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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO
Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO
Y RECURSOS HUMANOS
TEMA: “DISEÑO DE UN PLAN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS DE SELECCIÓN
DE PERSONAL Y CAPACITACIÓN EN CONCLINA C. A. HOSPITAL
METROPOLITANO”
AUTORA: SANDY PATRICIA RAMÍREZ MOLINA
DIRECTORA: DRA. LUCY ROSERO PEÑA
QUITO – ECUADOR
2010
2
Tabla de contenido
CAPÍTULO I .................................................................................................................................................... 11
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................ 11
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................................... 11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................................ 13
1.3 SUBPREGUNTAS ................................................................................................................................... 13
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 14
1.4.1 GENERAL .......................................................................................................................................... 14 1.4.2 ESPECÍFICIOS .................................................................................................................................. 14 1.4.3 HIPOTESIS......................................................................................................................................... 14
1.5 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................................... 15
1.6 LIMITACIONES ....................................................................................................................................... 16
1.7 DETERMINACIÓN DE VARIABLES ...................................................................................................... 17
CAPÍTULO II ................................................................................................................................................... 21
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................................... 21
2.1 LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS ................................................................................................... 21
2.2 EL SISTEMA CON RELACIÓN A RECURSOS HUMANOS ................................................................... 25
2.2.1 ANALISIS DE SUBSISTEMAS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN ............... 27 2.2.1.1 SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO ............................................................................ 28 a) COMO, CUANDO Y DONDE SURGE LA NECESIDAD ............................................................ 29 b) LA PREVISIÓN, PRESUPUESTO INDISPENSABLE ................................................................ 31 c) POLÍTICAS ....................................................................................................................................... 32 d) PROGRAMA ..................................................................................................................................... 33 e) ANÁLISIS DE TAREAS ................................................................................................................... 34 2.2.1.2 SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL .......................................................... 41 a) IMPORTANCIA DEL PROCESO SELECTIVO ............................................................................ 42 b) DIFERENCIA ENTRE SELECCIÓN Y ORIENTACIÓN ............................................................. 42 c) POLÍTICAS DE SELECCIÓN ......................................................................................................... 43 d) ETAPAS A CUBRIR ......................................................................................................................... 44 e) CUESTIONARIOS DE INGRESO .................................................................................................. 57 2.2.1.3 SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN ................................................................................ 65
PROCESO TÉCNICO ....................................................................................................................... 69
MÉTODOS PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES ............................................................. 73
OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 73
FINALIDAD.......................................................................................................................................... 75
IMPORTANCIA ................................................................................................................................... 76
BENEFICIOS ...................................................................................................................................... 79
3
2.3 ANÁLISIS COMO PASO PREVIO A LA PROPUESTA ......................................................................... 82
2.3.1 ANÁLISIS TEÓRICO DE PROCESOS Y DE LA TÉCNICA DE REINGENIERÍA ............................... 82 2.3.1.1 CONCEPTO DE PROCESOS ........................................................................................... 84
2.3.1.2 CONCEPTOS DE REINGENIERÍA ................................................................................. 84
2.3.1.3 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA ............................................................................. 84
2.3.1.4 PREGUNTAS PARA REDISEÑO ..................................................................................... 84
2.3.1.5 PRINCIPIOS DE REDISEÑO ............................................................................................ 84
2.3.1.6 CRITERIOS DE CAMBIO ................................................................................................... 84
2.3.1.7 OBJETIVOS DEL REDISEÑO ........................................................................................... 84
2.3.1.8 ASPECTOS DEL PERSONAL Y LA REINGENIERÍA ................................................... 84
2.3.1.9 TENDENCIAS DE REINGENIERÍA ................................................................................. 84
CAPÍTULO III .................................................................................................................................................. 91
MARCO REFERENCIAL ................................................................................................................................ 91
3.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ............................................................................................................... 91
3.1.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE CONCLINA “HOSPITAL METROPOLITANO” ...................... 82 3.1.1.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL AREA DE RRHH .................................................... 93
3.1.1.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL AREA DE RRHH ......................................................... 94
3.1.1.3 ORGANIGRAMA POSICIONAL AREA DE RRHH ........................................................ 95
3.1.2 FODA AREA DE RRHH ..................................................................................................................... 82
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................................. 99
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................................... 99
4.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 99
4.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................................... 99
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ..................................................................................................................... 101
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ....................................................... 101
4.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................................................................................... 102
CAPÍTULO V ................................................................................................................................................. 105
PROPUESTA DE REINGENIERÍA ............................................................................................................... 105
5.1 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA .............................................................................................. 105
5.2 DEFINICIONES DE ASPECTOS FUNDAMENTALES DE RECURSOS HUMANOS ......................... 105
MISIÓN… ............................................................................................................................................. 105 VISIÓN….. ...................................................................................................................................…….106 OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 106
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5.3 APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE PROCESOS .................................................................................. 107
5.3.1 MAPA DE PROCESOS DE OBJETO DE LA TESIS .................................................................. 109 5.3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS.............................................................................. 110 5.3.3 CADENA DE VALOR ................................................................................................................. 111 5.3.4 DEFINICIÓN DE PROCESOS A NIVEL INDIVIDUAL ............................................................... 114 5.3.5 DELIMITACIÓN DE PROCESOS A NIVEL INDIVIDUAL ......................................................... 117 5.3.6 REPRESENTACIÓN GRAFICA DE PROCESOS MEDIANTE DIAGRAMACIÓN. ................... 120
5.3.6.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO ................................................................................ 124
5.3.6.2 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL .............................................................. 124
5.3.6.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN .................................................................................... 124 5.3.7 CUANTIFICACIÓN DE PROCESOS ........................................................................................ 125 GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS UTILIZADOS ............................................................................ 128
CAPÍTULO VI ................................................................................................................................................ 132
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................... 132
6.1 CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 132
6.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................................................... 135
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................................. 136
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PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de un Plan de Reingeniería de Procesos de Selección de Personal y
Capacitación en el Área de Recursos Humanos, será de efectiva ayuda en la
organización, por ser una novedad científica, ajustada a los programas vigentes
de modernización empresarial y transformación mundial hacia la globalización.
La alta competitividad se ha convertido en una de las razones fundamentales para
que las empresas de éxito busquen cambios innovadores, enfocados no solo en
entregar “productos y servicios” de calidad, sino que los clientes tanto internos
como externos se sientan verdaderamente satisfechos e identificados con el
servicio recibido desde el origen de un proceso.
Teóricamente el hecho de implementar una nueva técnica como es la
Reingeniería de Procesos Administrativos de los Recursos Humanos es
sumamente productivo e importante para lograr cambios radicales en los
esquemas de la Administración Tradicional, para estar acorde con el avance
científico y tecnológico actual.
Se requiere realizar la Reingeniería de Procesos de Selección de Personal y
Capacitación para que los empleados se identifiquen e involucren con la misión y
visión de la empresa Conclina C.A. “Hospital Metropolitano”, lo cual contribuirá a
un cambio de actitud en la consecución de los objetivos organizacionales.
Para el efecto señalado, este trabajo de investigación se desarrolla en seis
capítulos, de acuerdo al siguiente detalle:
Capítulo I. Despliega el Problema de Investigación, el mismo que tiene la
finalidad de Diseñar un Plan de Reingeniería de los Procesos de
Reclutamiento, Selección de Personal y Capacitación de Recursos
Humanos ajustado a las necesidades de Conclina “Hospital Metropolitano”.
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Capítulo II. Enfoca el Marco Teórico que servirá de guía para la
elaboración de la propuesta, ”Diseño de un Plan de Reingeniería de los
Procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de Recursos
Humanos, en Conclina”, el cual será aplicado durante el proceso y en cada
una de las fases de los Subsistemas de Recursos Humanos y de manera
técnica y profesional con la finalidad de obtener los resultados deseados.
Capítulo III. Comprende el Marco Referencial para efecto de este trabajo,
orientándose al análisis interno de la empresa, sus recursos y posición
competitiva, lo cual ayudará a conocer cuál es la situación real actual de la
empresa, en base a la que se debe diseñar el Plan de Reingeniería de
Procesos citado en los subsistemas de Recursos Humanos a aplicar.
Capítulo IV. Se aplica una Metodología de Investigación, para el diseño del
Plan de Reingeniería de Procesos de Recursos Humanos, utilizando la
investigación descriptiva, permitiendo analizar las características de la
investigación en sí, a través de fuentes secundarias como libros,
documentos, etc. convirtiéndose a la vez en una investigación bibliográfica
y que también se convierte en una investigación de campo debido a la
información que se necesita de la propia Institución.
Capítulo V. Refleja la Propuesta de Reingeniería en objetivos esperados
mediante la correcta aplicación de los Subsistemas de Reclutamiento,
Selección de Personal y Capacitación en la Institución, los cuales
permitirán cambiar radicalmente la forma en que se ha venido generando
el servicio tanto interno como externo.
Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones.
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AGRADECIMIENTO
HIJO Y ESPOSO
Por su amor y generosa
comprensión e importante
estímulo para la culminación
exitosa de mi carrera
profesional.
PADRES Y HERMANAS
Por su invalorable amor, cariño y
exigencia que inculcaron en mis valores
de responsabilidad esto representa una
parte de mi gratitud hacia mis padres
queridos y hermanas que Dios les
bendiga por siempre.
8
A LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Por los conocimientos impartidos a través de los docentes del
Programa, su guía y apoyo son importantes herramientas
para mi iniciación en el campo profesional; por todo esto, son
merecedores de llamarlos verdaderos maestros.
Los momentos compartidos en el transcurso de la carrera
universitaria, son el motivo también de un reconocimiento del
valor humano social de los docentes y compañeros, a los
cuales les considero siempre como verdaderos amigos.
Mi carrera en escénica invita a descubrir la parte humana
rescatando valores éticos y morales.
El correcto desenvolvimiento profesional con honestidad y
aprecio que me han involucrado será el pago justo a tan
abnegada docente.
Adicionalmente a la Directora de tesis el cual sobra de
merecimientos es una catedrática de valor, agradezco el
haber dado su apoyo para el alcance de este documento y en
igual forma a la tutora del prestigioso seminario de tesis de la
escuela quien con su alto don de maestro guía que supo dar
las pautas, el objetivo deseado, los conocimientos y
experiencias.
9
DEDICATORIA
A LOS MIOS CON AMOR
Gracias por su comprensión y
cariño que me han brindado en mi
formación tanto a nivel personal
como profesional.
A mi hijo que es lo más bello de mi
vida, a mi familia a todos con todo
mi amor, por todo el esfuerzo de un
logro que refleja el alcance de
ilusiones plasmadas en realidad.
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CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
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CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Algunas empresas han visto y han entendido que debe haber cambios, pero estos
cambios deben ser eficientes no solo disminuyendo costos, sino mejorando la
calidad y cambiando el esquema mental de las personas.
La falta de identificación y formulación de procesos del Área de Recursos
Humanos, desde hace algún tiempo atrás, no ha permitido entregar
adecuadamente un buen servicio. La percepción de la dirección al respecto es de
que no se posee un sistema completo de información gerencial que permita
apoyar fluidamente a la toma de decisiones en materia de Recursos Humanos;
así mismo el desarrollo de los subsistemas no ha producido los efectos
esperados, ya que no se han podido concluir programas globales de
reclutamiento, selección de personal y capacitación.
Constantemente se han realizado esfuerzos por depurar los Sistemas de Personal
y eventualmente se han obtenido buenos resultados, sin embargo estos
esfuerzos, se han perdido en el tiempo a falta de formalización e identificación de
los procesos, ya que no ha existido un esquema de ordenamiento con parámetros
claramente definidos.
En el mundo empresarial, la palabra competitividad se ha convertido en una de
las razones fundamentales para las empresas de éxito que busquen cambios
innovadores, enfocados no solamente a entregar “productos y servicios de
calidad”, sino de que los clientes internos y externos se sientan verdaderamente
satisfechos e identificados con el servicio recibido desde el origen de sus
procesos. Estos cambios influenciaron para que empresas de servicios, con
prestigio internacional se involucren y deseen implantar cambios radicales de los
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esquemas de la administración tradicional para estar acorde con el avance
científico y tecnológico.
Para lograr este cambio, no es necesario únicamente contar con tecnología de
punta sino que es indispensable iniciar el cambio en el esquema mental de las
personas que laboran en la empresa.
Consecuentemente y en vista del adelanto tecnológico, normativo y procedimental
de todas y cada una de las áreas que están inmersas en las organizaciones, se
ve la necesidad de realizar un estudio con un óptimo, diferente e innovador de
acuerdo a sus requerimientos.
El fin es proponer un cambio de cultura corporativa en las empresas de servicio,
lo que ayudará al desarrollo integral de los mismos y su principal elemento es el
recurso humano.
La razón fundamental es el proponer cambios radicales en los procesos cuyo
resultado contribuirá a mejorar el desempeño de sus empleados y a obtener una
mayor motivación en la ejecución de sus labores diarias es decir un mejoramiento
en los flujos de trabajo, lo que incidirán en los niveles de medición y productividad
de la empresa.
La cultura departamental del Área de Recursos Humanos ha determinado que
muchas actividades se desarrollen sobre la base del “hábito”, sin ajuste a un
proceso formalmente establecido. Los funcionarios más antiguos difundían y
difunden de manera informal al nuevo personal el procedimiento “habitual”, con el
riesgo de omitir aspectos importantes que pueden incidir negativamente en el
desarrollo de las actividades.
Es importante realzar que este es un estudio con visión de futuro el mismo que
permitirá efectuar cambios y ajustes radicales en los procesos en las empresas de
servicio, con lo cual se brindará en constante asesoramiento y crecimiento
personal y profesional en los diferentes ambientes del desarrollo humano.
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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo un Plan de Reingeniería de los Procesos de Selección de Personal y
Capacitación contribuirán en el mejoramiento del desempeño del personal de una
empresa de servicios?
1.3 SUBPREGUNTAS
¿Con la aplicación de la Reingeniería de Procesos de Selección de Personal y
Capacitación, amerita una planificación del cambio en sus empleados?
¿Qué herramientas gerenciales utilizar para lograr la satisfacción del Área de
Recursos Humanos?
¿Qué tipos de decisiones son las que influyen en las perspectivas gerenciales en
el Área de Recursos Humanos?
¿Está la empresa en capacidad de optar por la aplicación de Reingeniería de
Procesos Administrativos?
¿Justifica el diseño de un Plan de Reingeniería de Procesos de Selección y
Capacitación para una empresa de servicios?
¿Este modelo responderá a las necesidades de la empresa?
¿Con la propuesta de un Plan de Reingeniería de Procesos de Selección y
Capacitación se logrará mayor eficiencia en la ejecución de las tareas asignadas
a sus empleados?
¿Cuál sería el mecanismo de administración de este diseño de modelo para la
prevención de las posibles contingencias?
¿El desarrollo en las empresas de servicios se ven afectados por la inexistencia
de algunos subsistemas de personal?
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1.4 OBJETIVOS 1.4.1 GENERAL
Diseñar de un Plan de Reingeniería de los Procesos de Selección de Personal y
Capacitación de Recursos Humanos ajustado a las necesidades de las empresas
de servicio.
1.4.2 ESPECÍFICIOS
Identificación de los procesos existentes en los subsistemas de
Reclutamiento, Selección y Capacitación del personal en el Hospital
Metropolitano.
Análisis Situacional de los procesos de los subsistemas antes citados.
Diseñar una metodología de reingeniería para el logro de la eficiencia en
el Área de Recursos Humanos.
Determinar las responsabilidades y nivel de decisiones en el diseño y
administración de cada uno de los procesos.
1.4.3 HIPOTESIS
Si todos los Subsistemas de Personal se encuentran debidamente consolidados
en el Área de Recursos Humanos el desarrollo personal y profesional mejorará en
la empresa y por ende se facilitará el crecimiento empresarial.
Al rediseñar los procesos de los Subsistemas de Personal mediante la
Reingeniería de Procesos se obtendrán como resultado el cambio radical y
mejoramiento continuo de quienes lo ejecutan y por ende se logrará la
optimización de los recursos.
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Con la revisión y cambio radical de los procesos en los Subsistemas de Personal
se dará mayor agilidad en los cambios administrativos, este hecho incrementará
los niveles de productividad y mejoramiento del clima organizacional.
Si los cambios de filosofía organizacional provocan conflictos, entonces será
necesario brindar la suficiente información y orientación al personal involucrado
en el proceso del diseño de modelo de Reingeniería de Procesos en la empresa.
1.5 JUSTIFICACIÓN
Es necesario crear una estructura organizacional ya que toda empresa, cualquiera
que sea la actividad a la que se dedique, requiere ser administrada para cumplir
con sus objetivos y alcanzar una mejora importante en rendimientos, ya que por
medio de un buen manejo de los procesos se puede lograr un mejor
aprovechamiento de los recursos que intervienen en la empresa.
El recurso humano con el que actualmente cuenta el Hospital Metropolitano es
muy importante en la tarea que realiza, ya que conoce y cuenta con la experiencia
de muchos años de servicio, pero con necesidad de capacitación y falta de
recursos. Su gestión se ha limitado a ser de “trámite” más no de “gestión”, lo que
incide en el desarrollo del recurso humano.
El Plan de Reingeniería se implementara con la finalidad de revisar los procesos
de Selección de Personal y Capacitación, sus falencias y sus fortalezas. Se
buscará diseñar un modelo con el propósito de alcanzar mejoras importantes y un
buen desempeño del Recurso Humano.
Este estudio además permite establecer beneficios para el personal, ya que
desde el punto de vista operativo esta propuesta es conveniente para establecer
los procesos que permitan alcanzar la calidad total deseada, optimizando los
flujos de trabajo.
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Autora: Sandy Ramírez
1.6 LIMITACIONES
Las limitaciones que se presentan para la elaboración de este plan son:
Limitaciones de Tiempo: El período dentro del cual se realizará el plan de
investigación es durante el cuarto trimestre del año 2009.
Limitaciones de Espacio o Territorio: La presente investigación está
orientada a la empresa de servicios Conclina C.A., Hospital Metropolitano
ubicada al norte de la ciudad de Quito, Área de Recursos Humanos.
Procesos de Selección y Capacitación.
Limitaciones de Recursos: Para la realización de esta propuesta se
dispone de recursos financieros con un límite presupuestario, lo que
constituye un limitante principal a la hora de iniciar la investigación.
1. ELABORACIÓN
2.CARACTERIZACIÓN
4.CAMBIO
PROCEDIMIENTO DISEÑO TECNICO
3.VISIÓN PROCEDIMIENTO DISEÑO SOCIAL
ETAPAS APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA
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Otras Limitaciones:
Algunas otras limitaciones que se presentan en la realización de esta
investigación es la accesibilidad a la información ya que muchos de los
datos que se necesitan son bastante reservados.
Facilidad de realizar la investigación motivo de este estudio, por cuanto
el excesivo flujo de trabajo no permite un adecuado desenvolvimiento.
Limitada colaboración de todos los empleados del Departamento de
Recursos Humanos de la organización.
1.7 DETERMINACIÓN DE VARIABLES
VARIABLES DEPENDIENTES VARIABLES INDEPENDIENTES
LOS SUBSISTEMAS DE PERSONAL
El desarrollo personal y
profesional mejorar en la
empresa.
El crecimiento empresarial
mejorará en la empresa.
Los subsistemas de personal se
encuentran debidamente
consolidados en el área de
Recursos Humanos.
REDISEÑO DE LOS PROCESOS
Mejoramiento continuo de quienes
lo ejecutan.
La optimización de los resultados.
Al rediseñar los procesos de los
subsistemas de personal mediante
reingeniería de procesos.
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CAMBIO EN LOS PROCESOS
Mayor agilidad en la empresa para
los cambios administrativos.
Incrementará los niveles de
productividad.
Mejoramiento al clima
organizacional.
El cambio de los procesos e los
subsistemas de personal.
CAMBIO DE FILOSOFÍA
ORGANIZACIONAL
Es necesario brindar la suficiente
información y orientación al
personal involucrado en el
proceso del diseño del modelo de
reingeniería de procesos en la
empresa.
Los cambios de filosofía
organizacional.
Autora: Sandy Ramírez
VARIABLES OPERACIONALES
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Plan de
Reingeniería de
Procesos para
Recursos Humanos
Contenidos:
- Relaciones humanas, ética y conducta del personal.
- Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en
áreas especializadas de actividad.
-Preparación de personal calificado, acorde con los
planes, objetivos y requerimientos de la Empresa.
- Proporcionar personal para la ejecución eficiente de
Perfeccionar las
habilidades y destrezas
del personal que
maneja los desechos.
Ejecución eficiente de
las responsabilidades
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Clientes
Tecnología de punta
Autora: Sandy Ramírez
las responsabilidades que asuman en sus puestos.
- Modificar actitudes para contribuir a crear un clima
de trabajo satisfactorio, incrementar la motivación
del trabajador y hacerlo mas receptivo a la
supervisión y acciones de gestión.
- Elevar y mantener un buen nivel de eficiencia
individual y rendimiento colectivo.
-Normas generales del manejo de sistemas de
personal.
Recursos
Evaluación
Detección de las
necesidades del
personal
Satisfacción de
necesidades
Mejor el clima
organizacional
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 1LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Tomando como referencia el tema de investigación, el cual se desarrolla en el
Sistema de Recursos Humanos, es necesario partir de la Teoría General de
Sistemas.
Durante la década de 1950, el Biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy elaboró
una teoría interdisciplinaria para superar los problemas exclusivos de cada ciencia
y proporcionar principios generales (físicos, biológicos, sociológicos, químicos,
entre otros), así como modelos generales para todas las ciencias involucradas, de
modo que los descubrimientos en cada una pidieran utilizarse en las demás.
La Teoría General de Sistemas se basa en la comprensión de la dependencia
recíproca de todas las disciplinas y de la necesidad de su integración, inclusive en
la administración. La teoría general de la administración pasó por una fuerte y
creciente ampliación de su enfoque desde uno clásico, pasando por el humanista,
neoclásico, estructuralista y conductista, hasta el enfoque sistémico.
Los principios en los que se basa esta teoría se detallan a continuación:
Reduccionismo. Este principio se basa en la consideración de que todas
las cosas pueden descomponerse y reducirse a sus elementos
fundamentales simples, que constituyen unidades indivisibles. El
Taylorismo en la administración es un ejemplo clásico de reduccionismo.
De tal forma que el reduccionismo hiciera que las personas razonen dentro
de jaulas mentales, como si cada razonamiento estuviera en un nivel
intelectual apropiado para cada tipo de problema o asunto.
1 Revolución Empresarial, Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill, 1996 Pág. 24
22
Pensamiento analítico. Utiliza el reduccionismo para explicar las cosas o
para comprenderlas mejor. La solución o explicación del todo constituye la
suma de las parte. El concepto de división del trabajo y especialización del
obrero es típico del pensamiento analítico.
2Mecanicismo. Es un principio basado en la relación simple de causa y
efecto entre dos fenómenos. Las leyes excluyen los efectos del medio. Los
efectos están totalmente delimitados por las causas, en una visión
determinista de las cosas.
Con el surgimiento de la TGS, los principios del reduccionismo, del pensamiento
analítico y del mecanismo se sustituyeron por los principios opuestos del
expansionismo, del pensamiento sintético y de teleología.
Expansionismo. De acuerdo a este principio, todo fenómeno es parte de
un fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se
relaciona el fenómeno con el todo mayor que lo incluye y del cual forma
parte. El expansionismo no niega que cada fenómeno se constituye de
partes, aunque su énfasis reside en la focalización del todo del que forma
parte. Esa transferencia de la visión enfocada en los elementos
fundamentales a una visión enfocada en el todo, se denomina enfoque
sistémico.
Pensamiento sintético. Es fenómeno a explicar se considera como parte
de un sistema mayor que se explica en términos del papel que desempeña
en ese sistema mayor. En el enfoque sistémico, existe el interés de reunir
las cosas en lugar de separarlas.
Teleología. Es el estudio del comportamiento con la finalidad de alcanzar
objetivos. La relación simple de causa y efecto es el producto de un
2 Revolución Empresarial, Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill, 1996 Pág. 27
23
razonamiento lineal que intenta resolver problemas mediante el análisis de
cada una de las variables. La lógica sistémica procura entender las
interrelaciones entre las diversas variables a partir de la visión de un
campo dinámico de fuerzas que actúan entre sí, es decir, los sistemas se
visualizan como entidades globales y funcionales en busca de objetivos.
Con estos tres principios (expansionismo, pensamiento sintético y teleología) la
Teoría General Sistemas permitió el surgimiento de la cibernética e influyó en la
Teoría General de la Administración, con lo que redimensionó totalmente sus
concepciones, es decir, fue una verdadera revolución donde la Teoría
Administrativa comenzó a pensar sistémicamente.
3La revolución del Enfoque Sistémico
Autor: Revolución Empresarial
4CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes o un
grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un
conjunto o combinaciones de cosas o partes que a su vez forman un todo unitario.
De este modo, un sistema es un conjunto de elementos relacionados
dinámicamente entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo y
3 Revolución Empresarial, Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill, 1996 Pág. 40
4 Revolución Empresarial, Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill, 1996 Pág. 53
ENFOQUE CLASICO ENFOQUE SISTÉMICO
REDUCCIONISMO
PENSAMIENTO ANALITICO
MECANICISMO
ESPANSIONISMO
PENSAMIENTO SINTÉTICO
TELEOLOGÍA
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operar con: entradas (información, energía y materiales) y proveer salidas
(información, energía y materiales) procesadas.
Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o propósitos) integran los
aspectos fundamentales de la definición de un sistema.
EJEMPLO DE SISTEMAS:
Autor: Sandy Ramírez
5RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA
Autora: Sandy Ramírez
5 Revolución Empresarial, Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill, 1996
ENTRADAS
SALIDAS
DATOS
ELEMENTO
ENTRADAS
SALIDAS
DATOS
ENERGÍA
MATERIA
SISTEMA
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O
A
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M
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N
T
A
CI
Ó
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Sistema, Subsistema y Suprasistema
El término sistema se emplea en el sentido de sistema total. Los componentes
necesarios para la operación de un sistema se llaman subsistemas, que a su vez,
se forman por la unión de otros subsistemas más detallados. Así, la jerarquía de
los sistemas y la cantidad de subsistemas depende de la complejidad del sistema.
El concepto de sistema abierto puede aplicarse a diversos niveles de enfoque: en
el nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad, desde un
microsistema hasta un suprasistema. De la célula hasta el universo.
2.2 EL SISTEMA CON RELACIÓN A RECURSOS HUMANOS
Un reconocido factor de competitividad son los recursos humanos; así hoy día se
habla de capital intelectual, capital humano, potencial humano, todos referidos al
papel que tiene el hombre en la organización.
No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que
este es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad.
Es por ello que se destaca la existencia de tres subsistemas fundamentales (el
subsistema de reclutamiento, el subsistema de selección y desarrollo de personal
y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones), como
principal factor estratégico y ventaja competitiva de una organización, expresado
en la eficiencia y el nivel de satisfacción laboral.
El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo básico lograr que la
organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la
organización. Se incluye en este subsistema el proceso de selección de personal
en su sentido amplio, abarcando dentro del mismo las actividades de
reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como vía inicial de proveer
a la organización de los recursos humanos necesarios, pero una vez
seleccionados e integrados a la organización, estos no permanecen estáticos,
sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además deben existir
26
mecanismos de capacitación evaluación y control para regular el desarrollo y el
funcionamiento adecuado.
27
2.2.1 ANÁLISIS DE LOS SUBSISTEMAS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
El personal de una organización constituye su recurso más importante y el que
sólo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más efectivos.
"La anticipación de los cambios en las necesidades de potencial humano para
puestos específicos forma parte de la planeación de recursos humanos”.
Es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeación de personal
tiene que ser integrada tanto interna como externamente.
- Internamente los planes para el reclutamiento, selección, capacitación,
deben ser desarrollados en forma tal que, por ejemplo los planes de
capacitación de la organización reflejen sus planes para reclutar y
seleccionar nuevos empleados.
- Externamente, los planes de personal deben estar integrados con el
proceso general de planeación de la organización, ya que los planes para
incursionar (o no) por ejemplo, en términos de reclutamiento y
capacitación. Los planes de personal se construyen sobre la base de
principios, suposiciones básicas sobre el futuro, y el propósito de proyectar
es desarrollar estos principios básicos.
Como se necesita mucho tiempo de anticipación para reclutar, seleccionar y
desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor
anticipación posible. En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho
debe hacerse saber con la debida anticipación para permitir a los empleados
afectados el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin
de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable.
28
SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN
2.2.2.1 RECLUTAMIENTO
Tiene como finalidad reunir el mayor número posible de aspirantes a fin de poder
escoger entre los mismos seleccionar aquellos que son, en principio los más
idóneos para el puesto de trabajo que necesita cubrir.
Al decir “los más idóneos” se quiere decir que interesan no los hombres mejores
en absoluto, sino para tal o cual puesto concreto.
Entre los candidatos de nivel adecuado, que facilita la fase de Reclutamiento, se
debe escoger precisamente los mejores. Y eso es la selección. Selección que
vendrá notablemente influida por el Reclutamiento hasta el punto de que este va a
terminar, en gran parte, el éxito o el fracaso de aquella. Es muy distinto tener que
seleccionar un candidato entre un grupo muy numeroso de personas idóneas,
donde ha facilidad para escoger, a tener que hacerlo entre un grupo reducido en
que las posibilidades de maniobra son mínimas y la selección se mueve entre
márgenes muy estrechos.
Innecesario es decir que cuando el Reclutamiento facilita el número suficiente de
candidatos para seleccionar de entre ellos a los mejores, quedaran fuera de esta
selección individuos que, aunque sean aptos, no son precisamente los mejores.
Esto tiene múltiples ventajas:
Se incorporan a la Empresa – actuando como savia renovadora- los aspirantes
más valiosos.
Al divulgarse ese ambiente de exigencia, se logra que los futuros candidatos se
esfuercen por prepararse mejor, lo que permitirá realizar el reclutamiento entre
grupos cada vez más selectos.
Constituye un saludable acicate para los que pertenecen a la Empresa ver cómo
se incorporan a las mismas personas con un elevado nivel de preparación, pues,
aunque la antigüedad sea un mérito, ni a la Empresa ni a sus empleados les
conviene dormirse sobre esa clase de méritos.
29
a) COMO, CUANDO Y DONDE SURGE LA NECESIDAD
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
HOSPITAL METROPOLITANO
FORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES
_____________________ ____________________
NOMBRE DEL EMPLEADO DEPARTAMENTO
_____________________ ____________________
ENTRADA SALIDA
MOTIVO ENTRADA MOTIVO DE SALIDA
Cubrir Vacante Renuncia Voluntaria
Creación nuevo puesto Visto Bueno
Ocasional Despido Intempestivo
A prueba
Fijo
Inicio o Salida desde Fecha: ______________________________________________
Recomendaciones del Supervisor: ________________________________________
Recomendaciones del Director de área: ___________________________________
Recomendaciones del Director de Personal: _______________________________
Observaciones: ________________________________________________________
______________________________________________________________________
Firma Jefe Inmediato: _________________________
Fecha: _______________________________________
30
El mando de determinado nivel observa que, con los medios humanos de que
dispone, no va a poder alcanzar el objetivo que le ha sido señalado. Por razones
muy diversas: incremento del trabajo hasta límites que desbordan las
posibilidades del equipo de que dispone, asignación de nuevas
responsabilidades, disminución de efectivos por traslado, enfermedad u otras
causas, previsión de próximas jubilaciones, etc.
Esa necesidad, que unas veces se presenta inesperadamente, accidentes, bajas
voluntades, etc. y otras veces puede ser prevista con antelación, jubilaciones,
traslados etc. puede surgir en niveles jerárquicos elevados, medios o inferiores y
en cualquier ámbito de la Empresa. Se lo hace llegar al Departamento de
Personal del reclutamiento. Unas veces bastará indicar el nombre del puesto que
se precisa cubrir y que nos exige más descripción por ser suficientemente
conocido, otras se habrá de proceder a una descripción detallada de las
cualidades que se deben pedir a fin de que Reclutamiento tenga una idea clara de
las características de los sujetos que ha de buscar. Entre las características
figuraran el grado que va a llevar la persona como esfuerzos físicos, esfuerzos
mentales, poseer determinada destreza, capacidad de relacionarse, capacidad de
trabajar en equipo, etc.
31
b) LA PREVISIÓN, PRESUPUESTO INDISPENSABLE
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
HOSPITAL METROPOLITANO
FORMULARIO DE PRESUPUESTO
_____________________ ____________________
NOMBRE DEL EMPLEADO DEPARTAMENTO
MOTIVO ENTRADA MOTIVO DE SALIDA
Sueldo Mensual Valor de liquidación
_________________ ________________
A partir de: Fecha elaboración:
Fecha de pago:
Recomendaciones del Supervisor: ________________________________________
Recomendaciones del Director de Personal: _______________________________
Observaciones: ________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Firma Responsable: _________________________
Fecha: _______________________________________
32
La selección y en consecuencia el reclutamiento, no puede dejarse a la
imposición. Se impone una acción continua, bien meditada, muy distinta de esa
actividad esporádica y sin ilación que va a cubrir la necesidad inmediata sin tener
una perspectiva general de la situación.
c) POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO
Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal externo,
siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos.
El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo
mediante la convocatoria a concurso externo.
Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente
al proceso de selección técnica.
La oficina de recursos humanos es responsable de la conducción del
proceso de Reclutamiento e Inducción.
El reclutamiento de recursos humanos, se efectuará en un marco de
estricta ética.
Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de
méritos de los postulantes.
Un proceso de reclutamiento bien llevado ha de procurar que se hallen
debidamente atendidos los siguientes aspectos:
Definición de objetivos
Organización del reclutamiento
Previsión y programación de necesidades de personal
Estudio de las fuentes proveedoras y las técnicas de emplear
Valoración y control tanto de la actividad global del reclutamiento como de
las Fuentes y técnicas utilizadas.
33
La definición de objetivos y el esquema de actuación para alcanzarlos
presuponemos establecer determinados principios, y esto es la política de
reclutamiento a los que tenemos, por ejemplo:
¿Conviene reclutar dentro o fuera de la Empresa?
¿Conviene admitir candidatos sin el servicio militar cumplido?
¿Conviene admitir mujeres casadas?
¿Conviene admitir personas mayores de determinada edad?
d) PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO
Establecida la política, se ha de fijar un programa para llevarla a cabo. Tal
programa, especialmente a corto y medio plazo, tendrá en cuenta, entre otros
puntos:
El número de personas que se precisan
El tipo de trabajo que han de realizar
Las características personales exigidas: edad, sexo, conocimientos,
personalidad, experiencias, etc.
La información previa que se ha de dar a los candidatos en relación con las
condiciones económicas, posibilidades de ascenso, características del
trabajo, requisitos mínimos que han de reunir, etc.
La formación que será necesario impartir al nuevo empleado
La fecha aproximada de incorporación al puesto de trabajo.
34
e) ANÁLISIS DE TAREAS
PERFIL OCUPACIONAL
HOSPITAL METROPOLITANO I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO 1.1. NOMBRE DEL PUESTO: 1.2. UBICACIÓN ORGÁNICA Órgano Administrativo:...................................... Área.................................................. 1.3. RELACIONES DE AUTORIDAD Y DEPENDENCIA Dependencia: ....................................... Responsabilidad……….............................. II. FUNCION GENERAL O PRINCIPAL ............................................................................................................................... ........................................................................................................................... III. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO 3.1. ASPECTOS CURRICULARES. 3.1.1. INSTRUCCIÓN Nivel Especialidad Secundaria completa Superior no universitaria Bachiller Universitario Título Profesional Maestría Doctorado PH 3.1.2 EXPERIENCIA 6 meses 1 año 2 años 3 años 4 años 5 años 6 años más de 6 años Tipo de funciones y/o puestos en los que se requiere haber tenido experiencia -------------------------------- ----------------------------------- ----------------------------------- -------------------------------- ----------------------------------- ----------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3.2. CUALIDADES PERSONALES 3.2.1. Inteligencia Nivel: Normal Promedio Normal Superior Superior Tipo: Abstracta Técnica Práctica 3.2.2. Aptitudes Verbal Analítica Numérica Técnica Visomotora 3.2.3. Características de Personalidad Comunicativo Reservado Dinámico Reflexivo Con ascendencia Empático Adaptable Emprendedor IV. ASPECTOS COMPLEMENTARIOS Edad: ................ Estado Civil.............................................. Conocimientos de Computación: ............................................................................. .................................................................................................................................. Idiomas:..................................................................................................................... .................................................................................................................................
35
Antes de reclutar a un candidato, es saber en qué se quiere emplear. Esto es: se
debe conocer los requisitos que exige la tarea que se desea encomendarle. Solo
entonces es factible llevar a cabo la selección propiamente dicha, estos es, de
comprobar en qué medida tal candidato reúne dichos requisitos.
El análisis de tareas no solo proporciona datos con vistas a una selección
acertada sino que es de utilidad en otros ámbitos de la Empresa. Mediante él se
puede fijar cometidos, responsabilidades, interferencias y duplicidades, mejorar
los métodos e trabajos, establecer una política racional de incentivos y de control
de costes, facilitar el establecimiento de canales de comunicación ascendente,
descendente y horizontal.
Pero el análisis de tareas adquiere una especialísima importancia es en la política
personal: incide sobre el reclutamiento y la selección, sobre la distribución y
acogida del personal, sobre la valoración de los puestos de trabajo, sobre la
preparación de los programas de formación, sobre la política de traslados, de
salarios, de ascensos.
El análisis de tareas también es importante con vistas a la entrevista. El
entrevistador debe conocer con un conocimiento razonable, no necesariamente
exhaustivo, la tarea que el candidato ha de realizar. De este modo, el
entrevistador conoce el sitio donde el aspirante ha de ir, en caso de ser
seleccionado, u las circunstancias concretas que se dan en aquel puesto, con lo
que podrá valorar de modo mucho más preciso al aspirante del trabajo real. Por
otra parte, este contacto directo son el lugar de trabajo le permitirá obtener de los
mandos inmediatos información de primera mano sobre las características de las
personas que desearían para cubrir aquel puesto. Y esto es muy importante para
una buena selección.
36
COMO HACERLO
Para llevar a cabo el análisis de puestos es necesario, previamente al registro de
los datos, determinar los factores esenciales de la misma y especificar las
cualidades que han de exigirse a la persona que haya de desempeñarla. A
continuación se destacan los siguientes aspectos a tomar en cuenta:
Factores esenciales de las tareas. Se utilizan descripciones del trabajo que
corresponden a estas preguntas:
- ¿Qué hace el trabajador? Se refiere a las tareas específicas del puesto.
- ¿Dónde y cuándo lo hace? De la incidencia en el ambiente de trabajo.
- ¿Cómo y con qué lo hace? Se llenan determinadas hojas de análisis de
tareas observando las operaciones que ejecuta el trabajador y
describiéndolas seguidamente.
Cualidades del candidato. Esto es las cualidades que han de exigirse al
candidato, después de las descripciones de los factores señalan los rasgos
de la personalidad, aptitudes y conocimientos son necesarios para
desempeñar aquella tarea. Con frecuencia se utiliza hojas de comprobación
en las que se anotan las diversas cualidades exigidas y el grado en que se
precisan.
37
Ejemplo:
CUALIDADES DEL CANDIDATO
HOSPITAL METROPOLITANO
CARGO: ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS
DEPENDENCIA: RECURSOS HUMANOS
FECHA:
No precisa Buena Muy Buena
1. Rapidez en el trabajo
2. Agudeza visual
3. Agudeza del oído
4. Memoria de detalles (cosas)
5. Memoria de ideas (conceptos)
6. Memoria de ordenes orales
7. Memoria de ordenes escritas
8. Cálculo aritmético
9. Inteligencia
10. Adaptabilidad
11. Capacidad de tomar decisiones
12. Iniciativa
13. Memoria de nombres y personas
14. Aspecto personal
15. Estabilidad emocional
16. Aptitud para tratar al público
38
CUALIDADES DEL CANDIDATO
HOSPITAL METROPOLITANO
CARGO: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
DEPENDENCIA: RECURSOS HUMANOS
FECHA:
No precisa Buena Muy Buena
1. Agudeza visual
2. Agudeza del oído
3. Memoria de detalles (cosas)
4. Memoria de ideas (conceptos)
5. Memoria de ordenes orales
6. Memoria de ordenes escritas
7. Cálculo aritmético
8. Inteligencia
9. Adaptabilidad
10. Capacidad de tomar decisiones
11. Capacidad para planificar
12. Iniciativa
13. Aptitud en la expresión oral
14. Aspecto personal
15. Estabilidad emocional
16. Aptitud para tratar al público
39
Monografías y catálogos de profesiones. Además de la descripción y
especificación del trabajo, contienen otros datos relativos a la profesión, tales
como relaciones con otros trabajos, perspectivas económicas, demanda en
el mercado, previsiones para el futuro, clase de gente con la que hay que
trabajar, oportunidades de promoción, etc. Su principal aplicación se halla en
la orientación profesional.
Catálogos de profesionales. Contiene descripciones más o menos
resumidas y clasificadas por grupos de trabajos semejantes, de las distintas
profesiones.
Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones. Facilita las
comparaciones entre los datos estadísticos que aportan los distintos países
a la vez sirve como guía a los Gobiernos para orientar su actividad en 10
grandes grupos según el campo.
- Grupo 0: Profesionales, técnicos y trabajadores asimilados
- Grupo 1: Administradores, Gerentes y Directores
- Grupo 2: Empleados de oficina
- Grupo 3: Vendedores
- Grupo 4: Agricultores, pescadores, cazadores, trabajadores forestales y
asimilados.
- Grupo 5: Mineros, canteros y trabajadores asimilados
- Grupo 6: Trabajadores de transportes y comunicaciones
- Grupo 7/8: Artesanos y trabajadores ocupados en los diversos procesos
de producción y peones no clasificados bajo otros epígrafes
- Grupo 9: Trabajadores de los servicios, los deportes, y las diversiones
40
- Grupo10: Trabajadores que no pueden ser clasificados según la
ocupación, trabajadores en busca del primer empleo, trabajadores que
han declarado ocupaciones no identificables o las han descrito mal y
trabajadores que no han declarado ninguna ocupación.
Todos los datos recogidos son de gran interés tanto para el reclutamiento como
para la selección, por lo que es muy conveniente irlos agrupando, pudiendo servir
de guía unos cuestionarios en los que se anote:
Nombre el trabajo, categoría profesional, departamento, superior inmediato
tiempo de adiestramiento.
Descripción del puesto de trabajo, labor da desarrollar, operaciones
mentales y manuales, movimientos, medios de que dispone, finalidad del
trabajo, tareas principales y continuadas, tareas ocasionales y secundarias,
proporción entre ambas, etc.
Operaciones intelectuales, facultades mentales que se deberán usar.
Esfuerzo físico, posición del cuerpo, desplazamientos, partes del cuerpo
más utilizadas.
Mecanismos a emplear: materiales, herramientas, medios de transporte.
Responsabilidad, sobre hombres, máquinas, materiales, dinero, etc.
Clases de decisiones y frecuencia, sencillas, generales, complejas
Tipo de supervisión y frecuencia
Ambiente de trabajo, ruidos, temperatura, emanaciones, etc.
Enfermedades profesionales y medidas sanitarias
Riesgos y medidas de seguridad
Horario de trabajo y descansos
Retribución
Promociones y ascensos
41
2.2.1.2 67 SELECCIÓN DE PERSONAL
Poner a un hombre valioso al frente de una organización mediocre y pronto
elevará su propio nivel. Poner a un hombre mediocre al frente de la organización
valiosa y pronto ésta descenderá al nivel de su jefe. Encargar determinado trabajo
a un obrero preparado y responsable y ese trabajo saldrá adelante.
Sin que se niegue la importancia de las estructuras, los hombres son mucho más
importantes que ellas puesto que a la larga son los que “hacen” el puesto de
trabajo dejando en el mismo la huella de su valía o de su mediocridad.
De ahí la importancia de la selección en la Empresa, selección que, en definitiva,
es la que va a proporcionar los hombres que la forman
Es el sentido restringido antes indicado el conjunto de técnicas que nos van a
permitir encontrar las personas más adecuadas para desempeñar determinado
puesto de trabajo.
Este conjunto de técnicas, no se trata de algo simple sino de la aplicación de
pruebas muy diversas, profesionales, psicotécnicas, entrevistas, reconocimientos,
etc.
No siempre la persona mejor, aisladamente considerada, es la más idónea para
aquel trabajo concreto, colocar a un hombre es un puesto inferior a sus
posibilidades es dar entrada a futuras frustraciones, un detenido estudio de los
candidatos tratando de hallar a los que no encuentren ni por encima ni muy por
debajo del nivel requerido.
6 Administración de Recursos Humanos, México, Editorial Mc Graw-Hill, Chiavenato Adalberto.
Capitulo 7 7 Selección de Personal, Madrid, Alco artes graficas, Luis Riesgo Menguez, 1983
42
Para desempeñar determinado puesto de trabajo, Porque no basta conocer, al
candidato, es preciso conocer asimismo, las características del puesto para el que
tratamos de seleccionarlo.
a) IMPORTANCIA DEL PROCESO SELECTIVO
La Empresa es, a la larga, lo que sean los hombres que la componen, una buena
selección la enriquece, una mala selección la daña, y daña también al trabajador.
Esto repercute en el trabajo, en la productividad, en la economía de la Empresa
en definitiva. Todo lo cual se daría por muy bien empleado si los resultados finales
fueran buenos, pero habría sido inútil si hay que buscar otra persona para ese
puesto e iniciar de nuevo una serie de gastos hasta que se halle en pleno
rendimiento.
En la mayoría de ocasiones, la Empresa, pese a los inconvenientes que ello le
acarrea y desbordada por la atención de problemas más urgentes sigue
soportando en aquel puesto al candidato mal seleccionado, con todos los
perjuicios que de ello se derivan, pues no se podrá olvidar que aquel trabajo
saldrá o no adelante en la medida en que este o no realizado por una persona
idónea. No nos cansaremos de repetirlo Las obras son los hombres que las
llevan.
b) DIFERENCIA ENTRE SELECCIÓN Y ORIENTACIÓN
La correcta adaptación del hombre al trabajo, esto es, la búsqueda del trabajo
adecuado para tal hombre concreto, es objeto de la orientación profesional,
orientación que ha de tener en cuenta:
Las aptitudes
La responsabilidad
Los intereses
Las salidas profesionales
43
La orientación profesional es muy importante, no se debe hacer a la ligera y es
responsabilidad del individuo y de la familia. Y la selección, en cambio, cae
plenamente dentro de las responsabilidad de la Empresa, la cual ha de buscar los
hombres más adecuados para determinar trabajos, que cae dentro de las
responsabilidades del Jefe, el cual tratando de buscar colaboradores que le
ayuden a alcanzar el objetivo que tiene encomendado, ha de empezar por
descubrir los sujetos más idóneas para lleva a cabo la tarea concreta.
No piense, que la orientación y la selección son dos mundos distintos. La
orientación se convierte en selección cuando esta se entiende y ojala siempre se
entendiera así.
c) POLÍTICAS DE SELECCIÓN
Es política de la empresa colocar personal competente en todos sus
niveles jerárquicos de la organización.
E perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base técnica sobre la
cual se desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus
requisitos de instrucción, experiencia y conocimientos, así como las
aptitudes y características de personalidad requeridas.
El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los
postulantes, la aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y la
verificación de sus condiciones aptitudinales, de personalidad y salud.
La oficina de recursos humanos es responsable de la conducción del
proceso de selección.
La selección de recursos humanos, se efectuará en un marco de estricta
ética.
Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de
méritos de los postulantes.
44
El proceso no puede ser algo fruto del azar y dejado a la improvisación de cada
momento. Requiere la fijación, por parte de la Empresa el camino a seguir.
La política de selección, innecesario es decirlo, siempre estará en armonía con las
leyes vigentes.
Por ejemplo, no se admitirán candidatos con menos años de los permitidos por la
ley, no se harán discriminaciones por edad, sexo, creencias, etc.
d) ETAPAS A CUBRIR El método de selección más conveniente se estima que es el mixto, estos es:
aquel que toma los valores más positivos de los distintos sistemas,
coordinándolos de modo que la información que se llega a obtener del candidato
sea la más fiable y completa posible. Se puede dividir en varias fases, cada una
de las cuales orienta sobre aspectos determinados que completan los datos
obtenidos en las demás. De ésta forma la selección ofrece las máximas garantías.
Primera Fase: SOLICITUD. Permite llegar a través de los datos
personales aportados a tener un primer conocimiento del aspirante a la vez
que simplifica la labor de selección eliminando a los que no cumplen
determinadas condiciones. Por otra parte, facilita la agrupación, según sus
características, de los candidatos, y su orientación hacia los trabajos más
adecuados.
45
HOPITAL METROPOLITANO
Solicitud de Empleo
FECHA_________________________
Datos Personales
Nombre Completo:
Lugar y fecha de Nacimiento:
Estado Civil:
Domicilio:
Sector Ciudad N.
Tel. (1) casa
Tel. (2) recados Fax:
Tel. Celular
E-mail:
Estudios
Grado
Especialidad
Institución
Periodo
Título Obtenido
Secundaria
Técnico
Egresamiento
Profesional
Maestria
Diplomado
Otros
46
Habilidades en Computación: Áreas de interés para trabajar:
Disponibilidad Idioma (s) Conversación % Escritura % Lectura
%
Documento
que lo
acredite
De viaje sí No
De automóvil sí No
De cambio de residencia sí No
HABILIDADES (señalar con “X” las habilidades con las que se identifica)
Análisis
Comunicación
Coordinación de Grupos
Creatividad
Don de Mando
Liderazgo
Negociación
Orientación a resultados
Proactividad
Relaciones Interpersonales
Trabajo en equipo
Actitud de Servicio
Artes Gráficas
Coordinación de Personal
Delegación de funciones
Dibujo
Docencia
Hablar en Público
Investigación
Redacción
Relaciones Públicas
Toma de decisiones
Trabajo bajo presión
Versatilidad
Otros:______________
Entrevista
47
Ingresos mínimos deseados para el puesto $
Referencias personales
Nombre____________________________________________________
Teléfono___________________________
Nombre ___________________________________________________
Teléfono___________________________
Experiencia Laboral
Empresa:____________________________
Teléfono:____________ Duración_______________
Periodo: _____________ Puesto:_______________
Jefe Inmediato:_______________________________
Describa brevemente las actividades y
responsabilidades en el desempeño
del puesto:
Experiencia Laboral
Empresa:____________________________
Teléfono:____________ Duración_______________
Periodo: _____________ Puesto:_______________
Jefe Inmediato:_______________________________
Describa brevemente las actividades y
responsabilidades en el desempeño
del puesto:
Experiencia Laboral
Empresa:_____________________________
Teléfono: ____________ Duración_______________
Periodo: _____________ Puesto:_______________
Jefe Inmediato:_____________________________
Describa brevemente las actividades y
responsabilidades en el desempeño
del puesto:
48
Observaciones especiales del entrevistador
Para control administrativo Responsable de la Selección
________________
Puesto: ________________________ Sueldo: ______________________ si____ no___
Fecha de contratación: _____________________
49
Segunda Fase: EXÁMEN. Con él se comprueban los datos que la solicitud
indica, la formación que el aspirante dice poseer, la profundidad de sus
conocimientos y la posibilidad de adecuarlos a las necesidades de trabajo
de la Empresa.
El examen será teórico o práctico o bien de ambos tipos, según la clase de
puesto que se pretende cubrir.
Tercera Fase: PRUEBAS PSICOTÉCNICAS. Poseen un especial interés
para la selección. El hombre rendirá más y se encontrará más satisfecho en
su trabajo en la medida en que sus aptitudes, su personalidad y sus
intereses se armonicen con las características del puesto de trabajo que va
a cubrir. Mediante las pruebas psicotécnicas se puede conocer, con
aproximación suficiente, esas aptitudes, esa personalidad y esos intereses.
1. Completa la serie:
A1 - D2 - I3 - ?4
Respuesta: O
Se calcula así ... Cada letra corresponde a una posición del alfabeto que se obtiene calculando el cuadrado de cada número. Ejemplos: El cuadrado de 1 es 1 y A tiene la posición 1 en el alfabeto. El cuadrado de 2 es 4 y D tiene la posición 4 en el alfabeto. El cuadrado de 3 es 9 y I tiene la posición 9 en el alfabeto. El cuadrado de 4 es 16 y la solución es O que tiene la posición 16 en el alfabeto.
2. ¿Qué número completa el cuadro?
3 9 6
7 21 18
5 15 ?
Respuesta: 12
Se calcula así... Los números de la segunda columna se calculan multiplicando los de la primera por 3. Los números de la tercera columna se calculan restando a los de la segunda 3.
50
3 3x3= 9 9-3=6
7 7x3= 21 21-3=18
5 5x3=15 15-3=12
3. Completa la serie:
AF
Z
BG
X
CH
V
DI
T
EJ
R
?
?
Respuesta parte superior: FK
Respuesta parte inferior: P
Se calcula así... Las letras de la parte superior corresponden a dos series distintas del alfabeto:
AF
Z
BG
X
CH
V
DI
T
EJ
R
Fk
?
AF
Z
BG
X
CH
V
DI
T
EJ
R
Fk
?
En la parte inferior el alfabeto, empieza la secuencia por la letra final del alfabeto pero salteando cada vez una.
AF
Z
BG
X
CH
V
DI
T
EJ
R
Fk
P
51
4. ¿Cuál es la ficha que falta?
?
?
A B C D E
Respuesta: B
Se calcula así... En cada línea se encuentra la misma serie de fichas de dominó pero en diferente orden.
52
5. ¿Qué figura completa la serie?
A B
C D
C A
D B
D C
B A
?
A B C D
A B
C D
A C
D B
B D
A C
B C
A A
Respuesta: C
Se calcula así... Todas las letras se desplazan girando un cuarto de vuelta en el sentido de las agujas del reloj.
Cuarta Fase: ENTREVISTA. Permite completar los datos obtenidos en las
fases anteriores, al tener cara a cara con el candidato se le pueden formular
una serie de preguntas que aclaren aspectos, confirmen o apliquen
determinada información, etc. Es también el momento más adecuado para
conocer sus opiniones, creencias, perjuicios, forma de actuar ante casos
concretos, manera de desenvolverse, capacidad de relación, etc.
Una entrevista bien llevada, además de aportar datos sumamente
interesantes, puede también utilizarse para informar al aspirante sobre la
organización y normas de la Empresa, los deberes del personal, las
características del puesto de trabajo, etc. Observando así las reacciones
favorables o desfavorables del candidato, sus opiniones, las posibles
dificultades de que se adapte a la organización, etc.
Quinta Fase: RECONOCIMIENTO MÉDICO. Nos permite comprobar si el
candidato reúne las condiciones físicas necesaria para realizar el trabajo
en cuestión.
53
HOSPITAL METROPOLITANO
EXAMEN MÉDICO Las preguntas debe formularlas el médico examinador, anotando las respuestas con tinta negra y de su puño y letra de molde. Este examen será practicado de preferencia en el consultorio médico, siempre en privado; es de carácter estrictamente confidencial, por lo que el médico examinador no debe exteriorizar ninguna opinión personal al examinado ni al agente de seguros, debe ser remitido directamente a la compañía junto con la muestra de orina que se recoja o el resultado de la misma en caso de instrucciones en este sentido por parte de la compañía.
I. Datos generales
Nombre del Solicitante
Apellido paterno Apellido materno Nombre(s) Fecha de nacimiento día mes año Ocupación actual Lugar de residencia en los últimos cinco años Sexo M F
Antecedentes patológicos familiares
¿Ha habido en su familia casos de?
Cáncer Diabetes Enfermedades del corazón Presión arterial alta Enfermedades de los riñones Enfermedades cerebrovasculares Mentales Suicidio Otras (especificar)
Historia familiar
Parentesco Edad Estado de salud Edad a su
muerte Causa de muerte o o
No. de vivos
No. de muertos
a) Padre Edad Edad b) Madre Edad Edad
c) Hermanos No. de vivos
No. de muertos
d) Cónyuge Edad Edad
e) Hijos No. de vivos
No. de muertos
Hábitos de tabaco
a) ¿Fuma actualmente? Si No c) Número de cigarrillos diarios que fuma o fumaba
En caso de se negativo, ¿Fumaba anteriormente?
d) ¿En qué año dejó de fumar? b) ¿En qué año empezó a fumar? Si No e) ¿Por qué razón?
Hábitos de alcohol
a) ¿Ingiere bebidas alcohólicas? Sí No ¿Desde cuándo?
b) Clase
c) Frecuencia: diaria semanal quincenal mensual Otros d) Cantidad (de preferencia en ml.) e) ¿Llega al estado de embriaguez? Sí No f) ¿Ha tenido accidentes de tránsito o trabajo por causa de la ingesta de alcohol? Sí No g) Si dejó de beber señale la fecha y la causa
h) ¿Cuánto bebía antes (clase, frecuencia y cantidad)?
i) ¿Ha recibido tratamiento con relación a sus hábitos de consumo de alcohol? Sí No j) ¿Pertenece o ha pertenecido a asociaciones como Alcohólicos Anónimos? Sí No
54
Hábitos alimenticios y deportes
a) ¿Ha variado su peso durante el último año?
Sí No
b) ¿Realiza regularmente alguna actividad física?
Sí No
Kgs. aumentados Kgs. disminuidos c) Tipo de ejercicio Causa: d) Días y tiempo a la semana
Antecedentes personales y padecimiento actual
a) ¿Padece actualmente alguna enfermedad?
Sí No
b) En los últimos 24 meses, ¿ha consultado con algún médico?
Sí No
c) ¿Está usted sujeto a cualquier tratamiento médico? Sí No d) ¿Ha recibido transfusiones de sangre? Sí No e) ¿Ha consultado por alguna enfermedad infecciosa por transmisión sexual? Sí No f) ¿Le han dicho que tiene el Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida (SIDA)? Sí No Complejo relacionado al SIDA (CRS) o síntomas relacionados con el SIDA Sí No g) ¿Ha recibido tratamiento en relación con cualquiera de las categorías anteriores? Sí No En caso de alguna respuesta afirmativa favor de dar información detallada sobre fechas, cuadros clínicos, estudios de laboratorio y gabinetes, diagnóstico, tratamiento, evolución y secuelas.
Padece o ha padecido de
a) ¿Algún soplo en el corazón? Sí No p) ¿Enfermedades de lo riñones? Sí No b) ¿Dolor en el pecho o en el tórax? Sí No q) ¿Enfermedades de la vejiga? Sí No c) ¿Infarto en el corazón? Sí No r) ¿Diabetes? Sí No d) ¿Alguna otra enfermedad del corazón? Sí No s) ¿Algún tumor? Sí No
e) ¿Enfermedades de la circulación?
Sí No
t) ¿Parálisis?
Sí No
f) ¿Presión arterial alta?
u) ¿Pérdida del conocimiento o convulsiones? Sí No g) ¿Bronquitis crónica? Sí No v) ¿Astenia, adinamia y anorexia? Sí No h) ¿Asma? Sí No w) ¿Cuadros diarreicos frecuentes? Sí No i) ¿Tuberculosis? Sí No x) ¿Hipertrofia ganglionar? Sí No
j) ¿Cáncer? Sí No y) ¿Diaforesis nocturna? Sí No k) ¿Úlcera del duodeno? Sí No z) ¿Enfermedades de los huesos o articulaciones? Sí No l) ¿Úlcera del estómago? Sí No aa)¿Trastornos nerviosos o mentales? Sí No m) ¿Enfermedad del hígado? Sí No ab) ¿Alguna otra enfermedad? Sí No n) ¿Enfermedades de la vesícula biliar? Sí No ac) ¿Alguna intervención quirúrgica? Sí No o) ¿Enfermedades del intestino, colon o recto? Sí No
Alguna vez le han practicado
a) ¿Electrocardiogramas? Sí No b) ¿Análisis o pruebas de laboratorio? Sí No c) ¿Radiografías? Sí No d) ¿Alguna prueba de laboratorio para detectar SIDA? Sí No e) ¿Alguna vez ha estado hospitalizado? Sí No Sitio y Fecha: En caso de alguna respuesta afirmativa, dar información detallada:
55
En caso de ser mujer, padece o ha padecido de
a) ¿Enfermedades de las glándulas mamarias?
Sí No
b) ¿Enfermedades de los ovarios? Sí No c) ¿Enfermedades del útero? Sí No d) ¿Está embarazada? Sí No
En caso afirmativo: Semanas de gestación:
Fecha de la última regla:
e) Antecedentes gineco-obstétricos:
Sí No Gesta Para Abortos Cesárea
f) ¿Se le ha practicado alguna mastografía? Sí No Motivos y resultados: g) ¿Se le ha practicado algún Papanicolau? Sí No Fecha Resultado
II. Exploración física
1. Estatura (cms.) ¿Lo midió? Sí No Indice Masa Corporal Peso (Kg.) ¿Lo pesó? Sí No 2. Perímetro del tórax a nivel del apéndice xifoides: a) En inspiración plena: ( ) cms. c) Perímetro del abdomen a nivel del ombligo: ( ) cms. b) En espiración forzada: ( ) cms.
Ante cualquier respuesta afirmativa, dar información detallada
1. ¿Alguna anormalidad en su aspecto? Sí No 2. ¿Existe Disnea? Sí No 3. ¿Existe alguna deformidad? Sí No 4. ¿Falta algún miembro o parte de él? Sí Sí No 5. ¿Hay Parálisis o Paresias? Sí No 6. ¿Hay movimientos anormales? Sí Sí No 7. ¿Se aprecia algún trastorno Psíquico? Sí Sí No 8. ¿Existe algún dato en el aliento, dientes, Sí No 9. ¿Conoce en el examinado algún factor en
Sí No
sus hábitos, antecedentes, etc., que pueda influir negativamente en el riesgo? Sí
10. Considera el estado de salud del Solicitante como:
Normal Dudoso Anormal
Datos Adicionales
Médico que acostumbra consultar
Nombre Domicilio Teléfono
De interés para el solicitante (debe leerlo antes de firmarlo) Se previene al solicitante que conforme a la Ley del Contrato de Seguro, debe declarar todos los hechos a que se refiere este cuestionario tal como los conozca o deba conocer en el momento de firmarlo, en la inteligencia de que la no declaración o la inexacta o falsa declaración de un hecho importante para la apreciación del riesgo que se le pregunte, facultará a la Compañía para considerar rescindido de pleno derecho el Contrato, aunque no hayan influido en la realización del siniestro. También autorizo a los médicos o personas que me hayan asistido o examinado, a los Hospitales o Clínicas a los que haya ingresado para diagnóstico o tratamiento de cualquier enfermedad, así como a las compañías aseguradoras que me hayan realizado algún examen o estudios de laboratorio, para que proporcione a la Compañía todos los informes que se refieren a mi salud, inclusive todos los datos de enfermedades anteriores en virtud de que he solicitado seguro a dicha Compañía.
56
INDUCCIÓN DE PERSONAL
CURSILLO PREVIO. Aun cuando el aspirante haya superado felizmente
todas las pruebas, es conveniente, antes de que pase definitivamente a la
plantilla, que realice un cursillo, que tiene como fin impartirle una serie de
conocimientos relacionados con la Empresa en general y con aquel puesto
específico de trabajo en particular. De esta forma se le observa con mayor
detenimiento a la vez que se reduce su primer período de inexperiencia
lográndose que alcance e mayor rendimiento en el menor tiempo posible.
Se entregará el Manual de Inducción.
PERÍODO DE PRUEBA. Incorporado ya a su quehacer, conviene evaluar
el trabajo real del candidato puesto ya en las condiciones concretas,
sociales, ambientales y de permanencia o continuidad. Y eso se hace en el
período de prueba, que es una fase síntesis o resumen de las anteriores.
Se supone que aquél que pasó las etapas anteriores debe estar
plenamente preparado para este período. No obstante, debemos
comprobarlo. Y por ello el período de prueba forma parte todavía del
proceso de selección.
Para efecto, relevo a las personas arriba mencionadas del secreto profesional en este caso y hago constar que una copia fotostática de esta autorización tiene el mismo valor que la original.
Esta información puede ser requerida al momento de presentar mi solicitud del seguro, en el caso de fallecimiento o en cualquier momento en que la Compañía lo considere oportuno. Fechado en (Ciudad) día mes año hora
________________________ Firma del Solicitante
(Debe ser hecha a la vista del médico examinador)
Certifico haber examinado al solicitante cuya firma aparece al calce de sus declaraciones Fechado en (Ciudad) día mes año hora
Practicado en
Mi consultorio
Su domicilio
Otro (especificar)
Nombre completo del médico examinador
Teléfono Domicilio Cédula Profesional
________________________ Firma del Médico
57
e) CUESTIONARIOS DE INGRESO
NOMBRE DEL PUESTO PARA EL QUE APLICA: ……………………………………….
DATOS PERSONALES:
Apellidos y Nombres: ………………………………………………………………………….
Cédula de Ciudadanía: ………………………………………………………………………
Lugar y Fecha de Nacimiento: ……………………………………………............................
Estado Civil: ……………………………………………………………………………………..
Dirección Domiciliaria: ……………………………………………………..............................
Teléfono/s: ………………………………………………………………………………………
E-mail: …………………………………………………………………………………………..
No. de Afiliación CONADIS (personas con discapacidad): …………….......................
INSTRUCCIÓN
Nivel de
instrucción
Nombre de la
institución
educativa
Título obtenido Especialización
Educación básica
Bachiller
Técnico
Título Profesional
Diplomado
Especialidad
Maestría
OFERTA DE
TRABAJO
Fotografía
actualizada
58
TRAYECTORIA LABORAL
Fecha de Trabajo Organizació
n o Empresa
Denominació
n del Puesto
Rol
desempeñad
o
Razón
de
Salida Desde Hasta Total
Años
CAPACITACIÓN RELACIONADA AL PUESTO
Nombre del
evento Asistencia Aprobación
Nombre de la
institución
capacitadora
Duración
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS
Año Resultados
Cualitativa Cuantitativa
Todos los datos constantes en esta oferta son verdaderos y no he ocultado ningún acto o
hecho, por lo que asumo cualquier responsabilidad, acepto que esta oferta sea anulada
en caso de comprobar falsedad o inexactitud alguna, y me sujeto a las normas
establecidas por la institución y otras disposiciones legales vigentes.
………………………… …………………………
Nombre del Aspirante Firma
Lugar y Fecha de presentación: …………………………………………………
59
Es un formulario que el candidato ha de rellenar y que tiene por objeto obtener
una información que, completando los datos que se tiene por la solicitud, facilite la
selección. Mediante él se pueda hacer una valoración previa del aspirante,
valoración que posteriormente será contrastada a través de las distintas pruebas.
A la vez proporciona datos que ayudarán al desarrollo de la entrevista y a la
ponderación de las pruebas profesionales y psicotécnicas.
Es rara la Empresa en que no se utiliza el Cuestionario de ingreso como ayuda en
el proceso de selección. Pero no siempre está confeccionado con acierto: unas
veces porque plantea cuestiones innecesarias, que nada aportan en la práctica, y
otras por el modo perentorio o descortés como lo plantea, lo que despierta en el
candidato cierto rechazo a responder con sinceridad. No hay que dejar de lado
que el Cuestionario es la primera relación que el candidato tiene con la Empresa y
la impresión que le produzca ha de ser positiva. De ahí la conveniencia de que el
Cuestionario no sólo pida información sino que de información, debiendo
comenzar con una presentación de la Empresa. Después vendrán las preguntas
que, siempre en tono amable. Se solicita, indicando la razón de las mismas, para
concluir agradeciendo al candidato tanto su atención como el tiempo dedicado.
60
FUNCIONES QUE DEBEN CUMPLIR Y MOMENTO EN QUE SE HAN DE ENTREGAR
HOSPITAL METROPOLITANO
CUADRO COMPARATIVO DE CANDIDATOS
CARGO: FECHA:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
TIPO DE CONTRATO:
N. NOMBRES Y APELLIDOS EDAD INSTRUCCIÓN CARGO ACTUAL
CARGOS DESEMPEÑADOS
CAPACITACION HABILIDADES TIEMPO DE SERVICIOS
PRESENCIA OBSERVACIONES
61
Entre las funciones principales que debe cumplir todo Cuestionario de ingreso se
debe considerar:
La recogida sistemática de información: Aun cuando en la solicitud el
aspirante ya aportó unos datos que después repite en el Cuestionario, aquí lo
hace de forma ordenada lo que facilita grandemente la comparación con los
otros candidatos.
La inicial valoración del aspirante: Permitiendo ver, por los datos que
aporta. Si es en principio idóneo para desempeñar el puesto de trabajo para
el que se trata de seleccionar.
La base sobre la que desarrollar, la entrevista: sin perder en ella un
tiempo, del que no siempre se dispone, para obtener unos datos que ya
vienen especificados en el Cuestionario.
Por lo que se refiere al momento más oportuno para la entrega del
Cuestionario dentro del proceso de selección se ha de decir que no se puede
dar una norma fija. Ocasiones habrá que para puestos de directivos. Razones
de prudencia se muestran cautas en dar información a una empresa a la que
todavía no conocen y de prestigio, les parece que no va con su categoría el
tener que rellenar los datos de un Cuestionario, les hacen mirarlo con recelo.
De ahí que, para estos casos, el Cuestionario podría ser formalizado durante
la misma entrevista, de forma que, el entrevistador, evitando suspicacias,
pueda matizar el significado de las distintas preguntas según su mayor o
menor interés a la selección.
62
CRITERIOS QUE DEBEN GUIARNOS EN SU CONFECCIÓN
HOSPITAL METROPOLITANO
CUESTIONARIO PARA ENTREVISTADOR
DATOS PERSONALES
NOMBRES Y APELLIDOS
FECHA DE NACIMIENTO
DIRECCIÓN
TELEFONO
NOMBRE Y TELEFONO PARA RECADOS
ESTADO CIVIL
N. HIJOS - EDAD
FPERSONAS A CARGO
INSTRUCCIÓN
Secundaria completa
Superior no universitaria
Bachiller Universitario
Título Profesional
Maestría
Doctorado
PH
Idiomas %
INSTRUCCIÓN
6 meses 1 año 2 años 3 años
4 años 5 años 6 años más de 6 años
TRABAJO ACTUAL
Lugar
Cargo
Tiempo
Motivo de Salida
Remuneración
Funciones
DATOS ADICIONALES
Trabajaría por turnos
Jornada Nocturna
Disponibilidad de viajar
Posee Vehículo
FECHA: _________________________________________
ENTREVISTADOR: ________________________________
63
Independientemente de que el formulario tenga un fin exclusivamente selectivo o
también administrativo, de que se entregue al candidato al recibir la solicitud, sea
cumplimentado al hacer la entrevista o se le envíe a su propio domicilio, etc. Han
de respetarse siempre los siguientes puntos:
Observar un orden lógico que facilite su cumplimiento y su posterior
consulta.
Hacer tan solo aquellas preguntas que aporten datos de interés para el fin
que se pretende.
Emplear un lenguaje sencillo y comprensible
Dejar los convenientes espacios tanto para su complementación como para
las posteriores anotaciones.
Estas normas son comunes a todos los Cuestionarios, sean únicos.
PUNTOS QUE DEBEN RECOGER
Por lo que respecta a los puntos que los cuestionarios de ingresos deben recoger
lo que señalaremos:
Datos personales: apellidos y nombre, fecha y lugar de nacimiento, sexo,
estado civil.
Dirección: la habitual y la que puede tener en aquel momento. Dirección
asimismo de la persona a la que podría avisarse en su ausencia.
Personas a su cargo
Situación militar
Instrucción que posee
Conocimientos Idiomas
64
Trabajo actual: Nombre de la Empresa, fecha de ingreso, cargo,
remuneración.
Trabajos anteriores: sin necesidad de descender a los detalles del trabajo
actual ya que, con frecuencia, han sido olvidados por el candidato y tiene
poco interés para el fin pretendido.
Preferencias: en cuanto al puesto que desearía, la localidad, los trabajos
en turnos y en jornada nocturna, etc.
Hoy en día se tiende a suprimir de los cuestionarios la petición de datos tales
como el motivo de su cese en determinada empresa, el estado de salud, las
personas que pueden dar referencias, etc., no porque no sean importantes sino
porque el candidato, es natural, no facilita la información que puede perjudicarle.
Otra cosa sería, en relación con las referencias, preguntar al candidato si autoriza
que se solicite información en la Empresa o Empresas en las que trabajo
anteriormente.
Importante: no sobre cargar el cuestionario de preguntas.
65
2.2.1.3 89SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN
La necesidad de la educación permanente se fundamenta por la aceleración del
cambio que define a esta época como “Aceleración de la historia”.
Constituye un reto para la educación hacer que el conocimiento ceda su puesto a
un autentico proceso de desarrollo humano, aceptando que el hombre está en
permanente creación de sí mismo.
La capacitación debe proporcionar al hombre, los instrumentos indispensables
para conocerse para conocer la realidad de que forma parte y para actuar
consciente y creadoramente en función de una relación entre su intimidad y su
ambiente, lo que implica que este dirigida al presente con todos sus problemas y
lo habilite para su proyección hacia el futuro.
La capacitación es un proceso para efectuar cambios en el comportamiento de
una persona, incrementar conocimientos o desarrollar sus destrezas para la
ejecución de una tarea específica.
Se puede decir que la eficiencia de cualquier organización, depende directamente
de la buena capacitación de sus miembros.
Se puede concluir por lo tanto, que la capacitación constituye una fuente de
desarrollo tanto personal como organizacional.
La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de
manera organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o
desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica
sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente
laboral.
8 Administración de Recursos Humanos, México, Editorial Mc Graw-Hill, Chiavenato Adalberto.
Capítulo 9 9 www.mailxmail.com/curso-capacitación-desarrollo-recursos-humanos
66
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la
capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas
orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la
organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su
progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de
métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de
acciones específicas de la organización para su normal desarrollo de sus
actividades.
En tal sentido la capacitación constituye el factor importante para que el
colaborador brinde el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un
proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el
desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la
moral y el ingenio creativo del colaborador
En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada día más dura y más
ruda, es vital para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las
potencialidades de las personas y contar con colaboradores que posean un alto
nivel de “dominio personal”, que brinde servicios de responsabilidad y calidad,
sobre todo cuando se trata por ejemplo de empresas de servicios, donde la
atención directa de la satisfacción de las necesidades del usuario, pues ello eleva
a la vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organización.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la
única ventaja competitiva sostenible. Requerimos convertir nuestras
organizaciones en “Organizaciones Inteligentes, Creativas”, con capacidad de ver
la realidad desde nuevas perspectivas.
67
El prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una organización dependen
en primer lugar de la atención profesional y del buen trato que brinde su personal
a los usuarios o clientes en todo contacto interpersonal que se tenga con ellos y
en segundo lugar, de las óptimas relaciones interpersonales que existan entre
todos los miembros que componen la organización.
Por estas razones y con la finalidad de mantener y asegurar el prestigio ganado a
través de los años, es necesario que dentro de los procesos de capacitación se
deben desarrollar las siguientes potencialidades humanas: flexibilidad,
originalidad, creatividad, espíritu de innovación, calidez y actitud de mejora
continua.
Es necesario reiterar que la capacitación no es un gasto, por el contrario, es una
inversión que redundara en beneficio de la institución y de los miembros que la
conforman. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios
para los empleados y para la organización. Ayuda a los colaboradores
aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización
incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. Dado
que el acceso a la capacitación con información actualizada nos da la oportunidad
de estar en mejores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas
laborales y profesionales.
Por ello la capacitación y desarrollo del recurso humano, son las acciones claves
para el cambio positivo de los colaboradores, siendo estos en las aptitudes,
conocimientos, actitudes y en la conducta social, lo que va traer consigo mantener
el liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo y la armonía entre las personas
colaboradoras dentro de una organización.
La capacitación es el proceso sistemático por el que se modifica la conducta de
los colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las
68
instituciones. En síntesis, es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o
futuro del colaborador.
Dicho de otra manera la capacitación y desarrollo son formas de educación
orientados a mejorar la percepción habilidad, destreza, motivación, etc. de los
colaboradores. Siendo necesario e imprescindible planificar y elaborar un plan de
capacitación.
Existe una serie de formas de capacitación, siendo la más fundamental, la
capacitación técnica, pero también tiene que abarcar aspectos humanos y
sociales, con el cual el colaborador incrementa también su nivel cultural y al
mismo tiempo se vuelve más humano.
69
PROCESO TÉCNICO DE LA CAPACITACIÓN Está conformado por las siguientes etapas:
a) Detección de las necesidades
PLAN DE CAPACITACIÓN
HOSPITAL METROPOLITANO
FORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES _____________________ ____________________ NOMBRE DEL EMPLEADO DEPARTAMENTO _____________________ ____________________ PUESTO QUE OCUPA TURNO / UNIDAD Tema del curso: ______________________________________________ Duración de: _________________________a: _____________________ Número de horas: _____________________horario: ________________ Lugar:______________________________ Costo del curso: __________ Monto que cubrirá el empleado: ________________________________ Monto que solicita cubra la Empresa:____________________________ Auspicios de otras instituciones, si hubiere: _______________________ Nombre: ________________________ % _____________________ Nombre: ________________________ % _____________________ Tiempo pagado que solicita de permiso para asistir al curso: ___________
Yo, _______________________________ solicito este entrenamiento y comprometo
mi disponibilidad para transferir conocimientos y destrezas adquiridas en la
Institución, además autorizo se me descuente de mis haberes el valor auspiciado por la Institución en caso de no finalizar con éxito el entrenamiento. Firma del empleado ___________________________ Recomendaciones del Supervisor:______________________________________ Recomendaciones del Director de área: _________________________________ Recomendaciones del Director de Personal: ______________________________ Fecha: _______________________________________
70
b) Planificación de la capacitación
PLAN DE CAPACITACIÓN
HOSPITAL METROPOLITANO
PLANIFICACIÓN CAPACITACIÓN 2010
PROGRAMA OBJETIVOS LUGAR FECHA DURACION INSTRUCTOR DIRIGIDO A
Servicio mágico Reforzar y mejorar la calidad y percepción de parte del cliente
en la era de las relaciones Auditorio Marzo 4 horas Grupo Macro Todo el personal
Herramientas mágicas Reforzar el servicio al cliente Auditorio Abril 4 horas Grupo Macro
Grupos de emergencia y cuentas de pacientes
Control de infecciones y Bioseguridad
Reforzar políticas de manejo en control de infecciones
Auditorio Junio 2 horas Comité control de infecciones
Todo el personal
Seguridad y Desastres Actualizar políticas Auditorio Agosto 2 horas Dpto. Seguridad
Todo el personal
Programa de pasantías en quemados
Cumplir maniobra de desarrollo del talento humano
PC De acuerdo a necesidades
4 horas Enfermería
Autoestima, Bioética, Calidad de Vida, Solución de problemas, Trabajo en equipo
Cumplir maniobra de desarrollo del talento humano
Auditorio Marzo y Diciembre
2 horas PC Médicos Residentes
Indicadores Clínicos unificar criterios para la de la
práctica médica Auditorio Abril 2 horas PC Cuerpo Médico
71
c) Programación de la capacitación
PLAN DE CAPACITACIÓN
HOSPITAL METROPOLITANO
PROGRAMACIÓN DE CAPACITACIÓN
2010
OBJETIVO: Fortalecer el manejo de procesos internos a través de educación continua del personal del área para lograr un personal altamente calificado.
MES HORA LUGAR TEMA EXPOSITOR DIRIGIDO A
MARZO PC Aula Actualización en nuevos módulos informáticos en nómina
Sistemas Dto. De Recursos Humanos
MARZO PC Externo Actualización en el manejo de Seguros Cidescol Jefe de Educación / Asistente
ABRIL PC Externo Actualización en paquetes utilitarios (avanzado) Externo Dto. De Recursos Humanos
ABRIL PC Externo Técnicas secretariales Externo Secretaria Recepcionista
MAYO PC Externo Atención al Cliente Grupo Macro Dto. De Recursos Humanos
JUNIO PC Auditorio Entrenamiento Gerencial Grupo Macro Gerente / Jefe de Educación
JULIO PC Auditorio Taller de manejo del QPR Sistemas Gerente / Jefe de Educación
SEPTIEMBRE PC Externo Actualización en el manejo de leyes laborales Externo Dto. De Recursos Humanos
OCTUBRE PC Externo Salud Ocupacional Externo Medico del dispensario, Gerente, Jefe de Educación, Trabajadora Social
NOVIEMBRE PC Externo Actualización en subsistemas de RRHH Externo Dto. De Recursos Humanos
72
d) Evaluación y seguimiento
PLAN DE CAPACITACIÓN
HOSPITAL METROPOLITANO
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE CURSOS
NOMBRE DEL EVENTO: ________________________________________________________
FECHA: ______________________________________________________________________
INSTRUCCIONES:
Coloque una "X" en la columna a su criterio, el mismo que evaluará el aspecto anotado:
Utilice la siguiente escala:
R Regular
S Satisfactorio
MB Muy Bueno
E Excelente
ASPECTOS R S MB E
1 Cumplimiento de objetivos
2 Cumplimiento de expectativas
3 Organización
4 Materiales utilizados
5 Aplicabilidad de conocimientos
6 Presentación del curso
7 Técnicas utilizadas
8 Oportunidad de participación
9 Integración del grupo
10 Disciplina del grupo
11 Intercambio de experiencias
Aspectos negativos (concretos) __________________________________________________
Aspectos positivos (concretos) __________________________________________________
_____________________
FIRMA DEL RESPONSABLE:
73
MÉTODOS PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Se describen los métodos para este propósito:
Análisis de la organización
Análisis de los cargos con los que cuenta la organización
Análisis de los recursos humanos
Análisis de la cultura organizacional
Planificación de carrera
Encuestas
Entrevistas con ejecutivos y supervisores
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
Los principales objetivos de la capacitación y desarrollo humano son:
Preparar a los colaboradores para la ejecución de las diversas tareas y
responsabilidades de la organización.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo
en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales el
colaborador puede ser considerado.
Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las
cuales están crear un clima más propicio y armoniosos entre los
colaboradores, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento de los colaboradores.
74
1. Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas
de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los capacitados
como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son
genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus
productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc.
puede comprender también la transmisión de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de
manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio
de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los colaboradores,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de
gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las
demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos
hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el
nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para
facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el
nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos
globales y amplios
Estos cuatro tipos de comportamiento de capacitación pueden utilizarse
separada o conjuntamente. Si los objetivos no se logran, el departamento de
recursos humanos adquiere retroalimentación sobre el programa y los
participantes.
75
FINALIDAD DE LA CAPACITACIÓN
Todo plan de modernización de las empresas, debe sustentarse en una alta
inversión en recursos humanos. La capacitación sirve para el desarrollo de las
capacidades y habilidades del personal. Hoy son los propios colaboradores
quiénes están demandando capacitación en áreas y temas específicos; han
asimilado la necesidad de mejorar para incrementar el valor transferido a los
clientes.
Un desarrollo de recursos humanos efectivo en una empresa implica
planeamiento, estructuración, educación, capacitación para así brindar
conocimiento, destrezas y compromiso en los miembros y personal al máximo y
utilizarlos creativamente como herramientas para brindar poder.
Hay muchas formas de impartir capacitación, desde sugerir lecturas hasta talleres
vivenciales, todos los métodos son buenos, hasta cierto punto, pero los más
eficaces parecen ser aquellos que dramatizan modelos para que la persona
identifique y practique los comportamientos de quienes son eficientes y tienen
éxito en determinado trabajo.
La capacitación facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el
trabajo, por ello, el contenido del programa debe ajustarse al trabajo. La ayuda de
los expertos permite identificar los conocimientos, destrezas y las características
personales que los instructores puedan enseñar y que sean válidos para el
objetivo final.
La capacitación hará que el colaborador sea más competente y hábil.
Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando
éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades
del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del
colaborador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
76
10IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN
¿Invertir en el recurso humano?, ¿para qué?
Son preguntas latentes e invalorables todavía de parte de la población y de algún
sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la productividad, por ello
es bueno hacerles recordar que la “educación “no es otra cosa que una inversión.
Cuando un hogar matrícula a sus hijos en el colegio, no está realizando un gasto
sino que está invirtiendo para que, años después, sus niños de hoy sean hombres
libres y útiles a la sociedad del mundo.
La figura se da a la inversa en un hogar que descuida la educación de los hijos
porque, mañana más tarde, éstos serán una carga para la sociedad debido a que
solamente podrán aportar fuerza física o, probablemente, sean pobladores de las
cárceles. Dramático, ¿no?
En las empresas sucede igual; la gran motivadora es la CAPACITACION. El
colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo
tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en
su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su
productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un
asenso.
Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar
la calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva
remuneración se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se
10 Gestión del Talento Humano, Mc Graw-Hill, Chiavenato Adalberto.
77
requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la
calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este
colaborador será el principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso
de ser su servidor y artífice de su engrandecimiento.
El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que
las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo
La capacitación y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial
importante que deben acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las
organizaciones lleven adelante.
Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen
individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a
realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc., en otras palabras les
convienen tanto al colaborador como empresa, por cuánto los colaboradores
satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones
alcanzar sus metas; Como podrá apreciarse la capacitación y desarrollo comienza
con una inversión que las empresas deberán poner atención, e invertir más para
lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros.
La capacitación ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a
las personas, su eficacia se ha demostrado en más del 80% de todos los
programas de capacitación. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho
que exista una relación causal entre el conocimiento impartido o las destrezas
enseñadas y el aumento significativo de la productividad.
Se deben impartir programas diseñados para transmitir información y contenidos
relacionados específicamente al puesto de trabajo o para imitar patrones de
procedimientos. Los futuristas afirman que el personal requerirá capacitación
78
muchas veces durante toda su vida laboral. La mayoría de las personas disfrutan
la capacitación y la consideran útil para su carrera.
La capacitación no sólo es buena para la empresa, sino que también es un buen
negocio. Ya a mediados de los años 50, la mitad de las compañías importantes
contaban con algún tipo de programa de capacitación. A finales de los años 70, el
75% de las empresas importantes tenían departamentos independientes
dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de programas de
capacitación.
La formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el
interés en los últimos años. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de
formación y perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus
capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestión por la
que cada vez hay una mayor preocupación importante por la capacitación.
No obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década de los 90
en términos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, están
produciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestión de
las carreras. Las empresas utilizan las actividades de formación y
perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir
siendo competitivas.
Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de
disponer de una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo
nuevas tareas, supone un importante reto al que tiene que hacer frente los
departamentos de recursos humanos.
En conclusión la capacitación es importante, porque permite:
79
Consolidación en la integración de los miembros de la organización.
Mayor identificación con la cultura organizacional.
Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
Mayor retorno de la inversión.
Alta productividad.
Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
Mejora el desempeño de los colaboradores.
Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una
organización.
Reducción de costos.
Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación
y coordinación.
Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
Como beneficia la capacitación a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
Crea mejor imagen.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
80
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la
organización:
Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de
decisiones.
Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y
adopción de políticas:
Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.
Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las políticas de la organización.
Alienta la cohesión de grupos.
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar
81
DIAGRAMA DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN.
NORMAS DE
EVALUACIÓN
EXAMEN ANTERIOR
AL CURSO
COLABORADORES
CAPACITADOS
EXAMEN POSTERIOR
AL CURSO
TRANSFERENCIA AL
PUESTO
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN DE
NECESIDAD
APTITUDES
CONOCIMIENT
O HABILIDADES
CONTENIDO Y
PROGRAMA
OBJETIVOS DE
CAPACITACIÓN
DESARROLLO
CRITERIOS DE
EVALUACIÓN
PROGRAMA REAL
EVALUACIÓN
PRINCIPIOS
PEDAGÓGICOS O DE
APRENDIZAJE
82
2.3 ANÁLISIS COMO PASO PREVIO A LA PROPUESTA
2.3.1 ANÁLISIS TEÓRICO DE PROCESOS Y DE LA TÉCNICA DE REINGENIERÍA
2.3.1.1 CONCEPTOS DE PROCESOS
No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera no existe
proceso sin un producto o servicio. Todos los días en nuestras organizaciones se
desarrollan un sin número de procesos, que van desde los más simples e
intrascendentes hasta los más complejos que involucran la participación de todas
las unidades y dependencias de la organización.
“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o
interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para
suministrar resultados definitivos”.
“Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente
relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar
resultados definitivos en apoyo de los objetivos de la organización”.
Manganelli y Kein definen puntualmente que: “Un proceso es una serie de
actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos
(cambiando el estado de las entidades de negocios pertinentes “, claro el
concepto de estos autores es más enfocado al esquema de negocios,
Hammer & Champy igualmente definen brevemente lo que es un proceso
“…un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente”.
83
Los procesos surgen del análisis de las series de cambio de estado; o sea que un
proceso es una serie de actividades que convierte insumos en productos
cambiando el estado de una o más entidades de interés. No hay que confundir
con un “procedimiento” que es la normalización del proceso, es el conjunto de
instrucciones y normas que deben cumplirse, en cada etapa del proceso.
Dentro de los procesos organizacionales observados se puede establecer la
siguiente clasificación
2.3.1.2 CONCEPTOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS
Reingeniería es el rediseño rápido y radical de procesos estratégicos y que
agregan valor y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de una organización.11
“Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones” (T. H. Davenport)
“Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de
negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones
externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor”
(R.Talwar)
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
Hammer y Champy:
11
84
2.3.1.3 12PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
Para el desarrollo de un proyecto de Reingeniería es necesario tomar en cuenta
los siguientes principios básicos:
Reingeniería e innovación decisiva no son cosa nueva lo que sí es nuevo es
la voluntad de muchos altos ejecutivos de aplicar estas técnicas en sus
negocios.
Los avances decisivos ocurren por una visión. En este caso, se logra ver el
potencial de mejoramiento radical, donde otros solo miraban.
La terquedad organizacional es siempre el obstáculo número uno.
Es indispensable siempre el patrocinio de la alta administración, para lograr
un avance decisivo en el rendimiento.
El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un contrario,
resaltando que esta persona no forma parte de la estructura normal del
poder.
La ambición puede ser un motivador tan poderoso como el dolor y el temor al
cambio.
La perseverancia es la mayor virtud. Las ideas radicales nos e adoptan
siempre la primera vez que se proponen.
Las metas de rendimientos de la Reingeniería no son incrementarles buscan
resultados radicalmente distintos, que se pueden descubrir cómo mejorar
que todo lo que ha hecho antes la organización a lo que se creía capaz de
hacer.
12 Reingeniería de procesos de la empresa, Ballé Michael Turpial, 1995
85
2.3.1.4 13PREGUNTAS PARA REDISEÑO DE PROCESOS
PREGUNTAS DESCRIPCIÓN ACCIÓN
Qué?
Porqué?
Dónde?
Cuándo?
Quién?
Cómo?
- Qué se está haciendo?
- Se puede eliminar esta tarea?
- Porqué es esta tarea necesaria.
- Dónde se está haciendo?
- Cuál es el mejor momento para
hacerlo?
- Quién lo está haciendo?
- Debería alguien más hacerlo?
- Porque lo estoy haciendo yo?
- Cómo se está haciendo.
- Es este el mejor método?
- Existe otra manera?
Eliminar tareas
innecesarias.
-------------------
Cambiar la secuencia o
combinación.
Simplificar tareas
13 Hammer, Michael y Champy, James. REINGENIERIA, Bogotá: Editorial Norma, 1994
86
2.3.1.5 PRINCIPIOS DEL REDISEÑO
Organice en torno a los resultados, no entorno a las tareas: Diseñe el
trabajo de las personas en torno a un objetivo o resultado en lugar de
hacerlo en torno de una idea única.
Haga que quienes utilicen el producto del proceso sean los que
realicen dicho proceso: Ahora que se dispone con facilidad de datos y
técnica de informática especializadas, los departamentos, las unidades y
los individuos pueden hacer más cosas por sí mismos.
Existen oportunidades para rediseñar los procesos de forma que los
individuos que necesitan el resultado de uno de ellos pueden hacerlo por sí
mismos.
Incluye el trabajo de procesamiento de la información en el trabajo real
que produce la información. La mayor parte de las empresas establecen
unidades que no hacen otra cosa, sino recoger y procesar información que
otros departamentos sean.
Esta disposición refleja la antigua regla acerca del trabajo especializado y
la creencia que las personas de los niveles inferiores de la organización
son incapaces de procesar la información que generan.
Trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados: Las empresas pueden utilizar bases de datos, redes de
telecomunicaciones y sistemas normalizados de tratamiento para obtener
las ventajas escala y coordinación al tiempo que mantienen las de
flexibilidad y servicio.
Enlace las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados:
hay que establecer conexiones entre funciones paralelas y coordinadas
mientras sus actividades están en marcha, en lugar de hacerlo cuando ya
han terminado.
87
Las redes de comunicaciones las bases de datos compartidas y el sistema
de teleconferencia pueden unir a los grupos independientes de forma que
la coordinación sea continua.
Situé el punto de decisión donde se realiza el trabajo, e incorpore el
control al proceso: Las personas que realizan el trabajo deben tomar las
decisiones, aunque el proceso puede tener controles incorporados. Por
consiguiente se pueden comprimir las estructuras piramidales de dirección y
achatar la organización.
Capte la información de una sola vez y en la fuente: Cuando recogemos
la información podemos almacenarla en una base de datos conectada al
computador, para que tenga acceso todo el que la necesite.
Pensar en grande: El rediseño pone en marcha cambios de muchas
clases, no solamente del propio proceso empresarial.
Los diseños de los puestos de trabajo, las estructuras de la organización,
los sistemas de dirección todo lo relacionado con el proceso debe ser re-
elevado de un modo integral.
Dicho de otro modo, rediseñar es un esfuerzo amplio que exige efectuar
cambios en todos los campos de la empresa.
La amplitud de estos cambios indica que hay un factor que es necesario
para que el rediseño triunfe: un liderazgo directivo con visión real.
Nadie en una organización desea el rediseño, es desconcertante y
perturbador y afecta a todo aquello a lo que las personas se han
acostumbrado.
Solamente si los directivos de alto nivel respaldan el esfuerzo, harán que
las personas se tomen en serio el rediseño.
88
2.3.1.6 14CRITERIOS DE CAMBIO
- Simplificar y/o reducir desperdicios
- Combinar pasos de procesos
- Crear rutas alternas
- Trabajar en paralelo no en línea
- Captar la información en el origen
- Mejorar la coordinación y comunicación entre grupos de trabajo
- Automatización y utilización de tecnología
2.3.1.7 15OBJETIVOS DEL REDISEÑO DE PROCESOS
- Lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento tales como:
- costos
- calidad
- servicios
- rapidez
- optimizar los flujos de los trabajos
- productividad de una organización.
2.3.1.8 ASPECTOS DEL PERSONAL Y LA REINGENIERÍA
Un amplio espectro de temas sobre el personal puede surgir a partir del proyecto
de Reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo
laboralmente, transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o
asesorarlas.
14 Reingeniería del Cambio, Benoît, Grouard, Francis Meston, Alfaomega, Marcombo, 15 Reingeniería del Cambio, Benoît, Grouard, Francis Meston, Alfaomega, Marcombo,
89
CAPITAL HUMANO El recurso más valioso.
Cuando el proyecto de Reingeniería comience a dirigir los aspectos de personal,
el valor del capital humano tomará un nuevo significado; surgirá la conciencia de
que la clave para un esfuerzo de reingeniería exitoso está en la fuerza laboral, de
modo que será el personal quien se encargará de la tarea de realizar el trabajo de
la nueva operación. Por tal razón no se podrá implementar diseño si existen
conflictos con los trabajadores.
En realidad, la Reingeniería puede parecer un enfoque ideal para reducir el
personal, puesto que cualquier proceso de negocios que aumenta su eficiencia
deberá alcanzar resultados elevados con el personal existente o los mismos
resultados con menos empleados, sin afectarse en ningún caso la calidad.
Sin embargo, la experiencia ha demostrado que los problemas que se presentan
cuando se utilizan otras formas de proyectos de cambio como la reorganización
que tratan de incorporar reducciones de personal, afectan también a la
reingeniería. Estos problemas incluyen dificultades para retener al personal
apropiado, la total pérdida de confianza en la gerencia.
2.3.1.9 TENDENCIAS DE REINGENIERÍA
Para que un proceso de reingeniería surta el efecto deseado, es necesario contar
con el respaldo de las altas autoridades. Por esta razón la reingeniería es la
iniciativa número uno que toman los altos ejecutivos para alcanzar sus metas
estratégicas; así la competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son
las características que se toman más en cuenta para iniciar un programa de
reingeniería de procesos en un año o menos.
Sin embargo para la implantación de un programa de reingeniería existen
barreras dentro de las cuales se destacan: Impacto organizacional, Tiempo,
Riesgo, Costo.
90
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL – DIAGNÓSTICO
SITUACIONAL
91
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
3.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
La empresa de servicios motivo de estudio, se creó en Quito el 27 de marzo de
1979, con el fin de garantizar la más alta calidad en la gestión de la organización y
en los servicios que se les brindan a los usuarios, constituye el marco
fundamental de referencia del modelo de calidad en atención en salud.
Proveer servicios de salud de la más alta calidad, a través de una gestión integral,
humana y efectiva. Promover la educación, la docencia e investigación. Contribuir
a la acción social.
Ministerio de Salud Pública: establecimientos de salud de la República del
Ecuador.
“Art. 1.- Son objeto de aplicación del presente reglamento los establecimientos de
salud de todo el país: hospitales, clínicas, centros de salud, policlínicos,
consultorios, laboratorios clínicos y de patología16.”
16
Reglamento para establecimientos de salud de la República del Ecuador.
92
3.1.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE CONCLINA
93
3.1.1.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
94
3.1.1.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
95
3.1.1.3 ORGANIGRAMA DE POSICIÓN DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
96
3.1.2 FODA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
EXTER
IOR
OPORTUNIDADES AMENAZAS
INTER
IOR
FORTALEZAS DEBILIDADES
POSITIVAS NEGATIVAS
97
FORTALEZAS
- Incorporación de funcionarios del interior al sistema de control de personal.
- Registro de asistencia, comisiones, vacaciones.
- Innovación en tecnología
- Reglamento del funcionario aprobado
- Incentivos por atención al cliente interno y externo
- Personal de la gerencia de recursos humanos especializado en
metodologías aplicadas al área.
OPORTUNIDADES
- Oportunidad de renovar motivos de incentivos.
- Firma de convenios con otras empresas para descuentos en educación.
AMENAZAS
- Rotación de personal
- Dificultad de retener el personal calificado ante la existencia de mejores
ofertas.
- Incertidumbre del personal ante las nuevas políticas
DEBILIDADES
- Recursos humanos con poca capacitación
- Falta de misión y objetivos
- Falta de personal desde el punto de vista cuantitativo, con la calificación
adecuada.
- Recursos acotados que obligan una administración selectiva.
- Percepción histórica negativa sobre la gestión de los recursos humanos.
98
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
99
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación sobre Reingeniería de los Procesos de Selección de
Personal y Capacitación para una empresa de Servicio que opera en la
ciudad de Quito, es una Investigación Descriptiva, ya que esta nos permite
reseñar las características o rasgos de la situación o fenómeno de estudio.
Para realizar el estudio recurrimos a fuentes secundarias (textos, libros,
documentos), siendo a la vez esta una Investigación Bibliográfica.
Es también una Investigación de Campo porque recurrimos a fuentes
primarias, ya que se visitará el Hospital Metropolitano objeto de este estudio.
4.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
Método Analítico
Se distinguen los elementos de un fenómeno y se procede a revisar
ordenadamente cada uno de ellos por separado. La física, la química y la
biología utilizan este método; a partir de la experimentación y el análisis de
gran número de casos se establecen leyes universales. Consiste en la
extracción de las partes de un todo, con el objeto de estudiarlas y examinarlas
por separado, para ver, por ejemplo las relaciones entre las mismas.
100
Método Sintético
Es un proceso mediante el cual se relacionan hechos aparentemente
aislados y se formula una teoría que unifica los diversos elementos. Consiste
en la reunión racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad,
este se presenta más en el planteamiento de la hipótesis. El investigador
sintetiza las superaciones en la imaginación para establecer una explicación
tentativa que someterá a prueba.
Método Hipotético
Un investigador propone una hipótesis como consecuencia de sus
inferencias del conjunto de datos empíricos o de principios y leyes más
generales. En el primer caso mediante procedimientos inductivos y en
segundo caso mediante procedimientos deductivos.
Es la vía primera de inferencias lógico deductivo para arribar a conclusiones
particulares a partir de la hipótesis y que después se puedan comprobar
experimentalmente.
Método Deductivo
Es un método que utiliza el razonamiento para obtener conclusiones
generales para explicaciones particulares, hay que analizar de leyes, teorías,
etc., de aplicación universal y de probada validez para luego aplicarlas a
hechos particulares.
Método Inductivo
Es lo contrario de lo anterior aquí partimos del razonamiento de hechos
particulares aceptados como válidos para llegar a conclusiones de
carácter general.
101
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población, es el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la
investigación, en nuestro caso es la empresa de servicio ubicada en la ciudad de
Quito, objeto de este estudio.
La muestra es una parte representativa que cumple con las características de la
población, y en nuestro caso sería la empresa de servicio de la ciudad de Quito
para realizar el estudio, dentro de la cual vamos a realizar el estudio a los
empleados, y si estos pasan de 60 procedemos a utilizar la siguiente fórmula para
obtener la muestra:
N
n = ------------------
(e)2 (N-1)+1
n = tamaño de la muestra
N = Población
e = error muestral que va de 0.01 a 0.09; se recomienda el valor de 0.05
En este caso, la muestra no es superior a 60.
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para realizar nuestra investigación sobre la Reingeniería de los Procesos
Selección de Personal y Capacitación para la empresa de servicios objeto de este
estudio, utilizaremos instrumentos para la recolección de datos como:
102
Entrevista
La entrevista es la recopilación de información en forma directa, cara a
cara, es decir, que el investigador obtiene datos del entrevistado realizando
una serie de preguntas preconcebidas.
Esta técnica nos ayudará a realizar nuestra investigación ya que está
orientada a establecer contacto directo con las personas que se consideren
fuentes de información.
4.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Luego de que realicemos la observación y las entrevistas vamos a tener datos
que tendremos que clasificarlos, tabularlos, graficarlos, para luego realizar su
respectiva interpretación y análisis.
En el caso de nuestra investigación deseamos realizar una Reingeniería de los
Procesos de Selección de Personal y Capacitación para una empresa de servicios
Conclina C.A. Hospital Metropolitano, para ello necesitamos conocer como es el
proceso que se aplican actualmente y determinar cómo se manejara el proceso
que se va a cambiar.
En esta fase, realizar el tratamiento estadístico-matemático de toda la masa de
los datos clasificados y tabulados, nos conduce en primer lugar a la formación de
lo que conocemos con el nombre de “finding”, que consiste en afirmaciones sobre
propiedades estadísticas de los datos, sin embargo, el análisis no puede quedar
reducido a una operación contable, de obtención de promedio, medias, índices,
medida de asociación etc.
Los datos en sí mismos tienen limitada importancia por eso "es necesario
hacerlos hablar", es decir encontrarles su significado, esto es precisamente la
esencia del análisis o interpretación de los datos.
103
El propósito del análisis es resumir y comparar las observaciones llevadas a cabo
de tal forma que nos sea posible materializar los resultados de la investigación
con el fin de proporcionar respuesta a las interrogantes de la investigación.
El análisis de los datos se refiere a la forma de utilizar la estadística para poder
interpretar los antecedentes, es la agrupación de datos en rangos significativos
conforme a una selección adecuada que resulte en una interpretación útil para el
investigador.
El objetivo de la interpretación de los datos, es buscar un significado más amplio
a las respuestas, básicamente se trata de poner los datos en una perspectiva de
contextos de relaciones mutuas que nos permitan profundizar la compresión de
"que está pasando" en este punto hay que referirse a las leyes y teorías que
existen para explicar y entender.
104
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE REINGENIERÍA
105
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE REINGENIERÍA
5.1 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
La necesidad de poner en marcha el proceso de reingeniería se detectó porque
los procesos de los subsistemas de reclutamiento, selección de personal y
capacitación no están bien definidos el personal, entonces esto no permite
optimizar tiempo y esfuerzo para el personal, que necesita estabilidad, seguridad
y confiabilidad en el lugar y las actividades que realiza en el momento de ingresar
como aspirante y luego como empleado para mantener una capacitación exitosa y
constante en lo que requieren las diferentes áreas.
En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con recursos ocios la
compañía ha implantado nueva tecnología para que esta ayude a optimizar el
tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de reingeniería en cuanto a las
funciones se ve qué actividades son necesarias y cuáles no lo son.
5.2 DEFINICIONES DE ASPECTOS FUNDAMENTALES DE RECURSOS HUMANOS
MISIÓN
Apoyar y asesorar a la Institución a conformar un grupo humano altamente
calificado y comprometido al logro de sus metas y objetivos a través de
procesos y programas internos que permitan la transformación cultural,
acorde con la misión de Conclina C.A. Hospital Metropolitano y sus
resultados financieros.
106
VISIÓN
Alcanzar la administración e recursos humanos en su total dimensión, a
través de la sistematización de la gestión en toda la organización, soportado
con procesos eficientes y una adecuada plataforma tecnológica. El cual
permitirá obtener la efectividad y satisfacción del recurso humano.
OBJETIVOS
Garantizar el ingreso de personal idóneo mediante la aplicación de un
proceso que permita establecer los requisitos mínimos exigidos por
Conclina C.A.
Remitir que el nuevo funcionario identifique que área de responsabilidad, la
estructura organizacional interna y en general el entorno que le rodea.
Determinar de entre la lista de candidatos, a las personas que cumplen con
los puntajes mínimos y demás características exigidos en el perfil del
puesto.
Estructurar una lista base de los candidatos que cumplan con los requisitos
establecidos en los perfiles de puestos y demás requerimientos definidos
por las ares solicitadas.
Proponer el desarrollo técnico y humano del personal de Conclina C.A.,
mediante detección de necesidades de capacitación y su cobertura en
función de los requisitos institucionales y proyecto personal.
Relevar la información relativa a las necesidades de capacitación y
depurada en función de las necesidades.
Utilizar medios de capacitación como videos, manuales de capacitación,
Técnicas grupales, entrevistas para solucionar problemas.
107
5.3 APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE PROCESOS
Partiendo del conocimiento de lo que es un proceso esto es “Cualquier actividad o
grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre
un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de
una organización para suministrar resultados definitivos”.
Es importante estar consientes de que los procesos surgen del análisis de las
series de cambio de estado; o sea que un proceso es una serie de actividades
que convierte insumos en productos cambiando el estado de una o más entidades
de interés. No hay que confundir con un “procedimiento” que es la normalización
del proceso, es el conjunto de instrucciones y normas que deben cumplirse, en
cada etapa del proceso.
Dentro de los procesos organizacionales observados se puede establecer la
siguiente clasificación:
Estratégicos o clave
Son aquellos que son
propios del negocio o
actividad.
Tienen que ver con los
siguientes aspectos de la
empresa:
- Misión
- Posicionamiento
- Estrategia
- Dirección
Que agregan valor
Tienen que ver con la
satisfacción del cliente.
Que no agregan
valor
Son aquellos que no
agregan valor externo
pero si agregan
valor interno.
Son el soporte de los 2
anteriores.
IDENTIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE PROCESOS
Fuente: Material Dra. Lucy Rosero
108
1. Procesos Estratégicos o claves - Estos procesos dan orientación al
negocio. Por ejemplo, Reclutamiento, Selección de Personal y Capacitación.
2. Procesos que agregan valor o centrales – Estos procesos dan el valor al
cliente, Por ejemplo, Selección de personal, Capacitación.
3. Procesos que no agregan valor o de Soporte – Estos procesos dan
soporte a los procesos Estratégicos y Centrales. Por ejemplo, Sistemas,
Asesoría jurídica, Contabilidad.
Un proceso de igual forma se conforma de etapas y estas se clasifican en tres:
Etapas que agregan valor: Son aquellas que trabajan directamente para
el cliente.
Etapas que no agregan valor: Son las que apoyan el trabajo pero uno
mismo.
Etapas de desperdicio: No se trabaja para nadie, como su nombre los
dice es desperdicio, pérdida.
Los procesos de negocio consisten en subprocesos, decisiones y
actividades. En función del alcance del proceso, éste puede ser unipersonal
(solo afecta a una tarea concreta), interdepartamental (afecta a varias personas
o grupo de un mismo departamento) o interdepartamental (afecta a varias
funciones dentro de la empresa)17
17
JULIÁ Marco, PORSCHE Florian, GIMÉNEZ Víctor, VERGE Xavier. Gestión de la calidad Aplicada a Hostelería y Restauración. Prentice Hall.
España. 2002..Pag..193
109
Identificar procesos supone un paso complicado, ya que exige un cambio de
visión desde una organización tradicional mediante un organigrama y jerarquía,
hacia la visión de un proceso. Se suele identificar el proceso más con el
departamento que con el propio flujo del mismo.
Cualquier organización debe realizar un inventario de procesos en un mapa de
procesos, en función de su misión, estrategia, objetivos, recursos disponibles,
para luego clasificarlos de acuerdo a las necesidades que tiene y a los objetivos
de satisfacción y rentabilidad que desea alcanzar.
5.3.1 MAPA DE PROCESOS DE OBJETO DE LA TESIS
110
5.3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS
18Los procesos poseen las siguientes características:
1. Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento
2. Tienen resultados específicos,
3. Entregan resultados a clientes o “stakeholders”
4. Responden a alguna acción o evento específico
Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer
funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio
de la empresa.
Business Process Management (BPM), es la metodología empresarial cuyo
objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos
de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar
de forma continua.19
No se busca la sistematización de los procesos de la empresa, pero es menester
citar este fragmento porque en su enunciado final menciona que dentro de los
motivos para la gestión del proceso de negocios esta “documentar procesos para
reingeniería”.
18
Op.cit WIKIPEDIA 19
Op.cit WIKIPEDIA
111
5.3.3 CADENA DE VALOR20
A continuación se presenta un esquema del Modelo de la Cadena de Valor
Empresarial. En la parte superior, las actividades de apoyo o auxiliares. En la
parte inferior, las actividades primarias:
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
La cadena de valor categoriza a las actividades que producen valor añadido en
una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de
apoyo o auxiliares.
5.3.3.1 Actividades Principales
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y
el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades.
El Modelo de la Cadena de Valor distingue cinco actividades primarias:
20
http://es.wikipedia.org/wiki
112
1. Reclutamiento: Gestionar con los parámetros establecidos para este
proceso. Ejemplo, tipo de candidatos interno y externo.
2. Selección de Personal: Realizar una buena selección de personal para
cubrir los puestos vacantes. Ejemplo, Perfil del cargo
3. Capacitación: Realizar un programa de capacitación para el personal del
Hospital Metropolitano. Ejemplo Necesidades
5.3.3.2 Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
1. Asesoría Jurídica: Deben brindar un buen asesoramiento para proceder a
la contratación a algún servicio que se requiera para el buen
funcionamiento del Hospital Metropolitano. Ejemplo Asesoramiento legal.
2. Sistemas: Realizar un sistema para la base de datos de los candidatos y
personal activo del Hospital Metropolitano. Ejemplo, Base de datos.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de
costes y valor. Su objetivo primordial es maximizar la creación de valor mientras
de minimizan los costos.
Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los
costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De
no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior
al de los rivales.
Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad
113
de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.
5.3.3.3 La búsqueda de la competitividad
Las empresas buscan día a día ser más competitivas, 21 “en el futuro la
responsabilidad principal de cada directivo será lograr mantener la competitividad
de los procesos que se encuentran bajo su control” esta práctica se resume, entre
otras cosas, en la reducción de costos 22 “la competitividad normalmente implicará
cierta mezcla de calidad, mejora continua del servicio, velocidad en los resultados
y reducción del coste”.
21
HEYWOOD, Brian “El dilema del Outsourcing” Ed. Financial Times/Prentice Hall, Madrid, 1º Edición,
2002, página 6. 22
Idem, página 11
CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO
1. Los empleados son el problema
2. Empleados
3. Hacer mi trabajo
4. Comprender mi trabajo
5. Evaluar a los individuos
6. Cambiar a la persona
7. Siempre se puede encontrar un mejor
empleado
8. Motivar a las personas
9. Controlar a los empleados
10. No confiar en nadie
11. Quien cometió el error
1. El proceso es el problema
2. Personas
3. Colaborar para que se hagan las cosas
4. Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro
del proceso
5. Evaluar el proceso
6. Cambiar el proceso
7. Siempre se puede mejorar el proceso
8. Eliminar barreras
9. Desarrollo de las personas
10. La confianza es fuerte de unión
11. Que permitió que el error se cometiera
114
5.3.4 DEFINICIÓN DE PROCESOS A NIVEL INDIVIDUAL23
Para definir los procesos a nivel individual es necesario establecer la Misión
del proceso, que equivale a su razón de ser, lo cual permite conocer su
finalidad, respondiendo a los siguientes aspectos claves:
¿Qué hace? (en qué consiste el proceso, cómo se denomina)
¿Para qué? (cuál es su finalidad, qué se obtiene con él)
¿Para quién? (quién es el usuario o cliente al que se dirige)
RECLUTAMIENTO
Fuente: Información Dra. Lucy Rosero
23
JULIÁ Marco, PORSCHE Florian, GIMÉNEZ Víctor, VERGE Xavier. Gestión de la calidad Aplicada a Hostelería y Restauración. Prentice Hall.
España. 2002..Pag..196
115
SELECCIÓN DE PERSONAL
116
CAPACITACIÓN
117
5.3.5 DELIMITACIÓN DE PROCESOS A NIVEL INDIVIDUAL 24
Delimitar un proceso es definir claramente cuál es el principio y fin del proceso,
para lo cual deben quedar reflejadas las entradas y salidas que se producen.
Las entradas pueden consistir en datos, recurso humano, actividades, tareas,
etc. Las salidas pueden ser, un producto, un servicio y la satisfacción del
cliente, previo procesamiento de las entradas obteniendo un valor añadido.
Con el procedimiento en referencia permite establecer responsabilidades y
evitar superposición de funciones.
24
JULIÁ Marco, PORSCHE Florian, GIMÉNEZ Víctor, VERGE Xavier. Gestión de la calidad Aplicada a Hostelería y Restauración. Prentice Hall.
España. 2002..Pag..196
118
119
Fuente: Información Dra. Lucy Rosero
120
5.3.6 REPRESENTACIÓN GRAFICA DE PROCESOS MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE NORMAS PARA LA DIAGRAMACIÓN.25
Para la comprensión de este tema es necesario partir del conocimiento de
¿qué es la diagramación? Es la representación gráfica de hechos, relaciones,
situaciones, movimientos o fenómenos de todo tipo por medio de símbolos,
que clarifican la interrelación entre diferentes factores y /o unidades
administrativas, así como la relación causa – efecto que prevalece entre ellos.
Este recurso constituye un elemento evaluable tanto para los individuos como
para las organizaciones de trabajo. Para los primeros, porque les permite
percibir en forma analítica la secuencia de una acción en forma detallada. Para
las organizaciones posibilita el seguimiento de las operaciones más
importantes a través de diagramas de flujo, elemento fundamental para
descomponer procesos complejos en partes, lo que facilita la comprensión y
simplificación del trabajo.
El diagrama de flujo es una representación gráfica de las actividades que
conforman el proceso, de tal forma que se convierte en un verdadero mapa por
este motivo resulta de gran utilidad por cuanto pondrá al descubierto las
instancias, áreas, actividades en donde el proceso sufre interrupciones,
perdidas, desgastes y que influyen directamente en la calidad y al
productividad a continuación se presenta las ventajas y desventajas entre las
descripciones textuales y los diagramas.
25 7Organización de empresas. Enrique Benjamín Franklin. Editorial Mc. Graw. Hill. Edición 2001. México, Pág.
121
Autor: Sandy Ramírez
Los símbolos utilizados en la diagramación son empleados internacionalmente.
Ejemplo: Los símbolos de Norma ANSI se utilizan para diagramas de flujo
administrativos, los cuales son el objetivo de este tema de investigación.
SIMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA LA ELABORACIÓN
DIAGRAMAS DE FLUJO
(DIAGRAMACIÓN ADMINISTRATIVA)
INICIO O TERMINO: Indica el principio o fin del flujo.
ACTIVIDAD: Indica las funciones que desempeñan las personas
DOCUMENTO: Representa cualquier documento que entre, se utilice, se genere o salga.
DECISIÓN O ALTERNATIVA: Indica que se debe tomar una decisión entre dos o más opciones.
ARCHIVO: Indica que se guarda un documento en forma temporal o permanente.
F
uente: Organización de empresas. Enrique Benjamín Franklin. Editorial Mc. Graw. Hill. Edición 2001. México, pág. 194
DESVENTAJAS DE LAS DESCRIPCIONES
TEXTUALES
VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS
Descripciones largas e imprecisas
Algunas frases y palabras permiten
ambigüedades
Riesgo de perderse en los detalles
La redacción es difícil estandarizar
Dificultas para entender el
contenido
Facilitan la comprensión
Facilitan la estandarización
Permiten visión contextual
122
Convocar aspirantes
Analista RRHH
Analizar documentos
aspirantes idóneos
Gerente RRHH
Solicitar autorización
contratación personal
Gerente de RRHH
5.3.6.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
ACTIVIDADES N.
PERSONAS INTERVIENEN N.
TIMPO ESTIMADO
N.
Solicitar autorizaicón contratación personal Gerente RRHH 1
Convocar aspirantes internos y externos para concurso Analista RRHH 1
Receptar documentos de aspirantes Secretaria 1
Analizar documentos de aspirantes mas idoneos para ocupar puesto vacante
Gerente RRHH 1
TOTAL 4 PERSONAS 4 DIAS
Receptar documentos
aspirantes
Secretaria RRHH
Documentos de
candidatos
no
si
123
Toma de pruebas
Analista RRHH
Calificación de pruebas
Gerente RRHH
Elaboración cuadro
resultados
Analista RRHH
solicitante
Entrevista personal
Gerente RRHH y
Jefe de área
Comunicar al candidato
seleccionado
Gerente RRHH
Elegir candidato
seleccionado
Directora RRHH
Elaborar contrato de
trabajo
Analista RRHH
Realizar informe de
candidato elegido
Analista RRHH
5.3.6.2 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
ACTIVIDADES N. PERSONAS INTERVIENEN N.
TIMPO ESTIMADO
N.
Toma de pruebas a los aspirantes idoneos Analista RRHH 1
Claificación de pruebas Gerente RRHH 1
Entrevista personal Gerente RRHH y de Area
1
Elaboración cuadro resultados pruebas y entrevista Analista RRHH 1/2 d.
Elegir entre los candidatos que tengan mas del 80% en calificaciones Gerente RRHH 1/2 d.
Realizar informe del candidado a legirse Analista RRHH 1
Comunicar al candidato seleccionado para incorporación Gerente RRHH 1
Elaboración y legalización del contrato Analista RRHH 1
TOTAL 3 PERSONAS 8 DIAS
Pruebas de
candidatos
124
Contratación empresa
capacitadora
Gerente RRHH
Elaboración de
cronograma
Analista RRHH
Solicitud de
necesidades
Jefes areas
Evaluación de personal
para capacitación
Directora, Gerente RRHH, Jefes
Aprobación del plan
Directora RRHH
Comunicación a jefes
para el proceso
Gerente RRHH
Publicación a
participantes
Secretaria RRHH
Entrega certificado o
diploma
Analista RRHH
Evaluación de resultados
por capacitación
Gerente y Analista RRHH
5.3.6.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN
ACTIVIDADES N. PERSONAS INTERVIENEN N. TIMPO ESTIMADO
N.
Solicitud de necesidades de áreas Jefes Areas 1
Evaluación de personal para asignar capacitación Directora, Gerente RRHH, Jefes 8
Elaboración cronograma plan Gerente RRHH, Analista RRHH 8
Aprobación del plan Directora RRHH 3
Contratación de empresa capacitadora Gerente RRHH 1
Comunicación a jefes de áreas para el proceso Gerente RRHH 2
Publicación a los participantes para recibir capacitación Secretaria 1
Entrega de certificaado o diploma según el caso Analista RRHH 1
Evaluación de los reslutados que se obtuvo por la capacitación Gerente RRHH, Analista RRHH 5
TOTAL 5 PERSONAS 30 DIAS
Evaluaciones
125
5.3.7 CUANTIFICACIÓN DE PROCESOS 26
La cuantificación de procesos permite conocer el costo de cada proceso, tanto
de las horas hombre utilizadas, como de los recursos que intervienen en cada
uno de ellos.
Para esta fase se requiere establecer previamente los indicadores o
parámetros de medición, los cuales permiten obtener datos cuantificables
sobre cantidad, calidad, tiempo, costo.
El valor contratado para la reingeniería con una empresa especializada es de
$20.000 por un tiempo de duración de ocho meses.
26 Dra. Lucy Rosero
126
127
128
GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS
UTILIZADOS
129
Actividades: Los principales componentes del trabajo o que se hace en un
proceso, cada actividad se compone de insumos, procesos, resultados
(producto).
Administración de Personal: Son los conceptos que se necesitan para
resolver los asuntos de recursos humanos de una posición administrativa
incluyendo los subsistemas de personal.
Administración por objetivos: Implica establecer metas específicas
evaluativos para cada empleado y luego revisar periódicamente los
procesos.
Análisis funcional del puesto: Método para clasificar los puestos similares
al análisis del puesto, adicionalmente se toma en consideración el grado en
que se requieren instrucciones, razonamiento, juicio o facilidad verbal para
desempeñar tareas del puesto.
Capacitación: En el procesos de enseñanza a los nuevos colaboradores en
las habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo.
Desarrollo Organizacional: Enfoque sistemático dirigida a cambiar
actividades para mejorar la eficacia de los grupos de personas y de toda la
organización por medio de la aplicación de diversas técnicas para identificar
y resolver problemas.
Eficacia: Concesión de objetivos logros de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo y otras consecuencias no deseadas.
Personal: Son todos los individuos involucrados en la transformación que
deben tener dotes especiales como son: entusiasmo, optimismo,
perseverancia, creatividad, análisis de desempeño, solución del problema y
dificultades.
130
Plan Estratégico: Cursos de acción a seguir para convertirse en el tipo de
empresa que desea ser, de acuerdo con las oportunidades y retos externos
por sus fuerzas y debilidades internas.
Procesos: Es una colección de actividades o tareas que generan un valor
para el cliente, sus características deben ser calidad, flexibilidad, rapidez y
servicio.
Proceso Administrativo: Las cinco funciones básicas de planeación,
organización, integración, dirección y control.
Reingeniería: Replanteo fundamental y rediseño radical de los procesos
para lograr mejorar el desempeño.
Reingeniería de Procesos: El rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos del valor agregado y los sistemas, políticas y estructuras
organizacionales que lo sustentan para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad en una organización.
Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que transmite
mensaje de operación del sistema para señalar si este opera como se
planeo; información relaciona con cualquier tipo de información planeada
dirigida a la persona responsable de su evaluación,
Tormenta de Ideas: Enfoque para mejorar el desenvolvimiento y la solución
del problema al alentar la producción sin trabas e ideas, usualmente de un
grupo de personas.
Visión: Una conceptualización de alto nivel de un resultado que se desea,
generalmente se descubre en función de rendimiento económico y no
económico y del “estilo de vida” del trabajo.
131
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
132
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
De acuerdo con los antecedentes se deduce que el estudio de cada una de las
funciones que cumple el área de Recursos Humanos y de manera específica la
institución que sirvió de base para la investigación, se puede concluir que existe
ciertas deficiencias en el subsistema de reclutamiento, selección de personal y
capacitación las mismas que esta detallado anteriormente en el flujograma de
cada uno de los procesos y los cuales detallaremos y se propondrán las acciones
a seguir para que exista un mejoramiento continuo con cada uno de ellos con lo
cual influirá en el desarrollo institucional y organizacional.
RECLUTAMIENTO
Para realizar un óptimo levantamiento de información se deberá eliminar
requisitos no indispensables es decir conocer el grado exacto de las
necesidades del recurso humano en la empresa. Para esto se deberá guiar de
acuerdo a los siguientes pasos:
- Solicitar autorización para la contratación del personal vacante
- Comunicar aspirantes internos y externos para la aplicación al
concurso
- Receptar documentos de aspirantes
- Analizar documentos de aspirantes mas idóneos para ocupar el puesto
vacante.
133
SELECCIÓN DE PERSONAL.
Con relación al subsistema de Selección de Personal debemos anotar que
existe un proceso definido el cual se lo puede mejorar en base a una mejor
planeación y requerimiento de cada una de las áreas, esto se podrá
conseguir si seguimos los siguientes pasos:
- Toma de pruebas a los aspirantes idóneos
- Calificación de pruebas
- Entrevista personal
- Elaboración cuadro de resultados de pruebas y entrevista
- Elegir a los candidatos que tengan mas del 80% en calificaciones de
acuerdo a parámetros como pruebas, entrevista, conocimientos,
educación académica, experiencia.
- Realizar informe del candidato a elegirse para aprobación Dirección
Recursos Humanos.
- Comunicar al candidato seleccionado para su incorporación a la
empresa.
- Elaboración y legalización del contrato de trabajo.
134
CAPACITACIÓN
Si hacemos relación con el plan de capacitación que tiene la empresa
podemos ver que el mismo es insuficiente por lo que proponemos seguir
los siguientes pasos para el propósito que tiene la capacitación de acuerdo
a las necesidades de cada una de las áreas y así conseguir una mejora en
la eficacia y eficiencia de cada uno de los empleados de la empresa.
- Solicitud de necesidades de las áreas
- Evaluación de personal para asignar capacitación
- Elaboración cronograma
- Aprobación del plan
- Contratación de empresa capacitadora
- Comunicación jefes de áreas para el proceso
- Publicación a los participaras para recibir la capacitación
- Entrega de certificado o diploma según el caso
- Evaluación del rendimiento por recibir el curso
135
6.2 RECOMENDACIONES
Tomando en cuenta así como se presenta el plan, este puede ser aplicado a
cualquier tipo de organización solamente verificando los esquemas y normas que
en estas se mantengan.
Por tal razón ponemos a consideración varias recomendaciones las mismas que
podrán ser analizadas y tomadas en cuenta para poner en práctica de este
diseño.
Implementar cada período un análisis de los resultados, es decir, evaluar
la efectividad del proceso. Es necesario que la empresa realice una
evaluación para saber si efectivamente el cambio ha dado los resultados
que la empresa planteó al iniciar el proyecto.
El Hospital Metropolitano seguir manteniendo los cambios tecnológicos de
información, aprovechar al máximo el potencial de la tecnología y buscarle
una utilidad a lo que la informática puede ofrecer.
Mejoramiento continuo a cada uno de los procesos para así mantener la
eficiencia y crearlo como un estilo de vida.
136
BIBLIOGRAFÍA
137
Ballé Michael Turpial, REINGENIARÍA DE PROCESOS DE LA EMPRESA,
1995
Benoît, Grouard, Francis Meston, Alfaomega, Marcombo, REINGEIRÍA
DEL CAMBIO.
Chiavenato, Adalberto, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS,
México, Editorial Mc Graw-Hill.
Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill, REVOLUCIÓN
EMPRESARIAL, 1996
Hammer, Michael y Champy, James. REINGENIERIA, Bogotá: Editorial
Norma, 1994
Luis Riesgo Menguez, SELECCIÓN DE PERSONAL, Madrid, Alco artes
graficas, 1983
Mc Graw-Hill, Chiavenato Adalberto, GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Manganelli, Raymond y Klein, Mark. COMO HACER REINGENIERIA,
Colombia: Grupo Editorial Norma, Quinta reimpresión. 1996
Sergio Cardona Herrero, ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL,
ediciones Díaz de Santos, 1991
Werther, William B. y Keith, Davis, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y
RECURSOS HUMANOS, México, Mc Graw Hill.
www.mailxmail.com/curso-capacitación-desarrollo-recursos-humanos