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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERIA EN RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL PARA LA EMPRESA CONDUTO ECUADOR S.A.
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
RECURSOS HUMANOS
Autora:
Julia Cristina Alvarado Sánchez
Director:
Lic. Patricio Villota Mulky
Quito, 2015
ii
DEDICATORIA
El siguiente proyecto de investigación está dedicado a mis padres quienes han confiado en
mí y han sido mi pilar en todo momento; a mis hijas por ser la razón de inspiración y
mejora continua gracias a ellas por todo su tiempo que ha sido tomado, para que pueda
concluir con mis estudios universitarios.
Sobre todo gracias a mi Dios quien me ha dado la fortaleza y sabiduría para cumplir con
mis objetivos planteados y quien día a día me llena de bendiciones.
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco y dedico este proyecto de tesis a todas las personas importantes que forman
parte de mi vida, especialmente mis padres, hermanas, hijas quienes de una u otra manera
han formado parte y gran ayuda en todo el proceso de estudios y desarrollo del proyecto de
investigación.
Y como no, a todos los profesores quienes continuamente nos enseñan y nos preparan para
ser excelentes profesionales, gracias a ellos por su tiempo y mística de trabajo.
iv
INDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
INTRODUCCIÓN 1
PROTOCOLO DE TESIS 2
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 2
3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA 2
4. TEMA 2
5. TÍTULO 3
6. OBJETIVOS 3
6.1. Objetivo General 3
6.2. Objetivos Específicos 3
CAPITULO 1 4
MARCO TEÓRICO 4
1.1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4
1.2. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5
1.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS COMO BASE PARA LA SELECCIÓN DE
TALENTOS 6
1.4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 8
1.4.1. Reclutamiento. 8
1.4.2. Reclutamiento Interno. 9
1.4.3. Promociones. 10
1.4.4. Reclutamiento Externo. 11
1.4.5. Medios de Reclutamiento. 12
1.4.6. Solicitud de Empleo. 14
1.5. SELECCIÓN 15
1.5.1. Evaluación de Candidatos. 15
v
1.5.2. Conocimientos 16
1.5.3. Entrevista 16
1.5.4. Evaluación Psicológica. 18
1.5.5. Referencias. 18
1.5.6. Examen Médico. 19
1.5.7. Informe Final de Selección. 19
CAPÍTULO II 21
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 21
2.1. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 21
2.1.1. Historia. 21
2.1.2. Objetivos Organizacionales. 21
2.2. PLAN ESTRATÉGICO 22
2.2.1. Objetivos estratégicos relacionados con el manejo del Talento Humano 23
2.3. POLÍTICAS DE TALENTO HUMANO 24
CAPÍTULO III 25
LA EMPRESA Y SUS NECESIDADES DE SELECCIÓN DE PERSONAL 25
3.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EXISTENTE 25
3.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO EN LA EMPRESA 28
3.2.1. Diseño de la Encuesta. 28
3.2.2. Población-Muestra 32
3.2.3. Tamaño de la población 32
3.2.4. Tamaño de la Muestra 33
3.2.5. TIPO DE MUESTREO 34
3.2.6. Difusión de los Resultados 34
3.3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 53
CAPÍTULO IV 56
PROPUESTA DE UN PLAN DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL PARA LA EMPRESA CONDUTO ECUADOR S.A. 56
vi
1.1. OBJETIVOS 55
1.2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PARA
LA EMPRESA CONDUTO ECUADOR S.A. 55
PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN 83
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 83
CONCLUSIONES 84
RECOMENDACIONES 84
BIBLIOGRAFÍA 86
1
INTRODUCCIÓN
Los últimos años, han traído consigo el cambio no solo de la forma con que se gestionan
los recursos humanos sino también en la evolución de los conceptos, adecuándose con las
realidades y necesidades de las organizaciones; lo cierto es que esta evolución obliga a las
empresas entre otras cosas a contar con un Departamento de Recursos Humanos bien
consolidado y dispuesto a ese cambio. Paralelamente, el Departamento de Recursos
Humanos debe mantener el control de las operaciones de la organización, en todos sus
niveles, facilitando la integración de personas con cultura diversa, para que trabajen y
cooperen en la consecución de las metas comunes organizacionales y de ser posible las
aspiraciones individuales.
Quienes manejan la gestión de los recursos humanos, deben contar con sistemas eficientes
y eficaces de Reclutamiento y Selección de Personal, Nómina, Desarrollo Organizacional,
para el personal que conforma la empresa, buscando su desarrollo y la consecución de sus
objetivos.
Sobre la base del manejo adecuado de dichos sistemas el administrador deberá encontrar la
manera de atraer a empleados calificados, y así evitar un alto índice de rotación, planear la
manera de satisfacer las necesidades de recursos humanos de la empresa, reclutar y
seleccionar , capacitar y promover a los mejores empleados
La metodología para la realización de este trabajo se basa en una investigación documental
y descriptiva, que permita implementar de la manera mas adecuada y optima de la
adecuada implementación del proceso de reclutamiento y selección de la empresa
CONDUTO S.A
Las técnicas que utilizaré para obtener información sobre la administración de personal
serán: la entrevista, encuesta de opinión, análisis de los registros existentes sobre el
personal.
Como futura Administradora de Personal consideró que lo más importante en la actualidad
en una organización es contar con un departamento de Recursos Humanos, muy bien
consolidado para la adecuada administración del personal ya que de su buen manejo
depende el bienestar y productividad de los recursos más importantes de la empresa como
2
es el recurso humano, por lo que es necesario encontrar la forma más viable de lograr
mayor eficacia y rendimiento en la organización y esto se lo puede lograr a través de
procesos que nos permitan desarrollar de la mejor manera, al personal y por ende a la
organización.
PROTOCOLO DE TESIS
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A través de la observación directa se ha logrado detectar que a pesar que CONDUTO S.A
se encuentra en una buena posición en el mercado latinoamericano no cuenta con un
adecuado proceso de reclutamiento y selección de personal, lo cual ha causado desfases en
su funcionabilidad, alta rotación, retraso en los procesos, baja productividad, y baja
efectividad en los resultados.
Finalmente el impulsar una iniciativa de competitividad debe sustentarse
fundamentalmente en el reclutamiento y selección de su personal, ya que un personal
calificado podrá utilizar la tecnología y recursos existentes e implementar o mejorar los
procesos y obtener los resultados planificados.
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿El desarrollo de una propuesta de un nuevo proceso de reclutamiento y selección para la
Empresa CONDUTO S.A., permitirá contratar al personal idóneo para cada puesto de la
organización?
3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA
Este trabajo de investigación está orientado a mejorar los procesos de reclutamiento y
selección para disminuir el alto índice de rotación, aumentar la productividad y sobre todo
que nos permita integrar al personal adecuado a la organización.
Este trabajo permitirá a los Directivos de la Empresa implementar procesos claros y
efectivos, para el manejo adecuado y optimo del Recurso Humano, lo cual permitirá
consolidar la empresa en el mercado.
4. TEMA
Reclutamiento y Selección de Personal
3
5. TÍTULO
Diseño de un proceso de reclutamiento y selección de personal para la Empresa
CONDUTO ECUADOR S.A.
6. OBJETIVOS
6.1. Objetivo General
Diseñar un nuevo proceso de reclutamiento y selección para la Empresa CONDUTO S.A
que permita la vinculación de personal idóneo y altamente calificado y minimizar los
índices de rotación.
6.2. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual en cuanto al proceso se refiere.
Analizar y tabular los resultados del diagnóstico.
Diseñar el proceso de Reclutamiento y Selección de la Empresa CONDUTO S.A.
Realizar el flujo-grama del proceso.
Elaborar los instrumentos técnicos para reclutamiento y selección.
Realizar el presupuesto.
4
CAPITULO 1
MARCO TEÓRICO
1.1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Para entender la administración de talento humano a continuación se abordan diversos
conceptos propuestos por diferentes autores.
En primer lugar se cita el propuesto por Chiavenato:
La administración de Recursos Humanos es un área interdisciplinaria que incluye
conceptos de psicología organizacional e industrial, sociología organizacional, ingeniería
industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingeniería de
sistemas cibernética, etc. En general los asuntos estudiados por la Administración de
Recursos Humanos abarcan una gran cantidad de campos de conocimiento: se habla de la
aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje
individual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio
social, plan de carrera, diseño de cargos y diseño organizacional, satisfacción en el trabajo,
ausentismo y salarios, obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y
accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia,
estadísticas, registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisión,
auditoría y un sin número de temas bastante diversificados. (Chiavenato, 2001, pág. 149)
Por ende, la administración de recursos humanos mantiene una clara relación con el
manejo y control del personal dentro de cualquier organización, y para alcanzar una
excelente gestión en estos factores se requiere de conocimientos adicionales en psicología
organizacional, diseño de descripción de puestos, manejo organizacional y derecho laboral.
Chiavenato menciona que la Administración de Recursos Humanos dependerá del entorno
de las empresas, tal es así que define la gestión en función de cuatro variables
organizacionales que son:
Proceso decisorio: Determina como se toman las decisiones en la organización y quien es
el encargado de tomarlas, si el nivel de centralización de esta actividad es alto o si existen
parámetros de empoderamiento hacia los empleados.
Sistema de comunicaciones: Esta variable establece como se transmiten y reciben los
mensajes, el flujo de comunicación si es unidireccional o de dos vías entre el staff y las
jerarquías más altas.
Relaciones interpersonales: Identifica la forma y grado de relacionamiento de las personas
en función del grado de libertad de actuar en el trabajo y de proponer ideas, proyectos o
actividades que beneficien al equipo y a las demás personas de la organización.
5
Sistema de recompensas y castigos: Esta variable indica como la Empresa maneja la
motivación hacia el recurso humano, si esta es inspiradora o restrictiva. (Chiavenato, 2001,
pág. 174)
Por ende, si analiza detenidamente las variables descritas por Chiavenato, se podría
entender que las actividades organizacionales de una empresa se fundamentan en su forma
de administración, la manera de comunicarse entre directivos y operarios, la capacidad de
los trabajadores para realizar un trabajo en equipo, y de la habilidad para aplicar factores
motivacionales adecuados.
Se cita también el concepto propuesto por Mondy y Noe, que indica, que por definición la
Administración de Recursos Humanos es “la utilización de los recursos humanos de una
empresa para lograr los objetivos organizacionales” (Wondy, 2005, pág. 4), es decir, que el
cumplimiento de los objetivos de la empresa ya sea en el corto y largo plazo depende en
mayor medida de la optimización de personal en las tareas que han sido encomendadas.
Según Chruden y Sherman la Administración de Recursos Humanos es “el proceso de
ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta
personal y social que cubra sus necesidades y las de su Organización.” (Chruden y
Sherman, 1987, pág. 9), en este concepto en cambio, la administración de recursos
humanos se enfoca en el comportamiento laboral y la habilidad de establecer relaciones
interpersonales de tal manera que se facilite el desarrollo de las actividades encomendadas.
1.2. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Los subsistemas de Recursos Humanos son los diferentes procesos a seguir en el área para
el correcto desarrollo de la gestión; a continuación se citaran algunos conceptos de los
subsistemas según varios autores:
Chiavenato cita lo siguiente:
El área de Recursos Humanos produce impactos profundos en las personas y las
organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscar en el mercado, integrarlas y
orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas.
El Área de Recursos Humanos se divide en los siguientes subsistemas:
Provisión.- El personal que trabajará dentro de la Organización, investigación de
mercado de Recursos Humanos, reclutamiento y selección de personal.
Aplicación.- Hace referencia a las actividades que realizarán los colaboradores
dentro de la Organización como es la integración de personas, diseño de cargos,
descripción y análisis de cargos, evaluación de desempeño.
6
Mantenimiento.- Se refiere a como retener y mantener a las personas trabajando
en la Organización, como es la remuneración y compensación, beneficios y
servicios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, relaciones sindicales.
Desarrollo.- Consiste en el desarrollo de talentos, lo cual abarca la capacitación y
el desarrollo organizacional.
Seguimiento y Control.- Consiste en saber quiénes son y que hacen las personas,
esto incluye base de datos o sistemas de información, controles, frecuencia,
productividad, balance social.
Los mismos que están íntimamente interrelacionados y son interdependientes.(Chiavenato,
2001, pág. 159).
Por lo tanto, para una correcta gestión en el área de recursos humanos los subsistemas que
requieren mayor conocimiento y aplicación hacen énfasis al reclutamiento y selección de
personal, evaluación de los puestos de trabajo, compensaciones por las actividades
realizadas, capacitación laboral, control de la productividad, todos estos subsistemas se
enmarcan hacia la disminución de los índices de rotación laboral alcanzando y
manteniendo la eficiencia de los trabajadores.
A continuación se manifiestan los 6 subsistemas citados por Martha Alles:
Atracción, Selección e Incorporación
Desarrollo y planes de acción del talento humano
Formación
Remuneraciones y Beneficios
Evaluación de desempeño
Análisis y Descripción de puestos. (Alles, 2008, pág. 15)
En este sentido, en ambos conceptos definidos por Chiavenato y Martha Alles, los
subsistemas de Recursos Humanos inician con el proceso de reclutamiento y selección de
personal, factores que es indispensable su conocimiento y desarrollo ya que es el punto de
partida para una correcta organización laboral.
1.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS COMO BASE PARA LA
SELECCIÓN DE TALENTOS
La descripción de cargos o puestos es uno de los procesos más importantes del área de
Recursos Humanos, ya que a partir de este nosotros podemos iniciar con el adecuado
proceso de selección, evaluaciones, escalas salariales, bonificaciones, etc.
Es por ello, que la descripción de puestos se conoce como:
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El conocimiento real y actualizado de la estructura de la Organización, sus cometidos y
actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencia
requeridos respecto del conocimiento, experiencia, habilidades, etc. El análisis, descripción
y documentación de puestos es una técnica de Recursos Humanos que, de forma sintética,
estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una
Organización determinada. (Alles, 2008, págs. 111-115).
No obstante, otros autores señalan que la descripción de puestos es:
Un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las
funciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la
ejecución de las funciones o tareas y los objetivos del cargo. Básicamente es hacer un
inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que
lo comprende. (Chiavenato, 2001, pág. 331).
Por ende, si se toma como referencia la definición anterior, podría entenderse que la
descripción de puestos es un documento donde se detallan los niveles de exigencia para el
correcto cumplimiento de las actividades de un puesto de trabajo, cuyos factores se
especifican en conocimiento, experiencia y habilidades requeridas.
La información de la descripción y análisis de puestos se utiliza como base para diversas
actividades relacionadas con la Administración de Recursos Humanos: reclutamiento y
selección, formación, compensaciones, evaluación de desempeño, desarrollo y planes de
carrera, asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.
La misma autora hace referencia en que la descripción de puestos tiene varios momentos
que se realimentan entre sí para lograr el objetivo central. La descripción del puesto se
hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo
relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. La
descripción final se obtiene después de la realización del análisis del puesto. La
información necesaria para la descripción del puesto es:
Actividades del puesto y comportamiento asociado.
Estándares de rendimiento.
Máquinas u otros elementos necesarios.
Condiciones laborales o contexto de la posición.
Requerimientos de personalidad. (Alles, 2008, págs. 111-115)
La “declaración de las tareas, deberes y responsabilidades a desempeñar en un puesto”.
(Bohlander, 2008, pág. 151) Además hace referencia que la descripción de un puesto se
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hace por escrito e incluye los tipos de deberes, puesto que no existe un formato estándar
para las descripciones del puesto, estas tienden a variar en apariencia y en contenido de una
organización a otra. Sin embargo la mayoría de las descripciones contiene al menos tres
partes: el título del puesto, una sección de identificación del puesto y una sección de los
deberes de éste. Si las especificaciones del puesto no se redactan en un documento
independiente por lo general se exponen en la sección final de la descripción. Las
descripciones de puesto son de gran importancia tanto para la Empresa como para el
colaborador.
Estos autores piensan que es importante que un descriptivo de puesto tenga los siguientes
ítems:
Título del puesto.- La selección del título del puesto es importante por varias
razones, primero porque tiene la importancia psicológica ya que proporciona un
status al empleado, segundo porque el título debe proporcionar alguna indicación
de los deberes que el puesto conlleva.
Sección de identificación del puesto.- esta se incluye después del título del puesto,
esta contiene puntos como la ubicación del departamento, la persona, a quien
deberá reportar el que ocupe el puesto, y la fecha de la última revisión de la
descripción.
Sección de deberes o funciones esenciales del puesto.- Los enunciados que abarcan
por lo general se colocan en orden de importancia, estos deben indicar el peso o
valor de cada tarea, este debe enfatizar en las responsabilidades de todos los
deberes que engloba el puesto y los resultados que se deben lograr, es también una
práctica general indicar las herramientas y el equipo que utilizará el empleado para
desempeñar el puesto.
Sección de especificaciones del puesto.- Las especificaciones del puesto abarcan
dos áreas, la habilidad requerida para desempeñar el puesto; y las exigencias físicas
que el puesto asigna al empleado que lo desempeña.
1.4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
1.4.1. Reclutamiento.
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización”. En esencia, es un
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sistema de información mediante la cual la organización divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el
reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección. Además el reclutamiento también debe suministrar la
selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización.
Para el autor citado anteriormente, el reclutamiento exige una planeación rigurosa la cual
consta de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de recursos
humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar. (Chiavenato, 2001, pág.
209)
Para Bohlander y Snell el reclutamiento es “el proceso para localizar a las personas que
podrían unirse a una organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo
disponibles o esperadas” (Bohlander, 2008, pág. 180). Para los autores el reclutamiento se
divide en fuentes internas y externas de reclutamiento.
Puchol define al reclutamiento como “el proceso que trata de conseguir una cantidad
suficiente de candidatos que reúnan las condiciones que exige la empresa y el perfil o ficha
profesiográfica”. (Puchol, 2007, pág. 72).
En los tres conceptos anteriormente citados, los autores hacen referencia que el
reclutamiento es el proceso de atraer de forma eficaz una cantidad suficiente de candidatos
con aptitudes y habilidades requeridas para un determinado puesto de trabajo.
1.4.2. Reclutamiento Interno.
Para Chiavenato el reclutamiento interno es:
Cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
trasladados (movimiento horizontal) o transferidos como ascensos (movimiento diagonal).
Según este autor el reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal.
Ascensos de personal.
Transferencias con ascensos de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de “profesionalización” (carreras de personal). (Chiavenato, 2001, pág. 221)
Por otro lado Martha Alles considera que el reclutamiento interno es “la factibilidad de
encontrar personas dentro de la empresa que cumplan con el perfil requerido o que puedan
cubrirlo luego de un período de adaptación o entrenamiento”. (Alles, 2008, pág. 169).
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En este sentido, si se toma como referencia las conceptualizaciones anteriores, el
reclutamiento interno se define como la posibilidad de encontrar colaboradores dentro de
una empresa que cumplan con el perfil del puesto requerido y que no se presente una
mayor dificultad en la ejecución de dichas actividades.
1.4.3. Promociones.
Para Bohlander y Snell la promoción es “un cambio de asignación a un puesto que está en
un nivel más alto de la organización. Por lo común, el nuevo puesto proporciona aumento
de salario, estatus y exige más habilidades o conlleva mayores responsabilidades”.
(Bohlander, 2008, pág. 200) Las promociones permiten que una organización utilice las
habilidades y capacidades de su personal de manera más efectiva, y la oportunidad de
ganar una promoción sirve como incentivo para el buen desempeño.
Para estos autores existen tres criterios para determinar una promoción:
Mérito.
Antigüedad.
Potencial.
Para Martha Alles promoción es “el proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento
dentro de las misma organización”. Según la autora las promociones tienen varias ventajas
como:
Crear una vacante a nivel mas bajo que es mas fácil de ocupar.
La organización economiza tiempo y dinero al trasladar a una persona formada en
la cultura organizacional, que conoce la estructura y metodologías de trabajo.
Se aprovechan los esfuerzos realizados en el desarrollo de colaboradores.
Es motivador para los otros empleados.
Permite descubrir talentos escondidos. (Alles, 2011, pág. 105)
Al analizar detenidamente las conceptualizaciones anteriores, en términos laborales es
posible definir que la promoción es el crecimiento profesional que se le otorga a ciertos
colaboradores de acuerdo a sus aptitudes y habilidades, un mayor sueldo y por ende
mayores responsabilidades.
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1.4.4. Reclutamiento Externo.
Para Chiavenato el reclutamiento externo es:
El proceso que se opera con candidatos que no pertenecen a la organización”. Cuando
existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con
candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo
incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones; y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
Archivos de candidatos que se hayan presentado en reclutamientos anteriores.
Recomendación de candidatos por parte de los empleados de empresa.
Carteles o anuncios en carteleras.
Contacto con sindicatos o asociaciones de profesionales.
Contacto con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes e instituciones
académicas.
Conferencias y ferias de empleo en universidades.
Convenidos con otras empresas.
Anuncios en periódicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades. (Chiavenato, 2001, pág. 225)
Por otra parte el reclutamiento externo es “la convocatoria de candidatos fuera de la
organización, es una actividad de divulgación de modo de atraer de manera efectiva los
candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida”. (Alles, 2008,
pág. 169) Para la autora existen ciertas ventajas y desventajas sobre el reclutamiento
externo, a continuación citaremos algunas:
Ventajas: Desventajas:
- Nuevas experiencias - Reclutamiento más lento.
- Renovación de recursos humanos - Más costoso.
- Aprovechamiento de desarrollo - Menos seguro que el interno.
profesional del nuevo talento - Mal visto por los empleados.
Los dos autores anteriores, concuerdan en que el reclutamiento externo es el mecanismo
que permite atraer nuevos talentos desde fuera de la organización, esto podría generar el
desarrollo de nuevas ideas para el crecimiento propio de la empresa. El reclutamiento
externo se inicia cuando se convoca a concurso de selección a través de anuncios en el
periódico, carteles, o conferencias en universidades.
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1.4.5. Medios de Reclutamiento.
Las fuentes externas en las que reclutan las empresas varían con el tipo de posición que se
tenga que ocupar. La condición del mercado de trabajo también puede ayudar a determinar
que fuentes de reclutamiento utilizará la organización. Numerosos estudios han sugerido
que una fuente de reclutamiento de empleados puede afectar la subsiguiente ocupación del
empleado y de su desempeño laboral en organizaciones grandes y pequeñas.
A continuación según Bohlander las diferentes fuentes de reclutamiento:
Anuncios.- La preparación de anuncios para reclutamiento no solo consume tiempo,
requiere también creatividad al desarrollar el diseño y el contenido del mensaje. Un
anuncio bien redactado resalta las principales ventajas de la posición, a la vez que
muestra la sensibilidad de la organización hacia el puesto y las necesidades de carrera
profesional de los solicitantes.
Solicitudes y Currículos no requeridos.- Solicitudes y currículos no requeridos de
personas que pueden o no ser buenos prospectos para el empleo, aun cuando el
porcentaje de solicitantes aceptables que se pueden encontrar en esta fuente no sea alto,
es una fuente que no se debe ignorar.
Reclutamiento en Internet.- Este es el medio de reclutamiento más utilizado en los
últimos tiempos debido a su rapidez y la capacidad de almacenamiento de hojas de
vida que se puede obtener por medio de este.
Referencias de los empleados.- Las actividades de reclutamiento de una organización
pueden apoyarse en gran parte en las referencias o recomendaciones de candidatos
potenciales de empleados que ya trabajan en la empresa. Los gerentes han encontrado
que la calidad de los solicitantes que llegan recomendados por los empleados por lo
común es bastante alta, ya que los últimos no suelen recomendar a personas que no
pudieran desempeñarse bien.
Empresas de búsquedas de ejecutivos.- Estas empresas también son llamadas como
cazadoras de talento o headhunters, estas ayudan a las empresas a encontrar la persona
adecuada para un puesto.
Instituciones Educativas.- Las instituciones educativas son una fuente de jóvenes
solicitantes con capacitación formal pero hasta cierto punto poca experiencia de
trabajo. Las escuelas preparatorias suelen ser una fuente de empleados para puestos de
oficina y manuales.
Asociaciones profesionales.- Numerosas asociaciones y sociedades profesionales
ofrecen a sus miembros un servicio de ubicación como parte de sus beneficios; este
servicio beneficia tanto a sus miembro como a los solicitantes de personal.
Sindicatos.- Pueden ser una fuente principal de candidatos para algunos trabajos
profesionales y operativos. Las empresas que desean utilizar esta fuente de
reclutamiento deben contactar al sindicato que este bajo consideración para plantearle
sus requerimientos de elegibilidad y ver la disponibilidad de los candidatos.
Agencias de empleo públicas.- Las agencias estatales mantienen oficinas públicas de
empleo locales en la mayoría de las comunidades sin importar su tamaño. En
consecuencia; las agencias de empleo públicas pueden referir a las empresas que
tengan vacantes con aquellos solicitantes que cuente con las habilidades requeridas y
que estén disponibles para el empleo.
Agencias de empleo privadas y agencias temporales.- Estas agencias cobran a las
empresas un porcentaje por la búsqueda de la persona solicitada la cual cumpla con
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todos los requisitos del puesto y con las competencias exigidas; algunas agencias se
especializan en ciertos cargos otras son de carácter múltiple.
Subcontratación de empleados.- Proceso de designar nuevas actividades a empleados
previamente designados por parte de otra entidad sin dejar de mantener una relación
laboral (la cual maneja todas las actividades relacionadas con RH) y acordar con esa
empresa recontratarlos. (Bohlander, 2008, pág. 181)
Para la autora Martha Alles las fuentes de reclutamiento o canales de acceso al mercado
laboral pueden dividirse en:
a) Fuentes desde la empresa, cuando se decide hacer la búsqueda sin recurrir a una
firma consultora externa, usualmente a cargo del área de Recursos Humanos.
b) Fuentes externas, cuando se decide hacer la búsqueda utilizando la ayuda de un
consultor externo.
Dentro de estas existen varias fuentes de reclutamiento para la autora las cuales citaremos a
continuación:
Solicitantes espontáneos y referidos.- Algunos proponen que la recepcionista de RRHH
debería estar entrenada para manejar solicitudes y poseer, además, un listado de posiciones
abiertas para informar a los espontáneos sobre las oportunidades disponibles en la
organización. Con respecto a los referidos es un tema de política de “puertas abiertas”.
Base de datos.- Cada vez más compañías tienen sus propias bases de datos, práctica que en
sus inicios solo era posible encontrar en las grandes consultoras. A veces se pueden
economizar los gastos de recurrir a una agencia o de poner un anuncio simplemente
revisando los archivos de personas de la compañía.
Internet.- Las bases de datos de los distintos sitios web que ofrecen currículum de
postulantes son y serán una rápida y económica fuente de reclutamiento. Las mismas
permiten la consulta parame trizada de sus bases e insertan en sus páginas web anuncios
con los pedidos de las empresas abonadas. Un sitio laboral en internet es una bolsa de
trabajo virtual cuyo objetivo principal es brindar la posibilidad de encontrar empleo a
postulantes y ayudar a las empresas a encontrar la persona adecuada frente a una búsqueda,
con un método fácil.
Fuentes de referencia externa.- Las universidades son una fuente indiscutible de
personal. Las empresas compiten por seleccionar, preparar y desarrollar a los recién
graduados de las mejores instituciones educativas del país. Las fuentes mas frecuentes de
referencia de personas, además de las universidades, son: Institutos Técnicos y
Vocacionales, Escuela de segunda enseñanza y comercio, Asociaciones profesionales,
Sindicatos.
Reclutamiento por correo directo.- Esta es una fuente de reclutamiento que se emplea
con menos frecuencia, pero que puede dar muy buenos resultados, es la campaña por
correo directo, mediante la cual una compañía que tiene vacantes se pone en contacto con
individuos específicos con la esperanza de encontrar a quienes las ocupen.
Servicios de colocaciones.- Dentro de los servicios de colocación están: los servicios
estatales de colocaciones; agencias privadas de colocación; empresas de personal
temporario.
Consultoras.- Para búsquedas de diferentes niveles, su variedad de servicios abarca desde
los head hunters internacionales hasta selectoras de niveles intermedios y jóvenes
profesionales.
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Celebraciones especiales.- Las ferias de trabajo no son frecuentes. Se trata de reuniones
subvencionadas por empresarios donde los estudiantes pueden hablar con los
representantes de una o más organizaciones acerca de las oportunidades de carrera que
estas ofrecen. (Alles, 2011, pág. 178).
Por ende, los medios de reclutamiento descritos por cada uno de los autores anteriores,
tienen mucha similitud en las fuentes o medios que se utilizan, todo dependerá de las
características que se requieran en los candidatos del puesto vacante.
1.4.6. Solicitud de Empleo.
La solicitud de empleo es un formato el cual debe ser llenado por la persona que quiere
llenar una vacante en su departamento o sección. Los detalles incluidos en el documento
dependen del grado de complejidad, menores serán los detalles que el responsable del
órgano emisor deba llenar en el documento. Cuando el órgano de reclutamiento la recibe,
verifica en los archivos si está disponible algún candidato adecuado; si no, debe reclutarlo a
través de las técnicas de reclutamiento más indicados para el caso. (Chiavenato, 2001, pág.
217)
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercanía con la empresa,
pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido
por la empresa, pero básicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que
aspira, trabajos anteriores, dirección, entre otros más.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresión muy general del aspirante,
consideramos que es muy importante para establecer contacto entre él y la organización.
El formato debe complementarse con una serie de competencias que el personal de
reclutamiento y selección debe desarrollar:
Conocer bien a la empresa, direccionamiento estratégico, cultura organizacional y
estructura.
Conocer a profundidad el perfil del cargo a cubrir
Tener conocimiento sobre el mercado de trabajo, con el objeto de aplicar las
fuentes adecuadas de aprovisionamiento de candidatos. (Puchol, 2007, pág. 239)
En definitiva, una solicitud de empleo es una herramienta la cual permite al profesional de
recursos humanos facilitar el proceso de reclutamiento, y deberá ser llenada por el
aspirante a ocupar el puesto vacante.
15
1.5. SELECCIÓN
Como su nombre lo indica, es el proceso de “selección” o elección de una persona en
particular de una función de criterios preestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el
perfil requerido, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades
de satisfacerlas. (Alles, 2011, pág. 102).
La selección busca entre los candidatos reclutados a “los más adecuados para los puestos
que existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. La selección propiamente
dicha, busca solucionar dos problemas básicos”: (Chiavenato, 2007, pág. 104)
Adecuación de la persona al trabajo.
Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
La selección significa reducir la reserva de solicitantes mediante los instrumentos para la
selección: las pruebas, los centros de evaluación y la comprobación de antecedentes y
referencias. Para el autor, la selección de los empleados adecuados debe su importancia a
tres motivos básicos:
Su propio desempeño siempre dependerá en parte de los subordinados.
Los empleados que cuenten con habilidades trabajarán mejor para la empresa.
Los empleados que carezcan de esas habilidades no tendrán un buen desempeño y
debido a esto la compañía sufrirá las consecuencias. (Dessler, 2001, pág. 123).
Por ende, la selección de personal busca elegir al candidato adecuado dentro un grupo de
postulantes para un cargo o puesto disponible, con la intencionalidad de incrementar el
nivel de productividad en el desarrollo de las actividades de la organización.
1.5.1. Evaluación de Candidatos.
Las técnicas de evaluación han sido y siguen siendo muy variadas y, en cierto modo,
determinan distintos modelos de diseño de los procesos de Selección de personal que, a su
vez, están relacionadas con el concepto de organización que tiene el responsable de dicho
diseño. Se han visto fuertemente influidas por la tecnología predominante en cada
momento. (Blasco, 2010)
16
Al momento de recopilar información de los candidatos mediante la solicitud de empleo, es
posible que algunos de ellos no cumplan con los requisitos mínimos sobre conocimiento,
experiencia y demás competencias que se requieran, por lo que es necesario explicar en ese
momento que lamentablemente ellos no podrán ser tomados en cuenta dentro del proceso
de selección.
1.5.2. Conocimientos
La manera de medir los conocimientos de un candidato es a través de las pruebas
cognoscitivas que incluyen pruebas de la capacidad general para razonar (inteligencia) y
pruebas de capacidades mentales concretas, como la memoria o el razonamiento inductivo.
Las pruebas de inteligencia y conocimientos miden las capacidades intelectuales generales,
no miden un único rasgo de inteligencia, sino más bien un abanico de capacidades,
inclusive de memoria, el vocabulario, la fluidez verbal, y la capacidad numérica. (Dessler,
2001, pág. 182)
Las pruebas de conocimiento son un tipo de pruebas de logros diseñado para -----medir el
nivel de conocimientos de una persona sobre una posición en particular. Estas pruebas de
conocimiento se utilizan para determinar si un solicitante posee la información y los
conocimientos que permitirán colocarlo en el puesto sin capacitación posterior.
(Bohlander, 2008, pág. 266).
Si se toma como referencias las teorías anteriores, se conoce que el nivel de conocimientos
que se requiere para cada puesto de trabajo difiere de su grado de complejidad, de modo
que para medir este parámetro se realizan pruebas y evaluaciones a los candidatos con la
finalidad de determinar su nivel de conocimientos sin que se realicen capacitaciones
posteriores.
1.5.3. Entrevista
La evaluación del candidato empieza a partir del momento en que el entrevistado salga del
lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato,
puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no lo tomó nota, debe registrar los
detalles. Si utilizó una hoja de evaluación, debe ser verificada y completada. Al final deben
tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado, y cuál es
su colocación respecto a los otros aspirantes del mismo cargo. Si la evaluación es
definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demás
aspirantes. (Chiavenato, 2001, pág. 122).
17
Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge aquellos que
estén lo más cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto.
Posteriormente se pasa a la entrevista. La entrevista es una herramienta en la que se basa la
empresa para conocer más datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas
que se le hacen a la persona que solicita el puesto.
Entrevista no estructurada: Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo
que vaya surgiendo en el transcurso del tiempo, no existen preguntas establecidas. Este tipo
de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente y,
en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La
empresa no resulta beneficiada al aplicar ésta, debido a que no obtiene información
interesante.
Entrevista estructurada: Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas
elaboradas y no se pueden modificar o anexar más conforme transcurra la entrevista. No se
recomienda hacer uso de ésta, debido a que no permite obtener una libertad al momento de
realizarse, para el entrevistado al no poder cuestionar las preguntas.
Entrevista mixta: La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con
preguntas ya elaboradas, pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento
de llevarse a cabo. Permitiendo así, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo
tanto, es lo que da mayores resultados.
Entrevista inicial: La inicial en la mayoría de las organizaciones es llevada a cabo para
obtener datos generales a grandes rasgos, teniendo una duración de 10 a 15 minutos. En
general, es realizada por el encargado del proceso de selección. Usualmente en las
empresas pequeñas le dan gran importancia a ésta para obtener información.
Entrevista preliminar: Otro género de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los
aspirantes que pasaron con éxito la entrevista anterior y se basa en la obtención de datos
relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe inmediato contando de 3 a 5 prospectos. Las
empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo.
Entrevista final: Posteriormente, se evalúan los resultados de la entrevista y de las pruebas
que se aplicaron en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuación sea mayor
en comparación de los demás. El encargado del proceso de la selección notifica al
seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto. (Rodriguez, 2010)
En definitiva, la entrevista es una parte fundamental que debe ser aplicable en cualquier
proceso de selección de personal, pues a través de ella se observa el desenvolvimiento del
candidato al puesto vacante. Es necesario que la calificación para cada evaluado se realice
enseguida después de haber realizado cada entrevista, por lo que las preguntas a formularse
se deben preparar con anterioridad.
18
1.5.4. Evaluación Psicológica.
El carácter de las pruebas psicológicas a aplicar no será eliminatorio en el proceso de
selección, salvo en aquellos casos que sean detectados posibles estados patológicos de los
candidatos o se perciban anomalías o desviaciones de la media, de signo negativo y
claramente incapacitado para el desempeño correcto de puesto de trabajo. Este es el caso de
cocientes intelectuales excesivamente bajos o de configuraciones de personalidad neurótica
o psicópata con bajos índices de control emocional. Las pruebas psicológicas que se
pueden administrar son las de aptitudes: generales y específicas. (Alles, 2008, pág. 190)
Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los solicitantes,
pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las
que cuenta. Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones
entre las cuales sólo una puede ser elegida. Gran parte de las empresas aplican éstas a los
niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es
indispensable para el trabajo físico. (Rodriguez, 2010)
En este sentido, si se analiza detenidamente las citas bibliográficas anteriores, se tiene que
la evaluación psicológica es necesaria solamente en aquellos puestos que requieren una
mayor capacidad intelectual, es decir, que en los cargos donde se realicen actividades
netamente operativas no es necesario aplicar pruebas de índole intelectual. A más de esto,
se deja en claro que el no aprobar las evaluaciones psicológicas realizadas, no debería ser
un calificativo para que el candidato no sea designado al puesto vacante ya que con este
tipo de evaluación solamente se determina la personalidad del postulante.
1.5.5. Referencias.
Las verificaciones de referencias son validaciones que proporcionan datos adicionales a la
información presentada por el solicitante que permiten la verificación de su exactitud. De
hecho, a los solicitantes se les pide que suministren nombres de varias referencias que
puedan brindar información adicional sobre ellos. El error básico en este paso del proceso
de selección es que casi todas las personas pueden nombrar a tres o cuatro individuos
dispuestos a hacer comentarios favorables sobre ellos. Con todo, existe evidencia
anecdótica de que las referencias personales no siempre tratan de hacer agradable la
información que proporcionan. No necesariamente están comprometidos a ocultar la
verdad sobre el solicitante. Con todo, la mayoría de las organizaciones dan más
importancia a las referencias profesionales incluidas en las investigaciones de antecedentes.
(Wayne, 2005, pág. 189).
Verificación de datos de referencia: “Este recurso se difiere, ya que en algunos casos quien
pueda suministrar la información no sea totalmente objetivo. Sin embargo permanece
vigente que las referencias laborales proporcionan información importante sobre el
individuo.” (Wayne, 2005).
19
En la selección de personal, las referencias del postulante es una las etapas que también se
involucra en este procedimiento, sin embargo, suele suceder de que a pesar de que se ha
comunicado con tres o cuatro personas otorgando excelentes referencias del candidato, a la
final la realidad podría ser muy diferente. Es por ello que se aconseja tomar a las
referencias laborales como válidas, ya que identifican el criterio que se tiene del candidato
por parte de una tercera persona.
1.5.6. Examen Médico.
El examen médico es uno de los últimos pasos en el proceso de selección porque puede ser
costoso. Un examen médico por lo general se hace para asegurar que la salud del solicitante
es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto. También proporcionan un punto de
partida frente al cual puedan compararse e interpretarse los demás exámenes médicos
subsecuentes. Este último objetivo es importante sobre todo en la determinación de
discapacidades causadas por el trabajo según la ley de compensación de los trabajadores.
En algunos casos el examen médico se puede considerar como una invasión a la privacidad
y puede violar la ley. (Bohlander, 2008, pág. 260)
El examen médico debe realizarse antes de la incorporación del empleado a la empresa. El
análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante calificará para los
requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación médica que deba
tenerse en cuenta. El examen, al identificar problemas de salud, puede además reducir el
ausentismo y los accidentes y detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser
desconocidas por el aspirante. (Dessler, 2001, pág. 189)
El examen médico es una de las etapas finales del proceso de selección de personal, y
aunque en cierta forma no es un limitante para que un aspirante no sea contratado, si es
necesario que el candidato se realice las pruebas médicas para identificar enfermedades
contagiosas desconocidas.
1.5.7. Informe Final de Selección.
Martha Alles sugiere que en el informe de selección “cada uno puede tener su propio
estilo; no debe faltar una correcta comparación con el perfil incluyendo los aspectos
económicos de la posición, con una recomendación final sobre cada caso. A partir de allí
se podrá hacer una presentación escrita, un gráfico o ambos.” (Alles, 2008, pág. 196)
Un informe de selección debe ser basado en la información reunida se debe enfocar en
estos dos factores:
20
“Puede Hacer”.- Incluyen conocimiento y habilidades, así como la aptitud (el potencial)
para adquirir nuevos conocimientos y habilidades.
“Hará”.- Incluyen motivación, intereses y otras características de la personalidad.
Ambos factores son esenciales para un desempeño exitoso en el puesto. El empleado que
tiene la capacidad (puede hacer) pero no está motivado para utilizarla (no lo hará) es poco
mejor que el empleado que carece de la capacidad necesaria. Es mucho más fácil medir lo
que las personas pueden hacer que lo que harán. Los factores “puede hacer” saltan a la
vista por las calificaciones de las pruebas y por la información verificada. Las respuestas
de las preguntas de la entrevista y las de la solicitud de empleo se pueden utilizar como
base para inferir información respecto a lo que hará una persona. (Bohlander, 2008, pág.
278).
Desde esta perspectiva, el proceso de selección de personal culmina con la presentación del
informe final del postulante o candidato que ha sido seleccionado, es recomendable que en
este informe se incluya un comparativo entre las características del perfil que se requiere
con las que posee el nuevo colaborador, debido a que en muchas ocasiones dependiendo
del puesto vacante, podría resultar realmente complejo encontrar a un candidato que
cumpla con el 100% de las competencias que se necesitan.
21
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
2.1. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
2.1.1. Historia.
Desde nuestra fundación en 1979 como una empresa del grupo alemán Preussag, los
desafíos vencidos en la construcción de grandes emprendimientos en Brasil y en América
del Sur, nos confieren un especial reconocimiento, convirtiéndonos en una de la empresas
brasileñas con mayor experiencia y presencia nacional e internacional en Latinoamérica en
actividades de construcción y montaje de ductos onshore y offshore.
Somos líderes en el segmento de lanzamientos de ductos off shore. Para soporte de las
operaciones poseemos una filial operacional y base en la ciudad de Macaé, estado de Rio
de Janeiro.
Enfocados en el Mercado Latinoamericano, creamos en 1992 la filial CONDUTO S.A. de
Ecuador,- desde 1999 CONDUTO ECUADOR S.A- en la ciudad de Quito; en el año
1998 nace Conduto Bolivia SRL con sede en Santa CRUZ de la Sierra y finalmente en el
año 2005 se hace realidad Conduto Perú S.A.C en la ciudad de Lima.
2.1.2. Objetivos Organizacionales.
Proveer a los clientes un trabajo que sea:
o De alta calidad técnica, sensible a sus necesidades específicas,
independiente, conducido eficiente y efectivamente, ser reconocidos por la
comunidad, clientes y público en general.
Operar servicios de manera rentable para:
22
o Satisfacer necesidades profesionales, remunerar competitivamente a
personal, sostener estabilidad financiera de la empresa.
Ayudar a personal a:
o Desarrollar sus habilidades profesionales, alentar pensamiento innovador y
creativo, oportunidad de disfrutar y compartir un sentimiento de orgullo
hacia la empresa.
2.2. PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico está conformado por los valores corporativos, la misión y la visión de la
Empresa
Valores Corporativos
CONDUTO S.A, está orientada con valores corporativos que enmarcan el
direccionamiento de nuestro negocio. Todos interiorizamos estos valores y los
practicamos porque hacen parte de nuestras vidas e interactúan en los contextos en
que nos desenvolvemos.
Tecnología de Punta
Desarrollamos soluciones innovadoras "de primera mano", tecnología y servicios
que garanticen el éxito de nuestros clientes.
Iniciativa
Mantener una actitud dinámica y positiva ante el trabajo, responsabilizándose de la
ejecución de las actividades. Mantener una comunicación clara y fluida, dentro y
fuera de la organización, para transmitir y recibir conocimientos y experiencias
útiles.
Servicio al cliente
Conocer las necesidades, sentimientos y expectativas de los clientes para
desarrollar y aplicar propuestas de valor encaminadas a incrementar su satisfacción.
Preocuparse por valorar la satisfacción y fidelidad de los clientes para proponer
mejoras en los procesos.
23
Innovación
Mantener una actitud receptiva y abierta a posibles cambios de actividad y a la
participación en nuevos proyectos de la empresa. Impulsar los cambios necesarios
para alcanzar los objetivos de negocio. Aportar soluciones innovadoras para
mejorar los procesos, productos y servicios que brindamos.
Trabajo en Equipo
Contribuir activamente a que los equipos cumplan sus objetivos. Negociar teniendo
en cuenta los diferentes intereses en juego, facilitando la resolución de conflictos en
los equipos de trabajo.
Misión
Ejecutar los proyectos de Ingeniería e Infraestructura de nuestros clientes
fundamentados en la aplicación de los estándares de seguridad, salud, ambiente y
calidad, consolidando el bienestar de nuestros colaboradores, la armonía con ele
entorno y las comunidades vecinas a la zona de influencia de las obras, respetando
las legislaciones y regulaciones vigentes.
Promover la toma de desiciones y la profesionalización del capital humano
empoderándolo de liderazgo organizacional, sin perder la visión social periférica
Visión
Ser líderes destacados en el mercado norteamericano de la construcción en el sector
energético. Llegar a la desvinculación e innovación de nuestras propuestas
constructivas y de Ingeniería, así como captar nuevos clientes de diversos
segmentos estratégicos en cada uno de los países en los que operamos.
2.2.1. Objetivos estratégicos relacionados con el manejo del Talento Humano
Satisfacer necesidades profesionales, remunerar competitivamente a personal,
sostener estabilidad financiera de la empresa.
Desarrollar las habilidades profesionales, alentar pensamiento innovador y
creativo, oportunidad de disfrutar y compartir un sentimiento de orgullo hacia la
empresa.
24
2.3. POLÍTICAS DE TALENTO HUMANO
Cumplimos con la legislación vigente en seguridad y salud ocupacional, ambiente y
otros requisitos aplicables. Trabajamos en la prevención de riesgos laborales
mediante condiciones de trabajo seguras e higiénicas, en la prevención de la
contaminación y mitigación de los impactos ambientales significativos con la
aplicación de buenas prácticas.
Promovemos y gestionamos el desarrollo del talento humano orientado a alcanzar
los objetivos y metas corporativos de Calidad, Seguridad, Salud Ocupacional y
Medio Ambiente.
Fomentamos el trabajo en equipo, la competencia y la mejora continua de nuestro
sistema integrado de gestión, con el aporte de los recursos económicos necesarios y
sobre la base de recursos humanos y técnicos calificados.
25
CAPÍTULO III
LA EMPRESA Y SUS NECESIDADES DE SELECCIÓN DE
PERSONAL
3.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
EXISTENTE
INSTRUCTIVO PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL DE CONDUTO S.A.
o OBJETIVO: Establecer las pautas para realizar la selección del personal sea
interno o externo, en campo o en sede de Conduto Ecuador S.A.
o ALCANCE: Esta política es aplicable a toda la organización sin importar la
ubicación geográfica, además es regulada por el Departamento de Recursos
Humanos en Sede y en Obra.
o DEFINICIONES.-
Cargos Administrativos.- Son aquellos que se requieren contratar principalmente
en sede.
HRA.- Hoja de Responsabilidad y Autoridad.
Selección Interna.- Cuando frente a alguna vacante se realiza un concurso interno
del personal calificado para cubrir la vacante.
Selección Externa.- Se da cuando en la empresa no existe personal que cumpla con
el perfil para cubrir la vacante.
Pruebas Psicotécnicas.- Evaluaciones de perfil psicológico y de personalidad en
las que se miden habilidades requeridas por el cargo al que postula.
Requisición Cubierta.- Es una requisición que data de un empleado que ingreso a
cubrir la vacante.
Requisición Cancelada.- Es aquella requisición que fue levantada pero por alguna
razón fue suspendida y ya no se necesita el personal. Requisición No Cubierta.-
Cuando han pasado más de 3 semanas sin que se pueda ubicar al candidato.
Requisición En Espera.- Es aquella que está en stand by, es decir que requiere de
una información adicional para continuar o suspender la búsqueda.
26
o RESPONSABILIDAD
Gerente De Recursos Humanos.- Es responsabilidad de la Gerencia de Recursos
Humanos velar por el cumplimiento del perfil del candidato para la cobertura de
una vacante de personal.
Asistente De Recursos Humanos Obra.- Responsable de levantar las necesidades
en campo y trasladarla al formato de “Requisición de Personal” con las firmas de
autorización respectivas para enviarla a Quito. Además es quien colabora en la
búsqueda de la base de datos los perfiles que cubran las expectativas de los
solicitantes para enviar a los candidatos idóneos.
Consultor y Asistente De Recursos Humanos Sede.- Responsable de levantar las
necesidades en sede y trasladarla al formato de “Requisición de Personal” con las
firmas de autorización respectivas para iniciar el proceso de reclutamiento y
selección. Además es responsable de contactar a los candidatos para la
contratación definitiva.
o APLICACIÓN DE LA NORMA ´
A.-Cuando existe una vacante por renuncia, despido o requerimiento del cliente es
necesario llenar el formato de “Requisición de personal”. Dicho formato se
encuentra en el C.D.I para fácil acceso de los asistentes de Recursos Humanos.
B.- Dichas requisiciones deberán tener una numeración específica, con el código
del Proyecto y la numeración de la solicitud.
C.- Cuando la vacante se presenta en sede, es suficiente con que la Requisición de
Personal tenga la autorización del Gerente de Recursos Humanos validado por el
jefe inmediato del área solicitante.
D.- Para el proceso de selección en cargos administrativos para sede se establece
que el área de Recursos Humanos cuenta hasta con 15 días para cubrir la vacante,
terminando el proceso en la entrega de la terna de finalistas al Gerente del área
solicitante.
E.- Cuando hay una selección interna es necesario comunicar a toda la empresa
para que los interesados puedan obtener la aprobación de su jefe inmediato e
ingresen a participar en el proceso normalmente. Para ello se utilizará un sistema
comunicación interno por medio de las carteleras, mails, etc, en el Formato de
“Invitación a Concurso Interno”
F.- Para procesos de selección en obra se debe coordinar con Recursos Humanos en
Quito de tal manera que las contrataciones deben hacérselas directamente desde
27
Sede. Solo en casos excepcionales como por ejemplo Personal de la Comunidad o
en el caso de cargos operativos para obra pueden ser considerados desde campo,
previa revisión de la persona responsable en Quito.
G.- Desde campo las requisiciones de personal deben ser solicitadas por el jefe de
área, revisadas por el administrador, aprobadas por el superintendente y autorizadas
por el Gerente de área.
H.- Ninguna persona bajo ningún concepto ingresará sin el levantamiento previo de
una requisición de personal, sea la contratación en campo o en sede es importante
registrar en cada requisición de personal el Código y el número correspondiente de
tal manera que se pueda tener un control del personal que ingresa.
I.- Para la selección de cargos técnicos o específicos se podrá extender la prorroga
de tiempo hasta 15 días como si fuera un cargo administrativo.
J.- En el caso de ser selección externa se establecerán las estrategias de
reclutamiento y/o consultoras que colaborarán con el proceso de búsqueda.
K.- Ninguna persona de Recursos Humanos está obligada a cubrir la vacante en un
periodo anterior a lo que estipula la política. Para ello cada coordinador de área
debe programar la salida de su personal sea para reemplazo definitivo o temporal.
L.- Una requisición de personal deberá tener vigencia hasta 4 semanas en donde se
comentará por medio de un Informe del Asistente de Recursos Humanos a los
supervisores, gerentes y superintendentes de las complicaciones para encontrar a la
persona adecuada. Pasado este periodo de tiempo, se colocará en la requisición de
personal en estado de “No Cubierta” que permita una modificación de ser necesaria
del perfil.
M.- La requisición de personal cuenta con cuatro estados que están catalogadas de
la siguiente manera: • “Stand By”.- Implica que la personal de Recursos Humanos
está a la espera de una confirmación de otra persona para continuar la búsqueda. •
“No cubierto”.- Después de un Informe del Asistente de Recursos Humanos en
sede comentando de la dificultad del perfil y de la razón por la cuál no se ha
encontrado candidatos idóneos. • “Cancelado”.- Este campo se debe llenar dentro
de la requisición cuando el solicitante comenta ya no necesitar personal por un
cambio en el trabajo planificado. • “Cubierto”.- Cuando se ha propuesto personal y
está ingresando a trabajar.
N.- Evaluación del Candidato previo a su ingreso
28
N1.- El Consultor de Recursos Humanos es responsable de evaluar el perfil del
candidato por medio de entrevistas, simulaciones o pruebas psicotécnicas.
N2 Para las entrevistas de personal el Asistente cuenta con la “Guía de
Entrevista” y la “Guía de Preguntas”
N3 Además en Sede se aplican baterías de pruebas psicológicas a los
postulantes al cargo.
N4 En medida de lo posible el consultor de recursos humanos en sede y obra
validarán la información que proporciona el candidato no solo por certificados sino
por llamadas que pueda hacer donde realice sus referencias laborales.
o REGISTROS.- Requisición de Personal Guía de Entrevista
o ANEXOS.- Flujograma de Requisición de Personal Guía de Preguntas Formato
Invitación a Concurso Interno
3.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO EN LA EMPRESA
3.2.1. Diseño de la Encuesta.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
TESIS PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERÍA EN
RECURSOS HUMANOS
Por favor, dedique 10 minutos de su valioso tiempo a llenar esta encuesta, la información
que se obtenga servirá para conocer el nivel de satisfacción o de insatisfacción de los
empleados en sus puestos de trabajo.
Sus respuestas serán tratadas de forma CONFIDENCIAL E IMPERSONAL
INSTRUCCIONES:
La encuesta es anónima e individual. La información obtenida en la misma servirá para
elaborar un plan de mejora.
Encierre en un círculo la letra que más se acerque a la realidad.
En caso de que usted desee hacer un cambio de criterio marque con una X la respuesta
equivocada y encierre en un círculo la respuesta correcta.
29
En esta encuesta no existen respuestas acertadas o equivocadas.
Los grados definidos para la encuesta se han clasificado en cuatro (4) literales definidos de
la siguiente manera:
La letra “A”.- En caso de que usted esté totalmente de acuerdo con la
consulta planteada.
La letra “B”.- En caso de que usted esté medianamente de acuerdo con la
consulta planteada.
La letra “C”.- En caso de que usted esté en desacuerdo con la pregunta
planteada.
La letra “D”.- En caso de que usted esté en total desacuerdo con la
pregunta planteada o nunca se aplicó.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
1.- Usted fue convocado a participar en el proceso
de selección mediante un anuncio en prensa?
A
B
C
D
2.- Usted fue convocado a participar en el proceso
de selección mediante un anuncio de internet?
A
B
C
D
3.- Usted ingresó a trabajar a la Empresa, por la
recomendación de un referido?
A
B
C
D
4.- Participó en un proceso de selección como tal,
para ingresar a trabajar a la Empresa?
A
B
C
D
30
5.- Su selección y designación en su actual puesto,
fue realizada bajo la política de reclutamiento
interno (ascenso)?
A B C D
6.- Llenó usted alguna solicitud de empleo
proporcionada por la Empresa?
A
B
C
D
7.- La entrevista de selección se llevó bajo un
ambiente de comodidad y confianza con el
entrevistador?
A
B
C
D
8.- Considera que el tiempo de espera entre la
entrevista y su contratación fue adecuado?
A
B
C
D
9.- Usted cree que el proceso para ingresar a la
Empresa fue largo?
A
B
C
D
10.- Mientras estuvo en el proceso de selección se
aplicaron pruebas psicológicas y aptitudes?
A
B
C
D
11.- Durante todo el proceso de selección usted
estuvo bien informado sobre el mismo?
A
B
C
D
12.-El personal de Talento Humano fue quien guió
durante el proceso de selección, proporcionando
información adecuada sobre la organización y el
puesto de trabajo?
A
B
C
D
31
13.- Previo a su ingreso a la Empresa le realizaron
los correspondientes exámenes médicos?
A
B
C
D
14.- Durante la firma del contrato, se reflejó todo
lo ofrecido durante el proceso de selección?
(sueldo, beneficios, etc)
A
B
C
D
15.- Tuvo un adecuado proceso de inducción, en el
cuál le indican todas las responsabilidades de su
nuevo puesto de trabajo.
A
B
C
D
16.- Le notificaron el resultado de la evaluación de
su período de prueba?
A
B
C
D
17.- Cree usted que las personas seleccionadas y
que actualmente trabajan en la organización,
cumplen los requisitos que constan en el perfil de
su cargo?
A
B
C
D
18.- En términos generales cree usted que el
proceso de selección que desarrolla la organización,
permite contratar personal idóneo?
A
B
C
D
¡Muchas gracias por su colaboración!
32
3.2.2. Población-Muestra
Para efectos de estudio, la población de investigación fue tomada del personal técnico y
administrativo de la Empresa Conduto Ecuador SA., dado que en el Empresa existe una
gran cantidad de personal obrero, lo cual no aplicaría para la población, ya que en estos
casos no se usa un proceso de selección como tal.
3.2.3. Tamaño de la población
El tamaño de la población tomado de los registros del personal técnico y administrativo
que consta en los archivos de la Empresa es de 135 personas al momento de aplicar la
encuesta.
Detalle del personal técnico y administrativo que labora en la Empresa Conduto
Ecuador S.A.
No.
Personal
Unidad o Área
Total
Personal
Porcentaje
1
Directivo
Gerencia General
1
0,74%
2
Staff
Otras Gerencias
6
4,44%
3
Administrativos
Administración
48
35,56%
4
Servicios
Generales
Operativo
10
7,41%
5
Técnico
Técnica
70
51,85%
TOTAL
135
100%
Fuente: Conduto Ecuador S.A
Elaborado por: Autora
33
3.2.4. Tamaño de la Muestra
El diseño del tamaño de la muestra que se lo ha considerado tomando en cuenta un nivel de
confianza del 95%, con un error del 5%, en consecuencia la muestra se ubica en 100
personas las que serán encuestadas para la presente investigación. A continuación se
presenta la siguiente fórmula que se empleará en el estudio:
Cálculo de la muestra
N= Tamaño de la población de la Empresa (135 personas).
Z = Desviación Estándar (Grado de Confianza) 95 % = 1.96 Valor Estándar.
P= Proporción determinada de estudio 0.5 (muestra mayor = menor probabilidad de error).
℮= Error permisible. 5 % = 0.05
Fórmula;
n = N Z² P (1 – P)
(N – 1) ℮² + Z² P (1 – P)
Reemplazando;
n = 135 (1.96)²__0.5 (1 – 0.5)
(187 – 1) (0.05)² + (1.96)² (0.5) (1 – 0.5)
n = 135 (3.8416) 0,5 (0,5)
134 (0,0025) + (3.8416) (0,5) (0,5)
n = (518,616) (0.25)
0.335 + 0.9604
n = 129,654
1.2954
n = 100,0880037054192 ~ 100
34
Fuente: Muñiz, Rafael, 2006.
Elaborado por: Autora
El total de la muestra es de 100 empleados.
3.2.5. TIPO DE MUESTREO
Para la investigación se hará un tipo de muestreo aleatorio, que implica agrupar a la
población en segmentos homogéneos, posteriormente se hará el muestreo por el grupo de
personas segmentadas en áreas a un determinado porcentaje de las mismas.
En el cuadro muestra el detalle de las encuestas a aplicar.
No.
Personal
Unidad o
Área
Total
Personal
Porcentaje
Distribución
de encuestas
por área
1
Directivo
Gerencia
General
1
0,74%
1
2
Staff
Otras
Gerencias
6
4,44%
4
3
Administrativos
Administración
48
35,56%
36
4
Servicios
Generales
Operativo
10
7,41% 7
5
Técnico
Técnica
70
51,85% 52
TOTAL
135
100%
100
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Autora
3.2.6. Difusión de los Resultados
A continuación se analizan de forma individual las preguntas de las encuestas, que permita
elaborar el proceso de selección para la empresa Conduto S.A.
Según el cuadro anterior las encuestas fueron elaboradas a 100 personas
35
Pregunta 1: .- Usted fue convocado a participar en el proceso de selección mediante
un anuncio en prensa?
Usted fue convocado a participar en el proceso de
selección mediante un anuncio en prensa?
Cantidad
Porcentaje
A 22 22%
B 0 0%
C 0 0%
D 78 78%
Total 100 100%
Gráfico 1: Identificar si la prensa es un medio que se utiliza para el reclutamiento de
personal.
La prensa es el medio más utilizado en reclutamiento de personal. Los anuncios en prensa
resultan ser de gran utilidad, no sólo en e! área donde radica, sino que pueden ir para todo
el país cuando se realiza un reclutamiento externo.
De las 100 encuestas realizadas se conoce que el 78% no han iniciado el proceso de
selección por medio de un comunicado de anuncio en la prensa, el 22% si han sido
convocados por este medio.
Se determina que la mayor parte del personal que trabaja en la empresa Conduto S.A, no
fueron convocados por medio de un anuncio en prensa escrita.
22,000%
78,000%
Pregunta 1: ¿ Usted fue convocado a participar en el proceso de selección mediante un anuncio en prensa ?
A
B
C
D
36
Pregunta 2: .- Usted fue convocado a participar en el proceso de selección mediante
un anuncio en internet?
Introducción.- El internet es un medio ampliamente utilizado hoy en día y se ha
convertido en el principal punto de encuentro entre oferentes y demandantes de empleo,
hasta el punto de que existen plataformas dedicadas exclusivamente a tal fin.
Usted fue convocado a participar en el proceso de
selección mediante un anuncio en internet?
Cantidad
Porcentaje
A 8 8%
B 0 0%
C 0 0%
D 92 92%
Total 100 100%
Gráfico 2: Identificar si los anuncios en internet, es un medio que se utiliza para el
reclutamiento de personal.
Análisis: El 92% de las encuestas realizadas evidencian que este personal no ha sido
reclutado por medio de anuncios publicados en internet, solo un 8% es decir 8 personas de
100 han usado este medio como una fuente de reclutamiento.
Al igual que la pregunta anterior se concluye que los anuncios en internet, tampoco son un
medio de reclutamiento de personal para la empresa Conduto S.A.
8,000%
92,000%
Pregunta 2: ¿Usted fue convocado a participar en el proceso de selección mediante un anuncio de internet?
A
B
C
D
37
Pregunta 3: .- Usted ingresó a trabajar a la empresa por la recomendación de un
referido?
Introducción.- Es un sistema de reclutamiento de aspirantes de bajo costo, alto
rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a
presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de
mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar
amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato
presentado.
Usted ingresó a trabajar a la empresa por la
recomendación de un referido?
Cantidad
Porcentaje
A 66 66%
B 0 0%
C 0 0%
D 34 34%
Total 100 100%
Gráfico 3: Identificar si el colaborador ingresó a trabajar a Conduto S.A. por medio
de un referido.
Análisis: En las encuestas realizadas se puede evidenciar que 66 personas de 100 (66%)
han ingresado a trabajar en la Empresa por medio de un referido, siendo esta la fuente de
reclutamiento más utilizada por Conduto; un 34% han sido reclutados por otras fuentes.
66,000%
34,000%
Pregunta 3: ¿Usted ingresó a trabajar a la Empresa, por la recomendación de un referido?
A
B
C
D
38
Conclusión: El reclutamiento por medio de referidos es el medio que más se utiliza en la
empresa, teniendo un gran porcentaje de personal que ha ingresado al proceso de selección
por este medio; se debe identificar si este personal está siendo partícipe de un proceso de
selección así como el personal que se ha sido reclutado por otras fuentes.
Pregunta 4: .- Participó en un proceso de selección como tal, para ingresar a trabajar
en la empresa?
Introducción El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad
de obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para ocupar un
determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar
errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no
obtener el éxito deseado al momento de realizarlo.
Participó en un proceso de selección como tal, para
ingresar a trabajar en la empresa?
Cantidad
Porcentaje
A 64 64%
B 0 0%
C 0 0%
D 36 36%
Total 100 100%
Gráfico 4: Identificar si el colaborador ingresó a trabajar a Conduto S.A. por medio
de un adecuado proceso de selección
Análisis.- De las cien encuestas realizadas el 64% afirma haber ingresado a trabajar a la
Empresa por medio de un proceso de selección, mientras que el 36% ingresó a trabajar a la
Empresa sin haber participado en un proceso de selección como tal.
39
Conclusión.- Se aprecia en las encuestas que la mayor parte de personal ingresó a trabajar
a Conduto por medio de un proceso de selección, pero también un porcentaje muy alto
ingresó a trabajar en la empresa sin participar en un proceso, por lo que es indispensable
que la totalidad de contrataciones hayan sido el resultado de un proceso de selección
adecuado como política de la Empresa.
Pregunta 5: .- Su selección y designación en su actual puesto fue realizado bajo la
política de reclutamiento interno (ascenso)?
Introducción La promoción de empleados es una actividad que permite mejorar el
desempeño del personal, además de mantener un ambiente adecuado y motivar al personal,
contribuyendo a la creación de identidad y aplicación de un plan de carrera (de existir).
Su selección y designación en su actual puesto fue
realizado bajo la política de reclutamiento interno
(ascenso)?
Cantidad
Porcentaje
A 22 22%
B 0 0%
C 0 0%
D 78 78%
Total 100 100%
Gráfico 5: Identificar si se aplica fuentes de reclutamiento interno.
Análisis.- El 22% de los encuestados, es decir 22 trabajadores consideran que su ascenso
se dio por un reclutamiento interno en la empresa lo que ha significado una motivación
adicional para ellos debido a que han ascendido en su puesto de trabajo.
022% 000%
000%
078%
Pregunta 5: ¿Su selección y designación en su actual puesto, fue realizada bajo la política de reclutamiento interno
(ascenso)?
A
B
C
D
40
Conclusión: Se puede concluir que a pesar de no existir un procedimiento de
reclutamiento establecido, el área de talento humano toma en cuenta las dos fuentes
(internas y externas), aunque no exista una política de uso clara y dependa del sentido
común de quienes ejecutan el proceso.
Pregunta 6: .-Llenó usted alguna solicitud de empleo proporcionada por la Empresa?
Introducción.- Las solicitudes de empleo cumplen la función de presentar la información
comparable de los diferentes candidatos, lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Es
común que se pidan al candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación
académica, antecedentes laborales, situación personal y familiar, pasatiempos, inquietudes
intelectuales, etc.
Llenó usted alguna solicitud de empleo
proporcionada por la Empresa?
Cantidad
Porcentaje
A 22 22%
B 0 0%
C 0 0%
D 78 78%
Total 100 100%
Gráfico 6: Verificar que documentación se emplea para la aplicación de la vacante.
050%
000% 000%
050%
Pregunta 6: ¿Llenó usted alguna solicitud de empleo proporcionada por la Empresa?
A
B
C
D
41
Análisis.- El 50% de las encuestas realizadas, es decir 50 personas de 100 afirman haber
llenado una solicitud de empleo, mientras que el otro 50% no llenó este documento en el
proceso de selección.
Conclusión.- La solicitud de empleo no es un documento formal el cuál se lo administra a
todo el personal que participa dentro de un proceso de selección, es necesario elaborar o
modificar el documento el cuál sea requisito obligatorio para el proceso de reclutamiento.
Pregunta 7: .-La entrevista de selección se llevó bajo un ambiente de comodidad y
confianza con el entrevistador?
Introducción.- Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Este procedimiento debe indagar aspectos
puntuales sobre el candidato que permitan tomar decisiones objetivas y seleccionar los
perfiles que se adapten a las necesidades del cargo.
La entrevista de selección se llevó bajo un ambiente
de comodidad y confianza con el entrevistador?
Cantidad
Porcentaje
A 50 50%
B 14 14%
C 29 29%
D 7 7%
Total 100 100%
Gráfico 7: Conocer la percepción del candidato frente a la entrevista mantenida.
050%
014%
029%
007%
Pregunta 7: ¿La entrevista de selección se llevó bajo un ambiente de comodidad y confianza con el entrevistador?
A
B
C
D
42
Análisis.- El 50% de los entrevistados tuvo una muy buena percepción de la entrevista
mantenida, el 14% tuvo una percepción buena, el 29% del personal entrevistado tuvo una
percepción regular, mientras que el 7% del personal tuvo una percepción mala de la
entrevista mantenida con el evaluador.
Conclusión.- El diseño de un proceso de selección, garantiza un contacto adecuado con los
candidatos, permitiendo que la entrevista tenga el entorno propicio para la obtención de
información de estos, evitando en la misma el rechazo de los candidatos a continuar el
proceso, o la falsa percepción del evaluador frente a un candidato que no se siente cómodo
dentro de la entrevista.
Pregunta 8: .-Considera que el tiempo de espera entre la entrevista y su contratación
fue adecuado?
Introducción.- La elaboración del cronograma para el reclutamiento y selección de un
cargo es fundamental para garantizar el normal funcionamiento de las unidades y
departamentos, en tal virtud el tiempo entre la entrevista y la contratación debe ser un
tiempo moderado, ya que de extenderse se puede perder los mejores candidatos.
Considera que el tiempo de espera entre la
entrevista y su contratación fue adecuado?
Cantidad
Porcentaje
A 49 49%
B 29 29%
C 15 15%
D 7 7%
Total 100 100%
43
Gráfico 8: Conocer el tiempo empleado desde el primer acercamiento hasta la
contratación
Análisis.- El 49% del personal encuestado considera que el tiempo entre el primer
acercamiento y la contratación es un tiempo óptimo, el 29% considera que es un tiempo
moderado, el 15% considera que es un tiempo regular y el 7% del personal entrevistado
considera que el tiempo de espera es muy largo.
Conclusión.- No existen cronogramas donde se detalle el tiempo que interviene entre la
entrevista y la contratación del personal elegido, lo que ocasiona dificultad en la selección
de personal y por ende podría causar un mayor índice en la rotación de los trabajadores.
Pregunta 9: .-Usted cree que el proceso para ingresar a la empresa fue largo?
Introducción.- El proceso de selección debe elaborar cronogramas desde el requerimiento
de personal hasta la contratación del mismo, para de esta manera los tiempos entre
reclutamiento, selección y contratación sean óptimos y permita contratar los mejores
talentos.
Usted cree que el proceso para ingresar a la
empresa fue largo?
Cantidad
Porcentaje
A 8 8%
B 35 35%
C 8 8%
D 49 49%
Total 100 100%
049%
029%
015%
007%
Pregunta 8: ¿Considera que el tiempo de espera entre la entrevista y su contratación fue adecuado?
A
B
C
D
44
Gráfico 9: Conocer el tiempo empleado desde el inicio de reclutamiento hasta la
contratación de personal.
Análisis.- El 49% del personal entrevistado considera que el tiempo de espera desde el
reclutamiento hasta la contratación no fue largo, el 35% considera que fue un tiempo poco
largo, el 8% considera que fue medianamente largo y el 8% del personal encuestado
considera que el tiempo de espera fue largo.
Conclusiones.- La mayor parte del personal de la empresa Conduto S.A., considera que el
tiempo de espera desde el reclutamiento hasta la contratación fue medianamente largo,
para lo que se debe elaborar cronogramas para el proceso de selección, y de esta manera
poder estandarizar los tiempos.
Pregunta 10: .-Mientras estuvo en el proceso de selección se le aplicaron pruebas
psicológicas y de aptitudes?
Introducción.- Las pruebas psicológicas y de aptitudes son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas
pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
008%
035%
008%
049%
Pregunta 9: ¿Usted cree que el proceso para ingresar a la Empresa fue largo?
A
B
C
D
45
Mientras estuvo en el proceso de selección se le
aplicaron pruebas psicológicas y de aptitudes?
Cantidad
Porcentaje
A 64 64%
B 14 14%
C 21 21%
D 1 1%
Total 100 100%
Gráfico 10: Conocer si fueron administradas pruebas psicológicas y de aptitudes a los
candidatos.
Análisis.- De las 100 encuestas realizadas el 64% si ha rendido pruebas psicológicas y de
aptitudes, el 14% solo rindieron pruebas de aptitudes, el 21% de las personas encuestadas
solo realizaron pruebas psicológicas y el 1% no rindió ningún tipo de pruebas. El momento
de realizar la encuesta, se indicó a los colaboradores de la Empresa CONDUTO SA., que
“A” se utilizaba para indicar la aplicación de los dos tests, “B” aplicaba para las pruebas de
aptitudes, “C” aplicaba paras las pruebas psicológicas y “D” que no se aplicó ninguna
prueba el momento del proceso de selección.
Conclusiones.- Si bien es cierto la mayor parte del personal realizó pruebas de ingreso, no
existe una homogeneidad en la aplicación de estas, para lo que es importante definir dentro
del proceso de selección implementación de pruebas complementarias a las entrevistas y
validación de documentación, como métodos de valoración de los aspirantes previo a
decidir su vinculación.
Pregunta 11.-Durante todo el proceso de selección usted estuvo bien informado sobre
el mismo?
46
Introducción.- Es importante mantener a los candidatos informados sobre la marcha del
proceso de selección, tomando en cuenta que dentro de estos se encuentran candidatos
potenciales y posibles nuevos colaboradores los cuáles deben tener una idea clara de cómo
se va desarrollando el proceso de la Compañía en la cual ellos están participando
Durante todo el proceso de selección usted estuvo
bien informado sobre el mismo?
Cantidad
Porcentaje
A 71 71%
B 7 7%
C 14 14%
D 8 8%
Total 100 100%
Gráfico 11: Conocer si los candidatos están bien informados del desarrollo del
proceso de selección.
Análisis.- De las encuestas realizadas al personal, el 71% de las personas han sido bien
informadas durante el proceso de selección, el 7% ha sido informada regularmente, el 14%
casi no ha tenido acercamiento con la empresa durante el proceso, el 8% no ha sido
informado del mismo hasta su contratación.
Conclusión.-Dentro del diseño del proceso de selección para la empresa Conduto S.A. se
debe realizar cronogramas y actividades dentro del mismo para que los candidatos estén
informados del desarrollo del proceso de selección para el cual están participando.
47
Pregunta 12.- El personal de talento humano fue quien guió durante el proceso de
selección, proporcionando información adecuada sobre la organización y el puesto de
trabajo?
Introducción.- La imagen que proyecta el personal de Talento Humano durante el proceso
de selección y contratación es fundamental, la información proporcionada será de gran
utilidad para evitar errores en el momento de tomar la decisión de las partes.
El personal de talento humano fue quien guió
durante el proceso de selección, proporcionando
información adecuada sobre la organización y el
puesto de trabajo?
Cantidad
Porcentaje
A 77 77%
B 8 8%
C 8 8%
D 7 7%
Total 100 100%
Gráfico 12: Conocer si los candidatos tienen una adecuada y acertada información
sobre la Organización y puesto de trabajo.
Análisis: De las encuestas realizadas se puede apreciar que el 77% de los colaboradores si
fueron informados por el personal de Talento Humano sobre la Organización y las
principales actividades de su puesto de trabajo, el 8% fue guiado e informado de aspectos
más generales de la Organización, el 8% de los encuestados no fue guiado adecuadamente,
mientras que el 7% del personal afirma no haber tenido ningún tipo de guía o información
durante el proceso.
Conclusión.- Dentro de la propuesta de diseño del proceso de selección es importante que
la guía a los candidatos durante el proceso de selección se lo tome como una actividad
48
dentro del cronograma del proceso, la información y guía que se pueda dar dentro del
mismo es importante para evitar errores en el momento de tomar la decisión.
Pregunta 13.- Previo a su ingreso a la Empresa le realizaron los correspondientes
exámenes médicos?
Introducción.- La aprobación del decreto 2393 relacionado con la Seguridad y Salud
Ocupacional, además de lo aprobado y publicado en la Resolución 390 del IESS, implica la
necesidad de realizar exámenes médicos pre ocupacionales a cualquier candidato que haya
sido seleccionado, esto como política de cada empresa para identificar la existencia de
enfermedades previas y reducir la incidencia de riesgos potenciales en el trabajo.
Previo a su ingreso a la Empresa le realizaron los
correspondientes exámenes médicos?
Cantidad
Porcentaje
A 100 100%
B 0 0%
C 0 0%
D 0 0%
Total 100 100%
Gráfico 13: Conocer si se realiza a todo el personal los exámenes médico pre-
ocupacionales.
Análisis: El 100% del personal encuestado respondió que sí se les realizó exámenes pre-
ocupacionales.
100%
000%
Pregunta 13: ¿Previo a su ingreso a la Empresa le realizaron los correspondientes exámenes médicos?
A
B
C
D
49
Conclusión: Se debe mantener la misma política de la realización de los exámenes pre-
ocupacionales.
Pregunta 14.- Durante la firma del contrato se reflejó todo lo ofrecido durante el
proceso de selección (sueldo, beneficios, etc)?
Introducción.- Los sueldos y beneficios constituyen el centro de las relaciones de
intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de cada
empresa ofrecen su tiempo y esfuerzo, para recibir a cambio dinero, lo cual representa una
equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el
empleador.
Durante la firma del contrato se reflejó todo lo
ofrecido durante el proceso de selección (sueldo,
beneficios, etc)?
Cantidad
Porcentaje
A 100 100%
B 0 0%
C 0 0%
D 0 0%
Total 100 100%
Gráfico 14: Verificar si se cumplió lo ofrecido en el proceso de selección con respecto
a los sueldos y beneficios.
Análisis: De las cien personas encuestadas, el 100% afirma que la Empresa cumplió con lo
ofrecido durante el proceso de selección
Conclusión: La Empresa demuestra seriedad entre lo ofrecido y lo entregado, el personal
de Talento Humano demuestra conocimiento sobre los sueldos y beneficios de cada cargo.
100%
000%
Pregunta 14: ¿Durante la firma del contrato, se reflejó todo lo ofrecido durante el proceso de selección (sueldo,
beneficios, etc)?
50
Pregunta 15.- Tuvo un adecuado proceso de inducción en el cual le indican todas las
responsabilidades de su nuevo puesto de trabajo?
Introducción.- La inducción es la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los
trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de
personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba"). Los programas
de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador
a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el
nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
Tuvo un adecuado proceso de inducción en el cual le indican todas las
responsabilidades de su nuevo puesto de trabajo?
Cantidad
Porcentaje
A 50 50%
B 29 29%
C 21 21%
D 0 0%
Total 100 100%
Gráfico 15: Verificar si se realizó un proceso de inducción inmediatamente después
de la vinculación.
Análisis: De las encuestas realizadas el 50% indica que ha tenido un adecuado proceso de
inducción, el 29% del personal encuestado indica que recibió inducción pero no fue
totalmente clara, mientras que el 21% del personal encuestado informa que la inducción
recibida no fue clara.
Conclusión: Si bien es cierto el 100% del personal recibió inducción al momento de
vincularse a la empresa, no todos tuvieron el mismo proceso y no fue difundida la misma
información o segmentado por cargos, por lo que se hace necesario que posterior al diseño
del proceso de selección de Conduto S.A. se implemente un procedimiento de inducción
definido que sea aplicada en cada proceso de selección y se aplique para todos los nuevos
empleados contratados, para de esta manera consolidar la selección realizada.
Pregunta 16.- Le notificaron el resultado de la evaluación de su período de prueba?
050% 029%
021%
Pregunta 15: ¿Tuvo un adecuado proceso de inducción, en el cuál le indican todas las responsabilidades de su nuevo puesto de trabajo?
51
Introducción.- El feedback o notificación de la evaluación de su período de prueba,
permite al colaborador mejorar su desempeño.
Objetivo: Verificar si se cumple la comunicación de los resultados de la evaluación del
período de prueba.
Le notificaron el resultado de la evaluación de su
período de prueba?
Cantidad
Porcentaje
A 0 0%
B 0 0%
C 0 0%
D 100 100%
Total 100 100%
Gráfico 16: Verificar si se cumple la comunicación de los resultados de la evaluación
del período de prueba.
Análisis: De las cien encuestas administradas, el 100% de los colaboradores afirma no
haber recibido los resultados o feedback del período de prueba, tanto de talento humano
como su jefe inmediato no comunican que ha pasado el período de prueba.
Conclusión: Deberá desarrollarse una política de evaluación de desempeño, la cual
permita conocer al colaborador su desempeño en el tiempo de prueba, el cuál le permita
mejorar y desarrollar ciertos aspectos o competencias, así mismo que su jefe pueda tener
una idea clara y objetiva del desempeño de su subordinado.
000%
100%
Pregunta 16: ¿Le notificaron el resultado de la evaluación de su período de prueba?
52
Pregunta 17.- Cree usted que las personas seleccionadas y que actualmente trabajan
en la Organización, cumplen los requisitos que constan en el perfil de su cargo?
Introducción.- Un Perfil de Puesto, también llamado manual de funciones, es un método
de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el
cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de
estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así
como las aptitudes y características de personalidad requeridas.
Cree usted que las personas seleccionadas y que actualmente trabajan en la
Organización, cumplen los requisitos que constan en el perfil de su cargo?
Cantidad
Porcentaje
A 44 44%
B 19 19%
C 0 0%
D 37 37%
Total 100 100%
Gráfico 17: Conocer la percepción de los colaboradores con respecto al cumplimiento
del perfil del puesto.
Análisis: De las respuestas a esta pregunta se obtiene que, un 44% considera que las
personas que trabajan para la Empresa Conduto S.A. si cumplen con el perfil y las
exigencias del cargo, el 19% del personal cree no cumplir con todas las exigencias del
puesto; mientras que el 37% de personas encuestadas no está conforme con el personal
contratado por no cumplir con perfil del puesto.
Conclusión: Si bien es cierto esta pregunta se basa en la percepción de los colaboradores,
se debe realizar énfasis en la revisión de los perfiles vs personal contratado; ya que al
existir mucha gente que ingresa a trabajar en la empresa como referida y no participa de un
proceso de selección como tal, es posible que existan brechas en conocimientos,
competencias o experiencia. En el diseño de proceso de selección debería contemplar una
política de auditoría de los mismos.
044%
019%
037%
Pregunta 17: ¿Cree usted que las personas seleccionadas y que actualmente trabajan en la organización, cumplen los requisitos que constan en el perfil de su cargo?
53
Pregunta 18.- En términos generales cree usted que el proceso de selección que
desarrolla la Organización, permite contratar personal idóneo?
Introducción.- El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los
pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo
empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado
constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma
adecuada.
En términos generales cree usted que el proceso de selección que desarrolla la
Organización, permite contratar personal idóneo?
Cantidad
Porcentaje
A 42 42%
B 36 36%
C 0 0%
D 22 22%
Total 100 100%
Gráfico 18: Conocer si el colaborador piensa que el proceso de selección que se está llevando a cabo en
la empresa es el adecuado.
Análisis: De las cien encuestas realizadas, el 42% de colaboradores piensa que el proceso
de selección es el adecuado (estas personas pasaron por un proceso de selección como tal),
el 36% opina que el proceso de selección no es del todo adecuado, y el 22% de las
personas encuestadas opina que el proceso de selección no es el adecuado (estas personas
no participaron dentro de un proceso de selección).
Conclusión: Se puede apreciar que en la empresa Conduto S.A. no existe un proceso de
selección definido, es por esta razón que este se aplica en algunos casos y en otros no, por
esta razón existe tanta variación en los procesos de selección que han participado las
personas; para la nueva propuesta de selección se deberá crear formatos, políticas y un
proceso de selección como tal, el cual permita estandarizar los procedimientos que se
realizan al momento de seleccionar y contratar personal.
54
3.3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
El proceso de selección de la Empresa Conduto Ecuador S.A, no ha sido
actualizado, por lo que se debe realizar una reestructuración del mismo, basándonos
en las actuales necesidades de la Organización.
No se encuentran definidas adecuadamente el uso de fuentes internas y externas de
reclutamiento de personal, que además genere evidencias de lo actuado a través de
registros (requisición de personal).
No existe un formato de requerimiento de personal que sirva como el primero paso
para iniciar el proceso de selección de personal.
Las políticas respecto de la duración de los procesos de selección no han sido
difundidas al personal.
No se cuenta con cronogramas de actividades del proceso de selección que
garanticen la eficiencia y eficacia en el mismo.
No se considera la aplicación de pruebas psicológicas, técnicas y físicas.
No existe un programa de inducción definido que se aplique para todos los nuevos
empleados contratados.
55
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE UN PLAN DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA
CONDUTO ECUADOR S.A.
El presente capítulo tiene como objeto el diseño del proceso de reclutamiento y selección
de personal para la empresa CONDUTO ECUADOR S.A., la metodología utilizada para el
diseño de este proceso es la Selección por Etapas, en las cuales se van eliminando a los
aspirantes o candidatos que no cumplen los requisitos.
1.1. OBJETIVOS
Establecer las políticas que delimiten y regulen la ejecución de los procesos de
selección en la empresa CONDUTO ECUADOR S.A.,
Definir y Elaborar la propuesta del proceso de selección para la Empresa
CONDUTO ECUADOR S.A.
Diseñar formatos para el reclutamiento y selección de personal.
Establecer la duración del proceso
1.2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL PARA LA EMPRESA CONDUTO ECUADOR S.A.
A continuación se presenta el diseño del proceso de reclutamiento y selección de personal
para la empresa CONDUTO ECUADOR S.A, este describe los procedimientos, políticas y
formatos para la correcta ejecución del proceso de reclutamiento y selección del personal.
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PROCEDIMIENTO DE
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN.
CODIGO : RRHH-CD-
001
Versión
:
00
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Sep./ 14
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PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
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PROCEDIMIENTO DE
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN.
CODIGO : RRHH-CD-
001
Versión
:
00
Fecha :
Sep./ 14
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1. INTRODUCCIÓN
Tomando en cuenta el compromiso de la Empresa CONDUTO ECUADOR S.A, con sus
colaboradores se presenta a continuación el procedimiento de reclutamiento y selección de
personal, para la mejora continua del proceso.
El presente procedimiento se define como la norma a utilizar para todos los procesos de
reclutamiento y selección del personal en CONDUTO ECUADOR S.A. por cuanto se
establece las políticas, procedimientos, y tareas para este fin.
2. OBJETIVOS
Establecer los lineamientos, requisitos y procedimientos para la búsqueda,
reclutamiento, selección y contratación de personal.
Definir los formatos y documentos que se utilizarán en el proceso de reclutamiento
y selección de personal.
Contratar personal calificado, que cumpla con el perfil del cargo de la
Organización.
Establecer los factores de valoración de candidatos en el proceso de la selección.
3. ALCANCE
La aplicación de este procedimiento es para todas las áreas de la organización.
58
4. DEFINICIONES BÁSICAS
Reclutamiento: Es el proceso de convocar y atraer a candidatos existentes en el mercado
laboral para que participen en un proceso de selección de personal, a través de la búsqueda
en bases de datos, publicación en Internet o en prensa.
Selección de personal: Es el proceso de evaluar y seleccionar de manera objetiva a
candidatos que cumplan con los perfiles establecidos.
Prueba de Conocimientos:
Prueba Técnica: Es un instrumento que permite evaluar las habilidades, conocimientos y
destrezas específicas del candidato que está aplicando, de acuerdo a los requerimientos del
puesto.
Prueba psicométrica: Es un instrumento que permite evaluar las capacidades intelectuales
y los rasgos de personalidad del candidato, frente al trabajo, a su familia y a su relación
con las demás personas.
Vacante: Cargo o puesto de trabajo que debe cubrirse en la empresa, que es generado por
creación o por reemplazo, cuando sale el ocupante.
Ascenso: Subir de una posición o cargo inferior a uno de mayor categoría o
responsabilidad.
Fuentes de reclutamiento: Son los medios de los que se vale una organización para atraer
candidatos adecuados a sus necesidades.
Fuente internas de reclutamiento: Búsqueda de aspirantes idóneos para un proceso de
selección al interior de la empresa.
Fuentes externas de reclutamiento: Búsqueda de aspirantes idóneos para un proceso de
selección en medios externos a la empresa.
59
Movilidad horizontal: Es el traslado al que puede acceder un colaborador, dentro de la
misma categoría de puestos (nivel), mediante la valoración del perfeccionamiento de las
competencias profesionales asociadas al desempeño de sus funciones
Rotación: Índice que nos permite identificar el nivel de desvinculación de los
colaboradores dentro de la Empresa.
Contrato de trabajo: Es el convenio en virtud del cual una persona se compromete con
una organización de cualquier naturaleza a prestar sus servicios lícitos y personales, bajo
su dependencia, por el pago de una remuneración y otros beneficios.
Contratación con período de prueba: Cuando se celebra por primera vez un contrato,
podrá señalarse un tiempo de prueba, de duración máxima de noventa días. Vencido este
plazo, automáticamente se entenderá que continúa en vigencia por el tiempo que faltare
para completar el año. Tal contrato no podrá celebrarse sino una sola vez entre las mismas
partes.
Pasante: Es la persona que se encuentra cursando sus estudios en un centro de educación
superior y que solicita realizar sus prácticas pre profesionales, en una organización, previa
solicitud del centro de educación superior al que pertenece.
Inducción general: Información general, del proceso productivo y las políticas generales
de la organización.
Entrenamiento: Orientación al colaborador sobre aspectos específicos y relevantes del
puesto a desempeñar.
Flujograma: Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones secuénciales de un
proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a la ingeniería de
sistemas y también se le conoce como algoritmo, lógica o diagrama de flujo.
Perfil: conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación de una
persona para asumir en condiciones óptimas las responsabilidades propias del desarrollo
de funciones y tareas de una determinada profesión
60
Recursos: Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son
seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y tiempo.
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
AREA RESPONSABILIDAD AUTORIDAD
Área
Administrativa
Campo
Llenar registro de requerimiento de
contratación de personal para cargos
operativos.
Gerentes de Areas
Área Talento
Humano
Llenar registro de requerimiento de
contratación de personal administrativo,
profesionales técnicos y operativos; validar
ternas finales; dar seguimiento a la entrega de
Dotación de EPP y asignación de equipos
tecnológicos.
Gerente de Talento
Humano
Área
Administrativa
Quito
Solicitar y Aprobar contratación del personal
Administrativo para oficinas Quito y Campo Gerente Administrativo
Área de proyectos
Solicitar y Aprobar contratación del personal
exclusivo del proyecto que se encuentre bajo su
administración.
Gerente de Proyectos
Área de
construcciones
Solicitar y Aprobar cualquier tipo de
contratación de perfil profesional u operativo
para cualquier proyecto en campo.
Gerente de
Construcciones
Gerente General Aprobar todo tipo de contratación de personal. Gerente General
Área de
Mantenimiento
Solicitar y Aprobar la contratación del personal
para el departamento de mantenimiento de
equipo y maquinarias.
Gerente de
Mantenimiento
61
6. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
1.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
1.1.1. Propósito
Establecer actividades, políticas y lineamientos que permita llevar a cabo el correcto
proceso de reclutamiento.
1.1.2. Líder / Responsable
Gerente de Recursos Humanos
1.1.3. Formatos a Usarse
Requerimiento de Personal, Hoja de datos personales.
1.1.4. Actividades
La preselección contempla una serie de actividades que permiten evaluar si las
hojas de vida y los candidatos que se revisan, cumplen o no con las
especificaciones del perfil del puesto. De esta manera se pre-selecciona aquellos
candidatos que más se acercan al perfil buscado.
La metodología para realizar la preselección es la siguiente:
1.1.4.1. Necesidad de personal
El procedimiento de requerimiento de contratación de personal surge de varios
factores que pueden ser.
Cubrir una vacante
Creación de un nuevo cargo
Reemplazo por enfermedad
Reemplazo por Maternidad
62
Los Gerentes de área solicitan el inicio de proceso de reclutamiento y selección de
personal tanto para reemplazos como para cargos nuevos, en el caso de estos
últimos deben ser previamente aprobados por el Gerente General. El área de
Talento Humano y administradores de campo debe llenar el registro de
requerimiento de contratación de personal de la siguiente manera:
a) Ingresar la fecha del requerimiento de contratación de personal.
b) Llenar el Cargo requerido
c) Indicar el tipo de categoría del perfil requerido por ejemplo sénior semi sénior,
junior, etc.
d) Llenar a detalle las características del cargo a cubrir en el espacio correspondiente a
especificaciones del cargo.
e) Indicar para que proyecto se requiere el personal, señalando el nombre y código del
proyecto.
f) Llenar el tipo de contratación, si es cargo nuevo, por reemplazo, por enfermedad o
por maternidad.
g) Llenar el nombre de la persona que solicita y aprueba, con las firmas respectivas.
Para los cargos administrativos, cuya área no tiene un Gerencia establecida, será el Gerente
Administrativo el único autorizado a solicitar y aprobar la contratación de personal
Para los cargos técnicos y operativos tales como: Ingenieros, supervisores, residentes y
obreros, el encargado de solicitar y aprobar el personal será el Gerente de Proyecto y
Gerente de Construcciones.
Para los cargos operativos tales como: operadores de maquinaria, choferes de vehículos
pesados, supervisores de mantenimiento y obreros en general, el encargado de solicitar y
aprobar el personal será el Gerente de Mantenimiento.
En todos los casos que impliquen la creación de un nuevo cargo el mismo debe ser
aprobado únicamente por el Gerente General.
63
1.1.4.2. Selección de las fuentes de reclutamiento
El coordinador de Talento Humano identifica las fuentes de reclutamiento, sean Internas-
externas - mixtas, utilizando los medios de mayor difusión dependiendo el tipo de cargo y
optimizando recursos de la organización.
Las fuentes a utilizarse pueden ser:
Reclutamiento interno.
Base de datos.
Contactos particulares y referidos.
Anuncios de prensa.
Anuncios en colegios, institutos y universidades.
Contacto con organizaciones e instituciones públicas, privadas y/o mixtas.
Bolsas de empleo.
Reclutamiento 2.0, por medio de redes sociales y medios digitales en línea
(Networking).
Consultorías externas.
En caso de utilizar como fuente de reclutamiento, el interno, se publicará el anuncio en
carteleras de la empresa, por medio de una comunicación organizacional masiva, e
invitaciones a participar del proceso por medio de la página intranet, en caso de que este
tipo de reclutamiento no alcance el objetivo propuesto se iniciará con el proceso de
selección externa.
En caso de utilizar como fuente de reclutamiento los anuncios de prensa escrita o
consultoras, deberán ser autorizadas por el Gerente de Talento Humano. El reclutamiento
con anuncios de prensa o empresas especializadas que nos provean de hojas de vida, serán
utilizadas cuando se trate de un cargo de alta complejidad o cuando las otras fuentes de
reclutamiento no hayan dado los resultados esperados.
1.1.4.3. Evaluación de Hojas de Vida y/o Solicitud de Empleo
64
Paso 1: Una vez que ha logrado reclutar una cantidad suficiente de hojas de vida, el
Consultor de Talento Humano responsable del proceso, revisará los aspectos que se deben
tomar en cuenta para el análisis y preselección de hojas de vida.
Hay dos razones fundamentales para realizar un detenido análisis de las hojas de vida o
solicitudes:
Examinar si la hoja de vida se correlaciona con el perfil del puesto.
Identificar las preguntas necesarias a realizarse durante la entrevista preliminar con
el objeto de tener una información más completa.
Paso 2: Sobre la base de toda la información revisada en el punto 1, el Consultor de TTHH
a cargo del proceso analiza los datos de la hoja de vida de la persona vs. los requerimientos
del perfil del puesto seleccionado. Basándose en este análisis, se consignará la puntuación
de la precalificación tomando en cuenta la siguiente escala:
Cumple con el perfil del cargo.
Cumple parcialmente con el perfil de cargo - ampliar información.
No cumple con el perfil del cargo.
Paso 3: Una vez realizado el análisis por estas instancias, aquellos que no pasen la
precalificación para una posición específica, deberán ser analizados bajo la óptica de ser
considerados en futuros procesos para lo cual se deberá seguir el proceso de registro en la
Base de Datos.
1.1.5. Cuadro de Actividades
Código Tarea Documento Responsable
01
Elaboración de la solicitud de
requerimiento de personal
Gerentes de área
02
Elaboración de requerimiento
de personal
Requerimiento de
reclutamiento de
personal: R-
RRHH-001
Consultor de
Talento Humano
03 Selección de las fuentes de
reclutamiento
Coordinador de
Talento Humano
04 Definición de las fuentes Coordinador de
65
internas, externas o mixtas. Talento Humano
05
Publicación interna o externa,
revisión de bases, contratación
de seleccionadora
Consultor de
Talento Humano
04 Recepción de CV Hojas de vida Consultor de
Talento Humano
05
Comparación
(Especificaciones del cargo vs.
Características del candidato)
Consultor de
Talento Humano
06 Pre-selección de las hojas de
vida
Consultor de
Talento Humano
66
1.1.6. Flujograma del procedimiento
Empresa: CONDUTO ECUADOR S.A
Área: Recursos humanos
Proceso: Reclutamiento de personal Frecuencia: Cuando se solicite
GERENTE DE ÁREA
Fin: Aceptación de hojas de vida
Inicio: Elaboración de solicitud de requerimiento de personal
CONSULTOR DE RECURSOS
HUMANOS
INICIO
Elaboración de solicitud de
requerimiento de personal
Elige las fuentes
de reclutamiento
Existen
candidatos
internos?
Elaboración requerimiento de
personal
Requerimiento de personal
Convocatoria interna del puesto
vacante
Revisión en bases de datos del postulante
Convocatoria externa del puesto
vacante
Recepción de hojas de vida
Hojas de vida
Cumple
especificaciones
básicas?
Aceptación de la hoja de vida
Hojas de
vida
FIN
Comparativos de
especificaciones
del cargo con
candidato
SI
NO
SI
NO
67
1.1.7. Registros
Código: R-RRHH-001
Versión: 01
Fecha: 01/10/2014
FECHA DEL REQUERIMIENTO:
CATEGORIA
ESPECIFICACIONES DEL CARGO:
NOMBRE Y CODIGO PROYECTO:
APROBADO POR
FIRMA: FIRMA:
SOLICITADO POR
REQUERIMIENTO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL
DATOS GENERALES ( INFORMACIÓN A SER LLENADO POR EL SOLICITANTE)
CARGO REQUERIDO
TIPO DE CONTRATACIÓN
Cargo Nuevo Por Reemplazo Por Enfermedad Por Maternidad
68
1.2. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
1.2.1. Propósito
Establecer actividades, y lineamientos que permitan llevar a cabo el correcto proceso de
selección de personal, por medio de la evaluación cuantitativa de los candidatos. El puntaje
mínimo para ser considerado elegible es de 60%, la valoración de los candidatos se
realizará en función de los siguientes factores.
Entrevista Inicial 20%
Prueba sicológica 10%
Pruebas de conocimientos (teóricas y prácticas) 50%
Entrevista Final 20%
1.2.2. Líder / Responsable
Gerente de Recursos Humanos
1.2.3. Formatos a Usarse
Solicitud de empleo
Matriz de referencias laborales
Informe de terna pre-seleccionada
Requisitos de Ingreso
1.2.4. Actividades
Una vez que se cuente con las bases de datos del personal reclutado, el responsable de
selección de personal realiza las siguientes actividades:
1.2.4.1. Entrevista Inicial
La entrevista es un paso fundamental en el proceso de selección y debe ser llevada a cabo
por personal capacitado. Los entrevistadores deben reunir las siguientes características:
Conocimiento pleno de la organización: Valores, normas, jerarquías, etc.
69
Sociabilidad: Debe saber qué hacer y decir en las distintas circunstancias en las que
se encuentre; para ello requiere flexibilidad, espontaneidad y sensibilidad.
Comunicativo: Debe tener facilidad en la comunicación.
Analítico, interpretador y objetivo: Debe saber dar un tratamiento sistemático y
lógico a la información obtenida en la entrevista.
Emite criterios respecto al candidato evitando los prejuicios y teniendo en
consideración los requisitos para el puesto, el mercado y la disponibilidad de
candidatos, debe saber definir a los preseleccionados.
Criterio independiente: Debe ser totalmente objetivo y alejado de sus propios
problemas o necesidades.
Para el caso de la empresa, se manejan la entrevista biográfica/conocimiento, la primera
parte biográfica es realizada por el Consultor de Talento Humano a cargo del proceso.
La entrevista inicial biográfica tiene por objetivo cotejar la información contenida en la
hoja de vida del candidato versus el perfil del puesto. Esta entrevista es de mucha
importancia para un primer análisis de las personas que empatan de mejor manera con el
perfil buscado.
En éste caso se valoran los siguientes elementos:
- Formación académica / cursos complementarios
- Experiencia laboral
- Historia Profesional:
- Tipos de trabajo
- Cómo consiguió el trabajo
- Motivos de cambio
- Relaciones interpersonales
- Valoración de trayectoria profesional
- Actitud hacia el trabajo
- Situación personal
- Pasatiempos
- Expectativas de futuro
70
1.2.4.2. Aplicación de batería de pruebas y pruebas de conocimiento
Para posiciones que se considere necesario, se aplicará la prueba de conocimientos, la
misma que busca asegurar que los niveles del candidato se ajustan a los niveles definidos
en el Perfil de Conocimientos del Puesto, para la elaboración y aplicación de dichas
pruebas se seguirá los siguientes pasos:
- Talento humano coordinará con el jefe de área el día y lugar que llevará a cabo
dicha prueba.
- Talento humano coordinará y estructurará el tipo de prueba que se va a aplicar a
los candidatos.
- La persona que requiere el cargo o el Jefe inmediato de área será la persona
encargada de valorar la prueba de conocimientos.
- Una vez aplicada la prueba el jefe inmediato enviará un mail a Talento Humano
informando la valoración de las mismas.
La aplicación de pruebas psicológicas dependerá del nivel del cargo vacante. Este servicio
podría ser provisto por empresas o personas especializadas en la aplicación e interpretación
de pruebas y test.
Los resultados de los tests deben ser interpretados en relación con el comportamiento del
sujeto durante el examen y en función de las circunstancias de su conducta.
Las normas básicas para la utilización de pruebas psicológicas son las siguientes:
- Utilizar las pruebas como uno de los recursos de evaluación.
- Que sean aplicadas e interpretadas por un psicólogo profesional y
experimentado, pues si las aplica una persona no experimentada, se corre el
riesgo de que las evaluaciones sean incompletas y tergiversadas.
- Validar las pruebas.
- Destinar un sitio adecuado, sin ruido ni influencia de estímulos negativos que
no permitan desarrollar una proyección verdadera de la subjetividad del sujeto.
71
1.2.4.3. Segunda entrevista
La segunda entrevista tiene los mismos parámetros de la entrevista inicial pero está a cargo
del Coordinador de Selección o Gerente de Talento Humano, la cual aplica para cargos a
seleccionarse tales como: Jefaturas, Gerencias, Superintendencias, Coordinaciones,
Direcciones y personal de Talento Humano. En esta entrevista se profundiza un poco más
en las competencias y rasgos de personalidad del candidato, en esta segunda entrevista se
define la terna finalista de candidatos pre-seleccionados.
La segunda entrevista no se aplica para cargos operativos, administrativos, y técnicos, en
este caso la terna finalista se la obtiene de la entrevista inicial.
1.2.4.4. Verificación de referencias laborales
La solicitud de referencias es un procedimiento para verificar y completar el historial de
los candidatos en cuanto a empleos previos, historia salarial, cargos ocupados,
honorabilidad, responsabilidad, etc., y, puede ser realizada por vía telefónica.
La verificación de referencias laborales se la realizará con los candidatos pre-seleccionados
y se utilizará el formato R-RRHH-003.
La metodología a seguir para la solicitud de referencias es la siguiente:
Paso 1: El personal de Talento Humano debe analizar las referencias de antiguos
trabajos a las que pueda recurrir para solicitar información útil sobre el candidato.
Paso 2: Concertar citas telefónicas para averiguar los datos.
Paso 3: Siempre el pedido de referencias requiere tacto y prudencia y está siempre
relacionado al nivel y requisitos del puesto. Para el desarrollo de la llamada telefónica
tome en cuenta las siguientes recomendaciones:
- Lleve a cabo todas las verificaciones de referencias de manera uniforme; es
decir, no escoja únicamente miembros de determinados grupos para pedir
referencias. La falta de uniformidad puede resultar discriminatoria.
72
- Cuestione cuidadosamente la validez de los comentarios que hagan los
Colaboradores anteriores. Busque descripciones objetivas sobre el desempeño
del cargo.
- Tenga cautela cuando interprete el tono de voz del que contesta, la utilización
del silencio y de las repeticiones.
Paso 4: Adicionalmente se deberá determinar si la posición requiere se valide la
documentación (Senescyt, Ministerio del Interior, Agencia Nacional de Transito)
1.2.4.5. Elaboración de informe de ternas finalistas
La forma de presentación de los resultados de los finalistas en el proceso de preselección
será a través del informe escrito que contendrá la información comparativa de los
finalistas.
Genera el Informe comparativo de aspirantes según registró R-RRHH-004, en el cual
indica: perfil duro (Formación, Capacitación, experiencia) y perfil blando (Aspectos
generales, competencias, potencial y control cognitivo) de los aspirantes más idóneos, cabe
recalcar que este informe solo se aplicará para los cargos administrativos, mandos medios
y mandos altos
1.2.4.6. Entrevista técnica o final
Se aplicará la entrevista técnica la cual busca asegurar que los niveles del candidato se
ajustan a los niveles definidos en el Perfil de Conocimientos del Puesto, para la
elaboración y aplicación de dicha entrevista se seguirá los siguientes pasos:
Paso #1: Talento Humano coordinará la entrevista técnica, entre el candidato y el
responsable del requerimiento que desea cubrir una posición.
Paso # 2: El Jefe inmediato del área en la que va a trabajar la persona, deberá
estructurar el desarrollo de la entrevista técnica o final, la cual permitirá comparar los
conocimientos del candidato con los conocimientos específicos necesarios para el
puesto.
73
Paso # 3: El jefe inmediato del área, validará los resultados de la entrevista técnica o
final y aceptará o rechazará la postulación del candidato, para lo cual deberá enviar un
correo a TTHH con las observaciones y decisiones a tomar en cada caso.
1.2.4.7. Notificación de candidato seleccionado
Una vez que el área requirente comunique a Talento Humano la decisión del candidato
seleccionado, el área de Talento Humano notificará a los candidatos que el proceso ha
terminado. Para lo cual se tomará en cuenta los siguientes pasos:
Paso # 1. Si el candidato fue seleccionado se le indicará el procedimiento a seguir para
la contratación (exámenes y cheque pre-ocupacional, requisitos de ingreso, inducción
para obtener la tarjeta Petroamazonas)
Paso # 2. Si el candidato no fue seleccionado se le notificará vía mail o llamada
telefónica y se le agradecerá por participar en el proceso.
Paso # 3. Se archivará el proceso y se alimentará las bases de datos para futuros
procesos de selección
1.2.4.8. Exámenes pre-ocupacionales
Una vez que se haya concluido el proceso de selección y el jefe inmediato del área
notifique a Talento Humano cuál fue la persona seleccionada, se deberá efectuar los
exámenes pre-ocupacionales para cumplir con la ley internacional de seguridad y salud
ocupacional instrumento andino…., la misma que deberá seguir los siguientes pasos:
Paso # 1: El asistente de Talento Humano notificará al Dispensario médico el ingreso
del nuevo colaborador, administrará todos los datos de referencia y agendará la cita
para la elaboración de los exámenes pre-ocupacionales.
74
Paso # 2: El médico se encargará del seguimiento de los resultados y la revisión de que
las vacunas (fiebre amarilla, tétanos, hepatitis A y B,) estén actualizadas; y agendará la
cita para el cheque médico pre-ocupacional.
Paso # 3: Si el colaborador debiere realizarse un examen adicional a los cotidianos, la
enfermera notificará al nuevo colaborador y coordinará la realización de dichos
exámenes (radiografías, certificados de especialistas, etc).
Paso # 4: Una vez que se obtenga el certificado médico y de vacunas, Talento Humano
procederá con la contratación.
1.2.4.9. Contratación
La contratación es el procedimiento final dentro del proceso de selección, una vez que el
candidato haya concluido el proceso debe iniciar con la contratación, para lo cual se debe
realizar los siguientes pasos:
Paso # 1: El consultor de talento humano coordina con el responsable de contratación
la recepción de la documentación de la persona seleccionada mediante el formulario de
requisitos de ingreso de acuerdo al proceso de selección y al listado de requisitos
previos al ingreso.
Paso # 2: El responsable de contratación selecciona el tipo de contrato (Modelos de
contrato) a celebrar entre el nuevo colaborador y CONDUTO ECUADOR S.A y lo
elabora para la firma respectiva.
Paso # 3: El responsable de contratación genera el aviso de entrada al IESS y registra
los contratos en el Ministerio de Trabajo.
Paso # 4: El responsable de contratación solicita vía mail la creación de correo de la
empresa y claves de acceso a los sistemas y/o programas informáticos, ingresa al nuevo
colaborador al sistema biométrico de control de asistencia y coordina con el área
Administrativa la emisión de la credencial de identificación del nuevo colaborador.
75
Paso # 5: El responsable de contratación registra el expediente del personal en el
archivo físico y/o magnético del área de Talento Humano y coordina la inducción del
nuevo colaborador.
1.2.5. Cuadro de Actividades
Código Tarea Documento Responsable
01
Entrevista inicial
Solicitud de Empleo:
R-RRHH-002
Consultor de Talento
Humano
02 Elaboración de baterías
de pruebas
Consultor de Talento
Humano
03
Segunda entrevista
Coordinador / Gerente
de Talento Humano
04
Elaboración de
referencias laborales
Matriz de Referencias
Personales: R-
RRHH-003
Consultor de Talento
Humano
05
Elaboración de informe
de ternas finalistas
Informe de terna pre-
seleccionada
Consultor de Talento
Humano
06
Entrevista técnica o
final
Coordinador o Gerente
de área requirente
07
Notificación de
candidato seleccionado
Consultor de Talento
Humano
08 Exámenes pre-
ocupacionales
Médico
09 Contratación Solicitud de requisitos: Consultor de Talento
Humano-Contratación
76
1.2.6. Flujograma
Empresa: CONDUTO ECUADOR S.A
Área: Recursos humanos
Proceso: Selección de personal Frecuencia: Cuando se solicite
GERENTE DE TALENTO
HUMANO
Fin: Contratación del candidato elegido
Inicio: Realiza entrevista inicial
CONSULTOR DE RECURSOS
HUMANOS
INICIO
Realiza entrevista inicial
Solicitud de empleo
Elaboración de pruebas
Aprueba
entrevista
inicial?
Realiza segunda entrevista para
cargos directivos
Puesto vacante
directivo?
Elaboración referencias laborales
Aprueban candidatos?
Elaboración terna de finalistas
Informe terna de finalistas
Realiza entrevista final
Aprueba candidato?
Elige candidato de acuerdo al perfil
Notificación de candidato
seleccionado
MÉDICO
Realiza exámenes preocupacionales
del candidato
Contratación del candidato elegido
FIN
Informe exámenes
Solicitud de requisitos
77
1.2.7. Registros
Familia:
N°
1
2
3
4
5
6
N°
1
2
3
Teléfonos:
día/mes/año
Ciudad / Calle Principal / N° de Casa / Intersección
A. DATOS PERSONALES (Por favor llenar a mano)
SOLICITUD DE EMPLEO
Talento Humano
Datos Cónyugue:
Lugar, Fecha
(Nacimiento)
Parentesco Nombre Teléfono Casa Celular Vive
Nombre del Contacto Parentesco
Cónyugue si/no
Hijo/a si/no
Padre si/no
Madre si/no
Hijo/a si/no
Trabaja: Empresa
Teléfono Celular
si/noHijo/a
B. EMPLEO SOLICITADO
Puesto al que aplica:
Cargo
Caduca
En caso de Emergencia:
CODIGO: R-RRHH-002
VERSIÓN: 01
FECHA: 14/10/2014
Datos familiares:
Vivienda:
Dirección de e-mail:
Dirección domicilio:
No de cédula:
Nombres y Apellidos:
Teléfono:
Tipo de sangre:
Arrendada:Propia:
Estado Civil:Libreta Militar:
Celular:
Maneja vehículo: Posee licencia: Tipo
FOTOGRAFIA
DE
FRENTE
78
SI NO
Jefe inmediato
C. INFORMACION ACADEMICA (Escriba el título / grado que ha obtenido en el curso de su formación académica)
Institución Ciudad / País Fecha: desde/hasta Especialización / Título
Secundaria
Primaria
Superior
Tecnología
Otros
Postgrado
Modalidad: Fecha culminación:
D. CONOCIMIENTOS ADICIONALES Y HABILIDADES LABORALES
Cursos y seminarios (los más representativos):
¿Estudia actualmente? NO SI
Institución: Días y horarios:
Nombre o Título del seminario Institución Ciudad o País Año Nª horas
¿Qué vehículos, aparatos y/o herramientas sabe operar?
Idioma: % Habla % Lee % Escribe
E. ANTECEDENTES LABORALES (Empezando por el último empleo, escriba la siguiente información)
Empresa Teléfonos Cargo OcupadoPerído de
Trabajo
1. ¿Ha tenido enfermedades graves?
2. ¿Ha tenido accidentes graves?
F. INFORMACION ADICIONAL
Detalle
Nombre: Parentesco/Relación:
3. ¿Tiene familiares, conocidos dentro de la Empresa?
79
N°
1
2
3
H. CROQUIS DE UBICACIÓN DOMICILIARIA
Por favor especificar la calle principal, número de vivienda y la(s) interseccion(es). Del mismo modo, indicar un lugar de
referencia cercano (estación de servicio, edificio público, iglesias, etc.)
I. REFERENCIAS PERSONALES (No familiares ni compañeros de trabajo)
Con mi firma al pie del presente garantizo que la información proporcionada es verídica y comprobable. Si la empresa comprueba que los
datos que he declarados en éste documentos no son verídicos, dará derecho a iniciar las acciones legales correspondientes, de las
cuales se crea asistida. Autorizo a la compañía a realizar las vaeriguaciones necesarias del caso.
Firma día / mes / año
CI: Fecha
Nombre Relación Teléfonos
80
Cargos que ocupó en esta empresa:
Cargos que ocupó en esta empresa:
CODIGO: R-RRHH-003
VERSIÓN: 01
FECHA: 14-Oct-2014
Motivo de salida:
Nombre del jefe inmediato Cargo
Comentario general:
Lo volvería a contratar?
Confiable en sus actos?
Relación con los demás
Si No ¿Por qué?
Muy bueno Bueno Regular Malo ¿Por qué?
Desempeño laboral
Responsable: Fecha:
Comentario general:
Empresa:
Teléfonos: Contacto en RH
Fecha ingreso Fecha salida Último sueldo
Cargo Período Función Específica
Nombre del jefe inmediato Cargo
Motivo de salida:
Confiable en sus actos?
Si No ¿Por qué?
Lo volvería a contratar?
Relación con los demás
Desempeño laboral
Muy bueno Bueno Regular Malo ¿Por qué?
Cargo Período Función Específica
Empresa:
Fecha ingreso Fecha salida Último sueldo
Teléfonos: Contacto en RH
REFERENCIAS LABORALES
Recursos Humanos
A. DATOS DEL CANDIDATO
Nombres y Apellidos:
Posición:
B. ANTECEDENTES LABORALES (Empezando por el último empleo)
81
Código: R-RRHH-004
Versión: 01
Fecha: 14-oct-2014
Proceso:
CANDIDATO ESTUDIOS EXPERIENCIA EMPRESA EDAD ENT. INICIAL PRUEBA PSIC. PRUEBA CON. ENT. FINAL DISPONIBILIDAD TIEMPO ASP. SALARIAL
PERFIL DURO VALORACIÓN PROCESO SELECCIÓN % BÁSICOS
INFORME TERNA PRE-SELECCIONADA
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1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Nª
1
2
2.1
2.2
2.3
2.4
1
2
3
4
5
6QUÍMICA: Glucosa Ayunas, Glocosa Pospradial, Urea, Creatinina, Ac. Úrico, Colesterol,
Colesterol HDL, Colesterol LDL, Triglicéridos, Tipo de sangre.
HECES: Coproparasitario de Rutina
Pase especial (en caso de ser solicitado por el cliente)
Certificado de vacunas (originales y copias):
- Fiebre Amarilla (inoculación 15 días antes al ingreso)
- Tifoidea (inoculación 3 días antes al ingreso)
- Hepatitis A y B (por lo menos primera dosis)
- Tétanos(inoculación tres días antes del ingreso)
C. EXÁMENES MÉDICOS
RAYOS X: STANDARD DE TORAX Y A-P Y LATERAL DE COLUMNA DORSO-LUMBAR (En caso de
que sea solicitado por el área médica)
HEMATOLOGÍA: Biometría Hemática, Hto-Hb, Contaje Globular, Fórmula Diferencial,
Sedimentación, Índices Hemáticos.
SEROLOGIA: V.D.R.L.
ORINA: Elemental y Microscópico
Documentos
2 Certificados de referencias personales (originales)
Declaración del impuesto a la renta (Si aplica)
Formulario de deducción de gastos personales (empresa anterior)
Certificado de cuenta bancaria
Partida de matrimonio o acta notarizada de unión de hecho (original)
Cédula de identidad cónyugue (copia)
Partidas de nacimiento de los hijos (originales)
Certificado de Salud de un Centro de Salud Pública (original)
Exámenes médicos (originales, ver literal C)
B. DOCUMENTOS ESPECIALES
Bienvenido(a) a Conduto Ecuador S.A. a continuación se detalla el listado de documentos y
requerimientos que el nuevo colaborador deberá cumplir a cabalidad para su vinculación y
contratación en la compañía.
REQUISITOS DE INGRESO
Copia de Titulo Universitario o Certificado del Senecyt
A. DOCUMENTACION A ENTREGAR
Solicitud de empleo R-RRHH-002 (Documento otorgado por Recursos Humanos)
2 Fotografías impresas tamaño carnét
Cédula de identidad (copia a color)
Certificado de antecedentes penales
Papeleta de votación vigente, de la última convocatoria (copia a color)
2 Certificados de los últimos trabajos (copias)
Certificados académicos y de capacitación (copias)
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PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
PRESUPUESTO ANUAL
RECURSOS CANTIDAD VALOR
UNITARIO
VALOR TOTAL
Especialista de
Selección
1 1000.00 12.000
Costos indirectos
personal selección
1 276.50 3318
Computador 1 700.00 700.00
Escritorio 1 350.00 350.00
Materiales de
Oficina
40.00 100.00
Gastos
administrativos
(teléfono, internet)
10.00 120.00
Pruebas
Psicológicas
Paquete anuncios
laborales
2 707.84 1415.68
Cita médica pre-
ocupacional
80 60.00 4800.00
Total: 3144.34 22803.68
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Los procesos de reclutamiento y selección de personal, requieren cumplir una serie
de etapas consecutivas, cada una de ellas permiten la selección del candidato
adecuado, considerando las características del perfil, tomando en cuenta
conocimiento, experiencia y demás competencias requeridas.
El proceso de selección de personal en la empresa Conduto Ecuador S.A., como
resultado de la investigación, se evidencia que está desactualizado y requiere de
una adecuada reestructuración, no cumple con políticas claramente definidas por
los directivos de la entidad lo que causa que el proceso de selección no sea igual
para todos, esto finalmente provoca incomodidad entre los trabajadores nuevos y
actuales afectando significativamente el clima laboral de la empresa.
Un adecuado proceso de reclutamiento y selección de personal se fundamenta en el
cumplimiento de diferentes etapas que se requieren para su normal ejecución, cada
una de ellas son necesarias pues permite evaluar la los aspirantes a un mismo cargo
por igual con instrumentos idóneos para valorar su nivel de conocimientos,
experiencia y demás competencias que se requieren para una exitosa ejecución del
trabajo que se encomiende.
RECOMENDACIONES
Poner en vigencia la propuesta desarrollada, socializando su contenido a todos los
miembros de la organización.
Se recomienda que, tanto directivos como operarios conozcan el contenido de la
propuesta, de tal manera que reconozcan su importancia en el crecimiento de la
organización.
Es necesario que cada una de las etapas del proceso se describan mediante gráficos
de diagramación y se coloque en carteles propios de la entidad para un mayor
conocimiento de todos los trabajadores.
Es recomendable que en primera instancia se identifiquen si existen postulantes
dentro de la organización, esto ayudaría a mejorar el desempeño de los
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colaboradores actuales debido a que tendrían mayores posibilidades de ascender a
un puesto más alto y por ende a una mayor remuneración.
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BIBLIOGRAFÍA
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