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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA, CPA
TESIS
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
FINANZAS Y AUDITORÍA, CPA
TEMA: ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE COSTOS PARA EL
SERVICIO DE ALOJAMIENTO EN EL HOTEL DANN CARLTON
QUITO
AUTORA:
MARÍA FERNANDA ORTIZ DÁVILA
DIRECTOR:
MSC. DR. JORGE GUERRERO
SEPTIEMBRE - 2010
ii
CERTIFICACIÓN
Certifico que el contenido de la presente tesis ha sido desarrollado por la Señorita María
Fernanda Ortiz Dávila.
Msc. Dr. Jorge Guerrero
DIRECTOR DE TESIS
iii
DECLARATORIA
Yo, María Fernanda Ortiz Dávila declaro que soy responsable del desarrollo de esta tesis el
cual es exclusivo y auténtico, y he utilizado información debidamente autorizada por el
Hotel DannCarlton.
María Fernanda Ortiz Dávila
C.I. 1714778907
iv
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a mi madre, ya que ha sido un apoyo incondicional en mi
vida para salir adelante ante cualquier adversidad, gracias a su incentivo diario y su
preocupación he podido culminado esta tesis.
A mi hijo Jóse Julián porque es el pilar de mi vida, su presencia es el motor para superarme
y brindarle lo mejor.
v
AGRADECIMIENTO
Primeramente quiero agradecer a Dios ya que con su infinito amor he podido luchar y
sentirme satisfecha por mis logros, por darme la oportunidad de vivir y poder disfrutar de
su mejor don el ser madre.
A mis padres por darme su apoyo incondicional para poder estudiar y terminar los mismos.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial y sus docentes porque gracias a ellos y sus
enseñanzas me he formado como una profesional honesta y con buenas bases para poder
desempeñarme como tal.
Al Hotel DannCarlton, por permitirme obtener la información necesaria para desarrollar
esta investigación en especial a Margoth Uribe Contralora General.
A mi director de tesis por su colaboración para el desarrollo de esta tesis, ya con sus
conocimientos han sido cruciales e importantes para la culminación de la misma.
vi
ÍNDICE
Pág.
CAPÍTULO I --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
1. PROBLEMA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA -------------------------------------------------------------------------- 2
1.2 SOLUCIÓN AL PROBLEMA ---------------------------------------------------------------------------------------- 2
1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE PROBLEMA ------------------------------------------------------- 3
1.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ------------------------------------------------------------------------------ 3
1.4.1 TEMPORAL ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
1.4.2 ESPACIAL ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
1.5 OBJETIVOS -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
1.5.1 OBJETIVO GENERAL ----------------------------------------------------------------------------------------- 4
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ----------------------------------------------------------------------------------- 4
1.6 HIPÓTESIS -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
1.6.1 HIPÓTESIS GENERAL ---------------------------------------------------------------------------------------- 4
1.6.2 HIPÓTESIS SECUNDARIAS --------------------------------------------------------------------------------- 5
1.7 VARIABLES E INDICADORES ------------------------------------------------------------------------------------ 5
1.7.1 VARIABLE INDEPENDIENTE ----------------------------------------------------------------------------- 5
1.7.1.1 INDICADORES -------------------------------------------------------------------------------------------- 5
1.7.1.2 VARIABLES DEPENDIENTES ----------------------------------------------------------------------- 5
1.7.1.3 INDICADORES -------------------------------------------------------------------------------------------- 6
1.8 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ------------------------------------------------------------------ 6
1.8.1 MÉTODO ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
1.8.2 TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN -------------------------------------------------------------------- 6
CAPÍTULO II -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
2.1 HISTORIA ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
2.2 MISIÓN CADENA HOTELES DANN CARLTON ------------------------------------------------------------ 8
2.3 VISIÓN CADENA HOTELES DANN CARLTON ------------------------------------------------------------ 8
2.4 HOTELES QUE CONFORMAN LA CADENA HOTELERA ---------------------------------------------- 9
2.5 HOTEL DANN CARLTON QUITO ----------------------------------------------------------------------------- 14
2.5.1 HISTORIA ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
2.5.2 MISIÓN ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
2.5.3 VISIÓN ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
2.5.4 POLÍTICA DE CALIDAD ----------------------------------------------------------------------------------- 15
2.5.5 NUESTRO COMPROMISO INTERNO ------------------------------------------------------------------ 15
vii
2.5.6 SERVICIOS QUE OFRECE EL HOTEL DANN CARLTON QUITO --------------------------- 15
2.5.7 DEPARTAMENTOS QUE CONFORMAN EL HOTEL --------------------------------------------- 17
2.6 ORGANIGRAMAS -------------------------------------------------------------------------------------------------- 23
2.7 ANÁLISIS FODA ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
2.8 DETERMINACIÓN DEL COSTO DEL SERVICIO DE ALOJAMIENTO. --------------------------- 32
CAPÍTULO III ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 39
3.1 MARCO TEÓRICO Y LEGAL ------------------------------------------------------------------------------------ 39
3.1.1 CONTABILIDAD DE COSTOS ---------------------------------------------------------------------------- 39
3.1.1.1 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS ------------------------------------ 39
3.1.1.2 OBJETIVO DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS ------------------------------------------- 40
3.1.1.3 DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO ------------------------------------------------------- 40
3.1.1.4 ELEMENTOS DE COSTO ---------------------------------------------------------------------------- 41
3.1.1.5 CLASIFICACIÓN DEL COSTO---------------------------------------------------------------------- 41
3.1.1.6 SISTEMAS DE COSTEO ------------------------------------------------------------------------------- 43
3.1.1.7 FÓRMULAS DEL COSTO ----------------------------------------------------------------------------- 51
3.1.1.8 PUNTO DE EQUILIBRIO ---------------------------------------------------------------------------- 51
3.1.2 MANUALES ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 55
3.1.2.1 CONCEPTO ----------------------------------------------------------------------------------------------- 55
3.1.2.2 OBJETIVOS DE LOS MANUALES ----------------------------------------------------------------- 56
3.1.2.3 IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ------------------------------------------------------------ 56
3.1.2.4 VENTAJAS DE LOS MANUALES ------------------------------------------------------------------ 57
3.1.2.5 DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ------------------------------------------------------------ 58
3.1.2.6 NECESIDAD DE LOS MANUALES --------------------------------------------------------------- 58
3.1.2.7 ESTRUCTURA DE LOS MANUALES -------------------------------------------------------------- 59
3.1.2.8 TIPOS DE MANUALES -------------------------------------------------------------------------------- 59
3.1.3 SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA LA INDUSTRIA DE
ALOJAMIENTO (U.S.A.L.I) ---------------------------------------------------------------------------------------- 63
3.1.3.1 INTRODUCCIÓN -------------------------------------------------------------------------------------- 63
3.1.3.2 ORIGEN DEL U.S.A.L.I -------------------------------------------------------------------------------- 64
3.1.3.3 OBJETIVOS DEL U.S.A.L.I --------------------------------------------------------------------------- 64
3.1.3.4 VENTAJAS E INCOVENIENTES DEL U.S.A.L.I ----------------------------------------------- 65
3.1.3.5 ESTRUCTURA DEL U.S.A.L.I ------------------------------------------------------------------------ 67
3.1.3.6 ASPECTOS BÁSICOS U.S.A.L.I ---------------------------------------------------------------------- 68
3.1.3.7 BASE CONCEPTUAL U.S.A.L.I ---------------------------------------------------------------------- 69
3.1.3.8 TIPOS DE COSTES ------------------------------------------------------------------------------------- 75
3.1.3.9 MÉTODOS DE COSTEO------------------------------------------------------------------------------ 78
3.1.3.10 CONTROL Y GESTIÓN DE COSTES ----------------------------------------------------------- 81
3.1.3.11 INDICADORES DEL SECTOR HABITACIONES -------------------------------------------- 81
3.1.4 REFERENCIA LEGAL ---------------------------------------------------------------------------------------- 84
CAPÍTULO IV ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 85
4.1 MANUAL DE COSTOS PARA EL SERVICIO DE ALOJAMIENTO EN EL HOTEL DANN
CARLTON QUITO ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 85
viii
4.1.1 INTRODUCCIÓN --------------------------------------------------------------------------------------------- 85
4.1.2 OBJETIVOS ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 85
4.1.3 IMPORTANCIA ------------------------------------------------------------------------------------------------ 86
4.1.4 ÁMBITO DE APLICACIÓN -------------------------------------------------------------------------------- 86
4.1.5 BASE LEGAL --------------------------------------------------------------------------------------------------- 86
4.1.6 CONCEPTOS BÁSICOS -------------------------------------------------------------------------------------- 86
4.1.7 ESTRUCTURA DEL COSTO DE LA HABITACIÓN ------------------------------------------------ 88
4.1.8 POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN DE GASTOS DEPARTAMENTALES Y GASTOS FIJOS
NO DISTRIBUIBLES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 97
4.1.9 EJERCICIO PRÁCTICO -------------------------------------------------------------------------------------- 98
4.1.10 APLICACIÓN DE COSTOS ------------------------------------------------------------------------------ 110
CAPÍTULO V ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 126
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES -------------------------------------------------------------------- 126
5.1 CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------------------------------- 126
5.2 RECOMENDACIONES ------------------------------------------------------------------------------------------- 127
BIBLIOGRAFÍA ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 128
GLOSARIO --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 130
1
RESUMEN EJECUTIVO
La Cadena de Hoteles DannCarlton de procedencia Colombiana, en su afán de crecer
llegaron a Ecuador en la año 1998 y crearon el Hotel DannCarlton Quito el cual tiene 212
habitaciones y 10 salones tanto para el servicio de alojamiento como para diferentes tipos
de eventos como sus principales actividades, en los últimos años ha tenido una acogida
muy grande por las empresas tanto corporativas como las agencias de viajes para el
hospedaje de funcionarios y turistas que desean visitar nuestro país.
La presente tesis contiene cinco capítulos desarrollados de la siguiente manera:
El capítulo I, habla sobre la problemática, justificación, objetivos el cual será la base para
desarrollar el manual y él porque es necesario ejecutar el mismo en el Hotel.
El capítulo II, habla de la historia de la Cadena como se fueron formando los 16 hoteles, da
una breve información de cada uno, ubicación, número de habitaciones etc., y sobre todo
del Hotel en la ciudad de Quito, cuales son los departamentos que intervienen en la
ejecución de sus actividades, misión, visión y de los servicios que ofrecen al público.
En el capítulo III se desarrolló lo concerniente al material teórico todo aquello que es
fundamento para elaborar la investigación como por ejemplo que son costos sus
clasificaciones como elaborar un manual y tener conocimiento del U.S.A.L.Y que nos
permite conocer cómo se llevan los costos en el ámbito hotelero.
El capítulo IV, consiste de la propuesta de esta investigación la creación del manual de
costos para el servicio de alojamiento, contiene la estructura de cómo debemos manejar los
costos y en base a qué se debe hacer su distribución lo más equitativa posible para poder
llegar a un costo por el tipo de habitación que tiene el Hotel, ya que este servicio es muy
complejo.
En el capítulo V, nos indica sobre las conclusiones y recomendaciones a las que se ha
llegado después de haber terminado este trabajo, que se espera sean aplicadas para mejorar
el funcionamiento del mismo y obtener óptimos procedimientos del manejo del costo de
las habitaciones.
2
CAPÍTULO I
1. PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Hotel DannCarlton corresponde a la cadena colombiana Hoteles Dann el cual
comenzó a operar hace 10 años en la ciudad de Quito, pero al pasar los años se ha notado
claramente el problema que tienen con los costos tanto de habitaciones como de alimentos
y bebidas.
Para que el hotel pueda empezar a operar obviamente tenía que conocer su valor de la
habitación saber sus costos y gastos, pero al pasar el tiempo no se ha notado la necesidad
de implementar un estándar o una guía para poder controlar año tras año si aumento o
no su costo y poder también hacer un análisis del porqué, en la actualidad no se ha vuelto
a calcular este rubro sigue siendo el mismo o tal vez es un estimado en comparación con el
costo de otros hoteles correspondientes a la misma categoría, también no se toma en
cuenta algunos rubros o factores que influyen directamente para poder costear el valor de la
habitación, como por ejemplo el aumento de precios de todos los requerimientos que se
necesitan para mantener un habitación, o también si el desayuno está o no incluido en el
costo de la habitación.
Lo que se hace actualmente es, a ese costo antiguo incrementar un valor que se podría
llamar la utilidad de acuerdo a la empresa o persona que solicita el hospedaje, pero no
sabemos exactamente el valor real de la ganancia por habitación.
1.2 SOLUCIÓN AL PROBLEMA
Para poder solucionar este problema lo que el Hotel necesita es un modelo o manual de
costos que nos permita mejorar el control y conocer el valor real del costo de una
habitación tomando en cuenta que tiene diferente tipos por ejemplo una sencilla o doble,
así como también poder analizar cada uno los rubros que conforman el mismo, tener un
modelo que este acorde con el ámbito legal, y a los requerimientos de la Cadena Dann.
3
1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE PROBLEMA
La actividad de hotelería, es una actividad mercantil de venta de servicios de alojamiento y
gastronomía fundamentalmente, ésta tiene características generales y económicas
financieras especiales que la diferencian de otras actividades comerciales e industriales.
Algunas de las características generales del sector hotelero son: gran diversidad y
complejidad, rigidez de la oferta, condicionamiento a factores exógenos y demanda elástica
Entre las características económicas y financieras especiales se destacan las siguiente:
La naturaleza del producto hotelero: La naturaleza o características del producto vendido
por una industria cualquiera es de considerable importancia para ésta por un buen número
de razones; un producto duradero puede almacenarse por largos períodos de tiempo y
mantenerse en grandes cantidades para asumir los picos en la demanda; durante los
períodos de alza de precios existe la posibilidad de vender a un precio aumentado un
producto que fue producido algunos meses atrás a un costo relativamente bajo.
Por esto es que los costos son importantes porque forman parte de la contabilidad que
identifica, mide, define, informa, determina, detalla, analiza, y suministra los diferentes
elementos del costo, directo o indirectos, asociados con la fabricación de un producto o
servicio, también por que precisa la determinación de la información de los costos ya que
un error mínimo puede perjudicar la asignación de los precios de venta es decir nos
pueden llevar a calcular los precios más altos del mercado.
Este manual de costos es importante ya que permite controlar los costos dentro del Hotel,
y también permite la determinación exacta del costo de la habitación.
1.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
1.4.1 TEMPORAL
La investigación es para el año 2009, su implementación y evaluación se realizará en este
mismo año y durante los próximos años.
4
1.4.2 ESPACIAL
La investigación se la realizará en el Hotel DannCarlton Quito, en el Departamento de
Contabilidad, pero se refiere solo al servicio de alojamiento.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un manual de costos para el servicio de alojamiento en el Hotel DannCarlton
Quito.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Aplicar el manual como una herramienta fundamental para la administración y
control del Hotel.
Optimizar la gestión de costos de alojamiento.
Identificar falencias en el proceso para determinar el costo de alojamiento.
1.6 HIPÓTESIS
1.6.1 HIPÓTESIS GENERAL
La implementación de un manual de costos para el servicio de alojamiento en el
Hotel DannCarlton Quito, permitirá obtener el costo real de los diferentes tipos de
habitaciones que tiene el hotel.
5
1.6.2 HIPÓTESIS SECUNDARIAS
La aplicación del manual como herramienta fundamental para la administración y
control del Hotel, ya que permitirá mejorar la rentabilidad
La optimización de la gestión de costos de alojamiento ayudará a evitar
desperdicios de recursos y capacidad ociosa.
Identificar falencias en el proceso para determinar el costo de alojamiento, ayudará
a la toma de decisiones estratégicas y la planeación de las operaciones en cada
departamento.
1.7 VARIABLES E INDICADORES
1.7.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
El sistema de costos aplicado al servicio de alojamiento.
1.7.1.1 INDICADORES
Utilidades
Tarifa
Calidad del servicio
1.7.1.2 VARIABLES DEPENDIENTES
Manual de costos
Control de Material
Ahorro de recursos
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1.7.1.3 INDICADORES
Adquisición de material
Inventarios
Consumo
Costo de producción
1.8 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1 MÉTODO
Para la investigación del tema propuesto voy a utilizar el siguiente método
Inductivo: En la inducción se trata de generalizar el conocimiento obtenido en una
ocasión a otros casos u ocasiones semejantes que pueden presentarse en el futuro o en
otras latitudes.
Deductivo: Parte de un marco general de referencia y se va hacia un caso en particular en
la deducción se comparan las características de un caso objeto con la definición que se ha
acordado para una clase determinada de objetos y fenómenos.
1.8.2 TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
La técnica de investigación que se va a utilizar es la Indirecta o Bibliográfica, Internet.
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CAPÍTULO II
2.1 HISTORIA
En el año 1929 inmigro a Colombia Don NahoumSpiwak, nacido 19 años atrás en Rusia.
Proviene de un ambiente opresivo y agobiante, tanto en lo económico como en lo político
y social, buscaba nuevos horizontes donde desarrollar su vida. Colombia le abrió los brazos
con su bienvenida, donde encontró unas circunstancias totalmente invertidas a las dejadas
atrás: permisivo, tolerante y abierto a nuevas iniciativas económicas.
Por supuesto, al llegar sin capital, sin el conocimiento del idioma y de la cultura, sus
primeros años fueron de grandes trabajos y sacrificios, los cuales con el transcurrir de los
años, lentamente fueron fructificando.
En el año 1942, en medio de la segunda guerra mundial la cual estaba causando estragos en
su país natal y en gran parte del mundo, se casa en Cali e instala su residencia en el barrio
Santa Fe, en la ciudad de Bogotá.
Es en este barrio donde inicia sus actividades de construcción, con recursos muy limitados,
en parte provenientes de la actividad de su esposa al frente de un pequeño almacén de
suéteres y posteriormente de ropa femenina en la calle 19 con carrera 7a.
Él perteneció a una generación de empresarios extranjeros, muchos de ellos judíos, que
revolucionaron cada una en su campo, la actividad a la cual se dedicaron. Si vemos las
imágenes del edificio en este web site, se hace evidente cómo son portadores del cambio de
estilo arquitectónico, premonitorio de la modernidad.
La cadena Dann nace en el año 1968 con el Hotel Dann ubicado en la Avenida 19 en
Bogotá, el cual fue fundado por la Sra. GuttaSpiwak, este se inaugura para la visita papal del
1968, con escaso éxito derivado del exceso de optimismo y de oferta hotelera generada por
esa visita.
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Dann es el nombre de una de las 12 Tribus de Israel.
Esta historia que comenzó hace casi cuatro décadas, en el epicentro comercial y financiero
de la capital de Colombia, Bogotá, cuando abre sus puertas al público el HOTEL DANN
Av. 19 con 144 habitaciones.
A partir de allí se comenzó a construir toda una historia a través del tiempo, que conduciría
a la marca a constituirse como el principal grupo hotelero colombiano con 12 propiedades
y 16 hoteles en la actividad.
La sucesión de inauguraciones incluyó la apertura en otras ciudades como Cali, Popayán,
además de otros en la capital colombiana.
Posteriormente nacería la segunda línea del grupo, la línea Carlton que debutaría con el
hotel DannCarlton Bogotá 103, al mejor estilo europeo y bajo el mismo diseño de criterio
ultramoderno que también compartieron los subsiguientes inaugurados como DannCarlton
Cali, DannCarlton Quito, Casa DannCarlton, DannCarlton Barranquilla el Belfort de
Medellín y El Prado de Barranquilla.
La marca Dann siguió igualmente expandiéndose con el Combeima en Ibagué y el Dann
Cartagena. Hoy la firma tiene 16 hoteles en las principales ciudades de Colombia y
Ecuador.
2.2 MISIÓN CADENA HOTELES DANN CARLTON
Nuestra misión es cautivar a todos nuestros huéspedes, clientes, colaboradores y
accionistas con nuestro excelente producto, profesionalizo, amabilidad, compromiso,
actitud de servicio y trabajo en equipo, logrando su incondicional apoyo y fidelidad,
proyectando una imagen positiva de nosotros mismos de nuestra empresa y de nuestro
país.
2.3 VISIÓN CADENA HOTELES DANN CARLTON
Nuestra visión es alcanzar una ocupación mayor a través de la dinámica optimización del
recurso humano, físico, tecnológico y económico, logrando la efectividad operacional y
valorización integral de los hoteles.
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2.4 HOTELES QUE CONFORMAN LA CADENA HOTELERA
A continuación los 16 hoteles de la Cadena:
Hotel Dann Bogotá, ubicado en la avenida 19 No.- 5-72, año 1968, zona comercial, en el
corazón de la ciudad, cuenta con 150 habitaciones y suites alfombradas, TV a color, radio
teléfono y baño privado, restaurante de comida criolla e internacional, cafetería, bar,
Business center, 6 confortables salones de eventos.
HOTEL DANN CALI, ubicado en la avenida Colombia No.- 1-40 con una vista particular
a la ciudad y el Río Cali, cercano a los puntos de interés turístico, año 1986, 90
habitaciones, dotadas con máximo confort, aire acondicionado, baño privado, lavandería,
restaurante, cafetería bar, Business center, 6 salones para eventos.
HOTEL DANN CARTAGENA con 70 amplias habitaciones con espacios entre los 40 y
110 mts. Cuadrados, dispuestas en cuatro ambientes diferentes: Estándar, estudio, junior
suite y suite, le brindan toda la comodidad que necesita durante sus viajes de negocios o
placer
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HOTEL DANN MONASTERIO Popayán, en el centro histórico de Popayán, Calle 4
No.- 19-44 año 1998, le ofrece 47 cómodas habitaciones en un entorno colonial lleno de
historia, restaurante acogedor con platos típicos e internacionales, bar, tres salones a
disposición para eventos.
HOTEL DANN CALI, ubicado en la avenida Colombia No.- 1-40 con una vista particular
a la ciudad y el Río Cali, cercano a los puntos de interés turístico, año 1986, 90
habitaciones, dotadas con máximo confort, aire acondicionado, baño privado, lavandería,
restaurante, cafetería bar, Business center, 6 salones para eventos.
Hotel Dann Bogotá, ubicado en la avenida 19 No.- 5-72, año 1968, zona comercial, en el
corazón de la ciudad, cuenta con 150 habitaciones y suites alfombradas, TV a color, radio
teléfono y baño privado, restaurante de comida criolla e internacional, cafetería, bar,
Business center, 6 confortables salones de eventos.
HOTEL CASA DANN CARLTON, un hotel de lujo situado en el exclusivo sector
residencial de la ciudad, calle 94 No.- 19-71, año 1998 con 238 habitaciones adecuadas para
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sentirse como en casa, restaurante con comida variada , bar, Business center, 9 salones de
eventos a disposición, áreas recreativas.
HOTEL DANN CARLTON BOGOTA, en la zona más exclusiva y elegante del norte de
Bogotá, Av. 15 No.- 103-60, año 1995, con 139 habitaciones, completamente adecuadas,
restaurante ofrece comida internacional, Lobby Bar, Business Center, 10 salones a
disposición para eventos, entretenimientos varios.
HOTEL DANN CARLTON MEDELLÍN, a 30 minutos del aeropuerto, en el corazón de
la Milla de Oro, Av. el Poblado Cra 43A No.- 7-50, año 1997, 200 confortables
habitaciones, restaurantes ofrecen comida italiana, nacional e internacional, bar, Business
Center, 7 salones de eventos a disposición, servicios adicionales.
El Hotel DANN CARLTON BELFORT-MEDELLÍN, es un hotel, elegante, acogedor y
tranquilo, lleno de luz y rodeado de jardines, con un estilo basado en los detalles y en el
servicio altamente personalizado. Con una trayectoria de 10 años tiene 98 habitaciones,
cinco salones para eventos, el restaurante con su especialidad comida italiana, etc., con el
fin de ofrecerles siempre lo mejor a sus huéspedes y clientes.
12
HOTEL EL PRADO BARRANQUILLA, ubicado en el sector más central de la ciudad,
con 200 confortables habitaciones, restaurante ofrece parrilladas, bar, Business center, con
múltiples salones para eventos.
HOTEL DANN CARLTON CALI, cerca de Santiago de Cali, año 1995, Cra. 2a No.- 1-
60, 96 confortables habitaciones, restaurante de comida internacional, su café terraza Las
Palmas con música en vivo, bar, Business center, 6 salones de eventos a disposición.
HOTEL DANN CARLTON, BUCARAMANGA, ubicado en la zona con facilidad de
acceso a centros comerciales, y negocios, Calle 47 No.- 28-83, año 1996, con 133
confortables suites, restaurantes con comidas variadas, bar, Business center, 5 salones de
eventos a disposición.
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Ubicado en la capital del Meta en la exclusiva zona de Balatá, en el marco del Centro
Comercial Llanocentro. Con 150 habitaciones, Piso Ejecutivo, Bar Centauros, restaurantes
de lujo, Business Center, Agencias de Viajes, helipuerto, City Club, servicios adicionales.
HOTEL DANN CARLTON BARRANQUILLA tiene 142 habitaciones dotadas con
minibar, cajilla de seguridad, aire acondicionado, baño con tina de lujo e Internet de alta
velocidad inalámbrico y roomservice 24 horas
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2.5 HOTEL DANN CARLTON QUITO
2.5.1 HISTORIA
La Cadena con su proyección de crecimiento, servicio y con la concepción de generar
nuevas fuentes de trabajo y captar el turismo nacional e internacional realiza un estudio en
Ecuador, decidiendo invertir en Quito y construyendo el HOTEL DANN CARLTON, el
mejor de la ciudad decorado al más clásico estilo europeo, el mismo que abre sus puertas el
01 de Septiembre de 1998 con la TORRE IRLANDA, con 130 flamantes y cómodas
habitaciones, 6 salones, restaurante y bar.
Los requerimientos del mercado hacen que el Hotel DannCarlton Quito extienda sus
expectativas y de inicio a la construcción de la nueva TORRE LUXEMBURGO, la misma
que cuenta con 82 nuevas y elegantes habitaciones, 6 de ellas blindadas, Piso Ejecutivo, 5
espectaculares Salones, Piscina panorámica, Fitness Club, nuevos parqueaderos y un
maravilloso Casino que hacen de la estadía de los huéspedes una experiencia inolvidable.
2.5.2 MISIÓN
Como Cadena Hotelera caracterizada por su solidez y proyección brindamos a los
huéspedes y visitantes una excelente atención personalizada y servicio en todas las áreas de
tal manera que sea reconocida por su AMABILIDAD, EXCELENCIA Y
PROFESIONALISMO.
Nuestro compromiso se fundamenta con trabajo en equipo que a diario busca optimizar la
calidad del servicio y el mejoramiento continúo de nuestro talento humano, fomentando su
crecimiento personal y profesional.
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2.5.3 VISIÓN
Ser el hotel líder y el más competitivo dentro de los hoteles de nuestro segmento
corporativo y turístico generando empleo y aportando al desarrollo del país, gracias al
desempeño de un equipo humano competente logrando innovación y alta productividad.
2.5.4 POLÍTICA DE CALIDAD
Cumplir las demandas de los clientes y huéspedes del Hotel, con estándares de calidad y el
mejoramiento continuo en cada proceso para ser competitivos en el ámbito hotelero, y así
obtener mayor credibilidad y prestigio en la rama.
2.5.5 NUESTRO COMPROMISO INTERNO
“EL TRABAJO ES UN INSTRUMENTO DE FELICIDAD Y LIBERTAD ELEVA
NUESTRA AUTOESTIMA Y HACE REALIDAD NUESTROS SUEÑOS”
LA PUNTUALIDAD, LA EFICIENCIA,
LA COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN
LA INICIATIVA Y CREATIVIDAD
EL PROGRESO APRENDIZAJE CONTINUO
LA RESPONSABILIDAD Y ÉTICA PROFESIONAL
SABER LO QUE HACEMOS Y COMO HACEMOS
ES EL COMPROMISO PARA ALCANZAR EL ÉXITO
2.5.6 SERVICIOS QUE OFRECE EL HOTEL DANN CARLTON QUITO
Habitaciones
212 habitaciones entre suites de lujo, habitaciones blindadas y tipo estudio.
Todas climatizadas y anti ruido.
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Piso ejecutivo
14 Lujosas habitaciones para ejecutivos en el Tercer piso de la Torre Luxemburgo, con
todos los servicios, sitio exclusivo para desayunar, almorzar, solo para huéspedes de este
piso.
Salones para eventos
Contamos con 10 Salones para Banquetes, Fiestas, Simposios, Conferencias o Juntas de
Negocios, Variada gama de salones, todos con modernos equipos “ayudas audiovisuales”.
Restaurante
Nuestro Restaurante Park 20 cuya especialidad es cocina nacional e internacional horario
de atención: todos los días 06h00 a 23h00.
Bar
El Piano Bar Picadilly’s, música en vivo de Lunes a viernes
Sushi Bar, Piano Bar. Horario de atención: 14h30 a 23h00.
Casino
Contamos con una de las compañías de casinos más prestigiosas del mundo.
Fitness club
Contamos con Gimnasio, cancha de squash, Jacuzzi, Piscina, Sauna, Turco, Sala de
Masajes, Aromaterapia.
Business center
El centro de negocios cuenta con wipiwireless, es un espacio muy cómodo para los
huéspedes.
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Valet parking
Contamos con un amplio estacionamiento disponible para todos los vehículos que ingresen
al hotel, también tenemos el servicio de valet parking.
Entre otros
Lavandería, Estacionamiento, Internet gratuito.
2.5.7 DEPARTAMENTOS QUE CONFORMAN EL HOTEL
GERENCIA
La gerencia se encarga de manejar la administración general de la organización y controlar
las operaciones del hotel.
Sus principales funciones son:
Planeación a corto y largo plazo.
Mantener una imagen positiva y un servicio de buena calidad.
Implantar políticas y procedimientos operativos.
Mantener al máximo la ocupación de las habitaciones por medio de la
publicidad, la promoción y el pronóstico preciso de ventas.
Mantener comunicación efectiva entre los departamentos del hotel.
Asegurar que el hotel tenga el personal adecuado y que estos, estén
debidamente capacitados, motivados y supervisados.
MERCADEO Y VENTAS
Este departamento complementa a todos los demás, pero se dedica principalmente a las
ventas y a la publicidad, aquí es donde se contacta a los clientes y se les presenta la empresa
para ofrecerles nuestros servicios.
Sus funciones son:
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Cierra trato con los clientes una vez que estos queden convencidos de que
desean nuestros servicios
Elaborar estrategias de publicidad y promoción
Buscar clientes potenciales
Informar sobre las ventas al departamento de contabilidad y finanzas.
FINANCIERO
Este se subdivide en los siguientes departamentos:
Contabilidad
En esta área se maneja de manera eficiente las operaciones financieras que ocurren dentro
de la empresa. Así como mantener la contabilidad del hotel al día reportar los estados
financieros y proporcionar los análisis financieros del hotel, gestionar las actividades de
índole legal.
Principales funciones:
Estructura económico financiero del Hotel
Análisis económica financiero
Planificación financiera
Adquisiciones
Este departamento se encarga de proveer de todos los insumos y materiales de operación a
todos los departamentos administrativos y operativos de acuerdo a los requisitos de
compra especificados.
También se encarga de establecer las normas generales sobre la operación de la recepción,
el almacenamiento y distribución a las bodegas de los productos a fin de garantizar que
sean de buena calidad y presentación.
19
Sus funciones:
Funciones del sistema de aprovisionamiento.
La previsión cuantitativa de materiales
Ejecución y proceso de compra.
La negociación de precios.
Las personas del departamento.
Los proveedores busca y selección.
Tesorería
En este departamento se encarga de custodiar y mantener un control diario de la ventas en
efectivo tanto del restaurante, del bar, y la recepción, y hacer su correcto depósito en las
cuentas bancarias del hotel, también se encarga de realizar el pago de las compras urgentes
a los proveedores que no pertenecen a la cuentas por pagar.
Costos
En este departamento se encarga de realizar un control periódico de costos de alimentos y
bebidas, para verificar que los productos vendidos tengan una rentabilidad adecuada y que
los inventarios tengan rotación para evitar desperdicios, básicamente en este departamento
se debería llevar todos los costos en que se incurren en general en el hotel, pero debido a la
falta de personal y otros factores solo se lleva el costo de alimentos y bebidas.
Estructura de los costos
Optimización de márgenes en la gestión hotelera.
Crédito y Cobranzas
Este departamento se encarga de mantener actualizada la cartera y realizar los cobros de las
mismas en forma eficiente y oportuna y analizar la documentación oportuna para dar
crédito a las compañías que solicitan crédito.
20
TALENTO HUMANO
Este departamento se dedicará a mantener las relaciones laborales y personales entre todos
los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las actividades lo más
eficiente posible, además de que tendrá que reclutar y capacitar al personal necesitado, e
inducir correctamente a los nuevos empleados.
Este departamento mantendrá a los empleados y clientes comunicados con la
administración, de esta manera se logrará un ambiente agradable de trabajo. Otras
funciones incluyen:
Evaluar el trabajo de todos los empleados
Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado
Elaborar los contratos de todos los empleados,
Medir el potencial humano.
Mejorar el desempeño y estimular la productividad. Oportunidades de
crecimiento y participación de todos los miembros de la organización.
Definir la contribución de los empleados.
SISTEMAS
Este departamento se encarga de proveer la tecnología en programas, seguridad y
actualizaciones necesarias, para de esta forma asegurar la integridad de la información.
También se encarga del mantenimiento de las computadoras para que estén en óptimas
condiciones para el manejo de los usuarios.
Adicional se encarga de satisfacer los rendimientos actuales y futuros de la red de datos del
Hotel manteniendo un manejo adecuado de los recursos.
ALIMENTOS Y BEBIDAS
Este departamento es esencial en el desenvolvimiento del hotel, ya que aquí se administra
todo lo referente a alimentos y bebidas, desde su preparación hasta que lleve al cliente, todo
este proceso se lo lleva a cabo con bastante precaución ya que el huésped y el cliente
externo e interno es nuestra razón de ser
21
Cocina: Este es un departamento súper importante en el hotel ya que transforma la
materia prima en producto elaborado, cumpliendo con las técnicas y procedimientos
establecidos garantizando un alimento de calidad, sano y seguro y permanente.
Banquetes, Bar y Restaurante: Básicamente estas áreas se encargan de brindar un buen
servicio a los clientes ante las necesidades y requerimientos de los mismos.
RECEPCIÓN
La recepción cuenta con 2 áreas:
1. Front Office: Aquí es donde se recibe al huésped, el contacto directo entre el recepción
y huésped.
Donde se encuentra:
A. Caja: se encarga de aperturas de facturas, cobros de facturas, donde al huésped al fin de
su estadía se realiza el checkout, que es una lista registrando todos los servicios consumidos
hasta la fecha, otorgando el pase de salida.
B. Mostrador: Registro de huéspedes
Se da la bienvenida al huésped, se le asigna habitación, concede atenciones, soluciona
problemas o inquietudes del huésped, y comunica a las demás áreas de los cambios
producidos de habitación.
Cuando llega el cliente se realiza el check in, es donde se registra al cliente, obteniendo sus
datos personales, siendo muy importante a la hora de rellenar los datos del cliente lo más
preciso posible, esto hace como resultado la seguridad del cliente y del hotel.
2. Back Office: este departamento funciona conjuntamente con el departamento de
recepción, solo que no tiene un contacto directo con el cliente, se encarga de las reservas de
habitaciones, verifica el control y planifica la renta de habitaciones.
22
CALL CENTER ( RESERVACIONES)
El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las solicitudes de
reservas. El mismo opera en estrecha coordinación con el personal del departamento de
recepción y ama de llaves.
Este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel, tomar y confirmar las
reservaciones y el departamento está compuesto por un gerente de reservaciones quien
supervisa y dirige el buen desempeño del departamento y los agentes de reservaciones los
cuales realizarán las funciones de atender las reservaciones que lleguen por los diferentes
medios de comunicación, las reservas de grupo, las reservas de agencias de internet o tour
operadoras, manejar el dinero proveniente de los depósitos correspondientes para
garantizar las reservas.
AMA DE LLAVES
Es el departamento con mayor número de empleados en el hotel. Se encarga de la limpieza
del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, áreas comunes, etc., de ama de llaves depende la
buena limpieza, higiene y buen gusto por las habitaciones y áreas públicas, es importante
poner especial atención en la capacitación de este personal.
SEGURIDAD
Este departamento tiene como finalidad de proteger todas las áreas pertenecientes al hotel,
brindando la seguridad de posibles accidentes, robos, etc. Verificar que todo el personal del
hotel se encuentre en su lugar de trabajo y custodiar los bienes materiales y económicos de
la empresa.
Adicional proteger a huéspedes y clientes internos y externos, ante la eventualidad de un
desastre provocado por agentes naturales o humanos, a través de acciones que reduzcan o
eliminen la pérdida de vidas humanas.
MANTENIMIENTO
Este departamento es responsable del mantenimiento técnico de todas las instalaciones y
de las contratas técnicas.
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Conservar el equipamiento e infraestructura en el mejor estado para garantizar el óptimo
funcionamiento y prolongar su vida útil.
Adicional tienen la responsabilidad de corregir los daños improvistos producidos tanto en
el equipamiento como en la infraestructura producto de su uso, mal funcionamiento o
deterioro no previsto en el menor tiempo posible.
FITNESS CLUB
Este departamento está encargado de la administración de la piscina, el turco, sauna,
gimnasio y cancha de squash, el objetivo es que el cliente se sienta relajado utilizando todo
los servicios ofrecidos.
2.6 ORGANIGRAMAS
STAFF EJECUTIVO
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENTE GENERAL
ASISTENTE DE GERENCIA
(1)
24
MERCADEO Y VENTAS
SISTEMAS
GERENTE GENERAL
GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS
(1)
SUBGERENTE DE RRPP Y VENTAS
(1)
CUENTAS CORPORATIVAS
(2)
AGENCIAS DE TURISMO
(1)
CALL CENTER (3)
ASISTENTE DE M y V (1)
GERENTE GENERAL
JEFE DE SISTEMAS (1)
25
GERENTE GENERAL
CONTADOR GENERAL
(1)
ASISTENTE CONTABLE
(1)
CONTABILIDAD E INVENTARIOS
(1)
JEFE DE COBRANZAS
(1)
TESORERO COMPRAS
(1)
JEFE DE COSTOS
(1)
AUXILIAR CONTABLE
(1)
ASISTENTE COBRANZAS
(1)
MENSAJERO (1)
ASISTENTE (1)
BODEGUERO (1)
CHOFER (1)
CAJEROS (4)
COBRADOR (1)
FINANCIERO
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RECURSOS HUMANOS
ALIMENTOS Y BEBIDAS ADMINISTRACIÓN
GERENTE GENERAL
DIRECTORA DE RRHH (1)
ASISTENTE DE RRHH (1)
CONTROL DE CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE
(1)
GERENTE GENERAL
GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
(1)
ASISTENTE (1)
EJECUTIVAS DE VENTAS (2)
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ALIMENTOS Y BEBIDAS SERVICIO
COCINA
GERENTE DE A&B
JEFE DE SERVICIO (1)
RESTAURANTE
(10) BAR (2)
HOUSEMAN (6)
ROOM SERVICE
(5)
PISO EJECUTIVO
(2)
ASISTENTE DE A&B (1)
CAPITANES BANQUETES (3)
MESEROS BANQUETES
CAPITANES SERVICIO (1)
GERENTE DE A&B
CHEF EJECUTIVO (1)
JEFES DE PARTIDA (3)
COCINEROS (12)
PORCIONADORES (3)
PANADEROS PASTELEROS (4)
STEWARDS (7)
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RECEPCIÓN
GERENTE GENERAL
JEFE DE RECEPCIÓN (1)
GERENTE NOCTURNO (1)
PISO EJECUTIVO (2)
HOSTESS (1)
CONDUCTORES VANN (2)
VALET PARKING (1)
BOTONES (7)
BUSSINES CENTER (1)
RECEPCIONISTAS / OPERADORES
(10)
ASISTENTE DE RECEPCIÓN (1)
29
AMA DE LLAVES
SEGURIDAD
GERENTE GENERAL
AMA DE LLAVES (1)
SUPERVISORES DE PISOS (4)
CAMAREROS (18)
MINIBARES (2)
OPERARIOS DE LIMPIEZA (10)
OPERARIOS DE LAVANDERÍA (6)
GERENTE GENERAL
JEFE DE SEGURIDAD (1)
SUPERVISOR (3)
AGENTES (8)
PARQUEADERO (1)
30
MANTENIMIENTO
FITNESS CLUB
2.7 ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
Respaldo de marca y liderazgo en la Región Andina (Colombia, Perú,
Ecuador).
GERENTE GENERAL
ADMINISTRADORA (1)
RECEPCIONISTAS (2)
ENTRENADOR (1)
ESTILISTAS (2)
GERENTE GENERAL
JEFE DE MNTO.
(1)
ELECTRO MECÁNICO
(2)
AUXILIAR HAB.
(5)
CARPINTERO (1)
OBRA CIVIL
(2)
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Trabajo conjunto con la Oficina Corporativa de Ventas de Bogotá en los
programas de ferias, haciendo posible el fortalecimiento del segmento
corporativo desde otras ciudades de Colombia.
Excelente ubicación en la mejor zona financiera y comercial de la ciudad. La
cercanía al Aeropuerto Internacional y centros comerciales.
Excelente relación costo-beneficio por la calidad del producto y servicios
que el hotel ofrece.
Conjuntamente con el Bureau de Convenciones y el Fondo Mixto de
Promoción se planifica participar en las siguientes ferias: Fitur ( España),
Estados Unidos, Chile, Alemania, WorldTravelMart (Londres).
Continua campaña a nivel internacional que realiza el Ministerio de
Turismo son una excelente vitrina que favorece al sector turístico del país.
Incorporación de nuevos servicios del DannCarltonFitness Club,
incluyendo cancha de squash, cabinas de masajes, salón de belleza y
gimnasio.
Servicio de Piso Ejecutivo, con dos salas de reuniones y área privada de
desayuno.
Ampliación del parqueadero.
OPORTUNIDADES
Fortalecimiento del departamento de Call Center.
Incremento de nuevas cuentas desde el mercado de Guayaquil.
Constante programa de tele mercadeó para mejor manejo de cuentas por
parte de los ejecutivos de ventas.
Mayor aprovechamiento del programa Zeus.
Programa de visitas a mercados internacionales como son Colombia, Perú,
Panamá, Venezuela, Chile, Argentina, Costa Rica.
DEBILIDADES
No cuenta con suite presidencial.
La Torre Irlanda no tiene sprinkles.
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El Hotel no cuenta con el sistema Braillen en ascensores y habitaciones
para personas no videntes.
Torre Luxemburgo cuenta con una sola puerta de evacuación en caso de
Incendio.
El tamaño del restaurante en alta ocupación no provee el espacio suficiente
para todos los huéspedes.
El Business Center no cuenta con todos los servicios que el huésped
requiere.
No contamos con servicio de limosina para huéspedes VIP.
El servicio de minibar no es variado.
AMENAZAS
Panorama Económico para el presente año poco alentador para
empresarios e industriales, generada por la inestabilidad política.
Mayor competencia de servicios hoteleros.
Falta de Garantía en inversión extranjera.
La baja del precio del barril de petróleo.
El no pago de la deuda externa.
Tentativo cambio de moneda.
La no solución con el problema diplomático con Colombia.
Recorte del Gasto Público y Privado.
La reducción en los subsidios.
El nuevo endeudamiento del país.
2.8 DETERMINACIÓN DEL COSTO DEL SERVICIO DE ALOJAMIENTO.
HABITACIONES
El Hotel DannCarlton Quito cuenta con 212 habitaciones divididas en las siguientes:
33
HABITACIÓN SENCILLA
La habitación sencilla está decorada en estilo inglés, clásico y elegante, cuentan con mini
bar, caja de seguridad, fax, televisión por cable, estéreo con tocador de cd, conexión a
internet, tabla de planchar, secador, un teléfono en la habitación y otro en el baño, un sofá,
un sillón, dos mesas cuadras, dos veladores, un escritorio, una silla y se la conoce también
como una habitación estándar.
HABITACIÓN DOBLE
La habitación doble es una estándar pero con dos camas y un solo velador.
TORRE
IRLANDA
TORRE
LUXEMBURGO
TIPO DE
CAMA
SENCILLA 48 43 Queen
DOBLE 44 15 Full o Twin
JUNIOR SUITE 0 14 King
SUITE SENCILLA 25 4 King
SUITE DOBLE 13 6 Full o Twin
TOTAL 130 82
34
JUNIOR SUITE
Es una habitación estándar más amplia con una cama king, y una sala todo esto un solo
ambiente.
SUITE SENCILLA
Es una habitación estándar, mucho más amplia debido a que esta tiene dos ambientes y en
algunos casos con dos televisiones una en la habitación y otra en la sala.
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SUITE DOBLE
Suite sencilla con dos camas, y dos ambientes.
Adicionalmente en la Torre Luxemburgo algunas suites son blindadas
El Hotel tiene habitaciones para fumadores y no fumadores
En la Torre Luxemburgo se encuentra el Piso Ejecutivo, el cual tiene 14 habitaciones y se
diferencia del resto porque tiene dos salas para reuniones y un sitio para desayunar.
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Algunas habitaciones tienen sofá cama.
Las cajas fuertes de la Torre Luxemburgo son automatizadas.
Según la investigación realizada el departamento financiero para poder llegar al costo de
alojamiento toma en los siguientes costos.
COSTOS
MATERIALES DIRECTOS
SUMINISTROS DE LIMPIEZA
Son aquellos químicos los cuales las camareras utilizan la para la limpieza de la habitación.
SUMINISTROS AMENITIES
Los amenities forman parte importante de una habitación debido a que son para el aseo de
huésped como shampoo, jabón, peinilla, pantuflas, cepillo dental, afeitadora, lustracalzado,
costurero, papel higiénico y funda higiénicas.
SERVICIOS BÁSICOS
Son aquellos que son muy importantes para el funcionamiento de la habitación como son
agua, luz y teléfono.
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GAS
Es aquel nos ayuda al funcionamiento de los calefones.
LAVANDERÍA
Esto se refiere al lavado de las sabanas, cubremanas, toallas de manos y pies, bata de baño y
toalla facial.
TV CABLE
Tv cable que tienen cada una de las 212 habitaciones.
INTERNET
Todas las habitaciones cuentan con wireless
MANO DE OBRA
La mano de obra básicamente se refiere a la jefa de ama de llaves, supervisores, camareras y
camareros que son aquellas personas que realizan la limpieza de las habitaciones y la dejan
lista para los huéspedes, también tomamos en cuenta a los recepcionistas parte esencial del
servicio de habitaciones.
INSUMOS
SUMINISTROS DE OFICINA
Para comodidad del huésped en la habitación se pone un block de notas, esferos, carpeta,
sobres y una guía de servicios que da a conocer los lugares más cercanos y necesarios tanto
como restaurantes tiendas, centros comerciales de Quito y sobre todo los más cercanos al
hotel.
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MÉTODO DE COSTEO
Para llegar al costo de cada habitación lo que se hace prácticamente es sumar todos los
gastos anteriormente mencionados y dividirlos para el número de habitaciones vendidas
que tiene el hotel.
39
CAPÍTULO III
3.1 MARCO TEÓRICO Y LEGAL
3.1.1 CONTABILIDAD DE COSTOS
La contabilidad de costos es un sistema de información para predeterminar, registrar,
acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar e informar de los costos de producción,
distribución, administración y financiamiento.
Se relaciona con la acumulación, análisis e interpretación de los costos de adquisición,
producción, distribución, administración y financiamiento, para el uso interno de los
directivos de la empresa para el desarrollo de las funciones de planeación, control y toma
de decisiones.
Consiste en la identificación y medición de los desembolsos dinerarios en que incurre un
negocio o empresa, entendiéndose el término desembolso como el consumo de bienes,
depreciación de activos, etc., y no sólo como salida de dinero.
3.1.1.1 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
La contabilidad de costos posee una gran relevancia en todas las empresas ya que forma
parte importante durante la planificación estratégica de los negocios a concretar.
Se debe tener en cuenta que en base a la contabilidad de costos, se pueden determinar los
capitales destinado a los materiales necesarios para llevar a cabo las actividades
empresariales, sean estas de producción industrial o no. Otro aspecto un poco más inferior
que abarca la contabilidad de costos, es que también se calcula aquellos productos que
serán vendidos por unidad. Lo que queremos decir con esto es que, generalmente las
empresas les venden a los comerciantes, productos a precio de costo, es decir al precio en
el que el producto fue producido, y el comerciante, para poder obtener alguna ganancia le
agrega un porcentaje al precio de costo de ese producto. De esta manera las empresassacan
un porcentaje promedio de ganancia para el vendedor, y así idean planes para retener a esos
clientes que se dedican a la comercialización de nuestros productos.
40
3.1.1.2 OBJETIVO DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
Proporcionar información oportuna y suficiente para una mejor toma de
decisiones.
Generar información para ayudar en la planeación, evaluación y control de las
operaciones de la empresa.
Determinar los costos unitarios para evaluar los inventarios de producción en
proceso y de artículos terminados.
Generar informes sobre el costo de los artículos vendidos, para determinar las
utilidades.
Contribuir a la planeación de utilidades proporcionando anticipadamente los costos
de producción, distribución, administración y financiamiento.
Contribuir en la elaboración de los presupuestos de la empresa, programas de
producción, ventas y financiamiento.
3.1.1.3 DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO
Costos
Costo del producto o costos inventariables
El valor monetario de los recursos inherentes a la función de producción; es decir,
materia prima directa, mano de obra directa y los cargos indirectos.
Estos costos se incorporan a los inventarios de materias primas, producción en
proceso y artículos terminados, y se reflejan dentro del Balance General.
Los costos totales del producto se llevan al Estado de Resultados cuando y a
medida que los productos elaborados se venden, afectando el renglón de costo de
los artículos vendidos.
Gastos
Gastos del periodo o gastos no inventariables
Son los que se identifican con intervalos de tiempo y no con los productos
elaborados.
Se relacionan con las funciones de distribución, administración y financiamiento de
la empresa.
41
Estos costos no se incorporan a los inventarios y se llevan al Estado de Resultados
a través del renglón de gastos de ventas, gastos de administración y gastos
financieros, en el periodo en el cual se incurren.
3.1.1.4 ELEMENTOS DE COSTO
Fabricar es consumir o transformar insumos para la producción de bienes o servicios. La
fabricación es un proceso de transformación que demanda un conjunto de bienes y
prestaciones, denominados elementos, y son las partes con las que se elabora un producto
o servicio:
Materiales directos
Mano de obra directa
Gastos indirectos de fabricación.
Los elementos básicos del costo son aquellos mediante los cuales se obtiene una
producción específica y teniéndolos como base, pueden determinase los costos unitarios de
producción o de distribución en nuestro caso estudiaremos con mayor énfasis los de
producción. Un sistema de costos diseñado y planeado adecuadamente proporciona
información que es utilizada por diferentes funcionarios con el fin de controlar las ventas,
la administración y de controlar la producción. Además un sistema de costos adecuado
proporciona medios concretos para medir y por consiguiente comparar los resultados de
los diferentes métodos de producción aplicado.
Los informes de costos dan una información concreta de una actividad de producción en
particular y su análisis proporciona datos específicos y ayudan a detectar las deficiencias.
Como los informes de costos son constantes, se podría ir evaluando los decisiones tomadas
e ir eliminándose las posibles fallas ocurridas hasta llegar a un punto máximo de control y
eficiencia.
3.1.1.5 CLASIFICACIÓN DEL COSTO
Esta clasificación será importante en mayor o menor medida dependiendo del tipo de
medición que se desee.
42
De acuerdo con la función en la que se incurren:
De Producción
De distribución o de ventas
De administración
De financiamiento
De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:
Directos
Indirectos
De acuerdo al tiempo en que fueron calculados:
Históricos
Predeterminados
De acuerdo con el tiempo en que se cargan a o se enfrentan los ingresos:
Del periodo
Del producto
De acuerdo al grado del control:
Controlable
No controlable
De acuerdo con su comportamiento:
Variables
Fijos
Mixtos
De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones:
Relevantes
Irrelevantes
De acuerdo con el tipo de costo incurrido:
Desembolsable
De oportunidad
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De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución de la actividad:
Sumergido.
Diferenciales
a) Decrementales
b) Incrementales
De acuerdo con su relación con una disminución de actividades:
Evitables
Inevitables
3.1.1.6 SISTEMAS DE COSTEO
Los sistemas de costos son un conjunto de métodos, normas y procedimientos, que rigen la
planificación, determinación y análisis del costo, así como el proceso de registro de los
gastos de una o varias actividades productivas en una empresa, de forma interrelacionada
con los subsistemas que garantizan el control de la producción y/o servicios y de los
recursos materiales, laborables y financieros.
3.1.1.6.1 COSTEO POR ÓRDENES DE TRABAJO
El costo de producir un bien o servicio se puede definir como el valor del conjunto de
bienes (material directo e indirecto) y esfuerzos (mano de obra directa e indirecta) en que se
ha incurrido o se va a incurrir en el departamento de producción para obtener como
resultado un bien o producto terminado con buenas condiciones para ser adquirido por el
sector comercial
El costo del producto que se desea fabricar debe ser similar o más bajo, pero de buena
calidad al del producto de la competencia, desde el punto de vista contable, costo es la
suma de valores, cuantificables en dinero que representan el consumo de los factores de la
producción (MD, MOD, CIF) desembolsados para lograr el objetivo de obtener un
producto terminado. El principal objetivo de la contabilidad de costos es contribuir al
control de las operaciones, comunicar información financiera y ejercer un control
administrativo que sirva como una herramienta de planeación, control y toma de
decisiones.
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El fin primordial de un sistema de contabilidad de costos es reunir datos relacionados al
costo de producir cada unidad de fabricación. Al obtener estos datos la gerencia y personal
de apoyo distribuyen los recursos de la empresa para cumplir con las metas
organizacionales, puesto que los recursos son limitados deben basarse en datos de costos al
decidir las acciones que proporcionarían rendimientos óptimos para la empresa.
El control de los costos de producción permite a la gerencia obtener información necesaria
y tomar acciones con el fin de reducir costos, por ejemplo: usando material sustituto,
proponiendo un nuevo diseño del producto sin disminuir la calidad, pero si la cantidad de
material empleado, modificando los sistemas de salarios para disminuir la mano de obra
ociosa y los costos de la misma, instalar maquinaria para aumentar la producción o
reemplazar maquinaria obsoleta, controlando adecuadamente las compras y salidas de
materiales y suministros para reducir desperdicios.
El sistema de costeo por órdenes de trabajo es aplicable a aquellas empresas
manufactureras que producen de acuerdo a especificaciones del cliente. Las empresas que
normalmente utilizan el sistema de costeo por órdenes de trabajo son: constructoras,
productoras de videos publicitarios, mueblerías, imprentas, cartoneras, plásticos, maquila,
zapatería, entre otros. En este sistema es importante llevar un estricto control de las
órdenes que se someten a proceso a través de numeración asignada a cada una de ellas y
controlar el costo primo (MD y MOD) por medio de remisiones de bodega al
departamento de producción y boleta de trabajo para cada orden de producción.
3.1.1.6.2 COSTEO POR PROCESOS
Este sistema es aplicable en aquellas industrias cuyos productos terminados requieren
generalmente de largos procesos, pasando de un departamento a otro y corresponden a
productos uniformes o más o menos similares. El énfasis principal está en la función
tiempo y luego en el producto en sí para determinar el costo unitario, dividiendo el costo
de producción del período entre el número de unidades procesadas.
Según el tipo de productos a fabricarse, los costos pasan por los diferentes centros o
departamentos en forma permanente; así por ejemplo, en la industria harinera, mientras por
un extremo de la producción está ingresando el trigo para la primera etapa de lavado, en el
departamento de secado, se está procesando la parte ya lavada; en el departamento de
molienda se trata el trigo ya secado y en el departamento de tamizado se recibe el producto
45
proveniente del molino, todo ello en una secuencia permanente hasta obtener la harina
como producto terminado en el otro extremo de la producción.
En condiciones normales de trabajo, en todos o casi todos los departamentos, existirán
durante el período, inventarios de productos en proceso y la misma situación podrá
presentarse al final de cualquier período, salvo que se hubiera planificado en otra forma.
El sistema de procesos de varios productos que son elaborados en forma independiente
unos de otros, ya sea desde el inicio de la producción o desde un punto llamado punto de
separación, recibe el nombre de procesos paralelos, que son generalmente secuenciales en
relación al mismo producto. Es decir que la producción de un departamento continúa en el
siguiente y así sucesivamente hasta su terminación.
3.1.1.6.3 COSTEO HISTÓRICOS
El sistema Histórico se caracteriza por efectuar el cálculo del costo en forma posterior (o
simultánea) con el desarrollo de la producción; es decir trabaja con costos en que ya se ha
incurrido, y los valores que se debitan o acreditan en las cuentas del costo son exactos. Por
lo mismo, su ventaja es entregar cálculos reales, que no requieren posterior modificación.
Por su naturaleza presentan serias limitaciones e inconvenientes para el desarrollo dinámico
de la contabilidad de costos contemporánea debido a que son costos realmente incurridos y
sólo pueden computarse al final de un periodo de costos.
Debido al trabajo que originan y a los altos costos que entrañan los costos históricos se
presentan muchas limitaciones y desventajas para su aplicación. Por mencionar algunas
desventajas de un sistema histórico son:
1.- Para la época en que se preparan los estados financieros, la información derivada de
estos sistemas puede resultar retrasada para aplicarla en la corrección oportuna de las
deficiencias que surgen con costos excesivos.
2.- No existe ninguna unidad de medida con la cual los costos reales puedan compararse.
Se determinan que los costos aumentaron o disminuyeron con relación a periodos
anteriores. Pero se desconoce el por qué.
46
3.- Los costos históricos tienen una función limitada para fijar los precios de ventas por los
costos fluctuantes que se obtienen en cada periodo.
4.- Un costo real no es un costo tipo o medida, sino que resulta de un costo accidental.
5.- Los costos históricos indican lo que costo o lo que se invirtió en la fabricación de un
artículo.
6.- Generalmente no se cuenta con información oportuna sobre los costos del ejercicio
para evaluar alternativas y tomar decisiones especializadas para el futuro.
7.- Se efectúan primero las erogaciones y luego se determinan los costos.
3.1.1.6.4 COSTEO PREDETERMINADOS
Los sistemas predeterminados en cambio, realizan el cálculo del costo en forma previa a la
producción, y por lo tanto se aplican preferentemente en empresas que por la naturaleza de
su giro requieren conocer en forma anticipada el costo de los productos a elaborar o de los
servicios que desean prestar: imprentas, constructoras, y en general empresas que participan
en licitaciones o propuestas.
Para que un sistema precalculado funcione, es necesario conocer:
El producto: línea de productos que se desea fabricar (modelo, diseño, detalles
técnicos, tipo de MO especializada o no).
El proceso productivo: etapas, tareas a realizar, utilización de maquinaria y equipo,
el rendimiento de ellos (horas hombre, horas máquina), etc.
El manejo de materiales: programar su abastecimiento, ver rendimiento y calidad.
Costos actualizados, de MP y MO.
Los sistemas precalculados a su vez se subdividen en Estimados y Estándar (Standard). El
costo estimado se trabaja en un registro denominado “cédula de costo estimativo”, donde
se anotan los elementos que “se supone” serán utilizados, y su probable valor.
Para una empresa que trabaje con costos precalculados, una estimación errónea será
igualmente perjudicial si se hace con déficit , que si es con exceso; ya que puede provocar
47
que se obtenga pérdida al trabajar con un margen muy bajo o que el presupuesto sea
rechazado por el potencial cliente al considerarlo elevado.
En este sistema la contabilización de los costos se hace en base a valores estimados (o sea,
anteriores a la producción), debiéndose registrar posteriormente los valores reales (una vez
elaborado el artículo), ya que su metodología exige una comparación de ambos al término
del proceso, a objeto de detectar variaciones (las cuales deben llevarse a una cuenta de
ajuste, que puede denominarse “variación del costo estimativo”.)
El sistema con base estándar consiste en calcular lo que debe costar un producto,
desarrollando el proceso en condiciones uniformes (estandarizadas); o sea, trabajando
según patrones o modelos de producción Se define como un sistema predeterminado cuyo
objetivo es establecer el costo “normal” de los artículos, como también el volumen de las
operaciones, considerando todos los factores que intervienen en la producción.
Se distingue del sistema estimado por el mayor análisis que efectúa en la estimación:
-Sistema Estimado: estima lo que “podría” costar el artículo.
-Sistema Estándar: estima lo que “debería” costar el artículo.
El sistema estándar trabaja con un formulario denominado “tarjeta de costo estándar”, la
cual recoge los elementos a emplear en la elaboración de un artículo. En ella se anotan las
MP y MO detalladamente (los valores uno por uno), pero los GF se registran en una sola
suma (en forma global) aplicados mediante una misma “cuota de distribución”. (Las cuotas
más utilizadas son “hora trabajo directo” y “hora máquina”)
3.1.1.6.5 COSTEO ABSORBENTE
En el método de absorción, los cambios en el volumen de producción, sea dentro de un
mismo período o entre un período y otro, los costos fijos afectan a los costos unitarios,
complican el control, el mantenimiento y la valuación de los inventarios. La separación de
los ítems, entre fijos y variables aparece como una urgente necesidad, pues mientras los
costos variables cambian en relación directa al volumen de la producción, los costos fijos
permanecen constantes. Otras decisiones que se benefician con la información proveniente
de ésta separación son: la fijación de la política de precios y de mercado, la determinación
48
de los niveles de producción en base al margen de contribución del producto, la
conveniencia de estimular o discontinuar la producción del producto en particular,
determinar el punto de equilibrio, medir el rendimiento de la inversión, y finalmente
evaluar la actuación de los responsables de los centros de costo.
El costeo absorbente es el más usado para fines externos e incluso para tomar decisiones
en la mayoría de las empresas latinoamericanas; este método trata de incluir dentro del
costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su
comportamiento fijo o variable.
El argumento en que se basa dicha inclusión, es que para llevar a cabo la actividad de
producir, se requiere ambos tipos de costos para generar los productos; sin excluir que los
ingresos deberán cubrir dichos costos, para reemplazar los activos en el futuro.
En costeo absorbente la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor que el
volumen de producción, en el costeo variable la producción y los inventarios de artículos
terminados aumentan.
En ambos métodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de ventas coincide con
el volumen de producción.
3.1.1.6.6 COSTEO VARIABLE
El costeo directo es un método de contabilización, por el cual la determinación de los
costos de inventarios, de productos en proceso y terminados, se efectúan tomando en
cuenta solamente las partes variables de sus componentes, o sea aquellos que aumentan o
disminuyen en relación directa con el volumen de producción, los otros componentes
llamados fijos, no forman parte de dicho costo y son considerados como gastos del
período. El método de costeo directo, también es conocido como costeo variable o costeo
marginal, es aún hoy día un tema muy controvertido, desde el punto de su aplicación para
uso externo o fiscal; sin embargo, tiene gran aceptación para uso interno de la empresa.,
como instrumento de decisión, ya sea en la planificación o en el control.
Los que proponen el costeo variable, afirman que los costos fijos de producción se
relacionan con la capacidad instalada y ésta a su vez, está en función dentro de un periodo
49
determinado y nunca con el volumen de producción; por lo tanto para costear por éste
método se incluirán únicamente los costos variables y los costos fijos de producción
deberán llevarse directamente al Estado de Resultados.
El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del
periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.
Para evaluar los inventarios, el costeo variable, sólo incluye los costos variables; el costeo
absorbente incluye ambos, lo cual repercute en el Balance General.
La utilidad será mayor en el método de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor
que volumen de producción; en el costeo absorbente la producción y los inventarios de
artículos terminados disminuyen.
3.1.1.6.7 COSTEO POR ACTIVIDADES
En la actualidad, las empresas enfrentan un significativo nivel de competencia, clientes
altamente exigentes, menor duración del ciclo de vida de los productos, alto nivel de
integración industrial, plataformas comunes de producción o prestación de servicios,
múltiples líneas de productos y canales de distribución, entre otros. Ello, en definitiva, se
traduce en un alto nivel de complejidad de las operaciones comerciales, para las cuales, los
sistemas tradicionales de costos no han sido capaces de apoyar adecuadamente.
El Costeo Basado en Actividades, ABC (ActivityBasedCost), surge ante la falla de los
sistemas tradicionales de costeo, en distribuir correctamente los productos, los gastos y
costos indirectos. Actualmente, los sistemas implementados por algunas compañías y que
han sido diseñados, principalmente, para valorizar inventarios con el propósito de preparar
los estados financieros y pagar impuestos, no están proporcionando a los gerentes la
información oportuna y pertinente para introducir mejoras en la eficiencia operacional y
medir los costos de los productos.
ABC asigna costos a las actividades basado en cómo éstas usan los recursos y asigna costos
a los objetos de costos, basado en cómo éstos hacen uso de las actividades. El proceso de
asignación de costos a actividades y objetos de costos, se apoya en criterios llamados
"drivers” ("generador" o "inductor" de costos), que explican la relación de causa y efecto
entre estos elementos. Por lo tanto, los conceptos claves de ABC son:
50
Recursos: Elementos económicos usados o aplicados en la realización de actividades. Se
reflejan en la contabilidad de las empresas a través de conceptos de gastos y costos como
sueldos, beneficios, depreciación, electricidad, publicidad, comisiones, materiales, etc.
Actividades: Conjunto de tareas relacionadas y que tengan un sentido económico
relevante para el negocio. Por ejemplos preparar plan anual, facturar, vender, atender
clientes. Saber distinguir hasta qué nivel llegar en el detalle de las actividades, es un
elemento crítico en un proyecto ABC, la experiencia es el principal fundamento de este
proceso.
Objetos de Costos: Es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios,
clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etc.
Drivers de Recursos, son los criterios o bases usadas para transferir costos de los recursos a
Las actividades. Drivers de Actividad o Costo, son los criterios utilizados para transferir
costos desde una actividad a uno o varios objetos de costos. Este driver se selecciona
considerando cómo se relaciona la actividad con el objeto de costo y cómo la relación se
puede cuantificar.
ABC no es un nuevo método de contabilidad financiera, ya que el análisis de actividades
usa cifras obtenidas del sistema contable.
Su propósito es proporcionar a los gerentes una herramienta para aumentar la rentabilidad
por medio de proveer información basada en hechos, para mejorar las decisiones
estratégicas, operacionales y de precios; que en forma conjunta determinarán el resultado
financiero futuro de la empresa. ABC es comúnmente implementado independientemente
de los actuales sistemas contables. Los datos de gastos y ventas son obtenidos del sistema
contable y del sistema de ventas, pero el cálculo, análisis y preparación de informes ocurre
fuera de estos sistemas. Aunque no es necesario reemplazar el actual sistema contable,
cuando la implementación avanza al interior de la empresa y se aprecian cada vez mayores
beneficios, generalmente se tiende a modificar los sistemas internos para hacerlos más
eficientes.
51
3.1.1.7 FÓRMULAS DEL COSTO
Costo primo = materia prima + mano de obra directa
Costo de transformación = mano de obra directa + costos indirectos
Costo de producción = costo primo + gastos indirectos
Gastos de operación = gastos de distribución + gastos de administración + gastos de
financiamiento
Costo total = costo de producción + gastos de operación
Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total
Precio de venta = costo total + % de utilidad desead
Gastos indirectos = (mano de obra indirecta + material indirecto) / periodo
Gastos de operación por orden de producción = gastos de operación del periodo /
unidad de tiempo.
Contribución Marginal = Precio de Venta - Costo Variable Unitario
Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad
Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario
3.1.1.8 PUNTO DE EQUILIBRIO
Todas las empresas o negocios del sector privado, en la actualidad tienen muy bien trazado
su objetivo principal, específicamente incrementar su nivel de rentabilidad enfocando su
esfuerzo a las diferentes estrategias que posibiliten lograrlo.
52
Una de las herramientas administrativas de mayor importancia, fácil de aplicar y que nos
provee de información importante es: "El punto de equilibrio. " Esta herramienta se
emplea en la mayor parte de las empresas y es sumamente útil para cuantificar el volumen
mínimo a lograr (ventas y producción), para alcanzar un nivel de rentabilidad (utilidad)
deseado.
Se dice que una Empresa está en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni Ganancias, ni
Pérdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero.
Para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la Contribución Marginal de
cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el monto total de
ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar en Equilibrio.
PASOS PARA HALLAR Y ANALIZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Veamos a continuación los pasos necesarios para hallar y analizar nuestro punto de
equilibrio:
1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos, lo usual es considerar como costos a
todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de ventas, pero sin incluir
los gastos financieros ni a los impuestos.
Pero cuando se trata de un pequeño negocio, es preferible considerar como costos a todos
los desembolsos totales de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos.
2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)
Una vez que hemos determinados los costos que utilizaremos para hallar el punto de
equilibrio, pasamos a clasificar o dividir éstos en Costos Variables y en Costos Fijos:
Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en los
niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades vendidas,
volumen de producción o número de servicios realizado, por ejemplo, materia
prima, combustible, salario por horas, etc.
53
Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los niveles
de actividad, por ejemplo, alquileres, depreciación, seguros, etc.
3. Hallar el costo variable unitario
En tercer lugar determinamos el Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene al dividir
los Costos Variables totales entre el número de unidades producidas y vendidas (Q).
Es necesario hallar el Cvu pues son los costos que varían con la producción.
4. Aplicar la fórmula del punto de equilibrio
El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para valores
en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula así:
Fórmula (1)
Donde:
CF = costos fijos;
PVq = precio de venta unitario;
CVq = costo variable unitario
O también se puede calcular para ventas de la siguiente manera......
Fórmula (2)
Donde:
CF = costos fijos;
CVT = costo variable total;
VT = ventas totales
54
En el caso (a) el punto de equilibrio está expresado en cantidades de producto. Y en el caso
(b) en montos de venta.
Gráfico del Punto de Equilibrio
Eje de las abscisas "X" representa la cantidad de unidades a producir y vender.
Eje de las ordenadas "Y" representa el valor de las ventas (ingresos), costos y gastos en pesos.
Análisis:
La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o intersección de los dos ejes del plano cartesiano. A media que se van vendiendo más unidades la curva va en asenso, hasta llegar a su tope máximo.
Ingresos Totales = Número de unidades vendidas x precio de venta
Por su parte la curva de los Costos fijos inicia en el punto y permanece constante, es decir, no guarda relación con el volumen de producción y ventas.
El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los costos fijos más los costos variables por unidad producida.
Costo total = Costo fijo + (Número de unidades producidas x costo variable unitario)
(a)Área de Pérdida.
(b) Área de Ganancia.
55
Margen de contribución
Se define al Margen de Contribución Unitaria o Contribución Marginal Unitaria (CMU)
como el resultante de la diferencia entre el precio de venta unitario de un producto y su
costo variable unitario.
La interpretación de este concepto es que: es el monto con el cual la empresa hace frente a
los costos fijos unitarios y al margen de ganancia.
La suma de las CMU de todos los productos y/o servicios que vende la empresa se
denomina Margen de Contribución Total o Contribución Marginal Total (CMT).
Si una empresa fabrica varios productos o presta diferentes servicios, el CMU es una
CM Total= Ingreso Total- Costo Variable Total (CMT= IT- CV)
CM Unitaria= Precio de Venta Unitario- Costo variable Unitario (CMU= px - cv)
5. Comprobar resultados
Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a través del uso
del Estado de Resultados.
6. Analizar el punto de equilibrio
Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado a través del Estado de
Resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cuánto necesitamos vender para
alcanzar el punto de equilibrio, cuánto debemos vender para lograr una determinada
utilidad, cuál sería nuestra utilidad si vendiéramos una determinada cantidad de productos,
etc.
3.1.2 MANUALES
3.1.2.1 CONCEPTO
Los manuales son documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de
elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes
de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán
seguirse para cumplir con los objetivos trazados.
56
Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo
en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones procedimientos y la forma en la
que la empresa se encuentra organizada.
3.1.2.2 OBJETIVOS DE LOS MANUALES
Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o sectorial).
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad del trabajo.
Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la repetición de
instrucciones y directrices.
Agilizar el estudio de la organización.
Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal.
Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y aplicación de las modificaciones
necesarias en la organización.
Determinar las responsabilidades de cada unidad y puesto en relación con el resto
de la organización.
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerárquicos que lo componen.
Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos disponibles.
Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que interactúa la organización.
3.1.2.3 IMPORTANCIA DE LOS MANUALES
Con el estado actual de innovación tecnológica la complejidad de los mercados y la
competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la
buena elaboración y difusión de los objetivos, políticas, estrategias, normas de trabajo y
rutinas administrativas y operativas dentro del ámbito apropiado, son actos indispensables
para el logro de los objetivos.
57
La finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las
actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jamás podemos considerarlo
como concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organización.
En nuestros días, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamaño
posean varios manuales de procesos. La verdadera orientación consiste en establecer una
guía de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobación del conjunto de instrumentos
administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a través de un manual, para evitar
que el largo y arduo trabajo de la organización sea diluido, distorsionado, negado y hasta
ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas
posibles porque lo consideran innecesario.
3.1.2.4 VENTAJAS DE LOS MANUALES
Logra y mantiene un sólido plan de organización.
Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Facilita el estudio de los problemas de organización.
Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias
en la organización.
Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del
personal clave.
Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la
organización.
Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación
de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.
Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más
antiguos.
Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
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Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del
tiempo.
Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.
3.1.2.5 DESVENTAJAS DE LOS MANUALES
Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un
manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un
manual y conservarlo al día.
Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
El costo de producción y actualización puede ser alto.
Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales,
cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
3.1.2.6 NECESIDAD DE LOS MANUALES
Se necesita un manual cuando ocurren algunas de las siguientes circunstancias:
Muchas personas desempeñando actividades similares y complejas.
Alta rotación de personal entre los puestos de trabajo.
59
Trabajos muy especializados y no repetitivos en los cuales, grupos de usuarios
deben manejar diseños complejos y casi siempre desconocidos para ellos (tal como
es el análisis y diseños de sistemas).
Grandes flujos de información entre unidades administrativas o funcionales, lo cual
puede determinar la necesidad de estandarizar la captación, proceso y manejo de
datos sobre todo cuando existen varios turnos de trabajo.
En la actualidad las organizaciones están adoptando el uso de manuales como medios para
la satisfacción de distintos tipos de necesidades. Depende de estas necesidades cada
empresa adopta el tipo de manual que más se adapte a sus necesidades.
3.1.2.7 ESTRUCTURA DE LOS MANUALES
Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes:
Tabla de contenido
Introducción
Instrucciones para el uso del manual
Cuerpo del manual
Flujogramas
Glosario de términos
Conclusiones
Recomendaciones
Anexos
3.1.2.8 TIPOS DE MANUALES
Manual de Organización
Es la versión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción de
los objetivos, funciones, autoridad, responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que
componen su estructura.
Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación,
atribuciones, estructura orgánica, funciones organigramas, niveles jerárquicos, grados de
60
autoridad y responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación de una
organización.
También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad
administrativa en particular.
Manual de Políticas
Es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la forma
de decisiones para el logro de los objetivos, facilitando la descentralización, al suministrar a
los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
Manual de Normas y Procedimientos
Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se
canaliza la actividad operativa de la empresa, como la enunciación de normas de
funcionamiento básicas a los cuales deberá ajustarse los miembros de la misma.
Se detallan a continuación los elementos constitutivos de un manual de estas características:
Normas de procedimientos: es la relación por escrito de la secuencia de los
procedimientos que constituyen la base de la organización, con la indicación de los
distintos sectores a través de los cuales los mismos se desenvuelven.
Formularios: son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro
de los circuitos administrativos.
Flujogramas: son los procedimientos descritos de manera grafica, que se conocen
también como diagramas de procedimientos.
Los manuales de normas y procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos,
tienen por objeto:
o Compilar en forma adecuada, secuencial y detallada las operaciones a cargo
de la organización, los puestos o unidades administrativas que intervienen,
precisando su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar
para la realización de las actividades institucionales agregadas en
procedimientos.
61
o Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración.
o Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
cómo deben hacerlo.
o Ayudar a la coordinación del trabajo y evitar la duplicidad de funciones.
Manual de Políticas, Normas y Procedimientos
Este manual comprende los lineamientos que sirven de marco de referencia a la
organización. Además, incluyen toda la información referente a la organización
(antecedentes, estructura orgánica, funciones, organigramas, etc.). También, incluyen
descripciones de cargos y constituyen un instrumento técnico que incorpora información
importante sobre el uso de recursos materiales y tecnológicos para el desarrollo de los
procedimientos, las actividades y tareas diarias.
Manual para Especialistas
Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicación en forma específica a
determinado tipo de actividades o tareas como por ejemplo: manual del vendedor o
compendio de la secretaria.
La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable
cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para
justificarlo.
El objetivo básico perseguido con su preparación, es el de entrenamiento y capacitación de
empleados, como así servir también de elemento de consulta para la realización de las
tareas asignadas.
62
Manual del Empleado
Su objetivo es lograr una rápida asimilación de personal nuevo (inducción) así como
también para posterior entrenamiento, este manual es especialmente útil para niveles
intermedios u operativos.
Se enuncian a continuación algunas informaciones que un manual de estas características
debe contener:
Actividades desarrolladas por la empresa.
Breve reseña histórica.
Objetivos generales que se persiguen.
Derechos y obligaciones de los empleados en general.
Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio para todo el
personal.
Servicios que la empresa presta a sus empleados.
Manual de Contenido Múltiple
Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los
tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. La inmensa mayoría de los
manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines, por
ejemplo, en la preparación de cualquier manual de procedimientos existen dos requisitos
indispensables para asegurar su éxito:
manifestación clara de las normas generales de la empresa.
Comprensión total de la organización básica de la misma.
Es decir, de poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo
tiempo la organización y las normas básicas no son, claramente firmes y comprensibles.
Manuales de Finanzas
Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones
numerosas y específicas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes de
63
la empresa, para asegurar la comprensión de sus deberes en todos los niveles de la
administración.
Manuales del Sistema
El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema, y está
constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente manera:
Objetivos del sistema, arquitectura de datos, arquitectura física del sistema, índice de
componentes, etc.
Manual de Calidad
Define un manual de calidad como un documento que enuncia la política de la calidad y
que describe el sistema de calidad de una organización. Este manual puede estar
relacionado con las actividades totales de una organización o con una parte seleccionada de
estas.
Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de la
calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. Esta norma
suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad.
3.1.3 SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA LA INDUSTRIA DE ALOJAMIENTO (U.S.A.L.I)
3.1.3.1 INTRODUCCIÓN
En los países anglosajones han sido, normalmente, los organismos profesionales los
encargados de emitir principios contables de general aceptación. Por ejemplo, en Estados
Unidos, la mayor parte de los sectores económicos disponen de planes de cuentas
sectoriales, los denominados UniformSystems, emitidos por asociaciones de empresas del
sector, con el asesoramiento de expertos contables, los cuales se someten periódicamente a
revisión por los mismos profesionales del sector. Dichos manuales suelen ser breves en
materia de contabilidad externa y mucho más detallados en todo lo relativo a cálculos de
resultados internos, clasificación e imputación de costes, criterios de reparto de los costes
64
indirectos, imputación de los mismos a productos y/o servicios, así como recomendaciones
sobre la información de gestión a facilitar a la dirección
3.1.3.2 ORIGEN DEL U.S.A.L.I
El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry tienesuorigen en el año 1926.
En dicho año, con la idea de intercambiar experiencias, tuvieron lugar una serie de
encuentros en Chicago entre profesionales de la hotelería y un grupo de profesionales de la
contabilidad, designados para tal tarea por la Asociación de Hoteles de Nueva York. En
estos encuentros se lograron acuerdos que derivaron en un plan de cuentas uniforme para
el sector, que fue adoptado posteriormente por la Asociación Hotelera de los Estados
Unidos y Canadá
Desde 1926 se han publicado un total de 9 ediciones del USALI, recogiéndose en las
mismas las necesarias modificaciones derivadas de la necesidad de adaptación del sistema a
los cambios experimentados por el sector y a las recomendaciones y pronunciamientos de
organismos contables tales como el American lnstitute of CertifiedPublicAccountans
(AICPA) entre otros
Hasta 1996, el sistema es conocido como UniformSystem of AccountsforHotels (USAH).
A partir de esta fecha, en la que se publica la novena edición revisada, pasa a denominarse
UniformSystem of AccountsfortheLodginglndustry (USALI): Sistema Uniforme de
Contabilidad para la Industria del Alojamiento. Esta nueva edición es el resultado de
unificar el USAH con el plan uniforme de contabilidad para pequeños hoteles y moteles.
3.1.3.3 OBJETIVOS DEL U.S.A.L.I
Facilitar a los usuarios internos y externos de los estados financieros de las
instalaciones hoteleras, la comparación de la posición financiera y ejecución
operativa de una instalación, en particular con tipos similares en la industria del
alojamiento, mediante la sugerencia o recomendación de formatos y clasificadores
de cuentas estándar que guíen a las entidades hoteleras en la preparación y
presentación de los referidos estados.
65
Servir a las nuevas instalaciones en proceso de apertura como sistema de
contabilidad que puede adaptarse rápidamente a las necesidades y requerimientos
de la entidad.
Coadyuvar a que el sistema de contabilidad utilizado en las entidades hoteleras sea
consistente con los principios de contabilidad generalmente aceptados, mediante
recomendaciones basadas en los criterios de especialistas de la actividad.
Sencillez, al proporcionar un modelo simplificado, fácilmente utilizable por
cualquier tipo de hotel, independientemente de su tamaño y categoría y
comprensible por los usuarios de la información contable, tanto internos como
externos.
Comparabilidad, al facilitar un modelo uniforme y normalizado de presentación de
resultados.
3.1.3.4 VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL U.S.A.L.I
La utilización del sistema U.S.A.L.I. por parte de las empresas hoteleras ha comportado
numerosas ventajas. Entre todas ellas, expondremos a continuación aquéllas que pueden
considerarse más importantes:
a) Establece reglas de registro y de clasificación de cuentas que resultan simples, claras y
precisas aunque el sistema no representa un auténtico plan de cuentas.
b) Este sistema puede ser utilizado por cualquier categoría, tamaño y tipo de
establecimiento hotelero.
c) Mediante este método se elabora y suministra información rápida, necesaria y útil para el
proceso de toma de decisiones.
d) No es necesario utilizar claves de reparto de costes por lo que se evita la subjetividad que
ello conlleva.
66
e) Aumenta el nivel de conocimiento de la actividad hotelera por parte de los directivos, lo
cual facilita, a su vez, el seguimiento, el control y la mejora de las actuaciones llevadas a
cabo en cada uno de los departamentos o las secciones de la empresa.
f) La delegación de responsabilidades que se desprende de la aplicación del sistema
U.S.A.L.I. estimula la acción de cada sección, departamento o individuo, motiva la
participación en la consecución de los objetivos generales y considera a los responsable
“managers” de su propia actividad.
g) Supone una vía para la unificación y homogeneización de los métodos de tratamiento y
presentación de los elementos de explotación de la actividad hotelera a escala mundial, lo
cual permite, igualmente, la comparación mucho más fiable entre hoteles tanto en el tiempo
como en el espacio.
h) Dinamiza el conjunto de la actividad profesional hotelera por cuanto permite construir
bases de datos estadísticos a partir de cifras más homogéneas y estandarizadas que facilitan
el estudio de los resultados de la gestión de todo el sector hotelero de una zona geográfica,
de un país, o de todo el mundo, lo cual puede facilitar la mejora en la comunicación entre
los mismos profesionales con el fin de preparar elementos de decisión colectivos más
eficaces.
Una vez especificadas algunas de las ventajas del sistema U.S.A.L.I. cabe reflexionar
también sobre los posibles inconvenientes o, quizás mejor, críticas o faltas del mismo:
a) La metodología seguida para el tratamiento de los costes está basada en el sistema de
costes variables y, por lo tanto, no imputa a los departamentos algunos costes de carácter
fijo que son cuantitativamente sustanciales (tales como las amortizaciones y los alquileres,
principalmente) que realmente alterarían los resultados de cada sección o departamento de
ser incluidos para el cálculo de los mismos.
b) Desatiende la determinación del coste unitario de los servicios o productos propios de la
explotación hotelera, aunque, en este sentido, disponga de algunos indicadores o ratios más
o menos aproximados. Entendemos que el cálculo de los costes unitarios debe
contemplarse puesto que resulta de utilidad principalmente para el proceso de fijación de
precios de venta.
67
c) Centra mucha, o quizás demasiada, atención en el G.O.P. (GrossOperatingProfit) y
descuida, en cierta medida, el verdadero resultado final de la empresa hotelera, que es, en
realidad, el que interesa a los propietarios o accionistas para medir la verdadera rentabilidad
del negocio. Cualquier estudio que emprende la dirección de un establecimiento hotelero
que aplica el sistema U.S.A.L.I. suele poner un mayor énfasis en el análisis del G.O.P. que
en el nivel de resultados final o neto obtenido durante el período.
3.1.3.5 ESTRUCTURA DEL U.S.A.L.I
La novena edición de USALI está estructurada en cinco partes:
PARTE 1: Estados financieros
1. Balance de situación
2. Cuenta de resultados
3. Composición de los fondos propios
4. Estado de tesorería
5. Notas a los estados financieros
6. Información analítica sobre cada departamento
7. Información analítica sobre el departamento de juegos de azar
8. Información financiera para hoteles explotados en régimen de gestión
PARTE 2: Análisis financiero
9. Formato de los estados financieros
10. Forma de cálculo de los ratios del sector
11. Análisis del punto de equilibrio
12. Normas para la elaboración del presupuesto y control del presupuesto
13. Guía para la imputación del resultado de departamentos operativos indirectos a
departamentos operativos directos
3 - La estructura de la información de gestión y su impacto en la toma de decisiones 213
PARTE 3: Información financiera
14. Cuadro de cuentas
15. Modelo de diario auxiliar para operaciones más usuales
68
PARTE 4: Diccionario de gastos
PARTE 5: Ejemplos de aplicación
En este subapartado se van a analizar en algún detalle los apartados:
1. Balance de situación
2. Cuenta de resultados
4. Estado de tesorería
6. Información analítica sobre cada departamento
10. Forma de cálculo de los ratios del sector
12. Normas para la elaboración del presupuesto y control del presupuesto
14. Cuadro de cuentas.
3.1.3.6 ASPECTOS BÁSICOS U.S.A.L.I
Todos los métodos y procedimientos recomendados están en concordancia con los
principios de contabilidad generalmente aceptados.
El sistema ésta orientado hacia el control y medición de la eficiencia, mediante un
adecuado sistema de registro y control presupuestario y un esquema racional de
análisis financiero y operacional, recomendando al efecto los índices e indicadores
básicos de medición de la eficiencia.
Se consideran todas las tendencias actuales a nivel mundial en cuanto a la
explotación hotelera y a la presentación de sus resultados.
Se ofrece un plan de cuentas contables para uso de toda la actividad hotelera,
incluyendo los hoteles con todo tipo de servicio.
Se recomiendan procedimientos contables para aspectos específicos de la actividad
hotelera.
Se aplica el concepto de la determinación y análisis del resultado de todos los
departamentos, tanto los de carácter operacional como los de carácter funcional.
69
Se basa en el método del costeo directo, o sea que no se distribuyen los gastos
indirectos. No obstante, en el análisis de los resultados departamentales, pueden
omitirse costos indirectos significativos, por lo que puede resultar necesario
distribuir o asignar algunos de los gastos operacionales no distribuidos para obtener
una valoración departamental más completa.
El sistema propone bases adecuadas para la distribución de los gastos indirectos,
pero se aclara que esto sea un proceso adicional, después de que se emitan los
estados financieros con el formato establecido.
3.1.3.7 BASE CONCEPTUAL U.S.A.L.I
En primer lugar, debe aclararse que el sistema U.S.A.L.I. no es un plan contable
propiamente dicho. Pero igualmente debe señalarse que va más allá de un mero plan
contable
Lo se pretende aportar a los responsables de los hoteles los modelos de una verdadera
contabilidad de explotación destinada a seguir y controlar la actividad del hotel y que deben
suministrar una información rápida, oportuna y necesaria para el proceso de toma de
decisiones.
La operativa del sistema U.S.A.L.I. se basa en la división de la actividad hotelera en dos
partidas o áreas fundamentales:
Los departamentos operacionales o áreas en las que se lleva a cabo la prestación
de los servicios que ofrece el hotel a los clientes y que generan tanto ingresos como
costes, tales como:
Alojamiento
Gastronomía
Teléfono
Garaje y Parqueo
Lavandería para huéspedes
Campo de Golf
70
Tienda Artículos para Golf
Canchas de Tenis
Tienda Artículos para Tenis
Gimnasio
Piscina, Cabañas y Baños
Otros.
A continuación se muestra una tabla en la que aparecen por columnas los datos relativos a
los departamentos operacionales.
71
U.S.A.L.Y
DEPARTAMENTOS OPERACIONALES
DESCRIPCIÓN VALOR
INGRESOS
Total Ingresos
Descuentos
INGRESOS NETOS
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada
Horas Extras
Transporte
Indemnizaciones
Décimo Tercer Sueldo
Décimo Cuarto Sueldo
Vacaciones
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
Uniformes de Personal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
OTROS GASTOS
Atenciones Huéspedes y Clientes
Suministros Amentities
Suministros Limpieza
Suministros de Oficina
Lavandería Externa
Gastos Decoración
Suscripción Revistas y Periódicos
Comisiones Agencias
Gastos Varios
Reposición Lencería
TOTAL OTROS GASTOS
UTILIDAD O PÉRDIDA DEPARTAMENTAL
72
Los departamentos funcionales también considerados centros de costes, que no
generan más que costes y no pueden asociarse directamente a una prestación de
servicios del hotel a los clientes, por ejemplo:
Alquileres y otros ingresos
Administración
Compras y Almacenes
Procesamiento de Datos
Recursos Humanos (Atención al personal)
Transportación
Marketing
Energéticos
Operación y Mantenimiento Instalaciones.
A continuación se muestra una tabla en la que aparecen por columnas los datos relativos a
los departamentos funcionales
U.S.A.L.Y
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
DESCRIPCIÓN VALOR
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada
Horas Extras
Comisiones Ventas
Décimo Tercer Sueldo
Décimo Cuarto Sueldo
Fondos de Reserva
Aportes IESS Patronal
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
OTROS GASTOS
Atención Clientes
Vales Funcionarios
Artes y Clishes
Promoción y Publicidad
Publicidad Externa
TOTAL OTROS GASTOS
TOTAL GASTOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
73
La base contable de este sistema se centra en que la imputación de los costes se realiza sin
la utilización de claves de reparto. Inicialmente se clasifican los costes en costes directos en
relación a la prestación de servicios y costes no asociados directamente a una actividad de
prestación de servicios. Por lo tanto, la imputación de costes deberá hacerse según
pertenezcan o puedan asociarse a actividades de prestación (departamentos operacionales)
o a centros de costes (departamentos funcionales).
Ciertas cargas que no pueden ser imputadas ni a departamentos operacionales ni
funcionales directamente tales como los seguros, las amortizaciones, las cargas financieras,
etc. se clasifican en un tercer apartado con el fin de no distribuirlas evitando así la
arbitrariedad de las claves de reparto.
Cargos Fijos:
Alquileres
Impuestos distintos de utilidades
Primas de Seguros
Gastos de intereses
Depreciación Activo Fijo
Amortización Gastos Pre Apertura, Intangibles y otros
Impuestos sobre utilidades
Gastos Distribuidos:
Sueldos y Salarios
Impuestos sobre nóminas y beneficios a trabajadores
Lavandería hotel
Imprenta Hotel
Formato recomendado por el U.S.A.L.Y, para determinar registrar los gastos fijos.
74
PROMODANN CIA. LTDA.
DETALLE DE GASTOS INDIRECTOS FIJOS
DESCRIPCIÓN VALOR FIJO
SUSCRP. REVISTAS Y PERIODIC
FUMIGACIÓN
HONORARIOS PROFESIONALES
HONORARIOS AUDITORES INTERN
PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO
IMPUESTOS MUNICIPALES
CONTRIBUCIONES SUPER CIAS
AFILIACIONES DE CÁMARAS
CORREO
MATRICULACIÓN DE AUTOS
GASTOS LEGALES
GASTOS DE ARRIENDO
GASTOS INTERNET
GASTOS LICENCIAS COMPUTACIÓN
SEGURIDAD EXTERNA
ARTES Y CLISHES
PUBLICIDAD EXTERNA
SEGUROS EMPLEADOS
INTERÉS T.LUXEMB.PRODUBANCO
INTERÉS T. HOTELES DANN SRA.
GASTOS FLORES
ATENCIONES HUÉSPEDES Y CLIENTES
INTERÉS PREST. BANCO AUSTRO
COMISIONES FINAN.T.LUXEMBUR
TOTAL DE GASTOS INDIRECTOS
El director de cada departamento es el responsable del margen de la actividad operacional
o de explotación realizada en su departamento o sección (GrossOperatingProfit o
(G.O.I.)), resultado de la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes del
mismo. Ello es lógico puesto que pueden incidir, en cierta manera, tanto sobre sus ingresos
como sobre sus costes, no ocurriendo así sobre las cargas o costes fijos recogidos como
“otros costes”.
Llegado a este punto, la suma de los márgenes o resultados de los departamentos
operacionales, disminuida por los costes de los departamentos funcionales recibe el
nombre de GrossOperatingProfit (G.O.P.) o Incomebeforefixedcharges (I.B.F.C) que
podríamos identificar como un Margen Bruto de Explotación. Este nivel de resultado
75
margen o resultado resulta altamente significativo por cuanto es comparable entre todos los
hoteles que apliquen este sistema U.S.A.L.I. de presentación de cuentas y es donde recae
prioritariamente la mayor parte de la atención de los directivos responsables de la actividad
del hotel. Puede considerarse la magnitud principal que es utilizada a nivel internacional
para medir el grado de eficiencia en la gestión del hotel y permite establecer comparaciones
entre diferentes hoteles.
Por diferencia entre el G.O.P. y los costes fijos identificados bajo la denominación
"otros costes" se obtiene un nuevo nivel de resultados conocido como Net OperatingProfit
(N.O.P.) o Margen Neto de Explotación. Este nivel de margen o resultado, al contrario que
el anterior, no resulta tan fácilmente comparable con otros establecimientos hoteleros y por
ello no se suele prestar demasiada atención a su importe.
De todas formas, y en mi opinión, quizás los directivos deberían detenerse en el análisis del
N.O.P. en mayor detalle. En él participan costes tan importantes en una organización
hotelera como las amortizaciones, los alquileres, los seguros, las cargas financieras, etc. que,
aunque sean consideradas fijas, también afectan al resultado de la empresa y que en un
establecimiento hotelero pueden llegar a representar un alto porcentaje sobre el total de
costes. El GrossOperatingProfit (G.O.P.) no es el verdadero resultado de la explotación de
la empresa, puesto que, en realidad, es el Net OperatingProfit (N.O.P.) el que, en última
instancia, reflejará la buena o mala marcha de la actividad económica propia del hotel.
Sin embargo, aún puede determinarse un último nivel de resultado, el resultado del período,
sumando o restando al N.O.P. aquellos ingresos o gastos de carácter extraordinario que se
han producido en el establecimiento hotelero durante el período de cálculo, o de
explotación, acumulándose en la última de las columnas de la tabla el total de todos ellos.
En esta misma columna se deducen a continuación los costes de los departamentos
funcionales, otros costes y partidas de tipo extraordinario para determinar el resultado
bruto de explotación, el resultado nego de explotación y finalmente el resultado del
período.
3.1.3.8 TIPOS DE COSTES
Las empresas hoteleras tienen unas características especiales en lo referente a los costes;
tiene una estructura de costes fijos muy elevados en relación a los costes variables y por
otro lado, el producto ofrecido es perecedero. De forma que, la habitación no vendida
genera una pérdida irrecuperable o al menos un coste de oportunidad.
76
La clasificación de los costes se puede hacer de muchas formas. A continuación, detallamos
algunos de los costes aplicables al sector hotelero.
Coste fijo: es aquel que no varía en proporción con la actividad. Por ejemplo:
marketing, seguros, alquiler, etc.
Coste variable: aquel que varía de forma directa ante cualquier variación del
volumen de actividad. Ejemplos: alimentos, bebidas, coste laboral limpieza
habitación, amenities, costes lavandería, etc.
Coste de oportunidad: es el coste de no hacer algo. Estos costes se refieren a
consumos reales que no son objeto de facturación ni de pago, y que tampoco son
tenidos en cuenta por la contabilidad financiera. Pero, son valorados a precio de
mercado. Por ejemplo, en una empresa familiar seria el trabajo que pudieran realizar
los familiares de los socios y que no les son pagados ya que, se trata de un trabajo
gratuito.
Coste directo: está directamente relacionado con el departamento y varía en
función de la evolución de las ventas. Por ejemplo, comida (departamento
alimentación), lavandería (departamento habitaciones), etc.
Coste indirecto: aquellos que no pueden ser identificados como costes de un solo
departamento por lo que no se imputan. Generalmente son costes de estructura.
A continuación, otro tipo de clasificaciones:
COSTES POR NATURALEZA
Se pueden agrupar del siguiente modo:
Materia prima y aprovisionamiento: serían los Alimentos, bebidas y otros
aprovisionamientos necesarios para la prestación del servicio que ofrece la empresa.
77
En cuanto al precio, se incluye desde el precio del proveedor hasta todos los costes
adicionales que se producen hasta que la materia prima llega al almacén del hotel.
Servicios exteriores se trata de asesoramiento profesional externo como, auditores,
abogados, consultores, etc.
Otros costes generales: por ejemplo, material de oficina, correos, gastos de viaje,
etc.
Reparación y conservación: son aquellos costes derivados del mantenimiento del
hotel.
Coste de personal: podrían ser las nóminas y otros beneficios sociales donde se
incluyen salarios, seguridad social, indemnizaciones, gratificaciones y
remuneraciones en especie, costes satisfechos a Empresa de Trabajo Temporal
(ETT), vestuario, asistencia sanitaria, pensiones, etc. Otros costes de personal
también serian los de formación, el gasto de proceso de selección y otras atenciones
como los lotes de navidad, etc.
Costes financieros: se trata de los intereses y comisiones devengados de los
préstamos y servicios prestados por las entidades de crédito u otros instrumentos
de financiación.
Amortizaciones y provisiones: es el desgaste del inmovilizado y las pérdidas de
valor que se han producido en los activos (provisiones)
COSTES CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES
Un coste controlable es aquel que en cualquier momento puede ser modificado por el
correspondiente responsable del departamento. Por ejemplo, los ingredientes de un plato.
Como el jefe de cocina tiene la potestad para decidir sobre los ingredientes, este es un coste
controlable. En cambio, un coste no controlable por el jefe de cocina es del seguro del local
donde se ubica la cocina o de responsabilidad civil.
78
3.1.3.9 MÉTODOS DE COSTEO
Los gastos de la actividad hotelera se clasifican por la naturaleza o tipo de gasto de que se
trate y por el área o unidad organizativa donde se producen. La agrupación inicial por el
área o unidad organizativa donde se realizan en tres grandes categorías:
Los gastos que corresponden a los departamentos operativos y que representan los costos y
gastos directos de las actividades productivas del hotel.
Los gastos que corresponden a los departamentos no operativos, son las unidades
organizativas o centros de costos que no perciben ingresos y representan los gastos
indirectos de las actividades productivas del hotel.
Los gastos que corresponden a cargos fijos del negocio, tales como alquileres, impuestos,
seguros, intereses, depreciación, amortizaciones, etc.
El U.S.A.L.Y establece el método del costo departamental o por área de presupuesto,
calculándose para cada departamento el costo de la mercancía vendida, los salarios directos
y los gastos directos del departamento, obteniéndose el resultado departamental. En el
costo departamental no se incluyen los cargos fijos.
Los Departamentos o Centros de Costo que considera el sistema, como una relación
general de posibilidades, son los siguientes:
Departamentos Operativos
Departamentos Funcionales
Cargos Fijos
En cuanto a los costos y gastos de los departamentos no operativos, éstos no se distribuyen
a los departamentos que tienen ingresos, sino que se presenta un estado para cada uno
separando los gastos de salarios y gastos de personal de los otros gastos del departamento,
79
obteniéndose un total de gastos de salarios y un total de otros gastos, que sumados hacen el
total de gastos del departamento no operativo de que se trate.
Además de los costos y gastos directos, y los de los departamentos no operativos, el
U.S.A.L.Y recomienda un estado con los gastos fijos.
Una posibilidad adicional de la estructura de costos según el SUCH está formada por la
obtención del “Costo Total” en los departamentos operativos al transferirles las
proporciones que se les asignan de los gastos no operativos y cargos fijos, y que
constituyen gastos indirectos de los departamentos operativos.
Las utilidades en operaciones de las áreas productoras de ingresos, tales como alojamiento,
servicios gastronómicos, tiendas, etc. deben considerarse como utilidades (o pérdidas) antes
de los gastos indirectos no distribuidos. Solamente agregándoles una porción de los gastos
indirectos pueden obtenerse los costos totales y resultados netos de cada área. Aunque
debe recordarse siempre que la distribución de los gastos indirectos se fundamenta en bases
generalmente arbitrarias o estimados que pueden producir algunas distorsiones en los
resultados. Por esas razones la asignación o distribución de los gastos indirectos a los
departamentos operativos debe ser un procedimiento adicional al método establecido y
debe utilizarse solamente para: evaluar o establecer tasas nuevas de cobro de servicios y
servir de base para la planificación estratégica.
La base para distribuir los gastos indirectos a los departamentos operativos debe ser
lógicamente la cantidad de servicios prestados por cada departamento a los otros, pero si
no existe una exacta medición de esos servicios debe realizarse un estimado.
Existe el método para asignar los gastos indirectos pero el más utilizado es el denominado
“Directo” por medio del cual los gastos indirectos se cargan a los departamentos
operativos con alguna base lógica aunque arbitraria (al arbitrio de quien la define) tales
como el % de ingreso total, cantidad de trabajadores, área ocupada por el departamento,
etc.
Modelo costes directos
La característica diferenciadora con el resto de modelos de costes es la clasificación de los
costes fijos y variables, de tal modo que, los costes variables intervenían en el cálculo del
80
coste final del producto pero, los costes fijos se llevaban directamente al resultado del
periodo. Este es el método utilizado por el UniformSystem of
AccountsfortheLodgingIndustry, es decir, es el método utilizado por el sistema de
contabilidad utilizado internacionalmente para el sector hotelero porque permite separar los
costes en función del departamento que los genera.
Este método no incorpora la totalidad de aquellos gastos que son necesarios para la
prestación del servicio solo aquellos gastos imprescindibles para poder dar el servicio. Con
este método se intenta obtener información sobre la relación entre el nivel de producción,
coste, volumen ventas y el beneficio de cada uno de los servicios.
Modelo full costing
El método de full cost sostiene que todos los costes en que incurre la empresa para
producir un producto deben incorporarse al coste final.
La idea básica de este modelo es que en el cálculo del coste total estén integrados todos los
costes tanto directos como indirectos.
Los métodos seguidos por el full costing son de gran utilidad para el cálculo de precios de
un producto o servicio y para el cálculo del umbral de rentabilidad de un departamento. No
obstante, no es un método recomendable para decidir sobre la rentabilidad de un
departamento.
Para obtener el coste final este método separa los costes directos de los indirectos. Se
considera que los costes directos al estar vinculados al producto, se asignan al mismo en
función de su utilización. En cambio, para los costes indirectos se propone la utilización de
algún mecanismo contable de reparto centrado en las secciones.
81
3.1.3.10 CONTROL Y GESTIÓN DE COSTES
Departamento Habitaciones
COSTES
Los costes asignables a este departamento son solo aquellos que contribuyen de forma
directa en su funcionamiento y que son:
· Gastos de personal
· Otros gastos
El resto de los costes se asignan a aquellos departamentos no operacionales, aquellos que
solo generan gasto como puede ser marketing, administración, etc…
Además, el margen total obtenido por este departamento debe cubrir los costes asignables
más los no asignables y dejar el beneficio deseado.
Según los criterios que se utilizan en la contabilidad de este sector, en el cálculo del
resultado de cada departamento primero se obtiene el margen bruto de estos y luego, se
calculo el resultado neto. Pues bien, en el caso de los departamentos de habitaciones y
alimentación se calcula directamente el resultado neto porque consideran que con servicios
puros.
3.1.3.11 INDICADORES DEL SECTOR HABITACIONES
TARIFA PROMEDIO
Conocida en inglés por las siglas ADR ( AvarageDailyRate ), la cual indica el valor medio
de las tarifas diarias a la cuales se vendieron las habitaciones del hotel. Se calcula dividiendo
el ingreso total por conceptos de habitaciones entre el número de habitaciones vendidas.
Ingreso por habitaciones
ADR =
Número de habitaciones vendidas
82
REVPAR
El Revpar, siglas en inglés significa (Revenue per availableroom), es una herramienta
fundamental y trata del precio medio conseguido del total de habitaciones que dispone el
hotel para la venta, no solamente las habitaciones vendidas como mide el precio medio
convencional. En resumen podríamos definir revpar como los ingresos por habitación
disponible. El índice revpar se obtiene con una sencilla división entre los ingresos del hotel
entre el número total de habitaciones disponibles.
Hemos visto que es un índice, es decir, un BENCHMARK o índice básico de referencia
que permite medir y analizar la rentabilidad de un centro partiendo de los datos reales
medios de ocupación disponible que en un determinado período de tiempo se desea
conocer. Es un índice internacional, recientemente, adaptado a la industria hotelera.
Sin embargo, el Índice Revpar (Ir) no aporta todos los datos necesarios para poder
gerenciar eficazmente y tomar decisiones a tiempo en la industria hotelera y hay que acudir
a otros métodos o estrategias directivas que nos aporten una mayor y profunda cantidad de
datos que sí nos permitan prever y tomar decisiones gerenciales a tiempo evitando así
desviaciones y pérdidas económicas de explotación. Incluso que nos permita poder analizar
cómo se desenvuelve un determinado centro hotelero dentro de su mercado y con relación
a sus competidores, especialmente, los más cercanos geográficamente hablando.
El RevPar facilita la rentabilidad de un hotel respecto a la gestión de sus habitaciones y
proporciona algunas tendencias del mercado. Sin embargo, no indica los costes existentes y,
por tanto, tampoco el nivel de ingresos que puede o podría generar un hotel.
Ingreso por habitaciones
REVPAR =
Número de habitaciones disponibles para la venta
83
GOPPAR
El GopPar, siglas en inglés que significan resultado bruto operativo por habitación
disponible, donde GOP es igual a ingresos totales menos gastos de departamentos
operativos y no operativos.
A pesar de que GopPar no hace distinciones entre los diferentes tipos de ingresos y, por
consiguiente, no permite una valoración precisa de los ingresos por habitación, sí facilita
una clara indicación del beneficio potencial del hotel. Además, en la mayoría de los casos,
es capaz de reflejar la rentabilidad, la calidad de gestión y el valor subyacente del hotel.
Respecto a las limitaciones para el RevPar, el comportamiento del GopPar es el siguiente:
en relación a la combinación de ingresos, el GopPar indica las ganancias subyacentes de un
negocio hotelero, y también indica claramente el comportamiento global y los flujos de
efectivo potenciales del mismo. Empresas hoteleras, inversores y promotores pueden, por
lo tanto, evaluar la gestión hotelera basándose no sólo en los ingresos por habitación sino
también en los ingresos globales y en la eficacia de la explotación de forma unitaria.
Respecto al tamaño, el GopPar tiene en cuenta todos los gastos de la explotación, la
mayoría de los cuales incluyen costes tanto fijos como variables. Los costes fijos
generalmente están asociados a las dimensiones y necesidades de un hotel, mientras que la
parte variable está asociada, normalmente, al volumen de negocio. Mientras que un
establecimiento grande incurrirá necesariamente en unos gastos de explotación mayores
que uno pequeño, este último, y dándose las mismas condiciones de mercado, tendrá
posiblemente mayores gastos variables por cada habitación disponible debido a las
economías de escala que existen en un hotel grande
Por otra parte, GopPar proporciona la rentabilidad de un establecimiento más
detalladamente, ya que tiene en cuenta la eficacia y control de la gestión y elimina hasta
cierto punto la posible ventaja de un hotel más pequeño. Además, GopPar ofrece una
medición de rentabilidad más robusta, sobre todo cuando se comparan hoteles de distintos
tamaños o en diferentes mercados.
(Ingresos – gastos operativos y no operativos)
GOPPAR =
Número de habitaciones disponibles para la venta
84
NÚMERO DE HABITACIONES VENDIDAS
Se considera un indicar importante ya que mide la efectividad de la fuerza de ventas.
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN
Es uno de los indicadores más importantes porque refleja que porcentaje del hotel fue
vendido. Se calcula dividiendo el número de habitaciones vendidas entre el número de
habitaciones disponibles para la venta.
Número de habitaciones vendidas
% OCUPACIÓN =
Número de habitaciones disponibles
3.1.4 REFERENCIA LEGAL
Para la investigación se tomará en cuenta las siguientes leyes, reglamentos, ordenanzas, etc.
Ley de turismo
Reglamento General de Aplicación a la Ley de Turismo
Ley de Régimen Tributario Interno
Código de Trabajo
Ley de Seguridad Social
NIIF’S
85
CAPÍTULO IV
4.1 MANUAL DE COSTOS PARA EL SERVICIO DE ALOJAMIENTO EN
EL HOTEL DANN CARLTON QUITO
4.1.1 INTRODUCCIÓN
El presente manual de costos es un aporte para ayudar a la Gerencia, ventas y
departamento financiero a cumplir con los objetivos del Hotel.
El manual establece claramente por escrito los datos, la forma adecuada como determinar
el costo de alojamiento, será una guía que permitirá el manejo y control de tal servicio, el
cual nos permitirá implementar mejoras para brindar un servicio de calidad a los
huéspedes.
Por medio de este manual se permitirá corregir los errores, debilidades por las cuales el
Hotel ha venido atravesando.
4.1.2 OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar el costo real de servicio de alojamiento, para mantenerse en el mercado y
brindar el mejor servicio de alojamiento a niveles internacionales
Objetivos Específicos
Controlar y optimizar los recursos involucrados para la determinación de servicio
de alojamiento.
Agilitar el trabajo de otros departamentos involucrados en el servicio de
alojamiento.
86
4.1.3 IMPORTANCIA
Es de vital importancia este manual porque nos brindará una ayuda a los otros
departamentos como realmente se maneja el costo de habitación y como ellos pueden
colaborar para que el servicio mejore y como el aporte de ellos es muy esencial para el buen
funcionamiento del hotel, también es importante este manual para que cualquier persona
que llegue a trabajar el hotel puede guiarse con este manual para que tenga conocimiento
como se está llevando el servicio de alojamiento en el hotel y sobre todo como se calcula
este rubro que es la principal actividad del un hotel.
4.1.4 ÁMBITO DE APLICACIÓN
Este manual será aplicado en el Hotel DannCarlton Quito.
4.1.5 BASE LEGAL
Para poder identificar el costo debemos tomar en cuenta:
Ley de turismo
Ley de Régimen Tributario Interno
Código de Trabajo
Ley de Seguridad Social
NIIF’S
4.1.6 CONCEPTOS BÁSICOS
Costo: Es el conjunto de pagos, obligaciones contraídas, consumos, depreciaciones,
amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un periodo determinado, relacionadas con las
funciones de producción, distribución, administración y financiamiento.
Gasto: Comprende todos los costos expirados que pueden deducirse de los ingresos. En
un sentido más limitado, la palabra gasto se refiere a gastos de operación, de ventas o
administrativos, a intereses y a impuestos.
87
Precio: Es la expresión monetaria dada a un producto o servicio según el valor asignado
por el mercado o por el cálculo expresado en términos de oportunidad del valor de un
trabajo realizado por la propia empresa en un determinado tiempo.
Materiales: Son los principales recursos que se usan en la producción; estos se
transforman en bienes terminados con la ayuda de la mano de obra y los costos indirectos
de fabricación.
Materiales Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un
producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de
materiales en la elaboración de un producto.
Materiales Indirectos: Son los que están involucrados en la elaboración de un producto,
pero tienen una relevancia relativa frente a los directos.
Mano de obra: es el esfuerzo físico de los empleados en la fabricación de un producto.
Mano de obra directa: es aquella involucrada en la transformación del producto
terminado se asocia fácilmente a este, representa un costo importante en la mano de obra.
Mano de obra indirecta: es aquel involucrado en la fabricación de un producto pero no
se considera mano de obra directa sino que se incluye en los costos indirectos de
fabricación (CIF).
Amenities: Artículos de aseo personal tales como shampoo, pasta de dientes, secador,
plancha, etcétera.
Check-in: Proceso de inscripción en un hotel o medio de transporte. Sinónimos: Registro
(en hotel), facturación (en transporte).
Check-out: Proceso de salida de un establecimiento hotelero con la correspondiente
liquidación de la cuenta de gastos. Sinónimo: Salida
Pax: Abreviatura empleada para pasajero. Por extensión, cliente, huésped.
88
Recepción: Sector de la infraestructura de un hotel, que abarca el mostrador de huéspedes,
servicios de reserva y de informaciones, entrada, telefonía y la tesorería. Área de entrada de
un hotel, que tiene la función de cumplir las formalidades relativas a su registro de
permanencia; también las personas designadas para recibir los huéspedes.
Junior Suite: Denominación habitual de las habitaciones dobles con salón. Ver también
Suite.
King size: Término utilizado en hostelería para definir las camas de ancho superior a 1,50
m.
QueenSize: Término utilizado en hostelería para definir las camas de ancho superior a
1,20 m y hasta 1,50 m.
Suite: Conjunto de dos o más habitaciones con sus respectivos cuartos de baño, y al
menos un salón común.
Twin: Habitación doble con dos camas.
Habitación sencilla: Habitación con una sola cama.
4.1.7 ESTRUCTURA DEL COSTO DE LA HABITACIÓN
La estructura del costo está conformado por el número de habitaciones, por centros de
costos que están relacionados con las diferentes cuentas.
HABITACIONES.
TIPOS DE
HABITACIONCANTIDAD TIPO DE CAMA
CANTIDAD DE
CAMAS
Sencilla 48 Queen 48
Doble 44 Full 88
Suite Sencilla 25 King 25
Suite Doble 13 Full 26
Total 130 187
TORREN IRLANDA
89
TIPOS DE
HABITACIONCANTIDAD TIPO DE CAMA
CANTIDAD DE
CAMAS
Sencilla 43 Queen 43
Doble 15 Full 30
Junior Suite 14 King 14
Suite Sencilla 4 King 4
Suite Doble 6 Full 12
Total 82 103
TORREN LUXEMBURGO
CENTROS DE COSTOS
Los centros de costos que necesitamos para determinar el costo de las habitaciones son los
siguientes:
CENTRO DE COSTOS DESCRIPCIÓN
101 Recepción
102 Habitaciones Torre Irlanda
103 Habitaciones Torre Luxemburgo
301 Teléfonos
401 Lavandería
502 Call Center
802 Ventas
902 Energía y Fuerza
90
COSTOS Y GASTOS DIRECTOS E INDIRECTOS FIJOS Y VARIABLES
CUENTA DESCRIPCIÓN FIJO VARIABLE DIRECTO INDIRECTO
52010101 REMUNERACIÓN UNIFICADA X X X
52010102 HORAS EXTRAS X X X
52010103 TRANSPORTE X X X
52010104 BONIFICACIONES X X X
52010105 INDEMNIZACIONES X X X
52010201 DECIMO TERCER SUELDO X X X
52010202 DECIMO CUARTO SUELDO X X X
52010203 DECIMO QUINTO SUELDO X X X
52010204 VACACIONES X X X
52010205 FONDO DE RESERVA X X X
52010206 APORTES IESS PATRONAL X X X
52010207 MOVILIZACIÓN X X X
52020201 SUMINISTROS HUÉSPEDES X X
52020202 SUMINISTROS DE OFICINA X X X
52020203 SUMINISTROS DE LIMPIEZA X X X
52020205 SUMINISTROS DE MANTENERME X X X
52020211 ALQUILER COPIADORA X X
52020301 ATENCIONES Y CLIENTES X X X
52020302 ATENCIONES HUÉSPEDES X X X
52020303 CORTESÍAS CLIENTES X X
52020304 VALES FUNCIONARIOS X X
52020401 LAVANDERÍA EXTERNA X X
52020402 GASTOS DE DECORACIÓN X X
52020403 GASTO FLORES T. IRLANDA X X X X
52020404 SUSCRP. REVISTAS Y PERIOD X X
52020405 T.V.CABLE X X
52020406 COMISIONES AGENCIAS X X
52020410 FUMIGACIÓN X X
52020411 TELÉFONOS T IRLANDA X X
52020412 GASTOS TRANSPORTE HUESP.Y X X X
52020414 LAVANDERÍA EXTERN-T-LUXEM X X
52020415 GASTO DECORACIÓN. T.LUXEM X X
52020417 FUMIGACIÓN T LUXEMBURGO X X
52020418 TELÉFONOS T. LUXEMBURGO X X
52020419 GASTO FLORES T.LUXEMBURGO X X X
52020420 SERVICIOS DE LIMPIEZA X X X
52020421 GASTO MASAJES X X
52020501 GASTOS LUZ ELÉCTRICA X X
52020502 GASTOS AGUA X X
52020503 GASTO GAS X X
52020504 GASTOS GASOLINA Y COMBUST X X
91
CUENTA DESCRIPCIÓN FIJO VARIABLE DIRECTO INDIRECTO
52020506 GASTO AGUA T.LUXEMBURGO X X
52020507 GASTO LUZ T.LUXEMBURGO X X
52020508 GASTO GAS T.LUXEMBURGO X X
52020601 COMISIONES TARJETAS DE CR X X
52020602 GASTOS DE VIAJE Y TRANSPO X X
52020604 HONORARIOS PROFESIONALES X X
52020605 HONORARIOS AUDITORES INTE X X
52020606 PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO X X
52020607 IMPUESTOS MUNICIPALES X X
52020608 CONTRIBUCIONES SÚPER CIAS X X
52020609 AFILIACIONES DE CÁMARAS X X
52020610 SUSCRIPCIONES GERENCIA X X
52020611 CORREO X X
52020612 GASTOS BANCARIOS X X
52020613 MATRICULACIÓN DE AUTOS X X
52020614 GASTOS LEGALES X X
52020615 GASTOS DE ARRIENDO X X
52020616 GASTO COPIAS X X
52020618 GASTOS INTERNET X X
52020619 PROVISIONES CUENTAS INCOB X X
52020620 OTROS GASTOS X
52020621 GASTOS LICENCIAS COMPUTAC X X
52020622 SEGURIDAD EXTERNA X X
52020623 GASTOS VARIOS X X X
52020624 GASTOS COMPUTACION X X
52020625 ANUNCIOS X X
52020626 ARTES Y CLISHES X X
52020627 PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD X X
52020628 PUBLICIDAD EXTERNA X X
52020630 COMISIONES VENDEDORES X X
52020631 FERIAS Y REPRESENTACIONES X X
52020632 GASTO INTERNET T.LUXEMBUR X X
52020634 GASTOS VARIOS N DEDUCIBLE X X
52020701 MANTENIMIENTO EDIFICIO X X
52020702 MANTENIMIENTO ALFOMBRAS Y C X X
52020703 MANTEN. EQUIPO ELECTRI Y X X
52020705 MANTENIMIENTO ASCENSORES T X X
52020706 MANTENIMIENTO EQUIPO LAV X X
52020707 MANTENIMIENTO MUEBLES X X
52020708 MANTENIMIENTO AGUA,CALEFO X X
52020709 MANTENIMIENTO CENTRAL TEL X X
52020710 MANTENIMIENTO Y MEJORAS G X X
52020711 MANTENIMIENTO VEHÍCULOS X X
92
CUENTA DESCRIPCIÓN FIJO VARIABLE DIRECTO INDIRECTO
52020712 MANTENIMIENTO EQUIPO COMP X X
52020713 MANTENIMIENTO AIRE ACONDI X X
52020715 MANTENIM.EDIF.T.LUXDEMBUR X X
52020716 MANTEN.ASCENSORES T.LUXEM X X
52020717 MANTENIMIENTO PISCINA X X
52020718 MANTENIEMTO EQ.GIMNASIO X X
520208 GASTOS DE PERSONAL X X
52020801 UNIFORMES PERSONAL X X X
52020802 ALIMENTACIÓN PERSONAL X X X
52020803 CAPACITACIÓN PERSONAL X X X
52020805 ATENCIÓN MEDICA X X X
52020806 COMISARIATO EMPLEADOS X X X
52020807 AGASAJOS Y REUN-EMPLEADOS X X X
520209 PROVISIONES Y RESERVAS X X
52020904 HONORARIOS ADMINISTRACIÓN X X
53010101 DEPRECIACIÓN EDIFICIO X X
53010102 DEPRECIACIÓN VEHÍCULOS X X
53010103 DEPRECIACIÓN MAQ.Y EQUIPO X X
53010104 DEPRECIACIÓN MUEBLES Y EN X X
53010105 DEPRECIACIÓN EQUIPO DE CO X X
53010106 DEPRECIAC.EDIFIC.INSTAL.T X X
53010107 DEPRECIAC.MAQ Y EQ. T.LUX X X
53010108 DEPREC.MUEBLES Y ENS.T.LU X X
53010109 DEPREC.EQUIPO COMPUT.T.LU X X
53020101 AMORTIZACIÓN GASTOS PREOP X X
53020102 AMORTIZACIÓN GASTOS DE PR X X
53020103 AMORTIZACIÓN GASTOS CONST X X
53020104 AMORTIZ.ACT.MEJORAS CONST X X
53020105 AMORTIZACIÓN ACT.OPERACIO X X
53040101 SEGUROS T.IRLANDA X X
53040102 SEGUROS EMPLEADOS X X
53040103 SEGUROS T.LUXEMBURGO X X
530503 IMPUESTO PREDIAL X X
530601 PROVISIONES CTAS INCOBRAB X X
530701 PARCIPAC.15% TRABAJADORES
530702 GASTO IMPTO RENTA EMPRESA X X
530703 ALQUILER VEHÍCULO X X
54010101 INTERÉS. T.LUXEMB.PRES.PA X X
54010102 INTERÉS T.LUXEMB.PRODUBAN X X
54010103 INTERES T. HOTELES DANN S X X
54010104 INTERESES CENTROS COMERCI X X
54010105 INTERESES PRÉSTAMO DINERS X X
54010106 INTERÉS PREST.BANCO AUSTR X X
93
CUENTA DESCRIPCIÓN FIJO VARIABLE DIRECTO INDIRECTO
540102 GASTOS INTERESES EXTERIOR X X
540103 COMISIONES FINANCIERAS X X
54010301 COMISIONES FINAN.T.LUXEMB X X
54010302 GASTOS FINANCIEROS X X
540104 INTERES.T.LUXEMB.PREST.PA X X
540301 IMPUESTO A LA RENTA X X
540302 INTER Y MULTAS IMPTOS X X
5404 OTROS GASTOS NO OPERACIONALES X X
540401 ASESORÍAS X X
DEPARTAMENTO OPERATIVO HABITACIONES
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Sueldos y complementos salariales corresponde a la remuneración y beneficios sociales
como décimo tercero, décimo cuarto, transporte, horas extras, vacaciones, fondos de
reserva, uniforme y alimentación, aportaciones IESS, etc. de las camareras y camareros,
personas que realizan la limpieza de las habitaciones.
Rubros que debemos tomar en cuenta:
OTROS GASTOS
Suministros de Limpieza, son aquellos los cuales son utilizados por los camareros para la
limpieza de las habitaciones.
94
Artículo Nombre Presentación3200020004 CLORO POR GALON GALON
3200020008 LANA DE ACERO UNIDAD
3200020012 CLEANER & POLISH LIMPIADOR GRIFERIAS UNIDAD
3200020015 JABON LIQUIDO MANOS CANECA
3200020018 JABON DISPENSADOR BAÑOS EMPLEADOS UNIDAD
3200020022 POLIFIX LIMPIA BAÑOS UNIDAD
3200020023 SAPUR SHAMPOO P/ ALFOMBRAS CANECA
3200020030 PAPEL HIGIENICO DISPENSADOR UNIDAD
3200020031 PAPEL HIGIENICO HABITACIONES UNIDAD
3200020032 TOALLA FACIAL KLENEX UNIDAD
3200020033 PAÑOS HUMEDOS UNIDAD
3200020034 TOALLA P/ DISPENSADOR BLANCO UNIDAD
3200020041 FUNDAS BLANCAS 18X24 PAQUETE
3200020042 FUNDAS NEGRAS 34X47 UNIDAD
3200020047 DISCO PULIDOR 20'' UNIDAD
3200020048 DISCO REMOVEDOR 20'' UNIDAD
3200020049 DISCO ABRILLANTADOR 20'' UNIDAD
3200020052 CEPILLO IMUSA MIL USOS UNIDAD
3200020054 MASCARILLAS DESECHABLES PEQUEÑAS UNIDAD
3200020057 GUANTES DE CAUCHO PARES
3200020058 MOPAS UNIDAD
3200020059 ESCOBAS DE MADERA UNIDAD
3200020062 TRAPEADORES DE MADERA UNIDAD
3200020067 OASIS 133 UNIDAD
3200020068 ESPONJA BORRA FACIL UNIDAD
3200020069 QF 320 NPE-FREE UNIDAD
3200020071 DESENGRASANTE DE BORDE (SPA) LITROS
3200020072 FIRST IMPRESION UNIDAD
3200020073 LENON S2E UNIDAD
Suministros Huéspedes Amenities, como shampoo, jabón, peinilla, pantuflas, cepillo
dental, afeitadora, lustracalzado, costurero, papel higiénico y funda higiénicas.
95
Artículo Nombre Presentación3100010001 BOLSO PORTACOSMETICOS UNIDAD
3100010003 BOTIQUIN HABITACIONES UNIDAD
3100010005 COSTURERO HABITACIONES UNIDAD
3100010006 GORRO DE BAÑO UNIDAD
3100010007 JABON HUESPEDES UNIDAD
3100010008 KIT DE AFEITAR UNIDAD
3100010009 KIT DENTAL HOTEL UNIDAD
3100010010 SHAMPOO HOTEL HABITACIONES UNIDAD
3100010011 SHAMPOO HOTEL PARA ENVASAR GALON
3100010012 CREMA DE MANO Y CUERPO HABITACIONES UNIDAD
3100010013 RINSE HOTEL UNIDAD
3100010014 LUSTRA CALZADO HABITACIONES UNIDAD
3100010015 PANTUFLAS HOTEL UNIDAD
3100010016 PEINILLAS HOTEL HUESPEDES UNIDAD
3100010018 FOSFOROS HOTEL HUESPEDES UNIDAD
3100010019 TAPA VASOS HOTEL UNIDAD
3100010020 PORTA VASOS HOTEL UNIDAD
3100010021 LAPIZ CON LOGOTIPO HOTEL UNIDAD
3100010022 ESFEROGRAFICO LOGOTIPO HOTEL UNIDAD
3100010023 FUNDAS HIGIENICAS HOTEL UNIDAD
3100010024 FUNDAS HUESPEDES LAVANDERIA UNIDAD
3100010026 FUNDAS HUESPEDES RESTAURANTE UNIDAD
3100010031 GEL ANTIBACTERIAL UNIDAD
3100010032 ENJUAGUE BUCAL UNIDAD
3100010033 ESTROPAJO UNIDAD
3100010034 BRILLACALZADO GUANTE UNIDAD
Suministros de Oficina, estos materiales se refiere a un pequeño block de notas, esferos,
lápices, flyers de los servicios del hotel, una pequeña guía por los alrededores del hotel, etc,
que son esenciales en una habitación, para las necesidades huéspedes.
Atención clientes: Este rubro identifica todos los gastos incurridos en las atenciones a
clientes, nos visitan agencias de viajes o personas de las empresas para ver las condiciones
de las habitaciones y también cuando existen habitaciones complementarias.
Lavandería externa: Como su nombre lo dice es todo el gasto de lavandería de los
blancos como toallas de mano, cara, baño, batas de baño, etc, y también la lencería.
Gasto transporte: Gasto incurrido en el transporte de los huéspedes del hotel al
aeropuerto y viceversa.
Gasto decoración: Son varios rubros que normalmente se gasta para mejorar las
habitaciones
96
Vales funcionarios: Son los consumos de los empleados generados por recepción y ama
de llaves
Suscripción revistas y periódicos: Aquí registramos las revistas y periódicos que se
colocan en las habitaciones.
Comisiones agencias: Este rubro identifica los pagos realizados al exterior para las
agencias que envían huéspedes del exterior.
Gastos varios: Son varios gastos registrados en el centro de costos de recepción y ama de
llaves y al mismo tiempo identificable que generan un gasto para habitaciones.
Reposición lencería: Básicamente aquí se registra la reposición de toallas, por pérdida o
deterioro generados en cada torre.
DEPARTAMENTO FUNCIONALES
Gerencia
Contabilidad y costos
Seguridad
Sistemas
Recursos humanos
Compras
Ventas
Mantenimiento
Energía y fuerza
El total de los departamentos funcionales serán distribuidos según la política, la cual se la
realizará por metro cuadrados.
GASTOS FIJOS
Son aquellos gastos que no son designables a ningún departamento operativo y funcional
como por ejemplo:
97
Depreciaciones
Seguros
Honorarios profesionales
Gastos legales
Impuestos municipales
Arriendo
Intereses
Seguridad externa
Correo
Afiliación cámaras
Permisos de funcionamiento
Etc.
Estos gastos serán distribuibles de acuerdo a la política de distribución según metros
cuadrados.
4.1.8 POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN DE GASTOS DEPARTAMENTALES Y
GASTOS FIJOS NO DISTRIBUIBLES
Tomando en cuenta la base conceptual de U.S.A.L.Y, como un procedimiento adicional
para poder determinar el costo unitario de una habitación, tenemos que aplicar el costo
total para poder distribuir los gastos de los departamentos funcionales y los gastos fijos.
Para dicha distribución debemos tener un fundamento, que será los metros cuadrados de
las habitaciones, es así que revisando los planos el Hotel tiene 23.000m2 de los cuales 6585
m2 de área pertenece a las habitaciones de la Torre Irlanda y en cuanto a la Torre
Luxemburgo le corresponde 3840m2.
En promedio del tipo de habitación los metros cuadrados se distribuyen así:
98
TIPO DE HABITACIÓN METROS CUADRADOS
PROMEDIO
Habitación Sencilla 35m2
Habitación Doble 38m2
Suite Sencilla 54m2
Suite Doble 54m2
Junior Suite 50m2
Suite Especial 72m2
4.1.9 EJERCICIO PRÁCTICO
Para ilustrar el siguiente ejercicio práctico se tomará los datos obtenidos al 31 de diciembre
del 2009.
99
DEPARTAMENTO OPERATIVO HABITACIONES
U.S.A.L.Y
DEPARTAMENTO DE HABITACIONES (101, 102, 103)
DESCRIPCIÓN VALOR
INGRESOS (Empresas, Grupos, individuales) 221.586,30
Total Ingresos 221.586,30
Descuentos 0,00
INGRESOS NETOS 221.586,30
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada 13.943,98
Horas Extras 2.262,26
Transporte 60,00
Indemnizaciones 0,00
Décimo Tercer Sueldo 1.356,77
Décimo Cuarto Sueldo 1.090,20
Vacaciones 10,73
Fondos de Reserva 1.239,24
Aportes IESS Patronal 1.978,17
Uniformes de Personal 0,00
Alimentación Personal 4.050,10
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES 25.991,45
OTROS GASTOS
Suministros Amentities 4.886,20
Suministros Limpieza 1.112,61
Suministros de Oficina 1.951,84
Lavandería Externa 17.274,29
Gasto Transporte 3.537,58
Gastos Decoración 376,92
Vales funcionarios 245,47
Suscripción Revistas y Periódicos 818,20
Comisiones Agencias 4.076,57
Gastos Varios 208,01
Reposición Lencería 630,54
TOTAL OTROS GASTOS 35.118,23
UTILIDAD NETA DEL DEP. HABITACIONES 160.476,62
100
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
U.S.A.L.Y
GERENCIA GENERAL (701)
DESCRIPCIÓN VALOR
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada 1.967,90
Décimo Tercer Sueldo 145,12
Décimo Cuarto Sueldo 36,34
Fondos de Reserva 83,33
Aportes IESS Patronal 211,59
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES 2.444,28
OTROS GASTOS
Suministros de Oficina 149,11
Atención a Clientes 1.160,54
Vales Funcionarios 184,94
TOTAL OTROS GASTOS 1.494,59
TOTAL GASTOS GERENCIA 3.938,87
101
U.S.A.L.Y
CONTABILIDAD Y COSTOS (702)
DESCRIPCIÓN VALOR
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada 5.575,00
Horas Extras 48,00
Décimo Tercer Sueldo 468,58
Décimo Cuarto Sueldo 218,04
Fondos de Reserva 448,95
Aportes IESS Patronal 683,20
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES 7.441,77
OTROS GASTOS
Suministros de Oficina 771,27
Gasto Teléfonos 27,42
Vales Funcionarios 85,89
Comisiones Tarjeta de Crédito 8.503,89
Gasto Correo 476,47
Gastos Varios 688,04
TOTAL OTROS GASTOS 10.552,98
TOTAL GASTOS CONTABILIDAD Y COSTOS 17.994,75
102
U.S.A.L.Y
SEGURIDAD (703)
DESCRIPCIÓN VALOR
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada 3.708,00
Horas Extras 1.574,33
Décimo Tercer Sueldo 440,22
Décimo Cuarto Sueldo 658,23
Fondos de Reserva 0,00
Aportes IESS Patronal 641,81
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES 7.022,59
OTROS GASTOS
Vales Funcionarios 70,59
Gastos Varios 40,50
TOTAL OTROS GASTOS 111,09
TOTAL GASTOS SEGURIDAD 7.133,68
U.S.A.L.Y
SISTEMAS(705)
DESCRIPCIÓN VALOR
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada 1.000,00
Horas Extras 0,00
Décimo Tercer Sueldo 83,33
Décimo Cuarto Sueldo 18,17
Fondos de Reserva 83,33
Aportes IESS Patronal 121,50
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES 1.306,33
OTROS GASTOS
Vales Funcionarios 77,94
Gastos Varios 250,00
TOTAL OTROS GASTOS 327,94
TOTAL GASTOS SISTEMAS 1.634,27
103
U.S.A.L.Y
RECURSOS HUMANOS (706)
DESCRIPCIÓN VALOR
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada 1.791,34
Horas Extras 0,00
Décimo Tercer Sueldo 135,00
Décimo Cuarto Sueldo 36,34
Fondos de Reserva 135,00
Aportes IESS Patronal 196,83
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES 2.294,51
OTROS GASTOS
Suministros de Oficina 69,29
Suministros de Limpieza 6,80
Atención Clientes 112,00
Gasto Transporte 1.674,00
Gastos Varios 132,44
Capacitación Personal 1.340,80
Atención Médica 1.141,53
Comisariato Empleados 424,40
Agasajos Empleados 4.770,00
TOTAL OTROS GASTOS 9.671,26
TOTAL GASTOS RECURSOS HUMANOS 11.965,77
104
U.S.A.L.Y
COMPRAS (707)
DESCRIPCIÓN VALOR
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada 2.742,00
Horas Extras 0,00
Décimo Tercer Sueldo 228,50
Décimo Cuarto Sueldo 90,85
Fondos de Reserva 228,50
Aportes IESS Patronal 333,15
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES 3.623,00
OTROS GASTOS
Gastos Varios 21,60
Suministros de Limpieza 158,26
TOTAL OTROS GASTOS 179,86
TOTAL GASTOS RECURSOS HUMANOS 3.802,86
105
U.S.A.L.Y
VENTAS (802)
DESCRIPCIÓN VALOR
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada 4.960,00
Horas Extras 0,00
Transporte 600,00
Comisiones Ventas 3.176,94
Décimo Tercer Sueldo 728,08
Décimo Cuarto Sueldo 145,36
Fondos de Reserva 1.061,55
Aportes IESS Patronal 1.061,55
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES 11.733,48
OTROS GASTOS
Suministros de Oficina 1.222,88
Suministros de Amenities 2.420,51
Atención Clientes 1.589,77
Vales Funcionarios 202,85
Gastos Varios 5.387,75
Artes y Clishes 275,00
Promoción y Publicidad 8.049,67
Publicidad Externa 1.957,94
TOTAL OTROS GASTOS 11.098,76
TOTAL GASTOS VENTAS 22.832,24
106
U.S.A.L.Y
MANTENIMIENTO (901)
DESCRIPCIÓN VALOR
GASTOS
SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES
Remuneración Unificada 3.830,00
Horas Extras 159,86
Décimo Tercer Sueldo 332,50
Décimo Cuarto Sueldo 218,04
Fondos de Reserva 313,81
Aportes IESS Patronal 484,76
TOTAL SUELDOS Y COMPLEMENTOS SALARIALES 5.338,97
OTROS GASTOS
Suministros de Oficina 69,12
Suministros de Limpieza 44,45
Suministros de Mantenimiento 2.677,85
Vales Funcionarios 21,90
Gastos Varios 21,73
Mantenimiento Edificio 807,83
Mantenimiento Eq. Eléctrico 1.094,35
Mantenimiento y Mejoras Generales 914,05
Mantenimiento Ascensores 1.410,12
Mantenimiento Central Telefónica 300,00
Mantenimiento Aire Acondicionado 1.200,00
Manteamiento Piscina 150,00
TOTAL OTROS GASTOS 3.642,88
TOTAL GASTOS MANTENIMIENTO 8.981,85
107
U.S.A.L.Y
ENERGÍA Y FUERZA (902)
DESCRIPCIÓN VALOR
GASTOS
Gastos luz T Irlanda 4.591,44
Gastos luz T. Luxemburgo 4.437,01
Gastos agua T Irlanda 1.621,83
Gastos agua T. Luxemburgo 492,82
Gasto Gas T. Irlanda 2.052,53
Gasto Gas T. Luxemburgo 1.294,69
Gasto Combustible (Generador) 1.611,14
TOTAL OTROS GASTOS 16.101,46
TOTAL GASTOS MANTENIMIENTO 16.101,46
TOTAL DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 94.385,75 TOTAL DE GASTOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 94.385,75 TOTAL EN METROS CUADRADOS CONSTRUCCIÓN 23000 METROS CUADRADO CONST. HABITACIONES 10.425,00 METROS CUADRADO T. IRLANDA 6.585,00 METROS CUADRADOS T. LUXEMBURGO 3840 GASTOS CORRESPONDIENTE T.IRLANDA 27.023,05 GASTOS CORRESPONDIENTE T.LUXEMBURGO 15.758,32 TOTAL GASTOS HABITACIONES 42.781,37 GASTOS LUZ AGUA TORRE IRLANDA 8.265,80 GASTOS LUZ AGUA TORRE LUXEMBURGO 6.224,52 COMBUSTIBLE T. IRLANDA 461,28 COMBUSTIBLE T. LUXEMBURGO 268,99
108
COSTOS FIJOS
PROMODANN CIA. LTDA. DETALLE DE GASTOS INDIRECTOS FIJOS
DESCRIPCIÓN VALOR FIJO
SUSCRP. REVISTAS Y PERIODIC 772,60
FUMIGACIÓN 120,00
HONORARIOS PROFESIONALES 9.289,13
HONORARIOS AUDITORES INTERN 795,00
PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO 120,00
IMPUESTOS MUNICIPALES 1.595,00
CONTRIBUCIONES SUPER CIAS 1.677,00
AFILIACIONES DE CÁMARAS 75,00
CORREO 484,94
MATRICULACIÓN DE AUTOS 30,08
GASTOS LEGALES 350,00
GASTOS DE ARRIENDO 793,48
GASTOS INTERNET 1.916,00
GASTOS LICENCIAS COMPUTACIÓN 235,00
SEGURIDAD EXTERNA 1.519,60
ARTES Y CLISHES 275,00
PUBLICIDAD EXTERNA 1.957,94
SEGUROS EMPLEADOS 3.531,32
INTERÉS T.LUXEMB.PRODUBANCO 398,54
INTERÉS T. HOTELES DANN SRA 3.618,98
GASTOS FLORES 2.786,82
ATENCIONES HUÉSPEDES CLIENTES 1.654,56
INTERÉS PREST.BANCO AUSTRO 1.123,19
COMISIONES FINAN.T.LUXEMBUR 3.601,47
TOTAL DE GASTOS INDIRECTOS 38.720,65
METROS CUADRADOS DE CONST. 23.000,00
METROS CUADRADO T. IRLANDA 6.585,00
METROS CUADRADOS T. LUXEMBURGO 3.840,00
M2 HABITACIONES 10.350,00
GASTOS FIJOS T IRLANDA 11.085,89
GASTOS FIJOS T LUXEMBURGO 6.464,67
TOTAL GASTOS FIJOS HABITACIONES 17.550,56
109
TORRE IRLANDA
DEPRECIACIÓN EDIFICIO 26.156,08
DEPRECIACIÓN VEHÍCULOS 893,28
DEPRECIACIÓN MUEBLES Y ENSE 7.273,10
DEPRECIACIÓN MAQ.Y EQUIPO 6.281,90
DEPRECIACIÓN EQUIPO DE COMP 897,55
SEGUROS T.IRLANDA 2.820,53
TOTAL 44.322,44
METROS CUADRADOS DE CONST. 23.000,00
M2 HABITACIONES 6.585,00
GASTOS TORRE IRLANDA 12.689,71
TORRE LUXEMBURGO
DEPRECIAC.EDIFIC.INSTAL.T.L 20.034,67
DEPRECIAC.MAQ Y EQ. T.LUXEM 4.058,59
DEPREC.MUEBLES Y ENS.T.LUXE 3.856,52
DEPREC.EQUIPO COMPUT.T.LUXE 516,19
SEGUROS T.LUXEMBURGO 1.666,00
TOTAL 30.131,97
METROS CUADRADOS DE CONST. 23.000,00
M2 HABITACIONES 3.840,00
GASTOS TORRE LUXEMBURGO 5.030,73
110
4.1.10 APLICACIÓN DE COSTOS
COSTO DE LAS HABITACIONES TORRE IRLANDA
COSTO DE HABITACIÓN DANN CARLTON
MES DICIEMBRE
TORRE IRLANDA
TIPO HABITACIÓN SENCILLA
RESPONSABLE MA. FERNANDA ORTIZ
DESCRIPCIÓN COSTO DIARIO
MANO DE OBRA 529,60
GASTOS HABITACIÓN 1018,30
Suministros Amentities 89,76
Suministros Limpieza 34,84
Suministros de Oficina 37,91
Lavandería Externa 331,24
Gasto Transporte 43,02
Gastos Decoración 12,16
Vales funcionarios 3,05
Suscripción Revistas y Periódicos 9,56
Comisiones Agencias 47,65
Gastos Varios 107,25
Reposición Lencería 20,34
Gastos serv. Básicos y gas 266,64
Combustible 14,88
GASTOS INDIRECTOS 1638,67
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 871,71
DIST. GASTOS INDIRECTOS 357,61
DEPRECIACIONES 409,35
TOTAL GASTOS INCURRIDOS 3186,57
METRO CUADRADO T. IRLANDA 6585
M2 HABITACIONES SENCILLAS 35
COSTO HABITACIÓN 16,94
111
º COSTO DE HABITACIÓN DANN CARLTON
MES DICIEMBRE
TORRE IRLANDA
TIPO HABITACIÓN DOBLE
RESPONSABLE MA. FERNANDA ORTIZ
DESCRIPCIÓN COSTO DIARIO
MANO DE OBRA 529,60
GASTOS HABITACIÓN 1018,30
Suministros Amentities 89,76
Suministros Limpieza 34,84
Suministros de Oficina 37,91
Lavandería Externa 331,24
Gasto Transporte 43,02
Gastos Decoración 12,16
Vales funcionarios 3,05
Suscripción Revistas y Periódicos 9,56
Comisiones Agencias 47,65
Gastos Varios 107,25
Reposición Lencería 20,34
Gastos serv. Básicos y gas 266,64
Combustible 14,88
GASTOS INDIRECTOS 1638,67
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 871,71
DIST. GASTOS INDIRECTOS 357,61
DEPRECIACIONES 409,35
TOTAL GASTOS INCURRIDOS 3186,57
METRO CUADRADO T. IRLANDA 6585
M2 HABITACIONES DOBLE 38
COSTO HABITACIÓN 18,39
COSTO ADICIONAL LAVANDERÍA 2,00
COSTO HABITACIÓN + LAVANDERÍA 20,39
112
COSTO DE HABITACIÓN DANN CARLTON
MES DICIEMBRE
TORRE IRLANDA
TIPO HABITACIÓN SUITE SENCILLA
RESPONSABLE MA. FERNANDA ORTIZ
DESCRIPCIÓN COSTO DIARIO
MANO DE OBRA 529,60
GASTOS HABITACIÓN 1018,30
Suministros Amentities 89,76
Suministros Limpieza 34,84
Suministros de Oficina 37,91
Lavandería Externa 331,24
Gasto Transporte 43,02
Gastos Decoración 12,16
Vales funcionarios 3,05
Suscripción Revistas y Periódicos 9,56
Comisiones Agencias 47,65
Gastos Varios 107,25
Reposición Lencería 20,34
Gastos serv. Básicos y gas 266,64
Combustible 14,88
GASTOS INDIRECTOS 1638,67
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 871,71
DIST. GASTOS INDIRECTOS 357,61
DEPRECIACIONES 409,35
TOTAL GASTOS INCURRIDOS 3186,57
METRO CUADRADO T. IRLANDA 6585
M2 HABITACIONES SUITE SENCILLA 54
COSTO HABITACIÓN 26,13
113
COSTO DE HABITACIÓN DANN CARLTON
MES DICIEMBRE
TORRE IRLANDA
TIPO HABITACIÓN SUITE DOBLE
RESPONSABLE MA. FERNANDA ORTIZ
DESCRIPCIÓN COSTO DIARIO
MANO DE OBRA 529,60
GASTOS HABITACIÓN 1018,30
Suministros Amentities 89,76
Suministros Limpieza 34,84
Suministros de Oficina 37,91
Lavandería Externa 331,24
Gasto Transporte 43,02
Gastos Decoración 12,16
Vales funcionarios 3,05
Suscripción Revistas y Periódicos 9,56
Comisiones Agencias 47,65
Gastos Varios 107,25
Reposición Lencería 20,34
Gastos serv. Básicos y gas 266,64
Combustible 14,88
GASTOS INDIRECTOS 1638,67
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 871,71
DIST. GASTOS INDIRECTOS 357,61
DEPRECIACIONES 409,35
TOTAL GASTOS INCURRIDOS 3186,57
METRO CUADRADO T. IRLANDA 6585
M2 HABITACIONES SUITE DOBLE 54
COSTO HABITACIÓN 26,13
COSTO ADICIONAL LAVANDERÍA 2,00
COSTO HABITACIÓN + LAVANDERÍA 28,13
114
COSTO DE HABITACIÓN DANN CARLTON
MES DICIEMBRE
TORRE IRLANDA
TIPO HABITACIÓN ESPECIAL
RESPONSABLE MA. FERNANDA ORTIZ
DESCRIPCIÓN COSTO DIARIO
MANO DE OBRA 529,60
GASTOS HABITACIÓN 1018,30
Suministros Amentities 89,76
Suministros Limpieza 34,84
Suministros de Oficina 37,91
Lavandería Externa 331,24
Gasto Transporte 43,02
Gastos Decoración 12,16
Vales funcionarios 3,05
Suscripción Revistas y Periódicos 9,56
Comisiones Agencias 47,65
Gastos Varios 107,25
Reposición Lencería 20,34
Gastos serv. Básicos y gas 266,64
Combustible 14,88
GASTOS INDIRECTOS 1638,67
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 871,71
DIST. GASTOS INDIRECTOS 357,61
DEPRECIACIONES 409,35
TOTAL GASTOS INCURRIDOS 3186,57
METRO CUADRADO T. IRLANDA 6585
M2 HABITACIÓN ESPECIAL 72
COSTO HABITACIÓN 34,84
115
COSTO DE LAS HABITACIONES TORRE LUXEMBURGO
COSTO DE HABITACIÓN DANN CARLTON
MES DICIEMBRE
TORRE LUXEMBURGO
TIPO HABITACIÓN SENCILLA
RESPONSABLE MA. FERNANDA ORTIZ
DESCRIPCIÓN COSTO DIARIO
MANO DE OBRA 308,83
GASTOS HABITACIÓN 899,47
Suministros Amentities 67,86
Suministros Limpieza 41,04
Suministros de Oficina 25,06
Lavandería Externa 186,01
Gasto Transporte 75,72
Gastos Decoración 0,00
Vales funcionarios 4,87
Suscripción Revistas y Periódicos 16,83
Comisiones Agencias 83,86
Gastos Varios 188,77
Reposición Lencería 0,00
Gastos serv. Básicos y gas 200,79
Combustible 8,68
GASTOS INDIRECTOS 879,15
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 508,33
DIST. GASTOS INDIRECTOS 208,54
DEPRECIACIONES 162,28
TOTAL GASTOS INCURRIDOS 2087,45
METRO CUADRADO T. IRLANDA 3840
M2 HABITACIONES SENCILLAS 35
COSTO HABITACIÓN 19,03
116
COSTO DE HABITACIÓN DANN CARLTON
MES DICIEMBRE
TORRE IRLANDA
TIPO HABITACIÓN DOBLE
RESPONSABLE MA. FERNANDA ORTIZ
DESCRIPCIÓN COSTO DIARIO
MANO DE OBRA 308,83
GASTOS HABITACIÓN 899,47
Suministros Amentities 67,86
Suministros Limpieza 41,04
Suministros de Oficina 25,06
Lavandería Externa 186,01
Gasto Transporte 75,72
Gastos Decoración 0,00
Vales funcionarios 4,87
Suscripción Revistas y Periódicos 16,83
Comisiones Agencias 83,86
Gastos Varios 188,77
Reposición Lencería 0,00
Gastos serv. Básicos y gas 200,79
Combustible 8,68
GASTOS INDIRECTOS 879,15
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 508,33
DIST. GASTOS INDIRECTOS 208,54
DEPRECIACIONES 162,28
TOTAL GASTOS INCURRIDOS 2087,45
METRO CUADRADO T. IRLANDA 3840
M2 HABITACIONES DOBLE 38
COSTO HABITACIÓN 20,66
COSTO ADICIONAL LAVANDERÍA 2,00
COSTO HABITACIÓN + LAVANDERÍA 22,66
117
COSTO DE HABITACIÓN DANN CARLTON
MES DICIEMBRE
TORRE LUXEMBURGO
TIPO HABITACIÓN SUITE SENCILLA
RESPONSABLE MA. FERNANDA ORTIZ
DESCRIPCIÓN COSTO DIARIO
MANO DE OBRA 308,83
GASTOS HABITACIÓN 899,47
Suministros Amentities 67,86
Suministros Limpieza 41,04
Suministros de Oficina 25,06
Lavandería Externa 186,01
Gasto Transporte 75,72
Gastos Decoración 0,00
Vales funcionarios 4,87
Suscripción Revistas y Periódicos 16,83
Comisiones Agencias 83,86
Gastos Varios 188,77
Reposición Lencería 0,00
Gastos serv. Básicos y gas 200,79
Combustible 8,68
GASTOS INDIRECTOS 879,15
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 508,33
DIST. GASTOS INDIRECTOS 208,54
DEPRECIACIONES 162,28
TOTAL GASTOS INCURRIDOS 2087,45
METRO CUADRADO T. IRLANDA 3840
M2 HABITACIONES SUITE SENCILLAS 54
COSTO HABITACIÓN 29,35
118
COSTO DE HABITACIÓN DANN CARLTON
MES DICIEMBRE
TORRE IRLANDA
TIPO HABITACIÓN SUITE DOBLE
RESPONSABLE MA. FERNANDA ORTIZ
DESCRIPCIÓN COSTO DIARIO
MANO DE OBRA 308,83
GASTOS HABITACIÓN 899,47
Suministros Amentities 67,86
Suministros Limpieza 41,04
Suministros de Oficina 25,06
Lavandería Externa 186,01
Gasto Transporte 75,72
Gastos Decoración 0,00
Vales funcionarios 4,87
Suscripción Revistas y Periódicos 16,83
Comisiones Agencias 83,86
Gastos Varios 188,77
Reposición Lencería 0,00
Gastos serv. Básicos y gas 200,79
Combustible 8,68
GASTOS INDIRECTOS 879,15
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 508,33
DIST. GASTOS INDIRECTOS 208,54
DEPRECIACIONES 162,28
TOTAL GASTOS INCURRIDOS 2087,45
METRO CUADRADO T. IRLANDA 3840
M2 HABITACIONES SUITE DOBLE 54
COSTO HABITACIÓN 29,35
COSTO ADICIONAL LAVANDERÍA 2,00
COSTO HABITACIÓN + LAVANDERÍA 31,35
119
COSTO DE HABITACIÓN DANN CARLTON
MES DICIEMBRE
TORRE LUXEMBURGO
TIPO HABITACIÓN JUNIOR SUITE
RESPONSABLE MA. FERNANDA ORTIZ
DESCRIPCIÓN COSTO DIARIO
MANO DE OBRA 308,83
GASTOS HABITACIÓN 899,47
Suministros Amentities 67,86
Suministros Limpieza 41,04
Suministros de Oficina 25,06
Lavandería Externa 186,01
Gasto Transporte 75,72
Gastos Decoración 0,00
Vales funcionarios 4,87
Suscripción Revistas y Periódicos 16,83
Comisiones Agencias 83,86
Gastos Varios 188,77
Reposición Lencería 0,00
Gastos serv. Básicos y gas 200,79
Combustible 8,68
GASTOS INDIRECTOS 879,15
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES 508,33
DIST. GASTOS INDIRECTOS 208,54
DEPRECIACIONES 162,28
TOTAL GASTOS INCURRIDOS 2087,45
METRO CUADRADO T. IRLANDA 3840
M2 HABITACIONES JUNIOR SUITE 50
COSTO HABITACIÓN 27,18
120
PUNTO DE EQUILIBRIO
El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para valores
en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula así:
Fórmula (1)
Donde:
CF = costos fijos;
PVq = precio de venta unitario;
CVq = costo variable unitario
Datos según auditoria al 31 de Diciembre del 2009
Venta habitaciones = 21586,30
Costo Variable = 61.109,68
Costos Fijos = 93.272,95
% Ocupación = 51,28
Habitaciones Ocupadas = 3370
Tarifa Promedio = 65,75
Margen de Contribución = Ingresos - Costo Variable
= 21586,30-61.109,68
= 160476,62
Utilidad Operativa = Margen de Contribución – Costos Fijos
= 160476,62 - 93.272,95
= 67.203,67
121
Costo total = Costo Variable + Costo Fijo
= 61.109,68 + 93.272,95
= 154.382,63
Costo unitario variable por
habitación ocupada = Costo Variable / Habitaciones Ocupadas
= 61.109,68 / 3370
= 18,13
Costos fijos
PE HABITACIONES =
Precio Tarifa Promedio – Costo Variable Unitario
93.272,95
=
65,75 – 18.13
= 1959 habitaciones
PE HAB. EN DÓLARES = PE HABITACIONES * Tarifa Promedio
= 1959 * 65.75
= 128.804,25
PE % OCUPACIÓN = 29,81%
122
GRÁFICO
INDICADORES DEL SECTOR HABITACIONES
TARIFA PROMEDIO
Ingreso por habitaciones
ADR =
Número de habitaciones vendidas
221.586,30
ADR=
3.370
ADR= 65,75 dólares
100 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6572
Habitaciones
180.000-
150.000-
120.000-
100.000-
80.000-
50.000-
30.000-
0-
Ingresos
Ingreso Total
Costo Total
Costo Fijo
1959
128.804,25
123
REVPAR
Ingreso por habitaciones
REVPAR =
Número de habitaciones disponibles para la venta
221586,30
REVPAR=
6.572
REVPAR= 33,71
GOPPAR
(Ingresos – gastos operativos y no operativos)
GOPPAR =
Número de habitaciones disponibles para la venta
160.476,62 GOPPAR=
6.572
GOPPAR= 24,42
NÚMERO DE HABITACIONES VENDIDAS
Al 31 Diciembre del 2009 se vendieron 3370 habitaciones de todo tipo.
124
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN
Número de habitaciones vendidas
% OCUPACIÓN =
Número de habitaciones disponibles
3.370
% OCUPACIÓN =
6.572
% OCUPACIÓN = 51,28 %
CUADRO DE TARIFAS PROMEDIO POR TIPO DE HABITACIÓN
En el siguiente cuadro se resume el costo de cada tipo de habitación tanto en la Torre
Irlanda como en la Luxemburgo, también el porcentaje de rentabilidad y la tarifa promedio
para la venta al público, para poder determinar la misma debemos hacer un análisis por tipo
de empresas y negociaciones a las que llegaron con el Departamento de ventas.
El hotel tiene 4 tipos tarifas:
TARIFA CORPORATIVA
Esta tarifa es aquella que depende específicamente de las negociaciones y contratos que se
firman según el tipo de empresas tienen varios segmentos como el petrolero, farmacéutico,
aerolíneas, etc.
TARIFA TURÍSTICA
Es aquella tarifa que depende de negociaciones con las agencias de viajes, según el número
de personas y el número de noches, llegan a un precio.
125
TARIFA POR INTERNET
Es aquella tarifa que se encuentra en internet a través de empresas que poseen servidores
en donde captan todas las reservas a nivel mundial y estas distribuyen según el destino por
este servicio cobran una comisión o también haciendo reservas por medio de la página web
www.danncarltonquito.com.
TARIFA WALKIN
Esta tarifa es exclusivamente para personas que llegan al Hotel sin ninguna reserva o sin
ningún convenio simplemente van a recepción y solicitan una habitación.
La tarifa promedio mensual depende exclusivamente de la venta generada en ese mes,
existen meses en donde la mayoría de la venta es tarifa corporativa y hay meses en los que
se vende más la tarifa turística, es así que en el mes de diciembre la tarifa es baja ya que las
personas de negocios se quedan con sus familias ya que es un mes de festividades
hogareñas y la gente se dedica más a viajar por placer.
TORRE IRLANDA
TIPO HABITACIÓN
COSTO RENTABILIDAD TARIFA
PROMEDIO AL PÚBLICO
TARIFA + DESAYUNO
Sencilla 16,94 472,34% 80 90
Doble 20,39 441,42% 90 100
Suite Sencilla 26,13 459,22% 120 130
Siute Doble 28,13 462,12% 130 140
TORRE LUXEMBURGO
TIPO HABITACIÓN
COSTO RENTABILIDAD TARIFA
PROMEDIO AL PÚBLICO
TARIFA + DESAYUNO
Sencilla 19,03 420,47% 80 90
Doble 22,66 397,23% 90 100
Suite Sencilla 29,35 408,79% 120 130
Siute Doble 31,35 414,61% 130 140
Ju nior Suite 27,18 551,87% 150 130
126
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Se puede concluir que al finalizar esta investigación se debe aplicar este manual
como una herramienta fundamental para la administración y control del Hotel, el
cual se deberá difundir a los departamentos directamente relacionados con las
habitaciones, para que conozcan dichos resultados y puedan mejorar la gestión de
ventas y tomar las decisiones más adecuadas para el Hotel
La utilización de este manual optimiza la gestión de costos de alojamiento, ya que al
conocer los resultados generados los jefes departamentales, contraloría y gerencia
puedan determinar cuellos de botella existentes, determinar costos excesivos e
innecesarios que no permiten obtener las ganancias deseadas.
Este manual nos permite identificar falencias en el proceso para determinar el costo
de alojamiento, ya que esto nos permitirá agilizar y ahorrar tiempo y
El punto de equilibrio es una herramienta muy importante para poder determinar
qué porcentaje de rentabilidad deseamos, esto sería muy útil para elaborar el
presupuesto mensual de ventas, esto debería ser de conocimiento básica para el
departamento de ventas y mediante el mismo puedan cumplir las metas propuestas
y mejorar la tarifa.
127
5.2 RECOMENDACIONES
A la Gerencia General se recomienda la aplicación de este manual para poder
determinar con exactitud y colaboración de todos los departamentos el costo
mensual para en el futuro superar lo presupuestado.
Se recomienda la capacitación al Departamento Financiero sobre la aplicación del
manual y cuál es el objetivo del mismo, que nos permitirá una mejor proyección y
presupuesto de costos para los años siguientes.
Actualizar este manual según las nuevas ediciones del U.S.A.L.Y, pues esto nos
permite estar al día con los nuevos parámetros hoteleros y buscar la manera más
útil para mejorar el costo de habitaciones
Aplicar los formatos recomendados por el U.S.A.L.Y, para mantener en forma
ordenada los costos los cuales pueden ser identificados y analizados.
El departamento de Ama de Llaves maneja información para su propio control
como ejemplo los gastos de amenities, esto debería ser enviado al departamento
financiero para utilizar como información extracontable y poder determinar
diferencias que serían relevantes para determinar el costo.
128
BIBLIOGRAFÍA
Libros:
CONTABILIDAD DE COSTOS PRINCIPIOS Y PRÁCTICA , NeunerDeakin, México,
Editorial Limusa, 1997
CONTABILIDAD DE COSTOS, Jawes A. Cashin, Bógota-Colombia, Mc GRAW-HILL
LATINOAMERICA, 1991
CONTABILIDAD DE COSTOS, Antonio Molina, Quito-Ecuador, Editorial Impetrec,
1987
CONTABILIDAD DE COSTOS DIRECTOS Y SU DISTRIBUCIÓN, Germain B.
Boer, México, Editorial Limusa, 1984
CONTABILIDAD PARA HOTELES, Ernest B. Horwath y otros, M.éxico, Editorial
Diana, 1983
CONTABILIDAD HOTELERA, Miguel Luckie García, México, Editorial Trillas, 2000
Páginas Web:
http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/CCostos.html http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no%2010/contabilidad%20costos.htm
http://www.sappiens.com/pdf/comunidades/contabilidad/teoria_de_costos.pdf
http://www.crecenegocios.com/costos-en-una-empresa-de-servicio/ http://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha3780.html
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/costos.htm#Conceptocos
to
http://www.crecenegocios.com/la-contabilidad-de-costos/ http://www.crecenegocios.com/costos-en-una-empresa-de-servicio/
http://html.rincondelvago.com/costos_2.html
129
http://www.ur.mx/cursos/post/obarraga/unidades/material5.htm
http://www.gestionyadministracion.com/contabilidad/contabilidad-de-costos.html
http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoCaracteristicasImportanciaMetodosDeCosteo http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/sistemasdecosteo/ http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/contabilidad-y-sistemas-de-costos.htm http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/siscosordtrab.htm http://lpz.ucb.edu.bo/publicaciones/libros/contabilidad_decisiones/pdf/contdec_cap9.pdf http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/costoestimadosmaria.htm http://www.monografias.com/trabajos13/costestan/costestan.shtml http://www.fcefa.utonet.edu.bo/docentes/3022/data/files/COSTOS%20APLICADOS/COSTEO_D.DOC
130
GLOSARIO
All-suite: Nivel de servicio provisto por el hotel donde se pretende proveer una atmósfera
más hogareña.
Amenities1: Artículos de aseo personal tales como shampoo, pasta de dientes, secador,
plancha, etcétera.
Buffet: Término utilizado en restauración para definir un servicio donde los productos son
expuestos en mesas calientes y frías para el libre acceso del cliente.
Check-in: Proceso de inscripción en un hotel o medio de transporte. Sinónimos: Registro
(en hotel), facturación (en transporte).
Check-out: Proceso de salida de un establecimiento hotelero con la correspondiente
liquidación de la cuenta de gastos. Sinónimo: Salida
Complimentary: Indica un servicio que se presta gratuitamente.
Control: es la totalidad de los procedimientos específicos delineados de la gerencia en la
empresa para asegurar el logro de los objetivos de la organización y el uso efectivo y
eficiente de los recursos.
Cortesía: Indica un servicio que se presta gratuitamente.
Costo indirecto de fabricación (CIF)2: se utiliza para acumular materiales indirectos,
mano de obra indirecta y otros costos indirectos de fabricación estos no se identifican
directamente con el producto. Se clasifican en: fijos, variables y mixtos.
Costo3: Es el conjunto de pagos, obligaciones contraídas, consumos, depreciaciones,
amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un periodo determinado, relacionadas con las
funciones de producción, distribución, administración y financiamiento.
1 www.sica.int 2 www.monografias.com
131
Costos controlables: Son aquellos los cuales una persona, a determinado nivel, tiene
autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las
diferentes zonas son controlables para el director general de ventas; el sueldo de la
secretaria, para su jefe inmediato, etc.
Costos de administración: Se originan en el área administrativa, relacionados con la
dirección y manejo de las operaciones generales de la empresa: sueldos y prestaciones del
director general, del personal de tesorería, de contabilidad, etcétera.
Costos de conversión: Son los relacionados con la transformación de los materiales
directos en productos terminados, o sea la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricación.
Costos de distribución o venta: son los que se incurren en el área que se encarga de
llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor.
Costos de mercadeo: Se incurren en la promoción y venta de un producto o servicio.
Costos de periodo: Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no con los
productos o servicios; el alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se lleva en el
periodo en que utilizan las oficinas, al margen de cuándo se venden los productos.
Costos de Producción: son los que se generan en el proceso de transformar la materia
prima en productos terminados: materia prima, mano de obra y gastos de fabricación
indirectos (materia prima indirecta y mano de obra indirecta).
Costos decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones
o reducciones en el volumen de operación, reciben el nombre de costos decrementales.
Costos del producto3: Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando han
contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se
han vendido, sin importar el tipo de venta, de tal suerte que los costos que no
contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado quedarán como inventariados.
3www.ingenieria.uman.mx
132
Costos desembolsables: Aquellos que implicaron una salida de efectivo, motivando a que
puedan registrarse en la información generada par la contabilidad. Dichos costos se
convertirán más tarde en costos históricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a
ser relevantes al tomar decisiones administrativas.
Costos diferenciales: Los aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en
cualquier elemento del costo, generado par una variación en la operación de la empresa.
Costos Directos:Son aquellos que se pueden identificar o cuantificar plenamente con los
productos o áreas específicas.
Costos estadísticos: son aquellos que se determinan antes de comenzar las operaciones de
fábrica, es decir calcular de antemano.
Costos estándar: esto quiere decir que se ha hecho la tentativa de encontrar mejores
métodos y medios para la producción y lograr los propósitos.
Costos fijos: es el costo cuyo total no varía de acuerdo con el volumen de producción los
costos unitarios disminuyen en la medida que el volumen de producción aumenta.
Costos financieros4: Estos se relacionan con la obtención de fondos para la operación de
la empresa. Incluyen el costo de los intereses que la compañía debe pagar por los
préstamos, así como el costo de otorgar crédito a clientes
Costos históricos o reales: Es la obtención del costo del producto una vez finalizado el
proceso productivo.
Costos incrementales3: Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los costos
son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa; un
ejemplo típico es la consideración de la introducción de una nueva línea a la composición
existente, lo que traerá como consecuencia la aparición de ciertos costos que reciben el
nombre de incrementales.
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Costos Indirectos: Son costos que no se pueden identificar o cuantificar plenamente con
los productos o áreas específicas.
Costos irrelevantes: son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de
acción elegido.
Costos mixtos: Estos tienen la característica de ser fijos y variables
Costos no controlables: En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en
que se incurre; tal es el caso de la depreciación del equipo para el supervisor, ya que el costo
por depreciación fue una decisión tomada por la alto gerencia.
Costos Predeterminados: son los que se estiman con base estadística y se utilizan para
elaborar presupuesto.
Costos primos: Son todos los materiales directos y la mano de obra directa de la
producción.
Costos relevantes: se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se adopte,
también se los conoce como costos diferenciales, por ejemplo: cuando se produce la
demanda de un pedido especial existiendo capacidad ociosa. En este caso, la depreciación
del edificio permanece constante, por lo que es un elemento relevante para tomar la
decisión.
Costos variables: son costos que varían totalmente en la producción directa a los cambios
en sus actividades correspondientes. El costo unitario se mantiene igual
independientemente en relación con el volumen de producción.
De oportunidad5: se origina al tomar una determinada decisión, la cual provoca la
renuncia a otro tipo de opción. El costo de oportunidad representa utilidades que se
derivan de opciones que fueron rechazadas al tomar una decisión, por lo que nunca
aparecerán registradas en los libros de contabilidad.
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Depreciación: por un importe que está relacionado con su vida útil, el desgaste, la
obsolescencia técnica, etc.
Desayuno americano: Desayuno que normalmente incluye lo mismo que el continental,
más tocino, huevos (fritos, o revueltos), salchichas, cereales, productos lácteos y jugos de
frutas. Tiende a desaparecer ante la economía del buffet.
Desayuno continental: Desayuno que normalmente incluye infusión o cacao, leche,
bollería o tostadas, mantequilla y mermelada. Es más ligero que el desayuno inglés. Tiende
a desaparecer ante la economía del buffet.
Desembolso: Pago en efectivo o equivalente, realizado para la obtención de un activo,
como contrapartida de un gasto o para la cancelación de una deuda o pasivo.
Drivers: Es un factor o criterio para asignar costos. Elegir un driver correcto, requiere
comprender las relaciones entre recursos, actividades y objetos de costos.
Evitables: son aquellos plenamente identificables con un producto o departamento, de tal
forma que si se elimina el producto o departamento, estos costos se suprimen.
Gasto: Comprende todos los costos expirados que pueden deducirse de los ingresos. En
un sentido más limitado, la palabra gasto se refiere a gastos de operación, de ventas o
administrativos, a intereses y a impuestos.
Habitación sencilla: Habitación con una sola cama.
Hoteles: Establecimientos hoteleros que ocupan la totalidad de un edificio o parte
independiente del mismo, o un conjunto de edificios con unidad de explotación, reuniendo
los requisitos técnicos mínimos que establece el Decreto 110/86 de 18 de junio.
Inevitables: son los que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea
eliminado de la empresa.
Junior Suite: Denominación habitual de las habitaciones dobles con salón. Ver también
Suite.
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King size: Término utilizado en hostelería para definir las camas de ancho superior a 1,50
m.
Mano de obra directa: es aquella involucrada en la transformación del producto
terminado se asocia fácilmente a este, representa un costo importante en la mano de obra.
Mano de obra indirecta: es aquel involucrado en la fabricación de un producto pero no
se considera mano de obra directa sino que se incluye en los costos indirectos de
fabricación (CIF).
Mano de obra: es el esfuerzo físico de los empleados en la fabricación de un producto.
Materiales Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un
producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de
materiales en la elaboración de un producto.
Materiales Indirectos: Son los que están involucrados en la elaboración de un producto,
pero tienen una relevancia relativa frente a los directos.
Materiales: Son los principales recursos que se usan en la producción; estos se
transforman en bienes terminados con la ayuda de la mano de obra y los costos indirectos
de fabricación.
NIIF’S: Normas Internacionales de Información Financiera.
No show: Término empleado para definir la no presentación de un cliente a un servicio
previamente contratado y que generalmente implica la pérdida del mismo. También puede
aplicarse a aquellos que no utilizan el servicio por no estar en posesión de los documentos
requeridos.
Pax: Abreviatura empleada para pasajero. Por extensión, cliente, huésped.
Precio: Es la expresión monetaria dada a un producto o servicio según el valor asignado
por el mercado o por el cálculo expresado en términos de oportunidad del valor de un
trabajo realizado por la propia empresa en un determinado tiempo.
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QueenSize: Término utilizado en hostelería para definir las camas de ancho superior a
1,20 m y hasta 1,50 m.
Recepción: Sector de la infraestructura de un hotel, que abarca el mostrador de huéspedes,
servicios de reserva y de informaciones, entrada, telefonía y la tesorería. Área de entrada de
un hotel, que tiene la función de cumplir las formalidades relativas a su registro de
permanencia; también las personas designadas para recibir los huéspedes.
Roomservice: Servicio de habitación. Servicio de alimentación y bebida provisto en la
habitación. Expresión de origen norteamericana que designa el servicio de copa, bar y de
comidas leves y rápidas, para atención al huésped en su propia habitación. Servicio de
habitación.
Roominglist: Expresión norteamericana utilizada en hostelería para designar la lista de
distribución anticipada de un grupo de huéspedes por las habitaciones ya reservados. Lista
o relación de ocupación de habitaciones.
Servicios hoteleros:Todos los servicios que oferta una instalación hotelera, cualquiera que
sea su categoría, excluyendo los extrahoteleros.
Solo alojamiento: Tipo de facturación hotelera que no incluye ninguna de las comidas en
el precio.
Suite: Conjunto de dos o más habitaciones con sus respectivos cuartos de baño, y al
menos un salón común.
Sumergidos: independientemente del curso de acción que se elija, no se verán alterados.
Twin: Habitación doble con dos camas.