utilidad del pensamiento complejo para la gestión y
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Utilidad del pensamiento complejo para la gestión y decisiones de la organización
moderna
Miguel Ángel Luna Castro
D5201823
Ensayo presentado como requisito para optar al título de
Especialista en Alta Gerencia
Asesor
Juan Pablo Sánchez Acevedo
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
BOGOTÁ, COLOMBIA
2021
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Resumen
El pensamiento complejo comporta una oportunidad para optimizar la gestión y a su
inseparable compañera la toma de decisiones, este documento, inicia con una explicación del
paradigma de la simplicidad para llegar a entender el pensamiento complejo, este último
concepto, a medida que se avanza, se va relacionando con la organización y conduce,
necesariamente, a caracterizar a las organizaciones de la actualidad, sobre la base de su
complejidad y la del entorno en el cual desarrollan sus actividades, de esta manera, a partir de esa
caracterización, establecer una conexión entre el pensamiento complejo y el proceso de toma de
decisiones en las empresas modernas, de tal manera que se vea claramente su utilidad en dicho
proceso.
Abstract
Complex thinking involves an opportunity to optimize management and its inseparable
companion: decision-making, this document begins with an explanation of the paradigm of
simplicity in order to understand complex thinking, this last concept, as it advances, it is related
to the organization and management, obligatorily, to characterize the present organizations, based
on their complexity and the environment in which they develop their activities, in this way, from
that characterization, establish a connection between the complex thinking and the decision-
making process in modern companies, in such a way that its usefulness in this process can be
clearly seen.
Palabras clave
Complejidad, Pensamiento Complejo, Organización Moderna, Gestión, Decisiones
Key Words
Complexity, Complex thinking, Modern organization, Management, Decisions
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Introducción
Este documento, pretende brindar una visión práctica del pensamiento complejo mediante
el abordaje sencillo y general de las nociones fundamentales, tomando como punto de partida
justamente el paradigma de la simplicidad; es decir, utilizando un modo de pensamiento que
resulta opuesto a primera vista, para entender la complejidad, complejidad que curiosamente no
descarta totalmente lo simple y determinado, sino que lo enriquece al incluir todo lo que el
determinismo históricamente y, de buena fe, ha dejado fuera de su análisis.
Es necesario generar literatura que brinde claridad sobre el pensamiento complejo, que
muestre los beneficios y utilidad de esta manera de abordar los diversos fenómenos y situaciones
que plantea la realidad para llegar a tener una comprensión amplia, más no total de los mismos.
Muchas posibilidades se vislumbran para el mundo de las organizaciones al aceptar la
complejidad y analizar desde esa perspectiva, sus líderes, se ven abocados continuamente a
gestionar y tomar decisiones en medio de incertidumbre, en un entorno caracterizado por su
dinamismo frenético y entrelazado, aparentemente azaroso y desorganizado, la mayoría de las
veces desde un solo punto de referencia y, justo ahí y por esa razón, se presenta la opción del
pensamiento complejo, como una forma de potencializar la toma de decisiones al permitir
entender de manera integral las situaciones planteadas gracias a que transciende al objeto mismo
para ir más allá, al mundo de las relaciones, las causas y los efectos.
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Aspectos fundamentales del pensamiento complejo
En este apartado se explicará de forma natural lo que es el pensamiento complejo, sin
entrar a especificar todos sus elementos minuciosamente, sino de una manera muy general y
amena que permita alcanzar un adecuado nivel de comprensión y que facilite, al final, entender
como el paradigma de la complejidad puede ser de gran utilidad para la gestión y la toma de
decisiones.
Explicando el pensamiento complejo
La idea ahora, es entender el pensamiento complejo y sus pilares fundamentales, pero,
como lo afirma Morín (1994) “Para comprender el problema de la complejidad, hay que saber,
antes que nada, que hay un paradigma de simplicidad” (p. 55). Hasta la actualidad, la ciencia se
ha sustentado en el paradigma de la simplicidad, entendido como el proceso de alcanzar el
conocimiento mediante la observación del objeto de estudio, pero, aislándolo de toda
perturbación, cortando los hilos que lo relacionan con otras variables que sobre este influyen y,
de alguna manera, también son determinantes de su comportamiento, un procedimiento similar al
que hace referencia el termino caeteris paribus, propio del análisis económico.
A manera de ilustración, lo anterior, puede asemejarse a una empresa donde se considera
que el único factor determinante del éxito es la calidad; entonces, todos los esfuerzos se
concentran en la calidad del producto o servicio y todo análisis o proyecto estará siempre en
función de esa calidad. Se aclara, la calidad es sumamente importante, pero, no es lo único en lo
que se debe pensar y, cuando se ve de esa manera, es pensar desde el paradigma de la
simplicidad, que está desconociendo o restándole importancia a otras variables, pensamiento que
quizá funcionó en un mundo ralentizado, pero no en un mundo tan dinámico, multifacético e
impredecible como el actual.
Ahora bien, entendiendo el paradigma de la simplicidad, que se caracteriza, entre otras
cosas, por reducir, aislar y focalizar el objeto de estudio, dejando de lado no pocos elementos que
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eventualmente pueden llegar a ser, y de hecho lo son, relevantes para la comprensión plena del
objeto de estudio, el éxito de la empresa en función de la calidad en este caso, es necesario ahora
revisar lo que para Morín (1994) es la complejidad:
A primera vista la complejidad es un tejido (complexus: lo que está tejido en conjunto) de
constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno y
lo múltiple. Al mirar con más atención, la complejidad es, efectivamente, el tejido de
eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen
nuestro mundo fenoménico (p. 17).
Continuando con el ejemplo de la empresa, desde el paradigma de complejidad, no se
aísla, focaliza o fracciona para comprender el objeto de estudio, no es suficiente el análisis
bidimensional calidad – éxito, es más interesante, es preciso que el observador se involucre como
un elemento adicional dentro del sistema y, desde una óptica multidimensional, abra el paso a un
cúmulo de posibilidades que van a enriquecer el conocimiento sobre el objeto o fenómeno; es así,
como el proceso de observación y análisis entra a considerar elementos adicionales, situaciones
de azar, comportamientos, contingencias, entre otros, que explicarán de una manera amplia, sin
que esto signifique total, el éxito de la empresa, no solo como el resultado de la calidad del
producto.
Mediante la complejidad, se trata de comprender como se relacionan los diversos sucesos,
para descubrir, entre otras cosas interesantes, que el éxito puede radicar no solo en la calidad sino
que participan otra serie de variables y eventos que transcienden a la calidad y a la misma
empresa como tal, que es consecuencia de un enlace de acontecimientos anteriores, paralelos,
internos y externos al proceso productivo, muchos de los cuales no se relacionan con la empresa
de manera directa sino a través de otras conexiones, la mayoría de las veces tan sutiles que
pueden escapar a la vista.
Verlo de esa manera, solo es posible a través del lente del pensamiento complejo, cuando
se entiende que el todo se constituye de cada parte, pero, a su vez, cada parte por sí sola no es ni
explica el todo, ni el todo tiene la capacidad de explicar a la parte. También se debe considerar
que ese todo, la empresa en este caso, es tan solo un componente de un ecosistema organizacional
más amplio y complejo, que no puede ser visualizado e interpretado desde un solo ángulo,
entonces se requiere de diversidad de visiones sobre un objeto de estudio para acercarse a un
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conocimiento casi completo, así llegamos al campo de la transdisciplinariedad, amiga inseparable
de la complejidad.
Pensamiento complejo es, en suma, esa habilidad para ver la realidad no como una serie
de hechos y objetos aislados, simples y determinados, es concebirla como parte de una red, donde
lo que ocurre en cada uno de sus nodos necesariamente está modificando el comportamiento de
los demás y donde juegan un papel fundamental hechos sobrevinientes, azarosos e inciertos.
Pensar complejamente implica tener la mente abierta y dispuesta a cambiar o modificar
los paradigmas establecidos, aceptar que existen múltiples posibilidades de llegar a la
comprensión de una realidad, que disciplinas que en apariencia no tienen punto de encuentro
alguno, realmente pueden ser complementarias y dar más y mejores frutos de los que pudieran
dar en solitario, es descubrir la inmensa riqueza que puede encontrarse en lo paradójico; como la
organización que subyace en el desorden y el caos.
La organización y la complejidad
No siempre fue vista la complejidad como algo inherente a las organizaciones, el mundo
de la administración y de su objeto de estudio, la empresa, tuvo su génesis de manera diferente y
ha ido evolucionando, cada vez incluyendo más elementos de la complejidad. Un buen aporte
para comprender la manera como se fue gestando la relación entre la organización y la
complejidad se encuentra en Ángeles y Cadena (2021):
El interés por estudiar a las organizaciones se agudizó luego de la Revolución Industrial y
los avances tecnológicos que cambiaron la manera de crear productos; pasando de procesos
artesanales a otros más sofisticados para la producción en masa y la generación de plusvalía.
De ahí nace la Administración, enfocada en el análisis de la empresa y donde destacan los
estudios de Taylor (1997), quien investigó el proceso de producción en las fábricas para
mejorar su rendimiento. Dichos trabajos conformaron a la Administración Científica del
Trabajo, la cual dio varias aportaciones para encontrar la mejor manera de hacer eficiente
la producción; esto fue llamado one best way, ya que se creía que para cada proceso existía
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una forma única, objetiva y mejor de hacer las cosas (Mouzelis, 1975). Henry Fayol (1987)
también destaca esta disciplina, porque define qué es la Administración a partir de la
identificación de operaciones esenciales2 para cualquier empresa o fábrica (p. 13).
Así las cosas, la administración, nace como una disciplina desconectada del entorno,
preocupada de manera exclusiva por lo que ocurre de puertas hacia adentro y, más
específicamente, por desarrollar técnicas y métodos que incrementen la productividad.
Aparentemente, en sus inicios, en el análisis empresarial no son estimadas otras variables, tanto
internas como exógenas, que al relacionarse entre ellas afectan la marcha de la empresa, es así
como se evidencia una gran preocupación por definir estándares con el objetivo de ser replicados
en diversas empresas.
Ángeles y Cadena (2021), así lo consideran cuando dicen: “En suma, la Administración se
concentra en los procesos y las técnicas, además los conocimientos obtenidos pretenden ser
aplicables a todas las organizaciones económicas” (p. 13). Esto, da para entender que tácitamente
se consideraba al mundo como algo homogéneo y, de cierto modo, estático, donde lo que era
cierto para una empresa era cierto y debería funcionar para las demás.
Seguidamente, Ángeles y Cadena (2021), introducen la complejidad justamente haciendo
alusión al hecho de que no es tenida en cuenta dentro del análisis organizacional clásico, así:
Ante ello, lo complejo, lo ambiguo, el desorden, lo irracional o el caos, quedan fuera de su
estudio; por lo que, al paso del tiempo, las contribuciones de la Administración quedaron
limitadas para analizar a las organizaciones en términos de dichos elementos (p. 13-14).
Aquí queda en evidencia la necesidad de involucrar al pensamiento complejo en la
administración y, por ende, en el análisis organizacional; para ejemplificar, no basta ahora solo
con tener en cuenta la productividad, sino la productividad, en función de, en relación con y
paralela a, la productividad desde el punto de vista del área financiera, del área de mercadeo, de
recursos humanos, de los socios, de la alta gerencia, considerándola desde la óptica de los
proveedores, del cliente, relacionándola con situaciones emergentes que están cargadas de
incertidumbre y contrariedades, de un aparente desorden y caos.
Es preciso ahondar en el análisis y descubrir la manera como todo está interrelacionado y
establecer una caracterización de esas relaciones multi nodos; es decir, la manera como esas
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interacciones se dan y los efectos que tienen sobre cada uno de los componentes y sobre el total
de la organización y del ecosistema organizacional como tal. Históricamente, se ha quedado
excluido el pensamiento complejo del análisis y se ha perdido una gran oportunidad de generar
una mayor comprensión de la empresa, comprensión que sin duda llevará a una gestión y toma de
decisiones más a tono con la realidad.
De hecho, la realidad es compleja, solo con observar alrededor es suficiente para darse
cuenta, así como lo evidencia Luengo (2016):
La “existencia de la realidad objetiva” está entrelazada; es un amasijo de componentes
interrelacionados. Basta con dar una mirada a la historia de la evolución, desde la creación
del universo hasta nuestros días, o bien, analizar algún nicho ecológico para darnos cuenta
de los diferentes niveles de organización sistémica que existen entre los fenómenos de la
realidad. Este mismo entrelazamiento podemos observarlo a escala personal en nuestras
propias biografías y en la manera como reunimos las complejidades de nuestro cotidiano
vivir en relatos sobre lo que nos ha acontecido, o bien en la dinámica macrosocial como
interactúan la economía, la política, la cultura y el medio ambiente, en un mundo
globalizado. En síntesis, la realidad es entrelazamiento y devenir (p. 40).
Cuando se habla de entrelazamiento, interrelaciones, devenires, organización sistémica e
interacciones es una alusión clara a la complejidad, esta se encuentra en todas partes, no existe
nada que escape a la complejidad, las organizaciones o empresas son ejemplos de ello, máxime
en un mundo que avanza a un ritmo frenético, cargado de altas dosis de incertidumbre y azar que
exige a las empresas una increíble capacidad de adaptación y alejarse de paradigmas históricos,
que pudieron dar frutos en otras épocas pero que no responden a la realidad cambiante, porque, lo
que hoy es, quizá mañana no lo será.
La figura 1, permite acercarse gráficamente a la complejidad de la empresa y del entorno
en el cual está inmersa, no es exhaustiva, no incluye la totalidad de elementos, interacciones,
incertidumbres, causas y azares, que intervienen, estos últimos, las incertidumbres y situaciones
del azar, bien pueden estar en los espacios en blanco de la figura, debido a su naturaleza fortuita.
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Figura 1. La organización un ente complejo
Fuente: Elaboración propia
Aunque no aparece en la figura, a manera de ejemplo, puede considerarse el cambio
climático, este, interactúa con todo el sistema, influyendo en sus componentes, pero, la empresa
(representada en el recuadro central de la figura y que a su vez es internamente compleja y por lo
tanto, de alguna manera, es replica de lo que sucede fuera de ella) y las familias, son también
causantes de dicho cambio, en adelante, se pueden establecer múltiples cadenas de eventos que
van a enlazar a todas las unidades del sistema, aparecen acciones, retroacciones, sucesos
inesperados (propios de la incertidumbre y el azar), se generan diversas formas de impacto o
influencia de unos sobre otros.
Cada componente interactúa de manera paralela con otros y, cada vez que lo hace, nada
ocurre de la misma manera ya que los momentos de verdad entre los elementos son únicos y
también están condicionados por diferentes fuerzas y perturbaciones del entorno, muchas de ellas
de naturaleza contingente.
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Ahora bien, en la actualidad, ejemplos de pensamiento complejo relacionados con la
organización empresarial son muchos, el primero, se encuentra en la gestión de Stakeholders,
desde la definición, a la que se refiere Fernández (2009) de la siguiente manera, “son los
Stakeholders, en palabras de Freeman, aquellos individuos o grupos de individuos que pueden
verse afectados por las actividades de la empresa y que, a su vez, pueden ellos afectar a la propia
empresa con sus acciones”, esta definición implica diversas maneras de interacción de la
organización con sus partes interesadas, reconoce tácitamente a la empresa como organismo
complejo, que ejerce influencia y, a su vez, es influenciada por actores del entorno, que sus
decisiones y las acciones de ellas derivadas generan reacciones, algunos positivas y otras no
tanto, obligando a reflexionar profundamente y considerando diversidad de variables antes de
tomar esas decisiones.
El segundo ejemplo, es el caso del análisis de las cinco fuerzas de Porter, sin detenerse en
un examen minucioso de la obra de este autor, solo a partir de la información de la Figura 2, es
posible inferir la presencia de la complejidad en la organización moderna.
.
Figura 2. Las cinco fuerzas de Porter
Nota: Elaboración propia con información de 50minutos (2016)
Organización Empresarial
Poder negociador
de los clientes
Poder negociador
de proveedores
Amenaza de
productos sustitutos
Amenaza de nuevos entrantes
Rivalidad entre competidores
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Aunque el modelo de las cinco fuerzas está planteado para comprender y enfrentar la
competencia, proporciona una ilustración sencilla de la complejidad de las organizaciones y la
necesidad de gestión y toma de decisiones desde un enfoque holístico que incluya múltiples
variables, en este caso, no es suficiente para la gerencia saber que va a ingresar un nuevo
competidor al sector, además, es primordial conocer las condiciones que facilitan su ingreso al
mercado y la manera como estas operan, como será la afectación a la empresa, que rol tiene el
estado, la influencia del entorno económico, social y político, también y no menos importante,
analizar las variables internas desde la óptica de las diferentes áreas, para conocer los efectos
sobre la producción, el talento humano, las ventas, entre otras, tener en cuenta situaciones
sobrevinientes que pueden ocurrir. Nótese que solo se consideró una de los brazos de la figura y
ya de por si es complejo.
Caracterización de la organización moderna
Es necesario intentar caracterizar a la organización moderna en función de la complejidad,
pues se sabe que tanto la empresa como el entorno son complejos. Se habla de intentar, puesto
que una caracterización implica, de alguna manera, algo de determinismo, donde se busca
establecer rasgos y patrones que prescriban el comportamiento organizacional, algo que quizá no
sea posible en un mundo donde todo se da a partir de múltiples relaciones.
Dado que, como ya se había acotado, las organizaciones son organismos dinámicos y
complejos, implica que estas deban pasar por procesos de adaptación en función a la realidad en
la cual están inmersas, no es lo mismo las organizaciones del siglo XIX a las del siglo XXI y las
de épocas futuras serán aún más diferentes. Con fines ilustrativos, si se pudiera traer una empresa
de los años 40, altamente burocratizada, y se ubica en la actualidad, año 2021, para que opere tal
como lo hace en su época, le sería en extremo difícil hacerlo, para no decir imposible, pues sus
características y procesos, entre otras variables, obedecen y están diseñadas para una realidad
diferente, mucho más lenta, manual, limitada y desconectada, ese salto hipotético en el tiempo la
dejaría paralizada.
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El anterior ejemplo, sirve para ilustrar que no es posible, menos en la actualidad,
caracterizar una industria, sector u organización en función de referentes o parámetros rígidos,
inamovibles, con procesos y métodos considerados verdades reveladas, de tal suerte que dicha
organización opere eficiente y eficazmente en cualquier contexto, la complejidad de la realidad y
de la organización misma no lo permiten.
Las empresas muy burocratizadas, son lentas en reaccionar ante las condiciones
velozmente cambiantes del entorno reinante, estas organizaciones deben asumir un proceso de
cambio que permita adecuar su dinámica para navegar en el mar de la incertidumbre que plantea
la realidad actual y ver no solo los riesgos sino también las oportunidades que subyacen en el
caos aparente, así lo indica Bellón (2010), “En la actualidad, la burocracia debe ser desafiada,
ante el entorno revolucionario de las redes electrónicas de hoy que nos acercan al estado de
incertidumbre.” Como se ha mencionado antes, lo que hoy es, mañana es probable que no lo sea,
hoy por hoy los paradigmas se derrocan más rápido de lo que demoran en ser implantados, ante
esto, la única fórmula posible para que una organización pueda salir avante consiste en dotarse de
un alto grado de flexibilidad y apertura para entender los cambios del contexto, aceptarlos y
adaptarse prontamente. Pronto, es la palabra clave, ya que el desarrollo y uso intensivo de
tecnologías de la información y la comunicación han hecho que todo se encuentre en un estado de
aceleración continua, que hace que el tiempo sea la mayor restricción con la cual se debe lidiar.
Ante la incertidumbre y los cambios continuos propios del mundo actual, cobran
importancia valores que en otros tiempos no se consideraban, Bellon (2010) dice, “Creatividad,
imaginación, innovación, son valores en alza en el mundo empresarial.” Ante lo incierto y
azaroso del panorama mundial, solo es posible enfrentarse de una manera creativa, pensando en
nuevas formas de hacer las cosas e imaginar los diversos escenarios que se pueden presentar, esto
último, implica un ejercicio prospectivo serio, que conozca el pasado, lea el contexto actual y
pueda construir un escenario futuro deseable hacia el cual enfilar las baterías, precisando de
líderes visionarios.
Ahora bien, al mencionar creatividad, imaginación e innovación como valores en alza, se
resalta ahora, más que antes, la importancia del factor humano, pues son las personas las que
imaginan, crean e innovan, por lo tanto, es necesario que los líderes conciban acciones que
potencialicen la participación de las personas en estos procesos de creatividad e innovación, es
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preciso facilitar espacios apropiados para la generación y el intercambio de ideas, no solo debe
considerarse el talento humano interno, pues también pueden emerger excelentes ideas en partes
interesadas externas como los clientes, y los proveedores, entre otros.
Cuando se intenta caracterizar a la organización moderna en el contexto del pensamiento
complejo, es necesario también pensar en la responsabilidad social, según Drucker (1994). “Cada
organización tiene que asumir completa responsabilidad sobre su impacto sobre los empleados, el
ambiente, los clientes y cualquier cosa o persona a la que afecta.” Responsabilidad que solo
puede ser comprendida y gestionada cuando se entiende que la organización constantemente está
consumiendo, procesando e intercambiando energía con absolutamente todo lo que le rodea y,
por lo tanto, debe hacer todo lo que este a su alcance para generar impactos positivos, tanto a
nivel interno como en su entorno, en este sentido complejo, la responsabilidad social transciende
lo económico hacia factores que en otras épocas eran inimaginables y no tenidos en cuenta
debido a que no se relacionaban con la vida corporativa.
El liderazgo en las organizaciones también debería ser objeto de revisión, ahora es preciso
redefinir el liderazgo en función de la complejidad planteada por la realidad, justamente, como el
concepto de complejidad va de la mano con la transdisciplinariedad, no es factible concebir a un
líder dotado de omnisciencia, tomando decisiones a partir del análisis unilateral y unidimensional
de los casos corporativos, sin considerar que existen variables internas y externas que se
relacionan y están en constante y aleatorio movimiento, que se necesita del concurso de muchos
para lograr entenderlas y llevar a cabo las acciones más acertadas ante un hecho especifico. Lo
dicho, también lo expresa Arbaiza (2009) “El liderazgo de hoy es aquel que reconoce que, para
cumplir compromisos, se necesita el soporte de otros. El héroe solitario que transforma las
organizaciones con una sola mano, ha sido desplazado. Ahora el liderazgo reconoce la
importancia de las relaciones para lograr el éxito en la realidad cambiante de las organizaciones.”
Esa realidad cambiante a la que hace referencia Arbaiza (2009), necesariamente supone
incertidumbre y riesgo, ya que los cambios no están dándose paulatinamente sino de manera
vertiginosa, cada día emergen nuevos retos sin precedentes, con peculiaridades que escapan a las
estrategias tradicionales y no permiten abordarse con planes cuidadosamente preconcebidos, sino
también con acciones igualmente emergentes y, de nuevo, aparece la imaginación, la creatividad
y la innovación como las fuentes principales de soluciones. El liderazgo en las organizaciones
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modernas no puede ser temeroso ante lo incierto, debe tener mente abierta, ser visionario,
flexible, adaptativo y tener coraje para navegar en aguas turbulentas sin perder la calma y el
objetivo que persigue.
Otro aspecto propio de la organización moderna es la variable tecnológica, Rodríguez
(2020) manifiesta que “Particularmente, en el caso de las organizaciones, la ciencia, la tecnología
y la innovación (CTeI) es esencial para la generación de valor, el aprendizaje organizacional y la
gestión anticipada a los cambios dinámicos que enfrentan hoy día.” Las organizaciones actuales
deben ir de la mano con la ciencia y la tecnología, pues el mundo, como lo conocemos hoy, es
resultado de avances tecnológicos que la ciencia ha logrado y que se siguen gestando, la
globalización (valga la pena decirlo, es otro ejemplo de complejidad y debe ser abordada desde el
pensamiento complejo) es producto de desarrollos en las tecnologías de la información y las
comunicaciones. Es así como innovaciones en los medios de transporte y la aparición de la
internet fueron pieza clave y determinante para que se gestara el fenómeno imparable de
globalización, la competitividad no se concibe actualmente sin utilizar recursos tecnológicos de
vanguardia, se aclara que tecnología siempre ha existido, por ejemplo, la aguja y las técnicas de
costura manual, algo tan sencillo, son tecnologías que en algún momento de la historia fueron
revolucionarias y quizá disruptivas, lo que sucede es que al presente no es posible producir
prendas de vestir y ser competitivos con costuras manuales, pues existen máquinas automatizadas
que lo hacen rápidamente y cada vez mejor (se dice cada vez mejor para evitar el término “con
altos estándares de calidad” ya que la estandarización no encaja mucho con la complejidad, en
cambio la mejora continua sí al implicar adaptación permanente)
Entonces, el termino que cabe para las empresas modernas es actualización tecnológica
constante, ya que realmente siempre han utilizado la tecnología, lo que se debe hacer es
actualizarla o mejor aún, generarla, curiosamente otra vez es necesario mencionar imaginación,
innovación y creatividad, pues para generar conocimiento que se traduzca en competitividad se
requiere de ello.
De todo lo dicho en este acápite, es posible inferir una “caracterización” para la empresa
moderna como se plasma en la siguiente tabla.
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Tabla No. 1
Variables características de la empresa moderna
Variable Explicación
Líder se soporta en los
colaboradores
El líder no es todopoderoso, estriba de los demás, escucha otras
opiniones y no es un producto terminado.
Participación y trabajo en equipo Factor humano como recurso clave, fomenta participación en
equipo
Flexibilidad/adaptabilidad Los paradigmas evolucionan o desaparecen según plantea el
entorno actual, lo mismo la empresa rígida que no rompe o
moldea paradigmas y se adapta.
Responsabilidad social y gestión
del impacto
La organización es un nodo interconectado cuyas decisiones
generan reacción en cadena, interna y externamente. Debe
responder por estas reacciones gestionándolas adecuadamente.
Estructura ágil Estructuras en exceso burocráticas no admiten oportunidad ante
el cambio, se requieren organizaciones livianas donde, sobre
todo la información, fluya adecuada y ágilmente.
Visión de futuro (prospectiva) Imaginar escenarios posibles y deseables, construir el camino al
escenario escogido maniobrando en lo incierto de la realidad
presente
Planeación y control dinámicos Ante la incertidumbre, el azar y la heterogeneidad de lo
complejo, la planeación y el control siguen vigentes, pero lejos
de la rigidez.
Análisis y decisiones desde la
complejidad
Como ejercicio multidimensional, transdisciplinar y expedito,
considerando la rapidez de los cambios
Uso y generación de tecnología Usar tecnología actualizada y esmerarse en crear conocimiento.
Creatividad e Innovación Como fuente de conocimiento para enfrentar la complejidad y la
incertidumbre, genera competitividad y supervivencia. Fuente: Elaboración propia
Como utilizar el pensamiento complejo en la gestión y toma de decisiones en la organización
moderna
Las decisiones, son parte esencial de la gestión en las organizaciones, se toman
generalmente desde una sola arista, la económica, la más relevante en apariencia, los demás
aspectos quedan supeditados a ella y es así como un amplio porcentaje de la gestión en las
organizaciones se realiza con el fin último de alcanzar un margen de rentabilidad que maximice
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la riqueza de los accionistas o dueños, es oportuno decirlo con claridad, ese es el deber ser, ¿qué
sentido tiene una empresa que no genera réditos a sus socios, accionistas o propietarios?.
Frente a lo expuesto, resulta interesante lo plasmado por Rivas (2013), en la introducción
del artículo de su autoría “Exploración sobre las decisiones estratégicas desde el pensamiento
complejo”, refiere que el problema de investigación fue “formulado en términos del carácter
limitado y reduccionista de los criterios y referentes de decisión en la visión gerencial tradicional
frente a una visión compleja de la realidad humana”.
Es evidente, según la cita anterior, la existencia de un inconveniente en la toma de
decisiones que es recurrente, al hablar de criterio reduccionista, es claro que las decisiones, aun
hoy en día, se fundamentan en un proceso lógico que fragmenta el problema objeto de decisión y
de esta manera emerge una desconexión entre este proceso de toma de decisiones y la realidad
compleja. Valga decir, que problema es, en términos generales, toda situación o hecho al que sea
necesario darle solución, y esa solución implica una decisión, pues no siempre hay un solo
camino posible.
El proceso de toma de decisiones
Las decisiones se toman a partir de un proceso frecuente, racional, sistemático, de análisis
objetivo que debe conducir a la mejor elección, según lo citado por Solano (2003):
Todas las decisiones siguen un proceso común, que tiene los siguientes pasos: - Estar
conscientes de un problema o acción. - Reconocer el problema y su definición. - Analizar
posibles alternativas y sus consecuencias. - Seleccionar la solución. - Implementar la
decisión. - Proporcionar retroalimentación (p. 51).
Esto se conoce como el circuito de toma de decisiones y fue propuesto por Paul E. Moody en 1983,
para mayor claridad véase la figura No. 3
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Figura 3. Circuito de toma de decisiones
Nota: Moody (1983)
Si bien por definición este circuito es cerrado, así lo cita Solano (2003), “Paul Moody
(1983) describe este proceso como un circuito cerrado”, el autor se refiere es al hecho de que
dicho circuito inicia y termina en el mismo punto, pero, realmente, en el subyace toda la
complejidad de la que se ha venido hablando, solo para las primeras dos fases del circuito, tener
conciencia del problema, reconocerlo y definirlo implica un análisis desde el pensamiento
complejo, de no hacerlo así, se puede caer en el error de trabajar para decidir una solución a un
problema equivocado.
La consciencia del problema verdadero se logra cuando se estudian profundamente todas
las relaciones que existen, ya que un problema tiene causas, es necesario entrar a analizarlas y
quizá descubrir que algunas de estas causas dejan de serlo para convertirse en consecuencias
reconfigurando el problema y su análisis.
La complejidad y necesidad de abordar el proceso decisorio desde el pensamiento
complejo, se ve plasmada y justificada en la tercera fase de dicho proceso, analizar alternativas y
sus consecuencias, ya que se planteó que las organizaciones modernas son un nodo
Conciencia del problema
Reconocer el problema y su
definición
Analizar alternativas y sus
consecuencias
Seleccionar la solución
Implementar decisión
Retroalimentar
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interconectado cuyas decisiones generan reacción en cadena, interna y externamente y que debe
responder por estas reacciones gestionándolas adecuadamente, las alternativas de decisión deben
ser objeto de una minuciosa observancia de sus efectos sobre todo lo que rodea a la organización,
de tal manera que esa decisión tenga el mínimo impacto negativo sobre las partes interesadas y la
empresa misma. El análisis de consecuencias eficaz, es óptimo si se utiliza el pensamiento
complejo.
Aspectos prácticos para uso del pensamiento complejo en la gestión y toma de
decisiones
El gran inconveniente, como ya se había acotado de alguna manera, es la toma de
decisiones unilateral, unidimensional y la fragmentación del problema sobre el cual se va a
decidir y que, a la postre, hace que se decida a ciegas. No es que no se pueda fragmentar, lo que
sucede es que se aíslan los elementos y se desechan los vínculos que existen entre ellos y que son
la fuente de información.
Se asemeja esto a una casa donde frecuentemente ocurren inestabilidades en el fluido
eléctrico que generan daños en los electrodomésticos, se decide enviarlos a reparar creyendo que
el problema es la calidad de estos y se omite revisar el cableado, los toma corrientes y solicitar
una revisión a la empresa de energía
Ser conscientes de la complejidad circundante
Según Osorio (2012); “El mundo planetario en el cual vivimos hoy, se caracteriza por ser
un mundo en red, “en-redado” por múltiples interconexiones en la que los fenómenos, sean del
tipo que sean: naturales y/o sociales depende unos de otros y se entienden desde su función y
ubicación con el todo del cual hacen parte. No hay fenómenos aislados, no hay posibilidad de
entendimiento fragmentado de la realidad”
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La clave está en entender y aceptar que todo en la realidad tiene determinados niveles de
complejidad, que no se puede pensar mezquinamente y es necesario empatizar con el entorno y
las partes involucradas o relacionadas para sensibilizarse sobre los efectos y respuestas que las
decisiones van a tener una vez tomadas y puestas en marcha, toda decisión desde la organización
genera irremediablemente una retroacción, el feedback que puede ser tan positivo como negativo,
dependiendo de la profundidad con la cual se haya observado la red.
Por ejemplo, utilizando el pensamiento complejo, ante la decisión de construir una sede
en un determinado sitio, la empresa no puede simplemente comprar el terreno y construir, debe
obrar responsablemente y analizar todas las formas como va a impactar en la comunidad
circundante, en el medio ambiente con la contaminación auditiva y la polución, los desechos que
esa sede va a producir, los beneficios que le va a traer a la comunidad a manera de generación de
empleo y valorización de los predios aledaños, este tema de valorización sí que es ilustrativo, ya
que la empresa puede verlo como beneficio para los vecinos, pero ellos, seguramente lo van a ver
desde la óptica de que su impuesto predial se incrementará a futuro.
Todo está interconectado, la decisión que se tome causará movimientos en el entorno y el
entorno causará movimientos dentro de la empresa, si esto no se entiende, sencillamente la
retroalimentación que se reciba puede ser negativa e incluso con cierto grado de agresividad, esta
es la razón para gestionar y tomar decisiones desde la perspectiva del pensamiento complejo, de
ver más allá de lo evidente y comprender que la manera como los demás observan e interpretan la
realidad es clave para una adecuada decisión.
El rol de las personas
Es necesario incluir a más personas, para enriquecer el proceso con más puntos de vista y
más retroalimentación, no debe ser un proceso que se lleve a cabo en completo hermetismo y siga
una línea recta e inquebrantable de arriba hacia abajo, Rivas (2013) lo evidencia de la siguiente
manera:
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Considerar que solamente la alta dirección está capacitada para tomar decisiones
estratégicas es negar lo que ellos mismos consideran fundamental: el conocimiento
producido en la organización, ese que les ha permitido hoy, ser líderes de mercado. Desde
esta perspectiva lineal, se perdió de vista la importancia que tiene el cómo se implementa
una decisión corporativa. Según lo plan-tean Mintzberg y Hunsincker (1987) las grandes
organizaciones tratan de separar el trabajo de sus mentes del de sus manos. Al hacer esto,
con frecuencia rompen el vínculo vital de retroalimentación que existe entre los dos. Esto
al mejor modo de la visión tayloriana: piensan los que mandan y hacen los demás. (p.124)
Todos en la organización piensan, tienen conocimientos y puntos de vista acordes a esos
conocimientos que puede ser supremamente importantes ante la necesidad de tomar una decisión,
máxime cuando esta impacta directamente en toda la organización, no se trata tanto de que todos
tomen decisiones del mismo nivel, lo cual sería un completo caos, pues realmente las decisiones
estratégicas son de la órbita de la alta gerencia, las tácticas y las operacionales de sus respectivos
líderes, la idea es comunicar y recibir el feedback de los que se encargan de implantar
efectivamente las acciones producto de esas decisiones, ya que ellos, por su experiencia y
conocimientos, ven desde ángulos diversos y conocen lazos o relaciones que existen y emergen, a
los cuales el directivo quizá no pueda acceder desde la unilateralidad y la limitación de su
conocimiento disciplinar.
Considerar el método para la toma de decisiones
Como las organizaciones modernas navegan en un mar de incertidumbre y turbulencia,
ocasionado por la complejidad del entorno actual, caracterizado curiosamente por no poderse
caracterizar realmente, ya que cada vez emergen nuevas condiciones y situaciones, estas deben
estar dotadas de tal apertura y flexibilidad que les facilite adaptarse rápidamente al reto que
plantea la realidad actual, así mismo, desde el pensamiento complejo no es posible enrolarse con
una sola manera de abordar las decisiones cuando hay tantas variables interrelacionadas, es
preciso dotar de mayor complejidad a este proceso, Chiavenato (2017), hace alusión clara a esta
situación particular, así:
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La experiencia profesional, la intuición y el análisis juicioso son la base para una buena
toma de decisiones, pero esos factores no bastan para garantizar su calidad e idoneidad.
También debe escogerse un método para tomar las decisiones, sobre todo si implican
situaciones nuevas, desconocidas y complejas. Por supuesto que habrá métodos que serán
más eficaces que otros, dependiendo de la naturaleza de la decisión que se tomará, pero
estos no son excluyentes y muchas veces combinan varias técnicas. (p.133)
El hecho de que aparezcan situaciones nuevas, desconocidas y complejas, no significa que
entonces todo da igual y no se necesite una metodología para tomar decisiones, al contrario, es
cuando más se justifica, así las cosas, decidir en un entorno complejo implica análisis
multidimensional, transdisciplinar y uso de multiplicidad de técnicas para decidir lo más
acertadamente posible. No es que el circuito de toma de decisiones de Moody se haya quedado
obsoleto, de hecho, es fundamental, lo que sucede es que debe enriquecerse con otras
herramientas y, de esta manera, poder gestionar desde la complejidad, Chiavenato (2017)
menciona algunos métodos que se listan en la siguiente tabla:
Método Breve Descripción
Toma de decisiones basada en procedimientos
Aplica a problemas que aparecen
periódicamente, constantes y
sistemáticos que permiten establecer
líneas de acción para abordarlos
Toma de decisiones basada en experiencias
Uso de la experiencia para reconocer
similitudes de un problema actual con
otros que se han presentado
previamente. Incluye la intuición.
Toma de decisiones basada en análisis
Aplica a problemas que no siguen un
patrón y con gran volumen de
información
Inteligencia competitiva
Es más una herramienta que un
método en sí mismo que consiste en
recolección de datos e información
relevante que sirva para el proceso
decisorio
Modelos de apoyo Dofa y Pestel entre otros
Tabla 2. Métodos para toma de decisiones
Nota: Fuente Chiavenato (2017)
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Decidir y gestionar desde el pensamiento complejo es un problema enriquecedor
El proceso de toma de decisiones, cualquiera que se utilice, es, en sí mismo, un sistema
complejo que utiliza información de entrada, la procesa y emite decisiones como salida y se
retroalimenta para el control y la mejora. Este sistema opera y se relaciona con sistemas más
grandes, algo así como una caja de pandora, no se deben romper estas relaciones con los demás
sistemas pues queda aislado de variables que, al ser consideradas, proveen una visión amplia y
mayores elementos de juicio al decisor, Etkin (2005) dice:
La organización, en su búsqueda de certeza pero también de apertura al medio se convierte
en un espacio de dualidades por ejemplo quienes deciden tiene el problema de especificar
los caminos pero también dejar un margen de maniobra, de programar pero también delegar,
de concentrar pero también de reconocer la autonomía a las unidades de negocio, de ejercer
el poder pero también respetar las divergencias, de establecer un cierto orden pero también
aceptar y dar lugar al desorden innovador, de fijar las normas pero también reconocer las
salidas innovadoras frente a las contingencia y lo imprevisto, de pensar en la organización
pero también atender los motivos y necesidades individuales. (p.33)
Normalmente, las decisiones se toman cuando se tiene algún nivel de certeza razonable,
pero en el mundo actual, el planteamiento es de incertidumbre, es una realidad donde nada es lo
que parece ser, no se siguen patrones de conducta estoicos y, por eso es necesario, antes de
decidir, ver hacia y desde todos los ángulos, ya que el entorno tiene un dinamismo intenso.
Ese dinamismo hace que las decisiones ya no sean líneas de acción inquebrantables que
deben llevarse a cabo contra viento y marea, castrando el poder innovador en la organización y
por ende, la generación de conocimiento, ahora están dotadas de la flexibilidad suficiente que
permite adaptar estas decisiones ante las contingencias que se presentan en la realidad,
adaptación que es posible cuando se trabaja con mente abierta y se le da cabida a la diversidad, la
particularidad, las acciones y las reacciones de todas las partes interesadas en la organización. La
gerencia no puede ser una unidad sellada e impermeable, al contrario, debe promover el
dinamismo y la complejidad para enriquecer la base de conocimiento organizacional día a día.
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Conclusiones
El pensamiento complejo es útil en la gestión de las organizaciones modernas y, por ende,
en la toma de decisiones, pues provee un marco de referencia amplio debido a la visualización y
consideración de múltiples variables que explican el impacto de las decisiones sobre el entorno e
internamente.
Es necesario que el proceso de toma de decisiones sea igualmente multidimensional, que
no sea un ejercicio unilateral y en cascada de arriba hacia abajo, sino que parta del análisis de las
posibles consecuencias de una determinada decisión, que contemple las retroacciones sobre la
organización y sea tan flexible que permita adaptarse ante los diversos sucesos que emergen de la
realidad incierta.
El éxito en la toma de decisiones radica en el conocimiento que se logre obtener del
problema u objeto sobre el cual deba decidirse, el pensamiento complejo permite alcanzar un alto
nivel de conocimiento y permite que se diseñen estrategias más eficaces para la solución de los
problemas que se presenten en la cotidianidad de la vida organizacional.
Es posible que tratar de ver todo desde las perspectivas que plantea la complejidad, de
como resultado un proceso de toma de decisiones lento y aparentemente complicado, al tener que
entrar a analizar las relaciones que se suscitan entre las variables del problema y que muchos
líderes no logren aun visualizar los beneficios ante la inmediatez que exige el mundo actual.
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Referencias
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