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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE CHEFS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
TEMA:
DISEÑO DE UN PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS
OPERACIONALES EN EL RESTAURANTE “SÚPER CUY” DEL CANTÓN
CEVALLOS, PROVINCIA DE TUNGURAHUA
Portada
AUTOR (A): VANEGAS GONZÁLEZ SANDRA ESPERANZA
ASESORA (A): MSC. UTRERA VELÁZQUEZ ANA ISABEL
AMBATO – ECUADOR
2016
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE GRADO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente trabajo de Titulación
realizado por la señora Vanegas González Sandra Esperanza, estudiante de la
carrera de chefs, facultad de Dirección de Empresas con el TEMA DISEÑO DE
UN PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS OPERACIONALES
EN EL RESTAURANTE “SÚPER CUY” DEL CANTÓN CEVALLOS, PROVINCIA
DE TUNGURAHUA, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los
requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes – Uniandes-, por lo que apruebo su presentación.
Ambato, Octubre de 2016
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Vanegas González Sandra Esperanza, estudiante de la carrera de chefs,
facultad de Administración de Empresas, declaro que todos los resultados
obtenidos en el presente trabajo de grado de investigación, previo a la obtención
del título de INGENIERA EN GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, son
absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo
que son de mi exclusiva responsabilidad.
Ambato, Octubre de 2016
DERECHOS DEL AUTOR
Yo, Vanegas González Sandra Esperanza, declaro que conozco y acepto la
disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad
Regional Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice:
El Patrimonio de la Universidad de la UNIANDES, está constituido por: La
propiedad intelectual sobre las investigaciones, trabajos científicos o técnicos,
proyectos profesionales y consultaría que se realicen en la Universidad o por
cuenta de ella;
Ambato, Octubre de 2016
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme
el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional
A mi madre por hacer de mí una mejor persona a través de sus consejos,
enseñanzas y amor.
A mi padre, a pesar de nuestra distancia física, siento que estás conmigo siempre
y aunque nos faltaron muchas cosas por vivir juntos, sé que este momento es tan
especial para ti como lo es para mí.
A mi hijo Alejandro quien ha sido mi mayor motivación para nunca rendirme en los
estudios y poder llegar hacer un ejemplo para él.
A mi esposo Rubén, por ser mi apoyo incondicional, por no dejarme renunciar,
tanto en el transcurso de la carrera, como en la realización de este trabajo, por ser
mi amigo, cómplice y el padre de mi hijo.
A mí querida hermana Yudy, por darme siempre su apoyo y sus consejos siempre
que los necesite.
A todos aquellos que han confiado en mí: a mis cuñadas Flor Proaño y Sandra
Proaño, a toda su familia a mi suegra Gloria Por su insistencia y empuje para
lograr esta meta, recordándome siempre la importancia de la misma
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento muy profundo, en primer lugar a esta noble institución como lo
es la universidad “UNIANDES” que me abrió las puertas y al mismo tiempo me dio
la oportunidad para que me forme con la mejor pedagogía moral y ética que se
requiere
A mi asesora de tesis MSC Isabel Utrera Velázquez, por la orientación y ayuda
que me brindo para la realización de esta tesis, por su apoyo y amistad que me
permitieron aprender mucho más de lo estudiado en el proyecto.
A mis queridos docentes que con sus cátedras hicieron que esta experiencia sea
realmente mágica, un abrazo a todos y quedo totalmente agradecida
A todas las personas que hacen parte del restaurante “Súper Cuy” por haberme
permitido realizar este trabajo de investigación.
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO
Portada
Aprobación del Asesor del Trabajo de Grado de Titulación
Declaración de Autenticidad
Derechos del Autor
Dedicatoria
Agradecimiento
Índice General
Índice de Tablas
Índice de Gráficos
Índice de Anexos Propuesta
Resumen Ejecutivo
Executive Summary
Introducción ........................................................................................................... 1
1. Antecedentes de la Investigación ....................................................................... 1
2. Situación Problémica ......................................................................................... 4
3. Problema Científico ............................................................................................ 4
4. Objeto de Investigación y Campo de Acción ...................................................... 5
5. Identificación de la Línea de Investigación ......................................................... 5
6. Objetivos ............................................................................................................ 5
7. Idea a Defender ................................................................................................. 6
8. Variables de la Investigación ............................................................................. 6
9. Modalidad de la Investigación ............................................................................ 6
10. Aporte Teórico, Significación Práctica y Novedad Científica ............................ 8
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes de Investigación ...................................................................... 10
1.2 Fundamentación Científica ............................................................................ 11
1.2.1 Génesis de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas ............................. 11
1.2.1.1 Características de las Pymes ................................................................... 13
1.3 Administración ............................................................................................... 14
1.3.1 Administración por Procesos ....................................................................... 15
1.3.2 Gestión por Procesos .................................................................................. 15
1.3.2.1 Proceso .................................................................................................... 15
1.3.2.2 Proceso Relevante ................................................................................... 16
1.3.2.3 Proceso Clave .......................................................................................... 16
1.3.2.4 Subprocesos ............................................................................................ 16
1.3.2.5 Sistema .................................................................................................... 16
1.3.2.6 Procedimiento .......................................................................................... 16
1.3.2.7 Actividad .................................................................................................. 17
1.3.2.8 Proyecto ................................................................................................... 17
1.3.2.9 Indicador .................................................................................................. 17
1.4 Mapa de Procesos ......................................................................................... 17
1.4.1. Flujo de Procesos ...................................................................................... 18
1.5 Cadena de Valor ............................................................................................ 18
1.6 Control de la Gestión ..................................................................................... 19
1.6.1 Gestión y Mejora del Proceso ..................................................................... 20
1.6.1.1 Importancia del Mejoramiento Continuo ................................................... 21
1.7 Calidad .......................................................................................................... 21
1.8 Servucción ..................................................................................................... 23
1.8.1 La Restauración y sus Principales Características ...................................... 23
1.8.1.1 Tendencias Actuales de la Restauración. ................................................ 24
1.8.2 Gastronomía ............................................................................................... 26
1.8.2.1 Corrientes Culinarias ................................................................................ 26
1.8.2.2 Tipos de Restaurantes ............................................................................. 27
1.8.3 Los Servicios y sus Principales Características. .......................................... 28
1.8.3.1 Sistema de Verificación de los Servicios. ................................................. 30
1.8.4 Proceso de Alimentos y Bebidas: ................................................................ 32
1.8.4.1 Proceso de Compras ............................................................................... 32
1.8.4.2 Proceso de Recepción ............................................................................. 34
1.8.4.3 Proceso de Almacenaje ........................................................................... 35
1.8.4.4 Proceso en la Elaboración de Alimentos y Bebidas (A&B) ....................... 36
1.8.5 Procesos de Servicio .................................................................................. 37
1.8.5.1 Proceso de Atención al Cliente ................................................................ 38
1.9 Valoración Crítica de las Diferentes Posiciones Teóricas Estudiadas ............ 39
1.10 Conclusiones Parciales del Capítulo I. ......................................................... 40
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Caracterización .............................................................................................. 42
2.2 Descripción del Proceso Metodológico .......................................................... 42
2.2.1 Modalidad de la Investigación ..................................................................... 42
2.3 Alcance de la Investigación ............................................................................ 43
2.4 Tipos de Investigación ................................................................................... 43
2.5 Técnicas de Investigación .............................................................................. 45
2.6 Instrumentos de la Investigación .................................................................... 45
2.7 Recolección de la Información ....................................................................... 46
2.8 Diseño de la Investigación de Campo ............................................................ 46
2.9 Análisis de los Resultados ............................................................................. 48
2.9.1 Resultados de la Encuesta a la Administradora del Restaurante
“Súper Cuy” ......................................................................................................... 48
2.9.2 Resultados de la Encuesta a los Empleados del Restaurante “Súper Cuy” . 51
2.9.3 Resultados de la Encuesta a los Turistas de la Ruta Gastronómica y la
Ruta Del Tren del Hielo Tramo II. ......................................................................... 59
2.9.4 Resultados de la Entrevista al Técnico de Turismo del Cantón Cevallos .... 66
2.10 Esquema de la Propuesta ............................................................................ 68
2.11 Conclusiones Parciales Capitulo II ............................................................... 68
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.1 Título de la Propuesta .................................................................................... 69
3.2 Objetivos ........................................................................................................ 69
3.2.1 Objetivo General de la Propuesta .............................................................. 69
3.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 69
3.3 Caracterización del Objeto de Estudio ........................................................... 69
3.3.1 Restaurante “Súper Cuy” ............................................................................ 70
3.4 Procedimiento Para La Gestión De Procesos Operacionales ........................ 72
Conclusiones Parciales del Capítulo III .............................................................. 195
Conclusiones finales
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla No. 1 Tipos de corrientes culinarias ........................................................... 26
Tabla No. 2 Descripción de los principales tipos de restaurantes......................... 27
Tabla No. 3 Características de los servicios ........................................................ 37
Tabla No. 4 Valoración crítica de las diferentes posiciones teóricas estudiadas .. 39
Tabla No. 5 Instrumentos de investigación .......................................................... 46
Tabla No. 6 Población total .................................................................................. 47
Tabla No. 7 Conocimiento de las BPM................................................................. 51
Tabla No. 8 Aplicación de las BPM ...................................................................... 52
Tabla No. 9 Aplicación de las BPM en el trabajo .................................................. 53
Tabla No. 10 Conocimiento de materia prima ...................................................... 54
Tabla No. 11 Conocimientos de la calidad del producto o servicio ....................... 55
Tabla No. 12 Conocimientos de procesos ............................................................ 56
Tabla No. 13 Capacitaciones ............................................................................... 57
Tabla No. 14 Capacitación de procesos............................................................... 58
Tabla No. 15 Satisfacción del cliente ................................................................... 59
Tabla No. 16 Cumplimiento de la calidad ............................................................. 60
Tabla No. 17 Personal calificado.......................................................................... 61
Tabla No. 18 Eficiencia de los empleados ........................................................... 62
Tabla No. 19 Persección de calidad ..................................................................... 63
Tabla No. 20 Cumplimiento de normas ................................................................ 64
Tabla No. 21 Razones de consumo ..................................................................... 65
Tabla No. 22 Oferta gastronómica ....................................................................... 71
Tabla No. 23 Análisis FODA ................................................................................ 74
Tabla No. 24 Medición de eficacia ....................................................................... 80
Tabla No. 25 Simbología para la confección de un diagrama de flujo del
proceso ................................................................................................................ 84
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico No. 1 Hilo conductor ................................................................................ 11
Gráfico No. 2 Conocimientos de las BPM ............................................................ 51
Gráfico No. 3 Aplicación de las BPM ................................................................... 52
Gráfico No. 4 Aplicación de las BPM en el trabajo ............................................... 53
Gráfico No. 5 Conocimiento de materia prima...................................................... 54
Gráfico No. 6 Conocimientos de la calidad del producto o servicio ...................... 55
Gráfico No. 7 Conocimientos de procesos ........................................................... 56
Gráfico No. 8 Capacitación .................................................................................. 57
Gráfico No. 9 Capacitación de procesos .............................................................. 58
Gráfico No. 10 Satisfacción del cliente ................................................................. 59
Gráfico No. 11 Cumplimiento de la calidad .......................................................... 60
Gráfico No. 12 Personal calificado ....................................................................... 61
Gráfico No. 13 Eficiencia de los empleados ......................................................... 62
Gráfico No. 14 Persección de calidad .................................................................. 63
Gráfico No. 15 Cumplimiento de normas ............................................................. 64
Gráfico No. 16 Razones de consumo .................................................................. 65
Gráfico No. 17 Procedimiento para la gestión de procesos operacionales en el
Restaurante “Súper Cuy”, .................................................................................... 68
Gráfico No. 18 Mapa de procesos ........................................................................ 77
ÍNDICE DE ANEXOS PROPUESTA
Pág.
Anexo No. 1 Instructivo de buenas prácticas ambientales ................................. 100
Anexo No. 2 Descripción diagramas de flujo ...................................................... 102
Anexo No. 3 Mapa de procesos interfuncionales del restaurante “Súper Cuy” ... 111
Anexo No. 4 Mapa de momentos críticos de la verdad ...................................... 112
Anexo No. 5 Instructivo de recepción de clientes ............................................... 113
Anexo No. 6 Registro de Reserva Alimento y Bebidas ....................................... 116
Anexo No. 7 Procedimiento para la atención al cliente ...................................... 117
Anexo No. 8 Comanda ....................................................................................... 123
Anexo No. 9 Instructivo de limpieza salón .......................................................... 124
Anexo No. 10 Instructivo de limpieza sanitarios ................................................. 128
Anexo No. 11 Registro de limpieza salón ........................................................... 131
Anexo No. 12 Registro de limpieza baños ......................................................... 132
Anexo No. 13 Receta Standard ......................................................................... 133
Anexo No. 14 Instructivo de preparación de platos ............................................ 133
Anexo No. 15 Procedimiento de evaluación y selección de proveedores ........... 137
Anexo No. 16 Registro de evaluación y reevaluación de proveedores ............... 140
Anexo No. 17 Registro de listado de proveedores ............................................. 143
Anexo No. 18 Instructivo limpieza de cocina ...................................................... 144
Anexo No. 19 Registro de limpieza cocina ......................................................... 147
Anexo No. 20 Registro de recepción de productos ............................................ 148
Anexo No. 21 Carta menú.................................................................................. 149
Anexo No. 22 Instructivo de facturación ............................................................. 150
Anexo No. 23 Instructivo de reglas de cortesía .................................................. 153
Anexo No. 24 Organigrama estructural .............................................................. 157
Anexo No. 25 Mapa de cargos ........................................................................... 158
Anexo No. 26 Programa de capacitación y Adiestramiento ................................ 159
Anexo No. 27 Registro de inducción/Adiestramiento.......................................... 162
Anexo No. 28 Profesiogramas ........................................................................... 163
Anexo No. 29 Instructivo de Buenas Prácticas de Manipulacion de A&B ........... 181
Anexo No. 30 Programa de limpieza y desinfección .......................................... 192
Anexo No. 31 Diagrama de propuestas de mejoras ........................................... 194
RESUMEN EJECUTIVO
El identificar los procesos en una empresa es un trabajo básico que permite
contar con instrumentos para trabajar eficazmente y con calidad. Al tomar en
cuenta que las empresas son tan eficientes como los son sus procesos, se
realizaron varias tareas para que el Restaurante “Súper Cuy” trabaje con
procesos definidos que permitirá que la empresa incremente al máximo su
eficiencia y competitividad, para lograr que se desarrolle la iniciativa, creatividad y
responsabilidad de todos los empleados. Se siguió el siguiente esquema de
trabajo por capítulos.
En el primer capítulo se detallan todos los conceptos que sirven de guía para
desarrollar la presente investigación.
En el capítulo II se especifica la metodología que se desarrolla, las cuales fueron:
Encuestas a los empleados del Restaurante “Súper Cuy” y la entrevista al técnico
de turismo del Cantón Cevallos. Para evaluar y conocer las falencias que tienen
los implicados sobre el tema.
El capítulo III se presenta un manual de procesos el cual tiene como finalidad
establecer de manera detallada los procedimientos que se ejecutan en el
Restaurante “Súper Cuy” identificar las unidades que intervienen y los formatos
que se pueden emplear para la ejecución de las funciones que tienen asignadas
EXECUTIVE SUMMARY
Identifying the processes in a company is a basic work that allows to have
instruments to work effectively and with quality. By taking into account that
companies are as efficient as their processes, several tasks were performed in
order to allow the Restaurant "Súper Cuy" work with defined processes at the
company. In addition, it is aimed maximize the efficiency and competitiveness, to
achieve the development initiative, creativity and responsibility of all employees.
This research is based on the following chapters
In the first chapter, it is detailed all the concepts that guide the development of this
research
In the second chapter, it is specified the methodology, which were: surveys
conducted to the employees of the restaurant "Súper Cuy" and an interview
directed to the Tourism Technician of Cantón Cevallos, to evaluate and identify the
weaknesses of the people involved on the subject.
The third chapter consists on the development of a manual of processes which
has the objective to establish to detail the procedures that are being performed in
the Restaurant "Súper Cuy" and identify the units involved and the formats that
can be used for the performance of the functions to be assigned.
1
Introducción
1. Antecedentes de la investigación
En el entorno actual en que operan las empresas gastronómicas restauranteras,
existen rasgos que los distinguen de épocas anteriores, basados
fundamentalmente a la transformación de una economía industrial a una de
servicios y al poder del cliente en el mercado, en estos negocios hoy se piensa y
se actúa en relación a la oferta-demanda, respondiendo a las necesidades
sociales crecientemente diferenciadas.
La producción de los servicios se realiza con los siguientes elementos para su
eficacia: El cliente como elemento esencial, los recursos humanos como personal
de contacto, el soporte físico o soporte material y el servicio que se realiza con la
participación de los anteriores, todo esto concretado en una serie de procesos
que permiten la gestión de la empresa en los servicios.
Desarrollar la Gastronomía constituye uno de los retos más importantes de las
empresas turísticas, hacia la cual vuelcan su desempeño para alcanzar
introducirse o mantenerse en la competencia y lograr un reconocimiento y
distinción. La necesidad de salvaguardar la identidad cultural, innovar, e integrar
la gastronomía en la actividad turística, hace que la industria restaurantera vaya a
un ritmo acelerado por alcanzar eficiencia económica (Utrera, 2015).
Por lo tanto Almozarrain (1999), “las empresas son tan eficientes como lo
son sus procesos” Y teniendo en cuenta la complejidad y el dinamismo que ha
adquirido el entorno de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar
los nuevos retos del mercado; se necesita contar con un sistema de gestión que
posibilite la toma de decisiones basado, no solo en el análisis económico
financiero; sino que logre una valoración integral y sirva de guía en la ubicación
de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa.
Según Utrera (2015), llevar un negocio hacia la excelencia es precisamente
2
desarrollar una cultura de detalle en el servicio, conocer, satisfacer y sorprender al
cliente, es trabajar siempre hacia una mejora continua del producto diseñado, es
estudiar costos.
Las pequeñas empresas de restaurantes, pocas logran el éxito, ya que se limitan
a sus ingresos ofreciendo alimentos y bebidas de elaboración tradicional, y no se
enfocan a la administración de las operaciones y sus procesos, lo que provoca
brechas en la gestión que realizan.
Características de las pequeñas empresas en la restauración gastronómica:
Accesibilidad del cliente.
Diferenciación de producto
Identidad y tradiciones culturales.
Especialización de los servicios.
Posibilidades amplias de comercialización (Utrera, 2015).
En la estructura económica de un país se encuentran sectores más dinámicos
que otros, la restauración gastronómica es uno de los sectores con gran
dinamismo y de envergadura para el desarrollo local y turístico.
En las modalidades actuales las micro, pequeñas y medianas empresas
(MIPYMES) o también como se denominan las pequeñas y medianas empresas
(PYMES), son en la mayoría de los países motores impulsores de la economía,
creadas para este fin.
En el caso concreto de las pequeñas empresas del sector servicios, donde
coincide que el producto se consume en el momento en el que se produce, se
actúa sobre el propio cliente al que se considera como "sustrato" (entrada) a
transformar en producto con valor añadido al término del proceso de prestación
de un servicio (salida). Por ello, el producto obtenido en el sector servicios se
fundamenta en el mismo cliente, al que se ha aportado el valor añadido con una
prestación de servicio determinada (Utrera, et al., 2015).
3
Haciendo referencia a la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños
(CELAC, 2014), en la II Cumbre La Habana (2014), por el Plan de acción
aprobado por las Jefas y Jefes de Estado de Latinoamérica y del Caribe, en la 1ª.
Acción: Seguridad Alimentaria, nutrición y erradicación del hambre y la pobreza,
se aprueba “Continuar la promoción de políticas públicas que impulsen el
desarrollo social y la ejecución del Plan de Acción de Políticas Públicas en
materia social de la CELAC “; la 4ta acción Cultura y diálogo entre culturas:
“Emprender las acciones que permitan reconocer el mérito de las políticas
culturales como promotoras de valores que reflejen el respeto a la vida, a la
dignidad humana, a la pluriculturalidad, a los principios de justicia y tolerancia, y
rechazo de la violencia como elementos integrantes en la construcción de una
cultura de paz que identifique a la región”; y la 6ta. Acción Desarrollo productivo e
industrial, “Fomentar políticas públicas regionales, dirigidas a incentivar el
emprendimiento y el desarrollo de las PYMES, especialmente lideradas por
mujeres y/o jóvenes”
Con respecto al Plan Nacional del Buen Vivir (SENPLADES, 2013-2017), Objetivo
10 Impulsar la transformación de la matriz productiva 10.1.e “Fortalecer el marco
institucional y regulatorio que permita una gestión de calidad en los procesos
productivos y garantice los derechos de consumidores y productores” 10.3.b
“Fomentar la generación de capacidades técnicas y de gestión en los servicios,
para mejorar su prestación y contribuir a la transformación productiva” 10.5
“Fortalecer la economía popular y solidaria –EPS–, y las micro, pequeñas y
medianas empresas – Mipymes– en la estructura productiva”.
Es muy importante impulsar las pequeñas empresas ya que juegan un papel muy
importante para el desarrollo económico de la provincia, y la mayor parte permiten
desarrollen el tejido empresarial. Pactada con estrategias que generen
capacidades para la mejora de los diferentes procesos productivos.
4
2. Situación problémica
EFECTOS
CAUSAS
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Es un pilar muy fundamental que una empresa gastronómica tenga diseñado sus
procesos operacionales ya que esto interrelaciona todas las actividades, y permite
un buen desempeño de la organización, esto permite que las decisiones lleven a
satisfacer absolutamente a los clientes, tanto internos como externos. Por lo tanto
con las características mencionadas anteriormente se puede constatar que existe
deficiencia en la administración por procesos en el Restaurante “Súper Cuy” del
Cantón Cevallos.
3. Problema científico
¿Cómo mejorar los procesos operacionales en el Restaurante “Súper Cuy” que
permitan la adecuación de los servicios y contribuyan al desarrollo gastronómico y
turístico local?
Problema
INADECUADA GESTIÓN DE PROCESOS OPERACIONALES EN EL
RESTAURANTE”SÚPER CUY” DEL CANTÓN CEVALLOS, PROVINCIA
DE TUNGURAHUA
Limitada
responsabilidad
empresarial
Ausencia de
procesos
estandarizados
Ausencia de
buenas
practicas
Contaminación
ambiental e
insalubridad
Limitada
adecuación de
los servicios a
las necesidades
del cliente
Administración
empírica
Desconocen la
gestión por
procesos
Falta de
seguridad
alimentaria
Falta de control
ambiental y de
residuales
Desconocimiento
en las
necesidades del
cliente
5
4. Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de Estudio:
Gestión de Procesos Operacionales
Campo de acción:
Delimitación del contenido:
Área: Gastronomía
Sub área: Gestión de procesos
Delimitación temporal: Octubre – Marzo 2016
Delimitación espacial: Restaurante “Súper Cuy” del Cantón Cevallos
5. Identificación de la línea de investigación
Línea de Investigación: Gestión de bares y restaurantes
6. Objetivos
Objetivo general
Diseñar un procedimiento para la gestión de procesos operacionales en el
Restaurante “Súper Cuy” del Cantón Cevallos, para contribuir a la adecuación de
los servicios y aporten al desarrollo turístico local.
Objetivos específicos
Fundamentar de forma crítica, los procesos operacionales para los servicios
gastronómicos y los requerimientos funcionales en el Restaurante “Súper Cuy”
a través del marco teórico referencial de la investigación.
Elaborar un diagnóstico sobre la gestión de operaciones con enfoque en
6
procesos y sus procedimientos para el Restaurante “Súper Cuy” del Cantón
Cevallos.
Proponer el diseño de un procedimiento con la integración de los instrumentos
de gestión, con las particularidades del entorno empresarial, en las
organizaciones.
7. Idea a defender
Implementación de un diseño de procedimiento para la gestión de procesos
operacionales en el Restaurante “Súper Cuy” del Cantón Cevallos, Provincia de
Tungurahua, con enfoque en procesos y la aplicación de instrumentos que
permita la toma de decisiones para la adecuación de los servicios.
8. Variables de la Investigación
Variable dependiente: Estructuración de los procesos de operación en el
Restaurante “Súper Cuy” del Cantón Cevallos.
Variable Independiente: Diseño de un procedimiento para la gestión de procesos
operacionales
9. Modalidad de la investigación
La presente investigación se desarrollara dentro de la modalidad metodológica de
proyecto factible que pretende resolver un problema, la investigación será de tipo
cualitativo-cuantitativo
Modalidad cuantitativa
La investigación es tipo cuantitativa debido a que dentro de su desarrollo se
plantean valores y datos obtenidos a través de encuestas a realizar y las
diferentes fuentes de información, la misma que nos permitirá establecer datos
7
estadísticos para la realización del tema.
Modalidad cualitativa
La investigación es de tipo cualitativo debido al análisis de información recopilada
a fin de estudiar los rasgos determinados de la investigación y así llegar a
determinar las falencias y dar solución a la misma.
Método histórico – lógico
Estudia la trayectoria de los fenómenos y acontecimientos en el devenir de su
historia.
Método analítico – sintético
Consiste en la descomposición mental del objeto estudiado en sus distintos
elementos o partes componentes para obtener nuevos conocimientos acerca de
dicho objeto.
Método inductivo
Es aquel método científico que alcanza conclusiones generales partiendo de
hipótesis o antecedentes en particular. El método inductivo suele basarse en la
observación y la experimentación de hechos y acciones concretas para
así poder llegar a una resolución o conclusión general sobre estos; es decir en
este proceso se comienza por los datos y finaliza a una teoría, por lo tanto se
puede decir que asciende de lo particular a lo general.
Método deductivo
Se refiere a aquel método donde se va de lo general a lo específico. Este
comienza dando paso a los datos en cierta forma válidos, para llegar a una
deducción a partir de un razonamiento de forma lógica o suposiciones; o sea se
8
refiere a un proceso donde existen determinadas reglas y procesos donde gracias
a su asistencia, se llegan a conclusiones finales partiendo de ciertos enunciados o
premisas.
Método experimental
Introduce modificaciones deliberadas o variables en algunos factores con el
propósito de conocer el efecto de estas sobre el objeto de estudio.
10. Aporte Teórico, Significación Práctica y Novedad Científica
Aporte teórico
Con la investigación se posibilita la mejora en el funcionamiento del Restaurante
“Súper Cuy” como parte de una MIPYMES con sus procesos, en la imagen del
producto en el entorno social, en la satisfacción de los clientes internos y
externos, se genera trabajo en la localidad con mayor estabilidad, se eleva la
calidad de vida de la población local, influye en el nivel de eficacia del sector
gastronómico y turístico local, e interviene en la identidad cultural.
Significación práctica
El trabajo investigativo está fundamentado por la accesibilidad y pertinencia de la
implementación de la gestión de operaciones con enfoque en procesos y sus
procedimientos en el Restaurante “Súper Cuy” para mejorar en la toma de
decisiones, la adecuación de los servicios, la diferenciación y la integración en la
actividad gastronómica y turística local.
Novedad científica
La propuesta por primera vez de un procedimiento para la gestión de procesos
operacionales en el Restaurante “Súper Cuy” del Cantón Cevallos, Provincia de
Tungurahua. Las falencias en la toma de decisiones durante la producción y los
9
servicios llevan a brechas y problemas de seguridad alimentaria, factibilidad,
eficiencia, eficacia en los procesos operativos, lo que repercute en el desarrollo
gastronómico y turístico local. La autora integrará un conjunto de técnicas de
gestión accesibles para que estos empresarios puedan administrar sus procesos
con pertinencia: Mapa de procesos, diagramas de flujo, Mapa de procesos
interfunciolales, Mapa de momentos críticos de la verdad, Estandarización de
recetas, Procedimientos y registros para la gestión de calidad de los procesos,
Diagrama de estructura organizacional.
10
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes de investigación
Luego de haber realizado una investigación detallada en la Universidad Regional
Autónoma de los Andes “UNIANDES” en la biblioteca Matriz y repositorios, se han
encontrado temas que tiene relación con el presente proyecto, a continuación se
presentan algunos de estos:
Herrera, M. (2013) en su investigación diseño de un sistema de gestión por
procesos”, concluye que la optimización de los procesos tiene como beneficio
distribuir de mejor manera los recursos, de esta manera alcanzar una buena
rentabilidad de la empresa y así tener mayor productividad.
Logroño, G. (2010) en su trabajo de tesis ampliación de la gestión por procesos,
señala que la aplicación del modelo de gestión por procesos mejora la
administración de las empresas canalizando adecuadamente la información para
la toma de decisiones en base a los procesos de la empresa.
Acuña, C. (2010) en su trabajo de investigación modelo de gestión de servicios,
afirma que la estructura por procesos encamina a la empresa hacia un control
constante de la calidad tanto con el cliente interno como externo, minimizando de
esta manera gasto a la empresa y generando mayor rentabilidad y satisfacción a
los clientes.
Según los autores definen que los procesos de gestión son un pilar muy
fundamental en la MIPYMES ya que permite aprovechar mejor todos sus recursos
y gestionar sus procesos con eficiencia y eficacia. Esto accede a que se
fortalezca el concepto de calidad en sus actividades y tareas generando un ente
diferenciador ante la competencia.
11
Gráfico No. 1 Hilo conductor
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
1.2 Fundamentación científica
1.2.1 Génesis de las Micro, pequeñas y medianas empresas
En la génesis de las pequeñas y medianas empresas (Pymes), se pueden
distinguir dos fuentes fundamentales: Las que se originan como empresas
propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una
organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial por un
propietario capitalista dueño de la misma, donde es explotado el trabajo de los
obreros asalariados. Ellas en su mayoría son el resultado de los procesos de
cooperación y manufacturero antecesor de las grandes empresas industriales,
que se desarrollaron dentro del sector formal de la economía con atención a un
proceso de reproducción capitalista ampliada, más o menos intensivo. Por otro
lado están aquellas que tuvieron un origen familiar, caracterizadas por una gestión
a la que solo le preocupó su supervivencia, sin prestar demasiada atención a los
costos, la inversión destinada a la reproducción ampliada y a la búsqueda de
mayor eficiencia en su gestión empresarial. Esta última forma, es más endeble
por su estructura, y por lo tanto, con muy escasas probabilidades de subsistir en
la lucha competitiva capitalista, Escobar y González (2014).
Génesis
MIPYMES
MIC
RO
EM
PR
ES
A,
“S
úp
er
Cu
y”
Administración
por procesos Procesos de
servucción
Procesos de
Alimentos y
Bebidas
Procedimiento para la gestión de procesos operacionales
(PROPUESTA)
Procesos de
Servicio
Mapas de
procesos
12
Con respecto a la esencia de las Pymes los conceptos difieren y no existe un
criterio único y ampliamente aceptado de la definición de este tipo de empresas.
Entre las más conocidas se hayan, Álvarez y Crespi, (2001), Comisión Europea
(2003), Comisión Económica para América Latina (CEPAL) (2003), Salgador,
(2004), completándose una definición con lo apuntado por Arce (2009), son
“aquellas organizaciones capaces de identificar su fortaleza en el talento de su
gente y la capacidad de convertirlo en capital intelectual, aptas en observar y
aplicar en su provecho las condiciones cambiantes del entorno e interpretar y
satisfacer los deseos del consumidor con productos nuevos, de calidad y con
respeto al medio ambiente”.
Según, Escobar y González (2014), analizan que los autores anteriores
consideran que las micro, pequeñas y medianas empresas son una forma de
organización económica productiva, que coexiste en distintas ramas o sectores de
la estructura económica de cualquier país, determinada por su tamaño, número
de empleados, magnitud de su equipamiento, resultados productivos u otro
criterio económico, cuya permanencia y desarrollo se encuentra en proporción
directa al florecimiento económico del país y de la economía mundial, por su
papel en la competencia interempresarial y en sus capacidades de respuesta a
los cambios en el mercado y su adaptación a los avatares del ciclo productivo,
aunque puedan encontrar más o menos escollos en la introducción de las
innovaciones técnico-productivas. Que pueden ser sociales o privadas en
dependencia de las relaciones de propiedad que se geste en la misma.
Según Barrera, M. (2001) en Ecuador, de acuerdo a su tamaño, las empresas
tienen las categorías siguientes:
Microempresas: Emplean hasta 10 trabajadores y su capital fijo (descontado
edificios y terrenos) puede ir hasta 20 mil dólares.
Talleres artesanales: Se caracterizan por tener una labor manual, con no más
de 20 operarios y un capital fijo de 27 mil dólares.
Pequeña industria: Puede tener hasta 50 obreros
Mediana industria: Alberga de 50 a 99 obreros y su capital fijo no debe
13
sobrepasar los 120 mil dólares.
Grandes empresas: Son aquellas que tienen más de 100 trabajadores y 120
mil dólares en activos fijos.
1.2.1.1 Características de las PYMES
Para Valdes, R. Alcérreca, J. (2000) las características predominantes de una
Pyme son las siguientes.
Es propiedad de un individuo o de un pequeño grupo de inversionistas
Es una empresa de tipo familias, pero constituida generalmente como
sociedad anónima, ya que el dueño es el que aporta el capital necesario para
las operaciones normales de la empresa.
Su administración y dirección son independientes. Las actividades se
concentran en el dueño de la micro o pequeña empresa, que es que ejerce el
control y dirección general de la misma.
La mayoría de las micros y pequeñas empresas tienden a no cambiar su lugar
de operaciones, es decir se mantienen en el mismo lugar donde iniciaron.
Tratan de conservar su mercado y desean tener una relación estrecha con su
clientela, ya que el dueño estima que esta le va hacer fiel por mucho tiempo.
El mercado local o regional es el objetivo predominante de la pequeña
empresa. esta característica depende de la habilidad del empresario para
ofrecer un producto o servicio excelente o de mejor calidad que el de la
competencia.
La pequeña empresa crece principalmente a través de la reinversión de
utilidades, ya que no cuenta con apoyo técnico-financiero significativo de
instituciones privadas ni del gobierno.
No es una compañía dominante (y en consecuencia, la afluencia que ejerce su
ramo industrial es limitada)
14
1.3 Administración
La administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras
áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de
su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del
análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales
con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar
como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La dirección de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
George Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jiménez Castro. En "La llave del éxito", con base en los anteriores
conceptos, y haciendo uso de su fondo común se propone la siguiente definición:
Henry Fayol, "El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar
el trabajo de los elementos de la organización y de utilizar los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".
Como plantean los diversos autores, en conclusión la administración es un
proceso, en el cual participan un grupo de personas para lograr los objetivos de la
empresa y las metas a las que está encaminada, con la adecuada planificación,
organización, integración y control de las operaciones administrativas.
15
1.3.1 Administración por procesos
La administración por procesos consiste en identificar, definir, interrelacionar,
optimizar, operar y mejorar los procesos del negocio. Es una transición desde
simplemente vigilar e inspeccionar los departamentos hacia un enfoque de
administración integral de flujo de actividades que agreguen valor a los clientes
tanto internos como externos. (Arturo Tovar Alejandro Mota, 2007)
1.3.2 Gestión por procesos
Según Amozarrain (1999), los términos relacionados con la gestión por procesos,
y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y
definición posterior son: Proceso, proceso relevante, proceso clave, subproceso,
sistema, procedimiento, actividad, proyecto e indicador.
No obstante, se enriquece la definición dada para el término “proceso”, luego de
revisar los criterios expuestos por Lorino (1993), Harrington (1993), Zaratiegui
(1999) y otros autores referidos en Medina León y Nogueira Rivera (2008),
quedándose definido de la manera siguiente:
1.3.2.1 Proceso
“Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la
organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de
transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados
(outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo han solicitado
y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos,
generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, forzando a la
cooperación y creándose una cultura de empresa distinta (más abierta, menos
jerárquica, más orientada a obtener resultados que ha mantener privilegios)”.
16
1.3.2.2 Proceso relevante
Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una
entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las
estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las
características principales que normalmente intervienen en los procesos
relevantes es que estos son ínter funcionales, pudiendo ser capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organización.
1.3.2.3 Proceso clave
Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
1.3.2.4 Subprocesos
Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para
aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.
1.3.2.5 Sistema
Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la
gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales.
Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que
tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los
procesos.
1.3.2.6 Procedimiento
Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo
17
de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuándo,
dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos
deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.
1.3.2.7 Actividad
Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar
su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o
función.
1.3.2.8 Proyecto
Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo,
con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los
procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
1.3.2.9 Indicador
Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de
un proceso o de una actividad.
1.4 Mapa de procesos
Según Fontalvo, H, T; Vergara, S, J (2000) exponen que un mapa de procesos es
la estructura donde se evidencia la interacción de los procesos que posee una
empresa para la prestación de sus servicios. Con esta herramienta se obtiene la
cadena de entradas-salidas en la cual la salida de cualquier proceso se convierte
en entrada del otro.
También es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una
organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior. A
su vez, los procesos pueden ser agrupados en Macro procesos en función de las
18
macro actividades llevadas a cabo.
1.4.1. Flujo de procesos
Para Chang, Y, ET. AL. (1999) definen que el flujo de procesos se representan
en diagramas y son una herramienta de planificación y análisis utilizada para:
Definir y analizar procesos de manufactura, ensamblado o servicios.
Construir una imagen del proceso etapa por etapa para su análisis, discusión o
con propósitos de comunicación.
Definir, estandarizar o encontrar áreas de un proceso susceptibles hacer
mejoradas.
Según Salvendy (2005), especifica que los diagramas son la representación
gráfica de un trabajo que ha sido dividido en componentes o unidades básicos.
1.5 Cadena de valor
Pearson. (2008) “La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un
modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al cliente final, este concepto fue
descrito y popularizado por Michael Porter”. El esquema de cadena de valor es el
ideado por Michael Porter, quien definió dos tipos de actividades en las
organizaciones: Las que agregan valor o primarias y las actividades de apoyo. Al
examinar los procesos organizacionales se clasifican en un conjunto básico de
procesos de alto nivel, los cuales se considera que se aplican a todas las
organizaciones:
Los procesos estratégicos son aquellos mediante los cuales las organizaciones
planean y desarrollan su futuro.
Procesos operacionales o fundamentales permiten que la organización lleve a
cabo sus funciones normales del día a día.
Los procesos de apoyo (Soporte) son aquellos que permiten que se lleven a
19
cabo los procesos estratégicos y operacionales, como la administración de
recurso humano o procesos contables.
La gestión de procesos coexiste con la administración funcional, asignándose
"propietarios" a los procesos clave, haciéndose posible una gestión ínter funcional
generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que
permitan alcanzar objetivos establecidos.
Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de
negocio, de sus fortalezas y debilidades.
1.6 Control de la gestión
Según algunos autores lo definen como:
Según Alford & Bangs (1972), en la dirección de la producción, el control es la
técnica de poner en marcha planes y órdenes y observándose,
inspeccionándose y registrándose los progresos para una comparación
continua entre lo planeado y los resultados reales. El control será eficaz en
proporción a la exactitud con que se observe cada paso definido de la serie de
cambios producidos en los materiales desde el cuádruplo punto de vista de la
cantidad, calidad, tiempo y lugar.
Según García (1975): El Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un
medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es
prever un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de
acción. Lo segundo es controlar, comparándose las realizaciones con las
previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar
las diferencias constatadas.
Según Amozarrain (1989): “El sistema de control es el conjunto de elementos
que pueden permitir el ajuste necesario entre las variables internas (productos,
costos, personas, instalaciones productivas, financiación, etc.) de la
organización y su entorno”.
20
Según Jordán (1996): Dirigir las acciones que constituyen la puesta en marcha
concreta de la estrategia, acompañada de un plan de acción y la verificación
de que los objetivos han sido alcanzados.
Así las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las
operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la
eficacia global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las
distintas funciones.
Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para
optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipos para
cada proyecto o nueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los
conocimientos disponibles en la empresa, encontraron muchas dificultades en su
aplicación práctica.
Probablemente una información insuficiente sobre los requisitos exigibles a la
cultura de la empresa, junto con el problema siempre presente de la falta de
tiempo (para explicar, para experimentar) que hicieran fracasar muchos intentos
de este tipo de organización, que pocas veces llegó a probarse en condiciones
adecuadas para garantizar el éxito.
1.6.1 Gestión y mejora del proceso
Algunos autores lo definen como:
Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
Kabboul (1994), define el mejoramiento continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
21
Sullivan (1994), define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
1.6.1.1 Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta llegar a ser líderes.
1.7 Calidad
Conceptos de calidad según varios conceptos
Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido
considerados por muchos autores como los grandiosos teóricos de la calidad. Sus
definiciones y puntos de vista han significado el punto de partida de muchas
investigaciones.
22
Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y
fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”.
Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación al uso,
esta definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad
de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme con dicho
diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a
las características que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las
necesidades de los clientes.
La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que
cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como
conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende
que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos.
Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
La calidad es un conjunto de particularidades que brindan al cliente una
satisfacción al momento de recibir un producto o servicio y lo hacen diferente ante
la demás competencia teniendo siempre un ente diferenciador que hacen que
tenga una ventaja competitiva.
Importancia del sistema HACCP en la calidad
El Sistema HACCP fue diseñado para controlar el proceso de producción, y se
basa en principios y conceptos preventivos. Es posible aplicar medidas que
garanticen un control eficiente, por medio de la identificación de puntos o etapas
donde se puede controlar el peligro. Los peligros aquí considerados pueden ser
de origen físico, químico o biológico.
Este sistema tiene base científica, es sistemático, y garantiza la inocuidad del
alimento, tiene beneficios indirectos como son: La reducción de los costos
operativos, disminuye la necesidad de recolección y análisis de muestras, la
destrucción, o nuevo procesamiento del producto final por razones de seguridad.
23
La implementación del sistema HACCP reduce la necesidad de inspección y el
análisis de productos finales. Aumenta la confianza del consumidor y resulta en
un producto inocuo y comercialmente más viable. Facilita el cumplimiento de
exigencias legales y permite el uso más eficiente de recursos, con la consecuente
reducción en los costos de la industria de alimentos y una respuesta más
inmediata para la inocuidad de los alimentos.
1.8 Servucción
Badia, M. Miranda, E. (2013) es el proceso de elaboración de un servicio, es
decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos necesarios para la
realización de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la
idea concebida hasta la obtención del resultado (servicio) como tal.
Servucción “es la organización sistemática y coherente de todos los elementos
físicos y humanos de relación cliente-empresa necesaria para la realización de
una prestación de servicios cuyas características comerciales y niveles de calidad
han sido determinados”
De acuerdo a las definiciones anteriores la servucción es la combinación de todos
los recursos materiales que posee una empresa y todo el personal de contacto
que intervienen en la producción de servicios, que fusionados de manera lógica
da como producto final un servicio.
1.8.1 La restauración y sus principales características
Son todas aquellas empresas que se dedican a brindar el servicio de alimentos y
bebidas, el cual comprenden a los restaurantes, cafeterías, bares, café- bares,
tabernas, salas de fiestas entre otras., es decir todas las empresas, que además
de brindar alimentos y bebidas crean momentos agradables durante la estancia
del turista en el destino.
Son variables en cuanto al tamaño desde pequeño hasta grande
Flexibilidad en la oferta de su servicio
24
Personal altamente calificado
Alto grado de seguridad e higiene
Mercado y demanda permanente y más o menos continua
Gestión empresarial medianamente compleja
En la actualidad en el mundo de la restauración, como sucede con todas las
industrias, está marcado por una mayor especialización y una oferta más
diversificada con referencias culinarias específicas que se desarrollan en modelos
de negocios que representan una singularidad materializada en tareas muy
definidas y concretas. (Gallego, 2002)
1.8.1.1 Tendencias actuales de la restauración.
Durante los últimos veinte años, especialmente a partir de la crisis que en el
sector turístico se originó en los años setenta, se han ido introduciendo cambios
en la forma de entender los negocios de la hostelería, especialmente en lo que se
refiere a la restauración, en los que una creciente demanda de servicios, se ha ido
combinando con una oferta cada vez mayor, que ha hecho pasar a esta industria
de un práctico estado de monopolio de oferta, en el que los hoteles eran
financiados en muchos casos, por los propios tour-operadores que traían los
clientes, en un afán de poder disponer de plazas para sus clientes, a una
situación de dominio de la demanda, en la que muchos establecimientos, deben
pasar por las condiciones, en ciertos casos draconianas que marcan aquellos
mismos operadores, que años antes les financiaban los establecimientos.
Dentro de esta tendencia, la mayoría de los actuales restaurantes, han potenciado
su restauración, recuperando parte del prestigio que la restauración hotelera
había perdido a lo largo de los años sesenta y setenta. Se ha creado una
situación de competencia con los restaurantes tradicionales, que se han visto
obligados a forzar la imaginación introduciendo fórmulas de comercialización de
nuevos productos, que puedan hacer más interesante y competitiva su oferta.
Utrera, I (2011).
25
Los restaurantes en el momento actual han diversificado su forma de presentarse
al cliente, creando nuevas fórmulas comerciales, muchas de las cuales se
introducen en el mercado por el sistema de franquicia, facilitando el “know how”
necesario para el desarrollo de determinado tipo de actividad, que deberá
adaptarse a las prescripciones del franquiciador, previo pago de unas
determinadas cuotas de entrada y permanencia, que dan derecho al
asesoramiento necesario para la puesta en marcha del negocio. A continuación
se presentan las tendencias fundamentales de la restauración en alimentos y
bebidas en el mundo actualmente, según Gómez E., R (2009):
Alimentos
• Los clientes pagan por cocinar: Existen hoteles y restaurantes extrahoteleros
que han implementado paquetes en los que el chef del restaurante enseña a
cocinar y preparar platillos escogidos del menú del restaurante, y que
consumirá en la comida o cena con motivo de alguna celebración especial.
• Chefs con conocimientos de vinos: El chef al tener estos conocimientos puede
recomendar un mejor maridaje de sus platillos con los vinos, los cuales
deberán ser la base de la carta de vinos del restaurante.
• Chefs con gran personalidad de servicio: El chef del siglo XXI es aquel que
interactúa en forma estrecha con los clientes.
• Comida no dietética, más nutritiva, energética y rica en sabor: Al oír hablar de
alimentos dietéticos, inmediatamente evocamos alimentos insípidos que no
aportan los nutrientes requeridos por el cuerpo, por lo que ahora es muy
importante ofrecer en los menús platillos nutritivos y balanceados.
• El cliente o visitante interactúa en la preparación de sus alimentos: Al cliente
le gusta escoger físicamente sus alimentos antes de la preparación e incluso
indicarle al cocinero las guarniciones, condimentos y salsas que deben llevar,
por lo tanto muchos de los restaurantes tienen cocinas “abiertas al cliente”
que además de garantizar la calidad y el manejo higiénico de los alimentos
ofrecen una experiencia única.
26
1.8.2 Gastronomía
Martínez, M. J. (2015) expone que es el estudio de la relación del ser humano con
su alimentación y todo lo relativo a ésta en su entorno ambiental, geográfico,
social y cultural.
La gastronomía es la ciencia de crear alimentos para el ser humano,
interactuando con productos y preparaciones de diferentes culturas y regiones
utilizando técnicas y materia prima para la creación de platos.
1.8.2.1 Corrientes culinarias
Como ya se ha visto la cocina ha cambiado mucho a lo largo de los siglos sin
embargo, el siglo XXI quedara marcado en la historia por el nacimiento de un
sinfín de corrientes culinarias, muchas de ellas abanderadas por cocineros
españoles, que han revolucionado los fogones con nuevas técnicas, ingredientes
y presentaciones.
Tabla No. 1 Tipos de corrientes culinarias
Nouvelle cuisine
Surgió en Francia a partir de los años 70, promovida por Fernand Point y Paul
Bocuse. Nació de la necesidad de renovar las técnicas culinarias. Los cambios
principales fueron: Autentico sabor de los alimentos sin cubrirlos con salsas, platos
más atractivos y vistosos cuidando la decoración y presentación, platos menos
pesados calóricamente.
Cocina de
vanguardia
Es un movimiento actual que surge como consecuencia de innovar e ir más allá y de
adelantarse al tiempo. Entre los pioneros están: Arzak, Berasategui y Aduriz con
Ferrán Adrián a la cabeza. Se elaboran platos de forma personalizada (cocina de
autor) investigando, mezclando (cocina fusión)creando nuevas texturas y formas
(desconstrucción y cocina molecular) sacando el máximo provecho de cada producto
Cocina de autor
Se encuadra dentro de la cocina de vanguardia y se basa en que el cocinero es libre
de elaborar lo que quiera, no hay límites ni barreras, el profesional crea su propia
filosofía de la cocina y deja huella en cada plato.
Cocina de fusión
Se basa en mesclar las diferentes culturas en los fogones. Se usan técnicas e
ingredientes traídos de cualquier lugar del mundo para utilizarlos y combinarlos con
productos de otros países diferentes o con productos autóctonos. Su objetivo es el
estudio y la búsqueda de nuevos alimentos y técnicas.
27
Cocina molecular
Es aquella que introduce elementos químicos como por ejemplo el nitrógeno líquido
para la elaboración de sus platos, se fundamenta en la propia composición de los
alimentos, formados por proteínas, carbohidratos, lípidos, vitaminas y minerales que
cuando son sometidos a procesamiento son capaces de manifestar sus propiedades,
transformándose en espumas, emulsiones, geles u otras estructuras
Desconstrucción
Se empezó a utilizar en los años 80, pero ha sido Ferrán Adrián quien la ha puesto
de moda y quien como propulsor de esta técnica la define como: Utilizar (y respetar)
armonías ya conocidas, transformando las texturas de los ingredientes así como su
forma y temperatura…) manteniendo cada ingrediente o incluso e incrementado la
intensidad de su sabor.
Fuente: Martínez, M. J. (2015)
1.8.2.2 Tipos de restaurantes
Tabla No. 2 Descripción de los principales tipos de restaurantes
TIPOS DE
RESTAURANTES DESCRIPCIÓN
Servicio Completo
Ofrece una variada selección de productos en el menú con 15 o más platos,
donde existe una relación calidad-precio, y se trabaja platos muy elaborados
o de alta cocina.
Restaurantes de especialidades
Servicio de comida
rápida
Cuentan con un menú limitado y precio accesible, ofreciendo productos como
hamburguesas, pollo, pizza, tacos, hot dogs, etc. Su oferta no incluye
bebidas alcohólicas.
Restaurantes familiares
Son restaurantes que funcionan con la participación de la familia. La comida
es tradicional o ancestral, con técnicas culinarias domésticas, con precios
medio en base al ingreso promedio familiar. Ofertan alimentos y bebidas, y
los establecimientos están adecuados a los espacios que posee la familia.
Restaurantes étnicos
Estos restaurantes tienen productos diseñados por las culturas de los
inmigrantes, exponiendo sus costumbres y tradiciones en el país donde se
asientan, a veces manifiestan en su producto fusión de culturas.
Restaurantes temáticos
Estos restaurantes tienen diseñado su producto con una temática de la
misma cultura del país, desde la infraestructura, imagen, alimentos y
bebidas, uniformes, música, etc. Generalmente son restaurantes amplios, y
tienen condiciones de confort.
Restaurante buffet
Aquel que ofrece al cliente la posibilidad de componer su propia comida,
dentro de una variedad de platos que se le presentan, ofreciéndole mayor
rapidez en el servicio. Tiene características especiales, se considera informal
y por su versatilidad, organización y modalidad pueden ser muy variadas las
formas en que se presenta.
28
Restaurante internacional
Aquel en cuya carta se ofrecen variedades de platos internacionales y cuyo
ambiente es elegante, sobrio, íntimo y agradable, lo cual permitirá pasar al
cliente el tiempo necesario que requiere este tipo de servicio y menú. El tipo
de servicio que se adopta dependerá de la capacidad y la disponibilidad del
personal de servicio, ya que este tipo de restaurante no pone limitaciones al
utilizar indistintamente cualquier tipo de servicio. Requiere un personal
altamente calificado
Restaurante
especializado
Aquel cuya carta se basa fundamentalmente en una especialidad, que puede
ser cocina de un pais, pescados y mariscos, cocina china, italiana, entre
otras. Este tipo de restaurante tiene una segunda variante, ya que en función
de la especialidad el servicio podrá ser menos formal, por ejemplo: pizzas. El
ambiente deberá ir de acuerdo con la especialidad del restaurante y puede
crear una imagen propia; esta ambientación podrá ser de acuerdo con la
especialidad
Restaurante de lujo o
gourmet
Aquel que se caracteriza por establecer un balance entre la excelencia en la
calidad de los servicios, la oferta de alimentos y bebidas y el confort.
Prevalece en ellos la personalización del servicio, una decoración
exuberante, la estilización de sus platos y/o la combinación de sabores y
colores poco usuales y exclusivos
Fuente: Utrera (2016)
1.8.3 Los servicios y sus principales características.
¿Qué son los servicios? Bajo la óptica de diferentes autores los servicios pueden
definirse como:
• Lehtinen (1983), plantea que “Los servicios son actividades de naturaleza
intangible en los que participa un proveedor y un cliente, generándose
satisfacción para este último”.
• Deming (1989) plantea que “Es una situación cara a cara en la que el cliente
trata directamente con el vendedor”.
• Kotler (1992) señala que “Un servicio es toda actividad o beneficio que una
parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la
propiedad de la cosa. Su producción no está necesariamente ligada a un
producto físico”.
• Schroeder (1992) tiene el criterio de que la intangibilidad de un servicio no lo
define satisfactoriamente, debido a que no toma en consideración la naturaleza
fundamental de los servicios. Un servicio es algo que se produce y se consume
en forma simultánea. Por lo tanto nunca existe, y solo se puede observar el
resultado después del hecho.
29
• Hernández (1997), indica que se definen como actividades económicas que
producen utilidad en forma de: Tiempo, lugar, formas, facilidades y
psicológicas. Llevan implícitos interacciones entre las personas y sólo pueden
mirarse como el resultado de un proceso.
• Groaros (1994) “Los servicios son una actividad o unas series de actividades
de naturaleza más o menos intangibles, que por regla general, aunque no
necesariamente, se genera en la interacción que se produce entre el cliente y
los empleados del servicio, y/o los recursos o bienes físicos, y/o los sistemas
del proveedor del servicio, que se proporcionan como soluciones a los
problemas del cliente”.
• Juran (1994) considera que “es un trabajo realizado para otros, y puede
proporcionarse a un consumidor, a una institución, o incluso ambos.”
• NC ISO 9004-2 (1995) “El servicio viene dado por los resultados generados por
las actividades en interfaces sobre el suministrador y el cliente, y por las
actividades de suministradores internos para satisfacer las necesidades de los
clientes”.
Los servicios constituyen un fenómeno complicado pero presentan un grupo de
características propias de ellos, las cuales los diferencian y los hacen únicos,
éstas han sido ampliamente tratadas en la literatura; Grónroos, (1982); Schroeder
y Kotler (1992), Juran (1993 y 1994), Zaratiegui (1999), encontrándose entre las
más citadas en la literatura las siguientes: Intangibilidad, inseparabilidad,
variabilidad y carácter perecedero.
A continuación, se describen los aspectos más sobresalientes relacionados con
las características mencionadas:
Intangibilidad: Los servicios son intangibles. No se les puede ver, probar,
palpar, oír ni oler antes de adquirirlo. En relación con esta característica Juran
(1993) expresa que el elemento fundamental no es un producto físico, lo cual
resulta una mejor forma de definirla. La mayoría de las empresas de servicio
entregan productos no tangibles, otras suministran un elemento tangible pero
solo incidentalmente forma parte del servicio suministrado al cliente.
30
Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de su fuente, trátese de una
persona o máquina. Pero un producto físico existe sin importar si su fuente se
halla presente o no.
Variabilidad: Los servicios son sumamente variables pues dependen de
quienes lo suministran y del momento y lugar en que se llevan a cabo. Al
respecto, Juran (1993) ofrece como característica y Schroeder (1992) como
definición la causa de esto:
El servicio debe ser creado a medida que se va suministrándose. En estas
transacciones de servicio, pensar, hablar, calcular y otras actividades se realizan
en el acto y en presencia del cliente.
No hay la posibilidad, en este caso de que un inspector examine la “unidad de
servicio”, ni en otros de poder reparar un servicio imperfecto.
Carácter perecedero: Los servicios son trabajos no almacenables ni
transportables. Estos se pueden suministrar a los clientes, solo en el momento
que son creados. Un restaurante no puede servir comidas si no tiene mesas
disponibles así como tampoco un hotel de una ciudad puede ocupar sus
habitaciones con los viajeros que están en otra, como no se puede realizar el
servicio de mantenimiento si no existen clientes que renten los autos .
Este carácter perecedero no plantea problemas cuando la demanda es estable ya
que es fácil programarlo con anticipación, pero cuando la demanda fluctúa, crea
problemas a las empresas.
1.8.3.1 Sistema de verificación de los servicios.
Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que
dificultan el proceso de verificación o inspección de estos antes que el cliente este
en contacto con estos.
31
Entre estas características se encuentran:
Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo
momento en que se producen
Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de
producción.
En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades
para el establecimiento de un sistema de inspección en los servicios, en lo
fundamental porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no
conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello
se afecte la satisfacción del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.
Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestión de la calidad
en los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una
disminución del riesgo anteriormente señalado, pues divide al servicio en cada
uno de los elementos que en el convergen y trata de establecer para cada uno de
ellos los mecanismo de control que resulten factibles.
Los elementos que convergen en los servicios son: El cliente, el prestador del
servicio, los objetos que se incluyen en el servicio, los locales de prestación del
servicio y los equipos y muebles. Utrera (2011).
Las reglamentaciones han evolucionado en cuanto a la clasificación de los
establecimientos, de acuerdo a la siguiente secuencia:
Al tiempo que siguen en el mundo coexistiendo los bares y tabernas que sirven
comidas, bien clasificados como restaurantes de un tenedor, o simplemente
tolerados administrativamente, bien por su imposibilidad de adaptarse a las
demandas de la clasificación de restaurantes, bien por mantenerse en la
actividad, sin cambio alguno.
32
Actualmente, la mayor parte de los establecimientos de restauración se enfocan
a:
• Potenciar sus servicios de restauración, con comedores y restaurantes en
muchos casos abiertos al público general, al disponer de entradas directas
desde la calle, con independencia de accesos desde el interior del propio
establecimiento.
• Construir grandes salones de banquetes, para la celebración de todo tipo de
eventos, y comercializan sus establecimientos, apoyándose de forma
importante en la calidad de su cocina.
• Ofrecer servicios diferenciados, desde cafetería para comidas rápidas, a self-
service, buffet libre, servicios típicos, o restaurantes tradicionales, con
especial atención al tipo de cocina que mejor cubre las expectativas de su
clientela dominante. El sistema de calidad para restaurantes. Hernández
(2002)
1.8.4 Proceso de alimentos y bebidas:
1.8.4.1 Proceso de compras
Según López, H, C.; Rodríguez, G, J. (2015) exponen que el éxito de una
empresa de restauración dedicada a ofrecer servicio de comidas y bebidas se
logra planificando la disponibilidad de una serie de mercancías (alimentos y
bebidas y otros productos) que le permitan desarrollar su actividad garantizando,
en todo momento, que el cliente encuentre lo que se ofrece y quiere consumir. De
cualquier forma para hacer una buena gestión de compras se debe tener en
cuenta los siguientes principios:
Tener una información muy clara y precisa sobre la oferta que tenemos y a
quien la dirigimos.
Conocer las especificaciones de calidad que se quiere exigir a las materias
primas o productos que se vaya a comprar.
Disponer de una información, lo más amplia posible, sobre proveedores y sus
33
ofertas/productos.
Acudir a los mercados, tiendas especializadas, almacenes o similares para
efectuar aquellas compras que deben ser vistas con anterioridad.
Llevar un verdadero (control) de los proveedores denominados habituales.
Todas las mercancías que entren al establecimiento deben ser verificadas en
cantidad y calidad y siempre existirá el control y el “visto bueno” de la persona
más autorizada.
Las mercancías que entren directamente a las unidades de producción deben
ser controladas previamente por responsables de la administración
autorizados.
Todas las mercancías deben ser inmediatamente almacenadas y distribuidas
de forma conveniente para su conservación, teniendo en cuenta la
temperatura necesaria.
Es necesario marcar el día de entrada de aquellos productos que tengan fecha
de caducidad inmediata.
Debe existir una rotación de productos basada en el sistema firts in firts out.
”primeros en entrar primeros en salir”
La distribución de productos, materias primas entre otras, a las unidades de
producción, principalmente cocina, debe hacerse de forma racional y basadas
en las previsiones reales.
Los productos que se descongelan deber ser utilizados de forma inmediata y
nunca se deben “recongelar”.
La congelación o cualquier sistema de congelación que se quiera utilizar tiene
que seguir las normas y reglas que exigen las garantías de higiene
alimentaria.
Las denominadas compras mayores o en grandes cantidades tiene que tener
dos justificaciones básicas:
o Un ahorro económico significativo
o Una mercancía no fácil de conseguir (esto sucede actualmente con
determinados vinos, productos escasos de temporada entre otros) y que es
fundamental en la oferta.
o Los precios deben ser negociados, así como las formas de pago, siempre
que sea posible.
34
o El control de los productos frescos debe ser una tarea fundamental en la
cocina y en las instalaciones y equipos donde se conservan.
o Una buena gestión de almacenes o de productos en stock tiene una gran
influencia en los costes.
Las compras representan una función o sistema de la empresa que están
relacionadas con:
o El conocimiento de los productos
o El conocimiento de la empresa en todos sus ámbitos
o Los productos y sus cualidades
Aunque el aprovisionamiento se puede lograr mediante la compra del día con
apenas almacenamiento, lo habitual es que todos los establecimientos, dispongan
de una cantidad de productos almacenados, conforme a sus dimensiones ya
actividad, que les permita hacer frente a las consumiciones y necesidades. Para
este almacenamiento los establecimientos cuentan con un economato o bodegas.
El economato es un lugar reservado para mantener los productos recibidos hasta
su uso o consumo. La bodega es un lugar destinado específicamente a las
bebidas. Para simplificar en ambos casos se habla de almacenaje y conservación.
La gestión del proceso de compra incluye unos pasos a seguir para que el
establecimiento pueda desarrollar su actividad. Comienza en la detección de las
actividades y termina en la entrada en el almacén. La recepción de las
mercancías (géneros culinarios y bebidas) es el último paso en este proceso de
compra y el primero de almacenamiento.
1.8.4.2 Proceso de recepción
Se denomina recepción al conjunto de actividades que tiene como finalidad
comprobar que el material que se recibe es, en cantidad precio y calidad, el
material pedido al proveedor. Una de las funciones del proceso de recepción y de
gran importancia, es la del control de calidad de los productos recibidos, también
35
son muy importantes los trámites administrativos. Para estos se debe rellenar una
serie de impresos y documentos, en los que se anotara cualquier anomalía
detectada en embalajes, artículos y todas circunstancias dignas de mención, tanto
buena como mala ya que ello contribuirá a un mejor servicio en un futuro.
Controles efectuados en el proceso de recepción
Control físico: Corresponde a la comprobación de la cantidad recibida y la
pedida.
Control de calidad o técnico: Comprobar que el material que se recibe cumple
las especificaciones técnicas
Control administrativo y contable: Consiste en la comprobación de la
documentación (notas de pedido o facturas) que acompaña al material donde
se detalla todo.
Sitio perfectamente ordenado y limpio: Como se sabe de antemano el día que
llega cada pedido, habrá que tener el sitio preparado para recibirlo de forma
adecuada, siguiendo todas las normas básicas de limpieza establecidas para
cada lugar.
Orden lógico de almacenaje: Hay que respetar los sitios asignado a cada
género, según fechas de entrada o caducidad, disponibilidad de productos que
se usen con más frecuencia, según necesiten más o menos frio entre otros.
1.8.4.3 Proceso de almacenaje
Una vez recibidas las mercancías, habrá que seleccionar los géneros y enviarlos
a cada lugar de almacenaje. Lo primero a tener en cuenta es el tipo de producto,
si son o no perecederos y que necesidades de almacenaje requieren: Si necesitan
refrigeración, calor, falta de luz, entre otros. Antes de su traspaso al lugar más
óptimo conviene hacer alguna consideración sobre los materiales de los
contenedores donde estarán alojados.
Para facilitar el control de evolución de los géneros hay que operar de forma
correcta y según criterios básicos:
36
Almacenar/apilar los contenedores o cajas con las etiquetas visibles, donde se
pueda leer la fecha de caducidad o de envasado y el tipo de producto del que
se trata.
Evitar en lo posible los emplazamientos inadecuados y los apilamientos
excesivos, ya que se deterioran los géneros.
Colocar siempre los mismos productos en las mismas zonas y junto a
mercancías similares, para evitar búsquedas largas e infructíferas, si se
cambia la ubicación de los productos informar a los demás departamentos.
Estar atentos a los factores organolépticos de los distintos géneros, ya que
dirán en el estado de conservación en que se encuentran.
1.8.4.4 Proceso en la elaboración de Alimentos y Bebidas (A&B)
Para López, H, C.; Rodríguez, G, J. (2015):
Recepción de materias primas y productos para su transformación.
Comprobación de calidad y cantidad
Conservación en almacén, armarios , mesas o cámaras frigoríficas
Preelaboraciones
Transformación de materias primas. Conservación.
Distribución de materias primas a los puntos de preparación
Productos/preparaciones semielaboradas/os
Puesta a punto para la finalización culinaria
Preparación para el servicio
Comprobación de mercancías
Disposición para los servicios en los puntos de elaboración/terminación
Disposición de materias primas, pre elaboraciones, entre otros para el servicio
en los puntos de elaboración/terminación
37
Recepción de pedidos comedor
Preparación de platos solicitados
Conservación de platos para su entrega, si es necesario
Entrega de platos para comedor u otro punto de venta
Entrega de platos (mesa caliente, mesa fría, mostrador neutro y demás)
Verificación cualitativa y cuantitativa de los platos (elaboraciones culinarias)
Entrega para el servicio al cliente
1.8.5 Procesos de servicio
El primer paso para iniciar el trabajo en servicios es entender la naturaleza única
de los servicios, y cómo varían de un proceso de servicios a otro. Como el control
de la calidad se aplicó primero a los productos manufacturados, prácticamente la
mayoría de los libros, artículos, etc., hacen hincapié a la calidad aplicado a los
procesos de manufactura. Lo que es más, mucha gente piensa que lo que ha
funcionado con éxito en los procesos de manufactura se puede aplicar, y
forzosamente, dar resultado en las operaciones de servicios, en la siguiente tabla
se puede observar algunas característica que tienen solamente los procesos de
servicios prestados a los clientes.
Tabla No. 3 Características de los servicios
Característica Descripción
Los servicios salvo algunas excepciones, no pueden
medirse.
El servicio es algo dinámico, no estático. Es una función, no una estructura. De cualquier forma una operación de servicio puede relacionarse con unas medidas.
Los servicios no pueden
almacenarse.
Una vez que se ha prestado el servicio, ya no existe. Puede repetirse, pero no recobrarse. El servicio es un proceso, no un producto. Lo constituyen una serie de actividades afines, mayormente dominadas por la conducta humana.
Los servicios no pueden
inspeccionarse.
Los servicios pueden ser observados y sacarse conclusiones de ello, pero no pueden pasar por una inspección en el sentido estricto de la palabra. Pueden inspeccionarse y apreciarse las condiciones y los productos físicos relacionados con los servicios prestados en relación con una serie de estándares.
La calidad no puede determinarse de antemano.
La naturaleza de los servicios no puede determinarse de antemano, excepto en aquellos casos en que se haya prestado un servicio de la misma naturaleza al cliente. El cliente no sabe si el servicio será o no satisfactorio si no lo compra y pasa por la experiencia. En la compra de un producto, el cliente puede mirar, examinar, preguntar e incluso hasta hacer pruebas.
38
Un servicio no tiene vida
Los productos tienen vida. Pueden ser reparados y mantenidos. Los servicios tienen duración, pero no vida.
Los servicios tienen una
dimensión temporal.
Los servicios ocurren en el tiempo. Un servicio puede constituirse de una serie de actividades relacionadas con el tiempo, cada uno de cuyos componentes están sujetos al cumplimiento de la calidad. En estos casos los servicios tienen un comienzo y un fin en el tiempo.
Los servicios se prestan tras una solicitud.
Los servicios se prestan tras dos tipos de demandas: Demandas instantáneas y demandas programadas. El primer grupo incluye agua, gas, electricidad y servicios telefónicos. Estos servicios pueden ser solicitados a cualquier hora o día en el año. Estas empresas deben cumplir un 100% de confiabilidad y rentabilidad. Los segundos son servicios solo a tiempos programados, por ejemplo consultas médicas, bancos, transportes, etc.
Los servicios son más críticos en unas industrias que en otras.
Los servicios públicos, que cubren demandas instantáneas, han de rendir un 100% de eficacia. Esto es, un nivel más alto que las otras compañías deben ofrecer. En ciertas empresas de servicio, en las que el error de un empleado puede ser peligroso, sino fatal, el error cero como meta es un deber. En este grupo se incluyen salud, transporte y electricidad.
Los servicios implican más que
fiabilidad en los productos, fiabilidad humana.
La fiabilidad humana es el complemento del error humano, así que un problema fundamental es controlar, corregir y prevenir el error humano. El alto componente humano en un servicio implica que en muchos casos un error humano sea altamente costoso, tanto para la empresa como para los clientes.
La calidad es tanto objetiva como subjetiva.
Es subjetiva porque tiene que ver con los deseos, sentimientos, preferencias y estados anímicos y nerviosos de los clientes y de las personas que prestan el servicio. Esto constituye el componente intangible. Es objetiva porque tiene que ver con las medidas, con lo observable, con hechos más allá de los sentimientos, con objetos materiales externos. Este sería el componente tangible del servicio.
Fuente: (Cáravez, 2000)
1.8.5.1 Proceso de atención al cliente
Conjunto de actividades relacionadas entre sí, desarrolladas por la empresa
vendedora y orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes. Identificando
tanto sus necesidades actuales como futuras para que puedan ser satisfechas. La
secuencia de las fases y los comportamientos del proceso de atención al cliente
son considerados los aspectos más importantes en la percepción de la calidad del
servicio. En grandes rasgos se concretan en:
Inicio del contacto: Atraer al cliente hacia el producto o servicio objeto de la
venta utilizando técnicas de marketing, es necesario establecer un clima
positivo. Ofrecer ayuda y personalizar el contacto.
Obtención de información: Conocer y comprender las necesidades del cliente
y adecuarse a ellas para satisfacerlas. Se iniciara con la búsqueda de
información, utilizando la escucha activa y personalizando el contacto a través
de preguntas abiertas o cerradas.
39
Gestión: Ofrecer aquello que el cliente desea recibir. Se utiliza técnicas de
venta, para asegurar que se comprende la necesidad que plantea el cliente.
Entrega del pedido: Es necesario no demorarse y personalizar la atención,
para que sea percibida como un valor añadido al producto.
Servicio posventa: Se intenta comprobar la satisfacción del cliente, recogiendo
sus opiniones a través de encuestas y buzones de sugerencias, que ayudan a
mejorar y a corregir errores.
1.9 Valoración crítica de las diferentes posiciones teóricas estudiadas
Tabla No. 4 Valoración crítica de las diferentes posiciones teóricas
estudiadas
Autor (año) Conceptualización Criterio Valoración
Medina
León y
Nogueira
Rivera
(2008)
Procesos “Secuencia ordenada y lógica de
actividades repetitivas que se realizan
en la organización por una persona,
grupo o departamento, con la
capacidad de transformar unas
entradas (inputs) en salidas o
resultados programados (outputs)
para un destinatario (dentro o fuera de
la empresa que lo han solicitado y que
son los clientes de cada proceso) con
un valor agregado”
Los procesos constituyen uno de los
pilares más importante con la que
cuentan las empresas para actuar
sobre los resultados de forma
efectiva y eficaz
Fontalvo, H,
T; Vergara,
S, J (2000)
Mapa de procesos Exponen que un mapa de procesos es
la estructura donde se evidencia la
interacción de los procesos que posee
una empresa para la prestación de
sus servicios
En el mapa de procesos se puede
evidenciar cuales son las tareas
paso a paso, los roles, relación entre
las diferentes áreas, tiempos de
ejecución de cada producto y sus
responsables
Salvendy
(2005),
Flujo de procesos Los diagramas son la representación
gráfica de un trabajo que ha sido
dividido en componentes o unidades
básicos.
Los flujogramas son de gran
importancia para toda empresa ya
que brinda una guía para la
representación de procedimientos y
procesos, así como las pautas para
el manejo de cada tarea
40
Deming
(1996),
Mejora de procesos La administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que
será llamado mejoramiento continuo,
donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca
El mejoramiento continuo es una
herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las
empresas porque les permite
renovar los procesos, lo cual,
permite que las organizaciones sean
más eficientes y competitivas,
fortalezas que le ayudarán a
permanecer en el mercado
Hernández
(1997)
Los servicios Se definen como actividades
económicas que producen utilidad en
forma de: Tiempo, lugar, formas,
facilidades y psicológicas. Llevan
implícitos interacciones entre las
personas y sólo pueden mirarse como
el resultado de un proceso.
Por medio de los servicios ya sean
se brinda comodidad y bienestar a
los clientes que tienen una
necesidad
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
1.10 Conclusiones parciales del Capítulo I.
• El análisis del marco teórico de la investigación, nos permite comprender la
integración en el producto de los restaurantes de un grupo grande de atributos
asociados con la propia oferta en sí, y con la calidad del servicio prestado en
el área de alimentos y bebidas como oferta complementaria del producto de
recreación.
• Se presenta una breve descripción de los principales conceptos asociados a
la gestión por procesos. En otro momento se aborda la importancia de los
procesos en las organizaciones de servicio, y muy en particular, referido al
servicio de restaurantes y su importancia hoy en día. Se finaliza la primera
parte ilustrando las principales tendencias en el mundo del mercado de
restauración, así como las tendencias de alimentos, bebidas e infraestructura.
• Por otra parte, el hecho de que el servicio de restaurantes especializados es
una actividad que consume diversos recursos, que abarca desde recursos
humanos, tecnología e equipamiento, gestión de presupuesto financiero,
información, servicio de terceros, hasta medios de trabajo e insumos, como
lencería, vajilla, cubertería, cristalería, reclama la necesidad de establecer
41
medidores de gestión, como método y técnicas para dar seguimiento al
cumplimiento de los estándares y presupuestos asignados al servicio de
restauración especializado.
42
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Caracterización
El trabajo investigativo del Diseño de un procedimiento para la gestión de
procesos operacionales en el Restaurante “Súper Cuy” del Cantón Cevallos,
Provincia de Tungurahua, se fundamenta en el estudio y análisis de los procesos
operacionales que deben implementarse en este restaurante, en el mismo
debemos poner a disposición del proyecto todo conocimiento teórico práctico de
los aprendido, así como también apoyar la propuesta en la aplicación de aportes
literarios de autores que con sus recomendaciones hacen de este tema una
verdadera ciencia en la que se aplica las cualidades técnicas necesarias para
evitar un anquilosamiento cognitivo en esta materia.
2.2 Descripción del proceso metodológico
2.2.1 Modalidad de la investigación
Este trabajo investigativo está fundamentado en una acción de investigación y
práctica por las características que este negocio conlleva, con este trabajo se
permite la proyección para mejorar de forma práctica el procedimiento basándose
en las características del mismo.
Cualitativa
Para esta modalidad cualitativa se hace una investigación de campo con la
finalidad de adquirir información fehaciente y directa en el lugar mismo de las
acciones, para esto se ha buscado mediante encuestas reales y en la misma
locación para investigar sobre el tema y aportar de forma generosa al desarrollo
gastronómico y turístico.
43
Al procesar los datos obtenidos en el trabajo de investigación se emplea el
método analítico –sintético para valorar el conocimiento de los encuestados sobre
los procesos operativos en el restaurante.
Cuantitativa
Mediante esta modalidad se aplica un análisis cuantitativo de las encuestas
obtenidas en la investigación de campo, para posteriormente interpretarlas
estadísticamente y obtener una información manejable.
2.3 Alcance de la investigación
Siendo esta investigación de características descriptiva y explicativa que mediante
un análisis de los datos obtenidos en las encuestas de campo, con las mismas se
puede diagnosticar sobre los posible resultados y no descartar la posibilidad de
basar el conocimiento propio en la investigación, hechos con antelación a ésta y
proponer documentación fresca, que puede ser aplicada en un futuro no muy
lejano.
2.4 Tipos de investigación
Exploratoria
La investigación exploratoria ayuda a buscar soluciones viables al problema que
se presenten en el lugar a investigar sobre la gestión de procesos.
De campo
La investigación de campo que se realiza es en el Restaurante “Súper Cuy” del
Cantón Cevallos, Provincia de Tungurahua, ya que la observación y recolección
de información se aplica a los trabajadores de dicho establecimiento, al técnico de
turismo se le aplica la entrevista, y también una encuesta a los turistas que
frecuentan Cevallos.
44
Bibliográfica
Se recopila información de libros, revistas, sitios web, ponencias, congresos y
demás medios que faciliten información y opiniones concretas sobre el tema a
tratar, ya que en este tipo de investigación se emplea en el marco teórico la cual
es de gran importancia.
Analítico
Este método permite analizar los conceptos generales de la investigación que se
propone para con el mismo establecer importantes aportes en la exploración y
práctica de lo propuesto.
Sintético
Al analizar las encuestas realizadas a los empleados y turistas del Restaurante
“Súper Cuy” del Cantón Cevallos, se determina la forma más adecuada para la
elaboración del diseño de un procedimiento para la gestión de procesos
operacionales en el Restaurante antes mencionado.
Histórico – lógico
En este trabajo se presenta previo a la práctica de la investigación y propuesta de
lo antes mencionado una trayectoria histórica sobre la aplicación de los procesos,
acciones y resultados.
Inductivo-Deductivo
Permite identificar la problemática en el objeto de estudio, realizar diversos
acercamientos teóricos, describir la relación existente entre las variables, al
tiempo de seleccionar el problema de mayor importancia. Los resultados que se
logren obtener indudablemente responde a todo el proceso investigativo
45
2.5 Técnicas de investigación
Las técnicas de procesamiento y análisis son:
Entrevista
Aquí se utiliza un cuestionario de preguntas, dirigida al técnico de turismo del
Cantón Cevallos, de la Provincia de Tungurahua, las cuales permite tener
información oportuna de como controlan y orientan a los restaurantes que brindan
un servicio a los turistas del Cantón.
Encuesta
Es otra de las técnicas de gran utilidad para el investigador, que consiste en un
cuestionario de preguntas, dirigida tanto para los empleados como para los
clientes de la ruta gastronómica y la ruta del tren del tren del hielo tramo II que
requieren de los servicios que brinda el restaurante “Súper Cuy” y aportan con su
opinión para conseguir información fundamental.
Observación directa
Ésta técnica permite hacer una estadística sobre el comportamiento individual,
colectivo de los empleados al momento de realizar el trabajo y establecer
estrategias para la aplicación práctica de la investigación.
2.6 Instrumentos de la investigación
Los instrumentos de recolección de datos que se utilizaron son:
Guía de observación
Encuesta
Guía de entrevista
46
2.7 Recolección de la información
Para obtener una información necesaria, adecuada y verídica los datos de los
mismos se basan en las siguientes medidas.
Aplicación de los instrumentos
Tabulación de la información en el programa Excel
Establecer una técnica estadística para cuantificar los datos obtenidos en la
encuesta.
Presentación de las cuantificaciones de datos, mediante diagramas
2.8 Diseño de la investigación de campo
Población
Para el trabajo investigativo los datos estadísticos del proyecto se toma como
universo el número de asistencia turística del año 2015 a la ruta del tren del hielo
tramo II, la ruta gastronómica del Cantón Cevallos, empleados del Restaurante
“Súper Cuy” y una entrevista al técnico del comité de turismo del Cantón Cevallos,
Provincia de Tungurahua, para establecer criterios de conocimiento sobre
procesos operacionales en la restauración y la satisfacción de los clientes.
Tabla No. 5 Instrumentos de investigación
Instrumentos de la investigación No. Porcentaje
Encuestas turistas 203 100%
Encuestas empleados 7 100%
Entrevista 1 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
47
Muestra de la investigación
La muestra está formada por:
7 empleados
203 turistas
1 entrevista
Para determinar la muestra de los turistas de la ruta gastronómica y la ruta del
tren del hielo tramo II que visitaron en cantón Cevallos en el año 2015, se utiliza la
fórmula de la población finita.
Tabla No. 6 Población total
Turistas # de turistas
Ruta gastronómica 2420
Ruta del tren del hielo tramo II 1900
Total 4320
Fuente: Ministerio de turismo Cantón Cevallos Elaborado por: Sandra Vanegas
Fórmula aplicada para la obtención de la muestra:
n = z2 p q N
n = E2 p q N
Por consiguiente:
n = Número de encuestas
e = Margen de error
Z = Nivel de confianza
N= Tamaño de la población
p = Porcentaje de la población que tiene características
q = 1-p
48
Se establecerá el nivel de confianza de 95% donde Z= 1.96 y el error máximo
permitido es de 5%. Obtenido de la tabla de probabilidades de una distribución
normal.
Aplicación de la fórmula
n= 1,962 X 0.5 X 0.5 X 4320
(0.052) X (4320-1) + (1.962) (0.5) (0.5)
n = 3.8416 x 0.5 x 0.5 x 5760
(0.0025) x (4319) + (3.8416) (0.5) (0.5)
n = 203
2.9 Análisis de los resultados
2.9.1 Resultados de la encuesta a la administradora del Restaurante “Súper
Cuy”
¿Conoce usted qué son las buenas prácticas de manufactura?
Existe poco conocimiento sobre que son las Buenas Prácticas de Manufactura,
estos resultados reflejan que hay escasa noción sobre las BPM y no tiene una
idea clara al momento de explicar de qué se encargan las mismas.
Lo cual no garantiza que los productos que se expendan sean de calidad ya que
son herramientas de gran importancia para la obtención de productos seguros
para el consumo de los turistas, ella es la principal responsable de supervisar a
los empleados para que estas prácticas se cumplan.
¿Conoce usted cuál es la diferencia entre procesos y procedimientos para la
elaboración y servicio de alimentos?
No está muy claro la diferencia entre estos 2 términos, es de suma importancia
saber en qué consiste cada uno de ellos para así desarrollar de una manera
49
correcta todas las actividades que están relacionadas con la elaboración y
servicio de alimentos lo cual expresa que no se está cumpliendo con los objetivos
planteados del restaurante.
¿Conoce usted cómo funciona las empresas con una correcta administración
por procesos?
La administradora desconoce significativamente la función de las empresas con
una correcta administración por procesos, que da a entender que la persona
encargada de este puesto de trabajo no está capacitada adecuadamente y afirma
que es muy necesario establecer un diseño de procesos para el restaurante
“Súper Cuy”.
¿Conoce usted los procesos que debe cumplir los establecimientos
gastronómicos para una adecuada administración?
Desconoce totalmente los procesos que se deben cumplir en este tipo de
establecimientos, lo que refleja que en esta empresa no se hacen las cosas de
una forma ordenada de proceder y su administración es deficiente.
¿Este establecimiento gastronómico cuenta con el control de las actividades
operativas?
El restaurante “Súper Cuy” no posee un control de sus actividades operativas, el
cual manifiesta que no existe una inspección para el desarrollo de las actividades
diarias dentro del restaurante y para el personal que labora en la misma.
¿Está establecida de forma clara una línea de mando?
La línea de mando no se encuentra bien establecida ya que cada empleado se
limita hacer sus tareas sin recibir órdenes y sin tener un jefe que verifique su
trabajo.
50
¿Qué capacidades y formación posee el personal con respecto a su área?
Los empleados solo cuentan con experiencia empírica, al realizar sus funciones
no son técnicos, se limitan hacer sus tareas con el poco conocimiento que
poseen.
¿Este establecimiento gastronómico brinda capacitaciones periódicas para
mejorar el desempeño de sus empleados?
Los empleados no reciben capacitaciones periódicas, el municipio les brinda
capacitaciones muy esporádicas, no son profundas y concisas, lo cual indica que
es muy importante que los empleados reciban capacitaciones sobre temas que
van ayudar a mejorar sus actividades
¿Necesitan capacitarse sus empleados para poder brindar un servicio de
calidad?
Es muy importante que los empleados de restaurante “Súper Cuy” reciban
capacitaciones que contribuyan a brindar un servicio de calidad a los turistas, ya
que este cantón ha ido fortaleciendo su turismo.
¿Cree usted que es necesario para su empresa la administración por procesos
operativos?
Es muy importante establecer este tipo de administración, ya que a simple vista
se ve las falencias y carencias que posee el restaurante y así apoyar a la mejora
de la misma y contribuir con un mejor servicio para el turismo del cantón
51
2.9.2 Resultados de la encuesta a los empleados del restaurante “Súper
Cuy”
¿Conoce usted que son las Buenas Prácticas de Manufactura?
Tabla No. 7 Conocimiento de las BPM
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI
NO 4 67%
POCO 2 33%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 2 Conocimientos de las BPM
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
Del 100% de los empleados encuestados del restaurante “Súper Cuy” el 67%
desconoce que son las BPM, mientras que el 33% tiene poco conocimiento.
Del gráfico N° 2, se puede decir que la gran mayoría del personal desconoce
sobre las herramientas de las BPM, el cual afirma que no se le da la importancia
necesaria a este tema, el cual es una de las aplicaciones primordiales para
asegurar la calidad de los productos
0%
67%
33%
SI NO POCO
52
¿Usted ha aplicado las BPM en el manejo de los alimentos?
Tabla No. 8 Aplicación de las BPM
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI
NO 5 83%
POCO 1 17%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 3 Aplicación de las BPM
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
De la totalidad del personal encuestado en el restaurante “Súper Cuy” el 83%
representa a las personas que no han aplicado las BPM, mientras que el 17% a
las que si las han trabajado.
Se puede observar en el gráfico N° 3, que la gran mayoría del personal a la hora
de manipular los alimentos no aplican estas herramientas, la cual refleja que no
existe una base para la aplicación de un sistema de aseguramiento de la calidad
que garantice la inocuidad de los alimentos.
83%
17%
SI NO POCO
53
¿En su lugar de trabajo se exige la aplicación de las BPM, así como técnicas
de preparación y elaboración de alimentos?
Tabla No. 9 Aplicación de las BPM en el trabajo
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI
NO 6 100%
POCO
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 4 Aplicación de las BPM en el trabajo
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
Del 100% del personal encuestado en el restaurante “Súper Cuy” el 100% no se
les exige la aplicación de las BPM.
Del presente gráfico N° 4, afirmamos, que en el establecimiento el administrador
no exige el uso de las herramientas BPM, el cual asegura que no se garantiza una
producción de alimentos seguros, saludables a los turistas.
100%
0%
SI NO POCO
54
¿Conoce usted si las materias primas e insumos que ingresan a este
establecimiento han pasado por un proceso de inocuidad de alimentos?
Tabla No. 10 Conocimiento de materia prima
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI
NO 6 100%
POCO
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 5 Conocimiento de materia prima
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
De los empleados encuestados en el restaurante “Súper Cuy” el 100% reconoce
si la materia prima ha sido sometida a métodos de inocuidad.
Del gráfico N° 5, se puede observar que los empleados tienen un
desconocimiento total de los productos que ellos manejan para la elaboración de
las preparaciones, por lo cual no se controla que las materias primas provengan
de zonas adecuadas para la producción.
100%
SI NO POCO
55
¿Usted conoce que es la calidad de un producto o servicio?
Tabla No. 11 Conocimientos de la calidad del producto o servicio
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI 2 33%
NO
POCO 4 67%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 6 Conocimientos de la calidad del producto o servicio
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
Del 100% de los empleados encuestados del restaurante “Súper Cuy” el 67%
desconocen que es la calidad de un producto o servicio, mientras que el 33% si
saben que es.
Del presente gráfico N° 6 se analiza, que es muy reducido el personal que conoce
sobre que es la calidad, sin embargo se ha observado que en su totalidad el
personal no tiene conocimiento de lo que es la calidad, ya que no hay muestra de
su aplicación en este establecimiento gastronómico con respecto a este concepto.
33%
0% 67%
SI NO POCO
56
¿Conoce usted los procesos de producción y servicio?
Tabla No. 12 Conocimientos de procesos
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI
NO 6 100%
POCO
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 7 Conocimientos de procesos
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
De la totalidad de los empleados encuestados del restaurante “Súper Cuy” el
100% responde definitivamente no conocer los procesos de producción y servicio.
Del gráfico N° 7 se observa que todos los empleados desconocen los procesos
que se deben aplicar para la preparación de productos o prestación se un
servicio, esto da a entender que son conscientes del servicio que brindan a los
turistas, es deficiente, debido a que no desarrollan bien sus funciones laborales
por la falta de conocimiento del tema.
0%
100%
0%
SI NO POCO
57
¿usted ha recibido algún tipo de capacitación dentro de su lugar de trabajo?
Tabla No. 13 Capacitaciones
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI
NO
POCAS VECES 6 100%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 8 Capacitaciones
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
De los empleados encuestados en el restaurante “Súper Cuy” el 100% ha recibido
muy pocas veces una capacitación por parte del GADMA
Del gráfico N° 8 se analiza que es muy importante que los dueños del
establecimiento capaciten más frecuentemente a sus empleados, esto podría
significar una ventaja para la empresa, ya que de esta manera se puede mejorar
la elaboración de productos y prestación de servicios y cumplir con los objetivos
trazados.
0% 0%
100%
SI NO POCAS VECES
58
¿Estaría de acuerdo en recibir capacitación sobre procesos de producción y
servicio para mejorar la calidad?
Tabla No. 14 Capacitación de procesos
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI 6 100%
NO
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 9 Capacitación de procesos
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
Del 100% del personal encuestado del restaurante “Súper Cuy” todos los
empleados desean recibir capacitación sobre los procesos de producción y
servicio.
Del presente gráfico N° 9 se analiza que todos los empleados consideran que es
muy importante la capacitación, ya que ellos consideran significativo el tema, no le
sería difícil a la empresa convencerlos para que integre a un grupo de
capacitación que sea de interés para la empresa, de esa manera ayudaría al
personal a perfeccionar el servicio que brindan a los turistas.
100%
0%
SI NO
59
2.9.3 Resultados de la encuesta a los turistas de la ruta gastronómica y la
ruta del tren del hielo tramo II.
¿Usted se encuentra satisfecho con su experiencia al visitar el restaurante
“Súper Cuy”?
Tabla No. 15 Satisfacción del cliente
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI 133 65%
NO 50 25%
POCO 20 10%
TOTAL 203 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 10 Satisfacción del cliente
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
Del 100% de los turistas encuestados el 65% está satisfecho con la vista al
restaurante “Súper Cuy” el 25% no están satisfechos mientras que el 10% se
encuentran poco satisfechos con la visita a este establecimiento.
Del presente gráfico N° 10 se puede analizar qué gran número de turistas están
contentos con el servicio que brinda el restaurante´, pero existe una cantidad
considerable que no lo está, lo que demuestra que las falencias que posee el
restaurante, algunos comensales las observan.
65%
25%
10%
SI NO POCO
60
¿Cree usted que el restaurante “Súper Cuy” cumple con la calidad de los
alimentos que ofertan?
Tabla No. 16 Cumplimiento de la calidad
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI 120 60%
NO 20 10%
POCO 63 30%
TOTAL 203 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 11 Cumplimiento de la calidad
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
De la totalidad de los turistas encuestados la gran mayoría el cual representa un
60% dice que el establecimiento si cumple con la calidad de los alimentos
ofrecidos, un 30% cree que no cumple a cabalidad con dicha característica,
mientras que un 10% opina que no cumple con la calidad ofrecida
Del presente gráfico N° 11 se pudo afirmar que un número considerable de
turistas expresan que existen falencias al momento de garantizar la calidad de los
alimentos, ya que el personal que labora en este lugar carece de un conocimiento
considerable acerca del tema.
60% 10%
30%
SI NO POCO
61
¿Considera usted que el personal del restaurante “Súper Cuy” da la imagen de
estar totalmente calificado para las tareas que tienen que realizar?
Tabla No. 17 Personal calificado
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI 100 50%
NO 50 25%
POCO 53 25%
TOTAL 203 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 12 Personal calificado
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
Del 100% de los turistas encuestados, el 50% dice que los empleados si están
calificados para sus tareas asignadas, el 25% opinan que no están totalmente
calificados, mientras que el otro 25% dice que no están capacitados para realizar
las tareas asignadas.
Del gráfico N°12 se pudo apreciar que a pesar de que la mitad de los turistas
encuestados opinan que sí, existe la otra parte que no están conformes con las
tareas que realiza cada empleado, lo que muestra que es totalmente necesario
encontrar soluciones para mejorar las actividades que realiza cada trabajador.
50%
25%
25%
SI NO POCO
62
¿Considera usted que los empleados resuelven de forma eficaz cualquier
problema que pueda tener cliente?
Tabla No. 18 Eficiencia de los empleados
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI 180 89%
NO
POCO 23 11%
TOTAL 203 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 13 Eficiencia de los empleados
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
Del 100% de los turistas encuestados el 89% opina que los empleados si
resuelven de forma eficaz cualquier eventualidad que se pueda presentar,
mientras que un 11% consideran que no lo hacen.
Del gráfico N ° 13 la mayor parte de los turistas afirman que los empleados son
personas muy amables y cordiales, lo cual crea una relación de empatía entre el
cliente y ellos. A pesar de que en ocasiones están muy ocupados los empleados
siempre están dispuestos a ayudar al cliente con lo que este necesite.
89%
0% 11%
SI NO POCO
63
¿Ha percibido usted calidad en el servicio recibido?
Tabla No. 19 Persección de calidad
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI 100 50%
NO 53 28%
POCO 50 22%
TOTAL 203 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 14 Persección de calidad
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
Del 100% de los turistas encuestados, el 50% ha percibido calidad en el servicio,
el 25% expresa que existe poca calidad, mientras que el otro 25% opinan que no
existe calidad en el servicio prestado.
Del gráfico N° 14 se observa que la mitad de los turistas no están satisfechos con
el servicio que brinda el restaurante “Súper Cuy” ya que no cubre totalmente
todas las necesidades que los usuarios buscan. Lo que afirma que hay que
trabajar notablemente en la calidad de servicio.
50%
28%
22%
SI NO POCO
64
¿Usted ha tenido la oportunidad de comprobar, que el personal cumpla con las
normas de salubridad y la correcta manipulación de los alimentos?
Tabla No. 20 Cumplimiento de normas
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
SI
NO 203 100%
POCO
TOTAL 203 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 15 Cumplimiento de normas
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
El 100% de los turistas desconocen si los empleados del restaurante “Súper Cuy”
cumplen con las normas de salubridad y la correcta manipulación de los alimentos
Del gráfico N° 15 se observa que todos los turistas encuestados, nunca han
tenido la oportunidad de ver como los empleados manipulan los alimentos, ya que
del área donde se encuentran las mesas no hay visibilidad hacia la cocina y todos
los procesos de producción y de despacho se los hace desde allí.
0%
100%
0% SI NO POCO
65
¿Qué usted considera al momento de elegir un lugar para consumir algún
alimento?
Tabla No. 21 Razones de consumo
VARIABLES PERSONAS PORCENTAJES
Infraestructura 33 15% Servicio 40 20%
Calidad de los alimentos 50 25% Precio 60 30%
Todas las anteriores 20 10%
Total 203 100%
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
Gráfico No. 16 Razones de consumo
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Análisis e interpretación
El 100% de los turistas encuestados el 30% acuden al restaurante por los precios,
el 25% por la calidad de los alimentos, el 20% por el servicio, el 15% por su
infraestructura y el 10% por todas las anteriores
Del gráfico N° 16 se observa que la mayoría de turistas visitan el restaurante por
sus precios, ya que se manejan costos bajos en comparación de la competencia,
seguido del buen sabor de sus alimentos que expenden lo que afirma que estas 2
características son su fuerte.
15%
20%
25%
30%
10%
infraestructura servicio calidad de alimentos precio todas las anteriores
66
2.9.4 Resultados de la entrevista al técnico de turismo del Cantón Cevallos
A continuación se presenta la entrevista que se realizó el día 08 de julio del 2016
a la técnica de turismo la Srta. Roció Robalino, donde obtuvimos los siguientes
resultados.
Como institución pública, ¿qué entiende por calidad?
La calidad es un aspecto que debería estar en la parte interna y externa de
toda empresa y más aún en las empresas turísticas, en servicios
gastronómicos la calidad es atender al cliente cumpliendo sus expectativas
tanto en el servicio como en el producto.
En las estrategias turísticas, ¿Cómo se controla la calidad de la oferta
gastronómica?
Mediante el catastro anual del establecimiento de alimentos y bebidas y la
ficha tecnificada de actualización.
¿Los propietarios al instalar un establecimiento gastronómico tienen los
conocimientos sobre la administración por procesos?
No es necesario que una persona que quiera emprender un negocio posea
conocimientos técnicos, basta con que cuenten con recursos económicos y
emprenden su proyecto.
¿En qué aspectos de la administración necesitan capacitarse las personas que
se encuentran dentro de esta actividad?
Es muy importante que estas personas se capaciten en la manipulación de
alimentos, fichas técnicas de control, costos y definición de procesos. Ya que
las pocas capacitaciones que les brindan son muy esporádicas y no
profundizan o nunca se les ha hablado de estos.
67
¿Qué organizaciones están involucradas en los restaurantes que se
encuentran dentro de la actividad gastronómica?
Están implicadas el GADMAC, Comité de Turismo Y Gobierno Provincial.
¿Existe algún comité u organización que cumpla con las funciones de
categorizar a los restaurantes?
El comité de turismo y el GADMAC en las cuales se encuentran la ruta
gastronómica y la ruta del tren que están inmersas en el expendio de
alimentos y bebidas a los turistas que visitan en Cantón.
¿Qué indicadores tiene en cuenta para categorizar un restaurante?
El tipo de gastronomía, es muy fundamental que brinden al turista comida
típica ya que la mayoría de ellos visitan el cantón para deleitar los paladares
con este tipo de comida, la ubicación es algo muy importante, ya que si está
alejado del perímetro central, no podría ser parte de la rutan del tren ya que el
tiempo de los turista de esta ruta no es muy extenso.
¿Qué valorización o categorización tiene el restaurante “Súper Cuy”?
Este restaurante se encuentra ubicado en la ruta del tren, por su excelente
ubicación y en la ruta gastronómica ya que ofrece comida típica. Y en
valorización le doy un 6, porque aún hay muchas falencias que están por
mejorar.
68
2.10 Esquema de la propuesta
Gráfico No. 17 Procedimiento para la gestión de procesos operacionales en
el Restaurante “Súper Cuy”,
Fuente: Elaborado por Sandra Vanegas
2.11 Conclusiones parciales capitulo II
El tipo de investigación utilizada para obtener datos más precisos es la de
campo, ya que de esta forma se puede acercar a las personas a investigar y
observar las necesidades que tienen con respecto al tema de investigación.
Se recopilo la información necesaria del restaurante el “Súper Cuy” para
ejecutar la presente investigación y poder establecer parámetros en los cuales
se desarrolla la propuesta.
Las encuestas realizadas a los clientes y empleados del restaurante “Súper
Cuy” reflejan la necesidad de implementar la gestión de procesos operativos,
ya que carecen de conocimiento sobre el tema
PROCESOS DE COCINA
PROCESOS DE SERVICIO ETAPAS Y FASES DEL
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS
OPERACIONALES DEL RESTAURANTE “SÚPER CUY”
ESTRUCTURACIÓN DE PROCESOS
OPERACIONALES
MEJORA CONTINUA PROCESOS DE APOYO
69
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.1 Título de la propuesta
Procedimiento para la gestión de procesos operacionales para el Restaurante
“Súper Cuy” del Cantón Cevallos, Provincia de Tungurahua.
3.2 Objetivos
3.2.1 Objetivo general de la propuesta
Diseñar un procedimiento para la gestión de procesos operacionales para el
Restaurante “Súper Cuy” del Cantón Cevallos, Provincia de Tungurahua.
3.2.2 Objetivos específicos
Establecer los procesos operativos y de apoyo, de acuerdo a la cadena de
valor de Michael Porter
Precisar la información general de cada uno de los procesos
Plantear el esquema para el manual de gestión de procesos operacionales
para el restaurante “Súper Cuy”
Elaborar un manual de gestión de procesos operacionales para el restaurante
“Súper Cuy”
3.3 Caracterización del objeto de estudio
El Cantón Cevallos está ubicado en el sector centro-sur de la Provincia de
Tungurahua y al sur-oriente de la ciudad de Ambato. Limita al norte Ambato,
Tisaleo y Mocha al este; al sur con Mocha y Quero; al oeste Pelileo.
El Cantón Cevallos se encuentra localizado a 15 Km, al sur de la ciudad de
70
Ambato, provincia de Tungurahua. Su superficie es de 19 km2 en la cual viven
9.191 habitantes. Cevallos es el cantón más pequeño del Ecuador, goza de un
clima templado que oscila entre 13 y 16 grados centígrados. Es un territorio
favorecido con un clima especial, lo que favorece a la agricultura. Entre los
principales productos que se cultivan en la zona se encuentran: manzana,
Claudia, fresa capulí, pera y durazno. Actualmente la población se está
especializando en la producción de calzado.
El nombre del Cantón es en homenaje al historiador ambateño Pedro Fermín
Cevallos. Está situado en el sector llamado antiguamente Capote Bajo. Fue
asiento de la cultura Panzaleo, de la que se han hallado objetos arqueológicos de
cerámica en la zona de Andignato - Pachanlica.
El 29 de abril de 1892 por Acuerdo del Concejo Municipal de Ambato, se crea la
parroquia, habiendo pertenecido antes a la parroquia de Tisaleo. Cevallos fue
cantonizado el 13 de Mayo de 1986 y celebra el aniversario el 17 de abril, fecha
del Decreto de cantonización.
3.3.1 Restaurante “Súper Cuy”
El 15 de diciembre del año 2005 fue inaugurado el restaurante “Súper Cuy” es
una microempresa dedicada a la producción y venta de comida típica ecuatoriana,
se encuentra ubicado en la calle 13 de mayo y González Suarez, en el parque de
la madre del cantón Cevallos. Fue fundado por 13 socios, que hasta la fecha se
mantienen. El restaurante cuenta con una administradora, 4 cocineras, 2 meseras
y están orientados a la gestión de venta empírica de la cocina tradicional a base
de platos con Cuy como producto estrella, constituye un negocio familiar como
microempresa.
El horario de atención son los fines de semana, ya que son los días más
concurridos por los turistas nacionales y extranjeros. Su producto principal como
se había destacado antes es el “Cuy” a continuación se detallan este y los demás
productos típicos que ofrece el local.
71
Misión
Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de comida
típica, brindando en nuestras opciones las mejores preparaciones a base de cuy,
elaborados con ingredientes de calidad, con una buena atención en un agradable
ambiente familiar.
Visión
Ser una empresa líder en el mercado a nivel regional, llegando a ser el mejor
restaurante en la preparación de platos a base de Cuy que cumplan con las
normas de calidad y garanticen la satisfacción total de los clientes y de sus
empleados, generando rentabilidad a la empresa y contribuyan al desarrollo
turístico del país.
Oferta gastronómica del restaurante “Súper Cuy”
Tabla No. 22 Oferta gastronómica
ALMUERZOS PRESAS
Cuy, arroz, papa con salsa
campesina, consomé y chicha de
avena
Cuy, arroz, papas con salsa
campesina
Conejo, arroz, papa con salsa
campesina, consomé, chicha de
avena
Conejo, arroz, papas con salsa
campesina
Pollo, arroz, papa con salsa
campesina, consomé, chicha de
avena.
Pollo, arroz, papas con salsa
campesina
Chuleta de cerdo arroz, papa con
salsa campesina, consomé, chicha
de avena.
Cuy entero
MIXTOS SOPAS
Cuy más pollo Caldo de gallina
Conejo más pollo Yahuarlocro
Cuy más conejo Locro de cuy
72
3.4 Procedimiento para la gestión de procesos operacionales en el
Restaurante “SÚPER CUY” del Cantón Cevallos, Provincia de Tungurahua.
Fase I: Diagnóstico para determinar el grado de gestión de procesos
operacionales en el Restaurante “SÚPER CUY”
Al analizar la estructura funcional del servicio del restaurante, se observa que
cuenta únicamente con la organización empíricamente de la administradora, el
cual está constituido por 2 áreas funcionales como son la cocina y el salón con
sus respectivos responsables que carecen de conocimiento para realizar sus
respectivas labores, que muestra una deficiente organización en sus funciones, y
dificultan la satisfacción de los clientes.
La empresa carece de medios de comercialización para darse a conocer, ya que
no utilizan ningún medio que informen a las personas del servicio y los productos
que ofertan. Los clientes que visitan el restaurante se enteran por la ubicación
estratégica con la que cuenta este, ya que está ubicado en el parque más
atractivo del cantón, también alrededor del restaurante se encuentran ubicados
los almacenes que expenden calzado y este es uno de los atractivos turísticos
que posee el cantón y muchas personas acuden los fines de semana a adquirir
estos productos.
Se observó que existe problemas a la hora de hacer el pedido de los platos a la
cocina, ya que no existe una orden de pedido, donde el personal de cocina se
respalde sin haber errores y el mesero pueda tener la seguridad que le van a
despachar el producto requerido. También se encontraron problemas al momento
de adquirir la materia prima, ya que no se cuenta con la debida manipulación y
transportación por parte de proveedor.
Dado que existen inconexiones entre las áreas que están repercutiendo sobre el
cliente, se puede concluir que la estructura organizativa no está ajustada en
función de los procesos más importantes de la prestación del servicio del
restaurante
73
Nivel de enfoque al cliente
El propósito es conocer el grado en que la organización se enfoca hacia la
satisfacción del Cliente, teniendo en cuenta el segmento de mercado que explota
a partir del análisis de los elementos siguientes:
Relación entre calidad y precio de los servicios de restauración
Nivel de respuesta que tiene la administración y sus empleados ante los
Problemas que afectan los requisitos de calidad, que deprimen parámetros del
servicio al cliente externo
Estado de la retroalimentación con el cliente externo, quejas, sugerencias y su
tratamiento, Para efectuar esta comprobación se puede investigar en la
búsqueda de situaciones que demuestren la falta de orientación al cliente
externos por parte de los proveedores de servicio de restauración.
Nivel de enfoque por procesos operacionales
La empresa de la que se trata carece de conocimientos y condiciones para la
implementación de las Normas ISO y de lo establecido en la Norma Técnica
Ecuatoriana para el Sistema Integrado de Gestión, importantes para su
calificación de calidad en la ruta turística del Cantón Cevallos estas son:
ARCSA DE 042-2015 GGG. Norma Técnica Sustitutiva de Buenas Prácticas
de Manufactura para Alimentos Procesados
ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario
ISO 14050:2004 Gestión ambiental.
NTE INEN 2537:2020 Sistema de gestión integral para micro, pequeña y
mediana empresas.
NTE INEN ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad.
Entorno en que se encuentra el restaurante especializado y análisis FODA.
El entorno en que se encuentran el Restaurante “Súper cuy”, se caracteriza por
74
un alto grado de otros servicios a los clientes; localizándose en esta área como el
expendio de postres de frutas que se siembran en el cantón, estación del tren del
hielo tramo II, almacenes de calzado, parque recreacional de los turistas,
restaurantes de gastronomía típica y otras que complementan la oferta de
servicios en la zona.
En la elaboración de la matriz FODA, se puede observar algunos de los aspectos
que inciden en la oferta de este tipo de servicio de restauración, el que se
describe seguidamente.
Tabla No. 23 Análisis FODA
DESCRIPCIÓN
Debilidades
Bajo control en el producto final
Gestión de mercadeo deficiente
Empleados empíricos
Falta de capacitación a los empleados
Espacio ilimitado
Procesos no definidos
Demora en la entrega de los productos
Estructura de la carta menú
Falta de la cultura del detalle en la atención al cliente
Amenazas
Incremento de restaurantes en la zona
Aumento de impuestos
Aumento de control por autoridades gubernamentales en los negocios que
expenden alimentos
Fortalezas
Infraestructura propia
Precios competitivos
Existencia de parqueadero amplio
Afluencia de clientes
Oportunidades
Afluencia significativa de turistas al cantón Cevallos
Gran motivación del consumidor por la comida típica
Ubicación y entorno del restaurante
Política del estado en relación al desarrollo del turismo sostenible
Apoyo del gobierno a nuevos emprendimientos
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
75
Calidad de la oferta en el restaurante
De acuerdo a las encuestas que se realizan a los empleados del restaurante
“Súper Cuy” sobre la calidad, se puede diagnosticar que existen falencias, ya que
la mayoría de los trabajadores no tiene muy en claro en qué consiste dicha
característica de un producto o servicio, En el trabajo de observación que se
realizó también se encontraron errores en el área de cocina, ya que no cuentan
con los debidos procesos a la hora de la producción. En el área de servicio existe
desorganización al momento de la apertura del restaurante, el cual no garantiza
que los productos y el servicio de ofertan sean de calidad y como resultado se
obtiene clientes insatisfechos.
Estimulación
Como ya se ha mencionado, un porciento elevado de los clientes internos
encuestados participantes en la investigación, se encuentran insatisfechos por
falta de incentivo a capacitarse, para mejorar sus actividades y así poder dar un
valor agregado a sus productos que los diferencien de la competencia, y por qué
no aumentar sus ingresos. Otro descontento por parte de los empleados es la
falta de organización para poder obtener un fin de semana libre y pasar con sus
familias.
Resumen del diagnóstico aplicado al proceso de prestación de servicios en
el restaurante
Dado las problemáticas encontradas y la naturaleza de las mismas, se plantea
que se debe emplear el enfoque por procesos, como “Instrumento para el logro de
mejoras, se considera que se debe “emplear el procedimiento de gestión por
procesos, como herramienta” que permita lograr una base preliminar, para
potenciarla en el futuro, resultando de gran utilidad para el servicio del
restaurante. Por consiguiente se debe prestar atención a:
76
Analizar el proceso de Alimentos y Bebidas, a través de un enfoque por
procesos, cumpliendo los parámetros que se exigen.
Examinar y evaluar a los proveedores para que los productos que ofertan
cumplan con las normas básicas calidad,
Analizar y orientar las inconexiones que existen entre departamentos o áreas
participantes en un mismo proceso, con el fin de lograr orientarla a los
procesos que producen los servicios principales.
Realización de mejoras al proceso de prestación de servicio del restaurante,
para su perfeccionamiento y cumplimiento de los estándares de calidad
exigidos por la Norma Técnica Ecuatoriana para el Sistema Integrado de
Gestión.
Fase II: Preparación para el desarrollo del proyecto de investigación.
Una vez definida la forma en que se propone el procedimiento, o sea, como
“Herramienta para perfeccionar el accionar el restaurante “Súper Cuy" del Cantón
Cevallos, orientarla a los clientes internos y externos a través de los objetivos
definidos, se analizaron las condiciones de oferta-demanda, infraestructura,
talento humano, procesos de producción y servicio para determinar si el proyecto
es viable para establecer la propuesta por el administrador del restaurante en
función de la mejora para estar insertados o mantenerse en una ruta turística.
Según el escenario de Ecuador y la provincia Tungurahua como destino turístico,
se clasifica el espacio turístico del cantón Cevallos, propio para el desarrollo del
turismo comunitario.
Por esto las ofertas van encaminadas a fortalecer la gastronomía tradicional y
patrimonial.
El proyecto está direccionado a aplicar los métodos y técnicas en la
microempresa “Súper Cuy” ya que se encuentra en la ruta turística con un
producto tradicional de la región.
77
FASE III: Identificación y selección de procesos de restauración a investigar.
Comprensión del servicio de Alimentos y Bebidas como sistema dinámico y
complejo.
En este momento se seleccionó el criterio que verifica la repercusión que tiene el
proceso sobre el cliente externo, es decir si estos son Operativos o de Soporte, y
se procede a su clasificación sobre el mapa de procesos que se describe a
continuación:
Mapa de procesos del restaurante “Súper Cuy”
Gráfico No. 18 Mapa de procesos
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Área de procesos operativos
Área de cocina
Área de restaurante
Preparación de platos
Manipulación y conservación de alimentos
Limpieza y desinfección de cocina
Toma de pedido y servicio
Facturación
Atención al cliente
Limpieza del área del restaurante
Área de procesos de soporte
Área administrativa
Cuidado ambiental
Capacitación y adiestramiento
Área de compra
Gestión de Talento humano
Diseño de puestos de trabajo
Evaluación de Proveedores
Recepción de productos
Compra
Costos
78
Se debe precisar la clasificación que ha asumido la autora para el estudio del
proceso de la restauración especializada a partir de lo explicado en el Capítulo II,
por lo que se define:
Procesos operativos (materialización del servicio), las actividades relativas a
los servicios operacionales: Producción de Alimentos y bebidas y todo lo
implica el servicio.
Procesos de apoyo: Actividades relacionadas con: la gestión administrativa
compras, capacitaciones, cuidado ambiental y gestión de talento humano.
Descripción de la ficha de procesos de Servicio de Alimentos y bebidas
Responsable del proceso
El administrador del restaurante es el responsable de este proceso, así como de
la evaluación de su eficacia, las normas vigentes de higiene de los alimentos.
Objetivos de proceso
Garantizar el cumplimiento de los estándares de la cadena en cuanto al proceso
de restauración y el servicio, cumpliendo las normas vigentes de higiene de los
alimentos con vistas a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Descripción del proceso
En este proceso se establecen los mecanismos para garantizar que los clientes
perciban un servicio según lo establecido, para mejorar la eficacia y eficiencia
internas y la satisfacción de los clientes.
RECURSOS
Recursos materiales.
Computadora.
Impresora.
Caja Chequeadora
Utensilios de cocina.
79
Alimentos.
Menaje (Cristalería, cubertería, vajilla, lencería); y materiales auxiliares.
Mobiliario
Materiales de oficina.
Recursos Humanos
Administrador de restaurante
Cocineros
Meseros
Financieros
Presupuesto de gastos
Documentación interna
Procedimiento de gestión de talento humano
Procedimiento de evaluación y selección de proveedores
Procedimiento de atención al cliente
Programa de capacitación y adiestramiento
Programa de limpieza y desinfección
Programa de propuestas de mejoras
Instructivo y registro de limpieza de cocina
Instructivo y registro de limpieza del salón
Instructivo de limpieza de sanitarios
Instructivo de facturación
Instructivo y registro de recepción de productos
Instructivo de preparación de platos
Instructivo de BPM de alimentos bebidas
Registro de reserva de A & B
Registro de inducción, capacitación y adiestramiento
Registro de evaluación de proveedores
Registro del listado de proveedores
Receta estándar
80
Comanda
Carta menú
Profesiogramas
Diagrama de propuesta de mejoras
Medición de la eficacia por el Administrador
Un instrumento importante que puede emplear el administrador para evaluar la
eficacia de los indicadores que garantizan la calidad del producto del restaurante
es la siguiente:
Tabla No. 24 Medición de eficacia
Indicador Valor
objetivo
Ponderación Forma de cálculo Periodicidad
Grado de
satisfacción
de clientes
5 ptos Ponderación
obtenida en
aplicación de
encuestas a los
clientes
Encuestas a
clientes
Mensual
% de
inspecciones
de higiene
satisfactorias.
95% Por la cantidad
de inspecciones
realizadas en el
mes
Inspecciones
satisfactorias con
el registro
Mensual
% de tiempo.
en el servicio
30-40 min El tiempo que
demora el cliente
al recibir el
servicio
Observación del
servicio
Semanal
Límite de
inferior de
eficacia
70,0 % Es el resultado límite de las evaluaciones de
cada indicador
Semestral
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
81
El proceso se considera eficaz cuando la sumatoria de los valores reales, valores
de ponderación son igual o superior al límite inferior de eficacia.
Entrada del proceso objeto de estudio.
Recursos Humanos
Para las Micro empresas se establece que funcionen con un número de hasta 10,
empleados el Restaurante “Súper Cuy” funciona con 7 empleados, incluyendo el
administrador, solo con experiencia empírica, por lo que es necesario establecer
los procesos para la mejora del servicio.
El equipamiento y la tecnología.
Las condiciones del equipamiento y la tecnología en la actualidad no presentan
las condiciones adecuadas atendiendo a los estándares establecidos por las
normas de Alimentos y Bebidas para restaurantes en una Ruta Turística lo que se
propone incluir en un plan de mejoras.
Áreas que intervienen en el proceso.
Administración, cocina y servicio.
En relación a la gestión ambiental la administración debe:
Cumplir con los requisitos legales ambientales que apliquen a la operación del
establecimiento de acuerdo al tipo y tamaño de actividad,
Designar a una persona responsable de la gestión ambiental del
establecimiento y encargarle el seguimiento y control del programa; y la
comunicación de políticas y objetivos ambientales al personal
Definir, implementar, documentar y mantener un programa de buenas
FASE IV: Caracterización de los procesos de restauración a diagnosticar
82
prácticas ambientales para el establecimiento que incluya al menos:
a) Acciones de reducción de impacto ambiental en consumo de energía y
agua
b) Tratamiento de aguas residuales
c) Gestión de residuos
d) Compras de productos inocuos y amigables con el ambiente
Anexo N° 1. Instructivo de Buenas Prácticas Ambientales
Prestación del servicio.
El área de cocina del restaurante súper cuy tiene una entrada independiente por
donde ingresan todos los productos para la realización de las diferentes tareas.
Está compuesta por 1 lava platos pequeño de 2 compartimientos donde se utiliza
para la limpieza de todos los utensilios de trabajo como ollas, sartenes, cubiertos,
vajilla y demás. También es utilizado para la limpieza de los productos que se
utilizan para la elaboración de los distintos menús que ofrecen, cuenta con 2
estufas de tres quemadores cada una, 2 mesones pequeños en donde unos es
utilizado para a realizar procesos de producción como cortes, ensamblaje de
alimentos y para colocar los debidos productos que están terminados como ají,
ensalada, picado de cebolla y cilantro para las sopas también es utilizado para el
descargue de la vajilla cucharas y vasos que llegan sucios del salón, el otro
mesón es utilizado para el almacenamiento de platos y cucharas limpias para
despachar los menús requeridos. También cuentan con una mesa de madera de
apoyo para distintas funciones como poner recipientes con alguna preparación,
despresar el cuy y conejo ya cocinado y preparación de la bebida que expenden,
además tiene una pequeña bodega de productos y menaje de cocina como ollas,
licuadora, nevera y el horno que es utilizado para mantener las presas de cuy,
pollo y conejo cuando salen del asador que está localizado en un pequeño cuarto
que está destinado únicamente para esta actividad.
El área del salón cuenta con un counter donde está situada la caja y se encuentra
las bebidas, el espacio del salón tiene la capacidad para 50 personas en el cual
las mesas están distribuidas de diferente manera, se encuentran mesas partir de
83
4 personas hasta 10 personas, también en esta zona se encuentran ubicados los
baños de mujeres y de hombres donde la entrada es por el mismo lado y cada
uno está compuesto por 2 inodoros, el lava manos se encuentra localizado a
salida donde es compartido por los 2 géneros, esto en lo que se refiere al salón
principal porque a un costado se encuentra un espacio pequeño el cual es
utilizado para los clientes y tiene capacidad 12 personas y tiene una entrada
independiente
La cocina no mantiene las normas de higiene y desinfección, las normas de
conservación y almacenaje, falta por implementar herramientas del sistema
HACCP o sea confeccionar los diagramas de flujo por cada elaboración de
acuerdo a las fichas técnicas para determinar los riesgos en la elaboración y los
puntos críticos de control, aunque en este trabajo se proponen flujos de procesos
por áreas para que los responsables de estas adquieran hábitos en el trabajo pro
procesos y los subprocesos en la actividad que les corresponden.
La cocina posee problemas con el cruce de alimentos sucios con limpios, debido
a su diseño por lo que no da cumplimiento a un correcto Principio de marcha
hacia adelante. Es importante que cada área conozca y domine sus procesos,
subprocesos y tareas, que se proponen realizar a través del flujo de proceso,
permitiendo que se cumplan las buenas prácticas para lograr calidad en el
servicio.
En los diagramas de flujo se tendrán en cuenta los pasos a seguir en el proceso
de elaboración y de servicios hasta lograr un resultado, y es importante cuando se
quiere que un equipo de trabajo conozca cómo se desarrolla. Los diagramas de
flujo están relacionados con los mapas de procesos ínter funcional (Cross-
Functional) y Mapas de procesos operacionales, para identificar el diagrama de
flujo se utilizará la siguiente simbología internacional en la tabla 24
84
Tabla No. 25 Simbología para la confección de un diagrama de flujo del
proceso
Símbolo Significado Explicación
Paso de tipo operación
Representa cualquier tarea del proceso que lleve implícita una acción física o intelectual (excepto las de inspección o almacenaje).
Paso de inspección
Se corresponde con tareas de verificación del trabajo realizado en determinada actividad del proceso. Sus acciones más comunes son; clasificar, observar, supervisar, auditar, probar, revisar, verificar, entre otras.
Paso de decisión
Se emplea para cualquier punto de decisión. Siempre tendrá al menos dos salidas.
Paso de almacenaje
Muestra una etapa del proceso que sitúa un producto, información o servicio en una zona de conservación (archivo, almacén o refrigerador) o posición (cola) para utilizarlo o proporcionar el servicio más adelante.
Paso de demora
Se refleja en actividades que implican un retraso o pausa en el flujo del proceso.
Línea de flujo
Señala la dirección y sentido del flujo del proceso y representa el progreso de los pasos en la secuencia.
Documento
Se usa con el objetivo de especificar los documentos confeccionados, corregidos o consultados en cada etapa.
Conector de tareas
Se utiliza en el caso de que el diagrama no se pueda hacer en una sola hoja.
Fuente: Díaz González (2006)
85
Interpretación del diagrama
Un diagrama de flujo bien construido o elaborado proporciona al equipo de trabajo
un conocimiento de todos los procesos y una cooperación para lograr la calidad
total y un exacto funcionamiento del proceso. Propiamente el equipo de trabajar
podrá aportar ideas para la mejora de los procesos, podrán identificar los
problemas y las soluciones.
Si un diagrama de flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de la
forma que realmente opera, todos los miembros del equipo poseerán un
conocimiento común, exacto del funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el
equipo no necesita invertir el tiempo y la energía en observar el proceso
físicamente cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir
teorías sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones
propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras. Anexo N° 2.
Descripción diagramas de flujo
Para la identificación de todos estos elementos se utilizó el mapa de proceso
interfuncionales. Anexo N° 3. Mapa de procesos interfuncionales
Para determinar los requerimientos de los clientes, se procedió a la aplicación del
método de la observación directa, (principalmente en el área de servicio de
restauración) y mediante la realización de encuestas realizadas a los clientes
externos y personal de contacto en las áreas involucradas, relacionados con el
proceso a estudiar.
Buenas prácticas de manipulación y conservación de alimentos
Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y los puntos críticos de control
(HACCP) son procedimientos necesarios para lograr alimentos inocuos y aptos
para el consumo. La aplicación de las (BPM) en el restaurante “Súper Cuy”,
constituye una garantía de calidad e inocuidad que redunda en beneficio del
empresario y del consumidor en vista de que ellas comprenden aspectos de
86
higiene y saneamiento aplicables en toda la cadena productiva, incluido el
transporte y la comercialización de los productos. Es importante el diseño y la
aplicación de un programa, con diligenciamiento de formatos para evaluar y
realimentar los procesos, siempre en función de proteger la salud del consumidor,
ya que los alimentos así procesados pueden llevar a cabo su compromiso
fundamental de ser sanos, seguros y nutricionalmente viables.
FASE V: Determinación de reservas y establecimiento de propuestas de
programas de mejoras.
Para la consecución de esta etapa nos basamos en la definición primero de los
momentos de verdad que atraviesa el cliente, es decir el recorrido del proceso a
través de los momentos de verdad. El establecimiento del nivel deseado y las
brechas de las que se infieren las propuestas de mejoras.
Evidentemente como premisa nos basamos en el concepto de momento de
verdad emitido por su autor Karl Albrecht en su libro ¨La revolución del servicio¨ a
saber ¨ momentos de verdad: un episodio en el cual el cliente entra en contacto
con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de
su servicio.¨
Se describe el recorrido por los momentos de verdad críticos identificados en el
proceso objeto de estudio. Anexo N° 4. Mapa de momentos críticos de la verdad.
Activación de los procesos operativos
Solicitud con reservación y sin reservación
Los clientes que acuden al restaurante “Súper Cuy” son comensales
nacionales y extranjeros que visitan el cantón Cevallos los fines de semana,
entre ellos se encuentran grupos turísticos organizados, los cuales almuerzan
mediante reservas anteriormente confirmadas por el comité de turismo del
cantón, y los clientes considerados como turismo individual que seleccionan el
disfrute de la instalación.
87
Situación actual
Las reservas de grupos turísticos se realizan por medio de un cronograma que
realiza la técnica de turismo del cantón a la administradora del restaurante, en
donde solo consta la fecha y cantidad de personas, pero el restaurante no
cuenta con un registro de reserva propio. En lo que se refiere al turismo
individual no existe reserva.
Los grupos organizados de turistas llegan en la ruta del tren del hielo tramo II
con el guía de turismo, son conducidos hasta el restaurante, si hay mesas
disponibles ingresan al salón, se ubican y esperan a que un mesero se
acerque a tomar el pedido. Pero si no hay mesas disponibles tienen que
esperar afuera hasta que se desocupe el lugar.
El cliente individual se acerca por si solo al restaurante y si hay mesas
disponibles ingresa de lo contrario espera afuera o simplemente se retira, pero
no existe una persona que lo guie o cortésmente le preste atención a su
llegada.
Situación deseada
La reservación de grupos turísticos se realizan por medio de un cronograma
mensual que realiza la técnica de turismo del cantón a la administradora. El
restaurante también debe contar con un documento propio de reserva que
contenga todos los detalles necesarios para un buen servicio y facilite el trabajo
de cada área en el cual se respete la reserva y los turistas cuenten con el
espacio disponible que ellos necesitan a la hora de su llegada.
El cliente que llega a la instalación sin reserva, debe ser informado por un
mesero de las ofertas, e indicar al cliente la ubicación de la mesa (personalizar
el servicio desde la llegada, el cliente se siente seguro e importante).
Percepción (se crean las expectativas).
El administrador del restaurante se encarga de pasar la información a los
demás empleados para que todos estén conectados
Identificación de brechas y propuestas de mejoras.
Al entrar al restaurante no existe una persona que brinde información de las
ofertas, características del restaurante, y ubicación de la mesa
88
Se plantea el diseño de un instructivo de recepción de clientes para brindar
desde el inicio un servicio de calidad. anexo N° 5. instructivo de recepción de
clientes
Creación de registro de reserva. Anexo N° 6. registro de reserva
Eliminando la brecha de la reserva la gestión se viabiliza y se dispone de
información en tiempo real para los responsables de procesos.
Sin la reserva el administrador del restaurante y cocina no tienen control como
directivos y a la vez facilitadores del proceso, para realizar un servicio con
agilidad y calidad en las ofertas.
Llegada del grupo de clientes al restaurante
Situación actual.
Nadie recibe al cliente, se ingresa y se ubica donde pueda y si no hay mesa
disponible espera afuera o se retira.
No se respeta el orden de llegada de los comensales
No hay un control de la reservación que ha hecho porque no existe un registro
de reservas.
El mesero informa a los clientes de las ofertas (no existe carta menú)
Situación deseada
Recibimiento por parte del mesero.
Por parte del cliente: (Percepción inicial de la ambientación, mobiliario, confort
y otros atributos del producto)
Verificación de la reservación contra la hoja de reservas, para grupos de
turismo organizado y turismo individual.
Conducción a la mesa, según la preferencia del cliente.
Amabilidad y cortesía cuando este con el cliente
Entrega de la carta menú
Información breve de la carta menú detallando y ofreciendo las sugerencias.
Planificar y organizar bien los abastecimientos y la cocina para evitar platos
agotados
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Identificación de brechas y propuestas de mejoras.
No se realizan reservas para el turismo individual, no existe un registro de
reservas para los grupos de turismo. Con la implementación del registro de
reserva se logra una excelencia en el producto, que además permite agilizar los
servicios y su calidad.
Se propone un programa de procedimientos para la atención al cliente donde
guie de mejor manera a los empleados. anexo N° 7. procedimiento para la
atención al cliente
Toma de la comanda
Situación actual.
Frecuentemente los comensales se dirigen al mesero para que los atienda
Para el turismo en grupo o individual: el mesero informa a los clientes de sus
ofertas y proceden hacer el pedido de acuerdo a sus deseos.
El mesero no posee una comanda y toma nota en un papel que tenga a su
alcance o mentalmente.
Situación deseada.
El mesero es la persona que debe acercarse al cliente para ofrecer sus
servicios.
El mesero debe tomar el pedido con una comanda, para mayor facilidad de las
áreas involucradas, si en el primer momento crítico de verdad el mesero
informó al cliente sobre las características de la oferta entonces no existen
percepciones dañadas.
Respetar el orden de servicio de los platos conforme la llegada del cliente
Tomar la comanda correctamente
Solucionar malentendidos con el cliente sobre el pedido y atender quejas o
reclamos, sabiendo quien tomo la comanda y ejecuto el servicio.
Poseer conocimiento de la elaboración de los platos por parte de los meseros
para brindar cualquier explicación culinario que solicite este
90
Identificación de brechas y propuestas de mejoras.
La tarea de información al cliente del menú son deficientes, no se realice de
forma profesional.
Se propone conferencias de capacitación interna con los empleados para que
incrementen su cultura en el servicio y se logre calidad en la atención al cliente.
Se propone el diseño de una comanda. Anexo N° 8. diseño de comanda
Servicio a la mesa de la comida y la bebida.
Situación actual.
El mesero pasa los platos y bebidas solicitadas por los comensales a la mesa
Los platos no brindan una buena imagen, ya que se encuentran deteriorados
Los platos no cuentan con características organolépticas llamativas.
Demora en el servicio de los platos.
Equivocaciones a la hora del servicio
Desorden al momento de entregar los platos.
Situación deseada.
Correspondencia positiva entre la expectativa de lo solicitado y lo servido.
Evaluación positiva, de la característica organoléptica de los alimentos
servidos.
Lograr en tiempo y un correcto montaje de plato en la cocina para que los
platos se vean más llamativos.
Menaje en óptimas condiciones
Identificación de brechas y propuestas de mejoras.
No se realiza un correcto montaje de platos en cocina
La inexistencia de la comanda genera equivocaciones en el servicio, por lo
que se insiste en su diseño
Quejas de clientes al no dar respuesta a sus inconformidades
91
Montaje de mesas y limpieza del área del salón
Situación actual
Las mesas del restaurante no tienen mantelería
Las mesas están estructuradas para diferentes grupos van desde 4 a 10
personas, pero no están bien distribuidas
La limpieza de salón la realiza el mesero muy ligera
Las mesas son limpiadas con trapos no indicados
Los baños están ubicados en el área del salón y su aseo no es bueno
Situación deseada
Es conveniente tener algún adorno sencillo en las mesas, ya que no cuentan
con mantelería
Las mesas beben estar bien distribuidas para no causar malestar a los
comensales y tener un servicio eficaz por parte de los meseros
Las personas encargadas de la limpieza deben poseer conocimientos básicos
de limpieza y desinfección de baños y otras áreas, para brindar seguridad al
comensal al momento de su uso.
Identificación de brechas y mejoras
Es importante que el administrador se preocupe en dar pequeños detalles al
salón, ya que esto hace más calidad su estancia y da armonía.
Distribuir las mesas en el espacio correcto, sin querer amontonar, por ganar
más clientes
Se propone el diseño de instructivos de limpieza para el salón y baños. Anexo
N°9. instructivo de limpieza salón, anexo N° 10.instructivo de limpieza baños
Se presenta el diseño de registro de limpieza salón y baños para un mejor
control anexo N °11. registro de limpieza salón, anexo N° 12 registro de
limpieza baños
92
Estandarización de la oferta y presentación análoga de la ofertas,
conllevando la elaboración y cumplimiento de las fichas técnicas de cocina
Situación actual.
El restaurante “Súper Cuy” está orientado a la gestión de venta empírica de la
cocina tradicional a base de platos con Cuy como producto estrella, la
modalidad del servicio es a la americana, para clientes de turismo individual y
grupos organizados de turismo. El restaurante labora únicamente los fines de
semana, ya que son los días que el cantón tiene más afluencia de turistas
nacionales y extranjeros
Los colaboradores no poseen un correcto uniforme, lo que provoca una
expectativa negativa para los comensales.
El aseo en el área de cocina es deficiente, el cual no garantiza preparaciones
de calidad.
El trabajo en la cocina no es ordenado a la hora del servicio
Los ingredientes para las elaboraciones presentan poca confianza, al
momento de realizar las respectivos preparaciones
No poseen un documento para controlar
Reciben los productos sin control
No existe recetas estándar
No existe carta menú.
Situación deseada.
El vestuario de los empleados es muy importante para dar una buena imagen,
ya que manipulan alimentos y esto brinda más seguridad y confianza a los
clientes.
El aseo de esta área es parte primordial para avalar alimentos inocuos y
garantizar la salud de los comensales.
El trabajo debe ser ágil y organizado para evitar inconvenientes en el servicio
al salón
Es deber de los proveedores garantizar productos en óptimas condiciones
para brindar seguridad en su elaboración.
93
Se debe poseer un documento para el control de la materia prima que ingresa
al área de cocina
La receta estándar es fundamental para rendimiento de las materias primas
que intervienen en el proceso productivo y el coste real de la preparación.
Identificación de brechas y propuestas de mejoras.
El no contar con fichas técnicas de alimentos en la cocina, no permite tener el
control necesario para valorar todos los productos que se emplean en dicha
receta, el modo de preparación, elaboración y presentación, así como una
estimación del tiempo que media entre el pedido y el servicio. Para obtener
finalmente el coste potencial de la misma
Se plantea el diseño de una receta estándar. anexo N° 13. receta estándar
La preparación de los platos y el orden en la cocina, afecta el servicio del
salón, provocando una expectativa desagradable en los clientes. Se propone
un instructivo de preparación de platos. Anexo N° 14 Instructivo de
preparación de platos
Se debe garantizar la procedencia de los productos por lo que se propone un
procedimiento para la evaluación y selección de proveedores. anexo N° 15.
procedimiento para la evaluación y selección de proveedores y su respectivo
registro. anexo N° 16. registro de evaluación a proveedores para un mejor
control y selección de la misma. Anexo N° 17. registro de listado de
proveedores
Se presenta el diseño de un instructivo de limpieza. anexo N° 18. instructivo
de limpieza cocina y su respectivo registro. anexo N° 19. registro de limpieza
cocina para garantizar una higiene correcta en esta área.
Se propone el diseño de un registro de productos para controlar de forma
adecuada a los proveedores y constatar que los productos cumplan con la
calidad y características requeridas. anexo N° 20. registro de productos
Se propone el diseño de una carta menú ya que es uno de los instrumentos
más importantes dentro del negocio gastronómico constituye una tarjeta de
bienvenida y presentación para el cliente, que además supone un instrumento
de comunicación entre aquél y el establecimiento. La carta informa de la
comida, bebida y otros servicios ofrecidos por el restaurante, facilita la elección
94
del cliente y ello lo hace presentando diversas opciones equilibradas y
atractivas que motivan la decisión del comensal. anexo N° 21. carta menú
Facturación y cobro
Situación actual
El cliente se acerca a la caja a pagar su cuenta después de haber consumido
sus productos
La cajera ( administradora) no está siempre en su lugar de trabajo
El cliente dice lo que ha consumido, mientras la cajera a simple vista verifica la
cantidad de platos que tiene sobre su mesa.
La mayoría de clientes no se les factura su consumo
Situación deseada
El mesero debe dejar una copia al cliente de la comanda, para que este sepa
cuál es el valor apagar, en el momento de acercarse hacerlo
La mesera a través de la comanda realiza el respectivo cobro y evita posibles
errores
La factura y la comanda deben poseer escritura inteligible para del cliente
Facturar de forma detallada para que el cliente tenga las cuentas muy claras
No se debe cobrar otros conceptos no solicitados por cliente
Identificación de brechas y mejoras
Es muy significativo para la empresa facturar para llevar una adecuada
contabilidad y evitar problemas legales
Es de suma importancia la permanencia de la cajera en la caja para no
incomodar a los comensales o que el cliente se retire del restaurante sin
cancelar
Se propone un instructivo de facturación para que la cajera tenga claro el modo
y forma que debe realizarlo. anexo N° 22. instructivo de facturación
95
Despedida
Situación actual
El cliente se levanta y se retira del salón, no siempre es despedido
No siempre existe retroalimentación real en la actividad de despedida sobre la
percepción del proceso ejecutado.
No se asegura la invitación al retorno.
Situación deseada.
Indagación sobre la percepción del servicio utilizando preguntas acordes y
escuchando quejas, opciones y propuestas por parte de los clientes.
Despedida al cliente
Acompañamiento hasta la puerta del salón e invitación a un retorno.
Identificación de brechas y propuestas de mejoras
Se plantea un instructivo de reglas de cortesía y trato al cliente. anexo N° 23.
instructivo de reglas de cortesía
Estructura organizacional del restaurante
Situación actual
El restaurante actualmente no tiene una estructura definida, no existe un
empoderamiento en cuanto a toma de decisiones lo cual hace que la
organización sea un poco rígida y resistente al cambio.
Las cargas de trabajo actualmente se encuentran distribuidas porque cada
trabajador se hace cargo del aseo de su área de trabajo así como de la
recepción de los diferentes insumos correspondientes a su labor
El restaurante carece de manual de funciones para cada cargo, así como de
perfiles específicos para los mismos en dónde se definan habilidades,
aptitudes y experiencia requerida para cada cargo.
El componente humano carece de liderazgo en el restaurante debido a que
ninguna persona toma la iniciativa para aportar ideas de innovación,
sugerencias a los productos actuales, es decir cada persona se dedica
96
estrictamente a sus funciones y no se preocupan por aportar al mejoramiento
continuo de la empresa.
Situación deseada
El diseño del organigrama para el restaurante “Súper Cuy” representa los
nuevos procesos y la organización de operaciones automatizadas; en dónde
asegura la óptima utilización de la experiencia del personal, a su vez la
capacidad y calidad de los recursos para su mejoramiento continuo e indica
el grado de responsabilidad y autoridad que tiene cada empleado,
interactuando entre los diferentes cargos para lograr la meta que está dirigida
hacia la satisfacción del cliente. anexo N° 24. organigrama estructural y
anexo N° 25. mapa de cargos
Contar con el diseño de puestos de trabajo es significativo en el desarrollo
productivo de la organización en sentido general, en este se busca equilibrar
la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa para que así
mismo los individuos se encuentren cómodos e igualmente motivados en su
puesto de trabajo, además esto permite que se destacan los conocimientos,
actitudes, aptitudes, perspectivas y habilidades de cada colaborador
Identificación de brechas y propuestas de mejoras
El que no exista un documento de funciones hace que la labor no sea muy
clara para el trabajador y exista pérdida de tiempo en ocasiones. Esto se debe
a que la parte directiva no ha sido eficiente en la distribución y establecimiento
de funciones, así como tampoco en la creación de perfiles definidos para cada
cargo
Respecto a la motivación hace falta incrementarla debido a que actualmente
es muy poco lo que se está haciendo para incentivar al personal, lo que
ocasiona que el ambiente laboral sea desagradable y por lo tanto se dé un
servicio que no es el óptimo, este mal servicio también se genera por la falta
de capacitaciones. Esta situación se presenta debido a la falta de inversión en
capacitación del personal, así como también por el desconocimiento de la
administradora de la relevancia en lo referente a la motivación.
Se propone un programa de capacitación y adiestramiento. anexo N° 26.
97
programa de capacitación y adiestramiento y un registro de inducción y
capacitación. anexo N° 27. registro de inducción y capacitación
Como consecuencia del trabajo de campo realizada a los empleados del
restaurante en la fase de diagnóstico, se observa la necesidad de la
elaboración de manuales específicos de funciones y competencias laborales
para hacer más fácil la ejecución de las actividades inherentes a cada cargo.
anexo N° 28. profesiogramas
Buenas prácticas en la producción y servicio
Situación actual
El área de cocina no cuenta con la debida organización para garantizar la
manipulación de los alimentos
En la cocina existe una puerta que da a la calle y siempre la mantienen
abierta, lo que genera que por ahí entre polvo y microorganismos
La bodega no se encuentra en orden y sus productos están almacenados en
fundas desechables y abiertas
Los utensilios y equipos de cocina son lavados con agua y jabón y puestos
húmedos en sus lugares correspondientes
Los utensilios para asar las carnes se encuentran en el piso
Las ollas las almacenan en el piso
Los géneros cárnicos son cortados en una mesa de madera
Los géneros cárnicos son mantenidos en una tina a temperatura ambiente con
adobo desde el día anterior
Los proveedores transportan los pollo en recipientes pocos confiables
El personal que labora en la cocina no posee un correcto uniforme y lo porta
desde que sale de su casa
El recipiente de la basura se encuentra en la cocina
Situación deseada
El área de cocina debe contar con una organización correcta para garantizar la
inocuidad de los alimentos
Las puertas que se encuentran en la cocina hacía en exterior de la calle deben
98
permanecer cerradas o con la debida protección para que no ingresen ningún
tipo de animal
La bodega siempre tiene que estar en orden, con sus productos bien
almacenados
Desinfectar los utensilios y equipos de trabajo
Contar con mesas de trabajo en acero inoxidable
Conservar la temperatura adecuada de las carnes crudas
Mantener los utensilios en áreas donde no se contaminen
Los empleados de cocina deben poseer un correcto uniforme
Identificación de brechas y propuestas de mejoras
Los empleados del restaurante “Súper Cuy” según realizada las encuestas no
tienen muy claro que son las buenas prácticas de manipulación de alimentos,
lo que dificultad su aplicación.
Cortar alimentos en la mesa de madera no es adecuado, ya que la madera no
es un material inerte además es poroso y almacena humedad, con lo cual se
genera un medio propicio para el crecimiento de microorganismos que
posiblemente sean causantes de enfermedades transmitidas por alimentos
Es importante realizar un instructivo de buenas prácticas de manipulación de
alimentos, para que sirva de guía a los colaboradores. Anexo N° 29.
instructivo de buenas prácticas de manipulación de alimentos y bebidas
También se propone un programa de limpieza y desinfección para que los
empleados estén mejor controlados y se cumpla con lo establecido. Anexo
N°30. programa de limpieza y desinfección.
Mejora continua
El proceso de establecimiento e implementación de mejora continua para el
Restaurante “Súper Cuy” se efectúa mediante la documentación clara y
precisa de todos los procesos llevados a cabo dentro del restaurante y que
tienen relación directa e indirecta con los productos y/o servicios brindados por
el mismo. Todos los procesos ejecutados en el Restaurante “Súper Cuy” se
encuentran implicados de forma directa e indirecta en la calidad de los
productos y/o servicios que allí se brindan, de tal forma que deben tenerse en
99
cuenta para la documentación de los procesos pertinentes. Generando un
incremento a la calidad del servicio, formando en sus colaboradores una
cultura de mejoramiento.
Se propone un diagrama de propuestas de mejoras anexo N° 31. diagrama de
propuestas de mejoras del restaurante “Súper Cuy”
100
Anexos de la propuesta
Anexo No. 1 Instructivo de buenas prácticas ambientales
INSTRUCTIVO DE BUENAS PRÁCTICAS AMBIENTALES
Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Prevenir y reducir los impactos ambientales negativos de la actividad turística a
través de mejoras progresivas en los procesos promoviendo el respeto y
conservación de la biodiversidad, uso de los recursos y valores naturales,
contribuyendo así a una mejor calidad de vida en el entorno.
Con medidas preventivas que eviten riesgos ambientales asociados a cualquier
acción realizada, así como por la ejecución repetida de experiencias positivas que
reducen el impacto ambiental de las actividades cotidianas
Alcance
Todas las actividades relacionadas a la prestación de servicios turísticos, la
elaboración de productos para clientes de la empresa y los procesos internos
realizados para mantener, mejorar o renovar la infraestructura, las maquinarias y
los equipos están vinculadas a este programa.
Responsables
Administración: Responsable de aprobar y verificar el cumplimiento de este
programa. Y todo el personal para aplicar las buenas prácticas descritas.
Instructivo
Se detallan las actividades principales en 4 categorías:
a) Ahorro de agua y energía,
b) Consumo de productos,
c) Manejo de residuos y contaminación.
101
a) AHORRO DE AGUA Y ENERGÍA
ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE CRONOGRAMA MEDIO DE VERIFICACIÓN
1 Disponer la incorporación de una Política ambiental en la planificación general.
Administrador Permanente Manual de gestión.
2 Definir las acciones para un uso eficiente del agua y socializar aquellas que le permitan un ahorro.
Administrador Permanente Política de manejo de recursos.
3
Revisar periódicamente el sistema de provisión de agua, detectar y reparar las fugas en los servicios higiénicos, tubería de agua limpia, cañería de aguas servidas, duchas y otras instalaciones.
Administrador Trimestral Hojas de inspección y mantenimiento
4 Promover medidas para el aprovechamiento de la iluminación natural.
Administrador Anual Acta de reunión administrativa
5 Instalar y mantener iluminación con lámparas ahorradoras y con sensores de movimiento.
Administrador Permanente Acta de reunión administrativa
b) CONSUMO DE PRODUCTOS
ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE CRONOGRAMA MEDIO DE VERIFICACIÓN
6 Promover la adquisición de dosificadores para el uso de productos de alta rotación
Administrador
Permanente Factura de compra de dosificadores
7 Promover el reciclaje de empaques, embalajes, papel, envases, bolsas y contenedores
Administrador
Permanente Reporte de cantidad reciclada
8
No consumir ni demandar para preparación de alimentos, especies protegidas o sus derivados, ni especies hidrobiológicas fuera de su talla mínima
Administrador
Permanente Verificación in situs
C) GESTIÓN DE RESIDUOS Y CONTAMINANTES
ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE CRONOGRAMA MEDIO DE VERIFICACIÓN
11 Disponer la separación de residuos y desechos en contenedores diferentes para: reciclables, orgánicos, inorgánicos y peligrosos.
Administrador Permanente Fotografía de contenedores
102
Anexo No. 2 Descripción diagramas de flujo
Diagrama de flujo proceso de compras
PCC Observar
PCC
Temperatura
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Pedido de productos
Costos de productos
Descargue de productos
NO
Revisión de
productos
Devolución a
proveedores
Si
Almacenaje
FIN
INICIO
103
Diagrama de flujo de recepción de materias primas
Personal de cocina
PCC observar
Hipoclorito de sodio
PCC temperatura
Almacén de materias primas e insumos
PCC tiempo y
temperatura
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Materia prima e
insumos
Recepción
Lavado y desinfección de insumos
Almacén de no
perecederos
Cámaras de
conservación
Cámaras de
congelación
Acondicionamiento de
materias primas
Inicio
Fin
104
Diagrama de flujo preparación del cuy
personal de cocina
PCC observar
PCC tiempo y temperatura
PCC
PCC
Temperatura
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Inicio
Recepción de productos
para la elaboración del
cuy
Adobar cuy
Asar cuy
Esperar cocción
Preparación de
papas y salsa
Esta
correcto???
Mantenimiento Fin
SI
NO
105
Diagrama de flujo preparación del conejo
personal de cocina
PCC observar
PCC temperatura y tiempo
PCC
PCC
temperatura
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Recepción de productos
para la elaboración del
conejo
Adobar conejo
Asar conejo
Esperar cocción
Preparación de
papas y salsa
Esta
correcto???
Mantenimiento Fin
SI
NO
Inicio
106
Diagrama de flujo preparación del pollo
personal de cocina
PCC observar
PCC tiempo y temperatura
PCC
PCC
temperatura
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Inicio
Recepción de productos
para la elaboración del
pollo
Adobar pollo
Asar pollo
Esperar cocción
Preparación de
papas y salsa
Esta
correcto???
Mantenimiento Fin
SI
NO
107
Diagrama de flujo preparación yahuarlocro
personal de cocina
PCC observar
PCC tiempo y temperatura
PCC
PCC
Temperatura
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Inicio
Recepción de productos
para la elaboración del
yahuarlocro
Picar legumbres y
vegetales
Cocinar
Esperar tiempo
Esta
correcto???
Mantenimiento Fin
SI
NO
Lavar el menudo y
picar
Preparación de
sangre
108
Diagrama de flujo preparación locro de cuy
personal de cocina
PCC observar
PCC tiempo y temperatura
PCC
Temperatura
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Cocinar
Esperar cocción
Esta
correcto???
Mantenimiento Fin
SI
NO
Inicio
Solicitar productos
para la elaboración
del locro de cuy
Lavar y picar
legumbres, vegetales
Lavar el cuy y
despresar
109
Diagrama me flujo proceso cocina
PERSONAL DE COCINA
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Programación de
cocina
Recibir y almacenar Materia primas
Preproducción de
alimentos
Preparación de
Alimentos
Servir los platos
Limpieza de
cocina
FIN
Inspección en proceso y
final de platos
PCC observar y
Temperatura
PCC temperatura
PCC tiempo y temperatura
110
Diagrama de flujo proceso de gestión de servicio
Mesera cliente cajera Cocinera
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Servir y entregar el
pedido al cliente
Cliente satisfecho fin
Inicio
Dar la bienvenida
al cliente y guiarlo
hacia la mesa
Tomar el pedido
al cliente
Receptar el
pedido
Pasa a tomar
asiento en las
mesas indicadas
Esperar si existe
afluencia de gente
Observar la variedad de
platos indicados en los
rótulos
Receptar el
pedido del
cliente
Indicar el
precio total del
pedido
Realizar cancelación
Facturar y
cobrar
Receptar el
pedido
Montar el
plato del
pedido
NO
SI
Solicitar el
pedido en caja
PCC
111
Anexo No. 3 Mapa de procesos interfuncionales del restaurante “Súper Cuy”
Fuente: elaborado por: Sandra Vanegas
Mapa de momentos de procesos interfuncionales del restaurante “Súper Cuy”
Salón Recibe
controla
productos
Reserva de
clientes y
mice in place Reunión
de
apertura
Recibe y
acomoda
al cliente
Toma y
marcha
comanda
Mesas Inventario
y solicitud
de pedidos Cierre d
e restauran
te
Cocina Recibe
controla
pedidos
Mice in
place Elabora y
entrega
comida
Inventario y
solicitud de
pedidos
Bodega Despacho
de pedido
Clientes Realiza la reserva
(Opcional)
Llegada de
clientes
Retirada de
clientes
8:00 11:00 – 12:00 4:00 – 5:00
112
Anexo No. 4 Mapa de momentos críticos de la verdad
Mapa de momentos de la verdad del restaurante “Súper Cuy”
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
Despacho
de pedido
Cierre d
e restauran
te
Cocina Recibe
controla
pedidos
Mice in
place Elaboración
y entrega
comida
Inventario y
solicitud de
pedidos
Bodega
8:00 11:00 – 12:00 4:00 – 5:00
Clientes Realiza la reserva Llegada de
clientes
Retirada de
clientes
Salón Recibe
controla
productos
Reserva de
clientes y
mice in place Reunión
de
apertura
Recibe y
acomoda
al cliente
Toma y
marcha
comanda
Mesas Inventario
y solicitud
de pedidos
113
Anexo No. 5 Instructivo de recepción de clientes
INSTRUCTIVO DE RECEPCIÓN DE CLIENTES
Versión: 1
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Establecer la metodología para realizar la recepción de clientes al restaurante
“Súper Cuy”.
Alcance
Este instructivo detalla el procedimiento de recepción a clientes en el
establecimiento como complemento a los otros procesos.
Definiciones
Cliente: Es una persona que utiliza o adquiere, de manera frecuente u ocasional,
los servicios o productos.
Disponibilidad: La posibilidad de que un bien o servicio este presente cuando se
lo necesita.
Reservación: Acto que solicita la separación de un bien o servicio para que pueda
ser utilizado en el futuro.
Responsables:
Meseros
114
Descripción
1. El cliente es recibido por el
responsable de la sala deseándole
los buenos días/tardes/noches y se
le pregunta si tiene reserva
2. Se procede con rapidez en la
localización de la reserva y la
verificación de datos.
3. En caso de clientes sin reserva la
disponibilidad es confirmada
inmediatamente si no hay ninguna
mesa disponible en esos momentos
se le propone un tiempo real de
espera
4. Se le indica al cliente donde se
encuentra la zona de espera en la
que pueden tomar alguna
consumición mientras espera.
5. En el momento en el que la
disponibilidad de mesas del
establecimiento así lo permita, invita
al cliente a ocupar la mesa que se
haya dispuesto.
6. En caso de no disponibilidad se
ofrece alternativas facilitando el
traslado (llamar a taxis, etc.)
7. La persona encargada averigua
las preferencias del cliente en
cuanto a la ubicación de la mesa
8. El encargado acompaña al
cliente hasta la mesa, lo acomoda
(facilitando el acceso, apartando
sillas, haciéndose cargo de los
problemas con enseres, vestuario o
sillas especiales).
115
Administración de registros.
Registro Lugar de
archivo
Responsable
Registro reserva servicio A&B Carpeta
recepción
Mesero
Riesgos de trabajo:
Orden Aspectos de
Trabajo
Accidentes /
Incidentes Prevención
1 Caída en piso
mojado
Fractura, daños a
persona incapacidad
temporal y/o
permanente
Mantener limpias, secas y
ordenadas las áreas de
trabajo
2 Sobreesfuerzos Trastornos
osteomusculares
Compartir el exceso de
carga.
Manejar correctamente el
levantamiento de peso
116
Anexo No. 6 Registro de Reserva Alimento y Bebidas
REGISTRO DE RESERVA SERVICIO A&B
CÓDIGO
VERSIÓN
DATOS DEL CLIENTE DATOS DE RESERVA CONTROL
NOMBRE APELLIDO E MAIL TELÉFONO DÍA DE
RESERVA
HORA DE
RESERVA
#
ADULTOS
#
NIÑOS NOTAS
SE
EJECUTA
SI/NO
RESPONSABLE
117
Anexo No. 7 Procedimiento para la atención al cliente
PROCEDIMIENTO PARA LA ATENCIÓN AL CLIENTE
Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Establecer los requisitos que deben cumplir el personal para garantizar una
excelente prestación del servicio, resolviendo los requerimientos de sus clientes y
definiendo claramente las etapas de atención al cliente propias del operador
turístico.
Alcance
Este procedimiento aplica para los empleados del restaurante “Súper Cuy”
Definiciones
Actitud de servicio: Es la disposición de ánimo que se muestra en todas las
etapas del proceso de prestación de un servicio.
Auditorías internas: Proceso sistemático e independiente, de verificación de las
actividades, con el fin de determinar si sus resultados satisfacen las disposiciones
establecidas.
Calidad: Propiedad o conjunto de características inherentes a un producto o
servicio, que cumplen con los requisitos establecidos y permiten apreciarlo como
igual, mejor o peor que otros de su especie.
Canales: Son los medios o formas de intercambiar información entre un cliente y
un proveedor.
118
Cliente: Organización o persona que recibe un servicio y/o producto
Competencia: Aptitudes y habilidades de una persona para el desempeño de una
actividad, bajo determinadas condiciones y criterios de evaluación.
Equipos: Es el conjunto de maquinaria que se emplea en el procesamiento de
datos.
Fidelización: Es una estrategia de marketing consistente en lograr que un cliente
que haya adquirido un producto o servicio, se convierta en un consumidor leal al
producto, servicio o marca; es decir, se convierta en un cliente asiduo o frecuente.
Higiene y seguridad: Son el conjunto de medidas preventivas necesarias para
garantizar la seguridad, limpieza y calidad del establecimiento y sus personas a
cargo.
Indicadores: Son las expresiones cuantitativas del comportamiento y desempeño
de un proceso, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia,
puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso.
Medios de comunicación: Son instrumentos utilizados en la sociedad para
informar y comunicar de manera masiva y que según su estructura física,
encontramos: medios audiovisuales, televisión, cine, medios radiofónicos, medios
impresos y medios digitales.
Momentos de verdad: Instante preciso en el que el cliente se pone en contacto
con la agencia y sobre la base de este contacto, se forma una opinión acerca de
la calidad del servicio y virtualmente la calidad del producto.
Oportunidad en el servicio: Es identificar en el momento más conveniente, una
situación que permita agregar valor al servicio que se esté prestando a un cliente.
Organización. Es un conjunto de personas que trabajan unidas; en una estructura
119
más o menos determinada con unos recursos, para lograr un fin común.
Procesos: Secuencia lógica y ordenada de actividades que llevan a la obtención
de un producto o servicio.
Protocolo: Plan escrito y detallado de una actuación frente a situaciones
determinadas.
Reservas: Proceso en el cual se consignan algunos datos del cliente, para
separar a su nombre uno o más servicios.
Servicio: Conjunto de actividades, actos o hechos de duración y localización
definida, realizados gracias a medios humanos y materiales, puestos a
disposición de un cliente individual o colectivo, según procesos, procedimientos y
comportamientos que tienen un valor económico y por tanto, traen beneficios o
satisfacciones como factor de diferenciación.
Servicio oportuno: Es brindar al cliente una respuesta a tiempo de acuerdo a sus
necesidades, en el momento justo que lo necesite.
Servicio al cliente: Se refiere a la relación que hay entre un proveedor de
productos o servicios con las personas que los compran, a través de un conjunto
de actividades interrelacionadas y se tiene la oportunidad de generar en ellas
algún nivel de satisfacción.
Unidades de negocio: Cada parte de una organización empresarial que cuenta
con su propia estrategia, dirección y presupuesto.
Responsables
Administrador: responsable de implantar y mantener este procedimiento.
120
Desarrollo
El administrador establece e implementa mecanismos que propicien una
adecuada atención al cliente y que cubra al menos los siguientes aspectos:
a) Actitud de servicio acorde con las reglas de cortesía y trato con el cliente,
establecidas en el Instructivo reglas de cortesía y trato al cliente.
b) Brindar un servicio oportuno para la satisfacción de las expectativas del
cliente.
c) Identificar la oportunidad en el servicio que permita hacer más eficiente cada
momento de la verdad.
Elementos del servicio
La empresa debe al menos:
a) Contar con el material publicitario e informativo, necesario para entregar al
cliente, de todo el portafolio de servicios que ofrece el restaurante.
b) Contar con los medios tecnológicos y de comunicación necesaria para atender
cualquier solicitud inmediata del cliente.
c) Contar con una ambientación acogedora y apropiada, que brinde comodidad al
cliente y que refleje la imagen corporativa de la empresa.
Canales de atención
La empresa dispone de diferentes medios de atención al cliente:
Servicio presencial
121
Cumplir con los estándares y el protocolo de atención presencial, definidos por la
empresa.
Cumplir con los elementos del servicio establecidos por la empresa.
Planificación del servicio
La empresa debe definir y documentar los procesos, estándares y requisitos de
servicio e identificar los momentos de verdad y expectativas del cliente, teniendo
en cuenta los siguientes aspectos:
Área del salón: Garantizar que en esta área se preste servicio adecuado,
contando con un espacio cómodo para que el cliente espere.
Políticas de servicio
El administrador y responsables del servicio, deben establecer e implementar
políticas de atención al cliente que estén acordes al tamaño, tipo de servicio y
deben contar con al menos lo siguiente:
a) Políticas de fidelización: Definir, comunicar e implementar una política de
fidelización para los clientes de la organización, con el objetivo de lograr su lealtad
y el cumplimiento de resultados esperados.
b) Políticas de pago: Definir, comunicar e implementar una política de pagos, que
indique las facilidades y restricciones en las formas y medios de pago. Definir
claramente para cada producto o servicio, la moneda en que se debe pagar el
mismo.
c) Políticas de ventas: Definir, comunicar e implementar una política de venta que
contenga un código ético y sobre todo, hacer cumplir las promesas de venta
transmitidas en la publicidad o mercadeo de la empresa.
d) Políticas de garantía: Definir, comunicar e implementar una política de garantía
que establezca los términos y condiciones, en caso de una inconformidad en el
servicio y establecer el tiempo de respuesta a una solicitud de servicio y/o
122
reclamo del mismo.
Preparación del personal
La administración establece los requisitos y competencias que deben cumplir las
personas en los puestos de trabajo que proporcionan servicio al cliente y define
sus funciones, asegurando que el personal reciba la inducción necesaria para
cumplir eficientemente con las actividades asignadas.
Las actividades formativas mínimas a cubrir:
Instructivo reglas de cortesía y trato al cliente.
Encuestas de satisfacción del cliente.
Evaluación y mejoramiento
La administración establece:
a) Herramientas que midan la satisfacción del cliente con relación al servicio
prestado.
b) Estrategia de mejora con base en las evaluaciones y sugerencias de los
clientes.
c) Plan de actualización y mejoramiento continuo de servicios para con sus
clientes considerando:
Tecnologías de información
Ofertas de nuevos productos y servicios
Instalaciones, equipos y menaje renovados
Administración de registros
Registro Lugar de archivo Responsable
Procedimiento de atención al
cliente
Archivo del área Administración
123
Anexo No. 8 Comanda
COMANDA
RESTAURANTE SÚPER CUY
# DE MESA # DE PERSONAS MESERO FECHA
CANTIDAD CONCEPTO PRECIO
TOTAL
Folio
124
Anexo No. 9 Instructivo de limpieza salón
INSTRUCTIVO DE LIPIEZA SALON
versión
código
Elaborado por: Fecha de
elaboración
Aprobado por. Fecha de
aprobación
Propósito
Establecer la metodología para realizar la limpieza del área de salón del
establecimiento.
Alcance
Este instructivo detalla el trabajo de limpieza como apoyo para los otros procesos.
Definiciones
Atomizador: Es una botella fabricada en plástico con un pulverizador que sirve
para rociar cualquier líquido en superficies que se deben limpiar. Esto se utiliza
como dosificador de disoluciones líquidas generalmente.
Control visual: Consiste en comprobar que no queden restos visibles de suciedad
después de la limpieza y desinfección.
EPP: Equipo de Protección personal.
Estropajos: Se pueden fabricar con fibras sintéticas, con aluminio, con esparto,
con acero inoxidable, etc. Sirven para restregar y limpiar superficies con suciedad
que se resiste a las bayetas
Limpiador desengrasante: Se utiliza para eliminar los restos de grasa tanto en
paredes como en suelos.
125
Trapeador: Está compuesta de un mango de hierro o madera y una superficie
forrada de algodón o bien de otros materiales sintéticos. Se utiliza para atrapar el
polvo del suelo. Generalmente se humedece con el objetivo de que las partículas
se adhieran a la misma.
Responsables
Responsable de la Administración: Persona que se encarga de supervisar y
verificar que el proceso de limpieza haya sido exitoso
Encargado / a: Persona responsable de la limpieza del área de salón.
DESCRIPCION ACTIVIDAD
El encargado de esta actividad debe
limpiar las mesas, sillas y lámparas
del área del salón con un trapo
húmedo y luego para desinfectar una
mezcla de agua y cloro en un
atomizador
El encargado limpia los polvos de los
marcos de los cuadros que están en el
área del salón, posteriormente pone
agua en las plantas.
El encargado barre y trapea los pisos
del área del salón y por ultimo
desinfecta con la solución de cloro
126
El encargado limpia una vez por
semana las puertas, ventanas y
paredes del área del salón.
El encargado llena el registro de
limpieza de salón, este proceso se
repite dos veces al día antes de inicio
y al finalizar la jornada.
Para finalizar el proceso el
administrador debe realizar un control
visual de la actividad realizada por el
encargado de limpieza.
Administración de registros.
Registro Lugar de archivo Responsable
Registro de limpieza salón Carpeta limpieza Administrador
127
Riesgos de trabajo:
Orden Aspectos de
Trabajo
Accidentes /
Incidentes Prevención
1 Evaporación de
químicos usados
Inhalación,
deficiencia
Respiratoria
Utilizar mascarilla
2 Caída en piso
mojado
Fractura, daños a
persona incapacidad
temporal y/o
permanente
Mantener limpias, secas y
ordenas las áreas de
trabajo
3 Contacto con
químicos
Quemarse las
manos.
Utilizar guantes
Utilizar ropa adecuada.
4 Sobreesfuerzos Trastornos
osteomusculares
Compartir el exceso de
carga.
Ejecutar correcto
levantamiento de peso
Riesgos ambientales:
Orden Aspectos de
Trabajo
Impactos
ambientales Prevención
1
Productos de
limpieza
(desengrasantes)
Contaminación Agua
Utilizar productos
amigables con la
naturaleza
2 Desechos Contaminación de
Suelo
Realizar una clasificación
adecuada de desechos.
128
Anexo No. 10 Instructivo de limpieza sanitarios
INSTRUCTIVO DE LIMPIEZA SANITARIOS Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Establecer la metodología para realizar la limpieza del área de sanitarios.
Alcance
Este instructivo detalla el trabajo de limpieza como apoyo para los otros procesos.
Definiciones
Atomizador: Es una botella fabricada en plástico con un pulverizador que sirve
para rociar cualquier líquido en superficies que se deben limpiar. Esto se utiliza
como dosificador de disoluciones líquidas generalmente.
EPP: Equipo de Protección personal.
Estropajos: Se pueden fabricar con fibras sintéticas, con aluminio, con esparto,
con acero inoxidable, sirven para restregar y limpiar superficies con suciedad.
Limpiador desengrasante: Se utiliza para eliminar los restos de grasa tanto en
paredes como en suelos.
Trapeador: Está compuesta de un mango de hierro o madera y una superficie
forrada de algodón u otros materiales sintéticos. Se utiliza para atrapar el polvo
del suelo. Generalmente se humedece con el objetivo de que las partículas se
adhieran a la misma.
129
Responsables
Responsable de la Administración: Persona que se encarga de supervisar y
verificar que el proceso de limpieza haya sido exitoso.
Encargado / a: Persona responsable de la limpieza del área de sanitarios.
Descripción
Nota: La verificación de la limpieza de los baños se realiza cada 2 horas durante
toda la jornada.
LIMPIEZA
SANITARIOS
1. Se coloca el letrero de piso
mojado 2. Se utiliza el
EPP
3. Se vacian basureros.
4. Se barre la suciedad sólida y se
recoje.
5.Se limpian los sanitarios con
cloro y detergente
6.Se limpia lavamanos retirando cabellos y pelusas.
griferia
7. Se limpia el espejo con limpia
cristales
8. Se repone papel higiénico, papel
toalla, jabon líquido. despues de limpiar cada dispensador
8. Se trapea el piso dejando que
seque al aire
9. Se llena el registro de limpieza
de sanitario
10. Se realiza el control visual por
parte del administrador
para verificar la tarea realizada.
130
Administración de registros.
Registro Lugar de archivo Responsable
Registro de limpieza
sanitarios
Carpeta limpieza Administrador
Riesgos de trabajo:
Orden Aspectos de
Trabajo
Accidentes /
Incidentes Prevención
1 Evaporación de
químicos usados
Inhalación, deficiencia
Respiratoria Utilizar mascarilla
2 Caída en piso
mojado
Fractura, daños a
persona incapacidad
temporal y/o
permanente
Mantener limpias, secas y
ordenadas las áreas de
trabajo
3 Contacto con
químicos Quemarse las manos.
Utilizar guantes
Utilizar ropa adecuada.
4 Sobreesfuerzos Trastornos
osteomusculares
Compartir el exceso de
carga.
Manejar correctamente el
levantamiento de pesos.
Riesgos ambientales:
Orden Aspectos de
Trabajo
Impactos
ambientales Prevención
1
Productos de
limpieza
(desengrasantes)
Contaminación Agua Utilizar productos amigables
con la naturaleza
2 Desechos Contaminación de
Suelo
Realizar una clasificación
adecuada de desechos.
131
Anexo No. 11 Registro de limpieza salón
JORNADA DE APERTURA
ASPECTOS A CONTROLAR
FRECUENCIA
CONTROL
SABADO DOMINGO FECHA (DD/MM/AA)
RELIZADO POR SUPERVISADO
POR OBSERVACIONES
SI NO SI NO
Vías de Acceso Diaria
Pisos de entradas y alrededores
Diaria
Puertas externas Semanal
Puertas internas Semanal
Ventanas Semanal
Sillas Diaria
Mesas Diaria
JORNADA DE CIERRE
Vías de Acceso Diaria
Pisos de entradas y alrededores
Diaria
Sillas Diaria
Mesas Diaria
REGISTRO DE LIMPIEZA
SALÓN
CÓDIGO
VERSIÓN
132
Anexo No. 12 Registro de limpieza baños
REGISTRO LIMPIEZA DE
BAÑOS
CÓDIGO
VERSIÓN
Limpieza y desinfección de Sábado Domingo
Número de baño 1 2 1 2
3 4 3 4
Inodoros
Puertas y cerraduras
Lavamanos
Espejos
Pisos
Paredes
Papel higiénico y papel toalla
Jabón liquido
Realizado por:
Fecha:
Hora AM
Hora PM
Hora extra
Revisado por:
133
Anexo No. 13 Receta Estándar
No. RECETA NO. DE PORCIONES: 1 PESO POR PORCIÓN:
C A N TID A DUN ID A D D E
M ED ID AIN GR ED IEN TES P R OC ED IM IEN TO C OS TO
costo total de la receta
costo de la porción
NOTAS costo laboral
costo total de la porción x monto de la inversión
margen de utilidad
precio de venta
FOTO
NOMBRE DE LA
RECETA
134
Anexo No. 14 Instructivo de preparación de platos
INSTRUCTIVO DE PREPARACIÓN DE PLATOS
Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Instruir a los cocineros en los pasos a seguir para la preparación de los platos,
incluyendo la toma del pedido por el mesero.
Definiciones
Jefe de cocina: Es el que dirige la cocina y se responsabiliza ante la dirección de
su buen funcionamiento.
Ayudante de cocina: Es la persona que con conocimientos técnicos suficientes
realiza trabajos propios de cocina, incluyendo operaciones preliminares
complementarias o auxiliares.
Mesero: Es la persona que tiene como oficio atender a los clientes de un
establecimiento de hostelería, proporcionándoles alimentos, bebidas, y asistencia
durante la estancia.
Comanda: Es un formato donde se toma el pedido realizado por los clientes o
consumidores para ser despachados por los centros de producción de alimentos y
bebidas.
Responsables
Jefe de cocina: Es el responsable que se cumplan los pasos a seguir para la
135
elaboración de los alimentos
Ayudante de cocina: Ayuda a que se cumplan los pasos a seguir para la
elaboración de los alimentos
Mesero: Es el responsable de tomar la comanda correctamente y llevarla al área
de cocina
Descripción
El plato debe ser preparado con los parámetros específicos de la receta
estandarizada.
En caso de extraviarse una comanda es el supervisor de cocina la persona
responsable de estos formatos así que sobre este cargo recaerá la medida
sancionatoria correspondiente.
En el momento que un comensal participe descontento con la preparación que
se le sirve es responsabilidad del supervisor de cocina canalizar la solución al
problema
Mesonero:
1. Debe realizar el pedido al área de cocina por medio de la comanda en este
momento empieza la preparación de un plato.
2. Debe retirar el plato ya preparado y listo para el comensal, del área de cocina
Supervisor de cocina:
1. Recibe la comanda y presta atención a las características de la misma, toma en
cuenta los requerimientos especiales como: Plato solicitado por el cliente,
cantidad de platos, orden del pedido y toda la información que sea relevante.
2. indica a los auxiliares de cocina, que la preparación se lleve de acuerdo a lo
establecido en la receta estandarizada.
3. Realiza la llamada pertinente al mesonero y hace entrega del plato preparado
136
Ayudante de cocina:
1. Prepara el plato siguiendo las órdenes del supervisor de cocina por medio de
las características que establece la receta estandarizada.
2. Muestra al supervisor de cocina el plato terminado para su aprobación y
reserva la comanda junto con las otras del día.
Administración de registros
Registro Lugar de archivo Responsable
Receta estándar
Comanda
Carpeta de recetas estándar
Carpeta de comandas
Administrador
Administrador
137
Anexo No. 15 Procedimiento de evaluación y selección de proveedores
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Desarrollar un proceso para mejorar el desempeño de los proveedores en cuanto
a la sostenibilidad económica, ambiental y social de la empresa, así como
también para integrarla con los sistemas de gestión existentes dentro de la
empresa y brindar a los clientes lo mejor en productos.
Alcance
Se aplica a los proveedores, para evaluarlos como candidatos, seleccionar las
mejores opciones y controlar su desempeño periódicamente.
Definiciones
Evaluación y selección: Serie de pasos a seguir para identificar proveedores de
diferentes insumos, con la finalidad evaluar su adaptabilidad a la política de la
empresa, el manejo sustentable de su modelo de negocio y por fin seleccionarlo
como proveedor de la empresa.
Sostenibilidad: Característica de un proceso que puede mantenerse a futuro,
fundamentándose en el equilibrio dinámico entre aspectos sociales, económicos y
ambientales.
Responsables
Responsable de Adquisiciones / Administrador: Responsable de elaborar,
actualizar y socializar el uso de este procedimiento.
138
Desarrollo
Establecer y comunicar la política de compras
a. Datos de la empresa evaluada
b. Evaluación inicial
c. Reevaluación
Realizar una evaluación inicial de los proveedores
Con las indicaciones establecidas en la política de compras, se realiza una
evaluación de todos los proveedores actuales de la empresa y se llena el registro
correspondiente.
Para ser proveedor seleccionado se requiere:
a. Tener permiso de funcionamiento al día.
b. La empresa disponga de medios adecuados para la entrega del
producto/servicio al cliente.
c. Utilizar métodos para el control de la calidad de sus productos/ servicios.
d. Manejar los aspectos ambientales conforme a la legislación.
e. Administrar los procesos previniendo riesgos.
f. Gestionar las quejas, reclamos y sugerencias documentadamente.
g. Medir la satisfacción de los clientes.
Los otros parámetros evaluados se consideran para un análisis global del
proveedor. Con esa información de base el proveedor es seleccionado y
registrado en la lista de proveedores.
Con los proveedores seleccionados, establecen acciones para mejorar la
sostenibilidad de la empresa.
139
Esto tiene que ver con tres aspectos:
a) ¿Qué cosas podemos mejorar con los proveedores para mejorar la mutua
rentabilidad?
b) ¿Qué aspectos de seguridad, ambiente y de calidad se puede trabajar en
conjunto para mejorar la situación?
c) ¿Cómo integrarse mejor en la comunidad trabajando conjuntamente con los
proveedores?
Administración de registros
Registro Responsable
Ficha de evaluación y Reevaluación de proveedores Administrador
Lista de proveedores Administrador
140
Anexo No. 16 Registro de evaluación y reevaluación de proveedores
REGISTRO DE EVALUACIÓN
Y REEVALUACIÓN DE
PROVEEDORES
código
versión
DATOS DE EMPRESA EVALUADA
Razón Social:
RUC:
Actividad
Económica:
Teléfono: Celular
E-Mail: Pág. Web
Dirección
Provincia: Ciudad
PERSONA RESPONSABLE
Nombre y apellido
Teléfono E mail
DETALLE DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS OFERTADOS AL CLIENTE
Alimentos & bebidas Transporte Guía Otros
1.
2.
EVALUACIÓN INICIAL FECHA EVALUACIÓN:
¿Dispone de permiso de funcionamiento vigente?
¿Dispone de certificaciones o reconocimientos?
Cual (Adjuntar):
Si
Si
No
No
141
Indicar los principales clientes indicando el producto/servicio que suministra.
(Adjuntar referencias de estos clientes).
Cliente Producto/Servicio Tiempo Contacto Teléfono
1. Su empresa dispone de medios adecuados para la entrega del
producto/servicio al cliente?
Especificar:
2. ¿Qué métodos utiliza para el control de la calidad de sus productos/ servicios?
Especificar:
3. ¿Tiene la empresa un sistema de gestión de la calidad para los
productos/servicios que están siendo evaluados?
SI NO
La empresa se encuentra en proceso de implementar el sistema.
Tiene un sistema certificado o reconocido de calidad de acuerdo a
normas.
4. ¿Tiene la empresa disposiciones para la gestión ambiental, de seguridad y
relaciones con la comunidad?
SI NO
La empresa tiene disposiciones documentadas para el cuidado
ambiental
Tiene disposiciones documentadas para la prevención de riesgos
laborales
La empresa tiene disposiciones documentadas para las relaciones con
la comunidad
5. ¿Dispone de procedimientos para la atención al cliente?
142
SI NO
La empresa tiene disposiciones documentadas para la gestión de
quejas y reclamos?
La empresa tiene disposiciones documentadas para la gestión de
recomendaciones?
La empresa tiene disposiciones documentadas para medir la
satisfacción de los clientes?
REEVALUACIÓN FECHA: DE EVALUACIÓN
CARACTERÍSTICA PERCEPCIÓN
Excelente
5
Muy Bueno
4 Bueno
3
Regular
2
Malo
1
Se cumplieron los plazos o tiempos de
entrega
Los precios se mantuvieron
Los productos / servicios estuvieron de
acuerdo a lo contratado.
Se recibió algún adicional a lo contratado.
El personal a cargo tuvo un desempeño
con el operador:
El manejo de quejas, reclamos o
sugerencias estuvo:
RESULTADO DE
RE EVALUACIÓN:
APROBADO
MAYOR A
22
REPROBADO
MENOR A 14
APROBADO CON
CONDICIÓN
ENTRE 15 Y 21
143
Anexo No. 17 Registro de listado de proveedores
REGISTRO DE LISTADO DE PROVEEDORES
Versión:
Código:
Elaborado por: Fecha de elaboración: Aprobado por: Fecha de aprobación:
Nro. PROVEEDOR
MATERIAL
O
SERVICIO
RUC CONTACTO DIRECCIÓN TELÉFONO E MAIL
CTA
BANCARIA
CONDICIONES DE
PAGO
EXPERIENCIA
TIEMPO DE
ENTREGA
FECHA DE
SELECCIÓN
144
Anexo No. 18 Instructivo limpieza de cocina
INSTRUCTIVO DE LIMPIEZA COCINA
Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Establecer la metodología para realizar la limpieza del área de cocina.
Alcance
Este instructivo detalla el trabajo de limpieza como apoyo para los otros procesos.
Definiciones
Atomizador: Es una botella fabricada en plástico con un pulverizador que sirve
para rociar cualquier líquido en superficies que se deben limpiar. Esto se utiliza
como dosificador de disoluciones líquidas generalmente.
Control visual: Consiste en comprobar que no queden restos visibles de suciedad
después de la limpieza y desinfección.
EPP: Equipo de Protección personal.
Estropajos: Se pueden fabricar con fibras sintéticas, con aluminio, con esparto,
con acero inoxidable, etc. Sirven para restregar y limpiar superficies con suciedad
que se resiste a las bayetas
Limpiador desengrasante: Se utiliza para eliminar los restos de grasa tanto en
paredes como en suelos.
145
Trapeador: Está compuesta de un mango de hierro o madera y una superficie
forrada de algodón o bien de otros materiales sintéticos. Se utiliza para atrapar el
polvo del suelo. Generalmente se humedece con el objetivo de que las partículas
se adhieran a la misma.
Responsables
Encargado / a: Persona responsable de la limpieza del área de cocina.
Descripción
1. El encargado se Coloca el EPP correspondiente y debe contar con materiales de limpieza
4. Para la desinfección de
los utensilios se introducen
en agua con una solución
de cloro y después se dejan
secar al ambiente
3. Los utensilios se
limpian con agua y
frotando jabón,
posteriormente se
enjuaga con abundante
agua
2. Se eliminan todos los
restos de comida de los
platos
5. Para los equipos y pisos
se eliminan residuos que se
vean a simple vista y luego
se procede a la
desinfección con una
solución de cloro
146
Administración de registros
Registro Lugar de archivo Responsable
Registro de limpieza cocina Carpeta limpieza Jefe de Cocina
Riesgos de trabajo:
Orden Aspectos de Trabajo Accidentes / Incidentes Prevención
1 Evaporación de
químicos usados
Inhalación, deficiencia
Respiratoria Utilizar mascarilla
2 Caída en piso mojado
Fractura, daños a persona
incapacidad temporal y/o
permanente
Mantener limpias, secas
y ordenadas las áreas de
trabajo
3 Contacto con
químicos Quemarse las manos.
Utilizar guantes
Utilizar ropa adecuada.
4 Sobreesfuerzos Trastornos
osteomusculares
Compartir el exceso de
carga.
Manejar correctamente
el levantamiento de peso
5 Quemaduras Quemaduras de primero,
segundo y tercer grado
Revisar permanente las
instalaciones.
Riesgos ambientales:
Orden Aspectos de
Trabajo Impactos ambientales Prevención
1
Productos de
limpieza
(desengrasantes)
Contaminación Agua
Utilizar productos
amigables con la
naturaleza
2 Desechos Contaminación de Suelo
Realizar una
clasificación
adecuada de
desechos.
147
Anexo No. 19 Registro de limpieza cocina
REGISTRO DE LIMPIEZA
DE COCINA
código
versión
Limpieza y desinfección de Sábado Domingo
AM PM AM PM
ELEMENTOS UTILLAJE
Superficies
Tablas de cortes
Cuchillos
Vajillas
Menaje
MAQUINARIA
Estufa
Asador de cuy y conejo
Nevera
Congelador
Horno
INFRAESTRUCTURA
Piso de Cocina
Paredes de cocina
Lavamanos / Fregaderos
Campana
Despensa
Realizado por:
Fecha:
Hora:
Revisado por:
148
Anexo No. 20 Registro de recepción de productos
REGISTRO DE RECEPCIÓN DE PRODUCTOS
código
versión
ÁREA: MES:
PRODUCTO CANTIDAD UNIDAD ESTADO DE
PRODUCTO PROVEEDOR
FECHA DE
RECEPCIÓN
HORA
RECEPCIÓN OBSERVACIONES
RESPONSABLE: FIRMA:
149
Anexo No. 21 Carta menú
150
Anexo No. 22 Instructivo de facturación
INSTRUCTIVO DE FACTURACIÓN
Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Establecer la metodología para realizar la facturación a clientes por el servicio
prestado.
Alcance
Este instructivo detalla el procedimiento de facturación a clientes como
complemento a los otros procesos.
Definiciones
Factura: Es un documento mercantil que refleja toda la información de una
operación de compraventa.
Forma de Pago: Es el acuerdo de pago al establecimiento por parte de un cliente
por recibir un producto o servicio.
Voucher: Es un comprobante de compra de suma importancia tanto para la
persona como para el establecimiento o banco, ya que será el documento final
como pago a una transacción.
Responsables
Cajero / a: Persona que se encarga de emitir, verificar y recibir el valor de una
factura por el servicio prestado en el establecimiento. Mesero/ a: Persona
responsable de llevar la cuenta o consumo del cliente por medio de la factura.
151
Descripción
1. El cliente solicita la
Cuenta al mesero
2. La factura es
entregada al cliente
Posterior a los 5
minutos de haber sido
solicitada
3. En la entrega de la
factura se emplea
algún soporte
decorativo (pequeña
bandeja, caja, etc.)
6. En caso de
discrepancia
Se explica los
cargos con detalle
5. Si el pago es con
tarjeta de crédito se
facilita un bolígrafo
para la firma del
correspondiente
resguardo. Se dan las
gracias al cliente y se
retira la impresión del
datafast firmada por él.
4. Además, la factura
se presenta siempre
con el Precio oculto,
es acompañada con la
tarjeta de
presentación del
establecimiento y
Algún obsequio
7. Si el pago es en
efectivo se
verifica el cambio
antes de la
devolución.
8. Se verifica la
satisfacción del cliente
en forma verbal.
9. Se despide al
cliente, Invitándole
a Volver.
152
Administración de registros.
Registro Lugar de archivo Responsable
Factura Carpeta facturación Administrador
RIESGOS DE TRABAJO:
Orden Aspectos de
Trabajo
Accidentes /
Incidentes Prevención
1 Caída en piso
mojado
Fractura, daños a
persona incapacidad
temporal y/o
permanente
Mantener limpias, secas y
ordenadas las áreas de
trabajo
2 Sobreesfuerzos Trastornos
osteomusculares
Compartir el exceso de
carga.
Manejar correctamente el
levantamiento de peso
Realizar pausas activas.
153
Anexo No. 23 Instructivo de reglas de cortesía
INSTRUCTIVO DE REGLAS DE CORTESÍA
Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Establecer las instrucciones para recibir adecuadamente, acoger con satisfacción
y servir con excelencia a los usuarios de los servicios prestados.
Alcance
Este instructivo se aplica a todos los colaboradores que laboran en la empresa
turística y que tienen contacto directo o indirecto con el cliente.
Definiciones
Actitud: Disposición de ánimo manifestada exteriormente.
Habilidad: Es la destreza de una persona para realizar una tarea, es el saber
hacer.
Cliente: Persona que contrata o recibe los servicios que prestan las empresas
turísticas.
Cliente externo: Persona ajena al establecimiento que recibe un servicio o
producto ofertado.
Cliente interno: Colaborador perteneciente al establecimiento que recibe un
servicio o producto de dicho establecimiento.
Hospitalidad: Buena acogida y recibimiento que se hace a los visitantes o clientes.
154
Responsables
Toda persona que trabaja en la organización: Responsable de brindar un trato
cordial y cortés a los clientes internos y externos.
Descripción
Recibir cordialmente al cliente
Las normas para saludar a un cliente son sencillas: Amabilidad, una sonrisa, la
presentación apropiada y una actitud de servicio.
Establecer una comunicación efectiva tanto con el cliente interno como con
el cliente externo
Escucha activa
Uno de los principios más importantes del proceso comunicativo es el saber
escuchar. La falta de comunicación es el producto de no escuchar a los demás de
forma activa y empática. Al estar más pendiente de la propia necesidad de
comunicar se pierde la esencia de la comunicación.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto
Brindar al cliente una cordial recepción y un
atento saludo. Con una frase corta invite al cliente
a iniciar el diálogo, “buenos días, en qué
puedo ayudarle?
Indíquele amablemente que espere unos minutos
y que estará con él en breve.
Si el tiempo de espera será largo sugiérale al
cliente realizar otra actividad.
La intimidad del saludo, dependerá del grado de amistad y confianza con
el cliente. Trate de recordar el nombre del
cliente
Si esta con otro cliente, dirija la mirada hacia el que llega, acompañada
de una sonrisa, para indicarle que se ha dado cuenta de su presencia y que pronto lo atenderá.
La persona que entra en el establecimiento nunca debe sentir que no se ha
notado su presencia.
155
de vista del que habla.
Hay una gran diferencia entre el oír y el escuchar. El oír es simplemente percibir
vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar
sentido a lo que se oye.
La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona
está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o
pensamientos que acompañan lo que se está diciendo.
La escucha empática es saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Los elementos que facilitan la escucha activa son:
o Tener buena disposición para escuchar. Observar al otro: identificar el
contenido, los objetivos y los sentimientos.
o Establecer contacto visual
Elementos a evitar en la escucha activa:
o Evitar distracciones, hay que procurar que la atención no decaiga
o No interrumpir al que habla
o No juzgar
o Evitar ofrecer ayuda o consejos si no han sido pedidos
o Valora lo que el otro esté sintiendo
o No contar “tu historia” cuando el otro necesita hablarte.
Es importante considerar también la atención en el cliente interno como base
fundamental para alcanzar el resultado esperado con el cliente. Los clientes
internos son los colaboradores que están relacionándose con otros colaboradores
en la misma empresa e incluso con el cliente externo.
156
Relacionarse dentro de estándares de la buena educación y normas de
urbanidad
Considerar:
a) Demostrar consideración y respeto hacia la familia compañeros de trabajo,
jefes, así como también respeto y cuidado hacia instalaciones de trabajo.
b) Respetar los derechos de los demás, su privacidad y tranquilidad.
c) No provocar peleas, gritos o faltar al respeto a otros porque está de mal humor
d) Evitar comportamientos que molesten o perturben a otras personas.
e) No abusar del tiempo de uso de los espacios comunes como el baño, cafetería.
f) Brindar ayuda en todo cuanto sea necesario.
g) No abusar del uso del teléfono durante mucho tiempo.
h) No permitir que las visitas, compañeros o amigos se conviertan en una invasión
en su ambiente de trabajo.
i) Acatar las normas y orientaciones de los mandos superiores, escuchando sus
disposiciones.
j) Mantener siempre la compostura y buenos modales teniendo la espalda recta y
las manos a la vista.
k) No ensuciar las instalaciones del establecimiento, colabore con el cuidado del
mobiliario y equipos.
Asegurar la satisfacción del cliente
Las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer
solo lo que pueden entregar, y entregar después más de lo que prometieron.
Como referencia consultar el Procedimiento de Evaluación de Satisfacción del
Cliente.
Cuidar la higiene, salud, apariencia personal y del ambiente de trabajo
La apariencia personal transmite un mensaje al cliente. La actitud corporal, los
157
gestos, la mirada, la sonrisa, la vestimenta, etc., son todos elementos que
forman parte de lo que se denomina buena presencia.
Mantener a diario una buena higiene personal. El cabello, la piel, los dientes
limpios, las uñas cortas y arregladas. En el caso de las mujeres se debe usar
un maquillaje suave y moderado.
Utilizar el uniforme adecuadamente y respete los horarios y prendas para cada
clima, cargo, tareas y responsabilidades asignadas. Acójase al diseño del
uniforme. No modifique el ajuste de las prendas. Lleve limpias y planchadas las
prendas que conforman el uniforme.
Usar el mínimo de accesorios, pequeños y discretos.
Utilizar peinados que le permitan lucir impecable todo el día. El cabello no
debe cubrir el rostro.
Cuidar el orden ayuda a manejar mejor el tiempo y sacar mejor provecho de las
actividades que realizamos. Esto incluye mantener limpias y en buen estado
las cosas y espacios que se ocupan.
Anexo No. 24 Organigrama estructural
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
ÁREA ADMINISTRATIVA
ÁREA OPERATIVA ÁREA DE SERVICIO
158
Anexo No. 25 Mapa de cargos
Fuente: elaborado por Sandra Vanegas
ADMINISTRADOR
JEFE DE COCINA JEFE DE MESEROS CAJERO
AUXILIAR DE
COCINA 1
AUXILIAR DE
COCINA 2 MESERO
159
Anexo No. 26 Programa de capacitación y Adiestramiento
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Cerrar las brechas de conocimientos, habilidades y destrezas para el manejo de
los procesos en la atención turística, el manejo de los riesgos laborales y
ambientales para cada trabajador de la empresa en relación al puesto de trabajo.
Alcance
Este programa implica a todos los empleados de la empresa desde la definición
de tareas en el puesto de trabajo, la evaluación de riesgos laborales e impactos
ambientales en su puesto, hasta la adquisición competencias para un mejor
desempeño.
La formación podrá ser realizada por una persona competente o empresa externa
con la habilitación y experiencia para que los empleados adquieran las
competencias faltantes.
Responsables
Administrativo: El responsable de diseñar el programa y responsable de aprobar y
verificar el cumplimiento de este programa.
Programa
Comprende la capacitación interna o externa para los temas relacionados con:
160
a) Procesos de gestión turística: temas para cubrir las competencias laborales
definidas en los Perfiles Profesionales y en las Normas INEN vigentes.
b) Servicio de calidad en cada puesto.
c) Ambiente: Cuidado y prevención de la contaminación.
d) Seguridad y Salud en el Trabajo – SST: Acciones para mejorar la competencia
y prevenir accidentes y enfermedades, así como la actuación en situaciones
de emergencia.
El Adiestramiento se realizará en el puesto de trabajo y será práctico en su
contenido.
161
ITEM ACTIVIDAD RESP. DIRIGIDO A CRONOGRAMA MEDIO DE VERIFICACIÓN
1
Inducción en procesos, ambiente y SST a todo nuevo trabajador.
Explicación del puesto de trabajo con el profesiograma.
Entregar análisis de riesgos descrito en el profesiograma
Administrador Personal nuevo Permanente Registro de Inducción/
Capacitación/ Adiestramiento
2
Re inducción al personal actual de la empresa. Entregar los mismos documentos del punto anterior. Capacitación en los Planes de contingencia y emergencia
Administrador Personal actual Anual Registro de Inducción/Capacitación/Adiestramiento
3 Capacitación en los Planes de contingencia y emergencia
Administrador Todo el personal Cada 6 meses Registro de Inducción/Capacitación/Adiestramiento
4
Ejecución de simulacros: evacuación ante desastres y emergencia de restaurante.
Administrador
Todo el personal Anual Registro de Inducción/Capacitación/Adiestramiento
5 Curso de mantenimiento menor
Administrador Todo el personal Anual Registro de Inducción/Capacitación
6 Curso de BPM Administrador Personal de Cocina Anual Registro de Inducción/Capacitación/Adiestramiento
7 Entrenamiento en atención al cliente
Administrador Todo el personal Anual Registro de Inducción/Capacitación/Adiestramiento
162
Anexo No. 27 Registro de inducción/Adiestramiento
REGISTRO DE INDUCCION/CAPACITACION/ADIESTRAMIENTO
CÓDIGO
VERSIÓN
Forma de impartir conocimientos: Inducción
Capacitación Adiestramiento
Fecha (DD/MM/AA): Horario:
Nombre del Instructor: Firma:
Observaciones:
Nº Nombre del Participante Área Cargo /
Actividad Firma
Evaluación Observaciones
Aprueba No
aprueba
1
2
3
4
TE
MA
S
T
RA
TA
DO
S
Políticas / Objetivos
Reglamentos internos
Procesos aplicables
Manejo de emergencias
Prácticas ambientales
Prevención de riesgos laborales
Servicio al cliente
Adiestramiento por competencia laboral
Otros / describir en observaciones
163
Anexo No. 28 Profesiogramas
PROFESIOGRAMA CÓDIGO
VERSIÓN
POSICIÓN/PUESTO/CARGO ADMINISTRADOR DEL RESTAURANTE
REPORTA A DUEÑOS
REEMPLAZA A
TRABAJO EN TURNOS SI NO DETALLE DE TURNOS:
Funciones / responsabilidades específicas del cargo
Planificar el trabajo
a) Desarrollar estrategias competitivas
b) Establecer prioridades en la asignación de recursos
c) Prever problemas
d) Crear soluciones alternativas
e) Definir políticas de venta
f) Analizar resultados y rentabilidad
g) Elaborar planes, presupuestos y sistemas de control
h) Definir distribución de elementos en un ambiente
i) Anticiparse a cambios del mercado
k) Definir tendencias y modas en la gastronomía
Coordinar el servicio
a) Efectuar compras de alimentos y bebidas
b) Controlar existencias (stock)
c) Efectuar control financiero y contable de costos y personal
d) Elaborar reporte para la toma de decisión sobre el negocio
f) Asegurar el cumplimento de la legislación y reglamentación
g) Establecer procesos
164
Atender o supervisar la atención al cliente
a) Revisar los datos de la reserva
b) Acoger y recibir al cliente
c) Investigar preferencias y necesidades
d) Supervisar la seguridad y la recepción de clientes especiales
e) Esclarecer duda sobre el gasto efectuado
f) Explicar y acordar la forma de pago
g) Despedir al cliente e incentivar su retorno
Cuidar la seguridad alimentaria
a) Asegurar la aplicación de los procedimientos de higiene y seguridad en la
manipulación de alimentos, en la limpieza de utensilios usados y en la higiene y
limpieza personal y del espacio físico.
Promover las ventas
a) Promocionar campañas publicitarias
b) Contratar atracciones artísticas
c) Realizar festivales gastronómicos y almuerzos conmemorativos
d) Autorizar descuentos
e) Negociar contratos y acuerdos comerciales
Apoyar al cliente
a) Brindar información sobre el establecimiento y los servicios que ofrece
b) Aclarar dudas sobre reserva, precio, productos y servicios
c) Recibir visitas y clientes especiales
d) Solucionar problemas
165
Asegurar la satisfacción del cliente
a) Supervisar el servicio de atención al cliente
b) Investigar satisfacción del cliente sobre productos y servicios
c) Verificar el cumplimiento con estándares de calidad de productos y servicios
d) Brindar servicio personalizado
e) Cuidar de la privacidad y seguridad del cliente
f) Efectuar la evaluación final junto al cliente
g) Atender quejas y verificar eficacia de las acciones tomadas
Apoyar al equipo
a) Ayudar al equipo en la atención al cliente
b) Supervisar y orientar el arreglo del salón, mesas y utensilios
c) Reemplazar al capitán de meseros
Liderar al equipo
a) Definir directrices para reclutamiento, selección y promoción de personal
b) Establecer política de remuneración y beneficios
c) Promover la capacitación
d) Administrar al equipo
e) Incentivar la cooperación
f) Desarrollar acciones motivadoras
Perfil profesional – competencias
Educación: Título de tercer nivel
Formación:
Procesos básicos de liderazgo y gestión de personal
Técnicas de manejo de crisis
Métodos básicos de control contable y gestión financiera
166
Indicadores económicos para toma de decisiones
Herramientas de control gerencial, financiero y contable
Sistemas básicos de administración de la producción y de administración de
las existencias (stock).
Ingredientes de platos en venta
Principios de almacenamiento y conservación de alimentos y bebidas
Ingredientes de platos y bebidas nacionales
Términos técnicos relativos al servicio de alimentos y bebidas
Diversos servicios de un restaurante
Normas de etiqueta en la mesa y en el salón
Procedimientos en casos de emergencia
Herramientas de gestión especializadas para el manejo de alimentos y
bebidas
Leyes y regulaciones especiales que aplican al sector de alimentos y bebidas
Habilidades
Comunicación verbal clara, articulada y expresiva con empleo de gramática y
vocabulario adecuados
Planificación de corto, mediano y largo plazo
Toma de decisiones en situaciones críticas con clientes
Análisis del comportamiento humano e interpretación del lenguaje corporal, en
particular, gestual
Relacionarse públicamente con clientes potenciales y reales
Capacidad para solucionar conflictos internos
Capacidad para evaluar ideas
Aptitudes
Detallista: Metódico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio
Confiable: Establece relaciones fácilmente, sabe cómo actuar y qué decir,
hace que otros se sientan cómodos
Atento: Cordial con el cliente, considerado hacia los otros, ayuda a aquellos
167
que lo necesitan, tolerante, comprometido
Equilibrado emocionalmente. No transparenta emociones, reservado en sus
sentimientos, controla explosiones temperamentales
Controlador: Asume el control, se responsabiliza, dirige, organiza, supervisa a
otros
Experiencia : Al menos 1 año en cargos similares
Maquinas, equipos y herramientas a cargo
Equipos: computador, control de ventas y facturación.
Factores de riesgo del puesto
VALORACIÓN MÉDICA PARA EL PUESTO
VALORACIÓN
SISTEMAS/ORGANOS
Sistema Osteomuscular
Sistema Neuropsíquico
Sistema Cardiovascular
Sistema Respiratorio
Sistema génito-urinario
Sistema Digestivo
Piel
Sistemas Sanguíneo y linfático
Órganos de los sentidos
Mínimo total requerido
168
Funciones / responsabilidades específicas del cargo
Organizar caja
a) Preparar el fondo fijo
b) Arreglar dinero, cheque o comprobante de tarjeta de crédito
c) Anotar cantidad, número de cheque y otros datos en formulario específico
d) Gestionar depósito bancario
e) Organizar formularios, materiales y equipamientos necesarios para el trabajo
f) Cambiar billetes por monedas para facilitar el vuelto
g) Mantener existencia (stock) de rollo de papel y de formulario de tarjeta para las
máquinas de tarjeta de crédito
h) Verificar ingresos y egresos de dinero en caja chica para gastos menores
Abrir y cerrar caja
a) Verificar el cierre del turno anterior
b) Calcular el valor total de entrada y salida de dinero en efectivo, cheque y tarjeta
de crédito
c) Comparar valores con el registro
d) Verificar datos del reporte diario de caja
e) Verificar cantidad existente en caja
Recibir pagos
a) Recibir y registrar pagos sea en efectivo, cheque, tarjeta de crédito
b) solicitar autorización de tarjeta de crédito
POSICIÓN/PUESTO/CARGO CAJERO
REPORTA A ADMINISTRADOR
REEMPLAZA A
TRABAJO EN TURNOS SI NO DETALLE DE TURNOS:
169
c) verificar tarjeta de banco, firma, identidad, entre otros documentos, para
chequear veracidad y validez
d) sellar cheque y anotar dirección y teléfono del cliente.
Emitir documentos
a) Emitir factura o comprobante de consumo
b) Controlar emisión y rectificación de factura o comprobante de consumo;
c) Emitir reporte de cierre de caja.
Operar equipos
a) Operar calculadora, máquina de tarjeta de crédito manual o en línea, máquina
registradora, computadora, sistema de punto de venta integrado, teléfono y otros
equipamientos utilizados en el servicio de caja
Asegurar la satisfacción del cliente
a) Presentar la cuenta cuando sea solicitada
b) Asegurar que el valor cobrado está de acuerdo con el pedido
c) Tener siempre moneda fraccionaria para los vueltos generados por pagos en
relación a las transacciones
d) Aplicar descuentos según política de la empresa
Cuidar de su presentación personal
a) Cuidar de la higiene personal, uniforme y accesorios que influyen en la
apariencia
Apoyar al equipo
a) Ayudar en la recepción de los clientes
b) Informar sobre servicios ofertados por el establecimiento
170
c) Tomar reservaciones y resolver dudas del cliente por teléfono
d) Ayudar al mesero a resolver dudas del cliente sobre la cuenta
e) Realizar actividades de ingreso de datos, completar informes, llevar
estadísticas de satisfacción de los clientes
f) Aplicar las técnicas de atención y servicio al cliente
Generales
Actuar ante emergencias de acuerdo al plan de emergencias
Utilizar los bienes y la información en beneficio de la empresa
Perfil profesional – competencias
Educación: bachiller
Formación:
Procedimientos de recepción y pago de valores
Ley de Régimen Tributario Interno y su reglamento
Métodos específicos de control de caja
Procedimientos de control de procesos de cobro y cierre de caja
Programas informáticos y equipos especializados para punto de venta
Principios de contabilidad
Terminología aplicada al sector de alimentos y bebidas
Técnicas de atención al cliente
Estructura o composición de la carta, tipos de producto y sus precios
correspondientes
Habilidades:
Cálculo de las cuatro operaciones aritméticas y cálculo porcentual
Lectura y escritura para anotación de pedidos y llenado de Comunicación oral
clara y articulada, con empleo de vocabulario adecuado
Buena memoria para acordarse de precios y pedidos
171
Capacidad de estimar cantidad y valor
Aptitudes:
Detallista: Metódico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio
Confiable: Establece relaciones fácilmente, sabe cómo actuar y qué decir,
hace que otros se sientan cómodos
Atento: Cordial con el cliente, considerado hacia los otros, ayuda a aquellos
que lo necesitan, tolerante, comprometido
Equilibrado emocionalmente: No transparenta emociones, reservado en sus
sentimientos, controla explosiones temperamentales
Experiencia: al menos 1 año en cargo similares
Máquinas, equipos y herramientas a cargo
Equipos: computador, calculadora, máquina de tarjeta de crédito manual o en
línea, máquina registradora, teléfono
Factores de riesgo del puesto
VALORACIÓN MÉDICA PARA EL PUESTO
VALORACIÓN
SISTEMAS/ORGANOS
Sistema Osteomuscular
Sistema Neuropsíquico
Sistema Cardiovascular
Sistema Respiratorio
Sistema génito-urinario
Sistema Digestivo
Piel
Sistemas Sanguíneo y
linfático
Órganos de los sentidos
Mínimo total requerido
172
Funciones / responsabilidades específicas del cargo
Realizar la puesta a punto (mise en place)
a) Realizar montaje de mueblería, mantelería, vajilla, cristalería, cubertería, y
menaje menor.
Recibir y acomodar al cliente en la mesa
a) Identificar una mesa adecuada a la preferencia del cliente o según la
reservación y disponibilidad
b) Acomodar al cliente
c) Presentar el menú o carta
d) Informar la disponibilidad de los platos del menú, composición,
acompañamiento y cantidad
e) Anotar pedidos
f) Aconsejar y orientar al cliente en la elección e incentivar el consumo
g) Informar el tiempo de preparación de ser necesario
Servir al cliente en la mesa
a) Servir según las políticas de servicio establecidas
Atender la mesa ocupada
a) Reponer bebida, cubiertos, vajilla y utensilios;
POSICIÓN/PUESTO/CARGO MESERO
REPORTA A ADMINISTRADOR
REEMPLAZA A
TRABAJO EN TURNOS SI NO DETALLE DE TURNOS:
173
b) limpiar la mesa y retirar lo que no está en uso.
Actuar como nexo entre el cliente y el área del restaurante
a) Entregar y retirar pedidos en la cocina y monitorear su progreso
b) Establecer la conformidad de los platos con lo que fue solicitado
c) Solucionar problemas
d) Determinar prioridades.
Cuidar la seguridad de los alimentos
a) Aplicar procedimientos de higiene y seguridad en la manipulación de los
alimentos y en la sanidad de los utensilios utilizados.
Finalizar la atención y recibir el pago
a) Asegurarse que el cliente desea finalizar el servicio
b) Solicitar la cuenta al cajero
c) Verificar el consumo
d) Presentar la cuenta al cliente
e) Aclarar dudas sobre el consumo
Asegurar la satisfacción del cliente
a) Anticiparse a la expectativa del cliente
b) Acercarse sin haber sido llamado por el cliente
c) Investigar la opinión del cliente sobre productos y servicios
d) Recibir reclamos y aplicar soluciones
Cuidar la presentación personal
a) Cuidar de la higiene personal, uniforme y accesorios que influyen en la
apariencia.
174
Apoyar al equipo
a) Identificar diferencias entre comandas y facturas
b) Atender al llamado en el área de otro mesero
c) Apoyar en el arreglo, limpieza e higienización del salón, mesa, utensilios y
equipos
Generales
Actuar ante emergencias de acuerdo al plan de emergencias.
Gestionar los residuos de acuerdo a los procedimientos ambientales
Utilizar los bienes y la información en beneficio de la empresa
Perfil profesional – competencias
Educación: bachiller
Formación:
Normas de etiqueta y protocolo en la mesa y en el salón
Tipos de servicio a la mesa
Preparación y finalización de platos y salsas
Técnicas para servir bebidas, licores y vinos
Vocabulario técnico relativo al servicio de alimentos y bebidas
Funciones y responsabilidades de los diversos servicios de un restaurante
Primeros auxilios básicos
Requisitos de higiene personal adecuados a la ocupación
Utilización de equipos, computadora, calculadora, fax, entre otros
Montaje de mesas
Habilidades
Cálculo acertado de las cuatro operaciones aritméticas
175
Lectura y escritura legible para anotación de pedidos y llenado de formularios
Comunicación oral clara y articulada, con empleo de gramática y vocabulario
adecuados
Integración para ejecutar trabajo en equipo
Interpretación de lenguaje corporal, en particular gestual
Capacidad para transportar pequeños pesos, permanecer de pie o andando
durante la jornada de trabajo
Aptitudes
Detallista: Metódico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio
Confiable: Establece relaciones fácilmente, sabe cómo actuar y qué decir,
hace que otros se sientan cómodos
Atento: Cordial con el cliente, considerado hacia los otros, ayuda a aquellos
que lo necesitan, tolerante, comprometido
Equilibrado emocionalmente: No transparenta emociones, reservado en sus
sentimientos, controla explosiones temperamentales
Experiencia: Al menos 1 año en cargos similares
Máquinas, herramientas y equipos a cargo
Equipos: Computador
Herramientas: vajilla, cristalería, cubertería y menaje
Factores de riesgo del puesto
VALORACIÓN MÉDICA PARA EL PUESTO
VALORACIÓN
SISTEMAS/ORGANOS
Sistema Osteomuscular
Sistema Neuropsíquico
Sistema Cardiovascular
Sistema Respiratorio
Sistema génito-urinario
Sistema Digestivo
Piel
Sistemas Sanguíneo y linfático
176
Mínimo total requerido
POSICIÓN/PUESTO/CARGO COCINERO
REPORTA A ADMINISTRADOR
REEMPLAZA A
TRABAJO EN TURNOS SI NO DETALLE DE TURNOS:
Funciones y responsabilidades específicas del cargo
a) Conocer la carta o menú y ayudar en la definición de la calificación y
cuantificación de producto
b) Recibir, verificar y almacenar mercadería comprada o solicitada
c) Inspeccionar cantidad de acuerdo con la solicitud
d) Verificar calidad y controlar tiempo máximo de consumo
e) Organizar y hacer rotación de producto de la cámara fría
f) Participar en la ejecución del inventario de la cocina
g) Apoyar en el control diario de consumo de ingrediente, producto y material
h) Evitar desperdicio
Elaboración de menús
a) Sugerir platos
b) Equilibrar la carta según el color, sabor, textura, tamaño, temporada o estación,
conservación, método y tiempo de cocción, rendimiento de los alimentos,
rentabilidad y economía para el establecimiento
c) Mantener registro en fichas técnicas
Realizar cortes y preparación de comestibles variados
a) Cortar, tornear, picar, moler, rallar y licuar el producto alimenticio
b) Moldear verduras y legumbres
c) Limpiar, cortar, deshuesar y conservar ave, carne, caza, pescados y mariscos
d) Condimentar y marinar alimento
177
e) Aplicar técnica de manipulación, corte, almacenamiento y conservación de
alimentos
f) Utilizar técnica de aprovechamiento, porcionamiento y sustitución de ingrediente
con pérdida mínima
g) Cortar comestibles fríos, frescos, preparados, listos para cocinar, listos para
servir y otros
Realizar cocción
a) Utilizar técnicas de cocción
b) observar punto, textura, sabor, color y conservación de las propiedades del
alimento
c) controlar tiempo y temperatura del producto alimenticio
Preparar, diseñar, montar y presentar platos diversos
a) Preparar ensaladas, plato caliente y fríos de carne, ave, caza, guarnición,
fondo, salsa, sopas y postres calientes o fríos
b) Montar y presentar plato
c) Acondicionar el plato en recipiente propio de acuerdo con el tipo de servicio
d) Dar información sobre composición de plato, en el salón o en la cocina
e) Utilizar vocabulario técnico de la cocina internacional
Cuidar de la higiene y seguridad alimentaria
a) Aplicar los procedimientos de higiene y seguridad en la manipulación de
alimentos, limpieza de máquinas, instrumentos y utensilios
b) Aplicar técnica de control de contaminación
c) Mantener el área limpia, segura y saludable
Cuidar el área de trabajo
a) Planificar y organizar el propio trabajo
178
b) Preparar y arreglar el área de trabajo para el inicio de la puesta a punto (mise
en place)
c) Realizar el cierre del servicio de la cocina
d) Coordinar o realizar la limpieza
e) Mantener higiene y seguridad permanentes en el área de trabajo
Operar equipos y maquinaría
a) Operar cocina, horno, plancha, parrilla, horno de microondas, cámara
frigorífica, refrigeradora, batidora, licuadora, picador, molino, multiprocesador y
otros equipos destinados a la confección de alimentos.
Cuidar de su higiene y presentación personal
a) Cuidar de la higiene personal, uniforme y accesorios que influyen en la
seguridad personal y de los alimentos
Generales:
Actuar ante emergencias de acuerdo al plan de emergencias
Gestionar los residuos de acuerdo a los procedimientos ambientales
Utilizar los bienes y la información en beneficio de la empresa
Perfil profesional – competencias
Educación: bachiller
Formación:
Procedimientos básicos de inventario y de rotación de existencia (stock)
Técnicas de manipulación, conservación y almacenamiento de alimentos
Procedimientos de emergencia
Procedimientos de apertura y cierre del área de trabajo
Técnicas de corte y moldeado
Ingredientes e insumos básicos de la cocina, alternativas de sustitución,
temporada y formas de temperar y marinar alimentos
179
Datos históricos y recetas básicas de ensaladas, platos calientes y fríos
Técnicas de cocción con observación de punto, tiempo, textura, sabor, color y
conservación de las propiedades de los alimentos
Técnicas de combinación de alimentos de acuerdo con color, textura, aroma,
paladar y aspecto visual
Principales tipos de servicio y presentación de platos
Maquinaria, equipos y utensilios básicos de la cocina
Vocabulario técnico de la cocina internacional
Requisitos de higiene y presentación personal adecuados a la ocupación
Primeros auxilios básicos
Programas informáticos para manejo de inventarios
Técnicas de decoración de platos
Elaboración de presupuestos
Habilidades
Cálculo de las cuatro operaciones aritméticas
Lectura y escritura para anotación de pedidos y llenado de formularios
Lectura e identificación de hora, temperatura y peso
Cálculos de estimativa de tiempo, peso, dimensión, cantidad, rendimiento y
costo de los alimentos
Identificación de sabor, aroma y apariencia de los alimentos a través de los
sentidos
Memoria de corto y largo plazo
Reflejo rápido, coordinación motriz, mano firme y destreza manual para
transportar y utilizar objeto, instrumento y equipo leve
Motricidad fina
Capacidad para resistir largas jornadas de trabajo y gran espíritu de
adaptación
Capacidad para transportar peso moderado, permanecer de pie o andando
durante la jornada de trabajo y en ambiente con temperatura elevada
Aptitudes:
180
Detallista: Metódico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio
Confiable: Establece relaciones fácilmente, sabe cómo actuar y qué decir,
hace que otros se sientan cómodos
Equilibrado emocionalmente: No transparenta emociones
Experiencia: al menos 1 año en cargos similares
Máquinas, equipos y herramientas a cargo
Máquinas: microondas, batidora, licuadora, abre latas etc.
Equipos: cocina, horno, plancha, parrilla, cámara frigorífica, refrigeradora,
picador, molino, multiprocesador y otros destinados a la confección de
alimentos.
Herramientas: Ollas, sartenes, sotes, cuchillos etc.
Factores de riesgo del puesto
VALORACIÓN MÉDICA PARA EL PUESTO
VALORACIÓN
SISTEMAS/ORGANOS
Sistema Osteomuscular
Sistema Neuropsíquico
Sistema Cardiovascular
Sistema Respiratorio
Sistema génito-urinario
Sistema Digestivo
Piel
Sistemas Sanguíneo y linfático
Mínimo total requerido
181
Anexo No. 29 Instructivo de Buenas Prácticas de Manipulación de A&B
INSTRUCTIVO DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANIPULACION DE A&B
Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Emplear las Buenas Prácticas de Manipulación de alimentos para contribuir con la
seguridad de la calidad sanitaria de los alimentos en los aspectos de inocuidad,
higiene y limpieza.
Definiciones
Alimento contaminado: Un alimento contaminado es aquél que contiene gérmenes
capaces de provocar enfermedad a las personas que lo consumen.
Calidad alimentaria: La calidad de los alimentos es el conjunto de cualidades que
hacen aceptables los alimentos a los consumidores.
Inocuidad: La inocuidad es la incapacidad que algo o alguien presentan para
infligir un daño.
Higiene: Proceso de limpieza y desinfección
Desinfección: Eliminación o reducción del número de microorganismos patógenos
a niveles seguros, que no provoquen daño al consumidor.
Buenas prácticas de manipulación: Son un conjunto de normas y procedimientos
182
a seguir en la industria alimentaria para conseguir que los productos sean
fabricados de manera consistente y acorde a ciertos estándares de calidad.
Responsables:
Administrador: Es el responsable de verificar el cumplimiento de las buenas
prácticas de manipulación
Todo el personal relacionado con la cadena alimenticia es decir el que recibe,
almacena, prepara, mantiene y sirve al comensal.
Los proveedores quienes deben entregar alimentos inocuos.
Descripción
Construcción de instalaciones
Toda persona natural o jurídica que se dedique a prestar los servicios de
alimentación en un restaurante, deberá estar ubicado en lugares libres de
contaminación, tales como plagas, humos, polvos olores, pestilentes o similares.
Diseño del interior y materiales
La infraestructura destinada a la prestación de servicios de alimentación y
bebidas, debe ser solida los materiales que se empleen deben ser resistentes a la
corrosión y lisis para que facilite la limpieza.
Pisos
Que sean de fácil limpieza, que garantice impermeabilidad, fácil lavado y
antideslizantes.
Paredes
183
Materiales impermeables al agua, color claro de textura lisa que permitan una fácil
limpieza y desinfección.
Techos
La construcción y acabados de los techos deben impedir acumulación de
suciedad, reduciendo al mínimo la condensación y formación de hongos.
Ventanas
Deben estar protegidos del polvo, basura, desechos, insectos u otros animales.
Puertas
Las puertas deben ser de superficies lisas no absorbentes de fácil limpieza y
desinfección.
Infraestructura del almacén de productos secos
Debe ser fácil de limpiar, desinfectar y tener buena circulación de aire. No debe
tener tuberías de agua ni desagües expuestos. Se debe tener en cuenta lo
siguiente:
Las estanterías y superficies deben ser de materiales anticorrosivos que no
contaminen los alimentos.
La altura mínima del suelo es de 40cm y la distancia a paredes es de 15cm
Instalaciones sanitarias
El establecimiento debe contar con baños diferenciados para hombres y mujeres
en cantidad y tamaño adecuado al volumen de trabajadores y clientes,
debidamente señalizados los cuales deberán mantenerse operativos en buen
estado de conservación e higiene.
184
Lo servicios higiénicos de los trabajadores deberán estar separados del área de
manipulación de alimentos y sin acceso directo a la cocina o almacén.
Los servicios higiénicos para los clientes no deben tener acceso directo al
comedor.
Vestuario para el personal
El establecimiento debe facilitar al personal espacios adecuados para el cambio
de vestimenta, en los cuales la ropa de trabajo no debe estar en contacto con la
ropa de uso personal, dichos vestuarios deben estar separados de los servicios
higiénicos.
Punto de lavado de manos
Se debe establecer una zona de lavado de manos ubicado en un lugar fuera de la
cocina, así mismo se debe colocar un procedimiento escrito de como lavarse las
manos. La zona de lavado debe tener jabón líquido, antiséptico, escobilla de
uñas, dispositivo de secado digital o tollas desechables.
Equipos y utensilios
Los equipos y utensilios que se empleen en el servicio de alimentación deben ser
de material resiste a la corrosión (acero inoxidable) que no transmitan sustancias
tóxicos, olores ni sabores a los alimentos.
Las tablas de cortar deben ser de material sintético, no absorbente y de superficie
lisa. Es recomendable asignar tabla de cortar de diferentes colores.
Celeste: Pescados y mariscos
Rojo: Carnes crudas y aves
Verde: Frutas y verduras
Beige: Panes o similares
Blanco: Alimentos listos para el consumo
185
Lavado y desinfección de equipos y utensilios
Se debe limpiar, lavar y desinfectar después de cada uso todos los utensilios y
superficies en contacto con los alimentos, utilizando toallas desechables o paños
de colores para limpiar y desinfectar, dichos paños deben mantenerse en
detergente con sus respectivas soluciones debidamente desinfectados.
Lavado y desinfección de vajilla cubiertos y vasos
Retirar residuos de comida
Lavar con agua potable corriente y esponjas
Enjuagar con agua potable corriente.
Desinfectar con un producto químico autorizado
Secar por escurrimiento al medio ambiente puesta en canastillas
Almacenamiento de equipos y utensilios
Deben tomarse las siguientes precauciones:
La vajilla, cubiertos y vasos deben guardarse en un lugar cerrado protegidos
del polvo e insectos
Los equipos y utensilio deben guardarse en un lugar aseado, seco a no menos
de 20 cm del piso
Se debe limpiar y desinfectar los cajones o estantes antes de guardar los
cubiertos y utensilios
Higiene personal
Estado de salud: La salud de los empleados y la higiene durante el proceso de
preparación o servicio es crítica. Los empleados enfermos o portadores de
infecciones pueden transmitirse a otras personas a través de los alimentos no
deben trabajar es estas áreas.
186
El manipulador de alimentos debe cubrirse con vendas las heridas por corte,
quemaduras, herida infectada cuando esté trabajando con comida.
Higiene y comportamiento
Los manipuladores de alimentos deben mantener una buena higiene personal ya
que es clave para la prevención de enfermedades alimenticias.
Las personas que manipulan alimentos deben ducharse antes del trabajo,
mantener el cabello limpio corto, en caso de las mujeres tenerlo amarrado y con
malla.
Practica de higiene en las manos
Existen 3 componentes claves de la higiene para el manipulador de alimentos:
Contar con instalaciones y equipos adecuados para el lavado de manos
Evitar el contacto directo de las manos con los alimentos listos para el
consumo
Aplicar el procedimiento adecuado para el lavado de manos
Remangar el uniforme hasta la altura del codo
Mojar las manos y el ante brazo hasta los codos
Frotar las manos y los entre dedos por los menos 40
segundos con jabón hasta que forme espuma y extenderla hasta los codos
Enjuagar en el agua corriente de manera que el agua
corra de los codos hasta la punta de los dedos
Secar las manos con papel toalla desechable o secador automático
Utilizar papel toalla para proteger las manos al cerrar el grifo
Desinfectar con un antiséptico y dejar orear
187
Cuidado de uñas y utilización de guantes
Mantener las uñas cortas y sin esmalte pata prevenir las bacterias
Se debe enseñar a los empleados que los guantes son utilizados
principalmente para proteger los alimentos.
Deben ser utilizados solo para algún uso especifico
Antes de comenzar una tarea diferente
Tan pronto como se ensucien o rasguen
Al menos cada 4 horas de uso continuo
Después de manejar carnes crudas o antes de
Manejar comidas cocidas o listas para el consumo
Control y recepción de los alimentos
Se debe comprar solo a proveedores con una óptima reputación de ofrecer
alimentos sanos y que aplican buenas prácticas de manipulación, aprobados por
la administración del restaurante. Así mismo se debe llevar un registro de los
proveedores seleccionados a fin que sea posible efectuar una investigación. Si la
compra es directa deben seleccionar los lugares de compra.
Almacenamiento de alimentos
Las áreas de almacenamiento de ben ser de material resistente que permitan
un fácil limpieza
No es recomendable almacenar productos de limpieza ni sustancias químicas
o toxicas con los alimentos
Los alimentos deben mantenerse en sus envolturas originales y limpias o
conservarse en envases tapados y etiquetados, con la fecha que se recibieron,
su contenidos y la fecha de vencimiento, para lo cual se utilizara el método de
rotación , lo primero que entra es lo primer que sale (PEPS) ubicándolo de
acuerdo a la fecha de caducidad
188
Almacenamiento de alimentos cocinados
Cuando los alimentos no están completamente fríos, antes de ser
almacenado, pueden ser colocados en bandejas poco profundas, para facilitar
el enfriamiento, una vez que la comida se ha enfriado a 5° puede ser
almacenada en los estantes más altos del refrigerador
Nunca almacenar alimentos cocidos o listos para el consumo debajo de
alimentos crudos
Las bandejas o recipientes deben ser cubiertos y etiquetados, precisando la
fecha en que fue almacenado después de su preparación aplicando el método
(PEPS)
Almacenamiento en el refrigerador
El refrigerador debe estar en orden, limpio, iluminados y libre de malos olores
y mohos
Los alimentos cocidos y crudos de alto riesgo (carne, pollo, pescado) deben
conservarse en refrigeración a una temperatura máxima da 4°c y almacenarse
separados, para prevenir la contaminación cruzada, cada uno en envases
cerrados y etiquetados
Almacenamiento en el congelador
Las bandejas o recipientes deben ser cubiertos y etiquetados, precisando la
fecha en que fue almacenado después de su preparación aplicando el método
(PEPS)
Los alimentos descongelados nunca deben volverá congelarse, ya que afecta
la calidad de la comida generando el crecimiento de gérmenes que no mueren
al momento de volver a congelar
Almacenamiento para productos seco
189
Los ambientes deben mantenerse bien ventilados, la humedad y el calor son el
principal problema, por lo tanto es recomendable que la temperatura del
almacén sea 10°c a 21°c
Almacenar los alimentos en sus empaque originales cuando sea posible de lo
contrario almacene en envases con tapa y etiquetados
Preparación de los alimentos
El personal responsable de los alimentos deberá estar óptimamente capacitado
en la BPM, así mismo es importante que las áreas de preparación se encuentren
limpias, ordenadas y libres de desperdicio.
Control de tiempo y temperatura
Cocine, mantenga, enfrié y recaliente los alimentos de forma adecuada
Cuando caliente o enfrié la comida evite la zona de peligro de temperatura
(5°c a 60°c)
Si el alimento es previamente congelado debe aumentar el tiempo de cocción
Descongelación de los alimentos
Cuando la comida congelada se descongela se expone a la zona de temperatura
peligrosa (5°c a 60°c). Existen 4 métodos aceptados para descongelar alimentos
Descongelar la comida en el refrigerador temperatura de 5°c
Poner el producto congelado bajo el chorro del agua potable
Temperatura 21°c o menos
Descongelar en el microondas, solo si se va a cocinar
Inmedianteamente
Cocinar el producto congelado
190
Cocción de alimentos
Cocinar los alimentos a la temperatura interna mínima requerida, es la única
manera, para eliminar microorganismos.
Temperaturas de alimentos preparados
ALIMENTO TEMPERATURA
INTERNA °C
TIEMPO DE
MEDICIÓN
Aves 74 15 segundos
Carnes rellenas o preparaciones con relleno 74 15 segundos
Carne molida de res, cerdo 68 15 segundos
Carnes inyectadas 68 15 segundos
Asados de Cerdo, res, ternera, cordero y
animales comúnmente cazados, criados
con fines comerciales
68 4 minutos
Pescado 63 15 segundos
vegetales 60 15 segundos
Alimentos cocinados en microondas 74 15 segundos
Huevos para ser servidos inmediato 68 15 segundos
Mantenimiento de comida caliente 57 o más
Mantenimiento de comida fría 4
Servicio de alimentos
Cuando estén listas las comidas para servir, mantenga las comidas frías
siempre a menos de 5°c y las comidas calientes a temperaturas mayores 60°c
Los alimentos se deben recalentar hasta alcanzar la temperatura de 74°c
durante 15 segundos en menos de dos horas
Contaminación cruzada
Almacene en los equipos de frio los alimentos crudos de los cocinados
191
Se debe limpiar y desinfectar todas las superficies de trabajo el equipo y los
utensilios después de cada uso
Los trapos y toallas que se utilizan para limpiar derrames no se deben utilizar
para nada mas
Asegúrese de que los empleados de laven las manos entre las tareas que
llevan a cabo
Lavar o cambiar de tabla cada vez que cambien de genero
Manipulación de vajilla y utensilios
Se emplearan utensilios exclusivos de esta actividad previamente lavados y
desinfectados
Antes de montar la mesa o tocar la comida, el personal encargado deberá
haber efectuado el respectivo lavado de manos
Los cubiertos y utensilios se tomaran por la mango
Los paltos se tomaran por debajo o por los bordes
Los vasos por sus bases y las tasas por debajo o por las asas
Cuando los clientes estén sentados y sea necesario limpiar las mesas, primero
se deberá secar los derrames con un paño mojado que ha estado en solución
para desinfectar
192
Anexo No. 30 Programa de limpieza y desinfección
PROGRAMA DE LIMPIEZA Y
DESINFECCIÓN
Versión:
Código:
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
Aprobado por:
Fecha de aprobación:
Propósito
Brindar a los clientes toda la experiencia positiva de su estancia, garantizándole
inocuidad en los alimentos que se preparan y consumen, así también garantizar
la limpieza necesaria y la desinfección de espacios comunes, baños y demás
áreas de servicio.
Alcance
De manera directa, este programa es administrado por los todos los empleados
e indirectamente por todos los demás procesos de la empresa (por su
capacidad de ensuciar y contaminar).
Responsables
Responsable de la Administración. Persona a cargo de diseñar el programa
Programa
193
ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE CRONOGRAMA MEDIO DE
VERIFICACIÓN
1
Elaborar y ejecutar un esquema trimestral de desinfección que tenga en cuenta cada uno de los siguientes puntos:
Presencia de vectores.
Espacios de bodegaje de alimentos
Esquema diario de limpieza de baños, limpieza de áreas comunes, limpieza de cocina, limpieza de jardines y pastos.
Esquema anual de control de plagas
Esquema trimestral de trabajo encaminado a desinfección, por áreas.
Administrador Última semana de cada trimestre
Plan anual de trabajo, por trimestres, con los puntos específicos.
2 Curso de entrenamiento en limpieza de manos, utensilios y mantenimiento de equipo de limpieza
Administrador I trimestre del año en curso
Registro de capacitación / inducción / entrenamiento
3 Tener al día los requisitos e inspecciones solicitadas por las autoridades de salud
Administrador Permanente Carpeta de permisos, autorizaciones, patentes, etc.
4 Dotar de ropa trabajo, equipos de protección personal, equipos y herramientas para la limpieza y desinfección de áreas contaminadas
Administrador Permanente Factura de entrega de ropa de trabajo
5 Establecer procedimientos de técnicas para la limpieza y desinfección de todas las áreas.
Administrador Semestral Manual de procedimientos e instructivos
6 Limpiar y desinfectar periódicamente bodegas, techos
Administrador Semestral Registro diario de limpieza y desinfección
194
Anexo No. 31 Diagrama de propuestas de mejoras
ANEXO N° DIAGRAMA DE PROPUESTAS DE MEJORAS DEL RESTAURANTE SÚPER CUY
Nombre de la propuesta de mejora OK Responsable Duración Inicio Terminación
1.1 Diseñar un instructivo de reserva de A&B para el turismo. N Administrador 90 días 01/11/2016 30/12/2016
1.2 Disponer de un registro de reserva de A&B para el turismo N Administrador 30 días 30/12/2016 31/01/2017
Leyenda de realización
S= Ya se encuentra aplicado
P= En proceso de aprobación
N=No está aplicado
195
Conclusiones parciales del Capítulo III
Se ha demostrado con el desarrollo del capítulo la viabilidad y flexibilidad en la
utilidad del Enfoque por Procesos, ya que constituye una herramienta para
mejorar el funcionamiento, o para la introducción de la Gestión por Procesos,
con cambios radicales o racionales, para la prestación de servicio en el
restaurante.
Ha sido posible la caracterización de los procesos de prestación de servicios
en el restaurante “Súper Cuy”, a partir de los elementos que lo componen,
clientes, proveedores, empleados, enlaces, entre otros, permitiendo la
comprensión del funcionamiento de los mismos.
Finalmente, se ha podido determinar un conjunto de propuestas de mejoras, a
través de técnicas y métodos, que permiten obtener alternativas de solución.
cambio / mejora en el proceso de prestación de servicios en el restaurante
“Súper Cuy” el cual mejora la satisfacción de los clientes
Conclusiones finales
Con la elaboración de todos los procesos queda estandarizado la labor que
debe cumplir cada uno de los empleados, los principales responsables por
cada proceso, los principales documentos que deben quedar registrados para
el cumplimiento de las necesidades y se facilita el manejo, desarrollo y análisis
que tiene la empresa y el crecimiento a nivel operacional que se puede
obtener al aplicar cada uno de estos.
Manejar la información dentro de una empresa, hoy en día es cada vez más
importante y se ha trasformado en un recurso organizacional necesario y
estratégico para tomar decisiones acertadas, es por esto que se plasma en
cada una de las actividades tanto de los funcionarios, como de los procesos y
procedimientos que existe en el restaurante de manera que se incremente la
196
productividad y eficiencia de la empresa al conocer el desarrollo, manejo y
aplicación.
Con la implementación de los procesos operativos, se llega a un análisis
detallado de las actividades en el Restaurante “Súper Cuy”, con lo cual se
puede viabilizar la mejora de su gestión operativa para identificar las
necesidades de los clientes a fin de mejorar la atención del servicio.
El mercado donde se desarrolla la empresa es favorable puesto que este tipo
de negocio tiene gran impacto y acogida por los turistas nacionales y
extranjeros, lo que implica aplicar las normativas que controlan al negocio; por
lo tanto, con la aplicación de las herramientas para mejorar los procesos, se
consigue disminuir los tiempos en cada una de las tareas que realizan los
empleados y permite mejorar el servicio y atender de mejor manera a los
clientes externos.
Recomendaciones
Es recomendable que la empresa exprese una motivación mucho más amplia
hacia la innovación y la expansión de su mercado, mediante esfuerzos mucho
más grandes y decididos en cuanto a la inversión tanto en infraestructura,
como en capacitación para sus empleados.
cada empleado deberá tener claro, sus responsabilidades y tareas, dejando
constancia que esté realizando cada una de las labores establecidas; por lo
que se hace necesario que cada uno tenga en cuenta las especificaciones y
requerimientos que debe cumplir de acuerdo a lo desarrollado después de la
investigación que fue realizada.
Es muy importante realizar una vigilancia y seguimiento continuo a todos los
procesos involucrados para el desarrollo, manejo y función de ser de la
empresa, de manera que con la realización de esta propuesta se brinde una
herramienta diferenciadora que incremente la productividad de la organización,
197
la satisfacción de los clientes internos y externos para que más adelante
pueda convertirse en una organización fuerte y competitiva dentro del
mercado.
Es necesario mantener una motivación constante hacia los empleados a
través de la comunicación y capacitación debido al contacto que existe entre
los clientes internos con los clientes externos.
198
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202
ANEXOS
203
Encuestas
Encuesta a la administradora del restaurante “Súper Cuy”
1. ¿Conoce usted qué son las buenas prácticas de manufactura?
2. ¿Conoce usted cuál es la diferencia entre procesos y procedimientos para la
elaboración y servicio de alimentos?
3. ¿Conoce usted cómo funciona las empresas con una correcta administración
por procesos?
4. ¿Conoce usted los procesos que debe cumplir los establecimientos
gastronómicos para una adecuada administración?
5. ¿Este establecimiento gastronómico cuenta con el control de las actividades
operativas?
6. ¿Está establecida de forma clara una línea de mando?
7. ¿Qué capacidades y formación posee el personal con respecto a su área?
8. ¿Este establecimiento gastronómico brinda capacitaciones periódicas para
mejorar el desempeño de sus empleados?
9. ¿Necesitan capacitarse sus empleados para poder brindar un servicio de
calidad?
10. ¿Cree usted que es necesario para su empresa la administración por procesos
operativos?
204
Encuesta a los empleados del restaurante “Súper Cuy”
Lea detenidamente las preguntas y marque con una “X” la respuesta que
usted considere pertinente.
1. ¿Conoce usted que son las Buenas Prácticas de Manufactura?
SI NO POCO
2. ¿Usted ha aplicado las BPM en el manejo de los alimentos?
SI NO POCO
3. ¿En su lugar de trabajo se exige la aplicación de las BPM, así como técnicas
de preparación y elaboración de alimentos?
SI NO POCO
4. ¿Conoce usted si las materias primas e insumos que ingresan a este
establecimiento han pasado por un proceso de inocuidad de alimentos?
SI NO POCO
5. ¿Usted conoce que es la calidad de un producto o servicio?
SI NO POCO
6. ¿Conoce usted los procesos de producción y servicio?
SI NO POCO
7. ¿usted ha recibido algún tipo de capacitación dentro de su lugar de trabajo?
SI NO POCAS VECES
8. ¿Estaría de acuerdo en recibir capacitación sobre procesos de producción y
servicio para mejorar la calidad?
SI NO POCO
205
Encuesta a turistas de la ruta gastronómica y la ruta del tren del hielo tramo
II.
Lea detenidamente las preguntas y marque con una “X” la respuesta que
usted considere pertinente.
1. ¿Usted se encuentra satisfecho con su experiencia al visitar el restaurante
“Súper Cuy”?
SI NO POCO
2. ¿Cree usted que el restaurante “Súper Cuy” cumple con la calidad de los
alimentos que ofertan?
SI NO POCO
3. ¿Considera usted que el personal del restaurante “Súper Cuy” da la imagen de
estar totalmente calificado para las tareas que tienen que realizar?
SI NO POCO
4. ¿Considera usted que los empleados resuelven de forma eficaz cualquier
problema que pueda tener cliente?
SI NO POCO
5. ¿Ha percibido usted calidad en el servicio recibido?
SI NO POCO
6. ¿Usted ha tenido la oportunidad de comprobar, que el personal cumpla con las
normas de salubridad y la correcta manipulación de los alimentos?
SI NO POCO
7. ¿Qué usted considera al momento de elegir un lugar para consumir algún
alimento?
Infraestructura servicio calidad de los alimentos
Precio todas las anteriores
206
Entrevista
Entrevista a la técnica de turismo la Srta. Roció Robalino
1. ¿Cómo institución pública, ¿qué entiende por calidad?
2. ¿En las estrategias turísticas, ¿Cómo se controla la calidad de la oferta
gastronómica?
3. ¿Los propietarios al instalar un establecimiento gastronómico tienen los
conocimientos sobre la administración por procesos?
4. ¿En qué aspectos de la administración necesitan capacitarse las personas que
se encuentran dentro de esta actividad?
5. ¿Qué organizaciones están involucradas en los restaurantes que se
encuentran dentro de la actividad gastronómica?
6. ¿Existe algún comité u organización que cumpla con las funciones de
categorizar a los restaurantes?
7. ¿Qué indicadores tiene en cuenta para categorizar un restaurante?
8. ¿Qué valorización o categorización tiene el restaurante “Súper Cuy”?
207
Fotos Observación de Campo
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