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V. PRINCIPIOS Y PROCESOS DE LA CERTIFICACIÓN. FUNDAMENTACIÓN El proceso de la globalización económica impone nuevos retos a las empresas, exigiendo en ellas cambios radicales en la estructura y la estrategia, en la forma de hacer las cosas con el fin de presentar al mercado además de un producto de excelente calidad, un servicio eficiente y sin reparos que logre satisfacer totalmente las expectativas y exigencias impuestas por los nuevos clientes, un mercado cada vez más exigente, consumidores que busca la mayor satisfacción al menor precio. Los requerimientos del mercado día a día son más rígidos y exactos, la demanda adquiere una postura más severa ante la oferta, por lo que se hace necesario replantear los procesos, la forma, la estructura y todo lo que interviene en la organización en su proceso productivo o de servicio. La transformación de la empresa tradicional que sabe hacer bien las cosas pero sin procesos eficientes y rigurosos que cuiden la calidad, el costo y que finalmente alcancen un nivel de excelencia hacia el cliente, es una necesidad más que una moda, la productividad y la competitividad pasaron de ser términos económicos que estimulan el rumbo de las empresas, se convirtieron en un propósito fundamental, en la meta. La adaptación del sistema a las nuevas exigencias que impone el mercado mundial, permite a las empresas mantenerse en los mercados que cada día son más competitivos, y a su vez les posibilita para su crecimiento, el que se logra solo en la medida que las organizaciones alcancen un sistema interno orientado a la calidad total, a la excelencia empresarial. El tema de la calidad total adquiere cada vez más importancia, en el último decenio la noción de "calidad" se ha convertido en un tema central para todo tipo de empresa productiva, de servicios tanto públicas como privadas e inclusive para las organizaciones no lucrativas. Uno de los hechos más evidentes de esta popularidad de la calidad ha sido el incremento de más empresas que se han certificado y de otras muchas que lo están haciendo. Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de fabricación., pero desde comienzos de 1990, no obstante, su aplicación se ha difundido con extremada rapidez a otros sectores de la economía. La evolución experimentada en los últimos años ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO 9000 y de su función como pilar de la calidad. Es de anotar que la calidad como tal no es un fenómeno nuevo en las empresas productoras o de servicios, pero el interés por las ISO 9000 si es de origen relativamente reciente. Son cada día más las empresas que desean acogerse a éstas normas buscando algunas la certificación simplemente como un requisito de moda que le permite mayor capacidad de negociación con empresas que exigen que sus clientes y proveedores estén certificados, o algunas otras que buscan con las normas ISO 9000 mejorar sus procesos y apegarse realmente a los estándares de calidad internacionales.

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No hay que poner en duda el beneficio que puede aportar la normalización ISO 9000, o cualquier otra que repercuta en el mejoramiento de la calidad en busca de ofrecer mejores productos y servicios a sus clientes, pero esto es lo teórico, más no necesariamente la motivación de todas las empresas ya certificadas, o las que optan por la certificación. A pesar de que esta es la posición ideal, nos encontramos con relativa frecuencia con empresas que optaron por la certificación no por lo que ella significa, sino por lo que otorga, “una ventaja competitiva para con la competencia”, certificación que es anunciada majestuosamente como su principal logro y su ventaja diferencial, convirtiéndose en tema central de toda su estrategia de comunicación, en todas sus piezas publicitarias, pero la norma en si, el objetivo de la gestión de calidad no se cumple, la filosofía de la norma y del concepto de calidad total no ha sido asimilada por la empresa, los problemas de satisfacción a cliente son los mismos de siempre o peores, ya que la norma para muchos se convierte en una disculpa para generar más demoras en los procesos de solución de las quejas y reclamos, así como en el sistema de atención y servicio a sus clientes y proveedores. ISO 9000 se ha convertido para muchos en la moda, en una necesidad sin ser comprendida, en un propósito sin estar preparados, en un logro que proporciona orgullo, pero nada del mejoramiento de la calidad en sí. No es raro encontrarse con empresas certificadas que adhirieron a la cultura de la ineficiencia frases tales como: “No podemos darle solución inmediata a sus reclamos, por que la norma nos implica un proceso largo”. “Como nos certificamos en ISO, los pagos ahora son más demorados”. “Usted sabe que ahora con la norma todo tiene que cumplir un proceso –no lógico y eficiente, sino demorado-”. Las normas ISO aportan grandes beneficios en el sistema de calidad a las empresas, pero aunque ella esta diseñada para agregar valor en el sistema de calidad, no siempre se cumple el objetivo, no por causa de la misma norma. El efecto negativo puede tener origen en diferentes aspectos, el más común, es que no en todas las empresas adoptan la norma como un sistema de calidad, la motivación hacia el ISO es más un certificado necesario que otorga ventajas competitivas, alejándolos del propósito inicial de la misma norma, por lo que el interés esta centrado más que en el mejoramiento, en la certificación y lo que ello significa, y la otra razón es que se inicia el proceso de implementación sin antes hacer un debido proceso de sensibilización que la facilite, pues todas las empresas no están en las condiciones ideales para iniciar un proceso de certificación en la norma ISO. Por las anteriores razones no es difícil encontrar que son varios los casos en que la norma ISO dejó de ser un valor agregado al sistema de mejoramiento de la calidad, convirtiéndose en un serio problema que afecta el ambiente organizacional, y lo peor, que repercute negativamente en la misma satisfacción a cliente. El problema no es la norma en sí, es el grado de conciencia del empresario, la seriedad con que se tome, la comprensión de la misma y la capacidad de flexibilización o de adaptación de la empresa.


Implementar un sistema hacia la calidad como ISO 9000 requiere más que educación en la norma, es necesario hacer un proceso de sensibilización que involucre a todos los actores de la empresa, entendiendo la sensibilización no como una fase académica del proceso o como un marco conceptual, la sensibilización debe ser más que eso, debe ser un proceso de facilitación y de concientización hacia el cambio, el cual aportará elementos que creen un ambiente favorable para el nuevo sistema de calidad en la empresa. Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO, se intervenga la cultura de la empresa y el mismo clima, orientándolo hacia una posición favorable o propicia para recibir el sistema de calidad que se propone en el sistema ISO. Si no se atiende previamente la cultura organizacional y si no se crean las condiciones favorables del clima laboral, el efecto del sistema de calidad ISO será visto como otra de las tantas tendencias o teorías administrativas que han hecho parte de la proliferación de los tantos enfoques organizacionales que surgen temporalmente y solo pasan de moda. Podría decirse que ISO esta de moda, y que muchas empresas seducidas por la moda de la certificación, deciden la implementación sin estar culturalmente preparadas. Se puede ver que muchas empresas certificadas lo único que lograron fue eso, un certificado, pues sus problemas internos y externos continuaron y en algunos casos se agudizaron. Algunas empresas certificadas han quedo igual o peores de cómo eran, pero con un certificado. Todo debe ser a su debido tiempo, esta premisa también aplica para el ISO, pues no es prudente que una organización con una cultura inmadura, o empresarios no comprometidos, o una empresa sin ningún tipo de estructura y procesos, busque la certificación ISO. Para implementar las normas ISO, mas que para la certificación en la norma, las empresas deben tener unas mínimas condiciones, las que deben ser valoradas por la entidad que les audita, pues si una empresa que no tiene aún las condiciones favorables y opta por una certificación ISO, comete una irresponsabilidad, pero la empresa que le audita, comete un doble acto de irresponsabilidad, uno para con la misma empresa, así como otro para con la misma norma, y esto es una forma de prestarse para corromper la norma. El Proceso de Certificación Es muy común que las empresas, en un principio, se encuentren funcionando con sistemas de administración y control de la calidad para sus procesos productivos; programas tales como: Acción cero defectos, Círculos de Calidad, Control Total de Calidad, Mejora Continua de Calidad, entre otros. Estos programas se han venido implantando en las organizaciones mucho antes de que el proceso de aseguramiento de la calidad a través de la certificación ISO 9000 apareciera. Sin lugar a dudas, estos procedimientos contribuirán en gran medida para emprender el proceso de adopción de las normas ISO 9000. Esto es debido a que la organización, en estos casos, ya tiene antecedentes de la cultura de calidad en sus operaciones y además se encuentra en posición favorable en cuanto al desarrollo de programas en los que se ve involucrada la organización completa y es imprescindible el trabajo en equipo para lograr resultados exitosos.


La decisión de adoptar la certificación de estándares para asegurar la calidad de los procesos industriales y los procesos administrativos puede tener su origen en los lineamientos de la organización matriz de la cual se deriva la empresa local, o bien pudo ser iniciativa de la alta gerencia, la cual reaccionó al verse ante la presencia de varios factores como: la necesidad de importar la producción hacia clientes certificados, la presencia de la competencia gracias al efecto de la globalización o la necesidad de contar con instrumentos eficaces para el control de la calidad. Los tres grandes pasos que involucra el proceso de la certificación son: la planeación, la implantación y la consecución de la certificación. procesos que se describen a continuación Planeación. La etapa inicial en la certificación ISO 9000 consiste en capacitar al personal ejecutivo de la empresa con el fin de lograr un involucramiento total, formal y directo con los objetivos del proceso y además lograr que se dé un efecto cascada, es decir desde los niveles superiores a los niveles inferiores haciendo ver que el éxito de la empresa, luego de la certificación, radicará en que la norma se convertirá en un modo de vida, en una filosofía de compromiso con la calidad. Esta auditoría externa colaborará al buen desarrollo del proceso de certificación, indicando los pasos necesarios que se deben seguir para culminar con éxito el proceso. Implementación. Posteriormente, se deben crear los documentos que soportarán todo el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la empresa, estos se componen de: el “Manual de Aseguramiento de la Calidad”, el “Procedimiento del Sistema de Aseguramiento de la Calidad”, los “Registros de Calidad” y los “Métodos de Procedimientos e Instrucciones”, además de todos aquellos que sea necesario implementar, dadas las condiciones especificas del trabajo en particular. Consecución de la Certificación. El siguiente paso consiste en elegir una organización asesora / conductora del proceso y desarrollo del sistema de calidad externa a la empresa que busca la certificación, esta organización puede ser contratada en el extranjero o puede ser nacional, todo depende del prestigio que esta organización sustente. PLANEACIÓN La actual turbulencia tecnológica y económica exige que las empresas redefinan sus estrategias y sus procesos con la finalidad de lograr un uso eficiente de sus recursos y el aumento de su productividad, de modo que puedan competir con éxito en el mercado. Existen mecanismos que promueven el logro de la eficiencia y calidad requeridas, tanto en los sistemas de producción de las empresas así como en el acabado final de los productos. Los estándares internacionales ISO constituyen un instrumento importante para alcanzar las metas descritas. A través de ellos se establece una serie de pautas y patrones que las


entidades deberán seguir con la finalidad de implementar un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sus procesos. La familia ISO 9000, a través de la cual se propone la implementación de sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad, engloba varios estándares internacionales. Dentro de ellos destacan los estándares ISO 9001, sobre diseño, producción, instalación y servicio post-venta; ISO 9002, referidos a la instalación y servicio post-venta; ISO 9003, inspecciones y ensayos finales, e ISO 9004-1, que se constituye en una guía para la gerencia en el desarrollo de un sistema de calidad. Los Certificados ISO son otorgados por las denominadas entidades certificadoras - que pueden ser entidades nacionales o extranjeras -, que realizan una evaluación exhaustiva de los procesos de las empresas que pretenden obtener el citado documento. Las entidades que voluntariamente buscan conseguir la certificación deben asegurar que han implementado en sus procesos un sistema de gestión de la calidad. Para obtener la certificación se realiza una serie de evaluaciones a la empresa interesada, tales como auditorias de diagnóstico, revisión del sistema por la dirección, evaluación de documentación, entre otras. Cabe resaltar que una misma entidad puede certificar diversos ámbitos o esferas de su producción o comercialización y, en tal sentido, obtener más de un certificado ISO. Ventajas. La obtención de certificados que garanticen ciertos estándares de calidad o de preservación del medio ambiente ocasiona a las empresas una serie de ventajas competitivas. Entre las más importantes tenemos: Reducción de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la productividad, motivación y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing. Los beneficios que consiguen las empresas al implementar un sistema de calidad según las normas ISO 9000 son considerables, pues permiten obtener una mayor satisfacción de los clientes por la confianza en los productos y servicios que brindan. Otro aspecto fundamental es la reducción de costos, pues al contar con un sistema más eficiente se eliminan las posibilidades de efectuar un reproceso para la elaboración de los productos o servicios que no se adecuan a los estándares solicitados. Es decir, se logra una mejora considerable en la productividad de la empresa, así como con los compromisos de identificación de los trabajadores. La adecuación a estas normas genera las condiciones precisas para una gestión de calidad más efectiva y contribuye a lograr mayor participación en el mercado. Representa adicionalmente una ventaja competitiva y un factor de diferenciación frente a las empresas que hasta el momento no han adoptado estas exigencias. Actualmente son más de doscientas mil empresas en el ámbito mundial certificadas con las normas ISO. El modelo a seguir para la implementación del sistema de gestión de la calidad dependerá de las características del proceso a certificar.


En términos generales, cuando las empresas desean demostrar que cuentan con un sistema que se ajusta a los requisitos establecidos en las normas ISO 9000, deben presentar su solicitud ante los organismos acreditados para este propósito. Como primer paso se realizará una auditoria a través de la cual se obtendrá un diagnóstico de la empresa. Así mismo, se llevará a cabo una capacitación para el cumplimiento de los objetivos planeados. Se hará posteriormente, un seguimiento y revisión de los sistemas adoptados por la empresa, tras lo cual se efectuará una auditoria interna que, de resultar satisfactoria, dará lugar a la certificación. Germanischser Lloyd Certification (GLC) es un ente certificador de sistemas de gestión de la calidad conforme a la serie de normas ISO 9000. Su cede central está en Hamburgo, Alemania, pero opera en todo el mundo a través de una red internacional de sucursales. Obtener una certificación ISO 9000 pasa por una fase preparatoria en la que están comprendidos aspectos como la elección de la norma, exigencias al sistema de gestión de la calidad, alcance de la certificación, costos y preauditoría. La segunda y tercera fases corresponden al proceso propio de certificación y la auditoria inicial, respectivamente. El modelo escogido ISO 9001, 9002, 9003 debe considerar las características de la empresa: su estructura organizativa y operativa. Acerca de las exigencias al sistema de gestión de la calidad, el certificador considera que están definidas en la norma a emplear (cliente, sector o naturaleza de la misma al interpretar la norma). Todos los requisitos y procedimientos deben hallarse documentados e implementados. Cuando ambos aspectos sean fehacientemente confirmados mediante auditorias internas y la revisión de la dirección, el sistema de gestión de la calidad estará en condiciones de ser certificado. En su encarte informativo, para el caso GLC aclara que la preauditoría no es una parte fija del proceso de certificación, sino un procedimiento apropiado para comprobar el sistema de gestión de la calidad y para conocer al grupo de auditores. En tanto, el procedimiento de certificación consta de tres auditorias (inicial, de seguimiento y de renovación) para un período contractual de tres años. Elementos constituyentes del sistema.

Manuales y Registros De Procedimientos La mayoría de los sistemas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad consiste de una estructura jerárquica de documentación que por lo general se estructuran en niveles que dependerán de la complejidad del sistema que pretenda manejar la empresa, esta estructura rara vez excederá cuatro niveles. La estructura del sistema de calidad se compone de: el “Manual de la Calidad”, los “Procedimientos del Sistema de la Calidad”, las “Instrucciones de Trabajo” y los “Registros”.


Manual De La Calidad Los datos que deben incluirse en el Manual de la Calidad son: nombre y razón social de la empresa, índice, alcance y campo de aplicación, introducción a la empresa, número de revisión, fecha de publicación, lista de distribución y responsable, política de la calidad, objetivos de la empresa, estructura organizacional y descripción de los elementos que se aplican. Cada uno de los elementos anteriores deberá ser redactado específicamente para cada caso de cada empresa, buscando cumplir con los objetivos que se pretenden desarrollar. Procedimientos Los procedimientos documentados contribuyen también a la aplicación eficaz del sistema de la calidad establecida en los objetivos siguientes: reducir la variación de los parámetros al mínimo, factibilidad para controlar debidamente los procesos, uniformizar los procesos, reducir la dependencia de personas, definir las necesidades de capacitación Puesto que el procedimiento describe la forma de proceder durante la realización de un proceso, tienen que definir las acciones que se toman: • ¿Quién hace qué? • ¿Quién realiza las inspecciones y ensayos? • ¿Quién aprueba qué? • ¿Quién se hace responsable en qué caso? • ¿Quién supervisa qué? Los elementos que se deben incluir en un procedimiento son: objetivo, alcance, definiciones de términos específicos, abreviaturas de términos, responsabilidad y autoridad, enunciado del procedimiento, supervisión, modificaciones, distribución, proceso de documentación, listado de documentación relacionada y anexos. Los manuales de procedimientos tienden a proporcionar una explicación global. A veces los consultores cometen el error de fomentar la aplicación de los manuales para describir todos los procesos posibles tomando en cuenta todas las posibilidades. El resultado es un manual que consiste de páginas y páginas de manuales carentes de importancia. Este proceso de documentar y diagramar cada actividad es, por sí solo, muy caro y de dudoso valor, ya que es probable que nadie lea jamás los volúmenes de procedimientos que pretenden congelar en el tiempo muchos sistemas activos. Los procedimientos son importantes; sin embargo, nunca garantizan que no ocurran infortunios o escenarios extraños. En algunos casos, la aplicación rutinaria de los procedimientos puede llevar a escenarios ridículos, e incluso, de vez en cuando estos reemplazan al sentido común.


El Manual de Calidad, Procedimientos Manual de Procedimientos y Calidad como la base de su Sistema de Administración de Calidad (SAC). Más que un machote, cada documento está totalmente elaborado, describiendo un proceso para atender los requisitos de la norma. Estos documentos están escritos de una manera clara y concisa. Son muy fáciles de entender y fáciles de adaptar a su propia organización.

• Según las actividades de la empresa los procedimientos documentados diseñados para trabajar juntos y construir los sistemas requeridos por la norma ISO 9001:2000.

• Los procedimientos están completos. No son la repetición de la norma en forma de procedimientos, son procedimientos cuidadosamente diseñados para trabajar en equipo e identificar las metas y objetivos, recolectar información y mejorar los procesos y el SAC.

• Se adjuntan ejemplos para ayudarlo a modificar los procedimientos. Todo el texto puede ser fácilmente editado y con texto resaltado se proporcionan ejemplos y se destacan las áreas que deben ser adaptadas.

• Los procedimientos incluyen la asignación de responsabilidades recomendada. • Todos los formularios requeridos por los procedimientos se proporcionan. Las

tablas han sido llenadas para dar ejemplos de cómo las metas y objetivos de la calidad pueden ser fijados y seguidos; la tabla de registros contiene los registros de los procedimientos; la lista maestra contiene los procedimientos y formularios.

• Se incluyen machotes para facilitar la creación de nuevos procedimientos, instrucciones de trabajo y formularios.

• Todos los documentos han sido diseñados con un formato que resalta la presentación profesional de su SAC.

• El sistema se ha diseñado para ser eficiente. Su SAC será claro, conciso y eficaz. Es apropiado para negocios pequeños o grandes. A medida que usted modifica y agrega sus instrucciones de trabajo, éste se convierte en su sistema de calidad.

• Los documentos deberán estar en alguna plataforma informática para facilitar su utilización.

• Todo esto está disponible para ser descargado fácilmente por los involucrados. • El sistema tiene una licencia de derechos reservados para una instalación o lugar,

según sea el caso, en los diferentes sitios de la empresa.

Procedimientos:

Control de Documentos Control de Registros de Calidad Responsabilidad de las Directivas Competencia, Conciencia, y Capacitación Infraestructura Planificación de Procesos de Realización del Producto. Procesos Relacionados con el Cliente Diseño y Desarrollo Compra Control de Producción y Prestación de Servicio


Identificación y Rastreo Propiedad del Cliente Preservación del Producto Control de Dispositivos de Monitoreo y Medición Monitoreo, Medición y Análisis de la Satisfacción del Cliente auditoria Internas Monitoreo y Medición de Procesos de Realización de Producto Control del Producto Inadecuado Acción Correctiva Acción Preventiva

Otro forma importante que toman los procedimientos, son los que en particular se denominan “Instrucciones de Trabajo” y “Registros” donde se especifican detalladamente condiciones particularizadas de un procedimiento general, así como el control de eventos.

Instrucciones De Trabajo Algunas de las recomendaciones que se recopilaron para la redacción efectiva tanto de procedimientos como de instrucciones de trabajo son:

• Identificar todas las necesidades que requieren de procedimientos y/o instrucciones de trabajo

• Dividirlas en secciones manejables • Obtener los documentos que ya están disponibles en planta sin aceptarlos como

válidos • Iniciar delineando los puntos más importantes • Identificar el objeto, el resultado esperado y la forma de medir si el documento

satisface los propósitos • Nunca se debe asumir que el lector del documento conoce de lo que se trata de

manifestar a través del documento • Utilizar oraciones sencillas y palabras fáciles de entender • Escribir lo que se piensa • Dar ejemplos en los anexos para facilitar la comprensión al lector • Evitar el uso de adverbios como “muy”, “satisfactorio”, “extremadamente” ya que estos

términos son relativos • Evitar el uso repetitivo de las mismas palabras • Poner atención a los detalles • Limitar los párrafos a un objetivo solamente • Evitar las ambigüedades • Evitar los modismos • Evitar usar demasiadas abreviaturas, de tal forma que se dificulte la lectura del

documento • Utilizar títulos y encabezados cortos • Dejar que alguien lea lo que se ha escrito y siga las instrucciones a manera de ensayo.


Registros Los registros de la calidad, son datos relativos a la calidad que surgen, por ejemplo, de los resultados de distintas inspecciones y ensayos: revisión y emisión del diseño, revisión y emisión de planos, inspecciones y ensayos de aceptación del subcontratista, inspección y ensayos de recepción, ensayos de en proceso, ensayos finales, ensayos de puesta en marcha y verificación práctica durante el servicio. Los registros de calidad pueden ser:

• Registros de revisión por la dirección • Registros de revisión del contrato • Registros de revisión del diseño • Registros de revisión de verificación del diseño • Registros de revisión de los subcontratistas • Registros de los productos suministrados por los clientes, no aptos para su uso • Registros de la identificación de los productos • Registros de la capacidad de los procesos • Registros de la aptitud de los equipos • Registros de la calificación del personal • Registros de inspección y ensayo • Registros de la calibración del equipo • Registros de no conformidades • Registros de investigación de no conformidades • Registros de acciones correctivas y preventivas tomadas • Registros de productor reprocesados y reparados • Registros de la calidad de subcontratistas • Registros de las auditorias internas y externas • Registros de capacitaciones • Registros de quejas y reclamos de los clientes • Registros de no conformidades encontradas durante el servicio posventa y las

acciones correctivas tomadas • Registros de las técnicas estadísticas utilizadas

Implantación Una de las mejores maneras de comenzar la implantación ISO 9001, 9002 o 9003 consiste en comenzar siguiendo los párrafos 1.1 Política de Calidad, 1.3 Control de productos no conformes y 1.4 Acción preventiva y correctiva. En necesario tener en cuenta que se debe hacer de forma simultánea y no enfocarlos en forma modular ya que es uno de los errores más comunes.


El proceso de implantación no debería, bajo una guía adecuada, tomar más de seis a ocho meses. Sin embargo no es probable que esto ocurra, pues es fácil que las empresas se distraigan con las actividades y tareas cotidianas que supone la administración de una empresa y no parece concentrarse en los esfuerzos de implantar ISO 9000. Además del cambio de cultura en los empleados que implica trabajar constantemente buscando la mejora continua de los procesos y además documentarlos. Además el trabajo del auditor interno perdura hasta esta etapa pues su trabajo consiste en realizar Auditorías Internas de la Calidad, las cuales se consideran autoexámenes sistemáticos de cumplimiento de los procedimientos y su interrelación adecuada de unos con otros para alcanzar los objetivos. Es aconsejable proceder a continuación con una preauditoría de certificación, la que se considera una simulación de Auditoría de Certificación con el fin de medir el grado de implantación del sistema y de generar confianza entre el personal al verse sometidos a este proceso. El producto de este simulacro es detectar no conformidades menores y generar correcciones necesarias en los métodos y procedimientos. Después del proceso antes descrito, la organización asesora puede anunciar que el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la empresa se encuentra “Apto” para ser Recomendado ante el Organismo Acreditador para ser certificado bajo la Norma ISO 9000, 9001, 9002 o 9003…” según sea el caso. Luego se realiza la Auditoría de Certificación ante el Organismo Acreditador y la certificación es otorgada. En caso que ésta fuera denegada, la empresa tendrá un período prudencial para corregir las no conformidades detectadas e intentarlo nuevamente.

La aplicación de un sistema de la calidad basado en las ISO 9000

En la toma de decisiones no solamente debe valorarse la adopción de las ISO 9000 con sus ventajas e inconvenientes para el sistema de la calidad, debe también tomarse en cuenta la complejidad y los riesgos de su implantación, la que no necesariamente es fácil o sencilla. La creación de un sistema de la calidad no consiste en añadir unos cuantos toques decorativos a una organización existente, implica un importante "proceso de cambio" que ejercerá su impacto sobre toda la organización.

El presente esquema describe la cadena de valor, alcance horizontal y vertical de la industria asociada a la certificación de sistemas de gestión en empresas, valga su presencia para resaltar lo complejo que resulta el tema de certificación, dadas la múltiples interrelaciones que conlleva y lo complejo de la plataforma que lo soporta.


“Es de conocimiento que la implantación de procesos de cambio, -dice Wouter Van den Berghe Director de los Servicios de Gestión de la Calidad en Deloitte & Touche Belgium,- siempre resulta dificultosa y con riesgo, y que con frecuencia se subestiman los recursos necesarios para ello”. Lo mismo puede decirse también de todo el proceso de certificación. Aun cuando sea peligroso generalizar los requisitos "ideales" de partida para las ISO 9000, se recomienda lo siguiente: 1- La organización debe disponer ya de una buena estructura organizativa; 2- Existe ya una política de la calidad (al menos implícitamente), y normas que se toman

en serio; 3- La organización ha sido y continuará probablemente siendo bastante estable en cuanto

a sus actividades y personal (no se están produciendo cambios esenciales, ampliaciones u operaciones de reorientación)

4- Se comprenden bien todos los procesos internos; 5- Ya existen numerosos documentos estandarizados; 6- La organización está saneada financieramente; 7- Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy respetada)

para coordinar la implantación de las normas; 8- El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificación y se compromete

con el tema; Si se cumplen la mayoría de estas condiciones, una organización podrá iniciar la ruta de las ISO 9000 con seguridad de llegar a buen puerto.


Pero si no se cumplen ninguna o sólo unas cuantas, será probable que la travesía hacia la certificación sea larga y empedrada de dificultades. No se trata de que una empresa este normalizada y que busque simplemente la aprobación, se entiende que la norma ISO ayudará a mejorar y a crear procesos, pero si se parte de la nada, no solamente el camino será altamente dificultoso, sino que generará una serie de problemas que pueden afectar los mismos resultados de la empresa, hay confusión, desgaste y desorientación. Revisión de la instalación del SGCI dentro de la Organización. Hacia un modelo del proceso de certificación ISO 9000:2000 A fin de iniciar con éxito el camino hacia la obtención de un certificado, es preciso se defina, especifique y revisen a conciencia las partes primordiales que constituyen el Sistema de gestión de Calidad Integral, para con ello dar garantía de que el Proceso de certificación ISO 9000:2000 nos llevará a la consecución pretendida. Por tanto a continuación, en forma breve y a través de sencillos diagramas de flujo se resaltará de forma ordenada los aspectos que deberán revisarse y perfeccionarse, o corregirse de ser necesario para evitar cualquier tipo de observaciones por parte de la auditoría. El proceso fue delineado por medio de cinco modelos que, son los siguientes 70:

1- Ciclo de calidad para una empresa productora de bienes. 2- Ciclo de calidad para una empresa productora de servicios. 3- Pasos para integrar a los colaboradores del SGC en la empresa. 4- Factores clave para llevar a cabo una buena gestión de la calidad. 5- Proceso de implantación de la norma de calidad ISO 9000:2000.

70 Vilar Joan; ISO 9000 en las Empresas, 2 da Ed. México.1997. Pág 42-65.


1. Ciclo de calidad para una empresa productora de bienes En el presente diagrama de flujo se presenta un ejemplo práctico para llevar a cabo el proceso de certificación ISO 9000:2000. El diagrama demuestra el proceso de revisión interna antes de implantar algún sistema de Gestión de la calidad, en este caso es una empresa productora de bienes. Es por medio de este diagrama donde se encontraran e identificaran irregularidades que afecten al sistema de Gestión de la Calidad, se muestra en la figura el proceso paso a paso o departamento por departamento, tanto su función exterior como interior.70

Satisfacción de los clientes

Prueba piloto y ensayos

Diseño del producto o servicio

Investigación del mercado

Correcciones Análisis de prueba piloto

Compras Producción

Embalaje y almacenamiento

Venta y distribución

Inspección y examen

Análisis de satisfacción del cliente

Instalación Asistencia técnica

Beneficios demostrados

Desarrollo de la empresa y de las personas. Satisfacción de todos los trabajadores en todos los niveles.

70 Vilar Joan; ISO 9000 en las Empresas, 2 da Ed. México.1997. Pág 42-49.


2. Ciclo de calidad para una empresa productora de servicios Al igual que el anterior diagrama, este muestra la planificación de una forma revisora, en la cual se identifican las irregularidades internas y externas. Se puede considerar como más sencillo el proceso de Gestión de la Calidad en una empresa de servicios ya que no existen calibraciones de materiales e instrumentos por ejemplo. Simplemente se basa en un desarrollo directamente con el usuario o consumidor del servicio que se otorga, las series ISO 9000, establecen que existe más flexibilidad en cuanto a su certificación ya que no suele ser tan complejo su proceso productivo al igual que las comercializadoras. También es importante mencionar que los principios de las normas ISO 9000:2000, pueden ser aplicadas de manera más sencilla y con un enfoque de fácil compresión. 71

Diseño del producto

Elementos del servicio

Investigación del mercado

Satisfacción de los clientes

Beneficios

Organización y planificación

Análisis de satisfacción del cliente

Inspección y examen

Prueba piloto

Compras

Análisis de la Prueba

Correcciones

Puesta en práctica

Desarrollo de la empresa y de las personas. Satisfacción de todos los trabajadores en todos los niveles

71 Ídem. Pág. 51-65.


3. Pasos para integrar a los colaboradores del SGC en la empresa. La necesidad de integrar un sistema de Gestión de la Calidad, surge a partir del estudio que se realiza al personal de la empresa en todos los niveles, para poder realizar el grupo de trabajo que se encargara de este nuevo proyecto por supuesto son varios aspecto los que identificaran a cada uno de los integrantes, pero es indispensable que si alguno de ellos no cuenta con el conocimiento necesario para cumplir con sus objetivos, se someterá a una capacitación de acuerdo a las funciones que se le encomienden. La formación Técnica y humana es la base del buen principio de este proyecto el cual encierra comunicación y responsabilidad, para poder tener la capacidad de tomar una decisión acertada en cualquier momento. En este diagrama se conforman los pasos o requisitos para formar el grupo de trabajo que se encargara del buen funcionamiento del sistema de Gestión que se implante, por supuesto con el objetivo común; LA CALIDAD.

FORMACIÓN TÉCNICA; Ayuda a reducir los fallos del sistema sin necesidad de aludir la palabra “calidad”

FORMACIÓN HUMANA; La calidad es cuestión de equipo, de actitudes, e interrelaciones personales

COMUNICACIÓN Crear un sistema de comunicación e información; Pregunta básica. ¿Existe comunicación en la empresa?.

DELEGAR, dar participación. Delegar es otorgar poder para decidir, aportar sugerencias y aconsejar mejoras con un método reglamentario.

RESPONSABILIDAD. No es posible sin: Formación previa.

EXCELENCIA; Calidad.

-Dirección de reuniones. -Técnica de resolución de problemas. -Toma de decisiones. -Fijación y control de objetivos. -Técnicas de dirección mando y liderazgo. -Herramientas para la calidad.

Se debe entrenar y reciclar a todos los niveles de la organización.


4. Factores clave para llevar a cabo una buena gestión de la calidad. Dentro de la gestión de la Calidad en la empresa existen factores que comprenden la justificación de un buen trabajo, el cual va a demostrar posteriormente a los auditores el método de trabajo que se llevo a cabo, sus defectos y los logros obtenidos, en caso de que exista algún error, los auditores de la empresa certificadora, tienen la obligación de hacer correcciones y dar una opinión más clara. En este diagrama se consideran algunos de los factores más importantes, los cuales proporcionan una división del trabajo que a su vez tiene que ser en equipo, definiendo el método de trabajo evaluación del mismo, revisión de los adelantos, involucrar al personal de la empresa y sus recursos. 72

Redacción de los procedimientos

Elección de un método

Organización por procesos. DEFINICION DEL MÉTODO DE TRABAJO

EJECUCIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO

CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIFICACIONES

Analizar el grado de cumplimiento de las especificaciones del servicio prestado.

Constancia por escrito de las especificaciones

El sistema de calidad debe prever un sistema de aseguramiento de la calidad.

Utilización de herramientas que limiten la posibilidad de cometer errores.

Asegurar que existen recursos humanos y materiales adecuados.

El sistema de calidad implantado debe tener censores que capten las necesidades del cliente.

Necesidades actuales

Necesidades potenciales

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

72 Rothery, Brian; Normas en la Industria de los Servicios ISO 9000-1400º. México. Edit. Panorama.1998.Pág. 215-235.


5. Proceso de implantación de la norma de calidad ISO 9000:2000. La familia de normas ISO 9000 porporcionan un sistema o nucleo genérico de normas de sistemas de calidad para ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la implementación y operación de sistema de calidad. Especificamente la norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de Gestión de la Calidad, asi como la terminologia para esta disiplina. El sistemas de Gestión de la Calidad de una organización está influenciada por los objetivos de la misma, por sus productos y por sus prácticas especificas, y por lo tanto, caria de una organización a otra. Un Sistema de Gestión de la Calidad orienta a la organización a analizar los requisitos del cliente, contar con personal capaz y motivado definir los procesos para la producción y prestación de servicios y mantenerlas bajo control. La organización debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes no son homogéneos no estaticos y por lo tanto deben mejorar continuamente sus procesos y sus productos, y un sistema de este tipo es el modo más eficaz, hasta ahora ideado, pues proporciona elmarco de rferencia para la mejora continua con objeto de satisfacción a los clientes. La familia de normas ISO 9000, en su conjutno ha demostrado su eficiencia con la reducción costos de operación, mejor control de los procesos, mejor calidad en los productos y servicios, sobre todo mayor participación en el mercado llamese nacional o internacional. Una vez que surge la idea o necesidad de buscar la certificación de calidad, es necesario conocer todo el proceso que levara a este objetivo, como se ha mencionado, es muy importante dar a conocer la flexibilidad de las normas ISO 9000:2000, donde cada empresa tomara de estas lo que mejor se adecue a sus necesidades. En los dos diagramas siguientes se muestra el proceso de certificación considerando la relación existente al exterior de la organización. Tomando en cuenta que existen seis rubros importantes para su buen desarrollo:73

IDEA DECISIÓN COMPROMISO ACTUACIONES CONTROL MEJORA CONTINUA

73 Jackson, Peter; ISO 9000BS 5750, 1ra Ed.México. Edit. Limusa. 1999.Pág. 169-189.


PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000 Primera Etapa. los seis rubros en diagrama.

IDEA Diagnostico de los problemas

Voluntad de cambio

DECISIÓN

Formación

Información sobre el proyecto a todos los empleados. Formación en herramientas de calidad total. Formación en herramientas humanas.

¿Donde nos encontramos

Diagnostico

Área Económica Área Técnica Área Humana.

COMPROMISO Compromiso formal

Principios básicos de la gestión de la calidad

• Organización enfocada al cliente.

• Liderazgo. • Participación de todo el

personal. • Enfoque a procesos. • Mejora continua. • Enfoque objetivo hacia

la toma de decisiones. • Relaciones mutuamente

benéficas con el proveedor

ACTUACIONES

° Sistema ° Método ° Planificación ° organización ° Objetivos ° medios

CONTROL Constatar que los objetivos se cumplan

MEJORA CONTINUA Aplicación de análisis.

Aplicación de medidas de corrección.


PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000. Una segunda etapa del proceso es totalmente interno, aunado a las auditorías de precertificación y certificación final, cuyas acciones concretas deberán entrar sincronizadamente con el desarrollodel SGCI..74

DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN

INDICADORES DE CALIDAD

ORGANIZACIÓN DEL

PROYECTO

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

CAMPAÑA DE

INFORMACIÓN

FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO

MANUAL DE CALIDAD

ADUTORIAS INTERNAS

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

74 Ïdem. Pág. 192-230.


PASO I IDEA

Diagnostico de la situación

¿Hay sistema de calidad?

Revisión General

Identificación de los puntos débiles

Propuesta de mejora

Diagnóstico

Económico

Humano

Técnico

Voluntad de cambio

Cambio de cultura

Protagonistas

La formación de los Recursos Humanos


PASO II DECISIÓN El punto de partida es la idea, pero si no se toma la decisión de llevar a cabo tal proyecto jamás se verán resultados en la organización, y todo comienza con un plan estratégico el cual va a indicar la forma de llevar a cabo este proceso desde elegir el Sistema de Gestión de la Calidad hasta la empresa Certificadora, posteriormente el manejo de información, su difusión y la comprensión del objetivo en todos los niveles, y si es necesario se levaran a cabo seminarios en los cuales se documentara de manera formal acerca del proyecto comprometido. (certificación ISO 9000).

Motivación y Sensibilización

Plan de información

Desarrollo del plan de información

Información

Plan estratégico

Plan estratégico

Seminario para operarios

Seminario para mandos intermedios

Seminario para directivos


PASO III COMPROMISO El compromiso de tomar el proyecto por toda la empresa, es otro reto ya que si alguno de los miembros involucrados no llega a realizar su trabajo como lo exige la certificación, todo el trabajo caerá y se vera retrazado, así como se perderá una gran inversión actual y potencial. Este diagrama muestra desde la política de calidad y la fijación de los objetivos hasta la fijación de objetivos particulares y generales con una división de tareas, por un lado el impulso y seguimiento del programa y por otro lado la organización del proyecto el cual integrara los comités y grupos con sus respectivos objetivos.

Política de calidad

Objetivos Documentos a crear

Elección del modelo a seguir

Elección de los puntos de aplicación

Obtención de datos

Obtención de la documentación

Determinación, formato y estructura de documentos

Clasificación de documentos

Completar redacción de documentos con método de la empresa

IMPULSO Y SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

Definición de funciones y responsabilidades

Funciones y responsabilidades

Coordinador General

Comité de Calidad Planificación de actividades

Integrantes

Organización del proyecto

Fijación de objetivos


PASO IV ACTUACIÓN Dentro de la organización un vez que se lleva a cabo la unificación de criterios, la información debe ser simple y entendible para todo el personal de una rganización. El cronograma identificara las fechas de los eventos y la entrega de documentos a los auditores de la empresa sertificadora. Este paso no deja de ser tan importante como los demas ya que una vez que el personal este involucrado en el proyecto cada integrante de la organización o empresa, debe concoer la misión, las politicas y los objetivos, ya que si alguno no responde adecuadamente a los auditores, son puntos que se restan de la aprobación para la certificación. Otro punto que se presenta en el diagrama es el cronograma de actividades en general, el cual traza el tiempo y las tareas, es decir, se consideran las siguientes interrogantes; ¿Cuál es el plazo? ¿Quien lo hara? ¿Cómo lo hara? ¿Qué hara?, se consideran las responsabilidades de los participantes, y por supuesto las mediciones de calidad.

Definición del sistema

Definición del proyecto

Objetivos concretos

Cronograma

Grupo de personas

Medios

Indicadores de Calidad

Unificación de criterios


PASO V CONTROL ¿QUE ES EL CONTROL? DEFINICIÓN

Verificar si lo ralizado se ajusta a lo previsto

Actitud activa de analisis de causas de las desviaciones y toma de medidas oportunas para corregir el proceso

El control incluye las auditorias internas. Que involucra el control ISO 9000:2000 y el factor Humano

Apoyo para su desarrollo -Mejora de procesos -Abaratamiento de costos -Integración en la organización

ORGANIZACIÓN

Proveedores

Clientes

Aportación de:

Trabajadores

Acciones de: - Sensibilización - Formación

Para hacerles sentir parte de la empresa.

-Opciones -Expectativas. -Quejas


PASO VI MEJORA CONTINUA La mejora continua no se da por sí sola, es todo un trabajo que puede ser el comienzo de una gran cambio, en este diagrama se da a conocer el sistema que se puede utilizar para lograr este objetivo, el cual puede ser asesorado por especialistas, siendo ellos quien implante un Sistema de Gestión de la Calidad, que bien pueden ser asesores, consultores o auditores internos.

Mejora continua

Métricas y objetivos

Buscar los indicadores que reflejen y cuantifiquen el nivel real de calidad de la empresa

A partir de los indicadores que marcan los objetivos a seguir

Revisiones Revisiones periódicas y eventuales

Estructura de mejora

Su objetivo es estudiar los problemas crónicos de la empresa

Existe actualmente toda una estructura de grupos de mejora y círculos de calidad que se ocupa de esta dinámica

RECONOCIMIENTO -Aspecto de mejora de las relaciones humanas interior y exteriormente. -Toda aportación debe ser recompensada con un reconocimiento en este caso de los mismos clientes.

El sistema debe de ser dinámico y debe mejorarse día a día.


Una vez que se cumplie esta parte del proceso de implantación del sistema de Calidad, se prosigue con las auditorias por parte de la empresa certificadora, aunque los audtores hayan colaborado dentro del proceso de la gestión de Calidad, es apartir de a qui donde se comienza con la evaluación formal donde se va a realizan una preauditoría, la cual va a proporcionar un diagnostico claro de los errores por corregir o en caso de que no existan errores e inconvenientes, los audotres de la empresa certificadora dan su aceptación para llevar a cabo la audotir final donde se acepta la certificación o se rechaza, por lo regular se va a la segura, no se debe proceder si no éxiste una garantía de éxito, ya que en el momento de la preauditoria es casi parecida a la final. En esta gráfica se muestra el proceso de certificación partir del momento en que la empresa lo solicita es decir una vez que ya implanto su Sistema de Gestión de la Calidad y culmino con su revisión interna.75

Proceso de certificación: ISO 9000:2000

Sistema de calidad ya implantado

Solicitud de Certificación

Análisis del Organismo

Propuesta de certificación

Informe de Auditoría

Auditoría

Vista Previa

Establecimiento del programa de evaluación

Análisis de la Documentación

Concesión del Certificado ISO 9000

Auditorías posteriores para la mejora continua.

75 Idem.Pág.240-265.


Precauciones en la implementación del ISO. Después de resaltar en forma panorámica los procedimientos de implementación de un sistema ISO, es importante enunciar algunos de los errores que son causa de los fracasos en el proceso de implementación de la norma, de lo que dan fe diferentes empresas que han fracasado en su objetivo:

Crear un comité de calidad cerrado conformado por los ejecutivos, el cual se convierte en una agrupación secreta, que ante los ojos del resto de empleados lo único que hacen es confabular peligrosamente contra lo normal de la empresa.

Ser tan incautos y creer que con la fase de sensibilización hacia la norma, es decir, la fase instructiva, la gente queda convencida y comprometida.

Poner en el trabajo de la normalización de la empresa el ritmo del consultor, y no el de la capacidad de respuesta de la empresa y de su gente, es decir, no permitir tiempos para la asimilación y el ensayo y error. Cada empresa debe tener su propia dinámica. Aunque existen tiempos ligeramente establecidos, de 12 a 24 meses promedio para una certificación, habrá empresas que necesitan más de eso, y esto lo define el profesionalismo de las personas, la orientación que se tenga hacia los procesos, el mismo trabajo de la empresa y otros asuntos.

Convertir el proceso de certificación en una amenaza para la gente. Manejarlo con estructura académica y evaluativo, que genera susto y desmotivación. Tratarlo como un método estándar que aplica de la misma forma en todas las empresas, sin

considerar singularidad del sector, del mercado, de las personas, de las necesidades, del tamaño, de la idiosincrasia y otras variables.

Que la norma caiga en la burocratización o aburguesamiento de la empresa. Que el sentido de orden y el cumplimiento de la norma sea más importante que la agilidad o

inmediatez de respuesta. Que la terminología sea muy técnica y genere desconcierto en quienes llevaran a cabo las

acciones de los procesos, es decir, en la base. Partir de cero, es decir, normalizar a una empresa que carezca de procedimientos básicos. Que se haga por imposición y no por convencimiento. Que se implemente por moda o simplemente que se busque un certificado. Que se le de más importancia a la norma como tal, descuidando otros frentes que en la

empresa requieren de atención inmediata por su actual operación. Que el proceso se convierta en enemigo del tiempo de los empleados y que no se controlen las

cargas laborales que se tienen, simplemente por cumplir un tiempo deseado. Que se descuide lo elemental de la calidad simplemente por crear normas y manuales: Calidad

del ambiente laboral, enriquecimiento del puesto de trabajo y otros. Que se dejen de lado otros programas de la empresa por darle prioridad a la normalización

ISO. Programas de las 5´S, programas de bienestar, etc. Que el consultor sea un especialista en la norma pero no un motivador. Que el especialista consultor se centre en la creación de la norma, del manual y no se tome

tiempo para compartir con todo el equipo de la empresa, por ver de cerca la realidad de la misma.

Que el consultor no tenga el carisma que permita credibilidad, aceptación, que genere confianza y por ende que motive a la participación voluntaria.

Que el comité trabaje a puertas cerradas y no le de la participación a todo el grupo laboral. Que los empleados estén desinformados de lo que esta pasando.


La Auditoría y Certificación Una vez implantado el SGSI en la organización, y con un historial demostrable de al menos medio año de operación en condiciones satisfactorias, se puede pasar a la fase de auditoría y certificación, que se desarrolla de la siguiente forma: • Solicitud de la auditoría por parte del interesado a la entidad de certificación y toma de datos por parte de la misma. • Respuesta en forma de oferta por parte de la entidad certificadora. • Compromiso. • Designación de auditores, determinación de fechas y establecimiento conjunto del plan de auditoría. • Pre-auditoría: opcionalmente, puede realizarse una auditoría previa que aporte información sobre la situación actual y oriente mejor sobre las posibilidades de superar la auditoría real. • Fase 1 de la auditoría: no necesariamente tiene que ser in situ, puesto que se trata del análisis de la documentación por parte del Auditor Jefe y la preparación del informe de la documentación básica del SGSI del cliente, destacando los posibles incumplimientos de la norma que se verificarán en la Fase 2. Este informe se envía junto al plan de auditoría al cliente. El periodo máximo entre la Fase 1 y Fase 2 es de 6 meses. • Fase 2 de la auditoría: es la fase de detalle de la auditoría, en la que se revisan in situ las políticas, la implantación de los controles de seguridad y la eficacia del sistema en su conjunto. Se inicia con una reunión de apertura donde se revisa el objeto, alcance, el proceso, el personal, instalaciones y recursos necesarios, así como posibles cambios de última hora. Se realiza una revisión de las exclusiones según la Declaración de Aplicabilidad (documento SOA), de los hallazgos de la Fase 1, de la implantación de políticas, procedimientos y controles y de todos aquellos puntos que el auditor considere de interés. Finaliza con una reunión de cierre en la que se presenta el informe de auditoría. • Certificación: en el caso de que se descubran durante la auditoría no conformidades graves, la organización deberá implantar acciones correctivas; una vez verificada dicha implantación o, directamente, en el caso de no haberse presentado no conformidades, el auditor podrá emitir un informe favorable y el SGSI de organización será certificado según ISO 27001. • Auditoría de seguimiento: semestral o, al menos, anualmente, debe realizarse una auditoría de mantenimiento; esta auditoría se centra, generalmente, en partes del sistema, dada su menor duración, y tiene como objetivo comprobar el uso del SGSI y fomentar y verificar la mejora continua. • Auditoría de re-certificación: cada tres años, lo que significa que es necesario superar una auditoría de certificación formal completa como la descrita en un principio. Las organizaciones certificadas a nivel mundial en ISO 27001 (o, anteriormente, en BS 7799-2) por entidades acreditadas figuran listadas en http://www.iso27001certificates.com. Para aquellas organizaciones que lo han autorizado, también está publicado el alcance de certificación. Naturalmente, la organización que implanta un SGSI no tiene la obligación de certificarlo. Sin embargo, sí es recomendable ponerse como objetivo la certificación, porque supone la oportunidad de recibir la confirmación por parte de un experto externo a la empresa, de que se está gestionando correctamente la seguridad de la información, añade un factor de tensión y de


concentración en una meta a todos los miembros del proyecto y de la organización en general y envía una señal al mercado de que la empresa en cuestión es confiable y es gestionada transparentemente. En suma, durante el proceso de certificación ISO 9000 aparecen en escena cuatro figuras que estarán relacionadas a la auditoría en la empresa:

• Los organismos de certificación, también conocidos como cuerpos certificadores, que son las organizaciones que se dedican a emitir certificados ISO 9000 a las empresas. Para poder emitir estos certificados, estas organizaciones deben poseer primero un permiso de funcionamiento. Esto se logra declarando que operan bajo el conjunto de reglas y regulaciones que se encuentran en un documento conocido como EN 45012. A su vez cada país opera una agencia de acreditación gubernamental o privada que tiene la facultad para emitir permisos de funcionamiento, durante un período fijo de tiempo, como organismo de certificación ISO 9000. Por consiguiente, una vez que una agencia de acreditación considera que una organización satisface los requerimientos EN 45012 y que ha cancelado la cuota de inscripción correspondiente, esta organización puede operar como organismo de certificación ISO 9000.

• Organización asesora / conductora, contratada por la empresa que desea obtener la

certificación basada en el prestigio que esta sustenta, esta estará encargada en dirigir la auditoría externa y será representada en la empresa durante el proceso por el auditor certificado quien es un profesional contratado por la organización asesora.

• Auditores certificados, los requisitos para llegar a ser un profesional auditor

comprenden el asistir a un curso de auditor líder, aprobar un examen de dos horas de duración y dirigir al menos tres revisiones para demostrar que comprende las normas y que sabe revisar un sistema de aseguramiento de la calidad y que además que esta afiliado a uno de los cuerpos de certificación de auditores como: RAB en Estados Unidos, IRCA en Reino Unido, COFRAC en Francia, UNI en Italia, AENOR en España, INMETRO en Brasil, EQA en México, entre otros.

Dependiendo del grado de experiencia que muestre el auditor este puede llegar a ser mucho más flexible y comprensivo ya que no hay una sola forma de interpretar las normas ISO 9000. Cuando un auditor revisa un sistema no documentado, es decir no tiene experiencia en el funcionamiento de la empresa, este enfrenta el desafío adicional de descubrir y comprender de manera literal el sistema al mismo tiempo que lo audita. • Auditor interno, esta persona es un miembro de la empresa que busca ser certificada y

es capacitada para este fin. Tal como lo indican los lineamientos ISO 10000, no es necesario que el auditor interno pertenezca al departamento que se encontrará auditando, pero es un elemento esencial debido a que trabajará en coordinación con la auditoría externa y además tiene la ventaja que conoce el proceso productivo y la forma en que este se ha venido administrando previo a la certificación.

De lo anterior, valga resaltar un poco más las partes centrales. Uno la entidad auditora y de certificación y el auditor, elementos que darán fe de la calidad de nuestro SGCI.


La entidad de certificación Las entidades de certificación son organismos de evaluación de la conformidad, encargados de evaluar y realizar una declaración objetiva de que los servicios y productos cumplen unos requisitos específicos. En el caso de ISO 27001, certifican, mediante la auditoría, que el SGSI de una organización se ha diseñado, implementado, verificado y mejorado conforme a lo detallado en la norma. Existen numerosas entidades de certificación en cada país, ya que se trata de una actividad empresarial privada con un gran auge en el último par de décadas, debido a la creciente estandarización y homologación de productos y sistemas en todo el mundo. La organización que desee certificarse puede contactar a diversas entidades certificadoras y solicitar presupuesto por los servicios ofrecidos, comparando y decidiéndose por la más conveniente, como hace con cualquier otro producto o servicio. Para que las entidades de certificación puedan emitir certificados reconocidos, han de estar acreditadas. Esto quiere decir que un tercero, llamado organismo de acreditación, comprueba, mediante evaluaciones independientes e imparciales, la competencia de las entidades de certificación para la actividad objeto de acreditación. En cada país suele haber una sola entidad de acreditación (en algunos, hay más de una), a la que la Administración encarga esa tarea. La acreditación de entidades de certificación para ISO 27001 o para BS 7799-2 –antes de derogarse- suele hacerse en base al documento EA-7/03 "Directrices para la acreditación de organismos operando programas de certificación/registro de sistemas de gestión de seguridad en la información". En el futuro, será la norma ISO 27006 la que regule directamente estas cuestiones. Las entidades de acreditación establecen acuerdos internacionales para facilitar el reconocimiento mutuo de acreditaciones y el establecimiento de criterios comunes. Para ello, existen diversas asociaciones como IAF (International Accreditation Forum) o EA (European co-operation for Accreditation) (véase www.ISO27000.es). El auditor El auditor es la persona que comprueba que el SGSI de una organización se ha diseñado, implementado, verificado y mejorado conforme a lo detallado en la norma. En general, se distinguen tres clases de auditores: • de primera parte: auditor interno que audita la organización en nombre de sí misma, normalmente, como mantenimiento del sistema de gestión y como preparación a la auditoría de certificación; • de segunda parte: auditor de cliente, es decir, que audita una organización en nombre de un cliente de la misma; por ejemplo, una empresa que audita a su proveedor de outsourcing; • de tercera parte: auditor independiente, que audita una organización como tercera parte imparcial; normalmente, porque la organización tiene la intención de lograr la certificación y contrata para ello los servicios de una entidad de certificación. El auditor, sobre todo si actúa como de tercera parte, ha de disponer también de una certificación personal. Esto quiere decir que, nuevamente un tercero, certifica que posee las competencias profesionales y personales necesarias para desempeñar la labor de auditoría de la materia para la que está certificado. En este punto, hay pequeñas diferencias entre las entidades certificadoras, que pueden formular requisitos distintos para homologar a sus auditores. Pero, en general, la certificación de auditores se ciñe a la norma ISO 19011 de directrices para la auditoría de sistemas de gestión, que dedica


su punto 7 a la competencia y evaluación de los auditores. Al auditor se le exigen una serie de atributos personales, conocimientos y habilidades, educación formal, experiencia laboral y formación como auditor. Existen diversas organizaciones internacionales de certificación de auditores, con el objeto de facilitar la estandarización de requerimientos y garantizar un alto nivel de profesionalidad de los auditores, además de homologar a las instituciones que ofrecen cursos de formación de auditor. Algunas de estas organizaciones, sumadas a las mencionadas anteriormente, son IRCA, RABQSA o IATCA. IRCA (International Register of Certificated Auditors) es el mayor organismo mundial de certificación de auditores de sistemas de gestión. Tiene su sede en el Reino Unido y, por ello -debido al origen inglés de la norma BS 7799-2 y, por tanto de ISO 27001, tiene ya desde hace años un programa de certificación de auditores de sistemas de gestión de seguridad de la información. Su página web, también en español, es una buena fuente de consulta de los requisitos y los grados de auditor. Dispone de un enlace directo a las últimas novedades ISO. En cuanto a la práctica de la auditoría, al auditor se le exige que se muestre ético, con mentalidad abierta, diplomático, observador, perceptivo, versátil, tenaz, decidido y seguro de sí mismo. Estas actitudes son las que deberían crear un clima de confianza colaboración entre auditor y auditado. El auditado debe tomar el proceso de auditoría siempre desde un punto de vista constructivo y de mejora continua, y no de fiscalización de sus actividades. Para ello, el auditor debe fomentar en todo momento un ambiente de tranquilidad, colaboración, información y trabajo conjunto. Certificación para la pequeña y mediana empresa En este punto es necesario considerar que la pequeña y mediana empresa no cuenta con un gerente de calidad a tiempo completo, más bien el gerente general se desempaña en varias actividades dentro de la administración de la empresa y el resto de sus colaboradores lo hacen también y la responsabilidad del control de la calidad se reparte entre toda la fuerza de trabajo. Las empresas pequeñas padecen un conjunto diferente de problemas económicos que los negocios grandes. Si bien todas las empresas están sujetas a las mismas condiciones macro económicas y de entorno, las empresas grandes están mejor equipadas y tienen más probabilidades de resistir períodos largos de crisis económica que las pequeñas. La ventaja principal de las micro y pequeñas empresas estriba en la agilidad que poseen para responder en cuanto a la dirección del negocio. Para los micro y pequeños empresarios, el tener que adoptar un sistema de mejora de la calidad basado en la certificación de normas ISO 9000 significa tener que desarrollar un conjunto complejo de procedimientos que paralizará la forma ágil y flexible de operar. Además que el costo de la implantación de la certificación ISO 9000 para las empresas pequeñas puede llegar a ser prohibitivo. Pero a menudo todo esto se debe a la inexperiencia de los auditores. La documentación y las estrategias de implantación que sugieren algunos expertos se basan demasiado en los modelos que ellos tomaron de empresas más grandes.


Para realizar una certificación adecuada es necesario tener en cuenta que no todos los párrafos aplicarán a la empresa y además será necesario lograr que la certificación ISO 9000 no signifique atar una camisa de fuerza a la empresa, los procedimientos sugeridos para la certificación deberán elaborarse de tal manera que permitan una respuesta dinámica a las exigencias de los clientes e incluya una estrategia de crecimiento programado basada en proyecciones reales. Tiempo y Costo Como se menciono, el período de validez de la certificación es de tres años, durante los cuales es necesario llevar a cabo auditorías de seguimiento, estas son obligatorias y deben ser ejecutadas por lo menos cada seis meses en los que se evalúan las mejoras que se le hacen al sistema pues la característica dinámica del nuevo Sistema de Aseguramiento de la Calidad implantado es lo que garantiza la efectividad de lograr modificar la operatividad de las actividad con el objetivo de cumplir con los nuevos requerimientos de los clientes y con un nuevo proceso similar a la certificación se efectúa para lograr renovar la certificación de la empresa en ISO 9000. Para la mayoría de las empresas pequeñas, con hasta cincuenta empleados, el costo de registro de tres años, incluyendo dos auditorías anuales de seguimiento y asesoría, no debe costar, en promedio, más de $ 8,000 a $ 12,000, más viáticos y gastos de estadía para los auditores, lo que son aproximadamente $ 3,000 a $ 4,000 al año (los valores son en dólares EE.UU., a fin de hacer comparativos de equivalencias). Pero por otro lado, al lograr justificar estos gastos, un sistema de calidad efectivo hará que el producto o servicio sea mejor ante los ojos del cliente, en cualquier mercado los compradores se muestran dispuestos a pagar más por algo que es mejor, porque tiene más valor. La certificación ISO 9000 y la implantación exitosa del sistema de calidad pueden ofrecer la posibilidad de aumentar los precios, cualquier incremento en el precio se carga en las utilidades y se puede aplicar contra los costos del establecimiento y operación de la certificación ISO 9000. Los costos mencionados anteriormente pueden llegar a parecer exorbitantes para empresas que no poseen de primera mano los recursos necesarios para llegar a obtener una certificación de este tipo, pero en algunos casos la certificación es posible si se cuenta con una serie de componentes a favor del sector a la cual esta empresa pertenece como por ejemplo la legislación del país, programas de apoyo al sector productivo o de servicios, colaboración de organismos gremiales, colaboración gubernamental, colaboraciones internacionales, entre otras. En el caso de la certificación de las empresas que no pertenecen a grandes corporaciones o que no logran desarrollar un programa de certificación exitoso sin que la requisición de recursos económicos no represente un obstáculo significativo.


Ambiente idóneo para el proceso de certificación ISO

Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes de la implementación y certificación de las Normas ISO 9000. Hay un sentido lógico de las cosas, todas las empresas por constituidas que se encuentren, o indiferentemente al tempo que lleven operando, no necesariamente están en el nivel de implementar una norma como ISO, para ello se necesita más que tiempo de experiencia empresarial, cobertura del mercado o tipo de producto, son indispensables unas condiciones básicas de organización:

1. Una cultura organizacional madura 2. Un clima o ambiente laboral sano y proactivo. 3. Compromiso total de todos los líderes de la empresa. 4. Orientación hacia el trabajo en equipo. 5. Una planeación básica (Con preferencia estratégica) 6. Un mínimo de procesos ya definidos. 7. Una conciencia total del mejoramiento, más que una necesidad sin fundamento.

Sin lugar a duda la implementación y certificación de las normas ISO requieren en principio de una cultura madura de la empresa, es decir con unas características muy propias que deben hacer parte del diagnostico previo al proceso de la implementación y certificación. Si el diagnóstico inicial se efectúa solamente sobre los procesos sin considerar el asunto cultural, y si ésta no esta en las condiciones ideales, en la fase de la implementación y certificación se encontrarán una serie de obstáculos e interferentes que se convertirán en impedimentos fuertes que alteraran el flujo ordenado y eficiente de la norma, ocasionando problemas de alta relevancia que se reflejarán en los resultados, así la empresa logre ser certificada. Una cultura madura se caracteriza por:

Interdependencia. Empoderamiento del personal. Autocontrol. Cada persona tiene clara su responsabilidad y ejerce sus controles. Automotivación. Existen factores higiénicos debidamente controlados, hay sentido de

pertenencia, existe una comunicación organizacional buena. Actividad. Las personas ofrecen más de lo que se espera, aportan. Perspectiva a largo plazo. Hay planeación y visión de futuro clara, objetivos definidos y

se administra más para el futuro. Mando. Menos líneas de mando, más liderazgo. Conocimiento del “yo”. Autoconfianza, el empleado manifiesta seguridad. Aceptación, extroversión. Apertura al cambio, capacidad de desaprender, orientación a

las modificaciones, resistencia al cambio dentro de lo normal. Apoyo, interactividad. Participación de grupos de trabajo. Claridad conceptual. Todos conocen los objetivos organizacionales y los siguen, el

empleado sabe el por qué de su trabajo, la razón de los cambios, la importancia del puesto, la situación de la empresa. El rumbo es claro por todos.


Complejidad conceptual. No hay temor a los retos, se mantiene una alta actualización en el todo del sistema. La empresa en general ya ha implementado sistemas nuevos de mejoramiento con cierta complejidad. Hay una orientación al proceso eficiente.

Creación. Más que deseos hay aportes concretos, resultados, ideas novedosas, se vive en constante cambio y mejoramiento permanente.

Proactivos. Se mantiene una orientación de futro para el aporte, para evitar problemas, se adelanta a los hechos.

Enfoque creativo: el sistema funciona y los ejecutivos aportan mejoras al sistema. Trabajo en equipo. Integración del trabajo por las diferentes áreas, hay comités

establecidos que trabajan con eficiencia. Orientación al resultado. Lo importante no es el esfuerzo sino el resultado, hay un

sistema que refleja logros, se hacen mediciones constantes. En una cultura organizacional madura un nuevo proceso no representa amenaza, es esperado por todos y de buena forma. El sistema existente facilita los procesos nuevos, las dificultades son menores. La cultura madura se refleja desde la posición y postura de la gerencia, en la forma de administrar, en el enfoque de la organización, lo que determina la adecuación del ambiente para implementación y certificación de la norma. En una empresa con una cultura inmadura los procesos no solamente son más difíciles, la implementación y certificación puede convertirse en problema, pues no va a ser aceptada por convicción, sino por presión o imposición, y esto es muy característico en la empresa nacional, el gerente o un comité directivo lo decide y lo impone, así no estén en las condiciones favorables. Una cultura inmadura refleja varios de los siguientes síntomas:

Dependencia. El poder esta centrado en la gerencia o en un pequeño grupo de personas denominados los directivos. Todo el resto hace lo que se le manda.

Control por otros. Hay coordinadores y jefes que tienen como objetivo mandar y controlar lo que los demás hacen. Se realizan muchos controles y poca educación.

Motivación por otros. No hay una orientación clara y decidida hacia los factores automotivacionales. La motivación es por salario o por amenaza o no la hay, así la gente trabaje bien.

Pasividad. Las personas hacen lo necesario y acatan lo que les manda, no existe de parte de ellos el aporte, esto no ha sido estimulado.

Perspectiva a corto plazo. Se solucionan cosas del día a día, no hay planeación a largo plazo, se carece de una planeación estratégica. Todos solucionan cosas y trabajan de acuerdo a lo que esta establecido, se cumple con eficiencia el día a día.

Subordinación. Los jefes mandan, los demás obedecen. Los jefes piensan y los demás actúan. El jefe es jefe, y él manda, así no estén de acuerdo.

Desconocimiento del “yo”. Cobra más importancia lo que hacen las personas que la persona como tal, hay poca orientación a fortalecer la autoestima de los empleados.

Temor, defensividad. Las personas obedecen y cuidan su puesto. Unos con otros se culpan por los fracasos. Se reflejan estados de tensión, no hay una libertad total de expresión y participación. El empleado esta más orientado a satisfacer los caprichos de


su jefe que en hacer las cosas como deben ser, menos en hacerlas con la calidad que exigen los clientes.

Explotación de los demás. Se abusa de la capacidad física de las personas, del tiempo laboral y de la necesidad de trabajar.

Confusión conceptual. Se sabe que hay que hacer, no necesariamente por que es importante hacerlo. Hay confusión del por qué de las cosas, inclusive existe confusión en las líneas de mando.

Simplicidad conceptual. Las cosas se hacen sencillamente por que es una rutina, por que es la tradición, por que alguien lo impuso, no se toma criterio profesional para discrepar y para defender una idea.

Deseos. La gente desde los mismos directivos tienen grandes deseos, pero pocos planes concretos y concatenados. Hay poco compromiso de la gente. Se crean demasiadas expectativas pero pocos resultados.

Impulsividad, reacción. Poca proactividad, las personas están dispuestas a solucionar asuntos, más no a prevenirlos, no hay cultura de la previsión y del mejoramiento.

Enfoque a lo operativo. Hay más cosas por hacer que por pensar, el trabajo se mide más por la cantidad de asuntos realizados que por la calidad de los mismos. La gente es más operativa que cooperativa.

Individualización del trabajo. Poco trabajo en equipo. Las personas se centran mucho en su función y se desconoce la interrelación con otros.

Departamentalización. Áreas y funciones totalmente definidas o demarcadas, con una baja orientación hacia el trabajo integral o interfuncional.

Tradicionalismo. Mucho apego a los paradigmas, “así lo hemos hecho siempre y así nos ha funcionado”.

Los anteriores entre algunos de otras tantas evidencias. En una empresa con un ambiente de gerencia inapropiado generalmente el proceso se acepta más por imposición de la gerencia que por convicción, y si la hay es de pocos, pero a pesar de ello, por las características anteriores, por ser muy operativos, poco participativos, con comunicaciones deficientes, con una baja experiencia en la planeación y por otros asuntos, podría decirse que la implementación y certificación ISO no solamente les queda grande, sino que será vista como una gran amenaza, como algo que transforma radicalmente el sistema. Y no solamente los asuntos anteriores son factores que se oponen a la implementación y certificación de la norma, hay otros que aparentemente son más sencillos, pero que para el gran total de la gente, pueden ser las principales razones, y estos intereses personales tienen que ver con problemas menores no solucionados. Muchas de las empresas que entran en la ruta de la certificación ISO no han solucionado asuntos menores tales como la calidad de baños de sus empleados, el sitio de guardado de las bicicletas de los empleados, un sistema de carteleras atractivo, mejoramiento de los utensilios de oficina, etc. Hay empresas que entran en el proceso de certificación y mantienen una cantidad de equipos obsoletos, espacios inapropiados, costumbres de mando y dirección irregulares, discriminación social, etc. etc.


Existe otra cantidad de asuntos que se oponen a la pertinencia de la implementación y certificación ISO, y tienen que ver con las costumbres de la empresa.

Al comité de gerencia, si acaso existe, pues en muchas empresas no lo hay, y que generalmente se convierte en el comité de calidad, no se le ha enseñado a la participación abierta y proactiva, la tradición es una reunión impositiva liderada por la gerencia, él imparte el instructivo y todos acatan.

Los jefes o coordinadores cuando se reúnen con sus grupos, generalmente lo hacen para llamarles la atención, pocas veces, o casi nunca para compartir y explorar ideas.

No ha existido una dinámica hacia el mejoramiento, hacia la construcción y diseño de planes, siempre se ha trabajado para el día a día.

Se carece de procesos, hay una tendencia muy marcada a la improvisación, a hacer las cosas de forma provisional.

Se trabaja más en reacción a las situaciones. En una cultura inmadura el proceso de implementación y certificación ISO se logra más por presión o por imposición que por convicción, y sea como sea, las condiciones no favorables hacen que lo que se esta realizando, carezca de datos más fundamentados, es decir, se acata y se acoge a una norma tal como ella lo indica, sin que exista mayor cuestionamiento o sin un proceso analítico de soporte. Es la misma lógica que se aplica en toda relación de padre a hijo o de maestro a alumno. Muy diferente es enseñar a querer el conocimiento, que obligar a aprender lo que se le enseña. El que aprende por obligación, puede hacerlo bien, pero quien aprenda por que lo entiende y le gusta aprender, siempre lo hace mejor. La empresa muestra por su estilo de gerencia y por su cultura, si esta en las condiciones favorables o no, y este se refleja en el enfoque gerencial: En conclusión una empresa con cultura inmadura, tipo tradicional, la implementación y certificación del ISO no solamente será difícil, es muy probable que si lo hacen bien, puedan ser certificadas, pero no agregaran valor a la calidad de vida de la misma organización.

Favorabilidad para la implementación y certificación ISO

La cultura de una empresa se valora en su enfoque, no en el deseo, no en la cantidad de unidades producidas, menos en la cantidad de empleados o tamaño de la empresa, y esos asuntos no son los que permiten un ambiente favorable para la implementación y certificación de la norma, se requiere de una apertura mental, de un enfoque hacia el mercado, de un sistema abierto al cambio, y se manifiesta en aspectos tales como:

La evolución de la empresa manifestada en asuntos tales como la sobre especialización de un producto o servicio, se oferta un producto o servicio base y sus opciones a elegir. Muestra su orientación a clientes, un enfoque hacia el mercadeo integral, creatividad y disposición a la mejora continua y al cambio.


Estandarización productiva más flexibilidad en lo administrativo, para la innovación continua. Rompe esquemas, se mantiene actualizada, es ágil y flexible.

Del énfasis en las áreas funcionales, al énfasis en los procesos. Mas que operativa es una empresa orientada a crear, a planear, a producir cambios que repercutan en la mejora continua.

De la venta “esperando clientes”, a la búsqueda profesional y el afianzamiento de un mercado. Demuestra planeación, tiene las condiciones favorables para garantizar los nuevos resultados.

Del enfoque en costos, al enfoque basado en productividad y efectividad en el mercado.

De la valoración de resultados a través de los rendimientos financieros, a la valoración del mercado a través de la satisfacción y el cumplimiento de metas Cero error.

No se requiere que una empresa este al 100% de efectividad en este nivel, pero al menos que se encuentre enfocada, y que además la cultura, es decir, su estilo de vida, sus creencias y formas de hacer las cosas pasen de la autocracia a un sistema más participativo, que el cambio y las mejoras no sean vistas como una obligación, que todos las consideren importantes, que exista vocación hacia el mejoramiento y estén dispuestos a ello. En una cultura inmadura las personas pueden trabajar mucho y reflejar resultados, pero estos se dan más por inercia, por tradición, que por planeación. En una cultura inmadura hay tensiones muy marcadas poco manifiestas, y aunque las personas aparentemente trabajen bien, no necesariamente lo hacen con toda la eficiencia y productividad de que se es capaz. El sentido de pertenencia no es alto. El ambiente es poco favorable para recibir nuevos retos, lo nuevo es interpretado más como una amenaza o problema, algo así como más carga laboral. Sin necesidad de hacer valoraciones profundas, una cultura inmadura se reconoce en el lenguaje, en las expresiones de su gente. Frases elementales y corrientes como las siguientes, definen una cultura inmadura:

“No tengo tiempo ahora, tengo mucho por hacer”. “Con tanto trabajo como el que hay, como es posible que se inventen una reunión”. “En estos momentos hay cosas más importantes que atender que esas

insignificancias”. Después de una reunión, el jefe expresa. “Ahora si a trabajar”, como si en la reunión se

hubiera perdido tiempo. “Donde manda capitán, no manda marinero”. “El jefe manda aunque mande mal”. “No tengo autoridad para decidir, espere que venga “tal persona”. También se refleja en posiciones que refuerzan el temor hacia los jefes: “Por mi yo no

tomaría esta decisión, pero el jefe lo dijo o lo decidió”. La gente no asume criterio propio.

“Eso no me corresponde, que lo atienda otro”. “No pregunte tanto y haga, que las explicaciones sobran” “No le pierda tanto tiempo en explicaciones, eso es sencillo y él lo aprende rápido”. “Así lo hemos hecho siempre” “No entiendo para que tanta complicación”


Son muchas las frases que reflejan la inmadurez cultural de una empresa, y siendo así, esto se convierte en un obstáculo para un proceso de normalización, pues entendamos que las normas se enseñan, pero no transforman una cultura. En una cultura madura se siente al aporte de todos, no hay resistencia al cambio, la gerencia es abierta y los directivos son líderes de la organización, no jefes. Una cultura madura se refleja en muchos aspectos.

Hay planes concretos que se ejecutan y se miden. Aunque los procesos no estén estandarizados, hay procesos lógicos. Los ejecutivos o directores trabajan en equipo. Hay mucha orientación a la actualización conceptual. Los jefes se reúnen constantemente con su personal. Hay libertad de expresión. Las ideas se expresas libremente y se estimula la creatividad. Se trabaja más por metas y resultados que por un control de tiempo. Las cantidades no son el fundamento, hay enfoque hacia lo cualificable. Hay tiempo para la planeación. Hay una cultura de la administración por puertas abiertas. El personal esta comprometido, hay sentido de pertenencia. Las comunicaciones fluyen favorablemente de forma horizontal y vertical. Todo lo nuevo se ve como otro reto, no como problema.

ISO requiere entonces un ambiente propicio, es decir un terreno favorable. De no ser así ISO pasa a ser una siembre perdida, e inclusive, puede conllevar a su degeneración. Favorable es una cultura que manifieste: 1. Orientación hacia lo estratégico y mayor delegación de lo operativo. 2. Organización orientada hacia el servicio a clientes 3. Un recurso humano de mayor nivel posible.. 4. Innovación permanente en métodos, en los procesos y sistemas de trabajo.

La organización debe estar orientada entonces a la búsqueda de:

MENOS COSTOS Menos tiempo para decidir Menos niveles organizacionales. Organización más horizontal Menos funciones y Más procesos Más conocimiento del cliente Benchmarking - comparación con las mejores Mas conocimiento de la competencia Mas utilización de la tecnología Mas trabajo en equipo (menos individual) Más empoderamiento. Autonomía Crecimiento en las ventas y filosofía de servicio con calidad a clientes Más educación que capacitación. Procesos formativos integrales


Mas control de gestión - menos de resultado Mas proactiva - abierto al cambio Tendencia a la innovación. Mejoramiento del clima organizacional. Con orientación a la maduración de su cultura.

La obtención de certificados que garanticen ciertos estándares de calidad o de preservación del medio ambiente proporciona entonces a la empresa una serie de ventajas competitivas. Entre las más importantes: Reducción de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la productividad, motivación y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing, pero para ello se requiere entonces de una condición especial que permita que estos resultados se den como esperamos, o de lo contrario solamente será una norma rígida e inflexible que aleja a la empresa de los enfoques fundamentales del mercadeo. Un proceso de certificación en ISO no puede ni debe alejar a la empresa de enfoques estratégicos importantes como:

El Justo a tiempo. El sistema participativo. El triangulo del servicio. El mejoramiento continuo. Las 5´S y otras herramientas y sistemas que aportan a la calidad. La administración participativa El enriqueciendo del trabajo La calidad de vida en el trabajo La Organización horizontal Los equipos de trabajo inteligentes La seguridad en el trabajo La interfuncionalidad de la cadena productiva. Y otras muchas técnicas disponibles

Recomendaciones

Para una efectiva implementación y certificación de los programas de calidad, y en especial para iniciar un proceso de normalización ISO, es prudente que la empresa inicie por algo más sublime. Por definir una cultura orientada a la excelencia. La intención es la de crear las condiciones favorables para que el nuevo sistema tenga receptividad en la organización. De esta forma antes de instalar un SGCI con sus respectivas ISO, es importante que la empresa haga la fase de alistamiento, empezando por crear unas condiciones favorables en el clima, en el ambiente, en el compromiso, cambios de ciertas rutinas, motivación, y demás.


Se trata pues de iniciar antes de ISO un proceso de sensibilización al cambio con énfasis en la calidad, el cual intervenga la cultura y el clima, pues es indispensable que la empresa desarrolle previamente una cultura especifica, una dinámica y una rutina que facilite el proceso que va a iniciar. Un programa de sensibilización hacia el ISO no solo capacita, sino que enseña, forma y entrena a las personas para que puedan desaprender para aprender, para que cambien sus patrones mentales y culturales permitiendo que el proceso sea eficiente y agradable. Por lo que se recomienda que antes de iniciar un proceso de implementación y certificación ISO, en la empresa se realicen unos pasos previos que incluyen: 1. Medición de clima organizacional y su consecuente valoración. 2. Atención de factores de bajo nivel reflejados en la valoración del clima. 3. Un proceso de capacitación orientado a la motivación y a enseñar el trabajo en equipo. 4. Concientización e implementación de sistemas de orientación al mercadeo integral y de

servicio a cliente. 5. Mejoramiento de los sistemas de comunicación horizontal y vertical. 6. Creación de un grupo de apoyo al programa. 7. Implementar sistemas elementales hacia la calidad como el de las 5´S. 8. Atender problemas menores en las diferentes áreas. Ello como un buen inicio que augure éxito en el proyecto, pero sobretodo, permanencia y trascendencia.


v principios y procesos de la certificación³n.pdf · exigencias impuestas por los nuevos...

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