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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DEL PROCESO DE
DIAGNÓSTICO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL PERSONAL DEL
ÁREA DE COORDINACIÓN DE CUENTAS DE LA EMPRESA ESTRATEGIAS
Y MERCADO S.A.”
AUTORAS:
CELIA MARIA SAA RONQUILLO
LUCIA ERICKA PEÑAFIEL CÀCERES
TUTORA ACADÉMICA:
MSc. CECILIA BASTIDAS BOLAÑOS
GUAYAQUIL, AGOSTO DE 2017
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres, pilar fundamental en mi desarrollo personal y
académico; a mi hijo, quien con su llegada animó mucho más mi deseo de
alcanzar un título profesional, y a su vez agradezco a los compañeros de clases,
a los amigos que se hicieron en el camino, quienes con sus experiencias e
historias de vida también colaboraron con mi desempeño y en especial a mi
tutora; por su paciencia y profesionalismo con el desarrollo de este trabajo.
Celia Saa Ronquillo
Dedico este trabajo a mis abuelos ya que ellos son un pilar fuerte en mi vida
para seguir creciendo laboral y profesionalmente.
Mis padres y tía porque estuvieron en momentos difíciles los cuales más yo
necesitaba de ellos para seguir con mis estudios universitarios.
Lucía Peñafiel Cáceres
RESUMEN
El presente trabajo de sistematización de experiencias prácticas, está precedido
por la práctica pre profesional realizada en la empresa Estrategias y Mercado
.S.A., de la sucursal Guayaquil.
Empezaremos por revisar los aspectos contextuales, así conoceremos un poco
más sobre la empresa y seguidamente definiremos el enfoque metodológico,
para el cual consideraremos como eje de esta sistematización, el análisis del
proceso de diagnóstico de la satisfacción laboral en el personal del área de
coordinación de cuentas de la empresa Estrategias y Mercado S.A. y cuyo
objetivo es retroalimentar este proceso de diagnóstico como tal.
Para esto, se elaboró un plan operativo y un cronograma de actividades; entre
las cuales está la descripción de la experiencia, narrando por etapas o fases
cada una de las situaciones o ambientes presentados.
Entre las situaciones que nos ayudan a la recuperación del proceso, podemos
destacar la excelente apertura por parte de las autoridades de la empresa y la
colaboración de todos quienes estuvieron involucrados en esta práctica; así
como situaciones no tan favorables, por ejemplo el contratiempo con los
participantes al momento de la aplicación del instrumento que nos ayudaría al
diagnóstico de la influencia de los factores de satisfacción laboral en el
mencionado personal, también el inconveniente con la primera muestra
seleccionada ya que no brindaría un dato real con relación a la población total.
Este análisis de la experiencia y sus puntos críticos, se ofrece como referencia
para el desarrollo o mejoramiento de este trabajo y otros a futuro en el campo de
la organización.
ÍNDICE
Pág.
1. CONTEXTO TEORICO ..................................................................................................... 3
1.1 Diagnóstico organizacional ....................................................................................... 3
1.2 Satisfacción laboral .................................................................................................... 7
2. METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN ........................................................ 17
2.1 Abordajes de aspectos contextuales del proceso de sistematización ............. 17
2.2 Enfoque metodológico ............................................................................................. 20
2.2.1 Objetivo de la sistematización ........................................................................ 20
2.2.2 Delimitación del objeto a sistematizar ........................................................... 20
2.2.3 Eje de sistematización ..................................................................................... 20
2.2.4 Fuentes de información ................................................................................... 20
2.2.5 Plan operativo ................................................................................................... 21
2.2.6 Cronograma de actividades ............................................................................ 22
3. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA......................................................................... 23
3.1 Descripción de las áreas involucradas .................................................................. 23
3.1.1 Características de grupo ................................................................................. 25
3.1.2 Evaluación de las necesidades de grupo ..................................................... 27
3.2 Tabla de diseño planificación y ejecución ............................................................ 27
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO ............................................................................... 28
4.1 Fase exploratoria ...................................................................................................... 28
4.2 Fase de planificación ............................................................................................... 29
4.3 Fase de socialización ............................................................................................... 30
4.4 Fase de aplicación del instrumento ....................................................................... 31
4.5 Fase diagnóstico ....................................................................................................... 32
5. ANÁLISIS Y REFLEXIÓN ............................................................................................... 34
5.1 Interpretación crítica ................................................................................................. 34
6. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 38
7. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 39
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 40
ANEXOS Anexo 1. Cuestionario de Kunin Anexo 2. Entrevista inicial para el jefe de talento humano Anexo 3. Fichas de observación
ÍNDICE DE TABLA
Tabla 1 Plan operativo ............................................................................................................. 21
Tabla 2 Cronograma de actividades...................................................................................... 22
Tabla 3 Condiciones específicas de rol ................................................................................ 25
Tabla 4 Características de las practicantes ......................................................................... 25
Tabla 5 Características del departamento de talento humano ......................................... 25
Tabla 6 Características de la muestra .................................................................................. 26
Tabla7 Diseño, planificación y ejecución .............................................................................. 27
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad y a medida que va pasando el tiempo, el aspecto humano
va cobrando una relevante importancia en el sector empresarial, las
organizaciones sienten la necesidad de comprometerse cada vez más con sus
colaboradores, otorgándoles buenas condiciones de trabajo y respetando sus
derechos.
Una organización que en su política y objetivo, tome en cuenta las
necesidades de sus trabajadores y les preste solución, generará en ellos sentido
de pertenencia y compromiso con la institución. A empleados más satisfechos,
mejor productividad.
Como lo señala Weinert, (1985: 298), dice que la satisfacción en el trabajo
obedece a las reacciones, sensaciones y sentimientos de un miembro de la
organización frente a su trabajo.
Coincidiendo también Robbins (1998) y definiéndola como “la actitud
general de un individuo hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel de
satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona
que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él”.
La satisfacción laboral, tema que se presentó para la realización del
trabajo que antecede a esta sistematización es muy destacado en nuestra área
de estudio, merece continuar su exploración día a día, con el fin de determinar
cuáles son los factores que influyen en un adecuado ambiente laboral.
Se decidió realizar un diagnóstico sobre satisfacción laboral en la empresa
Estrategias y Mercado S.A., ya que no se encuentra dentro de sus políticas
organizacionales debidamente fundamentado este tema, y a simple vista se
evidenció la necesidad de un estudio que incluya a los colaboradores y su sentir
en la empresa.
Para el proceso de sistematización se reconstruyó la experiencia
mediante cinco fases. La primera de estas, la fase exploratoria, narra la
búsqueda de información de la empresa y su contexto, mediante entrevistas,
fichas de observación y otras fuentes de información a fin de identificar el objetivo
a estudiar.
La segunda fase, la fase de planificación, mediante la cual se planearon
los recursos y las actividades; se seleccionó el tema, la posible muestra y el
instrumento de medición.
2
La tercera fase, la fase de socialización con los líderes del área de
coordinación y de Talento Humano, se presentó la investigación a realizar y su
instrumento, el cuestionario de satisfacción laboral de Kunin; para obtener la
aprobación de la muestra, el espacio, el instrumento y su calendario de
aplicación.
La cuarta fase, la de aplicación del instrumento a los participantes.
La quinta fase, la de diagnóstico a partir del cual se elaborará el informe
final.
El presente trabajo se muestra como una crítica a ese proceso de
diagnóstico, el mismo que persigue de una manera metódica y reflexiva orientar
a nuevas investigaciones en el campo laboral.
3
1. CONTEXTO TEORICO
Dado que el objetivo de esta sistematización está orientado hacia
retroalimentar el proceso de diagnóstico que se llevó a cabo para conocer la
influencia de los factores de satisfacción laboral en determinada área de la
organización, a continuación plantearemos varias teorías que servirán de base y
sobre lo que se podrá apoyar la lectura interpretativa del contendido.
Para empezar entenderemos el concepto de satisfacción laboral y su
relación con la organización, y; posteriormente abordaremos teorías sobre el
diagnóstico organizacional y su importancia para la búsqueda de un mejor
ambiente laboral
1.1 Diagnóstico organizacional
El diagnóstico es el proceso que se realiza cuando se estudia un
fenómeno dentro de una organización. Etimológicamente, esta palabra proviene
del griego diagnostikós y significa distinguir, conocer; así también en otra
definición popular de mayor uso, relacionada con el ámbito médico, la cual busca
de síntomas para definir enfermedades.
Organizacionalmente varios autores definen el diagnóstico como una
herramienta de la dirección en colaboración con los miembros de la organización
y a veces hasta un asesor para recoger información, analizarla e identificar un
conjunto de variables que permitan establecer conclusiones (Cummings y
Worley, 2001).
Para (Valdez Rivera, 1998) se constituye como un método de análisis que
permite el cambio de una empresa para su adecuada dirección; un proceso de
evaluación permanente, a través de indicadores que permiten medir los signos
vitales.
El objetivo principal del diagnóstico busca medir la influencia de los
factores de satisfacción en determinado personal de la empresa, identificando
de una manera rápida, precisa y concisa los factores a mejorar en ella.
El funcionamiento de un diagnóstico está relacionado o debe estarlo, con
la conciencia que tengan los integrantes de una organización en que a diario se
presentan situaciones adversas o problemas que van a influir en su correcto
desempeño, y por ende están sujetos de un análisis y la aplicación de una
solución.
Anotaremos tres factores para un diagnóstico organizacional; los mismos
que servirán para determinar el problema, así como para buscar una solución.
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1. La realidad empresarial en su entorno profesional.
2. La posición de la empresa en el ciclo de vida de las organizaciones
3. El estilo organizacional que se aplica en este sistema.
Dentro de las ventajas que podemos mencionar al realizar un diagnóstico,
se encuentran:
El interés que se despierta en la población, haciéndolos
participativos y comprometidos con la solución.
Es eficiente y ahorra tiempo en la detección de un problema
Es específico y proporciona la información clara por donde hay que
empezar a trabajar.
Su metodología es clara
En cuanto a sus desventajas, encontramos que puede ser fácilmente
manipulado, promover conflictos interpersonales y no ser del agrado de todos
los grupos sociales.
Al haber realizado un diagnóstico en la organización, este nos deja un
sinnúmero de beneficios a corto y largo plazo, claro está, dependiendo del tipo
de diagnóstico y de la situación.
Crea bases para el desarrollo de Bench marking e indicadores de
gestión
Conocimiento general del estado de la empresa
Bases para el desarrollo de futuros planes
Identifica áreas potenciales de desarrollo
A continuación veremos los pasos para la aplicación de un diagnóstico
organizacional:
Selección del grupo de trabajo
Planteamiento de los objetivos
Elección de la metodología
Cronograma de actividades
Análisis de la información recogida
Planteamiento de soluciones
Generar plan de acción
Selección del grupo de personas
Se selecciona a un grupo de personas que cumplan con determinadas
características y los criterios de selección determinados por el objetivo del
diagnóstico.
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Planteamiento de Objetivos
Formulación de los objetivos a alcanzar.
Elección de la metodología
Son las diversas herramientas y técnicas que se utilizaran para la
recolección de la información; según el enfoque de la investigación pueden ser
cualitativas o cuantitativas. La primera persigue la medición precisa de las
variables para su posterior comparación, y la segunda depende de la percepción
del investigador al analizar los datos.
Entre los distintos métodos y técnicas encontramos:
La entrevista
El cuestionario
La observación
Registro de documentos
Debates de grupos (pequeño)
Técnicas proyectivas
Cronograma de actividades
Es la planificación de las actividades que se realizarán, por lo general en
un archivo de Excel, donde se marcará a manera de calendario las actividades
y sus avances.
Análisis de la información recogida
Análisis de los datos y arribo a un diagnóstico, posterior interpretación de
los resultados obtenidos mediante los métodos y técnicas seleccionados.
Planteamiento de soluciones
Posterior al análisis e interpretación de los resultados, crear y plantear
normas, estrategias o planes de acción en consecución de mejorar los aspectos
que infieren en la problemática de la organización.
Generación de un plan de acción
Se definirán responsables, el tiempo y presupuesto necesario para
implantar las acciones. Se hacen reuniones periódicas para revisar el avance en
la solución de los problemas.
Dependiendo de los requerimientos del diagnóstico que persiga una
institución por su determinada problemática de acuerdo a sus diferentes
variables, se establecerá un tipo o modelo de diagnóstico.
A continuación revisaremos tres tipos para el análisis de un diagnóstico:
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Modelo de Contingencias
Lawrence y Lorsch, considerados los primeros abogados de la
contingencia, otorgan gran importancia a la relación del sistema institucional con
su entorno. La relación entre organización y ambiente. La organización realiza
partes de sí misma en su relación con partes del ambiente (diferenciación), como
una forma de actuar en la reducción de la complejidad de su entorno.
Estos subsistemas organizacionales pueden ser más o menos diferentes
entre sí, pero, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organización
funcionando como una sola entidad.
Modelo de Mintzberg y la “Estructura en cinco”.
Henry Mintzberg ha visto elaborando un modelo cuyo punto de partida es
bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseño
de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la
organización como la situación de la organización en el entorno.
Este autor estima que una organización puede dividirse en cinco partes o
en cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de
armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente:
Figura 1 Modelo de Mintberg y la “Estructura en cinco”
Fuente: Gestiopolis Teórica del diagnóstico organizacional
7
Modelo de Hax y Majluf
Para Hax y Majluf este es un enfoque de la gestión estratégica, y se puede
desprender un modelo para el diseño organizacional de gran utilidad para el
diagnóstico y análisis de las organizaciones.
Según Hax y Majluf si hay el interés en diseñar una organización,
podemos seguir los siguientes pasos:
1.- Definir una estructura organizacional básica
2.- Definición detallada de la estructura organizacional
3.- Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que
la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y
los sistemas de recursos humanos y de recompensa.
Para un mejor entendimiento podemos denotar estos síntomas que
revelan una estructura inadecuada:
Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo
Clima de trabajo conflictivo
Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico
Falta de definición en la planificación de negocios
Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la
organización.
Falta de coordinación entre las divisiones
Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización
Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno
La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de esta.
La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las
creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos
participantes en ella.
1.2 Satisfacción laboral
Satisfacción laboral y el fenómeno en los colaboradores de una
organización; partiendo desde esta relación debemos considerar que las
organizaciones y por ende quienes las conforman poseen diferentes
características como la estructura organizacional, su cultura, su clima y su
entorno, dentro del cual se encuentran los factores que la definirán y serán el
objeto de estudio de esta sistematización.
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La satisfacción laboral se puede definir muy genéricamente como la
actitud general del hombre frente a su trabajo. Las funciones que los empleados
realizan son más que simples actividades, pues requieren de interacción con los
demás, cumplir con los reglamentos y políticas de la organización, sobrellevar
las condiciones de trabajo y otras.
Nos queda claro que evaluar a un empleado, es una suma complicada de
varios elementos del trabajo.
Satisfacción, es la actitud que el colaborador tiene ante su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales
del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían
ser".
Chiang y Ortega (2011) afirman que “se manifiestan una serie de
definiciones que hacen referencia a la satisfacción laboral como un estado
emocional, sentimientos o respuestas afectivas”
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan
las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del
“debería ser” son:
Las comparaciones sociales con otros empleados
Las características de empleos anteriores
Los grupos de referencia
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones
actuales del puesto son:
Retribución
Condiciones de trabajo
Supervisión
Compañeros
Contenido del puesto
Seguridad en el empleo
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Oportunidades de progreso
Se pueden establecer dos tipos de análisis de satisfacción:
Satisfacción general: indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo.
Satisfacción por facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones de
trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
1.3 Otros conceptos según varios autores
Dada la importancia de la satisfacción laboral en la actualidad,
revisaremos las definiciones de otros autores, que hacen su aporte a los distintos
estudios organizacionales.
Para Weinert, (1985: 298), dice que la satisfacción en el trabajo obedece
a las reacciones, sensaciones y sentimientos de un miembro de la organización
frente a su trabajo.
Con esto podemos distinguir la diferencia con motivación, ya que ésta se
refiere a las disposiciones de conducta y satisfacción es la actitud frente al
trabajo y sus posibles consecuencias.
De esta diferencia planteada podemos decir que la motivación es el motor,
el por qué y para qué de la conducta, y allí su importancia de conocer que es lo
que motiva al o los trabajadores para mantener su interés, y trabajar a su mejor
nivel y el más idóneo para la organización.
Cabe indicar que las causas que motivan la conducta difieren de un
trabajador a otro, por esto es necesario aplicar un programa de incentivos que
se base en el conocimiento del personal, de tal modo que se dé a cada uno lo
que pueda dejarlo satisfecho.
Coincidiendo también Robbins (1998) y definiéndola como “la actitud
general de un individuo hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel de
satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona
que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia El”.
Denota que los principales factores que determinan la satisfacción laboral
son:
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Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
Como podemos notar son factores que retroalimentan de manera
positiva o negativa el desempeño del puesto, llevando a mejorar la
productividad, la estabilidad o inclusive a buscar un cambio para satisfacer
los niveles de exigencia personal.
Otro de los autores que hace su aportación al tema es Gibson (1996: 138)
quien nos dice que “El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas
en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como es el estilo
de dirección, las políticas y procedimientos, la satisfacción de los grupos de
trabajo, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el
margen de beneficios. Aunque son muchas las dimensiones que se han
asociado con la satisfacción en el trabajo, hay cinco de ellas que tienen
características cruciales”.
Siguiendo las indicaciones del mismo autor, destacamos:
Paga: La cantidad recibida y la sensación de equidad de esa paga.
Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran interesantes y
proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asunción de
responsabilidades.
Oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades para ascender.
Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar interés por los empleados.
Colaboradores: El grado de compañerismo, competencia y apoyo entre
los colaboradores.
Otros aspectos a considerarse para nuestro objeto de estudio son las
características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones
actuales del mismo, las cuales son:
Retribución: acerca de la retribución a los empleados podemos denotar
dos tipos de esta, la extrínseca y la intrínseca. La primera corresponde a la
remuneración que entrega el empleador por el desempeño de las labores; siendo
esta la principal más no la única ya que según las políticas o el sistema con que
se maneje la organización pueden existir las de tipo reconocimiento.
La intrínseca por el contrario, como su nombre lo refiere son las de tipo
interno, lo que el empleado siente o percibe de sus compañeros y superiores;
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como el orgullo de una tarea bien realizada y a su vez la seguridad de
competencia que experimenta.
Esta retribución debe ser percibida como justa por el empleado; de otra
manera causará inconformidades que no llenarán sus expectativas, ocasionando
insatisfacción laboral.
Condiciones de trabajo: aspecto importante y de gran interés para el
personal; ya que sin el adecuado ambiente físico, no habrá un correcto
desempeño de funciones.
Supervisión: ésta característica obedece a la interacción en la
organización. Hoy en día es bien conocido la importancia de un líder o inmediato
superior con altas capacidades de liderazgo; ya que los resultados de tener un
jefe autoritario no son los mejores al compararlos con una persona denominada
líder, la satisfacción y por ende el desempeño de ese empleado o área se verá
altamente influenciada por este aspecto.
Compañeros: igual que el anterior guarda relación con la interacción que
se produce en la organización, la importancia de sentirse parte del grupo o
equipo de trabajo es fundamental; el ser escuchado a la hora de proponer o
reconocer sus habilidades y competencias, aportará sentido de pertenencia y
confianza que eleven su productividad. Un aspecto de gran importancia para
toda la organización.
Contenido del puesto: la importancia de la naturaleza del trabajo mismo;
el empleado debe sentirse identificado con éste, capacitado y seguro de su
ejecución. Con opciones a ser autónomo y competente que le permitan valerse
de sus propias habilidades para destacar.
Oportunidades de progreso: como consecuencia del aspecto antes
mencionado podemos considerar las oportunidades de promoción; factor
influyente en la satisfacción de un empleado; el empleado que está cómodo con
su puesto, con el ambiente, con su jefe y sus compañeros, verá la posibilidad de
crecer, ascender y asumir nuevas responsabilidades que le permitan continuar
con su desarrollo personal.
Un empleado insatisfecho bajará su productividad; afectará el ambiente y
el desempeño; a veces hasta el punto de generar problemas graves como la
ausencia y la rotación de personal.
Muñoz Adánez (1990:76), define a la satisfacción en el trabajo como “el
sentimiento de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de
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realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permita estar a gusto,
dentro del ámbito de una empresa u organización que le resulta atractiva y por
el que percibe una serie de compensaciones psico – socio – económicas
acordes con sus expectativas”.
Locke (1976:165), lo define como “un estado emocional positivo y
placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales
del sujeto” es decir el sentimiento de bienestar que experimenta el empleado en
relación con su trabajo y este sentimiento puede ser generalizado o por facetas;
ya que puede abarcar todos los aspectos relacionados con el trabajo o un
aspecto de este; siendo que un elevado nivel de satisfacción en determinada
faceta puede compensar deficiencias existentes en otras áreas.
Para Blum (1976:73), los conceptos actitud, satisfacción y moral laboral,
son muy parecidos, pero de ninguna forma se pueden considerar idénticos; la
actitud puede contribuir a la satisfacción y esta influir en la moral.
Las siguientes definiciones del autor:
Actitud laboral: es la manera en que el trabajador se siente con
respecto a su trabajo, su disposición para reaccionar de una forma
especial ante los factores relacionados con este trabajo.
Satisfacción Laboral: es el resultado de varias actitudes que tiene
el trabajador hacia su trabajo, y los factores relacionados con él, y
hacia la vida en general.
Moral laboral: desde el punto de vista del trabajador, consiste en
la posesión de un sentimiento de ser aceptado y de pertenecer a
grupo, mediante la adhesión a los fines comunes y la confianza de
que estos fines son deseables. La moral es generada por el grupo,
pero no se trata de la media de las actitudes de los miembros del
grupo. La moral comporta cuatro determinantes fundamentales: el
sentimiento de solidaridad del grupo, la necesidad de un objetivo
común, progreso observable hacia este objetivo y la participación
individual a las tareas que son consideradas como necesarias para
alcanzar dicho objetivo.
Para Laitegui (1980:83), la satisfacción es un constructo pluridimensional
que depende tanto de las características individuales del sujeto como de las
características y especificidades del trabajo que realiza.
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Concluyendo, podemos comprender que mediante el estudio de la
satisfacción laboral los directivos de la organización pueden conocer cómo
afectan las normas, políticas y condiciones de la empresa a los colaboradores y
así tomar las mejores decisiones que conlleven a conseguir el objetivo común de
la organización.
Confirmando la importancia de la satisfacción en el trabajo, veremos algo
sobre su contrario la insatisfacción laboral y sus causas, ya que cobra especial
relevancia en pro de la satisfacción global.
Robbins (1996:181) nos dice que “una persona que esta insatisfecha con
su puesto, tiene actitudes negativas hacia él”.
Salida: Comportamiento dirigido a dejar la organización. Incluye
buscar un nuevo empleo, además de la renuncia.
Voz: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones.
Incluye la sugerencia de mejora, la discusión de problemas con los
superiores y alguna forma de actividad sindical.
Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las
condiciones. Incluye hablar en favor de la organización ante las
críticas externas y confiar en que la organización y su
administración “harán lo correcto”.
Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones.
Incluye el ausentismo o retrasos crónicos, esfuerzos pequeños y
un mayor porcentaje de errores. (Robbins, 1996:197)
Muñoz Adánez, (1990:76) define la insatisfacción laboral como “el
sentimiento de desagrado o negativo que experimenta un sujeto por el hecho de
realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que está a disgusto,
dentro del ámbito de una empresa u organización que no le resulta atractiva y
por el que recibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas no
acordes con sus expectativas”.
Después de revisar su definición, anotaremos las causas principales de la
insatisfacción:
Salario bajo, para que un trabajador se sienta satisfecho en su
trabajo es fundamental que reciba un salario justo.
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Mala relación con los compañeros o jefes, las malas relaciones
suelen ser causadas por celos o envidias profesionales, o bien por
comportamientos excesivamente pasivos o competitivos por parte
de algunos de los compañeros.
En el caso de los jefes suele deberse a una actitud prepotente y
desconsiderada hacia sus subordinados o por excesivas
exigencias o cumplimientos de funciones que competen al
trabajador.
Las malas relaciones en el ámbito laboral harán que las personas
sientan deseos de abandonar su empleo.
Escasas o nulas posibilidades de promoción, cuando una
persona ambiciosa con aspiraciones profesionales está estancada
en su puesto de trabajo y observa cómo pasa el tiempo y, ni
próspera ni asciende de categoría, se sentirá apática e insatisfecha
ante su trabajo, pues no consigue lo que esperaba. Se produce un
desequilibrio entre lo que esperaba y ha obtenido realmente.
Personas inseguras, personas que poseen poca confianza en sí
mismas, en sus habilidades y actitudes para desempeñar un
trabajo, sienten que son incapaces de realizarlo correctamente o
de adaptarse al entorno laboral, esto les provoca temor y una
profunda inseguridad e insatisfacción.
Dificultad para adaptarse al ambiente laboral, hay trabajadores
poco pacientes o constantes que continuamente están cambiando
de empleo porque se cansan o aburren de su trabajo con rapidez
o, porque desean alcanzar objetivos profesionales en un corto
espacio de tiempo.
Malas condiciones laborales, la insatisfacción laboral también
puede ser consecuencia de las políticas de la empresa, del entorno
físico o de un empleo precario o rutinario.
Circunstancias personales y laborales, aspectos como la
experiencia laboral, la edad, el género, el nivel de estudios, cultura
o preparación, son factores que determinan el tipo de empleo que
podemos desarrollar, por lo que un empleo por debajo de la
preparación o experiencia que tenga una persona le causará cierta
insatisfacción profesional.
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También puede ser por la familia, hijos pequeños o con otras
cargas familiares.
Modos de medición
De las diferentes definiciones y aportaciones de los autores podemos
notar que no todas coinciden y por ende reflejan las múltiples variables que
pueden incidir en la satisfacción laboral. Como indica la figura de manera gráfica,
las características propias del trabajo y las individuales de cada trabajador
condicionarán la respuesta afectiva de éste hacia diferentes aspectos del trabajo. Figura 1 Variables que inciden en la satisfacción laboral
Fuente: www.jmcprl.net agosto 2017
Estas características personales son las que acabarán determinando los
indicios personales de satisfacción e insatisfacción.
La satisfacción laboral ha sido estudiada en relación con diferentes
variables, hallándose correlaciones positivas y negativas entre satisfacción
laboral y:
Buen estado de ánimo general y actitudes positivas en la vida laboral y
privada
Salud física y psíquica. Estrés, otras…
Conductas laborales, Se han encontrado correlaciones positivas entre
insatisfacción y ausentismo, rotación, retrasos…
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Una de las teorías que más ha influido en la satisfacción en el trabajo es
la Teoría de los factores de Herzberg, el cual nos plantea dos factores que
inciden en el comportamiento de las personas
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos; son las condiciones en
que se desempeña el trabajo, el contexto en el que se desenvuelve el individuo.
Estas condiciones son el salario, los beneficios sociales, las políticas de la
empresa, la organización y dirección; así como el ambiente laboral.
Según el autor cuando estos factores son óptimos contribuye a la
satisfacción de los empleados; no así en el caso de ser precarios, provocan la
insatisfacción.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos; como su nombre lo
indica están sujetos al individuo e involucran los sentimientos de crecimiento,
reconocimiento y las antes mencionadas necesidades de autorrealización.
Tienen relación directa con el puesto y su contenido.
Según Herzberg, este producirá aumento de la motivación y
productividad, reducción del ausentismo y la rotación; al considerarse el
enriquecimiento de la tarea.
Figura 2 Teoría de los factores de Herzberg
Fuente: www.monografias.com/trabajos82/teorias-maslow-herzberg/teorias-maslow-herzberg2, agosto 2017
Muchas investigaciones posteriores no corroboran esta dicotomía
encontrada por Herzberg; pero sí que la distinción entre factores extrínsecos e
intrínsecos es importante y útil y que existen importantes diferencias individuales
al otorgar interés a un factor u otro.
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2. METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN
2.1 Abordajes de aspectos contextuales del proceso de sistematización
La experiencia a sistematizar se desarrolla en un contexto organizacional
– laboral. Estrategias y Mercado S.A es una empresa de naturaleza privada y
de origen colombiano, cuya oficina principal se encuentra en ese país. En el año
2003 el grupo corporativo Eficacia S.A de Colombia, decide abrir sus
operaciones e incursionar en el mercado ecuatoriano brindando servicios de
información de punto de venta enfocados en el área de mercadeo a diferentes
multinacionales a las cuales venían prestando servicios
En Ecuador toma el nombre de Estrategias y Mercado S.A., actualmente
es una empresa de servicios integrales de merchandising; entre estos se ofrecen
promoción y ventas, información de punto de venta (IPV, el cual es un nuevo
servicio que permite dar información real del status de los productos de los
clientes en el mercado y del servicio que se brinda mediante GPS, información
que se digita a través de celulares que trasladan a servidores enviando
información a nuestros clientes), pay roll management, selección y evaluación
de personal, visitas domiciliarias y examen ocupacional.
Su presencia en el país es a nivel nacional, cuenta con dos oficinas en las
ciudades de Quito y Guayaquil. En la sucursal de Guayaquil, donde se realizó el
proyecto, las actividades que sobresalen son las de merchandising y selección
de personal en las regiones costa y austro.
Su Misión es generar soluciones integrales de servicio; con asesoría,
talento humano competente y de productividad, creando valor a nuestros clientes
y la sociedad. Bienestar para los colaboradores y rentabilidad para sus
accionistas. Contribuir con la competitividad de sus clientes a través de las
prestaciones de servicios técnicos especializados en mercadeo y talento
humano y su visión es ser reconocidos como aliados estratégicos de nuestros
clientes, creando valor a partir del conocimiento y la experiencia.
Sus Valores:
Honestidad: actuamos con integridad y transparencia dentro del marco
legal y somos coherentes entre lo que pensamos, sentimos y hacemos.
Actitud de Servicio: orientamos nuestros esfuerzos a entender y atender
las necesidades de nuestros clientes y colaboradores, porque son nuestra razón
de ser.
Compromiso: trabajamos con responsabilidad, sentidos de pertenencia y
damos lo mejor de nosotros para asegurar el logro de objetivos con alto estándar.
18
Aprendizaje continuo: desarrollamos nuestras competencias y
aprendemos con humildad y optimismo de nuestros aciertos y desaciertos.
Innovación: sentimos pasión por la innovación, la creatividad y el cambio
continuo.
Respeto: damos un trato digno y amable a los demás y valoramos las
diferencias.
Actitud positiva: mantenemos entusiasmo y alegría porque amamos lo que
hacemos.
Organigrama
19
Figura 3 Organigrama Estructural
Fuente: Estrategias y Mercado S.A
DIRECTORIO
NACIONAL
ASISTENTE DE FACTURACIÓN
GERENTE GENERAL
IMPULSADORAS (Q/G)
MERCADERISTA (Q/G)
Coordinadores de cuentas Mercadeo
Supervisores cuentas Mercadeo
RESPONSABLES DE GERENCIAMIENTO (2)
Q/G
IMPLEMENTADORES (GYE)
BODEGUERO (GYE)
ANALISTA DE TALENTO HUMANO
(Q/G) ASISTENTE SERVICIOS
GENERALES
RESPONSABLES DE TALENTO
HUMANO
ASISTENTE DE TALENTO HUMANO
RECEPCIONISTA (2) (Q/G)
RESPONSABLE DE SSO
(1)
MÉDICO (1) NACIONAL
ANALISTA IPV
(3)(Q)
ANALISTA IPV (1)(G)
ANALISTA ADMINISTRATIVO
NACIONAL
ASISTENTES SERVICIOS
REGIONAL (Q)
NACIONAL
IMPLEMENTADORES (UIO)
BODEGUERO (UIO)
ANALISTA CONTABLE NACIONAL
IMPLEMENTADORES ADP
COORDINADOR PROCESOS Y SOC
NACIONAL
KAM ADP EFICACIA COL
ASISTENTE CONTABLE
ASISTENTE DE NOMINA JUNIOR
ASISTENTE DE NOMINA SENIOR
RESPONSABLE DE NOMINA
NACIONAL
ASISTENTE DE CONTRATACIÓN
20
2.2 Enfoque metodológico
2.2.1 Objetivo de la sistematización
Retroalimentar el proceso diagnóstico de la influencia de los factores de
satisfacción laboral en el personal del área de coordinación de cuentas de la
empresa Estrategias y Mercado S.A.
2.2.2 Delimitación del objeto a sistematizar
El diagnóstico de la influencia de los factores de satisfacción laboral en el
personal del área de coordinación de cuentas de la empresa Estrategias y mercado
S.A.
2.2.3 Eje de sistematización
Analizar el proceso de diagnóstico de la satisfacción laboral en el personal del
área de coordinación de cuentas de la empresa Estrategias y Mercado S.A.
2.2.4 Fuentes de información
Fichas de observación
Instrumento de investigación que sirve para registrar acontecimientos, se
utilizó con el objetivo de registrar el comportamiento de los coordinadores en los
diferentes eventos del día a día; y, para registrar las condiciones físicas de la
empresa climatización, ventilación, iluminación, ruido etc.
Entrevista
La entrevista semi-estructurada como una herramienta fundamental consta
de dos partes en la primera se obtuvo datos relevantes y significativos sobre las
motivaciones y necesidades del responsable del área de talento humano y la
segunda, datos sobre las relaciones interpersonales y el comportamiento que tienen
sus colaboradores en las diferentes áreas administrativas de la organización.
También se realizó entrevistas a los coordinadores de cuenta y su líder de
gerenciamiento, con el propósito de conocer sus necesidades y motivaciones.
Tabulación del cuestionario de satisfacción laboral Kunin
Herramienta que nos permite medir la satisfacción global, fluctuación
potencial y satisfacción por aspectos como compañerismo, condiciones de trabajo,
oportunidad de promoción y retribución en una empresa.
21
Cuestionario aplicado durante el proceso diagnóstico al personal del
departamento de coordinación, que consta de preguntas estructuradas que miden
como su nombre lo indica la satisfacción laboral.
2.2.5 Plan operativo
Tabla 1 Plan operativo
PLAN OPERATIVO DE SISTEMATIZACIÓN - PROCESO DIAGNÓSTICO DE SATISFACCIÓN
Objetivo Justificación Metodología Fecha Lugar
Retroalimentar el
proceso
diagnóstico de la
influencia de los
factores de
satisfacción laboral
en el personal del
área de
coordinación de
cuentas de la
empresa
Estrategias y
Mercado S.A
Analizar y evaluar la práctica
realizada en la empresa con el
fin de comprobar la validez y
confiabilidad del proceso
diagnóstico de satisfacción
laboral.
Mediante la
reconstrucción
histórica de forma
ordenada y
clasificada
describiendo los
principales
acontecimientos
Diagrama de Gantt
01/07/2017
Estrategias y
Mercado S.A
Fuente: Empresa Estrategias y mercado S.A
22
2.2.6 Cronograma de actividades
Tabla 2 Cronograma de actividades
ACTIVIDADES
JUNIO
JULIO
AGOSTO
27 4 11 18 25 1 8 15 22 28
Índice X
Introducción X
Contexto Teórico X
Metodología para la Sistematización
Abordaje de Aspecto Contextuales del Proceso de Sistematización
X X X
Enfoque Metodológico
Objetivo de la Sistematización X
Delimitación del Objeto a Sistematizar
X
Eje de Sistematización X
Fuentes de Información X
Plan Operativo de Sistematización X
Cronograma X
Descripción de la Experiencia
Diagnóstico del departamento X
Característica del Grupo X
Evaluación de las necesidades del grupo
X
Diseño y Planificación de la Intervención
X
Ejecución e Implementación X
Evaluación final: Cualitativa X
Recuperación Histórica
Reconstrucción Histórica X
Ordenar y Clasificar la información X
Análisis y Reflexión
Interpretación Crítica X
Conclusión X
Recomendación X
Bibliografía, Anexos X
Entrega final X
Fuente: Autoras
23
3. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA
3.1 Descripción de las áreas involucradas
Las áreas que se involucraron en este trabajo de investigación fueron:
departamento de talento humano, departamento de coordinación y departamento
de gerenciamiento.
El líder del área de talento humano, nos dio el direccionamiento continuo para
poder realizar las prácticas, proponiéndonos evaluar el nivel de satisfacción que
existe en el área de coordinación de cuenta.
El área de coordinación fue una parte muy importante en nuestro trabajo de
investigación, ya que en este departamento se seleccionó una pequeña muestra de
coordinadores y mercaderistas que participaron en nuestros procesos de
diagnóstico de satisfacción.
La líder de gerenciamiento contribuyó con la información de las
características del cargo de cada coordinador de cuenta y nos proporcionó
información sobre las actividades desempeñadas bajo su cargo.
Característica del área donde se realizó la experiencia
El departamento de coordinación tiene como objetivo, garantizar la correcta
implementación y ejecución del servicio pactado con el cliente creando un ambiente
de confianza mediante la satisfacción de necesidades detectadas y compromisos
generados en la negociación.
El departamento donde se realizó el diagnóstico de satisfacción laboral fue el
de Coordinación de Cuentas que consta de seis personas ocupando el cargo de
coordinadores de cuenta con sus respectivo grupo de mercaderistas seleccionadas,
representando cada uno de ellos una marca de consumo masivo en el mercado
ecuatoriano, se aplicó el cuestionario de satisfacción laboral con el objetivo de
conocer el nivel de satisfacción laboral que existe en los coordinadores y un grupo
pequeño de sus mercaderistas.
De acuerdo a información proporcionada por el departamento de Talento
Humano, cada año se realiza una leve evaluación de satisfacción laboral en cuanto
a un evento suscitado, indicando el jefe del área que hasta la actualidad no se ha
realizado una evaluación general de satisfacción laboral y por el momento no tiene
conocimiento del nivel actual de satisfacción que tienen sus colaboradores.
Al momento de llevarse a cabo este proyecto, la empresa estaba a días de
un cambio de instalaciones con nuevas oficinas para su personal y clientes.
24
De acuerdo a la entrevista que se le realizó al responsable de Talento
Humano, sostiene que las relaciones sociales son buenas ya que el personal
maneja una comunicación asertiva, informa sus inquietudes, trabaja en armonía con
la visión y misión de la empresa y se observa un trabajo en equipo cuando se
realizan actividades extracurriculares que involucran a todo el personal de los
diferentes departamentos.
Las funciones principales del cargo de coordinador de cuenta son:
Coordinar capacitaciones que permitan mejorar las habilidades de los
colaboradores.
Programar las vacaciones del personal garantizando la estabilidad del
servicio al cliente.
Gestionar dotación de personal
Coordinar la vinculación de personal con Talento Humano
Planificar reuniones con el personal para la revisión de los reportes y
anomalías que se presenta en el punto de venta.
Ejecutar reuniones periódicas con el cliente para retroalimentación del
servicio ejecutado.
Elaborar ruteros para el personal.
Implementar de material POP en puntos de venta.
Planificar las actividades de los supervisores y mercaderistas y/o
impulsadoras que conciernen a las rutas establecidas.
Coordinar la entrega de informes semanales a los clientes,
Reportar las novedad de nómina
Seleccionar al personal de acuerdo a los perfiles de cada cliente.
Verificar la ejecución del servicio en el campo.
Verificar que se cumplan con los objetivos de la capacitación.
Gestionar la entrega oportuna de la factura a los clientes y darles seguimiento
a la orden de comprar para que sea ingresa formalmente y no existan
problemas con la facturación.
Verificar que se disponga de los recursos necesarios para la ejecución de
merchandising en los puntos de venta.
Verificar las causas de incumplimiento y ejecutar planes de acción.
Elaborar legalizaciones de gastos de los supervisores y mercaderistas para
contabilidad.
Elaborar propuestas de campañas para temporadas específicas.
Elaborar presupuestos de gastos para eventos.
Realizar el levantamiento de base de datos para implementación de IPV.
Actualizar de base de datos para alimentación del IPV.
25
Monitorear del informe generado en el día del IPV/actividades del punto de
venta diaria.
Condiciones específicas del Rol
Tabla 3 Condiciones específicas del rol
Fuente: Estrategias y mercado S.A
3.1.1 Características de grupo
Tabla 4 Características de las practicantes
Cargo Escolaridad Sexo Edad Estado civil Tiempo de practica
Practicante Estudiante universitario
F 33 Soltera 5 meses
Practicante Estudiante universitario
F 32 Soltera 5 meses
Fuente: Autoras
Tabla 5 Características del departamento de talento humano
Cargo Escolaridad Sexo Edad Estado civil
Tiempo en el cargo
Jefe de talento humano
Profesional M 33 Casado 3 años
Analista de selección
Profesional F 32 Divorciada 1 año
Fuente: Autoras
Educación Formación Experiencia
3er nivel
completo o
parcial
Bachiller
Manejo de personal
Utilitarios office
Sistema GP
ISO 9000
ISO 9001
1 año como
supervisor, 1año
coordinando
prestaciones de
servicio a clientes
26
Característica de la muestra
Tabla 6 Características de la muestra
Participante
Cargo
Escolaridad
Sexo
Edad
Estado civil
Tiempo en el
cargo
P1 Gerenciamiento bachiller F 45 soltero 7
P2 Coordinador (humalac) bachiller F 28 soltero 2
P3 Coordinador (multicta) bachiller F 28 unión libre 3
P4 Coordinador (Danec) bachiller M 25 soltero 1mes
P5 Coordinador (kc) profesional M 25 soltero 2
P6 Coordinador (clorox) profesional M 36 casado 1
P7 Coordinador (Unilever) profesional F 28 soltero 3
P8 Mercaderista KC bachiller F 22 soltero 4 meses
P9 Mercaderista KC bachiller F 24 unión libre 3 meses
P10 Mercaderista KC bachiller M 25 unión libre 1
P11 Mercaderista KC bachiller F 26 unión libre 1
P12 Mercaderista KC profesional F 28 unión libre 1
P13 Mercaderista CL bachiller F 20 soltero 1
P14 Mercaderista CL bachiller F 26 soltero 5 meses
P15 Mercaderista Cl bachiller M 27 soltero 2
P16 Mercaderista Cl bachiller M 24 unión libre 1
P17 Mercaderista Cl bachiller F 22 soltero 1
P18 Mercaderista Dan estudiante F 27 soltero 1
P19 Mercaderista Dan estudiante F 26 soltero 2
P20 Mercaderista Dan bachiller F 23 soltero 1
P21 Mercaderista Dan bachiller F 28 soltero 3
P22 Mercaderista Dan bachiller M 27 soltero 2
P23 Mercaderista H. estudiante M 22 unión libre 2
P24 Mercaderista H. bachiller F 29 casado 2
P25 Mercaderista H. bachiller F 27 unión libre 1
P26 Mercaderista H. bachiller F 25 soltero 1
P27 Mercaderista H. bachiller F 28 casado 2
P28 Mercaderista Mult bachiller F 29 casado 2
P29 Mercaderista Mult bachiller F 30 soltero 3
P30 Mercaderista Mult bachiller F 24 unión libre 1
P31 Mercaderista Mult bachiller F 31 unión libre 3
P32 Mercaderista Mult estudiante M 26 soltero 1
P33 Mercaderista U bachiller F 23 soltero 1
P34 Mercaderista U bachiller F 25 soltero 1
P35 Mercaderista U bachiller F 27 casado 2
P36 Mercaderista U bachiller F 25 casado 1
P37 Mercaderista U bachiller F 26 soltero 2 Fuente: Estrategias y Mercado S.A.
27
3.1.2 Evaluación de las necesidades de grupo
En esta parte se identifica las necesidades de las siguientes áreas:
En el área del departamento de talento humano el líder de este departamento
nos manifestó la necesidad de conocer el nivel de satisfacción laboral actual en el
área de coordinación de cuentas, para poder incidir y proponer mejoras para
modificar aspectos negativos en sus colaboradores.
La necesidad que presenta el área de coordinación de cuentas es comunicar
las falencias e insatisfacciones a sus superiores.
Y las autoras tienen la necesidad de cumplir con el requisito de presentar el
trabajo final ampliando sus conocimientos y experiencia en las prácticas pre-
profesionales.
3.2 Tabla de diseño planificación y ejecución
Tabla 7 Diseño, planificación y ejecución
FASES ACTIVIDAD INSTRUMENTO O TÉCNICA FECHA RESULTADOS
Explo
ració
n
Conocer, indagar y registrar información de la empresa
Comunicación, observación, entrevista semi estructurada,
página Web, bitácoras
Julio
-
Agosto
Identificación del problema en la empresa e identificación de la
principal fuente de información. Variables a investigar.
Pla
nific
ació
n
Planificación de los recursos y sus actividades para alcanzar
el objetivo del proceso diagnóstico
Análisis de información - entrevistas, calendario de
actividades
septiem
bre
Selección del tema a trabajar,
muestra, planificación de espacio y tiempo. Selección de
instrumento a aplicar
Socia
lizació
n
Desarrollo y presentación de la
actividad y su Instrumento
Presentación del tema y los
participantes, del cuestionario y su calendario para la aplicación, y la solicitud de espacio físico.
septiem
bre
Aprobación de la muestra y los participantes. Delimitación de
tiempo y espacio aprobado por el líder de área. Aprobación del cuestionario por líder de TTHH
Aplic
ació
n
Aplicación del cuestionario de
Satisfacción Laboral
Cuestionario de satisfacción laboral de Kunin
Novie
mb
re
Datos actualizados del nivel de satisfacción laboral de los
coordinadores de cuentas y mercaderistas
Dia
gnóstico
Elaboración del informe diagnóstico
Tabulación e interpretación de
resultados
Novie
mb
re
Informe final
Fuente: Autoras
28
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO
4.1 Fase exploratoria Duración: julio – agosto 2016
En esta fase exploratoria realizamos un reconocimiento de la empresa y sus
actividades, para poder adquirir cierta información que es necesaria para nuestro
trabajo.
Esta fase nos permitió identificar las principales necesidades de la empresa
entre las que encontramos un desfavorable espacio físico en lo referente a la
infraestructura, comedor, parqueo, bodega; inadecuadas remuneraciones, escasa
promoción, falta de personal idóneo en el cargo de coordinador de cuenta y
mercaderistas; esta información obtenida mediante la observación, las entrevistas
y las bitácoras registradas de las diferentes actividades que se realizaron durante
las prácticas pre-profesionales, en la empresa Estrategias y Mercado.
Las actividades que se realizaron en esta fase fueron las siguientes:
Se llevaron a cabo varias entrevistas, de tipo semi- estructurada; empezaremos por
comentar las dos que estuvieron dirigidas al líder de talento humano, y de la cual
será el referente de nuestro trabajo por lo que en ellas se desarrolló. Prácticamente
desde aquí partimos con el objetivo de nuestra práctica.
El líder de talento humano se mostró muy empático compartiendo
información de la empresa, información como el número total de colaboradores, la
misión, visión y la estructura del organigrama, también la actividad de la empresa
y toda su cadena de valor, en especial y de su interés en el funcionamiento del área
de cuentas, y cómo se encuentran estructuradas las diferentes cuentas de acuerdo
a las marcas comerciales.
Se realizó otra entrevista, esta vez dirigida a la líder de gerenciamiento (por
sugerencia del líder de TTHH para trabajar con esta área), quien nos comentó sobre
sus funciones y la de sus subordinados, concretamente respondió sobre el
desempeño de estos, el tiempo en el cargo como coordinadores de cuenta y las
actividades que realizan. Resaltando su buena comunicación con ellos al
exponernos una de tantas anécdotas “En algún momento se presentó un
inconveniente con la activación de un punto de venta, no se presentó en el lugar la
merco impulsadora…”, a lo que su equipo respondió y trabajó en conjunto
solucionando el problema de forma precisa e inmediata. También se presentan
situaciones adversas en las que manifestó que otros ciertos colaboradores no
cumplen a cabalidad sus responsabilidades, observándose desorganización y falta
de compromiso.
29
En otras entrevistas realizadas también a los coordinadores de cuenta se
evidenció la necesidad de oportunidad de promoción, sienten que los jefes no
valoran el cumplimiento de las metas establecidas, su continua participación, su
lealtad al trabajo y sus ganas de crecimiento personal, ya que consideran que
pueden tener un mejor cargo a futuro.
En otras de las actividades de observación se obtuvo un registro de las
instalaciones externas de la empresa, la participación de los colaboradores en los
diferentes eventos y por ende su comportamiento para con la empresa,
evidenciando el compromiso con ésta.
Se realizaron bitácoras evidenciando las acciones que desempeñamos en la
empresa, donde se registraron las actividades organizadas por la misma y el soporte
brindado en el área de Talento Humano.
Uno de los factores a favor que nos dejó la presente etapa, fue la total
apertura del líder de talento humano, quien desde el inicio nos sugirió el tema con
el que podíamos trabajar. Y en general, la buena predisposición y simpatía de todos
quienes conforman la sucursal de Guayaquil, ya que hicieron este trabajo ameno y
enriquecedor.
Si bien resaltamos la simpatía y predisposición de todos los colaboradores,
debemos también anotar que fueron ellos mismos, no todos, quienes nos limitaron
también, ya que al desconocer el fin de la actividad que se realizaríamos temían
exponer sus criterios con veracidad.
Al momento de la entrevista con el inmediato superior de los coordinadores,
la líder de gerenciamiento, se obtuvieron datos interesantes; si bien es cierto
mantienen una buena relación entre ellos; no es así con sus subordinados
(supervisores, mercaderistas e impulsadoras) ya que existe incumplimiento de
funciones, ausentismo, llamados de atención, multas quejas del cliente; este último
que incide en la constante selección de un nuevo coordinador de cuenta para la
marca.
4.2 Fase de planificación
Fecha: septiembre 2016
Para continuar con nuestro programa fue necesario planificar los recursos a
utilizar. Después de analizar la información obtenida en la fase anterior, se decide
enfocar la investigación hacia la “Satisfacción laboral”; recordemos que inicialmente
fue también sugerido por el Líder de TTHH.
Una vez avizorado el problema, buscamos en las entrevistas de los
coordinadores el común denominador de sus comentarios, obteniendo así el
30
objetivo de nuestra investigación “Evaluar los factores de satisfacción laboral que
influyen en el personal del área de coordinación de cuentas de la empresa
Estrategias y mercado S.A.”.
Para esto se hizo indispensable la selección del instrumento con el que
obtendríamos la información solicitada por el problema, previa revisión con la tutora
se escogió el cuestionario de satisfacción laboral Kunin, aunque no teníamos
conocimiento de su metodología, era el que se ajustaba a nuestras necesidades;
por ello se investigó y aprendimos de su aplicación, rescatando su fácil comprensión
y aplicación.
Una vez seleccionado el cuestionario que medirá los factores influyentes en
el personal, detectados en las entrevistas, se escogió la posible muestra, quienes
serían los coordinadores de cuentas y sus subordinados, los mercaderistas.
Una vez identificado el tema, seleccionado el instrumento y la posible
muestra, pasamos a organizarnos en tiempo y espacio para la consecución de los
resultados esperados.
Se realizó un calendario de actividades basado en la observación de los
tiempos del personal para la aplicación del cuestionario y la presentación de nuestro
trabajo a los participantes.
Se solicitó la sala de capacitaciones, también otras instalaciones de la
empresa para desarrollar la aplicación del instrumento y los recursos utilizados
fueron Laptop, impresoras, agenda y suministros de oficina.
Los factores que favorecieron en esta etapa fueron el apoyo de las autoridades
para la organización de las actividades, el acompañamiento del jefe de talento
humano para direccionarnos en las programaciones de las actividades.
4.3 Fase de socialización
Fecha: Septiembre de 2016
La siguiente fase de socialización, fue primordial para el desempeño de este
trabajo, ya que a partir de aquí ejecutaríamos con solidez nuestra planificación.
Se presentó el tema con su respectiva justificación y el instrumento a aplicar,
los cuales fueron aprobados por los líderes antes mencionados e involucrados en
el proceso. También se presentó la muestra, la cual estaría estructurada en forma
aleatoria y conformada por los coordinadores y cinco mercaderistas de cada cuenta.
Las horas y fechas establecidas fueron presentadas al líder de talento
humano y al líder de gerenciamiento para su aprobación, haciendo estos unas leves
modificaciones para un mejor desempeño de la actividad.
31
Fue de gran ayuda el soporte de los líderes de coordinación para definir el
calendario y su compromiso con la realización de la actividad.
Los recursos utilizados fueron: laptop, impresora, In focus, suministros de
oficina, celulares.
4.4 Fase de aplicación del instrumento
Fecha: noviembre 2016
El cuestionario kunin creado en 1955 para medir la satisfacción laboral, es un
cuestionario no verbal que consiste en seleccionar un serie de caras que se
asemejen al estado general de sentimiento hacia el trabajo, esta es una herramienta
muy utilizada por los profesionales que tratan de tener un diagnóstico sobre la
satisfacción laboral.
En esta fase se realizó la aplicación del cuestionario de Kunin a cinco
coordinadores de cuenta, un líder de gerenciamiento y 30 mercaderistas; el
cuestionario de Kunin utilizado mide el índice de satisfacción laboral y consta de
dos partes:
La primera parte está conformada por seis preguntas que miden la
satisfacción global (ISG), la quinta pregunta mide el índice de fluctuación potencial
y la sexta pregunta mide satisfacción global caritas (ISGC), la segunda parte del
cuestionario consta de 23 preguntas y mide la satisfacción laboral por aspectos, con
las siguientes categorías: condiciones de trabajo, compañeros de trabajo,
oportunidades de promoción, retribución, jefe o supervisor y trabajo en sí.
Se realizó la aplicación del cuestionario a los participantes, seguido de la
tabulación de la primera y la segunda parte de cada ítem para ampliar la
interpretación de los resultados y conocer en qué aspectos los coordinadores y
mercaderistas se encuentra más satisfechos o más insatisfechos.
Los factores que favorecieron esta fase fueron: la colaboración y
predisposición de las autoridades para que se de este proceso de evaluación, y
participación activa de los colaboradores.
Los factores que limitaron esta fase fueron el limitado espacio físico para
poder trabajar, vinculación con otras tareas a realizar de las practicantes tales como
selección y atención al personal, seguridad y salud ocupacional SSO, socialización
de programas institucionales.
32
Los recursos técnicos o materiales utilizados fueron: impresora, suministros
de oficinas, laptop, sala de capacitación, cuestionario de satisfacción laboral.
4.5 Fase de diagnóstico
Fecha: noviembre 2016
En esta fase se presentaron los resultados obtenidos por el cuestionario de
Kunin que fue aplicado al grupo de coordinadores y mercaderistas, conociendo los
niveles de satisfacción que refleja el personal del área de coordinación de cuenta
de la empresa Estrategias y mercado.
En el índice de satisfacción general (ISG) el 30% de los colaboradores
encuestados poseen satisfacción con fuentes de insatisfacción laboral, el 70% de
los colaboradores manifiestan satisfacción laboral, no se registran colaboradores
que evidencien insatisfacción.
Índice de satisfacción global (ISG)
Al respecto del Índice de satisfacción global caritas (ISGC), el 49% manifiesta rasgos de satisfacción laboral con influencia de insatisfacción laboral y el 51% evidencia satisfacción laboral, no se presenta insatisfacción.
Índice de satisfacción global caritas (ISGC)
ISG muestral frec %
menor a 2 0 -
2.01 a 2.99 11 30%
mayor a 3 26 70%
n 37 100%
ISGC muestra frec %
1 y 2 0 -
3 y 4 18 49%
5 y 6 19 51%
n 37 100%
33
En el índice de fluctuación potencial (IFP) se encontró que el 46% de los colaboradores desean permanecer en la empresa y el 54% restante desea abandonar la empresa.
PARTICIPANTES % IFP
20 54% Desean salir de la empresa
17 46% Desean permanecer en la empresa
Índice de fluctuación potencial (IFP)
En relación al índice de satisfacción por aspectos, se evidencian lo siguientes
resultados:
En las categorías de compañeros de trabajo, condiciones de trabajo y trabajo
en sí, se evidencia un índice de satisfacción con influencia de insatisfacción.
En cuanto a las categorías de jefe o superior se muestra un índice de
satisfacción laboral, mientras tanto en la categoría de promoción y retribución se
manifiesta insatisfacción.
El cuestionario debe de tener cierta consistencia en sus resultados entre el
índice global, el índice por aspectos y el índice de fluctuación.
El cuestionario reveló la inconsistencia que existe entre los resultados ya que,
el índice de fluctuación manifiesta insatisfacción por parte del personal, dando como
consecuencia la posibilidad de que el 54% busque otra posibilidad de empleo y el
índice global que nos indica satisfacción con rasgos de insatisfacción.
34
5. ANÁLISIS Y REFLEXIÓN
Esta sistematización cumple el objetivo del análisis del proceso diagnóstico,
aquí se evidencia el desarrollo de cada una de las fases, se registran puntos críticos
que hicieron que las fases del proceso sigan su secuencia, superando así,
obstáculos en cada una de ellas, puntos como la búsqueda de información, la
apreciación de las actividades que se realizan en la empresa, la investigación de un
instrumento acorde a nuestras expectativas y la organización de nuestro proceso
de diagnóstico de satisfacción.
En este proceso, se conoció, no solo el desempeño de los colaboradores en
la empresa sino también el procedimiento de cada actividad y su relación con el
entorno; aunque se observó desconfianza por parte de los colaboradores, tratamos
que este proceso sea agradable y que los participantes colaboren.
Con la interpretación del instrumento aplicado, pudimos observar un
resultado inconsistente, del que podemos denotar son factores externos e internos
los que incidieron a que los resultados no sean favorables.
Haciendo un análisis de la experiencia vivida, rescatamos el aprendizaje
obtenido al aplicar los conocimientos teóricos en la práctica.
Como ya pudimos leer en este proceso de diagnóstico aplicado a una
muestra comercial en búsqueda de conocer su satisfacción en el trabajo, hemos
desarrollado un plan de trabajo que nos ayudará a relacionarnos y ejecutar
ordenamente cada uno de los componentes involucrados en dicho proceso.
Personas distintas que confluyen en un mismo lugar con una estructura y
características determinadas, adecuadas o inadecuadas, pero todo en consecución
de un mismo objetivo.
Podemos interpretar la experiencia vivida como agradable, el proceso de
nuestro trabajo fue dinámico, participativo y enriquecedor. Cada persona, cada
condición de trabajo; creó el escenario real para despertar el ánimo investigador en
nosotras.
5.1 Interpretación crítica
Durante la sistematización se consideró analizar cada una de las fases de
este proceso, en las cuales se distinguieron regularidades e irregularidades, como
la desconfianza por parte de los colaboradores al observar que nuevos practicantes
se encontraban indagando sobre la empresa y sus funciones.
35
En primera instancia la propuesta en trabajar sobre el diagnóstico de
satisfacción laboral fue contemplada por el jefe de talento humano, por motivo de
desconocer el nivel de satisfacción de sus colaboradores en ese momento, esto fue
pauta para considerar trabajar en ello, siendo un beneficio para la empresa conocer
el nivel actual de satisfacción laboral, logrando así que el jefe pueda tratar de
diseñar un plan de capacitación para reforzar la aptitudes de sus colaboradores en
cuanto al desempeño del trabajo y aspectos de satisfacción.
En la fase de diagnóstico se aprecia la inconsistencia del resultado que nos
indica el cuestionario de Kunin, esta inconsistencia se da por factores inherentes a
los participantes como el temor de perder su trabajo, y que sean evaluados
individualmente.
En el tiempo transcurrido pudimos rescatar la vivencia real en tiempo y
espacio de un entorno de trabajo, al menos una de las practicantes no tenía esta
experiencia; pero como cada institución es diferente, determinada por el estilo de
dirección que sus autoridades le otorguen, la experiencia por el enfoque que tomó
se volvió enriquecedora para ambas.
No habíamos trabajado en un diagnóstico de satisfacción laboral con una
muestra real y en un escenario real por lo tanto, se nos presentaron dificultades al
seleccionar la muestra, ya que desde el principio trabajamos con un grupo pequeño
y esto no favoreció con un diagnóstico enriquecedor como tal, se accedió a trabajar
con un grupo más grande anexando más participantes acordes al área de
coordinación de cuenta.
También la curiosidad y el ánimo de seguir trabajando en la solución o
participación de políticas que consigan empatar las necesidades de los
colaboradores con los mismos de la organización y así generar el ambiente
adecuado de trabajo.
Otro de los aprendizajes a destacar en el proceso seguido fueron las
relaciones interpersonales que cobran interés en la investigación, por la excelente
acogida y predisposición de cada uno de las autoridades de la sucursal donde se
realizó la práctica, ya que siempre estuvieron prestos a colaborar.
Un aspecto importante más a considerar en esta etapa es la reflexión teórica
y lógica que nos permite la experiencia. Hay muchas teorías que indican que lo
primordial para alcanzar la satisfacción laboral es el suplir las necesidades del factor
humano, destacando desde sus aspectos psicológicos hasta sus necesidades
físicas y sociales.
En nuestro caso, el estudio mostró mucha concordancia con unos de los
aspectos mencionados en la fundamentación teórica, la retribución y el
reconocimiento, ya que fueron los factores que sobresalieron en la muestra.
36
Dificultades superadas
Fase Dificultades presentadas
Cómo se superaron (estrategias y resultados)
Sugerencias para prevenir dificultades
Planificación
Al ser seleccionado el cuestionario de
Kunin, no conocíamos como
tabular los resultados.
Se investigó el
manejo del instrumento por
medio de páginas web e información a
través de nuestra tutora.
Antes de seleccionar un instrumentos para ser aplicado se debe obtener información
relevante en cuanto a su tabulación e interpretación
Socialización
Al momento de socializar el
cuestionario ante los participantes,
observamos que no todos asistieron a la
capacitación por motivo de horario de
trabajo
Se planeó nuevas capacitaciones, con horarios flexibles, e involucramos a las
autoridades para que aprueben la
participación de los colaboradores.
Se considera, manejar un cronograma
contextualizado que nos permitan agrupar todos los participantes para la socialización del tema a manejar.
Situaciones de éxitos
Fase
Éxitos reconocidos
Como se superaron (estrategias y resultados)
Recomendaciones para fases/ procesos futuros
Diagnóstica
Fue pertinente realizar un proceso de diagnóstico
sobre la satisfacción laboral para que la
empresa cuente con datos actualizados y plantee estrategias.
Conociendo la tabulación e interpretación del
cuestionario de Kunin para dar un diagnóstico de la satisfacción laboral
al departamento.
Tratar de que el diagnóstico de
satisfacción tenga un impacto positivo para
modificar ciertos comportamientos en el personal, y la empresa
pueda mejorar su nivel de satisfacción laboral en
sus colaboradores teniendo un registro
anual.
37
Errores para no volver a cometer
Fase Errores
identificados Causas del error
Recomendaciones para fases/ procesos futuros
Planificación
Seleccionar una
muestra no permite determinar el índice
de satisfacción laboral
Desconocimiento de
un proceso de diagnóstico de
satisfacción laboral
Conocer los aspectos metodológicos para ejecutar un proceso
diagnóstico organizacional.
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6. CONCLUSIONES
Esta sistematización cumple su objetivo al demostrarnos la importancia de
este estudio, sus resultados y su injerencia en el plano laboral para conseguir
respuestas hacia el desempeño y productividad.
Fortalece los conocimientos de los estudiantes, ya que sus experiencias se
ven reflejadas en la sistematización la cual permite evaluar el entorno donde se
realizó la investigación y evalúa las experiencias vividas de los estudiantes en ese
mismo entorno, posibilitando un aprendizaje significativo mediante la compresión de
la realidad.
Este proceso de sistematización de experiencia nos da a conocer los aciertos
y errores cometidos durante la investigación, para no poder cometer esos errores
en una próxima investigación.
La utilización del cuestionario de Kunin que sirve para medir la satisfacción
laboral, fue beneficioso para la organización, ya que se obtuvo datos reales de la
satisfacción laboral de sus colaboradores; no obstante esta herramienta nos llevó a
cometer ciertos errores por desconocimiento.
La retroalimentación de este proceso nos hace enfatizar en una mejor
preparación para un estudio de tales características, es fundamental su
organización y su delimitación para así proceder sin contratiempos y sin mayores
inconvenientes, realizar un trabajo de investigación sin obstáculos y falencias.
Analizar el modelo y la metodología que se aplicará, para encontrar rápidas
soluciones en el camino a las diferentes variables que se presenten.
Finalmente con este trabajo dejamos la apertura a la empresa donde se llevó
a cabo la práctica, para considerar los resultados expuestos e incluirlos en el
desarrollo de sus políticas organizacionales y al mejoramiento de su plan
estratégico.
39
7. RECOMENDACIONES
Es necesario describir las fases minuciosamente para que sean fácilmente
interpretadas en la sistematización.
Recomendamos el ejercicio constante de casos de investigación en el período
académico, pueden ser inclusive ejercicios de clases con sujetos ficticios que
colaboren al conocimiento y apego de los varios instrumentos que existen en la
actualidad para medir las diferentes dimensiones de la psicología
organizacional.
Manejar los tiempos planteados en los cronogramas, para así tener un mejor
desempeño en la organización de las actividades.
Es necesario capacitarnos como estudiantes con la metodología para la
sistematización, a fin de aprehender y ejecutar una correcta sistematización.
Fomentar la confiabilidad de los conocimientos en los estudiantes con el sector
empresarial, por medio de los denominados convenios de prácticas o la creación
de un equipo de consultoría con la participación estudiantil de la facultad,
maestros, y/o profesionales con experiencia que ofrezcan sus servicios a
empresas por un precio módico, obteniendo así la oportunidad para los futuros
profesionales de aplicar sus conocimientos y ganar confianza y credibilidad
consigo mismos.
Se debe de promover la práctica de sistematización en los distintos estudios, ya
que se esclarece los alcances y limitaciones que permite conocer mejorar los
métodos y técnicas empleados.
40
BIBLIOGRAFIA
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Psicología, Universidad Complutense (Madrid, 1990)
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Facultad de psicología, Universidad Complutense (Madrid, 1990)
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20. Weinert, Ansfried. “Manual de psicología de la organización”. La conducta
humana en la organización. Herder (Barcelona, 1985)
ANEXOS
A continuación hay un conjunto de ítem sobre diferentes aspectos del trabajo. Primero, marque en una de las tres primeras columnas cuán importante es ese aspecto para UD en cualquier trabajo que tenga. Segundo,
marque en una de las tres últimas columnas como se da esto en su trabajo actual.
¿CUÁN IMPORTANTE ES
PARA UD?
¿SU TRABAJO ACTUAL LE
PROPORCIONA ESTO?
NADA ALGO MUY NO ALGO MUCHO
1. Oportunidad de hacer amigos
2. Oportunidades de ascenso
3. Amistad y cooperación de mis compañeros
4. Oportunidad de desarrollar habilidades especiales
5. Condiciones para viajar ida y vuelta al trabajo
6. Suficiente ayuda y equipo para realizar el trabajo
7. Volumen de trabajo adecuado
8. El trabajo es interesante
9. Información suficiente para realizar el trabajo
10. Pago adecuado
11. Libertad para decidir cómo hacer el trabajo
12. Oportunidad para hacer aquello que hago mejor
13. Seguridad en el trabajo
14. Resolver problemas retadores
15. Un supervisor competente en su trabajo
16. Responsabilidad claramente definidas
17. Autoridad para hacer mi trabajo
18. Beneficios adecuados
19. Ver los resultados de mi trabajo
20. Ver los resultados de m mi trabajo
21. Tiempo suficiente para hacer el trabajo
22. Liberación de las demandas conflictivas que otros me hacen
23. Horario de trabajo razonables
Puesto del trabajo actual:
Sexo: M____ F____ Edad______ Tiempo que lleva en el trabajo:
Experiencia laboral en esa actividad_____años
Anexo 2
Entrevista inicial al jefe del área de talento humano para determinar la necesidad
de un diagnóstico de satisfacción laboral
1. ¿Cómo cree Usted que es la relación social con sus compañeros de trabajo?
2. ¿Cómo se siente siendo Usted jefe del Departamento de talento humano?
3. ¿Este trabajo le parece importante y desafiante?
4. ¿Qué beneficios usted recibe de la empresa?
5. ¿Por el momento Estrategias y Mercado ha finalizado el proceso de auditoría,
Usted como jefe en el área de talento humano se siente motivado o desmotivado
por los resultados?
6. ¿Observando y analizando a los colaboradores o trabajadores de los otros
departamentos en la empresa, se siente apoyado con el fin de dar soluciones a
los problemas q se presentan.
7. ¿Usted observo y sintió un apoyo del grupo cuando la empresa de traslado a las
nuevas instalaciones?
8. ¿Ese apoyo grupal que le dieron sus compañeros de trabajos fue positivo o
negativo con los resultados. Usted q cree, que opina sus compañeros de trabajo?
9. ¿Describir comportamientos que contribuyeron o/y obstaculizaron dentro de las
instalaciones de la empresa?
10. ¿En la reunión que se realizó por la inauguración de las nuevas instalaciones
asistió todo el grupo administrativo., pero falto alguien en la reunión cuales creé
usted que puedan ser los motivos?
11. ¿Ha identificado Usted que algún departamento no cumple con los objetivos y
metas sugeridos?
12. ¿Cuándo realiza reuniones o festejos como son las emociones entre
compañeros en la empresa?
Anexo 3
Ficha de observación #1
Observación general
Actividad: Observación del personal administrativo que participo en el arreglo y
mantenimiento en la nuevas instalaciones de la empresa Estrategias Y Mercado
S.A
Fecha que se realizó la actividad: sábado 17 de septiembre del 2016
¿Cuántas personas participaron en la limpieza y ordenamiento de las
nuevas instalaciones?
Del área de Talento Humano: participo el Jefe y las dos pasantes., también
participo la jefa de gerenciamiento., también 3 personas contratadas para el área
de limpieza.
¿Característica de las personas presente en el desarrollo de la actividad?
Jefe de talento humano.- vistió ropa cómoda, zapato deportivo, camiseta,
pantalones y gorra.
Se mantuvo ordenando carpetas, alzando los cartones, y adecuado cada objeto
en su lugar.
Realizo el respectivo proceso de llamar a las personas que dan el servicio de
internet para que existiera el servicio apropiado.
Direccionó al personal de mantenimiento para que instalaran adecuadamente los
aires acondicionados.
La jefa de Gerenciamiento vistió un pantalón jean, blusa negra holgada y
sandalias negras., Ella se aportó limpiando el área de la cocina, lavo todos los
cubiertos, platos y vasos., realizo una exhaustiva limpieza en el cuarto de cocina
y se mantuvo ordenando todos sus objetos personales en su nueva oficina.
También contribuyo a ordenar los documentos y algunos enseres de la Gerente
en el departamento. Correspondiente.
Ficha de Observación #2
Condiciones del Ambiente Físico
Ubicación de la empresa: Mapasingue Este km4 ½ vía Daule detrás del Gran
Akí.
Tipo de estructura: cemento y consta de una planta alta.
Cómo se delimita el espacio interior de la empresa
En la planta baja consta de dos cuartos de gran espacio los cuales son el
departamento de Selección, la Sala de capacitación y la Recepción.
También se encuentra dos cuartos de baño.
Hacia atrás se encuentra la instalaciones de Bodega, cuenta con un espacio muy
amplio donde se encuentra ubicado todos los productos y promocionales, se
encuentra un cuarto donde almuerza todo el personal administrativo.
En la planta alta se encuentra en departamento de Gerencia, de Talento Humano
y se encuentra también divisiones del departamento de IPV Iinventario de
productos de venta) y gerenciamiento consta también de un cuarto de baño, un
cuarto de archivo y un cuarto de cocina.
Con que se delimita el espacio exterior de la empresa
De frente se encuentra la empresa Bic.
Lado derecho se encuentra Disensa
Lado izquierdo un Casa (comedor) donde venden almuerzo
De referencia se encuentra la Para de la Metro vía Centro de Arte, entran por el
Gran aquí.
Con qué tipo de Servicios cuenta la empresa
Aspecto a evaluar sí No
Agua Potable ✔
Luz ✔
Baterías Sanitarias ✔
Alcantarillado ✔
Servicio de Internet ✔
Servicio de Telefonía ✔
Describir si en las instalaciones de la empresa se manifiesta las
siguientes conformidades o inconformidades.
Aspectos a evaluar Observación
Calor o Frio (ventilación) Ventilación escasa
Pisos En buen estado
Paredes En mal estado, próximos a pintarlas.
Bancas, Sillas, escritorios Limpias y ordenadas.
Cuarto de baño Todos en buen estado
Techado Variable aspecto
Espacio físico No cuenta con amplio espacio y divisiones
departamentales.
Ficha de Observación #3
Actividades diarias
Instrucción: Observar al sujeto y registrar cuales son las actividades que
realiza. Marcar con una X según corresponda la observación.
Aspectos a Evaluar
SI
NO
A
VECES
NUNCA
Observaciones
Llega puntual a su trabajo
X
Llega 10 minutos antes porque tiene llaves y se encarga de abrir la puerta principal de la empresa.
Su vestuario o uniforme es el adecuado.
X
El personal administrativo no va con uniforme los viernes, y el vestuario del Observado es pulcro.
Su área de trabajo esta ordenada y limpia.
X
Hay demasiados papeles encima de su escritorio pero siempre al final de la jornada trata de archivar todos.
Tiene un buen comportamiento ante su grupo de trabajo
X
Trata de dar soluciones y su carácter no es temperamental.
Su trabajo es eficaz y eficiente
X
Cuando hay problema en cubrir un puesto eventual es eficaz buscando personal.
Es amable con el personal que trabaja en la empresa
X
Cuando entra saluda y al irse se despide.
En la hora del almuerzo se tarda más de la hora indicada.
X
Todo el personal administrativo se toma más de su hora de almuerzo.
Ficha de Observación #4
Actividades diarias
Fecha de Observación: 04 de octubre del 2016
Nombre del Observado: Diana Morales
Empresa: Estrategias y Mercado S.A
Cargo o Puesto del Observado: Jefe de Gerenciamiento
Tiempo que tiene en su cargo o puesto de trabajo: 6 años
Edad del Observado: 45 años.
Instrucción: Observar al sujeto y registrar cuales son las actividades que
realiza. Marcar con una X según corresponda la observación.
Aspectos a Evaluar
SI
NO
A
VECES
NUNCA
Observaciones
Llega puntual a su trabajo
X
Se tarde entre 5 a 10 minutos de la hora puntual.
Su vestuario o uniforme es el adecuado.
X
Correcto vestuario y aspecto físico.
Su área de trabajo esta ordenada y limpia.
X
Todo limpio y en su lugar.
Tiene un buen comportamiento ante su grupo de trabajo
X
Cuando algo le desagrada alza la voz y siempre dice sus inquietudes. Sin faltar el respeto. Su carácter es temperamental.
Su trabajo es eficaz y eficiente
X
Siempre se trata de respaldar su correo, y trata de comunicar todo.
Es amable con el personal que trabaja en la empresa
X
Dependiendo de su humor o carácter que tenga cada día
En la hora del almuerzo se tarda más de la hora indicada.
X
Todo el personal administrativo se toma más de su hora de almuerzo,