permiten constatar, la consolidación y crecimiento de este mercado en los próximos años.

A. Crecimiento en mercados en retroceso

Tomando como ejemplo el mercado español, los recientes datos publicados por la CMT[25], muestran que en un entorno de crisis donde las líneas móviles están en retroceso, el número de líneas M2M están en crecimiento en todas las operadoras, lo que hace que esta nueva línea de negocios sea contemplada como una potencial fuente de ingresos adicionales para las operadoras de telecomuni-caciones.

B. Movimientos en el ecosistema empresarial Smart

Frente a la evolución histórica en la cual el mercado Smart se estaba desarrollando generalmente por empresas de nicho de tamaño pequeño/mediano, se está produciendo un cambio de rumbo, por un lado están creciendo el número de empresas con interés de involucrarse en el mercado Smart, y por otro lado aparecen empresas de gran tamaño (grandes integradores, operadoras de telecomunica-ciones, fabricantes de equipos de red, entre otros), donde a la luz de las previsiones de mercado, están intentado buscar su hueco.

Por otro lado, la necesidad del mercado de disponer proveedores globales que les transparenten la complejidad del ecosistema, está generando un gran movimiento entre los diferentes actores, bus-cando disponer de mayores capacidades, bien adquiriendo otras compañías que les sirvan de complemento o potenciando modelos de partnerships estables.¡C. Necesidad de optimizar recursos escasos

Las capacidades que ofrecen estos nuevos modelos para la optimización operativa o del uso de recur-sos, está incentivando el interés del mercado por impulsar soluciones que ayuden a administraciones públicas y privadas en la reducción de costes.

En la agenda de muchas de las administraciones públicas están siendo contempladas soluciones orientadas en este sentido: gestión de alumbrado público que permiten reducir sustancialmente el consumo de energía eléctrica, gestión de aparcamientos que evitan tiempo de búsqueda y consumo de combustible, control de llenado de contenedores de residuos que ahorran en personal, tiempo y combustible, entre otras.

Figura 14. Evolución de número líneas. M2M vs líneas móviles de voz y datacards

Fuente: CMT. IIIT 2012

3 ¿Y ahora qué?

Telefonía móvilLíneas M2M

2008 2009 2010 2011 20122007

51.552.023

52.566.515

51.279.279

50.959.868

48.403.211

49.627.560

2.708.714

2.484.520

2.129.275

1.847.561

1.111.136

1.470.234

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D. Involucración de las administraciones públicas

Conscientes de la complejidad del mercado Smart y de las elevadas necesidades de coordinación, las administración públicas dentro de su rol de armonización y estandarización, está empezando a tener una participación activa en este aspecto y diferentes organismos nacionales e internacionales, están comenzando a generar comisiones público/privadas, incorporando a los diferentes actores relevan-tes del sector para impulsar este aspecto.

E. Colaboración entre entidades privadas

La crisis económica, la limitación de recursos existentes en el mercado y la elevada fragmentación de actores en la cadena de valor, ha puesto sobre la mesa una mayor necesidad de coordinación y compar-tición de experiencias, con el objetivo de dinamizar un mercado que en caso contrario puede ser difícil articular.

En los últimos meses está creciendo el número de organismos, grupos de trabajo, foros (City Pro-tocol, oneM2M, ETSI TC M2M, entre otras), buscando, coordinar, estandarizar y estructurar un merca-do, actualmente desestructurado, como necesidad para la masificación de soluciones.

Por tanto, si bien partíamos de una situación de evolución del mercado muy ajustada a soluciones particulares, se puede concluir tras los diferentes aspectos analizados, que se están comenzando a construir unas bases sólidas para su generalización y que el contexto general de mercado, puede hacernos decir que ahora es el momento en el que el ecosistema Smart va a empezar a impo-nerse como parte de las necesidades de las empresas.

3.2. ¿Qué retos de futuro se deben afrontar?La evolución a futuro de los ecosistemas Smart se enfrentan a una serie de retos en diferentes ámbitos que cubren desde las características tecnológicas de las soluciones hasta las relaciones entre los dife-rentes actores que componen el ecosistema.

La forma en la que los participantes enfrenten estos diferentes retos determinará el grado de éxito que alcance este nuevo ecosistema.

3.2.1. Estratégicos

A. Acceso a nuevos segmentos de mercado

Hasta ahora las principales oportunidades de negocio han venido del mercado B2B con soluciones muy verticalizadas para grandes corporaciones, la verdadera explosión realmente vendrá con la incorporación de segmentos de mayor tamaño y con una necesidad de un gran número de elementos conectados. Es clave, por tanto, traspasar la barrera de las grandes empresas y acceder al mercado residencial por un lado y, por otro, al segmento de pequeña y mediana empresa.

Para el caso del segmento residencial se requerirá evolucionar desde una visión de infraestructuras como ha ocurrido hasta la fecha, y desarrollar una visión de servicios, donde las primeras no dejen de ser un medio para alcanzar estos últimos. Para ello es necesario que toda la tecnología subyacente en este tipo de soluciones sea transparente al cliente final, tanto desde un punto de vista físico como en cuanto a los costes que con lleve. Algunos casos que comienzan a orientarse en este camino son soluciones como LugLoc o Trakdot, que por una suscripción fija, ofrecen un servicio de localización y recuperación de equipajes extraviados.

Respecto al segmento de la pequeña empresa, para el cual las soluciones Smart pueden ser un elemento de incremento de competitividad relevante en un mercado complejo, se requieren modelos mucho más paquetizados que los existentes hasta la fecha, que implican proyectos ad-hoc, e incluso tener la posibilidad de la auto-instalación de equipamiento y aplicaciones.

En este aspecto están surgiendo algunas iniciativas, como es el caso del marketplace de Deutsche Telekom[21], así como soluciones como Smart City cab de addfleet[22], que buscan facilitar la comercia-lización y la puesta en marcha de los servicios, pero aún existe un largo camino por recorrer.

B. Demanda de mercado en plena creación

Como ya ha ocurrido en otras innovaciones, algunas de las soluciones Smart llegan en un momento en el que existe mayor oferta entre los diferentes proveedores que demanda latente en el mercado. Se tra-ta en muchos casos de una necesidad por crear, principalmente por el escaso conocimiento existente de las mismas y las ciertas dudas sobre los beneficios que pueden aportar al negocio.

Algunas de las claves en este aspecto, serán:

•Disponer de soluciones con la máxima orientación a mercado, evitando soluciones con base pu-ramente tecnológica y sin un modelo de comercialización y rentabilidad claro.

•Analizar desde el primer momento la usabilidad de las soluciones, se deberá buscar que las so-luciones sean fácilmente utilizables y que mejoren la experiencia de usuario en los procesos en los que se encuentre involucrados.

•Adecuada comunicación y foco en la difusión, de modo que el mercado conozca su existencia y perciba su valor. En este aspecto recientes iniciativas Smart lideradas por administraciones pú-blicas bajo el paraguas de Smart Cities, están teniendo limitada repercusión y uso ante un cierto desconocimiento de su valor por parte de la ciudadanía.

B2B es el 35% del mercado y crece al 60%, pero el B2C todavía no ha llegado


El gap está en las pymes. El estado debe potenciar el acceso de estas tecnologías


Es un nuevo mercado que hay que crearlo. La tecnología está y hay que adaptarla


La tecnología empieza a estar lista, pero el mercado aún no esta totalmente preparado


La sociedad no lo demanda, es un mercado que hay que generar


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C. Escasez de financiación y limitada capacidad de compra

El actual entorno económico de clara inestabilidad puede afectar tanto a la dinámica de generación de ideas y desarrollos de soluciones, como a la capacidad de acometer inversiones por parte de los clientes finales.

En general, los entrevistados en el ámbito europeo creen que las administraciones públicas no pueden ni deben intervenir en la financiación de este tipo de proyectos, centrándose en su rol facilitador del mercado, mientras que en LATAM se muestran más favorables a la financiación pública.

Se necesita apoyo institucional, aunque las subvenciones nunca son buenas


Es fundamental que en la prestación de servicios nos preocupemos por la experiencia del cliente y hacer mejor la vida de las personas


Tenemos que dejar de hablar de sensores, el reto es encontrar servicios que solucionen problemas


En un momento como el que vivimos, existe mucha aversión al riesgo, la financiación se lleva a inversiones más seguras

Proveedor de Soluciones Smart

En el mercado empiezan a surgir muchas ideas, si bien la dificultad de separar el grano de la paja y las limitaciones de acceso a financiación hace que sea complicado hacerlas realidad


El catalizador de este cambio debe ser la administración pública, por su capacidad de crear masa crítica con las necesidades propias


El gobierno debe proveer de un entorno y clima que ayude a crear un entorno de innova-ción y desarrollo. No ya inversiones, pero sí favorecer el desarrollo


En este aspecto, será por tanto fundamental que las empresas privadas asuman el reto, para lo cual podrán surgir nuevos modelos de financiación y pago de los servicios, variando los flujos económicos tradicionales.

•Financiación para apalancar la comercialización de los servicios propios. Un caso que apunta en esta dirección es la iniciativa de Telekom Austria, Unlock M2M[23], donde la operadora busca financiar ideas de partners suministrando a sus clientes soluciones end-to-end.

•Financiación de despliegues para capturar beneficios operativos, que hagan viable el modelo económico del servicio ofrecido. En este aspecto serán las empresas de infraestructuras y servicios públicos, un actor relevante en este aspecto, tomando el rol de la administración pública en el pago de las infraestructuras, para su uso en el servicio que prestan a las mismas.

3.2.2. Tecnológicos

Desde un punto de vista tecnológico, una gran parte de los entrevistados indican que este no será uno de los principales problemas que dificulte el crecimiento, y se cree que existe tecnología suficiente para comercializar diferentes tipos de soluciones.

A. Consumo energético de soluciones

Uno de los aspectos que deberá trabajarse en los próximos años, especialmente para soluciones de alta movilidad y con ausencia de puntos de conexión eléctrica, es la optimización del consumo de energía. Se prevé que en los próximos años crezcan las soluciones que fomenten la auto-alimentación de los equipos mediante diferentes mecanismos, algunos de ellos aún en plena experimentación, tales como materiales piezoeléctricos capaces de convertir energía mecánica en electricidad, placas solares integradas en la carcasa de los equipos o mejoras sobre las baterías Litio-Polímero (Li-Po) con mayor capacidad de carga. Hasta solucionar este aspecto, las principales líneas de trabajo irán encaminadas en minimizar el consumo vía software, como por ejemplo mejorando las técnicas de hibernación de los equipos.

B. Interoperabilidad de soluciones

Frente a la situación actual de un elevado aislamiento de las soluciones con carencias en la interoperabilidad de las mismas, la evolución pasa por que estas soluciones tengan capacidad de interconectarse entre sí, pudiendo intercambiar información de modo que permita mejorar la toma de decisiones con mayor información de contexto.

Los distintos actores están haciendo cada uno la guerra por su lado. Si no se ponen de acuerdo y no hay interconectividad, es posible que afecte al mercado


Aparte de la capa física está la capa lógica porque la interoperabilidad no está actualmente garantizada de ningún modo


Una característica muy clara de las Smart Cities debería ser la interoperabilidad y compar-tición de información entre los distintos servicios


Las soluciones se han sectorizado mucho, y los servicios no se hablan entre ellos


Cada ciudad tiene su plataforma, se necesita un mínimo de estandarización


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Debe existir una capa que normalice toda la información. Además, las plataformas tienen que ser interoperables sí o sí, ya que hay muchos sistemas actualmente que no se cambiarán


En este aspecto, podrán tomarse diferentes caminos, en función del time to market para la integración del ecosistema de soluciones, siendo algunas posibilidades:

•Suite de soluciones: diferentes servicios verticales suministrados por un mismo proveedor, que dispone de una integración entre los elementos. Puede ser un primer estadio de evolución o que cubra algunas verticales del ecosistema. Permite reducir sustancialmente los plazos de despliegue, pero es un modelo que generalmente dificulta la incorporación de terceros y de servicios legados.

•Plataformas de habilitación de soluciones Smart: permite la construcción de ecosistemas de soluciones de diferentes proveedores a través de una plataforma común de habilitación, que facilita la creación de nuevos servicios y el intercambio de datos entre los mismos. Esta opción favorece la flexibilidad para incorporar a diferentes players en el mismo ecosistema, con esfuerzos bajos de desarrollo e integración, si bien puede tener mayores dificultades para la interoperabilidad con solu-ciones que se encuentren fuera de la plataforma de habilitación.

•Middleware: capa de conexión entre diferentes elementos del ecosistema, que permite compartir la información entre los mismos. Es la opción más flexible y abierta, si bien requiere más esfuerzo de puesta en marcha de la plataforma y de cada nueva solución a incorporar en el ecosistema.

Es también necesario tener en cuenta que esta evolución deberá contemplar la compatibilidad con los sistemas ya existentes, un factor fundamental para que el mercado Smart explote es que los clientes, independientemente de su tamaño, no vean la incorporación de las nuevas soluciones como una amenaza a su actual estructura de sistemas IT.

C. Portabilidad numérica y actuaciones sobre la SIM

Será fundamental el crecimiento de SIM embebidas en los equipos, así como la creación de modelos de intervención sobre las mismas para la realización de cambios, lo que permitirá a las empresas actuar vía OTA (Over The Air), permitiendo por tanto:

•Romper las barreras de entrada ante aquellos clientes que temen depender a largo plazo de una operadora sin posibilidad de cambio.

•Optimizar los costes de producción, al incluir la tarjeta desde la línea de producción del disposi-tivo en el que va inmerso.

•Flexibilidad comercial, permitiendo al proveedor de telecomunicaciones ofrecer ofertas particula-res en función del perfil del cliente y del servicio contratado.

•Reducción de costes operativos derivados de la ausencia de SIM, ya que no se requiere almace-nar y gestionar la logística de las mismas.

•Posibilidad de optimizar la gestión de provisioning pudiendo centralizar procesos, apareciendo adicionalmente oportunidades para habilitadores de agregación de demanda que ofrezcan servicios a operadoras de telecomunicaciones o empresas que realizan la comercialización del equipamiento donde se encuentra la SIM embebida.

Se apoya la SIM blanca, pero técnicamente no está madura (estándares de encriptación y seguridad) y los operadores no se ponen de acuerdo


Si bien no existe aún tecnologías fiables que resuelvan esta problemática, será una cuestión de tiempo la solución al problema, sin embargo, el verdadero reto para la implantación de este tipo de modelo, es conseguir la involucración de los diferentes actores de la industria afectados (operadoras, fa-bricantes de SIM, fabricantes de dispositivos, principalmente), así como la adecuación de los modelos operativos existentes.

D. Minimizar costes de la infraestructura y despliegue

Si bien se sigue avanzando en este aspecto por parte de los proveedores, existen algunas dificultades que se deberán superar en los próximos años:

•Fabricación de equipamiento. La aparición de un conjunto de servicios concretos (telemedida luz-agua-gas, iluminación inteligente, electrónica de consumo….), con demanda creciente de mer-cado, permitirá incrementar los volúmenes de fabricación reduciendo costes unitarios y, por otro lado, animará a los grandes fabricantes a involucrarse en la producción masiva de hardware, que permitirán reducir aún más los costes de producción de los equipos, siendo en este aspecto unos actores relevantes los fabricantes asiáticos (Huawei, ZTE, etc).

•Plataformas: Seguirán creciendo el número de plataformas de mercado que buscarán facilitar la construcción y comercialización de soluciones Smart, puestas al servicio de otros desarrolladores, que tendrán un efecto directo en el coste del servicio. Por otro, el uso de soluciones cloud será clave para ofrecer soluciones competitivas al segmento Mid-Market será y deberán ser consideradas por las grandes empresas como modelo de optimiza-ción de costes y tiempo de puesta en marcha frente soluciones propias.

Existe una carencia generalizada de capital, por lo que es clave buscar desarrollos a bajo coste y máximos beneficios


•Compartición de infraestructuras: Se observa que debería ser un camino a recorrer la comparti-ción de infraestructuras a desplegar, desde los elementos de medida o sensorización, pasando por las redes M2M. Considerando un futuro en el que pueden existir infinidad de servicios Smart y cada uno de estos pueda ser suministrado por un proveedor distinto, será poco recomendable que cada uno de ellos realice un despliegue completo de infraestructura propia y no se plantee que ésta sea compartida entre todos.

•Planificación y optimización de despliegue de equipamiento: Será clave evolucionar en este aspecto, de manera que se puedan minimizar los costes, evitando instalar más equipos de los es-trictamente necesarios para asegurar una adecuada calidad del servicio ajustadas a las condiciones físicas de la zona de despliegue, que según orografía puede presentar diferentes problemas de cobertura, transmisión de señales Radio Frecuencia o interferencias de señal.

3.2.3. Operativos

A. Propiedad y Seguridad de la información

Algunos de los modelos de negocio que se pueden llegar a plantear, se basan en desacoplar las ca-pacidades de captura de información y transporte, del tratamiento de la misma para construir servicios de valor. Uno de los principales aspectos que surge con estos modelos, es la falta de claridad de la propiedad del dato, con el consiguiente miedo por parte del cliente, que puede sentir que existe riesgo de falta de privacidad y control de la información.

Una palanca crítica es la globalización de los modelos de negocio, porque se buscan eco-nomías de escala


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Por otro lado, gracias a muchas de las soluciones Smart los usuarios pueden tener información deta-llada sobre su consumo de energía, controlar sus sistemas de alarmas… revelando información sobre sus costumbres, hábitos de consumo, presencia/ausencia en el hogar… Este aspecto que en un inicio puede resultar positivo ante una mejora sustancial en la calidad de vida de los ciudadanos, se puede mostrar como una cierta barrera.

En este aspecto, se deberá trabajar en el campo de la gestión de la privacidad, con técnicas de tra-tamiento que permitan agregar y des-referenciar los datos para conseguir su reutilización rentable evitando a la vez la percepción de falta de intimidad en los usuarios finales.

El reto de mitigar la preocupación por la seguridad ha sido ya recogido por la industria M2M en general, y se han producido importantes avances en desarrollos de hardware, firmware y software que permiten ofrecer soluciones basadas en la filosofía “Privacy by design”, cuyo objetivo es asegurar la privacidad y seguridad de los datos end-to-end y de forma transparente para el usuario final. Algunos actores clave en el sector se han asociado para crear nuevas empresas especializadas en este campo (ej: Gemalto, Giescke & Devrient y otros han generado recientemente Trustonic).

Es importante tener definida una política de gestión de datos, ya que estos pueden ser una fuente interesante para generar economía


La seguridad es clave y el legislativo debe tomar decisiones, pero esto aún va a tardar años y mientras va a haber “roturas”


B. Impacto en la operación

Si bien parecen indudables en muchos casos las eficiencias operativas y mejoras sustanciales en la oferta de valor, la realidad es que para llegar a alcanzarlas, será necesario en algunos casos cambios estructurales (organizativos, operativos) de alto impacto, que las organizaciones les costará asumir ante la incertidumbre de los beneficios.

•Con el paso del tiempo el número de implantaciones de gran tamaño debería seguir creciendo mostrando al mercado los beneficios que aporta, por lo que puede reducir las barreras de entrada.

•Las organizaciones deberán considerar realizar modelos de transición hacia el nuevo modelo operativo gradual y poco intrusiva inicialmente sobre la operación tradicional.

•La implantación de este tipo de modelos en algunas organizaciones, debido al elevado calado re-querirá un tiempo de asimilación y aceptación por parte de la organización.

A veces en el mundo digital complejizamos cosas que en el mundo físico apenas tienen seguridad (firma por ejemplo)


El cambio debe ser progresivo e integrado para poder evolucionar sin perder rentabilidad

Empresa de sector Asegurador

Es necesario continuar avanzando en modelos de gestión y comercialización de estos que permitan reaprovecharlos, beneficiando tanto al propietario de los dispositivos como a los posibles agentes que los reutilicen.

3.2.4. Relacionales

A. Evolución de los modelos de partnership

Si bien los diferentes actores buscarán ampliar su posicionamiento en la cadena de valor para po-sicionarse como proveedor único ante el mercado, son muchas y muy importantes las barreras que les impiden alcanzar el objetivo en solitario, como pueden ser: la dificultad en la adecuación de los conocimientos disponibles en la empresa, falta de capacidad comercial y visiones verticales del negocio, entre otros.

Estas evoluciones y diversificaciones de mercado que debe buscar cada compañía requie-ren de un constante aprendizaje y adaptación del staff de la empresa a todos los niveles y en mayor o menor medida según sus responsabilidades


Es posible que sea necesaria la regeneración de muchas capas ejecutivas de diferentes empresas para que se dé el cambio cultural necesario y se eliminen ciertas reticencias que puedan subyacer sobre el mundo digital o tecnológico


Es fundamental trabajar en modelos de colaboración abiertos. En general es bastante difí-cil, pero especialmente en España por aversión a los partnerships


Ante esta dificultad, será clave la construcción de modelos de partnership estables, para lo cual será fundamental entre otros:

•Existir de complementariedad de capacidades y evitar situaciones de solapamiento o competencia que limite el foco a la relación.

•Compartir estrategias en el mercado y asegurar el alineamiento de los objetivos de las compañías involucradas.

•Disponer de modelos reales win-win alineados con el valor aportado a la relación.

El reto de la cooperación se resuelve comenzando por cuestiones muy prácticas y cada uno aportando lo que sabe hacer. Hay que ser humildes y no querer ser siempre prime contractor


El problema radica en que cada empresa no quiere compartir su producto, infraestructura o solución para no perder su ventaja competitiva


Los actores relevantes tienen que tener una visión común, un entendimiento

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•Potenciando acuerdos basados en ANS (Acuerdos de Nivel de Servicio) que determinará una parte importante del importe recibido por la contrata, en función de la calidad de servicio suminis-trado. Para estos aspectos, tanto para la optimización de la operativa, como para el propio control del servicio, todas las soluciones de control y mejora de eficiencia, dentro de las cuales se puede encontrar que los servicios Smart pueden ser una palanca de apoyo relevante.

En el plano de las operadoras de telecomunicaciones, la posibilidad de que éstas firmen acuerdos, a nivel nacional e internacional y, en diferentes planos, proporcionará un efecto palanca para el desa-rrollo del ecosistema. Estos acuerdos podrían abarcar desde compartir infraestructuras, hasta asegurar unos niveles de calidad homogéneos con independencia de dónde se pueda encontrar sus clientes. Una de las primeras iniciativas en este aspecto es GMA (Global M2M Alliance), firmada por France Te-lecom, Deutsche Telekom y TeliaSonera.

3.2.5. Normativos

A. Estandarización

Una de las principales barreras que puede dificultar la masificación de soluciones Smart es la estanda-rización en sus diferentes aspectos, tecnología, protocolos…

A diferencia de otras experiencias de mercado, donde la estandarización se conseguía desde el entor-no privado por parte de las empresas involucradas a base de posicionar un producto y masificarlo, la elevada complejidad del mercado Smart y de la multitud de casos de uso posibles, hace pensar que pueda ser dificil que este modelo de adopción de estándares se pueda alcanzar a medio plazo.

El elevado número de entidades involucradas a nivel internacional, que a menudo buscan defender intereses particulares sobre intereses globales, puede dificultar la posibilidad de llegar a consensos en cortos plazos de tiempo.

Los marcos contractuales en la administración pública, por ejemplo las PPP, no están suficientemente trabajadas. Hay que habilitar nuevos modelos de colaboración público-privada


La idea no debe salir de la tecnología. Deberían ser los tractores las empresas de servicios en PPP con el organismo público


No es factible que la Administración Pública subvencione esta explosión. Tiene que ser el sector privado


En este aspecto se han realizado algunos movimientos en el mercado orientándose hacia este camino, como es el caso de m2ocity[24], una join venture entre France Telecom y Veolia, para suministrar servicios de telemedida de agua.

En el caso de las administraciones públicas, las limitaciones de recursos para ofrecer nuevos servicios a la ciudadanía, van a requerir nuevos modelos de relación con los proveedores:

•Que permitan generar PPP (Public-Private Partnership) (CPP: Colaboración Público-Privada)realmente efectivas, para lo cual deberán flexibilizar sus modelos de relación frente a la tradicional licitación pública.

La falta de estándares en sensórica es un miedo para los ayuntamientos. Hay retos tecno-lógicos que superar, pero el que quiere sigue sin estándar


Según expertos consultados que participan en diferentes grupos de estandarización, la capa física y lógica encargada de ofrecer servicios específicos de conectividad, transacción, protocolos de conectividad y de calidad de servicio será la que antes se implemente, ya que cubre una serie de servicios horizontales que se pueden adoptar a cualquier sector vertical y servicio donde la tecnología M2M ejerce de habilitadora.

Figura 15. Ecosistema de organismos de normalización

El desarrollo de estándares mundiales que garanticen y faciliten esta comunicación agilizará mucho la llegada de este concepto. Así surgió Internet


Un gran estándar sería útil pero es inviable; es necesario un mínimo para crear el mercado. Será el próximo mercado el que decida el estándar


La elevada dificultad para llegar a consensos globales en el mercado, hace pensar que en los próxi-mos años no surja un estándar único, y los catalizadores de los primeros estándares podrán ser las grandes corporaciones por necesidad propia, al requerir integrar una elevada cantidad de proveedores buscando un objetivo común (ej. Constructores de vehículos).

B. Regulación

Se pone de manifiesto por parte de una gran parte de los entrevistados la relevancia que el regulador tiene como impulsor del mercado.

Hoy en día lo que se busca además de la conectividad es la compatibilidad


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El regulador debería ser quien planteara ciertas iniciativas en instancias donde fomentar el M2M


Los reguladores son reactivos y conservadores, sólo se mueven cuando hay un proble-ma


Sin embargo, existe una cierta preocupación del mercado ya que percibe que las limitaciones de los reguladores no se mejorarán en los próximos años, lo cual puede ser una limitante en el desarrollo de este mercado:

•Lentitud, en la definición e implantación de regulaciones, percibiéndose que los organismos siempre van muy por detrás del mercado, lo que puede generar una cierta ralentización del mercado o un avance del mismo que puede tener que deshacer en función de la regulación final.

•Elevado control de mercado, especialmente en sectores estratégicos como las utilities, con gran rigidez en los modelos de precios, lo cual limita la capacidad de nuevas formas de generación de ingresos lo cual tiene un impacto directo en las capacidades de inversión.

La regulación, debe evitar penalizar situaciones que provoquen que empresas con objeti-vos innovadores se retraigan de estas actividades por miedo a las consecuencias de unos resultados no satisfactorios a corto plazo y verse expuestas a castigo


Hay iniciativas pero esto es una industria muy regulada, y por tanto los cambios son lentos

Empresa de sector Salud

En algunos lugares simplemente se permite ‘gestionar lo que hay’ mientras que en otros, existe mayor libertad para invertir y ampliar el negocio


En España hay tarifa regulada, y así no se compite y por tanto no se invierte


En lo que son servicios que provee el estado como salud, educación… dependen mucho de la legislación de cada país y el cambio en estas áreas será más gradual


3.3. ¿Qué modelos de negocio formaran parte del futuro mundo conectado?

Figura 16. Potenciales líneas de negocio

Figura 17. Distribución de dispositivos conectados por tipología de uso (2022)

3.3.1. Soluciones sectoriales

Nos encontramos en plena transformación del mercado de las comunicaciones de máquina a máqui-na. Durante los próximos cinco años, vamos a asistir a una auténtica expansión de nuevas soluciones Smart, puesto que el mercado en general está percibiendo el gran potencial de esta tecnología para re-ducir los gastos operativos, así como dar cabida a nuevos servicios que permitan aumentar los ingresos.

Según las estimaciones el principal volumen en cuanto al número de dispositivos conectados en el 2022, serán aquellos relacionadas con los edificios inteligentes y electrónica de consumo, que concen-trarán casi el 70% del total.

Fuente: Machina Research 2012, Elaboración propia

Oportunidades que se abren en losdiferentes sectores, por el hecho dedisponer de elementos conectados

Servicios y nuevos modelos de negocio que surgirán como resultado de agregar los datos procedentes de diferentes fuentes de informa- ción y se agregue inteligencia a los mismos

Conjunto de servicios que pueden surgir dentro de la cadena de valor, que facilten y agilicenla operación , y sirvan de medio para reducir

los costes de lanzamiento y explotación

SolucionesSectoriales

Inteligenciadel Dato Habilitación

Intelligent BuildingConsumer ElectronicsUtilitiesAutomotiveHealthcareSmarcities & Public transportManufacturing & Supply ChainRetail and LeisureSmart Enterprise ManagementAgriculture and EnvironmentEmergency Services & National SecurityConstruction

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10%

8%

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3.3.2. Smart Energy

Según recientes datos ofrecidos por Machina Research, el número de SmartMeters que se encontrarán desplegados en 2020 será alrededor de 1.500 millones[20], motivado principalmente por la necesidad de cumplir las normativas regulatorias europeas del sector eléctrico.

A nivel global, las 5 mayores empresas eléctricas[20] por número de contadores, que se encuentran en proceso de despliegue de SmartMeters son:

Los principales usos visibles de las soluciones de telemetría será ofrecer a los clientes particulares la posibilidad de disponer lecturas que reflejen fielmente su consumo, frente a los modelos de estimación de consumo utilizado en muchos países, sin embargo dos de los principales beneficios para las empre-sas energéticas serán minimizar situaciones de fraude y robo.

El hecho de disponer soluciones de telemedida, será el primer paso para evolucionar hacia SmartGrid, lo que permitirá a las empresas de energía sacar más partido de este tipo de soluciones, mejorando la capacidad para determinar la demanda en un momento determinado, de modo que se pueda realizar un mejor ajuste entre generación y necesidades de consumo.

Desde el punto de vista del consumidor, se estima que se realice un uso más racional de los recursos, aspecto que se está demandando como objetivo para el 2020 por la diferentes instituciones internacio-nales, pues según algunas experiencias pilotos, los hogares con soluciones de telemedida reducen su consumo entre un 3 y un 13%, derivado principalmente en un modelo de consumo más conservador, al disponer de mayor consciencia de la energía consumida.

Finalmente, la telemedida en los hogares, abre posibilidad de nuevos servicios y oportunidades de ne-gocio, derivados de disponer mayor calidad y cantidad de la información de consumo, desde servicios de identificación temprana de fugas o sustracción de suministro, hasta una mayor flexibilidad al poder orientar la oferta comercial en función del modelo de consumo del cliente, si bien este último aspecto no es posible realizarlo en todos los casos por las restricciones regulatorias y tarifarias que este sector tiene en muchos países.

3.3.3. SmartSpaces

Uno de los dominios que mayor número de soluciones pueden tener cabida, son todos los ecosiste-mas/espacios, que tienen una elevada heterogeneidad de servicios requeridos y que van a demandar en los próximos años una gestión más eficiente de los mismos (ej. ciudades, aeropuertos, puertos, …).

Uno de los problemas más acuciantes seguirá siendo la capacidad de las ciudades de soportar los crecimientos estimados de vehículos en los próximos años, por este motivo los gobiernos se orientarán a la búsqueda de soluciones de optimización del tráfico, modelos de identificación de atascos y enru-tamiento inteligente del tráfico, control de zonas de aparcamiento y guiado a las mismas, entre otras.

Utility Mercados Vodafone Contadores

ERDF Francia 34M 2017

Enel Italia 31M 2006

Iberdrola España, UK, USA 14M 2018

Endesa España 11,2M 2018

British Gas UK 6,5M 2018

Tabla 2. Empresas eléctricas por número de contadores.

Se estima que los servicios Smart tengan un elevado impacto económico a nivel global, tanto por el incremento de ingresos como por la reducción de los costes. En general se estima que diez aplicaciones concentrarán más del 60% del impacto económico total, siendo aquellas relacionadas con el vehículo conectado las que tendrán un mayor impacto.

Aunque la eficiencia es el primer paso, la explosión vendrá por nuevos ingresos, no por eficiencia


Figura 18. Valor aportado por disponer de un entorno conectado (Miles de millones de USD)

Figura 19. Dominios everismart

Es difícil determinar, en un entorno tan dinámico y cambiante, cuáles serán los servicios que liderarán el mercado en los próximos años. Pero será muy importante comenzar por generar entornos abiertos que fomenten la innovación y la colaboración que faciliten la aparición de dichos servicios.

En cualquier caso, a continuación se realiza un breve repaso de los diferentes dominios y de los casos de uso que se perfilan con mayor potencial en el futuro inmediato.

Fuente: Machina Research 2012, elaboración propia

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Otro de los aspectos importantes a resolver en los próximos años es la mejora en la separación selectiva de los residuos y el incremento en la eficiencia operativa para su recogida y posterior tratamiento. En este camino las ciudades, buscarán incorporar progresivamente soluciones de identificación de niveles de llenado, que pueda aportar información adicional al ciudadano para una recogida eficiente, y sirva de entrada para definir las rutas óptimas.

La existencia en las principales ciudades del mundo de infraestructura de video por razones de seguri-dad o tráfico, hacen ver que las administraciones se encontrarán especialmente interesadas por todas aquellas soluciones capaces de capturar la señal de las mismas y tomar decisiones en tiempo real, permitiendo reducir los costes operativos de seguridad y anticipando situaciones de riesgo.

La progresiva sustitución del alumbrado tradicional por alumbrado inteligente será un hecho los próxi-mos años, ya que se generan unos importantes ahorros en mantenimiento y consumo de energía. Adicionalmente, debido a las limitaciones presupuestarias de las administraciones públicas, las presta-doras de este tipo de servicios buscarán modelos de co-financiación o cesiones de la operación por un periodo de tiempo a cambio de un plan de renovación del modelo de iluminación.

En el plano de automatización de edificios, derivado del enorme potencial de ahorros, tanto en el mercado de empresas como residenciales, se prevé que éste sea el mercado con mayor número de elementos conectados. Aparecerán progresivamente soluciones que permitan realizar un uso adecua-do del equipamiento existente identificando el momento idóneo de utilización de los mismos, evitando gastos innecesarios. (ej. encendido de calefacción cuando el usuario está cercano a llegar a su domici-lio, en lugar de programarlo siempre a la misma hora).

3.3.4. SmartHealth

Considerando los elevados gastos sanitarios tanto por los gobiernos como por parte de las institucio-nes privadas y una población global envejeciendo que hace que estos crezcan en los próximos años, parece claro que reducir el coste sanitario va a ser una prioridad en la próxima década. Algunos usos como monitorización de pacientes crónicos (ej. enfermedades coronarias), permitirán mejorar la calidad de vida, incrementar la efectividad de los tratamientos y reducir los costes.

CASO Telefónica y Parc Salut Mar

Recientemente se presenta el resultado de un ensayo clínico realizado los dos últimos años de mo-nitorización de pacientes crónicos donde se constatan los ahorros y los beneficios aportados en la calidad de vida de los pacientes, (mortalidad -34%, hospitalizaciones -63%, reingresos -41%, coste por paciente -68%).

Estos datos muestran el camino para un cambio en los modelos de atención y que permitan la soste-nibilidad futura de los modelos sanitarios.

El enfoque debería ser menos espectacular pero más orientado hacia el ciudadano. No hablemos de tecnología sino de servicios, que solucionen problemas


Serán los nuevos servicios los que muevan la aguja, mejora en la gestión, en la QoS…


Por otro lado el efecto del envejecimiento de la población permitirá la aparición de soluciones que permitan mantener la independencia de los ancianos, como puede ser el caso de dispensadores de medicinas y dispositivos de seguimiento de personas, hasta soluciones mucho más sofisticadas y que ofrezcan cobertura global a las necesidades.

3.3.5. Auto

En los próximos años será habitual que progresivamente los vehículos incorporen dispositivos que los mantengan conectados al exterior, evolucionando de una situación donde serán incorporados fuera de las cadenas de producción para el parque existente, hasta su integración en fábrica.

La aparición del coche eléctrico, que demandará necesidades de conectividad, y por otro lado una necesidad creciente del sector de diferenciarse de la competencia, serán dos de los principales drivers que permitirá la evolución en este sector. Se estima que en 2020 el 90%[20] de los vehículos incorporen conectividad a plataformas de una u otra manera.

Los vehículos se convertirán en el nuevo dispositivo para el consumo de contenidos y soluciones, desde la ayuda al conductor (soporte a la navegación, notificación ante accidentes, llamadas con manos libres, diagnóstico y reporte de fallos…), hasta el entretenimiento. OnStar en el caso de Gene-ral Motors, o UVO eServices ofrecida por KIA, son algunos de los casos en los que los fabricantes de automoción están iniciando el camino hacia este futuro.

Para el consumo de contenidos, los fabricantes de automóviles buscarán crear ecosistemas propie-tarios para desarrollo y comercialización de soluciones elaboradas por terceros, así como acuer-dos con proveedores de contenidos (ej. KIA ha firmado un acuerdo con Google para incorporar Google maps, así como las capacidades de esta compañía para crear nuevas aplicaciones).

Finalmente, la capacidad de poner en valor la información generada por los vehículos conectados, junto con otra información de contexto, podrán abrir la oportunidad para el crecimiento de nuevos mo-delos de negocio de los cuales han empezado a surgir sus primeras experiencias, como es el caso de pago de servicios en función de la conducción, para aseguradoras y empresas de alquiler de vehículos.

3.3.6. SmartHome

El creciente interés por optimizar los recursos en el hogar, y la aparición con fuerza de determinadas compañías con equipamientos orientados a facilitar la conexión y control del equipamiento del hogar, hace intuir que existirá un cierto crecimiento en este aspecto y una continua evolución de este sector del mercado.

Dado que el ámbito de las soluciones SmartHome abarca servicios relativos a contenidos de ocio (Smart TV), domótica, seguridad y metering, existe un amplio margen de crecimiento en cuanto a la oferta de servicios a futuro, y es previsible que ésta aumente considerablemente. Sin embargo, el desa-rrollo de este sector dependerá en buena medida de la manera en que se resuelvan una serie de retos que afectan a la base de dispositivos conectados (o susceptibles de estarlo), a la estandarización de protocolos de comunicación, y a la disponibilidad de equipos concentradores en cada hogar.

En cuanto a los dispositivos conectados al SmartHome, el coste de adquisición y el tiempo de obso-lescencia de los mismos, hace pensar que la adopción de este tipo de servicios será gradual, siendo un posible facilitador el sector de la construcción para asegurar que las nuevas viviendas incorporan aparatos y sistemas conectados.

De aquí a menos de 5 años seguramente no haya vehículos sin conectividad, por ejemplo para el uso del GPS

Empresa de sector Industria

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3.3.7. SmartData

De la entrega del dato a la inteligencia de la información

Si tuviéramos que decidir cuál es el principal punto de coincidencia entre todos los dominios Smart, desde luego la información generada es el más relevante.

En un entorno dónde los modelos de negocio siguen sin ser evidentes, dónde puede haber grandes desequilibrios en la compartición de los beneficios generados, y dónde cada actor aspira a definir su propia historia y ser una parte relevante de la cadena, la información puede actuar como gran dinami-zadora y catalizadora de la promesa Smart.

La riqueza de información generada a partir de todo tipo de contextos, necesidades de mercado y soluciones de negocio puede y debe tener un valor en el mercado que todos los agentes implicados directa o indirectamente pueden explotar.

¿Por qué los datos generados en entornos Smart pueden incrementar su valor bajo criterios de “Big Data”?

•Volumen. La escala requerida en entornos Smart es muy elevada, dada la naturaleza y riqueza potencial de la información.

•Velocidad / tiempo real. Elevado ratio de cambio, evolución de los datos generados y ventanas de decisión variables y ajustadas en muchos casos, como característica inherente al entorno Smart.

•Análisis predictivo. Que cobrará especial relevancia en entornos Smart dónde adelantarse al comportamiento y prever tendencias en los eventos gestionados (ej. en focos de optimización).

•Variedad. Fuentes muy dispares y datos no necesariamente estructurados.

•Variabilidad. Gran amplitud de interpretaciones y muy diferentes niveles de profundidad del análisis de la información.

•Contextual. Sentido y valor de la información en función del contexto (lugar y momento).

•Información viva e información pasada. Los entornos Smart generan dos tipos de información básica, data streams (datos vivos) y data logs (información que puede ser tratada posteriormente):

La clave es conocer más al ciudadano para ofrecer lo que quiere y que consuma más. Dentro de un límite ético


Es absolutamente necesario tener acceso a toda la información posible, si no es así no seremos eficientes y en este momento no podemos permitirlo


Es fundamental incrementar el valor de los datos que se están generando, para lo cual se debe recoger y cruzar distintas medidas para correlar y poder sacar conclusiones


Los datos generados no son sólo una pieza más en los entornos Smart. Son una de las piedras angulares que pueden ayudar a explicar los modelos de negocio


ambas pueden ser cruzadas con otra información de negocio para incrementar su valor.

•Nuevas preguntas y creatividad. La puesta en valor de los datos no necesariamente estará determinada por su propio origen o por el motivo inicial que llevó a generar esa información. El gran salto será unir a modelos analíticos previsibles, la capacidad de creación y descubrimiento que lleve a los entornos Smart a generar un valor no previsto inicialmente.

Big Data ya es una realidad en casi todos los sectores y casi todos los criterios son de importancia alta, aumentando cada vez más su relevancia para aquéllos.

SmartData es la combinación práctica de la filosofía Big Data con entornos Smart, convirtiéndose SmartData en una de las piedras angulares de los potenciales modelos de negocio que deberán hacer sostenible el entorno Smart para muchos de los actores involucrados.

En definitiva, SmartData es una oportunidad de negocio y una razón de ser de los entornos Smart.

3.3.8. Habilitación de servicios

La cadena de valor del ecosistema Smart está aún por construir y esto abre nuevas oportunidades en diferentes aspectos, el más inmediato y que ya se ha tratado en el apartado anterior, es todas las soluciones verticales que dan cobertura a las necesidades de los diferentes sectores, pero también es cierto que se empiezan a vislumbrar otros modelos de negocio basados en la habilitación de servicios a terceros, que deberán desarrollarse en los próximos años, como mecanismos de reaprovechamiento de conocimiento y de reducción del plazo y coste de puesta en mercado de una solución.

Parece que tener mucha información es lo más importante, pero no hay claridad sobre qué se quiere hacer con ella


Para la sostenibilidad de muchos de los modelos de negocio que se plantean, es clave la compartición de recursos


Figura 20. Mapa de calor Big Data sectorizado

Fuente: Gartner

Very hot (compared with other industries)HotModerateLowVery low (compared with other industries)

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Gov

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Volume of Data

Velocity of Data

Variety of Data

Underutilized Dark Data

Hardware

Software

Services

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El número de oportunidades pueden ser múltiples dentro del ámbito de habilitación, si bien algunas alternativas que pueden aparecer en los próximos años podrían ser:

Connectivity Enabler: podrían ser los facilitadores de la conectividad que permitirían interactuar con los diferentes dispositivos. En este plano se abre la posibilidad al menos de dos modelos de habilitación de conectividad:

•Connectivity Enabler Light, provee acceso exclusivamente a uno de los niveles de red, ya sea la red M2M o la red de acceso/transporte del operador.

•Connectivity Enabler Full, proveerá servicios de conectividad gestionada end-to-end.

Este aspecto abre ventanas de oportunidad para aquellos actores que por motivos normativos deben realizar un despliegue de infraestructuras para proveer sus servicios (ej. utilities), lo que les da una cierta ventaja competitiva para suministrar servicios a terceros. Adicionalmente pueden ser de interés, mo-delos de negocio que permitan optimizar esta inversión inicial, como la compartición de red con otros proveedores de servicios, así como la cesión y explotación de la misma a terceros (ej. Operadoras de telecomunicaciones, fabricantes de equipos de red…).

IT Backoffice Enabler: permitirá que gestionar las conexiones de una forma ágil y de manera autóno-ma al cliente final o intermediario de la cadena, ofreciendo capacidades de provisioning, facturación, reporting, etc.

Si bien en este aspecto, podrán cubrir la oportunidad los habilitadores que surgieron al origen de los MVNOs, serán las operadoras los actores que mejor posicionamiento podrán tener al respecto, tanto por el conocimiento detallado de los procesos operativos, como por poder reutilizar parte de las infraes-tructuras que ya disponen.

Application Platform Enabler: permitirá abstraer a desarrolladores de las complejidades técnicas existentes en la gestión de la conectividad y los dispositivos, facilitando el desarrollo de soluciones y centrándose en las necesidades de negocio.

En este ámbito, si bien pueden surgir múltiples players de nicho que ofrezcan capacidades particulares para este mercado, también podrán estar bien posicionados los proveedores que actualmente dispo-nen de plataformas de aplicaciones para otros dispositivos, (móviles, PC…), como pueden ser el caso de Google, Apple, ya que el hecho de disponer de todo un ecosistema de desarrolladores y usuarios cautivos puede ser una palanca relevante para el éxito.

Ya que la regulación obliga, hay que convertirlo en una oportunidad, como por ejemplo utilizar mi red de distribución para desplegar comunicaciones


3.4. ¿Qué papel podrán tomar los diferentes actores del mercado?En un mercado aún por definir, es difícil considerar a priori cuáles serán los actores que jugarán a medio plazo un papel relevante dentro del panorama Smart, tanto por lo incipiente del mercado e incertidumbre de la oportunidad, como por la dificultad de reposicionarse en aspectos en los que no es su hábitat natural.

Ante este contexto, se ha realizado un análisis de los actores, para lo cual se ha tomado como fuente de entrada la información obtenida de las entrevistas, se han identificado un conjunto de aspectos que se han considerado claves para convertirse en un actor relevante de este mercado (capacidad de ge-nerar ingresos, influencia sobre la cadena de valor, acceso a gran volumen de clientes, capacidad de financiación, entre otros) sobre los cuales se ha valorado cualitativamente el potencial de cada uno de ellos, sin considerar aspectos como fusiones, adquisiciones… obteniéndose tras ello las siguientes conclusiones.

3.4.1. Fabricantes de dispositivos orientados a cliente final

Podrán ser uno de los que tendrán mayor potencial, entre otros aspectos por su acceso a un gran vo-lumen de clientes, su habilidad demostrada para crear ecosistemas de colaboración alrededor suyo y su capacidad de generar nuevas demandas de mercado lo que deriva en nuevos ingresos.

Uno de los aspectos donde deberán poner foco, será en establecer relaciones equilibradas con el resto de players de su entorno, ya que las posiciones de dominancia que pueden tener a menudo en el mercado, imponen modelos de reparto de ingresos no equitativos.

Figura 21a. Fabricantes de dispositivos orientados a cliente final vs ideal

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3.4.2. Fabricantes de dispositivos a otros actores

Si bien pueden ser uno de los principales beneficiados ante una explosión de los ecosistemas Smart, por la necesidad de más dispositivos e infraestructura que lo soporte, la realidad es que su posición dentro de la cadena de valor, hace difícil pensar que sean un player relevante en la tracción de estas iniciativas, entre otros aspectos debido a su limitada capacidad de influenciar sobre el resto de actores de la cadena de valor, su posición para generar nuevos ingresos y modelos de negocio, así como su dificultad para alcanzar a un mercado masivo.

Para cubrir estas limitaciones, un primer eje de acción podrá ser apalancarse a menudo en la capacidad financiera, principalmente de grandes suministradores para el despliegue, financiación y operación de las nuevas infraestructuras de comunicación, como está ocurriendo en las redes tradicionales. Por otro lado para alcanzar mayor cercanía al cliente, podrán intentar escalar desde la infraestructura hacia el mundo de las aplicaciones, donde llegarían a tener un papel de cierta relevancia en las capas intermedias facilitando el acceso a sus propios dispositivos o de terceros, y en raras ocasiones podrán llegar hasta soluciones muy cercanas al usuario final, por elevado conocimiento vertical de los negocios. Para esta escalada hacia las soluciones, será clave contar con partners estables o compras que complementen sus capacidades.

Figura 21b. Fabricantes de dispositivos a actores restantes vs ideal

3.4.3. Integradores y proveedores de soluciones intermedias

Su posicionamiento intermedio dentro de la cadena de valor sin acceso a un gran volumen de clientes y su limitada capacidad de influenciar a priori sobre los diferentes actores, los convierte en uno de los elementos que tiene mayor dependencia del resto del ecosistema para su subsistencia, si bien aquellos que consigan posicionarse en el mercado de manera adecuada podrán convertirse en piezas clave.

Para cubrir su posición deberán trabajar en la creación de ecosistemas de partners, (dispositivos, apli-caciones…) que les permita apalancarse dentro del mercado Smart. Será relevante la capacidad de los proveedores que puedan posicionarse dentro de la cadena de valor como elemento habilitador, de modo que facilite la integración de los diferentes eslabones de la cadena de valor, principalmente dispo-sitivos, aplicaciones y datos. Otro eje clave a considerar por estos proveedores será su posibilidad de apalancamiento en estas plataformas y en su capacidad de manejo de la información generada por los dispositivos y aplicaciones, para escalar en la cadena de valor y generar nuevos modelos de negocio con los datos gestionados.

Figura 21c. Integradores y proveedores de soluciones intermedias vs ideal

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TIC será el sector que más va a empujar. Sus servicios tradicionales están aplanándose y querrán jugar en terreno nuevo


3.4.4. Fabricantes de soluciones orientadas a cliente final

Algunos de los aspectos de mayor relevancia para este actor son su capacidad de influencia en el cliente final para generar nuevos ingresos y el potencial de clientes target a los que tiene acceso, ya que tienen mayor conocimiento de las necesidades que estos tienen frente a otros elementos del ecosiste-ma Smart. Este mercado estará muy fragmentado debido a la especialización requerida y necesidad de innovación en las soluciones aportadas, procedente a menudo de pequeñas start-ups, hacen que estos tengan una influencia acotada en la cadena de valor y dispongan de limitaciones financieras, para tener inicialmente un peso relevante.

Para cubrir todas estas limitaciones es clave su desarrollo alrededor de ecosistemas generados por otros players y utilizar plataformas que faciliten su posicionamiento en el mercado.

Figura 21d. Proveedores de soluciones de usuario final vs ideal

3.4.5. Operadoras de telecomunicaciones

Seguirán buscando ser otro de los actores relevantes en los ecosistemas Smart, apalancándose en su cartera de clientes, la posibilidad de acceder a un mercado masivo y su posicionamiento en el mercado como elemento transversal, que le permiten participar en diferentes dominios. Tienen por delante el reto de capitalizar estas relaciones y aportar valor como elemento transversal al resto del ecosistema.

El hecho que cada vez más surjan tecnologías que puedan llegar a hacer prescindible su papel de pro-veedor de comunicaciones, hace que ponga en riesgo su capacidad de influencia dentro de la cadena de valor, al menos que sea capaz de conseguir el reposicionamiento en elementos con mayor valor dife-rencial y más cerca del cliente final, para lo cual puede llegar a ser en algún caso un lastre la necesidad de servir de palanca en la venta de servicios de comunicación propios.

Figura 21e. Telco vs ideal

Las operadoras están alejadas, siguen pensando en minutos, interconexión, roaming, de modo que no les será fácil jugar un rol en este mundo


El problema de las operadoras es que sólo les ven como proveedores de conectividad


Las telco podrán hacerlo si son capaces de capitalizar su relación con el cliente


Está claro que dejaremos de ser una empresa que se preocupa únicamente de la conecti-vidad para pasar a ofrecer servicios que añaden valor y generan fidelidad por parte de los clientes que están conectados


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Para cubrir estas carencias, las operadoras deberán abrir sus plataformas y fomentar la creación de ecosistemas de desarrolladores de soluciones que den valor a la misma, creando soluciones verticali-zadas y adaptadas a múltiples necesidades concretas de los clientes. Otra posibilidad es apalancarse en sus capacidades naturales de despliegue y gestión de infraestructuras, para extender sus servicios de red hasta llegar más cerca de los dispositivos de captura de la información, ofreciéndolos a todos aquellos clientes o desarrolladores que pretendan integrar nuevos servicios.

En los ecosistemas Smart, las operadoras de telecomunicaciones seguirán siendo un actor relevante y podrán convertirse en el proveedor integral de servicios para determinados sectores y tamaño de cliente, pero no en todos los casos, ya que pueden existir reticencias para incorporarla en una parte clave de sus procesos.

Las grandes empresas no van a comprar un único proveedor que sea el operador para un proceso core, pero si para otros procesos no core y también los pequeños y medianos


Respecto a las telco, parece que sí han pasado a ofrecer cosas de M2M, pero no con tanta fortaleza como para entender que hay un caso de negocio ahí. Hay ideas medio sueltas pero que no han convencido


3.4.6. Administraciones Públicas

Será una pieza clave principalmente por su capacidad de influencia en todos los sectores de actividad económica y su posibilidad de establecer regulaciones y normativas que dinamicen el mercado dentro de los mismos. Asimismo, disponen de acceso directo a los ciudadanos para impulsar y articular me-didas que incentiven el uso de este nuevo tipo de soluciones Smart. Sin embargo la situación econó-mica general por la que atraviesan la mayoría de las administraciones públicas, con gran restricción de gastos no hace pensar que sean los que impulsen de manera autónoma la realización de proyectos.

Para cubrir las limitaciones financieras y favorecer la entrada de nuevos actores que ayuden a optimizar los recursos e identifiquen nuevos modelos de ingresos, es fundamental que las impulsen la realización de consorcios y participaciones público privadas para impulsar estas iniciativas, para lo cual el mercado demanda mayor agilidad y mejorar los mecanismos que articulan estos modelos de relación.

Figura 21f. Administraciones públicas vs ideal

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3.4.7. Automoción

Es un caso excepcional dentro del mundo Smart ya que su capacidad de controlar ecosistemas e impulsar soluciones de manera autónoma sin necesidad de establecer partnerships con terceros, y su continua búsqueda de nuevos modelos de ingresos sobre el negocio tradicional, lo convierten en un actor de gran potencial para el desarrollo del dominio de Automoción. Bien es cierto que la elevada capacidad de influencia puede llegar a generar desequilibrios en las relaciones, que no fomentan la colaboración entre actores.

Uno de los aspectos claves a cubrir en este sector es dotarle de mayor apertura de su modelo de cola-boración con terceros, permitiendo obtener lo mejor de cada uno de los actores del mercado, limitando el uso de plataformas propietarias. Una de las líneas de trabajo más relevantes que podrán desarrollar, será abrir las plataformas de los vehículos conectados, para que pequeñas empresas puedan innovar desarrollando soluciones de mayor valor.

Figura 21g. Automoción vs ideal

3.4.8. Utilities

Para incentivar a las utilities en la búsqueda de nuevos modelos de ingresos, es necesaria una mayor flexibilización del mercado que elimine la rigidez regulatoria que a día de hoy les limita.

La gran capilaridad de este sector, con llegada hasta el hogar de los clientes, puede convertirlo en un actor relevante dentro de este mercado, pudiendo llegar a generar nuevos modelos de relación con ter-ceros en el ecosistema Smart para compartir sus infraestructuras de comunicaciones, para la recogida y transporte de la información.

La posible compartición de dichas infraestructuras, desplegadas por las utilities eléctricas para Smart Metering, si bien no será una línea de ingresos de gran relevancia, puede mejorar a medio-largo plazo el plan de negocio.

Figura 21h. Utilities vs ideal

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3.4.9. Infraestructuras y servicios

Uno de los aspectos más destacados de estos actores es su elevada capacidad de generar relaciones, algo habitual en grandes contrataciones de servicios que implican a múltiples proveedores. Este aspecto de relación, clave para los entornos Smart, podrían convertirlo en un player con gran capacidad de dinamizar el mercado, principalmente en el dominio SmartSpace.

En cualquier caso, si bien las empresas de infraestructura y servicios pueden concentrar la capacidad financiera y el conocimiento de los procesos de actividad licitados es clave la colaboración con otros actores que provean las capacidades tecnológicas y de infraestructuras a utilizar, y la potencial apertura de las mismas generando ecosistemas para que terceros potencien nuevos modelos de monetización.

Figura 21i. Infraestructuras y servicios vs ideal

El mercado de prestación de servicios se está comoditizando y las soluciones Smart pue-den ser una de las claves de la diferenciación


Las telco quizás no sean un actor relevante, sin embargo las contratas si pueden serlo. Falta pulmón financiero y las empresas de infraestructuras y prestación de servicios lo están resolviendo bien

Administración

3.4.10. Salud

Las elevadas exigencias de seguridad de la información, estandarización de protocolos y dispo-sitivos, sistemas sanitarios fragmentados y complejos, hacen pensar que la proactividad de este sector para impulsar el mercado de soluciones de SmartHealth sea baja inicialmente y su adopción sea progresiva.

Sin embargo, los elevados beneficios en cuanto reducción de costes de atención, mejora de calidad de vida de paciente y aparición de nuevos servicios para aseguradoras, unido al elevado potencial de mercado subyacente, animará a los diferentes actores, especialmente dentro del sector privado en un primer paso, a incorporar progresivamente este tipo de soluciones dentro de su modelo de gestión de pacientes.

Merece especial mención la posibilidad de acceso a medicina de pacientes que se encuentren en luga-res recónditos y que no podrían recibir atención por otras vías, siendo, en este caso, las organizaciones gubernamentales quienes actuarán como “financieros” y potenciadores.

Figura 21j. Salud vs ideal

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[1] “A machine-to-machine ‘Internet of things’”, BusinessWeek, April 26th 2004

[2] Research and Markets: the M2M Adoption Forecast: Adoption Patterns and Market Projections, Sep 09 2004

[3] M2M: The Wireless Revolution, a technology forecast. IC2 Institute. Universidad de Texas, Enero 2005

[4] “When everything connects: The coming wireless revolution”, Abril 2007, The Economist.

[5] Operator Strategies in M2M_Telefonica, 20-04-12, Ovum

[6] Operator Strategies in M2M_Orange, 05-03-12, Ovum

[7] Operator Strategies in M2M_Vodafone, 15-06-12, Ovum

[8] Operator Strategies in M2M_Deutsche Telekom, 11-05-12, Ovum

[9] Operator Strategies in M2M_AT&T, 29-03-12, Ovum

[10] Operator Strategies in M2M_Verizon, 20-04-12, Ovum

[11] The Global Wireless M2M Market, M2M Research Series 2012, Berg Insight

[12] http://www.fastcoexist.com/mba/1680856/the-top-10-Smartest-european-cities#1

[13] http://europa.eu/rapid/press-release_IP-12-760_en.htm?locale=en

[14] http://www.abc.es/20120927/tecnologia/abci-Smart-cities-espana-201209271108.html

[15] http://www.energetica21.com/noticia/se-inaugura-en-brasil-la-primera-Smart-city-de-amrica-latina

[16] http://Smart-cities.euroresidentes.com/2012/08/el-boom-de-las-Smart-cities-en.html

[17] http://www.ibm.com/Smarterplanet/us/en/leadership/dubuque/assets/pdf/Dubuque.pdf

[18] California Energy Commission, 2011

[19] http://living-planit.com/planit_valley.htm

[20] Global assessment of the M2M market opportunity 2012-2022, Machina Research 2012

[21] http://marketplace.m2m.telekom.com

[22] www.Smartcitycabs.com

[23] http://m2m.telekomaustria.com/unlock-m2m

[24] www.m2ocity.com

[25] Informe trimestral comunicaciones móviles. CMT – 2T 2012

Bibliografía y Referencias

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A. Detalle de Principales proveedores de equipamiento

Sierra Wireless Cinterion

Fabrica tanto hardware como un conjunto de herramientas software para la integración de los módulos.

4 familias de productos, 3 de ellas para M2M.

Ha trabajado como suministrador de dispo-sitivos de banda ancha para AT&T, Rogers, Telstra o Sprint, partnership con Verizon para integrar su solución con la plataforma M2M de red del operador.

Su mercado vertical principal es el de auto- moción y está involucrado en proyectos lan-zados por fabricantes europeos en prepara-ción de la directiva eCall que entrará en vigor el 2015[11].

Suministrador de módulos M2M surgido como una división del grupo Siemens, loca-lizado en Alemania, que fue comprado por Gemalto en 2010.

Pionero en módulos GSM, GPRS y EDGE.

4 familias de productos, con SIMs diseñadas ad-hoc por Gemalto y con fácil integración con los módulos GPS de Cóndor.

Está enfocado en los segmentos tradicionales M2M: automoción, metering, seguridad, mo-nitorización industrial… con clientes de todos los tamaños.

Su mercado principal es Europa aunque ha desarrollado dispositivos con modo dual GPRS/HSPA y CDMA/EVDO para acceder al mercado americano[11].

Telit SIMCom

Suministrador de módulos de comunicación M2M de origen Italiano presente en los 5 continentes.

Ofrece soluciones flexibles y a medida, sopor-ta todas las tecnologías de redes móviles y además tecnologías RF de corto alcance tales como Zigbee o Bluetooth.

Tiene una cuota de mercado importante en Europa, Asia y las Américas, con unos 5000 clientes en automoción, flotas, metering, seguridad, medios de pago, etc.

En febrero de 2012 anunció una joint venture con Telefónica para ofrecer de forma conjunta HARDWARE, SOFTWARE, servicios, conecti-vidad global y soporte a clientes SMEs[11].

SIMCom es una división de SIM Technology Group, un desarrollador de dispositivos móvi-les y de módulos de comunicación inalámbri-cos basado en China.

Módulos para todos los estándares móviles incluyendo TD-SCDMA, ofreciendo personali-zación a clientes y servicios específicos.

Para M2M está haciendo foco en módulos GSM/GPRS y dejando de lado los módulos basados en el estándar chino 3G.

Su principal mercado está en China, donde tradicionalmente ha contado y sigue contan-do con una cuota de mercado significativa y accede al resto del mercado mundial me-diante acuerdos con distribuidores[11].

Anexos

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Huawei Urbiótica

Es una compañía de telecomunicaciones basada en China que ofrece una amplia varie-dad de módulos inalámbricos, equipamiento de red y dispositivos móviles y fijos.

Hoy en día es el líder mundial en dispositivos de banda ancha.

Su mercado principal es China y el resto de Asia, donde coopera con los principales operadores móviles y con actores de todo tipo dentro de la cadena de valor. En Estados Unidos sus módulos M2M están certificados por AT&T y Verizon[11].

Urbiotica se posiciona como proveedor de soluciones tecnológicas innovadoras dentro del emergente sector de las Smart Cities y los Smart Spaces.

Ofrece un ecosistema tecnológico para capturar información en tiempo real desde sensores y son gestionados a través de su plataforma.

B. Detalle de Principales proveedores de plataformas

Jasper Wireless Ericsson

Provee a operadores móviles de todo el mundo una solución SaaS de gestión de la conectividad M2M en redes GSM/HSPA.

La plataforma ofrece a los operadores una alternativa a desarrollar su propia solución de gestión de la conectividad y ofrece a los clientes de los operadores la posibilidad de gestionar sus líneas y dispositivos de forma eficiente.

Desde que en 2009 firmó con AT&T para ofrecer su plataforma a todos los clientes del operador en Estados Unidos, Jasper no ha parado de crecer hasta llegar a 75 operado-res en los 5 continentes (por ejemplo Telefó-nica en Europa, América Móvil en Latinoa-mérica, Etisalat en Oriente Medio, Telstra en Australia entre otros) y más de 500 clientes en todos los segmentos.

En 2011 lanzó su Device Connection Platform (DCP) para operadores móviles.

Ese mismo año adquirió la plataforma de tecnología M2M de Telenor, Telenor Connec-tion, para que pasase a formar parte del core de su DCP. Además Telenor se convirtió en el primer cliente de la plataforma.

Por otro lado, ha desarrollado como la solu-ción in-house de Telefónica, la Smart M2M Solution, lanzada comercialmente en España y Latinoamérica en 2012.

Ha creado soluciones e2e para mercados verticales concretos, en especial soluciones de metering. Así, Ericsson fue elegida por Hydro-Québec para el despliegue de hasta 4M contadores eléctricos hasta 2017.

C. Descripción de parámetros de valoración de actores de mercado

•Generar Nuevos Ingresos, disponer de las capacidades tecnológicas, nuevos modelos de nego-cio… o tener la posibilidad de generar entornos que faciliten la generación de servicios de valor que deriven en la creación de nuevos ingresos.

•Influenciar en la cadena de valor, capacidad de influencia del player sobre el resto de los ele-mentos del ecosistema de modo que facilite el alineamiento de los objetivos estratégicos globales.

•Crear relaciones equilibradas, habilidad para crear modelos de relación que busquen la sosteni-bilidad a largo plazo, llegando incluso a poder sacrificar parte de los ingresos propios si el conjunto sale beneficiado.

•Acceder a gran volumen de clientes, tener la posibilidad de llegada directa al mercado con un gran volumen de potenciales clientes para sus servicios. Capacidad de controlar la etapa de comer-cialización o influencia sobre la misma para poder llegar a mercados masivos.

•Capacidad financiera, disponer de acceso a recursos financieros que permita articular acciones de gran calado de inversión de manera autónoma o con un peso relevante del player.

Axeda Amdocs

Es un proveedor de plataformas en cloud para dispositivos conectados y aplicaciones M2M.

Disponen de una plataforma genérica, (AXEDA Platform). Que permite a los clientes pueden construir y lanzar sus aplicaciones M2M encima de ella.

Ha establecido partnerships multiples actores en el mercado M2M. Ha hecho propuestas conjuntas para soluciones concretas con Vodafone, Telenor, AT&T y Verizon. Con AT&T además tiene un acuerdo multianual, para posibilitar a los clientes acceder al desarrollo y lanzamiento de aplicaciones M2M[11].

Es un proveedor especializado en soluciones software con mercado mayoritariamente en Norteamérica, con grandes clientes como AT&T, Bell y Sprint Nextel.

Relacionado con M2M Amdocs ha desarrolla-do y lanzado en 2012 2 productos diferentes:

Amdocs M2M, una herramienta de conec-tividad gestionada en tiempo real capaz de soportar múltiples modelos de nego-cio y gestionar una cantidad enorme de dispositivos.

Amdocs Connected Home, permite a los operadores lanzar rápidamente servicios paquetizados para el hogar: seguridad, energía, multimedia, etc[11].

visión pragmática pero ilusionante del mundo...

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