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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
MODELO DE GESTION DE ABASTECIMIENTO PARA CORREOS DE CHILE
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
EDUARDO DANIEL ESTAY ESPINOZA
PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO ASTRID ALCAYAGA GOMEZ
SANTIAGO DE CHILE Agosto, 2009
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RESUMEN
El objetivo de esta tesis es diseñar, desde un punto de vista estratégico, un modelo de gestión de abastecimiento para la Empresa de Correos de Chile, que permita mejorar la eficiencia del proceso y la optimización de recursos, tanto humanos como materiales, dentro de la organización. Con el objeto de contextualizar se expone la situación actual de la empresa, en términos de su estrategia, misión, objetivos estratégicos y ventajas competitivas. Y se detalla la estructura de la Gerencia de Abastecimiento, las reglas de negocio asociadas a los distintos procesos de compra y la descripción de los actuales problemas que presenta la gestión de abastecimiento. Se realiza un análisis estratégico de la Gerencia de Abastecimiento para obtener el diagnóstico del área en estudio. Para el análisis interno se utiliza el método de análisis de la cadena de valor y para el análisis externo se utiliza el método de análisis de factores externos lo que permite determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se efectúa un benchmarking, que incorpora investigación de bibliografía asociada, encuestas a proveedores, entrevistas a ejecutivos del área de abastecimiento en otras empresas y estudios de empresas independientes que han analizado los procesos de abastecimiento en CorreosChile. A partir del análisis estratégico, se plantea un modelo de gestión de abastecimiento que debe considerar un plan de compra (alineado a la estrategia de la empresa, con recursos asignados y difundido en la organización), un conocimiento exhaustivo de lo que existe en el mercado, a nivel de producto y/o servicio (peak de demanda, precios referenciales, indexación de precios a variables de mercado entre otros) y de proveedores. Todo lo anterior tiene sentido porque al mejorar la entrada al proceso de compra, aumenta la probabilidad de éxito en la salida de éste. A modo general se concluye que las adquisiciones tienen que responder a un objetivo estratégico de la empresa y no simplemente a la necesidad de renovar un contrato. A partir de esas premisas, los recursos son asignados a lo realmente prioritario, no desperdiciando tiempo y dinero en otras iniciativas. Confeccionar un requerimiento con mayor grado de especificación evita que los proveedores traspasen a precio su incertidumbre. Contar con más proveedores fomenta la competencia, obteniéndose mejores ofertas. Por lo tanto las iniciativas planteadas se deben traducir en disminución de costos para la empresa.
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AGRADECIMIENTOS
Emprender esta aventura no fue un desafío personal, ya que muchas personas me
acompañaron durante todo este período, por esta razón les dedico a todos ellos este
trabajo.
Mi esposa Karen fue un pilar fundamental, el amor que me das ha sido el motor que me
impulsa a seguir avanzando.
Mi madre Rosenda que siempre me ha incentivado a buscar las oportunidades para
convertirme en una mejor persona. Mi hermana Carolina quien siempre ha sido mi
incondicional.
Mis suegros Julio y Lenka y mi cuñado Ricardo, siempre me brindaron su ayuda y me
hacían presente su apoyo.
A los que me acompañan en el alma Abuelita, Marcelo y en especial a alguien que no
alcanzó a ver la culminación de este proceso Topito. Dios quiso que desde el cielo
estuvieran conmigo.
Finalmente a todos mis familiares y amigos que siempre se preocuparon, muchas
gracias.
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INDICE
LISTA DE FIGURAS.....................................................................................................................6 LISTA DE TABLAS.......................................................................................................................7 1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................8 1.1 OBJETIVO .................................................................................................................................9 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .....................................................................................................9 1.3 METODOLOGIA.......................................................................................................................9 1.4 RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................................10 2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACION..........................................................................11 2.1 EMPRESA DE CORREOS DE CHILE ...................................................................................11 2.1.1 MISION.................................................................................................................................11 2.1.2 PLAN ESTRATEGICO ........................................................................................................11 2.1.3 PRINCIPALES VENTAJAS COMPETITIVAS:.................................................................12 2.1.4 ESTRATEGIA COMPETITIVA DE NEGOCIOS:..............................................................12 2.1.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ...........................................................................................12 2.2 GERENCIA DE ABASTECIMIENTO ...................................................................................13 2.2.1 ROL .......................................................................................................................................13 2.2.2 DIRECTRICES .....................................................................................................................13 2.2.3 OBJETIVO ............................................................................................................................13 2.2.4 ESTRUCTURA .....................................................................................................................14 2.3 DETALLE DE LA SITUACION ACTUAL............................................................................16 3. MARCO TEORICO.................................................................................................................21 3.1 ANALISIS ESTRATEGICO....................................................................................................21 3.1.1 ANÁLISIS INTERNO ..........................................................................................................21 3.1.2 ANÁLISIS EXTERNO.........................................................................................................24 3.2 BENCHMARKING .................................................................................................................27 3.2.1 ENTREVISTA ......................................................................................................................28 3.2.2 ENCUESTA..........................................................................................................................29 4. ANALISIS DE BENCHMARKING .......................................................................................34 4.1 RESULTADOS DE ASESORIA .............................................................................................35 4.2 RESULTADOS DE ENTREVISTA ........................................................................................37 4.3 RESULTADO ENCUESTA ....................................................................................................39 4.4 ANÁLISIS DE ABASTECIMIENTO DE CORREOSCHILE DE ACUERDO A SAP.........42 4.5 ABERDEEN GROUP ..............................................................................................................46 4.6 RECOMENDACIONES DE CHILECOMPRA ......................................................................51 5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ...................................................................................................55 5.1 ANÁLISIS INTERNO .............................................................................................................55 5.2 ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................................57 5.3 RESUMEN FODA ...................................................................................................................58 5.3.1 FORTALEZAS ......................................................................................................................58 5.3.2 DEBILIDADES.....................................................................................................................59
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5.3.3 OPORTUNIDADES ..............................................................................................................60 5.3.4 AMENAZAS.........................................................................................................................61 6. MODELO DE GESTION DE ABASTECIMIENTO ...........................................................62 6.1 PLAN DE COMPRA ...............................................................................................................63 6.2 CONOCIMIENTO DEL MERCADO A NIVEL DE PRODUCTO Y/O SERVICIO ............64 6.3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO A NIVEL DE PROVEEDORES.................................66 6.4 INDICADORES DE GESTION...............................................................................................68 7 CONCLUSIONES .....................................................................................................................70 BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................................72 ANEXOS .......................................................................................................................................73 ANEXO A PROCESOS DE ABASTECIMIENTO .......................................................................73 ANEXO B ENCUESTA DE SATISFACCION CLIENTE INTERNO Y RESULTADOS .........80 ANEXO C DETALLE PROCESOS DE LICITACION 2007 .......................................................82 ANEXO D CADENA DE VALOR ...............................................................................................83 ANEXO E FORMATO DE ENTREVISTA..................................................................................84 ANEXO F FORMATO ENCUESTA ............................................................................................86 ANEXO G INDICADORES CLAVES DE BALANCE SCORECARD ......................................89
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LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Organigrama Gerencia de Abastecimiento………………………………... 11 Figura 2.2 Etapas del proceso de adquisición ………………………………………… 14 Figura 2.3 Demoras en etapas del proceso 15………………………………………… 15 Figura 4.1 Evaluación grado de especificación………………………………………… 30 Figura 4.2 Evaluación plazos asociados al proceso de adquisición…………………. 31 Figura 4.3 Beneficios esperados del procurement outsourcing……………………… 36 Figura 6.1 Proceso de Abastecimiento………………………………………………….. 48 Figura 6.2 Modelo de Abastecimiento propuesto……………………………………… 53
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LISTA DE TABLAS Tabla 2.1 Atribuciones de aprobación por tipo de procesos y monto……………….. 13 Tabla 4.1 Diferencia entre las mejores empresas y el resto………………………….. 37 Tabla 4.2 Cuadro de competencias……………………………………………………... 38 Tabla 5.1 Análisis interno Gerencia de Abastecimiento………………………………. 43 Tabla 5.2 Análisis externo de la Gerencia de Abastecimiento…………………......... 44
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1. INTRODUCCIÓN
En términos generales el concepto de abastecimiento engloba los procesos de negocio,
las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la
transformación de materias primas en productos y servicios que son ofrecidos y
distribuidos a los usuarios para satisfacer su demanda.
En particular, el abastecimiento puede ser entendido como el proceso realizado por una
organización para conseguir aquellos bienes y servicios que requiere para su operación
y que son producidos o prestados por terceros. Este concepto implica incorporar en la
definición de proceso todas aquellas actividades que se relacionan con la compra o
contratación, desde la detección de necesidades hasta la extinción de la vida útil del
bien o servicio.
Actualmente las empresas del sector público se han visto en la obligación de mejorar
sus competencias, profesionalizando sus áreas de apoyo dentro de las que destaca el
área de abastecimiento. Lo que permitirá mantener la continuidad operacional
adaptándose a los cambios de la organización y del entorno; otorgando los productos y
servicios requeridos en condiciones competitivas.
Detrás de cada compra hay alguna necesidad relacionada con una actividad de la
organización, por lo que todo el proceso debiera estar orientado a satisfacer dicha
necesidad de manera eficaz, eficiente y transparente (ChileCompra)
Debido al constante crecimiento y dinámica que CorreosChile ha experimentado en los
últimos años, junto con la preocupación por mejorar la calidad de atención hacia sus
clientes y otorgar las herramientas y servicios adecuados a sus empleados, es lo que
obliga a la empresa a buscar mejoras sustanciales en sus procesos.
El presente documento se estructura de la siguiente manera; primero se dará una breve
reseña con los antecedentes relevantes de la Empresa de Correos de Chile.
Posteriormente se detallarán algunos aspectos de la Gerencia de Abastecimiento, como
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una forma de entregar el contexto de la situación actual. Luego se realizará un análisis
estratégico donde se identificarán algunas problemáticas junto con algunas propuestas
de solución que se intentarán desarrollar durante esta tesis, a partir del análisis FODA.
A partir de la investigación realizada se explicarán los aspectos más relevantes del
benchmarking, cuyo objetivo es identificar las mejores prácticas existentes. Finalmente
se detallará el modelo de gestión propuesto y las principales conclusiones.
1.1 OBJETIVO
Por lo anterior el objetivo de esta tesis es diseñar, desde un punto de vista estratégico,
un modelo de gestión de abastecimiento para la Empresa de Correos de Chi le, que
permita mejorar la eficiencia del proceso y la optimización de recursos, tanto humanos
como materiales, dentro de la organización.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Modelar el proceso de Abastecimiento
• Modelar un sistema de gestión para el proceso de abastecimiento
1.3 METODOLOGIA
Para alcanzar los objetivos planteados es necesario desarrollar las siguientes
actividades:
Análisis de procesos
• Identificar los procesos levantados con su respectiva documentación
• Revisar los estudios de asesorías que han considerado aspectos relevantes para
este trabajo
• Realizar entrevistas con personal de la Gerencia de Abastecimiento
• Realizar entrevistas con clientes internos claves.
• Identificar best practices del mercado
• Realizar entrevistas con ejecutivos de instituciones privadas y/o públicas
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Desarrollo de modelo
• Revisar bibliografía adecuada
• Establecer marco conceptual
• Establecer puntos de control
• Establecer indicadores de medición
1.4 RESULTADOS ESPERADOS A partir de la investigación y análisis realizado se desarrollará un modelo de gestión
aplicado en la Empresa de Correos de Chile que permita mejorar la eficiencia de sus
procesos.
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2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION
2.1 EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
CorreosChile es una empresa autónoma del Estado, creada en virtud del DFL Nº 10, del
24 de diciembre de 1981. Es un Organismo de la administración autónoma del Estado,
con patrimonio propio, que está sujeto a la fiscalización de la Contraloría General de la
República.
Actualmente es la empresa líder del mercado nacional en el envío de correspondencia y
paquetería. Anualmente maneja un tráfico de más de 300 millones de cartas y 4
millones de paquetes.
CorreosChile es una empresa país, que cubre el 100% del territorio nacional. La
empresa se ha incorporado de forma exitosa en el concierto internacional, globalizando
sus procesos y estándares de calidad, permitiendo envíos a todo el mundo de forma
segura y rápida.
2.1.1 MISION
Ser una empresa confiable, que integra aportando conectividad, agregando valor a las
personas, las empresas y al país, desarrollando comunidades y espacios de
intercambio. Se diferencia por el compromiso de su gente en comprender y dar
respuesta a las necesidades de sus clientes con proactividad, cercanía y flexibilidad;
una empresa con la cual es un orgullo trabajar.
2.1.2 PLAN ESTRATEGICO
Dentro del plan estratégico de la compañía se destacan los siguientes aspectos de
posicionamiento estratégico:
• CorreosChile ha identificado como su principal ventaja competitiva la distribución
masiva de grandes volúmenes de envíos livianos, tanto postales como CEP
(courier, expresos y paquetería).
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• Para el desarrollo del negocio de la distribución, CorreosChile gestiona toda la
cadena de valor, desde el diseño de productos hasta el retorno de la información.
• En la gestión de la cadena de valor, CorreosChile desarrolla alianzas de
excelencia con terceros con el objetivo de prestar un mejor servicio a sus
clientes.
2.1.3 PRINCIPALES VENTAJAS COMPETITIVAS:
• La más amplia cobertura nacional de distribución. • Capacidad e infraestructura para procesar grandes volúmenes.
• La mejor relación entre calidad y precio del mercado.
• Personal capacitado y altamente motivado.
2.1.4 ESTRATEGIA COMPETITIVA DE NEGOCIOS:
• Calidad, segmentación y oferta de valor diferenciada
CorreosChile ha optado por competir en el mercado basado en la calidad
de sus servicios y haciendo una oferta de valor diferenciada para cada uno de
los segmentos de clientes.
• Agregar valor al proceso de distribución incorporando nuevos atributos a
los servicios que se ofrecen a los clientes
CorreosChile se concentra en mejorar su negocio y al mismo tiempo agrega valor
al proceso de distribución, incorporando nuevos atributos a sus servicios a través
de alianzas con terceros manteniendo la relación con el cliente.
2.1.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Implementar un modelo de excelencia organizacional que asegure una gestión
de excelencia a un costo competitivo, llegando a ser una organización con
estándares mundiales de excelencia.
• Desarrollar una gestión de personas que permita:
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Ø Alcanzar una dotación óptima a través de una mayor flexibilidad y movilidad.
Ø Capacitar en el desarrollo de competencias acorde con el modelo de
negocios y aumentar la empleabilidad.
Ø Fortalecer los liderazgos en todos los niveles de la empresa.
Ø Impulsar una alianza estratégica con los trabajadores.
Ø Alcanzar mayores grados de flexibilidad en la estructura de costos que
permita defender el margen operacional a lo largo de todo el ciclo económico.
2.2 GERENCIA DE ABASTECIMIENTO 2.2.1 ROL
Esta Gerencia es la responsable de la adecuada implantación de las políticas y
directrices definidas por la administración superior relacionadas con la adquisición de
bienes y servicios.
Una de sus funciones claves es soportar técnica y administrativamente los procesos de
compra y adquisición de bienes y servicios no personales, derivados de las
necesidades operativas de las diferentes gerencias que componen la organización.
2.2.2 DIRECTRICES
• Una orientación de servicio hacia las unidades de negocio de la Empresa, • Un trato equitativo hacia los proveedores y
• Una optimización de recursos en función de precio calidad, generando
transparencia y tensión competitiva.
2.2.3 OBJETIVO Agregar valor en la ejecución de la estrategia, siendo socios colaboradores de las
distintas áreas pertenecientes a CorreosChile. Asesorando y operando de acuerdo a las
políticas y directrices definidas para la adquisición de bienes y servicios, destacando
por la ética (probidad) de su conducta, su efectividad y optimización del uso de los
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recursos, bajo los conceptos de reducción de costos, control de gestión y satisfacción
de clientes internos.
2.2.4 ESTRUCTURA La Gerencia de Abastecimiento está compuesta por cuatro departamentos de acuerdo a
la siguiente figura 2.1 Organigrama Gerencia de Abastecimiento:
Gerencia General
Gerencia de Abastecimiento
Departamento Licitaciones
Departamento Contratos
Departamento Gestión
Inmobiliaria
Departamento Compras y Bodega
Staff
Figura 2.1 Organigrama Gerencia de Abastecimiento
Fuente CorreosChile
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Departamento de Licitaciones:
Responsable de la adquisición de bienes y servicios que satisfacen un
requerimiento de la organización, realizada de manera ágil, transparente y
eficiente. Dentro de sus funciones se destaca: Selección de proceso de compra
para generación de contrato (compra directa, licitaciones privada y/o pública)
elaboración de bases administrativas, llamado y evaluación de ofertas,
evaluación de ofertas y adjudicación
Departamento de Contratos:
Responsable de gestionar la generación de contratos correspondientes a
compra de bienes o servicios.
Responsable de mantener contratos vigentes, en sistema de compras
Administración de contratos
Departamento de Compras.
Responsable por la provisión, control eficiente y efectivo en costo, oportunidad y
calidad de los productos, bienes y servicios requeridos por la empresa.
Asegurar el oportuno y adecuado abastecimiento de materiales operativos a
clientes internos, asegurando su recepción.
Responsables de la producción y abastecimiento de sellos y especies filatélicas
al interior de la empresa.
Administrar y enajenar, cuando corresponda, los bienes dados de baja, por las
diferentes áreas de la empresa, cumpliendo con la normativa que regulan dicho
proceso, así como las especies valoradas cuando se requiera.
Departamento de Gestión Inmobiliaria Responsable de asegurar la continuidad operativa de todas las unidades
de la compañía.
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Responsable de gestionar la oportuna adquisición / contratación y la
adecuada prestación de los servicios de mantención en inmuebles. Lo anterior
a costos de mercado.
Responsable de la adecuada gestión de los distintos proyectos inmobiliarios de la
compañía.
Brindar apoyo en el desarrollo de proyectos corporativos que se crucen con
necesidades del área.
Detectar nuevas metodologías o innovaciones de mercado que permitan
mejoras en el desempeño del departamento (Tiempos y Costos).
2.3 DETALLE DE LA SITUACION ACTUAL
Para la adquisición de un bien y servicio, existen tres modalidades de compra, que son
compra directa, licitación privada y licitación pública, cuyo detalle de proceso se
encuentra en el Anexo A Procesos de Abastecimiento.
La diferencia entre cada una radica en los montos asociados a la adquisición, quien
tiene la atribución y en los tiempos involucrados en cada proceso. La tabla 2.1 indica las
reglas de negocio para las variables responsable de aprobación, tipo de proceso y
monto. Además se señalan los tiempos de duración asociados:
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RESPONSABLE DE APROBACION TIPO DE PROCESO MONTO DURACION (DIAS) MESES PROMEDIOGERENTE DE ABASTECIMIENTO
COMPRA DIRECTA HASTA UTM 2.000
COMPRA DIRECTA UTM 2.000 - 2.500LICITACION PRIVADA S. DIRECTORIO UTM 2.500 - 4.000 57 2.9LICITACION PRIVADA C. DIRECTORIO SOBRE UTM 4.000 105 5LICITACION PUBLICA S. CONTRALORIA SOBRE UTM 5.000 118 6LICITACION PUBLICA C. CONTRALORIA SOBRE UTM 5.000 167 7.7
DIRECTORIO
53 2.7
GERENTE GENERAL
En la adquisición de un bien y servicio se distinguen las siguientes etapas,
independiente del tipo de proceso que corresponda, tal como se muestra en la figura
2.2 Etapas del proceso de adquisición:
Tabla 2.1 Atribuciones de aprobación por tipo de procesos y monto Fuente CorreosChile
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A partir de la última encuesta realizada, para medir el nivel de satisfacción de los
clientes internos, junto con la percepción que existe de la Gerencia de
Abastecimiento, es fácil reconocer cuál es el principal quiebre maestro del cual hay
que hacerse cargo y este corresponde a los extensos plazos, para la adquisición de
bienes y servicios. La encuesta realizada y los resultados, se encuentran en Anexo
B.
Confección de bases técnicas
Confección documento de cotización (administrativo + técnico)
Llamado y Recepción de Ofertas
Evaluación de Ofertas y Adjudicación
Identificación de la necesidad y selección del mecanismo de compra
Formalización del Contrato
Consulta a Ofertas
Consultas a solicitud/bases
Figura 2.2 Etapas del proceso de adquisición
Fuente CorreosChile
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De acuerdo a la estadística del año 2007, respecto a los procesos de Licitación
realizados, las etapas donde se presentaron demoras significativas corresponden a
confección de bases y evaluación de ofertas, tal como se muestra en la figura 2.3
demoras en etapas del proceso.
DEMORAS PROMEDIO POR ETAPA
Confeccion documento de cotizacion
44%
Llamado y recepcion de ofertas
4%
Evaluacion y Adjudicacion
52%
El análisis arrojó además que cerca del 12% de los procesos realizados se debieron
suspender, por distintas razones. Por ejemplo falta de presupuesto, la adquisición
de un bien o servicio no es prioritaria, entre otros. El detalle se encuentra en Anexo
C Detalle Procesos Licitación 2007.
Por lo tanto este escenario lleva a la conclusión, que lo mencionado en las
directrices y objetivos de la Gerencia de Abastecimiento se alejan de los objetivos
estratégicos de la empresa.
Explicaciones para esto pueden ser varias, falta de recursos humanos, falta de
ideas, la excesiva carga de trabajo de las personas hacen que estén más
Figura 2.3 Demoras en etapas del proceso
Fuente Elaboración propia
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concentradas en la operación que en la gestión, falta de planificación, los usuarios
requieren todo con suma urgencia, etc.
El objetivo de esta tesis es diseñar, desde un punto de vista estratégico, un modelo
de gestión de abastecimiento para la Empresa de Correos de Chile, que permita
mejorar la eficiencia del proceso y la optimización de recursos, tanto humanos como
materiales, dentro de la organización.
Para esto es necesario realizar un análisis estratégico a partir del área de
abastecimiento.
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3. MARCO TEORICO Dentro de este capítulo se entregan las bases conceptuales en las que se sustenta el
proyecto, se introducirán los conceptos de análisis estratégico y benchmarking,
principalmente.
3.1 ANALISIS ESTRATEGICO
Michael Hitt en su libro Administración Estratégica, indica que la estrategia es un
conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las
competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva.
Para poder formular y aplicar correctamente la estrategia se necesita información
relevante, derivada del análisis del ambiente interno con el fin de obtener cuales son
sus fortalezas y debilidades, además del entorno externo que determinarán cuales son
las oportunidades y amenazas a las que se ve enfrentada una organización.
La literatura plantea distintos modelos o metodologías que pueden ser utilizados, para
la realización de estos análisis.
3.1.1 ANÁLISIS INTERNO Este análisis interno de la firma debe apuntar al reconocimiento de fortalezas y
debilidades generales, y la determinación de habilidades específicas que pueden
estructurarse en el caso de cada función individual para lograr una ventaja competitiva.
Para llevar a cabo el escrutinio interno de una firma, a continuación se presenta un
enfoque sistemático y disciplinado, intentando identificar las principales fortalezas y
debilidades de la firma frente a sus competidores de mayor importancia.
Este análisis interno es apoyado por las tareas siguientes:
• Identificación de los competidores más relevantes.
• Determinación de factores críticos de éxito, es decir, de aquellas capacidades que la
firma puede controlar y en las que tiene que sobresalir para que logre una ventaja
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competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los
estándares de la industria.
• Desarrollo de un perfil competitivo de la unidad estratégica de negocios, midiendo
las fortalezas y debilidades frente a cada uno de los competidores de mayor
importancia.
• Preparación de la evaluación resumida e identificación de las fortalezas y
debilidades generales.
Un competidor relevante es aquel que cumple con una o más de las siguientes
condiciones:
Desde un punto de vista de mercado:
a. Tiene una elevada participación en el mercado.
b. Ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado.
c. Logra elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio de la industria.
d. Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio o de
algunos de sus segmentos más importantes.
e. Tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones competitivas que usted
puede emprender.
Desde un punto de vista funcional:
a. Tiene la estructura de costos más baja. b. Tiene la base técnica más sólida. c. Tiene mayor fuerza de marketing. d. Ofrece la mejor calidad de producto. e. Muestra el nivel más elevado de integración vertical. f. Exhibe el nivel más elevado de utilización de capacidad.
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Una estrategia sólida requiere apoyarse sobre una total comprensión de los
competidores de mayor relevancia de la firma, puesto que una estrategia de negocios
apunta al logro de una ventaja sostenible sobre ellos. Es de vital importancia llevar a
cabo una recolección de la mayor cantidad posible de información de carácter
cuantitativo y cualitativo, para estructurar un perfil competitivo general equilibrado.
El concepto de cadena de valor es un marco valioso para organizar las tareas
emprendidas a nivel de un negocio. Sirve como línea directriz para llevar a cabo un
diagnóstico de actuales fortalezas y debilidades, y para identificar las capacidades que
es necesario movilizar para alcanzar una ventaja competitiva. Sin embargo, sus
categorías tienen aún una definición demasiado amplia. No incorporan contenidos lo
suficientemente detallados como para facilitar la selección de los factores críticos de
éxito que llevan a la identificación de fortalezas y debilidades de la unidad estratégica
de negocios.
Un enfoque pragmático para efectuar el análisis interno es observar al negocio en su
totalidad desde una perspectiva muy amplia. Al igual que en el análisis del medio
externo se puede pedir a los principales ejecutivos del negocio que proporcionen una
evaluación inicial de su posición en el mercado. Para ello se deben identificar, en
primer lugar, las habilidades competitivas centrales que constituyen la base para
determinar la posición del negocio en su industria. En segundo lugar, los gerentes
tendrían que ponerse de acuerdo en torno a un diagnóstico de la situación actual y,
tercero, definir colectivamente un estado deseable del posicionamiento competitivo
futuro del negocio. En este punto, podría ser de utilidad el reconocer una diferencia
importante entre las proyecciones y tendencias futuras del atractivo de la industria
porque se trata de factores incontrolables ajenos a la firma, y del estado competitivo
deseable para el negocio en el futuro que se acerca. Este estado deseado se basa en
el desarrollo de competencias singulares que descansan en actividades que la firma
puede controlar.
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Este análisis interno de la empresa sirve a tres propósitos de gran importancia. El
primero de ellos es proveer el foro adecuado y el proceso para que los ejecutivos
superiores puedan enriquecer su mutua comprensión de los modos de competir,
compartir sus experiencias en el manejo de los negocios, y abran el camino para llegar
a un consenso sobre las tareas a las que hay que hacer frente. El segundo objetivo es
producir una evaluación general de la situación actual del negocio, con un
reconocimiento adecuado de las fortalezas y debilidades existentes, los potenciales
más prometedores y los desafíos que hay que asumir para su realización. La tercera
finalidad es generar un compromiso para el futuro desarrollo del negocio, que involucre
el reconocimiento de las tareas funcionales específicas que se necesitan para apoyar la
estrategia.
En este proceso de análisis la estrategia se plantea sólo en un nivel muy amplio. Esto
lleva a que en una etapa subsiguiente se incorporen todos los detalles necesarios a
nivel funcional y luego se consoliden de todas las estrategias funcionales que apunten a
apoyar no sólo a una unidad estratégica de negocios, sino que a toda la cartera de
negocios de la firma.
3.1.2 ANÁLISIS EXTERNO
El modelo de las cinco fuerzas de Porter, intenta determinar las oportunidades y
amenazas de una firma dentro de una industria bajo un contexto de competencia.
Este modelo de análisis externo intenta representar a las industrias como un campo de
batalla, con fuerzas en conflicto y que chocan entre sí. Sin embargo, este clima
conflictivo y antagónico no explica necesariamente la manera más eficaz y ni siquiera
los modos más corrientes de competir. El modelo no explica, por ejemplo, la formación
de alianzas estratégicas entre empresas competidoras.
Un segundo modelo es el análisis del medio externo basado en el método de los
factores externos.
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Este análisis externo busca identificar el grado de atractivo de la industria a la cual la
empresa pertenece. La metodología aquí expuesta se basa en la identificación de
aquellos factores externos considerados críticos por ser los determinantes centrales del
atractivo de una industria, en opinión de los ejecutivos más importantes de una firma.
Aunque esta metodología podría parecer excesivamente subjetiva y dependiente del
buen juicio de los ejecutivos involucrados, tiene la ventaja de comprometerlos en una
seria reflexión para identificar los temas que son los más fundamentales y críticos, y las
apreciaciones que tienen de sus tendencias futuras.
Se requiere que los ejecutivos se empeñen en un ejercicio totalmente nuevo para
investigar con profundidad la identificación de aquellos problemas que se estima son
verdaderamente significativos y concentren posteriormente sus esfuerzos en la
evaluación de su influencia sobre el atractivo de la industria. Esta investigación sirve
también como un recurso eficaz de comunicación entre los ejecutivos superiores, lo cual
genera un amplio consenso entre ellos, a la vez que lleva a un enriquecimiento
colectivo de su comprensión del negocio. Al mismo tiempo, impide cualquier
tratamiento mecanicista de esta pregunta estratégica fundamental.
Si fuese deseable enriquecer el marco conceptual con que cuentan los ejecutivos
empeñados en la identificación y evaluación de estos factores externos críticos, se
podría exponer a los ejecutivos previamente a los principios que subyacen a la
organización industrial o a la esencia del modelo de las cinco fuerzas de Porter, o mejor
aún, proveerles una lista de factores externos sugeridos. Sin embargo, estos marcos o
listas son sólo trampolines para la articulación de sus propias ideas, por lo que deberán
aplicarse y traducirse en forma pragmática a las condiciones imperantes de su medio
ambiente específico.
Los pasos a seguir para hacer el análisis externo según esta metodología se pueden
resumir en los siguientes puntos:
1. Identificar los factores externos críticos que producen un impacto sobre el atractivo
de la industria en la cual se encuentra el negocio.
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2. Evaluar el grado de atractivo de cada uno de estos factores, tanto en el presente
como en proyecciones futuras.
3. Obtener de este análisis las oportunidades y amenazas principales asociadas a la
firma.
El tercer y último método constituye el análisis de grupos estratégicos de negocio. Los
grupos estra tégicos se forman incluyendo en un mismo conjunto a aquellos
competidores que siguen una estrategia similar o común, según varias dimensiones
bien definidas. Se puede decir que estos grupos reúnen firmas que son relativamente
homogéneas por su forma de enfrentar la competencia, o en las que cada miembro
sigue la misma estrategia básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero
diferentes de la que buscan las compañías de otros conjuntos.
Porter sugiere las siguientes dimensiones para identificar diferencias en estrategias de
firmas dentro de una industria: especialización, identificación de marca, enfoque de
marketing (de presión hacia o desde el mercado), selección de canales, calidad de
producto, liderazgo tecnológico, integración vertical, posición de costos, servicio, política
de precios, riesgo operacional, estructura de financiamiento, relación con la compañía
madre y relaciones con el gobierno propio y del país anfitrión. Este análisis trata de
localizar en el mismo grupo a todas las firmas con características compatibles y que
persiguen una estrategia competitiva similar.
A este nivel más detallado de análisis, aún es posible aplicar el modelo de las cinco
fuerzas para reconocer los diferentes grados de atractivo dentro de los grupos
estratégicos, en un proceso que podría calificarse de análisis de una industria dentro de
una industria, de modo que la firma tendrá ganancias mayores si está localizada dentro
de un grupo estratégico que tenga la mejor combinación de altas barreras a la
movilidad, protección de rivales entre grupos y de productos substitutos y fuerte poder
de negociación con industrias adyacentes. En este análisis, el concepto de barreras de
entrada, aplicable a la industria como un todo dentro del modelo de Porter, es
reemplazado por barreras a la movilidad, que representan la dificultad que tiene un
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grupo estratégico dentro de una industria para penetrar en un grupo estratégico
adyacente.
3.2 BENCHMARKING
Para poder entender la situación actual de Correos de Chile y compararla con una
situación ideal, por lo tanto se hace necesario investigar cuales son las mejores
practicas en el ámbito de la gestión de abastecimiento.
El benchmarking se puede definir como un proceso sistemático y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales (Michael Spendolini, Benchmarking,
Michael Hammer en su artículo “Cambio profundo, Como la innovación operacional
puede transformar su empresa”, detalla lo siguiente: “Compararse dentro del propio
sector difícilmente revelara conceptos innovadores. Pero las técnicas usadas en otros
sectores con características en apariencia muy diferentes, pueden resultar
sorpresivamente aplicables”.
Michael Spendolini propone, en su libro Benchmarking, un modelo de cinco etapas para
realizarlo, de acuerdo a lo siguiente:
• Determinar a que se le va hacer benchmarking
Se debe responder quien es el usuario y cuales son las necesidades que se le
deben satisfacer, motivados por un factor o combinación de factores (condiciones de
mercado, nueva competencia, problemas de rendimiento u oportunidades).
Para identificar al usuario se recomienda responder las siguientes preguntas ¿Quién
utilizara la información del benchmarking? ¿De quien son las necesidades que hay
que entender antes de lanzar una investigación de benchmarking?
• Formar un equipo de benchmarking
28
• En algunas ocasiones son los mismo que los equipos de calidad total y están
facultados, para hacer benchmarking. Tambien son los responsables de definir la
frecuencia.
• Identificar los socios del benchmarking
Cualquier persona u organización que nos pueda entregar información relacionada
con la investigación de benchmarking. El objetivo es tner una propia red de
información.
• Recopilar y analizar la información de benchmarking.
Algunos métodos para recopilar información: entrevistas telefónicas, entrevistas
personales / vistas en terreno, encuestas, publicaciones, medios de comunicación,
investigación en archivos.
• Actuar
Se puede pensar que siempre que se satisfagan las necesidades primarias de sus
clientes y se produzca información útil, se puede considerar que el proceso fue un
éxito. Una vez que el anales se ha realizado, se debe emitir un informe al respecto.
Una etapa muy importante es recopilar y analizar la información, a continuación se
detallan algunas técnicas que serán utilizadas, tanto para realizar entrevistas como
encuestas.
3.2.1 ENTREVISTA De acuerdo a lo señalado en el sitio www.rrppnet.com, la entrevista es muy utilizada
en investigación social, y sus características son similares a las del cuestionario,
siendo la principal diferencia el hecho de que es el encuestador u observador quien
anota las respuestas a las preguntas.
La utilización de este instrumento conlleva una mayor habilidad por parte del
encuestador u observador en conducir el tema de la entrevista, debido a que las
respuestas son por lo general abiertas y permiten implementar nuevas preguntas no
contempladas por el encuestador inicialmente. Esto proporciona la ventaja de
29
explotar temas no contemplados inicialmente o ahondar en algunos de los
contemplados. Mas tiene la desventaja de que, si no se tiene la suficiente habilidad
para mantener el tema, la entrevista se "pierde" e, incluso, puede invalidarse.
Las recomendaciones en general y las referentes al tipo de preguntas utilizadas, son
las mismas que las realizadas para el caso del cuestionario, aunque se le añade el
uso de una grabadora (de audio o de vídeo) para la posterior trascripción de los
diálogos.
De acuerdo al sitio www.monografias.com La entrevista es la técnica más significativa
y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la
entrevista es un intercambio de información que se efectúa cara a cara. Es un canal
de comunicación entre el analista y la organización; sirve para obtener información
acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, así como concejo y
comprensión por parte del usuario para toda idea o método nuevos
3.2.2 ENCUESTA Esta herramienta es la más utilizada en la investigación de ciencias sociales. A su
vez, ésta herramienta utiliza los cuestionarios como medio principal para allegarse
información. De esta manera, las encuestas pueden realizarse para que el sujeto
encuestado plasme por sí mismo las respuestas en el papel.
Según M. García Ferrando, "prácticamente todo fenómeno social puede ser
estudiado a través de las encuestas", y podemos considerar las siguientes cuatro
razones para sustentar esto:
• Las encuestas son una de las escasas técnicas de que se dispone para el
estudio de las actitudes, valores, creencias y motivos.
• Las técnicas de encuesta se adaptan a todo tipo de información y a cualquier
población.
30
• Las encuestas permiten recuperar información sobre sucesos acontecidos a los
entrevistados.
• Las encuestas permiten estandarizar los datos para un análisis posterior,
obteniendo gran cantidad de datos a un precio bajo y en un período de tiempo
corto.
Según Cadoche y sus colaboradores, las preguntas pueden ser clasificadas de acuerdo
a su contenido:
• Preguntas de identificación: edad, sexo, profesión, nacionalidad, etcétera. • Preguntas de hecho: referidas a acontecimientos concretos. Por ejemplo:
¿terminó la educación básica?
• Preguntas de acción: referidas a actividades de los encuestados. Por ejemplo:
¿ha tomado algún curso de capacitación?
• Preguntas de información: para conocer los conocimientos del encuestado. Por
ejemplo: ¿sabe qué es un hipertexto?
• Preguntas de intención: para conocer la intención del encuestado. Por ejemplo:
¿utilizará algún programa de computación para su próxima clase?
• Preguntas de opinión: para conocer la opinión del encuestado. Por ejemplo:
¿qué carrera cursarás después del bachillerato?
Para la realización de un cuestionario eficaz y útil, Cadoche y su equipo proponen 17
reglas fundamentales para su elaboración:
1. Las preguntas han de ser pocas (no más de 30). 2. Las preguntas preferentemente cerradas y numéricas.
3. Redactar las preguntas con lenguaje sencillo.
4. Formular las preguntas de forma concreta y precisa.
5. Evitar utiliza r palabras abstractas y ambiguas.
31
6. Formular las preguntas de forma neutral.
7. En las preguntas abiertas no dar ninguna opción alternativa.
8. No hacer preguntas que obliguen a esfuerzos de memoria.
9. No hacer preguntas que obliguen a consultar archivos.
10. No hacer preguntas que obliguen a cálculos numéricos complicados.
11. No hacer preguntas indiscretas.
12. Redactar las preguntas de forma personal y directa.
13. Redactar las preguntas para que se contesten de forma directa e inequívoca.
14. Que no levanten prejuicios en los encuestados.
15. Redactar las preguntas limitadas a una sola idea o referencia.
16. Evitar preguntas condicionantes que conlleven una carga emocional grande.
17. Evitar estimular una respuesta condicionada. Es el caso de preguntas que
presentan varias respuestas alternativas y una de ellas va unida a un objetivo tan
altruista que difícilmente puede uno negarse.
De manera muy similar, Cadoche y sus colegas proponen una guía para preparar un
cuestionario:
Decisiones sobre el contenido de las preguntas: ¿Es necesaria la pregunta? ¿Será útil? ¿Se necesitan varias preguntas sobre esta cuestión? ¿Cuentan los informantes con los datos necesarios para contestar la pregunta? ¿Necesita la pregunta ser más concreta, específica e íntimamente ligada con la
experiencia personal del informante?
¿Es el contenido de la pregunta lo suficientemente general y está libre de concreciones
y especificidades falsas?
32
¿Expresan las preguntas actitudes generales y son tan específicas como suenan? ¿Está el contenido de la pregunta polarizado o cargado en una dirección sin preguntas
acompañantes que equilibren el énfasis?
¿Darán los informantes la información que se les pide? Decisiones sobre la redacción de las preguntas: ¿Se puede malinterpretar la pregunta?¿Contiene fraseología difícil o poco clara? ¿Expresa la pregunta adecuadamente la alternativa con respecto al punto? ¿Es engañosa la pregunta por culpa de asunciones no establecidas o de implicaciones
que no se ven?
¿Está polarizada la redacción?¿Está cargada emocionalmente o inclinada hacia un tipo
particular de contestación?
¿Puede ser objetable por el informante la redacción de la pregunta? ¿Produciría mejores resultados una redacción mas personalizada de la pregunta? ¿Puede preguntarse mejor la cuestión, de manera más directa o más indirecta? Decisiones sobre la forma de respuesta de la pregunta: ¿Puede contestarse mejor la pregunta con un impreso que exija la contestación por una
marca (o contestación corta de una o dos palabras, o un número), de respuesta libre o
por una marca con contestación ampliatoria?
Si se usa la contestación por una marca, ¿cuál es el mejor tipo de cuestión: dicotómica,
de elección múltiple, o de escala?
Si se usa una lista de comprobación,¿cubre adecuadamente todas las alternativas
significativas sin solaparse y en un orden definible? ¿Es de una longitud razonable?
¿Es la redacción de los ítems imparcial y equilibrada? ¿Es fácil, definida, uniforme y adecuada para la finalidad, la forma de respuesta?
33
Decisiones sobre la ubicación de la pregunta en la secuencia: ¿Puede verse influida por el contenido de las cuestiones precedentes la contestación a
la pregunta?
¿Está dirigida la pregunta en una forma natural? ¿Está en correcto orden psicológico? ¿Aparece la pregunta demasiado pronto o demasiado tarde desde el punto de vista de
despertar interés y recibir la atención suficiente?
34
4. ANALISIS DE BENCHMARKING
Para realizar un análisis exhaustivo de esta problemática, es recomendable que se
tenga una visión estratégica de la situación, en ese sentido se deberá hacer un análisis
interno y externo que permitirán confeccionar un FODA.
El análisis es resultado de la investigación realizada en base a informes de asesoría
sobre modelo de excelencia organizacional y administración de contratos, juntamente
con estudios de empresas especializadas y observaciones realizadas por el autor
Para efectos de esta tesis se utilizará el modelo planteado en el capítulo anterior, para
realizar el benchmarking:
Etapa 1: Determinar a qué se le va hacer benchmarking
Se identifica como usuario a la Gerente de Abastecimiento quien es la responsable del
área y quien tomará las decisiones correspondientes a partir del estudio de
benchmarking. La necesidad primaria es optimizar el proceso de abastecimiento de
acuerdo a lo ya explicado en los capítulos precedentes.
Etapa 2: Formar un equipo de benchmarking
Para efectos de esta tesis no se conformara un equipo, ya que hay recursos escasos y
será el autor el responsable de realizar esta actividad. La frecuencia será eventual es
decir la investigación se hará una sola vez.
Etapa 3: Identificar los socios del benchmarking
Para efectuar el benchmarking, se utilizara como fuente proveedores estratégicos de
Correos de Chile, empresas públicas y privadas que son comparables con
CorreosChile, ChileCompra y empresas consultoras.
Etapa 4: Recopilar y analizar información de benchmarking
El gasto en la adquisición de bienes y servicios en Correos de Chile es explicado
principalmente por los ítems transporte y tecnología, por esta razón se hará una
encuesta a proveedores de este rubro. Se harán entrevistas personales al jefe de
35
abastecimiento de EFE y Jefe de Compras de ClaroChile. Además del caso de negocio
realizado por la empresa SAP en CorreosChile, investigaciones en publicaciones de
reconocidas empresas consultoras como Deloitte, Aberdeen Group, etc, como a las
publicaciones sobre recomendaciones emanadas por el sistema de compras publicas
ChileCompra.
4.1 RESULTADOS DE ASESORIA A continuación se detallarán hallazgos y conclusiones, respecto a estudios de asesoría
realizados por las empresas Deloitte y Praxis.
• CorreosChile no se rige bajo la ley 19.886 (ley de compra), sin embargo la
estructura de los procesos de abastecimiento y las reglas de negocio son muy
similares a las establecidas en instituciones regidas por dicha ley. Los procesos
son regulados por la Contraloría General de la República, lo cual distancia a la
organización de la flexibilidad existente en el sector privado.
• Los tiempos de procesos dependen, además de los gestionados por la gerencia
de abastecimiento, de otros externos que impactan los plazos fijados en otras
áreas y los tiempos de respuesta de los proveedores.
• Al emitirse, por parte del área usuaria, solicitudes de compra con errores o
carencias de información se generan demoras y re trabajo, impactando la
eficiencia del proceso.
• Formalmente no se detecta el conocimiento por parte de la gerencia de
abastecimiento, del plan de compras de las áreas usuarias, lo cual impide
anticiparse a las necesidades de abastecimiento.
• El proceso de licitaciones no cuenta con los mecanismos de gestión de tiempos y
apoyo al workflow del proceso, esto se realiza en forma manual y no es posible
controlar los tiempos y estados de cada proyecto de manera eficiente.
• La identificación de necesidad de existencia de contratos marcos para gestionar
algunas compras está centralizado en una persona.
36
• Se detecta que los sistemas existentes no apoyan en forma eficiente el control
de los niveles de servicios, aplicación de multas y otros aspectos de la gestión de
contratos.
• El mecanismo de evaluación para los procesos de licitación sobre 4500 UTM
considera como primer criterio la oferta técnica, pero una vez elegidas solo
considera precio, lo cual impide valorar las diferencias de calidad de las
propuestas.
• La integración entre los sistemas no es eficiente, lo cual hace necesaria la
utilización de apoyos semi-manuales.
• Personal profesional, con bajo nivel de desarrollo de carrera, focalizado en la
operación y no en actividades de agregación de valor.
• Se documentan las políticas y procedimientos, pero no están totalmente
disponibles o son esencialmente ignoradas.
• Se aprecia un bajo nivel de compromiso de las áreas usuarias y de apoyo en
aspectos claves del proceso de adquisiciones, tales como: definición de
requerimientos, cumplimientos de tiempos comprometidos, gestión de contratos y
registro en la recepción de bienes y servicios, lo cual conlleva a
reprocesamientos de información, duplicación de esfuerzos en la verificación de
datos, impactando en los servicios prestados a los clientes de CorreosChile.
• Dada la existencia de múltiples requerimientos de productos y servicios al interior
de la organización, es fundamental priorizarlos, con la finalidad de abordar en
primer lugar los productos y servicios definidos como estratégicos, es decir, que
la falta de estos implique un alto impacto en la organización.
• Para asegurar el cumplimiento de los requerimientos claves, que deben
satisfacer los proveedores, se definen acuerdos de servicios, los que se
incorporan como obligaciones en los contratos respectivos.
37
• Complementando con la identificación de administradores de contrato y el rol de
la gerencia de abastecimiento, se debe optimizar el maestro de proveedores.
• CorreosChile mediante una retroalimentación oportuna con sus proveedores,
pretende mejorar y asegurar su capacidad de desempeño y mantener la
consistencia con las políticas y metas de la organización, alcanzando así,
mayores grados de flexibilidad en la estructura de costos basado en la
continuidad operacional.
• Una mejora planificada en el corto plazo, es la implementación de un sistema de
información que permita revisar las necesidades de contratación, apoyar los
procesos de compra y una vez formalizados los acuerdos hacer seguimiento.
4.2 RESULTADOS DE ENTREVISTA El tipo de entrevista a utilizar será para recabar información en forma verbal a través
de preguntas que serán proporcionadas por el autor. Estas están dirigidas a
ejecutivos de empresas públicas y privadas, los cuales son los responsables de los
procesos de abastecimiento en sus respectivas organizaciones.
El objetivo de la entrevista radica en obtener información específica de los procesos
y prácticas de abastecimiento en distintas empresas, con el fin de poder situar a
CorreosChile en un marco de mejores prácticas. Por lo tanto se utilizara un formato
de entrevista estruc turada con preguntas cerradas.
En el Anexo E se encuentra el formato de preguntas de la entrevista, las
conclusiones se detallan a continuación:
• El proceso de compra es bastante similar en las distintas empresas
comparadas, es decir, tiene las mismas actividades, identificar la necesidad,
confección de bases, preguntas y respuestas, recepción de ofertas,
evaluación y adjudicación de ofertas y confección del contrato
38
• Ninguna de las empresas, posee un plan de compras. Sin embargo
reconocen su importancia, como parte del mejoramiento de la gestión. Los
procesos de compra son iniciados en la medida que los usuarios indican que
tienen una necesidad y presupuesto para satisfacerla.
• Existen disputas con sus clientes internos, por que todo es urgente y estos a
su vez reclaman por que sus requerimientos no son atendidos en el tiempo
que ellos esperan.
• Los proveedores que participan de los procesos, son en su mayoría por
referencias de las áreas usuarias, por conocimiento del personal de
abastecimiento e Internet. Esto aplica, para el caso de propuestas privadas.
• La relación con los proveedores, la mantienen las áreas usuarias e incluyen al
área de abastecimiento solo cuando la relación esta a punto de quebrase.
• No existe visibilidad de la estrategia de la empresa y alineamiento de las
actividades de abastecimiento con esta.
• Hay poca coordinación y comunicación entre las áreas usuarias y el personal
de abastecimiento. Es más, a veces hay requerimientos de distintas áreas
que pueden ser similares y la falta de comunicación impide que se puedan
aprovechar beneficios como sinergia, mayor poder de compra, etc.
• Una de las razones por las cuales los procesos no terminan con éxito o se
declaran no adjudicados, es por que al momento de la adjudicación o durante
el proceso, los principales ejecutivos no lo consideran prioritarios para la
empresa.
• Para no incurrir en mayor utilización de recursos, para algunos procesos
(montos menores) las cotizaciones ya vienen realizadas desde el área
usuaria y el área de abastecimiento solo tramita la orden de compra.
39
• Carencia de manuales de procedimiento, lo que impide que la información de
compras se transmita dentro de la organización de la misma manera.
4.3 RESULTADO ENCUESTA
Para efectos de la encuesta que será aplicada a proveedores considerados estratégicos
de la empresa, de acuerdo a la siguiente metodología:
• Cuestionario de tipo individual, en el que el encuestado contesta de forma
individual por escrito y sin la intervención del encuestador.
• Clasificación de preguntas de acuerdo a contenidos. Preguntas de identificación,
preguntas de información, preguntas de opinión.
• Preguntas del tipo abiertas, para conseguir mayor información general y set de
preguntas cerradas.
En el Anexo F, se encuentra el formato de la encuesta aplicada, a continuación se
detallan los resultados de esta encuesta:
• Respecto a la parte I donde se consulta por el grado de importancia de participar
de un proceso de licitación, solo el 80% responde con muy importante
• La parte II tiene como objeto conocer la percepción de los proveedores, sobre la
importancia de cada una de las etapas del proceso de licitación:
Ø El 100% responde como muy importante el nivel de especificación de las
bases técnicas y administrativa
Ø El 100% responde como muy importante, respecto a los plazos asociados
a cada una de las etapas
40
• La parte III tiene como objetivo medir el la experiencia del proveedor en procesos
de licitación con CorreosChile, los resultados en términos de especificaciones se
aprecia en la figura 4.1 Evaluación grado de especificación.
Evaluacion grado de especificacion
13%
49%
38%
0%0%
1
2
3
4
5
Casi la mitad de los proveedores encuestados evalúa con nota 3, es decir muy regular
el nivel de especificación de las bases y de las aclaraciones que se emanan en la ronda
de preguntas y respuestas.
Figura 4.1 Evaluación grado de especificación Fuente Elaboración propia
41
La evaluación en términos de plazos se puede apreciar en la figura 4.2 Evaluación
plazos asociados al proceso de adquisición.
Evaluacion plazos asociados al proceso de adquisicion
49%38%
13%0%0%
1
2
3
4
5
La mayoría de los proveedores está conforme con los plazos en los que se incurre en el
proceso, la disconformidad viene dada principalmente por el tiempo que transcurre
entre la adjudicación y la firma del contrato.
• La parte IV tiene como objetivo medir el grado de satisfacción de los proveedores
sobre los procesos de compra en CorreosChile. Donde se puede conc luir lo
siguiente:
Ø El 80% considera que CorreosChile no entrega visibilidad al proveedor
sobre el estado de las licitaciones.
Ø El 60% considera que CorreosChile no cumple con los plazos que se
compromete para la licitación.
• La parte V considera la percepción del proveedor respecto a la posición de
gestión de abastecimiento de CorreosChile, en comparación con empresas
públicas y privadas.
Figura 4.2 Evaluación plazos asociados al proceso de adquisición
Fuente Elaboración propia
42
Ø Respecto a la empresa privada considera que Correos es mas riguroso y
le falta flexibilidad.
Ø Respecto a otras instituciones de Gobierno, sitúan a CorreosChile a la par,
en el contexto de la falta de flexibilidad.
• La parte VI tiene como objetivo que el proveedor reconozca áreas de mejora en
la gestión de abastecimiento de CorreosChile.
Ø Administración y desarrollo tecnológico. Ø A nivel de procesos, la gestión de contratos.
4.4 ANÁLISIS DE ABASTECIMIENTO DE CORREOSCHILE DE ACUERDO A SAP
La transformación del abastecimiento es impactado por una falta de procesos y
tecnología
• Solo el 30% analiza el gasto, la mayoría utilizando MS Excel. • Alrededor del 40% aun opera sin procesos estándar de aprovisionamiento
estratégico.
• Mas del 55% no tiene un sistema de administración de contratos.
• Mas del 30% no tiene un sistema de compras electrónicos.
• Mas del 40% del gasto no es gestionado por el área de abastecimiento.
• 25% no tiene procesos de abastecimiento formales.
Algunos hallazgos, referentes a un análisis efectuado durante el año 2007
• En general se desea conocer y transmitir mejores prácticas del área. • Excesivo trabajo manual que dificulta la trazabilidad y disponibilidad de la
información.
• No existe diferenciación entre compra estratégica y operacional.
43
• No existe una adecuada planificación de compras lo cual se traduce en un
exceso de capital de trabajo.
• No hay visibilidad sobre niveles, utilización de materiales, necesidades
actuales ni futuras.
• Hoy se está pagando por servicios debido a la incapacidad de gestionarlos
internamente (Ej: Prisa).
• Información existente no es 100% confiable lo cual dificulta su utilización
como soporte para la toma de decisiones
El estudio de benchmarking incluyo el análisis de los siguientes 13 criterios, donde se
describen las principales diferencias que tiene CorreosChile, con empresas de clase
mundial:
1. Estrategia y liderazgo en la gestión de abastecimiento • La organización gestiona sólo un sistema integrados de compras
2. Conformidad • Los stackeholders tienen acceso a la información exacta y oportuna de la
conformidad del contrato para obtener las actividades inconformistas.
• El sistema provee varios análisis y reportes estándar de monitoreo de las
operaciones de abastecimiento y provee un análisis detallado de conformidad
relativas a las actividades y procesos de compra.
• Tarjetas de compra son usadas para pequeñas compras de valor
3. Gestión de categorías y análisis de gasto • La organización tiene la habilidad de medir exactamente los costos directos e
indirectos usando un único repositorio de datos.
44
• El sistema tiene la habilidad de agregar compras a través de todas las unidades
de negocio, para el análisis global exacto de los datos de gasto del proveedor.
• Abastecimiento es involucrado tempranamente en el ciclo de desarrollo de
producto y es una parte integrar del equipo de diseño de producto para ayudar a
asegurar un desarrollo más rápido y sencillo del producto.
4. Evaluación de proveedores y negociación
• La base de proveedores es revisada sobre una base regular contra KPI. Se
utilizan matrices con puntuación para la evaluación y adjudicación de ofertas
• La organización negocia y administra términos y condiciones innovativas
contractuales incluyendo Vendedor propio / administración de inventario,
reposición automática, descuento por pago temprano, descuento por volumen /
índice de precios para commodities.
5. Gestión de proveedores • El sistema monitorea KPI cualitativos y cuantitativos de la actividad de
proveedores, la actividad de proveedores es comunicada regularmente a los
proveedores.
6. Administración de contratos • Los sistemas proveen de una guía para documento de contrato apoyado por
cláusulas y planillas prenegociadas.
• El sistema ofrece creación y ejecución de contratos integrados, alertas y
monitoreos de excepciones, distribución de contratos integrados a todo el
sistema.
7. Colaboración con proveedores • La organización ha implementado gestión de inventarios y reposición
colaborativa.
45
• Los proveedores tienen permitido ver orden en línea y responder
electrónicamente.
• Los proveedores son capaces de mantener sus propios datos, pre incorpora los
recibos de los materiales, y pre incorpora las facturas a nombre de las
organizaciones de compra.
8. Requerimientos • Los sistemas facilitan el proceso de compra de componentes que asegura la
conformidad del contrato y quita a los usuarios profesionales de trabajo
transaccional.
9. Procesamiento de órdenes • El sistema procesa órdenes de compra automáticamente y se las envía
electrónicamente a los proveedores.
• La organización utiliza plataforma integrada para servicios directos e indirectos
de abastecimiento
• Cambio de ordenes y reconocimiento de ordenes de compra son controladas y
comunicadas a los proveedores electrónicamente
10. Recepción de materiales • El sistema de recepción esta altamente integrado con otros sistemas tal como
compras e inventario.
• A los proveedores se del da la capacidad, vía portal, para ingresar su propia
recepción de servicios, las cuales requieren aprobaciones del solicitante.
46
11. Establecimiento financiero • Herramientas que soportan facturas electrónicas, seguimientos de factura de
proveedores y resolución de conflicto en línea.
• Los administradores gastan su tiempo monitoreando y evaluando más que
ingresar facturas al sistema.
12. Gestión de datos del proveedor • El sistema provee información consistente, estructura como maestro de
materiales y maestro de proveedores
13. Permisos para proveedores
• Los proveedores tienen la capacidad de registrarse vía portal de proveedores
4.5 ABERDEEN GROUP
Las organizaciones están cada vez mas preocupadas por mejorar sus procesos de
negocios, la externalizacion esta siendo considerada como una estrategia viable de
mejoramiento de procesos, para alcanzar reducciones de costo, mejorar ahorros y
beneficios a nivel táctico.
De acuerdo a una investigación realizada a más de 200 empresas entre Octubre y
Noviembre del 2007, donde se encontró que las mejores empresas logran los
siguientes beneficios realizando el outsourcing procurement:
• 8.3% de ahorro debido a esfuerzos en externalizacion operacional y
abastecimiento estratégico.
• 30% reducción de costo en los procesos de adquisición, respecto a las otras
compañías.
• 55% en la tasa de conformidad de los acuerdos de contrato.
47
Se busca fuera de la organización, para encontrar experiencia y soporte en su
búsqueda de manejo del valor estratégico a través de empresas y los resultados que
arroje. Las empresas han generado expectativas acerca de los beneficios que ellos
están buscando como resultado, de la externalizacion en sus compras operacionales.
Tal como se aprecia en la figura 4.3 Beneficios esperados del procurement outsourcing.
56%
47%
46%
46%
44%
Mejoramiento de tarifas
Reducion de costos decompra
Reduccion de personal
Inteligencia de mercado yproveedores
Mejoramiento de visibilidaddel gasto
El mejoramiento de precios y la reducción de costos operativos, son consideraciones a
nivel táctico, sin embargo hay más beneficios estratégicos como la reducción de
personal, inteligencia de mercado y proveedores y la visibilidad que se tiene del
mercado.
Las empresas pueden incrementar el outsourcing a través de procesos de compra que
se refiere a tener un proveedor que realice uno o más de los diferentes procesos de
compra tales como: análisis de gasto, abastecimiento, administración de información de
proveedores, administración de catálogos, administración de contratos, etc. Si desea
hacer por categorías se debe considerar que existirá un proveedor que nos
Figura 4.3 Beneficios esperados del procurement outsourcing
Fuente Aberdeen Group
48
proporcionara un servicio completo, por ejemplo entretenimiento, materiales, hardware,
etc.
La tabla 4.1 Diferencia entre las mejores empresas y el resto, muestra la diferencia a
partir del mejoramiento de la compra, después de haber adoptado procurement
outsourcing, la que se fundamenta en mejoras de sus estrategias y operaciones.
Metrica Mejores empresas Otras empresasAhorros por abastecimiento 8,30% 7,60%Conformidad de contratos 55% 41%Tiempo ciclo de abastecimiento 8,2 dias 9,9 dias
Proveedores aprobados capaces de realizar transacciones electronicas
31% 25%
El articulo de procurement outsourcing, recomienda las siguientes acciones como
requeridas para realizar una externalizacion de abastecimiento:
• Evaluar competencias de abastecimiento, para establecer una base e identificar
las necesidades de outsourcing
• Identificar al personal adecuado, tanto en la empresa como en el proveedor, para
alcanzar las mejoras. Reenfocando al personal hacia actividades estratégicas.
• Moverse mas allá de la reducción de costos, hay que focalizarse en las
actividades que generan valor estratégico.
Además plantea un modelo para alcanzar de manera exitosa el procurement
outsourcing, a continuación se describen las etapas del Modelo PACE
Tabla 4.1 Diferencia entre las mejores empresas y el resto
Fuente Aberdeen Group
49
Presiones
• Reducción de costos de compra. • Necesidad de re focalizar personal en actividades mas estratégicas
Acciones
• Conducir obligaciones internas del proceso de compra y capacidades
tecnológicas.
• Perfeccionar las categorías que están en una bajo nivel de desarrollo.
• Iniciar esfuerzos de abastecimiento a nivel global
Capacidad
• Centralizar en una estructura de compra organizacional. • Estandarizar procesos y políticas de compra.
• Habilidad de medición de mejoramiento de actividades de compra.
• Experiencia en la gestión de gastos por categorías
Set de habilidades del proveedor del Procurement outsourcing
• Ahorro de costos como resultado de actividades de procurement outsourcing. • Soporte de operaciones globales.
• Entrega contra niveles de servicio, hitos y nivel de realización de adquisición.
• Competencia en procesos de abastecimiento.
• Experiencia en gastos por categorías.
• Referencias de clientes, experiencia en procurement outsourcing
Una vez implementado el modelo las empresas deben determinar los criterios de éxi tos
de este. Por ejemplo Criterio de acuerdo de outsourcing procurement: ahorro de costo
67%, entregas a tiempo de bienes y servicios en un 36% y mejoramiento del tiempo del
ciclo de compra en un 33%.
50
El cuadro de competencias, refleja la situación de las mejores empresas comparadas
con el promedio y las rezagadas, de acuerdo a las siguientes variables:
Proceso: nivel de estandarización y alcance del grupo de compra que ha definido para
sus actuales procesos
• Organización: Estructura, habilidades y capacidades de la organización asi
como su alineamiento general con la dirección estratégica de la empresa
• Conocimiento: Accesibilidad y visibilidad de información y datos relacionados a
la ejecución de las compras y la habilidad de apalancarse a través de la empresa
• Procesos externalizados: el nivel de externalizacion para específicas funciones
de compra, para mejorar los resultados.
• Ejecución: La habilidad de identificar, monitorear y luego mejorar la clave de los
indicadores de ejecución.
A continuación se representa la tabla 4.2 cuadro de competencias
Mejores Empresas Promedio Rezagadas
88% 74% 68%
22% 11% 10%Grupo centralizado de compra
50% 44% 35%
53% 47% 37%
53% compras spot 43% compras spot 38% compras spot30% permitido a proveedores 20% permitido a proveedores 18% permitido a proveedores
44% 32% 27%
Procesos externalizados de compraProcesos externalizados
Habilidad para monitorear y reportar ahorros sobre los resultados de las actividades de compraEjecucion
Externalizar procesos de compra
Externalizar funciones completas de compraProcesos
Organización
Evaluar y medir la ejecucion del procurement outsourcing al meno mensual o quincenalmenteConocimiento
Tabla 4.2 Cuadro de competencias
Fuente Aberdeen Group
51
4.6 RECOMENDACIONES DE CHILECOMPRA
Para contar con un buen proceso de abastecimiento, se debe desarrollar un plan o
visión estratégica, que debe incluir:
• Análisis de los bienes o servicios esenciales de la organización • Estimación de la demanda proyectada
• Evaluación de cómo se realizara la adquisición y del desempeño de los
proveedores
La planificación de las compras ayudará a conseguir los objetivos estratégicos de la
institución, conseguir precios más competitivos, efectuar compras oportunas y aumentar
la productividad de la organización. Además, una adecuada planificación sirve para
guiar, controlar y transparentar los gastos, aspecto clave para las instituciones del
sector público.
Uno de los beneficios de la planificación de compras es el apoyo al cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la organización, ya que permite liberar recursos para
enfocarse en las compras que resulten estratégicas para la organización, ya sea en
términos de su importancia para el desarrollo de las labores propias de la organización
o de su relevancia para la implementación de un proyecto estratégico para la institución.
La planificación permitirá prestar la atención necesaria y dotar de los recursos
adecuados a la realización de procesos de licitación. De esta manera, será posible
establecer plazos apropiados y redactar buenas bases lo que facilitará la participación
de los proveedores, con los consecuentes beneficios que ello implica en términos de
eficiencia y transparencia.
Las tecnologías de la información permiten manejar mejor la información que dispone la
organización y generar así nuevos beneficios y ahorros. El avance de esta tecnología,
junto con las reducciones de su costo, hace que la mayoría de las organizaciones
tengan acceso a computadores, software’s y conexiones a Internet. Así, hoy se cuenta
con software estándar como Excel, aplicaciones computacionales desarrolladas
52
específicamente para apoyar procesos específi cos y sistemas que integran distintos
procesos de la organización tipo Workflow.
La información es un recurso estratégico muy importante, del cual se puede disponer si
se realiza una adecuada gestión de ella, utilizando mecanismos formales para recoger y
registrar datos, los cuales una vez procesados permitirán la obtención de información
de calidad en forma oportuna.
Realizar una adecuada gestión de información podrá controlar sus niveles de eficiencia,
eficacia y transparencia, compararlos con los estándares establecidos y con los
resultados de otros organismos, y le permitirá tomar mejores decisiones para
mejorarlos.
La definición de requerimientos marca el inicio del proceso de abastecimiento y
determina en gran medida el resultado del mismo. Si se cuenta con una buena
definición de requerimientos, los proveedores podrán ofertar mejor, es decir, podrán
proponer productos o servicios que se ajusten mejor a los requerimientos. Además, la
definición permitirá contar con criterios claros y explícitos para evaluar las alternativas
que mejor se ajustan a las necesidades.
Entonces, una buena definición de requerimientos facilitará el ajuste entre el objetivo de
la compra y su resultado. Al mismo tiempo, permitirá contar con criterios objetivos y
explícitos con los cuales realizar la evaluación de las ofertas. Todo esto contribuirá a
evitar que luego utilicemos mal los recursos, en procesos de compra cuyas
posibilidades de éxito son limitadas.
Entonces, si la definición de los requerimientos es una etapa tan relevante será
necesario poner mucha atención en los aspectos claves que determinarían el éxito de
esta parte del proceso. Para esto:
53
• Enfóquese en las compras importantes § Monto de la compra § Frecuencia de compra
§ Importancia estratégica para la organización
§ Mercado de proveedores
• Haga participar al usuario
Los usuarios estarán en mejores condiciones que la unidad de abastecimiento
para explicar qué es exactamente lo que se necesita, cómo lo necesita y cuándo
lo necesita.
• Consulte a sus pares, expertos y proveedores
Consulte a expertos siempre que la realización de la compra o contratación
requiera del conocimiento de aspectos técnicos que le resulten poco familiares o
desconocidos. Evidentemente, esta necesidad se hace más relevante a medida
que crece la importancia estratégica de la compra. De hecho, en el caso de
compra de productos de tecnologías muy complejas y que involucran altos
costos, las organizaciones suelen contratar a agentes externos para que los
asesoren técnicamente en la realización de la compra.
Dada su posición en el mercado, en muchas ocasiones los proveedores están en
mejores condiciones que nosotros para definir qué tipo de producto o servicio
puede satisfacer de mejor manera nuestras necesidades. establecer un
procedimiento formal y transparente para consultarles respecto de las opciones
existentes en el mercado para solucionar de la mejor manera posible nuestras
necesidades.
En algunos países, para consultar a los proveedores se utiliza una técnica
conocida como Request for Information (RFI) y Request for Proposal (RFP). En
términos sencillos, consiste en un mecanismo formal que permite invitar, de
manera transparente, a los eventuales proveedores a entregar información o
54
propuestas para definir un producto o servicio que permita satisfacer una
determinada necesidad.
• Defina las características claves del producto o servicio
Requisitos o restricciones. Requisito que será necesario cumplir para satisfacer
nuestras necesidades.
Factores de diferenciación. Aspectos que serán utilizados para evaluar las
ofertas y determinar la que mejor se ajusta a nuestros requerimientos.
• Registre y utilice información de las adquisiciones
Mucha de la información que se necesita para realizar una adquisición ya fue
generada con anterioridad.
• Redacte bases técnicas o términos de referencia
Unas buenas bases técnicas o términos de referencia siempre deberían incluir:
Una breve pero clara descripción del contexto en que se enmarca la compra, es
decir, una explicación de para qué o en qué marco se desea realizar la compra.
Esta descripción puede ser muy útil para que los proveedores comprendan el
alcance del requerimiento y se hagan una idea de la necesidad que le dio origen,
de manera que estén en mejores condiciones para ofertar.
Una descripción del producto o servicio que se desea comprar o contratar,
señalando sus características claves, restricciones y criterios que se utilizarán
para comparar las ofertas. En caso de que se vaya a utilizar un proceso de
licitación es conveniente ser lo más explícito posible. Para evitar problemas
posteriores y asegurar la máxima transparencia es recomendable señalar las
unidades con que deben medirse las características que se evaluarán.
Definir un rango de precios o monto que está dispuesto a pagar. Esto puede
hacerlo sobre la base de estimaciones de precio o del presupuesto del que
dispone para realizar la compra.
55
5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Para cumplir con el lineamiento estratégico de la empresa, es necesario tener un
proceso de abastecimiento que sea ágil y transparente.
Una buena gestión de abastecimiento ayuda a las organizaciones a lograr sus objetivos
estratégicos, a funcionar bien en el “día a día” y simultáneamente a disminuir costos.
ChileCompra
“Entender el negocio de las áreas con quienes trabajamos. Apoyar y facilitar el
cumplimiento de los objetivos de dichas áreas”, es lo que declara la alta administración
de la empresa, ya que uno de los aspectos claves en el cumplimiento de la estrategia
de CorreosChile es la orientación al cliente interno.
En este momento no se pueden entregar los niveles de servicio a áreas claves de la
compañía que permitan que CorreosChile gane en competitividad.
A partir de toda la información recopilada en los capítulos anteriores y utilizando la
metodología descrita, es posible hacer una análisis estratégico de la gerencia de
abastecimiento de CorreosChile.
5.1 ANÁLISIS INTERNO Conforme a la definición de la cadena de valor definida en el anexo D, el análisis
interno consiste en la determinación y evaluación de aquellos factores que son
controlables por la organización. Estos factores califican a las actividades primarias, y
su relación con las actividades de apoyo. Cada factor es evaluado en una escala de 5
posibles calificaciones: gran debilidad, leve debilidad, equilibrado, leve fortaleza y gran
fortaleza. La evaluación es una comparación entre el estado actual del sistema con
respecto a un estado deseado de gran fortaleza.
La tabla 5.1 Análisis interno de la Gerencia de Abastecimiento, representa el
posicionamiento de la gerencia de abastecimiento respecto a cada uno de los factores.
56
Actividad Primaria
Factor en relación al estado deseado Gran Debilidad
Leve Debilidad
Equilibrado Leve Fortaleza
Gran Fortalez a
Investigación de mercado X Plan de Compras X Definición de requerimientos X Base de proveedores X Lo
gíst
ica
de
entr
ada
Manual de compras X Planificación del proceso de compra X Negociación con proveedores X Flexibilidad proceso de compra X Plataforma tecnológica que apoye proceso de compra y administración de contratos
X
Trazabilidad de la estrategia de la empresa
X
Profesionalización de ejecutivos de abastecimiento
X
Capacitación de ejecutivos de abastecimiento
X
Tiempo de ciclo de compra X Conocimiento y compromiso de áreas usuarias en procesos de compra
X
Actividades enfocadas a la estrategia X Estructura centralizada de compras X Colaboración con Proveedores X
Op
erac
ion
es
Mecanismo de evaluación de ofertas X Estrategia de comunicación de procesos de compra a clientes internos
X
Imagen de gerencia de abastecimiento dentro de la organización
X
Estrategia de comunicación al resto de la organización sobre procesos de compra
X
Visibilidad de los proveedores, respecto a los procesos de compra
X
Portal de proveedores X Mar
ketin
g y
vent
as
Capacitación a clientes internos en procesos de compra
X
Ser
vici
os
Apoyo a clientes internos en la administración de contratos
X
Administración de contratos X
Evaluación de proveedores X
Logí
stic
a de
sal
ida
Satisfacción cliente interno X
Tabla 5.1 Análisis interno Gerencia de Abastecimiento
Fuente Elaboración propia
57
5.2 ANÁLISIS EXTERNO
Con el fin de poder realizar un análisis externo de la Gerencia de Abastecimiento, se
utilizará el método de los factores externos. La tabla 5.2 Análisis externo de la Gerencia
de Abastecimiento muestra el detalle del análisis.
Muy poco atractiva
Poco Atractiva
Neutral Atractiva Muy Atractiva
Regulación X Legislación X Tipo de cambio X Inflación X F
acto
res
econ
ómic
os y
de
gob
iern
o
Crecimiento del país X Requerimientos tecnológicos X Disponibilidad de recursos tecnológicos
X
Madurez X Fac
tore
s T
ecno
lógi
cos
Complejidad X Ética del personal X Gestión del cambio para nuevos procesos y tecnología
X
Fac
tore
s so
cial
es
Nivel de sindicalización X Diferenciación de servicios X
Fac
tore
s de
m
erca
do
Estacionalidad X
Barreras de entrada X
Grado de integración X
Fac
tore
s co
mpe
titi
vos
Disponibilidad de sustitutos X
Tabla 5.2 Análisis externo de la Gerencia de Abastecimiento
Fuente CorreosChile
58
5.3 RESUMEN FODA
5.3.1 FORTALEZAS
• Se ha desarrollado políticas internas sobre procedimientos de compra y
manuales de capacitación para clientes internos de acuerdo a estas políticas.
• Ejecutivos con buen conocimiento de los mecanismos de Compras. • Alta transferencia de conocimientos al interior del Departamento.
• Ordenamiento y Planificación de los procesos de Compras, existe una estructura
al interior de la organización, donde se encuentran centralizada todas las
compras de la empresa.
• Equipo conformado por profesionales.
• Capacitación en temas de afines al buen desempeño de las labores
encomendadas, por ejemplo MS Project, Negociación.
• Todos los procesos de compra son liderados y aprobados por la gerencia de
abastecimiento de CorreosChile.
• Cada área de la empresa cuenta con la colaboración de la gerencia de
abastecimiento, para la administración de contratos, teniendo un departamento
que tiene la responsabilidad de velar por esto dentro de sus funciones.
• El personal de abastecimiento tiene incorporado los valores que la empresa
promueve en términos de transparencia y probidad.
• CorreosChile no se rige bajo la ley 19.886 (ley de compra). Además los
llineamientos entregados por SEP (Sistema de Empresas Públicas), permiten
cierto grado de flexibilidad en la gestión.
59
5.3.2 DEBILIDADES
• No existe procesos sistemáticos que permitan hacer investigación del mercado,
sobre todo para la adquisición de bienes y/o servicios que pudiesen determinarse
como estratégicas, para la organización. Lo que impide conocer peack de
demanda de proveedores, precios referenciales, indexación de precios a
variables de mercado, etc.
• No existe un plan de compras, que permita determinar necesidades, priorizar
procesos en base a la estrategia de la empresa, determinar los recursos
necesarios
• CorreosChile no cuenta con un maestro de proveedores, donde se pueda
precalificar a los potenciales proveedores de la empresa.
• La rigidez de las políticas de compra impide que se puedan realizar
negociaciones con proveedores.
• No se cuenta con herramientas tecnológicas para la gestión de abastecimiento,
en términos de registro de proveedores, cotizaciones en línea y administración
de contratos. Estas actividades son ejecutadas de manera manual y planillas
excel.
• Existe desconocimiento de cómo se alinea, cada proceso de compra a la
estrategia de la empresa
• Cada proceso de compra es extremadamente largo, impactando en la operación
de la empresa y en las oportunidades que general el mercado.
• Los usuarios delegan toda la responsabilidad de las adquisiciones en la gerencia
de abastecimiento desconociendo la responsabilidad que les corresponde,
principalmente por el desconocimiento.
60
• Las actividades realizadas por los ejecutivos responsables de la adquisición,
están mayormente dedicadas a la operación que a la gestión y de cómo se
alinea a la estrategia de la empresa.
• No existe una estrategia comunicacional al interior de la empresa respecto a los
procesos de compra, lo que impide promover la labor de la gerencia de
abastecimiento.
• No existe un portal donde los proveedores puedan registrarse u obtener
información relativa al estado de los procesos de compra.
• No existe un proceso sistemático de evaluación de proveedores pre y post
contractual, además de herramientas que puedan soportar el proceso y registrar
la información de manera centralizada.
• El nivel de satisfacción de los clientes internos respecto al servicio entregado por
la gerencia de abastecimiento es bajo.
5.3.3 OPORTUNIDADES
• Existencia de herramientas tecnológicas de gestión de abastecimiento, que
permiten obtener información confiable y oportuna a los stackeholders. Por
ejemplo SAP.
• La habilidad de identificar, monitorear y luego mejorar la clave de los indicadores
de ejecución.
• Es posible desarrollar una base de proveedores, sobre una plataforma
tecnológica o evaluar la alternativa de acceder a registros ya existentes
• El personal de abastecimiento no esta involucrado en prácticas sindicales, por lo
que el riesgo de un paro de actividades u otro es mínimo.
61
• Existen empresas que pueden realizar la función de abastecimiento en forma
más eficiente, para categorías de producto que son menos estratégicas para la
empresa.
5.3.4 AMENAZAS
• Excesiva dependencia de otras Gerencias (usuarias y de apoyo) para cumplir
con los tiempos comprometidos en los procesos de compras. Los tiempos de
procesos dependen, además de los gestionados por la gerencia de
abastecimiento, de otros externos que impactan los plazos fijados en otras áreas
y los tiempos de respuesta de los proveedores
• Falta compromiso de las áreas participantes en los procesos de compras.
• Mala interpretación de la regulación, que incida en poner más restricciones de las
necesarias.
• El mal servicio entregado a las áreas usuarias podría incidir en que ellas quieran
realizar la función de abastecimiento por ellas mismas.
62
6. MODELO DE GESTION DE ABASTECIMIENTO
El proceso de abastecimiento se podría resumir de acuerdo a la figura 6.1 Proceso de
Abastecimiento
En este sentido entra al proceso un requerimiento desde un área usuaria y como
resultado se obtiene un contrato por la adquisición de un bien o servicio con un
proveedor determinado, donde alrededor de un 12% corresponde a procesos que
deben volver a ejecutarse.
Optimizar ese proceso de compra y conseguir mejora en la eficiencia debería
considerar aumentar la capacidad de proceso o realizar los ajustes necesarios para
aumentar la velocidad de proceso.
Se desea plantear que mejorar la entrada al proceso de compra, aumenta la
probabilidad de éxito en la salida de este, por esta razón el modelo debe abocarse a
colaborar con las áreas usuarias en la detección de necesidades, en el proceso de
confección de bases, con el fin de obtener un requerimiento acorde.
En el Anexo G, se representa los indicadores actuales del balance score card de la
Gerencia de Abastecimiento donde queda de manifiesto que, los controles están a la
Proceso de Compra
Requerimiento Contratación de un bien o servicio
Procesos mal realizados
Figura 6.1 Proceso de Abastecimiento
Fuente Elaboración propia
63
salida del proceso, por ejemplo implementar una herramienta de administración de
contratos, planificación de los procesos de licitación, mejorar el nivel de satisfacción de
los clientes internos.
La entrada al proceso, debe considerar un plan de compra alineado a la estrategia de la
empresa, un conocimiento exhaustivo de lo que existe en el mercado, a nivel de
producto y/o servicio y de proveedores.
6.1 PLAN DE COMPRA
Es necesario que el abastecimiento sea considerado como parte fundamental dentro de
la estrategia de la empresa, en este contexto se debe establecer un plan de compra
alineado a la estrategia de la empresa y ajustado al presupuesto.
Con esto se pretende apoyar de manera consistente a la misión de CorreosChile, tener
visibilidad de los procesos de adquisición, planificar los procesos y asignar los recursos,
minimizar los procesos que terminan sin éxito con la excusa que no hay presupuesto o
que no son prioritarios.
Para elaborar el plan de compras de la empresa se plantea lo siguiente:
1. Determinar las necesidades y su grado de alineamiento a la estrategia
• Hacer una lista de necesidades en base a los contratos que van a vencer y
que requieren ser renovados.
• Hacer una lista de nuevas necesidades.
• Confeccionar una matriz con las necesidades identificadas y los objetivos
estratégicos de organización.
• Para cada necesidad hacer una marca de acuerdo a la concordancia que
tenga con cada uno de los objetivos estratégicos, en caso que corresponda
• Priorizar las adquisiciones de acuerdo a su grado de alineamiento a la
estrategia de la empresa y al impacto en el corto, mediano y largo plazo.
64
2. Asignar recursos
• Asignar presupuesto a cada una de las iniciativas de compra. • Elaborar carta gantt.
• Asignar las áreas y personas responsables.
3. Comunicar a la organización respecto del plan de compra. Con el fin de poder dar un buen cumplimiento del plan de compra, es crucial
transmitir la información al interior de la organización y comprometer a las áreas
involucradas, por lo tanto se deben utilizar las herramientas de difusión con las que
cuenta CorreosChile, tales como comités, reuniones de staff, intranet, revista
corporativa.
6.2 CONOCIMIENTO DEL MERCADO A NIVEL DE PRODUCTO Y/O SERVICIO
El requerimiento debiera tener un nivel de especificación tal que se minimice el tiempo
destinado a corregir y que se ajuste en presupuesto y a lo que ofrece el mercado, con
esto se pretende minimizar los procesos mal realizados y minimizar la mala percepción
de servicio que brinda un proveedor ya que no entrega lo que realmente se requería.
Para esto se plantea una metodología que facilite la búsqueda de información relevante
desde el mercado, por ejemplo:
• Peack de demanda de proveedores.
Es importante poder determinar cuando es el momento oportuno para comprar,
por esta razón es importante conocer si los productos o servicios presentan
estacionalidad, saber cuales son sus peack de demanda y quienes son los
clientes que los generan. Esto también tiene como objetivo saber si CorreosChile
tendrá una oferta acorde a sus necesidades y si tiene poder negociador en estos
periodos.
65
El personal de abastecimiento debe saber por ejemplo que las bicicletas para
carteros, no pueden ser compradas en el último trimestre de un año, ya que las
fábricas planifican la producción de acuerdo a la demanda de la industria del
retail por la época de navidad. Además de no encontrar buenas ofertas, tampoco
hay poder negociador, en ese contexto hay que saber cuando es el momento
oportuno para comprar.
• Precios referenciales
Es vital que al momento de adjudicar a un proveedor, el monto de la compra se
encuentre dentro del presupuesto. Por lo tanto es necesario saber cuales son los
precios de mercado con el fin de poder hacer un presupuesto que refleje las
condiciones del mercado.
• Indexación de precios a variables de mercado.
Las compras del rubro tecnológico o transporte que se llevan gran parte del gasto
están indexadas a variables como tipo de cambio, valor del petróleo, por lo tanto
no hay que desconocer el comportamiento de estas variables, se debe conocer
como los proveedores se cubren frente a la volatilidad de estas variables con el
fin de que la compra no se escape del presupuesto.
Una buena práctica recomendada son los RFI (request for information), donde se deben
seguir al menos los siguientes pasos:
• Diseña un cuestionario, donde la mayoría de las respuestas sean cortas del tipo
binaria (si/no, cumple/no cumple, etc)
• Incluir un pequeño set de preguntas abiertas.
• Enviar este cuestionario a un grupo de proveedores
• Determinar la factibilidad técnica y económica de adquirir el bien y/o servicio en
el mercado.
66
• Confeccionar las bases de licitación de acuerdo a nuestras necesidades y a lo
que el mercado puede ofrecer.
Esta práctica debe ser sistematizada sobre todo en los procesos que tienen alto
impacto en la estrategia de la empresa, facilitará la planificación de los procesos de
compra y conocer la industria en la que están insertos los proveedores.
6.3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO A NIVEL DE PROVEEDORES Contar con proveedores que puedan ser considerados como socios estratégicos es
crucial, aunque el éxito de la relación no puede ser garantizado se puede pensar que el
riesgo de tener un mal servicio es mínimo si se cuenta con empresas que tengan
trayectoria, experiencia y prestigio dentro del mercado.
Con el fin de minimizar los tiempos destinados a la búsqueda de estos proveedores y
posteriormente minimizar el tiempo empleado en evaluar proveedores dentro de la
etapa de evaluación de ofertas, se plantea contar con un registro de empresas
potenciales que puedan brindar los productos y/o servicios que requiera CorreosChile.
Para ello se recomienda que CorreosChile implemente una plataforma electrónica
donde los proveedores puedan registrarse en línea con sus datos básicos:
Datos de la empresa
• Razón Social
• Nombre de fantasía
• Giro
• Nombre del representante legal
• Pagina web
• Dirección
• Fono
Datos de contacto
• Nombre de contacto
67
• Fono de contacto
• e-mail contacto
Además este registro debe tener la capacidad de almacenar documentos que permitan
precalificar a los proveedores:
• Certificado de Vigencia de la Sociedad
• Certificado de pagos previsionales
• Fotocopia del RUT de la sociedad
• Fotocopia de la cedula de identidad del representante legal
• Balances y estados de resultados de los tres últimos años.
Esta plataforma electrónica permitirá un fácil acceso a los proveedores, mayor
transparencia en la documentación y eficiencia en los procesos de postulación; además
los gastos administrativos en los que incurra un proveedor cada vez que presente su
oferta se verán reducidos y no serán traspasados a CorreosChile en el valor de su
oferta, en el sentido que serán entregados solo una vez para el registro de proveedores.
El tiempo que destinan a la preparación de la oferta será destinado solo a la oferta y no
a la realización de trámites, junto con acotar los tiempos para preparar ofertas ya que
estos no dependerán por ejemplo de los 10 días hábiles que la inspección del trabajo
demora en entregar el certificado de pagos previsionales.
Con el apoyo de las Gerencias de Asuntos Legales, de Contraloría y de Calidad se
debe generar un procedimiento que considere los siguientes aspectos:
• Periodicidad de renovación de documentos.
• Documentos específicos por tipo de industria
• Criterios de evaluación de proveedores
La herramienta debe facilitar la clasificación de proveedores, de acuerdo a criterios
como tipo de industria, bienes o servicios alineados al plan de compra, entre otros.
68
Se debe mantener actualizado la calificación de los proveedores, en términos de los
antecedentes entregados y de los bienes y/o servicios que entrega a la empresa.
6.4 INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión del mapa estratégico de la gerencia de abastecimiento
deben ser coherentes con lo anterior, por lo que se plantea que los controles se
encuentren en la entrada del proceso. Hay que considerar que la información es otro
recurso estratégico de la empresa.
Los indicadores miden el comportamiento de una variable, para evaluar el grado de
cumplimiento que se ha alcanzado de acuerdo a lo previamente planificado.
Para este caso particular, se plantea tener los siguientes indicadores, respecto a lo que
es planificación del proceso de licitación:
• Proveedores participantes nota mayor o igual a cinco en calificación
• RFI / procesos de licitación mayor o igual a 0.8
• Total de compras ($) / plan de compras ($), no superen el 10% Respecto de los otros indicadores definidos en Anexo G Indicadores claves de balance
score card se recomienda mantenerlos. Por ejemplo satisfacción al cliente, el hecho de
involucrarlos en el proceso de RFI, hará que pueda alinear de mejor forma sus
expectativas. Los plazos se podrán planificar de mejor manera, por lo tanto es
recomendable mantener la medición en ese ámbito.
69
En resumen el proceso de abastecimiento debiera ser de acuerdo a lo indicado en la
figura 6.2 Modelo de Abastecimiento propuesto:
Proceso de Compra
Plan de Compra Base de proveedores RFI
Contratación de un bien o servicio
Puntos de control
Figura 6.2 Modelo de Abastecimiento propuesto Fuente Elaboración propia
70
7. CONCLUSIONES
La diferencia entre las empresas publicas y privadas (de acuerdo a la entrevista) se
da por el tiempo que demoran en hacer un proceso de adquisición, los privados lo
hacen más rápido, pero no significa que lo hagan bien.
El modelo planteado busca optimizar los recursos y hacer más eficiente el proceso
de adquisición, con las medidas planteadas se estima que se lograrán estos
objetivos. A pesar de que no hay prueba empírica respecto a los beneficios que se
puedan obtener del modelo, es posible sacar algunas conclusiones al respecto.
Tener un plan de compras, intenta tener mejor aprovechamiento del recurso, un
principio básico de la economía es que estos son escasos. Por lo tanto se dará
prioridad a lo que es realmente importante para la empresa y no se desperdiciará
tiempo y dinero en iniciativas que solo pueden considerarse como buenas ideas.
Conocer el mercado de bienes y servicios permitirá contar con información más
precisa, de lo que el mercado está en condiciones de ofrecer, se puede determinar
de mejor forma el presupuesto y saber si se tiene poder de compra. Lo que impacta
directamente en los costos de la empresa.
Contar con un mecanismo sistematizado como los RFI, permitirá conocer de mejor
forma el mercado y alinear expectativas de los clientes internos, lo que también
ayudara a confeccionar en forma más precisa las bases de licitación. Si los
proveedores cuentan con mayor y mejor información, podrán hacer mejores ofertas,
sin dar lugar a la especulación o que ellos piensen que deban cubrirse de algún
riesgo, lo que se traduciría en un mayor precio en la oferta.
Contar con un registro de proveedores, permitirá contar con mayores alternativas y
fomentar la competencia entre ellos. Esto también impacta directamente en la
disminución de costos de la empresa. A su vez permitirá disminuir los tiempos
71
destinados a la búsqueda y evaluación de proveedores, cada vez que se inicie un
proceso de adquisición.
Está bien realizar mediciones a la salida del proceso, pero también hay que incluir
puntos de control en la entrada de estos. La información es crucial, para la toma de
decisiones, sobretodo para medir el funcionamiento de este modelo y tomar las
medidas preventivas y correctivas que corresponda.
Abastecimiento no es el core del negocio de CorreosChile, sino que un apoyo a
este. Pero es fundamental que exista una adecuada gestión, que permita optimizar
los recursos y minimizar los costos.
Todas las áreas de la empresa deben alinear sus propios objetivos a los objetivos
estratégicos de la empresa. A su vez las adquisiciones tienen que responder a los
distintos objetivos estratégicos de CorreosChile y no simplemente por que se deba
renovar un contrato. Debe existir un mecanismo formal y conocido de detección de
necesidades que respondan a la estrategia.
Esta tesis surge a partir del nivel de inconformidad de los clientes internos de la
Gerencia de Abastecimiento por los niveles de servicio prestados. La satisfacción el
cliente va a estar dada por encontrar lo que ellos necesitan en un plazo oportuno por
lo tanto se requiere que las distintas áreas se involucren, estén en constante
coordinación, y se establezca un ambiente colaborativo.
72
BIBLIOGRAFÍA Aberdeen group, Procurement Outsourcing, A strategic imperative? Aberdeen group, Global Supply Chain Benchmark Report, Industries Priorities for Visibility, B2B Collaboration, Trade Compliance, and Risk Management Aberdeen group, Sector Insight, Insight and advine in Specific Market Segments. Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Gestión de empresa con una visión estratégica. Primera reimpresión Agosto 1994 ASUG/SAP Bechmarking Supplier relationship management and procurement, Results for CorreosChile, Noviembre 2007 ChileCompra, Guías prácticas de Gestión de Abastecimiento Deloitte, Informe Preliminar Administración de contratos, Octubre 2008 Douglas Lambert y Michael Knemeyer, We’re in This Toghether, Hardvard Business Review on Supply Chain Management Mark Gottfredson, Rudy Puryear y Stephen Phillips, Abastecimiento estratégico de la periferia al centro Michael Hitt, Duane Ireland, Robert Hoskisson. Administración estratégica competitividad y globalización conceptos y casos. Séptima Edición Michael Hammer, Cambio profundo, Como la innovación operacional puede transformar su empresa, Hardvard Business Review America Latina, Abril 2004 Praxis, Informe de Autoevaluacion, Premio Nacional a la Calidad, versión 2008 Rob Hanfield, Best practices in the procure to pay Cycle: Perspectivas from suppliers and industry expert, CAPS Marzo 2006 Sitio web www.monografias.com/trabajo12/recoldat/recoldat.shtml Sitio web www.rrppnet.com.ar/comohacerunaencuesta.htm
73
ANEXOS ANEXO A PROCESOS DE ABASTECIMIENTO Compra Directa
Subp roceso : Contratación Vía Compra Directa
Gerente GeneralGerente Abastecimiento
Jefe Depto. Licitaciones
Ejecutivo deLicitaciones y
ContratosAsuntos legales Área usuaria
Confeccionardocumento de
cotización
Evaluar ofertas(2)
InicioGenerar Plan de Trabajo y concensúa Carta Gantt Recibir solicitud
de Compra Directa (1)
Asignar Ejecutivo de Licitaciones y
Contratos
1. Jefe de Compras2. Las ofertas son evaluadas en conjunto con el área usuaria
Recepcionar Ofertas
Generar Cuadro Comparativo e
informe de evaluación
Revisar Cuadro Comparativo e
Informe de Evaluación
¿Aprueba Evaluación?
SISCO
Carta Gantt
Documento de Cotización
Ofertas
Ofertas
Cuadro Comparativo
Cuadro Comparativo
Informe de Evaluación
Visar documento de cotización
Enviardocumento de
cotización
Recepcionar consultas de
oferentes
Responder consultas
administrativas
Responder consultas técnicas
Responder consultas legales
Consolidar documento de preguntas y respuestas
Enviar documento
aclaratorio de consultas
No
Requerimientos Técnicos
Documento de Cotización
Informe de Evaluación
¿Monto de compra > 2000
UTM?SI
AANo
Si
B Pag 2
C Pag 2
74
Subproceso: Contratación Vía Compra Directa
Gerente Jefe Depto. Licitaciones
Ejecutivo de Licitaciones yContratos
Jefe de Compras Gerente Área Usuaria
Elaboración de Contratos
Enviar Carta de Comunicación de Adjudicación a los
Oferentes
Revisar Acta de Recomendación
(5)
No¿Aprueba Acta de Recomendación?
Solicitar Antecedentes
Acta de Recomendación
Carta de Comunicación
Solicitud de Antecedentes
Si
Acta de Recomendación
Acta y Carta de
Adjudicación
Confeccionar Acta, Carta de Adjudicación
Confeccionar cartas y Acta de Recomendación
Revisa acta y carta de
Adjudicación (3)
¿Aprueba acta de
adjudicación?
Firma acta y carta de Adjudicación
(3)
Si
Firma acta Recomendación y
Cartas (4)
B
A Pág . 1
C
3. Acta debe ser firmada por el Gerente de Abastecimiento y el Gerente del Área usuaria y la carta de adjudicación debe ser firmada por el Gerente de Abastecimiento
4. Acta de Recomendación debe ser firmada por el Gerente de Abastecimiento y el Gerente del Área usuaria y la carta de adjudicación debe ser firmada por el Gerente General
5. Gerente de Abastecimiento y el Gerente del Área usuaria
Acta y Carta de Recomendación
75
Licitación Privada
76
ADQUISICIÓN DE UN BIEN O SERVICIO VÍA LICITACIÓN PRIVADA (Pag. 1)
Área Usuaria Ejecutivo de Licitaciones y Contratos Gerencia Asuntos Legales
GerenciasJefe Dpto.
Licitaciones y Contratos
Recepcionar Requerimiento
de cliente interno
Asignar Ejecutivo de
Licitaciones y Contratos
Generar y consensuar Carta Gantt
Generar Bases Administrativas
Visar Bases de Licitación
¿Bases requieren ajustes?
Corregir Bases de Licitación
Si
No
RevisarPropuesta ( 1)
¿Aprueba Propuesta de Licitación?
Elaborar Cartas de invitación
No
Firmar Bases de Licitación y
Cartas de Invitación (1)
Invitar a Oferentes
Recepcionar consultas de
oferentes
Responder c onsultas
administrativas
Responder consultas
legales
Consolidar Documento de Preguntas y Respuestas
Visar Documento de Preguntas y Respuestas
Corregir Documento de
Preguntas y Respuestas
¿Requiere ajustes el
documento?
Enviar Documento de Preguntas y Respuestas y
Circular Complementaria
No
Informar Comisión de
Apertura
Confeccionar Resolución
Designa Comisión de
Apertura
Pag. 2
INICIO
Carta Gantt
Bases Técnicas
Bases Administrativas
Bases Licitación
Catas de Invitación
Bases Licitación
Consultas de Oferentes
Consultas de Oferentes
Documento de Preguntas y Respuestas
Documento de Preguntas y Respuestas
Documento de Preguntas y Respuestas
Documento de Preguntas y Respuestas
Acta de Comisión de Apertura y comisión de Evaluación
Consultas de Oferentes
Bases Licitación
Responder consultas técnicas
Consultas de Oferentes
Visar Bases de Licitación (3)
Revisar Requerimiento
Técnico
Bases Administrativas
Generar Bases
Técnicas .
Si
Cartas de Invitación
¿Bases y Cartas Requieren Ajustes?
NoRecepcionar Bases de Licitación y
Cartas de invitación firmadas
Documento de Preguntas y Respuestas
¿Requiere a justes el
documento?
Visar Documento de Preguntas y Respuestas
Si
No
Si
Confeccionar circular
complementaria
Envia circular complementarias
a Gerente(1)
Si
1
No
Catas de Invitación
Bases Licitación
Catas de Invitación
Firmar circular Complementaria
1
1 .-Gerente de Abastecimiento , Monto menor o igual a 2 .000 UTM Gerente General , 2.000 UTM = Monto < 4.000 UTM Directorio , 4.000 UTM = Monto = 5. 000 UTM3 .-visan: Gerencia de Asuntos Legales , Jefe Departamento de Licitaciones y Contratos y Área usuria
77
ADQUISICIÓN DE UN BIEN O SERVICIO VÍA LICITACIÓN PRIVADA (Pag. 2)
GerenciasGerencia de
Comunicaciones Abogado Asuntos
LegalesEjecutivo de Licitaciones y ContratosÁrea UsuariaJefe Dpto.
Licitaciones y Contratos
Pag. 1
Coordinar reunión
aclaratoria y conocimiento instalaciones
Generar Minuta de Reunión
Aclaratoria
Recepcionar y Aperturar Ofertas
Recepcionar y Aperturar Ofertas
Recepcionar y Aperturar Ofertas
¿Se presentan oferentes?
FIN
Declarar Proceso de Licitación desierto
NoSi
Distribuir Sobres de
Oferentes a Comité de Evaluación
Evaluar Propuesta Técnica
Evaluar Documentos
Varios
Evaluar Documentos
Varios (2)
Evaluar Documentos
Varios
Elaborar Informe de Evaluación
(3)
Elaborar Acta de Adjudicación
Firmar Acta de Recomendación de Adjudicación
(1) (4 )
RevisarPropuesta de
Recomendación
¿Se aprueba el Propuesta?
Notificar a Oferentes
Licitación No Adjudicada
NoFIN
Notificar a Oferentes y Adjudicatario
Si
Minuta de Reunión
Aclaratoria
Ofertas y Acta de Apertura
Ofertas y Acta de Apertura
Ofertas
Propuesta Técnica
Documentos Varios
Documentos Varios
Informe de Evaluación
Acta de Adjudicación
Acta de Adjudicación
Acta de Recomendación
Carta de Adjudicación
Carta de No Adjudicación
SubProceso Elaboración Contratos
Visar Minuta Reuniones Aclaratorias
Visar Minuta Reuniones
Aclaratorias
Firmar Circular Complementaria
(1)
Enviar Minuta de Reunión Aclaratoria
y circular complementaria
Evaluar Propuesta Económica
Acta Proceso de Licitación Desierto
Minuta de Reunión
Aclaratoria
Propuesta económica
1 .-Gerente de Abastecimiento , Monto menor o igual a 2.000 UTM Gerente General , 2.000 UTM = Monto < 4 .000 UTM Directorio , 4.000 UTM = Monto = 5.000 UTM2 .- Gerencia de Finanzas3 .- El informe de evaluación es confeccionado por el Ejecutivo de Licitaciones y Contratos y debe ser firmado por el Área usuaria , Jefe de Depto de Licitaciones y Contratos , Gerencia de Finanzas y área de Apoyo cuando corresponda .4 .- Gerente Área usuaria
78
Licitación Pública
ADQUISICIÓN DE UN BIEN O SERVICIO VÍA LICITACIÓN PÚBLICA (Pag. 1)
Área Usuaria Ejecutivo de Licitaciones y ContratosGerencia Asuntos
LegalesDirectorio
Gerencia de Comunicaciones
GerenciaGeneral
Jefe Dpto. Licitaciones y Contratos
Recepcionar requerimiento
de cliente interno
Asignar Ejecutivo de Licitaciones y
Contratos
Generar y Consensuar Carta Gantt
Generar Bases Administrativas
Visar Bases de Licitación y
aviso
¿Bases y avisoRequieren Ajustes?
Corregir Bases
Si
No
RevisarPropuesta
¿Aprueba Propuesta de Licitación ?
Elaborar Aviso Diario
No
Diseñar Aviso Diario
Publicar Aviso
Firmar Bases de Licitación y
aviso
Vender Bases de Licitación
¿Se Presentan Compradores?
Declarar Proceso de Licitación Desierto
FIN
NoSi
Recepcionar consultas de
oferentes
Responder consultas
administrativas
Responder consultas legales
Consolidar documento de Preguntas y Respuestas
Visar Documento de Preguntas y respuestas
Corregir documento de Preguntas y Respuestas
¿Requiere Ajustes el
Documento?Enviar Documento
de Preguntas y Respuestas y
Circular Complementaria
No
Informar Comisión de
Apertura
Confeccionar Resolución
Designa Comisión de
Apertura
Pag. 2
INICIO
Carta Gantt
Bases Técnicas
Bases Administrativas
Bases Licitación
Aviso Diario
Aviso Diario
Aviso Diario
Aviso Diario
Bases Licitación
Bases Licitación
Consultas de Oferentes
Consultas de Oferentes
Documento de Preguntas y Respuestas
Documento de Preguntas y Respuestas
Documento de Preguntas y Respuestas
Documento de Preguntas y Respuestas
Acta de Comisión de Apertura y comisión de Evaluación
Consultas de Oferentes
Bases Licitación
Responder consultas técnicas
Consultas de Oferentes
Visar Bases de Licitación
Revisar Requerimientos
Técnicos
Bases Administrativas
Generar Bases
Técnicas.
Revisar bases de licitación y
aviso
¿Aprueba bases de Licitacióny
aviso ?
Bases Licitación
Si
No
Si
Aviso Diario
¿Bases y aviso Requieren Ajustes?
NoRecepcionarbase de
licitación y aviso firmados
Documento de Preguntas y Respuestas
¿Requiere Ajustes el
Documento?
Visar documento de Preguntas y Respuestas
Si
No
Si
Confeccionar circular
complementaria
Envia circular complementarias
a Gerente General
Firmar Circular Complementaria
Si
1
1
No
Aviso Diario
79
ADQUISICIÓN DE UN BIEN O SERVICIO VÍA LICITACIÓN PÚBLICA (Pag. 2)
GerenciasGerencia de Comunicaciones DirectorioAbogado Asuntos
LegalesEjecutivo de Licitaciones y ContratosÁrea UsuariaJefe Dpto.
Licitaciones y Contratos
Pag. 1
Coordinar Reunión
Aclaratoria y conocimiento instalaciones
Generar Minuta de Reunión
Aclaratoria
Recepcionar y Aperturar Ofertas
Recepcionar y Aperturar Ofertas
Recepcionar y Aperturar Ofertas
¿Se Presentan Oferentes?
FIN
Declarar Proceso de Licitación desierto
NoSi
Distribuir Sobres de
Oferentes a Comité de Evaluación
Evaluar Propuesta Técnica
Evaluar Documentos
Varios
Evaluar Documentos Varios (1)
Evaluar Documentos
Varios
Elaborar y Firmar Informe de Evaluación
(2)
Elaborar Acta de Recomendación de Adjudicación
Firmar Acta de Recomendación de Adjudicación
(3)
RevisarPropuesta de
Recomendación
1 . Gerencia de Finanzas .2 . El informe de evaluación es confeccionado por el Ejecutivo de Licitaciones y Contratos y debe ser firmado por el Área usuaria , Jefe de Depto de Licitaciones y Contratos , Gerencia de Finanzas y área de Apoyo cuando corresponda .3 . Gerencia de Abastecimiento y Gerencia Usuaria .4 . Gerencia de Abastecimiento.
¿Se Aprueba el Propuesta?
Notificar a Oferentes
Licitación No Adjudicada
NoFIN
Notificar a Oferentes y
AdjudicatarioSi
Minuta de Reunión
Aclaratoria
Ofertas y Acta de Apertura
Ofertas y Acta de Apertura
Ofertas y Acta de Apertura
Ofertas
Propuesta Técnica
Documentos Varios
Documentos Varios
Documentos Varios
Informe de Evaluación
Acta de Recomendación adjudicación
Acta de Recomendación
Acta de Recomendación
Carta de Adjudicación
Carta de No Adjudicación
SubProceso Elaboración Contratos
(4)
Visar Minuta Reuniones
Aclaratorias
Visar Minuta Reuniones
Aclaratorias
Firmar Circular Complementaria
Enviar Minuta de Reunión Aclaratoria
y Circular Complementaria
Evaluar Propuesta Económica
Acta Proceso de Licitación Desierto
Minuta de Reunión
Aclaratoria
Propuesta económica
80
ANEXO B ENCUESTA DE SATISFACCIÓN CLIENTE INTERNO Y RESULTADOS
Operaciónes Apoyo o Asesoría
Gerencia de Area Subgerencia
7. SUGERENCIAS DE MEJORA
2.2. La preparación del personal de Abastecimiento para desempeñar su trabajo.
¿Consideras un aporte el papel que juega Abastecimiento dentro de la Organización? En el caso de indicar NO favor especifique las razones de su respuesta.
6.6. Que plazo máximo considera debería demorar la realización de las Licitaciónes Públicas, desde la comunicación de la necesidad hasta la firma del contrato, considerando todas las etapas que este proceso involucra.
2.3. Facilidad para establecer contacto con el personal de la Gerencia de Abastecimiento, disponibilidad para contestar llamadas y correos.2.4. Claridad de las respuestas entregadas por el personal de la Gerencia de Abastecimiento de acuerdo a los requerimientos de su Gerencia / Subgerencia.
2.8. Percepción del valor que la Gerencia de Abastecimiento ha agregado a su Gerencia / Subgerencia con las actuaciones y servicios brindados.
DEPTO. DE G.I
DEPTO. DE LICITACION
3.8. Que plazo máximo considera debería demorar en atención solicitudes de reparaciónes, desde la comunicación de la solicitud hasta concretar los servicios.
DEPTO. DE COMPRAS
6.1. Que plazo máximo considera debería demorar la atención de las Compras por catalogo, desde la aprobación de la solicitud hasta la recepción de los bienes.6.2. Que plazo máximo considera debería demorar la atención de las Compras por no catalogo, desde la aprobación de la solicitud hasta la gestión de la orden de compra.6.3. Que plazo máximo considera debería demorar la entrega de los materiales de explotación, desde la aprobación de la solicitud de la solicitud hasta la recepción de los bienes.
5. ROL DE LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO5.1. Usted conoce claramente las áreas que conforman la Gerencia de Abastecimiento.5.2. Usted sabe con quien contactarse dependiendo del tipo de servicio que requiere.5.3. Usted conoce claramente las normas y procedimientos de Abastecimiento.
3.5. Nivel de Servicio brindado en procesos de Compras Directas3.6. Nivel de Servicio brindado en procesos de Licitación Privadas3.7. Nivel de Servicio brindado en procesos de Licitación Públicas
3.9. Nivel de Servicio brindado en Atención solicitudes de reparaciónes Urgentes3.8. Nivel de Servicio brindado en Atención solicitudes de reparaciónes
2.5. Calidad de las soluciones y trabajos suministrados por la Gerencia de Abastecimiento.
2.12. Percepción de los plazos de los procesos de la Gerencia de Abastecimiento.
1. DATOS GENERALES CLASIFICACIONAREA DE TRABAJO
NIVEL DE SUPERVISIÓN
NOMBRE
Antigüedad en CorreosComercial
2.1. Profesionalismo del personal de Abastecimiento en los temas o tópicos sobre los cuales se trabaja conjuntamente con su Gerencia / Subgerencia
2.10. Percepción de los precios de las adquisiciones realizadas por la Gerencia de Abastecimiento.
ENCUESTA DE SATISFACCION Y EXPECTATIVASGERENCIA DE ABASTECIMIENTO
La presente es una encuesta de Satisfacción y Expectativas, elaborada por la Gerencia de Abastecimiento, cuyo objetivo es medir las variables de nuestro servicio a las Gerencias Corporativas, de Area y Subgerencias; con respecto a la interacción y actividades conjuntas que durante este año ha llevado a cabo el personal de esta gerencia en su gestión correspondiente. Asimismo se busca identificar expectativas de servicio en relación a materias aún no abordadas.
3. Existen dos grupos de preguntas. En el primero sólo se pedirá que manifiestes tu nivel de satisfacción o grado de acuerdo, mientras que en el segundo, en adición al nivel de satisfacción se pedirá que le asignes el nivel de importancia que le otorgas al ítem o afirmación.
A continuación detallamos algunas recomendaciones e indicaciones generales que te ayudarán a completar la encuesta:
Gerencia Corporativa
2. En lo posible no dejes ninguna pregunta sin responder.
1. Tus respuestas serán anónimas y confidenciales si así lo deseas. Para esto, te solicitamos imprimir el formulario, completarlo y enviarlo en un sobre cerrado a Exposición 221, quinto piso. Caso contrario, respóndela en forma electrónica y envíanos tu respuesta por mail.
2. PERCEPCION GENERAL SOBRE LAS ACTUACIONES Y SERVICIOS PROFESIONALES BRINDADOS POR LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO
2.11. Percepción de la transparencia de los procesos por parte de la Gerencia de Abastecimiento.
3.11. Nivel de Servicio brindado en Solicitudes especiales (Confección de ordenes de compra, etc)3.10. Nivel de Servicio brindado en temas relacionados con traslados y habilitaciónes.
3. PERCEPCION ESPECIFICA SOBRE LAS ACTUACIONES Y SERVICIOS PROFESIONALES BRINDADOS POR LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO
DEPTO. DE LICITACION
DEPTO. DE COMPRAS
3.1. Nivel de Servicio brindado en Compras por catalogo. (Existencia de contrato previo con un 3.2. Nivel de Servicio brindado en Compras por no catalogo. (Gestión de la compra y definición de proveedor)3.3. Nivel de Servicio brindado en abastecimiento de materiales de explotación (Bodega de Abastecimiento)3.4. Nivel de Servicio brindado en abastecimiento de materiales de oficina
2.6. Cumplimiento de los compromisos adquiridos por el personal de la Gerencia de Abastecimiento.
5.4. Usted conoce los SLA de la Gerencia de Abastecimiento para la solución de necesidades.
3.11. Que plazo máximo considera debería demorar en Solicitudes especiales (Confección de ordenes de compra, etc)
DEPTO. DE G.I
3.9. Que plazo máximo considera debería demorar en atención solicitudes de reparaciónes Urgentes, desde la comunicación de la solicitud hasta concretar los servicios.3.10. Que plazo máximo considera debería demorar en temas relacionados con traslados y habilitaciónes, desde la comunicación de la solicitud hasta concretar los servicios.
6.4. Que plazo máximo considera debería demorar la realización de las Compras Directas, desde la comunicación de la necesidad hasta la firma del contrato, considerando todas las etapas que este proceso involucra.6.5. Que plazo máximo considera debería demorar la realización de las Licitaciónes Privadas, desde la comunicación de la necesidad hasta la firma del contrato, considerando todas las etapas que este proceso involucra.
6. AUTOPERCEPCION SOBRE LAS ACTUACIONES COMO CLIENTE INTERNO DE LOS SERVICIOS BRINDADOS POR LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO
2.9. Percepción de la claridad de los procedimientos referentes a Abastecimiento.
¿ Qué servicio es entregado insatisfactoriamente por la gerencia ? Favor indique por que.
¿Cuáles son tus expectativas con respecto al servicio que brinda Abastecimiento?. ¿Cubre todas sus necesidades?
¿ Con qué palabra identifica a esta gerencia?
¿ Qué servicio hoy no entrega esta gerencia y desearía que se entregara?
¿Qué sugerencias harías a Abastecimiento para optimizar su desempeño?
81
EXCELENTE MUY BUENO ADECUADO BAJO MUY BAJO
5 4 3 2 1
2.1. Profesionalismo del personal de Abastecimiento en los temas o tópicos sobre los cuales se trabaja conjuntamente con su Gerencia / Subgerencia 1 9 31 7 0 3,08
2.2. La preparación del personal de Abastecimiento para desempeñar su trabajo. 1 10 32 4 0 3,17
2.3. Facilidad para establecer contacto con el personal de la Gerencia de Abastecimiento, disponibilidad para contestar llamadas y correos. 1 8 27 10 2 2,92
2.4. Claridad de las respuestas entregadas por el personal de la Gerencia de Abastecimiento de acuerdo a los requerimientos de su Gerencia / Subgerencia. 0 9 31 7 2 2,962.5. Calidad de las soluciones y trabajos suministrados por la Gerencia de Abastecimiento. 1 4 27 17 0 2,782.6. Cumplimiento de los compromisos adquiridos por el personal de la Gerencia de Abastecimiento. 0 4 30 13 1 2,77
2.7. Percepción del valor que la Gerencia de Abastecimiento ha agregado a su Gerencia / Subgerencia con las actuaciones y servicios brindados. 0 8 24 14 1 2,83
2.8. Percepción de la claridad de los procedimientos referentes a Abastecimiento. 0 5 26 16 1 2,732.9. Percepción de los precios de las adquisiciones realizadas por la Gerencia de Abastecimiento. 0 5 18 23 2 2,542.10. Percepción de la transparencia de los procesos por parte de la Gerencia de Abastecimiento. 2 16 22 7 1 3,23
2.11. Percepción de los plazos de los procesos de la Gerencia de Abastecimiento. 0 2 12 29 6 2,20
EXCELENTE MUY BUENO ADECUADO BAJO MUY BAJO
5 4 3 2 13.1. Nivel de Servicio brindado en Compras por catalogo. (Existencia de contrato previo con un proveedor) 1 6 34 5 0 3,073.2. Nivel de Servicio brindado en Compras por no catalogo. (Gestión de la compra y definición de proveedor) 0 3 22 15 5 2,51
3.3. Nivel de Servicio brindado en abastecimiento de materiales de explotación (Bodega de Abastecimiento) 1 5 31 9 0 2,96
3.4. Nivel de Servicio brindado en abastecimiento de materiales de oficina 0 9 34 5 0 3,083.5. Nivel de Servicio brindado en procesos de Compras Directas 0 8 24 13 0 2,893.6. Nivel de Servicio brindado en procesos de Licitación Privadas 0 8 16 5 1 3,033.7. Nivel de Servicio brindado en procesos de Licitación Públicas 0 9 12 6 0 3,113.8. Nivel de Servicio brindado en Atención solicitudes de reparaciones 0 6 21 15 2 2,70
3.9. Nivel de Servicio brindado en Atención solicitudes de reparaciones Urgentes 1 6 19 14 4 2,68
3.10. Nivel de Servicio brindado en temas relacionados con traslados y habilitaciones 0 5 18 10 3 2,693.11. Nivel de Servicio brindado en Solicitudes especiales (Confección de ordenes de compra, etc) 0 9 18 12 0 2,92
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
MEDIANAMENTE DE
ACUERDO
EN DESACUERD
O
EN TOTAL DESACUERD
O5 4 3 2 1
4.1. Usted conoce claramente las áreas que conforman la Gerencia de Abastecimiento. 5 15 21 6 0 3,40
4.2. Usted sabe con quien contactarse dependiendo del tipo de servicio que requiere. 8 11 20 5 3 3,34
4.3. Usted conoce claramente las normas y procedimientos de Abastecimiento. 1 8 31 5 2 3,024.4. Usted conoce los SLA de la Gerencia de Abastecimiento para la solución de necesidades. 2 1 19 16 7 2,44
Promedio
4. ROL DE LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO
Promedio
2. PERCEPCIÓN GENERAL SOBRE EL SERVICIO PROFESIONAL BRINDADO POR LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO
Promedio
3. PERCEPCIÓN ESPECIFICA SOBRE LOS SERVICIOS PROFESIONALES BRINDADOS POR LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO
DEPTO. DE COMPRAS
DEPTO. DE LICITACIÓN
DEPTO. DE G.I
82
ANEXO C DETALLE PROCESOS DE LICITACIÓN 2007
Tipo de Proceso En Desarrollo Suspendido Terminado Total general %Compra Directa 22 10 68 100 68%Licitación Privada 3 5 13 21 15%Licitación Pública 11 3 10 24 17%Total general 36 18 91 145 100%
83
ANEXO D CADENA DE VALOR La cadena de valor constituye un marco conceptual propuesto por Michael Porter para llevar a cabo una evaluación de las fortalezas y debilidades de una firma, o más específicamente, de una unidad estratégica de negocio (UEN). Se entiende por unidad estratégica de negocio, o unidad de negocio, a unidad operacional o un foco de planificación que agrupa diversos productos y servicios que se venden a un conjunto uniforme de clientes, los cuales enfrentan a un conjunto bien definido de competidores. La dimensión externa de un negocio es la perspectiva relevante para la adecuada identificación de una UEN. Por lo tanto, una UEN deberá tener un conjunto de clientes externos y no servir solamente como proveedor interno.
Dentro de la cadena de valor, las tareas del negocio se clasifican en nueve categorías. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias, y las otras son actividades de apoyo. Las actividades primarias son las involucradas en el movimiento físico de materias primas y productos terminados, en la producción de bienes y servicios, y en el marketing, ventas y servicios subsiguientes de los productos de la unidad de negocios, y que en cierta medida se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la firma, en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy específica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de apoyo son mucho más invasivas. Como lo indica el nombre, su rol esencial es el de proveer apoyo no sólo a las actividades primarias, sino que también entre sí. Están compuestas por la infraestructura de gestión de la firma, que incluye todos los procesos y sistemas para asegurar una adecuada coordinación y responsabilidad, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología, y adquisiciones. Dado que la cadena de valor está compuesta por el conjunto de actividades desempeñadas por la UEN, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. En oposición a las fuerzas que determinan el atractivo de la industria para el negocio, que son principalmente externas y no controlables por la firma, las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad competitiva. Su análisis nos lleva a la identificación de los factores críticos de éxito que son centrales para competir y a la comprensión de cómo desarrollar las competencias singulares que proveen la base para un sólido liderazgo en los negocios. El valor generado en la cadena se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la contribución de los compradores excede al costo total resultante, una vez que se completan todas las actividades en la cadena del negocio. La palabra margen al fi nal de la cadena de valor pretende precisamente captar la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de dicha cadena.
84
La siguiente figura presenta una breve descripción, tanto de las actividades primarias como de las de apoyo, en una cadena de valor.
Actividades de Apoyo
Logística de entrada
Operaciones
Logística de salida
Marketing y ventas
Servicio
Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Actividades Primarias
Margen
Margen
85
ANEXO E FORMATO ENTREVISTA Estimado, la siguiente entrevista tiene por objeto conocer las buenas practicas en temas de abastecimiento y principalmente conocer su ideal, aprovechando la experiencia que tiene del tema. Para esto se han confeccionado algunas preguntas que a continuación se exponen: 1. Podría explicar como es el proceso de abastecimiento en su organización, detallando cada una de las etapas. 2. Como son detectadas las necesidades de abastecimiento. 3. Considera el abastecimiento como una actividad ligada a la estrategia de la empresa. 4. Como es la relación con sus clientes internos. 5. Como es la relación con sus proveedores. 6. Como identifican a los potenciales proveedores Muchas gracias por disponer de su tiempo y por la ayuda brindada.
86
ANEXO F FORMATO ENCUESTA
ENCUESTA A PROVEEDORES DE CORREOSCHILE
Datos Personales Nombre Completo: _________________________________________ Cargo: _________________________________________ Sector que atiende: _________________________________________ Anos en el cargo: _________________________________________ Datos Empresa Razón Social: _________________________________________ Industria: _________________________________________ Anos en el mercado: _________________________________________
87
CUESTIONARIO A continuación Usted encontrara una serie de preguntas que deberán ser contestadas para realizar un estudio sobre el grado de satisfacción que tienen los proveedores con respecto a la calidad de los procesos de abastecimiento de CorreosChile; para ello será indispensable su colaboración.
Muy poco Muy Importante Importante
I.En la actualidad el grado de importancia que tiene para el proveedor participar ? ? ? ? ? de un proceso de Licitación, es: II.Segun su percepcion enumere del 1 al 10 el grado de importancia de las siguientes etapas de un proceso de Licitacion, Siendo 1 el menos importante y el 10 el mas importante: a) Especificaciones Bases Administrativas ___________
b) Especificaciones Bases Tecnicas ___________
c) Complemento entrega de informacion ___________
d) Plazos de entrega ofertas ___________
e) Periodo de consultas ___________
f) Contacto con ejecutivo ___________
g) Exposicion de las ofertas ___________
h) Horario entrega de Invitacion ___________
i) Tiempo entrega aclaraciones ___________
j) Tiempo transcurrido entre la adjudicacion por un bien
o serv icio y la formalidad del contrato ___________
III. Según su percepcion y de acuerdo a su experiencia con CorreosChile, califique en relacion a los siguientes factores con nota de 1 al 5 (1= Nota Minima, 5= Nota Maxima). Nota Minima Nota Maxima 1 2 3 4 5
a) Especificaciones Bases Administrativas ? ? ? ? ? b) Especificaciones Bases Tecnicas ? ? ? ? ?
c) Complemento entrega de informacion ? ? ? ? ?
d) Plazos de entrega ofertas ? ? ? ? ?
e) Periodo de consultas ? ? ? ? ?
f) Contacto con ejecutivo ? ? ? ? ?
g) Exposicion de las ofertas ? ? ? ? ?
h) Horario entrega de Invitacion ? ? ? ? ?
i) Tiempo entrega aclaraciones ? ? ? ? ? j) Tiempo transcurrido entre la adjudicacion por un bien
o servicio y la formalidad del contrato ? ? ? ? ? IV. A continuacion usted encontrara una serie de afirmaciones, cada afirmacion tiene efecto sobre el grado de satisfaccion que tiene el proveedor sobre los procesos de compra realizados por CorreosChile. Evalue cada una de ellas con la siguiente escala: 1= Totalmente en Desacuerdo 2= Desacuerdo 3= Medianamente de acuerdo 4= De acuerdo 5= Totalmente de acuerdo 6= No Aplicable (Carezco de la informacion para responder)
88
1 2 3 4 5 6
a) Al momento de confeccionar su propuesta tecnica y economica, usted encuentra ? ? ? ? ? ? toda la informacion necesaria en las bases de la licitacion
b) CorreosChile mantiene una constante preocupacion por mantener informado al ? ? ? ? ? ? proveedor del estado de las licitaciones c) Los plazos definidos para consultas en las bases son suficientes ? ? ? ? ? ?
d) Los plazos definidos para confeccionar las propuestas son suficientes ? ? ? ? ? ?
e) CorreosChile siempre se ajusta a los plazos definidos para el proceso de Licitacion ? ? ? ? ? ? V. Según su percepcion, en relacion a otras empresas en las que usted participa, como esta posicionado CorreosChile en relacion a sus procesos respecto a: a) Empresas Sector Privado, Porque? b) Empresas de Gobierno, Porque? VI. A su juicio, cuales son las areas de mejora para CorreosChile en su gestion de Abastecimiento?
89
ANEXO G INDICADORES CLAVES DEL BALANCE SCORE CARD
DESCRIPCION OBJETIVOS INDICADOR META PONDERACION
1. Identificar puntos críticos en procesos para cumplimiento de plazos Cumplimiento de objetivo SI CUMPLE 2.5%
2.Establecer tiempos maximos para puntos criticos de proceso
Cumplimiento de objetivo SI CUMPLE 2.5%
3. Establecer sistema de control para tiempo de proceso Cumplimiento de objetivo SI CUMPLE 2.5%
4. Cumplir con plazos comprometidos de procesos de compra
Cumplimiento de cartas gantt por ejecutivo
90%
2.5%
1. Realizar seguimiento de cumplimiento de plazos por proceso de compra
Cumplimiento de cartas gantt por ejecutivo 90% 30%
2. Generar carta gantt por proceso de compra
Cumplimiento de objetivo SI CUMPLE 10%
1. Adquirir herramienta según fecha establecidaContrado firmado por Gerente de Abastecimiento según plazos requeridos cumplimiento de carta gantt 100% 10,0%
2. Disponibilizar herramienta para operación Grado Cumplimiento de Plan de Marcha Blanca según fechas y definiciones técnicas cumplimiento de carta gantt 100% 10,0%
3. Definir modelo de plataforma Grado Cumplimiento de Plan de Marcha Blanca según fechas y definiciones técnicas cumplimiento de carta gantt 100% 10,0%
4.Capacitar a personas en uso de herramienta Grado de ejecución de plan de capacitación según fechas establecidas y niveles de aprendizaje esperados cumplimiento de carta gantt 100% 10,0%
Implementar sistema de evaluación proveedores Grado de cumplimiento de implementación de sistema de evaluación de proveedores Carta Cantt 10,0%
Capacitar al personal en materias relativas al desempeño de sus funciones cumplir con el plan de capacitación definido cumplimiento 100% 2,50%
Realizar jornada de trabajo para desarrollar actividades motivacionales y reforzamiento del trabajo en equipo actividad desarrollada si cumple 2,50%
Realizar actividad de reconocimiento interno de la Gerencia actividad desarrollada si cumple 2,50%
Reuniones mensuales de Gerente de Abastecimiento con cada departamento, para el despliegue de información actividad desarrollada si cumple 2,50%
IMPLEMENTACIÓN HERRAMIENTA GESTIÓN DE CONTRATO
PLANIFICACION PROCESOS DE LICITACIÓN
DIMENSIÓN DE EVALUACIÓN A LA QUE APORTA
MEJORAR LA SATISFACCIÓN CLIENTES INTERNOS CON PROCESO DE COMPRA
CLIMA LABORAL
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL