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COSTOS Y PRESUPUESTOS

Paso a paso

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COSTOS Y PRESUPUESTOS

Paso a paso

Carlos Villajuana

Junio de 2013

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COSTOS Y PRESUPUESTOS: paso a paso Carlos Villajuana Carlos Villajuana De esta edicin: Neumann Business School S.A.C., 2013 Av. Bolognesi 987, Tacna, Per Telfono: (51 52) 426114 www.nbs.edu.pe ISBN: 978-612-46328-1-5 Hecho depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per Nro. 2013-08185 Diseo, diagramacin, correccin de estilo y cuidado de la edicin: Editorial Neumann Libro electrnico disponible en www.nbs.edu.pe Prohibida la reproduccin de este libro por cualquier medio, total o parcialmente, sin permiso expreso de los editores. Tacna, junio de 2013

http://www.nbs.edu.pe/http://www.nbs.edu.pe/

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COSTOS Y PRESUPUESTOS Paso a paso

CONTENIDO

Pg.

NDICE DE CASOS 9

CAMBIOS CON RELACIN A LA EDICIN ANTERIOR 14

INTRODUCCIN 15

Captulo 1: Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos 21

1. Propsito y alcance de la contabilidad de costos 21

2. Diferencia entre costo, precio y valor 23

3. Conceptos bsicos 23

4. Gestin integral de los costos 33

5. Tipos de contabilidad 37

6. Proceso de costeo 38

7. Alternativas de clasificacin de los costos 46

8. Precisiones sobre el apalancamiento operativo 55

9. Diferencias entre los sectores de servicio, comercial e industrial 62

10. Preguntas de auto-examen 64

Captulo 2: Mtodos generales de costeo y anlisis costo-volumen-utilidad 71

1. Discriminacin de costos fijos y variables 72

2. Costeo absorbente 85

3. Costeo variable 85

4. Efectos sobre los inventarios y las utilidades de los mtodos de costeo

absorbente y variable

86

5. Anlisis costo-volumen-utilidad 96

6. Visin estratgica de los temas tratados 119

6

Captulo 3: Costos de produccin 123

1. Sistemas de acumulacin de costos 124

2. Elementos del costo de produccin 131

2.1 Materiales directos 131

2.1.1 Formas de contabilizar los inventarios 135

2.1.2 Valuacin de los inventarios 136

2.1.3 Mtodos de control de inventario 141

2.2 Mano de obra directa 159

2.3 Costos indirectos de produccin 160

2.3.1 Materiales indirectos 161

2.3.2 Mano de obra indirecta 161

2.3.3 Gastos generales de produccin 164

2.3.4 Proceso de asignacin de los costos indirectos de produccin 165

3. Proceso de exploracin de los costos de produccin 214

4. Visin estratgica de los temas tratados 216

Captulo 4: Asignacin tradicional de los costos indirectos 221

1. Formas de cuantificar los costos directos e indirectos 222

2. Mtodos de asignacin de un departamento a otro 231

3. Mtodos de asignacin de los departamentos de servicio a los

departamentos de produccin

241

4. Proceso integral de asignacin de los costos indirectos de produccin 255

5. Mtodos de ajuste de los costos indirectos de produccin

presupuestados

289

6. Visin estratgica de los temas tratados 302

Captulo 5: Costeo basado en actividades ABC 305

1. Por qu se habla hoy de gestin estratgica de costos? 306

2. Cmo se aplica el costeo basado de actividades? 311

3. Visin estratgica del costeo basado en actividades 387

Captulo 6: Costeo por rdenes y por procesos 394

1. Proceso de costeo por rdenes 395

2. Costeo por procesos 417

2.1 Costeo por procesos segn si se terminaron completamente o no

todas las unidades de produccin

419

2.2 Mtodos de costeo por procesos 437

7

2.3 Diferencias y semejanzas entre los mtodos de costeo por

procesos

464

2.4 Etapas clave en el costeo por procesos 465

3. Criterios para refinar un sistema de costeo 468

4. Tcnica de costeo tipo crema de cacahuate 469

5. Diferencias entre el costeo por rdenes y el costeo por procesos 469

6. Visin estratgica de los temas tratados 470

Captulo 7: Costeo de productos conexos y subproductos 473

1. Criterios para definir la importancia de un producto 474

2. Productos conexos, subproductos, desechos y desperdicios 475

3. Costos conjuntos 476

4. Razones para asignar los costos conjuntos 477

5. Asignacin de costos y estado de ganancias y prdidas en procesos

productivos con productos conjuntos y subproductos

477

5.1 Mtodos de asignacin de los costos conjuntos y elaboracin del

estado de ganancias y prdidas

478

5.2 Mtodos de preparacin del estado de ganancias y prdidas

cuando existen subproductos

499

6. Criterios para elegir el mtodo de asignacin de los costos conjuntos 515

7. Visin estratgica de los temas tratados 515

Captulo 8: Costos de la calidad 519

1. Categora de costos de la calidad 520

2. Interaccin entre los costos de la calidad 541

3. Relacin de la calidad con los costos de la calidad 542

4. Visin estratgica de los temas tratados 543

Captulo 9: Presupuesto 549

1. Qu es el presupuesto? 550

2. Qu se presupuesta? 550

3. Qu es el presupuesto maestro? 551

4. Cmo se calculan los rubros del presupuesto maestro? 551

5. Cmo se elabora un presupuesto maestro? 554

6. Visin estratgica del presupuesto 653

8

Captulo 10: Cmo reducir costos? 655

1. Proceso de reduccin de costos 657

2. Riesgos que deben evitarse en la reduccin de costos 664

Solucionario de las preguntas de autoexamen 666

Bibliografa 671

9

NDICE DE CASOS

Pg.

Captulo 1: Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

En todas las situaciones habr apalancamiento operativo? 57

Captulo 2: Mtodos generales de costeo y anlisis costo-volumen-utilidad

Costos variables, costos fijos y costos fijos no tan fijos de la Financiera

Siempre a tu lado

72

Clculo del costo variable de Consolidated Minerals 81

Envasado de aceite Por ella y sus variaciones en los valores de los

inventarios y en la utilidad, en tres situaciones diferentes

86

Efecto sobre la utilidad, de una variacin en el valor de inventarios y en el

nivel de ventas, de la empresa Alfa

93

La depreciacin y amortizacin y sus efectos en los resultados 102

Punto de equilibrio de Knitwear, Inc. 103

Financiera Todo es posible 105

Clculo del punto de equilibrio y variaciones en ste como efecto de las

variaciones en los costos fijos, precios y costos variables, de la Compaa

Industrial Meta.

107

Clculo del punto de equilibrio y decisiones sobre dicho resultado en

Comercial Maga

110

Captulo 3: Costos de produccin

Clculo del costo de produccin y del costo de ventas 126

Sub-clasificacin de los costos de produccin 128

Elaboracin del estado de resultados de la empresa Howell Corporation 128

Aceite clarito y la incidencia en las decisiones de las diferentes

alternativas de materias primas

133

10

Clculo de los saldos finales y del costo de materia prima, mediante la

aplicacin de los mtodos de valuacin PEPS, UEPS y Promedio

137

Clculo del lote de compra con el mtodo de pedido cclico 140

Clculo del lote de compra con el mtodo mnimo-mximo 145

Aplicacin del mtodo de doble compartimiento en el supermercado

Hazlo hoy

144

Clasificacin ABC de los inventarios de la Planta Futuro 145

Valuacin de inventarios en un ambiente no justo a tiempo frente a uno

justo a tiempo

150

Costo de la mano de obra directa y de la mano de obra indirecta de dos

empresas metal-mecnicas

173

Clculo del costo de la mano de obra de la Compaa El Sol 175

Clculo de la tasa C.I.P. y de los costos unitarios de la empresa Nutre y

llena

177

Clasificacin de los costos de la Clnica Adams 179

Clculo del costo de produccin de la empresa textil Rudo 181

Clculo del costo de produccin de la empresa leos 197

Clculo del costo de produccin de la panadera Pan Pan 198

Metodologa de costeo y observaciones a la estructura de costos, del

servicio de atencin a pacientes discapacitados

201

Costo de ventas del Banco Global 208

Captulo 4: Asignacin tradicional de los costos indirectos

Clculo de las tasas de costos directos e indirectos y del costo de una orden

de Chirac & Partners

224

Aplicacin de los mtodos de costeo real, normal y presupuestado en el

Banco Si se puede

227

Asignacin del costo de un departamento a otro, mediante el mtodo de

porcentaje nico en la empresa Win-Win

231

Asignacin del costo de un departamento a otro, mediante el mtodo de

porcentaje doble en la empresa Win-Win

232

11

Asignacin de los costos de la planta de energa de MidWest Engineering a

sus departamentos de produccin, mediante los mtodos de porcentaje

nico y de porcentaje doble

234

Asignacin de los costos de un centro de servicio de la Universidad

Nacional a sus usuarios principales, mediante los mtodos de porcentaje

nico y de porcentaje doble

236

Clculo de las tasas de los costos indirectos de dos departamentos de

produccin, mediante los mtodos directo, escalonado y algebraico, en la

empresa Win-Win

241

Tasas de los costos indirectos de dos departamentos de produccin,

mediante los mtodos directo, escalonado y algebraico, en la empresa

financiera Fortius

245

Clculo de las tasas de los costos indirectos de dos departamentos de

produccin, mediante el mtodo algebraico, en la empresa industrial

xito

250

Tasa de aplicacin de los costos indirectos de produccin, utilizando un

proceso integral de asignacin de los costos indirectos de produccin, de la

empresa industrial Altius

255

Determinacin de los gastos generales de fabricacin sobre-asignados o

sub-asignados de los departamentos de la Lynn Company

293

Aplicacin de los mtodos de ajuste de los costos indirectos de produccin

presupuestados en la Zaf Radiator Company

296

Captulo 5: Costeo basado en actividades ABC

Empresa Caf Inca 313

Financiera Dos por uno 333

Panadera y Pastelera Don Goche 348

Panadera Don Chippe 370

Aplicacin del costeo basado en actividades en la distribuidora de

productos farmacuticos Figure Four Inc

384

Fbrica de Calzados Prestancia 389

12

Captulo 6: Costeo por rdenes y por procesos

Costeo por rdenes de trabajo en Atlas, Inc., empresa de diseos

arquitectnicos

401

Costeo por rdenes de trabajo de Lynn Company 403

Costeo por rdenes en la empresa Oro Blanco, S.A. 406

Costeo por procesos de la Planta de Grasas Comestibles Para qu ms 418

Costeo por procesos en la Compaa Clayton, S.A. 426

Costeo por procesos en la fbrica de microchip Internacional Electronics 429

Costeo por procesos en la planta de proyectiles de Vought Company 431

Costeo detallado por procesos en la empresa Aceites y Aceites 433

Clculo de las unidades equivalentes y determinacin de los costos de las

unidades terminadas y transferidas y de productos en proceso de Global

Defense, costeo por procesos, mtodo de promedios ponderados

456

Clculo de las unidades equivalentes y determinacin de los costos de las

unidades terminadas y transferidas y de productos en proceso de Global

Defense, costeo por procesos, mtodo PEPS

460

Captulo 7: Costeo de productos conexos y subproductos

Aplicacin de los mtodos de asignacin de costos conjuntos y decisiones

sobre el procesamiento adicional en la fbrica Roundtree Chocolates

489

Aceite Seora y manteca Polonorte 504

Captulo 8: Costos de la calidad

Identificacin y clasificacin de los costos de la calidad de Hartono

Corporation

525

Identificacin, clasificacin y clculo de los costos de la calidad de Notario

Industries

528

Clasificacin y clculo de los costos de la calidad de la empresa Natura

Export, negocio de Uva

530

Clasificacin y clculo de los costos de la calidad de la empresa Natura

Export, negocio de esprrago

535

13

Captulo 9: Presupuesto

Proyecto ladrillos Sansn 554

Fbrica de calzados Majestad 598

Compaa de Construccin Partenn 615

Captulo 10: Cmo reducir costos?

Frutas Naturales, S.A.

657

14

CAMBIOS CON RELACIN A LA EDICIN ANTERIOR

Los motivos que provocaron esta nueva publicacin han sido tres: uno, la gran

acogida de la primera versin, que se ha reflejado en su rpido agotamiento; el

segundo, la decisin de modificar y mejorar permanentemente la calidad del texto

en lugar de optar por su re-impresin; y el tercero, la necesidad de adicionar en el

ttulo la palabra presupuestos, pues eso trata tambin en extenso la obra que tiene

en sus manos.

En la presente edicin se han mejorado y afinado algunas definiciones con el

propsito de extender su aplicacin a los sectores donde los productos que ofrecen

tienen mayor componente intangible que tangible.

Se ha puesto mayor nfasis en la ilustracin prctica del costeo basado en

actividades. De all que su procedimiento de aplicacin se describe con mayor

precisin y se est adicionando nuevos casos.

Asimismo, se destaca que los procedimientos de ejecucin de los mtodos de

costeo, en esta oportunidad han sido abordados con mayor detalle y rigurosidad.

Con relacin al mtodo de reduccin de costos que se propuso en la edicin anterior,

se enriquece con la inclusin de la etapa de descubrir las actividades que inciden en

la variacin del monto del costo que se piensa disminuir. De ese modo se facilita la

bsqueda de los factores de eficiencia involucrados en la generacin del rubro de

costo elegido.

Se deja sentado que en el tema de los costos, no hay verdades definitivas y por ello

se agradece, por anticipado, los aportes.

Muchas gracias.

15

15

INTRODUCCIN

En el futuro, muchas cosas van a cambiar o transformarse, pero hay tres cosas que

mantendrn y acentuarn su importancia: la necesidad de ofrecer productos con precios

ventajosos, el reto de distinguirse en todo lo que se haga y el despliegue de creatividad para

crear y desarrollar ventajas competitivas nicas en un contexto donde estas son cada vez

ms imitables. Por lo tanto, ser imperativo gestionar de manera ordenada y singular los

costos y convertirla en una fuente invisible que impulse la generacin de ventajas

competitivas difciles de copiar por parte de los competidores del sector.

En un mundo donde los activos intangibles estn superando en magnitud a los

tangibles, el trabajo de costear y el objetivo de incrementar la eficiencia a travs de su

gestin, se hace ms desafiante por dos razones: se dispone de escasos tratados

relacionados directamente al sector donde el producto tiene mayor componente intangible

que tangible y porque, independientemente del valor que se ofrezca y de las ventajas

competitivas que lo sostengan, la competencia en base a precios y por ende a costos, se

agudizar.

Lo expuesto, se refleja hoy en da con la puesta en marcha de la regla de juego de

recurrir a la bsqueda de economas, ya sea a travs de la habitual implementacin de

estrategias de integracin o de cuasi-integracin, de apalancamiento de recursos y de

transformacin organizacional. A su vez, esto se explica por una mayor competencia que

tiene connotacin cuantitativa y cualitativa, derivada de un mayor poder de negociacin de

los clientes.

Se estima que la relevancia del clculo y la gestin de los costos aumentarn debido

a que la naturaleza infinita de las necesidades y ambiciones humanas chocar con la

naturaleza finita de los recursos. Esto hace prever que en el futuro, si bien el sustento del

xito ha evolucionado de las ventajas comparativas a las ventajas competitivas, se volver a

las primeras, pero acompaadas de productividad o calidad superior. Es decir, dentro de dos

o tres dcadas, para tener xito no ser suficiente explotar de modo ms efectivo los

recursos que se heredan, sino aadirle creatividad y capacidades intangibles que permitan

impulsar su productividad o calidad. En este contexto, donde la intencin de otorgar ms y

ms valor agregado estar limitada por la escasez de recursos primarios, ser crucial la

innovacin en valor y la gestin eficiente y eficaz de los costos para evitar que los recursos se

vuelvan ms caros y para estirar su explotacin y utilizacin.

Qu factor clave impulsa las fusiones de empresas, las cuales a nivel mundial han

sobrepasado largamente el trilln de dlares? Por qu muchas multinacionales estn

trasladando sus procesos productivos a pases donde la mano de obra es ms eficiente? Por

qu los gobiernos estn fusionando programas sociales y desactivando instituciones? Cul

fue una de las razones ms importantes de la fusin entre las gigantes automotrices

Daimler-Benz y Chrysler? Qu motiv la fusin entre las mega-empresas Exxon y Mobil?

Similarmente, en el Per, por qu Supermercados Wong se est convirtiendo en

Supermercados Metro (dirigido a segmentos ms populares)? Porque, cualquiera fuera el

segmento en el cual est enfocado un negocio, el precio del producto se est volviendo

crucial en la decisin de compra de los clientes. En el pasado, en determinados segmentos

Carlos Villajuana

16

diferenciados, las empresas tenan xito ofreciendo un producto con una calidad distintiva

acompaado de un precio alto. Es decir, en una escala de 0 a 20, donde 20 significa altsima

calidad, la caracterstica de calidad posea una jerarqua de, por ejemplo, 18 20 y el precio

le segua con una jerarqua de 4 6. Hoy en da, ya no es as.

Si bien, los negocios para tener xito deben concentrarse en la entrega de un valor

distintivo y apreciado por el cliente, a diferencia del ayer, deben acompaar a este beneficio,

de un precio con una jerarqua de 18 o de 16, ya no de 6 o de 2. Con mayor razn, en el caso

de negocios que han privilegiado el valor economa o cuya ventaja se asocia a la entrega de

productos con precios bajos.

Antes, el punto del beneficio elegido y entregado al cliente y el punto

correspondiente al nivel de precio, estaban distanciados y ambos formaban una lnea

vertical. En cambio, hoy en da, estos dos puntos tienden a juntarse y a formar una lnea

horizontal.

Las fusiones atienden principalmente la pregunta para qu producir en dos plantas

u ofrecer los productos y servicios a travs de dos recursos, si con una planta o con un

recurso es suficiente? Por otra parte, como efecto de la sobre-oferta, de la reduccin

dramtica de las diferencias en los niveles de calidad, de la competencia casi generalizada en

base a precios y, en algunos casos, del estancamiento de los ingresos de la mayora de los

clientes; las empresas estn siendo obligadas a ofrecer productos con una relacin

calidad/precio disuasiva y persuasiva en todos los segmentos. He all el fundamento por el

cual muchas empresas, caracterizadas por su enfoque en los segmentos de mayores ingresos

y por su concentracin en la entrega de productos y servicios distintivos con precios

relativamente altos, para defenderse del ingreso de nuevos competidores que ofrecen

productos y servicios similares, pero con precios ms ventajosos, se hayan visto obligadas a

transformar su nombre, para luego re-orientar su segmentacin y sus ventajas competitivas.

Se supone que esto en el futuro se enfatizar ms. Los clientes querrn y esperarn

productos de alta calidad y estticos y, al mismo tiempo, servicios amables y rpidos y

precios bajos. An en el caso de que el precio bajo no fuera la caracterstica diferencial de un

producto o unidad estratgica, en cualquier alternativa ocupar el siguiente orden de

importancia.

Por su parte, el inters por el precio bajo, conlleva la relevancia del clculo y

tratamiento de los costos de la organizacin. La masificacin de la importancia del precio en

la decisin de compra, obliga a las organizaciones de todo tipo a privilegiar las funciones y

decisiones gerenciales asociadas al modo ordenado de costear con precisin y a la forma de

gestionar los costos con eficacia.

Manejar los costos con eficacia implica observar y movilizar los recursos desde

diversos ngulos y al mismo tiempo, orden y criterio para salvar el vaco de la carencia de

definiciones y aplicaciones metodolgicas de carcter universal. Asimismo, conlleva el

anlisis de los resultados y la toma de decisiones en respuesta a las estrategias

empresariales. He all entonces las bases de los propsitos del presente texto: ayudar a

estimar de la manera ms ordenada, justa y precisa los costos involucrados en un objeto de

costo, facilitar las decisiones impulsoras de las metas estratgicas y operativas de una

empresa o negocio y adems, universalizar la aplicacin de los dos objetivos anteriores. Lo

ideal es hacer fcil el trabajo de costear, para alentar el logro del objetivo de conocer el

verdadero costo y saber qu hacer con este resultado, mirando no slo lo inmediato sino las

Introduccin

17

perspectivas de desarrollo de una organizacin o unidad estratgica. As, no obstante que

bajar los sueldos reduce el costo de las planillas, esta medida elevar la eficacia de la

gestin?, cun relevantes sern los costos fijos si se desea ampliar la gama de productos o

ingresar a nuevos mercados?, qu suceder con las devoluciones de productos si se

reducen los costos de los envases?, si bien la reduccin de personal disminuye el costo de

la planilla, esta decisin genera valor neto adicional a la empresa o negocio?, cunto se

gana y cunto se pierde como consecuencia del lanzamiento de un nuevo producto?

No obstante la mayor relevancia de la gestin de los costos, vale advertir que para el

xito organizacional, su manejo debe ser distintivo e ir acompaado de la aplicacin de otras

herramientas, del desarrollo del hbito por el ahorro, del culto de los valores de la honradez

y la disciplina y de la utilizacin inteligente de los recursos. Igualmente, debido a la mayor

escasez de recursos en el mundo, necesita complementarse con el ejercicio de otras

disciplinas que aborden directamente los otros flujos monetarios de una organizacin: los

ingresos y los inventarios. Adems, los costos deben manejarse desde una ptica activa y no

pasiva, esto es, como impulsores de los ingresos de una organizacin.

El camino central seguido por el presente texto para explicar el modo de alcanzar el

costo ms justo y para lograr que la decisin a tomar sobre este resultado sea til operativa

y estratgicamente, ha sido ilustrar con casos y ejemplos reales cada uno de los temas

tericos en torno a las etapas del proceso de costeo. Asimismo, a partir del captulo 2,

despus de tratar cada tema desde la perspectiva de la contabilidad de costos, se han

aadido los anlisis y enfoques estratgicos correspondientes. La visin estratgica de cada

apartado, se ha realizado en funcin de tres factores estratgicos que influyen en la gestin

de los costos: la ventaja competitiva, la competencia y la necesidad de desarrollar la

organizacin o negocio en el futuro.

La obra ha sido dividida en diez captulos. El primer captulo tiene como finalidad,

lograr una clara comunicacin entre el autor del presente texto y los lectores, as como,

ordenar la aplicacin de los diferentes temas y etapas del proceso de costeo. En esta parte

se proponen definiciones respecto a los trminos ms utilizados en el campo de los costos,

se describe paso a paso cmo costear y se explica cmo se relacionan los temas ms

importantes de la contabilidad de costos, los mismos que son tratados ilustrativa y

especficamente en los dems captulos. Es por esta razn que se recomienda no estudiar las

dems partes del texto, sin haber ledo este captulo y sin haber intentado resolver las

preguntas que estn en su apartado final.

El captulo 2 est orientado a describir los mtodos generales de costeo: absorbente

y variable. Luego del dominio de estos dos caminos, se ha procedido a integrarlas en la

gestin del punto de equilibrio. En el trabajo de costear y de analizar sus resultados es clave

diferenciar la relatividad de los costos. En concreto, se advierte que no necesariamente a

mayor volumen habr apalancamiento operativo o economas de escala, pues eso depende

del tamao mnimo eficiente y este nivel a su vez, est supeditado a la existencia de costos

fijos fijos y costos fijos no tan fijos.

Despus de distinguir los mtodos generales de costeo, el captulo 3 se concentra en

el estudio de los costos de produccin. La teora tratada en esta parte no se ha circunscrito al

campo convencional del sector industrial, sino que se ha extendido a sectores donde los

productos ofrecidos tienen ms componente intangible que tangible. Asimismo se hacen

ejercicios respecto a qu y cmo identificar el producto, como objeto central de la

Carlos Villajuana

18

identificacin y clasificacin de los elementos de los costos de produccin. Se recurre a

ejemplos y casos prcticos para adiestrar en la puesta en marcha de los temas relacionados

a los costos de produccin.

El captulo 4 est reservado para el tratamiento del significado y alcance de la

asignacin tradicional de los costos indirectos. All se anota que la utilizacin de bases de

asignacin convencionales como las unidades producidas, costo de los materiales directos,

costo de la mano de obra directa, horas de mano de obra directa y horas-mquina, no es un

impedimento para recurrir a otras bases de aplicacin ms justas. Se llama la atencin sobre

la necesidad de superar el problema de distribuir los costos indirectos de forma inmediata

desde los rubros de costos indirectos a los productos u objetos de costo. Con el propsito de

llenar el vaco de falta de una metodologa detallada para trasladar gradualmente los costos

indirectos a cada uno de los productos, se hace una propuesta minuciosa de un

procedimiento integral de asignacin de los costos indirectos de produccin.

Con el captulo 5 se pretende aclarar la forma de aplicar el costeo basado en

actividades. Para ello, aparte de sustentar por qu gestionar estratgicamente los costos, se

plantea cmo debe implementarse a travs de por lo menos tres etapas de bsqueda de

impulsores de costos, se especifica el modo de llevarlo a cabo en organizaciones del sector

industrial y se ampla y demuestra su validez en el sector de servicios.

En vista de que uno de los problemas en el costeo convencional es pasar por alto la

exhortacin en cuanto a que en el mundo real se mezclan las rdenes de trabajo y los

procesos, en el captulo 6 se pone nfasis en esto. Aqu se ensea los modos de costear

atendiendo la particularidad existente entre los productos o lote productos de un proceso

productivo. Es as como se abordan por separado los sistemas de costeo por rdenes y por

procesos, y en ambos casos se revela, ordenadamente, los procedimientos implicados en su

implantacin. En lo que concierne al costeo por procesos, principalmente, se hacen

disquisiciones en torno a los mtodos de costeo de promedios ponderados; primeras

entradas, primeras salidas y costeo estndar.

Frente al problema de qu hacer frente al hecho de que existan dos o ms productos

que utilizan las mismas actividades y recursos de un proceso productivo, en el captulo 7, se

resuelven las siguientes preguntas: Qu determina el nivel de importancia de uno y otro

producto? Cun importante es un producto y cun poco importante es otro? Qu costos

comparten uno y otro producto? Cunto la calificacin de importante o poco importante

incide en el modo de asignar los costos que comparten uno y otro producto? Cmo asignar

los costos compartidos entre los productos involucrados? Qu riesgos deben evitarse en la

toma de decisiones estratgicas y operativas relacionadas a los modos de distribuir los

costos compartidos? Para atender estas interrogantes se han definido criterios que ayuden a

distinguir un producto principal de uno secundario y se han expuesto de forma

pormenorizada cada uno de los mtodos de asignacin de los costos conjuntos, as como las

formas de preparacin del estado de ganancias y prdidas cuando existen subproductos.

Con el nimo de cumplir con uno de los requisitos que exige la hper-competencia

actual, en el captulo 8 se descifra lo que significan y comprenden los costos de la calidad.

Desde una perspectiva que ligue las categoras de costos de la calidad con los costos de la

calidad de los clientes y con sus necesidades y expectativas, se instruye sobre la manera de

detectar los diferentes tipos de costos de la calidad, se exponen las interacciones entre los

costos de la calidad y similarmente las interrelaciones existentes entre la calidad y los costos

Introduccin

19

de la calidad.

El captulo 9 tiene como objetivo adiestrar respecto a cmo elaborar un presupuesto

que realmente sea til. Remarcando que los presupuestos son de tipo financiero y no

financiero. Este captulo se dirige a describir, con variados casos de la vida real, el modo de

elaborar un presupuesto de operaciones. Asimismo, se expone una demostracin del enlace

entre el presupuesto de operacin o de estado de ganancias y prdidas, el presupuesto de

flujo de efectivo y el presupuesto de balance general.

Ms all del propsito especfico del captulo 10 referente a socorrer en el reto de reducir los costos, manteniendo al mismo tiempo de manera inalterable las ventajas competitivas de las organizaciones, su finalidad es despertar la inquietud para continuar buscando nuevas tcnicas y procedimientos de reduccin de costos. En dicho captulo, se plantea una metodologa de reduccin de costos acompaada de herramientas de gestin sencillas y eficaces.

Se insiste en que pese a las ventajas que tiene el trabajo de costear con precisin y

de utilizar eficazmente sus resultados, este tiene sus limitaciones. Los directivos necesitan de

otras herramientas de apoyo y principalmente de la perspectiva de los ingresos para

asegurar la sobrevivencia y desarrollo de sus organizaciones. Los costos deben mirarse en

simultneo con las caractersticas de calidad de los productos y observando su relacin con

la variacin de los volmenes de ventas y del nivel de precio. Por otra parte, para alcanzar el

xito organizacional no ser suficiente con la bsqueda de la efectividad operacional, sino

tambin requiere de la eficacia en el campo estratgico. Es decir, se trata de complementar

dos caras de una misma moneda: la de ser eficientes y al mismo tiempo de ser eficaces. La

respuesta a un factor clave de xito no es slo una cuestin de costos, sino adems del

manejo de la percepcin, del trato real al cliente, de la calidad intrnseca del producto y de la

velocidad, entre otras variables. Al final lo que se quiere con el proceso de costeo, es saber

cunto cuesta un producto y qu se puede hacer y qu no se debe hacer para satisfacer al

cliente y para crear valor a la organizacin.

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15

Captulo 1

Aspectos tericos clave de la contabilidad

de costos

Para empezar se dir que el trabajo de costear es similar a lo que sucede con las

matemticas y se resume en lo que nos dijera un profesor de este curso: Las

matemticas son como comerse un alfajor. Y esto es cierto. Entonces, para dominar

este tema, la clave est en que nos guste el alfajor. De no ser as, ser una cuestin

de recurrir a la paciencia, mucha paciencia, para lograr que nos guste este sabroso

dulce peruano.

En respuesta a esta sentencia, en el presente captulo, con los propsitos de

ubicar al lector respecto al significado de los trminos ms relevantes manejados en

la gestin de los costos y de ordenar la aplicacin de los diferentes temas que de

manera especfica, se ilustra en los captulos siguientes, se proponen definiciones de

sencilla aprehensin y rpida aplicacin y luego, se describir paso a paso la forma

de costear. Asimismo, con el objetivo de evitar un enfoque parcial de la gestin de

los costos, se narrar la relacin de los costos con otros aspectos relevantes de la

gestin organizacional, tales como la calidad, los estados financieros y el flujo

monetario organizacional.

A fin de que el lector no se quede con la interrogante respecto a cmo se

asocia un tema con otro o, en qu momento se aplica tal tcnica, en la descripcin

del proceso de costeo, se indicar qu tema va antes, qu trabajo va despus y qu

materia incluye cada etapa.

1. PROPSITO Y ALCANCE DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

El trabajo de costeo, tiene como propsito lograr la simplificacin e incrementar el

grado de objetividad de la toma de decisiones gerenciales. La contabilidad de costos,

brinda informacin de manera sistemtica para:

a) Ser utilizados en la planeacin y control de las operaciones de rutina. La

informacin de los costos facilita la toma de decisiones inmediatas,

correctivas y preventivas de carcter cotidiano, como por ejemplo, para saber

qu hacer frente a una variacin en el consumo de combustible u otro

recurso.

Carlos Villajuana

22

b) Apoyar la toma de decisiones no rutinarias y elaborar planes y polticas

importantes. Por ejemplo, ayuda a responder las siguientes preguntas: qu

precio establecer?, cul ser el presupuesto anual?, cun posible,

econmicamente, es aumentar los beneficios entregados a los clientes?,

hasta qu punto ser conveniente reducir los costos para a su vez reducir los

precios con la finalidad de aumentar la participacin de mercado, sin

perjudicar el nivel de calidad del producto?, en qu actividades se

incrementarn los costos y en qu otras se reducirn con la finalidad de

mantener o crear ventajas competitivas?, de qu parte de la cadena o red

de valor apropiarse y de qu otra no?, en cunto afecta al valor percibido

por el cliente la decisin de reducir o aumentar los costos?, cunto varan

los costos, o los ingresos, de las actividades de una organizacin o unidad

estratgica, cuando en otra actividad se reducen o aumentan los costos?,

qu variacin provoca en los ingresos y en los inventarios, una variacin en

los gastos?, en cunto vara el valor promedio de los inventarios debido a

una determinada variacin en los costos?

En la fijacin de precios, incidir mucho la poltica de la empresa en

cuanto a margen de ganancia, los recursos sacrificados en toda o parte de la

cadena de valor, que se planea sean reconocidos, y la relacin oferta y

demanda.

Tenga presente que la toma de decisiones en el campo de los costos no

se restringe a su reduccin, sino tambin a su aumento, pues se trata de

verlos como un impulsor de las metas de la organizacin o unidad estratgica,

en particular de la meta nuclear, es decir de aquella que comprende a todas

las dems. Por ejemplo, adicionar determinado producto o servicio

complementario, puede aumentar el costo, pero al mismo tiempo aumentar

las ventas en una magnitud que supera el costo incurrido.

c) Negociar contratos de corto y largo plazo. El conocimiento de los costos

permite ceder o exigir con objetividad en las negociaciones con los clientes,

proveedores, competidores y dems grupos de inters. Por ejemplo, en un

acuerdo de precio con los clientes puede solicitarse que se reconozcan los

costos de produccin, investigacin y desarrollo, diseo y traslado de los

productos.

En general, la contabilidad de costos ayuda a tomar acuerdos sobre qu

costos y gastos sern incluidos en el clculo de los precios, tanto en la

situacin de proveedor como de cliente. Es comn por ejemplo, la necesidad

de calcular los costos y de establecer los precios en las ventas de materias

primas y productos en proceso entre competidores directos. Igualmente, en

el caso de los servicios de maquila que brindan algunas empresas a las

grandes cadenas de supermercados.

Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

23

d) Elaborar informes externos a los accionistas, gobiernos y otros grupos

externos. Por ejemplo, con el conocimiento de los costos de cada producto,

se valorizan los inventarios y se estiman los costos de los productos y a su

vez, esta informacin servir para elaborar el estado de ganancias y prdidas

y construir el balance general, requeridos por determinadas instituciones

gubernamentales.

2. DIFERENCIA ENTRE COSTO, PRECIO Y VALOR

Para efectos de conocer de manera puntual y prctica la diferencia entre costo,

precio y valor, se definir el trmino costo sin mucha disquisicin, reservando sta

para el acpite que sigue. Costo es el monto sacrificado en la elaboracin de un

producto. Precio es el monto que paga el cliente por un producto. Valor es el monto

que el cliente asigna a un producto en funcin de lo que l percibe sobre la utilidad o

beneficio recibido. Segn esto, lo ideal es que el precio pagado coincida o est por

debajo del valor asignado por el cliente y que adems el precio est por encima del

costo del producto.

En consecuencia, los beneficios elegidos y entregados por la organizacin

deben representar valores que en conjunto signifiquen un monto igual o mayor al

precio y al mismo tiempo, exige una gestin inteligente que conduzcan a la adicin

de costos que sean superados por el valor que generan, o a la eliminacin de todo

aqul costo que presione el aumento del precio y no del valor. Por ejemplo, sustituir

un envase convencional por uno reutilizable, por el lado del costo puede representar

un aumento de ste, pero desde la perspectiva del valor, puede significar tambin un

fuerte incremento que resulta superior al costo adicional. En este escenario se

tendra la justificacin para un aumento del precio.

3. CONCEPTOS BSICOS

Imaginemos que usted es un importador y comercializador de cierres y broches para

vestidos y que en estos momentos tiene en almacn 1,000 docenas de cierres y 100

cientos de broches. Los cierres estn valorizados a un promedio de 5 dlares la

docena, y los broches a 15 dlares el ciento. Los montos de 5,000 y 1,500 dlares,

respectivamente, representan un costo o un gasto? Mientras estos productos sean

suyos o de su empresa, sern costos!

Continuando con el ejemplo anterior, supongamos que despus de 15 das,

usted no ha realizado ninguna importacin ms y que en ese perodo de tiempo ha

vendido la mitad. Ahora, cunto tiene de costo y cunto de gasto? 2,500 y 750

dlares, respectivamente. Por qu? Porque la mitad dej de ser suyo y le gener un

ingreso y la otra mitad sigue siendo suyo (est en inventario, en su almacn). Dicho

de otro modo, la mitad sali del balance general y se fue al estado de ganancias y

Carlos Villajuana

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prdidas, y la otra mitad sigue en el balance general.

Ahora, conjeturemos que usted tiene una panadera y Dios no quiera, pero de

pronto, unos delincuentes le dejan vaco su almacn de materias primas e insumos y

se llevan tambin de su tienda, 50 botellas de gaseosas y 50 biscochos. A los valores

de estos productos, los considerar como un costo, gasto o prdida? Si estos

recursos no le generaron un ingreso, sern considerados como prdidas! Por lo

tanto, el monto que represente este dao, ser considerado como prdida y saldr

del balance general y se ir directamente al estado de ganancias y prdidas.

Para responder dudas como las expuestas, en la disciplina de los costos es

vital estar al tanto del significado de cada trmino involucrado. De all que se

recomienda superar la tentacin de ir directamente a los siguientes captulos del

presente texto sin haber revisado las definiciones que se explican a continuacin.

Activo. Es el conjunto de propiedades de una empresa y pueden ser de dos tipos:

corrientes y no corrientes. La propiedad de los primeros dura menos o igual a un ao

y comprende el dinero en efectivo depositado en el banco o que est en la caja de la

empresa, las cuentas por cobrar, los inventarios, valores negociables con

vencimiento menor o igual a un ao, etctera. Los activos no corrientes, son

propiedades que duran ms de un ao, por ejemplo: edificios, terrenos, mquinas,

valores negociables con vencimiento mayor a un ao, etctera. Todos los activos

representan beneficios econmicos futuros esperados.

Es importante, precisar la diferencia entre un activo y un costo. Todos los

costos son activos, pero no todos los activos son costos. El rubro caja-bancos es un

activo, pero no un costo; igualmente el valor de una mquina es un activo, ms no es

un costo. El dinero que se tiene depositado en un banco no es un costo debido a que

no es un bien o servicio que se utilice en el traslado, produccin y/o comercializacin

de un producto o servicio. El dinero en este caso es un medio para financiar las

actividades de trasladar, producir o comercializar. Respecto al valor de una mquina,

slo la parte que se deprecia, se toma como costo.

Balance General. Describe el conjunto de propiedades y obligaciones de una

empresa, en un determinado momento. Las propiedades se clasifican en activos

corrientes y activos no corrientes; y las obligaciones pueden estar constituidas por

pasivos y patrimonios. A su vez, los pasivos pueden ser corrientes o no corrientes.

Los primeros son deudas de corto plazo o que por lo general se cancelan en un plazo

igual o menor a un ao, y los pasivos no corrientes son deudas de largo plazo, que

comnmente se cancelan en plazos mayores a un ao. El patrimonio es el monto que

la empresa debe a sus accionistas; dicho de otra manera, es la propiedad de los

accionistas dentro de la organizacin. El activo total (activo corriente ms activo no

corriente) debe ser igual al pasivo total (pasivo corriente ms pasivo no corriente)

ms el patrimonio.

Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

25

Base de asignacin. Tambin denominado base de aplicacin. Es la unidad de

medida considerada como la ms justa, para distribuir un costo indirecto o un

conjunto de costos indirectos afines. Tradicionalmente, la contabilidad de costos,

recurre a las siguientes bases de asignacin: unidades de produccin, costo de los

materiales directos, costo de la mano de obra directa, horas de mano de obra directa

y horas mquina. Con el costeo basado en actividades, se busca que estas unidades

de medida representen la relacin causa-efecto entre los generadores de los costos

(las actividades) y los costos. Por ejemplo, para conocer cunto asignar del sueldo de

un supervisor a dos productos diferentes, el tiempo promedio dedicado por el

supervisor a cada producto, podra constituirse en la relacin causa-efecto entre sus

actividades de control y el sueldo a distribuirse a cada producto.

Capacidad instalada. Es el nivel de actividad disponible que podra explotar una

unidad estratgica o negocio, medido en funcin de unidades de produccin. Est

determinado por la actividad o recurso cuello de botella del proceso de

produccin. El cuello de botella puede tratarse por ejemplo de: la mquina ms

lenta, la cantidad de camas de un hospital, los montos de dinero posibles de captarse

como fuentes de fondos de una entidad financiera, el rendimiento de un equipo de

tcnicos para disear programas, la cantidad de solicitudes del cliente que se pueden

atender, etctera.

Capacidad no utilizada. Es el nivel de actividad no explotado en una unidad

estratgica o negocio. Puede ser medido en unidades de produccin o como un

porcentaje respecto a la capacidad instalada. Viene a ser la suma de la capacidad en

exceso y de la capacidad ociosa.

Capacidad en exceso. Es el nivel de actividad que no puede explotarse tanto en el

corto como en el largo plazo. Por ejemplo, si se espera producir y vender en los

prximos 5 aos una cantidad de 2,000 unidades anuales y la capacidad instalada es

de 3,000 unidades anuales, entonces la capacidad en exceso o el

sobredimensionamiento del proceso productivo ser de 1,000 unidades anuales.

Cuando se presenta este caso, lo recomendable es vender este exceso, mediante por

ejemplo el alquiler o la maquila, pues no existe el riesgo de interrumpir el nivel de

actividad normal del negocio. La capacidad en exceso, se constituye en un gasto,

pues debe considerarse como un costo del perodo y por tanto debe considerarse

como una prdida dentro de los gastos operativos.

El costo de la capacidad en exceso, por no ser un costo del producto,

tampoco es inventariable.

Carlos Villajuana

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Capacidad ociosa. Es el nivel de actividad que no se explota temporalmente. Por lo

general obedece a razones de variacin estacional de la demanda. Por ejemplo,

considerando la situacin anterior, se puede producir y vender 2,000 unidades, pero

por efectos de la estacionalidad slo se vende 1,500 en el invierno; entonces la

capacidad ociosa sera de 500 unidades anuales. Qu hacer cuando se tiene

capacidad ociosa? Debido a que el no uso de esta capacidad es temporal, se

recomienda uniformizar el comportamiento del nivel de produccin en todo el ao,

mediante la estabilizacin del comportamiento de las ventas a favor del negocio.

Otra opcin es recurrir al ajuste o flexibilizacin de las jornadas de trabajo. Por

ejemplo, en el invierno, para frenar la reduccin de las ventas de ropas de verano, se

opta por el remate de ropas de verano. Tambin, algunos supermercados, en

determinados das de bajas ventas, proceden al lanzamiento de promociones, tales

como los populares canastones, para lograr uniformizar el nivel de ventas en todos

los das de la semana. La capacidad ociosa, se constituye en un costo del producto y

en consecuencia es inventariable.

Es comn que la capacidad en exceso y la capacidad ociosa se presenten

simultneamente. Por ejemplo, un negocio de helados puede tener capacidad ociosa

en el invierno y al mismo tiempo estar sobredimensionado (poseer capacidad en

exceso) respecto a sus ventas esperadas en el largo plazo.

Es importante llevar un registro por separado de ambos tipos de costos, en

razn de que ayudar a llamar la atencin y as facilitar la adopcin de diferentes

estrategias o acciones para cada caso. Una forma de calcular los costos por

capacidad en exceso y distinguirla de los costos por capacidad ociosa es a partir del

tipo de nivel de capacidad productiva utilizado para asignar los costos indirectos de

produccin. Por ejemplo, para un monto de US$ 10,000 de costos indirectos de

produccin a un nivel prctico de produccin de 1,000 piezas, se obtendra como

tasa de aplicacin US$ 10 por pieza, y si realmente se hubiera producido 600 piezas,

el costo a aplicarse sera US$ 6,000, obtenindose as un costo por capacidad no

utilizada (capacidad ociosa ms capacidad en exceso) de US$ 4,000. Despus de

calcular esto se procedera a calcular cunto de este costo (de los US$ 4,000)

corresponderan a la capacidad en exceso y cunto a la capacidad ociosa. En este

ejemplo, suponiendo que como consecuencia de factores estacionales slo se

produjo 600, pudindose vender 700 piezas, se tendra como costo por capacidad

ociosa el monto de US$ 1,000 (100 x 10), y por capacidad en exceso el valor de US$

3,000 (300 x 10).

Competencia clave. Talento, habilidad, destreza, actitud y comportamiento que no

se puede trasladar o que es difcil de transferir, que son el producto de la formacin

y de la estructura gentica de las personas, en relacin con su inteligencia emocional

y espiritual. A fin de cuentas est representado por el don de una organizacin o lo

que sabe hacer bien y mejor que las dems.

Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

27

Costo. Implica propiedad. Es el valor monetario de los bienes y servicios utilizados en

el traslado, produccin y/o comercializacin de productos o servicios, cuando

todava son propiedad de la empresa. Se convierten en gasto, o pasan al estado de

ganancias y prdidas, cuando los productos o servicios producidos con la

contribucin de stos, se venden o son entregados al cliente. Veamos los siguientes

ejemplos para clarificar esta definicin.

Si una panadera compr 200 sacos de harina de trigo a un valor de US$ 80

cada saco, y todava no han sido procesados, el monto de US$ 16,000 (200 x 80), ser

un costo y a la vez un activo, pues estar en el balance general y no en el estado de

ganancias y prdidas. Este valor, o parte de ste, ser un gasto cuando se vendan los

panes y dems productos elaborados con esta materia prima.

Una empresa que tiene como producto terminado arroz embolsado, pero que

todava est en su almacn de productos terminados, es decir todava no se vende,

lo tomar como un costo y activo a la vez.

De igual modo, si una fbrica de zapatos compr una mquina que tendr

como vida til 10 aos o que servir para producir un total aproximado de 120,000

pares de zapatos, pero que no est siendo utilizada, no ser depreciada, y por lo

tanto su gasto ser cero y ser un activo. Su gasto ser igual a la suma calculada

como depreciacin cuando la mquina se utilice normalmente. Similar que en los

ejemplos anteriores, el valor de la depreciacin (costo) se constituir en un gasto

cuando los zapatos en los cuales intervino la mquina, se vendan.

Qu pasa si en todo un mes, una fbrica de telas, produce 15,000 metros,

pero no vende nada? Todas las erogaciones por mano de obra, materiales directos,

sueldos y salarios y dems rubros sacrificados en la produccin de estos 15,000

metros de tela, sern considerados como costo.

Un importador y vendedor de motores de automviles, considerar como

costo, el valor del motor; el flete desde el pas de origen hasta su almacn; los

transbordos; los derechos de muelle; inspeccin aduanera; honorarios de la agencia

de aduana; los impuestos aduaneros; el almacenaje, la carga y descarga en la

aduana; el lavado de los contenedores y dems rubros para hacer posible que la

mercadera est en las instalaciones de dicha empresa.

Costo de capital. Suma ponderada del gasto financiero y del costo de oportunidad.

Dicho de una manera simple, representa el costo del dinero invertido en la

organizacin y que ha sido aportado por agentes externos o que no son propietarios

de la organizacin (pasivo) y por los accionistas (patrimonio). Por lo general un

pasivo genera un gasto financiero y las cuentas del patrimonio poseen costos de

oportunidad. Si en un negocio, se invirti US$ 10,000 y fue financiado con 2,000

mediante aporte de los accionistas y el saldo fue cubierto con un prstamo bancario,

y adems conociendo que el costo de oportunidad es de 20% anual y el gasto

financiero es de 10%; entonces el costo de capital del negocio equivale al 12% [(20%

x 2,000 + 10% x 8,000) 10,000].

Carlos Villajuana

28

Costo de oportunidad. Monto o tasa de ganancia que se deja o dejara de percibir,

como consecuencia de elegir una opcin determinada. El costo de oportunidad debe

ser algo real, no puede ser algo especulativo. Por ejemplo, un empresario para

evaluar la conveniencia de invertir en el negocio x no debiera utilizar la tasa

promedio de la bolsa de valores, si es que el capital que se desea invertir lo tiene

depositado en un banco, excepto si tiene como alternativas de inversin el negocio

x y la compra de acciones en la bolsa de valores. Si una empresa y con una

capacidad en exceso equivalente al 50% de la capacidad total de su almacn recibe la

propuesta de un fabricante para alquilarle dicha capacidad por 500 mil dlares

anuales, y al mismo tiempo se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo

mercado, que le significara ocupar el rea en exceso del almacn; deber

determinar si le es favorable o no expandirse, considerando como parte de los

costos de expansin los 500 mil dlares que dejara de ganar por no alquilar el

almacn. En otras palabras, para aprobar el ingreso al nuevo mercado el resultado

debe ser por lo menos igual a cero, despus de haber descontado a la utilidad de

dicha estrategia, el costo de oportunidad de 500 mil dlares.

Costeo estratgico. Es la adicin de la perspectiva y del anlisis estratgico a la

informacin y a los resultados ofrecidos por la contabilidad de costos. Es decir, no es

un tipo de contabilidad ms, sino simplemente, comprende deducir los efectos de

los productos obtenidos por la contabilidad de costos, as como el manejos de stos

sobre la ventaja competitiva, la competencia y el desarrollo en el tiempo de la

organizacin o unidad estratgica. Por ejemplo, fijar el precio sobre la base de tan

solo los costos variables, puede ser til en la etapa de introduccin de un producto,

si se ha optado por la estrategia de liderazgo en costos y cuando se tiene reales

posibilidades de expandir el volumen de ventas en una cantidad que permita

recuperar los costos fijos en el futuro. Adems, para adoptar esta decisin, se debe

tomar en cuenta el nivel de relacin calidad/precio con respecto a los mismos

productos ofrecidos por los competidores directos. Una decisin de esta naturaleza,

no tendr mucho sentido, si no es una medida realmente coyuntural y si la relacin

calidad/precio es mucho mayor que el de la competencia.

Decisiones correctivas. Se toman sobre las causas detectadas de una desviacin

negativa actual para evitar que se repita. Por ejemplo, cuando al conocerse que la

causa de la disminucin de la productividad de los mdicos de un establecimiento de

salud del Estado fue que el premio otorgado por desempeo no funcion, se decidi

eliminar el incentivo y optar por la asignacin de mano de obra especializada.

Decisiones inmediatas. Se orientan a frenar o superar el efecto, no se dirigen a la

causa de la desviacin entre lo real y lo planeado, lo que se refleja en una accin que

detiene un efecto no deseado, como prohibir o desautorizar un gasto superfluo o

que no genera valor. Estas acciones son del tipo: si ve que alguien sufre una

Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

29

hemorragia nasal, no pierda tiempo investigando por qu, acte inmediatamente

comprimiendo la fosa nasal por donde se produce el sangrado.

Decisiones preventivas. Se toman con respecto de las causas de debilidades o

problemas que, si bien actualmente no se presentan, podran ocurrir en el futuro

(potenciales). Por lo general, se recurre a decisiones preventivas despus de

observar varias tendencias consecutivas sobre resultados relacionados. Por ejemplo,

si la cobertura de atencin de una empresa pblica se mantiene y se observa que las

quejas fundadas de los usuarios tambin, pero en niveles relativamente altos,

deber tomarse una decisin que solucione la causa del alto nivel de quejas

fundadas para evitar que este problema afecte negativamente la cobertura.

Eficacia. Grado de acercamiento de un resultado real a una meta o un resultado

esperado. Es decir, el patrn de evaluacin de la eficacia es la meta y por lo tanto es

relativa a sta. Por consiguiente, se ser eficaz si se lleg o super la meta; y lo

contrario, si se logr un resultado real por debajo de la meta trazada. Por ejemplo, si

la meta fue alcanzar una participacin de mercado de 30% en el plazo de un ao y si

realmente en dicho perodo se obtuvo 32% quiere decir que se fue ms eficaz de lo

esperado.

Eficiencia. Nivel de desempeo en la utilizacin de los recursos medido comnmente

en trminos de costo, tiempo y productividad. La eficiencia es relativa a los patrones

de comparacin establecidos en los indicadores de costo, tiempo y productividad.

Por ejemplo, si el costo unitario de la empresa X en un producto determinado es

de US$ 10.00 por libra y de su competidor Y es de 9.50, entonces dicha empresa es

menos eficiente en costo que la empresa Y.

Efectividad. Suma ponderada de la eficiencia y de la eficacia. Por ejemplo, si una

persona realiz una actividad antes de lo previsto (eficiente con relacin al tiempo),

gast menos de lo presupuestado (eficiente con relacin al costo) y, al mismo

tiempo, no logr la meta fijada, su efectividad ser el promedio ponderado de estos

tres factores de evaluacin.

Estado de ganancias y prdidas. Describe el conjunto de ingresos y gastos que una

empresa gener o acumul en un perodo de tiempo determinado. La diferencia

entre una empresa industrial y una empresa comercial, se da por el lado del gasto

costo de ventas. En el primer caso, el costo de venta es igual al inventario inicial de

productos terminados ms el costo de produccin menos el inventario final de

productos terminados, y en una empresa comercial, el costo de venta es igual al

costo de las mercaderas vendidas. El resto de rubros de gastos es igual: gastos

administrativos, gastos de venta y gastos financieros.

Carlos Villajuana

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Para hallar el costo de ventas de una empresa de servicios, deber

previamente identificarse y precisarse cul es el producto y luego proceder a su

clculo.

Gasto. No implica propiedad, se aplican contra los ingresos de un perodo

determinado y para ello no estn sujetos a la realizacin de una venta. Comprende

asimismo al costo que ha producido un beneficio presente o futuro y que ha

expirado (ya no es de la empresa). Por ejemplo, ser considerado como gasto, el

costo de 100 toneladas de crudo de soya procesadas que formaron parte de 200

toneladas de aceite vendido (estas 100 toneladas dejaron de ser de la empresa) y el

sueldo de los supervisores que trabajaron en la gestin de tal proceso y en la

obtencin de las 200 toneladas de aceite vendido y de 20 toneladas ms de aceite

que no se vendieron y que estn en el inventario de productos terminados.

Similarmente, sern gastos, los 100 kilos de colorante que formaron parte de 10,000

litros de gaseosas vendidas y en el que 1,000 litros no se vendieron. Los gastos pasan

directamente al estado de ganancias y prdidas. Como ejemplo podemos mencionar

los sueldos, la depreciacin, la amortizacin y el agua, la energa y el telfono que se

utiliza en las oficinas.

Grado de apalancamiento operativo GAO. Mide el nivel de impulso de la utilidad

operativa como consecuencia de una variacin en el nivel de actividad. Se calcula

dividiendo la variacin de la utilidad operativa entre la variacin del nivel de

actividad. No obstante que en esta frmula, explcitamente se considera la variable

volumen de ventas e implcitamente se supone que los costos fijos y el costo variable

unitario se mantienen, en la prctica una variacin del nivel de actividad est

asociada o depende de otras variables, tales como el precio y las caractersticas de

calidad del producto o servicio. Debido a los supuestos convencionales respecto a

que los costos fijos y el costo variable unitario permanecen constantes, a mayor

proporcin de los costos fijos sobre el gasto operativo total, mayor ser el potencial

de apalancamiento operativo.

Indicador. Marcador mensurable til para conocer el estado y el comportamiento de

un objeto que se desea interpretar. El objeto puede ser una organizacin, una

unidad estratgica, una unidad orgnica, un proceso, un sector, un pas, una regin,

un ambiente externo, una persona, un animal o una cosa.

Ingreso. Es el monto que se obtiene sumando los resultados parciales derivados de

la multiplicacin de los precios de los productos por las cantidades vendidas

correspondientes. Por ejemplo, si en un mes se venden 150,000 panes y 10,000

paquetes de galleta, a un precio de 0.10 y 1.20 nuevos soles, respectivamente, el

ingreso mensual ser de 27,000 nuevos soles. El ingreso ha sido resultado de

Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

31

resolver las siguientes operaciones: ingreso = (0.10 x 150,000) + (1.20 x 10,000).

Inversin. Toda erogacin que se espera sea til mayor a un ao.

Nivel de actividad. Representa la cantidad de unidades de produccin o de unidades

de venta que multiplicado por el precio, constituyen el ingreso de una unidad

estratgica o negocio. Por ejemplo, el nivel de actividad de una universidad ser la

cantidad de alumnos que estudian en sus instalaciones; igualmente, en un negocio

de comercializacin de telas, el nivel de actividad ser la cantidad de metros o kilos

de telas vendidas. En sentido prctico, responde a la pregunta en funcin de qu se

generan los ingresos?

Objeto de costo. Viene a ser el qu costear medido en unidades monetarias y puede

tratarse de una unidad estratgica, una unidad orgnica o un departamento, una

actividad, un tipo de cliente, una fbrica o una planta o un producto tangible o

intangible.

Objeto presupuestal. Cualquier mbito que ser proyectado y estimado en unidades

monetarias y que puede tratarse de una organizacin, una unidad estratgica, una

unidad orgnica o un departamento, una actividad, un tipo de cliente, una fbrica o

una planta o un producto tangible o intangible.

Prdida. Son reducciones en la propiedad o participacin de la empresa por las que

no se ha recibido ningn valor compensatorio, como por ejemplo: incendio,

destruccin de una planta por terrorismo, etctera. No se originan en funcin del

tiempo ni de la realizacin de la venta. En este caso, a diferencia de los costos y

gastos, la organizacin no recibe nada a cambio, o no existe un flujo de doble sentido

conformado por entradas y salidas de dinero.

Producto. Todo bien, tangible o intangible, entregado al cliente que representa la

razn ms importante por la cual este consume, utiliza, adquiere, paga o decide su

adquisicin y que responde directamente a la satisfaccin de una necesidad bsica.

Rango relevante. Es el intervalo de capacidad productiva o de nivel de actividad,

dentro del cual la necesidad de recursos derivados de la infraestructura o tecnologa,

es la misma. Por ejemplo, para producir o vender de 1,000 hasta 2,000 litros de leche

se necesitarn tres mquinas y tres personas; o para atender desde 1 paciente hasta

50 pacientes por da, se requerir de cinco mdicos, dos equipos de calefaccin, tres

equipos de airea acondicionado y 50 camas de hospitalizacin. En consecuencia,

sobre este intervalo, la necesidad de este tipo de recursos, vara. Por esta razn es

que dentro de este tramo, los costos fijos permanecen invariables.

Carlos Villajuana

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Retorno sobre la inversin (ROI). Proviene de las siglas en ingls Return On

Investment. Viene a ser la rentabilidad generada por la inversin total realizada en

un negocio, empresa o proyecto. En este caso, la inversin total es el activo total de

una organizacin, negocio o proyecto. Se calcula dividiendo la utilidad neta entre el

activo total de un negocio, empresa o proyecto.

Retorno sobre el patrimonio (ROE). Proviene de las siglas en ingls Return On Equity.

Representa el retorno o rentabilidad del patrimonio o de la inversin de los

accionistas de una organizacin, negocio o proyecto. Se calcula dividiendo la utilidad

neta entre el patrimonio correspondiente a un negocio, empresa o proyecto.

Tamao mnimo eficiente. Volumen de produccin que hace mnimo el costo

unitario y a partir del cual los costos unitarios empiezan a subir. Este tamao est

determinado por los costos fijos mnimos, bsicamente como funcin de la

tecnologa (de sta se derivan los costos de mano de obra, depreciacin,

mantenimiento y aquellos gastos relacionados a los recursos requeridos para la

gestin). Lo denominamos Punto Mximo de Rango Relevante. Por ejemplo, en el

sector de crianza de alpacas se calcula que el costo unitario ms bajo se obtiene

cuando se producen 5,000 cabezas y que si se produce por debajo de este nivel o por

encima hasta una cantidad por debajo de 10,000 alpacas, el costo total unitario de

crianza es mayor. Esto ocurre, por ejemplo, porque para criar 1,000 cabezas o 5,000

cabezas se requerir la misma cantidad n de guardianes y por lo tanto el costo fijo

unitario ser mayor si el nivel fuera 1,000. Igualmente, si se supone que n

guardianes pueden cuidar como mximo 5,000 cabezas de alpaca, entonces para un

nivel de crianza de 6,000 cabezas se requerir 2n guardianes y en consecuencia

tambin el costo fijo y el costo total unitario se incrementarn. Por el hecho de que

en la realidad la categora de costo fijo es relativa y por consiguiente existen costos

fijos fijos y costos fijos no tan fijos, este mayor costo unitario se presentar hasta un

nuevo tamao mnimo eficiente, nivel en el que nuevamente el costo unitario se

minimizar. En el caso de las alpacas, suponiendo que se decide incrementar el nivel

de actividad al nuevo tamao mnimo eficiente de 10,000 cabezas, en este punto se

obtendr un costo total unitario menor, debido a que no todos los costos fijos se

incrementarn en la misma proporcin que el crecimiento del volumen de crianza o

porque algunos costos fijos aumentarn y otros no. Por ejemplo, en una granja el

costo fijo no tan fijo de gastos por guardiana se incrementarn, pero el sueldo del

gerente, por tratarse de un costo fijo fijo, se mantendr. Por lo general, los tamaos

mnimos eficientes son mltiplos entre s, pues por ejemplo evolucionan de 1,000 a

2,000 y a 3,000 unidades de produccin.

Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

33

Tecnologa. Es la forma particular de realizar un proceso productivo y que es

resultado de la combinacin de elementos blandos y duros especficos. Los

elementos blandos incluyen los conocimientos aplicados y las tcnicas y mtodos

utilizados; y los elementos duros vienen a ser las caractersticas de las mquinas y

equipos empleados.

Unidad estratgica. Conjunto de productos o servicios afines que cumplen una

funcin o satisfacen beneficios concretos de un grupo determinado de clientes

externos y que es resultado de la aplicacin de una tecnologa especfica o de la

ejecucin de un proceso particular. Es, por lo tanto, el resultado de conjugar tres ejes

o dimensiones: grupo de clientes, beneficios especficos buscados y tecnologa

especfica (cadena de valor). Tambin se le denomina negocio o unidad de negocio.

4. GESTIN INTEGRAL DE LOS COSTOS

Si bien la gestin de los costos es relevante para el xito en las organizaciones, no lo

es todo. Adems, la eficacia y eficiencia en su manejo, depende de cmo se asocia a

otros factores del xito organizacional. Segn esto, el proceso de administrar los

costos debe ir ms all de la tarea de reducir los costos, pues debe involucrar la

previsin de los efectos de una decisin de disminuir el uso de recursos en otros

factores que tambin impulsan el desarrollo organizacional y sobre esta estimacin,

deber incluir decisiones de mucho ms alcance. Por ello, se plantea que los costos

se gestionen desde una perspectiva integral. Esto significa considerar los siguientes

aspectos:

El flujo monetario empresarial. Toda organizacin tiene tres fuentes de entradas y salidas de dinero (vase grfico 1.1): los ingresos, los gastos y los inventarios. Los ingresos incluyen las variables precio y volumen o nivel de actividad, los gastos comprenden el costo de ventas, los gastos operativos, los gastos financieros y otros gastos no incluidos en los rubros anteriores. De los inventarios se desprenden los gastos financieros y el costo de oportunidad. En este flujo, lo ms importante est representado por el dinero que entra, y por lo tanto, el manejo de los costos deber supeditarse a la generacin de ingresos. Dicho de otro modo, la gestin de los costos debe considerarse como un impulsor de las entradas de dinero. En esto entonces, el control de los costos debe relacionarse a todos los factores que son causales de ingresos, en especial, el valor ofrecido a los clientes y las caractersticas de la calidad de los productos y de los servicios. Por ejemplo, para tener xito en el sector de mantenimiento de automviles nuevos es clave ofrecer un servicio altamente confiable y rpido y para ello se debe contar con tcnicos y profesionales expertos y de una alta disponibilidad de repuestos. Por ende, en este negocio podra ser incoherente aplicar la poltica de buscar mano de obra barata y de reducir los costos a travs de las limitaciones en los programas de capacitacin.

Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

34

15

Las interrelaciones existentes entre los estados financieros, principalmente,

entre el estado de ganancias y prdidas y el balance general. Por ejemplo: qu

pasa con el capital de trabajo cuando se ahorra en compras por volumen? Si

observramos solamente el estado de ganancias y prdidas, veramos que la

utilidad se incrementara; pero si al mismo tiempo, calculramos qu es lo que

pasa con las cuentas del activo corriente y el pasivo corriente, el resultado podra

ser distinto, pues podra suceder, por un lado, un incremento desproporcionado

entre una partida menos lquida (inventarios) frente al aumento de una cuenta

del pasivo de mayor exigibilidad (cuentas por pagar), y adems, podra resultar

ineficiente si se compara el ahorro generado por el menor precio de compra

contra el mayor costo de capital.

En cunto se reducen los clientes insatisfechos y de paso se aumenta la

cartera de clientes leales cuando se incrementa la tasa de disponibilidad? En otras

palabras, deben medirse y contrastarse el aumento de los inventarios (rubro del

balance general), particularmente de productos terminados y el costo de capital

que se derive de este hecho (gastos financieros y de oportunidad), frente al valor

que se crea para la organizacin, como consecuencia de elevar el nivel de

satisfaccin de los clientes (posiblemente menos fuga de clientes y por ende una

mayor estabilizacin del volumen de ventas).

Muchos rubros del balance general y del estado de ganancias y prdidas

estn permanentemente relacionados. Por ejemplo, una disminucin de las

cuentas por cobrar (activo corriente) podra traducirse en mayor caja y una mayor

Grfico 1.1: El flujo monetario organizacional

Inventarios

Organizacin

Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

35

caja podra significar menor necesidad de pasivos y en consecuencia, una menor

necesidad de pasivos, representara menores gastos financieros (rubro del estado

de ganancias y prdidas). Una venta de un activo no corriente, al mismo tiempo

que ser un ingreso, significar una disminucin del gasto por depreciacin. Tome

en cuenta tambin que los gastos financieros se desprenden de las cuentas del

pasivo del balance general y que los costos de oportunidad se generan a partir de

las cuentas del patrimonio.

Las interrelaciones entre los eslabones de la cadena de valor interna y de la

cadena de valor externa (proveedor-empresa-cliente), cuando hacemos un

movimiento en los costos. Por ejemplo, puede que en el proceso de envasado de

una empresa se reduzca el costo de este proceso como efecto de reducir el precio

de los envases, pero al mismo tiempo podra suceder que en el eslabn de ventas,

las devoluciones se incrementen en un valor superior al monto por la disminucin

del costo del proceso de envasado. Por no tomar en cuenta esta perspectiva, una

empresa redujo personal en su rea de control de calidad, pero en el rea de

atencin al cliente se incrementaron las quejas de los clientes. En resumen, la

pregunta subyacente que se tiene que atender es: qu pasa en los dems

eslabones, si se alteran los costos en el eslabn x? Esto significa que no se trata

slo de ver las consecuencias de una reduccin en una actividad, sino tambin de

evaluar qu pasa en los dems eslabones de la cadena de valor interna y externa,

despus de haber aumentado el costo en un determinado eslabn. Lo que se

tiene que buscar es que el resultado final sea favorable a la organizacin. Segn

esto una reduccin o aumento en el costo en un eslabn, no necesariamente se

traducir en una reduccin o aumento del costo de toda la cadena. Por ejemplo,

aumentar el costo de la mano de obra directa, puede ser ms que compensado

con una reduccin del costo por desperdicios o por productos no conformes en el

mismo proceso de produccin y en los dems procesos del negocio.

Los efectos del manejo de los costos en el proceso del producto cuando est en

manos del cliente. Dicho de modo ms especfico, debe medirse cunto afecta la

reduccin o aumento del costo al costo del cliente y a las caractersticas de

calidad cuando el producto est en manos del cliente. Por razones de costo,

puede optarse por reemplazar el envase de un producto, pero esto podra

generar incomodidades y costos adicionales al cliente, en el proceso de

manipulacin y almacenaje del producto. Por ejemplo, una empresa productora

de caf tostado-molido, con el objetivo de facilitar el uso de su producto, crey

conveniente lanzar su producto en un sachet de forma ovoide en condicin de

caf tostado-molido lquido, pero cuando analiz lo que iba hacer el cliente con el

producto despus de haberlo adquirido, encontr que el cliente iba a tener

problemas para almacenarlo, pues debido a que en cada consumo no se

Carlos Villajuana

36

terminaba todo el contenido, el saldo se iba a derramar. Una mayor y estricta

seleccin de cereales, en el cliente reducir el tiempo de limpieza, as como el

proceso de preparacin de este alimento. El lava-vajilla Ayudn elev su costo al

adicionar una esponjita a su producto principal, pero ello al cliente le solucion el

problema de comprar por separado la esponjita. Similarmente, los mdicos

piensan en el momento de las indicaciones sobre el ritmo de trabajo de sus

pacientes, de tal manera que las instrucciones o recetas dadas realmente se

cumplan?, los mdicos han reparado si sus pacientes le entienden cuando

explican las indicaciones haciendo uso de palabras que slo ellos conocen?

Diferencias en la dependencia del costo total y del ingreso. No debe olvidarse

que considerando la cadena de valor organizacional, el costo total es igual a la

suma de los costos de cada eslabn, mientras que el ingreso est en funcin del

eslabn ms dbil. Es decir, puede darse el caso que el eslabn ms dbil o

cuello de botella del negocio, no sea al mismo tiempo el eslabn ms

importante desde la perspectiva del costo, y por tanto, un esfuerzo por reducir

costos en esta rea no se traducir en un incremento de los ingresos, pudiendo

limitar as la eficacia de la gerencia en su bsqueda de mejora en el desempeo.

El manejo simultneo de los costos con la calidad. Partiendo de que

competitividad, no es sino gozar de una relacin calidad/precio que persuada a

los clientes y disuada a los competidores, los negocios estn obligados, en todo

momento, a gestionar eficaz y eficientemente las dos variables mencionadas. El

problema est en que la gestin de estos componentes, involucran aspectos

diferentes. En el recuadro 1.1, se observa por ejemplo, que en el factor mano de

obra, desde la perspectiva del costo, interesa hacer seguimiento a su

productividad y al hbito del personal a favor del costo inferior y alta

productividad; en cambio, desde el punto de vista de la calidad, resulta ms

prioritario, contemplar, el hbito por la higiene, el trato al cliente y el hbito por

hacer la cosas de calidad.

Consistencia entre la gestin de los costos y la estrategia organizacional. Cun

conveniente es reducir el personal? Qu efectos tiene una reduccin de costos

sobre el posicionamiento de la unidad estratgica? Qu implicancias tiene la

regla hacer ms con menos? El manejo de los costos est supeditado a la

creacin o desarrollo de ventajas competitivas? La decisin de reducir el personal

debe contemplar sus efectos sobre las competencias clave del negocio, pues

detrs de stas puede estar el talento del personal. De no contemplar esto, a la

par que se reduce la planilla, la salud de la capacidad nuclear del negocio o de la

organizacin se puede deteriorar. La premisa de hacer ms con menos

resultar efectiva, si y solo si, el menos significa mayor calidad o mayor

Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

37

inteligencia, pues de no ser as, una disminucin de los costos puede debilitar el

posicionamiento de la organizacin o negocio, si es que daa el nivel de calidad

percibido por los clientes. Por el contrario, un mayor costo puede traducirse en

un mayor poder de mercado que permita mejorar el posicionamiento y a la vez

esto, reflejarse en mayores ventas o en un mayor poder de negociacin para

subir los precios. Acceder a ms personal con mayor nivel de calificacin, puede

hacer posible el fortalecimiento de las competencias clave de la organizacin o

tambin permitir la adquisicin de nuevas capacidades esenciales. Las decisiones

en el campo de los costos debe impulsar el desarrollo de nuevas o de las actuales

ventajas competitivas de la organizacin o unidad estratgica. Por ejemplo,

segn esto ltimo, probablemente la estrategia de intimidad con el cliente

exija de tecnologas superiores ms caras. En consecuencia, la gestin de los

costos debe ser coherente con la generacin de valor sostenible, tanto para los

clientes como para la organizacin.

5. TIPOS DE CONTABILIDAD

Existen tres tipos de contabilidad, los mismos que pueden llevarse y utilizarse

simultneamente. stos son:

1) Contabilidad Financiera. Es la informacin que se organiza y entrega en

funcin de los requerimientos y disposiciones de agentes externos:

accionistas, gobiernos, grupos interesados y otros. Est limitada por los

PERSPECTIVA DEL COSTO FRENTE A PERSPECTIVA DE LA CALIDAD

FACTOR PERSPECTIVA DEL COSTO PERSPECTIVA DE LA CALIDAD

MANO DE OBRA Productividad, culto por el costo y la productividad

Higiene, trato, culto por la calidad.

MATERIALES Precio, nivel de inventarios, rendimiento.

Cumplimiento de especificaciones, variabilidad.

MQUINA Y EQUIPO

Productividad, calibracin y mantenimiento mnimo requerido para evitar gastos operativos encima del estndar.

Calibracin, mantenimiento y limpieza que contribuya a la mejora de las caractersticas de los productos.

MTODO Productividad, velocidad. Valor para el cliente.

MEDIO AMBIENTE Condiciones mnimas indispensables.

Condiciones favorables a las caractersticas de calidad.

Recuadro 1.1: Perspectiva del costo frente a perspectiva de la calidad

Carlos Villajuana

38

principios contables generalmente aceptados. Bsicamente comprende el

balance general y el estado de ganancias y prdidas.

2) Contabilidad Gerencial. Tambin denominada como contabilidad

administrativa. Es la informacin que se organiza y entrega en funcin de los

requerimientos gerenciales o como apoyo a las decisiones gerenciales que se

desean tomar. Tiene menos limitaciones que la contabilidad financiera, pues

no est sujeta contractualmente a los principios contables generalmente

aceptados. En todo caso, est limitada por las polticas financieras y contables

de la organizacin. Por ejemplo, el proceso de identificacin, medicin,

acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y presentacin de la

informacin ser diferente si en lugar de la decisin que responda a la

pregunta estamos en condiciones de ingresar a una guerra de precios?,

fuera es conveniente alquilar o comprar tal inmueble?.

3) Contabilidad de Costos. Es la informacin que se organiza en funcin del

objeto de costo y de su correspondiente unidad de medida. Est limitada por

la concepcin que tienen los directivos respecto al alcance y aplicacin de los

mtodos de costeo. Responde a la pregunta cunto cuesta determinado

objeto de costo? Por ejemplo, los objetos de costo, pueden ser: US$ por

departamento, US$ por proceso, US$ por producto, US$ por zona de

distribucin, US$ por tipo de cliente, US$ por da, etctera. Este tipo de

contabilidad con la contabilidad gerencial van de la mano, pues es imposible

tomar una decisin gerencial si es que no se tiene claro el costo de un objeto

de costo. Es ms, en la prctica es difcil delimitar dnde empieza y dnde

termina el campo de la contabilidad gerencial o de la contabilidad de costos.

6. PROCESO DE COSTEO

Qu se desea costear? Por lo general esta pregunta nace de otra pregunta qu

decisin se quiere tomar? Por ejemplo, si se pretende tercerizar un servicio,

probablemente al gerente le interesar cunto cuesta determinada unidad orgnica

o actividad que ser objeto de la tercerizacin. Si se desea sub-contratar el trabajo

del rea contable, entonces ser necesario conocer cunto cuesta llevar la

contabilidad internamente, para luego confrontarlo con cunto costara llevarlo con

una empresa externa.

En principio, la pregunta esencial es dnde est el problema en el campo del

costeo? La respuesta es: en los costos indirectos! Todos los mtodos y modelos de

costos, con mayor razn el costeo basado en actividades costeo ABC (Activity Basic

Costing), estn orientados a la forma de distribuir aquellos rubros de costos que no

estn identificados plenamente con un objeto de costo o con un producto en

Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos

39

particular. Con el resto de los costos no hay problema, pues de antemano sabemos

que forman parte del costo de un determinado objeto de costo.

El proceso de costeo, resumido en el grfico 1.2, comprende las siguientes

etapas:

1 Identificar el objeto de costo

El primer paso para costear es definir el qu costear; es decir, el mbito o unidad de

costeo, que puede estar representado por una unidad orgnica, la actividad, el tipo

de cliente, el producto o el servicio medido en unidades monetarias por unidad de

tiempo, oferta, cobro, cliente, departamento, etctera. Por ejemplo: costo del

servicio de emergencia en soles por mes, costo de la hospitalizacin en soles por da-

cama, costo de la atencin mdica en soles por paciente, costo de medicamentos en

soles por caja o en soles por ampolla, etctera. Para efectos de establecer precios o

tarifas puede haber ms de un objeto de costo, por ejemplo en una empresa de

gaseosas soles por caja y soles por cliente y en una hospitalizacin soles por da-

cama y soles por paciente. Que haya ms de un objeto de costo va a depender de

cun espordico o permanente es el consumo de determinado recurso y por ende,

estar en funcin de cun preciso ser el prorrateo de este costo. Por ejemplo, el

gasto de combustible de una ambulancia utilizada en un hospital se utiliza slo en el

momento que el paciente ingresa a la sala de hospitalizacin, entonces el problema

Grfico 1.2: Proceso de costeo

Precisar el objeto de costo

y su unidad de medida

Identificar el

producto

Decidir la clasificacin

de costos a utilizar

Definir el significado de

cada rubro de costos

Recopilar, ordenar y

acumular informacin

Distribuir o aplicar

los costos

Estimar el costo del

objeto de costo

Carlos Villajuana

40

es si se quiere conocer el costo que demanda cada paciente por da-cama, cunto

se asignar de este gasto si se utiliza el objeto de costo soles por da cama? No

sera ms conveniente, en este caso, utilizar dos objetos de costo, tal como el de

soles por da cama y soles por paciente y luego para cobrar por este servicio,

sumar ambos objetos de costo?

En el caso que el objeto de costo fuera el producto, antes de sealar el objeto

de costo, ser necesario tener claro cul es el producto, y por ende, el primer paso

del proceso de costeo, sera la etapa que se explica a continuacin.

2 Determinar el producto o servicio

Este trabajo responde las preguntas qu es lo que se lleva o entrega al cliente? o

cul es la razn principal por la cual el cliente paga, utiliza, consume, compra o

decide su adquisicin? Las respuestas a esta