ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y GESnÓN ASOCIADAUna estratega para el desarrollo de ciudadanía emancipada

Violeta Ruiz

TRAMAS SOCIALESÚltimos títulos publicados

Directora de colecciónIrene Gojman5. Enrique Saforcada

La psicología sanitaria en las nuevas perspectivas de la salud pública

6. Susana HubermanCómo se form an los capacitadores

7. Silvia Schlemenson (comp.)Leery escribir en contextos sociales complejos

8. O. Nirenberg, J. Brawerman y V. Ruiz Evaluar para la transformación

9. Silvia Duschatzky (comp.)Tutelados y asistidos

10. Inés Cortazzo y Cecilia Moise (comps.)Estado, salud y desocupación

11. Ruth Teubal y cois.Violencia familiar, trabajo social e instituciones12. Natalio Kisnerman (compO

Ética, ¿un discurso o una práctica social?13. Aldo Melillo y Elbio Suárez Ojeda

Resiliencia14. Alfredo J. Carballeda

La intervención en lo social15. Silvia Duschatzky y Cristina Corea

Chicos en banda16. Leonardo Schvarstein

La inteligencia social de las organizaciones17. Lelio Mármora

Las políticas de migraciones internacionales18. Maritza Montero

Teoría y práctica de la psicología comunitaria 119. O. Nirenberg, J. Brawerman y V. Ruiz

Programación y evaluación de proyectos sociales20. Susana Checa (comp.)Género, sexualidad y derechos reproductivos en la adolescencia21. Toni PuigLa comunicación municipal cómplice con los ciudadanos22. M. Caracciolo Basco y M. del Pilar Foti Laxalde

Economía solidaria y capital social2 3. Maritza Montero

Introducción a la psicología comunitaria26. Violeta Ruiz

Organizaciones comunitarias y gestión asociada

ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y GESTIÓN ASOCIADA

Una estratega para el desarrollo de ciudadanía emancipada

VIOLETA RUIZ

PAIDOSBuenos Aires

Barcelona México

361.1 Ruiz, VioletaC D D Organizaciones comunitarias y gestión asociada. Una

estrategia para el desarrollo de ciudadanía emancipada. 1". ed. - Buenos Aires : Paidós, 2004. 168 p. ; 13x21 cm.- (Tramas Sociales)

ISBN 950-12-4526-8

1. Política social. Problemas sociales

Cubierta de Gustavo MacriMotivo de cubierta: Acrilico sobre tela (0,80 x 1,00 m). Fragmento sin nombre, Violeta Ruiz

r edición, 2004Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copy­r igh t, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de es­ta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografia y el trata­miento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o prèsta- mo públicos.

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Queda hecho el depósito que previene la Ley 11.723 Impreso en la Argentina - Printed in Argentina

Impreso en Gráfica MPS, Santiago del Estero 338, Lanús, en marzo de 2004.

Tirada: 2000 ejemplares

ISBN 950-12-4526-8

A Pablo, compañero incondicional en el camino de la vida.

INDICE

P ró log o ......................................................................................In troducción............................................................................. \ j

C apítu lo 1: Se hace camino al andar...................................23La gestión asociada..............................................................24El programa U N I.................................................................27Experiencias de gestión asociada.................................... ..34

C ap ítu lo 2 : N o todo es gestión asociada........................... 57Experiencias de pseudogestión asociada........................ 57

C apítu lo 3: Siglo XX... problemático y febril.................. .77El problema: la marginahdad y la exclusión................. .77Las políticas sociales de los últimos treinta añ o s .........81América latina: nuevos pobres y neoliberalism o......... .85La participación comunitaria en las políticas sociales... 89 Una estrategia posible: generar espacios de gestiónasociada...................................................................................93

C ap ítu lo 4: Migas y piedras en el camino ........................ 97Los factores que influyeron sobre los logros................ 97La influencia del contexto................................................ 98Las características de las organizaciones

comunitarias................................................................... 101Los estilos de liderazgo.....................................................110Un factor determinante: la gestión asociada................119

Capítulo 5: Estrategia para una ciudadaníaem ancipada....................................................................

Las organizaciones comunitarias: diferentespuntos de partida..........................................................

La acumulación de capital social y simbólico...............132Aportes para una tipología...............................................143Algunas cuestiones instrumentales..................................146La gestión asociada para los otros socios...................... 149

Reflexiones finales................................................................... ^

Bibliografía...............................................................................

¡ o Violeta RtiizPROLOGO

La naturaleza del contrato social es una de las temáticas fundantes de las ciencias sociales. ¿Qué hace a las personas y a los grupos constituir sociedad} ¿Qué procesos sociales producen esa forma particular de organización que es la Nación? ¿Cuáles son las formas de organización política de la Nación que constituyen la trama básica del tejido y la co­hesión social?

La ciudadanía es la pertenencia a la Nación. El Estado es su expresión institucional y política, y también el garante de los derechos ciudadanos, cuyo ejercicio puede ser reclamado por cada individuo porque son iguales para todos.

En un marco de igualdad política y bajo cualquiera de sus formas y estilos, el Estado tiene -en nombre de la N ación- la responsabilidad de garantizar los parám etros m ínim os de la cohesión -la inclusión- social, esto es, los umbrales de per­tenencia a la Nación: esa esfera en la que todos los ciudada­nos son iguales y tienen garantizados los mismos derechos ci­viles, políticos y sociales.

Las políticas económicas de los Estados expresan los m o­dos de crecimiento y de distribución de la riqueza. Sus polí­ticas sociales implementan los estilos de inclusión y perte­nencia a la Nación, así como los instrumentos para cuidar de los rezagados, los inhabilitados y los excluidos, restituyéndo­les sus capacidades para la inclusión o garantizándoles el go­ce de sus derechos ciudadanos cuando sus capacidades deca­yeron, se deterioraron o se perdieron.

12 Jorge L. Karol Prólogo 13Así, los estados definieron históricamente modos de consti­

tuir la Nación, nombrmtdo (incluyendo, habilitando, ocluyen­do, normalizando, legahzando, canaHzando, dehmitando) el núcleo y los bordes de la Nación, marcando los lugares socia­les de las clases, los grupos, las organizaciones y los indivi­duos en los procesos principales de la estructuración societal.

La pobreza es actualmente una de las formas más extendi­das y lacerantes de la pérdida de ciudadanía, y su abordaje, una cuestión dilemática. El Estado conservador m antuvo a los pobres en los bordes; el Estado de Bienestar los in te­gró en el mainstream constitutivo de la N ación; el Estado neoHberal amplió su núm ero hasta m agnitudes nunca im a­ginadas para luego excluirlos, constituyendo otra N ación -globalizada, virtual, fragm entada, no anclada en la eco­nom ía rea l- que no los necesita como ejército de reserva ni como m ercado de demanda.

En estos contextos, la política social está tan rezagada en relación con el poder constitutivo de la Nación como lo están sus sujetos en relación a los mecanismos de inclusión social, es decir, con los jnodos de pertenencia a la Nación.

Si el modelo de acumulación ya no precisa de los pobres y las políticas sociales focalizadas consolidaron la fragmenta­ción social, ¿cómo sería posible contribuir a quebrar, desde esas mismas políticas, el círculo de reproducción de la pobre­za y la exclusión? ¿Cuál podría ser el grado de autonomía de los instrumentos para reconstruir y reforzar la cohesión so­cial al desaparecer o transfigurarse los mecanismos centrales de estructuración, esto es, la incorporación a la economía y al mercado de trabajo? ¿Cómo constituirse en ciudadanos de una Nación que se desvanece o se mutila?

Ruiz acierta al señalar que, si bien los proyectos sociales no resuelven la pobreza ni la exclusión, es posible que, bajo ciertas condiciones, los intentos deliberados por incorporar a los pobres en la definición y en los mecanismos de gestión de las políticas públicas contribuyan a constituir mejores actores y a establecer mecanismos de asociación más potentes para acumular capacidades que contrapesen las lógicas de exclu­sión del mercado.

Este libro aborda los diversos determinantes de los estilos de participación y de gestión de las políticas sociales como una cuestión estratégica.

Si la gestión asociada resulta eficiente para lograr que los pobres y excluidos reivindiquen activamente su integración social desde sus propios derechos ciudadanos, es porque este esti­lo de demanda se ancla en el sustrato más elemental de su pertenencia a la Nación.

Si se considera el plano jurisdiccional y operativo más apro­piado para su instalación y despliegue, la gestión asociada con­tiene la posibilidad de (re)construir la Nación confiriendo cen- tralidad política al desarrollo local. Más específicamente, a través de la constitución de actores sociales que puedan incor­porarse como miembros plenos a la construcción de las redes transversales que en la actualidad -con identidades de clase di­versas- convergen en la reivindicación de las cuestiones más variadas y más básicas.

El hecho de que la gestión asociada pueda ser más efecti­va en el plano local sugiere también la posibilidad de imple­mentar un modelo bottom-up y de integrarse -desde identida­des sociales y políticas conformadas en y a través de la acción- en la batalla por cuestiones incluyentes.

En tanto la gestión asociada contribuya mejor a la expre­sión y defensa de los intereses de los pobres y al logro de sus propósitos, este modo de gestión puede significar también la posibilidad de evadir los límites de su rol de “clientes”. La estrategia de empoderamiento [empowermentj de la gestión asociada asume que la dialéctica de la construcción de poder es flexible y que la acumulación -p o r los más pobres- de capa­cidades para definir, expresar, actuar y defender sus intereses puede ayudar a constituir identidades sociales y a reformular las relaciones (de fuerzas) entre actores diversos.

Ruiz argumenta que, entre todas las asociaciones sociales que las experiencias aquí evaluadas despHegan, las más signifi­cativas para las organizaciones comunitarias y para los pobres son las que pueden establecerse con organismos del Estado, in­corporando las iniciativas de los pobres y sus organizaciones a las políticas públicas locales.

14 Jorge L. Karol Prólogo 15Promover el trabajo en red entre organizaciones comuni­

tarias y construir redes entre éstas y las demás organizaciones de la sociedad civil sobre cuestiones prioritarias, incluyendo al Estado como actor protagónico, significa la posibilidad de ensan­char su base constitutiva, ampliando aquella esfera de los de­rechos ciudadanos que el Estado garantiza.

Este libro surge de una investigación acerca de las condi­ciones que viabilizan distintos tipos de resultados políticos de desarrollos organizacionales e institucionales de actores di­versos, a través de intervenciones concretas, en escenarios -a veces- sólo sutilmente diferenciados.

Lejos de caer en la fácil seducción que los diversos m éto­dos, procedimientos y modos de animación social asumieron en las prácticas institucionales y en la literatura como contra­parte instrumental del componente comunitario de los pro­gramas sociales focahzados de la última década, este libro analiza la explicitación, confrontación y articulación de inte­reses concretos de actores diversos, apuntando a ligar la construcción y el logro de los propósitos, los fines y los resul­tados de los pobres con los estilos estratégicos y tácticos -m ás que operacionales- que éstos asumen en emprendimientos determinados.

El libro ilustra y encarna también nuevas dimensiones de las cambiantes (e históricamente determinadas) relaciones entre lo público, lo estatal, lo público-no-estatal, lo privado y lo comunitario, a la luz de un objeto temático —en este con­texto- inusual: la constitución de ciudadanía emancipada como origen y resultado del crecimiento organizacional, fáctico y político de las organizaciones comunitarias de base.

La conclusión principal del libro es que, aun en los meca­nismos más avanzados de la planificación y gestión social estra­tégica -com o son los de la gestión asociada-, las intervencio­nes o los dispositivos institucionales propuestos exógenamente a entornos comunitarios carecen de la capacidad para inducir desarrollos autónomos en sus organizaciones de base si éstas no fueron constituidas con anterioridad a la intervención o si no cuentan con un capital político y organizacional nacido de la construcción autónoma de sus identidades sociales y de

sus capacidades propias para plantear sus demandas y resolver sus situaciones problemáticas.

Ruiz sostiene también que la adquisición y/o construcción de estas capacidades es más probable -y al mismo tiempo más po ten te- si, cualquiera sea su naturaleza, los emprendimien­tos locales se plantean y resuelven en el campo de la confron­tación y la negociación claras y explícitamente políticas.

En la actualidad, al final de la ilusión, cuando los traumá­ticos resultados del colapso del modelo neoliberal se hacen más dolorosamente visibles en términos de empobrecimien­to y exclusión en toda América latina, el libro de Ruiz reafir­ma que la resolución de la pobreza, la constitución de identi­dad y ciudadanía y la selección deliberada de estrategias son cuestiones políticas.

J o rge L . Karo l Diciembre de 2003

INTRODUCCION

En los últim os veinticinco años, el crecim iento de la pobreza y la desocupación alcanzó dimensiones alarm an­tes. En América latina, alrededor de 150 millones de per­sonas viven en condiciones de pobreza. Esta dram ática si­tuación lleva progresivam ente a que más individuos y familias no cuenten con bienes o ingresos, no logren una educación suficiente para incorporarse exitosam ente al m ercado de trabajo y no accedan a los servicios necesarios para la subsistencia. América latina es tam bién la región del planeta con mayor desigualdad en la distribución de ingresos, propiedad y riqueza. M ientras la brecha entre los más ricos y los más pobres en Europa occidental es de 5,05 y en Asia de 6,5, en esta región del continente americano asciende a 17.

Estas dos problemáticas, inequidad y crecimiento de la pobreza, generaron una creciente masa de “excluidos” que son la expresión más visible de un profundo proceso de trans­formación de la estructura social. El resultado es la exclusión y marginación social de crecientes grupos humanos con los consecuentes conflictos de desintegración social que produ­cen. La preocupación por esta problemática promovió, du­rante la última década, una búsqueda de estrategias para evi­tar o reducir la exclusión, identificando mecanismos y procesos que posibilitaran el fortalecimiento de una perte­nencia, una afiliación a algún marco social contenedor orien­tado hacia valores de beneficio colectivo. Dicho de otra ma-

18 Violeta Ruiz Introducción 19ñera, se ha vuelto a pensar en mecanismos que puedan forta­lecer la integración social.

La participación social es considerada un mecanismo váli­do para la constitución de sociedades más democráticas, don­de se ejerzan amplios derechos ciudadanos civiles, políticos y sociales. Así, una forma de alcanzar mayor integración y pro­mover sohdaridad entre los miembros del conjunto social se­ría la identificación de factores que activen procesos de m o­vilización y organización y que generen un crecimiento favorable tanto de las organizaciones comunitarias como de sus integrantes.

En este sentido, un factor relevante es la asociación de organizaciones comunitarias de base (asociaciones vecinales, clubes de barrio, asociaciones de mujeres, de jóvenes, etc.) con otros actores, para colaborar con el logro de la expan­sión de la ciudadanía y el desarrollo humano y comunitario. “Gestión asociada”, “partnership”, “parcería” son las diver­sas acepciones que aluden a estas formas de asociación en­tre diferentes actores comprometidos en la acción com uni­taria. Esta modalidad de intervención en el nivel local propicia el trabajo asociativo entre el Estado local, organi­zaciones de la sociedad civil (O N G , fundaciones), institu­ciones que operan en ese ámbito y organizaciones de base que representan a la población del área. Transparentar y de­mocratizar la toma de decisiones tiene como objetivo gene­rar nuevas maneras de funcionamiento de todas las organi­zaciones involucradas.

Esta forma particular de participación social para el logro . de fines comunes colabora en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones asociadas. La parcería, como modalidad de gestión de las políticas sociales en el ámbito local, amplía las potencialidades de cada comunidad y de sus organizaciones de base. El eje de esta ampliación de posibilidades para ellas con­siste en la oportunidad que esta asociación les brinda para ge­nerar mecanismos “abrecabezas” o de toma de conciencia co­mo sujetos de derecho. En este sentido, la participación social y la gestión asociada serían estrategias válidas para promover la inclusión social y lograr mayores grados de ciudadanía.

En este libro, nuestro interés se centra exclusivamente en las potencialidades que la gestión asociada con actores diver­sos (servicios de salud y de educación, universidades, organis­mos gubernamentales y no gubernamentales) ha logrado de­sarrollar en la comunidad como conjunto y, particularmente, en sus organizaciones de base. Para ello, tomamos como referencia la experiencia de diversas comunidades en el m ar­co de los proyectos LJNI (Una Nueva Iniciativa en la Educa­ción de los Profesionales de la Salud: Unión con la Comuni­dad) que, entre otros propósitos, intentaron lograr mayores grados de participación comunitaria a través de diversas es­trategias, entre las que se destaca la gestión asociada.

Estos proyectos fueron implementados, durante una déca­da, en diferentes países latinoamericanos con el apoyo de la Kellogg Foundation. El objetivo de los proyectos U N I fue el desarrollo integrado de modelos innovadores de educación en salud y atención de la población así como de liderazgos empoderadores' en todas las organizaciones involucradas. A través de 2 3 proyectos, en 11 países, se propusieron construir socialmente -en la teoría y en la práctica- nuevos modelos de enseñanza, modelos de sistemas locales de salud y modos de acción comunitaria para la mejora en la formación de profe­sionales y en la calidad de las prestaciones de salud.

Uno de los pilares del programa fue la cooperación entre tres actores que se asociaron, en principio, en “pie de igualdad”: universidades, servicios de salud y organizaciones comunitarias de cada una de las locaHdades en las que se ejecutaron los pro­yectos para apoyar procesos de cambios paralelos en los tres asociados.

Como evaluadora de estos proyectos, mve la oportunidad de acercarme a varias de las experiencias desarrolladas y co-

1. Los términos empoderamiento/empoderar corresponden al término inglés empowerment, que significa dar poder o autoridad. Se refiere a las acciones lle­vadas adelante para que quienes no tienen poder se apropien de herramientas y estrategias que les permitan acumularlo. En el caso de los liderazgos, alude a aquellos que se ejercen de manera tal que permitan el crecimiento de las orga­nizaciones y/o personas lideradas. Se contrapone a liderazgo autoritario.

20 Violeta Ruiz Introducción 21nocer cómo se habían desplegado estas asociaciones, espe­cialmente en las organizaciones comunitarias involucradas.’ Es ese trabajo el que originó mi interés por el tema y la pos­terior elaboración de mi tesis de maestría, que son los ante­cedentes de este hbro. La investigación que acompañó ese es­tudio original combinó el análisis documental con un exhaustivo trabajo de campo, utilizando básicamente m éto­dos cualitativos. Se incorporó la perspectiva de todos los ac­tores involucrados en la program ación y ejecución de las actividades del componente comunitario de cada uno de los proyectos. Esto incluyó a los directivos y técnicos de cada proyecto, a los líderes y miembros de las organizaciones co­munitarias y a los beneficiarios o destinatarios de las acciones.

N o es a través de proyectos sociales que se resuelve el pro­blema de la pobreza y la exclusión. Sin embargo, creemos que la participación y capacitación de los más pobres en los programas y proyectos adquiere sentido si, al establecerse co­mo parte de su gestión, contribuye a mejorar las condiciones de vida de la población. Por otra parte, pensamos que a tra­vés de propuestas que incluyan mecanismos como la gestión asociada pueden generarse asociaciones relevantes para los más vulnerables, activando así mecanismos crecientes de in­clusión a pesar de la lógica excluyente del mercado.

La amplitud de la propuesta, la estrategia de asociación en pie de igualdad de la organización de base con otros actores -en tre los cuales se encuentra el Estado a través de los servi­cios de salud-, la participación activa de las organizaciones comunitarias en la ejecución de todos los aspectos de cada proyecto, la capacitación y asistencia técnica a los actores so­ciales involucrados y el hecho de haber estado fiincionando durante diez años con un seguimiento permanente, constitu­yeron a estos proyectos en un espacio de oportunidad para indagar estos temas.

2. El proyecto que se desarrolló en la Argentina tuvo lugar en Tucumán. Como la autora no tuvo oportunidad de estudiarlo exhaustivamente, en el libro sólo se mencionan algunos datos del componente comunitario de esta expe­riencia.

Este libro explora la construcción y adquisición de capa­cidades de interacción y asociación que pueden desarrollar las organizaciones comunitarias desde la óptica de los dere­chos ciudadanos. También se explaya sobre la potencialidad de la gestión asociada para lograr una mayor equidad que colabore en el acceso a mejores condiciones de vida y en la inclusión socioeconómica de los miembros de esas com uni­dades.

Los dos primeros capítulos relatan cuatro experiencias de gestión asociada en las que se configuraron distintos vínculos y alianzas a partir de determinadas características del contex­to, las historias organizacionales particulares y los estilos de conducción específicos. El primero da cuenta de experiencias en las que esas configuraciones produjeron logros im portan­tes para los actores comunitarios involucrados; el segundo muestra cómo aun con las mismas herramientas, en algunos casos, los logros son mucho más modestos.

A bordar esta temática requiere la revisión de las estra­tegias que han guiado, en los últimos treinta años, el vínculo entre los sectores más pobres y vulnerables de la sociedad y las políticas sociales, expresadas a través de diversos p ro ­gramas y proyectos. A esto se refiere el capítulo 3, centran­do el interés en la participación social y la gestión asocia­da como posibles estrategias para incidir sobre la pobreza, marginalidad y exclusión de esos sectores y en su influen­cia para el ejercicio de los derechos ciudadanos.

En el capítulo 4 se reflexiona sobre los aspectos necesarios para que las experiencias asociativas de las organizaciones se transformaran en mejoras en las condiciones de vida y el de­sarrollo de ciudadanía.

El capítulo 5 presenta todos los aspectos en los que la ges­tión asociada puede contribuir a desarrollar ciudadanía emancipada. En este sentido, se avanza en una conceptualiza- ción y se propone una tipología que combina varios de los elementos trabajados en los capítulos precedentes.

Todos los testimonios que aparecen a lo largo del Hbro fueron obtenidos en entrevistas grabadas y son reproducidos textualmente. En ese sentido puse especial cuidado en respe­

22 Violeta Ruiztar las diferentes modalidades del habla y las marcas de ora- hdad de cada persona y cada comunidad.

N o puedo term inar esta introducción sin manifestar mi agradecimiento a Hugo M ercer por haberme introducido al universo de los proyectos U N I y, de esa manera, permitirme recorrer los caminos que me trajeron hasta aquí. A Jorge Ka- rol, por su colaboración en la construcción de la tesis, origen de este libro, y por sus aportes que, junto con los de Gracie­la Cardarelli y Josette Brawerman, sin duda enriquecieron es­ta versión final; A María Inés Bogomolny, por la lectura de los borradores y su paciente ayuda para convertir esos textos en material útil y legible.

Y por sobre todo, mi más profundo agradecimiento a Francisco Yepes, Joelma Souza, David Gómez, Sandra Arbe- laez, Tomazia Araujo, Rosalina Batista, José Vera, Tania Pal­ma, Valdemarina Cerqueira, Evelyn Beltrán, N oel Rocha, Elizama Barbosa, Porfirio Gámez, Candelaria Asmat, Sonia Custodio, Libardo Aristizábal, Mireya Cordero, Remedios Mira, Yudith Viez, Landy Pech, Regina Zabotto, y todos los protagonistas de estas reflexiones que compartieron conmigo sus voces, vivencias, problemas y esperanzas.

CAPITULO 1

Se hace camino al andar

Una senda comienza por pisadas repetidas que van dejan­do una huella en la tierra. Varias personas abren camino, des­cubren la mejor vía, la más corta, un atajo... M uchos se bene­fician entonces con este “camino de hormiga”, porque, en medio de la incertidumbre de todos los tiempos, esa fina lí­nea dice que otros pasaron por allí, que a algún sitio llegaron y que recorrer esa huella conducirá a otro lugar.

Es en este sentido que empezamos a transitar este libro a partir de historias reales, de experiencias realizadas en dis­tintos países. Los protagonistas de estas historias son algu­nas organizaciones comunitarias que, en asociación con otros actores -universidades y servicios de salud-, abrieron y recorrieron nuevos caminos para mejorar sus condiciones de vida.

Todas lograron avances, pero algunas fueron más allá, de­sarrollaron capacidades de negociación y se apropiaron de la concepción de asociación como una alternativa de gestión en todos los ámbitos de su accionar, incluyendo el político. Es­tas experiencias asociativas y los varios aprendizajes que las atraviesan son lo que nos interesa compartir aquí. Su forma particular de participación, la gestión asociada, es una estra­tegia posible, una instancia superadora que permite lograr vma mayor equidad para colaborar en la inclusión socioeco­nómica de los más desprotegidos.

24 Violeta Rtiiz Se hace camino al andar 25La gestión asociada

Este enfoque propone una metodología de intervención en ámbitos locales que coloca al Estado y a las organizacio­nes de base como protagonistas de los programas sociales que se desarrollen en un área.

La gestión asociada promueve la creación de espacios de concertación entre actores diversos (sector público, privado, no gubernamental y grupos de base), donde se construyan diagnósticos y estrategias que permitan resolver problemas previamente detectados y priorizados por ellos. Prevé la crea­ción de comités de gestión en el ámbito local para que todos los intereses del lugar estén representados y las organizacio­nes comunitarias de base participen en condiciones de igual­dad en la negociación de acuerdo con dos premisas funda­mentales: la concertación y la descentralización.

Durante la década de 1980 y debido al advenimiento de la democracia, varios programas y proyectos sociales en Améri­ca latina incorporaron esta propuesta, revitalizando el papel de los municipios como promotores de las políticas públicas. En ese momento se consideraba a la descentralización del Es­tado como medio idóneo para impulsar el desarrollo local, siempre y cuando fuera acompañada por la estimulación de una mayor autonomía de su sistema económico y por la pro­moción de una independencia político-institucional. De esta manera pensaba incentivarse la incorporación de los sectores excluidos de los mecanismos de toma de decisiones.

Adoptada como metodología de intervención social en el ámbito local, la gestión asociada considera necesaria la arti­culación entre tres actores -e l Estado local, las organizacio­nes de base y las O N G de desarrollo- que com parten los es­pacios de negociación y de m utuos aprendizajes así generados (Ceadel, 1993). Es considerada, además, como un modo específico de planificación y de gestión que desta­ca “el sistema de trabajo planificado y la relación articulada de los colectivos que se crean para elaborar y gestionar es­tos proyectos o programas cogestivos que en sí mismos son una red”. (Poggiese, 2000)

En casi todos los casos, las experiencias que incluyen es­trategias de gestión asociada tienen su origen en el ámbito lo­cal con vocación de trascenderlo. Sus principales objetivos son generar actores con poder real, que sean más que la su­ma de las partes y capaces de influir sobre las políticas públi­cas -relacionadas con un proyecto puntual-, y producir cam­bios dentro de las instituciones en que participan. Estos cambios, referidos a la forma de gestionar proyectos y políti­cas de modo de potenciar los logros de cada iniciativa abor­dada, contribuyen a aumentar la sustentabiHdad de las accio­nes que se emprendan.

Esta asociación entre actores sociales diferentes para el lo­gro de fines comunes favorece tanto el fortalecimiento de ca­da una de las instimciones y organizaciones que se asocian co­mo la democratización de los procesos decisorios. A pesar de ser útil a todos los involucrados, su principal objetivo es incre­mentar el poder de negociación de los más débiles y desprote­gidos: las organizaciones comunitarias de base y sus miembros.

En las prácticas concretas de gestión asociada, la comuni­dad se presenta en una situación de igualdad en la “parcería” con los otros socios. Sin embargo, varias preguntas se nos plantean: ¿cuán sustantiva, horizontal e igualitaria puede lle­gar a ser esa asociación?, ¿con qué “cantidades de poder” de cada uno de los asociados se establece la asociación?, ¿qué posibilidades de construir una asociación útil a sus intereses tienen las organizaciones comunitarias?

U no de los requisitos básicos para que haya gestión aso­ciada es la generación de un “área de igualdad”' para la toma de decisiones entre los actores participantes. Esta área de igualdad es necesaria para la construcción de una verdadera participación.

1. La noción de áreas de igualdad fae acuñada por Pizzomo (1976), quien las considera necesarias para la construcción de la participación. Distingue los sistemas de interés de los sistemas de solidaridad, como la diferencia existente “en­tre un sistema de acción con vistas al interés del actor y un sistema de acción con vistas a la solidaridad entre los actores”. En un sistema de interés, cada ac­ción tiende a la distinción y al mejoramiento relativo del individuo, mejorando su posición con respecto de otros actores. Los criterios de valoración de la ac-

26 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 27

Desde esta perspectiva, aquellos que participan de espa­cios de concertación y/o de asociación para lograr los acuer­dos que supone la gestión asociada se ubican como iguales frente a los valores de un determinado sistema de intereses con profundas desigualdades. Así se colabora en la concre­ción de un mayor equilibrio al generar áreas de igualdad a través de la participación, ejercida por medio de la búsqueda de consenso de intereses y, fundamentalmente, de la igualdad en la toma de decisiones. La participación, entonces, es una acción que se cumple en solidaridad con otros, en un ámbito donde lo que se busca es conservar o modificar valores -y por lo tanto, la estructura- del sistema de intereses dominantes. Así es como la formación de áreas de igualdad, específica­mente la gestión asociada, perm ite a los participantes saber que existe un área en que las desigualdades del sistema de in­terés son postergadas y se generan reglas iguales para todos. Area donde se pueden percibir y practicar formas diferentes de accionar que logran modificar, en alguna medida, las propias condiciones de vida; o sea, que posibilita generar, en las organizaciones comunitarias, un piso mínimo que ga­rantice el ejercicio de ciudadanía.

Esta estrategia fue uno de los ejes en los que asentó sus ac­ciones el programa U N I, llevado adelante durante la década de 1990 por la Fundación W. F. Kellogg en América latina.

ción son compartidos objetiva y funcionalmente por los miembros. La situa­ción normal es la de competencia entre ellos y hay un constante “limarse y re­novarse” de las desigualdades. El sistema económico es im claro ejemplo de im sistema de interés. En cambio, en un sistema de solidaridad se requiere ser reco­nocido como idéntico a los semejantes y distinto de los que pertenecen a otras colectividades. Los individuos que pertenecen al sistema de solidaridad se iden­tifican con él y se sienten separados y, eventualmente, en oposición y conflicto con otros sistemas. La propia identidad se deduce de la identificación con la co­munidad. En esas condiciones, la acción dentro de esa unidad de pertenencia no aspira a distinguirse sino que se realiza en un ámbito de igualdad de partici­pación. Así, “cuando un sistema de solidaridad opera sobre la estrucmra y sobre los valores de un sistema de intereses, el resultado es un proceso de formación de áreas de igualdad [...] hay sociedad en la medida en que los participantes sa­ben que existe alguna regla igual para todos”. (Pizzomo, 1976)

El programa XJNI

La estrategia desplegada por este programa es un claro ejemplo de las posibilidades que les abre a las organizaciones comunitarias el ejercicio de gestión asociada. Por eso, antes de relatar algunas de las experiencias comunitarias, es nece­sario referir los aspectos más importantes del U N I.

Antecedentes

A comienzos del siglo XX empezó a cuestionarse el modelo de organización vigente en el sector de salud en Inglaterra. La evidencia más importante de este proceso fue el manifies­to del Partido Laborista inglés, que en 1917 produce el infor­me Dawson. Aunque este documento reconoce la im portan­cia del hospital en un sistema de salud, propone que los servicios sean ordenados y organizados según niveles de complejidad dando atención a poblaciones geográficamente definidas. Así, este informe sienta las bases del sistema de sa­lud que se implementaría en Inglaterra después de la Segun­da G uerra Mundial (1948) y que se extendería, como forma organizativa, a escala mundial.^

Simultáneamente, en EE. U U. se produjo un fuerte cues­tionamiento a la formación de los médicos, considerada de muy baja calidad. Los futuros profesionales se formaban, en gran número, en escuelas no vinculadas a vmiversidades, sin grandes exigencias académicas (no había prácticas en labora­torios ni en hospitales) y con pocos controles curriculares. En 1910 se dio a conocer el informe Flexner, resultado del tra-

2. La descripción del programa UNI se reahzó a partir de la información documental del propio programa y especialmente de la síntesis elaborada por Mario Chaves y Marcos Kisil en el artículo “Orígenes, concepción y desarro­llo”, incluido en Almeida, Feuerwerker y Llanos (1999).

3. Esta reorganización incluye la estructuración de tres niveles de atención: primero (centros de salud), segundo (hospitales) y tercero (centros de alta com­plejidad).

28 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 29bajo de una comisión establecida por la Fundación Carnegie, que habría de marcar profundamente el desarrollo del sector de salud durante el siglo XX. Las recomendaciones allí emi­tidas provocaron el cierre de muchas escuelas de medicina y la implementación de importantes cambios curriculares para el resto, dando énfasis a la enseñanza práctica, tanto en labo­ratorios como en hospitales. En los inicios de la segunda mi­tad del siglo, este paradigma de formación profesional volvió a revisarse, incluyéndose dimensiones preventivas, psicoso- ciales, comunitarias y ambientales.

Estos desarrollos llegaron simultáneamente a Latinoamé­rica, tanto en la adopción de currículas para la formación mé­dica como en la incorporación de niveles de atención a la or­ganización del sistema de salud y la adopción de la estrategia de atención primaria. Los países pioneros en estos cambios fueron la Argentina (1948), Chile (1951) y Cuba (1960).

La Atención Primaria de Salud (APS) es la asistencia sani­taria esencial puesta al alcance de todos los individuos y fami­lias de la comunidad e implica, idealmente, su participación en la resolución de los problemas de salud. Este cambio imprime un rol nuevo al sistema de salud, que va más allá de considerar­lo un conjunto de servicios para el tratamiento clínico de los enfermos, ya que incluye una serie de prestaciones y activida­des basadas en la promoción de la salud y en la prevención de las enfermedades (OMS, 1978), entre las que se destacan:

• educación sobre los principales problemas de salud y métodos de prevención;

• promoción del suministro de alimentos y nutrición adecuada;

• abastecimiento adecuado de agua potable y saneamien­to básico;

• asistencia materno-infantil;• inmunización contra las principales enfermedades in­

fecciosas;• prevención y lucha contra las enfermedades endémicas

locales;• suministro de medicamentos.

Además de estas influencias, dos hechos constituyen los an­tecedentes más significativos en la forma de concebir la aten­ción médica y la importancia dada a la APS. En 1972, los mi­nistros de Salud de América latina, en una reunión convocada por la OPS (Organización Panamericana de la Salud), lanzaron las bases de un programa de extensión de cobertura de los ser­vicios de salud, aspirando a un acceso universal a los mismos.

En 1978, otra conferencia de ministros de Salud sobre la APS -esta vez m undial- culminó con la Declaración de Almá -Atá (ciudad perteneciente a la ex URSS donde se realizó el encuentro) que marca un hito en el desarrollo de los sistemas de salud. Esta declaración llamó la atención sobre la necesidad de formular programas intersectoriales para alcanzar mejores niveles de salud y sobre el papel clave que los agentes comu­nitarios deberían desempeñar en los cuidados primarios.

Después de Almá-Atá, la OMS (Organización Mundial de la Salud) lanzó un programa mundial para el desarrollo de la APS, bajo el lema y el nombre “Salud para todos en el año 2000”. La estrategia desplegada sirvió como una imagen-objetivo, indi­cando una dirección para las reformas necesarias. Reciente­mente, la OMS decidió mantener el lema de “salud para todos”, formulando nuevas metas para alcanzar hasta el año 2020.

Estos acontecimientos crearon las condiciones para el surgimiento de un movimiento integrador, holístico y hu­manizante de la educación de los profesionales y del siste­ma de salud. El Program a U N I surge en este contexto sec­torial específico.

El programa

La propuesta es el resultado, por una parte, de una refle­xión sobre los adelantos obtenidos en las últimas décadas por los proyectos y programas apoyados por la Fundación Ke­llogg y, por otra, de la búsqueda de una forma de trabajo que condujera a la convergencia de varios movimientos en m ar­cha en Latinoamérica, como modo de potenciar sus esfuer­zos. Estos movimientos fueron:

• la integración docente asistencial, a través de la cual las áreas de enseñanza de los profesionales relacionados con la salud, en las universidades, se articulan con los servicios de salud en sus diversos niveles;

• el lema “Salud para todos en el año 2000”, propuesto por la OMS, que enfatizó la importancia de la APS en íntima relación con la comunidad;

• la relación de las escuelas médicas con las comunidades como parte de las actividades de extensión.

Estos movimientos fueron integrados intentando articular el trabajo de tres actores sociales que, en el mejor de los ca­sos, mantenían entre ellos relaciones bilaterales. La propues­ta los invitaba a constituirse bajo la forma de un sistema más complejo, componiendo una estructura relacionada bajo un proyecto común innovador.

30 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 31

Fuente: Chaves y Kisil, 1994.

Los intentos de articulación de estos tres actores habían sido trabajados en América latina, aunque generalmente se realizaron de a pares. Así, en la década de 1950 surgió la ar­ticulación de la universidad con los servicios de salud y la integración docente-asistencial. La articulación de los ser­vicios con la comunidad, representada por la atención pri­maria de salud, se desarrolló a fines de la década de 1970,

después de la conferencia de Almá-Atá. Finalmente, la arti­culación de la universidad con la comunidad, representada por innumerables esfuerzos y proyectos llamados de exten­sión o acción comunitaria, se llevó adelante, en general, sin la participación de los servicios de salud, lo que dificultó su diseminación y expansión.

A fin de que hubiera una orientación para las instituciones interesadas, se formuló una conceptualización que explicitase su base teórica. Esta base se denominó ideario y se constimyó como un conjunto de ideas sobre lo que debía ser el desarrollo articulado y sincronizado de la educación de las profesiones re­lacionadas con la salud, los servicios y las comunidades de su entorno. Debía facihtarse el trabajo articulado de las partes por medio de proyectos que beneficiaran a los tres participantes. Se esperaba que esta asociación redundara en un aumento po­tencial de los resultados a obtener, en principio considerados mayores que si las partes trabajaran aisladamente. El ideario fue condensado en 18 ítems, clasificados en cuatro grupos:

• en relación con el propósito y los objetivos;• en relación con la universidad;• en relación con los servicios de salud o el Sistema Lo­

cal de Salud (SILOS);• en relación con las comunidades involucradas.Los objetivos del programa pueden sintetizarse así:

• crear nuevos modelos de enseñanza que permitan pre­parar a profesionales de la salud acorde con las necesi­dades sentidas por las comunidades;

• crear nuevos modelos de SILOS que enfaticen el enfo­que familiar, mostrando eficiencia en la utihzación de los recursos;

• amphar la participación de la comunidad en las accio­nes de salud, en la prácticas de autocuidado y en la ges­tión de los servicios;

• formar nuevos líderes en las áreas de educación, salud y desarrollo comunitario.

52 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 33La implantación del programa se inició con una amplia di­

vulgación, buscando que las instituciones interesadas partici­paran en su desarrollo. El programa fue anunciado en una reunión de la FEPAFEN (Federación Panamericana de Aso­ciaciones de Facultades y Escuelas de Medicina) en 1991, en San José de Costa Rica, seguido de una invitación enviada a las 800 universidades de Latinoamérica. Estas cartas explica­ban, de modo sintético, las ideas centrales del programa y convocaban a instituciones interesadas en formular propues­tas a la Fundación Kellogg bajo la forma de anteproyectos.

Como la propuesta fue viabilizada a través de las universi­dades, en el documento inicial debía estar claramente defini­da la adhesión de las instituciones a los principios generales del programa y a un cambio institucional que permitiera la efectiva asociación entre servicios de salud, universidad y co­munidad y su compromiso a atender las actividades de for­mulación de las propuestas. Se anticipaba que la duración inicial de los proyectos sería de tres años y que debían in­cluir, al menos, las escuelas de medicina y enfermería, esti­mulando la adhesión de otras escuelas del área de salud. También debía estar claramente explicitada la participación de los otros dos componentes del proyecto: los servicios y la comunidad.

Se recibieron 150 propuestas que fueron anahzadas por un grupo de especiaHstas, quienes seleccionaron quince ins­tituciones responsables que fueron invitadas a desarrollar propuestas definitivas. Estas propuestas debían ser elabora­das por un grupo que incluyera representantes de la univer­sidad, los servicios de salud y las organizaciones comunitarias donde el proyecto se desarrollara. Esta fase de formulación fue acompañada por tres talleres realizados en la segunda mi­tad de 1991 en Nova Friburgo (Brasil), Viña del M ar (Chile) y Puebla (México), donde se repasaron los elementos básicos del programa y sus diferentes componentes, identificando los desafíos a enfrentar y las posibles estrategias a desplegar.

En julio de 1992 fueron revisadas las versiones finales y los 15 proyectos aprobados se iniciaron en octubre de ese mismo año. Después de poner en marcha el prim er grupo, se

realizó una segunda selección y preparación de proyectos que incluyó otras ocho propuestas que com enzaron a fun­cionar en 1994, constituyendo así un grupo total de 23 pro­yectos ubicados en 11 países. La mayoría de estos proyec­tos“' continuó en un segundo tramo de ejecución que dio lugar a nuevas donaciones de la Fundación, totalizando fi­nalmente diez años de operatoria en la mayoría de ellos. El segundo tram o fue decidido por la Fundación a fin de con­solidar las innovaciones que se habían producido y difundir sus resultados.

El otro elemento esencial de la propuesta U N I, además del financiamiento de proyectos locales, fue el Programa de Apo­yo al Desarrollo de los Proyectos. Éste llevó adelante amplias actividades de soporte con el objetivo de favorecer la capaci­tación de las personas e instituciones involucradas, brindar asistencia técnica para ampliar las posibilidades de éxito de las iniciativas, además de sistematizar y difundir las experiencias adquiridas en cada uno de los proyectos. Para ello, y durante toda la ejecución, se realizaron intervenciones de consultores especialmente contratados en diversas temáticas que recorrie­ron y apoyaron el desarrollo de cada uno de los componentes. También se realizaron talleres, seminarios y reuniones entre los proyectos, en cada uno de los tres componentes.

Durante los diez años que duró la implementación, 18 ex­periencias cumplieron entre ocho y diez años de desarrollo de actividades (de acuerdo con el m om ento de iniciación), in­volucrándose 15 carreras o campos de actuación profesional diferentes en el área de salud,’ alcanzando un total de 103 ca­rreras o especialidades en el conjunto de proyectos. Se llegó a incluir a más de doscientas organizaciones comunitarias y los servicios de salud correspondientes al prim er nivel de

4. Al finalizar la primera etapa, cinco proyectos ílieron discontinuados. Los «e las ciudades de México (México), Quito (Ecuador), Montevideo (Uruguay), Brasilia (Brasil) y Sucre (Bolivia).

5. Medicina, Enfermería, Odontología, Nutrición, Farmacia, Fisioterapia, bstetricia, Psicología, Trabajo Social, Tecnología Médica, Fonoaudiología,

terapia Ocupacional, Química, Veterinaria y Educación Física.

34 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 35atención de todas las localizaciones de los proyectos. Varias escuelas de medicina y enfermería modificaron las currícu- las universitarias mientras que las acciones encaradas por los proyectos fueron asumidas, en varias de las experiencias, como políticas públicas a nivel local o estadual.^

Más allá de los logros del programa como conjunto y los que cada uno de los proyectos acumuló, nos planteamos al­gunas preguntas: ¿tuvo sentido para las organizaciones co­munitarias involucrarse en esta propuesta?, ¿cuáles fueron sus logros y sus dificultades?, ¿funcionó para ellas la gestión asociada?

Experiencias de gestión asociada

En varios de los proyectos incluidos en el programa U N I las organizaciones comunitarias lograron volcar, en beneficio propio, las posibilidades que el proyecto les ofrecía. Para mostrar cómo las organizaciones de base aprovecharon esta propuesta, relataremos dos de las experiencias más significa­tivas para los actores comunitarios. Se trata de las prácticas que lograron desarrollar las organizaciones de Barranquilla, en Colombia, y el M ovimiento Comunal Nicaragüense enLeón, Nicaragua.

A través de cinco dimensiones, podremos valorar los cam­bios ocurridos y los logros obtenidos. Para eso haremos un recorrido por las características del contexto que rodeó cada experiencia, la historia de las organizaciones comunitarias in­volucradas, los estilos de liderazgo que desarrollaban sus con­ductores y las características de la práctica de gestión asocia­da. Las mejoras en las condiciones de vida, resultado de la inversión realizada por la comunidad, será la última dim en­sión de nuestro relato.

Barranquilla

6. En la Argentina corresponde al ámbito de las provincias.

La población total de Barranquilla es de 2.500.000 habi­tantes. Ubicada sobre el océano Atiántico, en la desemboca­dura del río Magdalena, durante el siglo XX se constituyó en el principal puerto marítimo y fluvial. Por su posición geo­gráfica fue considerada como “la puerta de oro de Colom ­bia”, ya que de allí salía gran parte del metal precioso prove­niente del interior del país. H a tenido un im portante desarrollo industrial y comercial asociado, fundamentalmen­te, a la actividad portuaria, por lo que ha sido centro de inm i­gración interna de toda el área costera. En los últimos años, y por no haber sufrido la violencia que se vivía en el resto del país, fue el lugar donde llegaron, continuamente, grandes contingentes de desplazados por la situación de virtual gue­rra interna.

El proyecto se desarrolló en el área sur occidental de la ciudad que, según datos censales (1990), tiene una población de 126 mil personas y es la zona de la ciudad con mayores ca­rencias de infraestructura social y ambiental. Com prende los barrios de Nueva Colombia, Villate, Cuchilla de Villate, La Manga, Lipaya, Nueva Esperanza, La Ceiba, El Carm en y Cevillar.

La influencia del contexto

La democracia participativa es un rasgo característico de la historia colombiana, a tal punto que la participación co­munitaria y ciudadana se encuentran instituidas constitu­cionalmente y existen varias normas (ley 10/90, ley 134/94 y varios decretos) que establecen los mecanismos y los o r­ganismos a través de los cuales se ejerce la participación en general y los principios básicos que asume en los servicios de salud.

El desarrollo del proyecto no se vio afectado por la esca­lada de violencia que fue tiñendo la vida de los colombianos durante la década de 1990. Barranquilla, hasta el año 2000, lio había sufrido situaciones que generaran inseguridad ciu­

36 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 31dadana. La ejecución del proyecto coincidió con una etapa de procesos de democratización y municipalización del país. Si bien, en otras regiones no fueron más que una expresión de deseos, en esta ciudad y, particularmente, en el ámbito del proyecto, pudieron desplegarse facilitando procesos de orga­nización y participación comunitarias.

El proyecto Barranquilla funcionó organizado en tres ni­veles: conducción política, conducción técnica y nivel opera­tivo. El comité directivo, conformado por el decano de la D i­visión de Ciencias de la Salud de la universidad, el jefe del Servicio Municipal de Salud y el director departamental de Salud, un representante de la O N G Fe y Alegría, un repre­sentante de las Juntas Comunales y el director del proyecto, se reúne cada dos meses y toma decisiones políticas. El gru­po técnico, conformado por los coordinadores de los tres asociados (universidad, servicios de salud y organizaciones comunitarias), el director del proyecto y el evaluador inter­no, lo hace semanalmente y tiene la responsabiHdad de la eje­cución y el desarrollo del proyecto. En representación de las organizaciones comunitarias hay una docente de la carrera de medicina y un representante de la comunidad. N o existieron grupos operativos propiamente dichos ya que éstos se con­formaron funcionalmente -de acuerdo con las necesidades surgidas- con estudiantes, personal de los servicios de salud, docentes y personas de la comunidad.

La modalidad de conducción y de organización del pro­yecto tuvo un predominio académico que no interfirió con adecuados mecanismos de coordinación, organización y eje­cución de las actividades. El sistema de salud participó funda­mentalmente en el nivel operativo, a través de los servicios de salud. Antes de comenzar el proyecto, la universidad utilizaba el primer nivel de atención (centros de salud) como campo de experiencia de los estudiantes. Por eso, en la zona sudocciden­tal de Barranquilla, definida como área del proyecto, la vmi- versidad es reconocida como una institución comprometida con el lugar y respetada tanto por los servicios de salud como por la comunidad. Durante la ejecución, las acciones se reali­zaron articuladamente con las organizaciones comunitarias.

Con su participación, se desarrollaron formas adecuadas de comunicación, tanto entre los niveles de conducción como con el resto de los participantes y con personas que, de una u otra forma, pudieran influir en su desarrollo. Trabajaron en forma intersectorial con las O N G y con otras instituciones de orden privado, buscando agilizar procesos y negociaciones con diversos sectores para viabilizar acciones del proyecto.

Todos sabemos que hubo una profunda transición, el cambio que se ha pro­ducido en la comjmidad es muy importante, la universidad es la única que siempre nos ha apoyado directamente en el área de salud. Yo pienso que es la que nos ha hecho llegar a que estemos acá. Nosotros estamos constitui­dos para ir más adelante. Sí, nos dan la participación, nos dan la ley 10, ya nosotros, en los años 1914, 1916, 1918, contábamos con una estructu­ra como la de la ley. La ley es la correspondencia final de lo que en la comunidad sentíamos, pero necesitábamos un empujón más.(Francisco, presidente de las Juntas Comunales)

Antes mencionamos que la legislación de la salud en C o­lombia tuvo en cuenta la participación comunitaria como un elemento para la gestión de los servicios. Este instrumento fue muy bien aprovechado por el proyecto, que incorporó procesos participativos, de colaboración y de coordinación en todas las acciones. Se incluyó, perm anentem ente, a los acto­res comunitarios en la toma de decisiones, la planificación de actividades y el desarrollo de estrategias de intervención, ca­pacitación y ejecución.Las organizaciones comunitarias

Inicialmente se involucraron las Juntas Comunales de dos barrios (Lipaya y Valle) en la formulación de las principales estrategias del proyecto. Desde el inicio, también se incluye­ron las O N G que operaban con la población de su área de in­fluencia. En ese mom ento se identificaron alrededor de 120 organizaciones de base en la zona, de las cuales más de la mi­tad participó de alguna manera en acciones específicas.

Más allá de que las organizaciones existían y tenían una ri­ca historia, el proyecto funcionó como un im portante catali­

38 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 39zador de fuerzas y como un ejemplo de las posibilidades que podía brindar el trabajo coordinado y conjunto. Las organi­zaciones comunitarias convocadas cubrían un amplio espec­tro que iba desde las propias organizaciones de base a las aso­ciaciones de usuarios, desde los grupos de promotores y gestores de salud a los comités de vigilancia epidemiológica. Todos esos grupos, independientemente de su misión especí­fica, reconocieron y compartieron la concepción de salud in­tegral con énfasis en la promoción y la prevención. Su activi­dad trascendió las temáticas vinculadas a la salud y se propusieron formas de trabajo articulado e intersectorial. Las acciones del proyecto colaboraron, de manera sustancial, en el fortalecimiento de sus vínculos.

Además, lograron el nucleamiento de numerosos grupos de voluntarios alrededor de temas de salud, de los cuales los Comités de Participación Comunitaria, generados en torno a la gestión de los centros de salud, fueron su manifestación más importante. En este sentido, la in te^ac ión de represen­tantes comunitarios en las juntas directivas de los SILOS y las múltiples formas antes señaladas demuestran el amplio trabajo realizado. También es importante mencionar a los grupos de las Madres Comunitarias, cuya acción colaboró a masificar la participación. Por otra parte, los comités o aso­ciaciones de usuarios ejercieron funciones de control sobre la gestión financiera de los centros de salud, asegurando que el destino de los fondos fuera el acordado y que los tiempos se cumplieran de acuerdo con lo programado.

Nosotros tenemos reglamentos habidos y por haber, ningún país tiene po­líticamente la participación; pero vamos a lo real: cómo ingresar en esa participación. Todavía nosotros tenemos mucho para hacer sobre eso de la democracia participativa, pero algo estamos haciendo, estamos avanzando en ese aspecto.(Rosa, referente comunitaria)

Si bien la extensa normatización que exhibe el país sobre el modo de organizar la participación comunitaria ha sido un elemento facilitador en lo concerniente a la gestión, también

actuó como freno para el desarrollo de formas de organiza­ción más espontáneas. Sin embargo, en el caso de las organi­zaciones nucleadas alrededor del proyecto, no se percibió que ello coartase la progresiva participación de más amplios sec­tores de la población. Esta circunstancia puede haberse debi­do a que, luego de un prim er m om ento de desconfianza, la gente percibió el estilo democrático, no partidocrático de la propuesta y se fue acercando. A los dos barrios que parti­ciparon en la formulación del proyecto en las fases iniciales, se les sumaron trece, llegando a un total de quince.

A l principio, cuando nos llamaron, nos parecía como algo extraño, como algo... un poco ideal y era como algo engañador, lo veíamos vtuy brillan­te, no veíamos que pudiera ser posible, que nos pudiera cambiar mental­mente la situación, porque estamos acostumbrados a un sistema antiguo donde todo era miti-miti, o sea... Nosotros veíamos que en seguida nos querían sacar algo nuestro. Ya veíamos que nos pedían: “entreguen los aportes, entréguennos un aporte de asociación ”y después vienen, nos invo­lucran y salen haciendo el paquete chileno.(Marta, promotora)

Como se mencionó antes, un amplio grupo de las O N G locales fue incorporándose y cooperando con las acciones en el área. Su participación les permitió mejorar sus vínculos con las organizaciones de base y lograr así mejores formas de articulación y de trabajo conjunto, haciendo más eficientes los recursos destinados al desarrollo local. A las organizaciones de base, esta asociación les permitió tener canales alternati­vos de demanda y negociación.

[...] el proyecto de UNI era lo que nosotros estábamos buscando, donde está la verdadera participación, el proyecto de las personas, el del ser hu­mano, las decisiones por la manera en que se toman... Y acorde con todo esto es que empezamos a participar en una mesa, en una ponencia, en concertación con el equipo de trabajo que teníamos, ya en la propuesta formal de dos barrios. A partir de ahí, se hace un diagnóstico para saber en qué estaba trabajando la comunidad y se inicia el proceso de identifi­car otras organizaciones de base comunitaria que estaban trabajando en el área de influencia. Después vino otra serie, la de identificar otras or-

ganizaciones no gubernamentales que estaban trabajando en el área. Nosotros tuvimos ahí algo muy significativo y es que empezamos a ver otras organizaciones de la comunidad, empezamos a ver casa por casa, a discutir en qué estábamos, y empezamos a discutir y a traer personas a la universidad, no fuimos nosotros solos, sino un compromiso de los dos barrios.(Aída, referente comunitaria)

La mejor articulación entre las propias organizaciones fortaleció a la comunidad como grupo de presión frente al ni­vel político local para lograr mejoras no sólo en las condicio­nes de salud sino, además, en las de infraestructura para el desarrollo del área. Sin embargo, el mayor fortalecimiento que aportó U N I a la historia de las organizaciones comuni­tarias se relaciona con el reflotamiento de la acción comunal por fuera de la política partidista.

A pesar de todos estos avances, las organizaciones no lo­graron desplegar una estrategia conjunta más allá del proyec­to. Si bien está claro que van a continuar su camino una vez que el proyecto finalice, aunque algunos de sus líderes no du­dan sobre las estrategias futuras, esta capacidad no parece ha­ber permeado a las organizaciones. Quizás esto se deba al clima de inseguridad que impregna toda la vida del país y que, sobre todo en el último año, ha irrumpido finalmente en la ciudad. El ámbito y las relaciones establecidos a partir del proyecto son visualizados como se ^ ro s frente al clima social “externo” de violencia e intolerancia, coartando las expresio­nes participativas más allá de ese espacio.

Los estilos de liderazgoLa participación de las mujeres y los jóvenes es el sostén

más importante para las acciones de las organizaciones co­munitarias en el proyecto. Salvo el liderazgo indiscutible de un referente comunitario, hombre de mucha solidez y larga trayectoria, no se perciben otras conducciones relevantes en las organizaciones involucradas. El estilo empoderador del H- derazgo promovido ha hecho que las cuotas de poder circu­

40 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 41len entre los miembros de las organizaciones, dando espacio a varios referentes. Esto, a su vez, ha diversificado los campos de interés de las organizaciones hacia otros aspectos de la vi­da comunitaria, superando el tema de salud que inicialmente los convocó.

Sin embargo, se están formando líderes en el seno de la agrupación juvenil Revelación 2000. Este grupo nació para al­bergar a los jóvenes que se acercaban y ha crecido no sólo en número sino también en el grado de compromiso y partici­pación de sus miembros. En los últimos años del proyecto des­plegó mucha actividad, especialmente en temáticas que preocu­pan a este grupo etáreo (sexualidad, drogas, capacitación laboral, recreación). Es previsible que, con el tiempo, estos jó­venes sean referentes importantes para sus comunidades.

Se observó un especial interés por parte del proyecto en formar líderes, no sólo dentro de las organizaciones comuni­tarias, sino en la universidad y en el sistema de salud.

La experiencia fiie muy linda. No me olvido de cuando llegué al hotel Puerta del Sol. Yo llegué asustada, con un peinado, con un vestido nuevo y llegué toda entaconada. ¡Miércoles!, esta señora se gradúa... y encuen­tro que están todos los médicos con unos jeans y unos suéters, así arregla- ditos, y yo era la única que estaba así en el taller. Se hicieron un montón de cosas en ese taller, yo hice poco, porque me la pasé con los taconazos, sen­tada en una silla, file horrible. Pero después trabajamos bonito... todo un año de trabajo en liderazgo comunitario que estaba enfocado, más que na­da, a todo lo que era relaciones humanas, comportamientos, trabajo con los chicos. Ésa era una experiencia linda, de un año, que tuvimos ahí, una ex­periencia que jamás voy a olvidar. Creció mucho mi vida a nivel personal y eso fue una cuestión de integración, que estábamos cmnpartiendo todo con los médicos, igual A h í no había distingo de nada, yo pensé que lo que se­ría más difícil sería una integración y se dio, y eso nos marcó para toda la vida, porque eso no se olvida.(Rosario, voluntaria)

En cuanto a las mujeres, si bien han surgido varias líderes barriales, no se logró que trascendieran ese ámbito de refe­rencia. Sin embargo, la experiencia acumulada por los acto­res comunitarios en la gestión de las actividades en que in ter­

42 Violeta Ruiz Se hace camino al andar 43vinieron alrededor del proyecto les ha permitido incremen­tar las capacidades de gestión, las propuestas y los reclamos de los involucrados.La experiencia de gestión asociada

Este proyecto es un ejemplo de generación de un área de igualdad, ya que se trató de que no hubiera diferencias entre los tres asociados y el equipo de conducción del proyecto se preocupó en la formación de líderes de los tres socios en for­ma conjunta. Así, se trabajó ampliamente para desarrollar la capacidad de movilizar a las comunidades, de resolver pro­blemas, de tener una comunicación efectiva, de delegar fun­ciones y de fomentar e impulsar la participación.

El desarrollo comunitario logrado en el proyecto Barran- quilla es sumamente promisorio ya que la amplia actividad desplegada y los logros obtenidos son notorios. La interac­ción de la comunidad con sus asociados -e n especial con los alumnos y con el personal de los servicios de salud- ha per­mitido un trabajo muy articulado en los barrios, integrando miembros de la comunidad con estudiantes, docentes y pro­fesionales de los servicios, lo que refleja la parcería en el ni­vel operativo.

Una de las cuestiones más im portantes es el rol articula- dor y potenciador que las acciones del proyecto han ejerci­do entre los diferentes actores y para las organizaciones co­munitarias involucradas. Así, la concepción intersectorial y multiactoral que impregnó todos los espacios de actuación se ha constituido en un aprendizaje muy valorado y perm a­nentem ente mencionado por los diversos referentes consul­tados.

Por otra parte, hubo también una alta predisposición al cambio por parte de los diferentes actores, ayudada por el aprendizaje de las posibihdades que brindan tanto la gestión democrática lograda por el proyecto como la visualización de lo que es posible obtener con el trabajo sostenido y gradual.

Las organizaciones comunitarias han conseguido mejoras concretas en las condiciones de vida, y las personas que atra­

vesaron la experiencia han mejorado su autoestima y capacita­ción, transformándose en referentes comunitarios y sociales.

No, ahora ya no le tengo miedo a los corbatudos, entro por donde sea, mi­re... me sacan por una puerta y entro por la otra, ya no le tengo miedo a la gente. Antes yo iba a una parte y me daba miedo, pero ahora no, por­que SI, tenemos un derecho de igualdad.(Delia, voluntaria)

El equipo de conducción del proyecto ha sabido articular las necesidades de los distintos componentes y fue, en buena parte, responsable de los logros de las organizaciones comu­nitarias. La relación establecida con ellas y el desarrollo de la gestión asociada seguramente facilitaron una adecuada insti- tucionalización de los procesos generados. La parcería ha si­do una estrategia incorporada por los referentes comunita­rios como una herramienta válida; sin embargo, no se ha desplegado más allá de los acuerdos establecidos dentro del proyecto. Si bien hay algunas evidencias de trascenderlo, co­mo la activa participación en la formación y puesta en mar­cha de la Red de Proyectos Colombianos,^ el rephegue se vincula a las dificultades que plantea tanto la participación como la gestión de asociaciones y nuevas estrategias en un contexto signado por la violencia y la inseguridad.El mejoramiento de las condiciones de vida

La creciente organización y demanda comunitaria logra­ron que la alcaldía emprendiera una serie de acciones desti­nadas al mejoramiento ambiental de los barrios carenciados de la zona sudoeste de la ciudad. Así, se realizaron obras de limpieza de pozos sépticos y de arroyos, obras de alcantarilla­do y drenajes, ampliación de la red telefónica al área, mejo­ras en las vías de acceso, asfalto de calles y mejoramiento de

7. Las organizaciones comunitarias de los tres proyectos que operaron en Colombia han conformado una red de trabajo que incluye encuentros trimes­trales, actividades conjuntas e intercambio de información, buscando potenciar el accionar en cada área.

44 Violeta Ruiz Se hace caviino al andar 45las viviendas, entre otros. En todos estos emprendimientos, la comunidad actuó primero demandando las mejoras y lue­go aportó la mano de obra.

Lograron confianza, espacio público, mejorar la calidad de vida. La estra­tegia ha sido de im fuerte desarrollo. La comunidad ha crecido en el com­promiso, en los desafíos que puede enfrentar. Nosotros respetamos los tiem­pos, ayudamos pero dejamos que ellos se pusieran al frente y con eso se logró dar visibilidad y cambiar las condiciones de vida de la comunidad. (Walberto, médico)

El proyecto exhibe, como indicadores de m ejoram iento en las condiciones de vida, los cambios tanto en el autocui- dado y los hábitos (alimentarios, consumo de alcohol, etc.) como en el cuidado del am biente (limpieza de los terrenos que circundan las casas) y, además, notorias mejoras en va­rios de los indicadores de salud de la población. Asimismo, en las áreas de ios centros de salud en los que operó el p ro ­yecto, se registra un aum ento de la cobertura de 44,9% en el año 1995, a 90% en 1998. La tasa de natalidad bajó, en­tre 1993 y 1998, de 32 por mil a 28 por mil; si bien es aún más alta que la que registra la ciudad (25 por mil), m uestra una tendencia decreciente mayor. Tres indicadores estarían mostrando cambios en la salud del área de influencia: la dis­minución en las tasas de fecundidad, que pasó de 190 por mil a 159 por mil; de m ortahdad infantil, que tam bién bajó de 32 por mil a 28,8 por mil; y en las m uertes maternas, que no registraron casos en los dos últimos años del período. Es relevante la contribución comunitaria a la extensión de la cobertura a través de los líderes, prom otores y gestores de salud en articulación con los alumnos. Esto se refleja es­pecialmente en actividades de prevención, detección de pa­tologías y derivación de personas en riesgo a los centros de atención.

La comunidad está pendiente cuando los estudiantes llegan. Le sirven de guía, de ayuda, de asesor, incluso porque ellos son los que más saben de la co­munidad, obviamente. Y entonces los estudiantes no deben estar interioriza­dos y saber, sino que la gente de comunidad les puede enseñar. Este proceso

ha sido gradual entre las organizaciones de la comunidad y los estudiantes. Todos sabemos ahora por qué están los estudiantes y por qué debemos aiidar nuestra salud.(Sebastián, promotor comunitario)

Los propios miembros de la comunidad han señalado en las entrevistas mantenidas que las capacitaciones recibidas, los equipamientos a los hospitales locales, las mejoras en la presta­ción de servicios de salud y sus propios cambios personales, en sus familias y organizaciones son la muestra más cabal de las mejoras logradas en sus condiciones de vida durante estos años.

El marco del proyecto les permitió a las organizaciones comunitarias participantes practicar una gestión asociada en pie de igualdad con sus socios. Las organizaciones, además, contaban con suficiente historia previa como para demandar y ejercer sus derechos ciudadanos, lo que se tradujo en mejo­ras en las condiciones de vida y una ampliación en la perspec­tiva de los líderes que, aunque escasos, ejercieron conduccio­nes fuertes con un claro perfil empoderador.

León

Segunda ciudad de Nicaragua en orden de importancia, León es conocida como la ciudad universitaria, cuna de valo­res intelectuales, artísticos y culturales entre los que se desta­ca la obra del poeta Rubén Darío. Según datos censales, en 1990 tenía casi 160 mil habitantes, de los cuales 51.245 per­sonas se encontraban en el área de influencia del proyecto.

La influencia del contexto

Al caracterizar el contexto en que se desenvolvió la expe­riencia, no es posible obviar el papel determinante jugado por la historia de lucha nicaragüense -especialmente la del último siglo- para comprender el lugar de la organización comunitaria en la gestión del proyecto. H ay que recordar que desde su independencia, en 1838, N icaragua sufrió varias

46 Violeta Ruiz Se hace camino al aìzdar 47invasiones de potencias extranjeras -particularm ente de E E .U U .- que finalmente generaron un movimiento popular opositor. Este movimiento fue encabezado por Augusto San- dino, quien se levantó en armas y, por años, luchó para expul­sar a los invasores del suelo nicaragüense.

En 1933, los marines estadounidenses abandonaron N i­caragua. Sandino puso fin a la lucha armada y, tras su asesi­nato, llegó al poder la familia Somoza, quienes lo ocuparon por casi medio siglo. Los Somoza también fueron expulsa­dos por un movimiento popular, encabezado por el Frente Sandinista de Liberación Nacional, que por medio de la lu­cha armada, en 1979, term inó con la dictadura. A partir de este momento, comenzó un período de reconstrucción na­cional.

Sin embargo, el gobierno de corte izquierdista surgido de esa revolución fue permanentemente jaqueado por una situa­ción de guerra interna provocada por “los contras”, grupos financiados desde EE.U U . que lentamente socavaron la esta­bilidad del gobierno. Al iniciarse este proyecto, el sandinismo había sido derrotado en elecciones que llevaron al gobierno a la líder opositora Violeta Chamorro. A partir de ese m om en­to, el sandinismo ha sido una fuerza opositora a los gobiernos que se sucedieron.

Por otra parte, durante el decenio de ejecución del pro­yecto hubo varias catástrofes naturales. El país sufrió un mare­moto, erupciones volcánicas, inundaciones y el devastador efecto del huracán M itch, que afectó especialmente el área de León. Todas estas cuestiones, tanto las político-económicas como los desastres namrales, limitaron las acciones encaradas. Sin embargo, aunque estos factores fueron fuertes obstáculos que permanentemente permearon la gestión del proyecto, no llegaron a ser, como veremos, un impedimento para el creci­miento y empoderamiento de la organización comimitaria.

La situación del contexto nacional no impidió que en el proyecto se desarrollaran actividades y las relaciones entre los asociaciados se desenvolvieran con modalidades democrá­ticas, procurando en todo momento amplios niveles de con­senso y teniendo claros los objetivos finales.

El proyecto se organizó alrededor de tres niveles de con­ducción: político, técnico y operativo. Se desarrolló una abundante cantidad de estructuras en los tres niveles (inclu­yendo comités de dirección, ejecutivos, territoriales y comi­siones por componente y operativas), en las que participaron representantes de los tres componentes. Los procesos de de­cisiones en las diferentes instancias se realizaron con gran transparencia, respetando acuerdos y con el conocimiento de todos los involucrados de la totalidad de las temáticas, inclu­so, la de los rubros financieros y el manejo de los fondos.Las organizaciones comunitarias

La organización comunitaria que participó del proyecto es la más importante de Nicaragua; el M ovimiento Comunal Nicaragüense (M CN). Además, existen en el área otras orga­nizaciones comunitarias de m enor alcance: las O N G que tra­bajan en salud y organizaciones comunitarias de naturaleza ampha. Sin embargo, el M C N afirma representar al 95% del total de la población del área.

El M C N identifica como su origen inmediato a los Com i­tés de Defensa Civil (CDC), una forma de organización po­pular que tuvo amplia actuación durante todo el período fi­nal de lucha contra la dictadura de Somoza. Cuando triunfó la Revolución Sandinista, se constituyeron los Comités de Defensa Sandinista (CDS), que durante la década de 1980 lle­varon adelante la organización popular por vía de la participa­ción activa en los planes de alfabetización y en las actividades de promoción y prevención de la salud. Durante todo este período, la historia de la organización popular está muy aso­ciada al Partido Sandinista. Sus líderes reconocen que, si bien los CDS tenían ampha representación y cobertura a nivel na­cional, habían desarrollado prácticas autoritarias, centralistas y muy asociadas a la política partidaria, lo que les había qui­tado credibihdad frente a sectores cada vez más amphos de la población.

Nosotros trabajamos en el “tarjeteo" a la población, para la alimenta­ción... Todo lo que hacía la gente pasaba por esos comités. Entonces, hay

mucha gente que no formaba parte de la revolución, entonces, necesitamos un cambio para organizar a la población. Muchos querían trabajar con una escuela, hacer airsos comunales. Entonces, en 1988 decidimos cambiar el Comité de Defensa Sandinista por el Comité de Desarrollo Comunal, sin distingo de color político o religioso. A h í tuvimos nosotros a los que de alguna manera estuvieron pegados al somocismo, a los que eran conserva­dores, a los que eran sandinistas y a los que formaban parte de otro grupo político. Para tratar de cohesionar a la comunidad... porque antes había una división; si eran sandinistas o somocistas, y si no eran sandinistas los apartábamos a un lado. Entonces, ese cambio era necesario para que la gente participara de una u otra manera dentro de la organización. En­tonces, empezamos a organizar estas estructuras de base.(Nubia, dirigente comunitaria)

En el año 1985, comenzó una etapa de transformación que recién en 1988 logró realizar un cambio sustantivo en la estrategia y el accionar, rom piendo con la concepción pa- ra-estatal y para-partidaria y transform ándose definitiva­mente en un movimiento de concepción comunitaria al ser­vicio de los intereses de la gente y su organización. En ese momento, tomó el nom bre de M ovim iento Comunal N ica­ragüense. Casi simultáneamente, en 1989, el sandinismo perdió las elecciones y en 1990 se comenzó a form ular el proyecto.

Hay un cambio de cultura política, hay un cambio brusco de lo que es la política de decisión desde 1983 a 1988... obliga a la comunidad organiza­da a empezar a reconceptualizar acerca de cómo hacer, todo estaba cam­biando... necesitábamos cambiar. El tema de la salud comunal estuvo siempre, igual que la educación. Afines de los ochenta fueron los líderes los que comenzaron el cambio, con los colaboradores voluntarios... Entonces, la propia organización logra fortalecerse en su capacidad, sus conocimien­tos, cómo trabajar. La historia política inevitablemente tiene que ver con la realidad...(Porfirio, dirigente comunitario)

Esta variación en la estrategia, llevó a los dirigentes comu­nitarios a la formación de instancias organizativas dentro del M C N que contemplaran nuevamente los intereses y necesi­dades de la gente y, al mismo tiempo, involucraran a más per­

48 Violeta Rtiiz Se hace camino al andar 49sonas de la comunidad sin que ello implicara la formación de otras organizaciones o asociaciones ajenas al movimiento. Esta estrategia permitió la expansión a nuevas temáticas y te­rritorios, ampliando permanentem ente la participación co­munitaria y, consecuentemente, logrando un fortalecimiento continuo de la organización.

El movimiento comunal ya ha tenido históricamente un trabajo con la sa­lud y el proyecto vino a fortalecer ese trabajo. Eso permitió la vinculación de los estudiantes con la población. Ha logrado un papel fundamental co­mo organización social porque lo importante es que ya teníamos una base organizada, una comunidad organizada, y el proyecto vino a fortalecer ese trabajo.(Noel, dirigente comunitario)

D urante el período en que se implementaron acciones del proyecto hubo un aumento cuantitativo de grupos comunita­rios trabajando en temas específicos de salud, como las URO (Unidades de Rehidratación Oral),® de voluntarios para el programa de control de enfermedades transmisibles (malaria, dengue, cólera) y de brigadistas que ya desarrollaban accio­nes de salud pero que incorporaron cuestiones más amplias de condiciones de vida y nuevos grupos poblacionales como los jóvenes y los niños.

Las acciones del proyecto son una experiencia que pasa a ser más democrá­tica, más participativa, más amplia. Aprendemos nuevas formas y traba­

jamos de manera diferente.(Dolores, promotora comunitaria)

De esta manera, es posible identificar una expansión y un cambio cualitativo en la forma de participación de la comu­nidad. El fortalecimiento de la organización comunitaria es

8. La rehidratación oral es una estrategia para actuar sobre la deshidrata- ción ocasionada por la diarrea infantil que por años produjo muertes y secuelas severas. Los promotores o agentes comunitarios son entrenados para adminis­trar sales y en muchos lugares se establecen estas unidades (URO), en general ubicadas en los domicilios de los propios promotores.

50 Violeta Ruizevidente, ha ganado sustentabiHdad y ha identificado distin­tas formas de organización para la búsqueda de soluciones a los diversos problemas. Durante la gestión del proyecto se generaron Comités de Salud, conformados en los servicios o establecimientos dentro del sistema local de salud, así como grupos de autoayuda -nucleados en articulación con los ser­vicios- para asmáticos, epilépticos, diabéticos, hipertensos, artríticos y otros enfermos crónicos. También se abrieron nuevas áreas y se organizaron grupos para trabajar en torno a necesidades diversas, por ejemplo: niñez indigente, niñez transgresora, preescolares comunales, acceso legal a agua y electricidad, arborización sostenida, legaHzación de tierras, etcétera.

En la última fase del proyecto, también comenzaron a o r­ganizarse grupos de defensa de usuarios de diferentes servi­cios cuyo fin era reclamar por mejoras en la provisión, tarifas justas y otras reivindicaciones de carácter sectorial.

Ahorita estamos tratando de que la organización comunitaria dé otro sal­to: organizar a la población en asociaciones. Por ejemplo, la asociación de defensa al consumidor para defender todo lo que tiene que ver con el con­sumo: de almacén, de educación, de todo. Para defender los derechos, en­tonces, estamos hablando de asociación de consumidores. Empezara traba­

ja r con demandas concretas de temas concretos. Cada asociación va a empezar a trabajar con todos los servicios básicos. La asociación de briga- distas es otra asociación que responde a los problemas de salud planteados, la asociación de jóvenes, los clubes de jóvenes... organizamos con todo lo que tenga que ver con los jóvenes. Asociación de ancianos, de mujeres... Ya es­tá todo rebasado. No podemos decir que un comité puede dar respuesta a los problemas de todos. Entonces, nosotros estamos organizando el vtisnio tipo de organizaciones comunitarias que nos pide la población con sus de­mandas.(Nubla, dirigente comunitaria)

Si bien el M C N es una organización nacional cuya estruc­tura y alcance trasciende no sólo el ámbito de ejecución del proyecto sino también sus objetivos, sus líderes reconocen la importancia que mvieron las acciones de U N I en el desarro­llo de la visión y estrategia actual del M C N .

Se hace camino al andar 51La gestión del proyecto fue sin duda una herramienta im­

portante para que la organización comunitaria accediera a nuevos paradigmas y formas de encarar sus luchas. En ese sentido, la capacitación, la asistencia técnica y la gestión aso­ciada permitieron desarrollar formas diferentes de la modali­dad partidocrátíca anterior para construir organización y ge­nerar consensos que en la etapa de reconstrucción fueron un sostén básico para el naciente movimiento comunal. Actual­mente, el M C N es el referente más importante de la socie­dad civil en Nicaragua.

Para nosotros no fue tan difícil adoptarlo porque precisamente ya tenía­mos alguna experiencia de trabajo con los estudiantes de la universidad y ya estábamos organizados. Entonces, en el inicio, prácticamente casi no sentimos cambio. Pero poco a poco, nosotrosfídmos apropiándonos de todo lo que es la técnica nueva, todas cuestiones que no conocíamos, que venía de la enseñanza, de la gerencia, de otras formas de participar, que prácti­camente planteaba otra forma de hacer las cosas.(Francisco, dirigente comunitario)

Este proyecto es el más claro ejemplo de una experiencia en la que los actores sociales comunitarios poseen una histo­ria que la precede. En este caso, la práctica de U N I operó co­mo una oportunidad para que la organización comunitaria rescatara su propia historia y adquiriera herramientas para proyectarse por encima de sus logros.Los estilos de liderazgo

D entro de las preocupaciones constantes del M C N se en­cuentran la identificación y el desarrollo de líderes comuni­tarios. Tanto la tradición organizativa como la historia de lu­chas populares que tienen las comunidades hacen que el nivel de participación e involucramiento sea muy alto. Por otra parte, hay dentro del movimiento una fuerte concepción de construcción de liderazgos empoderadores, para lo cual la ca­pacitación y formación permanente fueron una herramienta fundamental. En el marco del proyecto se desarrollaron acti­vidades para el fortalecimiento de los diversos actores invo­

52 Violeta Ruizlucrados en el movimiento comunal, capacitando multiplica­dores que luego transfirieron los conocimientos a más acto­res. Los promotores de salud, pertenecientes al M C N , han sido los beneficiarios directos de un programa sistemático de capacitación que luego replicaron a los brigadistas a su cargo, ya que cada prom otor es responsable de un grupo.

Nosotros formamos los mejores brigadistas y les dimos un perfil de multi­plicadores, capacitándolos cada 15 días. Y ellos, a su vez, capacitaban a los brigadistas de salud, de la comunidad, cada 15 días. También, capacita­mos a líderes comunales y éstos, a su vez, capacitaban a la gente. Ahora, afiiera, en los consejos de salud, también organizamos otra modalidad que eran los coiisejos de líderes. Con la misma modalidad de cuatro... cinco re­partos, formamos un consejo de líderes. Líderes que representaban territo­rio en las distintas instituciones de gobierno local como en instituciones del gobierno.(María Cristina, promotora comunitaria)

Los temas de capacitación abarcaron un amplio espectro: desde cuestiones vinculadas a contenidos de salud, como las referidas a prevención de enfermedades, autocuidado y pro­moción de hábitos saludables, cuidado del ambiente, trata­miento de basuras, entre otros, hasta temáticas más políticas y ligadas a la instrumentación de movihzación social como administración y gerencia de proyectos, planificación estraté­gica, derechos humanos, liderazgo y formación de dirigentes.

Como dijimos anteriormente, la participación fue masiva y muy activa, incluyó tanto a hombres como a mujeres y hu­bo una importante participación de jóvenes e incluso de ni­ños. Todos, en cada uno de los niveles, participaron no sólo en las actividades sino también en la toma de decisiones den­tro del ámbito de competencias que les correspondía.La experiencia de gestión asociada

La gestión asociada con los otros parceros fue una prácti­ca altamente enriquecedora para el movimiento comunal. La asociación fue siempre planteada en pie de igualdad y, desde el comienzo, la organización comunitaria pudo hacer valer su

Se hace camino al andar 53conocimiento de las necesidades más sentidas por la pobla­ción y plantear estrategias para resolverlas, dentro del marco que imponía el proyecto.

Lo que pasa es que hay un movimiento comunal muy autónomo, más allá de este proyeao, más allá de las cuestiones que se hayan armado en asocia­ción con la facultad, con la academia y con los servicios, digamos, ¿no? Esa autonomía que tiene la comunidad para trabajar en mestiones y deman­das generales se puede trasladar a temas de salud, fuera del proyecto. Pue­den demandar solos, a cualquiera.(Wiron Valladares, médico)

Además, la experiencia de gestión asociada dentro del proyecto le permitió al M C N incorporar -e n todo su accio­n a r- procesos de trabajo que antes desconocía: fundamental­mente, la búsqueda de consensos y la negociación, como me­canismos de demanda en reemplazo del enfrentamiento, típico accionar del período anterior.

Porque es la mejor forma de trabajar, es la mejor forma de conseguir re­cursos, de aunar esfuerzos, hay que asociarse... ésta es la mejor forma de abrir la cabeza. No le toca ni a uno ni a otro poner todo. Para m í es la mejor forma de trabajar, es la mejor forma de resolver los problemas y de aportar alternativas.(Mercedes, promotora comunitaria)

Este cambio se refleja en la creciente democratización del funcionamiento de todas sus instancias organizativas, en la inclusión de nuevos campos de trabajo en el accionar comu­nal (niñez, medio ambiente, derechos ciudadanos) y en la aplicación de la metodología de planificación y evaluación permanente en todos los niveles.

Trabajamos con las ONG, no sólo con el gobierno, no sólo con la fundación. Hemos hecho gestión de recursos. Hemos logrado, porque nos hemos pro­puesto esa meta y lo hemos logrado. Tenemos otros organismos qtie nos f i ­nancian, que nos ayudan. Por ejemplo, los italianos están apoyando un proyecto. Después hay algo de los noruegos, escuchaba hoy a la mañana... Hemos avanzado bastante.(Francisco, dirigente comunitario)

54 Violeta RuizAprendieron a gestionar alianzas, construir acuerdos de

trabajo y recaudar fondos para sus proyectos con todo tipo de organizaciones y actores. Esto les permitió reorganizarse internamente y generar una mayor capacidad de respuesta a las presiones de la comunidad, lo que fortaleció su presen­cia en los barrios. Transformaron la concepción de asocia­ción en ima alternativa de gestión, la incluyeron en todos los ámbitos de su accionar, aun en el político.El mejoramiento de las condiciones de vida

Ya se mencionó que la comunidad tiene un nivel de orga­nización y poder de convocatoria y movilización comunitaria que le permite demandar y gestionar ante las autoridades lo­cales. De ese modo, han logrado importantes mejoras, tales como el reacondicionamiento de viviendas, los servicios de agua potable, la construcción de puestos de salud, los servi­cios de energía eléctrica, el adoquinado de calles, la creación y el cuidado de áreas verdes.

Cuando la Alcaldía se compromete, cmnienza a incluir en su gestión los as­pectos de salud, esencialmente lo que es basura, aguas servidas y saneamien­to básico... Trabajamos por la limpieza, todos lo hicimos. En esa lucha, la Alcaldía logra iniciar un proceso que culminó hace poco con la “Ley Sani­taria Municipal" que salió en 1991... Lo importante de eso es que este año, León fue a un concurso nacional y fue una de las tres ciudades que se cata­logó como más limpia.(Ignacio, promotor comunitario)

Por otra parte, la propia comunidad logró im plem entar en forma autónoma acciones de autocuidado y cuidado del medio ambiente, a través de jornadas periódicas de limpieza comunal con el objetivo de convertirse en un municipio sa­ludable.

Igualmente se pretendía -junto con la Alcaldía- dar el embrión a lo que dentro del servicio de salud se venía trabajando como la descentralización de la gestión administrativa, convirtiendo la gestión pública de salud en una gestión social-municipal para llegar a lo que es el municipio saluda­

Se hace camino al andar 55ble. Desde esa perspectiva, se empezó a pensar, entonces, que los conglome­rados habitacionales serían el embrión y las células serían las familias en la comunidad. Entonces, habría que trabajar con una favtilia saludable, verdad, de esa comunidad, para dar origen a un ambiente saludable y es­to, sumando, va a llegar a lo que es la municipalidad saludable. Ese fue uno de los planteamientos en la segunda etapa, que se desarrolló a pesar de problemas ajenos a la organización y al trabajo... y en ese viomento ya es­tá aprobado el “Plan Estratégico" del 2000 para todo el municipio, para el municipio de León que es como las líneas rectoras en la “red". Pase lo que pase, cambie el gobierno, ya saben lo que va a hacer León en el fiitu- ro, por más o menos quince años, veinte años... Esto nos va a permitir que la municipalidad crezca orientada, ordenada y previendo todos los posibles riesgos que ya conocemos para alertar sobre desastres mayores a la pobla­ción. Esto es una base. Porque esto permite a cualquier autoridad asumir el poder y no desviar su desarrollo municipal hacia otros intereses más que lo que ya está contemplado en este punto: un “Plan Estratégico" del mu­nicipio. Fue en el 2000, afínales del 2000.(Noel, dirigente comunitario)

Las estrategias para mejorar las condiciones de salud, de­sarrolladas a través del proyecto, lograron incorporarse como formas de cuidado y autocuidado en la población que, en la actualidad, tiene capacidad de demanda y conciencia de sus derechos ciudadanos.

Como comunidad vamos a ser parte de lo que son los diagnósticos y, con ellos, vamos a pedir por nuestros derechos, asegurar la vivienda digna, la salud, priorizando los casos más... por y empio asegurar la atención hacia la mujer embarazada que es una forma también de cuidar la salud de los niños. (María Luisa, promotora comunitaria)

Sin embargo, las precarias condiciones de vida de las que partían estas comunidades, que venían de casi dos décadas de guerra interna, incidieron en que los resultados del proyecto y de la fuerte organización comunitaria lograda no se refleja­ran cabalmente en mejoras de las condiciones de vida de la gente que, en otros contextos, hubieran sido mucho más sig­nificativas. A esto se sumaron, por una parte, los efectos de una política socioeconómica de corte neoliberal salvaje, efec- tivizada por gobiernos corruptos que llevaron la pobreza y la

56 Violeta Ruizdesocupación a niveles nunca antes sufridos (a partir del 2000 la pobreza ronda el 70% y la desocupación supera el 50% de la población) y, por otra, la destrucción provocada por el hu­racán Mitch.

Por ejemplo, en 1994 y 1995, aquí en Nicaragua había una epidemia de dengue hemorrágico, verdad? Y en 1996 era una epidemia de electrovi- rosis. Inmediatamente se educó a la población a través del método que es­tamos usando nosotros en el proyecto, con nuestra organización y con los so­cios, juntos. Eso pasó, ¿y qué es lo que sucede actualmente? En este momento hay otra epidemia, el gobierno dio, probablemente, un poco de dinero, apoyó un poco los servicios. ¿ Qué sucede? Este año hay una alta in­cidencia de dengue en otras poblaciones. El Ministerio de Salud ha man­dado a fumigar casa por casa en las peores zonas. Pero como no hay pre­supuesto, prácticamente en el resto eso está, como quien dice, “defiéndase como pueda". Y entonces, aquí es donde verdaderamente se mide el impac­to del proyeao. ¿Por qué? Porque la educación que se ha dado a través de los estudiantes, que se ha dado a través de los servicios, nos deja ver que aun con todas las condiciones de abandono por parte del gobierno no ha ha­bido casos en León. Entonces, ahí se ve el efecto del proyecto.(Ofelia, promotora comunitaria)

Por eso es que se puede reconocer que para el movimien­to comunal, el pasaje por la experiencia U N I fue una excelen­te oportunidad de acumulación de capital social y simbólico que colaboró para que la organización comunitaria generara una mayor capacidad de movilización, crecimiento y repre­sentación comunitaria.

El trabajo realizado por las organizaciones comunitarias de estos dos proyectos son ejemplos, con distinto grado de avance, de la potencialidad de la gestión asociada cuando lo­gra incorporarse como dinámica de gestión en el accionar co­tidiano.

CAPITULO 2

No todo es gestión asociada

A pesar de compartir el mismo marco contenedor -e l pro- gram a- con iguales expectativas, actividades de capacitación y asistencia técnica, hubo algunos proyectos que no lograron obtener mayores beneficios para el crecimiento de la propia organización. En ellos, la experiencia de gestión asociada nunca fue tal, al menos para las organizaciones comunitarias. N o obstante, en otros aspectos, cada proyecto ha conseguido avances y logros importantes.

N os interesa relatar ahora dos de esas experiencias; las de las organizaciones comunitarias de Colima, en México, y la de Trujillo, en Perú.

Continuarem os utilizando las dimensiones usadas en el capítulo anterior: la influencia del contexto, las organiza­ciones com unitarias, los estilos de liderazgo, la práctica de gestión asociada y el m ejoram iento de las condiciones de vida.

Experiencias de pseudogestión asociada

Colima

Cohm a es un pequeño estado ubicado en la costa occiden­tal de México que limita al norte con el estado de Jalisco y al sudeste con el de Michoacán; es una zona agrícola y cuenta con reservas de hierro.

58 Violeta RuizSi bien el área estuvo habitada desde antes de la llegada

de los españoles -quienes fundaron la actual ciudad de Coli­ma-, se mantuvo muy aislada hasta bien entrado el siglo XX por falta de medios de comunicación adecuados. Esto hizo que su economía se desarrollara tardíamente.

El proyecto Colima se llevó adelante en la zona oriental de la ciudad. Esta área nucleaba, al iniciarse las actividades en 1991, alrededor de 25 mil personas y se caracterizaba por su alta precariedad urbana. El 90% de las familias que vivían en la zona estaban ubicadas en lotes de tenencia irregular y sólo el 25% tenía acceso a servicios básicos, no existiendo en la zona servicios de salud.La influencia del contexto

La población era muy escéptica con respecto a propuestas que la involucraran. Esto se debía a que las organizaciones existentes, asociadas a partidos políticos o al gobierno m uni­cipal, basaban su accionar en intereses partidarios sin que existiera espacio para el surgimiento de otro tipo de organi­zaciones. N o había práctica de participación comunitaria fue­ra de los ámbitos que proponían los propios partidos políti­cos, en especial el PRI. La comunidad se sentía “utilizada” y poco propensa a participar.

Tampoco existía una práctica de trabajo con la comunidad por parte de los otros actores convocados por la propuesta U N I. Tanto la universidad como el sistema de salud estaban organizados de manera muy tradicional y no había cabida pa­ra el trabajo comunitario. Este contexto, muy ligado a prác­ticas de larga data, limitó las posibilidades de desarrollo de las organizaciones comunitarias convocadas.

La estructura de conducción del proyecto se articuló a través de un Comité Coordinador que incluía representan­tes de los tres componentes en proporción bastante equita­tiva, al menos en lo formal. Sin embargo, con el tiempo, las reuniones de este comité fueron distanciándose y muchas veces se realizaban y se tomaban decisiones sin la presencia de los representantes comunitarios. Durante el último año y

No todo es gestión asociada 59medio de ejecución, la dirección del proyecto había perdido todo contacto con las organizaciones comunitarias. En el n i­vel operativo, la integración entre los tres socios se expresa­ba a través de los M O D A (Módulos Operativos Docente- Asistenciales).

Estos módulos fueron el resultado de la articulación en­tre la universidad y los servicios de salud, ya que son, como su nom bre lo indica, unidades docente-asistenciales. Cons­tituyen una experiencia de trabajo en el prim er nivel de atención en salud, con características de multiprofesionali- dad y funciones de docencia. Surgieron como una iniciativa del proyecto para resolver la inexistencia de centros de atención en salud en su área de influencia y dependen de un centro de salud como “brazos” o extensiones de él. Si bien el gobierno municipal tuvo la intención de replicar la expe­riencia al finalizar el proyecto, no quedaba claro si los que se habían instalado hasta el m om ento tenían posibilidades de m antenerse en el tiempo.

El proyecto Colim a fue una experiencia esencialmente académica, cuyas principales estrategias se dirigían a apo­yar cambios en la form ación de los profesionales de salud, y en este sentido tuvieron im portantes logros. Aun cuando esos cambios hayan sido pensados para acercar a los nuevos profesionales a la com unidad a la que debían servir, no existió claridad en el equipo conductor sobre las acciones que se debían im pulsar con la población. La comunidad fue visualizada como la “población objetivo” a la que había que m ejorar los niveles de salud y calidad de vida. Si bien hubo acuerdo en el propósito de “no utilizar a la población”, no se pensaron estrategias para fortalecer las organizaciones comunitarias con las que se estaba trabajando. Es más, po­siblem ente ni siquiera los referentes com unitarios que for­m aron parte del proyecto tenían este objetivo en mente. Las características socioculturales y políticas operaron fuertem ente sobre el proyecto, im pidiendo a los actores in­volucrados im aginar formas diferentes de hacer las cosas a las que históricam ente se habían conocido en la zona.

Las organizaciones com unitarias

Participaron del proyecto veintitrés colonias,' ubicadas en la zona oriental de Colima. En esa área se identificaron y ca­racterizaron cuatro organizaciones comunitarias im portan­tes. El proyecto com enzó trabajando con dos de ellas - “Barrios y Colonias por la Democracia” y “Alianza de C o­lonos”- que aglutinaban al 60% de la población. Con el tiempo, se agregó “Antorcha Popular” que siguió hasta el fi­nal. También se establecieron interacciones con otros tipos de agrupaciones vecinales, tales como centros de alfabetiza­ción, escuelas, sociedades de padres de famiha y organizacio­nes no gubernamentales.

La participación de la comunidad se efectivizó a través de los comités de barrios (unidades territoriales más pequeñas) que, a su vez, se agrupaban en organizaciones de segundo grado, los comités de colonias (áreas más grandes). Si bien es­tas organizaciones, de carácter claramente clientelar y asocia­das a algún partido político, existían antes del comienzo de la gestión del proyecto, eran muy débiles desde el punto de vis­ta de su capacidad de demanda. Durante los primeros años, se visibilizaron conflictos manifiestos entre los dirigentes de ambas organizaciones comunitarias, basados en diferencias políticas y disputas por espacios de poder. Esta simación dio como resultado el rápido alejamiento de una de las organiza­ciones (“Barrios y Colonias por la Democracia”). Desde el proyecto no se pudieron propiciar consensos y articular ges­tiones que suavizaran el enfrentamiento o que lo superaran desde otro plano.

Los dirigentes de estas organizaciones tenían como prác­tica convocar a sus miembros sólo en momentos preelectora- les o cuando había que avalar o rechazar alguna medida gu­bernamental, local o nacional. N o había mecanismos de convocatoria periódica ni actividades permanentes que man- mvieran la cohesión de los miembros. Ellos sólo se reunían cuando “el Sr. X me invita a participar” y luego esperaban la

1. División territorial utilizada en México.

60 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 61próxima convocatoria. El mecanismo clientelar de funciona­miento convertía las reuniones del proyecto, sobre todo en los primeros tiempos, en largas hstas de demandas persona­les de cada uno de los asistentes y/o en la ocasión para rela­tar lo que antes les había conseguido el “Sr. X ”. Las cuestio­nes planteadas iban desde la solicitud de algún medicamento hasta un pedido de trabajo para algún miembro de la familia.

Sí, a m im e ha servido mucho porque he tenido muchas ayudas. Por lo me­nos, hace menos de dos meses se murió mi señora y esta gente me tendió la mano.(Francisco, vecino)’

yb lo que quiero es medicamentos. Antes nos daban los medicamentos, aho­ra no, y a nosotros no nos alcanza para lo que necesitamos. ¿ Vamos a te­ner los medicamentos? ¿ Usted puede hacer algo?(Anciano que estuvo presente en una reunión grupa!)

En el año 1995 se incluyó la tercera organización que es­taba formándose en ese m om ento por iniciativa de un grupo de vecinos con motivo de la construcción de su barrio. Si bien, gracias a la capacitación brindada, este grupo logró plantearse reivindicaciones de carácter grupal y a largo plazo, el grueso de la gente participaba sólo en actividades que les representaran un beneficio inmediato (algún tipo de pago, acceso a consultas, medicamentos, etcétera). Esta era la for­ma de participar que conocían y las acciones desplegadas no lograron rom per ese círculo vicioso.

A pesar de ello, se conformaron algunos grupos en torno de necesidades específicas planteadas por las acciones del proyecto: padres de famiha y profesores, por ejemplo, para un programa de salud escolar implementado, grupos de au- toayuda de diabéticos, etcétera. Estos grupos recibieron asis­tencia técnica, lograron desarrollar actividades en los ámbi­tos que les competían y sus miembros fueron capacitados.

2. Nos llamó la atención que los participantes de las reuniones y talleres, convocados durante la visita al proyecto, se presentaran como vecinos y no co­mo pertenecientes a una organización comunitaria.

62 Violeta RuizAdemás, por medio de los MODA, se realizaron actividades de fortalecimiento de capacidades comunitarias en cuestiones de salud, siendo las promotoras de salud comunitaria las prin­cipales beneficiarías de cursos y actividades de formación.

Nosotros comprendimos que la salud era importante. Y por eso cuando es­tuvo el proyecto de salud escolar, allí estuvimos. Un grupo de padres em­pezamos a trabajar con esa idea, fue linda experiencia, nos capacitaron, aprendimos mucho, trabajamos para la escuela.(María, vecina)

Sin embargo, no se realizaron actividades específicas para el fortalecimiento de la gestión de las organizaciones comuni­tarias. Como se dijo anteriormente, al estar centrado en las es­trategias docente-asistenciales, ni los dirigentes comunitarios ni los responsables del proyecto desarrollaron acciones que ayudaran a generar mínimos avances para las organizaciones. Algunos de los referentes, consultados durante la investiga­ción, manifestaron no tener los elementos suficientes para en­carar esta temática ni conocer las herramientas para activar mecanismos de participación. En este sentido, estas debiHda- des no fueron detectadas oportunamente y no se resolvieron.

Los estilos de liderazgoEn el primer tramo del proyecto, los líderes de las organi­

zaciones participantes eran referentes políticos barriales acostumbrados a un estilo de conducción de “favores por vo­tos”, de apoyos o de participación en algún evento político partidario. N o se implementò una estrategia de identifica­ción y captación de nuevos líderes y tampoco se pudieron ar­ticular instancias de formación específicas en las que los diri­gentes originales tuvieran la oportunidad de acercarse a nuevas formas de ejercer el liderazgo.^

3. No se pudieron realizar entrevistas individuales con líderes comunita­rios. Dos referentes participaron en los talleres realizados, aunque se retiraron antes que finalizaran. Fue evidente que hacía tiempo no tenían relación con los otros componentes del proyecto UNI y, cuando se explicitó que el motivo de

No todo es gestión asociada 63En “Antorcha Popular”, los líderes que habían surgido es­

pontáneamente dieron sus primeros pasos con el proyecto y, en esos años, no pudieron trascender formas tradicionales de liderazgo, aunque las capacitaciones y el contacto con otros grupos U N I despertaron su inquietud por trabajar de otras formas desconocidas por ellos hasta ese momento.

De esta manera, el proyecto no fue un espacio de oporm - nidad suficiente para la aparición y desarrollo de un estilo diferente de conducción ni de nuevos líderes. También, y se­guramente como una manifestación más de características culturales, resultó llamativa la escasa presencia de líderes m u­jeres. La participación femenina se dio casi exclusivamente en el rol de promotoras de salud. Tampoco se logró impulsar la participación de jóvenes, los que se acercaron, casi exclusi­vamente, cuando se trataba de actividades deportivas.La experiencia de gestión asociada

Desde el comienzo, existieron desequilibrios entre los componentes en todos los niveles, especialmente en el de la conducción, donde predominó la racionalidad académica. Si bien se armaron los espacios formales necesarios, en ningún momento se produjo una participación activa de la comuni­dad, salvo en casos muy puntuales.

La modalidad asociativa en el nivel operativo también fue débil; la mayor participación se logró a través de los M O D A y fue, básicamente, entre los servicios de salud, los docentes y los alumnos universitarios. Nuevamente, las organizaciones comunitarias tuvieron el papel de socio minoritario.El mejoramiento de las condiciones de vida

A pesar del escaso fortalecimiento de las organizaciones comunitarias, la población logró acceder a algunas mejoras en

la visita no era seguir adelante con acciones del proyecto y acceder a más fon­dos, no hubo forma de conseguir entrevistas individuales.

64 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 65sus condiciones de vida. El Municipio realizó inversiones en infraestructura urbana, frente a gestiones que en general fue­ron impulsadas por las organizaciones y con fuerte apoyo de las autoridades del proyecto. Se realizaron trámites para re­gularizar la tenencia de tierras, obras de electrificación, cons­trucción de calles, abastecimieno de agua potable, drenaje y alcantarillado. Se organizaron y equiparon áreas recreativas y se colocaron teléfonos públicos. La comunidad colaboró con su mano de obra y, en algunos casos, pagó en cuotas parte de los servicios a los que accedieron. Por otra parte, el proyecto equipó y acondicionó los servicios de salud de las áreas de in­fluencia.

Sin embargo, la estrategia a la que apostó el proyecto pa­ra lograr el mejoramiento de las condiciones de vida de la po­blación fue la generación de pequeños emprendimientos pro­ductivos. Así se apoyó la creación de una bloquera cuyos objetivos eran contribuir al mejoramiento de las viviendas de la población a través del acceso a bloques a un costo menor que el vigente en el mercado local, y capacitar a los trabaja­dores. La iniciativa contó con el apoyo económico del pro­yecto pero no logró competir con las empresas formales del área y, en 1996, suspendió sus actividades. Si bien se realiza­ron esfuerzos para que continuara funcionando, éstos no fructificaron. Esta experiencia fue un duro traspié para las or­ganizaciones comunitarias y para el proyecto en general. Am­bos habían puesto muchas esperanzas en la iniciativa, tanto para mejorar el acceso a viviendas más dignas como para fo­mentar, a través de esta experiencia, nuevas formas de parti­cipación.

Los diversos aspectos anahzados adquieren, en cada pro­yecto, una particular combinación. En este caso, las caracte­rísticas contextúales y su fuerte influencia sobre todos los as­pectos de la vida de los actores que intervinieron en esta experiencia, condicionaron las posibihdades de las otras di­mensiones. Así, aspectos culturales generales, sumados a una práctica política sin oposición y a un ejercicio vertical del po­der, tiñeron la cultura organizacional y los estilos de lideraz­go. Si bien los actores involucrados en el proyecto Colima

comprendían, teóricamente, las estrategias que el programa les planteaba, resultó muy difícil adaptarlas a su realidad y llevarlas a la práctica concreta.

Trujillo

Trujillo es una ciudad colonial ubicada al norte de Perú, es la capital del estado costero de La Libertad. El proyecto Trujillo se llevó adelante en el distrito de Moche, cuya población total, según datos del censo de 1990 era de 22.020 perso­nas. Se estimaba que la población representada por las orga­nizaciones comunitarias vinculadas al proyecto era de, apro­ximadamente, 15.000 personas. El proyecto cubrió cuatro áreas territoriales bien diferenciadas: M oche (pueblo). Las Delicias, Campiña de M oche y Alto Moche, con diferencias marcadas entre ellas. M oche es el centro urbano que cuenta con una buena infraestructura social básica y es el centro ins­titucional del que dependen las otras tres áreas del distrito. Las Delicias o M iram ar es el centro recreativo turístico ubi­cado a orillas del mar, dividido en dos zonas muy diferencia­das: una zona rica, de casas de fin de semana y ubicadas en un barrio cerrado, y otra pobre, de asentamientos con infraes­tructura social deficitaria. Campiña es una zona de chacras, prácticamente un área rural -la más postergada- y, finalmen­te, Alto M oche es la zona de los asentamientos más recientes, también con déficits en cuanto a las condiciones del hábitat. Las principales dificultades se presentaron al comienzo del proyecto con la provisión de agua, la eliminación de basura, la falta de pavimento de las calles de acceso, la cantidad de animales sueltos y la falta de transporte público.

Este distrito fue la cuna del APRA (Alianza Popular Revo­lucionaria Americana), ya que en Trujillo nació Haya de la Torre -e l fundador del m ovim iento-, quien desde allí lo con­dujo por largos períodos y allí se refugiaba cuando era perse­guido. El APRA fue una fuerza política muy activa durante cuarenta años, proscripta durante tiempos prolongados y cu­ya política se basó en la oposición a la influencia de potencias

66 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 61extranjeras en la política del Perú. M ucho antes, Trujillo también fue la cuna de la cultura mochica que floreció entre los siglos I y VIII, dominada por el imperio incaico luego de una larga resistencia. A pesar de su rica historia, el desarrollo de esta área ha sido limitado, tanto en lo económico como en lo cultural y social.La influencia del contexto

Los acontecimientos, tanto de la política nacional del gobierno de Fujimori como los producidos a nivel local, no limitaron el desarrollo de las organizaciones comunitarias vinculadas al proyecto pero tampoco lo favorecieron.

En cuanto al proyecto, se organizó en dos niveles: uno de conducción político-técnica y otro operativo. La interacción entre la universidad, la secretaría de salud y las organizacio­nes comunitarias, en el nivel de la conducción política, fue en general débil y ümitada a reuniones de la comisión política. Esas reuniones fueron más de índole deliberativa que de to­ma de decisiones para las actividades del proyecto. El compo­nente académico debió ocupar mucho tiempo en generar consensos dentro de la propia universidad y esto demoró, du­rante los tres primeros años, el trabajo articulado entre los tres socios.

Esta dinámica de conducción provocó que no se desarro­llaran estrategias para el avance conjunto de los tres com po­nentes, vinculados casi siempre en forma bilateral. Así, la interacción entre la universidad y los servicios de salud en el nivel operativo fue limitada y circunstancial, mientras que la interacción entre la comunidad y los servicios de sa­lud se dio, en ese nivel, en forma fluida. La relación entre los alumnos y las organizaciones comunitarias también fun­cionó satisfactoriamente.

Si bien las organizaciones comunitarias participaron acti­vamente de las acciones del proyecto en el ámbito operativo y en el trabajo de campo, sus socios no les brindaron espacios en el nivel de conducción. Las organizaciones fueron siempre representadas por un docente, que, en contacto con sus líde­

res, los mantenía al tanto de las decisiones generales y de aquellas que Ies competían específicamente. Esta situación condicionó las posibilidades de las organizaciones de ejercer y desarrollar capacidades para la negociación, para generar consensos, planificar estrategias para demandar e influir, no sólo en las decisiones que atañen a las actividades del proyec­to sino como práctica para exigir ante otros.Las organizaciones comunitarias

AI iniciarse las actividades ftieron identificadas, en el área delimitada por el proyecto, más de cien organizaciones co­munitarias de las cuales aproximadamente treinta se integra­ron al proyecto. La mayor parte fueron clubes de madres, or­ganizaciones de mujeres creadas y promovidas por la administración del presidente Alan García (1985-1990). M u­chas subsistieron y se transformaron en el núcleo de movi- núentos mayores. Sin embargo, al ser organizaciones sin una historia de lucha previa y por haber nacido al amparo de una decisión política de alto nivel, crecieron como gestoras de políticas y sólo, en una segunda etapa (luego de que el go­bierno nacional dejara de apoyarlas), comenzaron a deman­dar mejoras concretas, en general asociadas al hábitat y a las condiciones de vida en los barrios populares. También parti­ciparon algunas organizaciones vecinales, nacidas en torno a este tipo de demandas, que se mantuvieron en el tiempo.

Y pensamos, vamos a formar un comité de base, porque, claro... quería­mos hacer una cosa, otra cosa... Unos hacían, otros no hacían... Entonces nos agrupamos, formamos el comité de base, nuestra junta directiva y por ahí empezamos a trabajar organizadamente en nuestro sector. Luego em­pezamos primerito por lo más importante, por lo básico, el agua. No te­níamos agua, no teníamos luz, no teníamos desagiie, no teníamos carrete­ras. Entonces, empezamos con el comité organizado a organizamos, priorizamos el agua, porque teníamos un reservorio también bien distan­te. Nos organizamos, hicimos pequeñas colectas, aportamos económica­mente dinero, hicimos pequeñas actividades como vender rifas para poner nuestro canal de tubería, ¿no? y, por otra parte, gestionamos ante la D i­rección Regional de Salud. Reaierdo que nos donaron una gran cantidad

de tuberías, porque la distancia es mucha, pero conseguimos el agua y, co­mo veíamos que ya nosotros conseguíamos organizados, empezamos a pe­dir, a gestionar para la carretera; también lo logramos, hicimos llegar la carretera a nuestro domicilio. Ya teníamos agua, teníamos para que pa­sara el transporte cerca de nuestra vivienda y evipezamos a construir, a comprar material y ya el material llegaba a nuestro sector, entonces, te­níamos lo básico ¿no?..."'(Alejandrina, vigía de Miramar)-*

Por otra parte, también se desarrollaron las Unidades Inte­grales Mínimas Operativas de Salud (UNIMOS), organizacio­nes comunitarias generadas por el proyecto cuyo eje es el tra­bajo referido a la salud. Estas organizaciones se constituyeron en unidades operativas de resolución de problemas de salud de un primer nivel de complejidad. Estaban manejadas en su ma­yoría por mujeres, vigías comunitarias que desarrollan accio­nes de “vigilancia vecinal” en las cuatro zonas del distrito de Moche, refieren y orientan sobre la solución de problemas al mismo tiempo que promueven acciones de salud. Existen, así, grupos que se han conformado alrededor de cuestiones como parasitosis, calidad del agua, eliminación de basura, grupos de rescate de ahogados en la zona costera y otras.

Las organizaciones comunitarias han crecido gracias al com­promiso de tipo personal que asumieron algunos de sus miem­bros. Esta estructura, basada en esfuerzos individuales y en con­vocatorias limitadas a reclamos puntuales, ha permitido superar algunos de los problemas barriales más sentidos, aunque con éxito relativo en cuanto a pactos establecidos con el nivel polí­tico para alcanzar la satisfacción de otro tipo de demandas. Si bien hay interés y conocimiento de las carencias, las organiza­ciones no lograron construir ima capacidad real de intervención y negociación para la satisfacción de necesidades mayores.

4. Las vigías comunitarias son agentes sanitarias encargadas del seguimien­to de la salud de la población de un área previamente establecida. Realizan vi­sitas a las familias y están capacitadas para evaluar cuestiones vinculadas a la nu­trición infantil, calendario de vacvmaciones, etc. Controlan que los niños y las mujeres embarazadas asistan al centro de salud periódicamente y pueden resol­ver cuestiones de primeros auxilios.

68 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 69Sin embargo, el mayor desarrollo en cuanto a organiza­

ción comunitaria lo constituyen los Consejos Locales de Ad­ministración de Salud (CLAS) que funcionan desde el año 1994 y son una iniciativa de gestión compartida entre el M i­nisterio de Salud -a través de los servicios de salud- y la co­munidad. Cada servicio tiene un CLAS y los cuatro corres­pondientes a M oche están en funcionamiento.

La propuesta que tiene alcance nacional en su origen fue impulsada por el proyecto U N I. Más allá de la importancia que significa la iniciativa asumida como política pública, la ventaja para las organizaciones comunitarias es que disponen de fondos para el pago de diversas cuestiones, siempre rela­cionadas a la atención de salud. En la actualidad los fondos asignados se usan exclusivamente para el pago del personal, aimque también fueron usados para el pago de combustible e insumos necesarios para el funcionamiento de diversas activi­dades del centro de salud.

Los CLAS están formados por siete miembros, cinco de los cuales son representantes comunitarios. Cada CLAS ela­bora un plan de salud local en función de la evaluación de los logros del año anterior. Esa programación es consensuada con la población y enviada al M inisterio de Salud, en Lima, quien aprueba la programación y destina los fondos. Esto ha permitido la contratación de personal con el que no contaban en los centros de salud, por ejemplo, odontólogo y laborato- ristas, para garantizar la atención diaria y, además, les perm i­tió enfrentar problemáticas no tenidas en cuenta anterior­mente.

[...] aiand^ se elabora un plan de salud local, esto se hace en función de lo logrado el año anterior, entonces al fin del año anterior se evaltía si el es­tablecimiento ha crecido o ha aumentado su demanda en función de la ca­lidad de servicios que brinda, y así se ve todo... Entonces tiene que progra­mar para el año siguiente un crecimiento mayor Para este año, 2001, tenemos nuestro programa de salud local, ahora esto se envía a Lima y de Lima contestan que está bien, aprueban, y ése es nuestro plan de salud lo­cal para el año 2001. Acá el diseño es de autogestión. Esto es importante, porque los proyeaos que nosotros generamos a través de los servicios que brindamos nos va a permitir poder aimplir. Nosotros nos hemos progra-

ruado para poder contratar los recursos humanos, el personal que necesita­mos para cumplir con nuestro programa de salud local. Por ejemplo, para este año nos hemos programado contratar un odontólogo y otro de laborato­rio que tenga la atención todo el día, antes era sólo a la mañana. Pero como vamos generando más ingresos, vamos creciendo y vamos autofmanciando. (Candelaria, representante comunitaria de Moche)

El CLAS, por otra parte, informa a la comunidad acerca de los logros alcanzados por la gestión, sometiendo a discu­sión las líneas a seguir en el próximo período y el uso de los recursos. También se convoca a los prom otores y a las orga­nizaciones de base a participar de la evaluación de la gestión.

Durante la reunión mantenida con representantes de los CLAS, éstos manifestaron su compromiso con las activida­des, pero señalaron también que sus acciones en los CLAS significan altas responsabilidades sin haber contado con el respaldo económico ni legal como para hacer frente a even- males demandas (la responsabilidad legal por las acciones del personal contratado). De todas formas, es importante desta­car que a través de los CLAS se concretó la intervención de la comunidad en la administración de los servicios de salud y se institucionalizó su participación en la toma de decisiones. Estas dos cuestiones son de gran importancia para el ejercicio de la gestión asociada en pie de igualdad y para diferenciar mecanismos asistencialistas de formas de ciudadanía emanci­pada.

Más allá de esta experiencia altamente valorable, las orga­nizaciones comunitarias que se integraron al proyecto eran en general débiles y con una historia previa que no había lo­grado trascender, en el mejor de los casos, la reivindicación vecinal. Contaban con escasa práctica de demanda a los po­deres públicos y poca capacidad de negociación. Si bien hu­bo avances -el más significativo corresponde a los CLAS-, éstos estuvieron ligados a la capacidad de gestión del proyec­to y, por ello, son todavía insuficientes para considerar que las organizaciones se hayan fortalecido internamente en una capacidad de demanda y de negociación autónoma que les permita trascender cuestiones barriales.

7i9 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada Los estilos de liderazgo

71

Sin lugar a dudas, las protagonistas de las acciones impul­sadas desde el proyecto fueron las mujeres, quienes asumie­ron la mayoría de las actividades. Su participación fue inten­sa en los grupos de vigías y promotoras, en la gestión de los servicios a través de los CLAS y en el trabajo de las U N I­MOS.

Empezamos golpeando puerta por puerta, buscando quienes colabora­ran... hoy somos muchas mujeres colaborando en la salud... nos reconocen, nos consultan, piden nuestra opinión...(Consuelo, vigía)

Sin embargo, su trabajo fue espontáneo. Las responsabili­dades que asumieron las transformaron en líderes, su trabajo las convirtió en referentes para los vecinos y, desde allí, ajusta­ron su accionar a las necesidades que les fue presentando el proyecto y otras demandas de la comunidad. Si bien ha habi­do actividades de fortalecimiento de las promotoras en aspec­tos de salud y se ha hecho capacitación para el desarrollo de microproyectos de autogestión, no existió una actividad siste­mática de identificación y formación de líderes. Recién en el último período se creó la Escuela de Promotoras como una manera de incorporar a las jóvenes en la actividad comunitaria.

Ustedes saben que yo también soy una persona que me he iniciado desde la llegada del proyecto. Siempre me he desarrollado como una líder ¿no? En las organizaciones donde participé, como en la comunidad, en el Club de M a­dres, hacíamos proyectos para dar la leche y otras cosas. Entonces llega el pro­yecto, y me he ido incorporando a él; he ido mejorando, porque prácticamen­te a nosotras el proyeao nos ha transformado, nos ha dado algo que quizás no hemos podido alcanzar en lo personal, hemos ido creciendo porque poco a poco nosotras hemos sido reconocidas por nuestra cmnunidad. Hoy tenemos bastante recepcionabilidad, gracias al proyecto. ío agradezco mucho al pro­yecto porque, lo vuelvo a decir, hemos crecido mucho, tenemos que agradece?-, porque hoy la comunidad ya nos conoce, nos reconoce como promotoras, por yemplo. Nosotros tocamos su puerta y ya ellos están respondiendo a la Sra. Fulana de tal Da mucho gusto que, cuando una va a una reunión, está la

gente queriéndonos convocar por la ayuda que sea, porque la señora traba­ja... y eso se lo debemos bastante al proyecto, ellos nos han capacitado, nos han guiado, cómo se puede decir, mucho agradezco.(Margarita, vigía de Alto Moche)

La experiencia acumulada por los actores comunitarios en la gestión de las UNIM OS, los CLAS y demás actividades en que intervinieron ha permitido incrementar las capacidades de gestión y de elaboración de propuestas y reclamos de las mujeres involucradas. Sin embargo, las actividades de forma­ción de líderes llevadas adelante se ocuparon básicamente de reforzar los aspectos personales de las participantes (autoes­tima, capacidad de conducción, conocimientos), descuidando reforzar el papel que, como conductoras, tendrían en el em- poderamiento de sus organizaciones. Así se produjo una suerte de vaciamiento, ya que las mujeres ocupadas en las ac­tividades comunitarias como promotoras y vigías abandona­ron prácticamente sus organizaciones de origen, ocupando muy poco tiempo o ninguno en su desarrollo.

Si bien en el últim o período parece haber habido cierta preocupación por revertir esta tendencia, las mujeres que conducen los procesos y las organizaciones no lograron trascender la idea de “mi organización”, “mi gente” y, aun­que no ejerzan un liderazgo autoritario clásico, su forma de conducción tiende más a la acumulación de poder y presti­gio personal que al crecim iento organizacional. Así, la transferencia de sus nuevos conocim ientos y experiencias a las organizaciones de pertenencia se realiza a través de la anécdota cotidiana y no aún como proceso incorporado a la organización.La experiencia de gestión asociada

La asociación entre los tres actores del proyecto (la uni­versidad, la Secretaría de Salud y las organizaciones comuni­tarias) recorrió diversas instancias y, si bien fue débil en los primeros años de gestión, se fortaleció con el tiempo, espe­cialmente en el nivel operativo.

72 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 73En la conducción del proyecto, el componente comunita­

rio estuvo siempre representado por un docente, a pesar de que en las organizaciones había personas con capacidades pa­ra integrarse al grupo conductor y participar iguahtariamen- te. Esta situación, que no logró modificarse en el tiempo, po­ne en evidencia la gestión asociada de las organizaciones comunitarias subordinada a los otros socios del proyecto, en especial a la universidad.

La parcerta nunca fue igualitaria para nosotros. A l principio no nos deja­ban y después nosotros dejamos que fuera así. Algunas queríamos, nos dá­bamos cuenta de que era importante, con la capacitación veíamos que era importante, pero no nos atrevimos.(Claudina, dirigente comunitaria, de Huartaco, Moche)

En el nivel operativo, el desarrollo de estrategias para el avance conjunto de los tres socios fue escaso y las interaccio­nes, casi siempre bilaterales. En lo que a las organizaciones comunitarias se refiere, la interacción con los servicios de sa­lud se dio en forma satisfactoria y sistemática. Las vigías veci­nales, las promotoras de salud y la participación en la cogestión de los servicios se dio -com o fiie explicado anteriorm ente- a través de los CLAS.

A pesar de esta cogestión en el nivel operativo, las organi­zaciones comunitarias no lograron una gestión asociada en pie de igualdad con sus otros socios. Esta rica experiencia no pudo ser aprovechada para dejar de ser el socio m inoritario del proyecto. Así, las decisiones que se tomaban en la con­ducción llegaban a los representantes comunitarios a través de una pseudorepresentante que, en todo m om ento, decidía con su criterio (lleno de buenas intenciones) qué era lo me­jor para la comunidad, qué información se transfería y cómo se utilizaban los fondos. Aun cuando estas decisiones sean consensuadas, antes o después, con los representantes comu­nitarios, el problema es que la práctica de gestión asociada no puede ser incorporada como mecanismo de gestión para las organizaciones que aún no comprenden los beneficios que esta forma de asociación puede aportarles.

74 Violeta Ruiz No todo es gestión asociada 75El mejoramiento de las condiciones de vida

Los vecinos y referentes consultados señalaron que, a par­tir de la simación deficitaria original, se habían logrado me­joras a través del tiempo. En la mayoría de los casos, las ad­judicaron a acciones relacionadas al proyecto, básicamente referidas a mayor capacidad de demanda y organización de los grupos. Entre los logros más importantes, mencionaron la canahzación de la principal línea de irrigación que cruza la ciudad (zona de eliminación de basura y alta contaminación), la limpieza del pozo de agua de la localidad de M iramar (Las Delicias), la cloración de agua en los hogares, la “letriniza- ción” en la Campiña de M oche, la llegada de luz, agua y transporte púbHco en Alto M oche y la pavimentación de di­ferentes áreas de acceso a los barrios carenciados.

En cuanto a mejoras en la salud de la población, tanto los referentes comunitarios como los funcionarios manifestaron la importancia de los cambios en la calidad y modalidad de los servicios. También destacaron mejoras en la cobertura, funda­mentalmente debido a la actividad voluntaria y a la transfe­rencia de información a las enfermeras de los servicios de sa­lud. Esto permitió un mejor conocimiento y trabajo con las familias así como la atención más integral, rápida y humaniza­da. Además, hubo mejoras en la infraestrucmra de los estable­cimientos del primer nivel, las adquisiciones de equipamien­tos, la ampliación de horarios de atención, la capacitación de los recursos humanos y la implementación de nuevas formas de atención. Durante el transcurso del U N I, se incorporaron nuevos establecimientos: el Puesto de Salud de San Pedro en Las DeHcias y la Maternidad de Moche, integrada al Centro de Salud M aterno Santa Lucía de Moche.

Claro, se ha mejorado la calidad de vida, para nosotros... Personalmente, el mes que no me llegan casos de EDA o IRA es el mes más grandioso para mí, porque veo qué bueno, la comunidad está aprendiendo, eso es bueno, ha me­jorado bastante, caá no tenemos más niños enfermos con IRA, casi ya no hay embarazo precoz ¿y gracias a quién?, a la buena capacitación que da el hos­pital y al trabajo permanente nuestro, sí, constante, unido.(Consuelo, vigía de Moche)

También hubo mejoras concretas en los índices de salud de la población. Si bien no se registró un cambio en el per­fil de morbimortalidad, hubo una sensible baja en los índices de mortalidad materna e infantil y cambios en los perfiles de utilización de los servicios, aumentando la detección y el ma­nejo de problemas antes no reportados (desnutrición) y de las enfermedades infecciosas (IRA, EDA, enfermedades de la piel) que, detectadas más tempranamente, evitan complica­ciones. En el proceso de acceso a una ciudadanía emancipa­da, también es significativo que las promotoras y vigías co­munitarias conozcan los índices de salud de la población y manejen las estrategias de atención primaria implementadas. El testimonio que sigue da cuenta de esta situación.

Justamente en el año 2000 hemos hecho el análisis de la situación local de salud, tomando datos de cinco años atrás, y hemos encontrado que en la se­rie de enfermedades diarreicas, por ejemplo, hemos bajado de 48% a 11%. Igualmente, se tenía alto porcentaje de neumonías serias y vemos que en el año 2000 hemos llegado a punto nueve, y no hay casi internaciones por­que se deteaan pronto. Entonces, ese trabajo se computa, se evalúa, no so­lamente son los servicios que trabajan mejor, pero nosotros logramos la cap­tación temprana y logramos poder dar intervención. Eso, todo eso, influye en el análisis de la salud local (Olga, promotora de Moche)

Sintetizando para las organizaciones comunitarias que participaron en el proyecto Trujillo hubo una serie de ele­mentos, especialmente en la dinámica de funcionamiento del proyecto, que actoaron limitando sus posibilidades de creci­miento. Esto se verificó a través de la práctica de una gestión asociada subordinada durante la implementación del proyec­to. Esta situación, a su vez, debe haberse potenciado por el hecho de que las organizaciones convocadas contaban, en es­te caso particular, con una escasa experiencia de demanda a los poderes públicos y con la presencia inicial de algunos re­ferentes comunitarios con práctica personal pero sin expe­riencia en el desarrollo organizacional. Sin embargo, se pro­dujeron algunas mejoras en las condiciones de vida de las poblaciones involucradas.

16 Violeta RuizEn general, las organizaciones comunitarias accedieron a

una gestión asociada, planteada por los otros socios como su­bordinada y que los representantes comunitarios no pudieron replantear. En algunos casos, hubo mayores intentos de que la asociación se planteara en pie de igualdad, pero estas ten­tativas estuvieron condicionadas por la debilidad original de las organizaciones comunitarias convocadas. Ellas, aun cuan­do tuvieran existencia previa al proyecto, no contaban con una historia de organización y lucha que las ayudara a supe­rar esta situación. Los representantes comunitarios que par­ticiparon, en general incorporaron en sus prácticas las nuevas herramientas brindadas por el proyecto, aunque escasamente lograron transferirlas como prácticas a sus organizaciones. Sin embargo, en todos los casos se verifican mejoras en las condiciones de vida, producto de las acciones desplegadas por el programa.

CAPITULO 3Siglo XX... problemático y febril

Las experiencias anaHzadas fueron muy diversas en muchos aspectos, y transitaron caminos diferentes. Sin embargo, todas comparten una simación común: la pobreza y la exclusión.

América latina llega al final del siglo XX con uno de cada tres habitantes en situación de pobreza, y es la región del pla­neta con mayor polarización en la distribución del ingreso y la riqueza. El comienzo del nuevo milenio plantea un escena­rio político-económico cuyas consecuencias sociales son cada vez más vastas y profundas: un mundo donde se parte de la aceptación de la existencia de una masa de excluidos.

¿Cómo es que se arriba a esta situación? ¿Dónde arranca el problema? Sin lugar a dudas es un tema muy viejo. Sin em­bargo, hubo un breve período luego de la Segunda Guerra M undial en que pareció que existía la herramienta para aca­bar con ella: el Estado benefactor parecía ser la respuesta.

El problema: la marginalidad y la exclusión

El Estado de Bienestar seguramente quedará asociado a los “treinta años gloriosos” (1945-1975) y a la forma de dar cuenta de la cuestión social luego de los estragos causados por los acontecimientos de la primera mitad del siglo XX, las dos guerras mundiales y la gran depresión. Este concepto es­tá íntimamente ligado a la ampliación de los derechos socia­les. El Estado de Bienestar implica un contrato social en el que

18 Violeta Ruizse garantiza el bienestar de los ciudadanos y por el cual el Esta­do propende a la ampliación de esos derechos y a extender su cobertura (Esping Andersen, 1990). En este sentido, un Estado de Bienestar existe cuando el aparato estatal asume la obliga­ción explícita de proporcionar beneficios materiales o facilitar su acceso a todos los ciudadanos. Sin embargo, esta responsa­bilidad la adquiere en especial con los que sufren necesidades y riesgos específicos -producto de la sociedad capitalista- que les impiden mantenerse adecuadamente por sí mismos.

Los componentes básicos del Estado de Bienestar juegan un papel apaciguador ya que equilibran la asimétrica rela­ción entre capital y trabajo, acotan y atemperan el conflicto entre clases y mediatizan las luchas, rasgos característicos del capitalismo liberal. Si bien hubo varias experiencias pre­vias a la Segunda Guerra M undial, no es sino hasta después de su finalización que una gran proporción de las democra­cias capitalistas avanzadas (EE.U U . y varios estados euro­peos) asumieron esta fórmula social pacificadora. U n aspec­to im portante es el reconocim iento del papel formal que asumieron los sindicatos en las negociaciones para el benefi­cio de los trabajadores, a través de la formulación de progra­mas públicos que los favorecieran (Offe, 1990).

El advenimiento del Estado de Bienestar, en la Europa de la posguerra, y su desphegue bajo formas más o menos aná­logas en varios países de América latina marcaron el punto más alto de lo que Isuani y Tenti (1989) llaman el capitalismo integrador. El capitahsmo desarrollado fue capaz de hacer crecer, en forma relativamente continua, el volumen de los productos y servicios producidos, tendiendo a su distribución más equitativa. De esta manera pudo lograr una situación cercana al pleno empleo y desarrollar una estructura de con­tención social donde la gran mayoría de los individuos tuvie­ra posibihdades de alcanzar un nivel digno de satisfacción de sus necesidades básicas.

Este sistema tuvo su eje en un modelo de pertenencia y sociahzación basado en la inclusión a partir del trabajo que, en esta concepción, opera como fuente de cohesión social. Todos los derechos a la seguridad social se adquieren en fun­

Siglo XX... problemático y febril 19ción del trabajo en el que cada uno está inserto. En ese sen­tido, su pérdida presupone también la privación del derecho a la salud, la vivienda, la educación, el crédito, etc.

El enorme desarrollo económico de las décadas posterio­res a la Segunda Guerra Mundial, con su corolario de casi pleno empleo, sobre todo en las sociedades más desarrolla­das, fue un aspecto importante que contribuyó a la expansión de los Estados de Bienestar. El trabajo asalariado pasó de ser un indicador de opresión a ser una condición dotada de un estatuto legal que lo estabilizaba y le garantizaba al trabaja­dor una serie de contraprestaciones, no sólo monetarias sino también sociales (estabihdad en el trabajo, salario mínimo ga­rantizado, vacaciones pagadas, cobertura de riesgos de acci­dentes, salud, desempleo y vejez, vivienda, formación profe­sional). En su momento de esplendor, a mediados de la década de 1970, los asalariados constituían cerca del 80% de la población económicamente activa de Europa continental. N o obstante, en esos años (de 1945 a 1975) siempre existió un porcentaje de personas que no encontraban empleo, pero se trataba de un desempleo funcional y en la mayoría de los casos temporal, al que la sociedad hacía frente mediante el se­guro de desempleo. Para las situaciones extremas y m inorita­rias de exclusión social, el Estado desplegaba una estrategia asistencia! de emergencia (Castel, 1997).

En América latina, en cambio, esta modalidad fue más un proyecto que una reaHdad. La denominada etapa de sustitu­ción de importaciones permitió el desarrollo desigual de Es­tados capitalistas basados en el mercado nacional. En varios países, como la Argentina, Chile, Uruguay, Brasil y México, los procesos de industriahzación y urbanización alcanzaron ritmos elevados hasta el final de la década de 1960. Las fuer­zas portadoras de este proceso modernizador, en su forma tí­pica, fiieron la burguesía capitahsta nacional y los asalariados urbanos organizados en sindicatos. Sus expresiones políticas no se circunscribieron sólo a los partidos, ya que muchas ve­ces las fuerzas armadas latinoamericanas y algunos movi­mientos populares Uderaron, con mayor o menor éxito, el proceso de transformación (Tenti, 2000). En algunos casos.

80 Violeta Ruizestos movimientos populares fueron presididos por líderes carismáticos como Juan Domingo Perón en la Argentina, Getúlio Vargas en Brasil y Jacobo Arbenz en Guatemala. La fuerza del Esfádo fue un ingrediente fundamental en esta alianza de poderes que presidió la expansión del capitalismo en la América latina de posguerra.

Estas modificaciones favorecieron la conformación de mercados internos de consumo y dieron origen a nuevas ca­pas medias. Hubo un sostenido desarrollo de políticas socia­les universalistas a través de las que se expandió la cobertura de servicios educativos y de salud, equipamientos colectivos, acceso a la tierra y a la vivienda. Se produjeron reducciones importantes en las tasas de mortalidad infantil, crecieron las coberturas de población con agua potable, aumentó la esco- larización de los niños en el nivel primario y se redujo el anal­fabetismo.

A pesar de que la preocupación por la pobreza estaba pre­sente en los años setenta, integrando el discurso del desarro- llismo, era pensada como una consecuencia desafortunada y evitable del crecimiento urbano rápido. Se creía que las políti­cas de promoción social y la extensión del proceso de indus­trialización producirían un efecto “derrame” e incluirían a las poblaciones que no gozaban de los beneficios derivados de la modernización. La pobreza, desde ese momento, es asociada al concepto de marginalidad con la idea de integrar a los margi­nales y modernizar a los pobres (Alvarez Leguizamón, 2000).

Sin embargo, el grado de incorporación exitosa de la po­blación a estos procesos fue muy desigual: grandes contin­gentes de la población de América latina nunca se integraron al mercado de trabajo capitalista. Las políticas implementa­das no consiguieron reducir los elevados índices de informa­lidad, precariedad, cuentapropism o y economías de auto- subsistencia en las que, aún hoy, vive gran parte de las poblaciones de la región. Todas ellas son el testimonio del ca­rácter desigual del desarrollo del capitalismo como modo de producción y como modo de vida.

Tanto en el interior como en las afueras de las urbes in­dustriales, el desarrollo de la urbanización trajo como corre­

Siglo XX... problemático y febril 81lato la expansión de la marginalidad con la propagación de las “favelas”, “villas miseria”, rancheríos. Sin embargo, en medio de esas dificultades se pensaba que la “villa” era una situación transitoria que constituía la antesala de la vida urbana formal. La idea de progreso dominaba en el discurso ideológico de la época, tanto en su versión reformista como revolucionaria.

Las políticas sociales de los últimos treinta años

A mediados de los setenta, el sistema m ontado alrededor del Estado de Bienestar comenzó a entrar en crisis. Los pos­tulados keynesianos de planificación económica, en los que la fuerte intervención del Estado funcionaba como catahzador interno y la inclusión social estaba basada en el trabajo, co­menzaron a ser cuestionados, especialmente en los países de­sarrollados, por los defensores de las doctrinas económicas neoliberales.

Sin embargo, la crisis del Estado de Bienestar no alcanzó a desplegarse en toda su profundidad hasta la década de 1980. El problema del estancamiento con inflación pasó a ser, en principio en los países desarrollados, el tema central del de­bate económico. Tal fue el deterioro en la economía de los EE.U U ., que a fines de los años ochenta este país llegó a con­vertirse en el principal deudor mundial. Los intentos de conseguir estabilidad monetaria, haciendo uso de las recetas keynesianas, hicieron agua en un contexto de escaso creci­miento económico y aumento del desempleo.

La doctrina económica neohberal, que hasta mediados de la década de 1970 estuvo confinada a discusiones académicas de unos pocos, comenzó a ganar terreno. El neoliberalismo apareció después de la Segunda Guerra M undial en la región más desarrollada del planeta (Europa occidental y América del N orte) donde imperaba el capitalismo. Nacido como reacción teórica y política contra el Estado intervencionista y de Bienestar, su origen se puede rastrear en el libro Camino de servidumbre que Hayek escribió en 1944. Es, en esencia, un ataque contra cualquier limitación de los mecanismos del

82 Violeta Ruizmercado por parte del Estado, denunciada como una amena­za letal a la libertad, no solamente económica sino también política (Hayek, 1944; Anderson, 1997).

El neoliberalismo no considera al Estado de Bienestar como armonizador de las desigualdades que generan las re ­laciones socioeconómicas de la sociedad capitalista, sino co­mo exacerbador de ellas y como obstaculizador para que las “fuerzas sociales que impulsan el progreso” -las fuerzas del m ercado- funcionen de modo adecuado. El discurso de los neoliberales en materia económica y las políticas neocon- servadoras argumentan que el Estado de Bienestar llega a convertirse en una gravosa carga para la economía. Por otra parte, consideran que el hecho de recibir el paquete de ser­vicios benéficos del Estado no implica ningún tipo de com ­promiso, de iniciativa ni de responsabilidad por parte de las personas.

Las raíces de la crisis, según Hayek, están locahzadas en el poder excesivo y nefasto de los sindicatos y, de manera más general, del movimiento obrero, que había socavado las bases de la acumulación privada con su presión reivindicativa sobre los salarios y con su exigencia para que el Estado aumentase cada vez más los gastos sociales (Anderson, 1997).

Con este discurso teórico como telón de fondo y hacia fi­nales de los años setenta, comenzaron a operarse transforma­ciones importantes en los países centrales. La política econó­mica adquirió el enfoque del denominado “Consenso de W ashington”, que consistió básicamente en diez principios traducidos en tres conjuntos de recomendaciones políticas. En primer lugar, reformas macroeconómicas que incluían la racionalización y el control del gasto público, la disciplina fis­cal y la liberación financiera. En segundo lugar, reformas en el régimen de comercio exterior en cuanto a la liberación de importaciones, la reducción de las tarifas que se mantuvie­ron, la eliminación de subsidios a industrias no competitivas y la hberación de la tasa de cambio. Finalmente se recom en­daba alentar las privatizaciones así como la desregulación y atracción de inversiones financieras directas, a fin de prom o­ver el desarrollo del sector privado.

Siglo XX... problemático y febril 83Las transformaciones económicas que comenzaron a ope­

rarse incluyeron un creciente proceso de desindustrializa­ción, el crecimiento simultáneo del sector de servicios, la fie- xibilización y liberalización del mercado de trabajo y la acelerada incorporación de innovaciones tecnológicas en di­ferentes áreas de actividad. La redefinición de las misiones del Estado significó su retiro del campo económico, afirman­do simultáneamente la necesidad de reducir su papel social, ampliando y endureciendo su intervención penal (Wacquant, 2000).

Una de las consecuencias de esta reestructuración econó­mica fue una fuerte transformación del mercado de trabajo al cuestionarse los modelos de relaciones laborales y dirección empresarial. Si bien los sindicatos no fueron ehminados, pa­saron a jugar un papel absolutamente reducido, limitado a procedimientos de quejas y, tal como plantea el modelo japo­nés, sin cuestionamiento de la autoridad empresaria sino de colaboración con ella. Para lograrlo, primero se quebró la or­ganización sindical, luego se despidieron grandes masas de trabajadores (fundamentalmente mihtantes y seguidores re­conocidos) y finalmente se seleccionaron, para seguir traba­jando, aquellos no registrados como activistas que tuvieran la “actitud correcta” (Holloway, 1988).

Ejemplos paradigmáticos de la reorganización estatal en los años ochenta fueron las administraciones de Ronaid Rea­gan en los EE.U U . y M argaret Thatcher en Inglaterra. G o­biernos duros, firmes, durante los cuales el keynesianismo fue dejado de lado y el libre mercado, las políticas económicas monetaristas, las recetas del FM I y el Banco M undial se con­virtieron en el modelo a seguir.

Todo este proceso de transformación afectó, especialmen­te, las condiciones de vida de los sectores más postergados. Por una parte, el nivel de desocupación aumentó constante­mente, alcanzando proporciones desconocidas luego de la Se­gunda Guerra Mundial. Por otro lado, el trabajo -para quie­nes todavía lo conservaban- tomó la forma de modalidades contractuales precarizadas en las que la inestabilidad laboral y la ausencia de derechos comenzaron a ser una constante.

84 Violeta RuizO tro rasgo distintivo de las transformaciones laborales ocu­

rridas fue la concentración cada vez más acenmada de los nue­vos puestos de trabajo creados en los sectores más dinámicos de la economía, entre los estratos más altos de la sociedad. En efecto, las crecientes exigencias de educación, aceleradas por el ritmo de las innovaciones tecnológicas planteadas a quienes desearan ocupar nuevas posiciones en el mercado de trabajo y combinadas con el inequitativo acceso al sistema educativo de la sociedad, consolidaron un escenario cada vez más excluyen- te para los sectores más carenciados. De esta manera, toda es­peranza de ascenso social fue aniquilada.

Aunque estas medidas produjeron mejoras en las cifras ma- croeconómicas durante los años ochenta, el aumento de la po­breza y la miseria fue notorio en los países centrales, donde es­tos temas parecían superados luego de las décadas de la “edad de oro”. Las recetas neoliberales implementadas sólo lograron ampliar la brecha entre pobres y ricos. Los países ricos incre­mentaron su riqueza, y sus habitantes -aun con las restriccio­nes impuestas- seguían protegidos por sus sistemas de bienes­tar y seguridad social, mientras que los países pobres se empobrecieron todavía más y sus poblaciones vieron deterio­rado su nivel de vida, en muchos casos limitado sólo a la super­vivencia. Sin embargo, las manifestaciones de malestar social fueron reducidas si se compara con lo ocurrido, en este aspec­to, en las dos décadas anteriores. Esto posiblemente haya suce­dido por el debilitamiento y retroceso del rol social del Esta­do, que trajo como correlato el despliegue de su intervención penal.

La pobreza adquiere tal magnitud y presencia que co­mienza a ser estudiada especialmente. Así, cobra relevancia el desarrollo de métodos para lograr identificar a quienes care­cen de lo necesario para vivir. U no de los más conocidos y utihzados, las líneas de pobreza y de indigencia,' mide la can­tidad de ingresos monetarios que tienen las familias para pro­veerse de los bienes y servicios mínimos y necesarios para vi-

1. A partir de una “canasta básica” que garantiza la subsistencia, quienes perciben ingresos por debajo de su costo son considerados pobres o indigentes.

Siglo XX... problemático y febril 85vir. A principio de los años ochenta, la O IT elaboró el m éto­do de las Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI),’ conjunto de indicadores que determinan carencias de ciertas condicio­nes mínimas y esenciales para la subsistencia adecuada de to­do hogar.

Además de estas técnicas, que dan prioridad a la evalua­ción de las condiciones materiales de existencia, se elabora­ron otras que entienden que la calidad de vida no depende exclusivamente de la posesión de los medios materiales para garantizar la manutención. Por ejemplo, Max N eef y Hopen- hayn (1986) sostienen que el desarrollo humano debe eva­luarse a través del crecimiento del bienestar de la población, vin­culando acciones y necesidades con los “valores” inherentes a la existencia; “se trata de lograr la transformación de la ‘per­sona-objeto’ a la ‘persona-sujeto’ del desarrollo”. Por su par­te, las Naciones Unidas diseñaron -a comienzos de 1990- el índice de Desarrollo Hum ano (IDH), utiHzado para clasifi­car naciones. Está formado por un conjunto de indicadores que incluyen la esperanza de vida al nacer, la tasa de alfabeti­zación, la tasa de matriculación escolar y el PBI per cápita, entre otros.

América latina: nuevos pobres y neoliberalismo

En América latina la adopción de los postulados neoli­berales significó, durante la década de 1970, la progresiva instalación de feroces dictaduras m ilitares en casi todos los países. La transform ación económ ica en la región, con to ­das sus consecuencias, fue acom pañada po r una fuerte re ­presión que canceló toda actividad política o sindical y que instaló el te rro r en todos los sectores sociales, especial­m ente entre los más pobres. Las dictaduras de Augusto P i­nochet en Chile y Jorge Rafael Videla en la Argentina fue­ron los ejemplos más acabados del m odo en que se impuso

2. Los indicadores utilizados son: hacinamiento, vivienda precaria, instala­ciones sanitarias mínimas en el hogar, nivel de escolarización del jefe de hogar.

86 Violeta Ruizel m odelo económico neoliberal en los países latinoam eri­canos.

El decenio siguiente (1980), conocido en la región como la “década perdida”, coincidió con el camino hacia la demo­cratización de gran parte de los Estados. Las condiciones in­ternacionales fueron desfavorables para el crecimiento eco­nómico. De hecho, todos los países (con excepción de Colombia, Chile y Jamaica) sufrieron un fuerte retroceso en este aspecto’ y, en varios de ellos, se produjo la crisis de la deuda externa. Las estrategias implementadas fijaron las prioridades gubernamentales en la estabilidad monetaria y el pago de la deuda, restringiendo fuertemente el gasto púMico. Por ello se implementaron programas de ajuste que esencial­mente buscaron dar cumplimiento a dichas prioridades. El ajuste y la disminución del gasto se realizaron en forma indis­criminada (aunque con diferentes énfasis y crudeza), sin dar prioridad a sectores, programas, áreas geográficas ni grupos sociales. Es decir, sin tener en cuenta las consecuencias socia­les de las decisiones.

El despliegue de la crisis ha impactado no sólo en los más pobres, sino que también golpea fuertem ente a los sec­tores medios a través de la desocupación y la pérdida de los beneficios asociados al empleo (salud, vacaciones, crédito, etc.). Se comienza a hablar de “nuevos pobres”, diferentes de los pobres estructurales, y los bolsones de pobreza se ex­tienden y diversifican. Atendiendo a las políticas económ i­cas de ajuste del Estado, se reducen los fondos destinados a la política social.

En este marco de retiro paulatino del Estado del campo de lo social y de la mano de los organismos financiadores (Banco Mundial, BID), aparecen nuevas estrategias para im- plementar programas y proyectos sociales. Se deja al Estado, empobrecido y endeudado, el papel de satisfacer las necesida­des de los más pobres, mientras los que pueden las satisfacen a través del mercado. Para ello, las políticas sociales se des-

3. La caída del PBI fue de 9,1 para el total de América latina. En Argenti­na y Venezuela la caída fue superior a 20 puntos.

Siglo XX... problemático y febril 87centralizan^ y focaHzan,’ enfatizando la importancia del for­talecimiento de la sociedad civil.

Junto con la importancia que adquieren la descentraliza­ción, la participación comunitaria y la democratización de las relaciones Estado-sociedad civil, se comienza a hablar de for­talecer a esta última. Se produce así una suerte de privatiza­ción de la intervención social. Las áreas sociales de gobierno alientan y promueven iniciativas municipales, comunitarias y de las O N G bajo el supuesto de que pertenecen a la gente y brindan una respuesta más integral y adecuada a cada reali­dad sociocultural que la que ellas mismas podrían ofrecer. En las áreas de pobreza crítica, la sociedad civil se convierte en la base sobre la que se sustentan una serie de propuestas de atención a los sectores más desprotegidos. Lechner (1994)

4. La descentralización, como instrumento de política social, revalora el ám­bito local como dimensión adecuada para ampliar los espacios de lo público. A través de la gestión local de las políticas y los programas se estimula la partici­pación democrática, adosando a los ciudadanos tanto los problemas como sus posibles soluciones e incentivando la incorporación de los más vulnerables a los mecanismos de toma de decisiones. Sin embargo, puede utilizarse también pa­ra diluir la esfera de lo público y de lo estatal en lo local, fragmentando la demanda de servicios y restringiendo la participación de las personas a los pe­queños espacios y a los problemas específicos que los aquejan. En América la­tina, sucedió esto último en la mayoría de los casos, agravado por el hecho de que se descentralizaron los efectores de servicios -centros de salud, hospitales, escuelas-, sin hacer lo mismo con los recursos.

5. La focalizíicián es una estrategia que introduce un enfoque selectivo en el diseño e implementación de políticas y programas sociales. Procura aumentar la eficiencia en el uso de los recursos y la eficacia de las acciones, concentrán­dolos en grupos específicos de la población, definidos según algún criterio o combinación de criterios, generalmente de necesidad o riesgo (Brawerman y Minujín, 1991). Estos grupos constituyen la población objetivo o los grupos fo­cales de las políticas implementadas. La focalización de las políticas sociales concentra el gasto social especificando los criterios de asignación a través de la identificación de las áreas donde residen mayoritariamente los pobres, los ho­gares o las personas que deben ser objeto de una intervención o sujeto de un subsidio. En la realidad, esta herramienta no fue utilizada para generar una ma­yor equidad dando más a los que menos tienen, sino que se utilizó para frag­mentar la política social, generando infmita cantidad de programas que dieron asistencia a grupos determinados.

considera que el fortalecimiento de la sociedad civil se con­trapone a la desintegración del tejido social, en defensa no sólo de los derechos humanos sino también de los derechos sociales e intereses materiales vulnerados por las políticas de “modernización” neohberales. Sin embargo, también es cier­to que, en general, en la región, estas políticas tienen un costo más bajo y generan menores compromisos por parte del Estado.

Sintetizando, bajo estas modalidades de abordaje, para ser sujeto de los programas sociales no alcanza con ser ciudadano o tener trabajo como en las décadas del Estado de Bienestar. Según Alvarez Leguizamón (2000), es necesario “formar par­te” de la categorización estadística que permite el acceso a los programas focalizados, ser NBI o tener algún atributo de vul­nerabilidad. Por otra parte, la descentralización y el fortaleci­miento de la sociedad civil se efectivizan con una lógica que considera que los municipios, las O N G y las organizaciones de base conocen mejor las necesidades de la población, con­trolan con mayor eficacia las filtraciones e ineficiencias y es­tán disponibles para trabajar voluntariamente, todo lo cual in­cide en una mayor eficiencia de las prestaciones ofi'ecidas. Según este planteo, que es el que ha primado en la región, la política social se convierte en un proceso administrativo, de mejor o peor relación costo-beneficio o costo-eficacia, pero al que se despoja de significación política, social e, incluso, eco­nómica.

En los años noventa, la problemática social se profundiza y extiende. Las recetas económicas neoliberales no dan res­puesta a la creciente pauperización de amplios sectores de la población mundial ni a la polarización entre unos pocos paí­ses cada vez más ricos y el resto cada vez más pobres. Todo el proceso que llevó a la exaltación del individualismo también puso a prueba y deterioró los fundamentos del contrato so­cial establecido después de la Segunda Guerra Mundial. El pensamiento liberal exalta la idea de autonomía y, desde este enfoque, el principio rector es dejar que cada individuo y ca­da grupo viva del modo que crea más conveniente. Así la to­lerancia reemplaza a la sohdaridad y la imparcialidad a la

88 Violeta Ruiz Siglo XX... problemático y febril 89igualdad. La sociedad que garantiza la inserción parece no te­ner lugar (Rosanvallon, 1995).

En el momento en que más se necesitan mallas de protec­ción social en la región, las redes existentes están, en el me­jor de los casos, debilitadas y, en general, desmanteladas o deshechas. El Estado se ha debihtado no sólo como agente económico sino también como árbitro, regulador y fiscalizador. Su accionar se ve afectado no sólo como ejecutor, también como generador de políticas, financiador de programas, ga­rante de derechos y de la calidad de las prestaciones sociales.

La participación de los sectores más pobres en las cuestio­nes sociales, más específicamente en los programas y proyec­tos, es considerada un mecanismo válido para lograr socieda­des más integradas y democráticas. Sin embargo, en un contexto de intereses desiguales y heterogéneos como el que describimos hasta aquí, sólo adquiere sentido si se concreta en asociaciones relevantes y en acciones que mejoren las con­diciones de vida de la población y permitan su inclusión co­mo ciudadanos. Hagamos un recorrido por la realidad de las últimas décadas.

La participación comunitaria en las políticas sociales

Hacia fines de la década de 1960 comenzaron a surgir crí­ticas a las concepciones que suponían que el crecimiento eco­nómico generaba mecánicamente un “efecto derrame” hacia los sectores más desprotegidos de la sociedad. El aporte más importante desde las ciencias sociales fue la “teoría de la de­pendencia”, que ponía énfasis en el carácter histórico estruc­tural de las situaciones de subdesarrollo y vinculaba su surgi­miento a la dinámica de desarrollo del capitalismo (Cardoso y Ealetto, 1969). En este marco, tanto las Naciones Unidas como la CEPAL introducen el concepto de desarrollo inte­gral. Esta idea proponía integrar los objetivos de crecimien­to económico con los sociales, intentando atenuar las dispa­ridades e incluir en el proceso de desarrollo a los sectores marginados promoviendo su participación activa.

90 Violeta RuizEl surgimiento de estos enfoques coincidió con el mo­

mento en que América latina fue el escenario de vastos pro­cesos de movilización y participación de escala masiva que buscaban derrocar los regímenes militares del área. Cardare- lli y Rosenfeld (1991) destacan que, en este período, la pro­moción de la participación se manifestaba como una búsque­da de legitimidad para viabilizar procesos de cambio social de gran alcance donde se cuestionaban las nociones clásicas de representación política y organización social. El trabajo barrial se constituyó en una actividad central de la militancia política, ya que la organización territorial “del pueblo” era el fundamento del nuevo poder enfrentado al sistema institu­cional. Las acciones solidarias y reivindicativas quedaban in­mersas en la vorágine de alineaciones políticas mayores don­de convergían activistas, agentes de cambio ajenos al grupo y grupos nacidos de las mismas bases.

Se produjo, además, una revisión del proceso de forma­ción de los profesionales dedicados a la acción social, a la luz de la ya mencionada teoría de la dependencia y de las corrientes críticas del desarrollo y la planificación. La edu­cación popular, de la mano de Paulo Freire, construyó una metodología de intervención para los grupos populares a través de procesos educativos tendientes a lograr la form a­ción de una “conciencia crítica” capaz de contribuir a la transformación social.

Este escenario cambió drásticamente a mediados de la dé­cada de 1970 con la irrupción de regímenes militares en casi toda el área, que rechazaban profiindamente la participación y organización popular. Esto implicó la cancelación del espacio de la política y la participación institucional y pública. Se in­tentó disolver la organización sindical y política y se obturaron los canales de participación mientras se desarticulaba la red protectora del Estado. Formalmente, se fomentó la existencia de “entidades de bien público” que organizaban una red de be­neficencia en tom o a la asistencia acotada a casos puntuales.

La década de 1980 es la del regreso paulatino a los regí­menes democráticos en un marco de enormes desigualdades tanto en la distribución del ingreso como de la riqueza. La

Siglo XX... problemático y febril 91producción intelectual, en cuanto a los temas de interés de este trabajo, se centraron en los movimientos sociales, privi­legiando las dimensiones sociales y culturales en el análisis de los procesos de democratización. Desde el modelo de la de­mocracia participativa, se asumió el compromiso ideológico de develar los mecanismos de sometimiento de los sectores subalternos (Jelin, 1987).

Enfoques metodológicos de intervención comunitaria desa­rrollados en ámbitos académicos de América latina a comienzos de la década anterior, pero que no habían sido implementados, comienzan a ser aplicados en la región. La investigación-acción^ y la investigación participativa rescatan el saber popular acumulado como una dimensión del conocimiento. La investigación parti­cipativa involucra a la comunidad en el proyecto de investiga­ción desde la formulación del problema hasta la discusión sobre las posibles soluciones y las formas de resolverlo. Es una expe­riencia educativa total que sirve para establecer las necesidades sentidas (felt needs) de la comunidad y para aumentar su grado de conciencia y compromiso. Asociada a estas corrientes y co­mo metodología concreta de intervención, se instala la planifi­cación participativa como un proceso técnico-político en el que la comunidad va adquiriendo autonomía en la toma de decisiones, en cada vma de las etapas del proyecto en el que se involucra.

Algunos estudios conocidos durante este período hacen énfasis en la importancia que los vínculos de solidaridad, las redes sociales y la participación social tienen sobre las condi­ciones de vida de la población. Así, Cassel (1974) y Cobb (1976) demostraron la capacidad de contención que desple­gaban los vínculos sociales, familiares y vecinales frente a las enfermedades mentales. Consideran que se generan mejores condiciones de salud y de vida en la población cuando en una sociedad prima la participación social, la pertenencia y afilia­ción a diversidad de causas convocantes.

6. La investigación-acción nació en Colombia liderada por Fais Borda. Es­te enfoque metodológico cuestionó los métodos positivistas de investigación social y fue un importante intento de reconceptualización del proceso de inves­tigación y del papel del investigador.

92 Violeta RuizCardarelli y Rosenfeld (1998) dan cuenta de las cuatro

formas arquetípicas que asume en la última década la partici­pación social, en el contexto de la lógica de mercado y cuan­do se convoca a las organizaciones de la sociedad civil para colaborar en la gestión de la política social como reaseguro de eficiencia y eficacia. Estas autoras distinguen: la participa­ción para la sobrevivencia, que privilegia, bajo el paradigma de la “autogestión”, la idea de que los sectores carenciados -so ­los o con ayuda de instituciones públicas y/o privadas- son capaces de generar recursos físicos, económicos y organiza- cionales; la neobeneficencia participativa, en que los individuos y grupos pobres son construidos como “beneficiarios” de las políticas estatales a partir de carencias específicas y son colo­cados en espacios reales y simbólicos de participación redu­cidos a un campo acotado y predefinido por el déficit (juntar­se para dar de comer, para capacitarse, etc.); la participación privatizada, que refiere al “redescubrimiento” por parte del Estado de la sociedad civil (representada por las O N G o el Tercer Sector) como socia preferencial para gerenciar la ac­ción social; finalmente, la participación localista, que privilegia la dimensión “local” como contrapuesta a “lo global”, donde el espacio local es considerado como el ámbito de realización de la democracia, por las posibilidades de viabilizar formas de concertación social y mecanismos de desburocratización. De esta manera, se lograría una mayor incorporación de los sec­tores excluidos y marginados, y un mayor control y participa­ción popular en la actuación de las administraciones públicas, que estaría restringida a experiencias barriales donde los pro­pios vecinos son los que se convocan y organizan para aten­der una demanda concreta. En algunos casos, el grupo llega a asociarse con una O N G o algún referente local, incluido el municipio. En muy pocas ocasiones este tipo de experiencias logra trascender los límites territoriales y de la demanda con­creta con los que nació.

Este recorrido permite apreciar que la participación de los sectores pobres en los programas y proyectos generalmente no está concebida para formar parte del sistema de decisio­nes. Sin embargo, ya vimos que, cuando las organizaciones

Siglo XX... problemático y febril 93comunitarias logran formas de asociación de alguna manera “igualitarias”, se produce un crecimiento de la organización y fundamentalmente se propician mecanismos de inclusión de sus miembros como ciudadanos. Ahora bien, ¿qué signifi­ca esto en realidad?

Una estrategia posible: generar espacios de gestión asociada

El concepto de ciudadanía está ligado a la idea de dere­chos individuales pero también a la noción de vínculo con una comunidad particular. Fue T. Marshall (1950) quien in­trodujo el concepto moderno de ciudadanía, afirmando que es un estatus social que atribuye derechos y deberes a los nue­vos estratos sociales que surgieron en la Revolución Indus­trial a partir de la segunda mitad del siglo XVII. Marshall dis­tingue tres tipos de derechos -civiles, políticos y sociales- asociándolos a fases de desarrollo de la ciudadanía.

La expresión de la ciudadanía requiere garantizar estos tres tipos de derechos. Sin embargo, son los derechos sociales^ los que permitirían a los más desfavorecidos integrarse a la socie­dad, y de esa manera ejercer efectivamente los derechos civiles y políticos. Así, en la parte más baja de la distribución social (la pobreza) debe garantizarse un “piso”, un conjunto de bienes y servicios esenciales para todas las personas -independiente­mente de su nivel de ingresos- que garantice el ejercicio de ciudadanía. La extensión de los derechos sociales expresada co­mo el desarrollo de un sistema de servicios sociales (salud, edu­cación, vivienda) puede obtener un mejoramiento de la calidad de vida aunque no tenga como objetivo la igualdad en los in­gresos (Bustelo y Minujín, 1996).

En la línea de pensamiento de Marshall, Bustelo (2000) dis­tingue dos formas de pensar la construcción de ciudadanía: la

7. La citidadama social consiste en el derecho a tener un nivel adecuado de educación, de salud, de habitación y seguridad social, según los estándares pre­valecientes en la comunidad política de referencia.

94 Violeta Ruizciudadanía asistida y la ciudadanía emancipada. La ciudadanía asistida se ubica en las formas neoliberales de pensar la políti­ca económica y social, en las que el centro organizador de to­da sociedad son individuos con intereses. Desde esta perspec­tiva, el hombre económico, al maximizar su beneficio personal favorecería al conjunto social en forma automática. La ciuda­danía es básicamente de naturaleza civil, mientras que la ciuda­danía política es primordialmente el derecho a elegir y ser ele­gido, donde los derechos sociales no son demandables. La ciudadanía emancipada reconoce otro marco conceptual y se relaciona más con la idea que alentó el desarrollo de los Esta­dos de Bienestar. El valor central es el de la igualdad social.

Sin embargo, sigue siendo alarmante la creciente cantidad de personas que, sobre todo en los países del tercer mundo, no acceden a los pisos mínimos para ejercer sus derechos ciudada­nos básicos. Esta preocupación ha llevado a que los investiga­dores se interesen por conocer las estrategias de supervivencia de los más pobres y a pensar otras que contribuyan a evitar la marginalidad y la exclusión^

Desde la década de 1970 se han realizado estudios para entender cómo, cada vez más, amplios sectores sobreviven sin posibilidades de acceso a relaciones asalariadas. Estos tra­bajos dan por sentado la existencia de estrategias como patri­monio de los sectores pobres y pertenecientes a la tradición: redes de solidaridad primarias o redes de reciprocidad. Ellas per­miten generar recursos familiares de supervivencia y contra­rrestar las distintas formas de violencia que genera la m oder­nidad: destrucción de valores y formas de producción anteriores, migración rural, adaptación, contención y gene­ración de recursos para la supervivencia en las ciudades.

Desde el trabajo pionero de Lomitz (1978), que describe prácticas que se constituyen en estrategias de solidaridad ba­sadas en expectativas de intercambios recíprocos que impli­can un acuerdo táctico entre familiares, vecinos y amigos, di­versos esmdios* dan cuenta de estas redes basadas en el

8. Véanse Lomitz (1978), Friedman y Salguero (1988), Hintze (1989), Ueha- ra (1990), xMingione (1991) y Gutiérrez (1998).

Siglo XX... pivbkmdtico y febril 95parentesco y la vecindad donde la ayuda mutua suple la falta de seguridad social y que funcionan como estrategias válidas, entre los pobres, para la supervivencia individual.

Retom ando la importancia de las redes de solidaridad, algunos autores han asociado la existencia de estas redes al desarrollo del capital social para lograr sociedades más sus- tentables. Putnam (1993) y N o rth (1990) reconocen que el m odelo de desarrollo dom inante no es capaz de lograr un crecim iento económico equitativo y genera grandes dese­quilibrios sociales y ambientales que ponen en peligro el futuro. Sin embargo, señalan que actualm ente las socieda­des con mayor y mejor desarrollo han basado gran parte de sus logros en la calidad de sus recursos hum anos (capital hum ano) y en las redes y norm as institucionales que garan­tizan la confianza necesaria para el intercam bio y la con- certación de actores en pos del logro del desarrollo econó­mico. Según estos autores, para que el desarrollo de las sociedades sea más equitativo y sustentable son necesarias la prom oción y la aplicación de políticas que valoricen es­tas redes sociales, fortalezcan las instituciones de la sociedad civil y generen confianza entre los diferentes actores. To­dos estos aspectos serían la esencia del capital social que, desde esta perspectiva, es de apropiación colectiva ya que be­neficia a un conjunto de personas.

Sin cuestionar el modelo de desarrollo dominante y sus supuestos, estas posturas consideran que el capital social, vis­to como redes sociales, es una pieza clave para lograr un de­sarrollo humano más sustentable. Desde esta perspectiva, el capital social sería un bien colectivo a desarrollar entre los sectores más desprotegidos de la sociedad. En este análisis, la formación de redes no es una estrategia que se despliega en­tre actores diversos sino que propicia el fortalecimiento de las redes ya existentes entre los pobres, estimulando su partici­pación en proyectos sociales.

Sin embargo, el primero en hablar de capital social fue Bourdieu (1980), quien lo definió como “el agregado de los recursos reales o potenciales que se vinculan con la posesión de una red duradera de relaciones más o menos instituciona­

96 Violeta Ruizlizadas de conocimiento y reconocimiento m utuo”. Su trata­miento del concepto es instrumental y difiere de los autores mencionados en que se concentra en los beneficios que reci­ben los individuos en virtud de su participación en grupos di­versos y en la construcción deliberada de sociabilidad con el objetivo de generar ese recurso (Bourdieu, 1980). La adqui­sición de capital social es de apropiación individual y requie­re la inversión deliberada de recursos tanto económicos co­mo culturales.

Desde esta perspectiva, las redes de reciprocidad no alcan­zan para generar capital social entre los pobres. Haría falta una inversión mayor que incluya actores con mayor capital cultural humano y económico. Es por ello que se torna vital la forma que asuma la participación de las organizaciones de base en proyectos y programas sociales, así como la posibili­dad de generar por este medio asociaciones con otros acto­res. Es a partir de esta consideración que nos parece intere­sante analizar en el próximo capímlo, basándonos en las experiencias U N I, cuáles son los factores que en ellas hicie­ron la diferencia.

CAPITULO 4Migas y piedras en el camino

Los relatos de los primeros capítulos muestran distintos resultados para las organizaciones comunitarias y también formas diferentes de recorrer un nuevo camino. Las migas que se encontraban en algunas sendas, como en varios cuen­tos tradicionales, desaparecieron, y no fue posible identificar rumbos que pudieran retomarse. En otras huellas, se encon­traron piedras imposibles de sortear. Sin embargo, hubo al­gunos caminos en los que las piedras fueron mojones y quie­nes los transitaban lograron visualizar en ellos aparentes obstáculos posibles de rodear, senderos marcados para reco­rrer que los llevaron a un nuevo lugar. También hubo otros que con las piedras marcaron sus propios rumbos.

Así es que, en este camino de gestión asociada, podemos ubicar mojones que fueron decisivos para que las experiencias asociativas de las organizaciones se transformaran en mejoras en las condiciones de vida y de desarrollo de la ciudadanía.

Los factores que influyeron sobre los logros

Cualquier intervención social estará influenciada por ele­mentos externos de diversa índole, según el tiempo y el lugar en que las acciones se lleven adelante. Los resultados de toda experiencia se ven afectados -para bien o para m al- por va­riables que se juegan en el contexto y que, en la mayoría de los casos, son inmanejables para un proyecto social. Sin realizar

98 Violeta Ruizun pormenorizado detalle de los múltiples factores que for­maron parte de la realidad en que se desenvolvió cada una de las experiencias, indagaremos algunos rasgos importantes que incidieron en su desarrollo y, en especial, los logros de las organizaciones comunitarias.

La historia de estas organizaciones, su génesis y el estilo de liderazgo ejercido por quienes las conducen determinan, en buena medida, el accionar variable de las mismas.

Recorramos, paso a paso, cada uno de estos aspectos.

La influencia del contexto

Todas las experiencias compartieron el común escenario latinoamericano. Sus acciones se desarrollaron en ocho paí­ses de la región (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Nicaragua, Perú y Venezuela).

Compartieron tanto las bondades como las inmensas difi­cultades del último decenio. A pesar del ejercicio democráti­co, la realidad de la década de 1990 para América latina fue la de un limitado ejercicio de los mecanismos formales de re­presentación, a través de periódicas votaciones y grados de justicia e igualdad muy escasos. En todos los países, los go­biernos democráticos atados a los mercados han sido un m o­tor insuficiente para la activación de los derechos de ciudada­nía, limitando el desarrollo de expresiones ciudadanas y la organización de los sectores más desprotegidos. Ese escena­rio impregnó el desarrollo de las organizaciones, retrayendo la posibilidad de articulación y generación de mecanismos de representación legítimos.

A pesar de este marco general, hubo especificidades, mi­gas y piedras, que contribuyeron a que las organizaciones co­munitarias involucradas pudieran desarrollarse en mayor o menor medida. Así, en aquellos países en los que se habían vi­vido experiencias de dictaduras más largas y cruentas o en los que la propuesta socioeconómica neoliberal se desplegó en forma más radical, las posibilidades de desarrollo de sus or­ganizaciones comunitarias fueron seriamente afectadas. Es el

caso de los proyectos de la Argentina y Chile, que tuvieron que convivir con un contexto en el que la severidad de esos as­pectos tornaron muy dificultosa la participación y el compro­miso de la población.

Tampoco fue sencillo para las organizaciones de los pro­yectos que se desarrollaron en Colombia y Nicaragua, ya que estuvieron perm anentem ente teñidos por las guerras implíci­tas y explícitas que se venían librando en ambos países y por las limitaciones a las libertades individuales y a las posibilida­des de asociación que tal escenario planteaba.

Las organizaciones comunitarias de los proyectos que se desarrollaron en México se vieron fuertemente influenciadas por la cultura política partidista vertical y autoritaria del Partido Revolucionario Institucional (PRI). Más de setenta años de ejercicio ininterrumpido del poder habían logrado inmovilizar a la mayoría de la población y establecer meca­nismos de organización y participación asociados, casi exclu­sivamente, a la política partidaria.

Por su parte, las organizaciones comunitarias de los pro­yectos de Brasil y Venezuela se vieron favorecidas por un contexto relativamente más permisivo. En el caso particular de Brasil, esta ventaja se vio reforzada por un interés más fuerte que en otros países de la región por la construcción de una democracia realmente representativa, especialmente en los ámbitos locales.

El contexto nacional, sin embargo, presentó particularida­des en las diferentes locaHzaciones. Esto pudo comprobarse, especialmente, en aquellos países en los que funcionaron va­rios proyectos, como es el caso de Colombia, Brasil y México.

Las organizaciones del proyecto Barranquilla se vieron fa­vorecidas por C3tar en una zona donde no habían llegado los problemas de violencia y seguridad generados por el estado de guerra interna entre distintas facciones (guerrilla, narco­tráfico, paramilitares). Sin embargo, esta problemática tiñó perm anentem ente las actividades comunitarias del proyecto de Ríonegro, muy cercano a Medellín. Por su parte, los prin­cipales inconvenientes del proyecto desarrollado en Cali, también atravesado por la problemática de la inseguridad, se

Migas y piedras en el camino gg

100 Violeta Ruizreflejaron en cuestiones asociadas a la dinámica de funciona­miento de la universidad y los sucesivos cambios operados allí durante los diez años de vigencia.

En las experiencias de Brasil, las principales particulari­dades estuvieron determinadas por la diferencia que planteó el proyecto Salvador, el único de ese país desarrollado en una gran ciudad. Esto implicó afrontar los históricos proble­mas también relacionados con la violencia y la inseguridad (aunque de cariz diferente a la situación colombiana) que no se presentaban, en forma tan explícita, en el resto de los p ro­yectos desarrollados en ciudades de tamaño medio. Las o r­ganizaciones comunitarias de Salvador pudieron inclinar a su fávor estas problemáticas convirtiéndolas en el eje del pro­yecto. También tuvieron que afi-ontar gobiernos locales, tan­to municipales como estaduales,' de fuerte corte derechista, con políticas que difirieron de lo que simultáneamente suce­día en las ciudades donde se llevaron adelante los otros pro­yectos. En especial, Londrina y Botucatú mvieron, en los úl­timos tiempos de ejecución de los proyectos, gobiernos progresistas con vocación participativa liderados por represen­tantes del Partido de los Trabajadores (PT).

En los dos proyectos mexicanos estudiados, el contexto operó en forma similar para las débiles organizaciones con­vocadas en ambos. Quizás sean éstas las experiencias donde la influencia de un Estado verticahsta y paternalista ha sido de­terminante para el desarrollo de todos los demás aspectos es­tudiados. Algo similar sucedió con las organizaciones de los proyectos de Tucumán en la Argentina y Temuco en Chile.

Por otra parte, para las organizaciones comunitarias, tam ­bién fue importante el micro contexto generado por los acto­res participantes en cada proyecto. Este aspecto, muy vincu­lado a la forma en que se desplegó la gestión asociada entre los tres componentes de cada uno, será analizado especial­mente más adelante en este mismo capítulo.

1. Se alude aquí al gobierno del estado, unidad territorial semejante a las provincias argentinas.

Las características de las organizaciones comunitarias

Las organizaciones comunitarias que participaron de los proyectos analizados tenían, en algunos casos, una vasta ex­periencia de trabajo colectivo mientras que, en otros, la pro­pia convocatoria llevó a la formación de una organización ve­cinal.

Podemos decir que hubo una marcada diferencia entre los proyectos analizados, desde el punto de vista de la madura­ción de los procesos que desencadenó su ejecución. La dife­rencia se observa entre aquellas situaciones en las que la construcción del interlocutor comunitario se dio a partir del inicio y fue propiciada desde alguno de los otros dos compo­nentes (academia o servicios de salud), y otras en las que el actor comunitario ya estaba establecido y reconocido, con­tando con un nivel de organización y representatividad ya plasmado e identificado por la comunidad. Anahzaremos, en primera instancia, las características de estas últimas organi­zaciones.

Las organizaciones con historia previa

D entro de este grupo de organizaciones comunitarias, en­contramos algunas con ricos antecedentes de trabajo vecinal y barrial, aun de larga data, pero que no habían trascendido los límites del lugar de origen. Otras estaban asociadas a his­torias de militancia y luchas reivindicativas de trascendencia, incluso en el plano nacional. Más allá de los ámbitos de in­fluencia de cada una, el común denominador lo constituye esa historia previa de luchas, logros y fi-acasos que permitió, en todos los casos, com prender y poner a su servicio las po- sibihdades que la participación les ofrecía.

En varios de los proyectos en los que las organizaciones comunitarias involucradas cuentan con historia previa, la orga­nización asume la forma de “movimiento”, en tanto se de­sempeñan como una extensa red de sohdaridad, con fuertes contenidos y significados culturales que la distinguen respec­to de otras organizaciones formales. El término “movimien­

Migas y piedras en el camino 101

102 Violeta Ruiz Migas y piedras en el camino 103tos sociales” expresa, por una parte, la mención técnica de ac­tor colectivo, construcción conceptual empleada para aludir a la existencia de una acción concertada por parte de un con­junto de individuos; pero, por otra parte, se refiere a una tra­ma más trabajada, a la decantación de experiencias comunes y a la confianza ganada a través de sistemas de acción, de re­des complejas con distintos significados (afectos, identidades, compromisos). La pertenencia a movimientos construidos a lo largo de mucho tiempo es “el resultado de intercambios, negociaciones, decisiones y conflictos” (Melucci, 1999).

Entre las organizaciones que integraron las experiencias estudiadas hay varias que formaban parte de movimientos so­ciales más amplios o portadores de demandas específicas; Los Sin Tierra, el Movimiento de Mujeres, las Asociaciones de M oradores o Vecinos en Brasil y asociaciones religiosas en la mayoría de los países.

La Asociación de Morador-es se a-ea en 1953 y hasta 1982 es impulsada por un gnipo de mujeres. La asociación se limitaba a aiestiones puntuales y no contaba con ninguna política pública de apoyo. Con el golpe de 1964, las aso­ciaciones se cierran, junto con los sindicatos, el movimiento de Los Sm Tie­rra y otras organizaciones de la sociedad civil En 1919 se reabren por pro­pia voluntad de los vecinos Pero la entidad no tenía soporte y su directora tuvo que dejar el cargo en 1982. La asociación identifica problemas relevan­tes para los vecinos, tales como la repitencia- o la carencia de oferta preesco- lar en la cmnunidad. Crearon un preescolar que actualmente atiende a 580 niños, reduciendo la desventaja con la que se entraba a la esaiela primaria y resolviendo el problema de la repitencia. Participaron en el 13° Encuentro Feminista y no se definen a partir de la identidad barrial, más que la iden­tidad de Alto das Pombas pesa la identidad racial y la laboral (Tañía, dirigente comunitaria, Salvador, Brasil)

Entre las experiencias analizadas, el ejemplo más claro de organización, basado y a la vez transformado en un movi-

2. Por repitencia se alude a un bajo rendimiento escolar que redunda en que los niños procedentes de sectores pauperizados no aprueban el ciclo esco­lar, en este caso atribuible a la falta de suficientes estímulos familiares y am­bientales.

miento social, es el Movimiento Comunal Nicaragüense. Aquí se produjo un fenómeno de reconstrucción de un actor colectivo, cuya práctica se orientó a la transformación de las condiciones de vida de la población a través de una estrategia de toma del poder por parte de las organizaciones de base li­gadas al Partido Sandinista, que, a partir de la pérdida de las elecciones, en febrero de 1990, fue obligado a variar sus for­mas de movihzación y comunicación así como sus modelos de liderazgo. Es en este momento cuando acceden a la posi­bilidad de formar parte de la convocatoria U N I, cuya prácti­ca les brinda el aprendizaje que colaboró en tal transforma­ción. El siguiente relato es demostrativo de este proceso.

Nosotros somos una organización que nace en la clandestinidad con un trabajo comunitario y con el trabajo de las comunidades eclesiales de base, con la Teología de la Liberación. Desde ese trabajo, por el año 1974, evi- pezamos a trabajar sobre proyectos comunitarios, a estudiar la Teología de la Liberación, la doctrina cristiana, hasta llegar, efectivamente, a contac­tamos con el Frente Sandinista de Liberación Nacional Y desde la clan­destinidad empujamos el proyecto de los que se llamaron los Comités de Defensa Civil, en fimción de organizar a las comunidades contra el bom­bardeo, para el reclutamiento de combatientes populares, para hacer los dispensarios para los niños, para cuidar a los ancianos ante el bombar-deo en los refugios y para ayudar a la seguridad del movimiento guerrillero. En ese momento, nosotros no teníamos ninguna visión estratégica sino que estábamos en fimción de una lucha contra la dictadura. Después, la revo­lución ganó. Independientemente del éxito que para nosotros fiie la partici­pación de todo el pueblo en la alfabetización y el trabajo con la salud, tam­bién nos vimos involucrados en un trabajo paraestatal y parapartidista.Nos dábamos atenta de que estábamos pasando a una etapa muy vertica- lista, caudillista, que sólo trabajaban tres... Había un distanciamiento de las bases y un liderazgo impuesto. En 1985 se hace un esfuerzo por cam­biar eso y pasar a un proceso más democrático. En 1987 el Frente Sandi­nista decidió un cambio total: hacer desaparecer los CDS (Comités de De­

fensa Sandinista) y convertirlos en Movimiento Comunal Nicaragüense.Y pasan a organizarse al gusto del cliente, donde las tareas ya no bajan de arriba hacia ahajo sino que surgen en la comunidad y se quedan en la co­munidad.Iniciamos en 1987, pero recién en 1990, mando se pierde el poder, nos da­mos menta de que hay que empezar otra vez, de otra forma, con un pro­

104 Violeta Ruizceso de capacitación, un proceso de reflexión, un proceso de la metodología pro- blematizadora para buscar cómo enfocar un trabajo de las partes y separán­donos del Partido Sandinista, siendo Movimiento Cañamal Nicaragüense. Así nos encuentra UNI, en un proceso en que nos estábamos proponiendo deponer todo... empezar a deponer todo por el trabajo que teníamos que hacer en León. Para nosotros ese inicio, ese nuevo paradigma, significó el inicio de mi proceso de reconciliación de nuestras comunidades después de años de gueira... Empezamos con capacitación, era muy importante ca­pacitamos, comprender que la coviunidad era un sujeto transforvtador de sus propios problemas y de su propia realidad. Crecimos a partir de León y del proyecto... Hoy estamos en todo el país. Estamos enseñando en otros lugares lo que aprendimos y nos estamos planteando nuevos desafíos. (Porfirio, representante actual del Movimiento Comunal ante la Asamblea Nacional, Nicaragua).

Estas formas de organicidad acumulaban la experiencia de militancia previa o contemporánea en organizaciones parti­darias o religiosas, pero en su contacto con las herramientas que el programa les facilitó se diferenciaron de modelos clá­sicos de activismo social. Comenzaron a combinar reivindi­caciones vecinales de género y políticas, que com partían valores y conjuntos de creencias, con un proceso de “inver­siones organizadas” consistentes en acuerdos que van adop­tando y que son producto de una integración cognoscitiva, afectiva y estratégica respecto al logro de objetivos que con­tribuyen a darle sentido al “estar juntos” (Mellucci, 1999).

El montaje de esta propuesta, me parece a mí, que se facilitó porque exis­tían las condiciones en esta ciudad. Entonces, una gran fortaleza, en el sentido de que la sociedad leonesa y las áreas donde se hizo esta propuesta contaban con una red comunitaria muy organizada, ¿no?, que tiene lide­razgo, que sabía demandar... En el momento que se estaba haciendo la propuesta estábamos saliendo de un sistema de gobierno donde la organi­zación de la sociedad civil fue determinante para los cambios sociales. Y aunque estaba iniciándose después de la década de 1980, esa fortaleza en la comunidad estaba presente.(Nubia, dirigente comunitaria, León, Nicaragua)

También hubo organizaciones que, teniendo historia pre­via, aún estaban insertas en la reivindicación barrial, tratando

Migas y piedras en el camino 105de resolver las cuestiones más básicas (en la mayoría de los ca­sos nacidas a partir de la iniciativa de alguna persona o grupo).

[...] la iniciativa f i e mía o de im grupo de personas, porque Campiña es­taba olvidada, atrasada, no había nada de porvenir, muchos enfermos, to­dos los que corrían al Hospital de Trujillo se morían, muchos nmertos. ¿Quépasa, hermano? No había agua, no había luz... no había nada. Una noche hemos tocado puertas de señoras, porque vamos señoras y señor-es, no había Junta Vecinal; hemos ido, hemos caminado de noche, a las diez de la noche, no sabes lo que hemos caminado. Nos aceptaron unas cuatro o cinco personas, el resto no porque los hombres les decían: “¿Qicé vas a ir tú? Tú tienes que quedarte aquí con tus hijos".Qué pena, nos vinimos un poco tristes, no pensábamos nosotros tener esa respuesta. Sesionamos con esas aiatro o cinco personas y ellos muy optimis­tas nos dijeron: “Hagamos otra reunión y captemos más gente”, y así f i e entonces, ya captamos como doce o quince personas y de ahí formamos una directiva, un Comité de salud, primero, ahí incluyeron dos hombres, y con ese Comité de salud hemos caminado la región.(Ysabel, promotora comunitaria, Moche, Trujillo, Perú).

El común denominador de ambos tipos de experiencia or­ganizacional es la perm anente validación del contrato que los convoca a estar juntos, a ser parte de un movimiento que in­tegra al vecino y vecina, al usuario de similares servicios y a quienes padecen problemas con igual intensidad. Hay una idea básica de inversión organizada que supone destinar una cuota de esfuerzo, tiempo y paciencia para empezar a gestio­nar, de manera colectiva, un beneficio que ayudará a mejorar en algo las condiciones de vida propia y ajena. Ese cálculo acerca de la decisión de invertir expresa una racionalidad centrada en un beneficio colectivo y solidario.

En el despliegue de esa inversión fueron interactuando con otros actores, a veces nuevos, definiéndose a sí mismos y a su espacio de intervención, ampliando o reduciendo su te­rritorio. Incluso, en algunos casos, fueron conformando aso­ciaciones de segundo grado.

Formamos el CONSUL, que es un consejo popular, es decir, una organi­zación autónoma de la misma comunidad. Es una organización secunda-

106 Violeta Ruizria que congrega actualmente aproximadamente ciento veinte entidades de base de los viás variados tipos: organizaciones de mujeres, asociaciones de VI ora dores... La característica más destacada del trabajo del CONSUL y de muchas de las entidades que lo componen es la fuerte ligazón con las bases y el trabajo de movilización constante para que todas las personas sean participantes activos de las conquistas... Y las conquistas han sido muchas, empezando por la infi-aestructura sanitaria, por la construcción de unidades básicas, pasando por la resolución del problema del transpone [...] Como desde el inicio se comprendió a la salud como una cualidad de vida, el CONSUL y las entidades que lo componen siempre organizaron a la población para conquistar derechos y mejorías relativas a una amplia gama de temas (es decir, no se han quedado solamente batallando sobre los temas estrictamente relativos a la salud y a los servicios de salud). Eso f ie muy importante para el fortalecimiento de las organizaciones populares y del CONSUL.(Relato colectivo en una reunión del CONSUL en Londrina, Brasil).

Las organizaciones con historia previa de las que venimos hablando, tanto movimientos como organizaciones vecinales, cuentan a las mujeres de los sectores populares como protago­nistas privilegiadas. La revalorización del espacio local, en el marco de las políticas de descentrahzación, las encuentra alre­dedor de las estrucmras del poder comunal. Es por ello que en la valoración de los factores que colaboraron con el desplie­gue comunitario, este fenómeno merece un detalle especial.

Las organizaciones de mujeresEl diseño y la implementación de políticas sociales en las

últimas dos décadas tienen como supuesto la existencia de contingentes de mujeres dispuestas a trabajar en uif continuo que se inicia en el interés por mejorar las condiciones de sus grupos famihares y se extiende a un conjunto de acciones di­rigidas al bienestar de toda la comunidad. Al mismo tiempo que su accionar se verifica en el pasaje de la superación per­sonal a las mejoras barriales, se produce el traspaso de la ac­ción individual a la grupal y, por ende, a la formación de aso­ciaciones y organizaciones que en la mayoría de los casos son “de mujeres”.

Migas y piedras en el camino 101Comenzó así la organización de las mujeres del Jardín Franciscato, la Asocia(ao de Mulheres Batalhadoras. El movimiento de las mnje?-es llevó esa práctica de manera más coherente y, por eso, f i e lo que más se ha for­talecido. Hoy día hay Jin sinnúmero de asociaciones de mujeres en toda Londiina, un Consejo Mmiicipal y una Sea'etaría Municipal de la M u­je r y las mujeres se vwvilizan para que existan políticas públicas en defen­sa de sus derechos.(Rosalina, dirigente comunitaria, Londrina, Brasil)

U n elemento distintivo de las organizaciones de mujeres pareciera ser el fuerte componente solidario de la decisión de participar y ayudar. Colaborar en el “mejor desarrollo de los niños”, “ayudarlos”, “que mi comunidad esté m ejor” son in­tereses convocantes que muestran siempre disponibilidad a trabajar por otros, aun en forma gratuita y como extensión natural del desempeño del rol doméstico femenino. La deci­sión de organizarse implicó la articulación con otras mujeres, con actores exteriores a la familia y, en una segunda instan­cia, con el barrio, en un amplio espectro que va desde otras organizaciones hasta el estado municipal.

Y lo que me motivó es que todos tenían los viismos problemas, lo que veía­mos en cartelera, en el ambulatorio, eran los mismos problemas de todos y de allí nos organizamos para buscarle soluciones a ese tipo de problemas. Hemos tenido, como se dice, bajadas y subidas, pero ahí vamos... hubo que sacar tiempo de la casa, de los niños... pero se saca.Oacqueline, promotora de salud, Barquisimeto, Venezuela)

En todos los proyectos se involucraron organizaciones es­pecíficamente femeninas, aun cuando algunas no hayan sido creadas con fines reivindicativos de género. En los hechos, sus miembros y quienes se acercaron fueron sólo mujeres. El siguiente testimonio grafica, por oposición, su peso en todos los procesos de participación popular:

Yo voy a decir el porqué, discúlpenme todas las mujeres, pero me parece que hoy he podido analizar aquí, que estamos empujando con flaqueza, osea... el 50% está empujando y el 50% está achatado... ¿Dónde están los hom­bres? Yo recuerdo que hace como veinticinco o veintiocho años, cuando era

108 Violeta Ruizun muchacho, llegaba a las reuniones, yo nunca veía mujeres, yo conocí una sola m u jer en reuniones políticas y porque era presidenta nacional f e ­m enina. Ya no, y hoy no veo hom bres... Entonces, con el 50 % , que es lo que yo veo, ¿alcanza? ¿ Q u é nos ha fa ltado? ¿E s ju sto que sea así? ¿D ó n ­de están los hombres?(Rafael, dirigente político, Barranquilla, Colombia)

Todas las organizaciones comunitarias con historia previa aprendieron a desplegar mecanismos de activa negociación para el reclamo de mejoras en sus condiciones de vida. Por parte de las organizaciones no hubo oposición al sistema po­lítico y/o gubernamental sino que, por el contrario, desarro­llaron una permanente interacción con el poder político. La práctica de negociación con sus otros socios, en la dinámica del proyecto, colaboró sin duda a que lograran desarrollar prácticas negociadoras en otros ámbitos.

A esta capacidad de negociación, las organizaciones co­munitarias de varios de los proyectos han agregado la capaci­dad de convertir en asunto público la prestación de los diver­sos servicios que reclamaban. En la mayor parte de los casos, la estrategia con la que reclamaron y obtuvieron mejoras de empresas y del Estado propició que quienes demandaban el servicio o el bien pudieran expresarse, discutir, adecuar la prestación e incluso elegir. Esos pasos no suelen estar presen­tes en las políticas sociales destinadas a los grupos más caren­ciados, ya que se los suele convertir en meros receptores de la asistencia. Por el contrario, entre las organizaciones com u­nitarias que participaron de esta experiencia, en especial en Londrina, Salvador, León y Barranquilla, es visible el juego de los atributos de una ciudadanía emancipada, a la cual se accede -en tre otras cuestiones- mediante el desarrollo de la­zos sociales con otros actores.Las organizaciones sin historia

U n conjunto de experiencias, en su inicio, no contaban con organizaciones comunitarias estructuradas. Son los casos que denominamos organizaciones sin historia. Los proyectos

Migas y piedras en el camino 109que, de alguna manera, “inventaron” organizaciones comuni­tarias para poder acceder a sus beneficios demostraron no ser capaces de trascender esa debihdad original. Las organizacio­nes resultantes no contaban con el mínimo de capital social y humano ni con el suficiente capital simbólico -desde el pun­to de vista de capacidad adquirida para la demanda social- que permitiera aprovechar la oportunidad de la propuesta in­volucrada.

Cabe recordar aquí que el eje de los proyectos esmvo co­locado en el componente académico. Las universidades fue­ron convocadas para realizar las propuestas y se esperaba que su desempeño ejerciera un papel de arrastre hacia la innova­ción de los otros componentes de la asociación. Sin embargo, ese papel estuvo limitado, en su ejercicio, a factores condicio­nantes que abarcaron desde características individuales de los actores involucrados hasta estructuras organizacionales con sus respectivos atavismos culturales. Se pudo identificar, en la mayoría de los casos en que las organizaciones convocadas eran del tipo sin historia, una reiteración de desempeños cen­trados en la concentración del poder y las decisiones por par­te de los representantes del componente académico.

Nosotros no entendemos cómo otros proyectos lograron las cosas que dicen que hicieron, nosotros no teníamos información, no sabíamos. Tengo mu­cha bronca, pero nosotros no teníamos idea, antes hubo otra gente, ahora nos llamaron a nosotros, estamos hace poco tiempo. Nosotros nos juntamos a conversar, no somos una organización, somos personas grandes que que­remos ayudar.(Salvador, miembro de organización comunitaria, Temuco, Chile)

Estas organizaciones tuvieron pocas oportunidades de ser reconocidas por sus comunidades y miembros. Sin experien­cia de prácticas representativas ni de ejercicio de hderazgo, las personas que fueron incluidas en acciones del proyecto no lograron comprender para qué habían sido convocadas y, en algunos casos contados, sólo lograron sacar rédito personal de la experiencia por el acceso a instancias de capacitación y a la posibilidad de establecer nuevas relaciones.

l i o Violeta RuizPor otra parte, en este grupo también se incluyó a las or­

ganizaciones comunitarias cuyo origen estaba vinculado a mecanismos clientelares, en íntima relación con algún parti­do o corriente política, y cuya experiencia era, fundamental­mente, la del activismo ligado a propuestas gubernamentales o de referente barrial de algún partido político.’ En estos ca­sos se pudieron observar circunstancias que reforzaban vín­culos paternalistas respecto a los sectores populares.

A vií, el señor aquí pi'esente me invitó n participar ima vez. Cuando él me invita yo participo. Pero él está ocupado en otras cosas y entonces ?io se hacen reuniones... No señorita, si él no me invita yo no vengo.(Carmen, vecina participante de una entrevista grupal, Colima, México)

Yo soy del Club de Madres de donde vivo. Es un área con muchas privacio­nes. El Club de Madres se reunía al principio par-a repartir cosas... Sí, co­sas que nos llegaban del gobierno. Nosotros repartíamos, veíamos otras cosas también... Ahora no, ahor'a vemos los problemas del barrio y tratamos de pensar cómo resolver, nos ayudó la capacitación, sabemos otras cosas ahora. (Rosa, integrante del Club de Madres de Moche, Trujillo, Perú).

La debilidad original de estas organizaciones, la poca ex­periencia de quienes fueron convocados a formarla y los me­canismos a los que estaban atados -asociados a favores y dá­divas- impidieron en todos los casos que pudieran crecer y desarrollar estrategias que las hicieran sustentables. En nin­gún caso se convirtieron en referentes válidos para las comu­nidades que intentaban representar.

Los estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo mostró ser un factor importante porque ejerció un peso considerable sobre los resultados or-

3. A pesar de su origen ligado al Frente Sandinista de Liberación Nacional, el Movimiento Comunal Nicaragüense ya había iniciado su proceso de despegue de! partido político cuando llegó la convocatoria para integrarse al proyecto.

Migas y piedras en el camino 111ganizacionales. Estimamos que para el desarrollo de organi­zaciones comunitarias es de fundamental importancia su es­tilo de conducción. De la particular forma en que sea ejerci­do el liderazgo dependerán, en gran medida, tanto los logros que cada organización obtenga como su desarrollo y el creci­miento de sus miembros. El liderazgo es una función reque­rida dentro de la organización en la que se despliegan simul­táneamente atributos, historias y proyectos de vida de las personas y procesos organizacionales contextuados histórica y socialmente. Así, se pueden considerar prácticas de lideraz­go los modos en que se llevan a cabo las acciones en pro de los objetivos institucionales y para el sostenimiento de la or­ganización. Su promoción y fortalecimiento son importantes, ya que estimulan adhesiones hacia los objetivos y motivacio­nes para la acción en los grupos y comunidades. Veremos ahora de qué manera se desplegaron las prácticas de lideraz­go, necesarias dentro de las organizaciones.

Distinguimos dos tipos de liderazgo: el empoderador y el autoritario. El estilo de liderazgo empoderador es ejercido por quienes hacen circular y distribuyen poder, fortalecién­dose a través del crecimiento de la organización. Por otra parte, el estilo autoritario es típicamente individual, fundan­do su poder, exclusivamente, en la autoridad de quien lo ejer­ce. Este tipo de Hderazgo fue transformado en varias de las organizaciones comunitarias a partir de las acciones de los proyectos, lo que permitió la construcción de nuevas moda­lidades de gestión y participación.

Para dimensionar de qué manera los estilos de liderazgo condicionan la dinámica de las organizaciones, se indagaron las motivaciones personales de quienes hderaban las organi­zaciones. Se creyó importante conocer las razones que lleva­ron a esas personas a poner sus inquietudes al servicio de un proyecto colectivo. Además, se buscó conocer cómo los dife­rentes estilos de Hderazgo desplegados podían influir en los desarrollos organizacionales.

La reconstrucción de las historias de vida de los principa­les referentes comunitarios de cada proyecto estudiado en profundidad significó una contribución im portante para

112 Violeta Ruizcomprender los motivos de participación y deseo de estar al servicio de otros y, en algunos casos, los hechos que llevaron a la constimción de las organizaciones que lideran. Es decir, se buscó saber qué motiva a una persona a involucrarse, por qué alguna persona o grupo decide en un mom ento determi­nado conformar una organización, cómo se logra sostenerla en el tiempo y por qué se elige una manera de hacerlo y no otra. Algunos ejemplos son elocuentes:

Yo viví con mis ahielos, mi abuelo era muy severo. . .A m i me pegaban y yo no lloi'aba, nunca lloraba... No me dejaron estudiar... M i tía queria que hiciera las cosas de la casa... Entonces, siempre me ha gustado pertenecer a grupos, me metí al grupo de la iglesia, pero eran como muy retrógrados. Hice varios intentos para meterme a mojija porque yo quería libertad pa­ra poder actuar, pero poder actuar sobre la base de algo, con alguien. Pero no me aceptaron porque era muy revoltosa. Me dijeron que con esos ideales que yo tenía de libertad, yo no podía... Yo les decía que no es libertad, yo lo que quiero es justicia. Me di cuenta de que había otros que buscaban justi­cia y entonces me puse al frente.(Mireya, dirigente comunitaria, Barquisimeto, Venezuela)

Me inicié en la comunidad, fue a raíz de un torrente, esos de agua, que pa­só por la comunidad donde yo vivía, en el barrio La Paz. Se inundó todo, el agua se llevó todo de la parte baja. Yo sentía lo que le pasaba a la otra gente, me dio mucha pena, se le inundó la casa y se lo llevó todo la corrien­te y los niños se enfermaron; pero como yo vivo en una partecita más alta, al ver que los niños estaban así, les prestaba sábanas, les pedíamos a los ve­cinos, me metí en sus problemas, busqué a otros que les pasara como a m í y de allí ya no mefiti más.(Inés, representante comunitaria, Barranquilla, Colombia).

Las historias de vida se constituyen en un elemento im­portante porque, en tanto sujetos sociales, cada dirigente es “producto” de sus condiciones de vida en su particular con­texto histórico, cultural y político. Es este contexto el que or­ganiza sus representaciones, al tiempo que como individuali­dad resignifica, en sus prácticas cotidianas, estas condiciones estructurales. En la reconstrucción del sentido que los suje­tos atribuyen a sus acciones se pueden percibir las formas de construcción de liderazgo. Pero por otra parte, analizando el

Migas y piedras en el camino 113lugar que ocupan los hechos narrados en la estructura de re­levancias que organizan sus percepciones, pueden notarse los particulares entramados de la vida social y no sólo de las his­torias personales de los entrevistados.

ib fili trabajadora rural, vine de Minas Gerais para la ciudad. Vivo en un área con muchas carencias. Sólo decir que vivía en el Jardín Francis­cato me enfrentaba a diario a mil prejuicios para conseguir trabajar. No lograba inserción alguna. Era discriminada por ser mujer y por el lugar en que vivía. A partir de la necesidad y desesperada, fu i descubriendo la necesidad y la posibilidad de defender mis derechos y los de las personas de m i comunidad. A sí comencé la organización de las mujeres del Jardín Franciscato, la Asociación de las Mujeres Batalladoras.(Rosalina, dirigente comunitaria, Londrina, Brasil)

Las simaciones fueron diversas. Sin embargo, el hilo con­ductor parece ser una comprensión particular acerca de un problema vivido, en principio, como personal (injusticia, dis­criminación, abuso, ser afectado por una catástrofe natural), pero que luego es comprendido también como un problema de otros, y la capacidad para ponerse al frente de esos otros con el fin de conseguir algo mejor para todos.

N o obstante, las simaciones que llevaron a involucrarse y las motivaciones que sostienen ese compromiso no definen por sí mismas el tipo de liderazgo que cada uno ejerce. C o­mo ya dijimos, el anáHsis del estilo de liderazgo es im portan­te en la medida que colabora en el crecimiento de la organi­zación. Al aceptar ser liderados por alguien, quienes forman parte de la organización, están adhiriendo no sólo a la perso­na, sino a sus ideas y sus propuestas de acción en los grupos y las comunidades. En este sentido, el estilo de liderazgo em­poderador colaboraría al desarrollo de la organización más que el autoritario.

Los U N I actuaron como un espacio de oportunidad para el desarrollo de hderazgos empoderadores. Tanto la dinámi­ca de funcionamiento como la forma democrática y transpa­rente en que se fueron armando alianzas y tejiendo com pro­misos instalaron modelos de gestión en los que los líderes autoritarios o con manejos clientelares no tenían demasiado

114 Violeta Ruizespacio. Así, aunque existieran en etapas iniciales, fueron reemplazados por las propias organizaciones que ya habían aprendido otra forma de gestión. Los liderazgos empodera- dores fueron predominantes.Liderazgo empoderador

En el estilo de liderazgo empoderador, quien ejerce la au­toridad transita desde el liderazgo individual al liderazgo de equipos, de organizaciones y, por último, de redes, en un proceso de continuo y creciente empoderamiento, tanto de las personas como de las organizaciones.

Ln ÚTiica forma de que esto siga es con más gente... hay que dejar lugar a otros, ir haciendo otras cosas, traer nueva gente.(Francisco, dirigente comunitario, Barranquilla, Colombia).

F ahora, nosotros estamos en el nivel nacional, pero hay otj-os comparleros que han ocupado nuestro lugar y otros que están en los barrios, por todos lados.(Porfirio, dirigente comunitario, León, Nicaragua).

Se empieza así, con la autoestima, después se trata de capacitar un poco, siempre hay alguna mujer que comienza a pensar en hacer otras cosas, formar un grupo en el barrio... y allí empieza a hacer su camino. (Rosalina, dirigente comunitaria, Londrina, Brasil)

De todas las experiencias, el ejemplo más acabado de lide­razgo empoderador es el que se desarrolló en el M ovimiento de Mujeres de Londrina. Su crecimiento no ha cesado y se ha producido un encadenamiento permanente. Las que inicia­ron el proceso en la Asociación de Mujeres Batalladoras del Jardín Franciscato, ocupan actualmente espacios en el ámbi­to comunal, estatal e, incluso, son representantes en foros na­cionales e internacionales de diversa índole. Pero a la vez no han descuidado el crecimiento organizacional ni la captación de nuevas mujeres. Por otra parte, han generado y ayudado a organizarse a otros grupos. Las viejas organizaciones enfren­tan nuevos desafíos y las que se incorporan comienzan a ca­

Migas y piedras en el camino 115pacitarse. Algunas mujeres se atreven a asumir posiciones en organizaciones de segundo nivel y otras nuevas ocupan los espacios que van quedando vacantes. En la actualidad, han sido captadas más mujeres de la zona rural. N inguna está ata­da a una posición, el trabajo se multiplica hacia fuera, en bus­ca de nuevos horizontes, y hacia adentro, profundizando las metas ya alcanzadas y empezando siempre de nuevo. La ca­pacitación, las reuniones periódicas, el escuchar y dejar ha­blar son los ejes de toda la organización.

Este estilo de Hderazgo mostró, también, ser un espacio de oportunidad para el desarrollo de liderazgos femeninos y juveniles dentro de las organizaciones. Veamos cómo se des­plegaron.

Los liderazgos femeninosGran parte de los líderes formados a través de la experien­

cia de los proyectos y los “descubiertos” a partir de ella, son mujeres, lo cual implica una forma particular de ejercer el li­derazgo. Las mujeres transformaron y reciclaron viejos aprendizajes desarroHados en el ámbito doméstico y asocia­dos a la solidaridad, contención y capacidad de escucha. Los convirtieron en nuevas prácticas, saliendo al espacio barrial y comunal para maximizar la utilización de los pocos recursos disponibles, al increm entar su presencia en el mercado de trabajo y convertirse crecientemente en jefas de hogares. Re- definieron los espacios públicos y privados y llevaron a la are­na de la política local prácticas innovadoras (Feijoo, 1991).

Yo en la mañana vuelo, hago de todo, dejo el almuerzo hecho y empiezo a disponer. Ya mi hija tiene catorce años y ya le he asignado obligaciones. Yo le digo, “yo colaboro contigo chiquita mía, tú tienes que colaborar conmi­go. Me cuidas al niño un ratito”, el niño tiene tres años y medio, “me lo midas, estás pendiente de esto”.Eso sí, la comida s í se la doy yo, pero hay que dejarlos ahí que tengan res­ponsabilidades, porque a veces en la casa te tiras todo encima y te olvidas de ti como persona, eso es algo que yo he vivido. A sí puedo ir a la comuni­dad. Voy a la comunidad, tengo mis obligaciones y me gusta cumplirlas. Trabajo con otras mujeres, trato de que salgan también, que no estén ata­

116 Violeta Ruizdas a los niños, al marido. Eso está bien pero la mayoría puede mucho más.Hay mucho que hacer fuera de la casa y hace bien.(María, representante com unitaria, Barranquilla, Colom bia)

En el avance sobre el espacio barrial y como protagonis­tas activas de la vida comunitaria, estas mujeres desplazaron al espacio público algunas de las actividades que histórica­mente se habían desarrollado en los contextos privados de sus familias. Las organizaciones en las que se nuclearon nacieron en muchos casos para “mejorar la autoestima”, para tener un espacio de reunión y encuentro con otros. El bordado, el te­jido, dar de comer a los más pequeños, todo esto se transfor­mó así en la excusa que les sirvió para escuchar otras voces y maneras de encarar la vida.

Acá nos reunimos desde hace un tiempo. Nos reunimos a bordar y tejer... y conversamos, tratamos de mejorar, empezamos unas pocas y nosotras mismas buscamos a otras. Hacer esto juntas nos sirve, nos hace sentir acompañadas y que podemos solmionar algunas cosas nuestras... de los chicos.(M arilda, representante com unitaria, L ondrina, Brasil)

Esta práctica, estimulada a través de charlas y asistencia a cursos y debates, lentamente fue llevando a buscar otras prác­ticas y formas de participación. En muchos casos, sin aban­donar la actividad original, algunas de estas mujeres comen­zaron a desplegar otras actividades y a organizar sus propios grupos. Otras, en cambio, venían de prácticas mihtantes o reivindicativas, con historias muy ricas de liderazgos y luchas. En estos casos, el proyecto sirvió para potenciar su accionar y darles más y mejores herramientas para el trabajo concreto con la población.

Yo subí prácticamente de la base, como una pobladora de una comunidad, yo me integré a los dieciséis años y recién tuve a m i primer hijo a los vein­ticuatro. Yo todo ese tiempo se lo dediqué a la revolución, al pueblo, a las comunidades... Tenía una activa participación como militante, luego tenía ciertos niveles de responsabilidad dentro del movimiento comunal lo en­tré aquí [al proyecto] como brigadista. Dijeron “esta mujer se mueve".

Migas y piedras en el camino 111porque yo andaba en los centros de salud, andaba con la gente, ajidaba bo- tando sangre, y andábamos ahí confoi-mando las brigadas de salud para la defensa, previtiiendo, promocionando todo eso... Entonces, al ver mi parti­cipación activa, me convocaron aquí, que si podía trabajar, que si quería... entonces les dije que sí... después j-ecibícapacitaciones.(Nubia, dirigente com unitaria, León)

Sean cuales fueran las inquietudes que las llevaron a invo­lucrarse, la práctica de participación en la vida del barrio pro­dujo un indudable crecimiento de las protagonistas; lo que comenzó como una actividad transitoria y de respuesta a una emergencia personal o barrial fue el trampolín que las ayudó a crecer, formarse, ser parte activa de su comunidad y operar una serie de valiosas transformaciones de sus percepciones y de sus valores culturales. Pero también la incorporación y el crecimiento personal permitieron involucrar a más mujeres y generar nuevas organizaciones y contribuyeron al crecimien­to de las que formaban parte y ahora lideran.

Los líderes juvenilesLa capacidad de transmitir el ímpetu asociativo a las nue­

vas generaciones fue un desafío perm anente para las organi­zaciones comunitarias, especialmente percibido por sus líde­res. La importancia adjudicada radica en el hecho de que los principales destinatarios de todo el esfuerzo son los hijos y nietos, para quienes se desea un presente y un futuro mejor. Al relatar su propia vida, todos los entrevistados, en algún momento, se comparan con sus padres o consigo mismos en el pasado y expresan que quieren para sus hijos el progreso que puede lograrse mediante el estudio y los trabajos más ca- hfícados pero, fundam entalm ente, quieren ofrecerles una calidad de vida menos expuesta a las brechas de la inequidad social.

Por eso, convocar con éxito a los jóvenes para que acepten ser destinatarios de las actividades de capacitación y presta­ción de servicios es considerado un logro importante, pero mucho más relevante si se consigue hacerlos partícipes de la conducción de las organizaciones comunitarias. Barranquilla,

118 Violeta RuizLondrina, León, Ríonegro, N atal y Salvador llevaron a cabo expresas acciones destinadas a construir un liderazgo infantil y juvenil. Otros proyectos también alentaron esta intenciona­lidad, con diferentes resultados.

Vivo en Alto das Pambas, provengo de grupos convocados por la Iglesia, desde niño me integré a esas actividades. A los 10 años de edad comencé a trabajar en una giiarderia como ayudante en juegos y deportes, luego en la lucha contra el dengue, promoviendo el trabajo de grupos de adolescen­tes que participan en UNI. Luego me integré a la Asociación de Morado­res pensando que lo social estaba en el pueblo y no sólo en la palabra de Dios. Hace tres años que trabajo con adolescentes en los temas de lucha con­tra la violencia.(Rodrigo, líder juvenil, Salvador, Brasil)

Soy representante del Equipo Revelación 2000. Empecé a los 12 años. La primera vez empecé a incentivar a otras jóvenes, en el lugar que yo esta­ba, a que siguieran en el proyecto para que pudiéramos capacitamos. Pre­senté esas jóvenes a unas personas a las que les debo mucho, porque he aprendido y he perdido el temor, yo pienso que temía demasiado al crecer que mi participación iba a ser mala. Pero, gracias a la ayuda de otros, he perdido eso, he conocido qué tan lindo es trabajar, conocer las necesidades de nuestra comunidad, luchando para seguir creciendo y ayudando a cre­cer a los de mi comunidad.(Sonia, líder juvenil, Barranquilla, Colombia)

El problema que enfrentan las organizaciones comunita­rias -com petir con otras convocatorias que, en la mayoría de los casos, cuentan con mayor capacidad de convencimiento (drogas, patotas, delincuencia)- también es percibido por los propios jóvenes. Sin embargo, creen que han encontrado for­mas positivas de integración mediante la recreación, la capa­citación y la preparación para el trabajo. Estas experiencias demuestran ser capaces de contener a muchos de los jóvenes residentes en los barrios abarcados por cada proyecto.Liderazgo autoritario

Este modelo tan predominante es inadecuado para forta­lecer individuos y organizaciones en busca de una ciudadanía

Migas y piedras en el camino 119emancipada. Desde esta concepción, el liderazgo como atri­buto de los individuos que lo ejercen no se traslada a las or­ganizaciones. Estas aceptan, como namral, la verticahdad de las decisiones y la persistencia del asistencialismo y sus solucio­nes son dádivas concedidas o conseguidas por el conductor.

Los proyectos no fueron un espacio adecuado para el desa­rrollo de este tipo de Hderazgo. Sin embargo, hubo algunas o r­ganizaciones, en general las de tipo sin historia, con caracterís­ticas clientelares, cuyos referentes habían incorporado este estilo en prácticas anteriores. Como vimos, la debiHdad de es­tas organizaciones, en la mayoría de los casos, no contribuyó a producir crecimiento alguno ni un cambio en este estilo de li­derazgo.

Un factor determinante: la gestión asociada

Cabe recordar que el eje sobre el que basamos toda esta reflexión fue anahzar en qué medida la estrategia de gestión asociada, como herramienta de participación social en pro­gramas y proyectos sociales, colaboró en el desarrollo de las organizaciones comunitarias y de sus miembros. Es por ello que la caracterización de las asociaciones a las que accedieron las organizaciones en virtud de su participación en el progra­ma y las que lograron, luego, con actores diversos es, en sí misma, un factor determinante para el logro del desarrollo comunitario.

La práctica de gestión asociada -en términos ideales- está destinada a facilitar una nueva forma de vinculación social in- teractoral con procesos decisorios transparentes y a propiciar la conformación de lazos solidarios que permitan la realización de los derechos y responsabiHdades ciudadanas. Es un proceso que requiere la creación y recreación de ;ma visión y misión compartidas entre los actores intervinientes, el diseño de una estructura organizativa innovadora que privilegie la participa­ción de las organizaciones comvmitarias involucradas y el esta­blecimiento, en todos los niveles, de una cultura del compartir a través de las diferencias (CardarelH y Rosenfeld, 2003).

120 Violeta RuizPara las organizaciones comunitarias sería, entonces, una

posibilidad de generar ese piso mínimo que garantice el ejer­cicio de ciudadanía. A este ejercicio lo denominamos gestión asociada en pie de igualdad. Permitiría fortalecer a las organi­zaciones comunitarias, desde el punto de vista de la construc­ción de una ciudadanía emancipada y de la búsqueda de un proceso transformador. La incorporación de la gestión aso­ciada, en el marco de un programa como el que estamos ana­lizando, puede significar para la organización comunitaria la realización de cursos y asesorías sobre autoestima, formación en liderazgo, planificación estratégica, recaudación de fondos y una mejor gestión del proyecto que contribuiría a mejorar la calidad de vida de la población y a producir un proceso am­pliatorio de la ciudadanía.

Sin embargo, si se trata de generar mayor poder de estas organizaciones para transformar la realidad de los individuos, la gestión asociada deberá incorporarse como estrategia per­manente dentro de la organización. Esta herramienta será útil para desarrollar la capacidad de moverse políticamente en el contexto, ampliar el marco de percepción de las necesi­dades sociales y conocer las mejores formas para satisfacer esas necesidades. La gestión asociada incorporada ayudará a que los individuos y grupos se constituyan como sujetos de dere­cho con capacidad de reclamar ante el Estado y otros deten- tores de poder. Esta dinámica de gestión contribuye a gene­rar organizaciones fuertes para poder negociar, hacer valer sus derechos y equilibrar la balanza del poder económico, so­cial y simbólico.

Sin embargo, su práctica en los programas y proyectos so­ciales muestra que no siempre es así, ya que muchas veces se produce una pseudogestión asociada o gestión asociada subordi­nada para los grupos comunitarios. En estos casos, la asocia­ción es ficticia por dos razones: o bien los delegados comuni­tarios en la mesa de negociación no son representativos de sus grupos (suelen designarse “a dedo”), o los otros socios restrin­gen la capacidad de decisión de los referentes comunitarios.

Sintetizando, si una organización comunitaria consiguiera incluir la gestión asociada en su práctica cotidiana, ya sea en

Migas y piedras en el canmio 121pie de igualdad o incorporada, lograría desarrollar mecanismos crecientes de participación y compromiso de sus miembros. De esta forma, acumularía suficiente capital social y simbóli­co como para construir una ciudadanía emancipada y colabo­rar con la democratización de la sociedad.

La práctica de gestión asociada

Como hemos dicho anteriorm ente, esta modalidad de ac­ción colectiva debería estar dirigida, sobre todo, a incremen­tar a través de la práctica el poder de negociación de los más débiles. Requiere mecanismos de representación, entendida como la delegación legítima, que posibiliten deliberaciones permanentes entre los que intervienen. Los proyectos U N I han sido una experiencia de gestión asociada en la que los cambios esperados para los tres socios, tanto en la formación de recursos humanos como en el sistema de atención y en el estado de salud de las poblaciones, sólo serían posibles si se lo­graba la efectiva asociación de los tres socios originales (uni­versidad, servicios de salud y organizaciones comunitarias).

La construcción de gestión asociada, entendida como aso­ciación de iguales a partir de las diferencias de cada uno, fue un duro camino para todos. H ubo que aprender “a trabajar juntos” y generar dosis mínimas de confianza que permitieran crear, en primera instancia, esa misión y visión compartidas. La gran mayoría de los proyectos lograron transitar este pri­mer paso del proceso de construcción de la gestión asociada, que se vio favorecido por los mecanismos que el propio pro­grama propiciaba, incluyendo desde el inicio la participación de las organizaciones comunitarias. Esa asociación inicial se hizo realidad por la existencia misma del programa. Sin em­bargo, que la gestión asociada se reahzara realmente en pie de igualdad y, más aún, que se incorporara como mecanismo de gestión dentro de las organizaciones fue muy difícil de lograr. En esa construcción, fueron las organizaciones comunitarias quienes más costos iniciales tuvieron que pagar aunque, si­multáneamente, también fueron las más favorecidas cuando se

122 Violeta Ruizlogró trabajar en un ámbito de verdadera cooperación y aso­ciación.

En la propuesta inicial, las organizaciones comunitarias eran el “socio m inoritario” que contaba con menos herra­mientas metodológicas y menor capital social y simbólico. El camino a recorrer era más largo y debían moverse en ámbi­tos desconocidos y con códigos ajenos. En todos los casos se trataba de una gestión asociada stibordinada, en la que depen­dían de la buena voluntad de sus dos socios para lograr ser te­nidos en cuenta en pie de igualdad. En este prim er tiempo, la capacitación y asistencia técnica -que formaban parte de la propuesta programática- jugaron un papel decisivo para acortar las brechas y balancear el poder, tanto real como sim- bóhco, de la universidad y los servicios de salud.

Al incluir instancias integradoras entre los recursos huma­nos de los tres componentes, la estrategia de capacitación po­sibilitó el conocimiento recíproco, desarrolló el sentimiento de interdependencia y el intercambio de puntos de vista, ex­periencias, prejuicios y posibihdades de trabajar juntos, así como la explicitación de los obstáculos y las necesidades. El programa, sus objetivos y sus características funcionaron en esas instancias como el eje articulador que permitió desarro­llar un conocimiento básico sobre el cual era posible comen­zar las actividades concretas de cada proyecto. Para las orga­nizaciones comunitarias, estas instancias se presentaron como decisivas para lograr una verdadera gestión asociada y vencer los recelos hacia los “socios” que inicialmente se pre­sentaban como muy distantes de sus necesidades y anhelos. La capacitación también trató de lograr el máximo de parti­cipación de los involucrados, partiendo de sus experiencias para la construcción de nuevos conocimientos y prácticas.

Nosotros estábamos encerrados en el mundo del “campo socialista”, cono­cíamos algunas cosas. Entonces, todo este proceso deformación, de capaci­tación y de ir conociendo el mundo de América latina... No renegamos de la “madre que nos parió”, pero las ideas de participación ciudadana, de participación comunitaria, de la autogestión comunitaria, del encuadra- miento comunitario, de gestión asociada, de la evaluación permanente, de

Migas y piedras en el camino 123la planificación estratégica... Es decir, miramos que había otro mundo y que era necesario aprender de este mundo.(Noel, dirigente comunitario, León, Nicaragua)

El apoyo en capacitación f i e fimdamental, las charlas y conferencias siem­pre han sido de muy buen nivel, nos enseñaban a reclamar, actuando me­diante “acciones de tutela”y “derechos de petición”. Apreyidimos muchas cosas nuevas para trabajar con otra gente.(Fernando, representante comunitario. El Porvenir, Ríonegro, Co­lombia)

La comunidad creció capacitándose, formándose en todas las acciones del proyecto. Es una comunidad que piensa más en el autoaádado y menos en la cuestión de la enfermedad, ya es ima comunidad que habla más de pre­vención, ima comunidad que participa de los equipos epidemiológicos para ver cómo se controla, está muy pendiente de seguir aprendiendo y cómo educar a los otros grupos de la comunidad. Esto pienso que es una ganancia, considero que la cmmnidad ha crecido con el proyecto, con la capacitación. (Maribel, representante comunitaria, Barranquilla, Colombia)

P or otra parte, el desarrollo de actividades conjuntas ayudó en los primeros tramos. E ntre otras herram ientas, los diagnósticos resultaron de mucha utilidad; pero el descubri­m iento, en la práctica concreta, de las posibilidades que brindaba el proyecto también colaboró para que las organi­zaciones comunitarias comenzaran a com prender cómo po­dían utilizar el mecanismo de la gestión asociada en benefi­cio propio.

A partir del segundo año, todos en el proyecto decidimos que la mejor ma­nera de construir la asociación sería trabajando juntos sobre los principa­les problemas de salud del distrito Barra/Río Vermelho. Se hizo un diag­nóstico para identificar los problemas prioritarios.(Valderrama, dirigente comunitaria, Salvador, Brasil)

Se ctmienzan a hacer investigaciones de los servicios de salud con la par­ticularidad de que la investigación no la realiza solamente el componente académico, el componente de servicio, sino los tres componentes.(Yudith, dirigente comunitaria, Barquisimeto, Venezuela)

124 Violeta RuizHubo experiencias en las que no fue posible superar esta

gestión asociada subordinada. En algunos casos, si bien las organizaciones comunitarias lograron trabajar asociativa­mente en cierto pie de igualdad en el nivel operativo, en la mesa de las decisiones del proyecto ni siquiera llegaron a lo­grar sentar a sus representantes sino que fueron siempre “re­presentados” por algún referente académico o de los servicios de salud, en muy buena relación con ellos. Es el caso que re­latamos de Trujillo, pero esta misma situación se repitió en varios proyectos (Colima, Temuco, Natal). Por otra parte, si bien en algunos casos las organizaciones comunitarias logra­ron sentarse en la mesa de las decisiones, sus opiniones y de­seos fueron poco tenidos en cuenta y esta situación no logró ser revertida en ningún tramo del proyecto. Tal fue la situa­ción de Barquisimeto, Mérida y Tucumán, entre otros.

A pesar de que no todas las organizaciones comunitarias lograron una asociación en pie de igualdad con los otros componentes del proyecto, aquellas que lo lograron cuentan en la actualidad con una estrategia superadora de negociación para generar cambios beneficiosos en su propia situación. Ejemplo de asociaciones en pie de igualdad son las experien­cias de Barranquilla, Botucatú y Ríonegro, entre otros.

La experiencia del Movimiento Comunal Nicaragüense, el Foro de Combate a la Violencia de Salvador y la Bibliote­ca Virtual creada por las Mujeres Batalladoras de Londrina son una clara muestra de la potencialidad de la estrategia des­plegada por las propias organizaciones comunitarias como herramienta de gestión permanente. En este sentido, pode­mos hablar de gestión asociada incorporada. Las dos últimas ex­periencias nombradas hablan por sí mismas.El Foro de Combate a la Violencia

Todo comenzó con un seminario comunitario durante el segundo año del proyecto. Hasta ese momento se trabajaba con problemas típicos de salud de las comunidades, pero ese foro identifica la violencia como principal problema de salud. Existía una realidad cotidiana: las muertes por causas violen­

Migas y piedras en el camino 125tas eran muy frecuentes en los barrios más populares de Sal­vador y muchas de esas muertes estaban relacionadas con la violencia policial.

Tanto a los servicios de salud como a la academia les costó mucho entender por qué la comunidad quería trabajar este tema. Fue un verdadero ti'a- bajo de pañería.... Todos sabíamos que la violencia no era un problema tí­picamente de salud, sabíamos que es un problema complejo, estructural, relacionado con las condiciones de vida. La convicción de las organizacio­nes comunitarias sabía que éste era el tema que había que trabajar y lle­vó a que se identificaran espacios de actuación concreta que podrían llevar al cambio de la manifestación de la violencia. Se comenzaron a realizar algunas actividades en los barrios, primero fiie muy tímido, no sabíamos vmy bien por dónde empezar.(Tania, dirigente com unitaria, Salvador, Brasil)

Sabían también que la violencia era un problema respecto al cual la universidad y los servicios de salud no tenían expe­riencia acumulada, por lo que todos tendrían que aprender en conjunto a pesar del tem or y la inseguridad de estar traba­jando en un asunto tan dehcado. Se entrenó a estudiantes y equipos de salud para tratar a las víctimas y se contactaron es­pecialistas que ayudaran a la recuperación postraumàtica, tanto del afectado como de su familia. Se hicieron talleres y se trabajó, en los barrios, informando y estimulando la denuncia de los hechos de violencia -aun cuando fuera policíaca- y la concurrencia al centro de salud para ser atendido. Se reaHza- ron campañas dirigidas a grupos de vecinos, a jóvenes y niños.

Pero pronto se advirtió que el problema era de tal com­plejidad y magnitud que necesariamente debía ser abordado en conjunto, no solamente por la universidad, los servicios de salud y las organizaciones comunitarias, sino por otros secto­res de la sociedad (O N G , policía, otros organismos del go­bierno local, etc.). Había que construir nuevas asociaciones para poder abordar todos las implicancias que tenía la violen­cia para las organizaciones comunitarias y la población de los barrios pobres.

Finalmente, se decidió armar un Foro de Combate a la Violencia. A partir del lanzamiento del foro, la violencia em­

126 Violeta Ruizpezó a ser socialmente reconocida como un problema. Hubo una gran movilización social y los asociados a esta iniciativa comenzaron a multiplicarse. Se adhirieron todo tipo de enti­dades: O N G , organismos gubernamentales de todas las esfe­ras y representantes locales de organismos internacionales. Actualmente, el foro cuenta con la participación de más de 100 organizaciones y se ocupa de casi todos los aspectos re­lacionados con la violencia en Salvador. Las organizaciones comunitarias tienen allí un papel protagónico.La Biblioteca Virtual

La propuesta de la Biblioteca Virtual surgió como fruto del proceso de movihzación y madurez de las organizaciones femeninas de la región sur de Londrina. En este sentido, la gestión asociada fue fundamental para la conquista de nuevos espacios de negociación y articulación dentro de la comuni­dad y para la democratización del conocimiento que implicó esta propuesta.

El proyecto incluía la implementación de una sala de si­tuación desde la que se iban a m onitorear los indicadores de salud de la ciudad, una radio y un canal de T V comunitarios. Además, se preveía un espacio para la formación de todas las mujeres que se acercaran: incluía, por una parte, cursos de cocina, artesanías e informática y, por otra, talleres sobre or­ganización, hderazgo, autoestima, empoderamiento, entre otros.

La iniciativa de la Asociación de Mujeres Batalladoras co­menzó en julio de 1998 dentro del mismo proyecto, logrando un apoyo inicial de la Fundación Kellogg para la adquisición de equipos de informática. A partir de esa aprobación inicial, la organización comunitaria comenzó a trabajar en la búsque­da de asociaciones que le permitieran ir convirtiendo en rea­lidad la Biblioteca Virtual. Así, el terreno fue comprado con recursos obtenidos por la misma organización comunitaria; se logró gestionar que la Alcaldía -a través de un proyecto de ley- asegurara los recursos para la construcción del edificio, que fue realizada por personas de la comunidad. Un provee­

Migas y piedras en el camino 121dor local ofreció gratuitamente el acceso a Internet y un ser­vidor de e-mail. La sala de situación se logró en asociación con una O N G , la Facultad de Medicina de la universidad y el Centro de Informaciones Epidemiológicas de la Alcaldía mu­nicipal. Los recursos para adquirir los equipos para la radio comunitaria se consiguieron localmente y se enviaron perso­nas a diversos lugares para conocer otras experiencias y capa­citarse en gestión de radio y T V comunitarias.

La sala de situación funciona actualmente manejando da­tos de toda la ciudad y, en algunos casos, del estado de Para­ná. La radio está en operación desde hace casi un año, es ges­tionada totalmente por la asociación y produce programas en las áreas de formación política, organización comunitaria, ciudadanía y temas relacionados.

El proyecto de los dirigentes comunitarios busca, además, la articulación de la Biblioteca Virtual con las demás organi­zaciones de base de la región, que tendrá como prioridad las áreas de educación y de salud. Eso dará al proyecto una di­mensión de investigación, producción y diseminación de co­nocimiento, pero sobre todo de desarrollo comunitario, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la población.

Estrategia para una ciudadanía emancipada

El enfoque de la gestión asociada supone una práctica su­peradora para las instituciones y organizaciones que lo adop­tan como instrumento; colabora en la consolidación demo­crática, ya que se basa en la participación igualitaria de los actores sociales involucrados que con diferentes grados de poder negocian, establecen alianzas y dirimen diferencias. Pero para las organizaciones comunitarias implica aún más. Para ellas y sus miembros significa, además, la posibilidad de acumular suficiente capital social y simbólico como para te­ner mayor capacidad de negociación, mayor autoridad social y mayor participación en los procesos decisorios de manera que se traduzcan en transformaciones en sus condiciones de vida. En este sentido, nos interesa reflexionar sobre cómo es­te enfoque, incluido en el campo de las políticas sociales, puede colaborar en la apropiación de los derechos ciudada­nos por parte de los sectores pobres de la ciudadanía -rep re ­sentados a través de sus organizaciones de base- y puede transformar un ejercicio de ciudadanía subsidiada en otra emancipada.

En los ejemplos que presentamos en los primeros capítu­los, la participación en la conformación de escenarios de pla­nificación, gestión y evaluación de las acciones que se estaban desarrollando, el acceso a nuevos saberes, la interacción con diferentes actores sociales en distintos espacios y organizacio­nes, todo ello permitió a las organizaciones comunitarias construir nuevas formas de hacer, un nuevo conocimiento po-

130 Violeta Ruizlítico, mayor comprensión de lo público y de lo social, instru­mentándolas para beneficio de sus poblaciones. Sin embargo, como vimos, esto no fiae igual en todos los casos. La relación establecida entre los asociados y las características particula­res de la organización comunitaria interviniente aportaron las diferencias.

Los casos analizados muestran que la construcción de ges­tión asociada requiere, por parte de todos los actores involu­crados, apertura, persistencia y un tiempo de maduración du­rante el cual se establezca la recíproca confianza para aceptar una nueva forma de distribución del poder. En este reorde­namiento, los involucrados juegan diferentes papeles, ya que una vez iniciado el cambio, al emprenderse el movimiento transformador de las instituciones y las personas, éste requie­re que cada uno “aprenda a hacer” en forma diferente. Todos deben transparentar los mecanismos de toma de decisiones y la discusión abierta de los asuntos que los convocan a asociar­se; las instituciones del Estado y los otros actores no comu­nitarios deben estar dispuestos, además, a una verdadera par­ticipación de las organizaciones de base en esos asuntos.

Si hay capacidad por parte de los socios de las organiza­ciones comunitarias para reconocer que ellas avanzan hacia formas más autogestionarias en las que progresivamente irán perfilando su propia voz, el cambio para ellas adquirirá forta­leza y velocidad. Si los otros socios persisten en la adhesión a modelos paternalistas, de escasa consulta en la toma de deci­siones, la asociación tropezará permanentem ente con dificul­tades y no habrá gestión asociada. Cuando la organización comunitaria obtiene un espacio para participar como actor autónomo, comienza a pesar su propia historia de lucha pre­via y su estilo de liderazgo.

Como se anahzó anteriormente, de las características de estas variables dependerá su capacidad para apropiarse de las posibilidades que la gestión asociada imphca. En las expe­riencias planteadas, sólo algunas organizaciones lograron aprovecharlas.

Las organizaciones comunitarias: diferentes puntos de partida

Las organizaciones comunitarias que participaron de los proyectos que tomamos como ejemplo presentaron diversos grados de consolidación que nosotros clasificamos de acuer­do con su origen y con su historia previa. Los relatos y el aná­lisis de su génesis e historia, en cuanto a la representación de los grupos poblacionales a los que en principio respondían, m ostraron elementos valiosos.

Las organizaciones sin historia, débiles en su capacidad de demanda e interpretación de las necesidades de las poblaciones a las que supuestamente representan, tienen muy baja capaci­dad de movilización y carecen de medios para construir asocia­ciones relevantes. Desarrollan procesos de sohdaridad mecá­nica que les impide trascender los vínculos basados en lo semejante, lo idéntico y lo ya conocido, asumiendo siempre una posición subordinada con respecto a sus otros socios. T ie­nen, además, poca capacidad para reconocer la potenciahdad de establecer mecanismos democráticos de funcionamiento.

Por el contrario, las organizaciones con historia previa par­ten de una acumulación suficiente de capital simbólico y social acopiado en luchas anteriores que les permite pasar del nivel micro al macro como producto de una perspectiva del mundo que excede el plano cotidiano y de contigüidad física, incluyen­do capacidad de planificación y gestión de mediano y largo pla­zo entre lo público y lo comunitario. Los vínculos establecidos y los grados de organicidad refieren, en este caso, a procesos de solidaridad orgánica, donde los objetos de la solidaridad pueden ser externos y distantes al propio grupo de pertenencia y llegar, incluso, hasta la construcción de representaciones instituciona­les sustentables y de perfil democrático. Como vimos en estos casos, la autonomía desplegada muestra una gran complejidad que va desde una diversificada gama de contactos y puntos de referencia para la gestión de representación y advocacy,' hasta el

1. No hay una traducción adecuada del término al español. Se puede hablar de “abogacía”. Alude a las acciones que se desarrollan a favor de una causa pa­ra colocarla en la agenda pública y en las políticas gubernamentales.

Estrategia para una ciudadanía emancipada 131

132 Violeta Ruizdespliegue de una flexible orientación a construir, adecuar y transform ar instituciones que incluyan lo diverso y cam­biante.

Por otra parte, las organizaciones que lograron incorporar la gestión asociada como herramienta en su accionar no ac­túan por oposición; tampoco dependen o están subordinadas al poder político sino que ejercen una activa negociación con él. Esta estrategia les permite tener una permanente interac­ción con el poder político -al que demandan pero también convocan- buscando siempre mejoras en sus condiciones de vida. Además, como han logrado ser consideradas interlocu- toras válidas son, a su vez, convocadas para debatir sobre te­mas que las afectan y las decisiones que se toman son produc­to de un consenso con ellas.

La acumulación de capital social y simbólico

El análisis de lo ocurrido a partir de las acciones de los proyectos intenta rescatar la mirada de las propias organiza­ciones comunitarias. Los testimonios, significativos en este sentido, captan la opinión de los interlocutores comunitarios, recuperan la valoración que la comunidad otorga al logro de su propia inversión social y revelan los parámetros que expre­san la percepción del mejoramiento en sus condiciones de vi­da. Son, además, elocuentes para apreciar la acumulación de capital social y simbólico que los actores comunitarios han logrado.

U n primer aspecto destacado por los interesados es la idea de ampliación de la ciudadanía, visible en la conciencia de los derechos que tienen como ciudadanos y en la posibilidad de su ejercicio en tanto integrantes de una sociedad nacional. U na segunda cuestión valorada es la imagen de superación in­tergeneracional que pueden alcanzar los integrantes de la co­munidad, determinando sus logros en cuanto al goce de me­jores condiciones de vida que las de sus padres o abuelos o las bases que ellos mismos ofrecen para el futuro de sus hijos. Una tercera mirada apunta a los cambios en las condiciones de

Estrategia para una ciudadanía emancipada 133vida, explicitando indicadores de mejoría valorados por la co­munidad, con independencia de aquellos que la oferta de ser­vicios de salud, educación o vivienda establece para los secto­res sociales más desprotegidos.

CiudadaníaLa gestión de los proyectos implicó la construcción de ac­

tores-sujetos, incentivando el deseo de mejorar las condiciones de vida individuales, pero también la preocupación por el inte­rés del conjunto, generando la participación e incidencia en la esfera pública y, por lo tanto, buscando propiciar elementos que permitieran el desarrollo de una ciudadanía emancipada. Esa construcción ha sido cotidiana en la gran mayoría de las organizaciones y apoyada en la solidaridad colectiva. En ella, la equidad social no aparece entonces como una apelación exter­na sino que está presente al reconocer el derecho de todas las personas a tener igualdad de oportunidades para acceder a los bienes social y económicamente relevantes y luchar por ello con las herramientas que cada simación brinda.

Esta construcción de una ciudadanía emancipada supone priorizar la igualdad y participación política. Implica sujetos activos, con decisión propia, distantes de la recepción pasiva del asistenciahsmo vigente en varios de los países en los que los proyectos se desarrollaron.

A veces de manera muy explícita y consciente, otras con una menor capacidad expresiva, es posible encontrar en la práctica y en el discurso comunitario un común acuerdo res­pecto a la construcción, a través de la práctica de gestión aso­ciada, de procesos ampliatorios de ciudadanía. Ellos se veri­fican de diversas formas: por la valoración del altruismo y la sohdaridad, por la capacidad adquirida de expresión de las ideas e intereses, por el respeto logrado por parte de sus aso­ciados y otros eventuales interlocutores, por la incorporación consciente de la necesidad de construir consensos y prom o­ver el diálogo, produciendo un crecimiento en la práctica or­ganizacional y personal.

134 Violeta RuizMejora intergeneracional

Destinar cotidianamente una cuota de esfuerzo a la me­jora de las condiciones de vida colectiva no es una acción ge­neralizada en los países latinoamericanos. Los procesos de privatización y desmantelamiento de servicios públicos ope­raron en perjuicio del reconocimiento de “bienes públicos” para conservar y ampliar como un interés del conjunto de la sociedad a la que benefician. El estado de salud, el nivel edu­cativo y cultural, la calidad del hábitat y la seguridad pública son, entre otros, valores que im portan no sólo a los sectores pudientes sino también a los más desposeídos, en el sentido de que todos desean disponer de beneficios materiales, cultu­rales y de un mejor nivel de vida para sí mismos y para las ge­neraciones venideras.

En varios de los proyectos, el discurso de los referentes comunitarios entrevistados identifica con certeza los ejes so­bre los cuales opera la inclusión social o la forma de salvar los obstáculos que se colocan a cuestiones que son imprescindi­bles para lograr mejoras intergeneracionales. Entre los más destacados aparece el papel del acceso a la educación básica. Por eso, la preocupación por contar con guarderías, desarro­llar estrategias de estimulación para los preescolares y com- plementación escolar para los niños en edad escolar, con el objetivo de que ingresen a la educación básica y transiten por ella sin un handicap que los lleve a precipitarse en la repiten­cia y, posteriormente, en el abandono de la escolaridad. En este sentido, es de destacar la preocupación para que los jó­venes participaran, se incluyeran y conocieran los mecanis­mos y estrategias que las organizaciones iban incorporando, como una modalidad de educación permanente que permite generar modelos de los más grandes hacia los más chicos.

La recuperación del futuro y la certeza de que los hijos podrán transitar sobre lo construido por sus padres, desde el origen de pobreza y marginación, es quizás el resultado más impactante de las experiencias exitosas.

Mejoras en las condiciones de vidaEn este aspecto, resulta claro que en las comunidades estu­

diadas se incorporó una fuerte conciencia de que el bienestar colectivo incrementa las posibilidades y la salud individual. Por eso no extraña la persistente muestra de una base de ac­ciones solidarias para que los beneficios de mejores condicio­nes de vida lleguen a todos por igual, no solamente a los resi­dentes en los límites del barrio o de la población inicialmente convocada sino también a los que van llegando en busca de un espacio estable. La inclusión de los recién llegados, en algu­nos casos grandes contingentes de desplazados de zonas con enfrentamiento bélico o desastres naturales, muestra la gene­ración de esfuerzos dentro de las propias comunidades por re­ducir la exclusión, la distinción e, incluso, el estigma. En to­dos los casos, la oferta de servicios y actividades se incrementa para captar a estos nuevos grupos familiares sin establecer dis­tinciones por indigencia o residencia en otra jurisdicción, conducta que se reafirma en los servicios de salud.

U na dimensión de las mejoras en las condiciones de vida que nuestros interlocutores reconocieron fue la reducción de los niveles de privación material. La extrema pobreza y su consiguiente carencia de recursos básicos que permitan afrontar las necesidades familiares son conocidas de cerca por las organizaciones comunitarias que participaron en cada proyecto. Ellas destinaron un esfuerzo considerable para pa­liar esas situaciones, actuando a través de las propias redes como primera instancia de protección social para reclamar, luego y ante quien corresponda, la solución de problemas a la que como ciudadanos tienen derecho.

O tro aspecto está dado por el esfuerzo orientado al mejo­ram iento de las condiciones y el ambiente de trabajo. Todo lo relacionado con la obtención de fuentes genuinas de susten­tación de las familias que integran los respectivos vecindarios es materia de interés de los grupos comunitarios. Generación de ingresos, capacitación para el trabajo y reducción de los costos de los bienes necesarios para la subsistencia son algu­nas de las acciones que fueron promovidas. Reciclaje de resi-

Estrategia para una ciudadanía emancipada 135

136 Violeta Ruizdúos, producción y comercialización de artesanías, logro de rebajas en el costo del transporte y mejora de su calidad es­tán dentro del abanico de acciones impulsadas para poder trabajar y que sus ganancias sirvan al mejoramiento familiar. Pero también identifican los derechos de protección al traba­jador, ya que la propia inserción en el mercado de trabajo fue rescatada como necesaria para incluirse como ciudadanos plenos.

Sin embargo, más que cualquier otra cuestión, las mejoras en las condiciones de vida concretadas son indicadores claros de los procesos ampliatorios de ciudadanía social. Además, los modos en que se hayan dado esos procesos son también indicativos del tránsito de una ciudadanía asistida a otra emancipada. Es por ello que creemos oportuno compartir aquí los aspectos concretos en los que se desplegaron las me­joras logradas.

En primera instancia, cabe m encionar las mejoras a las que la población accedió com o consecuencia directa de las acciones de cada proyecto, asociadas a la atención de la sa­lud. En este sentido, podemos distinguir un prim er grupo de logros referidos a la INFRAESTRUCTURA y los EQUIPAMIENTOS de los centros de salud a los que asistía mayormente la pobla­ción de las áreas de influencia de los proyectos. En este as­pecto se promovieron;

• mejoras en las instalaciones de los servicios de salud de las zonas de influencia de todos los proyectos incluyen­do, en algunos casos, construcciones totalmente nuevas;

• equipamiento de esos servicios.Para decidir qué se refaccionaba o qué equipo se compra­

ba, primó la mayoría de las veces el criterio académico y el de la conducción de los servicios de salud, si bien las organiza­ciones comunitarias en general participaron de las discusio­nes y decisiones. Aunque sólo participaran como oyentes, es­te ejercicio operó como un aprendizaje de negociación, y también sirvió para conocer cuestiones relacionadas con la organización de la atención de salud.

De esta forma, las organizaciones comunitarias también participaron en forma bastante más activa de la REORGANIZA­CIÓN DE LA OFERTA SANITARIA de esos mismos servicios. En ese sentido, contribuyeron a producir mejoras importantes en la atención a la población de las áreas. Las modificaciones concretas fueron:

Estrategia para una ciudadanía emancipada 137

• ampliación de horarios de atención;• mayor capacidad resolutiva de los centros de salud;• humanización del trato;• instalación de la metodología de APS;• presencia, en los barrios, de estudiantes y profesionales

que recorren las casas dando charlas en las escuelas e involucrándose en los problemas de la comunidad.

A su vez, toda esta reorganización estuvo acompañada por la presencia activa y gradualmente aumentada de miembros de las comunidades involucradas en el funcionamiento coti­diano de los centros de atención. Esta INCORPORACIÓN DE LA POBLACIÓN se dio básicamente de dos formas:

• capacitación de la población en distintos temas de sa­lud: primeros auxilios, prevención de enfermedades, crianza y cuidado del bebé, cólera, dengue, embarazo, parto, adicciones, violencia doméstica, etc.;

• presencia de la comunidad en la gestión de los centros a través de la acción de los promotores comunitarios; organización y dictado de cursos y charlas y, en algunos casos, participación en la organización de las activida­des, incluyendo el manejo de fondos.

La m ejor adecuación y equipam iento de los centros de salud, la incorporación de las prácticas de autocuidado, el funcionam iento de la estrategia de atención prim aria (APS) y la presencia activa de la comunidad en el funcionam ien­to de los centros de atención produjeron RESULTADOS DES- TACABLES com o mejoras en los índices de salud de muchas poblaciones:

• disminución de la mortalidad infantil;• desaparición en varias áreas de casos de mortalidad ma­

terna y disminución en otras;• gran baja en la cantidad de niños con infecciones res­

piratorias agudas (IRA); los casos atendidos, en gene­ral, eran de mucho m enor gravedad que los que se pre­sentaban al inicio de las acciones;

• gran baja en la cantidad de niños con algún grado de deshidratación por diarrea.

El pehgro de epidemia de cólera y dengue que sacudió a América latina durante la década también fue motivo de ac­ciones en todos los proyectos. Las campañas realizadas, con gran participación de las organizaciones comunitarias, per­mitieron obtener -además de controlar los casos que se pre­sentaron- mejores resultados que en zonas vecinas a las áreas donde se llevaban adelante las acciones del proyecto. El he­cho más llamativo ocurrió en Barquisimeto, en el área más pobre de la ciudad que pertenece al proyecto, donde no se produjo ningún caso de cólera debido a la inmediata respues­ta de los actores comunitarios organizados en torno a los pro­blemas de salud. En cambio, en otra área con mejor infraes­tructura urbana y con un ampHo grupo de pobladores de clase media, hubo varios enfermos, incluso críticos.

Al disminuir o desaparecer los casos atendidos, en varios proyectos comenzó a operarse una transición en el tipo de cuestiones por las que la gente requería atención, generándo­se cambios en el perfil epidemiológico de la población. Esto permitió que pudieran comenzar a trabajarse otras problemá­ticas. Así, en muchos casos por primera vez, la población fue informada, capacitada y tratada por hipertensión, diabetes, problemas oftalmológicos y auditivos, etc.

Hace dos años que no tenemos ningún caso de muerte materna, los indi­cadores han bajado mucho. Las diferencias con las áreas donde el proyeaono operó son grandes. En los centros donde trabajó UNI hay un cambio delperfil epidemiológico.(Mabel, enfermera, Trujillo, Perú)

138 Violeta Ruiz Estrategia para una ciudadanía emancipada 139Ahora nos preocupan otras aiestiones, ya no hay desnutrición severa, lo: pro­blemas respiratorios que atendemos llegan muy a tiempo, no hay casos gra­ves, no tenemos mortalidad materna ni infantil Nospreoaipan otras cosas. (Mireya, dirigente comunitaria, Barquisimeto, Venezuela).

Estas mejoras, operadas en mayor o m enor medida en to­das las comunidades donde actuó el programa, fueron posi­bles debido a la inversión de recursos de todo tipo hecha por cada uno de los proyectos. A pesar de su importancia, no de­muestran por sí mismas crecimiento autónomo de las organi­zaciones ni en su capacidad de diagnóstico de problemáticas a resolver ni en su posibiHdad de demandar a los poderes pú­blicos. Estos logros fueron viables por la existencia misma de cada proyecto y por las estrategias desplegadas por cada uno. N o obstante, este ejercicio necesario pero no suficiente sirvió en muchos casos para que comenzaran a desarrollarse bús­quedas más vastas.

Podemos afirmar que la práctica de reconocer la salud co­mo derecho y las posibilidades de incidir tanto en la organi­zación de los servicios brindados como en las negociaciones, acuerdos y disputas -que en todo este proceso se fueron dan­do entre los tres asociados y dentro de las mismas organiza­ciones e instituciones en cuanto al proyecto y a otros actores con los que había que interactuar- permitió vislumbrar nue­vas formas y estrategias para avanzar sobre otros temas y as­pectos de las condiciones de vida.

M ás allá de las mejoras en las condiciones e indicadores sanitarios

En ese camino se consolidaron una serie de logros aso­ciados a la mayor capacidad que fueron adquiriendo las o r­ganizaciones com unitarias para reconocer sus derechos co­mo ciudadanos y demandarlos. Así, pueden reconocerse diferentes tipos de resultados que m uestran grados cre­cientes de organización y capacidad para ejercer una ciuda­danía emancipada.

140 Violeta RuizAlgunos grupos lograron organizarse para demandar a los

gobiernos locales más inversión en sus barrios y mejoras en las condiciones de salud de los pobladores. En general, estos bene­ficios fueron precedidos por intensas gestiones de las organiza­ciones en las que, además, intervinieron sus asociados en los proyectos. Esta manera de gestionar formó parte de las estrate­gias que se implementaron en los primeros años de funciona­miento y, en todos los casos, la población intervino activamen­te. Pero estas estrategias o prácticas exigían un compromiso mayor de las organizaciones porque las demandas trascendían las posibilidades de intervención de cada uno de los proyectos. Entre las cuestiones logradas, cabe destacar las que se relacio­nan con mejoras en la infraestructura social básica de los barrios:

• saneamiento básico (incluye extensión de agua corrien­te y cloacas o letrinización) de la mayoría de los barrios que al inicio de las actividades del proyecto no tenían estos servicios;

• limpieza de lotes baldíos y peridomicilios en prevención del dengue y como mejoramiento del aspecto del barrio;

• instalación o extensión de servicios de recolección de basura;

• parquización de algunas áreas comunes;• tendido de red de luz y, en algunos casos, servicios de

teléfonos públicos.En esta línea, también se registraron logros como produc­

to de la mayor capacidad de demanda y organización de los grupos, que mejoraron las condiciones de residencia urbana de los pobladores. Entre ellos se destacan:

• regularización de la tenencia de tierras de amplias zonas;• pavimentos en vías de acceso a barrios o calles internas;• instalación de transporte público en áreas que no con­

taban con él;• instalación de jardines maternales y/o centros de cui­

dado infantil para la atención y educación de los niños pequeños.

Algunos de estos logros, efectivizados casi en simultáneo con los referidos estrictamente a las condiciones de salud, fueron de alguna manera ejercicios que im plementaron las organizaciones para avanzar hacia otros espacios y nuevos de­safíos. Probaron nuevas estrategias y, poco a poco, las incor­poraron a su accionar cotidiano.

Estrategia para una ciudadanía emancipada 141

La ciudadanía emancipada en acto

U n grupo de organizaciones consiguieron avanzar, logrando el ejercicio de una ciudadanía emancipada e incor­porando la idea de ser sujetos de derecho. Así, obtuvieron lo­gros aún más llamativos:

• programa de atención a niños preescolares en jardines de infantes gestionados por la comunidad (León);

• participación en la gestión de los servicios de salud, constituyendo sus órganos directivos y participando en la toma de decisiones (Trujillo, Barranquilla, Londrina, Salvador);

• representación de las comunidades a través de referen­tes comunitarios con capacidad de decisión en diversas instancias de los gobiernos locales: Secretaría de la Mujer, de Promoción Social, de Obras Públicas, etc. (Londrina, Salvador, León, Barranquilla, Botucatú);

• participación de los referentes comunitarios en foros, congresos y seminarios nacionales e internacionales como conferencistas o panelistas (Londrina, Salvador, León, Barranquilla);

• participación en redes y organizaciones de segundo y tercer grado del ámbito comunitario, de la salud, de género, etc. (Londrina, Salvador, León, Barranquilla);

• creación y puesta en marcha de la Bibhoteca Virtual de las M ujeres Batalladoras en Londrina;

• lanzamiento y puesta en marcha del Foro de Combate a la Violencia en Salvador, Bahía.

142 Violeta RuizFinalmente, cabe destacar una cuestión mencionada antes

con relación a una imagen —objetivo de superación— que se presentó constantemente en los relatos de los entrevistados, talleres e historias de vida. Imaginando el futuro se ven me­jor, más capacitados y experimentados, luchando por nuevas logros, ocupando nuevos espacios, superando las Hmitaciones actuales y enfrentando nuevos desafíos.

En d 2006, yo estaré cincuentona y siíper bien, porque hemos crecido a través de nuestro proyecto, y en mi barrio y allá donde trabajo hemos cre­cido. Voy tocando puertas con el anhelo de prestar el mejor servicio. (Comentario de una representante comunitaria en una reunión gru­pal en Barranquilla, Colombia)

En cinco años tendremos mucho más avances. UNI abrió la puerta y aho­ra hay que seguir, seguramente haciendo otras cosas, seguiremos adelante. Necesitamos encontrar ayuda, para no parar.(Nelson, dirigente político, Londrina, Brasil)

Estoy segura de que estaremos mejor, mucho mejor. Mire todo lo que lo­gramos y vamos para adelante.(Mireya, dirigente comunitaria, Barquisimeto, Venezuela)

Ya no hay como ir para atrás, yo ya no puedo ser como era antes, ahora las cosas son diferetites en mi casa pero también en el barrio, la gente está me­jor y busca más cosas. Estoy segura de que vamos a estar mejor. (Comentario de una representante barrial en una reunión grupal en Salvador, Brasil)

El futuro... mejor, mucho mejor Las cosas son difíciles, todo está difícil pe­ro ahora sabemos más y tenemos más, vamos a estar mejor. Si Ud. hubie­ra visto la Campiña hace unos años, no lo creería. Ahora tenemos proyec­tos, claro que vamos a estar mejor.(i^sabel, promotora comunitaria, Trujillo, Perú)

Estos relatos permiten apreciar el cambio de perspectiva de quienes vivieron estas experiencias y pudieron aprovechar la oportunidad brindaba por esta iniciativa. En un mundo y una región donde las expectativas son pocas y la mayoría de la gente no logra vislumbrar un futuro, las personas involu-

Estrategia para una ciudadanía emancipada 143eradas en el programa coinciden en proyectarse hacia delan­te y seguir creciendo como protagonistas de su propia vida.

Aportes para una tipología

Decíamos que si bien la gestión asociada será de utihdad a todos los que se asocian, deberá tener como principal propó­sito incrementar el poder de negociación de los más débiles y desprotegidos. Por eso, nos parece importante avanzar aquí en la propuesta de una tipología que permita apreciar dife­rentes cahdades de asociación, específicamente en relación con los grupos comunitarios. Las dimensiones de anáhsis y sus categorías, utilizadas metodológicamente, perm itieron describir y especificar la complejidad de los diversos aspectos observados. En este sentido es un aporte para seguir ajustan- do. En el cuadro que sigue vemos la tipología propuesta.

Tipos de gestión asociada para las organizaciones comunitarias

TIPOS DE GESTIÓN

ASOCIADADEFINICIÓN

CONDICIONESORGANIZACIONALES

CO N SECU ENCIASHISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN

ESTILO DE LIDERAZGO

Subordinada Asociación sin que exista un ámbito de discusión y negociación igualitario. La organización comunitaria no participa de decisiones.

Sin historia previa

Autoritario

Ciudadanía asis­tida

Con historiaAutoritario / Empoderador

En pie de igualdad

Asociación en igualdad y con participación en la toma de deci­siones.

Sin historia previa

Con historia

Autoritario / Empoderador

Autoritario / Empoderador

Ciudadanía asis­tida

Ciudadaníaemancipada

Incorporada Forma parte de la operatoria. Es una estrategia de gestión perma­nente.

Con historia Empoderador Ciudadaníaemancipada

144 Violeta Ruiz Estrategia para una ciudadanía emancipada 145La gestión asociada subordinada es la asociación típica de los

proyectos que propician la participación de los pobladores del área de intervención en las actividades planeadas exclu­yendo a las organizaciones comunitarias de la toma de deci­siones. También se encasillan en esta categoría los casos en que los referentes comunitarios no son representativos de sus grupos o bien cuando la misma organización fue armada a efectos de llevar adelante algún proyecto pero no es repre­sentativa de la comunidad. A estas características puede agre­garse la restricción que los otros socios pueden ejercer en la capacidad de decisión de los referentes comunitarios. Cual­quiera sea el caso, todos están relacionados al tipo de prácti­cas que -en el marco de las políticas neoliberales- rescatan la participación comunitaria sólo como medio para regular y administrar la pobreza, trasladando cada vez más responsabi­lidades a la propia población.

La “pseudo gestión asociada” puede significar, para la or­ganización comunitaria, la realización de cursos de diversa índole, algunos aprendizajes institucionales, una gestión del proyecto que mejore las condiciones de vida de la población, pudiendo darse, incluso, un proceso ampliatorio de ciudada­nía. Sin embargo, al no haber existido un ámbito de discusión y negociación igualitario, será casi imposible para los repre­sentantes comunitarios comprender y apropiarse de esta es­trategia.

Esta forma asociativa se puede relacionar, además, a orga­nizaciones sin historia (sin suficiente capital simbólico y social acumulado) y a liderazgos autoritarios. Sería más probable que se diera en contextos poco democráticos, con prácticas cliente- lares para la asignación de recursos y con mecanismos poco transparentes en la toma de decisiones. Correspondería a si­tuaciones donde se establece una ciudadanía asistida.

La gestión asociada en pie de igualdad, en cambio, es la aso­ciación que se establece en un ámbito de igualdad de partici­pación con las organizaciones comunitarias. Para que esta si­tuación sea posible es imprescindible que las instituciones no comunitarias estén dispuestas a compartir ese espacio de ne­gociación y discusión, dando voz y voto a los representantes

comunitarios. Muy difícilmente, al inicio de una práctica de este tipo, las organizaciones comunitarias convocadas com­prendan los alcances de la propuesta y cuenten con los ele­mentos que les permitan reclamar el uso de ese espacio de negociación y acuerdo.^

Esta práctica asociativa es factible en contextos que bus­can prácticas más democráticas y requiere organizaciones de base con cierto grado de consolidación e historia de lucha. Puede darse inicialmente aun con estilos de Hderazgo autori­tario y prácticas chentelares, pero ambos se irán modificando si la estrategia se mantiene como mecanismo de funciona­miento.

De esta forma, la asociación con actores diferentes, la bús­queda de consenso de intereses y la práctica de toma de deci­siones en un ámbito donde las reglas son iguales para todos les permiten a las organizaciones comunitarias percibir y ejercitar nuevas formas de accionar y modificar, en alguna medida, las propias condiciones de vida. Esta práctica impli­ca un prim er paso hacia el ejercicio de una ciudadanía eman­cipada, ya que los actores comunitarios comienzan a tomar conciencia de ser sujetos de derecho y de las posibilidades que tienen, en consecuencia, de reclamar y ejercer los dere­chos que les corresponden.

La gestión asociada incorporada existe cuando forma parte de la operatoria de la organización de base y es para ella una es­trategia de gestión permanente. Será de utilidad para mover­se políticamente en el contexto, para poder negociar, hacer valer sus derechos, ampliar el marco de percepción de las ne­cesidades sociales y conocer las mejores formas para satisfa­cerlas. Una vez incorporada, esta dinámica de gestión cola­borará con el fortalecimiento de las organizaciones y la transformación de la realidad de los individuos a través de las asociaciones y las alianzas logradas.

Las organizaciones que logran este nivel seguramente cuentan con una rica historia de luchas y mecanismos empo-

2. Si ya conocieran y hubieran ejercido alguna práctica de gestión asociada, posiblemente se estaría ante un caso de gestión asociada incorporada.

146 Violeta Ruizderadores en su funcionamiento. Sin duda habrán logrado es­tablecer alianzas con diversos actores sociales y, especialmen­te, tendrán capacidad para influir en la agenda púbhca. Colo­car varios de los temas que los preocupan y por los que reclaman en el foco de atención de los decisores políticos y de los formadores de opinión es un claro indicador de avan­ce organizacional y ciudadano. En síntesis, serán organiza­ciones con plena conciencia de sus derechos, que reclamarán el ejercicio de una ciudadanía emancipada.

Algunas cuestiones instrumentales

Nos parece importante, antes de fmahzar, enunciar algu­nas cuestiones de carácter claramente instrumental que la ex­periencia desarrollada por los proyectos estudiados deja co­mo enseñanza. Estas reflexiones pueden ayudar a que las acciones que desarrollen otras intervenciones sociales sean más eficaces y eficientes.

El tiempo como variable

Resulta claro que ninguno de los aspectos mencionados hasta aquí hubiera podido desplegarse en su totalidad si no hubiera existido el tiempo suficiente. Cuando se habla de modificaciones de conductas, estilos de liderazgos y estructu­ras organizativas se están mencionando procesos complejos que requieren movimientos sucesivos y tiempo para imple- mentarse. Esto es cierto en cualquier organización, pero, cuando se está trabajando con comunidades y organizaciones de base, este aspecto pasa a ser trascendente.

Al revisar las historias de vida de los proyectos, surge en todos los casos que los primeros años estuvieron marcados por una actitud pasiva y expectante de las organizaciones co­munitarias, como meras receptoras de los recursos que pu­dieran llegar. Sin embargo, poco a poco, se abrieron condi­ciones para un mayor empoderamiento comunitario. En

Estrategia para una ciudadanía emancipada 147aquellos contextos en los que existieron históricas restriccio­nes a la movilización comunitaria y popular, estos procesos fueron aún más lentos, tímidos y cautelosos; las comunidades aportaron su mejor desempeño sin plantear transformaciones relevantes ni explotar al máximo las oportunidades que cada proyecto ofrecía. La consohdación de los procesos iniciados sólo comenzó a operarse durante la segunda fase de imple- mentación y, en la mayoría de los casos, estos procesos con­tinúan. Por otra parte, las organizaciones comunitarias que han alcanzado mayores niveles de autonomía y están en con­diciones de gestionar nuevas asociaciones, ampliar sus hori­zontes y establecer modelos de gestión exitosos lo hicieron recién en los últimos años de proyecto, cuando los aspectos estructurantes de la propuesta (trabajo asociado, capacita­ción, mejoras en las condiciones sanitarias y de salud) ya es­taban encaminados y pudieron poner el esfuerzo y el énfasis en trabajar para lograr crecer más allá de la experiencia que cada proyecto les proponía.

Tanto las organizaciones de base como sus miembros ne­cesitan un tiempo de maduración, de observación del desem­peño de quienes conducen los procesos y de los intereses que están en juego para que opten por el voice en lugar de la in­diferencia. Identificar la alternativa, pensar y decidir la parti­cipación no es un acto aislado y puntual. Apurar los procesos puede provocar la deserción de la convocatoria y de la consi­guiente oportunidad transformadora. En este sentido, los proyectos respetaron los distintos tiempos de maduración, los cambios en las opiniones colectivas y el lento proceso de acumulación de confianza que justifica que los integrantes de la comunidad expresaran su decisión de seguir invirtiendo en el cambio colectivo.

Los elementos que aporta la experiencia parecieran indi­car que, para que los procesos que atañen a las poblaciones se

3. Albert Hirschman (1982) destacó que en los procesos sociales, los suje­tos tienen posibilidad de participar o dar un paso al costado, desistiendo de esa oportunidad transformadora. Hirschman hablaba de voice o exit como las op­ciones que se le presentan al sujeto.

148 Violeta Ruizafiancen y un grupo importante de sujetos logren incorporar los aprendizajes como prácticas y se transformen en actores sociales conscientes de sus derechos, se requieren proyectos que sostengan sus acciones por varios años e idealmente con­tinúen apoyados, aunque sólo sea con asistencia técnica, por un tiempo m ás/

Capacitación y asistencia técnicaLas múltiples y permanentes capacitaciones a los equipos,

la constante asistencia técnica brindada y el acompañamien­to que formaron parte de los proyectos fueron los mecanis­mos utilizados para perm itir la apropiación de herramientas que ayudaran a cada grupo comunitario a encontrar su pro­pio camino y su singular forma de mejorar sus condiciones de vida.

Ya se mencionó en reiteradas oportunidades la im portan­cia de la capacitación y la asistencia técnica durante el desa­rrollo de los proyectos; sin embargo, es necesario mencionar el papel decisivo que jugaron para poner en pie de igualdad a las organizaciones comunitarias con los otros actores de cada proyecto. Los nuevos conocimientos, las formas de hacer las cosas y las herramientas concretas a las que accedieron los re ­ferentes comunitarios capacitados mostraron ser importantes como elementos dinamizadores y útiles para la obtención de muchos de los logros. Estos instrumentos fueron necesarios para instalar los procesos y desarrollar la estrategia de gestión asociada.

La capacitación como m otor de transformación social, desde el enfoque de la pedagogía cooperativa y solidaria, im­plica reconocer a todo adulto como portador de saberes. Le­gitima el saber de cada uno para aportar en la construcción grupal de sentido, saberes y respuestas a los problemas plan-

4. Se podría precisar que cinco años parece ser el tiempo mínimo para que estas transformaciones se operen y que sería necesario al menos otros dos años de sostén y apoyo a través de asistencia técnica.

Estrategia para tina ciudadanía emancipada 149teados. Al mismo tiempo, conlleva un desplazamiento de la óptica paternalista a la comunitaria o institucional y aporta la idea de la formación de un hombre que se construye en gru­po a partir de sus repercusiones sociales en la sociedad que le toca vivir para transformarla o mejorarla en la medida de sus posibihdades y de las oportunidades que se le brinden y pue­da aprovechar.

En este sentido, nuestros interlocutores expresaron un ge- nerahzado reconocimiento a los aportes de la capacitación y asistencia técnica a las que accedieron. Lo más im portante para las organizaciones comunitarias fue la “calificación” de la tarea que venían realizando o a la que se incorporaban. Pe­ro, además, rescataron que la capacitación ayudó a transfor­mar las ideas y expectativas en prácticas y estructuras organi­zativas. Los individuos y las organizaciones comunitarias asumieron roles, incorporaron normas, responsabihdades, sistemas de comunicación e interrelación. La capacitación ayudó a establecer ámbitos de reunión, instrumentos de in­tercambio y de información así como a iniciar el seguimien­to y evaluación de las actividades realizadas y de los resulta­dos obtenidos.

La gestión asociada para los otros socios

Si bien nuestro objetivo ha sido reflexionar sobre los be­neficios que las organizaciones comunitarias obtienen de la asociación con otros actores sociales, es importante conside­rar en las experiencias analizadas hasta qué punto la gestión asociada operó modificaciones y aprendizajes en las prácticas de los otros socios.

Varios referentes académicos y de los servicios de salud expresaron que el vínculo con la comunidad ha sido un mo­tivo de mayor compromiso social y, al mismo tiempo, un ám­bito de aprendizaje permanente. Ya no ven a la comunidad como un espacio donde realizar las prácticas o como los be­neficiarios de su tarea cotidiana sino que, en sus discursos, la comunidad está presente como sujeto y actor relevante.

150 Violeta Ruizpriorizando el trabajo conjunto y los procesos de aprendi­zaje.

Los profesionales de los servicios de salud tuvieron una doble tarea. Por un lado, intentaron que las modificaciones en las modalidades de atención surgidas de los acuerdos con sus otros socios y propuestas por cada proyecto fueran adop­tadas por el sistema de salud local y, por otro lado, incorpo­raron esas modificaciones en el hacer cotidiano. Esta difícil integración estuvo a su vez jaqueada por la inestabilidad típi­ca del sector público, que suele remover, transferir o ascen­der a los profesionales y técnicos de los servicios, descuidan­do la construcción de una política institucional basada en la maduración de los aprendizajes, la interacción con los usua­rios y, cuando los cambios se producen, la transferencia de esos aprendizajes a los nuevos actores. El vínculo de la co­munidad con los servicios de salud estuvo fuertem ente con­dicionado por estas características en casi todos los países. Actividades y estrategias de participación acordadas se desmo­ronaron muchas veces ante el simple cambio del director o di­rectora del centro asistencial. La inestabilidad en los cargos de los referentes políticos (secretarios y directores de salud) y la rotación de los médicos y enfermeras en los centros de saffid con los que cada proyecto trabajó dificultaron permanente­mente los esfuerzos reahzados para lograr acuerdos, limar as­perezas y establecer grados de confianza en cada servicio.

Los referentes comunitarios distinguieron claramente a los profesionales y técnicos que lograron “aprender” y cam­biar su disposición y desempeño en las instituciones. Sin em­bargo, la gestión asociada como mecanismo útil para generar operatorias transparentes y democráticas no logró permear las estructuras institucionales e incorporarse como aprendi­zaje organizacional.

En cuanto a las universidades, ha habido importantes cambios en las dinámicas para establecer ahanzas, manejar conflictos y democratizar las decisiones en la mayoría de las escuelas de medicina y enfermería, las más comprometidas en la dinámica de los proyectos. Sin embargo, rio podemos afir­mar que la dinámica de funcionamiento que supone la ges­

Estrategia para una ciudadanía emancipada 151tión asociada haya sido adoptada por la universidad en su conjunto. De todas formas, muchos de los actores académi­cos involucrados la han incorporado en su accionar co ti­diano. Estos referentes ocupan cátedras o cargos en niveles de decisión (directores de carreras, decanos de facultades, rectores, etcétera) y es de esperar que, con el tiempo, logren mejorar sus prácticas institucionales y comunitarias.

Los proyectos se constituyeron en espacios de oportuni­dad para poner a prueba esta estrategia y fueron un escenario de aprendizaje positivo para las tres partes. Sin embargo, aun cuando resultara muy útil para las propias organizaciones co­munitarias, la práctica ejercida en la mayoría de los casos por casi diez años no alcanzó para incorporar esta cultura institu­cional en el funcionamiento operativo y en el sistema de ges­tión de sus socios. En este sentido, el objetivo de la gestión asociada -increm entar el poder de negociación de los vulne­rables- se cumphó. De todas formas, las instituciones con m ecanism os decisorios y sistemas de funcionam iento m uy estructurados, con prácticas verticales enraizadas pro­fundamente, como las estructuras universitarias y loi. servi­cios de salud, obstaculizan este logro. Por eso, podemos con­cluir que en todas las instituciones con estas características sería necesario incorporar, además de la gestión asociada, otras estrategias, quizás más relacionadas con procesos orga­nizacionales, para flexibihzar el funcionamiento, transparen­tar los mecanismos de toma de decisiones y democratizar las instituciones. En este sentido, el desafío sigue pendiente.

REFLEXIONES FINALES

Com o dijimos desde el inicio, la participación de los más desfavorecidos en la gestión de programas y proyectos socia­les ha tomado nuevo auge en los últimos años. También des­tacamos que esta participación se da en un marco de “refor­m a” del Estado. En América latina, y para el tema que nos ocupa, este marco se traduce en una progresiva privatización del riesgo social, a través del debilitamiento de las institucio­nes estatales de protección que habían primado durante los decenios del Estado de Bienestar.

Los programas asociados a las regulaciones del trabajo y a los derechos ciudadanos se desvirtúan, e incluso desaparecen, mientras se desarrollan crecientemente programas destina­dos a “gestionar” la pobreza, no a erradicarla. La pobreza, así entendida, es el producto de la “incapacidad” de algunos gru­pos sociales para competir en el mercado, donde el Estado prescinde de ocuparse de las regulaciones laborales y de la provisión de bienes y servicios. Esas políticas y programas apelan a las solidaridades primarias como estrategia útil para las poblaciones excluidas de la dinámica del mercado de tra­bajo y de bienes, fortaleciendo redes de solidaridad horizon­tal entre los pobres y presentándolas como formas de aumen­tar su capital social.

Esta concepción significa, entre otras cuestiones, el trasla­do de las responsabilidades de la reproducción social de los pobres a instituciones de la sociedad civil (O N G , organi­zaciones de base, fundaciones benéficas y filantrópicas, etc.).

154 Violeta RuizImplica, además, compensar la escasa o nula relación con el mercado a través de la inclusión en proyectos que tiendan a fortalecer sus capacidades de autosubsistencia y autogestión, que en el mejor de los casos los ayudan a sobrevivir. En la práctica, significa que la propia comunidad, solidariamente, se hace cargo de sus problemas y “construye capacidades de gestión” (build up management capabilities).

La participación comunitaria, así pensada, no es más una forma de lograr un “desarrollo inclusivo”, sino que se trans­forma en una forma eficaz de privatizar las políticas sociales. Para las poblaciones excluidas, sólo significa “integrarse” en la gestión de proyectos que las tengan como beneficiarlas.

En este marco de vaciamiento de sentido de la participa­ción popular, fae que consideramos relevante analizar si, aun con esta lógica de telón de fondo, es posible rescatar formas de participación que contengan espacios para colaborar en la inclusión de los más desfavorecidos. Pensamos que las refle­xiones planteadas a partir de los ejemplos analizados aportan elementos que identifican componentes conceptuales y me­todológicos en una forma de participación -la gestión asocia­da- que permite diseñar estrategias participativas que mues­tran a las personas nuevas posibilidades para mejorar sus condiciones de vida.

Si se trata de generar sociedades más inclusivas y autosus- tentables, el tipo de articulación que la gestión asociada pro­picia estaría mostrando la conveniencia de favorecer alianzas entre actores sociales diferentes. De esta manera, los logros serán el resultado de la participación en grupos heterogéneos que incluyan actores sociales con diferentes cantidades de ca­pital económico y cultural. Esta articulación requiere una in­versión dehberada, sostenida y orientada hacia el beneficio de los grupos sociales más desfavorecidos, que posibilitará la acumulación de capital social y simbóhco.

Las dimensiones de análisis utihzadas demostraron ser ex­plicativas de la realidad estudiada. Algunas, sin embargo, re­sultaron más significativas a la hora de fundamentar los cam­bios operados en las organizaciones y las personas. La existencia de una historia previa en la organización comuni­

Reflexiones finales 155taria parece ser el elemento fundamental para que la poten­cialidad demostrada por la gestión asociada logre atravesar la organización y transformarse en una herramienta propicia para aumentar la conciencia de las personas sobre los propios derechos y demandarlos.

En este sentido, cada organización de base pudo encontrar una forma de avanzar respecto a su situación de inicio. Sin em­bargo, hay que destacar que en todos los casos pesó de mane­ra decisiva la historia y la maduración de las organizaciones co­munitarias. Las experiencias mostraron la importancia que tiene, para el logro de los cambios, que las organizaciones in­volucradas tengan -antes de iniciar las acciones- una historia de trabajo previa y algún grado de consolidación.

Como se dijo anteriorm ente, las organizaciones construi­das sólo para llevar adelante el proyecto viven lo que dura el apoyo financiero. M uy rara vez logran mantener la actividad organizada una vez que finaliza la contribución y el soporte externo. Si bien es posible que algunas personas logren auto­nomía y desarrollo personal -m uy valorable, por cierto-, en el plano de las organizaciones comunitarias estas experiencias pueden resultar frustrantes si no logran generar cambios sus­tentables en las condiciones de vida de la población.

Si las organizaciones comunitarias no tienen esa historia organizacional previa, que incluya una cierta experiencia de lucha y demanda, cualquier proyecto que se implemente in­tentando generar procesos participativos carece de capacidad e instrumentos para contribuir, por sí solo, a que las comuni­dades los generen. En definitiva, la gestión asociada sólo fun­ciona si la organización comunitaria tiene historia previa, es decir, si cuenta con una mínima acumulación de capital sim­bóhco.

Las experiencias también nos muestran que la asociación más significativa para las organizaciones comunitarias y los sectores pobres es la que puede establecerse con los organis­mos del Estado. En este sentido, cabe recordar que los pro­yectos analizados fueron gerenciados por una organización promotora (la Fundación Kellogg) que, partiendo de una de­terminada hipótesis de transformación de la realidad (necesi­

156 Violeta Ríiizdad de cambio en la formación de los RR.H H . en salud), pu­so en marcha una metodología que dio prioridad, desde el inicio, a una elección de ciertas mediaciones institucionales (universidades, servicios de salud y organizaciones com uni­tarias).

La organización no ehge al Estado como actor protagóni­co. Ese rol es cedido a las universidades bajo el supuesto de que son quienes poseen ciertos atributos (legitimidad y pres­tigio, mayor flexibilidad para incorporar cambios, mayor ca­pacidad de reflexión, etc.) que el Estado no tiene y, por ello, serían mejores ejecutoras de la política institucional que se intenta implementar. Si bien la propuesta se propone asociar al Estado a través de los servicios de salud, el eje de la inter­vención estuvo intencionalmente en el sector académico.

Sin embargo, la dinámica de funcionamiento de las expe­riencias produjo un proceso de reflexión sobre la base de la acumulación de aprendizajes institucionales que fue atrave­sando la gestión de la iniciativa. El programa de apoyo, des­pués de un tiempo de desarrollo de las actividades, com pren­dió la importancia de incorporar varias de las iniciativas impulsadas a las políticas públicas locales y trabajar para que las organizaciones comunitarias logren mayor autonomía. Así, sobre la marcha modificó sus estrategias en dos sentidos: por una parte, buscó incluir al Estado como actor protagóni­co y, por otra, promovió el trabajo en red entre las organiza­ciones comunitarias de los distintos proyectos y países.

Cuando se producen estos movimientos, comenzaron a pesar más fuertemente los condicionamientos que el propio contexto imponía a cada proyecto. Se originó así, una fuerte tensión en el escenario en que se desarrolló cada experiencia. Por una parte, el monto de fondos manejados por cada pro­yecto, la inversión técnica realizada, la legitimidad que cada universidad tenía en su ámbito y la fortaleza y grado de pro­tagonismo de las organizaciones comunitarias involucradas incidieron claramente en la “colocación en agenda” de las te­máticas que cada experiencia destacó como relevantes y ne­cesarias de transformar en políticas. Por otra parte, existían estados locales y provinciales con mayor o m enor grado de

R eflexion es finales 157disposición a incluir esas cuestiones en sus propias agendas y políticas. Esta tensión entre asociados y estado local y/o esta- dual se resolvió con la obtención de legislación y/o normati- zación de metodologías y prácticas desarrolladas en U N I, en aquellos lugares donde hubo mayor interés del Estado por abrir espacios de participación, apostando a la dem ocra­tización.

Lo im portante a destacar es que la asociación de las orga­nizaciones comunales con el Estado resulta, entonces, funda­mental para que los logros se mantengan en el tiempo, ideal­mente se transformen en leyes y, por ende, en derechos. Si bien la existencia de una ley no garantiza el ejercicio y vigen­cia de los derechos, su propia existencia habiHta su demanda y, de esa manera, incentiva y hace concreta la participación.

U n último elemento a señalar es que al finalizar el perío­do de financiamiento de los proyectos U N I, la mayoría de las organizaciones comunitarias alcanzaron grados de autono­mía que les permite pensarse como actores sociales. La ges­tión asociada fue una estrategia determ inante para que esto sucediera. Los aprendizajes realizados en el intercambio con sus otros socios les permitieron generar nuevas articulacio­nes. A esta altura, las organizaciones tienen una base que les permite asociar sus esfuerzos, experiencias y conocimientos para el logro de fines comunes. Sus miembros pueden inte­ractuar o intercambiar a partir de las similitudes, diferencias y/o complementariedades, sin dejar por eso de lado sus fi­nes propios o sus identidades personales, grupales e institu­cionales.

Concluimos que la gestión asociada, como ejercicio de participación en forma igualitaria con socios con diferente capital -económ ico, cultural, social y simbólico-, puede constituirse en una herramienta útil, funcionar como “abre- cabezas” y ser una práctica que conduzca a ejercer una ciuda­danía emancipada, por parte de las organizaciones comunita­rias. También pone de manifiesto cómo esta asociación permite generar nuevos escenarios de interacción, para que los sectores más pobres logren acumular suficiente capital so­cial y simbólico, y ejercer, así, sus derechos ciudadanos.

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Moy se visualizan los traumáticos efectos que el modelo neolibe­ral dejó en ténninos de empobrecimiento y exclusión en toda América latina, lo que deriva en desintegración social y en difi­

cultades para la construcción de ciudadanía. Ello no sólo ha puesto en primer plano el rol que le cabe ai Estado en el diseño y gestión de las políticas públicas, sino que también ha permitido apreciar la importancia que la participación social tiene en la gestión de dichas políticas. En tal sentido, se ha observado que la gestión asociada -esto es, la asociación entre actores sociales diferentes como organi­zaciones comunitarias de base (clubes de barrio, asociaciones vecina­les, etcétera), el Estado (en particular a nivel local) y organizaciones de la sociedad civil (OSC)- constituye una forma particularmente útil para lograr una expansión de la ciudadanía y el desarrollo humano. Este libro examina los alcances de la gestión asociada y las potencia­lidades que permite desplegar en la comunidad como conjunto y, en particular, en las oisanizaciones de base. La autora toma en conside­ración diversas experiencias y proyectos que tuvieron lugar en varios países de América latina, lo que le permite postular que la participa­ción y la capacitación de los destinatarios de los programas resulta indispensable a la hora de alcanzar los objetivos propuestos. Si bien no es a través de proyectos sociales como se resuelve el problema de la pobreza y la exclusión -un punto sobre el que la autora no deja margen de duda-, este modo de gestión implica evadir los estrechos límites del rol de “ beneficiario” o de “ cliente” en que suelen encua­drarse a los más pobres, asumiendo que la construcción de poder es flexible, dialéctica y capaz de reformular las relaciones de fuerzas entre los actores involucrados.

Violeta Ruiz es sociologa (Universidad de Buenos Aires) y màster en Sociología (FLACSO). Es consultora del Programa de Apoyo a las Ini­ciativas UNI en Salud Pública de la Fundación Kellogg en América Latina. En el ámbito nacional se desempeñó como consultora en varios programas de los Ministerios de Desarrollo Social, de Economía y de Salud de la Nación. Ha coordinado y colaborado en investigacio­nes y evaluaciones de programas para UNICEF Argentina, IPEC-OIT de Costa Rica y la Cruz Roja Alemana, así como en algunas OSC, espe­cialmente CEADEL. Es docente en maestrías y posgrados de la UBA, el Comahue y FLACSO.

ISBN 950-12-4526-8

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P A I D Ó S