UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD: TURISMO, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA

CARRERA: HOTELERÍA

TÍTULO A OBTENER: INGENIERO DE EMPRESAS HOTELERAS

TEMA:

ESTUDIO SOBRE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS AL

CLIENTE EN EL RESTAURANTE SABORÉAME DE SEGUNDA CATEGORÍA

DE LA CIUDAD DE QUITO Y PROPUESTA DE ESTRATÉGICA DE

MEJORAMIENTO

AUTOR: GERARD MARCEL JUMBO VERA

DIRECTORA: DRA. ALBA ALEGRÍA DE LA TORRE, Msc.

QUITO - ECUADOR

2012

ii

AGRADECIMIENTO

Agradezco principalmente a Dios, quien ha sido incondicional en su voluntad

para permitirme sobrepasar las dificultades o pruebas encontradas en el

camino.

A mi Padre Celestial, quien siempre vela por mis pasos y que seguro espera de

mí una persona de bien.

A mi esposa e hija por acompañarme en el sacrificio de un importante reto y

que será el comienzo de otros nuevos.

A mi hermano quien me animó y entusiasmo en elegir la carrera.

iii

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado con mucho cariño a mis abuelos, con quienes crecí y

aprendí valores importantes que guían mi camino.

A mi esposa e hija quienes me supieron entender en los momentos importantes

que no compartí con ellas.

A mi madre y especialmente a mi tía quien posee un gran corazón y es con

quien he podido contar siempre.

iv

AUTORÍA

Del presente trabajo de Investigación se responsabiliza el autor, en el caso de

utilizar breves reseñas u opiniones, se indicará su procedencia.

Gerard Marcel Jumbo Vera

CERTIFICACIÓN

Certifico que bajo mi dirección y supervisión, la presente tesis fue desarrollada

por el señor Gerard Marcel Jumbo Vera.

Doctora Alba Alegría de la Torre

DIRECTORA

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS

I. Planteamiento del Problema……………………………………………….1

II. Antecedentes………………………………………………………………....2

III. Justificación e Importancia…………………………………………………3

IV. Delimitación del Tema……………………………………………………....4

V. Planteamiento de Objetivos………………………………………………..4

VI. Marco Referencial…………………………………………………………….5

VII. Formulación de Hipótesis…………………………………………………10

VIII. Temarios Propuesto………………………………………………………..11

CAPÍTULO I

1. LA CALIDAD DEL SERVICIO

1.1 Calidad, productividad y competitividad

1.2 El Servicio

1.3 Gestión de Calidad y normas ISO-9000

1.4 La metodología para el mejoramiento, ciclo PHVA y el trabajo en

equipo

1.5 Condiciones para el éxito de un programa de mejora

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO

2.1 Introducción y Análisis Situacional

2.2 Análisis del Macro Ambiente

2.3 Análisis del Micro Ambiente

2.4 Análisis Interno

2.5 Diagnóstico Situacional

vi

CAPÍTULO III

3. PROPUESTA DEL NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

PARA EL RESTAURANTE

3.1 Misión

3.2 Visión

3.3 Valores

3.4 Matriz de estrategia del FODA

3.5 Objetivos Estratégicos

3.6 Propuesta del mapa estratégico

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ESTRATÈGICO PARA EL

RESTAURANTE

4.1 Matriz de problemas internos y externos

4.2 Priorización de problemas

4.3 Planteamiento de Soluciones

4.4 Plan operativo para la realización de acciones de mejora

4.5 Presupuesto del plan operativo

CAPÍTULO V

5. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS CON APLICACIÓN DE ESTE

ESTUDIO

5.1 Importancia de la Evaluación

5.2 Metodología para la evaluación

5.3 Proyección de ventas

5.3.1 Ventas sin aplicación del estudio

vii

5.3.2 Ventas con aplicación del estudio

5.4 Elaboración de flujos de caja y estado de resultados

5.5 Análisis de los resultados

CAPÍTULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

6.2 Recomendaciones

viii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO No 1: Logotipo del restaurante Saboréame………………………….41

GRÁFICO No 2: Establecimientos por Regiones del País distribución

Porcentual…………………………………………………………………………….48

GRÁFICO No 3: Inflación Acumulada del Período Enero-Noviembre…………50

GRÁFICO No 4: Organigrama Estructural………………………………………..57

GRÁFICO No 5: Organigrama Funcional…………………………………………58

GRÁFICO No 6: La Cadena de Valor……………………………………………..66

GRÁFICO No 7: Opinión porque acude al Restaurante “Saboréame”..............82

GRÁFICO No 8: Frecuencia con cual el cliente acude al Restaurante

“Saboréame”………………………………………………………………………….83

GRÁFICO No 9: Opinión de que le gusta del Restaurante “Saboréame”……. 84

GRÁFICO No 10: Opinión de los productos y servicios recibidos en el

Restaurante “Saboréame”…………………………………………………………..85

GRÁFICO No 11: Opinión sobre los precios del Restaurante “Saboréame”….86

GRÁFICO No 12: Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde servicios

adicionales a los que generalmente ofrece……………………………….………87

GRÁFICO No 13: Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a personas

conocidas por Usted…………………………………………………………………88

GRÁFICO No 14: Considera que el Restaurante “Saboréame” debe aceptar

otras formas de pago………………………………………………………………...89

GRÁFICO No 15: Organigrama Estructural……………………...……………….93

GRÁFICO No 16: Organigrama Funcional…………………………..……………94

GRÁFICO No 17: Definición de Procesos el Restaurante Saboréame………114

ix

GRÁFICO No 18: Diseño visual de una carta de una sola hoja………………141

GRÁFICO No 19: Diseño visual de una carta de dos hojas……..……………142

GRÁFICO No 20: Flujograma de Procesos……………………………………..152

x

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO No 1: Etapas y actividades en el proceso de implementación de un

sistema de gestión…………………………………………………………………...31

CUADRO No 2: Administración Tradicional y Administración por

Calidad………………………………………………………………………………...37

CUADRO No 3: Establecimientos por regiones del País………………………..50

CUADRO No 4: Inflación Acumulada del Período Enero-Noviembre………….50

CUADRO No 5: Análisis FODA…………………………………………………….62

CUADRO No 6: Análisis de Competencia………………………………………...72

CUADRO No 7: Opinión porque acude al Restaurante “Saboréame”..............82

CUADRO No 8: Frecuencia con cual el cliente acude al Restaurante

“Saboréame”………………………………………………………………………….83

CUADRO No 9: Opinión de que le gusta del Restaurante “Saboréame”……. 84

CUADRO No 10: Opinión de los productos y servicios recibidos en el

Restaurante “Saboréame”…………………………………………………………..85

CUADRO No 11: Opinión sobre los precios del Restaurante “Saboréame”…..86

CUADRO No 12: Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde servicios

adicionales a los que generalmente ofrece……………………………………….87

CUADRO No 13: Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a personas

conocidas por Usted…………………………………………………………………88

CUADRO No 14: Considera que el Restaurante “Saboréame” debe aceptar

otras formas de pago………………………………………………………………...89

CUADRO No 15: Propuesta del nuevo direccionamiento estratégico para la

empresa…………………………………………………………………………….....90

xi

CUADRO No 16: Análisis Foda…………………………………………………..102

CUADRO No 17: Matriz de área Ofensiva Estratégica…………………….…..105

CUADRO No 18: Matriz de área de Defensa Estratégica……………………..106

CUADRO No 19: Matriz de área de Respuesta Estratégica…………………..107

CUADRO No 20: Matriz de área de Mejoramiento Estratégica……………….108

CUADRO No 21: Matriz de Síntesis Estratégico……………………………….109

CUADRO No 22: Matriz de Problemas Internos y Externos…………………..119

CUADRO No 23: Plan Operativo…………………………………………………148

CUADRO No 24: Presupuesto del Plan Operativo……………..………………149

CUADRO No 25: Ventas sin aplicación del estudio……………………………159

CUADRO No 26: Ventas con aplicación del estudio…………………………...160

CUADRO No 27: Rotación………………………………………………………...161

CUADRO No 28: Ventas...………………………………………………………...161

CUADRO No 29: Mano de Obra Directa………………………………………...162

CUADRO No 30: Costos Indirectos de Servicio………………………………...162

CUADRO No 31: Otros Gastos Indirectos………………………………………163

CUADRO No 32: Elaboración de flujos de caja y estado de resultados……..164

CUADRO No 33: Presupuesto de Implementación…………………………….164

CUADRO No 34: Análisis Incremental…………………………………………..165

CUADRO No 35: Análisis de Costo Volumen Utilidad…………………………166

CUADRO No 36: Estado de Resultados………………………………………...166

CUADRO No 37: Análisis de Sensibilidad………………………………………166

1

INTRODUCCIÓN

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1. Planteamiento del Problema

Quito es una ciudad cosmopolita con un importante desarrollo en la mayoría de

sectores sociales, políticos y económicos, tiene cerca de 2,5 millones de

habitantes y recibe turistas nacionales y extranjeros todos los días, este

crecimiento permite que los empresarios generen mayores ingresos y fuentes

de trabajo en los diferentes ámbitos de la economía de la ciudad, tal es el caso

de los restaurantes. La sociedad actual exige cada vez más y mejores

productos y servicios por sus pagos, lo que obliga a que las empresas innoven

constantemente. La gastronomía de la ciudad ha venido en aumento en los

últimos años permitiendo así cubrir en parte las necesidades existentes. Quito

con un promedio importante de habitantes requiere de restaurantes de segunda

categoría que cubra esta demanda, pero que a la vez satisfaga con productos

de buena calidad y servicios eficientes.

Por esto, cada vez los propietarios y administradores de restaurantes de

segunda categoría tendrán la necesidad de enfrentar de forma creativa e in

novadora las exigencias de los clientes, mejorando sus procesos de producción

y servicio, para lograr un mayor número de clientes satisfechos y con esto

mayores ventas.

Propietarios y administradores estarán conscientes que esto exige contar con

personal capacitado y calificado para la operación de restaurantes. Convendrán

en invertir en capacitaciones continuas, evaluaciones e incluso pensar en

2

adquirir normas de calidad, tal es el caso de las normas ISO 9001 en la calidad

y el servicio.

2. Antecedentes

En la Enciclopedia Práctica profesional de Turismo, Hotelería y Restaurantes

se analiza de manera general el servicio y sus procesos orientados a

restaurantes de segunda categorías en Quito.

En lo referente a estudios sobre la calidad de productos y servicios de

restaurantes de segunda categoría en Quito, lo que se ha revisado son

documentos y algunas tesis de grados de la UTE, que hacen referencia a la

creación más no al estudio para mejoramiento de restaurantes.

En el proceso para desarrollar el estudio sobre la calidad de productos y

servicios de restaurantes de segunda categoría en Quito, se utilizará

herramientas orientadas a obtener información de clientes actuales, asiduos

quienes proporcionarán detalles sobre la calidad de los productos y servicios

que se brindan en el restaurante Saboréame. Adicional se realizará entrevistas

a los propietarios y administradores del restaurante y además benchmarking a

la competencia del sector principalmente.

Durante los últimos años, Quito como otras capitales del mundo han

evolucionado en el tema gastronómico lo que ha permitido la creación de

muchos restaurantes con diferentes alternativas gastronómicas nacionales e

internacionales, incluso lo nuevo como la comida fusión. Los restaurantes de

segunda categoría cubren una gran demanda de la ciudad de Quito.

3

3. Justificación e Importancia

Esta investigación permitirá conocer de manera más precisa la realidad en la

que se encuentra el restaurante Saboréame en cuanto a los productos y

servicios que oferta.

La aplicación de este estudio permitirá que los clientes reciban un mejor

producto y servicio consolidando su fidelidad al restaurante, logrando una

mayor rotación y mejores ingresos. Los propietarios y administradores tendrán

la oportunidad de invertir, mejorando su negocio y proyectándose una

ampliación y expansión del mismo. Finalmente los empleados serán

beneficiados por trabajar en una empresa sólida que ofrecerá todas las

garantías y beneficios establecidos por la ley. Las organizaciones en su

crecimiento presentan fortalezas y debilidades en sus procesos administrativos.

El proceso administrativo es un esfuerzo integral de la empresa, por lo tanto es

el resultado de un trabajo en equipo que debe involucrar al nivel directivo,

operativo y de servicios. De esta manera se logra que aquel futuro hacia el cuál

se espera dirigir al restaurante y que está definido en los objetivos de este

estudio sea un compromiso de todos y debe este plasmarse en acción, a través

de la ejecución de las estrategias proyectadas y actividades que definan.

4

4. Delimitación del Tema

En el estudio realizado sobre la calidad en los productos y servicios que

ofrecen el restaurante Saboréame de segunda categoría en Quito a sus

clientes, se realizará a través de encuestas orientadas a obtener información

de clientes actuales asiduos, quienes permitirán conocer la realidad de los

productos y servicios que están recibiendo actualmente.

Adicional se realizará entrevistas a los propietarios y administradores del

restaurante y finalmente un benchmarking a la competencia del sector.

5. Planteamiento de Objetivos

5.1 Objetivo General

Conocer la calidad de los productos y servicios brindados a los clientes del

restaurante Saboréame de segunda categoría de la ciudad de Quito, con el fin

de lograr el desarrollo de todos los procesos en el restaurante.

5.2 Objetivos Específicos

Identificar la opinión de los clientes respecto a los productos y servicios

recibidos en el restaurante

Interpretar la visión compartida del propietario y administrador del

restaurante.

Determinar el alcance del Marketing: Productos; Precio; Plaza;

Promoción de los servicios del restaurante.

Establecer estrategias para el logro de los objetivos del mejoramiento

continuo.

Elaborar un plan de acción como parte de la propuesta de la mejora

continua.

5

6.- Marco Referencial

6.1 Marco Teórico

Restaurantes de Segunda Categoría en Quito

Son establecimientos que prestan servicios de restauración, mediante la

oferta a sus clientes de carta de platos o menús a consumir, servido por

camareros, en el comedor del establecimiento, que deberá estar

independizado de las restantes instalaciones

Un restaurante de Segunda categoría deberá reunir, como mínimo, las

siguientes condiciones:

Ingreso al restaurante independiente a la de los proveedores y personal

de servicio, o en su defecto, en las horas en que el establecimiento esté

abierto al público, los proveedores no utilizarán el mismo acceso.

El personal que preste servicio directo al público deberá estar

debidamente uniformado.

Cuenta con guardarropa; teléfono para uso público.

Comedor con superficie adecuada a su capacidad.

Calefacción y aire acondicionado.

Decoración y menaje de calidad.

Servicios sanitarios independientes para señoras y caballeros.

Agua caliente y fría en los lavabos.

Áreas de aseo independientes para el personal de servicio.

6

La Calidad y Servicio en Restaurante de Segunda Categoría en Quito

Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen

sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de

servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a

cuota de mercado, productividad, costos, motivación del personal,

diferenciación respecto a la competencia, lealtad y captación de nuevos

clientes, por citar algunos de los más importantes.

Como resultado de la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una

estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y,

finalmente, mejorarla.

Se debe destacar que la definición y medida de la calidad han resultado ser

muy trascendente en el ámbito de los servicios, puesto que tiene aspectos de

grandes dimensiones: Confiabilidad, tangibilidad, prontitud de respuesta.

Sistemas y Normas Aplicables

“Una norma es toda especificación técnica o documento accesible al público,

establecida por consenso de las partes interesadas y aprobadas por un

organismo cualificado reconocido a nivel nacional”. (Fundación Eca Global,

2006, p.238)

“La familia de normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices

internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial,

7

han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de

sistemas de gestión de la calidad”. (Fundación Eca Global, 2006, p.238)

“Las Normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir a

las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación

de sistemas de gestión de la calidad eficaces”. (Fundación Eca Global, 2006,

p.238)

“La norma ISO 9000: 2005. Describe los fundamentos de los sistemas

de gestión de la calidad específica la terminología para los sistemas de

gestión de la calidad”. (Fundación Eca Global, 2006, p.238)

“La norma ISO 9001: 2000. Especifica los requisitos para los sistemas

de gestión de la calidad aplicables de toda la organización que necesite

demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los

requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de

aplicación”. (Fundación Eca Global, 2006, p.238)

“La norma ISO 9004:2000. Proporciona directrices que consideran tanto

la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El

objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y

la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas”. (Fundación

Eca Global, 2006, p.238)

“La norma ISO 19011: 2002. Proporciona orientación relativa a las

auditorias de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental”.

(Fundación Eca Global, 2006, p.238)

8

“Todas estas normas juntas forman parte de un conjunto coherente de normas

de gestión de la calidad que faciliten la mutua comprensión en el comercio

nacional e internacional”. (Fundación Eca Global, 2006, p.239)

Plan de Mejoramiento de los Restaurantes de Segunda Categoría en Quito

El Restaurante organiza un Comité de Calidad en donde se toman decisiones

encaminadas a elaborar un plan de mejoramiento.

Conformación del Comité de Calidad con el propietario y administrador y

personal de servicio lo que permite revisar y analizar los procesos a saber.

Planificar, dirigir, ejecutar y difundir el modelo de mejoramiento con sus

respectivas políticas y reglas.

Promover un liderazgo de servicio.

Implantar el sistema de calidad que permita administrar, medir y evaluar

el desempeño del servicio para lograr su excelencia.

Fortalecer una cultura de servicio compartido por clientes internos y

externos.

Mejorar infraestructura en caso de ser necesario y dar el correcto

mantenimiento.

Para dar a conocer el plan de mejoramiento de calidad el comité resuelve

realizar una reunión con todos los empleados.

Valores Compartidos

Para el desarrollo de esta etapa se realizó un focus group para que entre todos

los integrantes socialicen los siguientes valores.

Respeto

9

Trabajo en equipo

Entusiasmo

Lealtad

Creatividad

Beneficios del Estudio

Se beneficiarán los clientes ya que recibirán un producto de calidad y un

renovado servicio.

El propietario y administrador quienes podrán ser más competitivos.

Los empleados quienes pertenecerán a una empresa eficiente,

competitiva y finalmente la sociedad.

6.2 Marco Conceptual

Hostelería. Conjunto de servicios que proporcionan alojamiento y

comida a los huéspedes y viajeros mediante compensación económica.

Dinamismo. Actividad, presteza, diligencias grandes.

Mercado. Conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o

servicio.

Normas. Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las

conductas, tareas, actividades.

Productividad. Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo,

superficie de tierra cultivada, equipo industrial.

Calidad. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que

permiten juzgar su valor.

10

Dirección. Conjunto de personas encargadas de dirigir una sociedad, un

establecimiento, una explotación, etc.

Servicio. Acción y efecto de servir.

Restaurante. Establecimiento público donde se venden comidas y

bebidas, mediante precio, para ser consumidas en el mismo local.

Proceso. Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una

operación artificial.

Ventaja Competitiva. Es una ventaja que una compañía tiene respecto

a otras compañías competidoras.

Motivación. Acción y efecto de motivar. Ensayo mental preparatorio de

una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.

Estrategia de Servicio. Es el conjunto de acciones planificadas

anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades

de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y

crecimiento.

Discrepancia. Especialmente la existente entre distintos datos,

informaciones u opiniones.

Oferta. Se define como aquella cantidad de bienes o servicios que los

productores están dispuestos a vender a los distintos precios de

mercado. Hay que diferenciar la oferta del término cantidad ofrecida, que

hace referencia a la cantidad que los productores están dispuestos a

vender a un determinado precio.

11

7.- Formulación de Hipótesis

La Investigación de la calidad de los productos y servicios del Restaurante de

Segunda Categoría de la ciudad de Quito, y la propuesta de mejoramiento

permitirá, determinar la situación actual para diseñar estrategias de normas de

calidad y servicio que contribuyan al restaurante.

7.1 Variables

7.1.1 Variables Independientes.- Son las llamadas causales o cualitativas, se

refieren a la cualidad, calidad y clase. Dependen directamente del problema de

investigación y aparecen en su planteamiento.

Ejemplos:

Género

Estado Civil

7.1.2 Variables Dependientes.- Son las llamadas cuantitativas o de efecto, se

pueden cuantificar, medir y numerar, son de efecto complementario o

consecuente de las variables independientes

Ejemplos:

Edad

8.- Metodología de la Investigación

8.1 Métodos

8.1.1 Método Deductivo.- Es el método que se inicia con el análisis de los

postulados, los teoremas, los principios de la aplicación universal y de

comprobada validez para aplicarlos a soluciones o hechos particulares. Es un

método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones generales para

llegar a obtener explicaciones particulares.

12

8.1.2 Método Inductivo.- Con este método se utiliza el razonamiento para

obtener conclusiones de hechos particulares para llegar a aplicaciones de

carácter general. El método se inicia con un estudio individual de los hechos y

se formulan conclusiones universales que llegan a ser principios de una teoría.

8.1.3 Método Analítico.- Este método es un proceso cognoscitivo que consiste

en descomponer un objeto de estudio separando cada una de las partes del

todo para estudiarlas en forma individual.

8.2 Técnicas

8.2.1 La Observación.-

8.2.2 Las Encuestas.-

8.2.3 Las Entrevistas.-

8.2.4 Los Tratamientos Estadísticos.-

13

CAPÍTULO I

1. LA CALIDAD DEL SERVICIO

1.1 Calidad, productividad y competitividad

La calidad es un nuevo concepto en los negocios. En Octubre de 1887 William

Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados:

“El primer trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los

clientes comprarán y seguirán comprando. Si la producimos de manera

eficiente y económica se obtendrá una ganancia, que ustedes

compartirán”· (Evans y Lindsay, 2008, pp. 3-4).

La afirmación de Procter comprende tres aspectos que son trascendentales

para los administradores de las organizaciones de manufacturas y servicios:

productividad, costo y calidad. “La productividad (medida de eficiencia

definida como la cantidad de producción lograda por unidad de insumo), el

costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios que crean la

satisfacción del cliente contribuyen a la rentabilidad”. (Evans y Lindsay, 2008,

p.4).

De estos tres factores determinantes de la rentabilidad, los más significativos

para decidir el éxito o fracaso de cualquier organización a largo plazo es la

calidad. “Los servicios de alta calidad proporcionan a una empresa una

ventaja sobre la competencia. La calidad reduce los costos, genera clientes

satisfechos y fidelizados a la organización.” (Evans y Lindsay, 2008, p. 3).

14

La Calidad como excelencia y confiabilidad

Un producto se puede considerar como un conjunto de atributos. “Los

atributos de muchos productos físicos incluyen su forma, características,

desempeño, durabilidad, confiabilidad, estilo y diseño. Se dice que un producto

tiene calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos les

proporcionan una mayor utilidad que los de productos que venden los rivales”.

(Hill y Jones, 2009, p. 88).

Por ejemplo, un reloj Rolex tiene atributos como diseño, estilo, desempeño y

confiabilidad que los clientes perciben como superiores a los de muchos otros

relojes. Por lo tanto, puede hacerse referencia a un Rolex como un producto de

alta calidad. Rolex ha diferencia sus relojes con la incorporación de atributos.

“Cuando los clientes evalúan la calidad de un producto, por lo común la

comparan con otras 2 clases de atributos: Los relacionados con la calidad

como excelencia y con la calidad como confiabilidad. Desde una perspectiva de

calidad como excelencia, los atributos importantes son cosas como el diseño y

estilo de un producto, su atractivo estético, sus características y funciones, el

nivel de servicio asociado a la entrega del artículo y otros”. (Hill y Jones, 2009,

p. 88).

Por ejemplo, los clientes pueden comprar en Wal-Mart un par de botas de

imitación piel por 20 dólares o un par de botas de piel suave hechas a mano en

una lujosa tienda Nordstrom por 500 dólares. Estas últimas tienen un estilo

muy superior, son más cómodas y se ven mucho mejor que las de Wal-Mart. La

utilidad que los consumidores obtienen de las botas de Nordstrom quizá sea

15

mucho mayor que la que asignan a las botas e Wal-Mart, aunque desde luego

tendrán que pagar mucho más por ellas. Ése es el punto: cuando la oferta de

un producto se basa en la excelencia, se tiene que pagar más para comprarlo o

consumirlo.

“En cuanto a la calidad como confiabilidad, se dice que un producto es

confiable cuando desempeña en forma permanente el trabajo para el cual fue

diseñado, lo hace bien y rara vez, si acaso, falla o se descompone.” (Hill y

Jones, 1996, p. 89.)

“Con respecto a la excelencia, la confiabilidad aumenta la utilidad que obtiene

un consumidor por un producto y, por lo tanto, el precio que la compañía

puede cobrar por este.” (Hill y Jones, 2009, p. 89).

Por ejemplo, los automóviles de Toyota tienen las clasificaciones de

confiabilidad más altas de la industria y, por consiguiente, los consumidores

pagan más por ellos que por los que poseen atributos muy semejantes. Como

se verá, el aumento de la confiabilidad del producto ha sido el objetivo central

de una importante filosofía administrativa que surgió en Japón a mediados de

la década de 1980, que por lo común se conoce como administración de

calidad total.

El segundo efecto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva proviene de

la mayor eficiencia y costos unitarios más bajos relacionados con productos

confiables. “Cuando los productos son confiables se desperdicia menos el

tiempo de sus empleados a fabricar productos defectuosos u ofrecer servicios

inferiores a la norma y se dedica más tiempo a corregir errores, lo que se

16

traduce en mayor productividad del personal y costos unitarios más bajos. Por

lo tanto, la alta calidad no sólo permite a las compañías diferenciar sus

productos de los que fabrican sus rivales, la confiabilidad también disminuye

sus costos”. (Hill y Jones, 2009, p. 90).

Historia e importancia de la calidad

“En sentido general, aseguramiento de la calidad se refiere a cualquier

actividad planeada y sistemática dirigida a proveer a los clientes productos

(bienes y servicios) de calidad apropiada, junto con la confianza que los

productos satisfacen los requerimientos de los clientes”. (Evans y Lindsay,

2008, p. 4).

El aseguramiento de la calidad depende de la excelencia de los puntos focales

importantes en los negocios: el diseño de los bienes y servicios y el control de

calidad durante la ejecución de la manufactura y entrega de servicios. Por lo

general, incluye también alguna forma de actividad de medición e inspección.

El aseguramiento de la calidad ha sido un aspecto importante de las

operaciones de producción a través de la historia. (Evans y Lindsay, 2008, p.

4).

1.2 El Servicio

“Independientemente de que la empresa sea pública o privada, multinacional,

gran empresa, medianas o pequeñas, con actividades industriales o de

servicios, y sea cual sea la tarea que se desarrolla en ella, todos los miembros

de la empresa estamos implicados en el servicio al cliente”. (Paz, 2005, p. 1).

17

“El servicio al cliente no es una decisión optativa si no un elemento

imprescindible para la existencia de la empresa y constituye el centro de interés

fundamental y al clave de su éxito o fracaso. El servicio al cliente es algo que

se debe mejorar y hay que hacerlo”. (Paz, 2005, p. 1).

Todo aquello que se aplique a un área de la empresa es aplicable a las demás,

estén directa o indirectamente implicadas en el servicio al cliente. Una

definición amplia que podamos dar de servicio al cliente podría ser la

siguiente:”Todas las actividades que ligan a la empresa con sus clientes

constituyen el servicio al cliente.

Entre estas actividades se puede mencionar las siguientes.

Las actividades necesarias para asegurar que el producto/servicio se

entrega al cliente en tiempo, unidades y presentación adecuada

Las relaciones interpersonales establecidas entre la empresa y el cliente

Los servicios de reparación, asistencia y mantenimiento post venta

El servicio de atención, información y reclamaciones de clientes

La recepción de pedidos de la empresa.

Todas las actividades mencionadas anteriormente constituyen los dos grandes

grupos de acciones de la empresa que son primarias o técnicas y las

secundarias o comunicativas.

“En un restaurante las actividades principales consisten en la compra de

materias primas con las que se elabora los platos que se sirve a los clientes,

por lo que percibe un valor económico.

18

Las actividades secundarias son aquellas que se realiza para conseguir la

máxima satisfacción de los clientes, en conjunto, a todas ellas se las conoce

como servicio al cliente, entre las que se encuentran la distribución física y la

logística del restaurante”. (Paz, 2005, p. 2).

Naturaleza del Servicio

Sentido original etimológico

“Las palabras que giran en torno a la idea de servicio provienen de la palabra

latina servus: siervo; de allí servir, servidumbre, servidor, servicial, servil,

servomotor y también servilleta”. (Rodríguez y Escobar, 1999, p.9).

Pero, si queremos ir más a fondo se puede indagar: y de donde salió la palabra

servus?

“En los tiempos modernos, abolida ya la servidumbre o esclavitud, la

palabra servicio resulta apropiada para connotar especial atención y

dedicación, actitud obsequiosa y obediente, y hasta un aspecto de humildad.

Existen otros términos que ayudan a introducir en el tema”. (Rodríguez y

Escobar, 1999, p.9).

Administrar: minister significaba el sirviente o criado que con sus manos

realizaba las tareas a favor de sus amos y los huéspedes de sus amos

(minister viene de manus = mano). De este modo, los verbos ministrare o

administrare adquirieron un significado análogo a servire máxime cuando se

fueron reduciendo los niveles sociales y se diluyo la sociedad de castas.

19

Oficio: officium deriva de ob+fácere = “hacer al encuentro de”. Significaba

servicio a favor de, homenaje, atención especial, comparecencia, cumplimiento

de una obligación.

Profesión: profession deriva de pro+fateor = declarar, hablar en público, dar a

conocer.

Ambos términos, oficio y profesión, denotan, no el trabajo en sí, si no un

sentido social, no la mera actividad sino su engrane con el entorno humano.

Cuando se va a comprar llantas para el coche, o una comida corrida en el

restaurante, recibimos dos cosas: las llantas, la comida y servicio que brindan.

Se puede distinguir el mero servicio por una parte y el producto por la otra.

“En otros casos esperar sólo el servicio. Por ejemplo cuando se aborda un

autobús, cuando se paga impuestos, cuando se deposita el dinero en el banco,

cuando acudes a la oficina de informes en el aeropuerto. Una distinción

importante es que mientras el producto tiene una existencia en sí mismo y por

lo general dura un tiempo considerable, el servicio es siempre fugaz, y se da en

un aquí y ahora”. (Rodríguez y Escobar, 1999, p.10).

El servicio es un proceso interpersonal que implica respeto; no tanto en el

sentido afectivo sino en el sentido objetivo de responder a las expectativas del

cliente.

Se habla de servicio de alta calidad cuando se ven satisfechas las necesidades

del cliente y se va más allá: el servidor las rebasa.

20

“En la antigüedad todo se manejaba en niveles disparejos. Más altos o más

bajos, porque las sociedades eran de castas: el que servía estaba en un plano

inferior al del amo.

En la era de la democracia se supone que todos ocupan el mismo plano. Es

posible y deseable prestar servicios de igual a igual, ejercer la profesión y oficio

con dignidad, realizar la paradoja semántica de servir sin ser servil”. (Rodríguez

y Escobar, 1999, pp.10-11).

21

Mapa Referencial de un Servicio de Calidad

Filosofía Cultura Orientada al Servicio

Cultivar el Liderazgo en Servicio

Construir un sistema de información sobre necesidades y expectativas de los Clientes

Estrategias de Servicio con: Confiabilidad. Valor agregado. Recuperación del Servicio. Equidad del Servicio. Creatividad e innovación.

Implementar. Estrategias por medio de la estructura. Por medio de la tecnología.

Fortalecer la Gestión del talento humano. Competir por talento. Desarrollar habilidades y motivar. Facultar a los empleados

Fomentar el trabajo en equipo. Evaluar el desempeño. Premiar la excelencia

Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

22

Competencias y Habilidades para cultivar el Liderazgo en Servicio

Líder en el Servicio

Fortalecer valores

Satisfacer las necesidades de los clientes

Fomentar el aprendizaje para el liderazgo

Promover a las personas por talento

Fortalecer el trabajo en equipo de alto rendimiento

Capacitar y motivar al personal

Identificar las expectativas

Poner énfasis en el factor de la confianza

Fomentar la actitud mental positiva y las relaciones interpersonales

Cultura de Servicio

Fortalecer el entusiasmo para que los trabajadores se comprometan a ayudar a

los a los clientes a sentirse bien aplicando las siguientes lecciones que

favorezcan la cultura orientada al servicio.

Los clientes son la razón del negocio, cuiden de ellos.

Asegúrense de que estén satisfechos

Véndenles a los clientes los que necesitan y les viene bien.

Pongan énfasis en la calidad de los productos y servicio.

Permanecer a lado de los clientes, allí donde ocurre todo

Hagan que los clientes sean parte de la empresa.

Conozcan a sus clientes y sus expectativas. Dediquen tiempo a los

detalles pequeños y a encantar y sorprender.

23

Sonría, el cliente espera una sonrisa, los clientes vienen a consumir

porque son amigos nuestros.

Promueva el negocio durante 24 horas y el estilo, valores y excelencia.

Sistema de Información sobre la Calidad del Servicio

Identificar con nombres, apellidos, gustos, fecha de nacimiento, dirección

de los clientes fidelizados, esporádicos y de los que dejan de ser

clientes.

Revelar las expectativas y necesidades de los clientes para mejorar el

servicio.

Posibilita rastrear los procesos que manifiestan debilidad.

Evidencia el impacto de la creatividad e innovación en la creación de

nuevos productos y servicios.

Proporciona información basados en el desempeño para premiar el

servicio excelente y corregir el servicio deficiente.

Mide los atributos en la Calidad del Servicio.

Valorar, cuantificar el impacto de la Calidad del Servicio sobre el

mercado.

Revela los beneficios y prejuicios del servicio en el mercado.

Comunicar evidencias, datos, cifras que son mejores que las palabras.

Las dimensiones del Servicio de Calidad

Proporcionan un marco de referencia para comprender las expectativas de los

clientes.

24

Confiabilidad. Prestar los servicios prometidos con exactitud y seriedad

es la más importante, está sobre todas las demás.

Tangibilidad. Apariencia de las instalaciones físicas, los equipos,

inmobiliario, menaje, etc.

Prontitud de Respuesta. Prestar servicios con oportunidad y confianza.

Un servicio exacto aumenta la confianza de los clientes.

Seguridad. Habilidad para trasmitir fiabilidad.

Empatía. Ponerse en los zapatos de los clientes

1.3 Gestión de Calidad y normas ISO-9000

Ahora un poco sobre el “ISO” y la familia ISO 9000

Para empezar que es eso del “ISO”. “Son las siglas de la Organización

Internacional para la Normalización, un organismo con base en Ginebra Suiza y

fundado en 1947, que se ha dado a la tarea, a través de comités técnicos

formados por los cuerpos nacionales de normalización de los países miembro,

de elaborara normas voluntarias en casi todas las ramas del saber humano

(excepto lo relacionado a la normalización electrónica, eléctrica y tecnologías

afines que es competencia de la IEC o Comisión Internacional Electrónica y la

UIT o Unión Internacional de Telecomunicaciones a la que compete la

normalización en el sector del mismo nombre). Y dato curioso es que el

acrónimo ISO proviene del prefijo griego “isos” que significa igual”. (Álvarez de

Cuadra, 2011, p.30).

“Así se tiene que el primer mito, ninguna norma de ISO es obligatoria, pero

algunas condiciones las convierten en tales, como las situaciones de mercado

25

que han obligado a muchas empresas a adoptar ISO 9001. Algunos dicen que

son “voluntariamente a fuerzas”.

Aclarar también que cuando se hable de ISO 9000, se dialoga de varias

normas no solo de una”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.30).

La familia ISO 9000 salió en su primera edición en 1987. Tuvo algunas

ediciones en el año 1994, sufrió cambios de fondo con el enfoque a procesos

en el año 2000 y su más actual enmienda tuvo lugar en el 2008 y salió

publicada en noviembre de ese año.

“Al hablar de “ISO” el autor se está refiriendo a TODA la Organización

Internacional para la Normalización. Si se habla de ISO 9000 hablamos de toda

una familia de normas”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.31).

La familia completa está integrada por:

“ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

Vocabulario.

ISO 9002:2008. Sistemas de gestión de calidad. Requisitos. (Sustituye

desde noviembre del 2008 a ISO 9001:2000).

ISO 2004:2009. Sistemas de Gestión de la calidad. Éxito sostenido a través de

la gestión de la calidad”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.32).

(Esta es la fotografía de una empresa unos años después de haber mejorado y

madurado su sistema. Es el camino hacia la Calidad Total). Es la menos

incomprendida y menos leída de las normas lamentablemente.

26

ISO-9001

Todavía no queda claro de donde se sacó el guión, que aparece incluso en

muchas páginas web, publicaciones no solo en México, si no de Estados

Unidos. La forma correcta de escribir ISO 9001, es sin guión. (Álvarez de

Cuadra, 2011, p.33).

“Sin intención de complicar esto, vale la pena mencionar que para México

existe una norma prácticamente equivalente a ISO 9001 y es la NMX-CC-9001-

IMNC-2008. No se confunda. Al certificarse será a la norma internacional y su

equivalente en el país en el que el organismo de certificación esté acreditado.

No hay diferencias. Aunque algunos prefieren ISO al NMX. La versión

mexicana se elabora a través del denominado el IMNC/CTNN 9 Comité

Técnico de Normalización Nacional de Sistemas de Gestión de la Calidad”

(Álvarez de Cuadra, 2011, p.33).

“Evaluación de la conformidad. Este comité es el encargado de elaborar las

normas mexicanos dentro del campo de los sistemas de gestión de la calidad

equivalentes a las elaboradas por el Comité Técnico de ISO (ISO/TC 176) y

está integrada por representantes de los diferentes sectores como el

empresaria, académico, gobierno, etc. Las normas resultantes son

consensuadas con todos los países de Iberoamérica, a través de un grupo

denominado el STTG por sus siglas en inglés (Spanish Translation Task Group

Grupo de Tarea de Traducción al Español)”. Álvarez de Cuadra, 2011, p.33).

27

Si usted adquiere la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008 que es el equivalente en

español y la versión mexicana de ISO 9001:2008, tendrá la garantía de que el

texto que usted leerá es idéntico al de la norma equivalente en Colombia,

Argentina, Ecuador, España o Chile. Ya no hay vocablos locales.

“Por último se ha referido varias veces el término sistema de gestión de la

calidad, cuyos requisitos se definen dentro de ISO 9001. ¿Qué significa?

Desmenuzar el término en cada uno de los elementos. La palabra sistema la

escuchamos en todos los lados y es parte del habla cotidiana. Para definirlo

con claridad es un conjunto de elementos interrelacionados y organizados para

cumplir un objetivo”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.33).

Ejemplos de sistemas hay muchos. Usted como individuo es un sistema

constituido por órganos, fluidos corporales, estructura ósea, etc. Una laptop es

también un sistema constituido por un microprocesador (CPU), memoria y

dispositivos de entrada/salida.

Gestión es un término que se refiere a una serie de actividades coordinadas y

dirigidas. Hablemos de gestionar el tiempo, un presupuesto, etc. Un respetable

colega definió el concepto en forma aún más clara. Gestión es “hacer que las

cosas sucedan.

“Ahora, definición de calidad es la que más altibajos presenta. Muchos se

han dado a la tarea de contar con definiciones precisas, pero la creencia

28

popular es que la calidad es algo muy subjetivo. Ahora ¿Por qué nos enoja

cuando recibes un mal servicio o adquieres un producto defectuoso? Mi

definición personal de la calidad es cuando se ven cubiertas e incluso

excedidas las expectativas que tengo sobre un bien o servicio y aparte

satisfacen una necesidad”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.35).

“Entonces conjuntando las definiciones, sistema de gestión de la calidad

es un conjunto de elementos interrelacionados (personas, procesos,

procedimientos, recursos, etc.) para implementar la gestión de calidad.

En otras palabras el sistema sería como un automóvil que lleva a la

organización a su meta de ofrecer productos y servicios que satisfagan las

expectativas de sus clientes con el empleo de un mapa que son las políticas y

objetivos de la calidad, procedimientos y lineamientos”. (Álvarez de Cuadra,

2011, p.35).

“El objetivo también de este sistema de gestión de la calidad es la

prevención y la consistencia en cuanto a lo que reciben los clientes de la

organización. Si mi producto es de calidad, la garantía es que reciba siempre

un producto de calidad. También es objetivo del sistema siempre encontrar la

mejor manera de hacer las cosas, reducir desperdicios y cada vez acercarse

más a lo que los clientes esperan de la organización. Esto es la mejora

continua”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.35).

29

Un sistema de gestión de la calidad le ayuda a gestionar su organización

para que sea rentable, sustentable, en pocas palabras una organización

feliz donde usted sepa claramente hacia dónde va.

“Para saber qué requisitos debe contar un sistema de gestión de la calidad

para que sea reconocido como tal, existen las normas que definen dichos

elementos. Esta es precisamente ISO 9001, el modelo ya universalmente

aceptado bajo el cual se establecen los requisitos de un sistema de gestión de

la calidad”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.36).

¿En donde es aplicable esta norma? En cualquier giro, tamaño de negocio o

sector en el que se encuentren porque su premisa principal es el llamado

enfoque basado en procesos.

“Se debe entonces dar una importancia especial al concepto del enfoque de

sistemas y verlo como un todo y no concentrarnos o darles importancia a tal o

cual parte del sistema”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.36).

El proyecto de implementación: La Planificación

“Muchas empresas decidirán emprender el camino por si solas, el caso de

grandes corporativos empresas que cuenten con el personal competente para

ellos. Sin embargo si su empresa es pequeña o micro, podría estar en

dificultades y entonces tendría que acceder a consultoría profesional. Será

primordial el saber elegir a un buen consultor ya que una buena elección

dependerá si sus recursos son bien invertidos y logrará el resultado deseado o

30

perderá su dinero, se decepcionará y vacunará contra el sistema”. (Álvarez de

Cuadra, 2011, p.45).

Los pasos que debe seguirse entonces para una implementación exitosa son

los siguientes.

Etapas del proceso de implementación de un sistema de gestión

Planificación

Documentación

Operación y prueba

Certificación, mantenimiento y mejora

“Estas etapas digamos son generales en todo proyecto de implementación,

aunque los aspectos específicos van a variar directamente de una organización

a la otra y esto debe tenerse presente”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.46).

La siguiente tabla desglosa cada una de estas etapas y sus actividades

relacionadas.

31

Tabla de Etapas y Actividades

Cuadro No 1: Etapas y Actividades

Fuente: ALVAREZ, Oscar, Nos Urge Certificarnos en ISO 9000, Editorial Panorama, Primera Edición, México, 2011. Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Etapas Actividades

Planificación Capacitarse en la familia ISO 9000 Definir que va a cubrir el sistema de gestión de la calidad (el alcance). Definir responsabilidad y autoridades del personal. Determinar los recursos requeridos para el sistema de gestión de la calidad. Capacitar al personal Elegir un representante del sistema de gestión de la calidad. Determinar los procesos del sistema de gestión de la calidad con base a las actividades de la organización. Establecer la estructura documental y la extensión de la documentación.

Documentación Elaborar, revisar y emitir la documentación requerida (manual de la calidad, procedimientos y otros documentos requeridos)

Operación y prueba Operar y probar el sistema de gestión de calidad Realizar auditorías internas Atender no conformidades Realizar la revisión por la dirección Elegir el organismo de certificación Comenzar tramite que incluye preauditoría, auditoría documental o etapa 1 y auditoría de certificación o etapa 2. Hacer últimos ajustes

Certificación, mantenimiento y mejora continua del SGC Mejora continua

32

“Cabe recordar que muchos deciden implementar ISO 9001 tratando de

adecuar el negocio a ésta. Y es uno de los enfoques más pobres. Mencionar

que era un hecho que muchas empresas ya cuentan con sistemas informales y

lo que queda por cubrir es formalizar los sistemas y cerrar la brecha que existe

entre éstos y el requerido en ISO 9001”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.47).

“Por ejemplo para muchas organizaciones están más que identificados sus

procesos principales que son el de comercialización, producción y entrega. Se

está hablando de organizaciones de cualquier giro, sin embargo la parte que

falta es la relacionada a los procesos de apoyo y los directivos. Y cuando se

modifica el paradigma de la operación reactiva día a día de la empres, contra

un enfoque más proactivo y cuidadoso de planificación, ejecución, revisión y

acción (bajo el ciclo de Deming) se revoluciona la forma tradicional de operar.

Hablar ya de gestión o implementar sus mejores prácticas”. (Álvarez de

Cuadra, 2011, p.47).

El ciclo P-H-V-A y el enfoque basado en procesos

Todo sistema de gestión tiene como base el ciclo de Deming o los pasos P-H-

V-A (planificar, hacer, verificar y actuar). En realidad fue en Japón donde se

nombra de esa manera, en honor al gurú estadounidense que ayudo a reactivar

la industria japonesa de la postguerra, al poderoso concepto subyacente en

todos los sistemas de gestión.

“El ciclo “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” fue desarrollado inicialmente en

la década de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado luego W. Edward

33

Deming, razón por la cual es frecuentemente conocido como “Ciclo de

Deming”. Dentro del contexto de un SGC, el PHVA es un ciclo dinámico que

puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema

de procesos como un todo”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 50).

Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y

mejora continua, tanto en la realización del producto como en otros procesos

del sistema de gestión de calidad.

1.4 La metodología para el mejoramiento, ciclo PHVA y el trabajo en

equipo

El círculo de Deming o círculo de calidad de Shewhart

El círculo de la calidad consiste en cuatro etapas

“Planear: Establecer objetivos, metas y planes. Se definen los planes y la

visión de la meta que tiene la empresa; en donde quiere estar en un tiempo

determinado”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 50).

Se realiza un diagnóstico, para saber la situación actual en la que se

encuentran y las áreas que es necesario mejorar, definiendo su problemática y

el impacto que puedan tener en su vida.

Después se desarrolla una teoría de posible solución, para mejorar un punto, y

por último se establece un plan de trabaja en el que se pruebe la teoría de

solución.

34

“Hacer: Implementar los planes. En esta etapa se lleva a cabo el plan de

trabajo establecido anteriormente, junto con algún control para vigilar que el

plan se esté llevando a cabo según lo acordado. Para poder realizar el control

existen varios métodos, como la gráfica de GANTT en la cual es posible mediar

las tareas y el tiempo”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 50).

“Verificar: Medir los resultados en términos de cumplimiento con los objetivos

establecidos. Aquí se comparan los resultados planeados con los que

obtenidos realmente. Antes de esto, se establece un indicador de medición,

porque lo que no se puede medir, no se puede mejorar en una forma

sistemática. El mejor de los ejemplos puede ser un deportista que entrena para

calificar a las olimpiadas: a él se le pone a competir semanalmente con rivales

de su mismo nivel, y aquí es cuando puede verificar si en verdad está logrando

aumentar su rendimiento”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 50).

“Actuar: Corregir y mejorar los planes para obtener cada vez mejores

resultados. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad, si al verificar los

resultados se logró lo que teníamos planeado entonces se sistematizan y

documentan los cambios que hubo; pero si la hacer una verificación nos

damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay que actuar

rápidamente y corregir la teoría de solución y establecer un nuevo plan de

trabajo”. (Pérez y Múnera, 2007, pp. 50-51).

“El círculo de calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una

vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo

35

estableciendo y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la

problemática”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 51).

“El mantenimiento y mejora continua de la capacidad del proceso pueden

lograrse aplicando el concepto PHVA en todos los niveles dentro de la

organización. Esto aplicas por igual a los procesos estratégicos de alto nivel,

tales como la planificación de los Sistemas de Gestión de la de Calidad (SGC)

o la revisión por la dirección, y a las actividades operacionales simples llevadas

a cabo como una parte de los procesos de realización del producto”. (Pérez y

Múnera, 2007, p. 51).

“En el SGC la planeación estratégica debe ir unida al ciclo PHVA (PACD):

Planear, Hacer, Verificar, Actuar (Plan, Act, Check, Do).

La calidad en el clima organizacional, que enmarca en el trabajo en equipo de

todo el grupo de colaboradores liderado por la alta dirección, es factor

determinante para la consecuencia del SGC”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 51).

El proyecto de implementar un SGC en las empresas de economía solidaria

debe nacer del Consejo de Administración o su similar, buscando fortalecer la

operación de los servicios, enfocándolos hacia la eficacia, el mejoramiento

continuo y la satisfacción de los asociados, con el fin de asegurar servicios de

alta calidad y, a su vez, proyectar la empresa hacia el crecimiento competitivo

con base en estándares internacionales. Condiciones para el éxito de un

programa de mejora.

36

“En la mayor parte de los países del mundo a partir de la década de los

90´s, se establece una tendencia generalizada por parte de todo tipo de

empresas para asegurar calidad en los productos y/o servicios que elaboran,

además de un costo competitivo asociado con un servicio diferenciado, esta

situación es propiciada principalmente por las condiciones de competitividad

que rigen actualmente en el mercado internacional”. (Miranda, 2006, p. 9).

“La transformación cultural está basada en cambiar el concepto de la

administración tradicional en la que se manejaba una empresa hacia la

administración por calidad”. (Miranda, 2006, p. 10).

“La administración por calidad en cualquier organización se entiende como:

“trabajar para entregar productos y servicios cumpliendo permanentemente las

expectativas del cliente al dar un valor superior con un enfoque en sistemas”.

(Miranda, 2006, p. 10).

37

Gráfica de la Administración por Calidad

Cuadro No 2: Administración tradicional y Administración por Calidad

Fuente: MIRANDA, L. (2006). Seis Sigma: Guía para Principiantes. Primera Edición. Panorama: México

Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Beneficios de la administración por calidad:

Para los clientes externos e internos

Clientes satisfechos y leales

Confianza y generalización de riqueza para accionistas

Personal comprometido

Proveedores confiables

Administración Tradicional Administración por Calidad

La empresa decide El cliente y el mercado actual/potencial decide

Cliente externo Cadena de valor

Corrección Prevención

Mano de obra Capital humano

Apagar incendios Operar con sistemas

Calidad vs. Costos Solo lo que agrega valor

Calidad de producto Calidad total

Enfocada a resultados Enfocada a procesos (tarea/resultados)

Entregar al cliente Satisfacer al cliente

Mejora operativa Mejora e innovación en todas las áreas

Control de calidad Cero defectos

38

Para los procesos

Simplificados

Productivos

Proactivos

Flexibles

En general

Eliminación de desperdicios, reprocesos y de actividades que no

agregan valor

Estandarización de las mejores prácticas

Disminución de costos

Optimización de tiempos (velocidad)

Aprendizaje organizacional (innovación y creatividad)

Compromiso del personal con los objetivos que pretende cubrir la

empresa.

“Lo anterior se traduce en una empresa: rentable, competitiva, sustentable de

mejora continua orientada a clientes y mercados”. (Miranda, 2006, p. 11).

“Este es de manera concreta el marco conceptual de la administración por

calidad, en los siguientes capítulos se verá como la metodología Seis Sigma

ayuda a conseguir algunos de esos beneficios de la administración por calidad

basada en los siguientes pasos”. (Miranda, 2006, p. 11).

Identificar procesos críticos en función de las expectativas de los clientes

para definir oportunidades.

Medir el sistema

Priorizar y analizar oportunidades

39

Mejorar el sistema

Entender e integrar procesos para controlar el sistema

Ventajas de la filosofía Seis Sigma

Entender claramente a la empresa o negocio como un sistema

interrelacionado de procesos y clientes. (Miranda, 2006, p. 12).

“Que el ciclo de mejora sea más corto, gracias a la calidad de los

datos recabados para una buena toma de decisiones en la creación y

ejecución de proyectos que aseguren dicho siclo y al personal que hace

uso de ellos para sacarles provecho en la mejora de sus procesos”.

(Miranda, 2006, p. 12).

“Establecer un sistema que sea capaz de generar mayores ingresos,

satisfacer clientes internos y externos que aseguren una mejor

competitividad para obtener beneficios tangibles en un menor tiempo”.

(Miranda, 2006, p. 12).

Una infraestructura y cultura de personal cada vez más fuerte, para

apoyar cambios y obtener resultados. (Miranda, 2006, p. 12).

“Deming considera que para que una empresa a través de sus recursos

humanos y materiales mejore su productividad, elabore productos de

buena calidad y alcance una posición competitiva en el mercado tanto

interno como externo, es fundamental que los dueños, accionistas y/o

directores generales (alta dirección) estén convencidos, comprometidos

y sobre todo involucrados para que participen activamente en su

implantación”. (Miranda, 2006, p. 12).

40

CAPITUL O II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO

2.1 Introducción y Análisis Situacional

Consiste en realizar un análisis exhaustivo tanto del macroambiente,

como del microambiente en los cuales se desenvuelve la compañía.

La importancia radica, en que gracias al estudio de los ambientes tanto externo

como interno del restaurante de segunda categoría “Saboréame”, se podrá

detectar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, de tal forma que

se puedan establecer estrategias que se ajusten al ambiente comercial en el

cual opera, con la finalidad de obtener una ventaja competitiva y por ende

lograr el éxito de la empresa.

El concepto de Diagnóstico se registra dentro de un proceso de gestión

preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite

el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de

conocimiento, para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de

evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten

medir los signos vitales de la misma.

El diagnóstico de la organización se puede efectuar a distintos niveles: para

la detección de problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis

estratégico.

41

Antecedentes

“El Restaurante “Saboréame” es una propiedad adquirida en el año 2005 por

los señores Roberto León, y esposa quienes han administrado el mismo

durante 7 años. Es una empresa familiar creada para satisfacer las

necesidades de alimentación de un sector de la ciudad con una opción de

comida de casa a precios competitivos”. (Sra. Mirtha Valdiviezo, 2012,

propietaria del Restaurante Saboréame).

Misión

Satisfacer las necesidades de alimentación de los clientes de un sector de la

ciudad de Quito con una opción de comida de casa a precio competitivo.

Visión

Ser un restaurante de reconocido prestigio por ofertar productos y servicio de

calidad.

GRÁFICO No 1: Logotipo

Fuente: Restaurante Saboréame

Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

42

“Según los propietarios y administradores del Restaurante Saboréame, con

este logotipo han buscado trasmitir la sensación de “saborear”, es por ello el

gráfico de los labios. De igual manera el color rojo va dirigido o nace por el

gusto femenino”. (Sra. Mirtha Valdiviezo, 2012, propietaria del Restaurante

Saboréame).

Objetivos de la Empresa

Ofertar servicios de alimentación con calidad

Crecer en el mercado en mediano plazo

Ofrecer una mayor variedad de productos y servicios

Ampliar las instalaciones

Políticas

Las líneas de acción se encuentran detalladas en ofertar una comida sana

como la de la casa a sus clientes

Valores Corporativos

Integridad

Calidad

Trabajo en equipo

Respeto

Oportunidad de Respuesta

43

Análisis del Macro Ambiente

El Macroambiente

“Así como las decisiones y acciones de los administradores de estrategias con

frecuencia pueden cambiar la estructura competitiva de una industria, también

lo hacen las condiciones o fuerzas cambiantes en un macroambiente más

amplio, es decir, en el contexto económico global, tecnológico, demográfico,

social y político más extenso en el que se encuentran las compañías e

industrias”. (Hill y Jones, 2009, p. 66).

Los cambios en las fuerzas del macroambiente pueden influir directamente en

alguna o todas las fuerzas del modelo de Porter, lo cual altera su potencia

relativa y, con ello, el aspecto atractivo de una industria.

Afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará

cambios en uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden

controlarse por los directivos de las organizaciones. Es importante citar el

rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas

gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las

tendencias sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar

significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las

oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.

44

Fuerzas Demográficas

“Las fuerzas demográficas son resultado de cambios en las características

de una población, como edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia sexual y

clase social”. (Hill y Jones, 2009, p. 69).

“Al igual que las demás fuerzas del ámbito general, las fuerzas demográficas

presentan a los administradores oportunidades y amenazas, además que

pueden generar consecuencias importantes para las organizaciones”. (Hill y

Jones, 2009, p. 69).

Por ejemplo, en los últimos 30 años ha crecido el número de mujeres que se

incorpora a la fuerza laboral. “Entre 1973 y 2006, el porcentaje de mujeres en la

fuerza laboral en Estados Unidos aumento de 44% a 60% (los aumentos son

muy similares en otros países desarrollados). Este incremento drástico ha

generado situaciones como el pago equitativo por un trabajo igual, mientras

que el acoso sexual en el trabajo encabeza la lista de problemas que los

administradores deben enfrentar si desean atraer y aprovechar el talento de las

trabajadoras”. (Hill y Jones, 2009, p. 69).

Los cambios en la distribución de las edades de una población son otro

ejemplo de una fuerza demográfica que afecta a los administradores y las

organizaciones. “Actualmente, la mayoría de países industrializados están

experimentado el envejecimiento de sus poblaciones como consecuencia de

una disminución de los índices de natalidad y de fallecimiento y el

45

envejecimiento de la generación que nació durante la explosión demográfica de

la posguerra”. (Hill y Jones, 2009, p. 69).

“El mercado laboral local muestra una evolución estable o con pocas

variaciones en los últimos cinco años, así que la tasa de desempleo paso del

5% al 4, 2 por ciento. Por su parte la tasa de empleo paso del 34, 2 al 54,7 por

ciento del año 2007 al 2011 respectivamente, lo que demuestra un

mejoramiento sostenido en el tiempo del empleo en Ecuador”. (Instituto

Nacional de Estadísticas y Censos INEC).

En el año 2011, el 41 por ciento de la población económicamente activa del

Ecuador se encontró en ocupación plena, es decir cuatro de cada diez

personas ocupadas de 10 años y más que trabajan, como mínimo, la jornada

legal de trabajo y tienen ingresos superiores al salario unificado legal y no

desean trabajar más horas (no realizaron gestiones), o bien que trabajan

menos de 40 horas y sus ingresos son superiores al salario unificado legal y no

desean trabajar más horas. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).

La distribución en cuanto a número de miembros por hogar, tanto en el

área urbana como en la rural, ha crecido en las categorías de hogares con 3 y

4 miembros. Esto evidencia la planificación familiar, puesto que el año 1990

todas las categorías presentaban una distribución similar. En cuanto a número

de hogares por área se observa un crecimiento más rápido en el área urbana.

46

En los últimos años se han realizado acciones para mejorarlo, es necesario

destacar tasas importantes en la población como la de la natalidad y la de

mortalidad, esto nos dará una idea de cómo va creciendo la población.

(Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).

Se puede notar que la tasa de natalidad tiene una tendencia decreciente al

igual que la tasa de mortalidad, la tasa de natalidad disminuye dada las

campañas de planificación familiar impulsadas y la tasa de mortalidad tiende a

disminuir por el control de salud implementado en la actualidad.

“A través de las entradas y salidas internacionales se puede cuantificar el

movimiento internacional ocurrido en el país. Lo que se puede observar es que

existe un comportamiento similar entre entradas y salidas del Ecuador,

existiendo algunos años en las que las entradas son mayores a las salidas. La

estructura social del Ecuador tiene un atraso de muchos años, se siente en

todas las facetas de nuestra sociedad, se evidencia en los matrimonios y

divorcios esta vez, los divorcios tienen una tendencia creciente mientras que

los matrimonios registran una tendencia decreciente”. (Instituto Nacional de

Estadísticas y Censos INEC).

“Esto puede ser explicado por las costumbres, aún existe en el país un claro

machismo. En base al censo el 2010 realizado por el Instituto Nacional de

Estadísticas y Censos (INEC), la población ecuatoriana corresponde a

14´483.499 habitantes. La concentración de la población ecuatoriana en las

regiones Sierra y Costa, al 2010, se ve estructurada principalmente en tres

provincias que forman parte de estas regiones Guayas, Pichincha y Manabí

47

que abarcan en conjunto más de la mitad (52.41%) de la población

ecuatoriana”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).

Número de establecimientos

De acuerdo a la investigación del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos,

INEC, realizada en el 2010, se determino que en el país existen 33.837

restaurantes de ellos 12.087 están ubicados en Pichincha con 45.795 personas

ocupadas. Las Provincias de Pichincha y Guayas, son la que englobal al

mayor número de establecimientos dentro de sus regiones, a nivel nacional la

Sierra y la Costa son las regiones que aportan a la investigación con el mayor

número de establecimientos.

Fuerzas Económicas

“En las actividades económicas que se desarrollan en el Ecuador se destacan

el Comercio al por mayor y menor, la de mayor importancia, con una

representación del 54% a nivel nacional. Resulta interesante destacar que en

Salud y Educación se encuentre el 2.62 % y el 3.18 respectivamente.

Existen diferencias importantes de los establecimientos por regiones. El 53%

de los establecimientos se encuentra concentrado en la región Sierra, el 42.3%

se encuentra en la región Costa, el 4.4% en la región Amazónica y el 0,3 en la

región Insular”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).

48

Cuadro No 3: Establecimientos por regiones del País

Fuente: Instituto Nacional de estadísticas y Censos (INEC)

Elaborado: Gerard Jumbo Vera

GRÁFICO No 2: Establecimientos por Regiones del País

Fuente: Instituto Nacional de estadísticas y Censos (INEC)

Elaborado: Gerard Jumbo Vera

“La cantidad de empresas de las actividades de servicios y comercio

interno presenta una tendencia creciente y sostenida en los últimos 20 años en

el Ecuador.

Establecimientos por regiones del País

Región Distribución porcentual

Sierra 53%

Costa 42,30%

Amazonía 4,40%

Insular 0,30%

Total 100%

49

El número de establecimientos como hoteles, restaurantes y servicios crecieron

en un 5% del año 2008 a 2009. El número de empresas dedicadas al comercio

interno aumentó de 1178 en el año 2007 a 1990 en el 2008”. (Instituto Nacional

de Estadísticas y Censos INEC).

“La tasa de producción total de hoteles restaurantes y servicios entre el año

2001 a 2009 tuvo un promedio de variación anual del 18,5 por ciento. De

manera similar, el comercio interno entre el año 2001 y 2008 presentó una tasa

de variación promedio anual promedio del 17.6 por ciento”. (Instituto Nacional

de Estadísticas y Censos INEC).

“En materia de edificaciones, en los últimos 20 años el número de permisos de

construcción presente una tendencia creciente, puesto que pasó de 11.567

permisos en 1990 a 20.112 3 en 2000 y 28.211 permisos de construcción en el

2010”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).

Inflación

Cuando se incrementa el porcentaje de inflación, también se incrementan los

costos de materias primas entre otros insumos y pueden influir a la hora de

determinar el precio de producto.

50

Cuadro No 4: Inflación Acumulada del Período Enero-Noviembre

Inflación Acumulada del Período Enero-Noviembre

Año Inflación

2007 2,73%

2008 8,51%

2009 3,71%

2010 2,80%

2011 4,99%

2012 ( a Octubre) 4,21

Promedio 4,49%

Fuente: Instituto Nacional de estadísticas y Censos (INEC)

Elaborado: Gerard Jumbo Vera

GRÁFICO No 3: Inflación Acumulada del Período Enero-Noviembre

Fuente: Instituto Nacional de estadísticas y Censos (INEC)

Elaborado: Gerard Jumbo Vera

51

Fuerzas Naturales

“Debido a la presencia de la Cordillera de los Andes y según la influencia el

mar, el Ecuador continental se halla climatológicamente fragmentado en

diversos sectores. A demás a causa de su ubicación tropical, cada zona

climática presenta solo dos estaciones definidas: húmeda y seca que da lugar a

que no haya escasez en alimentos, posee una rica fauna y flora por lo que se

encuentra dentro de la lista de países megadiversos (Like Minded

Megadiverse Countries. 2009)”. ”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

INEC).

“En efecto el bioma de selva o bosque tropical se extiende por la mayor parte

del territorio, mientras que en el occidente, adyacente a la costa, se encuentra

también el bioma del bosque seco y de los manglares. En las alturas

cordilleras, se hallan dispersos además los bosques y los páramos andinos que

favorecen a la producción de alimentos y con ella a generar una gastronomía

diversa”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).

Fuerzas Tecnológicas

“El ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado desde la Segunda Guerra

Mundial, lo cual ha desatado un proceso llamado “vendaval perenne de la

destrucción creativa). El cambio tecnológico puede hacer que los productos

establecidos se vuelvan obsoletos de la noche a la mañana y,

simultáneamente, ha creado una serie de posibilidades para introducir

productos nuevos. Por lo tanto, el cambio tecnológico es creativo y destructivo:

tanto una oportunidad como una amenaza”. (Hill y Jones, 2009, pp. 68,69).

52

“Uno de los efectos del cambio tecnológico es que puede modificar la altura

de las barreras que impide la entrada y, por consiguiente, reformar

radicalmente la estructura de la industria. La internet, tan generalizada, tiene

potencial para cambiar la estructura competitiva de muchas industrias. Con

frecuencia hace que las barreras que evitan la entrada sean más bajas y

disminuye los costos de cambio de producto para los clientes, de esta manera

tienden a incrementar la fuerza de la rivalidad en una industria y reducir los

precios y las ganancias”. (Hill y Jones, 2009, p. 69).

La posibilidad de acceso a las tecnologías de la información y comunicación de

país, tienen una variación bastante similar en cuanto a la distribución regional.

Es así que el acceso a teléfono celular fluctúa entre el 66.8% y el 74.1 % para

el Ecuador continental. Para la región Insular si tiene un acceso del 92.1%. 46

En cuanto al acceso a computadora, la región insular presenta un 46.4%,

seguido de la Sierra con un 25%. Por otro lado, el acceso a televisión pagada

es del 33.2 % para Galápagos, continuando con el 23.5% en la Amazonía.

“Según la información recabada en el Censo de Población y Vivienda, el 54.7

por ciento de la población ecuatoriana usa teléfono celular, mientras que el

40.1 por ciento no lo hace y el 5.2 por ciento no conoce o ignora el tema.

Guayas y Pichincha son los provincias con mayor demanda de este producto

con 22.5 y 22.4 por ciento del total de personas que respondieron de manera

afirmativa a la pregunta de uso de celular”. (Instituto Nacional de Estadísticas y

Censos INEC).

53

Fuerzas Políticas

“Las fuerzas políticas y legales son el resultado de cambios en las leyes y

disposiciones. Son las consecuencias de desarrollos políticos y legales en una

sociedad que afectan de manera significativa a administradores y empresas”.

(Hill y Jones, 2009, p. 70).

"Los procesos políticos dan forma a las leyes de una sociedad, las cuales

restringen las operaciones de organizaciones y administradores y crean, por

ende, oportunidades y amenazas. Por ejemplo, en gran parte del mundo

industrializado ha surgido una enorme tendencia hacia la desregulación de

industrias previamente controladas por el estado y la privatización de

organismos que una vez también le pertenecieron”. (Hill y Jones, 2009, p. 70).

“En la mayoría de países, la interacción entre las fuerzas políticas y legales, por

un lado, y la estructura competitiva de la industria por el otro, es un proceso

bidireccional en el que el gobierno establecen disposiciones que influyen en la

estructura competitiva, y las empresas de una industria con frecuencia tratan

de influir por diversos medios en las disposiciones que los gobiernos

aprueban”. (Hill y Jones, 2009, p. 70).

“Primero, cuando se les permite, ofrecen apoyo financiero a políticos y partidos

políticos que adoptan perspectivas a favor de la industria y presionan

directamente a los legisladores para dar forma a las disposiciones

gubernamentales. Por ejemplo, durante la década de 1990 y principio la de la

2000, la compañía de energía Enron presionó a los legisladores para

54

convencerlos de desregular los mercados energéticos en los Estados Unidos,

con lo cual la empresa se habría beneficiado. Segundo, las compañías e

industrias pueden presionar al gobierno a través de asociaciones industriales”.

(Hill y Jones, 2009, p. 70).

“En 2002, la asociación de la industria Acerera de Estados Unidos fue la

primera de convencer al gobierno de Bush de aprobar un arancel de 30% sobre

las importaciones de acero a ese país. La intención del arancel era proteger a

los productores de acero estadounidenses de los competidores del exterior,

con lo cual se redujo la intensa rivalidad en los mercados acereros de los

Estados Unidos”. (Hill y Jones, 2009, p. 70).

“En este ámbito y como es de conocimiento público desde el año 1996, ningún

presidente de la República ha logrado terminar su mandato político en

Ecuador (Institute for Reserach and Devate of Governance, 2009),

fundamentadas en las luchas entre el poder ejecutivo y el poder legislativo, lo

que ha producido un nivel considerable de inestabilidad política; sin embargo, a

partir de la presidencia del Economista Rafael Correa, el país ha

experimentado cierta estabilidad “.(Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

INEC).

“Riesgo País” es una frase que ha empezado a ser parte del léxico de los

ecuatorianos, por el uso frecuente que le dan analistas económicos y políticos

para referirse al peligro que podrían tener las inversiones que se realizan o que

se piensan realizar a futuro en el Ecuador”. (Instituto Nacional de Estadísticas y

Censos INEC).

55

“Básicamente el riego país indica la desconfianza de los mercados en la

capacidad de un estado para hacer frente a sus deudas y obligaciones, pero

que día a día varía guiado por otros factores que finalmente son los que

influyen en esa capacidad de pago como son: nivel de déficit fiscal (gastos-

recaudación de impuestos), turbulencias políticas, presiones políticas para el

incremento del gasto pública, escaso crecimiento de la economía, desempleo,

alta relación ingresos públicos deuda, falta de seguridad de las empresas y

negocios”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).

Ley orgánica de Turismo

“El nuevo instrumento legal recoge temas relevantes como: la declaratoria de la

promoción y desarrollo de las actividades turísticas en el Ecuador como política

prioritaria de Estado y de interés nacional; el objetivo de la ley; la creación del

Sistema Nacional de Turismo: Principios y nueva propuesta institucional;

inclusión de nuevas formas de turismo; Servicios Turísticos, derechos y

obligaciones de los prestadores de servicios turísticos, así como de los turistas

que visitan el Ecuador; Régimen de incentivos a favor del sector turístico;

Régimen Sancionador y otras innovaciones”. (ANDES/@relicheandres 2010)

Fuerzas Culturales

La diversidad del Ecuador se traduce también en la riqueza de sus

preparaciones culinarias. Por la variedad de la producción, cada región o

provincia tiene manifestaciones particulares en la combinación, preparación y

consumo de sus alimentos. Estos platos típicos regionales podrían ajustarse a

las exigencias nutricionales si la población tendría un acceso adecuado.

56

La estructura familiar, caracterizada por el papel predominante que

históricamente cumple la mujer en: la disponibilidad como productora de

alimentos, en el acceso como generadora de ingresos y en el consumo como

principal proveedora de los mismos, son factores que deben ser retomados

frente a los cambios de los patrones de alimentación que predominan

actualmente.

Estos cambios que se caracterizan por la globalización de cómodas rápidas

que predisponen a enfermedades crónicas plantean la necesidad de

promocionar la diversidad culinaria del país.

Análisis del Micro Ambiente

Afectan a una organización en particular y, a pesar de que generalmente no

son controlables, se puede influir en ellos. Son fuerzas que una empresa puede

intentar controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado.

Entre ellas constan los proveedores, la empresa en sí, intermediarios clientes y

públicos. A partir del análisis del microambiente nacen las fortalezas y

debilidades de la empresa. (Instituto Politécnico Nacional, 2009).

57

Organigrama Estructural

GRÁFICO No 4: Organigrama Estructural

Fuente: Restaurante Saboréame

Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

58

Organigrama Funcional

GRÁFICO No 5: Organigrama Funcional

Fuente: Restaurante Saboréame

Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

59

Análisis Interno

Área Gerencial

La efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la

eficiencia con la que el gerente ejecute sus funciones así como también de sus

habilidades para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,

generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes y guiarlas por

el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.

Departamentos del Restaurante Saboréame

Gerencia General

Compras

Supervisión

Gerencia General

La Gerencia General está a cargo de la Sra. Mirtha Valdiviezo, propietaria del

restaurante “Saboréame”.

Funciones:

Controlar y supervisar todas las áreas del Restaurante (producción,

servicio al cliente, imagen).

Proveer de materia prima para la producción (compras)

Pago proveedores y empleados

60

Bodega

El Restaurante “Saboréame” cuenta con una bodega para el almacenamiento

de de sus productos que se abastecen semanalmente y mensualmente.

Las funciones en la bodega son:

Recepción de mercadería

Porcionamiento de la mercadería

Almacenar mercadería

Supervisión

Persona encargada de supervisar y coordinar la producción de los diferentes

platos de la carta o menús del día, de la atención y servicio al cliente así como

del aseo del restaurante.

Funciones:

Verificar la preparación de los platos a servir en el restaurante

Atención y servicio al cliente

Supervisar el aseo del local

FODA

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de

la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico

preciso que permita en función de ellos tomar decisiones acordes con los

objetivos y políticas formuladas.

61

ANÁLISIS FODA (Interprete los valores con matrices)

FORTALEZAS

Ambiente familiar

Local propio

Producto fresco

Aseo

Sabor de la comida

OPORTUNIDADES

Único en el sector

Cuenta con clientes de empresas y organismos del sector

Precios competitivos

Bajo nivel de competencia

DEBILIDADES

Bajo nivel de compromiso y profesionalismo del personal de servicio

Elevados precios en platos a la carta

Escaza Publicidad

Carta desactualizada

AMENAZAS

Competencia

Inflación

Tasas de Interés

Desempleo

62

FODA

CUADRO No 5: Análisis FODA

Interno

Fortalezas:

Ambiente familiar

Local propio

Producto fresco

Aseo

Sabor de la comida

Debilidades:

Bajo nivel de compromiso y

profesionalismo del personal de

servicio

Elevados precios en platos a la

carta

Escaza Publicidad

Carta desactualizada

Externo

Oportunidades:

Único en el sector

Cuenta con clientes de empresas y

organismos del sector

Precios competitivos

Bajo nivel de competencia

Amenazas:

Competencia

Inflación

Tasas de Interés

Desempleo

Fuente: Restaurante Saboréame

Elaborado por: Gerard Jumbo

63

Análisis Interno

El análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuáles son sus

fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja

competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo

llegar a identificar si la empresa está ante una fortaleza o ante una debilidad.

“Por ello, se debe considerar que el verdadero propósito de este análisis debe

ser comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas

que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se

desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades, en este sentido

destaca el papel predominante del análisis del interior de la organización frente

al de su entorno, lo que se conoce como efecto empresa”.

(www.elergonomista.com).

“La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es

analizar por qué las empresas son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a

alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de

rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando éstas compiten en un mismo

sector”.(www.elergonomista.com).

“La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y

capacidades, y la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen

distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o en sectores

semejantes”. (www.elergonomista.com).

“Ésta es la principal aportación de esta teoría, ya que permite explicar, de

forma consistente, los orígenes de las rentas empresariales, así como el

mantenimiento de éstas en el tiempo, también ayuda a comprender las

64

diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo

sector o grupo estratégico. La empresa, desde esta nueva perspectiva, se

considera como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas,

las cuales se han obtenido a través de su historia, de su funcionamiento y de

las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definición se

debe resaltar su aspecto dinámico, en el que se destaca la capacidad de la

firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo”.

(www.elergonomista.com).

En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica

que el análisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento

esencial para la formulación de la estrategia. Con esta intención, es necesario

tener en cuenta tres actividades fundamentales.

“En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus

recursos y capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en

que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia”.

(www.elergonomista.com).

“En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para

determinar en qué grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y

conseguir mantenerla en el tiempo”. (www.elergonomista.com).

“En tercer lugar, la empresa debe analizar cuáles son sus diferentes

alternativas estratégicas, en función de los recursos y capacidades de que

dispone” (www.elergonomista.com).

65

Diagnóstico Situacional

Propósito

Identificar un conjunto de factores internos y externos relacionados con la

empresa y que inciden en el desarrollo del negocio; de esta forma se podrá

definir y diseñar objetivos y estrategias de carácter competitivo para favorecer

los niveles de productividad y rentabilidad de las organizaciones durante un

determinado tiempo.

Componentes

Análisis del entorno: Oportunidades y Amenazas

Segmentación del Mercado

Estructura Competitiva

Tendencias PEST

Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades

La Cadena de Valor

“Todas las funciones de una compañía como producción, mercadotecnia,

investigación y desarrollo, servicio, sistemas de información, manejo de

materiales y recursos humanos, participan en la reducción de la estructura de

costos y el incremento de la utilidad percibida (valor) de los productos mediante

la diferenciación. El término cadena de valor se refiere a la idea que una

compañía es una cadena de actividades que transforman los insumos en

productos que valoran los clientes. “(Hill y Jones, 2009, p. 83)

66

GRÁFICO No 6: La Cadena de Valor

Fuente: Diagnóstico Organizacional

Elaborado por: Gerard Jumbo

“Una cadena de valor se compone de una serie de actividades clave, mediante

las cuales directamente se genera o apoya la producción de aquello que

finalmente la empresa ofrece a sus clientes. Porter separa los componentes

internos de una compañía en cinco actividades primarias y cuatro actividades

de apoyo”. (Hit, 2006, p.205).

Actividades Primarias

“Son aquellas que intervienen de manera directa en el proceso de producción

de un bien o servicio, y que lo ponen en las manos del cliente y lo mantienen

allí.” (Hit, 2006, p.205).

Infraestructura de la Empresa

Actividades de Apoyo

Administración de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

Logística Interna

Operaciones Logística Externa

Mercado y Ventas

Servicio Actividades Primarias

67

Logística interna

“Este componente de la cadena de valor consta de actividades diseñadas para

recibir, almacenar y luego distribuir diversos insumos a los productos o

servicios. De ordinario, una parte de la logística interna comprende materias

primas, recepción, transportación, inventario e información, entre otros”. (Hit,

2006, pP.205.206).

Operaciones

“El componente de operaciones de la cadena de valor incluye una amplia gama

de actividades. Las actividades mediante las cuales los insumos se

transforman en los productos y servicios que ofrece la empresa son la parte

medular de las operaciones. Además, las actividades (como mantenimiento)

que permiten conservar las máquinas funcionando también deben incluirse en

el segmento de operaciones de la cadena de valor”. (Hit, 2006, p.206).

Logística Externa

“En términos simples, en la logística externa se incluyen las actividades para

llevar el producto o servicio de la compañía al cliente”. (Hit, 2006, p.206).

Marketing y Ventas

“El diseño de las actividades de marketing y ventas tiene como objetivo que el

cliente se entere de los productos y servicios de los cuales dispone la

compañía, así como exhortarlo que para que compre lo que la empresa ofrece”.

(Hit, 2006, p.206).

68

Servicio

“Las actividades de servicio están diseñadas para mantener el producto en

manos del cliente después de la compra, y para aumentar la probabilidad de

que repita la compra. Tales actividades incluyen reparación, suministro de

partes, instalación o ajuste al producto.

Cada una de estas actividades primarias tiene costos asociados. Destacan la

posición de la compañía en la industria y su rentabilidad, si el cliente está

dispuesto a pagar más de los cuestan tales actividades”. (Hit, 2006, p.206).

Actividades de Apoyo

“Facilitan la creación de un producto o servicio, así como su transferencia al

cliente”. (Hit, 2006, p.205).

Abastecimiento

“La actividad de suministrar los activos aprovechables y consumibles forma

parte de cada una de las actividades primarias. Por ejemplo, la logística interna

no solo debe adquirir las materias primas necesarias para elaborar los

productos, si no también debe abastecer las unidades de reparto y el software

para programar el uso de la flotilla, con la finalidad de que dichos materiales

lleguen a tiempo para procesarse. La compra de maquinaria y parte de

repuesto son ejemplos de las actividades específicas de abastecimiento que

forman parte de las operaciones. A menudo las empresas tienen

departamentos de compras; no obstante el suministro pueden realizarlo

diversos individuos, desde agentes de compras hasta secretarias”. (Hit, 2006,

p.207).

69

Desarrollo de tecnología

“El desarrollo de la tecnología gira en torno a la experiencia y a las

herramientas o al equipo relacionando con el ejercicio de tal experiencia. La

tecnología podía ser tan simple como un lápiz para registrar manualmente

cierta información o tan complicada como una súper computadora y su

software. Aún cuando el desarrollo de tecnología se concentra en el

perfeccionamiento de productos o en la innovación de procesos, la tecnología y

los medios para aplicarla a las tareas también afectan las cinco actividades

primarias”. (Hit, 2006, p.207).

Administración de recursos humanos.

“Puesto que ninguna actividad está por completo alejada de los seres humanos

(incluso los proceso y equipos automatizados fueron diseñados e instalados

por alguien), el proceso de selección, capacitación, evaluación, remuneración y

desarrollo de recursos humanos está presente en las cinco actividades

primarias. Un personal capacitado y motivado influirá significativamente en

todas las actividades de la compañía, de manera que la administración de

recursos humanos es una actividad de apoyo fundamental”. (Hit, 2006, p.207).

Infraestructura de Empresa

“Aún cuando la palabra infraestructura nos hace pensar en instalaciones,

equipos y servicios, la infraestructura de una institución tiene menos que ver

con instalaciones físicas y más con las funciones que dan apoyo a todas y cada

una de las actividades primarias. La infraestructura consiste en planeación,

finanzas, contabilidad, asuntos jurídicos y relaciones gubernamentales, entre

70

otras actividades, así como con la información que suministran tales funciones

a las diversas actividades primarias”. (Hit, 2006, p.207).

Por ejemplo, la información legal acerca de los estándares de seguridad para el

trabajador es necesaria en el área de operaciones, mientras que la información

legal sobre la veracidad en la publicidad es necesaria en marketing y ventas.

Tal como se asocian costos a cada actividad primaria, se asocian en cada

actividad

Competencia

Riesgo de que entren competidores potenciales

“Los competidores potenciales son compañías que actualmente no rivalizan en

una industria pero que tienen capacidad para hacerlo si así lo desean. Por

ejemplo, en fechas recientes las compañías de televisión por cable han

emergido como contendientes potenciales de las compañías telefónicas

tradicionales. Las nuevas tecnologías digitales han permitido que las

compañías de cable ofrezcan servicios telefónicos mediante el mismo cableado

por el que trasmiten los programas de televisión”. (Hill y Jones, 2009, p.46).

“Con frecuencias, las compañías establecidas que ya operan en una

industria intentan desalentar el ingreso de competidores potenciales en la

industria porque mientras más compañías entren, más difícil será para las ya

establecidas proteger su participación en el mercado y generar ganancias.

Un elevado riego de que entren competidores potenciales es que representa

una amenaza para la rentabilidad de las compañías establecidas. Pero si el

71

riesgo de una nueva entrada es bajo, las compañías establecidas pueden

aprovechar esta oportunidad para elevar sus precios y obtener mayores

ganancias”. (Hill y Jones, 2009, p.46).

“El riesgo de que entren competidores potenciales es una función de la

altura de las barreras que impiden la entrada, es decir, de los factores que

elevan los costos para que las compañías ingresen en una industria. Cuanto

más alto sean los costos que deban enfrentar los competidores potenciales

para entrar en una industria, mayores serán las barreras que impidan la

entrada y más débil será la fuerza competitiva. Las elevadas barreras pueden

mantener fuera a competidores potenciales de una industria aún cuando las

ganancias de ésta sean altas”. (Hill y Jones, 2009, p.46).

“Las barreras más importantes incluyen economías de escala, lealtad a la

marca, ventajas absolutas de costos, costos de cambiar de clientes y normas

oficiales. Una estrategia importante es construir barreras que impidan la

entrada (en el caso de empresas afectadas) o encontrar formas de burlarlas

(en el caso de nuevas participantes)”. (Hill y Jones, 2009, p.46).

La competencia del Restaurante Saboréame ubicado en el sector norte de la

ciudad de Quito, en las calles Samuel Fritz y Pablo Sachun esquina está dada

por tres 3 restaurantes de similares y características, estos son:

72

Cuadro con análisis de competencia

CUADRO No 6: Análisis de competencia

Nombre del Restaurante La Vid Restaurante El Sahadi Cubichería El Rancho

Ubicación Esteban Meniz y Joaquín Sumaita Esteban Meniz y Joaquin Sumaita Esteban Meniz y Joaquin Sumaita

Tipo o clase Segunda Categoría Segunda Categoría Cubichería

Número de asientos 45 25 45

Número de empleados 5 3 4

Comidas que sirvenPlatos a la carta, almuerzos,

desayunos, sanduches, tamales, Ofrece Almuerzos y desayunos

Ofrece Platos a la carta, ceviches y

maricos, desayunos

Promedio de cuenta por comida 3,5 3 4

Promedio de edades de los clientes 30 30 30

Promociones y eventos No hay promociones No hay promociones No hay promociones

Aspectos significativos  Bajo nivel competitivo Bajo nivel competitivo   Bajo nivel competitivo

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Fuente: Propia

Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Proveedores

Poder de negociación de los proveedores

“La cuarta de las cinco fuerzas de Porter es el poder de negociación de los

proveedores, las organizaciones que proporcionan insumos a la industria, como

materiales, servicios y manos de obra (que pueden ser individuos,

organizaciones-como los sindicatos- o compañías que proveen mano de obra

por contrato)”. (Hill y Jones, 2009, p. 54).

“El poder de negociación de los proveedores se refiere a la capacidad de éstos

para aumentar los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos de

la industria, por ejemplo, al ofrecer insumos de baja calidad o un servicio

deficiente. Los proveedores con poder reducen las ganancias de una industria

73

al elevar los costos que deben enfrentar las compañías que operan en ella”.

(Hill y Jones, 2009, p. 54).

“Por lo tanto, los proveedores con poder son una amenaza. Por el contrario, si

los proveedores son débiles, las compañías que integran la industria tienen la

oportunidad de forzar la reducción de precios de los insumos y demandar

insumos de mayor calidad (como mano de obra productiva). Al igual que con

los compradores, la capacidad de los proveedores de exigir ciertas conductas a

una compañías depende de su poder en relación con ella”. (Hill y Jones, 2009,

p. 54).

Los proveedores tienen más poder en las siguientes situaciones:

El producto que venden tiene pocos sustitutos y es vital para las

compañías de una industria.

Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las

compras de las compañías de una industria en particular, es decir,

cuando la industria no es un cliente importante para ellos.

Las compañías de una industria experimentarían costos significativos si

deciden cambiar un producto por el de otro proveedor por que los que

ofrece uno de ellos en particular son únicos o diferentes. En dichos

casos, la compañía depende de un proveedor en especial y no puede

alentar a los demás para que se enfrenten entre sí para reducir el

precio.

Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria de sus

clientes y usar sus insumos para fabricar productos que competirían

directamente con los de las compañías existentes en la industria.

74

Las compañías que operan en la industria no pueden amenazar con

entrar en el sector de sus proveedores y producir sus propios insumos

como una táctica para bajar los precios de éstos.

Son las personas o entidades encargadas de suministrar las materias primas,

servicios o productos terminados necesarios para que la empresa pueda

desarrollar su actividad normalmente. Son los encargados de mantener viva y

activa la organización y, por lo tanto, su importancia radica en el papel que

desempeña en la existencia y en el futuro de la empresa.

Los proveedores ayudan en parte a financiar los inventarios, posibilitan

presentar novedades a los clientes, asesoran en la comercialización de los

productos, capacitar y entrenamiento de la fuerza de ventas, comparten

información sobre participación, tendencias y cambios en el mercado.

El papel que el proveedor desempeña en la vida de la empresa, es válida la

expresión de que los proveedores se deben considerar y tratar como socios del

negocio.

El restaurante “Saboréame” cuenta con varios proveedores de materiales y

materia prima que permiten la correcta operación y atención a los clientes. La

compra a los proveedores se basa en la capacidad operativa, la rotación de los

productos y la logística con la que los proveedores realizan las entregas.

75

Las compras o negociaciones en el restaurante “Saboréame” se dan con

proveedores que garantizan y satisfacen los productos entregados al cliente

teniendo en cuenta los stocks máximos y mínimos, otros productos son

abastecidos directamente por funcionarios del restaurante.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

“Obtener información referente a la percepción de los clientes con relación a los

productos y servicios recibidos, precios y la participación con la que cuenta en

el mercado.

También permitirá establecer una adecuada oferta de acuerdo a las

necesidades que tengan los clientes como alternativas de alimentación,

horarios, precio, formas de pago permitiendo así una óptima y mejor atención al

cliente”. (Tesis María Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera 2012).

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General

Conocer la satisfacción de los clientes del restaurante “Saboréame” tanto en

producto como en servicio.

Objetivos Específicos

Identificar el mercado de clientes que se atiende

Conocer las necesidades insatisfechas del cliente

Averiguar la satisfacción costo beneficio del cliente

Determinar los servicios complementarios que se pudieran ofrecer

76

Tipos de Investigación

En la presenta investigación se utilizará las siguientes herramientas de

Investigación

Investigación Cuantitativa

La herramienta que se utilizará es la encuesta que se va a realizar a los

clientes del restaurante, el cual contendrá preguntas de elección múltiple y

unipolares (muy bueno, bueno, malo, etc.), preguntas dicotómicas (si/no) así

como también se utilizará preguntas abiertas permitiendo obtener información

más concreta de las necesidades de los clientes.

TIPOS DE MUESTREO

Muestreo probabilístico:

Permite conocer la probabilidad que cada unidad de análisis tiene de ser

integrada a la muestra mediante la selección al azar.

“En este tipo de muestreo, todos los individuos de la población pueden formar

parte y tienen probabilidad positiva de formar parte de la muestra. Por lo tanto

es el tipo de muestreo que corresponde utilizar en nuestras investigaciones, por

ser riguroso y científico.” (Tesis María Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión

Hotelera 2012).

Muestreo no probabilístico:

“En la muestra no probabilística la selección de las unidades de análisis

dependen de las características, criterios personales, etc. del investigador por

lo que nos son muy confiables en una investigación con fines científicos o

77

tecnológicos. Este tipo de muestra adolece de fundamentación probabilística,

es decir, no se tiene la seguridad de que cada unidad muestral integre a la

población total en el proceso de selección de la muestra”. (Tesis María Belén

Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera 2012).

“En este tipo de muestreo, puede haber clara influencia de la persona o

personas que seleccionan la muestra o simplemente se realiza atendiendo a

razones de comodidad, salvo en situaciones muy concretas en la que los

errores cometidos nos son grandes, debido a la homogeneidad de la población,

en general no es un tipo de muestreo riguroso y científico, dado que no todos

los elementos de la población pueden formar parte de la muestra”. (Tesis María

Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera 2012).

“Este plan se utilizará el muestreo aleatorio simple el cual se caracteriza por

extraer todos los individuos al azar de una lista principalmente por que el

tamaño de la población es pequeño lo cual es aplicable a este tipo de

muestreo”. (Tesis María Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera 2012).

UNIVERSO Y TAMAÑO DE LA MUESTRA

“La investigación científica y tecnológica es muy útil el empleo de muestras. Su

análisis permite inferir conclusiones susceptibles de generalización a la

población de estudio con cierto grado de certeza. Al desarrollar un proyecto de

investigación, el total de observaciones en las cuales se está interesado, sea

un número finito o infinito, constituye lo que se llama una población. La muestra

es una pequeña parte de la población estudiada.

78

Es conveniente considerar todos los elementos de la población, lo que se hace

es estudiar una parte de esa población para lo cual se toma una muestra

representativa”. (Tesis María Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera

2012).

La muestra siempre debe tener las mismas características del universo, ya que

es representativa de este.

Muestra

Cálculo de la muestras

N= FALTA

Donde:

N: Es el tamaño de la población o universo

k: El nivel de confianza su valor es 1.96

e: Es el error muestral deseado, su valor es de 5%

p: Es la proporción de individuos que poseen en la población la característica

de estudio, su valor es de 50%

q: Es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es

1-p, su valor es de 50%

n: Es el tamaño de la muestra

n=377 encuestas a realizar

50,0*50,0*96,1)119200(05,0

19200*50,0*50,0*96,122

2

n

79

Encuesta

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

ENCUESTA

Esta encuesta tiene como objetivo, conocer la calidad de productos y servicios

que ofrece el “Restaurante Saboréame”.

1. Señale Usted porque acude al Restaurante “Saboréame”.

Trabajo

Ubicación

Seguridad

Estacionamiento

2. ¿Con qué frecuencia acude al Restaurante “Saboréame”?

Diario

Semanal

Fin de Semana

Mensual

80

3. ¿Qué le gusta del Restaurante “Saboréame”?

Comida

Ambiente

Servicio

Capacidad de Respuesta

Otros…………………………………………...............

4. ¿Cómo califica los productos y servicios recibidos en el Restaurante

“Saboréame”?

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

5. Señale Usted cómo considera los precios del Restaurante “Saboréame”.

Elevado

Accesible

Económico

6. ¿Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde servicios

adicionales a los que generalmente ofrece?

Servicio a domicilio

Comidas típicas

Servicios de Cafetería

81

Servicio de Buffet

7. ¿Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a personas conocidas por

Usted?

Si

No

¿Porque?....................................................................

8. ¿Considera que el Restaurante “Saboréame” debe aceptar otras formas

de pago?

Tarjetas de consumo

Cheque

Tarjeta de crédito

82

PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Resultados de la Encuesta

1. ¿Señale Usted porque acude al Restaurante “Saboréame”?

CUADRO No 7: Opinión porque acude al Restaurante “Saboréame”

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

GRÁFICO No 7: Opinión porque acude al Restaurante “Saboréame”

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

¿Señale Usted porque acude al Restaurante “Saboréame”?

La razón por la cual acuden los clientes al restaurante Saboréame es por

ubicación con un porcentaje de 35% seguida de cerca por la opción de trabajo

con un 32%, siendo funcionarios de empresas del sector quienes acuden

principalmente. Seguridad y estacionamiento son dos variables menos

consideradas.

Descripción # Encuestas 377 %

Trabajo 119 32,00

Ubicación 133 35,00

Seguridad 64 17,00

Estacionamiento 61 16,00

Total 377 100,00

83

2. ¿Con qué frecuencia acude al restaurante “Saboréame”?

CUADRO No 8: Frecuencia con cual el cliente acude al Restaurante

“Saboréame

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

GRÁFICO No 8: Frecuencia con cual el cliente acude al Restaurante

“Saboréame

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

¿Con qué frecuencia acude al restaurante “Saboréame”?

La frecuencia con la que acuden principalmente los usuarios al restaurante

Saboréame es a diario, esto revela que su mercado lo conforman un grupo de

clientes fidelizado pero a la vez limitado. Gráficamente se puede apreciar que

la afluencia de clientes disminuye en los fines de semana y confirma la

oportunidad de incrementar las ventas y mejorar los ingresos .

Descripción # Encuestas 377 %

Diario 119 32,00

Semanal 103 27,00

Fin de Semana 72 19,00

Mensual 83 22,00

Total 377 100,00

84

3. ¿Qué le gusta del restaurante “Saboréame?”

CUADRO No 9: Opinión de que le gusta del Restaurante “Saboréame”

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

GRÁFICO No 9: Opinión de que le gusta del Restaurante “Saboréame”

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

¿Qué le gusta del restaurante “Saboréame”?

Los clientes han puesto de manifiesto en un 30% el grada de la comida, el 28%

de los clientes les grada el ambiente y un 26% indica que le satisface el

servicio.

Descripción # Encuestas 377 %

Comida 114 30

Ambiente 104 28

Servicio 99 26

Capacidad de respuesta 60 16

Total 377 100

85

4. Como califica los productos y servicios recibidos en el restaurante

“Saboréame”

CUADRO No 10: Opinión de los productos y servicios recibidos en el

Restaurante “Saboréame”

Descripción # Encuestas 377 %

Excelente 91 24

Muy bueno 133 35

Bueno 87 23

Regular 66 18

Total 377 100

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

GRÁFICO No 10: Opinión de los productos y servicios recibidos en el

Restaurante “Saboréame”

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

¿Cómo califica los productos y servicios recibidos en el restaurante

“Saboréame”?

El 35% en la opción de muy bueno califican los productos y servicios la

mayoría de clientes del Restaurante Saboréame, como excelente y bueno el

24% y 23% respectivamente. De los clientes encuestados un 18% han

calificado como regular.

86

5. ¿Señale Usted cómo considera los precios del Restaurante

Saboréame”?

CUADRO No 11: Opinión sobre los precios del Restaurante

“Saboréame”

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

GRÁFICO No 11: Opinión sobre los precios del Restaurante

“Saboréame”

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

¿Señale Usted cómo considera los precios del Restaurante Saboréame”?

Como accesible califican el 46% de los clientes encuestados en cuanto a la

alternativa de precios en el restaurante Saboréame, elevado el 28% y el 26 %

han manifestado que los precios son económicos..

Descripción # Encuestas 377 %

Elevado 105 28

Accesible 173 46

Económico 99 26

Total 377 100

87

6. ¿Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde servicios

adicionales a los que generalmente ofrece?

CUADRO No 12: Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde

servicios adicionales a los que generalmente ofrece

Descripción # Encuestas 377 %

Servicio a domicilio 91 24

Comidas Típicas 115 31

Servicio de Cafetería 89 23

Servicio de Buffet 82 22

Total 377 100

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

GRÁFICO No 12: Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde

servicios adicionales a los que generalmente ofrece

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

¿Le gustaría que el restaurante “Saboréame” brinde servicios adicionales

a los que generalmente ofrece?

Varios de los clientes, el 31% han manifestado su interés por el cual el

restaurante “Saboréame” ofrezca comidas típicas como servicio adicional,

seguido por el servicio a domicilio con un 24%, adicional un 23% opina que se

debe ofrecer servicios de cafetería y finalmente un 22% se inclinan por el

servicio de buffet.

88

7. ¿Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a personas conocidas por

Usted?

CUADRO No 13: Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a

personas conocidas por Usted

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

GRÁFICO No 13: Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a

personas conocidas por Usted

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

¿Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a personas conocidas por

Usted?

El 63% de los clientes han respondido positivamente y el 37% ha manifestado

que no.

Descripción # Encuestas 377 %

Si 237 63

No 140 37

Total 377 100

89

8. ¿Considera que el Restaurante “Saboréame” debe aceptar otras formas

de pago?

CUADRO No 14: Considera que el Restaurante “Saboréame” debe

aceptar otras formas de pago

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

GRÁFICO No 14: Considera que el Restaurante “Saboréame” debe

aceptar otras formas de pago

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

¿Considera que el restaurante “Saboréame” debe aceptar otras formas de

pago?

Las tarjetas de consumo 40% es la alternativa por la que la mayoría de clientes

encuestados en el restaurante Saboréame se inclinan en esta pregunta,

seguido por tarjetas de crédito y en menor cantidad por la alternativa de pago

con cheque.

Descripción # Encuestas 377 %

Tarjetas de consumo 150 40

Cheque 103 27

Tarjetas de crédito 124 33

Total 377 100

90

CAPÍTULO III

3. PROPUESTA DEL NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

PARA EL RESTAURANTE

La propuesta del proyecto es parte esencial del estudio para determinar el

mejoramiento realizando un análisis profundo del ámbito externo e interno del

Restaurante Saboréame, el cual va a influir en el desempeño de la empresa y

permitirá explotar las fortalezas y oportunidades que se presentan en el

mercado, además saber cómo solventar y enfrentar las debilidades y

amenazas que se presentan especialmente en la competencia.

CUADRO No 15: Propuesta del nuevo direccionamiento estratégico para

la empresa.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Macro Proceso Proceso

Planear

Direccionamiento Estratégico

Administración y control especializada

Planeación y diseño de nuevos procesos de producción y servicio

Planeación cambio de imagen interna y externa

Planeación Estratégica

Planeación Organizacional

91

La dirección estratégica pretende mediante este estudio, establecer aquellos

objetivos y acciones que permitirán al restaurante Saboréame cambiar o

implementar procesos que permitan mejorar los productos y servicios ofrecidos.

Muchos autores han hecho hincapié en que la estrategia es el resultado de un

proceso de planeación formal y que la dirección representa la función más

importante de este proceso. Aun cuando esta perspectiva está basada de cierta

forma en la realidad, no es la historia completa. Con frecuencia las estrategias

valiosas emergen de lo más profundo de la organización sin previa planeación.

Sin embargo, considerar una planeación formal y racional es un punto de

partida útil para viajar en el mundo de la estrategia. En consecuencia, podría

describirse como un típico modelo de planeación estratégica formal para la

preparación de estrategias.

Modelo del proceso de planeación estratégica

El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos principales:

1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas

2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para

identificar las oportunidades y las amenazas.

3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar

las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.

4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la

organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las

oportunidades externas y detectar las amenazas externas. Estas

92

estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas

principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un

negocio de modelo viable.

5. Implantar las estrategias

La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización y después

seleccionar las estrategias adecuadas constituye la formulación estratégica.

Por el contrario, como se observó antes, la implantación estratégica implica

poner en práctica las estrategias (o el plan). Esto incluye actuar de conformidad

con las estrategias de la compañía elegidas en los niveles corporativo, de

negocio y de funciones, asignar tareas y responsabilidades a los

administradores, otorgar recursos, establecer objetivos a corto plazo y diseñar

los sistemas de control y de recompensa de la organización.

La propuesta de mejoramiento estratégico proporciona

Delimita el camino a seguir a través de las estrategias

Permite detectar oportunidades

Genera posicionamiento frente al entorno

Define ventajas

Mejora la rentabilidad del negocio

Logra una aplicación más efectiva de recursos humanos, financieros y

materiales para una empresa.

Actualmente el restaurante Saboréame mantiene una filosofía empresarial

informal debido a una carencia de planificación que les permita establecer una

misión, visión, políticas y objetivos estratégicos bien definidos.

93

El restaurante Saboréame a través de la planificación estratégica podrá

determinar lo que busca alcanzar y cuáles son los medios que ayudarán a

cumplir sus objetivos, y que le permitan a futuro aprovechar sus fortalezas y

oportunidades y enfrentar de manera más efectivas las amenazas y debilidades

exigentes.

Replanteamiento

Organigramas

Según la categoría del establecimiento se diseña la Estructura Orgánica

funcional que reflejan los niveles y funciones del establecimiento

Organigrama Estructural

GRÁFICO No 15: Organigrama Estructural

Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Gerencia General

Administrador

Cocineros Meseros Cajeros

94

Organigrama Funcional

GRÁFICO No 16: Organigrama Funcional

Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Gerencia General

Administración y control a

cargo del Administrador

Responsable de la

elaboración de los

platos

Responsables de la

atención y servicio al

cliente

Responsable de

cobros

95

Manual de Funciones

Radica en la definición de la estructura organizativa del Restaurante. Abarca el

diseño y descripción de los diferentes puestos de trabajo estableciendo normas

de coordinación entre ellos. Es un instrumento eficaz de ayuda para el

desarrollo de la estrategia de la empresa. Determina y delimita los campos de

actuación de cada área de trabajo, así como de cada puesto de trabajo.

División del trabajo y funciones

Primer maître o jefe de comedor

“El responsable del funcionamiento del restaurante y a su vez tiene a su mando

todo el personal que configura la brigada. La persona que ocupa este cargo

debe distinguirse por su calidad humana en el buen trato a subordinados y

clientes, así como por sus conocimientos profesionales, destacando”. (Bach y

Vives, 2008, p. 48).

El conocimiento de idiomas

El domino del arte de trinchar y presentación de manjares

El conocimiento de vinos y otras bebidas

Los conocimientos culinarios para poder asesor a los comensales. 61

Sus funciones son:

Planificación y distribución de las tareas de cada uno de sus

subordinados, distribución de horarios, delegación de responsabilidades.

Control y supervisión de todos los servicios llevados a cabo en el

comedor, teniendo en cuenta el espacio físico del establecimiento, la

brigada y posibles reservas.

96

Exigencia de la máxima disciplina, sí como el cumplimiento de todas las

normas de seguridad e higiene.

Realización del control de stock e inventarios.

Intervención junto con el jefe de cocina en la configuración de la oferta

gastronómica y su precio.

Control del libro de reservas.

Información a su brigada de la composición de las distintas ofertas

gastronómicas.

Recepción, acogida y toma de comanda de los clientes.

Sugerir y asesorar al cliente, siempre que él lo solicite, sobre las ofertas

gastronómicas.

Supervisión de facturas.

Atención de posibles quejas y reclamos de los clientes.

Jefe de rango o camarero

“El jefe de rango o camarero es el encargado del servicio de mesas de su

rango. Debe poseer nociones de cocina y vinos, así como el conocimiento de la

elaboración de platos a la vista del cliente”. (Bach y Vives, 2008, p. 51).

Sus funciones son:

Puesta a punto del servicio; repaso del material, vajilla, cubertería,

cristalería y otras.

Realización del servicio, atiende a los clientes, sirve las mesas de su

rango, enseña a los ayudantes en caso de requerirlo.

97

Misión

Entregar productos y servicios de buena calidad, alineados a restaurantes de

primera categoría y con precios accesibles.

Visión

Ser un negocio modelo de desarrollo y rentabilidad que permita la expansión de

la marca en la ciudad de Quito y resto del país, brindando estabilidad y

progreso a los colaboradores e inversionistas de la empresa.

Valores

Contar con socios estratégicos (proveedores) para obtener productos de

alta calidad a buen precio y a largo plazo.

Manejar los estándares de servicio.

Respeto al cliente.

Ofrecer estabilidad laboral a los colaboradores de la empresa.

Respetar y apoyar el cuidado al medioambiente.

Integridad.

Objetivos Estratégicos

Mejorar la posición competitiva del restaurante Saboréame.

Modificar la imagen externa e interna del restaurante Saboréame.

Optimizar la eficiencia y productividad en todos los procesos del

restaurante.

Incrementar las ventas y mejorar la utilidad gracias a una mejor rotación

de clientes, pasar de rotación de 1 a 1.5 o 2.

Ampliar las alternativas de alimentación y horarios de atención al cliente.

98

Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su

motivación y adhesión a los fines organizacionales.

Mejorar la atención a los clientes, reduciendo los tiempos de espera en

el servicio.

Dado a que el restaurante Saboréame al momento alcanza anualmente una

venta de aproximadamente USD 75.000, su nómina la conforman únicamente 5

personas entre administrativos y empleados, y no existe proyecto de

ampliación; no constituye en este momento como un objetivo primordial la

certificación del restaurante dentro de las normas ISO 9001, normas aplicadas

a los procesos de la calidad y el servicio. Se recomienda antes de dar este gran

paso, fortalecer y mejorar los procesos actuales, contar con manuales básicos

organizacionales, equipar con más herramientas al equipo de trabajo,

capacitarlo para luego si pensar en buscar una certificación que mejore lo hasta

ahí logrado.

Estrategias por Objetivos

Las estrategias que ayudan a cumplir con lo propuesto por la organización son:

Actualizar y refrescar la imagen del restaurante renovando la carta,

ofreciendo diversidades alimenticias, ampliando el horario de atención y

comunicando esto a los clientes.

Realizar una modificación y evolución de la imagen externa e interna

del restaurante Saboréame que brinde mayor comodidad y satisfacción

en los clientes e invite a probar al mercado no cautivo.

99

Capacitar y proveer de conocimientos técnicos y prácticos a los

empleados del restaurante Saboréame, así como de las herramientas

necesarias para optimizar el servicio.

Comunicar las nuevos objetivos, políticas, estrategias y funciones

de cada departamento operativo del restaurante Saboréame.

Políticas

Garantizar la máxima calidad en la elaboración de los platos

Prestar servicios de excelencia

Asegurar el orden, higiene y mantención de todas las áreas

Alcanzar un servicio rápido y exigente

Proporcionar al cliente un producto sano de excelente sabor nutritivo

FODA

“El siguiente componente del pensamiento estratégico implica generar un

conjunto de alternativas estratégicas u opciones de estrategias futuras a seguir,

dadas las fortalezas y debilidades internaras de la compañía y sus

oportunidades y amenazas externas”. ”. (Hill y Jones, 2009, p. 18).

“Por lo general la comparación de las fortalezas (strengths) las debilidades

(weaknesses), las oportunidades (opportunities) y las amenazas (threats) se

conoce como un análisis FODA. Su propósito central es identificar las

estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las

amenazas, acumular y proteger las fortalezas, y erradicar las debilidades”. (Hill

y Jones, 2009, p. 18).

100

“De manera más general, el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar o

perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que intensifique,

adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las demandas en el

ambiente en el que opera. Los administradores comparan y contrastan las

diversas estrategias alternativas posibles entre si y, después identifican el

conjunto de estas que crearán y sostendrán una ventaja competitiva”. ”. (Hill y

Jones, 2009, p. 18).

Fortalezas

Contar con personal capacitado y motivado

Brindar excelente servicio optimizando tiempo

Ambiente familiar

Productos de buena calidad

Precios competitivos

Oportunidades

Infraestructura acorde al producto

Ubicación

Fácil acceso

Buenos acuerdos con proveedores claves del restaurante

Bajo nivel de Competencia

Debilidades

Carta desactualizada

Escaza publicidad en el restaurante

Supervisión empírica de la operación

101

Personal desmotivado

Desconocimiento de técnicas y procedimientos en el servicio al cliente

Amenazas

Competencia

Bajo impacto publicitario del restaurante

Tasas de Interés

Desempleo

102

Matriz de estrategia del FODA

CUADRO No 16: ANÁLISIS FODA

ANÁLISIS FODA

Interno

Fortalezas:

Contar con personal capacitado y

motivado

Brindar excelente servicio optimizando

tiempo

Ambiente familiar

Productos de buena calidad

Precios competitivos

Debilidades:

Carta desactualizada

Escaza publicidad en el

restaurante

Supervisión empírica de la

operación

Personal desmotivado

Desconocimiento de técnicas y

procedimientos en el servicio al

cliente

Externo

Oportunidades:

Infraestructura acorde al producto

Ubicación

Fácil acceso

Bajo nivel de Competencia

Buenos acuerdo con proveedores

claves del restaurante

Amenazas:

Competencia

Bajo impacto publicitario del

restaurante

Tasas de Interés

Desempleo

Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

103

Análisis Direccional

Para el desarrollo de la matriz de Acción es necesario el análisis FODA el

mismo que permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas que ejercen mayor impacto sobre la empresa. Este análisis ayuda a

determinar los objetivos estratégicos a través del análisis de las fortalezas y

oportunidades versus las oportunidades y amenazas.

El impacto de los factores será medido de acuerdo a los siguientes criterios

5= IMPACTO ALTO

3= IMPACTO MEDIO

1=IMPACTO BAJO

Definición de Procesos

En el marco de la economía, se habla del proceso productivo para hacer

mención a la transformación de entradas (insumos) en salidas (bienes y

servicios), gracias al aprovechamiento de recursos físicos, tecnológicos y

humanos, entre otros.

Por otra parte, resulta interesante resaltar que un proceso de negocio está

basado en diversas actividades vinculadas de forma lógica que se llevan a

cabo a fin de obtener un resultado de negocio concreto. En este contexto, cada

proceso de negocio, posee sus propias entradas, funciones y salidas.

Para la industria, el denominado proceso de fabricación o proceso industrial

consiste en poner en práctica todas las operaciones que se necesitan para

modificar las particularidades de cada materia prima. Por lo general, para la

104

obtención de un cierto producto, se requiere de diversas operaciones

individuales.

Tipo de Procesos

Al no existir normalización ni práctica generalmente aceptada al respecto, se

debe distinguir los procesos por su misión¸ proponemos la siguiente

clasificación coherente con la terminología utiliza en este texto.

Procesos Operativos

Procesos de Apoyo

Procesos de Gestión

Procesos de Dirección

105

MATRIZ DE ÁREA OFENSIVA ESTRATÉGICA

CUADRO No 17: MATRIZ DE ÁREA OFENSIVA ESTRATÉGICA

Oportunidades

Fortalezas

Infraestructura

acorde al

producto

Ubicación Fácil accesoBajo nivel de

Competencia

Buenos acuerdos con

proveedores claves del

restaurante

Total

Contar con personal

capacitado y motivado3 5 3 3 3 17

Brindar excelente

servicio optimizando

tiempo

3 3 3 5 3 17

Ambiente familiar 3 5 3 3 3 17

Productos de buena

calidad5 1 1 3 5 15

Precios competitivos 3 5 3 3 5 19

TOTAL 17 19 13 17 19

Mínimo Máximo Promedio

Valores en fila 15 17 16

Valores en Columna 13 19 16

Resultados

Fuente: Restaurante “Saboréame” Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Análisis de la matriz de área ofensiva estratégica

La matriz ofensiva genera una confrontación de los impactos positivos que se

dan en la empresa, estos lo conforman los internos o fortalezas y los externos u

oportunidades. Este proceso es realizado para equilibrar cuantitativamente los

puntos de mayor atención en la empresa y el análisis e implementación de las

estrategias adecuadas optimizando los recursos existentes.

106

MATRIZ DE ÁREA DE DEFENSA ESTRATÉGICA

CUADRO No 18: MATRIZ DE ÁREA DE DEFENSA ESTRATÉGICA

Amenazas

DebilidadesCompetencia desleal

Bajo impacto

publicitario del

restaurante

Falta de

estacionamiento

seguro

Limitado

posicionamiento en el

mercado

Reconocimiento Total

Carta desactualizada 3 3 1 5 5 17

Escaza publicidad en el

restaurante3 5 1 5 5 19

Supervisión empírica de la

operación1 3 1 1 3 9

Personal desmotivado 3 1 1 3 3 11

Desconocimiento de

técnicas y procedimientos

en el servicio al cliente

3 1 1 3 3 11

TOTAL 13 13 5 17 19

Mínimo Máximo Promedio

Valores en fila 9 19 14

Valores en Columna 5 19 12

Resultados

Fuente: Restaurante “Saboréame” Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Análisis de la matriz de área de defensa estratégica

Este análisis, es posible precisar cuáles son las debilidades y amenazas con

puntuaciones más altas y que afectan negativamente los resultados de la

empresa y serán las que tienen prioridad para un cambio o la eliminación de la

misma.

107

MATRIZ DE ÁREAS DE RESPUESTAS ESTRATÉGICA

CUADRO No 19: MATRIZ DE ÁREAS DE RESPUESTAS ESTRATÉGICA

Amenazas

FortalezasCompetencia desleal

Bajo impacto

publicitario del

restaurante

Falta de

estacionamiento

seguro

Limitado

posicionamiento en el

mercado

Reconocimiento Total

Contar con personal

capacitado y motivado1 1 1 3 3 9

Brindar excelente

servicio optimizando

tiempo

3 3 1 3 5 15

Ambiente familiar 3 1 3 3 3 13

Productos de buena

calidad3 1 1 3 5 13

Precios competitivos 5 3 1 3 3 15

TOTAL 15 9 7 15 19

Mínimo Máximo Promedio

Valores en fila 7 19 13

Valores en Columna 9 15 12

Resultados

Fuente: Restaurante “Saboréame” Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Análisis de la matriz de áreas de respuestas estratégicas

Esta matriz relacionado las fortalezas que aportan positivamente a la empresa

y las amenazas que la afectan negativamente. Se debe considerar las

amenazas con mayor puntuación para elaborar estrategias que permitan una

mejor utilización de los recursos.

108

MATRIZ DE ÁREA DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICA

CUADRO No 20: MATRIZ DE ÁREA DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICA

Oportunidades

Debilidades

Infraestructura acorde al

productoUbicación Fácil acceso

Bajo nivel de

Competencia

Buenos acuerdo con

proveedores claves

del restaurante

Total

Carta desactualizada 3 3 1 5 3 15

Escaza publicidad en el

restaurante3 3 3 3 1 13

Supervisión empírica de la

operación3 3 1 3 1 11

Personal desmotivado 3 1 1 3 1 9

Desconocimiento de

técnicas y procedimientos

en el servicio al cliente

3 1 1 1 3 9

TOTAL 15 11 7 15 9

Mínimo Máximo Promedio

Valores en fila 7 15 11

Valores en Columna 9 15 12

Resultados

Fuente: Restaurante “Saboréame” Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

En la matriz de mejoramiento estratégico se ha analizado las variables de

oportunidades y debilidades donde también se puede encontrar puntuaciones

es altas y bajas las cuales deberán ser analizadas para una óptima utilización y

empleo de recursos.

En la elaboración y análisis de las matrices de acción se ha considerado los

siguientes aspectos.

FO: Aprovechamiento de las oportunidades del entorno en función de las

fortalezas.

DA: Minimizar las debilidades o convertirlas en fortalezas

FA: Manejar eficazmente el uso de las fortalezas contrarrestando las amenazas

109

DO: Transformar las debilidades en fortalezas y aprovechar las oportunidades

MATRIZ DE SÍNTESIS ESTRATÉGICO

CUADRO No 21: MATRIZ DE SÍNTESIS ESTRATÉGICO

Amenazas Oportunidades

FA (Parámetros de Respuestas Estratégicas) FO (Parámetros de Ofensiva Estratégica)

Fortalezas

El restaurante Saboréame brinda un excelente servicio optimizando el tiempo. Precios del restaurante Saboréame son competitivos.

El restaurante no posé reconocimiento.

Brindar excelente servicio. Contar con personal capacitado. Ambiente familiar.

Buenos acuerdos con proveedores claves

DA (Parámetros de Defensa Estratégica) DO (Parámetros de Mejoramiento Estratégico)

Debilidades Escaza publicidad del restaurante

Escaso reconocimiento

Carta desactualizada

Infraestructura acorde al producto Bajo nivel de competencia

Fuente: Restaurante “Saboréame” Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Ofensiva estratégica: Permite aprovechar las fortalezas de la empresa y las

oportunidades que se presentan logrando mejores resultados.

La respuesta estratégica: Ofrece medidas a considerar en razón de cómo las

fortalezas de la empresa permite reaccionar ante las amenazas del entorno.

110

El mejoramiento estratégico: Establece las oportunidades del entorno para

buscar estrategias que contrapesen las debilidades optimizando a futuro las

fortalezas de la empresa.

La defensa estratégica: Relaciona debilidades y amenazas brindando a la

empresa una herramienta que permita identificar problemas y la base para la

toma de acciones.

Procesos Operativos

“Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el

servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un

alto valor añadido. Las actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta

condición, es muy probable que se hagan de manera más eficiente como parte

de algún proceso de otro tipo”. (Pérez, 2010, p. 107).

Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los

objetivos de la empresa.

“Los procesos operativos interactúan y se concatenan en la conocida como

cadena de valor y en lo que aquí denominamos el “Proceso del Negocio”,

proceso que comienza y termina con el cliente. Habrá tantos procesos de

negocios como negocios distintos tenga la empresa, por la diferente

composición de los procesos que integran cada cadena de valor”. (Pérez, 2010,

p. 108).

111

A pesar de aportar gran valor añadido, estos procesos no pueden funcionar

solos pues necesitan recursos para su ejecución e información para su control

y gestión (tomar decisiones).

Proceso de Apoyo

“Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto de los

procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos”. (Pérez, 2010, p.

108).

Aquí incluiríamos:

El proceso de gestión de los Recursos Humanos (terminología ISO 9001). El

cual se denomina “Gestión e Integración de las Personas”.

Se dice que una persona está integrada cuando se comporta y toma decisiones

coherentes con el escenario (interno y externo). Este proceso sería más bien

un sistema de procesos que incluiría los procesos de:

Selección y contratación

Promoción Interna

Acogida e Integración

Comunicación Interna

Desarrollo de las persona (formación)

Evaluación de las personas

“Son muchas las empresas que ubican aquí “Prevención de Riesgos

Laborales”. Otras pioneras están incorporando la “Gestión del Conocimiento”

como proceso de desarrollo de la capacidad de las personas para resolver

112

problemas (generación, difusión y uso del conocimiento)”. (Pérez, 2010, p.

108).

Hay veces que el cambio de título (Gestión de Integración de las Personas en

lugar de Personal o RRHH), si no se trata de un eufemismo, permite evidenciar

que se ha comprendido lo del enfoque al proceso.

“El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinarias, utillajes,

hardware, software y el proceso de mantenimiento de la infraestructura,

incluyendo los que se suele denominar como Servicios Generales”. (Pérez,

2010, p. 108).

“El proceso de gestión de proveedores (de materiales), el cual se ha preferido

contemplarlo como un proceso de apoyo y con esta denominación: subyace el

hecho de que los proveedores son un valiosísimo recurso externo que hay que

gestionar e integrar en la empresa. Aquí se ve también muy bien la diferencia

entre departamento y proceso. (Pérez, 2010, p. 109).

“La elaboración y revisión del Sistema de Gestión de Calidad. Este

proceso proporciona recursos en forma de procedimientos: es la visión en la

que tanto se ha insistido con herramientas para ayudar a que los integrantes

del restaurante sean más eficaces”. (Pérez, 2010, p. 109).

Procesos de Gestión

“Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición

aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de

proporcionarles la información que necesitan para tomar decisiones (mejor

113

preventivas que correctivas) y elaborar planes de mejora eficaces”. (Pérez,

2010, p. 109).

Como una manifestación de su enfoque a proceso, podría exigir prioridades

a los procesos operativos y que orienten sus esfuerzos a sus objetivos.

“Los procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y

procesándolos para convertirlos en información de valor para sus clientes

internos; información comprensible, fiable, precisa, oportuna, puntual y sobre

todo, accesible y aplicable para la toma de decisiones”. (Pérez, 2010, p. 109).

Ejemplos de procesos de gestión pueden ser, la gestión, la mejora continua, la

satisfacción del cliente, la medición de los objetivos los objetivos y políticas de

la organización.

Procesos de Dirección

Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de

empresa.

El proceso de formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la

estrategia.

Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos

Comunicación interna

Revisión de resultados por Dirección

114

En algunas ocasiones las empresas caen en el eufemismo de “adaptarse al

enfoque a procesos simplemente cambiando el titulo del procedimiento o

reemplazando departamento por proceso”; para evitarlo, y dar un sentido

finalista, vale la pena vincularla Gestión por Procesos con la estrategia de

negocios de la empresa.

Definición de Procesos del Restaurante Saboréame

GRÁFICO No 17: Definición de Procesos del Restaurante Saboréame

Planificación

Organización Recursos y Actividades para alcanzar los objetivos

Órganos y Cargos Atribución de autoridades y responsabilidad

Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Decisión sobre los objetivos Definición de planes para alcanzarlos Programación de Actividades

Dirección Designación de cargos Comunicación, liderzgo y motivación del Personal Dirección para los objetivos

Definición de estándares para medir el desempeño

Corregir desviaciones y garantizar que se realice la

planeación

Control

115

3.6 Propuesta del mapa estratégico

Misión Entregar productos de alta calidad con estándares de servicio alineados a restaurantes de primera categoría y con precios competitivos.

Implementar la propuesta general y las estrategias a utilizar en el mejoramiento de los productos y servicios del restaurante Saboréame

Visión Ser un negocio modelo de desarrollo y rentabilidad que permita la expansión de la marca en la ciudad de Quito, brindando estabilidad y progreso a los colaboradores e inversionistas de la empresa

Mejorar los procesos de producción y atención al cliente con el fin de otorgar productos y servicios de calidad

Capacitar periódicamente en técnicas de servicio y adaptación a los cambios propuestos para la mejora

Lograr el compromiso de los empleados del restaurante Saboréame para adaptarse a los cambios y conseguir mayor rotación de clientes y mejorar los ingresos

Medir la satisfacción del cliente interno, externo y el resultado producido en el mercado

Estrategia: Informar e integrar a todo el personal para realizar un trabajo en equipo teniendo en cuenta la nueva visión, misión, objetivos, políticas y cambios propuestos en el Restaurante. Política: La planificación estratégica se revisará en períodos anuales para realizar correcciones en caso que la situación los amerite

Estrategia: Lograr el compromiso de los empleados motivados por los administradores a través de un liderazgo proactivo. Política: Se realizarán informes mensuales para evaluar el progreso y adaptabilidad de la planificación estratégica

Estrategia: Capacitar sistemáticamente y entrenar a todo el personal en técnicas de atención y servicio al cliente. Política: Se establecerá una campaña de capacitación a todos los empleados de la empresa y se realizará evaluaciones

Estrategia: Incentivar el trabajo en equipo y reconocer los esfuerzo de mejora y los resultados de los colaboradores Política: Crear manuales de procedimientos dentro del restaurante y diseñar programas de incentivos para los empleados

Estrategia: Evaluar la satisfacción de los clientes a través de encuestas y un buzón de sugerencias y medir el bienestar de los empleados a través de evaluaciones. Política: Llevar un control adecuado de la información obtenida de las encuestas, evaluaciones que sirva de retroalimentación y permita tomar acciones correctivas oportunas.

116

CAPÌTULO IV

4.- PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ESTRATÈGICO PARA EL

RESTAURANTE

4.1 Matriz de problemas internos y externos

Luego de un análisis en los procesos y en el entorno del restaurante

“Saboréame” se han logrado detectar los siguientes problemas internos y

externos, los cuales pueden estar clasificados en:

Problemas internos

Administrativos

Operativos

Servicio

Problemas externos

Imagen

Posicionamiento

Parqueaderos

Administrativos

En el restaurante “Saboréame” de segunda categoría y con operación de 7

años en el mercado de Quito se ha evidenciado y comprobado que no cuenta

con manuales administrativos ni operativos tales como:

Organigrama estructural y funcional

Misión, visión y objetivos definidos

Políticas y normas de la empresa

117

Operativos

El restaurante “Saboréame” muestra las siguientes falencias en el área

operativa.

Carece de la supervisión constante de una persona especializada y con

conocimientos profesionales en administración de restaurantes.

Limitada atención a sólo almuerzos

Diseño de procesos técnicos en la elaboración de menús.

Formular un organigrama orgánico funcional de acuerdo a los

requerimientos del Restaurante “Saboréame”

Escaza capacitación a los empleados del restaurante

Servicio

El restaurante “Saboréame” con capacidad para 60 personas y con una

atención de lunes a sábado de 08h30 a 17h00 muestra las siguientes

debilidades en cuanto a la atención y servicio al cliente.

Relativo material de apoyo como comandas que permitan tomar nota de

los requerimientos de los clientes y llevar un control más efectivo de los

pedidos

Limitada atención al cliente por falta de personal de servicio

Mantener una carta de menú desactualizada y con escaza variedad

Elevado costo de los platos a la carta

Diseño y decoración del local no definido

Carece de área de niños

Requiere de una sala de espera

118

Imagen

El restaurante “Saboréame carece de una imagen posicionada en el mercado,

esto se debe a los siguientes puntos.

Desactualización de sus cartas

Carecer de alternativas de comida adicionales para los clientes

Platos a la carta con costos elevados

Publicidad

El restaurante “Saboréame” no cuenta con publicidad externa actualizada y

entre sus falencias se evidencia:

Limitada publicidad de impacto

Diseño no adecuado a las tendencias modernas

Falta de parqueaderos

Considerando que Quito es una ciudad con pocos espacios de parqueadero, el

restaurante “Saboréame” también carece de esta facilidad y servicio, algunos

de los clientes deben parquear sus autos en las calles y avenidas cerca del

restaurante.

119

Matriz de Problemas Internos y Externos

CUADRO No 22: Matriz de Problemas Internos y Externos

Problemas Internos Problemas externos

Administrativos

En el restaurante “Saboreame” de segunda categoría y

con operación de 7 años en el mercado de Quito se ha

evidenciado y comprobado que no cuenta con

manuales administrativos ni operativos tales como:

• Organigrama estructural y funcional

• Misión, visión y objetivos definidos

• Políticas y normas de la empresa

Imagen

El restaurante “Saborame carece de una imagen posicionada en

el mercado, esto se debe a los siguientes puntos.

• Desactualización de sus cartas

• Carecer de alternativas de comida adicionales para los clientes

• Platos a la carta con costos elevados

Operativos

El restaurante “Saboreame” muestra las siguientes

falencias en el área operativa.

• Carece de la supervisión constante de una persona

especializada y con conocimientos profesionales en

administración de restaurantes.

• Limitada atención a sólo almuerzos

• No contar con procesos técnicos para diseñar menús.

• Formular un organigrama orgánico funcional de

acuerdo a los requerimientos del Restaurante

“Saboréame”

• Escaza capacitación a los empleados del restaurante

Posicionamiento

El restaurante “Saboreame” no cuenta con publicidad externa

actualizada y entre sus falencias se evidencia:

• Limitada publicidad de impacto

• Diseño no adecuado a las tendencias modernas

Servicio

El restaurante “Saboréame” con capacidad para 60

personas y con una atención de lunes a sábado de

08h30 a 17h00 muestra las siguientes debilidades en

cuanto a la atención y servicio al cliente. • No cuenta

con material de apoyo como comandas que permitan

tomar nota de los requerimientos de los clientes y llevar

un control más efectivo de los pedidos

• Limitada atención al cliente por falta de personal de

servicio

• Mantener una carta de menú desactualizada y con

escaza variedad

• Elevado costo de los platos a la carta

• Diseño y decoración del local no definido

• Carece de área de niños

• No cuenta con una sala de espera

Parqueaderos

Considerando que Quito es una ciudad con pocos espacios de

parqueadero, el restaurante “Saboreame” también carece de

esta facilidad y servicio, algunos de los clientes deben parquear

sus autos en las calles y avenidas cerca del restaurante.

Matriz de problemas internos y externos

Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

120

4.2 Priorización de Problemas

Considerados de alta incidencia

Carencia de procesos técnicos establecidos en las áreas operativas y de

servicio

Se debe designar un administrador de Restaurante con conocimientos

profesionales

Limitada atención al cliente por falta de personal de servicio

Elaborar organigramas estructural y funcional

Redactar misión, la visión y objetivos definidos

Escaza capacitación a los empleados del restaurante

Mantener una carta de menú desactualizada y con escaza variedad

Carecer de alternativas de comida adicionales para los clientes

Platos a la carta con costos elevados

Considerados de media incidencia, por tanto se debe

Elaborara manuales de servicio y atención al cliente

Promulgar políticas, valores y estrategias de servicio

Diseñar procesos técnicos para diseñar menús.

Favorecer el trabajo en equipo que permita tomar nota de los

requerimientos de los clientes y llevar un control más efectivo

Diseño y decoración del local

Limitada publicidad de impacto

121

Considerados de baja incidencia

Carece de área de niños

No contar con una sala de espera

Tener parqueaderos para los clientes

Diseño y decoración del local no definido

Servicio de Seguridad

4.3 Planteamiento de Soluciones

Administrativos

El restaurante “Saboréame” deberá contar con un organigrama estructural y

funcional adecuado y adaptado a las necesidades.

Elementos Constitutivos de la estructura organizacional

Después de formular el modelo de negocios y las estrategias de su compañía,

los administradores deben asumir como su siguiente prioridad el diseño de la

estructura organizacional. Las actividades de creación de valor de los

miembros de una organización carecen de sentido a menos que se utilice algún

tipo de estructura para asignar las personas a las tareas y conectar las

actividades de diferentes empleados y funciones. Los administradores deben

hacer tres elecciones básicas:

Cómo agrupar mejor las tareas en funciones y las funciones en

unidades o divisiones de negocios con el fin de crear competencias

distintas y aplicar una estrategia particular.

Como asignar la autoridad y la responsabilidad a esas funciones y

divisiones.

122

Cómo incrementar el nivel de coordinación o integración entre las

funciones y divisiones a medida que una estructura evoluciona e

incrementa su nivel de complejidad.

Agrupación de tareas, funciones y divisiones

Debido a que, en un amplio grado, las tareas de una organización son una

función de su estrategia, el punto de vista dominante es que las compañías

eligen una forma de estructura que se adecue a su estrategia organizacional.

Tal vez la primera persona que abordó formalmente este aspecto fue Alfred D.

Chander, el historiador de negocios de Harvard”.

Después de estudiar los problemas organizacionales que experimentan

grandes corporaciones estadounidenses, como Dupont y GM a medida que

crecían durante las primeras décadas del siglo XX, Chandler llego a dos

conclusiones que, en principio, la estructura organizacional es resultado de la

gama y la variedad de tareas que decide adoptar la organización; y que las

estructuras de las compañías estadounidenses cambian a medida que

modifican su estrategia en forma predecible a lo largo del tiempo. En general,

esto quiere decir que la mayoría de las compañías primero agrupa a las

personas y las tareas en funciones y después las funciones en divisiones. 64

Una función es un conjunto de personas que trabajan juntas y desempeñan el

mismo tipo de tareas u ocupan posiciones similares en una organización.

Por ejemplo, los vendedores de una distribuidora de autos pertenecen a la

función de ventas. Juntas, las ventas de automóviles, su reparación, las

123

refacciones, y la contabilidad son la serie de funciones que permiten que la

distribuidora tenga vehículos para la venta y mantenimiento.

Asignación de la autoridad y la responsabilidad

A medida que una organización crece y produce una gama más amplia de

bienes y servicios, se incrementa el tamaño y número de sus funciones y

divisiones. El número de traspasos o transferencias en los empleados también

aumenta y para reducir los costos burocráticos y coordinar de manera eficaz

las actividades de las personas, así como las funciones y divisiones, los

administradores deben desarrollar una jerarquía de autoridad, o cadena de

mando clara e inequívoca, que defina la autoridad relativa de cada

administrador, desde el CEO hasta los administradores de nivel medio y los de

primera línea, hasta los empleados no administrativos que realmente fabrican

los bienes o proporcionan los servicios. Cada administrador, en cada nivel de la

jerarquía, supervisa a uno o más subordinados.

El término alcance de control se refiere al número de subordinados bajo el

mando directo de un administrador. Cuando éstos saben exactamente cuáles

son su autoridad y responsabilidad, son mínimos los problemas de distorsión

de la información que generan ineficiencias administrativas y los traspasos o

transferencias se pueden negociar y supervisar para reducir los costos

burocráticos.

Por ejemplo, los administradores tienen memos probabilidades de arriesgarse a

invadir el terreno de sus colegas y, por consiguiente, puede evitar las costosas

124

disputas y conflictos que surgen de manera inevitable cuando se traspasan los

límites.

Misión, visión y objetivos definidos, a través de capacitaciones y

concientización de todos los colaboradores del restaurante “Saboréame”, los

esfuerzos irán encaminados a cumplir, respetar y preservar los ideales así

como las Políticas y normas de la empresa.

Operativos

Con el nuevo esquema o enfoque que funcionará el restaurante “Saboréame”,

los propietarios y administradores deberán invertir en la capacitación de los

empleados lo que aumentará sus destrezas, habilidades y capacidad de

respuesta hacia el cliente.

De acuerdo a lo propuesto en el organigrama funcional, el restaurante

Saboréame deberá contar con una persona con conocimiento en profesionales

en administración de restaurantes los que permitirá un control de los procesos

y con ello mejores resultados.

El restaurante “Saboréame” deberá contar con menús preestablecidos y

recetas estándar lo que facilitará y agilizará los procesos de: adquisición de

mercadería, manejo de stocks mínimos y máximos y elaboración de los

diferentes requerimientos de los clientes.

125

Servicio

Bajo los nuevos lineamientos y estándares de servicio, los administradores

del restaurante deberán implementar el uso de material de apoyo como

comandas, órdenes de pedido, permitiendo así llevar un control más efectivo

de los ingresos y salidas de producto y a la vez brindar un óptimo servicio al

cliente.

Bajo el nuevo organigrama y la asignación de tareas, habrá una óptima

utilización en cuanto a los tiempos de servicios y capacidad de respuesta con

los clientes.

Se realizará una reingeniería de la carta y menús de los clientes tomando en

cuenta factores como variedad de los platos, accesibilidad a los productos y

precios lo que además de ofrecer un valor agregado al cliente, mejorar la

imagen del restaurante también permitirá tener un mejor control sobres los

costos de producción para con ello tener precios accesibles.

Se plantea la alternativa de cambiar la decoración del restaurante buscando un

concepto que lo defina y tenga una identidad propia. Se sugiere que el

restaurante cuente con área de niños.

Mecánica de Servicio

“Es el conjunto de operaciones o tareas que se realizan una vez finalizada la

supervisión de la mise-en-place, y comprende todas las actividades realizadas

antes, durante y después del servicio de restauración”. (Bach y Vives, 2008,

p.73).

126

Tareas y normas antes del servicio.

“Las principales actividades que se deben realizar momentos antes de la

entrada al cliente al comedor se enumeran a continuación, siempre teniendo en

cuenta el tipo de establecimiento y la modalidad de servicio realizado”. (Bach y

Vives, 2008, p.73).

Comprobar en la lista de reservas, posibles altas y bajas que puedan

influir en la realización del servicio.

Hacer un rápido control del mise-en-place y repasar el material que lo

precise.

Hacer una distribución de los rangos según la brigada del restaurante.

El maître o administrador explica a la brigada la composición del menú y

las posibles innovaciones

Preparar el servicio de mantequilla y aperitivos en el caso que los

hubiera.

Tareas y normas durante el servicio

“A continuación se detalla todas las tareas que se llevarán a cabo desde la

entrada al cliente al comedor hasta su salida. Seguidamente se detalla este

conjunto de tareas así como su distribución por categorías profesionales dentro

de la brigada que realiza el servicio”. (Bach y Vives, 2008, p.74).

Entrada del Cliente

“El maître o administrador es quien recibe a los clientes y es el encargado de

las relaciones públicas del establecimiento. Dependiendo de las características

del restaurante, el servicio de guardarropa suele estar situado en la entrada del

comedor, donde los clientes dejan sus abrigos; o bien el ayudante los recoge

127

en el momento en que los clientes están junto a la mesa asignada por el

maître, colocándolos en el guardarropa o en una silla cercana a la mesa”.

(Bach y Vives, 2008, p.74).

Cabe resaltar que según el organigrama del establecimiento, todas estas

tareas puede llevarlas a cabo cualquier persona de la brigada.

Presentación de la carta y toma de la comanda

“Una vez acomodados los clientes, el maître les presenta la carta abierta,

normalmente, por la derecha del comensal; ofreciendo a su vez algún tipo de

bebida como aperitivo. Acompañado o no de un entretenimiento para comer”.

(Bach y Vives, 2008, p.74).

“El maître espera la decisión de los clientes y nunca interviene en la elección

de los manjares, su función es solo aconsejar si el cliente lo precisa.

“Cuando el cliente ha decido lo que desea degustar, el maître toma la

comanda por triplicado. El original se dirige a cocina, la primera copia a

facturación y la segunda copia o papel de cebolla se la queda el jefe de rango,

dejándola en un lugar visible para que cualquier persona de la brigada pueda

solucionar posibles dudas sobre el servicio”. (Bach y Vives, 2008, p.74).

128

Inicio del Servicio

“El ayudante entra en la cocina con el original de la comanda sellado por

facturación y lo entrega en mano al jefe de cocina con la voz de: “Atención

cocina, marche vale mesa número x, de número x de comensales”. (Bach y

Vives, 2008, p.75).

Una vez realizada esta operación en cocina, pasa por bodega para la recogida

de agua y vinos.

“Mientras tanto, el jefe de rango pasa el pan en cestillas de mimbre por la

izquierda del cliente y lo deposita en el plato de pan ayudándose con unas

pinzas. El pan puede colocarse en ocasiones en cestillas en el centro de la

mesa. En algunos establecimientos se puede colocar sobre una rabanera o en

pequeñas fuentes, unas bolitas de mantequillas”. (Bach y Vives, 2008, p.75).

A continuación el jefe de rango sirve el agua utilizando dos sistemas de

servicio, con envase de cristal o con jarra de cristal, siempre por la derecha del

cliente. Seguidamente se procede al servicio del vino.

Desarrollo del Servicio

“A partir de este momento cabe la posibilidad de desarrollar el servicio de tres

formas distintas, las cuales se detallan a continuación”. (Bach y Vives, 2008,

p.75).

129

Servicio a la carta

“Cuando se trata de un servicio a la carta, la mesa debe estar montada con las

siguientes piezas”. (Bach y Vives, 2008, p.75).

Plato base.

Plato de pan.

Copa de agua.

Servilleta.

Cuchillo o pala para la mantequilla.

Tenedor para aperitivo (opcional)

“Se colocan solo estas piezas pues se desconoce qué tipo de manjares va a

solicitar el cliente. El tenedor de aperitivo o postre puede sustituirse por la pieza

necesaria según el tipo de aperitivo que se sirva”. (Bach y Vives, 2008, p.75).

“En un servicio a la carta, el cliente normalmente suele comandar dos platos y

terminar con un postre. El desarrollo del servicio se realiza de la forma

siguiente, una vez pasado ya el aperitivo”. (Bach y Vives, 2008, p.76).

Retirar el aperitivo.

Marcar la copa de vio (si el cliente lo ha pedido).

Pasar agua y vino.

Marcar el primer plato.

Ir a cocina por el primer plato con la voz de “Empieza la mesa número x”.

Pasar el primer plato.

130

Volver a pasar agua, vino y pan.

Pedir el siguiente plato a cocina con la voz de “Sigue la mesa número x”.

Desbarasar el primer plato.

Marcar el segundo plato.

Llevar a cocina los platos sucios y pedir el segundo plato con la voz de

“Termina la mesa número x”.

Servir el segundo palto.

Volver a pasar agua, vino y pan.

Desbarasar el segundo plato.

Retirar plato de pan, menaje.

Limpiar la mesa de migas.

Retirar copa de vino si el cliente ha terminado.

Pasar la carta de postres.

Tomar comanda de postres

Marca la mesa con copas para vino de postre, cavas o champagne si se

ha pedido.

Marcas los postres

Llevar la comanda a pastelerías o bodega para la preparación del postre.

Servir vino o espumosos para acompañar el postre.

Servir el postre.

Retirar el postre.

Tomar comandas de café y licores

Servir cafés y licores

131

Al finalizar el servicio, en la mesa solo deben quedar las copas de agua, vinos

para postres y licores y las servilletas.

“La mayoría de operaciones en las que el servicio entra en contacto directo con

el cliente, las realiza el jefe de rango, en este caso y según la propuesta

estratégica sería el Administrador, algunas de ellas con el apoyo de los

meseros. Las demás normalmente las realiza el ayudante y según la categoría

del establecimiento, con la ayuda del aprendiz”. (Bach y Vives, 2008, pp.76.77).

Servicio de menú

“Cuando se trata de un servicio de menú, la mesa debe estar montada de la

siguiente forma”. (Bach y Vives, 2008, p.77).

Plato base o trinchero.

Pato de pan (si el establecimiento lo requiere).

Tenedor trinchero a la izquierda.

Cuchillo trinchero a la derecha.

Copa de agua.

Copa de vino.

Servilleta.

Normalmente la mesa se marca con cuchillo y tenedor trincheros, aunque

puede marcarse con el cubierto que precise el servicio de los primeros platos

del menú.

132

“En un servicio de menú, la oferta puede ser de dos o tres platos y un postre,

acompañado de agua y vino si el cliente lo requiere. Los pasos que se dan una

vez hecha la comanda son los siguientes”. (Bach y Vives, 2008, p.77).

Pasar pan, agua y vino.

Marcar la mesa en el caso de que los cubiertos marcados no sean los

que necesiten; por ejemplo, en el caso del servicio de una sopa o crema,

que se marca con una cuchara sopera o de crema respectivamente.

Ir a la cocina por el primer plato.

Desbarasar el primer plato.

Marcar el segundo plato.

Llevar a cocina los platos sucios y pedir el que sigue.

Servir el segundo plato.

Volver a pasar agua, vino y pan.

Pedir el termina o tercer plato a cocina.

Desbarasar el segundo plato.

Marcar el tercer plato.

Llevar a cocina los platos sucios y pedir el termina.

Servir el tercer plato.

Volver a pasar agua, vino y pan.

Retirar el tercer plato.

Retirar el palto de pan si lo hay.

Limpiar la mesa de migas.

Pasar la carta de postres.

Tomar la comanda de postres.

133

Llevar la comanda a pastelerías o bodega para la preparación del postre.

Servir el postre.

Volver a pasar agua, vino y pan.

Retirar el postre.

Tomar comandas de café y licores

Servir cafés y licores

Una vez finalizado el servicio, en la mesa solo debe quedar la copa d

agua, la copa de vino si el cliente los desea y la servilleta.

OFERTAS GASTRONÓMICAS EN RESTAURACIÓN:

El menú y la carta

Definición de menú

“Se conoce con el nombre de menú la relación de platos que componen una

comida, ofrecidos por el restaurante a sus clientes a un precio determinado.

Según la categoría del establecimiento, el servicio de los distintos paltos variará

tanto en la cantidad como en precio y también los servicios incluidos, como

pan, agua, vino, etc”. (Bach y Vives, 2008, p.101).

“El jefe de cocina es la persona encargada de la confección del menú y su

composición puede variar, ya que los manjares que lo integran suelen ser los

platos del día. En la mayoría de establecimientos donde se sirven menús, se

puede preparar uno para el servicio de almuerzos y otro para el servicio de

cenas”. (Bach y Vives, 2008, p.101).

134

“Una vez confeccionado el menú, se da conocer al maître, para el proyecto

sería el Administrador y seguidamente se pasa a su impresión, la cual debe ser

de fácil comprensión”. (Bach y Vives, 2008, p.101).

Los datos básicos que deben figurar en cada menú son:

Anagrama de la casa.

Nombre del restaurante, dirección y teléfono.

Fecha.

Indicaciones de si se trata de almuerzo o cena.

Relación de patos, agrupados por especies o afinidades y con clara

separación entre los diferentes grupos.

Precio del cubierto por persona con el IVA incluido

Composición del menú

“El menú está compuesto normalmente por tres grupos de platos y unos de

postres, aunque esta estructura dependerá de la categoría del establecimiento

y de la cantidad de platos o tipo de menú ofrecido”. (Bach y Vives, 2008, pp.

101,102).

El orden que sigue en la composición del menú es:

Primer grupo, formado por platos elaborados, tales como entremeses, sopas,

cremas, consomés, zumos, ensaladas, etc.

Segundo grupo, formado por huevos, arroces, pastas, verduras, pescado, etc.

Tercer grupo, formado por platos de carne, aves, caza, pescado, etc.

Cuarto grupo, formado por postres, como frutas, helados, quesos, frutas en

almíbar, etc.

135

“Como ya se ha dicho con anterioridad, esta estructura puede verse afectada

dependiendo de la oferta propuesta por el jefe de cocina y el tipo de menú

ofertado. Para un menú del día, los grupos mínimos son dos y un postre. Otra

opción puede ser la formada por un grupo de cuatro platos y postre, siendo

estos los llamados menús gastronómicos o degustación”. (Bach y Vives, 2008,

p.102).

En la confección de menú es importante tener en cuenta los siguientes puntos.

Evitar platos que incluyan productos semejantes en su composición.

Evitar platos que tengan un tipo de preparación similar.

Evitar que las guarniciones de un plato sean elemento básico en el otro.

Evitar repetir carnes del mismo color.

Evitar la repetición de salsas parecidas.

No incluir manjares demasiado fuertes en los menús de la cena.

Tipos de menú

“En los establecimientos tanto hoteleros como de restauración existe una gran

oferta de menús clasificados de la siguiente forma”. (Bach y Vives, 2008,

p.102).

Menú de la casa o del día

“La confección de este menú la realiza libremente la empresa según las

posibilidades diarias del mercado y el tipo de cocina que elabore el

establecimiento”. (Bach y Vives, 2008, p.102).

El precio del menú de la casa o del día es fijo, incluyendo siempre el servicio de

pan y en algunos establecimientos el servicio de aguas y vinos.

136

“Dentro de cada grupo de paltos, se ofrecen algunas variantes para que el

cliente pueda escoger. Algunos establecimientos mantienen el mismo menú

para los servicios de almuerzo y cena, pero la mayoría de ellos ofrece una

relación de platos distinta en cada servicio”. (Bach y Vives, 2008, p.103).

Menú fijo

“Es un tipo de menú concertado muy apropiado para grupo, ya que su rigidez

permite una buena preparación de antemano”. (Bach y Vives, 2008, p.104).

“Se compone de dos o tres platos y postre e incluye en su precio por persona

tanto las bebidas, aguas, vinos, cafés y licores.

Este tipo de menú fijo es muy utilizado para banquetes, celebraciones, bodas,

convenciones, etc”. (Bach y Vives, 2008, p.105).

“El establecimiento puede tener de antemano una relación de menús fijos para

que el cliente pueda escoger con facilidad, aunque en algunas ocasiones cabe

la posibilidad de preparar este tipo de menú la momento, consultando siempre

con el jefe de cocina los manjares que pueden ofrecer y sus precios”. (Bach y

Vives, 2008, p.105).

Menú de pensión

“Es el menú que está incluido en la pensión alimenticia; por lo tanto, sólo lo

ofrecerán los establecimientos hoteleros. Suele ser un menú poco variado y

normalmente constituido por platos de bajo costo”. (Bach y Vives, 2008, p.105).

137

Menú gastronómico o degustación

“El menú gastronómico o degustación es un menú muy extendido en la

actualidad, el cual ofrece una gama amplia de paltos, como mínimo cuatro

platos y más unos o dos de postres, con distintas elaboraciones para poder

apreciar la exquisitez en su confección y condimentación”. (Bach y Vives, 2008,

p.105).

Menú-carta

“Este menú cuenta con una oferta un poco más amplia de platos y es utilizado

normalmente en aquellos establecimientos hoteleros donde la estancia de la

clientela es más o menos prolongada. Al ser una oferta un poco más amplia,

permite hacer una prolongación semanal, quincenal e incluso mensual,

dependiendo de la estancia de la clientela y la demanda existente de cada

plato”. (Bach y Vives, 2008, p.105).

Definición de carta

“Se conoce con el nombre de carta el conjunto de manjares que cocina puede

preparar en cualquier momento a petición del cliente, con la particularidad que

cada plato tienen un precio establecido”. (Bach y Vives, 2008, p.105).

“En algunos establecimientos se confeccionan largas cartas y cuando el cliente

solicita cierto manjar, a veces no se le puede ofrecer. En estos casos es

preferible una carta más reducida que pueda estar siempre disponible”. (Bach y

Vives, 2008, pp.105.106).

138

Composición de la carta.

“Al igual que el menú, en la carta se relacionan los manjares por grupos se ha

grupos, pudiendo variar el orden según la costumbre del establecimiento. La

distribución por grupos se ha venido haciendo de la siguiente forma”. (Bach y

Vives, 2008, p.106).

Primero grupo: entremeses.

Segundo grupo: consomés, sopas y cremas.

Tercer grupo: pastas, arroces y tostas.

Cuarto grupo: huevos.

Quinto grupo: pescados.

Sexto grupo: mariscos.

Séptimos grupo: legumbres (hortalizas)

Octavo grupo: carnes, entradas, asados y parrilladas.

Novenos grupo: carnes frías.

Décimo grupo: ensaladas.

Décimo primer grupo: quesos

Décimo segundo grupo: postres

En la actualidad, esta relación de grupos de ha visto reducida de la siguiente

forma.

Primer grupo: entrantes fríos y calientes

Entremeses fríos

Entremeses calientes

Sopas, consomés

139

Huevos

Pastas, arroces

Segundo grupo: pescados y mariscos

Tercer grupo: carnes.

Cuarto grupo: postres

Quinto grupo: sugerencias

“Dentro de cada grupo, en primer lugar se colocan los platos fríos seguido de

los calientes y también se tiene en cuenta la composición del plato; primero se

colocan los platos con elaboraciones más suaves y ligeras, y se sigue con

platos más pesados y fuertes. El grupo de postres es quizás un caso especial,

ya que la mejor forma de ofrecerlos es confeccionando una carta aparte.

El quinto grupo, grupo de sugerencias o recomendaciones, es una oferta que

puede variar o no diariamente”. (Bach y Vives, 2008, p.106).

Planificación y diseño de la carta

“La carta es, sin duda, el elemento fundamental en la venta de las ofertas

gastronómicas, ya que proporciona al cliente una imagen real de los que es el

establecimiento. El cliente se crea una opinión del restaurante a través de ella.

Muchas veces, un diseño sencillo es más efectivo que un complejo: por lo

tanto, es imprescindible la correspondencia entre carta y estilo de restaurante”.

(Bach y Vives, 2008, p.109).

“Tanto en la estructura e una carta como en su diseño se debe intentar:

personalizar, sugerir, promover y simplificar. Para conseguir estos cuatro

140

objetivos se debe tener en cuenta los siguientes aspectos”. (Bach y Vives,

2008, p.109).

A. Tipo de Papel Utilizado

“Debe ser un papel manejable, de calidad, con diferentes texturas, de gran

resistencia y de fácil reposición.

Un ejemplo muy significativo es la utilización de cartas para niños, las cuales

pueden emplearse como cuadernos de pintura”. (Bach y Vives, 2008, p.109).

B. Diseño Visual

“La situación de los platos en la carta es fundamental. Una buena estructura

ayuda a vender los paltos que más interese desde el punto de vista económico.

En la carta se establecen tres situaciones posibles de platos, representados en

los siguientes puntos”. (Bach y Vives, 2008, p.109).

Punto visual óptimo. Se trata de la primera zona que el cliente ve al abrir la

carta. En ella se colocan los platos que ofrecen mayor margen de beneficio.

Angulo Visual favorable. Es la zona donde la mirada se dirige en segundo

lugar. En ella se sitúan aquellos platos y especialidades de la casa que dn un

buen margen de ganancia.

Angulo visual desfavorable. En esta zona se colocan los restantes platos que

forman la oferta del establecimiento. Normalmente son paltos que no necesitan

de promoción para su venta.

141

Diseño visual de una carta de una sola hoja

GRÁFICO No 18: Diseño visual de una carta de una sola hoja

2

1

3

Fuente: Servicio de Atención al Cliente en Restauración Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

142

Diseño visual de una carta de dos sola hojas

GRÁFICO No 19: Diseño visual de una carta de dos hojas

2

1

3

Fuente: Servicio de Atención al Cliente en Restauración Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

C. Diseño gráfico

“El formato de la carta, la profundidad en los grabados de sus líneas, el tamaño

y tipo de la letra, el estilo, todo esto ayuda también a resaltar y vender aquellos

productos que interese.

La carta o lista de platos debe seguir un mismo estilo que la decoración del

establecimiento”. (Bach y Vives, 2008, p.110).

143

La comanda

Definición de la comanda

“Se conoce con el nombre de comanda el vale que por triplicado efectúa el

maître de los manjares y bebidas que el cliente o clientes van a tomar.

Previamente a la toma de la comanda, el maître o la persona que los sustituya,

para el estudio; el Administrador, ha entregado la carta y el menú al cliente por

su derecha”. (Bach y Vives, 2008, p.115).

“Una vez entregada la carta, el responsable de tomar la comanda deja unos

minutos para que el cliente pueda elegir con comodidad aquello que desea

tomar. Si al acercarse al cliente el maître o encargado, nota su indecisión al

seleccionar los platos, ofrece su ayuda en la elección. Una de las misiones del

maître o sustituto es saber vender bien el producto. El cliente debe quedar

satisfecho tanto si la elección ha sido suya como el maître”. (Bach y Vives,

2008, p.115).

Protocolo en la toma de la comanda

“Dos son los aspectos especialmente importantes a la hora de tomar la

comanda; el sexo y la edad. En primer lugar, se da preferencia a las señoras

empezando siempre por la de mayor edad o categoría y dejando en último

lugar a la anfitriona. En segundo lugar se roma la comanda a los señores

siguiendo la misma regla anterior y dejando para el final al anfitrión. Estas son

las reglas básicas, pudiéndose ampliar y a veces complicar según los

comensales tengan ciertas categorías”. (Bach y Vives, 2008, p.115).

144

Una vez conocido el orden básico para la toma de la comanda, el sentido a la

hora de realizar el servicio se lleva a cabo siguiendo las pautas que disponga el

maître del establecimiento.

“Se puede decir que cualquier sentido en el servicio es válido siempre que

sea homogéneo en todo el establecimiento. El orden y sentido de la toma de

comanda es útil para enumerar los comensales y, por lo tanto, los paltos o

manjares que se sirven; de esta manera el camarero molesta mucho menos al

comensal o cliente. En estos casos, el camarero se abstienen de preguntar de

quien es el plato que se va a servir a continuación, ya que en la comanda la

enumeración da cuenta de ello”. Bach y Vives, 2008, p.116).

Tipos de Comanda

“Se llama comanda al vale hecho por triplicado que efectúa el maître con los

manjares que toman los comensales.

El original va dirigido a cocina, la primera copia va dirigida a facturación (caja o

control del restaurante) y la segunda copia (normalmente llamada papel de

cebolla) es la que se queda el camarero”. (Bach y Vives, 2008, p.116).

Según la forma de tomar la comanda se distinguen dos tipos:

a) “Simple: Es aquella en la cual se indican los paltos solicitados por los

clientes y la cantidad de raciones, anotándose éstas a la izquierda e la

comando”. (Bach y Vives, 2008, p.118).

145

También se escribe a la derecha cualquier aclaración necesaria el plato

que los precise; por ejemplo, el punto de cocción de la carne, cualquier

tipo de guarnición que pida el cliente, etc.

b) “Numerada: Es aquella en la cual, siguiendo las mismas normas que en

la simple, se especifica quién es el que toma el plato comandado

mediante un número colocado a la derecha del manjar pedido”. (Bach y

Vives, 2008, p.118).

La numeración se hace siguiendo el orden de la toma de la comanda

pero colocándola de forma correlativa.

Tanto en un caso como en el otro, todos lo clientes deben empezar a comer en

el mismo tiempo de pase. Al menos estos es lo correcto, si bien en la práctica

varía, ya que depende de los manjares que los clientes han pedido.

Imagen

Basándonos en la encuesta realizada, muchos de los clientes solicitan que

en el restaurante se ofrezcan otras alternativas de comida, esto deberá ser un

punto muy importante a ser analizado por los propietarios y administradores ya

que permitirá una mejora de dos vías, la de refrescar la imagen del restaurante

y segundo capturar un nuevo mercado. La reingeniería de la carta aportará

mayores opciones para los clientes y con precios competitivos, esto

generará un cambo de imagen en el establecimientos.

146

Publicidad

El restaurante requiere una actualización de imagen a las tendencias

modernas, con el nuevo concepto que se seleccione, se sugiere también

cambiar la fachada y utilizar una publicidad de mayor impacto al cliente y que

invite a probar la alternativa.

4.4. Plan operativo para la realización de acciones de mejora

Planes Operativos

Se crean para administrar, desarrollar y mejorar cada área o departamento de

trabajo que exista en el restaurante, se enfocará en los productos y servicios

que ofrece.

Estos deben contener su propia misión, visión y objetivos que contribuyan a la

consecución de los objetivos organizacionales globales así como todos los

recursos de los que se necesitaran para el efecto.

Se puede decir que estos planes, son los pasos uno a uno que se tienen que

realizar para lograr que la planificación estratégica se concrete y que ésta a su

vez se realice en consecución de los objetivos y metas planteadas.

Alcance de los Planes Operativos

El alcance de cada plan operativo esta dado por el área en la que será

aplicado, puesto que para cada área tendrá la óptica de que exista un plan

operativo específico, el cual estará delimitado por tiempo, metas, objetivos y

hasta un presupuesto que se requiera para concretarlo.

147

Elementos del plan operativo

Este plan debe contener lo siguiente:

La meta u objetivo del área en estudio

Las actividades a desarrollarse

El responsable de cada actividad

Análisis del cumplimiento de metas

La duración o plazo para cada actividad

Formulación de los planes operativos

El desarrollo del siguiente plan operativo está diseñado a partir de los objetivos

y estrategias formuladas para cumplir con el objetivo de mejorar los productos y

servicios del restaurante Saboréame.

Hay que establecer períodos de acuerdo a las necesidades que el plan

operativo los requiera, para ser medibles estos tendrán que ser a corto plazo,

dentro de un período de hasta seis meses, necesariamente se harán los

correctivos que tengan prioridad en cuanto al mejoramiento de los productos y

servicios del restaurante Saboréame por si es que el escenarios de acción o

áreas varían de manera notable y tener la posibilidad de actuar en el momento,

será muy importante realizar el seguimiento respectivo en cada fase.

148

Plan Operativo

CUADRO No 23: Plan Operativo

Objetivo: Mejorar los productos y servicios del restaurante Saboréame

Actividades Responsables RecursosTiempo

(meses)

Análisis de cumplimiento de

metas

Reingeniería de cartas y

menúsAdministrador Materiales, humanos  6 meses

la nueva carta y menús sean

aceptados satisfactoriamente

Análisis de costos Administrador Materiales, humanos  6 mesesVerificar que los márgenes sean los

adecuados y competitivos

Cambio imagen exterior Gerencia General Materiales, humanos  12 mesesSe adapte al nuevo esquema del

restaurante, cause impacto

Conceptización interior Gerencia General Materiales, humanos  6 mesesSe adapte al nuevo esquema del

restaurante

Capacitar el personal Gerencia General Materiales, humanos  6 mesesPersonal capacitado y

comprometido

Diseño e implementación de

manuales de funcionesAdministrador Materiales, humanos  6 meses Contar con documentos aprobados

Medir la satisfacción del

cliente interno (personal)Gerencia General Materiales, humanos  6 meses

Resultados tabulados y fáciles de

medir

Medir la satisfacción de los

clientes externosGerencia General Materiales, humanos  6 meses

Resultados tabulados y fáciles de

medir

Certificarse en normas ISOPropietarios y

Gerencia General Materiales, humanos Largo plazo 

Analizar resultados para considerar

la certificación a furuto

Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

149

4.5 Presupuesto del plan operativo

CUADRO No 24: Presupuesto del Plan Operativo

Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Presupuesto de implementación por mejoras en el Restaurante Saboréame

Operaciones Inversión

Contratación de un administrador Encargado de 10200

Reingeniería de cartas

Diseño de cartas

Diseño de menús

Impresiones Cartas, comandas 150

Remodelación Fachada interna y externa 1200

Pintura

Iluminación

Decoración

Mano de obra

Capacitaciones Capacitaciones por fases 1500

Uniformes nuevos 150

Inversión total 13200

150

Análisis de procesos Actuales

Procesos y normas actuales del restaurante Saboréame

Actividades Ordinarias

Atención diaria de lunes a sábado en el horario de 08h30 a 17h00.

Servicio de menú y platos a la carta de lunes a sábado de o8h30 a

17h00

Diagnóstico de los Procesos Actuales

Los manuales de procedimientos son un extracto de acciones documentadas

que contienen principalmente, la descripción de las actividades que se realizan

producto de las funciones de una unidad administrativa, dichas funciones se

traducen en lo que denominamos procesos y que entregan como resultados un

producto o servicio específico.

Dichos manuales incluyen además los cargos o unidades administrativas que

intervienen, además incluyen los objetivos y sistemas, precisando su nivel de

participación. También suelen tener en algunos casos modelos de formularios,

documentos necesarios como procedimientos y políticas particulares de cómo

se aplican dichos limites o lineamientos de actuación, equipos a utilizar y

cualquier otro dato que brinde apoyo en la correcta operación de la empresa.

El Restaurante Saboréame se encuentra ubicado en el sector norte de la

ciudad de Quito, creado con el objetivo de satisfacer una demanda existente y

donde ofrece comida de casa conformada por menús, platos a la carta.

Con el cumplimiento de los planes propuestos se busca mejorar los procesos

de producción, presentación y servicio al cliente lo que permitirá a mediano

151

plazo que los propietarios del Restaurante Saboréame cuenten con una

empresa más rentable, mejor posicionada y con posibilidades de expansión.

De igual manera contará con personal motivado y comprometido en el

desarrollo y crecimiento de la empresa.

Procesos

Como se ha mencionado anteriormente, el restaurante Saboréame opera de

manera empírica en sus respectivos procesos, en los cuales se puede

determinar diferentes debilidades las cuales, son la consecuencia de los

problemas que actualmente posee el restaurante y que se traducen en

problemas administrativos, operativos y económicos.

Por tal razón es en esta área en donde se vuelve viable la presentación de una

propuesta de mejoramiento estratégico para la empresa.

152

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SERVICIO

GRÁFICO No 20: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SERVICIO

Inicio

Recibe al cliente

Pide información

NO FIN

SI

Emisión de Factura

Recepción del pago

Elaborado por: Gerard Jumbo Vera

Describe Servicios Acepta

Presentación de Servicios Pide el Servicio

Recibe la Factura

Pide el Servicio

Registro del cliente

Fin

153

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD

Definición de Mejoramiento

“Una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y

áreas de responsabilidad. Combina técnicas fundamentales de administración,

esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas”.

(Tesis María Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera 2012).

Es un proceso de mejora continua que abarca conceptos amplios, tales como

metas de costo, calidad, entrega y el incremento de la satisfacción del cliente,

esto último como objetivo principal.

Replanteamiento de: Procesos y servicios

Imagen

El Restaurante diversificará su oferta gastronómica basada en los

requerimientos detectados en los clientes a través de las encuestas realizadas,

estas son contar con comidas típicas, servicios de cafetería.

Se ampliará los horarios de atención en el restaurante dando oportunidad a que

los clientes conozcan las nuevas alternativas de alimentación y capturar un

nuevo mercado.

La reingeniería de la carta y de menús permitirá que los clientes cuenten con

platos llamativos, apetitosos y con costos accesibles y atrayentes.

Considerar factores como variedad, facilidad a los productos y precios lo que

además de ofrecer un valor agregado al cliente, mejore la imagen del

restaurante a fin de tener un mejor control sobres los costos de producción.

154

Con la finalidad de procurar un cambio en la imagen, el restaurante Saboréame

actualizará la decoración buscando un concepto que lo defina, que tenga

similitud con el nuevo esquema de servicio y logre una identidad propia. Se

sugiere que el restaurante cuente con área de niños.

Operativos

Bajo los lineamientos propuestos, el restaurante contará con personal

capacitado, con conocimientos y técnicas en atención y servicio al cliente.

Se sugiere que la operación del restaurante sea liderada por una persona con

conocimientos profesionales en administración de restaurantes lo que permitirá

un mejor control de los procesos de producción, mejorar el servicio y con ello

lograr mejores resultados.

El restaurante contará con menús variados, preestablecidos los cuales estarán

bajo la responsabilidad del nuevo administrador del restaurante y recetas

estándar lo que facilitará y agilizará los procesos de adquisición de mercadería,

manejo de stocks máximos y mínimos y procesamiento de la materia prima.

Servicio

El personal del restaurante optimizará los tiempo de servicio, ofrecerá una

mejor capacidad de respuesta y reducirá quejas y desperdicios, para esto y

bajo los nuevos esquemas y estándares de servicio, deberán implementar el

uso de material de apoyo como comandas, órdenes de pedido, llevando así un

155

control más efectivo de los ingresos y salidas de los productos y brindando un

mejor servicio a los clientes.

Publicidad

El restaurante Saboréame demanda actualizar la imagen a las tendencias

actuales, con el nuevo concepto que se seleccione, se sugiere también cambiar

la fachada, utilizar una publicidad e iluminaria de mayor impacto al cliente,

información permanente de los menús que se ofrecen y de las nuevas ofertas

gastronómicas, entre ellas las comidas típicas, mariscos, etc. generando gran

expectativas en los clientes actuales e invitando a nuevos clientes a probar la

alternativa.

156

CAPÍTULO V

5. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS CON APLICACIÓN DE ESTE

ESTUDIO

5.1 Importancia de la Evaluación

Permite conocer las oportunidades y resultados favorables así como detectar

anomalías y potenciar las debilidades aplicando los correctivos necesarios.

La importancia de la evaluación radica en que se proyecta una revisión de

todas las áreas diagnosticadas y las estrategias de cambio utilizadas en cada

una de ellas, permitiendo detectar falencias que afectan el correcto desarrollo y

crecimiento de la empresa.

A través de su aplicación permite, establecer la dirección y camino del cambio

en los modelos administrativos, operacionales, replantear nuevas estrategias

de desarrollo, adoptando tecnologías modernas, ajustar estructuras

organizacionales y lograr en un determinado plazo el objetivo del estudio.

Cabe recalcar que las evaluaciones deberán ser lideradas y de responsabilidad

de los directivos o propietarios del restaurante “Saboréame”, quienes además

sabrán identificar de manera más precisa la mejora obtenida.

¿Porque también es importante la evaluación?

Permite rendir cuentas y transparentar las acciones, fortalece la

organización, socializa los problemas y propuestas y cohesionar la

organización.

Permite mejorar los que hacemos, eficacia, ver si alcanzamos los

objetivos.

157

Ayuda a medir la viabilidad y sostenibilidad del proyecto

Permite conocer el proyecto de manera clara y ver las propuestas

Es como un termómetro, mide los que haces y permite cambiar opciones

Permite hacer momento de “pare” (para evaluar), terminar con el

“activismo” y ordenarnos, pero es difícil encontrar tiempo para hacer el

pare.

Problema de evaluaciones que se quedan en el papel, hay que darle

seguimiento a los resultados de las evaluaciones.

Se tiene que vincular procesos con resultados, pues se puede ser muy

eficiente y no lograr los resultados.

5.2 Metodología para la evaluación

La metodología a aplicar en el “Estudio sobre la calidad de los productos y

servicios al cliente en el restaurante de segunda categoría de la ciudad de

Quito y propuesta de estratégica de mejoramiento” será la siguiente:

A través de encuestas a los clientes donde sea posible constatar el

nivel de satisfacción y mejora que han recibido los clientes tanto en los

productos como servicios ofertados en el restaurante luego de la

aplicación del estrategias de mejoramiento.

Por una comparación en los ingresos obtenidos comparando el

período antes del estudio y después del mismo.

158

Por medio de evaluaciones internas o externas donde sea posible

conocer el clima laboral de los empleados del restaurante antes y

después del estudio.

A través de un auditor externo que permita conocer cuando es el mejor

momento para la incorporación de las normas ISO 9001 en los procesos.

Por medio de estadísticas que permitan medir y conocer la rotación de

clientes antes y después del estudio.

Estudio del mercado para medir el impacto causado luego de los

cambios realizados

Por la rentabilidad percibido por los propietarios del restaurante

Por la satisfacción de los propietarios y administradores del restaurante

Saboréame.

159

5.3 Proyección de ventas

CUADRO No 25: Ventas sin aplicación del estudio

Descripción Clientes diarios Precio producto Días de la semana semanas al mes meses al año Subtotal

Menus (Lun a vier) 60 2,75 5 4 12 39600

Platos a la carta (Lun a vier) 10 4,5 5 4 12 10800

Fin de semana

Menús (Sábados) 40 2,75 1 4 12 5280

Platos a la carta (Sábados) 10 4,5 1 4 12 2160

Ventas anuales 57840

Proyección de Ventas en el restaurante "Saboréame"

Ventas sin aplicación del estudio

Fuente: Propia

Elaborado por: Gerard Jumbo

El gráfico muestra la rotación y ventas con las que cuenta actualmente el

restaurante Saboréame, con una atención de lunes a sábado, el restaurante

atiende aproximadamente a 60 personas diarias con una capacidad de hasta

70 lo que representa una rotación de uno (1), el producto estrella son los

menús dejando con muy poca opción y participación a la carta, las cual

contribuye con una venta de 10 platos diarios promedio. Durante el sábado

continúan siendo los menús los platos con mayor acogida los cuales aportan el

80% y el 20% restante de las ventas contribuye los platos a la carta.

160

CUADRO No 26: Ventas con aplicación del estudio

Descripción Clientes diarios Precio producto Días de la semana semanas al mes meses al año Subtotal

Semana

Desayunos ligeros 30 2,5 5 4 12 18000

Menus (Lun a vier) 40 2,75 5 4 12 26400

Menus típico (Lun a vier) 20 3,75 5 4 12 18000

Platos a la carta (Lun a vier) 30 5 5 4 12 36000

Servicios de cafetería 30 3 5 4 12 21600

Fin de semana

Desayunos ligeros 20 2,5 1 4 12 2400

Menús (Sábados) 20 2,75 1 4 12 2640

Menús típico (Sábados) 20 3,75 1 4 12 3600

Platos a la carta (Sábados) 20 5 1 4 12 4800

Proyección ventas anuales 133440

Proyección de Ventas en el restaurante "Saboréame"

Ventas con aplicación del estudio

Fuente: Propia

Elaborado por: Gerard Jumbo

El incremento de clientes y ventas reflejado en el cuadro estará dado por las

nuevas alternativas como los desayunos ligeros los cuales estarán disponibles

de lunes a sábado y aportarán un 15% en las ventas anuales, los nuevos

menús típicos aportarán el 17% de los nuevos ingresos y el resto se obtendrá

de los menús que actualmente el restaurante ofrece apoyado por una mejor

participación de la carta.

161

Cuadros comparativos de rotación y ventas del restaurante “Saboréame”

CUADRO No 27: Rotación

Comparativo Clientes Restaurante Saboréame

Rotación Actual Proyectada Pax incremento Incremento porcentual

clientes diarios (Lun a vier) 16800 36000 19200 66,66

Clientes fin de semana 2400 3840 1440 60

Totales 19200 39840 20640

Fuente: Restaurante “Saboréame”

Elaborado por: Gerard Jumbo

CUADRO No 28: Ventas

Comparativo Ventas restaurante Saboréame

Ingresos Actual Proyectada Incremento Incremento porcentual

Lunes a viernes 50400 120000 69600 138%

Fin de semana 7440 13440 6000 80,65%

57840 133440 75600

Fuente: Restaurante “Saboréame”

Elaborado por: Gerard Jumbo

162

CUADRO No 29: Mano de Obra Directa

Años Q Costos Mensual

IESS (Patronal 12,15%)

Fondos de reservas (8,33%)

Décimo 4to sueldo

Décimo 3er sueldo

Vacaciones Costos totales mensuales

Costos totales anuales

2012 3 292,00 35,48 24,32 24,33 24,33 12,17 412,63 14854,86

2013 3 321,20 39,03 26,76 26,77 26,77 13,38 453,90 16340,34

2014 3 353,32 42,93 29,43 29,44 29,44 14,72 499,29 17974,38

2015 3 388,65 47,22 32,37 32,39 32,39 16,19 549,21 19771,71

2016 3 427,52 51,94 35,61 35,63 35,63 17,81 604,14 21749,14

Fuente: Propia

Elaborado por: Gerard Jumbo

La mano de obra directa la conforman 3 empleados directos a tiempo completo

que laboran para el restaurante Saboréame quien forman parte de la nómica y

reciben sueldos de acuerdo a la ley.

CUADRO No 30: Costos Indirectos del Servicio

Costos Indirectos de Servicio

Concepto Unidad Cantidad Costo unitario costo mensual Costo Anual

Energía Eléctrica Kw 870 $ 0,075 $ 65,25 $ 783

Agua Potable m3 180 $ 0,33 $ 59,40 $ 712,8

Teléfono minuto 1998 $ 0,01 $19,98 $ 239,76

$ 1735,56

Fuente: Restaurante “Saboréame”

Elaborado por: Gerard Jumbo

163

CUADRO No 31: Otros Gastos Indirectos

Otros gastos indirectos

Concepto Unidad Cantidad Costo unitario costo mensual Costo Anual

Artículo de aseo Global 1 12 12,00 144

Artículo de limpieza Global 1 10 10,00 120

264

Fuente: Restaurante “Saboréame”

Elaborado por: Gerard Jumbo

5.4 Elaboración de flujos de caja y estado de resultados

CUADRO No 32: Elaboración de flujos de caja y estado de resultados

INGRESOS Ventas (cantidad de pax * PVU)

No de clientes PVU

Menús 16320 2,75 44880

Platos a la carta 2880 4,5 12960

57840

GASTOS Costo ventas

16320 1,65 26928

2880 1,9 5472

32400

Gastos de administración y ventas

Sueldos 14854,86

agua, luz, teléfonos 1735,56

gatos administrativos 0

16590,42

UTILIDAD OPERATIVA 8849,58

ESTADO DE RESULTADOS

(cantidad de pax * costo Unitario M.P.D + MOD+ C.I.S)

Fuente: Propia

Elaborado por: Gerard Jumbo

La información obtenida para determinar los ingresos se basa en los 2

productos con los que actualmente cuenta el restaurante Saboréame, esto son

164

los menús diarios y en particular almuerzos menús con una atención de lunes a

sábado los que a su vez representa los principales ingresos del restaurante. El

segundo producto son los platos a la carta el cual por las situaciones antes

mencionadas aportan en menor cantidad ingresos al restaurante Saboréame.

Los gastos los conforma el costo de venta de los productos, los gastos

administrativos, sueldos de empleados y los rubros de servicios básicos como

agua, luz y teléfono.

CUADRO No 33: Presupuesto de Implementación

Operaciones Inverión

Contratación de un administrador Encargado de 10200

Reingeniería de cartas

Diseño de cartas

Diseño de menús

Impresiones Cartas, comandas 150

Remodelación Fachada interna y externa 1200

Pintura

Iluminación

Decoración

Mano de obra

Capacitaciones Capacitaciones por fases 1500

Uniformes nuevos 150

Inversión total 13200

Presupuesto de implementación por mejoras en el Restaurante Saboréame

Fuente: Propia

Elaborado por: Gerard Jumbo

165

Dentro de las estrategias de mejoramiento a implementar en el restaurante

Saboréame, se ha propuesto la contratación de un administrador con

conocimientos quien será el encargado de la operación del restaurante

Saboréame. Se plantea también la remodelación del restaurante tanto en la

fachada externa como interna y la capacitación de sus empleados.

CUADRO No 34: Análisis Incremental

ANÁLISIS INCREMENTAL 1 2 3 4 5

VENTAS CON PROYECTO 133.440 133.440 133.440 133.440 133.440

VENTAS SIN PROYECTO 79.440 79.440 79.440 79.440 79.440

INGRESO MARGINAL 54.000 54.000 54.000 54.000 54.000

GASTOS INCREMENTALES

Administrador (10.200) (10.200) (10.200) (10.200) (10.200)

Sumistros de oficina adicionales (150) (150) (150) (150) (150)

Manteminiento adecuaciones en local (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (1.200)

Capacitaciones (1.500) (1.500) (1.500) (1.500) (1.500)

Uniformes (150) (150) (150) (150) (150)

TOTAL GASTOS MARGINALES (13.200) (13.200) (13.200) (13.200) (13.200)

INGRESO INCREMENTAL NETO ANTES DE IMPUESTOS 40.800 40.800 40.800 40.800 40.800

IMPUESTO A LA RENTA 33,70% (13.750) (13.750) (13.750) (13.750) (13.750)

INGRESO INCREMENTAL NETO DESUES DE IMPUESTOS 27.050 27.050 27.050 27.050 27.050

DESCUENTO DE FLUJOS 13% 23.938 21.184 18.747 16.591 14.682

VAN 95.143

Fuente: Propia

Elaborado por: Gerard Jumbo

166

CUADRO No 35: Análisis de Costo Volumen Utilidad

PUNTO DE

EQUILIBRIO

ACTUAL SIN

PROYECTO

CON

PROYECTO

PRECIO DE VENTA 3,31 3,31 4,09

COSTOS VARIABLE 1,92 1,92 2,00

COSTOS FIJOS 16.590 16.590 29.790

PLATOS VENDIDOS 11.936 19.200 34.440

ANALISIS DE COSTO VOLUMEN UTILIDAD

Fuente: Propia

Elaborado por: Gerard Jumbo

CUADRO No 36: Estado de Resultados

PTO DE

EQUILIBRIO

ACTUAL SIN

PROYECTO

CON

PROYECTO

VENTAS 39.507 63.552 140.860

- COSTOS VARIABLES (22.916) (36.864) (68.880)

= MARGEN DE CONTRIBUCION 16.590 26.688 71.980

- COSTOS FIJOS (16.590) (16.590) (29.790)

= UTILIDAD 0 10.098 42.189

- IMPUESTOS 33,70% 0 (3.403) (14.218)

= UTILIDAD NETA 0 6.695 27.971

% RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0,0% 10,5% 19,9%

ESTADO DE RESULTADOS

Fuente: Propia

Elaborado por: Gerard Jumbo

CUADRO No 37: ANALISIS DE SENSIBILIDAD

-50% -40% -30% -20% -10%

UTILIDAD 27.971 17.220 20.664 24.108 27.552 30.996 34.440

-25% 3,07 -7.564 -5.126 -2.689 -251 2.186 4.624

-20% 3,27 -5.229 -2.324 580 3.485 6.389 9.293

-15% 3,48 -2.894 477 3.849 7.220 10.592 13.963

-10% 3,68 -559 3.279 7.117 10.956 14.794 18.632

-5% 3,89 1.775 6.081 10.386 14.691 18.997 23.302

4,09 4.110 8.882 13.655 18.427 23.199 27.971

CANTIDAD DE PLATOS VENDIDOS

PR

ECIO

S

Fuente: Propia

Elaborado por: Gerard Jumbo

167

5.5 Análisis de los resultados

De acuerdo a los datos proporcionados en el Estado de Resultados, el proyecto

acerca del estudio sobre la calidad de los productos y servicios al cliente en el

restaurante Saboréame revela un resultado positivo, donde habría una

rentabilidad de 19.9% siendo esta 9,4 puntos superior a la actual de 10,5%. La

utilidad neta del proyecto actualmente es de $ 6,995.00 y con la

implementación del proyecto proveería de ingresos netos de $ 27,991.00. De

igual manera el VAN es positivo mostrando la viabilidad del proyecto.

En el análisis de sensibilidad realizado tanto para los platos vendidos como

para los precios, se muestra hasta donde es posible ceder mercado tanto en

volumen como en precios, pudiendo notar los puntos críticos a tomar en cuenta

en ambos factores.

En conclusión, se puede sugerir a los propietarios y administradores del

restaurante Saboréame, la implementación del proyecto el cual generará

progreso en el corto y mediano plazo para los clientes, quienes recibirán

productos y servicios de mejor calidad, los propietarios conseguirán

incrementar sus ventas y pensar en una expansión en el mercado y una posible

certificación en normas ISO 9001 a futuro, sin ser menos importantes, los

empleados del restaurante quienes trabajarán en una empresa con objetivos

claros, políticas definidas y que a través de las capacitaciones y nuevos retos

lograrán un crecimiento profesional y emocional.

168

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

El restaurante Saboréame ha venido operando de una manera empírica

y con escaso control en los procesos de producción y servicio lo que no

ha permitido el crecimiento esperado de sus propietarios.

Un manejo apropiado en la operación y control de los procesos de

producción y servicios al cliente permitiría al restaurante ganar posición

en el mercado e incrementar sus ventas tomando en cuenta que la

competencia actual no es lo suficientemente fuerte.

Las instalaciones del restaurante son adecuadas en espacio físico

aunque su imagen exterior y diseño interior carecen de un concepto

definido y no van acorde con la idea de ofrecer una comida y ambiente

de casa.

La operación del restaurante se ha enfocado principalmente en la

elaboración y venta de almuerzos tipo menú logrando una buena

aceptación en esta parte pero, descuidando opciones adicionales de

ventas como platos a la carta, opciones de comida típica, desayunos,

servicios de cafetería lo que fue comprobado a través de las encuestas

realizadas a los clientes y que repercute en los márgenes de utilidades.

El bajo nivel de conocimientos administrativos en restaurantes y la

falta de organización en la operación limita una mejor atención de los

clientes así como también, una previsión adecuada de la producción en

los incrementos de las ventas que se suelen producir.

169

El restaurante carece de información importante dentro de sus

operaciones al no contar con directrices, procedimientos ni el material de

apoyo idóneo para la operación como puede ser habladores o

informativos donde los clientes puedan ver el menú o alternativas que se

sirven durante el día y comandas con las cuales lleven un mejor control

de lo solicitado por el cliente y los stocks.

Recomendaciones

Contratar una persona con conocimientos y experiencia en

administración de restaurantes, quien estará a cargo de la planificación,

organización, dirección, control así como de los servicios brindados a los

clientes. Dentro de sus funciones también se encargará de la

elaboración de menús, negociar con proveedores, manejo de stocks,

atención al cliente para resolver quejas o requerimientos puntuales,

informar adecuadamente acerca de las variedades o alternativas que

ofrece el restaurante, elaboración de horarios del equipo de trabajo,

entre otras.

El restaurante deberá invertir en una remodelación y cambio de

imagen, esta podría estar dividida por etapas. La parte interior del

restaurante donde se sugiere cambiar y mejorar la pintura, iluminaria, la

decoración e información. El exterior del restaurante requiere de un

cambio de imagen que invite a nuevos clientes a probar el producto, que

los clientes actuales perciban un cambio y una mejora, se sugiere

mejorar la fachada, la decoración, la información e iluminaria.

170

Se debe ampliar las opciones y alternativas de alimentación actualmente

entregadas en el restaurante lo cual ha sido expresamente solicitado por

los clientes a través de las encuestas realizadas esto es, ofrecer

desayunos, promocionar la nueva carta, incentivar el consumo de menús

típicos, ofrecer servicio de cafetería durante las tardes. Todo esto el

administrador dará a conocer a los clientes de manera constante y

supervisará que el resto del personal lo haga.

Capacitar al personal en las técnicas básicas de servicio y atención al

cliente, esto se lo puede hacer a través de los programas de

capacitaciones que ha desarrollado las entidades del estado. De igual

manera incentivar a los empleados a través de campañas de estímulos

por resultados y por desempeño.

Comunicar y publicar de manera clara a todos los empleados del

restaurante la misión, visión, valores y políticas del establecimiento así

como supervisar su adhesión a las mismas. Crear manuales de

funciones para los empleados del restaurante Saboréame lo que

permitirá optimizar el tiempo y mejorar el desempeño de cada uno de

ellos.

171

Matriz de Conclusiones y Recomendaciones

No Conclusiones Recomendaciones

1

La marcha actual del restaurante Saboréame se

ha venido operando de una manera empírica y

con escaso control en los procesos de

producción y servicio lo que no ha permitido el

crecimiento esperado de sus propietarios.

Contratar una persona con conocimientos y experiencia en

administración de restaurantes, quien estará a cargo del control y

supervisión de los procesos de producción así como de los servicios

brindados a los clientes. Dentro de sus funciones también se

encargará de la elaboración de menús, negociar con proveedores,

manejo de stocks, atención al cliente para resolver quejas o

requerimientos puntuales, informar adecuadamente acerca de las

variedades o alternativas que ofrece el restaurante, elaboración de

horarios del equipo de trabajo, entre otras.

2

Un manejo apropiado en la operación y control

de los procesos de producción y servicios al

cliente permitiría al restaurante Saboréame

ganar posición en el mercado e incrementar sus

ventas tomando en cuenta que la competencia

actual no es lo suficientemente fuerte

El restaurante Saboréame deberá invertir en una remodelación y

cambio de imagen, esta podría estar dividida por etapas. La parte

interior del restaurante donde se sugiere cambiar y mejorar la pintura,

iluminaria, la decoración e información. El exterior del restaurante

requiere de un cambio de imagen que invite a nuevos clientes a

probar el producto, que los clientes actuales perciban un cambio y una

mejora, se sugiere mejorar la fachada, la decoración, la información e

iluminaria.

3

Las instalaciones del restaurante Saboréame son

adecuadas en espacio físico aunque su imagen

exterior y diseño interior carecen de un concepto

definido y no van acorde con la idea de ofrecer

una comida y ambiente de casa.

Se recomienda ampliar las opciones y alternativas de alimentación

actualmente entregadas en el restaurante lo cual ha sido

expresamente solicitado por los clientes a través de las encuestas

realizadas esto es, ofrecer desayunos, promocionar la nueva carta,

incentivar el consumo de menús típicos, ofrecer servicio de cafetería

durante las tardes. Todo esto el administrador dará a conocer a los

clientes de manera constante y supervisará que el resto del personal

lo haga

4

La operación del restaurante Saboréame se ha

enfocado principalmente en la elaboración y

venta de almuerzos tipo menú logrando una

buena aceptación en esta parte pero,

descuidando opciones adicionales de ventas

como platos a la carta, opciones de comida

típica, desayunos, servicios de cafetería lo que

fue comprobado a través de las encuestas

realizadas a los clientes y que repercute en los

márgenes de utilidades.

Capacitar al personal en las técnicas básicas de servicio y atención al

cliente, esto se lo puede hacer a través de los programas de

capacitaciones que ha desarrollado las entidades del estado. De igual

manera incentivar a los empleados a través de campañas de

estímulos por resultados y por desempeño

5

El bajo nivel de conocimientos administrativos en

restaurantes y la falta de organización en la

operación limita una mejor atención de los

clientes así como también, una previsión

adecuada de la producción en los incrementos

de las ventas que se suelen producir.

Comunicar y publicar de manera clara a todos los funcionarios del

restaurante la misión, visión, valores y políticas del establecimiento

así como supervisar su adhesión a las mismas. Crear manuales de

funciones para los empleados del restaurante Saboréame lo que

permitirá optimizar el tiempo y mejorar el desempeño de cada uno de

ellos.

6

El restaurante Saboréame carece de información

importante dentro de sus operaciones al no

contar con políticas, procedimientos ni el material

de apoyo idóneo para la operación como puede

ser habladores o informativos donde los clientes

puedan ver el menú o alternativas que se sirven

durante el día y comandas con las cuales lleven

un mejor control de lo solicitado por el cliente y

los stocks.

Matriz de Conclusiones y Recomendaciones

172

BIBLIOGRAFÍA

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174

Anexos

Fotos del Restaurante Saboréame

175

176