VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL PERSPECTIVAS MULTIDISCIPLINARIAS, EN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL:

COMPLEJIDAD, AMBIGÜEDAD Y SUBJETIVIDAD

EL PODER EN LA EMPRESA FAMILIAR

Mesa 7: Familia y Organización

Nombre de los autores: María Isabel de la Garza Ramos, José Melchor Medina Quintero y Laura Esther Jiménez Ferrétiz Institución: Universidad Autónoma de Tamaulipas Dependencia: Facultad de Comercio y Administración de Tampico Dirección: Centro Universitario Tampico-Ciudad Madero, Ave. Universidad y Blvd. Adolfo López Mateos, Tampico, Tamaulipas. Teléfonos de Oficina y fax: (833) 2 41 20 10; Particular: (833) 2 13 70 04 Correo electrónico: igarza@uat.edu.mx y chabedelag@hotmail.com

Nuevo Vallarta, Nayarit, noviembre de 2008

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EL PODER EN LA EMPRESA FAMILIAR

María Isabel de la Garza Ramos, José Melchor Medina Quintero, Laura Esther Jiménez Ferrétiz. Universidad Autónoma de Tamaulipas.

Resumen.

El poder es un elemento al que se le reconoce un papel fundamental en las rela-ciones de los seres humanos. El estudio que se presenta tiene el objetivo de pro-fundizar en el conocimiento de la manifestación del poder en la empresa familiar, en la que su ejercicio se hace más complejo debido a que, en este tipo de organi-zación, interviene la familia con sus propias interrelaciones y en donde puede ser trasladado del sistema familiar al empresarial y viceversa. Utilizando el método del caso, se analizan tres empresas familiares de tercera generación de la ciudad de Tampico, Tamaulipas, que han existido por espacio de más de ocho décadas de forma exitosa y dentro de una misma familia. Los resultados indican que las tres empresas manifiestan particularidades del uso de poder económico, político y ad-ministrativo por las características propias de su ser familiar, el cual se concentra en manos familiares, apareciendo un sentido de herencia del poder que, en cada uno de los casos ha sido transmitido de una a otra generación, y que existe el de-seo de continuarlo a la generación siguiente.

Introducción

En las relaciones entre los seres humanos se encuentra implícito el tema del po-

der, en este sentido las organizaciones se transforman en escenarios donde se

dirime, se discute, se ejerce, se acumula o se pierde poder.

La incorporación del poder al desarrollo de la teoría de la organización es relati-

vamente reciente, en la década de los 80’ aparecen publicaciones de lo que se ha

venido llamando el juego del poder organizativo (Pfeffer 1981; Mintzberg 1983;

Morgan 1986; Daudi 1986).

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La empresa familiar, por su parte, es una figura mundial que tiene gran importan-

cia en la economía de la mayoría de los países por su número, su contribución a la

generación de empleos y al producto interno bruto, sin embargo, el riesgo de des-

aparecer de una a otra generación también es muy grande.

La investigación de la organización familiar, al igual que la del poder es reciente,

es sujeto de estudio desde fines de los años setenta (Gersick et al 1997; Ginebra

1997; Levan, 1999; Lansberg; 2000).

El presente trabajo tiene como objetivo conocer cómo se manifiesta el poder en la

empresa familiar, por medio de tres casos de estudio cuya característica primordial

es la permanencia en el poder de la misma familia durante tres generaciones. Pri-

mero se presenta el tema del poder, seguido del tema de la empresa familiar, a

continuación se estudia el poder dentro de este tipo de organización, se continúa

con la metodología empleada y el diseño de investigación y, por último, los resul-

tados y las conclusiones.

El poder

Pfeffer (1993: 28) define el poder como “(…) la capacidad de influir en las conduc-

tas, de cambiar el curso de los acontecimientos, de vencer resistencias y de con-

seguir que la gente haga algo que de otro modo no haría”.

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Por su parte, Zaleznick y Kets de Vries (1975) afirman que es el potencial que un

individuo tiene para afectar la conducta de otras personas, esto es la capacidad

para modificar, cambiar y persuadir a otros para hacer algo que no necesariamen-

te hubieran hecho de no haber sido influenciados por él.

Robbins y Coulter (2005) conceptualizan el poder como la capacidad de influencia

que tiene un líder sobre sus subordinados respecto a la realización de sus tareas

para el logro de los objetivos marcados por la organización, por lo que el uso del

poder influirá en el logro de una integración interna y una adaptación externa que

impacta el alcance de metas.

En las tres definiciones anteriores se enfatiza la influencia que un individuo tiene

sobre otro(s) para lograr cambios conductuales que lleven a éstos a realizar cier-

tos actos que por sí mismos no los realizarían.

Por su parte, Hall (1996) introduce un elemento de negociación, al afirmar que el

poder tiene como base las relaciones de dos o más actores en las que las actua-

ciones de uno afectan al otro, por lo que, el poder se entiende como una manifes-

tación de dos vías, como una relación asimétrica de influencia entre dos actores,

esto no debe entenderse como que un individuo sólo tenga poder y el otro carezca

de él, sino que ambos tengan poder y se influencien mutuamente, y en ocasiones,

uno ejerza más poder que el otro.

De esta manera el poder es un acto que se ejerce, ya que no tendría ningún sen-

tido el tener poder y no ejercerlo, esto es, para que el acto de poder se dé, se re-

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quiere necesariamente de un receptor de dicho acto que lo acepte, ya que de no

hacerlo entonces no se habrá ejercido.

Las organizaciones son sistemas de poder desde el momento que reúnen indivi-

duos que deben de realizar determinadas actividades para lograr los objetivos que

la organización desea alcanzar. Esto supone una negociación entre los represen-

tantes de la organización y el personal que contrata, así como entre los interesa-

dos en la organización y ésta.1

Así, aparece la figura de la organización como el campo en donde se ejercerán las

relaciones de poder. Zaleznick y Kets de Vries (1975) afirman que una de las ca-

racterísticas que priman en las organizaciones es la definición formal de las rela-

ciones de poder, la que sienta las bases para expresar las necesidades de poder

de los miembros de las mismas, ya que los hombres difieren en sus deseos de

poder, algunos presentan poca necesidad de poder, otros lo usan con gran con-

vicción, y hay quienes son ambivalentes, utilizándolo únicamente cuando se da un

conflicto.

Al respecto, Ibarra y Montaño (1991) definen el poder en las organizaciones como

“un conjunto de mecanismos específicos para asegurar el ‘fin organizacional’ me-

diante el control de la cooperación del trabajo”, dándole así un lugar primordial a la

obtención de los objetivos organizacionales

1 Los grupos de interés de la organización son aquellos factores del medio ambiente externo que entran en relación con las organizaciones y que la afectan y son afectados, como son: clientes, proveedores, prestadores de servicios, medios de comunicación, accionistas e inversionistas, me-dios de comunicación, grupos pertenecientes a la sociedad, competidores, y otros.

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Es necesario apuntar que el poder no es privativo de las personas, también se

dan las relaciones de poder entre organizaciones. En un país el poder se ejerce

por los llamados grandes actores sociales, que son: el Estado2, los partidos políti-

cos, las asociaciones religiosas, las cámaras empresariales, los sindicatos y otros

organismos civiles, aunque y hay que especificar que éstos tienen diferente peso.

Igualmente, entre los mismos se darán alianzas políticas y coaliciones como es-

trategias de los grupos interesados que se sienten afectados por los juegos de

poder que intentarán combinaciones que les sean beneficiosas. Desde ellos se

dan realizan negociaciones que afectan de una u otra forma a la organización.

De esta manera, el poder no se contempla como una característica del individuo,

sino como una propiedad de las relaciones sociales en las que es necesario espe-

cificar quien tiene poder sobre quien y en que circunstancias particulares existe, ya

que un individuo puede tener poder sobre otro en una situación dada, pero puede

revertirse dicho poder en otro momento. Esto es más significativo en ciertas áreas

en las que hay gran interdependencia.

Por lo tanto, no podemos ignorar la importancia que tiene para el directivo el cono-

cer como son las relaciones de poder en su empresa. Morgan (1990:139) afirma

que: “El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resuel-

tos en última instancia (…) los teóricos de la organización se han dado cada vez

2 Camp (1990:19) menciona que no obstante que las funciones y el poder del Estado se las otorga la sociedad para el bien común de la misma, la definición de qué se entiende por el bien común dependerá de quiénes lo hagan.”

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más cuenta de la necesidad de reconocer la importancia del poder para explicar

los asuntos de la organización.”

Al respecto, Zaleznick y Kets de Vries (1975) dicen que el poder transforma los

intereses individuales al introducirlos dentro de actividades que se dirigen a cum-

plir ciertos fines, lo cual implica que debe existir armonía entre los objetivos orga-

nizacionales y los fines de la persona para que éstos se logren a través de aque-

llos, o al menos, no exista una contraposición entre ambos que lleve al individuo a

tener que elegir entre ellos.

Estos autores resaltan que, aunque el individuo incorpora el poder a su imagen, la

base del mismo se encuentra en la estructura política de la organización, ya que la

gente compite en ella por el poder, el cual es escaso y debe ser distribuido de

acuerdo a reglas y códigos establecidos y legitimados de autoridad y jerarquía. Sin

embargo dentro de la estructura organizacional pueden darse otros tipos de poder,

como veremos en la clasificación siguiente.

El poder puede clasificarse en formal e informal, el primero se da cuando una per-

sona tiene poder legitimado, esto es, por el puesto que ocupa en la jerarquía or-

ganizacional, sus subordinados conciben su autoridad como propia del puesto, por

lo que el poder y la autoridad se entienden como sinónimos en dicha concepción.

El segundo existe cuando una persona ejerce poder sobre otros sin que le respal-

de una autoridad jerárquica, lo cual puede ser positivo o negativo, dependiendo de

si los intereses van en la misma dirección que los objetivos organizacionales, o

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bien si los intereses son contrarios entre el que detenta el poder informal y la or-

ganización (Robbins, 2005).

Relacionadas con la anterior se tienen otras dos dimensiones de poder importan-

tes para el tema que nos ocupa: el poder de autoridad y el poder estructural para

negociar, el primero se entiende como un recurso que presupone una posición

jerárquica de naturaleza administrativa que garantiza la obediencia del subordina-

do, la segunda, aunque revela una acción administrativa caracterizada por la ne-

gociación y el conflicto, refleja dos caras del poder, la de cada individuo que está

en posición de negociar.

Así tenemos el poder autoritario y el de negociación, el primero es una dimensión

que se refiere a las situaciones más directas de influencia: un individuo tiene poder

de autoridad sobre el otro para que lleve a cabo una acción que de otra manera no

la haría. El segundo se entiende como una toma de decisiones, en la que hay al-

ternativas de decisión que hay que eliminar al tomar una de ellas, se explica como

un fenómeno socialmente estructurado que se inicia por la existencia de un con-

flicto o un problema, entendido éste como una situación no deseada, que se solu-

ciona al ejercer el poder.

Por su parte, y partiendo de la divergencia y contraposición de intereses particula-

res, en la vida privada y profesional, de los individuos que participan en la organi-

zación, y que en un momento dado entran en conflicto, Morgan (1986) realiza un

análisis exhaustivo de las fuentes de poder dentro de las organizaciones, ya que

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afirma que la resolución del mismo depende, en mucho, de quién, como y cuándo

ejerce el poder.

De esta manera, el poder también se puede clasificar respecto a las fuentes que

tiene el líder para ejercerlo:

a) poder legítimo que le da el propio puesto que ostenta, que mencionamos

párrafos antes;

b) poder de recompensa que el mismo otorga y que consiste en premiar a sus

subordinados cuando realizan bien sus actividades o alcanzan las metas fi-

jadas;

c) poder coercitivo que consiste en sancionar aquello que no se realiza, o

cuando la meta no se alcanza;

d) poder referente que lo da el carisma del líder o la empatía que el subordi-

nado percibe hacia él;

e) poder de experto que detenta el líder y que es reconocido por el subordina-

do.

Otra clasificación que se da del poder es (Pfeffer, 1993):

a) interpersonal, si entran en relaciones de poder personas, como la relación

jefe – subordinado.

b) interunitario cuando se da entre dos o más unidades de la organización,

como sucede en las reuniones interdepartamentales

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c) interorganizacional cuando se presenta en las relaciones de las organiza-

ciones, como sucede en reuniones de cámaras u otros organismos empre-

sariales o en las relaciones de negocios entre dos o más empresas.

Al respecto, Gorbaneff (1998) dice que el administrador cuenta con una gama de

recursos con los cuales deberá llevar a cabo sus objetivos. El conjunto de recur-

sos y la capacidad de utilizarlos libremente para ejercer influencia sobre los otros o

cambiar el resultado de los asuntos en los cuales interviene, es lo que se denomi-

na como poder. Desde esta óptica, el poder es definido como un atributo.

Por tanto, aunque el poder puede ser ejercido a través de ofrecer una recompen-

sa, de la coerción y de otros tratos, el principal ejercicio del mismo, dentro de la

organización, está gobernado por las reglas formales y códigos informales que

ésta ha impuesto y que los miembros de la misma han interiorizado, Zaleznick y

Kets de Vries (1975)

Dentro de las organizaciones, entre más formalización haya, el poder tenderá a

ser más jerárquico y estará distribuido a través de la cadena de mando. Sin em-

bargo los arreglos de poder siempre podrán ser afectados por los patrones infor-

males que se dan, en los cuales el poder no se ostenta con facilidad.

Es importante mencionar que herramientas tales como información, habilidades

técnicas y administrativas, y conocimiento, son fundamentales para manejar el

poder, así como las reglas explícitas e implícitas existentes. También entrarán en

juego, sentimientos de lealtad, colaboración y otros elementos de corte cultural.

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Pfeffer (1993:30), advierte: “Tratando de ignorar las manifestaciones del poder y

de las influencias en las organizaciones, perdemos la oportunidad de llegar a

comprender estos importantes procesos sociales y de preparar a los directivos

para hacerles frente."

Partiendo de la aseveración anterior se pretende en el presente estudio profundi-

zar eh el conocimiento del poder dentro de una organización que, por el hecho de

pertenecer y estar bajo la dirección familiar, se torna más compleja: la empresa

familiar.

La empresa familiar

Para entender a la empresa familiar es importante mencionar como aparecen en el

escenario empresarial. La idea de formar una empresa propia surge muchas ve-

ces como una necesidad de supervivencia de la propia familia. El fundador de la

empresa llega a esa situación porque ha quedado sin trabajo, porque quiere lograr

un sueño y se separa de la empresa en donde trabajaba para iniciar la propia.

Una vez constituida la organización, ya sea por falta de recursos, por cuidar el pa-

trimonio familiar o por así preferirlo el dueño, la familia se involucra tanto en la

empresa que ha formado el padre, que se retarda el ingreso de personal que no

sea pariente o esté relacionado con la familia ya que el miembro familiar, por el

hecho de ser parte de ésta, no se sujeta a un sueldo determinado.

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Otro factor a considerar en la formación de la empresa familiar es referente al

tiempo que se invierte en la misma que, sobre todo, en los inicios es el muy supe-

rior a lo normal y, por ello, comienzan a traslaparse los dos sistemas, la familia

está en la empresa, y los problemas, las satisfacciones, los éxitos y los fracasos

de la empresa van a la familia. Así, la simbiosis de los sistemas familia y empresa

empiezan a confundirse y a coexistir.

Son muchas y muy diversas las definiciones de la empresa familiar, ya que no

existe un consenso al respecto. Para los fines de esta investigación entendemos

como empresa familiar a aquella en la que los sistemas familia y empresa se en-

trelazan y en la que la participación de sus miembros en la dirección, en la toma

de decisiones y en el capital está plenamente establecida y existe el deseo de

continuidad dentro del seno familiar.

Leach (1993) afirma que los dos sistemas que integran la empresa familiar poseen

dimensiones contrarias que se explican de la siguiente manera:

a) En cuanto a los fundamentos del sistema familiar se le considera de base

emocional, ya que las decisiones no siempre se tomarán en forma racional,

sobre todo cuando ellas implican una situación familiar a resolver en la que

prima lo emotivo. El sistema empresarial, en cambio, tiene una base labo-

ral, lo que prevalece en la decisión es la tarea que debe efectuarse, la for-

ma de hacerlo y el resultado esperado.

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b) Respecto a la actuación, el sistema familiar se considera de conducta sub-

consciente, esto es, los comportamientos serán muchas veces los adquiri-

dos por la educación recibida, por la cultura que impera en la familia, y por

la situación que está pasando en ese momento. Por su parte, el sistema

empresarial tenderá a presentar una conducta consciente, razonada en vir-

tud de las necesidades que tenga la empresa y las situaciones a resolver

en el momento, de acuerdo a las técnicas administrativas y de comporta-

miento organizacional o a las políticas, procedimientos y reglas estableci-

das.

c) En lo relativo a la dimensión económico administrativa, en el sistema fami-

liar prevalece la introversión, esto es, las decisiones se toman hacia adentro

de la familia, los planes contemplan el futuro de la familia, y en el empresa-

rial predomina la extroversión, esto es la visión está puesta en el mercado y

las amenazas y oportunidades del mismo, se tiene muy en cuenta la com-

petencia, considerando las situaciones del entorno organizacional que se

presente, ya sea en el ámbito económico, social, tecnológico, político o le-

gal.

d) En lo referente al cambio, el sistema familiar se presenta reticente a él ten-

diendo a minimizarlo sobre todo cuando éste se considera afecte al sistema

familiar, y el empresarial, por el contrario, estará atento a él y tendiente a

aprovecharlo para el bien de la organización.

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Esta comparación pretende subrayar las grandes diferencias entre los sistemas,

familiar y empresarial, que en la empresa familiar se entrelazan, se confunden, y

esa mezcla llega a ser aprovechada al máximo para trascender como tal, a través

de varias generaciones sin perder las características propias de una organización

singular: la empresa familiar.

En cuanto a los tipos de empresas familiares, una clasificación importante para

este estudio es la de Jaffe (1999), que afirma que sólo hay dos tipos de empresa

familiar: la unigeneracional, formada por miembros de una misma época que fun-

dan o comparten la dirección y la propiedad, y la multigeneracional que se forma,

generalmente, cuando los fundadores consideran que la empresa ya ha crecido lo

suficiente para que la siguiente generación entre a formar parte de la misma.

De esta manera, pueden coexistir miembros de tres generaciones participando

activamente en la empresa al mismo tiempo. De esta clasificación podemos des-

tacar la idea de participación escalonada de las distintas generaciones que le van

abriendo paso a la empresa a las subsiguientes, pareciendo que van cediendo

lugares paulatinamente, preparando a los sucesores para los diversos empleos

que se van creando y heredando.

Otra clasificación muy utilizada es la de León Danco (1988), que se hace con base

a la propiedad, dirección y toma de decisiones de la misma, la cual puede estar a

cargo de un solo dueño, normalmente el jefe de familia, fundador y promotor de la

nueva empresa; cuando ésta ya se ha heredado a los hijos de éste, se conoce

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como propiedad de hermanos; y cuando éstos, a su vez, la transmiten como suce-

sión y se reparte entre sus hijos, a la que se le conoce como asociación de primos.

Por otro lado, para mantener en equilibrio los sistemas empresa y familia, con el

fin de lograr una organización fuerte, se deben articular las variables liderazgo,

compromiso y poder de forma coherente, esto es, ejercer un liderazgo apropiado,

lograr un compromiso mutuo empresa-familia y usar eficazmente del poder de la

familia sobre la empresa (Belausteguigoitia, 2004).

De lo anterior se debe destacar que para lograr dicho equilibrio el líder de la orga-

nización familiar tendrá que conocer la importancia del ejercicio del poder que no

sólo le da el puesto que desempeña, sino el hecho de ser también quien encabeza

la familia propietaria del negocio.

El poder en la empresa familiar

En la empresa familiar, los juegos de poder se harán más complejos al interrela-

cionarse los sistemas familia y empresa, los poderes formales e informales, las

situaciones de concordancia y de incongruencia, los valores, los conocimientos y

las destrezas, las alianzas familiares y empresariales, ya que ambos sistemas,

hemos visto, se influencian mutuamente. Whiteside y Brown (2006:28) afirman que

“Las relaciones familiares dentro de la empresa pueden ser intensas y reactivas

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con más facilidad debido a su historia compartida y a las relaciones de múltiples

roles”.

Con base en la definición anterior, podemos relacionar los elementos del poder

dentro de la empresa familiar:

a) Propiedad, que al ser detentado en un porcentaje mayoritario por la familia

le otorga el poder económico.

b) Dirección, que se encuentra a cargo de un miembro de la familia, que le da

poder político.

c) Toma de decisiones, que se da tanto en la empresa por los miembros fami-

liares, como en la familia, que le provee poder administrativo.

d) Deseo de continuidad, consistente en que la empresa pase a la siguiente

generación familiar, lo cual provoca la aparición de un poder de herencia.

Otros aspectos importantes del poder dentro de la empresa familiar que hay que

considerar, son los relativos a su ejercicio en las distintas etapas de la empresa.

Durante la primera generación, el fundador ostenta el poder plenamente, es el

dueño muchas veces absoluto y no tiene que rendir cuentas a nadie más, su auto-

ridad no es discutida, ni en la empresa, ni en la familia (Barnes y Hershon, 1994).

Por otro lado, la duración de ese poder absoluto puede ser de una gran extensión,

lo cual tiene como consecuencia la creación de una cultura fuerte en la que sus

creencias y valores prevalecerán. En cambio, en la segunda generación, el poder

se detenta de diferente manera, ya que no hay normalmente un dueño absoluto, la

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familia ha crecido, los herederos son varios y, aunque no todos participen en la

empresa, si tendrán ingerencia económica y decisoria en ella pudiendo llegar a

darse una lucha por el poder en la empresa de la familia, lo que pone a prueba los

valores y creencias de aquella cultura fuerte definida por el fundador (Gallo, 1995).

Barnes y Hershon (1994) muestran resultados de estudios que revelan que cuan-

do el poder se encuentra en manos de un solo individuo o en los miembros de una

sola familia tiende la sucesión generacional a ser más exitosa, que cuando el po-

der se encuentra repartido entre muchos miembros familiares.

Al respecto, Amat (2000:91) afirma que “cuantos menos hijos (o familiares u otras

personas) tienen poder de decisión y participación en la propiedad y/o en la ges-

tión menor es el riesgo de conflicto y mayor la probabilidad de continuidad en el

tiempo”, lo cual es sumamente importante, dada la fragilidad en cuanto a supervi-

vencia intergeneracional de este tipo de empresa.

Ward (1988) evidencia lo anterior en un estudio realizado en 200 empresas fami-

liares que habían sobrevivido 60 años o más, teniendo entre sus características de

éxito el hecho de que hubieran mantenido la dirección y la propiedad familiar en

pocas personas, ya por haber un solo heredero o porque por estrategia designa-

ron un solo sucesor y estableciendo negocios independientes para el resto de los

hijos.

El crecimiento mismo de la empresa familiar y la decisión de ampliarla con capital

no familiar supone juegos de poder, pudiendo decidirse la apertura de manera que

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se conserve el porcentaje de acciones necesarias para seguir detentando el poder

decisorio, o repartir las nuevas acciones preferentemente entre miembros de la

familia, aún la extendida3 y otras.

Gallo (1995), nos habla del proceso de inclusión, que va aparejado al proceso de

asignación del poder, y que consiste en aceptar en el círculo familiar dentro de la

empresa, a personas que sin ser miembros de la familia llegan a compartir no solo

información y la participación en la toma de decisiones, sino también, la cultura

misma, esto es, se asimilan completamente a la familia que dirige la empresa.4

Una clasificación de la empresa familiar relacionada con los elementos del poder

es la de Shanker y Astrachan (1996), basada en la baja, media o alta participación

familiar en la empresa y para ello fijan cinco criterios que identifican la empresa

familiar que son: el porcentaje accionario de la propiedad, el control del voto, el

poder sobre la dirección estratégica, el involucramiento de varias generaciones de

la familia dentro de ella y la administración activa por miembros de la familia. Los

criterios de esta clasificación se concentran en tres grupos que se denominan:

amplia, intermedia y restrictiva.

3 En México, como en América Latina el término de familia extendida abarca a quienes viven o conviven muy de cerca en ella sin que les unan lazos consanguíneos o religiosos, tales como com-padres, ahijados, hijos de las nanas que han cuidado de los hijos o de los sirvientes que han convi-vido mucho tiempo con la familia y han ganado su confianza. 4 Debemos aquí mencionar que para México y Latinoamérica, el término “familia” se amplía a aque-llos miembros considerados como parte integrante de la misma, aunque no lo sean por lazos de sangre, lo cual comprende tanto los parentescos religiosos, tales como compadres y ahijados, co-mo los emotivos, que son las nanas y el personal muy antiguo en el servicio de la casa familiar, incluyendo a sus descendientes, muchas veces preparados con estudios pagados por la familia y que son considerados para ocupar puestos dentro de la empresa.

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En la empresa familiar amplia se enfatiza la intención de que el poder sobre la

empresa no salga del ámbito de la familia. Aunque la participación de miembros

de la familia en el aspecto operativo sea escasa se da un efectivo control sobre la

dirección estratégica de la empresa familiar. Se permite, entonces, la colaboración

de expertos ajenos a la familia que pueden ocupar puestos directivos en los que

intervendrían en la toma de decisiones, lo que lleva a profesionalizar la empresa.

En la empresa familiar intermedia el fundador o sus descendientes poseen la di-

rección de la empresa, están legalmente controlados los votos y ya existe una

cierta participación de la de la familia. Se delega poder hasta determinados niveles

de la jerarquía organizacional, dejando los niveles de decisión de alta gerencia a

miembros de la familia, pudiendo tomar como asesores externos a expertos sin

involucrarlos en la toma de decisiones.

La empresa familiar restrictiva es aquella que ha estado por múltiples generacio-

nes en la misma familia, la cual ejerce el poder teniendo una intervención grande y

activa, tanto en la propiedad como en la dirección, contribuyendo a ella de forma

importante más de un miembro de la familia. Considera que una organización será

familiar en la medida que los cinco criterios: porcentaje accionario, control del voto,

decisión estratégica, participación multigeneracional y administración activa, estén

presentes.

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Siguiendo con los tipos de empresa familiar en México, Rodríguez y Ramírez

(2003), en su investigación respecto a la cultura en el trabajo en México, encontra-

ron las siguientes características:

a) En la empresa familiar estudiada existe un liderazgo de tipo autoritario y pa-

ternalista en el que se mantiene al empleado en una actitud dependiente y

menospreciada en cuanto a sus habilidades, poco valorado pues lo que

realiza se considera que está correspondido con su paga. El empresario

abusa de su poderío económico y provoca un patrón cultural de obediencia,

de la necesidad de ser aceptado, exigiendo respeto y sometimiento, de ma-

nipulación para lograr que el trabajador lo haga bien, desconfiando de su

capacidad.

b) En la empresa mexicana existe un alto grado de centralización, de poder,

informativo, de toma de decisiones, con una supervisión y control estre-

chos.

c) Existe una actitud de confiar más en el amigo, que en el desconocido que

tiene conocimiento y experiencia, favoreciendo a aquel, por lo que imperan

las influencias, las recomendaciones.

d) Hay un rasgo cultural que domina en México, que es el “amiguismo” o

“compadrazgo”, la contratación porque “me cae bien”, esto es por simpatía

o por relaciones familiares o de la extensión de la familia.

De acuerdo con Kajihara (2003), en la empresa familiar existe la necesidad de que

el poder y el control estén en manos de la familia por medio de su participación

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accionaria. En su investigación encontró que, en el 80% de las empresas, el 80%

del capital está en manos de la familia y el 9.91% de las empresas que no tienen

la mayoría de acciones se debe a que están en Bolsa, pero tan diluidas que no

afectan el control de la familia que, con los porcentajes del 20% al 39% que aún

conservan, le dan la libertad de acción para tomar decisiones acerca de la misma,

conservando así el poder.

Uno de los elementos que caracterizan a la empresa familiar como tal es el deseo

de que continúe bajo el poder de la familia. Para este tipo de negocios es muy im-

portante el encabezarlos y el tener el control de la toma de decisiones, ya sea por

una mayoría financiera y/o por que la dirección general de la empresa se encuen-

tre en manos de un miembro destacado de la familia. Si revisamos las grandes

empresas y los más importantes grupos empresariales mexicanos notaremos que

en el Consejo de Administración o en la gerencia general de la misma, estarán los

miembros de la familia que iniciaron la empresa.

Enseguida se presenta la metodología con la que se llevó a cabo el estudio del

poder en la empresa familiar.

Metodología

El diseño de la investigación es un plan activo que va desde una pregunta funda-

mental, de la que surgen una serie de planteamientos que se desean corroborar

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hasta un conjunto de conclusiones que pretenden contestar dicha pregunta fun-

damental, con el aseguramiento de un nivel de calidad que la respalde. Para este

trabajo hemos elegido seguir el diseño planteado por Yin (1997), el cual parte de

una pregunta de investigación, de la que devienen una serie de proposiciones,

seleccionando determinadas unidades de análisis, con una lógica que une los da-

tos con las proposiciones, teniendo en consideración determinados criterios para

interpretar y validar los resultados,

Teniendo en cuenta que en esta investigación lo importante fue la profundización

del conocimiento y no la extensión del mismo y debido a que sus características

únicas propias requieren de un estudio vertical y no de uno horizontal, se decidió

utilizar la metodología cualitativa. El método seleccionado para el trabajo empírico

de la investigación fue el estudio de caso que investiga un fenómeno contemporá-

neo en el contexto de la vida real (Stake, 1995), que es lo que se llevará a cabo al

estudiar una o más empresas familiares específicas.

Yin (1997) afirma que el caso de estudio es útil cuando las fronteras entre el fe-

nómeno social y su contexto no son claras, lo que sucede en este tipo de empre-

sas en las que decisiones de la empresa son tomadas en el seno familiar y deci-

siones de la familia son tomadas en función de las cuestiones empresariales, por

lo que la línea que separa a ambos sistemas se confunde.

De la diversidad de fuentes de evidencia que Yin (1997) menciona, se selecciona-

ron las siguientes para el presente estudio: La entrevista enfocada, la cual se es-

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tructuró en diferentes guiones, con un corte similar: para dueño-director, adminis-

trador familiar y no familiar; la observación directa limitada, la cual se llevó acabo,

de forma indirecta en los momentos de las visitas para la entrevista, y de manera

directa al llevar a cabo los recorridos permitidos por los dueños de las instalacio-

nes de las empresas; y el análisis de documentación, que se limitó a aquella que

esté disponible, sobre todo en red o preparada para el público en general, se

cuestionó la existencia de la documentación de naturaleza privada, sin solicitarla.

Diseño de la investigación

Se partió de la pregunta de investigación ¿Presenta la empresa familiar manifes-

taciones de poder propias de su ser familiar?

De la pregunta anterior se desprenden las siguientes proposiciones:

1. En la empresa familiar aparece un poder que trasciende las generaciones.

2. El poder familiar se ha fortalecido a través de las generaciones

3. El poder económico, político, administrativo y de herencia en la empresa

familiar se concentra en los miembros familiares.

4. Las relaciones de poder se entrelazan en ambos sistemas empresa-familia.

5. Los puestos de poder son exclusivos de miembros familiares.

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La unidades de análisis seleccionadas fueron tres empresas familiares de tercera

generación, la primera de 109 años de antigüedad, la segunda de 90 y la tercera

de 85, sus datos aparecen en la siguiente tabla:

Tabla 1. Características de las unidades de análisis Caso Propiedad Familiares traba-

jando en la em-presa

Administración Sucesión probable

1 Familia formada por 2 tíos, madre viuda y 2 hermanos.

Un solo miembro, 2 tíos retirados que son consejeros

Un solo miembro director general.

Se piensa en el hijo varón.

2 Seis primos herma-nos y 2 madres viu-das.

5 primos hermanos, un yerno y una sobrina.

Un primo director general, 1 prima contadora general, 3 primos gerentes de sucur-sal.

Se piensa en el hijo varón de uno de los primos.

3 Familia nuclear for-mada por padre, madre y tres hijos.

El padre y 2 hijos. El padre director general y 2 hijos en puestos de direc-ción.

Se ha seleccionado al segundo de los hijos varones.

Fuente: Elaboración propia

Se observa que los tres casos presentan una propiedad familiar absoluta, el caso

1 es unigeneracional y los casos 2 y 3 son multigeneracionales, en las tres empre-

sas el poder administrativo está en manos familiares y existe un deseo de conti-

nuidad expreso.

En cuanto a la lógica que une los datos recopilados con las proposiciones formu-

ladas se constató que las empresas hubieran sido dirigidas durante las tres gene-

raciones por un miembro familiar, que su capital fuera mayoritariamente familiar en

ese lapso, y que los socios tuvieran el deseo de que la empresa continúe en la

cuarta generación como propiedad familiar y siendo dirigida por un descendiente.

Respecto a los criterios para interpretar los resultados, se tomaron en cuenta los

principios mencionados por Yin (2003), utilizando diversas fuentes de evidencias,

triangulando entre ellas; creando una base de datos de cada caso de estudio, es-

25

cribiendo un reporte de cada uno, tomando notas de campo de los recorridos

hechos de cada empresa, así como las narrativas, además de mantener una ca-

dena de evidencias, las entrevistas han sido grabadas y depositados en lugar se-

guro los casetes grabados, habiéndose trascrito y hecho el reporte citándolas.

Resultados

La pregunta de investigación ¿Presenta la empresa familiar manifestaciones de

poder propias de su ser familiar?, se respondió afirmativamente,

En las tres generaciones, las tres empresas han conservado el poder en forma

absoluta en manos familiares, siempre ha sido un miembro de la familia quien ha

encabezado la empresa: el fundador, un descendiente del mismo, sobrino, hijo,

nieto.

Los casos 2 y 3 son empresas multigeneracionales y el caso 1 es Unigeneracio-

nal. Sin embargo, los tres casos caen en la denominación de empresa familiar

amplia ya que permite la colaboración de expertos ajenos a la familia que ocupan

puestos directivos en los que intervienen en la toma de decisiones o en el papel de

consultores externos que coadyuvan en ella. Se da, en todos los casos, como

condición, la confianza que deposita la familia en ellos. Las tres empresas están

profesionalizándose.

26

La proposición primera se confirma ya que el poder se ha ido transmitiendo de una

a otra generación, siendo aceptado plenamente por los subordinados, en los tres

casos, apreciándose que el sucesor ha tenido una mejor preparación que el padre

lo cual ha fortalecido el poder que heredó, lo que confirma la segunda proposición.

La proposición número 2 es confirmada ya que el poder es actualmente detentado

por la familia con mayor fuerza, ya que el reconocimiento de las tres firmas y de

las familias que las poseen es muy grande y es ejercido con mayor conocimiento,

pues los tres directores generales cuentan con una profesión, se han capacitado y

han tomado cursos referentes a administración. Igualmente los miembros de las

familias encabezan alguna cámara o participan activamente en alguna actividad

social y los administradores no familiares reconocen su liderazgo en la empresa,

en la familia y en algún sector social o político.

La tercera proposición se confirma en los tres casos, ya que los cuatro tipos de

poder se detentan por la familia propietaria, como se muestra a continuación:

Tabla No. 2 Tipos de poder en la empresa familiar Caso/Poder Económico Político Administrativo De herencia

1 100% capital familiar

Toma de decisio-nes familiar

Director miembro familiar

Deseo expreso de continuidad

2 100% capital familiar

Toma de decisio-nes familiar

Director miembro familiar

Deseo expreso de continuidad

3 100% capital familiar

Toma de decisio-nes familiar

Director miembro familiar

Deseo expreso de continuidad

Fuente: Elaboración propia

La proposición cuarta se confirma al constatar que el poder puede ejercerse tanto

en el sistema familiar como en el empresarial, ya que en las respuestas aparecen

27

situaciones empresariales que son discutidas y tomadas en el seno familiar. Así,

las relaciones de poder se entrelazan en ambos sistemas empresa-familia.

Los puestos de poder, como se aprecia en la tabla No. 2 son exclusivos de miem-

bros familiares en el caso 2, que es un consorcio de primos. En el caso 3 los pues-

tos más importantes son ocupados por el padre y los 2 hijos, así como en el caso

1 el puesto de director general lo ejerce el único miembro quien dirige la empresa,

los otros puestos, en ambos caso son ocupados por personal de mucha confianza,

lo cual confirma la proposición quinta.

A continuación se muestran las conclusiones finales de la investigación.

Conclusiones

C1 La empresa familiar manifiesta particularidades del uso de poder por las carac-

terísticas propias de su ser familiar en cuanto a la propiedad, la administración y

su deseo de continuidad.

C2 El poder económico es absoluto al poseer la familia el 100% del capital de la

empresa y no tener intención, al menos en la empresa tradicional del caso 2, de

aceptar capital externo.

C3 El poder político se ejerce indistintamente en el seno de la empresa o en el de

la familia, ya que quienes lo detentan dentro de la empresa lo tienen también en la

familia.

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C4 El poder administrativo es ejercido por miembros de la familia, en el caso 2 se

encuentra centralizado en los primos hermanos que encabezan la empresa, y en

los casos 1 y 3, además de los miembros familiares, en el personal de confianza

que tiene muchos años en la empresa.

C5 En la empresa familiar aparece una clasificación propia de poder, que es el de

herencia, ya que se transmite junto con la empresa al sucesor elegido, el cual se

comprobó ha sido aceptado por los subordinados, por ese sólo hecho.

El poder en la empresa familiar es algo complejo, esta investigación da pié a con-

tinuar profundizando sobre el mismo en cada uno de los sistemas que conforman

la organización familiar, como son la familia misma, la empresa y los empleados.

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