universidad centroamericana programa …repositorio.uca.edu.ni/3108/1/ucani4040.pdfdiagnÓstico...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA FINANCIERA VI
EDICIÓN
DIAGNÓSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA
CORPORACIÓN AGRÍCOLA, S.A “AGRICORP”
PERÍODO 2012, 2013 Y 2014
AUTOR: JUAN CARLOS MOJICA RIVAS
Managua, Nicaragua
29 de Septiembre de 2015
TABLA DE CONTENIDO
Páginas
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA: Corporación Agrícola S.A (Agricorp) .... 3
3. ANÁLISIS EMPRESARIAL INTEGRADO ....................................................... 18
3.1 Cadena de valor ................................................................................................. 20
3.2 FODA ............................................................................................................... 42
4. IMPACTO DE LAS DECISIONES GERENCIALES EN LA RENTABILIDAD
FINANCIERA ................................................................................................... 51
5. CONCLUSIONES ............................................................................................. 69
6. RECOMENDACIONES .................................................................................... 70
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 71
ANEXOS .......................................................................................................... 74
Lista de Tablas y Figuras Página
Tabla N° 1: Resultados de la comparación del peso inicial y el peso final en el
almacenamiento de arroz con cáscara seca en 85 silos bolsa en la planta de Agricorp
…………………………………………………………………………………………..26
Tabla N° 2: Comparativo de costos de almacenar en silos bolsa y en silos
convencionales……….………………………………………………………………....27
Tabla N° 3:Balances generales auditados por año…………………………………….51
Tabla N° 4:Balances generales auditados por año…………………………………….53
Tabla N° 5: Estado de resultado auditado por año ……………………………………55
Tabla N° 6:Estado de resultado auditado por año …………………………………….56
Tabla N° 7:Estado de resultado auditado por año……………………………………..58
Tabla N° 8:Razones financieras de estabilidad….…………………………………….61
Tabla N° 9: Razones financieras de apalancamiento…………………………………..63
Tabla N° 10:Razones financieras de actividad...………………………………………64
Tabla N° 11:Razones financieras de rentabilidad……………………………………...66
Tabla N° 12: Detalle de costos totales aplicados al Margen Bruto 2014 y 2013
…………………………………………………………………………………………..66
Tabla N° 13: Flujo de efectivo.................................................................................…...74
Cuadro N°1 Productos, tipo y presentaciones de Agri-Corp…………………………...7
Cuadro N°2 Miembros de la junta directiva de Agricorp……………………………...12
Cuadro N°3 La Cadena de Comercialización en Nicaragua. IICA……………………33
Cuadro N°4 Matriz VRIO……………………………………………………………...49
Imagen N°1 Principales marcas comercializadas por Agricorp…………………………9
Imagen N°2 Principales clientes de Agricorp………………………………………......11
Imagen N°3 Organigrama de Corporación Agrícola (Agricorp)……………………….12
Imagen N°4 Procesamiento del arroz…………………………………………………..31
RESUMEN EJECUTIVO
Se realizó un diagnóstico financiero a Corporación Agrícola S.A (Agricorp)
especialmente para el período 2012-2014 aplicando diversas herramientas financieras y
análisis a los principales estados financieros de la empresa, con el fin de conocer el
grado de fortaleza de su situación financiera y de cómo las decisiones gerenciales y
estratégicas han sido de gran impacto para el desarrollo de la compañía.
Con respecto a su cadena de valor se logra entender el proceso de su principal
producto como es el arroz el cual representa el 60% de sus ventas, desde que este llega a
las plantas industriales sufre diferentes cuidados para evitar grandes pérdidas del
producto a través de mejorar la tecnología en el almacenamiento y pasar de almacenar el
arroz granza en silos metálicos a tener almacenar en Silos Bolsa que es una nueva
tecnología que permite tener un mínimo de pérdida, así como una reducción de los
costos en la cadena casi al 50%, que en este sentido se convierte en una ventaja
competitiva al utilizar tecnología de punta a través de alianzas con las principales
empresas que tienen un amplio expertiz en la elaboración e implementación de este tipo
de maquinaria, así mismo poder determinar que la empresa ha venido diversificando su
portafolio de productos a través de compra de derechos de distribución de otras marcas y
adquisición de empresas estratégicamente como lo fue la adquisición de la empresa
Gemina que tenía excelentes prácticas en la elaboración de todo tipo harina, esta
búsqueda constante de la diversificación de productos comerciales le ha permitido
robustecer ampliamente su margen, tanto así que tiene 23 categorías de productos,
respaldados por la gran capacidad instalada que pueden ofrecer sus plantas de
almacenamiento y procesamiento.
La empresa ha venido construyendo su liderazgo basado en la mejora continua de
sus procesos así como integrar cada una de sus áreas a una plataforma tecnológica que le
permite tomar decisiones gerenciales en tiempo real con proyecciones claras para el
futuro inmediato.
P á g i n a | 1
En conclusión la situación financiera desde el 2012 al año 2014 ha venido de
menos a más principalmente porque en los primeros años en su estructura de capital
apuntó a buscar un apalancamiento por medio de préstamos en el corto plazo y mayor
crédito con sus proveedores, mejor gestión del inventario, mejor recuperación de cartera
lo que le permitió destinar fondos para la compra de tecnologías que le ayudaran en el
futuro a tener liderazgo en el sector, se logró observar que su nivel de liquidez en la
razón de circulante en 2014 casi llegó al 1, obteniendo un 0.99 por encima de los años
anteriores, lo que le permite tener más fondos de maniobra, así mismo el nivel de
crecimiento de ventas muy cerca del doble dígito en 2014 fue de 9.2%, un margen más
robusto de 20.3%, gastos cada vez más controlados aunque con grandes oportunidades
de mejorar, generan rentabilidades atractivas para el inversionista. En 2014 el ROA fue
de 2.85% mientras que el ROE generado fue del 11% cuando todos los años anteriores
habían sido negativos.
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo general del presente trabajo es realizar un análisis de la situación
financiera de la empresa Corporación Agrícola S.A (Agricorp) para los años 2012, 2013
y 2014 a través de la aplicación de herramientas financieras estudiadas en el programa
de especialización en gerencia financiera VI edición.
Debido a que Agricorp es una empresa con una participación de mercado muy
importante en el país, y el desempeño de un rol cada vez más protagónico de emisión de
deuda en la Bolsa de Valores de Nicaragua, convirtiéndola en una empresa pública, por
lo anteriormente mencionado se pretende y en mi opinión se hace necesario que a través
del análisis financiero se logré determinar la fortaleza o debilidad financiera de Agricorp
y brindar respuesta a la pregunta, ¿Qué tan factible o confiable es invertir en Agricorp?
Y si la misma es digna de la confianza de los inversionistas al comprar su emisión de
deuda a distintos rendimientos.
P á g i n a | 2
El presente trabajo tiene como alcance, definir la cadena de valor, F.O.D.A.,
evaluar financieramente los años 2012, 2013 y 2014 de Agricorp, haciendo uso de los
Estados Financieros básicos tales como balance general, estado de resultado, flujo de
efectivo y aplicación de razones financieras.
Además de brindar las conclusiones y recomendaciones pertinentes producto del
análisis, de tal manera que sea un valor agregado al lector en este aspecto.
El presente estudio tiene un enfoque mixto (cuantitativo-cualitativo) con alcance
exploratorio-descriptivo, de corte transversal. Se utilizan fuentes primarias y
secundarias. Para la recolección de la información se utilizaran los documentos
desarrollados y publicados por la empresa, calificadoras de riesgo y bolsa de valores de
Nicaragua.
La única limitante que se presenta, es la falta de acceso a las instalaciones físicas
de la empresa por no tener contactos claves para la obtención de información, por lo que
esta limitante será atacada a través de la observación y toda la información oficial
disponible en la red, tanto de la misma empresa como la de sus competidores.
El presente documento se encuentra distribuido en seis capítulos los cuales
explicamos brevemente su contenido. El capítulo 1 es la introducción, donde se definen
los objetivos, justificación, metodología, alcances, limitantes del presente trabajo y un
sumario de los capítulos. El capítulo 2 comprende las generalidades de la empresa tales
como su información general, historia, constitución jurídica, así como su visión ,misión,
objetivos, funciones, líneas de productos, estructura administrativa, decisiones
estratégicas y planes futuros El capítulo 3 aborda un análisis integral de la empresa
donde se define la cadena de valor y F.O.D.A. El capítulo 4 abarca el comportamiento
que viene teniendo la empresa, así como el impacto que las decisiones gerenciales tiene
en la rentabilidad reflejada en los Estados Financieros. El capítulo 5 corresponden a las
conclusiones del trabajo en donde se expone lo más relevante, producto de un análisis
financieramente riguroso, y finalmente el capítulo 6 son las recomendaciones que se
realizan para la empresa con base a las conclusiones finales del trabajo, las que sin duda
le serán de mucha utilidad a la hora de considerar la empresa como inversión a corto y a
largo plazo.
P á g i n a | 3
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA: Corporación Agrícola S.A (Agricorp)
Agricorp como una empresa representativa en el mercado nicaraguense
agroindustrial también tiene un nacimiento y objetivo del mismo, como bien lo detalla
la Sociedad Calificadora de Riesgo Centroamericana, S.A. (2011) mencionando lo
siguiente:
Agricorp es una comercializadora de alimentos nacida el 1 de mayo del 2000
como resultado de la fusión de dos grandes empresas comercializadoras de
arroz, Comercial Centroamericana S.A. (COMERSA) e Industrias
Nacionales Agrícolas S.A. (INA) con el objetivo de obtener mayor eficiencia
al reducir costos y fortalecer el mercado. Dentro de los principales hechos que
marcan la historia de Agricorp están los siguientes: En el año 2000 nace
Agricorp con 60 colaboradores y con ventas mensuales de 30.000 quintales. En
el 2001 Agricorp impulsa el Programa de Apoyo a Productores de Arroz (PAPA)
En el 2003 Agricorp inicia la construcción del primer molino computadorizado
en el país (el mejor de Centroamérica y el tercero a nivel de Latinoamérica). En
el 2004 Agricorp adquiere la empresa GEMINA y da inicio al programa de
diversificación con la incorporación del arroz, harina, frijoles, sal, huevos, pan,
harina de maíz, tortillas, entre otros. En el 2005 Agricorp adquiere el molino
GRA II (Gulf Rice Arkansas en Estados Unidos). En el 2006 Agricorp adquiere
la Sociedad Arrocera Costarricense en Costa Rica. En el 2008. Agricorp
establece alianzas estratégicas con empresas productoras nacionales. Agricorp
llega a tener 722 colaboradores y ventas mensuales promedio 300.000 quintales
de arroz. En el 2009, Agricorp inicia el Proyecto del fríjol y se da la introducción
en el mercado de Nicasal. Agricorp tiene presencia a nivel nacional, y su éxito
se ha basado en la cobertura en toda la geografía nicaragüense. La estructura
física y administrativa en puntos clave del territorio nacional, le ha permitido
extender su cobertura. Agricorp se ubica físicamente en Managua, Chinandega,
Sébaco, San Isidro, Tipitapa y Masaya. (p.4)
P á g i n a | 4
En cuanto a su constitución jurídica es mencionada por un informe públicado por
Corporación Agrícola S.A (2011) detallando:
CORPORACION AGRICOLA S.A. (Agri-Corp), constituida en escritura pública
número 25 del cinco de abril del año 2000, bajo los oficio notariales de Modesto
Emilio Barrios Jarquín, Abogado y Notario Público, incrita en el Registro
Público bajo el número 15,462, páginas de la 43 a las 46, del tomo 27 de libro de
personas y no. 1,098, páginas de las 283 a la 300, tomo 33, libro II Mercantil
Ordinario del Registro Público de la Propiedad del departamento de
Chinandega.(p.12)
Con relación a sus fundadores y como esta compuesto su capital accionario, el
prospecto es un informe públicado por Corporación Agrícola S.A(2011) en donde nos
brinda los siguiente detalles:
Agri-Corp es subsidiara directa de Central American Rice LLC (CA Rice), la
cual tiene el 99.99% de participación y está domiciliada en Delaware, USA. El
restante 0.01% es propiedad de las siguientes personas: Alberto Belli Alfaro, por
sí, propietario de 1 acción, Claudio Rosales Lacayo, por sí, propietario de 1
acción, Roberto Vargas Mántica, por sí, propietario de 1 acción. Emilio
Chamorro Solórzano, por sí, propietario de 1 acción. Amelia Ybarra Brogden,
por sí, propietaria de 1 acción. Sin embargo, la tenedora principal es TRC Group
Inc, una empresa constituida en Delaware Estados Unidos.(p.30)
Pero también es muy importante conocer el perfil de Central American Rice LLC
(CA Rice), quien es la principal accionaria de Agricorp como bien lo detalla en su
informe Corporación Agrícola S.A(2011) nos detalla:
a) Ubicación: Delaware, Estados Unidos.
b) Actividad: Tenedora
P á g i n a | 5
c) Composición Accionaria: Grain Hill Corporation 96.4%, Arroz de
Centroamérica 3.6%
d) Perfil de la actividad de la empresa (Central American Rice, LLC):
Tenedora.
e) Nombre del representante legal (Central American Rice, LLC): Amilcar
Ybarra-Rojas Brogden
f) Perfil de la actividad de cada uno de los socios de Central American Rice,
LLC: Grain Hill: Grain Hill es una sociedad tenedora de empresas
principalmente relacionadas a la actividad agrícola, agroindustrial y de
comercio. Tiene participación en tres grandes empresas operativas de giro
agroindustrial y comercial: AgriCorp (Nicaragua), Corporación Arrocera
Costa Rica (Costa Rica) y Arrocera San Francisco (El Salvador).
g) Número de empleados: 4. (p.32)
Agricorp tiene oficinas en el departamento de managua, en el municipio de
managua como Corporación Agrícola S.A(2011) lo detalla: “De la Lotería Nacional 300
mts al Oeste. Edificio Riguero, Teléfono: (505) 2255-7860”. (p.7)
También posee un centro industrial ubicado en Chinandega como detalla la
Sociedad Calificadora de Riesgo (2011) menciona:
“Centro Industrial Chinandega” está ubicado en el departamento de Chinandega,
a 132 Kms de Managua y estratégicamente a 24 Kms del Puerto de Corinto. En
este complejo industrial están ubicados dos molinos, un Molino de Arroz y uno
de Harina, ambos molinos constan con la infraestructura adecuada de acuerdo al
proceso que se desempeña”.(p.4)
En Cuanto la Misión también es detallada por Corporación Agrícola S.A (2011) :
Existimos para crear valor a nuestros accionistas, colaboradores y consumidores
por medio de la transformación y comercialización a nivel nacional e
internacional de productos básicos agroindustriales y otros alimentos procesados
P á g i n a | 6
de consumo masivo. “Haremos lo anterior en forma eficiente y socialmente
responsable con un enfoque “ganar – ganar” en todas nuestras relaciones de
negocio.(p.32)
La empresa también posee su propia visión la cual es detallada por Corporación
Agrícola S.A (2011) “Crear valor a nuestros accionistas, colaboradores y consumidores,
por medio de la transformación y comercialización de productos de consumo masivo a
nivel regional, en forma eficiente y socialmente responsable.”(p.33)
Los principales valores de Agricorp también son mencionados por Corporación
Agrícola S.A (2011) en su informe destacando “La gestión empresarial de la empresa
está centrada en cinco valores: alianzas, creatividad, tenacidad, calidad y responsabilidad
social”. (p.33)
Es importante revisar que la empresa no tiene detallado sus objetivos en algún
documento explicitamente por lo que se hizo un análisis de la documentación
referenciada destacando los principales 1) Lograr mayores eficiencias con la reducción
de costos, 2) Fortalecimiento del mercado nicarguense a través de mayor presencia en
todo el territorio, y 3) Mantener una estructura financiera solida que brinde confianza a
los accionistas.
Además se puede mencionar la actividad principal de la empresa como
Corporación Agrícola S.A (2011) lo detalla:
Esta empresa opera a nivel regional con las siguientes actividades: 1) Compra y
Producción de productos agrícolas (commodities), 2) Procesamiento
industrializado de arroz y trigo, 3) Distribución de productos de consumo masivo
de la canasta básica con valor agregado como arroz, harina de trigo, harina de
maíz, frijoles, azúcar, arroces, frijoles preparados, pan, tortillas y huevo. Entre
las nuevas líneas de productos se encuentra: sal, aceites, mantecas, pastas,
baterías y galletas. (p.33)
P á g i n a | 7
Acontinuación se detalla los principales productos que son comercializados por
Agricorp.
Cuadro 1: Productos, tipo y presentaciones de Agri-Corp
Fuente: Corporación Agrícola S.A. (Agricorp). (2011). Prospecto Informativo.
(p.34)
A continuación se detallará una serie de productos producidos por Agricorp
como Corporación Agrícola (2014) los detalla:
1) Arroz. En las marcas: “El Faisán”, “Continental” y “Arroz Güegüense”.
Presentaciones de 400 granos, 2 kilogramos, 25 libras, 50 y 100 libras. Cada
una en diferentes calidades, las cuales pueden ser: 96/04, 80/20, 70/30, 60/40,
50/50.
2) Sal. En la marca: “Sal Atlántida”, presentaciones de 454 y 227 gramos, en
calidades “gruesa” y “fina”.
3) Harina de Trigo. En las marcas: “Bollo fino”, “Premium”, “Extra Fuerte”,
“Harina Integral” y “Rendidora”. Distribuida en presentaciones de 1 libra, 2
kilogramos, 25 libras, 50 libras y 100 libras, en sus diferentes marcas.
P á g i n a | 8
Propio nato de calcio y Sorbato de potas
panificación. Marcas: “Magimix” y “Pluspan”. En cajas de 20 unidades de
Presentaciones de galón (cajas de 6 unidades) y litro (caja de 24 unidades).
5) Levaduras.
6) Cremas para cocinar.
7) Colorantes alimenticios.
8) Gelatinas.
9) Especies.
10) Aceite para cocinar. Presentación sólida.
11) Harina de maíz. Distribuidores de la marca: “MASECA”.
12) Tortillas: Distribuidores de la marca: “TortiRicas”.
13) Frijoles. Distribuidores de la marca: “El Norteño”
14) Huevos avícolas de consumo masivo de la marca “San Francisco”.
15) Pan. Diversas variedades. Distribuidores de la marca: “Pan Aurora”.
16) Bebida de soya. Distribuidores de la marca: “Soyalin”.
17) Jugos naturales. Distribuidores de la marca: “JUMEX”.
18) Cereales. Diversas variedades. Distribuidores de la marca: “Golden”.
19) Azúcar. Distribuidores de las marcas: “San Antonio” y “Pantaleón”. Calidad
refinada y sulfitada, en presentaciones de 400 gramos, 2 kilogramos y sacos
de 50 kilogramos (110 libras).
20) Toallas sanitarias y protectores diarios. Diferentes variedades. Distribuidores
de las marcas: “Kotex” y “Amiga”.
21) Papel higiénico. Diferentes variedades. Distribuidores de la marca: “Scott”.
22) Pañales desechables. Diferentes variedades. Distribuidores de la marca:
“Huggies”.
23) Toallas de cocina. Diferentes variedades. Distribuidores de la marca: “Scott”.
24) Shampoo para el cabello. Distribuidores de la marca: “Huggies”.
P á g i n a | 9
25) Pañales para adultos. Diferentes variedades. Distribuidores de la marca:
“Plenitud”.
26) Alimento para perros. Diferentes variedades. Distribuidores de la marca:
“Blue Ribbon”. (p.50)
Imagen 1. Principales Marcas comercializadas por Agricorp
Fuente: Corporación Agrícola S.A. (Agricorp). (2014). Prospecto
Informativo.(p.52)
Como se observa en la imagen 1 la empresa Agricorp presenta una variedad de
productos que nos indican el giro a la cual está dedicada l, así como su comercialización
y producción como lo declara la Sociedad Calificadora de Riesgo Centroamericana, S.A.
(2015):
En la actualidad Agri-Corp se consolida como líder en la producción y
distribución de alimentos de consumo básico y de consumo masivo en
Nicaragua con más de 16,700 puntos de venta en el país y 8 plantas industriales,
3 centros de distribución, adicional posee 5 centros de procesamiento de arroz,
una molinera de trigo, una planta procesadora de sal, y una planta productora de
huevos avícolas para consumo humano. Actualmente, concentra sus operaciones
P á g i n a | 10
en el segmento mayorista con el 61%, al detalle del 16%, supermercados 9%,
industria 5% y otros con el 9%.(p.4)
Agregando un poco más de información sobre la producción según Corporación
Agrícola S.A (2011) detalla:
Opera a nivel regional en la compra y producción de productos agrícolas
(commodities), procesamiento industrial de arroz y trigo, y distribución de
productos de consumo masivo de la canasta básica con valor agregado como
arroz, harina de trigo, harina de maiz, frijoles, azúcar, entre otros.(p.1)
Con lo anterior podemos identificar el número Cuaen de Agricorp acorde a su
giro según el INEC (2005) por elaboración de productos de molinería, almidones y
productos derivados del almidón, y de alimentos preparados para animales, el número
CUAEN en este aspecto es D1531 y D1532, en donde la división “D” se refiere a las
industrias manufactureras, el número 15 se refiere a la elaboración de productos
alimenticios y bebidas y el 3 a productos de molinería , almidones y productos derivados
del almidon. Así mismo los números D1541 por los productos relacionados con el Pan
Aurora principalmente y D1549 otros productos como bien lo detalla el Cuadro 1, así
mismo no solo elabora productos sino que los comercializa a través de canales de
distribución anteriormente detallados en este caso el número que podemos identificar es
el G5121 que son venta al por mayor de materias primas agropecuarias y G5122 venta al
por mayor de alimentos , además de la venta al por menor cuyo número es G5220. Asi
mismo entra en la división agricola porque se dedica al cultivo del arroz obteniendo el
número A0111 este número se refiere al cultivo de granos básicos , cereales y otros
cultivos. Adicionalmente fabrica pañales indicando el número D1721, adicionalmente
elaboración de productos para perros D1533, también tenemos el número CUAEN para
las bebidas A0113.
Otros datos relevantes en cuanto a su comercialización actualizados al año 2014
en el prospecto de este año por Corporación Agrícola (2014) detalla:
P á g i n a | 11
Cinco (5) canales de distribución: Mayoristas, supermercados, detallista,
institucionales y Exportaciones.
16,700 puntos de venta en todo el territorio nacional
70 marcas
masivo. (p.55)
En cuanto sus líneas de productos están agrupados en 3 grandes divisiones según
Corporación agrícola S.A (2014) “ 1) Alimentos básicos (Staple Foods) 2) Alimentos
con valor agregado (Value-Added Foods) 3) otros bienes de consumo (Other consumer
godos) tanto de marcas propias (Owned) como representadas (3PL)”. (p.51)
Como se mencionó anteriormente Agricorp está enfocado en la producción de
productos de consumo masivo y sus principales clientes son según Corporación Agrícola
S.A (2014) “Mayoristas, detallistas, supermercados, industrias y otros”. (p.53)
Se destaca su actividad principal cliente son aquellos que compran al por mayor
como lo vemos en la Imagen 2.
Imagen 2: Principales Clientes de Agricorp
Fuente: Corporación Agrícola S.A. (Agricorp). (2014). Prospecto Informativo.
(p.53)
P á g i n a | 12
En cuanto a la estructura organizativa de la empresa se presenta en la Imagen 3 la
cual detalla su organigrama:
.
Imagen 3 Organigrama de Corporación Agrícola (Agricorp)
Fuente: Corporación Agrícola S.A. (Agricorp). (2014). Prospecto
Informativo.(p.54)
Para explicar la estructura organizativa de la empresa podemos empezar por el
consejo directivo la cual está compuesta por 6 miembros según cuadro 2
Cuadro 2 : Miembros de la Junta Directiva de Agricorp
Fuente: Corporación Agrícola S.A. (Agricorp). (2014). Prospecto
Informativo.(p.78)
Las actividades principales de la junta directiva son detalladas de manera general
por Corporación Agrícola S.A (2011):
P á g i n a | 13
Sus mecanismos de integración y actuación están orientados por su pacto social,
estatutos y demás leyes que de manera especial le atañen, como el Código de
Comercio, Código del Trabajo, Normas de Higiene y Seguridad Ocupacional y
otras disposiciones normativas que le son atinentes, ejerciendo con eficacia la
versatilidad propia de las sociedades de capital, en la dinámica requerida para
alcanzar los objetivos del negocio.(p.39)
Para el caso del departamento de auditoría Corporación Agrícola (2014)
detalla las principales funciones:
a) Revisar la información financiera tanto anual como periódica antes de su
remisión a la Junta Directiva u órgano equivalente, poniendo énfasis en cambios
contables, estimaciones contables, ajustes importantes como resultado del
proceso de auditoría, evaluación de la continuidad del negocio y el cumplimiento
de leyes y regulaciones vigentes que afecten al emisor. b) Revisar y trasladar a la
Junta Directiva u órgano equivalente, los estados financieros anuales auditados,
el informe del auditor externo, los informes complementarios y la carta de
gerencia.c) Conocer y analizar los resultados de las evaluaciones de la
efectividad y confiabilidad de los sistemas de información y procedimientos de
control interno. d) Propiciar la comunicación entre los miembros de la Junta
Directiva u órgano equivalente, el CEO, el vigilante, la auditoría externa e
interna, cuando la tuvieren, y los entes supervisores, según corresponda. e)
auditor externo y el vigilante o auditor interno, según el caso. f) Verificar que se
observen los mecanismos establecidos para el control de los riesgos a que está
sujeta la sociedad. g) Verificar el cumplimiento del Código de Ética de Negocios
y del mecanismo de revelación de hechos indebidos y de protección a los
informantes.(p.88)
P á g i n a | 14
Tenemos al presidente de la compañía de acuerdo con Corporación Agrícola S.A
(2014), el presidente es el responsable del análisis e interpretación de los estados
financieros y estructuración de la estrategia de mercado y dolocación.
Detallamos las principales actividades de la Dirección de organización y
desarrollo humano según Corporación Agrícola S.A (2014):
a) Proponer, implementar y garantizar las políticas, normas y procedimientos
para la efectiva administración de la comunicación interna y externa de Grain
Hill, así como lo relativo a imagen corporativa, desarrollo de capital humano y a
la calidad industrial, recomendando mejoras o ajustes a dichas políticas y
normas. b) Promover la generación de alianzas estratégicas y relaciones con
entidades claves de desarrollo económico y social en función de generar
resultados efectivos de índole económico, financiero, de desarrollo humano, de
calidad industrial y de calidad total para el TRC Group. c) Garantizar el
desarrollo y fiel cumplimiento de políticas, normas, reglamento, sistemas,
procesos y procedimientos (manuales específicos) en el proceso de selección,
reclutamiento o contratación, evaluación, inducción y retribución monetaria del
personal.(p.50)
Para el caso del departamento legal según Corporación Agrícola S. A (2014) el
departamento legal es responsable de “Revisión, análisis y elaboración de
documentación legal.”.(p.22)
En el caso del Gerente país segúnCorporación Agrícola S.A (2014) se encarga de
toda la ejecución de la estrategia de negocio de la empresa y la industria.
La gerencia financiera es otra división muy importante dentro del organigrama de
Agri-corp, según Corporación Agrícola S.A (2011) detalla sus funciones:
P á g i n a | 15
a) Coordinar con el Gerente General de Operaciones, la elaboración del plan de
negocios y presupuesto anual el cual será presentado a las Juntas Directivas de
cada país. b) Presentar informe mensual de la situación financiera del Grupo,
Balance General, Estados de Pérdidas y Ganancias, Ejecución de Presupuestos y
otros indicadores que indiquen el desempeño financiero para la evaluación de
gestión del negocio.c) Identifica con los miembros de su equipo las tareas y
actividades que son claves para apalancar los objetivos anuales y estratégicos,
estableciendo de forma clara los indicadores de resultados (KRI´s) y los
indicadores de proceso (KPI´s). d) Elaborar la proyección del Flujo de Caja de
las Empresas con base en los planes Anuales de Negocios. e) Establecer y
ejecutar las normas y principios contables de aplicación, sistemas de costos y
catálogos de cuenta que permitan el control interno de las operaciones, la gestión
operativa, la planificación y consolidación de las empresas.(p.46)
Para el caso de la gerencia de Compras tiene diferentes funciones según
Corporación Agrícola S.A (2014) :
a) Planifica y analiza la demanda de los clientes con base en las variaciones y
tendencias del mercado y en las estrategias competitivas de la empresa. b)
Elabora y compara el balance del pronóstico de la demanda del mercado versus
plan de compras, plan de producción y plan de ventas en sintonía con las metas
de la empresa. c) Efectúa la planeación de los inventarios en silos, bodegas,
plantas, CEDIS y almacenes con base en el pronóstico de las necesidades de
compras. e) Define las estrategias de compras, aprovechando las situaciones del
mercado nacional e internacional. f) Garantiza y gestiona los anticipos a las
diferentes instituciones del Estado relacionadas a las importaciones (MAGFOR,
EPN, ESENSA, OIRSA, UCA, TGR, Aduana, etc.) y empresas de servicios de
transporte terrestre, agencia aduanera, supervisión, custodia y vigilancia. g)
Orienta la elaboración de expedientes por Importador, llevando la cartera de los
créditos otorgados a importadores sobre endosos y ventas de materia prima
importada. h) Orienta la recepción, revisión y envío de los cheques de los
P á g i n a | 16
importadores a caja debidamente razonados, indicando el tipo de documento
contable que se cancela o abona para que se elabore el recibo oficial de caja el
cual es entregado al importador.(p.47)
Para el caso de la Gerencia de Logística & Distribución este está encargado de
garantizar la administración de la mercadería tanto la materia prima importada, como la
elaborada así como el envío de la misma a los diferentes canales de distribución
garantizando fluidez de la misma.
En el caso de la Gerencia Industrial según Corporación Agrícola S.A (2011) se
encarga:
a) Planificar, organizar y dirigir la ejecución del Plan de Producción de Agri-
Corp, S.A., con la periodicidad que lo demande la Gerencia General. b) Definir y
establecer los objetivos y metas de la Gerencia Industrial en completa sinergia
con los planes de la empresa. c) Establecer coordinación con la Gerencia de
Cadena de Suministro en relación a la existencia de materias primas y productos
terminados, monitorear el plan de producción. d) Asignar eficientemente las
cuotas de producción en función de las características técnicas y de desempeño
de los molinos. (p.46)
Gerencia de Comercialización, para el caso de la comercialización según
Corporación Agorindustrial S.A (2014), la misma se encarga de velar por el desempeño
de las principales líneas de productos y sus 23 categorías que a su vez se compone de los
diferentes productos mostrados, asu vez gestionar su colocación por los 5 canales de
distribución que posee la compañía que asu vez esta compuesta de 16,700 puntos de
ventas en todo Nicaragua y así como aumentar la participación del 18.9% que tiene
actualmente en el mercado proveniente principalmente de los mayoristas.
La gerencia administrativa según Corporación Agrícola (2014) se encarga
básicamente de todas las actividades pertinentes a la administración en lo referente a la
gestión de los recursos materiales utilizados en edificios de oficinas y plantas, encargada
P á g i n a | 17
de la administración de los equipos así como de investigar, así como de investigar las
violaciones potenciales al presente de código clasificadas como falta muy graves.
Se puede observar que la empresa tiene muy claro su plan estratégico y podemos
mencionar los principales aspectos de dicho plan tales como a) Aumentar la
participación de ventas en el canal detallista, para esto la empresa ha iniciado
negociaciones con los Supermercados Walmart lo que le permitirá mayor presencia en la
marca además de tener otro proyecto de abastecimiento con la cadena de Supermercados
La Colonia , b) Bajar participación de ventas en el canal mayorista y c) Mejorar el
precio promedio por cajilla a fin de aumentar el margen d) Ampliación de la flota de
vehículos pasando de 1 camión a 10 camiones. Es importante enfatizar en que está
enfocado la empresa en cuanto a sus valores según Corporación Agrícola S.A (2014)
está enfocada en :” a) La generación de valor económico b) Filosofía de Negocio
Incluyente: Relaciones Duraderas c) Valoración del Capital Humano: Cultura del Mejor
Esfuerzo d) Integridad, respeto y tolerancia”. (p.72)
La empresa también tiene planes futuros según Corporación Agrícola S.A
(2014), en primer lugar continuar con el crecimiento en los mercados locales de
Nicaragua todavía hay oportunidades de mejora en este aspecto, todo este crecimiento
estará basado en generar valor agregado y alta eficiencia en el procesamiento de
alimentos, en segundo lugar se buscará mayor rentabilidad lo que incrementará la
confianza de los inversionistas y generará valor a la compañía, en tercer lugar se
integrará toda la plataforma tecnológica que la empresa posee, esto brindará fluidez,
rapidez y calidad a la información, buscando una mayor a tención interna y externa, en
cuarto lugar lograr mayor eficiencia operativa esto ayudará a tener una excelente
apalancamiento operativo necesario para la competitividad del mercado, en quinto
lugar Optimizar la logística de distribución, para tener mayor cobertura, especialmente
Norte, Centro y Costa Atlántica (Nicaragua), en sexto lugar se tiene un plan de
inversión en adquirir nuevos equipos industriales para reemplazar los antiguos, así
mismo para el almacenamiento de los productos, con lo anterior se tendrá un ahorro en
costos por alrededor de 1.5 millones de dólares al año, en septimo lugar a través de la
P á g i n a | 18
emisión de deuda en la Bolsa de Valores de Nicaragua se busca una re-estructuración
financiera con el objetivo de aumentar la líquidez y reducir los costos financieros, en
octavo lugar se invertirá en generadoras de energía con la quema de la cascarilla del
arroz, que produce el trillado para el 2015 al realizarse dicha inversión bajaría
practicamente a la mitad el costo de la energía de las plantas de procesamiento, en
noveno lugar invertir en una Extrusora la cual clasifica el grano quebrado en donde los
muele y los vuelve a formar nuevamente como grano entero a 2015, con esto se pretende
crecer a un 7% anual, en décimo lugar enfocarse en los negocios que más generan valor
económico tales como desinversión de Agri-Corp en Hortitech, Industria San Francisco
y Panificadora Moderna, y estructuración de Nicasal como centro de costo y finalmente
disminuir el costo financiero.
3. ANÁLISIS EMPRESARIAL INTEGRADO
Agricorp es una empresa de características industriales cuyo mercado objetivo es
el local (Mercado Nicaraguense) y el mercado Internacional (Exportaciones a Costa Rica
y a El Salvador).
Imagen 2: Composición de las Ventas de Agricorp
Fuente : Corporación Agrícola S.A. (Agricorp). (2014). Prospecto Informativo. (p.63)
P á g i n a | 19
En la imagen N° 2 se observa la participación de ventas que posee Agricorp,
siendo su principal producto el arroz con el 64%, luego el 19% corresponde a productos
de consumo, el 11% a la Harina de Trigo y un 6% a otros. En el caso del Arroz para
Nicaragua, Agricorp participa casi el 60% del mercado del arroz al cierre del 2013, el
restante esta dividido por otros comercializadores según el Instituto Nacional de
Promoción de Competencia (2010) menciona : “1. Empresa Nicaragüense de alimentos
básicos (ENABAS) 2. Samuel Mansell S.A 3. Corcosa 4. Agrícola San Benito S.A 5.
Cogranicsa 6. ANIDA 7. Granceros”. (p.33)
Por lo anterior no hay un competidor relevante o sobresaliente ante Agricorp para
el caso del arroz los mencionados anteriormente serían competidores indirectos, el otro
producto más representativo que Agricorp posee es la Harina con una participación del
11%, es importante señalar que la empresa adquirió Gemina en el año 2004 la cual es
una planta procesadora y comercializadora de Harina.
A continuación mostramos la cuota de mercado que Agricorp posee según
información del Instituto Nacional de Promoción de Competencia (2010), ver imagen
N°3.
Imagen 3: Participación en el mercado de la harina
Fuente: Instituto Nacional de Promoción de Competencia. (2010). La competencia del
Mercado Nicaraguense. (p.64)
P á g i n a | 20
Según la imagen N°3 muestra claramente que la mayor participación de mercado
la posee Agricorp bajo el nombre de su planta Gemina la cual es de 33.75% con varios
competidoras claros en este sector como Fhacasa y Proharina con el 25% (Empresa
Costarricense), seguido de Monisa con el 22.5% y finalmente Harinisa con el 18.75%,
en el caso de la Harina estos serían los competidores claros que se estarían comparando
en la cadena de valor.
3.1 Cadena de valor
Porter, M., & Kramer (2011, p. 6) “La empresa obtiene una ventaja competitiva
con la forma en que configura la cadena de valor o el conjunto de actividades
involucradas en la creación, producción, venta, entrega y respaldo de sus productos o
servicios”. Es precisamente lo que la cadena de valor trata de buscar y es en
descomponer la empresa en sus partes constitutivas, la metodología lo llama eslabones,
esto es a través del análisis de todas las transacciones realizadas por la empresa, con el
objetivo principal de identificar las fuentes que pudieran ser una ventaja competitiva en
su mercado.
Actividades primarias
Logística Interna
La materia prima de Agricorp proviene a nivel local e internacional, la materia
prima es recepcionada en las bodegas de Agricorp ubicadas en el complejo industrial del
mismo nombre en el departamento de Chinandega, también en el Centro Industrial
Tipitapa, centro Industrial San Isidro y Centro Industrial Arroz Nica en Malacatoya
carretera panamericana. Con relación a las condiciones de las bodegas del complejo en
primer lugar la empresa cumple a cabalidad con la Norma Técnica Obligatoria
Nicaragüense NTON 03 026 -10, sobre la manipulación de alimentos y sus requisitos
sanitarios para manipuladores, para la infraestructura según el Ministerio de Fomento,
Industria y comercio (2003) “Todos las bodegas y almacenes permanentes serán de
P á g i n a | 21
construcción segura y atendiendo a las disposiciones estipuladas en el Reglamento de
Seguridad en las Construcciones, para evitar riesgo de desplome y los derivados de los
agentes atmosféricos”.(p.4) la empresa posee altos estándares en cuanto a las
instalaciones, para la limpieza según sus requisitos sanitarios para manipuladores, para
la infraestructura según el Ministerio de Fomento, Industria y comercio (2003)
menciona:
Los establecimientos, locales o instalaciones de almacenamiento de productos
alimenticios terminados contaran con un registro que evidencie los programas de
limpieza general, al menos una vez al mes, incluyendo techos, paredes, pisos y
ventanas, así como cuando la bodega este vacía e ingresen nuevos productos. Las
zonas de paso, salidas y vías de circulación de las bodegas y/o almacenes deberán
permanecer libres de obstáculos, de forma que sea posible utilizarlas sin dificultad.
(p.5)
Para el caso del manejo de los alimentos según el Ministerio de Fomento,
Industria y comercio (2003) “La carga, descarga y manejo de los alimentos debe hacerse
con cuidado y bajo la responsabilidad del encargado de bodega”. (p.5)
Adicionalmente existe un exhaustivo control de plagas según el Ministerio de
Fomento, Industria y comercio (2003) menciona:
El almacén de productos alimenticios terminados debe contar con un programa de
control de insectos y roedores que incluya productos utilizados, frecuencia de
aplicación y dosis aplicada. Así mismo la competencia encargada de ejecutar esta
actividad debe estar autorizada por el Ministerio de Salud. (p.8)
En segundo lugar la empresa ha obtenido el premio de la producción más
limpia en Nicaragua en el año 2008, este premio fue obtenido por un comité calificador,
el cual le dio un puntaje de 98 puntos, sus miembros son el MIFIC, MARENA,
MAGFOR, MINSA, IMPYME, CADIN, APEN, CADEN, CONIMIPYME y la UNI. En
P á g i n a | 22
tercer lugar en el año 2009 Agricorp obtuvo mención especial por la comisión
Centroamericana de Ambiente y desarrollo (CCAD).
La estructura de la cadena según Zaghi (2010) se estructura en dos formas:
1) Un área que realiza el procesamiento del arroz de manera automatizada, cuya
materia prima total proviene de las importaciones del arroz granza. 2) Un área que
realiza el procesamiento del arroz de manera mecánica, cuya materia prima proviene
de la producción nacional.
En el caso de Agricorp la gran mayoría de su producción es importada y
automatizada esta industria tiene el objetivo de transformar el arroz granza (Paddy) en
arroz blanco y otros subproductos por medio de procesos de secamiento y molinería
según manifiesta Zaghi (2010). La materia prima de Agricorp en su gran mayoría es
importada llega en barcos al puerto de Corinto y se descarga en camiones al complejo
en su mayoría la materia prima de Arroz en granza es decir dentro de la cascarilla, según
corporación Agrícola las plantas tienen una capacidad de 2 millones de quintales
mensuales de esta materia prima que es ingresada a las bodegas, desde el año 2011
Agricorp implementó el almacenamiento del arroz con cascara seco y limpio en Silos
bolsa, según Arias Barreto, A., Abalone, R., & Gastón, A. (2013) detalla:
Esta técnica, consiste en almacenar grano seco en bolsas de plástico
herméticamente cerradas. El proceso respiratorio de los seres vivos del granel
(ecosistema formado por granos, microflora e insectos) consume el oxígeno
(O2), genera dióxido de carbono (CO2), vapor de agua (H2O) y libera energía.
La constitución de esta nueva atmósfera, rica en CO2 y pobre en O2, suprime,
inactiva o reduce la capacidad de reproducción y/o desarrollo de insectos y
hongos, como así también la propia actividad del grano, facilitando su
conservación.(p.2)
P á g i n a | 23
Adicionalmente los Silos Bolsa según Arias Barreto, A., Abalone, R., & Gastón,
A. (2013), los silos pueden tener 60 metros longitud, 2.7 metros de diametro, las bolsas
pueden estar hechas de tres capas de plastico, estas son una mezcla de polietileno de alta
densidad (HDPE) y también de baja densidad (LDPE), estas pueden almacenar hasta 200
toneladas de granos y el productor puede almacenar la producción hasta 8 meses.
También el Silo Bolsa es impermeable según Arias Barreto, A., Abalone, R., &
Gastón, A. (2013) detalla:
La transferencia de O2 y CO2 a través del plástico fue modelada definiendo una
permeabilidad equivalente del plástico a estos gases. Este valor se calcula usando
un modelo de resistencias en series dado que el silo bolsa es una mezcla de
polietileno de alta densidad (HDPE) y baja densidad (LDPE). También es posible
incorporar en el modelo el efecto de perforaciones mediante la definición de una
permeabilidad efectiva (cobertura plástica + perforaciones) (Abalone et al.
2011b) para analizar este efecto en la concentración de los gases. (p.4)
A continuación se detalla el procesos de Logística Interna, a materia prima pasa
por el puesto de vigilancia, el camión llega a la a la báscula, según Londoño (2015)
indica que el grano que viene en camiones es pesado completamente en esta báscula y
esto permite controlar las cantidades que quedan almacenadas dentro de cada Silo bolsa
y aquello que es retirado para proceso industrial cuando se produce el desembolsado que
lo explicaremos en el proceso de operaciones. Luego de que el producto es pesado
ingresa a una rejilla de recepción que forma parte de una tolva de recepción luego el
grano pasa a través de equipos de pre-limpieza y limpieza para granos húmedos a la cual
se le incorpora una secadora de torre que es operada por circulación y baches, esto deja
el arroz en óptimas condiciones para su almacenaje con un 12.5% de humedad y 3.5%
de impurezas, según un artículo publicado en Internet por Londoño (2015) indica:
En la planta se cuenta con una batería de silos metálicos, en los cuales se ha
realizado tradicionalmente el almacenamiento del arroz con cáscara recibido
P á g i n a | 24
durante la cosecha y cuando se colma la capacidad de los silos, se remite
producto a planta s de terceros, especialmente a plantas de la empresa ENABAS,
de donde se hace el almacenamiento y conservación de producto y luego desde
allí se devuelve a la planta para su proceso. (p.2)
Luego existe un control de calidad el cual se toma una muestra que va al
laboratorio en donde se analizan el grado de impureza, humedad y los rendimientos de
los molineros, todo esto conforma la base de datos de información para conocer lo que
hay en cada Silo todo esto según Londoño (2015).
La empresa cuenta con 30 Silos metálicos, 44 grandes de capacidad y 16 áreas de
Silos Bolsa, durante la materia prima está en el Silo antes de ser procesada,
periódicamente se toma la temperatura de la mercadería en cada Silo, es necesario
conocer el grado de CO2 en varios puntos con un lector de ese gas, también se toman
muestras del grano y su evolución todo esto se consigna en una planilla de registro para
la toma de decisiones como lo ha descrito Londoño (2015).
Según Londoño (2015) indica para el control de plagas:
Para prevenir el ataque de roedores y aves plaga, se ha implantado en todos los
sitios donde se almacena arroz con cascara en silos bolsa, la costumbre de rociar
los espacios entre silos, con una solución al 10% de creolina, que ha funcionado
bastante bien observándose que la presencia masiva de bandadas de pájaros
negros, llamados en esa región zanates y que corresponden probablemente a la
especie quiscalus mexicanus, ha disminuido. (p.3)
De manera que la empresa tiene excelentes controles para las plagas, tiene
medidas administrativas estrictas y de control, se recoge cualquier reguero que se
presenta en el momento del llenado como en el vaciado de los silos bolsa como lo
declara Londoño (2015).
Con respecto al control de merma Londoño (2015) mencionó:
P á g i n a | 25
Se espera que la misma cantidad de arroz con cáscara seco que entra al silo bolsa
sea la que se extrae, en contraposición con los sistemas convencionales de
almacenamiento en bodegas a granel o en silos metálicos, donde la
deshidratación es progresiva y va en aumento con el paso del tiempo. (p.4)
Con relación a los Insectos también Londoño (2015) mencionó:
Si los granos están libres de infestación, permanecerán así, hasta el final, sin
necesidad de ser fumigados. Y si, se desarrollasen infestaciones, estas se
extinguirán con el incremento del CO2 en la atmosfera inter-granular, en
contraposición de los sistemas convencionales en los cuales se realizan
fumigaciones contra insectos de granos almacenados, con fosfina, cada 40 a 60
días. (p.4)
También es preciso considerar sobre el deterioro de la calidad del grano a lo cual
Londoño (2015) agregó:
Se espera que el sistema de almacenaje de arroz con cáscara seco en silos bolsa,
en medio tropical, en sí mismo, no debe ser una fuente de deterioros de la calidad
del grano, ni de sus rendimientos molineros. No deben presentarse incremento en
los granos dañados por calor, ni en los granos partidos, ni en otro tipo de daños,
en contraposición con los sistemas convencionales de almacenaje, donde los
granos individuales más húmedos se deterioran. (p.4)
Para la Implementación de los Silos Bolsa se realizó un cambio trascendental en
el grado de pérdida del Grano un estudio mostrado por Londoño (2015) tomado de las
tablas de Agricorp, la Tabla N°1 muestra los hallazgos:
P á g i n a | 26
Tabla 1: Resultados de la comparación del peso inicial y el peso final en el
almacenamiento de arroz con cáscara seco en 85 silos bolsa en la planta de
Agricorp Tipitapa en 2012/2013
Fuente: Londoño, J. G. (20 de Marzo de 2015). Aspectos económicos relacionados
con la implantación del sistema de almacenamiento de arroz con cáscara
seco, en silos bolsa en la agroindustria de Nicaragua. (p.5)
Como bien se puede observar en la Tabla N°1 a los silos ingresaron 261,736
quintales de los cuales se ocuparon para procesamiento 261,166 quintales, significando
una diferencia de 569 quintales eso equivale a -0.22% de pérdida en 8.7 meses eso puede
ser insignificante en comparación con el uso de Silos metálicos en donde el porcentaje
de pérdida es de varios puntos porcentuales, como lo menciona Londoño (2015):
Las diferencias normalmente encontradas en el almacenamiento de granos en
silos metálicos, los cuales, usualmente son de varios puntos porcentuales,
caracterizándose por ser crecientes y acumulativas en el tiempo, principalmente
las derivadas de la deshidratación de los granos, originada en el movimiento de
humedad hacia el aire inter-granular, a las operaciones de aireación y a otros
factores. En este caso, los valores son tan pequeños, que pueden ser fácilmente
explicados por diversas razones como el consumo de almidones para efectuar la
respiración en ambiente confinado, lo cual se evidencia en la elevación del CO2
en la atmosfera interna del silo bolsa. También en las diferencias de báscula, el
espolvoreo, los pequeños regueros que se han presentado y otros factores. (p.5)
P á g i n a | 27
El Usos de Silos de bolsa ha implantado una gran diferencia en el mercado en
cuanto a la estructura de costo se refiere, la siguiente tabla es tomada del estudio
realizado por Londoño (2015).
Tabla 2: Comparativo de costos de almacenar en silos bolsa y en silos
convencionales.
Fuente: Londoño (2015). Aspectos económicos relacionados con la
implantación del sistema de almacenamiento de arroz con cáscara
seco, en silos bolsa en la agroindustria de Nicaragua.(p.19)
El Usos de Silos de bolsa ha implantado una gran diferencia en el mercado en
cuanto a reducción de costos de almacenamiento se refiere de casi un 50% de ahorro x
tonelada de lo que cuesta almacenar en un silo convencional en este punto es una ventaja
con respecto a sus competidores que tienen silos convencionales.
También las plantas procesadoras de harina tienen capacidad de almacenaje de
200,000 quintales mensuales, el proceso no es muy diferente al proceso del arroz
primero se pesa el producto, luego se recepciona en la tolva en este punto cuenta con un
proceso de separación magnética y limpieza, esto es parte del acondicionamiento que se
le da al trigo, esto se realiza para mejorar el estado físico del grano ajustando y
uniformando su contenido de humedad, en este punto de almacenamiento se debe evitar
la desnaturalización del gluten con excesos de temperatura.
Con respecto a la competencia en el ramo de la Harina, Fhacasa tiene amplia
experiencia en la producción de este producto por certificaciones ISO 9001, 2000,
también tiene amplias variedades y tipos, esta empresa es Costarricense, también
Agricorp compite con Monisa una empresa perteneciente al grupo Pellas a pesar de que
esta empresa tiene varias líneas de productos cuya principal línea es la harina, las otras
corresponden a la elaboración de alimentos para perros y elaboración de Pollo Come
P á g i n a | 28
Rico. Monisa cuenta con certificaciones BPM desde el 2006 y HACCP desde el año
2007. Para el caso de Harinisa perteneciente al grupo Agrosa se recabó información
sobre sus productos sobre los cuales elabora varios tipos de Harina entre ellos Harina
Suprema, Harina Multipropósito primarina, Harina Goldstar y Harina Super Star pero no
se obtuvo información sobre sus certificaciones pero si sobre su alianza con IMISA para
tecnología.
Su proveedor más grande y socio mayoritario es Central American Rice, LLC
(CAR), también Agricorp está presente y negociando precios del arroz con productores
nacionales a través del Programa de Apoyo al Productos Arrocero (PAPA), a este
programa pertenecen 17 mil productores a precios justos y peso exacto, según
Corporación Agrícola (2014) esto es un beneficio mutuo entre Agricorp, el productor, el
gobierno y los importadores de arroz, este programa permite la relación estratégica entre
los involucrados a largo plazo, en este programa se aplican premios y descuentos según
la calidad de la materia prima que los productores entregan a Agricorp, acerca del plan
de devoluciones no lo hay porque la materia prima es evaluada antes de ser almacenada.
Producción
Con respecto al siguiente eslabón de la cadena de valor el cual es producción, se
describe el proceso de la transformación en este caso el arroz, el cual sale de los
almacenes y es conducido a los trillos para el proceso de descascarillado del arroz
granza, en Nicaragua existes 54 trillos según Corporación Agrícola (2011), de los cuales
20 se encuentran integrados al programa PAPA. Según Martínez, C., Talavera, L.,
Toruño, M., Molina, V. (2012) detalla:
En el trillo, procesa un silo en 5 días aproximadamente, la granza es extraída de
los silos a través de una rastra que es llevada al pre limpiador por medio de los
elevadores de cangilones. El pre limpiador separa la granza con la materia
extraña, luego que la granza es pre limpiada es llevada a los descascaradores
(sécate y lucato) para obtener el arroz integral con un 87-90% de granos pelados.
P á g i n a | 29
Inmediatamente es llevado a las mesas paddy, para separar el grano totalmente
pelado con la granza que queda en el Descascarador. El retorno en estas mesas es
de 12 a 16%. Seguidamente el arroz integral es llevado a los pulidores para darle
la blancura requerida la temperatura debe de ser 43°C; se separa la semolina y el
arroz blanco por aspiración a través de un ciclón; el arroz pulido es transportado
mediante los elevadores de cangilones a los tanques clasificadores donde se
separa el arroz entero con la payana y la puntilla en tolvas diferentes, para la
calidad del arroz que se va a empacar es controlada por medio de un dosificador.
Es empacado y sellado en los sacos en presentaciones de 50/50, 60/40, 70/30
80/20, 96/4 para consumo nacional y el 91/9 que es exportado a Costa Rica.
(p.10)
Para sintetizar este proceso citamos Zaghi (2010) que nos indica:
El proceso de trillado se inicia con la entrada del grano a la prelimpiadora, en la
que extraen las últimas impurezas, luego pasa por una descascaradora y sigue
hacia la mesa paddy; continúa el proceso de pulido para posteriormente caer en
una zaranda clasificadora que regula el porcentaje de grano entero y quebrado. El
trillado genera subproductos como la puntilla y la semolina: de cada quintal
granza seca y limpia se obtiene el 6 y 7% de puntilla y semolina respectivamente.
El programa PAPA coordina con BAGSA el establecimiento y publicación
mensual de los precios de referencia y de premios y castigos para la compra
granza local. El rendimiento de pilada del arroz granza seco y limpio se
encuentra entre el 65 y el 70% de arroz oro que una vez trillado se empaca en
sacos de 100 libras con las diferentes calidades para el comercio. (p.57)
También el control de calidad interviene en el proceso de transformación como
citamos a Martínez, C., Talavera, L., Toruño, M., Molina, V. (2012) detalla:
En el laboratorio de control de calidad se realizan análisis al arroz obtenido
finalmente para controlar la calidad que se está produciendo, este análisis se
hacen con muestras más pequeñas (a diferencia de los laboratorios de compra y
P á g i n a | 30
almacén de 40 gr, después de homogenizada, se procede a cribarla para facilitar
su selección, separando los granos enteros, el ¾ del tamaño original. Para
conocer la calidad se pesan los granos enteros, dividiéndolo por el peso total de
la muestra. (p.10)
En el proceso de transformación de la materia prima intervienen los siguientes
equipos según Martínez, C., Talavera, L., Toruño, M., Molina, V. (2012) detalla:
• Pre limpiadora: el pre limpiador de arroz, permite realizar el proceso de
limpieza de la granza. Eliminado de estas materia extraña, como lo son piedras,
arena, palos y otras impurezas.
• Descascarador: esta máquina es utilizada para quitar la cascarilla al arroz
dejando como resultado el arroz moreno o integral.
• Las mesas paddy: estas mesas permiten realizar la función de separación del
arroz integral con la granza que quedo de la operación anterior, dándole retorno.
• Pulidores: Los pulidores son los encargados de blanquear el arroz
• Ciclones: el ciclón permite la separación del arroz pulido con la semolina (el
polvo del arroz), a través de aspersión.
• Elevadores de cangilones: un elevador de cangilones es un mecanismo que se
emplea para el acarreo o manejo de materiales a granel verticalmente.
• Clasificadora: esta permite la separación del arroz después de pulido en grano
entero y payana.
• Tolva: esta máquina está destinada para el deposito del arroz por separado el
entero y la payana.
• Mezcladora: esta se utiliza para mezclar el arroz integral con la payana para
homogenizarlo y determinar su calidad.
• Dosificador: es utilizado para controlar la calidad que se desea empacar. (p.11)
Para una mayor comprensión del proceso gráficamente favor ver la imagen N°4 a
continuación:
P á g i n a | 31
Imagen 4: Procesamiento del arroz
Fuente : Zaghi, J. (2010). Hacia un Programa de fortificación del arroz en
Nicaragua. (p.54)
Logística Externa
Con respecto a la Logística Externa, los productos que salen del proceso
descascarillado automáticamente son colocados en quintales como producto terminado,
las plantas de Agricorp tienen una capacidad de producción de 320 mil quintales
mensuales y con respecto a la capacidad de almacenamiento del producto terminado es
de 100 mil quintales. Las capacidades de almacenamiento de Agricorp superan en gran
medida a la de la competencia por tener plantas más pequeñas y bodegas de menor
capacidad, acerca del rendimiento del producto Zaghi (2010) menciona “El rendimiento
industrial del arroz depende del adecuado manejo de campo del grano para obtener una
buena calidad en granza y del buen estado del trillo. El rendimiento de un quinta de
arroz granza húmedo y sucio está en dependencia de la humedad y materia extraña, con
un rendimiento promedio de un 87% de arroz granza seco y limpio”. (p.56) En el caso
de Agricorp tiene trillos automatizados y con la última tecnología en producción lo que
le da ventaja frente a productores con baja tecnología.
Agricorp ya tiene definido sus canales de distribución con los cuales
comercializa sus productos tales como exportaciones, institucionales, detalle,
supermercados y mayoristas. Según Corporación Agrícola (2011) detalla:
P á g i n a | 32
La empresa está integrada verticalmente y utiliza una plataforma de alto volumen
con márgenes relativamente bajos para todos sus productos. Se enfoca en el
control de los procesos industriales y utiliza alianzas y co-distribución con
industrias afines. Una vez que esta distribución fue implementada para abarcar el
mercado nacional de arroz, se apalancaron en las inversiones ya realizadas y en
las rutas ya establecidas para incluir la distribución de otros productos de
consumo masivo. De esa manera, el costo de distribución marginal para el arroz
se ha reducido enormemente lo cual representa una ventaja competitiva. (p.35)
Según Corporación Agrícola (2011) la empresa posee una cartera de 367 clientes
mayoristas y para el caso de los detallistas 14,210 estos son atendidos en 56
rutas/vendedores.
Con relación a los pedidos Corporación Agrícola (2011) detalla:
Cuenta con sistemas de computación móvil para los canales mayoristas con los
que aumentan su eficiencia en el proceso de venta, se agiliza la grabación y probación de
los pedidos en tiempo real y reducción del tiempo de entrega. Utilizan un sistema de
control de flota vehicular por medio de GPS para el canal al detalle, con lo cual se logra
reducción de gastos en combustibles, seguros, mantenimiento y se mejora la eficiencia
en las visitas. (p.35)
Agricorp cuenta 8 camiones propios y 2 camionetas alquiladas para tener
presencia en Rivas, Nandaime, San Marcos, Ticuantepe, Diriamba, La Concha, Jinotepe,
León, Managua, Nagarote, Diriomo, Granada, Masaya y Catarina.
Para el caso de los Supermercados se tiene como proyecto negociar con Wal-
Mart para el aprovechamiento de la centralización de la mercadería aprovechando sus
canales de distribución a sus tiendas que tienen presencia en todo el país, igualmente
como Supermercados La Colonia.
P á g i n a | 33
Cuadro 3: La Cadena de Comercialización en Nicaragua. IICA
Fuente: Zaghi, J. (2010). Hacia un Programa de fortificación del arroz en Nicaragua
Según Zaghi (2010) indica:
PAPA aglutina 9 empresas comercializadoras que concentran alrededor del 55 %
de la producción nacional y el 80% de las importaciones. Entre estas empresas,
Agricorp es la más grande, y comercializa alrededor de los 50% del consumo
nacional (es decir, el 45% de la producción nacional y el 60% de las
importaciones) (Fuente: Pro Arroz) (p.51)
Pero también hay diversas formas de llegar al consumidor final que es el cliente
o consumidor de arroz por bien lo menciona Zaghi (2010) detallando:
Productor de Riego Integrado-‐ Mayorista -‐ Detallista-‐ Consumidor.
Productor de Riego no Integrado (compra servicios al trillo)-‐ Mayorista - ‐
Detallista -‐ Consumidor.
Productor de Secano, Acopiador -‐ Trillo -‐ Mayorista -‐ Detallista -‐
Consumidor.
Productor de Secano -‐ Gran Productor Acopiador – Mayorista-‐ Detallista –
Consumidor.
Productor de Secano -‐ Trillo -‐ Mayorista -‐ Detallista -‐Consumidor.
Trillo Importador Granza / Oro -‐ Mayorista -‐ Detallista -‐Consumidor.
P á g i n a | 34
Comerciante Importador Oro -‐ Mayorista -‐ Detallista-‐Consumidor. (p.52)
De estas combinaciones Agricorp como industria acopiadora y transformadora
del arroz granza elimina la cadena de acopio, trillo y mayorista y puede vender
directamente al detallista en este caso pueden ser distribuidoras, supermercados,
mercados populares, pulperías, etc.
Mercadeo y Ventas
Para el caso del eslabón de Mercadeo y ventas, la empresa mantiene presencia
en diferentes eventos relevantes a nivel nacional para promocionar sus productos, por
mencionar algunos Ferias Wal-Mart en esta feria diferentes empresas centroamericanas
presentan sus marcas y productos con su visión e identidad por medio de stands de
exposiciones, así mismo en diferentes ferias como la feria del pan en Estelí y también en
festivales como el festival de la risa, la parte de mercadeo está enfocada en la colocación
total de los valores a través de dar a conocer las características de las emisiones de
deuda.
Actualmente la empresa se está expandiendo a la venta de diversos productos a
través de nuevas relaciones comerciales de diversas marcas que hoy son 300 así mismo
se visitan a más de 15 mil puestos de venta a nivel nacional en todo el territorio
nicaragüense, actualmente para todo lo que es mercadeo y ventas se destinan 6.3
millones de dólares en promedio para la promoción de los productos. Con respecto a la
fijación de precios estos se hacen con base a los precios de referencia fijados por
BAGSA (Granza Nacional) el resto de competidores se rige bajo estos precios, para el
caso de la materia prima importada se proyecta con base a los precios más recientes.
Servicios
El Servicio de Post-Venta, lo que se pudo recabar en este eslabón es que en su
página web hay una sección para quejas y sugerencias, cuya dirección es la siguiente,
http://www.agricorp.com.ni/index.php/contactenos/5-info-agri-corp. Así mismo
P á g i n a | 35
contempla un número telefónico para atención al cliente PBX (505) 2255-7860 Ext 1903
y 1915. No hay un acompañamiento de parte de Agricorp hacia al cliente adecuado.
Aprovisionamiento
Para el caso de los proveedores del Arroz el socio principal es Grain Hill con el
96.4% de las acciones cuya sociedad se llama Central American Rice LLC, esta empresa
es el segundo exportador de granos de USA y el primer exportador de arroz de este país,
así mismos es el principal proveedor de arroz granza para Agricorp, adicionalmente
tiene convenios con productores nacionales a través del programa PAPA. Cabe
mencionar que año con año Agricorp tramita ante el Ministerio Industria y Comercio
(MIFIC) la renovación de su certificado de adjudicación de contingente (CAC) ahí se
define la cuota que Agricorp puede importar desde el exterior esto según acuerdo
ministerial N° 038-2007 bajo el marco de CAFTA DR publicado en La Gaceta, Diario
Oficial No. 193 del 9 de Octubre del 2007. Según Corporación Agrícola (2014)
menciona:
“Para el año 2014, Corporación Agrícola tiene aprobada una cuota de
importación equivalente a noventa y un mil novecientas trece toneladas métricas
(91,913 TM), las cuales podrán ser importadas en un solo embarque o en
embarques parciales y a las cuales se les aplicara un derecho Arancelario a la
Importación (DAI) de cero por ciento (0.00%)”. (p.71)
Desarrollo Tecnológico
Desarrollo Tecnológico, empresa ha utilizado maquinaria de las mejores marcas,
también Corporación Agrícola (2014) manifiesta que se sigue un plan de inversión en
equipos industriales y de almacenamiento para reducir costos hasta por 1.5 millones de
dólares. La empresa a partir del año 2012 puso en marcha un nuevo sistema de
comunicación para sus procesos y es la implementación del SAP esto con el objeto de
integrar todos los procesos administrativos, industriales, logísticos y de ventas bajo una
P á g i n a | 36
única plataforma tecnológica, este le permite a la empresa controlar el negocio de una
manera eficiente y confiable, esto a nivel de cada empresa que integra el grupo Agricorp
sea vertical u horizontal ya que el grupo tiene varias divisiones (Industrial, Comercial,
Alimentos, Agrícola).
Según Corporación Agrícola (2014) detalla los beneficios :
Disponer de una única plataforma de sistemas.
Reducir la distancia entre lo que los sistemas anteriores le permitían
hacer y lo que se necesitaba que hicieran.
Incrementar la habilidad para gestionar el negocio y optimizar nuestros
procesos.
Optimizar al RRHH (procesos/personas).
Incrementar el Ingreso.
Reducir el gasto.
Habilitar la capacidad para conducir el cambio en la organización.
Facilitar la implementación de Servicios Corporativos.
Crear una sola estructura de gobierno.
Reducir tiempos de cierres de Estados Financieros. (p.71)
Es importante señalar que la Sociedad Calificadora de Riesgo Centroamericana,
S.A. (09 de Enero de 2015) en su informe menciona “Actualmente, la Corporación
implementa el control de presupuesto en línea, el cual es uno de los beneficios que
brinda el sistema SAP. También, existe un plan de ahorro que funciona de acuerdo con
la estrategia de comercial”. (p.11)
La puesta en marcha de este sistema no fue nada fácil ya que la puesta en marcha
de este sistema había afectado sus ventas por la migración de datos en el proceso de
actualización de clientes producto de la implementación del SAP comentaba la
Sociedad Calificadora de Riesgo Centroamericana, S.A. (09 de Enero de 2015).
P á g i n a | 37
En este eslabon Corporación Agrícola (2014) ha mencionado que tiene 12
años invirtiendo en nueva tecnología especialmente en su cadena productiva principal
como es el arroz cuyo propósito es obtener la mayor cantidad de arroz y granos enteros y
todo esto con el menor costo posible. Además Corporación Agrícola (2014) menciona:
Es por eso que en los procesos de secado, almacenamiento y trillado somos los
pioneros en el país, y ya hemos alcanzado los más altos niveles de eficiencia.
Hemos pasado de secar arroz con secadoras donde se agregaba 2% de quebrados
a usar tecnologías de secadoras re-cíclicas que no agregan nada de quebrados en
el proceso de secado. (p.70)
El proceso de trillado requiere alta tecnología y es básico que en este procesa se
necesita el uso de la tecnología más moderna para evitar tener grandes cantidades de
merma para eso la empresa compra su maquinaria en las 2 mejores fabricas del mundo
como lo son SATAKE Y BUHLER, en el caso de SATAKE fabrica la gama más
completa de máquinas, procesos e instrumentación para el arroz, este equipo incluye los
procesos de cultivo, cosecha, almacenamiento, procesamiento primario y secundario de
las variedades del arroz producidas en todo el mundo. Satake puede puede automatizar
todo el proceso del arroz llave en mano, así mismo provee todos los repuestos necesarios
para la maquinaria.
Para el caso de BUHLER tiene una experiencia de 150 años en el molido de
granos desde el corazón de Asia en la India, Tailandia, Indonesia, hasta el centro de
América del Sur en Brasil y Colombia, en Europa, América del Norte, América Central
y África.
Recursos Humanos
Recursos Humanos, la empresa tiene una dirección corporativa de Recursos
humanos la cual tiene como único objetivo según Corporación Agrícola (2011)
P á g i n a | 38
“Consolidar la administración corporativa haciendo un continuo desarrollo de los
recursos humanos”. (p.36)
Adicionalmente la empresa tiene un código de conducta y es de obligatorio
cumplimiento y el cual todos deben de firmar, además todo personal nuevo deberá
también firmarlo como política. También se manifiesta que el grado de experiencia y
conocimiento del negocio se considera como un activo intangible para la empresa y para
ello se implementa un plan de reconocimientos para el desarrollo del capital humano, así
como desarrollo organizacional y Evaluaciones al Desempeño, también la empresa está
en pleno cumplimiento de las leyes laborales, ambientales y sanitarias para su personal.
Para la evaluación al desempeño se fijan KPI´S de resultados y KPI´S de proceso, con el
fin de lograr los objetivos anuales y estratégicos, en la evaluación se detectan sí hay
necesidades de capacitación, promoción de puestos, reajustes salariales, traslados y
transferencias o despidos, estos son evaluados por su jefe inmediato. La empresa tiene
manuales específicos para el proceso de selección, reclutamiento o contratación,
evaluación, inducción y retribución monetario personal en este punto Corporación
Agrícola revisa los sueldos en el IV trimestre de cada año considerando criterios tales
como: curva de evaluación salarial anual, curva salarial del Mercado Nacional, y los
resultados obtenidos de la Evaluación al Desempeño, los puestos que estén por debajo
de la canasta básica más un 20% se ajustan automáticamente.
Con respecto a las compensaciones de su junta directiva todavía no hay nada
definido sino que en la práctica hay pagos por dietas por las sesiones que se realicen en
el mes, pago de seguro médico personal, tampoco hay una política de dividendos
definida en este aspecto. La empresa también constantemente está enfatizando los
valores a los empleados a través de boletines e información publicitaria interna. Así
mismo tiene un plan de capacitaciones a empleados enfocados a sus clientes, las
capacitaciones están enfocadas en temas de relaciones humanas, trabajo en equipo,
concientización de capital humano y de los valores empresariales de Agricorp, así como
el código de ética, entre otros manifestó Corporación Agrícola (2011). Con respecto al
nivel de satisfacción de los empleados no existe un estudio serio que lo manifieste.
P á g i n a | 39
Infraestructura de la Empresa
Con respecto a la Infraestructura El proceso administrativo y financiero está
integrado a la plataforma tecnológica anteriormente mencionada debidamente
automatizada basada en las políticas y manuales de procedimientos según corporación
Agrícola (2011) lo describe “Administración de Personal, Contabilidad,
Almacenamiento, Compra de Bienes y Servicios, Contratación de Servicios,
Comunicación, Créditos, Control de Calidad”.(p.33)
La gerencia financiera es la encargada para la realizar el plan de negocio anual,
mensual, el presupuesto financiero para todos los centros de costes en conjunto con las
áreas responsables, a su vez presenta los Estados Financieros Consolidados para ser
evaluados de manera mensual, los reportes presentados son Balance General, Estado de
Resultados, Ejecución de presupuestos y otros indicadores que indiquen el desempeño
financiero para la evaluación de gestión del negocio. Los registros Financieros se llevan
en el sistema transaccional SAP.
También elabora las proyecciones de flujo de caja, determinar las necesidades de
capital, administra las líneas de crédito, establece los normas y principios que se
aplicaran así como sistema de costos, administra el catálogo de cuentas, se hace un
manejo y control de inventarios.
Con respecto a los controles de calidad la empresa tiene un comité de auditoría
que actúa como apoyo para el control y seguimiento de las políticas y procedimientos,
este comité tiene las siguientes funciones según detalla Corporación Agrícola (2014):
a. Propiciar la comunicación entre los miembros de la Junta Directiva u órgano
equivalente, el CEO, el vigilante, la auditoría externa e interna, cuando la
tuvieren, y los entes supervisores, según corresponda.
P á g i n a | 40
b. Conocer y analizar los resultados de las evaluaciones de la efectividad y
confiabilidad de los sistemas de información y procedimientos de control
interno.
c. Dar seguimiento al cumplimiento del programa anual de trabajo del vigilante o
auditor interno, según el caso.
d. Proponer a la Junta Directiva u órgano equivalente la designación de la firma de
auditoría externa y las condiciones de contratación, una vez verificado el
cumplimiento de los requisitos establecidos en la presente norma, por parte de
éstos.
e. Revisar la información financiera tanto anual como periódica antes de su remisión
a la Junta Directiva u órgano equivalente, poniendo énfasis en cambios contables,
estimaciones contables, ajustes importantes como resultado del proceso de
auditoría, evaluación de la continuidad del negocio y el cumplimiento de leyes y
regulaciones vigentes que afecten al emisor.
f. Revisar y trasladar a la Junta Directiva u órgano equivalente, los estados
financieros anuales auditados, el informe del auditor externo, los informes
complementarios y la carta de gerencia.
g. Dar seguimiento a la implementación de las acciones correctivas que formulen el
auditor externo y el vigilante o auditor interno, según el caso.
h. Proponer a la Junta Directiva u órgano equivalente el procedimiento de revisión y
aprobación de los estados financieros internos y auditados, desde su origen hasta
la aprobación por parte de los miembros del respectivo cuerpo colegiado.
i. Velar porque se cumpla el procedimiento de revisión y aprobación de estados
financieros internos y auditados.
j. Reunirse periódicamente con los auditores internos y externos, sin la presencia de
funcionarios de la sociedad, para conocer sus comentarios y observaciones en el
avance de su trabajo.
k. Contribuir en la definición de los lineamentos generales del control interno, de la
auditoría interna y evaluar su efectividad.
l. Verificar que se observen los mecanismos establecidos para el control de los
riesgos a que está sujeta la sociedad.
P á g i n a | 41
m. Verificar que se cumpla con la rotación cada 3 años del socio, gerente,
supervisor y auditor encargado de la firma de auditores externos.
n. Verificar con los auditores externos si los honorarios de auditoría del grupo
representan en su conjunto el 25% o más de los ingresos totales de la firma, para
evaluar requisitos de independencia e idoneidad.
o. Coordinar las labores del auditor externo, interno y vigilante.
p. Verificar que se cuente con los mecanismos necesarios que permitan asegurar que
la sociedad cumple con las diferentes disposiciones a las que está sujeta.
q. Contribuir en el establecimiento de las políticas para las operaciones con partes
relacionadas.
r. Analizar y evaluar las operaciones con partes relacionadas, para recomendar su
aprobación a la Junta Directiva.
s. Decidir la contratación de terceros expertos que emitan su opinión sobre las
operaciones con partes relacionadas o algún otro asunto, lo cual le permita el
adecuado cumplimiento de sus funciones.
t. Verificar el cumplimiento del Código de Ética de Negocios y del mecanismo de
revelación de hechos indebidos y de protección a los informantes.
u. Evitar los conflictos de interés que pudiesen presentarse con la firma de auditores
externos al contratarlos para que realicen otros servicios para la empresa. (p.87)
También es importante revisar que la empresa es evaluada por una firma de
auditoría externa reconocida en el país y a nivel internacional como lo es la Price Water
House Cooper (PWC) la cual genera Estados Financieros Auditados de la Compañía
destacando sus oportunidades de mejora, así mismo Agricorp es evaluada por una
calificadora de Riesgo como Sociedad Calificadora de Riesgo Centroamericana S.A.
–SCRiesgo, debido a que la empresa emite deuda sea por medio de bonos, papel
comercial o acciones. Agricorp al tener una calificadora de riesgo logra llevar la
delantera sobre sus competidores ya que se puede usar como herramienta
mercadológica, ya que con una calificación positiva se le saca provecho al mercado
incrementando el nivel de confiabilidad dado por una calificadora de riesgo reconocida.
Enfatizamos que este tipo de fortaleza no lo tienen sus competidores por ejemplo
P á g i n a | 42
ENABAS por ser una empresa del gobierno no presenta calificadora de riesgo que
verifique exactamente la situación de esta empresa, el gobierno a nivel global es
calificada por Moody´s que en 2014 obtuvo una calificación de B3 que es una emisión
crediticia en un rango especulativo y con alto riesgo crediticio. El objetivo principal de
tener una calificadora de riesgo es para obtener mayor inversión a través de colocación
de títulos valores en Bolsa, sin embargo muy pocas empresas como Agricorp están
dispuestas a estar bajo el escrutinio del público porque no tienen la fortaleza financiera
necesaria para generar confiabilidad al inversionista después de ser calificados
adecuadamente, en este ramo se conoce que las demás empresas no poseen calificadoras
como Agricorp, porque no cotizan en bolsa de valores.
3.2 FODA
Fortalezas
Liderazgo en el mercado nacional en procesamiento y comercialización de
alimentos básicos principalmente el arroz que tiene una participación de mercado del
65%, según Corporación Agrícola (2011) declara:
De acuerdo a la ANAR, la demanda de arroz ha incrementado, pues el consumo
per cápita pasó de ser 60 libras anuales a inicios de los 90s a 123 libras anuales.
Es posible que una de las causa de este incremento sea el incremento de los
precios de productos sustitutos de la dieta nicaragüense como lo son el frijol rojo
y el maíz blanco. (p.30)
Es claro que el mercado nacional está consumiendo más arroz lo cual es aprovechado
por Agricorp para mantener su liderazgo.
Innovación en procesos productivos, de almacenamiento como el uso de Silos
Bolsa. La implementación de nuevos Silos Bolsa para los procesos de almacenamiento
marcan la diferencia competitiva ya que según Londoño (2015) manifiesta que:
P á g i n a | 43
La implantación del sistema de silos bolsa ha tenido importantes impactos
económicos, administrativos y operacionales en esta planta y su efecto ha sido
el que nuevas empresas y plantas adopten el sistema, que ahora se utiliza en 8
plantas agroindustriales incluida una finca que cuenta con su propia instalación
molinera y hay otros proyectos en desarrollo. (p.1)
Sinergias alcanzadas en la importación de materias primas de calidad esto debido
a su socio estratégico y principal accionario Grain Hill bajo el nombre de Central
América Rice LLC, la cual es el segundo exportador más grande de alimentos en USA y
el primer exportador de granos de arroz de ese país.
Amplia red de distribución propia, Agricorp ha creado 16,700 puntos de venta en
gran parte del país acercándolo al consumidor o cliente final.
Crecimiento gradual en la diversificación de su portafolio de productos y marcas.
Agricorp ha venido diversificando su cartera de productos dependiendo menos de su
producto principal como es el arroz en todas sus presentaciones y en menor medida de la
Harina, poco a poco ha venido distribuyendo productos de otro tipo de alimentos de
otras marcas que son líderes en el mercado nacional e internacional.
Capacidad de negociación en la cadena de abastecimiento. Agricorp tiene
capacidad de negociación porque puede eliminar intermediarios y abastecer
directamente al sector detallista, negociando precios competitivos.
Posicionamiento de marca a nivel nacional a través de sus aliados estratégicos.
Agricorp desde sus inicios en el año 2000 ha venido posicionando su marca en la mente
del consumidor, ofreciéndole una diversidad de productos bajo su nombre.
Tecnología de última generación en los procesos de transformación del producto,
a través de socios tecnológicos como BUHLER y SATAKE empresas especialistas en
P á g i n a | 44
tecnología agroindustrial principalmente del arroz, logra establecer una ventaja frente a
la competencia que tiene tecnologías más obsoletas que tienen alta merma.
Mayor calidad en los productos, por la inversión en tecnología, el grano está
mucho más vigilado y cuidado, adicionalmente por las constantes actualizaciones y
capacitaciones en las fortificaciones del arroz, permiten que el producto de la empresa
tenga una gran Aceptación como su producto estrella “El Faisán” en su presentación
96/04.
Personal con experiencia (Agricorp ha logrado retener el capital humano
altamente calificado y con experiencia desde su fundación y que a su vez tiene el
conocimiento sinérgico producto del funcionamiento de las diferentes empresas que hoy
componen el grupo)
Plan de compensaciones atractivo. (Este plan es altamente competitivo y que
contempla los siguientes factores 1) Se ajustan aquellos salarios por encima de la media
del mercado nacional 2) Se ajustan acorde a la canasta básica 3) El sueldo se ajusta
acorde a las evaluaciones al desempeño, también los puestos sufren variaciones acorde a
las calificaciones 4) Contemplan plan de reconocimiento. Esta es una fortaleza que se
alinea a las estrategias mundiales en la retención de talento y que se ve a la empresa
como un atractivo de parte del mercado laboral.
Plataforma tecnológica integral (A través de la implementación de ERP SAP, se
logra la integración de todas sus áreas operativas, administrativas y financieras para la
gestión del negocio, lo que ayuda para la toma de decisiones eficiente y eficazmente.
Posee Calificadora de Riesgo (Scriesgo). Esto le brinda confiabilidad al inversor
de que la empresa a la cual invierte está constantemente siendo evaluada y calificada,
aún más cuando se obtienen calificaciones positivas, ventaja que la competencia no
tiene.
P á g i n a | 45
Controles de Calidad desde el producto hasta las operaciones financieras a través
de firma de auditoría externa. (Porque esto garantiza que toda transacción, proceso,
decisión o gestión realizada en la empresa esté debidamente documentada, soportada y
apegada a la estrategia que tiene la empresa, brindándole a sus inversionistas y
accionistas seguridad de que las inversiones están seguros y que se están usando
razonablemente.
Debilidades
La Estructura de Gasto es rígida ( Esta es una debilidad porque a pesar de que se
está invirtiendo en tecnología para su reducción, sus gastos en su mayoría son fijos con
excepción de ventas, sin embargo.
Gastos operativos todavía altos. Hasta que las medidas de reducción costes no se
manifiesten o haya un aumento de su producción logrando un apalancamiento operativo,
su estructura de gasto se mantendrá sin mucha flexibilidad en gastos.
Débil servicio post-venta de la empresa. En el análisis de cadena de valor se
logra detectar que no hay un acompañamiento integral continuado al cliente, solamente
existe un número para sus quejas a través de la web, pero no existe una guía visible que
el cliente pueda seguir posterior a la compra.
Oportunidades
Oportunidad de expansión al mercado regional-centroamericano, Agricorp tiene
exporta a mercados de El Salvador y Costa Rica con participaciones magras, sin
embargo puede expandirse al resto de Centroamérica.
Crecimiento de la población. Porque a medida que la población crece la demanda
de alimentos básicos como el Arroz crece, por tanto tiene la oportunidad de seguir
ajustando su oferta a esa demanda creciente de alimentos.
P á g i n a | 46
Mercado Nacional con oportunidades de crecer. Del 100% del mercado nacional
Agricorp solamente logra cubrir 18.9% en alimentos básicos todavía se observa mayor
oportunidad en un mercado en donde los alimentos con la calidad que Agricorp oferta
son necesarios.
Aprovechar las tecnologías incorporadas, para satisfacer la demanda, cuando la
oferta local disminuya a causa de los efectos climáticos.
Diversificación de las fuentes de fondeo, ampliándose al mercado de capitales.
Agricorp a través de las emisiones de deudas pretende obtener mayor capital para
invertir en tecnología y en la ampliación de su mercado.
Amenazas
Condiciones climáticas que afectan el suministro de materia prima como el
problema climático del Niño.
Volatilidad en el precio de los commodities en los Estados Unidos. (Los precios
de los commodities se ven por las bajas o los incrementos en las proyecciones de
crecimiento en la bolsa de valores, adicionalmente influenciadas por el petróleo para los
costos de transporte.
Retrasos en los tiempos de entrega de las materias primas.
P á g i n a | 47
Ventajas Competitivas
A continuación detallamos las ventajas competitivas que Corporación Agrícola
posee y que sus competidores no las tienen, las cuales fueron seleccionadas de sus
fortalezas.
Innovación en procesos productivos, de almacenamiento como el uso de Silos
Bolsa. La tecnología de almacenamiento a través de Silos bolsa es una ventaja porque la
mayoría de los competidores tienen silos metálicos que brindan las condiciones
necesarias y que agregan humedad al producto del arroz, contrario a la tecnología de
Silos Bolsa que se pudo corroborar que genera mayor calidad, una menor perdida del
producto, capacidad de almacenaje de 6 a 8 meses, mayor fortificación del grano, pero
también generó ahorros hasta del 50% de lo que cuesta almacenar el arroz en un Silo
metálico, este tipo de innovación la competencia aún no lo implementa.
Liderazgo en el mercado nacional en procesamiento y comercialización de
alimentos básicos principalmente el arroz que tiene una participación de mercado del
65%, es una ventaja competitiva frente a competidores más disgregados y que no existe
un competidor relevante como para ejercer presión, adicionalmente esto es bien
aprovechado por Agricorp al comercializar sus otras marcas y alimentos básicos que ya
existe un posicionamiento en el mercado, al ser el líder, siembra las bases y puede poner
reglas en este mercado.
Plataforma tecnológica integral (A través de la implementación de ERP SAP, se
logra la integración de todas sus áreas operativas, administrativas y financieras para la
gestión del negocio, lo que ayuda para la toma de decisiones eficiente y eficazmente. Es
ventaja competitiva porque en el ramo industrial agrícola no se conoce otra empresa que
utilice ERP SAP la cual es un sistema robusto que integra las diferentes áreas de la
empresa tales como operativa, logística, administrativa y financiera, de tal manera que
ayuda a la toma de decisiones sobre reportes en tiempo real, lo que significa que no se
tomaran decisiones sobre información desfasada sino sobre información real y que
P á g i n a | 48
tendrá un impacto en el corto y mediano plazo, de tal manera que puede ser medida en el
tiempo.
Tecnología de última generación en los procesos de transformación del
producto, a través de socios tecnológicos como BUHLER y SATAKE empresas
especialistas en tecnología agroindustrial principalmente del arroz, logra establecer una
ventaja frente a la competencia que tiene tecnologías más obsoletas que tienen alta
merma, a través de esta alianza tecnológica Agricorp marca la diferencia frente a sus
competidores, pues dentro de sus planes contempla la actualización de su tecnología con
maquinaria con el mínimo de pérdidas.
Sinergias alcanzadas en la importación de materias primas de calidad esto debido
a su socio estratégico y principal accionario Grain Hill bajo el nombre de Central
América Rice LLC, la cual es el segundo exportador más grande de alimentos en USA y
el primer exportador de granos de arroz de ese país. Este tipo de Sinergia es difícil de
encontrar en los competidores actuales que no poseen la expertis de un socio estratégico
internacional que les permita competir.
P á g i n a | 49
Matriz VRIO
Cuadro 4: Matriz VRIO
Fuente : Elaboración propia
Conclusiones de la Cadena de Valor
Derivado del análisis VRIO y el FODA practicado a la empresa Corporación
Agrícola (Agricorp), podemos concluir que la empresa entre sus fortalezas posee 5
ventajas competitivas de las cuales 3 son sostenibles en el tiempo y 2 de ellas son no
sostenibles lo que quiere decir que en algún momento del futuro estas pueden ser
fácilmente imitadas por el mercado, sin embargo es importante destacar las ventajas
competitivas que no son fácilmente de ser copiadas, entre ellas la constante innovación a
RECURSO ¿VALIOSO? ¿RARO?¿DIFÍCIL DE
IMITAR?
EXPLOTADO POR
MI
ORGANIZACIÓN
RESULTADOCATEGORIA
FODA
Liderazgo en el mercado nacional en procesamiento y
comercialización de alimentos básicos SI NO SI SI
Ventaja
competitiva No
Sostenible
Fortaleza
Innovación en procesos productivos, de almacenamiento
como el uso de Silos BolsaSI SI SI SI
Ventaja
competitiva
Sostenible
Fortaleza
Sinergias alcanzadas en la importación de materias primas
de calidad esto debido a su socio estratégico y principal
accionario Grain Hill SI SI NO SI
Ventaja
competitiva No
Sostenible
Fortaleza
Amplia red de distribución propia, Agricorp ha creado 16,700
puntos de venta SI NO NO SI
Paridad
CompetitivaFortaleza
Crecimiento gradual en la diversificación de su portafolio de
productos y marcas. SI NO NO SI
Paridad
CompetitivaFortaleza
Capacidad de negociación en la cadena de abastecimiento
SI SI SI NO
Desventaja
Competitiva
Fortaleza
Posicionamiento de marca a nivel nacional a través de sus
aliados estratégicos. SI NO SI SI
Paridad
CompetitivaFortaleza
Tecnología de última generación en los procesos de
transformación del producto.SI SI SI SI
Ventaja
competitiva
Sostenible
Fortaleza
Mayor calidad en los productos, por la inversión en
tecnología, el grano está mucho más vigilado y cuidado SI NO NO SI
Paridad
CompetitivaFortaleza
Personal con experienciaSI NO NO SI
Paridad
CompetitivaFortaleza
Plan de compensaciones atractivoSI NO NO SI
Paridad
CompetitivaFortaleza
Plataforma tecnológica integral.
SI SI SI SI
Ventaja
competitiva
Sostenible
Fortaleza
Posee Calificadora de Riesgo (scriesgo)SI NO NO SI
Paridad
CompetitivaFortaleza
Controles de Calidad desde el producto hasta las
operaciones financieras a través de firma de auditoría
externa. SI NO NO SI
Paridad
Competitiva
Fortaleza
La Estructura de Gasto es rígidaSI NO NO NO
Desventaja
CompetitivaDebilidad
Gastos operativos todavía altosSI NO NO NO
Desventaja
CompetitivaDebilidad
Débil servicio post-venta de la empresaSI NO NO NO
Desventaja
CompetitivaDebilidad
P á g i n a | 50
la que la empresa se encuentra sometida, completamente inmersa en la búsqueda de
nuevos procesos productivos y de almacenamiento acompañado de la última tecnología
capaz de transformar dichos procesos y concederle a la empresa un plus y una
diferenciación en el mercado al tiempo de darle agilidad en la toma de decisiones
gerenciales a través de la integración de su plataforma tecnológica abarcando todas las
áreas de la empresa, con esta herramienta puede tomar decisiones sobre información
financiera real y financiera en tiempo real con la oportunidad de realizar proyecciones
sobre bases más realistas en el tiempo.
Adicionalmente se concluye que en cada uno de los eslabones no se hizo una
comparación con la competencia directa debido a que la misma no posee las
características suficientes para ser un competidor fuerte en contra de Agricorp, en
primer lugar porque tienen poca participación de mercado mientras que la empresa
cubre el 60% de la demanda total en Nicaragua según datos en el 2013 e inició
negociaciones con mercados formales en el país como Walmart y La Colonia para
aprovechar los canales de distribución que estas empresas tienen y así incrementar su
nivel de alcance en el país, mientras que el mercado restante de competidores está
repartido entre 1. (ENABAS) 2. Samuel Mansell S.A 3. Corcosa 4. Agrícola San Benito
S.A 5. Cogranicsa 6. ANIDA 7. Granceros”, el mercado de estos competidores es
limitado y no son tan visibles como lo es Agricorp lo que les es desventajoso a la hora
de promocionar su producto al tiempo que no tienen las capacidades de producción e
industriales para satisfacer las fuertes demandas del mercado en la medida que las
empresas logren eficientizar sus procesos haciéndolos de mayor calidad y en tiempos
más cortos lograran competir con Agricorp que tiene como premisa actualizarse
tecnológicamente continuamente lo que le permite ser un referente en los precios del
arroz a nivel nacional.
P á g i n a | 51
4. IMPACTO DE LAS DECISIONES GERENCIALES EN LA RENTABILIDAD
FINANCIERA
Balance General
A continuación se presenta el Balance General de la empresa Corporación
Agrícola S.A (Agricorp), cada uno de ellos son Estados Financieros Auditados por
Price Water House Cooper (pwc), auditores independientes.
Tabla N°3: Balances Generales Auditados por año
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
Agricorp & Subsidiarias
Balances Generales Auditados cada año
Expresado en Miles de Córdobas 2014 2013 2012 2011Razon Circulante 0.99 0.95 0.98 0.99
Endeudamiento 76% 83% 83% 80%
En Miles de Córdobas
Activos Corrientes 2,154,146 63% 2,302,454 70% 2,342,305 73% 1,920,361 69%
Efectivo 98,231 3% 163,431 5% 114,778 4% 111,569 4%
Activos Financieros Mantenidos hasta el momento 61,985 2% 126,478 4% 46,482 1% 43,613 2%
Cuentas x Cobrar 541,380 16% 699,850 21% 649,309 20% 444,009 16%
CXC Partes Relacionadas 343,636 10% 253,441 8% 332,219 10% 260,767 9%
Inventarios 1,108,571 33% 1,033,752 31% 1,099,107 34% 1,051,550 38%
Activos Financieros Disponibles para la Venta 0 0% 20,618 1% 0 0% 8,852 0%
Otros activos 344 0% 4,883 0% 100,409 3% 0 0%
Activos No Corrientes 1,250,704 37% 996,456 30% 847,841 27% 862,699 31%
CXC Afiliadas 422,547 12% 362,230 11% 235,389 7% 285,477 10%
Propiedad, planta y equipos (neto) 663,203 19% 507,209 15% 512,988 16% 515,187 19%
Activos Biológicos 24,946 1% 0 0% 19,690 1% 16,957 1%
Activos Intangibles 90,506 3% 107,156 3% 59,780 2% 11,717 0%
Activos no corrientes disponibles 27,889 1% 0 0% 0 0% 5,014 0%
Otros activos 21,613 1% 19,860 1% 19,994 1% 28,346 1%
Total Activos 3,404,850 100% 3,298,909 100% 3,190,146 100% 2,783,060 100%
Pasivos Corrientes 2,181,768 64% 2,425,632 74% 2,394,338 75% 1,940,101 70%
Préstamo C/P + Porción circulante LP 992,435 29% 664,193 20% 877,561 28% 810,363 29%
Cuentas x pagar 114,116 3% 655,757 20% 555,963 17% 368,432 13%
Proveedores 546,040 16% 468,684 14% 392,229 12% 315,242 11%
Documentos por pagar 422,204 12% 526,114 16% 451,390 14% 328,567 12%
Impuesto sobre la renta x pagar 4,160 0% 3,540 0% 3,280 0% 4,265 0%
Cuentas x pagar y gastos acumulados 102,813 3% 107,343 3% 113,914 4% 113,232 4%
Pasivos no corrientes 411,614 12% 311,730 9% 244,356 8% 288,588 10%
Préstamos L/P 321,464 9% 238,455 7% 136,475 4% 194,066 7%
Documentos x pagar 0 0% 7,116 0% 7,178 0% 0 0%
Obligaciones post-empleo 29,941 1% 25,317 1% 27,273 1% 24,270 1%
Cuentas por pagar a partes relacionadas 42,654 1% 40,843 1% 65,139 2% 62,037 2%
Impuesto sobre la renta diferido 17,555 1% 0 0% 8,291 0% 8,215 0%
Total Pasivos 2,593,382 76% 2,737,362 83% 2,638,693 83% 2,228,688 80%
Patrimonio 811,468 24% 561,548 17% 551,452 17% 554,371 20%Capital social Autorizado y pagado 476,177 14% 476,177 14% 476,177 15% 236,887 9%
Capital Social preferente 5,387 0% 8,481 0% 0 0% 0 0%
Aportes adicionales de capital 3 0% 3 0% 3 0% 3 0%
Otras reservas 8,680 0% 0 0% 7,734 0% 150,753 5%
Superavit por revaluación 153,737 5% 0 0% 0 0% 0 0%
Efectos de conversión de moneda 4,221 0% 1,771 0% 0 0% 0 0%
Utilidades retenidas 157,808 5% 73,758 2% 63,763 2% 163,247 6%
Participaciones no controladoras 5,455 0% 1,359 0% 3,776 0% 3,481 0%
Total Pasivos + Capital 3,404,850 100% 3,298,909 100% 3,190,146 100% 2,783,060 100%
P á g i n a | 52
Independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc)
Análisis Vertical del Balance General
Se observa que los activos no corrientes representan el 37% en 2014 esto
equivale a 7 puntos porcentuales que el 2013 influenciado principalmente por las
inversiones realizadas en propiedad planta y equipo la cual pasaron de tener un peso del
15% (C$507 Miles) en 2013 a tener un peso de 19% (C$ 663 Miles) en 2014, mientras
tanto el peso de los activos corrientes pasó de tener un peso promedio desde el 2011 del
71% (C$ 2.3 Millones) al 63% (C$ 2.1 Millones) principalmente por una disminución
del efectivo que pasó de tener una participación promedio desde el 2011 del 4%(C$ 163
Miles) al 3% (C$ 98 Miles) , al igual que una reducción de las cuentas por cobrar desde
el 2012 que pasa de participar con un 21% (C$699 Miles) a tener un 16% (C$541
Miles) lo que significa una disminución importante de su cartera de clientes.
En la parte de la estructura de capital de Corporación Agrícola S.A, para el 2014
su estructura cambia estratégicamente se observa que los pasivos sufren una reducción
siete puntos porcentuales, está reducción está concentrada en los pasivos corrientes
especialmente en las cuentas x pagar al pasar de un 20% a un 3% en 2014 reduciendo
drásticamente sus deudas a corto plazo seguido de los documentos por pagar la cual
pasaron de un 16% a un 12%, de esta manera los pasivos a corto plazo se reducen pero
la empresa se apalanca a largo plazo incrementando sus pasivos no corrientes que en los
últimos 3 años había sido en promedio del 9%, pasando en 2014 a un 12% originado por
los préstamos a largo plazo y levemente el impuesto de renta diferido, de esta manera se
puede mostrar en los Estados financieros la estrategia de la empresa de apalancarse o
financiarse con deuda a largo plazo.
En el caso del Capital se observa un aumento de un 7% al pasar de un 17% en
2013 a un 24% en 2014, este aumento está concentrado en dos rubros principales el
primero es por un Superavit por revaluación que ayuda a incrementar el capital por
C$153 millones de córdobas y Las utilidades retenidas que prácticamente casi triplican
su participación al pasar de un 2% a un 5%, generado por la utilidad del 2014 de C$ 98
P á g i n a | 53
millones de córdobas, desde el 2011 hasta el 2013 no se había logrado obtener utilidad
en la última línea, sin embargo en 2014 se logra tener una rentabilidad positiva por una
buena gestión del Estado de Resultado, de esta manera el capital se ve incrementado
incrementando el valor de la empresa y por ende a los inversionistas.
Tabla N°4: Balances Generales Auditados por año
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc).
Agricorp & Subsidiarias
Balances Generales Auditados cada año
Expresado en Miles de Córdobas 2014 Cr 2013 Cr 2012 Cr 2011Razon Circulante 0.99 0.95 0.98 0.99
Endeudamiento 76% 83% 83% 80%
En Miles de Córdobas
Activos Corrientes 2,154,146 -6% 2,302,454 -2% 2,342,305 22% 1,920,361
Efectivo 98,231 -40% 163,431 42% 114,778 3% 111,569
Activos Financieros Mantenidos hasta el momento 61,985 -51% 126,478 172% 46,482 7% 43,613
Cuentas x Cobrar 541,380 -23% 699,850 8% 649,309 46% 444,009
CXC Partes Relacionadas 343,636 36% 253,441 -24% 332,219 27% 260,767
Inventarios 1,108,571 7% 1,033,752 -6% 1,099,107 5% 1,051,550
Activos Financieros Disponibles para la Venta 0 -100% 20,618 0% 0 -100% 8,852
Otros activos 344 -93% 4,883 -95% 100,409 0% 0- - -
Activos No Corrientes 1,250,704 26% 996,456 18% 847,841 -2% 862,699
CXC Afiliadas 422,547 17% 362,230 54% 235,389 -18% 285,477
Propiedad, planta y equipos (neto) 663,203 31% 507,209 -1% 512,988 0% 515,187
Activos Biológicos 24,946 0% 0 -100% 19,690 16% 16,957
Activos Intangibles 90,506 -16% 107,156 79% 59,780 410% 11,717
Activos no corrientes disponibles 27,889 0% 0 0% 0 -100% 5,014
Otros activos 21,613 9% 19,860 -1% 19,994 -29% 28,346- - -
Total Activos 3,404,850 3% 3,298,909 3% 3,190,146 15% 2,783,060
Pasivos Corrientes 2,181,768 -10% 2,425,632 1% 2,394,338 23% 1,940,101
Préstamo C/P + Porción circulante LP 992,435 49% 664,193 -24% 877,561 8% 810,363
Cuentas x pagar 114,116 -83% 655,757 18% 555,963 51% 368,432
Proveedores 546,040 17% 468,684 19% 392,229 24% 315,242
Documentos por pagar 422,204 -20% 526,114 17% 451,390 37% 328,567
Impuesto sobre la renta x pagar 4,160 18% 3,540 8% 3,280 -23% 4,265
Cuentas x pagar y gastos acumulados 102,813 -4% 107,343 -6% 113,914 1% 113,232- - -
Pasivos no corrientes 411,614 32% 311,730 28% 244,356 -15% 288,588
Préstamos L/P 321,464 35% 238,455 75% 136,475 -30% 194,066
Documentos x pagar 0 -100% 7,116 -1% 7,178 0% 0
Obligaciones post-empleo 29,941 18% 25,317 -7% 27,273 12% 24,270
Cuentas por pagar a partes relacionadas 42,654 4% 40,843 -37% 65,139 5% 62,037
Impuesto sobre la renta diferido 17,555 0% 0 -100% 8,291 1% 8,215
Total Pasivos 2,593,382 -5% 2,737,362 4% 2,638,693 18% 2,228,688
Patrimonio 811,468 45% 561,548 2% 551,452 -1% 554,371 Capital social Autorizado y pagado 476,177 0% 476,177 0% 476,177 101% 236,887
Capital Social preferente 5,387 -36% 8,481 0% 0 0% 0
Aportes adicionales de capital 3 0% 3 0% 3 -9% 3
Otras reservas 8,680 0% 0 -100% 7,734 -95% 150,753
Superavit por revaluación 153,737 0% 0 0% 0 0% 0
Efectos de conversión de moneda 4,221 138% 1,771 0% 0 0% 0
Utilidades retenidas 157,808 114% 73,758 16% 63,763 -61% 163,247
Participaciones no controladoras 5,455 302% 1,359 -64% 3,776 8% 3,4810 0 0
Total Pasivos + Capital 3,404,850 3% 3,298,909 3% 3,190,146 15% 2,783,060
P á g i n a | 54
Análisis Horizontal del Balance General
La empresa en la parte del activo estos han crecido consistentemente desde el
2013 en 3% sin embargo en 2012 creció un 15%, el 3% se ve incrementado
principalmente en la parte de activos no corrientes que viene con crecimiento de doble
digito con 18% en 2013 y 26% en 2014, originado por la propiedad planta y equipo que
en 2014 creció un 31% también las cuentas x cobrar afiliadas obtiene un crecimiento del
17% en 2014 lo que significa que la empresa está haciendo fuertes inversiones es activos
fijos dirigidos principalmente a mejorar los sistemas de producción así como a la mejora
de su plataforma tecnológica, sin embargo sus activos corrientes decrecen en 2014 en un
-6% principalmente en el efectivo que decrece en un -40% así mismo sus cuentas x
cobrar en un -23% y otros rubros como activos financieros mantenidos hasta el
momento y Activos Financieros disponibles para la venta.
Con referente a su estructura de Capital disminuye en la parte de los pasivos en
un -5% con respecto al 2013 originado por sus pasivos no corrientes con lo cual la
empresa paga sus cuentas x pagar que decrecen en -83% y sus documentos por pagar en
-20% con el efectivo que disminuyó en el activo, sin embargo los pasivos no corrientes
integrados por sus deudas a largo plazo crecieron un 32% versus el 2013 principalmente
por los préstamos a largo plazo, apalancándose con deuda que le permita generar
utilidades pagando a un mayor plazo mientras se fortalece en el corto plazo
El capital de la empresa Corporación Agrícola se ve fortalecido y crece a una
razón de un 45% versus el 2013 originado principalmente por las utilidades retenidas
que presentaron un crecimiento del 114% y el Superavit por revaluación que generó C$
153 millones de córdobas.
P á g i n a | 55
Estado de Resultados
Tabla N°5: Estado de Resultado Auditado por año
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
Independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc).
Análisis Vertical del Estado de Resultado
Corporación Agrícola S.A presenta en el 2014 un margen bruto de un 20.3% más
robusto que sus años anteriores debido a las estrategias en la diversificación de
productos con más margen y la reducción significativa de los mayoristas para llegar
directamente a los minoristas que tienen un mayor margen.
Sin embargo sus gastos operativos participan en 2014 un 12.5%, en 2013 con
12.2% y en el 2012 con 11.7%, se ve un aumento en sus gastos sin embargo siguen
estando por debajo del margen bruto generando una utilidad operativa de 7.8% la mejor
Agricorp & SubsidiariasEstados de Resultados Auditados
En Miles de córdobas
2014 2013 2012 2011Ventas Netas 4,538,379 4,155,793 3,968,439 3,569,632
Costo de Ventas 3,618,066 3,367,381 3,276,531 3,046,581
Margen Bruto 920,313 788,411 691,909 523,052
% 20.3% 19.0% 17.4% 14.7%
Gastos operativos
Mercadeo y ventas 332,391 283,211 231,162 157,981
Tráfico de almacenas 116,318 118,487 118,273 120,950
Administración 116,798 105,482 113,736 99,655
Total Gastos operativos 565,506 507,180 463,172 378,585
% S/Vts 12.5% 12.2% 11.7% 10.6%
Utilidad operativa 354,807 281,231 228,737 144,466
% S/Vts 7.8% 6.8% 5.8% 4.0%
Gastos Financieros 158,188 172,062 147,463 121,131
Pérdida cambiaria 69,120 82,113 61,694 48,562
Ingresos financieros 27,212 35,139 28,909 24,970
Otros ingresos 14,873 1,124 6,161 7,734
Otros egresos 23,869 25,856 13,877 8,269
Impuestos 48,822 40,358 46,053 39,330
Utilidad Neta 96,892 (2,894) (5,280) (40,123)
% 2.13% -0.07% -0.13% -1.12%
P á g i n a | 56
por encima de los últimos 3 años, esto le permite hacerle frente a sus gastos financieros
e impuestos ayudado por ingresos también financieros resultando en una utilidad de
C$96 millones lo que equivale a una rentabilidad de 2.13% muy por encima de las
pérdidas generadas desde el 2011, ya que desde este año la empresa no generaba
utilidades
Tabla N°6: Estado de Resultado Auditado por año
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
Independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc).
Análisis Horizontal del Estado de Resultado
El crecimiento de ventas de Corporación Agrícola en 2014 se acerca al doble
digito en 2014 creciendo 9.2% mayor al obtenido en el 2013 de 4.7% pero cerca del
Agricorp & SubsidiariasEstados de Resultados Auditados Variaciones
En Miles de córdobas
2014 2013 2012 2011 14 vs 13 13 vs 12 12 vs 11
Ventas Netas 4,538,379 4,155,793 3,968,439 3,569,632 9.2% 4.7% 11.2%
Costo de Ventas 3,618,066 3,367,381 3,276,531 3,046,581 7.4% 2.8% 7.5%
Margen Bruto 920,313 788,411 691,909 523,052 16.7% 13.9% 32.3%
% 20.3% 19.0% 17.4% 14.7% 131 bp 154 bp 278 bp
Gastos operativos
Mercadeo y ventas 332,391 283,211 231,162 157,981 17.4% 22.5% 46.3%
Tráfico de almacenas 116,318 118,487 118,273 120,950 -1.8% 0.2% -2.2%
Administración 116,798 105,482 113,736 99,655 10.7% -7.3% 14.1%
Total Gastos operativos 565,506 507,180 463,172 378,585 11.5% 9.5% 22.3%
% S/Vts 12.5% 12.2% 11.7% 10.6% 26 bp 53 bp 107 bp
Utilidad operativa 354,807 281,231 228,737 144,466 26.2% 22.9% 58.3%
% S/Vts 7.8% 6.8% 5.8% 4.0% 105 bp 100 bp 172 bp
Gastos Financieros 158,188 172,062 147,463 121,131 -8.1% 16.7% 21.7%
Pérdida cambiaria 69,120 82,113 61,694 48,562 -15.8% 33.1% 27.0%
Ingresos financieros 27,212 35,139 28,909 24,970 -22.6% 21.6% 15.8%
Otros ingresos 14,873 1,124 6,161 7,734 1222.6% -81.7% -20.3%
Otros egresos 23,869 25,856 13,877 8,269 -7.7% 86.3% 67.8%
Impuestos 48,822 40,358 46,053 39,330 21.0% -12.4% 17.1%
Utilidad Neta 96,892 (2,894) (5,280) (40,123) -3447.8% -45.2% -86.8%
% 2.13% -0.07% -0.13% -1.12% 220 bp 6 bp 99 bp
P á g i n a | 57
generado en 2012 el cual fue de 11.2%, este crecimiento obtenido básicamente por
agresividad en el amplio surtido ofrecido por Agricorp y por la implementación de
nuevas tecnologías en los procesos productivos le generan una ventaja competitiva
garantizando un crecimiento sostenido de sus ingresos.
Al mismo tiempo que comienza a fortalecer su cadena de abastecimiento
reduciendo intermediarios como lo son los mayoristas, buscando a los detallistas que
tienen mejor margen creciendo a niveles realmente altos el 2014 generó 131 puntos
básicos (bp) más que el 2013 cuando el 2013 ya había generado 154 bp
Sin embargo se puede observar que los gastos no crecen a la misma velocidad
que crecen las ventas lo que significa que los gastos no están apalancando el crecimiento
de ventas. En el 2014 la venta crece 9.2% mientras que los gastos crecen 11.5%
principalmente por la administración y un fuerte gasto en mercadeo y ventas que este
último viene con crecimiento de doble dígitos desde el 2012 lo que representa en una
oportunidad para la empresa en ajustar su estructura de gasto hacerla más flexible con
base en el crecimiento de ventas.
La utilidad operativa crece un 26.2% es una buena señal porque está apalancada
con la venta pero principalmente este apalancamiento viene del margen, se observa que
es un crecimiento sostenido desde el 2013 que presentó 22.9%.
La Utilidad Neta se ve beneficiada en 96.8 millones en 2014 versus el 2013 y el
2012 que presentaron pérdida por un crecimiento de ventas más sostenido casi llegando
al doble digito, adicionalmente por un margen más robusto al ofrecer productos cada vez
a más detallistas reduciendo a los mayoristas en su participación al mismo tiempo al
ofertar y distribuir productos con mejor margen para apalancarse cuando los precios de
los commodities en el exterior se reduzcan perjudicando los precios del arroz principal
producto de Agricorp.
P á g i n a | 58
Estado de Origen y Aplicación de Fondos
Tabla N°7: Estado de Resultado Auditado por año
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
Independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc).
En el 2012 Corporación Agrícola S.A generó fondos provenientes de las cuentas
x pagar, proveedores, préstamos, los documentos por pagar endeudándose al corto plazo
de manera importante para poder apalancarse financieramente, adicionalmente este año
hubo inyección de capital, todos estos fondos en este año fueron aplicados en conceder
créditos e invertir en otros activos especialmente en lo que se trata sobre inversiones de
proyectos en desarrollo, también se utilizó para pagos de intereses e impuestos, así como
para fortalecer la plataforma tecnológica en la adquisición del Sistema SAP que es un
sistema para integrar todas las áreas de la empresa, también la empresa invirtió en
adquirir más inventarios.
Agricorp & Subsidiarias
Balances Generales Auditados cada año
Expresado en Miles de Córdobas 2014 Var Clasificación 2013 Var Clasificación 2012 Var Clasificación 2011Razon Circulante 0.99 0.95 0.98 0.99
Endeudamiento 76% 83% 83% 80%
En Miles de Córdobas
Activos Corrientes 2,154,146 2,302,454 2,342,305 1,920,361
Efectivo 98,231 (65,200) Origen 163,431 48,653 Aplicación 114,778 3,209 Aplicación 111,569
Activos Financieros Mantenidos hasta el momento 61,985 (64,493) Origen 126,478 79,996 Aplicación 46,482 2,869 Aplicación 43,613
Cuentas x Cobrar 541,380 (158,470) Origen 699,850 50,541 Aplicación 649,309 205,300 Aplicación 444,009
CXC Partes Relacionadas 343,636 90,194 Aplicación 253,441 (78,778) Origen 332,219 71,451 Aplicación 260,767
Inventarios 1,108,571 74,818 Aplicación 1,033,752 (65,355) Origen 1,099,107 47,557 Aplicación 1,051,550
Activos Financieros Disponibles para la Venta 0 (20,617) Origen 20,618 20,618 Aplicación 0 (8,852) Origen 8,852
Otros activos 344 (4,539) Origen 4,883 (95,526) Origen 100,409 100,409 Aplicación 0
Activos No Corrientes 1,250,704 996,456 847,841 862,699
CXC Afiliadas 422,547 60,317 Aplicación 362,230 126,841 Aplicación 235,389 (50,088) Origen 285,477
Propiedad, planta y equipos (neto) 663,203 155,994 Aplicación 507,209 (5,778) Origen 512,988 (2,200) Origen 515,187
Activos Biológicos 24,946 24,946 Aplicación 0 (19,690) Origen 19,690 2,733 Aplicación 16,957
Activos Intangibles 90,506 (16,650) Origen 107,156 47,376 Aplicación 59,780 48,064 Aplicación 11,717
Activos no corrientes disponibles 27,889 27,889 Aplicación 0 - Origen 0 (5,014) Origen 5,014
Otros activos 21,613 1,753 Aplicación 19,860 (134) Origen 19,994 (8,352) Origen 28,346- - -
Total Activos 3,404,850 3,298,909 3,190,146 2,783,060
Pasivos Corrientes 2,181,768 2,425,632 2,394,338 1,940,101
Préstamo C/P + Porción circulante LP 992,435 328,242 Origen 664,193 (213,369) Aplicación 877,561 67,198 Origen 810,363
Cuentas x pagar 114,116 (541,641) Aplicación 655,757 99,794 Origen 555,963 187,531 Origen 368,432
Proveedores 546,040 77,355 Origen 468,684 76,455 Origen 392,229 76,987 Origen 315,242
Documentos por pagar 422,204 (103,910) Aplicación 526,114 74,724 Origen 451,390 122,823 Origen 328,567
Impuesto sobre la renta x pagar 4,160 620 Origen 3,540 260 Origen 3,280 (985) Aplicación 4,265
Cuentas x pagar y gastos acumulados 102,813 (4,530) Aplicación 107,343 (6,572) Aplicación 113,914 682 Origen 113,232- Aplicación - Aplicación - Aplicación
Pasivos no corrientes 411,614 311,730 244,356 288,588
Préstamos L/P 321,464 83,009 Origen 238,455 101,980 Origen 136,475 (57,591) Aplicación 194,066
Documentos x pagar 0 (7,116) Aplicación 7,116 (63) Aplicación 7,178 7,178 Origen 0
Obligaciones post-empleo 29,941 4,624 Origen 25,317 (1,956) Aplicación 27,273 3,003 Origen 24,270
Cuentas por pagar a partes relacionadas 42,654 1,812 Origen 40,843 (24,296) Aplicación 65,139 3,102 Origen 62,037
Impuesto sobre la renta diferido 17,555 17,555 Origen 0 (8,291) Aplicación 8,291 76 Origen 8,215
Total Pasivos 2,593,382 2,737,362 2,638,693 2,228,688
Patrimonio 811,468 561,548 551,452 554,371 Capital social Autorizado y pagado 476,177 - 476,177 - 476,177 239,290 236,887
Capital Social preferente 5,387 (3,093) Aplicación 8,481 8,481 Origen 0 - Aplicación 0
Aportes adicionales de capital 3 - Aplicación 3 - Aplicación 3 (0) Aplicación 3
Otras reservas 8,680 8,680 Origen 0 (7,734) Aplicación 7,734 (143,019) Aplicación 150,753
Superavit por revaluación 153,737 153,737 Origen 0 - Aplicación 0 - Aplicación 0
Efectos de conversión de moneda 4,221 2,450 Origen 1,771 1,771 Origen 0 - Aplicación 0
Utilidades retenidas 157,808 84,050 Origen 73,758 9,995 Origen 63,763 (99,484) Aplicación 163,247
Participaciones no controladoras 5,455 4,097 Origen 1,359 (2,417) Aplicación 3,776 295 Origen 3,481
Total Pasivos + Capital 3,404,850 3,298,909 3,190,146 2,783,060
P á g i n a | 59
En el año 2013 el escenario es bastante similar los fondos fueron originados de
las cuentas x pagar, proveedores, documentos por pagar y préstamos a largo plazo
sumando 352 millones de córdobas originados en el pasivo, adicionalmente en el activo
se originaron fondos en otros activos, inventarios y cuentas x cobrar en partes
relacionadas, a su vez estos fondos fueron aplicados para pagar 213 millones de
córdobas en préstamos a largo plazo, invertir en cuentas por cobrar normales y afiliadas,
así como activos financieros y efectivo.
En el caso del año 2014 la historia es muy diferente, ya que los orígenes de
fondos salieron principalmente del capital especialmente el superávit por revaluación de
activos por 153 millones de córdobas seguido de las utilidades retenidas por 84 millones
de córdobas y préstamos a c/p en el caso del pasivo y el capital, mientras que en la parte
del activo, el efectivo, activos financieros y las cuentas por cobrar aportaron 288
millones de córdobas, para ser aplicados en las cancelaciones de pasivos a corto plazo
como las cuentas por pagar por C$ 541 millones, documentos por pagar C$103 millones
e invertir en equipo para los procesos productivos por C$ 155 millones, también se
aplicó C$ 74 millones en inventarios, cuentas por cobrar relacionadas y afiliadas por C$
150 millones entre los efectos más importantes.
Análisis de Inversiones
Inversiones realizadas en el año 2012
En este año la empresa invirtió en instrumentos de patrimonio de empresas las
cuales se pretenden vender en 2013 las empresas en las cuales se invirtió son las
siguientes:
- C$ 71 millones en Hortalizas Hidropónicas de Alta Tecnología S.A
- C$ 23.9 millones Hidropónicas de Nicaragua S.A
También la empresa realizó inversiones en propiedad planta y equipo en este año
para mejorar invirtió C$ 45.4 millones de córdobas repartidos en los siguientes rubros:
P á g i n a | 60
- C$ 24.8 millones en edificaciones y construcciones en proceso
- C$ 3.9 Millones en maquinaria relacionada con procesos productivos
- C$ 13.8 millones en mobiliario y equipo de laboratorio
- C$ 1.6 millones compra de terrenos para aumentar la capacidad instalada.
- C$ 1.1 millones compras en tránsito.
La empresa también invirtió en una plataforma tecnológica Integral comprando
el SAP el cual es un Software capaz de proveer todo tipo de información acerca del
negocio en toda la cadena de valor para la toma de decisión gerencial este sistema le
costó este año a la empresa C$ 48.3 millones de córdobas.
Inversiones realizadas en el año 2013
En este año la empresa siguió invirtiendo en instrumentos de patrimonio en las
siguientes empresas:
- C$12.4 millones en Hortalizas Hidropónicas de Alta Tecnología S.A,
adicionalmente adquirió el 100% de las acciones de Industrias San Francisco por un
monto de C$20.6 millones de córdobas, esta transacción se dio a partir del 01 de enero
del 2013, el objetivo de la misma fue de concentrar sus operaciones en actividades
relacionadas al acopio, procesamiento y comercialización de arroz.
También la empresa realizó inversiones en propiedad planta y equipo en este año
para mejorar invirtió C$ 67.8 millones de córdobas repartidos en los siguientes rubros:
- C$ 23.7 millones en edificaciones y construcciones en proceso
- C$ 11.4 Millones en maquinaria relacionada con procesos productivos
- C$ 13.5 millones en mobiliario y equipo de laboratorio
- C$ 19.1 millones compra de terrenos para aumentar la capacidad instalada.
P á g i n a | 61
La empresa también siguió invirtiendo en una plataforma tecnológica Integral
comprando el SAP adicional a lo que se había invertido en 2012 en C$ 23.8 millones
de córdobas para ser un total del costo de adquisición del software C$ 72.2 millones,
adicionalmente se invirtió en Derechos de distribución de la Marca “Arcor” por un
monto de C$ 29.9 millones de córdobas.
Inversiones realizadas en el año 2014
La empresa realizó inversiones en propiedad planta y equipo en este año para
mejorar invirtió C$ 24.2 millones de córdobas repartidos en los siguientes rubros:
- C$ 3.9 millones en edificaciones y construcciones en proceso
- C$ 5.1 Millones en maquinaria relacionada con procesos productivos
- C$ 10.3 millones en mobiliario y equipo de laboratorio
- C$ 5.6 millones compra de terrenos para aumentar la capacidad instalada.
La empresa también siguió invirtiendo en una plataforma tecnológica Integral
comprando el SAP adicional a lo que se había invertido en 2013 en C$ 5.7millones de
córdobas para ser un total del costo de adquisición del software C$ 77.9 millones,
Razones Financieras
Tabla N°8: Razones Financieras de Estabilidad
FÓRMULA 2014 2013 2012 2011
Análisis de EstabilidadIndicadores de liquidez
Razón de CirculanteActivo Circulante
Pasivo Circulante 0.99 0.95 0.98 0.99
Prueba AcidaActivo Circulante- Inventario
Pasivo Circulante0.48 0.52 0.52 0.45
Capital de Trabajo Neto en Miles C$Activo Circulante - Pasivo
Circulante(27,622) (123,178) (52,033) (19,740)
% De Recuperación 78% -137% -164% 0%
Porcentaje de capital de trabajo NetoCapital de trabajo Neto x 100
Activo Circulante-128.2% -535.0% -222.1% -102.8%
P á g i n a | 62
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
Independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc).
Razón de Circulante
La razón de circulante se encuentra bastante estable en 0.97 como promedio
desde el 2011 al 2013, solamente estuvo en su punto más bajo en el 2013 en 0.95 lo que
significa que los recursos a corto plazo constituyen el 95% del total de las obligaciones
en el corto plazo si es importante destacar que en el 2014 esta razón fue de 0.99,
prácticamente casi cubre la totalidad de los recursos cubrirían la totalidad de las
obligaciones en el corto plazo.
Razón de Prueba ácida
Cuando a los circulantes le restamos los inventarios la empresa solamente es
capaz de cubrir en promedio el 50% de las obligaciones en el corto plazo la razón se ve
reducida a la mitad indicando que el inventario es su fuente de ingreso más importante,
sin embargo todavía debe generar esfuerzos para lograr incrementar esta razón y
diversificar su portafolio para no tener una dependencia alta de este activo, la razón para
el 2014 fue de 0.48, reducida versus el 2013 y 2012 que fue de 0.52 respectivamente.
Capital de Trabajo
El capital de trabajo de Agricorp sigue siendo deficitario en 2014 fue de -27
millones de córdobas sin embargo su mayor déficit lo tuvo en el 2013 con -123 millones.
Esto significa que en 2014 se redujo el déficit con respecto al 2013 la capacidad real de
la compañía para afrontar a sus obligaciones en el corto plazo sigue mostrando
necesidad de mayor capital de trabajo, pero es válido señalar que en 2014 Agricorp sigue
mostrando señales de reducir su déficit para tener mayores márgenes de maniobra.
P á g i n a | 63
Tabla N°9: Razones Financieras de Apalancamiento
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
Independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc).
Endeudamiento
La empresa se encuentra con un apalancamiento del 76% en 2014 esta razón fue
de 82.98% y 82.71% en el 2013 y 2012 respectivamente, la empresa tiene como
estrategia depender menos de fondos externos para llegar a una estructura de capital
óptima.
Solvencia Financiera
Los activos de la empresa son capaces de cubrir las obligaciones a corto y a largo
plazo en 2014 con 131% este indicador es el más alto desde el 2011 ya que en este año
fue de 124% sin embargo se redujo en 2012 a 120% y en 2013 a 120%, esto es una
buena señal para los inversionistas al ser la empresa capaz de afrontar sus obligaciones
con amplio margen.
Apalancamiento
En el 2011 la razón fue de 4.0, sin embargo incrementó en el 2012 y 2013 con
4.78 y 4.87 veces respectivamente, en estos años el objetivo era lograr apalancarse para
realizar inversiones importantes para mejorar los procesos productivos, mejora de la
plataforma tecnológica y un inventario de mejor calidad, sin embargo en el 2014 la
Indicadores de Apalancamiento o endeudamiento FÓRMULA 2014 2013 2012 2011
Deudas y obligaciones totales
Activos totales
Activos totales
Deudas y obligaciones totales
Deudas y obligaciones totales
Capital Propio
Utilidad Antes de Intereses e Impuestos
Gastos financieros (intereses)
Pasivo L/P
Pasivo L/P + Patrimonio
80.08%
131.29% 120.51% 120.90%
76.17% 82.98% 82.71%
2.24 1.63
Endeudamiento y/o Razón de deuda
Solvencia Financiera
Razón Deuda a Capital y/o indice de apalancamiento
Cobertura de Intereses 1.55 1.19
0.34 0.36 0.31 0.34
124.87%
3.20 4.87 4.78 4.02
Razón de deuda a Largo Plazo
P á g i n a | 64
estrategia cambia al disminuir el apalancamiento a 3.20 veces destacando una menor
participación de los pasivos y más del patrimonio en el año 2014.
Cobertura de intereses
En el 2011 esta razón fue de 1.19 sin embargo mantuvo una tendencia al alza al
pasar en 2012 a 1.55, 2013 1.63 y en 2014 generó 2.24 veces es capaz la empresa de
cubrir el gasto por intereses lo que es un buen indicador crediticio para solicitar
préstamos a entidades bancarias locales o internacionales.
Razón de deuda a Largo Plazo
En el caso de la razón a deuda a largo plazo se mantenido consistente entre 0.31
y 0.36 veces, en el año del 2014 se mantuvo en este rango generando 0.34 veces lo que
significa que los pasivos a largo plazo mantienen su participación sobre el patrimonio.
Tabla N°10: Razones Financieras de Actividad
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
Independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc).
Rotación de inventarios
La rotación de inventarios cuantifica las veces que el costo de venta representa
de los inventarios, entre más alto sea el indicador, habrá una mayor rotación del
2014 2013 2012 2011
Análisis de ActividadIndicadores de Actividad
Costo de Venta
Inventario
360 días
Rotación de inventarios
Ventas al Crédito
Saldo de cuentas por cobrar
Ciclo operativoRotación de inventarios
+ Rotación de cuentas por cobrar 113.62 123.19 127.91 137.64
Rotación de Inventarios
Rotación de CXC (Clientes)
3.38 3.16 3.05 2.90
9.18 9.76 13.38
Días de Inventario 107 114.01 118.15 124.26
7.04
P á g i n a | 65
inventario, en el caso de Corporación Agrícola el inventario en el 2011 fue de 2.90 y ha
tenido una rotación más rápida al pasar en el 2012 a 3.05, en el 2013 a 3.16 y en el 2014
a 3.38 veces es evidente la capacidad de Agricorp de hacer rotar cada vez más rápido sus
inventarios combinado con una mejor administración y gestión operativa de los mismos.
Días Inventarios
La empresa ha logrado reducir sus días inventarios destacando una mejora
considerable en el período 2014 desde el 2011, de esta manera la empresa tarda menos
en hacer efectivo sus activos operativos esto obedece al buen desempeño de las
estrategias de expansión, la adecuada selección de puntos de ventas y una mejora en el
transporte con relación a los tiempos de entrega consiguiendo ser determinantes en la
disminución de días de inventario y obteniendo activos de calidad.
Cuentas por cobrar
Se observa una disminución importante de los días por cuentas por cobrar desde
el 2011 cuando rotó a 13.38 días, sin embargo en el 2013 y 2012 se redujo a 9.18 y 9.76
veces hasta reducirlo a 7.04 veces esta reducción obedece a los esfuerzo por Agricorp en
materia de recuperación a través de evaluaciones crediticias, garantías de calidad,
análisis de comportamiento por cliente y la frecuencia con que se realizan los pagos.
Ciclo Operativo
El ciclo operativo es el resultado de las reducciones en la rotación de los inventarios y
los días de cuentas por cobrar, esto le brinda a la empresa un menor ciclo del dinero, lo
que le da mayor liquidez al pasar de manera importante. En el 2011 fue de 137 días,
disminuyendo en el 2013 en 123.19 y en el 2012 en 127 días para finalizar en 2014 en
113 días generando fondos oportunamente.
P á g i n a | 66
Tabla N°11: Razones Financieras de Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
Independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc).
Margen Bruto
El margen bruto en el 2011 fue de 14.7% sin embargo se aprecia un incremento y
una mejora importante en el 2012 al cual pasó a 17.4%, 2013 fue de 19% y en el 2014 el
margen fue de 20.3%. Las mejoras en el margen obedecen a la implementación de las
estrategias direccionadas a expandir operaciones de comercialización, distribución de
productos con mejor margen así como mejores controles en el costo.
Tabla N°12: Detalle del Costos Totales aplicados al Margen Bruto 2014 y 2013
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
Independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc).
Indicadores de Rentabilidad FÓRMULA 2014 2013 2012 2011
Utilidad Bruta
Ventas Totales
Utilidad Neta
Ventas Totales
Ventas Totales
Activos totales
ROA x Activos Totales
Capital propio
Ventas Totales
Activos totales
Margen Neto
Rendimiento de los activos ROA
Rendimiento del capital ROE
Margen neto x Rotación de activos
Rotación de Activos Totales
Margen Bruto
1.28 1.33 1.26 1.24
-1.1%
20.3% 19.0% 17.4%
6.93 Rotación de Activos Fijos 6.84 8.19 7.74
-1.44%
11.94% -0.52% -0.96% -7.24%
2.85% -0.09% -0.17%
14.7%
2.13% -0.1% -0.1%
Agricorp & Subsidiarias
Costos Totales (Expresado en Miles de Córdobas)
Descripción 2014 2013 CrMateria Prima 2,722,202 2,459,804 10.7%
Productos adquiridos 628,939 746,157 -15.7%
Energía eléctrica 63,615 57,224 11.2%
Costo servicio maquilado de sal 52,374 40,542 29.2%
Sueldos y salarios 41,519 41,441 0.2%
Mantenimiento y reparaciones 26,696 26,212 1.8%
Costo de trillado y maquila de arroz 15,482 14,066 10.1%
Depreciación 28,633 18,822 52.1%
Arrendamientos operativos 5,099 3,906 30.5%
Beneficios Laborales 3,300 2,909 13.4%Otros gastos 30,206 21,217 42.4%
Tabla de Costos Totales 3,618,066 3,432,301 5.4%
P á g i n a | 67
En la tabla N°12 se aprecia que el margen bruto creció especialmente por
inversiones en tecnología para apoyar los procesos productivos visualizados en la
depreciación que creció un 52% y arrendamientos operativos con un crecimiento del
31%.
Margen Neto
Desde el 2011 hasta el 2013 el margen neto se apreciaba negativo, sin embargo
en el 2014 da un giro positivo al generar 2.13% generando rentabilidad generado por un
crecimiento de ventas de 9% y un margen robusto de 20.3%
Rotación de Activos Totales
Desde el 2011 la rotación de activos se apreciaba en 1.28 bajando levemente a
1.24 y 1.26 para los años 2012 y 2013 respectivamente, sin embargo aumenta a 1.33
veces en el 2014, generando más rentabilidad lo que significa que los activos se están
usando eficazmente en la producción de mercadería de calidad.
ROA y ROE
Es importante que las estrategias comerciales y sus principales fortalezas están
logrando desde el 2014 tener un ROA positivo al pasar de negativo a positivo y según el
último estados financiero la tasa pasó de 2.85% en 2014, cuando antes venían en
negativo pero cabe señalar que Agricorp ya venía haciendo esfuerzos en reducir esta
brecha al ser el indicador con tendencia a hacerse más positiva.
Con los análisis de cada una de las razones financieras se determina que la
empresa viene mejorando financieramente su estructura principalmente en el año 2014,
sin embargo se enfatiza una tendencia a la mejora en la liquidez o razón de circulante de
0.99 que desde el 2011 no se lograba, esto muestra que en cualquier momento la
empresa le hace frente a sus obligaciones al corto plazo aún con esto debe trabajar para
estar por encima del 1 que se necesita para estar en óptimas condiciones, rescatamos la
razón de solvencia financiera que muestra en 2014 el porcentaje más alto de los últimos
4 años desde el 2011, el cual es del 131% lo que significa que la empresa puede hacerle
frente a sus obligaciones totales que cada vez vienen teniendo menos participación en la
P á g i n a | 68
estructura de capital con base en la estrategia de depender menos de estas y para ello la
empresa presenta en 2014 un apalancamiento del 76% cuando desde el 2011 venía con
un 80% esto concuerda con que la empresa viene haciendo desde el 2010 en emitir
deudas a través de acciones preferentes, incrementando así su patrimonio y no sus
obligaciones lo que la pone en una mejor situación financiera. Otro punto importante es
la buena gestión del ciclo del dinero la cual se ha reducido considerablemente pasando
de 123 días en años anterior a 114 días en 2014 proveniente de menores días de
inventario cuya mercadería fluye a más velocidad por toda la estrategia y gestión
realizadas en tener cada vez menos pérdidas del producto y mayor calidad a través de la
aplicación de nuevas tecnologías como los Silos Bolsa y un seguimiento de toda la
mercadería hasta que se vende. Así mismo rescatamos que la empresa viene
disminuyendo su dependencia de los mayoristas, amplía su red de puntos de ventas y
apuntala sus esfuerzos hacia ser un proveedor de los detallistas que tienen mejores
márgenes y tienen amplías redes de distribución como Walmart y La colonia que sin
duda brindan mayor velocidad en el flujo de la mercadería, combinado con una mejor
gestión de su cartera que muestra una mejora significativa en la cobranza al pasar de 9
días en años anteriores a tener 7 días.
El crecimiento consistente en ventas de 9% en el 9% lo que es una señal positiva
de la ruta estratégica que está siguiendo la empresa, sumando a esto las gestiones en el
inventario y el impacto de las decisiones gerenciales en el margen producto de las
nuevas estrategias de almacenamiento, distribución y comercialización de productos con
más margen, se pueden visualizar en un margen cada año más robusto al venir de un
14.7% desde el 2011 hasta un 20.3% en el 2014 esto significa una mejora significativa
en el margen generando rentabilidades nunca alcanzadas hasta el punto de que su
utilidad o margen neto presenta un 2.13% hasta el año 2014 que desde el 2011 hasta el
2013 venía en negativos, la estrategia y la gestión de la empresa ha dado los frutos
necesarios para generar un ROE de 11.94% y un ROA de 2.85%, este tipo de
rentabilidades que en años anteriores fueron negativas posicionan a la empresa en un
nivel atractivo en la captación de nuevos inversionistas.
P á g i n a | 69
5. CONCLUSIONES
La empresa Agricorp es una empresa con amplias fortalezas de estas 5 son
ventajas competitivas tres de las cuales son difíciles de imitar como la adquisición de
tecnología innovadora a los procesos productivos como los Silos Bolsa, aplicación de
plataforma tecnológica integral para la toma de decisiones gerenciales y un
robustecimiento del margen al apropiarse de la cadena de abastecimiento, apuntando
cada vez clientes más detallistas que mayoristas, ya que los anteriores son más atractivos
porque se pueden obtener márgenes más altos.
Sus Estados financieros muestran señales de crecimiento en ventas, márgenes
estables a través de una buena administración del inventario, así como se hace un
esfuerzo en reducir gastos porcentualmente y lograr un apalancamiento operativo con
ventas, lo anterior generando una rentabilidad en el último año positiva, logrando un
ROA y ROE positivos.
Podemos agregar que es una empresa que viene pagando dividendos lo que es
una excelente señal para todo inversionista que quiera invertir con excelentes tasas
especialmente la de acciones preferentes que no tienen vencimiento con un rendimiento
hasta del 9% pagaderos trimestralmente y que pueden ser vendidos en el mercado
secundario.
P á g i n a | 70
6. RECOMENDACIONES
Agricorp a pesar de que en el 2014 se pueden observar rentabilidades positivas, su
estructura de gasto sigue siendo rígida lo que no le beneficia ni es un factor decisivo a la
hora de competir en el mercado ya que en 2012 los gastos crecieron 22.3% mientras que
las ventas 11.2%, en 2013 los gastos crecieron 9.5% y las ventas 4.7% y en el 2014 los
gastos crecieron 11.5% y las ventas 9.2%, como se observa siempre los gastos crecen
mucho más rápido de lo que crecen las ventas por lo que se recomienda seguir
trabajando en flexibilizar la estructura de tal manera que cuando la venta decrezca,
también lo hagan los gastos.
Instamos a la empresa a seguir diversificándose, para disminuir el riesgo de los
precios de los commodities que afectan de manera importante los precios del arroz a
nivel internacional.
P á g i n a | 71
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arias Barreto, A., Abalone, R., & Gastón, A. (2013). Modelado del Ecosistema de
Granos Almacenados en Silos bolsa. Estudio de la Concentración de CO2 y O, 2,
24-26. obtenido de
https://scholar.google.com.ni/scholar?cluster=11927879628013098051&hl=es&a
s_sdt=2005&sciodt=0,5
Corporación Agrícola S.A. (Agricorp). (2011). Prospecto Informativo. Managua: Autor.
obtenido de
http://www.agricorp.com.ni/images/pdf/Estructura_propietaria_de_AgriCorp_20
11.pdf
Corporación Agrícola S.A. (Agricorp). (2014). Prospecto Informativo. Managua: Autor.
obtenido de
http://bolsanic.com/images/stories/emisores/Agri_Corp_Prospecto_B&PC%20%
282014-2016%29.pdf
Fernández, P. (2008). Métodos de valoración de empresas. PricewaterhouseCoopers
Professor of Corporate Finance. 48p. Madrid. IESE Business School. Recuperado
a partir de http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0771.pdf?iframe=true
Londoño, J. G. (20 de Marzo de 2015). Aspectos económicos relacionados con la
implantación del sistema de almacenamiento de arroz con cáscara seco, en silos
bolsa en la agroindustria de Nicaragua. Obtenido de
http://inta.gob.ar/documentos/aspectos-economicos-relacionados-con-la-
implantacion-del-sistema-de-almacenamiento-de-arroz-con-cascara-seco-en-
silos-bolsa-en-la-agroindustria-de-nicaragua-gaviria-londono-
2014/at_multi_download/file/INTA-%20T2N4_%20Gaviria.pdf
P á g i n a | 72
Martínez, C., Talavera, L., Toruño, M., Molina, V. (2012). Automatización del arroz en
Agricorp. Nicaragua: Universidad de Ingeniería.
Ministerio de Fomento, Industria y Comercio de Nicaragua. (2003). Norma Técnica
Obligatoria Nicaraguense de Almacenamiento de Productos Alimenticios.
Managua: Autor. Obtenido de
http://www.mific.gob.ni/Portals/0/Documentos%20DNM/Catalogo%20de%20N
ormas/3%20Alimentos/NTON%2003%20041%20-
%2003%20%20Norma%20T%C3%A9cnica%20de%20Almacenamiento%20de
%20Productos%20Alimenticios.pdf
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). (2005). Clasificador Uniforme de
las actividades económicas de Nicaragua (CUAEN). Managua: Autor. Obtenido
de
http://www.inide.gob.ni/censos2005/cuaen/cuaen.pdf
Instituto Nacional de Promoción de Competencia. (2010). La competencia del Mercado
Nicaraguense. Managua: Autor. Obtenido de
https://macroeconomiauca.files.wordpress.com/2012/06/estudio-condiciones-de-
competencia-2010.pdf
Porter, M., & Kramer, M. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business
Review, 89(1), 32-49.
Price Water House Cooper (pwc). (2015). Informe de los Auditores independientes y
Estados Financieros Consolidados Corporación Agrícola S.A . Managua: Autor.
Obtenido de
http://www.agricorp.com.ni/images/pdf/Agricorp_Informe_Auditado_2014.PDF
Price Water House Cooper (pwc). (2014). Informe de los Auditores independientes y
Estados Financieros Consolidados Corporación Agrícola S.A . Managua: Autor.
Obtenido de
P á g i n a | 73
http://www.agricorp.com.ni/images/pdf/Agricorp%20-
%20Informe%20Auditado_2013.pdf
Price Water House Cooper (pwc). (2013). Informe de los Auditores independientes y
Estados Financieros Consolidados Corporación Agrícola S.A . Managua: Autor.
Obtenido de
http://bolsanic.com/images/stories/emisores/Agri_Corp_EEFFAUDITADOS_20
12.pdf
Price Water House Cooper (pwc). (2012). Informe de los Auditores independientes y
Estados Financieros Consolidados Corporación Agrícola S.A . Managua: Autor.
Obtenido de
http://bolsanic.com/images/stories/emisores/Agri-Corp-
EEFFAUDITADOS.2011.pdf
Sociedad Calificadora de Riesgo Centroamericana, S.A. (01 de Julio de 2011). Informe
de Calificación de Riesgo de Corporación Agrícola, S.A. (AGRICORP).
Managua: Autor. Obtenido de
http://www.invercasa.com.ni/files/renta_fija/documentos_productos_renta_fija_a
gricorp/Calificaciones%20de%20Riesgo/agricorp.pdf.
Sociedad Calificadora de Riesgo Centroamericana, S.A. (09 de Enero de 2015). Informe
de Calificación de Riesgo de Corporación Agrícola, S.A. (AGRICORP).
Managua: Autor. Obtenido de http://www.agricorp.com.ni/images/pdf/SCRN-
Inf-40242014-AgriCorp-Corporativas-092014.pdf
Zaghi, J. (2010). Hacia un Programa de fortificación del arroz en Nicaragua. Managua:
Autor. obtenido de
http://www.bornwell.org/Born_Well/Press_files/Hacia%20un%20programa%20
de%20fortificacion%20del%20arroz%20-%20Final.pdf
P á g i n a | 74
ANEXOS
Tabla N°13: Flujo de Efectivo por año
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los informes de auditoría
Independiente emitidos cada año por Price Water House Cooper (pwc).
Agricorp & Subsidiarias
Flujos de Efectivo Auditados
Expresado en Miles de Córdobas
Flujo de Efectivo en las Actividades de Operación 2014 2013 2012 2011
Utilidad (Perdida) neta 96,892 (2,894) (5,280) (40,123)
Ajustes para conciliar la perdida neta con el efectivo neto
provisto por las actividades de operación
Depreciación 48,850 39,904 40,384 32,309
Pérdida en baja de activo fijo 1,703 7 - -
Diferencial cambiario S/ ptmos x pagar 33,447 36,082 46,210 36,902
Diferencial cambiario S/ documentos x pagar 12,519 22,420 17,638 19,013
Perdida en participación en asociadas - - 1,339 1,767
Amortización de activos biolóficos 21,327 - 7,140 9,595
Ganancia en venta de aves (1,138) - - -
Amortización de activos intangibles 23,208 6,398 2,705 3,716
Pérdida por desapropiación de subsidiaria 5,317 - - -
Cambios en activos y pasivos de operación: - - - -
Disminución en cuentas por cobrar 37,664 6,583 (219,663) (57,096)
(Aumento) disminución en cuentas por cobrar largo plazo - - (1,717) 1,378
(Aumento) disminución en inventarios (44,927) 25,201 (47,557) (296,217)
Aumento en activos intangibles - - (50,768) (4,353)
Disminución (aumento) en activos biológicos corrientes 46 - 8,852 15,247
Disminución (aumento) en otros activos 3,157 (4,786) (2,569) (5,463)
Aumento (Disminución) en proveedores 52,055 104,295 76,987 (122,248)
Aumento en impuesto sobre la renta por pagar 620 260 (985) 382
Aumento (Disminución) en obligaciones post-empleo 3,383 (876) 3,003 3,497
Disminución en impuestos sobre la renta diferido (2,323) (4,549) 76 197
(Disminución) aumento en cuentas por pagar y gastos acumulados por pagar (13,217) (1,201) 682 25,969
Total Ajustes 181,689 229,737 (118,243) (335,407)
Efectivo neto provisto por las actividades de operación 278,581 226,843 (123,523) (375,530)
Flujos de efectivo en las actividades de inversión:
Disminución(Aumento) en activos financieros disponibles para la venta 59,051 (79,996) (64,192) (16,543)
Aumento en activos financieros mantenidos hasta el vencimiento - - (2,869) -
Aumento en inversiones relacionadas - - - (19,286)
Aumento en cuentas por cobrar a partes relacionadas (237,103) (12,393) (37,825) (54,016)
(Disminución) aumento en cuentas por pagar a partes relacionadas (341,923) (6,109) 190,632 338,392
Efectivo recibido por adquisición de subsidiaria - - - 1,627
Valor de la venta de aves 3,070 93,468 - -
Aumento en activos biológicos no corrientes (26,612) - (9,873) (12,255)
Aumento en activos intangibles (5,762) (53,774) - -
Valor de la venta de activo fijo 856 2,756 - -
Adiciones de propiedad planta y equipo (24,211) (67,786) (38,185) (7,215)
Efectivo de subsidiaria desconsolidada - (5,131) - -
Efectivo neto usado en las actividades de inversión (572,634) (128,965) 37,689 230,703
Flujos de efectivo en las actividades de financiamiento:
Contratación de préstamos 2,106,019 2,071,781 2,023,699 1,630,576
Pagos de préstamos (1,758,067) (2,184,052) (2,049,382) (1,447,874)
Contrataciones de documentos por pagar 598,982 736,439 - -
Pagos de documentos por pagar (722,526) (684,198) 804,416 831,815
Disminución en documentos por pagar - - (692,052) (824,934)
Emisión de acciones preferentes 2,373 8,657 - -
Costo de emisión de acciones preferentes (5,467) (176) - -
Dividendos pagados sobre acciones preferentes (975) (406) - -
Efecto de desapropiación de subsidiaria - - - 11,356
Capital pagado por participaciones no controladoras 5,920 958 2,362 -
Efectivo neto provisto por (usado en) las actividades de financiamiento 226,259 (50,996) 89,043 200,939
(Disminución) aumento neto en el efectivo y equivalente de efectivo (67,794) 46,882 3,209 56,113
Efecto de conversión de moneda (1,704) 1,771 0 -
Efectivo y equivalentes de efectivo al inicio del año 167,729 114,778 111,569 55,457
Efectivo y equivalentes de efectivo al final del año 98,231 163,431 114,778 111,569