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1
UNIVERSIDAD TECNOLOGÍA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA DE RECURSOS
HUMANOS
TESIS PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO EN
INGENIERO EN RECURSOS HUMANOS
TEMA: DISEÑO DE UN SISTEMA DE
REMUNERACIÓN VARIABLE PARA EL (BROKER)
ALIADA 2000 SEGUROS CIA.LTDA.
AUTOR: KRAULI WLADIMIR MAIGUA ANDRADE
DIRECTOR DE TESIS: ING. CARLOS CEVALLOS
JUNIO, 2013
QUITO – ECUADOR
2
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE
REMUNERACIÓN VARIABLE PARA
EL (BROKER) ALIADA 2000
SEGUROS CIA.LTDA.”
3
AUTORÍA
El esfuerzo realizado en la propuesta del diseño de este proyecto
documentado que se encuentra expresado en su contenido, es de
responsabilidad del autor.
_____________________________
Krauli Wladimir Maigua Andrade
C.I. 171853125-2
4
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección y tutela, la presente tesis fue desarrollado
por el señor:
Krauli Wladimir Maigua Andrade
_____________________________
Ing. Carlos Cevallos Román
DIRECTOR DE TESIS
5
DEDICATORIA
El alcance de este proyecto dedico con mucho cariño a varias personas
únicas, las cuales me han sabido guiar por el camino de la enseñanza y en
la vida; ellas son:
Mis padres, son aquellas personas que siempre están ahí brindándome
todo su apoyo; los cuales me han ayudado en todo lo que en sus manos es
posible. A todos mis amigos, que estuvieron pendientes en lo que
necesitaba.
A mi Dios Padre y a la Virgen María; porque sin ellos que me brindaron la
vida no podría haberla empezado ni concluirla; y por no dejarme dar por
vencido en los momentos más difíciles.
6
AGRADECIMIENTO
Esta tesis es muy importante, por lo cual agradezco infinitamente a todas
aquellas personas que contribuyeran con su granito de arena de forma
emocional y económica para realizar este proyecto.
De manera especial agradezco a mis padres que siempre me han sabido
brindar su apoyo incondicional. Tengo una frase especial que me inculcaron
que es “Que la mejor herencia que me dejan son los estudios”.
Mi agradecimiento especial hacia mi Director de Tesis Ingeniero Carlos
Cevallos Román, que con su gran conocimiento e interés por guiarme en un
arduo trabajo en este documento se ve culminado.
7
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I .......................................................................................................... 12
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 12
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................... 14
1.2. FORMULACIÓN ................................................................................... 16
1.3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................... 17
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 19
1.4.1. Objetivo General ............................................................................ 19
1.4.2. Objetivos Específicos ..................................................................... 19
1.5. IDEA A DEFENDER ............................................................................. 20
1.6. VARIABLES .......................................................................................... 20
1.6.1. Variable Independiente................................................................... 20
1.6.2. Variables Dependientes ................................................................. 20
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 21
2.1. MARCO REFERENCIAL ....................................................................... 21
2.1.1. Historia de la Empresa ................................................................... 21
2.1.2. Antecedentes ................................................................................. 22
2.1.3. Negocio de la Empresa .................................................................. 23
2.1.4. Misión ............................................................................................. 23
2.1.5. Visión .............................................................................................. 23
2.1.6. Valores Corporativos ...................................................................... 23
2.1.7. Organigrama de la Empresa .......................................................... 24
2.1.8. Funciones del Departamento De Desarrollo Humano y
Organizacional ............................................................................................. 24
2.2. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................... 27
2.2.1. Glosario de Términos ..................................................................... 27
2.3. MARCO TEÓRICO ............................................................................... 38
2.3.1. Sistema De Remuneración Fija ...................................................... 38
2.3.1.1. Conceptos Básicos ..................................................................... 38
8
2.3.1.2. Ventajas y Desventajas, .............................................................. 39
2.3.1.3. Prestaciones y Complementos De La Remuneración ................. 41
2.3.1.4. Beneficios Legales o de Ley ....................................................... 41
2.3.1.5. Beneficios Adicionales ................................................................ 42
2.3.2. Sistema De Remuneración Variable .............................................. 43
2.3.2.1. Conceptos Básicos ..................................................................... 43
2.3.2.2. Filosofía Del Sistema .................................................................. 44
2.3.2.3. Objetivos del Sistema ................................................................. 46
2.3.2.4. Ventajas y Desventajas ............................................................... 46
2.3.2.5. Tipos de Remuneración Variable ................................................ 49
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 61
3.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 61
3.1.1. Métodos Teóricos ........................................................................... 61
3.1.2. Método Lógico Inductivo ................................................................. 61
3.1.3. Método Lógico Deductivo ............................................................... 62
3.1.4. Método Hipotético-Deductivo ......................................................... 62
3.2. MÉTODOS EMPÍRICOS ....................................................................... 63
3.2.1. Observación Científica ................................................................... 63
3.2.2. La Experimentación Científica ........................................................ 63
3.2.3. La Medición .................................................................................... 64
3.2.4. Método de Investigación Exploratoria ............................................ 65
3.2.5. Método de Investigación Descriptiva .............................................. 65
3.3. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 66
3.3.1. La Entrevista .................................................................................. 67
3.3.2. La Encuesta ................................................................................... 67
3.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 69
3.4.1. Tamaño de la Muestra.................................................................... 71
3.5. MODELO DE LA ENCUESTA ............................................................... 72
3.5.1. OBJETIVO DE LA ENCUESTA ...................................................... 72
3.6. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............................................... 73
3.6.1. Tabulación de Datos y Gráficos ..................................................... 73
9
3.6.2. Conclusiones Generales de la Encuesta ........................................ 93
CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 94
4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE REMUNERACIÓN VARIABLE PARA EL
(BROKER) ALIADA 2000 SEGUROS CIA.LTDA. ............................................ 94
4.1. ANÁLISIS DE LA REMUNERACIÓN DE LA EMPRESA ...................... 94
4.2. ANÁLISIS DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE DE LA EMPRESA .... 97
4.3. DIAGNÓSTICO DE LA REMUNERACIÓN DE LA EMPRESA ............. 99
4.4. DIAGNÓSTICO DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE ......................... 99
4.5. NORMAS DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN
VARIABLE .................................................................................................... 100
4.6. POLÍTICAS DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN VARIABLE .......... 102
4.7. DISEÑO DE UN PLAN PILOTO EN EL ÁREA COMERCIAL (Ejecutivos
De Venta) Y ADMINISTRATIVA. .................................................................. 109
4.8. REMUNERACIÓN INTEGRAL ............................................................ 113
4.9. COSTO BENEFICIO ENTRE EL VALOR ACTUAL Y VALOR DE LA
PROPUESTA ................................................................................................ 115
CAPÍTULO V ....................................................................................................... 117
5.1. CONCLUSIONES ............................................................................... 117
5.2. RECOMENDACIONES ....................................................................... 119
5.3. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 121
5.4. ANEXOS ............................................................................................. 123
10
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Componentes del Aporte Patronal. ......................................................... 42
Tabla 1: Tabla de Remuneración Fija ................................................................... 95
Tabla 1.1.: Tabla de Política de Remuneración Fija .............................................. 95
Tabla 2: Comisiones de las Compañías De Seguros .......................................... 104
Tabla 2.1: Comisiones de las Compañías de Seguros, Asistencia Médica y Vida
............................................................................................................................ 106
Tabla 3: Comisiones por Ventas ......................................................................... 106
Tabla 4: Matriz de Evaluación ............................................................................. 108
11
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Organigrama Proporcionada por la Empresa ................................... 24
Ilustración 2: Remuneración Fija - Interpretación Gráfica ..................................... 39
Ilustración 3: Componentes de la remuneración ................................................... 41
Ilustración 4: Remuneración Variable - Interpretación Gráfica .............................. 44
Ilustración 5 ........................................................................................................... 73
Ilustración 6 ........................................................................................................... 75
Ilustración 7 ........................................................................................................... 77
Ilustración 8 ........................................................................................................... 79
Ilustración 9 ........................................................................................................... 81
Ilustración 10 ......................................................................................................... 83
Ilustración 11 ......................................................................................................... 85
Ilustración 12 ......................................................................................................... 87
Ilustración 13 ......................................................................................................... 89
Ilustración 14 ......................................................................................................... 91
12
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años, ha existido la necesidad de las organizaciones de
adaptarse a mercados cada vez más competitivos, y se han fijado nuevas
formas para motivar el talento humano.
Una organización que procura perdurar en el tiempo, debe orientarse en
alcanzar un nivel razonable de responsabilidad y apoyo entre sus
empleados.
La remuneración variable es una forma directa de remunerar la labor y se
basa en el concepto de pago por productividad o eficiencia (y no sólo por
volumen de producción).
El concepto de pago por productividad y eficiencia evoluciona a través del
tiempo y se ajusta en cada empresa, pero siempre se orienta en el logro de
ciertos indicadores que miden la gestión interna y que al prevalecer un valor
base se pueden convertir en dinero equivalente ahorrado.
Estos sistemas son auténticos motores de la mejora y la solución de
problemas.
Si las personas se comprometen con los términos de productividad o
eficiencia como una estrategia de gestión de la calidad y lo cumplen,
podrán recibir una mejor retribución, pudiendo así satisfacer una mayor
cantidad de sus necesidades en un lapso menor de tiempo, y observando el
fruto de su aporte a la mejora.
13
La empresa podrá diseñar e implantar un sistema de gestión, por que los
empleados darán un mayor esfuerzo y actitud positiva, a cambio de una
mejor remuneración, obteniendo un talento humano practicando todo lo
establecido en el sistema de gestión de la calidad sin la necesidad de
llamadas de atención verbal o por escrito, retrasos por actitud negativa
hacia el cambio y abundantes controles que busquen hacer cumplir los
requisitos y actividades a cualquier margen.
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1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Tradicionalmente han existido opiniones contarías al diseño de sistemas de
remuneración variable, debido a la mala utilización o a la mala implantación
de los modelos que no se adaptaron a las necesidades de la empresas.
Entre algunas de ellas podemos encontrar que la utilización de
remuneración variable se la diseño para paliar los efectos negativos de una
estructura salarial fija mal construida o poco competitiva, sistemas pocos
robustos que no permiten un control del coste salarial variable; por lo
general ocurre con los sistemas de comisiones comerciales, cuando el SRV
(Sistema de Remuneración Variable) no consigue apoyar el cumplimiento
de los objetivos marcados en la estrategia, para mantener distraídos a los
miembros de la empresa respecto a otro tipo de problemas que existen en
la propia organización, al fomentar la consecución de objetivos individuales
que van en contra de los objetivos generales de la empresa, al poner en
marcha mecanismos que generan objetivos contradictorios entre diferentes
departamentos.
Hay que tomar cuenta que cuando se ha implementado un SRV y no existe
un sistema de medición mediante indicadores de control de gestión lo
suficientemente eficaz para poder medir lo necesario para que funcione el
SRV.
En esencia el problema principal de la empresa es la carencia de un SRV
diseñado en el Bróker, por eso es beneficioso elaborarlo, todo esto se debe
a que la empresa sufrió un déficit en su economía entre el año 2009 al
2010, el motivo de este suceso es porque la anterior gerente fue familiar del
dueño y realizó malos negocios y mal utilizó los recursos, dejando con una
deuda de 150.000 dólares, y siendo una empresa pequeña esto
15
representaba una gran pérdida, esto amenazaba en un posible quiebra de
la empresa.
En la actualidad la nueva Gerente General, se ha puesto al hombro todo
este reto de sacar adelante a la organización y uno de los puntos claves es
la incorporación de un sistema de remuneración variable adecuado y
tecnificado dentro de los lineamentos y ajustado a la realidad de la
empresa.
16
1.2. FORMULACIÓN
El SRV debe apoyar la estrategia del negocio así como garantizar el coste
salarial de la empresa, por esta razón la remuneración variable se consolida
como uno de los sistemas que garantizan la estabilidad organizacional,
pero no es menos cierto que se necesita el soporte y la ayuda de todo el
sistema de control de gestión el cual le facilitara la información y la
orientación necesarias para su óptimo funcionamiento.
Para una mejor comprensión del problema se formulará ciertas preguntas:
¿Por qué es importante diseñar un Sistema de Remuneración Variable
(SRV)?
¿En qué contribuiría el SRV en la empresa?
¿Qué beneficio traerá el diseñar un SRV?
¿Qué consecuencias traerá el no diseñar un SRV?
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1.3. JUSTIFICACIÓN
Los beneficios del presente proyecto permitirán desarrollar fundamentos en
el ámbito de Recursos Humanos del subsistema de remuneraciones, ya
que, es uno de los talones de Aquiles de muchas organizaciones, y así
poder solventar esta falencia; tal es el caso que me va a permitir el
crecimiento formativo profesional y personal.
El motivo de la elaboración de este tema es porque este sistema va a
permitir que los empleados de la empresa palpen los beneficios propios de
colaborar directamente en la consecución de objetivos para implantar el
sistema de la remuneración variable, con la proyección de que una vez
diseñado dicho sistema facilitará retener el talento humano y en un futuro
muy cercano también poder atraerlos.
La contribución que la organización espera de esta propuesta, es la de
mejorar de forma sustancial, pero a la vez viable, la parte remunerativa
hacia el talento humano y crear el vinculo de Atraer, Retener y Motivar
dentro de la empresa.
Los empleados con un mayor grado de productividad, eficiencia,
cumplimiento de objetivos y requisitos establecidos internamente, reciben
una mayor remuneración mensual mediante verificación permanente de su
grado de aporte. Es complicado y requiere un cambio de cultura, los
paradigmas, ya no se paga sólo el esfuerzo sino la productividad y la
eficiencia.
Su uso se ha centrado casi de forma exclusiva en los niveles del área
comercial, es decir en los Ejecutivos de Venta. Respecto a los directivos, su
utilización ha sido extensiva principalmente en la creencia de que ellos
tienen las mayores oportunidades para influir en los resultados de la
18
organización, debido a que toman decisiones trascendentales para la
productividad de la empresa. También hay que mencionar que los niveles
medios forman parte de estas oportunidades.
La remuneración variable tradicional, se configura a menudo como un
componente del paquete salarial que en numerosas empresas está
escasamente vinculado a los resultados de la organización, o su capacidad
para pagar. En otras palabras la remuneración variable se convertiría de
forma relativa en un componente fijo más.
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1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. Objetivo General
Diseñar un sistema de remuneración variable para el (BROKER ALIADA
2000 SEGUROS CIA.LTDA.) orientado a la optimización del sistema
salarial de la empresa.
1.4.2. Objetivos Específicos
Analizar el funcionamiento actual sistema de remuneración de la
empresa ALIADA 2000 SEGUROS CIA.LTDA.
Definir los indicadores a emplearse para la elaboración del nuevo
Sistema de Remuneración Variable.
Diseñar un plan piloto a ser aplicado a una de las áreas de la
empresa.
20
1.5. IDEA A DEFENDER
El diseño de un Sistema de Remuneración Variable para la empresa
ALIADA 2000 SEGUROS CIA.LTDA permitirá optimizar el funcionamiento
de la remuneración a corto y mediano plazo y por consiguiente
incrementará la productividad de las personas dentro de la organización.
1.6. VARIABLES
Se va a determinar algún hecho o acontecimiento que puede cambiar o
variar en el tiempo y en el espacio, cuantitativamente o cualitativamente,
para verificar el cambio experimentado, es necesario contar con elementos
de medición.
1.6.1. Variable Independiente
El diseño de un sistema de remuneración variable para la empresa ALIADA
2000 SEGUROS CIA.LTDA.
1.6.2. Variables Dependientes
Optimizar el funcionamiento de la remuneración a corto y mediano plazo.
Incremento de productividad de las personas dentro de la organización.
Indicadores a emplearse, según el funcionamiento departamental para
cumplir a sus objetivos.
21
CAPÍTULO II
2.1. MARCO REFERENCIAL
En el Marco referencial permitirá investigar y revelar muchos e interesantes
aspectos sobre la organización como su historia, su visión, su razón de ser,
etc., el objeto de este análisis servirá para conocer la esencia de la
empresa.
2.1.1. Historia de la Empresa
Aliada-2000 CIA LTDA Agencia Asesora Productora de Seguros, a sus
inicios fue creada el 7 de julio de 1989, poseía otra denominación como
Moreno & Espinosa CIA. LTDA. Agencia Asesora Productora de Seguros,
mediante unión de Julio Moreno Espinosa y Alfonso Espinosa su amigo,
con el apoyo de los Padres de Julio Moreno en la parte Económica.
Había una particularidad la coincidencia de que la compañía tenía un
apellido en común el "Espinosa", aunque no presentaban ningún
parentesco.
Se convirtió en Gerente General el señor Alfonso y Presidente Julio
Moreno, a la salida del Gerente de la Compañía ingreso el señor Joaquín
Darquea, y a la salida de este, se adhiere a la compañía Mauricio Moreno
hermano de Julio Moreno para convertirse en Gerente General encargado
por varios años con grandes logros como consolidarse en el mercado y
Mauricio Moreno sale de la empresa e ingresa Martha Robledo por muy
poco tiempo, en unos meses Marcela Guadalupe Espinosa Enríquez prima
de los señores Moreno toma el rumbo de la empresa por el año 2000.
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En esta administración se piensa cambiar de nombre a la compañía, debido
a que ya no tenían ninguna relación económica o legal con Alfonso
Espinosa y se procede al proceso legal del cambio de denominación y se lo
consigue; en la Junta General Extraordinaria y Universal De Socios de la
Compañía, en sesión celebrada el 18 de diciembre de 2002, resolvió por
unanimidad aprobar el cambio de denominación a "Aliada-2000 CIA LTDA
Agencia Asesora Productora de Seguros".
En un cambio repentino saliendo de la compañía Julio Moreno para apoyar
a su padre en otra empresa; se la posesiona como Presidenta Ejecutiva a
Josefina Espinosa de Moreno esposa de Julio y a la partida de Marcela
Guadalupe Espinosa ingresa a ser Gerente General la Señora María
Teresa Quiroz.
En el año 2012 se encuentra de Gerente General Encargada a Silvia
Bermúdez hasta la actualidad.
2.1.2. Antecedentes
Aliada-2000 CIA LTDA Agencia Asesora Productora de Seguros es una
Compañía Ecuatoriana con más de 10 años en el mercado y en su historia
como Moreno&Espinosa en conjunto con 13 años.
Por su visión a largo plazo, mantiene alianzas con un creciente número de
prestigiosas empresas Corredoras de Seguros y el sólido respaldo de las
principales Compañías Reaseguradoras a nivel nacional.
Su enfoque a la venta de seguros individuales al sector privado, la ha
permitido incurrir desde el año 2009, en nuevas formas de comercializar
seguros a través de canales alternativos y puntos de venta a nivel nacional
para lograr sus ventas.
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2.1.3. Negocio de la Empresa
Aliada-2000 CIA LTDA es una compañía calificada para asesorar y guiar a
los clientes en la mayor parte de los ramos a excepción del casco aéreo y
marítimo; entre los servicios que brinda son: incendio y eventos de la
naturaleza, construcción y montaje, rotura de maquinaria, robo y asalto,
responsabilidad civil, fidelidad, equipo electrónico, lucro cesante, seguros
personales (livianos, pesados, soat, personas, hogar), riesgos contratista,
seguro de vida, asistencia médica, garantías, fianzas, cumplimiento,
anticipo.
2.1.4. Misión
Asesorar en forma personalizada y técnica al cliente, en la selección de la
mejor alternativa de seguros, de acuerdo a las necesidades y
requerimientos del mismo, colocando los riesgos en compañías de seguros
sólidas y solventes. Brindando siempre el mejor servicio, con un equipo de
trabajo comprometido con los objetivos de la empresa.
2.1.5. Visión
Constituirse como una organización sólida y confiable, la cual esté dirigida
al mercado de la pequeña y media industria, así como de personas
naturales, brindando excelencia en la prestación de sus servicios para estar
dentro de las cinco mejores Agencias Asesoras Productoras de Seguros a
nivel nacional, en un plazo mínimo de diez años.
2.1.6. Valores Corporativos
Respeto
Honestidad
24
Ética
Confiabilidad
Competitividad
Puntualidad
2.1.7. Organigrama de la Empresa
Ilustración 1: Organigrama Proporcionada por la Empresa
2.1.8. Funciones del Departamento De Desarrollo Humano y
Organizacional
El Departamento De Desarrollo Humanos y Organizacional se encarga de
gestionar eficientemente el capital humano de la empresa, para que de una
25
forma reciproca se beneficie a la organización y al personal y así llevar al
éxito a la empresa.
Ayudar y prestar servicios a la organización, clientes internos y
clientes externos.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
Administración de sueldos, prestaciones y beneficios, que consistirá
en la gestión de todo lo relacionado a las, prestaciones y beneficios
determinando y gestionando sus remuneraciones (sueldos y
salarios), sus horarios de trabajo, sus vacaciones, sus retenciones
(por impuestos, pensiones y seguros), descuentos, etc. a sus
colaboradores.
Seleccionar al personal idóneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya
en función del mejoramiento de los conocimientos del personal
(mejoramiento continuo).
Llevar un seguimiento y control de beneficios hacia los empleados.
Crea y socializa políticas y procedimientos de Recursos Humanos,
nuevos o los reestructura si existen mejoras, a todos los empleados,
mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos
personales, etc.
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Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias
para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en
marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias
claves. La función empresarial es también responsable del
seguimiento del progreso y desarrollo del Talento Humano.
Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la
cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando
las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de
comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.
Precautelar y garantizar al talento humano las condiciones ideales de
seguridad e higiene de los colaboradores.
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2.2. MARCO CONCEPTUAL
En el marco conceptual incluye la definición de términos básicos que se
presenta de forma alfabéticamente las palabras o términos básicos y
compuestos que son utilizados en la investigación, todo proyecto de tesis
debe hacer uso de conceptos para poder organizar sus datos y percibir las
relaciones que hay entre ellos.
2.2.1. Glosario de Términos
Accidente: Un hecho imprevisto, súbito, casual de consecuencias
negativas.
Accidente De Trabajo: Toda lesión corporal que el trabajador sufre con
ocasión o por consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta ajena.
Accidentes como la pérdida de un miembro corporal, de audición o de vista
e incluso de la vida como consecuencia del entorno físico de la
organización.
Actitud: Disposición ante el trabajo, determinada por la presencia de
diversas variables internas o externas al sujeto (preferencias, motivación,
medio social, etc.).
Administración: ciencia social y técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización, con el
fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser
económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la
organización.
28
Agente de Seguros: Es la persona física o jurídica que, estando vinculada
a una entidad aseguradora mediante un contrato de agencia de seguros, se
dedica a la mediación o producción de seguros y a la conservación de la
cartera conseguida, mediante las gestiones comerciales y administrativas
precisas para la obtención de los contratos de seguro que la integran y su
mantenimiento en vigor.
Anexo: Documento que modifica las condiciones originales del contrato.
Asegurado: Es la persona que en sí misma o en sus bienes o intereses
económicos está expuesta al riesgo.
Asegurador: Es la persona que, mediante la formalización de un contrato
de seguro, asume las consecuencias dañosas producidas por la realización
del evento cuyo riesgo es objeto de cobertura. Sinónimo de entidad de
seguros.
Aptitud: Capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo
específico de trabajo. Carácter o conjunto de condiciones que hacen a un
hombre especialmente idóneo para una función determinada.
Ausentismo: es la ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en
horas que correspondan a un día laborable, dentro de la jornada legal de
trabajo, justificadas o no.
Balanced Scorecard: también llamado Cuadro de Mando Integral, es un
método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del
desempeño del negocio.
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Base de comisión: Cantidad sobre la que se calcula la comisión
correspondiente. Se corresponde con las ventas del período, teniendo en
cuenta las condiciones pactadas en el contrato. Existe una base de
comisión para cada porcentaje acordado.
Beneficiario: Es la persona designada en la Póliza por el Asegurado o
Solicitante como titular de los derechos de indemnización que en dicho
documento se establece. Es quien ha de percibir en caso de siniestro, la
indemnización que corresponda.
Bienes Asegurables: Definición usada en seguros marítimos; y por
extensión en todo el seguro de transporte, para designar al objeto
asegurado (no un buque), ya sea, mercancía o cualquier otro bien, que esté
expuesto a los riesgos de transporte.
Brainstorming: Término inglés que suele traducirse como “torbellino o
tormenta de ideas” y que se utiliza para designar una técnica de grupo
empleada en la investigación cualitativa. Básicamente consiste en la
reunión de un pequeño grupo heterogéneo de 8-12 personas a las que se
convoca para hallar ideas o soluciones nuevas sin ninguna restricción ni
limitación.
Caducidad de Póliza: Situación que se produce en un contrato de seguro
cuando, por la existencia de determinadas circunstancias previstas, dejan
de surtir efecto las garantías en él contenidas.
Coaseguro: Se da este nombre a la concurrencia de dos o más entidades
aseguradoras en la cobertura de un mismo riesgo.
Compensaciones: se la considera como la acción de compensar, igualar.
Son beneficios y otras prestaciones que el empleador puede entregar
30
libremente a sus trabajadores. De igual forma éstas pueden tener la
naturaleza de monetarias y no monetarias.
Cotización: Tasa o prima que se ofrece de acuerdo al riesgo.
Corredor: Broker, intermediario, asesor. Es la persona natural o jurídica
que tiene a su cargo y bajo su responsabilidad, el asesorar debidamente al
Asegurado, tanto en la parte de emisión como en los siniestros que le
puedan ocurrir. Su misión es obtener las coberturas idóneas, según las
necesidades de su cliente, a cambio de las primas más justas posibles.
Cuestionario: Escrito con las preguntas e instrucciones que debe aplicar
un/a entrevistador/a y en el que se han de anotar las respuestas de la
persona entrevistada. A veces, la persona encuestada las puede contestar
directamente en el cuestionario. Debe facilitar su posterior tabulación
Daño a Terceros: El producido por una persona a otras, tanto de carácter
corporal como material.
Deducible: Cantidad o porcentaje establecido en la póliza de seguro que
corre siempre por cuenta del asegurado, por lo que el asegurador siempre
indemnizará en exceso de la cifra o porcentaje acordado.
Daño: Pérdida, avería, siniestro.
Depreciación: Término relacionado con la disminución del precio o valor de
un bien o producto por el simple transcurso del tiempo o su uso.
Efectividad: este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir el
logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más
31
razonables posibles; supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin
ningún desperdicio de tiempo o dinero.
Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo
indicado". Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, cuánto
de los resultados alcanzó, consiste en concentrar los esfuerzos de una
entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo
para el cumplimiento los objetivos formulados.
Eficaz: Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.
Eficiencia: Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización. "hacer las cosas bien". Es el logro
de un objetivo al menor costo unitario posible, estamos buscando un uso
óptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados.
Entrevista De Selección: Reunión, generalmente de dos personas,
destinada a evaluar el potencial de una persona candidata a un puesto.
Generalmente, es la última etapa de un proceso de selección y la llevan a
cabo personal especializado y/o el/la futuro/a jefe/a de la persona
entrevistada.
Especialista: Persona experta en una materia determinada
Incentivos: Ventajas, generalmente económicas, que se conceden a una
persona para estimular su trabajo o dedicación y obtener de esta forma una
mayor productividad. Los incentivos pueden concederse para cualquier
actividad que se desarrolla en la empresa, aunque preferentemente se
suele emplear para el personal de producción y de ventas.
32
Indemnización: Es el importe que está obligado a pagar contractualmente
al asegurador por parte de la aseguradora en caso de producirse un
siniestro.
Indicador: es la forma de medir o evaluar un esfuerzo o la consecución de
una meta, el indicador se expresa en tiempo, porcentaje, cantidad, dinero,
entre otras unidades de medida; es de gran utilidad, ya que nos brinda
resultados claros con el fin de obtener el diagnóstico de una situación.
Inspector de Siniestros: Persona vinculada a una Entidad Aseguradora
cuyas actividades fundamentales están relacionadas con la tramitación y
resolución de siniestros y el análisis de la siniestralidad de la zona que le ha
sido encomendada.
Know-How: Término de origen inglés sin equivalente en castellano, que
podemos traducir como “saber hacer”. Representa el conjunto de
conocimientos técnicos y métodos que tiene una persona, entidad o país
determinado.
Liderazgo: Ejercicio de las cualidades de líder. Conlleva un
comportamiento determinado para influir en el comportamiento de otras
personas, o bien para cambiarlo cara a conseguir los objetivos de la
organización.
Motivación: Conjunto de factores o estímulos que determinan la conducta
de una persona. La naturaleza de las motivaciones es enormemente
compleja, existiendo elementos conscientes e inconscientes, fisiológicos,
intelectuales, afectivos y sociales que están en interacción permanente.
Negligencia: Falta de cuidado o aplicación en la debida actuación o
desempeño de una función, servicio u obligación.
33
Nómina De Una Empresa: Relación de la plantilla de una empresa
expresando sus salarios y otras gratificaciones.
Organigrama: Es la representación gráfica de la organización de una
empresa o entidad, estableciendo las principales dependencias y relaciones
existentes.
Organización: Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y
objetivos por medio de Recursos Humanos o de la gestión del talento
humano y de otro tipo. Están compuestos por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializados.
Pérdida Total: Aquella que supone la destrucción completa o la privación
irremediable del bien asegurado, o de tal modo que el daño lo hace perder
definitivamente la aptitud para el fin a que estaba destinado. Constituirá
pérdida total del bien asegurado el siniestro que ocasione un daño de a lo
menos tres cuartas partes de su valor.
Pérdida Parcial: Es aquella que no constituye una pérdida total, es decir
que el bien ha sido destruido o inhabilitado parcial y no completamente.
Póliza: Contrato que formaliza las relaciones contractuales del asegurado y
asegurador.
Porcentaje de comisión: Tanto por ciento que se aplica a la base de
comisión para hallar la cifra neta a liquidar.
Prima: Valor que el asegurado cancela por la póliza de seguro.
Prima Devuelta: Valor que se reintegra al asegurado por cancelación,
anulación, reducción de los riesgos.
34
Prima Neta: Primas emitidas por la aseguradora en la que no están
incluidos los impuestos.
Prima Total: Prima emitida por la aseguradora incluida los impuestos.
Productividad: considerada como el efecto de los resultados obtenidos por
la organización en un período determinado. Esta relación ganancial
obtenida, determina indudablemente la capacidad de recursos disponibles,
los mismos que, entre otros destinos, podrán asignarse a las mejoras
salariales del personal de la empresa. Ese es uno de los objetivos
retributivos que poseen las organizaciones, a mayor productividad, mayores
las posibilidades económicas que posee para compensar a sus
trabajadores por ese valor agregado entregado a la empresa.
Ramo: Conjunto de modalidades de seguro relativas a riesgos de
características o naturaleza semejantes. En este sentido se habla de ramo
de vida, ramo de automóviles, ramo de incendios, etc.
Reaseguro: Sistema mediante el cual una aseguradora que acepta un
riesgo, puede ceder una determinada parte del riesgo a otra compañía
llamada reaseguradora.
Reclamo: Es una solicitud de indemnización al momento de un siniestro.
Remuneración: comprende todo lo que un empleado u obrero recibe en
dinero, ingresos por trabajos extraordinarios y suplementarios, a destajo,
comisiones, participación en beneficios, el aporte individual si asume el
empleador y cualquier otra retribución pecuniaria que tenga el carácter de
normal y permanente. Como se desprende del concepto, éste tiene relación
con las contraprestaciones recibidas en dinero y las adicionales en especie
35
factibles de evaluarlas o traducirlas en unidades monetarias, que son
percibidas por causa del contrato de trabajo.
Renovación: Al finalizar la vigencia de una póliza el asegurado y la
aseguradora, pueden convenir en renovar el contrato de seguros por un
nuevo período.
Riesgo: la falta de certeza sobre el acontecimiento de un evento que
produzca una pérdida económica.
Salario: es el estipendio que se paga en dinero al obrero, en virtud del
contrato de trabajo por los servicios prestados en jornadas diarias,
quincenales o mensuales. Este concepto hace relación con el pago al
obrero que ejerce sus actividades en talleres, fábricas u otros ambientes de
trabajo semejantes. De igual forma existe el vínculo de pago sujeto a un
contrato expreso de trabajo.
Sinergia: Situación donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la
energía que puede ofrecer un grupo cualquiera. Acción de dos o más
causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.
Sistema de Remuneración Fija (SRF): es la remuneración económica
mínima que la empresa garantiza a un trabajador por el desempeño de un
puesto de trabajo durante un período determinado de tiempo.
Sistema Remuneración Variable (SRV): es la forma de retribución
monetaria directa que no se incluye dentro de la remuneración fija, y que
varía de acuerdo con un rendimiento consecución de resultados
determinados.
36
Sueldo: es la cantidad mínima de dinero que se paga a un empleado por
sus servicios prestados en un mes calendario de trabajo, efectuado en
cuarenta horas semanales. Como se puede deducir del concepto, tiene
relación con las personas que desarrollan sus actividades en oficinas y el
pago se hace en períodos de tiempo quincenal o mensual. Dicho pago está
en función del cargo que ejerce y de los servicios que presta.
Seguro: Principio de solidaridad humana al considerar como tal la
institución que garantiza un sustitutivo al afectado por un riesgo, mediante
el reparto del daño entre un elevado número de personas amenazadas por
el mismo peligro.
Siniestro: Evento en el que el bien es afectado parcial o totalmente.
Acontecimiento que causa algunos daños, motiva el principio de
indemnización, obligando a la aseguradora a satisfacer, total o
parcialmente, al asegurado, el capital garantizado en la póliza.
SPM: Sales Performance Management es una nueva categoría de software
para la gestión eficiente de ventas.
Staff: Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de
una empresa o institución, coordina su actividad o le asesora en la
dirección.
Vacante: Puesto de trabajo libre, que no está cubierto
Valor Asegurable: Evaluación objetiva de los bienes asegurados,
susceptible de garantía en la póliza.
Valoración de Puestos de Trabajo: Es una metodología que permite
establecer el valor relativo de los puestos de trabajo.
37
Vencimiento del Seguro: finalización de los efectos de una póliza como
consecuencia del cumplimiento de las condiciones previstas y
determinadas.
Vigencia del Seguro: Período de tiempo previsto en la póliza durante el
cual surten efectos sus coberturas.
Talento Humano: No sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y
salud.
38
2.3. MARCO TEÓRICO
El marco teórico es la etapa en que se reunirá información documental para
formar el diseño metodológico de la investigación, es decir, el momento en
que se establece cómo y qué información se recogerá, de qué manera la
se analiza y aproximadamente cuánto tiempo demorará.
La información recogida para el Marco Teórico proporcionará un
conocimiento profundo de la teoría que le da significado a la investigación.
2.3.1. Sistema De Remuneración Fija
2.3.1.1. Conceptos Básicos
Es la remuneración económica mínima que la empresa u organización
garantiza a un trabajador por el desempeño de un puesto de trabajo
durante un período determinado de tiempo, esta puede ser mensual,
semanal o quincenal y conforme a lo establecido por la ley y fijada en la
contratación, mediante el contrato de trabajo.
La remuneración fija está sujeta al mercado, al análisis y evaluación del
puesto, marco normativo (leyes, convenios, etc.), lo que puede pagar la
compañía u organización.
39
Ilustración 2: Remuneración Fija - Interpretación Gráfica
2.3.1.2. Ventajas y Desventajas1,2
Ventajas:
- Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año.
- Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promoción, estudios de
mercado, organización, etc.).
- La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.
- El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos
nuevos.
1 Agüero, Jimena Lucero, Carlos Martos, Mariana Renalias, Cecilia Ingallina, Julieta Rodriguez, Alicia Fornes,
Cecilia, Carlos Lucero (coautor), Administración de Remuneración e Incentivos, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/remeincenuch.htm, fecha de consulta 04-04-2012 2 Rafael Muñiz González, Marketing en el Siglo XXI, 3ª Edición, Capítulo 6-Organización comercial- Equipos
de venta, http://www.marketing-xxi.com/politica-de-motivacion-y-remuneracion-de-vendedores-92.htm, fecha de consulta 04-04-2012
COSTE LABORAL
500
400
300
300
400
500
PAGO POR TIEMPO FIJO
40
- Se evitan los «piques», por motivos económicos, con otros colectivos de
la empresa.
- Sencillez en su aplicación.
- Ahorra costos de administración, control y vigilancia.
- Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir
la Productividad (labores de arado)
Desventajas:
- Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de
ventas.
- Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
- Hace que el vendedor trabaje más relajado.
- Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
- Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
- Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.
- Depreciación continua de la remuneración fija.
- No promueven una cultura de participación y de compromiso de los
colaboradores.
41
2.3.1.3. Prestaciones y Complementos De La Remuneración
Se han planteado ya ciertos elementos constitutivos sobre los que se
sustenta la remuneración de un trabajador, el mismo que
esquemáticamente está compuesto por los rubros: sueldo básico,
beneficios legales y beneficios adicionales.
Ilustración 3: Componentes de la remuneración
2.3.1.4. Beneficios Legales o de Ley
Los beneficios legales o de ley se encuentran amparados y están sujetos a
las normas del Código de Trabajo, son los siguientes:
Décima Tercera Remuneración
Décima Cuarta Remuneración
Fondos de Reserva
Aporte Patronal
42
El aporte patronal está compuesto de los siguientes rubros:
Descripción %
Seguro General 3,1
Seguro de Salud 5,71
Gastos Administrativos 0,44
Seguro Riesgo de Trabajo 0,55
Seguro Social Campesino 0,35
Seguro de Cesantía 1
IECE 0,5
Centros de Capacitación (SECAP) 0,5
Total 12,15
Tabla 1: Componentes del Aporte Patronal.
2.3.1.5. Beneficios Adicionales
También conocidos como beneficios subjetivos, estos beneficios los
empresarios entregan a sus trabajadores de forma directa. Para esta
prestación la organización establece las reglas, las normas, los
procedimientos para la administración de dicha prestación.
Entre algunos beneficios adicionales encontramos:
- Subsidios: familiar, educación, vacacional, antigüedad.
- Sobresueldos: día del trabajo, sector laboral, día de la empresa.
- Bonos: eficiencia, nacimientos de hijos, fallecimientos, matrimonio,
especialidad, riesgos de trabajo vivienda, jefatura.
43
- Prima/Premios: productividad, ventas, recaudación especial.
- Otros: almuerzos, refrigerios, pago impuesto a la renta, aportes
individuales, agasajo navideño/canastillas, consumos especiales
(vehículos), apoyos a las cesantías privadas, salud (seguro privado),
servicios complementarios (médico), becas estudiantiles.
2.3.2. Sistema De Remuneración Variable
2.3.2.1. Conceptos Básicos
Es una metodología diferente de pago que se fundamenta en el desempeño
grupal e individual; íntimamente relacionada al pago con resultados del área
y de la empresa e introduce el concepto de oportunidad y riesgo.
"En otras palabras es una forma de pago directa para remunerar el trabajo y
está basada en el concepto de retribución a elementos superiores que
determinan productividad o eficiencia, basada en el logro de ciertos
indicadores que miden la gestión interna y que al superar un estándar se
puede transformar en dinero equivalente ahorrado por la empresa o dejado
de perder."3
Se define como cualquier forma de retribución monetaria directa que no se
incluye dentro de la remuneración fija, y que varía de acuerdo con un
rendimiento ó consecución de resultados determinados.
3
Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 12
44
Ilustración 4: Remuneración Variable - Interpretación Gráfica
Es la remuneración económica asociada a la consecución de determinados
resultados, entre los que se pueden destacar los incentivos, las primas o
comisiones por unidades vendidas o fabricadas, captación de nuevos
clientes, o por resultados extraordinarios de la empresa.
Es una forma directa de remunerar el trabajo y está basada en el concepto
de pago por productividad o eficiencia (ya no sólo por volumen de
producción), este concepto de pago por productividad y eficiencia
evoluciona en el tiempo y se adapta en cada empresa, pero siempre se
basa en el logro de ciertos indicadores que miden la gestión interna y que al
superar un valor base se pueden transformar en dinero equivalente
ahorrado, estos sistemas son verdaderos motores de la mejora y la solución
de varios problemas ya que si no se mejora respecto de la situación base
no se aumenta el ingreso económico.
2.3.2.2. Filosofía Del Sistema
Traslado de la orientación a las tareas - A la orientación de
resultados.
45
Traslado del énfasis en la producción - A fundamentar la
productividad.
Del proceso de control de calidad - A la mejora continua.
Del desarrollo de actividades individuales - Al desarrollo de
actividades en equipo.
De la rigidez burocrática - A la flexibilidad y la adaptabilidad
empresarial.
Del comportamiento cerrado - A la cooperación interdepartamental.
De los intereses individuales - A los intereses colectivos.4
- Defender y sostener la fuente de trabajo.
- Mejorar el diálogo y la información con el personal y el sindicato,
generando una mayor madurez en las negociaciones.
- Lograr conciliar la necesidad creciente de la empresa en mejorar las
eficiencias de los procesos productivos para ser cada vez más
competitiva, con el interés legítimo del personal en obtener un beneficio
monetario a cambio.5
4 Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 13
5 Ing. Nelson h. Pagella, Diciembre 2000, Remuneración Variable, Consultor Ingeniero y Especialista en
Calidad, [email protected], http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/remuneracionvariable/default.asp, fecha de consulta 15-04-2012
46
2.3.2.3. Objetivos del Sistema6
Optimizar la inversión en el talento humano disponibles en las
empresas.
Vincular las compensaciones a los resultados del negocio.
Mantener equilibrio entre la equidad interna y la competitividad
externa.
Balancear los costos fijos y variables en compensaciones y
beneficios.
Orientar los comportamientos y actitudes positivas del personal.
Motivar y retener al personal clave, así como atraer del mercado al
personal más calificado.
Balancear objetivos empresariales de corto y mediano plazo.
Alinear los intereses del personal con el de los accionistas.
Comunicar adecuadamente la compensación integral.
2.3.2.4. Ventajas y Desventajas
Ventajas:
Permite alinear el interés genuino de los trabajadores en ganar más,
con el interés genuino de la empresa en trabajar mejor y de manera
más eficiente y competitiva.
6 Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 14
47
Mide y cuantifica la gestión de indicadores, esto transforma en dinero
las decisiones.
Permite hacer una evaluación del desempeño de los líderes de cada
sector, área o unidad de negocio.
Permite solucionar la mayoría de las causas evitables que afectan
negativamente el desempeño, la calidad y productividad de los
procesos.7
- Permite pagar en función al valor agregado y al aporte de cada
participante a los logros de la compañía.
- Surgen como una estrategia para reducir los costos fijos y para
minimizar el impacto que tienen los períodos de bajo rendimiento y
resultados.
- Para que sea efectivo debe orientarse hacia el logro de resultados que
la organización quiere alcanzar y a reconocer el valor que el colaborador
aporta a la organización.
- Permite alinear el interés genuino del operario en ganar más, con el
interés genuino de la empresa en trabajar mejor y de una manera más
eficiente y competitiva. 8
7 Ing. Nelson h. Pagella, Diciembre 2000, Remuneración Variable, Consultor Ingeniero y Especialista en
Calidad, [email protected],
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/remuneracionvariable/default.asp, fecha
de consulta 26-04-2012
8 Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 15
48
- Mide y cuantifica la “gestión por indicadores”, esto transforma en
DINERO las decisiones.
- Permite hacer una evaluación del desempeño de los líderes de cada
sector, área o unidad de negocios.
- Permite solucionar (con el tiempo) la mayoría de las causas “evitables”
que afectan negativamente el desempeño, la calidad y la productividad
de los procesos.
Desventajas:
Es un sistema complejo y requiere de una cultura organizacional muy
bien definida, ya que no se paga solo el esfuerzo, sino la
productividad y la eficiencia.
El tiempo de la implementación es largo y requiere de una
capacitación muy intensiva.
Requiere información cuantitativa, confiable y oportuna, ya que en
base de ellas se toman las decisiones.
La relación costo - beneficio debe ser balanceada entre interés
empresariales e intereses de los trabajadores, ya que se valora el
valor agregado de todos y cada uno de los involucrados.
Comprender claramente la idea de oportunidad y riesgo que define la
remuneración variable, en lugar de la seguridad de un ingreso fijo.9
9 Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 16
49
- Es complejo y exige un cambio de cultura (o paradigma), ya no se paga
sólo el esfuerzo sino la productividad y la eficiencia, conceptos difíciles
de explicar al obrero.
- El tiempo de implementación suele ser largo (un año) y requiere de
mucha capacitación.
- Es laborioso conseguir la popularidad del plan si existe un pasado
conflictivo con la gente.
- Requiere información de Producción y de Personal muy confiables para
que la gente no pierda el entusiasmo y se decepcione.
- Si los valores base no están bien determinados, se puede pagar sin
haber mejorado efectivamente.10
2.3.2.5. Tipos de Remuneración Variable
COMISIÓN POR VENTAS11
Se trata de un incentivo basado en la distribución de un porcentaje del valor
de las unidades vendidas en puestos comerciales. En su concepción
ortodoxa, la percepción variable se genera normalmente desde la primera
unidad, es decir, no existe umbral mínimo. Solo recomendables en el caso
de representantes libres, sin sueldo fijo o con fijo simbólico.12
10
Ing. Nelson h. Pagella, Diciembre 2000, Remuneración Variable, Consultor Ingeniero y Especialista en Calidad, [email protected], http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/remuneracionvariable/default.asp, fecha de consulta 30-04-2012 11
Fundación de Wikimedia Inc., 2012, http://es.wikipedia.org/wiki/Comisi%C3%B3n, fecha de consulta 30-04-2012 12
RAMON PRAT, Luis Muñiz, Agosto 2002, Sistemas de Retribución Variable e Indicadores de Control de Gestión, fecha de consulta 05-05-2012
50
Tiene un sentido de estímulo de mejor desempeño como de reciprocidad,
ya que el pago varía proporcionalmente al resultado obtenido.13
La comisión es la cantidad que se cobra por realizar una transacción
comercial que corresponde a un porcentaje sobre el importe de la
operación.
En los departamentos comerciales de las compañías, es costumbre
remunerar a los vendedores en, al menos, dos formas:
Uno fijo que corresponde a la remuneración mensual pactada en
contrato.
Otro variable que corresponde a la comisión sobre la venta realizada.
El Objetivo es incentivar el esfuerzo del vendedor que obtendrá mayores
ingresos cuanto mayor importe de venta genere.
El objetivo de la comisión es motivar a los agentes de ventas a vender más.
Una comisión se puede pagar además del sueldo o en lugar del sueldo. Un
mercado donde habitualmente se pagan comisiones es el Mercado de los
Bienes Raíces.14
La comisión suele consistir en un porcentaje fijo aplicado sobre el precio de
la venta pero también puede establecerse un diferente baremo (escala,
tabla, lista o índice) en virtud de la línea de productos, el canal de
distribución, la categoría del cliente, etc. La razón es que las compañía
suelen remunerar mejor las ventas con mayor rentabilidad.
13
Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 20 14
AAA Math, 2004, http://www.aaamatematicas.com/pct68_x2.htm, fecha de consulta 10-05-2012
51
En ocasiones, el porcentaje de comisión se desglosa en función de la
actividad de ventas realizada. Por ejemplo, una comisión del 3%
puede descomponerse en:
1% por apertura del cliente
1% por negociación de precios
1% por seguimiento comercial
La lógica de este procedimiento es que al pasar un cliente a cuenta
clave, centralizar negociación de compras o introducirse en un grupo
de compra, puede comenzar a gestionarse por una instancia superior
dejando de ser visitado por el vendedor. En este caso, el vendedor
seguirá cobrando el 1% por el apertura del cliente pero no el 2%
adicional.
En el comercio minorista, también es común cobrar una comisión
sobre las ventas realizadas con objeto de fomentar la correcta
atención a los clientes. En estos casos, sin embargo, la comisión
suele ser compartida entre todos los dependientes para que
colaboren en la gestión comercial y no se disputen las ventas en el
establecimiento. Así, el importe de la comisión generado a final de
mes se distribuye por igual entre todo el personal de ventas.
La fórmula de comisión compartida también se da en determinados
sectores de productos de consumo en que el vendedor no realiza la
venta directa del producto pero sí contribuye a que se genere. Así
ocurre en la negociación con cadenas de distribución o
grandes centrales de compras que realizan una sola negociación
anual. En dicha reunión, el precio es cerrado por el Director
Comercial de la compañía o el gestor de Grandes Cuentas.
52
La misión del vendedor local se limita, pues, a visitar los
establecimientos de la cadena procurando la buena exposición de los
productos y generando pedidos de reposición. En este caso, es
habitual que los comerciales perciban una comisión sobre sus ventas
particulares y otra sobre las nacionales (o internacionales) de forma
compartida con el resto de vendedores.
Los agentes libres, también llamados comisionistas, tan sólo cobran
un porcentaje de comisión en función del valor de las ventas
realizadas. En ocasiones, no obstante pueden cobrar porcentajes
adicionales si realizan otros servicios a la compañía tales como:
- Almacenaje.
- Distribución de la mercancía por sus medios.
- Asunción de impagados: asunción de todas las cantidades
impagadas por los clientes.
Cálculo de la Comisión
La comisión se paga de forma mensual aplicando el porcentaje establecido
a las ventas facturadas en dicho mes. En este sentido, hay que tener en
cuenta algunos conceptos.
Base de comisión: cantidad sobre la que se calcula la comisión
correspondiente. Corresponde con las ventas del período, teniendo
en cuenta las condiciones pactadas en el contrato. Existe una base
de comisión para cada porcentaje acordado.
53
Deducción por abonos: cantidad que disminuye la base de comisión
por abonos realizados en el período. Estos pueden haberse
producido por diferentes motivos: devoluciones de
mercancía, rappels pagados a clientes, etc.
Porcentaje de comisión: tanto por ciento que se aplica a la base de
comisión para hallar la cifra neta a liquidar.
Base de cobros a retrocede: cantidad correspondiente a impagados o
que han excedido el límite de cobro establecido, sobre la que se
realizará la retrocesión de cobros.
Retrocesión de cobros: cantidad que se halla aplicando el porcentaje
de comisión sobre los cobros a retroceder. La cifra resultante se
resta del neto a liquidar.
La justificación es que el vendedor tiene la obligación de procurar
transacciones que sean posibles de cobrar, perdiendo, por tanto, su
derecho a percibir comisión sobre las cifras impagadas.
En los últimos años se han desarrollado herramientas específicas para el
cálculo y la gestión de los incentivos comerciales llamadas SPM (Sales
Performance Management).
PRIMA POR PRODUCCIÓN
Asume variadas formas según la empresa, como ser producción de piezas,
ahorro del tiempo estándar.15
15
Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 20
54
Se trata de una compensación variable, utilizada casi exclusivamente en
puestos del área de producción, generada en función de las unidades
producidas o procesadas, con unas cuotas mínimas y máximas,
establecidas generalmente a partir de estudios de tiempos, que determinan
los niveles de actividad esperados.
No se adaptan a las necesidades actuales por diferentes motivos:
incremento de puestos indirectos de producción, aumento de la capacidad
productiva de la maquinaria, no apoyan los actuales enfoques de la
organización productiva (just in time, cero defectos, etc.).16
GRATIFICACIONES POR RESULTADOS
Tiene dos objetivos principales, ser el complemento del salario por alguna
asignación especial temporal y/o ser una compensación periódica.
En general se utiliza para cargos medios y altos; utilizado para recaudos
especiales respecto de cuentas castigadas o con tendencia a incobrables.17
BONOS18
El objetivo es similar al de las gratificaciones para los altos mandos, pero
difiere la forma de pago. Su valor suele ser un porcentaje del resultado
obtenido.19
16 RAMON PRAT, Luis Muñiz, Agosto 2002, Sistemas de Retribución Variable e Indicadores de Control de
Gestión, fecha de consulta,15-05-2012 17
Ing. Carlos Cevallos Román, (2006), año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 20 18 Pepe Garcia Utrilla, Enero 2008 Modelos de Retribución Variable,
http://blog.comfia.net/ami/retribucion-variable/2008/01/16/modelos-de-retribuci-n-variable, fecha de consulta, fecha de consulta 30-05-2012 19
Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 20
55
En los bonos se encuentran los incentivos de:20
Corto plazo, como aquellos vinculados a las ventas y la rentabilidad
anual de la empresa, aquí los Ejecutivos más jóvenes tienden a sentirse
más cómodos lo cual se relaciona con su etapa de vida personal y familiar.
Largo plazo, como la opción de compra de acciones, las que son mejor
recibidas por ejecutivos de mayor edad quienes están pensando más en el
momento de su retiro que en la ganancia inmediata, desplazando lo más
posible estos incentivos.
Cualquiera sea la forma siempre estará vinculado al desempeño general de
la organización
Bono Anual por resultados individuales
Es conocido también como Incentivos Basados en el Cumplimiento de
Objetivos Individuales, en estas modalidades la percepción monetaria se
halla ligada al grado de cumplimiento de unos objetivos previamente fijados,
de cuyo cumplimiento es responsable un individuo.
Su aplicación exige, por tanto, la existencia previa de un modelo que
relacione el grado de cumplimiento de los objetos con la percepción
económica.21
A principios de año se fijan unas metas individualizadas para cada
empleado. Si al final del ejercicio, este las consigue, la compañía le da un
bono, proporcional a la labor desarrollada durante el año.
20
Alejandra González Jorquera, Remuneración Variable: tendencia actual en la administración salarial,
http://www.hr.cl/octubre02.htm#Incentivos a Ejecutivos, fecha de consulta 05-06-2012
21 RAMON PRAT, Luis Muñiz, Agosto 2002,Sistemas de Retribución Variable e Indicadores de Control de
Gestión, fecha de consulta 17-06-2012
56
Bono anual por resultados del grupo
También es conocido como Incentivos Basados en el Cumplimiento de
Objetivos Colectivos, se trata de una evaluación de la modalidad de
Individual. Al igual que aquella la percepción está ligada al grado de
cumplimiento de unos objetivos previamente fijados.
Pero en este caso, la responsabilidad del cumplimiento y, por tanto, las
recompensas vienen determinados por los resultados de un colectivo. Esta
modalidad puede desglosarse: Objetivos de Equipo, De División, De
Empresa o Multinivel.22
Su origen está en la línea empresarial que impera en la actualidad, en la
que se prima más el trabajo en equipo que el individual. Todavía no es muy
habitual, pero poco a poco tiene más presencia en las compañías.
Bono anual por resultado de empresas
Tiene como objetivo elevar la competitividad y la productividad de las micro
y pequeñas empresas.23
El trabajador recibe una participación , en función del margen de beneficio
obtenido por la empresa. Afecta a toda la plantilla, y es un incentivo
discrecional y abstracto, y el grado de motivación de los trabajadores es
menor que el de los bonos anuales por resultados del grupo.24
22
RAMON PRAT, Luis Muñiz, Agosto 2002,Sistemas de Retribución Variable e Indicadores de Control de Gestión, fecha de consulta 17-06-2012 23
Ministerio del Trabajo y Previsión Social de Chile, Abril 2005, Bono Empresa y Negocio, http://servicios.sence.cl/gxpsites/hgxpp001.aspx?1,3,40,O,S,0; fecha de consulta 19-06-2013 24
Pepe Garcia Utrilla, Enero 2008 Modelos de Retribución Variable, http://blog.comfia.net/ami/retribucion-variable/2008/01/16/modelos-de-retribuci-n-variable, fecha de consulta 19-06-2013
57
Es el que más afecta a los trabajadores españoles. Su cuantía está ligada a
los beneficios obtenidos por la empresa, e implica a los empleados en el
proceso productivo. No es incompatible con el cobro de otros bonos.
Bono discrecional
Es la fórmula más obsoleta, pues se trata de una cantidad que la empresa
paga a los trabajadores, pero sin saber en función de qué. Este bono se
basa en criterios subjetivos y arbitrarios.
Se trata de percepciones salariales que se abonan de una vez, después de
una contribución o resultado extraordinario, o por exceder de manera
significativa las expectativas de rendimiento.
Son discrecionales porque a priori no existe ninguna fórmula o
procedimiento que establezca las condiciones para que se genere este
bono. Es un sistema de corte paternalista que no permite comunicar
adecuadamente hacia dónde deben dirigirse los esfuerzos del empleado.25
PROFIT SHARING26
También se lo conoce como Participación en los Beneficios, se trata de
un incentivo colectivo basado en la participación de los empleados en un
porcentaje de los beneficios de la empresa.
Se diferencia de la modalidad de incentivos sobre objetivos de empresas en
que el beneficio es un resultado que surge directamente de la contabilidad
25 RAMON PRAT, Luis Muñiz, Agosto 2002,Sistemas de Retribución Variable e Indicadores de Control de
Gestión, fecha de consulta 19-06-2013 26
RAMON PRAT, Luis Muñiz, Agosto 2002,Sistemas de Retribución Variable e Indicadores de Control de Gestión, fecha de consulta 25-06-2013
58
de la empresa, sin que sea necesaria la fijación previa de un hito de
referencia, como es el objetivo.
Forma de distribución que destina una parte del resultado para distribuir
entre el personal, ya sea como bonos o como una proporción de la
remuneración individual. Sin relación de resultados.27
GAIN SHARING
Es conocido como Participación Basada en Objetivos, al igual que el
incentivo Participación en los Beneficios (Profit Sharing), es un incentivo
colectivo basado en la participación de los empleados, pero no en los
beneficios, sino en las mejoras de productividad colectiva obtenidas
respecto a unos estándares determinados.28
Consiste en la participación en las ganancias. Vincula el pago con las
mejoras planificadas de productividad, reducción de costos, etc. Requiere
un esfuerzo de superación y mayor participación de los empleados.29
STOCK OPTIONS
Normalmente para directivos. La empresa les ofrece la posibilidad de
comprarles acciones a un precio fijo, durante un período determinado.30
Se distribuyen parte de las ganancias a través de acciones, aumentando el
compromiso del personal.31
27
Ingeniero Carlos Cevallos , año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 21 28
RAMON PRAT, Luis Muñiz, Agosto 2002,Sistemas de Retribución Variable e Indicadores de Control de Gestión, fecha de consulta 25-06-2013 29 Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 21 30
Pepe Garcia Utrilla, Enero 2008 Modelos de Retribución Variable, http://blog.comfia.net/ami/retribucion-variable/2008/01/16/modelos-de-retribuci-n-variable, fecha de consulta 05-07-2013 31
Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 21
59
Las stock options, a través de las cuales las empresas pretenden motivar y
aumentar el compromiso de los empleados, son consideradas rendimientos
de trabajo en especie32
Se trata de una estrategia que utilizan principalmente las grandes
multinacionales, aunque también ofrece importantes ventajas para las
PYMES que tienen ambiciones de crecimiento. Aunque este sistema estaba
pensado inicialmente sólo para los directivos se está ampliando a todos los
empleados, ya que se logra aumentar su compromiso con la compañía.33
BENEFICIOS FLEXIBLES34
Con el objeto de atraer, retener y motivar a ejecutivos de nivel nacional de
excelencia e internacionales se establecen incentivos adicionales como el
pago de casa, transporte, colegios. Es importante no descuidar la forma de
administrar y el impacto legal que esto conlleva, sobre todo con el tema
impositivo.
Una los efectos producidos por esta práctica se relaciona con los niveles
excesivos de beneficios que pueden llegar a tener los expatriados, quienes
al volver a su país de origen podrían disminuir su estándar de vida.
Si bien sus ingresos en general se mantienen, los costos de vivienda,
colegios e impuestos que antes eran un beneficio, deben comenzar a ser
cubiertos por ellos directamente.
32
Eroski Consumer, Enero 2006, Stock options: ¿son un buen incentivo?, http://www.consumer.es/web/es/economia_domestica/finanzas/2006/01/10/148433.php, fecha de consulta 05-07-2013 33
Eroski Consumer, Enero 2006, Stock options: ¿son un buen incentivo?, http://www.consumer.es/web/es/economia_domestica/finanzas/2006/01/10/148433.php, fecha de consulta 05-07-2013 34
Alejandra González Jorquera, Remuneración Variable: tendencia actual en la administración salarial, http://www.hr.cl/octubre02.htm#Incentivos a Ejecutivos:, fecha de consulta 05-07-2013
60
Varían según la empresa y los rangos. Por ejemplo, gastos de automóvil,
ticket canasta y/o restaurante, medicina prepaga, préstamos, estudios,
maestrías y posgrados.35
35
Ing. Carlos Cevallos Román, año 2012, Diapositivas Remuneración Variable, diapositiva 21
61
CAPÍTULO III
3.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
En ese paso se definirá y delimitará como se va a solventar la necesidad de
la organización, ya que seleccionara la metodología adecuada para el cada
caso, tomando en cuenta el alcance, la profundidad y el enfoque de la
investigación que dependerán del tipo de investigación que se desee
realizar.
Para que exista una óptima metodología de la investigación debe valerse
primordialmente de la observación y el trabajo práctico.
3.1.1. Métodos Teóricos
Primeramente tenemos que definir que es un método, es el “camino que se
recorre” para alcanzar un fin. Representa la manera de conducir el
pensamiento o las acciones para alcanzar una meta o un propósito.
Es el conjunto de procedimientos lógicos que orientan al descubrimiento de
las diferentes formas de existencia de los procesos del universo.
3.1.2. Método Lógico Inductivo
Es el razonamiento que, partiendo de casos particulares, se eleva a
conocimientos generales.
Este método permite la formación de hipótesis, investigación de leyes
científicas, y las demostraciones. La inducción puede ser completa o
incompleta.
62
3.1.3. Método Lógico Deductivo
Mediante ella se aplican los principios descubiertos a casos particulares, a
partir de un enlace de juicios. El papel de la deducción en la investigación
es doble:
a. Primero consiste en encontrar principios desconocidos, a partir de los
conocidos. Una ley o principio puede reducirse a otra más general que la
incluya. Si un cuerpo cae decimos que pesa porque es un caso particular
de la gravitación.
b. También sirve para descubrir consecuencias desconocidas, de principios
conocidos. Si sabemos que la formula de la velocidad es v=e/t, podremos
calcular la velocidad de un avión. La matemática es la ciencia deductiva por
excelencia; parte de axiomas y definiciones.
3.1.4. Método Hipotético-Deductivo
Un investigador propone una hipótesis como consecuencia de sus
inferencias del conjunto de datos empíricos o de principios y leyes más
generales. En el primer caso arriba a la hipótesis mediante procedimientos
inductivos y en segundo caso mediante procedimientos deductivos.
Es la vía primera de inferencias lógico deductivo para arribar a conclusiones
particulares a partir de la hipótesis y que después se puedan comprobar
experimentalmente.
63
3.2. MÉTODOS EMPÍRICOS
.
Este método posibilitará revelar las relaciones esenciales y las
características fundamentales del objeto de estudio, accesibles a la
detección de la percepción, a través de procedimientos prácticos con el
objeto y diversos medios de estudio.
3.2.1. Observación Científica
El investigador conoce el problema y el objeto de investigación, estudiando
su curso natural, sin alteración de las condiciones naturales, es decir que la
observación tiene un aspecto contemplativo.
La observación configura la base de conocimiento de toda ciencia y, a la
vez, es el procedimiento empírico más generalizado de conocimiento. Mario
Bunge reconoce en el proceso de observación cinco elementos:
a. El objeto de la observación.
b. El sujeto u observador.
c. Las circunstancias o el ambiente que rodean la observación.
d. Los medios de observación.
e. El cuerpo de conocimientos de que forma parte la observación.
3.2.2. La Experimentación Científica
Implica alteración controlada de las condiciones naturales, de tal forma que
el investigador creará modelos, reproducirá condiciones, abstraerá rasgos
distintivos del objeto o del problema.
64
La experimentación depende del grado de conocimiento del investigador, a
la naturaleza, a las circunstancias del objeto y al problema de investigación,
es decir no siempre se podrá realizar experimentación. La experimentación
debe seguir ciertas reglas:
a. El fenómeno de que se trate debe aislarse para estudiarlo mejor.
b. El experimento debe repetirse en las mismas veces posibles para
comprobar si siempre es el mismo.
c. Las condiciones del experimento deben alterarse para investigar en qué
grado modifican al fenómeno.
d. El experimento debe durar el tiempo suficiente para que se produzca el
fenómeno deseado.
3.2.3. La Medición
Se desarrolla con el objetivo de obtener la información numérica acerca de
una propiedad o cualidad del objeto o fenómeno, donde se comparan
magnitudes medibles y conocidas.
La atribución de valores numéricos a las propiedades de los objetos. En la
medición hay que tener en cuenta el objeto y la propiedad que se va a
medir, la unidad y el instrumento de medición, el sujeto que realiza la
misma y los resultados que se pretenden alcanzar.
En las ciencias sociales, naturales y técnicas no basta con la realización de
las mediciones, sino que es necesaria la aplicación de diferentes
procedimientos que permitan revelar las tendencias, regularidades y las
relaciones en el fenómeno objeto de estudio, uno de estos procedimientos
son los estadísticos, tanto los descriptivos como los inferenciales.
65
3.2.4. Método de Investigación Exploratoria
Es una investigación preliminar mediante la cual se realiza la observación
inmediata del área y de los elementos constitutivos del objeto que va a ser
investigado.
Las funciones especificas de la investigación exploratoria son las
siguientes: formular problemas, desarrollar hipótesis (no demostrar), aclarar
conceptos, reunir información y familiarizar al investigador con el fenómeno
que desea.
El estudio preliminar se realiza a través del estudio de la documentación y
de contactos directos. El estudio de la documentación se refiere a la lectura
y análisis de toda clase de fuentes bibliográficas y demás clases de
documentos, para lo cual es necesario informarse de la Investigación
documental.
Los contactos directos sirven para lograr una primera aproximación al
problema, para lo cual nos informaremos de la investigación de campo.
3.2.5. Método de Investigación Descriptiva
La descripción ayuda a aprehender las características externas del objeto
de estudio. Esta aprehensión sirve para profundizar el conocimiento objeto
del problema para la posible elaboración de leyes generales.
La descripción puede referirse a personas, hechos, procesos y relaciones
naturales y sociales y debe realizarse en un tiempo y lugar determinados
con el fin de reunir los detalles suficientes para la identificación del
problema.
66
Generalmente los trabajos descriptivos utilizan los medios estadísticos
como medios auxiliares básicos para presentar un situación determinada,
existente en forma acabada y definitiva, pero esta situación no permite
establecer relaciones de causa y efecto.
Una preocupación radica en describir algunas características
fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios
sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o
comportamiento.
De esta forma se puede obtener las notas que caracterizan a la realidad
estudiada.
Este proyecto de tesis se encuentra bien enmarcada en esta metodología
de investigación, debido a que se realizó análisis estadísticos de la
aceptación de un sistema de remuneración variable dentro de la
organización, además de esto también se toma como información de la
empresa y de su razón de ser de la misma, por tal motivo este método es
un eje fundamental para el desarrollo de este proyecto.
3.3. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Se definirá lo que es una técnica con los conjuntos de procedimientos de
que se sirve una ciencia o arte. Sistema de objetos creados por el hombre,
tales son las máquinas, los instrumentos y aparatos.
Conjunto de sistemas y medios de dirigir, recolectar, conservar, reelaborar y
transmitir energía y datos.
67
3.3.1. La Entrevista
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos
personas: El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el
fin de obtener información de parte de este, que es, por lo general, una
persona entendida en la materia de la investigación.
La entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace
mucho en psicología y, desde su notable desarrollo, en sociología y en
educación.
De hecho, en estas ciencias, la entrevista constituye una técnica
indispensable porque permite obtener datos que de otro modo serían muy
difíciles de conseguir.
Esta técnica se la va realizar al momento de conversar con los
colaboradores de la organización, y con los directivos al instante de recabar
información acerca de lo que esperan que produzca este trabajo dentro de
la empresa.
3.3.2. La Encuesta
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas
cuyas opiniones impersonales que interesan al investigador. Para ello, a
diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se
entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito.
Ese listado se denomina cuestionario.
Es impersonal porque el cuestionario no lleva el nombre ni otra
identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos
datos.
68
Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo,
de manera mucho más económica que mediante entrevistas. Varios autores
llaman cuestionario a la técnica misma.
Ciertos investigadores, unen en un mismo concepto a la entrevista y al
cuestionario, denominándolo encuesta, debido a que en los dos casos se
trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el
problema que es materia de investigación.
Esta técnica se la emplea al momento de recopilar la información acerca de
empresa en la parte remunerativa, de que si está el personal conforme con
su actual retribución que perciben, o incluso si se tiene alguna acotación
para analizarla e investigarla si es factible.
69
3.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Se realizará una investigación en la organización mediante un sistema
ordenado objetivo y técnico, esto permitirá obtener, generar y analizar la
información, con el fin de establecer una propuesta de un sistema de
remuneración variable, acorde con la aceptación de los directivos de la
empresa.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Objetivo: Investigar qué tipo de remuneración variable le gustaría a
empresa y sus empleados a ser aplicada, con el fin de proponer un nuevo
diseño de sistema de retribución variable.
Marque con una X su respuesta
Para Ejecutivos
1. ¿Usted cree que el sistema de remuneración de la empresa es
adecuado?
SI ___ NO ___ AMBAS ___
Porque: ____________________________________________________
____________________________________________________________
2. ¿Qué tipos de remuneraciones utiliza la empresa?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
70
3. ¿Se gratifica de alguna otra forma que no sea la remuneración fija a
todos los colaboradores de la empresa?
SI ___ NO ___
Para Ejecutivos, Administrativos y Ejecutivos de Venta
4. ¿Está usted conforme con el sistema de remuneración de la empresa?
SI ___ NO ___
5. ¿Estaría de acuerdo que se le retribuya de forma variable en función del
desempeño y a los objetivos propuestos?
SI ___ NO ___
Si su respuesta es No, fin de la encuesta.
Para Ejecutivos, Administrativos
6. ¿Cuál de las siguientes formas le gustaría ser remunerado?
a) Porcentaje de las ventas para ser repartido al personal que no
tiene derecho a la remuneración variable. ____
b) Una base según el desempeño y a los objetivos propuestos. ____
Para Ejecutivos de Venta
7. ¿Le gustaría que su remuneración sea fija incluido la variable, o la fija
más la variable?
71
Fija ___ Variable ___
8. ¿Estaría de acuerdo en recibir una remuneración total de 450 escala
(80%) y 523,80 escala (100%)?
SI ___ NO ___
9. ¿Le gustaría que sus comisiones por ventas sea retribuido en un
porcentaje dividido o total?
Dividido ___ Total ___
10. ¿Le gustaría que el sistema de remuneración variable se aplique de
inmediato si brinda las mejoras propuestas?
SI ___ NO ___
3.4.1. Tamaño de la Muestra
Para la determinación del tamaño de la muestra (n), y por ser una pequeña
empresa, se decide aplicar la encuesta a todos trabajadores, que en este
caso sería los 14 colaboradores.
Con respecto a la muestra se considerará que el universo son las 14
personas en la empresa Broker Aliada 2000 Seguros Cía. Ltda.,
72
3.5. MODELO DE LA ENCUESTA
Para diseñar la encuesta se toma en cuenta la interrogación verbal o escrita
que se le realizará a todas las personas de la organización, con la finalidad
de obtener determinada información necesaria para la investigación se
detalla en el Anexo 1.
3.5.1. OBJETIVO DE LA ENCUESTA
Investigar qué tipo de remuneración variable le gustaría a la empresa y sus
empleados a ser aplicada, con el fin de proponer un nuevo diseño de
sistema de retribución variable para el (BROKER ALIADA 2000 SEGUROS
CIA.LTDA.) orientado a la optimización del sistema salarial de la empresa.
73
3.6. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Se va a resumir las observaciones que hacen los trabajadores, de tal forma
que proporcionen respuesta a todas las interrogantes de la investigación, y
servirá para el análisis de lo que la organización desea.
3.6.1. Tabulación de Datos y Gráficos
1. ¿Usted cree que el sistema de remuneración de la empresa es
adecuado?
Descripción Si No Ambas Total
Ejecutivos 0 0 4 4
% Ejecutivos 0,00% 0,00% 100,00% 100,00%
Ilustración 5
INTERPRETACIÓN:
Contar con un Sistema de Remuneración que garantice la equidad interna y
que sea competitiva, permitirá motivar al personal de la Organización para
un mejor desempeño.
74
El 100% de los ejecutivos de la organización opinan que, tanto como la
remuneración fija y la variable son inadecuadas para la organización.
Es necesario establecer un sistema de remuneración variable con reglas
claras, comprensión y de fácil funcionalidad para todos los miembros de la
organización.
75
2. ¿Qué tipos de remuneraciones utiliza la empresa?
Descripción SRF SRV (Comisión por ventas) Total
Ejecutivo 1 1 1 2
Ejecutivo 2 1 1 2
Ejecutivo 3 1 1 2
Total 3 3 6
% Ejecutivos 50,00% 50,00% 100,00%
Ilustración 6
INTERPRETACIÓN:
Las retribuciones a los empleados comprenden todos los tipos de
remuneraciones que la empresa proporciona a los trabajadores a cambio
de sus servicios y como base fundamental se tiene la remuneración fija y
variable.
76
En relación a esta pregunta los Gerentes mencionan que el 50 % de su
remuneración se sujeta a la remuneración fija y el otro 50% a su retribución
variable.
Es importante establecer que tipo de remuneración variable la organización
va a utilizar y se ajusta a su realidad, ya que es importante tomar en cuenta
cual es la naturaleza de la misma.
77
3. ¿Se gratifica de alguna otra forma que no sea la remuneración fija a
todos los colaboradores de la empresa?
Ilustración 7
INTERPRETACIÓN:
El global de una remuneración está compuesta de la retribución fija mas la
remuneración variable y se calcula en función de los resultados o las
realizaciones alcanzadas, sea a nivel individual o colectivo.
Descripción Si No Total
Ejecutivos 0 3 3
% Ejecutivos 0,00% 100,00% 100,00%
78
En un total del 100% de los ejecutivos opinan que no se gratifica de alguna
otra forma que no sea la remuneración fija a todos los colaboradores de
ALIADA a excepción de los ejecutivos de venta.
Con este antecedente se hace necesario que se incluya a todos los
colaboradores de la organización al sistema de remuneración variable de
una forma indirecta integrante.
79
4. ¿Está usted conforme con el sistema de remuneración de la empresa?
Descripción Si No Total
Ejecutivos 0 3 3
Administrativos 0 6 6
Ejec. De Venta 4 0 4
Total 4 9 13
% Ejec. / Adm. / Ejec. Vta. 30,77% 69,23% 100,00%
Ilustración 8
INTERPRETACIÓN:
Del sistema de remuneración de una empresa permite motivar a los
colaboradores en la dirección de las realizaciones esperadas a corto plazo,
es decir en sus objetivos propuestos.
80
El 69,23% de la organización no se siente conforme con el sistema de
remuneración, y con un 30% que son los ejecutivos de venta se sienten
conformes.
Se establece que los ejecutivos de venta están conformes de su
remuneración porque tienen una remuneración fija y un variable
dependiendo de las ventas que efectúen y el resto de colaboradores no
participa de ningún modo de este ingreso.
81
5. ¿Estaría de acuerdo que se le retribuya de forma variable en función del
desempeño y a los objetivos propuestos?
Ilustración 9
INTERPRETACIÓN:
Para que la retribución variable sea realmente efectiva hay que alinear sus
metas con los objetivos estratégicos de la organización, es decir, que el
buen desempeño son un claro incentivo para el trabajador como
complemento a su salario vinculado al esfuerzo para la consecución de
objetivos, bien propios, bien de la empresa
Descripción Si No Total
Ejecutivos 3 0 3
Administrativos 5 1 6
Ejec. De Venta 3 1 4
Total 11 2 13
% Ejec. / Adm. / Ejec. Vta. 84,62% 15,38% 100,00%
82
Con un porcentaje del 84,62% de la organización está de acuerdo que se le
retribuya de forma variable en función del desempeño y a los objetivos
propuestos y con un 15,38% se mantienen con lo que tienen (ejecutivos de
venta).
Es primordial incluir a todos los miembros de la organización en sistema de
remuneración variable, siendo de forma indirecta para el personal
administrativo.
83
6. ¿Cuál de las siguientes formas le gustaría ser remunerado?
Ilustración 10
INTERPRETACIÓN:
Para poder remunerar al personal de una empresa existe una gran variedad
de alternativas a emplearse según la razón de ser, la económica, cultura
organizacional, etc. marcará el grado de mejoramiento y funcionamiento de
la organización y el desempeño del personal.
Descripción a) b) Total
Ejecutivos 3 0 3
Administrativos 5 0 5
Total 8 0 8
% Ejec. / Adm. / Ejec. Vta. 100,00% 0,00% 100,00%
84
Es evidente que el 100% de los gerentes y administrativos de la
organización les gustaría la forma de remuneración que se basa en un
porcentaje de las ventas para ser repartido a todo el personal.
Lleva gran relación con la pregunta 5 de este cuestionario, además hay que
añadir que la remuneración variable indirecta va poder ser repartida de
forma equitativa.
85
7. ¿Le gustaría que su remuneración sea fija incluido la variable, o la fija
más la variable?
Ilustración 11
INTERPRETACIÓN:
Las consecuencias de uno y otro sistema son distintas, de manera que la
empresa para diseñar el sistema de retribución acorde a sus intereses y
obviamente sin perjudicar a los trabajadores, debe enmarcarse a su
realidad económica.
Descripción Fija Variable Total
Ejecutivos de Venta 1 3 4
% Ejecutivos de Venta 25% 75,00% 100,00%
86
Con un 75% de los ejecutivos de venta decidieron escoger por la opción de
remuneración fija más la variable y el 25 % prefiere la remuneración fija
incluida la variable.
Es necesario mencionar que la mayor parte de los ejecutivos de venta
manejar bien su trabajo y pueden remunerar más a su favor a excepción del
ejecutivo que no posee la experticia suficiente.
87
8. ¿Estaría de acuerdo en recibir una remuneración total de 450 escala
(80%) y 523,80 escala (100%)?
Ilustración 12
INTERPRETACIÓN:
Para la organización la productividad, será rentable en la medida que el
trabajador produzca más dentro de la jornada laboral ordinaria, ya que,
fijándole un importe al desempeño se le atribuye al empleado la capacidad
de no tener de competitividad.
Descripción Si No Total
Ejecutivos de Venta 1 3 4
% Ejecutivos de Venta 25% 75,00% 100,00%
88
Se refleja que en un 75% del total de los ejecutivos de venta no están de
acuerdo en tener una remuneración total fija, y el 25% esta acepta que se le
retribuya de esta forma.
Fijar una remuneración global, crea en el personal una estatismo de no
seguir mejorando ni produciendo más para la organización o el de
incrementar su remuneración.
89
9. ¿Le gustaría que sus comisiones por ventas sea retribuido en un
porcentaje dividido o total?
Ilustración 13
INTERPRETACIÓN:
El objetivo de la comisión por ventas es la de incentivar el esfuerzo del
ejecutivo de venta, para obtener mayores ingresos, porque cuanto mayor la
captación de clientes genere mayor será su retribución y viceversa.
Descripción Dividido Total Total
Ejecutivos de Venta 0 4 4
% Ejecutivos de Venta 0,00% 100,00% 100,00%
90
En relación a esta pregunta los ejecutivos de venta, decidieron con un
porcentaje total del 100% que prefieren ser remunerados de forma total por
sus comisiones.
Las comisiones sobre las ventas se deben pagar a los empleados una vez
completado todo el proceso de captación del cliente, es decir, ya receptado
la parte económica del servicio.
91
10. ¿Le gustaría que el sistema de remuneración variable se aplique de
inmediato si brinda las mejoras propuestas?
Ilustración 14
INTERPRETACIÓN:
Un sistema de remuneración variable bien elaborado es una importante
estrategia organizacional para mejorar el servicio al cliente externo e interno
y mejorar sustancialmente la productividad de la empresa.
En esta pregunta se puede definir que el 100% de los Ejecutivos de Venta
están a favor de que se aplique enseguida el sistema de remuneración
Descripción Si No Total
Ejecutivos de Venta 4 0 4
% Ejecutivos de Venta 100,00% 0,00% 100,00%
92
variable si presta las mejores garantías hacia la empresa y los mismos
colaboradores.
Los sistemas suelen fallar, por un motivo u otro. Un error puede destruir la
credibilidad y modificar el comportamiento de los ejecutivos de venta, pero
con este estudio se minimizara totalmente los riesgos de equivocación.
93
3.6.2. Conclusiones Generales de la Encuesta
Se hace referencia a la importancia que tiene esta encuesta como proceso
de aprendizaje para el diseño de un Sistema de Remuneración Variable; ya
que la misma posee una variedad de características fundamentales que se
estrechan de manera compacta para poder recopilar y captar la información
que los colaboradores que brindan, para lograr los objetivos propuestos.
Dentro de esta investigación se llega a concluir que la organización requiere
poseer un Sistema de Remuneración Variable que sea incluyente en todos
los colaboradores de la empresa, ya sea de forma indirecta; y con este
antecedente mejorará la atracción y retención del talento humano.
94
CAPÍTULO IV
4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE REMUNERACIÓN VARIABLE PARA EL
(BROKER) ALIADA 2000 SEGUROS CIA.LTDA.
Los sistemas de remuneración tradicionales no promueven una cultura de
participación y de compromiso de los colaboradores, por tal motivo este
diseño de remuneración variable surge como una estrategia para reducir los
costos fijos y para minimizar el impacto que tienen los períodos de bajo
rendimiento y resultados.
Para que este Sistema de Remuneración Variable sea efectivo debe
orientarse hacia el logro de resultados que la organización quiere alcanzar y
a reconocer el valor que el colaborador aporta a la empresa, la adopción del
sistema en forma adecuado es también una condición necesaria para
motivar un comportamiento ético y responsable.
Crear el Sistema de Remuneración variable no es una tarea fácil puesto
que requiere una cuidadosa articulación entre el sistema de pagos de la
organización, la estrategia del negocio, el sistema de información y los
empleados mismos, pero es necesario si se quiere aumentar el éxito
organizacional.
4.1. ANÁLISIS DE LA REMUNERACIÓN DE LA EMPRESA
Dentro de la remuneración fija los gerentes piensan que es
manejable su funcionamiento para el personal de la organización.
Dentro de la remuneración fija en forma integral, se maneja con
intervalos proporcionales a los sueldos y con rangos del 80% al
95
100%; con diferentes variantes que son experiencia, antigüedad, y
formación académica.
Tabla 1: Tabla de Remuneración Fija
TABLA DE REMUNERACIÓN FIJA
NIVEL ESCALA
80% ESCALA
90% ESCALA 100% CARGO
9 1.900,00 2.090,00 2.280,00 GERENTE GENERAL
8 1.503,43 1.653,77 1.804,11 JEFE
7 1.189,63 1.308,59 1.427,55 COORDINADOR
6 941,32 1035,455 1.129,59 SUPERVISOR
5 744,85 819,335 893,82 ASISTENTE
4 589,38 648,32 707,26 AUXILIAR
3 466,36 513,00 559,64 MENSAJERO/COBRADOR
2 369,02 405,925 442,83 EJECUTIVO DE VENTAS
1 318 334,20 350,4 EMPLEADO DE SERVICIOS GENERALES
Tabla 1.1.: Tabla de Política de Remuneración Fija
POLÍTICA DE REMUNERACIÓN FIJA
1. Los empleados que ingresan se ubicarán en el 80% de la escala de la tabla de
remuneración fija que le corresponda al cargo, esto aplicará hasta el nivel 5 de la
misma, y del nivel 6 hasta el nivel 9 se valorará la experiencia y formación
académica para acceder a una mejor escala previo un análisis técnico.
2. Una vez que cumpla 1 año de labor en la compañía y cumpla el 100% del perfil
de su cargo tanto en experiencia como en formación académica, será ubicado en
el 100% de la escala salarial. Si no cumple uno de los dos factores accederá al
90%, hasta el momento que cumpla con los factores y se ubique en el 100%.
96
3. Los incrementos de sueldo se realizarán en el mes de abril de cada año, y
estarán sujetos a los estudios de mercado, la política económica que establece el
Gobierno de turno y a la realidad financiera de la compañía.
4. Se realizarán estudios de mercado en el mes de diciembre de cada año para
garantizar la competitividad de la tabla de remuneración fija. Si es necesario
realizar ajustes, deberá someterse la aprobación del comité de Recursos
Humanos, mismo que se reunirá en el mes de marzo de cada año.
5. Si un empleado es promovido por concurso interno a un cargo de escala salarial
superior, será ubicado automáticamente en el 80% del siguiente nivel. Si se da el
caso de que el 80% de su escala salarial es menor que el sueldo que percibe
actualmente, se mantendría su sueldo actual hasta cumplir una año en el nuevo
cargo y posteriormente pasará al 100% de su respectivo nivel si cumple con el
perfil. Caso contrario aplicará la política en el punto número dos.
6. Si un colaborador es promovido por valoración a un cargo de nivel gradual, será
ubicado automáticamente entre el 80% o 90% del siguiente nivel prevista en la
tabla de remuneración fija, hasta cumplir un año en el nuevo cargo y
posteriormente pasará al 100% si cumple con el perfil. Caso contrario aplicará la
política en el punto número dos.
7. El comité de Recursos Humanos estará conformado por el Gerente General,
Director Administrativo Financiero, Jefe de Desarrollo Humano y Organizacional y
el Jefe de la Unidad.
8. En el caso de una valoración de un cargo que haya asumido las funciones más
de un año, se ubicará automáticamente en el 100% de su nuevo nivel y aplicará lo
señalado en el numeral dos.
97
La organización posee la remuneración fija y la remuneración
variable, esta última con proceso muy simple y los altos directivos
están conscientes de que la retribución variable tiene deficiencias.
Los colaboradores de la organización desearían tener una
remuneración integral que intervenga la remuneración fija mas la
remuneración variable por el motivo se logrará obtener mayores
ingresos dependiendo de sus comisiones por venta. Según la
encuesta realizada existe un ejecutivo de venta que difiere de los
demás, esto se debe a que es un ingreso nuevo de la empresa que
prefiere una remuneración fija incluida la retribución variable, el
motivo para esta respuesta, es porque aún no toma toda la experticia
para conseguir sus ventas.
4.2. ANÁLISIS DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE DE LA EMPRESA
Se identificó que la remuneración variable de la empresa es frío, es
decir, cuando se les retribuye a los ejecutivos de venta se les
comisiona con un porcentaje fijo del 5% del monto de la venta.
El personal administrativo de la organización no es beneficiario de
una remuneración variable, ya sea de forma indirecta.
Se detectó que el porcentaje de comisión por ramo no tiene
diferenciación por el grado de complejidad para de captación del
cliente.
98
También se detectó que para retribuir a los ejecutivos de venta, se
maneja un solo tipo de porcentaje en cada uno de los ramos para la
comisión (15%) y no por producto, es decir, sin hacer distinción por
la complejidad de ramo obtenido, ya que, no es lo mismo asegurar
un vehículo que su prima es menor que la de una casa por el
siniestro de incendio.
Otro punto por analizar, es que, casi el 70% de la organización
conforme con su remuneración variable, debido a que no participan
de esta retribución, ni de forma indirecta.
El 30% restante que en este caso son los ejecutivos de venta que se
sienten conformes porque tienen un remuneración fija y una
remuneración variable que dependiendo de las ventas que realicen,
generará que los ejecutivos de venta incrementen y se conformen
con su remuneración integral.
En una de las preguntas de la encuesta, se identificó que solo un
ejecutivo de venta estaba indeciso sobre el nuevo Sistema de
Remuneración Variable, el motivo era porque es nuevo y quiere estar
seguro de su remuneración total que iba a percibir cada mes de
labor, puesto que una de las posibilidades permitía que la
remuneración variable estaría incluida en la remuneración integral.
En una de las preguntas de la encuesta realizada a los ejecutivos de
venta el personal antiguo manifiestan que desean tener una
remuneración fija mas la remuneración variable, porque están
convencidos de que si trabajan más fuerte en sus ventas obtendrán
mayores gratificaciones.
99
4.3. DIAGNÓSTICO DE LA REMUNERACIÓN DE LA EMPRESA
Dentro del diagnóstico mencionaremos que existe una política
salarial encaminada a guardar el principio de equidad interna.
La organización busca siempre mantener una competitividad con un
nivel de sueldos acorde con el mercado del sector en el que se
desenvuelve. Esto quiere decir que una vez por año se realizará un
estudio de mercado con las compañías brókeres que sean más
comparables con su realidad de negocio, tamaño y será de libre
decisión del comité de Recursos Humanos definir si se que pagará
en función del mercado, dicho comité estará conformado por el
Gerente General, Director Administrativo Financiero, Jefe de
Desarrollo Humano y Organizacional y el Jefe de la Unidad.
4.4. DIAGNÓSTICO DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE
Dentro del diagnóstico, en la encuesta una de las preguntas tuvo
aceptación por los colaboradores, que es en el Diseño del Sistema
de Remuneración Variable por lo que es un buen punto de inicio, ya
que, existe una predisposición del personal de ALIADA con un
porcentaje del 84,62% de la organización para poder trabajar
mediante el desempeño y a los objetivos propuestos, para mejorar la
productividad de la empresa y por ende mejore sus ingresos.
Con un 15,38% se mantienen con lo que poseen, es un indicador
bajo, el cual se puede mejorarlo, mediante la persuasión al personal
mostrando los beneficios que brindará el sistema una vez definido.
100
Al saber que la remuneración variable de la organización se maneja
por un solo tipo de porcentaje por comisión y no por producto, se
hace necesario crear una matriz para hacer diferenciación de los
distintos ramos existentes para la cobertura todo esto en función de
la complejidad de obtención de clientes con sus diferentes
necesidades al momento de asegurar su producto la matriz en
mención se la situará en las Políticas del Sistema de Remuneración
Variable,
Se debe analizar con mayor asertividad lo que conviene para la
organización y de igual forma para los colaboradores, se debe
proponer un Sistema de Remuneración Variable que sea incluyente
a todo el personal de la organización, haciendo diferenciaciones en
el aspecto remunerativo entre los administrativos y ejecutivos de
venta, ya que estos últimos son los gestores principales de la
obtención de ingresos para la empresa.
4.5. NORMAS DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN
VARIABLE
Antes de determinar las normas se va a definir varios principios básicos
para su aplicación:
Apoyo de la Alta Dirección.
Tener muy en claro la cultura de la empresa.
Tener una justificación económica para su aplicación.
Se debe vincular directamente el desempeño y la compensación.
El sistema debe ser fácil de entender y calcular.
Definir el posicionamiento en relación al mercado.
Integrar el plan al programa de compensación total.
101
Las normas de aplicación a emplearse en el Sistema de Remuneración
Variable se detallarán a continuación:
La satisfacción salarial se basa en el sueldo de las personas,
sensación que determinan mediante tres clases de referencia: los
sueldos de otras personas en otras compañías, los sueldos de otras
personas en la misma compañía, sus propios sueldos comparados
con su respectivo desempeño.
La organización mantendrá una equidad, siempre estará encaminada
a guardar este principio, el cual significa, a igual responsabilidad y
valoración del cargo igual remuneración.
Buscará siempre mantener competitividad, con un nivel de sueldos
acorde con el mercado del sector en el que se desenvuelve, esto
quiere decir que una vez por año se realizará un estudio sobre las
Compañías de Seguros que sean comparables con la realidad de
negocio y tamaño. Será potestad del comité de Recursos Humanos
(Gerente General, Director Administrativo Financiero, Jefe de
Desarrollo Humano y Organizacional y el Jefe de la Unidad) definir el
aumento que se pagará en función del mercado.
Para el cálculo y pago de la remuneración fija y remuneración
variable, se encontrará encargado el departamento de Recursos
Humano.
Los empleados nuevos ingresarán al 80% de la escala que le
corresponda al cargo, los ejecutivos de venta recibirán un sueldo fijo
mas una remuneración variable fija durante los tres meses de
prueba, posterior a esto quedarán liberados para acceder a la
retribución variable según su desenvolvimiento y los administrativos
102
accederán directamente al Sistema de Remuneración Variable de
forma indirecta.
Para la toma de decisiones que influirán en la parte económica de la
organización solo el comité de la empresa decidirá la variación, dicho
Comité de Recursos Humanos, estará conformado por el Gerente
General, Director Administrativo Financiero, Jefe de Desarrollo
Humano y Organizacional y el Jefe de la Unidad.
4.6. POLÍTICAS DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN VARIABLE
La filosofía de la política de remuneración variable es una herramienta de
motivación al logro de los resultados, permitiendo tener un método que
oriente al personal al compromiso que tiene con la organización, siendo los
esquemas competitivos con la práctica del sector de seguros.
Integra a los empleados como colaboradores de la empresa para se sientan
parte de la misma, incentivándolos en base al aporte del negocio y
resultados; contribuyendo al desarrollo personal con una compensación con
mayor equidad que permita generar una mayor remuneración integral.
Una herramienta que alinea a todos los departamentos y colaboradores
hacia la consecución de objetivos estratégicos de la organización, siendo
un factor clave para éxito, es el establecer procesos que permitan un
manejo adecuado de la normativa y políticas que brinden claridad a los
resultados obtenidos.
103
La normativa y políticas deben fomentar la generación de una cultura de
medición de resultados, que permitan evidenciar la gestión de cada uno de
los colaboradores y departamentos.
Ejecutivos de Venta
Se ha definido por cada aseguradora el porcentaje a comisionar de
todos los ramos que brinda Aliada-2000 CIA LTDA Agencia Asesora
Productora de Seguros.
Tabla 2: Comisiones de las Compañías De Seguros
RAMOS C O M P A Ñ Í A S D E S E G U R O S
ORIENTE EQUINOCCIAL COLONIAL UNIDOS CONFIANZA INTEROCEANICA CERVANTES PANAMERICANA EQUIVIDA
VEHICULOS 18,00% 15,00% 15,00% 18,00% --- 15,00% 15,00% 16,00% ---
TRANSPORTE 15,00% 15,00% 17,50% 15,00% --- 15,00% 15,00% 15,00% ---
INCENDIO 22,50% 20,00% 12,50% 18,00% --- 22,50% 22,50% 20,00% ---
TERREMOTO 15,00% 15,00% 12,50% 15,00% --- 15,00% 15,00% 15,00% ---
LUCRO CESANTE INCENDIO 20,00% 20,00% 22,50% 18,00% --- 22,00% 20,00% --- ---
ROBO 17,50% 15,00% 15,00% 16,00% --- 15,00% 15,00% 15,00% ---
EQUIPO ELECTRONICO 15,00% 15,00% 15,00% 16,00% --- 15,00% 15,00% 15,00% ---
ACCIDENTES PERSONALES 17,00% 20,00% 22,00% 20,00% --- 20,00% 20,00% 15,00% 22,50%
EQUIPO Y MAQUINARIA 15,00% 12,50% 15,00% 16,00% --- 15,00% 15,00% 12,50% ---
RESPONSABILIDAD CIVIL 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% --- 15,00% 15,00% 15,00% ---
RAMOS TECNICOS 15,00% 12,50% 15,00% 16,00% --- --- 15,00% 10,00% ---
VIDA INDIVIDUAL --- --- --- --- --- --- --- 10,00% 48,00%
VIDA EN GRUPO --- --- --- 15,00% --- 12,50% 15,00% 10,00% 15,00%
ASISTENCIA MEDICA --- --- --- --- --- 10,00% --- 10,00% ---
SERIEDAD DE OFERTA 18,00% 15,00% 18,00% 10,00% 12,00% 12,50% 15,00% 15,00% ---
CUMPLIMIENTO DE CONTRATO 18,00% 15,00% 18,00% 10,00% 12,00% 12,50% 15,00% 15,00% ---
BUEN USO DEL ANTICIPO 18,00% 15,00% 18,00% 10,00% 12,00% 12,50% 15,00% 15,00% ---
BUEN USO CARTA DE
CREDITO 18,00% 15,00% 18,00% 10,00% 12,00% 12,50% --- 15,00% ---
GARANTIA ADUANERA 18,00% 15,00% 18,00% 10,00% 12,00% 12,50% 15,00% 15,00% ---
FIDELIDAD 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% --- 15,00% 15,00% 15,00% ---
RAMOS C O M P A Ñ Í A S D E S E G U R O S
COOPSEGUROS AIG METROP. BOLIVAR ECUATORIANO CONDOR ASEG. DEL SUR FENIX
VEHICULOS 15,00% 12,50% 15,00% 15,00% 12,00% 15,00% 16,00%
TRANSPORTE 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% ---
INCENDIO 20,00% 20,00% 21,50% 17,00% 18,00% 13,00% ---
TERREMOTO 10,00% 15,00% 15,00% 10,00% 10,00% 15,00% ---
LUCRO CESANTE INCENDIO --- --- 21,50% 17,00% 15,00% 20,00% ---
ROBO 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 12,00% 15,00% ---
EQUIPO ELECTRONICO 15,00% 15,00% --- 15,00% 15,00% 15,00% ---
ACCIDENTES PERSONALES 21,00% 20,00% --- 15,00% 17,50% 20,00% ---
EQUIPO Y MAQUINARIA 15,00% --- --- 15,00% 15,00% 15,00% ---
RESPONSABILIDAD CIVIL 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 12,00% 15,00% ---
RAMOS TECNICOS --- 15,00% --- 15,00% 15,00% 15,00% ---
VIDA INDIVIDUAL --- 15,00% --- 5,00% --- --- ---
VIDA EN GRUPO --- 15,00% --- 5,00% --- --- ---
ASISTENCIA MEDICA --- --- --- --- --- --- ---
SERIEDAD DE OFERTA 15,00% 10,00% --- --- 10,00% 10,00% ---
CUMPLIMIENTO DE
CONTRATO 15,00% 10,00% --- 10,00% 10,00% 10,00% ---
BUEN USO DEL ANTICIPO 15,00% 10,00% --- --- 10,00% 10,00% ---
BUEN USO CARTA DE
CREDITO 15,00% 10,00% --- --- 10,00% 10,00% ---
GARANTIA ADUANERA 15,00% 10,00% --- 10,00% 10,00% 10,00% ---
FIDELIDAD 15,00% 15,00% --- 15,00% 10,00% 15,00% ---
106
Tabla 2.1: Comisiones de las Compañías de Seguros, Asistencia Médica y Vida
Dependiendo el monto total pagado, independiente del ramo que se
obtenga, el mismo se colocara en una tabla definida por la
organización, en la cual el ejecutivo de venta comisionará.
Tabla 3: Comisiones por Ventas
Cuando los clientes decidan permanecer con Aliada-2000 CIA LTDA
Agencia Asesora Productora de Seguros, las renovaciones se
considerará un valor fijo del 3%.
Para el personal que por ley tiene que salir de vacaciones, se
considerará un valor o monto fijo de 150 dólares hasta la
incorporación del empleado a la empresa.
RAMOS COMPAÑÍAS DE SEGUROS
SALUD HUMANA BMI
ASISTENCIA MEDICA 10,00% 10,00% 12,50%
VIDA INDIVIDUAL 25,00%
VIDA GRUPO 15,00%
TABLA DE COMISIONES OPCIÓN 2
DESDE HASTA % COMISIÓN DESDE
MÍNIMO MÁXIMO
$ - $ 5.500,00 -
$ 5.501,00 $ 7.500,00 4% $ 220,00 $ 300,00
$ 7.501,00 $ 9.500,00 5% $ 375,00 $ 475,00
$ 9.501,00 En adelante 6% $ 570,00
RENOVACIONES: 3%
107
Para el personal que hace uso de la licencia por maternidad, se
considerará un promedio de los últimos 3 meses de labor para las 84
días que comprende y corresponde por ley.
Cuando el empleado tenga que dejar sus actividades por
enfermedad, se considerará un bono de 100 dólares hasta por un
período de 3 meses, posterior a esto recibirá la remuneración que se
encuentra estipulado en el contrato de trabajo.
Para el personal nuevo se considerará, una comisión fija de 100
dólares durante los 3 meses de prueba, una vez concluido este lapso
de tiempo, el empleado quedará liberado y se sujetará a las matrices
de la organización.
En relación al tiempo de pago de la comisiones de los ejecutivos de
venta se los retribuirá el mes siguiente, es decir, a mes vencido.
Si los ejecutivos de venta no comisionan dentro de la tabla de
comisiones durante tres meses consecutivos, tendrán una multa del
10% dentro de su remuneración total que será descontado el mes
siguiente, y así por cada mes posterior que no comisionen, todo esto
se encuentra estipulado en el contrato de trabajo.
Los ejecutivos de venta comisionarán solo y cuando hayan cumplido
toda la gestión, es decir, captar al cliente, procesar la necesidad del
cliente, y por último que la organización haya recibido todos los
haberes por el servicio.
108
Administrativos
Se considerará el cálculo en base al 1% de la comisión que ingresa a
la empresa, que será repartida en partes iguales y proporcionales a
los días de labor.
Cuando el permiso se presente por licencia de vacaciones,
maternidad o ausencia por enfermedad no se considerará el 1% de
la comisión.
Cada jefe evaluará y enviará un informe favorable o no al
departamento de Recursos Humanos de la gestión del personal
administrativo de su área en función a sus objetivos y rendimiento a
lo largo del mes a liquidar.
Para evaluar y establecer el indicador de gestión se determinará los
siguientes factores: puntualidad, atención al cliente, calidad de
entrega de información, proactividad; cada factor tendrá una
ponderación del 25%.
Tabla 4: Matriz de Evaluación
La matriz de evaluación con la sumatoria de cada indicador de
gestión no podrá exceder del 100%, ni ser menor del 80%; caso
contrario no comisionará.
MATRIZ DE EVALUACIÓN OPCIÓN 1
FACTORES PONDERACIÓN RAZÓN
PUNTUALIDAD
ATENCIÓN AL CLIENTE
CALIDAD DE ENTREGA DE INFORMACIÓN
PROACTIVIDAD
PROMEDIO TOTAL
109
4.7. DISEÑO DE UN PLAN PILOTO EN EL ÁREA COMERCIAL
(Ejecutivos De Venta) Y ADMINISTRATIVA.
EJECUTIVOS DE VENTA
No. NOMBRE ASEGURADORA RAMO PÓLIZA FACTURA VALOR % VALOR
PRIMA PORC. COMISIÓN
1 Cliente 1 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 540,00 15,00% $ 81,00
2 Cliente 2 ORIENTE Vehículo **** **** $ 557,75 18,00% $ 100,40
3 Cliente 3 UNIDOS Incendio **** **** $ 370,50 18,00% $ 66,69
4 Cliente 4 UNIDOS Vehículo **** **** $ 347,10 18,00% $ 62,48
5 Cliente 5 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 680,00 15,00% $ 102,00
6 Cliente 6 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 794,80 15,00% $ 119,22
7 Cliente 7 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 297,00 15,00% $ 44,55
8 Cliente 8 UNIDOS Vehículo **** **** $ 351,00 18,00% $ 63,18
9 Cliente 9 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 456,00 15,00% $ 68,40
10 Cliente 10 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 837,87 15,00% $ 125,68
11 Cliente 11 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 922,00 15,00% $ 138,30
12 Cliente 12 UNIDOS Vehículo **** **** $ 525,00 18,00% $ 94,50
TOTAL PAGADO $ 6.679,02 $985,40
COMISIÓN 4% $ 267,16
APORTE PERSONAL IESS $ 24,98
TOTAL A PAGAR $ 242,18
Dentro del diseño del plan piloto de remuneración variable se establecerá
varios pasos de forma sistematizada y ordenada de cómo se va a retribuir a
los ejecutivos de venta:
El ejecutivo de ventas presentará un informe del mes laborado,
máximo hasta la primera semana del mes próximo, con la respectiva
autorización de su jefe, posterior a esto, se entregará al
departamento de Recursos Humanos.
110
Para el cálculo del valor de la prima del BROKER ALIADA 2000
SEGUROS CIA.LTDA, se considera un porcentaje fijo, sobre el valor
del bien a asegurar; este porcentaje es del 3,8%.
Una vez obtenido el valor total de la prima, se ingresa a la tabla de
de comisiones por ventas de los ejecutivos de venta, para poder
comisionar a los mismos, en este caso se encuentra en el rango de
$5501 a $7500, y el porcentaje de la comisión es del 4%.
De este 4% que ha comisionado el ejecutivo de venta se le retiene
todos los valores que forman parte de egresos, es decir, aporte
personal, fondos de reserva si los tuviera, décimo tercero, décimo
cuarto, y cualquier otro que egreso que hubiese.
Finalmente, una vez obtenido la remuneración variable líquida se la
suma a la remuneración fija pactada en un contrato de trabajo.
111
ADMINISTRATIVOS
Dentro del diseño del plan piloto de remuneración variable se establecerá
varios pasos de forma sistematizada y ordenada de cómo se va a retribuir a
los administrativos, como parte de la propuesta del Sistema de
Remuneración Variable:
Los jefes de cada área presentarán al departamento de Recursos
Humanos un informe del mes laborado de sus subordinados, máximo
hasta la primera semana del mes próximo, con la respectiva matriz
de evaluación (Ver; Políticas del Sistema de Remuneración Variable
Administrativos).
No. NOMBRE ASEGURADORA RAMO PÓLIZA FACTURA VALOR % VALOR
PRIMA PORC. COMISIÓN
1 Cliente 1 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 540,00 15,00% $ 81,00
2 Cliente 2 ORIENTE Vehículo **** **** $ 557,75 18,00% $ 100,40
3 Cliente 3 UNIDOS Incendio **** **** $ 370,50 18,00% $ 66,69
4 Cliente 4 UNIDOS Vehículo **** **** $ 347,10 18,00% $ 62,48
5 Cliente 5 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 680,00 15,00% $ 102,00
6 Cliente 6 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 794,80 15,00% $ 119,22
7 Cliente 7 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 297,00 15,00% $ 44,55
8 Cliente 8 UNIDOS Equipo y
Maquinaria **** **** $ 351,00 18,00% $ 63,18
9 Cliente 9 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 456,00 15,00% $ 68,40
10 Cliente 10 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 837,87 15,00% $ 125,68
11 Cliente 11 EQUINOCCIAL Vehículo **** **** $ 922,00 15,00% $ 138,30
12 Cliente 12 UNIDOS Vehículo **** **** $ 525,00 18,00% $ 94,50
TOTAL PAGADO $ 6.679,02 985,40
COMISIÓN INDIRECTA 1% $ 9,85
/ N# DE EMPLEADOS 10 $ 0,99
APORTE PERSONAL IESS $ 0,09
TOTAL A PAGAR $ 0,89
112
Para el cálculo del valor de la comisión para el personal
administrativo del Broker Aliada 2000 Seguros CIA. LTDA., se lo
aplica una vez obtenido los valores de la prima, luego de esto la
organización puede comisionar por el servicio de captación y la
asesoría de los seguros que se brinda a los clientes.
Se ingresa el valor total de la prima a la tabla de comisiones de las
compañías de seguros, una vez ya consensuado con los diferentes
porcentajes según el ramo, la complejidad y asegurado el producto.
Finalmente, obtenido el valor de la comisión líquida se destina al 1%
de la comisión que ingresa a la empresa, que será repartida en
partes iguales y proporcionales a los días de labor a todo el personal
administrativo.
113
4.8. REMUNERACIÓN INTEGRAL
El paso final del Sistema de Remuneración Variable, es articular la
sumatoria de la remuneración fija y la remuneración variable, tanto para el
personal administrativo como para los ejecutivos de venta.
Para los ejecutivos de venta su remuneración integral, se basará mediante
el complemento de la tabla de remuneración fija y el cálculo de la
remuneración variable obteniendo los siguientes valores:
COMISIÓN 4% $ 267,16
ESCALA 80% CÁLCULO
Remuneración Fija +
Remuneración Variable $ 636,18
Aporte Personal IESS $ 59,48
TOTAL A PAGAR $ 576,70
ESCALA 100% CÁLCULO
Remuneración Fija +
Remuneración Variable $ 709,99
(-) Aporte Personal IESS $ 66,38
TOTAL A PAGAR $ 643,61
TABLA DE REMUNERACIÓN FIJA
NIVEL ESCALA
80% ESCALA 100% CARGO
2 369,02 442,83 EJECUTIVO DE VENTAS
114
Para el personal administrativo su remuneración integral, se basará
mediante el complemento de la tabla de remuneración fija y el cálculo de la
remuneración variable indirecta, como ejemplo se tomará el nivel 5 tabla de
remuneración fija, que corresponde a los asistentes, obteniendo los
siguientes valores:
ESCALA 80% CÁLCULO
Remuneración Fija +
Remuneración Variable $ 745,84
Aporte Personal IESS $ 69,74
TOTAL A PAGAR $ 676,10
ESCALA 100% CÁLCULO
Remuneración Fija +
Remuneración Variable $ 893,82
(-) Aporte Personal IESS $ 83,66
TOTAL A PAGAR $ 811,15
TABLA DE REMUNERACIÓN FIJA
NIVEL ESCALA
80% ESCALA 100% CARGO
5 744,85 893,82 ASISTENTE
COMISIÓN INDIRECTA 1% $ 9,85
/ N# DE EMPLEADOS 10 $ 0,99
115
4.9. COSTO BENEFICIO ENTRE EL VALOR ACTUAL Y VALOR DE LA
PROPUESTA
Con el fin de brindar la mejor opción y la más rentable, basado en el
principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo,
tanto por eficiencia técnica como por motivación humana se realizará un
análisis que permitirá tomar decisiones acertadas sobre el Sistema de
Remuneración Variable
Para analizar estos valores primeramente se consultó cual es el
presupuesto mensual para sueldos de la empresa Aliada 2000
Seguros Cía. Ltda., para lo cual, tiene un techo de 18000 dólares.
El valor total de la remuneración fija entre el costo actual y la
propuesta son iguales, ya que, no se modifican.
En la remuneración variable existe una diferencia de 324,24 dólares
a favor de la propuesta, debido que su costo es menor porque su
comisión de es del 4% con el sistema propuesto.
DETALLE COSTO
ACTUAL COSTO
PROPUESTA COMPARACIÓN
Promedio Total Remuneración Fija 12.097,28 12.097,28 0,00
Promedio Total Remuneración Variable 1.622,00 1.297,60 -324,40
Promedio Total Remuneración Variable Indirecta 0,00 48,75 48,75
TOTAL 13.719,28 13.443,63 -275,65
DETALLE COSTO
ACTUAL COSTO
PROPUESTA COMPARACIÓN
Valor Beneficio Empresa 4500,00 4875,00 375,00
COSTO / BENEFICIO 99,35
116
En relación a la remuneración variable indirecta, esto aplica solo al
personal administrativo, tiene un valor de 48,75 dólares, es un nuevo
rubro que debe ser asumido por Aliada 2000 Seguros Cía. Ltda., la
cual sin ningún problema se encuentra enmarcada dentro del
presupuesto.
El valor total que tiene que asumir la empresa es de 99,35 dólares,
es un valor accesible de asumir, ya que, el techo de sueldos es de
18000 dólares.
En conclusión la propuesta del nuevo Sistema de Remuneración
Variable, brinda una mejor distribución de recursos y con una mayor
motivación para todo el personal de la empresa, ya que, si se
esfuerzan accederán a mejores porcentajes de comisiones y de este
modo tendrán un mejor ingreso para su remuneración y por ende un
aumento en el beneficio empresa.
117
CAPÍTULO V
5.1. CONCLUSIONES
En base al cuestionario realizado, los colaboradores de la
organización piensan que diseñando un Sistema de Remuneración
Variable que brinde todas las garantías del caso, es decir,
estableciendo claramente las reglas de juego que beneficien tanto a
la empresa Broker Aliada 2000 Seguros CÍA. LTDA. y a los mismos
colaboradores, ya que, va a mejorar su rendimiento y sus ingresos.
Los jefes de cada área y el departamento de Recursos Humanos
evaluarán al personal administrativo del mes laborado en la matriz de
evaluación, para analizar el rendimiento y las actividades de los
empleados, siempre buscando las alternativas favorables para
brindar soluciones, estableciendo la opción más recomendable y
mejore su redimiendo.
Los colaboradores de la Aliada Seguros comprenden que la
remuneración en la organización son componentes básicos de la
gestión del rendimiento y que forman parte de la estrategia para
hacer frente a los cambios organizacionales, de mercado,
tecnológicos y la competencia en sí.
En el caso de los incentivos los resultados obtenidos apuntan a que
el pago de los mismos, va a favorecer a todos los trabajadores de la
empresa Broker Aliada 2000 Seguros Cía. Ltda., con una mayor
responsabilidad o mayor especialización en técnicas de captación y
fidelidad de clientes e inclusive hacerlo en menor tiempo.
118
Este nuevo Sistema de Remuneración Variable será una herramienta
importante para motivar a los colaboradores del BROKER ALIADA
2000 SEGUROS CIA.LTDA, puesto que, pagar de acuerdo al
rendimiento de los colaboradores constituirá un incremento
considerable en la remuneración de los empleados.
Para el departamento de Recursos Humanos, una vez que defina el
sistema, los procesos y políticas, brindaran las garantías necesarias
para el cálculo y pago de la remuneración de cada colaborador,
siguiendo los procedimientos normales de pago de nómina, en
cuanto a los diferentes rubros de descuento, etc.
119
5.2. RECOMENDACIONES
Analizar cuidadosamente la naturaleza de negocio de la
organización, para proyectarlo claramente que tipo de Sistema de
Remuneración Variable o Variables se deben aplicar y no perder
recursos económicos ni la del talento humano que es la parte más
sensible de empresa.
Establecer un punto de equilibrio, en el marco de que cuanto y como
se beneficia a la empresa, como a los empleados, es decir, que
exista un respaldo y compromiso por parte de todos los miembros de
la empresa, siendo la cabeza los altos directivos de la organización,
para la creación de mejores propuestas.
Brindar información a cada uno de los colaboradores sobre su
rendimiento por parte de los jefes inmediatos y el departamento de
Recursos Humanos, cuando se realicen las evaluaciones al personal
administrativo y si sus resultados son positivos o negativos se debe
realizar una realimentación necesaria sobres sus aciertos y
deficiencias.
Capacitar a todos los colaboradores para dar a conocer sobre el
proceso que el departamento de Recursos Humanos va
implementar, esto nos permitirá saber quienes poseen la mejor
actitud para trabajar, son proactivos y están puestos "la camiseta de
la empresa", de este modo se asegurará el éxito de este nuevo
Sistema de Remuneración Variable.
120
Establecer una buena comunicación y un excelente manejo de la
información, esto permitirá que las proyecciones de ganancias que
se tiene en el año se vea reflejado en el buen desempeño de los
ejecutivos de venta y personal administrativo, dando lugar a que
serán los responsables de su propia calificación, realizando las
actividades de las cuales están comprometidos con eficiencia,
eficacia, innovación y justo a tiempo.
Actualizar y realizar una mejora continua del Sistema de
Remuneración Variable periódicamente, es decir, anualmente, pero
si existe una idea innovadora que brindará un cambio sustancial en
beneficio a la empresa, se debería realizar reuniones para poder
implementarla al sistema.
Realizar reuniones periódicas, cada trimestre, a nivel de gerencia y
jefatura, acerca de cómo está funcionando el nuevo Sistema de
Remuneración Variable hacia todo el personal, y hacer mejoras
continuas si el caso lo amerita.
121
5.3. BIBLIOGRAFÍA
AAA Math, 2004, http://www.aaamatematicas.com/pct68_x2.htm
AGÜERO, Jimena Lucero, Carlos Martos, Mariana Renalias, Cecilia
Ingallina, Julieta Rodriguez, Alicia Fornes, Cecilia, Carlos Lucero
(coautor), Administración de Remuneración e Incentivos,
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/remein
cenuch.htm
INGENIERO CARLOS CEVALLOS ROMÁN, (2006), Segunda
Edición, Administración De Salarios Y Gestión De Recompensas
GARCIA PEPE UTRILLA, Enero 2008 Modelos de Retribución
Variable, http://blog.comfia.net/ami/retribucion-
variable/2008/01/16/modelos-de-retribuci-n-variable
GONZÁLEZ ALEJANDRA JORQUERA, Remuneración Variable:
tendencia actual en la administración salarial,
http://www.hr.cl/octubre02.htm#Incentivos a Ejecutivos:
GUTIÉRREZ ABRAHAM M., 2003, Técnicas De Investigación y
Metodología Del Estudio, Serie Didáctica, Sexta Edición Reimpresión
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Capítulo 6-Organización comercial- Equipos de venta,
http://www.marketing-xxi.com/politica-de-motivacion-y-remuneracion-
de-vendedores-92.htm
122
INGENIERO NELSON H. PAGELLA, Diciembre 2000, Remuneración
Variable, Consultor Ingeniero y Especialista en Calidad,
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/remu
neracionvariable/default.
RAMON PRAT, Luis Muñiz, Agosto 2002, Sistemas de Retribución
Variable e Indicadores de Control de Gestión
Eroski Consumer, Enero 2006, Stock options: ¿son un buen
incentivo?,
http://www.consumer.es/web/es/economia_domestica/finanzas/2006/
01/10/148433.php
Ministerio del Trabajo y Previsión Social de Chile, Abril 2005, Bono
Empresa y Negocio,
http://servicios.sence.cl/gxpsites/hgxpp001.aspx?1,3,40,O,S,0,,
123
5.4. ANEXOS
Tablas de Comisiones por Ventas (Opciones)
TABLA DE COMISIONES OPCIÓN 1
DESDE HASTA % COMISIÓN
DESDE
MÍNIMO MÁXIMO
$ - $ 5.500,00 -
$ 5.501,00 $ 7.500,00 3,8% $ 209,00 $ 285,00
$ 7.501,00 $ 9.500,00 4,8% $ 360,00 $ 456,00
$ 9.501,00 En adelante 5,8% $ 551,00
RENOVACIONES: 3%
TABLA DE COMISIONES OPCIÓN 3
DESDE HASTA % COMISIÓN
DESDE
MÍNIMO MÁXIMO
$ - $ 5.500,00 -
$ 6.001,00 $ 8.000,00 4,2% $ 252,00 $ 336,00
$ 8.001,00 $ 10.000,00 5,2% $ 416,00 $ 520,00
$ 10.001,00 En adelante 6,2% $ 620,00
RENOVACIONES: 3%
Matrices de Evaluación (Opciones)
MATRIZ DE EVALUACIÓN OPCIÓN 2
FACTORES PONDERACIÓN RAZÓN
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
CALIDAD DE TRABAJO
COMPAÑERISMO
INICIATIVA
PROMEDIO TOTAL
MATRIZ DE EVALUACIÓN OPCIÓN 3
FACTORES PONDERACIÓN RAZÓN
COOPERACIÓN
ATENCION AL CLIENTE
PUNTUALIDAD
LIDERAZGO
TOMA DE DECISIONES
PROMEDIO TOTAL
Logo de la Empresa
126
Gerente General (Encargada)
Sra. Silvia Margoth Bermúdez Gonzales
127
Entrada Principal de la Empresa
128
Registro Único de Contribuyentes Sociedades (Parte 1)
129
Registro Único De Contribuyentes Sociedades (Parte 1)