universidad nacional de rosario - …capacitasalud.com/archivos/2016/trabajos...
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO
CENTRO DE ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS
INSTITUTO DE LA SALUD “JUAN LAZARTE”
MAESTRIA EN GESTION DE SISTEMAS Y SERVICIOS DE SALUD
TRABAJO FINAL:
“REFORMULACION DE UN PROCESO CLAVE EN UNA ORGANIZACIÓN
QUE REPRESENTA LOS INTERESES DE LOS PRESTADORES BIOQUIMICOS
DE LA PROVINCIA DE CORRIENTES.”
Autor: Miguel F. Acuña
Director: Mgr. Carlos Caceres
2
Índice
Introducción...........................................................................................................3
Situacion Problemática……………………………….……….……………………………………………5
Construcción del problema…………………………………………………………………….…………….6
Objetivo general………………………………………………………………………………………………….7
Diseño metodológico…………………………………………………………………………………………..8
Principales hallazgos……………………………………………………………………………………….…..8
Capítulo 1: MarcoTeórico……………………………………….…………….……………………..………9
1.1 La institución objeto de estudio……………………………………………………….…..…......9
1.2 La organización como sistema………………………………………………………..…..….…….9
1.3 Los sistemas. Definición………………………………………………………………..….……..….10
1.4 La organización como sistema abierto………………………………………………..….…..15
1.5 El enfoque sociotécnico de la organización…………………………………………….....16
1.6 Las herramientas de organización…………………………………………………..………….19
1.7 La dirección estratégica como tendencia actual de gestión………………………..¡Error!
Marcador no definido.
Capítulo 2:Resultados…………………………………………………………………………….………¡Error!
Marcador no definido.
2.1 Valoración de los resultados del proceso de facturacion…………………………....¡Error!
Marcador no definido.
2.2 Descripción de la estructura institucional………………………………………………..….35
2.3 Descripción del proceso de facturacion. Diagrama de flujo………………..……….37
2.4 Diagrama de proceso del sitema de facturacion…………………………………...……39
2.5 Análisis de los resultados………………………………………………………….………..….…..41
Conclusiones………………………………………………………………………………………….…….…47
Anexos…………………………………………………………………………………………..……………….51
3
Bibliografía……………………………………………………………………………………….……………55
Introducción
El 15 de junio de 1968 en cena de camaradería con motivo de celebrarse el Día del
Bioquímico en las instalaciones del Jockey Club en la Ciudad de Corrientes, se reunieron
unos pocos profesionales de esta rama de la medicina, quienes ejercían en ese momento
en la capital provincial. Surge entonces la inquietud de constituir un colegio que los
represente ante las obras sociales sindicales en ese momento. Hasta esa fecha, solo existía
un precario centro formado de hecho desde el 15 de marzo de 1952. Se designa entonces
una comisión provisoria constituida por tres miembros de los presentes, para programar
los pasos a seguir.
El 10 de julio de 1969 se reúne en asamblea el Centro de Bioquímicos para analizar el
proyecto de estatuto, resolviéndose por unanimidad que el mismo se denominaría en el
futuro, Colegio Bioquímico de Corrientes. Entidad civil sin fines de lucro con jurisdicción
exclusiva en la ciudad capital provincial, cuyo estatuto y reglamentos no son de aplicación
en todo el ámbito provincial.
En el año 1980 se adquiere el inmueble sito en Mariano Moreno 446, de la ciudad capital
de la provincia, donde funciona desde entonces la sede propia y se designan comisiones
de trabajo para el seguimiento de la construcción de la misma. La que finalizada cuenta
actualmente con una adecuada estructura para las actividades administrativas,
alojamiento para socios, cooperativa, sala de juntas, laboratorio y salón para eventos
sociales y científicos. Inaugurándose el 16 de junio de 1984 con la presencia del Dr.
Federico Leloir y de importantes autoridades provinciales y municipales.
En el estatuto del Colegio Bioquímico de Corrientes se menciona, entre otros objetivos,
“Representar y defender a los colegiados para asegurarle el libre ejercicio profesional, y
en cualquier asunto de carácter gremial o profesional que afecte la dignidad e intereses de
la profesión.” “Realizar cualquier otro acto dentro de su competencia y de estrictas
normas de igualdad, justicia y equidad que haga al beneficio colectivo de los colegiados y
tienda al bien común.”
4
Por entonces, las obras sociales con las que se acordó eran pocas así como los prestadores
del servicio, situación que demandaba poco personal administrativo para su desempeño
como intermediario, con el advenimiento de INSSJyP e IOSCOR (obra social de los
empleados públicos provinciales y municipales) mas otras obras sociales gremiales y
prepagas, se incorporan gradualmente más empleados y ante la creciente complejizacion
de las actividades se emprendió la informatización de los procesos de facturación y
liquidación de las practicas.
En el año 2001, por Decreto Ley nº 165/01 se crea el Colegio Bioquímico de la Provincia de
Corrientes, constituyéndose en una institución de derecho público, donde el estado
provincial delega en esta la regulación de la profesión bioquímica en todo el distrito.
Hace varios años el sector contable está a cargo de un contador público y a partir del año
2006 se incorporan bioquímicos en las áreas, auditoria y convenios. El sector facturación
no tiene un responsable específico en su conducción, las instrucciones sobre situaciones
particulares son emitidas por algún miembro del consejo directivo y/o personal
profesional de las otras áreas.
Otra característica es la habitual falta de presencia de miembros del Consejo Directivo en
la institución y la poca delegación en la toma de decisiones relevantes, para las actividades
diarias, en el plantel profesional de la misma.
En la actualidad el Colegio Bioquímico de la Provincia de Corrientes, cuenta con 251 socios
de los cuales 146 son prestadores de servicios a más de 80 obras sociales, mutuales y
prepagas, por contrato directo o a través de empresas gerenciadoras. En estos casos las
prácticas se facturan por prestaciones. Además de estos Administra también el convenio
capitado con IOSCOR y PAMI, con la modalidad de autorizaciones on-line de las
solicitudes. Con respecto de la ultima institución ( PAMI) , generó la creación de un área
de auditoria debido a que la particularidad en este modelo es la de asumir el riesgo sobre
la demanda de servicios.
Siendo el Sistema de Seguros de Salud, el principal modelo de financiación del sector
privado en argentina, esta institución ocupa un significativo lugar en el desarrollo del
mismo. Por lo tanto, la representación gremial de sus socios ante las obras sociales es la
5
función más significativa de esta, y en la que ocupa casi la totalidad de sus recursos
técnicos y humanos.
Otras actividades, en las que se utiliza al personal administrativo, son la de promocionar y
organizar programas de formación continua, terciar con programas de control de calidad a
nivel nacional, empresas aseguradoras (seguro de mala praxis), caja de previsión social
para profesionales, publicaciones especificas de la especialidad y el servicio de
cooperativa para la adquisición de reactivos, insumos e instrumental con facilidades de
financiación.
Los fondos necesarios para el funcionamiento institucional provienen en gran parte de la
retención del 5%, en concepto de gastos de gestión, del total neto cobrado por cada
prestador, otros ingresos menores provienen del pago de cuotas societarias, comisiones
por gestión de seguro de mala praxis y controles de calidad, cursos y alquileres de las
instalaciones para eventos.
Los egresos están compuestos por sueldos y aportes de beneficios sociales del personal
administrativo, honorarios del plantel profesional, impuestos, servicios (teléfono, internet,
luz, agua, gas), mantenimiento edilicio, insumos de oficina, compra y/o reparación de
muebles y tecnología informática.
Situación problemática
Una de las tareas fundamentales de esta institución, y la que dio origen a su conformación
y organización actual, es la de contratar servicios de análisis clínicos en representación de
sus bioquímicos asociados, con obras sociales, mutuales y empresas de medicina
prepagas.
Las modalidades de trabajo convenidas con cada una de ellas, establecen tiempos y
formas de presentación de las respectivas facturaciones mensuales.
Al advertirse, desde el área contable, demoras en los correspondientes pagos por
servicios, se generaron reclamos formales a ciertos financiadores. Recibiéndose como
respuestas que, según sus registros, las presentaciones se realizaron en fechas
posteriores a las convenidas y que debido a sus propios procesos administrativos y de
auditorías les resultaba dificultoso cumplir con las fechas de pago preestablecidas.
6
Al requerirle mayor información al personal administrativo del área facturación del
Colegio de Bioquímicos, se confirma que efectivamente existen entregas fuera de término.
No pudiendo cuantificarse prontamente, debido a que el sistema informático utilizado
solo permite el acceso a las cuentas individuales y no a un listado de plazos de pagos
vencidos, siendo necesario además cruzar manualmente esta información con las fechas
de emisión de facturas que están asentadas en cuadernos.
Si bien los prestadores no están en conocimiento de tales incumplimientos en uno de los
procesos claves de la institución, es una situación potencialmente conflictiva con estos y
otros clientes externos (financiadores y beneficiarios del servicio) y por lo tanto amerita la
exploración de las causas y su corrección.
Construcción del problema
Acotando la investigación al proceso de facturación. Entendiendo como tal, todo lo
realizado dentro de la organización, desde la entrega mensual de las ordenes de prácticas
por los prestadores hasta la presentación de las mismas a los financiadores entre los que
no están incluidos los convenios capitados (INSSJyP – IOSCOR) que se autorizan y facturan
vía on-line y se audita en otra área de la institución.
Se insinúan, a través de observaciones y diálogos con actores internos, dificultades en el
desempeño de los operadores del sector para poder cumplir con los términos de entrega
preestablecidos. Presumiéndose que el incremento en la cantidad de socios de la
institución y obras sociales, durante varios años, no fue acompañado de un
perfeccionamiento apropiado del proceso a tal magnitud. Limitándose la adaptación a la
incorporación de más personal administrativo y tecnología informática.
7
Objetivo General
Analizar el proceso de facturación y determinar las propuestas de mejoras en los aspectos
de procesos técnicos y humanos de la institución
Objetivos Específicos
Caracterizar el proceso de facturación actual.
Evaluar el actual desarrollo del proceso, teniendo en cuenta las influencias internas
y externas del mismo y los aspectos positivos o negativos de cada una de ellas.
Realizar un plan de mejoras.
Diseño Metodológico
La metodología utilizada pone énfasis en el enfoque cualitativo , es decir que si bien se
releva datos cuantitativos, tanto para el relevamiento de datos como para la tabulacion y
análisis de la información, se utiliza una metodología cuantitativa, pero, la información
extraída sirve en conjunto con otros datos cualitativos para mejorar la interpretación del
proceso de facturación.
Técnicas de relevamiento de datos: a) Entrevistas en profundidad a ciertos actores claves
de la institución y en particular del proceso en estudio, para recabar datos primarios.
b) Mediante la observación y revisión de documentación en general y de datos
estadísticos, permitirá profundizar el conocimiento sobre los procesos y sus principales
aspectos críticos.
Para el caso de los del análisis de de la organización con respecto a sus competidores y el
análisis de fortalezas y debilidades se relevaran datos mediante la matriz de FODA.
Para el caso de los aspectos críticos del sistema de facturación se utilizaran herramientas
comos ser diagrama de causa efecto. Así mismo, con el fin de facilitar la comprensión de
los pasos en el circuito de facturación, se diseñará un diagrama de proceso.
8
Principales hallazgos. En este sentido se concluye que en la institución se advierten
problemas relacionados con una falta de formalización de la estructura organizacional,
esta situación generan inconvenientes en el proceso de facturación como ser la
presentación de facturaciones fuera de las fechas pactadas, siendo que la función de la
organización como representante de sus socios ante los financiadores es la más
trascendente de estas, incluso explicitada en la misión de la misma. Por lo tanto, se
promovió la búsqueda de soluciones a los inconvenientes que pudieren estar generándose
dentro de la organización.
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO
1.1 La Institución objeto de estudio
El Colegio de Bioquímicos de la Provincia de Corrientes, es actualmente una institución de
derecho público en la cual el estado provincial a delegado la facultad de reglamentar el
ejercicio de la profesión en esa jurisdicción. Como tal nuclea a estos profesionales y su
conducción es ejercida por un consejo directivo surgido de elecciones directas entre
pares.
Al igual que su antecesor, la entidad civil Colegio de Bioquímicos de Corrientes, esta
organización puede ser interpretada como una federación compleja con estructura
administrativa, debido a que ambas, han sido creadas para unificar la defensa de los
intereses de los socios que se desempeñan en el ámbito privado, ante el gran abanico de
financiadores del cada vez más fragmentado sistema de seguros de salud en nuestro país.
En ese sentido ha suscripto convenios y mantiene relaciones con más de ochenta
entidades aseguradoras, estableciéndose normas de trabajo, aranceles, modalidades de
pago y auditorias para una mejor prestación del laboratorio clínico.
9
Esta actividad es la que sustenta su existencia como tal y para lo que se han desarrollado,
dentro de la organización, procesos administrativos específicos para ofrecer sus servicios
como intermediaria entre las partes.
1.2 La Organización como Sistema
Antes de comenzar con el desarrollo teórico de las herramientas que se utilizarán en
la presente investigación, consideramos conveniente analizar el concepto de “sistemas”
para comprender porqué se considera a las organizaciones como sistemas. Estos
conceptos son fundamentales tener presente siempre que se pretenda implementar
cambios en una organización, ya sea en funciones, tareas o procedimientos, dado que
cualquier modificación puede repercutir en el resto de la organización y afectar su normal
funcionamiento.
Por lo tanto, resulta imprescindible tener una visión global de la organización para
poder considerar de qué manera pueden afectar los cambios que se producen en un área
o departamento sobre el resto de la organización, con vistas a anticiparse a
inconvenientes futuros y a poder alcanzar con éxito los objetivos planteados.
La definición de las organizaciones como sistemas supone considerar las
circunstancias que las contextualizan, y que en este caso ya fue detallado tanto al inicio
del documento, como también la primera parte del marco teórico, para poder así trabajar
sobre ellas. Si lo que se esta buscando es mejorar la eficiencia de una organización
mediante la modificación de sus operaciones, es necesario considerar circunstancias tales
como los factores situacionales de cada momento, las actividades características que se
realizan, los tipos y la forma de toma de decisiones y, especialmente, aquellos
procedimientos rutinarios que en su conjunto configuran las actividades por medio de las
cuales la organización puede arribar a sus objetivos.
10
1.3 Los Sistemas. Definición.
Una manera para analizar y comprender el complejo mundo de las organizaciones es
sin duda analizarlas por partes, pero ello sin olvidar que dichas partes pertenecen a un
conjunto, a un todo. De esta forma, el concepto de sistema constituye un método útil de
razonar en este sentido.
Este modo de pensar tiene comienzo con la Teoría General de Sistemas, la cual si bien
originariamente fue utilizada en otros campos de las ciencias como la biología, la medicina
o la física, también representa un método muy valioso para el análisis y diseño de las
organizaciones.
En lo que respecta a la ciencia de la administración, el uso de este concepto se ha
convertido en una guía hacia un modo de pensar y de razonar que ayuda a interpretar las
complejidades de las organizaciones y a percibir mejor la naturaleza de los problemas que
están presentes en la realidad organizacional.
El concepto de sistema se acerca a la idea de una unidad compleja integrada por
varias partes que sirven a un fin común. Se trata de un conjunto de elementos
interrelacionados entre sí con un objetivo determinado.
Teniendo en cuenta estos parámetros se puede definir el concepto de sistema como:
“Un conjunto organizado que representa un todo armónico en donde cada una de sus
entidades o partes componentes están unidas y ordenadas de un modo lógico que
encadena su acción hacia un objetivo determinado”.1
También podríamos considerar la siguiente definición: “Un sistema es un conjunto
de objetos relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman un suma total
o totalidad”.2
1 De Zuani, E. R., (2003) Introducción a la Administración de Organizaciones, Ed. Maktub, Salta.
Pág. 122 2 Gilli, J. J., (2000) Diseño y Efectividad Organizacional, Ed. Macchi, Buenos Aires. Pág. 5
11
En estas definiciones podemos advertir que todo sistema es formado por un conjunto
de partes o elementos, los cuales pueden ser de carácter concreto o abstracto. En el caso
de las organizaciones, se pueden citar como elementos concretos a: una máquina, una
computadora, un producto, un vehículo, una persona; pero también existen elementos
abstractos que no pueden verse físicamente pero que también forman parte de la
organización, como pueden ser: las ideas, el conocimiento, las relaciones interpersonales,
la imagen de la empresa, sus valores.
Con vistas a relacionar el abstracto concepto de sistemas con las organizaciones
podemos destacar la siguiente definición:“La organización es un sistema insumo-producto
que transforma determinados ingresos en productos o servicios que entrega al ambiente
(mercado), generando valor para los propietarios y desarrollando un negocio o servicio
dado, dentro de un contexto social, económico y político”. 3
Para poder explicar conceptualmente cómo ésta constituido un sistema, se parte de
la idea de Elio De Zuani.4 Este autor sostiene que resulta necesario analizar la concepción
del sistema desde una posición estática y desde una posición dinámica.
Concepción Estática de un Sistema
Desde el punto de vista estático significa que el sistema es observado desde una
posición como si estuviera sin movimiento o como si le sacara una fotografía. Según esta
concepción se puede afirmar que un sistema esta definido por su objetivo, por sus
elementos componentes y por su estructura.
El objetivo que también puede ser denominado meta o fin constituye la razón de ser
del sistema, a lo que debe tender el mismo. Los sistemas reconocen la existencia de un
objetivo previo, el cual determina y condiciona su constitución y su accionar posterior.
3 Gómez Fulao, J. C.; Magdalena, F. G., (1999) Sistemas Administrativos – Estructuras y Procesos,
Ediciones Macchi, Buenos Aires. Pág. 71
4 De Zuani, E. R., (2003) op. cit. Pág.123
12
Los sistemas se diseñan para alcanzar objetivos específicos y definidos, pero la
variación del objetivo produce una alteración de su estructura por lo cual se debe tender a
la búsqueda de un nuevo equilibrio necesario para su sustentabilidad.
Los elementos componentes son las partes o entidades que conforman el sistema.
Todo sistema esta formado por un conjunto de partes o elementos que se integran
actuando de acuerdo a sus propiedades y de un modo armónico, configurando lo que se
denomina la estructura del sistema.
La estructura de un sistema estará constituida por las interrelaciones estáticas entre
los elementos componentes. Estas interrelaciones pueden ser de carácter concreto o
abstracto, según permitan ser observadas a simple vista o deban advertirse a través de
otras vías.
Con esto se puede afirmar que la estructura de un sistema queda conformada por los
elementos componentes – partes o entidades – y por las relaciones, permitiendo que cada
componente esté relacionado directa o indirectamente con los demás.
Concepción Dinámica de un Sistema
Pretender observar al sistema en funcionamiento significa reconocer la existencia de
un proceso en el accionar del mismo. Esto nos lleva a afirmar que, además de sus
componentes estáticos, el sistema en funcionamiento reconoce la existencia de los
siguientes aspectos: plan de acción (proceso), entradas (inputs), salidas (outputs),
retroalimentación y ambiente.
13
A PLAN DE ACCION A
M Información PROCESO Productos M
B Energía ENTRADAS SALIDAS Servicios B
I Recursos Información I
E Materiales Recursos E
N Insumos N
T T
E E
RETROALIMENTACION
Modelo General de Sistema Abierto
Continuemos con la descripción de estos cinco aspectos que caracterizan a un
sistema dinámico.
El plan de acción, que es también llamado programa, se encuentra constituido por las
interrelaciones dinámicas que se dan entre los elementos componentes del sistema, las
cuales fueron establecidas y diseñadas previamente para alcanzar el objetivo previsto.
Dicho conjunto de interrelaciones dinámicas se establecen previamente a través de
normas, procedimientos, planes, programas o presupuestos y se materializan en procesos
transformadores de las entradas o inputs del sistema. Los procesos son la materialización
de los planes de acción de los sistemas.
Las entradas (inputs), también denominados insumos o impulsos, son todos los
elementos que desde el exterior ingresan al interior del sistema, y configuran la fuerza de
arranque o partida del sistema. En el caso de las organizaciones estos elementos que se
incorporan al sistema pueden ser de carácter tangibles como las materias primas, la
información, los créditos, el personal, la tecnología o intangibles como las ideas, la imagen
comercial, las patentes, la cultura, los valores.
Las salidas (outputs) son todos aquellos resultados del plan de acción (proceso) que
en términos materiales o inmateriales, tangibles o intangibles, salen del sistema y se
incorporan a un sistema exterior, el que podría ser un subsistema de la organización o un
sistema ajeno al mismo, como el caso de otra organización o sistema social. Estos
14
resultados que se incorporan a un sistema exterior, en el caso de las organizaciones,
pueden ser: productos elaborados, servicios prestados, impuestos abonados, influencias
sobre el modo de vida de la sociedad, información.
La retroalimentación es la función del sistema que busca comparar los outputs
(productos o servicios) con un estándar o criterio preestablecido, por lo que tiene la
misión de generar información a través de la función de control. Justamente por ello, la
retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño, buscando que los
resultados produzcan una mejora continua, mediante la adecuación a planes, criterios o
estándares previamente definidos. Tomando como referencia este aspecto se puede
apreciar en el funcionamiento de la institución bajo estudio ( Colegio de Bioquímicos de la
provincia de Corrientes) que no posee un sistema de información, como tampoco criterios
o estándares preestablecidos que permita comparar los resultados y generar un proceso
de retroalimentación.
El ambiente puede ser definido como el medio que rodea externamente al sistema e
interactúa con él. Debido a ello el sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados y
son interdependientes. El ambiente condiciona e influencia al sistema, y los resultados de
éste impactan en el ambiente. Por lo tanto, se pueden establecer dos condiciones para
caracterizar el ambiente, por un lado, que este constituido por variables no controladas
por la organización y por el otro, que los factores que constituyen el ambiente sean
relevantes para la organización.
A su vez, como el ambiente está cambiando continuamente, el proceso de adaptación
de un sistema debe ser de tipo dinámico y sensitivo. En este sentido, la viabilidad y la
supervivencia de un sistema depende de la capacidad para adaptarse, cambiar y
responder a las nuevas exigencias, nuevas variables y demandas del ambiente externo.
Cabe destacar, que los cambios en el ambiente pueden representar nuevos recursos para
nuevas posibilidades de supervivencia, pero también pueden constituirse en una amenaza
para la misma.
1.4 La Organización como Sistema Abierto
15
A las organizaciones se las puede definir como sistemas abiertos, ya que intercambian
información, materiales y energía con su medio ambiente. Por el contrario, los sistemas
cerrados tienen límites bien definidos, rígidos, no permeables y su delimitación surge
como consecuencia de sus funciones y actividades.
Según Jorge Volpentesta5 la organización, a partir de la constante interacción con el
medio ambiente, desarrolla cierta capacidad adaptativa con respecto a los cambios que se
producen en aquél, operando en condiciones estables o de equilibrio dinámico, al tiempo
que continua con su flujo de entradas, transformación y salidas. Por lo tanto, la
retroalimentación es fundamental para mantener el sistema dentro de ese equilibrio
dinámico. Actuar en condiciones de equilibrio dinámico significa que el sistema vive
absorbiendo elementos internos y del ambiente, pero funcionando dentro de los límites
fijados por su estructura. Además sostiene que el equilibro es dinámico, porque los
cambios en el ambiente modifican las condiciones de equilibrio del sistema, llevándolo a
una nueva situación de un nuevo equilibrio.
También agrega que si la organización perdiera la capacidad de adaptarse a los
cambios del ambiente perdiendo su condición de estable, esto derivaría en un proceso por
el cual comenzaría desorganizándose y descomponiéndose, hasta llegar a desaparecer.
Por el contrario, una organización como un sistema abierto, desarrolla una tendencia que
la lleva a avanzar hacia una mayor diferenciación y complejidad, tratando de arribar a un
nivel más alto de sistematización.
El concepto de sistema representa un modelo adecuado para comprender a las
organizaciones, pero en esencia conlleva un nivel relativamente alto de generalización.
Teniendo en cuenta los factores situacionales o de contingencia se puede llegar a puntos
de vista más concretos y específicos.
Este enfoque, conocido como “Teoría de las Contingencias” establece que no existe
diseño óptimo sino que el mismo será el que mejor se ajuste a cada contingencia en
5 Volpentesta, J. R., (2000) Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Librería Ed. Osmar D.
Buyatti, Buenos Aires. Pág. 67
16
particular. Esta perspectiva es un análisis superador del enfoque sistémico que supone
que el sistema no sólo interactúa con el ambiente sino que lo influye y es influido por el
mismo.
Los factores de contingencia reconocen que cada organización y su medio ambiente
son en cierto sentido únicos, por lo tanto, constituyen la base que hay que considerar para
diseñar y administrar organizaciones específicas.
En este sentido Henry Mintzberg6 explica que en el diseño de una organización debe
tenerse en cuenta el ajuste de los parámetros del mismo a los factores situacionales, y
que cuando esto se hace, la organización selecciona la forma estructural que más
corresponde con su situación.
1.5 El enfoque Sociotécnico de la Organización
El enfoque sociotécnico en las organizaciones surgió con el fin de lograr un sistema
que permita satisfacción plena en el trabajo junto a eficiencia tecnológica. Justamente por
ello resulta importante considerar este concepto ya que es el apropiado para tratar los
efectos que surgen cuando se analizan estructuras, procedimientos y comportamientos en
las organizaciones.
El “Modelo Sociotécnico de Tavistock” 7 fue propuesto por sociólogos y psicólogos del
Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock con base en investigaciones realizadas en
minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.
Este modelo concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado
sobre dos subsistemas. El subsistema técnico que comprende las tareas que van a
desempeñarse, las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados, las técnicas
operacionales, el ambiente físico y la duración de las tareas. El subsistema social
6 Mintzberg, H., (1999) La Estructuración de las Organizaciones, Ed. Ariel Economía, Barcelona.
7 El Concepto Sociotécnico fue consultado en:
* Volpentesta, J. R., (1993) Estudio de Sistemas de Información para la Administración, Librería
Ed. Osmar D. Buyatti, Buenos Aires. p. 49
17
comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto
formal como informal.
Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se
influyen mutuamente. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque
sociotécnico parte del supuesto de que toda organización “importa” del ambiente
diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de “conversión”
para luego “exportar” productos o servicios que resultan del proceso de conversión.
La tarea primaria de la organización es aquello que le permita sobrevivir dentro de
ese proceso de Importación (adquisición de materias primas), Conversión (transformación
de las importaciones en exportaciones) y Exportación (colocación de los resultados de la
importación y de la conversión.)
Por lo tanto, el fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción
requiere tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. La
tecnología limita la organización del trabajo, aunque la organización presenta propiedades
sociales y sicológicas propias pero independientes de la tecnología.
Las organizaciones tienen una doble función: una técnica (relacionada con la
coordinación del trabajo) y una social (referente a los medios de relacionar las personas).
Teniendo en cuenta esto último, el subsistema técnico esta determinado por los requisitos
típicos de las tareas que son ejecutadas por la organización y el tipo de entrada humana se
encuentra determinada por la tecnología necesaria para la organización por lo que se
convierte en un factor determinante de la estructura organizacional.
En síntesis, el método Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnología y
estructura adecuadas para el trabajo de la organización, pero también examina las
relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas
relaciones varían y requieren de análisis constante.
18
La incorporación y utilización de tecnología es un componente importante a tener en
cuenta como modificador de los objetivos de la organización, de su estructura formal e
informal y de las actitudes y conductas de sus actores y grupos.
Un proceso clave de una organización puede interpretarse como aquel que dio origen a
esta y que resulta fundamental para alcanzar sus objetivos estratégicos. Donde es
importante reconocer la utilidad del uso de indicadores en la evaluación de este proceso,
los cuales permiten mensurar el cumplimiento de los objetivos y si se satisfacen las
expectativas de los usuarios internos y externos. Entendiéndose como indicador a una
expresión matemática generalmente un cociente como tasa, proporción o razón, que
cumple con las reglas de: relevancia (sirve para conocer el fenómeno y lo representa
adecuadamente), precisión (la medición se desvía poco o nada del valor “real”),
sensibilidad (el indicador varía en consonancia con las variaciones producidas en objeto
que se estudia) y especificidad (es poco afectado por la acción de otras variables). El
mismo expresa cuantitativamente una relación que permite llamar la atención sobre un
problema. Como toda expresión matemática, no es el problema como tal sino una
expresión simbólica de este, útil para su procesamiento y comparación a través del
tiempo.
Ante la percepción de un problema, recurrir al sentido común, intuición o experiencias
personales para reconocer las causas del mismo pueden ser de cierta utilidad, pero con el
riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. Para arribar a un diagnostico preciso, lo
recomendable es la utilización de algunas herramientas de la gestión de calidad, las cuales
nos pueden brindar información fundamental para accionar sobre posibles mejoras. Una
de tales herramientas es el diagrama de flujo, el cual es una representación grafica de la
forma en que funciona un proceso y muestra como mínimo la secuencia de pasos de este,
permite identificar los problemas y las oportunidades de mejora, identificar los pasos
repetidos, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades,
los cuellos de botella, y los puntos de decisión. Resulta un instrumento apropiado para
capacitar a nuevos operadores y también a los que ejecutan las tareas, cuando se realizan
mejoras en el proceso.
19
1.6 Las Herramientas de Organización
En esta parte de la investigación nos dedicaremos a desarrollar teóricamente las
herramientas a que puede ser utilizada por una organización como la del Colegio de
Bioquímico de la Provincia de Corrientes y analizar luego la posibilidad de su aplicación.
Cabe aclarar que se pretende abordar conceptualmente a las mismas adaptando la
bibliografía consultada para que se puedan aprovechar en esta investigación. En nuestro
caso se pretende, esencialmente, que estas herramientas de organización sean de utilidad
para la institución , objeto de estudio, por lo tanto, se busca que su uso interno sea el
principal objetivo, y llegar a una adaptación más acorde a lo que la organización necesita.
Realizaremos un relevamiento de los autores más importantes en la materia y de esta
manera consideraremos aquellas pautas que necesariamente se deben tener en cuenta
para llegar al máximo beneficio en la utilización de estas herramientas de gestión.
Asimismo, se destacarán sus principales ventajas, para conocer de qué forma contribuyen
a la gestión operativa de la organización.
Organigrama
Debido a que las organizaciones se desenvuelven en un contexto dinámico y
complejo, el diseño de su funcionamiento debe orientarse en este sentido, ya que
configura un importante medio del que se vale la organización para funcionar.
La finalidad fundamental de la tarea de diseñar la forma de funcionamiento es la de
configurar un modelo organizativo relativamente estable, que represente un importante
medio para el logro eficiente y eficaz de los objetivos de la organización. Dicho modelo
implica la elección de la forma en que se distribuirán las personas y el trabajo, teniendo en
cuenta los recursos materiales, tecnológicos, financieros y los conocimientos con los que
cuenta la organización.
Una de las herramientas con las que cuentan las organizaciones para formalizar su
estructura son los organigramas. Se puede definir al organigrama como “la representación
grafica simplificada de la estructura formal de una organización”. Se trata de un gráfico
20
que muestra la estructura organizacional, la cual esta compuesta por cargos, niveles
jerárquicos, tipos de autoridad, relaciones de dependencia y canales de comunicación. A
tal efecto las posiciones se simbolizan mediante rectángulos, que se unen por líneas que
indican las relaciones de autoridad-dependencia.
También se puede decir que se trata de un modelo gráfico que representa la forma
en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una organización.
El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar ésta con
otras organizaciones y aclarar rápidamente las incongruencias, como por ejemplo las fallas
de control interno, superposición de funciones, indefinición de niveles o falta de unidad
de mando.
Con respecto a los integrantes de la organización esta herramienta de comunicación
sirve para informarles cuál es su posición dentro de la estructura y su relación con el resto
de la misma y que posibilidades tienen de ascender a otras posiciones de la organización.
Para aquellos empleados nuevos les permite tener una visión global de la empresa y del
sector al que fueron incorporados.
Como herramienta de análisis estructural el organigrama resulta útil para estudiar la
organización administrativa de la empresa, desarrollar diagnósticos, detectar fallas
estructurales y funcionales que pueden ser causadas por violaciones a los principios de
organización.8
Existen dos conceptos que hay que considerar en la elaboración del organigrama:
La departamentalización es el proceso que consiste en agrupar las tareas o funciones
de carácter homogéneo y repetitivo en unidades organizativas para la consecución de
objetivos determinados.
8 Solana, R. F., (1993) op. cit. Pág. 260
21
Solana9 sostiene que “la departamentalización consiste en la sectorización de los
objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la
aplicación de la división del trabajo y la especialización.”
Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, o divisiones.
Los tipos de departamentalización más difundidos son: por funciones, por clientes, por
productos, por procesos, por mercado y por zona geográfica.
La “descentralización“es la tendencia a distribuir la autoridad para la toma de
decisiones determinando el grado de delegación de la autoridad” 10. Es un aspecto
fundamental de la delegación; cuando la autoridad no esta delegada, esta centralizada.
Por lo tanto la descentralización favorece la agilización y la oportunidad en la toma de
decisiones.
Como se dijo, el concepto de descentralización necesariamente incluye al de
delegación. La delegación es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad
superior otorga a otra persona una autoridad específica asignándole la responsabilidad
correspondiente. Al aceptar el subordinado la autoridad conferida se responsabiliza frente
al superior por el cumplimiento de la tarea. En este proceso la única responsabilidad que
se transfiere es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la
ejecución de acciones tendientes a la realización de las tareas. Es decir, la responsabilidad
que la función exige, implica la adjudicación de la autoridad y de los medios necesarios
para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro de los límites
establecidos. Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que
significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en última
instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y
transferido la responsabilidad operativa.
Ahora bien, resulta necesario conceptualizar los tipos de relaciones formales que se
pueden presentar en una organización:
9 Solana, R. F., (1993) op. cit. Pág. 260
10 Koontz H.; Weihrich H., (1993) Administración, 9ª Edición, Ed. McGraw Hill, México D.F. Pág.
248
22
Manuales Administrativos
Las organizaciones aprenden de su experiencia y transmiten esa experiencia a sus
miembros. Cuando una organización se inicia, la experiencia se transmite informalmente
y, por lo tanto dejando márgenes de discrecionalidad que en etapas posteriores de
crecimiento se complejiza, desaparece el ajuste mutuo y la informalidad puede
convertirse en ambigüedad y falta de control.
En este estadio la organización requiere un proceso de formalización que, según
Mintzberg11 cumple las siguientes finalidades: reducir la variabilidad del comportamiento
y controlarlo, coordinar de manera precisa distintas tareas, obtener consistencia mecánica
para una producción eficiente, asegurar a clientes y empleados la imparcialidad de los
procedimientos.
Atendiendo a estas finalidades, el proceso de formalización requiere de un
especialista que establezca los procedimientos y normas que regirán el funcionamiento de
un sistema administrativo. Estas normas serán por escrito y tienen como propósito
asegurar que las operaciones se realicen atendiendo a los criterios de efectividad,
eficiencia, calidad y cumpliendo con los requisitos de control interno.
Si bien el grado de formalización varía de una organización a otra, en general las
herramientas más utilizadas para formalizar un sistema administrativo son los manuales
administrativos y diagramas de procesos.
Los manuales constituyen unas de las herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas.
Los manuales administrativos son instrumentos que sirven como medio de comunicación
y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la
información de una organización. Representan verdaderas guías escritas que tienden a
encaminar los esfuerzos de los miembros de una organización hacia la dirección adecuada.
11
Mintzberg H., (2004) Diseño de Organizaciones Eficientes, Ed. El Ateneo, Buenos Aires.
23
Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de
necesidades, se puede definir a los manuales como un “cuerpo sistemático que contiene la
descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una
organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas”.12
Resulta interesante también considerar el siguiente concepto: “los manuales pueden
ser definidos como la expresión formal escrita de todas las informaciones, normas e
instrucciones necesarias para operar en cada una de las partes, unidades o sectores del
modelo de funcionamiento adoptado”.13
Ventajas de la disposición y uso de manuales
La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante, sino que son
regidas por normas que mantienen su continuidad a través del tiempo.
Comprenden la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en una
organización. Constituyen un inventario documentado de las prácticas reconocidas
en la empresa y, por lo tanto, son fuente de permanentes consultas.
Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que
corresponde, a los efectos del cumplimiento de sus obligaciones.
Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas, al existir
un instrumento que define con exactitud cuáles son los actos delegados.
Clarifican la acción a seguir y la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en
las que pueden surgir dudas respecto a quien debe actuar o decidir.
Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en
la organización o en alguna función a la que hasta ese momento no había accedido.
Mantienen homogeneidad en cuanto a la gestión administrativa y evitan la
formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
12
Lardent, A. R., Gómez Echaren, M. A. y Loro, A., (1993) Técnicas de Organización, Sistemas y
Métodos, Ed. Club de Estudio, Buenos Aires. Pág. 205 13
De Zuani, E. R., (2003) op. cit. Pág. 319
24
Resuelven conflictos al dirimir problemas de jurisdicción, superposición de
funciones o responsabilidades.
Posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a través del
cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que
las mismas se desarrollaron.
Ayudan a la planificación, coordinación y control de la empresa al tener claramente
determinados los objetivos y las responsabilidades para cumplirlos.
Manuales de Organización
Los manuales de organización, también llamados manuales de misiones y funciones,
son instrumentos administrativos que exponen detalladamente la estructura de un
organismo, señalando los puestos y la relación que existe entre ellos.
Se ha conceptuado sencillamente a los manuales de organización como “cuerpos
sistemáticos que describen la estructura de la organización, incluyendo para cada posición,
la definición del nivel, dependencia, autoridad, responsabilidades y funciones de la
misma”.14
Estos manuales pueden incluir también un detalle de los recursos, personas integrantes,
información que emite y recibe cada una y contribución a los objetivos organizacionales
de la posición.
Asignación de Responsabilidades y Funciones
Se debe incluir la descripción de las responsabilidades y funciones de todos los
sectores que componen la organización ejecutiva de la empresa, detallando, para cada
uno de ellos, la siguiente información:
Denominación del Sector: Es la designación que se le da al mismo. La designación
debe ser clara y no generar ambigüedades.
14
Solana, R. F., (1993) op. cit. Pág. 289
25
Nivel: indica la posición jerárquica que posee el sector referido dentro de la
estructura de la organización (gerencia, departamento, división, sección).
Misión: enunciación sintética de los objetivos que persigue cada puesto de la
organización. Es la responsabilidad principal por la cual responde el sector referido.
Funciones: comprende el detalle del conjunto de actividades que debe desarrollar
cada puesto, debiendo interpretarse básicamente las mismas con un criterio
enunciativo y no como estrictamente limitativas.
Dependencia: señala la unidad de la organización de la cual depende
jerárquicamente en forma directa el sector referido.
Autoridad: indica las unidades de la organización sobre las cuales el responsable
del sector referido ejerce su autoridad en forma directa o funcional, o bien, de no
existir aquellas, el personal sobre el cual ejerce supervisión directa.
Ricardo Solana15 considera importantes para la elaboración y el manejo de los manuales,
se realiza la descripción de cuales son los objetivos de su redacción, como debe ser su
utilización y difusión, el procedimiento para su actualización y revisión y la terminología
utilizada en la asignación de funciones y responsabilidades.
Con estas especificaciones, cada persona perteneciente a la organización puede saber
con certeza qué es lo que se espera de su trabajo y de su desempeño; a su vez permite
establecer las responsabilidades de cada acción con mayor seguridad.
Manuales de Procedimientos
Los manuales de procedimientos, también denominados de procesos, son
documentos que contienen la secuencia cronológica de pasos a seguir en la ejecución de
las funciones en una organización, a partir de la descripción de las operaciones y de las
actividades de manera narrativa. En ellos se detallan, además, los diferentes puestos o
unidades administrativas que intervienen, precisándose su responsabilidad y
participación. En esencia, representan la expresión literal del circuito o cursograma, por lo
15
Solana, R. F., (1993) op. cit, Pág. 290-296
26
tanto, son su complemento y constituyen una herramienta de planeamiento
organizacional.
Fundamentalmente, esta herramienta detalla el procedimiento enumerando las
operaciones que lo integran en orden cronológico; precisando en qué consiste cada
operación, quién debe ejecutarla, cómo debe ejecutarla, cuándo, dónde y para qué.
Los manuales de procedimiento, a diferencia de los manuales de organización, son
menos generales y más específicos.
Para entender de mejor manera el alcance de esta herramienta resulta fundamental
destacar que se entiende por “procedimiento clave”. Se trata de aquellas actividades que
deben ser realizadas con la mayor eficiencia y eficacia posible ya que de éstas puede
depender el éxito o fracaso de la organización. Por otro lado, si lo que se pretende es un
crecimiento empresarial, seguramente se deberá trabajar sobre estos procedimientos
debido a que los mismos constituyen el núcleo central de las operaciones de la
organización.
Un procedimiento administrativo implica la definición de las tareas de cada área en
que se halle estructurada una organización, con especificaciones claras y precisas del
curso de acción a seguir ante cada alternativa factible de ocurrencia en un circuito
administrativo. También implica la definición de los formularios a utilizar, especificando
como mínimo: emisor, oportunidad de emisión, cantidad de copias, distribución de las
copias. De ser necesario debe incluir que tipos de archivos han de utilizarse, considerando
contenido, período de resguardo legal y operativo, clasificación de la información; como
así también un esquema de control operativo y patrimonial.
A continuación, realizaremos una breve descripción del contenido y de la estructura
de un manual de procedimiento:
En materia de tareas y decisiones, el manual debe incluir:
Una descripción clara y completa de cada paso a seguir ante cualquier evento.
Momento y oportunidad en que debe ser ejecutado cada paso.
27
Responsable (sector o persona) de la ejecución de cada paso.
Información requerida para la ejecución de cada paso.
Información que se debe generar como consecuencia del resultado de la ejecución.
Controles a efectuar y cursos de acción a tomar según el resultado del control.
Medios a utilizar: archivos, formularios, equipos de comunicaciones y/o
procesamiento.
Respecto a los archivos, los manuales deben incluir una explicación que permita
conocer:
Información a contener.
Método de clasificación de la información contenida.
Método de búsqueda de la información y tratamiento posterior al mismo.
Responsable de su custodia y mantenimiento actualizado.
Detalle taxativo de quienes tienen acceso a dicho archivo para consulta y para
extracción de su contenido.
En lo concerniente al flujo de información, el manual de procedimientos debe
contener:
Ejemplares de los formularios, listados, planillas y todo tipo de impresos a utilizar.
Responsables de la emisión de cada uno de ellos.
Momento en que deben ser emitidos.
Cantidad de copias y tratamiento y distribución.
Podemos concluir, consecuentemente, que el manual de procedimientos es una
fuente de información que, permanentemente actualizada, facilita al personal de la
empresa la correcta ejecución de tareas normalizadas y que regula la participación de los
distintos sectores de una organización, así como también de entes externos (clientes,
proveedores, subcontratistas).
28
Diagramas de Flujo
A medida que aumenta el tamaño y la complejidad de las organizaciones, sus
sistemas también lo hacen, por lo que éstos debe contar con herramientas que permitan
visualizar de manera completa y entendible el funcionamiento de sus procesos
elementales. Una de las herramientas más adecuadas y utilizadas en el estudio de los
sistemas de una organización son los diagramas, y en especial dentro de estos, los
cursogramas.
Los diagramas constituyen la forma más elemental de representación de un
procedimiento, ya que a partir de símbolos convencionales, líneas de interrelación y
anotaciones mínimas nos permiten construir un cuadro sintético y de fácil lectura donde
se aprecia el funcionamiento de determinado sistema.
Considerando la visión de Jorge Volpentesta16 a los cursogramas, se los puede definir
como la representación grafica simplificada de las rutinas o procedimientos
administrativos. Estos diagramas, también llamados circuitos administrativos o
flujogramas, representan sintéticamente en forma analógica la secuencia sistemática de
acciones que se efectúan para satisfacer las distintas finalidades de la organización.
Estas herramientas son implementadas con el objetivo de mejorar la eficiencia
operativa ya que tienden a disminuir los costos y a que las tareas se realicen
correctamente y en el momento oportuno. Consecuentemente, contribuyen a optimizar el
control interno a través de controles sectoriales para salvaguardar los intereses de la
organización, y por medio de controles específicos que impidan el inadecuado uso de los
bienes de la organización. En conclusión, los cursogramas administrativos permiten que se
pueda evaluar, a través del análisis, qué deficiencias tiene el procedimiento, qué errores,
qué falta de controles y, fundamentalmente, dónde existen problemas que afectan al
control interno de la organización.
16
Volpentesta, J. R., (1993) op. cit. Pág. 219
29
En función de todo mencionado se puede destacar que los circuitos o procedimientos
administrativos se utilizan a los efectos de:
Confeccionar el recorrido de rutinas.
Preparar las normas de los procesos que se grafican.
Analizar periódicamente los procedimientos en curso.
Cotejar los distintos procesos en vigencia dentro de la empresa para estudiar su
interrelación.
Observar la posibilidad de reemplazar procesos por otros que posean más
ventajas.17
La simbología utilizada para la diagramación de los cursogramas es variada y
completa con la finalidad de describir de la manera más precisa el funcionamiento de un
proceso organizacional. Dada la imposibilidad de extendernos sobre todos y cada unos de
estos símbolos consideramos destacar aquellos de mayor utilización.
Como se ha realizado con los manuales administrativos es necesario destacar las
ventajas de la implementación de esta herramienta en una organización.
Resulta más sencillo y rápido apreciar un gráfico que leer toda la norma
Reducen el espacio de representación mediante la utilización de símbolos.
Tiende a la estandarización y a la especialización del trabajo.
Permite localizar con mayor rapidez incoherencias, errores, cuellos de botella.
Evita la duplicidad de trabajo.
Facilita la fluidez en los trabajos.
Son un medio eficaz de comunicación y análisis.
Distribuyen adecuadamente las cargas de trabajos individuales y sectoriales.
Como se expresó anteriormente existe una complementación entre los cursogramas
y los manuales de procedimientos; los primeros son la representación gráfica de los
procedimientos o rutinas administrativas, y los segundos son la expresión narrativa que
documenta la descripción de esos procedimientos. La creación de los cursogramas surge
17
Klein, M. J., (1998) Cursogramas. Técnicas y Casos, Ed. Macchi, Buenos Aires. Pág. 5-6.
30
como una necesidad de facilitar la comprensión de un procedimiento y para atemperar los
inconvenientes que surgen al describir en forma narrativa los mismos. Por lo tanto, resulta
fundamental su utilización conjunta ya que ambos equilibran las limitaciones propias de
cada uno y potencian la correcta interpretación del circuito o proceso administrativo.
1.7 La dirección estratégica como tendencia actual de gestión de una organización
La dirección estratégica ha alcanzado en la última década la importancia que se
merece, su estudio y aplicación en el mundo empresarial es imprescindible para conseguir
alcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita obtener un rendimiento
aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de futuro.
Su importancia se puede explicar por el grado de participación que se consigue, en
todos los niveles de la empresa, para definir e implementar los objetivos globales.
Todos los grupos de interés que influyen en la empresa están presentes en el análisis
estratégico y se intenta que en las fases posteriores, formulación e implantación, estén
también representados.
La estrategia empresarial desglosa los objetivos en todos los horizontes temporales,
corto, medio y largo plazo, consiguiendo de esta forma controlar mejor el cumplimiento
de los mismos. Pretende actuar con eficacia y no solamente con eficiencia.
Mediante la estrategia empresarial, el alto directivo da forma y carácter a la
organización, define los planes y compromisos a largo plazo y diseña, en definitiva, el
futuro de la empresa.
En la fase previa la palabra clave es política, la cual puede definirse como: la
respuesta específica a una categoría dada de situaciones concretas o el camino a seguir o
la guía de acción para la solución de un tipo de problema determinado.
En todos estos años se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas,
estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in
Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y
31
Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los
cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras que
otras sólo la utilizan mientras estos están de moda. Es así que los modelos de gestión
vigentes se acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a
la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados concientemente
realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor
financiero y no financieros.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta es la utilización de las tecnologías
como un recurso estratégico. Típicamente se toman las TIC como un bien material y el
conjunto de dispositivos únicamente como un recurso tangible.
Para asimilar el potencial absoluto que proporcionan las nuevas tecnologías al
servicio de la empresa, éstas deben considerarse como una herramienta estratégica y un
conjunto de elementos de gestión y procesos.
Es importante partir de la primordial necesidad de que la Dirección apueste por los
Sistemas -tanto económicos como en fuerza humana- la organización en su totalidad debe
participar íntegramente de la utilización de sus recursos tecnológicos y materiales. Se
Precisa de una comprensión global de su potencial y una total asimilación del flujo de
procesos que ello representa, así como una aceptación de los empleados. Esto implica que
los diferentes actores reciban la formación adecuada y la utilización de los recursos
suponga una ejecución cómoda de sus tareas diarias.
Financiación de las TIC. Éstas resultan uno de los elementos con mayor coste para la
empresa, tanto por el capital a invertir en dispositivos y elementos necesarios para el
despliegue del sistema, como por la dedicación de capital humano involucrado en el
desarrollo y mantenimiento de la tecnología empleada en el desarrollo de negocio. Las
Tecnologías de la Información repercuten directamente en el negocio. Es necesario
comprender que -como en cualquier otra área- las decisiones y actuaciones llevadas a
cabo por el Departamento de Dirección tienen un reflejo, más o menos directo, en el
resto de áreas de negocio.
32
Algunas herramienta de la gestión muy utilizadas hacen referencia al análisis causa-
efecto, el cual es posible realizar mediante la creación de un diagrama de Ishikama o
Espina de pescado, desarrollado (Kaoru Ishikawa, 1943) en Tokio. Consiste en la
representación grafica de los elementos de un sistema (causas) agrupados por categorías,
que pueden contribuir a un problema (efecto). Es de utilidad para estudiar procesos y
situaciones y para desarrollar un plan de recolección de datos, se debe tener presente que
se mencionan hipótesis sobre las posibles causas, no probarlas puede acarrear la
ejecución de soluciones erróneas.
A su ves (Alvarez 2007)18 recomienda al momento de evaluar integralmente un proceso
clave y su entorno, analizarlo mediante la creación de una Matriz o Análisis F.O.D.A.
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Esta es una herramienta
recomendada dentro de la dirección estratégica de una organización. La misma permite
apreciar el contexto actual, interno y externo del proceso, obtener un diagnostico
correcto de las influencias y poder generar estrategias para incrementar sus fortalezas,
que son los elementos propios y positivos que favorecen el proceso. Beneficiarse con las
oportunidades, que son aquellos aspectos que resultan positivos, favorables y explotables
y que se encuentran en el entorno. Minimizar las debilidades, que son aquellos factores
que provocan un desarrollo desventajoso, como por ejemplo, recursos de los que se
carece, destrezas que no se poseen o actividades que no se desarrollan adecuadamente. Y
neutralizar las amenazas, que son aquellas situaciones que provienen del exterior y que
pueden llegar a atentar incluso contra la continuidad de la organización.
Tanto las fortalezas como las debilidades son propias de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta dificultoso controlarlas.
18
Alvares, H.. R., (2007) Pág. 3699
33
CAPITULO II: ANALISIS DE DATOS Y RESULTADOS
2.1 Valoración de los resultados del Proceso de Facturación
Periodo considerado para la realización del análisis de datos: el segundo semestre del año
2008.
Para esta tarea, se analizaron datos secundarios a partir de los antecedentes asentados
en cuadernos del sector facturación.
En estos registros constan:
- año y periodo mensual,
- código interno y denominación del financiador.
Por cada registro analizado se crea un número de referencia de estos donde se
especifican:
- monto total facturado,
- total de órdenes
- y fecha de cierre de la facturación correspondiente.
Al observarse que no están registradas las fechas de entrega en las sedes de cada
financiador, se tomaron los datos de fechas de cierre como fecha de entrega para poder
realizar la evaluación.
Se utilizo para cada periodo mensual, una tabla ad-doc de doble entrada, en formato
Excel, donde las variables por cada financiador son:
- a) fecha tope de presentación acordada con cada financiador, (datos que fueron
obtenidos de la revisión de convenios, normas de facturación y/o consulta con los
financiadotes),
- b) fecha de cierre de la correspondiente facturación
- c) monto total facturado
- d) total de órdenes presentadas. (Anexo 2)
Se discriminaron, para cada periodo, las que se encontraban fuera del término de
presentación y se realizo la sumatoria de montos y órdenes correspondientes. Además se
obtuvo la sumatoria de los totales de cada periodo.
34
En una tabla ad-doc de doble entrada, en formato Excel, se asentaron los datos extraídos
de las tablas del anexo 1, utilizando para cada periodo mensual: a)monto total facturado,
b)total de órdenes procesadas, c)monto total de lo facturado fuera de termino y d)total de
ordenes presentadas fuera de termino. Además, se instalo la función porcentaje entre
determinadas variables para utilizarlo como indicadores y la función promedio para cada
uno de ellos. (Anexo 3)
El primer indicador está expresado como porcentaje de las órdenes presentadas fuera de
término respecto del total de órdenes procesadas por periodo mensual, útil para evaluar
la eficacia del proceso. Otro indicador se expresa como porcentaje del monto en pesos
correspondiente al total de las ordenes presentadas fuera del plazo establecido, respecto
del monto total facturado en el mismo periodo, el mismo refleja el impacto que puede
generar el problema en los ingresos económicos a los prestadores y a la institución
2.2 Descripción de la Estructura Institucional
Durante la revisión de documentación guardada en la institución, se ratifico que la
conducción formal de esta se rige por el Decreto Ley nº 165/01 que establece las
funciones y atribuciones del Colegio Bioquímico de la Provincia de Corrientes, asimismo
durante una conversación con el vicepresidente del Consejo Directivo se advirtió que en
los hechos, este y los otros órganos institucionales previstos en la mencionada normativa
se desempeñan consecuentemente con la misma.
En lo que respecta a las áreas administrativas y en cada una de ellas, a través de la
revisión de documentaciones, observaciones realizadas en terreno y entrevistas privadas y
en profundidad a determinados actores claves de estas, utilizando preguntas abiertas
(Anexo 1, preguntas 1-2-3-4-7- 8 y 9) respecto de la evolución histórica que condujo a las
actuales modalidades de trabajo y una sintética descripción del mismo, se evidencio la
falta de un organigrama formal y de manuales de funciones, en este sentido de acuerdo a
Solana, R. F., (1993) destacamos los siguientes: La finalidad fundamental de la tarea de
diseñar la forma de funcionamiento es la de configurar un modelo organizativo
relativamente estable, que represente un importante medio para el logro eficiente y
eficaz de los objetivos de la organización. Dicho modelo implica la elección de la forma en
35
que se distribuirán las personas y el trabajo, teniendo en cuenta los recursos materiales,
tecnológicos, financieros y los conocimientos con los que cuenta la organización. Se puede
definir al organigrama como “la representación grafica simplificada de la estructura
formal de una organización”. Se trata de un gráfico que muestra la estructura
organizacional, la cual esta compuesta por cargos, niveles jerárquicos, tipos de autoridad,
relaciones de dependencia y canales de comunicación. A tal efecto las posiciones se
simbolizan mediante rectángulos, que se unen por líneas que indican las relaciones de
autoridad-dependencia.
A su vez de las respuestas de las entrevistas se rescato también que a pesar de que
algunos sectores están, informalmente, a cargo de profesionales se producen
superposiciones o contraposiciones de directivas entre estos y miembros del consejo
directivo, generando confusión y contradicciones en los responsables de ejecutarlas. la
teoría19 no dice al respecto que Se debe incluir la descripción de las responsabilidades y
funciones de todos los sectores que componen la organización ejecutiva de la empresa,
detallando, para cada uno de ellos, la siguiente información:
Denominación del Sector: Es la designación que se le da al mismo. La designación
debe ser clara y no generar ambigüedades.
Nivel: indica la posición jerárquica que posee el sector referido dentro de la
estructura de la organización (gerencia, departamento, división, sección).
Funciones: comprende el detalle del conjunto de actividades que debe desarrollar
cada puesto, debiendo interpretarse básicamente las mismas con un criterio
enunciativo y no como estrictamente limitativas.
Dependencia: señala la unidad de la organización de la cual depende
jerárquicamente en forma directa el sector referido.
Autoridad: indica las unidades de la organización sobre las cuales el responsable
del sector referido ejerce su autoridad en forma directa o funcional, o bien, de no
existir aquellas, el personal sobre el cual ejerce supervisión directa.
19
Solana, R. F., (1993) op. cit. Pág. 289
36
Circunscribiendo en la sección donde se realiza el proceso de facturación a las obras
sociales, mutuales y prepagas. Se utilizo la misma modalidad de observaciones, revisión de
documentación y entrevistas privadas, individuales y en profundidad a las tres empleadas
administrativas del sector, utilizando para ello preguntas abiertas (Anexo 1) respecto de
las actuales características generales del proceso, su evolución a través del tiempo,
inconvenientes, sugerencias y expectativas en relación al mismo.
Durante tales entrevistas el personal manifiesto en forma unánime (preguntas 4-8 y 9)
que no existe responsable específico del sector, escala jerárquica entre el personal
administrativo ni delimitación, implícita o explícita, de las actividades que lleva a cabo
cada uno. Incluso una de ellas expreso, “cada una va haciendo algo, depende de lo que se
necesite”.
Si, reconocen los miembros de este grupo el liderazgo de la empleada más antigua de la
institución, con más de 30 años de servicio con la acumulación de la mayor parte de la
información en esa división. También se advierte la buena relación interpersonal de todos
sus integrantes y la predisposición al trabajo en equipo.
La búsqueda en la documentación existente en este y otros sectores, revelo respecto del
mismo, la falta de manual de procedimientos, recopilación desordenada de normas de
facturación y auditoria convenidas, carencia de convenios formales con algunos
financiadores, aranceles desactualizados y el registro de datos de facturaciones en
cuadernos, en forma manual y sin un orden evidente, excepto el periodo mensual y año
correspondiente. De acuerdo a Solana, R. F., (1993) Un procedimiento administrativo
implica la definición de las tareas de cada área en que se halle estructurada una
organización, con especificaciones claras y precisas del curso de acción a seguir ante cada
alternativa factible de ocurrencia en un circuito administrativo.
Además, se observo y corroboro los dichos de los entrevistados respecto de que el espacio
físico donde se desarrollan las tareas de facturación es próximo al mostrador de
recepción, por lo que el personal de ese sector se halla obligado a atender a usuarios
externos por cuestiones que les son ajenas pero que provocan interrupciones, demoras o
errores en la labor especifica que están desarrollando. Las mismas situaciones son
37
provocadas por el mal funcionamiento de la central telefónica que ocasiona el ingreso de
llamadas no dirigidas a este sitio.
De las anotaciones realizadas durante las observaciones en terreno se extrae, que la
tecnología informática de apoyo si bien es suficiente en cantidad y se encuentra en buen
estado de funcionamiento, el sistema operativo (Basic-DOS) no permite obtener
información integral o datos estadísticos que permitan una evaluación o monitoreo del
proceso en forma ágil. De la misma fuente surge también que el mobiliario, sistemas de
climatización e iluminación son suficientes y se encuentran en óptimo estado para su
utilización. Esto implica que si bien la institución cuenta con ciertas tecnología para el
procesamiento de la información el nivel de tecnología utilizada no es suficiente para la
realización de una etapa fundamental en un proceso administrativo como un sistema: La
retroalimentación es la función del sistema que busca comparar los outputs (productos o
servicios) con un estándar o criterio preestablecido, por lo que tiene la misión de generar
información a través de la función de control. (Volpentesta, J. R., 2000 Organizaciones,
Procedimientos y Estructuras, Pág. 67)
2.3 Descripción del proceso de facturación. Diagrama de flujo.
Ante la inexistencia de documentación relacionada con el desarrollo de los
procedimientos básicos del proceso de facturación, se realizo la construcción del
correspondiente flujo grama recurriendo a los datos obtenidos durante las entrevistas
individuales al personal administrativo designado en este sector (Anexo 1, preguntas 4-5 y
6), a los que se les pidió una descripción detallada de cada uno de los pasos que
constituyen todo el proceso de facturación. De la recopilación de esta información y de la
que surgió de observaciones especificas de algunos procedimientos, surgieron los
pormenores de las siguientes etapas:
Recepción de la documentación
Es presentada en la institución, personalmente o a través de correo postal en el caso de
prestadores del interior. Consta de todas las solicitudes de prácticas autorizadas por los
financiadores y que además deben cumplir una serie de requisitos generales básicos:
38
Nombre y apellido del afiliado
Numero de afiliado
Fecha de prescripción
Fecha de realización
Diagnostico
Firma y sello del prescriptor
Firma y sello del prestador
Firma y aclaración, en conformidad, del afiliado.
Autorización del financiador: expresada de diferentes maneras según normas las propias
(fax, firma y sello del médico auditor, firma y sello de la delegación local o firma,
aclaración y DNI del afiliado, cupón adjunto).
Se solicita en casos específicos otros requisitos como ser, codificación de las prácticas,
informe de resultados, historia clínica o en el caso de pacientes internados, hojas de
enfermería, sello de la institución, etc.
La fecha solicitada de presentación es del 25 al 30 de cada mes.
Clasificación y control.
Esta tarea es realizada por el personal del área facturación y la colaboración del personal
administrativo de los sectores auditoria y proveeduría (cinco en total).
Consta de la distribución y clasificación por financiador y por número de matrícula de
prestador. Se verifica en el mismo acto el cumplimiento de los requisitos generales y
específicos de las normas de facturación.
Las órdenes que no cumplan con algunos de estos, le son devueltas al prestador, quien
subsanado el error la vuelve a entregar para incluirla en el proceso en marcha o en el
siguiente si es que ya se avanzo en los sucesivos pasos con la correspondiente obra social.
Carga de datos
Se utiliza como soporte informático para este paso, un programa desarrollado
específicamente y en el que está incluido, codificación propia de la institución para cada
financiador, codificación por prestador utilizando la matricula profesional, nomencladores
39
(nomenclador nacional, nomenclador bioquímico único – NBU, y algunos códigos pactados
puntualmente con las obras sociales), aranceles y coseguros si corresponde.
Esta función la desarrollan únicamente las tres operadoras que pertenecen al sector
facturación.
Revisión de la carga de datos. “Punteo”
Este paso es previo al cierre de la facturación y consiste en hacer una impresión de toda la
carga de datos realizada y controlar manualmente la coincidencia con las
aproximadamente 4700 solicitudes mensuales procesadas, marcando con un bolígrafo las
verificadas como correctas y corrigiendo los errores de carga de datos si los hubiere.
Solicitud de facturas “C”
Unos pocos prestadores están encuadrados como Responsable Inscripto ante la AFIP, por
requerimiento de los financiadores se les solicita la emisión de facturas tipo C para el pago
correspondiente.
Luego de realizada la carga de datos y discriminados los montos correspondientes, se les
informa por vía telefónica, fax o Internet.
Para cerrar la facturación de este subgrupo y presentarla, es necesario contar con la
totalidad de la documentación impositiva.
Cierre de la facturación y presentación de documentación.
Finalizada la carga de datos, ordenada, clasificada y controlada la documentación
respaldatoria por cada obra social y prestador, se procede a imprimir el detalle y a
confeccionar la correspondiente factura.
Los financiadores tienen preestablecida una fecha tope de recepción de la facturación,
dependiendo de cada uno, estas se extienden del 5 al 22 de cada mes.
2.4 DIAGRAMA DE PROCESO DEL SITEMA DE FACTURACION
A continuación se presenta el diseño del diagrama de proceso de facturación
40
Devolución al
prestador para
su corrección
41
2.5 Análisis de los resultados
De la búsqueda de documentación en la institución, observaciones y recopilación de
datos, pero principalmente de las respuestas a las entrevistas realizadas al personal
administrativo, se hizo evidente la presencia de falencias en la estructura institucional en
lo que respecta a su organización administrativa formal, puntualmente la falta de
organigrama, escala jerárquica y manual de funciones en el sector facturación. según
Mintzberg20 cuando la organización comienza a complejizarse, en este estadio la
organización requiere un proceso de formalización que, cumple las siguientes finalidades:
reducir la variabilidad del comportamiento y controlarlo, coordinar de manera precisa
distintas tareas, obtener consistencia mecánica para una producción eficiente, asegurar a
clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos.
Justamente por ello resulta importante considerar este concepto ya que es el
apropiado para tratar los efectos que surgen cuando se analizan estructuras,
procedimientos y comportamientos en las organizaciones.
Por otra parte con la valoración de los indicadores del proceso, antes descriptos, se
concluyo que una significativa fracción de las facturaciones mensuales fue presentada a
los financiadores en fechas posteriores a las pactadas. Alcanzando en los seis periodos
evaluados un promedio de 27.10 % del total de ordenes, lo que representa un promedio
del 28.53 % del monto total facturado. Se interpreto además que las expresiones en
porcentajes son semejantes entre ambos indicadores debido a la paridad de aranceles
pactados, en esos periodos, con las distintas obras sociales.
Ante esta certeza y con la construcción del flujograma real del proceso, se realizo un
análisis de causa - efecto del mismo, utilizando como herramientas un diagrama de
espinazo para el cual se generaron y clasificaron las hipótesis acerca de las posibles causas
de los problemas dentro de este y una matriz F.O.D.A. que permita evaluar las influencias
internas y externas y los efectos que producen cada una de estas.
20
Mintzberg H., (2004) Diseño de Organizaciones Eficientes, Ed. El Ateneo, Buenos Aires.
42
Diagrama de espinazo del Proceso de Facturación.
Categorías principales.
Operativas
-Punteo: etapa previa al cierre de la facturación que consiste en hacer una impresión de
toda la carga de datos realizada y controlar manualmente la coincidencia con las
aproximadamente 4700 solicitudes mensuales procesadas, marcando con un bolígrafo las
verificadas como correctas y corrigiendo los errores si los hubiere.
-Distribución de tareas: no está definida dentro del proceso, los procedimientos son
realizados en forma parcial o total y de forma aleatoria por el personal, sin delimitación de
responsabilidades.
Normativas
-Falta de organigrama institucional y por lo tanto sin responsable especifico del sector:
esto se traduce en instrucciones operativas impartidas sin respetar un orden jerárquico,
generando confusión y contradicciones en los ejecutores.
-Falta de manual de procedimientos del proceso de facturación: las normativas internas
generalmente son consideradas para solucionar problemas puntuales, sin evaluar el
impacto sobre otros sectores, procedimientos o usuarios externos e internos.
Espacio físico y recursos técnicos
-El espacio físico que ocupa el sector es próximo al mostrador de recepción, por lo que el
personal se halla obligado a atender a usuarios externos por cuestiones que les son ajenas
y que provocan interrupciones, demoras o errores en el proceso.
-Los mismos inconvenientes genera el mal funcionamiento de la central telefónica, que
ocasiona el ingreso de llamadas no dirigidas a esta área.
-El sistema informático no permite obtener información integral o datos estadísticos.
43
Prestadores
-Incumplimiento de la presentación en tiempo y forma de las órdenes para su facturación
(25 al 30 de cada mes).
-Demora en la entrega de facturas tipo “C” de los categorizados como responsable
inscripto ante la AFIP
Diagrama de Espinazo del Proceso.
Normativas
PRESENTACIÓN DE
FACTURACIONES
FUERA DE TÉRMINO
Operativas
Espacio Físico y
Recursos Técnicos
Prestadores
Falta de Organigrama Falta de Manual de
procedimientos
“Punteo”: verificación
de los datos cargados
Distribución de
tareas no definidas
Sistema informático
desactualizado
Espacio físico en
común con otras
áreas
Mal funcionamiento de
la central telefónica Demoras en la
presentación de la
documentación
Demora en las
entregas de
factura “C”
44
Matriz F.O.D.A.
Factores internos.
FORTALEZAS:
Idoneidad de los recursos humanos: experiencia de los operadores, con amplio
conocimiento de las diversas normas de facturación de los distintos
financiadores.
Sentido de pertenencia: predisposición al trabajo en equipo y a resolver los
inconvenientes que se presenten.
Procedimientos técnicos y administrativos desarrollados para alcanzar los
objetivos de la organización en este sentido.
Características especiales del servicio que se brinda.
Apoyo de tecnología informática.
Recursos financieros óptimos.
OPORTUNIDADES:
Monopolio de prestadores: Por ley, la institución nuclea a todos los prestadores
bioquímicos que ejercen en la provincia.
Autonomía institucional: No depende de otra organización a nivel provincial.
Factores externos.
DEBILIDADES:
Problemas con la eficiencia: presentación de facturaciones fuera de término.
Deficiencias gerenciales: Falta de organigrama institucional y sin responsable
especifico del sector, falta de manual de procedimientos, distribución de tareas
no definidas dentro del proceso, recopilación desordenada de normas de
facturación y auditoria convenidas, registro de datos de facturaciones en forma
manual y sin un orden evidente.
Falta de indicadores del proceso que permita alguna evaluación del mismo.
45
Recursos humanos con resistencia al cambio.
Espacio físico inadecuado.
AMENAZAS:
Incumplimiento de algunos prestadores en la presentación en tiempo y forma
de la documentación requerida para el proceso de facturación.
Amplio espectro de modalidades de autorización y normas de auditoría y
facturación, impuestas por los distintos financiadores. Las cuales
eventualmente son modificadas sin consenso de las partes.
Personal administrativo externo, sin experiencia especifica en este proceso de
manera que permita un rápido reemplazo de los actuales en caso de necesidad
(vacaciones, enfermedad, etc.).
Calificación de factores internos Fortalezas Oportunidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Idoneidad de los recursos
humanos x
Sentido de pertenencia x
Procedimientos técnicos y
administrativos x
Características especiales del
servicio x
Apoyo de tecnología informática x
Recursos financieros óptimos x
Monopolio de prestadores x
Autonomía institucional x
46
Calificación de factores externos Debilidades Amenazas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Problemas con la eficiencia x
Deficiencias gerenciales x
Falta de indicadores del proceso x
Resistencia al cambio x
Espacio físico inadecuado x
Incumplimiento de prestadores x
Modalidades de autorizaciones y
auditoria X
Reemplazos sin experiencia x
47
CONCLUSIONES
Al inicio de la presente investigación se había definido como objetivos de investigación la
Caracterización el proceso actual de facturación del Colegio de Bioquímicos de la
provincia de Corrientes, como así también evaluar el actual desarrollo del proceso,
considerando las influencias internas y externas del mismo y los aspectos positivos o
negativos de cada una de ellas. En este sentido se concluye en la institución se advierten
problemas relacionados con una falta de formalización de la estructura organizacional,
esta situación generan inconvenientes en el proceso de facturación como ser la
presentación de facturaciones fuera de las fechas pactadas, como potencialmente
conflictivo si los prestadores tuviesen conocimiento de las causas de atraso de ciertos
pagos, siendo que la función de la organización como representante de sus socios ante los
financiadores es la más trascendente de estas, incluso explicitada en la misión de la
misma. Por lo tanto, se promovió la búsqueda de soluciones a los inconvenientes que
pudieren estar generándose dentro de la organización.
Durante la investigación se accedió a información que refleja la carencia, desde hace
varios años, de una administración establecida formalmente y con acompañamiento en la
evolución de prácticas administrativas sistematizadas y soporte tecnológico. Condiciones
necesarias debido el aumento en la cantidad de prestadores y financiadores a los que se
proporciona actualmente servicios.
Tradicionalmente, desde la conducción, se ha puesto esmero en las obras sociales de gran
volumen de prestaciones, delegando la responsabilidad en el personal administrativo no
jerarquizado de la facturación a obras sociales, mutuales y prepagas de menor cuantía
pero que en su totalidad pueden ser muy significativos en algunos prestadores y en los
ingresos económicos para el funcionamiento institucional.
Recurriendo a la revisión de documentación, observaciones en terreno y principalmente
entrevistas abiertas al personal administrativo del área facturación, en las que se les
solicito que describan detalladamente sus tareas y expresen sus impresiones, expectativas
y sugerencias, se logro la caracterización del proceso de facturación. Interpretándose
como tal, todo lo ejecutado dentro de la organización, desde la entrega mensual de las
48
ordenes de prácticas por los prestadores hasta la presentación de las mismas a los
distintos financiadores.
Con la recopilación de datos secundarios de los registros del sector y la creación de tablas
ad-hoc, se construyo un indicador que refleja la eficacia del proceso (porcentaje de
órdenes presentadas fuera de término respecto del total, por periodo) y otro que
demuestra, también como porcentual, el impacto que puede generar el problema a los
prestadores y en los recursos financieros de la institución, debido a que los mismos
provienen de porcentajes retenidos a los prestadores en concepto de gastos de gestión.
Con herramientas de la gestión de calidad, a través del análisis causa-efecto, utilizando un
diagrama de espinazo se consiguió identificar y agrupar por categorías las posibles causas
del incorrecto desarrollo del proceso o de algunas de sus etapas. Además se creo una
matriz FODA del mismo que permitió advertir las influencias internas y externas y sus
efectos.
De todo lo expuesto, se interpreta que siguiendo un eje, estructura - proceso –
resultados, de un proceso clave en una organización representativa de prestadores de
servicios de salud a un amplio abanico de financiadores, es factible delinear una forma de
evaluar un proceso de facturación óptimo.
Por último, para intentar corregir el actual proceso de facturación del Colegio de
Bioquímicos de la Provincia de Corrientes, se sugieren intervenciones en algunas etapas
del mismo y su entorno de influencia, comprendidas en las categorías: espacio físico y
recursos técnicos, normativas internas y para prestadores e innovaciones operativas,
además el monitoreo y evaluación del proceso y el desempeño individual de sus
operadores.
PROPUESTAS DE INNOVACIONES EN EL PROCESO DE FACTURACIÓN.
Espacio físico y recursos técnicos: reubicación de la dependencia destinada al proceso,
desvinculándola de otros sectores, especialmente del área de recepción. Se pretende
mediante esta alternativa que la presencia de usuarios externos e internos no provoque
distracciones y/o consumo de tiempo en otras actividades del personal administrativo.
49
Con igual finalidad, la reparación de la central telefónica evitaría la recepción de llamadas
que no están dirigidas a esa oficina.
Recurrir a especialistas externos capacitados en informática y administración para la
reformulación del programa específico, de manera que sea posible acceder a través del
mismo a información integrada con otras áreas y a datos estadísticos que permitan
mediante indicadores, una evaluación del proceso.
Normativas internas: Solicitar al Consejo Directivo la formalización de un organigrama de
las áreas administrativas y su implementación, de manera que las directivas que se
impartan sigan una línea jerárquica y no provoquen contradicciones o confusiones en
quienes son responsables de ejecutarlas.
Redacción e implementación del manual de procedimientos del proceso para evitar la
superposición o duplicación de tareas y que eventualmente permita la incorporación de
operarios temporarios con una comprensión detallada de todos los pasos del mismo.
Formalizar por escrito las directivas de mayor relevancia en el proceso.
Fijar la distribución de días y horarios de trabajo del personal.
Normativas para los prestadores: presentación de las ordenes, del 25 al 30 de cada mes,
cumplimentando todos los requisitos generales básicos para la respectiva facturación.
Debido a que el incumplimiento de la fecha tope genera atraso en el inicio del proceso,
por lo que las entregas posteriores serán procesadas en el periodo siguiente.
Los prestadores categorizados como responsable inscripto ante la AFIP, deberán presentar
en la institución, a la brevedad posible, la correspondiente factura tipo “C” especificando
el monto y financiador solicitado por el personal administrativo. De no contar con esta
documentación a la fecha de cierre de la facturación, la correspondiente al profesional en
mora será efectuada en el próximo periodo.
Operativas: Excluir del proceso la etapa de “punteo”. Realizado un muestreo al azar de la
documentación impresa utilizada para este procedimiento durante los mismos periodos
de los cuales se tomaron los datos para construir los indicadores preliminares. Se verifico
50
que los errores de carga, de códigos del nomenclador, que pudieron resultar significativos
en los valores finales de facturación, representaban menos del 1%.
Por lo tanto se propone eliminar este paso, debido a que representa un excesivo consumo
de tiempo, lo cual impacta negativamente en el proceso, al generar demoras para su
finalización. Otra situación manifestada al respecto, por el personal administrativo, es que
eventualmente la documentación es retirada de la institución con la finalidad de continuar
con este proceso en sus hogares y fuera del horario de trabajo para poder cumplir con las
fechas de cierre.
En cuanto a la distribución de tareas, valorar las cantidades de ordenes mensuales
correspondientes a cada obra social, normativas de facturación, fechas tope de
presentación y características particulares de los nomencladores utilizados, coseguros,
categorización de AFIP, modalidad de envió de la información, etc. En base a esta
información, asignar a cada una de las operadoras del sector, un listado de obras sociales
de las que se les responsabiliza en el cumplimiento en tiempo y forma de la
correspondiente facturación.
Registrar, de cada facturación, las fechas de cierre y de entrega efectiva en su respectiva
sede a los financiadores.
Evaluación: registro de datos en un formato predeterminado que admita el monitoreo del
proceso durante el desarrollo y su valoración mediante la utilización de indicadores. Esta
modalidad también permite apreciar el desempeño individual de cada operador.
51
ANEXOS
Anexo 1
Guía de entrevista al personal administrativo
1) Nombre y apellido. Antiguedad en la institución.
2) Cuando ingreso, tenía experiencia en tareas administrativas o la adquirió aquí.
Ha recibido, formalmente, capacitación específica dentro o fuera de la
institución en algún momento.
3) En que área se inicio. Se realizaron rotaciones del personal y de funciones.
4) Tiene conocimiento de la existencia de organigrama, manual de
procedimientos y/o flujograma, en este u otros sectores.
5) Describa en detalle cada una de las etapas del proceso de facturación.
6) Donde y como se registran los datos que pueden ser de utilidad para la
evaluación del proceso.
7) Como evoluciono la institución, en cuanto a cantidad de personal y apoyo en
tecnología, con el incremento de prestadores y obras sociales a través del
tiempo.
8) Quien o quienes toman las decisiones respecto del desarrollo de tareas y en
que forma se les comunica al personal.
9) Ante algún inconveniente que pueda surgir durante el desarrollo de las tareas.
Como lo resuelve.
10) Habitualmente, algún miembro del consejo directivo está presente en la
institución.
11) Que expectativas o sugerencias tiene para el sector donde trabaja o para la
institución en general. Se las trasmitió a las autoridades. Que respuestas
obtuvo.
52
Anexo 2
COLEGIO BIOQUIMICO DE LA PROVINCIA DE CORRIENTES-SECTOR FACTURACION
PERIODO: ………………../2008
OBRA SOCIAL FECHA ACORDADA FECHA DE CIERRE FACTURADO ORDENES
53
Anexo 3
COLEGIO BIOQUIMICO DE LA PROVINCIA DE CORRIENTES-SECTOR FACTURACION
PERIODO/08
TOTAL
FACTURADO
TOTAL DE
ORDENES
FACTURADO
FUERA DE
TERMINO ORDENES F.T. % FACT. F.T. % ORDENES F.T.
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
% PROMEDIO % PROMEDIO
54
- BIBLIOGRAFÍA
Ander-Egg Ezequiel, Aguilar Idañez María José. Como elaborar un proyecto. 17°
Edición. Buenos Aires: Lumen/Hvmanitas. 2005.
Borsotti, Carlos. Temas de metodología de la investigación en Ciencias Sociales
empíricas. 1° Edición. Buenos Aires: Miño y Davila. 2006.
De Zuani, E. R., Introducción a la Administración de Organizaciones, Salta: Ed.
Maktub. 2003.
Fernandez Espina Camilo, Mazziota Daniel. Gestión de la calidad en el laboratorio
clinico. 1ª Edicion. Buenos Aires. Medica Panamericana. 2005
Galloway D. Mejora continua de procesos. 2ª Edición. Editorial Gestión 2000. 1998
Gilli, J. J., Diseño y Efectividad Organizacional, Buenos Aires: Ed. Macchi 2000.
Gómez Fulao, J. C.; Magdalena, F. G., Sistemas Administrativos – Estructuras y
Procesos, Ediciones Macchi, Buenos Aires. 1999.
Ishikawa K. ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad japonesa. Editorial
Norma. Bogota.1986
Klein, M. J., Cursogramas. Técnicas y Casos, Ed. Macchi, Buenos Aires. 1998.
Koontz H., Weihrich H., Administración, 9ª Edición, Ed. McGraw Hill, México D.F.
1993.
Lardent, A. R., Gómez Echaren, M. A. y Loro, A., Técnicas de Organización, Sistemas
y Métodos, Ed. Club de Estudio, Buenos Aires. 1993.
Mintzberg H., Diseño de Organizaciones Eficientes, Ed. El Ateneo, Buenos Aires.
2004.
Mintzberg, H., La Estructuración de las Organizaciones, Ed. Ariel Economía,
Barcelona. 1999.
Munro-Faure Lesley, Munro-Faure Malcom. La calidad total en acción. Ediciones
Folio, S.A. Barcelona.1994
Polit Denisse, Hungler Bernadette. Investigación Científica en Ciencias de la Salud.
6° Edición. México: Mc Graw – Hill Interamericana. 2002.
55
Rashad Massoud, Karen Askov, Jolee Reinke, Lynne Miller Franco, Thada Bornstein,
Elisa Knebel y Catherine MacAulay. Un Paradigma Moderno para Mejorar la
Calidad de la Atención de Salud.
Rovere, Mario. Planificación Estratégica de Recursos Humanos en Salud. 2° Edición.
Washington, DC: OPS. 2006.
Solana, R. F., Administración de las Organizaciones, Ediciones Interoceanicas,
Buenos Aires. 1993.
Volpentesta, J. R., Estudio de Sistemas de Información para la Administración,
Librería Ed. Osmar D. Buyatti, Buenos Aires. 1993
Volpentesta, J. R., Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Librería Ed.
Osmar D. Buyatti, Buenos Aires. 2000.