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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
Contenido 1 Portada
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001-2015 “EN
LA DIRECCION DE OPERACIONES EN LA FTTG”
AUTORES:
DARIO DICADO PINTO
RONNY PIBAQUE QUIJIJE
TUTOR:
ING. FERNANDO VILLACIS, MBA, MSC
GUAYAQUIL, AGOSTO DEL 2017
II
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
Contenido 2 Portada
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001-2015 “EN
LA DIRECCION DE OPERACIONES EN LA FTTG”
AUTORES:
DARIO DICADO PINTO
RONNY PIBAQUE QUIJIJE
TUTOR:
ING. FERNANDO VILLACIS, MBA, MSC
GUAYAQUIL, AGOSTO DEL 2017
III
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD
Y EMPRENDIMIENTO
ACTA DE APROBACION
TRABAJO DE TITULACION
TEMA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001-2015 “EN
LA DIRECCION DE OPERACIONES EN LA FTTG”
Trabajo de investigación presentado por:
JOSE DARIO DICADO PINTO
RONNY LEONIDAS PIBAQUE QUIJIJE
------------------------------------------------- --------------------------------------------------
Q.F. KARLA MIRANDA RAMOS, M.SC ING. FERNANDO VILLACIS, MBA
PRESIDENTE DIRECTOR DEL PROYECTO
------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------
ING. ENRIQUE TANDAZO DELGADO, MSIG Q.F. MARIA FERNANDA GONZALEZ, M.SC
MIEMBRO DEL PRINCIPAL MIEMBRO DEL PRINCIPAL
IV
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD “ISO 9001-
2015” EN LA “FUNDACIÓN TERMINAL TERRESTRE DE GUAYAQUIL”
AUTOR/ES:
Ronny Leónidas Pibaque Quijije
Jose Dario Dicado Pinto
INSTITUCIÓN: Universidad De Guayaquil
TUTOR: Ing. Fernando Villacis.
REVISORES:
Q.F. Karla Miranda
Q.F. María Fernanda González
FACULTAD: Ingeniería Química
CARRERA: Ingeniería En Sistemas De Calidad Y Emprendimiento
FECHA DE PUBLICACIÓN: Septiembre,2017 N° DE PÁGS.: 109
ÁREA TEMÁTICA: Calidad
PALABRAS CLAVES: ISO, Norma, Liderazgo, Gestión, Calidad
RESUMEN: El presente trabajo de investigación, denominado Sistema de Gestión de Calidad basado
en ISO 9001-2015 en la Dirección de Operaciones en la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil,
evidenció falencias en cuanto a la Norma aplicable, permitió una retroalimentación basada en la
mejora continua de los procesos dentro del área de influencia de la Dirección de Operaciones. La
organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua el Sistema de
Gestión de la Calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones en el compromiso para
el Sistema de Gestión de Calidad y para el Enfoque hacia el cliente se ha logrado un importante
avance. La versión de la Norma ISO 9001:2015 prevé que todos sus requisitos sean aplicables,
dejando abierta la posibilidad de determinar y justificar la no aplicabilidad de un requisito siempre y
cuando no impacte a su capacidad para proporcionar productos y servicios conformes y mejorar la satisfacción del cliente. Esto puede variar a lo largo del tiempo, en base a la naturaleza de los riesgos
y oportunidades que encuentre. No se podrá decidir la no aplicación de un requisito cuando éste, en
base del alcance de la organización, se puede aplicar perfectamente.
N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF SI X NO
CONTACTO CON AUTORES: Teléfono: E-mail:
Jose Dario Dicado Pinto
Ronny Leónidas Pibaque Quijije
0997448893
0998184592
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre Secretaria de la Facultad
x
X
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CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y
EMPRENDIMIENTO
CERTIFICADO DE SISTEMA ANTI PLAGIO
Habiendo sido nombrado Ing. Fernando Villacis Vargas, tutor del trabajo de titulación
certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por José Darío Dicado Pinto,
C.C.:0931569289 y Ronny Pibaque Quijije C.C.: 1315033835, con mi respectiva supervisión
como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniera en Sistemas de Calidad y
Emprendimiento.
Se informa que el proyecto: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD EN LA “ISO 9001:2015” EN LA FUNDACION TERMINAL TERRESTRE
DE GUAYQUIL, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa anti
plagio (URKOND) quedando el 6% de coincidencias.
Ing. Fernando Villacis Vargas
Tutor
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CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
CERTIFICADO DE REVISIÓN, REDACCIÓN Y ESTRUCTURA GRAMATICAL
Yo, Cinthia Soto Ortiz, Magíster con domicilio en la ciudad de Guayaquil, por medio
del presente trabajo tengo a bien certificar, que he revisado la Tesis de Grado elaborado por:
los Sres. José Darío Dicado Pinto.C.C.:0931569289 y Ronny Pibaque Quijije C.C.:
1315033835, previo a la obtención del título de tercer nivel Ingeniero en Sistemas de Calidad
y Emprendimiento.
TRABAJO DE TITULACIÒN:
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA “ISO
9001:2015” EN LA FUNDACION TERMINAL TERRESTRE DE GUAYQUIL,.”
El presente trabajo revisado ha sido escrito de acuerdo a las normas gramaticales y de
sintaxis vigentes de la lengua española.
____________________________________
Lcda. Cinthia Soto Ortiz, Magíster
Gramatóloga
CI.:1309340915
Número de Registro SENESCYT: 1006-16-86073926
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FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD
Y EMPRENDIMIENTO
3 Renuncia de Derechos de Autor
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de
titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de DARIO DICADO PINTO, con C.C:
0930622543 Y RONNY PIBAQUE QUIJIJE, con C.C: 1315033835.
Cuyo título es DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD “ISO
9001-2015” EN LA “FUNDACIÓN TERMINAL TERRESTRE DE GUAYAQUIL”
Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga
uso como a bien tenga.
DARIO DICADO PINTO RONNY PIBAQUE QUIJIJE
C.C. 0930622543 C.C. 1315033835
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FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y
EMPRENDIMIENTO
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Habiendo sido nombrado Ing. Fernando Villacis, tutor del trabajo de titulación certifico
que el presente proyecto ha sido elaborado por Jose Dario Dicado Pinto, C.C:0930622543 y
Ronny Pibaque Quijije, C.C: 1315033835 con mi respectiva supervisión como requerimiento
parcial para la obtención del título de Ingeniera en Sistemas de Calidad y Emprendimiento.
Tema: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD “ISO 9001-
2015” EN LA “FUNDACIÓN TERMINAL TERRESTRE DE GUAYAQUIL”
Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su
sustentación.
Ing. Fernando Villacis
Tutor
IX
DEDICATORIA
Gracias a Dios que me ha permitido terminar esta etapa de mi vida, gracias a mi familia,
amigos y compañeros y en especial a mi madre Teresa ́ Pinto Choez y hermanos Ysrael Dicado,
Eduardo Dicado y hermana Escarlett Cedeño Pinto.
A mi novia María Jose Loza Ortega porque siempre estuvo conmigo en todo momento,
complementando mi vida de manera oportuna en todos los aspectos de mi vida y la meta
conseguida.
Gracias a todas las personas que se involucraron en mi logro Profesional.
Jose Dario Dicado Pinto
X
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por esta Bendición en esta nueva etapa de mi vida.
Verdaderamente él está conmigo en todo momento de mi vida, a pesar de mis errores
siempre el estará conmigo y mi familia.
Gracias a mi Tutor de Tesis Ing. Fernando Villacis por la paciencia y confianza que
deposito en mí, en todo este tiempo de la realización de mi trabajo de titulación, simplemente
muy entusiasmado por tener a personas con ese comportamiento de generosidad, que Dios
ilumine su camino en todo momento estimado docente.
Jose Dario Dicado Pinto
XI
DEDICATORIA
Gracias a Dios que me ha permitido terminar esta etapa de mi vida, gracias a mi familia,
amigos y compañeros y en especial a mi madre Naida Quijije y mi padre Pascual Pibaque.
Gracias a esta oportunidad en todos los aspectos de mi vida y la meta conseguida.
Gracias a todas las personas que hicieron este logro Profesional.
Ronny Pibaque Quijije
XII
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por esta Bendición en este nuevo reto de mi vida..
Gracias a mi Tutor de Tesis Ing. Fernando Villacis por la paciencia y confianza que
deposito en mí, en todo este tiempo de la realización de mi trabajo de titulación, simplemente
muy entusiasmado por tener a personas con ese comportamiento de generosidad, que Dios
ilumine su camino en todo momento estimado docente.
Ronny Pibaque Quijije
XIII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y
EMPRENDIMIENTO
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD “ISO 9001-2015” EN
LA “FUNDACIÓN TERMINAL TERRESTRE DE GUAYAQUIL”
Autores: Dario Dicado Pinto
Ronny Pibaque Quijije
Tutor: Ing. Fernando Villacis
RESUMEN
El presente trabajo de investigación, denominado Sistema de Gestión de Calidad basado en
ISO 9001-2015 en la Dirección de Operaciones en la Fundación Terminal Terrestre de
Guayaquil, evidenció falencias en cuanto a la Norma aplicable, permitió una retroalimentación
basada en la mejora continua de los procesos dentro del área de influencia de la Dirección de
Operaciones. La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar de forma
continua el Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus
interacciones en el compromiso para el Sistema de Gestión de Calidad y para el Enfoque hacia
el cliente se ha logrado un importante avance. La versión de la Norma ISO 9001:2015 prevé
que todos sus requisitos sean aplicables, dejando abierta la posibilidad de determinar y
justificar la no aplicabilidad de un requisito siempre y cuando no impacte a su capacidad para
proporcionar productos y servicios conformes y mejorar la satisfacción del cliente. Esto puede
variar a lo largo del tiempo, en base a la naturaleza de los riesgos y oportunidades que
encuentre. No se podrá decidir la no aplicación de un requisito cuando éste, en base del alcance
de la organización, se puede aplicar perfectamente.
Palabras claves: ISO, Norma, Liderazgo, Gestión, Calidad
XIV
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING
QUALITY SYSTEMS ENGINEERING AND
ENTREPRENEURSHIP
Author: Jose Dario Dicado Pinto
Ronny Pibaque Quijije
Tuthor: Ing.Fernando Villacis
ABSTRACT
The present research work, called Quality Management System based on ISO 9001-2015 in the
Directorate of Operations at the Guayaquil Terrestrial Terminal Foundation, evidenced
shortcomings regarding the applicable Standard, allowed a feedback based on the continuous
improvement of the Processes within the area of influence of the Operations. The organization
must establish, implement, maintain and continuously improve the Quality Management
System Quality, including necessary processes and their interactions in the commitment to the
Quality Management System and to the Customer Focus has made a significant advance. The
ISO 9001: 2015 version provides that all its requirements are applicable, leaving open the
possibility of determining and justifying the non-applicability of a requirement as long as it
does not impact on its ability to provide compliant products and services and improve the
satisfaction of the requirement. Client. This can vary over time, based on the nature of the risks
and opportunities you encounter. The non-application of a requirement cannot be decided when
the requirement, based on the scope of the organization, can be applied perfectly.
Keywords: ISO, Norma, Leadership, Management, Quality
XV
TABLA DE CONTENIDO
ACTA DE APROBACION ................................................................................ III
CERTIFICADO DE SISTEMA ANTI PLAGIO ............................................... V
CERTIFICADO DE REVISIÓN, REDACCIÓN Y ESTRUCTURA
GRAMATICAL……………………………………………………….VI
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ....................................................VII
DEDICATORIA .................................................................................................. IX
AGRADECIMIENTO .......................................................................................... X
DEDICATORIA .................................................................................................. XI
AGRADECIMIENTO .......................................................................................XII
RESUMEN ........................................................................................................ XIII
ABSTRACT ...................................................................................................... XIV
INTRODUCCIÓN .................................................................................................1
CAPITULO I ......................................................................................................................................... 2
1. Planteamiento del problema ............................................................................................................ 2
1.1.Diagnóstico…………………………………………………………...…………………………….3
1.2.Pronóstico…………………………………………………………………………………………………………..…………………….. 4
1.3.Control al pronóstico………………………………………………………………………………………………………………….6
1.4.Formulación del problema…………………………………………………………………………………………………………8
1.5.Sistematización del problema…………………………………………………………………………………………………….8
1.6.Objetivos de la investigación……………………………………………………………………………………………………..8
1.5.1.Objetivo general ........................................................................................................................... 8
1.5.2.Objetivos específicos .................................................................................................................... 9
1.7.Justificación……………………………………………………………………………………………...…………..…………………..9
1.7.1.Justificación teórica ..................................................................................................................... 9
1.7.2.Justificación metodológica .......................................................................................................... 9
1.7.3.Justificación práctica ................................................................................................................. 10
1.8.Delimitación………………………………………………………………………...…………….10
1.7.4.Espacio………………………………………………………………………………..…………………………………………………10
1.8.1.Tiempo……………………………………………………………………………………………………..……………………………10
1.9.Universo………………………………………………………………………………..………………………………………………….11
1.10.Premisa General………………………………………………………………………………...11
1.1.Premisas Específicas………………………………………………………………………………………………………………..11
XVI
1.2.Operacionalización de Variables………………………………………………………………..11
CAPITULO II ..................................................................................................................................... 12
2.1.Marco teórico……………………………………………………………………………………………………………………………12
2.1.1.Calidad……………………………………...…………………………………………………..12
2.1.2.Servicios ............................................................................................................... 13
2.1.3.Características de los Servicios e Implicaciones para el Marketing ...................................... 14
2.1.4.Proceso………………………………………………………………………………………………..…………………………………16
2.1.5.Gestión por procesos .................................................................................................................. 16
2.1.6.ISO……………………………………………………………………………………………………..………………………………….17
2.1.7.Enfoque a procesos .................................................................................................................... 19
2.1.8.Herramienta de la Gestión de la Calidad ................................................................................. 22
2.2.Marco Contextual…………………………………..…………………………………………………………………………….….23
2.2.1.Historia fundación terminal terrestre de Guayaquil .............................................................. 23
2.3.Marco conceptual………………………………… ………………………………………………………………………………..26
2.3.1.Acciones preventivas .................................................................................................................. 26
2.3.2.Calidad……………………………..……………………………………………………………………………………………………27
2.3.3.Globalización .............................................................................................................................. 27
2.3.4.Competitividad ........................................................................................................................... 27
2.3.5.Costos de calidad ........................................................................................................................ 27
2.3.6.Código de documento ................................................................................................................ 28
2.3.7.Documento obsoleto ................................................................................................................... 28
2.3.8.Eficiencia……………………………………………………………………………………………………………………………….28
2.3.9.Eficacia………………………………………………………………………………………………………………………………….28
2.3.10.Mala calidad ............................................................................................................................. 28
2.3.11.Normas ISO-9000 ..................................................................................................................... 28
2.3.12.Satisfacción del cliente ............................................................................................................. 29
2.3.13.Variables de entrada del proceso ............................................................................................ 29
2.3.14.Variables de salida ................................................................................................................... 29
2.3.15.Productividad ........................................................................................................................... 29
2.3.16.Acciones correctivas ................................................................................................................. 29
2.3.17.Demora…………………………………………………………………………………………..……………………………………29
2.3.18.Factor de absorción .................................................................................................................. 29
2.3.19.Documento …………………………………………………………………………………………………………………………..30
2.3.20.Manual de calidad .................................................................................................................... 30
2.3.21.Versión de documento ............................................................................................................. 30
XVII
CAPITULO III .................................................................................................................................... 31
MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................................... 31
3.1.Diseño de la investigación…………………………………………………………..…………………………………………..31
3.2.Tipo de la investigación……………………………………………………………………………………………………………31
3.3.Metodología………………………………………………………………………………………………………………………………31
3.4.Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………………………………………………………..31
3.5.Población y muestra…………………………………………………………………………………………………………………32
3.6.Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados……………………………………..………………..33
3.6.1.Resultado de las encuestas realizadas ...................................................................................... 33
CAPITULO IV .................................................................................................................................... 53
4.1.Propuesta para el Diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad………………………………………..53
4.1.1. Identificar las funciones no definidos dentro de la Dirección de Operaciones de la FTTG
con el fin de optimizar la operación dentro de la Dirección (ISO 9001:2015 Principio 4:
Contexto de la organización). ............................................................................................................. 53
4.1.2 .Diagnosticar la situación actual del servicio que presta el personal en las boleterías y
torniquetes con el fin de mejorar los resultados actuales. (Principio 6: Planificación) ................ 55
4.1.3.Determinar los beneficios que obtendrían al mejorar el subproceso de Seguridad dentro de
la FTTG (Principio 6. Planificación APARTADO 6.1) ................................................................... 56
4.1.4.Diseñar un procedimiento para el servicio de boletería con el fin de reducir el desorden en
los pasillos de la Terminal Terrestre ................................................................................................. 57
4.1.5.Diseñar una matriz de resultados para verificar el cumplimiento de los procedimientos en
el Departamento de Operaciones. ...................................................................................................... 63
4.2.Conclusión………………………………………………………………………………………………………………………………..68
4.3.Recomendación………………………………………………………………………………………………………………………..69
XVIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Frecuencia de uso .....................................................................................34
Tabla 2. Servicio que brinda el personal de las boleterías .....................................35
Tabla 3. Trato que recibe por parte del personal de torniquetes. ...........................36
Tabla 4. Servicio de seguridad ...............................................................................37
Tabla 5. Servicio de limpieza .................................................................................38
Tabla 6. Infraestructura de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil ..........39
Tabla 7. Atención oportuna y de calidad que le ofrece el personal de FTTG. ......40
Tabla 8. Señalización en casos de emergencia, dentro de las instalaciones ..........41
Tabla 9. Cumplimiento de hora de salida de las unidades de transporte ...............42
Tabla 10. Grado de satisfacción de la encuesta realizada ......................................43
Tabla 11. Como se siente usted en su área de trabajo ............................................44
Tabla 12. El sueldo que percibe está acorde a sus funciones y horarios ................45
Tabla 13. Comprometidos a realizar un trabajo de calidad. ...................................46
Tabla 14. Desarrollo profesional ............................................................................47
Tabla 15. El responsable exige de buena forma el cumplimiento de labores. .......48
Tabla 16. Materiales y equipos. .............................................................................49
Tabla 17. Te sientes motivado para ofrecer un servicio de calidad .......................50
Tabla 18. Oportunidades de aprender. ...................................................................51
Tabla 19. Grado de satisfacción de la encuesta realizada ......................................52
Tabla 20. Cumplimiento de la Norma en Planificación y Funciones. ..................55
Tabla 21. Cumplimiento de la Norma en Planificación: Servicio de Seguridad ...57
XIX
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Calidad de servicio bancario ..................................................................................... 14
Figura 2. Ciclo PHVA.............................................................................................................. 21
Figura 3 Diagrama Ishikawa .................................................................................................... 23
Figura 4 Cálculo de la muestra ................................................................................................ 33
Figura 5 Frecuencia del usuario ............................................................................................... 34
Figura 6 Servicio en la boletería de la FTTG .......................................................................... 35
Figura 7 Trato del personal de torniquetes de la FTTG ........................................................... 36
Figura 8 Servicio de seguridad en la FTTG ............................................................................. 37
Figura 9 Servicio de limpieza en la FTTG............................................................................... 38
Figura 10 Infraestructura de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil ......................... 39
Figura 11 Atención oportuna y de calidad en la FTTG ........................................................... 40
Figura 12 Servicio de señalética en la FTTG........................................................................... 41
Figura 13 Cumplimiento de hora de salida en las Coop. de transporte en la FTTG ................ 42
Figura 14 Nivel de satisfacción de la encuesta ........................................................................ 43
Figura 15 Nivel de satisfacción del empleado en su área de trabajo ....................................... 44
Figura 16 Nivel de satisfacción Sueldo ................................................................................... 45
Figura 17 Nivel de satisfacción Compromiso .......................................................................... 46
Figura 18 Nivel de satisfacción de Desarrollo profesional ...................................................... 47
Figura 19 Nivel de satisfacción políticas y procedimientos .................................................... 48
Figura 20 Nivel de satisfacción materiales y equipos .............................................................. 49
Figura 21 Nivel de satisfacción Motivación ............................................................................ 50
Figura 22 Nivel de satisfacción Aprendizaje ........................................................................... 51
Figura 23 Nivel de satisfacción de la encuesta cliente interno ................................................ 52
Figura 24 Ejecución de encuestas en el departamento de Operaciones. .................................. 75
Figura 25 Ejecución de encuestas en el departamento de Operaciones. .................................. 75
Figura 26 Ejecución de encuestas en el departamento de Operaciones. .................................. 76
Figura 27 Ejecución de encuestas en el área de embarque. ..................................................... 76
Figura 28 Ejecución de encuestas en el departamento de Operaciones. .................................. 77
Figura 29 Ejecución de encuestas en el área de embarque. ..................................................... 77
Figura 30 Ejecución de encuestas en el área de embarque. ..................................................... 78
Figura 31 Ejecución de encuestas en el área de embarque. ..................................................... 78
Figura 32 Ejecución de encuestas en el área de operaciones. .................................................. 79
XX
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Organigrama de la FTTG. ........................................................................................ 72
Anexo 2. Encuesta cliente interno ........................................................................................... 73
Anexo 3. Encuesta cliente externo ........................................................................................... 74
Anexo 4. Reseña fotográfica de la Investigación de campo .................................................... 75
Anexo 5. Diagrama de Ishikawa (Pronostico). ........................................................................ 80
Anexo 6. Diagrama de Ishikawa (Diagnostico). ...................................................................... 80
Anexo 7.Diagrama de Ishikawa (Control al pronóstico). ........................................................ 80
Anexo 8. Tabla de costo de inversión iso 9001-2015. ............................................................. 80
Anexo 9. Tabla de costo de inversión iso 9001-2015. ............................................................. 80
Anexo 10. Mapa de Procesos de la FTTG ............................................................................... 80
Anexo 11. Diseño del cumplimiento de los Objetivos. ........................................................... 80
Anexo 12 Funciones del personal de Operaciones .................................................................. 80
1
INTRODUCCIÓN
El sistema de transporte a nivel nacional está constituido por una gran cantidad de buses
y autos cooperados que dan el servicio de movilidad en el territorio nacional. Los espacios
de estacionamiento son de diversas magnitudes, dependiendo de las necesidades de la
ciudad donde se aposten. En los lugares en zonas rurales los estacionamientos son
pequeños establecimientos donde solo puede existir una persona que ordena los
vehículos, y a medida que se ve acrecentada la demanda, las infraestructuras de
acogimiento o estacionamiento van supliendo las necesidades de la demanda.
En otras ciudades con importancia comercial, como Quito y Guayaquil, las estaciones de
transportes son obras majestuosas que abordan a casi toda su población, por lo que su
logística es mayor con mayores incidencias en su gestión. Entre los principales servicios
que estas infraestructuras ofrecen están la de alimentación, boleterías, andenes de
embarque, locales comerciales, servicios de telecomunicaciones, etc., resguardados por
una importante operación que hace que toda esta estructura tenga una eficiencia operativa.
La presente investigación aborda la problemática de la Fundación Terminal Terrestre de
Guayaquil, que tiene a su cargo una edificación con una infraestructura que abarca dos
pisos, con un sector para alimentación en cada piso, áreas de embarque y desembarque,
boleterías y puntos de parqueo e información desplegadas por toda su infraestructura y
con una problemática que reside en la duplicidad de funciones, contaminación auditiva,
visual, parqueos en mal estado, trato del personal descortés y poco atentos, inseguridad
tanto en interior como en la parte exterior del edificio que desmejoran el servicio de
calidad que se debe tener en la Terminal Terrestre de Guayaquil.
2
CAPITULO I
1. Planteamiento del problema
La empresa terminal terrestre ubicada en la ave. Benjamín Rosales dedicada al
servicio de transportación cantonal, provincial e interprovincial, ha detectado que dentro
de los procedimientos ya existentes en el departamento de operaciones se puede
mencionar que se debe realizar una evaluación de los procedimientos y emitir un
diagnóstico para dar una mejora a las actividades mencionadas, para lograr el
cumplimiento de los objetivos y políticas mediante la normativa ISO 9001:2015.
La problemática surge en el proceso de operaciones entre ellas están los
subprocesos de seguridad, recaudaciones y la Dirección de Operaciones, este último
subproceso mencionado tiene a su cargo las siguientes tareas dentro del subproceso del
área de Operaciones, entre ellas: la Administración de frecuencias, el Control de
boleterías, torniquetes y parqueo de buses y junto a estas actividades están alineadas, el
Control de parqueo de taxis y particulares y el área de Seguridad donde se realizan otras
actividades más. La forma de la distribución del personal, sus cargos y funciones, tareas
y actividades a cumplir suelen cruzarse reduciendo la capacidad operativa efectiva que
pueda desplegarse en esta dirección alrededor de las actividades cotidianas que surgen de
los mismos procesos del Terminal Terrestre. Además que se ha evidenciado que los
procesos no cumplen con las normas de seguridad y control que rigen la ISO 9001:2015
para el servicio de calidad que el Terminal terrestre debe ofrecer a propios extraños. Esto,
tomando en consideración que es uno de los más importantes a nivel nacional, con
conexión internacional. Se podría evidenciar mejoras basadas en indicadores de
resultados, una vez mejorados los procedimientos como tal, dentro de su operatividad
para ver el alcance de lo logrado mediante este diseño de SGC.
3
1.1. Diagnóstico
El sistema de transporte terrestre se compone de varias cooperativas de transporte
que utilizar la infraestructura de la terminal terrestre de Guayaquil, donde embarcan y
desembarcan pasajeros que vienen con destino local, cantonal, intercantonal e
interprovincial.
Entre los problemas de la Dirección de Operaciones (Diagnóstico) se encuentran:
1. General
a. Las funciones dentro de la Dirección de Operaciones no están completamente
definidas
b. La delegación de funciones recae en una sola persona
c. No existe una toma de decisiones establecida desde una evidencia real y
certera.
2. Administración de frecuencias
a. Las cooperativas de transporte mantiene desactualizados sus certificados de
frecuencias
b. Los transportistas hacen caso omiso a los controles que se realizan al interior
de la Terminal Terrestre
c. Los dueños de transporte presentan retrasos en los pagos por frecuencias.
3. Control de parqueo de taxis y particulares
a. Los parqueos del área de particulares se ven descuidados
b. No presentan una guía para la respectiva salida
c. No presentan señalética adecuada que muestre parqueo, líneas de seguridad ni
áreas temporales de estacionamiento.
4. Control de boleterías y torniquetes
4
a. Muchos de los sensores que permiten la lectura del código de barras están
dañados
b. El personal que maneja los torniquetes presenta mala actitud al momento de
brindar servicio al usuario de la Terminal Terrestre
c. Los cajeros de las boterías ofrecen sus boletos en la mitad de los pasillos
5. Seguridad
a. Las actividades del personal de seguridad no están organizadas (cronogramas)
y no hay apoyo al proceso de recaudación.
b. Las cámaras de vigilancia dentro de la Terminal no están siendo monitoreadas
permanente.
c. Descuido en los puestos de trabajo del personal de seguridad.
1.2. Pronóstico
Los procesos que se manejan actualmente en la Terminal Terrestre de Guayaquil,
cumplen un estricto ordenamiento, pero con diversos entes donde la practicidad hace que
omitan reglas básicas de un sistema de calidad. Este es uno de los eventos con los cuales
hay que sortear la mejora continua de todos los procesos involucrados en la cadena de
valor de la Dirección de Operaciones de la Terminal Terrestre de Guayaquil.
Siendo el Depto. De Operaciones el órgano fundamental de la operatividad de
toda la Terminal Terrestre, se evidencia una falta de capacidad administrativa para delegar
al personal idóneo para actividades inherentes a la toma de decisiones y de respuestas a
solucione, las decisiones importantes para el proceso están supeditadas a los criterios
personales que sobrepasan, en muchas ocasiones los técnicos, perjudicando gravemente
la operación. A continuación, un detalle de las consecuencias de la omisión de la
normativa de calidad:
1. General
5
a. Se deja cosas sin resolver, acumulación de trabajo y jornadas extendidas sin
mejorar la calidad.
b. Las decisiones son poco acertadas y a veces suelen no optimizar la operación
ni aportar a mejorarlas, se perjudica la operación y se retrasa.
c. Existe un doble esfuerzo o dejar de hacer tareas correspondientes a las
actividades inherentes a los procesos.
2. Administración de frecuencias
a. La operación de las cooperativas se vuelve ilícita y riesgosa
b. La transportación se vuelve insegura e incrementa la posibilidad de accidentes
de tránsito.
c. El servicio de transporte en las frecuencias programadas se retrasa por falta de
unidades de transporte.
3. Control de parqueo de taxis y particulares
a. Existe un mal aspecto visual en el parqueo, se vuelve inseguro y poco
confiable.
b. Se incrementa la posibilidad de quedar atrapado en el estacionamiento por los
muros mal colocados, malestar en el usuario.
c. Riesgo de ir en contravía, mal estacionamiento, ocupar espacios innecesarios,
no respetar el peatón, causar accidente a peatones.
4. Control de boleterías y torniquetes
a. La omisión del uso del código de barras, paso a toda persona, incremento de
inseguridad en el área de embarque.
b. Molestias en el usuario, decrecimiento de la calidad del servicio.
c. Hay contaminación visual y de ruido en los pasillos que dan frente a las
boleterías.
6
5. Seguridad
a. Se puede ocasionar descuidos que provoquen robos o auto robos con los
valores recaudados.
b. Se ocasiona un fallo en la cadena del proceso de seguridad.
c. Incremento de hurtos, robos a locales e inseguridad físico y peatonal.
1.3. Control al pronóstico
Para el control del pronóstico, dentro de este proceso, se han incluido varios efectos
que radican principalmente en la Norma ISO 9001:2015, entre los que se encuentran:
1. General
a. Incluir dentro del manual de funciones de la Dirección de Operaciones los
cargos, perfiles y puestos con sus respectivos descriptivos que permitan
mejorar el proceso de las áreas donde no están completamente definidas.
b. Mejorar la planificación de actividades acorde al personal y a la capacidad
operativa en concordancia con la operación misma del Terminal Terrestre.
c. Elaborar una matriz que permita verificar el cumplimiento de las tareas y
actividades dentro de la operatividad del departamento para mejorar los
controles y resultados.
2. Administración de frecuencias
a. Hacer cumplir los procedimientos y normativa para la operación de las
cooperativas a través de multas y la suspensión del servicio.
b. Reforzar los controles del transporte al interior de la Terminal Terrestre.
c. Diseñar un plan de Contingencia para aumentar la falta de unidades de
transporte.
3. Control de parqueo de taxis y particulares
7
a. Realizar un mantenimiento preventivo y correctivo del parqueo de taxis y
particulares que mejore la seguridad vial y el aspecto visual del parqueo.
b. Implementar viales que sean coherentes con el tráfico vehicular, señalizados y
con sentido a la salida para la eficiencia vehicular y peatonal.
c. Marcar los estacionamientos, los pasos peatonales y las franjas de seguridad
peatonal para incrementar la seguridad vial y peatonal en el parqueo.
4. Control de boleterías y torniquetes
a. Mejorar el proceso de control de torniquetes, a través de una planificación
semanal de actividades que deben cumplirse dentro del área de Torniquetes
mejorando los controles a los pasajeros en el sector de embarque y
desembarque
b. Impartir un curso de Servicio al Cliente, Calidad en el Servicio y Manejo de
Relaciones interpersonales a todo el personal de la Dirección de Operaciones
incluyendo a toda persona que participe dentro de la cadena del servicio.
c. Implementar buzón de sugerencias e Imponer multas al personal por su actitud
de servicio.
5. Seguridad
a. Establecer cronograma de actividades para el personal de seguridad del Depto.
De operaciones, incluyendo las actividades relacionadas al proceso de
Recaudación, asegurando la integridad del pasajero en toda la cadena del
proceso y en el caso de la Recaudación, los valores que se involucran.
b. Definir el personal encargado de las cámaras de vigilancia dentro de la
Terminal, realizar la programación de los mantenimientos incluyendo una
mejora con las respuestas inmediatas en primer y segundo nivel de
responsabilidad.
8
c. Reforzar las rondas de seguridad en los lugares críticos donde apuestan los
delincuentes con mayor frecuencia, instruir a los dueños de locales e islas
comerciales sobre técnicas para mejorar la seguridad de sus locales y como
responder ante situaciones adversas.
1.4. Formulación del problema
¿Cómo influyen las normas ISO 9001:2015 en la mejora de los procedimientos en la
Dirección de Operaciones de la FTTG?
1.5. Sistematización del problema
¿Cómo incide en la operación de las funciones no definidas dentro del proceso de
la Dirección de Operaciones de la FTTG?
¿Cuál sería la situación actual del servicio que presta el personal en las boleterías
y torniquetes?
¿Cuál sería el beneficio directo del diseño de una mejora en el proceso que lleva
el subproceso de Seguridad dentro de la FTTG?
¿Cuál es la incidencia de establecer un procedimiento al interior de la boletería
para la reducción del desorden que hay en los pasillos de la Terminal Terrestre?
¿Cómo incide una Matriz de resultados para verificar el cumplimiento de los
procedimientos en el departamento de operaciones?
1.6. Objetivos de la investigación
1.5.1. Objetivo general
Establecer la influencia en las normas ISO 9001:2015 en la mejora de procedimientos, en
la Dirección de Operaciones de la FTTG, con el fin de optimizar los recursos.
9
1.5.2. Objetivos específicos
Identificar las funciones no definidos dentro de la Dirección de Operaciones de la
FTTG con el fin de optimizar la operación dentro de la Dirección.
Diagnosticar la situación actual del servicio que presta el personal en las boleterías
y torniquetes con el fin de mejorar los resultados actuales.
Determinar los beneficios que obtendrían al mejorar el subproceso de Seguridad
dentro de la FTTG
Diseñar un procedimiento para el servicio de boletería con el fin de reducir el
desorden en los pasillos de la Terminal Terrestre.
Diseñar una Matriz de resultados para verificar el cumplimiento de los
procedimientos en el departamento de operaciones
1.7. Justificación
La Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil en la actualidad es uno de los terminales
más grandes y reconocidos a nivel nacional e internacional por tanto se basa en
normativas de calidad para tener un mejoramiento continuo en sus servicios.
1.7.1. Justificación teórica
La importancia del diseño de un sistema de gestión de calidad, le permite a la FTTG llevar
la operatividad en las tareas y actividades de una forma ordenada y con mejores resultados
en los procedimientos ya están definidos en el departamento de operaciones, ya que la
norma ISO 9001-2015 que permite un mayor control en los procesos y por ende una
mejora permanente y continua.
1.7.2. Justificación metodológica
Las normas ISO 9001:2015 permite estandarizar procesos con mejores puntos de control
en cuanto al manejo de la cadena de valor que proporciona un Sistema de Gestión de
Calidad, que sea consistente con la influencia y capacidad que tiene actualmente el
10
sistema de transportación de la ciudad de Guayaquil, a través de la Fundación Terminal
Terrestre De Guayaquil
1.7.3. Justificación práctica
La elaboración de un diseño de sistema de gestión de calidad basado en las normas ISO
9001-2015 en el departamento de operaciones de la Fundación terminal terrestre de
Guayaquil es de suma importancia para mejorar los procedimientos establecidos.
De esta manera podemos controlar y mejorar las actividades de transportación de la
Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil basados en las normativas mencionadas,
optimizando recursos y mejorando nuestro servicio público como tal, a beneficio de la
ciudadanía.
1.8. Delimitación
1.7.4. Espacio
PAÍS: Ecuador
REGIÓN: Costa
PROVINCIA: Guayas
UBICACIÓN: Avenida Benjamín Rosales y Avenida de Las Américas
CANTÓN: Guayaquil
ORGANIZACIÓN: Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil
ÁREA: Transportación
1.8.1. Tiempo
La presente investigación tendrá una duración de 10 meses, desde el mes de Noviembre
del 2016 a Agosto del 2017.
11
1.9. Universo
El grupo de interés para la presente investigación se relaciona directamente con el
personal de la Dirección de Operaciones de la Terminal Terrestre de Guayaquil, para el
beneficio directo de los usuarios diarios del servicio de transportación que acoge este
sitio.
1.10. Premisa General.
Si se establecen la influencia en las normas ISO 9001:2015 en la mejora de
procedimientos, en la Dirección de Operaciones de la FTTG, se optimizan los recursos.
1.1. Premisas Específicas
Si se identifica las funciones no definidos dentro de la Dirección de Operaciones de
la FTTG se optimiza la operación dentro de la dirección.
Si se diagnostica la situación actual del servicio que presta el personal en las
boleterías y torniquetes se mejorarían los resultados actuales.
Si se determina los beneficios obtenidos al implementar una mejora en el proceso
que lleva el subproceso de Seguridad dentro de la FTTG se optimizará el proceso.
Si se diseña un procedimiento para el servicio de boletería se reduciría el desorden
en los pasillos de la Terminal Terrestre.
Si se diseña una matriz de resultados se verificaría el cumplimiento de los
procedimientos en el departamento de operaciones.
1.2. Operacionalización de Variables.
Variable dependiente: Mejora de procesos
Indicador: Control de procesos
Variable independiente: Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2015
Indicador: Satisfacción del cliente.
12
CAPITULO II
2.1. Marco teórico
2.1.1. Calidad
Al momento de hablar de calidad, se hace varios enfoques dependiendo de lo que
se quiere medir en la calidad, es así que hay conceptos definidos de acuerdo a la
percepción del producto o servicio que requiere dicho concepto, es así que CastelMonte
(2012) menciona que calidad:
Es un conjunto de características o propiedades inherentes, que tiene un producto
o servicio las cuales satisfacen las necesidades del cliente, las mismas que se ven
reflejadas en una sensación de bienestar de complacencia. Es importante que estas
características estén estandarizadas y perduren siempre cuando se compra una y otra vez,
así también se debe de tener en cuenta que tenga un costo óptimo.
En este sentido, la definición de Calidad se ve supeditada a ser lograda si se da en
función de las necesidades y expectativas del cliente. Las necesidades tal vez sean
satisfechas, en un sentido estricto, con la prestación principal, pero el cliente posee unas
expectativas sobre el servicio que no se limitan a ésta. Gran parte de esas expectativas
están relacionadas con aspectos secundarios cuya presencia en cantidad y forma
adecuada, conseguirán generar un grado de satisfacción mayor. Por lo tanto, la prestación
principal debe enriquecerse con un buen servicio, esto es, con una serie de elementos
añadidos y con una forma de entrega de la prestación adecuada: con Calidad de Servicio
(Alteco, 2013)
Cuando existen situaciones de compra que apela las emociones, son
acontecimientos únicos y especiales, las expectativas son ideales por parte del cliente.
Pero cuando existe la comparación de precios, interviniendo la competencia las
expectativas son normativas. También existen las expectativas basadas en la experiencia,
13
en donde se involucra la situación que el cliente tiene con la marca, cuando se crea un
valor y se genera la lealtad a la marca como la frecuencia de compra. Y por último las
expectativas mínimas tolerables que son compras impulsadas por precio y baja
participación.
2.1.2. Servicios
Según González, Del Rio, & Domínguez (2013), el termino servicios o sector
servicios, se ha utilizado y se utiliza muy a menudo para referirse a un conjunto de
actividades económicas sumamente heterogéneas. Las actividades de los servicios que
pertenecen al sector terciario se suelen definir en un sentido muy general como las
actividades que no producen bienes. Entre ellas se encuentran la distribución, el transporte
y las comunicaciones, las instituciones financieras y los servicios a las empresas y los
servicios sociales y personales.
Se ha tomado en consideración que la empresa seleccionada para el estudio se
encuentra en el grupo de servicios financieros, de seguro y bienes raíces.
Por otro lado, toda organización o departamento, acompaña la entrega de sus
productos o servicios con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la principal,
ya que la calidad de servicio supone el ajuste de estas prestaciones accesorias a las
necesidades, expectativas y deseos del cliente. Es así que se distingue entre calidad de
producto referida al producto/servicio nuclear, central o principal, y calidad de servicio
referida a las prestaciones accesorias y al modo como se recibe la prestación principal.
14
Figura 1 Calidad de servicio bancario
Fuente: Alteco.com
El cliente percibe como valioso, además de la prestación principal, una serie de
elementos adicionales: las prestaciones añadidas a la principal, el modo de entrega de la
prestación principal y la combinación de ambas. Por tanto, el concepto de servicio en este
caso está dado por el conjunto de prestaciones accesorias que acompaña a la prestación
de la principal (Alteco, 2013) .
Según Torres (2008), la calidad en la atención al cliente representa una herramienta
estratégica que permite ofrecer un valor añadido a los clientes con respecto a la oferta que
realicen los competidores y lograr percepción de diferencias en la oferta global de la
empresa. Es importante reconocer que para una mayor calidad en el servicio prestado y
la atención percibida por los clientes tiende a incrementar su grado de satisfacción con
respecto a la oferta de la empresa y produce una experiencia de compra que favorece la
fidelización de productos y servicios.
2.1.3. Características de los Servicios e Implicaciones para el Marketing
Los servicios se caracterizan por ser: Intangibles, Heterogéneos, de producción y
consumo simultáneos y perecederos.
15
2.1.3.1. Ser intangibles
A diferencia de los productos, los servicios son intangibles, dado que los servicios
son ejecuciones o acciones en lugar de objetos. Los servicios no se tocan, no se sienten,
no se prueban de la misma forma que se perciben a los productos. En cuanto a los servicios
no se demuestran fácilmente a los clientes, y evaluar la calidad forma parte de un
problema.
2.1.3.2. Ser Heterogéneos
Entre servicios no existen similitudes, por lo que los clientes ven a los
empleados como parte de los servicios, generando demandas singulares o experimentan
el servicio de manera única. Por consiguiente, la heterogeneidad se relacionada con el
resultados de la interacción entre las personas, sean estos los empleados y clientes.
2.1.3.3. Es productivo y de consumo simultáneo
Un producto a diferencia de un servicio, se produce primero, luego se vende y se
consume. Mientras un servicio primero se vende luego se produce y se consumen al
mismo tiempo interactuando unos con otros durante el proceso del servicio y por tanto
influyan en las experiencias. En los servicios resulta difícil producirse masivamente, y
la calidad de servicio y satisfacción del cliente dependen de lo que sucede en tiempo
real, por lo que las operaciones que se hagan en el servicio, se deben descentralizar.
2.1.3.4. Son perecederos
En relación a los servicios, no pueden preservarse, almacenarse, revenderse o
regresarse. Por ello anticiparse a la demanda y planear creativamente constituyen áreas
de decisión y desafío. Es importante contar con estrategias que permitan recuperarse
cuando los clientes no logren una completa satisfacción en el servicio.
16
2.1.4. Proceso
Son las diferentes etapas en que se desarrolla el producto/servicio.
Es una secuencia o grupo de actividades que van añadiendo valor a un producto o
servicio a un cliente. Así tenemos por ejemplo.
En una Empresa: El área Comercial, Diseño, Producción, Despacho, etc.
En Sanidad: Admisión, Emergencia, consultas, diagnostico, hospitalización,
cirugía, etc.
En Educación: Diseño curricular, orientación de diferentes niveles de enseñanza,
etc.
En cada una de las etapas de los procesos siempre hay una relación de proveedor
y cliente interno. Por lo tanto la lógica organizativa es transversal con respecto al
modelo tradicional. Un proceso es una unidad organizativa donde se debe de destacar:
La misión y la razón de ser del proceso
Entradas – proveedor
Salidas – Productos
Desarrollo del proceso
Procedimientos y registros.
2.1.5. Gestión por procesos
Gestión de procesos es un modelo de gestión que debe de ayudar a la obtención
de la misión y de la visión de la Empresa. Debe estar caracterizada por los
siguientes componentes.
1. Definir el mapa de procesos. Identificando los diferentes tipos de proceso y
las interrelaciones entre ellos. Es importante hacerlo lo más sencillo no con
tanto detalle pues no se ve una vista panorámica de la Empresa. Este primer
17
paso debe ser liderado por la Dirección y apoyado por todo el equipo
directivo.
2. Seleccionar el proceso más relevante que sirva de piloto.
3. Desarrollo del proceso. Identificar su misión y objetivos, así como las
entradas o proveedores y salidas y clientes y procedimientos e
instrucciones.
4. Definir la metodología de la Gestión. A través de las reuniones,
indicadores, recursos, etc., evitando el exceso de documentación
5. Aplicar la gestión de proceso.
Establecimiento y seguimiento del objetivo
Relación de cliente proveedor
Análisis de no conformidades
Desarrollo de ideas de mejora continua
Si queremos que la gestión de procesos tenga éxito es fundamental evitar los
siguientes factores:
Falta de compromiso de la Dirección
No dedicarle el tiempo y los recursos económicos que le corresponde
Mantener un sistema de gestión paralelo y sin utilidad para el día.
Retrasar la puesta en marcha por querer detallar demasiado el desarrollo o
también querer implementar el nuevo modelo bruscamente.
No participar e informar a las personas involucradas por los cambios.
2.1.6. ISO
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo
de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los
18
comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la
cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en
dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en
coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de
normalización electrotécnica. (ISO, 2015)
2.1.6.1. Generalidades de la ISO 9001:2015
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una
organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base
sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión
de la calidad basado en esta Norma Internacional son:
a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan
los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;
c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de
la calidad especificados.
Esta Norma Internacional puede ser utilizada por partes internas y externas.
No es la intención de esta Norma Internacional presuponer la necesidad de:
uniformidad en la estructura de los distintos sistemas de gestión de la calidad;
alineación de la documentación a la estructura de los capítulos de esta Norma
Internacional;
utilización de la terminología específica de esta Norma Internacional dentro de la
organización.
19
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma
Internacional son complementarios a los requisitos para los productos y servicios.
Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.
2.1.6.2. Principios de la gestión de la calidad
Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en
la Norma ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio, una
base racional de por qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos
de los beneficios asociados con el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar
el desempeño de la organización cuando se aplique el principio.
Los principios de la gestión de la calidad son:
enfoque al cliente;
liderazgo;
compromiso de las personas;
enfoque a procesos;
mejora;
toma de decisiones basada en la evidencia;
gestión de las relaciones.
2.1.7. Enfoque a procesos
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,
implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar
la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye
a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este
20
enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre
los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la
organización.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus
interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de
la calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el
sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA con un enfoque global
de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir
resultados no deseados.
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
2.1.7.1. Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de la calidad
como un todo. La Figura ilustra cómo pueden agruparse en relación con el ciclo PHVA.
21
Figura 2. Ciclo PHVA
Fuente: http://www.corgasa.pe/sistema-gestion-ohsas-18001-importancia-del-ciclo-
phva/
El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:
o Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos
necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las
oportunidades;
o Hacer: implementar lo planificado;
o Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los
procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los
objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los
resultados;
o Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.
22
2.1.8. Herramienta de la Gestión de la Calidad
2.1.8.1. Diagrama de Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también
como Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una representación
gráfica que permite visualizar las causas que explican un determinado problema, lo cual
la convierte en una herramienta de la Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado
que orienta la toma de decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño
deficiente.
La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con
el Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes en
aquellas causas que representan un mayor porcentaje de problemas y que usualmente en
términos nominales son reducidas.
La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o
efecto y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho
comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado mayor de
detalle en sus causas. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas
dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento
no deseado (GEO Tutoriales, 2017).
En este contexto, una representación del Diagrama de Causa Efecto o Diagrama
de Espina de Pescado tiene la siguiente forma:
23
Figura 3 Diagrama Ishikawa
Fuente: Gestión de Operaciones (2017)
2.2. Marco Contextual
2.2.1. Historia fundación terminal terrestre de Guayaquil
El Edificio del Terminal de Cargas & Encomiendas TC&E, se empezó a construir el
23 de Octubre del 2008 cuya obra concluyo en abril del 2009, en sus instalaciones
funcionan 32 Cooperativas y 2 Islas las mismas que detallo a continuación:
Coop. De Transp. Interprovincial Reina Del Camino
Cooperativa De Transportes Express Sucre
Compañía Ejecutivo San Luis De Transportes S.A.
Cooperativa De Transportes Turismo Oriental
Trans Esmeralda Internacional Teisa Sociedad Anónima
Compañía De Transporte Liberpesa S.A **
Cooperativa De Transporte Libertad Peninsular
Cooperativa Intercantonal De Transporte Asociados Cantonales Tac
Cooperativa De Transporte Ventanas C.T.V.
24
Cooperativa De Transporte Interprovincial De Pasajeros Aerotaxi
Cooperativa De Transportes Interprovincial De Pasajeros Sucre
Cooperativa De Transporte Ecuatoriano Pullman
Coop. De Transp. Interp. De Pasajeros Rutas Portovejenses
Transportes Interprovinciales Asociados Tía S.A.
Cooperativa De Transportes Occidentales
Coop. De Transp. Flota Babahoyo Interprovincial
Cooperativa De Transportes Trasandina Express
Cooperativa De Transportes Y Turismo Baños
Cooperativa De Transportes Zaracay
Coop. De Transp. Inter. Costa Azul C.I.C.A.
Cooperativa De Transportes Loja
Cooperativa De Transporte Micro Taxi San Cristóbal
Cooperativa De Transporte De Pasajeros Riobamba
Cooperativa De Transportes Patria
Cooperativa De Transporte De Pasajeros Santa
Coop. De Transportes Panamericana Internacional
Súper Semeria S.A
Cooperativa De Transporte Coactur
Coop. De Transportes Interprovincial Rutas Orenses
Cooperativa De Transporte Flota Bolívar
Cooperativa De Transporte Cita Express
Cabina
Soda Bar
25
Los horarios de atención son: De lunes a viernes: de 06H00 a 22H00; Sábados y domingos
de 06H00 a 22H00.
2.2.1.1. Misión
Brindar servicios de calidad a los usuarios y cliente de la Terminal Terrestre de Guayaquil
y su Centro Comercial de manera eficiente y autosustentable.
2.2.1.2. Visión
Consolidarnos a nivel nacional como una estación multifuncional con un modelo de
gestión basado en estándares internacionales donde convergen de forma eficiente los
servicios de transporte terrestre, cargas y encomiendas y el centro comercial.
2.2.1.3. Valores
Su satisfacción es lo primero
Actuamos responsablemente
Lideramos con el ejemplo
Trabajamos en equipo
Orgullosos de nuestro trabajo
Somos íntegros
La FUNDACIÓN TERMINAL TERRESTRE DE GUAYAQUIL, es una persona
jurídica, sin fines de lucro, de acción social y cívica, cuyo objeto consiste, principalmente,
en la administración, transformación y mejoramiento de la Terminal Terrestre de esta
ciudad, sus socios fundadores son:
Municipio de Guayaquil
La Junta Cívica
Comisión de Tránsito de la Provincia del Guayas.
26
2.2.1.4. Estructura organizativa
Para una mejor comprensión de la estructuración por procesos que se tiene dentro de la
Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil, se muestra su estructura remitiéndose al
.
2.3. Marco conceptual
2.3.1. Acciones preventivas
Son aquellas que se implementan para eliminar la causa de una inconformidad u
otra situación potencial indeseable. (Gutiérrez Pulido, 2009)
27
2.3.2. Calidad
Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado del grado con el
cual un conjunto de características inherentes al producto cumple con sus requerimientos
(Gutiérrez Pulido, 2009).
2.3.3. Globalización
Como un proceso de interconexión financiera, económica, social, política y
cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la incorporación de las
tecnologías de la información y de la comunicación (GUTIÉRREZ PULIDO, 2010).
2.3.4. Competitividad
Es el grado o capacidad que tiene una empresa para generar valor para el cliente,
proveedores de mejor manera que sus competidores. (Gutiérrez Pulido, 2009)
2.3.5. Costos de calidad
Son costos totales los cuales se encuentran ligados al sistema de gestión de la
calidad y podrían utilizarse como una medida del desempeño del sistema de gestión de la
calidad.
Estos costos se dividen en dos, costos cuyo origen son para asegurar que la
empresa brinde productos que tengan calidad y costos por omitir la calidad que resultan
de las deficiencias en productos y procesos siendo estos últimos conocidos como costos
de no calidad o de mala calidad.
El costo de calidad tiene la siguiente clasificación a) costos de: prevención,
evaluación, b) por fallas internas y c) por fallas externas. (GUTIÉRREZ PULIDO, 2010)
28
2.3.6. Código de documento
Serie de caracteres alfanuméricos secuenciales que dan identificación a un
documento.
2.3.7. Documento obsoleto
Documento que no está actualizado y que no se debe de usar para proporcionar
información.
2.3.8. Eficiencia
Relación entre los resultados logrados y los recursos empleados. Se mejora
optimizando recursos y reduciendo tiempos desperdiciados por paros de equipo, falta de
material, retrasos, etcétera. (Gutiérrez Pulido, 2009)
2.3.9. Eficacia
Grado con el cual las actividades planeadas son realizadas y los resultados
previstos son logrados. Se atiende maximizando resultados (Gutiérrez Pulido, 2009)
2.3.10. Mala calidad
Es el uso o manejo deficiente de recursos tanto como financieros y humanos, con
lo que entre más deficiencias, carencia y fallas se tengan, los valores asociados a la mala
calidad por no tenerla serán más elevados. (GUTIÉRREZ PULIDO, 2010)
2.3.11. Normas ISO-9000
Conjunto de reglas o pautas que nacen con el objetivo de unificar y estandarizar
los numerosos enfoques del SGC. Durante un largo el tiempo, estas normas se han
convertido en un referente primordial para miles de empresas de todo tamaño y
organizaciones que han certificado sus SGC basándose en las normas ISO-9000.
(GUTIÉRREZ PULIDO, 2010)
29
2.3.12. Satisfacción del cliente
Es la percepción de éste acerca del grado con el cual sus necesidades o
expectativas han sido cumplidas. (Gutiérrez Pulido, 2009)
2.3.13. Variables de entrada del proceso
Son las que definen las condiciones de operación del proceso e incluyen las
variables de control y las que, aunque no son controladas, influyen en el desempeño del
mismo. (Gutiérrez Pulido, 2009)
2.3.14. Variables de salida
Son las características de calidad en las que se reflejan los resultados obtenidos en
un proceso (Gutiérrez Pulido, 2009)
2.3.15. Productividad
Es la capacidad de generar resultados utilizando ciertos recursos. Se incrementa
maximizando resultados y/u optimizando recursos. (Gutiérrez Pulido, 2009)
2.3.16. Acciones correctivas
Se emplean para eliminar la causa de una no conformidad detectada. Es decir,
están orientadas a prevenir recurrencias. (Gutiérrez Pulido, 2009)
2.3.17. Demora
Es el tiempo durante el cual se detienen las reparaciones de las unidades por falta
de repuestos, falta de herramientas, etc. (Autologica, 2016)
2.3.18. Factor de absorción
El Factor de Absorción es el porcentaje que cubren (o “absorben”) los
departamentos de Repuestos y Servicio del total de los costos operativos de la
concesionaria. (Autologica, 2016)
30
2.3.19. Documento
Información y su medio de soporte. (ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la
Calidad. Fundamentos y Vocabulario, 2005)
2.3.20. Manual de calidad
Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.
(ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario, 2005)
2.3.21. Versión de documento
Sucesión numérica que se le da a un documento después de ser actualizado y
aprobado.
31
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Diseño de la investigación
La presente investigación tiene diseño no experimental, aplicado, está dado por las
entrevistas al personal y la observación de los procesos del departamento de Operaciones
de la Terminal Terrestre de Guayaquil en pos del funcionamiento de todos los procesos
que se involucran en esa área.
3.2. Tipo de la investigación
El tipo de investigación es bajo la modalidad descriptiva, cuantitativa, observacional
directa ya que se efectúa la identificación de las causas de los problemas que se presentan
en los procesos del departamento de Operaciones de la Terminal Terrestre de Guayaquil.
3.3. Metodología
En cuanto al nivel descriptivo, se utilizará para el desarrollo de éste documento en la
identificación de los puntos críticos en los procesos y procedimientos del departamento
de Operaciones de la Terminal Terrestre de Guayaquil., así como también de los
resultados de encuestas y el cumplimiento de la norma ISO 9001-2008.
Además de realizar encuestas de opinión en relación al servicio que se está ofreciendo
dentro y fuera de la terminal por personal que labora directamente en la Dirección de
Operaciones.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Dentro de las herramientas utilizadas está el Diagrama de Ishikawa, que permitió
realizar el diagnostico, pronóstico de la problemática abordada.
32
Otra de las herramientas que se usó para la recolección de datos en esta
investigación es una encuesta de satisfacción para el personal que laboral y para los
clientes que utilizan las instalaciones de la Terminal Terrestre de Guayaquil.
Además de utilizar los formularios avalados por el Sistema de Calidad 9001:2015.
3.5. Población y muestra
La población para la presente investigación está determinada por el número de
personas que usan diariamente las instalaciones de embarque del Terminal Terrestre de
Guayaquil que son alrededor de 80 mil personas diariamente que usan el servicio de
transportación en la FTTG mediante el sistema de emisión de boleto y tasas (SIETAB),
incluyendo el personal que labora dentro de la Dirección de Operaciones.
La muestra para la encuesta de calidad del proceso será aplicado a un total de 382
personas que utilicen el servicio de la Terminal Terrestre de Guayaquil, según la formula
muestral siguiente aplicando un nivel de confianza del 95% con un margen de error del
5%:
Datos:
n = 382 Muestra total de personas a encuestar.
N = 80.000 Población.
P = Probabilidad de éxito con un valor del 50 %.
Q = Probabilidad de fracaso con un valor del 50 %.
E = Margen de error 5 %
Z = Nivel de confianza de 1.96 para un 95 %.
33
Figura 4 Cálculo de la muestra
Fuente: Tabla muestral, 2016
3.6. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados
3.6.1. Resultado de las encuestas realizadas
Para los clientes externos, se realizaron 382/382 encuestas en el área de embarque de
salida de buses de los lugares denominados silo 1, 2 ,3 ,4. El martes 25 de abril se
realizaron el total de las encuestas mencionadas "382" en 12 horas aproximadamente
desde las 08h30 am - 20h30 pm.
Para los clientes internos se realizó 62 / 67 encuestas en el departamento de
operaciones. La encuestas se realizó el martes 25 de abril en las horas de 10h00 am -
11h00 am y de 13:30 pm - 14h20 pm dentro del departamento de operaciones. En esta
Jornada se realizó un total de 36 encuestas llenadas. El Jueves 27 de abril se realizaron
las 26 encuestas restantes en la jornada de 13h30 pm - 14h15pm y 21h00 pm - 22h00
pm.
34
3.6.1.1. Frecuencia del usuario externo
Tabla 1. Frecuencia de uso
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia acumulada
1 Usuario Poco frecuente 175 45,78% 45,78%
2 Usuario Frecuente 207 54,22% 100,00%
Total 382 100,00%
Figura 5 Frecuencia del usuario
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Las encuestas realizadas en las instalaciones del Terminal Terrestre de Guayaquil,
fueron recopiladas a un total de 382 usuarios, entre los que se determinó que un 54.22 %
correspondían a usuarios frecuentes y un 45.78% correspondía a usuarios poco
frecuentes.
45.78%
54.22%
40.00%
42.00%
44.00%
46.00%
48.00%
50.00%
52.00%
54.00%
56.00%
Usuario Poco frecuente Usuario Frecuente
35
3.6.1.2. ¿Cómo califica usted el servicio que brinda el personal de las
boleterías de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil?
Tabla 2. Servicio que brinda el personal de las boleterías
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia acumulada
1 Regular 114 29,84% 29.84%
2 Bueno 133 34,82% 64.66%
3 Muy bueno 72 18.85% 83.51%
4 Excelente 63 16.49% 100,00%
Total 382 100,00%
Figura 6 Servicio en la boletería de la FTTG
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto al servicio que brinda el personal de las boleterías, se justificó que un
35.34% se siente satisfecho con el servicio eficiente que le brinda la boletería, mientras
que un 64.66% de los usuarios mencionan estar inconforme con la atención es decir no
cumplen con las especificaciones del servicio ofrecido.
29.84%
34.82%
18.85%16.49%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Regular Bueno Muy Bueno Excelente
1 2 3 4
36
3.6.1.3. ¿Cómo califica usted el trato que recibe por parte del personal
de torniquetes en el área de embarque de la Fundación Terminal
Terrestre de Guayaquil?
Tabla 3. Trato que recibe por parte del personal de torniquetes.
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia acumulada
1 Regular 102 26.70% 26.70%
2 Bueno 141 36.71% 63.61%
3 Muy bueno 61 15.97% 79.58%
4 Excelente 78 20.42% 100,00%
Total 382 100,00%
Figura 7 Trato del personal de torniquetes de la FTTG
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto al trato por parte del personal, se aseguró que un 36.39% se siente
conforme en cuanto a la atención que los usuarios reciben en el área de embarque,
mientras que un 63.61% indico que el personal de operaciones necesita mayor atención
por parte de la organización en lo que respecta a la atención al cliente.
26.70%
36.91%
15.97%
20.42%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Regular Bueno Muy Bueno Excelente
37
3.6.1.4. ¿Cómo califica usted el servicio de seguridad que le ofrece la
Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil?
Tabla 4. Servicio de seguridad
Datos Frecuencia Porcentaje
Frecuencia
acumulada
1 Regular 109 28.53% 28.53%
2 Bueno 106 27.75% 56.28%
3 Muy bueno 98 25.65% 81.94%
4 Excelente 69 18.06% 100,00%
Total 382 100,00%
Figura 8 Servicio de seguridad en la FTTG
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto al servicio de seguridad que se ofrece, se aseguró que un 43.71% está
satisfecho con la atención que brinda el personal mediante las sugerencias que se
presentan a los usuarios, mientras que el 56.28% indico que en ciertas ocasiones hay
falencias en el talento humano para brindar una excelente labor.
28.53%27.75%
25.65%
18.06%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Regular Bueno Muy Bueno Excelente
38
3.6.1.5. ¿Cómo Califica usted el servicio de limpieza en cada espacio
físico de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil?
Tabla 5. Servicio de limpieza
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia acumulada
1 Regular 41 10,84% 10,84%
2 Bueno 104 27,11% 37,95%
3 Muy bueno 136 35,54% 73,49%
4 Excelente 101 26,51% 100,00%
Total 382 100,00%
Figura 9 Servicio de limpieza en la FTTG
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto a la limpieza en las instalaciones, se evidenció que un 62.05 % de las
personas se sienten conformes con las áreas limpias, mientras que un 37.95% indico no
estar satisfecho por motivos que se descuidan algunos lugares como los sanitarios.
10.84%
27.11%
35.54%
26.51%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Regular Bueno Muy bueno Excelente
39
3.6.1.6. ¿Cómo califica usted la infraestructura de la Fundación
Terminal Terrestre de Guayaquil?
Tabla 6. Infraestructura de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia acumulada
1 Regular 19 4,82% 4,82%
2 Bueno 55 14,46% 19,28%
3 Muy bueno 175 45,78% 65,06%
4 Excelente 133 34,94% 100,00%
Total 382 100%
Figura 10 Infraestructura de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto a la parte de la infraestructura, se aseguró que un 80.72% mencionaron
estar conforme con la estructuración moderna de la Terminal Terrestre, mientras que un
19.28 % indicaron que deben de mejorar ciertas partes de las instalaciones ya que no
todas presentan un cambio arquitectónico.
4.82%
14.46%
45.78%
34.94%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Regular Bueno Muy bueno Excelente
40
3.6.1.7. ¿Está conforme usted con la atención oportuna y de calidad
que le ofrece el personal de Fundación Terminal Terrestre de
Guayaquil al momento de presentarse un problema con el servicio
de transporte que le brindan las cooperativas?
Tabla 7. Atención oportuna y de calidad que le ofrece el personal de FTTG.
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia acumulada
1 Totalmente en desacuerdo 127 33,25% 33,25%
2 En desacuerdo 94 24,61% 57,85%
3 En acuerdo 80 20,94% 78,80%
4 Totalmente en acuerdo 81 21,20% 100,00%
Total 382 100.00%
Figura 11 Atención oportuna y de calidad en la FTTG
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto a una atención de calidad, se justifico que un 42.14% está conforme
con el servicio oportuno y de calidad que se ofrece por parte del personal, mientras que
un 57.85 mencionan que no siempre se resuelven los problemas que se suscitan.
33.25%
24.61%
20.94% 21.20%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Totalmente enDesacuerdo
En Desacuerdo En Acuerdo Totalmente deAcuerdo
41
3.6.1.8. ¿Está usted conforme con la señalización en casos de
emergencia, dentro de las instalaciones de la Fundación Terminal
Terrestre de Guayaquil?
Tabla 8. Señalización en casos de emergencia, dentro de las instalaciones
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia acumulada
1 Totalmente en desacuerdo 21 5,42% 5,42%
2 En desacuerdo 39 10,24% 15,66%
3 En acuerdo 179 46,99% 62,65%
4 Totalmente en acuerdo 143 37,35% 100,00%
Total 382 100,00%
Figura 12 Servicio de señalética en la FTTG
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto a las señalización, se afirmo que un 84.34% indico que las medidas de
prevención en cuanto respecta a la señalética generan seguridad en las personas, mientras
que un 15.66% menciono que aún falta señalización en ciertas partes de las instalaciones
para una evacuación oportuna en un momento de pánico.
5.42%
10.24%
46.99%
37.35%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Totalmente endesacuerdo
En desacuerdo En acuerdo Totalmente enacuerdo
42
3.6.1.9. ¿Está usted conforme con el cumplimiento de hora de salida de
las unidades de transporte de las distintas cooperativas que utiliza
dentro la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil?
Tabla 9. Cumplimiento de hora de salida de las unidades de transporte
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia acumulada
1 Totalmente en desacuerdo 136 35.60% 35.60%
2 En desacuerdo 119 31.15% 66.75%
3 En acuerdo 66 17.28% 84.03%
4 Totalmente en acuerdo 61 15.97% 100,00%
Total 382 100%
Figura 13 Cumplimiento de hora de salida en las Coop. de transporte en la FTTG
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto a la hora de salida, se evidencio que un 33.25 % indicaron estar
conforme con el cumplimiento de hora de salida de las unidades de transporte, mientras
que un 66.75 % mencionaron que no hay control en las coop. de transporte porque no
cumplen la hora establecida que registra el boleto de viaje.
35.60%
31.15%
17.28%15.97%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Totalmente enDesacuerdo
En Desacuerdo En Acuerdo Totalmente deAcuerdo
43
3.6.1.10. ¿Califique el grado de satisfacción de la encuesta realizada por
usted.?
Tabla 10. Grado de satisfacción de la encuesta realizada
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia acumulada
1 Regular 9 2,41% 2,41%
2 Bueno 85 22,29% 24,70%
3 Muy bueno 166 43,37% 68,07%
4 Excelente 122 31,93% 100,00%
Total 382 100,00%
Figura 14 Nivel de satisfacción de la encuesta
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto a la satisfacción de la encuesta, se aseguró que un 75.30 % menciono
que se sintieron conforme en cuanto a la información solicitada en el documento, mientras
que un 24.70 % indico que se deben programar con más frecuencia este tipo de trabajo
para mejorar el servicio en todos los aspectos.
2.41%
22.29%
43.37%
31.93%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Regular Bueno Muy bueno Excelente
44
3.6.1.11. ¿Como se siente usted en su área de trabajo?
Tabla 11. Como se siente usted en su área de trabajo
Datos Frecuencia Porcentaje
Frecuencia
Acumulada
1 Totalmente Insatisfecho 12 19% 19%
2 Algo Satisfecho 22 35% 55%
3 Satisfecho 16 26% 81%
4 Totalmente Satisfecho 12 19% 100%
Total 62 100,00%
Figura 15 Nivel de satisfacción del empleado en su área de trabajo
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto al entorno laboral, se justificó que un 45 % indicaron estar conforme
en el área que laboran, mientras que un 55% mencionaron estar inconformes por
diferentes motivos y porque no se les presta la atención oportuna en cuanto a las
sugerencias presentadas por parte del encargado del departamento.
19%
35%
26%
19%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
TotalmenteInsatisfecho
Algo Satisfecho Satisfecho TotalmenteSatisfecho
45
3.6.1.12. ¿El sueldo que percibe está acorde a sus funciones y horarios?
Tabla 12. El sueldo que percibe está acorde a sus funciones y horarios
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia Acumulada
1 Totalmente en Desacuerdo 21 34% 34%
2 En Desacuerdo 21 34% 68%
3 En Acuerdo 14 23% 90%
4 Totalmente de Acuerdo 6 10% 100% Total 62 100,00%
Figura 16 Nivel de satisfacción Sueldo
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto al sueldo que perciben, se justifico que un 32% están conforme con los
salarios que reciben por parte de la institución, mientras que un 68% indicaron no estar
satisfecho con el sueldo en cuanto a las actividades que realizan dentro de su jornada
laboral.
34% 34%
23%
10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Totalmente enDesacuerdo
En Desacuerdo En Acuerdo Totalmente deAcuerdo
46
3.6.1.13. ¿Sus compañeros de trabajo están comprometidos en hacer un
trabajo de calidad?
Tabla 13. Comprometidos a realizar un trabajo de calidad.
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia
Acumulada
1 Totalmente en Desacuerdo 20 32% 32%
2 En Desacuerdo 17 27% 60%
3 En Acuerdo 15 24% 84%
4 Totalmente de Acuerdo 10 16% 100% Total 62 100,00%
Figura 17 Nivel de satisfacción Compromiso
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto al trabajo de calidad, se aseguró que un 40% de los trabajadores
menciono que sus compañeros realizan las actividades laborales de manera
comprometida, mientras que el 60% de los trabajadores indico que no se realiza un buen
trabajo por parte de los compañeros y falta mayor compromiso y responsabilidad.
32%
27%
24%
16%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Totalmente enDesacuerdo
En Desacuerdo En Acuerdo Totalmente deAcuerdo
47
3.6.1.14. ¿La organización o institución se preocupa por su desarrollo
profesional?
Tabla 14. Desarrollo profesional
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia
Acumulada
1 Totalmente en Desacuerdo 22 35% 35%
2 En Desacuerdo 20 32% 68%
3 En Acuerdo 9 15% 82%
4 Totalmente de Acuerdo 11 18% 100% Total 62 100,00%
Figura 18 Nivel de satisfacción de Desarrollo profesional
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En relación al crecimiento profesional, se justificó que un 32 % menciono que la
organización está pendiente en la formación profesional, mientras que un 68% de los
empleados indico que la organización no les da oportunidad para crecer en lo profesional
en el departamento.
35%
32%
15%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Totalmente enDesacuerdo
En Desacuerdo En Acuerdo Totalmente deAcuerdo
48
3.6.1.15. ¿El responsable exige de buena forma que se cumplan con las
políticas y procedimientos establecidos para la realización de un
correcto trabajo?
Tabla 15. El responsable exige de buena forma el cumplimiento de labores.
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia
Acumulada
1 Totalmente en Desacuerdo 26 42% 42%
2 En Desacuerdo 13 21% 63%
3 En Acuerdo 12 19% 82%
4 Totalmente de Acuerdo 11 18% 100%
Total 62 100,00%
Figura 19 Nivel de satisfacción políticas y procedimientos
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En relación al cumplimiento, se evidencio que un 37% de los empleados
mencionaron que el trabajo que realizan se basa en las políticas y procedimientos
definidos, mientras que un 63% menciono que los encargados no se ajustan a las políticas
y procedimientos, simplemente las omiten, lo cual se debe controlar para mejorar.
42%
21%19%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Totalmente enDesacuerdo
En Desacuerdo En Acuerdo Totalmente deAcuerdo
49
3.6.1.16. ¿Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer el
trabajo de manera correcta?
Tabla 16. Materiales y equipos.
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia
Acumulada
1 Totalmente en Desacuerdo 20 32% 32%
2 En Desacuerdo 22 35% 68%
3 En Acuerdo 13 21% 89%
4 Totalmente de Acuerdo 7 11% 100%
Total 62 100,00%
Figura 20 Nivel de satisfacción materiales y equipos
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En relación al equipo y materiales de trabajo, se aseguró que un 32% de los
empleados cuentan con los implementos necesarios para realizar su actividad laboral de
forma normal, mientras que un 68 % indico que los equipos con los que cuentan, su
funcionamiento no es adecuado para realizar un buen trabajo.
32%
35%
21%
11%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Totalmente enDesacuerdo
En Desacuerdo En Acuerdo Totalmente deAcuerdo
50
3.6.1.17. ¿Te sientes motivado para ofrecer un servicio de calidad?
Tabla 17. Te sientes motivado para ofrecer un servicio de calidad
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia
Acumulada
1 Totalmente en Desacuerdo 22 35% 35%
2 En Desacuerdo 18 29% 65%
3 En Acuerdo 13 21% 85%
4 Totalmente de Acuerdo 9 15% 100%
Total 62 100,00%
Figura 21 Nivel de satisfacción Motivación
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En relación a un servicio de calidad, se evidencio que un 35% de los empleados
realizan y brindan un servicio de calidad, mientras que un 65% de los colaboradores del
área indico que necesitan mayor atención por parte de la organización para mejorar su
trabajo y desempeño mediente capacitaciones y que esto permita brindar un servicio de
calidad por parte de ellos.
35%
29%
21%
15%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Totalmente enDesacuerdo
En Desacuerdo En Acuerdo Totalmente deAcuerdo
51
3.6.1.18. ¿Tiene oportunidades de aprender y crecer en su área de trabajo?
Tabla 18. Oportunidades de aprender.
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia
Acumulada
1 Totalmente en Desacuerdo 22 35% 35%
2 En Desacuerdo 23 37% 73%
3 En Acuerdo 11 18% 90%
4 Totalmente de Acuerdo 6 10% 100%
Total 62 100,00%
Figura 22 Nivel de satisfacción Aprendizaje
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto al aprendizaje en el área de operaciones, se justificó que un 27 % de los
empleados menciono que tienen oportunidad de crecer en su departamento mientras que
un 73 % indico que las oportunidades de crecer en el área son limitadas o nulas, por lo
que sugieren que se le preste mayor atención por parte de la organización.
35%37%
18%
10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Totalmente enDesacuerdo
En Desacuerdo En Acuerdo Totalmente deAcuerdo
52
3.6.1.19. ¿Califique el grado de satisfacción de la encuesta realizada por
usted?
Tabla 19. Grado de satisfacción de la encuesta realizada
Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia
Acumulada
1 Regular 5 8% 8%
2 Bueno 18 29% 37%
3 Muy Bueno 20 32% 69%
4 Excelente 19 31% 100%
Total 62 100,00%
Figura 23 Nivel de satisfacción de la encuesta cliente interno
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
En cuanto a la satisfacción de la información solicitada, se aseguró que un 63 %
de los empleados, menciono que se sintieron conforme en cuanto a la encuesta realizada,
mientras que un 37 % indico que se debe realizar una encuesta y entrevista con mayor
frecuencia para exponer las sugerencias y quejas que se presentan en el departamento.
8%
29%
32%31%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Regular Bueno Muy Bueno Excelente
53
CAPITULO IV
4.1. Propuesta para el Diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad
Gracias al diagnóstico que se realizó en el departamento de operaciones de la
Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil, donde se evaluó el estado actual de manera
general de los clientes internos y externos y de los procedimientos de control que
actualmente se ejecutan, en donde se observó ciertas falencias en su operatividad, por
ende este trabajo de titulación se realizó con el fin de, determinar una mejorar dentro de
las tareas, actividades y procedimientos en el departamento para lograr mejores resultados
dentro de la organización en donde se desarrollaron los siguientes objetivos:
Identificar las funciones no definidos dentro del Departamento de Operaciones de la
FTTG.
Diagnosticar la situación actual del servicio que presta el personal en las boleterías y
torniquetes con el fin de mejorar los resultados actuales.
Determinar los beneficios que obtendrían al mejorar el subproceso de Seguridad
dentro de la FTTG.
Diseñar un procedimiento para el servicio de boletería.
Diseñar una Matriz de resultados para verificar el cumplimiento de los
procedimientos en el departamento de operaciones.
4.1.1. Identificar las funciones no definidos dentro de la Dirección de
Operaciones de la FTTG con el fin de optimizar la operación dentro de
la Dirección (ISO 9001:2015 Principio 4: Contexto de la organización).
En concordancia con la Norma ISO 9001:2015, en su principio 4. CONTEXTO DE
LA ORGANIZACIÓN, en su apartado 4.4 Sistema de Gestión de la Calidad: La
54
organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua
el Sistema de Gestión de la Calidad, y en consideración a que la Fundación Terminal
Terrestre de Guayaquil ya ha tenido una previa certificación de la ISO 9001: 2008, por lo
que resta actualizar los parámetros que incluye los procesos necesarios y sus
interacciones, en concordancia con los requisitos de esta Norma Internacional.
Se logró evidenciar, a través del levantamiento de información, que dentro de la
Dirección de Operaciones laboran 67 personas, distribuidas de la siguiente manera:
Director (1), Asistente (1), Supervisor (5), COT (4), Coordinador (4) y Agentes de
Tránsito (52). Véase la tabla de funciones del personal de operaciones en el anexo 12.
Es necesario mencionar que todos tienen sus tareas y funciones totalmente
definidas, las mismas que no se están cumpliendo a cabalidad según los reportes que
reposan en el área de Talento Humano. Sin embargo, es necesario mencionar que hay una
persona dentro del área de Dirección que está cumpliendo funciones de Asistente de
Secretaría con un enrolamiento que corresponde al área de Supervisor, lo que reduce las
posibilidades al grupo de Supervisores en cuanto a cobertura en sus acciones.
En respuesta a esta misma Norma, dentro de su principio 6. Planificación, 6.1
Acciones para abordar riesgos y oportunidades, la Dirección demandó que la persona, por
necesidad institucional, debe realizar las funciones acorde a lo establecido por la
Dirección, demostrando la capacidad suficiente para planificar con respecto al sistema de
gestión de la calidad:
55
Tabla 20. Cumplimiento de la Norma en Planificación y Funciones.
NORMA ISO 9001:2015 APARTADO 6.1.1 CUMPLE
a. Asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr el
resultado previsto.
b. Aumentar los defectos deseables.
c. Prevenir o reducir efectos no deseables
d. Lograr la mejora
Fuente: Norma iso 9001-2015
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
4.1.2. Diagnosticar la situación actual del servicio que presta el personal en
las boleterías y torniquetes con el fin de mejorar los resultados actuales.
(Principio 6: Planificación)
Para obtener el diagnóstico de la situación actual en el contexto del presente estudio
se utilizó como herramienta, el diagrama de Ishikawa, que se muestra en los anexos. El
resultado de las encuestas aplicadas a los usuarios tanto internos como externos,
permitieron evidenciar ciertas falencias que ocurren en el área de boleterías y torniquetes,
donde frecuentemente se debe brindar un trato personalizado al usuario. Siendo que la
FTTG es una entidad calificada y certificada con ISO, es necesario validar la calidad del
servicio desde cualquier espacio.
Las encuestas fueron aplicadas a 382 usuarios del servicio en general. Dentro de las
instalaciones de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil, la calificación del
servicio que brinda el personal de las boleterías obtuvo un 34.82 % de personas que
dijeron que el servicio era Bueno, un 16.49 % mencionó que la atención era excelente, un
18.85 % de personas dijeron que la atención era Muy buena y un 29.84 % indicaron que
el servicio de las boleterías era Regular.
56
En otro aspecto, relacionado al trato que reciben por parte del personal de torniquetes
en el área de embarque de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil, se evidenció
que un 36.91 % lo calificó como Bueno, un 15.97 % como Muy buena, un 26.70 % con
una calificación de Regular y un 20.42 % Excelente. En la gestión de calidad, frente al
servicio, se toma como referencia sobre un 40% lo que se acepta como válido para medir
la calidad.
4.1.3. Determinar los beneficios que obtendrían al mejorar el subproceso de
Seguridad dentro de la FTTG (Principio 6. Planificación APARTADO
6.1)
Basados en los resultados de las encuestas realizadas, el subproceso de Seguridad
se califica como Bueno en un 27.75 %, Muy bueno en un 25.65 %, Excelente con un
18.06 % y un 28.53% como regular; además de involucrar los sistemas de seguridad tanto
industrial como personal, donde un 46.99% indico estar en acuerdo en cuanto a si está
conforme con la señalización en casos de emergencia y un 10.24 % dijo estar en
Desacuerdo. Estos resultados indican que requiere una mejora para incrementar la
expectativa del cliente, lo que requiere atención urgente por parte de la Dirección de
operaciones.
En este caso, al momento de diseñarse una mejora en el subproceso de Seguridad,
la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil tendrá los siguientes resultados:
Alcanzar los resultados esperados por la organización en base al SGC.
Disminuir los malos resultados con acciones preventivas.
Lograr resultados eficientes mediante la mejora continua
57
Basándonos en el apartado 6. Planificación, nos menciona sobres los resultados que
la organización debe alcanzar en base a lo establecidos dentro de los objetivos para
abordar riesgos y oportunidades como referencia tenemos:
Tabla 21. Cumplimiento de la Norma en Planificación: Servicio de Seguridad
NORMA ISO 9001:2015 APARTADO 6.1.1 CUMPLE
e. Asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr el
resultado previsto.
f. Aumentar los defectos deseables.
g. Prevenir o reducir efectos no deseables
h. Lograr la mejora
Fuente: Norma iso 9001-2015
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
4.1.4. Diseñar un procedimiento para el servicio de boletería con el fin de
reducir el desorden en los pasillos de la Terminal Terrestre
El servicio ofrecido dentro de la Terminal Terrestre, ha sido muchas veces aplaudida,
pero también cuestionada por diversos factores que han resaltado en este diagnóstico. Es
así que la atención en boleterías es uno de los procesos primordiales que están
relacionados directamente con la gestión de la Terminal Terrestre. La atención oportuna,
horarios de salida de las unidades de transporte, el cumplimiento de los parámetros de
seguridad son algunos de los factores preponderantes para brindar un servicio de calidad
como se requiere, sin embargo existe una limitante que se hace notoria en el proceso
rutinario de este sistema, y es que las frecuencias y horarios del transporte público es
58
regido por la Agencia de Nacional de Tránsito y son ellos quienes están responsables de
hacer el direccionamiento pertinente dentro de los predios de la infraestructura de la
FTTG.
La encuesta reveló que un 20.94 % está en acuerdo con la atención oportuna y de
calidad que le ofrece el personal de FTTG al momento de presentarse un problema con el
servicio de transporte, seguido de un 24.61 % que opino estar en Desacuerdo, nivel que
se traduce en un impacto negativo frente al servicio que se está ofreciendo. El
cumplimiento de hora de salida de las unidades de transporte fue evaluado con un 17.28%
que indico estar en acuerdo, un 31.15 % dijo estar en Desacuerdo, un 15.97 % está
totalmente en acuerdo y un 35.60% indicó que estaban totalmente en desacuerdo,
considerando que las frecuencias se manejan desde la Agencia Nacional de Tránsito
(ANT), se puede evidenciar en base a estos resultados que es un malestar que incide
negativamente en el servicio que ofrece la FTTG, esto a pesar de que los horarios de
salida de las cooperativas de transporte los regula el departamento de operaciones.
La repercusión en los niveles de calidad se da también por el impacto visual y la
contaminación por ruido que hay en la FTTG. Dentro de las encuestas se obtuvo que un
27.11 % calificar la limpieza como Buena, 35.54 % dijo que es Muy buena, 10.84 %
como Regular y un 26.51 % califica el servicio de limpieza como Excelente. Mientras
que la calificación de infraestructura obtuvo: 14.46 % Buena, 45.78 % Muy buena, 4.82
% Regular y 34.94 % Excelente.
Estos indicadores nos permiten sustentar la necesidad de mejorar también en el
aspecto del impacto visual y de la contaminación por ruido provocado por los voceros
que están en los pasillos de la boletería. Y consecuentes con la mejora de la gestión por
procesos, se propone un diseño de un procedimiento para normalizar el proceso de
boletería.
59
La versión de la Norma ISO 9001:2015 prevé que todos sus requisitos sean
aplicables, dejando abierta la posibilidad de determinar y justificar la no aplicabilidad de
un requisito siempre y cuando no impacte a su capacidad para proporcionar productos y
servicios conformes y mejorar la satisfacción del cliente. En concordancia con el
PRINCIPIO 6. Planificación de la Dirección, se plantean las sugerencias que se
determinaran más adelante. Esto puede variar a lo largo del tiempo, en base a la naturaleza
de los riesgos y oportunidades que encuentre. No se podrá decidir la no aplicación de un
requisito cuando éste, en base del alcance de la organización, se puede aplicar
perfectamente y siempre en busca de la mejora continua.
PROCEDIMIENTO PARA EL
SERVICIO DE LAS BOLETERIAS
Código:
Fecha:
Revisión:
Páginas: 1 de 4
ÍNDICE
1. Objetivo
2. Alcance / aplicación
3. Responsables
4. Descripción del procedimiento
5. Referencias
6. Definiciones
60
7. Anexos
Elaborado Revisado Aprobado
Analista de Operaciones Director de Operaciones Gerente General
Firma: Firma: Firma:
Fecha: Fecha: Fecha:
PROCEDIMIENTO PARA EL
SERVICIO DE LAS BOLETERIAS
Código:
Fecha:
Revisión:
Páginas: 2 de 4
1. Objetivo
Establecer medidas de control en el área de boleterías con el fin de me
-Jorar la calidad del servicio.
2. Alcance / aplicación
61
Esta considerado desde que el usuario adquiere su boleto en las bolete
-rías hasta que aborda la unidad de transporte en los andenes de
Embarque.
3. Responsables
Departamento de Operaciones se encarga de verificar que las bolete
-rías cumplan con brindar el servicio apropiado al usuario dentro de lo
Establecido.
Analista de Operaciones recepta los reportes de los supervisores pa-
-ra corregir las infracciones cometidas por las boleterías.
PROCEDIMIENTO PARA EL
SERVICIO DE LAS BOLETERIAS
Código:
Fecha:
Revisión:
Páginas: 3 de 4
4. Descripción del Procedimiento
Responsable Secuencia Actividad Registro
Boleterías de
transporte público.
01 Verifica que el funcionamiento del
sistema funcione con normalidad.
Sistema
sietab.
Boleterías de
transporte público.
02 Proceden a la venta de tasas y boletos
a los usuarios indicando la hora y
fecha de salida de la unidad.
Sistema
sietab.
62
Pasajero 03 El usuario compra su tasa y boleto y se
dirige al andén de salida de la unidad
para su abordo correspondiente.
Agentes de Transito 04 Presta un servicio adecuado al usuario
según lo que requiera.
Supervisor de
Operaciones
05 Si se presenta algún inconveniente que
no permita vender tasas y boletos, se
solicitara al depto. De recaudaciones
la venta de tasas de contingencia
Depto.
Recaudaciones
06 Venta de tasa de contingencia según lo
solicitado
Sistema
sietab.
Supervisor de
operaciones
07 Si se presenta alguna inconformidad
con el servicio de la boletería al
usuario de cualquier índole, se
sancionara a la cooperativa o unidad
de transporte y se notificara a la
analista de operaciones por correo.
E-mail.
Analista de
operaciones
08 Se recepta el correo y se tomara
medidas correctivas hacia la
cooperativa
Sistema
sietab.
PROCEDIMIENTO PARA EL
SERVICIO DE LAS BOLETERIAS
Código:
Fecha:
Revisión:
Páginas: 4 de 4
5. Referencias
Reglamento general interno de la FTTG.
63
6. Definiciones
FTTG: Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil
ANT: Agencia Nacional de Transito
7. Anexos
Registros en sistemas Sietab.
4.1.5. Diseñar una matriz de resultados para verificar el cumplimiento de
los procedimientos en el Departamento de Operaciones.
El Departamento de Operaciones es uno de los ejes neurálgicos en el proceso de
la Terminal Terrestre de Guayaquil. En este departamento recae la responsabilidad de
llevar a cabo los procesos operacionales que implica la misión de la Terminal Terrestre y
sobre todo garantizar al ciudadano la seguridad en la movilidad que realiza a diario. Por
tanto, es de vital importancia que el equipo de trabajo que labora dentro sea uno de alto
rendimiento.
Las encuestas realizadas en el presente estudio, mostraron aspectos importantes
relacionados directamente con la calidad en el servicio brindado, entre ellos está la
motivación como base de una buena atención, donde el personal opinó en un 15 % estar
64
totalmente de Acuerdo, 21 % en acuerdo, 29 % en desacuerdo y un 35% se mantuvo
totalmente en desacuerdo. Además se vio reflejado que un 32% del equipo se siente
desmotivado para brindar un buen servicio.
El resultado de motivación es neurálgico en la gestión de calidad, analizando y
correlacionando con factores laborales como el área de trabajo, sueldo recibido, entorno
de trabajo, desarrollo profesional, se concluye que: 35 % se siente algo satisfecho en su
área laboral, 34 % está en Totalmente en desacuerdo sobre el sueldo que percibe según
sus funciones y horarios, 16 % están comprometidos en hacer un trabajo de calidad, 32%
están en desacuerdo en relación a su desarrollo profesional. Lo que hace denotar que se
requiere un plan urgente para analizar exhaustivamente la situación del personal y su
desempeño, ya que la calidad en los procesos se puede estar viendo afectada por el
entorno laboral que se tiene en la FTTG.
Para realizar una evaluación programada y casi permanente en cuanto al
cumplimiento de las operaciones en el Departamento de Operaciones, se debe tomar en
cuenta que la FTTG es una entidad que está certificada con ISO 9001: 2008 y que como
tal, se sujeta y compromete a seguir en el proceso de mejoramiento continuo en todos los
aspectos. Por lo que, se ha diseñado una Matriz de Resultados que pudiera ser utilizada
para las posteriores supervisiones dentro del Departamento de Operaciones.
PROCEDIMIENTO
CUMPLIMIENT
O
SI
NO
1. General
a. Incluir dentro del manual de funciones de la Dirección de Operaciones los
cargos, perfiles y puestos con sus respectivos descriptivos que permitan mejorar
el proceso de las áreas donde no están completamente definidas.
Tiene manual de Funciones
Tiene manual descriptivo de Puestos y cargos
Tiene procesos definidos por áreas de la Dirección de Operaciones
65
b. Mejorar la planificación de actividades acorde al personal y a la capacidad
operativa en concordancia con la operación misma del Terminal Terrestre.
Tiene una Plan Operativo Anual por áreas
Tiene una Programación para lograr sus objetivos
Es suficiente y capacitado el personal que requiere
c. Establecer compromisos justificados en evidencia real, manejar actas de
programación y hacerles seguimiento adecuado. Implementar hojas de ruta y
delegar una persona para la Mejora Continua de los procesos. Mejorar el manual
de perfiles y funciones.
Envía notificaciones para que asistan a la reuniones
Mantener reuniones para sociabilizar, planear (mejora continua) y controlar
la operación
Realiza actas por cada sesión realizada
Mantiene hojas de Rutas por cada proceso organizacional
Delega el seguimiento de la Hoja de Rutas
2. Administración de frecuencias
a. Hacer cumplir los procedimientos y normativa para la operación de las
cooperativas a través de multas y la suspensión del servicio.
Mantiene actualizado el Registro de notificaciones y de amonestaciones
Mantiene actualizado el Registro de Multas y estadísticas relacionadas
Mantiene actualizado el Expedientes por casos de suspensión del servicio de
transporte.
b. Reforzar los controles del transporte al interior de la Terminal Terrestre.
c. Diseñar un plan de Contingencia para aumentar la falta de unidades de
transporte.
Mantiene un plan de contingencia para superar crisis.
El Plan de contingencia esta sociabilizado
El Plan de contingencia está en proceso de implementación
3. Control de parqueo de taxis y particulares
a. Realizar un mantenimiento preventivo y correctivo del parqueo de taxis y
particulares que mejore la seguridad vial y el aspecto visual del parqueo.
Cuenta con el Plan Anual de Compras aprobado
Incluye los mantenimientos preventivos y correctivos
Cumple con el Plan Anual de Compras
Hace seguimiento al Plan Anual de Compras
b. Implementar viales que sean coherentes con el tráfico vehicular, señalizados
y con sentido a la salida para la eficiencia vehicular y peatonal.
Tengo señalética
Tengo campaña para la implementación y uso ciudadano del vial
Tengo eficiencia vehicular y peatonal.
c. Marcar los estacionamientos, los pasos peatonales y las franjas de seguridad
peatonal para incrementar la seguridad vial y peatonal en el parqueo.
El programa está incluido en el Plan Anual de Compras
Tenemos estacionamientos marcados
66
Hay campaña para incrementar la seguridad vial
El Programa de Seguridad Vial está en Proceso
4. Control de boleterías y torniquetes
a. Mejorar el proceso de control de torniquetes, a través de una planificación
semanal de actividades que deben cumplirse dentro del área de Torniquetes
mejorando los controles a los pasajeros en el sector de embarque y desembarque
El programa está incluido en el Plan Anual de Compras
El proceso tiene hoja de ruta
El Control de boleterías está asignado
El Control de boleterías está siendo cumplido
Tenemos una planificación semanal de actividad
Tenemos una planificación semanal está siendo cumplida
Llevamos a cabo una campaña de sociabilización para las boleterías y
pasajeros.
b. Impartir un curso de Servicio al Cliente, Calidad en el Servicio y Manejo de
Relaciones interpersonales a todo el personal de la Dirección de Operaciones
incluyendo a toda persona que participe dentro de la cadena del servicio.
Esta incluido dentro del Plan Anual de Compras
Tenemos hoja de ruta para este proceso
Sabemos las necesidades de cada persona que labora en el Dpto.
Operaciones
Ya hemos cumplido con la capacitación anual
El presupuesto está acorde a nuestras necesidades.
Hemos mejorado con la capacitación impartida.
c. Implementar buzón de sugerencias e Imponer multas al personal por su
actitud de servicio.
Tengo buzón de sugerencias
Tengo Reglamento Interno estipulado por el Ministerio de Trabajo
Se cumple a cabalidad el Reglamento Interno.
Notifico oportunamente las situaciones de conflicto con los colaboradores al
Dpto. TTHH
Tengo un protocolo para manejo de conflicto con los colaboradores
5. Seguridad
a. Establecer cronograma de actividades para el personal de seguridad del
Depto. De operaciones, incluyendo las actividades relacionadas al proceso de
Recaudación, asegurando la integridad del pasajero en toda la cadena del proceso
y en el caso de la Recaudación, los valores que se involucran.
Tengo hoja de ruta para el proceso
Cumple las actividades programadas en fecha programada
Notifico oportunamente las situaciones de conflicto ocurridas al interior de la
Terminal
b. Definir el personal encargado de las cámaras de vigilancia dentro de la
Terminal, realizar la programación de los mantenimientos incluyendo una
67
mejora con las respuestas inmediatas en primer y segundo nivel de
responsabilidad.
Tengo un sistema integrado de cámaras de vigilancia
Las tengo incluidas en el Plan Anual de Compras
Existe un protocolo para el manejo de las cámaras de vigilancia
Sabemos cómo responder utilizando las cámaras de vigilancia
Hay personas responsables dentro del área de Seguridad
Hay un procedimiento que definen los niveles de respuesta y
responsabilidad.
c. Reforzar las rondas de seguridad en los lugares críticos donde apuestan los
delincuentes con mayor frecuencia, instruir a los dueños de locales e islas
comerciales sobre técnicas para mejorar la seguridad de sus locales y como
responder ante situaciones adversas.
Tengo una hoja de ruta que cubre todos los horarios de atención
Tengo una hoja de ruta que cubre todos los lugares de la TTG.
Tengo una hoja de ruta que identifica si el procedimiento se ha cumplido o
no.
Tengo programada la sociabilización con los concesionarios
Los concesionarios se sienten respaldados por la FTTG
Los concesionarios conocen los protocolos de seguridad y lo siguen
Los concesionarios cumplen a cabalidad los protocolos de seguridad.
68
4.2. Conclusión
Como se puede observar el departamento de operaciones tiene sus procedimientos
definidos basados en un sistema de gestión , en donde se realizó levantamiento de
información con herramientas de calidad para determinar el estado actual, el
cumplimiento de .los procedimiento, y falencias del departamento por ende se desarrolló
un procedimiento de servicio al cliente en las boleterías para mejorar las actividades y
cumplir con un servicio de calidad al usuario por parte de todas las boleterías de venta de
boletos dentro de la terminal terrestre, también una matriz de resultados para mejorar los
procedimientos y verificar el cumplimiento de los mismo, en donde cuenta mucho el
trabajo de control de los encargados del departamento involucrando a todas las partes
interesadas, en donde también se determina que el departamento de seguridad se
involucra mucho en las tareas y actividades del departamento dentro de su operatividad,
ayudando al control de las boleterías y que a su vez manteniendo un pasillo de boletería
tranquilo y ordenado en el aspecto de la integridad y seguridad de los pasajeros, ya que
estos objetivos complementaran y ayudaran a los controles para obtener mejores
resultados basados en un seguimiento de los procedimientos que se llevan a cabo dentro
de la jornada de labores, así se reflejaran y se tendrá una precepción diferente por parte
de los usuarios en todas las actividades y procedimientos que se ejecutan dentro de la
terminal terrestre de Guayaquil ́ por parte del departamento de operaciones con resultados
eficientes y de calidad.
69
4.3. Recomendación
Las conclusiones permiten evidenciar diversas falencias que requieren ser mejoradas
en los procesos de la Dirección de Operaciones, por lo que se sugiere realizar un
levantamiento de información especifico en las áreas de Talento humano para percibir
ambiente laboral y estrés laboral, en el área de Seguridad una medición sobre la situación
de los espacios confinados para baños y zonas de embarque y desembarque.
La matriz de resultados requiere completar el proceso de seguimiento y cumplimiento
a todos los casos que se puedan presentar en cuanto a la afectación del servicio de calidad
en los interiores de la FTTG.
Se debe mejorar la seguridad en el área de los baños, boleterías y los exteriores de la
FTTG, lugares públicos y masivos que están siendo visitados frecuentemente por los
pasajeros y además, donde existen islas de venta de alimentos y bebidas que han pasado
desapercibidos y poco exigidos en cuanto al cumplimiento de la calidad.
Las encuestas de satisfacción al cliente interno y externo deben tener una frecuencia
de aplicación y una manera efectiva plasmada en un procedimiento, donde se pueda lograr
los objetivos de las mismas enfocadas en la mejora de los procesos.
Los aspectos de mejora visual, limpieza e infraestructura deben reforzarse o
incrementar su frecuencia de mantenimiento para lograr un incremento de la percepción
del cliente.
Debe reforzarse el proceso de Supervisión, Coordinación y Seguridad para trabajar
en equipos de alto rendimiento y se logre una verdadera sinergia corporativa que permita
no solo el logro de la calidad sino el progreso del proceso de operaciones y de la
organización como tal.
70
REFERENCIAS
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es-la-calidad-de-servicio/.
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Gonzalez, M., Del Rio, C., & Dominguez, J. M. (2013). Los Servicios, Concepto
Clasificacion y Problemas de Medición. Ekonomiaz, 10-19.
71
Gutiérrez Pulido, H. (2009). CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD Y SEIS SIGMA.
Mexico D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
C.V.
GUTIÉRREZ PULIDO, H. (2010). CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD. En H.
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McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
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Torres, V. (2008). Calidad total en la atención al cliente. España: IP Ideas Propias
Editorial Vigo.
72
ANEXOS
Fuente: FTTG
Anexo 1. Organigrama de la FTTG.
73
Anexo 2. Encuesta cliente interno
74
Anexo 3. Encuesta cliente externo
75
Anexo 4. Reseña fotográfica de la Investigación de campo
Figura 24 Ejecución de encuestas en el departamento de Operaciones.
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Figura 25 Ejecución de encuestas en el departamento de Operaciones.
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
76
Figura 26 Ejecución de encuestas en el departamento de Operaciones.
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Figura 27 Ejecución de encuestas en el área de embarque.
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
77
Figura 28 Ejecución de encuestas en el departamento de Operaciones.
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Figura 29 Ejecución de encuestas en el área de embarque.
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
78
Figura 30 Ejecución de encuestas en el área de embarque.
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Figura 31 Ejecución de encuestas en el área de embarque.
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
79
Figura 32 Ejecución de encuestas en el área de operaciones.
Fuente: Encuestas en la FTTG
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017.
80
Fuente: Investigación
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Incremento de cosas pendientes
y jornadas extendidas
Perjuicio en la operación general
Doble esfuerzo
DIRECCIÓN
Operación ilícita y
riesgosa
Incrementa la
posibilidad de
accidentes de tránsito
Retraso en horario de
transporte.
TRANSPORTE PARQUEOS
Aspecto visual malo.
Inseguro y poco confiable.
Malestar en el usuario
Parqueos ocupados
innecesariamente
Incremento de
inseguridad
Decrece la calidad
del servicio
Contaminación
visual y de ruido
BOLETERÍAS SEGURIDAD
Posibilidad de
robos o auto robos
Fallo en el proceso
de seguridad
Inseguridad física y
peatonal
Anexo 5. Diagrama de Ishikawa
(Pronostico).
81
Fuente: Investigación
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Funciones no están
completamente definidas
No hay delegación de
funciones
No existe una toma de
decisiones
Certificados de frecuencias
desactualizados
DIRECCIÓN
Controles deficientes de
transportistas
Pagos retrasados por
frecuencia
Líneas de seguridad
insuficientes
Señalética insuficiente
Área de parqueos
descuidados
TRANSPORTE
PARQUEOS
Sensores dañados
Personal con mala
actitud
Cajeros gritan en el
pasillo
BOLETERÍAS
SEGURIDAD
Actividades no están
organizadas
Falta de control por
cámaras de vigilancia
Descuido en puestos
de trabajo
Anexo 6. Diagrama de Ishikawa (Diagnostico).
82
Fuente: Investigación
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Incluir dentro del manual de
funciones de la Dirección de
Operaciones los cargos, perfiles
y puestos
Mejorar la planificación de
actividades acorde al personal y
a la capacidad operativa
Mejora Continua de
los procesos
DIRECCIÓN
Hacer cumplir la
normativa
Reforzar los controles
del transporte
Diseñar un plan de
Contingencia
TRANSPORTE
PARQUEOS
Mantenimiento
preventivo y correctivo
del parqueo de taxis
Implementar señales
con eficiencia
vehicular y peatonal
Incrementar la
seguridad vial y
peatonal
Mejorar el proceso de
control de torniquetes
Impartir curso de
Servicio al Cliente,
Calidad y Manejo de
Relaciones
Implementar buzón de
sugerencias
BOLETERÍAS SEGURIDAD
Incluir las actividades
relacionadas al proceso
de Recaudación
Respuestas
inmediatas en primer
y segundo nivel de
responsabilidad
Reforzar las rondas de
seguridad en los
lugares críticos
Anexo 7.Diagrama de Ishikawa (Control al pronóstico).
83
Fuente: Investigación
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Anexo 8. Tabla de costo de inversión iso 9001-2015.
84
Fuente: Investigación
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Anexo 9. Tabla de costo de inversión iso 9001-2015.
85
Fuente: Investigación
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Anexo 10. Mapa de Procesos de la FTTG
86
Fuente: Investigación
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Anexo 11. Diseño del cumplimiento de los Objetivos.
87
Fuente: Investigación en el área de operaciones
Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017
Anexo 12 Funciones del personal de Operaciones