UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

TRABAJO DE TITULACIÓN PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE

MAGÍSTER EN PSICOLOGÍA LABORAL: MENCIÓN EN DESARROLLO

HUMANO Y ORGANIZACIONAL

TÍTULO

“IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE HIGH POTENTIAL, EN LOS

CARGOS ASISTENCIALES OPERATIVOS PRIMARIOS DE LA EMPRESA

PUNTO MÉDICO FAMILIAR, DE ENERO A

DICIEMBRE DEL 2012”

AUTORA:

PS. DALIA SALTOS MENDOZA

TUTOR:

EDUARDO CAIRO VALCÁRCEL

GUAYAQUIL, AGOSTO

2015

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

DIRECCIÓN DE POSTGRADO

TRABAJO DE TITULACIÓN PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE

MAGÍSTER EN PSICOLOGÍA LABORAL: MENCIÓN EN DESARROLLO

HUMANO Y ORGANIZACIONAL

TÍTULO

“IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE HIGH POTENTIAL, EN LOS

CARGOS ASISTENCIALES OPERATIVOS PRIMARIOS DE LA

EMPRESA PUNTO MÉDICO FAMILIAR, DE ENERO A

DICIEMBRE DEL 2012”

AUTORA:

PSC. DALIA SALTOS MENDOZA

TUTOR:

EDUARDO CAIRO VALCÁRCEL

GUAYAQUIL, AGOSTO

2015

iii

DEDICATORIA

La presente tesis va dedicada a mi madre, quien durante toda mi vida me ha dado impulso

para seguir adelante, ha sido quien ha estado constantemente, aunque algún tiempo de lejos,

pero igual pendiente de mí.

A mi padre quien fue una pieza infalible para el desarrollo de esta maestría ya que fue el que

me apoyó en gran parte de forma económica, y quien desde pequeña me inculcó que el

estudio es lo único que te genera nuevas y mejores condiciones de trabajo, de vida, y que la

actualización de conocimientos debe de ser un ejercicio constante.

A mis hermanas por estar siempre conmigo, porque cada una de ellas representa un pilar

importante en mi vida.

A mis sobrinos que son la alegría de nuestro hogar y el futuro de nuestra Patria.

Ps. Dalia Saltos Mendoza

iv

AGRADECIMIENTO

Dios mi creador, quien me ha acompañado durante este gran camino.

Esta tesis es el resultado de muchas horas de lectura, de muchas horas sentada en clases, con

personas que iniciaron siendo compañeros y terminaron siendo grandes amigos.

Agradezco a cada una de las personas que me apoyaron durante la realización de la misma,

compañeros de trabajo, jefes actuales, jefes anteriores, grandes amigas y amigos que con una

palabra con un gesto me impulsaron a la culminación de la misma.

La gratitud a la motivación, perseverancia e importancia transmitida por Alejandro, para la

culminación de este trabajo.

Un reconocimiento especial a la persona que me motivó a tomar la maestría desde el inicio,

quien fue la autora intelectual de esta motivación, mi mejor amiga.

Ps. Dalia Saltos Mendoza

v

RESUMEN

Se podrá apreciar el desarrollo de un programa para la identificación de personas con alto

potencial, constituido con herramientas de medición, tanto de conocimientos, como de

competencias basadas en la metodología de Martha Alles, el proyecto fue llevado a cabo en la

empresa Punto Médico Familiar, durante el año 2012, con el objetivo de identificar al

personal de alto potencial de sus cargos asistenciales primarios. La metodología utilizada

integró la evaluación de competencias propias del cargo, organizacionales, conocimientos,

experiencia, para poder establecer las brechas que existen frente al cargo futuro, de esta forma

hacer énfasis en ellas, y trabajar en planes focalizados que puedan acelerar su desarrollo. Con

la implementación de este programa la empresa contó con un horizonte de cuáles son los

posibles movimientos internos que podrá generar para posiciones de mayor responsabilidad,

Además de subsanar la motivación del trabajador que tiene ocupando un mismo cargo por

mucho tiempo, motivándolo a que se forme si es el caso para ocupar nuevos roles en el futuro.

Con este programa la empresa está preparada para responder de forma acertada a la rotación o

salida de una persona en posiciones superiores y de esta forma asegurar la continuidad del

servicio prestado a los clientes.

Además se pudo determinar que solo el 25% de la muestra total de empleados considerados a

evaluar, es decir solo 2 personas obtuvieron un resultado de alto potencial dando como

resultado la visión de que una persona se desempeñe de forma excelente en una posición no

garantiza que lo hará en otra de mayor nivel.

Palabras claves: Desempeño, Alto Potencial, Matriz de alto potencial, Gestión del talento

Humano, Evaluación de desempeño 360 grados, Planes Individuales de Desarrollo,

Aprendices.

vi

ABSTRACT

This project will be appreciate the development of a program to identify people with high

potential, made with measurement tools, both knowledge and skills based on the methodology

of Martha Alles, the project was carried out in the company Point Medical Family During the

year 2012, with the aim of identifying high-potential staff from their primary care office. The

methodology integrated assessment of competences of charge, organizational, knowledge,

experience, to establish the gaps against future position, thus emphasizing them, and work

focused plans to accelerate its development. With the implementation of this program, the

company had a horizon of what the possible internal movements that can generate for

positions of greater responsibility, also to rectify the motivation of the worker who has

occupied the same position for a long time, motivating that is formed if it is the case to fill

new roles in the future. With this program the company is prepared to respond wisely to the

rotation or leaving a person in higher cash positions as leaders, coordinators of centers, and

thus ensure continuity of service to customers.

In addition it was determined that only 25% of the total sample of employees considered to

evaluate, only 2 people got a result of high potential resulting in the view that a person

performs excellently in a position not guarantee that it will in another higher level.

Keywords: Performance, High Potential, Matrix high potential, talent management, 360

degree performance evaluation, individual development plans, Trainees.

vii

ÍNDICE

TÍTULO ..................................................................................................................................................... i

TÍTULO .................................................................................................................................................... ii

DEDICATORIA ........................................................................................................................................ iii

AGRADECIMIENTO ................................................................................................................................ iv

RESUMEN ............................................................................................................................................... v

ABSTRACT .............................................................................................................................................. vi

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 1

CAPÍTULO I ............................................................................................................................................. 4

MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................... 4

1.1. Marco Referencial .................................................................................................................. 4

1.2. Organizaciones, talento y empleabilidad ................................................................................ 6

1.3. Teoría jerárquica de Maslow ................................................................................................ 18

1.4. Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland. ................ 18

1.5. Enfoque de sistemas ............................................................................................................. 21

CAPÍTULO II .......................................................................................................................................... 23

MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................................................... 23

2.1. Planteamiento del problema ................................................................................................ 23

2.2. Situación problémica ............................................................................................................ 24

2.3. Objetivos .............................................................................................................................. 24

2.3.1. Objetivo General........................................................................................................... 24

2.3.2. Objetivos Específicos .................................................................................................... 24

2.4. Formulación del problema de investigación ......................................................................... 25

2.5. Tipo de investigación ............................................................................................................ 25

2.7. Procedimiento ...................................................................................................................... 28

CAPÍTULO III ......................................................................................................................................... 33

ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS.......................................................... 33

3.1. Propuesta metodológica ...................................................................................................... 33

3.2. Análisis de los Resultados ..................................................................................................... 34

3.2.1 Discusión de resultados ................................................................................................... 79

CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 82

viii

RECOMENDACIONES ............................................................................................................................ 82

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................ 85

ANEXOS ................................................................................................................................................ 87

Anexo 1 ................................................................................................................................................ 88

ANEXO 2 ............................................................................................................................................... 89

ANEXO 3 ............................................................................................................................................... 91

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Subtítulos: Páginas:

Tabla 2.1 Anfitrionas- Ejecutivos………………………………………………………….25

Tabla 2.2 Caracterización de la muestra……………………………………………………25

Tabla 2.3 Definición conceptual variables………………………………………………….27

Tabla 2.4 Medición Conocimiento………………………………………………………….29

Tabla2.5 Rangos…………………………………………………………………………….29

Tabla 3. 1 Resultados de Cajeros /as ........................................................................................ 34

Tabla 3. 2 Resultados de Anfitriones (as) ................................................................................ 34

Tabla 3. 3 Resultados competencias C ..................................................................................... 35

Tabla 3. 4 Calificación Competencias y Evaluadores .............................................................. 36

Tabla 3. 5 Competencias Real Vs Ideal ................................................................................... 37

Tabla 3. 6 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado .................................................... 38

Tabla 3. 7 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................... 39

Tabla 3. 8 Conocimientos Ponderado ...................................................................................... 39

Tabla 3. 9 Resultados competencias B ..................................................................................... 40

Tabla 3. 10 Calificación Competencias vs evaluadores ........................................................... 41

Tabla 3. 11 Competencias Real Vs Deseado ............................................................................ 42

Tabla 3. 12 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado .................................................. 42

Tabla 3. 13 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................. 43

Tabla 3. 14 Conocimientos Ponderado .................................................................................... 44

x

Tabla 3. 15 Resultados competencias A ................................................................................... 44

Tabla 3. 16 Calificación Competencias y Evaluadores ............................................................ 45

Tabla 3. 17 Competencias Real Vs Ideal ................................................................................. 46

Tabla 3. 18 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado .................................................. 46

Tabla 3. 19 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................. 47

Tabla 3. 20 Conocimientos Ponderado .................................................................................... 48

Tabla 3. 21 Resultados competencias D ................................................................................... 48

Tabla 3. 22 Calificación Competencias y Evaluadores ............................................................ 49

Tabla 3. 23 Competencias Real Vs Ideal ................................................................................. 50

Tabla 3. 24 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado .................................................. 50

Tabla 3. 25 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................. 51

Tabla 3. 26 Conocimientos Ponderado .................................................................................... 52

Tabla 3. 27 Análisis de experiencia Cajeros (as) ..................................................................... 52

Tabla 3. 28 Resultados competencias E ................................................................................... 53

Tabla 3. 29 Calificación Competencias y Evaluadores ............................................................ 54

Tabla 3. 30 Competencias Real Vs Ideal ................................................................................. 55

Tabla 3. 31 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado .................................................. 56

Tabla 3. 32 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................. 56

Tabla 3. 33 Conocimientos Ponderado .................................................................................... 57

Tabla 3. 34 Resultados competencias F ................................................................................... 58

Tabla 3. 35 Calificación Competencias y Evaluadores ............................................................ 58

Tabla 3. 36 Competencias Real Vs Ideal ................................................................................. 59

Tabla 3. 37 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado .................................................. 60

Tabla 3. 38 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................. 61

Tabla 3. 39 Conocimientos Ponderado .................................................................................... 61

xi

Tabla 3. 40 Resultados competencias G ................................................................................... 62

Tabla 3. 41 Calificación Competencias y Evaluadores ............................................................ 63

Tabla 3. 42 Competencias Real Vs Ideal ................................................................................. 63

Tabla 3. 43 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado .................................................. 64

Tabla 3. 44 Conocimientos Ponderado .................................................................................... 65

Tabla 3. 45 Resultados competencias H ................................................................................... 65

Tabla 3. 46 Calificación Competencias y Evaluadores ............................................................ 66

Tabla 3. 47 Competencias Real Vs Ideal ................................................................................. 67

Tabla 3. 48 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado .................................................. 67

Tabla 3. 49 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................. 68

Tabla 3. 50 Conocimientos Ponderado .................................................................................... 69

Tabla 3. 51 Análisis de experiencia Anfitriones (as) ............................................................... 69

Tabla 3. 52 Ajuste Potencial Ponderado .................................................................................. 70

Tabla 3. 53 Matriz de talentos según resultados obtenidos Cajeros y Anfitriones .................. 71

Tabla 3. 54 Plan individual E …...……………………………………………........................72

Tabla 3. 55 Plan individual F………………………………………………............................73

Tabla 3. 56 Plan individual C………………………………………………...........................74

Tabla 3. 57 Plan individual A……………………………………………...............................75

Tabla 3. 57 Plan individual D……………………………………………...............................76

xii

ÍNDICE DE FIGURAS

Subtítulos: Páginas:

Figura 1. 1 Plan de la sucesión ................................................................................................. 11

Figura 1. 2 Nine Box…………………………………………………………………………12

Figura 3. 1 Promedio evaluadores ............................................................................................ 36

Figura 3. 2 Integral Competencias ........................................................................................... 37

Figura 3. 3 Evaluadores vs competencias Ponderadas ............................................................. 37

Figura 3. 4 Conocimientos Real Vs Ideal ................................................................................ 38

Figura 3. 5 Conocimientos vs Evaluadores .............................................................................. 39

Figura 3. 6 Conocimientos Ponderado vs Ideal ........................................................................ 40

Figura 3. 7 Promedio evaluadores ............................................................................................ 40

Figura 3. 8 Resultados integrales de competencias .................................................................. 41

Figura 3. 9 Evaluadores vs Competencias ponderadas ............................................................ 42

Figura 3. 10 Conocimientos Real Vs Ideal .............................................................................. 43

Figura 3. 11 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................ 43

Figura 3. 12 Conocimientos Ponderado vs Ideal ...................................................................... 44

Figura 3. 13 Promedio evaluadores .......................................................................................... 45

Figura 3. 14 Integral Competencias ......................................................................................... 45

Figura 3. 15 Evaluadores vs competencias Ponderadas ........................................................... 46

Figura 3. 16 Conocimientos Real Vs Ideal .............................................................................. 47

Figura 3. 17 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................ 47

Figura 3. 18 Conocimientos Ponderado vs Ideal ...................................................................... 48

xiii

Figura 3. 19 Promedio evaluadores .......................................................................................... 49

Figura 3. 20 Integral Competencias ......................................................................................... 49

Figura 3. 21 Evaluadores vs competencias Ponderadas ........................................................... 50

Figura 3. 22 Conocimientos Real Vs Ideal .............................................................................. 51

Figura 3. 23 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................ 51

Figura 3. 24 Conocimientos Ponderado vs Ideal ...................................................................... 52

Figura 3. 25 Análisis grupal de experiencia ............................................................................ 53

Figura 3. 26 Ajuste Potencial Ponderado ................................................................................. 53

Figura 3. 27 Ajuste Potencial por Variable ponderado ………………………………………53

Figura 3. 28 Promedio evaluadores .......................................................................................... 54

Figura 3. 29 Integral Competencias ......................................................................................... 55

Figura 3. 30 Evaluadores vs competencias Ponderadas ........................................................... 55

Figura 3. 31 Conocimientos Real Vs Ideal .............................................................................. 56

Figura 3. 32 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................ 57

Figura 3. 33 Conocimientos Ponderado vs Ideal ...................................................................... 57

Figura 3. 34 Promedio evaluadores .......................................................................................... 58

Figura 3. 35 Integral Competencias ......................................................................................... 59

Figura 3. 36 Evaluadores vs competencias Ponderadas ........................................................... 59

Figura 3. 37 Conocimientos Real Vs Idea ................................................................................ 60

Figura 3. 38 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................ 61

Figura 3. 39 Conocimientos Ponderado vs Ideal ...................................................................... 62

Figura 3. 40 Promedio evaluadores .......................................................................................... 62

Figura 3. 41 Integral Competencias ......................................................................................... 63

Figura 3. 42 Evaluadores vs competencias Ponderadas ........................................................... 64

Figura 3. 43 Conocimientos Real Vs Ideal .............................................................................. 64

xiv

Figura 3. 44 Conocimientos Ponderado vs Ideal ...................................................................... 65

Figura 3. 45 Promedio evaluadores .......................................................................................... 66

Figura 3. 46 Integral Competencias ......................................................................................... 66

Figura 3. 47 Evaluadores vs competencias Ponderadas ........................................................... 67

Figura 3. 48 Conocimientos Real Vs Ideal .............................................................................. 68

Figura 3. 49 Conocimientos vs Evaluadores ............................................................................ 68

Figura 3. 50 Conocimientos Ponderado vs Ideal ...................................................................... 69

Figura 3. 51 Análisis grupal de experiencia ............................................................................. 70

Figura 3. 52 Ajuste Potencial por Variable Ponderado ............................................................ 71

1

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones se encuentran en continuo cambio, en innovación o al menos esa es la

tendencia actual, el contar con personal identificado como posibles respaldos, en un momento

determinado de crecimiento, promoción o sucesión de cargos, es crucial la elección de un

personal formado previamente que cuenten con la formación, la experiencia, que generen el

valor agregado, que se distingan del resto de candidatos que pudieran optar por ese mismo

cargo, que sean parte de la cultura organizacional, conozcan los valores organizacionales y se

encuentren inmersos en la operatividad del negocio, evitando así tiempo en inducciones o

recurrir a captar un nuevo personal de reciente ingreso.

El Punto Médico Familiar (PMF), es una empresa orientada a la prestación de servicios

médicos ambulatorios y de procedimientos, hasta hace dos meses compartía sus estructuras de

(recursos humanos, finanzas y administración y tecnología de negocios), con dos otras

empresas más Salud S.A., y Odontocare.

En su actual estructura el giro del negocio tiene la tendencia y necesidad de formar personal,

retenerlo y desarrollarlo, estrategia alineada a mantenerse en uno de los mejores lugares para

trabajar según la encuesta Great Place to Work, quienes miden el clima laboral de las

organizaciones comparándolos con empresas de similar naturaleza, encontrándose este año en

el número 13 de los mejores lugares para trabajar. 1

Recursos humanos y sus demás áreas de apoyo pertenecían a una gran Corporación llamada la

Corporación Salud S.A, quienes lideraban el proyecto de HIGH POTENTIAL, bajo una

modalidad de un criterio básico y sencillo de identificación y modo de ver las cosas de

manera subjetiva, poco creativo y veraz.

La identificación de estos equipos de alto potencial estaba dado por el criterio dual de los

resultados de la evaluación de desempeño vs. la opinión o criticidad del jefe inmediato, una

vez escogido cada uno de estos HIGH POTENTIAL, eran incluidos en un plan individual de

1 Resultados de la encuesta de la empresa Great Place to Work del periodo 2011 tomado de:

http://www.greatplacetowork.com.ec/mejores-empresas/mejores-empresas-en-ecuador/583-2011

2 Forero Saavedra, Sandra Liliana; Valero Rueda, Luis Antonio (2013)

http://intellectum.unisabana.edu.co/handle/10818/6491?locale-attribute=en

2

desarrollo, a la medida de sus necesidades y potencialidades, en coherencia con las

necesidades de la organización.

El proceso de identificación de empleados de alto potencial o personas talentosas genera que

las empresas orienten sus estrategias de retención de forma oportuna implementando planes

de retención tales como: Mapa de talentos o auditorias de talentos, Planes de sucesión, Planes

de talento en conjunto con el desarrollo de capacidades y habilidades. Cada una de estas será

diseñada en la medida de las necesidades de cada organización.

Como lo menciona (Alles 2009) en su obra “Construyendo talento”, la motivación a los

colaboradores se desarrolla mediante estrategias de retención, y esto logra que los empleados

se sienten seguros, considerados dentro de los planes organizacionales, en pocas palabras que

se sientan motivados por continuar en dicha organización.

En la obra de Abraham Maslow hace referencia a la satisfacción de las necesidades de

autorrealización y reconocimiento, las cuáles se pueden satisfacer por medio de una adecuada

retención del talento, que incluya herramientas donde las personas puedan propiciar su

crecimiento formativo dentro de la organización, provocando de esta manera su permanencia

en la organización.

Retención del talento Humano (RTH) es un proceso integral en el que se trabaja mediante

todos los subsistemas de recursos humanos, de esta manera se debe de garantiza un buen

reclutamiento, este es el primer filtro donde se determina si la persona contratada o por

contratar cumple con las exigencias del cargo, para contar con un recurso humano a largo

plazo o cuando fuera necesario, hacia otros cargos, otros niveles o mayores responsabilidades.

Una compañía que no le ofrece horizonte amplio para mejorar sus habilidades, que no le da el

espacio necesario para mostrar todo su potencial y que lo relega de la toma de decisiones

importantes, es una organización que difícilmente podrá retener a un HIGH POTENTIAL.

Se debe de tener mucho cuidado ya que existen más de un caso en el que las personas

catalogadas como “alto potencial” en algunas ocasiones dejan de serlo. Algunas veces por

temas familiares, falta de motivación interna, o simplemente cansancio, hay algunas mentes

brillantes que prefieren conformarse con el nivel al que han llegado y desisten de buscar una

mejor opción.

3

Ante esto, (Pérez, 2011) recomendó que las empresas debieran desarrollar una “cultura de alto

rendimiento”, la cual tiene que formar parte esencial de la cultura organizacional de la

compañía. Solo de ésta manera se podrá tener a un equipo específico trabajando para crear las

condiciones necesarias para que un HIGH POTENTIAL se desarrolle armónicamente y

permanezca en la empresa.

Uno de los grandes desafíos de las empresas no es solo contratar el talento más adecuado para

generar ventajas competitivas, además de gente que pueda llevar la estrategia de la

organización adelante, sino también crear condiciones para que la gente quiera quedarse. El

menor compromiso de las personas hacia las organizaciones no es un problema específico de

los empleados existentes o futuros.

En este sentido las organizaciones son bien responsables de lo que está sucediendo. La falta

de confianza y de compromiso se puede decir, es simplemente una consecuencia de las

acciones de la propia organización en su momento, Hoy, con un mercado más competitivo y

con sed de talento, viene la venganza que va a buscar mayores beneficios para compensar la

falta de compromiso y confianza en las organizaciones.

Deben olvidarse de estructuras rígidas que en lugar de acercar talentos los espantan, e

instaurar estructuras flexibles que permitan moverse lateralmente con el reconocimiento y

aceptación de la organización.

Estos desafíos requerirán una gestión de retención del talento mediante un proceso sistemático

de planificación del talento, el cual debe ser diseñado para asegurar una alta calidad de

desempeño de la organización mediante el desarrollo de los empleados en todos los niveles,

prestando especial atención a la identificación y capacitación de candidatos de alto potencial,

con un plan de seguimiento, de evaluación o de un valor agregado que le otorgue efectividad.

Se exhorta que los planes de retención sean estructurados y definidos con un horizonte claro,

congruente con la estrategia global de la organización, además se cuente con el apoyo

directivo para la consecución, desarrollo del mismo, la gestión del potencial humano en las

organizaciones, un modelo en permanente construcción.

4

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1.Marco Referencial

Las investigaciones realizadas en el Ecuador se fundamentan en la identificación del personal

de alto potencial, basado en la anatomía de las personas de alto potencial o personas

talentosas que superan consciente y significativamente a sus pares en una serie de escenarios

y circunstancias cotidianas.

En Ecuador empresas como City Bank, Nestlé, y Mabe han trabajado en alto potencial.

(Revista EKOS, enero 2011)

Empresas como: Colgate Palmolive, de Ecuador, trabajaron en programas de identificación de

personas con high profile, y HIGH POTENTIAL, y de esta manera los incluyó en programas

específicos de desarrollo y en rutas de carrera teniendo éxito en el mismo. La multinacional

Colgate Palmolive desarrolló planes individuales en aquellos trabajadores que previamente

son considerados personal de alto potencial.

City Group, una de las mayores firmas de servicios financieros; DHL, compañía líder en

servicios de transporte de carga; 3 M, una de las más grandes proveedora de productos de

manufactura en el mundo; Nestlé, empresa líder en el manejo de comercialización de

alimentos, son un claro ejemplo de que tener un programa enfocado en desarrollar las

habilidades de un empleado de alto potencial no solo es esencial para el crecimiento de la

empresa, sino que se ha convertido en la estrategia más acertada para consolidarse como líder

del mercado en que se desenvuelve; además de ser vital para trascender en el tiempo con una

estructura sólida y poderosa.

A lo largo de las distintas investigaciones realizadas se puede afirmar que han existido

muchas confusiones al determinar qué es un empleado HIGH POTENTIAL, un trabajador

que tenga un desempeño excepcional no necesariamente puede ser catalogado como alguien

de alto potencial.

5

La pregunta lógica que viene a la mente es el porqué de estos resultados, los expertos en

talento humano, indican que el liderazgo juega un papel fundamental en la consolidación de

un empleado de alto potencial; ya que esta persona debe ser capaz de manejar grandes grupos

de trabajo y mantener un nivel rendimiento siempre al alza.

Es por ello que muchos expertos han llegado a decir que mientras un empleado promedio

corresponde a una sola área de trabajo, un HIGH POTENTIAL, es un colaborador universal,

y es lo que busca la presente investigación determinar quiénes de los evaluados se distinguen

de un buen desempeño, y cuáles son verdaderos HIGH POTENTIAL.

Dentro de los programas que se pueden mencionar son los siguientes: El programa “Talent

Management” Desarrollado por City Bank, es muy riguroso en la selección y medición de los

resultados de los empleados inmersos en este programa ya que lo que se busca es

potencializar el crecimiento y desarrollo de los colaboradores. A través de este programa,

Ecuador se ha convertido en un semillero de talentos lo que representa un gran orgullo para el

país.

Otro ejemplo de estas mejores prácticas es el programa de Trainees de Alto Potencial (TAP´s)

de Pronaca. Para sus directivos, este programa no constituye un sistema de promoción interna

de sus colaboradores. Está diseñado para atraer nuevos talentos que aporten con ideas frescas

e innovadoras a la compañía, se trata de contratar a gente con cero experiencia, para ser

formada internamente para una posición determinada.

En el caso de Pronaca es un semillero de jóvenes profesionales, de entre 25 y 35 años, donde

se forman los futuros gerentes y directores de negocio de Pronaca. Para ellos, una persona en

entrenamiento, es aquella que cuenta con capacidad para aprender rápidamente y con una

formación de primer nivel. (Revista EKOS, enero 2011).

Para muchas organizaciones, la planificación de la sucesión ocupa un lugar destacado entre

las prioridades corporativas.

La investigación realizada por: Forero Saavedra, Sandra Liliana; Valero Rueda, Luis Antonio,

con el tema: Modelo de retención de personas con alto potencial (high potential) en la

empresa colombiana, 2 es uno de los estudios que tiene similitudes a la presente investigación,

2 Forero Saavedra, Sandra Liliana; Valero Rueda, Luis Antonio (2013)

http://intellectum.unisabana.edu.co/handle/10818/6491?locale-attribute=en

6

esta investigación se basó en la evolución del recurso humanos en el tiempo a través de las

diferentes épocas y la importancia del talento en un mundo globalizado. Presenta un recuento

histórico de la posición de las organizaciones y de la evolución de las áreas de administración

del RH. El cambio es una constante que obliga a las empresas a tener personas que actúen

rápida y asertivamente frente a los competidores los cuales pasaron de ser locales a globales

Estas personas se han convertido en la clave del éxito y se les denomina Talentos. Hoy las

organizaciones han entrado en una guerra por atraer, identificar y retener trabajadores

visionarios, con habilidades y alta orientación al logro. Son ejemplo de valores y tienen

características de líderes organizacionales.3

1.2.Organizaciones, talento y empleabilidad

Los gerentes efectivos del mañana requerirán diferentes habilidades que las de sus

predecesores. Las competencias, conocimientos, habilidades, talentos y sensibilidades, que

son fundamentales para el logro de los objetivos estratégicos, ahora y en el futuro debieran ser

una mezcla de los valores corporativos tradicionales y la capacidad de cambiar. Aunque las

decisiones de liderazgo deben reflejar la visión y misión general, también es importante ser

conscientes de cómo las diferencias de la tecnología, los factores políticos, generacionales y

culturales tendrán un impacto en el futuro de una organización.

La identificación de la combinación correcta de los valores básicos, habilidades y atributos de

liderazgo que trasciendan los obstáculos y éxitos es el primer paso. Retención y planificación

de sucesión es una mentalidad que comienza en la parte superior. Empezando por el CEO

“Chief Executive Officer". , y con la orientación de los recursos humanos profesionales de la

identificación de los candidatos de alto potencial e implementar un plan para retenerlos deben

ser responsabilidad de todos los directivos.

Los gerentes no son siempre el mejor juez para elegir quiénes serán los líderes del mañana.

Sin embargo, se puede eliminar este error, mediante la aplicación de una evaluación de 360

grados, donde cada participante es evaluado en cuanto a su rendimiento tanto de sus

subordinados, como de sus jefes, pares y un cliente externo o interno. La misma da como

resultado una evaluación integral de la actuación de un candidato a, en todos los niveles.

3 Forero Saavedra, Sandra Liliana; Valero Rueda, Luis Antonio (2013)

http://intellectum.unisabana.edu.co/handle/10818/6491?locale-attribute=en

7

En materia de retención y promoción, existen dos momentos cruciales para los líderes: el

primero cuando por primera vez promueven a alguna persona de su equipo, y el segundo:

cuando tuvieron que decirle a esa persona “Las cosas no están funcionando”.

Aquí hay cinco errores comunes que cometen los líderes cuando se trata de promover un alto

potencial y lo que puede hacer para evitar el desastre en la próxima ocasión. (Matuson, 2012)

a) El exceso de cuerda

Se tenían grandes esperanzas en este individuo, al igual que todos los demás. De esta forma se

dejó que actuara solo. Analizando la situación este fue el primer error que se cometió, se debe

esperar que la persona se vaya adaptando, e irle dando responsabilidades de a poco.

b) No se proporciona retroalimentación

Estaba claro que era lo que esperaba de la persona promovida, sin embargo nunca transmitió

sus expectativas. En el futuro, se recomienda exponer los objetivos e indicadores, y que sea

un punto para revisar en cada semana.

c) Exceso de confianza

Hubo demasiada confianza en la persona promovida, tanto que se pensó que no podría

cometer ningún error, se deben de proporcionar capacitaciones formativas de administración

de personal antes de que la persona interactúe con su equipo. Dar un tiempo de

acompañamiento que permita una adaptación al nuevo puesto es la mejor opción.

d) No se cubrió la vacante que la posición dejó

Lo correcto es que la nueva posición sea cubierta una vez el actual puesto este reemplazado y

a cargo de otra persona. No se puede rendir con éxito si se desempeña dos cargos al mismo

tiempo. Antes de que las personas sean promovidas se debe de haber entregado por completo

los pendientes tanto en tareas como en responsabilidades para tener toda la concentración en

la nueva actividad.

e) No tuvo independencia en las decisiones

8

No tomaba decisiones sin consultar a su jefe inmediato, existió mucha dependencia. Los

nuevos líderes se deben tomar su tiempo y el espacio necesario para forjar su propia identidad

tengan, independencia y responsabilidad sobre los temas.

Como líderes, en el trabajo para identificar y cultivar el alto potencial, se debe aprender de los

errores para que nunca se tenga que decir "las cosas no están funcionando". (Matuson, 2012).

En junio, del 2013 en Estados Unidos, Teksystems (2013), dio a conocer un informe que

destaca el hecho de que las organizaciones se enfrentan a importantes deficiencias

relacionadas con los planes de gestión de la sucesión de TI (Tecnólogos de información). Los

hallazgos se basan en una encuesta realizada a más de 1.500 líderes de TI y más de 2.000

profesionales de TI. (Atkinson, 2013). El informe señala que los líderes de TI y profesionales

de TI creen que la gestión de la sucesión es un componente importante del éxito de la

organización.

Cuando se implementa correctamente, un plan formal de gestión de sucesión asegura que la

empresa se abastezca con una tubería de empleados de alto potencial que pueden ejercer

puestos claves inmediatamente, manteniendo así la continuidad del negocio y ayudando a

asegurar que los proyectos no se detengan. Además, de un plan de gestión de dicha sucesión

se asegura de que los empleados se beneficien de caminos claros de progreso, potenciando sus

habilidades, intereses y objetivos.

Sin embargo, el éxito en los planes no es la norma, de acuerdo con los encuestados. El

informe de Teksystems señaló: siete hallazgos.

a) Noventa por ciento de los líderes de TI y el 65% de los profesionales de TI creen que

la gestión de la sucesión es importante para el éxito global de sus organizaciones.

b) Sin embargo, sólo el 68% de los líderes de TI y sólo 40% de los profesionales de TI

creen que los planes de gestión de sucesión de sus organizaciones son eficaces con el

logro de los resultados deseados.

c) 49% de los líderes de TI y el 57% de los profesionales de TI indicaron que no existe

ningún plan formal de gestión de la sucesión o no están seguros de que existe en su

organización.

d) Sólo el 38% de los líderes de TI y el 20% de los profesionales de TI indicaron que la

planificación de la sucesión tiene lugar en posiciones operativas en su organización.

9

e) Además, sólo el 22% de los líderes de TI y el 16% de los profesionales de TI

indicaron que la planificación de la sucesión tiene lugar para posiciones de línea clave.

f) Ambos grupos afirman que la falta de comunicación afecta negativamente a los

programas de planificación de la sucesión en su organización. 8% de los líderes de TI

y el 79 % de los profesionales de TI indicaron que el programa de planificación de la

sucesión no es bien difundido. 52% de los profesionales de TI no creen que los

criterios para un empleado de alto potencial están claramente definidos por su

organización.

g) 79% de los líderes de TI y el 78% de los profesionales de TI indicaron que la falta de

medición de gestión de la sucesión o la evaluación afecta negativamente a los planes

de gestión de la sucesión en su organización.

El informe ofrece cuatro recomendaciones:

Implementar un plan

Asegurar que el plan de gestión de la sucesión es para todos los niveles claves de la

organización, no sólo funciones de alto nivel, y que los empleados de alto potencial están

íntimamente involucrados en el proceso.

Definir con claridad los criterios para los empleados de alto potencial

Mediante el establecimiento de las cualidades necesarias para tener éxito, las organizaciones

pueden seleccionar mejor a los líderes, y de esta forma los empleados conozcan las

habilidades y comportamientos que se requieran para poder ser incluidos como personal con

potencial.

Ser transparente

Que el plan se ha conocido por la empresa en general, en su etapa inicial de lanzamiento debe

incluirse una campaña de difusión. Una vez encaminada debe ser dada a todo el personal en

la inducción al personal dando énfasis de que es una de las mejores prácticas en recursos

humanos que está implementada dentro de la organización.

Revisión del plan de sucesión.

10

El plan de sucesión debe ser revisado de forma anual, con el objetivo de mantener

actualizadas las necesidades empresariales, así como las prioridades estratégicas de la

empresa en cuanto al desarrollo y retención de su personal. (Atkinson, 2013).

Hoy en día, el tema de trabajar en retención de personal es una práctica que está tomando

fuerza mayoritariamente en las empresas multinacionales, como estrategia de continuidad del

negocio, disminución de la rotación de personal, entre otras.

En un mercado laboral que se encuentra en constante evolución solo aquellas empresas que se

innovan de forma paralela podrán ser competitivas según su categoría o naturaleza.

El rol del área de recursos humanos en este proceso es clave ya que debe ser quien lidere el

mismo, y acompañe a los gerentes de primera línea en cada una de las fases del proyecto para

de esta manera disminuir errores.

Dos elementos que distinguen la concepción la Gestión del Potencial humano (GPH) son los

siguientes. En lo teórico-conceptual el haber tomado como base la psicología marxista de

orientación histórico cultural para el abordaje de la subjetividad en el ámbito laboral,

utilizando los enfoques de las teorías de sistemas sociales de la complejidad, para

comprensión de las organizaciones laborales

Analizando el tratamiento de las relaciones laborales en los diferentes modelos de Gestión de

Recursos Humanos y de comportamiento Organizacional provenientes de Estados Unidos y

Europa. Se considera que en la balanza de la relación personas-organización, el énfasis ha

estado más en el polo de organización que en el de las personas y mucho menos en la

relación-individuos-institución laboral.

Para poder manejar congruentemente los objetivos individuales, vs los objetivos

organizacionales se debe de ver a los individuos de una organización como sujetos activos de

transformación, con un proyecto de trabajo a realizar, y portadores de necesidades,

competencias, potencialidades y capacidad de aprendizaje.

La GPH se hace realidad a través del diseño e implementación de programas para la

identificación, evaluación y desarrollo de competencias profesionales en las diversas

empresas, atendiendo a diferentes demandas de selección, formación, promociones,

11

evaluación del desempeño, desarrollo de carreras; en la realización de talleres para la

identificación y transformación de roles, etc.

Lidiando con los enigmas de la organización

La planeación de la sucesión involucra movilizar el pool de talento en dirección a la parte

superior, es decir, de los Icebergs de la esquina izquierda inferior hacia la meta final, en el

cuadro derecho superior. En el proceso de desarrollar un saludable plan de sucesión.

Estos Enigmas representan individuos que exceden las expectativas de una dimensión y fallan

en las demás. Los enigmas se presentan en dos formas, en extremos opuestos de su Nine-

Box: Las Columnas vertebrales de alto desempeño en su organización que poseen un

potencial limitado, y los diamante en bruto, personas con alto potencial ("hi-pos") abreviatura

de HIGH POTENTIAL, que no se desempeñan conforme al estándar. Cada uno de ellos debe

ser desarrollado de manera muy diferente.

Figura 1. 1 Plan de la sucesión

Fuente: http://2bp.blogsport.com

Ayudar a las columnas vertebrales a alcanzar su potencial.

Se debe identificar quienes son las columnas vertebrales; son esos expertos con alto valor a

quienes uno acude cuando hay problemas. Actualmente, ellos se desempeñan perfectamente

en su rol. Un error clásico que se comete en la práctica administrativa es ascender a estos

individuos, con lo cual se logra el a menudo maldito "Principio de Peter”; es decir, promover

a una persona a un rol superior que lo llevaría a un desempeño incompetente por su bajo

potencial. En lugar de arriesgar a cometer este error invirtiendo dinero para desarrollar a un

individuo que ya se tiene identificado como alguien con potencial limitado, considerar si hay

señales de aburrimiento, falta de desafío y otros riesgos de retención. Proporcionarles

12

reconocimiento y recompensas por sus logros. Buscar maneras de reconocer públicamente sus

esfuerzos. Hacerles tomar la iniciativa para presentar información o explicar procesos a los

demás (presentaciones corporativas, participación en conferencias externas, etc.).

Nine Box, o matriz de 9 cajas.-

La matriz de desempeño y potencial (9 rejillas con cuadrados) es uno de los más utilizados en

los instrumentos de planificación y desarrollo de la sucesión. Puede ser una herramienta

valiosa para cualquiera que trabaje en la gestión del talento, o para cualquier líder.

La matriz de desempeño y potencial es una herramienta simple pero eficaz que se utiliza para

evaluar el talento en las organizaciones. Evalúa los individuos en dos dimensiones – su

desempeño pasado y futuro potencial.

El eje X (línea horizontal) 3 Box evalúa el desempeño de liderazgo y eje 3 Box (línea vertical)

evalúa el potencial de liderazgo. Una combinación de los ejes X e Y comprende una caja

dentro de la cuadrícula que es la posición del líder.

Figura 1.2 Nine Box

Fuente: http://blog.peoplenext.com.mx/matriz-de-administacion-de-talento-humano-de-las-9-

cajas

13

En la presente investigación se valoró que dentro de las competencias en el 360, considerar el

concepto de las competencias según grados, donde se incluye el grado necesario para

desempeñar en posiciones de mayor responsabilidad.

Se les debe proporcionar oportunidades para desarrollar una más amplia y profunda serie de

habilidades y base de conocimientos. Debe utilizar sus habilidades para enseñar o asesorar a

otros. Buscar el alto potencial oculto en la base de talento de sus columnas vertebrales.

Se deben de tener claro cuáles son esos movimientos que se pudieran hacer y ubicarlos, ante

posibles movilidades internas, o sacarlos de su zona de confort y simplemente compartirles

funciones entre su rol actual y otro paralelo, a modo de reto, de esta manera se va a ir

descubriendo, cuáles son esas competencias o esas otras funciones donde pueden ser buenos a

más de la actual.

Talento- Potencial

La gestión del talento humano representa los esfuerzos de una organización para atraer,

formar y retener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es contar con trabajadores

dotados de las capacidades y el compromiso necesarios para el éxito presente y futuro de la

organización.

Con lo que se puede concluir que el evaluar de manera integral a las personas con cargos

críticos o claves, dentro de una organización, determinará si son o no personas talentosas que

puedan ocupar posiciones superiores en el futuro.

Hoy en día, con la escasez de ciertos profesionales, la conceptualización del talento, resulta

necesaria.

Según (Hatum, 2010): Cohen (2001) confirma esta idea cuando dice que el talento de aquellos

con un alto desempeño, se ha convertido en una diferencia crítica entre las compañías que

crecen e innovan y las que dudan o simplemente sobreviven.

(Brown y Hesketh, 2004), consideran que la nueva realidad de las empresas requiere gente

talentosa más que nunca ya que es la que les permite obtener ventajas competitivas. El

talento, comentan es escaso, con el agravante de que hoy los empleados tienen mayor

movilidad y el compromiso se ha reducido. Por otro lado, agregan los autores, hay que

14

considerar que la gente hoy demanda mucho más que antes, cuando aceptaban los estándares

ofrecidos en cuanto a compensaciones y remuneraciones. Citado por (Hatum, 2010).

Se debe tener en cuenta que el talento no es exclusivo de ciertos cargos como se viene

creyendo desde hace algún tiempo, entendiéndose como que solo podía ser encontrado en los

altos mandos, el talento. Como comenta (Capelli, 2008), en el corazón de la gestión del

talento está la capacidad de la organización de anticipar la necesidad de capital humano y

establecer un plan para lograrlo. Citado por (Hatum, 2010).

Según el diccionario de la Real Academia Española, RAE4 en su segunda acepción talento es:

“un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”, y en

la acepción tercera: “conjunto de dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, que

resplandece a la persona”. En esta última definición se podrá encontrar casi un sinónimo de la

palabra “competencia”, por tal motivo se parte de esta similitud en la utilización de los

términos, cuando se dice “gestión del talento se hace referencia a “gestión de competencias”.

(Alles, 2012).

(Saracho, 2011), quien cita que el potencial son aquellas aptitudes que la persona posee pero

que no las utiliza en su posición actual, es decir que es la totalidad de aptitudes, y

competencias que un sujeto posee independiente de la posición en la que se encuentra.

El verdadero talento en relación con una posición o puesto de trabajo estará dado por la

intersección de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para el desarrollo para esa

posición.

Las personas cuentan con una serie de conocimientos y diversas competencias, pero solo un

grupo de ambos se pone de manifiesto cuando se hace algo, ya sea trabajar, realizar deporte o

cualquier tema doméstico. Cuando se hace referencia al talento de un trabajador se debe de

hacer referencia en el talento en relación a la tarea que va a realizar para no perder el enfoque.

Tomando en consideración, alguno de los conceptos mencionados, se podrá concluir que

talento es: Una habilidad especial que tiene una persona, que la diferencia de otras, sin

embargo para efectos organizaciones es necesario profundizar el tema del talento y se podrá

conceptualizarlo como: Un conjunto de conocimientos y competencias por encima del perfil

deseado o requerido para una determinada posición, combinados con un alto compromiso,

4 RAE. (1970), Diccionario de la Lengua Española. Madrid: Espasa-Calpe S.A, decimonovena edición.

15

campo de acción para poder desarrollarse de la mejor manera y motivación para desempeñar

sus labores, lo cual generan un comportamiento exitoso.

Por medio de la actividad, derivada del puesto de trabajo se puede evidenciar si las personas

cuentan o no con la competencia para hacer bien su trabajo. Sin embargo para el desarrollo de

las competencias a más de la actividad o campo de acción, se requiere del compromiso,

motivación, por parte del sujeto para el mejoramiento de las competencias que haga falta

desarrollar.

Cuando ya se está prestos a evaluar posible talento, se debe tener en cuenta que las destrezas y

conocimientos son más fáciles de evaluar y desarrollar ya que por medio de reforzamientos

como cursos formativos, charlas, etc. Las mismas pueden llegar a un nivel superior, lo que no

sucede con los rasgos de la personalidad, también denominados personalidad, que son más

difíciles de evaluar y por ende de desarrollar, debido a que estos están más relacionados con la

actividad, e interacción del día a día.

La organización deberá de estar predispuesta a este tipo de proyectos que a más de generar un

mejor aprovisionamiento del talento humano al interno de la organización ya que al haber

identificado debidamente el talento o potencial, en los colaboradores se pueden generar planes

a la medida para que puedan ser personas que a mediano y largo plazo puedan tener

movilidad interna hacia cargos jerárquicamente superiores o con mayor responsabilidad y

campo de acción.

Cuando una organización está ya predispuesta a captar talento y desarrollarlo, desde la

selección debe de considerar estos aspectos claves, en base a competencias organizaciones,

compromiso y capacidad de acción, esta última es bastante dinámica ya que no solo

dependerá de la persona como tal, sino de los esfuerzos que asigne la organización para que

estas personas puedan tener mayor campo de acción.

Cuando se trabaja en políticas de crear valor corporativo o empresarial, se refiere a tener

apertura a este tipo de cambios, conocer las expectativas de los empleados identificados como

talentos o potenciales, para que de esta manera el compromiso no desaparezca y las

competencias mantengan o superen su nivel de desarrollo.

16

Se enfatiza en la relación conceptual que hay entre talento-potencial y desempeño, cuando se

escucha, esta persona tiene talento-potencial, se está indicando entonces que la misma tiene

un desempeño superior al requerido.

Pero se debe mencionar que la competencia se evidencia mediante un accionar que se deriva

en un comportamiento.

Por lo general, la gestión del talento humano se centra en el conjunto o pool de empleados que

están situados a la cabeza en términos de rendimiento y de competencias, y que por tanto se

consideran líderes o profesionales claves ya sea en el momento presente o en algún futuro. En

las multinacionales, las decisiones en materia de gestión de talento humano son cada vez más

globales en el sentido de que los empleados puedan ser identificados como “talentos” o como

trabajadores de alto potencial. E incluidos por lo consiguiente en los pools de los talentos de

la empresa. (Bjorkman y Samle, 2010)

La decisión relativa de a quien incluir en un pool de talentos se toma por lo tanto en las

reuniones de evaluación de desempeño. En dichas reuniones, los jefes de sección, con el

apoyo de los directores de recursos humanos, realizan una evaluación tanto de los datos de

valoración del rendimiento disponibles sobre los candidatos como de su potencial futuro

previsto. Si bien el énfasis sobre las evaluaciones de valoración de rendimiento recae sobre

los logros anteriores en el caso del proceso de evaluación del talento se hace más hincapié en

la difícil tarea de evaluar las competencias .que pueden ser relevantes para el rendimiento

futuro en otros puestos, por lo general en aquellos de mayor rango y/o más exigente principio

del formulario final del formulario.

Empleabilidad

Hay otro tema que se ha incorporado en el mercado laboral para quedarse, es el de la

empleabilidad. ¿Qué es la empleabilidad?

(Brow, P. y Hesketh, A, 2004): la definen como las posibilidades relativas de obtener y

mantener diferentes tipos de empleo.

Las nuevas generaciones de profesionales y talentos han retomado las riendas de sus propias

carreras y se han hecho cargo de ellas. Basta de hablar entonces de carreras de por vida.

17

Bienvenida la rotación. La generación Y5 está dejando estragos en los departamentos de

recursos humanos que tienen todas las prácticas acopladas a viejos parámetros de carreras

verticales. No saben y no entienden por qué los mejores se van. Esta nueva generación no

busca empleos de largo plazo, sino un aprendizaje de largo alcance en el tiempo y un mayor

equilibrio entre la vida personal y laboral. Y es lógico. ¿Por qué dar la vida para el trabajo,

cuando el empleador demuestra muchas veces sus colmillos de inhumano? En semejantes

condiciones, es más conveniente hacerse cargo de la propia carrera con los riesgos que esta

implique.

El rol de las empresas en esta situación seria primero, adaptar las prácticas de recursos

humanos para lograr que los talentos no huyan despavoridos. En organizaciones más

horizontales, más laterales, el primer paso para comenzar a solucionar estos inconvenientes

podría ser adaptar los sistemas de recursos humanos a procesos de carrera más cortos, con

mayores desafíos. (Hatum 2010).

Además las empresas pueden crear un ámbito donde la gente considere que en esa

organización se puede generar una carrera sustentable. Se crea el ámbito de sustentabilidad,

otorgando las posibilidades de experiencia, aprendizaje y desarrollo que ésta generación

desea. Este es el nuevo objetivo de las organizaciones que han comprendido los cambios

demográficos.

La antorcha de paso que pronto se llevará a cabo en el mundo de la empresa como los baby

boomers al jubilarse, planteará retos para muchas organizaciones. Para muchas

organizaciones, la planificación de la sucesión ocupa un lugar destacado entre las prioridades

corporativas.

Millones de baby boomers 2 (nacidos entre 1946 y 1964) saldrán de la fuerza de trabajo en el,

2020. Conocidos por su lealtad corporativa y fuerte ética de trabajo, la generación de

posguerra se sucedieron de las generaciones X e Y.

Estos desafíos requerirán una gestión de retención del talento mediante un proceso

sistemático de planificación del talento, el cual debe ser diseñado para asegurar una alta

5 La generación Y, Gen Y o Millennial Generation está integrada por las personas nacidas después de 1980. Para

Guthridge y otros (2008).

18

calidad de desempeño de la organización mediante el desarrollo de los empleados en todos los

niveles, prestando especial atención a la identificación y capacitación de candidatos de alto

potencial.6

1.3. Teoría jerárquica de Maslow

Según Maslow, citado por (Caparrós, 1998), el hombre está motivado por varios tipos de

conducta ordenadas jerárquicamente. En la base de las jerarquías se encuentran las

necesidades fisiológicas como el hambre y la sed, son las urgentes e insatisfechas, pueden

dominar al individuo. A continuación vienen las necesidades de seguridad, las cuáles son más

frecuentes y predominantes en los niños. Algunas medidas de seguridad que toman los adultos

son el ahorro, seguridad, posicionamiento en la sociedad entre otras.

No es cuestión de seguir enumerando sin embargo lo fundamental es que en la cumbre de esta

pirámide se ubican las de autorrealización. Maslow citado por (Caparrós, 1998): presenta 15

comportamientos de las personas realizadas de las cuáles se destacan; aceptación de si y de

los demás, espontaneidad, necesidad de intimidad, autonomía, interés social, sentido del

humor, y de la democracia, etc. y sobre todo el amor auténtico.

De esta manera cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada

individuo los que establecerán el orden de necesidades e incluso modificar la jerarquía con el

paso del tiempo.

1.4.Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland.

La motivación se deriva de la palabra interés recurrente para un objetivo basado en un

incentivo natural, que se produce energía, orientación y por ende selecciona comportamientos

que le sean útiles para lograrlo

El primer elemento que se investigó fue la motivación por el logro o lo obtenido, en la medida

en que siguió estudiando sobre este tema se llegó a la conclusión de que esa primera

motivación por el logro también pudiera ser denominada por la eficiencia, debido a que está

orientada a un interés permanente por hacer las cosas de mejor manera.

6 Baby Boomers: Las personas que nacieron entre los años de 1946 y 1964 se les conoce como Baby Boomers,

(http://www.merca20.com/conoce-las-caracteristicas-de-los-baby-boomers/)

19

Con ello se menciona que la gente con una alta motivación hacia el logro prefiere ejecutar

tareas o estar involucradas en trabajos donde se puedan mejorar las cosas los procedimientos,

muy por el contrario no es atraída por aquellas donde no hay posibilidades de gestionar

mejoras.

Lo cual indica lo que se menciona antes que por lo general las personas con un alto potencial

son orientadas a tener mejores condiciones para desarrollarse y por ende hacer las cosas bien,

se encuentran en constante mejora, y si no la encuentran en el sistema en que se relacionan

pueden llegar a frustrarse y orientarse a buscarla fuera de este.

El poder como motivación la cual impacta sobre las personas y sobre las cosas, está por lo

general asociada con sentimientos de fortaleza física o psicológica.

Los elevados niveles de esta motivación están orientados a actividades competitivas y

asertivas, con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.

La pertenencia como motivación

Aunque no es de una motivación de la que se sepa mucho, es la que se presume está derivada

de la necesidad de estar con otros como motivación. (Alles, 2012).

(Perretti, 1998), se refiere a los grandes déficits, para el siglo que se inicia derivaos de las

mutaciones tecnológicas, con sus consecuencias en materia de empleo, calificación,

formación, motivación y remuneración. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa

del empleo implica un enfoque dinámico, una lógica empleabilidad de cada una de las

personas, una gestión preventiva del recurso humano, un esfuerzo permanente para la

calificación y recalificación del personal en sus puestos de trabajo.

Con lo mencionado anteriormente lo que se demanda de las organizaciones es una

identificación de las características de las personas necesarias para poder enfrentar el puesto

de trabajo, alineación de los objetivos organizacionales y los de los individuos para satisfacer

las necesidades de ambos, adoptar sistemas de gestión y evaluación que conlleven valorar a

las personas que tengan buenos resultados. Se resume con los productos claves de cada uno de

los procesos, es decir el punto de partida es el descriptivo de puestos, luego una planificación

de recursos humanos, y finalmente una evaluación de desempeño.

20

Ahora bien, de acuerdo a lo anterior según esta teoría, los altos realizadores se sentirán más

motivados en puestos donde prevalecen las siguientes características laborales:

responsabilidad, oportunidad de recibir retroalimentación sobre su desempeño y riesgos

moderados. Lo dicho anteriormente no garantiza un buen liderazgo o buen administrador ya

que su énfasis en la realización lo puede llevar a orientar los logros a la consecución de

realizaciones personales por ello Citado por González, (2009): McClelland: trató de

desarrollar el impulso de realización en las personas sugiriendo cuatro etapas:7

1.- El individuo se debe esforzar por recibir la retroalimentación necesaria

2.- El individuo debe buscar modelos de realización, escogiendo personas que desarrollen

bien su trabajo y tratar de emularlos.

3.- El individuo debe de tratar de modificar su imagen personal imaginándose a sí mismos

como alguien que necesita éxito y de desafíos.

4.- El individuo debe de controlar las fantasías pensando y hablándose a sí mismos en

términos positivos.

Estos supuestos sostienen entonces la concepción del hombre como un ser social y grupal,

además afirman que el hombre orienta su conducta por necesidades sociales básicamente.

Un modelo para construir talento organizacional implica, en especial tomar en cuenta las

competencias, pero no será este el único factor a tener en cuenta. Desde la adecuación puesto-

persona, hasta los planes de formación, en todo momento se deberá tomar en consideración

las capacidades, conocimientos, experiencias y competencias. (Alles, 2009).

Si bien es cierto, las competencias son importantes, de igual forma se debe de tomar en cuenta

los conocimientos así como la experiencia, debido a esto en la presente investigación se

realiza un encuadre de tiempo de experiencia en el cargo del ocupante.

El punto de partida de estos programas organizacionales será el evaluar las capacidades, sin

embargo existe un error frecuente que consiste en que, si una persona es buena en su puesto

7 “Hacia una empresa democrática”. CEP. Facultad de Psicología. UBA.Colombo y Bertolo: “El imaginario

Social”. CEP. Facultad de Psicología. UBA.Berger Y Luckman: “La construcción social de la

realidad”.Amorrortu Editores.1993, Buenos Aires, Argentina.

21

de trabajo se piensa que puede ser promovida a un puesto superior, ser un eventual reemplazo

de su jefes.

El Rol de la motivación

Las personas tienen distintas motivaciones que se derivan del interés propio por hacer o no

algo específico, esto se ejemplifica muy visiblemente en casos habituales en el que un jefe le

ofrece una nueva posición a su empleado con un mejoramiento en sueldo y jerarquía, sin

embargo para quien recibe la noticia no es visto de la misma manera, este tema se debe de

tomar en cuenta a la hora de considerar o no una persona candidata a participar en un plan de

talentos o de potencial debido, a que los intereses empresariales deben de ser congruentes con

los de la persona, es decir se debe de conocer claramente cuáles son sus aspiraciones laborales

y si está dispuesto a crecer dentro de la organización.

1.5.Enfoque de sistemas

(Katz y Kahn, 1970), desarrollan un modelo de organización más amplio y complejo, basado

en la teoría de sistemas. De acuerdo con este modelo, la organización presenta las siguientes

características típicas de un sistema abierto: Importación- transformación- exportación de

energía

Puesto que toda estructura social depende de los insumos obtenidos del ambiente ninguna es

autosuficiente o independiente, la organización procesa y transforma los insumos en

productos acabados, servicios prestados, fuerza laboral entrenada y capacitada, etc. Estas

actividades ocasionan cierta reorganización de los insumos. Los sistemas abiertos exportan

(salida/output) ciertos productos o resultados hacia el ambiente. El ciclo de importación-

procesamiento-exportación constituye la base de la interacción del sistema abierto con el

ambiente. La organización obtiene insumos del ambiente y necesita nuevos suministros

energéticos de otras instituciones, de otras personas del ambiente material.

Los sistemas son ciclos de eventos

Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico. El producto de la organización

exportado hacia el ambiente sirve como fuente de energía para la repetición de las actividades

del ciclo, por consiguiente, la energía opuesta en el ambiente regresa a la organización para la

22

repetición de sus ciclos de eventos. El funcionamiento de un sistema consta de ciclos

sucesivos de entradas, transformaciones y salidas.

Entropía negativa: Proceso por el cual todas las formas organizadas tienen al agotamiento, la

desorganización, para sobrevivir los sistemas abiertos necesitan detener el proceso y

restablecerse de energía.

Información como insumo: Son procesos y procedimientos que contienen energía, los cuales

se transforman por la acción del trabajo. Adicional, se puede indicar que información como

insumo, también corresponde a la retroalimentación que se puede recibir de un proceso, de

una entrada o inicio de un ciclo.

Estado de equilibrio u homeostasis dinámica: El sistema abierto procura mantener cierta

constancia en el intercambio de energía con el ambiente- la recibida y la enviada para evitar el

proceso entrópico y afianzar su carácter organizacional.

Diferenciación: La organización como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, es

decir, multiplicación y elaboración de funciones que conllevan también la multiplicación de

papeles y la diferenciación interna. Esto se puede resumir en la creación de nuevas funciones,

procedimientos, procesos, canales de comunicación, toda aquella evolución que se genera

según las necesidades a las que se expone el sistema para poder sobrevivir.

Equifinalidad: Todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse a partir de este principio

propuesto por Von Bertalanffy en su obra La Teoría General de Sistemas (2001): partiendo de

diferentes condiciones y por distintos caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado

final.

Límites y fronteras: La organización como sistema abierto que es, presenta límites y fronteras,

es decir, barreras entre el sistema y el ambiente, las cuales definen el radio de acción y el

grado de apertura del sistema.

Considerando ésta teoría se podrá representar la entrada de energía con la muestra de personal

a evaluar, así como la necesidad del porqué se escogió el grupo de los cargos operativos

primarios, una vez evaluados se generará una salida que son los resultados de quienes se

identificarán como personal de altos potenciales o talentosos.

23

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO

2.1.Planteamiento del problema

Actualmente la empresa cuenta con un programa básico de identificación de HIGH

POTENTIAL, que carece de herramientas objetivas para identificar a este personal de estudio.

En el caso de que se continúe con esta forma de identificación la relación de costos vs

beneficios se verá afectada como de hecho ya se ha evidenciado ya que según mi criterio una

identificación de personas con alto potencial, debiera ser evaluado de manera tridimensional,

de este modo se contara con diversos criterios, y la metodología conlleva a mayores

oportunidades de retención de este talento en formación.

La alternativa para evitar que el actual proceder de identificación mejore y se logre una

fidelización y retención segura de estos talentos es la Implementación de un programa de

identificación de HIGH POTENTIAL, que incluya una identificación objetiva, que se derive

en un plan individual de cada uno de estos talentos.

¿Cómo implementar un programa de HIGH POTENTIAL, en los cargos asistenciales

operativos primarios (Ejecutivos de PMF, Anfitriones, y Ejecutivos de Servicio al cliente) de

la empresa Punto Médico familiar.)?

24

2.2. Situación problémica

En una empresa de servicios como es el Punto Médico Familiar, se debe precautelar su

naturaleza como tal, es decir la continuidad del negocio, en cuanto a la atención al cliente, se

ha escogido los cargos Anfitriones, y Cajeros, siendo considerados para la empresa de

especial importancia, por la cercanía con el cliente, el aprendizaje diario que conlleva esta

relación, adicional que previo a esto se analizó el perfil de los mismos, y se identificó que son

personas que llevan más de dos años en esta posición y todos cuentan con estudios

universitarios completos, de esta manera si se identifica quienes de ellos tienen potencial

podrían ser los sucesores de cargos siguientes dentro de la escala jerárquica de la organización

como son: ejecutivos líderes de caja, coordinadores de caja, jefes de centros médicos.

El subsistema de evaluación de desempeño será el segundo filtro determinando las

competencias técnicas y de personalidad que faltan por desarrollar, para de esta manera

ajustar el plan de capacitación a la formación de las mismas.

Dentro de la gestión de desempeño se determinará quienes son las personas que por sus

resultados de competencias tienen resultados superiores y pudieran ser consideradas personas

para movilidad interna.

Una vez identificadas claramente a las personas talentosas o con potencial se trabajará en

estrategias de compensación dirigidas especialmente a ellas, con incrementos salariales

específicos.

2.3.Objetivos

2.3.1. Objetivo General

Implementar un programa de HIGH POTENTIAL, para los ejecutivos anfitriones/as y

ejecutivas cajeros/as, que los potencie y retenga, oportunamente, y que contribuya a los logros

organizacionales

2.3.2. Objetivos Específicos

Desarrollar e implementar un programa que permita identificar efectivamente las

personas de alto potencial en los cargos operativos primarios. (ejecutivos de cajas, y

anfitriones) que con lleva lo siguiente:

25

Revisar las competencias organizaciones, para posterior construcción de nuevas

competencias acorde a la empresa en su momento actual.

Identificar brechas de desarrollo de competencias acorde con los resultados de la

evaluación 360 grados.

Desarrollar el plan individual de desarrollo personal de los identificados como

personal potencial, reteniéndolos en la organización.

Mapear el potencial de las personas en la matriz de potencial.

2.4.Formulación del problema de investigación

¿Cómo implementar un programa de HIGH POTENTIAL, en los cargos asistenciales

operativos primarios (Ejecutivos de PMF, Anfitriones, y Ejecutivos de Servicio al cliente)

de la empresa Punto Médico familiar.)?

2.5.Tipo de investigación

La presente investigación es de tipo descriptivo ya que busca relacionar las variables del

cumplimiento del perfil de un puesto, en conjunto con su desempeño, experiencia y

conocimientos, variables que determinarán el potencial o talento de la persona.

Selección de la muestra

El tipo de muestra escogida es la no probabilística o dirigida, de este modo se escogió trabajar

con el Punto Médico Familiar de la Kennedy, considerando el centro médico con mayor

población, más antigüedad, por ende con personas con mayor experiencia, y donde el grupo

de anfitriones y ejecutivos representaba el 50% del universo total.

En la presente investigación se considerarán los siguientes cargos de la empresa Punto

Médico familiar.

26

El universo está constituido por los cargos:

Ejecutivos de PMF Cajas

Ejecutivos Anfitriones

Contexto

La investigación se desarrolló en la oficina matriz del Punto Médico Familiar en el edificio

Nobis. Avenida Joaquín Orrantía y Juan Tanca Marengo.

Selección del universo

Está compuesto por las anfitrionas y los o las ejecutivas (os) de caja, del Punto Médico

Familiar Kennedy, siendo en cada grupo los siguientes:

Tabla 2. 1 Anfitrionas - Ejecutivos

ANFITRIONAS (ES) EJECUTIVOS (AS) DE CAJA

14 21

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Caracterización de la muestra.

Para la presente investigación se tomarán en cuenta los siguientes datos socio- demográficos:

Tabla 2. 2 Caracterización de la muestra

Variables Definición conceptual Tipo de Variable

Edad Total de años de vida

cumplidos, en el momento de

la participación en la

investigación

Cuantitativa continua

Años de servicio en la

institución

Total de años cumplidos de

trabajo en la institución, en el

momento de la participación de

la investigación

Cuantitativa continua

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Caracterización de los participantes

27

En cuanto al grupo de Cajeros (as), se sitúan mayoritariamente en el rango de 22-24 años, lo

cual es bueno debido a que son persona jóvenes cuyas competencias son más moldeables y

desarrollables, mediante estrategias específicas donde se genere campo de acción. En cuanto a

la experiencia cerca del 50% se sitúa en el rango de hasta dos años, el restante en más de 4

años, lo cual es bueno debido a que significa que son personas que conocen la organización,

por lo tanto su cultura y esto es muy positivo ya que el tiempo de adaptabilidad a nuevas

posiciones se acorta. Por el conocimiento de procedimientos y reglas generales del negocio.

En el segundo grupo Anfitriones (as), el rango predominante en edad se sitúa en entre los 19-

24 años, lo cual indica que son personas jóvenes como es el caso del anterior grupo, la

minoría está entre los 25 y 27 años.

En relación los años de experiencia la mayoría se sitúa entre dos y tres años de experiencia lo

cual es aceptable considerando que antes de ser Anfitriones estuvieron como operadores de

call center, tomando en cuenta que la mitad de su tiempo de experiencia total, están en su

puesto actual.

2.6. Definición de variables, categorías

Se definen las variables que serán sujeto de la investigación como son las siguientes:

Competencias: Refiere a las características de personalidad, devenidas en comportamientos,

que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo

Conocimientos: Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular

Experiencia: práctica prolongada de una actividad (laboral, deportiva etc.), que permite

incorporar nuevos conocimientos e incrementar la efectividad en la aplicación de los

conocimientos y de las competencias existentes, todo lo cual redunda en la optimización de

los resultados de dicha actividad.

28

Definición Operacional de variables

Tabla 2. 3 Definición conceptual variables

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

2.7.Procedimiento

Como punto de partida se contará con los resultados de la evaluación de desempeño inicial

del último periodo.

Se creó un formato de evaluación de competencias 360 grados la misma que fue

fundamentada en los valores de la compañía la misma que tiene distinguida las competencias

cardinales con aquellas propias de su puesto o críticas para la función

Instrumentos utilizados

La evaluación por competencias.- La evaluación por competencias es una herramienta

indispensable para comprender no solamente que logra la persona sino cómo lo logra.

La evaluación 360 grados

Como señalan, Craig y Hannum (2006), existe un debate entre los que consideran a la 360 una

herramienta de desarrollo y aquellos que la consideran una herramienta de evaluación, ya que

29

como dicen los defensores de ésta práctica acumular información de múltiples perspectivas o

fuentes, permite una evaluación más comprensiva del desempeño. (Graig y Hannum, 2006:

121).

Como lo determina Martha Alles, en su libro “Construyendo Talento”: es una consulta a

distintos niveles de la organización, y en ocasiones a personas externas de la organización,

como proveedores o clientes y se incluye la propia evaluación considerada la auto-evaluación

En la presente investigación se determinó que la matriz de evaluados esté compuesta por los

siguientes niveles:

La propia o autoevaluación

La del jefe inmediato

La del par

La de un cliente interno, considerando una persona con quien se relacione

habitualmente.

La evaluación 360 es la suma de la que hacen jefes, colegas y subordinados a la

autoevaluación e implica la comparación de los resultados. En la presente investigación se ha

considerado un cliente interno. En relación al trabajo expuesto lo que se ha determinado es un

comparativo entre las distintas calificaciones de niveles evaluativos el mismo que genera un

promedio. (Anexo 1).

El desarrollo profesional por competencias se define como el proceso necesario para la

elaboración de planes de desarrollo individuales o por puestos. Persigue la mejora de los

niveles de competencias de los empleados para adecuarlos a los que la organización demanda

o pueda demandar en el futuro.

Para la construcción de los comportamientos utilizados en cada competencia a modo de

descripción de cada una, se utilizó el diccionario de comportamientos de (Alles, 2007).

Método de medición de los conocimientos

Fichas de evaluación reducidas.- Son idóneas cuando se evalúan conocimientos de forma

numerosa.

Cómo medir los conocimientos

30

En conjunto con los jefes inmediatos de las posiciones sujeto de la investigación se definieron

cada uno de los conocimientos necesarios para cada cargo.

Siendo los siguientes temas los que se evaluaron: Conocimientos de convenios médicos,

Conocimientos de técnicas de manejo de clientes

La forma de medir los mismos es la propuesta por Martha Alles, en su libro construyendo

talento

Tabla 2. 4 Medición Conocimiento

¿Cómo mides conocimientos?

Se crea un modelo de conocimientos

1 Se describe de una forma narrativa

2 Se describe de una forma narrativa

3 Se describe de una forma narrativa

4 Se describe de una forma narrativa

5 Se describe de una forma narrativa

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Tabla 2. 5 Rangos

Nivel Significado del rango

1 Máximo superior

2 Muy bueno

3 Bueno

4 Superior al mínimo

5 Mínimo

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Se han transformado los conocimientos en comportamientos específicos para los distintos

grados descritos para mejor entendimiento del evaluador, los mismos al igual que las

competencias, serán evaluadas en la perspectiva de 360 grados, por el jefe inmediato, el par,

la autoevaluación y el cliente interno.

Para establecer las competencias que serían parte del proceso de evaluación se tomó en cuenta

los valores de la compañía, para ello se determinó un comité de participación para que diera

su opinión sobre las distintas competencias que serían empleadas en este estudio.

Este comité estuvo compuesto por el equipo de recursos humanos.

31

Dentro de esta fase es necesario definir los tipos de competencias que se encontrarán

presentes en la evaluación:

Competencia cardinal: competencia aplicable a todos los integrantes de la organización. Las

competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar la visión organizacional

Competencia específica. Competencia aplicable a colectivos específicos, por ejemplo un área,

o un cierto nivel como el gerencial.

Para la ponderación de cada una de las competencias se utilizará la metodología de (Alles,

2009), basada en los grados siendo A el grado más excelente de la competencia, el 100% del

desarrollo de la competencia, el grado B, un muy bueno o en números porcentuales el 75% de

desarrollo de la competencia, el grado C, un desarrollo medio de la competencia,

porcentualmente el 50%, el grado D, un grado mínimo de desarrollo de la competencia que se

esté evaluando, 25% y finalmente aquella que no ha sido desarrollada la misma que no se

utiliza para la presente investigación.

Los tipos de grados de las competencias se determinaron en un nivel entre los grados A y B,

para considerar una persona con alto potencial, para su siguiente posición en la ruta de

talentos. (Alles, 2009).

En el formato de evaluación se han tomado de la siguiente manera:

A 4(100%)

B 3 (75%

C 2 (50%

D 1 (25%)

De esta manera cada competencia, tiene 4 comportamientos descriptivos de la competencia a

la que hace mención, cada uno de estos conceptos representa el grado A, el B, C y finalmente

el D.

¿Por qué elegir un método de evaluación de competencias y por 360 grados?

Un buen diagnóstico de las competencias de la personas en una organización es la evaluación

360. Esta su vez, es una herramienta clave para el desarrollo. Incorporar la autoevaluación, y

las de los jefes, subordinados y colaboradores, facilita la toma de conciencia de las brechas

32

existentes entre las distintas visiones con respecto a ciertas capacidades. Además, ayuda a

identificar las competencias que requerirán más trabajo para adquirir el nivel deseado, por

ejemplo, para realizar la carrera directiva. (Hatum, 2010)

De acuerdo con (Pollack y Pollack, 1996), esta herramienta fue concebida para desarrollo y

no para evaluación, al menos inicialmente, su uso más efectivo es para el desarrollo de las

personas. Si la información y la evaluación se generan para el desarrollo, los evaluadores

podrán abstraerse de las implicaciones a corto o a largo plazo y generar contestaciones más

efectivas. Por otro parte el evaluado se encontrará más presto a recibir retroalimentación,

pensando en su desarrollo a mediano plazo, en lugar de defender los indicadores para tener

acceso a un ascenso o un sueldo superior. (Hatum, 2010)

Durante el proceso de creación de la herramienta se realizaron varios talleres entre esos

coordinadores, cajeros, y personal de otras áreas a fin de hacer partícipe a la gran mayoría del

personal en el proceso de construcción del mismo, evitando así el rechazo del mismo al

momento de lanzar la propuesta, y sobretodo que sea conocido por todos, por ello previo al

lanzamiento de las evaluaciones se hicieron talleres con todo el personal que tiene trato con el

cliente (cajeros, anfitriones, coordinadores) sobre el proyecto, y dando mucho énfasis a que el

mismo es el inicio de un gran proyecto que tendrá a largo plazo implicación en toda la

organización.

Los resultados serán analizados por competencias, por evaluado, por evaluador, de esta

manera el resultado de desarrollo de las brechas que generen del puesto actual versus el

puesto sucesor en la ruta de carreras será más efectivo.

(Alles, 2009), en función a las capacidades de las personas, es decir. A partir de un mapa de

talentos, es posible diseñar rutas internas para el crecimiento de ese talento dentro de la

organización, contemplando desde las capacidades de las personas hasta sus proyectos

personales. (Anexo 1)

En lo que se ha denominado la matriz de potencial donde se han colocado tanto el perfil duro

de las personas que fueron evaluadas en el 360, como sus logros personales, (académicos,

promociones internas, conocimientos adicionales, tales como manejo de idiomas, etc.). En el

Punto Médico familiar se ha considerado que las rutas internas de desarrollo se pueden

determinar, tanto de manera horizontal como de forma vertical. De manera horizontal la

33

posición más cercana en el caso de los cajeros será la de un ejecutivo líder de cajas, seguida

por una coordinación administrativa del centro médico.

En cambio en el anfitrión, es desde llegar a ser promovido a cajas, siguiendo la misma ruta ya

mencionada.

El análisis de los resultados estará de acuerdo con el siguiente concepto de Martha Alles:

Ponderando el 15% a los conocimientos, el 15% a la experiencia, y peso mayor al 70%,

constituido por las competencias y los valores, que en la presente investigación están

sumergidos en la evaluación de competencias, el promedio de estos resultados será el llamado

potencial ponderado, evitando así subjetividad en la elección del personal considerados High

Potential, luego se los graficará en la matriz desempeño-potencial, mapeando según

desempeño, y potencial.

CAPÍTULO III

ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1.Propuesta metodológica

El diseño de una herramienta evaluativa 360 grados utilizando la metodología y diccionario

de (Alles, 2009). (Anexo 2).

La propuesta incluye un análisis de las competencias que hay que desarrollar o prestarle

mayor importancia, mediante un formato evaluativo de competencias denominado adecuación

persona puesto, (Alles, 2012).

Las personas que tengan resultados favorables serán sujetas a un plan de desarrollo individual

con objetivos claros del aprovechamiento de potencial y retención de talento humano, tomado

en consideración aquellas puntuaciones que sean mayores a 3.5 en el promedio total del

resultado de las competencias.

Cada persona evaluada será identificada en la matriz McKinsey llamada Nine Box, donde se

visualizará quiénes están más próximos a un crecimiento o movimiento interno.

34

3.2.Análisis de los Resultados

Se analizan los resultados de la evaluación anterior del grupo meta siendo los resultados los

siguientes:

En ejecutivos de Cajas con un promedio de: 5 los sujetos de estudio A, B, C, D.

Tabla 3. 1 Resultados de Cajeros /as

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Los mencionados son los que se tomarán en cuenta para la evaluación 360 grados,

considerando que el baremo utilizado en esta herramienta ya existente tiene la siguiente

funcionalidad:

5 Supera las expectativas (125%)

4 Cumple Satisfactoriamente (100%)

Cumple lo mínimo requerido (75%)

Ingresa a análisis de competencias seguimiento de tres meses (50%)

1 se debe tomar medidas de desvinculación (25%)

De esta manera de este primer grupo solo 4 de 21, pasarán a la evaluación 360 grados.

Del segundo grupo Anfitriones (as) los resultados obtenidos en la evaluación previa son los

siguientes:

Los sujetos de estudio: E, F, G, H.

Tabla 3. 2 Resultados de Anfitriones (as)

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

De este grupo total de 14 personas, las que pasaron a la evaluación de 360 grados fueron 4

personas las mismas que como en el caso anterior obtuvieron una puntuación de 5 que en este

modelo son 4 de superar las expectativas o tener un resultado superior al esperado para el

cargo actual ocupado.

35

Resultados de la evaluación de desempeño 360 grados, Experiencia, Conocimientos de

Cajeros (as) y anfitriones (as)

Resultados integrales de los Ejecutivos (as) de Caja

1.- A.

Tabla 3. 3 Resultados competencias Andrea Carreño

Evaluación gráfica

Jefe 3

Par 3.71

Autoevaluación 4

Cliente interno 3.57

Promedio: 3.57

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza.

36

Figura 3. 1 Promedio evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Tabla 3. 4 Calificación Competencias y Evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza.

00,5

11,5

22,5

33,5

4

JEFE

PA

R

AU

TOEV

ALU

AC

ION

CLI

ENTE

INTE

RN

O

EVALUACION GRAFICA

Competencias evaluadas Jefe Par Autoevaluación

Cliente

interno

Iniciativa 3 4 4

4

Compromiso con la calidad

del trabajo 3 4 4

4 Orientación al cliente

interno 2 4 4

4

Orientación a resultados 3 4 4

3

Comunicación eficaz 2 4 4

3

Trabajo en equipo 5 3 4

3

Desarrollo y autodesarrollo

del talento 3 4 4 4

37

Figura 3. 2 Integral Competencias

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

RESULTADOS DE COMPETENCIAS PONDERADAS

Tabla 3. 5 Competencias Real Vs Ideal

Real Ideal

A Jefe 52.50% 70%

Par 65% 70%

Autoevaluación 70% 70%

Cliente interno 62.50% 70%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 3 Evaluadores vs competencias ponderadas

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

0

1

2

3

4

5

JEFE

PAR

AUTOEVALUACION

CLIENTE INTERNO

0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%

Real

Ideal

38

Según los resultados el promedio fue de 3.57, la cual no está en el promedio que se toma en

consideración para poder considerarlo como potencial frente al puesto actual vs posiciones

futuras sin embargo se utilizará para poder diagramarla tanto en la matriz de potencial como

en planes individuales

Los resultados en cuanto a conocimientos fueron los siguientes:

Tabla 3. 6 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado

Real Real Deseado Deseado

Evaluación gráfica

Jefe 4.5 Jefe 5

Par 4.5 Par 5

Autoevaluación 5 Autoevaluación 5

Cliente interno 4 Cliente interno 5

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 4 Conocimientos Real Vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

1 2 3 4

DESEADO 5 5 5 5

REAL 4 3 3,5 3,5

5 5 5 5

4

3 3,5 3,5

0

1

2

3

4

5

6

Tít

ulo

de

l eje

Real Vs Ideal

39

CONOCIMIENTOS VS EVALUADORES

Tabla 3. 7 Conocimientos vs Evaluadores

Jefe Par Autoevaluación

Cliente

interno

Convenios

4 3 4

4

Clientes difíciles 4 3 3 3

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 5 Conocimientos vs Evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

CONOCIMIENTOS PONDERADO

Tabla 3. 8 Conocimientos Ponderado

A Real Ponderado Deseado

Evaluación gráfica

Jefe 12% 15%

Par 9% 15%

Autoevaluación 10.50% 15%

Cliente interno 10.50% 15%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

JEFE PAR AUTOEVALUACION CLIENTE INTERNO

CONVENIOS

CLIENTES DIFICILES

40

Figura 3. 6 Conocimientos Ponderado vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Potencial ponderado: 87.00%

2.- B

Tabla 3. 9 Resultados competencias Carola Candelario

Jefe 4

Par 4

Autoevaluación 3.43

Cliente interno 3.57

Promedio 3.75

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 7 Promedio evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

0%

5%

10%

15%

PONDERADO

DESEADO

3,003,504,00

Resumen Promedial

41

ANÁLISIS POR COMPETENCIAS VS EVALUADORES

Tabla 3. 10 Calificación Competencias vs evaluadores

Competencias evaluadas Jefe Par Autoevaluación

Cliente

interno

Iniciativa 4 4 3 4

Compromiso con la calidad del

trabajo 4 4 3 4

Orientación al cliente interno 4 4 4 4

Orientación a resultados 4 4 3 3

Comunicación eficaz 4 4 3 3

Trabajo en equipo 4 4 4 3

Desarrollo y autodesarrollo del

talento 4 4 4 4

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

RESULTADO DE COMPETENCIAS

Figura 3. 8 Resultados integrales de competencias

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

00,5

11,5

22,5

33,5

4

JEFE PAR AUTOEVALUACION CLIENTE INTERNO

42

Tabla 3. 11 Competencias Real Vs Deseado

B.- Real Deseado

Evaluación gráfica Jefe 70% 70%

Par 70% 70%

Autoevaluación 60% 70%

Cliente interno 62.50% 70%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 9 Evaluadores vs Competencias ponderadas

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Tabla 3. 12 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

55%

60%

65%

70%

REAL

DESEADO

Real Real Deseado Deseado

Evaluación gráfica

Jefe 4.5 Jefe 5

Par 3.5 Par 5

Autoevaluación 3.5 Autoevaluación 5

Cliente interno 3.5 Cliente interno 5

43

Figura 3. 10 Conocimientos Real Vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

CONOCIMIENTOS VS EVALUADORES

Tabla 3. 13 Conocimientos vs evaluadores

Jefe Par Autoevaluación

Cliente

interno

Convenios

5 5 5

4

Clientes difíciles 4 4 5 4

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 11 Conocimientos vs Evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

1 2 3 4

DESEADO 5 5 5 5

REAL 4,5 3,5 3,5 3,5

5 5 5 5 4,5

3,5 3,5 3,5

0

1

2

3

4

5

6

Títu

lo d

el e

je Real Vs Ideal

0123456

CONVENIOS

CLIENTES DIFICILES

44

RESULTADOS CONOCIMIENTOS PONDERADO

Tabla 3. 14 Conocimientos Ponderado

B.- Ponderado Deseado

Jefe 13.50% 15%

Par 10.50% 15%

Autoevaluación 10.50% 15%

Cliente interno 10.50% 15%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 12 Conocimientos Ponderado vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Potencial Ponderado: 88.83%

3. C.-

Tabla 3. 15 Resultados competencias C.-

Promedio

Evaluación gráfica Jefe 3.57

Par 3.71

Autoevaluación 4.00

Cliente interno 3.57

3.71 Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%

10,00%12,00%14,00%16,00%

PONDERADO

DESEADO

45

Figura 3. 13 Promedio evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

ANÁLISIS COMPETENCIAS VS EVALUADORES

Tabla 3. 16 Calificación competencias y evaluadores

Competencias evaluadas Jefe Par Autoevaluación

Cliente

interno

Iniciativa 4 4 4

4

Compromiso con la calidad

del trabajo 4 4 4

4

Orientación al cliente interno 4 4 4

4

Orientación a resultados 3 4 4

3

Comunicación eficaz 3 4 4

3

Trabajo en equipo 3 3 4

3

Desarrollo y autodesarrollo del

talento 4 4 4 4

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 14 Integral Competencias

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

3,33,43,53,63,73,83,9

4

JEFE

PA

R

AU

TOEV

ALU

AC

ION

CLI

ENTE

INTE

RN

O

EVALUACION GRAFICA

Series1

Series2

0

1

2

3

4

JEFE

PAR

AUTOEVALUACION

CLIENTE INTERNO

46

Resultado Competencias ponderado:

Tabla 3. 17 Competencias Real Vs Ideal

Pia Balcio Ponderado Real

Evaluación gráfica Jefe 62.50% 70%

Par 65% 70%

Autoevaluación 70% 70%

Cliente interno 62.50% 70%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 15 Evaluadores vs competencias Ponderadas

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Tabla 3. 18 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado

Real Real Deseado Deseado

Evaluación gráfica Jefe 4.5 Jefe 5

Par 4.5 Par 5

Autoevaluación 5 Autoevaluación 5

Cliente interno 4 Cliente interno 5

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

55,00%

60,00%

65,00%

70,00%

PONDERADO

REAL

47

Figura 3. 16 Conocimientos Real Vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

CONOCIMIENTOS VS EVALUADORES

Tabla 3. 19 Conocimientos vs Evaluadores

Jefe Par Autoevaluación

Cliente

interno

Convenios

5 5 5

4

Clientes difíciles 4 4 5 4

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 17 Conocimientos vs Evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

1 2 3 4

DESEADO 5 5 5 5

REAL 4,5 4,5 5 4

5 5 5 5 4,5 4,5

5

4

0

1

2

3

4

5

6

Tít

ulo

de

l eje

Real Vs Ideal

0123456

CONVENIOS

CLIENTES DIFICILES

48

Resultado de conocimientos ponderado.-

Tabla 3. 20 Conocimientos Ponderado

C.- Ponderado Deseado

Evaluación gráfica

Jefe 13.50% 15%

Par 13.50% 15%

Autoevaluación 15% 15%

Cliente interno 12% 15%

Figura 3. 18 Conocimientos Ponderado vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Potencial Ponderado: 94.17%

4.- D.-

Tabla 3. 21 Resultados competencias Mónica Naranjo

Promedio

Evaluación gráfica Jefe 3.71

Par 3.86

Autoevaluación 4.00

Cliente interno 3.57

3.79

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%

10,00%12,00%14,00%16,00%

PONDERADO

DESEADO

49

Figura 3. 19 Promedio evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

ANÁLISIS COMPETENCIAS VS EVALUADORES

Tabla 3. 22 Calificación Competencias y Evaluadores

Competencias evaluadas Jefe Par Autoevaluación

Cliente

interno

Iniciativa 4 4 4

4 Compromiso con la calidad del

trabajo 4 4 4

4

Orientación al cliente interno 4 4 4

4

Orientación a resultados 3 4 4

3

Comunicación eficaz 3 4 4

3

Trabajo en equipo 4 4 4

3

Desarrollo y autodesarrollo del

talento 4 4 4 4

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 20 Integral Competencias

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

3,23,43,63,8

4

JEFE

PA

R

AU

TOEV

ALU

AC

ION

CLI

ENTE

INTE

RN

O

EVALUACION GRAFICA

Series1

Series2

00,5

11,5

22,5

33,5

4

JEFE

PAR

AUTOEVALUACION

CLIENTE INTERNO

50

Resultado de competencias ponderadas:

Tabla 3. 23 Competencias Real Vs Ideal

Real Deseado

Mónica naranjo Jefe 65% 70%

PAR 67.50% 70%

Autoevaluación 70% 70%

Cliente interno 62.50% 70%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 21 Evaluadores vs competencias Ponderadas

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Tabla 3. 24 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado

Real Deseado

D.- Jefe 65% 70%

PAR 67.50% 70%

Autoevaluación 70% 70%

Cliente interno 62.50% 70%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

58%60%62%64%66%68%70%

REAL

DESEADO

51

Figura 3. 22 Conocimientos Real Vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

CONOCIMIENTOS VS EVALUADORES

Tabla 3. 25 Conocimientos vs Evaluadores

Jefe Par Autoevaluación Cliente

interno

Convenios 5 3 4 4

Clientes difíciles 4 4 5 3

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 23 Conocimientos vs Evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

1 2 3 4

DESEADO 5 5 5 5

REAL 4,5 3,5 4,5 3,5

5 5 5 5 4,5

3,5

4,5

3,5

0

1

2

3

4

5

6

Tít

ulo

de

l eje

Real Vs Ideal

0123456

CONVENIOS

CLIENTES DIFICILES

52

Resultado de conocimientos ponderado:

Tabla 3. 26 Conocimientos Ponderado

D.- Real Real Deseado

Evaluación gráfica

Jefe 13.50% 15%

PAR 10.50% 15%

AUTOEVALUACION 13.50% 15%

CLIENTE INTERNO 10.50% 15%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 24 Conocimientos Ponderado vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Resultado potencial ponderado: 90.83%

Análisis General de Experiencia deseada en Cajeros (as)

Tabla 3. 27 Análisis de experiencia Cajeros (as)

Experiencia

Cajeras Real Deseado

15% 15%

A 15% 15%

B 15% 15%

C 15% 15%

D 15% 15%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

REAL

DESEADO

53

Figura 3. 25 Análisis grupal de experiencia

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 26 Ajuste Potencial Ponderado

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Análisis de Resultados de Anfitrionas (es)

E.-

Tabla 3. 28 Resultados competencias sujeto E.

Promedio

15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%

A B C D

Análisis Grupal de EXperiencia

REAL DESEADO

A B C D

PORCENTAJE IDEAL 100% 100% 100% 100%

AJUSTE POTENCIAL MEDIO 94,17% 88,83% 87,00% 90,83%

94,17% 88,83% 87,00%

90,83%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

54

Evaluación gráfica Jefe 4.00

Par 3.71

Autoevaluación 4.00

Cliente interno 3.57

3.82

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 27 Promedio evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

COMPETENCIAS VS EVALUADORES

Tabla 3. 29 Calificación competencias y evaluadores

Competencias evaluadas Jefe Par Autoevaluación

Cliente

interno

Iniciativa 4 4 4

4

Compromiso con la calidad

del trabajo 4 4 4

4

Orientación al cliente interno 4 4 4

4

Orientación a resultados 4 4 4

3

Comunicación eficaz 4 4 4

3

Trabajo en equipo 4 4 4

3

Desarrollo y autodesarrollo

del talento 4 4 4 4

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

3,23,43,63,8

4

JEFE

PA

R

AU

TOEV

AL

UA

CIO

N

CLI

ENTE

INTE

RN

O

EVALUACION GRAFICA

Series1

Series2

55

Figura 3. 28 Integral Competencias

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Resultado ponderado de competencias:

Tabla 3. 30 Competencias Real Vs Ideal

Real Ponderado

E Jefe 70% 70%

Par 65% 70%

Autoevaluación 70% 70%

Cliente interno 62.50% 70%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 29 Evaluadores vs competencias Ponderadas

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

00,5

11,5

22,5

33,5

4

JEFE

PAR

AUTOEVALUACION

CLIENTE INTERNO

58%60%62%64%66%68%70%

REAL

PONDERADO

56

EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Tabla 3. 31 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado

Real Real Deseado Deseado

Evaluación

gráfica

Jefe 4.5 Jefe 5

PAR 4.5 PAR 5

Autoevaluación 4.5 Autoevaluación 5

Cliente interno 3.5 Cliente interno 5

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 30 Conocimientos Real Vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

CONOCIMIENTOS VS EVALUADORES

Tabla 3. 32 Conocimientos vs Evaluadores

Jefe Par Autoevaluación Cliente interno

Convenios 5 4 4 4

Clientes difíciles 4 5 5 3

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

1 2 3 4

DESEADO 5 5 5 5

REAL 4,5 4,5 4,5 3,5

4,5 4,5 4,5 3,5

0

2

4

6

57

Figura 3. 31 Conocimientos vs Evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Resultado Ponderado de Conocimientos:

Tabla 3. 33 Conocimientos Ponderado

Real Real Deseado

Evaluación gráfica

Jefe 13.50% 15%

Par 13.50% 15%

Autoevaluación 13.50% 15%

Cliente interno 10.50% 15%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 32 Conocimientos Ponderado vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Resultado potencial ponderado: 94.60%

0

1

2

3

4

5

6

JEFE PAR AUTOEVALUACION CLIENTE INTERNO

Comparativo

CONVENIOS CLIENTES DIFICILES

0,00%5,00%

10,00%15,00%

REAL

DESEADO

58

F.-

Tabla 3. 34 Resultados competencias F

Promedio

Evaluación gráfica Jefe 3.86

Par 4.00

Autoevaluación 4.00

Cliente interno 3.43

3.82

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 33 Promedio evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

COMPETENCIAS VS EVALUADORES

Tabla 3. 35 Calificación competencias y evaluadores

Competencias evaluadas Jefe Par Autoevaluación

Cliente

interno

Iniciativa 4 4 4

4 Compromiso con la calidad del

trabajo 4 4 4

4

Orientación al cliente interno 4 4 4

4

Orientación a resultados 4 4 4

2

Comunicación eficaz 4 4 4

3

Trabajo en equipo 3 4 4

3 Desarrollo y autodesarrollo del

talento 4 4 4 4

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

33,23,43,63,8

4

JEFE

PA

R

AU

TOEV

ALU

AC

ION

CLI

ENTE

INTE

RN

O

EVALUACION GRAFICA

Series1

Series2

59

Figura 3. 34 Integral Competencias

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Resultado ponderado de competencias:

Tabla 3. 36 Competencias Real Vs Ideal

F.- Real Ponderado

Evaluación gráfica Jefe 67.50% 70%

Par 70% 70%

Autoevaluación 70% 70%

Cliente interno 60% 70%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 35 Evaluadores vs competencias Ponderadas

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

00,5

11,5

22,5

33,5

4

JEFE

PAR

AUTOEVALUACION

CLIENTE INTERNO

55,00%

60,00%

65,00%

70,00%

REAL

PONDERADO

60

EVALUACION DE CONOCIMIENTOS

Tabla 3. 37 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado

Real Real Deseado Deseado

Evaluación

gráfica

Jefe 4 Jefe 5

Par 4.5 Par 5

Autoevaluación 3.5 Autoevaluación 5

Cliente interno 3.5 Cliente interno 5

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 36 Conocimientos Real Vs Idea

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

1 2 3 4

DESEADO 5 5 5 5

REAL 4 4,5 3,5 3,5

5 5 5 5

4 4,5

3,5 3,5

0

1

2

3

4

5

6

Tít

ulo

de

l eje

Real Vs Ideal

61

CONOCIMIENTOS VS EVALUADORES

Tabla 3. 38 Conocimientos vs Evaluadores

Jefe Par Autoevaluación Cliente interno

Convenios

5 4 4

4

Clientes difíciles 3 5 3 3

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 37 Conocimientos vs Evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Resultado ponderado de conocimientos:

Tabla 3. 39 Conocimientos Ponderado

F.- Real Real Deseado

Evaluación gráfica

Jefe 12% 15%

Par 13.00% 15%

Autoevaluación 10.50% 15%

Cliente interno 10.50% 15%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

0

2

4

6

JEFE PAR AUTOEVALUACION CLIENTE INTERNO

Comparativo

CONVENIOS CLIENTES DIFICILES

62

Figura 3. 38 Conocimientos Ponderado vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Resultado ponderado: 94.60%

G.-

Tabla 3. 40 Resultados competencias H.-

Promedio

Evaluación gráfica Jefe 3.57

Par 3.43

Autoevaluación 3.86

Cliente interno 3.71

3.64

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

COMPETENCIAS VS EVALUADORES

Figura 3. 39 Promedio evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

0%5%

10%15%

REAL

DESEADO

3,23,43,63,8

4

JEFE

PA

R

AU

TOEV

ALU

AC

ION

CLI

ENTE

INTE

RN

O

EVALUACION GRAFICA

Series1

Series2

63

Tabla 3. 41 Calificación Competencias y Evaluadores

Competencias

evaluadas Jefe Par Autoevaluación Cliente interno

Iniciativa 4 4 4

4

Compromiso con la

calidad del trabajo 4 4 4

4

Orientación al cliente

interno 4 4 4

4

Orientación a resultados 3 4 4

3

Comunicación eficaz 3 2 4

4

Trabajo en equipo 3 3 4

4

Desarrollo y

autodesarrollo del talento 4 3 4 3

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 40 Integral Competencias

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Resultado ponderado por competencias:

Tabla 3. 42 Competencias Real Vs Ideal

Real Deseado

G.- Jefe 62.50% 70%

Par 60% 70%

Autoevaluación 67.50% 70%

Cliente interno 65% 70%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

00,5

11,5

22,5

33,5

4

JEFE

PAR

AUTOEVALUACION

CLIENTE INTERNO

64

Figura 3. 41 Evaluadores vs competencias Ponderadas

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

EVALUACION DE CONOCIMIENTOS

Tabla 3. 43 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado

Real Real Deseado Deseado

Evaluación

gráfica

Jefe 3.5 Jefe 5

Par 4.5 Par 5

Autoevaluación 3.5 Autoevaluación 5

Cliente interno 3.5 Cliente interno 5

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 42 Conocimientos Real Vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

55,00%

60,00%

65,00%

70,00%

REAL

DESEADO

1 2 3 4

DESEADO 5 5 5 5

REAL 3,5 4,5 3,5 3,5

5 5 5 5

3,5 4,5

3,5 3,5

0123456

Títu

lo d

el e

je

Real Vs Ideal

65

Resultado ponderado de conocimientos

Tabla 3. 44 Conocimientos Ponderado

G.- Real Real Deseado

Evaluación gráfica

Jefe 10.50% 15%

Par 13.50% 15%

Autoevaluación 10.50% 15%

Cliente interno 10.50% 15%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 43 Conocimientos Ponderado vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Resultado potencial ponderado: 90.10%

H.-

Tabla 3. 45 Resultados competencias H

Promedio

Evaluación gráfica Jefe 3.57

Par 4.00

Autoevaluación 3.71

Cliente interno 4.00

3.82

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

REAL

DESEADO

66

Figura 3. 44 Promedio evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

COMPETENCIAS VS EVALUADORES

Tabla 3. 46 Calificación Competencias y Evaluadores

Competencias evaluadas Jefe Par Autoevaluación Cliente interno

Iniciativa 3 4 4 4

Compromiso con la calidad del

trabajo 4 4 4 4

Orientación al cliente interno 4 4 4 4

Orientación a resultados 2 4 4 4

Comunicación eficaz 4 4 3 4

Trabajo en equipo 4 4 3 4

Desarrollo y autodesarrollo del

talento 4 4 4 4

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 45 Integral Competencias

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

3,33,43,53,63,73,83,94

JEFE

PA

R

AU

TOEV

ALU

AC

IO

N CLI

ENTE

INTE

RN

O

EVALUACION GRAFICA

Series1

Series2

00,5

11,5

22,5

33,5

4

JEFE

PAR

AUTOEVALUACION

CLIENTE INTERNO

67

Resultado ponderado de competencias:

Tabla 3. 47 Competencias Real Vs Ideal

Real Deseado

H Jefe 62.50% 70%

Par 70% 70%

Autoevaluación 65% 70%

Cliente interno 70% 70%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 46 Evaluadores vs competencias Ponderadas

EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Tabla 3. 48 Conocimientos vs Evaluadores Real vs Deseado

Real Real Deseado Deseado

Evaluación

gráfica

Jefe 4.5 Jefe 5

Par 5 Par 5

Autoevaluación 4 Autoevaluación 5

Cliente interno 4 Cliente interno 5

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

58,00%60,00%62,00%64,00%66,00%68,00%70,00%

REAL

DESEADO

68

Figura 3. 47 Conocimientos Real Vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

CONOCIMIENTOS VS EVALUADORES

Tabla 3. 49 Conocimientos vs Evaluadores

Jefe Par Autoevaluación Cliente interno

Convenios 5 5 4 5

Clientes difíciles 4 5 4

3

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 48 Conocimientos vs Evaluadores

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

1 2 3 4

DESEADO 5 5 5 5

REAL 4,5 5 4 4

5 5 5 5 4,5

5

4 4

0

1

2

3

4

5

6

Títu

lo d

el e

je

Real Vs Ideal

0

1

2

3

4

5

6

CONVENIOS

CLIENTES DIFICILES

69

Resultado ponderado de conocimientos:

Tabla 3. 50 Conocimientos Ponderado

H Real Real Deseado

Evaluación gráfica

Jefe 13.50% 15%

Par 15% 15%

Autoevaluación 12% 15%

Cliente interno 12% 15%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 49 Conocimientos Ponderado vs Ideal

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Resultado ponderado: 94.70%

Resultados general de Experiencia deseada Vs lo Real en forma porcentual:

Anfitriones (as)

Tabla 3. 51 Análisis de experiencia Anfitriones (as)

Experiencia

Anfitriones (as) Real Deseado

E 15% 15%

F 15% 15%

G 15% 15%

H 15% 15%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

REAL

DESEADO

70

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Figura 3. 50 Análisis grupal de experiencia

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

ANÁLISIS CONSOLIDADO AJUSTE POTENCIALVS PORCENTAJE IDEAL

Análisis grupo de Anfitrionas:

Tabla 3. 52 Ajuste Potencial Ponderado

Colaborador Ajuste potencial medio Porcentaje ideal

E 93.50% 100%

F 91.17% 100%

G 89.00% 100%

H 94.33% 100%

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

E F G H

REAL

DESEADO

71

Figura 3. 51 Ajuste Potencial por Variable Ponderado

Elaborado por: Dalia Saltos Mendoza

Tabla 3. 53 Matriz de talentos según resultados obtenidos Cajeros y Anfitriones

E F G H

PORCENTAJE IDEAL 100% 100% 100% 100%

AJUSTE POTENCIAL MEDIO 93,50% 91,17% 89,00% 94,33%

93,50% 91,17% 89,00% 94,33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

7 2 1

ALTO POTENCIAL

HIGH POTENTIAL

Reubicar en otros roles

HIGH POTENTIAL en

desarrollo Potencial para posiciones

Claves

A/ D

8

5

3

POTENCIAL

MODERADO

Desempeño

Desempeño

Desempeño

Inconsistente

Clave

Potencial

H

E

POTENCIAL

F

B C

9

6

4

Mejorar o separa

Bien ubicado

Top

POTENCIAL LIMITADO Zona de recuperación

Performance

G

2.9-2.4 3-3.5 3.6-4

Desempeño con áreas de

oportunidad Desempeño esperado Desempeño extraordinario

2.3-1.8 Bajo Desempeño

Necesita Mejoramiento Cumple las expectativas Excede las expectativas

DESEMPEÑO

B

A

C D

E

F

H

G

72

Análisis de Matriz de potencial

Como se observa según la gráfica que antecede aquellas cajas de color “verde” denominadas:

2: HIGH POTENTIAL en desarrollo

1: HIGH POTENTIAL

3: Desempeño potencial

Son aquellas cajas que pueden tener movilidad interna hacia otras posiciones según los

resultados de suma tanto del desempeño como del potencial. La gráfica del potencial se lo

realizó en conjunto con el gerente de recursos humanos, gerente general, gerente de

operaciones (quien tiene a cargo estas posiciones), y la responsable de este proyecto. La

definición fue en base al criterio del día a día, de la intervención en ideas, planteamiento de

nuevas estrategias para poder resolver los problemas, criterios de servicio al cliente. Al

considerar los resultados cotejados se tomará en cuenta para los planes individuales de

desarrollo a las 5 personas que si sitúan en las cajas de mayor movilidad.

Planes individuales

E.- considerada un desempeño potencial

Se observa que las competencias en las que se debe mejorar son: orientación a resultados,

comunicación eficaz, trabajo en equipo

Las mismas están presentes en las cuatro personas adicionales:

F, y C, también consideradas como desempeño potencial. Al igual que: A y D HIGH

POTENTIAL. Las estrategias serán las mismas ya que el grado de resultado de estas

competencias es muy similar, se ha enfatizado en tres tipos de acciones las cuáles se

fundamentan en la metodología de Martha Alles: Experiencia, o actividad, educación, de

formación curricular, formación: mejoramiento por cursos de formación

El modelo de plan individual es el siguiente: (Anexo 4).

73

Tabla 3. 54 Plan individual E

DATOS PERSONALES

NOMBRE E FECHA feb-15 CARGO: ANFITRIONA DPTO:

EDAD 23 AÑOS

PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

COMPETENCIAS A DESARROLLAR Tipo ACCIONES RESPONSABLES FECHA RESULTADOS

ORIENTACIÓN A RESULTADOS Involucramiento con

proyectos de servicio

al cliente

Gerencia de Operaciones feb-15

E

COMUNICACIÓN EFICAZ Se la capacitará en

temas de

comunicación eficaz y

relacionamiento

interno

Gerencia de Operaciones feb-15

F

TRABAJO EN EQUIPO Se la hará participe de

actividades que

conlleven el

desarrollo de equipo

la primera será el que

ella esté a cargo de la

inducción de las

nuevas anfitrionas

Gerencia de Operaciones feb-15

E

MANEJO DE CLIENTES DIFICILES Se la formará en

manejo de clientes

difíciles

Recursos Humanos/gerencia de

operaciones

feb-15

F

74

Tabla 3. 55 Plan Individual F

DATOS PERSONALES

NOMBRE F FECHA feb-15 CARGO: ANFITRIONA DPTO: PMF

EDAD 25 AÑOS

PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

COMPETENCIAS A

DESARROLLAR

Tipo ACCIONES RESPONSABLES FECHA RESULTADOS

ORIENTACIÓN A RESULTADOS Involucramiento con

proyectos de servicio al

cliente

Gerencia de Operaciones feb-15

E

COMUNICACIÓN EFICAZ Se la capacitará en temas

de comunicación eficaz y

relacionamiento interno

Gerencia de Operaciones feb-15

F

TRABAJO EN EQUIPO Participará de proyectos

que conlleven a que

piense como un equipo

con el grupo de personas

con las que trabaje, se

incorporarán metas

individuales por

resultados grupales

Gerencia de Operaciones feb-15

E

MANEJO DE CLIENTES DIFICILES Se la formará en manejo

de clientes difíciles

Recursos Humanos/gerencia

de operaciones

feb-15

F

75

Tabla 3. 56 Plan Individual C

DATOS PERSONALES

NOMBRE C FECHA feb-15 CARGO:

CAJERA

ANFITRIONA DPTO: PMF

EDAD 24 AÑOS

PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

COMPETENCIAS A

DESARROLLAR

Tipo ACCIONES RESPONSABLES FECHA RESULTADOS

ORIENTACIÓN A

RESULTADOS

Involucramiento con

proyectos de servicio al

cliente

Gerencia de Operaciones feb-15

E

COMUNICACIÓN EFICAZ Se la capacitará en temas de

comunicación eficaz y

relacionamiento interno

Gerencia de Operaciones feb-15

F

TRABAJO EN EQUIPO Participará de proyectos que

conlleven a que piense como

un equipo con el grupo de

personas con las que trabaje,

se incorporarán metas

individuales por resultados

grupales

Gerencia de Operaciones feb-15

E

MANEJO DE CLIENTES

DIFICILES

Se la formará en manejo de

clientes difíciles

Recursos Humanos/gerencia de

operaciones

feb-15

F

76

Tabla 3. 57 Plan Individual A

DATOS PERSONALES

NOMBRE A FECHA feb-15 CARGO:

CAJERA

ANFITRIONA DPTO: PMF

EDAD 24 AÑOS

PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

COMPETENCIAS A

DESARROLLAR

Tipo ACCIONES RESPONSABLES FECHA RESULTADOS

ORIENTACIÓN A

RESULTADOS

Involucramiento con

proyectos de servicio al

cliente

Gerencia de Operaciones feb-15

E

COMUNICACIÓN EFICAZ Se la capacitará en temas de

comunicación eficaz y

relacionamiento interno

Gerencia de Operaciones feb-15

F

TRABAJO EN EQUIPO Participará de proyectos que

conlleven a que piense como

un equipo con el grupo de

personas con las que trabaje,

se incorporarán metas

individuales por resultados

grupales

Gerencia de Operaciones feb-15

E

MANEJO DE CLIENTES

DIFICILES

Se la formará en manejo de

clientes difíciles

Recursos Humanos/gerencia de

operaciones

feb-15

F

77

Tabla 3. 58 Plan individual D

DATOS PERSONALES

NOMBRE D FECHA feb-15 CARGO:

CAJERA

ANFITRIONA DPTO: PMF

EDAD 25 AÑOS

PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

COMPETENCIAS A DESARROLLAR Tipo ACCIONES RESPONSABLES FECHA RESULTADOS

ORIENTACIÓN A RESULTADOS Involucramiento con

proyectos de servicio al cliente

Gerencia de Operaciones feb-15

E

COMUNICACIÓN EFICAZ Se la capacitará en temas de

comunicación eficaz y

relacionamiento interno

Gerencia de Operaciones feb-15

F

TRABAJO EN EQUIPO Participará de proyectos que

conlleven a que piense como

un equipo con el grupo de

personas con las que trabaje,

se incorporarán metas

individuales por resultados

grupales

Gerencia de Operaciones feb-15

E

MANEJO DE CLIENTES DIFICILES Se la formará en manejo de

clientes difíciles

Recursos

Humanos/gerencia de

operaciones

feb-15

F

MANEJO DE CONVENIOS Se reforzarán internamente

manejos de convenios

Recursos

Humanos/gerencia de

operaciones

feb-15

F

78

Cada uno de los planes individuales de desarrollo se han fundamentado en poder cerrar o

desarrollar las brechas que existen entre el perfil deseado y el real, se han abordado tanto los

temas de las competencias como temas técnicos derivados de los conocimientos que se deben

de desarrollar.

El objetivo es poder cerrarlas durante este año a fin de poder contar con personal que pueda

ser promovido a otros cargos a corto plazo, siendo el diagrama el siguiente:

Operador de Call Center

Anfitrión

Ejecutivo de Caja

Líder de Caja

Coordinador de Centro

Jefe de Centro

Gerencia de centro

79

Como se puede observar en la gráfica anterior se ha delineado el camino en cuanto a la

carrera que puede tener una anfitriona y una cajera dentro de la empresa, considerando que no

hay tiempo pre-determinado para poder avanzar en cada uno de los siguientes cargos, debido

a que eso solo estará dado por los resultados como ya se ha visto antes de la combinación de

los resultados de la evaluación de desempeño así como de los conocimientos propios

necesarios para el cargo actual como los superiores inmediatos y el diagrama en el que se

encuentre o se sitúe dentro de la matriz de potencial, criterio que es dado primordialmente por

el jefe inmediato.

3.2.1 Discusión de resultados

La investigación se fundamentó en la necesidad inherente de conocer una forma adecuada de

implementar un programa que sea efectivo para la identificación de alto potencial en la

empresa Punto Médico Familiar.

En la presente investigación se tomó una muestra de los cargos operativos asistenciales

primarios (concepto interno creado por la empresa), centrada en el personal del Punto Médico

Familiar de la Kennedy, que representa el 50% del universo total de cajeros y anfitriones de

la empresa. Particularmente jóvenes de entre 22-28 años con más de un año de experiencia en

la empresa, y con relación directa con el cliente. Haciendo referencia además a lo que cita

Alles, (2012), indicando que los planes de retención deben de estar estrechamente

relacionadas con grupos de cargos claves o considerados importantes dentro de la

organización, siendo este el caso, ya que son posiciones de estratégico aprendizaje y

relacionamiento constante con el cliente teniendo el escenario necesario para la generación de

aprendizaje de forma continua necesario para otras posiciones de la escala jerárquica.

La investigación se desarrolló en un ambiente de apertura es indispensable que exista

aceptación de parte de los líderes de la organización así como compromiso con el programa.

Existió una difusión del arranque del programa, a toda la empresa en general, y especial al

grupo con el que se trabajó para que conozcan cuál era el objetivo del mismo, alcance y

detalles en general. La aceptación del mismo fue muy buena de parte del personal en general,

ya que este es un proceso inicial, lo ideal es llegar a los demás cargos en el futuro, con esta

primera fase se asentó un precedente importante. La aceptación también hace referencia a la

teoría de Maslow, ya que este es un programa que permite el desarrollo de las personas,

mediante planes individuales de desarrollo, que impulsan la autorrealización, esto conlleva

una motivación por el logro obtenido que también está relacionado con la teoría de

McClelland, y al ser personas con un buen desempeño, tomaron de forma muy positiva el

80

programa, ya que una de las características de las personas con alto potencial o talentosas es

querer hacer frecuentemente cosas nuevas y de mejor manera.

Tal y como se hace referencia en la teoría de sistemas, las organizaciones son sistemas

abiertos con ciclos integrales, lo ideal es que este mismo ciclo de identificación de talentos se

lleve a toda la organización para recibir retroalimentación y resultados a nivel general.

Para poder llegar a implementar el programa sugerido, se construyó una modelo de

evaluación de competencias fundamentado en la metodología de Martha Alles, y utilizando su

diccionario de comportamientos construyendo descripciones por nivel según los diversos

grados de competencias para que el evaluador pueda familiarizarse con las diversas conductas

de una forma sencilla, y pueda reconocer el comportamiento a escoger.

Se escogió el tipo de evaluación de competencias de 360 grados como indican los autores

tanto Martha Alles,(2012), como Hatum (2010), por ser una herramienta aparte de evaluadora

de desarrollo que sirve para establecer de forma clara las brechas que pueden exigir entre el

grado de competencias deseado para el cargo y el real.

De igual forma se utilizó el modelo de Desempeño exitoso donde indica que para evaluar un

desempeño exitoso se debe tomar en cuenta la suma integral de los resultados tanto de las

competencias las mismas que tiene un peso del 70%, y los conocimientos y experiencia 15%

cada uno, sumando el 100%, dado de esta manera se construyó un formato de evaluación de

conocimientos para contar también con el grado de conocimientos que manejan en los dos

temas claves, convenios de planes de salud, y manejo de clientes difíciles siguiendo la misma

metodología 360 grados, teniendo como evaluadores en ambos casos a el jefe inmediato, un

par, la autoevaluación y un cliente externo.

Con los resultados obtenidos se hizo una comparación de las personas que hubieran sido

consideras como alto potencial bajo la antigua modalidad de identificación, considerando

únicamente los resultados de la última evaluación, las siguientes personas hubieran sido

considerados talentos: A, B, C, D en cuanto los ejecutivos anfitriones. Y en cajeros los

siguientes: E, F G, H.

Según los resultados bajo la metodología de evaluación planteada los resultados son los

siguientes: F, C y E consideradas desempeño potencial, es decir que con plan de desarrollo,

pueden ser considerada en nuevas posiciones, siempre que se trabaje en sus oportunidades de

mejora.

81

A y D, son las únicas personas consideras con un perfil de High Potential, aquí podemos

observar que no siempre un desempeño excelente quiere decir que la persona tenga potencial

para otras posiciones futuras, así porcentualmente hablando solo el 25% 2 personas, de un

total de 8, son consideradas High Potential y esto es muy coherente con la bibliografía

utilizada, donde se cita que el desempeño y el potencial es algo que suele asumirse como

similar, o se confunde, por ello existen numerosos errores donde se promocionan a personas

que cuentan con un desempeño excelente en su actual puesto, sin considerar las competencias

que necesitará en el futuro. Adicional las investigaciones tomadas como referencia en indican

que hasta el 30% de una plantilla de empleados con buen desempeño son empleados

considerados High Potential, el resto son solo personas con un muy buen desempeño en su rol

actual.

Teniendo en cuenta los resultados integrales tanto de la evaluación de competencias, el

análisis de la experiencia, como los conocimientos, se hizo una ponderación llamada

porcentaje de potencial de ajuste al cargo, el mismo que fue cotejado en conjunto entre

gerente de recursos humanos, gerente general, gerente de operaciones (quien tiene a cargo

estas posiciones), y la responsable de este proyecto, se desarrollaron planes de desarrollo

individual para cada una de las personas mapeadas en la matriz desempeño potencial, según

Pérez (2014), los cuáles están relacionadas con las diversas actividades de desarrollo

pudiendo ser estas, proyectos, experiencias, y capacitaciones, a fin de dotar de mayor energía

como se indica en la teoría de sistemas a nuestros recursos, que este caso son los sujetos de

estudio (C, A, D, E, F), a quienes se les gestionó planes individuales para mejoramiento de su

potencial y cierre de brechas, con el fin de prepararlos para las nuevas posiciones que puedan

generarse.

Las dificultades presentadas en la investigación estuvieron relacionadas con la escasez de

investigaciones o estudios similares tanto en América Latina, como a nivel local, aunque a

nivel concepto y metodología si se encontró literatura que hable al respecto, principalmente

de la Argentina Martha Alles, es un tema que no se ha desarrollado a amplio espectro, ni es

muy común en las organizaciones, o hasta el año 2012, en el que se iniciaron las valoraciones

de la presente investigación el porcentaje de empresas que había desarrollado planes similares

era baja.

82

Para futuras fases del programa es necesario mantener la correlación potencial-desempeño,

que como se ha dicho, es un tema que presta a confusión de forma muy fácil, pero es la única

forma de más o menos predecir el desempeño futuro.

CONCLUSIONES

1.- La finalidad de la investigación está dirigida en contar con la implementación de un

programa de cómo identificar efectivamente las personas que puedan tener un buen

desempeño, esto con el objeto de estar seguros que a quiénes orientamos nuestros recursos

para desarrollo son personas que verdaderamente pueden asumir nuevos puestos

2.- Se revisó la evaluación que se realizaba antes, y se la modificó por completo, se hizo un

trabajo muy cuidadoso para identificar cuáles son las competencias que van de acuerdo con

los valores de la empresa, y de esta manera transformarlas en comportamientos observables,

que puedan ser medidos por cada evaluador así como el evaluado, que al ser leídas puedan ser

entendidas a nivel general, adicional se escogió la modalidad de evaluación de 360 grados que

es la más usada para evaluar potencial para contribuir con nuestros resultados, y la necesidad

de tenerlos de forma tridimensional.

3.- Cada competencia cuenta con distintos contextos de desarrollo de esta forma es fácil

identificar si la competencia está desarrollada, o si le falta pulirla.

4.- En base a los resultados adquiridos se determinaron brechas entre el resultado real y el

ideal, para trabajar en esas falencias, los que denominamos planes de desarrollo individual.

5.- En base a los resultados integrales se mapeo al personal en la matriz de potencial

obteniendo solo una persona de 8 como HIGH POTENTIAL.

6.-Con estos resultados se identificó inicialmente las personas que según el análisis integral de

desempeño exitoso o potencial, tuvieran las calificaciones más altas, y pudieran ser

consideradas personas con potencial, o con desarrollo potencial, y focalizar los recursos de

actividades de desarrollo de las oportunidades de mejora.

RECOMENDACIONES

Partiendo de que las organizaciones deben ser vistas como un sistema el mismo que es

cambiante, que es dinámico y que depende de la interrelación con otros subsistemas los

mismos que pueden ser otras empresas, entidades proveedoras de servicios e incluso la

competencia, deben de mejorarse, transformarse continuamente para poder sobrevivir y

83

obtener cada vez mejores resultados que lleven a la consecución de los logros

organizacionales.

Una estrategia fundamental para estar preparados para los continuos cambios es proteger el

talento de las organizaciones y un método favorable es la implementación de un programa

metodológico, estructurado para inicialmente identificar las personas Talentosas, con

Potencial, o High Potencial, como se conocen según las diversas lecturas del tema, de esta

manera se obtiene un radiografía actual del desarrollo en el que se encuentran las

competencias requeridas para el cargo, conocimientos, y demás requisitos, y se los compara

con el desarrollo que debieran tener para posiciones inmediatas para poder tener un bosquejo

de las brechas que existen entre lo deseado y lo real.

Para el desarrollo de este programa necesariamente la empresa debe de tener un gestión por

competencias, y si no la existiera o la misma fuera pobre deberá de estar sujeta a cambios para

ser determinada como efectiva, de esta manera en esta investigación se ha podido abarcar la

estructura integral de las competencias organizaciones, así como construir una herramienta de

medición de 360 grados para poder ser utilizada para la misma.

Al tener le plan diseñado he implementado la organización comienza a tener una idea clara

del personal con el que cuenta internamente para poder generar movimientos internos, lo cual

se retorna con estabilidad laboral, clima organizacional, fortalecimiento de la cultura, y

reducción de costos de contratación de personas externas.

Pese a las múltiples formas de evaluar el desempeño así como verificar cuáles son las brechas

existentes de los cargos para acceder a uno de mayor carga jerárquica en la empresa, no se

podrá predecir al 100% que la persona funcionará en el mismo, debido a que el desempeño no

se puede predecir, es dado por los resultados en cada posición, al plantear un plan para

identificar a estos potenciales movimientos internos, prepara para fortalecer y cerrar brechas y

sobre todo invertir en el talento ya existente dentro de la organización.

Los directivos de la empresa deben ser quiénes salvaguarden la consecución de este

programa.

Se debe de dar continuidad y seguimiento a los planes individuales de desarrollo

Es favorable que la revisión de competencias organizacionales se revise cada 5 años.

84

Avanzar con el programa hacia otras áreas que impacten el giro del negocio o donde exista

alguna particularidad de foco de atención.

Evaluar posibles potenciales anualmente posteriores a la evaluación de desempeño.

85

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ANEXOS

Anexo 1

Mapa de Talentos

PERFIL DURO LOGROS CALIFICACION EVALUACIONES

NOMBRES AREA CARGO EDAD PROFESION DIPLOMADO MAESTRIA

AÑOS DE

TRAYECTORIA

PROFESIONAL

IDIOMAS

EXTRANJEROS

QUE HABLA

FLUIDAMENTE

LOGROS

ACADEMICOS

PROMOCIONES

LABORALES

INTERNAS /

PROYECTOS

ESPECIALES

PUNTAJE

EVALUACION POR

COMPETENCIAS

(1-5)

% DE CUMPLIMIENTO

METAS POR

EVALUACION DEL

DESEMPEÑO

MARIA PIA

BLACIO

CENTRO

MÉDICO CAJERA

28

AÑOS ING. COMERCIAL 2 AÑOS INGLES 50%

ABANDERADA DEL

COLEGIO

DE EJECUTIVO DE

CALL CENTER A

ANFITRIONA Y A

CAJERA

3.8 PENDIENTE SIGUIENTE

FASE

CAROLA CANDELARIO

CENTRO MÉDICO

CAJERA 29

AÑOS ECONOMISTA 2 AÑOS INGLES 60% MEJOR BACHILLER

DE ANFITRIONA A CAJERA

3.8 PENDIENTE SIGUIENTE

FASE

ANDREA

CARREÑO

CENTRO

MÉDICO CAJERA

30

AÑOS

ING.

EMPRESARIAL 3 AÑOS INGLES 80%

BECA HASTA

TERCER AÑO DE ESTUDIOS

N/A 3.8 PENDIENTE SIGUIENTE

FASE

MONICA

NARANJO

CENTRO

MÉDICO CAJERA

29

AÑOS ING. COMERCIAL 5 AÑOS N/A N/A

DE ANFITRIONA A

CAJERA 3.8

PENDIENTE SIGUIENTE

FASE

TATIANA

ANDRADE

CENTRO

MÉDICO ANFITRION

27

AÑOS ECONOMISTA 2 AÑOS INGLES 50% N/A

DE EJECUTIVO DE CALL CENTER A

ANFITRIONA Y A CAJERA

3.8 PENDIENTE SIGUIENTE

FASE

IRIS DAVILA CENTRO

MÉDICO ANFITRION

30

AÑOS C.P.A 3 AÑOS INGLES 30%

MEJOR TESIS DE

GRADUACIÓN N/A 3.8

PENDIENTE SIGUIENTE

FASE

DARIO NARVAEZ CENTRO

MÉDICO ANFITRION

27

AÑOS

ING EN

MARKETING 2 AÑOS INGLES 70% MEJOR BACHILLER

DE EJECUTIVO DE CALL CENTER A

ANFITRION Y A BACK UP DE CAJA

3.6 PENDIENTE SIGUIENTE

FASE

BONIE REAL CENTRO MÉDICO

ANFITRION 25

AÑOS ECONOMISTA 3 AÑOS N/A N/A

DE EJECUTIVO DE

CALL CENTER A ANFITRION Y A BACK

UP DE CAJA

3.8 PENDIENTE SIGUIENTE

FASE

ANEXO 2

Evaluación por Competencias 360

COMPETENCIAS A EVALUAR DE ANFITRIONAS Y CAJERAS

PORCENTUAL 1OO% 75% 50% 25%

4 3 2 1

VALORACIÓN DE COMPETENCIAS A B C D

COMPETENCIAS PROPIAS DEL CARGO

ORIENTACION AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

Capacidad para actuar con sensibilidad ante las necesidades que un cliente y/o conjunto de clientes, actuales o potenciales,

externos o internos, que se puedan presentar en la actualidad o en el futuro. Implica una vocación permanente de servicio al

cliente interno y<externo, comprender adecuadamente sus demandas y generar soluciones efectivas a sus necesidades.

A: Es un referente de soluciones tanto a los clientes internos como externos

B: Propone acciones de mejora en su área, tendientes a incrementar el nivel de satisfacción y brindar soluciones de excelencia.

C: Aporta soluciones la medida de los requerimientos de los clientes

D: Soluciona los problemas de sus clientes y atiende sus inquietudes en la medida de sus posibilidades.

TOTALES 0 0 0 0

ORIENTACIÓN A RESULTADOS CON CALIDAD

Capacidad para orientar los comportamientos propios, se fija metas desafiantes, mejora y mantiene altos niveles de rendimiento

en el marco de las estrategias de la organización. Implica establecer indicadores de logro y hacer seguimiento permanente.

A: Promueve y desarrolla, para sí mismo y en la organización en su conjunto, la orientación al logro o la superación de los

resultados esperados, y fija para ello estándares retadores de calidad

B: Orienta su propis actuación y la del área al logro o superación de los resultados esperados, cumpliendo con los estándares de

calidad establecidos

C:Demuestra una preocupación constante orientada al logro o superación de los resultados esperados, según los estándares de

calidad establecidos

D: Demuestra una actitud firme y perseverante que le permite cumplir con los objetivos que se plantean en forma satisfactoria

TOTALES 0 0 0 0

COMPETENCIAS A EVALUAR DE ANFITRIONAS Y CAJERAS

PORCENTUAL 1OO% 75% 50% 25%

4 3 2 1

VALORACIÓN DE COMPETENCIAS A B C D

COMPETENCIAS PROPIAS DEL CARGO

COMUNICACIÓN EFICAZ

Capacidad para escuchar y entender al otro, para trasmitir en forma clave y oportuna la información requerida por los demás a fin

de alcanzar los objetivos organizacionales, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e

informales, que abarquen los diferentes niveles de la organización.

A: Escucha y entiende a los demás, manteniendo canales de comunicación abiertos

B: Escucha las opiniones y puntos de vista de los demás

C: Escucha adecuadamente a otros y se asegura de haber comprendido exactamente lo que desean expresar

D: Escucha atentamente a sus interlocutores.

TOTALES 0 0 0 0

TRABAJO EN EQUIPO

Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar con otras personas de la organización con el

propósito de alcanzar en conjunto, la estrategia organizacional, subordinar los intereses personales a los objetivos grupales

A. Fomenta el espíritu de colaboración en toda la organización, promoviendo el intercambio entre áreas y orienta el trabajo de pare y

colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional.

B: Fomenta el espíritu de colaboración dentro de su área. Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo

inmediato de trabajo

C: Fomenta el espíritu de colaboración en su sector. Reconoce los éxitos de otros pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo.

D: Colabora con otras personas pertenecientes a su grupo de trabajo. Reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

TOTALES 0 0 0 0

DESARROLLO Y AUTODESARROLLO DEL TALENTO

Capacidad para fomentar e incentivar el crecimiento del talento (conocimientos y competencias) propio o de los demás, y utilizar

para ellos diversas tecnologías, herramientas y medios, según sea lo más adecuado. Implica búsqueda del aprendizaje continuo,

mantenerse actualizado y poder incorporar nuevos conocimientos a su área de trabajo para obtener mejores resultados en el

negocio

A: Instala y difunde el concepto de autodesarrollo como una responsabilidad individual

B: Entiende el concepto de autodesarrollo como responsabilidad individual, y lo evidencian sus comportamientos

C: Es consciente de la importancia del autodesarrollo

D: Demuestra interés por desarrollarse y lograr un desempeño superior

TOTALES 0 0 0 0

ANEXO 3

Evaluación de Conocimientos

CONOCIMIENTOS

Porcentaje 100% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00%

Equivalente en números 5 4 3 2 1

VALORACIÓN DE CONOCIMIENTOS A B C D E

Conocimiento de convenios médicos

Amplio dominio de los convenios médicos referentes a la empresa y el mercado, lo cual le

permita asesor al cliente de manera precisa y eficaz

Conocimiento profundo de los convenios médicos con los que cuenta con la empresa,

Nociones sobre los convenios a nivel mercado

Conocimiento profundo sobre los convenios médicos de su centro, nociones generales de

los manejados por la empresa y el mercado

Conocimiento profundo sobre convenios manejados en su centro. Nociones generales sobre

los manejados en la empresa en general

Conocimiento profundo de los convenios de su centro médico

TOTAL

Conocimiento de Técnicas de manejo de clientes difíciles

Amplio dominio de técnicas de manejo de clientes difíciles lo cual le permite una asesoría

efectiva al cliente difícil

Amplio dominio de técnicas de manejo de clientes difíciles y manejo de situaciones

difíciles en situaciones de atención médica

Conocimiento profundo de técnicas de manejo de clientes difíciles y nociones del manejo

de situaciones difíciles médicas

Conocimiento profundo de técnicas de manejo de clientes difíciles y nociones generales del

manejo de situaciones médicas

Conocimiento profundo de técnicas de manejo de clientes difíciles

TOTAL

ANEXO 4

DATOS PERSONALES

NOMBRE FECHA: CARGO: DPTO:

EDAD:

PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

COMPETENCIAS

A

DESARROLLAR

Tipo ACCIONES RESPONSABLES FECHA RESULTADOS