universidad de chileaspectos jurídico-laborales de la externalización (outsourcing) 60 universidad...

ISSN 076-4793

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

Octubre / Noviembre 2004 Nº 148

ISSN 076-4793

José Miguel Benavente H.Empresario Chileno durante los Noventa: ¿a self-made man? 4

Antonio Farías L.Evolución de los Sistemas deMedición del Desempeño y el CMI 15

Roberto FriedmannMarketing de Ejecución:el Eslabón Ignorado 24

Susana Numhauser F.Entrevista a Rodrigo Herrera 34

Rafael Romero M.Definiendo un programa deAdministración de RiesgosFinancieros 38

Gustavo Zurita A.M-Commerce: la siguientegeneración de comercio 47

Miguel Mendoza H.Enrique Manzur M.La Ley del consumidor en Chile:su evolución y consecuencias 54

Francisco Walker E.Ricardo Liendo R.Algunas reflexiones sobre losaspectos Jurídico-Laborales de laExternalización (Outsourcing) 60

Universidad de Chile

El impresionante éxito de Massú yGonzález en los Juegos Olímpicos y elmenos exitoso resultado de otrosdeportes, ha provocado un especial interéspor las políticas públicas que se debieranadoptar en este sector, esbozando diversasteorías en relación a cómo fomentar ydesarrollar esta actividad. En un recienteestudio de los académicos delDepartamento de Economía, DanteContreras y…., se estableció, porejemplo, una directa relación entre éxitoeconómico y deportivo, detectando queexiste una relación estadística entrecrecimiento del PIB y número demedallas en los juegos panamericanos.Es decir, el deporte puede favorecersepor un mayor desarrollo económico.

Esto puede ser una tendencia general,pero sin duda, no explica algunos casoscomo el éxito deportivo de Cuba durantelos años de la guerra fría y por cierto delas demás repúblicas del mundosocialista. Argentina, en uno de sus peorescuatrienios en lo económico, ha tenidoun sinnúmero de éxitos deportivos dignosde una potencia económica mundial.

Otras razones parece estar afectandonuestro rendimiento que me parecepertinente discutir:

Factor Cultural: El deporte en Chile esde observación, no de práctica. Las horasinvertidas en el colegio, en las empresas,en las familias debe incrementarsesustancialmente y como esto es unproblema de hábito difícil de cambiar en

las personas adultas, el esfuerzo debeestar puesto en los colegios y escuelas.Propuesta 1: Duplicar el número de horasde deporte en escuelas y liceos.

Factor Competitivo: Para estimular eldeporte es necesario que la calidad delas competencias aumente. Es buenorealizar muchas competencias y eventosmasivos, pero es clave que los mejorespuedan tener una competencia regionalde nivel. Dado que nuestro deporte engeneral es de bajo nivel, una vertientenatural es que los mejores equiposchilenos puedan competir con vecinosde Argentina. Propuesta 2: Integrarsistemas de campeonatos regionales conArgentina en sus provincias vecinas, quesuban el nivel de competencias locales.

Factor Organizativo: Actualmente, eldeporte chileno está fragmentado y malestructurado, lo que hace muy difícilrealizar competencias de fuste, y sedesaprovechan esfuerzos además dedesalentar a los deportistas. La separaciónentre Comité Olímpico e IND, entredeporte federado y deporte escolar yestudiantil, hacen que la conexión entreel deporte más masivo y formativo y eldeporte de elite y profesional no sea eladecuado. Además mucho de este deportepasa necesariamente por las federacionesque normalmente no tienen los recursos,o se transforman en organismos de luchasde poder e influencia, más que en gestoresdeportivos. Propuesta 3: Modificar laEstructura Deportiva Nacional, Modificarel Sistema de Asociaciones y

Federaciones y establecer sistemas decampeonatos conjuntos, que permitan laintegración de deporte escolar,universitario, federado y profesional.

Factor Gerencial: Gran parte de losproblemas del deporte nacional seatribuyen a la dirigencia. Y por ciertoque existe algo de razón en el comentario.Los sistemas de Gobierno Corporativo,es decir como se generan, manejan ycontrolan las autoridades de la mayoríade las organizaciones deportivas es “pococompetitivo” y definitivamente malo.Esto incluye por cierto al IND, al ComitéOlímpico y las Federaciones. En general,los sistemas de Gobierno Corporativo sebasan mucho en procesos democráticos,que poco tienen de cuidar los interesesde los deportistas y más tienen depolíticos y de mantener estructuras depoder. El gobierno corporativo modernoexige velar por criterios de eficiencia,calidad de gestión, y “accountability”,por lo que es necesario reformar lasestructuras dirigenciales. Propuesta 4:Sistemas de Gobierno Corporativo másparecidos a sociedades anónimas, condirectorios y Gerentes Ejecutivos,comités de auditoría, y balances públicossemestrales.

Factor Económico: Si el Estado y loschilenos valoramos el deporte, entonceses necesario que se invierta más en él. Talcomo se ha privilegiado la inversión eninfraestructura portuaria y caminera deChile, lo mismo podría suceder endeportes con aportes estatales directos yconcesiones para mejorar la infraestructuradeportiva. Asimismo, es necesario contarrecursos humanos adecuados, técnicos yprofesores que permitan fomentaradecuadamente y enseñar el deporte.Propuesta 5: Duplicar la inversión endeporte, con aumentos directos yconcesiones, y modificando prioridadesde inversión. Por ej. en cada escuela nuevaque se construya en vez de crear unaquinta sala de clases, privilegiar laconstrucción de una buena multicanchailuminada o techada.

Por Sergio Olavarrieta S.Ingeniero Comercial Universidad de ChilePdh. en Marketing y Estrategia,University of Georgia

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Edi

tori

alEditorial

E&A

Para Conseguir másMedallas de Oro en Chilesólo hace falta que…

Indice

2

Revista Economía & Administración

Director Comité Editorial

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Comité Editorial

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editada por la Facultad de Ciencias

Económicas & Administrativas de la

Universidad de Chile.

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Economía & Administración

R E V I S T A

Empresario Chilenodurante los noventa:¿a self -made man?

El economista José Miguel Benaventeescribe acerca de los resultados de unestudio que analiza las características delos empresarios y hombres de negociosque han emprendido iniciativas laborales.Los resultados vinculan su éxito o fracasoa múltiples variables que inciden en estosresultados.

Evolución de losSitemas de Medicióndel Desempeño y el CMI

Antonio Farías, académico de la Facultady experto en sistemas de información,analiza la evolución de los sistemas demedición del desempeño o CMI comouno de los mayores aportes a las empresaspara facilitar la generación deinformación adecuada para su gestión ycontrol de sus actividades.

Marketing de ejecución:el Eslabón Ignorado

El académico norteamericano, RobertoFriedmann, escribe acerca del marketingde ejecución. Analiza las etapas y loselementos fundamentales necesarios paraimplementar y operacionalizar estadisciplina de trabajo.

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Indice

Entrevista

Rodrigo Herrera, gerente de Planificaciónestratégica y Control de Gestión deminera Los Pelambres cuenta cómo sucarrera, que es nueva en el mercado, loayudó a conseguir sus metas laboralesen tan corto plazo. Asimismo, analiza alos principales involucrados y lasconsecuencias de la discusión Royaltysuscitada recientemente en Chile.

Definiendo un Programade Administración deRiesgos Financieros

Rafael Romero, experto en Finanzas,escribe acerca de los programas deadministración de riesgos financieros yanaliza, entre otras cosas, cómo medir eidentificar la exposición a los riesgos, la

disponibilidad de los instrumentosderivados que tenemos y las leccionespara los usuarios de derivados.

M-Commerce: lasiguiente generación decomercio

Gustavo Zurita, académico deldepartamento de Sistemas y Auditoría,en su artículo del M- Comerse analizalos requerimientos necesarios para queeste medio de comercio sea efectivo ycumpla con las expectativas de reducciónde costos de operación, producción eincremento de la productividad de lasorganizaciones.

La Ley del consumidoren Chile

Los académicos y expertos en marketingEnrique Manzur y Miguel Mendozaanalizan cómo se han desarrollado la ley

que protege al consumidor en Chile ycuáles son los principales problemas alos que se han enfrentado para tenermayor éxito en esta tarea.

Algunas Reflexionessobre los aspectosJurídico-Laborales dela Externalización(Outsourcing)

El abogado y experto en temas laboralesFrancisco Walter, junto a FranciscoLiendo, trata en su artículo eloutsourcing. Analiza los aspectos másrelevantes que deben considerar lasempresas que externalizan servicios enChile

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36

44

50

56

Empresario Chilenodurante los Noventa:

¿ a self-mademan ?*

José Miguel Benavente H.1

Ingeniero Civil IndustrialUniversidad Católica de ValparaísoPhD en EconomíaUniversidad de Oxford

S

*Este trabajo se vasa en los resultados del proyecto “Desarrollo Emprendedor” financiado por el BID junto a fondos Internacional y coordinadocon el profesor Hugo Kantis.Deseo agradecer los comites de este artículo así como también a Irma Gutiérrez y en especial a Felipe Rojas por su eficiente ayuda.

i bien la empresarialidad heexistido en nuestra sociedad desdetiempos muy antiguos, sólo en los últimosaños, este tema se comienza a estudiarcon mayor grado detalle. No obstante loanterior, el marco conceptual necesariopara estudiar dicho fenómeno no es únicoe incorpora tanto aspectos económicoscomo sicológicos y sociológicos. Laliteratura sobre este tema sugiere que nosolo las características personales delempresario sino que también el contextodonde éste se desenvuelve sondeterminantes sobre la decisión decomenzar una nueva empresa y sobre eléxito de ésta.

Siguiendo a Kantis et al (2002) existeun amplio conjunto de factores queinciden sobre el proceso de creación deempresas. Entre estos, dichos autoresdestacan los aspectos relacionados conel mercado de factores productivos y lascondiciones macroeconómicas. Estosfactores constituyen el trasfondo sobreel cual descansa el proceso de creaciónde empresas conformando lascondiciones necesarias para la existenciade dicho proceso. La posibilidad de teneracceso a mano de obra calificada, fuentesde financiamiento, servicios profesionalesy otros insumos necesarios para elemprendimiento son elementos que

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Em

pres

asRevista Economía & Administración

pueden condicionar el éxito de dichoproceso. Por otra parte, la dinámica decrecimiento económico junto aexpectativas de estabilidad de losprincipales precios de la economíatambién forman parte de este conjuntode factores necesarios para un procesofructífero de creación de empresas.

Adicionalmente, estos autores destacanla importancia de la estructura y dinámicade la industria donde los empresarios sedesenvuelven. Barreras a la entrada,crecimiento económico sectorial comotambién la presencia de emprendimientosexitosos son elementos que condicionanla dinámica de creación de empresas alinterior de los sectores productivos. Noobstante lo anterior, estos aspectos soncomplementarios a lo que los autoresdenominan el capital social: la valoraciónsocial de la carrera empresarial, laexistencia de redes sociales y ladisponibilidad de apoyo institucional.Esto sugiere que si bien las característicasparticulares de ciertas industrias osectores productivos son relevantes a lahora de decidir comenzar una nuevaempresa, el éxito de esta decisión estarámatizada por el contexto social en dondeel empresario se desenvuelva. Así, ensociedades donde la persecución del lucrosea condenado o la inexistencia de redessociales que permitan reducir los riesgose incertidumbres asociados al quehacerempresarial, los incentivos para lacreación de nuevas empresas puedenverse disminuidos a pesar de existiri n t e r e s a n t e s a l t e r n a t i v a s d eemprendimiento.

Dicho esto, cabe señalar que, uno de losaspectos que la literatura sugiere comode los mas importantes en la creación deempresas están relacionados con lascaracterísticas personales de losemprendedores. La experienciaprofesional y laboral junto a su nivel de educación y capacidad empresarial son

aspectos que influyen no sólo en ladecisión de crear una nueva empresa sinoque también hacerlo en forma exitosa.Ha estos factores habría que agregar lacapacidad de apalancar financiamiento,tolerancia al riesgo y otros asociados ala cultura empresarial de los individuosrelacionados con la ocupación de susfamiliares, su clase social u otros factoresque pudieran moldear las capacidadesindividuales de emprendimiento de laspersonas.

El principal objetivo de este trabajo esmostrar el resultado de una investigaciónorientada a analizar la importanciarelativa que tienen cada uno de estosgrandes factores sobre el éxitoempresarial. Para ello se entrevistaron aun conjunto de 200 empresariosnacionales quienes crearon sus empresasdurante la década de los noventa a loscuales se les suministró un formulariode encuesta pre establecido. Lainformación recolectada fue luegoprocesada y analizada mediante técnicaseconométricas.

Los resultados del modelo empíricoimplementado muestran que lascaracterísticas personales de losempresarios son mas relevantes queaquellos factores relacionados con elentorno o que las características inicialesde las empresas a la hora de explicaréxito empresarial. Efectivamente, laexperiencia laboral previa – ya sea comoempresario o como asalariado de unaempresa de gran tamaño - como tambiénla edad y la educación son factores queresultaron ser estadíst icamentesignificativos al explicar que una firmatuviera una tasa de crecimiento en lasventas superior a la del sector productivoal que pertenece.

La información que se desprende de estosresultados es de particular relevanciapues permite orientar de mejor maneralos esfuerzos tanto públicos comop r i v a d o s q u e p r o m u e v a n l aempresarialidad en Chile.

Luego de esta introducción, en la segundasección se describen los datos recogidosa partir de las encuestas para luegoplantear las hipótesis que motivan eltrabajo empírico. En seguida, se presentael modelo econométrico aplicado juntoa la descripción de las variablesincorporadas. Los resultados sonpresentados al final de esta tercerasección para luego concluir.

1. DESCRIPCION DE LAMUESTRA SELECCIONADA

1.1 Acerca de la selección de lasempresas encuestadas

El estudio se sustentó en informaciónsobre 200 fundadores de empresasjóvenes. Dichas empresas fueronseleccionadas de manera aleatoria a partirde directorios empresariales y de otrasfuentes de información disponibles

5

Empresas

Em

pres

as

Aquellas firmas que

efectivamente tuvieron

apoyo financiero de

proveedores en su

comienzo tiene un 18%

mas de probabilidad de

fracasar en términos de

éxito relativo con

respecto a aquellas

firmas que no tuvieron

dicha posibilidad de

financiamiento.

Cuadro 1Estadísticas Básicas Empresas Entrevistadas

basándose en los criterios de perfil defirma que se comentan en el siguientepárrafo.

Se definió como empresa joven a todaaquella que tuviera entre 3 y 10 años devida. El umbral de edad definido intentóincluir los emprendimientos que hayanenfrentado la etapa crítica de desarrollotemprano, mientras que el techo de 10años cumplió tanto el propósito deestudiar emprendimientos cuyodinamismo estuviera relativamenteconsolidado como el propósito deminimizar la posibilidad de que elfundador no recordara aspectos relevantesa ser investigados.

Por otra parte, y debido a que la literaturasobre el proceso emprendedor destacasu naturaleza contextual, la muestra finalincluyó empresas de dos tipos de sectores:manufactureras convencionales yactividades basadas en el conocimientoy dos zonas geográficas diferentes:metropolitano y áreas locales con fuertepresencia de Pymes. El sectorconvencional incluye a f irmaspertenecientes al los sectores dealimentos, muebles, confecciones,elaboración de metales mientras que lasactividades basadas en el conocimiento,vinculadas a las nuevas tecnologías delas comunicaciones y la informática,abarcan a empresas de software, serviciosrelacionados a Internet, telemática y otrasramas de la electrónica aplicada. Losámbitos locales fueron definidos comoaquellos donde existe una concentraciónindustrial en un área territorialmenteacotada que facilita la interaccióninformal de los empresarios.

Cabe señalar que el sujeto de interés paraeste estudio es el empresario y no la firmanecesariamente. No obstante lo anterior,en virtud de los resultados alcanzadospor las firmas, sus características deproducción y su localización geográfica,

el sorteo de entrevistados se realizó anivel de firma concentrándose lasentrevistas con el socio principal o dueñode las firmas seleccionadas.

1.2 Acerca de las empresas encuestadas

En la siguiente tabla se entregan algunasestadísticas básicas de las empresas a lascuales pertenecían los entrevistados.

difiere sustantivamente de la mediana(cerca de 10 empleados). Ambosindicadores sugieren que la mayoría delas empresas analizadas son PYMEsaunque existen algunas empresas másgrandes cuyas ventas anuales superanlos 20 millones de dólares. Cabe hacernotar que las firmas seleccionadaspresentan un bajo porcentaje de ventasque se orientan hacia el exterior – en

Como se observa, el promedio de lasfirmas entrevistadas alcanza un nivel deventas anuales cercano al millón dedólares americanos (unas 40.000 UF).Sin embargo, la distribución de firmas,según sus ventas es muy asimétrica yaque la mediana – aquella que divide a lamuestra de dos partes iguales – alcanzalos 230 mil dólares (unas 9.000UF) valormás cercano a la definición de pequeñaempresa (i.e. aquella cuyas ventas sonmenores de 25.000 UF pero mayores a2.500 UF anuales).

Algo similar ocurre en términos delempleo donde la media (25 empleados)

promedio solo el 3% de las ventas sonexportaciones – aunque considerando lamediana se observa que muy pocasfirmas exportan.

Por otra parte, y de acuerdo a los criteriosde selección de la muestra, las firmasen promedio tienen una vida de 7, 4 añosaunque en la muestra existen firmas consólo tres años de vida y otras con 14.Finalmente, los datos muestran que lagran mayoría de estas firmas fueroncreadas por dos socios y continúan asídespués de ciertos años de producción.

Cuadro 2Inversión Inicial1

6


Media MedianaVentas Actuales1 925,5 232,6Ventas Inicio 350,9 106,5Empleados Actuales 25,4 15Empleados Inicio 9,52 5Socios Actuales 2,76 2Socios Inicio 2,64 2Año Inicio 1995 1996Edad Firma2 7,38 7Exportaciones Actuales3 2,1 0Exportaciones Inicio 0,76 0

1: miles de dólares2: años3: porcentaje de ventas

NúmeroMenor 100 169Mayor 100 Menor 500 27Mayor 500 Menor 1.000 8Mayor 1.000 21: miles de dólaresE

mpr

esas

Revisando las estadísticas acerca de lainversión inicial de las firmasentrevistadas, se confirma la percepciónque muchas de estas comienzan conniveles bajos de inversión inicial. Másdel 80% de éstas comienza susactividades productivas con una inversióninicial menor a 100 mil dólares (unas4.000 UF) aunque con muchaheterogeneidad incluso al interior de cadasector productivo seleccionado.

1.3 Acerca de los empresarios entrevistados

En general, los empresarios entrevistadosson hombres maduros que superan los45 años y que en promedio crearon suprimera empresa una vez llegados a lostreinta años. Muchos de los entrevistados(88% hombres) ya había fundado unaempresa con anterioridad aspecto que esde sumo interés pues la fuente deinformación adquiere con ello mascredibilidad. Ello particularmenteinteresante cuando mas del 60% de lafirmas anteriormente creadas hoy ya noexisten.

Con respecto a la experiencia previa delos empresarios entrevistados, el gráfico1 muestra que un gran porcentaje de estoshabían sido asalariados previamente perodel mismo sector donde crearon laempresa actual. Otro gran parte de los

empresarios entrevistados había sidoempresario previamente creandoempresas en sectores similares a laempresa actual.

Todo lo anterior nos indica que losempresarios entrevistados tenían granexperiencia previa en los sectores dondecrearon y desarrollaron sus empresasposteriormente. Considerando lasestadísticas acerca de edad se puedeinferir que aquellos que fueronasalariados previamente invirtieron granparte de su juventud en aprender losdetalles mercantiles y productivos delsector donde se desempeñaban lograndovisualizar un nicho no satisfecho que lacreación de una nueva empresa podría

satisfacer. Por su parte para aquellos queya eran empresarios, sus conocimientosprevios del sector los situaba en unaenvidiable posición para desarrollarnuevos emprendimientos.

No obstante esta experiencia previa,existían algunas diferencias entre losempresarios particularmente en lo quese refería a su educación y culturaempresarial familiar. En el gráfico 2 sepresenta la distribución de losempresarios entrevistados según su niveleducacional.

A diferencia de muchos paíseslatinoamericanos e incluso europeos losempresarios chilenos, y particularmentelos de esta muestra, tiene un alto nivelde educación. La gran mayoría habíacumplido una carrera universitaria,especialmente ingeniería, y algunos deellos incluso con postgrado. Muy pocasobservaciones existían de empresariosque no habían terminado la secundariaa diferencia de países como El Salvadoro incluso España donde estos casos erancomparativamente mayores.(BID, 2004)

Por otra parte, junto a la educaciónformal recibida está aquella relacionadaa su formación personal dentro de suspropias familias. Los datos que sepresentan en el gráfico 3 sugieren que

Cuadro 3Características Empresarios Entrevistados1

Gráfico 1Experiencia previa de los empresarios

30,0%

25,0%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%

Empleado EmprendedorPyme Grande Pyme Grande

En elmismosector

Sectordistinto

perosimilarfunción

Sectory funcióndistintos

En elmismosector

Sectordistinto

perosimilarfunción


En elmismosector

Sectordistinto

perosimilarfunción


En elmismosector

Sectordistinto

perosimilarfunción


% d

e la

s em

pres

as

7

Empresas

Media Mediana Min Max

Edad Inicio Primera Empresa 32,5 30 18 59Edad Inicio Empresa Entrevistada 39,1 38 19 70Edad Actual 45,6 45 21 80Empresas Fundadas2 2,1 1 1 30

1: 88% son hombres2: de las cuales un 62% no existe hoy (n=103)

Em

pres

as

una buena parte de los padres de losempresarios entrevistados eran empleadosy que alguna proporción menor de ellosera empresario o autoempleadoprofesional. No obstante, al agregar estasdos últimas categorías se observa quesuperan a aquellos padres asalariados ycon ello la fuerte influencia en la familiapor ser independientes.

Finalmente, la mayoría de losentrevistados se autoclasifica comoproveniente de una familia de clasemedia. Si bien la distribución por claseses bastante simétrica, existe un pequeñosesgo hacia la clasificación de clase alta.

Cabe señalar que este último aspecto esde particular relevancia cuando se deseaanalizar las principales fuentes definanciamiento con que los empresarioscontaron al momento de iniciar suempresa.

1.4 Acerca del financiamiento y lacompetencia

Con respecto a las principales fuentesde financiamiento, mas de la mitad delos empresarios entrevistados utilizaronahorros personales previos o el apoyofamiliar o de amigos. Todos estosaspectos se podrían clasificar comofuentes internas de financiamiento. Enel cuadro 4 se presentan las cifras acercade fuentes tanto internas como externasque los entrevistados declaran haberutilizado en la partida de sus empresasrespectivas.

No obstante lo anterior, los entrevistadosdeclaran que tanto los préstamosbancarios como sobregiros en las cuentascorrientes constituyeron una fuentecomplementaria de financiamientoaunque con una impor t anc iarelativamente menor. Finalmente, paraalgunos de los entrevistados los

Gráfico 2

Gráfico 3

Cuadro 4

70

Secundarioincom

plet

60

50

4040

30

20

10

0 Secundariocom

pleto

Escuela técnicainco

Cienciaseconóm

icas

Cienciaseconóm

icas

Ingenieriaincom

plet

Ingenieriacom

pleto

Otra carreraincom

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Otra carreracom

plet

Cienciaseconóm

icas

Cienciaseconóm

icas

Escuela técnicacom

pleto

Ingenieriaposgrado

Ingenieriaposgrado incom

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Otro posgradocom

pleto

Núm

ero

80

60

40

20

0

Núm

ero

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Empresario

Ocupación del padre cuando UD. era infante

EjecutivoGerente

Auto empleado/profeEmpleado

OtroNo contesta

8


Fuentes de FinanciamientoNula Baja Media Alta

Fuentes InternasAhorros personales de los fundadores 20,8 9,2 17,4 52,7Parientes/familiar y amigos 73,9 7,7 4,8 13,5Tarjeta de credito personal 82,6 3,9 6,8 6,8Fuentes ExternasInversores privados 90,8 3,9 2,9 2,4Empresas de capital de riesgo 99,0 0,5 0,5 0,0Prestamos de bancos 66,7 7,7 13,0 12,6Sobregiro en cuenta corriente 73,9 9,7 10,6 5,8Prestamos garantias de instituciones públicas 96,6 1,9 0,5 1,0Sussidios de instituciones públicas 97,6 1,0 0,5 1,0Otras FuentesClientes 87,9 4,3 4,3 3,4Proveedores 70,5 6,3 13,5 9,7Factoring 95,7 1,4 2,4 0,5Atraso en el pago de impuestos 96,1 1,9 1,0 1,0Atraso en el pago de servicios 95,2 1,9 1,9 1,0Atraso en el pago de salarios 97,1 0,5 1,0 1,4Compra de máquinas y equipos usados 74,4 7,2 7,2 11,1Otros 94,7 1,0 1,4 2,9

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pres

as

proveedores también presentan un gradode importancia relativa como fuenteexterna pero muy inferir a las anteriores.

Otro aspecto interesante a la hora decaracterizar los primeros años de vida dela firma es el grado de competencia a laque se vio enfrentada. Según los datosque se presentan en el cuadro 5, losempresarios declaran que el grado decompetencia fue relativamente altoprincipalmente de firmas PYMEs. Loanterior sugiere que el nicho de mercadodetectado cuando eran asalariados no estabaexento de complejidades y que debieronenfrentarse, entre otras cosas, a la duracompetencia impuesta por el mercado.

Finalmente, un aspecto que resulta deinterés para ser evaluado es el apoyopúblico a la empresarialidad. Si bien estaes una muestra reducida de empresarios,

se les preguntó si habían tenidoalgún tipo de interacción con lainstitucionalidad pública de apoyoencontrándose un sorprendente 22% deempresarios que declaró haberparticipado en algún esquema deincentivo público. El cuadro 6 muestrala distribución de casos de participaciónen los empresarios entrevistados.

Como se observa, la gran mayoría de losapoyados lo ha hecho participando enayudas a la capacitación laboral seguidade apoyo para la elaboración de proyectosy provisión de financiamiento. Cabe hacernotar la baja participación en aspectosrelacionados con investigación ydesarrollo que, dadas sus característicasde bien de baja apropiabilidad, lainteracción con el sector público deberíaser alta no observándose dichainteracción, a lo menos en la muestra

aquí recogida. Con respecto al grado desatisfacción de los “clientes” losresultados sugieren que es razonable conpocas observaciones de reclamos sobreel servicio recibido.

2. DETERMINANTES DELÉXITO EMPRESRIAL

Si bien hasta el momento hemosrealizado una descripción de la muestrade datos obtenida este análisis no nosdice nada acerca de la trayectoria y éxitorelativo de los empresarios entrevistados.En particular, a pesar de que contamoscon información acerca de lascaracterísticas tanto del empresario ensí mismo como de la firma analizadacuando esta parte, no tenemos una claraidea de que aspectos son los másrelevantes a la hora de explicar el éxitorelativo de las firmas. El objetivo de estasección es, en consecuencia, determinarlos principales aspectos que están detrásdel éxito empresarial considerando lainformación para el conjunto deempresarios y sus respectivas firmas conque se dispone.

2.1 Indicadores de éxito e hipótesisexplicativas

El primer aspecto previo a analizar losdeterminantes de éxito es la forma decómo medir dicho éxito. Si bien el diseñooriginal de la muestra consideró algunosindicadores, como aquellas firmas quetuvieran mas de 3 años de vida o queemplearan a mas de 15 personas, estosindicadores no miden directamente éxitoempresarial pues no son comparablescon otras f i rmas de similarescaracterísticas.

Es por ello que se hace necesariodeterminar indicadores que midan enforma comparativa la performanceproductiva o de ventas de la firmas a loque acontece con otras firmas con la quepuedan competir directa o indirectamente.

Cuadro 5

Cuadro 6

Tipo Apoyo PúblicoNúmero Porcentaje

Capacitación empresarial 14 31,8Para elaborar el proyecto 5 11,4Para desarrollo de contactos/relaciones 1 2,3Incubación 1 2,3Provisión de financiamiento 5 11,4A la gestión financiera 4 9,1A la gestión de la I+D 2 4,5A la gestión de calidad 1 2,3A la Exportación 5 11,4A otras áreas de la gestión 6 13,6

Total 441 100

1: de un total de 195 entrevistados

9

Empresas

Grado de Competencia1

Intensidad de la competencia Muy baja Baja Media Alta Muy alta No tiene

5,8 11,6 25,1 39,1 16,9 1,4

Tamaño promedio competidores Pymes Grandes Ambos No tiene No contesta

59,9 26,1 12,1 1,4 0,5

1: durante primeros años

Em

pres

as

Para ello se proponen los siguientesindicadores de éxito relativo :

Indicador 1 : Nivel actual de ventas dela firma entrevistada con respecto al nivelactual de ventas del sector al quepertenece, donde actual se refiere al año2002.

Indicador 2 : Tasa de crecimiento de lasventas de la firma entrevistada conrespecto a la tasa de crecimiento de ventasdel sector productivo al que pertenece.Todo estos durante los últimos siete años(i.e. desde el año 1996 hasta el 2002).

Indicador 3: Tasa de crecimiento delempleo de la firma entrevistada conrespecto a la tasa de crecimiento delempleo del sector productivo al quepertenece.

poco exitosas.

Respecto al los otros dos indicadores,estos tratan de salvar este problema puesconsidera tasas de crecimiento mas quenivel . Sin embargo, está biendocumentado que las firmas entrantes –aquellas mas nuevas – crecen mas rápidoque las incumbentes durante los primeroaños de vida condicional a que sobreviven(Crespi, 2003). Controlando por los añosde vida de la firma se puede superar esteproblema.

Una vez determinados algunosindicadores de éxito empresarial relativoconviene plantear algunas hipótesis queguiarán la investigación empírica : hastaqué punto el éxito empresarial – medidode las formas aquí propuestas – dependeprincipalmente de las características

Estos indicadores miden en forma másdirecta el éxito relativo de la firmaentrevistada. No obstante lo anterior,existen algunos sesgos respecto a estosindicadores que es necesario considerar.En primer lugar el Indicador 1 sufre elproblema que compara firmas grandescon pequeñas y que el éxito está medidopor esta diferencia en tamaños. Esteindicador puede inducir a un error si laestrategia del empresario ha sidoconcentrarse en un nicho particular parael cual el tamaño debe ser más bienreducido. Peor aún si la muestraseleccionada no consideró el tamaño delas firmas como estrato y por tanto,falsamente sugerir que la mayoría de lasfirmas de esta muestra en particular son

iniciales de la firma ? O, es que éstedepende también del entorno competitivoimperante ? O, son las característicaspropias del empresario las que juegan unrol fundamental en dicho éxito relativo ?

2.2 Metodología

Para responder estas preguntas se proponeestima un modelo econométrico en quela variable dependiente sea el éxitorelativo de la firma entrevistada y comovariables independientes se incluyancaracterísticas iniciales de la firma, delentorno competitivo y del empresario.

Ahora bien, dado que no observamosdirectamente el éxito relativo podemos

definir una variable la que toma un valorde 1 si la firma tiene éxito – medidosegún los indicadores propuestos – y 0de no tenerlo. Esto es, si la firma tieneuna tasa de crecimiento en las ventasmayor que la de su sector entonces tendráun valor de 1, al considerar el Indicador2. y tendrá esta variable un valor de 0 si sutasa de crecimiento en las ventas es menorque la de su sector – i.e. no es exitosa.

Dada la naturaleza binaria de la variabledependiente estaremos en consecuenciainteresados en determinar el impacto deun conjunto de características de la firma,del empresario y de su entorno (i.e.variables exógenas) sobre la probabilidadde que una firma sea exitosa. La formade modelar esta situación es medianteun modelo Probit.

2.3 Definición de variables

A la luz de las hipótesis planteadasexisten a lo menos tres conjuntos devariables exógenas de interés; aquellasrelacionadas con la situación inicial dela firma, aquellas asociadas con elentorno, y por último, aquellasrelacionadas con las características delempresario. En cuadros 7,8 y 9 sepresentan estos conjuntos de variables ysus respectivas formas de medición.

2.4 Resultados

En el cuadro 10 se presentan losresultados del modelo probit paraaquellas variables que caracterizaron en

10


Em

pres

as

Más que las condiciones de mercado a las que se ven enfrentados estos

emprendedores o las características de las firmas al comenzar a producir,

lo que está más relacionado con la probabilidad de éxito empresarial son

las características propias del empresario.

forma inicial a la empresa entrevistada.Para las estimaciones que se presentanse utilizó como variable dependiente eléxito relativo medido por el Indicador 2– tasa de crecimiento de ventas de lafirma sobre tasa de crecimiento de ventasdel sector.

Como se observa, ninguna de lasvariables escogidas explica en formaestadísticamente significativa laprobabilidad de éxito relativo de lasempresas encuestadas. Esto es, lascondiciones iniciales de la firma nopredicen en forma sistemática el éxitorelativo, al menos para la muestra deempresas que se dispone.

El siguiente grupo de variables exógenasson aquellas relacionadas con lascondiciones de competencia yfinanciamiento al momento de la creaciónde la firma. Los resultados de estaestimación se presentan en cuadro 11.

Al igual que en el caso anterior, lamayoría de las variables escogidas noestá directamente relacionadas con laprobabilidad futura de éxito relativo delas firmas. Resulta, sin embargo, de graninterés constatar que la única variableque tuvo algún grado de significanciaestadística fue aquella relacionada conel financiamiento por parte deproveedores cuando la firma comenzó aoperar. Los resultados sugieren queaquellas firmas que efectivamentetuvieron apoyo financiero de proveedoresen su comienzo tiene un 18% mas deprobabilidad de fracasar en términos deéxito relativo con respecto a aquellasfirmas que no tuvieron dicha posibilidadde financiamiento.

De esta manera, los resultados sugierenque, con la excepción del casoanteriormente discutido, la forma definanciamiento ni el tipo o grado decompetencia cuando la firma comienzaa producir aparecen como aspectos

Cuadro 7

Cuadro 8

Cuadro 9

1: <1002: >100, <5003: >500, <1.0004: >1.000

11

Empresas

Características Iniciales de la Firma

Socios Inicio Número de socios al año de fundación de la firma

Empleados Inicio Número de empleados al año de fundación de la firma.

Inversión Inicio Medida del tamaño de la Inversión inicial de la firma(en miles de dólares)

Características Iniciales del Medio

Ventas sobre Inversión Ventas Año 1 sobre media del tramo de Inversión

Fuente de Financiamiento Variable muda asociada a las distintas fuentes 1: si contesta que(Familiar , Banca, Estado, Clientes, Proveedores) fue importante o

muy importante la fuente.0: si no lo fue.

Intensidad de Competencia Variable muda acerca de la intensidad de 1: si respondecompetencia que fue alta o muy

altao: si responde que fue baja o media.

Competidores Grandes Variable muda sobre el tamaño de los principales 1: si respondecompetidores que son principalmente

empresas grandes0: si los competidoresson PYMEs

Características Iniciales del Empresario

Edad Fundación Empresa Edad que tenía al año de fundar la empresa entrevistada

Empresa creadas Número de empresas creadas previamente por el empresario (sin previamente incluir la actual)

Empresario previamente Variable muda acerca si era empresario 1: si responde que si lo eracon anterioridad 0: en otro caso

Empresa grande Variable muda acerca si previamente trabajaba 1: si responde que si lo erapreviamente (o era empresario) de una empresa grande 0: en otro caso

Ingeniero Variable muda acerca de si el entrevistado es 1: si responde que si lo erade profesión Ingeniero 0: en otro caso

Posgrado Variable muda acerca de si el entrevistado 1: si responde que si lo eraposeía un posgrado 0: en otro caso

Padre Empresario Variable muda acerca de si el padre del 1: si responde que si lo eraentrevistado había sido ( o era) empresario 0: en otro caso

Clase Social Variable muda acerca de si el empresario de 1: si responde que si lo eraautoclasificaba como proveniente de una clase 0: en otro casosocial altaE

mpr

esas

relevantes a la hora de predecir éxitorelativo –medido en este caso como unatasa de crecimiento en las ventas mayoral promedio del sector productivo al quepertenece la firma.

Finalmente, en el cuadro 12 se presentanlos resultados de los determinantes deéxito relativo considerando, en este caso,las principales características de losempresarios en el momento en que lafirma comienza a producir. A diferencia

de los dos grupos de variables anteriores,aquí la mayoría de las características delos empresarios están significativamenterelacionadas con la probabilidad de éxitorelativo.

En primer lugar, los resultados sugierenque entre menor edad tenga el empresariocuando crea la firma mayor probabilidadde éxito. Si bien esta relación tiene unlímite inferior dado, por ejemplo, por laescolaridad del empresario, los resultados

sugieren que por cada año más que tengael empresario al fundar la empresa, laprobabilidad de ser exitoso respecto a sumedio se reduce en un 1,6 %.

Por otra parte, los resultados sugierenque la experiencia previa en la creaciónde firmas no asegura ser exitoso. Larelación entre estas dos variables resultóser negativa para la muestra de datosconsiderada. En particular, por cada firmaadicional que el empresario haya creadopreviamente las posibilidades de éxitode la firma en cuestión se reducen en un8,6%. Ello estaría capturando un efectode “agotamiento” empresarial. Noobstante lo anterior, el hecho de habersido empresario con anterioridad a lacreación de la firma analizada eleva enun 30% las posibilidades de éxitorelativo. Este valor corresponde al efectomarginal de la variable muda asociada ala experiencia previa como empresario.

Adicionalmente a lo anterior, si elempresario tuvo una experiencia previaen una firma de tamaño grande – ya seacomo empleado o como empresario – laprobabilidad de ser exitoso también seeleva. Los resultados presentados en latabla anterior sugieren que dichaprobabilidad aumenta en un 34% y eses tadís t icamente s igni f ica t iva .Los resultados también muestran que laeducación es importante particularmenteaquellos empresarios que tiene unpostgrado. De ser así, las posibilidadesde ser exitoso se acrecientan en un 45%con respecto a aquellos empresarios queno lo han obtenido una vez controladasotras características de éstos.

Finalmente, los resultados sugieren queni la clase social ni el hecho que el padrehaya sido empresario son determinantesen el éxito relativo para los empresariosencuestados. De igual forma, aunquecomo se mencionó, tener un postgradoaumenta las posibilidades de éxito, eltipo de carrera seguida por los

Cuadro 10

Cuadro 11

Firma InicialModelo Probit Efecto Marginal

Empleados Inicio 0.0029 0.0011(0.011) (0.004)

Socios Inicio -0.0026 -0.0104(0.017) (0.006)

Inversión Inicio 0.1616 0.0642(0.252) (0.100)

Constante -6.201(0.610)***

Número observaciones 164 164Pseudo R2 0.19 0.19Log likelihood -91.27 -91.27

Todas las regresiones incluyen dummies sectorialesErrores Estándar entre paréntesis* significantivo al 10%; ** significativo al 5%; *** significativo al 1%

MedioModelo Probit Efecto Marginal

Ventas sobre inversión -0.0142 -0.0056(0.0106) (0.004)

Financiamiento Familiar 0.0979 0.0389

(0.294) (0.117) Banca -0.1238 -0.0490

(0.237) (0.093) Estado -0.3728 -0.1422

(0.702) (0.252) Clientes 0.0074 0.0029

(0.451) (0.179) Proveedores -0.4687 -0.1808

(0.268)* (0.099)*Intensidad Competencia 0.0682 0.0270

(0.321) (0.126)Competidores Grandes 0.2605 0.1035

(0.267) (0.106)Constante -6.268

(0.709)***Número observaciones 161 161Pseudo R2 0.22 0.22Log likelihood -87.01 -87.01


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empresarios aparentemente no tieneefectos significativos sobre dichaprobabilidad, al menos con respecto aingeniería.

CONCLUSIONES

Los resultados alcanzados para unamuestra no representativa de todos losempresarios chilenos sugiere que másque las condiciones de mercado a las quese ven enfrentados estos emprendedoreso las características de las firmas alcomenzar a producir, lo que está másrelacionado con la probabilidad de éxitoempresarial son las características propiasdel empresario.

Efectivamente, empresarios que tenganun postgrado, que hayan tenidoexperiencia previa como empresarios oque hayan trabajado en una empresa degran tamaño elevan considerablementelas posibilidades de que la tasa decrecimiento de las ventas de la firma quecrean sea superior a la de la competencia,

al menos por los primeros siete años devida, condicional a que la empresa eseconómicamente viable.

Por otra parte, si bien la experienciaprevia como empresario es fundamentalexiste, según los resultados obtenidos,un agotamiento empresarial en términosde número de firmas creadas. Lasprobabilidades de éxito relativo vandecreciendo conforme mas son laempresas creadas con anterioridad. Unefecto similar ocurre con la edad delempresario. Mientras mas viejo, lasposibilidades, de ser exitoso decaen.

El concepto del empresario como un self-made man se confirman en estainvestigación ya que aspectos personales“heredados” del empresario como la clasesocial o el hecho que su padre tambiénhaya sido un empresario no estásignificativamente asociado con mayoresprobabilidades de éxito respecto a suspares productivos. Así, los resultadossugieren que es la propia experiencia

productiva y sus esfuerzos en educaciónlos que podrían asegurarle a un candidatoa ser empresario exitoso alcanzar suobjetivo.

Estos aspectos son de particular interésa la hora de promover la generación nosolo de empresarios sino de aquellos conmayores posibilidades de éxito. Tanto lapromoción de estudios de postgradocomo la experiencia productiva enempresas de gran tamaño pueden ayudara que dichos objetivos se concreten. Estosaspectos que pueden orientar la políticapública ya que, según los resultadosobtenidos, aparecen como más efectivosque aquellos orientados a desarrollar unsistema financiero que promueva estasactividades o regular el grado decompetencia de los mercados.

No obstante lo anterior, un análisis endetalle de estos aspectos requiere demayor investigación aún. Especialmenteen lo que se refiere al número deobservaciones consideradas y surepresentatividad. Se plantea este aspectocomo un desafío para las investigacionesfuturas sobre este tema.

Cuadro 12

EmpresarioModelo Probit Efecto Marginal

Edad Fundación Empresa -0.0406 -0.0161(0.019)** (0.007)**

Número Empresas Creadas -0.2171 -0.0863(0.120)* (0.047)*

Empresario Previamente 0.7931 0.3019(0.372)** (0.130)**

Empresa Grande Previamente 0.9137 0.3436(0.343)*** (0.117)***

Ingeniero 0.3471 0.137(0.317) (0.123)

Post Grado 1.522 0.4544(0.752)*** (0.119)***

Padre Empresario 0.2598 0.1023(0.350) (0.136)

Clase Social 0.1189 0.047(0.1528) (0.060)

Constante 0.7702(0.923)

Número observaciones 85 85Pseudo R2 0.16 0.16Log likelihood -49.1813 -49.1813


13

Empresas

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Benavente, JM(2003) El procesoemprendedor en Chile informe finalBID/FUNDES.

E&A

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15

Medición de Desempeño

Evolución de los Sistemas de

y el CMIMedición del Desempeño

Antonio FaríasIngeniero en Información y Control de Gestión,Universidad de Chile,PhD(c) in management, IESE Business School,Barcelona, España

n los últimos años se ha generado un cambio importante en la percepción delos administradores respecto del papel que deben cumplir los sistemas de medicióndel desempeño en las organizaciones modernas. Este cambio en la percepción se debe,principalmente, a las distintas condiciones en que se desarrollan los negocios en laactualidad. Algunas de los elementos que describen las nuevas condiciones son: elaumento progresivo del nivel de competitividad en los distintos mercados, un consumidormás informado y exigente, una mayor complejidad de los procesos de negocios, eltránsito desde los procesos industriales a escala como eje de la creación de valor alconocimiento y la innovación como motores del crecimiento económico, etc.

E

16


Los sistemas de medición del desempeño(en adelante, SMD) cumplen una funciónprimordial en el control de gestión deorganizaciones, puesto que proveen a losadministradores de la informaciónnecesaria para evaluar si las estrategiasdefinidas son apropiadas al contextodonde se desenvuelve la empresa(adecuación de la estrategia), y paramonitorear la implementación exitosa dedichas estrategias. Al mismo tiempo, losSMD tienen un efecto importante en lamotivación de los individuos cuyaactuación está siendo medida; aquelloque es medido concentra la atención ylos esfuerzos del personal, especialmentecuando las recompensas están ligadas a indicadores específicos del desempeño.

La pregunta esencial es ¿qué medir?.Existe un sinnúmero de actividades alinterior de una organización susceptiblesde ser medidas, sin embargo, claramenteno es eficiente medirlo todo. LaAdministración debe concentrarse en laidentificación de aquellos factores oelementos que son críticos para el éxitoo fracaso de la organización en elmediano y largo plazo. Existen al menostres razones que justifican lo anterior:(1) si se miden muchas cosas, es posibleque se tengan más datos pero nonecesariamente más información útil;(2) si una firma se concentra en lamedición de aspectos no relevantes, susmejores esfuerzos se enfocarán enactividades que no son críticas para eléxito de la organización y (3) medir eldesempeño es costoso y, por lo tanto,consume recursos que son escasos.

En el pasado reciente, la gran mayoríade las empresas construía sus SMD sobrela base de indicadores financieros deldesempeño. Diversos autores hanplanteado la existencia de seriaslimitaciones en la utilización deindicadores financieros como elementocentral en la medición y evaluación deldesempeño. A pesar de ello, una gran

cantidad de empresas continúa utilizandoeste criterio como el inductor principaldel desempeño de sus directivos. Diversasrazones se esgrimen para explicar estefenómeno: los inversionistas presionana las empresas para aumentar susganancias de corto plazo; los máximosejecutivos promueven una visión de cortoplazo dentro de sus compañías, debidoa su corta permanencia promedio en elcargo, etc.

LIMITACIONES DE LOS RESULTADOSFINANCIEROS COMO INDICADORES DELDESEMPEÑO

Distintos autores han hecho mención delos efectos negativos que puede tenerpara la organización un énfasisdesmedido en la utilización de losindicadores financieros como criteriopara medir el desempeño de losejecutivos. Uno de los problemasprincipales es que el directivo concentra

sus esfuerzos en alcanzar sólo objetivosfinancieros, descuidando los restantes.Un ejemplo simple ilustra esta situación;suponga que la compañía ABC hadefinido su estrategia en torno a dosobjetivos principales: entregar a susclientes un producto de la más altacalidad y obtener un retorno anual sobrela inversión de un 18%. Suponga,además, que la compañía encarga elcumplimiento de ambos objetivos a undirectivo determinado. Si la medicióndel desempeño se realiza exclusivamentesobre la base de la rentabilidad obtenida,el directivo intentará obtener la máximarentabilidad durante el año, incluso aexpensas de la calidad del bien ofrecidoa sus clientes.

Por otro lado, la utilización deindicadores financieros para medir eldesempeño enfatiza la obtención deresultados en el corto plazo. La presiónque realizan los inversionistas sobre losejecutivos de las empresas para queaumenten los resultados de corto plazopuede tener pésimas consecuencias parael futuro de la compañía. Para obtenerdichos resultados, la Administraciónpuede verse tentada a disminuir el gastoen el desarrollo de las competenciasnecesarias para mantener una posicióncompetitiva fuerte en el futuro, comopor ejemplo: capacitación de recursoshumanos, desarrollo de sistemas deinformación, nuevos productos, etc. Unmenor gasto en estas partidas se traduciráen mayores beneficios, tal como ellosaparecen en los estados financieros, pero,al mismo tiempo, limitarán el desarrollode aquellos activos intangiblesimprescindibles para desarrollar unaventaja competitiva en el largo plazo.

Los indicadores financieros, además,resultan ser inductores del desempeñodemasiado abstractos para la granmayoría de los empleados de unacompañía, es decir, para el trabajadorpromedio resulta muy difícil identificar

La Administración debe

concentrarse en la

identificación de aquellos

factores o elementos que son

críticos para el éxito o

fracaso de la organización

en el mediano y largo plazo.

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la relación existente entre las tareas queél desarrolla y los resultados económicosque la compañía obtiene. Ello dificulta,a su vez, la identificación de las accionesque el trabajador podría llevar a cabopara mejorar los resultados financierosque se derivan de la ejecución de suactividad.

Finalmente, la limitación más importantede los indicadores financieros comoinductores del desempeño es que sóloproporcionan información acerca de losresultados de actividades realizadas enel pasado, pero no proporcionaninformación relevante respecto deldesempeño actual de la compañía en lasactividades claves para el logro deingresos financieros superiores en el largoplazo.

En un entorno donde las condicioneshistóricas permanecen estables duranteel tiempo (condiciones que enfrentabanla mayoría de las empresas hace algunasdécadas), esta limitación no parece tanimportante, puesto que si los resultadosfinancieros han sido buenos en el pasado,la empresa podría seguir compitiendo dela misma forma en el futuro, manteniendoun buen desempeño económico. En unentorno de negocios cambiante, estalimitación pasa a ser muy importantedebido a que ya no sería necesariamentecorrecto suponer que la empresa deberíaseguir haciendo más de lo mismo paramantener su posición competitiva en elfuturo. En este contexto de negocios, sehace necesario generar informaciónrespecto de indicadores no financierosdel desempeño.

INDICADORES NO FINANCIEROS DEL DESEMPEÑO

En la última década, diversos autoreshan enfatizado la necesidad de que lasorganizaciones cambien su visión acercade la utilización de los resultadosfinancieros como el principal criterio

para medir el desempeño de susdirectivos, hacia una incorporacióncreciente de criterios de medicióncomplementarios. La idea no es realizaruna apología de la eliminación de losresultados financieros como criterio demedición y evaluación, sino más bien setrata de enfatizar la medición de aquellasdimensiones que afectan el desempeñoglobal de una organización en el medianoy largo plazo.

En la práctica, las primeras empresas queenfocaron sus esfuerzos en la mediciónde aspectos no financieros del desempeñofueron aquellas que buscaban desarrollarventajas competitivas distintas a la simplediferenciación en costos, es decir,compañías orientadas a satisfacer losrequerimientos de consumidorese x i g e n t e s . E s t a s c o m p a ñ í a scomprendieron que si su estrategia estabaenfocada en el cliente, era necesariodesarrollar SMD que proporcionaraninformación respecto de su actuación enaquellos aspectos valorados por elconsumidor, de manera de estar encondiciones de evaluar la efectividad yeficiencia de la compañía en estas áreas.

Kaplan y Norton explican este cambiopaulatino en el enfoque estratégico delas empresas de la siguiente manera:durante la era industrial, las empresasque tuvieron éxito fueron aquellascapaces de capturar los beneficiosprocedentes de las economías de escala,aplicando la tecnología de maneraeficiente a la fabricación masiva deproductos estándar. En este contexto, unindicador financiero como el RetornoSobre el Capital Utilizado (ROCE, eninglés) podía guiar la asignación de

capital hacia su mejor uso alternativo.Con el advenimiento de la era de lai n f o r m a c i ó n , l a s e m p r e s a scomprendieron que ya no sería factibleobtener una ventaja competitivasostenible en el tiempo sólo mediante larápida aplicación de nuevas tecnologíasa los activos físicos, o simplementellevando a cabo una excelente gestiónde sus activos y pasivos financieros.

El nuevo entorno de los negocios, exigea las empresas desarrollar nuevascapacidades para alcanzar objetivoseconómicos superiores. En la actualidad,para una gran cantidad de empresas,desarrollar y gestionar sus activosintangibles ha pasado a ser másimportante que invertir y gestionar susactivos físicos. Una explotación superiorde los activos intangibles significa sercapaz de: generar lealtad en los clientes;ofrecer productos y servic iosinnovadores, de alta calidad, bajo costoy adecuado tiempo de entrega; y gestionarlos recursos humanos en un contextocultural que promueva la mejora continuade los procesos de negocios claves parael éxito de la compañía.

No es de extrañar entonces que la granmayoría de las empresas que handesarrollado indicadores no financieros

18


del desempeño, lo hayan hecho en tornoa indicadores tales como: satisfacción,retención y / o lealtad del cliente, calidaddel producto o servicio, nuevos productosintroducidos al mercado, tiempo deentrega, clima laboral, capacitación delpersonal, etc. La idea es generarinformación que permita a la empresaevaluar la gestión de sus activosintangibles, con el fin de tomar lasdecisiones adecuadas que le permitanalcanzar los resultados financierosdeseados en el mediano y largo plazo.

La simple agregación de indicadores nofinancieros a los ya tradicionalesindicadores financieros, sin embargo, nosatisface plenamente las necesidades deinformación de aquellas empresas cuyaestrategia se fundamenta en el desarrolloy explotación superior de sus activosintangibles. El objetivo último decualquier estrategia consiste en laobtención de beneficios económicosapropiados para la clase de riesgo queenfrenta el negocio. Por lo tanto, losindicadores no financieros que se

desempeño que posibilite el logro deresultados financieros superiores en ellargo plazo. Por lo tanto, una de laspreguntas centrales a responder almomento de decidir la inclusión de unindicador no financiero en el SMD deuna compañía, es si dicho indicadorrepresenta o no el desempeño en unaactividad clave para la obtención de losresultados deseados.

EL APORTE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La necesidad evidente de ligar losindicadores no financieros del desempeñocon los resultados económicos, llevó adistintos investigadores a enfocar susesfuerzos en el desarrollo de un modeloque facilitara a los administradores latarea de generar un SMD completo,coherente y verdaderamente informativo.Dentro de estos esfuerzos, el Cuadro deMando Integral, propuesto por Kaplan yNorton en 1992, ha sido el modelo demedición del desempeño que másaceptación ha tenido entre los directivos

con los clientes, los procesos internos ylas actividades orientadas al aprendizajey el crecimiento de la organización. Deacuerdo con los autores, estas son lasdimensiones que constituyen la basesobre la cual se construye el desempeñoeconómico futuro de una organización.

El Cuadro de Mando Integral, por lotanto, sigue considerando los indicadoresfinancieros de la actuación pasada comoparte del SMD, pero los complementacon un conjunto de inductores deldesempeño (derivados de su estrategiacompetitiva) que se encuentran ligadosa los resultados financieros futuros de laorganización. Según Kaplan y Norton,la principal ventaja del CMI es que obligaa los directivos a considerar todas lasdimensiones relevantes del desempeñoy, al mismo tiempo, les permite saber sila mejora obtenida en un área de gestiónse ha logrado a expensas de unempeoramiento en la gestión de otra área(por ejemplo: si el aumento de larentabilidad en el periodo actual se haobtenido a costa de una disminución enla satisfacción del cliente). Se logra, deesta manera, un equilibrio en la atencióndirectiva hacia los distintos aspectos quecontribuyen al logro de los objetivosorganizacionales.

El CMI responde a la pregunta de cuálesson los indicadores no financieros queuna empresa debiera incluir en su SMDde la siguiente manera: se definen losobjetivos financieros que la empresadesea lograr y la estrategia que seimplementará para alcanzarlos. Deacuerdo con los autores, la estrategia noes otra cosa que un conjunto de hipótesisacerca de la manera en que pueden seralcanzados los objetivos que laorganización se ha propuesto. Cadahipótesis incorporada en la estrategiapropone una relación causa – efecto entredos o más variables (por ejemplo, unamayor satisfacción del cliente implicamayor cuota de mercado); cada variable

agreguen deben proporcionar lainformación suficiente para que laAdministración esté en condiciones deevaluar si el desempeño de la compañíaen sus actividades claves, permitirá endefinitiva alcanzar los objetivosfinancieros deseados en el futuro. Losindicadores no financieros elegidosdebieran ser los inductores de un

de organizaciones tanto públicas comoprivadas.

En lo medular, el CMI propone agregara los ya tradicionales indicadoresfinancieros (perspectiva financiera), unconjunto de indicadores no financierosestructurados alrededor de tresperspectivas o dimensiones: la relación

La presión que realizan los inversionistas sobre los ejecutivos de las

empresas para que aumenten los resultados de corto plazo puede tener

pésimas consecuencias para el futuro de la compañía. Para obtener dichos

resultados, la Administración puede verse tentada a disminuir el gasto en

el desarrollo de las competencias necesarias para mantener una posición

competitiva fuerte en el futuro

19

Evolución de los Sistemas

debe ser cuantificada e incorporada enel CMI como un indicador deldesempeño, de manera tal que sea posibleverificar la validez de la hipótesispropuesta (comprobar si efectivamenteuna mayor satisfacción del cliente se hatraducido en una mayor cuota demercado).

Un ejemplo sencillo puede ayudar acomprender la lógica propuesta por losautores para la incorporación de unindicador del desempeño en el CMI.Suponga el lector que una empresacualquiera ha definido como objetivofinanciero aumentar su rentabilidad sobreel patrimonio en el mediano plazo(perspectiva financiera); suponga ademásque la empresa espera lograr eseincremento en la rentabilidad aumentandosu participación de mercado (perspectivaclientes); se espera lograr dicho aumentomejorando la capacidad de la compañíapara introducir nuevos productos almercado (perspectiva de procesosinternos); finalmente, para mejorar dichacapacidad, la empresa consideraimprescindible mejorar las competenciasdel personal responsable de laintroducción de nuevos productos, através de una inversión más fuerte encapacitación.

Si escribimos lo anterior en forma dehipótesis (relaciones causa–efecto entrevariables), tenemos lo siguiente:

Aumento Inversión en Capacitación ==>Aumento Introducción Nuevos Productos==> Aumento Participación de Mercado==> Aumento Rentabilidad Sobre elPatrimonio

La cuantificación de cada una de estasvariables debiera permitirnos comprobarempíricamente la validez de estashipótesis en cualquier punto de la cadenacausa-efecto.

Aunque el CMI ha tenido ampliaaceptación entre los administradorescomo un SMD que proporcionainformación útil para distintos propósitos,en la práctica su diseño y utilización seha alejado, de manera importante, de lalógica propuesta por sus autores. Unestudio realizado por tres investigadoresaustriacos en el periodo 2000 / 2001,sobre una muestra de 201 empresasalemanas, austriacas y suizas que cotizanen bolsa, proporciona informacióninteresante respecto de la utilización quehacen los administradores del CMI.

Un primer dato es que del total deempresas que respondieron la encuesta(87%), sólo alrededor de un 25% estabacomenzando o ya había implementadoun CMI. Del total de empresas que habíadesarrollado un CMI (42), sólo la mitadcumplía con el requisito de haberincorporado indicadores del desempeñoque estuvieran relacionados causalmentecon uno o más indicadores de las distintasperspectivas o dimensiones. Por lo tanto,del total de empresas encuestadas, sóloalrededor de un 10% había desarrolladoun CMI satisfaciendo los requerimientosde diseño recomendado por sus autores.Finalmente, 12 de estas 21 empresashabían ligado incentivos, al menosparcialmente, a los indicadores deldesempeño incorporados al CMI.

Otro resultado interesante dice relacióncon las dimensiones o perspectivasincorporadas por las empresas en el CMI.Del total de la muestra, un 27% noincorpora la perspectiva de aprendizajey crecimiento, mientras que algunas quesí lo hacen, la incorporan con el nombre“Perspectiva del Personal”, por razonesde mejor comunicación interna. Esteresultado confirma la percepción de unnúmero importante de investigadores yprofesionales de que dicha dimensiónno se encuentra claramente definida y,por lo tanto, provoca confusión en losadministradores al momento dedesarrollar un CMI.

Aunque se requiere un mayor númerode estudios que aporte informaciónconcluyente en distintos contextos denegocios, respecto de la manera en quelas empresas utilizan el CMI, diversosinvestigadores y profesionales compartenla idea de que los administradoresenfrentan serias dificultades al momentode llevar a cabo la implementación delCMI en sus organizaciones. El resto delartículo se centra en la descripción y elanálisis de algunas de esas dificultades.

PROBLEMAS A CONSIDERAR EN LAIMPLEMENTACIÓN DEL CMI

Un primer problema que presenta en lapráctica la implementación del CMI dicerelación con la perspectiva de aprendizajey crecimiento. De acuerdo con Kaplany Norton, esta perspectiva “identifica lainfraestructura que la empresa debeconstruir para crear una mejora ycrecimiento a largo plazo”. “Es pocoprobable que las empresas sean capacesde alcanzar sus objetivos a largo plazopara los procesos internos y de clientesutilizando las tecnologías y capacidadesactuales”. “La intensa competencia globalexige que las empresas mejoren,continuamente, sus capacidades paraentregar valor a sus clientes yaccionistas”.

20


Según los autores, “la formación y elcrecimiento de una organizaciónproceden de tres fuentes principales: laspersonas , los s i s temas y losprocedimientos de la organización(procedimientos que la organizaciónutiliza para mantener motivado y alineadoa su personal). Los objetivos financieros,de clientes y de procesos internos delCuadro de Mando Integral revelarángrandes vacíos entre las capacidadesexistentes de las personas, los sistemasy los procedimientos; al mismo tiempo,mostrarán qué será necesario paraalcanzar una actuación que representeun gran adelanto. Para llenar estos vacíos,los negocios tendrán que invertir en larecalificación de empleados, potenciarlos sistemas y tecnologías de informacióny coordinar los procedimientos y rutinasde la organización”.

La descripción realizada por los autores,propone una mezcla de elementos parala perspectiva de aprendizaje ycrecimiento que poseen característicasdiversas. Por un lado, se hace referenciaa los recursos que posee una organización(infraestructura, tecnología, recursoshumanos); por otro lado, los autoresenfatizan la importancia de lascapacidades o competencias que laempresa posee para desarrollar susactividades (capacidades para entregarvalor a sus clientes y accionistas,calificación de los empleados). Una cosason los recursos que una empresa poseey una cosa distinta son las competenciasque ésta es capaz de desarrollar a partirde dichos recursos. De hecho, una parteimportante de las competencias que unaempresa puede desarrollar dependenfuertemente de la forma en que éstaestructure sus procesos internos, y noexclusivamente de los recursos que posee.El énfasis de los autores en las personas,los sistemas y los procedimientos de laorganización como fuentes principalesde aprendizaje y crecimiento, introduce,

en mi opinión, un sesgo importanterespecto de los factores relevantes aconsiderar cuando una organización deseamejorar el desempeño en un procesointerno determinado. Este sesgo setraduce en la práctica en el hecho de queuna parte importante de las empresas quehan desarrollado un cuadro de mandointegral, han incorporado en laperspectiva de aprendizaje y crecimiento,indicadores tales como clima laboral ysistemas de información, sin que seespecifique una clara relación causalentre dichos indicadores y los indicadorescorrespondientes en la perspectiva deprocesos internos. Si se analiza de manerarigurosa, no queda claro, por ejemplo,de que manera podría mejorarsignificativamente el proceso de manejodel inventario o la introducción de nuevosproductos, con la existencia de un mejorclima laboral.

entrenamiento y capacidad paraaprovechar al máximo la enseñanza quesus profesores están en condiciones deproporcionarles.

Suponga además que el rendimiento delos alumnos no es el esperado, enc o n s i d e r a c i ó n d e l a c a l i d a dincuestionable de los profesores y lospropios alumnos. Ud. descubre que elproblema principal radica en la falta demedios adecuados de apoyo al procesode enseñanza-aprendizaje que lainstitución proporciona (espaciosadecuados para estudiar, escaso materialde apoyo en biblioteca, etc.). La preguntaes ¿qué factor sería clave para mejorarlos resultados del proceso de enseñanza- aprendizaje?. La respuesta parece obvia:aumentar la inversión en los medios deapoyo a la docencia. ¿Será relevante paracambiar la situación en este caso el clima

Este mismo sesgo tiende a minimizar larelevancia de otros factores para elmejoramiento de las competencias quese requieren con el fin de acceder a undesempeño valorado como superior pornuestros clientes. Piense el lector en elproceso de enseñanza – aprendizaje deuna institución de educación superiorque posee los mejores profesores, conun alto grado de motivación ycompletamente alineados con losobjetivos de su institución, y alumnosque forman parte del 5% superior entresus pares , en términos de su

laboral, la calidad de los empleados o sumotivación y compromiso con lainstitución?. Parece que no.Otro ejemplo: una empresa desea mejorarsu rentabilidad en el largo plazo y creeque la manera de alcanzarlo es a travésde la identificación del cliente con lamarca. Para lograr dicha identificación,la compañía piensa que debe mejorar susp r o c e s o s d e m a r k e t i n g , m á sespecíficamente la publicidad; ¿tendráun efecto relevante en estos procesos elclima laboral o los sistemas deinformación que posee la empresa?.

En la actualidad, para una gran cantidad de empresas, desarrollar

y gestionar sus activos intangibles ha pasado a ser más importante

que invertir y gestionar sus activos físicos.

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Probablemente no. Más bien es altamenteprobable que el factor relevante sea unincremento importante en la inversiónque la empresa realiza en esta área. Esdecir, nuevamente un problema derecursos.

En definitiva, parece más apropiadonombrar a esta dimensión como la“Perspectiva de los Recursos”. Ello evitael sesgo hacia las personas y los sistemasde información, y no debilita en nada lapropuesta de Kaplan y Norton respectode la importancia de los recursoshumanos y su necesidad de un continuoaprendizaje, su alineamiento con losobjetivos de la organización y la presenciade un alto grado de motivación. En estesentido, la motivación y el alineamientodel personal (procedimientos y rutinasde la organización), como fuente deaprendizaje y crecimiento, parece, a lomenos, redundante. Dado que ya se haidentificado a las personas como unavariable clave dentro de esta perspectiva,se entiende que existen diversos aspectosrelacionados (calificación, alineamiento,motivación, etc.) que deben serconsiderados al momento de proponeruna mejora de este recurso.

EL PROBLEMA DE CUANTASPERSPECTIVAS CONSIDERAR

Kaplan y Norton proponen cuatroperspectivas a considerar en el diseñodel CMI (finanzas, clientes, procesosinternos y aprendizaje y crecimiento).Según los autores, estas perspectivasconstituyen la base para un desempeñoeconómico superior, pero no excluyen laposibilidad de que puedan incorporarsemás perspectivas o que se utilicen menosperspectivas en el diseño del CMI. Sinembargo, los autores no sugieren ningunametodología que oriente a losadministradores en el sentido de sabercuando es necesario incluir una o másperspectivas adicionales o de excluir

algunas de las cuatro perspectivas. Lautilización de una cadena de valorsimplificada, puede proporcionar algunasideas al respecto.Describamos la empresa como unacadena de valor simplificada y su relacióncon las perspectivas propuestas para elCMI:

cuando, por ejemplo, la valoración delos productos y servicios la realice unaentidad distinta del consumidor(mercados regulados donde un organismooficial fija la tarifa máxima que puedecobrar la empresa).

El esquema básico presentado nos diceque la empresa posee unos recursos (queen el caso de los recursos humanos deberestar motivados, alineados y calificadosde manera adecuada), estos recursos secombinan de una forma determinada enun proceso de transformación (procesosinternos), proceso que entrega unosproductos y / o servicios que,dependiendo de la valoración que de elloshaga el cliente (perspectiva clientes), setraducirán en unos resultados económicosdeterminados (finanzas).

A partir del esquema básico se puedenrealizar algunas interpretacionesconvenientes. Por ejemplo: ¿en qué casoseliminar la perspectiva clientes?. Un casoposible ocurre cuando la obtención delos resultados financieros no depende dela valoración de los clientes (procesosinternos más eficientes que generan unmenor costo de los productos y/oservicios ofrecidos, sin que la empresatraduzca ese menor costo en un menorprecio para sus clientes). ¿Cuándoreemplazar la perspectiva clientes?;

¿Cuándo agregar una perspectiva?. Unaposibilidad es el caso en que la calidadde algunos de nuestros recursos clavesdependan del desempeño de nuestrosproveedores (conceptualmente se alarganuestra cadena de valor). Otra posibilidades que algún proceso clave para laempresa sea entregado por un agenteexterno (en nuestro ejemplo de lapublicidad, probablemente el procesopropiamente tal lo realice algunaagencia).

LAS RELACIONES CAUSA – EFECTO

Uno de los principales problemas queenfrentan las empresas al momento dediseñar un CMI, es la dificultad queconlleva la construcción de indicadoresdel desempeño que deben ser conectadosde manera causal. Por eso no es deextrañar que una parte importante de lasempresas que han desarrollado un CMI,presenten un conjunto de indicadoresque no se encuentran conectadoscausalmente.

AprendizajeCrecimiento

Recursos

ProcesosInternos

Proceso deTransformación

Clientes

ProductosServicios

Finanzas

ResultadosFinancieros

En la práctica, no existe ningunametodología que oriente a losadministradores en el diseño deindicadores del desempeño, de forma talque sea posible evaluar si las relacionescausales propuestas a nivel estratégicose comportan de la manera esperada. Si,por ejemplo, se propone una relacióncausal entre calidad de servicio y lealtaddel cliente: ¿cómo debo construir losindicadores de manera que informen desu relación?; es decir, si mejora la calidadde servicio y aumenta la lealtad delcliente, ¿cómo sabe con certeza laempresa que efectivamente la mayorlealtad del cliente se debe a una mejoraen la calidad de servicio?. En este aspectohemos avanzado muy poco.

CONSIDERACIONES FINALES

Los sis temas de medición deldesempeño han evolucionado de maneradramática durante las últimas décadas,desde un conjunto l imitado deindicadores financieros a sistemascomplejos de medición, que combinande manera equilibrada aspectosfinancieros y no financieros deldesempeño. El CMI ha sido uno de losmayores aportes en el intento deprofesionales e investigadores deproporcionar a las empresas modelos yherramientas que faciliten la generaciónde información adecuada para la gestióny el control de sus actividades, en uncontexto de negocios tremendamenteexigente.

Sin embargo, algunas debilidades en sudiseño conceptual, la falta de expertiseen la mayoría de sus implementadoresy la carencia de una metodología quefacilite la construcción de indicadoresdel desempeño ligados causalmente, hanlimitado fuertemente la utilizaciónintensiva y adecuada del CMI. Paraprofesionales e investigadores, quedamucho trabajo pendiente.

REFERENCIAS

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Review, 1991.

Farías, Antonio. “Control de Gestión: Un Enfoque Integral”. Estudios de

Información y Control de Gestión. Volumen 5.

Grady, M. “Performance Measurement: Implementing Strategy”.

Management Accounting, 1991.

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in Annual Bonus Contracts”. The Accounting Review, 1997.

Kaplan, R. and D. Norton. “The Balanced Scorecard: Measures that Drive

Performance”. Harvard Business Review, 1992.

Kaplan, R. y D. Norton. “Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)”.

Gestión 2000, 1996

Olve, N., J. Roy y M. Wetter. “Implantando y Gestionando el Cuadro de

Mando Integral (Performance Drivers)”. Gestión 2000, 1999.

Ricart, Joan Enric. “Organization Design: Measurement and Control

Systems”. Technical note of the Research Department at IESE, 1993.

Speckbacher, G., J. Bischof and T. Pfeiffer. “A Descriptive Analysis on

the Implementation of Balanced Scorecards in German-Speaking Countries”.

Management Accounting Research, 2003.

E&A

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ace sólo un par de años, 40CEO’s ( chief executive officers ) de lasmás grandes 200 empresas en EEUUfueron despedidos por sus directorios;representando un asombroso 20% de losmismos. Al mismo tiempo, compañíaseconómicamente poderosas y muyconocidas, que “deberían” habertriunfado de acuerdo a toda lógicaconvencional, han tenido grandesproblemas. Entre ellas: Aetna, AT&T,British Airways, Campbell Soup, Gillette,Hewlett-Packard, Kodak. Lucent

Technologies, Motorola, Compaq. Y sinembargo, durante el mismo período, amuchas otras, les ha ido muy bien; entreellas: Wal-Mart, Southwest Airlines,Colgate-Palmolive, Dell Computers.

¿Qué factor común se repite en estascompañías donde los hombres claves fuerondespedidos?

La respuesta es que fundamentalmenteen todas estas importantes empresas segeneró una brecha significativa entrelo que los CEOs pretendían hacer,dijeron que iban a hacer, y lo que enrealidad lograron hacer!

Marketing de Ejecución:

Dr. Roberto Friedmann*Marketing DepartmentTerry College of BusinessUniversity of Georgia, [email protected]

el Eslabón Ignorado

* Este artículo contó con apoyo financiero

del Coca-Cola Center for Marketing Studies,

Marketing Department, Terry College of

Business, University of Georgia.

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Tengo seis colaboradores honestos, que me han servido muy bien.

Sus nombres son: Qué? Porqué? Cómo? Cuándo? Dónde? Quién?

Rudyard Kipling

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Saber versus Hacer

Es imperativo poder realizar y ejecutarlas propuestas que se proponen y seproyectan. Consideremos como ejemploque actualmente en EEUU, en cada añohay aproximadamente: más de 1,700libros de negocios publicados, más deU$S 60,000 millones gastados encapacitación, más de U$S 43,000millones gastados en consultorías, y másde 80,000 graduados cada año, deescuelas de negocios.

¿Cómo es posible entonces, dados estosrelevantes números, que tantasorganizaciones tengan problemas paraconcretar lo que quieren hacer, o lo quesaben generaría ventajas competitivasseparándolas de la competencia e inclusopermitiéndoles mayor rentabilidad?

Como sugerimos, existe cada vez más,una brecha importante entre el “saber”y el “hacer” y se pueden identificar variasrazones por las que existe esta brechabasándonos en el trabajo de Sutton (1999).

Primero, el “hablar”, es decir, el “bla blabla” -- muchas veces sustituye a la acción.Esto tiene que ver con qué a menudovemos organizaciones donde planear seconvierte en un fin por sí mismo. El hablares inmediato, y la acción siempre ocurremás tarde. Además, no se puededesmerecer el hecho que a veces los altosejecutivos progresan “sonando” comointeligentes, y no, asegurándose que lascosas se lleven a cabo.

Segundo, muchas veces también, lamemoria colectiva susti tuye alrazonamiento y al pensar. Esto es lo queocurre cuando vemos aspectos de laempresa que se convierten en “vacassagradas” y por ende intocables.Encontramos entonces políticas yprocedimientos obsoletos, que nadie se

anima a cambiar; cuando el compromisocon el pasado muchas veces se ve comoreafirmando la identidad social y culturalde la firma, o cuando llega una etapa enla que nadie cuestiona nada!

Tercero, a menudo vemos también queel miedo nos previene de actuar en basea lo que sabemos. Esta es la situacióncuando en la firma no se valora elaprendizaje en base a errores, cuando enla empresa no hay coaching, o cuandotampoco hay apoyo de equipos de trabajo.

La cuarta razón de la existencia de estabrecha, es que a menudo las medidasque se usan para medir resultadosobstruyen al buen juicio y criterio. Estaes la situación cuando en la organizaciónvemos demasiadas mediciones; o pocasmediciones; o un paupérrimo énfasis enmediciones de procesos intermedios, ydemasiado en resultados finales,convi r t i éndose en medic ionesincongruentes e incompatibles con lacultura de la empresa, o lo mismo,m e d i c i o n e s i n c o n g r u e n t e s eincompatibles con el modelo comercialde la empresa.

La quinta y última razón que puede estar

los distintos sectores de la firma, cuandola cultura de la compañía abroga lacompetencia como valor importante,pero en el proceso, nos convencemosque la competencia es fantásticasiempre, y nos olvidamos de losproblemas que causa.

Esta brecha entonces, entre el saber yel hacer sirve perfectamente como basepara una importante premisa: la ventajadel conocimiento existe siempre ycuando exista también la ventaja de laacción! Como explicamos más adelante,la ventaja de la acción es eventualmenteencontrada en la ejecución.

La ejecución es la clave

Un conocido dicho del Sr. DickKovacevich , CEO de Wells Fargo,ilustra precisamente nuestro énfasis: “Podría dejar nuestro plan estratégicoolvidado en un avión, y no haríadiferencia alguna. Nadie podríaejecutarlo. Nuestros resultados no tienenque ver con planeamiento. Tienen quever con ejecución”!

Últimamente el número de especialistasen administración de empresas y cambio

generando la brecha entre el saber y elhacer, es que a menudo las competenciaso rivalidades internas convierten a colegasen verdaderos enemigos. Esto suelesuceder cuando hay información quesistemáticamente no se comparte,cuando la cooperación es limitada entre

organizacional ha incrementado en formaprodigiosa. Entre los rótulos máscomúnmente utilizados por estosespecialistas, podemos destacarconceptos como el de la “revolución”en la administración; la “reinvención”aplicada a procesos administrativos, el

Para un verdadero líder, existen pocasresponsabilidades más importantes que el ejecutar la

misión de la organización.

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“pensamientos rupturistas” y susconsecuentes beneficios, el desarrollo de“objetivos y metas audaces”, y tambiénel “aprendizaje organizacional”.

Lamentablemente, sugerimos con elmayor énfasis posible, que a no serque uno traduzca estos grandespensamientos a acción, son todosinserv ib les . S in e jecuc ión , e lpensamiento rupturista se rompe solo,el aprendizaje agrega cero valor, lagente no alcanza los objetivos y metasaudaces, y la revolución, generalmentetiene una muerte súbita.

Todos es tos conceptos de laadministración de empresas representanaspiraciones. Consideramos que laejecución, es el eslabón que une a lasaspiraciones, con los resultados.De acuerdo con la definición propuestapor Bossidy & Charan ( 2002, p.7 ) laejecución “es un conjunto específico decomportamientos y técnicas quecompañías deben dominar, a modo delograr ventajas competitivas.” De acuerdoa estos autores, la capacidad de ejecuciónde una organización está determinadapor tres procesos: su estrategia, su gente,y sus operaciones. Vale destacar queademás clarifican que “ejecución” no esmeramente la parte “táctica” del negocio,no es sinónimo a “cómo lograr que lascosas se hagan” ni tampoco es lo mismoque administrar o “gerenciar” laorganización.

Ellos sugieren que “ejecución”, entendidacorrectamente, deber ser consideradacomo una disciplina de trabajo quepermea la organización. Esta disciplinade trabajo a su vez representa una parteintegral de la estrategia de la organizacióny adherirse a ella, es una de las mayoresresponsabilidades del líder de laorganización. En consecuencia, estadisciplina de trabajo se convierte en unelemento central a la cultura de laempresa.

Por qué es la ejecución el

eslabón ignorado

En la toma de decisiones comerciales,frecuentemente sabemos que hay algoque falta, pero no precisamente qué es.En búsqueda de respuestas a este tipo deduda, la norma es hacer benchmarking,o buscar respuestas en iniciativas que serelacionan a la estructura de la firma,o en la revisión de procesos puntualesen distintos sectores de la firma. Además,es importante también reconocer queconceptualizar, “suena” mucho másinteresante e importante que el ejecutar.A l f i n y a l c a b o , c u a n d oconceptualizamos es cuando utilizamostérminos complejos y aspiramos aintegrar conceptos complicados.

confundimos ejecución con tácticas. Bajoestas perspectivas incorrectas, es fácilentonces explicarnos que muchosconsideren que no es necesario que elverdadero líder ejecute, si para esoprecisamente es que uno debe delegar.No perdamos de vista que el tener unavisión, desarrollar planes , o serresponsable de construir una estrategia“suena” mucho más interesante eimportante.

Liderazgo y ejecución

Lo que vale la pena destacar, es quepresidir o administrar una organización,parte de una organización, o una unidadde negocios, no es lo mismo queliderarla!Para un verdadero líder, existen pocasresponsabilidades más importantes queel ejecutar la misión de la organización.Como Bossidy & Charan ( 2002)explican, es importante reconocer quelos líderes son los “dueños” de losprocesos de ejecución, no la gente deRRHH, ni los estrategas, ni los gerentes.(Obviamente que en RRHH, enestrategia, en una gerencia, puede haberun líder).

Bajo este paradigma, el verdadero líderpuede hacer las preguntas “duras” o“difíciles”. Es también una realidad, queel verdadero líder, íntimamenterelacionado con la organización, tienela visión completa y la habilidad decuestionar con precisión y enfoque. Y,sumamente importante, el verdaderolíder puede “establecer el tono” en cuantoal diálogo que se practica en laorganización; así como debe dominartodos los detalles de la estrategia, la gente, y la operación. (Esto no quiere decirque deba micro-administrar, si no quec o n o c e r í n t i m a m e n t e s u sresponsabilidades).

Ejecutar implica una exposición tenaz ypermanente de las realidades que a uno

Finalmente, a menudo tambiénasumimos que, siendo líderes, debemosdelegar la ejecución. Esto se debe a que,muy frecuentemente, confundimos elejecutar con implementar; y tambiénM

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lo enfrentan y con las que uno opera,aparejado con la aplicación sistemáticade procesos de búsqueda de mejoras

constantes. Simultáneamente, ejecutarrepresenta un gran cambio en elcomportamiento de las mayorías de lasorganizaciones, en realidad, representaun cambio en las culturas de las mismas.

Marketing de Ejecución

Basándonos en los argumentos anteriores,este artículo expande el concepto deejecución presentado arriba, y define al“marketing de ejecución” de la siguientemanera como la disciplina de trabajomediante la cual los esfuerzos demarketing de organizaciones o individuosson maximizados, a través de una

rigurosa y permanente aplicación decuestionamientos, seguimientos, yasignación de responsabilidades.Como explicamos más adelante, ymostramos gráficamente en la Figura 1,el marketing de ejecución está compuestode cuatro procesos interconectados: 1)el proceso de información; 2) el procesode gente; 3) el proceso operativo; y 4) elproceso de estrategia.Nuestro propósito no es proveer acá unadescripción teórica completa de estos

procesos -- la literatura relevante a losmismos, puede ser hallada en formassumamente completas en otras fuentes.Lo que consideramos de mayor valoragregado, y sí es el principal propósitoaquí, es brindarle al lector una base sobrela cual podemos concentrarnos en cómooperacionalizar y llevar a la realidad lapráctica de esta disciplina de trabajo.Con este fin, explicamos estos procesos,y explicamos cómo encararlos de manerade poder implementar el marketing deejecución.

Proceso de información

El proceso de información, es como losugiere el título, tremendamente amplio,y por ende, potencialmente complejo.Desde la cantidad de información demercado necesaria para la toma dedecisiones; a cuán rápidamente laorganización puede usar la informaciónque recopila; o al grado de sofisticaciónde los datos disponibles en los bancosde datos que la organización posea, éstees un tema evidentemente complicado.Un enfoque que muy inteligentementereduce la complejidad y complicaciónde administrar el proceso de información,es el concepto de Coeficiente Intelectual

Organizacional ( C.I.O.). Muy biendesarrollado por Mendelson y Ziegler (1999) el CIO describe cuán bien laorganización exhibe las siguientesdimensiones:

• conocimiento de Información externa• efectividad en la arquitectura de

información• diseminación interna de información• enfoque organizacional• red comercial compatible con la “era

de información”

Absolutamente aplicable al concepto demarketing de ejecución, lo destacable esque en su conjunto, (al igual que el CIpsicológico), el CIO se refiere a lacapacidad de procesar informaciónrápidamente, de tomar decisionesefectivas, y de implementar las mismas.La gran diferencia con el CI psicológico,es que las organizaciones, a diferenciade las personas, pueden cambiarsignificativamente su CI.Analizando las dimensiones identificadasarriba, y de acuerdo a cómo califiquenen las mismas, podemos categorizar aempresas como poseedoras de un alto obajo CIO. En un importante estudio demás de 2,000 gerentes y 164 unidadesestratégicas de negocios, Mendelson yZiegler encontraron que, entre otrosdetalles importantes, en organizacionescon alto CI la correlación conrentabilidad y longevidad de la firma essignificativamente superior a aquellascon bajo CIO, que se de-mitifica elaprendizaje, que se usan intranetsagresivamente, que se esmeran enconseguir información(dura y blanda) de la competencia, y queel poder de decisión, junto con elconocimiento, es diferido en toda laorganización. A modo de comparación,en organizaciones calificadas con CIObajo, encontraron que gerentes tomandecisiones tácticas aún si no son la mejorpersona para decidir; el personal se

Figura 1Representación gráfica de Marketing de Ejecución

Proceso de Información

Proceso de gente

Procesode Estrategia

ProcesoOperativo

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comunica con sus pares principalmentea través de sus jefes, que mucha gentehace trabajos no productivos sólo porque les han dicho que los tienen quehacer; que existen importantes paredesfísicas y culturales separando a lasdistintas funciones corporativas, y queel acceso a información es restringido.En estas firmas, hablar con los clienteso proveedores es responsabilidad deespecialistas; y una conclusión general,es que en estas organizaciones la mayorparte del personal desconoce la realidaden la que la firma opera!

Proceso Operativo

Como indica el rótulo semántico, losprocesos operativos son todos aquellosque afectan el operar de la empresa,dentro de los que se incluyenlos procesos internos, externos, deproducción, de administración, decomputación, de empaque, definanciamiento, de diseño de producto,etc. Son, en realidad, todos los elementosque determinan el “funcionar” de una

organización.

Lo importante, obviamente, es no sólocuán eficiente y/o productivos ellos sonpor sí mismos, si no, cómo todos losprocesos encajan en su totalidad; cuántoayudan a construir un propósitocorporativo rico e incluyente; cuántoasisten a desarrollar las habilidades ycapacidades de los distintos sectores dela firma; y puestos a la práctica, cuál esel resultado final

Consideremos a modo de ilustración losprocesos operativos de Dell Computers.Para esta firma, la venta directa de“computadoras a medida” no fuemeramente una estrategia para saltearseal distribuidor, si no que fue el corazónde la empresa ! No es difícil sugerir quela ejecución es la razón por la que Dellsuperó a Compaq en su valor de mercado

hace años, a pesar del tamaño y alcancede mercado inicial de Compaq.Entre otros aspectos, podemos destacarque Dell puede entregar un PC en menosde una semana desde el momento de laorden. Sus proveedores reciben un pedidode orden al mismo tiempo que Dell larecibe, entregan mercadería, y los mismofleteros que entregan, levantan productoterminado el mismo día. Si entendemosque fabricar“a medida” implica rotar stock, por lo

que también implica incrementar la“velocidad de activos” -- uno de losaspectos más ignorados, pero importantesen hacer dinero. La “velocidad” es larelación de dólares de ventas a activosnetos utilizados en el proceso, porejemplo: planta, equipamiento, y cuentasa cobrar, menos cuentas a pagar. Una altavelocidad implica productividad, reduceel capital de giro, ayuda también al flujode efectivo, y mejora márgenes yparticipación de mercado.¿Por qué menciono esto? Porque Dellrota su stock más de 80 veces por año (10 a 20 en la competencia) y tiene uncapital de giro negativo! En el últimocuatrimestre fiscal de 2002, Dell tuvo

ventas de U$S 8.100 MM, margenoperativo del 7.4%, y U$S 1,000 MMen efectivo. La tasa de retorno al capitalinvertido ( 2001) fue del 355%! Esta esuna organización que ha sido catalogadacomo una de las mejores operaciones deproducción jamás vista. ¿Cuál es laconclusión principal que podemosobtener? En Dell, las partes de laorganización, y por lo tanto laorganización misma, ejecutan en formafantástica y muestran una culturaoperat iva que permea toda laorganización.Vale destacar que los procesos operativos,son precisamente los que tantas veces,en nuestros roles de consumidores,proveedores, o clientes nos resultan tanfrustrantes, y que tan a menudo sondefendidos con la espectacularmentemiope frase: “ no podemos hacer eso,pues la política de la empresa es…”. Enestos casos, la “política de la empresa”es nada más que el resultado de procesosoperativos diseñados en la empresa parasu propia conveniencia, con un totaldesprecio por una orientación al cliente,sus necesidades y la importancia deservirle.

Proceso de Gente

Cada vez hay más evidencia que lasmejores organizaciones tienen lacapacidad de beneficiarse de la naturalezahumana. ¿Qué saben las mismas, que elresto de las organizaciones desconoce?Podemos sugerir que las firmas que sedestacan en base a su gente, saben quelos empleados que usan sus talentosnaturales en el trabajo producen más queel empleado promedio; que empleadosinvolucrados emocionalmente pertenecena equipos que logran resultadosexcepcionales; que los clientesreconocen la pasión y compromiso deempleados hacia ellos, y responden demanera emocional; que la reacciónemocional positiva del cliente construye

Podemos sugerir que lasfirmas que se destacan en

base a su gente, saben que losempleados que usan sus

talentos naturales en el trabajoproducen más que el

empleado promedio; queempleados involucrados

emocionalmente pertenecen aequipos que logran resultados

excepcionales; que losclientes reconocen la pasióny compromiso de empleadoshacia ellos, y responden de

manera emocional.

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un “puente” que crea un compromiso;que este compromiso se convierte en unfactor clave en lograr un crecimientosostenible; y que el crecimientosostenible es indispensable en el caminoa la rentabilidad y mayor valor de laempresa! En otras palabras, las empresasque se destacan en base a su gente,entienden que los recursos humanos sonrealmente unos de los activos másimportante con los que puede contar unaorganización.La importancia relativa del proceso degente en el marketing de ejecución, esexcelentemente bien ilustrada por unaserie de estudios realizados por laorganización Gallup entre 1995 y 2001,que incluyó 10 millones de clientes, 3millones de empleados, 200,000 gerentes,300,000 unidades estratégicas denegocios, y son detallados por Coffmany González-Molina (2002). Un meta-análisis de los datos obtenidos de tanimportante muestra, permitió categorizara l o s r e c u r s o s h u m a n o s d eorganizaciones, investigando lo que losmismos valoraban o no en sus respectivasempresas, en las siguientes calificaciones:involucrados, no involucrados , yactivamente no involucrados. ¿Por quées importante esto?Los estudios citados mostraron que lasunidades de negocios en el percentil

superior en cuanto a empleadosinvolucrados ( versus aquellos noinvolucrados) tienen resultados: 86%más altos en cuanto a mediciones conclientes, 70% mejores en reducirrotación de gente, 70% mayores índicesde productividad, y 44% mayor enrentabilidad!Interesantemente, los empleados“involucrados” muestran el siguienteperfil: usan sus talentos a diario, yrutinariamente, exhiben consistentementeniveles altos de desempeño, innovannaturalmente y buscan eficiencias,intencionalmente construyen relacionesde apoyo, tienen claro el resultado de susro les , es tán emocionalmentecomprometidos con lo que hacen,muestran alta energía y entusiasmo,expanden lo que hacen , y construyensobre eso, y sienten un compromisohacia la compañía, trabajo, grupo, y rolpersonal. Al mismo tiempo, losempleados “no involucrados” muestranel siguiente perfil: hacen lo básico omínimo indispensable; exhibenconfusión, y falta de habilidad para actuarcon confianza, dan respuestasconsistentemente de poco riesgo ycompromiso; sienten una falta de sentidode logro o triunfo, tiene un posiblecompromiso con la organización, perono hacia el grupo o su propio rol; yhablan francamente con puntos de vistaprincipalmente negativos. Y finalmente,en los empleados “ activamente noinvolucrados” la reacción normal es laresistencia, exhiben bajos niveles de

confianza, muestran inhabilidad oincapacidad de pasar del problema a lasolución, tienen bajo compromiso conla compañía, grupo y su propio rol,sienten aislamiento, y no articulanpuntos de vista negativos, pero actúanbasados en frustración .

La relevancia y valor agregado de estosperfiles, es que con datos de EEUU, lanorma encontrada en los primeros seismeses de empleo, es que el personal deempresas tiende a ser: 38% involucrados,50% no involucrados, 12% activamenteno involucrados. Entre los seis meses y3 años de empleo, los porcentajes pasana: 27% involucrados, 55% noinvolucrados, 18% activamente noinvolucrados. Y entre 3 y 10 años deempleo: 22% involucrados, 55% noinvolucrados, y 23% activamente noinvolucrados! Cuando se toman losresultados internacionales de los estudios,los porcentajes son: 30% involucrados,54% no involucrados, y 16%act ivamente no involucrados!¿Cuántos gerentes o directores deorganizaciones leyendo este artículopueden estar tranquilos si estuvieranconvencidos que, aproximadamente untercio de sus recursos humanos estánrealmente involucrados con susorganizaciones? La evidencia empírica,sin embargo, indica precisamente eso!

Lo importante, es ver que ésta es unaoportunidad -al mismo tiempo que unproblema-, que de ser correctamenteadministrado, nos permitirá obtenerventajas competitivas importantes, yeventualmente, destacar en el marketingde ejecución. No debemos ignorar queel tema de involucrarse, es nada más queuno de los tantos aspectos relevantes deadministrar el proceso de gente,M

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obviamente con muchos otros siendoimportantes; entre ellos: capacitación,retención, coaching, evaluación,generación de espíritu de compromiso,compensación, etc.

La buena noticia, es que definitivamenteexisten ventajas competitivas sosteniblesen base a gente; las malas noticias, esque las mismas son difícil de lograr.

Proceso de Estrategia

Existen posiblemente tantos modelos ydefiniciones de estrategia, como haylibros y artículos escritos del tema. Lofundamental, es que independientementede la definición o modelo específico queuno prefiera, el proceso de diseñar unaestrategia es básicamente el proceso dedecidir la asignación de recursos que uno

otras actividades, e independientementede cuán formal uno las lleve a cabo, ladefinición de: Objetivos de Marketing,Objetivos a corto plazo,Objetivos a largoplazo,Construir o “robar” participaciónde mercado?,Estrategias nacionales,regionales, locales; Estrategias de marcas,Estrategia de canales, Estrategias detemporadas / zafras; EstrategiasCompetitivas, Estrategias de MercadosObjetivos, Estrategias de Productos,Estrategia de servicio al cliente,Estrategias de Empaque, Estrategias dePrecios, Estrategias de Venta, EstrategiasPromocionales, Estrategias Publicitarias,Est ra tegias de Merchandis ing.

Evidentemente, cada uno de estosejemplos, puede a su vez ser desglosadoen sub-componentes, complicando yamplificando el desafío de administrar

hacer realidad este concepto, está dadoen la definición misma: “Marketing deejecución es la disciplina de trabajomediante la cual los esfuerzos demarketing de organizaciones o individuosson maximizados, a través de una

rigurosa y permanente aplicación decuestionamientos, seguimientos, yasignación de responsabilidades.”Sugerimos que hay dos elementos clavesen esta definición. Primero, el que seauna disciplina de trabajo, implica que nose trata de una iniciativa puntual, oesfuerzo llevado a cabo trabajando “aimpulsos”. Lo que sí implica, sicorrectamente la encaramos como unadisciplina real, es que la debemospracticar en forma consistente,sistemática, y constante. La “rigurosa yp e r m a n e n t e a p l i c a c i ó n d ecuestionamientos, seguimientos, y

asignará a determinadas iniciativas yactividades. Desde la estrategia generalde l a empresa , a es t ra teg iascompletamente puntuales ( e.g.,empaque, precio, promocional, decanales, distribución), o componentesindependientes de las mismas, laspreguntas que la elaboración de unaestrategia debe contestar, tienen que vercon: qué, porqué , y cómo hacer lo quela organización decida son sus objetivos.Obviamente, estos objetivos, son tambiéndecisiones estratégicas.Considerando el área de marketingespecíficamente, la administraciónestratégica del mercado, implica, entre

el mismo. Y, aún si no fuera ese el caso,al igual que en los procesos deinformación, gente, y operacional, elproceso de estrategia es potencialmentecomplejo y frustrante. Al mismo tiempo,es más que evidente que es fundamentalpara la buena administración deorganizaciones.¿Cómo podemos entonces mejoradministrar estos procesos, y practicarmarketing de ejecución?

¿Cómo ejecutar el Marketing

de Ejecución?

La respuesta a cómo operacionalizar y

asignación de responsabilidades” es elsegundo aspecto clave, y a la vez,potencialmente el más complicado.La cita de Kipling al comienzo de esteartículo, es la solución para atacar amboselementos, y la herramienta clave en elmecanismo de acción para practicar elmarketing de ejecución. Recordemos:“Tengo seis colaboradores honestos, queme han servido muy bien. Sus nombresson: Qué? Porqué? Cómo? Cuándo?Dónde? Quién”. En cada uno de loscuatro tipos de procesos que comprendenel marketing de ejecución, la aplicaciónsistemática y constante de estaspreguntas (y no, repetimos, solamente

No debemos ignorar que el tema de involucrarse, es nada más que uno de los tantos aspectos relevantes de

administrar el proceso de gente, obviamente con muchos otros siendo importantes; entre ellos: capacitación,

retención, coaching, evaluación, generación de espíritu de compromiso, compensación, etc.

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Marketing

de vez en cuando), es precisamente loque nos permite desarrollar loscuestionamientos, seguimientos yasignación de responsabilidades que ladefinición del concepto menciona.A modo de ejemplo, si encaramos apenasalgunos de los aspectos del proceso degente: ¿Qué cambios necesitamos haceren cuanto la capacitación formal denuestro personal, dado los cambiostecnológicos relevantes a nuestraindustria? ¿Por qué debemos hacer estoscambios en el programa de capacitación?¿Cómo llevaremos a cabo el o loscambios necesarios? ¿Cuándo es quetiene más sentido diseñar los cambios ennuestro programa de capacitación, ycuándo convendría implementarlos?¿Dónde exactamente haremos cambiosen el programa de capacitación, y dóndeno? ¿Quién estará a cargo de identificarlos cambios necesarios, quién presentaráel proyecto, y/o quién será responsablede la implementación. O, tomando comoejemplo uno de los componentes delproceso de estrategia: ¿Qué debemoshacer en cuanto a la estrategia deempaques? ¿Por qué intervenir en elempaque y no otros aspectos delproducto? ¿Cómo ser ía mejorimplementar los cambios en la estrategiade empaque; en todas las líneas al mismotiempo, o paulatinamente? ¿Cuándo seríamejor realizar los cambios? ¿Dónde enel mercado es que vale la pena atacar laestrategia de empaque solamente, ydónde es apropiado combinarla con uncambio en la estrategia de precio? Quiénestará a cargo de los distintos procesoso las distintas etapas diseñadas para llevara cabo esta intervención en nuestraestrategia de empaque.

A esta altura, debería serle ya evidenteal lector, que podemos seguirprogresivamente desglosando y aplicandoestas preguntas a muchos de loselementos que cada uno de los cuatrosprocesos contienen. Lo importante, es

hacer estas preguntas en base a objetivosprecisos y con sentido común, por lo queel sentido común juega un rol importanteen cuanto a cuándo parar de cuestionar.Igualmente relevantes y aplicables acada uno de los cuatro procesos denuestro modelo de marketing deejecución, estas seis preguntas nospermiten implementar esta disciplina detrabajo; y aunque parezcan monótonas,demasiado simples, y/o superficiales enuna primera instancia, la sistemáticaaplicación de las preguntas es unaherramienta de tremendo poder.

¿Y luego qué?

Una vez que aceptamos el valor agregadode realizar correctamente estecuestionamiento en forma sistemática yorganizada, ¿qué podemos esperar, quéimplica, o qué nos aporta el marketingde ejecución? A continuación,presentamos un resumen de lasconsecuencias positivas de trabajar coneste concepto.

El marketing de ejecución nos ayuda atener una “disciplina de trabajo”. El

proceso sistemático de rigurosamentediscutir: “qué”, “porqué” “cuándo”,“cómo”, “dónde”, y “quién”, es lo quenos permite llevar a cabo seguimientoscon fanática tenacidad, y también saberconstantemente quién es responsable dequé. Trabajar con una disciplina detrabajo como ésta, no es la realidad enla gran mayoría de las empresas; y sinembargo, debería ser la norma.Marketing de ejecución implica recordarque estamos tratando con procesos(información, gente, operativos,estrategia) y por consiguiente, que losmismos no tienen necesariamente uncomienzo y fin natural; si no queevolucionan, cambian a distintos ritmos,y por ende deben ser administrados condiscriminación y sentido común.Dado los resultados de este proceso decuestionamientos, el marketing deejecución representa una manerasistemática de exponer las realidadesinternas y externas en las que la firmaopera, y de desarrollar esfuerzos demarketing en base a las mismas. Esimposible contestar las seis preguntassugeridas, sin traer a la superficie todotipo de realidad que afecta a la firma.M

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Solamente este hecho, hace que eladministrar las consiguientes iniciativasde marketing sea mucho más fácil yefectiva.

Igualmente relevante, el marketing deejecución implica convencernos que nodebemos comprometernos con losprocesos internos de la organización; losmismos deben adecuarse al objetivodeseado, al mercado y el entornocompetitivo, y no viceversa. Otra vez,esto va al centro de uno de los problemasmás comunes que encontramos enorganizaciones operando en mercadoscompetitivos que requieren dinamismoy flexibilidad.

Sugerimos también que con estadisciplina de trabajo, el marketing deejecución implica entender la relevanciaf u n d a m e n t a l d e a d m i n i s t r a rcorrectamente los momentos de la verdad,y nos facilita saber cuál, realmente, esnuestro negocio.

Reconociendo que suena como algosimple o totalmente evidente, esterriblemente común encontrarse conorganizaciones que realmente nocomprenden en qué negocio están, si noque están convencidos que lo quecomercializan es su negocio. Lo correcto,sin embargo, es ver que uno puedecomercializar un gran número de bienes

o servicios, y definir su negocio comola prestación de soluciones endeterminada industria.Al mismo tiempo, el marketing deejecución requiere, por un lado, saberdiscriminar entre datos e información.Por otro lado, esta disciplina de trabajonos puede ayudar a tener la tecnologíaadecuada para apoyar la toma dedecisiones y facilitar procesos operativos;y no, como vemos tan frecuentemente,

a diseñar procesos o tomar decisionesen base a la tecnología que tenemos.El marketing de ejecución requiereconvencernos de la imperiosa necesidadde invertir en el equipo humano, realizar“coaching”, permitir y proactivamenteusar errores, y siempre tratar de explotary aprovechar la pasión que la personatenga.

Marketing de ejecución implica entenderque necesitamos una variedad de criteriospara evaluar qué mercados, segmentos, onegocios son obsoletos o no viables; envez de pensar que la sabiduríaconvencional que existe en la empresa esadecuada. Por esto mismo, el marketingde ejecución requiere tener siempre porlo menos una respuesta o innovaciónpronta, para contestarle a la competencia.Y como consecuencia directa de esto, elmarketing de ejecución requiere tambiénconvencernos que debemos trabajar conflexibilidad …..en todo!

Adoptar la disciplina de trabajo querepresenta el marketing de ejecuciónimplica convencernos que debemos estarsiempre preocupados por la competencia,pero obsesionados con los clientes; y porende, que constantemente debemosbuscar elementos, oportunidades, ymaneras para mimar y sorprender alcliente. Fundamentalmente entonces, elmarketing de ejecución requiere queentendamos correctamente, el conceptobásico que todos compramos soluciones,y no servicios o productos.

¿Es el marketing de ejecución larespuesta perfecta a todos los desafíosde marketing que hoy el mercadopresenta? Claramente no. Correctamentepracticada sin embargo, esta disciplinade trabajo es sí una herramientafundamental en lograr ventajascompetitivas sostenibles. Dado el gradode turbulencia que muchos mercadosmuestran actualmente, sugerimos que elmarketing de ejecución es un conceptocon valor-agregado real.

El marketing de ejecución nos ayuda a tener una “disciplina de trabajo”.

El proceso sistemático de rigurosamente discutir: “qué”, “porqué”

“cuándo”, “cómo”, “dónde”, y “quién”, es lo que nos permite llevar

a cabo seguimientos con fanática tenacidad, y también saber

constantemente quién es responsable de qué.

Bibliografía

Bossidy , Larry Y Ram Charan;“Execution: the Discipline of GettingThings Done”, Crown Business;(2002).

Coffman, Curt y Gabriel Gonzalez-Molina; “Follow This Path: How theWorld’s Greatest Organizations DriveGrowth by Unleashing HumanPotential”; Warner Business Books;(2002).

Mendelson Hain, y Johannes Ziegler;“ Survivial of the Smartest: ManagingInformation for Rapid Actino andWorld Class Performance”; Wiley,(1999).

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R odrigo Herrera (31), exitoso ymuy joven profesional de elite de nuestraFacultad, ha logrado posicioneslaborales muy relevantes en una empresaconsiderada dentro de las top 10 de laRegión en rentabilidad y una de las 10cupríferas más grandes del mundo.

Estudió en Santiago en el ColegioSalesiano y cuando llegó el momentode elegir una carrera, quiso incursionaren una nueva apuesta que se estabaofreciendo en la Facea. Sacó algunoscálculos rápidos y llegó a la conclusiónque aunque una buena alternativa era

Ingeniería comercial o civil –por suinterés en el manejo de empresas y ensus procesos-, hoy el mercado estásaturado de estos profesionales, por loque sin dudarlo se matriculó enIngeniería en Información y Control degestión.

Buen alumno, una vez egresado se fuea Sodimac, donde después de 1 año, seincorporó a minera Los pelambres delGrupo Luksic. Desde esto ya han pasado7 años y actualmente ocupa el mayorcargo en una de las gerencias claves dela compañía.

Rodrigo Herrera, gerente de Planificación estratégica y Control de Gestión, minera Los Pelambres:

“Ni las Mineras ni el Gobierno QuedaronSatisfechos con el Desenlace delRoyalty”

Por Susana Numhauser F.Periodista Universidad de Chile

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¿Sientes que la carrera te ofreció lasmejores herramientas para enfrentarcon éxito tu carrera profesional?

Estoy absolutamente seguro que lasmejores herramientas las recibí durantemis años de estudio en la Escuela. Nosólo yo. De mis 10 mejores amigos ycompañeros de la Universidad, podríaasegurarte que al menos 5 están enpuestos tan altos como el mío y enempresas también gravitantes dentrodel contexto nacional e internacional.Y esto no es un mérito solamente delas personas, sino indudablemente delas herramientas recibidas comoestudiantes. Sin embargo, después,cuando uno ya se desempeñaprofesionalmente, las habilidadespersonales son las que empiezan a jugarun rol importante que superan a lashabilidades técnicas.

¿Cuál o cuáles son los aspectos másrelevantes que te gustaría destacar eneste sentido?

Nuestras más grandes fortalezas estánen las áreas financieras y contables, yel profundo entendimiento de lossistemas de información dentro de laorganización.Todo esto se conjuga y se equilibra paraser capaces de entender el sistema globalde administración, filtrando lo másrelevante y asesorando luego a lagerencia de tal forma de mantenerlaalerta y tomando las mejores decisiones.Ese es mi trabajo y las herramientas,además de lo adquirido en la práctica,las recibí en la Escuela.

Me gustaría destacar que otra de lasrazones del éxito, creo yo, es que en laFacea, a diferencia de cualquier otrauniversidad, los semestres más cortos–por tener un semestre de veranoadicional- imprime un ritmo y carga de

trabajo semejante al de la vida laboralreal. Uno entra de vacaciones y ya estáterminando el semestre con miles detrabajos y pruebas. Ahora la diferenciaes que no se compite por la nota.

¿Crees que Ingeniería en Informacióny Control de gestión aún le falta algúningrediente para despegar y ser másconocida en la opinión pública?

Le faltan años y profesionales en elmercado. Hay que considerar que es unacarrera muy joven, pero definitivamentetiene un potencial enorme. Para contarteuna situación real que me pasó y sintener la camiseta puesta, hace algúntiempo tuve que contratar a unprofesional para mi área. Entrevisté aIngenieros comerciales, civiles y a miscolegas, y terminé contratando a uningeniero en información y control degestión porque sus habilidades en

administración de empresa y enconocimientos de sistemas era másequilibrado que en los otros perfilesprofesionales.

¿Cuál sería para ti una buenaestrategia para potenciar más estacarrera y sus profesionales en elmercado laboral?

Si miramos sus comienzos, esta carrerapartió de manera bastante convencional,muy cercana a Contador Auditor, porlas razones obvias de ir evaluando sudesempeño en el tiempo.De a poco ha ido tomando distancia yhaciéndose más independiente. Hastaahora que se ha realizado un importantecambio en la malla curricular. Estodefinitivamente será una gran cambioy dejará la posición más conservadoraque tenía hasta ese momento.

¿Qué recuerdos tienes de tu paso porla Facea?

Los mejores!!! Mis más grandes amigoshasta el día de hoy son de la Escuela.La Torre era una instancia bien especial,porque nos obligaba a concentrarnostodos en unos cuantos pisos, haciendola convivencia muy rica.El deporte también fue un elementobien esencial, fui bien deportistaaprovechando todas las instalaciones alas que teníamos acceso.

¿No te ha hecho falta seguirestudiando…un MBA por ejemplo?

En realidad mis planes originales erantrabajar un par de años y después viajara alguna universidad de elite a estudiarun MBA…sin embargo nunca pudehacerlo, puesto que me fue –por suerte- muy bien en el trabajo, haciéndose cadavez más costoso el abandonarlo todopor 2 años.

No es bueno generalizar. Es

decir, Chile si se compara con

otros países sólo desde la

perspectiva del Royalty, sí

puedes concluir que aquí no hay

Royalty y en otros países sí; sin

embargo lo apropiado para esta

discusión es mirar la carga

impositiva global de cada país.

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Entrevista

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Considerando que estás en unaindustria que ha sido muy cuestionadaen el último tiempo, cuéntame ¿quéopinión te merece el Royalty y el nivelde la discusión que se generó en Chilepor este tema?

Definitivamente creo que después de lavotación en contra del Royalty ni elGobierno ni las empresas quedaronsatisfechas con el resultado, pues paralas mineras el tema no quedó zanjado yadicionalmente quedó en el ambientealgo negativo.

Pero las empresas mineras se salieroncon la suya…

En realidad la discusión estuvo malplaneada desde sus orígenes. Lacomunidad en Chile no conoce losverdaderos aportes que las minerasrealizan permanentemente al país nitampoco el largo, costoso y riesgosoproceso que significa llegar a poner enmarcha un yacimiento; y estoy seguroque si la gente estuviera al tanto de estos

aspectos, su postura y la discusiónhubieran ido en otro sentido, dando laposibilidad de acercarse a un óptimotécnico que no se dio en esta discusión

¿Cuál entonces han sido los aportesmás importantes de Minera LosPelambres?

Nuestra mina está inserta en la 4ª región,en medio de una gran población

(diferente a lo que ocurre a la mayoríade las mineras que están en enclavesmineros en la 2ª región por ejemplo).

Nuestra convivencia e interrelación consus habitantes es permanente. Nuestraa c t i v i d a d s i g n i f i c a i n y e c t a rdirectamente, solo por compras ysalarios a trabajadores de la zona, másde 9 mil millones de pesos anuales a laCuarta Región.

Sin duda el gran aporte que significa enestos tiempos nuestra faena para la zonaes la creación de puestos de trabajo, lamayoría de alta calificación, concondiciones de seguridad, calidad devida en faena y posibilidades dedesarrollo inéditos en estos sectores.

Por otra parte, desde 1996 a la fecha, yconsiderando que la empresa solo entróen operaciones el año 2000, se hanpagado sobre US$ 85 millones enimpuestos al Fisco, ya sea por impuestosa las utilidades, a los créditosfinancieros, a los servicios prestados

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E&A

desde el exterior, así como por atentescomerciales y mineras, contribucionesde bienes raíces, débito fiscal y derechosaduaneros.

Asimismo, hacemos un tremendoesfuerzo para la conservación de losrecursos naturales y de medio ambiente.Para ejemplificarte, por cada toneladade mineral tratado, ocupamos solamenteun tercio del agua que habitualmente

usa la industria. Un gran esfuerzo yahorro en una zona donde este recursoes escaso… Además hemos hechorecientemente un tremendo estudio deimpacto ambiental; entre otras miles decosas pensando siempre en lacomunidad.( creación de 25.000hectáreas de áreas ambientalmenteprotegidas en la Provincia del Choapa,incluyendo dos nuevos santuarios dela naturaleza, además del que yatenemos en Laguna Conchalí, en LosVilos.

Cómo definirías a Chile en el contextomundial de la minería, pues dentro delas discusiones generadas por el Royaltyse han escuchado argumentos queindican que Chile es uno de los paísesque posee mejores características ycondiciones para las mineras, pero a suvez, es la que ofrece menores impuestospara estas empresas. ¿qué opinión lemerece esta afirmación?

No es bueno generalizar. Es decir, Chilesi se compara con otros países sólo

desde la perspectiva del Royalty, sípuedes concluir que aquí no hay Royaltyy en otros países sí; sin embargo loapropiado para esta discusión es mirarla carga impositiva global de cada país.

Una mirada lineal no da una respuestacorrecta y afecta y distorsiona ladiscusión. Para un inversionista lorelevante no es UNA variable sino elconjunto de ellas.

“Ni las Mineras ni el Gobierno QuedaronSatisfechos con el Desenlace delRoyalty”

ste artículo inicia una serie detrabajos cuyo propósito es presentar losúltimos avances en materia deadministración de riesgos financieros ysus lecciones para empresas insertas eneconomías emergentes como la chilena.

Las siguientes preguntas motivan eldesarrollo del presente artículo: ¿Debenser administrados los riesgos financieros?En caso de que una empresa decida

administrarlos, ¿cualquier objetivo esválido? ¿Cómo podemos identificar ymedir los riesgos? ¿Cómo podemoscubrir dichos riesgos? ¿Qué instrumentostenemos disponibles en Chile yLatinoamérica? ¿Cuáles son las leccionesaprendidas de los mayores desastresfinancieros asociados con este tipo deinstrumentos que deberían serconsideradas?

Los temas y preguntas que guiarán a lospróximos artículos son: Siendo la

Rafael Romero M.Ingeniero Comercial,Universidad de ChileDoctor of Business Administration,Boston UniversityProfesor de Finanzas, Universidad de [email protected]

Definiendo un programa deAdministración de Riesgos Financieros

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volatilidad, una medida de la variabilidaddel retorno de los activos, uno de losparámetros no observables de la mayorimportancia en modelos de medición deriesgo y valoración de derivados, ¿cómopodemos medirla y estimarla? ¿Qué esValue-at-Risk (VaR), para qué sirve ycómo se calcula? ¿Qué instrumentosexóticos, siendo los tradicionales losforward, futuros, swaps y opciones, sehan desarrollado en los mercadosfinancieros avanzados para lidiar conaspectos de administración de riesgos?

Introducción: Derivados ydesastres por el uso dederivados

Antes de continuar debemos definir quése entiende por un derivado. Definiremosun derivado como cualquier instrumentocuyo valor dependa de otro instrumentoo activo más básico. En Chile y el mundo,los medios de comunicación tienden adar una gran cobertura a situaciones enque el uso de derivados ha generadograndes pérdidas, ya sea por su uso comoparte de un programa de cobertura, comopor su mal uso para sacar ventajaspersonales por parte de unos pocosagentes en desmedro de su respectivaorganización.

A nivel mundial son famosos los casosde Barings y Mettalgesellschaft. En Chilerecordamos el caso Codelco. En el casode Barings, un banco británico de 200años de antigüedad, fue liquidado en1995 a causa de las actividades de unode sus empleados, Nick Leeson, enSingapur. Sus tareas eran arbitrar entrelos precios de los futuros sobre el Nikkei225 en Singapur y Osaka. En lugar deeso, hizo grandes apuestas a la direcciónfutura del Nikkei 225 usando futuros yopciones. La pérdida total fue cercana a1.000 millones de dólares. En el caso deMettalgesellschaft, un empresa alemanaque en los años 90 participó en contratosa largo plazo para ofrecer petróleo ygasolina y los cubrieron mediante varioscontratos futuros a corto plazo. Como elprecio del petróleo bajó y se dieronrequerimientos de garantías sobre lasposiciones en futuros, aparecieronpresiones considerables sobre la gerenciade finanzas de esta empresa. Finalmente,la empresa cerró todas sus posiciones decobertura y acordó con sus clientes quelos contratos a precio fijo seríanabandonados. El resultado fue unapérdida de 1.330 millones de dólares. EnChile, periódicamente surge el recuerdodel escándalo en Codelco por lasoperaciones en mercado de futuros de

cobre por parte de uno de sus ex-empleados, Juan Pablo Dávila.

Los derivados son mucho más queescándalos financieros. Un uso apropiadode ellos permite aumentar el bienestarde los agentes, que teniendo pocacapacidad para afrontar ciertos riesgoslos transfieren hacia agentes con mayorcapacidad para sobrellevarlos. Porejemplo, en Chile, la promesa de medianoplazo de la Bolsa Agrícola debería ser eldiseño, promoción y lanzamiento dederivados en base a productos agrícolas,que permita cubrir los riesgos de preciosa los agricultores. Imaginemos lapotencial reducción de incertidumbre deun productor de remolacha, si pudieravender su producción de la próximatemporada a un precio establecido el díade hoy. Por otro lado, un alto ejecutivode un banco internacional conoperac iones en Chi le declarórecientemente a la prensa que “el riesgodejó de ser una desgracia” y que “sabermedir y administrar el riesgo es elprincipal valor de los bancos” ElMercurio (2004). Por lo tanto, hayagentes, como los agricultores, quedesean cubrir algunos riesgos ysimultáneamente hay otros, como losbancos, que son capaces de administraren forma eficiente el riesgo.

Consideremos un ejemplo que nospermite dimensionar el uso potencial deinstrumentos derivados en Chile. Unmayor conocimiento y difusión de lasbondades de los derivados, nos permitiríacontemplar como una cosa cotidiana quealgún gremio de transportistas pudiera,simultáneamente cubrir los riesgos de laevolución del precio del petróleo y delos vaivenes del tipo de cambio. Porejemplo, el administrador de unaasociación de transporte, podría contratarcon un agente local la compra de futurosde petróleo, lo que les permitiría fijar elprecio del petróleo en dólares hoy día.En el Gráfico 1 a), esto significa asegurar

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Finanzas

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s En caso de que aporte valor para la empresa hacerlo, cualquier

programa de administración de riesgos debe seguir tres pasos:

identificación, medición y administración de los riesgos de acuerdo

al objetivo enunciado por la alta administración.

el precio de US$K/barril de petróleo.Simultáneamente, podría contratar conun banco la compra de dólares forward,lo que les permitiría fijar el valor de ladivisa. En el Gráfico 1 b), el precio dela divisa será $L/US$. Con ambasoperaciones, potencialmente la asociación podría fijar hoy el precio del petróleoen pesos, el que será $ KxL /barril, loque les podría resultar muy convenienteya que el 100% de sus ingresos es enpesos y no en dólares.

Pasos de un programa deadministración de riesgos

En caso de que aporte valor para laempresa hacerlo, cualquier programa deadministración de riesgos debe seguirtres pasos: identificación, medición y

administración de los riesgos de acuerdoal objetivo enunciado por la altaadministración. Por lo tanto, un pasoprevio para cualquier organización esque los altos directivos se pregunten sidebe cubrir sus riesgos financieros.

Posibles objetivos

Luego de que una organización hadecidido que quiere cubrirse de ciertosriesgos financieros, debe definir elob j e t i vo de su p rog rama deadministración de riesgos. Dependiendode cual sea el propósito del programapodríamos tener distintas accionesasociadas. Por ejemplo, si la empresatransa en la bolsa, ¿es un objetivorazonable aislar el precio de la acciónde los movimientos de variables

financieras? Objetivos alternativospodrían ser estabilizar su ingresooperacional de corto plazo, las gananciascontables reportadas o la tasa de retornosobre el capital. Sin un claro yconsensuado conjunto de metas en laadministración de riesgos, el uso dederivados puede ser peligroso, comol o s e j e m p l o s d e B a r i n g s ,Mettalgesellschaft o Codelco nosrecuerdan.

El fundamento mismo de la actividadempresarial es que el inicio de unaaventura puede llevar a su creador aléxito o al fracaso. Un emprendedorracional invertirá en un proyecto si esque el pago esperado ajustado por riesgoes mayor que el costo de la inversión.Imaginemos que un empresario pudieracubrir (hedge) o transferir todos losriesgos asociados a su negocio, ¿cuáldebería ser su tasa de retorno esperado?En un mundo sin imperfecciones, elretorno por realizar un proyecto en elque no se incurre en riesgo, debería serla tasa libre de riesgo. Es decir, aquellatasa de retorno que pagaría uninstrumento financiero libre del riesgode no pago (default), que es comúnmenteasociado con la tasa que pagan losinstrumentos del Banco Central. Sinembargo, en un mundo con costos detransacciones, en que no todos losmercados son eficientes, el retornoesperado debería ser menor que la tasalibre de riesgo. Esto se debe a que nohay free lunch o money machine, esdecir, no es posible ganar, en nuestrocaso seguridad de los flujos de efectivo,sin entregar algo a cambio, un menorretorno. Con este ejercicio podemosconcluir que algunos riesgos deben serasumidos por las empresas, ya que sonparte de su actividad empresarial.

¿Deben ser administrados losriesgos financieros?

No nos parece apropiado plantear de

Gráfico 1 a)Utilidades por Compra de Futuro sobre Petróleo

Utilidad

Precio del petróleoal vencimiento (Us$/barril), PTK

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Gráfico 1 b)Utilidades por Compra de Forward de Dólares

Utilidad

Precio de la divisaal vencimiento ($/US$), DTL

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sRevista Economía & Administración

manera inflexible si es que las empresasdeben independientemente de su realidadadministrar o no sus riesgos financieros.La decisión a esta interrogante la debedar cada empresa de acuerdo a su propiarealidad. A continuación desarrollamosuna serie de argumentos en pro y encontra de la cobertura de riesgos por partede la empresa.

En el caso de un agricultor averso alriesgo, es claro su interés por cubrir suexposición al precio de su cosecha, sinembargo para sociedades anónimas noes claro el porqué podrían querer cubrirriesgos financieros. Las sociedadesanónimas surgen para repartir el riesgode una actividad empresarial entremuchos propietarios. Por lo tanto, no esclaro porqué la corporación deba reducirsu riesgo, si es que los inversionistaspueden administrarlo por ellos mismos.Hasta los años setentas esta era la visiónpredominante. Transacciones decobertura realizadas por corporacionesa veces ganan dinero y a veces pierdendinero, pero en promedio deberían estaren punto de equilibrio. Opuesto a lacobertura del agricultor, la administraciónde riesgos de las empresas no dañan,pero tampoco ayudan en promedio a laorganización. Esta lógica es una variantedel influyente trabajo de Modigliani yMiller (1958), que podríamos afirmar,inició lo que hoy llamamos la TeoríaModerna de Finanzas.

Sin embargo, en las últimas tres décadas,una serie de académicos han comenzadoa entregar una visión distinta de la políticade financiamiento, que permite un papelmás integral a la administración deriesgos. Liderando esta nueva visión esStewart C. Myers (1977, 1984), quemantiene la premisa que valor es creadoen la empresa solamente cuando serealizan buenas decisiones de inversión,que permiten aumentar los flujos deefectivo operacionales. Sin embargo, estanueva visión va más allá, al tratar la

política de financiamiento comofundamental, al permitir a las empresasrealizar inversiones que agreguen valor.

Debido a que existe asimetría deinformación en las decisiones financieras,es que existiría un pecking order conrespecto a la búsqueda de financiamiento.Es decir, en primer lugar, como fuentepreferida de financiamiento de la empresaestán los recursos generados en formain terna , en segundo lugar e lfinanciamiento bancario y de terceros yfinalmente las nuevas emisiones deacciones. Las empresas evitarán tenerque recurrir a emitir nuevas acciones,debido a que estarían dando una señalde que no les resulta posible recurrir aotras fuentes de financiamiento, lo quese podría deber a malas perspectivas delos proyectos de inversión.

Siguiendo esta línea de análisis Froot,Scharfstein y Stein (1993) plantean quelas empresas deberían cubrir aquellosriesgos financieros que permitan asegurarun flujo estable de recursos para financiarproyectos de inversión con valor presenteneto (VPN) positivo, que de otra manera

serían difíciles de financiar. Laadministración de riesgos puede reducirlos desequilibrios en la generación deflujos de efectivo, lo que reduciría lasdistorsiones en las decisiones deinversión debido a la carencia oabundancia de flujos dependiendo de losvaivenes de las variables financieras

Ilustraremos este punto con un ejemplo.Suponga una hipotética firma que elaborasoftware, la que llamaremos ES, con sucasa matriz, fábrica y departamento dedesarrollo en Santiago, sin embargo, unaparte importante de sus ventas son alexterior en dólares. Esta empresa debemantener un nivel de inversión constanteque le permita realizar las mejorasnecesaria a su línea de productos parapermanecer competitivos. La firma puedepredecir en forma precisa el volumenfísico de ventas, no así el volumen enpesos, debido a la volatilidad del tipo decambio. Si el dólar es estable, ES esperaun flujo de efectivo de sus ventasnacionales e internacionales de 600millones de pesos, lo que le permitiríafinanciar sus necesidades de inversiónen desarrollo. Del Gráfico 2 a) vemos

Gráfico 2 a)Empresa de Software (ES): Cobertura con Inversión Fija

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Oferta Interna de Fondos(Flujo de Efectivo de las Operaciones)1200

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Demanda de Fondos(Inversión Deseada)

Tipo de Cambio ($/US$)

Apreciacióndel Peso

Estable Depreciacióndel Peso

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Cobertura

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que si el peso se deprecia, ES, tendrámás efectivo del necesario para financiarsus programa de desarrollo, sin embargo,si el peso se aprecia, tendrá un déficit.Por lo tanto un programa de cobertura lepermitirá realizar con seguridad lasinversiones necesarias para permanecercompetitivos.

Para algunos tipos de empresas puedeser razonable suponer que su demandade fondos es independiente de variablesfinancieras, sin embargo, hay muchosmomentos en que los tipos de cambio,precios de commodities o tasas de interésafectan el valor de las oportunidades deinversión de las empresas. Para el casode una empresa minera de cobre, la quellamaremos ECu, el principal riesgo queenfrenta son los cambios en el precio delcobre. Sin embargo, a diferencia de ES,el valor de las inversiones en la mineríadel cobre se reducen cuando el preciodel cobre cae. Por lo tanto, cuando caeel precio de cobre, se reducensimultáneamente la oferta interna defondos y la demanda de fondos parainversión. Es así, que las necesidades decobertura de ECu será menor que ES.Esta situación está representada en el

Gráfico 2 b). Supongamos que hay tresposibles precios del cobre, bajo, medioy alto. Lo nuevo de este gráfico es quelas necesidades de fondos ya no esconstante, por lo tanto se reduceconsiderablemente la necesidad decobertura, medida como la diferenciaentre demanda y oferta de fondos.

El punto importante que surge de esteejemplo, es que una apropiada estrategiade administración de riesgos asegura quela empresa tenga todo el efectivo, cuandosea necesario para inversiones, sinembargo, no debe buscar aislar a laempresa completamente de todos lostipos de riesgos. En el caso de ECu, conuna cobertura parcial del riesgo decambio en el precio del cobre,observaremos que el precio de la acción,las utilidades, el retorno sobre el capitalserán afectados por cambios en el preciodel cobre. Si el objetivo del programa deadministración de riesgos es asegurar elflujo de efectivo generado en formainterna para financiar proyectos deinversión con VPN positivo, no deberíapreocuparnos aislar a los inversionistasy a los administradores de los cambiosen el precio del cobre.

Es as í como, in ten ta r a i s l a rcompletamente a los inversionistas delriesgo del precio del cobre podría dehecho destruir valor. Si ECu cubrieratodo su riesgo y el precio fuera bajotendrá exceso de fondos y lo opuestoocurriría si el precio del cobre fuera alto.

El análisis anterior nos entrega dosmensajes poderosos para los gerentescon respecto a decis iones deadministración de riesgos. En primerolugar, este enfoque ayuda a identificarentre lo que es valioso a ser cubierto delo que no lo es. Preocuparse por lavolatilidad del precio accionario no esvalioso en si mismo, tal volatilidad puedeser manejada de mejor manera por losinversionistas individuales mediante susestrategias de portafolios. En segundolugar, es te enfoque ayuda a ladministrador a dimensionar cuantacobertura es necesaria. Si cambios envariables financieras conducen a grandesdesequilibrios en la oferta y demanda defondos, entonces la compañía deberíacubrir en forma agresiva tales riesgos.En caso contrario, la empresa tiene unacobertura natural y no necesita cubrirsetanto.

Como conclusión, para balancear laoferta con la demanda de fondos, losadministradores deberían hacerse dospreguntarse: ¿Qué tan sensibles son losflujos de efectivo ante cambios envariables de riesgo como tipos decambios, precios de commodities y tasasde interés? y ¿Qué tan sensibles son lasoportunidades de inversión ante aquellasvariables de riesgo? La respuesta ayudaráa entender si es que la oferta y la demandapor fondos están alineadas en formanatural o si ellas pueden ser alineadascon la ayuda de un programa deadministración de riesgos.

Gráfico 2 b)Minera de Cobre (ECu): Cobertura con Inversión Sensible

al precio del Cobre

Fluj

o de

Efe

ctiv

o en

Pes

os

Oferta Interna de Fondos(Flujo de Efectivo de las Operaciones)

1200

1000

800

600

400

200

0

Demanda de Fondos(Inversión Deseada)

Precio del Cobre ($/ton)

Bajo Medio Alto

Cobertura

Cobertura

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¿Cómo identificar y medir laexposición a los riesgos?

La literatura financiera se ha centrado enla identificación de los riesgos demercado, para los cuales se han creadoinstrumentos financieros derivados, quese transan en bolsas de economías conmercados de capitales avanzados. Lacaracterística común de los riesgos demercado es que la evolución de lasvariables subyacentes a estos contratosestá completamente fuera del control delos agentes económicos y su valor yevolución en el tiempo depende de lasfuerzas propias del mercado. Por ejemploel precio accionario, índice accionario,valor de una divisa, precio de uncommodity como el cobre o petróleo oel nivel da la tasa de interés son todasvariables que están fuera del control deun grupo reducido de agentes económicosque pudieran manipularla para subeneficio propio. Para un exportador oimportador, el valor del dólar será unavariable que podría impactar en formadramática su resultado final. Para unagente que administre portafolio comouna AFP, compañía de seguros o fondomutuo el cambio en el precio de lasacciones y/o cambios en la tasa de interéspodría afectar fuertemente susrentabilidades. La exposición a los riesgospuede ser medida como la brecha entreflujos de efectivos meta y flujos deefectivo generados condicional a laevolución de distintas variables demercado. En términos de los Gráficos 2a) y b), la exposición es la diferenciaentre la demanda de fondos y la ofertainterna de fondos.

Disponibilidad deinstrumentos derivados enChile y Latinoamérica

En mercados de capitales de paísesavanzados, para cada variable subyacenteexiste algún tipo de contrato derivado y

además se puede construir estructuracomplejas de derivados cuyo valordepende de otros derivados. De acuerdoal Bank of Internacional Settlements, aprincipios del año 2001, el valor deposiciones en derivados fuera de bolsasorganizadas sobrepasaba los US$99trillones y siendo el respectivo valor enbolsas organizadas de US$20 trillones.

La disponibilidad y uso de derivados estambién una realidad en América Latina.Las bolsas más grandes que transanderivados son MATBA y ROFEX enArgentina, BM&F y BOVESPA enBrasil, y MexDer en México. En Perú yChile las operaciones son fuera de lasbolsas organizadas. En Mercado aTérmino (MATBA) de Buenos Aires, elmayor mercado de derivados deproductos agrícolas en América Latina,

se transan futuros y opciones sobrefuturos de trigo, soya y semillas degirasol. En Mercado a Término deRosario (ROFEX) también se transanderivados de productos agrícolas. EnBrasil, la Bolsa de Mercadorias y Futuros(BM&F) es la bolsa líder en futuros enAmérica Latina, se transan futuros yopciones en productos agrícolas, comopor ejemplo, café, algodón y trigo,además de derivados en índicesaccionarios, tipos de cambios y oro entreotros. De menor importancia es la Bolsade Sao Paulo (BOVESPA). Finalmente,en México está el mercado de derivadosmexicano (MexDer) cuyo volumen deoperación es pequeño comparado con laBolsa Mexicana de Valores.

En Chile, aunque existe la infraestructurapara el intercambio de derivados en laBolsa de Comercio de Santiago, en laactualidad no se realizan operaciones.Debido a su ventaja en la provisión deforward de moneda, los bancosconcentran la mayoría de las operacionesde este tipo de contratos. El volumendiario de transacciones de forward endólares es aproximadamente de US$600millones, representando un 50% de lasoperaciones spot. Segundo en orden deimportancia están los contratos swaps.Finalmente, algún grado de importanciaposeen los derivados de tasas de interés,en su forma de FRA (Forward RateAgreements).

La gran actividad en operaciones deforward de moneda se explica por laeliminación en Septiembre de 1999 dela banda de flotación del dólar en contradel Peso, lo que aumentó el riesgo demoneda con el consiguiente aumento dela demanda para protección. Latransacción del resto de derivados no hadespegado, debido entre otras cosas alas restricciones regulatorias quee n f r e n t a n l o s i n v e r s i o n i s t a sinstitucionales y la falta de liquidez.

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sFinanzas

Las empresas deberían cubrir

aquellos riesgos financieros que

permitan asegurar un flujo

estable de recursos para

financiar proyectos de inversión

con valor presente neto (VPN)

positivo, que de otra manera

serían difíciles de financiar.

Hay varios cuerpos legales que regulanlas transacciones de derivados: la Leyde Bancos e Instituciones Financierasy la Ley No 18.045 de Mercado deValores. Además, el Banco Centraldefine las normas cambiarias. LaSuperintendencia de AFP y de Valoresy Seguros tienen un rol supervisor sobreAFP y compañías de seguros. ElColegio de Contadores de Chile A.G.tiene la responsabilidad de elaborar losprincipios contables generalmenteaceptados (PCGA). El Boletín Técnico

No 57 define a) contratos de coberturaque pueden ser de partidas existentes yde transacciones esperadas y b) contratosde inversión que incluyen a todo el restode operaciones, ya sea de arbitraje oespeculación. El Código Tributario afectaa las operaciones de derivados en formadirecta (gravando los resultados de lasmismas) y en forma indirecta, alestablecer tributos sobre los movimientosde capital, y más en general sobrecualesquiera sean los activos subyacentesde los contratos de derivados.

Zurita y Gómez (2003) resumen lasoperaciones autorizadas a inversionistasinstitucionales y bancos en materia dederivados, que aquí reproducimos comola Tabla 1. Es así que, todos losinversionistas institucionales puedenrealizar forwards y futuros, y que en lacaso de las opciones sólo los fondosmutuos pueden tener posicioneslanzadoras, y los bancos sólo puedenrealizar compras en el exterior.

Además, la Tabla 2, resume los activossubyacentes que pueden ser utilizadospor inversionistas institucionales ybancos. Sobresale la prohibición paralas AFP de realizar operaciones sobreíndices accionarios, las cuales son útilespara administrar el riesgo de mercadode portafolios accionarios. Así mismo,las AFP y fondos mutuos tienenprohibido operar derivados decommodities.

Lecciones para los usuariosde derivados

Dado el rol que juegan los derivados ytodos los desastres que han ocurridoutilizándolos, es conveniente enumeraruna serie de lecciones a ser tenidas enconsideración por potenciales usuariosde estos instrumentos.

Es necesario definir y asumir seriamentelos límites de riesgo, de otra forma laorganización se arriesga a sobreexposiciones con el consiguiente peligrode cuantiosas pérdidas. Los límitesdeberían ser establecidos por la gerenciasuper io r y deben ex i s t i r l o sprocedimientos que aseguren que estoslímites se respeten. Es particularmenteimportante supervisar los riesgos cuandose usan derivados, debido a que puedenusarse para tareas de cobertura,especulación y arbitraje. Por lo tanto laorganización debe asegúrese que uncoberturista no se convierta en unespeculador. Es importante reconocer

Tabla 1:Operaciones autorizadas a inversionistas instituciones y bancos

Forwards Futuros Opciones Swaps

AFP Sí Sí Sólo compras No

Cías Seguros Sí Sí Sí, pero no ventas netas Sí

Fondos Mutuos Sí Sí Sí, pero sólo en bolsa. No

Bancos Sí Sí No en Chile.

Sí compras en el exterior. Sí

Tabla 2:Activos subyacentes autorizados

Monedas Tasa de. Acciones o CommoditiesInterés Indices

accionarios

AFP Sí Sólo en el extranjero No NoCías Seguros Sí Sí Sí NoFondos Mutuos Sí Sí Sí NoBancos Sí Sí No No

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que el mercado es muy difícil deanticipar, por lo que no hay que actuarcomo si uno puede ganarle al mercado.Una de las herramientas más simples ypoderosas para reducir el riesgo es ladiversificación, no subestime supotencial. Realice análisis de escenarioy tests de stress con el propósito deverificar los límites de pérdidaspotenciales. Los seres humanos tiendena centrarse en pocos escenarios cuandoevalúan decisiones. Estos análisispermitirían entender lo que puede salirmal.

Una empresa no debería comprometerseen una negociación o estrategia denegoc iac ión que no en t i endecompletamente. Es decir hay queasegurarse que entiende completamentelas operaciones que está realizando. Unaforma de asegurarse que entiendecompletamente un instrumentofinanciero es valorarlo. Si una empresano sabe valorarlo no debería negociarlo.

Confiamos que esta serie de reflexionessobre los usos y potenciales abusos delos derivados permita su empleo racional

dentro de las empresas que operan eneconomías emergentes. Existen muchosdesafíos por delante, en términos de unasólida capacitación de los equiposgerenciales que permita generar yvalorar estrategias usando derivados.La Universidad de Chile ha tomado estedesafío lanzado el Magíster en FinanzasEjecutivo, que pretende ayudar a llenareste vacío de la educación gerencial enChile . Además, se requiere lainfraestructura básica en las bolsas dechilenas, de Comercio de Santiago yBolsa Agrícola. Es necesario que existanproductos básicos como los futuros yque los grandes inversionistasinst i tucionales puedan real izaroperaciones en estos mercados deacuerdo a objetivos claramente definidosy conocidos por los reguladores y elresto de los agentes.

En las próximas ediciones de la RevistaEconomía & Administración, secontinuará desarrollando esta línea deanálisis en torno a la administración deriesgos con especial énfasis en Value-at-Risk (VaR) y la determinación de lavolatilidad.

Referencias

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Zurita, Salvador y Luis Gómez (2003),“Normativa de los Mercados Derivadosen Chile”, Estudios Públicos, 89, pp.63

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Una empresa no debería comprometerse en unanegociación o estrategia de negociación que no entiendecompletamente. Es decir hay que asegurarse que entiende

completamente las operaciones que está realizando.

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M-Commerce

El comercio y la compra de bienes o servicios

Hace mucho tiempo atrás, las personas intercambiaban bienes y servicios para sat isfacer sus necesidades, en compensación a la inexistencia de dinero. Hoy día, se sigue permutando, aunque a diferencia de antes, las personas usan

dinero para pagar los bienes y servicios que necesitan, y también lo reciben por otros tantos que proporcionan. Actualmente, es bien reconocido cuatro formas de intercambio o comercio: la compra, la oferta, la subasta y la liquidación. La compra de un servicio o producto, como la forma más común de comercio, involucra que una persona negocia con un proveedor hasta llegar a un acuerdo en la adquisición del servicio o bien solicitado. Tradicionalmente, para que una persona realice una compra, en principio busca un proveedor, luego identifica las distintas posibilidades que puede alcanzar, para finalmente y posiblemente negociar con él. De no encontrar un producto o servicio, o unacuerdo satisfactorio, o si no puede establecer una negociación, busca otro proveedor.

A pesar de que la forma tradicional de compra descrita anteriormente esta ampliamente difundida en el mundo, el uso de tecnologías computacionales de apoyo al comercio, como ser Internet y dispositivos portátiles conectados inalámbricamente, están progresivamente cambiando (si es que ya no lo han hecho en ciertos ámbitos) la forma en la cual se efectúan las compras y el comercio en particular.

Comerc io E lect rón ico : E-Commerce

Las personas que quieren realizar compras de bienes o servicios a través de Internet tienen más oportunidades para estar informados de los distintos cambios monetarios, detalles del producto o servicio, comparación de

M-Commerce:la siguiente generación de comercio

Gustavo ZuritaDoctor en Ingenieria Civil Universidad Católica de Chile

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precios, posibles ofertas para adquirir otros productos o servicios relacionados, etc.; todo con la perspectiva de tomar una decisión final de adquisición. De este modo, las personas ya no tienen

orientadas al retail para clientes como Amazon.com (business-to-costumer, ó B2C), la subasta y la música como Ebay, hasta los intercambios comerciales de bienes y servicios entre grandes

estar solicitando el mismo producto; sin embargo, los precios y/o ofertas podrían ser desplegados de manera diferente a ambos).

Los pasos necesarios para un negocio de E-Commerce

En E-Commerce es ampliamente deseable factores de confiabilidad, eficiencia, escalabilidad y tolerancia a fallas entre las distintas facetas implementadas. Estos factores son logrados gracias a que se puede hacer u s o d e c o n c e p t u a l i z a c i o n e s , digitalizaciones y automatizaciones tecnológicas de todos los procesos necesar ios que hacen pos ib le implementar el comercio “en-línea”. Una vez logrado lo anterior, es necesario trabajar en la implementación del proceso de negocio que se quiere establecer, para lo cual, todas las condiciones, restricciones, alcances y objetivos deben ser bien definidos y adaptados a la tecnología Web.

Por último, es necesario realizar una reingeniería de los procesos con vistas a obtener aspectos competitivos e innovadores, de modo que se pueda capturar las necesidades de los usuarios con eficiencia y exactitud.

En la actualidad, una etapa que esta siendo ampliamente desarrollada, es la oferta de servicios personalizados a través

necesidad de ir a la librería para comprar su revista favorita, o solicitar aquel libro especial que solo se encuentra a disposición en una “tienda virtual” que se encuentra en otro continente (Figura 1).

A esta forma de hacer negocios, se conoce con el nombre de E-Commerce (Electronic Commerce) o comerció electrónico, y las “tiendas virtuales” o “tiendas Web” son solo una pequeña parte de todos los tipos de negocios que se pueden hacer. E-Commerce es un término utilizado para cualquier tipo de negocio o transacción comercial, que involucra el intercambio de información a través de Internet.

La aparición del E-Commerce ha demostrado que puede cambiar la forma en la cual operan los negocios, al reducir los costos de operación desde un 5% a 10% o más [1], así como también ofrecer ventajas estratégicas de mercado a organizaciones pequeñas y grandes [2].Con E-Commerce es posible implementar distintas formas de comercio desde las

Tienda VirtualTienda Virtual

Compra debienes o servicios

Compra debienes o servicios

corporaciones (business-to-business, ó B2B).Algunos autores [3], especifican una clasificación más precisa de E-Commerce, y describen los componentes necesarios para entender los procesos a diseñar y mantener, para que muchas personas estando en diferentes localizaciones, y con diferente hardware y software computacional, puedan simultáneamente realizar compras de un mismo producto o servicio, aunque quizá con diferentes criterios. (En la figura 1, las personas de Chile y Australia, podrían

Figura 1

Figura 1. Esquema general de compras a través de E-Commerce. Una persona en Chile o Australia,

a través de un computador conectado a Internet, puede comprar un bien o servicio a una “tienda

virtual” que se encuentra en EEUU o Europa.

Las tecnologías computacionales portátiles con interconexión

inalámbrica, aún más recientes que las de Internet y Web, puede

permitir crear nuevas oportunidades para reinventar los procesos

de negocios mediante novedosas formas de interacción con los

compradores, así como también al interior de las actividades y

procesos requeridos dentro de una organización.

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M-Commerce

de la tecnología Web, no sólo como una ventaja competitiva ante la propuesta de otros servicios similares, sino como respuesta a las crecientes demandas y necesidades de los compradores.

Un desafío pendiente para E-Commerce

Uno de los desafíos actuales en sistemas de E-Commerce es el efecto de pérdida del “contexto social” que usualmente no se produce cuando las personas hacen uso de esta forma de comercio. Este problema no menor, hace que muchos compradores ante alguna mala experiencia con un sistema de E-Commerce, decidan volver a la forma tradicional de satisfacer sus necesidades: preguntar a amigos, acompañarse con otras personas para hacer compras, visitar tiendas, hablar con los vendedores, negociar por mejores precios u ofertas, etc.

Schummer [4], indica que mientras las aplicaciones de E-Commerce intentan simular procesos de negocios y comercio del mundo real, desafortunadamente no se incluyen factores sociales en tales simulaciones. Schummer, reportó la importancia que las personas le dan al hecho de comunicarse mientras están efectuando algún tipo de negocio, en especial para comprar productos o servicios. Para tratar con estos obstáculos, algunas tecnologías experimentales están siendo desarrollados (por ejemplo, agentes y servicios de software inteligentes sobre Web [5], cuyo propósito es atraer mas consumidores y motivarlos a participar en negocios en línea sobre Internet, donde se simulan contextos sociales lo más aproximado posible a la realidad.

Se espera que este desafío pueda ser solucionado mediante la utilización de tecnologías que permitan a las personas establecer interacciones sociales más

naturales en sus compras; y según varios autores ([6], [7] y [8]) la respuesta está en el uso de tecnologías portátiles interconectadas inalámbricamente.

Tecnologías portátiles interconectadas inalámbricamente

Las tecnologías computacionales portátiles con interconexión inalámbrica, aún más recientes que las de Internet y Web, puede permitir crear nuevas oportunidades para reinventar los procesos de negocios mediante novedosas formas de interacción con los compradores, así como también al interior de las actividades y procesos requeridos dentro de una organización. Las tecnologías inalámbricas involucran no solo a los teléfonos celulares con acceso a Internet, sino también a computadores personales portátiles (handhelds: Compaq iPAQTM, Jornada Series, PalmTM y HandspringTM) con interconexión y acceso inalámbrico a Internet (mediante el estándar 802.11b) y que ofrecen capacidades de interconexión entre

dispositivos móviles sin necesidad de que estén conectados a un punto fijo. Estas tecnologías, ofrecen como ventaja principal la posibilidad a sus usuarios de moverse libremente mientras al mismo tiempo acceden a fuentes de información en tiempo real, razón por la cual se piensa que podrían resolver el problema del “contexto social” de E-Commerce, al facilitar que las personas interactúen socialmente en los lugares físicos donde realizan sus compras de bienes o servicios.

Tecnologías de software, tales como WAP (Wireless Application Protocol), WML (Wireless Markup Protocol), SMS (Short Message Service), Extensible Markup Language (XML) y Java son utilizados para implementar aplicaciones sobre teléfonos celulares con acceso a Internet. Para desarrollar aplicaciones sobre los handhelds, se pueden utilizar lenguajes y ambientes de desarrollo como ser JavaTM y Embedded Visual Basic de Microsoft y PalmOS C, sobre distintos sistemas operativos tales como Pocket PC 2002, Linux y PalmOS.

La siguiente generación de comercio eléctrónico: M-Commerce

Las tecnologías portátiles y con acceso inalámbrico descritos en la anterior sección, dan lugar a un nuevo paradigma de realización de negocios, conocido con el nombre de M-Commerce (Mobile Commerce) o comercio electrónico móvil: una disciplina emergente que involucra aplicaciones con dispositivos portátiles móviles, y redes inalámbricas. Mientras que cada vez más aplicaciones de E-Commerce existentes pueden ser modificadas para ejecutarse sobre redes inalámbricas, M-Commerce involucra muchas otras formas nuevas de hacer negocios solo con las redes inalámbricas. Compañías como Telecom ofrecen nuevas oportunidades de compra deM

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bienes y servicios a sus usuarios a través de teléfonos celulares y handhelds. En países Europeos y Orientales, es muy común leer / enviar e-mail y mensajes utilizando el servicio de mensajería SMS entre teléfonos celulares, permitiendo además realizar pedidos y compras diversas, lo que denota el estado de avance que se tiene en la actualidad. Tanto E-Commerce como M-Commerce son ejemplos de formas de negocios florecientes y rentables en la mayoría de los casos. En el año 2000, los resultados de estas tecnologías permitieron que en el mercado Business-to-business (B2B) a nivel mundial, se movieran US$100 billones, esperando que para el año 2004 lleguen a ser US$3 trillones [12], con 1.400 compañías que desde entonces y a la fecha compiten para vender sistemas B2B [9]. Además, para el año 2004 se estima que existirán en el mundo cerca del billón de teléfonos celulares y la mitad de ellos estarán capacitados para acceder a Internet, lo cual potenciará aun más la ola de E-Commerce y M-Commerce.

En Latinoamérica solamente, eMarketer (http://live.emarketer.com/) reporta que actualmente existen 33.1 millones de usuarios de Internet y estima que para el año 2005 serán 60.6 millones. Por otra parte, y también en Latinoamérica, Jupiter Communications(http://www.commerce.net/docs/default.asp) estima que para fines del año 2004, se moverán alrededor de US$5.8 billones por conceptos de negocios a través de E-Commerce. Bear Stearns, estima que la adopción e integración de tecnologías Wireless o M-Commerce en una empresa hace posible generar un incremento del 10% al 30% en la productividad, y que se puede obtener un retorno de inversión del orden del 60% al 500% por año. El programa de Prospectiva Tecnológica de Chile Innova dependiente del Ministerio de Economía, a través de una encuesta Delphi y un taller de trabajo

con expertos realizado en el primer semestre del 2004, indagó sobre las tendencias que serán dominantes en el mercado mundial de software en los próximos siete años. La tabla 1., presenta el resultado de las cinco primeras tendencias, priorizando la capacidad de generar el mayor volumen de negocios, mostrando claramente la importancia del desarrollo de aplicaciones de M-

dispositivos móviles, es que pueden ser sensibles al contexto que lo rodea. Del mismo modo que muchos servicios compiten por tener la atención de los usuarios sobre la Web, existen varios servicios que envían propagandas y alertas dependiendo del lugar donde se encuentre un potencial comprador. Una aplicación de M-Commerce puede no solo focalizarse en las actividades

Commerce y su rol a nivel mundial.

Varios investigadores están convencidos que la siguiente etapa (si bien no se está ya en ella), es que se permita a las personas comprar y vender diferentes productos y servicios sin estar conectados a ninguna red de conexión cableada. El M-Commerce es una nueva tendencia, presentada como un desarrollo futuro de E-Commerce, donde ser capaz de comprar y vender bienes y servicios a través de dispositivos móviles con conexión inalámbrica, constituye un paso importante hacia la realización de negocios en cualquier parte y lugar, además de un nicho propicio para introducir el “contexto social” que el E-Commerce no presenta.

Además, otro aspecto importante, que puede ser ampliamente utilizado de los

actuales de un comprador, sino reconocer el ambiente donde se encuentra, y advertirle o interactuar con él, de acuerdo a esta información; aun a pesar de la poca atención que un usuario le puede dar a una aplicación móvil.

Ajustando la cadena de valor del E-Commerce hacia el M-Commerce

La cadena de valor del E-Commerce representa una seria de procesos de negocio que implementa las interacciones entre los compradores en línea y los sistemas de E-Commerce. Según [10], esta cadena de valor está compuesta por 8 procesos: atraer al comprador, interactuar con el comprador, configurar el pedido, realizar la transacción, pagar, enviar, servicio y personalizar. Al aplicar esta cadena de valor a M-Commerce se

Tabla 1. Las cinco primeras tendencias dominantes en el mercado mundial de software, publicado en el programa de Prospectiva Tecnológica de Chile Innova dependiente del Ministerio de Economía,

2004.

Tendencias dominantes 1o 2o 3o 4o 5o Total Puntos

Aplicaciones y servicios para dispositivos móviles 33 19 7 6 4 69 278

Software para Seguridad 10 12 8 9 5 44 145

software para industrias específicas 11 7 12 8 7 45 142

Herramientas para desarrollar Sistemas Web 14 7 7 4 6 38 133

Sistemas de Outsourcing para administración remota 5 11 5 8 4 33 104

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requiere ajustar los procesos debido a las facetas diferentes que la comunicación inalámbrica produce (poca seguridad y confiabilidad en el establecimiento de interconexión inalámbricas debido al bajo ancho de banda) y a las propiedades de los dispositivos móviles (reducidas capacidades de procesamiento, limitaciones por el uso de la energía que proporcionan las baterías y las pantallas pequeñas). En particular se requerirían los siguientes ajustes para una cadena de valor de M-Commerce:• Atraer al comprador. Ya que los dispositivos móviles de un comprador no están fijos en una determinada localización física, es posible identificar el negocio que se le puede ofrecer de acuerdo al lugar donde se encuentra. Más aún, si se conocen los intereses y preferencias de los compradores, se puede asegurar que estos reciban ofertas r e l evan tes de acuerdo a sus características.• Interactuar. puesto que la pantalla de un dispositivo móvil y sus elementos de control (teclas, botones) son limitados en términos de tamaño (comparados con los de un computador de escritorio), es difícil para los compradores poder desplegar y ver catálogos en línea. Se requiere una apropiada asistencia de componentes de software inteligentes para ofrecer a los compradores catálogos de los productos o servicios ofrecidos. • Realizar la transacción. Los compradores que tienen dispositivos móviles no siempre están constantemente conectados a la red. Esto significa que el proceso de transacción de compra de un bien o servicio también debe ser realizado en el momento que el comprador no esté conectado. Una vez que el dispositivo alcanza una conexión, la transacción debe ser completada. Para un seguimiento del progreso de estos procesos, se necesita del desarrollo de componentes inteligentes de software. • Pago: cuando los pagos llegan a su fecha de vencimiento, el intercambio de

la información sensitiva tiene que ser hecha de manera segura. Para esto, se requieren de protocolos y técnicas de seguridad específicos, que traten con las características de redes inalámbricas y dispositivos móviles.

Cuando las personas efectúan compras a través de aplicaciones de M-Commerce, pueden participar de un “contexto social” cercano al tradicional, utilizando al mismo tiempo sus celulares o handhelds para solicitar más información, o efectuar un pedido de un bien o servicio requerido. Además, existe la ventaja adicional, de que el comprador puede realizar esta actividad estando en cualquier parte y en cualquier momento (Figura 2.), a diferencia de una aplicación de E-Commerce donde las personas deben

incluso realizar el pago del producto o servicio a través de su celular o handheld. Cuando el pago es recibido por el proveedor (Figura 2.), se envía al comprador el bien o servicio solicitado.

Desafíos en M-Commerce

Las aplicaciones móviles tienen sus propios obstáculos, los que implican desafíos para los desarrolladores. En [6], se han hecho esfuerzos importantes para entregar recomendaciones que resuelvan algunos problemas que tienen los desarrolladores al momento de definir, diseñar e implementar la infraestructura de software y hardware necesarios para aplicaciones M-Commerce. Dentro de estas recomendaciones, se da importancia al desarrollo de interfaces de usuario

Figura 2

Plataforma simple de compras con M-Commerce.

Solucióndel pago

Servidorinalámbricopara serviciosM-Commerce

PLATAFORMA M-COMMERCE

Producto adistribuir

Proveedor

Celular

handhelds

Personas comprandoen cualquier partey cualquier momento

TiendaVirtual

TiendaVirtual

permanecer físicamente detrás de un computador. Con una aplicación de M-Commerce, los compradores pueden caminar por las tiendas, ver los productos, conversar con los vendedores, y al mismo tiempo realizar consultas o recibir automáticamente información de posibles ofertas a través de sus celulares o handhelds conectados inalámbricamente a un Servidor. Una vez que el comprador ha decidido la mejor opción, puede proceder a realizar la configuración de su pedido, efectuar la transacción, he

minimalistas, debido al tamaño reducido de la pantalla de los dispositivos móviles. No obs tan te , los cana les de intercomunicación inalámbrica, en cuanto a su eficiencia y confiabilidad son todavía aspectos que necesitan atención, esperándose que los continuos desarrollos tecnológicos logren alcanzar estándares aceptables.

En M-Commerce, los usuarios y las aplicaciones de software deben tratar con una diversidad de dispositivos (teléfonos,

handhelds, etc.) que continúan reduciendo sus tamaños y pesos. Mientras estos logran dispositivos altamente portátiles, la usabilidad de los dispositivos se puede ver afectada y producir que los dispositivos sean difíciles de utilizar, traduciéndose esto en perdidas de tiempo, errores y frustraciones de los usuarios. Para esto se requiere continuamente estar pensado en nuevas modalidades de disposi t ivos de entrada/sal ida. La seguridad es otro desafío importante [11]. Aunque existen potenciales beneficios de almacenar datos muy sensibles, incluyendo información financiera; existen también riesgos de pérdida de datos y accesos no autorizados. Estos elementos están siendo cada vez más seguros, gracias a los avances continuos de hardware y a elementos biométricos (huellas dactilares, reconocimiento de voz) utilizados como elementos de seguridad. También se debe tener en cuenta, las posibles consecuencias o perturbaciones sociales que pueden producen el uso de estos dispositivos en ambientes públicos, y hasta incluso aspectos que pueden producir situaciones de riesgo (uso de un celular mientras se está conduciendo).

Las aplicaciones de M-Commerce

Existe un potencial e ilimitado número de aplicaciones de M-Commerce, y se puede intentar clasificarlos de acuerdo a ciertos criterios [6]. Entre algunas de las aplicaciones de M-Commerce se puede citar las siguientes:• Localización de productos y compras (B2C, B2B), que ayudan a encontrar productos y servicios, como por ejemplo la localización de un auto de cierto modelo, color y características. • Aplicaciones que permiten a los usuarios comprar o vender ciertos tipos de productos usando una infraestructura de interconexión inalámbrica multicast, por

ejemplo que las aerolíneas compitan por comprar un tiempo para despegar durante una congestión.• Las aplicaciones financieras (B2C, B2B), son las más importantes dentro de M-Commerce, donde el dispositivo móvil llegar a ser un medio financiero. Esas aplicaciones involucran una variedad de aplicaciones como banca móvil, y servicios de subastas, transferencia de dineros, micro pagos móviles. • Los anuncios móviles (B2C) es también una clase importante de aplicaciones de M-Commerce. Utilizando información demográfica recopilada por proveedores de servicios e información de las localizaciones actuales de los usuarios móviles, es posible realizar anuncios bien dirigidos. Además, estos anuncios pueden ser personalizados por el usuario o por el historial de los hábitos de compra de los mismos. Estas aplicaciones convierten a los dispositivos móviles en poderosos medios de marketing. • Administración de inventarios móviles (B2C, B2B), donde las aplicaciones son utilizadas para reducir el tiempo y trabajo en el manejo de los inventarios y realizar ciertos procesos en movimiento y en línea. De esta forma se pueden realizar seguimientos de productos, personas, etc. • Servicios de administración proactivos (B2C, B2B), que son aplicaciones que intentan proveer información a los usuarios sobre servicios que ellos pueden necesitar en un futuro muy cercano, como por ejemplo, la transmisión de información relacionada a componentes de automóviles a los vendedores.

Aunque las aplicaciones de M-Commerce presentan varios desafíos relacionados no solo con su desarrollo sino también con su inserción en el ámbito real, ofrecen varias formas innovadoras de dar soluciones o realizar negocios orientados a la compra de bienes y servicios. Para lograr el desarrollo de aplicaciones de M-Commerce, es necesario

conceptualizar los requerimientos de negocio de acuerdo a las características de los productos y servicios ofrecidos, como también de las necesidades e intereses de los compradores. Estas aplicaciones, deben lograr reducciones potenciales en los costos de operación, producción e incremento de la productividad de las organizaciones, así como disminución del tiempo y el incremento de la satisfacción de los compradores.

Referencias

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nte la evidencia que el mercado tiene problemas para enfrentar situacionesdonde existen externalidades, asimetrías de información o están involucrados bienescon carácter de bien público, las sociedades han desarrollados mecanismos para protegera los consumidores. Por una parte el estado a través de su estructura normativa haido interviniendo en ciertas áreas para garantizar la seguridad del consumidor. Por otraparte la sociedad como un todo ha ido generando un movimiento de defensa delconsumidor. El presente artículo describirá brevemente la evolución que ha tenidoel movimiento de protección del consumidor en Chile y el Mundo además de desarrollarun marco teórico para explicar este proceso. Igualmente analizaremos los principalescambios introducidos por la ley 19.955, que modifica la ley 19.496 sobre protecciónde los derechos de los consumidores.

Cómo hemos ido evolucionando…

Se pueden distinguir tres fases en el desarrollo del movimiento de defensa delconsumidor. A comienzos de siglo XX surgen espontáneamente organizaciones queaconsejan a los consumidores cómo gastar su dinero de forma cuidadosa y cómoreclamar ante productos defectuosos. Sin embargo este incipiente movimiento tiendea desaparecer con la promulgación de las leyes sobre inspección de alimentos ymedicamentos, que constituían sus principales motivaciones.

La segunda fase se inició a fines de la década del 20, y durante este período se difundióprofusamente la costumbre de poner a prueba los productos. Se establece la Unión

La Ley del consumidor en Chile:

Miguel Mendoza H.MBA y MA in Economics University of Colorado,Boulder, Estados Unidos

su evolución y consecuencias

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Enrique Manzur M.Ph.D in Business Administration, University ofGeorgia, Estados Unidos

de Consumidores (1936), organizaciónsin fines de lucro, que publica desdeentonces la revista Consumer Reports,Esta publicación es utilizada hasta el díade hoy para proveer información yconsejo a los consumidores sobre bienes,servicios, salud, finanzas personalestendientes a mantener e incrementar lacalidad de vida de los consumidores.

Hacia fines de los años 50, el movimientode protección del consumidor tomó unnuevo impulso con la promulgación denormas sobre seguridad de losautomóviles y sobre fibras textiles. Elactual candidato independiente a lapresidencia de los Estados Unidos, RalphNader, fue uno de los principalesactivistas de esta época y se le atribuyeel haber sido responsable de la decisióndel General Motors de retirar del mercadosu modelo Corvair a principios de losaños 60.

Otro factor primordial que promovió aeste nuevo movimiento de losconsumidores, fue el interés delPresidente Kennedy de destacar elderecho de todos a la seguridad,información plena, elección entre muchasopc iones , a se r escuchado yposteriormente a un ambiente limpio ya igualdad de oportunidades.

Todos los países, tanto industrializadoscomo en vías de desarrollo, han tendidoa imitar y adaptar con algún rezago a susrespectivas realidades, la legislación yacción de los Estados Unidos en materiade protección al consumidor y Chile noha sido la excepción.

En nuestro país el consumidor seencuentra protegido por numerosas leyesy decretos específicos que comienzan apartir del año 1955 cuando el Ministeriode Economía Fomento y Reconstrucciónestablece normas sobre publicidad,rotulaciones de productos envasados y

otras prácticas comerciales. En el año1973 se crea la Fiscalía NacionalEconómica que tiene por propósitoasegurar la competencia y evitar lasdistorsiones del mercado. También deeste ministerio depende el ServicioNacional del Consumidor, SERNAC,que posee competencia para proteger losconsumidores y para prever informaciónsobre los bienes y servicios. La salud delas personas está resguardada por elMinisterio de Salud, que se preocupa deproteger al consumidor en todo lo quedice relación con la comercialización deproductos farmacéuticos a través delInstituto de Salud Pública y de lasrelaciones entre las personas y losInstitutos de Salud Previsionales a travésde una superintendencia especial paraestos efectos. Por otra parte el Ministerio

de transporte y Telecomunicaciones sepreocupa de proteger al consumidor enlas relaciones comerciales que estostienen con los medios de transportes ytelecomunicaciones, en especial en lasreferidas al servicio de telefonía. Por suparte el Ministerio de Vivienda yUrbanismo se preocupa de velar por lacalidad de las viviendas que seconstruyen, sobre todo en aquellos casosde viviendas financiadas con subsidioses ta ta les . En e l ámbi to de lmedioambiente la Secretaria General dela Presidencia a través de la ComisiónNac iona l de l Medioambien te ,

CONAMA, a partir de 1995 se preocupade proteger el ambiente a través deinformes de impacto ambiental deproyectos. El Ministerio de Hacienda através de la superintendencia de Valoresy Seguros y de Bancos e InstitucionesFinancieras se encarga de proteger alconsumidor en sus relaciones coninstituciones financieras y del mercadode valores. En el sector de la educaciónel Consejo Superior de Educación sepreocupa de proteger el consumidorvigilando el adecuado funcionamientode las instituciones de educación superior.Actualmente está en trámite en elcongreso la ley de acreditación de lasinstituciones de educación superior quec r e a l a C N A P, a u n c u a n d ovoluntariamente este proceso ya ha

comenzado. En el Ministerio del Trabajoy Previsión Social existe unaSuperintendencia de Seguridad Socialy una de Administradoras de Fondos dePensiones que protegen las relacionesdel consumidor en su calidad detrabajador con las instituciones que lesadministran sus fondos de pensiones.

Lo anterior permite apreciar que estetema ha estado presente en múltiplesiniciativas, normas, leyes y reglamentosdurante las ultimas cuatro décadas.

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Ley del Consumidor

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Las personas que más necesitan la

información son las que menos la usan.

El solo aumento de la cantidad de

información disponible no garantiza que

ésta vaya a ser comprendida y

finalmente usada.

Algunas consideraciones...

Uno de los grandes problemas que tienenlo s consumido re s pa r a e s t a radecuadamente protegidos en la toma dedecisiones dice relación con lainformación disponible para realizarcorrectamente dicho proceso. Dado queen algunos casos el costo de informarseprivadamente es excesivamente alto enrelación al costo social, el Estado surge como encargado de proveer dichainformación.

Si analizamos la oferta de información,ésta debiera ser reflejada y orientadahacia el consumidor principalmente porlas empresas que venden sus productosen el mercado. Obviamente, el propósitode estas firmas es que los consumidoresinformados prefieran sus productos, detal forma que puedan financiar el costoque significa el proveer esta información.Sin embargo, existirán unas pocasempresas que pretenden obtener laspreferencias del consumidor entregandoinformación fraudulenta que puedaengañar al público. A partir de la Ley N°18.223 y posteriormente la Ley 19.496y su actual modificación se reguló lainformación engañosa, aumentando elcosto para la empresa que tenga estetipo de conducta. De hecho con las

modificaciones de la ley, los contenidosde los mensajes comunicacionales(publicidad) pasan a constituirse en partedel contrato de compra y venta y portanto pueden a partir de ahora hacerseexigibles las características y condicionesde los bienes y servicios publicitadas porlas empresas. Igualmente, la posibilidadde ejercer acciones legales de caráctercolectivo y la facilitación de la existenciade asociaciones de consumidores, unidoa un rol más activo del Sernac aumentael costo de proveer información engañosaal consumidor.

La demanda por información va a estarasociada por el beneficio que ella lereporte al consumidor. Este beneficioserá mayor cuando mayor sea la cantidaddel bien que se va a adquirir y cuantomayor sea la probabilidad que la nuevainformación aumente el bienestar delconsumidor. Los consumidores valoraránla información en la medida que lepermita tomar mejores decisiones. Sinembargo ellos harán un análisis costo-beneficio para buscar y procesar estainformación para convertirla de estaforma en válida y útil para el proceso dedecisión.

El costo de procesar información va aestar representado por el costo de

búsqueda, el costo de comprender y elcosto de internalizar dicha información.El costo de comprender se refiere aentender y evaluar la informacióndisponible. En general, el costo decomprender aumenta cuando el nivelcultural de conocimiento de la personadisminuye. En casos extremos, la faltade educación es una fuerte barrera parala comprensión de la información. Estoexplica la paradoja que las personas quemás necesitan la información son las quemenos la usan. El solo aumento de lacantidad de información disponible nogarantiza que ésta vaya a ser comprendiday finalmente usada. Ejemplo de esto sepuede observar en la industria de las AFPdonde la autoridad se ha preocupado porentregar información en forma clara yde fácil comprensión para el consumidorlo que ha facilitado a éste el proceso deevaluación y decisión, sin embargo losestudios siguen demostrando que loscotizantes desconocen el monto de lascomisiones, la rentabilidad o lasdiferencias entre los distintos fondos.Dada las características de bien públicode la educación, es una función prioritariadel Estado educar debidamente a losciudadanos y así afectar positivamentela demanda por in formación .Adicionalmente, aquellas empresas quese vean más beneficiadas con unconsumidor informado, serán las queincentiven esta educación, al igual queaquellas que produzcan los bienes conatributos superiores.

Por otra parte, los propios consumidoresreun idos en Asoc iac iones deConsumidores se deberían preocupar deproteger informar y educar a losconsumidores (Art. 5º ley 19.955). Enlos Estados Unidos la asociación deconsumidores Consumer Union a travésde su publicación Consumer Reports hacumplido en forma bastante razonableesta función entregando informaciónperiódica en forma independienterespecto a múltiples categorías de bienes

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ORGANIZACIONES DE CONSUMIDORESEducación, información y creación de

conciencia en el consumidor

PROTECCIÓNDEL

CONSUMIDORESTADO

Legislación,regulación yeducación

EMPRESAScompetencia,

autorregulación y educación


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y servicios. (www.consumerreport.org)Tradicionalmente, en el movimiento deprotección y resguardo de los derechosde los consumidores participanactivamente tres agentes: el Estado, lasempresas y los propios consumidores. Elgráfico muestra la interrelación de cadauno de ellos y su eventual función en laprotección de los consumidores. Estosagentes tienen diversos roles y grados departicipación en la protección delconsumidor en diferentes países. En Chilehistóricamente el esfuerzo mayoritariode protección al consumidor ha recaídoen el Estado, sin embargo se observa enlas últimas décadas una crecienteparticipación y preocupación de lasempresas por entregar mayor informaciónveraz y oportuna al consumidor. Ejemplode esto es el Consejo de Autorregulacióny Ética Publicitaria, CONAR, compuestopor ANDA (Asociación Nacional deAvisadores) y la ACHAP (AsociaciónChilena de Agencias de Publicidad) queha establecido un código de ética yconducta para los avisadores y agenciasque ha funcionado razonablemente enlos últimos años. Hasta el momento laparticipación de los consumidores hasido limitada. Es posible que con loscambios a esta ley se creen nuevasasociaciones de consumidores teniendoun rol más activo en el cumplimiento desus funciones.

¿Por qué se desarrolla elmovimiento de defensa delconsumidor?

Los factores que inciden en el desarrollode un movimiento de defensa delconsumidor son de diversa índole y estánrelacionados con características, tanto delos oferentes como los demandantes debienes y servicios. Podemos distinguir:

1- El movimiento de defensa delconsumidor ha surgido como uno de los mecanismos orientados a informar alconsumidor y a lograr que los productos

cumplan con las especificaciones yaseveraciones de los fabricantes. Elproceso de industrialización y eldesarrollo tecnológico que éste generacomo consecuencia ha contribuido a unamayor variedad, complejidad yobsolescencia de los productos ofrecidos, lo que dificulta su evaluación ycomparación por parte del consumidorfinal. Lo anterior se ha traducido en unamayor asimetría de la información entreproductores y consumidores.

2- El aumento de la competencia internay externa con la consiguiente

proliferación de marcas, es otro de losfactores que inciden en el desarrollo deun movimiento de esta natraleza. Ladecisión de compra se ve dificultada parael consumidor al aumentar la gama deproductos imitativos o sustitutivos, aúnen el caso de productos de consumofrecuente y bajo costo. Las guerras deprecios, que a su vez implicanreducciones de costos y de calidad deinsumos y materias primas, han incididoen la provisión de productos de calidad. En este contexto, la información yeducación al consumidor que puededesarrollar un movimiento de defensaadquiere gran valor.

3- La creciente importancia de losservicios en la actividad económica y susca rac t e r í s t i ca s in t r ín secas deintangibilidad, inseparabilidad deproducción y consumo y heterogeneidad,

dificultan la evaluación por parte delconsumidor haciendo que el riesgo decompra sea mayor. La inseparabilidadde producción y consumo implica quelos servicios sólo pueden ser evaluadospor el consumidor ex – post, vale decir,sólo después de realizada su produccióny consumo, a diferencia de los bienestangibles que pueden ser evaluados apriori.

Por otra parte, existen servicios altamentecomplejos y difíciles de evaluar por lagran variedad de atributos relevantes queposeen para el consumidor como por

ejemplo las ISAPRES o las AFP.Lamentab lemente la l ey de jaexplícitamente afuera los serviciosprofesionales al no considerarlosproveedores (Art, 1 numeral 2)

4– Por otro lado, la mayor preocupaciónpor la protección del medio ambiente yla salud de las personas ha impulsado alos consumidores a conocer y requeririnformación sobre la procedencia, formasde elaboración y característicasespecificas del producto para lograr unamejor calidad de vida. Ejemplo de estoes la preocupación por productostransgénicos, el uso de sustancias nocivaspara la salud, y el uso de menores comomano de obra barata en países lejanos.

5- Finalmente, el bajo nivel educacionalde la población, conjuntamente confactores socioculturales, incide en la toma

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Ley del Consumidor

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En una economía como la nuestra, la acción del consumidor como

agente activo motiva el buen desempeño de las empresas y es

precisamente en esta área donde los consumidores con menores

ingresos y menos educación se ven más discriminados.

de conciencia de los derechos y deberesdel consumidor. En la medida que mejoreel nivel educacional y cultural delconsumidor, éste estará en mejorescondiciones para buscar e interpretarinformación que le permita tomar mejoresdecisiones.

Lo más relevante de loscambios de la Ley

Además de los cambios ya mencionadosuno de los puntos más importantes, sobreel que se generó mayor discusión serefiere a la defensa de los interesescolectivos y difusos de los consumidoresa través del ejercicio de accionesmultipersonales resueltas por medio deuna única sentencia. En otraslegislaciones esta figura legal ya operadesde hace muchos años, con un efectopositivo importante en el funcionamientode economías más desarrolladas comoes el caso de los Estados Unidos. Másaun, el juicio de acción de clase (ClassAction Suit), nombre con el cual seconoce esta figura jurídica en EstadosUnidos forma parte de la ley general yno esta específicamente asociada a laprotección del consumidor. Sin embargo,

probablemente éste sea uno de los pilaresfundamentales en que descansa laprotección del consumidor en EstadosUnidos. Básicamente lo que esta ley hacees aumentar los costos para las empresasque tienen conductas y desempeños queafecten al consumidor causándole algúntipo de daño, económico, físico o moral.Así, las empresas se ven incentivadas ano hacer nada que pueda causar daño alos consumidores que pretenden servir.Sin embargo, así como esta ley tiene susbondades también tiene potencialesvicios que hay que tener presente parasu minimización.

Uno de los aspectos más relevantes atener en cuenta es tratar de reducir losincentivos que puedan llevar a abogadoso Asociaciones de Consumidores apromover juicios sin real mérito, con lasola esperanza de obtener gananciasfáciles. La evidencia empírica de losEstados Unidos refleja que losdemandantes casi nunca tienen quecompensar al demandado por el costodel litigio. Más aun, nunca se ha pagadopor los costos que significa alterar elnormal funcionamiento de una empresa,los que generalmente pueden sermuchísimo más alto que los costos delitigación.

Si bien es cierto que la ley castigaacciones temerarias, los responsables soncastigados con multas que ascienden a50 UTM las cuales podrán subir hastaun máximo de 200 UTM. Dependiendodel monto involucrado en el juicio puedeque estos montos no sean una barrerasuficiente para detener accionestemerarias que carezcan de fundamento.

Adicionalmente, la ley estableceprocedimientos para inhabilitar apersonas y disolver asociaciones en casode que interpongan demandas colectivasdeclaradas temerarias en dos o másocasiones en el plazo de tres años (Art.7) Habrá que esperar que la ley entre envigencia para evaluar la eventualexistencia de acciones temerarias.

Otras observaciones dicen relación conaspectos puntuales de las modificacionesa la ley que fortalecen la protección delconsumidor en el mercado, tales como:

a. Se establece un mínimo de 30 díashábiles en los servicios de reparacióndesde el momento que se entrega el bienreparado. (Art. 41)b. Tanto vendedor como fabricante deun producto deben responder anterequerimientos de cambio o reparaciónpor parte del consumidor, no pudiendo elrequerido derivar dicho reclamo. (Art. 21)c. Sanciona publicidad falsa o engañosacon multas de hasta 750 UTM queaumentan hasta 1000 UTM en caso deproductos que afecten la salud oseguridad de la población o el medioambiente (Art. 24)d. Posibilidad de terminar el contratounilateralmente durante un periodo de10 días cuando éste se haya realizado bajolas siguientes condiciones: (Art. 3bis)

1)Reuniones convocadas por elproveedor en que el consumidor debaexpresar su aceptación dentro delmismo día de la reunión. Ejemplo deesto son la venta de bienes raíces detiempo compartido.

2)En los contratos celebrados pormedios electrónicos o cualquier otraforma de comunicación a distanciacomo los catálogos, correo directo.En este caso el periodo de retractose considera a partir del día derecepción del bien.

Además, en el caso de instituciones deeducación superior el periodo de retractose considera a partir de la fecha en que

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se publiquen los resultados de laspostulaciones a las universidadespertenecientes al Consejo de Rectores.No pudiendo la institución educacionalretener, con posterioridad a este retractolos dineros pagados ni documentos depago o crédito otorgados debiendodevolverlos en un plazo de 10 días desdeque se ejerce el derecho de retracto. (Art.3ter.)

e. En contratos de adhesión el proveedorno podrá modificar el contrato en formaunilateral sin darle a la otra parte la mismaposibilidad. Tampoco podrá aumentar enforma unilateral el precio salvo que dichosincrementos correspondan a prestacionesadicionales que sean susceptibles de seraceptadas o rechazadas en cada caso. (Art.16) Además se determina el tamañomínimo de la letra (2,5 mm) que deberátener el contrato de adhesión. (Art. 17)

En particular esta última norma entraráen vigencia después de un año de lapublicación, es decir después del14/07/2005. El resto de la ley entrará envigencia 90 días después de su publicaciónen el diario oficial.

Algunas reflexiones finales

Sin duda alguna, uno de los factores másimportante para la protección delconsumidor es el grado de entendimientoque éste tenga para tomar mejoresdecisiones en el mercado. En unaeconomía como la nuestra, la acción delconsumidor como agente activo motivael buen desempeño de las empresas y esprecisamente en esta área donde losconsumidores con menores ingresos ymenos educación se ven másdiscriminados. En una investigación querealizamos recientemente sobre el uso delprecio unitario en los supermercados,demostramos fehacientemente que a pesarde las bondades de este sistema y laobligatoriedad para los retailers de entregaresta información, la mayoría de los

consumidores no la entiende y por tantono la utiliza.

Por otra parte, las actividades de unmovimiento de protección al consumidortienen efecto importante tanto en laconducta de los consumidores como enlas prácticas de marketing y de las políticaspúblicas hacia las empresas. Dado quetodos los agentes que intervienen en laeconomía se pueden beneficiar con unamayor educación del consumidor, debeser responsabilidad de cada uno de ellosel implementar programas de este tipo ensus respectivas esferas de acción. Elgobierno podría estimular una mayoreducación a través de cursos en laeducación básica y secundaria. Tambiénse podría despertar el interés de lacomunidad por medio del desarrollo deseminarios, conferencias y talleres sobreel tema dirigido a empresarios, profesoresy público en general. Igualmente laautoridad puede producir y distribuirinformación para que los medios decomunicación desarrollen mensajes deeducación al consumidor.

El sector privado a través deorganizaciones sin fines de lucro, seanestas de consumidores u otra índole,también puede producir material didácticocomo revistas, películas, proveerconsultores y conferencistas para estimularla educación de los consumidores. Lasempresas pueden proveer material queenseñe a los consumidores a tomar mejoresdecisiones. Estas pueden participar enprogramas en conjunto con universidadesy desarrollar actividades de enseñanzadentro de ellas mismas.

Consumidores más educados estarándeseosos y capacitados para expresar susdeseos y necesidades a las empresas eninvestigaciones de mercado u otros métodosde comunicación. Ellos realizarán suscompras cada vez en una mayor proporción,en aquellas empresas que provean mayorinformación acerca de sus productos y

servicios. Por otra parte también elconsumidor rechazará aquellos productosmás dañinos para la salud y el ambienteque los rodee y buscará indemnizacióncuando no este satisfecho con algúnproducto o práctica de marketing.

Un procedimiento de informaciónadecuada sobre los productos y eldesarrollo de sistemas eficientes para elmanejo de reclamos de los clientes tienenque ser vistos como una respuesta naturalal desarrollo de un consumidor máseducado. Esta preocupación por elconsumidor final puede darle a unaempresa una ventaja significativa sobrela competencia.

El Estado debe preocuparse de protegeral consumidor sólo en aquellas instanciasdonde el sector privado fracasa o no escapaz de proveer información y educaciónpara resguardar y cautelar sus derechos.En la medida que se logren nivelessuperiores de educación se produciráncambios importantes en las relaciones yorganización de los mercados que debenser vista por las empresas como unaoportunidad de mercado y no como unaamenaza para sus intereses.

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REFERENCIASAssael, Henry (2004) “ConsumerBehavior: A Strategic Approach”.Houghton Mifflin Company, Boston.Ley 19.955 sobre Protección de losDerechos de los Consumidores. DiarioOficial, 14 de Julio de 2004.Ley 19.496 sobre Protección de losDerechos de los Consumidores. DiarioOficial, 07 de Marzo de 1997.Manzur, Enrique y Jennifer Carrasco(2004) “Precio Unitario: Un DifícilComienzo” Economía y Administración,Nº 147 (Mayo-Junio) página 10-14.Mendoza, Miguel (1999) “El Movimientode Protección al Consumidor y los Efectosde la Ley 19.496” Estudios deAdministración, Vol 6 (1), página 1-23.Schiffman, Leon y Leslie Kanuk (2001)“Comportamiento del Consumidor”Prentice Hall, 7º Edición.

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Ley del Consumidor

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n el mundo moderno, cada díamás, las empresas tienden a externalizarparte de sus tareas a través de dosmecanismos distintos: (a) El de lasubcontratación y (b) el del suministrode trabajadores. En este breve ensayotrataremos especialmente el primero yen forma muy breve el segundo.

El primero que se refiere a los contratistasy subcontratistas, se encuentra reguladoen los artículos 64 y 64 bis del Código

Por Francisco Walker E.Abogado, Doctor en derechoUniversidad de Paris

Algunas reflexiones sobre los aspectos Jurídico–Laborales de la

Externalización(Outsourcing)1

del Trabajo, como también en otrasdisposiciones legales, existiendo unavasta jurisprudencia administrativa yjudicial sobre el particular.

En cambio, el tema del suministro detrabajadores no se encuentra regulado ala fecha, estando pendiente en elCongreso Nacional un proyecto de leyal respecto.

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Con la colaboración de

Ricardo Liendo R.Ingeniero Comercial U. de Chile

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Externalización

A continuación, trataremos ambos temaspor separado.

1. Conceptualización de empresascontratistas y subcontratistas

En términos generales, la Dirección delTrabajo en el caso chileno, ha definidoal contratista como "toda persona naturalo jurídica que, mediante un contrato,ejecuta para un tercero dueño de unaobra, empresa o faena, labores deejecución o prestaciones de serviciosmediante un precio convenido,contratándose para ello los trabajadores."2

La definición anterior concuerda con laacepción dada por el Diccionario de laReal Academia de la Lengua Españolaque define el término de contratista como"persona que por contrata ejecuta unaobra material o está encargada de unservicio para el gobierno, para unacorporación o para un particular"; a suvez, la Real Academia define la contratacomo "un contrato que se hace con elgobierno, con una corporación o con unparticular, para ejecutar una obra materialo prestar un servicio por precio o preciosdeterminados.”3

Siguiendo el criterio semántico yaseñalado, el término subcontratistacorresponde, a su vez, a la persona naturalo jurídica que efectúa una obra o servicioa un contratista.

A juicio del autor, en este proceso enanálisis convergen, por una parte, laempresa principal para quien se efectúanmaterialmente labores, tareas o serviciosy, por la otra, un conjunto de empresasque se denominan contratistas y/osubcontratistas.

Estas otras empresas pueden actuardirecta o indirectamente frente a laempresa principal. Cuando actúanindirectamente, se está en presencia deuna subcontratación, para lo cual la

empresa primeramente contratista pasaa ser la empresa principal.

En otros términos, en todo este procesopueden participar innumerables empresasde distinto tipo.

La relación que surge en este procesorequiere de un contrato civil entre laempresa principal y la empresacontratista, instrumento que regulará lasrelaciones entre ambas.

Conforme a cifras entregadas el año 2003,más de la mitad de las empresas de lamuestra declaró con ocasión de laENCLA 2002 subcontratar algunaactividad con terceras empresas,concluyendo además el informe de dichaencuesta que el fenómeno de lasubcontratación debería aumentar

Se trata de un contrato entre dosempresas, obligándose la empresacontratista a efectuar trabajos, obrasmateriales o realizar servicios, para laempresa principal.5

En ningún caso es un contrato laboral,lo que no obsta, sin embargo, a que debande todos modos especificarse lasobligaciones laborales del contratistapara con sus trabajadores.

En términos generales debe, en todocaso, precisarse en estipulacionesconcisas la naturaleza de la obra, tareao servicio que se acuerda en el contrato,determinándose los respectivos plazosde cumplimiento de las obligacionespactadas y de la forma cómo se paga elprecio de la obra, tarea o servicio.

conforme a las intenciones manifestadaspor los empleadores.4 Analizando diversasestadísticas, todavía no muy rigurosas,puedo sin embargo manifestar, que lostrabajadores laborando para empresascontratistas o subcontratistas representanentre el 20% y el 25% de los trabajadoresdependientes de nuestro país.

2. Características del contrato civilentre la empresa principal y la empresacontratista.

Este contrato posee las siguientescaracterísticas:

En el contrato civil deben incluirsecláusulas que inciden en lo laboral y queespecifiquen:

a) Que el contratista es el empleador desus trabajadores, teniendo por tanto laresponsabi l idad d i rec ta en e lcumplimiento de sus obligaciones frentea ellos;b) Que en el caso de no cumplir elcontratista con sus obligacioneslaborales y/o previsionales, debenexistir resguardos adecuados para laempresa principal. Estos resguardospueden significar la suspensión del

Conforme a cifras entregadas el año 2003, más de la mitad de las

empresas de la muestra declaró con ocasión de la ENCLA 2002

subcontratar alguna actividad con terceras empresas.

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pago de la obra o fijación de multas ydemás garantías que puedan existir alrespecto.

Las especificaciones anteriormenteseñaladas tienen por objetivo principalestablecer, en forma clara, que el poderde mando frente a los trabajadores debecorresponder siempre a la empresacontratista y no a la empresa principal.

En consecuencia, sólo puede admitirseun posible control indirecto ypredominantemente técnico, por parte dela empresa principal hacia lostrabajadores de los contratistas osubcontratistas, lo que significa que nopuede existir jamás una supervisióndirecta de la empresa principal hacia lostrabajadores de la contratista osubcontratista.6

3.- Responsabilidad de las empresascontratistas y subcontratistas frente asus respectivos trabajadores en lalegislación laboral chilena

Históricamente en Chile, el artículo 16del Código del Trabajo de 1931, disponíaen términos parecidos al actual artículo64 del Código del Trabajo vigente, queel dueño de la obra, empresa o faena erasubsidiariamente responsable de lasobligaciones en favor de los obreros yque, en el caso de construcción deedificios por un precio único prefijado,no procedía esta responsabilidadsubsidiaria cuando quien encargaba laobra era una persona natural. Esta normasólo se aplicaba a los obreros, a la inversade la legislación actual que la haceextensiva a todos los trabajadores.

A fines de la década del 60, en 1968, laLey N° 16.757 limitó la presencia decontratistas al disponer que las laboresinherentes a la producción principal opermanente de una industria, o laslabores de reparación y mantenciónhabituales de sus equipos, no podían ser

ejecutadas a través de contratistas oconcesionarios.

La Ley N° 16.757, una vez promulgadala Constitución Política de 1980, fueconsiderada contraria a sus disposiciones.En efecto, el artículo 19 Nº 21 de laConstitución Política del Estado garantiza"el derecho a desarrollar cualquieractividad económica que no sea contrariaa la moral, al orden público o a laseguridad nacional, respetando las normasque la regulan."

Al limitarse la existencia de contratistas,la Ley aparecía cercenando la libertadempresarial y restr ingiendo elfuncionamiento adecuado de la empresadentro de una economía de libre mercado,por lo que fue derogada.

Al respecto, José Piñera E., en su libroLa Revolución Laboral en Chile, señalaque la derogación de esta norma es unode los pilares básicos del denominadoPlan Laboral, por cuanto, para laimplementación del modelo económicoera indispensable el libre funcionamientode contratistas y la ley antes mencionadaintroducía a todas luces una rigidezinaceptable en la economía y contrariabano sólo los supuestos de la economíasocial de mercado, sino también latendencia mundial a la descentralizaciónde las estructuras empresariales yproductivas.7

La legislación actual chilena, aborda eltema en los artículos 64 y 64 bis del

Código del Trabajo. La primera de lasnormas proviene del Decreto Ley N°2.759 de 1979, incorporada al Códigodel Trabajo de 1987, modificada en estamateria por ley en 1993 y reproducidapor la versión del Código del Trabajo de1994, a su vez modificada por la Ley en2000, ley que también incorpora elartículo 64 bis a dicho Código.

El actual artículo 64 dispone que: "Eldueño de la obra, empresa o faena serásubsidiariamente responsable de lasobligaciones laborales y previsionalesque afecten a los contratistas en favor delos trabajadores de éstos. Tambiénresponderá de iguales obligaciones queafecten a los subcontratistas cuando nop u d i e r e h a c e r s e e f e c t i v a l aresponsabilidad a que se refiere el incisosiguiente.

En los mismos términos, el contratistaserá subsidiariamente responsable de lasobligaciones que afecten a sussubcontratistas en favor de lostrabajadores de éstos.

El trabajador, al entablar demanda encontra de su empleador directo, podrátambién demandar subsidiariamente at o d o s a q u e l l o s q u e p u e d a nresponsabilizarse en tal calidad ante susderechos."

De esto se desprende para estos efectosel concepto de responsabilidad L

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Externalización

subsidiaria. Sin embargo, cabe en estepárrafo ahondar en el tema, recalcandoque el primer responsable no es el dueñode la obra, empresa o faena, sino elcontratista o subcontratista, según sea elcaso. Luego, el dueño de la obra sólo seresponsabiliza en caso de incumplimientodel contratista; hay un aspecto que debemencionarse en forma especial, que esaquel que se da cuando existensubcontratistas, produciéndose unaespecie de responsabilidad en cascada,vale decir, quien primero responde es elsubcontratista involucrado, luego losdemás subcontratistas, si hay, elcontratista y, por último, el dueño de laempresa principal.

Por otra parte, debe indicarse que lalegislación vigente, particularmente conlas últimas modificaciones en la materia,considera al dueño de la obra, en ciertomodo, como empleador indirecto alestablecer que el trabajador puedetambién subsidiariamente demandar at o d o s a q u e l l o s q u e p u e d a nresponsabilizarse en tal calidad de susderechos.

Para el Profesor Juan Sebastián GumucioRivas “la modificación establecida porel artículo único de la Ley N° 19.666,que sustituyó el inciso tercero del artículo64 del Código del Trabajo, tiene porobjeto establecer que el trabajador puedademandar al mismo tiempo al empleadordirecto y al empleador subsidiario, loque significa un avance para lostrabajadores.”8

En el último tiempo la jurisprudenciatanto administrativa como judicial, haido señalando con bastante detalle quédebe entenderse por las obligacioneslaborales y previsionales que conformanla responsabilidad subsidiaria de laempresa principal, como también elalcance de dichas responsabilidades.

Es así como el Dictamen Nº 0544/32 de

02 de Febrero de 2004 de la Direccióndel Trabajo consigna que para efectosdel artículo 64 del Código del Trabajose entiende por obligaciones laboraleslas que emanan de los contratosindividuales o colectivos del trabajo, ydel Código del Trabajo y sus leyescomplementarias, de los trabajadores delcontratista o subcontratista, según el caso, ocupados en la ejecución de la obra,empresa o faena. Asimismo, estipula queson obligaciones previsionales todas lasrelacionadas con el integro o declaraciónde las cotizaciones de seguridad social,y con la prevención de accidentes deltrabajo y enfermedades profesionales,respecto de los mismos trabajadoresempleados en la obra, empresa o faena.Aclara además que la responsabilidadsubsidiaria subsiste con posterioridad altérmino de la relación laboral, y mientrasno se extinga por el correspondientefiniquito debidamente cumplido, o porla alegación de la prescripción. Porúltimo, detalla el citado dictamen que lasr e m u n e r a c i o n e s , v a c a c i o n e sproporcionales, gratificación, horasextraordinarias, indemnización por años

de servicio y sustitutiva del aviso previo,constituyen obligaciones laborales quese encuentran comprendidas en laresponsabilidad subsidiaria del dueño dela obra, empresa o faena, o del contratistasegún el caso, por los trabajadoresocupados en las mismas y por el períodoen que trabajaron en ellas.

Por su parte, la jurisprudencia judicialtambién ha determinado en el últimotiempo que la ley señala obligacioneslaborales y previsionales, sin excluir aninguna en particular, ni referirse a algunaen especial, debiendo entenderse portanto en sentido amplio e incluir en ellaslos deberes, imposiciones o exigenciasesenciales a la vinculación de naturalezalaboral, cualquiera sea su fuente, es decir,legal, contractual e incluso, según elcaso, nacidas de la aplicación prácticaque se haya consentido por las partes,cons ignando además que l a sindemnizaciones sustitutivas del avisoprevio, por años de servicios, lacompensación del feriado, el pago de lasremuneraciones respectivas, degratificaciones, de horas extraordinarias,entre otras, son obligaciones que tienensu fuente en la ley y que nacen odevengan, ya sea mes a mes o con motivode una indebida, improcedente oinjustificada terminación de la relaciónlaboral.9

4.- Herramientas legales que tiene laempresa principal para resguardarse ypromover el cumplimiento de lasobligaciones laborales y previsionalespor par te de l cont ra t i s ta osubcontratista.

El artículo 64 bis del Código del Trabajo,introducido por la Ley N° 19.666 del2000 establece que el dueño de la obra,empresa o faena, cuando así lo solicite,tiene derecho a ser informado por loscontratistas sobre el monto y estado decumplimiento de las obligacioneslaborales y previsionales que a éstos

El contratista será

subsidiariamente

responsable de las

obligaciones que

afecten a sus

subcontratistas en

favor de los

trabajadores de éstos.

Ley

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correspondan respecto a sus trabajadores,como asimismo de igual tipo deob l i gac iones que t engan l o ssubcontratistas con sus trabajadores. Elmismo derecho tienen los contratistasrespecto de sus subcontratistas.

En el caso que el contratista no acrediteoportunamente el cumplimiento de lasobligaciones laborales y previsionalesen la forma señalada, así como cuandoel dueño de la obra, empresa o faenafuere demandado subsidiariamenteconforme a lo previsto en el artículo 64,éste podrá retener de las obligacionesque tenga de aquél el monto del cual esresponsable subsidiariamente. El mismoderecho tendrá el contratista respecto desus subcontratistas.

En todo caso, el dueño de la obra,empresa o faena o el contratista, en sucaso, puede pagar por subrogación altrabajador o institución previsionalacreedora.

El monto y estado de cumplimiento delas obligaciones laborales y previsionalesa que se refiere el inciso primero de esteartículo, puede ser acreditado mediantecertificado emitido por la Inspección delTrabajo respectiva.

La Dirección del Trabajo debe poner enconocimiento del dueño de la obra,empresa o faena de las infracciones a lalegislación laboral o previsional que seconstaten en las fiscalizaciones que sepractiquen a sus contratistas osubcontratistas. Igual obligación tienepara con los contratistas respecto de sussubcontratistas.

Del artículo 64 bis recién citado sedesprende lo siguiente:

(a) Derecho a información del dueño dela obra, empresa o faenaEl dueño de la obra, empresa o faena,como se ha señalado precedentemente,

tiene derecho a ser informado por elcontratista acerca del monto y estado delcumplimiento de las obligacioneslaborales y previsionales que a éstoscorresponden respecto a sus trabajadores.

Este derecho se extiende también a lasobligaciones laborales y previsionalesque tengan los subcontratistas respectoa sus trabajadores. En esta materia, laley obliga a la Dirección del Trabajo ainformar al responsable subsidiario sobrelas infracciones a la legislación laboralo previsional que se constaten en las

obligaciones que tenga con el contratistao subcontratista, en dos situaciones:

• Cuando el contratista o subcontratistano acredita el cumplimiento de lasobligaciones laborales y previsionales

• Cuando la empresa principal o elcontratista, en su caso, es demandadosubsidiariamente por el trabajadorafectado.

(c) Pago por subrogación

El artículo 64 bis del Código del Trabajopermite que en todo caso el dueño de laempresa, obra o faena, o el contratista,en su caso, podrá pagar por subrogaciónal trabajador o institución previsionalacreedora.

Esta norma recoge lo dispuesto en el Nº3 del artículo 1.610 del Código Civil quehace operar la subrogación por el soloministerio de la ley y aun en contra dela voluntad del acreedor, cuando quienhace e l pago es responsablesubsidiariamente de la deuda.10

5.- Responsabilidades de la empresaprincipal en materia de accidentes deltrabajo, enfermedades profesionales yobligaciones previsionales

La Ley N° 16.744 de 1968 en materiade accidentes del trabajo y enfermedadesprofesionales, en su artículo 4º, incisofinal, dispone que "el dueño de la obra,empresa o faena será subsidiariamenteresponsable de las obligaciones que, enmateria de afiliación y cotización, afectena los contratistas respecto de sustrabajadores. Igual responsabilidadafectará al contratista en relación con laobligación de sus subcontratistas."

Esta norma se encuentra complementadapor el artículo 209 del Código delTrabajo, en el cual se señala "elempleador es responsable de lasobligaciones de afiliación y cotización

fiscalizaciones que se practiquen concontratistas y subcontratistas.

(b) Forma de acreditar el cumplimientode las obligaciones laborales yprevisionales del contratista y/osubcontratista

A la Dirección del Trabajo le corresponde,dentro de su tarea fiscalizadora, certificarsobre el monto y estado de lasobligaciones laborales y previsionalescuando los interesados, vale decir,empresa principal y trabajadoresafectados, se lo soliciten.

La empresa principal o la contratista, ensu caso, tiene derecho a retener las L

ey L

abor

al

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que se originan del seguro socialobligatorio contra riesgos de accidentesdel trabajo y enfermedades profesionalesregulado por la Ley N° 16.744.

En los mismos términos, el dueño de lao b r a , e m p r e s a o f a e n a , e ssubsidiariamente responsable de lasobligaciones que en materia de afiliacióny cotización afecten a los contratistas enrelación con las obligaciones de sussubcontratistas."

Al igual que en materia laboral, seproduce en esta situación la denominada"responsabi l idad en cascada" .

En esta materia, la legislación tambiénha querido dejar en claro, como lo hemosvisto, la responsabilidad subsidiaria dela empresa principal en caso de accidentesdel trabajo y enfermedades profesionales,por las empresas contratistas osubcontratistas. Debe recalcarse que estaresponsabilidad se extiende, muyespecialmente también, a las materias deprevención de accidentes del trabajo y,en general, a todo el ámbito de laseguridad.

Por otro lado, si la empresa principalno cumple con las normas de seguridady éstas causan un accidente en la personadel trabajador de una empresa contratistao subcontratista, puede producirse unaresponsabilidad civil directa de laempresa principal frente al trabajadorde la contratista e, incluso, delsubcontratista.

La legislación pone especial énfasis enque la empresa principal donde se realizael trabajo que pudiera eventualmente darlugar a un accidente, debe tomar todaslas providencias necesarias para que secumplan las disposiciones sobre riesgosprofesionales. En otros términos, el dueñode la obra no puede eximirse de ningunaresponsabilidad respecto a la seguridadde la misma.

Además de las normas sobre accidentesdel trabajo y enfermedades profesionales,hay que considerar las normas de la LeyN° 17.322 de 1970 sobre continuidad dela previsión, la que dispone en su artículo20 que "en todo contrato de construcciónde obra, reparación, ampliación o mejora,se entenderá sin necesidad de estipulaciónexpresa, que las garantías constituidaspara responder a su cumplimiento y lasretenciones que se hagan a los estadosde pago, caucionan también elcumplimiento de las obligacionesprevisionales."

Para obtener la devolución o elalzamiento de estas garantías, elcontratista o subcontratista deberáacreditar el pago de las obligacionesprevisionales correspondientes a la obra,mediante certificado de las respectivasinstituciones de previsión. La infracciónde esta disposición hará al dueño de laobra solidariamente responsable delcumplimiento de estas obligaciones.

responsabilidad solidaria con motivo dela aplicación de la norma legal reciéntranscrita.

En esta situación no es necesariaestipulación alguna de las garantías quese establecen para el cumplimiento de laempresa contratista, las que involucranautomáticamente el cumplimiento de lasobligaciones previsionales.

En consecuencia, al devolverse o alzarlas respectivas garantías, el contratista usubcontratista debe acreditar el pago delas obligaciones previsionales respectivaspor cuanto la responsabilidad solidariaantes descrita, tiene como objetoprimordial proteger la continuidadprevisional del trabajador.

6.- Principales excepciones a laresponsabilidad subsidiaria de laempresa principal

La recién analizada responsabilidad

Sin perjuicio de lo dispuesto en los incisosanteriores, el dueño de la obra responderásubsidiariamente de las obligacionesprevisionales que fueren de cargo de loscon t ra t i s t a s y subcon t ra t i s t a scorrespondientes a los trabajadores quehubieren prestado servicios en larespectiva obra.

De la disposición precedentemente citadase desprende que, además de laresponsabilidad subsidiaria del dueño dela obra, se produce en este caso su

subsidiaria de la empresa principal, tieneuna importante excepción en lalegislación laboral que es aquellaestablecida en el inciso final del artículo64 del Código del Trabajo, cuyo textoya existía en el Código del Trabajo de1931, referida al caso que en laconstrucción de edificio por un precioúnico prefi jado no procede laresponsabilidad subsidiaria cuando elque encarga la obra es una personanatural. Esta norma tiene por objetoliberar de toda responsabilidad a una

Si la empresa principal no cumple con las normas de seguridad y

éstas causan un accidente en el trabajador de una empresa contratista

o subcontratista, puede producirse una responsabilidad civil directa

de la empresa principal frente al trabajador de la contratista e,

incluso, del subcontratista.

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persona natural cuando realiza unaconstrucción de cualquier índole. Estadisposición se justifica especialmentecuando la persona construye para sí; encambio, cuando la persona construyepara otros, esta norma se presta a abusos,aun cuando la obra se efectúe a un precioprefijado.

Otra excepción es cuando se compra unadeterminada maquinaria y esta requiereinstalación y mantención; en tal caso, nohay responsabilidad subsidiaria en lamedida que se haya establecido que setrata de un contrato de compraventa dedicha maquinaria.

7.- Breve referencia a las empresas desuministros de trabajadores en Chilehoy

Tal como ya hemos señalado, en Chileexisten empresas cuyo servicio consisteen suministrar personal a empresasusuarias que ejercen el don de mandorespecto de ese personal. En general,pero no siempre, corresponden a lo queen otros países se denominan empresasde trabajo temporal.

Estas empresas han experimentadotambién un gran auge. En 1984, ennuestro país existían sólo 3 empresas deservicios temporales,11 mientras que a2002 según cifras proyectadas se estimabaun total aproximado de 175.000trabajadores suministrados.12 En opinióndel autor esta cifra ha crecidoconsiderablemente en los últimos dosaños.

Desde el punto de vista jurídico latendencia inicial de la Dirección delTrabajo fue a prohibir este tipo deempresas, pero posteriormente fuesobrepasada por la realidad y optó porimpulsar una legislación sobre la materiacuyo objetivo es regularizar lascondiciones. En tal sentido consideroque esta situación de hecho que se

prolonga, aceptada como se dijotácitamente por la autoridad al no haberlegislación, significa que en caso de queel suministrador de personal no establezcacontratos de trabajo formales laresponsabilidad de la empresa usuariapasa a ser directa ya que esta esempleadora conforme a la doctrina y ala jurisprudencia en la materia.

El proyecto de ley que se discute en elCongreso Nacional tiene por objeto dotarde un marco jurídico adecuado a la puestade disposición de trabajadores con uncarácter estrictamente temporal a laspersonas naturales o jurídicas querequieran esos servicios.13

Dicho proyecto a la fecha, sobre el cualno ex i s te un c la ro consensoparlamentario, establece, entre otras, lassiguientes disposiciones principales:

a) Reglamentación estricta de lasempresas que provean serviciostransitorios, debiendo disponer de uncapital y estructura organizacionalmínima;b) Se prohibe toda vinculación depropiedad o de intereses entre lasempresas proveedoras de personal y laempresas usuaria;c) Las empresas proveedoras de serviciostransitorios deberán ser controladas porun o rgan i smo con t r a lo r, queprobablemente será la Dirección delTrabajo;

d) Se regula el contrato de trabajo entrela empresa proveedora de trabajostemporales y el trabajador transitorio,debiendo tener por regla general lacalidad de contrato de trabajo;e) Se faculta esta modalidad de contratosólo para ciertas situaciones específicasdeterminadas y por lapsos máximos detiempo.

Este tema da naturalemente para unestudio especial y aquí sólo se hapretendido dar alguna información enesta materia tan importante en elmomento actual chileno.

ANEXOSMaterias laborales y previsionales quedeben tenerse en cuenta para la firmade un contrato civil entre una empresacontratante (principal) y una empresacontratista.

1) Curriculum laboral y previsional dela empresa contratista:a) Remuneraciones y cotizaciones

previsionales al día;b) Indemnizaciones laborales al día; c) Demandas por juicios del trabajo

(terminados y pendientes);c) Multas administrativas por parte de

la Dirección del Trabajo u otrosorganismos fiscalizadores;

d) Reglamento Interno de Orden Higieney Seguridad;

e) Números de accidentes del trabajo yenfermedades profes ionales ;

f) Organismo Administrador del SeguroSocial contra accidentes del trabajoy enfermedades profesionales a la quese encuentra adherido;

g) Asesoría Profesional en materia dePrevención de Riesgos;

h) Funcionamiento del Departamento dePrevención de Riesgos y/o del ComitéParitario de Higiene y Seguridad;

i) Tasa de cotización Ley Nº 16.744 aque se encuentra afecta y posibleadicional por exceso de siniestralidad;

j) Existencia de sindicatos en la empresa; Ley

Lab

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k) Instrumentos colectivos vigentes;l) Huelgas legales producto de procesos

de negociación colectiva;m) Otros conflictos colectivos al interior

de la empresa;n) Acciones de capacitación en general

y de prevención de higiene y seguridaden particular.

2) Temas laborales a incluir en elcontrato civil a suscribir entre laempresa principal y la empresacontratista:

a) Declaración precisa de que todas laspersonas que trabajan para lacontratista son trabajadores directos,en consecuencia, la empresacontratista se compromete a cumpliry a responder por todas lasobligaciones laborales y previsionalesrespecto de sus trabajadores;

b) Consecuencialmente, la empresacontratista se compromete a ejercerel poder de administración en formadirecta y exclusiva respecto de sustrabajadores. En mérito de lo anterior,la empresa contratista asume todaslas responsabilidades laborales yprevisionales que surjan con motivode su gestión;

c) La empresa principal podrá (deberá)condicionar el pago del precio delcontrato o los anticipos que se hagana la acreditación del cumplimientodel pago de las remuneraciones,cot izaciones previsionales ycualesquiera otras que correspondancon motivo de la relación de trabajo;

d) La empresa contratista autoriza al pagopor subrogación de la empresaprincipal, con cargo a los montosadeudados, en las cantidades quecorrespondan, cuando la primera noha dado debido, íntegro y oportunocumplimiento a obligaciones laboralesy previsionales con sus trabajadoreso entidades previsionales;

e) Establecer causales de rescisión del

contrato civil por incumplimiento deobligaciones laborales y previsionalespor parte de la empresa contratista. Sinperjuicio de lo anterior, se podráacordar el pago de multas por atrasosen la cancelación de las obligacioneslaborales y previsionales en formaadicional a la resciliación o en sureemplazo;

f) Establecer la necesidad de una garantíapor parte de la empresa contratista parael caso de incumplimiento de lasobligaciones laborales o previsionalescon sus trabajadores;

g) Establecer una norma precisa acercade la autorización de la empresacontratista para subcontratar tareas oservicios con otras empresas, pudiendoestablecerse también la exigencia deque cada subcontratación fueraconsultada con la empresa principal;

h) Dotación suficiente de ropa de trabajoe implementos de seguridad según laobra o labores a desarrollar;

i) La empresa contratista deberá cumplirclaramente con todas las normas enmateria de Prevención de Riesgos,incluidos los exámenes médicospreocupacionales para todo su personaly la existencia y funcionamiento del

Comité Paritario de Higiene ySegur idad , cons iderando e lReglamento Interno que debe mantenerla empresa.

3) Restricciones y obligaciones de laempresa principal:

a) No controlar directamente a lostrabajadores de la empresa contratista.Sin perjuicio de lo anterior, puedemantener una relación directa con lossupervisores de los trabajadores de laempresa contratista para que éstoscumplan con las normas laborales yprevisionales, comprendidas las deprevención de riesgos;

b) Estar atenta al cumplimiento por partede la empresa contratista de todas lasobligaciones laborales, previsionales,incluidas las de prevención de riesgos;

c) Cumplir en forma detallada con lanormas de higiene y seguridad en loslugares de trabajo propios de laempresa principal, con el objeto deque las empresas contratistas nopuedan aducir con causa legítimaaccidentes o enfermedades de lostrabajadores de la contratista, oretrasos en sus propias labores.

NOTAS1 Este trabajo se basa parcialmente en la parte

novena del Capítulo III del libro del suscrito“Derecho de las Relaciones Laborales”, EditorialUniversitaria, Marzo, 2003 y además tiene encuenta diversos estudios escritos en Chile sobre lamateria, entre otros, el de José Luis Ugarte C.“Suministro de trabajadores y trabajo temporal¿Empresas sin trabajadores?, Revista LaboralChilena, Junio 1998, pág. 76 y ss.

2Dirección del Trabajo, Ordinario Nº 9.159/212 del14 de diciembre de 1990, Boletín Oficial de laDirección del Trabajo Nº 28, pág. 15.

3Diccionario de la Lengua Española, Real AcademiaEspañola, vigésima segunda edición, 2001.

4ENCLA 2002, pág. Web de la Dirección delTrabajo.

5Por no ser el autor especialista no se detallarán losaspectos técnicos no laborales materia de estecontrato.

6Se incluyen en anexo los temas laborales yprevisionales a tener en cuenta en el contrato civila suscribirse entre la empresa principal y la empresacontratista.

7 Piñera E., José. "La Revolución Laboral en Chile",Editorial Zig-Zag, Segunda Edición, diciembre,1990, págs. 98 y 99.

8 Gumucio Rivas, Juan Sebastián. "Modificacionesal Régimen de Responsabilidad Subsidiaria porobligaciones de Contratistas y Subcontratistas",Revista Laboral Chilena, abril, 2000, pág 91.

9 Sentencia Corte Suprema, 4 de diciembre de 2003,Rol 1.559-03, Gaceta Jurídica Nº 282, Diciembre2003, págs. 246 y ss.

10 Gumucio Rivas, Juan Sebastián. "Modificacionesal Régimen de Responsabilidad Subsidiaria porobligaciones de Contratistas y Subcontratistas",Revista Laboral Chilena, abril 2000 pág. 92.

11 Datos extraídos del Cuaderno de Investigación Nº10 del Departamento de Estudios, Dirección delTrabajo, pág. 17, junio 1999.

12 Datos extraídos de ENCLA 2002, Dirección delTrabajo, notas a Cuadro 25.

13 Como lo es en la mayoría de los países que poseenlegislación al respecto

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Embajador de Brasil Visita Facultadpara Inaugurar Concurso deMonografias

El Embajador de Brasil en Chile, Sr.Gelson Fonseca Junior, realizó una charlapara nuestra comunidad universitaria enel Aula Magna.El objetivo de esta charla fue darle "unpuntapie inicial" al Concurso deMonografías Chile-Brasil 2004. Endicho concurso pueden participar lostrabajos de estudiantes de pregrado opostgrado no titulados de Economía yAdministración.

Destacada part i c ipac ión deAcadémicos de la Facultad enReunión con Subsecretario de la FED

Una importante y privada reunión sostuvoel Subsecretario del Tesoro de los Estados

Unidos, John Taylor, con los académicosde la Facultad David Bravo y FrancoParisi, junto a un selecto grupo deacadémicos en la Casa Central de laUniversidad de Chile.

Taylor, durante su estadía en Chile,solicitó una reunión para conocer másdetalles sobre el funcionamiento delsistema chileno de pensiones y su impactosobre el mercado de capitales, tema degran relevancia para la reforma al sistemade seguridad social que se discute endicho país.

Primero, el profesor de la Escuela deAdministración Franco Parisi se refirióal impacto de la reforma previsional sobreel ahorro y el mercado de capitaleschileno; posteriormente el profesor delDepartamento de Economía David Bravoabordó los temas de cobertura einformación en el sistema de pensioneschileno a partir de los resultados de laEncuesta de Protección Social.

Dentro del selecto grupo de participantesdestacó la presencia del Ex-Ministros deHacienda Eduardo Aninat, de lossuperintendentes Alejandro Ferreiro yGuillermo Larraín, y de los economistasSalvador Valdés, Tomás Flores y AugustoIglesias, además del staff de profesionalesque acompaña al Subsecretario Taylor.John Taylor está en Chile para participaren la reunión de Ministros de Finanzasde la APEC.

Sebastiene Dubois Visita NuestraFacultad

El profesor francés visitó nuestra Facultadpara realizar una serie de charlas yencuentros tanto con académicos comocon alumnos de pre y postgrado. Dubois,experto en negocios internacionales, esDirector del Departamento de Culturesand International Communication de laEscuela de Negocios ESC Rounen deFrancia.

Se firmó acuerdo de cooperación conCalifornia State University

La Escuela de Postgrado Economía yNegocios de nuestra Facultad firmó unacuerdo de cooperación con CaliforniaState University para promover elintercambio y las visitas de profesores yalumnos tanto de pre como de post gradosde ambas entidades universitarias. Elpropósito fundamental es estudiar, enseñary generar discusión relevante entre susmiembros. Asimismo, se espera desarrollaren conjunto programas y colaborar en actividades de investigación, entre otrasmuchas alternativas de actividades enestas áreas.


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Profesor Erich Spencer dicta clasesen Francia

Por cuarta vez consecutiva el profesorErich Spencer fue invitado a dictar clasesdel curso “International Marketing” enel programa IMP (InternationalManagement Program) de la ESC ReimsManagement School (Francia), al cualregularmente asisten alumnos deprogramas de postgrtado de Asia,E u r o p a , A m e r i c a d e l N o r t ey Latinoamérica.

Por otra parte, el profesor Spencervisitó también la ESC de Rouen(Francia) en donde d ic tó dosseminarios sobre “Negotiating in across-cultural context”.

Centro de Estudiantes de IngenieríaComercial y Fundación para laSuperación de la Pobreza

El CEIC en conjunto con la Fundaciónpara la Superación de la Pobreza realizóla ceremonia de entrega de diploma a 82

microempresarios que se capacitaron enel programa Emprender Juntos.

La capacitación tuvo una duración de 2meses y ejecutaron las clases lasinstituciones aliadas: Vicaría de PastoralSocial, World Vision, Trabajo para unHermano, Programa Servicio País de ElMonte, Municipalidad de El Tabo. Alacto asistió el presidente de la FundaciónRoberto Faztuzzi.

Catedrát ica española d ic tóconferencia en Facea

En el marco de la visita de la señoraAdela Cortina para participar en elprograma Conferencias Presidencialesde Humanidades, la ComisiónBicentenario, Comunidad Mujer y laFacultad de Ciencias Económicas yAdministrativas de la Universidad deChile, invitaron a un diálogo con lacatedrática española de Filosofía delDerecho, Moral y Política, parareflexionar sobre el tema: “EL CAPITALÉTICO: LA RIQUEZA DE LOSPUEBLOS”.

El encuentro se realizó el jueves 1 dejulio a las 18 horas en el Aula Magna denuestra Facultad.

Destacado Carlos Massad, JorgeAwad, Andrés Sanfuentes asistierona la cena premios CEIC 2004.

Gran Cena Premios CEIC 2004 se realizóen el Hotel Manquehue y convocó a másde 350 alumnos, ex-alumnos y profesoresde la Carrera de Ingeniería Comercialde la Universidad de Chile. Contó ademáscon la presencia de los profesores VittorioCorbo, Carlos Massad, Jorge Awad,Andrés Sanfuentes y Carlos Mladinicentre otras figuras del quehacer nacional.El evento buscó reunir y reconocer aquienes han destacado por cultivar losvalores de la Facultad de CienciasEconómicas y Administrativas de laUniversidad de Chile y por su exitosodesempeño en actividades que losconvierten en personas íntegras yprofesionales aún más completos.• S e o t o rg a r o n l o s s i g u i e n t e s

reconocimientos:• Premio al Espíritu Emprendedor por la

realización de actividades socialesexternas a la Facultad: Benjamín Díaz,alumno recién egresado (Un Techo paraChile).

• Premio al Espíritu Emprendedor por larealización de actividades internas a laFacultad: María José Becerra, alumnade 5to. año (Centro de Estudiantesanteriores).

• Premio al Desempeño Académico elÁrea de Administración: John Román,alumno del Magister en Finanzas de laUniversidad de Chile.

• Premio al Desempeño Académico elÁrea de Economía: Emerson Melo,alumno del Magister en Economía de laUniversidad de Chile.

• Premio al Deportista Destacado: ClaudiaFajardo, alumna de 5to. año (BecaExcelencia Deportiva, Fútbol Femenino).

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• Premio al Profesor Destacado: ProfesorIsmael Oliva, especialista en Estrategiade Negocios y Marketing de Servicios.

• Premio al ex-alumno egresado de lasgeneraciones recientes: Matías Facuse,Budget Manager de Coca-Cola ChileS.A.

El Centro de Estudiantes destacó tambiénal Decano, profesor Joseph Ramos y alSub-director de la Escuela de Economíay Administración Prof. SergioOlavarrieta, por la contribución que hanrealizado a la Facultad desde susrespectivos cargos.

Felicitamos a nuestros becados porexcelencia deportiva

La Dirección de Deportes y ActividadFísica de la Universidad de Chilereconoció a cuatro de nuestrosdestacados deportistas quienes recibiránbecas de excelencia deportiva. El totalde becas entregadas por esta entidad esde 30, lo que implica que nuestraFacultad ha recibido un nº muyinteresante y digno de reconocimiento.

Queremos felicitar a Claudia Fajardo,quien obtuvo beca completa en fútbol,Jaime Grimalt, beca completa envoleibol; Gustavo Hinostroza, mediabeca voleibol; y Roberto Videla,mediabeca en voleíbol. Queremostambién invitar y motivar a todosnuestros alumnos para que siganesforzándose en éstas y otras áreasextraprogramáticas.

Cursos Negocios Internacionalesvisitan Curicó

Para observar en la práctica cómo serealiza la importación y exportación debienes, además de interiorizarse más entemas de Comercio Exterior, los alumnosde los cursos de Negocios Internacionalesa cargo de los académicos Erich Spencery Alejandra Vásquez, realizaron undidáctico viaje a Curicó.

En su visita, los estudiantes visitaron elPacking de Unifrutti y la Viña Valdivieso.En cada uno de estos lugares, junto conrecorrer las dependencias y observar eltrabajo diario, los asistentes pudieronconocer todo el quehacer de lasrespectivas unidades, su historia y laimportancia de su labor para lasexportaciones de nuestro país.Pero no todo fue charlas y visitas guiadas,en horas de la tarde y después de recorrerla planta de la Viña Valdivieso, losalumnos tuvieron un grata clase de“degustación de vinos” a cargo de dosenólogos de la viña. Esta experiencia fuedisfrutada ampliamente por los alumnosy profesores.

Profesores de FACEA en el LuksicHall de Babson College

Los profesores Enrique Manzur y SergioOlavarrieta, de Nuestra Facultad,expusieron acerca de la Competitividadde Chile y Latinoamérica en una de lasaulas del renovado Luksic Hall en elBabson College de Boston. BabsonCollege es una de las más prestigiosasescuelas de negocios del mundo y es lasede del Congreso 2004 de BALAS(Business Association for Latin AmericanStudies).

Los únicos representantes chilenos en

este evento fueron los profesores Manzur

y Olavarrieta.

Profesor del Departamento deEconomía Integra Comité Técnico dela PSU

David Bravo, profesor del Departamentode Economía de nuestra Facultad, fuenombrado como miembro del ComitéTécnico que velará por el desarrollo dela Prueba de Selección Universitaria


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(PSU). Este año el Consejo de Rectoresquiso dar un cariz más académico a esteComité, y es así como decidió que fueraintegrado por las siguientes personas:Graciela Donoso (DEMRE), David Bravo(Departamento de Economía, Universidadde Chile), Jorge Manzi (Sicología,Universidad Católica de Chile), Guidodel Pino (Pontificia Universidad Católicade Chile), Manuel Martínez (Universidadde Santiago) y Gustavo Hawes(Universidad de Talca), quien actuarácomo presidente.Sin duda, la nominación del profesorBravo constituye un honor para nuestraFacultad y a la vez, representa un fuerteindicador del impacto que tuvo el ProyectoFondef, SIES, (el cual fue también unproyecto de la Facultad) por cuanto nosólo se implementó el proyecto central através de la PSU sino que también sus dosdirectores integran este Comité.

Índice mundial de competitividad

En el lugar 26 del ranking mundial decompetitividad se ubicó Chile, según elestudio anual realizado por elInternational Institute for ManagementDevelopment de Suiza.La misma posición la obtuvo el añopasado entre 60 economías (51 paísesy 9 economías regionales) y ubica anues t ro pa í s como la nac iónlatinoamericana mejor rankeada porsobre de Colombia (41), Brasil (53),México (56), Argentina (59), yVenezuela (60).Los datos del estudio fueron dados aconocer por los profesores deldepartamento de Administración denuestra Facultad, Sergio Olavarrieta yEnrique Manzur quienes especificaronque dentro de las debilidades de nuestro

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país se encuentran las falencias a nivelde infraestructura (no en lo relativo apuentes o carre teras) s ino eninfraestructura tecnológica, científica,salud, medioambiente y educación.Respecto de las fortalezas de de Chile,que incluso nos hace aparecer en esteranking por sobre países desarrolladoscomo Francia, se encuentran laeficiencia del gobierno, el desempeñoeconómico y la eficiencia en losnegocios, entre otras de resultados.

Antero Von Bagh Visitó la Facultad

Una destacada participación en laFacultad tuvo el profesor Antero VonBagh de la Universidad de CienciasAplicadas de Carelia del Sur de Finlandia,especial is ta en "Supply ChainManagement".El académico realizó una serie depresentaciones a los alumnos de laFacultad sobre la materia y dos charlas,una para la Escuela de Negocios en elprograma para e jecu t ivos de lDepartamento de Administración y paralos alumnos del MBA de la Escuela deGraduados.

Profesora del SIA dicta conferenciaen México

Una exitosa recepción en el InstitutoTecnológico de Celaya en Guanajuato,

México, tuvo la profesora delDepar tamento de Sis temas deInformación y Auditoría, Jessica Meza.La académica fue invitada a dictar laConfe renc i a “Tecno log ía s deInformación Organización y Sistemasde Información” la cual estuvo orientadaa u n a u d i t o r i o c o n f o r m a d omayoritariamente por Licenciados enAdministración, no especialistasdesde un punto de vista técnico en temasde Tecnologías y Sistemas deInformación.

Departamento de Sistema deInformación y Auditoría OrganizóSeminario Sistema de Pensiones

Se realizó en la Facultad el seminario “Últimas Reformas al Sistema dePensiones” en el cual convergieron lai n d u s t r i a A s e g u r a d o r a y l a sAdministradoras de Fondos de Pensiones.En este seminario, que fue organizadopor el Departamento de Sistema deInformación y Auditoría de nuestraFacultad, se tocaron temas tan relevantescomo las próximas modificaciones a laley sobre el otorgamiento de pensionesen la modalidad de Rentas Vitalicias,entre otras.

HAPPY HOURA un muy entretenido happy hour asistió eldecano de nuestra Facultad, Joseph Ramos,con algunos de los estudiantes extranjerosque están durante este año realizando cursosen FACEA gracias al programa deintercambio.Estudiantes franceses y alemanes,acompañaron al decano y al director delprograma de intercambio de la Facultad,Erich Spencer en el Restaurante Ozono.

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Resumen Ejecutivo


EMPRESARIO CHILENODURANTE LOS NOVENTA:¿ A SELF-MADE MAN ?

Los resultados alcanzados para una

muestra no representativa de todos los

empresarios chilenos sugiere que mas

que las condiciones de mercado a las que

se ven enfrentados estos emprendedores

o las características de las firmas al

comenzar a producir, lo que está mas

relacionado con la probabilidad de éxito

empresarial son las características propias

del empresario.

Efectivamente, empresarios que tengan

un postgrado, que hayan tenido

experiencia previa como empresarios o

que hayan trabajado en una empresa de

gran tamaño elevan considerablemente

las posibilidades de que la tasa de

crecimiento de las ventas de la firma que

crean sea superior a la de la competencia,

al menos por los primeros siete años de

vida, condicional a que la empresa es

económicamente viable.

Por otra parte, si bien la experiencia

previa como empresario es fundamental

existe, según los resultados obtenidos,

un agotamiento empresarial en términos

de número de firmas creadas. Las

probabilidades de éxito relativo van

decreciendo conforme mas son la

empresas creadas con anterioridad. Un

efecto similar ocurre con la edad del

empresario. Mientras mas viejo, las

chances de ser exitoso decaen.

El concepto del empresario como un self-

made man se confirman en esta

investigación ya que aspectos personales

“heredados” del empresario como la clase

social o el hecho que su padre también

haya sido un empresario no está

significativamente asociado con mayores

probabilidades de éxito respecto a sus

pares productivos. Así, los resultados

sugieren que es la propia experiencia

productiva y sus esfuerzos en educación

los que podrían asegurarle a un candidato

a ser empresario exitoso alcanzar su

objetivo.

Estos aspectos son de particular interés

a la hora de promover la generación no

solo de empresarios sino de aquellos con

mayores posibilidades de éxito. Tanto la

promoción de estudios de postgrado

como la experiencia productiva en

empresas de gran tamaño pueden ayudar

a que dichos objetivos se concreten. Estos

aspectos que pueden orientar la política

pública ya que, según los resultados

RESUMEN EVOLUCIÓN DELOS SISTEMAS DEMEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL CMI

Los sistemas de medición del desempeño

han evolucionado de manera dramática

durante las últimas décadas, desde un

conjunto limitado de indicadores

financieros a sistemas complejos de

medición, que combinan de manera

obtenidos, aparecen como más efectivos

que aquellos orientados a desarrollar un

sistema financiero que promueva estas

actividades o regular el grado de

competencia de los mercados.

No obstante lo anterior, un análisis en

detalle de estos aspectos requiere de

mayor investigación aún. Especialmente

en lo que se refiere al número de

observaciones consideradas y su

representatividad. Se plantea este aspecto

como un desafío para las investigaciones

futuras sobre este tema.

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E&A

Resumen Ejecutivo

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MARKETING DE EJECUCIÓN:

El Marketing de ejecución es la

disciplina de trabajo mediante la cual

los esfuerzos de marketing de

organizaciones o individuos son

maximizados, a través de una rigurosa

y p e r m a n e n t e a p l i c a c i ó n d e

cuestionamientos, seguimientos, y

asignación de responsabilidades.

Está compuesto de cuatro procesos

interconectados: 1) el proceso de

información; 2) el proceso de gente; 3)

DEFINIENDO UN PROGRAMADE ADMINISTRACIÓN DERIESGOS FINANCIEROS

Los derivados son cualquier instrumento

cuyo valor depende de otro instrumento

o activo más básico y aunque son

conocidos en Chile y el mundo por

situaciones escandalosas como Codelco,

Barinas (Inglaterra), entre otros muchos,

éstos son mucho más que escándalos

financieros. Un uso apropiado de ellos

permite aumentar el bienestar de los

agentes, que teniendo poca capacidad

para afrontar ciertos riesgos los

transfieren hacia agentes con mayor

capacidad para sobrel levar los .

Los pasos para realizar un programa de

administración de riesgos son:

i d e n t i f i c a c i ó n , m e d i c i ó n y

administración de los riesgos de acuerdo

al objetivo enunciado por la alta

administración. Por lo tanto, un paso

previo para cualquier organización es

que los altos directivos se pregunten si

debe cubrir sus riesgos financieros.

Luego de que una organización ha

decidido que quiere cubrirse de ciertos

riesgos financieros, debe definir el

ob j e t i vo de su p rog rama de

administración de riesgos.

Las empresas deben decidir administrar

sus riesgos financieros según su realidad

no existiendo una sola receta par todas

ellas.

En el artículo se analizan además la

forma de identificar y medir la

expos ic ión a lo s r i e sgos , l a

disponibilidad de los instrumentos

derivados en Chile y Latinoamérica, y

las lecciones para los usuarios de

derivados.

equilibrada aspectos financieros y no

financieros del desempeño. El CMI ha

sido uno de los mayores aportes en el

intento de profesionales e investigadores

de proporcionar a las empresas modelos

y herramientas que faciliten la generación

de información adecuada para la gestión

y el control de sus actividades, en un

contexto de negocios tremendamente

exigente. Sin embargo, algunas

debilidades en su diseño conceptual, la

falta de expertise en la mayoría de sus

implementadores y la carencia de una

metodología que facilite la construcción

de indicadores del desempeño ligados

causalmente, han limitado fuertemente

la utilización.

el proceso operativo; y 4) el proceso de

estrategia.

El propósito de este artículo no es

proveer acá una descripción teórica

completa de estos procesos -- la

literatura relevante a los mismos, puede

ser hallada en formas sumamente

completas en otras fuentes. Lo que

consideramos de mayor valor agregado

es brindarle al lector una base sobre la

cual podemos concentrarnos en cómo

operacionalizar y llevar a la realidad la

práctica de esta disciplina de trabajo.

Con este fin, explicamos estos procesos,

y explicamos cómo encararlos de

manera de poder implementar el

marketing de ejecución.

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76

Resumen Ejecutivo

M-COMMERCE: LA SIGUIENTEGENERACIÓN DE COMERCIO

Aunque las aplicaciones de M-

Commerce presentan varios desafíos

relacionados no solo con su desarrollo

sino también con su inserción en el

ámbito real, ofrecen varias formas

innovadoras de dar soluciones o realizar

negocios orientados a la compra de bienes

y servicios.

Para lograr el desarrollo de aplicaciones

de M-Commerce, es necesario

conceptualizar los requerimientos de

negocio de acuerdo a las características

de los productos y servicios ofrecidos,

como también de las necesidades e

intereses de los compradores. Estas

aplicaciones, deben lograr reducciones

potenciales en los costos de operación,

producción e incremento de la

productividad de las organizaciones, así

como disminución del tiempo y el

incremento de la satisfacción de los

compradores.

LA LEY DEL CONSUMIDOR ENCHILE: SU EVOLUCIÓN YCONSECUENCIAS

Ante la evidencia que el mercado tiene

problemas para enfrentar situaciones

donde existen externalidades, asimetrías

de información o están involucrados

bienes con carácter de bien público, las

soc iedades han desa r ro l l ados

mecanismos para proteger a los

consumidores. Por una parte el estado

a través de su estructura normativa ha

ido interviniendo en ciertas áreas para

garantizar la seguridad del consumidor.

Por otra parte la sociedad como un todo

ha ido generando un movimiento de

defensa del consumidor. Este artículo

describe la evolución que ha tenido el

movimiento de protección del

consumidor en Chile y el Mundo además

de desarrollar un marco teórico para

explicar este proceso. Asimismo se

analiza la modificación a la actual ley

19.496 de protección de los

consumidores.

ALGUNAS REFLEXIONESSOBRE LOS ASPECTOSJURÍDICO–LABORALES DE LAEXTERNALIZACIÓN(OUTSOURCING)

El artículo tiene por objeto tratar un

aspecto muy actual como es la relevancia

de los temas laborales a tener en cuenta

por una empresa que externaliza sus

servicios, externalización que se hace

cada vez más frecuente en nuestro país,

poniendo el acento en que la empresa

principal es responsable subsidiariamente

de las obligaciones laborales y

previsionales, en caso de incumplimiento

de la empresa contratista y subcontratista.

Además hay una breve referencia a las

empresas suministradoras de trabajadores

en el chile de hoy, tema no regulado por

la ley, discutiéndose actualmente un

proyecto al respecto en el congreso.

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universidad de chileaspectos jurídico-laborales de la externalización (outsourcing) 60 universidad...

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