UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“ANÁLISIS DE MEJORA EN LAS ENVOLTURAS Y EMPAQUES DE CHOCOLATES DE LA FÁBRICA

NESTLÉ GUAYAQUIL S.A.”

AUTOR: DEMERA JAIME SANTIAGO MANUEL

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. CAICEDO CARRIEL WALTER.

2010 – 2011 GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

Tesis corresponden exclusivamente al autor”.

Firma…………………………………

Demera Jaime Santiago Manuel

C.I. 0915841720

iii

DEDICATORIA

Esta tesis es una parte de mi vida y el comienzo de nuevas metas, por

eso dedico este triunfo a Dios dador de vida por haberme regalado a las

persona que más amo, también se la dedico a mis padres y hermanos

que me animaron a culminar esta carrera profesional.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco principalmente a Dios, que me ha dado la vida, salud y

fuerza para lograr terminar esta carrera, también por haberme dado a los

mejores padres que con sus consejos me supieron guiar a lo largo de mi

existir, en el cual he cosechado éxitos entre el que esta convertirme en un

profesional.

También agradezco al tutor de mi tesis el Ing. Ind. Walter Caicedo

Carriel, que con sus conocimientos supieron guiar el desarrollo de este

trabajo.

v

ÍNDICE GENERAL

Pág.

Prólogo 1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedentes 3

1.2. Datos generales de la Empresa 4

1.2.1. Localización de la Empresa 4

1.2.2. Identificación según Código Internacional Industrial

Uniforme (CIIU) 5

1.2.3. Estructura Organizacional 5

1.2.4. Descripción de los Productos (Servicios) 6

1.3. Filosofía estratégica 8

1.3.1. Misión de la Empresa 8

1.3.2. Visión de la Empresa 8

1.4. Descripción general de los problemas 9

1.5. Objetivos 9

1.5.1. Objetivo general de los problemas 9

1.5.2. Objetivos específicos de los problemas 9

1.6. Justificativo 10

1.7. Delimitación de la Investigación 10

1.8. Marco Teórico 10

1.9. Metodología 16

1.10. Mercado 18

1.10.1. Incursión en el mercado 18

1.10.2. Canales de distribución 19

vi

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Recursos Productivos 20

2.1.1. Terreno Industrial 20

2.1.2. Máquinas y Equipos 21

2.1.3. Recursos Humanos 23

2.1.4. Recursos Financieros 24

2.2. Capacidad de Producción 24

2.3. Distribución de la Planta 30

2.4. Descripción del Proceso 32

2.4.1. Procesos del Semielaborado del cacao 32

2.4.2. Procesos de la obtención del chocolate 36

2.4.3. Diagrama de flujo del proceso 41

2.4.4. Diagrama de flujo de operaciones 41

2.4.5. Diagrama de recorrido 42

2.5. Planificación de la producción 44

2.5.1. Programación de la producción 45

2.5.2. Ejecución de la producción 46

2.5.3. Control de la producción 47

2.5.4. Análisis de la eficiencia 48

2.6. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter 49

2.7. Análisis del FODA 52

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

3.1. Registro del problema 54

3.2. Análisis de los problemas que afectan al proceso

productivo 55

3.2.1. Índice de tiempos improductivos en el proceso 56

3.2.2. Análisis de la Restricción del Proceso de Chocolate 58

3.2.3. Análisis del Diagrama de Pareto 61

vii

3.2.4. Análisis del Diagrama Causa y Efecto 63

3.3. Impacto económico de los problemas 63

3.4. Diagnostico 66

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

4.1. Solución del problema aplicando la Teoría de las

Restricciones TOC 67

4.1.1. Metodología del TOC 67

4.2. Costos de la solución del problema por el Método

del TOC 73

4.2.1. Costos de la reparación y adaptación de envolvedoras

Zapal de otro formato 73

4.2.2. Costos por Compra de máquina Envolvedora de

Bombones Flow Pack (elevar la restricción) 74

4.3. Evaluación de la solución del problema 75

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1. Plan de Inversión y Financiamiento de reparación de la

Envolvedora Zapal 76

5.1.1. Balance Económico y Flujo de Caja de reparación de la

Envolvedora Zapal 76

5.1.2. Valor Actual Neto de reparación de la Envolvedora

Zapal 78

5.1.3. Tasa Interna de Retorno (TIR) de reparación de la

Envolvedora Zapal 79

5.1.4. Tiempo de Recuperación de la Inversión de Reparación

de la Envolvedora Zapal 79

5.1.5. Análisis Beneficio/Costo de Reparación de la

Envolvedora Zapal 80

viii

5.2. Plan de Inversión y Financiamiento de compra de la

Envolvedora Flow Pack 81

5.2.1. Amortización de la Inversión de Compra de la

Envolvedora Flow Pack 82

5.2.2. Flujo de Caja de Compra de la Envolvedora

Flow Pack 83

5.2.3. Valor Actual Neto de Compra de la Envolvedora

Flow Pack 84

5.2.4. Tasa Interna de Retorno (TIR) de Compra de la

Envolvedora Flow Pack 85

5.2.5. Tiempo de Recuperación de la Inversión de Compra

de la Envolvedora Flow Pack 85

5.2.6. Análisis Beneficio/Costo de Compra de la Envolvedora

Flow Pack 86

CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

6.1. Planificación y Cronograma de Implementación de

Reparación de Máquina Envolvedora Zapal 87

6.1.1. Propuesta para la Implementación de Reparación de

Máquina Envolvedora Zapal 87

6.1.2. Cronograma de Implementación de Reparación de

Máquina Envolvedora Zapal con la Aplicación

Microsoft Project 89

6.2. Planificación y Cronograma de Implementación de

Compra de Máquina Envolvedora Flow Pack 89

6.2.1. Propuesta para la Implementación de Compra de

Máquina Envolvedora Flow Pack 89

6.2.2. Cronograma de Implementación de Compra de

Máquina Envolvedora Flow Pack con la Aplicación

Microsoft Project 91

ix

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones 92

7.2. Recomendaciones 93

x

ÍNDICE DE CUADROS

Pág.

Cuadro Nº 1 Participación en mercado actual 18

Cuadro Nº 2.1 Equipos de semielaborados de cacao 21

Cuadro Nº 2.2 Equipos de chocolatería 22

Cuadro Nº 2.3 Equipos de culinarios (Maggi) 22

Cuadro Nº 2.4 Equipos de salsas frías 23

Cuadro Nº 3.1 Estándar de preparación de masas 28

Cuadro Nº 3.2 Estándar de Cavemil 28

Cuadro Nº 3.3 Estándar de Cavanna 29

Cuadro Nº 3.4 Estándar de Envolvedora HPN 29

Cuadro Nº 4 Programa de producción semanal 46

Cuadro Nº 5 Ejecución de la Producción 47

Cuadro Nº 6 Control de Producción 48

Cuadro Nº 7 Análisis de eficiencia 49

Cuadro Nº 8 Análisis del FODA 53

Cuadro Nº 9 Problemas del Área de chocolatería 54

Cuadro Nº 10 Moldes faltantes 56

Cuadro Nº 11 Resumen de tiempos de paros en área

de chocolatería 57

Cuadro Nº 12 Tiempo perdido de los equipos en horas 57

Cuadro Nº 13 Capacidad real utilizada de equipos de

chocolatería 58

Cuadro Nº 14.1 Detalle de las causas de pérdida de rendimiento

Con tiempo de la Envolvedora HPN # 1 59

Cuadro Nº14.2 Detalle de las causas de pérdida de rendimiento

Con tiempo de la Envolvedora HPN # 2 60

Cuadro Nº14.3 Detalle de las causas de pérdida de rendimiento

Con tiempo de la Envolvedora HPN # 3 60

xi

Cuadro Nº15 Causa de pérdida de tiempo total de las 3

Envolvedoras 61

Cuadro Nº 16 Diagrama de Pareto tiempos improductivos 62

Cuadro Nº 17 Causas de pérdida de tiempo total de las 3

Envolvedoras 64

Cuadro Nº 18 Cuantificación de pérdidas 65

Cuadro Nº 19 Capacidad real utilizada de equipos de

Chocolatería 67

Cuadro Nº 20 Envolvedoras HPN Condición actual y

Propuesta 68

Cuadro Nº 21 Envolvedoras HPN Reparación de Envolvedora

Zapal Condición actual y Propuesta 69

Cuadro Nº 22 Envolvedoras HPN Compra de Envolvedora

Flow Pack Condición actual y Propuesta 71

Cuadro Nº 23 Costo de Mano de Obra 72

Cuadro Nº 24 Costo por Reparación de Envolvedora 73

Cuadro Nº 25 Costo por Compra de Envolvedora Flow Pack 74

Cuadro Nº 26 Evaluación de las Alternativas 75

Cuadro Nº 27 Beneficios y Gastos de Reparación de la

Envolvedora Zapal 77

Cuadro Nº 28 Flujo de Caja de Reparación de la Envolvedora

Zapal 78

Cuadro Nº 29 Cálculo del VAN 78

Cuadro Nº 30 Calculo del TIR 79

Cuadro Nº 31 Tabla de Recuperación de la Inversión 80

Cuadro Nº 32 Tabla de Amortización 82

Cuadro Nº 33 Beneficios y Gastos de Compra de la

Envolvedora Flow Pack 83

Cuadro Nº 34 Flujo de Caja de Compra de la Envolvedora

Flow Pack 84

Cuadro Nº 35 Calculo del VAN 84

Cuadro Nº 36 Calculo del TIR 85

Cuadro Nº 37 Tabla de Recuperación de la Inversión 85

xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico Nº 1 Organigrama de Oficina Central (Quito) 5

Gráfico Nº 2 Porcentaje participación en el mercado 19

Gráfico Nº 3 Distribución de la Planta 30

Gráfico Nº 4 Diagrama de flujo de operaciones Proceso

de preparación de masa de chocolate 41

Gráfico Nº 5 Diagrama de flujo de operaciones Proceso de

Fabricación de chocolate 42

Gráfico Nº 6 Diagrama de Recorrido de la Preparación de

masa de chocolate 42

Gráfico Nº 7 Diagrama de recorrido de moldeados de

Tabletas 43

Gráfico Nº 8 Diagrama de recorrido de empacadoras de

tabletas de chocolate 43

Gráfico Nº 9 Diagrama de recorrido de envolvedoras de

Bombones y platillos 44

Gráfico Nº 10 Tiempo perdido de los equipos en horas 58

Gráfico Nº 11.1 Detalle de las causas de pérdida de rendimiento

con tiempo de la Envolvedora HPN # 1 59

Gráfico Nº 11.2 Detalle de las causas de pérdida de rendimiento

con tiempo de la Envolvedora HPN # 2 60

Gráfico Nº 11.3 Detalle de las causas de pérdida de rendimiento

con tiempo de la Envolvedora HPN # 3 61

Gráfico Nº 12 Causa de pérdida de tiempo total de las 3

Envolvedoras. 62

Gráfico Nº 13 Diagrama de Pareto tiempos improductivos 62

Gráfico Nº 14 Diagrama de Causa y Efecto de Máquinas

Envolvedoras de bombones 63

xiii

ÍNDICE DE ANEXOS

Pág.

Anexo Nº 1 Localización de Fábrica Nestlé 96

Anexo Nº 2 Organigrama de la Empresa 97

Anexo Nº 3 Diagrama de flujo de nivel de procesos

de Semielaborados 98

Anexo Nº 4 Diagrama de flujo de nivel de procesos

de Semielaborados 99

Anexo Nº 5 Diagrama de flujo de nivel de procesos

de Preparación de masas 100

Anexo Nº 6 Diagrama de flujo de nivel de procesos

de Chocolatería 101

Anexo Nº 7 Detalle de eventos de paro del Área

de Chocolatería 102

Anexo Nº 8 Detalle de eventos de paro de máquinas

Envolvedoras 104

Anexo Nº 9 Clasificación y descripción de causas de las

Paradas 108

Anexo Nº 10 Proforma de Reparación de Envolvedora

Zapal 109

Anexo Nº 11 Proforma de Compra de Envolvedora

Flow Pack 110

Anexo Nº 12 Puesta en Marcha de Reparación

Envolvedora Zapal 111

Anexo Nº 13 Puesta en Marcha de Compra de Envolvedora

Flow Pack 112

xiv

RESUMEN Tema: Análisis de Mejoras para Envolturas y Empaques de Chocolates de la Fabrica Nestlé Guayaquil S.A. Autor: Demera Jaime Santiago Manuel. Este trabajo se lo realizó en la fábrica Nestlé Guayaquil S.A., la que se dedica a la elaboración de productos derivados del cacao, el presente estudio tiene como objetivo plantear una solución al problema existente en el área de envolturas y empaques de bombones de chocolate, mediante la aplicación de la teoría de restricciones (TOC). También se aplican las técnicas de Ingeniería Industrial: diagramas de planta, de bloque, de recorrido, de operaciones; herramientas de diagnostico como el diagrama de Ishikawa y de Pareto, con las que se detecto que el principal problema que afecta el área de chocolatería son las obsoletas máquinas envolvedoras de bombón HPN siendo las que generan perdidas de eficiencia por causas de paradas técnicas, organizacionales, calidad, reprocesos y humana. Al concluir este estudio se observo que la empresa está perdiendo $ 36,500 al año en esta etapa del proceso de producción, mediante la TOC se realizan 2 propuestas de solución al problema de la empresa una a corto plazo y otra a mediano plazo: 1era Reparación de una envolvedora ZAPAL de otro formato descontinuado la que tiene un costo de inversión $ 31,318.00 teniendo un incremento en su eficiencia del 46% al 60%, con sus índices económicos (TIR del 69% , costo-beneficio $ 2.11 por cada dólar invertido); 2do compra de una envolvedora Flow pack equipo de mayor capacidad para conseguir remplazar a las 3 existentes envolvedoras obsoletas con un costo $ 167,800.00, incrementando su eficiencia del 46% al 88%, con sus índices económicos de (TIR del 80%; costo-beneficio $2.33 por cada dólar invertido). Lo que demuestra la factibilidad técnica – económica de las propuestas para el problema identificado. __________________________ __________________________

Elaborado por Dirigido por Demera Jaime Santiago Manuel Ing. Ind. Caicedo Carriel Walter

PRÓLOGO

Esta tesis se desarrollo en Nestlé S.A. Fábrica Guayaquil en el área de

producción, con la finalidad de mejorar la productividad en el proceso de

envolturas y empaques de bombones de chocolates; para esto se han

desarrollado siete capítulos, en los cuales se describe la situación actual

de la Empresa y su mejoramiento con la propuesta a los problemas.

En el Capítulo I, se menciona las generalidades como son los

antecedentes de la Empresa, descripción del problema, objetivos

generales y específicos, justificativos, marco teórico, metodología de la

investigación y el mercado.

El Capítulo II, muestra la situación actual de la Empresa, recursos

productivos, capacidad de producción, distribución de la planta,

descripción del proceso y la planificación de producción.

En el Capítulo III, trata el análisis de datos e identificación de los

problemas como es el análisis de los problemas que afectan al proceso

productivo, el impacto económico que generan y así obtener el

diagnostico.

Sigue el Capítulo IV, en el se desarrollará la propuesta de la solución

al problema, aplicando el método de la Teoría de las Restricciones, se

presentan los costos de la solución implementando las TOC y la

evaluación de la solución.

En el Capítulo V, se analiza y demuestra la evaluación económica y el

análisis financiero que tendrá la propuesta al llevarse a cabo por medio de

las TOC, como son la tasa interna del retorno, el valor actual neto, la

PRÓLOGO 2

recuperación de la inversión y la relación costo beneficio para presentar el

informe a la Empresa.

Continúa el Capítulo VI, en el se presenta las actividades que se

realizará para la programación de la puesta en marcha del proyecto, así

como también los recursos a utilizar.

Finalmente en el Capítulo VII, se exponen las conclusiones y

recomendaciones de las propuestas expuestas por el Autor de la tesis.

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedentes.

En 1867 Henry Nestlé, crea en Vervey – Suiza, una fábrica que se

dedicaba a la elaboración de una harina a base de leche y pan tostado,

destinada para los bebes que no podían ser alimentados por su madre.

Las operaciones en Ecuador se inician en 1955, con la apertura de una

oficina de importación en Guayaquil, en 1970 Nestlé compra la mayor

parte de las acciones de INEDECA, Industria Ecuatoriana de Elaborados

de Cacao, situada en Guayaquil. En 1975 se produjo el traslado de sus

oficinas administrativas de Guayaquil a Quito, la idea de realizar esta

mudanza fue que en un País con una administración estatal tan

centralizada, era necesario estar cerca de los centros de decisión y

oficinas de tramité. Para atender la Región Costa en el 2000 se inaugura

el Centro de Distribución y Ventas, ubicado en el kilómetro 11 ½.vía a

Daule, en el 2005 Nestlé cumple 50 años de vida en Ecuador sistemas de

ventas en confiterías, en el 2006 se establece un negocio matricial para

Confectionery Go Live de Globe para el alineamiento con Nestlé Brasil.

GENERALIDADES 4

1.2. Datos generales de la Empresa.

FÁBRICA GUAYAQUIL

Nombre: NESTLÉ DEL ECUADOR *Fábrica Guayaquil*

Ubicación: Sector Norte de la Ciudad de Guayaquil

Actividad: Procesos Derivados del Cacao.

Dirección: Km. 6 ½ Vía a la Costa.

Número de Empleados: 365 Trabajadores.

Turnos: 3 Turnos de 8 Horas.

Apartado Postal: 09-01-4521.

Teléfono: (5934) 2851-512.

Fax: (5394) 2851-519

1.2.1. Localización de la Empresa.

En la provincia del Guayas se encuentra operando Nestlé del Ecuador

está ubicado en el Km. 6 1/2 vía a la Costa en Guayaquil – Guayas –

Ecuador.

Este es un sitio adecuado que le favorece logísticamente, ya que

cuenta con diferentes vías de acceso que facilitan la movilización para los

clientes solicitantes de los servicios y es de fácil acceso para el sector

norte, sur y centro de la ciudad.

Ver Anexo Nº 1 Localización de Fabrica Nestlé.

GENERALIDADES 5

1.2.2. Identificación según Código Internacional Uniforme (CIIU)

El CIIU tiene por finalidad establecer una clasificación uniforme de las

actividades económicas productivas, ofreciendo un conjunto de categorías

de actividades que se pueden utilizar cuando se diferencian las

estadísticas de acuerdo con esas actividades, información necesaria para

la compilación de las cuentas nacionales desde el punto de vista de la

producción.

Nestlé fabrica Guayaquil tiene la clasificación en el CIIU 3119, la cual

comprende las Industrias Alimenticias que se dedican a procesar o

elaborar productos derivados del cacao.

1.2.3. Estructura Organizacional.

La empresa Nestlé presenta una estructura organizacional de forma

horizontal tanto en oficina central de Quito, como en la Planta de Fabrica

Guayaquil, donde cada una de sus áreas funcionales, están distribuidas

de tal forma que la información fluya entre departamentos.

GRAFICO Nº 1

ORGANIGRAMA DE OFICINA CENTRAL (QUITO)

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. RR. HH. Elaborado por: Santiago Demera J.

Ver anexo Nº 2: Organigrama de la Empresa.

Presidente Ejecutivo

Jefe de Marketing (Merchandising)

Dep. Marketing

SIM Inteligencia de Mercado

Gerente de Ventas Zona Central

Fuerza de Ventas Zona Central

Analisis de Clientes

Servicios al Cliente

Gerente de Negocios Regional

Jefe de Ventas Regional

Fuerza de Ventas Regional

Gerente de Administracion y

Finanzas

Dep. de Administración

Dep. de Finanzas

Dep. de Logistica

GENERALIDADES 6

1.2.4. Descripción de los productos (servicios).

Nestlé del Ecuador, es una empresa que sus actividades se basan a la

transformación de materias primas perecederas en productos alimenticios

perecederos como son los siguientes:

Semielaborados de cacao

Saco de polvo de cacao 50 Kg

Bloques de manteca de cacao 50 Kg.

Torta soluble.

Bebidas solubles instantáneas

Ricacao 50 g.

Nesquik 250 g.

Nescafé 7 g.

Ricacao Canela.

Ricacao repostero.

Chocolates

Bombones 4g.

Platillos 5g.

Nestlé sorpresa Tableta 12 g.

Mini Galak Tableta 14g.

Mini Manicero Tableta 14g.

Classic Tableta 23g.

Galak Tableta 23g.

Crunch Tableta 23g.

Manicero Tableta 23g.

Classic Tableta 100g.

Galak Tableta 100g.

GENERALIDADES 7

Crunch Tableta 100g.

Manicero Tableta 100g.

Abuelita Tableta 100g.

Ricacao Tableta 100g.

Familiar Blanco Tableta 200g.

Familiar Oscuro Tableta 200g.

Cobertura Gotas 200g.

Licor de cacao Kibbles.

Culinarios (maggi)

Sopas

Cremas

Caldo para menestras.

Caldo de vegetales 10.5g.

Caldo de gallina 8g y 24g.

Caldo de costilla.

Doña criollita.

Salsas frías

Frascos de mostaza

Frascos de mayonesa

Frasco de mayonesa ajo y perejil.

Frasco de mayonesa Light.

Frasco de mayonesa limón.

Frascos de salsa de tomate

Frascos de la sazón.

Salsa BBQ.

Ketchup picante.

GENERALIDADES 8

Aderezo salsa de tomate.

Aderezo mayonesa.

Sachet de mostaza, mayonesa y salsa de tomate.

1.3. Filosofía estratégica

Se centran como bases principales en los actuales sistemas de

calidad, los mismos que determinan una cultura de calidad establecida

dentro de la Institución y estas son:

1.3.1. Misión de la Empresa.

Las Fábricas de Nestlé tienen por misión:

Ser la compañía líder en Nutrición, Salud y Bienestar en el Ecuador,

reconocida por nuestros Consumidores por ofrecer productos alimenticios

innovadores y de alta calidad en todas las etapas de su vida, generando

un crecimiento rentable y sostenible del negocio en beneficio de

colaboradores, accionistas, clientes y proveedores.

1.3.2. Visión de la Empresa.

Las Fábricas de Nestlé tienen por visión:

Evolucionar de una respetada y confiable Compañía de alimentos a

una respetada y confiable Compañía de alimentos, nutrición, salud y

bienestar.

GENERALIDADES 9

1.4. Descripción general de los problemas.

En Nestlé mediante la planificación estratégica anual, por parte de los

que forman la directiva analizaron los siguientes problemas, para resolver

los mismos en un corto o mediano plazo, para hacer crecer el negocio.

Falta de capacidad de producción en obsoletas máquinas

envolvedoras de bombón.

Falta de porta-moldes y moldes en moldeadoras de chocolates.

Excesivas cantidad de desperdicios y reprocesos de productos

terminado que generan los equipos de chocolaterías.

Falta de personal capacitado en equipos de chocolatería.

1.5. Objetivos.

El presente proyecto de mejoramiento busca alcanzar objetivos claros

que evidencien un mejor esquema productivo, enmarcado a los fines que

persigue la empresa.

1.5.1. Objetivos generales del problema.

Implementar sistemas de producción en la línea de envolvedoras de

chocolate (bombón), basado en la teoría de las restricciones, para

aumentar la capacidad de producción de la línea y así lograr satisfacer la

demanda del mercado interno y externo.

1.5.2. Objetivos específicos del problema.

Identificar las causas porque las envolvedoras de bombón no

satisfacen el pedido de ventas.

GENERALIDADES 10

Incrementar la productividad y eficiencia de los equipos para disminuir

los costos de producción y mantener los precios de los chocolates

competitivos en el mercado.

Disminuir las cantidades de desperdicios y reprocesos en máquinas

envolvedoras.

1.6. Justificativos.

El desarrollo de este trabajo de investigación tiene como finalidad

resolver el problema que se está presentando en el proceso de envoltura

de bombón; debido al aumento de la demanda de ventas navideñas en el

último trimestre del año, las máquinas envolvedoras de chocolate

(bombón) no logran abastecer el mercado, por su bajo rendimiento de

producción y por su estado de obsolescencia; por lo tanto Nestlé tiene

como política, producto que no se fabrica, se deja de vender, dando

ventajas a otras empresas para que satisfagan esta necesidad.

1.7. Delimitación de la Investigación.

En vista que en la planta existen 4 áreas de producción, como son

semielaborados, chocolatería, culinarios y salsas frías, donde se registran

diferentes problemas, que son generados por los mismos procesos de

fabricación, maquinarias, personal y otras causas que generan estos

problemas. En la fábrica se realizan reuniones informativas de resultados

de producción diarias, semanales y mensuales por áreas de fabricación,

debido a esto realizaremos nuestro estudio en el área de producción de

Chocolatería.

1.8. Marco Teórico.

Este trabajo se va a desarrollar bajo la modalidad del TOC (Teoría de

las Restricciones) la cual fue descrita la primera vez por Eli Goldratt al

GENERALIDADES 11

principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la

industria.

Es un conjunto de proceso de pensamiento que utiliza la lógica de la

causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de

mejorar.

Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de

cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La

manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más

lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el

proceso completo. La teoría enfatiza la dificultad, los hallazgos y apoyos

del principal factor limitante. En la descripción de diversas variantes de

esta teoría a estos factores limitantes se denominan restricciones o

“cuello de botella”.

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una

pieza de un aparato, una política local, o la ausencia de alguna

herramienta o pieza de algún aparato.

Justamente el libro La Meta, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la

Teoría de las Restricciones (TOC – Theory of Constraints-), donde la idea

medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si

así no fuera, generaría ganancias limitadas.

Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la

obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe

gerenciar focalizando en las restricciones.

Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y

mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes

ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero

de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,

GENERALIDADES 12

empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque

algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen unas pocas

restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricciones no es

sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar

su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de

decisiones erróneos.

Producción: Como mejorar con TOC.

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “Programa

de Optimización de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis

es que la meta es ganar dinero y para hacerlo es necesario elevar el

throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E.

Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa

“OPT” que deriva en “La Teoría de las Restricciones”. Producir para

lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la

planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no

pueden ser vendidas.

La Meta E. Goldratt (1999) “Una planta en la que todos trabajan todo el

tiempo es muy ineficiente” (Pág. 84).

La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan

los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante

el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta.

E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto

sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde

la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta

concordancia con la demanda del mercado.

GENERALIDADES 13

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una

capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada

recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los

medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la

capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.

Chase Aquilano (2005) en su obra Administración de la Producción

manifiesta.

Desde el punto de vista de la producción sincronizada se dice

que igualar todas las capacidades es una mala decisión. Este

equilibrio solo sería posible si los tiempos de producción de

todas las estaciones fueran constantes o tuvieran una

distribución muy estrecha. Una variación normal en los

tiempos de producción provoca que las estaciones que están

corriente abajo tengan tiempo muerto cuando las que están

corriente arriba tardan más tiempo en procesar algo. (Pág. 752).

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del

recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta

manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente

permanecen constantes los inventarios y el throughput.

Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar

la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del

mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los

inventarios.

Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos

fenómenos denominados:

GENERALIDADES 14

Eventos Dependientes: Un evento o una serie de eventos deben

llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una

demanda de 100 unidades, previamente es necesario que el recurso

productivo número dos fabrique 100 unidades y antes que este, es

necesario que lo mismo haga el recurso productivo número uno.

Fluctuaciones Estadísticas: Suponer que los eventos dependientes

se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen

fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos

productivos, como son: calidad de la materia prima, ausentismo del

personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de

materia prima e incluso disminución de la demanda.

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste

inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de

throughput y el incremento de inventarios.

Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino

propuesto por él que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más

rescatable de todo el desarrollo:

El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt distingue

dos tipos de recursos productivos:

Recurso cuello de botella: Es aquel cuya capacidad es menor o igual

a la demanda que hay de él.

Recurso no cuello de botella: Es aquel cuya capacidad es mayor que

la demanda que hay de él.

Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una

realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo

de la empresa.

GENERALIDADES 15

Tipos de Restricción: Restricción es cualquier elemento que limita al

sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o

empresa tiene restricciones.

Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está

limitada por el mercado.

Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la

disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada.

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con

capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de

planeación y control de producción.

Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la

empresa que limitan la generación de Throughput.

Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del

personal. La actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar

lo fácil.

El DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda) es una metodología de la

ejecución industrial, nombrada por sus tres componentes. El tambor es la

restricción física de la planta: el centro de trabajo, máquina u operación

que limitan la capacidad del sistema entero para producir más. El resto de

la planta sigue el ritmo del tambor. Ellos se aseguran que el tambor tenga

trabajo y lo que este ha procesado no se desperdicie.

El amortiguador protege al tambor, para que siempre tenga trabajo que

fluye hacia él. Los amortiguadores en DBR tienen tiempo como su unidad

de medida, en lugar de la cantidad de material. Esto hace que la prioridad

GENERALIDADES 16

del sistema sea operar estrictamente basado en el tiempo que se espera

que un pedido u orden de producción esté al funcionamiento del buffer, el

DBR normalmente requiere los amortiguadores (buffers) en varios puntos

del sistema: en la restricción, el sitio de ensamble y el lugar de entrega, la

cuerda es el mecanismo de salida de trabajo para la planta, solo un buffer

de tiempo en frente de una orden hace la debida liberación a la planta.

Pasos a seguir para su Implementación:

Paso 1 – Identificar las restricciones de la empresa.

Paso 2 – Decidir cómo explotar las restricciones.

Paso 3 – Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

Paso 4 – Elevar las restricciones de la empresa.

Paso 5 – Volver al Paso 1.

Para realizar la evaluación económica en cualquier tipo de inversión

existen dos métodos básicos que son la TIR y el VAN y en su utilización

se debe contar con una TMAR (Tasa Mínima Referencial).

Gabriel Baca Urbina (1999) en su obra Fundamentos de Ingeniería

Económica al referirse a los métodos manifiesta:

“El VAN (Valor Actual Neto) significa traer del futuro al presente

cantidades monetarias a su valor equivalente, se lo denomina

también como la tasa de descuento”.

“La TIR (Tasa Interna de Retorno) es la tasa de descuento que

hace que el VAN sea igual a 0”

VAN >= 0 Acepte TIR >= TMAR Acepte

1.9. Metodología.

Para esta investigación se utilizaran los siguientes métodos:

GENERALIDADES 17

Método Descriptivo.- Para los cuales se detallan a continuación los

métodos más importantes:

Método Investigativo.- A través de las consultas bibliográficas para

enmarcarnos en el tema de lo que describir registro y documentos que

nos puedan servir en adelante para el desarrollo del presente trabajo

investigativo.

Para desarrollar un diagnóstico se ha de utilizar los siguientes métodos

y técnicas:

Método Histórico Lógico.- A través de la recopilación de información

en la empresa.

Método Deductivo Inductivo.- Por medio de la técnica de la

entrevista se puede establecer un razonamiento de lo que existe y lo

que debería existir para poder obtener una mejor calidad en los

productos.

Método Evaluativo.- Se ha de utilizar para la evaluación de los

problemas que se tengan por resolver.

Para el desarrollo de elaboración de la propuesta se ha de utilizar los

siguientes métodos y técnicas.

Método Investigativo.- A través de consultas de expertos de las

materias y la recopilación de textos. Además de los métodos de

investigación se ha hecho uso de las herramientas de Ingeniería

Industrial como son:

Recolección de Información.- Se la realiza de forma directa

haciendo encuestas a los trabajadores y solicitando información a los

mandos medios y altos.

GENERALIDADES 18

Diagrama de Operaciones de Procesos.- Para lograr la extracción

de los tiempos, mediante este diagrama se lograra la estandarización

de los mismos.

Diagrama de Recorrido.- Este tipo de diagrama se lo utiliza para

verificar las distancias que hay entre operaciones que se realizan para

el proceso de producción.

1.10. Mercado.

La marca Nestlé está considerada en el mercado como una Empresa

Líder en la elaboración de productos alimenticios, de excelente calidad y

precio, tanto en el mercado local como en los demás países donde están

presentes los productos con la marca Nestlé.

Pero a pesar de esto en el País, todos los productos elaborados por

Nestlé mantienen una agresiva competencia con los productos de otras

marcas, para tratar de quitarle participación en el sector del mercado, es

así que Nestlé realiza estudios como Benchmarking y también estudios

como el 60/40 de los productos que son su competencia, para mejorar

ventas.

1.10.1. Incursión en el Mercado.

En el cuadro representamos la sectorización del mercado nacional

actual, con respecto a sus competidores.

CUADRO Nº 1

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO ACTUAL

Producto Descripción del Producto Marca

% Participación

en el Mercado

Samba Bombones Rellenos Surtidos Arcor 10

Dark Chocolate 100 gr Chocolate oscuro Valor 5

Chocolina Mani Mani cubierto con chocolate Ecuacocoa 6

Manicero Chocolate oscuro Nestlé 28

Noggy 84 gr Bombón con Avellanas Ferrero 17

Bombones 300 GR Bombón con Almendras La Universal 20

Dark Arriba Chocolate Los Rios 50 gr Bombón oscuro sabor Arriba Caoni 3

Jet 12 gr Chocolate de Leche Nacional de Chocolates 11

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Ventas Elaborado por: Santiago Demera J.

GENERALIDADES 19

GRAFICO Nº 2

PORCENTAJE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Ventas Elaborado por: Santiago Demera J.

1.10.2. Canales de Distribución.

Los productos Nestlé se distribuyen por medio de los siguientes

canales:

Autoservicios y Clientes Directos: Ej. Supermaxi, Mi Comisariato,

Farcomed, Santa María.

Retail o Distribuidores: DSD, venta directa a tiendas (camiones

distribuidores de chocolates y galletas).

Nestlé Professional: son los Food Services. Ej. Hoteles y máquinas

de Nescafé, dispensadores de Nestea.

105

6

2817

20

311

Arcor

Valor

Ecuacocoa

Nestle

Ferrero

La Universal

Caoni

Nacional de Chocolates

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Recursos Productivos.

La Empresa Nestlé Fábrica Guayaquil, cuenta con los recursos

necesarios para realizar sus diversas operaciones, entre los cuales

señalaremos las siguientes.

2.1.1. Terreno Industrial.

Las instalaciones se encuentran situadas en el Sector industrial Norte

las que cuentan con un total de terreno 68022 m², repartidos de la

siguiente forma:

Área de Edificios 11800 m²

Áreas Rellenas 10000 m²

Áreas para Construcción 10300 m²

Áreas no Disponibles 35922 m²

Oficinas Administrativas, 320 m²

Oficinas de Recursos Humanos, 890 m²

Área de recepción de cacao, 270 m²

Área de semielaborados, 1800 m²

Área de pulverización, 510 m²

Área de chocolatería, 1350 m²

Área de culinarios, 1280 m²

Área de salsas frías, 709 m²

Bodega de materia prima, 2285 m²

Bodega de producto terminado, 1410 m²

Taller de Mantenimiento 203 m²

SITUACIÓN ACTUAL 21

El terreno de la empresa se encuentra ocupado casi en su totalidad,

debido que ha ido creciendo en los últimos cinco años por la demanda de

sus productos y sobre todo por el cierre de la planta de Ecuajugos, por lo

que la línea de salsa de tomate se traslado a la fabrica Guayaquil al área

de salsas frías; esta área es la que tiene mayor proyección en volumen de

ventas. Solo existe un sector que no está ocupada que es el sitio actual

de una cancha de Indoor y de Fútbol, en la cual se tiene proyectado

construir un galpón para instalar una nueva línea de semielaborados de

cacao de Exportación; o realizar el otro proyecto a largo plazo que es el

traslado de las 2 Fábricas la de los Ceibos y la del Sur a un complejo

Industrial ubicado en el sector de la Vía a Durán.

2.1.2. Máquinas y Equipos.

Para la fabricación de sus productos la empresa cuenta con los

siguientes equipos, ubicados de acuerdo a las áreas de fabricación:

CUADRO Nº 2.1

EQUIPOS DE SEMIELABORADOS DE CACAO

CANTIDAD DESCRIPCIÓN CAPACIDAD

1 Limpiadora 2 ton/h

1 Despiedradora 2200 kg/h

1 Presecador 1 ton/h

1 Descascaradora 1100 kg/h

1 Tostador 1000 kg/h

2 Molinos de rotores 1000 kg/h

3 Molinos de piedra 750 kg/h

2 Molinos de bolas 350 kg/h

11 Tanques de almacenamiento 10 ton

1 Solubilizador 850 kg/h

1 Pasteurizador 250 kg/h

3 Prensas de licor 130 kg/h

2 Pulverizador 400 kg/h

1 Centrífuga 1000 kg/h

1 Mezclador 400 kg/h

1 Filtros 1000 kg/h

2 Envasadoras de polvo 36 cjas/h

4 Detectores de metales

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

SITUACIÓN ACTUAL 22

CUADRO Nº 2.2

EQUIPOS DE CHOCOLATERÍA

CANTIDAD DESCRIPCIÓN CAPACIDAD

1 Tanques de almacenamiento de leche 2000 kg

1 Tanques de almacenamiento de azúcar 6000 kg

1 Mezclador de ingredientes 1500 kg/h

1 Pre-refinador

2 Refinador

1 Concha Frisse 5 ton

1 Concha BM3000 3 ton

1 Concha Thoguet 3 ton

1 Concha BM1000 1 ton

8 Tanques de almacenamiento de chocolate 3 ton – 10 ton

1 Temperadora Assted 3000 3000 kg/h

1 Temperadora Assted 1000 1000 kg/h

2 Dosificadora 150 kg/h-600 kg/h

1 Moldeadoras 6000 kg/h

5 Envolvedora 130 – 146 bom/m

2 Empaquetadora 325 tab/m

2 Detector de metal

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

CUADRO Nº 2.3

EQUIPOS DE CULINARIOS (MAGGI).

CANTIDAD DESCRIPCIÓN CAPACIDAD

3 Llenadoras y moldeadoras 300 cub/m

1 Llenadora de sobres 220 sob/m

1 Mezclador 600 kg/h

1 Autoclave 1100Kg/h

1 Separador de grasas

2 Ollas Lee 378.5Lt

1 Deshuesadora

2 Balanzas

1 Picadora

1 Molino de sal

1 Molino de especies

1 Secador 840 Kg/h

1 Detector de Metales

2 Tanques de Almacenamiento

1 Fundidor de grasas

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

SITUACIÓN ACTUAL 23

CUADRO Nº 2.4

EQUIPOS DE SALSAS FRÍAS.

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

2.1.3. Recursos Humanos.

En Nestlé del Ecuador la Administración de R.R.H.H. la dirige el Ing.

Juan Ruiz, el cual está encargado de la selección del personal,

capacitando al personal nuevo con charlas de inducción sobre los temas

de las políticas de la empresa, como son: las de seguridad, calidad, las

metas de la empresa, y al proceso de fabricación del área a la que van a

ser asignados.

Actualmente laboran en la empresa 365 personas, repartidas en las

diferentes áreas de producción y demás departamentos, siendo los

horarios laborables para las personas de producción de 7:00 a.m. – 15:00

p.m., de 15:00 p.m. – 23:00 p.m. y de 23:00 p.m. – 7:00 am. El horario

para los empleados de Administración es desde 8:00 a.m. – 16:30 p.m.

CANTIDAD DESCRIPCION CAPACIDAD

6 Tanques de preparación 2 Toneladas

2 Homogenizadores 500 Litros/hora

1 Lavadora de frascos

3 Llenadora de sobres 5000 Sobres/hora

1 Llenadora de frascos 3000 Frascos/hora

1 Tapadora de frascos

1 Etiquetadota de frascos

3 Selladoras de cajas

1 Empaquetadora de termoformado

1 Olla lee 1000 Litros

1 Tanque Pulmón 1 Tonelada

1 Pasteurizador

1 Desairador

1 Llenadora de botellas

1 Tapadora de botellas

1 Túnel de enfriamiento

1 Etiquetadita de frascos

2 Molinos de semillas

SITUACIÓN ACTUAL 24

2.1.4. Recursos Financieros.

Los recursos financieros de Nestlé pueden ser medidos, en base a su

poder de endeudamiento en los proyectos de activos, así como los

pasivos y patrimonios que posee la Empresa, mediante los cuales se

pueden demostrar que es una empresa solvente y económicamente

estable. Con estos criterios la Empresa se enfrenta al ejercicio

económico del presente año.

2.2. Capacidad de producción

La planta en sus instalaciones cuenta con diferentes equipos para el

proceso de fabricación, en sus diversas áreas de producción, la planta

tiene una capacidad instalada de 90 toneladas/diarias. En los siguientes

cuadros de estándares se muestra la capacidad de producción de los

equipos del área de Chocolatería.

Capacidad de Producción de los Equipos de Chocolatería:

Capacidad Instalada de la Moldeadora de Chocolate Cavemil

Disponible Bruta

Velocidad Nominal 642 Kg/hora

642 Kg/hora x 24 horas/ 1día = 15408 Kg/día

15408 Kg/día x 364 días/ 1año = 5608512 Kg/año

Total Cap. Disponible Bruta = 5608512 Kg/año

Disponible Neta

Se utilizan 4 semanas para el mantenimiento anual.

Se dispone 8 horas x mes del programa mensual para su mantenimiento

preventivo

SITUACIÓN ACTUAL 25

52 semanas

4 semanas x 7 días = 28 días

Total de semanas = 52 – 4 = 48 semanas

8 horas x 12 meses = 96 horas x 1 día/24 horas = 4 días

48 semanas x 7 días/1 semana = 336 días – 4 días = 332 días

15408 Kg/días x 332 días/1año = 5115456 Kg/año

Total Cap. Disponible Neta= 5115456 Kg/año

Real Utilizada

22 golpes/min x 48 bombones x 4.5 gr/bombón = 4752 gr/min

4752 gr/min x 60 min/1 hora = 285120 gr/horas x 1 Kg/1000 gr =

285.12 Kg/hora

3 turnos de 8 horas 24 horas

Se programan 6 días en la semana = 6 días x 24 horas/1día = 144 horas

Arranque 2 horas x semana = 2 horas

Cambio de formato 2 horas x semana = 2 horas

Total de horas = 144 horas – 4 horas = 140 horas

140 horas x 1 día/24 horas = 5.833 días

Total de días = 332 días – 5.833 días = 326.16 días

285.12 Kg/hora x 24 horas/1día x 326.16 días/1año = 2231873.74 Kg/año

Total Cap. Real Utilizada = 2231873.74 Kg/año

Capacidad Instalada de la Empacadora de Tabletas de Chocolate

Cavanna.

Disponible Bruta

Velocidad Nominal 320 golpes/min

Peso de la tableta 10 gr

320 golpes/min x 10 gr = 3200 gr/min

3200 gr/min x 60 min/1 hora x 1 Kg/1000 gr = 192 Kg/hora

192 Kg/hora x 24 horas/1 día = 4608 Kg/días

4608 Kg/días x 7 días/1 semana = 32256 Kg/semana

SITUACIÓN ACTUAL 26

4608 Kg/días x 364días/1 año = 1677312 Kg/año

Total Cap. Disponible Bruta = 1677312 Kg/año

Disponible Neta

Se utilizan 3 semanas para el mantenimiento anual.

Se dispone 8 horas C/15 días para su mantenimiento preventivo

52 semanas

Total de semanas = 52 – 3 = 49 semanas

8 horas x 2 x 12 meses = 192 horas

192 hora x 1 día/24 horas = 8 días

49 semanas x 7 días/1 semana = 343 días – 8 días = 335 días

Total de días = 335 días

4608 Kg/días x 335 días/1 año = 1543680 Kg/año

Total Cap. Disponible Neta = 1543680 Kg/año

Real Utilizada

280 golpes/min

3 turnos de 8 horas 24 horas

Se programan 6 días en la semana = 6 días x 24 horas/1día = 144 horas

Arranque 1 hora x semana = 1 hora

Cambio de formato 120 minutos x semana = 120 minutos

280 golpes/min x 10 gr/golpe = 2800 gr/min

2800 gr/min x 60 min/1 hora x 1 Kg/1000 gr = 168 Kg/hora

Total de horas = 144 horas – 3 horas = 141 horas

141 horas x 1 día/24 horas = 5.875 días

Total de días = 335 días – 5.875 días = 329.125 días

168 Kg/hora x 24 horas/1día x 329.125 días/1año = 1327032 Kg/año

Total Cap. Real Utilizada = 1327032 Kg/año

Capacidad de Producción de las Envolvedoras HPN

Disponible Bruta

Velocidad Nominal 180 Bombones/minuto

SITUACIÓN ACTUAL 27

Peso del bombón 4.5 gr

180 bom/min x 4.5 gr/bom = 810 gr/min

810 gr/min x 60 min/H = 48600 gr/H

48600 gr/H x 1 kg/1000gr = 48.6 kg/H

48.6 Kg/H x 24 H/día = 1166.4 Kg/día

1166.4 Kg/día x 364 días/año = 424569.6 Kg/año

Disponible Neta

Se utilizan 4 semanas para el mantenimiento anual.

Se dispone 8 horas del programa semanal para mantenimiento preventivo

52 semanas

4 semanas x 7 días = 28 días

Total de semanas = 52 – 4 = 48 semanas

8 horas x 48 semanas = 384 horas x 1 día/24 horas = 16 días

28 días + 16 días = 44 días

Total de días = 364 – 44 = 320 días

1166.4 Kg/días x 320 días/año = 373248 Kg/año

Real Utilizada

110 bom/min

3 turnos de 8 horas 24 horas

1/2 hora de comida en solo 2 turnos 1 hora

1/2 hora de limpieza en los 3 turnos 1.5 hora

Total de horas 21.5 horas

Se programan solo 6 días en la semana

Total de días programados 320 – 52 = 268 días

110 boom/min x 4.5 gr/boom = 495 gr/min

495 gr/min x 60 min/hora = 29700 gr/hora

29700 gr/hora x 1 Kg/1000gr = 29.7 Kg/hora

29.7 Kg/hora x 21.5 horas/1día = 638.55 Kg/día

638.55 Kg/día x 268 días/1año = 171131.4 Kg/año

Eficiencia = 171131.4 / 373248 = 0.46 x 100 =

Eficiencia = 46%.

SITUACIÓN ACTUAL 28

CUADRO Nº 3.1

ESTÁNDAR DE PREPARACIÓN DE MASAS

CUADRO # 8

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

CUADRO Nº 3.2

ESTÁNDAR DE MOLDEADORA CAVEMIL

Elaborado por: Santiago Demera Jaime

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

ESTANDARES DE LINEA

Fabrica Guayaquil

PREPARACION DE MASAS

Descripción Código Variante Formato Por Hora #

Pers.

X Min

Kilos Cajas 1

Compound Blanco 43152484 0

Granel

850.00

1 14.2 Compound Oscuro 43152486 0

Compound Oscuro C/Retrab 43152486 1

Compound Oscura 43147201 0

1000.00

2

16.7

Compound Oscuro C/Retrab 43147201 1

Masa Leche Classic 43147202 0

Masa Leche Manicero 43147203 0

Masa Chocolate Fondant 43147205 0

Masa Conchada Blanca 43147207 0

900.00

15.0 Masa Conchada Blanca C/R 43147207 1

Masa Compound Blanco 43147200 0

Masa Conchada Familiar 43147204 0 1077.00

18.0

Masa Familiar 43147206 0

Productos en Kilos Productos en Cajas

Nota: (01) Variante que diferencia los productos o máquinas.

ESTANDARES DE LINEA

Fabrica Guayaquil

CAVEMIL

Descripción Código Variante Formato Kilos Cajas #

Pers. X Min.

1

Tab.Leche 43147231 0

100 Gr.

648.00

4

10.8

Tableta Familiar 43147242 0

Tab.Crunch 43147232 0

576.00

9.6 Tab.Galak 43147234 0

Tab.Manicero 43147241 0

Tab. Familiar 43147239 0 200 Gr.

1224.00 20.4

Barra Mini Galak 43147222 0 10 Gr.

360.00

5

6.0 Barra Mini Galak C/ Retrabajo 43147222 1

10 Gr.

Barra Classic 43147223 0

Nestle Sorpresa 43147235 0

Barra Manicero GG MOL 43147220 0 350.00 5.8

Galak Chispas 43147237 0 23 Gr.

331.20

5.5

Galak Smarties Mold. 43147230 0

Barra Galak Smarties 43147233 0

14 Gr.

Barra Galak 43147224 0

Galak Chispas 43147238 0

Cobertura Blanca 43147240 0 200 Gr. 792.00 4 13.2

SITUACIÓN ACTUAL 29

CUADRO Nº 3.3

ESTÁNDAR DE EMPACADORA CAVANNA

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

CUADRO Nº 3.4

ESTÁNDAR DE ENVOLVEDORAS HPN

Elaborado por: Santiago Demera Jaime

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

ESTANDARES DE LINEA

Fabrica Guayaquil

CAVANNA

Descripción Código Variante Formato Por Hora #

Pers.

X Min.

Kilos Cajas 1 Familiar 11495250 0

44x200 Gr. 1,008.04 114.55 6 1.9 Familiar 11495047 0

Tableta Manicero Display 11495265 0

6x10x100 Gr. 480.00 80.00

7

1.3 Crunch 11495292 0

Crunch 8401143 0

Galak Arroz 11495293 0

Tableta Familiar 12043028 0 6x12x100 Gr. 482.40 67.00 1.1

Tableta Leche (Classic) 11495294 0

Productos en Kilos Productos en Cajas

Nota: (01) Variante que diferencia los productos o máquinas.

ESTANDARES DE LINEA

Fabrica Guayaquil

HPN

Descripción Código Variante Formato Por Hora #

Pers.

X Min.

Kilos Cajas 1 Bombon Leche 43146928 0

Granel 40.00

1.666

67 0.67

Bombon Leche C/Retrabajo 43146928 1 Bombon Coco 43146929 0 Bombon Coco C/Retrabajo 43146929 1 Bombon Naranja 43146990 0 Bombon Naranja C/Retrabajo 43146990 1 Bombon Cereza 43146991 0 Bombon Cereza C/ Retrabajo 43146991 1

SAPAL Platillo Leche 43147275 0

Granel 79.20

2.00 1.32 Platillo Crunch 43146926 0 Platillo Concorde 43146927 0 Platillo Galak Arroz 43147276 0

Productos en Kilos Productos en Cajas

Nota: (01) Variante que diferencia los productos o máquinas.

SITUACIÓN ACTUAL 30

2.3. Distribución de la planta.

La planta industrial de Nestlé del Ecuador, se encuentra distribuida

según sus áreas de producción que son las siguientes:

Área de recepción de cacao,

Área de semielaborados,

Área de pulverización,

Área de chocolatería,

Área de culinarios,

Área de salsas frías,

Área de servicios generales,

Bodega de materia prima,

Bodega de producto terminado,

Taller de mantenimiento,

Oficinas Administrativas,

Bodega de Repuestos.

GRAFICO Nº 3

DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

SITUACIÓN ACTUAL 31

A continuación realizaremos una breve descripción de las áreas más

importantes que intervienen en el proceso de producción.

Área de Recepción de Cacao.- Área donde se receptan los camiones

provenientes de diferentes provincias, aquí se escoge el cacao, siendo

esta su principal materia prima para su proceso.

Bodega de Materia Prima.- Bodega donde se almacena la materia

prima y todos los materiales que se utilizan en el proceso de producción

de los diferentes productos.

Área de Semielaborados.- En esta área comienza a ser procesado el

cacao en sus diferentes etapas, del cual obtendremos el licor de cacao,

polvo de cacao y manteca de cacao.

Área de Pulverización.- Aquí se pulverizan las tortas obtenidas del

prensado del licor por medio de molinos de pines, el polvo obtenido del

pulverizado, se lo vacía en un mezclador, con otros ingredientes, azúcar,

vitaminas, luego la mezcla se envasa en formatos de fundas de 250 gr. y

500 gr.

Área de Chocolatería.- Área que procesara el licor de cacao y

agregándole otros ingredientes como son: azúcar, lecitina, manteca de

cacao, del cual se obtienen productos terminados como son: bombones,

platillos, tabletas, etc.

Bodega de Producto Terminado.- De las áreas de fabricación de

semielaborado, chocolatería y maggi son trasladados los productos

terminados a estas bodegas.

Desde aquí se despachan los pedidos de los productos para el

abastecimiento del mercado Nacional e internacional para su exportación

a otros Países.

SITUACIÓN ACTUAL 32

2.4. Descripción del Proceso(S).

En la fábrica se procesa el cacao para obtener dos gamas de

productos como lo son: los semielaborados y los chocolates.

2.4.1. Proceso del Semielaborados del Cacao.

Recepción y limpieza del cacao.- Características de la pepa de

cacao: Llega con humedad del 10%

Limpieza del cacao.- Separación de granza, tierra, piedras, metales,

del cacao.

Luego del proceso de limpieza, la pepa de cacao es transportada por

medio de ductos metálicos a fabricación. El área de fabricación consta de

2 secciones que son: Semielaborados y Chocolatería.

Pre-Secado del cacao.- El Pre-secador es una torre rectangular que

consta de un canal en el centro por donde desciende la pepa de cacao, a

unas cámaras tipos panales de acumulación. En el pre-secador entra el

haba de cacao entera, la cual es secada por el calor suministrado de 3

SITUACIÓN ACTUAL 33

baterías de vapor: la 1era esta a 110°C, la 2da a 105°C y la 3ra a 100°C;

luego la pepa de cacao es trasladada por medio de un tornillo sin fin a un

ducto soplado por aire comprimido, para luego caer a la descascaradora.

Descascarados del cacao.- El cacao pre-tostado o pre-secado es

triturado por el equipo quebrantador, el descascarado consiste en la

ruptura de la pepa por medio del zarandeo y vibración del equipo. El

cacao y las cascaras son machacados, estos descienden a una zaranda

formada por tamices de diferentes calibres, donde las cascaras por su

forma, tamaño y menor peso especifico son arrastrados por una corriente

de aire, separándose de esta manera el cacao y cascara, el cacao

triturado libre de cascara es conocido como NIBS.

Torrefactor o tostador del cacao.- El cacao quebrantado es sometido

a calentamiento, como en el anterior proceso del pre-secado, a una

temperatura de 125°C – 150°C, la misma que sirve para reducir su

contenido de humedad y para desarrollar toda la belleza de su color y la

plenitud de su aroma una vez tostado. El cuidado que se tenga en esta

parte del proceso tendrá incidencia muy grande en la calidad final del

chocolate. El proceso es muy delicado y requiere mucha habilidad del

Descascaradora Parte Inferior

Pre secador

SITUACIÓN ACTUAL 34

operador, una vez evaporada la humedad hay un punto óptimo de

torrefacción. Esta operación se hace a ritmo lento de 20 a 30 minutos.

Molienda del cacao (Molinos Bühler).- La molienda tiene por objeto

reducir el tamaño de las partículas a 75. Por el contenido graso de

cacao que es superior al 51% y por el calor generado por la fricción

durante la molienda, el cacao se transforma en una pasta fluida llamada

licor de cacao. El licor de cacao es almacenado en tanques, aquí también

se somete a un tratamiento de esterilización para reducir la carga

bacteriana a niveles inferiores a los máximos establecidos en las Normas

Internacionales.

Solubilizador del cacao.- En el solubilizador se extraen los gases al

licor del cacao, el solubilizador es una tina mezcladora, a esta se le

inyecta vapor directo a temperaturas de 125°C – 130°C, para seguir

eliminando gérmenes y baterías. En esta máquina se obtiene Licor

Soluble y Licor Pasteurizado. La diferencia que hay entre estos 2 licores,

es el tipo de ingredientes que se utilizan al realizar la mezcla en el

solubilizador:

LS: Licor soluble + vapor + (carbonato de potasio diluido en agua

caliente).

LP: Licor pasteurizado + vapor + agua caliente.

Molinos

SITUACIÓN ACTUAL 35

Prensado del licor de cacao.- El licor almacenado en los tanques de

reposo es bombeado luego a 2 ollas de presión denominadas GDO, aquí

se mantiene el licor a altas temperaturas entre 95ºC a 99ºC para realizar

mejor el proceso de prensado. La prensa también debe de estar a

temperaturas de 95ºC a 99ºC para disminuir el tiempo de prensado y

minimizar los problemas en el equipo.

El objetivo del prensado es separar la fase liquida (Manteca de

Cacao), de los sólidos (Torta de Cacao), que mezclados constituyen el

licor de cacao.

La prensa consta de 12 cámaras, el tiempo de prensado dura

aproximadamente 20 minutos, mientras más tiempo el licor de cacao este

prensando, se obtendrá mayor cantidad de manteca de cacao.

Manteca de cacao.- La manteca extraída del prensado se la deposita

en los tanques de almacenamiento de manteca turbia (MN1) y manteca

limpia (ML1).

GDO Prensa CM

Prensa CM Prensa BM

GDO Prensa BM

SITUACIÓN ACTUAL 36

La manteca turbia se filtra por una centrifuga para extraer o eliminar

los sólidos residuales que contiene, luego del centrifugado se obtiene una

manteca limpia, la misma que después pasa por un filtro prensa, con el fin

de aclarar la manteca, luego se la tempera y envasa en cajas de cartón

para su exportación, la manteca de cacao es una de las principales

materias primas en el proceso de la obtención de chocolate.

2.4.2. Proceso de la obtención del chocolate.

Vaciado y mezclado de ingredientes.- Para obtener la masa de

chocolate se agregan 20% de licor de cacao, 30% de manteca de cacao,

30% de leche en polvo y 20% de azúcar, en el mezclador CM., aquí los

ingredientes pasaran amasándose por un tiempo de 15 minutos, hasta

transformar estos ingredientes en una masa muy homogénea, la misma

que tendrá un sabor agradable, pero su textura todavía será granulosa.

Dosificador de Manteca

Balanza

Panel de Control

SITUACIÓN ACTUAL 37

Pre-refinado de masa de chocolate.- Para este proceso se utiliza la

masa homogénea obtenida del mezclador, esta es transportada al pre-

refinador (2 rodillos rotativos superpuestos), por medio de un tornillo sin

fin. La pre-refinación es un proceso importante, ya que aquí se generan

condiciones óptimas de la masa para el siguiente proceso que es la

refinación. La mezcla entra con una granulometría de 320 en los

rodillos, para luego en la salida de los mismos obtener una finura de masa

de 180 a 150, de esta forma se aumenta el rendimiento y se disminuye

el desgaste de los refinadores.

Refinado de masa de chocolate.- Los refinadores son alimentados

con la masa obtenida del pre-refinador, por medio de un transportador de

banda metálica. Este equipo a diferencia del pre-refinador cuenta con 5

rodillos sucesivos, que giran a rápidas velocidades (150 rpm.) y con

presiones entre cilindros de 30 bar., obteniéndose una hojuela de masa

de 25 - 30.

SITUACIÓN ACTUAL 38

Conchado del chocolate.- A esta etapa del proceso se le da este

nombre porque antiguamente, el recipiente en que se amasaba

manualmente la pasta, tenía forma de concha. Existen 4 conchas de

diferentes capacidades: 5 toneladas, 4 toneladas, 3 toneladas y de 1.5

toneladas. La concha es un gran agitador que posee un sistema de

calentamiento y enfriamiento para cuidar la temperatura de la masa

durante el proceso. Con el lento y potente movimiento de los agitadores,

la pasta se mantiene a una temperatura de 50°C a 70°C, para el

chocolate blanco y de 60°C a 85°C para el chocolate oscuro. El agitador

con su movimiento ventila continuamente la masa, esta oxidación da el

aire para que penetre la masa, para favorecer el perfecto desarrollo del

aroma. La humedad queda eliminada, así como los ácidos volátiles que

dan cierta amargura al chocolate. Durante el conchado se añade

manteca de cacao, lecitina y amul, para aumentar su fluidez. En el

conchado se liga perfectamente la pasta, destruyendo por fricción toda

partícula arenosa, se logra el aspecto y la textura aterciopelada del

chocolate, un mayor tiempo de conchado dará origen a un producto de

mayor calidad, este proceso dura de 16 a 24 horas.

Temperado del chocolate.- La masa de chocolate re-circula por unas

cámaras de doble camisa, las que le ingresan en su interior agua fría a

temperaturas de 12°C, para enfriar la masa, lo que permite a la manteca

de cacao cristalizarse y convierte al chocolate en una masa fina y

Conchas

SITUACIÓN ACTUAL 39

homogénea. Si no se toma precaución en este proceso, el producto

moldeado desarrollara grandes cristales de grasa, que le darían una

consistencia granulosa, por este motivo la masa debe salir de la

temperadora con 28°C a 29°C.

Moldeado del chocolate.- Una vez temperada la masa pasa al

proceso del moldeado, donde existen diversos moldes de varias formas y

dimensiones, como son los de tabletas, barras y bombones. Los moldes

vacios de plástico, se calientan ligeramente y se llenan después con la

masa de chocolate, estos moldes se deslizan por un túnel de

enfriamiento. Una vez enfriado el producto se le aplica vibración en el

último tramo del túnel para el desmolde de las barras de chocolate.

SITUACIÓN ACTUAL 40

Empacadora de tabletas de chocolates.- La Cavanna Lógica se

encarga de colocar la envoltura a las tabletas de distintos formatos: 14gr,

25gr, 100gr y 200gr, de esta máquina se obtiene 320 upm.

Envolvedoras de bombón y platillos de chocolate.- El producto

moldeado es colocado en charoles plásticos y almacenados en coches

metálicos, para luego ser llevados al área de envoltura donde se

encuentran las maquinas HPN y ZAPAL que son las que realizan la

envoltura al bombón con el papel laminado.

Pantalla de Operación

Codificadora de empaque

Sistema de Cruce de Bobinas

Formador de Empaque

SITUACIÓN ACTUAL 41

2.4.3. Diagrama de Flujo del Proceso.

En el diagrama de flujo se puede observar detalladamente, todo el

proceso de producción, desde la llegada de la materia prima a la planta

hasta la obtención del producto terminado.

Ver Anexos Nº 3, 4, 5 Y 6 Diagrama de Flujo del Proceso.

2.4.4. Diagrama de Flujo de Operaciones.

En el diagrama de Operaciones, se encuentra la secuencia de cada

operación que se lleva a efecto, observando los parámetros establecidos

para la fabricación del chocolate.

GRAFICO Nº 4

DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES

PROCESO DE REPARACIÓN DE MASA DE CHOCOLATE

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. Técnico Elaborado por: Santiago Demera J.

SITUACIÓN ACTUAL 42

GRAFICO Nº 5

DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES

PROCESO DE FABRICACIÓN DE CHOCOLATE

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. Técnico Elaborado por: Santiago Demera J.

2.4.5. Diagrama de Recorrido.

GRAFICO Nº 6

DIAGRAMA DE RECORRIDO DE PREPARACIÓN DE MASAS

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. Técnico Elaborado por: Santiago Demera J.

SITUACIÓN ACTUAL 43

GRAFICO Nº 7

DIAGRAMA DE RECORRIDO DE MOLDEADO DE TABLETAS

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. Técnico Elaborado por: Santiago Demera J.

GRAFICO Nº 8

DIAGRAMA DE RECORRIDO DE EMPACADORA DE TABLETAS DE

CHOCOLATE

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. Técnico Elaborado por: Santiago Demera J.

SITUACIÓN ACTUAL 44

GRAFICO Nº 9

DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ENVOLVEDORAS DE

BOMBONES Y PLATILLOS

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. Técnico Elaborado por: Santiago Demera J.

2.5. Planificación de la producción

Los volúmenes de producción para la fábrica no son constantes. Esto

depende del plan de producción que se envía desde Quito. El plan de

producción semanal se elabora tomando en cuenta los datos estadísticos

históricos, los cuales presentan determinado volumen de producción

dependiendo la temporada o mes en que se esté trabajando. Sin

embargo estos volúmenes de producción presentan variaciones, los que

se relacionan con la oferta-demanda del mercado actual, presupuesto de

la empresa, situaciones económicas y factores ambientales. El flujo para

lanzar una producción es el siguiente:

a.- El planificador de oficina central planifica la demanda base. Los

eventos comerciales son creados por la gente de Marketing.

b.- El planificador de oficina central planifica la distribución en fábricas y

centros de distribución.

SITUACIÓN ACTUAL 45

c.- El planificador de oficina central elabora el plan maestro de

producción.

d.- La fábrica Guayaquil ejecuta y libera la producción para que se

realicen las actividades en la planta.

e.- El planificador o comprador de fábrica Guayaquil planifica los

requerimientos de materias primas y material de empaque.

f.- El planificador de fábrica Guayaquil planifica la producción detallada.

g.- El operario de bodega en fábrica Guayaquil recibe, mantiene, controla

y despacha el producto terminado.

h.- El transportista entrega el producto terminado en los centros de

distribución CD.

i.- En el CD el operario de bodega hace la recepción.

2.5.1. Programación de la producción.

Se revisan los inventarios disponibles de producto terminado en los

centros de distribución y define las necesidades de fabricación de

productos, así crea el programa de producción que con el SAP se está

anticipando diez y ocho meses, las proyecciones de las ventas.

El programa de producción se envía a las fábricas donde se

determinan si tienen o no la capacidad de producción de acuerdo con la

disponibilidad de colaboradores en planta y la confirmación de llegada de

las materias primas.

La empresa cuenta con un programa de producción semanal, el cual

es el siguiente:

SITUACIÓN ACTUAL 46

CUADRO Nº 4

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

2.5.2. Ejecución de la producción.

Todos los datos han sido ingresados al sistema y verificados por los

responsables, con esta información se crea una orden de producción que

se libera para ser ejecutada, teniendo en cuenta que todos los materiales

deben estar disponibles y liberados por calidad de lo contrario no es

posible iniciar la producción. Cuando los materiales se encuentran en

producción, se inicia la etapa de ejecución de la orden de proceso y cada

SITUACIÓN ACTUAL 47

vez que se genera un pallet de producto terminado los operarios de los

equipos deben reportar la producción, el consumo de los materiales y las

horas de parada por producción, el registro exacto y oportuno de esta

información es responsabilidad de cada colaborador durante su turno, la

declaración de producción se llama entrada de mercaderías y el consumo

de materiales se llama salida de mercaderías.

CUADRO Nº 5

EJECUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

2.5.3. Control de la producción.

Una vez terminado el turno y con los reportes obtenidos de los

operadores, se ingresan los datos en el sistema SAP, para tener así un

registro de toda la información de fabricación, esta información se

compara con lo programa de producción tentativo o lanzado.

SITUACIÓN ACTUAL 48

CUADRO Nº 6

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

2.5.4. Análisis de la eficiencia

Mediante los resultados obtenidos en el dia anterior se presentan los

informes que pueden ser diarios semanales o mensuales, en las

reuniones intervienen el Jefe de Producción del área, técnicos,

operadores, personal de calidad, personal de programación, para evaluar

y analizar los indicadores de producción, esto se lo compara con la

producción efectiva y la programada.

Para hacer el calculo se utiliza la siguiente formula:

En el siguiente cuadro se presenta un ejemplo de analisis y eficiencia

del área.

Lanz Efec Lanz Efec Lanz Efec Lanz Efec Lanz Efec Lanz Efec Lanz Efec Total Lanzlun 11 mart 12 mier 13 juev 14 vier 15 sab 16 dom 17

WLLENAJE1

11495444 MAGGI Caldo Gallina 24(24x21g) EC 285 265 285 280 190 279 285 288 285 183 285 233 1615

WLLENAJE2

11495445 MAGGI Caldo Gallina 180x84g EC 225 230 225 232 225 111 150 217 225 235 225 198 1275

WLLENAJE3

11495445 MAGGI Caldo Gallina 180x84g EC Mantenimiento anual

WLLENAJE4

11495449 DONA CRIOLLITA Caldo 72x100g EC 27 120 95 120 135 120 131 360

11495451 DONA CRIOLLITA Caldo 108x50g EC 168 171 168 188 168 150 504

11495452 MAGGI Dona Criollita Dis 25(50x5g) EC 0

WMEZCKRE1

43147251 MAGGI Mezcla Curry 500 500

43147249 MAGGI Caldo Vegetales 3600 3600

43147247 MAGGI Caldo Costilla 5400 6600 3600 3600

43147246 MAGGI Caldo Gallina Polvo 0

43147245 MAGGI Caldo Gallina Criollita 3600 3600 3600 3600 3600 10800

40301022 Caldo MAGGI Pollo 10800 10200 10800 6600 10800 3600 10800 5400 10800 3600 57600

WLLENADYP 27.8%

11495497 MAGGI Mayonesa 40x200g EC 600 452 600 831 1200

WLLENAEVI 74.5%

11495474 MAGGI Mayonesa 6(12x100g) EC 1455 1129 1455 1503 970 854 3880

11495481 MAGGI Mostaza 6(12x100g) EC 1455 1155 1455 1538 2910

12042973 MAGGI Aderezo Mayonesa 6(12x80g) EC 485 290 213 485

WLLENAFAC 45.3%

11495499 MAGGI Mayonesa 12x1kg EC 400 400 400

11495498 MAGGI Mayonesa 24x550g EC 400 352 400 450 800

11495479 MAGGI Mostaza 4kg EC 3000 3064 3000 3120 6000

11495473 MAGGI Mayonesa 4kg EC 1200 1200 1200

SEMANA 33

SITUACIÓN ACTUAL 49

CUADRO Nº 7

ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

Aplicando la formula tendriamos el siguiente valor:

Como resultado tenemos un 94% de la eficiencia de la fábrica

2.6. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Fuente: Monografías. com. Elaborado por: Santiago Demera J.

PROG.TOTAL

Ton

MES MES

TONNELADAS PROG. PROG. LANZ. EFECT. EFECT.

CHOCOLATES 208 14 14 14 193

BEBIDAS ACHOCOLATADAS 275 22 22 10 252

SEMIELABORADO 391 39 39 39 361

Choco. interfabricas c 35 0 0 0 34

Semi interfabricas c 10 0 0 0 14

TOTAL CHOCOLATE 919 74 74 63 854

CALDOS 231 19 19 18 212

SALSAS 256 19 19 19 251

SALSA TOMATE 202 10 10 12 211

TOTAL MAGGI 689 48 48 49 674

TOTAL FABRICA 1609 122 122 113 1528

% CUMPLIM. ESTRICTO (R605) PROG. LANZ. PROG.

Semanal Enero 2010

DEL 29 Al 31

SEMANA 05

SITUACIÓN ACTUAL 50

Este modelo determina la rentabilidad a largo plazo del mercado.

Afirma Michell Porter que estas cinco fuerzas rigen la competencia

industrial.

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores.

La primera fuerza de Porter analiza quienes son nuestros nuevos

competidores.

Según visitas realizadas a los Supermercados, como Supermaxi y Mi

Comisariato, vemos que estan vendiendo productos maquilados bajo su

propia marca, entre ellos estan: chocolate, fundas de cacao en polvo,

mayonesa, mostaza, salsa de tomate, sopas, que son productos del

mismo tipo que se elaboran en Nestlé Fábrica Guayaquil, esto afectará

directamente a las ventas, por quitarle una parte del sector del mercado.

La Rivalidad Entre Competidores.

Esta fuerza analiza quien es nuetra competencia, número de

competidores, su posición en el mercado, entre otros.

La principal competencia en estos momentos es la Empresa La

Universal Sweet, que reabrio sus instalaciones en el 2006, con productos

que estaban posicionados en el mercado y en la mente de los

consumidores. La empresa igualmente tiene sus instalaciones en

Guayaquil.

En estos 4 últimos años a hido creciendo en ventas, debido a que ha

renovado sus equipos e instalaciones y al asociarse con el grupo

alimenticio ARCOR.

Los productos son de buena calidad y precio, entre los principales

estan:

SITUACIÓN ACTUAL 51

Manicho 25 centavos / unidad

Fundas de huevitos 2.50 dólares

Funda de caramelo Zumo 1.5 dólares

Platillos 15 centavos /unidad

Entre otros principales competidores estan:

Ferrero, Arcor, Ecuacocoa, Nacional de Chocolate, otras.

Poder de Negociación de los Proveedores.

La tercera Fuerza de Porter analizá los proveedores existentes en el

mercado, si es que existen más proveedores que nos pueden ofrecer sus

productos o servicios y la diferencia de proveedores en calidad y precio.

En Nestlé la adquisición de la principal materia que es el cacao, estos

la obtienen de sus propias plantaciones que estan ubicadas en ciertos

sectores del pais, por lo tanto ellos manejan sus propios precios internos

de la pepa del cacao, esto es una ventaja para Nestle a diferencia a otras

empresas que se dedican a la elaboración de productos de cacao, ya que

ellos tienen que manejar otro tipo de negociación con los productores de

la pepa del cacao, por el precio que se maneja en la bolsa del mercado.

Con respecto a las demas materias primas y otros materias que se

utilizan en el proceso, entre ellas estan la azúcar, leche, lecitina, material

de empaque, cartones, varios, estos se manejan por convenios

establecidos por la empresa que es de dos a tres proveedores por

materiales.

Ingenio San Carlos, Sigmaplas, Tecniplas, Procarsa, Danec, La Fabril,

entre otros.

SITUACIÓN ACTUAL 52

Poder de Negociación de los Compradores.

La cuarta fuerza examina los clientes en su mercado y su negociación.

Sabiendo que de esto depende el precio, la calidad y exigencias en el

mecardo.

Asi como en la anterior fuerza de Porter, en este punto es el mismo

caso, los convenios que Nestlé realiza con los compradores son anuales,

es decir fijan los precios de los diferentes productos, cantidad de

toneladas anuales, que van a comprar, calidad, variedad de productos y

fidelidad. Entre las principales empresas que Nestlé vende sus productos

son:

Supermercados La Favorita, Supermaxi, Supermercados El Rosado,

Tiendas Industriales Asociadas S.A., Mega Santamaria S.A.,

Hipermercados del Valle, Comisariato El Conquistador, Distribuidores

Mercantil Sudamericano.

Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos.

Esta es la última Fuerza de Porter, examina los productos sustitutos

existentes en el mercado. Entre estos productos estan:

Los caramelos blandos y duros, las gomitas dulces, los snacks, doritos,

los cereales, el yogurt, otros. Son productos que no fabrica Nestlé y que

son de preferencia de consumidores niños y adultos.

2.7. ANÁLISIS DEL FODA

Esta técnica permite analizar de forma general a la empresa, tanto

interna como externamente, donde se podrá conocer las Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y las Amenazas. Con esta técnica no se

pretende buscar soluciones a todos los problemas, sino a los que tienen

mayor incidencia e importancia para la empresa.

SITUACIÓN ACTUAL 53

CUADRO Nº 8

ANÁLISIS DEL FODA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Posee marcas reconocidas a nivel Internacional y Nacional. Además da un buen servicio al cliente. Lanza al mercado nuevos productos constantemente. Implementa su propio Sistema de Calidad NQS (Sistema de Calidad Nestlé), pero en un corto plazo trata de alinearse a las normas ISO de calidad. También aplica sus propias normas de Seguridad Operacional, Salud y Medio Ambiente (OSHR y NEMS de Nestlé), trata de alinearse a las normas ISO 14001 y a las 18001.

Poseer cierta maquinaría que ha cumplido su ciclo de trabajo y no renovarla por una maquinaría de más eficiencia. Realizar maquilas. Falta de conocimiento técnicos de ciertos equipos. Tener situadas sus instalaciones en un sector que el Municipio lo tiene como zona regenerada y no como sector Industrial.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F – O ESTRATEGIAS D – O

Asegurar una posición en la lucha competitiva que a de intensificarse aún más en los cursos de los años debido a la globalización. Innovación y renovación de los procesos y productos. Puesto que esto lo hace más competitivo para ganar un poco más de mercado. Lanzar nuevos productos que representen mínimo 2 % del volumen de producción.

Seguir realizando promociones y propagandas como la del programa El Familión. Seguir posicionando en la mente del consumidor la marca Nestlé, por todo los medios de comunicación, ya que Nestlé Gala en el Ecuador significa en la mente de sus consumidores “lo divertido de comer la leche”, la marca Maggi en el Ecuador está posicionada en la mente de sus consumidores como “ayuda culinaria”.

Adquirir nuevos equipos que sean más eficientes y puedan realizar una diversidad de formatos de productos. Mejorar el proceso para poder optimizar su producción al 100% y utilizar todos sus recursos para no mandar a maquilar su producción.

AMENAZAS ESTRATEGIAS F – A ESTRATEGIAS D – A

Incursión en el mercado de nuevos productos similares a los fabricados por la empresa a un bajo costo, como son los productos Supermaxi Con la apertura al mercado nuevamente de la Fábrica La Universal se le ha llevado una parte del sector del mercado.

Desarrollar productos con la misma calidad pero con un menor costo. Capacitar a los agricultores sobre nuevas técnicas de cultivo. Seguir incrementando sus propias plantaciones en la siembra de cacao.

Capacitar a técnicos y operadores en nuevos equipos que no se tiene mucha información. Difundir en todas las áreas y a todo Nivel el Sistema SAP, para que exista una mejor Administración de los Recursos.

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Logística Elaborado por: Santiago Demera J.

CAPITULO III

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS.

3.1. Registro del problema.

En la empresa Nestlé S.A. se ha podido determinar mediante las

observaciones, entrevistas, a Jefes de área, operadores de máquinas y al

personal de mantenimiento, la existencia de algunos problemas que

afectan al desarrollo del proceso de fabricación del cacao,

específicamente en el área de chocolatería.

Área de chocolatería.- En esta área hemos encontrado diferentes

problemas entre los más significativos tenemos los siguientes:

CUADRO Nº 9

PROBLEMAS DEL ÁREA DE CHOCOLATERÍA

PROBLEMA # 1

Definición Máquinas Envolvedoras Obsoletas

Causas

Técnicas

Organizacional

Calidad

Humana

Reflejo

Efecto Perdida de eficiencia en envolvedoras de bombón.

PROBLEMA # 2

Definición Falta de porta moldes y moldes en moldeadoras de chocolates

Causas

Técnicas

Organizacional

Calidad

Humana

Reflejo

Efecto Perdida de eficiencia en moldeado de bombones.

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 55

3.2. Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo.

Una vez registrados los problemas que afectan al proceso de

producción, el siguiente paso es realizar el análisis de los mismos,

teniendo como propósito determinar qué tipo de problema es el que se

presenta con mayor frecuencia en la empresa; para ello se procede a

registrar información que permita describir con mayor certeza el objetivo

propuesto.

Problema # 1

Máquinas envolvedoras obsoletas.

Estas envolvedoras de bombón están obsoletas, las que fueron

fabricadas en 1964, en la actualidad tienen algunos mecanismos

desgastados y reconstruidos, por estos motivos generan paros

imprevistos, reprocesos, problemas de calidad, no cumplen con los

objetivos de producción. Estas máquinas están por debajo de su

velocidad real de 180glp/minuto, en la actualidad trabajan a 110glp/min.,

por los problemas anteriormente mencionados. Los repuestos dejaron de

importarse desde hace 12 años atrás, por motivo que las maquinas son

de procedencia Alemana, la fábrica donde se construían estas

envolvedoras descontinuaron este modelo de maquinas y por

consiguiente los repuestos también dejaron de fabricarse.

Problema # 2

Falta de porta moldes y moldes en moldeadoras de chocolates.

La falta de porta moldes y moldes para la elaboración de los diferentes

formatos y productos, es la principal causa de pérdida de eficiencia en el

proceso de moldeado.

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 56

Porta molde.- Es una estructura metálica la que va alojada en la

moldeadora específicamente en la cadena, aquí también se colocan los

diferentes moldes plásticos. Existen un faltante de 68 porta moldes de

560 que van en todo el tramo de la cadena. El motivo del faltante de los

porta moldes se da por no haberse realizado el pedido de importación en

los últimos 8 años y reemplazar los dañados, debido a esto se los

construyen localmente en talleres pero no duran mucho tiempo, debido a

la calidad de material y de soldadura con lo que se lo fabrica. También

otras de las razones por las que se deterioran los porta-moldes son la

excesiva vibración en el tapoteo y desmoldeo.

Moldes de 4gr., 12gr. Y 23gr.- Son moldes plásticos que se utilizan

dependiendo del producto a moldear.

CUADRO Nº 10

MOLDES FALTANTES

FORMATOS PRODUCTOS MOLDES FALTANTES

4gr. Bombón 300 unid.

12gr. Barra 100 unid.

23gr. Barra 154 unid.

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

Los motivos del faltante de los moldes se dan por no realizar el pedido

de importación a tiempo o se piden muy pocas cantidades, la mala

manipulación en el lavado de los moldes y la excesiva vibración en el

tapoteo y desmoldeo.

3.2.1. Índice de tiempos improductivos en el proceso.

Los datos han sido obtenidos del sistema SAM análisis de paros desde

01 Enero 2010 hasta el 31 Julio 2010, para el análisis de los problemas

que afectan a los equipos.

Ver Anexos Nº 7 Detalles de Eventos de Paro del Área de Chocolatería

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 57

Detalles de los Eventos de Paro (Resumen)

Línea(s): 68101 - PREMASAS (68101), 68201 - MOLDCAVE (68201), 68401 -

ENVOLSAP (68401), 68402 - ENVOLHPN (68402), 68403 - EMPCAVAN (68403)

Fecha: Desde 01/01/2010 A 31/07/2010

CUADRO Nº 11

RESUMEN DE TIEMPOS DE PARO EN ÁREA DE CHOCOLATERÍA

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

Según los datos obtenidos del SAM, observamos en el cuadro Nº 11

que las envolvedoras de bombón HPN es el equipo con mayor tiempo en

minutos de paradas programadas, DH (Down time) con un total de 47387

minutos y con una duración de 21942 minutos en pérdida de eficiencia EL

en los últimos 6 meses. Hay que tener en cuenta que en la línea de

envoltura existen 3 máquinas envolvedoras de bombón (HPN1, HPN2,

HPN3).

En el cuadro Nº 12 se detalla el tiempo perdido de los equipos en

minutos y horas por pérdidas de eficiencia (E.L.) en base a los datos

obtenidos del cuadro Nº 11.

CUADRO Nº 12

TIEMPO PERDIDO DE LOS EQUIPOS EN HORAS

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

DH Duración en Min. EL Duración en Min.

SubTotal 68101 - PREMASAS 12559,00 5828,00

SubTotal 68201 - MOLDCAVE 29686,00 16606,54

SubTotal 68401 - ENVOLSAP 4518,00 2702,87

SubTotal 68402 - ENVOLHPN 47387,00 21942,85

SubTotal 68403 - EMPCAVAN 19728,00 18751,29

Total 113878,00 65831,54

Líneas

LINEAS

PERDIDA DE

EFICIENCIA EN MIN.

PERDIDA DE

EFICIENCIA EN HRS.

ENVOLVEDORAS HPN1, HPN2, HPN3 21942,85 366

EMPACADORA CAVANNA 18751,29 313

MOLDEADORA CAVEMIL 16606,54 277

PREPARACION DE MASAS 5828 97

TOTAL hrs. 1052

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 58

GRAFICO Nº 10

TIEMPO PERDIDO DE LOS EQUIPOS EN HORAS

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

CUADRO Nº 13

CAPACIDAD REAL UTILIZADA DE EQUIPOS DE CHOCOLATERÍA

PREPARACIÓN DE MASAS 1000 KG./HR.

MOLDEADORA CAVEMIL 285 KG./HR.

ENVOLVEDORAS HPN 1 40 KG./HR.

ENVOLVEDORAS HPN 2 40 KG./HR.

ENVOLVEDORAS HPN3 40 KG./HR.

EMPACADORA CAVANNA 168 KG./HR. Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

Para realizar un mejor análisis de los problemas que afectan el área de

chocolatería, nos ayudamos del cuadro Nº 13 donde se muestran la

capacidad real de los equipos, en el que observamos que las

envolvedoras de bombón (HPN1, HPN2, HPN3), son los cuellos de botella

en el proceso de fabricación del chocolate, por tener la capacidad de

producción limitante del área 40 kg/h por máquina envolvedora.

3.2.2. Análisis de la Restricción del Proceso de Chocolate.

Del sistema SAM recopilamos los datos de causas de paradas de las

envolvedoras (HPN1, HPN2, HPN3), para realizar un mejor análisis que

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 59

está afectando al rendimiento de las mismas, en estos últimos 6 meses de

fabricación. Estos datos nos servirán para elaborar los cuadros y

gráficos, para poder apreciar el total de tiempo de paradas de cada

equipo.

Ver Anexos Nº 8 Detalles de Eventos de Paro de Máquinas Envolvedoras.

Ver Anexos Nº 9 Clasificación y Descripción de Causas de las Paradas.

CUADRO Nº 14.1

DETALLE DE LAS CAUSAS DE PÉRDIDA DE RENDIMIENTO

CON TIEMPO DE LA ENVOLVEDORA HPN # 1

CAUSAS MIN. PERDIDOS EN 6 MESES HRS PERDIDAS EN 6 MESES

Técnicas 2801 47

Organizacional 1484 25

Calidad 384 6

Humano 1254 21

Reflejo 216 4

Re-trabajo 202 3

TOTAL 6341 106

Tiempo en % No Disponible 29 Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

GRAFICO Nº 11.1

DETALLE DE LAS CAUSAS DE PÉRDIDA DE RENDIMIENTO

CON TIEMPO DE LA ENVOLVEDORA HPN # 1

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 60

CUADRO Nº 14.2

DETALLE DE LAS CAUSAS DE PÉRDIDA DE RENDIMIENTO

CON TIEMPO DE LA ENVOLVEDORA HPN # 2

CAUSAS MIN. PERDIDOS EN 6 MESES HRS PERDIDAS EN 6 MESES

Técnicas 3670 61

Organizacional 2299 38

Humano 560 9

Reflejo 208 3

Calidad 182 3

Retrabajo 103 2

TOTAL 7022 117

Tiempo en % No Disponible 32

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

GRAFICO Nº 11.2

DETALLE DE LAS CAUSAS DE PÉRDIDA DE RENDIMIENTO

CON TIEMPO DE LA ENVOLVEDORA HPN # 2

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

CUADRO Nº 14.3

DETALLE DE LAS CAUSAS DE PÉRDIDA DE RENDIMIENTO

CON TIEMPO DE LA ENVOLVEDORA HPN # 3

CAUSAS MIN. PERDIDOS EN 6 MESES HRS PERDIDAS EN 6 MESES

Organizacional 2818 47

Técnicas 2644 44

Humano 2504 42

Calidad 241 4

Reflejo 205 3

Retrabajo 167 3

TOTAL 8579 143

Tiempo en % No Disponible 39

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 61

GRAFICO Nº 11.3

DETALLE DE LAS CAUSAS DE PÉRDIDA DE RENDIMIENTO

CON TIEMPO DE LA ENVOLVEDORA HPN # 3

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

Analizando los cuadros y gráficos se observa que las causas técnicas

y organizacionales son las de más incidencia en las envolvedoras en la

perdida de rendimiento.

3.2.3. Análisis del Diagrama de Pareto.

Con los datos obtenidos en los anteriores cuadros podremos realizar el

diagrama de Pareto el cual nos mostrará los principales causa que

afectan la eficiencia del proceso de envoltura del chocolate.

CUADRO Nº 15

CAUSAS DE PÉRDIDA DE TIEMPO TOTAL DE LAS 3 ENVOLVEDORAS

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 62

GRAFICO Nº 12

CAUSAS DE PÉRDIDA DE TIEMPO TOTAL DE LAS 3 ENVOLVEDORAS

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

CUADRO Nº 16

DIAGRAMA DE PARETO TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

GRAFICO Nº 13

DIAGRAMA DE PARETO TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 63

3.2.4. ANÁLISIS DEL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO.

La aplicación del Diagrama Causa y Efecto o Ishikawa, en este

estudio tiene como fin, filtrar de forma rápida y visual, aquellos factores

que inciden en el origen y desarrollo de los problemas planteados.

GRAFICO Nº 14

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DE

MÁQUINAS ENVOLVEDORAS DE BOMBONES

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

3.3. IMPACTO ECONÓMICO DEL PROBLEMA.

Para cuantificar las pérdidas económicas ocasionadas por el problema

de las máquinas envolvedoras obsoletas que se encuentran en el área de

Chocolatería, que afectan la eficiencia de la línea, se tomará como

referencia la cantidad de horas que se ha dejado de producir las

envolvedoras de bombón.

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 64

CUADRO Nº 17

CAUSAS DE PÉRDIDA DE TIEMPO TOTAL DE LAS 3 ENVOLVEDORAS

Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

Tiempo Real Disponible.

3 turnos de 8 Horas

6 días/semana

24 días/mes

24 Horas X 6 días/semana = 144 Horas/semana

144 Horas/semana X 4 semanas = 576 Horas/mes

576 Horas/mes X 12 meses = 6.912 Horas/año

6 meses X

24 horas

1 día = 3456 horas X 3 máq. = 10368 horas/máq.

Pérdida de Eficiencia de las Máquinas.

Hora máquina pérdidas 366 Horas X 100 = X 100 = 3.53%

Horas disponible / mes 10368 Hora/máq

Capacidad de Producción de las Envolvedoras HPN.

Capacidad Real, 40 Kg. / Hora de producto terminado.

40 Kg. / Hora X 24 Hora = 960 Kg. / día

Capacidad Nominal, 0,96 Toneladas diarias de producto terminado

0,96 Tn. /diarias.

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 65

Producción Real Utilizada Mensual.

960 Kg. / día X 24 días/mes = 23040 Kg. / mensuales

23,4 Tn. / mes.

Producción Real Utilizada por Hora

23,4 Tn. / mes

= 0,04 TN. / Hora 576 Horas / mes

Producción Real.

40 Kg. / Hora X 6912 Hora / año = 276480 Kg. / año.

Producción anual utilizada = 276,48 Tn. / año.

Para calcular las pérdidas económicas, se tomará en cuenta el costo

de 1kg. de masa de chocolate. Este dato fue proporcionado por la

Empresa la cual tiene un precio $ 4,70 por kilogramo, pero la utilidad

percibida por cada kg. es de $ 1,25.

En el siguiente cuadro se detallan las toneladas no producidas y

pérdidas económicas de las 3 Envolvedoras HPN.

CUADRO Nº 18

CUANTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

ANÁLISIS DE DATOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 66

3.4. Diagnóstico.

Una vez analizada la información proporcionada por la empresa, luego

de haber registrado los diferente problemas que perjudican al área de

Chocolatería, se puede manifestar en términos generales que existe

exceso en pérdida de eficiencia en los equipos de Chocolatería siendo los

principales la Moldeadora, Empacadora y las Envolvedoras de

Chocolates. Para estas últimas las causas organizacionales, técnicas,

reflejo, calidad y humana, han generado pérdidas económicas en los

primeros 6 meses la cantidad de 18250 dólares las mismas que

proyectadas hasta el final del año ascenderían a $36500; para minimizar

estas pérdidas, se procederá hacer una re-ingeniería por medio de la

metodología del TOC, con su respectivo estudio económico y

programación de la puesta en marcha del proyecto utilizando Project. En

el último trimestre del año la demanda tiende aumentar según las

proyecciones de la empresa por la época navideña, es por esto que las

máquinas tienen que ser más eficiente para satisfacer la demanda

Nacional.

CAPITULO IV

PROPUESTA

4.1. Solución del problema aplicando la Teoría de las Restricciones

TOC.

En Nestlé el sector de estudio escogido es el proceso de fabricación

de chocolates, aquí se encuentran las máquinas de preparación de

masas, moldeo, empacado y envoltura de chocolates. El levantamiento de

la información permite identificar las restricciones teniendo como variables

principales la capacidad instalada de los equipos.

CUADRO Nº 19

CAPACIDAD REAL UTILIZADA DE EQUIPOS DE CHOCOLATERÍA

PREPARACIÓN DE MASAS 1000 KG. /HR.

MOLDEADORA CAVEMIL 285 KG. /HR.

ENVOLVEDORAS HPN 1 40 KG. /HR.

ENVOLVEDORAS HPN 2 40 KG. /HR.

ENVOLVEDORAS HPN3 40 KG. /HR.

EMPACADORA CAVANNA 168 KG. /HR. Fuente: Fábrica Guayaquil Dpto. de Fabricación Elaborado por: Santiago Demera J.

4.1.1. Metodología del TOC.

a. Identificación de la Restricción.- Se detectó como cuello de

botella las envolvedoras de bombón, máquinas que limitan la capacidad

de producción del área, como se muestra en el cuadro Nº 19, además

estos equipos de encontrarse en estado obsoleto tienen interiormente su

mecanismo desgastados, los que ocasionan pérdida de velocidad, paros

imprevistos, generan reprocesos y desperdicios; por bombones no

envueltos y mal envueltos, por lo que se tiene que utiliza mayor cantidad

de tiempo por turno en la limpieza de los equipos.

PROPUESTA 68

b. Explotar la Restricción.- Tratar de mejorar la productividad con

los medios que están en nuestro alcance:

- Para la mejora momentánea se programará los 7 días de la semana,

ya que las envolvedoras trabajan 6 días.

- Aprovechar la ½ hora por turno que dejan de producir cuando los

operadores se van al lunch, para esto se planificarán que se realice el

relevo con la persona que está de apoyo en el transportador de salida de

bombones envueltos. Con esto obtendremos el siguiente beneficio.

CUADRO Nº 20

ENVOLVEDORAS HPN

CONDICIÓN ACTUAL PROPUESTA

PROGRAMADA 6 DÍAS A LA SEMANA PROGRAMADA 7 DÍAS A LA SEMANA

(CON LA ½ HORA DEL LUNCH) (SIN LA ½ HORA DEL LUNCH)

110 glp/min x 3 envol. HPN = 330 glp/min 110 glp/min x 3 gr c/bombón = 330 glp/min

330 glp/min x 4.5 gr. c/bombón = 1485 gr/min 330 glp/min x 4.5 gr c/bombón = 1485 gr/min

1485 gr/min x 60 min = 89100 gr/hora 1485 gr/min x 60 min = 89100 gr/hora

89100 gr/hora / 1000 Kg = 89.1 Kg/hora 89100 gr/hora / 1000 Kg = 89.1 Kg/hora

89.1 Kg/hora x 21.5 días = 1915.65 Kg/día 89.1 Kg/hora x 22.5 días = 2004.75 Kg/día

1915.65 Kg/día x 268 año = 513394.2 Kg/año 2004.75 Kg/día x 320 año = 641520 Kg/año

Total del Aumento de Producción

Aumento de Eficiencia = 11 %

641520 Kg/año – 513394.2 Kg/año =

128125.8 Kg/año = 24.8%

Margen de utilidad x c/Kg = $ 1.25 128125.8 Kg/año x $ 1.25 = $ 160157.25

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

* 22.5 horas/1 día = Tiempo total obtenido utilizando la ½ hora del lunch en 2 turnos.

* 320 = Tiempo total obtenido programando los 7 días de la semana.

- Reparación de Envolvedora Zapal, para aumentar la producción se

propone utilizar una envolvedora abandonada en la bodega de equipos en

PROPUESTA 69

desuso, la cual se utilizaba en otro formato de envoltura, con este equipo

obtendremos el siguiente beneficio.

CUADRO Nº 21

ENVOLVEDORAS HPN REPARACIÓN DE ENVOLVEDORA ZAPAL

CONDICIÓN ACTUAL PROPUESTA

110 glp/min x 3 envol. HPN = 330 glp/min 80 glp/min x 4.5 gr c/bombón = 360 gr/min

330 glp/min x 4.5 gr. c/bombón = 1485 gr/min 360 gr/min x 60 min = 21600 gr/hora

1485 gr/min x 60 min = 89100 gr/hora 21600 gr/hora / 1000 Kg = 21.6 Kg/hora

89100 gr/hora / 1000 Kg = 89.1 Kg/hora 21.6 Kg/hora x 22.5 días = 486 Kg/día

89.1 Kg/hora x 21.5 días = 1915.65 Kg/día 486 Kg/día x 320 año = 155520 Kg/año

1915.65 Kg/día x 268 año = 513394.2 Kg/año Aumento de Eficiencia= 13.8%

Total del Aumento de Producción 155520 Kg/año = 30.3%

Margen de utilidad x c/Kg = $ 1.25 155520 Kg/año x $ 1.25 = $ 194400

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

c. Subordinar la Restricción.- Los recursos que necesitan las

envolvedoras HPN primordialmente para su flujo en el proceso, antes del

empaque son tres: charoles, coches de almacenamiento de bombones y

material de envoltura (bobinas).

Los charoles son recipientes donde se ubican los bombones para su

traslado o movimiento del des-moldeado al proceso de envoltura; estos

deben estar limpios y disponibles, de no cumplirse esto retrasan el flujo

del proceso. Para lograr el objetivo se necesita tener un stock mayor a

1000 charoles, para no perder tiempo en su lavado.

PROPUESTA 70

Los coches de almacenamientos son donde se colocan los charoles

con los bombones en forma de apilado, una vez llenos se trasladan al

área de envoltura; estos coches se les dañan las ruedas por el peso que

soportan llenos de bombones.

Cuando existe más de un coche dañado paran el proceso del

moldeado al no poder evacuar el túnel de la moldeadora debido que los

otros coches se encuentran en el área de envoltura abasteciendo a las

tres HPN, por lo que se recomienda tener tres coches de repuestos, hasta

que el técnico repare el coche dañado.

El material de envoltura (bobinas), calidad lo debe liberar con

anticipación para que sean trasladados de la bodega de materia prima

hasta el área de empaque; debido que se ha dado el caso de que no hay

bobinas para envolver los bombones por no estar liberadas.

d. Elevar la Restricción.- Con la compra de una nueva máquina

envolvedora se balanceará la línea de proceso de fabricación de

chocolate, esta nos permitirá aumentar la capacidad de producción para

abastecer la demanda proyectada de ventas.

PROPUESTA 71

Con la adquisición de la máquina envolvedora de bombón Flow Pack

se obtiene los siguientes beneficios:

Aumento de Producción.- Este equipo tiene como dato técnico una

velocidad nominal de 450 glp/min., con la que 1 sola máquina tipo Flow

Pack podríamos reemplazar a las 3 envolvedoras HPN, debido que cada

una tiene una velocidad real utilizada de 110 glp/min.

CUADRO Nº 22

ENVOLVEDORAS HPN COMPRA DE ENVOLVEDORA FLOW PACK

CONDICIÓN ACTUAL PROPUESTA

110 glp/min x 3 envol. HPN = 330 glp/min 450 glp/min x 4.5 gr c/bombón = 2025 gr/min

330 glp/min x 4.5 gr. c/bombón = 1485 gr/min 2025 gr/min x 60 min = 121500 gr/hora

1485 gr/min x 60 min = 89100 gr/hora 121500 gr/hora / 1000 Kg = 121.5 Kg/hora

89100 gr/hora / 1000 Kg = 89.1 Kg/hora 121.5 Kg/hora x 23.67 días = 2875.9kgr/día

89.1 Kg/hora x 21.5 días = 1915.65 Kg/día 2875.9 Kg/día x 342 año = 983559.5 Kg/año

1915.65 Kg/día x 268 año = 513394.2 Kg/año 983559.5 Kg/año - 513394.2 Kg/año =

Total del Aumento Producción 470165.3 Kg/año

Total del Aumento de Eficiencia 88%

Margen de utilidad x c/Kg = $ 1.25 470165.3 Kg/año x $ 1.25 = $ 587706.6

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

* 23.67 horas/1 día = Tiempo total obtenido utilizando 20 min. X día

* 342 días/1 año = Tiempo total obtenido programando 7 días x semana.

Mantenimiento preventivo 2 veces x mes; 2 sem. x mantenimiento anual.

PROPUESTA 72

Reducción de Mano de Obra.- La máquina envolvedora tipo Flow

Pack necesita 2 personas por turno para operarla, mientras que en la

línea de envoltura existen 4 personas por turno, 1 operador por cada HPN

y 1 persona que está en la banda de salida de bombones envueltos.

CUADRO Nº 23

COSTO DE MANO DE OBRA

COSTO MENSUAL M.O.

Sueldo Básico $ 280

Aporte Patronal $ 34,02

Décimo Tercero $ 23,3

Vacaciones $ 11,7

Décimo Cuarto $ 23,3

Sobre tiempo $ 149,3

Costo de un operario $ 521,59

COSTO ANUAL M.O.

Costo Anual de 6 empleados $ 521.59 x 6 x 12 meses = $ 37554.48

Costo Anual de 12 empleados $ 521.59 x 12 x 12 meses = $ 75108.96

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

Con los resultados obtenidos en el cuadro observamos que se reduce

en un 50% el costo de mano de obra anual.

Reducción de Desperdicios y Reprocesos.- Este equipo es

semiautomático, posee un sensor óptico de productos defectuosos (altura

del bombón), el cual detecta y acciona un brazo neumático el que separa

al producto no conforme; la máquina es alimentada por una banda

automática el cual minimiza que el producto se maltrate y se parta en la

etapa de envoltura.

Reducción de Limpieza.- Por la minimización de reprocesos y

desperdicios, se reducen los tiempos de limpiezas de los equipos que son

de ½ hora en los 3 turnos; a 20 minutos una sola vez por día.

PROPUESTA 73

4.2. Costos de la Solución aplicando la Teoría de las Restricciones.

Para la obtención de los costos de la solución del problema se

elaboraron los siguientes cuadros:

4.2.1. Costos de la Reparación y Adaptación de envolvedora Zapal de

otro formato (explotar la restricción).

En el siguiente cuadro se detalla la cotización solicitada por Nestlé

del Ecuador al Proveedor Taller Industrial TACOSI, el cual entregó los

siguientes precios por la construcción de partes mecánicas de la

envolvedora.

Ver Anexo Nº 10 Proforma de Reparación de Envolvedora Zapal.

CUADRO Nº 24

COSTO POR REPARACIÓN DE ENVOLVEDORA

DESCRIPCIÓN COSTOS

Reparación y Adaptación de Envolvedora

Construcción de Plato de aluminio

Construcciones de excéntricas y brazos de levas

Construcción de bocines

Construcción de piñones

Construcción de ejes inoxidables

Construcción de banda alimentadora Inoxidable

Costo de mano de obra técnica x(2) $ 581,25

$ 4200

$ 4900

$ 2800

$ 2100

$ 5500

$ 7300

$ 1162,5

Subtotal

+ IVA (12%)

$ 27962,5

$ 3355,5

Total con IVA $ 31.318,00

PROPUESTA 74

COSTO TOTAL DE EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

4.2.2. Costos por Compra de Máquina Envolvedora de Bombones

Flow Pack (elevar la restricción).

En el cuadro Nº 25 se detallan los precios cotizados por Nestrade

Empresa Importadora de Equipos para el grupo Nestlé, la cual fue

solicitada por Nestlé del Ecuador. Este envió la proforma con el precio

de la Máquina Envolvedora de Bombón Flow Pack Modelo ACMA

semiautomática; con la que obtendríamos los beneficios antes

mencionados.

Ver Anexo Nº 11 Proforma de Compra de Envolvedora Flow Pack.

CUADRO Nº 25

COSTOS POR COMPRA DE ENVOLVEDORA FLOW PACK

DESCRIPCIÓN COSTOS

Compra de Máquina

Envolvedora de bombón Flow Pack ACMA

Montaje e instalación (puesta en marcha)

Capacitación del personal

120000 € x $ 1.38

$ 165600

$ 1200

$ 1000

Total $ 167800,00

DESCRIPCIÓN COSTO ANUAL

Costo de M.O. de 3 operarios de la ZAPAL

$ 521.59 x 3 = $ 1564.77

$ 1564.77 x 12 = $ 18.777,24

Costo de M.O. de 12 operarios (sobre tiempos)

Envolvedora s HPN

= 2.33 hora al 100%

2.33 x 8 horas x 4 semanas= $ 74.6 x mes

$ 74.6 x 12 meses x 12 operarios =

$ 10751.04

Costos por reparación de envolvedoras $ 31318

Total $ 60.846,28

PROPUESTA 75

DESCRIPCIÓN COSTO ANUAL

Costo de M.O. de 2 operarios

$ 521.59 x 6 = $ 3.129,54

$ 3.129,54 x 12 = $ 37.554,48

Costos por compra de envolvedora Flow Pack

$ 167800,00

Total $ 205.354,48

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

4.3. Evaluación de la Solución del Problema.

Para la mejora de los problemas Nestlé tendrá que invertir en un corto

plazo, en la programación de la producción de 7 días a la semana en las 3

envolvedoras; coordinar para que no exista la parada de las envolvedoras

por la ½ de lunch y la reparación, adaptación de la Envolvedora Zapal que

se utilizaba en otro formato, con la que se obtendrá los beneficios que se

observan en el cuadro Nº 26.

Mientras que realizando una inversión a mediano plazo que es la

compra de una Envolvedora Flow Pack, se obtendrá los beneficios que se

observan en el cuadro # 26.

CUADRO Nº 26

EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

REPARACIÓN DE ENVOLVEDORA ENVOLVEDORA FLOW PACK

% Aumento de Eficiencia = 13.8% % Aumento de Eficiencia = 42%

Total producción 283.645,8 Kg/año Total producción 983559.5 Kg/año

Ganancia $ 354.557,25 Ganancia $ 587.706,63

Inversión $ 31.318,00 Inversión $ 167.800,00

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1. Plan de Inversión y Financiamiento de Reparación de la

Envolvedora Zapal.

El análisis económico de la propuesta requiere del cálculo de la

inversión en activos fijos y los costos de operación que son realizados

anualmente.

Obteniendo todos los costos necesarios para hacer frente a la

inversión requerida se realiza la respectiva evaluación financiera, a través

de los indicadores financieros como son: Tasa Interna de Retorno (TIR),

Valor Actual Neto (VAN) y tiempo de recuperación de la Inversión.

Para esta propuesta será necesario que fabrica Nestlé Guayaquil

realice una inversión directa utilizando los fondos de la empresa, para

cubrir el costo de la reparación y adaptación de la Envolvedora Zapal que

envolvía otro formato, es decir que vaya a la cuenta de M&R

(Mantenimiento y Reparaciones). La Inversión para la implementación

de la propuesta es de $ 31.318, los Costos Financieros no se aplican para

esta propuesta, por lo tanto son igual a cero.

5.1.1. Balance Económico y Flujo de Caja de Reparación de la

Envolvedora Zapal.

El balance económico para la obtención del flujo de caja, se refiere a

los ahorros que se obtendrían con la implementación de la propuesta y a

la inversión total requerida, separando la inversión fija y los costos.

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 77

Las pérdidas anuales en el área de envoltura en el capítulo 3

obtuvimos $ 36.500, este valor lo consideraremos como ahorro para hacer

la tabulación del Flujo de Caja. Para los años 2011 al 2013 se estima un

incremento del 2% en pérdidas de producción. Estos cálculos fueron

realizados en una hoja en Excel.

CUADRO Nº 27

BENEFICIOS Y GASTOS DE REPARACIÓN DE LA ENVOLVEDORA

ZAPAL

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

Producción kgr/mes

Participación del

proyecto en el

precio de ventas Ventas

513394,2 $ 0,24 123.214,61$

155520 $ 0,24 37.324,80$

37.324,80$

Operadores Costo Mensual Costo Anual

3 $ 520 18.720,00$

Consumo/hora Costo Kw/hora

Horas promedio

/mes Costo Anual

Energía 20 kw $ 0.06 572 $ 8.236,80

Costo Anual

$ 20.000

18.720,00$

8.236,80$

20.000,00$

46.956,80$

GASTOS DE MANO DE OBRA

GASTOS DE OPERACIÓN

Anual

MANTENIMIENTO

Mano de Obra

Operación

Mantenimiento

TOTAL

COSTOS TOTALES

Máquinas

HPN 1, 2, 3

Reparación

Beneficio anual

BENEFICIOS EN VENTAS

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 78

CUADRO Nº 28

FLUJO DE CAJA DE REPARACIÓN DE LA ENVOLVEDORA ZAPAL

DESCRIPCIÓN PERIODOS

2010 2011 2012 2013

Ahorro $ 36.500,00 $ 37.230,00 $ 37.960,00

Ventas $ 37.324,80 $ 37.324,80 $ 37.324,80

Beneficio Total $ 73.824,80 $ 74.554,80 $75.284,80

Inversión fija -$ 31.318,00

Gastos Anuales

Costos M.O. $ 18.720,00 $ 18.720,00 $ 18.720,00

Costos financieros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Mantenimiento $ 20.000,00 $ 20.000,00 $ 20.000,00

Energía $ 8.236,80 $ 8.236,80 $ 8.236,80

Total de Gastos Anuales $46.956,80 $46.956,80 $46.956,80

Flujo Operativo $ 26.868,00 $ 27.598,00 $ 28.328,00

Flujo de caja -$ 31.318,00 -$ 4.450,00 $ 23.148,00 $ 51.476,00

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

5.1.2. Valor Actual Neto de Reparación de la Envolvedora Zapal.

El Valor Actual Neto (VAN) se refiere al beneficio de la propuesta, este

nos permite actualizar todos los flujos futuros del periodo inicial (cero)

para luego comparar si los beneficios son mayores a los costos. Para

cálculo del VAN se utiliza la tasa mínima de rentabilidad exigida por la

empresa que en este caso es del 12%. Estos cálculos fueron realizados

en una hoja en Excel.

CUADRO Nº 29

CÁLCULO DEL VAN

Nº Año Inversión Flujo Operativo Tasa Valor Actual Neto

0 -$ 31.318,00 -$ 31.318,00

1 2011 $ 26.868,00 12% $ 23.989,29

2 2012 $ 27.598,00 12% $ 22.000,96

3 2013 $ 28.328,00 12% $ 20.163,31

TOTAL $ 66.153,55

UTILIDAD EN EL VAN $ 34.835,55

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

El resultado del cálculo del VAN dio un valor positivo, lo que indica que

la inversión es conveniente.

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 79

5.1.3. Tasa Interna de Retorno (TIR) de Reparación de la Envolvedora

Zapal.

La Tasa Interna de Retorno (TIR) nos indica aquella tasa que nos

permite igualar los valores presentes del flujo de efectivo con el costo de

la inversión del proyecto. Estos cálculos fueron realizados en una hoja en

Excel.

CUADRO Nº 30

CÁLCULO DEL TIR

MOVIMIENTOS DE FONDOS

Descripción Inversión Inicial Año 1 Año 2 Año 3

Flujo Operativo -$ 31.318,00 $ 26.868,00 $ 27.598,00 $ 28.328,00

TIR 69%

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

La TIR es interpretada de la siguiente manera:

TIR > i realizar el proyecto

TIR < i no realizar el proyecto

En este caso la TIR es de 69% y el Interés Bancario es de 12%, se

deduce que es conveniente realizar la Inversión.

5.1.4. Tiempo de Recuperación de la Inversión de Reparación de la

Envolvedora Zapal.

Para la determinación del periodo de recuperación de la inversión se

ha utilizado la siguiente ecuación:

F = P (I + i)n

P Es la inversión inicial de la propuesta, mientras que F son los flujos

de caja obtenidas desde el primer año de aplicación de la propuesta.

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 80

Nuestra tasa de interés anual es la obtenida en el TIR expuesta en el

cuadro Nº 30 que es del 69 %.

Con esta información se tabulará los datos para determinar el tiempo

de recuperación de la inversión. Estos cálculos fueron realizados en una

hoja en Excel.

CUADRO Nº 31

TABLA DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Año

Inversión

Inicial

Flujo

Anual

Tasa del

TIR Fórmula

Flujo Anual

Descontado

Flujo

Acumulado

0 -$ 31.318,00

1 $ 26.868,00 69 % F/(1+i)n $ 15.898,22 $ 15.898,22

2 $ 27.598,00 69 % F/(1+i)n $ 9.662,83 $ 25.561,05

3 $ 28.328,00 69 % F/(1+i)n $ 5.868,89 $ 31.429,93

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

La recuperación de la Inversión se la obtendrá en el tercer año, una

vez implementada la propuesta.

5.1.5. Análisis Beneficio/Costo de Reparación de la Envolvedora

Zapal.

Para determinar el índice de factibilidad de la propuesta planteada, es

necesario confrontar el beneficio a recibir con el costo de la propuesta.

Para ello el valor a tomar como beneficio es el del VAN (Valor Actual

Neto) proyectado a tres años, ya que ese es el tiempo que se estima

durarán los mecanismos reparados y reemplazados en la máquina

envolvedora de bombones.

El valor de los costos que se generarán con la implementación de las

propuestas será básicamente la inversión inicial ($ 31.318,00).

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 81

Aplicando la fórmula de factibilidad de la propuesta se detalla lo

siguiente:

Factibilidad =

Factibilidad =

Factibilidad = $ 2.11

Lo que significa que por cada dólar de inversión en la propuesta la

empresa obtendrá como beneficio $ 2.11, dando como resultado un

retorno de dinero positivo mayor a 1.

5.2. Plan de Inversión y Financiamiento de Compra de la

Envolvedora Flow Pack.

Para esta propuesta la alternativa que se eligió en el capitulo anterior

será necesario que fabrica Nestlé Guayaquil escoja de dos formas para

realizar la inversión

Inversión Directa.- Utilizando los fondos de la empresa, es decir

incluir los gastos de la compra, en la cuenta de proyectos.

Préstamo Bancario.- Por medio de alguna financiera que operan en el

país.

El monto de la inversión por la compra de la máquina es de

$ 167.800,00. Nestlé para financiar este monto realizará un préstamo al

Produbanco.

Los datos para el financiamiento son los siguientes:

P = Préstamo = $ 167.800,00

I = Interés = 12%

M = Meses = 36

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 82

5.2.1. Amortización de la Inversión de Compra de la Envolvedora

Flow Pack.

Con los datos del financiamiento del préstamo por Compra de

Envolvedora Flow Pack se realizó en una hoja de Excel la siguiente tabla.

CUADRO Nº 32

TABLA DE AMORTIZACIÓN

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

Importe del préstamo $ 167.800,00 Pago programado $ 5.573,36

Interés anual 12,00 % Número de pagos programados 36

Período del préstamo en años 3 Número real de pagos 36

Número de pagos anuales 12 Total de adelantos $ 0,00

Fecha inicial del préstamo 15/01/2011 Interés total $ 32.841,00

Pagos extra opcionales

Capital Total Interés Balance Inicial

$ 200.641,00 $ 167.800,00 $ 32.841,00 $ 200.641,00

Pago Nº Fecha del pago Pago total Capital Intereses Saldo final0 00/01/1900 0 0 0 0

1 15/02/2011 $ 5.573,36 $ 3.895,36 $ 1.678,00 $ 163.904,64

2 15/03/2011 $ 5.573 $ 3.934 $ 1.639 $ 159.970

3 15/04/2011 $ 5.573 $ 3.974 $ 1.600 $ 155.997

4 15/05/2011 $ 5.573 $ 4.013 $ 1.560 $ 151.983

5 15/06/2011 $ 5.573 $ 4.054 $ 1.520 $ 147.930

6 15/07/2011 $ 5.573 $ 4.094 $ 1.479 $ 143.836

7 15/08/2011 $ 5.573 $ 4.135 $ 1.438 $ 139.701

8 15/09/2011 $ 5.573 $ 4.176 $ 1.397 $ 135.524

9 15/10/2011 $ 5.573 $ 4.218 $ 1.355 $ 131.306

10 15/11/2011 $ 5.573 $ 4.260 $ 1.313 $ 127.046

11 15/12/2011 $ 5.573 $ 4.303 $ 1.270 $ 122.743

12 15/01/2012 $ 5.573 $ 4.346 $ 1.227 $ 118.397

13 15/02/2012 $ 5.573 $ 4.389 $ 1.184 $ 114.008

14 15/03/2012 $ 5.573 $ 4.433 $ 1.140 $ 109.574

15 15/04/2012 $ 5.573 $ 4.478 $ 1.096 $ 105.097

16 15/05/2012 $ 5.573 $ 4.522 $ 1.051 $ 100.574

17 15/06/2012 $ 5.573 $ 4.568 $ 1.006 $ 96.007

18 15/07/2012 $ 5.573 $ 4.613 $ 960 $ 91.393

19 15/08/2012 $ 5.573 $ 4.659 $ 914 $ 86.734

20 15/09/2012 $ 5.573 $ 4.706 $ 867 $ 82.028

21 15/10/2012 $ 5.573 $ 4.753 $ 820 $ 77.275

22 15/11/2012 $ 5.573 $ 4.801 $ 773 $ 72.474

23 15/12/2012 $ 5.573 $ 4.849 $ 725 $ 67.626

24 15/01/2013 $ 5.573 $ 4.897 $ 676 $ 62.729

25 15/02/2013 $ 5.573 $ 4.946 $ 627 $ 57.783

26 15/03/2013 $ 5.573 $ 4.996 $ 578 $ 52.787

27 15/04/2013 $ 5.573 $ 5.045 $ 528 $ 47.742

28 15/05/2013 $ 5.573 $ 5.096 $ 477 $ 42.646

29 15/06/2013 $ 5.573 $ 5.147 $ 426 $ 37.499

30 15/07/2013 $ 5.573 $ 5.198 $ 375 $ 32.300

31 15/08/2013 $ 5.573 $ 5.250 $ 323 $ 27.050

32 15/09/2013 $ 5.573 $ 5.303 $ 270 $ 21.747

33 15/10/2013 $ 5.573 $ 5.356 $ 217 $ 16.391

34 15/11/2013 $ 5.573 $ 5.409 $ 164 $ 10.982

35 15/12/2013 $ 5.573 $ 5.464 $ 110 $ 5.518

36 15/01/2014 $ 5.518 $ 5.463 $ 55 $ 0

Resumen del Préstamo

Datos del Préstamo Resumen del Préstamo

Entidad Financiera : PRODUBANCO

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 83

El monto total a pagar por la Inversión de la Compra de Envolvedora

Flow Pack, en un periodo de 3 años es de $ 200.641,00.

5.2.2. Flujo de Caja de Compra de la Envolvedora Flow Pack.

Para realizar este Flujo de Caja, también se estiman las pérdidas

anuales del área de envoltura que son de $ 36.500, este valor lo

consideraremos como ahorro para hacer la tabulación. Para los años

2011 al 2013 se estima un incremento del 2% en pérdidas de producción.

Estos cálculos fueron realizados en una hoja en Excel.

CUADRO Nº 33

BENEFICIOS Y GASTOS DE COMPRA DE LA ENVOLVEDORA FLOW PACK

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

Producción kgr/año

Participación del

proyecto en el

precio de ventas Ventas

513394,2 $ 0,24 123.214,61$

983559,5 $ 0,24 236.054,28$

236.054,28$

Operadores Costo Mensual Costo Anual

6 $ 520 37.440,00$

Consumo/hora Costo Kw/hora

Horas promedio

/mes Costo Anual

Energía 10 kw $ 0.06 572 $ 4.118,40

Costo Anual

$ 2.000

37.440,00$

4.118,40$

2.000,00$

43.558,40$

Mantenimiento

TOTAL

GASTOS DE OPERACIÓN

MANTENIMIENTO

Preventivo

COSTOS TOTALES

Mano de Obra

Operación

GASTOS DE MANO DE OBRA

BENEFICIOS EN VENTAS

Máquinas

HPN 1, 2, 3

Envolvedora Flow Pack

Beneficio anual

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 84

CUADRO Nº 34

FLUJO DE CAJA DE COMPRA DE LA ENVOLVEDORA FLOW PACK

DESCRIPCIÓN PERIODOS

2010 2011 2012 2013

Ahorro $ 36.500,00 $ 37.230,00 $ 37.960,00

Ventas $ 236.054,16 $ 236.054,16 $ 236.054,16

Beneficio Total $ 272.554,16 $ 273.284,16 $ 274.014,16

Inversión fija -$ 167.800,00

Gastos Anuales

Costos M.O. $ 37.440,00 $ 37.440,00 $ 37.440,00

Costos financieros $ 66.880,32 $ 66.880,32 $ 66.880,32

Mantenimiento $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 2.000,00

Energía $ 4.118,40 $ 4.118,40 $ 4.118,40

Total de Gastos Anuales $ 110.438,72 $ 110.438,72 $ 110.438,72

Flujo Operativo $ 162.115,44 $ 162.845,44 $ 163.575,44

Flujo de caja -$ 167.800,00 -$ 5.684,56 $ 157.160,88 $ 320.736,32

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

5.2.3. Valor Actual Neto de Compra de la Envolvedora Flow Pack.

Para cálculo del VAN se utiliza la tasa mínima de rentabilidad exigida

por la empresa que en este caso es del 12%.

CUADRO Nº 35

CÁLCULO DEL VAN

Nº Año Inversión Flujo

Operativo Tasa Valor Actual Neto

0 -$ 167.800,00 -$ 167.800,00

1 2011 $ 162.115,44 12% $ 144.745,93

2 2012 $ 162.845,44 12% $ 129.819,,39

3 2013 $ 163.575,44 12% $ 116.429,77

TOTAL $ 390.995,08

UTILIDAD EN EL VAN $ 223.195,08

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

El resultado del cálculo del VAN dio un valor positivo, lo que indica

que la inversión es conveniente.

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 85

5.2.4. Tasa Interna de Retorno (TIR) de Compra de la Envolvedora

Flow Pack.

Estos cálculos fueron realizados en una hoja en Excel.

CUADRO Nº 36

CÁLCULO DEL TIR

MOVIMIENTOS DE FONDOS

Descripción Inversión Inicial Año 1 Año 2 Año 3

Flujo Efectivo -$ 167.800,00 $ 162.115,44 $ 162.845,44 $ 163.575,44

TIR 80% Fuente: Fábrica Guayaquil

Elaborado por: Santiago Demera J.

En este caso la TIR es de 80% y el Interés Bancario es de 12%, se

interpreta que es conveniente realizar la Inversión.

5.2.5. Tiempo de Recuperación de la Inversión de Compra de la

Envolvedora Flow Pack.

Nuestra tasa de interés anual es la obtenida en el TIR expuesta en el

cuadro Nº 36 que es del 80 % y con la información del Flujo Operacional

se tabulará los datos para determinar el tiempo de recuperación de la

inversión. Estos cálculos fueron realizados en una hoja en Excel.

CUADRO Nº 37

TABLA DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Año

Inversión

Inicial Flujo Anual

Tasa del

TIR Fórmula

Flujo Anual

Descontado

Flujo

Acumulado

0 -$ 167.800,00

1 $ 162.115,44 80 % F/(1+i)n $ 90.064,20 $ 90.064,20

2 $ 162.845,44 80 % F/(1+i)n $ 50.260,97 $ 140.325,17

3 $ 163.575,44 80 % F/(1+i)n $ 28.047,93 $ 168.373,11

Fuente: Fábrica Guayaquil Elaborado por: Santiago Demera J.

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 86

La recuperación de la Inversión se la obtendrá en el tercer año, una

vez implementada la propuesta.

5.2.6. Análisis Beneficio/Costo de Compra de la Envolvedora Flow

Pack.

El valor de los costos que generarán por la implementación de la

propuesta será la inversión inicial ($ 167.800,00). Como beneficio es el

valor obtenido en el VAN.

Aplicando la fórmula de factibilidad de la propuesta se detalla lo

siguiente:

Factibilidad =

Factibilidad =

Factibilidad = $2,33

Esto nos indica que por cada dólar invertido por la empresa en esta

propuesta, Nestlé recupera $ 2,33.

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

6.1. Planificación y Cronograma de Implementación de Reparación

de Máquina Envolvedora Zapal.

Para llevar a cabo las propuestas de solución al problema analizado,

se debe realizar un cronograma de actividades, ya que las mismas deben

ir vinculadas de tal forma que a medida que se realicen unas actividades,

también se puedan realizar otras, para llegar de una manera óptima a la

conclusión e implementación de la propuesta.

6.1.1. Propuesta para la Implementación de Reparación de Máquina

Envolvedora Zapal.

Inicialmente se necesita:

Planteamiento de la Propuesta.

- 06 de Diciembre de 2010: Presentación de la Propuesta a Gerencia.

- Del 07 al 08 de Diciembre de 2010: Análisis, aprobación o rechazo de la

Propuesta.

- 09 de Diciembre de 2010: Informe escrito a los diferentes

Departamentos involucrados en la propuesta.

La aceptación de la propuesta se informará por escrito a los

Departamentos involucrados con el fin de que los mismos realicen cada

cual sus labores asignadas en las fechas establecidas.

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA 88

Los Departamentos implicados son los siguientes:

- Departamento de Producción.

- Departamento de Recursos Humanos.

- Departamento de Mantenimiento.

Reparación y Adaptación de la Envolvedora Zapal.

- 10 de Diciembre del 2010: Traslado de la máquina Envolvedora de la

bodega en desuso al Taller de Mantenimiento, para realizarle limpieza y

revisión de los mecanismos que se encuentran desgastados o faltantes y

a la vez ir observando el nuevo mecanismo para su adaptación.

- Del 13 al 16 de Diciembre del 2010: Desmontaje de todos los

mecanismos para realizarle un mantenimiento total a la envolvedora.

- Del 17 al 20 de Diciembre del 2010: Montaje y acoplamiento de

mecanismos construidos en los Talleres TACOSI.

- Del 21 al 22 de Diciembre del 2010: Adaptación del plato y banda de

alimentación para que envuelva bombones. Pintada de toda la estructura

de la envolvedora.

Construcción de Mecanismos.

- Del 13 al 16 de Diciembre del 2010: Construcción de banda para que

pueda alimentar automáticamente a la envolvedora; construcción del plato

de aluminio alimentador para que exista una menor distribución del

bombón hacia la máquina; construcción de bocines, piñones y ejes

desgastados que se encontraron en la envolvedora.

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA 89

Instalación de Envolvedora.

- 23 de Diciembre del 2010: Traslado de la envolvedora del Taller de

Mantenimiento al área de envoltura; instalación eléctrica con prueba de

giro del motor; calibración por parte de los técnicos de envoltura de

bombones.

- 24 de Diciembre del 2010: Capacitación a los operadores que laboran en

el área de envoltura sobre como manipular el nuevo equipo; liberación y

puesta en marcha de la envolvedora en producción en línea.

6.1.2. Cronograma de Implementación de Reparación de Máquina

Envolvedora Zapal con la Aplicación Microsoft Project.

La programación expuesta en el punto anterior se va a plasmar

gráficamente en un Diagrama de Gantt, mediante la utilización del

Programa Computacional Microsoft Project.

Ver Anexo Nº 12 Puesta en Marcha de Reparación de Envolvedora Zapal.

6.2. Planificación y Cronograma de Implementación de Compra de

Máquina Envolvedora Flow Pack.

6.2.1. Propuesta para la Implementación de Compra de Máquina

Envolvedora Flow Pack.

Inicialmente se necesita:

Planteamiento de la Propuesta

- 14 de Febrero del 2011: Presentación de la Propuesta a Gerencia.

- Del 15 al 22 de Febrero del 2011: Análisis, aprobación o rechazo de la

Propuesta.

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA 90

- 23 de Febrero del 2011: Informe escrito a los diferentes Departamentos

involucrados en la propuesta.

La aceptación de la propuesta se informará por escrito a los

Departamentos involucrados con el fin de que los mismos realicen cada

cual sus labores asignadas en las fechas establecidas.

Los Departamentos implicados son los siguientes:

- Departamento de Producción.

- Departamento de Recursos Humanos.

- Departamento de Mantenimiento.

Adquisición de Envolvedora de Bombón Flow Pack

- 24 de Febrero del 2011: Solicitud de Compra y pago de la maquinaría.

- 17 de Marzo del 2011: Llegada de maquinaría a Nestrade.

Transportación y Llegada del Equipo a Nestlé.

- 07 de Marzo del 2011: Pago de Costo del flete.

- Del 08 al 09 de Marzo del 2011: Transportación de envolvedora.

- 10 de Marzo del 2011: Llegada de envolvedora a Nestlé.

Instalación del Equipo.

- 11 de Marzo del 2011: Instalación Civil de la Maquinaría.

- Del 14 al 15 de Marzo del 2011: Trabajos Eléctricos.

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA 91

- 16 de Marzo del 2011: Calibración de Envolvedora y Prueba de

Producción.

Adicional a esto se necesita también de la capacitación del nuevo

personal a operar la máquina, que implica lo siguiente.

- Del 17 al 21 de Marzo del 2011: Solicitud, entrevista y selección del

trabajador para operar la envolvedora.

- 22 de Marzo del 2011: Capacitación del operador sobre la manipulación

de la envolvedora Flow Pack.

- 23 de Marzo del 2011: Inicio de Producción.

6.2.2. Cronograma de Implementación de Compra de Máquina

Envolvedora Flow Pack con la Aplicación Microsoft Project.

La programación expuesta en el punto anterior se va a plasmar

gráficamente en un Diagrama de Gantt, mediante la utilización del

Programa Computacional Microsoft Project.

Ver Anexo Nº 13 Puesta en Marcha de Compra de Envolvedora Flow Pack.

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones.

La producción del Área de Chocolatería está limitada por las máquinas

envolvedoras de bombón (HPN 1, HPN 2, HPN 3), equipos obsoletos, que

generan paradas imprevistas (recursos humanos, técnicas, de calidad,

fallas organizacionales y reprocesos). En el capítulo 3 dio como

resultado una pérdida de $ 31.318,00 por estas causas, los equipos no

son confiables y entorpecen la programación de la producción.

La proyección de las ventas de chocolate se incrementa en el último

trimestre del año por las ventas Navideñas, por consiguiente se debe

aumentar la capacidad de producción de bombones, de manera urgente

en este periodo. La aplicación del TOC nos llevo a implementar 2

mejoras sustanciales, una a corto plazo y la otra a mediano plazo.

Corto Plazo.

- Programar las 3 Envolvedoras HPN, los 7 días de la semana debido que

en la actualidad solo trabajan 6 días.

- Utilizar la ½ hora de parada de las Envolvedoras a la hora de ir al lunch,

realizando relevos de operadores en este tiempo. Con esto se obtiene el

aumento de eficiencia del 46% a 57% es decir un 11%.

- Reparación y Adaptación de la Envolvedora Zapal que se la utilizaba en

otro formato. Aumento de eficiencia del 46% a 60% o sea un14%.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 93

Mediano Plazo.

Consiste en la compra de una nueva Envolvedora de bombón Flow

Pack; esta máquina reemplaza y supera en un 36% la capacidad de

Producción de las 3 Envolvedoras HPN; también disminuirá los paros

imprevistos, lo que nos permitirá satisfacer la demanda del Mercado

Interno y ser más competitivo. Aumento de eficiencia del 46% a 88% es

decir un 42% y la reducción de desperdicios en un 80% por ser una

maquina semiautomática.

7.2. Recomendaciones.

El análisis realizado en el área de Chocolatería por medio de la Teoría

de las Restricciones (TOC), en el paso 5 nos dice que cuando se ha

satisfecho la restricción hay que regresar al paso 1. Lo cual nos indica

que el otro tema a analizar es la línea de moldeo de bombones, por el

aumento realizado en la capacidad de producción del Área de envoltura

de bombones en un 42%; por lo que la siguiente línea cuello de botella

pasaría a hacer la de moldeo.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

CAVANNA.- Modelo de Empacadora de Chocolates.

CAVEMIL.- Modelo de Moldeadora de Chocolates.

CD.- Centro de Distribución.

CIIU.- Clasificación Industrial Internacional Uniforme.

DH.- Down Time Paradas Programadas.

EL.- Pérdida de Eficiencia.

FLOW PACK.- Modelo de Envolvedora de Chocolates.

HPN.- Modelo de Envolvedoras del fabricante Otto Hansell.

INEDECA.- Industria Ecuatoriana de Elaborados de Cacao.

NESTLÉ.- Empresa dedicada a la elaboración de productos

alimenticios.

SAM.- Programa de Sistema de Análisis de Paros.

SAP.- Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento

de datos. Establece e integra el Sistema Productivo en

las Empresas.

TOC.- Teoría de las Restricciones.

ANEXOS 96

ANEXO Nº 1

LOCALIZACIÓN DE FÁBRICA NESTLÉ

ANEXOS 97

ANEXO Nº 2

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

GERENTE DE PLANTA

JEFE DE MANTENIMIENTO

COORDINADOR MANTENIMIENTO

CULINARIOS &SERVICIOS

INDUSTRIALES

MECANICOS &ELECTRICOS

COORDINADOR MANTENIMIENTO SEMIELABORADO

MECANICOS & ELECTRICOS

COORDINADOR MANTENIMIENTO

CHOCOLATERIA

MECANICOS & ELECTRICOS

JEFE DE CHOCOLATERIA

COORDINADOR DE PRODUCCION

OPERADORES & AYUDANTES

JEFE DE SEMIELABORAO

COORDINADOR DE PRODUCCION

OPERADORES & AYUDANTES

JEFE DE PRODUCCION DE CULINARIOS &SALSAS FRIAS

COORDINADOR DE PRODUCCION

OPERADORES & AYUDANTES

JEFE DE ASEGURAMIENTO DE

LA CALIDAD

HIGIENISTAS

LABORATORISTA

JEFE DE ADMINISTRACION

ALMACENISTA

MONTACARGISTAS

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

TRABAJADORA SOCIAL

JEFE DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

SALUD OCUPACIONAL & MEDIO AMBIENTE

MEDICO

ANEXOS 98

ANEXO Nº 3

Diagrama de Flujo a Nivel de Procesos con

Unidades

Semielaborados

Recepción

de Cacao

Limpieza

01.01

Despiedrado

Descascarado

Tostación

Molienda

Gruesa 01

Molienda

Gruesa 02

Presecado Condensado

Vapor

HUMEDAD

8%

Condensado

Vapor

HUMEDAD 1- 1.5%

HUMEDAD

4 - 5.5%

1300 kg/h

Impureza entrada no > 3%

Impurezas salida no > 1%

humedad 7-8%, presión

aspiración aire < 70mm CA

1200 Kg/h

Piedras/metales

Cascarilla1250 Kg/h

1200 Kg/h

60 Kg/h90 Amp.

60 Kg/h50 Amp.

Licor corriente

Cascarilla molida

Molienda Cascarilla

1Ton/hPresión vapor 8 - 9 bar

velocidad 90-100 %Temperatura C #1 100-105°CTemperatura C # 2 105-115°CTemperatura C # 3 115-120°C

Ventilador 14-16 Amp.

Humedad 2,5 - 4 %

Veolocidad quebrantador 70 %

Velocidad alimentación 90-100 %

Regulación de aire 70 %

Ventilador # 1: vacio ducto: 0.3 mm H2O

vacio exp. : 1.3 mm H2O

Ventilador # 2: Vacio ducto: 2.9 mm H2O

vacio exp.: 4.8 mm H2O

Ventilador # 3: Vacio ducto: 3.1 mm H2O

vacio exp. : 0.5

Ventilador # 4 : Vacio ducto : 5 mm H2O

Vacio exp. : 0.5 mm H2O

Ventilador # 5 : vacio Ducto: 7.5 mm H2O

vacio exp.: 0 mm H2O

Ventilador # 6 : vacio ducto: 25 mm H2O

vacio exp.: 0 mm H2O

Ajuste de valvula ducto: 1

Ventilador : 28 Amp.

150 PSI

Aire torrefacción : 20 Amp.

Aire Enfriamiento : 19 Amp.

Temperatura tostación # 1: 170° C

Temperatura tostación # 2: 110° C

Temperatura tostación # 3 : 130° - 140 ° C

Reg. Calent. : 170 ° C

Alimentación de los rodillos : 4 - 6

Tiempo por capa 6- 8 PCC ( >5)

Consumo vapor/condensado 300 Kg/h

Sedimentacion no > 4 ml Sedimentacion no > 4 ml

Iman

Aspirador

Separador

Granza/Tierra

Piedras/Vidrio

ANEXOS 99

ANEXO Nº 4

Presión vapor principal : 10 Kg/cm2

Inyección : 9.5 bar

Temp. Solución (K2CO2): 140° C

Presión mezcla sol-vapor: 130PSI

Presión entrada de licor: 2-3 bar

Temp. tubo de reacción: 135 ° C

Presión de tubo de reacción: 42 PSI

Apertura valv. tubo de reacción: 35%

Temperatura de Tina # 1 : 145° C

Temperatura de tina # 2 : 145° C

Ph Solido : 6.9 - 7.3

Humedad de salida max.: 1.5 %

850 kg/h130°C.

Vapor

Molienda

Fina 01

Temp. piedras 100 ° C

55 Amp.

150 Kg/h

10Ton

Licor templado

70° C.

Agua Caliente Tanques

Almacenamiento

Licor LFS3

Agua Fria

Agua Caliente

Molienda

Fina 02

Licor exp.

microtamizado > 98 %

0.3 de sedimentacion

Licor Fino

Licor Soluble

Molienda

Fina 03

280 Kg/h

10Ton

Potacio

70° C.

Agua Caliente

Solubilización

Continua

Tanques

Almacenamiento

Licor -corriente

01.01

Licor corriente

Condensado

Diagrama de Flujo a Nivel de Procesos con

Unidades

Semielaborados

Molienda

Fina 04

900 Kg/h

Agua Caliente

150 Kg de BalinesAgua de TorreAgua de Torre

Agua Caliente

Agua de Torre

Agua Caliente850 Kg/h

Molienda

Fina 05

700 Kg de Balines

1500 -2000

Kg/h

Agua Caliente

Tanques

Almacenamiento

Licor Fino10Ton

Agua Caliente

70° C.

1200

kg/h400

mm/min

0.3 de sedimentacionTemp. piedras 110 ° C

55 Amp.0.3 de sedimentacion

Temp. piedras 100 ° C

55 Amp. 0.3 de sedimentacionTemp. piedras 98 ° C

55 Amp.

ANEXOS 100

ANEXO Nº 5

Diagrama de Flujo a Nivel de Procesos con Unidades

Preparación de Masas

Leche - Azúcar

Almacenamiento

Leche

07.01

Almacenamiento

Azúcar

07.01

Dosificado

Leche

Mezclado

Ingredientes

Pre-Refinado

Refinado 01 Refinado 02

Conchaje 01

Masa Oscura

Conchaje 02

Masa Blanca

Conchaje 01

Masa Oscura

Conchaje 02

Masa Oscura

Almacenamiento

Masa Blanca

Almacenamiento

Masa Oscura

Agua Caliente 60° C

Agua Caliente 60° C Agua Caliente 60° C

Agua Caliente 60° C Agua Caliente 60° C Agua Caliente 60° C Agua Caliente 60° C

(2) 2000 Kg 5000 Kg

1500 kg/h

Polvo/Licor

Manteca

3 Ton - 10 Ton

60° C

3 Ton - 10 Ton

60° C

Agua Caliente 60° C

5 Ton 3 Ton 3 Ton 1.7 Ton

Masa blanca Masa oscura

Temp. rodillos 30-40 °

C

Temp. 45°CMotor 40 Amp.

Presión en cilindro # 1: 2.6 bar

Presión en cilindro # 1: 2.6 bar

Tamaño de masa: 177-180

Temp.: Presión rodillo:

C.# 1: 28° C Inf. Izq.: 20 bar

C.# 2: 30° C Inf. Der.: 20 bar

C.# 3: 45° C Sup. Izq.: 20 bar

C.# 4: 50° C Sup. der.: 20 bar

C.# 5: 30° C Cuchilla: 20 bar

Aceite: 1.1 bar

Dosificado

Azucar

ANEXOS 101

ANEXO Nº 6

Diagrama de Flujo a Nivel de Procesos con Unidades

Chocolatería

Temperado

Masa Blanca

08.01

Temperado

Masa Oscura

08.01

Dosificado 01 Dosificado 02

Moldeo/Desmoldeo

Detección

de Metal

Envolvedora # 1

bombón

40.02

Envoltura de

tabletas

40.05

Embalaje

Embalaje

Masa Blanca Masa Oscura

Agua Caliente 60°C

Agua Helada 10°C

Agua

Agua Caliente 60°C

Agua Helada 10°C

Agua Caliente 60° C

Platillos

Tabletas

Bombones

maní/arroz crocante

AguaAgua Caliente 60° C

8°C - 10°C

Agua Helada 10° C

1000 Kg/h 3000 Kg/h

146 Bom/min 130 Plat/min325 Tab/min

150 Kg/h

Ingredientes

Mezclado

07.02

Tanque

almacenamiento

Envolvedora # 2

bombón

40.02

Envolvedora # 3

bombón

40.02

Envolvedora # 4

bombón

40.02

Envolvedora # 5

platillos

40.01

Envolvedora # 6

platillos

40.01

Envoltura de

tabletas familiar

40.06

Polvo soluble

grasa vegetal

azúcar, MSK, DWP

Cap.: 600 Kg/Hr

600 Kg/h

146 Bom/min 146 Bom/min 100 Bom/min 130 Plat/min

Masa Abuelita

Agua Temperado

Tan 10

3000 Kg/h

Agua

Agua Helada 10°C

Agua Caliente 60°C

Dosificado 03

Esmartir

600 Kg/h

ANEXOS 102

ANEXO Nº 7

DETALLE DE EVENTOS DE PARO DEL ÁREA DE CHOCOLATERÍA

Detalles de los Eventos de Paro

Fecha: Desde 01/01/2010 A 31/07/2010

CCLI Máquina Ubicación TécnicaMáquina(s) Cuello BotellaParos Imprevistos DH Duración EL Duración

SubTotal 01 - Preparación 11244,00 -

SubTotal 02 - Limpiezas 980,00 -

SubTotal 04 - Personal 335,00 -

SubTotal 08 - Técnico - 72,00

SubTotal 11 - Humano - 18,00

SubTotal 12 - Reflejo - 4102,00

SubTotal 681010001 - Linea Preparacion Masas 12559,00 4192,00

SubTotal 08 - Técnico - 252,00

SubTotal 681010025 - Bomba Descarga Concha Bm3000 - 252,00

SubTotal 08 - Técnico - 240,00

SubTotal 681010028 - Concha Bm3000 - 240,00

SubTotal 08 - Técnico - 120,00

SubTotal 681010034 - Mezclado Azucar Lpm - 120,00

SubTotal 08 - Técnico - 60,00

SubTotal 681010036 - Mezclado Masa Lpm - 60,00

SubTotal 08 - Técnico - 30,00

SubTotal 681010044 - Prerefinador 1 Lpm - 30,00

SubTotal 08 - Técnico - 85,00

SubTotal 681010046 - Refinado Lpm - 85,00

SubTotal 08 - Técnico - 369,00

SubTotal 09 - Organizacional - 240,00

SubTotal 681010049 - Refinador 1 Lpm - 609,00

SubTotal 08 - Técnico - 240,00

SubTotal 681010057 - Tolva Carga 1 Lpm - 240,00

12559,00 5828,00

SubTotal 68101 - PREMASAS 12559,00 5828,00

SubTotal 01 - Preparación 22203,00 -

SubTotal 02 - Limpiezas 5273,00 -

SubTotal 04 - Personal 1970,00 -

SubTotal 08 - Técnico - 2107,00

SubTotal 09 - Organizacional - 2756,00

SubTotal 10 - Calidad - 928,00

SubTotal 11 - Humano - 104,00

SubTotal 12 - Reflejo - 3793,00

SubTotal 14 - Barredura & Retrabajo - 221,67

SubTotal 682010002 - Linea Moldeo Barras Bombones(Toda Linea) 29446,00 9909,67

SubTotal 08 - Técnico - 251,00

SubTotal 682010006 - Depositadora Mlr-3A - 251,00

SubTotal 09 - Organizacional - 330,00

SubTotal 682010008 - Tolva Carga 1 Lmb - 330,00

SubTotal 08 - Técnico - 82,00

SubTotal 682010011 - Depositadora Mlp - 82,00

SubTotal 09 - Organizacional - 222,00

SubTotal 682010017 - Moldeado Lmb - 222,00

SubTotal 08 - Técnico - 16,00

SubTotal 682010018 - Compresor 1 - 16,00

SubTotal 08 - Técnico - 40,00

SubTotal 682010020 - Condensador 1 Lmb - 40,00

SubTotal 03 - Paros Operacionales 240,00 -

SubTotal 08 - Técnico - 2311,00

SubTotal 09 - Organizacional - 2559,00

SubTotal 11 - Humano - 569,00

SubTotal 12 - Reflejo - 135,00

SubTotal 14 - Barredura & Retrabajo - 36,87

SubTotal 682010024 - Moldeadora Cavemil 1 240,00 5610,87

SubTotal 08 - Técnico - 78,00

SubTotal 682010027 - Temperadora Aasted 1000 - 78,00

SubTotal 08 - Técnico - 67,00

SubTotal 682010029 - Temperado Masa Oscura - 67,00

29686,00 16606,54

SubTotal 68201 - MOLDCAVE 29686,00 16606,54

ANEXOS 103

SubTotal 01 - Preparación 233,00 -

SubTotal 02 - Limpiezas 1156,00 -

SubTotal 03 - Paros Operacionales 287,00 -

SubTotal 04 - Personal 987,00 -

SubTotal 08 - Técnico - 229,00

SubTotal 09 - Organizacional - 255,00

SubTotal 10 - Calidad - 406,00

SubTotal 11 - Humano - 382,00

SubTotal 12 - Reflejo - 293,00

SubTotal 14 - Barredura & Retrabajo - 17,07

SubTotal 684010001 - Empacadora Sapal 1 2663,00 1582,07

SubTotal 01 - Preparación 306,00 -

SubTotal 02 - Limpiezas 854,00 -

SubTotal 03 - Paros Operacionales 200,00 -

SubTotal 04 - Personal 495,00 -

SubTotal 08 - Técnico - 586,00

SubTotal 10 - Calidad - 114,00

SubTotal 11 - Humano - 38,00

SubTotal 12 - Reflejo - 308,00

SubTotal 14 - Barredura & Retrabajo - 31,83

SubTotal 684010002 - Empacadora Sapal 2 1855,00 1077,83

SubTotal 684010004 - Transportador Entrada 2 Lec - 43,00

4518,00 2702,87

SubTotal 68401 - ENVOLSAP 4518,00 2702,87

SubTotal 01 - Preparación 336,00 -

SubTotal 02 - Limpiezas 7659,00 -

SubTotal 03 - Paros Operacionales 1399,00 -

SubTotal 04 - Personal 6655,00 -

SubTotal 05 - Mantenimiento 960,00 -

SubTotal 08 - Técnico - 2801,00

SubTotal 09 - Organizacional - 1484,00

SubTotal 10 - Calidad - 384,00

SubTotal 11 - Humano - 1254,00

SubTotal 12 - Reflejo - 216,00

SubTotal 14 - Barredura & Retrabajo - 202,30

SubTotal 684020001 - Empacadora Hpn 1 17009,00 6341,30

SubTotal 01 - Preparación 254,00 -

SubTotal 02 - Limpiezas 6028,00 -

SubTotal 03 - Paros Operacionales 1008,00 -

SubTotal 04 - Personal 5284,00 -

SubTotal 05 - Mantenimiento 3540,00 -

SubTotal 08 - Técnico - 3670,00

SubTotal 09 - Organizacional - 2299,00

SubTotal 10 - Calidad - 182,00

SubTotal 11 - Humano - 560,00

SubTotal 12 - Reflejo - 208,00

SubTotal 14 - Barredura & Retrabajo - 103,10

SubTotal 684020002 - Empacadora Hpn 2 16114,00 7022,10

SubTotal 01 - Preparación 250,00 -

SubTotal 02 - Limpiezas 5823,00 -

SubTotal 03 - Paros Operacionales 1042,00 -

SubTotal 04 - Personal 5709,00 -

SubTotal 05 - Mantenimiento 1440,00 -

SubTotal 08 - Técnico - 2644,00

SubTotal 09 - Organizacional - 2818,00

SubTotal 10 - Calidad - 241,00

SubTotal 11 - Humano - 2504,00

SubTotal 12 - Reflejo - 205,00

SubTotal 14 - Barredura & Retrabajo - 167,72

SubTotal 684020003 - Empacadora Hpn 3 14264,00 8579,72

47387,00 21942,85

SubTotal 68402 - ENVOLHPN 47387,00 21942,85

SubTotal 01 - Preparación 7144,00 -

SubTotal 02 - Limpiezas 5640,00 -

SubTotal 03 - Paros Operacionales 1543,00 -

SubTotal 04 - Personal 4926,00 -

SubTotal 05 - Mantenimiento 474,00 -

SubTotal 08 - Técnico - 3161,00

SubTotal 09 - Organizacional - 1679,00

SubTotal 10 - Calidad - 5538,00

SubTotal 11 - Humano - 28,00

SubTotal 12 - Reflejo - 3798,00

SubTotal 14 - Barredura & Retrabajo - 265,55

SubTotal 684030002 - Empaque Barras Chocolate Lec 19727,00 14469,55

SubTotal 03 - Paros Operacionales 1,00 -

SubTotal 08 - Técnico - 3913,00

SubTotal 11 - Humano - 17,00

SubTotal 14 - Barredura & Retrabajo - 1,77

SubTotal 684030003 - Empacadora Cavanna 1,00 3931,77

SubTotal 08 - Técnico - 45,00

SubTotal 684030004 - Selladora Cajas 1 Ebc - 45,00

SubTotal 684030006 - Transportador Multiple Aliment 1 Lec - 125,00

SubTotal 684030007 - Transportador Pequeno Display - 180,00

19728,00 18751,29

SubTotal 68403 - EMPCAVAN 19728,00 18751,29

Gran Total 113878,00 65831,54Santiago Demera Jaime

ANEXOS 104

ANEXO Nº 8

DETALLE DE EVENTOS DE PARO DE MAQUINAS ENVOLVEDORAS

CCLI Grupos de Paros Imprevistos

DH

Duración

EL

Duración Hora Inicio Turno Comentarios

68402 - E NVO L HP N 01 - P reparac ión 1.00 - 14/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 52.00 - 08/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 20/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 05/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 13/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 14/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 24/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 15.00 - 09/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 11.00 - 21/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 30/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 07/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 28/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 12/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 08/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 10/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 26/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 30.00 - 23/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 02 - L impiez as 20.00 - 27/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 4.00 - 26/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 12/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 4.00 - 07/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 21/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 4.00 - 30/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 21/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 12/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 10/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 4.00 - 09/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 4.00 - 08/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 6.00 - 05/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 13/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 4.00 - 20/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 4.00 - 06/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 4.00 - 28/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 6.00 - 27/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 4.00 - 23/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 21/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 14/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 4.00 - 24/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 14/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 13/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 03 - P aros O perac ionales 2.00 - 12/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 28/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 60.00 - 14/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 05/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 08/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 10/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 20.00 - 12/04/2010 2 R eunion en el c omedor

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 15.00 - 23/04/2010 2 D egus tac ion

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 50.00 - 28/04/2010 2 S eguridad Indus trial

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 60.00 - 13/04/2010 2

C apac itac ion s obre el c odigo

de c onduc ta

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 13/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 14/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 19/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 23/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 20/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 07/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 04 - P ers onal 30.00 - 24/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 08 - T éc nic o - 40.00 28/04/2010 2 C alibrac ión de pinz a interior

68402 - E NVO L HP N 08 - T éc nic o - 40.00 26/04/2010 2 P as ador de pinz a roto

68402 - E NVO L HP N 08 - T éc nic o - 5.00 24/04/2010 2 ajus te de pinz as

68402 - E NVO L HP N 08 - T éc nic o - 10.00 14/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 08 - T éc nic o - 2.00 09/04/2010 2

68402 - E NVO L HP N 08 - T éc nic o - 11.00 10/04/2010 2

ANEXOS 105

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 9 - O r g a n i z a c i o n a l - 1 1 . 0 0 2 3 /0 4 /2 0 1 0 2

S e p a r a p a r a r e u n i o n

i n f o r m a t i v a

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 0 - C a l i d a d - 3 . 0 0 1 2 /0 4 /2 0 1 0 2

L i m p i e z a d e b a n d a p o r

a c u m u l a c i o n d e p r o d u c t o

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 1 6 . 0 0 2 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 7 . 0 0 1 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 6 . 0 0 2 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 8 . 0 0 3 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 2 . 7 0 2 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 4 5 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 8 . 9 5 2 1 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 3 8 2 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 0 3 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 3 8 2 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 4 0 2 1 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 2 0 2 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 1 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 0 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 1 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 0 5 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 0 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 0 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 0 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 0 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 1 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 1 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 0 5 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 6 0 . 0 0 - 1 4 /0 4 /2 0 1 0 2 C a p a c i t a c i o n d e c a l i d a d

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 0 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 1 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 0 5 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 6 0 . 0 0 - 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

C a p a c i t a c i o n s o b r e e l c o d i g o d e

c o n d u c t a

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 5 6 . 0 0 - 0 8 /0 4 /2 0 1 0 2 R E U N I Ó N C O N J U A N O R T I Z

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 5 - M a n t e n i m i e n t o 4 8 0 . 0 0 - 1 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 3 1 . 0 0 0 9 /0 4 /2 0 1 0 2

C a m b i o d e c u c h i l l a s ,

r e g u l a c i ó n d e l e l e v a d o r y

c o n t r a e l e v a d o r

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 8 . 0 0 1 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 1 2 . 0 0 1 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 1 1 . 0 0 0 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 9 - O r g a n i z a c i o n a l - 2 2 . 0 0 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2 S e r e m p l a z o e n l a c a v a n a

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 7 . 0 0 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 7 5 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 5 8 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 1 - P r e p a r a c i ó n 9 . 0 0 - 2 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 1 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 1 0 . 0 0 - 0 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 3 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 3 0 . 0 0 - 2 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 1 0 . 0 0 - 2 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 1 4 . 0 0 - 2 1 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 4 0 . 0 0 - 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 2 0 /0 4 /2 0 1 0 2

ANEXOS 106

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 1 5 . 0 0 - 2 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 0 5 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 6 0 . 0 0 - 0 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 2 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 3 0 . 0 0 - 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 2 - L i m p i e z a s 2 0 . 0 0 - 1 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 1 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 2 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 2 1 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 7 . 0 0 - 0 5 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 2 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 2 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 0 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 2 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 1 0 . 0 0 - 2 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 6 . 0 0 - 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 6 . 0 0 - 0 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 4 . 0 0 - 3 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 2 1 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 3 - P a r o s O p e r a c i o n a l e s 2 . 0 0 - 1 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 1 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 2 1 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 2 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 2 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 2 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 0 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 6 0 . 0 0 - 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

C a p a c i t a c i o n s o b r e e l c o d i g o d e

c o n d u c t a

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 1 5 . 0 0 - 2 3 /0 4 /2 0 1 0 2 D e g u s t a c i o n

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 6 0 . 0 0 - 1 4 /0 4 /2 0 1 0 2 C a p a c i t a c i o n d e c a l i d a d

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 6 0 . 0 0 - 2 8 /0 4 /2 0 1 0 2 S e g u r i d a d I n d u s t r i a l

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 1 0 . 0 0 - 2 8 /0 4 /2 0 1 0 2 D e g u s t a c i ó n

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 2 0 . 0 0 - 1 2 /0 4 /2 0 1 0 2 C h a r l a e n e l c o m e d o r

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 6 0 . 0 0 - 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 2 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 0 5 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 4 - P e r s o n a l 3 0 . 0 0 - 1 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 1 8 . 0 0 1 3 /0 4 /2 0 1 0 2

S e r o m p e r e s o r t e d e l

e m p u j a d o r d e l b o m b o n

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 2 0 . 0 0 3 0 /0 4 /2 0 1 0 2 S e p a r t e r e s o r t e d e l e m p u j a d o r

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 1 . 0 0 2 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 3 . 0 0 0 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 7 0 . 0 0 0 5 /0 4 /2 0 1 0 2 R ó t u l a d a ñ a d a

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 1 1 . 0 0 0 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 2 0 . 0 0 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 8 - T é c n i c o - 2 . 0 0 0 8 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 9 - O r g a n i z a c i o n a l - 2 8 . 0 0 2 3 /0 4 /2 0 1 0 2

S e p a r a p a r a r e u n i o n

i n f o r m a t i v a

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 9 - O r g a n i z a c i o n a l - 1 8 . 0 0 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2 s e r e m p l a s o e n l a c a v a n a

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 0 9 - O r g a n i z a c i o n a l - 2 6 . 0 0 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2 l i m p i e z a d e l c o r t e d e l f i l o

ANEXOS 107

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 0 - C a l i d a d - 2 . 0 0 1 2 /0 4 /2 0 1 0 2

L i m p i e z a d e b a n d a p o r

a c u m u l a c i o n d e p r o d u c t o

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 5 . 0 0 2 4 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 7 . 0 0 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 1 2 . 0 0 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 2 1 . 0 0 2 8 /0 4 /2 0 1 0 2 A j u s t e d e v a r i a c o n e s

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 2 6 . 0 0 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 7 . 0 0 2 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 6 . 0 0 2 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 3 4 . 0 0 2 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 1 3 . 0 0 3 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 1 6 . 0 0 2 0 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 1 - H u m a n o - 4 . 0 0 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 1 . 2 3 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 2 . 1 3 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 2 . 2 3 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 2 . 3 3 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 1 . 0 7 2 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 4 5 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 1 7 2 3 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 2 . 0 5 2 2 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 1 7 0 6 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 1 2 1 9 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 1 7 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 0 . 2 5 2 1 /0 4 /2 0 1 0 2

6 8 4 0 2 - E N V O L H P N 1 4 - B a r r e d u r a & R e t r a b a j o - 1 0 . 6 7 0 7 /0 4 /2 0 1 0 2

Elaborado por: Santiago Demera J.

ANEXOS 108

ANEXO Nº 9

CLASIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE CAUSAS DE LAS PARADAS

ANEXOS 109

ANEXO Nº 10

PROFORMA DE REPARACIÓN DE ENVOLVEDORA ZAPAL

ANEXOS 110

ANEXO Nº 11

PROFORMA DE COMPRA DE ENVOLVEDORA FLOW PACK

ANEXOS 111

ANEXO Nº 12

PUESTA EN MARCHA DE REPARACIÓN DE ENVOLVEDORA ZAPAL

ANEXOS 112

ANEXO Nº 13

PUESTA EN MARCHA DE COMPRA DE ENVOLVEDORA FLOW PACK

BIBLIOGRAFÍA

Baca Urbina, Evaluación de Proyectos, 2da Edición, Editorial Mc Graw Hill,

México, 2007.

E. Goldratt, La Meta – Teoría de las Restricciones, 2da Edición, (1999)

García Criollo, Estudio del trabajo, Vol. II 1ra Edición, Editorial Mc Graw

Hill, México, 1998.

Nievel – Freivalds, Métodos estándares y decisión del trabajo, 10ma

Edición, Editorial Alfa Omega, México 2001.

Nievel, Freivalds, Ingeniería Industrial de Métodos, estándares y diseño,

10ma Edición, Editorial Alfa Omega, México 2003.

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