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UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

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Capítulo VI, Art. 46

“Los documentos finales de investigación serán propiedad de la Universidad para fines de

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FACULTAD DE ECONOMÍA, EMPRESA Y NEGOCIOS.

“GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU IMPACTO EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS”

Trabajo presentado para optar al título de:

Licenciatura en Turismo.

Por:

Moran Sandoval, Ana Claudia Verónica. Ramírez Calderón, Mario Ernesto.

Valencia Avilés, David Antonio.

Asesor:

Licda. Zulma Jeannette Molina de Sánchez.

Julio 2013.

Antiguo Cuscatlán, La Libertad.

ÍNDICE SIGLAS Y ABREVIATURAS. ............................................................................................................................ II

INTRODUCCIÓN. ........................................................................................................................................... 3

CAPÍTULO 1: RECURSOS HUMANOS............................................................................................................ 4

1.1 Definición e importancia de los recursos humanos en la administración de empresas. ............... 4

1.2 Descripción de tipos de gestión en los RRHH. .................................................................................. 6

1.2.1 Gestión de RRHH según Idalberto Chiavenato. ............................................................................. 6

1.2.2 Gestión de RRHH según Gary Dessles. ........................................................................................... 7

1.2.3 Gestión de recursos humanos según Werther y Davis.................................................................. 8

1.2.4 Modelo de gestión por competencia. ..........................................................................................11

CAPÍTULO 2: GESTIÓN POR COMPETENCIAS. ...........................................................................................14

2.1 Descripción de sistemas de gestión por competencia dentro de los RRHH. .................................14

2.1.1 Proceso de descripción del puesto por competencias. ...............................................................15

2.1.2 Proceso de Selección por competencias:.....................................................................................16

2.1.5 Desarrollo del recurso humano en una empresa según gestión por competencia ...................19

2.1.6 Remuneración según gestión por competencias. .......................................................................21

CAPÍTULO 3: GESTIÓN DE RRHH POR COMPETENCIAS EN UNA EMPRESA SALVADOREÑA. ..................23

3.1 Descripción del modelo de gestión por competencia de RRHH utilizado en Almacenes Simán S.A de C.V .....................................................................................................................................................24

3.2 Impacto del modelo de gestión por competencias de RRHH utilizado en Almacenes Simán S.A de C.V .....................................................................................................................................................26

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ...................................................................................................28

BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................................................30

ANEXOS. .....................................................................................................................................................31

DESARROLLO DE PROPUESTA. ...................................................................................................................34

I

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES:

Ilustración 1: Esquema según Werther y Davis. --------------------------------------------------------------------- 8 Ilustración 2: Paso para desarrollar competencias. ---------------------------------------------------------------13 Ilustración 3: Gestión integral por competencias. ------------------------------------------------------------------14 Ilustración 4 Estrategia de enfoque hacia resultados. -----------------------------------------------------------35

ÍNDICE DE TABLAS:

Tabla 1: Objetivos del Dpto. de Recursos Humanos. .................................................... 10

SIGLAS Y ABREVIATURAS. ACM Assesstment Center Method. Depto. Departamento. Etc. Etcétera. Inc. Incorporated. Jr. Junior. Ob. Cit. Obra Citada Pág. Página. RRHH Recursos Humanos. S.A de C.V Sociedad Anónima de Capital Variable. USA United States of America.

II

INTRODUCCIÓN. A lo largo de las últimas décadas el tema de Recursos Humanos (RRHH) ha estado ligado a reclutar y optimizarlos, pero últimamente se ha enfocado más al logro de los objetivos de las empresas, dando cada vez más importancia al capital humano como recurso clave en el buen funcionamiento de las compañías. De la administración de RRHH se derivan los tipos de gestión, de estos se deriva la “Gestión por competencias”. En la presente investigación se abordará el tema de “Gestión por competencias y su impacto en los procesos de gestión de los recursos humanos”, dividido en cinco capítulos. En el primer capítulo se explicará brevemente el término Recursos Humanos y su importancia en la administración de las empresas actuales, luego se describirán los tipos de gestión de Recursos Humanos más utilizados actualmente, luego, en el segundo capítulo se explicará de una manera más detallada la “gestión por competencias”, su importancia y los diferentes modelos que existen. En el capítulo tres se hará la descripción sobre la gestión por competencia, abordando un caso práctico, se describirá la gestión y ejecución de este modelo dentro de una empresa, y analizar con hechos prácticos, el impacto que conlleva ejecutar este modela de gestiónde RRHH. En el capítulo cuatro se concluirá en base al análisis de los resultados obtenidos en la investigación de campo, por cada conclusión se hará una recomendación a la empresa. En el capítulo cinco se elaborará una propuesta amplia por cada recomendación, con el propósito de identificar aéreas de oportunidad que la empresa tiene al ejecutar el modelo gestión por competencia.

III

CAPÍTULO 1: RECURSOS HUMANOS.

1.1 Definición e importancia de los recursos humanos en la administración de empresas.

La definición de recursos humanos (RRHH)ha tenido una constante y significativa evolución al paso de los tiempos, hace un par de décadas, era solo definida como la administración que proporcionaba la fuerza laboral a una organización; sin embargo, en la actualidad se considera como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener, conservar el número y tipo de colaboradores con los que cuenta. De igual manera, es importante resaltar que en este proceso también se involucra todas las decisiones gerenciales y prácticas que de manera directa o indirecta afecta el rumbo de la organización y permanencia de colaboradores. Los recursos humanos ahora son considerados una pieza clave y una de las herramientas más importantes dentro de una organización.Gracias a esto se lleva a cabo el cumplimiento y realización de metas y objetivos organizacionales, contribuyendo a elevar la competitividad y posicionamiento de la empresa en comparación a sus competidores. Otros autores aportan otras definiciones pero siempre resaltando la gran importancia de los recursos humanos en las organizaciones. Según los autores William B. Werther Jr. Y Keith Davis 1 ,La administración de recursos humanos tiene como objetivo el mejoramiento continuo del desempeño y las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo, esta definición según el autor Davis Werther. Como se puede observar en las anteriores definiciones, el concepto de RRHH gira en torno a actividades de suma importancia como: planeación, organización y desarrollo del talento humano dentro de una organización. Los beneficios de una buena administración de recursos humanos también son pieza clave para la administración de una empresa; de esa manera se puede conocer las necesidades, planes de acción en base a estas, para tener claro qué tipo de recurso humano se necesita y capacitarlo según las necesidades. Mucho se habla de la importancia del recurso humano dentro de una empresa pero antes es necesario conocer los objetivos que esta materia persigue.

1Administración de personal y recursos humanos, editorial Mac Graw – Hill, quinta edición, año 1996.

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Dichos objetivos se pueden desglosar de la siguiente manera 2:

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Ahora bien, conociendo los objetivos y cada uno de los puntos que estos cubren, también podemos desglosar la importancia que se destaca sobre la administración de recursos humanos de la siguiente manera: Debe guiar a la dirección y a la gerencia en relación con los aspectos

humanos de la misma, la empresa debe tener siempre presente la importancia de los procesos gerenciales y el bienestar del recurso humano.

Es una función profesional, integrada por personas dedicadas al desarrollo de los empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos y benéfico para la organización, la gestión del recurso humano es un aspecto muy serio dentro de una organización, no basta solo con contratar personal, tal como lo dice el enunciado es una actividad profesional por lo tanto necesita de un constante desarrollo y dedicación para cumplir con metas y objetivos.

El área de recursos humanos es un puente entre las necesidades de

productividad de la organización y las necesidades de satisfacción de los empleados, es necesario tener muy clara esta situación ya que una depende la otra directamente, si no hay suficiente trabajo no habrá falta de recurso humano, por eso es importante pedir y dar lo mejor para mantener el nivel de productividad, por otro lado es deber de la organización velar por el bienestar del RRHH para obtener el nivel de productividad deseado.

Es un área de apoyo para el logro de los objetivos de toda la

organización.En base a los objetivos empresariales, el departamento de RRHH, gestiona líneas de acción para lograr el cumplimiento de metas establecidas. Involucrar al recurso humano de la organización en el proceso de transmisión y cumplimiento de los objetivos.

El rol de los departamentos de gestión humana en las organizaciones debe corresponder aún compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y alinear sus

2Chiavenato, Idalberto, administración de recursos humanos, 5ta edición pág. 167

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objetivos de su unidad con los corporativos y de esta forma convertirse en socio estratégico de la operación.

1.2 Descripción de tipos de gestión en los RRHH. El estudio de los modelos de gestión,determina una serie de acciones, procesos, tendencias, los cuales se refieren a la administración del personal dentro de una empresa, iniciando con la cantidad y calidad de recurso humano, proceso de selección, reclutamiento, inducción, programas de retención de personal, programas de desarrollo del personal y capacitaciones, procesos de promoción, programas de crecimiento empresarial, prestaciones de ley, prestaciones empresariales. En la gestión moderna de recursos humanos, varios autores exponen diversos modelos, los cuales se encuentran enfocados según su criterio profesional, sin embargo, se describen los modelos de gestión, desarrollados por los autores, Chiavenato, Gary Dessles, Ricardo Valera y Werther y Davis.

1.2.1 Gestión de RRHH según Idalberto Chiavenato. La gestión de recursos humanos está representada por subsistemas que se integran con políticas definidas y objetivos de desempeño en las funciones de recursos humanos. Según Idalberto Chiavenato 3 , los subsistemas son analizados, aplicados y monitoreado por cada organización, cada uno varían de acuerdo a la situación, ambiente organizacional, tecnológicos. Subsistemas de Recursos Humanos. Subsistema de administración de recursos humanos, incluye investigación de

mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección. Subsistema de aplicación de recursos humanos, incluye el análisis y

descripción de los cargos, inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos de personal.

Subsistema de compensación de recursos humanos, comprende la remuneración total, remuneración básica, incentivos salariales, beneficios y servicios.

subsistema de desarrollo de recursos humanos, se estudia los planes de desarrollo del personal, entrenamientos, capacitaciones.

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, incluye la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, controles del personal.

3Idalberto Chiavenato, Gestión del talento humano, editorial MC graw-hill, Año 2009

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Subsistema de monitoreo o control de recursos humanos, se estudian lo sistema de informaciones, bancos de datos del personal y la auditoría de recursos humanos.

1.2.2 Gestión de RRHH según Gary Dessles. Según el enfoque de Gary Dessles y Ricardo Varela 4 , Determinan que la administración de RRHH debe de ser un área de vital importancia para las empresas, porque el capital humano ha pasado de ser anteriormente un área más en la administración de empresas a ser en la actualidad un área que desempeña un rol más importante en el logro del éxito de una organización. El aporte de los autores en este libro se enfoca en la planeación estratégica del área de RRHH en una organización con el objetivo de alcanzar las metas de la empresa, entre ellas puede ser la reducción de costos, selección de personal en base a su compromiso con el servicio al cliente por medio de sistemas computacionales, etc. Todas estas decisiones junto con la ejecución del plan estratégico de la compañía son tomadas por el gerente de RRHH. Los autores señalan la importancia que tiene elaborar un análisis de las oportunidades y amenazas externas de la organización con sus fortalezas y debilidades para equilibrarlos. En la elaboración de este análisis es importante conocer el rubro de trabajo de la compañía, en base a eso se podrá formular un plan estratégico de los objetivos a alcanzar como empresa, un ejemplo puede ser una empresa industrial que busque la automatización de procesos de producción de un artículo en particular, en base a esta información el gerente de RRHH puede empezar a planear las acciones que lleven a la empresa a desarrollar una fuerza laboral talentosa en la automatización de sus plantas o en el manejo de maquinaria especializada para acortar procesos. Antes de definir cómo administrar los RRHH en este modelo es necesario identificar la planeación estratégica que la empresa tiene en estos momentos, entre las diferentes planeaciones de las organizaciones dependiendo de la madurez, tiempo que tengan en el mercado y participación en este, algunas de estas estrategias son: Estrategia corporativa: puede ser de diversificación de productos, línea de productos o gama de una línea ya existente Estrategia de integración vertical: como producir su propia materia prima. Estrategia de expansión geográfica: ir a o tros mercados en el extranjero. Estrategia competitiva: se enfoca en ofrecer a su mercado un valor agregado, características diferenciadoras de la organización con la de su competencia directa.

4Gary Dessles y Ricardo Varela, Administración de Recursos Humanos, quinta edición, pág. 13-15, Año 2011.

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Estrategia funcional: esta estrategia se enfoca en los departamentos específicos de las compañías, por ejemplo: manufactura, ventas, producción administración de RRHH, etc.Esta estrategia ayuda a realizar planes de acción enfocados a identificar las líneas de acción básicas para que la organización cumpla con sus objetivos. La importancia de la planeación estratégica de RRHH en este modelo depende de la estrategia u objetivos claros que tiene la empresa en un futuro cercano, luego partir de esos aspectos para poder planificar también de manera estratégica el área de RRHH.

1.2.3 Gestión de recursos humanos según Werther y Davis. Ilustración 1: Esquema según Werther y Davis.

El modelo de Werther y Davis explica que cuando varias actividades se unen, forman un sistema que se conforma de distintas partes que se relacionan e interactúan entre

Fuente: Werther y Davis, Gestión de personal y recursos humanos, quinta edición.

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sí, tienenlímites claros, por tanto, una empresa es un sistema, ya queestá compuesta por departamentos y áreas, es decir que cada actividad realizada por una organización es un subsistema, los cuales se encuentra directamente relacionados e influenciados por el resto de la organización y por el entorno que los rodea. Un modelo de sistema, define la actividad de recursos humanos a partir del requerimiento de insumos, transformarlos y convertirlos en productos, luego con el objetivo deverificar la realización de actividades de la manera correcta, se evalúa el producto, con el propósito de determinar si cumple con los requerimientos, esto genera una retroalimentación. Objetivos corporativos: Del departamento de recursos humanos obedecen al hecho fundamental que toda organización busca la productividad y la administración de recursos humanos y tiene como labor contribuir al éxito de la empresa. Este departamento contribuye a los gerentes y supervisores en sus labores. Objetivos funcionales: Se refiere a que el departamento de recursos humanos debe adecuarse a los cambios de las organizaciones, por ejemplo el aumento de personal, o el de trabajo. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Objetivos personales: El departamento de RRHH debe tener en cuenta que cada una de las personas que trabajan para la organización, tiene aspiración y metas. El depto. Debe ser consciente que una de sus funciones es apoyar o ayudar a las personas con sus metas, de lo contrario, se reflejara en los niveles de producción. Werther y Davis además establecen que para lograr estos objetivos, se deben realizar las siguientes actividades5:

5William B. Werther, Jr. Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, editorial Mac Graw – Hill, quinta edición, año 1996.

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Tabla 1: Objetivos del Dpto. de Recursos Humanos.

Objetivos de la organización

Objetivos sociales

Objetivos Corporativos 1. Cumplir con las obligaciones legales 2. Proporcionar prestaciones 3. Relaciones entre sindicato y empresa

Objetivos Funcionales

1. Planeación de recursos humanos 2. Relaciones con los empleados 3. Selección 4. Capacitación y desarrollo 5. Evaluación 6. Ubicación 7. Retroalimentación

Objetivos Personales 1. Evaluación 2. Ubicación 3. Retroalimentación

Actividades 1. Capacitación y desarrollo 2. Evaluación 3. Ubicación 4. Compensación 5. Retroalimentación

Fuente: Elaboración Propia. Actividades fundamentales: Primero tomar acciones que proporcionen una adecuada fuerza laboral y también mantenerla. Además a medida que la organización crece y se va desarrollando se realizan acciones para establecer cuáles son las necesidades futuras de la organización, a esto se le llama planeación del recursos humanos. A partir de las necesidades futuras de la empresa se genera el reclutamiento para ocupar los nuevos puestos, los postulantes pasaran por el proceso determinado selección donde los mejores talentos quedaran en la organización, para que estos nuevos empleados se acoplen con la organización, deberán ser parte del proceso de inducción y capacitación, para que su desempeño sea el esperado. Pero a medida que las necesidades de la organización van cambiando se procede a la ubicación, lo que se relaciona, con el traslado, promoción, reducción de nivel o incluso la terminación del contrato laboral de la persona con la empresa. Pero no solo son esa las actividades fundamentales, ya que también el desempeño de cada empleado debe ser evaluado, un desempeño deficiente, pude significar que todos las anteriores actividades, deben ser revisadas o la existencia de problemas en las relaciones del personal.

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Otra actividad que es necesaria mencionar es la compensación, en forma de sueldos o salarios, incentivos, prestaciones, pólizas, etc.

1.2.4 Modelo de gestión por competencia. La gestión de los RRHH, expuestos por dichos autores anteriormente estudiados, representa un marco referencial importante para adentrarse en la gestión de recursos humanos basado en las competencias, actualmente las competencias representan para las empresas un modelo integral, el cual busca detectar candidatos idóneos. Para entrar en contexto, es necesario conocer el origen etimológico de la palabra competencia, proviene del latín “competer” y “competir”, ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez se deriva la “petere”, dirigir a, pedir. Es necesario conocer la definición de competencias, se tomará como base la propuesta por Spencer y Spencer: "el termino competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener distintas características en empresas y/o mercados diferentes".[Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M. Ob. cit., 1993, pág. 57] El modelo de gestión por competencias, actualmente es muy importante dentro de los recursos humanos en las empresas, dicho modelo desarrolla las competencias individuales y se basa en tres subsistemas: selección. Evaluación del desempeño desarrollo.

Mediante la utilización de este modelo se puede llegar a conocer desde la primera etapa de la gestión, la brecha entre el perfil requerido y el perfil real, el cual representa una dificultad a resolver a través del desarrollo del modelo. Al hablar sobre desarrollo de competencias, se hace referencias mayormente al cambio de comportamiento para mejorar algunos aspectos sobre la personalidad de cada individuo, las cuales conformadas por las características de personalidad vinculan al éxito, el autor expone el talento de cada persona como un medio para descubrir diferentes competencias necesarias para desarrollar en cualquier posición. La gestión de RRHH por competencias, es conformada por dos variables: los conocimientos y las competencias, sin embargo serán las competencias las que marcaran un desempeño superior, cabe recalcar que ambos se complementan, para ocupar cualquier posición laboral, consiste en una mezcla entre conocimientos y competencias, sin embargo el tipo de competencias y conocimientos varían dependiendo del puesto al cual se aspira y de cada empresa.

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SegúnMathaAlles6, es el modelo clásico del iceberg, en el cual se grafica el grado de dificultad y los tres planos que se deben de tomar en cuenta al momento de analizar las capacidades de una persona; conocimientos, destrezas y competencias. Conocimientos tales como : costos, idiomas, manejo de software, manejo de normas de calidad, entre otros poseen diferentes grados de dificultad o diferentes períodos de tiempo para desarrollarlos, sin embargo las destrezas o habilidades como: manejo de vehículos, preparación de comida, empatía con animales, entre otros son muy fáciles de detectar, aunque su desarrollo es más lento que el de los conocimientos, es muy importante hacer énfasis en el hecho que las destrezas que tengan relación directa con rasgos o características personales, deben ser tratados como competencias, en pocas palabras son las competencias las integrantes de la parte no visible del iceberg por ejemplo: autocontrol, flexibilidad al cambio, adaptabilidad. Es necesario mencionar que dentro de las competencias también se encuentran las motivaciones personales y la manera en la cual ambas se enlazan, por lo tanto para mejorar las motivaciones humanas es necesario identificar características y capacidades de las personas este aspecto está relacionado al puesto de trabajo, tomar en cuenta las necesidades de las personas y de la empresa, evaluación del desempeño para implementar premios o amonestaciones. El comportamiento se encuentra estrechamente relacionado con las competencias, ya que representa la parte visible de las competencias en una persona. Spencer & Spencer, explica que un entrenamiento basado en competencias, deben de incluir: programas formales de capacitación, centros de desarrollo, guías para autodesarrollo, videos, programas de computación para capacitación, programas de tutoría, sumado a una cultura organizacional que fomente las diferentes competencias. Spencer y Spencer7dice que John Ravenha identificado tres criterios fundamentales para medir e identificar las competencias: 1. Desarrollo sobre un test operativo. 2. Demostración de la competencia en una simulación. 3. Documentación de desempeño en el trabajo. Las competencias y su crecimiento real se pueden analizar mediante el aprendizaje que adquieren las personas, tanto en sus fracasos como en sus éxitos, de esta manera se puede lograr el desarrollo de las mismas, para lograr la mejor comprensión sobre el desarrollo de determinadas competencias de una persona, se presenta la Ilustración2.

6Martha Alles, consultora internacional de gestión por competencia con más de 20 títulos publicados, es la autora latinoamericana que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre la temática. 7Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M. Ob. cit., Competence at work, models for superior performance, pág. 291.

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Ilustración 2: Paso para desarrollar competencias.

En síntesis, la figura anterior muestra paso a paso, el desarrollo de las competencias en una persona: Paso 1: establece la presencia de determinada competencia y conocimiento

de las personas al iniciar su vida laboral. Paso 2: al poner en práctica dicha competencia el individuo pasa por

experiencias de éxito y fracaso, las cuales agregan valor a su competencia. Paso 3: el individuo analiza los éxitos y fracasos, para poder reconocer errores

y posibles espacios de mejora por consiguiente se aumenta el nivel de experiencia en las competencias.

Paso 4: el nivel de las competencias es más alto que al inicio , por consiguiente se vuelve un proceso natural, dentro del desarrollo de las actividades laborales.

Paso 5: la experiencia adquirida dentro de la organización, permite al individuo el desarrollo de diferentes competencias, por lo tanto aumenta el valor profesional del recurso humano, dentro de la organización.

Si bien las competencias son in tegrados por una amplia gama de elementos que convierten simples habilidades o conocimientos en elementos diferenciadores y competitivos los cuales aumentan el valor no solamente al recurso humano, sino también a cada área dentro de la organización para la cual el individuo labora.

Competencias

Se ponen en practica las

competencias y se gana

experiencia.

Se aumenta la experiencia y el

nivel de las competencias.

La persona utiliza de

manera natural las

competencias practicadas.

La experiencia adquirida permite

desarrollar una nueva

competencia.

Competencias y conocimientos

Fuente: Elaboración propia.

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CAPÍTULO 2: GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

2.1 Descripción de sistemas de gestión por competencia dentro de los RRHH.

Ilustración 3: Gestión integral por competencias.

Fuente: Martha Alles, Dirección estratégica de recurso humano, Gestión por competencias,pág., 126, editorial Granica, año 2009. El esquema anterior hace alusión a los elementos que conforman la Gestión integral por competencias dentro de una organización, el cual está compuesto por atracción, selección e incorporación, desarrollo y planes de sucesión, formación, evaluación del desempeño, remuneraciones y beneficios y análisis y descripción de puestos. Con la aplicación de todos estos factores a su debido tiempo, las empresas que gestionen correctamente su capital humano se van a ver beneficiadas por una ventaja competitiva, ya que el éxito de toda organización, se basa principalmente en la calidad y la disposición de su equipo de colaboradores, cuanto mejor integrado se encuentra el equipo de trabajando, más se aprovechan las capacidades de cada uno de sus integrantes. Esto básicamente es conocido como la Gestión integral por competencias del recurso humano de una empresa.

Atracción, selección e

incorporación

Desarrollo y planes de sucesión

Formación

Evaluación del desempeño

Remuneraciones y beneficios

Análisis y descripción de

puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE

RECURSOS HUMANOS

MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

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2.1.1 Proceso de descripción del puesto por competencias.

El proceso de descripción del puesto le sirve a las empresas para tener inventariado todos los puestos de trabajo de la empresa. Este documento debe describir los elementos siguientes: Identifica capacidades y habilidades requeridas en el puesto. Describe las actividades correspondientes al puesto. Delimita alcance de la autoridad y responsabilidades del puesto. Identifica a quien se le reporta el trabajo realizado (un superior). Identifica personal a cargo de ese puesto.

Para el proceso de recopilar información y luego hacer una descripción del puesto, se utilizan los instrumentos de cuestionarios y entrevistas, realizados a las personas que desempeñan los cargos o puestos en cada uno de los departamentos de la empresa. En la gestión por competencia se debe hacer una mayor indagación con respecto a las competencias necesarias para desempeñar las tareas del puesto. Esta información se recopila haciendo preguntas como ¿Qué funciones implica trabajar en el puesto de trabajo? ¿Qué conocimientos, habilidades, destrezas y competencias se necesitan para desempeñar las funciones que el puesto requiere? ¿Qué nivel o grado de madurez de estas competencias son necesarios para ese puesto?El grado de madurez de una competencia se refiere a que tan desarrollada tiene que estar una competencia, entendiéndose que la madurez requerida puede variar dependiendo de las características del puesto, como: jerarquía, obligaciones, responsabilidades, etc. Según Martha Alles 8 , el grado de madurez de las competencias puede ser en 4 niveles o más dependiendo de cada organización, ejemplificándolo así: A: Alto. B: Muy bueno. C: Bueno, (Puede ser el nivel requerido para el puesto, sin indicar una subvaloración de la competencia). D: Nivel mínimo o (grado no satisfactorio). Todos los puestos deben de requerir las competencias cardinales 9 y específicas 10 según el departamento al que pertenecen, también por familia de puestos, ejemplo:contabilidad, finanzas, programadores, mercadeo, producción, etc. Luego de tomar en cuenta toda esta información se hará de una manera más precisa la descripción del puesto basado en competencias.

8Martha Alles, Dirección estratégica de recurso humano, Gestión por competencias, editorial Granica, año 2009. 9Competencias Cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización. 10Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos colectivos. Alles Martha, Dirección estratégica de recurso humano, Gestión por competencias, pág. 85, editorial Granica, año 2009.

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Las ventajas de implementar una descripción de puestos basándose en las competencias son: que la empresa tiene un análisis más crítico de qué tipo de personas deberían estar ocupando un determinado puesto, es más fácil hacer un perfil del puesto, un perfil de contratación, facilitando en gran manera el trabajo de recursos humanos al momento de haber una vacante, porque se realizará un proceso de selección enfocado a los requerimientos específicos del puesto. Por un lado, una descripción de puestos por competencias puede hacer que la organización incurra en costos, (económicos, tiempo, esfuerzo, pero se debe considerar que podría ayudar a reducir el índice de rotación de personal, situación que ayuda al logro de metas y objetivos.

2.1.2 Proceso de Selección por competencias:

Para el proceso de selección es necesario un buen proceso de reclutamiento, que consisten en convocar a las personas específicas que cumplan con el perfil de contratación. El departamento de RRHH se encarga de revisar los currículos e identificar a los posibles candidatos a integrarse a la fuerza laboral de la empresa, luego RRHH se encarga de convocarlos para pasar al procedimiento de pruebas, el tipo de pruebas varía dependiendo de las necesidades del puesto, pero regularmente se basa en las siguientes pruebas: De conocimientos, necesarios para desempeñar el cargo. Pruebas de conocimientos técnicos o habilidades especificas en relación con

el conocimiento. (Contabilidad, facturación, determinados software, o tros idiomas, etc.).

Pruebas psicológicas. El proceso de Selección por competencias es comúnmente usado por varias empresas que no están utilizando la gestión por competencias en su totalidad, dando como resultado procesos de selección no muy satisfactorios, esto se debe a que para seleccionar por competencias es necesario que la empresa tenga un perfil de contratación basado en el perfil del puesto, descrito por las competencias necesarias y el grado de madurez óptimo para desempeñar las labores que el puesto requiere. Las empresas que emplean la gestión por competencias en su totalidad, reducen significativamente el riesgo de contratar a la persona equivocada para el puesto de trabajo vacante. Esto se debe a que la organización no solamente sabe que necesita una persona para cubrir un plaza, sino que conoce el perfil completo de la persona idónea, desde sus conocimientos, habilidades, destrezas, hasta el grado de madurez de competencias específicas y comportamientos que van ayudar a que desempeñe sus labores de una manera más eficaz, y la persona contratada va a desempeñar sus labores sin mayores problemas, o en algunos casos solo sea necesario desarrollar las competencias del individuo para alcanzar el grado de madurez que exige el puesto. Para seleccionar por competencias las empresas emplean los métodos de la gestión tradicional de RRHH, a esto se le suma que las pruebas psicológicas están enfocadas a identificar competencias y su grado de madurez según el puesto, en

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algunos casos se hace uso de entrevistas grupales, para identificar competencias se hacen preguntas indagando sobre situaciones pasadas del individuo, pueden ser incidentes críticos positivos o negativos, para determinar la forma como el candidato reacciona ante situaciones determinadas, las preguntas van normalmente enfocadas a identificar competencias necesarias para el puesto vacante, ya que querer identificar competencias que no son necesarias, no aporta al proceso de selección. En otros casos se hace uso de ejercicios prácticos donde el aspirante tiene que demostrar sus competencias, en simulaciones, demostraciones, e tc. Otra herramienta son las pruebas situacionales de Assessment Center Method (ACM)11 que varían dependiendo según la empresa, la naturaleza del puesto vacante, entre otros factores, Martha Alles 12 , identifica algunos ejemplos: “Juegos de negocios, entrevistas simuladas, discusión en grupos, ejercicios para su análisis, etc.” 2.1.3 Formación del área dentro de RRHH Parte importante de RRHH y la gestión por competencia, es el impacto que esta tiene dentro de un proceso administrativo, por consiguiente la formación, capacitación, entrenamientos, planes de desarrollo y carrera profesional dentro de la institución, están estrechamente ligados a las estrategias de desarrollo de la misma, crecimiento personal y profesional. En función a la formación y desarrollo de competencias, se encuentran diversos métodos para desarrollar personas en el trabajo, ayudarlas a conseguir metas tanto profesionales como personales, sin dejar de lado el desarrollo de sus competencias, cabe mencionar que a través de este proceso, se logran cambios en el comportamiento no solo durante la capacitación, sino a lo largo de su vida.Como se ha mencionado anteriormente, la gestión por competencia, ofrece a la empresa el ingreso del recurso humano idóneo, para desarrollar metas, objetivos y estrategias organizacionales, sin embargo el desarrollo de las competencias en los individuos, representa un factor determinante para obtener el mayor lucro a este modelo de gestión. 2.1.4 Desempeño en gestión por competencia. La evaluación del desempeño es un proceso mediante el cual se analiza el desempeño global del recurso humano dentro de la institución y su desarrollo en el puesto de trabajo, cada evaluación de desempeño está directamente relacionado con el perfil y las funciones definidas para el puesto de trabajo, por consiguiente si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluación de desempeño en una empresa, debe identificar los elementos

11Assessment Center Method (ACM): pruebas situacionales donde se enfrenta a los candidatos con situaciones conflictivas verosímiles del entorno del puesto de trabajo, para su resolución; Martha Alles, Selección por competencias, ediciones Granica, año 2006. 12 Martha Alles, Dirección estratégica de recursos humanos gestión por competencias, editorial Granica, año 2009.

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relacionados con el desempeño, medirlos, proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal, así mismo los empleados evaluados, deben comprender la forma en la cual se ha calificado su desarrollo y en función a qué aspectos, puesto que al obtener resultados desfavorables pueden ocasionar consecuencias emocionales para los empleados. Las empresas emplean diferentes tipos de evaluaciones, respecto a sus necesidades como, tamaño de la empresa, competencias y objetivos organizacionales y del puesto. La autora Martha Alles 13desarrolla diferentes herramientas, por ejemplo, el análisis del rendimiento, análisis de desempeño, feedback 360° y feedback 180°.El análisis del rendimiento y análisis del desempeño, ambas son realizadas en escalas sugeridas del 1 a 5, en el primer caso se evalúan objetivos de la gestión por competencias requeridos por el puesto evaluado, en ponderaciones de diez o cien para la obtención de resultados más rápidos, en el cual la escala uno representa el grado mayor, (supera ampliamente) y cinco la escala menor, (no alcanzó el objetivo). Por otra parte el análisis del desempeño, determina si las competencias del evaluado se encuentran dentro del nivel requerido por la empresa, utilizando la escala uno como (excelente) y la escala cinco como (necesita de mejora urgente). En ambos casos es recomendable realizar recomendaciones de mejora del desempeño, recomendar acciones específicas previamente acordadas con el evaluado, la nueva evaluación deberá contener, los aspectos a mejorar, acciones propuestas por el evaluador, jefe o consultor, fechas y plazos estipulados para una nueva evaluación. La evaluación de 360° feedback, es una evaluación sofisticada la cual permite al recurso humano ser evaluado por todo su entorno, tanto jefes, colaboradores, compañeros, clientes externos y proveedores, ¨Este tipo de evaluación requiere varios años de aplicación sistemática para brindar a la empresa y sus integrantes el máximo resultado posible¨. [Alles, Martha, Dirección estratégica de recursos humanos, pág. 275 Gestión por competencias, 2009,]. Lo ventajoso de este tipo de evaluación es que proporciona a los evaluados una visión más amplia sobre el desempeño actual versus el desempeño esperado, no solamente por jefes directos también por sus clientes internos y clientes externos. Martha Alles sugiere un proceso de 6 ítems para realizar una evaluación de 360°14:

Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización: en el caso que la empresa evalúa por competencias, dicha evaluación será en función a las competencias definidas en el perfil del puesto.

Diseño de la herramienta: entiéndase por cuestionario de la evaluación.

13 Martha Alles, Dirección estratégica de recursos humanos, Gestión por competencias, editorial Granica, Año 2009. 14Martha Alles, Dirección estratégica de recurso humano, Gestión por competencias, editorial Granica, año 2009.

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Elección de la personas: pues que las evaluaciones son de carácter anónimo es necesario elegir a los evaluadores idóneos para realizar la evaluación y de esta manera evitar sesgo.

Lanzamiento del proceso. Recolección y procesamiento de los datos. Comunicación a los interesados.

La herramienta consiste en un cuestionario anónimo en el cual se evalúa:

1. la efectividad del evaluado dentro de su día a día. 2. se evalúan las mismas condiciones del criterio 1, sometidos a condiciones

diferentes (estrés, presión, plazos cortes, clientes exigentes o según necesidad de la empresa).

Como se mencionó la evaluación 360°, requiere muchos años de experiencia para su aplicación efectiva, sin embargo existe una versión reducida mas no menos efectiva, la evaluación de 180° feedback, representa para muchas empresas el primer paso a la evaluación de 360°, en algunos casos la evaluación de 180° es desarrollada cuando se evalúan a dueños de la empresas o varios dueños de las empresas o exista una ausencia de nivel de reporte.

2.1.5 Desarrollo del recurso humano en una empresa según gestión por competencia

Los métodos de desarrollo de personas dentro del área de trabajo, se relacionan directamente con los conocimientos y competencias con los que los colaboradores cuentan a la hora de ingresar al puesto de trabajo, se puede mencionar ciertos métodos de desarrollo que son los más utilizados dentro de las organizaciones.

Entrenamiento experto (Mentoring-Tutoria): esta es considerada una de las más antiguas formas de capacitación y desarrollo de los colaboradores, que va desde el entrenamiento diario hasta la retroalimentación, muy parecido a las evaluaciones de desempeño que son brindadas por la organización. El jefe es el encargado de liderar esta capacitación, muchas empresas proveen a los je fes capacitaciones al respecto y así poder producir una relación abierta entre los empleados y sus supervisores. Para que la capacitación se realice efectivamente los jefes también deben tener ciertas competencias que vayan de la mano con una adecuada aplicación del entrenamiento de desarrollo.

Rotación de puestos: se entiende a este tipo de desarrollo a las asignaciones temporales de los colaboradores a puestos que no son para los que fueron contratados inclusive tomando en cuenta otras áreas de la organización, con el único propósito de mejorar las capacidades de todos los colaboradores de la empresa. Para algunos autores la rotación de puestos es un método un poco anticuado, sin embargo, en la práctica se ha demostrado que es muy eficaz y se demuestran los

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resultados en los planes de sucesiones del personal y en las habilidades desarrolladas por los mismos.

De los dos métodosanteriormente mencionados Marta Alles propone que el entrenamiento experto es considerado el más eficaz para el desarrollo de las competencias de los colaboradores dentro de la organización y menciona ¨para el desempeño de este método el entrenador debe reunir ciertos requisitos específicos, uno de ellos muy importante: ser un referente en la competencia a desarrollar. Es en este punto que el entrenamiento experto para el desarrollo de competencias se diferencia de otras prácticas que utilizan la misma denominación, concluyo que muy importante el rol de entrenador que pueda ejercer el jefe directo de la persona¨. [Alles, Martha. Dirección estratégica de recursos humanos, Gestión por competencias, pag.330, editorial Granica, 2009,]

Mucho se ha hablado de entrenamiento y desarrollo de capacidades pero, ¿que entendemos por entrenamiento? Entrenamiento se refiere a la adquisición de conocimiento, habilidades y capacidades como resultado de la enseñanza de habilidades o prácticas y conocimiento relacionado con aptitudes que encierran cierta utilidad. Forma el centro del aprendizaje y proporciona la base de los contenidos en institutos de formación profesional y politécnica. Hoy en día se refiere a menudo como desarrollo profesional.

Como anteriormente se había mencionado, el primer paso para el desarrollo de competencias está dado por el rol que desempeñan los jefes, es deseable en toda organización que un jefe pase de ser solamente una persona que dirige, a ser líder de los colaboradores.

En conclusión, el entrenamiento experto lo podemos sintetizar como la relación interpersonal orientada al aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso cumple un rol entrenador y aprendiz, es importante recalcar que el simple hecho de ser jefe no quiere decir que sea buen entrenador.

Planes de sucesión:

La Real Academia de la Lengua Española, define la palabra sucesión como la entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra y prosecución, continuación ordenada de personas, cosas o sucesos. Por tanto, la sucesión es la continuación en la organización, de un colaborador en lugar de otro, con iguales o superiores características humanas y técnicas. Esta continuación o relevo es planificado y organizado con orden metodológico.El mejor curso de acción para llevar a cabo el proceso de sucesión dependerá de cada empresa y sus circunstancias particulares, sin embargo hay condiciones que de existir en la organización tienden a facilitar el proceso de sucesión:

Que la empresa haya consolidado un ritmo de crecimiento sostenido. Que los directivos relevantes cuenten con planes de desarrollo acordes. Que las acciones emprendidas por los órganos de gobierno y el director

general avalen que la empresa sobrevivirá a las demás generaciones.

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2.1.6 Remuneraciónsegún gestión por competencias.

Se debe comprender que si una organización decide gestionar su recurso humano por competencias, las remuneraciones que reciben los colaboradores también deben asignarse bajo este concepto.

Para aplicar las remuneraciones bajo este esquema, se debe implementar primero todos procesos bajo la gestión por competencias: descripción de puestos, selección, evaluación del desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por ultimo remunerar según competencias.

Según Spencer y Spencer15, la remuneración basada en las competencias, significa que ese colaborador debe ser recompensado por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonos de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de dichas competencias, en teoría , cuantas más altas sean sus competencias le correspondería al colaborador una mayor remuneración.

A continuación, se presentan una serie de factores que se deben considerar cuando se establecen los niveles de remuneración:

La habilidad requerida para la posición La experiencia requerida para la posición Escasez o abundancia de candidatos apropiados Remuneraciones para posiciones similares dentro de la organización Condiciones laborales especiales Otros conceptos que integran la remuneración, como distintos incentivos o

remuneraciones variables Beneficios no monetarios

Remuneración delos puestos profesionales y gerenciales dentro de una organización.

Para remunerar puestos medios y altos por competencias se deben alinear las metas y estra tegias empresariales con la cultura organizacional. En general este es un proceso complejo y el mercado laboral influye en gran manera.

Se identifican ciertas remuneraciones que son conocidas como remuneraciones variables, proponiendo diferentes tipos y de diferente significatividad, en ocasiones pueden representar un porcentaje bastante alto de la remuneracióny en otras solo un complemento. Según Martha Alles 16, algunas de las más utilizadas son:

15Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., USA, capítulo 18. 16Alles, Martha. Dirección estratégica de recursos humanos, Gestión por competencias, pag.357, editorial Granica, 2009

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Salarios a destajo: Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo, se utiliza generalmente para áreas de producción pero por extensión puede aplicarse a otras tareas similares.

Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos, se aplica a vendedores y cobradores generalmente.

Bonos o incentivos a corto plazo: Son generalmente de aplicación gerencial y su método de cálculo es normalmente una fórmula que mezcla desempeño, con resultados propios y de la compañía. Habitualmente Suele expresarse en meses de salario.

Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fijo y solo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos.

Participación en las utilidades: como su nombre lo indica se asocia al colaborador a los resultados de la compañía. Su utilización es en general para niveles de máxima conducción.

Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores, no es aceptado por todas las legislaciones. Se deberá analizar primero si las leyes del país lo permiten.

Una vez que se conozcan todas las variantes de remuneraciones será posible diseñar diferentes planes de remuneración según capacidades para: gerentes, vendedores, cobradores, otras profesiones y toda la organización en general.

A lo largo del estudio del capítulo 2 , se logró identificar que, en comparación con la gestión tradicional de recursos humanos, la gestión por competencias a pesar de utilizar las mismas áreas de trabajo en una organización, permite una alineación estratégica entre los objetivos de la empresa y la gestión del talento humano, dando como resultado una ecuación de ganar- ganar, la empresa logra cumplir sus intereses, propiciando el ambiente idóneo para que el capital humano desarrolle sus competencias, y vida profesional.

Si existe un desarrollo integral de las competencias cardinales y específicas, pueden llegar a generar imagen organizacional y competitividad, dándole valor agregado a la empresa.

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CAPÍTULO 3: GESTIÓN DE RRHH POR COMPETENCIAS EN UNA EMPRESA SALVADOREÑA.

Limitantes:

Las siguientes limitantes impidieron de manera directa la obtención de elementos sustentatorios, para el respaldo de las afirmaciones expuestas en la siguiente parte del documento.

No se logró encontrar datos estadísticos para respaldar la información obtenida.

En El Salvador no existen estudios enfocadas a determinar cuántas y cuales empresas gestionan por competencia en el país.

Las empresas Salvadoreñas que gestionan por competencias, que se lograron contactar para no comparten información sobre su proceso de transición, por considerarlo confidencial.

Exceso de procesos burocráticos para lograr concretar entrevistas con fines académicos, con el departamento de RRHH de algunas empresas que gestionan por competencias.

Desarrollo del caso.

A continuación se describe la gestión recursos humanos basados en las competencias en una empresa Salvadoreña, con el objetivo de comprender el impacto que se obtiene al gestionar de esta manera el capital humano. La siguiente información es producto de una entrevista con personal de Recursos Humanos de Almacenes Simán S.A de C.V. Como preámbulo al desarrollo del caso práctico, es necesario conocer una breve historia de la empresa. Almacenes Simán fue fundado el 8 de diciembre de 1921 por Don J. J. Simán, de origen palestino, cuando decide abrir una pequeña tienda en el área comercial del Centro de la ciudad de San Salvador. En la actualidad cuenta con varias sucursales dentro del país: Plaza Mundo, Metrocentro San Salvador, Galerías, Metrocentro Santa Ana, San Miguel, entre otras sucursales en Guatemala, Nicaragua y Costa Rica. Hace aproximadamente 10 años, Almacenes Simán en busca de superar las expectativas de sus clientes y debido a la apertura de nuevas sucursales, se vio en la necesidad de considerar una mejor alternativa para gestionar su capital humano. Fue así que se tomó la decisión de someterse a la transición de la gestión tradicional a la gestión del capital humano basándose en las competencias.

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3.1 Descripción del modelo de gestión por competencia de RRHH utilizado en Almacenes Simán S.A de C.V

Análisis y descripción de puesto.

Basándoseen el esquema integral de las competencias, almacenes Simán toma como punto inicial el análisis y descripción de cada puesto de trabajo dentro de la organización, de acuerdo con la entrevista, se cuenta con un diccionario de competencias entre las cuales realzan las siguientes;

Orientación al servicio al cliente bajo la misión y visión de la empresa. Relaciones interpersonales, tanto con el cliente in terno y externo. Valores personales. Familia. Capacidad de persuadir y vender. Orientación a resultados de venta y desempeño.

Tanto el perfil como la descripción del puesto se basan en dichas competencias, cabe mencionar que cada competencia es evaluada en diferentes grados de madurez que oscilan entre el 0%, 25%, 50%, 75% y 100%, considerando el 0% como ausencia de la competencia, 25% como nivel mínimo, entre el 50 y 100% de madurez niveles aceptables, dependiendo de los requerimientos del puesto.

Atracción selección e incorporación.

El individuo es considerado óptimo para laborar dentro de la empresa al obtener preferiblemente desde el 50% al 100% de madurez de las competencias evaluadas, sin embargo estos requerimientos se encuentran sujetos al cargo que se desempeñara.

Posterior a la realización de una convocatoria pública, los aspirantes se someten a un Assement CenterMethod, en grupos de 20 a 30 personas, este proceso involucra a los jefes del área que presenta la necesidad de recurso humano, reclutadores, entre otros je fes disponibles, los cuales evalúan mediante casosprácticos, dinámicas interactivas de venta, grupales, o dinámicas sujetas al puesto requerido.

Dichas dinámicas se basan en las competencias antes mencionadas, la dinámica es la siguiente: se le da la bienvenida a los aspirantes, para lograr identificación con la empresa, disipar los nervios y dudas. Posteriormente ellos participan en dinámicas individuales, en las cuales se presentan al frente del panel de jurado, (técnicos en reclutamiento y jefes disponibles, jefes del depto.) y demás aspirantes, se pide una breve retórica de su vida, con el objetivo de evaluar niveles de expresión oral, extrovertido etc. Luego se proporciona un producto del almacén para venderlo frente al panel de jurado y demás aspirantes, cada aspirante tiene alrededor de 5 minutos para preparar la estrategia de venta capaz de convencer al panel.

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Luego se realiza una dinámica grupal, en la cual se forman equipos,proporcionándoles situaciones descritas en casos ya formulados por la empresa, los aspirantes leen, analizan y resuelven las situaciones presentadas, por ejemplo: un cliente molesto, averías de la mercadería, precios demasiado caros, el cajero cobro más, tiene que resolver esa situación en grupo, cada persona toma un rol y brinda solución al problema, con el desarrollo de esta dinámica se evalúa la toma de decisiones, liderazgo, personalidades, manejo de situaciones de estrés, entre otras competencias.

Los aspirantes que concluyan satisfactoriamente el proceso de selección, se someten a 3 meses de prueba, durante los cuales se comprueba los niveles de madurez de la competencia, el compromiso del empleado hacia la empresa para confirmar el nivel de satisfacción tanto del empleado como del jefe inmediato.

Desarrollo y planes de sucesión.

En la actualidad la empresa está trabajando continuamente en planes de carrera según las necesidades de cada puesto, sin embargo existe la necesidad de desarrollar algunos aspectos para una mejor implementación, este proceso evolutivo se ha implementado aproximadamente desde el año 2012.

Formación.

Almacenes Simán, dentro de este eslabón, utiliza el coaching17, en cada sucursal, al mismo tiempo se somete a los trabajadores fijos a diversas capacitaciones basadas en las competencias exigidas, con el objetivo de mantenerse a la vanguardia, aproximadamente de 2 a 3 veces al año según necesidades presentadas por el personal.

Evaluación del desempeño.

Se realiza cada 3 meses mediante una evaluación 360° para el personal de las salas de ventas, en oficinas corporativas se evalúa anualmente, cabe recalcar que cuando se utilizaba la gestión tradicional, anualmente se evaluaban únicamente resultados de ventas de los departamentos.

Se realiza la técnica de místery-shoper18, dentro de cada sucursal, con la finalidad de evaluar de manera directa las competencias bajo las cuales el recurso humano fue contratado, la organizaciónse apoya de una empresa externa, para la realización, evaluación y proporción de resultados.

17Coaching: es el acompañamiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer. Jiménez, Daniel Patricio, Manual de Recursos Humanos, 2da edición pág. 234, editorial ESIC, año 2011 18MysteryShopper es una técnica de investigación que permite evaluar y mejorar el nivel de servicio que ofrecen las empresas mediante una compra simulada. Investigación y técnicas de mercado, Ángel Fernández Nogales pág. 89 Editorial ESIC. Madrid, 2004

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3.2 Impacto del modelo de gestión por competencias de RRHH utilizado en Almacenes Simán S.A de C.V

AlmacenesSimán, durante la implementación y desarrollo del modelo de gestión basado en competencias dentro del departamento de RRHH, ha presentado los siguientes impactos, especialmente dentro del eslabón reclutamiento y selección.

1. Al gestionar el área de reclu tamiento y selección por competencias, se reducen recursos económicos, el número de personal involucrado y tiempo proyectado para este proceso.

Almacenes Simán destinaba mayores recursos económicos y de personal en el proceso de selección cuando se gestionaba de la manera tradicional, debido a que se trabajaba con entrevistas individuales, destinando más tiempo para realizar pruebas de aptitud, psicológicas, etc.Actualmente la empresa selecciona por competencias y no es necesario destinar muchos recursoseconómicos o de tiempo, porque los candidatos se sometidos a la técnicaAssesment Center Method, y en un proceso de 2 a 3 horas se selecciona a los candidatos indicados dentro de este grupo de personas.

2. Se reduce la probabilidad de contratar a la persona equivocada para el puesto, por lo tanto se ha observado cierta disminución en cuanto al porcentaje de despidos o renuncias.

Cuando la empresa gestionaba de la manera tradicional se presentaba mayor deserción y despidos, debido a deficiencias de aptitudes, actitudes del personal en referencia a los requerimientos del puesto y necesidades organizacionales.

3. Debido a que no se realizan filtros de entrevistas personales, la empresa no logra entablar vínculos para conocer profundamente al candidato. (a excepción de puestos gerenciales, personal administrativo, auxiliares de crédito, agentes de prevención).

La técnica, Assesment Center Method usada por Simán, identifica las personas ideales según las competencias de un vendedor, sin embargo, no se indaga a profundidad otros aspectos del candidato, como valores, in tereses, planes a fu turo, a diferencia con el proceso de entrevista individual que la empresa usaba anteriormente

4. De acuerdo a la entrevista se ha observado incremento en ventas en los almacenes debido al proceso de selección por competencias.

El personal de ventas al ser contratado por tener competencias de vendedores, sumado a las capacitaciones que reciben, se traduce en una mayor eficacia del vendedor a llegar a concretar ventas y como resultado las ventas han tenido cierto incremento, de igual manera se observa mayor satisfacción y fidelidad a la empresa por parte de los clientes.

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5. Almacenes Simán destina más recursos económicos en el proceso de formación y

evaluación por competencias en comparación a la gestión tradicional. Cuando la empresa gestionaba de la manera tradicional, los recursos destinados a la formación del personal estaban enfocados a las áreas administrativas y gerenciales con el objetivo que estos empleados fuesen más capaces para ejercer sus labores. En la actualidad con la gestión por competencias, las áreas administrativas y gerenciales siguen teniendo proceso de capacitación y formación continua, sin embargo a diferencia de la gestión tradicional, los puestos de vendedores son ahora también incluidos encapacitaciones y las formaciones son más frecuentes, cada tres meses, enfocados principalmente al desarrollo de competencias que el puesto requiere.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Conclusiones.

1. Al implementar un modelo de gestión por competencias se obtienen mayores ventajas que la gestión tradicional, debido a que profundiza en las necesidades y desarrollo del recurso humano idóneo, así mismo alinea a las personas hacia la estrategia organizacional optimizando el desarrollo de los RRHH, conlleva a alcanzar niveles de competitividad y mejora el clima laboral.

2. A diferencia de la gestión tradicional de RRHH, la gestión por competencias genera una ventaja competitiva, puesto que al integrar competencias cardinales y específicas, se traduce en posicionamiento de la marca de manera sostenible.

3. Gestionar RRHH por competencias, permite incorporar al recurso humano idóneo a la organización, favoreciendo el acoplamiento o adaptación del personal en el proceso de inducción y desempeño laboral, dando como resultado motivación del empleado en el puesto de trabajo.

4. El caso de éxito tomado como referencia en el documento, permitió confirmar que gestionar por competencias aumenta la certeza que una empresa contrate al personal más idóneo para el puesto de trabajo, por consiguiente disminuyen los índices de rotación de personal y todos factores vinculados a este proceso.

5. La Gestión por competencias, permite desde una perspectiva integral y sistemática, alcanzar los objetivos organizacionales así mismo genera sentido de compromiso del personal hacia la organización, ya que se logra una evaluación efectiva del personal, para realizar compensaciones y remuneraciones justas y equita tivas según el perfil del puesto definido.

6. Las empresas tienden a gestionar competencias solamente utilizando el proceso de selección, sin embargo esto no basta, ya que las limita en su campo de acción, las priva de obtener los beneficios que conlleva gestionar el capital humano por competencias de manera in tegral, incluyendo todos los procesos: inducción, formación y desarrollo, evaluación del desempeño, compensación y remuneración.

Recomendaciones.

1. Tomando como punto de partida a empresas que desean iniciar un proceso de gestión por competencias teniendo una administración tradicional, deberán considerar como primer paso esencial la realización de un diagnostico organizacional, que permita identificar las competencias organizacionales, para alinear la estrategia de recursos humanos.

2. Las empresas que gestionan recursos humanos de la manera tradicional, deberán hacer un análisis del plan estratégico actual, para poder definir la visión estratégica y competencia nuclear alineadas a la gestión por competencias, para que puedan generar una ventaja competitiva.

3. Basado en la naturaleza de la empresa y del puesto al que se está aplicando, se recomienda reducir el periodo de inducción de los aspirante dentro de la

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empresa, se recomienda proporcionar una inducción general breve, la cual se complementara con la inducción especifica bajo la filosofía de “aprender haciendo” de esta manera se facilitara el desarrollo del empleado en su nuevo puesto de trabajo por lo tanto la productividad del empleado será medida y evaluada a corto plazo.

4. Se recomienda realizar encuestas de satisfacción a los empleados, para conocer si las políticas organizacionales propician satisfacción del empleado respecto a su puesto de trabajo y sobre la empresa. Cabe recalcar que las empresas deberán estar dispuestas a realizar cambios pertinentes en la medida de lo posible.

5. Se recomienda generar una política retributiva hacia los empleados para asegurar la equidad interna del personal.

6. Para lograr obtener los beneficios del modelo de gestión por competencias es de gran importancia realizarla de manera integral, tomando en cuenta cada elemento de dicho proceso; análisis de puesto y descripción, atracción, selección e incorporación, desarrollo y planes de sucesión, capacitación y entrenamiento, evaluación de desempeño, remuneraciones y beneficios.

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BIBLIOGRAFÍA. Werther William y Davis Keith, (1996) “Administración del personal y recursos humanos”. Quinta edición. Distrito Federal, México. Chiavenato, Idalberto, (Año 2009) “Gestión del Talento Humano”. Editorial MC Graw-Hill. Dessles, Gary y Varela, Ricardo, (Año 2011) “Administración de Recursos Humanos”. Quinta edición. Martha Alles, (año 2009) “Dirección estratégica de recurso humano, Gestión por competencias”, editorial Granica.

Martha Alles, (año 2006) “Selección por competencias”, ediciones Granica.

Ponce, Carlos, (año 2000) “Manual de Psicología aplicada a la empresa”, editorial Granica.

Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe M. (año 2004) “Competence at work, models for superior performance”, John Wiley& Sons, Inc., USA.

Jiménez, Daniel Patricio, “Manual de Recursos Humanos”, 2da edición pág. 234, editorial ESIC, año 2011.

Ángel Fernández Nogales pág. 89 Editorial ESIC. Madrid, 2004

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ANEXOS. Formato entrevista al dpto. de RRHH Almacenes Simán.

Entrevista Semi-estructurada.

Objetivos:

General:

• Identificar los tipos de impacto que produce una transición de gestión tradicional a una gestión por competencias en una empresa.

Específicos:

• Identificar qué áreas de RRHH de Almacenes Simán están utilizando la gestión por competencias.

• Identificar que dificultades se presentaron en el proceso de transición de la gestión tradicional a la gestión por competencias.

• Identificar las ventajas y desventajas producto de modificar la gestión de RRHH de la manera tradicional hacia la gestión por competencias.

Preguntas Generales:

1. ¿La empresa hace uso de la gestión por competencias en su totalidad? Si no es así, Que áreas de RRHH si la implementan?

2. Descripción del puesto: Selección: Formación: Evaluación: Desarrollo: Remuneraciones:

3. ¿Cuáles fueron los motivos que la empresa considero para cambiar la gestión de RRHH a una gestión por competencias?

4. ¿Qué dificultades se dieron en el proceso de transición de la gestión tradicional a la gestión por competencias? ¿Cuánto tiempo duro este proceso?

5. ¿Qué fue lo más difícil que la empresa tuvo que enfrentar en el procedimiento? Preguntas dirigidas a indagar sobre “Descripción del puesto”:

6. ¿La empresa cuenta con competencias que la identifiquen y que comparta con todos los departamentos? ¿Cómo fue el proceso para adoptar estas competencias organizacionales? ¿qué dificultades se tuvieron en este proceso?

7. ¿Se cuenta con un Manual de Puesto, descrito por competencias? ¿Cómo fue el proceso de transición de una descripción del puesto de la manera tradicional a una descripción por competencias?

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8. ¿Cuál es el valor agregado que considera logra o se da a la empresa el contar con los perfiles de puestos definidos por competencias? Preguntas dirigidas a indagar sobre el proceso de “Selección”:

9. En que se basa su proceso de selección, ¿Cuál es el procedimiento que se lleva a cabo para seleccionar una persona necesaria en la empresa?

10. En el proceso de selección, ¿Que técnicas utilizan para identificar las competencias de los posibles futuros empleados de la empresa?

11. ¿Cuál es el valor agregado que considera logra o se da a la empresa al seleccionar por competencias?

12. ¿Cómo fue el proceso de transición que la empresa tuvo que enfrentar para pasar de la selección tradicional a seleccionar por competencias? ¿Qué dificultades se presentaron?

13. ¿Qué ventajas o desventajas identifica RRHH de gestionar la selección por competencias comparado cuando la empresa gestionaba de la manera tradicional? Preguntas dirigidas a indagar sobre el proceso de “Formación”:

14. ¿En la empresa se cuenta con un Plan de Capacitación y desarrollo, para el personal?, ¿está el Plan de capacitación, alineado a la organización de tal manera que aporte o conlleve a fortalecer capacidades que permitan una mejora organizacional?

15. ¿Cómo fue el proceso de cambio para pasar de planes de capacitación y desarrollo tradicional a gestionar por competencias? ¿Qué dificultades se presentaron? ¿Qué cambios ha tenido que afrontar la empresa en este proceso?

16. ¿Cuál es el valor agregado que considera logra o se da a la empresa al tener un plan de capacitación y desarrollo por competencias?

17. ¿Qué metodología de desarrollo o capacitación utiliza la empresa? (Entrenamiento, rotación de puestos, asignación a comités, cursos teóricos, formación online, juegos gerenciales, seminarios externos,etc.)

18. Qué tipo de seguimiento le dan luego que una persona ha asistido a un programa de formación o capacitación para verificar que si hubo un desarrollo de la competencia? (existen evaluaciones para verificar una mejoría en la competencia, ¿De qué tipo?, existen cuestionarios para evaluar la experiencia de la persona, feedback) Preguntas dirigidas a indagar sobre el proceso de “Evaluación”:

19. ¿Qué ventajas o desventajas conlleva gestionar la evaluación por competencias sobre la gestión tradicional de RRHH de la empresa? ¿Qué cambios fueron necesarios realizar para que RRHH pudiera evaluar por competencias?

20. ¿Cómo reacciono el personal cuando se implementó el cambio de evaluaciones tradicionales, a evaluaciones basadas por competencias?

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21. ¿Ha mejorado la calidad de atención al cliente, en la actualidad en comparación cuando se gestionaba RRHH de la forma tradicional?

22. ¿Cuál es el valor agregado que considera se logra al evaluar al personal por competencias comparado con la gestión tradicional?

23. ¿Qué actores se ven involucrados, para evaluar a un empleado? (Marcar con un check los involucrados) El mismo. Compañeros de trabajo, pares de su posición. Jefe inmediato del evaluado. El jefe del jefe. Subalternos del evaluado. Clientes externos. Proveedores. Preguntas dirigidas a indagar sobre el proceso de “Desarrollo”:

24. ¿Qué ventajas o desventajas se han observado al gestionar los planes de capacitación y desarrollo por competencias, comparado cuando la empresa gestionaba de la manera tradicional?

25. ¿Qué cambios fueron necesarios implementar para lograr gestionar los planes de desarrollo por competencias?

26. ¿Cuál es el valor agregado que considera se logra al tener planes de desarrollo y capacitación por competencias, comparado con la gestión tradicional?

27. ¿Existe un plan de carrera para el recurso humano que delimite competencias específicas dependiendo de la familia de puestos o departamentos?

28. Existen planes de desarrollo y capacitación que ayuden al recurso humano en los planes de carrera?, si es así, que técnicas se ocupa para la capacitación o desarrollo?(ej.: tutores, rotación de puestos, asignación de “equipos especiales”, Nuevos proyectos, asistente de gerente) Preguntas dirigidas a indagar sobre el proceso de “Remuneraciones”:

29. ¿Qué ventajas o desventajas conlleva gestionar las remuneraciones por competencias sobre la gestión tradicional de RRHH de la empresa?

30. ¿Qué cambios fueron necesarios realizar para que RRHH pudiera remunerar a su personal basados en sus competencias?

31. ¿Cuál es el valor agregado que considera se logra al remunerar al personal basándose en sus competencias, comparado con la gestión tradicional?

32. ¿Se remuneran los puestos medios como gerentes, supervisores? Si es así, ¿de qué manera? ¿Qué parámetros utilizan?

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DESARROLLO DE PROPUESTA.

La siguiente propuesta, aporta de manera teórica 6 fases de desarrollo, que una empresa debería implementar para iniciar la transición hacia la gestión por competencias, en cada fase se describirán los pasos a seguir de manera general, sin embargo no se han incluido calendarizaciones y costos de ejecución, debido a que estos elementos son características variables en cada empresa.

TEMA:

Transición hacia una gestión integral por competencias.

INVOLUCRADOS:

Empresas Salvadoreñas, que cuenten con un departamento de RRHH y con todos los procesos de la gestión tradicional.

FASE INICIAL:

En esta fase la empresa deberá describir el proyecto de transición, sus alcances, objetivos organizacionales, al personal involucrado, actividades a realizar durante el proceso de implantación del modelo de gestión por competencias integral.

1. Se integraran equipos de trabajo compuesto por técnicos especializados en gestión por competencia de RRHH, directivos, dueños, socios o gerentes de la empresa.

ACTIVIDADES:

Realización de análisis de la actual estrategia organizacional basadas en la gestión tradicional implementadas por la empresa.

Basado en las conclusiones del análisis anterior, la mesa de consenso, determinara realizar una continuación o reorientación, de la estrategia organizacional (misión, visión, valores organizacionales) y sumado a esto Identificar la competencia nuclear que colabore a la elaboración deuna visión estratégica que ayude a obtener una ventaja competitiva a la organización.

Luego de la reestructuración de la Estrategia organizacional se seguirá el siguiente esquema.

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Ilustración 4, Estrategia de enfoque hacia resultados.

Aspectos a tomar en cuenta en la visión estratégica:

Alineación de todos los departamentos de la empresa con la competencia nuclear. Ejemplo: Si se ha elegido “Innovación” como competencia nuclear, todos los departamentos y esfuerzos organizacionales deben de ir enfocados a esta competencia (desde el producto o servicio en sí, hasta la responsabilidad social empresarial).

FASE 1: Elaboración de catálogo de competencias, descripción del puesto, perfil del puesto y de contratación.

En esta fase se integraran la competencia nuclear y competencias específicas, de esta manera se obtendrán productos como el catálogo de competencias, descripción del puesto y perfil por competencia, bajo estos lineamientos el departamento de recursos humanos elaborara el perfil de contratación.

ACTIVIDADES:

Elaboración del catálogo de competencias: como primer paso se deberá seleccionar las competencias adecuadas hacia la estrategia organizacional, posteriormente definir cada una y su respectivo grado de madurez requerido.Para la realización de este paso se propone consultar del libro ¨Gestión por competencias. El Diccionario, segunda edición, Buenos Aires: Editorial Granica, año 2003¨.

Para poder medir las competencias se propone que la empresa las mida en grado de exigencia, que puede ser 100%, 75%,50% y 25% de madurez.

La aprobación del catálogo de competencias por parte de la mesa de consenso, representara que el modelo se ejecute.

El departamento de RRHH, realizara un inventario de los puestos de trabajo dentro de la organización, para describir cada puesto, se implementara una ficha de resumen la cual deberá contener, la siguiente información:

Visión estrategica

Competencia nuclear

Esquema Integral de Gestión por

competencias.

Resultados .

Fuente: Elaboración propia.

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Nombre del puesto: Departamento al que pertenece: Requisitos académicos: Habilidades y destrezas requeridas: Conjunto de funciones y tareas que realizan los empleados:

Jefe inmediato: Personas que le reportan: Competencias requeridas: Horario:

El perfil del puesto por competencias tiene que ser desarrollado bajo un análisis profundo de las tareas y responsabilidades, enunciados en la descripción del puesto, para establecer el grado de madurez de cada competencia.

Se propone que el grado de madurez sea graduado en cuatro niveles porcentuales, de la misma manera que fue descrito el diccionario de competencias: el 25% nivel mínimo requerido, 50% nivel aceptable, 75%: muy bueno, 100% excelente. Esta etapa es muy importante porque es una herramienta que adecua los puestos y sus respectivas obligaciones.

Perfil de contratación por competencias, abarca aspectos personales independientes de la organización, por ejemplo:

Edad. Sexo. Ubicación geográfica. Experiencia laboral Referencias laborales. Nivel de estudios: Objetivos personales. Valores. Competencias personales Flexibilidad de horario:

FASE 2: Transición a procesos de selección e inducción por competencias.

Debido que el modelo de gestión se plantea de forma integral, para implantar procesos eficaces de atracción, selección e incorporación de personal basados en la fase 1, los técnicos especializados en gestión por competencia de RRHH, tienen la responsabilidad de escoger la técnica de selección más adecuada tomando en cuenta las siguiente variables; naturaleza de la empresa, perfiles de contratación, recurso disponibles, número de puestos disponibles.

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La siguiente parte de la propuesta, está sujeta a las necesidades y características de cada empresa.

En el proceso de inducción, el personal de RRHH deberá acortar el tiempo estimado para la inducción general, (definición de misión, visión, historia de la empresa, descripción de las tareas del puesto, etc.) y omitir una explicación teórica con referencia a la práctica, y hacer que ellos pasen a la inducción específica, la cual se basa en la incorporación del nuevo personal a la línea productiva de la organización, al mismo tiempo que reciben la orientación necesaria para ejercer sus labores, en un proceso de aprender haciendo, la parte de inducción especifica será apoyada por la “Key people” 19 con el propósito que pasen a ser empleados productivos lo más rápido posible.

Por medio de las personas claves de cada departamento, serán las encargadas de realizar la inducción específica a los candidatos seleccionados. Se propone ofrecer incentivos a las personas clave, ya que estarían realizando otra clase de actividades no relacionadas a sus tareas establecidas. Los incentivos deben ser definidos por la mesa de consenso.

FASE 3: Transición a planes de desarrollo por competencias.

En esta fase la empresa incorpora a los planes de desarrollo actuales, un enfoque en las competencias requeridas por el puesto de trabajo, ya definidas por el perfil de puesto por competencias. Haciendo énfasis en las competencias que requieren un grado de madurez superior.

Ejemplo:

Nombre del puesto: Asistente de gerente de mercadeo. Departamento: Mercadeo.

Competencias requeridas • Liderazgo 75% • Innovación 50%.

Si en el proceso de evaluación, esta persona obtiene 50% y 25% como calificación en liderazgo e Innovación respectivamente, se tomara como prioridad la primera.

Al proceso de desarrollo actual se le incorporara, métodos de formación enfocado en las competencias, los cuales serán definidos con la ayuda de técnicosespecializados en gestión por competencias, algunos métodos que podrían utilizarse son:

Lecturas Guiadas.

19Key People: Desde el punto de vista de las responsabilidades, son las personas que tienen a su cargo tareas clave, y desde el punto de vista de la evaluación de los individuos, serán aquellos especialmente brillantes. Alles, Martha, Desarrollo del talento humano basado en competencias, pág. 182,1ra edición. 2da reimpresión. Buenos aires: Granica, 2006.

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Capacitación On-line. Seminarios externos.

FASE 4: Proceso integral de capacitaciones.

Para iniciar el proceso de capacitación basado en el modelo de gestión por competencia, es necesario partir de la definición previamente establecida de las competencias y sus grados de madurez sumada al perfil del puesto, se dimensionan las necesidades que la empresa debe suplir.

Para realizar la transición a gestión por competencias es necesario modificar los métodos utilizados tradicionalmente, hacia una capacitación activa. Antes de iniciar un proceso de capacitación se debe evaluar el grado de madurez de las competencias, para así poder determinar si existen o no brechas entre las requeridas por el puesto y lo que el empleado está aportando. Las nuevas capacitaciones deberán estar enfocadas en poner en práctica las competencias mediante talleres. Por ejemplo: Assesment Center Method.

Al concluir el periodo de capacitación, es necesario complementar los procesos actuales con una actividad de seguimiento enfocadas al nivel que las competencias han alcanzado, que puede ser couching, mentoring o tutoría.

FASE 5: Transición a evaluación de desempeño por competencias.

Para realizar una transición hacia la evaluación del desempeño en la gestión por competencias, se toma como base primero el perfil del puesto, para identificar las competencias necesarias, en base a ellas diseñar la nueva herramienta de evaluación del desempeño.

Se procede a capacitar al cliente interno encargado de las evaluaciones, para ser aplicada de manera más apropiada.

Se recomienda una transición paulatina hacia la evaluación por competencias.Durante el primer año partiendo de la evaluación tradicional, complementándola conla nueva herramienta y la participación de más personas involucradas para que este proceso culmine en una evaluación 180° y en un futuro cercano añadir más participantes hasta desarrollar una evaluación 360° en todos los niveles jerárquicos de la organización, enfocados directamente en las competencias esenciales del puesto de trabajo.

Actividades a realizar:

La mesa de consenso realizara un análisis del proceso de transición a evaluaciones por competencias, para identificar las dificultades que se podrían presentar. Luego

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realizar un plan que contemple estas dificultades e identifique las líneas de acción a seguir para realizar esta transición hasta lograr obtener una evaluación 180° y posteriormente una 360°.

Ejemplo de plan de transición:

La empresa debe identificar las discrepancias entre los procesos de evaluación actuales y evaluaciones por competencias, en base a estos, definir planes de acción para incorporar aquellas actividades que todavía no se han adoptado en este proceso.

Pasos:

1. Diseño de la herramienta. Partiendo del perfil del puesto, se identificaran las competencias que deben ser evaluadas para crear las nuevas herramientas de evaluación.

2. Ejemplo: Una empresa actualmente evalúa por logro de metas, solamente, pero no incorpora los otros elementos de la evaluación 180°como: autoevaluación, evaluación de jefe inmediato, pares. Por lo tanto el Dpto. de RRHH tiene que elaborar una herramienta de evaluación para cada persona que va a intervenir en el nuevo proceso.

3. Definición de personas involucradas: aquí se definirá quienes intervendrán en el proceso de evaluación que son: Jefes inmediatos, pares, el mismo evaluado.

4. Recolección y procesamiento de datos: Para preservar la confidencialidad de los resultados obtenidos, se propone realizar este paso mediante un consultor externo, se propone la siguiente empresa de Outsourcing en el país:

MultiGestión, S .A. de C.V. que es una empresa, de origen salvadoreño orientada a brindar servicios de Outsourcing a empresas nacionales o extranjeras en esta materia.

Teléfono de contacto: 2224-5599

5. Comunicación de resultados: En este proceso el jefe inmediato le comunicara los resultados obtenidos por las evaluaciones.

6. Desarrollo de deficiencias: Al finalizar el proceso la empresa identificara las deficiencias particulares de cada empleado y se procederá por medio del jefe inmediato a la realización de un Couching para desarrollar competencias en un proceso continuo de mejora.

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FASE 6: Estructura Salarial y Política retributiva.

Esta fase está integrada por dos propuestas: La primera está orientada a la determinación de una escala salarial basada en las exigencias del puesto. Y la segunda está orientada en buscar una política retributiva a los empleados, con el objetivo de buscar equidad interna y satisfacción laboral para una mejor productividad.

Propuesta 1:

Escala Salarial:

Para un proceso de transición de escala Salarial basado en competencias, la empresa tendrá que tomar como base la escala salarial gestionada tradicionalmente.

Antes de iniciar el proceso de transición las empresas deben de tomar en cuenta que:

Este proceso necesita flexibilizar la estructura salarial para que sea más dinámica, acoplada a las competencias y al entorno.

El nuevo proceso busca compensar económicamente, con equidad y según las exigencias de cada puesto en particular.

Se debe adoptar una política de motivación a los empleados, por medio de compensaciones o reconocimientos cuando alcancen un mayor rendimiento que el exigido.

Proceso de transición para definir escala salarial por competencias:

La empresa, por medio del departamento de Recursos Humanos, dueños o asociados, deberá analizar las siguientes variables y determinar si se deben realizar modificaciones, tomando en cuenta la nueva cultura dinámica y equitativa que se quiere proyectar al cliente interno.

Salario fijo competitivo (definido por la empresa) Incentivos (los ya definidos por cada empresa, bonos por metas, asistencia ,

trabajo en equipo, etc.)

Luego del análisis de las variables anteriores, la empresa debe tomar la descripción de puestos por competencias ya adoptada, para poder modificar el sistema de compensación, que se va a alinear a las nuevas exigencias derivadas de la adopción de la gestión por competencia, nuevos sistemas de compensación por logro de metas u objetivos de producción y rendimiento extraordinario.

Ejemplo:

Existen dos puestos de trabajo:

En el primerose exigen tres competencias: “Servicio al Cliente”; “Liderazgo” y “Trabajo en equipo”.

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En el segundo puesto se exigen cuatro competencias: “Servicio al Cliente”; “Liderazgo”, “Trabajo en equipo” y “Capacidad de planeación”

El salario base será determinado equitativamente por las exigencias de cada puesto. En el ejemplo anterior, si se le paga una cantidad determinada al primer puesto, la remuneración del segundo puesto debería de estar compuesta por el salario del primero más una diferencia económica en proporción a la exigencia adicional.

Para definir otros factores que son parte del salario como: Compensaciones, se retomara primero la evaluación por competencia y dependiendo de los resultados obtenidos por un trabajador en un periodo, ya sea que cumplió las metas, las supero o fueron insuficientes, se compensara según los resultados obtenidos. Ejemplo:

La empresa ¨X¨ contempla compensacionespor logro de metas y tiene establecida una tabla de compensación.

Meta: concretar en mínimo de ventas con clientes que visitan la empresa. Mínimo establecido: $1,000 al mes.

Tabla de logro de objetivos:

Ventas en Dólaresamericanos. Retribución De $ 950 a $1,000 100 % del bono pordesempeño De $700 a $949 75 % del bono pordesempeño. De $450 a $699 50% del bono pordesempeño. De 250 a $449 25% del bono pordesempeño. Si la empresa trabajaba de una manera similar, para el proceso de transición se puede utilizar la misma metodología aplicada a las competencias del puesto. Ejemplo:

Puesto: Cajero de un banco.

Competencia requerida: Servicio al cliente.

Dependiendo de los resultados de la Evaluación por competencias (nivel bajo, regular, alto y superior del desempeño de la competencia) así también se puede elaborar una tabla de retribución.

Nivel obtenido en evaluación por competencia.

Retribución:

Superior. 120% del total del bono por compensación según competencias.

Alto. 100% del total del bono por compensación según competencias.

Regular. 75% del total del bono por compensación según competencias.

Bajo. 50% del total del bono por compensación según competencias.

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En la propuesta anterior, no se especifica montos de remuneración y compensación, debido a que este factor está sujeto a la naturaleza y tamaño de cada empresa, mercado laboral según su rubro.

Propuesta 2:

Se propone la realización de una política retributiva orientada a los beneficios del personal, para mejorar al ambiente laboral y motivación del personal.

Para comenzar con dicha propuesta se debe realizar un cuestionario para tomarlo como herramienta de recolección de información con el objetivo de identificar las necesidades particulares del cliente interno y desarrollar los programas específicos que se puedan implementar, sujetas a la viabilidad de la actividad y a la capacidad de cada empresa.

A continuación se presenta el siguiente formato de cuestionario, con el objetivo de ejemplificar este proceso. Las empresas que tomen en cuenta la viabilidad de la propuesta, deberán realizar un cuestionario basado en sus necesidades y alcances.

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Cuestionario sobre satisfacción en el trabajo.

Objetivo: Identificar en que aspectos la empresa puede ayudar al empleado a crear un ambiente laboral más favorable para el desempeño de sus tareas.

Nombre:

Cargo que desempeña:

Jefe inmediato:

A continuación tiene una pequeña lista que incluye diferentes aspectos relacionados con su trabajo, sobre los que se le pregunta por su grado de satisfacción.

1. ¿Considera usted. Que existen factores personales que impiden que realice sus actividades laborales al 100%?

• Si • no

*Si su respuesta fue si, favor conteste la siguiente pregunta, de lo contrario pasar a pregunta 3.

2. ¿Qué aspectos personales impiden que usted. Realice sus labores en un 100%?

• Ubicación de la empresa. • Familiares. • Otros compromisos. 3. ¿Si usted, tiene hijos, por favor especifique las edades de ellos? 4. ¿Qué actividades puede realizar la empresa para usted, Se sienta más

cómodo en su día a día?

Fuente: Elaboración propia.

Luego de tabular los datos obtenidos en dichas encuestas, la mesa de consenso podrá identificar que actividades serán ejecutables en función a la equidad laboral.

Por Ejemplo:

• Guarderías y taller de tareas para hijos de los empleados. • Áreas de esparcimiento dentro de la empresa.

Al concluir con todas las fases anteriormente desarrolladas, una empresa estaría implementando de manera integral la gestión por competencias, sin embargo, es un proceso paulatino el desarrollo óptimo y madurez del mismo. Es recomendable realizar una retroalimentación y actualización constante de cada uno de los procesos.

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