IPN

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIANCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

INFORME DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 2006

No. de registro del proyecto: 20060808

Cambios organizacionales y resistencia al cambio durante la implantación de un sistema de información:

Caso SEPI-UPIICSA

Director del proyecto: Igor Antonio Rivera González Participantes del Proyecto:

Mauricio Procel Moreno Arturo Andres Pacheco Espejel Mario Aguilar Fernández Angel Eustorgio Rivera González Ana Cecilia Villagómez Sandoval (PIFI) Concepción Herrera Avendaño (PIFI)

Cambios organizacionales y resistencia al cambio durante la implantación de un sistema de información:

Caso SEPI-UPIICSA (Proyecto SIP: 20060808) 1. RESUMEN El proyecto de investigación tiene como objetivo principal analizar el comportamiento organizacional y las resistencias al cambio durante el diseño, la implantación y la evolución de un sistema de información en la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) – IPN. A principios del estudio, el sistema de información, llamado CESC 4, se encontraba en proceso de implantación. Más tarde, al terminar el proyecto, el sistema de información está en proceso de evolución. Este sistema de información es utilizado por el personal administrativo y académico de la SEPI-UPIICSA, sin embargo, la investigación solo fue hecha con el personal académico de la misma. Para nuestro estudio, se practicó la investigación etnográfica, con observación participante, haciendo entrevistas y observando el accionar de los actores del campo de trabajo. Los resultados de esta investigación señalan importantes pistas a seguir en la evolución del sistema. También nos muestran aspectos donde se podría mejorar en futuros proyectos de la SEPI. 2. INTRODUCCIÓN Hace varias décadas, la mayoría de las empresas se desarrollaban en mercados locales, tenían pocos proveedores y clientes y la mayoría de estos hablaban el mismo idioma que la empresa y seguían las mismas reglas del mercado. Por lo tanto, la transferencia de la información entre la empresa y los entes con quien tenía relación era relativamente fácil. Con la explosión de la globalización, las empresas tuvieron la necesidad de compartir mercados con sus competidores, pero también, tuvieron la oportunidad de contar con proveedores diversos que satisfacían mejor sus demandas y con clientes que compraban sus productos en otras latitudes del mundo. Es decir, al abrirse los mercados, las relaciones comerciales aumentaron, y por lo tanto, los datos a compartir se incrementaban exponencialmente, con algunas dificultades sumadas: las empresas habían vivido en mercados diferentes, se comunicaban de manera diferente, hablaban lenguas diferentes y la cultura de trabajo y la manera de transmitir la información era diferente. Con la explosión de la información, tanto al interior como al exterior de las empresas, varias problemáticas de transmisión de la información se vislumbraban. Si bien, las primeras herramientas de información integraban un importante número de datos dentro de la empresa, con la multiplicación de actividades de la

misma, con la obsolescencia de las herramientas o con la mala utilización de las éstas últimas, las empresas necesitaban herramientas más integradas. En la actualidad un sistema de información es un conjunto organizado de recursos, que se apoya en la utilización de las tecnologías de información y que sirve para documentar, transmitir, almacenar, reencontrar, manipular o dar a conocer la información utilizada en uno o varios procesos de la empresa. Al igual que en las empresas, en las organizaciones públicas también la información va creciendo. En el pasado, bastaba la comunicación personal para llevar por buen camino los sistemas de información. En la actualidad, en muchas organizaciones, es necesaria la utilización de herramientas informáticas para hacer funcionar el flujo de información en las organizaciones. Nuestro estudio se centra, precisamente, en una organización pública, la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) de la UPIICSA-IPN, en la cual se está implementando un sistema de información que ayude a mejorar la transmisión de la información en la misma. Este Sistema de Información, llamado CESC 4, se viene diseñando e implantando, desde finales del 2003 y pretende ser una herramienta de apoyo integral en todas las actividades de docencia, investigación y extensión de los posgrados de la UPIICSA, según el diseñador del mismo, el cual es al mismo tiempo Jefe de la SEPI-UPIICSA. Las necesidades que cubre este sistema son: los registros de situación escolar de los alumnos, incluyendo status del alumno, desde que son aspirantes, inscripción a cursos, calificaciones, situaciones tratadas en el Colegio de profesores, avances correspondientes a tesis, informes de seguimiento de su trayectoria escolar, entre otros.

El CESC 4 está basado en tecnología visual basic, además que el manejador de la base de datos e implantación en red posee tecnología propia. La lógica que posee el sistema es de un ambiente Microsoft con menús desplegables. Este instrumento informático es un sistema cliente-servidor, el cual requiere la instalación de la aplicación en la máquina del usuario, de tal manera que pueda correr. Actualmente, el sistema de información puede correr dentro de la red IPN, fuera de IPN no puede ser distribuido.

El sistema fue evolucionando a través de la detección de necesidades de mayor impacto por parte del diseñador del sistema de información, a través de la priorización de módulos. Actualmente se continúan haciendo modificaciones necesarias al sistema priorizando las actividades, a través de una lista en la cual se detectaron las principales necesidades de los usuarios. Sin embargo, tenemos la hipótesis de que este sistema de información es utilizado y criticado de diferentes maneras, sin saber exactamente cómo ha sido percibido por los utilizadores. Así nosotros planteamos el siguiente objetivo de investigación:

Analizar el comportamiento organizacional y las resistencias a los posibles cambios que conllevan la implantación de un sistema de información en la SEPI-UPIICSA. Cabe destacar que el sistema de información analizado continúa en evolución de diseño y por lo mismo, se van dando actualizaciones continuas en la implantación del mismo. Una segunda fase de la utilización de sistemas de información en la SEPI-UPIICSA, fue el desarrollo de una aplicación en Internet que se encuentra en uso para los alumnos (sistema de información para los alumnos), en la cual no se requiere instalar aplicaciones. Dicha página se puede acceder desde cualquier navegador. La redacción que sigue en el presente trabajo está compuesta de 4 puntos: a) Métodos experimentales, donde se analiza la metodología llevada a cabo; b) Resultados, en donde hacemos una descripción de nuestro desarrollo del trabajo de investigación, incluyendo las principales aportaciones del mismo; c) conclusiones, dónde realizamos un análisis final sobre nuestros resultados y donde están establecidas nuestras perspectivas de estudio; d) bibliografía. 3. MÉTODOS EXPERIMENTALES. Como hemos venido diciendo en la introducción de este anexo, en este trabajo tratamos de describir lo que pasa realmente en los aspectos de comportamiento organizacional y la resistencia al cambio de los cambios organizacionales, durante la implantación de un sistema de información en una organización pública. Es por eso mismo que adoptar una investigación etnográfica nos parece lo más apropiada para el mismo. Así, a través de la observación participante se realizó un primer estudio. Esta primera parte del trabajo se llevó a cabo con relativa facilidad, ya que el equipo conformado para el proyecto pertenece a la organización y no se tuvo que cambiar de ambiente para la realización de la misma. La investigación consistió específicamente en el seguimiento de los participantes y de los objetos intermediarios, observando las prácticas y las relaciones entre los participantes, escribiendo el accionar y la etnografía (Vinck, 2003), analizando las herramientas y entrando en relación con los participantes sobre consideraciones técnicas de los sistemas de información. Los datos son tomados principalmente de la observación directa de cohabitación con los demás miembros de la organización. Como segundo método etnográfico, se realizaron 20 entrevistas a usuarios del CESC 4. La primera de nuestras entrevistas fue al diseñador del sistema y Jefe de la SEPI-UPIICSA. Las otras 19 fueron hechas a profesores de la SEPI-UPIICSA, de un total de 25 profesores que conforman la planta de tiempo completo de la misma.

El diseño de la entrevista se realizó, después de haber consultado y analizado los elementos más importantes que generan los cambios organizacionales y las resistencias al cambio, durante las implantaciones de nuevos sistemas de información en las organizaciones. Los elementos de esta entrevista son los siguientes:

- Conocimiento del CESC 4 - Importancia de la existencia del CESC 4 - Utilización del CESC 4 en las actividades de los usuarios - Periodicidad de utilización - La intención del diseñador de conocer las necesidades de cada usuario - Lo amigable del sistema - Las dificultades que presenta el CESC4 - Las propuestas de modificaciones del CESC 4, de la parte de los usuarios

Es importante mencionar, finalmente, que si bien, el CESC 4 es utilizado por el personal académico y administrativo de la organización, la investigación que se presenta está limitada a los profesores – investigadores de tiempo completo de la SEPI-UPIICSA. 4. RESULTADOS Esta sección de resultados del proyecto está conformada por dos partes principales, una dedicada al sustento y resultados teóricos de nuestra investigación y otra más dedicada a los resultados que hemos observado, encuestado y analizado en la investigación de campo. 4.1. Cambios organizacionales y Resistencias al cambio Basándonos en Carapaica (2006), el cambio organizacional puede entenderse como la “capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición podría ser el “conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional”. Ahora bien, los cambios organizacionales se originan por la interacción de fuerzas, y estas se clasifican en: • Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los

decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Según Nonaka y Takeuchi (1999), todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. Tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, sin embargo nosotros no compartimos dicha afirmación totalmente, ya que creemos que una es la consecuencia de la otra sin embargo no son sinónimos debido a que puede haber cambio sin aprendizaje. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso. En este proceso de transformación, en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (a esto se le llama Resistencia al Cambio). Es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. Vivimos en una época de cambios bruscos y rápidos en todos los planos de la sociedad, pareciera que ya nada es predecible, afirma Drucker (1999), por lo que se hace evidente la necesidad que tiene cualquier sistema social abierto de estar mutando para sobrevivir y también para competir. Ahora, para cambiar se hace inevitable convencer a aquellos que forman parte de nuestro sistema social abierto para que consideren esto necesario. Los cambios fracasan por muchas razones, pero, según una encuesta de la revista Information Week (4) sobre los fracasos en los procesos de cambio, el mayor de los problemas es la resistencia al cambio con un 60% de señalamientos. La inseguridad y el miedo son algunas de las razones por las cuales la gente se resiste al cambio (Maslow, 1999). El miedo paraliza, cierra la mente a nuevas oportunidades, convierte a las personas en seres prácticamente autómatas, logra que nadie se comprometa. Hablamos del miedo en cualquiera de los niveles de la pirámide, en cualquiera de las secciones. Este tipo de miedo está relacionado a la pérdida de algo: poder, estatus, sociabilidad, beneficios monetarios o de otro tipo. Por su parte Robbins (2004), agrupa en dos categorías las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional. En la primera se conjugan las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades tales como los hábitos, que no permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los días. La seguridad que ya ha sido señalada por otros autores, así como el temor a lo desconocido y una última llamada percepción selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que está en el ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado. En cuanto a la categoría organizacional, Robbins plantea la inercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situación dada. Sin embargo hablaremos más a fondo de este tema en Resistencia al cambio.

La administración del cambio organizacional Basándonos en el modelo de las tres etapas de Kurt Lewin (1951), que decía que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: descongelamiento del estado de cosas, movimiento a un nuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente, nosotros proponemos un modelo de administración del cambio organizacional (propuesto por una alumna PIFI del proyecto de investigación).

Institución de una nueva forma de hacer las cosas

Descongelamiento

Cambio

Recongelamiento

Romper con antiguas maneras de hacer las cosas

Que se acepte sin problemas que el cambio se debe dar

Superar las presiones de la resistencia y la conformidad de los grupos

Encontrar y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos

Interiorizar nuevas practicas a fin de percibir mayor desempeño

Convertir en norma un patrón conductual nuevo

Estabilizar el cambio

Reforzamiento de los nuevos comportamientos que apoyan el cambio

CLIMA ORGANIZACIONAL

FilosofíaValores Misión

Visión

Institución de una nueva forma de hacer las cosas

Descongelamiento

Cambio

Recongelamiento

Romper con antiguas maneras de hacer las cosas

Que se acepte sin problemas que el cambio se debe dar

Superar las presiones de la resistencia y la conformidad de los grupos

Encontrar y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos

Interiorizar nuevas practicas a fin de percibir mayor desempeño

Convertir en norma un patrón conductual nuevo

Estabilizar el cambio

Reforzamiento de los nuevos comportamientos que apoyan el cambio

CLIMA ORGANIZACIONAL

FilosofíaValores Misión

Visión

Figura 1: Modelo de cambios organizacionales (Herrera, 2006)

Otros modelos de cambio organizacional son:

- Investigación de la acción y - Desarrollo Organizacional

La investigación de la acción se refiere a un proceso de cambio basado en el acopio sistemático de datos y la selección de una acción de cambio fundada en lo que indica el análisis de los datos (D.D. Warrick, 1985). Su importancia radica en que proporciona una metodología científica para manejar un cambio planeado. El agente de cambio, que por lo regular es un consultor externo en investigación de la acción, comienza a reunir datos sobre problemas, preocupaciones y cambios necesarios entre los integrantes de la organización. En la investigación de la acción, el agente de cambio formula pregunta, entrevista empleados, anota reseñas y escucha las inquietudes de los empleados.

El desarrollo organizacional (DO), comprende un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados. (G. Farias y H, Jonson 2000). El paradigma del DO valora el crecimiento de los individuos y la organización, los procesos de colaboración y participación y un espíritu de indagación (W.W. Burke, 1994).

La Resistencia al Cambio

“...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”.

Esta frase pertenece a Douglas Smith, escrita en su obra Taking Charge of Change. El estudio de resistencia al cambio es importante, ya que muchos de los resultados de los estudios e investigaciones sobre el comportamiento de individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado de estabilidad y previsión del comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las características de un azar caótico. Pero definitivamente hay un inconveniente en la resistencia al cambio, a saber, que estorba a la adaptación y el progreso (Robbins, 2004). Según este autor, la resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma forma. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración enfrentar una resistencia abierta e inmediata. La resistencia implícita es más sutil (desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento en las faltas “por enfermedad”) y por tanto es más difícil reconocerla. Del mismo modo, las acciones diferidas enturbian la relación entre el origen de la resistencia y la reacción e ella. La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

No conocer

No poder

No querer

No conocer

No poder

No querer

Figura 2: Motivos de la Resistencia al Cambio (Beckhard, 1992)

Como se muestra en la figura 2 en primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Según Beckhard R. (1992) esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

• el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; • la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; • las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo

el esquema de interacciones que propone el cambio; • la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o

humanos; • la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los

agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

• el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

• la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

• la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

• la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. Tipos de resistencia al cambio Según Robbins (2004) existen dos tipos de resistencia al cambio: la individual y la organizacional. Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades. A continuación se resumen 5 razones de por qué los individuos se resisten al cambio:

Hábitos: Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es bastante complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta complejidad nos hacemos de hábitos o respuestas programadas. Pero cuando enfrentamos un cambio, esta inclinación a responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia.

Seguridad: Las personas con más necesidad de seguridad se resisten más

al cambio porque amenaza su sentimiento de estar a salvo.

Factores económicos: La preocupación de que los cambios traigan una reducción en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas también despiertan miedos de carácter económico, si a las personas les preocupa no ser capaces de desempeñar esas rutinas o tareas de acuerdo con sus estándares previos, especialmente cuando el pago está vinculado a la productividad.

Miedo a lo desconocido: Los cambios reemplazan lo conocido con ambigüedad e incertidumbre. Hay que cambiar lo conocido por lo desconocido y el miedo o inseguridad que lo acompañan.

Procesamiento selectivo de la información: Los individuos dan forma a su

mundo mediante sus percepciones. Una vez erigido este mundo dan forma a su mundo mediante sus percepciones. Una vez erigido este mundo, se resiste a cambiar. Por tanto, los individuos son culpables de procesar selectivamente la información para dejar intactas sus percepciones. Oyen lo que quieren oír. Ignoran la información que demiente el mundo que crearon.

Fuentes de resistencia individual al cambio

ResistenciaIndividual

Procesamiento selectivo de la

información

Miedo a lo desconocido

Hábitos

Seguridad

Factores económicos

Fuentes de resistencia individual al cambio

ResistenciaIndividual

Procesamiento selectivo de la

información

Miedo a lo desconocido

Hábitos

Seguridad

Factores económicos

Fuentes de resistencia individual al cambio

ResistenciaIndividual

Procesamiento selectivo de la

información

Miedo a lo desconocido

Hábitos

Seguridad

Factores económicos

Figura 3: Fuentes de Resistencia al cambio individual (Robbins, 2004) Con respecto a la Resistencia organizacional, podemos decir que por su propia naturaleza las organizaciones son conservadoras (Hall, 1978). Se resisten activamente a los cambios. Se han identificado 6 fuentes de resistencia organizacional. (Katz & Kahn 1978). Se muestra a continuación.

Inercia estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad. Las personas contratadas en una organización fueron elegidas para que se ajustaran y son moldeadas y dirigidas para que se conduzcan de cierta manera. Cuando una organización enfrenta un cambio, la inercia estructural actúa como contrapeso para conservar la estabilidad.

Enfoque limitado en el cambio: Las organizaciones están compuestas por

varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar otros. Los cambios que se limitan a subsistemas quedan nulificados por el sistema general.

Inercia de los grupos: Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de los grupos actúan como restricciones.

Amenaza a la destreza: Los cambios en los esquemas de las

organizaciones pueden plantear una amenaza a la destreza de los grupos especializados.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier redistribución

de la autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la organización. La introducción de la toma participativa de decisiones o de equipos autodirigidos es la clase de cambio que supervisores y gerentes medios ven como venganza.

Amenaza a la asignación establecida de recursos: Los grupos de la

organización que controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas.

ResistenciaOrganizacional

Amenaza a la asignación establecida de recursos

Amenaza a las relaciones establecidas de poder

Amenaza a la destreza

Enfoque limitado en el cambio

Inercia estructural

Fuentes de resistencia organizacional al cambio

ResistenciaOrganizacional

Amenaza a la asignación establecida de recursos

Amenaza a las relaciones establecidas de poder

Amenaza a la destreza

Enfoque limitado en el cambio

Inercia estructural

Fuentes de resistencia organizacional al cambio

Figura 4: Fuentes de resistencia organizacional al cambio (Robbins, 2004) Como respuesta a la resistencia al cambio Stoner y sus colegas (1996), nos proponen diversos métodos que ayudan a superar la misma. Estos métodos se explican en la figura 5. Para “vencer” la resistencia al cambio se proponen una serie de estrategias, en su gran mayoría involucran temas como participación, darle valor agregado a las personas, mensajes claros (no ambiguos), permitir la discusión, un buen plan de comunicación, apoyo, facilitación, negociación y en casos muy difíciles la coerción.

ENFOQUE IMPLICA SE SUELEN

USAR CUANDO VENTAJAS DESVENTAJAS

1. Educación + comunicación

Explicar la necesidad y la lógica de los cambios a las personas, grupos e incluso a las organizaciones enteras

Existe falta de información o información y análisis poco exactos

Una vez persuadidas, las personas ayudarán con frecuencia a aplicar el cambio

Pueden consumir mucho tiempo si se involucra mucha gente.

2. Participación + involucramiento

Pedir a los miembros de la organización que ayuden a diseñar el cambio

Los iniciadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y los demás tienen considerable peso para oponerse.

Las personas que participan se comprometen a aplicar el cambio y toda la información relevante que tienen queda integrada al plan de cambio.

Pueden consumir mucho tiempo si los participantes idean un cambio inapropiado

3. Facilitación + apoyo

Ofrecer programas de recapacitación, tiempo libre, apoyo emocional y comprensión a las personas afectadas por el cambio.

Las personas se oponen debido a problemas de adaptación.

Ningún otro enfoque funciona así de bien para los problemas de adaptación.

Pueden consumir mucho tiempo, resultar costosos y, aun así, fallaran.

4. Negociación + concertación

Negociar con los posibles opositores; incluso solicitar su entendimiento por escrito.

Algunas personas o grupo con bastante poder de oposición claramente saldrán perdiendo con un cambio.

En ocasiones, en una manera relativamente fácil de evitar una resistencia mayor.

Pueden ser demasiado costosos si alertan a otros a negociar el cumplimiento.

5. Manipulación + cooptación

Dar a personas clave un papel deseable en el diseño y la aplicación del proceso de cambio.

Otras tácticas no sirven o son demasiado caras.

Puede ser una solución, relativamente rápida y barata, para los problemas de oposición.

Pueden conducir a problemas futuros si al gente siente que es manipulada.

6.Coerción explícita + implícita

Amenazar con la pérdida del empleo o el traslado, la ausencia de ascensos, etc.

La velocidad es esencial y los iniciadores del cambio tienen bastante poder.

Es rápida y puede superar cualquier tipo de resistencia.

Pueden ser riesgosos si la gente se disgusta con los iniciadores.

Figura 5: Métodos para manejar la resistencia al cambio (Kotter & Schlensinger, 1979)

4.2. Análisis de Comportamiento Organizacional con el nuevo Sistema de Información (CESC 4) En el apartado 3, relacionado a los métodos experimentales, mencionamos que nuestra investigación está basada en la observación participante y en la realización de 20 entrevistas aplicadas a usuarios del CESC 4. La primera de nuestras entrevistas fue hecha al diseñador del sistema y Jefe de la SEPI-UPIICSA. Las otras 19 fueron hechas a profesores de la SEPI-UPIICSA, de un total de 25 profesores que conforman la planta de tiempo completo de la misma. Las entrevistas fueron diseñadas, tomando en cuenta las concepciones teóricas expuestas en el apartado 4.1. Conocimiento del CESC 4 De los usuarios entrevistados, es posible notar los siguientes resultados: Con respecto a la primera pregunta acerca del conocimiento de los investigadores de la existencia del sistema CESC 4; el 79% de los investigadores lo conoce, mientras que el 21% desconoce la existencia de dicho sistema de información. La figura 6 muestra dicho porcentaje.

Figura 6: Conocimiento del Sistema de Información CESC 4 Por otro lado, a la población de investigadores que conoce el sistema de información se le preguntó que era el CESC 4, obteniendo las similitudes enumeradas en la figura 7. A partir de los datos mostrados en la figura 7, es posible concluir que los investigadores coinciden con la definición de que es un sistema de información que integra los datos de la sección de estudios de posgrado con el fin de apoyar las actividades docentes y administrativas.

Diseñador

Es un sistema de información que desde finales del 2003 pretende ser una herramienta de apoyo integral en todas las actividades de docencia, investigación y extensión de los posgrados de UPIICSA

Investigador 1 Investigador 2 Es un programa informático o software que sirve de apoyo en las actividades de control escolar.

Es un sistema de información con base en un banco de datos perteneciente a la SEPI, con información de alumnos, docentes, acuerdos de colegio, etc.

Investigador 3 Investigador 4 Es un sistema de información. Es un sistema transaccional de

información. Investigador 5 Investigador 6

Es un sistema de información que integra datos de la SEPI-UPIICSA.

Es un archivo gigantesco que sirve para estar al tanto de las actividades que realiza y desea hacer la jefatura

Investigador 7 Investigador 8 Un sistema de información. Es un sistema de información que

proporciona datos sobre variables relacionadas con la operación y desempeño en la SEPI.

Investigador 9 Investigador 10 Es un banco de información bastante amplio que sirve de consulta para los profesores de acuerdo a las necesidades de cada investigador, así como para la consulta de materiales relativos a la sección.

Es un sistema de información de la SEPI-UPIICSA, es un sistema democratizador requerido por aquellos que no tenemos mucha relación con la coordinación o con los directivos.

Investigador 11 Investigador 12 Es un sistema de información en línea que permite accesar a un banco de información sumamente importante.

Constituye muchas cosas, fuente de información, facilitador de trabajo con alumnos, buena herramienta de trabajo, y constituye una maravilla para el trabajo académico.

Investigador 13 Investigador 14 Información acumulada de la SEPI Un sistema para que los profesores y

alumnos estemos enterados de múltiples cosas.

Investigador 15 Investigador 16 Es un sistema de información de la SEPI.

Es una base de datos.

Figura 7: Significado del Sistema de Información CESC 4

Utilidad del CESC 4 Por otro lado, los investigadores que conocen el CESC 4 concuerdan en la importancia de este sistema de información en la SEPI-UPIICSA y anteriormente la necesidad de que la sección de posgrado contara con un sistema de información. A partir de lo anterior, se derivó la siguiente pregunta correspondiente a la utilidad del CESC 4 en las actividades del investigador. Los resultados se muestran en la figura 8.

Investigador

Consulta de datos

generales de alumnos.

Consulta de tesis

dirigidas.

Consulta de documentos relativos al

Colegio.

Generar reportes

relativos a las actividades

docentes y de investigación.

1 Si Si Si Si 2 Si Si 3 Si Si 4 Si 5 Si Si 6 SI 7 SI 8 SI SI 9 SI SI SI

10 SI SI 11 SI SI SI SI 12 SI SI SI SI 13 - - - SI 14 SI SI SI SI 15 SI SI SI 16 SI

Figura 8: Utilidad del Sistema de Información CESC 4

Como se observa en el cuadro anterior, la generación de reportes relativos a las actividades docentes y de investigación es la utilidad más común para el CESC 4, la consulta de datos generales de alumnos, le sigue; y finalmente, la consulta de tesis y documentos relativos al Colegio. En lo que respecta a la frecuencia de uso, el 55% de la población de investigadores encuestada, afirma que la periodicidad con que utiliza el CESC 4 es de una, dos o más veces a la semana, mientras que el17% lo utiliza únicamente una o más veces al mes, y el 28% restante casi nunca lo utiliza. Estos resultados los representamos en la figura 9.

Figura 9: Frecuencia de utilización del Sistema de Información CESC 4 Percepción del CESC 4 Por otro lado, en la pregunta concerniente a la percepción que tienen los investigadores acerca de la información que presenta el CESC 4 es que el sistema requiere de mayor información que pueda presentar, no obstante que el 60% de la población encuestada admitió que la información que se presenta es la necesaria o excede la necesaria (figura 10).

Figura 10: Cantidad de información del Sistema de Información CESC 4

Del mismo modo, cuando se cuestionó a los investigadores acerca de que si el diseñador del sistema había preguntado cuales eran las necesidades de información que tenían (figura 11), los que respondieron afirmativamente, agregaron que tal cuestionamiento fue posterior al primer diseño del sistema de información.

Figura 11: Demanda sobre las necesidades de información de los usuarios Es importante señalar que durante el proceso de entrevista a los usuarios del sistema, se percibió que la mayoría de ellos deseaban que el diseñador del sistema les preguntara personalmente y no de manera general, las necesidades de información que cada uno tiene. Con respecto al grado en que el sistema es amigable o no con el usuario, las opiniones de la mayoría de investigadores concuerdan en que el sistema de información no es amigable en parte o en su totalidad, ya que no se tiene acceso a todos los menús, no se ha especificado a que menús tienen acceso los investigadores; asimismo se expresa que no existe un curso en donde se especifique el manejo de dicho sistema. Dificultades del CESC 4 Del mismo modo, entre las dificultades que presenta el sistema, la población de investigadores encuestada detectó lo siguiente:

- Presenta deficiencias en términos de información, ya que no se consultó a

los usuarios del sistema, durante el diseño y concepción del programa, es decir, se establecieron supuestos de muchas cosas y cuestiones que debían ser consultadas con los usuarios.

- La información está ahí pero no es amigable, un sistema amigable es el que

liga y lleva de la mano al usuario, y en este caso existen muchas pestañas que generan descontrol, ya que no todas tienen acceso para los docentes.

- El CESC 4 presenta opciones que no son necesarias, informes poco

flexibles y los métodos de búsqueda de información no son los convenientes. Por ejemplo, si se desea consultar documentos es necesario ingresar, y por lo tanto conocer, el número del documento a buscar. El problema es que muchas veces no se recuerda el número del documento. Además los números de documento no tienen un orden temático.

Propuestas de mejora para el funcionamiento del CESC 4 Finalmente, en la pregunta correspondiente a si se han hecho sugerencias al diseñador del sistema, para mejorar el funcionamiento del CESC 4, únicamente el 13% de los investigadores ha hecho sugerencias al diseñador, mientras que el 87% restante no ha contribuido (figura 12).

Figura 12: Propuestas de modificaciones al Sistema de Información CESC 4

El mismo diseñador del sistema concuerda con que la participación de los usuarios en la detección de necesidades del sistema de información se puede calificar como escasa. Sin embargo ésta ha sido muy valiosa para mejorar el sistema. Una hipótesis que se tiene sobre la participación escasa es que se tiene una inercia general a no formalizar ni documentar la información. La cultura dentro de la SEPI-UPIICSA es de trato personal.

A pesar de estas hipótesis, entre los investigadores encuestados, una gran parte, aseguraron tener la mayor disponibilidad para generar sugerencias en beneficio del sistema y de cubrir las necesidades existentes. Lo anterior, es reflejado en las sugerencias que los investigadores hicieron al final de la encuesta, entre las cuales destacan:

• Que el sistema sea claro y delimite los menús a los que tienen acceso los investigadores

• Que el sistema permita a los docentes capturar directamente las

calificaciones. • Las claves de los reportes o documentos de colegio deben erradicarse pues

dificultan la búsqueda e interpretación de estos. • Conforme el sistema madure sería conveniente que tuviera ligas con otras

bases de datos, proyectos de investigación, asimismo, poseer un intranet con los proyectos, protocolos de tesis, libros, publicaciones y artículos de la propia SEPI-UPIICSA.

• Que el sistema sea más enfocado para fines de planeación que a continuar

siendo un sistema transaccional y sin respuesta. • Es necesario que se pregunten las necesidades de los docentes, los cuales

son los usuarios de este sistema. • Que cuando el sistema no permita al usuario entrar a una función, le indique

el tipo de error que esta cometiendo. • Tratar de hacer mas amigable la búsqueda de documentos, o bien un menú

de documentos. • Cambiar el formato, ya que la letra es muy pequeña, posiblemente que se

cambiara el tamaño de letra. • Que acceder al menú de entrada sea de manera más rápida. • Que exista información académica de los profesores y no solo

administrativa, para que los alumnos sepan con quien dirigirse. • Que se consulte desde casa, ya que es necesario venir a la SEPI-UPIICSA

para abrir el CESC 4.

Conclusiones El presente trabajo presenta resultados interesantes en varios rubros, los cuales pueden servir como elemento que permita el seguimiento de la evolución del sistema de información analizado, así como también, para continuar con investigaciones posteriores sobre el comportamiento organizacional en la SEPI-UPIICSA y para realizar análisis posteriores en materia de diferencias de comportamiento durante la implantación de sistemas de información entre organizaciones públicas y empresas privadas. Los resultados que se muestran en el punto 4.2, nos dan la pauta para puntualizar en la importancia que tienen los sistemas de información. En nuestro caso de estudio, el CESC 4 ha tenido importantes aplicaciones, que normalmente no se llevaban a cabo en la SEPI-UPIICSA de la misma manera. La mayor parte de los entrevistados expresa su interés por la importancia que tiene un nuevo sistema de información en la organización. Sin embargo, al mismo tiempo que los usuarios ven la importancia de la utilización de un nuevo sistema de información, la resistencia a la utilización de este sistema se hace explícita, al analizar otros datos de nuestra entrevista. Esta resistencia puede ser comprendida desde diferentes frentes:

- La hipótesis del diseñador del sistema, acerca de la cultura de no formalizar ni documentar la información en la SEPI-UPIICSA, podría tomar fuerza, ya que solo la mitad de los usuarios, utilizan el sistema regularmente. Así mismo, casi el 90 % de los usuarios no ha intentado, no ha visto la posibilidad o no requiere hacer modificaciones al sistema, aún si este no le agrada.

- Otra lectura es que el 60 % de los entrevistados percibe que no fue tomado

en cuenta en el diseño del sistema y por consiguiente no ha adoptado el sistema como suyo, ya que únicamente el 40% del total demuestra lo contrario. Por consiguiente, se plantea la hipótesis de que la resistencia al cambio perdurará si no se sigue considerando lo anterior. Es importante señalar que se requiere de mayor comunicación entre el diseñador del sistema y de los usuarios para identificar las necesidades de cada uno de ellos.

- Para una gran parte de los usuarios, las pantallas del sistema de

información no son lo suficientemente amigables, lo anterior puede ser considerado como otro factor más de resistencia de los usuarios al sistema de información.

- Algunos de los usuarios del sistema de información tienen la percepción de

que dicho sistema no ha fortalecido las relaciones interpersonales entre los propios investigadores, ya que el sistema de información suple el

intercambio de información personal entre los individuos. A partir de lo anterior el sistema se percibe como una amenaza para las relaciones humanas dentro de la sección. Esto corrobora la hipótesis del diseñador del sistema acerca de que la cultura dentro de la SEPI-UPIICSA es de trato personal. Creemos que para ir consolidando este sistema de información, no se debe olvidar la cultura de la organización analizada. Obviamente, el sistema de información traerá beneficios a la SEPI-UPIICSA; además, la necesidad de evolucionar tecnológica y organizacionalmente no se cuestiona, sin embargo, esta evolución del sistema de información se podría conllevar reuniones colectivas, que sirvieran para recapitular el intercambio de información.

Impacto Esta investigación de diagnóstico sobre el comportamiento de los usuarios de un nuevo sistema de información en la SEPI-UPIICSA, sitúa un panorama más claro de la percepción que los investigadores de la organización tienen acerca del sistema. La utilidad de este estudio, radica precisamente en las percepciones de los investigadores sobre el CESC 4, de tal manera que el diseñador pueda tomar en cuenta los comentarios e ir evolucionando el sistema de información con una mayor cantidad de elementos y necesidades de información que demandan los usuarios. Bibliografía Beckhard, R., 1992, Changing the Essence: the Art of Creating and Leading Fundamental Change in Organizations. San Francisco; London: Jossey-Bass. Burke, W.W., 1994, Organization development: Aprocess of learning and changing, Reading, MA, Addison-Wesley, 2ª ed. Carapaica, 2006, Cómo gerenciar el cambio organizacional, disponible en: http://72.30.186.56/search/cache?p=Carapaica+2006+cambio+organizacional Drucker, P., 1999, La sociedad poscapitalista, Edit. Sudamericana, Buenos Aires. Farias & Jonson, 2000, Organizacional Development and change managmenent, In: Journal of applied behavioral science, septiembre de 2000, pp 376-379 Hall, R.H, 1978, Organizations: structures, Processes, and Outcomes, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 4ª ed. p 29.

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