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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PROCESOS
ORGANIZACIONALES PARA LA FERRETERÍA “PUNTO INDUSTRIAL”,
DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, 2016.
AUTORA: ARAUJO BENAVIDES LIZBETH CATALINA
ASESORA: ING. MOREIRA ROSALES LOURDES VIVIANA, MBA.
SANTO DOMINGO-ECUADOR
2016
AGRADECIMIENTO
Este trabajo investigativo quiero primeramente agradecerle a mi Dios todo
Poderoso, por guiarme en cada paso que he dado, por darme fuerzas para no
desmayar aun cuando creí que ya no podía más, por todas las bendiciones que he
recibido y que sigo recibiendo de Él.
Así también agradezco y dedico este logro a mi madre, la Sra. Leidy Benavides
quien ha sido el mejor regalo que Dios me ha dado, gracias a su apoyo, ejemplo y
amor incondicional que me han permitido convertirme en la mujer que soy hoy,
gracias por cada acto de amor que tal vez yo no he sabido reconocer en su
momento, pero que hoy que soy madre entiendo. A mi tan adorado Padre Evito
Araujo, quien me ha brindado todo el amor y cariño que un padre puede dar,
gracias por todo papito, tu sabes que te debo mucho y jamás podré pagarte todo lo
que has hecho y haz sacrificado por mí.
A mi Esposo Isaac Moreira, quien es el gran amor de mi vida, gracias por ser mi
apoyo, por ser esa bendición en mi vida, por el tiempo, por tu paciencia, por todo
Te Amo. A mis preciosos hijos Mateo y Camila la razón de mi existencia, de mis
ganas de luchar y de ser mejor cada día, espero ser siempre su orgullo mis amores.
A la Ing. Lourdes Moreira, Directora de trabajo de investigación, por su valiosa
guía y asesoramiento a la realización de la misma, pero por sobre todo por su
amistad que ha sido muy significativa en mi vida.
Lizbeth Araujo
ÍNDICE GENERAL
PORTADA
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DE AUTOR
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................1
Formulación del problema. ................................................................................................2
Delimitación del problema.................................................................................................3
Objeto de investigación y campo de acción.......................................................................3
Identificación de la línea de investigación.........................................................................3
Objetivo General................................................................................................................4
Objetivos Específicos. ...................................................................................................4
Idea a defender...................................................................................................................4
Pregunta Científica. ...........................................................................................................4
Justificación del tema.........................................................................................................4
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear...........................................5
Resumen de la estructura del proyecto de investigaciòn. ..................................................5
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica. ........................................6
CAPÍTULO I
1.MARCO TEÓRICO ...........................................................................................................7
1.1. Origen y evolución del objeto de investigación..............................................................7
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. ...............8
1.2.1. La Administración........................................................................................................8
1.2.2. Gestión Estratégica. ...................................................................................................12
1.2.3. Procesos Organizacionales....................................................................................19
1.3. Valoración crítica de los conceptos de principales de las distintas posiciones teóricas
sobre el objeto de investigación.......................................................................................26
1.4. Conclusiones parciales del capítulo. .............................................................................26
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA. .............28
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación...................................................................................28
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación. ...................................................................................................................28
2.2.1. Modalidad de la investigación. .............................................................................28
2.2.2. Tipos de investigación...........................................................................................29
2.2.3. Población y muestra. .............................................................................................30
2.2.4. Métodos de investigación......................................................................................31
2.2.5. Técnicas de investigación. ....................................................................................31
2.2.6. Instrumentos de investigación...............................................................................32
2.3. Propuesta del investigador. ...................................................................................37
2.4. Conclusiones parciales del capítulo ......................................................................37
CAPÍTULO III.
3.LA PROPUESTA. ............................................................................................................39
3.1. Desarrollo de la propuesta.....................................................................................39
3.1.1. Justificación...........................................................................................................39
3.1.2. Objetivo general de la propuesta...........................................................................39
3.1.3. Objetivos específicos de la propuesta. ..................................................................40
3.2. Desarrollo del Modelo de Gestión Estratégico para la Ferretería “Punto
Industrial”. .......................................................................................................................41
3.2.1. Análisis ambiental y análisis de la industria .........................................................41
3.2.2. Formulación de la Estrategia.................................................................................48
Objetivo. ..............................................................................................................................74
Alcance… ............................................................................................................................74
3.3. Análisis de los resultados finales de la investigación. ...............................................111
3.4. Conclusiones parciales del capítulo. ..........................................................................112
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ...............................................................113
Conclusiones. .....................................................................................................................113
Recomendaciones. .............................................................................................................113
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Proceso Administrativo según Lourdes Munch.....................................................10
Tabla 2: Universo Ferretería “Punto Industrial” .................................................................30
Tabla 3: Entrevista aplicada al Sr. Juan Carlos Rivera, Gerente - Propietario de la
Ferretería “Punto Industrial”, de la Ciudad de Santo Domingo .........................................33
Tabla 4: Encuesta aplicada a los colaboradores de la Ferretería “Punto Industrial”, de la
Ciudad de Santo Domingo. ..................................................................................................35
Tabla 5: Propuesta para el desarrollo de la propuesta .........................................................37
Tabla 6: Análisis Externo - Macro ambiente .......................................................................42
Tabla 7: Oportunidades y Amenazas de Ferretería "Punto Industrial"................................44
Tabla 8: Sistema de Factores Externos Ferretería "Punto Industrial"..................................45
Tabla 9: Fortalezas y Debilidades de Ferretería "Punto Industrial" ....................................46
Tabla 10: Sistemas de Factores Internos (IFAS) ................................................................47
Tabla 11: FODA Ponderado Ferretería "Punto Industrial"..................................................48
Tabla 12: Establecimiento de Estrategias Punto Industrial .................................................60
Tabla 13: Plan de acción FA- FO ........................................................................................61
Tabla 14: Plan de Acción. DO-DA......................................................................................62
Tabla 15: Proceso de contratación de bodeguero para "Punto Industrial"...........................63
Tabla 16: Gasto estimado para contratación de Bodeguero. ...............................................65
Tabla 17: Presupuesto de adquisición Sistema SPCR. ........................................................66
Tabla 18: Gasto estimado para publicidad...........................................................................67
Tabla 19: Programa de capacitación "Punto Industrial" ......................................................68
Tabla 20: Plan de Capacitación ...........................................................................................99
Tabla 21: Programa de incentivos "Punto Industrial"........................................................109
Tabla 22: Programa de acción en "Punto Industrial".........................................................110
Tabla 23: Pregunta 1 de la encuesta...................................................................................126
Tabla 24: Pregunta 2 de la encuesta...................................................................................127
Tabla 25: Pregunta 3 de la encuesta...................................................................................128
Tabla 26: Pregunta 4 de la encuesta...................................................................................129
Tabla 27: Pregunta 5 de la encuesta...................................................................................130
Tabla 28: Pregunta 6 de la encuesta...................................................................................131
Tabla 29: Pregunta 7 de la encuesta...................................................................................132
Tabla 30: Pregunta 8 de la encuesta...................................................................................133
Tabla 31: Pregunta 9 de la encuesta...................................................................................134
Tabla 32: Pregunta 10 de la encuesta.................................................................................135
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Porceso administrativo según Idalberto Chiavenato .......................................9
Ilustración 2: Modelo de Gestión Estratégica según Wheelen & Hunger ...........................14
Ilustración 3: Proceso de toma de decisiones ......................................................................22
Ilustración 4: Modelo para el manejo del cambio organizacional. ......................................24
Ilustración 5: Fuerzas de Porter para Ferretería "Punto Industrial" .....................................43
Ilustración 6: Misión propuesta “Punto Industrial” .............................................................49
Ilustración 7: Visión propuesta a "Punto Industrial" ...........................................................49
Ilustración 8: Proceso de Contratación ................................................................................63
Ilustración 9: Formato de Convocatoria para contratación de Bodeguero ..........................65
Ilustración 10: Estrategia publicitaria para "Punto Industrial" ............................................67
Ilustración 11: Exhibición de productos "Punto Industrial" ................................................69
Ilustración 12: Exhibición de herramientas industriales MAKITA - CONAUTO.............69
Ilustración 13: Exhibición de máquinas de soldar ...............................................................70
Ilustración 14: Exposición de productos..............................................................................70
Ilustración 15: Información matriculas UTPL Sto. Dgo......................................................97
Ilustración 16: Malla Carrera de Administración de Empresas ...........................................98
Ilustración 17: Proceso de participación en capacitación en línea.......................................99
Ilustración 18: Lector Óptico BIOSYSTEM 4500 ............................................................100
Ilustración 19: Correo electrónico institucional.................................................................101
Ilustración 20: Reuniones bimestrales. ..............................................................................101
Ilustración 21: Aspectos para elegir al empleado del mes "Punto Industrial" ...................102
Ilustración 22: Pregunta 1 de la encuesta...........................................................................126
Ilustración 23: Pregunta 2 de la encuesta...........................................................................127
Ilustración 24: Pregunta 3 de la encuesta...........................................................................128
Ilustración 25: Pregunta 4 de la encuesta...........................................................................129
Ilustración 26: Pregunta 5 de la encuesta...........................................................................130
Ilustración 27: Pregunta 6 de la encuesta...........................................................................131
Ilustración 28: Pregunta 7 de la encuesta...........................................................................132
Ilustración 29: Pregunta 8 de la encuesta...........................................................................133
Ilustración 30: Pregunta 9 de la encuesta...........................................................................134
Ilustración 31: Pregunta 10 de la encuesta.........................................................................135
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1:………………………………………………………………………… CARTA
DE APROBACIÓN PARA IMPLEMENTAR EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
ANEXO 2 ...........................................................................................................ENCUESTA
ANEXO 3 . ………………………………………………………………………………………GUÍA DE ENTREVISTA
ANEXO 4 ..........................................................................................................CHECKLIST
ANEXO 5 ..………………………………………………TABULACIÓN DE ENCUESTA
ANEXO 6 . ………………………………………………………COTIZACIÓN PUBLICACIÓN EN DIARIO
ANEXO 7………………………PROGRAMACIÓN DE CAPACITACION PROPUESTA POR
LINDE ECUADOR
RESUMEN
La presente investigación se enfoca en el mejoramiento de los procesos organizacionales
de la Ferretería “Punto Industrial”, de la ciudad de Santo Domingo a través de la
implementación de un Modelo de Gestión que integra algunos elementos útiles e
importantes para aportar en su desarrollo tanto organizacional como económico.
Este Modelo de Gestión, cuenta con sustento teórico y científico, a través del aporte de
material bibliográfico, los mismos que permiten vincular la variable dependiente como
independiente y el reconocimiento de aspectos que respaldan la investigación.
La metodología empleada en este proyecto investigativo, así como, los métodos técnicas e
instrumentos utilizados para establecer y respaldar la idea a defender, permitieron al
investigador interpretar los resultados a través de la evaluación aplicada a los
colaboradores, y la entrevista realizada a su propietario, logrando obtener el diagnóstico
de la situación actual de “Punto Industrial”, permitiendo el reconocimiento de las
fortalezas y debilidades de este negocio familiar.
La propuesta planteada por el investigador busca satisfacer las necesidades empresariales
de “Punto Industrial”, a través del mejoramiento de sus procesos organizacionales con la
implementación de un Modelo de Gestión Estratégica y la aplicación de estrategias, como
parte de la solución a los problemas que afectan actualmente a la Ferretería, las cuales
están planificadas por un periodo de tres años; el presupuesto requerido para su ejecución y
puesta en marcha es de $36.340.10, el cual cuenta con respaldo y aprobación de su
propietario.
ABSTRACT
The following research is focused on the improvement of the organizational procedures for
the “Punto Industrial” hardware store, located in the Santo Domingo city. Such research
will take place through the implementation of a Management Guideline, which includes
useful and important factors. Thus providing for the organizational and economic
development of the company.
This Management Guideline features a scientific and theoretical sustentation provided
through bibliographical material, thereby linking the dependent variable as independent
and the acknowledgement of the aspects that support the research to the company.
The methodology used for this research project as well as the techniques, instruments, the
interview with the company’s owner and the methods used to establish and support the
defending idea, have allowed researchers to interpret results through the applied evaluation
of contributors. Obtaining thus an accurate diagnosis of Punto Industrial’s current situation
and displaying the strengths and weaknesses of this particular family business.
The researcher’s proposal seeks to indulge Punto Industrial’s business requirements
through the improvement of the organizational procedures. Such improvement will take
place through the implementation and follow-through of a Management and Strategy
Guideline as part of the solution to the problems currently affecting Punto Industrial. These
strategies and guidelines have been set for a three-year period and the required budget for
the company’s performance and start up is $36.340.10., USD which is supported and
approved by the owner.
1
INTRODUCCIÓN.
La Gestión Estratégica es el plan de acción que adopta la gerencia para posicionar su
empresa en el mercado, conducir sus operaciones de manera exitosa, satisfacer las
necesidades de sus clientes y alcanzar los objetivos planteados. Por otra parte busca crear
conciencia de las amenazas existentes, mayor productividad del talento humano, menos
resistencia al cambio, y una visión de su desempeño.
Los Procesos Organizacionales constituyen una de las prioridades de la administración;
permitiendo a la empresa desarrollar y ejecutar organizadamente sus actividades y
operaciones, aplicando los principios que le permitan en conjunto tomar las mejores
decisiones para ejercer el control de sus bienes, compromisos y obligaciones.
La presente investigación, no registra antecedentes el Centro de Documentación e
Información Científica CDIC de UNIANDES – Santo Domingo, por lo que el diseño, la
estructura y la elaboración del mismo son de autoría propia, sin embargo, existen temas
relacionados al estudio planteado, que servirán como guía y referente para el presente
trabajo, los mismos que se detallan a continuación:
Modelo de Gestión Estratégica y Organización Empresarial para el almacén
"SONNY PLUS" de la ciudad de Santo Domingo, 2014. Autor: Cuyo Tigmasa
Ana Karen. Asesor: Ing. Lourdes Moreira, Esp.
Planeación Estratégica y Organización Empresarial para el almacén "AGG" de la
ciudad de Santo Domingo, 2014. Autor: García Vera Sara Jessenia: Asesor: Ing.
Lourdes Moreira, MBA.
Modelo de Planificación Estratégica y Gestión Administrativa del grupo1450 de la
empresa YAMBAL en el cantón la CONCORDIA, 2010: Autor: Menéndez
Mendoza María Lissette. Asesor: Ing. Leonardo Carrión, MBA.
Manual de procedimientos y desarrollo organizacional para la Clínica Torres
Medicas "San Andrés" de la ciudad de Santo Domingo, 2012. Autor: Dután
Rodríguez Catalina. Asesor: Ing. Lourdes Moreira, MBA.
2
Formulación del problema.
La industria metalmecánica ha ido evolucionando y con ello se crea una nueva oportunidad
de mercado, que han sido aprovechadas por algunos microempresarios. La mayoría de las
ferreterías surgen como pequeñas tiendas instaladas en las viviendas, en las que se ofrecen:
materiales básicos para la construcción; conforme pasa el tiempo, las necesidades de los
clientes cada vez son mayores, estos microempresarios empiezan a diversificar los
productos, con el fin de servirles a aquellos trabajadores de obras, empresarios y
aficionados a la construcción en obras diversas, facilitándoles el acceso a insumos,
materiales y equipos para realizar trabajos de construcción, reparaciones y mantenimiento.
La Ferretería PUNTO INDUSTRIAL, se estableció en la ciudad de Santo Domingo en el
año 2004, constituyéndose como una microempresa familiar, dedicándose a la
comercialización y distribución de materiales de ferretería industrial en la ciudad. Al
revisar su historicidad denota el crecimiento que esta ferretería ha tenido, sin embargo a la
fecha del presente documento enfrenta dificultades fundamentadas en la débil organización
de sus procesos administrativos por causales como:
La dirección empleada en este negocio, responde a procesos empíricos no ajustados
a herramientas administrativas, debido a los limitados conocimientos en las
ciencias de la administración de su propietario; sin embargo cabe resaltar que la
experiencia y la actitud proactiva de quien dirige le ha permitido mantenerse en el
mercado.
Punto Industrial carece de direccionamiento estratégico, desde su creación hasta la
fecha actual, no ha plasmado su visión, misión y valores institucionales, restando
importancia a este factor relevante de dirección; esto a provocando que las
actividades desarrolladas por su personal carezcan de compromiso para la
consecución de objetivos planteados por la empresa.
No cuenta con estructura organizacional definida, aduciendo que al ser una
empresa pequeña no es necesaria tanta formalidad, afectando principalmente la
comunicación interna ya que no está claro a quien direccionar los requerimientos.
3
Requiere definir y documentar los procesos operativos y funciones de cada uno de
los miembros su equipo de trabajo; según su propietario desconoce su utilidad y en
la actualidad dichos procedimientos se ejecutan sin ningún parámetro; generando
desmotivación y sanciones monetarias al personal.
Punto Industrial ha tenido que lidiar con la falta de personal por un período de
tiempo prolongado, debido a la inconformidad de su personal y desavenencias con
el propietario ocasionado renuncias masivas, creando problemas significativos;
como la sobrecarga de trabajo al personal que se mantenido en ella, retrasos e
inconformidad de los clientes en las entregas de mercadería.
En el caso de persistir estos problemas sin ofrecer o aplicar soluciones, podría incidir en el
desequilibrio de la organización y con ello limitaría su desarrollo, ante la competencia y
sobre todo ante sus clientes.
Delimitación del problema.
Ferretería “Punto Industrial”, se dedica a la comercialización y distribución de materiales
de ferretería industrial, iniciando sus actividades comerciales desde el año 2004; se
encuentra ubicado en la Urb. Moreira, ciudad de Santo Domingo; su representante legal el
señor Juan Carlos Rivera, quien figura como Gerente del negocio familiar, su equipo de
trabajo se encuentra conformado por siete colaboradores entre ellos, un contador de planta,
una secretaria, dos choferes/vendedores, un auxiliar contable y un despachador.
Objeto de investigación y campo de acción.
El Objeto de Investigación: Gestión Estratégica
El Campo de Acción: Procesos Organizacionales.
Identificación de la línea de investigación.
El presente trabajo investigativo se enmarca en la línea de Competitividad,
Administración Estratégica y Operativa.
4
Objetivo General.
Diseñar un Modelo Gestión Estratégica que permita el mejoramiento de los procesos
organizacionales de la Ferretería “Punto Industrial”, de la ciudad de Santo Domingo.
Objetivos Específicos.
Fundamentar teórica y científicamente, la Administración, Gestión Estratégica y
Procesos Organizacionales.
Diagnosticar la situación actual de la Ferretería “PUNTO INDUSTRIAL” de la
ciudad de Santo Domingo, aplicando métodos, técnicas e instrumentos de
investigación.
Mejorar los procesos organizacionales a través de un Modelo de Gerencia
Estratégica, contenido en tácticas viables para la organización.
Idea a defender.
El diseño de un Modelo de Gestión Estratégica caracterizado por el planteamiento de la
misión, visión, valores, objetivos, políticas y metas; un claro análisis del diagnóstico de la
situación actual; y estrategias corporativas, permitirá mejorar los procesos organizacionales de
la Ferretería “Punto Industrial” de la ciudad de Santo Domingo.
Pregunta Científica.
¿Existe una deficiente aplicación de los procesos organizacionales en la Ferretería “Punto
Industrial “de la ciudad de Santo Domingo?
Justificación del tema.
La justificación científica del presente documento, se enmarca en la administración,
gestión estratégica y los procesos organizacionales, mediante la aplicación de fundamentos
5
teóricos y conceptos básicos administrativos, que respaldan las variables que afectan el
funcionamiento de la Ferretería Punto Industrial. En cuanto a la justificación técnica a
través de la utilización de técnicas e instrumentos de investigación, que han permitido
identificar aspectos que interfieren con el desarrollo de la organización; siendo esta la
base para proponer alternativas o soluciones.
Su implementación beneficia a la Ferretería Punto Industrial y a quienes la conforman, a
través de la ejecución estrategias propuestas, que aportan al mejoramiento de los procesos
que se realizan en este negocio familiar. El diseño del Modelo de Gestión Estratégica,
desde el punto de vista económico, es factible debido a que no requiere de mayores gastos
y tampoco implica riesgos financieros al implementarlo, permitiendo obtener grandes
beneficios.
Es importante destacar que a través del desarrollo, validación y defensa del Modelo de
Gestión Estratégica y Procesos Organizacionales para la Ferretería “Punto Industrial”,
permitirá evidenciar la formación académica y profesional de su autor, dando como
resultado la obtención del Título de Ingeniera en Empresas y Administración de Negocios.
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear.
La modalidad de investigación cuali-cuantitativa con tendencia cualitativa, puesto que se
podrá determinar los problemas que existen en la ferretería y así buscar alternativas o
soluciones, para mejorar los procesos organizacionales. La modalidad cuantitativa se verá
reflejada en los datos estadísticos obtenidos en la tabulación de las encuestas. Los tipos de
investigación a emplear en este trabajo de grado serán; investigación descriptiva,
bibliográfica, e investigación de campo; dentro de las técnicas de investigación a
emplearse serán la observación, entrevista, y la encuesta con sus instrumentos como son
el Checklis, la guía de entrevista y el cuestionario.
Resumen de la estructura del proyecto de investigación.
En la introducción, se detalla la problemática que afecta a la Ferretería “Punto Industrial”,
lo que permite al investigador detallar el problema logrando que se establezcan los
6
objetivos que se prenden alcanzar.
En el primer capítulo, se presenta el marco teoría donde se sustenta de manera teórica y
científica la presente investigación, vinculando la variable dependiente e independiente.
En el segundo capítulo se expresa el marco metodológico, en el cual se describe la
modalidad, tipos de investigación, técnicas e instrumentos empleadas en la recopilación de
datos y el diagnostico así como el respaldar la idea a defender del investigador.
La tercera parte de este estudio se encuentra representada por la propuesta del investigador
en la que se detalla un modelo de gestión estratégica, las conclusiones y recomendación
que aportaran al desarrollo de la microempresa objeto de investigación y busca contribuir
al mejoramiento de sus procesos organizacionales.
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica.
El aporte teórico de este trabajo investigativo se apoyará en diferentes autores,
enfocándose en mejoramiento de los procesos organizacionales y la implementación de un
Modelo de Gestión Estratégica para la Ferretería “Punto Industrial” de la ciudad de Santo
Domingo, y con ello crear una nueva herramienta de fácil aplicación, qué muestren
resultados eficaces y oportunos.
La significación práctica radica en el logro del manejo adecuado de los recursos, a través
de métodos y estrategias que aporten a tener una mejor Gestión Estratégica, principalmente
en los procesos que la ferretería desarrolla en su quehacer diario, generando un gran
impacto tanto en sus clientes internos como en sus clientes externos.
En cuanto a la novedad científica de este estudio, se destaca, al ser el primer Modelo de
Gestión Estratégica que se aplicará en la Ferretería “Punto Industrial”, basada en
información real, direccionada a satisfacer necesidades de actualidad de este negocio.
7
CAPÍTULO I
1. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución del objeto de investigación.
Punto Industrial, se establece en la ciudad de Santo Domingo en el año 2004, por iniciativa
de su propietario el Señor Juan Carlos Rivera, constituyéndose como una microempresa
familiar, que inicialmente distribuía oxigeno industrial y medicinal, posteriormente
diversificaron sus productos y vieron como una oportunidad de negocio comercializar y
distribuir materiales de ferretería industrial en la ciudad y las zonas aledañas. Para poner
en marcha este negocio se apoyó con el financiamiento ofrecido por los proveedores a
través de consignación de mercadería y en la actualidad cuenta con local y recursos
propios para mantenerse en el mercado.
Inicialmente en esta ferretería trabajaron su propietario y su esposa quien ha dirigido hasta
la actualidad las finanzas del negocio; posteriormente vieron la necesidad de ampliarse y
con ello ofrecer plazas de trabajo; sus colaboradores cuentan con uniformes y equipos de
seguridad; reciben capacitación para conocer los productos y reciben charlas trimestrales
sobre seguridad industrial, a través de la empresa Linde Ecuador que es su principal
proveedor; entre sus principales clientes esta la Extractora la Sexta, Ministerio de Obras
Publicas de Santo Domingo, Constructora Suarez y Suarez, Constructora Wilson Erazo,
entre otros.
Sin embargo a su crecimiento la Ferretería Punto Industrial ha tenido que atravesar por
diferentes dificultades que hoy afectan su desarrollo, fundamentadas en la débil
organización de sus procesos administrativos; que han sido ocasionadas por conocimiento
empírico de las ciencias administrativas, inadecuado manejo del personal, procesos no
documentados; estos problemas han provocado sanciones, reducción de personal,
sobrecarga de trabajo; retrasos e inconformidad de los clientes en las entregas de
mercadería y por ende perdidas .
La presente investigación busca solucionar los problemas que afectan a este negocio
8
familiar, enmarcándose en la realidad por la que atraviesa y de sus necesidades. La
implementación de un modelo de gestión estratégica es de vital importancia para la
Ferretería Punto Industrial, permitiendo mejorar sus procesos organizacionales y aportar
con su desarrollo.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de
investigación.
El presente trabajo investigativo toma en consideración definiciones basadas y
fundamentadas en diferentes teorías, las mismas que se encuentran sustentadas en libros
actualizados, los que se detalla a continuación.
1.2.1. La Administración.
“Ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los
cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que no se pueden lograr individualmente en
los organismos sociales” (HERNANDEZ & RODRIGUEZ, 2012, pág. 4).
“La administración es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos
de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficiencia, calidad y productividad en la
consecución de sus objetivos (MUNCH, 2010, pág. 6).
La administración es el conjunto de funciones y procesos básicos, realizados por personas
que se enfocan a gestionar y optimizar de manera eficaz y eficiente los recursos y
actividades de trabajo, que permitan a la organización alcanzar sus objetivos; su aplicación
es de vital importancia para las organizaciones de todo tamaño, sean estas públicas o
privadas.
1.2.1.1. Importancia.
De acuerdo con MUNCH (2007). “La importancia de la administración es indiscutible; si
analizamos su origen y evolución a lo largo de la historia es posible concluir que gran parte
9
del avance de la sociedad está fundamentada en la administración” (pág. 22-23).
Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr
mayor rapidez y efectividad.
Optimiza recursos. La productividad y eficiencia están en relación directa con la
aplicación de una adecuada administración.
Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar la calidad de vida y generar
empleos.
La administración es un medio para lograr que las cosas se realicen de la mejor manera, al
menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia posible. Se basa en ser aplicable a
cualquier tipo de organización. Simplifica el trabajo, se enfoca a incrementar la
productividad y la eficiencia, busca el bien común.
1.2.1.2. Proceso administrativo.
“El proceso administrativo es una metodología que permite al administrador operar
eficazmente una organización, y consiste en estudiar la administración como un proceso
integrado por varias etapas” (MUNCH, 2007, pág. 36).
La importancia del proceso administrativo radica en ser una guía práctica, que busca
simplificar y controlar las operaciones de la organización, permitiendo al administrador
determinar si los planes y estrategias aplicados, han sido los idóneos o en el caso de no ser
así poder identificar a tiempo donde se desvían los propósitos y metas planteadas para
corregir oportunamente estas acciones.
Ilustración 1: Proceso administrativo según Idalberto Chiavenato
Fuente: I. Chiavenato; Introducción a la Teoría General de la Administración.Elaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Planeación Organización Dirección Control
10
Tabla 1: Proceso Administrativo según Lourdes Munch
Fuente: (Münch, Administración, 2007, pág.39)Elaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
ETAPAS / CONCEPTOS IMPORTANCIA PROCESO PRINCIPIO TÉCNICAS
Planeacion :
Determinacion de escenariosfuturos y del rumbo adonde sedirige la empresa y losresultados que pretendenobtener para minimizar riesgosy definir las estrategias.
* Permite encaminar yaprovechar mejor losesfuerzos y recursos.
*Es un sistema racional parala toma de decisiones,evitando las corazonadas.
* Es la base para el sistemade control.
* Filosofia* Valores* Vision* Mision* Propositos* Premisas* Investigacion* Objetivos* Estrategias* Politicas* Programas
Del Objetivo* Unidad* Objetividad y cuantificacion
Del cambio de estrategias* Flexibilidad
CuantitivasCualitativas* Grafica de Gantt* Analisis FODA* CPM* PERT
Organización:
Consiste en el diseño ydeterminacion de lasestructuras, procesos,funciones y responsabilidades,asi como del establecimientode metodos, y la aplicación detecnicas tendientes a lasimplificacion del trabajo
* Suministra los metodospara que se puedandesempeñar las actividadeseficientemente.
* Reduce costos eincrementa la productividad.
*Reduce o elimina laduplicidad de funciones.
Division del trabajo* Jerarquizacion* Departamentalizacion* Descripcion defunciones
Coordinación
* Via jerarquica* Tramo de control* Delegación* Simplificacion* Unidad de Mando* Especializacion
* Organigramas* Manuales* Diagramas de flujo ode procedimiento* Carta dedistribucion deltrabajo* Analisis de puestos
Integración:
Selección y obtencion de losrecursos necesarios paraejecutar los planes.
Comprende recursosmateriales, humanos,tecnologicos y financieros.
* De la calidad de losinsumos dependen losresultados: implica unareduccion de costos.
* Correcta selección derecursos humanos.
* Especificacion de lascaracteristicas, cantidades ycalidad de los recursos.
* Definicion denecesidades yrequerimientos de losrecursos* Determinacion defunetes de abastecimiento* Eleccion de proveedoresSelección de recursos deacurdo a estandares.
*Cumplimiento de requisitos* Proveedor confiable* Adecuacion* Calidad
Recursos humanos* ExamenesPsicometricosLa entrevista* El analisis depuestos
Otros recursos*Cuantitativas*Cualitativas
Dirección:
Es la ejecucion de todas lasetapas de procesoadministrativo mediante lacondiccion y orientacion delfactor humano, y el ejerciciodel liderazgo hacia el logro dela mision y vision de laempresa.
* Ejecucion de actividades.
* Toma de desiciones.
* Comportamiento, actitudesy conductas adecuadas
* Influir, guiar o dirigir agrupos de trabajo.
* Toma de desiciones.* Motivacion.* Supervision.* Comunicación.* Liderazgo
* Aprovechamiento delconflicto.* Resolucion del conflicto.* Del objetivo de lasupervision directa* De la via jerarquica
Cuantitativas* Modelosmatematicos* Programacion lineal* Estadistica* Camino critico
Cualitativas* Tormenta de ideas* Delphi.
Control
Establecimiento de losestandares para evaluar losrecursos obtenidos, con elobjeto de comparar, corregirdesviaciones, prevenirlas ymejorarlas continuamente.
* Sirve para comprobar laefectividad de la gestion.* Promueve elaseguramiento de la calidad.* Protege los activos de laempresa.* Establece las medidas paraprevenir errores, reducircostos y tiempo.
* Establecimiento deestandares.* Medicion*Correccion* Retroalimentacion
* De la funcion controlada* De las desviaciones* Autocontrol* Excepcion
* Sistemas deinformacion.* Graficas y diagramas* Estudio de metodos* Indicadores*Control interno* Metodoscuantitativos.
11
1.2.1.3. Empresas familiares.
Las empresas familiares cumplen con tres características básicas: la primera es que su propiedad es
controlada por una familia por lo general son Pymes, donde la familia fundadora posee entre el
80% y el 100% de la propiedad. La segunda característica es que los negocios son dirigidos por
algunos miembros de la familia, casi siempre por los dueños o sus hijos. Sin embargo, a medida
que crecen, esto suele dejar de ser así, pues dichos miembros pasan el Directorio y dejan la
gerencia en manos de profesionales no familiares. La tercera característica, es el deseo de perpetuar
en el tiempo la obra del fundador (MARTINEZ , 2010, págs. 17-18).
La empresa familiar, debido a sus características especiales, tiene algunos problemas específicos
que no se dan en otro tipo de empresas, estos están relacionados principalmente con las “emociones
y las relaciones afectivas”. La cercanía, el afecto, el sentimiento proteccionista de padres a hijos,
así como la parte contraria en los conflictos, problemas sin solucionar e incluso odio generado por
una mala relación entre los familiares, son uno de los problemas que enfrentan este tipo de
empresas (ARAGONESES C., 2013, pág. 10).
Es una empresa conformada por los miembros de una familia, quienes aportan recursos y
toman riesgos para distribuirse los beneficios de forma justa; buscan la continuidad de la
empresa. Por lo común son direccionadas por sus propietarios y entre sus principales
problemas es que se mesclan los sentimientos, provocando conflictos de intereses.
1.2.1.4. Emprendimiento.
El emprendimiento se asocia con las personas que movilizan recursos y corren riesgos para iniciar
organizaciones de negocios. Aunque existen emprendedores en todas las áreas de actividad
humana, en su sentido restringido la palabra designa a la persona que crea una empresa una
organización de negocios (AMARU M., 2008, pág. 4).
Entiéndase por emprendimiento la iniciativa de una persona; que está dispuesta asumir
riesgos, aprovecha las oportunidades que brinda el mercado; y estas a su vez logran crear
plazas de trabajo, y que por su trayectoria productiva se convierten en Pymes. El
Emprendimiento no es necesariamente sinónimo de creación de una empresa, se refiere a
la promoción de nuevos negocios dirigidos a mejorar la capacidad emprendedora, cuyo
propósito es el de generar rentabilidad y al mismo tiempo satisfacer necesidades humanas.
12
1.2.2. Gestión Estratégica.
WHEELEN & HUNGER (2007) afirman que: La gestión estratégica es un conjunto de decisiones
y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye
el análisis ambiental, la formulación de la estrategia, implementación de la estrategia, así como la
evaluación y el control. El estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y
la evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una
corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la administración estratégica
incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y análisis de la industria. (pág.3)
Toda organización debe tener alguna estrategia, para que esta sea útil debe ser consistente con sus
objetivos y con su misión. La administración estratégica permite a una organización ser proactiva,
en vez de reactiva, en la construcción de su futuro. Su propósito reside en el manejo efectivo del
cambio, el punto de interés se encuentra en invertir en estrategias y no solo en aprobar proyectos, la
inversión de capital; por tanto el proceso es analítico y cuantitativo, para asegurar el alcance de los
objetivos crecimiento y utilidades de la empresa (RODRIGUEZ V., 2013, pág. 16).
La Gestión Estratégica formula, implementa y evalúa las diferentes decisiones que
permitirán a la organización alcanzar sus objetivos. Esta función es responsabilidad de la
administración de la empresa, el cual analiza, desarrolla y transforma los procesos internos
y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente
variables.
1.2.2.1. Importancia.
La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, el proceso se aplica de
igual forma a todo tamaño de empresa. Desde el momento de su concepción, toda organización
posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas. La
necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué
están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el
futuro de su empresa debe ser. (VALDEZ Díaz, 2010)
La importancia de la gestión estratégica radica en que los administradores no pueden
organizar adecuadamente sus recursos, e incluso requieren aclaran como está organizada.
13
1.2.2.2. El Gerente.
HERNANDEZ (2011) afirma que: El gerente de una empresa tiene que proyectar su actuación al
imaginar el futuro de la empresa para anticiparse a situaciones probables. Así, deberá afinar sus
procesos productivos, presupuestos y crecimiento de la empresa; también debe organizarse
mediante una estructura humana, repartiendo el trabajo por áreas e, incluso, jerarquías (relación
jefes-subordinados), y dirigir, o comandar coordinarlas actividades. Y tiene que controlar, es decir,
comparar continuamente sus planes con sus resultados para mantener su proyecto de trabajo en los
términos previstos (pág. 72).
Los gerentes son aquellas personas que dirigen y supervisan las actividades de otras
personas en la misma organización, es en él que recae la responsabilidad y la tarea de guiar
a su equipo de colaboradores, y con ello alcanzar los objetivos planteados por la
organización bajo su dirección.
Decisiones Gerenciales.
Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días, algunas de ellas son decisiones de rutina
mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la empresa donde trabaja.
Estas podrían involucrar ganancias o pérdidas de grandes sumas de dinero, para lo cual el decisor
debe responder con rapidez a los acontecimientos y con ello asimilar las opciones y consecuencias
de estas decisiones (AMAYA A., 2010, pág. 3).
Una de las actividades que realizan diariamente los gerentes es la de enfrentar problemas
constantemente aunque la mayor parte de estas decisiones gerenciales conllevan riesgos,
incertidumbre y conflicto; que son necesarias para el desarrollo de la organización. A
menudeo, las decisiones de rutina se toman de manera inmediata; por lo contrario las
decisiones complejas, criticas o importantes, es preciso que el gerente se tome el tiempo
necesario, confiar en su propio juicio y aceptar la responsabilidad, para elegir la mejor
decisión, pues están no deben fracasar.
1.2.2.3. Modelo de Gestión Estratégica.
El proceso de dirección estratégica, se estudia y aprovecha mejor, usando un modelo que
14
representa cierto tipo de proceso. Su aplicación no garantiza de ningún modo el éxito, pero
sí orienta de forma clara y práctica a los gerentes para la formulación, implantación y
evaluación de estrategias, basándose en democracia participativa en donde el capital
humano aporte en un conjunto de trabajo nuevas ideas.
Ilustración 2: Modelo de Gestión Estratégica según Wheelen & Hunger
Fuente: ( WHEELEN & HUNGER, 2007, pág.11)Elaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis ambiental
Según WHEELEN & HUNGER, ( 2007) afirman que: Aantes de que una organización inicie la
formulación de sus estrategias, debe analizar el ambiente externo para identificar posibles
oportunidades y amenazas y su ambiente interno para detectar sus fortalezas y debilidades. El
análisis ambiental es la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes
externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Las empresas utilizan esta herramienta
para evitar sorpresas estratégicas y asegurar su salud a largo plazo. Estas fuerzas son las
siguientes:(pág.73)
Fuerzas económicas que regulan el intercambio de materiales, dinero, energía e
información.
Fuerzas tecnológicas que generan inventos para solucionar problemas.
15
Fuerzas políticas y leales que asignan poder y emiten leyes y regulaciones
restrictivas y de protección.
Fuerzas socioculturales que regulan los valores, las buenas costumbres y los hábitos
de la sociedad.
El análisis del entorno en que se desenvuelve una organización en un determinado
momento, tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en cómo se
proyecta la empresa en su entorno.
Análisis externo: Las corporaciones necesitan analizar continuamente sus ambientes
externos, social y de tareas, en busca de nuevos desarrollos tecnológicos que puedan aplicarse a sus
productos existentes o potenciales. La investigación revela que las empresas que analizan su
ambiente externo son más innovadoras que las que se centran en el interior en sus competencias
centrales como una forma de generar nuevos productos o procesos (WHEELEN & HUMGER,
2013, pág. 75).
El análisis externo busca identificar las oportunidades y amenazas que afectan a la
empresa, de los cuales existe menos posibilidades de controlar ya que no dependen
únicamente de las acciones de la empresa sino también del entorno en el que se mueve la
misma.
a) Oportunidades: “Hechos del entorno que resultan positivos para la empresa, si es
capaz de detectarlos y explotarlos a su favor”. (PROMOVE CONSULTORIA E
INFORMACIÓN SLNE, 2012, pág. 14)
b) Amenazas: “Situaciones que provienen del exterior (de la empresa) y que pueden
afectar negativamente en el desempeño de la actividad”. (PROMOVE
CONSULTORIA E INFORMACIÓN SLNE, 2012, pág. 14)
Análisis Interno: Es decir, fortalezas y debilidades decisivas que determinen si una
empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las
amenazas. Este análisis interno, llamado a menudo auditoría organizacional consiste en identificar
y desarrollar los recursos y competencias de una organización. (WHEELEN & HUMGER, 2013,
pág. 105)
16
El análisis interno identifica las fortalezas y debilidades que posee las empresas, puesto
que son variables que están al alcance del administrador, con el fin de evaluar los recursos
con los que cuenta y conocer el estado o la capacidad con que cuenta.
a) Fortalezas: “Capacidades especiales y características de la empresa, que le
permiten contar con una ventaja sobre sus competidores” (PROMOVE
CONSULTORIA E INFORMACIÓN SLNE, 2012, pág. 14)
b) Debilidades: “Empresa, que le permiten contar con una ventaja sobre sus
competidores”. (PROMOVE CONSULTORIA E INFORMACIÓN SLNE,
2012, pág. 14)
Formulación de la estrategia
Al inicio del proceso de formulación de la estrategia, los altos administradores de la
compañía deben determinar la ruta por emprender. ¿Mejoran las perspectivas de la compañía si se
modifica su oferta de productos o la tecnología que emplea, cambia de mercado o busca otro perfil
de clientes? Comprometer a la compañía en una ruta en demérito de otras obliga a los
administradores a analizar con todo cuidado si el actual curso estratégico de la compañía ofrece
oportunidades atractivas de crecimiento y rentabilidad, o si se requieren cambios de una u otra
clase en la estrategia (THOMPSON, GAMBLE, PETERAF, & STRICKLAND III, 2012, pág. 22).
Este proceso es ejecutado por el nivel ejecutivo de la organizacion, donde se proponen
acciones a largo plazo,que le aporten con su crecimiento y rentabilidad; en las que se
incluye la definicion de la mision, objetivos, estrategias y politicas.
Misión: THOMPSON, GAMBLE, PETERAF, & STRICKLAND III (2012). Se
refiere al tema: “Describe el propósito y el negocio actual de la empresa: ¿Quiénes somos?,
¿Qué hacemos? ¿Por qué estamos aquí? “La misión bien planteada comunica el propósito
de una compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia
identidad” (pág.26-27).
La misión es importante en la vida de una empresa, puesto que a través de esta se define su
plan fundamental que es el satisfacer una necesidad de sus clientes. Su declaración permite
17
que los colaboradores tengan definido el papel de la organización dentro del mercado en el
que se desarrollan.
Objetivos: Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben
establecer como verbos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es posible,
de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el
cumplimiento de la misión de la organización. En realidad, los logros son lo que la sociedad
devuelve a la corporación cuando ésta realiza un buen trabajo al cumplir su misión (WHEELEN &
HUMGER, 2013, pág. 14).
Los objetivos son fundamentales para el éxito de una organización porque centran sus
esfuerzos en el cumplimiento de las actividades planeadas. Estos objetivos deben ser
desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros y deben establecerse de manera
general para toda la organización.
Estrategias: Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los
objetivos a largo plazo; algunas estrategias de negocios son la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de mercado, las
reducciones presupuestarias, las desinversiones, la liquidación y las empresas conjuntas (FRED,
2013, pág. 11).
Una estrategia es un plan proactivo que establece la manera en que una empresa espera se
logren la misión y objetivos; para lo cual será necesario estudiar a fondo el mercado en el
que se desenvuelve la empresa, las necesidades de sus clientes, así también las
características que lo diferenciaran respecto a sus competidores; en base a decisiones
creativas e innovadoras, destinadas a desarrollar de manera consistente la competitividad
de la empresa mediante la mejora continua de sus productos, servicios y procesos.
Políticas: Una política es una directriz para la toma de decisiones, relaciona la
formulación de la estrategia con su implementación. Las empresas utilizan las políticas
para asegurarse que todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que
apoyen a la misión, los objetivos y las estrategias de la corporación (WHEELEN &
HUMGER, 2013, pág. 15).
18
Las políticas son principios básicos bajo los cuales una organización opera día a día, su
implementación permite establecer límites dentro de los cuales opera el capital humano.
Implementación de la estrategia.
“Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a directivos para
poner en práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más
difícil de la administración estratégica, la implementación requiere de disciplina,
compromiso y sacrificio” (FRED, 2013, pág. 6).
Programas: El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente
hacia la acción.
Presupuesto: Es una declaración de los programas de una corporación en relación con el
dinero requerido. Muchas corporaciones exigen cierto porcentaje de retorno sobre la inversión, por
ello el presupuesto no solo sirve como un plan detallado de la nueva estrategia en acción, si no
también específica a través de los estados financieros proforma el efecto esperado en el futuro
financiero de la empresa (WHEELEN & HUMGER, 2013, pág. 218).
Una estrategia requiere de recursos financieros para su implementación y ejecución, esta
debe ser considerada en el presupuesto de la organización.
Procedimientos: “Constituyen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que
describen en detalle la manera de realizar una tarea o trabajo en particular, por lo general
las diversas actividades que se deben realizar para completar el programa de la
corporación” (WHEELEN & HUMGER, 2013, pág. 218).
AMARU, (2009) asegura que: “Los procedimientos, llamados también rutinas o normas, son
descripciones detalladas de secuencias de actividades que deben llevarse a cabo para que sea
posible cumplir un objetivo. Los procedimientos intentan reducir al mínimo las posibilidades de
error y, para ello, definen con precisión el comportamiento a seguir. Al contrario de las políticas,
los procedimientos no dejan ningún margen de autonomía para quienes toman las decisiones
(pág.174).
19
Evaluación y control.
Es un proceso en que se supervisan las actividades corporativas y los resultados del desempeño de
tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado. Es un elemento muy
importante de la administración estratégica; también puede señalar las debilidades de planes
estratégicos implementados anteriormente y estimular así todo el proceso para comenzar de nuevo
(WHEELEN & HUMGER, 2013, pág. 261).
Desempeño: “Esta actividad consiste en comparar los resultados esperados con los
resultados reales, investigar las desviaciones en los planes, evaluar el desempeño
individual y examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos” (FRED, 2013,
pág. 139).
La evaluación del desempeño busca obtener información de las decisiones estratégica
tomadas por la organización con el propósito de medir el cumplimiento y de ser necesario
tomar acciones correctivas.
1.2.3. Procesos Organizacionales.
GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY, & KONOPASKE, (2011); consideran que los
procesos dentro de las organizaciones se centra en: (pág. 419)
Administrar los Procesos de comunicación.
Toma de decisiones
Administrar el cambio y aprendizaje organizacional.
HERNANDEZ & PALAFOX, ( 2013), afirma que : “Se entiende por proceso organización
a la secuencia de actividades que hay que realizar, organizar o reorganizar en una
empresa”. (pág. 82)
Departamentalización conforme a bases y necesidades empresariales.
Estructura jerárquica
Definición de autoridad formal estructural y sus tipos
Definición de comunicación formal y autoridad informal.
20
Los aspectos mencionados por los autores son significativos dentro de las organizaciones y
es imposible desestimar su importancia y descartar su uso, puesto que su correcta
aplicación permite al administrador dar un orden a la ejecución de los procesos que en ella
se ejecutan.
1.2.3.1. Administrar los procesos de comunicación.
Comunicarse de manera eficaz es una habilidad, con la que debe contar el administrador,
debido a que sus funciones de planeación, organización y control se vuelven operativas
solo si se comunican (GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY, & KONOPASKE, 2011,
pág. 149).
Comunicación dentro de las organizaciones:
“El diseño de una organización puede proporcionar comunicación en cuatro direcciones
distintas; descendente, ascendente, horizontal y diagonal, las cuales establecen un cuadro
de trabajo en el que se da la comunicación en ella” (GIBSON, IVANCEVICH,
DONNELLY, & KONOPASKE, 2011, pág. 426) .
a) Comunicación descendente: Comunicación que fluye de los niveles superiores a los
inferiores de una organización; incluye politicas de administracion, instrucciones y
memos oficiales.
b) Comunicación ascendete: Comunicación que fluye de los niveles inferiores a los
superiores de una organización; incluye buzones de sugerencias, reuniones de
grupo y procedimientos de quejas.
c) Comunicación horizontal: Comunicación que fluye entre las diversas áreas
funcionales de una organización; necesaria para coordinar e integrar las diversas
funciones organizacionales.
d) Comunicación diagonal: Canal en donde el flujo de comunicación pasa por las
diferentes jerarquías de una organización; es importante en situaciones donde los
21
miembros no pueden comunicarse de forma eficiente por los canales horizontal,
ascendente y descendente.
Mejora de la comunicación en una organización: Los administradores que se
esfuerzan por convertirse en mejores comunicadores deben cumplir con dos tareas
separadas: primero, deben mejorar su mensaje, esto es la información que desean
transmitir; segundo, deben mejorar su propia comprensión de lo que otras personas tratan
de comunicarles, en otras palabras deben volverse mejor codificadores y decodificadores,
esforzarse no solo por ser entendidos, sino también por entender, para ello existen técnicas
que puede ayudar a cumplir estas dos importantes tareas (GIBSON, IVANCEVICH,
DONNELLY, & KONOPASKE, 2011, pág. 446).
Seguimiento
Regulación del flujo de información
Uso de la realimentación
Empatía
Recepción
Estimulo de confianza
Coordinación eficaz del tiempo
Simplificación del lenguaje
Escuchar d forma eficaz
1.2.3.2. Toma de decisiones.
Tomar decisiones eficaces puede ser un proceso complejo que depende de todas las
habilidades y capacitación que posea el administrador, por lo que es necesario analizar la
toma de decisiones según la manera en que se llevan a cabo las personas como
consecuencia de la información que reciben a través de una estructura organizacional y de
la conducta de otros individuos y grupos importantes (GIBSON, IVANCEVICH,
DONNELLY, & KONOPASKE, 2011, pág. 449) .
a) Desiciones programadas: Procedimientos específicos formulados para problemas
respectivos y rutinarios.
22
b) Desiciones no programadas: las decisiones son no programadas cuando son nuevas
y no estructuradas. No existe un procedimiento establecido para mejorar el
problema, ya sea porque antes no había surgido exactamente en la misma forma o
porque es complejo o muy importante; dichos problemas merecen tratamiento
especial.
Proceso de toma de decisiones.
Las decisiones se deben considerar como medios y no como fines: son mecanismos
organizacionales con los que se trata de lograr un estado desead; son de hecho una respuesta de la
organización a un problema. Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico en el que
influye una multitud de fuerzas (GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY, & KONOPASKE, 2011,
pág. 452).
Ilustración 3: Proceso de toma de decisiones.
Fuente: (GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY, & KONOPASKE, 2011, pág. 452)Elaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Establecer metas y objetivosespecificos y medir resultados
Identificar problemas
Desarrollar alternativas
Elegir una alternativa
Implementar la decision
Controlar y evaluar
23
1.2.3.3. Administrar el cambio y el aprendizaje organizacional.
Los administradores pueden diseñar un programa de cambio organizacional muy bien
fundamentado en la teoría y sin embargo, no lograr ninguno de los resultados anticipados debido a
que pasaron por alto la importancia de proporcionar motivación, reforzamiento y realimentación a
los empleados; estos principios de aprendizaje sirven para rescatar los viejos conocimientos,
fomentar nuevos y mantenerlos (GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY, & KONOPASKE, 2011,
pág. 456).
Agentes de cambio.
El interventor o agente de cambio, lleva una perspectiva diferente de la situación y desafía
el estado de las cosas.
a) Agentes de cambio externos: Los agentes de cambio externos son empleados
temporales de la empresa, ya que solo se comprometen con ella mientras dure el
proceso de cambio.
b) Agentes de cambio internos: el agente de cambio interno es un individuo que
trabaja para la organización y que sabe algo acerca del sus problemas. Lo habitual
es que sea un administrador o ejecutivo recién designado en una organización.
Resistencia al cambio.
La mayoría de los esfuerzos de cambios organizacionales finalmente enfrentan alguna
forma de resistencia por parte de los empleados, la cual es una respuesta de conducta o
emocional o de ambas a las amenazas reales percibidas o imaginarias que conllevan las
modificaciones en el trabajo; estas disparan reacciones emocionales racionales o
irracionales debido a la incertidumbre que suponen (GIBSON, IVANCEVICH,
DONNELLY, & KONOPASKE, 2011, pág. 469).
Un modelo para el manejo del cambio organizacional.
El modelo indica que, en las empresas, continuamente actúan fuerzas para que haya cambios; esta
24
suposición refleja el carácter dinámico del mundo moderno. Al mismo tiempo, es responsabilidad
de los administradores descifrar la información que refleja de las fuerzas de cambio, la cual es la
base para reconocer cuando se requiere este; también es deseable reconocer cuando no es
necesario, pero una vez que reconocen que algo no funciona bien, deben diagnosticar el problema e
identificar las técnicas alternativas pertinentes. Finalmente, deben implementar el cambio y vigilar
el proceso y los resultados. (GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY, & KONOPASKE, 2011,
pág. 478)
Ilustración 4: Modelo para el manejo del cambio organizacional.
Fuente: (GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY, & KONOPASKE, 2011) (pág. 478)Elaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
1.2.3.4. Departamentalización conforma a bases y necesidades empresariales.
Este diseño obedece a los estudios de agrupamientos de tareas para establecer unidades de
puestos, tramos de control y la estructura departamental.
Departamentalización.
“Este término implica la especialización del trabajo de acuerdo con el lugar, producto,
servicio, cliente o proceso que resulta de una división o combinación del personal, las
operaciones y sus actividades en grupos o unidades relacionadas entre sí” (FRANKLIN F.,
2009, pág. 371).
25
Concentrar las actividades relacionadas con cada área de trabajo, permitiendo la
especialización de los involucrados en el proceso.
1.2.3.5. Estructura jerárquica
En una organización, la jerarquía está formada normalmente por un grupo singular y de
poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el modo
dominante religiones organizadas son las organizaciones jerárquicas, con diferentes niveles de
gestión, poder o autoridad (PRIETO H., 2012, pág. 52).
1.2.3.6. Definición de autoridad formal estructural y sus tipos.
Estructural y formalmente, la autoridad se debe delegar y establecer conforme a la
siguiente clasificación.
Autoridad lineo-funcional
Autoridad Staff o asesora
Autoridad normativa
a) Autoridad lineo-funcional: Autoridad lineo-funcional aquella delegada
formalmente a una unidad de trabajo, independientemente de la jerarquía, que le
permite, le faculta y lo responsabiliza sobre decisiones que debe tomar para llevarse
correctamente la función. Este tipo de autoridad se expresa gráficamente con una
línea continua que se desprende de un nivel superior y expreso de la misma forma a
los departamentos o áreas que dependen del nivel gerencial (HERNANDEZ &
PALAFOX, 2013, pág. 209).
b) Autoridad staff o asesora: Se conoce como staff al conjunto de colaboradores
indirectos de la estructura que apoyan a la dirección al brindar asesoría en materias
específicas a los titulares de las áreas o gerencias. Se encuentra expresa en la
estructura grafica con líneas intermitentes (------) (HERNANDEZ & PALAFOX,
Administracion; 2013, págs. 209-210).
26
c) Autoridad normativa: Autoridad normativa es aquella que tienen áreas centrales de
dirección que cuenta con operaciones y que por lo mismo se han establecido como
subgerencias (Hernadez y Rodriguez & Palafox de Anda, 2013, pág. 210).
1.2.3.7. Definición de comunicación formal y autoridad informal.
En las empresas se generan grupos informales en los que de alguna manera se reconoce la
autoridad informal de cierta persona, esto es, que ejerce influencia sobre el grupo sin tener un nivel
gerencial. Como esta situación es inevitable en las empresas, el que ocupa un puesto de gerencia
debe aprender a canalizar esos liderazgos hacia el cumplimiento de los objetivos; además, el hecho
de tener una autoridad formal dada por la empresa no implica que el gerente no genere un liderazgo
que le permita, junto con su autoridad legal, influir también en los grupos informales
(HERNANDEZ y Rodriguez & PALAFOX de Anda, 2011, pág. 213).
1.3. Valoración crítica de los conceptos de principales de las distintas
posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
La Gestión Estratégica permite a una organización definir su filosofía, sus principales
metas y analizar los factores internos y externos del ambiente en el que esta se
desenvuelve, así como también establecer funciones y procesos que permitan desarrollar
las actividades de manera coordinada y efectiva. Es evidente la importancia que tienen los
procesos organizacionales ya que su aplicación permite al administrador contar con una
guía que simplifique y al mismo tiempo controle las operaciones que se desarrollan en la
organización.
La implementación de un Modelo de Gestión Estratégica para la Ferretería “Punto
Industrial” ayudará a organizar sus procesos organizacionales, el cumplimiento de
objetivos planteados así como establecer una metodología de trabajo, sus responsables y
los recursos que se utilizaran para su desarrollo.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo.
En el presente capítulo se muestra el origen del objeto de investigación como su
27
evolución describiendo la situación o causas que ameritan que la empresa tome decisiones
con respecto a las condiciones en que se encuentra.
La Gestión Estratégica es una herramienta de vital importancia para “Punto Industrial”,
puesto que su implementación le permitirá analizar, desarrollar y transforma los procesos
internos y externos de la Ferretería, para que sea eficiente y eficaz en condiciones
constantemente variables. Por lo que es necesario destacar el modelo propuesto por
Wheelen Thomas &Hunger J. David, el cual orienta a una buena gestión administrativa,
por medio de la formulación de estrategias, ejecución y control de las mismas, para lo cual
han sido consideradas las distintas posiciones teóricas y valoración de los conceptos sobre
el objeto de investigación que posibilitará el mejoramiento organizacional de este negocio
familiar.
28
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA.
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o
problema seleccionado para la investigación.
La industria metalmecánica ha ido evolucionando y con ello se crea una nueva oportunidad
de mercado, que han sido aprovechadas por algunos microempresarios. La mayoría de las
ferreterías surgen como pequeñas tiendas instaladas en las viviendas, en las que se ofrecen:
materiales básicos para la construcción; conforme pasa el tiempo, las necesidades de los
clientes cada vez son mayores, estos microempresarios empiezan a diversificar los
productos, con el fin de servirles a aquellos trabajadores de obras, empresarios y
aficionados a la construcción en obras diversas, facilitándoles el acceso a insumos,
materiales y equipos para realizar trabajos de construcción, reparaciones y mantenimiento.
La Ferretería PUNTO INDUSTRIAL, se estableció en la ciudad de Santo Domingo en el
año 2004, constituyéndose como una microempresa familiar, dedicándose a la
comercialización y distribución de materiales de ferretería industrial en la ciudad y las
zonas aledañas. Al revisar su historicidad, denota el crecimiento que esta ferretería ha
tenido, sin embargo a la fecha del presente documento, enfrenta dificultades
fundamentadas en la débil organización de sus procesos administrativos, razón por la cual
se realiza la presente investigación, que tiene como propósito principal, la implementación
de un Modelo de Gestión Estratégica, que aporte al desarrollo y equilibrio de la
organización ante la competencia, pero sobre todo ante sus clientes.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación.
2.2.1. Modalidad de la investigación.
El presente trabajo investigativo se inclina a la modalidad cuali-cuantitativa con tendencia
29
cualitativa, puesto que se podrá determinar los problemas que existen en la ferretería y así
buscar alternativas o soluciones, para mejorar los procesos organizacionales. La modalidad
cuantitativa se verá reflejada en los datos estadísticos obtenidos de la tabulación de las
encuestas.
2.2.2. Tipos de investigación.
La investigación es un proceso metódico y sistemático dirigido a la solución de problemas
o preguntas científicas, mediante la producción de nuevos conocimientos, los cuales
constituyen la solución o respuesta a tales interrogantes. El presente estudio se enmarcará
dentro de los siguientes tipos de investigación:
2.2.2.1. La Investigación Descriptiva.
Mediante su aplicación se logra describir de modo sistemático las características de una
población, situación o áreas de interés, a fin de extraer generalizaciones significativas; que
buscan especificar las propiedades importantes de personas o grupos de personas
sometidas al análisis y evaluación de diversos aspectos, a través de la obtención de datos y
diferentes puntos de vista, permitiendo al investigador establecer quienes intervienen en
el proceso.
2.2.2.2. Investigación Bibliográfica.
Conocida también como investigación documental, se aplicó mediante la obtención de
información necesaria para generar más conocimiento a partir del uso apropiado y creativo
de dicha búsqueda; en este caso de estudios, se ve reflejado en el sustentó de la base teórica
mediante la utilización de libros, documentos, fuentes informáticas e internet.
2.2.2.3. Investigación de Campo.
Es un conjunto de actividades metódicas y técnicas que tienen como finalidad obtener la
información necesaria en contacto directo con el objeto de estudio, observándolo y/o
encuestándolo. Su aplicación se realizó directamente en las instalaciones de la ferretería
30
Punto Industrial, logrando una relación directa de datos importantes para este estudio, con
las fuentes de información tanto a nivel general como individual, a través de la encuesta.
2.2.3. Población y muestra.
Fue necesario analizar por separado los elementos que la componen, obligatoriamente
precedentes a la aplicación de los instrumentos de investigación, de esta manera se ha
logrado establecer las fuentes de información, así como la parte representativa de los
mismos.
2.2.3.1. Población.
El universo o también llamado población, lo constituye la totalidad de individuos que
tienen ciertas características y sobre las cuales se desea hacer injerencias. Para el presente
estudio, el universo está representado por las fuentes de información directa, es decir; por
quienes intervienen en la investigación, los mismos se detallan en la siguiente tabla:
Tabla 2: Universo Ferretería “Punto Industrial”
ELEMENTOS #
Propietario 1
Colaboradores 6
TOTAL UNIVERSO 7
Fuente: La investigación.Elaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
2.2.3.2. Muestra.
En este caso no es necesario el cálculo de la muestra puesto que la población es pequeña.
Por lo que se evaluará a todos los colaboradores (6 colaboradores), a través de la encuesta;
así como también a su propietario a través de la entrevista, siendo un total de 7 personas
consultadas para el desarrollo de esta investigación.
31
2.2.4. Métodos de investigación.
Se desarrolla a través de procedimientos que permitan llevar a cabo la búsqueda,
recopilación y procesamiento de información que aporten con la investigación, en este
caso, se sustenta en la combinación y utilización de métodos empíricos y teóricos.
2.2.4.1. Método Inductivo-Deductivo.
El método deductivo es aquél que parte los datos generales aceptados como valederos, para
deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones. Su aplicación requirió de
la observación de los hechos particulares así como el análisis de hechos y fenómenos en
particular, que permitieron la identificación del problema y la base para plantear una
posible solución.
2.2.4.2. Método Historio-Lógico.
Mediante el método histórico se analizan los diferentes periodos de la historia, en cambio,
el método lógico se basa en el estudio histórico poniendo en manifiesto la lógica interna de
desarrollo, de su teoría y halla el conocimiento más profundo de ésta. Su aplicación se dio
mediante la recolección de datos e información con la que cuenta la ferretería, permitiendo
establecer de qué manera ha sido dirigido este negocio y analizar los resultados obtenidos
hasta la actualidad.
2.2.4.3. Método de Recolección de Datos.
Es la actividad especial de recoger, procesar e interpretar datos, mediante la ayuda de
técnicas investigativas que soportan la idea a defender. En este proceso existió una relación
con los participantes, para obtener la información necesaria que le permita lograr los
objetivos de la investigación, a través de entrevista a su propietario y encuestas a sus
colaboradores.
2.2.5. Técnicas de investigación.
Las técnicas de investigación se encuentran formadas por actividades que involucran la
recolección y análisis de datos, que se realizan con determinada orientación y que
32
requieren de la utilización de la observación, encuesta y entrevista.
2.2.5.1. La Observación.
Como instrumento investigativo, es el registro visual de lo que ocurre en una situación real,
clasificando y consignando los datos, de acuerdo con algún esquema previsto y al
problema que está siendo objeto de estudio. Su aplicación que permitieron registrar las
conductas de los individuos y los procedimientos que se realizan diariamente.
2.2.5.2. La Entrevista.
Es la comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de estudio a
fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema
propuesto. Dicha técnica fue utilizada al mantener un diálogo cordial con el propietario de
la ferretería “Punto Industrial”.
2.2.5.3. La Encuesta.
Es un procedimiento de investigación, dentro de los diseños de investigación descriptivos
(no experimentales), en el que el investigador busca recopilar datos por medio de un
cuestionario previamente diseñado. Esta técnica fue aplicada a los seis colaboradores de la
Ferretería “Punto Industrial”.
2.2.6. Instrumentos de investigación
Los instrumentos empleados para la obtención de información relevante para el desarrollo
de este estudio, fueron:
2.2.6.1. Guía de observación.
Es utilizada en varias disciplinas como instrumento en la investigación cualitativa para
recoger datos. Su aplicación fue a través de la observación documental de información
referencial, así también la observación directa a través de fotografías como evidencia,
33
también la utilización de un Checklis que resaltan la utilización aspectos importantes de
este negocio.
2.2.6.2. Guía de entrevista.
Consiste en el diseño de un documento para medir opiniones sobre eventos o hechos
específicos el cual se basa en una serie de preguntas, que permitirán al entrevistador
recordar los temas de la entrevista con los cuales va a interactuar con la persona
entrevistada. Su aplicación requirió de la utilización de un grabador de voz, para lo cual se
solicitó la autorización de la persona a entrevistar que en este caso fue el Propietario de la
Ferretería “Punto Industrial”.
2.2.6.3. El cuestionario.
Es un instrumento de investigación que consiste en una serie de preguntas y otras
indicaciones con el propósito de obtener información de los consultados. Para su
aplicación se procedió a realizar diez preguntas cerradas, que permitan cuantificar los
resultados e identificar claramente los problemas por los que atraviesa la ferretería.
2.2.7. Interpretación de resultados.
En la presente sección, se muestran las tabulaciones y el análisis en cada una de las
preguntas efectuadas tanto en la entrevista y encuestas aplicadas a las fuentes de
información directas de la Ferretería “Punto Industrial”.
2.2.7.1. Guía de entrevista aplicada al Gerente - Propietario de la Ferretería “Punto
Industrial”, Sr. Juan Carlos Rivera.
Tabla 3: Entrevista aplicada al Sr. Juan Carlos Rivera, Gerente - Propietario de la Ferretería “Punto Industrial”,de la Ciudad de Santo Domingo
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. ¿Qué función desempeña usted en laferretería Punto Industrial?
Soy el Gerente Propietario de la Ferretería "PuntoIndustrial"
34
2.- ¿Cómo nace la idea de negocio y desdequé fecha la empresa empieza a ofrecer susservicios a la ciudadanía?
La idea de emprender este negocio nace de oportunidadque se vio en ese momento de ponernos una pequeñaFerretería con mi esposa en el año 2004; poco a poco através de visitas a empresas y personas particulareslogramos captar clientes quienes fueron nuestros vocerospara ampliar nuestra cartera de clientes y debido a susexigencias, nos ampliamos y diversificamos nuestrosproductos constituyéndonos en una ferretería Industrialya que en ese tiempo no existía competencia posicionada.
3. ¿Con cuántos colaboradores cuenta laferretería “Punto Industrial”?
Punto industrial ha sufrido varios cambios, en estamicroempresa laboraban 11 personas entre ellas constabafamiliares, pero por una serie de problemasadministrativos y las políticas que impuestas por elGobierno de turno nos hemos visto obligados a reducirnuestro personal quedándonos con 6 colaboradores.
4. ¿La Ferretería cuenta con infraestructurapropia?
Claro que sí, desde un principio, claro que en un localmucho más pequeño que el actual.
5 ¿Los fondos con los que opera su negocio sonpropios o cuenta con financiamiento?
Los fondos con los que he operado este negocio desde unprincipio han sido propios, claro hemos recurrido a quenuestros proveedores nos otorguen financiamientomáximo a 60 días.
6.- ¿Punto Industrial, cuenta con una estructuraorganizacional y quienes la componen?
La verdad que no hemos considerado su aplicación,debido que al ser una empresa pequeña donde todos nosconocemos no lo hemos creído necesario. Pues loscolaboradores saben que soy el propietario y que miesposa me apoya en el negocio llevando la contabilidadde manera básica.
7.- ¿Sus Colaboradores se encuentran ubicadosen sus puestos de trabajo acorde a suscompetencias?
No siempre hemos contratado personas conocidas oreferenciadas la mayoría trabaja años ya con nosotros.
8.- ¿Considera usted que los las actividadesdesarrolladas por sus colaboradores sonejecutadas de manera correcta?
Hemos tenido una serie de problemas por procesos malejecutados que han ocasionado que se sancione alpersonal a través de multas económicas lo que afectadonuestro clima laboral.
9. ¿La ferretería cuenta con (misión, visión,objetivos, valores)? ¿Porque?
Desconozco su utilidad y de qué manera su aplicaciónaportaría en mi negocio.
10.- ¿Qué aspectos considera usted que"UNIANDES" podría ayudar a mejorar en sunegocio?
Necesitamos organizar al personal, los procesos quellevamos que aquí desarrollamos en nuestro diario vivir.
Fuente: La entrevistaElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
35
Análisis: Aplicada la entrevista al Sr. Juan Carlos Rivera, gerente de este negocio
familiar, se ha logrado evidenciar que “PUNTO INDUSTRIAL” que la organización no
cuenta con una estructuración administrativa organizacional, que permita mejorar la
funcionalidad de sus procesos, lo que conlleva a una serie de problemas que afectan
actualmente la rentabilidad de este negocio.
Desestima la importancia de contar con una estructura organizacional. No tienen claramente
definidas las funciones y actividades a desarrollarse en un puesto o área de trabajo
específico, ocasionando que estas se ejecuten de manera desorganizada y sin ningún control.
Carece de filosofía corporativa y cultura organizacional, que permita mejorar la comunicación
interna entre sus colaboradores, provocando que el desarrollo de actividades carezca de
compromiso.
2.2.7.2. Encuesta aplicada a colaboradores de la Ferretería “Punto Industrial”.
Tabla 4: Encuesta aplicada a los colaboradores de la Ferretería “Punto Industrial”, de la Ciudad de SantoDomingo.
No. INTERROGANTEALTERNATIVASDE RESPUESTA
% ANÁLISIS
1.-
¿Conoce usted la filosofíaempresarial (misión, visión,objetivos, valores) de laferretería “PUNTOINDUSTRIAL”?
SI 0% La información proporcionada porlos colaboradores de PuntoIndustrial muestra que no conocenla filosofía empresarial de estenegocio.
NO 100%
2.-
¿Considera usted que elpersonal existente es suficientepara el buen desempeño de laferretería Punto Industrial?
SI 29% La mayoría de los colaboradoresevaluados consideran que elpersonal que labora actualmente noes suficiente para el buendesempeño de la Ferretería.NO 71%
3.-
¿Conoce usted, por escrito lasfunciones y responsabilidadesa cumplir en su puesto detrabajo
SI 0%Los resultados de esta evaluaciónde acuerdo a las respuestas dadaspor los colaboradores resaltan queninguno de ellos ha recibido demanera formal las funciones yresponsabilidades a cumplir en supuesto de trabajo.
NO 100%
4.-¿Cree usted que las funcionesque usted desempeña estánclaramente definidas?
SI 14% En su mayoría los colaboradoresconsideran que no están claramentedefinidas sus funciones.NO 86%
36
Fuente: La encuestaElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis : Los resultados que muestra la encuesta aplicada a los colaboradores,
evidencia la inexistencia de recursos que aportarían de mejor manera al desarrollo de este
negocio, entre estos se resalta la carencia de misión, visión, valores empresariales, el
establecimiento de la estructura organizacional, se desconocen de manera formal sus
funciones y los procedimientos de las actividades que ellos realizan, motivando a que los
procesos se realicen de manera improvisada, así también requiere que se intervenga en la
organización de sus procesos que en la actualidad afectan el desempeño de sus clientes
internos.
5.-¿Conoce usted a quiéndireccionar sus requerimientos,reclamos y observaciones?
SI 86% Para los colaboradores señalan queno está claro a quien direccionarsus requerimientos:NO 14%
6.-¿Considera usted que su puestode trabajo está acorde a supreparación?
MUYRELACIONADO
57%De acuerdo con los datos obtenidosla mayoría de los colaboradoresestiman que su trabajo está acordecon su preparación.
POCORELACIONADO
29%
NADARELACIONADO
14%
7.-¿Están definidos de maneraformal los procedimientos parallevar a cabo el trabajo?
SI 0% Los resultados muestran en sutotalidad que los procedimientosno se encuentran definidosde manera formalNO 100%
8.-¿Punto Industrial cuenta conorganigrama estructural?
SI 0% Se evidencia que la Ferretería PuntoIndustrial no cuenta con estructuraorganizacional.NO 100%
9.-
¿Qué percepción tiene ustedcon respecto a laadministración de la“Ferretería Punto” Industrial?
EXELENTE 14%Con respecto a este punto loscolaboradores en su mayoríaconsideran que es bueno.
BUENO 71%
MALO 14%
10.-
¿Qué aspectos considera ustedque debería mejorar laFerretería Punto Industrial, quele permitan desarrollarse?
ORGANIZACIÓN 57%
Es claro que a la percepción de loscolaboradores la Ferretería requieremejorar aspectos organizacionales,y administrativos.
ADMINISTRACION 29%
ATENCION ACLIENTES
14%
37
2.3. Propuesta del investigador.
Para la elaboración del Modelo de Gestión Estratégica para la Ferretería “Punto Industrial”
de la ciudad de Santo Domingo, el cual plantea utilizar el modelo propuesto por los
autores WHEELEN, T. L., & HUMGER, D. J., que conlleva una serie de pasos que serán
desarrollados en este negocio y que detallaremos a continuación:
Tabla 5: Propuesta para el desarrollo de la propuesta
Fuente: WHEELEN, T. L., & HUMGER, D. J. (2013).Elaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
2.4. Conclusiones parciales del capítulo
En este capítulo se detalla los diferentes metodologías utilizadas en la presente
investigación, la misma que ha requerido del seguimiento de una serie de paso que
permitieron alcanzar los objetivos propuestos en este estudio, a través de la obtención
datos y el análisis e interpretación de cada uno de ellos, logrando establecer la
problemática existente en la organización.
La aplicación y tabulación de los resultados de la encuesta, permitieron corroborar la
38
problemática que atraviesa Ferretería “Punto Industrial”, que principalmente se enfoca en
los procesos organizaciones. Los métodos teóricos ayudaron en el análisis de la
información cualitativa, proveniente del criterio de expertos, por lo cual se sugiere la
implementación de un Modelo de Gestión Estratégica para la Ferretería “Punto Industrial”
de la ciudad de Santo Domingo, como una herramienta de fácil aplicación, qué muestren
resultados eficaces y oportunos que generen impacto tanto en sus clientes internos como en
sus clientes externos.
39
CAPÍTULO III.
3. LA PROPUESTA.
3.1. Desarrollo de la propuesta.
3.1.1. Justificación.
La débil organización de los procesos administrativos han afectado el desarrollo de “Punto
Industrial”; las mismas que han sido identificadas durante el desarrollo de la presente
investigación, permitiendo establecer que la administración de este negocio familiar ha
contado con los conocimiento empírico de su propietario, lo que ha provocado un
inadecuado manejo del personal y la inexistencia documentada de las funciones y procesos
que en ella se desarrollan, a esto se suma la falta de personal en áreas específicas;
problemas que afectan en la actualidad al personal su ambiente de trabajo, afectando al
progreso y crecimiento económico.
Por lo antes expuesto se considera que es necesario la implementación de un Modelo de
Gestión Estratégica que contribuya a mejorar los procesos organizacionales de la Ferretería
“Punto Industrial”, su puesta en marcha permitirá a su propietario contar con herramientas
de direccionamiento que aporten con su crecimiento, lo cual se verá reflejado no solo en el
presente y si no también en el futuro.
El desarrollo del presente estudio permite al investigador poner en práctica los
conocimientos adquiridos durante los años en estudio y preparación en La Universidad
Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” de la ciudad de Santo Domingo. Además,
la implantación del Modelo de Gestión Estratégica que se propone, no sólo beneficiará a
la Ferretería, sino también, a los colaboradores y sus familias al contar con estabilidad
laboral y al mismo tiempo contribuye a la comunidad con la generación de nuevas
fuentes de empleo.
3.1.2. Objetivo general de la propuesta.
Contribuir al mejoramiento de los procesos organizacionales de la Ferretería “Punto
40
Industrial”, a través de un Modelo de Gerencia Estratégica, contenido en tácticas viables,
ajustadas a la realidad de este negocio familiar.
3.1.3. Objetivos específicos de la propuesta.
Realizar un análisis externo de las condiciones actuales donde se desenvuelve la
Ferretería “Punto Industrial”, así como a la identificación oportuna de las
amenazas y oportunidades que giran en su entorno.
Identificar a través de la utilización del Sistema de Factores Internas (IFAS), las
fortalezas y debilidades con las que cuenta Ferretería “Punto Industrial”.
Transmitir la razón de ser de la Ferretería “Punto Industrial” a través del diseño y
socialización de la misión, buscando que sus integrantes se identifiquen
plenamente con la organización.
Representar la visión de este negocio familiar, a través del establecimiento
objetivos claros y alcanzables, que permitan su posicionamiento dentro y fuera del
mercado santodominguenze.
Plantear objetivos reales que permitan centrar los esfuerzos de sus integrantes en
el cumplimiento de actividades planeadas.
Diseñar estrategias a través de los cuales se alcanzarán los objetivos planteados por
este negocio.
Establecer políticas que direccionen a la toma de decisiones para la formulación
de la estrategia y su implementación.
Desarrollar programas de acción que contribuyan a la ejecución de las estrategias
propuestas.
Presupuestar los recursos financieros que requerirá la implantación de las
41
estrategias.
Describir de manera detallada procedimientos organizados, para el logro de los
objetivos propuestos por Punto Industrial.
3.2. Desarrollo del Modelo de Gestión Estratégico para la Ferretería “Punto
Industrial”.
La implementación de un Modelo de Gestión Estratégica, para la Ferretería “Punto
Industrial”, pretenden contribuir con la gestión de la Gerencia; en la formulación,
implementación y evaluación de estrategias, en el que se verán involucrados recursos
económicos, tecnológicos y sobre todos el capital humano.
3.2.1. Análisis ambiental y análisis de la industria
Previa la formulación de las estrategias es necesario analizar, evaluar y difundir el
ambiente externo donde se identifican las posibles oportunidades y amenazas, y el
ambiente interno de ésta a través de sus fortalezas y debilidades. La aplicación de esta
herramienta ayuda a evitar sorpresas estratégicas y asegura su permanencia en el mercado
a largo plazo.
3.2.1.1. Análisis externo:
El ambiente externo está integrado por las fuerzas y tendencias en la industria, estas
variables que se encuentran fuera de la organización y que no pueden ser controladas a
corto plazo. El análisis externo busca identificar las oportunidades y amenazas que afectan
a la Ferretería “Punto Industrial”, que no dependen únicamente de las acciones de la
empresa sino también del entorno en el que se mueve la misma, de las cuales consideramos
las siguientes:
Fuerzas económicas
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas políticas y legales
Fuerzas socioculturales
42
Tabla 6: Análisis Externo - Macro ambiente
ANÁLISIS DEL MACRO AMBIENTEFU
ER
ZA
SE
CO
NÓ
MIC
AS
Tendencias del PIB(Producto InternoBruto):
En la última década, el sector de la construcción y de comerciocrecimiento considerable, sin embargo, en el 2016 debido a la caída delprecio del petróleo el Fondo Monetario Internacional estima la caída dePIB en un 4.5%
Tasas de Interés
Tasa de Interés Activa (enero 2016) 9,15% ( captan las institucionesfinancieras por créditos otorgados a los clientes)Tasa de Interés Pasiva o de Captación (enero 2016) 5,62% (lo que
pagan los bancos a sus clientes por la captación de dinero en lasinstituciones financieras)
Tasas de InflaciónSegún (Ecuador, 2016) página del Banco Central del Ecuador del 25 deenero del 2016 se registra una inflación en el mes de Diciembre del 2015del 0,09%
Nivel de Desempleo Septiembre del 2015 se encuentra en un 8,6%.
Salario BásicoUnificado
El aumento de 3,4% al salario básico estableciéndose el salario básico en$366,00 USD. Para el año 2016.
FUE
RZ
AS
TE
CN
OL
ÓG
ICA
S Mejoras de la productividad a través de la automatización
Disponibilidad de Internet Banda Ancha por operadores como CNT, Claro, Movistar
Infraestructura de telecomunicaciones
FUE
RZ
AS
POL
ITIC
AS
YL
EG
AL
ES
Políticas medioambientales Decreto Ejecutivo Nº 1589 en el Registro Oficial Nº 320 de25/07/2006)
Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente deTrabajo – Decreto Ejecutivo 2393
Política arancelaria a través de la implementación de salvaguardas en productos importados deColombia y Perú
SOC
IO C
UL
TU
RA
L
Tasa de crecimiento de la población es de 12% en el 2015 según INEC
Tasa de desempleo urbano 8,6 % hasta diciembre del 2015
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
43
Enfoque de Porter del análisis de la industria.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter conocido también como el micro-entorno,
permite a las organizaciones identificar el nivel de competencia y rivalidad dentro de una
industria y establecer si sus condiciones son atractivas en relación a oportunidades de
inversión y rentabilidad, posteriormente a este análisis, poder desarrollar estrategias de
negocios. Este modelo permitirá a “Punto Industrial”, mostrar el panorama en el que se
desarrolla y por el cual se ve afecto de manera directa en su habilidad de satisfacer a sus
clientes y por ende su rentabilidad.
Ilustración 5: Fuerzas de Porter para Ferretería "Punto Industrial"
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Luego del análisis de los componentes de las Fuerzas de Porter, la Ferretería “Punto
Industrial“ identifica a las empresas que afectan el mercador de manera directa, entre estas
encontramos SwissGas y Oxiguayas, quienes están promocionando e introduciéndose en
mercado a través de la venta de oxigeno industrial a precios más económicos pero de
menor calidad, lo que en la actualidad perjudica la comercialización de este producto a los
44
clientes minoristas e incluso a clientes mayoristas con los que cuenta “Punto Industrial”.
Una vez identificadas las fuerzas externas del ambiente se procede a la identificación de las
oportunidades y amenazas que se encuentran en el ambiente externo de Punto Industrial y
que influyen en el comportamiento de este negocio familiar, las mismas que se describen a
continuación.
Tabla 7: Oportunidades y Amenazas de Ferretería "Punto Industrial"
OPORTUNIDADES
Alta demanda deproductos industriales
El Ecuador ha sido objeto de cambios importantísimos que impulsan laproductividad a través de mega proyectos de construcción como: Vías de primernivel, hidroeléctricas, escuelas, hospitales, entidades de servicio público,conjuntos habitacionales y viviendas, etc.
Existe mercadoinsatisfecho
El crecimiento de las obras de construcción en proyectos estatales y privadasmuestra que existe mercado insatisfecho al cual se puede incursionar parapromocionar los productos, de ferretería.
Mayor acceso a tecnologíae información
Permite a Punto Industrial promocionarse y dar a conocer la gran gama deproductos a través de la Internet, enviar requerimientos vía mail, así comosolicitar autorizaciones para descuentos.
Alta variedad deProveedores
Existen una alta gama de proveedores nacionales como extranjeros ejemplo:Linde Ecuador S.A, Indura, AGA, Truper, Lincoln, Oxiguayas; Abracol; entreotros. Que permiten que la ferretería que ofrezca a su distinguida clientelavariedad de productos, para satisfacer sus necesidades.
AMENAZAS
Competencia posicionadaen la zona
Como competidores directos tenemos Leoxi, Fedigas, Dinabras, FerreteríaLópez; Incavit; Indura.
Incremento de impuestos yaranceles decretados por elEstado.
Implementación de sobretasas arancelarias del 15% a herramientas importadasResolución 11 emitida por el COMEX el 6 de marzo del 2015
Situación socioeconómicadesfavorable
Debido a la caída del petróleo la economía del país se ve fuertemente afectada,reduciendo la capacidad adquisitiva provocando el incremento de la tasa dedesempleo.
Políticas de CréditoBancario dificultan laaccesibilidad a losmicroempresarios
La crisis que atraviesa el Ecuador ha afectado las microempresas con elincremento de las tasas de interés al 22% según datos del Banco Central delEcuador para el mes de febrero del 2016.
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
45
Sistema de factores externos: (EFAS)
La Sistema de Factores Externos (EFAS), es una manera de organizar los factores externos
en categorías; oportunidades y amenazas; analizar con qué eficacia responde la
administración (calificación) de una empresa en particular a estos factores específicos en
vista de la importancia percibida (valor) de la empresa.
Tabla 8: Sistema de Factores Externos Ferretería "Punto Industrial"
VALOR: (1.0) Mas importante; (0.0) Menos importante; Total (1.0)
CALIFICACIÓN: 5 .0 (Sobresaliente) 4.0 (Muy Buena) 3.0 (Buena ) 2.0 (Regular) 1.0(Malo)
CALIFICACIÓN PONDERADA: Nivel de Eficacia
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Los resultados permiten establecer qué “Punto Industrial”, se encuentra en un 4.04, es
decir, 80.08% de eficiencia en cuanto a rentabilidad y participación en el mercado,
ubicándose arriba del promedio con relación a las otras empresas que se encuentran en la
industria.
46
3.2.1.2. Análisis interno.
Mediante la aplicación de un análisis interno se ha logrado identifica las fortalezas y
debilidades que posee la Ferretería “Punto Industrial”, esta información está al alcance del
administrador, permitiendo evaluar los recursos con los que cuenta y conocer el estado o
la capacidad con la que opera.
Tabla 9: Fortalezas y Debilidades de Ferretería "Punto Industrial"
FORTALEZAS
Local propio.Dispone de local propio de 1200 m2 el cual se encuentra distribuido por el áreade bodega; garaje, 2 oficinas
Cuenta con líneasexclusivas de productos.
Cuenta con líneas de productos de las cuales tenemos exclusividad un ejemplo deello es la comercialización de oxigeno industrial y máquinas de soldadura. Otrade las ventajas es que las empresas que les proveen la mercadería, son quienesdireccionan a los clientes a la ferretería.
Conocen el mercadoMantenerse por 12 años en el mercado le ha permitido descubrir y anticiparse alas necesidades del cliente, permitiéndole adquirir experiencia en este mercado.
Competitividad dePrecios
Por el nivel de compra que tenemos nuestros proveedores nos venden losproductos a un precio súper conveniente lo que permite que ofrezca a preciosmás bajos permitiéndole a “Punto Industrial” ser competitivos.
DEBILIDADES
No existe la delegaciónde funciones yresponsabilidadesdefinidas a cada uno desus integrantes.
Carece de Manual de Funciones y Procedimientos, propiciando la inconformidaddel personal al no tener claras cuáles sus funciones y la manera correcta derealizar sus actividades dentro y fuera de la ferretería, lo que ha afectado a loscolaboradores ya que, son objeto de sanciones monetarias, a pesar de que noexiste el sustento para aplicar estas amonestaciones dentro de Punto Industrial.
Administración de formaempírica
La administración de este negocio familiar evidencia deficiencias al no contarcon planes estratégicos, objetivos, metas, liderazgo, organización, inadecuadacomunicación interna, etc.; debido al desconocimiento del propietario de suaplicación e importancia.
Falta de personal para elárea de Bodega
Punto Industrial ha tenido que lidiar con la falta de personal desde ya 18 meses,esto se debe a desavenencias con el propietario ocasionado, renuncias, creandoproblemas significativos; como la sobrecarga de trabajo al personal, retrasos einconformidad de los clientes en las entregas de mercadería.
Clima OrganizacionalEl clima es otro de los factores que afectan a Punto Industrial ya que al tenersobrecarga de trabajo, sanciones económicas y llamados de atención, el personalse encuentra desmotivado.
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
47
Sistemas de Factores Internos. (IFAS)
Es una manera de organizar los factores internos en las categorías generalmente aceptadas
de fortalezas y debilidades, así como de analizar qué también responde la administración
de una empresa a estos factores , para evaluar la importancia de cada uno de los factores
que podrían ser considerados como fortalezas y debilidades es necesario crear una tabla
IFAS.
Tabla 10: Sistemas de Factores Internos (IFAS)
VALOR: (1.0) Mas importante; (0.0) Menos importante; Total (1.0)
CALIFICACIÓN: 5 .0 (Sobresaliente) 4.0 (Muy Buena) 3.0 (Buena ) 2.0 (Regular) 1.0(Malo)
CALIFICACIÓN PONDERADA: Nivel de respuesta a los factores Internos
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Punto Industrial, cuenta con una calificación total de 4.25, indica que 85% de este negocio
responde a los factores actuales lo que refleja el desempeño en cuanto a rentabilidad y
participación del mercado.
48
Análisis de la Situación Actual FODA
El análisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa en las organizaciones, permite
ponderar las fortalezas y debilidades así como las oportunidades y amenazas que rodean a
la organización. Para el presente estudio previo el análisis de los factores externos y los
factores internos que rodean a “Punto Industrial” se han identificado los aspectos que la
componen y se detallan a continuación.
Tabla 11: FODA Ponderado Ferretería "Punto Industrial"
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
3.2.2. Formulación de las Estrategia.
3.2.2.1. Misión propuesta
La razón de una organización se encuentra expresada en la misión, la Ferretería “Punto
Industrial”, en la actualidad no cuenta con una misión que le permita expresar su identidad
y que contribuya al direccionamiento estratégico para la cual fue creada, por tal motivo se
propone la implementación y socialización de esta herramienta. Con lo antes expuesto se
propone la siguiente misión que se apega a la realidad de este negocio.
49
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
3.2.2.2. Visión
La visión permite definir las aspiraciones que tienen los accionistas de una organización en
este caso su propietario, este recurso encamina a las empresas a plantear un futuro
deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para trabajar en su cumplimiento.
}
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
3.2.2.3. Objetivos Estratégicos.
Reformar los procesos organizacionales de la Ferretería “Punto Industrial” de la ciudad de
Santo Domingo, a través del diseño de un Modelo de Gestión Administrativa.
Objetivos Operativos
Ejecutar acciones de organización interna que permitan estimular las ventas a
“Somos una empresa familiar, comercializadora de productos y herramientas de
uso industrial, dedicada a satisfacer las necesidades de nuestros clientes fijos y
potenciales en la ciudad de Santo Domingo y sus zonas aledañas, ofreciendo un
servicio de calidad respaldado con un excelente equipo humano”
“En el 2020, ser la empresa líder en las provincias de Santo Domingo,
Esmeraldas, Los Ríos y Manabí, contando con un capital sólido y un equipo
humano cada vez más comprometido, ofreciendo diversidad en bienes de uso
industrial y servicios de alta calidad a un mercado de alta competitividad y
responsabilidad social”.
Ilustración 6: Misión propuesta “Punto Industrial”
Ilustración 7: Visión propuesta a "Punto Industrial"
50
través de publicidad y promoción.
Promover una administración organizada y efectiva de los procesos que se
desarrollan en Punto Industrial, motivando a sus colaboradores a ser parte del
cambio.
3.2.2.4. Políticas Propuestas.
Las políticas internas aquí propuestos tienen la finalidad de regular las acciones de los
miembros de Punto Industrial, respaldados en el Código del Trabajo.
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Políticas InternasElaborado:
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POLÍTICAS INTERNAS
FERRETERÌA
“PUNTO INDUSTRIAL”
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GERENTEAprobado: Juan Carlos Rivera
GERENTE
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ÍNDICE
Introducción ……………………………………………………….. 3.
Alcance…………………………………………………………….. 3.
Políticas de control interno
1. Reclutamiento de personal…………………………………………. 4.
2. Contratación de personal…………………………………………… 4.
3. Obligaciones y derechos del personal ……………………………… 5.
4. Ejecución de procesos………………………………………………. 6.
5. Políticas de ventas, créditos y cobranzas ………………………….. 7.
Elaborado: Ing. Lizbeth AraujoRevisado: Juan Carlos Rivera
GERENTEAprobado: Juan Carlos Rivera
GERENTE
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Introducción.
El presente documento tiene por objeto establecer claramente las políticas y normas que permitirán a
“Punto Industrial”, requiere para regular las actividades que se ejecutan dentro de esta organización.
Al ser este el primer documento que norma las acciones del personal de la Ferretería “Punto
Industrial”, este documento no pretende de ninguna manera ser definitivo e inmodificable, siempre
que exista el propósito de realizar mejoras, las mismas que serán consultadas, analizadas y aprobadas
con su propietario y los responsables de áreas.
Alcance.
El presente documento será puesto en práctica diariamente por el personal de las áreas de Secretaria,
Contabilidad, Bodega y Ventas; desde el Gerente Propietario, y los responsables de cara área de
“Punto Industrial.”
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GERENTEAprobado: Juan Carlos Rivera
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Políticas de Control Interno
I. Reclutamiento de personal
El reclutamiento de personal idóneo para “Punto Industrial” tiene como objetivo integrar en este
negocio familiar personal competente y capacitado para desempeñar las tareas encomendadas y
descritas en el Manual de Funciones.
a) Búsqueda
Publicar la vacante a través de avisos en prensa, radio, redes sociales o bolsas de empleo para
lo cual se deberá hacer uso de los fondos de caja general previa autorización del Gerente.
b) Selección
Se analizarán las carpetas de los aspirantes de la cual se considerarán únicamente las que cumplan
con el perfil que reza en el Manual de Funciones.
Los preseleccionados serán entrevistados y evaluados en los horarios establecidos.
Los resultados se llevarán en registros y al final será el Gerente quien decida la mejor opción para
la ferretería.
II. Contratación de Personal
Para la contratación de la persona seleccionada como nuevo miembro del equipo de Punto
Industrial, este deberá presentar la documentación necesaria para suscribir el contrato:
Hoja de vida actualizada.
Copia de cédula a color y papeleta de votación.
Certificados laborales.
Certificados de honorabilidad.
Copia de certificados de cursos, talleres, o títulos aprobados.
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III. Obligaciones y derechos del personal.
I. Vacaciones
Los colaboradores podrá hacer uso de sus días de vacaciones de manera ininterrumpida, de
acuerdo a lo establecido en el Art. 68 del Código de Trabajo.
Se realizará descuentos al total del sueldo a recibir de funcionarios y empleados para los siguientes
casos:
Anticipos del sueldo mensual.
Multas de acuerdo a lo determinado en el presente Reglamento
Descuentos establecidos por la Ley.
II. Obligaciones
Los horarios de ingreso de personal serán lunes a viernes de 8:00 a 12:30 y 14:00 a 17:00;
sábados 8:00 a 13:00.
El personal de la Ferretería “Punto Industrial”, debe dar cuenta del ejercicio de sus funciones, del
cumplimiento de sus objetivos y del uso de los bienes y recursos recibidos por la actividad comercial
de este negocio familiar.
Mantener un registro en bitácoras y libros de registro contable el acceso a los bienes o valores
susceptibles de mal uso, pérdida o robo.
Los puestos de trabajo de Punto Industrial, son poli-funcionales, por tal motivo ningún
trabajador podrá negarse a desarrollar alguna actividad en la esté debidamente capacitado.
El personal debe realizar las actividades basándose en el manual de funciones.
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GERENTEAprobado: Juan Carlos Rivera
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Los responsables de área deberán monitorear y evaluar los procesos ejecutados por sus
subordinados de manera permanente, para detectarse cumplen con las necesidades y
expectativas de los clientes y de la ferretería.
Se debe documentar las acciones realizadas en cada área, para que esta sirva de evidencia que
permita afirmar que el sistema de información interno implementado proporciona información.
El acceso a los recursos, activos y registros debe estar protegido por mecanismos de seguridad,
que permitan asignar responsabilidad en su custodia.
Se realizan arqueos de caja chica sorpresivos.
Capacitar continuamente en temas de seguridad a todos sus colaboradores
El personal es responsable por el manejo adecuado y confidencial de claves de acceso a los
paquetes informáticos a los que tiene acceso
III. Ejecución de procesos.
a) De facturación:
El número de factura que se registre en el sistema debe coincidir con el número de factura del
block pre-impreso autorizado por el SRI (Servicio de Rentas Internas).
Conciliar los valores recaudados (efectivo / cheques) con los valores registrados en la factura.
Efectuar la entrega inmediata de los valores recaudados al responsable del departamento
financiero.
Elaborado: Ing. Lizbeth AraujoRevisado: Juan Carlos Rivera
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Aprobado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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b) De despacho:
Al momento de la entrega se deberá verificar que las cantidades despachadas sean las
especificadas en la orden de entrega y factura.
Se deberán realizar la adquisición de mercancía oportunamente.
c) De devoluciones:
Revisar las cantidades, estado y motivos de la devolución de la mercancía.
No se aceptarán devoluciones de productos abiertos, dañados, maltratados, descontinuados,
caducados y productos que se hayan solicitado para un pedido especial.
IV. Políticas de Ventas, Créditos y Cobranzas
a) De las visitas a clientes:
En el proceso de programación de visitas a clientes fuera de la ciudad, estas deberá tener
autorización del Supervisor; y este la otorgará acorde con la planificación.
Las rutas planificadas para visitas a clientes dentro de la zona, serán comunicadas al
Supervisor para su control.
Se programarán las visitas a los clientes para cual el Supervisor de Ventas proporcionará la
planificación a su equipo de ventas.
Elaborado: Ing. Lizbeth AraujoRevisado: Juan Carlos Rivera
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b) Del vendedor:
Los vendedores deberán disponer del catálogo de productos que distribuye PUNTO
INDUSTRIAL con precios actualizados.
Las cotizaciones serán enviadas a nuestros clientes vía mail, gestión que la realiza el vendedor
de PUNTO INDUSTRIAL.
Se realizará atención y venta de mostrador acorde los procedimientos especificados en el
presente manual que rezan en el manual de procedimientos.
Se realizará seguimiento a las cotizaciones solicitadas por los clientes con el propósito de
garantizar la venta.
Se deberá hacer seguimiento a la entrega de la mercancía en las condiciones acordadas.
c) De crédito
Solicitar autorización del Gerente Propietario o Supervisor de Venta, en el caso de la venta a
crédito.
El Supervisor autorizara crédito desde $ 1.00 hasta $5.000 dólares
Gerente propietario autorizará $1.00 en adelante.
El Plazo para días de crédito (15 días, 30 días, 60 días) requerirán la aprobación del Gerente o
Supervisor de Ventas.
Mantener actualizada la cartera vencida para la gestión de cobro.
Elaborado: Ing. Lizbeth AraujoRevisado: Juan Carlos Rivera
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d) De cobro:
La gestión de cobro requerirá el contacto personal o vía telefónica con el cliente, en la cual
deberá recordar al cliente el monto, fecha de pago y los días de mora.
Para el proceso de recaudación en los clientes que realicen el pago mediante transferencia
bancaria, se deberá confirmar valor del depósito, # de documento y fecha en la que se efectuó
la transferencia bancaria.
De ser que el lugar de cobro sea en la ciudad el vendedor deberá recibir el pago en efectivo o
cheque, posteriormente entregar a la auxiliar contable para su posterior depósito.
En el caso de que el vendedor reciba pago en efectivo y se encuentre fuera de la ciudad este
deberá comunicar de manera inmediata al departamento financiero y proceder a realizar
depósito en la Cta. Cte. Bco. Pichincha de Punto Industrial, posteriormente entregar el
documento del depósito a la auxiliar contable.
Una vez recibido el pago el vendedor deberá exigir la entrega del recibo de pago y baja de las
facturas canceladas, estos deberán ser enviados al cliente.
e) De Descuento
En ventas al contado, menores a $10.00 se puede realizar el 10% de descuento.
Descuentos en productos que tienen un bajo nivel de ventas 10%.
En el pago anticipado de las ventas a crédito (pago antes del plazo previsto), si es mayor a $1.000
su descuento será del 2% y si el monto es menor a éste su descuento será el 1%.
Elaborado: Ing. Lizbeth AraujoRevisado: Juan Carlos Rivera
GERENTE
Aprobado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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3.2.2.5. Estrategias.
Una estrategia, es un plan maestro integral que establece la manera en que logrará su
misión y objetivos. Hasta este momento se ha evaluado la situación actual de Punto
Industrial y se han identificado sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, la
puntuación que se otorgó en determinado momento, permite proponer estrategias que
aporten en su crecimiento.
Tabla 12: Establecimiento de Estrategias Punto Industrial
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
3.2.2.6. Plan de Acción de las estrategias
Para mejorar las condiciones en las que opera la Ferretería “Punto Industrial”, se ha
realizado un análisis de la situación actual tanto internas como externas que han afectado
en diferentes aspectos a este negocio, con el propósito de contrarrestar estos problemas el
investigador propone la aplicación de las siguientes estrategias de solución.
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Tabla 13: Plan de acción FA- FO
OBJETIVOESTRATÉGICO
OBJETIVOOPERATIVO
ESTRATEGIAS ACCIONES ÍNDICADORESMEDIO DEVERIFICACIÓN
Ref
orm
ar lo
s pro
ceso
s org
aniz
acio
nale
s de l
a Fe
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“Pu
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Indu
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stim
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las
vent
as a
tra
vés
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ublic
idad
y p
rom
oció
n.
EST
RA
TE
GIA
(F
O)
(F1+O1)Ejecutar accionesde organización interna quepermitan a la ferretería,aprovechar la alta demandade productos industriales.
Contratar un Bodeguero Ocupar Vacante
# Aspirantes cumplen perfil -Firma de acuerdo devoluntades"CONTRATO"
# Participantes acuden a laconvocatoria
Adquisición de Sistema dePlanificación y Control deRutas.
Eficiencia en Sistemade rutas
# Clientes atendidos( Rutascumplidas)
-Contrato de compra-venta
-Reporte de rutasprogramadas ( diaria,semanal, mensual)
# Rutas programadas
EST
RA
TE
GIA
(F
A)
Ejecutar acciones dedifusión y promoción de lalínea exclusiva de productoscon los que cuenta PuntoIndustrial , para mitigar elimpacto de la competenciaactualmente posicionada
Promover la venta deproductos exclusivos yproductos de poca rotacióna través de mediospublicitarios.
Publicidad
Valor en ventas de productos demenor rotación
-Reporte de ventas deproductos de menorrotación exhibidosTrípticos
Valor invertido en publicidadentregada
- Tarjetas de Presentación
- Publicidad en diario
Programar capacitacionespara clientes internos yexternos de Punto Industrial
Capacitación
# Empleados asistieron a lacapacitación
- Registro de asistencia
Total Empleados- Certificados departicipación
Realizar exhibiciones dediversos productos,ofreciendo descuentosespeciales a clientesfrecuentes.
Ventas Promocionales
Total de productos vendidos enexhibición
- Facturación por ventaspromocionales
# de productos exhibidos - Invitación a clientes
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
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Tabla 14: Plan de Acción. DO-DA
OBJETIVOESTRATÉGICO
OBJETIVOOPERATIVO ESTRATEGIAS ACCIONES INDICADORES
MEDIO DEVERIFICACIÓN
Ref
orm
ar lo
s pro
ceso
s org
aniz
acio
nale
s de l
a Fe
rret
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“Pu
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EST
RA
TE
GIA
(D
O)
(D2+O2) Gestionar el usode herramientasadministrativas ytecnológicas, quecontribuyan almejoramiento de laadministración ycompetencias de quiendirige este negocio.
Implementar el Manual deFunciones para el personal
de Punto Industrial.
Socialización de Manualde Funciones
# de empleados asistentes -Manual de Funciones
Total de empleados convocados -Registro de asistencias
Plan de estudio para elGerente de Punto Industrial. Plan de Estudios
# Registro en InstituciónUniversitaria
-Propuesta universitaria
-Factura de pago semestre
# Oferta Universitaria-Certificados departicipación encapacitación
Adquirir un dispositivo deControl de Ingreso / SalidaBIOMETRICO
Control de Asistencia
Total de minutos atrasados -Factura de compra
Total de horas trabajadas-Reporte mensual deregistro de asistencia
EST
RA
TE
GIA
(D
A)
(D1+A3) Realizaractividades de integración ymotivación que mejoren elclima organizacional; frentea la difícil situacióneconómica que atraviesa elpaís.
Coordinar acciones quecontribuyan a mejorar lacomunicación Interna de"Punto Industrial"
Comunicación Interna
Valor invertido encomunicación interna
-Franelografo
-Correo Electrónico
Total de gasto asignado encomunicación interna
-Actas asistencias areuniones
-Facturas de compras
Programar un día deIntegración para loscolaboradores de "PuntoIndustrial"
Integración
# de Colaboradores queparticipan integración
- Facturas
-Evaluaciones
Total de colaboradores-Fotografías
- Invitación
Implementar un programade Incentivos trimestralespara los colabores.
Incentivos
Total invertido en incentivosPublicaciones
- Facturas
Total gasto personal- Fotografías
- Roles de Pago
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
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Estrategia (FO): Ejecutar acciones de organización interna que permitan a la ferretería,
aprovechar la alta demanda de productos industriales.
Actividad 1: Contratar personal para el área de bodega
Entre estos un bodeguero, para ello es preciso considerar los pasos necesarios para elegir al
personal idóneo, lo cual se expone a continuación.
Ilustración 8: Proceso de Contratación
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Tabla 15: Proceso de contratación de bodeguero para "Punto Industrial"
ETAPA ACTIVIDAD TAREA
Convocatoria
A través de la convocatoria, “Punto Industrial”dará a conocer la existencia de las vacantesque pretende llenar en el área de bodega paraello se recurrirá al reclutamiento interno oexterno
-Publicación en el diarioinformativo de mayor circulaciónde la ciudad de Santo Domingo,en este caso se elegirá a diario laHORA.
Pre- SelecciónDepurar las solicitudes; escogiendo solo lasque van más acordes con tus necesidadesconsiderarse los siguientes aspectos:
- Distancia entre el domicilio y ellugar de trabajo.- Escolaridad.- Experiencia en el área.- Experiencia laboral.- Sueldo que solicita.
Convocatoria
Pre-Selección
Evaluación
Verificacion dereferenciasSeleción
Contratación
Inducción
64
EvaluaciónEvaluar a los candidatos usando las siguientestécnicas:
- Entrevista personal.- en esteaspecto se debe concretar unacita, consultar sobre los siguientesaspectos: Experiencia de trabajo,desarrollo académico, áreafamiliar, Área personal,expectativas laborales.- Exámenes de habilidades oconocimientos.-Evaluación psicotécnica, cuandose requiera.
Verificar referenciasEn este paso se confirma a través de víatelefónica las referencias proporcionadas porlos candidatos.
- Registro de llamadas
Selecciona a quiéncontratar
En este punto el Gerente y contadora analizarana los participantes de las diferentes fases delproceso de selección y decidirán cual personacumple con las expectativas de la Ferretería, lapersona a contratar debe estar acorde con elperfil de puesto requerido:
- Verificar que cumpla losrequerimientos del perfil depuestos que se encuentra en elManual de Funciones de "PuntoIndustrial"
Contratación
La revisión de documentos solicitados alganador, se verifica que estén en orden ycompletos.
-Hoja de vida actualizada.- Copia de cédula a color ypapeleta de votación.- Certificados laborales.- Certificados de honorabilidad.- Copia de certificados de cursos,talleres, o títulos aprobados.- Libreta militar.
Posteriormente se procederá a la contrataciónmediante la firma de voluntades a través delcontrato de trabajo; en el cual se establecerá laresponsabilidad del empleador con el pago deuna remuneración y cumplimiento con losderechos que le corresponden al nuevocolaborador. En esta fase se indica al nuevocolaborador del proceso la fecha y hora para suincorporación formal, a su vez ahí se solicitaráproceda con la revisión y firma del respectivocontrato de trabajo.
- Contrato de trabajo por serviciosocasionales
InducciónUna vez que se incorpora el nuevo miembro de“Punto Industrial”, este proceso para el casodel bodeguero requerirá.
-Entrega formal a través acta deentrega y las respectivasindicaciones del correcto uso de
*Casillero y llaves del árearesponsable.
*Uniformes e implementos deseguridad.
*Equipo de comunicación (Radio, teléfono celular)
*Sellos y claves de equiposbajo su responsabilidad
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
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Para la contratación de Bodeguero se recurrirá al reclutamiento externo, través de la
publicación en el diario informativo de mayor circulación de la ciudad de Santo
Domingo, en este caso se elegirá a DIARIO LA HORA, la cual debe contener el
siguiente formato.
Ilustración 9: Formato de Convocatoria para contratación de Bodeguero
REQUIERE CONTRATAR
BODEGUERO
PERFIL PARA EL BODEGUERO
Estudios superiores (no indispensable) Experiencia de mínima 2 años en cargos similares. Indispensable manejo de paquete de Office (Word, Excel, Outlook) Conocimientos sólidos sobre manejo de inventarios Toma de decisiones Trato con proveedores y poder de negociación
SE OFRECE
Estabilidad laboral. Sueldo acorde al mercado y beneficios de ley. Cursos de capacitación constantes
INTERESADOS
Los interesados podrán subir su hoja de vida al correo electró[email protected]: La Investigación
Elaborado por: Lizbeth Araujo Benavides.
Gasto Administrativo generado por incorporación de personal para el área de
bodega:
Tabla 16: Gasto estimado para contratación de Bodeguero.
SALARIO SALARIO
BASICO ANUAL D. 3RO D. 4TO Vacaciones F. Reserva
8,33% IESS
12,45%
AÑO 1 Bodeguero 700.00 4,200.00 700.00 170.00 175.00 349.86 522.90 6,117.76
AÑO 2 Bodeguero 720.00 8,640.00 720.00 340.00 360.00 719.71 1,075.68 11,855.39
AÑO 3 Bodeguero 740.00 8,880.00 740.00 340.00 370.00 739.70 1,105.56 12,175.26
2,160.00 850.00 905.00 1,809.28 2,704.14 30,148.42
CANTIDAD: 1 (Uno)
TOTAL
PERSONAL A CONTRATAR
CARGO: Personal de Bodega
PERIODO CARGO BENEFICIOS Y APORTACIONES
VALORANUAL
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Actividad 2: Implementación de Sistema de Planificación y Control de Rutas.
Punto Industrial se ha visto afectado al no poder cumplir a tiempo con
los requerimientos de sus clientes debido a la falta de planificación de
sus rutas, para lo cual, se considera oportuno la adquisición de un
sistema que permita su correcta organización. Este sistema es
desarrollado un Ingeniero en Sistemas Informáticos, mediante una evaluación el
profesional ofrece un Sistema de Planificación y Control de Rutas “SPCR”, el cual tiene
como objetivo:
Establecer rutas que contribuyan a la eficiente utilización de los recursos de la
Ferretería “Punto Industrial”.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, cumpliendo con las entregas a
tiempo.
Planificar y controlar la productividad del personal de ventas.
Mejorar atención al cliente
El sistema SPCR contiene los siguientes elementos:
a) Pronóstico de mercado: Revela la preferencia en la demanda de un producto.
b) Orden de cliente: Acuerdo de parte del cliente para comprar un producto.
c) Orden de venta: Especifica de manera escrita los productos que han sido solicitados
por el cliente y autoriza su envió.
d) Orden de compra: Registra la mercadería adquirida de manera anticipada para
ventas futuras.
Tabla 17: Presupuesto de adquisición Sistema SPCR.
DESCRIPCIÓN PROVEEDOR CONTENIDO COSTOUNITARIO
FECHA DEIMPLEMENT
ACION
COSTOANUAL
Sistema dePlanificación yControl deRutas SPCR
ASISTENCIAINFORMATICA2000
Instalación manual de Uso Capacitación del
personal para su uso. 2 CD.
$ 1,800.001 de julio del
2016$ 1,800.00
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
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Estrategia (FA): Ejecutar acciones de difusión y promoción de la línea exclusiva de
productos con los que cuenta Punto Industrial, para mitigar el impacto de la competencia
actualmente posicionada
Actividad 1: Promover la venta de productos exclusivos y productos de poca rotación
a través de medios publicitarios.
Tabla 18: Gasto estimado para publicidad
FECHA DESCRIPCIÓN PROVEEDOR UNIDAD COSTOUNITARIO
PERIODO COSTOANUAL
15/04/2016
Impresión de 300 trípticosdonde se resalten productosdestacados, ofertas ypromociones en compras cadatres meses. Estos contaran conel auspicio de las empresasLinde Ecuador, Indura, Lincoln.
MundoDigital
500 $ 0.21
Abr 2016 aDic 2017
Sietetrimestres
$ 105.00
15/05/2016Tarjetas de presentación paraVendedores
MundoDigital
150 $ 0.11 may-16 $ 17.09
08/05/2016 Publicación en PrensaDiario La
Hora SantoDomingo
3 $38.753 col x 12cm / f/cpág. ind.
$ 116.25
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 10: Estrategia publicitaria para "Punto Industrial"
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
68
Actividad 2: Programar capacitación para clientes y personal de “Punto Industrial”
Tabla 19: Programa de capacitación "Punto Industrial"
CURSO TIEMPOS RESPONSABLES PARTICIPANTES
PROGRAMA EJECUCION ESTRATEGIAS 2016 -2017
2016 2017 2018
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Beneficios, Propiedadesy uso de suelda AGAC-13 E6011
8 horas- Gerente- Linde Ecuador
- Personal PuntoIndustrial
Seguridad Industrial- Primeros Auxilios- Combate de incendios- Química de fuegos- Evacuación y rescate
8 horas
- Gerente- Cuerpo deBomberos de SantoDomingo
- Personal PuntoIndustrial
Beneficios, Propiedadesy uso de Gas Argón deuso industrial Linde
8 horas- Gerente- Linde Ecuador
- Personal PuntoIndustrial
Equipo MIG YAlambre TubularLINCOLN ELECTRIC
8 horas- Gerente- Abracol
- Personal PuntoIndustrial
Beneficios, Propiedadesy uso de equipo deCorte por oxicortemodelo LINECUTTRACER
8 horas- Gerente- Indura
- Vendedores-Cliente PuntoIndustrial
Atención al cliente &Comunicación Efectiva
8 horas- Gerente- DEHUORGCapacitaciones
- Personal PuntoIndustrial
Utilización ymantenimiento desoldadora TELWIN
8 horas- Gerente- Linde Ecuador
- Vendedores-Cliente PuntoIndustrial
Procesos de soldaduraSMAW, GTAW,GMAW,SAW
8 horas- Gerente- Linde Ecuador
- Vendedores-Cliente PuntoIndustrial
Fuente: La investigaciónElaborado: Lizbeth Araujo Benavides
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Actividad 3: Crear áreas de exhibición para los diversos productos y descuentos especiales
para clientes.
Para ello se habilitará un espacio en el almacén donde se exhibirán mercadería que se
encuentre de promoción y para lo cual se consideraran los siguientes aspectos:
Fabricar un stand de exhibición y su ubicación será en áreas estratégicas y visibles
para nuestros clientes.
Colocación de mercadería que tenga menor rotación, sus complementarios y
aquellas que sean considerados productos estrellas.
Los precios de los productos serán impresos de forma clara y visible.
Ilustración 11: Exhibición de productos "Punto Industrial"
Fuente: Punto IndustrialElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 12: Exhibición de herramientas industriales MAKITA - CONAUTO
70
Fuente: Punto IndustrialElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Fuente: Punto IndustrialElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Estrategia (DO): Gestionar el uso de herramientas administrativas y tecnológicas, que
contribuyan al mejoramiento de la administración y competencias de quien dirige este
negocio.
Actividad 1: Implementar un Manual de Funciones
El cual aporte con el establecimiento claro de las responsabilidades de cada uno de los
miembros de la organización, permitiendo de este modo evitar sanciones y mantener el
empleo del personal de confianza que en ella laboran, frente a la situación económica que
afecta actualmente al país.
Ilustración 13: Exhibición de máquinas de soldar
Ilustración 14: Exposición de productos
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Ferretería “Punto Industrial”
Manual de Funciones Elaborado:
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Revisado: 31 01 2016 No. de Página
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MANUAL DE FUNCIONES
FERRETERÌA
“PUNTO INDUSTRIAL”
Elaborado: Ing. Lizbeth Araujo Revisado: Juan Carlos RiveraGERENTE
Aprobado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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Ferretería “Punto Industrial”
Manual de FuncionesElaborado:
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ÍNDICE
Introducción………………………………………………………….. 3.
Objetivo………………………………………………………………. 4.
Alcance……………………………………………………………….. 4.
Estructura Organizacional……………………………………………. 5.
Descripción de Puestos………………………………………………. 6.
Glosario de Términos……………………………………………….... 22.
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Introducción
El presente documento tiene por objeto establecer claramente las funciones y
actividades encomendadas a cada uno de los miembros de la organización, con el
propósito de mejorar la gestión de los procesos organizacionales ya que su
implementación representará una fortaleza dentro de la organización.
Se debe recalcar que las funciones y actividades que se plantean en el presente
documento se apegan a la realidad de la organización y procesos cotidianos
ejecutados, para lo cual se han analizado y eliminado procesos que no son
importantes y que afectan el tiempo a atención a los requerimientos de los clientes.
Al ser este el primer documento que formaliza las funciones del personal de la
Ferretería “Punto Industrial”, no pretende ser definitivo e inmodificable, siempre
que exista el propósito de realizar mejoras, las mismas que serán consultadas,
analizadas y aprobadas con su propietario y responsables de áreas.
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Objetivo.
Optimizar los recursos utilizados en las actividades desarrolladas diariamente por
el personal de la Ferretería “PUNTO INDUSTRIAL”, de la ciudad de Santo
Domingo, direccionando al personal que realicen las actividades evitando la
duplicidad, demoras y reclamos; considerando aquellas que permitan el logro de
los objetivos planteados por la organización.
Alcance.
El presente documento será puesto en práctica diariamente por el personal de las
áreas de Secretaria, Contabilidad, Bodega y Ventas; desde el Gerente Propietario,
y los responsables de cara área de “Punto Industrial.”
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Estructura Organizacional
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Denominación del Cargo: Gerente
Nivel Jerárquico: Directivo
Misión del Cargo: Responsable por la dirección y representación legal, judicial y extrajudicial,estableciendo las políticas generales que regirán a la empresa. Desarrollar y definir los objetivosorganizacionales. Planificar el crecimiento de la empresa a corto y a largo plazo.
Dependencia Lineal : No Aplica Dependencia Funcional: No Aplica
Subordinados Directos:ContadoraSupervisor de VentasBodeguero
Relaciones ExternasGobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo,
Constructoras y Otros Organismos Gubernamentales.Empresas privadas y mecánicas industriales
Requisitos Exigencias del Cargo
Formación Académica Tercer Nivel
Título Ingeniero en Administración de empresa/ Comercial- Marketing
Formación Mínima Necesaria
Administración de personas Orientación a resultados Contabilidad básica Atención al cliente Office
Experiencia Previa Mínimo 2 años en puestos similares
Conocimientos Específicos 1(elementales 2 (medios) 3 (superiores)
a) Conocimiento en Marketing Xb) Elaboración y planificación deestrategias
X
c) Atención al cliente X
Capacidades, Habilidades y Actitudes
a) Liderazgo Xb) Disposición para trabajar en equipo Xc) Capacidad para la toma de decisiones Xd) Capacidad de análisis X
e) Capacidad de planificar X
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Funciones Específicas del Cargo
1 Encargar al personal que labore de manera eficiente
2 Controlar todas las operaciones de la Empresa
3 Dar un informe detallado de las ventas mensuales de la Empresa
4 Cumplir mensual y anualmente las metas de Ventas
5 Cumplir con el cronograma de Actividades Diarias
6 Tomar decisiones Estratégicas
7 Atender requerimientos de ventas
8 Realizar investigaciones de Mercado en busca de nuevos proveedores y mercados
9 Cumplir y hacer cumplir las políticas establecidas en el manual de funciones de la empresa
10 Abastecer de materia prima e insumos al área de producción
Responsabilidad Sobre los Equipos y Muebles de Oficina: Es responsable de los siguientes equipos y muebles deoficina:
1 computador 1 escritorio1 impresora 1 sillón ejecutivo1 teléfono Otros suministros.
Cultura Organizacional
1 Expectativas del ComportamientoSu comportamiento tiene que estar acorde con todas lasnormas de disciplina, reglamentos internos y políticasde desarrollo de “Punto Industrial”
2 Clima Organizacional
Atención con calidad y calidez Humanismo y solidaridad Trabajo en equipo Profesionalismo Receptivo con las ideas Fomenta una comunicación abierta
Obligaciones
Por las funciones y responsabilidades el horario de trabajo es de 40horas semanales, y este seadapta a la necesidad y la planificación en el desarrollo eficaz de sus funciones y actividades yel de la Ferretería
Convocar a reuniones mensuales y cuando considere necesario para evaluar los resultadosobtenidos en cada departamento.
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Denominación del Cargo: Secretaria / Recaudadora
Nivel Jerárquico: Operativo
Misión del Cargo: Encargada de la asistencia a la gerencia, recepción y despacho de correspondencia,recaudación de valores por venta en mostrador, encargada del cierre y arqueo de caja.
Dependencia Lineal : Gerente Dependencia Funcional: No Aplica
Subordinados Directos: No Aplica
Relaciones ExternasGobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo,
Constructoras y Otros Organismos Gubernamentales.Empresas privadas y mecánicas industriales
Requisitos Exigencias del Cargo
Formación Académica Bachiller
Título Ciencias de la Administración y Contabilidad
Formación Mínima Necesaria
Contabilidad General
Relaciones Humanas
Atención al clienteOffice
Experiencia Previa Mínimo 1 año en puestos similares
Conocimientos Específicos 1(elementales 2 (medios) 3 (superiores)
a) Conocimiento en computación. X
b) Manejo de Kardex X
c) Atención al cliente X
Capacidades, Habilidades y Actitudes
a) Mecanografía y Ortografía. Xb) Disposición para trabajar en equipo Xc) Capacidad para la toma de decisiones X
d) Capacidad de análisis X
e) Manejo de Archivo X
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Funciones Específicas del Cargo
1 Asistir a la Gerencia
2 Receptar y enviar de correspondencia
3 Apoyar con el control de las diferentes funciones de la administración
4 Cooperar en todas las demás funciones que la gerencia la disponga
5 Cooperar con el fiel cumplimiento de los objetivos de la empresa
6 Realizar el cierre y arqueo de caja
7 Atender las ventas diarias en mostrador
8 Preparar informes oficios gerenciales
9 Facturar y atender los requerimientos de nuestros clientes.
Responsabilidad Sobre los Equipos y Muebles de Oficina: Es responsable de los siguientes equipos y muebles deoficina:
1 computador 1 escritorio1 impresora 1 sillón ejecutivo1 teléfono Otros suministros y materiales de oficina
Cultura Organizacional
1 Expectativas del ComportamientoSu comportamiento tiene que estar acorde con todas lasnormas de disciplina, reglamentos internos y políticasde desarrollo de “Punto Industrial”
2 Clima Organizacional Trabajo en equipo Aprendizaje continuo Orientación a resultados
Obligaciones
Cumplir con el horario de entrada de 8h00 a 12h00 y de 14h00 a 18h00 Cierre de caja Archivo de documentos
Verificación de billetes falsos
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Denominación del Cargo: Contador(a)
Nivel Jerárquico: Operativo
Misión del Cargo: Obtención de los estados financieros, de acuerdo a los principios, normas yprocedimientos contables establecidos; de modo eficiente, transparente y oportuno, para la toma dedecisiones de la alta dirección de la Empresa.
Dependencia Lineal : Gerente Dependencia Funcional: No Aplica
Subordinados Directos: Auxiliar Contable
Relaciones Externas Ministerio de Trabajo
SRIIESS
Requisitos Exigencias del Cargo
Formación Académica Tercer Nivel
Título Contador Público CPA
Formación Mínima Necesaria
Contabilidad General
Finanzas
Microsoft Office
Experiencia Previa Mínimo 1 año en puestos similares
Conocimientos Específicos 1(elementales 2 (medios) 3 (superiores)
a) Conocimiento en Computación X
b) Manejo de Inventarios ,Kardex X
c) Tributación X
Capacidades, Habilidades y Actitudes
a) Arqueo de caja, deposito X
b) Disposición para trabajar en equipo X
c) Capacidad para la toma de decisiones X
d) Conocimientos en Tributación X
e) Capacidad de interacción X
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Funciones Específicas del Cargo
1
Planificar y coordinar todas las funciones relacionadas con el área contable y de impuestos con elfin de obtener la consolidación de los Estados Financieros y el cumplimiento de las obligacionestributarias.
2 Elaborar estados financieros mensuales con información oportuna y verídica.
3 Verificar y depurar cuentas contables.
4 Controlar el correcto registro de los auxiliares de contabilidad
5 Revisar y firmar conciliaciones bancarias y de tarjeta de crédito.
6Elaborar facturas y retenciones producto de las ventas de los productos que ofrece PuntoIndustrial
7 Realizar el cierre contable anual y elaboración de Estados Financieros anuales.
8Mantener en orden y actualizado el archivo de documentos contables (notas, Recibos de caja,Declaraciones, etc.)
9 Preparar los pagos de servicios públicos y nómina.
10Programa, supervisa y controla las actividades de captación de datos, procesamiento, registro,análisis y contabilización de las transacciones financiero contables que se dan en la Empresa
Responsabilidad Sobre los Equipos y Muebles de Oficina: Es responsable de los siguientes equipos y muebles deoficina:
1 computador 1 escritorio1 impresora 1 sillón ejecutivo1 teléfono Otros suministros y materiales de oficina
Cultura Organizacional
1 Expectativas del ComportamientoSu comportamiento tiene que estar acorde con todas lasnormas de disciplina, reglamentos internos y políticasde desarrollo de “Punto Industrial”
2 Clima Organizacional Trabajo en equipo Aprendizaje continuo Orientación a resultados
Obligaciones Cumplir con el horario de entrada de 8h00 a 12h00 y de 14h00 a 18h00 Arqueo de caja sorpresa Programar el presupuesto anual Pago de nomina
Manejo de Caja Fuerte con clave dual para resguardo de efectivo y documentos habilitantesque requieren seguridad
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Denominación del Cargo: Auxiliar Contable
Nivel Jerárquico: Operativo
Misión del Cargo: Brindar apoyo inherente a sus conocimientos, al Contador.
Dependencia Lineal : Contador (a) Dependencia Funcional: No Aplica
Subordinados Directos: No Aplica
Relaciones Externas Ministerio de Trabajo
SRIIESS
Requisitos Exigencias del Cargo
Formación Académica Bachiller
Título Ciencias de la Administración y Contabilidad
Formación Mínima Necesaria
Contabilidad General Microsoft Office Facturación Declaraciones tributarias
Experiencia Previa Mínimo 1 año en puestos similares
Conocimientos Específicos 1(elementales 2 (medios) 3 (superiores)
a) Conocimiento en Computación X
b) Manejo de Inventarios ,Kardex X
c) Procesos de Compras y negociación. X
Capacidades, Habilidades y Actitudes
a) Manejo de programas contables X
b) Disposición para trabajar en equipo X
c) Manejo de Auxiliares contables X
d) Capacidad de análisis X
e) Capacidad de interacción X
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Funciones Específicas del Cargo
1 Registrar la información de todo el personal para la elaboración de la nómina.
2Receptar toda la información necesaria de descuentos y cobros a incluirse en la nómina yelaboración del correspondiente detalle por concepto
3Manejar de la página del seguro, para el ingreso de información de entradas, salidas, horas extrasy préstamos al IESS.
4 Recaudar de valores por concepto de ventas
5 Efectuar depósito y tramites en las cuentas bancarias de la empresa
6 Registrar libro caja, libro bancos, asientos
7 Mantener a buen recaudo los valores y documentos asignados como responsabilidad
8 Realizar trámites delegados por su línea de supervisión.
9 Emitir facturas y retenciones por la venta de productos
10 Realizar la consolidación de los productos kardex-vs producto físico
Responsabilidad Sobre los Equipos y Muebles de Oficina: Es responsable de los siguientes equipos y muebles deoficina:
1 computador 1 escritorio1 Archivador aéreo y estanterías 1 sillón1 teléfono Otros suministros y materiales de oficina
Cultura Organizacional
1 Expectativas del ComportamientoSu comportamiento tiene que estar acorde con todas lasnormas de disciplina, reglamentos internos y políticasde desarrollo de “Punto Industrial”
2 Clima Organizacional Trabajo en equipo Aprendizaje continuo Orientación a resultados
Obligaciones
Cumplir con el horario de entrada de 8h00 a 12h00 y de 14h00 a 18h00 Manejo de Caja Fuerte con clave dual para resguardo de efectivo y documentos habilitantes que
requieren seguridadManejo adecuado de caja chica
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Denominación del Cargo: Supervisor de Ventas
Nivel Jerárquico: Operativo
Misión del Cargo: Garantizar una eficiente y oportuna atención a los clientes a través deldireccionamiento adecuado de las rutas que permitan el alcance de los objetivos planteados por PuntoIndustrial.
Dependencia Lineal : Gerente Dependencia Funcional: No Aplica
Subordinados Directos: Chofer/Vendedor
Relaciones Externas Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo,
Constructoras y Otros Organismos Gubernamentales.Empresas privadas y mecánicas industriales
Requisitos Exigencias del Cargo
Formación Académica Tercer Nivel
Título Ingeniero en Administración de empresa/Comercial – Marketing
Formación Mínima Necesaria
Cobranza
Crédito
Orientación a resultados
Atención al cliente
Office
Experiencia Previa Mínimo 1 año en puestos similares
Conocimientos Específicos 1(elementales 2 (medios) 3 (superiores)
a) Conocimiento en Marketing X
b) Gestión de Ventas X
c) Atención al cliente X
Capacidades, Habilidades y Actitudes
b) Disposición para trabajar en equipo Xc) Capacidad para la toma de decisiones Xd) Capacidad de análisis X
e) Capacidad de planificar X
b) Disposición para trabajar en equipo X
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Funciones Específicas del Cargo
1 Ejecutar y controlar los planes comerciales de la empresa
2 Organizar y dirigir el equipo comercial, reclutando, formando y motivando el mismo
3Aplicar las políticas de precios y las condiciones de venta a los clientes, previa autorización del
Administrador.
4 Negociar personalmente los contratos comerciales con grandes clientes.
5 Las demás funciones asignadas por la administración.
6 Presentar informes mensuales de la gestión
7 Controlar Cartera y realizar recuperación de la misma
8 Visitar a clientes potenciales
9 Analizar y organizar los tiempos y movimientos de las rutas y zonas de venta
10 Crear programas de capacitación y adoctrinamiento para toda la fuerza de ventas
Responsabilidad Sobre los Equipos y Muebles de Oficina: Es responsable de los siguientes equipos y muebles deoficina:
1 computador 1 escritorio1 Archivador aéreo y estanterías 1 sillón1 teléfono Celular Otros suministros y materiales de oficina
Cultura Organizacional
1 Expectativas del ComportamientoSu comportamiento tiene que estar acorde con todas lasnormas de disciplina, reglamentos internos y políticasde desarrollo de “Punto Industrial”
2 Clima Organizacional
Trabajo en equipo Aprendizaje continuo Orientación a resultados Iniciativa
Obligaciones
Por las funciones y responsabilidades el horario de trabajo es de 40horas semanales, y este seadapta a la necesidad y la planificación en el desarrollo eficaz de sus funciones y actividades yel de la Ferretería
Convocar a reuniones mensuales y cuando considere necesario para evaluar los resultadosobtenidos en cada departamento.
Elaborado: Ing. Lizbeth Araujo Revisado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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Denominación del Cargo: Chofer / Vendedor
Nivel Jerárquico: Operativo
Misión del Cargo Responder por toda la gestión de ventas; atender y aumentar el nivel de ventas quegenere incremento en los ingresos de la empresa.
Dependencia Lineal : Supervisor de Ventas Dependencia Funcional: No Aplica
Subordinados Directos: No aplica
Relaciones Externas Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo,
Constructoras y Otros Organismos Gubernamentales.Empresas privadas y mecánicas industriales
Requisitos Exigencias del Cargo
Formación Académica Bachiller
Título Contabilidad
Formación Mínima Necesaria
Cobranza Crédito Orientación a resultados Atención al cliente Microsoft Office
Experiencia Previa Mínimo 1 año en puestos similares
Conocimientos Específicos 1(elementales 2 (medios) 3 (superiores)
a) Conocimiento en Marketing X
b) Gestión de Ventas X
c) Atención al cliente X
Capacidades, Habilidades y Actitudes
b) Disposición para trabajar en equipo Xc) Capacidad para la toma de decisiones Xd) Capacidad de análisis X
e) Capacidad de planificar X
b) Disposición para trabajar en equipo X
Elaborado: Ing. Lizbeth Araujo Revisado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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Funciones Específicas del Cargo
1Visitar a todos los clientes (activos y/o potenciales) de acuerdo a la planificación en las zonasasignadas.
2 Asesorar a los clientes sobre los productos que ofrece la empresa
3 Asesorar técnica, comercial y promocionalmente a sus clientes.
4Vender todos los productos que la empresa determine, en el orden de prioridades por ellaestablecidos
5 Cerrar las operaciones de venta a los precios y condiciones determinados por la empresa.
6 Entregar los requerimientos de mercadería al departamento de logística
7 Monitorear la satisfacción del cliente en cuanto al cumplimiento de los pedidos de mercancía.
8Mantener a los clientes informados sobre novedades, posibles demoras de entrega y cualquierotro tipo de cambio significativo.
9 Realizar un seguimiento de consumos por cada cliente de su zona
10 Elaborar informes periódicos sobre novedades de la competencia en su zona.
Responsabilidad Sobre los Equipos y Muebles de Oficina: Es responsable de los siguientes equipos y muebles deoficina:
1 Tablet 1 Camión1 Teléfono Celular
Cultura Organizacional
1 Expectativas del ComportamientoSu comportamiento tiene que estar acorde con todas lasnormas de disciplina, reglamentos internos y políticasde desarrollo de “Punto Industrial”
2 Clima Organizacional
Trabajo en equipo Aprendizaje continuo Orientación a resultados Iniciativa
Obligaciones
Por las funciones y responsabilidades el horario de trabajo es de 40horas semanales, y este seadapta a la necesidad y la planificación en el desarrollo eficaz de sus funciones y actividades yel de la Ferretería
Mantener Informados a los clientes sobre los productos y servicios que ofrece Punto Industrial.
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Denominación del Cargo: Bodeguero
Nivel Jerárquico: Operativo
Misión del Cargo: Garantizar una eficiente y oportuna gestión de adquisiciones, de acuerdo a unaprogramación priorizada de necesidades y en concordancia con las directivas, normas y disposicioneslegales vigentes.
Dependencia Lineal : Gerente Dependencia Funcional: No Aplica
Subordinados Directos: Despachador
Relaciones Externas Proveedores
Clientes
Requisitos Exigencias del Cargo
Formación Académica Estudios superiores
Título En Administración de empresa/ Comercial –Marketing
Formación Mínima Necesaria
Manejo de Kardex Contabilidad básica Adquisiciones Abastecimiento Microsoft Office
Experiencia Previa Mínimo 2 años en puestos similares
Conocimientos Específicos 1(elementales 2 (medios) 3 (superiores)
a) Conocimiento en Adquisiciones X
b) Manejo de Mercadería X
c) Manejo de kardex X
Capacidades, Habilidades Y Actitudes
a) Liderazgo X
b) Disposición para trabajar en equipo X
c) Capacidad para la toma de decisiones X
d) Capacidad de análisis X
Elaborado: Ing. Lizbeth Araujo Revisado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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Funciones Específicas del Cargo
1Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de suministro de insumos, bienes y serviciosrequeridos por la empresa, a fin de garantizar su continua operatividad en condiciones decalidad, oportunidad y precios adecuados.
2Organizar, dirigir y controlar integralmente el proceso de recepción, locación, mantenimiento,conservación y expedición de materiales y bienes.
3Supervisar y dirigir el proceso integral de clasificación y codificación de materiales ingresados ala empresa, velando por la aplicación de técnicas de control y gestión de stocks.
4 Elabora los informes correspondientes para la administración y el de contabilidad
5Mantener actualizada la base de datos de precios, actualizar las especificaciones técnicas ycaracterísticas de los suministros y repuestos.
6 Responsable por el uso y custodia de los activos que le sean asignados
7Cumplir con las responsabilidades específicas establecidas en los procedimientos, instructivos ydocumentos asociados al sistema de gestión de calidad y seguridad de la información de laEmpresa, para su adecuado desempeño y mejora continúa.
1Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de suministro de insumos, bienes y serviciosrequeridos por la empresa, a fin de garantizar su continua operatividad en condiciones decalidad, oportunidad y precios adecuados.
2Organizar, dirigir y controlar integralmente el proceso de recepción, locación, mantenimiento,conservación y expedición de materiales y bienes.
3Supervisar y dirigir el proceso integral de clasificación y codificación de materiales ingresados ala empresa, velando por la aplicación de técnicas de control y gestión de stocks.
Responsabilidad Sobre los Equipos y Muebles de Oficina: Es responsable de los siguientes equipos y muebles deoficina:
1 computador 1 escritorio1 impresora 1 sillón1 teléfono 10 estanterías metálicas y materiales de oficina
Cultura Organizacional
1 Expectativas del ComportamientoSu comportamiento tiene que estar acorde con todas lasnormas de disciplina, reglamentos internos y políticasde desarrollo de “Punto Industrial”
2 Clima Organizacional
Trabajo en equipo Aprendizaje continuo Orientación a resultados Iniciativa
Obligaciones
Manejo adecuado y ordenado del área de bodega Cumplir con el horario de entrada de 8h00 a 12h00 y de 14h00 a 18h00
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Santo Domingo de los Tsháchilas Aprobado: 31 01 2016 19 De 25
Denominación del Cargo: Despachador
Nivel Jerárquico: Operativo
Misión del Cargo: Brindar apoyo en el área de bodega
Dependencia Lineal : Bodeguero Dependencia Funcional: No Aplica
Subordinados Directos: No aplica
Relaciones Externas Clientes
Requisitos Exigencias del Cargo
Formación Académica Bachiller
Título Contabilidad
Formación Mínima Necesaria Manejo de inventarios Microsoft Office
Experiencia Previa Mínimo 1año en puestos similares
Conocimientos Específicos 1(elementales 2 (medios) 3 (superiores)
a) Despacho X
b) Organización de documentos Xc) Atención al cliente X
Capacidades, Habilidades y Actitudes
a) Manejo de mercadería Xb) Disposición para trabajar en equipo Xc) X
d) Capacidad de análisis X
Elaborado: Ing. Lizbeth Araujo Revisado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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Santo Domingo de los Tsháchilas Aprobado: 31 01 2016 20 De 25
Funciones Específicas del Cargo
1Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de suministro de insumos, bienes y serviciosrequeridos por la empresa, a fin de garantizar su continua operatividad en condiciones decalidad, oportunidad y precios adecuados.
2Organizar, dirigir y controlar integralmente el proceso de recepción, locación, mantenimiento,conservación y expedición de materiales y bienes.
3Supervisar y dirigir el proceso integral de clasificación y codificación de materiales ingresados ala empresa, velando por la aplicación de técnicas de control y gestión de stocks.
4 Elabora los informes correspondientes para la administración y el de contabilidad
5Mantener actualizada la base de datos de precios, actualizar las especificaciones técnicas ycaracterísticas de los suministros y repuestos.
6 Responsable por el uso y custodia de los activos que le sean asignados
7Cumplir con las responsabilidades específicas establecidas en los procedimientos, instructivos ydocumentos asociados al sistema de gestión de calidad y seguridad de la información de laEmpresa, para su adecuado desempeño y mejora continúa.
1Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de suministro de insumos, bienes y serviciosrequeridos por la empresa, a fin de garantizar su continua operatividad en condiciones decalidad, oportunidad y precios adecuados.
2Organizar, dirigir y controlar integralmente el proceso de recepción, locación, mantenimiento,conservación y expedición de materiales y bienes.
3Supervisar y dirigir el proceso integral de clasificación y codificación de materiales ingresados ala empresa, velando por la aplicación de técnicas de control y gestión de stocks.
Responsabilidad Sobre los Equipos y Muebles de Oficina: Es responsable de los siguientes equipos y muebles deoficina:
1 computador 1 escritorio1 impresora 1 sillón1 teléfono 10 estanterías metálicas y materiales de oficina
Cultura Organizacional
1 Expectativas del ComportamientoSu comportamiento tiene que estar acorde con todas lasnormas de disciplina, reglamentos internos y políticasde desarrollo de “Punto Industrial”
2 Clima Organizacional
Trabajo en equipo Aprendizaje continuo Orientación a resultados Iniciativa
Obligaciones
Manejo adecuado y ordenado del área de bodega Cumplir con el horario de entrada de 8h00 a 12h00 y de 14h00 a 18h00
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Glosario de Términos
Actividad/tarea: Términos sinónimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una acción
componente de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y
conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser
repetitivas.
Análisis: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer
la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas del todo.
Control: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de
tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de las actividades ejecutadas por personas y
equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la
ejecución de las actividades.
Controlar: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema
organizacional en un tiempo y espacio determinados.
Coordinar: Acto de intercambiar información entre las partes de un todo. Opera vertical y
horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado de todos los elementos que
participan en el trabajo.
Departamentalización: Fase del análisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el
trabajo como un todo, estableciendo los niveles de especialización y complejidad de todas las partes
o componentes del trabajo y dando figura al organigrama.
Desarrollo Organizacional: Acción de mantenimiento y actualización permanente de los cambios
aplicados a una organización y respecto a su medio ambiente.
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Diagnóstico: Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un
problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se producen en su medio ambiente.
Dirigir: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con
determinados recursos.
División del trabajo: Acto de segmentar el trabajo total de una organización, por especializaciones
y niveles de dificultad.
Eficacia: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo
planeado.
Eficiencia: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad
de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos
resultados.
Evaluar: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados,
con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento,
entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas.
Fines: Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos.
Formulario: Documento impreso que contiene información estructurada "fija" sobre un
determinado aspecto, para ser complementada con información "variable" según cada aplicación y
para satisfacer un objetivo específico.
Función: Mandato formal permanente e impersonal de una organización o de un puesto de trabajo.
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Gerencia: Función mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para satisfacer sus
respectivas demandas.
Índice: Relación matemática de un valor respecto a otro valor. El resultado puede ser un número
absoluto o relativo.
Logística:
o Explica el proceso de cómo se han de allegar los recursos necesarios en el lugar, cantidad y
tiempo adecuados.
o Alguien se preocupa de lo que requiere cada situación y asegura además de que todos los
recursos necesarios estarán disponibles en el momento adecuado.
Manual de funciones: Documento similar al Manual de Organización. Contiene información válida y
clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organización. Su contenido son y
descripción departamental, de funciones y de productos.
Meta: Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de medida del
resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de Verbo+cantidad+unidad de
medida+tiempo+localización.
Método: Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado.
Objetivo específico: Es la especificación de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos
específicos logran el objetivo general.
Objetivo general: Se define como "un deseo a lograr".
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Organizar: Acto de acopiar e integrar dinámica y racionalmente los recursos de una organización o
plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operación.
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, según
división especializada del trabajo y niveles jerárquicos de autoridad.
Planificación: Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para
lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.
Presupuesto: Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por programas,
proyectos y actividades a realizar por una organización, presentándose en determinadas
clasificaciones.
Problema: Situación anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en un
momento histórico determinado y un lugar dado.
Procedimiento: Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores
distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas
para producir un determinado bien o servicio.
Producto: Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que conduce una
actividad realizada.
Puesto: Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados
requisitos y a cambio de remuneración.
Responsables: Son los funcionarios que reciben órdenes de sus superiores o las tienen en virtud del
puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo
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Sistema: Proceso cíclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre sí, capaces
de transformar insumos en productos para satisfacer demandas de su ambiente. Consta de
insumos-proceso-productos-ambiente. Los hay abiertos y cerrados.
Supervisar: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas
preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados.
Trabajo: Acción humana, individual o colectiva, que conduce a la obtención de un producto o
a la prestación de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros
recursos.
Unidad de medida: Identificación clara del medio u objeto (kilos, casas, informes, visitas,
dólares) con el cual se va a medir la cantidad de bienes o servicios de la meta.
Elaborado: Ing. Lizbeth Araujo Revisado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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Actividad 2: Plan de estudio para el Gerente.
Es una estrategia que involucra directamente al propietario de Punto Industrial, quien
actualmente figura como Gerente y que carece de conocimientos técnicos y científicos para
dirigir; por ello es necesario plantear estrategias que buscan contribuir a mejorar las
condiciones actuales de la administración de este negocio familiar.
Obtención de Título de Licenciado/a en Administración de Empresas: Santo
Domingo cuenta con una institución Universitaria que oferta estudio en la carrera de
Administración de Empresas, cuya modalidad de estudio es a distancia, siendo muy
conveniente para el Gerente de “Punto Industrial”, y que le permitirá la obtención de la
licenciatura en dicha carrera, cuya propuesta curricular es la siguiente:
Ilustración 15: Información matriculas UTPL Sto. Dgo.
Fuente: www.utpl.edu.ecElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
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Ilustración 16: Malla Carrera de Administración de Empresas
Fuente: UTPL http://distancia.utpl.edu.ec/inscripcion/paso2#body-contentElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
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Capacitaciones para el Gerente: Por el limitado tiempo libre con el que cuenta el
Gerente de Punto Industrial, Sr. Juan Carlos Rivera, se propone su participación en
capacitaciones en línea, que requieren de la APROBACIÓN DEL MODULO, a
través de la evolución en la plataforma y cuya puntuación es automática, para lo cual
se proporciona a los participantes el material de estudio.
Tabla 20: Plan de Capacitación
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN GERENCIAL
ACCIONFORMATIVA
OBJETIVOS /COMPETENCIAS A GENERAR MODALIDAD DURACION
PRESUPUESTO RESPONSABLE
Gestión deProcesos -BPM
Definir un conjunto deactividades permitiendo latransformación de losprocesos organizacionales.
On line50 horas
académicas$ 75.00
DEHUORGDesarrolloHumano,Organizacional yTecnológico
Gestión delTalento Humano
Comprender el impacto dela gestión del capitalhumano en la atracción,retención, motivación ycompromiso de los recursoshumanos necesarios paralograr los objetivosorganizacionales
On line50 horas
académicas$ 75.00
DEHUORGDesarrolloHumano,Organizacional yTecnológico
Desarrollo dehabilidadesgerenciales
Mejorar el desempeño delos gerentes para que estospuedan liderar un grupo dela mejor manera.
On line50 horas
académicas$ 75.00
DEHUORGDesarrolloHumano,Organizacional yTecnológico
Gestión deconflictos
Cómo actuar ante losconflictos
On line50 horas
académicas$ 75.00
DEHUORGDesarrolloHumano,Organizacional yTecnológico
Fuente: DEHOURGElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 17: Proceso de participación en capacitación en línea.
Fuente: DEHOURGElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
100
Actividad 3: Adquisición de lector de huella biométrico.
Mediante investigación de campo se ha podido evidenciar que en Punto Industrial, no
existe un medio que le permita controlar el ingreso y salida del personal, así como, sus
ausentismos y atrasos; esto ha generado una serie de problemas, puesto que los
colaboradores están incumpliendo con el horario de trabajo. Por lo que se propone la
adquisición de un equipo que contribuya al control de ingreso y salida del personal a través
de un sistema BIOMÉTRICO, que requiere del registro de la huella dactilar de los
colaboradores.
Ilustración 18: Lector Óptico BIOSYSTEM 4500
Fuente: DTS; Redes y TelecomunicacionesElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Estrategia (DA): Realizar actividades de integración y motivación que mejoren el clima
organizacional; frente a la difícil situación económica que atraviesa el país.
Actividad 1: Impulsar el mejoramiento de la comunicación interna de la Ferretería “Punto
Industrial”; ya que no cuenta con herramientas que contribuya a que exista una adecuada
comunicación interna, ocasionando:
Con el propósito de mejorar las condiciones actuales de comunicación por las que atraviesa
Punto Industrial, se propone lo siguiente:
101
a) La comunicación electrónica: Formalizar la comunicación interna a través del
correcto uso del correo institucional con el que actualmente cuenta la organización,
es decir, que los reportes, información mensual, negociaciones y requerimientos
deberán ser respaldados con el correo institucional. Para su correcto uso se dispone
que toda información deberá pasar por la revisión del jefe inmediato y luego este,
hará llegar dicha información ya validada al Gerente.
Ilustración 19: Correo electrónico institucional.
Fuente: La investigación.Elaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
b) Reuniones: Con el propósito de fomentar el diálogo y las relaciones personales
sobre todo entre los colaboradores, se propone la realización de una reunión
bimestral y cuando estas sean necesarias; para capacitar, coordinar nuevas
actividades y tomar decisiones que sean necesarias para el crecimiento de la
Ferretería.
Ilustración 20: Reuniones bimestrales.
Fuente: La investigación.Elaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
102
c) Cartelera Informativa: El cartel informativo busca motivar a su equipo de trabajo a
través de la publicación y socialización de temas como:
Mensajes de cumpleaños de los colaboradores Reconocimiento al empleado del mes Exponer las metas propuestas para el mes Eventos sociales en el mes
El cartel informativo será ubicado a la vista de los colaboradores, motivo por el cual será
ubicado en el área de bodega, junto al lector biométrico. Las características de este
instrumento serán:
Logo de la Ferretería Medidas 70cm x 100cm Base de corcho
Ilustración 21: Aspectos para elegir al empleado del mes "Punto Industrial"
Fuente: La investigación.Elaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
Actividad 2: Diseñar un programa de integración para Punto Industrial
El propietario de Punto Industrial asegura que el éxito su negocio se debe en gran parte al
importante aporte de sus colaboradores, quienes en su mayoría lo acompañan desde que
iniciaron la actividad comercial; sin embargo se han visto afectados por diversas
situaciones, que han generado un mal ambiente laboral, motivando conductas y actitudes
que impiden el aprovechamiento de los recursos y el alcance de resultados deseados. Con
el propósito de mejorar esta situación Punto industrial propone desarrollar un Programa de
Integración y Trabajo en Equipo para la Familia Punto Industrial.
Asistencia yPuntualidad
Asistencia (2ptos.)
Puntualidad(2 ptos.)
Presencia Uniforme (1pto.)
Identificación(1 pto.)
Equipo deseguridad (2
ptos.)
Aspectosprofesionales
Cumple consu trabajo (2
ptos.)
Trabajo enequipo (2
ptos.)
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EquipoElaborado:
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PROGRAMA DE INTEGRACIÓN Y
TRABAJO EN EQUIPO
DE LA FERRETERÌA
“PUNTO INDUSTRIAL”
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Objetivo
Motivar a que los colaboradores de Punto Industrial, comprendan la importancia que tienen
para esta organización, así como, las ventajas del trabajo en equipo a través de un
programa de integración, formación y desarrollo de equipos de trabajo, que busca mejorar
el clima laboral y el desempeño de sus integrantes.
Metodología
Desarrollar actividades durante la jornada que promuevan la comunicación, integración y
trabajo en equipo, a través de competencias en el cual deben cumplir tiempos estimados que
exigen fuerza física y el desarrollo de habilidades; posteriormente, las acciones que susciten
serán expuestas, analizadas y reflexionadas. La utilización de esta metodología busca
desarrollar capacidades o habilidades para:
Fomentar el trabajo en equipo
Lograr que los participantes enfrenten las situaciones diarias y afrontarlas de
manera positiva.
Promover la comunicación entre el personal.
Desarrollar el liderazgo.
Manejar la presión del trabajo diario.
Mejorar las relaciones laborales del equipo y aumentar la confianza entre
compañeros.
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Fecha: 28 y 29 de enero del 2017
Lugar: Quinta La Antonela – Cojimies
PROGRAMA DE INTEGRACIÓN
HORA ACTIVIDAD DESCRIPCION MATERIALES
8:30 8:50
Lle
gada
A L
asIn
stal
acio
nes
Bienvenida
Camisetas (Rojas y Naranjas)
Exposición del objetivo del eventoy las expectativas del mismo Entrega de camisetasidentificativas
Organización de los equipos yexplicación de las actividades adesarrollar
Com
pete
ncia
en
esqu
íes
Competencia de esquíes; Seentrega dos pedazos grandes de cañaguadua, las cuales tendrán cordeles, enello se colocaran el equipo y desde lalínea de salida emprenderán la marchajuntos sujetados de un cordel. Elpropósito de esta actividad es motivarel trabajo en equipo, así como, lacapacidad de diseñar estrategias y laresolución de conflictos para alcanzarla meta.
Caña guadua
Cordeles
Puntaje
Fichas de experiencias yrecomendaciones
Los participantes escribirán suexperiencia y las recomendaciones queconsideren necesarias, estas seránentregadas al animador.
Entrega de puntaje al equipoganador
9:40 10:00
Ref
rige
rio
Entrega de un refrigerio para todoslos presentes Platos, vasos, cucharas
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PROGRAMA DE INTEGRACIÓN
HORA ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN MATERIALES
10:05 10:30
Lle
nand
o la
cub
eta
Se explican la temática del juego y lasreglas del mismo. Cubetas de agua.
Para el desarrollo de este juego, losparticipantes se sentaran en el suelo y se lesentregara un cubo de agua vacío, otrolleno, y otro pequeño que tendrá agujerosy en el cual se trasladara el agua pasando deadelante hacia atrás, para establecer elequipo ganador se dará un tiempo deejecución y quien tenga la cubeta mediollena es el ganador.
Agua
Puntaje
Fichas de experienciasy recomendaciones
Los participantes describirán suexperiencia y las recomendaciones queconsideren necesarias, estas seránentregadas al animador.
Puntaje del equipo ganador
10:35 11:00
Elm
aniq
uíhu
man
o
Este juego se trata que uno de losintegrantes será el maniquí y los miembrosde su equipo deben colocarle la mayorcantidad de ropa y accesorios que tenganpuesto, en un máximo de 5 minutos, luegolas prendas serán contadas y gana quienhaya acumulado el mayor número deprendas.
Puntaje
Fichas de experienciasy recomendaciones
11:10 13:30
Alm
uerz
o A cada equipo se le permitirá escogerde entre dos cartones cerrados, losalimentos que les permitirá preparar elalmuerzo, donde la condición es que todoslos integrantes tienen que aportar en sudesarrollo.
Platos, vasos, cucharas
1 cuchillo, 2 ollas
1 fund. Carbón
1 parrilla
Elaborado: Ing. Lizbeth Araujo Revisado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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Programa de Integración y Trabajo en
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PROGRAMA DE INTEGRACIÓN
HORA ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN MATERIALES
11:10 13:30
Alm
uerz
o
1) CARTON 1: (Arroz 3lib. 3 lib.Carne, 1 lechuga, 2 limones, 4 tomates, 2cebollas, sal, aceite, 5 plantanos,1gaseosa 3 litros)
2) CARTON 2: ( Arroz 3 lib. 1 pollo, 1lechuga, 2 limones, 4 tomates, 2cebollas, sal, aceite, 5 plántanos, 1gaseosa 3 litros )
13:35 16:30
Pis
tas
II
Los equipos deberán cumplir una serie depistas y quien entregue primero elbanderín, gana. Para cual cada miembrodel equipo esperara que su compañero leentregue el banderín, para emprender lamarcha hacia la nueva meta,considerando que al final todos debenhacer una pirámide para colocar elbanderín.
Banderín Sacos, cuerda, vasos,
plástico, agua, llantas.
Los participantes describirán suexperiencia y las recomendaciones queconsideren necesarias, estas seránentregadas al animador.
Fichas de experiencias yrecomendaciones
Puntaje del equipo ganador
16:35 17:00
Eva
luac
ión
del e
vent
o Se realizara la evaluación de lasvivencias de los participantes, losresultados, observaciones yrecomendaciones de los participantes.
Pizarra
Suma de puntuación obtenida porlos equipos.
Elaborado: Ing. Lizbeth Araujo Revisado: Juan Carlos RiveraGERENTE
Aprobado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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Programa de Integración y Trabajo en
EquipoElaborado:
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Revisado: 31 01 2016 No. de Página
Santo Domingo de los Tsháchilas Aprobado: 31 01 2016 6 De 6
PROGRAMA DE INTEGRACIÓN
HORA ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN MATERIALES
18:30 2:00
Cie
rre
del e
vent
oEl propósito de esta actividad esrealizar el reconocimiento al esfuerzodemostrado durante el año, y para locual se realizaran las siguientesactividades.
PlacaconmemorativaCheque
Bienvenida al evento a cargo delIng. Juan Carlos Rivera, Gerente dePunto Industrial.
Trofeo
Entrega de placa conmemorativa yreconocimiento económico enreconocimiento al empleado del año.
Infocus / fotografías
Entrega premio al equipo ganadorde las pruebas de realizadas durante elprograma de integración,
Cena
Baile general
12:30 13:00
Salid
a
Despedida a cargo de Sr. JuanCarlos Rivera y su esposa la Sra.Liliana Zambrano, patrocinadores delevento.
Buseta
Embarque de participantes yequipaje con destino a la ciudad deSanto Domingo.
PRESUPUESTO PARA PROGRAMA DE INTEGRACIÓN
DESCRIPCIÓN PROVEEDOR CONTENIDO COSTOUNITARIO
COSTO TOTAL
Camisetas identificativas SERIGRAFMED6 camisetas sencillas color rojas6 camisetas sencillas color naranjas2 banderines 30 x30
$ 4.50$ 4.50
$ 1.75
$ 54.00
Materiales papelería MUNDO OFICCE25 cartulinas tamaño oficio1 marcador tiza liquida
$ 1.05$ 0.80
$ 1.85
Refrigerio y cena SRA. MARIA ZAMBRANO15 bolones con chicharon + café15 Plato a la carta Mar y Tierra
$ 1.25
$ 12.50$ 206.25
Animador LCDA. BLANGY TAPIAServicio de organización y animaciónde la integración
$ 700.00 $ 300.00
Comisariato SUPER MERCADOS AKIServicio de organización y animaciónde la integración
$ 47.00 $ 47.00
Disco Móvil MAX-MUSICAnimación y música desde las 18:00 a2:00
$ 250.00 $ 250.00
Reconocimiento TROFEOS POZOPlaca de reconocimiento al empleadodel añoMedallas
$ 15.00
$ 7.00$ 22.00
Elaborado: Ing. Lizbeth Araujo Revisado: Juan Carlos RiveraGERENTE
Aprobado: Juan Carlos RiveraGERENTE
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Actividad 3: Programa de Incentivos para el personal Ferretería “Punto Industrial”
Se considera necesario incorporar un programa de incentivos que motiven a sus integrantes
el logro de las metas individuales y organizacionales, por lo que se sugiere la aplicación de
incentivos monetarios y no monetarios.
Tabla 21: Programa de incentivos "Punto Industrial"
Reconocimiento alempleado del año
Su objetivo principal el de reconocer e incentivar a losmiembros del equipo “Punto Industrial” y que cumplancon los siguientes requerimientos:
Puntualidad y asistencia
Presencia
Aspectos profesionales.
Tarjetas de Felicitacionespara cumpleañeros
El objetivo de esta actividad es el de afianzar elvínculo laboral y afectivo entre los miembros de laorganización. La tarjeta contará con un mensaje enmuestra del aprecio, este será entregado de formafísica en presencia de todos los compañeros de laboresen un pequeño agasajo.
Días de vacacionesadicionales
Su propósito es el de premiar al colaborador, porcumplir con metas propuestas en determinado periodo.Ese día puede ser elegido por el colaborador y deberácontar con la aprobación del jefe inmediato.
Bonificación porcumplimiento de metastrimestrales
Su propósito es el de incentivar la productividad entrelos colaboradores. Para lo cual Punto Industrialreconocerá una bonificación de $75,00.
Bono por puntualidad.
Esta bonificación de $10,00 tiene como propósitoreconocer la puntualidad en sus colaboradores, laentrega es mensual y se corroborara con el informe delsistema biométrico.
Fuente: La InvestigaciónElaborado por: Lizbeth Araujo Benavides
3.2.2.7. Programas.
El propósito de un programas hacer que una estrategia se oriente hacia la acción. Es por
ello que sugiere la utilización del siguiente programa para la aplicación efectiva de las
estrategias propuestas, las mismas que se detallan a continuación.
110
Tabla 22: Programa de acción en "Punto Industrial"
ACCIONES2016 2017 2018
EN
E
FE
B
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
EN
E
FE
B
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
EN
E
FE
B
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
Contratar un Bodeguero
Adquisición de Sistema de Planificación y Control deRutas.
Promover la venta de productos exclusivos y productosde poca rotación a través de medios publicitarios.
Programar capacitaciones para clientes internos yexternos de Punto Industrial
Realizar exhibiciones de diversos productos,ofreciendo descuentos especiales a clientes frecuentes.
Implementar el Manual de Funciones para el personalde Punto Industrial.
Plan de estudio para el Gerente de Punto Industrial.
Adquirir un dispositivo de Control de Ingreso / SalidaBÍOMETRICO
Coordinar acciones que contribuyan a mejorar lacomunicación Interna de "Punto Industrial"
Programar un día de Integración para los colaboradoresde "Punto Industrial"
Implementar un programa de Incentivos trimestralespara los colabores.
Fuente: La investigaciónAutor: Lizbeth Araujo Benavides
111
3.2.2.8. Presupuesto.
Es una declaración de los programas de una corporación en relación con el dinero
requerido para invertir en la ejecución de las estrategias; siendo un total de $36.340.10.
ACTIVIDADES 2016 2017 2018Contratar un Bodeguero $ 6,167.51 $ 11,855.39 $ 12,175.26Adquisición de Sistema de Planificación y Control deRutas. $ - $ 1,800.00 $ -
Promover la venta de productos exclusivos yproductos de poca rotación a través de mediospublicitarios. $ 143.00 $ 47.67 $ 47.67Programar capacitaciones para clientes internos yexternos de Punto Industrial $ 77.50 $ 125.00 $ 210.00
Realizar exhibiciones de diversos productos,ofreciendo descuentos especiales a clientes frecuentes.
$ 195.00 $ 70.00 $ 70.00Implementar el Manual de Funciones para el personalde Punto Industrial. $ 300.00 $ - $ -
Plan de estudio para el Gerente de Punto Industrial.$ 75.00 $ 150.00 $ 75.00
Adquirir un dispositivo de Control de Ingreso / SalidaBÍOMETRICO
$ 389.00 $ - $ -Coordinar acciones que contribuyan a mejorar lacomunicación Interna de "Punto Industrial" $ 130.00 $ - $ -Programar un día de Integración para loscolaboradores de "Punto Industrial" $ - $ 881.10 $ -
Implementar un programa de Incentivos trimestralespara los colabores. $ 384.00 $ 482.00 $ 490.00
TOTAL $ 7,861.01 $ 15,411.16 $ 13,067.93Fuente: La investigación
Autor: Lizbeth Araujo Benavides
3.3. Análisis de los resultados finales de la investigación.
El presente documento se validará por los directores de proyecto de investigación; así
también la propuesta será validada por el tribunal de grado asignado por la Rectora de la
Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, Dra. Corona Gómez.
Además la propuesta cuenta con la validación del Gerente de la empresa Punto Industrial,
Sr. Juan Carlos Rivera Carbo, quien analizó la propuesta sugerida y se compromete a su
aplicación su negocio, según el comunicado que se expresa en la carta certificada adjunta
en este documento.
112
3.4. Conclusiones parciales del capítulo.
La implementación de un Modelo de Gestión Estratégica en Punto Industrial,
busca contar con las herramientas fundamentales para su desarrollo; cuyo
propósito es el de generar cambios en la personas, en la estructura, la cultura y en
sus procesos organizacionales.
Los resultados del análisis FODA muestran la necesidad de mejorar los procesos
organizaciones de Punto industrial, estos procesos requieren del establecimiento de
estrategias claras de coordinación, organización y de control de las actividades que
en ella se desarrollan.
La puesta en marcha de los planes de acción propuestos, cuentan con la aceptación
del propietario y representante de Punto Industrial, quien además afirma que existe
la disponibilidad presupuestaria para su ejecución; haciendo de este un proyecto
viable.
113
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones.
El presente trabajo investigativo ha requerido de la utilización de técnicas e
instrumentos de investigación, herramientas que han permitido identificar los
problemas originados por la débil organización de sus procesos administrativos.
El marco propositivo fue desarrollado en base al Modelo de Wheelen, Thomas L.;
Humger, David J., del libro Administración Estratégica y Política de negocios, en
función del árbol de problemas y del diagnóstico del FODA; en su desarrollo ha
sido necesario formular estrategias y planes de acción, que requieren de su
ejecución, evaluación y control, para lograr el fortalecimiento de los procesos
organizacionales en la Ferretería Punto Industrial en desarrollo.
Algunas de las estrategias propuestas en este documento investigativo ya han sido
ejecutadas, debido a que se ha considerado importante su puesto en marcha en
determinado momento; involucrando a su propietario, sus colaboradores y sus
clientes; evidenciando de este modo que existe la predisposición para llevar a cabo
los planes de acción propuestos.
Recomendaciones.
Se recomienda aplicar el Modelo de Gestión Estratégica, debido a que es un
documento desarrollado con seriedad, profesionalismo y personalizado para la
Ferretería “Punto Industrial”, cuyo beneficio principal será mejorar los procesos
organizacionales y por ende mejorar los resultados y metas propuestas por su
propietario.
Se recomienda la realización de análisis situacionales o la actualización de los
mismos, que permitan anticiparse a cualquier cambio en el entorno que pueda afectar
a la planificación y a sus estrategias.
114
Es necesario que Punto Industrial, realice evaluaciones constantes para contrarrestar
posibles amenazas en su entorno, de tal manera permita un desarrollo sostenible y
sustentable.
Se recomienda la aplicación de cada una de las estrategias propuestas, las cuales
mitigaran las debilidades actuales y fortalecerán la gestión de Punto Industrial,
enfocados en mejorar sus procesos organizacionales, su ambiente de trabajo, las
actitudes y la motivación de los miembros de su equipo.
BIBLIOGRAFÍA
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Educacion.
AMARU, A. (2009). Fundamentos de Administración. Pearson.
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prácticos de gestión como elaborar el analisis DAFO. Bogotá: C.E.E.I Galicia S.A.
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VALDEZ Díaz, M. (Domingo de Agosto de 2010). Blogger. Obtenido de
http://grupo4emprendimientofesc.blogspot.com/2010/08/importancia-de-la-
gerencia-estrategica.html
WHEELEN, T., & HUMGER, D. (2013). Administración estratégica y política de
negocios. México: Pearson.
ANEXO 1
CARTA DE APROBACIÓN PARA IMPLEMENTAR EL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
ANEXO 2
ENCUESTA
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Encuesta
Objetivo: La presente encuesta tiene como objetivo recabar información sobre la empresa “PUNTOINDUSTRIAL” previa la elaboración del proyecto de investigación con el tema: MODELO DE GESTIÓNESTRATÉGICA Y PROCESOS ORGANIZACIONALES PARA LA FERRETERÍA “PUNTOINDUSTRIAL” DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, 2016. Su contenido es de uso exclusivamenteacadémico, agradecemos por su gentil colaboración.
Indicación: Marque con una (x) la opción según su criterio.
1.- ¿Conoce usted la filosofía empresarial(misión, visión, objetivos, valores) de laferretería “PUNTO INDUSTRIAL”?
SiNo
2.- ¿Considera usted que el personal existentees suficiente para el buen desempeño de laferretería Punto Industrial?
SiNo
3.- ¿Conoce usted, por escrito lasfunciones y responsabilidades a cumpliren su puesto de trabajo?
SiNo
4.- ¿Cree usted que las funciones que usteddesempeña están claramente definidas?
SiNo
5.- ¿Conoce usted a quién direccionar susrequerimientos, reclamos y observaciones?
SiNo
6.- ¿Considera usted que su puesto de trabajoestá acorde a su preparación?
Muy RelacionadoPoco RelacionadoNada Relacionado
7.- ¿Están definidos procedimientos parallevar a cabo el trabajo?
SiNo
8.- ¿Punto Industrial cuenta con organigramaestructural?
SiNo
9.- Que percepción tiene usted conrespecto a la administración de la“Ferretería Punto” Industrial.
ExcelenteBuenoMalo
10.- ¿Qué aspectos considera usted que deberíamejorar la Ferretería Punto Industrial, que lepermitan desarrollarse?
OrganizaciónAdministraciónAtención a clientes
ANEXO 3
GUÍA DE ENTREVISTA
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Guía De Entrevista
Entrevista dirigida al Señor Gerente-Propietario de la Ferreteria “PUNTOINDUSTRIAL” de la ciudad de Santo Domingo.
Con la finalidad de recabar información sobre la Ferreteria “Punto Industrial”, misma que servirá para eldesarrollo del proyecto de investigaciòn de Ingeniería en Administracion de Empresas y Negocios. Le pedimosde la manera más comedida contestar las siguientes preguntas, de ma manera mas franca posible, de tal manera
poder establecer cuales son las necesidades emergentes que tiene su negocio.
1. ¿Cuál se nombre y que función desempeña usted en la ferretería Punto Industrial?_________________________________________________________________________2. ¿Cuál su instrucción profesional?_________________________________________________________________________3. ¿Desde qué fecha la empresa empieza a ofrecer sus servicios a la ciudadanía?_________________________________________________________________________4. ¿Con cuentos colaboradores cuenta la ferretería “Punto Industrial”?_________________________________________________________________________5. ¿La Ferretería cuenta con infraestructura propia?_________________________________________________________________________6. ¿Los fondos con los que opera su negocio son propios o cuenta con financiamiento?_________________________________________________________________________7. ¿Punto industrial tiene establecida una estructura organizacional, y quienes la
componen?________________________________________________________________________8. ¿Cuáles son sus fortalezas?________________________________________________________________________9. ¿Cuáles son sus debilidades?_________________________________________________________________________10. ¿La ferretería cuenta con (misión, visión, objetivos, valores)? ¿Porque?_________________________________________________________________________11. ¿De qué manera se desarrollan las actividades de cada uno de los colaboradores de la
ferretería?________________________________________________________________________12. ¿Cuál es su área más problemática?_________________________________________________________________________
13. ¿De qué manera se incentiva el desempeño de los colaboradores?_________________________________________________________________________14. ¿Ha aplicado evaluaciones de a su personal? ¿Porque?_________________________________________________________________________15. Podría decirnos la manera en la que “UNIANDES”, puedan contribuir con su negocio.
ANEXO 4
CHECKLIST
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Checklis
# CARACTERISTICASGENERALES
SI NO OBCERVACIONES
1 Almacén para inventarios X No hay personal responsable de bodega
2 Asignación de funciones X No existe asignación de funciones
3 Buzón de sugerencias X
4 Cámaras de Seguridad X
5 Condiciones higiénicas X
6 Control De Procesos X Aplicado desde el 01/01/2016
7 Correo Institucional X Poco uso al mismo
8 División de áreas de trabajo X
9 Equipo tecnológico X Computadoras Sistema contable
10 Estructura Organizacional X No lo considera necesario
11 Herramientas de control X Bitácora en el que no se registran todos Rutas no se organizan se llevan por orden de
llamada
12 Iluminación X
13 Instructivos X
14 local Propio X
15Manual de Funcionesdocumentado
X
16Manual de procedimientosdocumentados
X
17 Metas X
18 Misión X
19 Normativas X
20 Página Web X
21Pictogramas ( rotulaciónprevención)
X
22 Políticas X
23 Programas informáticos X
24 Rotulo Publicitario de la empresa X
25 Uniformes para el personal X
26 Valores Empresariales X
27 Vehículos X
28 Ventilación X
29 Visión X
ANEXO 5
TABULACIÓN DE ENCUESTA
Tabulación de encuesta aplicada a los colaboradores de la Ferretería “PuntoIndustrial”.
Pregunta 1. ¿Conoce usted la filosofía empresarial (misión, visión, objetivos, valores) de
la ferretería “PUNTO INDUSTRIAL”?
Tabla 23: Pregunta 1 de la encuesta
Fuente: La EncuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 22: Pregunta 1 de la encuesta
Fuente: La encuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis: La información proporcionada por los colaboradores de ferretería “Punto
Industrial” que muestra que no conocen la filosofía empresarial de este negocio, debido a
que no existe este instrumento del desarrollo organizacional.
No.ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
FRECUENCIAABSO LUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 0 0%
NO 7 100%
7 100%TOTAL
1.-
0%
100%
Pregunta 1
SI NO
Pregunta 2. ¿Considera usted que el personal existente es suficiente para el buen
desempeño de la ferretería Punto Industrial?
Tabla 24: Pregunta 2 de la encuesta
Fuente: La EncuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 23: Pregunta 2 de la encuesta
Fuente: La encuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis: La mayoría de los colaboradores evaluados consideran que el personal que
labora actualmente no es suficiente para el buen desempeño de la Ferretería, debido que se
requiere personal para el área de bodega y un administrador que permita que el propietario
quien figura como Gerente, visite a los clientes y concrete nuevos negocios.
No.ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
FRECUENCIAABSO LUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 2 29%
NO 5 71%
7 100%TOTAL
2.-
29%
71%
Pregunta 2
SI NO
Pregunta 3. ¿Conoce usted, por escrito las funciones y responsabilidades a cumplir en
su puesto de trabajo?
Tabla 25: Pregunta 3 de la encuesta
Fuente: La EncuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 24: Pregunta 3 de la encuesta
Fuente: La encuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis: Los resultados de esta evaluación de acuerdo a las respuestas dadas por los
colaboradores resaltan que ninguno de ellos ha recibido de manera formal las funciones y
responsabilidades a cumplir en su puesto de trabajo.
No.ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
FRECUENCIAABSO LUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 0 0%
NO 7 100%
7 100%TOTAL
3.-
SI0%
NO100%
Pregunta 3
SI NO
Pregunta 4. ¿Cree usted que las funciones que usted desempeña están claramente
definidas?
Tabla 26: Pregunta 4 de la encuesta
Fuente: La EncuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 25: Pregunta 4 de la encuesta
Fuente: La encuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis: En su mayoría los colaboradores consideran que no están claramente definidas
sus funciones, lo que afecta claramente su desempeño y productividad puesto que les toca
desarrollar actividades por las que no fueron contratados.
No.ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
FRECUENCIAABSO LUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 1 14%
NO 6 86%
7 100%TOTAL
4.-
14%
86%
Pregunta 4
SI NO
Pregunta 5. ¿Conoce usted a quién direccionar sus requerimientos, reclamos y
observaciones?
Tabla 27: Pregunta 5 de la encuesta
Fuente: La EncuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 26: Pregunta 5 de la encuesta
Fuente: La encuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis: Los colaboradores señalan que no está claro a quien direccionar sus
requerimientos, esto se debe a que al ser una empresa familiar el propietario, su esposa y
un familiar dan disposiciones diferentes al personal para el desarrollo de actividades. Lo
que confunde y afecta el desempeño del equipo de trabajo.
No.ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
FRECUENCIAABSO LUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 6 86%
NO 1 14%
7 100%TOTAL
5.-
86%
14%
Pregunta 5
SI NO
Pregunta 6. ¿Considera usted que su puesto de trabajo está acorde a su preparación?
Tabla 28: Pregunta 6 de la encuesta
Fuente: La EncuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 27: Pregunta 6 de la encuesta
Fuente: La encuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis: De acuerdo con los datos obtenidos la mayoría de los colaboradores estiman que
su trabajo está a acorde con su preparación.
No.ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
FRECUENCIAABSO LUTA
FRECUENCIA RELATIVA
MUY RELACIONADO 4 57%
POCO RELACIONADO 2 29%
NADA RELACIONADO 1 14%
7 100%TOTAL
6.-
MUYRELACION
ADO57%
POCORELACION
ADO29%
NADARELACION
ADO14%
Pregunta 6
MUY RELACIONADO POCO RELACIONADO
NADA RELACIONADO
Pregunta 7. ¿Están definidos de manera formal los procedimientos para llevar a cabo el
trabajo?
Tabla 29: Pregunta 7 de la encuesta
Fuente: La EncuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 28: Pregunta 7 de la encuesta
Fuente: La encuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis: Los resultados muestran en su totalidad, que los procedimientos no se encuentran
definidos de manera formal.
No.ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
FRECUENCIAABSO LUTA
FRECUENCIA RELATIVA
7.- SI 0 0%
NO 7 100%
7 100%TOTAL
SI0%
NO100%
Pregunta 7
SI NO
Pregunta 8. ¿Punto Industrial cuenta con organigrama estructural?
Tabla 30: Pregunta 8 de la encuesta
Fuente: La EncuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 29: Pregunta 8 de la encuesta
Fuente: La encuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis: Se evidencia que la Ferretería “Punto Industrial”, no cuenta con estructura
organizacional definida.
No.ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
FRECUENCIAABSO LUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 0 0%
NO 7 100%
7 100%
8.-
TOTAL
SI0%
NO100%
Pregunta 8
SI NO
Pregunta 9. ¿Qué percepción tiene usted con respecto a la administración de la
“Ferretería Punto” Industrial?
.
Tabla 31: Pregunta 9 de la encuesta
Fuente: La EncuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 30: Pregunta 9 de la encuesta
Fuente: La encuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis: Con respecto a este punto los colaboradores en su mayoría consideran que es
bueno, pero si es necesario mejorarla puesto que requiere mejoramiento.
No.ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
FRECUENCIAABSO LUTA
FRECUENCIA RELATIVA
EXELENTE 1 14%
BUENO 5 71%
MALO 1 14%
7 100%TOTAL
9.-
EXELENTE
14%
BUENO72%
MALO14%
Pregunta 9
EXELENTE BUENO MALO
Pregunta 10. ¿Qué aspectos considera usted que debería mejorar la Ferretería Punto
Industrial, que le permitan desarrollarse?
Tabla 32: Pregunta 10 de la encuesta
Fuente: La EncuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Ilustración 31: Pregunta 10 de la encuesta
Fuente: La encuestaElaborador por: Lizbeth Araujo Benavides
Análisis: Es claro que a la percepción de los colaboradores la Ferretería requiere mejorar
mayormente aspectos organizacionales, y administrativos.
No.ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
FRECUENCIAABSO LUTA
FRECUENCIA RELATIVA
ORGANIZACIÓN 4 57%
ADMINISTRACION 2 29%
ATENCION A CLIENTES 1 14%
7 100%TOTAL
10.-
57%29%
14%
Pregunta 10
ORGANIZACIÓN ADMINISTRACION ATENCION A CLIENTES
ANEXO 6
COTIZACIÓN PUBLICACIÓN EN DIARIO
EDICEN
Santo Domingo febrero de 2016.
Cotización
IngenieroJuan Carlos RiveraGerente de Ferretería “Punto Industrial”Ciudad.-
Reciba un cordial saludo de quienes hacemos Diario La Hora.
Nuestro eslogan “LO QUE NECESITAS SABER” es la guía que nos compromete amantener a nuestros lectores y anunciantes al día con información útil, práctica y veraz,que aporte al desarrollo de nuestra sociedad. Esperamos su grata participación de suprestigiosa EMPRESA en nuestro medio ya que le aseguramos un alto retorno deinversión.
A continuación detallo valores:
3 col x 12 cm / f/c pág ind. $ 105.39
3 col x 12 cm f/c pág. deter $ 201.60
Valores incluyen IVA
Por la acogida que se dé a la presente y seguros de contar con su prestigiosa Institucióndentro de nuestra cartera de clientes estrella anticipamos nuestros agradecimientos.
Atentamente,
María Inés GrandaEDICENTRAL S.A.0997 [email protected]
ANEXO 7
PROGRAMACIÓN DE CAPACITACION PROPUESTA POR
LINDE ECUADOR
Señor
Juan Carlos Rivera
Gerente Ferretería “Punto Industrial”Presente.-
De nuestras consideraciones.-
Reciba un cordial saludo de quienes formamos la división industrial de Linde Ecuador S.
A., la presente tiene por objeto indicar a usted que la compañía desea capacitar a usted y
su personal. Los temas a tratar son:
Soldadura AGA
Propiedades.
Precauciones
Manipulaciones.
Aplicación
Gas Industrial: Oxigeno, Acetileno, Nitrógeno, Argón, CO2
Propiedades.
Métodos de obtención
Precauciones
Manipulaciones
Máquina de Soldar: MMA, TIG, MIG Linde
Propiedades.
Precauciones
Manipulaciones
Aplicación
Para su realización nos ponemos a su disposición, para cuadrar las fechas en las usted
considere necesario para realizarlas, estas podrán efectuarse los viernes y sábados con una
duración de 80 horas por cada uno, se entregaran las correspondientes certificaciones a los
participantes y de ser el caso usted puede invitar a sus clientes.
Uno de los requisitos es que usted nos proporcione la lista de participantes con un mes de
anticipación y el espacio adecuado para su desarrollo.
En espera de una respuesta favorable, anticipamos nuestro agradecimiento.
Atentamente,
Pablo Castillo S.Ingeniero de VentasDivisión IndustrialLINDE ECUADOR S.A.Cel:0999665176email: [email protected] : Ing. Carlos CentenoCC : Ing. Gabriel Gavidia