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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Propuesta de un sistema de control interno mediante el método coso III para el
mejoramiento de los procesos del departamento de ventas de la empresa
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP., en la ciudad de Quito
Trabajo de titulación, modalidad proyecto de investigación para la obtención del
Título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada
AUTORA: Cintya Susana Guaña Pachacama
TUTORA: Dra. Mónica del Rocío Noboa Reinoso, Msc.
Quito D.M., agosto de 2018
REFERENCIAS DEL AUTOR: Cintya Susana Guaña Pachacama,
[email protected] / [email protected]
REFERENCIAS DEL TUTOR: Dra. Mónica del Rocío Noboa Reinoso MSc.,
[email protected] / [email protected]
REFERENCIAS INVESTIGATIVAS: Elaborar un Sistema de Control Interno
mediante el Método COSO III para el mejoramiento de los procesos del departamento
de ventas de la Corporación Nacional de Telecomunicación CNT-EP, que ayuden a la
toma de decisiones y al cumplimiento de los objetivos en pro de una mejora continua.
Guaña Pachacama, Cintya Guaña (2018). Propuesta de un sistema de control
interno mediante el método COSO III para el mejoramiento de los procesos del
departamento de ventas de la empresa Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP., en la Ciudad de Quito. Trabajo de Titulación,
modalidad proyecto de investigación para la obtención del Título de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría. Contadora Pública Autorizada. Carrera de Contabilidad y
Auditoría. Quito: UCE. 112 p.
iii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Cintya Susana Guaña Pachacama, en calidad de autora y titular de los derechos
morales y patrimoniales del trabajo de titulación PROPUESTA DE UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO MEDIANTE EL MÉTODO COSO III PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE
LA EMPRESA CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT
EP. EN LA CIUDAD DE QUITO modalidad presencial de conformidad con el Art. 114
del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS
CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedo a favor de la
Universidad Central del Ecuador una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para
el uso no comercial de la obra, con fines estrictamente académicos. Conservo a mi favor
todos los derechos de autor sobre la obra, establecidos en la normativa citada.
Asimismo autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
El autor declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma de
expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad
por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la
Universidad de toda responsabilidad.
En la ciudad de Quito, a los 14 días del mes de agosto del 2018.
Cintya Susana Guaña Pachacama
C.C. 172193996-3
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Dra. Mónica del Rocío Noboa Reinoso MSc., en calidad de tutor del trabajo de
titulación, PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO MEDIANTE
EL MÉTODO COSO III PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA CORPORACIÓN NACIONAL
DE TELECOMUNICACIONES CNT EP., EN LA CIUDAD DE QUITO, elaborado
por la estudiante Cintya Susana Guaña Pachacama, de la Carrera de Contabilidad y
Auditoría, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador,
APRUEBO, en consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos
necesarios en el campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado
examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de titulación
determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 14 días del mes de agosto del 2018.
Dra. Mónica del Rocío Noboa Reinoso, MSc.
C.C. 1711982502
v
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO DE
TITULACIÓN
Yo, Dra. Mónica del Rocío Noboa Reinoso MSc, en calidad de tutor del trabajo de
titulación, PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO MEDIANTE
EL MÉTODO COSO III PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA CORPORACIÓN NACIONAL
DE TELECOMUNICACIONES CNT EP., EN LA CIUDAD DE QUITO. elaborado
por la estudiante Cintya Susana Guaña Pachacama, de la Carrera de Contabilidad y
Auditoría, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador,
APRUEBO, el nivel de similitud en correspondencias con los parámetros establecidos
considerando el resultado del programa especializado para tal efecto, el análisis y
revisión personal.
Se anexa la hoja resumen del programa especializado en imagen PDF
En la ciudad de Quito, a los 14 días del mes de agosto del 2018.
Dra. Mónica del Rocío Noboa Reinoso, MSc.
C.C. 1711982502
vi
ANÁLISIS URKUND
vii
DEDICATORIA
A Dios, por darme la fortaleza, sabiduría, constancia y perseverancia para culminar esta
etapa muy importante en mi vida.
A mí querida madre Martha Guaña, que es el ser más valiosa en mi vida, por
demostrarme su amor eterno y apoyo incondicional,
A mi tía Nancy Guaña y su esposo Ramiro Villa por convertirse en unos padres para mí
que sin duda alguna son un ejemplo a seguir, que siempre me han guiado en cada
momento y han sido el hombro en quien me apoyo durante la ausencia de mi madre.
A mis abuelitos María y Francisco que son unas personas excepcionales y trabajadoras
que con su amor infinito nunca han permitido que decaiga, más bien han sabido
inculcarme sus principios y valores para ser una persona sencilla, humilde y honrada,
esto también se lo debo a ustedes mis queridos papitos.
Cintya Susana Guaña Pachacama.
viii
AGRADECIMIENTO
En primer lugar doy infinitamente gracias a Dios, por ser mi refugio y por mostrarme su
luz en cada paso que doy y por permitirme creer que los milagros existen mientras hay
fe.
A mi amada madre, que desde el primer día que decidió buscar un futuro mejor para las
dos nunca me ha dejado sola, que a pesar de la distancia que nos separa siempre
estamos unidas, gracias madre por darme la vida, amarme tanto, apoyarme y sobre todo
por creer en mí, este sueño cumplido es por ti y para ti. Te amo.
A mi querida Universidad Central que cuenta con unos excelentes profesionales
aquellos que nos han sabido inculcar sus conocimientos y experiencia profesional y a la
vez nos han brindado su amistad durante este tiempo de educación universitaria.
A mi Directora de Tesis la Dra. Mónica Del Rocío Noboa Reinoso mi más sincera
gratitud por haberme brindado su tiempo, sus conocimientos, su experiencia profesional
y por guiarme en el desarrollo y culminación de mi tesis.
No me queda más que agradecer a toda mi familia por su inmenso apoyo y cariño, a la
empresa por permitirme realizar este trabajo, a mis amigos(as) que recordaré y extrañaré
cada uno de los momentos vividos en nuestra querida Facultad de Ciencias
Administrativas.
Cintya Susana Guaña Pachacama
ix
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ............................. iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO
DE TITULACIÓN ................................................................................................ v
ANÁLISIS URKUND ..................................................................................................... vi
DEDICATORIA ............................................................................................................. vii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................... viii
CONTENIDO .................................................................................................................. ix
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................... xiii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... xv
ANEXOS ...................................................................................................................... xvii
RESUMEN .................................................................................................................. xviii
ABSTRACT .................................................................................................................. xix
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
1. ANTECEDENTES DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES CNT. ...................................................................... 3
1.1. Empresas de Telecomunicaciones a Nivel Mundial........................................... 3
1.2. Empresas de Telecomunicaciones a Nacional.................................................... 4
1.3. Reseña Histórica de CNT. .................................................................................. 5
1.3.1. Generalidades ..................................................................................................... 5
1.3.2. Antecedentes de CNT ......................................................................................... 5
1.3.3. Ubicación CNT-EP............................................................................................. 9
1.3.4. Base Legal ........................................................................................................ 10
1.3.5. Estructura Orgánico Funcional ......................................................................... 14
1.3.6. Filosofía Corporativa ........................................................................................ 17
1.3.6.1. Misión CNT-EP. ............................................................................................... 17
1.3.6.2. Visión CNT-EP. ............................................................................................... 18
1.3.6.3. Valores CNT-EP............................................................................................... 18
1.3.7. Servicios Prestados ........................................................................................... 19
1.3.7.1. Servicio de Telefonía Fija ................................................................................ 20
x
1.3.7.2. Servicio de Telefonía Móvil ............................................................................. 20
1.3.7.3. Servicio de Internet .......................................................................................... 21
1.3.7.4. Servicio de Televisión Satelital ........................................................................ 22
1.3.7.5. Servicio CNT PLAY ........................................................................................ 22
1.3.7.6. Servicio CNT Pack ........................................................................................... 23
2. ANÁLISIS SITUACIONAL .............................................................................. 24
2.1. Definición ......................................................................................................... 24
2.2. Importancia ....................................................................................................... 25
2.3. Análisis PEST................................................................................................... 25
2.3.1. Factor Político: ................................................................................................. 26
2.3.2. Factor Económico............................................................................................. 26
2.3.3. Factor Social ..................................................................................................... 27
2.3.4. Factor Tecnológico ........................................................................................... 28
2.3.5. Factor Ambiental .............................................................................................. 29
2.4. Análisis del Departamento de Ventas .............................................................. 29
2.4.1. Procesos del Departamento de Ventas ............................................................. 31
2.4.1.1. Manual de Procesos CNT-EP ........................................................................... 32
2.4.1.2. Proceso Atención al Usuario (Asistencia Comercial) ...................................... 36
2.4.1.3. Proceso Atención al Usuario (Asistencia Técnica) .......................................... 37
2.4.1.4. Proceso Servicio al Cliente............................................................................... 38
2.4.1.5. Proceso Comercialización ................................................................................ 39
2.5. Descripción de los problemas, causas y efectos ............................................... 40
2.6. Análisis FODA ................................................................................................. 52
2.7. Matriz de Aprovechamiento y Vulnerabilidad ................................................. 55
2.8. Matriz EFE y EFI ............................................................................................. 58
3. MARCO TEÓRICO DEL CONTROL INTERNO ............................................ 60
3.1. Introducción...................................................................................................... 60
3.2. Definición ......................................................................................................... 60
3.3. Importancia ....................................................................................................... 61
3.4. Objetivos .......................................................................................................... 61
3.5. Sistema de Control Interno ............................................................................... 62
3.5.1. Principios del Sistema de Control interno ........................................................ 62
xi
3.6. Clasificación del Control Interno ..................................................................... 63
3.6.1. Por su objetivo .................................................................................................. 63
3.6.2. Por su momento ................................................................................................ 63
3.7. Riesgo ............................................................................................................... 64
3.7.1. Definición ......................................................................................................... 64
3.7.2. Tipos de riesgos ................................................................................................ 64
3.7.3. Niveles de Medición del Riesgo ....................................................................... 65
3.8. Método de Evaluación ...................................................................................... 65
3.9. Marco Referencial ............................................................................................ 66
3.9.1. Modelos del Control Interno ............................................................................ 66
3.9.1.1. Modelo COCO ................................................................................................. 66
3.9.1.2. Modelo MICIL ................................................................................................. 67
3.9.1.3. Modelo COSO .................................................................................................. 67
3.9.2. COSO III .......................................................................................................... 70
3.9.2.1. Componentes del COSO III: ............................................................................ 72
3.9.2.2. Implementación del COSO III ......................................................................... 73
3.9.2.3. Principios del COSO III: .................................................................................. 73
3.9.2.4. Detalle de los Principios del COSO III ............................................................ 76
3.10. Marco Conceptual ............................................................................................ 80
4. PROPUESTA DE CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTO DE
VENTAS. ............................................................................................................ 82
4.1. Introducción...................................................................................................... 82
4.2. Objetivos y Alcance ......................................................................................... 82
4.2.1. Objetivos .......................................................................................................... 82
4.2.2. Alcance ............................................................................................................. 82
4.3. Evaluación de COSO III para el departamento de ventas de la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones. ............................................... 83
4.3.1. Cuestionario de la evaluación de Control Interno mediante la aplicación
del Método COSO III. ...................................................................................... 83
4.3.2. Personal Involucrado para el desarrollo del cuestionario. ................................ 83
4.3.3. Escala de Evaluación ........................................................................................ 84
4.4. Resultados de la Evaluación del COSO III ...................................................... 84
xii
4.4.1. Componente Entorno de Control ...................................................................... 84
4.4.2. Componente Evaluación de Riesgos ................................................................ 87
4.4.3. Componente Actividades de Control ............................................................... 90
4.4.4. Componente Sistemas de Información ............................................................. 93
4.4.5. Componente Supervisión del Sistema de Control – Monitoreo ....................... 96
4.5. Procedimientos ................................................................................................. 98
4.5.1. Atención al usuario (Asistencia Comercial) ..................................................... 98
4.5.2. Atención al Usuario (Asistencia Técnica) Post-Venta ................................... 100
4.5.3. Servicio al cliente ........................................................................................... 102
4.5.4. Comercialización ............................................................................................ 104
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 106
Conclusiones ................................................................................................................. 106
Recomendaciones ......................................................................................................... 107
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 109
ANEXOS ...................................................................................................................... 115
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Proyectos de relevancia CNT .............................................................................. 8
Tabla 2 Pregunta No. 1 Políticas y Prácticas sobre el Control Interno del Área. ........... 40
Tabla 3 Pregunta No. 2 Ámbitos de Control aplicados a los resultados de gestión. ...... 41
Tabla 4 Pregunta Nº 3 Tablero de comando para interpretar los resultados del área. .... 43
Tabla 5. Pregunta Nº 4 Procesos de Control Interno que evalúan el desempeño. .......... 44
Tabla 6 Pregunta Nº 5 Resultados de implementación en el área de ventas. ................. 45
Tabla 7 Pregunta Nº 6 Mapa de riesgos sobre las falencias de las ventas y
servicios .............................................................................................................. 46
Tabla 8 Pregunta Nº 7 Reportes periódicos sobre indicadores de gestión. .................... 47
Tabla 9 Pregunta Nº 8 Metas necesarias a cumplirse por cada servicio prestado. ......... 48
Tabla 10 Pregunta Nº 9 Niveles de satisfacción del cliente. .......................................... 50
Tabla 11 Pregunta Nº 10 Planes de mejora sobre las falencias existentes. .................... 51
Tabla 12 Matriz Fortalezas ............................................................................................. 52
Tabla 13 Matriz Oportunidades ...................................................................................... 53
Tabla 14 Matriz Debilidades .......................................................................................... 53
Tabla 15 Matriz Amenazas ............................................................................................. 53
Tabla 16 Matriz unificada Análisis FODA..................................................................... 54
Tabla 17 Matriz de criterios ........................................................................................... 55
Tabla 18 Matriz de Aprovechamiento ............................................................................ 56
Tabla 19 Matriz de Vulnerabilidad ................................................................................. 56
Tabla 20 Matriz de Aprovechamiento ............................................................................ 57
Tabla 21 Matriz de vulnerabilidad.................................................................................. 57
Tabla 22 Matriz EFE ...................................................................................................... 58
Tabla 23 Resultados Matriz EFE .................................................................................... 58
Tabla 24 Matriz EFI ....................................................................................................... 59
Tabla 25 Resultados Matriz EFI ..................................................................................... 59
Tabla 26 Características del COSO III ........................................................................... 71
Tabla 27 Componentes del COSO III ............................................................................ 72
Tabla 28 Análisis Componente Entorno de Control ....................................................... 84
Tabla 29 Calificación de las respuestas del Cuestionario............................................... 84
xiv
Tabla 30 Análisis Componentes Entorno de Control ..................................................... 84
Tabla 31 Análisis Componentes Evaluación de Riesgos................................................ 87
Tabla 32 Análisis Componentes Actividades de Control ............................................... 90
Tabla 33 Análisis Componentes Sistemas de Información ............................................ 93
Tabla 34 Análisis Componente Supervisión del Sistema de Control-Monitoreo. .......... 96
Tabla 35 Proceso de Atención al Usuario. ................................................................... 100
Tabla 36 Proceso de Atención al Usuario (Asistencia Técnica Post-Venta) ................ 102
Tabla 37 Proceso Servicio al Cliente ............................................................................ 103
Tabla 38 Proceso Comercialización ............................................................................. 105
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Logo CNT EP ..................................................................................................... 7
Figura 2 Presupuesto CNT EP .......................................................................................... 9
Figura 3 Macro-Localización de CNT-EP ....................................................................... 9
Figura 4 Micro-Localización de CNT-EP ...................................................................... 10
Figura 5 Instalaciones de la Empresa CNT-EP .............................................................. 10
Figura 6 Estructura Orgánica Funcional CNT EP .......................................................... 15
Figura 7 Productos y servicios de CNT. ......................................................................... 19
Figura 8 Servicio de Telefonía ....................................................................................... 20
Figura 9 Servicio de Telefonía Móvil............................................................................. 20
Figura 10 Servicio de Internet. ....................................................................................... 21
Figura 11 Servicio de Televisión .................................................................................... 22
Figura 12 Servicio CNT PLAY ...................................................................................... 23
Figura 13 Servicio CNT PACK ...................................................................................... 23
Figura 14 Imagen FODA ................................................................................................ 24
Figura 15 Deuda Pública Agregada ................................................................................ 27
Figura 16 Organigrama Ventas CNT EP ........................................................................ 30
Figura 17 CIS Comercial ................................................................................................ 31
Figura 18 Procesos de CNT EP ...................................................................................... 32
Figura 19 Cadena de Valor de Ventas y Servicios ......................................................... 34
Figura 20 Proceso Atención al Usuario (Asistencia Técnica-Asistencia Comercial) .... 36
Figura 21 Proceso Atención al Usuario .......................................................................... 37
Figura 22 Proceso Servicio al Cliente ............................................................................ 38
Figura 23 Proceso de Comercialización CNT EP .......................................................... 39
Figura 24 Pregunta Nº 1 Políticas y Prácticas sobre el Control Interno del Área .......... 40
Figura 25 Pregunta Nº 2 Ámbitos de Control aplicados a los resultados de gestión ..... 42
Figura 26 Pregunta Nº 3 Tablero de comando para interpretar los resultados del
área ...................................................................................................................... 43
Figura 27 Pregunta Nº 4 Procesos de Control Interno que evalúan el desempeño......... 44
Figura 28 Pregunta Nº 5 Resultados de implementación en el área de ventas ............... 45
Figura 29 Pregunta Nº 6 Mapa de riesgos sobre las falencias de las ventas y
servicios .............................................................................................................. 46
xvi
Figura 30 Pregunta Nº 7 Reportes periódicos sobre indicadores de gestión. ................. 48
Figura 31 Pregunta Nº 8 Metas necesarias a cumplirse por cada servicio prestado ....... 49
Figura 32 Pregunta Nº 9 Niveles de satisfacción del cliente .......................................... 50
Figura 33 Pregunta Nº 10 Planes de mejora sobre las falencias existentes. ................... 51
Figura 34 Control Interno ............................................................................................... 60
Figura 35 Control Interno Definición ............................................................................ 61
Figura 36 Clasificación del Control Interno Por su Objetivo. ........................................ 63
Figura 37 Clasificación del Control Interno Por su Momento. ...................................... 63
Figura 38 Tipos de Riesgos ........................................................................................... 64
Figura 39 Niveles de Riesgos ........................................................................................ 65
Figura 40 Modelo Coso I ............................................................................................... 68
Figura 41 Modelo Coso II ............................................................................................. 69
Figura 42 Relación Entre el COSO I y COSO II ........................................................... 70
Figura 43 Implementación mediante órganos de gobierno del COSO III ...................... 73
Figura 44 Principios COSO III ....................................................................................... 74
Figura 45 Análisis de los resultados del componente Entorno de Control ..................... 85
Figura 46 Análisis de los resultados del componente Evaluación de Riesgos. .............. 87
Figura 47 Análisis de los resultados del componente Actividades de Control. ............. 90
Figura 48 Análisis de los resultados del componente Sistemas de Información. ........... 93
Figura 49 Análisis de los resultados del componente Sistema de Control-
Monitoreo. .......................................................................................................... 96
xvii
ANEXOS
Anexo A Autorización de la empresa ........................................................................... 114
Anexo B Cuestionario Componente Entorno de Control. ............................................ 115
Anexo C Cuestionarios Componente Evaluación de Riesgos. ..................................... 124
Anexo D Cuestionarios Componente Actividades de Control ..................................... 130
Anexo E Cuestionarios Componente Sistemas de Información ................................... 136
Anexo F Cuestionarios Componente Supervisión del Sistema de Control-
Monitoreo ......................................................................................................... 140
xviii
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO MEDIANTE EL
MÉTODO COSO III PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA CORPORACIÓN
NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT EP. EN LA CIUDAD DE
QUITO
AUTORA: Cintya Susana Guaña Pachacama
TUTORA: Dra. Mónica del Rocío Noboa Reinoso, Msc.
RESUMEN
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, es una empresa pública
estratégica que ha ido evolucionando desde su creación en el año 2008, abriéndose
camino en el ámbito de las telecomunicaciones, tanto en servicios móviles y servicios
fijos como internet, tv-satelital y línea telefónica, CNT EP, se encuentra en el mercado
10 años, lapso durante el cual se ha evidenciado su crecimiento en el mercado nacional.
Este crecimiento empresarial ha dado como resultado la creación de fuentes de trabajo,
contribuyendo así con el desarrollo económico y social a nivel nacional, CNT EP, se ve
obligada a adquirir nuevas responsabilidades, evaluar sus procesos de gestión y de
control de calidad que permitan alcanzar los objetivos y las metas empresariales.
En la actualidad, el departamento de ventas de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones, no cuenta con un sistema de control interno para ninguno de sus
procesos de ventas establecidos, para lo cual se desarrollara un sistema de control
interno que permita y garantice el buen funcionamiento de las actividades ejecutadas
diariamente en el área comercial disminuyendo los riesgos asegurando el logro de los
objetivos establecidos.
PALABRAS CLAVES: SISTEMA DE CONTROL INTERNO / COSO III /
MANUAL DE PROCESOS / MEJORAMIENTO / TELECOMUNICACIONES/
SATISFACCIÓN AL CLIENTE.
xix
PROPOSAL OF AN INTERNAL CONTROL SYSTEM THROUGH THE COSO
III METHOD FOR THE IMPROVEMENT OF THE PROCESSES OF THE
SALES DEPARTMENT OF THE COMPANY CORPORACIÓN NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES CNT EP. IN THE CITY OF QUITO
AUTHOR: Cintya Susana Guaña Pachacama
TUTOR: Dra. Mónica del Rocío Noboa Reinoso, Msc.
ABSTRACT
The Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, is a strategic public
company that has been evolving since its creation in 2008, opening the way in the field
of telecommunications, both in mobile services and fixed services such as internet,
satellite TV and land lines, CNT EP, is in the market for 10 years, a period during which
its growth in the national market has been evident. This business growth has resulted in
the creation of jobs, thus contributing to economic and social development at the
national level, CNT EP, is forced to acquire new responsibilities, evaluate their
management processes and quality control that allow achieve business objectives and
goals.
At present, the sales department of the Corporación Nacional de Telecomunicaciones
does not have an internal control system for any of its established sales processes, for
which an internal control system will be developed allowing and guarantying the proper
functioning of the company. The activities executed daily in the commercial area
decreasing the risks ensuring the achievement of the established objectives.
KEYWORDS: INTERNAL CONTROL SYSTEM / COSO III / PROCESSES
MANUAL / IMPROVEMENT / TELECOMMUNICATIONS / CUSTOMER
SATISFACTION.
1
INTRODUCCIÓN
El Sistema de Control Interno Mediante el Método Coso III, para la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP, como en otras empresas tanto publicas y
privadas que están siendo conducidas a la aplicación de estándares más elevados y
eficaces de Control Interno y Gestión de Riesgos, esta herramientas a través del
desarrollo de marcos generales y orientaciones sobre la Gestión del riesgo, Control
Interno y fraude en el departamento comercial de CNT-EP, además tomaremos en
cuenta los 17 principios de control interno que representan la parte esencial de los
cinco componente de control que operan de manera incorporada, esto le permitirá al
departamento de ventas de CNT-EP tener un procedimiento seguro que le permita
gestionar, controlar y optimizar sus productos y servicio más del aporte de esta
investigación que se puntualizan a continuación en 5 capítulos.
En primer lugar podemos determinar los “ANTECEDENTES DE LA CORPORACIÓN
NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP”, donde se especifica una breve
información sobre las empresas de telecomunicaciones a nivel mundial y nacional,
reseña histórica de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP, sus
inicios, base legal, evolución, cambios, estructura orgánica funcional, su filosofía
corporativa (misión y visión empresarial), valores empresariales y los productos y
servicios que CNT-EP brinda a la comunidad a nivel nacional.
En el “ANÁLISIS SITUACIONAL” se despliega un análisis sobre los factores externos
e internos que afectan en el desarrollo de la empresa, se elabora el análisis FODA junto
con la matriz de estrategias EFE y EFI, los procesos que interfieren en la
comercialización de los servicios un cuestionario aplicado a las personas que conforman
la estructura del Departamento de Ventas, que facilitarán el cumplimiento de los
objetivos planteados por la CNT-EP.
El “MARCO TEÓRICO”, es el soporte conceptual donde se presenta las diferentes
bases teóricas relacionadas a los sistemas de control interno que servirán como una base
que guie la propuesta de esta tesis de investigación, deseando establecer normas de
2
conducta establecimiento, controles, a nivel de automatización, alineación con los
riesgos del negocio, y con el cumplimiento de objetivos.
El Control Interno debe garantizar la obtención de información correcta y segura ya que
es importante para poder desarrollar una excelente propuesta y lo cual permita generar
beneficios dentro del departamento de ventas de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT-EP.
La “PROPUESTA DE CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTO DE
VENTAS” de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP., indica el
desarrollo de la Propuesta del Manual de Control Interno y sus Políticas, donde se
detalla la aplicación del Sistema de Control Interno basado en el método del COSO III,
ejecutando un cuestionario basado en los 17 principios los cuales representan los
conceptos fundamentales relacionados con los cinco componentes este cuestionario nos
ayudará a lograr un efectivo sistema de Control Interno, además permitirá que todas las
actividades y procesos agregados se los hagan de una manera segura con confiabilidad
ya que al seguir todos estos pasos de control se verá disminuido el nivel de riesgo de
posibles errores o fraudes y de tener un control diario de cada una de las actividades
internas que se realizan en el departamento de ventas de CNT-EP, logrando que con la
propuesta planteada se desarrollen las actividades con eficiencia y eficacia y así poder
cumplir con los objetivos planteados y lograr resultados positivos dentro del
departamento comercial.
Y como parte final de esta investigación, se presenta las conclusiones y
recomendaciones adquiridas de los resultados de la elaboración de la propuesta y del
análisis realizado a la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP,
específicamente en el departamento de ventas lo cual servirá como referencia para la
aplicación de este sistema de control interno en diferentes departamentos que la
conforman a nivel nacional.
3
1. ANTECEDENTES DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES CNT.
El avance de este capítulo nos ayudará a determinar los aspectos fundamentales de la
empresa Corporación Nacional de Telecomunicaciones (CNT-EP), determinando su
historia, filosofía corporativa, estructura organizacional y sobre servicios que ofrece
CNT, dentro del departamento de venta donde específicamente se realizará el control
interno mediante el Método COSO III.
1.1. Empresas de Telecomunicaciones a Nivel Mundial
Dentro de las empresas más reconocidas a nivel mundial podemos determinar las
siguientes.
AT&T (American Telephone and Telegraph)
Es una compañía estadounidense de telecomunicaciones ya que proporciona servicios de
voz, video, datos e internet a negocios, clientes y agencias del gobierno. Durante su larga
historia ha sido, en ocasiones, la compañía telefónica más grande del mundo y el
operador de televisión por cable más grande de los Estados Unidos ya que en el 2015
conto con la adquisición de DIRECTV, además está comprometida en apoyar a la
comunidad hispana ya que representan el 13% de la fuerza laboral de AT&T, llagando a
ser catalogada como un monopolio, en el 2005 se fusiono con su competidora SBC
Communications y en el 2016 obtuvieron ingresos reportados de $163.8 mil millones de
dólares. (Stephenson, 2017).
China Mobile Communications Corporation
También es Conocida como China Mobile o CMCC, es el mayor operador de telefonía
móvil de China y del mundo por la cantidad de abonados con la que cuenta. La empresa
es propiedad de la República Popular China y fue creada en 1997 a partir de la entonces
empresa monopólica China Telecom. Actualmente posee 67.5% del mercado de
comunicaciones móviles en China continental. China Mobile también es propietaria de
Paktel en Pakistán. Logró un valor de capitalización de 224,000 millones de dólares y
desde el 2009 ha perdido 15 lugares en el ranking, encontrándose en el puesto 20 de las
mejores empresas del mundo. ( China Mobile Hong Kong Company Limited, 2017)
Vodafone Group plc
Es un operador de Telefonía móvil, telefonía fija y de ADSL multinacional con sede en
Newbury, Berkshire, Reino unido. Está presente en numerosos países, siendo el segundo
operador de telecomunicaciones más grande del mundo en número de clientes y en
beneficios. A nivel global, Vodafone contaba en diciembre de 2016 con 610 millones de
4
clientes y cuenta con una cotización de mercado de aproximadamente 99.23 mil millones
de libras en diciembre del 2016, siendo la tercera compañía más cotizada del mercado
bursátil londinense. También cotiza de forma secundaria en la bolsa de Nueva York
(NASDAQ). El nombre Vodafone proviene de VOice-DAta-FONE (Teléfono de datos y
voz), nombre elegido por el fundador, que intuyó ya desde esos años que los datos serían
uno de los elementos fundamentales de las telecomunicaciones futuras. Vodafone llevó a
cabo su primera llamada de móvil en el Reino Unido, unos pocos minutos después de la
medianoche del 1 de enero de 1985. Vodafone UK hizo su primera llamada de voz 3G el
16 de abril del 2001. (Vodafone, 2017).
Telefónica S.A.
Es una empresa española de telecomunicaciones totalmente privada, con sede central en
la ciudad de Madrid, España, situada como la compañía de telecomunicaciones más
importante de Europa, fue fundada el 19 de abril de 1924. Además, en la actualidad
Telefónica S.A. cuenta con un potencial tecnológico que multiplica la capacidad de elegir
de sus más de 346 millones de clientes en 21 países y con un promedio de 127000
empleados. El importe neto de la cifra de negocios (ingresos) fue de 26.091 millones de
euros en enero-junio 2017 y más de 346 millones de accesos totales a junio de 2017. Para
la comercialización de los servicios y productos de la empresa, la compañía tiene tres
marcas comerciales principales: Movistar para España e Hispanoamérica, O2 para el resto
de Europa y Vivo para Brasil. También cuenta con 1,3 millones de accionistas y cotiza en
varios de los principales mercados bursátiles del mundo. (Gilpérez Luis Miguel, 2017).
Deutsche Telekom AG (DTAG abreviada)
Se constituyó en 1996, es una empresa reconocida como el mayor proveedor de banda
ancha de Alemania y una de las mayores empresas europeas de telecomunicaciones con
casi 13 millones de consumidores (2017). El Grupo brinda productos y servicios para la
red de telefonía fija, telefonía móvil, Internet e IPTV para consumidores, así como
soluciones TIC para negocios y clientes corporativos. Además, a compañía alemana de
telecomunicaciones Deutsche Telekom tuvo en el primer semestre del 2017 un beneficio
neto de 1.621 millones de euros. (Deutsche Telekom, 2017).
1.2. Empresas de Telecomunicaciones a Nacional
CONECEL S.A.
El Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones (CONECEL) comenzó a operar en el
año 1993 en Ecuador y en el año 2000 pasó a ser parte de América Móvil. Cuya marca
comercial es CLARO que tiene como visión impulsar el desarrollo mediante la
conectividad y así poder obtener un servicio de calidad. La firma ofrece servicios de
telefonía fija y móvil y también cuenta con televisión pagada y banda ancha en todo el
Ecuador. En el segmento móvil, Claro Ecuador entrega tecnología 4G LTE en las
principales áreas urbanas del país, también ofrece servicios móviles a través de
tecnologías GSM y 3G. (Claro, 2017)
Movistar Ecuador, (legalmente Otecel S.A.)
Es una empresa proveedora de servicios de telefonía móvil en el Ecuador, subsidiaria del
Grupo Telefónica que es una marca reconocida en diferentes países. Inicio sus
operaciones en abril del 2005 aunque ya Telefónica la había adquirido desde el 14 de
octubre del 2004 con la adquisición del 100% de las acciones de Otecel S.A. Movistar es
la segunda mayor operadora de telefónico móvil del Ecuador con más de 3.8 millones de
5
clientes y cuenta con 90 puntos de atención al cliente y cuenta con las redes CDMA y
GSM. (Telefónica Ecuador, s.f.)
Punto NET
Es una organización que nació en el Ecuador en el 2000 en respuesta a la demanda de los
ecuatorianos buscando un servicio de Internet rápido y confiable, libre de errores e
interferencias, y que asegure la confidencialidad de la información de los usuarios. Punto
Net provee de un servicio de telecomunicaciones, que entrega soluciones de Internet a
clientes personales y corporativos, pudiendo acceder desde su casa, negocio o empresa a
todos los servicios y beneficios que brinda una conexión rápida y eficiente. De esta
manera, Punto Net acompaña al crecimiento de los clientes y a la satisfacción de sus
necesidades, basándose siempre con servicios y precios competitivos. (Puntonet,
Puntonet, 2017)
Grupo TV Cable.
Es una empresa ecuatoriana de telecomunicaciones y fundada en 1986 en la ciudad de
Quito. Ese año se inició la construcción e instalación del sistema de Televisión por Cable
y Aero cable (Televisión por cable de acceso aéreo). En septiembre de 1987 Grupo TV
Cable empieza sus actividades entregando lo último en tecnología y en televisión mundial
a sus suscriptores.
Su crecimiento masivo le permitió llegar a todos los sectores urbanos de Quito,
Guayaquil, Cuenca, Manta, Machala, Portoviejo, Ambato, Riobamba, Loja, Ibarra,
Tulcán, Salina y La Libertad. Grupo TV Cable durante su periodo de expansión ha ido
implantando en su sistema varios tipos de servicios en los cuales destacan la Televisión
por cable, internet, transmisión de datos, telefonía IP y además en el mes de noviembre
del 2010 incorporo a sus servicios de TV la televisión en HD. (Puntonet, Puntonet,
2017)
1.3. Reseña Histórica de CNT.
1.3.1. Generalidades
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP fue creada en el año 2008
con el objetivo de brindar servicios de telefonía fija a nivel local, nacional e
internacional. Legalmente adquiere su personería jurídica como Sociedad Anónima
mediante la fusión de las extintas empresas Andinatel SA y Pacifictel SA. La primera
encargada de la región Sierra y Oriental del país, mientras la segunda de la Región
Costa e Insular.
1.3.2. Antecedentes de CNT
La creación de CNT-EP fue motivada por la necesidad de disponer de mejores servicios
de comunicación, aspecto que se consolidó fusionando las empresas anteriormente
6
citadas. Al respecto, Andinatel SA dividió un monopolio existente en el sector dada por
EMETEL SA buscando una mayor especialización, motivo por el cual mantuvo su
cobertura en las siguientes provincias:
Carchi
Imbabura
Pichincha
Cotopaxi
Tungurahua
Chimborazo
Bolívar
Sucumbíos
Napo
Orellana
Pastaza
Esmeraldas
Por otra parte, Pacifictel SA cubría las provincias de:
Manabí
Los Ríos
Guayas
El Oro
Azuay
Cañar
Loja
Morona Santiago
Zamora Chinchipe
Galápagos
La fusión de ambas empresas se sustentó mediante la Resolución No.4458 el 24 de
octubre del 2008, señalando como domicilio principal la ciudad de Quito, administrando
un capital suscrito y pagado de USD 245.920.000 divido en 2.459.000 acciones
7
ordinarias. Posteriormente, mediante el decreto ejecutivo No.218 la empresa pasa a
propiedad pública, incorporando a su nombre las siglas EP (Empresa Pública).
Su ingreso al mercado incorporó servicios de telefonía móvil mediante la empresa
Alegro PCS creada por la fusión de Andinatel y Pacifictel, la cual fue absorbida
pasando a propiedad exclusiva del Estado ecuatoriano. Su propuesta de servicio
incorporó también operaciones de televisión satelital, dando lugar a CNT TV. La
diversificación de servicios se fundamentó en medidas de rentabilidad buscando la
empresa alcanzar mayores niveles de competitividad a fin de prestar servicios integrales
que permitan un mayor posicionamiento.
Sus objetivos de servicio se enfocaron en brindar mayor calidad a menor precio, aspecto
que permitió la implementación de la red 4G LTE la cual se extendió tanto en zonas
urbanas como rurales, mostrando su enfoque social de generar una mayor cobertura y
servicio para todos los habitantes del país.
Actualmente, sus servicios incluyen la telefonía fija, móvil, televisión e internet de
banda ancha y CNT Play, aspectos que marca un mayor auge en cuanto a cobertura de
servicios para disponer de una mayor captación de mercado. Su propuesta busca
consolidar mercados mediante paquetes amplios de servicio los cuales se focalicen a la
familia y empresas en general.
Su propuesta incluyó la consolidación de una imagen fresca de mercado que se
desarrolló mediante la adopción de una gama cromática azul, plomo y tomate utilizados
en el siguiente logo:
Figura 1 Logo CNT EP
En: (CNT EP, Logo Corporativo, 2017)
8
Los ejes de desarrollo de la empresa establecidos en el Informe de Rendición de
Cuentas 2017 señalan la implementación de programas de diverso tipo. Dentro de estos
destacan los siguientes expresados en la siguiente tabla:
Tabla 1 Proyectos de relevancia CNT
Proyecto Descripción
Generación de Conocimiento
Jóvenes Profesionales en
Empresas Publicas
El proyecto creado en el 2016 incorporó 100
jóvenes talentos con excelencia académica en áreas
estrategias de la empresa, brindando oportunidades
laborales por mérito académico como base de su
gestión de integración con la colectividad. La
experiencia es pionera dentro del sector público
ecuatoriano, buscando que sea replicada por otras
instituciones del Estado.
Política de Equidad de Género
y Oportunidades
Destaca la implementación de programas de
Prevención de Violencia de Género en donde se
instruye al personal y la sociedad a establecer
medidas de integración y respeto de los derechos
fundamentales de las personas. Se erradica
prácticas discriminatorias que atenten contra los
trabajadores, clientes, proveedores y sociedad en
general.
Accesibilidad a la banda ancha
El programa busca la maximización del servicio de
comunicación tanto a poblaciones urbanas como
rurales. Su aplicación se orienta al objetivo de
convertirse en el principal proveedor de
telecomunicaciones del país.
En: (Corporación Nacional de Telecomunicaciones , 2017)
Cada uno de los proyectos señalados se orienta a marcar un desarrollo sostenible y
sustentable de la empresa a fin de que esta pueda consolidarse como líder dentro del
sistema de comunicaciones y servicios de tecnología en el país. Su enfoque busca un
cambio en cuanto a la estructura de mercado actualmente dominada por empresas
privadas bajo las marcas de CLARO y MOVISTAR respectivamente.
En el año 2017 la CNT-EP genero una rentabilidad del 17,3%, sin embargo en los dos
últimos años (2015-2017) las ganancias han decrecido, cerrando el año pasado con USD
158,6 millones, de esta cantidad la CNT-EP entregó USD 120 millones al Ministerio de
Finanzas, es decir, un 75,6%.
9
Figura 2 Presupuesto CNT EP
Por: (Gonzales, 2018)
Analizando los presupuestos señalados, se observa que los proyectos más relevantes se
concentran en los servicios de telefonía móvil y telefonía fija.
1.3.3. Ubicación CNT-EP
La matriz de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP, Agencia el
Doral se encuentra localizado en el Distrito Metropolitano de Quito en el sector norte
Barrio La Pradera, en la Av. Eloy Alfaro N 29-16 y 9 de octubre, en estas instalaciones
se encuentran las Gerencias y el Área comercial donde se encuentra la instalación del
Departamento de ventas.
Figura 3 Macro-Localización de CNT-EP
En: (Maps, 2017)
10
Figura 4 Micro-Localización de CNT-EP
En: (Maps, 2017)
Figura 5 Instalaciones de la Empresa CNT-EP
En: (Maps, 2017)
1.3.4. Base Legal
El entendimiento de la base legal de CNT EP debe ser revisada en función de la
jerarquía de las normas. Por ello, se debe empezar con la Constitución de la República
del Ecuador el cual señala en el Art. 261 que “El Estado central tendrá competencias
exclusivas sobre el espectro radioeléctrico y el régimen general de comunicaciones y
telecomunicaciones, puertos y aeropuertos”. (Constitución de la República del Ecuador,
2010).
De igual manera, el Art. 313 señala que “El Estado se reserva el derecho de administrar,
regular, controlar y gestionar los sectores estratégicos de conformidad con los principios
de sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y eficiencia”. En base a la
normativa señalada se crea el Decreto Ejecutivo de Creación de CNT que describe en su
Art 1 “Crease la Empresa Pública CORPORACIÓN NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES CNT EP, como persona jurídica de derecho público, con
patrimonio propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera, económica,
administrativa y de gestión con domicilio principal en Quito, Distrito Metropolitano,
provincia de Pichincha” (Decreto Ejecutivo No. 218, 2010).
11
El Decreto señala como objeto principal de la empresa los siguientes:
La explotación de los servicios de telecomunicaciones
La importación y exportación de equipos de computación, procesamiento de
datos, electrónicos, telecomunicaciones.
La prestación de servicios de soporte, consultoría y asesoría en el mantenimiento
de telecomunicaciones.
Participar en empresas nacionales o extranjeras para el desarrollo de prestación
de servicios de telecomunicaciones.
La promoción, inversión y creación de empresas subsidiarias, consorcios,
alianzas estratégicas y nuevos emprendimientos.
Investigación y desarrollo científico y tecnológico en el campo de las
telecomunicaciones.
La realización de actividades de ingeniería de telecomunicaciones.
Determinadas las funciones se definen las normas de regulación, las cuales controlan el
desempeño efectivo de las funciones de la empresa. En este sentido, se resalta el
Reglamento a la Ley Especial de Telecomunicaciones, Reglamento de Telefonía Fija,
Reglamento de Interconexión, Reglamento para el sistema de audio y video por
suscripción y Reglamento de acceso y uso de compartición de infraestructura física. A
continuación, se hace una referencia de los reglamentos señalados:
El Reglamento a la Ley Especial de Telecomunicaciones señala en su Art 1 que “El
presente reglamento tiene como finalidad establecer las normas y procedimientos
generales aplicables a las funciones de planificación, regulación, gestión y control de la
prestación de servicios de telecomunicaciones y la operación, instalación y explotación
de toda transmisión, emisión o recepción de signos, señales, imágenes, datos y sonidos
por cualquier medio; y el uso del espectro radioeléctrico” (Reglamento Ley Especial de
Telecomunicaciones, 2001).
La descripción señala las competencias y ámbitos establecidos en la ley con respecto a
las telecomunicaciones para que el Estado pueda disponer de medidas orientadas a
garantizar la prestación de servicios de calidad. En este aspecto, la creación de CNT EP
se fundamenta en un proceso de competencia perfecta de mercado, es decir proponer
alternativas al consumidor para que este tenga plena capacidad de decidir frente a los
aspectos que de mejor manera considere satisfacen sus requerimientos.
12
Por otra parte, el Reglamento de Telefonía Fija tiene por objeto regular la instalación,
prestación y explotación de servicio de telefonía fija local. Conforme lo señala el Art. 2,
“El servicio de telefonía fija local es un servicio de telecomunicaciones por el que se
conduce tráfico telefónico conmutado entre usuarios de una misma central o entre
usuarios que se encuentran en una misma área del servicio de telefonía fija local, que no
requiere de la marcación de un prefijo de acceso de larga distancia.” (Reglamento de
Telefonía fijo Ecuador, 2002).
La normativa expuesta señala los concesionarios del servicio de telefonía local,
indicando que el título habilitante se fundamenta en una concesión dada por la
CONATEL. Es decir, que la prestación de servicios demanda de una autorización
expresa del órgano competente, debido a que se trata de recursos que son de
competencia pública exclusivamente. Al respecto, CNT EP pese de ser empresa pública
cumple con procesos determinados que le permiten disponer de las autorizaciones
respectivas para que pueda prestar el servicio. Sobre este tema es importante señalar que
el Estado genera una competencia sana mediante la vigencia de CNT EP, en la medida
que pese a ser pública la empresa debe cumplir con todos los requerimientos
establecidos en la norma para poder operar de manera efectiva y permanente.
Se garantiza por lo tanto una libre competitividad en la que los beneficiarios siempre
serán los usuarios, tomando en consideración que son estos los que a través del servicio
pueden alcanzar mejores niveles de desarrollo y crecimiento. La transparencia en la
gestión de autorizaciones garantiza procesos viables en los que los que la inversión
privada puede mantenerse activa con igualdad de oportunidades. Es necesario señalar
que CNT EP no cuenta con ventajas frente a otros competidores que puedan describirse
dentro de competencia ilegal. Al contrario, la empresa debe atender todo proceso
requerido para disponer de medidas que le permitan ser considerada por el mercado
objetivo en cada uno de sus servicios.
El Reglamento de Interconexión tiene el objeto de desarrollar normas relacionadas a la
conexión de redes públicas que permitan una efectiva comunicación. Se entiende al
respecto que la interconexión es la unión de redes de telecomunicaciones las cuales dan
cabida a la prestación de los servicios ofertados por las empresas relacionadas a esta
actividad. Según el Art. 5 de la normativa, “Los prestadores de servicios de
telecomunicaciones a través de redes públicas de telecomunicaciones, podrán convenir
libremente cargos, precios, términos y condiciones de interconexión en conformidad con
el presente Reglamento de Interconexión. Los acuerdos no contendrán condiciones
técnicas o económicas que impidan, demoren o dificulten la interconexión.” (Reglamento
de Interconexión, 2006).
13
La importancia del reglamento señala la necesidad de contar con una efectiva
infraestructura que permita brindar servicios sustentables los cuales garanticen el
cumplimiento oportuno y eficaz de parámetros de calidad. La normativa comprende la
disponibilidad de una amplia cobertura en beneficio de la población, entendiendo con
ella la accesibilidad plena de servicio tanto en zonas urbanas como rurales.
El Reglamento del sistema de audio y video por suscripción comprende los siguientes
ejes de cobertura:
La concesión, instalación, operación, explotación de los sistemas de Audio y Video
por suscripción y sus servicios de valor Agregado, en todo el territorio nacional.
La autorización a los propietarios u operadores satelitales, para la utilización de las
facilidades del segmento espacial y comercialización de la señal satelital de los
servicios de radiodifusión y televisión en el territorio nacional
Cualquier otro sistema que preste servicios de Audio y Video por suscripción y que
opere o se implemente técnicamente en el futuro. (Reglamento de audio y video,
1999).
Su aplicación determina la prestación del servicio estableciendo autorizaciones para
quienes prestan servicios relacionados a operadores satelitales. Con ello, se garantiza la
disponibilidad de servicios amparados en amplia infraestructura que permitan brindar
calidad a los usuarios. Además, el Estado mantiene un control efectivo de los procesos
con los que puede regular la prestación de servicios, condiciones y cobertura.
El Reglamento de Interconexión, Reglamento para el sistema de audio y video por
suscripción y Reglamento de acceso y uso de compartición de infraestructura física
establece que todo operador de red puede prestar el servicio de telecomunicaciones,
teniendo como derecho el acceso y uso compartido de la infraestructura requerida. El
reglamento guarda directa relación con la infraestructura, permitiendo establecer un uso
efectivo de la misma para la prestación del servicio.
Su cobertura se establece los términos y condiciones que regulan el acceso y uso
compartido de la infraestructura física, presentando los principios de aplicación general
que promueven acuerdos entre las partes relacionadas a la emisión y uso de los
servicios.
Los reglamentos señalados establecen las competencias y ámbitos sobre los cuales se
rigen los servicios prestados, amparados en la calidad de servicio, cobertura y atención
efectiva de la población. Es importante señalar que los reglamentos hacen referencia al
14
Plan Nacional del Buen Vivir, el cual determina los objetivos de desarrollo individual y
colectivo para el bienestar y crecimiento del ser humano.
Conforme se ha señalado, CNT EP cumple funciones amparados en normativas de
equidad, justicia, solidaridad y competitividad. Es decir, no dispone de ventajas que
puedan afectar los intereses privados de otras empresas prestadoras de servicios de
telecomunicaciones de tipo privado. Al contrario, compite en igualdad de condiciones
generando a través de la prestación de sus servicios mayores oportunidades para que los
clientes puedan disponer de servicios de mayor calidad.
Su desarrollo representa la alternativa que tiene el Estado de disponer de ingresos a
través del ejercicio económico de servicios, consolidando un mercado de competencia
perfecta que eleve las condiciones de servicio y permita atender de manera efectiva a los
clientes. Su propuesta por lo tanto guarda relación directa con el Buen Vivir, en la
medida que la empresa respeta las normativas vigentes impulsando el crecimiento del
sector de telecomunicaciones.
1.3.5. Estructura Orgánico Funcional
La estructura funcional de la empresa es de tipo vertical, es decir mantiene una jerarquía
de cargos con responsabilidades definidas. Su modelo de gestión es el resultado de
importantes procesos de transformación que la empresa ha tenido que vivir producto de
las fusiones que se desarrollaron tanto en la integración de las empresas Andinatel y
Pacifictel como también la absorción de la empresa Alegro.
Atendiendo al principio de celeridad establecido en las normativas anteriormente
señaladas, la estructura funcional de la empresa busca ser lo más plana posible a fin de
erradicar procesos de orden burocrático que entorpecen el servicio y comprometen su
calidad en perjuicio de la atención efectiva a la población. A continuación, se expone su
estructura orgánica funcional basada en el Nivel I, es decir la que engloba todas las
áreas actualmente vigentes para que se pueda realizar un análisis de su diseño:
15
Figura 6 Estructura Orgánica Funcional CNT EP
En: (CNT EP, Estructura Orgánica Funcional, 2016)
16
Como se observa en la figura, el nivel de mayor relevancia es el Directorio encargado
de la fijación de los presupuestos internos y las políticas de gestión sobre las cuales la
empresa opera. Posteriormente, el encargado principal es el Gerente General quien es
responsable de la toma de decisiones internas necesarias para el cumplimiento de las
funciones y servicios prestados.
Su gestión se soporta en un área auxiliar que se conforma de los siguientes
departamentos:
Asesoría: Encargada de presentar recomendaciones que impulsen el crecimiento
sostenido en base del mejoramiento continuo de sus procesos acorde lo vigente
en la normativa.
Secretaría General: Encargada de todos los procesos de control interno y
reserva documental que permita sustentar cada una de las acciones cumplidas
por los diferentes departamentos de la empresa.
Comunicación Social: Encargada de la puesta en marcha de los programas
internos de comunicación acorde a los planes aprobados. Su función contribuye
al posicionamiento permanente de la empresa frente a la colectividad y el mundo
en general.
Gerencia Nacional de Planificación Empresarial: Encargada del desarrollo y
seguimiento de los planes internos de prestación operativa y servicio para que
estos puedan ser evaluados en función de estándares de calidad establecidos.
Gerencia Nacional de Asuntos Internacionales y Regulatorios: Encargada de
la revisión del cumplimiento de normativas internacionales y procesos de
integración que permitan un crecimiento permanente de la empresa.
Cada una de las áreas señaladas fomenta la aplicación de procedimientos efectivos que
optimicen los recursos internos y permitan la obtención de resultados acorde los
planificados.
La Gerencia General coordina procesos de gestión directos dentro de los cuales se
cuenta la Gerencia Nacional de Negocios la cual es encargada de todos los procesos
internos de relación de la empresa con el mercado. Además, la Gerencia Nacional
Técnica la cual determina los procedimientos técnicos necesarios para el sustento de la
17
operación. La Gerencia Nacional de Tecnologías de Información se focaliza en la
automatización de los procesos internos, para hacer de la tecnología un medio de
gestión para el desarrollo constante y perfeccionamiento de sus procedimientos internos.
La Gerencia General coordina de manera directa la Coordinación Ejecutiva la cual está
a cargo de la Gerencia Nacional de Finanzas y Administración responsable de los flujos
y administración de capital. La Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional
enfocada en el diseño y perfeccionamiento de los procesos internos. La Gerencia
Nacional Jurídica encargada de los procesos jurídicos relacionados a las actividades de
la empresa.
A nivel operativo, la empresa se conforma de regiones internas las cuales disponen de
agencias regionales, provinciales y locales que permiten brindar los servicios prestados
en cada una de las provincias del país.
1.3.6. Filosofía Corporativa
Es la concepción global de la organización, establecida para alcanzar los objetivos de la
compañía, también representa los principios básicos, las creencias, los valores y pautas
de conducta que se deberían poner en práctica para cumplir las metas. Por ello podemos
decir que la filosofía corporativa representa lo que la empresa quiere ser. (Viñarás
Abad, 2015)
CNT EP ha planteado una filosofía corporativa integral que se describe a continuación:
1.3.6.1. Misión CNT-EP.
La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su
“quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales
que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
(Armijo, 2009)
“Brindamos a los ecuatorianos la mejor experiencia de servicios convergentes de
telecomunicaciones y TICs, para su desarrollo e integración al mundo, impulsando el
crecimiento de nuestra gente y creando valor para la sociedad.” (EP & Ecuador, 2017)
Analizando la filosofía corporativa, la misión hace referencia a la importancia de
integración de la población mediante la prestación de servicios innovadores
18
relacionados a las telecomunicaciones. Su apuesta se fundamenta en procesos definidos
apoyados en personal altamente calificado.
1.3.6.2. Visión CNT-EP.
“La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere
ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su
accionar público”. (Armijo, 2009)
“Ser la empresa líder de servicios convergentes de telecomunicaciones y TICs del
Ecuador, a través de la excelencia en su gestión, el valor agregado y la experiencia que
ofrece a sus clientes; que sea orgullo de los ecuatorianos.” (EP & Ecuador, 2017).
La visión planteada señala la necesidad de crecimiento y posicionamiento propuesto por
la empresa para lograr ser líder en el mercado de telecomunicaciones, aspecto que se
basa en un adecuado servicio a la sociedad para resaltar proceso de crecimiento.
La filosofía corporativa propone un crecimiento sustentado en la calidad con servicios
de telecomunicaciones que permitan aportar el crecimiento permanente de la sociedad.
1.3.6.3. Valores CNT-EP.
“Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional”. (Goodstein, 2015)
Los valores propuestos son los siguientes:
Estamos comprometidos con el cliente
Trabajamos en equipo.
Somos eficientes.
Innovamos.
Actuamos con integridad.
Somos socialmente responsables.
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Los valores señalados dan a conocer la importancia que tiene el trabajo en equipo para
alcanzar altos niveles de sinergia que apoyen a cumplir oportunamente los resultados
propuestos. La empresa también hace referencia a la responsabilidad que tiene con la
sociedad, la cual se observa y empieza en estar comprometidos con el cliente ofreciendo
servicios de calidad.
La filosofía propuesta determina un direccionamiento de crecimiento que será viable en
la medida que la empresa genere altos niveles de competitividad los cuales deberán
permitir un reconocimiento de sus servicios por parte del mercado objetivo.
1.3.7. Servicios Prestados
La gestión de la empresa busca consolidar servicios de carácter integral, su apuesta
implica abarcar diversos ejes relacionados a las telecomunicaciones.
En la actualidad la Empresa Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT tiene
una variada gama de productos y servicios que se lo puede determinar en la siguiente
figura:
Figura 7 Productos y servicios de CNT.
Elaborado por: Cintya Guaña
Telefonía fija.
Telefonía Móvil
Internet
Televisión Satelital
CNT PLAY
CNT PACK
20
A continuación, se procede a una descripción de los servicios prestados:
1.3.7.1. Servicio de Telefonía Fija
Incluye programas residenciales y corporativos. El sistema residencial incluye el
programa Hogar desde 6,94 USD (Pensión Básica) más el consumo con una inscripción
de 67,20 USD. En cuanto al sistema corporativo o empresarial tiene un valor de pensión
básica de 13,44USD más el consumo y una inscripción de 67,20 USD.
Figura 8 Servicio de Telefonía
En: (Corporación Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
1.3.7.2. Servicio de Telefonía Móvil
El servicio de telefonía móvil está disponible en la modalidad prepago y pospago.
Además, cuenta con servicios corporativos especializados para cubrir necesidades de
empresas pequeñas, medianas y grandes. Una de las características principales de la
empresa ha sido la conformación de planes puntuales que apuntan a necesidades básicas
determinadas de la población.
Figura 9 Servicio de Telefonía Móvil
En: (Corporación Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
21
Plan móvil Deezer: El plan incluye desde 20 GB por mes. Las tarifas
vigentes a la fecha de la presente investigación oscilan desde 12,99 USD. El
programa incluye minutos ilimitados para todas las operadoras.
Plan Móvil llamadas ilimitadas: El plan incluye llamadas ilimitadas desde
22,99 USD.(Servidor Público)
CHIP: Comprende servicios de recargas mediante sistema de bonos con un
precio de 3,00 -6,00 y 10,00 USD, que incluyen redes sociales libres y
minutos.
Ecuador Travel SIM: Incluye 1 GB con servicios de redes incluidos
(WhatsApp y Facebook). Las tarifas van desde 20,00 USD.
Paquete de datos: incluye 500 MB al mes con tarifas de 5,00 USD en
adelante.
Plan Voz: Incluye noches sin límite de llamadas y conectividad. Las tarifas
van desde 13,00 USD.
1.3.7.3. Servicio de Internet
Incluye programas de internet fijo y corporativo. El internet fijo incluye planes de ultra
internet con fibra óptica con 5 Mbps con tarifas desde 23,41 USD mensuales. Existen
además planes especializados para el hogar.
Figura 10 Servicio de Internet.
En: (Corporación Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
Internet Corporativo: Incluye planes para Internet PYMES, Internet Corporativa,
Internet PYMES Galápagos, Internet Corporativo Galápagos Internet ISP, Planes
Banda Ancha Móvil Empresa LTE, Banda Ancha Móvil LTE para empresas públicas,
Web Hosting, Datos Satelitales VSAT, Telemetría- M2M (Móvil), Paquetes de datos
LTE pospago/prepago. Enlaces Internacionales, Interprovinciales y Locales.
(Corporación Nacional de Telecomunicaciones , 2017)
22
1.3.7.4. Servicio de Televisión Satelital
El servicio de prepago CNT TV con costos desde 23,41 USD por mes. Existe el plan
súper y plan entretenimiento que incluyen canales nacionales e internacionales. Dentro
de los planes adicionales se encuentran canales HBO, Plan total PLUS, Plan FOX.
Figura 11 Servicio de Televisión
En: (Corporación Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
Plan SD Accede a 61 canales SD, 10 de audio y 2 canales HD. Al contratar un Plan
SD se recibe un decodificador SD para disfrutar de la mejor televisión satelital. Los
canales pueden ser de películas, deportes, noticias, entretenimiento e infantiles.
(Corporación Nacional de Telecomunicaciones , 2017)
PLANES ADICIONALES
Plan Entretenimiento: En este plan incluye los 71 canales de TV y audio del plan
anterior más 6 canales Fox con un costo promedio mensual de 27.00 USD más
impuestos, que incluye decodificador e instalación. (Corporación Nacional de
Telecomunicaciones , 2017)
Plan Total Plus: Se aumentan 29 canales SD al Plan Súper por un valor de
10,00 USD. (Corporación Nacional de Telecomunicaciones , 2017)
Plan HBO Premium: Incluye 9 canales de TV por el valor de 10,00 usd.
(Corporación Nacional de Telecomunicaciones , 2017)
Plan Fox Premium: Incluye 8 canales de TV por el valor de 10,00 usd.
(Corporación Nacional de Telecomunicaciones , 2017)
CNT Sport: Representa una señal propia de CNT TV que transmite en vivo y
diferido el campeonato ecuatoriano de futbol 2017, eventos deportivos
destacados. (Corporación Nacional de Telecomunicaciones , 2017)
1.3.7.5. Servicio CNT PLAY
Este servicio de CNT PLAY se entiende que es novedoso ya que proporciona películas
y series en línea especializada en producciones nacionales que el cliente puede
seleccionar. Su desarrollo es un aporte para la difusión nacional, aportando con el arte y
cultura nacional. Destaca en su oferta la emisión de series, películas y documentales de
varios géneros. (Corporación Nacional de Telecomunicaciones , 2017)
23
Figura 12 Servicio CNT PLAY
En: (Corporación Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
1.3.7.6. Servicio CNT Pack
Incluye servicios de telefonía fija, internet fijo y televisión los cuales disponen de
precios promocionales y descuentos del 10% si son dos servicios y del 15% si son tres
servicios que aumentan la accesibilidad al cliente.
Figura 13 Servicio CNT PACK
En: (Corporación Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
En conclusión, el presente capítulo ha brindado un análisis general de la empresa CNT
EP, identificando su legalidad, estructura y servicios prestados a la comunidad.
24
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1. Definición
El Análisis Situacional es un método que lleva a la aplicación del procedimiento más
adecuado para analizar lo que está ocurriendo cuando una organización se enfrenta con
diferentes asuntos (asunto o cuestión: dificultad, falla, oportunidad, amenaza o riesgo
que nos obliga a actuar). Este método ayuda a saber por dónde comenzar a desenredar
los diferentes problemas que existe en la organización, y a establecer la secuencia de
actividades que darán respuestas a las preocupaciones de las organizaciones. (González,
2005).
A continuación, se define los componentes de la Matriz FODA:
Figura 14 Imagen FODA
Por: (Díaz, 2005)
Oportunidades: Las oportunidades son situaciones que se pueden considerar
ventajosas para la empresa y que influyen de manera positiva.
Amenazas: Las amenazas son situaciones negativas, desfavorables o que presentan un
obstáculo en las actividades de la empresa. Se pueden considerar factores de riesgo para
el desarrollo de un negocio e incluso su permanencia en el mercado.
Fortalezas: Las fortalezas son habilidades o destrezas con las que cuenta la empresa y
que le brindan una mejor posición frente a sus competidores. Las fortalezas en una
empresa pueden ser su adecuado manejo de procesos y recursos con lo cual le otorga
resultados positivos y favorables.
Debilidades: Las debilidades son falencias o carencias que se presentan en la empresa,
las cuales actúan de manera negativa. En una empresa las debilidades pueden ser la falta
de recursos, falta de capacidades, problemas operativos; estos aspectos afectan el
desempeño de las actividades de la empresa y su posición en el mercado. (González,
2005)
25
También toma en cuenta los factores internos y externos que influyen en el desarrollo de
la empresa, proporcionando una base para seguir el proceso de planificación estratégica.
El análisis situacional de la Corporación Nacional de Telecomunicación CNT-EP, nos
permitirá hacer un diagnóstico acertado, basado en los factores internos y externos, y
posteriormente desarrollar las estrategias más efectivas con el fin de alcanzar los
objetivos planteados.
2.2. Importancia
El análisis situacional toma importancia al momento de realizar el estudio actual del
medio en el que desarrolla la empresa, tomando en cuenta los factores internos y
externos mismos que influyen en cómo se proyecta la empresa en su entorno.
Dentro del análisis situacional se establece en los siguientes aspectos fundamentales
dentro de la organización:
Punto de partida de la planificación estratégica, es decir se conocen los procesos
actuales de la empresa.
Reúne información sobre el ambiente externo e interno de la organización para
su posterior análisis.
Conforma un cuadro de la situación actual de la empresa u organización,
permitiendo obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar
decisiones para controlar las debilidades, enfrentar las amenazas y aprovechar
las oportunidades utilizando las fortalezas de la compañía.
Establece la relación que existe entre la empresa con sus clientes, proveedores,
intermediarios y la competencia.
2.3. Análisis PEST
Es un análisis de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos en el
entorno externo de la organización, los cuales pueden afectar las actividades y el
desempeño. Este análisis es una herramienta simple y eficaz que se utiliza para evaluar la
situación actual de la empresa y de esta manera identificar las principales fuerzas externas (a
nivel macro) que puedan afectar al negocio. Estas fuerzas pueden crear tanto oportunidades
como amenazas. (Riquelme, 2017)
26
A continuación, el resultado del estudio PEST realizado:
2.3.1. Factor Político:
El ámbito político se encuentra en un nuevo proceso de gobierno con el partido Alianza
País y su representante actual Lenin Moreno. Si bien es cierto, se mantienen
lineamientos izquierdistas, este año y medio de gobierno se observa diferencias en
varios ámbitos. Dentro de estas la principal se enfoca en el dialogo con diferentes
sectores de la oposición, aspecto que ha sido altamente criticado por algunos miembros
de los partidos políticos.
Si bien la temporalidad es corta a la fecha de la presente investigación, se entiende que
la apertura del dialogo siempre será positiva, lo que avizora oportunidades de mayor
consenso en beneficio de la sociedad.
2.3.2. Factor Económico
La economía ecuatoriana según datos oficiales del Banco Central crecería un 1,1% en
este año, cifra que es menor a la que se esperaba en un momento inicial, esto se debe a
los problemas de endeudamiento fiscal.
La cartera más reciente del reporte de deuda pública que hasta abril de este año la deuda
externa era de 34.492 millones de dólares mientras que la interna era de 14.355 millones
de dólares.
El gobierno preveía un 2% del crecimiento del PIB, pese a esto se ha tomado decisiones
como la reducción de la deuda pública, para intentar mantener un equilibrio financiero.
Además de las medidas especificadas también se intenta renegociar los negocios
financieros realizados por el gobierno anterior, pese a esto cabe destacar que los tres
primeros meses la economía ecuatoriana creció un 0,9%, esto debido a la caída del
petróleo en el último trimestre.
Según analistas económicos se espera que para años posteriores la economía pueda
restablecerse.
27
Figura 15 Deuda Pública Agregada
En: (Finanzas, 2018)
En las medidas económicas optadas por el gobierno de Lenin Moreno, la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones, Tame y Correos del Ecuador, el plan de austeridad es
fusionar estas empresas, delegar y optimizar recursos, estimando un ahorro anual de 350
millones.
2.3.3. Factor Social
La sociedad moderna se fundamenta en el conocimiento, aspecto que evidencia la
necesidad de investigar para fomentar un crecimiento permanente. La sociedad,
demanda de empresas más eficientes que atiendan las necesidades del ser humano con
agilidad, siendo requerida la implementación de sistemas de control interno.
Los sistemas de calidad internacional exigen certificaciones que buscan mejorar los
procesos, por lo que es indispensable instaurar sistemas de control que ayuden a mejorar
cada actividad interna garantizando valor agregado.
El modelamiento de control debe ser especializado a fin de que se adapte a la realidad
de la empresa y coadyuve a brindar servicios de mayor calidad que permitan alcanzar el
Buen Vivir.
28
Manteniendo el compromiso con el desarrollo social CNT-EP tiene alianzas con grupos
intersectoriales tales como:
CERES: Centro promotor de la responsabilidad social en Ecuador. Participa en talleres
y mesas de diálogo para compartir buenas prácticas, capacitaciones especializadas,
asesoría en temas de RC. (Corporación Nacional de Telecomunicaciones , 2017)
Ministerio de Trabajo: Inclusión de proveedores de servicios de la base de la pirámide
en trabajos misceláneos de la CNT EP. Participación en la RED por un Ecuador Libre
de Trabajo Infantil. (Corporación Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
Pacto Global: (Respeto y difusión de los 10 principios que promueve el Pacto:
Derechos Humanos, Ambiente, Estándares Laborales y Anticorrupción). Se ha
capacitado a la alta gerencia en los alcances de la adhesión y de las Comunicaciones de
Progreso COP’s que hay que presentar ante Naciones Unidas, año a año, a partir del
2014. (Corporación Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
Cooperación Alemana, implementada por la GIZ, a través de su Programa Regional
Combatir la Violencia contra la Mujer en Latinoamérica – ComVoMujer, para recibir
una asesoría en prevención de violencia de género y empresa segura, a ser aplicada en la
CNT EP. Certificación en Prevención de Violencia de Género Programa ComVoMujer
y APP para dispositivos móviles en Prevención de Violencia de Género. (Corporación
Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
2.3.4. Factor Tecnológico
El avance de la tecnología es un factor decisivo en la administración empresarial. Su
aprovechamiento establece mecanismos de crecimiento constante.
En el ámbito de control, la tecnología permite la implementación de modelos integrales
que abarquen las diferentes áreas de la empresa y permitan identificar falencias que
afectan su desempeño. Además, fortalecen la comunicación, por lo que su
implementación da lugar a una sinergia que eleva la productividad. La tecnología debe
ser considerada como un medio el cual permite a las empresas elevar su competitividad
alcanzando una mayor diferenciación en el mercado.
En CNT los proyectos de inversión a la actualidad superan los 2102 millones, su red
móvil 4G, la nueva infraestructura de fibra óptica, que tiene cobertura nacional, CNT
mantiene una estrategia en el sector empresarial-comercial con un agresivo plan de
expansión en redes de telecomunicaciones que se ejecuta años atrás.
La implementación de la red fibra óptica en el país, además de los despliegues
innovadores en los servicios móviles a CNT-EP le ha permitido crear y ofrecer
productos y servicios de telecomunicaciones acorde a las necesidades.
29
2.3.5. Factor Ambiental
El cuidado del medio ambiente es un tema trascendental para toda empresa. La vigencia
de normativas internacionales como la ISO14000 obliga a las empresas a implementar
sistemas internos donde se incorporen tecnologías amigables con el medio ambiente. El
control debe incluir procesos de garantía, los cuales permitan ejercer actividades
responsables que eviten cualquier tipo de contaminación o daño ambiental.
Al respecto, los sistemas de evaluación COSO incorporan mecanismos integrales los
cuales perfeccionan las actividades desarrolladas con las que se garantiza mayor
productividad y eficiencia. Estas contribuyen positivamente a mejorar la prevención
frente a posibles daños ambientales, por lo que su utilización representa un mecanismo
válido para fortalecer la responsabilidad ambiental en la gestión administrativa.
Programa de reciclaje de residuos electrónicos: Con el programa de reciclaje de
residuos electrónicos se busca:
Implementar junto con la Fundación One Life un proyecto permanente para reciclar
equipos electrónicos a nivel nacional, recolectando la mayor cantidad posible de desechos
electrónicos, evitando de esta manera contaminar el medio ambiente. (Corporación
Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
Posicionar a la CNT-EP como una empresa pública pionera en Responsabilidad
Ambiental en desechos electrónicos. (Corporación Nacional de Telecomunicaciones,
2017)
Fomentar una cultura de reciclaje para saber qué hacer con los equipos electrónicos que
han llegado al final de su vida útil. (Corporación Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
2.4. Análisis del Departamento de Ventas
El departamento de ventas de la empresa CNT EP representa la columna vertebral de la
empresa, en la medida que su gestión va directamente relacionada con los objetivos de
rentabilidad y posicionamiento esperados. Su gestión cumple con un rol compartido el
cual se focaliza tanto en la atención y servicio como en la comercialización directa de
los servicios prestados.
Internamente, el departamento de ventas se encuentra dentro de la Gerencia Nacional de
Administración, manteniendo un control directo de todas las operaciones de servicio a
nivel local, nacional y regional. El organigrama estructural se detalla a continuación:
30
Figura 16 Organigrama Ventas CNT EP
En: (CNT EP, Logo Corporativo, 2017)
Como se observa en la figura, el departamento de ventas se compone de una estructura,
la cual está basada en el servicio al usuario responsable de las siguientes funciones:
Atender los requerimientos de los usuarios de los servicios.
Establecer soluciones a problemas presentados en los servicios prestados.
Enviar información por medios electrónicos sobre condiciones de servicios
prestados.
Coordinar la entrega de servicios y productos de tecnología ofertados
Ofertar los servicios prestados señalando los beneficios para que el cliente pueda
reconocerlos.
Informar sobre promociones, descuentos y condiciones de servicio.
Informar sobre modelos, equipos y características existentes en los servicios
prestados.
Concretar la comercialización de productos y servicios.
Coordinar con la Gerencia Técnica para la instalación de servicios adquiridos
por el cliente.
Informar sobre los servicios prestados, valores de pago, formas y mecanismos de
consumo vigentes.
Establecer sobre normativas vigentes.
31
Figura 17 CIS Comercial
En: (CNT EP, Logo Corporativo, 2017)
2.4.1. Procesos del Departamento de Ventas
Los procesos internos de la empresa CNT EP mantienen una orientación hacia el
cliente, es decir cada una de las actividades genera valor agregado relacionado a
satisfacer ampliamente las necesidades en el campo de telecomunicaciones.
32
2.4.1.1. Manual de Procesos CNT-EP
Figura 18 Procesos de CNT EP
En: (CNT, 2017)
33
Conforme se observa en la figura, la estructura definida se conforma en tres áreas que se
describen a continuación:
Estrategia, infraestructura y producto: Comprende la ejecución de la
estrategia interna de la empresa y el compromiso requerido por cada uno de sus
integrantes. Su desarrollo abarca la Gestión del Ciclo de Vida de la
Infraestructura que describe la aceptación de los servicios prestados. Finalmente,
incluye la implementación y evaluación de los productos existentes para
fomentar una alta competitividad en el mercado.
Operación: Comprende los flujos de operación en cada una de las áreas internas
de la empresa. Técnicamente se divide en cuatro áreas; Soporte y Preparación de
Operaciones, Cumplimiento, Aseguramiento y facturación. El soporte incluye
implica la asistencia interna relacionada a equipamiento e infraestructura
necesaria para la operatividad del servicio. El cumplimiento implica la relación
directa con el cliente a fin de elevar la calidad del servicio. El Aseguramiento
implica los servicios disponibles permitiendo que estos cumplan con los
estándares de calidad y la Facturación implica la administración de los ingresos
generados.
Gestión Empresarial: Implica la cadena de valor establecida en la empresa para
que se cumplan con los objetivos empresariales definidos. Su desarrollo se
conforma de los procesos de Planeación, Gestión del Riesgo, Gestión de
Eficacia, Gestión del Conocimiento, Gestión Financiera, Gestión de Relaciones
Externas y Gestión de Recursos Humanos. A continuación, una descripción
breve de cada una de estas:
Planeación Estratégica Empresarial: Implica la delimitación de las
actividades a cumplirse en cada uno de los procesos internos para alcanzar
niveles de excelencia en la prestación de los servicios.
Gestión de Riesgo Empresarial: Implica la evaluación de las amenazas
existentes que pueden afectar el normal desempeño de la empresa en el
mercado.
Gestión de la Eficacia Empresarial: Comprende la gestión de desempeño
en función del uso de indicadores que permitan evaluar los resultados
alcanzados a fin de determinar las variaciones existentes y su tendencia.
34
Gestión del Conocimiento: Incluye las actividades de formación,
actualización y perfeccionamiento de los conocimientos del personal para
que puedan disponer de perfiles que aporten al desarrollo empresarial.
Gestión Financiera y de Activos: Abarca los procesos de administración
efectiva del flujo de capital para que puedan cumplirse las actividades
debidamente sustentadas en partidas que garanticen su ejecución.
Gestión de Relaciones Externas: Comprende los procesos de integración
de la empresa con la sociedad a fin de que se identifique sus actividades y
vinculación en aporte al desarrollo de la sociedad.
Gestión de Recursos Humanos: Incluye los procesos de gestión
relacionados al talento humano relacionados al reclutamiento, contratación,
promoción, inducción y término de las relaciones laborales.
El área de ventas y servicio se encuentra dentro de la Gestión de Eficacia Empresarial,
siendo está considerada como crítica en la medida que es indispensable para que la
empresa pueda desarrollarse de manera efectiva en el mercado. La gestión de procesos
se establece en función de la siguiente cadena de valor:
Figura 19 Cadena de Valor de Ventas y Servicios
En: (Corporación Nacional de Telecomunicaciones, 2017)
La cadena de valor se conforma de procesos de apoyo y críticos, siendo los primeros
aquellos que comprenden la operatividad de cada una de las áreas definida por el
personal, los modelos de gestión y la tecnología de apoyo. Por otra parte, los procesos
críticos son la base de desenvolvimiento del área, dividiéndose esta en tres procesos
integrados:
35
Atención al usuario
El proceso representa el inicio de la cadena de valor y comprende la base de gestión
relacionada a la prestación de información referente a los servicios y beneficios
prestados. La información representa la función principal en la medida que permite a los
usuarios disponer de conocimiento que les permite tomar la decisión de compra.
La información se clasifica en técnica, asistencial y comercial. Es técnica cuando se
relaciona a procesos propios de la prestación del servicio en la que comprende la
infraestructura. Es asistencial cuando se fundamenta en información que conduce al
cliente a la solución de inconvenientes que se hayan presentado durante la ejecución del
servicio y es comercial cuando se enfoca en la venta de los servicios prestados.
A continuación, los procesos descritos en un diagrama de flujo:
36
2.4.1.2. Proceso Atención al Usuario (Asistencia Comercial)
Figura 20 Proceso Atención al Usuario (Asistencia Técnica-Asistencia Comercial)
En: (CNT EP, Logo Corporativo, 2017)
37
2.4.1.3. Proceso Atención al Usuario (Asistencia Técnica)
Figura 21 Proceso Atención al Usuario
En: (CNT EP, Logo Corporativo, 2017)
38
2.4.1.4. Proceso Servicio al Cliente
Figura 22 Proceso Servicio al Cliente
En: (CNT EP, Logo Corporativo, 2017)
39
2.4.1.5. Proceso Comercialización
Figura 23 Proceso de Comercialización CNT EP
En: (CNT EP, Logo Corporativo, 2017)
40
2.5. Descripción de los problemas, causas y efectos
Para determinar los problemas internos en el departamento de ventas, las causas que lo
provocan y sus efectos se procedieron a realizar una encuesta al personal interno.
Analizando la nómina 2017 se determinó que trabajan 42 personas, por lo que no fue
necesario el cálculo de una muestra representativa.
La encuesta tuvo lugar el 20 de noviembre del 2017, obteniendo los siguientes
resultados:
1. ¿Dispone de políticas y prácticas especializadas en el control interno del área de
ventas?
Tabla 2 Pregunta No. 1 Políticas y Prácticas sobre el Control Interno del Área.
Descripción Frecuencia Tasa
Siempre 11 26%
Algunas Veces 5 12%
Casi Nunca 6 14%
Nunca 20 48%
Total 42 100%
Nota: Encuesta aplicada por Cintya Guaña.
Figura 24 Pregunta Nº 1 Políticas y Prácticas sobre el Control Interno del Área
41
Análisis e interpretación
El control interno demanda de políticas internas que permitan su efectiva aplicación e
interpretación de resultados a fin de establecer falencias que afecten la gestión interna.
Es necesario que el personal disponga de conocimiento de las mismas a fin de que
participe en su implementación evitando resistencias.
Los resultados obtenidos evidencian que el 48% nunca ha tenido contacto con las
políticas internas lo que se relaciona a una debilidad que incide en la gestión. El 26%
siempre considera que conoce dichas políticas mostrando que estas se difunden a un
grupo específico del área de ventas. El 14% casi nunca ha tenido acceso y el 12%
algunas veces.
Analizando los resultados se observa que el modelo de control interno del área es
mejorable en cuanto a su integración, debiendo el personal disponer de un claro
conocimiento sobre su correcta aplicación. Esta situación evitará que se generen
desconocimientos que puedan afectar inclusive el clima laboral interno.
La falta de información oportuna puede generar una serie de rumores los cuales no
aportan al cumplimiento de las metas, desgastando las relaciones internas y por ende la
calidad del servicio prestado.
2. ¿Se han definido ámbitos de control sobre los cuales deben establecerse
resultados de gestión?
Tabla 3 Pregunta No. 2 Ámbitos de Control aplicados a los resultados de gestión.
Descripción Frecuencia Tasa
Siempre 2 5%
Algunas Veces 10 24%
Casi Nunca 3 7%
Nunca 27 64%
Total 42 100%
Nota: Encuesta aplicada por Cintya Guaña.
42
Figura 25 Pregunta Nº 2 Ámbitos de Control aplicados a los resultados de gestión
Análisis e interpretación
Los ámbitos de control son necesarios para definir los tipos de evaluación a
implementarse en la empresa para conocer el desempeño alcanzado. La clasificación de
ámbitos permite a los colaboradores disponer de un mejor conocimiento sobre la gestión
cumplida lo que genera mecanismos de mejora continua.
Los resultados obtenidos señalan que el 64% del personal, nunca ha tenido acceso al
conocimiento de los ámbitos existentes, el 24% algunas veces, el 7% casi nunca y el 5%
siempre.
Se puede concluir que los resultados muestran la necesidad de una mayor clasificación
del modelo de control actual acompañado con una difusión amplia para que el personal
pueda participar de mayor manera. En este caso, el desconocimiento de los ámbitos de
control puede generar temores, falta de compromiso y desconcentración de las metas a
cumplirse.
Es claro conforme las respuestas que la empresa CNT EP no ha establecido un adecuado
sistema de información del control en el área lo que ha ocasionado poco conocimiento
del personal sobre las evaluaciones que se realizan.
43
3. ¿Dispone de un tablero de comando para interpretar los resultados obtenidos en
el área?
Tabla 4 Pregunta Nº 3 Tablero de comando para interpretar los resultados del área.
Descripción Frecuencia Tasa
Siempre 4 10%
Algunas Veces 12 29%
Casi Nunca 20 48%
Nunca 6 14%
Total 42 100%
Nota: Encuesta aplicada por Cintya Guaña.
Figura 26 Pregunta Nº 3 Tablero de comando para interpretar los resultados del área
Análisis e interpretación
El tablero de comando es un mecanismo idóneo para facilitar la interpretación de los
resultados obtenidos. Su aplicación evita distorsiones en la comprensión de los
indicadores lo que permite un enfoque efectivo hacia la solución de los problemas
encontrados.
Los resultados señalan que el 48% casi nunca ha tenido conocimiento del tablero
vigente, el 29% algunas veces, el 14% nunca y el 10% siempre. Se puede inferir que el
tablero de comando actual no se encuentra totalmente socializado por lo que el personal
del área desconoce la forma de interpretar los resultados obtenidos. Esta situación no es
adecuada en la medida que puede generar una falta de atención a situaciones críticas que
pueden estar incidiendo en la gestión realizada.
44
4. ¿Reconoce los procesos de control internos que evalúan su desempeño?
Tabla 5. Pregunta Nº 4 Procesos de Control Interno que evalúan el desempeño.
Descripción Frecuencia Tasa
Siempre 2 5%
Algunas Veces 5 12%
Casi Nunca 10 24%
Nunca 25 60%
Total 42 100%
Nota: Encuesta aplicada por Cintya Guaña.
Figura 27 Pregunta Nº 4 Procesos de Control Interno que evalúan el desempeño
Análisis e interpretación
Es necesario que el personal identifique claramente los procesos de control
implementados y ejecutados por la empresa a fin de que puedan establecer mejores
resultados en la gestión. El conocimiento evita que el personal pueda incumplir aspectos
de carácter crítico que generen resultados inadecuados.
Actualmente, en función de los resultados obtenidos se identifica que existe alto nivel
de desconocimiento de los procesos vigentes relacionados al control, siendo una
situación poco o nada favorable.
El 60% nunca ha tenido acceso a los procesos de control establecidos, el 24% casi
nunca, el 12% algunas veces y el 5% siempre. Los resultados confirman que el proceso
de control actual no ha integrado al personal lo que a su vez no permite una atención
inmediata sobre las debilidades que se presenten.
45
5. ¿Tienen acceso a los resultados de control implementados en el área de ventas?
Tabla 6 Pregunta Nº 5 Resultados de implementación en el área de ventas.
Descripción Frecuencia Tasa
Siempre 8 19%
Algunas Veces 5 12%
Casi Nunca 11 26%
Nunca 18 43%
Total 42 100%
Nota: Encuesta aplicada por Cintya Guaña.
Figura 28 Pregunta Nº 5 Resultados de implementación en el área de ventas
Análisis e interpretación
La difusión de los resultados es indispensable en toda área para que el personal pueda
conocer las falencias existentes. El conocimiento permite que el personal se integre en
las soluciones, haciendo del control un motor de mejora permanente.
Los resultados señalan que el 43% nunca identifica los resultados alcanzados por lo que
es claro que no participará con prioridad en las soluciones. El 26% casi nunca, el 19%
siempre y el 12% algunas veces.
Analizando las respuestas obtenidas se puede confirmar que existe poca integración del
personal del área con el modelo de control actual. Esta situación tiende a desgastar los
procesos en la medida que no se puede prever soluciones de manera oportuna.
46
El modelo de gestión se hace reactivo toda vez que se espera a que se presenten
problemas para actuar, sin que el personal pueda reaccionar de manera anticipada frente
a situaciones existentes.
Es necesario señalar que la falta de difusión de personal no permite una verdadera
participación equitativa del personal para evitar que se continúen en prácticas poco
adecuadas en el cumplimiento de las metas.
6. ¿Dispone de un mapa de riesgos que determinen falencias incurridas en las
ventas y servicios?
Tabla 7 Pregunta Nº 6 Mapa de riesgos sobre las falencias de las ventas y servicios
Descripción Frecuencia Tasa
Siempre 2 5%
Algunas Veces 4 10%
Casi Nunca 9 21%
Nunca 27 64%
Total 42 100%
Nota: Encuesta aplicada por Cintya Guaña.
Figura 29 Pregunta Nº 6 Mapa de riesgos sobre las falencias de las ventas y servicios
47
Análisis e interpretación
El mapa de riesgos es un instrumento de la empresa necesario para identificar factores
que son críticos. Su aplicación ayuda a establecer eficientes controles especializados en
base a las necesidades de la empresa. Su aplicación es requerida para evitar duplicidad
de funciones y costos innecesarios que se generen por sistemas de control poco
efectivos.
La disponibilidad de un mapa de riesgos permite a la empresa concentrarse en aspectos
que se encuentran afectando la gestión, siendo necesario que se formulen alternativas
que permitan un mejoramiento constante.
Los resultados obtenidos muestran que el 64% nunca ha tendido acceso a un mapa de
control, siendo una situación altamente nociva en el sentido de que no establece
acciones que generen un valor sostenible en cada uno de los procesos cumplidos. Por
otra parte, el 21% casi nunca ha tenido acceso al mapeo por lo que no puede participar
de una manera adecuada. El 10% algunas veces dispone de un mapa siendo una
situación que no genera continuidad en el control y el 5% siempre, aspecto que
confirma que el modelo de control es sectorizado.
7. ¿Presenta reportes periódicos sobre indicadores de gestión sobre el
cumplimiento del área?
Tabla 8 Pregunta Nº 7 Reportes periódicos sobre indicadores de gestión.
Descripción Frecuencia Tasa
Siempre 12 29%
Algunas Veces 5 12%
Casi Nunca 13 31%
Nunca 12 29%
Total 42 100%
Nota: Encuesta aplicada por Cintya Guaña.
48
Figura 30 Pregunta Nº 7 Reportes periódicos sobre indicadores de gestión.
Análisis e interpretación
La presentación de reportes es una práctica necesaria, sin embargo, debe ser realizada
de una manera ágil para evitar que concentre excesivo tiempo de gestión que dé lugar al
descuido de las funciones principales. Los resultados obtenidos en el estudio señalan
que el 31% casi nunca ha presentado reportes referentes al control, el 29% nunca y
siempre respectivamente presenta reportes de control y el 12% algunas veces.
Se evidencia que si bien existen reportes estos no son totalmente accesibles y claros no
disponiendo la empresa de un tablero de resultados que le permitan conocer los
resultados que se encuentran por fuera de los niveles de calidad disponibles.
Por otra parte, la presentación de reportes se observa no se ha diseñado de manera ágil
lo que puede desgastar al personal en la medida que se convierte en una función que
resta tiempo de otras.
8. ¿Identifica las metas necesarias a cumplirse por servicio prestado?
Tabla 9 Pregunta Nº 8 Metas necesarias a cumplirse por cada servicio prestado.
Descripción Frecuencia Tasa
Siempre 5 12%
Algunas Veces 3 7%
Casi Nunca 4 10%
Nunca 30 71%
Total 42 100%
Nota: Encuesta aplicada por Cintya Guaña.
49
Figura 31 Pregunta Nº 8 Metas necesarias a cumplirse por cada servicio prestado
Análisis e interpretación
El control desempeñado debe estar relacionado previamente a metas definidas en cada
una de las áreas del departamento las cuales deben ser socializadas de manera oportuna.
Cuando las metas son difusas o inexistentes es muy complicado que el personal se
alinee a generar un valor sostenible que eleve los niveles de competitividad y desarrollo.
El 36% de los encuestados señala que casi nunca dispone de conocimiento sobre las
metas planteadas siendo una situación no adecuada en la medida que no permite generar
esfuerzos alineados a aspectos necesarios a alcanzar. Con el mismo porcentaje el
personal señala que algunas veces se plantean metas lo que muestra que el sistema de
control actual no es integral ni sostenido. El 19% indica que nunca ha tenido
conocimiento de las metas definidas y el 10% siempre.
Se muestra en la concentración de los resultados que la empresa no ha logrado
estructurar un sistema de control efectivo que sea socializado de manera adecuada y
comprenda la formulación de metas que direccione la gestión del personal. Esta
situación impide evitar falencias que a la postre incidan en los niveles de calidad
alcanzados.
10% 36%
36%
19%
100%
Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Total
50
9. ¿Conoce los niveles de satisfacción del cliente por los servicios prestados?
Tabla 10 Pregunta Nº 9 Niveles de satisfacción del cliente.
Descripción Frecuencia Tasa
Siempre 5 12%
Algunas Veces 16 38%
Casi Nunca 3 7%
Nunca 18 43%
Total 42 100%
Nota: Encuesta aplicada por Cintya Guaña.
Figura 32 Pregunta Nº 9 Niveles de satisfacción del cliente
Análisis e interpretación
La satisfacción del cliente es un objetivo principal en toda organización. Los resultados
frente a este ámbito son indispensables para poder alcanzar una participación de
mercado que sea atractiva. CNT EP busca consolidar un crecimiento que le permita
tener mayor aceptabilidad del mercado por lo que el conocimiento de las falencias que
no permiten alcanzar la satisfacción es necesario.
El 43% de la encuestada señala que nunca ha identificado los niveles reales de
satisfacción del cliente alcanzados, evidenciando una falta de relación con el control
interno ejecutado. El desconocimiento del personal provoca serias limitantes con
respecto a la posibilidad de mejora.
El 38% algunas veces identifica la satisfacción situación que no es positiva debido a que
no le permite actuar de manera completa enfocado a mejorar la gestión. El 12% siempre
51
lo que se observa existen sistemas de información especializados lo que no se considera
totalmente efectivo debido a que no integran a todos los responsables en la solución. El
7% casi nunca por lo que no mantiene una participación enfocada en el servicio.
La falta de conocimiento de la satisfacción ocasiona resquebrajamientos en la relación
con los clientes lo que incide en la participación de mercado.
10. ¿Identifica planes de mejora sobre las falencias existentes que impulsen
mejores resultados?
Tabla 11 Pregunta Nº 10 Planes de mejora sobre las falencias existentes.
Descripción Frecuencia Tasa
Siempre 4 10%
Algunas Veces 15 36%
Casi Nunca 15 36%
Nunca 8 19%
Total 42 100%
Nota: Encuesta aplicada por Cintya Guaña
Figura 33 Pregunta Nº 10 Planes de mejora sobre las falencias existentes.
Análisis e interpretación
Los planes de mejora son articulados en función de los resultados del control. Su
desarrollo parte de la necesidad de cambio para que la empresa pueda superar
situaciones que no aportan a su crecimiento. El control se convierte en un sistema de
52
acción toda vez que impulsa medidas que permiten superar debilidades para
transformarlas en fortalezas.
Los resultados obtenidos señalan que el 36% del personal casi nunca ha participado en
los planes de mejora lo que representa una situación desfavorable toda vez que
desconoce las soluciones implementadas. Esta situación incide en la gestión y
funcionamiento del área.
Con igual porcentaje el personal señala que solo algunas veces ha participado en planes
de mejora lo que no permite generar una sinergia efectiva que impulse medidas
sostenibles. El 19% nunca ha participado mostrando falta de atención e integración
derivada del sistema de control actual. Finalmente, el 10% siempre ha participado
siendo un porcentaje no integral.
2.6. Análisis FODA
Los resultados de la encuesta y el levantamiento desarrollado permitieron establecer
elementos que se describen a continuación en las siguientes matrices:
Tabla 12 Matriz Fortalezas
FORTALEZAS
Código Descripción
F1 Dispone de una estructura organizacional definida en donde se delimitan las
funciones del personal
F2 Mantiene dos áreas de ventas integradas relacionadas a la información y
servicio
F3 Personal capacitado con alto nivel de experiencia en la gestión cumplida
F4 Dispone de herramientas digitales que pueden ser aprovechadas para el
sistema de control requerido
F5 Mantiene lineamientos definidos basados en normas y políticas internas.
F6 Se dispone de procesos estructurados los cuales facilitan el control
Nota: Simbología de las fortalezas
53
Tabla 13 Matriz Oportunidades
OPORTUNIDADES
Código Descripción
O1 Metodologías internas disponibles para el perfeccionamiento del COSO III
O2 Desarrollo tecnológico permite establecer procesos de control interno
efectivos
O3 Mayor cobertura en la gestión del control permite disponer de procesos
especializados que pueden ser implementados
O4 Amplia información sobre procesos de implementación de modelos de
control integral
O5 Desarrollo de sistemas orientados a las mejoras que pueden ser utilizadas
para el diseño del modelamiento
Nota: Simbología de las oportunidades
Tabla 14 Matriz Debilidades
DEBILIDADES
Código Descripción
D1 El modelamiento de control interno no ha sido socializado al personal del área
de ventas.
D2 No se dispone de un sistema efectivo de información que permita al personal
conocer los resultados de su desempeño
D3 El personal no se integra totalmente en el plan de mejoras lo que no permite
una efectiva gestión de cambio.
D4 El personal desconoce los indicadores y tableros de comando por lo que no
puede interpretar los resultados
D5 No se ha definido un formato específico para la presentación de reportes
internos.
D6 No se evalúan las tendencias y cambios en los indicadores resultantes lo que
no evalúa si se ha alcanzado mejoras.
Nota: Simbología de las debilidades
Tabla 15 Matriz Amenazas
AMENAZAS
Código Descripción
A1 Normativas vigentes relacionadas al control son variantes
A2 Sistemas de calidad internacional exigen certificaciones para validez del
modelamiento de control
A3 Alta competencia exige mantener modelamiento de control actualizado
Nota: Simbología de las amenazas
54
Tabla 16 Matriz unificada Análisis FODA
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Código Descripción Código Descripción Código Descripción Código Descripción
F1
Dispone de una
estructura
organizacional
definida en donde
se delimitan las
funciones del
personal
O1
Metodologías
internas
disponibles para
el
perfeccionamiento
del COSO III
D1
El modelamiento
de control interno
no ha sido
socializado al
personal del área
de ventas.
A1
Normativas
vigentes
relacionadas
al control son
variantes
F2
Mantiene dos
áreas de ventas
integradas
relacionadas a la
información y
servicio
O2
Desarrollo
tecnológico
permite establecer
procesos de
control interno
efectivos
D2
No se dispone de
un sistema
efectivo de
información que
permita al
personal conocer
los resultados de
su desempeño
A2
Sistemas de
calidad
internacional
exigen
certificaciones
para validez
del
modelamiento
de control
F3
Personal
capacitado con
alto nivel de
experiencia en la
gestión cumplida
O3
Mayor cobertura
en la gestión del
control permite
disponer de
procesos
especializados
que pueden ser
implementados
D3
El personal no se
integra
totalmente en el
plan de mejoras
lo que no permite
una efectiva
gestión de
cambio.
A3
Alta
competencia
exige
mantener
modelamiento
de control
actualizado
F4
Dispone de
herramientas
digitales que
pueden ser
aprovechadas
para el sistema de
control requerido
O4
Amplia
información sobre
procesos de
implementación
de modelos de
control integral
D4
El personal
desconoce los
indicadores y
tableros de
comando por lo
que no puede
interpretar los
resultados
F5
Mantiene
lineamientos
definidos basados
en normas y
políticas internas.
O5
Desarrollo de
sistemas
orientados a las
mejoras que
pueden ser
utilizadas para el
diseño del
modelamiento
D5
No se ha definido
un formato
específico para la
presentación de
reportes internos.
F6
Se dispone de
procesos
estructurados los
cuales facilitan el
control
D6
No se evalúan las
tendencias y
cambios en los
indicadores
resultantes lo que
no evalúa si se ha
alcanzado
mejoras.
Nota: Análisis FODA realizado por Cintya Guaña
55
2.7. Matriz de Aprovechamiento y Vulnerabilidad
La matriz FODA permite ser analizada desde la perspectiva del aprovechamiento y
vulnerabilidad. Para ello, se utilizó la siguiente tabla de criterios:
Tabla 17 Matriz de criterios
Criterio Descripción
3 Alta. Existe alta relación entre los factores
2 Media. Existe relación entre los factores
1 Baja. Existe mínima relación entre los factores
0 Nula. No existe relación entre los factores
Por: (Fred, 2013, pág. 156)
A continuación, los resultados obtenidos:
56
Tabla 18 Matriz de Aprovechamiento
Criterio O1 O2 O3 O4 O5 Total
F1 3 2 3 2 3 13
F2 2 2 3 1 1 9
F3 2 0 2 2 3 9
F4 1 3 3 1 1 9
F5 3 2 0 2 3 10
F6 2 1 1 2 1 7
Total 13 10 12 10 12 57
Nota: Detalle de la ponderación de las oportunidades con fortalezas
Tabla 19 Matriz de Vulnerabilidad
Criterio A1 A2 A3 Total
D1 3 2 3 8
D2 3 2 3 8
D3 3 3 3 9
D4 3 2 3 8
D5 3 2 3 8
D6 2 1 2 5
Total 17 12 17 46
Nota: Detalle de la ponderación de las amenazas con las debilidades
57
Los resultados del aprovechamiento confirman los factores de mayor impacto que
apoyarán la generación del modelo de control interno:
Tabla 20 Matriz de Aprovechamiento
Criterio Descripción Total
F1 Dispone de una estructura organizacional definida en donde se
delimitan las funciones del personal 13
F5 Mantiene lineamientos definidos basados en normas y políticas
internas. 10
O1 Metodologías internas disponibles para el perfeccionamiento del
COSO III 13
O3 Mayor cobertura en la gestión del control permite disponer de
procesos especializados que pueden ser implementados 12
O5 Desarrollo de sistemas orientados a las mejoras que pueden ser
utilizadas para el diseño del modelamiento
12
Nota: Ponderación de las fortalezas y oportunidades
Los resultados de la vulnerabilidad señalan aspectos riesgosos que inciden en la
implementación del sistema de control:
Tabla 21 Matriz de vulnerabilidad
Criterio Descripción Total
D3 El personal no se integra totalmente en el plan de mejoras lo que
no permite una efectiva gestión de cambio. 9
D1 El modelamiento de control interno no ha sido socializado al
personal del área de ventas. 8
D2 No se dispone de un sistema efectivo de información que permita
al personal conocer los resultados de su desempeño 8
D4 El personal desconoce los indicadores y tableros de comando por
lo que no puede interpretar los resultados 8
D5 No se ha definido un formato específico para la presentación de
reportes internos. 8
A1 Normativas vigentes relacionadas al control son variantes 17
A3 Alta competencia exige mantener modelamiento de control
actualizado 17
Nota: Detalle de la ponderación de las debilidades y amenazas
Cada uno de los factores señalados será tomado en consideración para el diseño del
sistema de control interno que se va a desarrollar.
58
2.8. Matriz EFE y EFI
La matriz de factores externos e internos permitirá identificar el peso general existente a
fin de establecer el entorno sobre el cual se desarrollará el control:
Tabla 22 Matriz EFE
Criterio Peso Tasa Calificación Valor
F1 13 13% 2 0,252427184
F2 9 9% 3 0,262135922
F3 9 9% 2 0,174757282
F4 9 9% 1 0,087378641
F5 10 10% 2 0,194174757
F6 7 7% 3 0,203883495
D1 8 8% 3 0,233009709
D2 8 8% 3 0,233009709
D3 9 9% 3 0,262135922
D4 8 8% 2 0,155339806
D5 8 8% 3 0,233009709
D6 5 5% 2 0,097087379
Total 103 1 Total 2,388349515
Nota; Detalle de la ponderación de las oportunidades, amenazas, fortalezas, amenazas
Tabla 23 Resultados Matriz EFE
Tipo Peso Tasa
Fortalezas 1,174757282 49%
Debilidades 1,213592233 51%
Total 2,388349515 1
Nota: Detalle de la ponderación de fortalezas y debilidades
Los resultados señalan que las debilidades tienen mayor peso, por lo que el sistema de
control deberá establecer cambios sustanciales en los actuales procesos para que sea
efectivo.
59
Tabla 24 Matriz EFI
Criterio Peso Tasa Calificación Valor
O1 13 0,126213592 3 0,378640777
O2 10 0,097087379 3 0,291262136
O3 12 0,116504854 3 0,349514563
O4 10 0,097087379 2 0,194174757
O5 12 0,116504854 3 0,349514563
A1 17 0,165048544 2 0,330097087
A2 12 0,116504854 1 0,116504854
A3 17 0,165048544 1 0,165048544
Total 103 1 Total 2,174757282
Nota: Detalle de la ponderación
Tabla 25 Resultados Matriz EFI
Tipo Peso Tasa
Oportunidades 1,563106796 72%
Amenazas 0,611650485 28%
Total 2,174757282 100%
Nota: Detalle de la ponderación para la matriz
Se observa que las oportunidades tienen mayor relevancia, siendo este un aspecto que
permitirá aprovecharlas para el diseño del sistema de control interno.
60
3. MARCO TEÓRICO DEL CONTROL INTERNO
3.1. Introducción
Se define el control interno como "un proceso", efectuado por la junta directiva de la
entidad, la gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar seguridad razonable
relacionada con el logro de objetivos:
a. Obtener la información exacta.
b. Creación de normas y procedimientos internos.
c. Lograr la eficacia y eficacia de las operaciones.
Los controles Internos como se puede verificar no solo constituyen únicamente aquellas
medidas que tienen relación directa con la contabilidad, pues las medidas de control
pueden ser de tipo general o administrativo, financiero y operativo.
Figura 34 Control Interno
En: (Carvajal, 2017)
3.2. Definición
El control interno es el conjunto de acciones, normas, políticas, reglamentos, procesos,
métodos e instrumentos de control que ayudan al logro de objetivos, a la utilización
eficiente de los recursos y a la toma de decisiones, además de prevenir posibles riesgos
o fraudes que afecten al desempeño y productividad de una organización.
61
Figura 35 Control Interno Definición
En: (Carvajal, 2017)
3.3. Importancia
El control interno es importante porque se encuentra presente en todas y cada una de las
actividades que desarrolla una entidad para garantizar el cumplimiento de los objetivos
y fines propuestos por la entidad.
El control interno es de gran importancia por estas razones:
Garantizar la efectividad, eficiencia y transparencia en todas las operaciones.
Proteger los recursos de la organización evitando pérdidas por fraudes o
negligencias
Reducir los riesgos de corrupción, evitando que vuelvan a suceder en un futuro.
Lograr los objetivos y metas establecidos por la organización.
Promover el desarrollo organizacional
3.4. Objetivos
El Control Interno tiene como objetivo principal ayudar a que una entidad consiga sus
objetivos de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede
ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la
confianza en que la empresa cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos
perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que
una entidad llegue a donde quiere y evite peligros y sorpresas en el camino. (Lybrand,
1997)
Dentro de los objetivos específicos podemos detallar los siguientes:
Asegurar que todas las acciones institucionales en la organización se desarrollen
en el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.
62
Generar información oportuna, confiable y suficiente como herramienta útil para
la gestión y el control.
Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos
al cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua de las
actividades dentro de la organización.
3.5. Sistema de Control Interno
Es un conjunto de políticas, principios, procedimientos y mecanismos de verificación y
evaluación que establece la junta directiva o la alta dirección de una organización con el
objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable:
Mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones de la entidad.
Prevención y mitigación de la ocurrencia de fraudes.
Realizar una gestión adecuada de los riesgos.
Aumento de la confiabilidad y oportunidad en la información generada por la
organización.
Dar cumplimiento a la normatividad y regulaciones que aplican a la
organización.
3.5.1. Principios del Sistema de Control interno
Los principios constituyen los fundamentos y condiciones imprescindibles y básicas que
garantizan su efectividad de acuerdo con la naturaleza de las operaciones autorizadas,
funciones y características propias. En consecuencia, las entidades, en el diseño e
implementación, revisión o ajustes del Sistema de Control Interno, deben incluir estos
principios, documentarlos con los soportes pertinentes y tenerlos a disposición de la
gerencia. (Barahona, 2013)
a) Autocontrol
Capacidad de todos los funcionarios de la organización, independientemente del nivel
jerárquico que posean, para evaluar y controlar su trabajo, detectar desviaciones y
efectuar correctivos en el ejercicio y cumplimiento de sus funciones, así como también
para la mejora de sus tareas y responsabilidades. (Barahona, 2013)
b) Autorregulación
Capacidad de la organización para desarrollar en su interior y aplicar métodos, normas y
procedimientos que permitan desarrollar, implementar y mejoramiento del Sistema de
Control Interno, dentro del marco de las disposiciones aplicables. (Barahona, 2013)
63
c) Autogestión
Está relacionado con la capacidad que tiene la organización para interpretar, coordinar,
ejecutar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz su funcionamiento. (Barahona,
2013)
3.6. Clasificación del Control Interno
La clasificación del control interno se divide en dos grupos por su objetivo y por el
momento.
3.6.1. Por su objetivo
Figura 36 Clasificación del Control Interno Por su Objetivo.
3.6.2. Por su momento
Figura 37 Clasificación del Control Interno Por su Momento.
Clasificación del Control Interno Por su Objetivo
Control Interno Contable
Comprende el Plan de la
organización y los registros que conciernen a la salvaguarda de
los activos y a la confiabilidad de
los registros contables.
Se refiere a los procedimientos
que se establecen referidos a la
actividad contable, como: clasificador
de cuentas, registros contables, estados financieros
y papeles de trabajo.
Control Interno Administrativo
Comprende el plan de
organización y todos los metodos y procedimientos
que estan relacionados
principalmente con la eficiencia
de las operaciones y adhesión a las
politicas gerenciales.
Estan también destinados a
salvaguardar los recursos
institucionales, son esencialmente los controles que se
establecen y funcionan
independientemente de la contabilidad.
Clasificación del Control Interno
Por su Momento que es efectuado
Control Interno Previo
Son los Procedimientos que se aplican antes de la
ejecución de las operaciones.
Control Interno Concurrente
Es efectuado en el momento mismo en que
las operaciones son ejecutadas.
Control Interno Posterior
Es el examen posterior de las operaciones financieras y
administrativas y se practican por los auditores.
64
3.7. Riesgo
3.7.1. Definición
Probabilidad de que ocurra un evento con características negativas que afectan el buen
funcionamiento de la empresa.
El Riesgo es el impacto y la probabilidad de que una amenaza (o de una serie de eventos/
amenazas) puedan afectar de manera adversa la consecución de los objetivos. Los riesgos
afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito dentro de su
sector, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública positiva así como
calidad global de sus productos, servicios y empleados. (Lybrand, 1997)
3.7.2. Tipos de riesgos
El riesgo es el que existe y está presente todo el tiempo en la organización el cual
produce en la misma un alto riesgo de que la persona encargada de emitir el informe de
auditoría plasme información errónea cambiando el resultado final del informe.
Se han determinado en auditoria tres tipos de riesgos del control interno los cuales son:
Figura 38 Tipos de Riesgos
•Este riesgo tiene que ver particularmente con la actividad económica o giro del negocio de la empresa, dejando a un lado los sistemas de control interno que se esten utilizando. Se enfoca en una auditoría financiera que se refiere a la fragilidad de los estados financieros a la existenica de errores graves que se encuentran fuera del alcance del auditor.
Riesgo Inherente
•Riesgos asociados a los sistemas de control interno implementados y que en circunstancias lleguen a ser insuficientes o inadecuados para la detección oportuna de irregularidades.
Riesgo de Control
•Riesgos asociados directamente con los procedimientos de auditoría seleccionados, que no detecten errores o fraudes exitentes en la organización.
Riesgo de Detección
65
3.7.3. Niveles de Medición del Riesgo
Las empresas pueden presentar diferentes tipos de niveles de riesgo en el desarrollo de
su actividad. El establecimiento de los controles necesarios propicia una situación de
confort para las organizaciones, en la que se pretende que el nivel de control sea lo más
alto posible. (Casares, 2016)
Las organizaciones pueden presentar niveles de riesgo alto, medio o bajo:
Figura 39 Niveles de Riesgos
3.8. Método de Evaluación
Para realizar este estudio se tiene por objeto la elaboración de un informe que
satisficiera los objetivos: de ayudar a la dirección a mejorar los sistemas de control
interno de sus entidades y ofrecer a todas las partes interesadas una interpretación
estándar del control interno.
La metodología tiene como objetivo la obtención de un informe que se sentara en las
bases teóricas del control interno, además de satisfacer las necesidades de los directivos
y demás responsables en su implantación a nivel práctico. (Lybrand, 1997)
El informe se lo realiza en 7 fases:
1. Recopilación de Información: Con el fin de identificar los diferentes conceptos,
puntos de vista e interpretaciones que existen respecto al control interno.
2. Entrevistas Individuales: Para recoger los puntos de vista de personas bien
informadas y de diversa procedencia, sobre cómo controlar las actividades de sus
empresas, tanto a nivel teórico como en la práctica.
3. Cuestionario: Con el fin de obtener aportaciones adicionales respecto a
determinados aspectos poco claros en la información obtenida en las fases
anteriores.
4. Grupos de trabajo: Para obtener comentarios y recomendaciones sobre el primer
borrador del informe.
5. Presentación del Informe: Con el fin de determinar la validez del informe, su lógica
y su utilidad para los directivos de la empresa y otras partes interesadas.
6. Pruebas: Con el fin de obtener respuestas adicionales sobre los criterios de
evaluación, las metodologías y las herramientas utilizadas.
7. Segunda presentación y reuniones: Con el fin de determinar si las modificaciones al
primer borrador recogían adecuadamente los problemas identificados. (Lybrand,
1997)
Nivel de riesgo alto: Se considera un riesgo alto cuando la amenaza representa gran impacto dentro de la institución u organización
Nivel de riesgo medio: Se establece cuando la amenaza impacta de forma parcial a las actividades de la organización o institución
Nivel de riesgo bajo: Cuando una amenaza no representa un ataque importante en los procesos de una organización o institución
66
3.9. Marco Referencial
3.9.1. Modelos del Control Interno
El control interno es un mecanismo de gestión necesario en toda organización para el
mejoramiento continuo, demanda de modelos integrales, los cuales abarquen todas las
actividades internas desarrolladas dentro de una organización para alcanzar el éxito
empresarial.
En la actualidad existen varios sistemas de control interno que son implementados de
acuerdo al giro del negocio y objetivos de cada organización.
A continuación se detalles aspectos importantes sobre los modelos de control interno
que son implementados en las empresas siendo estos el COCO, MICIL y COSO entre
los más principales:
3.9.1.1. Modelo COCO
Este modelo fue presentado y publicado por el Instituto Canadiense de Contadores
Certificados en 1995, por medio de un consejo encargado de diseñar y emitir criterios,
razones o lineamientos generales sobre el Control Interno. El consejo denominado The
Criteria of Control Board emitió el modelo comúnmente conocido como COCO.
Objetivo
Ayuda a las organizaciones a perfeccionar el proceso de toma de decisiones a través de
una mejor comprensión del control interno, del riesgo y de la dirección. (Leiva, 2014)
Aspectos Importantes
Se respalda en la teoría general de sistemas y de la contingencia.
Da una gran importancia de la definición y adopción de normas y políticas.
Plantea que el planeamiento estratégico proporciona sentido a la dirección.
Define 20 criterios para diseño, desarrollo y modificación del control.
67
El modelo COCO detalla veinte criterios generales concentrados en cuatro grupos los
que se determinan: propósito, compromiso, capacidad y supervisión-aprendizaje.
3.9.1.2. Modelo MICIL
El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL) fue aprobado el 25
de noviembre del 2013, en La Paz-Bolivia para general estándares de control interno
para las pequeñas, medianas y grandes empresas, considerando los recursos humanos,
materiales, tecnológicos y financieros que administre, impidiendo implantar
procedimientos que dificulten el desarrollo de las operaciones en las empresas.
Este modelo fue creado por requerimiento de los auditores externos que deseaban
adquirir la confianza y seguridad de las operaciones, actividades realizadas y registradas
a partir de su valoración.
MICIL incluye los cinco componentes que ayudan a lograr los objetivos en todos los
niveles de la organización los cuales son:
Ambiente de Control y trabajo.
Evaluación de Riesgos.
Actividades de Control
Información y Comunicación.
Supervisión.
3.9.1.3. Modelo COSO
El COSO al redactar su informe en este debe constar entre lo más destacado las
directivas para la implementación, además de una gestión y un eficiente sistema de
control.
El Control Interno es un proceso generado no solo por la gerencia o dirección de la
empresa sino que además se toma en consideración a todo el personal de las distintas
áreas el cual es realizado con la principal misión de otorgar seguridad a la información
interna en lo que se refiriere al cumplimiento de objetivos.
EL COSO es una Comisión voluntaria constituida por representantes de cinco
organizaciones del sector privado en EEUU, para proporcionar liderazgo intelectual
68
frente a tres temas interrelacionados: la gestión del riesgo empresarial (ERM), el control
interno, y la disuasión del fraude.
COSO I
En 1992 la comisión publicó el primer informe “Internal Control - Integrated
Framework” denominado COSO I, teniendo la responsabilidad de contribuir con las
entidades y evaluación de mejorar sus sistemas de control interno, con la facilidad de la
creación de un modelo base en el cual se pudieran valorar y generar un sistema de
control interno único
.
Figura 40 Modelo Coso I
En: (Armada Paraguaya, 2015)
Su estructura general se encuentra dividida en cinco componentes:
1. Ambiente de Control.
2. Evaluación de Riesgos.
3. Actividades de Control.
4. Información y Comunicación.
5. Supervisión (Monitoreo).
69
COSO II
En 2004, se publicó el estándar “Enterprise Risk Management - Integrated Framework”
(COSO II) Marco integrado de Gestión de Riesgos que extiende la percepción del
control interno a la gestión de riesgos involucrando obligatoriamente a todo el personal,
incluidos los directores y administradores.
COSO II (ERM) amplía la estructura a ocho componentes:
1. Ambiente de Control: Son los valores y filosofía de la organización, influye en
la visión de los trabajadores ante los riesgos y las actividades de control de los
mismos.
2. Establecimiento de Objetivos: Estratégicos, operativos, de información y de
cumplimientos.
3. Identificación de Riesgos: Que pueden tener impacto en el cumplimiento de
objetivos.
4. Evaluación de Riesgos: Identificación y análisis de los riesgos relevantes para la
consecución de los objetivos.
5. Respuesta a los Riesgos: Determinación de acciones frente a los riesgos.
6. Actividades de control: Políticas y procedimientos que aseguran que se llevan a
cabo acciones contra los riesgos.
7. Información y Comunicación: Eficaz en contenido y tiempo, para permitir a los
trabajadores cumplir con sus responsabilidades.
8. Supervisión (Monitoreo): Para realizar el seguimiento de las actividades.
Figura 41 Modelo Coso II
En: (Armada Paraguaya, 2015)
70
Figura 42 Relación Entre el COSO I y COSO II
En: (Armada Paraguaya, 2015)
3.9.2. COSO III
Dentro de los modelos de gestión especializados en el control se encuentra el COSO III
que se concentra principalmente en la cobertura. En este aspecto, su desarrollo tiende a
abarcar los diferentes niveles empresariales, los cuales permitan a la empresa consolidar
acciones preventivas, correctivas y de recuperación.
En mayo de 2013 se ha publicado la tercera versión COSO III. Las mejoras que
introducirá este Marco Integrado de Gestión de Riesgos son:
Mejora de la agilidad de los sistemas de gestión de riesgos para adaptarse a los
entornos
Mayor confianza en la eliminación de riesgos y consecución de objetivos
Mayor claridad en cuanto a la información y comunicación.
Según (Escobar, 2012, pág. 56) el modelo COSO III comprende “una estructura amplia
de control que puede ser ajustado acorde las necesidades de cada empresa, dando lugar
a la posibilidad de identificar debilidades que afectan el cumplimiento de los objetivos
esperados”. Su aplicación tiende a generar un entorno de desarrollo, el cual se
fundamenta en superar deficiencias que afectan la gestión.
71
Como se puede observar, el mejoramiento es un objetivo esperado, aspecto que da
sentido al control interno como mecanismo de aplicación. Se entiende que toda empresa
independientemente de su actividad demanda de estructuras amplias de control que le
permitan alcanzar un desarrollo equilibrado.
La estructura del COSO III se basa en componentes los cuales se relacionan entre sí
para dar lugar a una visión amplia, la cual justifica la ejecución del control. Es decir, su
principal ventaja se fundamenta en establecer mecanismos para corroborar resultados a
fin de establecer debilidades puntuales existentes que ameritan cambios.
Entre sus características, se pueden señalar las siguientes:
Tabla 26 Características del COSO III
Componente Descripción
Dinámico El control interno debe ajustarse a las necesidades de la empresa a fin de
que esta pueda aprovechar su aplicación en el mejoramiento continuo.
Flexible El control interno basado en el COSO III permite la aplicación de
diversas técnicas a fin de establecer una mejor evaluación de los
resultados establecidos.
Integral La principal ventaja del COSO III es su cobertura la cual permite
abordar las diferentes instancias de una empresa, fomentando un
resultado actualizado sobre su realidad.
Actualizado El COSO III permite mantener sistemas de gestión que respondan a las
exigencias propias de las normativas vigentes, situación que fomenta un
crecimiento acelerado.
En: (Estupiñan, 2012, pág. 102)
La aplicación del COSO III dispone de múltiples ventajas en su implementación. Su
modelo de gestión maneja una estructura en forma de un cubo en donde relaciona
aspectos propios de la gestión con el control integral. Esto permite que su aplicación
ofrezca información comprobable que oriente a los directos a la toma de decisiones.
Conforme lo expuesto, el COSO III genera las siguientes ventajas:
Permite una aplicación de control integral en la empresa lo que faculta la
identificación de debilidades para establecer mejoras específicas.
Es flexible, permitiendo su adaptación a diferentes metodologías y técnicas
necesarias según la actividad de cada empresa.
72
Es focalizada debido a que abarca cada área de la empresa guiando a los
responsables para disponer de un control amplio del desempeño alcanzado.
Es fácil de entender por lo que permite la integración del personal responsable
de su monitoreo.
3.9.2.1. Componentes del COSO III:
El Coso III está estructurado en base de componentes que permiten una aplicación en
cada una de las áreas de la empresa. A continuación, su descripción:
Tabla 27 Componentes del COSO III
Componente Descripción
Entorno de control
Se fundamenta en cinco principios de gestión los que relaciona con
los valores corporativos de la empresa. El modelo incluye aspectos
de Gobierno Corporativo los cuales ayudan al fortalecimiento de la
estructura orgánica funcional a fin de contar con procesos que
aporten valor a la satisfacción de las necesidades del cliente.
Evaluación de riesgos
Incluye la generación de reportes de evaluación los cuales
identifican riesgos existentes en la empresa que pueden generar
afecciones en su normal desenvolvimiento. El modelo se basa en
una estructura de identificación, análisis, mejora y evaluación de
riesgos que ayudan a fortalecer a la empresa en cada una de sus
áreas internas.
A diferencia de los otros modelos incluye riesgos de fraude,
incorporando auditorías forenses que identifican posible
responsabilidad del personal interno de la empresa.
Actividades de control
Agrupa un conjunto de políticas y procedimientos enfocados en el
control el cual compara los resultados obtenidos con parámetros
preestablecidos que permiten interpretar de mejor manera los
logros alcanzados.
El modelo permite la focalización en debilidades existentes a fin de
que se puedan implementar cambios y mejoras constantes.
Información y
Comunicación
Se basa en la generación de una calidad de información necesaria
para soportar la toma de decisiones del personal. Implementa
sistemas integrados de comunicación para establecer una
participación activa del personal a fin de que apoye en la
implementación de mejoras.
Actividades de
monitoreo y
supervisión
Establece un conjunto de categorías de control mediante
evaluaciones por área para que se disponga de un conocimiento
amplio de la gestión alcanzada.
Permite la incorporación de tecnología como insumo principal para
la obtención de información sobre los resultados obtenidos.
En: (Heras, 2014)
73
3.9.2.2. Implementación del COSO III
Para (Rodriguez, 2014, pág. 53) una de las principales ventajas del COSO III es el
sistema de implementación orientado. “Su implementación parte de un sistema guiado
que permite al personal identificar las actividades necesarias a cumplirse”. La
implementación se basa en tres ejes de gestión. El primero la claridad en cuanto a los
procesos implementados, el segundo la agilidad necesaria para que los procesos puedan
ser aplicados de manera efectiva y el tercero la confianza con la cual se trabaja a nivel
interno.
Cada uno de los elementos señalados permite a la empresa elevar sus niveles de
eficiencia en la gestión. A continuación, se muestra la figura de integración del COSO
III en la implementación del modelo:
Figura 43 Implementación mediante órganos de gobierno del COSO III
En: (Morrison, 2013)
Como se puede apreciar en la figura, la implementación requiere de un Gobierno
designado responsable del direccionamiento de cada una de las fases de cumplimiento.
Su desarrollo permite incrementar la eficiencia interna, lo que se evidencia en los
resultados producidos.
3.9.2.3. Principios del COSO III:
La implementación del COSO III demanda del cumplimiento de una serie de principios
internos los cuales fortalecen la cultura de cada empresa. Dentro de sus principales
lineamientos pueden citarse los siguientes:
La organización debe promover un compromiso de todo el personal a fin de que se
puedan cumplir los lineamientos exigidos para mantener un control integral.
74
La empresa genera independencia en sus áreas a fin de que estas puedan ser
evaluadas de manera integral. La empresa promueve una supervisión de desempeño
eficiente que permite la mejora continua.
Su aplicación promueve la implementación de líneas de reporte y gestión que
produce responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
La organización genera compromisos integrales en donde cada participante cumple
un rol fundamental en el crecimiento esperado.
La organización define metas en todas las áreas para que el personal pueda
desempeñarse de mejor manera.
La organización plantea objetivos con claridad los cuales impulsan un crecimiento
constante.
La organización identifica riesgos que pueden afectar su normal gestión. Su
desarrollo se basa en un análisis constante de todos sus procesos.
La organización considera la existencia de fraudes que pueden ser ejecutados por
personal interno de la empresa.
La organización promueve cambios para la mejora continua de su gestión.
La organización desarrolla actividades de control interno integrales que ayudan a
cumplir con las metas establecidas. (Robinson, 2014, pág. 65)
Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente que les permita
enfrentarse a los rápidos cambios del mundo de hoy. Es responsabilidad de la
administración y directivos desarrollar un sistema que garantice el cumplimiento de los
objetivos de la empresa y se convierta en una parte esencial de la cultura organizacional.
El Marco integrado de control interno propuesto por COSO provee un enfoque integral
y herramientas para la implementación de un sistema de control interno efectivo y en
pro de mejora continua. Un sistema de control interno efectivo reduce a un nivel
aceptable el riesgo de no alcanzar un objetivo de la entidad.
Figura 44 Principios COSO III
En: (Deloitte , 2017).
75
Entorno de Control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos.
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión.
Principio 3: Establece estructura, autoridad y responsabilidad.
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia.
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad.
Evaluación de Riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos.
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude.
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes.
Actividades de Control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control.
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología.
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos.
Sistemas de Información
Principio 13: Usa información relevante.
Principio 14: Comunica internamente.
Principio 15 Comunica Externamente.
Supervisión del Sistema de Control- Monitoreo
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes.
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias.
76
3.9.2.4. Detalle de los Principios del COSO III
Componente Entorno de Control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos.
La Junta Directiva y la Alta Gerencia establecen estándares de conducta como la
integridad, los valores éticos que son entendidos en todos los niveles de la
empresa a más de socios externos como proveedores.
La mala conducta o acciones inapropiadas en contra de la integridad de la
empresa son identificadas y corregidas oportunamente.
Principio 2: Ejerce Responsabilidad de supervisión.
Este principio indica que la empresa tiene independencia entre las personas que
supervisan y manejan el control interno a diferencia de las personas encargadas
de su desarrollo e implementación, estableciendo una característica de
autonomía y al poder en la toma de decisiones importantes.
La Junta Directiva acepta su responsabilidad de supervisión y control, el cual
realiza periódicamente evaluaciones a las habilidades y actitudes de cada uno de
sus integrantes.
Principio 3: Establece estructura, autoridad y responsabilidad.
Este principio considera a todas y cada una de las estructuras y departamentos
internos y externos que se relacionan con la empresa para realizar un
alineamiento de todos los niveles para la consecución de objetivos, sin embargo
manteniendo los niveles de autoridad para las decisiones y evaluaciones por
parte de la administración y la Junta Directiva.
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia.
Este principio muestra como una empresa mantiene el compromiso obteniendo
personal apto y competente que vayan alineados con los objetivos de la empresa,
organizando capacitaciones necesarias, seminarios, formando profesionales en
cada área de trabajo, haciendo que el trato a cada uno de ellos sea equitativo que
77
tengan claramente su compromiso empresarial así mismo como las sanciones
por el incumplimiento del reglamento interno.
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad.
Este principio manifiesta sobre la responsabilidad que tiene la empresa con todas
sus unidades de trabajo y el cumplimiento de las responsabilidades de cada una
de las autoridades encargadas de su área respectiva, manteniendo siempre una
comunicación abierta para poder tomar acciones preventivas, implementar
acciones correctivas que aporten a la consecución de objetivos dejando que la
Junta Directiva asigne la responsabilidad de medidas de desempeño.
Componente Evaluación de Riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
El principio de los objetivos hace constancia a que una empresa antes de realizar
sus actividades y operaciones debe tener definido claramente su objetivo general
y principales objetivos específicos, los mismos deben ser alcanzables a corto y
largo plazo al igual que medibles y congruentes con la misión de la empresa.
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos.
Los riesgos a los cuales está expuesta una empresa deben ser detectados con
tiempo suficiente para que puedan ser analizados y gestionados, y no afecten el
logro de los objetivos, cabe resaltar que se toma en cuenta a todos los
departamentos, sucursales, sin embargo es difícil que la empresa logre eliminar
totalmente el riesgo pero si se lo puede disminuir y que no afecte a la eficiencia
de la empresa.
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude.
Es muy importante para la empresa reconocer los riesgos, ya que este principio
explica sobre los posibles tipos de fraude que puedan estar involucrados, ya sea
por alteración de documentos, información modificada de manera incorrecta,
provocando así perdidas de activos o liquidez a la empresa afectando al logro de
los objetivos empresariales.
78
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes.
Como toda empresa siempre debe estar preparada ante posibles cambios que
puedan surgir de manera inesperada que podrían tener alteración en su Control
Interno, estos pueden ser económicos y de ambiente regulatorio, y sobre
aquellos se toma decisiones para que su impacto sea disminuido en lo posible.
Componente Actividades de Control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control.
La empresa en este principio manifiesta que se han desarrollado actividades de
control que ayudan a la mitigación de los riesgos existentes a un nivel aceptable
para la empresa y sus intereses, tomando como acciones principales sus
manuales y actividades de control.
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología.
La tecnología tiene un papel muy importante en este principio ya que toda
empresa ha creado actividades de control para la tecnología de la información.
Las TIC incluyen controles que garantizan el procesamiento de la información y
cumplimiento de los objetivos, estando diseñados para prevenir, detectar y
corregir irregularidades mientras la información fluye a través de los sistemas.
La dirección selecciona actividades de control para restringir los accesos con el
fin de proteger los activos de la organización.
Principio 12: Se implementa a través de Políticas y Procedimientos.
La organización establecerá actividades de control dentro de los procesos y
actividades del negocio que son realizadas por los empleados a diario, dejando la
responsabilidad de cumplimiento a cada uno de sus encargados para
posteriormente obtener una rendición de cuentas en donde se podrá verificar los
resultados para la toma de decisiones oportunas y con esto determinar la
continuidad, actualización o modificación de sus procesos.
79
Componente de Sistema de Información y Comunicación
Principio 13: Usa información relevante.
En toda empresa de prestigio se obtiene información verdadera, verificable y
oportuna para el correcto funcionamiento del control interno, esta información
puede ser obtenida tanto de fuentes internas como externas las mismas que son
analizadas por el sistema de información destacando los datos más importantes y
relevantes que sirvan de apoyo para los componentes del control interno.
Principio 14: Comunica internamente.
La empresa es la encargada de difundir toda la información al personal de las
distintas áreas para poder llevar a cabo sus funciones y contribuir al control
interno, al existir una excelente comunicación entre el nivel directivo,
administrativo y operativo por tanto todas las partes tienen la información
necesaria para cumplir con eficiencia sus funciones con respecto a los objetivos
planteados.
La información se difunde a los empleados de toda la empresa mediante los
medios de comunicación internos como correo electrónico, revista mensual,
carteleras, página web interna y reuniones de trabajo.
Principio 15 Comunica Externamente.
La empresa se comunica con los distintos grupos externos con los que tienen
relación directa indicando la información precisa y oportuna incluyendo a los
accionistas, socios, clientes y analistas financieros.
La información relevante que es el resultado de las evaluaciones dirigidas por las
partes externas es inmediatamente comunicada a la directiva.
Componente de Supervisión del Sistema de Control- Monitoreo
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes.
En este principio la empresa establece evaluaciones continuas e independientes,
el personal que toma estas evaluaciones tiene conocimiento y experiencia sobre
80
el control interno, partiendo del diseño y estado actual del sistema de control que
son utilizados como referencia para las evaluaciones.
Estas evaluaciones continuas conllevan a una retroalimentación objetiva.
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias.
La evaluación de resultados está a cargo de la administración o junta directiva,
las mismas que comunican las deficiencias a los responsables de la Alta
Dirección para la toma de acciones correctivas. La administración monitoria las
diferentes deficiencias y comprueba si son corregidas a tiempo.
3.10. Marco Conceptual
A continuación, se definen términos a utilizarse en la presente investigación:
Administración: Actividades alineadas a los objetivos propuestos para optimizar los
recursos en la búsqueda de resultados que impulsen un mayor desarrollo. La
administración se basa en la planificación, organización, control y dirección los cuales
permiten a la empresa mejorar su desempeño. “La administración permite que la
empresa cumpla objetivos esperados en base al trabajo colectivo y debidamente
organizado por parte del personal responsable” (Andrade, 2012).
Control: Proceso de la administración encargada de la evaluación de los resultados
alcanzados en base a los elementos esperados. El control demanda de sistemas internos
que ayudan a verificar el desempeño alcanzado, verificando los niveles de rendimiento
obtenidos en cada uno de los períodos. “El control demanda de procesos alineados a los
objetivos que identifican falencias que impiden que la empresa pueda desarrollarse de
mejor manera” (Yepez, 2014).
Auditoría: Sistema de control integrado basado en la aplicación de técnicas definidas
para establecer fortalezas y debilidades internas. Su aplicación debe aplicar diversos
procedimientos para establecer los problemas que afectan la empresa señalando las
causas y efectos existentes. “La auditoría comprende sistemas de control especializados
en cada área los cuales ayudan a los responsables a identificar aspectos que pueden
afectar la gestión” (Tobar, 2014).
Procesos: Conjunto de actividades organizadas orientadas a la generación de valor que
permita elevar los niveles de satisfacción de los clientes y la rentabilidad de la empresa.
“Los procesos comprenden actividades organizadas de manera lógica y sistemática que
ayudan a cumplir con los objetivos planteados” (Harrington, 2014, pág. 56).
Empresa: Una empresa es una combinación organizada de dinero y de personas que
trabajan juntas, que produce un valor material (un beneficio) tanto para las personas que
han aportado ese dinero (los propietarios), como para las personas que trabajan con ese
dinero en esa empresa (los empleados), a través de la producción de determinados
productos o servicios que venden a personas o entidades interesadas en ellos (los
clientes). (López, 2009)
81
Cliente: El cliente es el centro de toda organización, por lo que sus pedidos representan
obligaciones que deben ser cubiertas con calidad, de manera oportuna y adecuada En la
medida que esto se alcance, se dispondrá de oportunidades de desarrollo. (Posso, 2009).
Proveedores: Los proveedores permiten mantener en actividad un proceso, evitando
paralizaciones que generen efectos negativos. Es importante definir mecanismos que
evalúen la calidad, tiempo de entrega y eviten costos de pedido o almacenamiento
innecesarios.(Fuertes, 2010).
Recursos Humanos: Conocidos en la actualidad como talento humano comprende el
personal responsable de las diversas actividades, las cuales cumple en base a sus
competencias, conocimientos, habilidades y destrezas las tareas encomendadas.
(Manosalvas, 2009)
Recursos financieros: Establece la disponibilidad de circulante necesario para atender
los gastos necesarios en el cumplimiento de las actividades que conforman el proceso.
(Manosalvas, 2009)
Recursos técnicos: Implica el equipamiento y la maquinaria disponible para
transformar las entradas en salidas. (Manosalvas, 2009)
Recursos tecnológicos: Comprende el uso de la tecnología (software y hardware) para
cumplir con los objetivos de cada proceso, aportando valor en su desarrollo.
(Manosalvas, 2009)
Tecnología: La tecnología es un medio que se integra perfectamente en el concepto de
procesos. Su aporte se da en la mayor facilidad en integrar las áreas internas,
fortaleciendo los procesos de control de su desenvolvimiento. Los sistemas ERP son un
recurso que amerita un diseño personalizado que responda a la disponibilidad de
recursos y a las necesidades que se requieren cubrir (Muñiz, 2010).
Venta: Una venta es un acto económico en el que un producto cambia de propietario
mediante una contraprestación económica. Lo cierto es que desde los tiempos del truque
los seres humanos que disponían de cosas, necesitando otras al mismo tiempo,
conseguían arreglarse buenamente, es decir, vendían y compraban cambiando bienes.
(Mateo, 2005)
82
4. PROPUESTA DE CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTO DE
VENTAS.
4.1. Introducción
Para la Corporación Nacional de Telecomunicaciones se establecerán los
procedimientos de control interno para el departamento de ventas, es de gran
importación para su crecimiento y desarrollo de las actividades, ya que permitirá llevar
un mejor control de cada una de las funciones que desarrolla el personal.
Los procedimientos proporcionaran fortaleza administrativa al departamento de ventas y
le brindará las herramientas necesarias para la correcta ejecución de sus actividades
relacionada a la venta de los productos o servicios y su comercialización sea más
efectiva como su gestión en el control interno.
4.2. Objetivos y Alcance
4.2.1. Objetivos
Optimizar las actividades diarias del departamento de ventas.
Direccionar al personal para la realización de las actividades asignadas de forma
eficiente.
Controlar el desempeño del personal.
4.2.2. Alcance
La presente propuesta será puesta en consideración de los directivos de la
empresa que permitirá mejorar el desempeño del personal, mediante la
aplicación de mecanismos de control interno, reflejando resultados positivos de
forma económica como en el entorno laboral.
83
4.3. Evaluación de COSO III para el departamento de ventas de la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones.
La evaluación del Control Interno es importante ya que nos permite realizar un análisis
referente sobre los procedimientos comerciales que se llevan a cabo en el departamento
de ventas de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP, estos nos
facilitara verificar la calidad de servicio y atención al cliente mediante la mejora de sus
funciones y procesos con la finalidad de alcanzar y cumplir los objetivos y poder tomar
las decisiones correspondientes dentro del departamento de ventas de la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP
En el departamento de ventas de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-
EP, para su evaluación se empleará el método de recolección de información mediante
la aplicación de un cuestionario que contiene preguntas basadas en el Método Coso III,
haciendo referencia a sus 17 principios de control interno
Esta evaluación dará a conocer tanto las debilidades como las fortalezas que se
mantienen en el departamento de ventas, dando como resultado la evidencia de errores
en los procesos, posibles fraudes, y con ellos tomar los correctivos correspondientes a
cada proceso y no afectar su funcionamiento.
4.3.1. Cuestionario de la evaluación de Control Interno mediante la aplicación del
Método COSO III.
En la aplicación del cuestionario se hizo la evaluación de Control Interno, ejecutando el
cuestionario con sus 17 principios y permitiendo conocer el Nivel de Riesgo al igual
que el Nivel de Confianza que existe en el Departamento de ventas de la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones.
4.3.2. Personal Involucrado para el desarrollo del cuestionario.
El desarrollo del cuestionario será aplicado al personal responsable del departamento de
ventas de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP, los cuales de
detalla a continuación:
84
Tabla 28 Análisis Componente Entorno de Control
PERSONAL RESPONSABLE
CARGO NOMBRE
Jefe Comercial Ing. Paola Viviana Vargas Molineros.
Supervisor de Ventas Ing. Héctor Fernando Romero Arteaga.
Asistente Servicio al Cliente Ing. Pablo Efraín Veloz Chiriboga.
4.3.3. Escala de Evaluación
Con la información adquirida al aplicar el cuestionario vamos a determinar mediante un
análisis, el nivel de confianza y de riesgo que actualmente el departamento de venta está
expuesto, aplicando la siguiente escala de medición en la cual se reflejara los resultados
obtenidos que nos faciliten la toma de decisiones.
Tabla 29 Calificación de las respuestas del Cuestionario
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE
VENTAS
NIVEL DE
CONFIANZA
NIVEL DE RIESGO
1-3 NO CONFIABLE 76-
100
ALTO
4-7 INSUFICIENTE 36-75 MEDIO
8-10 CONFIABLE 1-35 BAJO
4.4. Resultados de la Evaluación del COSO III
4.4.1. Componente Entorno de Control
Tabla 30 Análisis Componentes Entorno de Control
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP
DEPARTAMENTO DE VENTAS
CONTROL INTERNO COSO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL COMPONENTE ENTORNO DE CONTROL
DETALLE VALOR NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
Ponderación Total 373 373/710*100 100%-NIVEL DE CONFIANZA
Calificación Total 710
TOTAL 52,5 47,5
85
Figura 45 Análisis de los resultados del componente Entorno de Control
Resultado de la encuesta.
Se puede evidenciar que en el desarrollo del cuestionario basándose en el componente
de ENTORNO DE CONTROL, nos determina que existe un 52,5% de nivel de
confianza y un 47,5% de nivel de riesgo lo cual quiere decir que no se está cumpliendo
con las normas del reglamento interno de CNT-EP
Debilidades Encontradas.
A pesar de contar con una filosofía corporativa, los empleados desconocen de
algunas de las normas a cumplir dentro de las instalaciones de la CNT-EP, en
especial en el departamento de ventas.
Los empleados del departamento de CNT-EP, no conocen del todo el método de
evaluación a los cuales están siendo sometidos mensualmente.
En el departamento de ventas no existe un control sobre las distintas actividades
que realizan los asesores ya sea en el proceso de venta o de atención al cliente.
El perfil de los asistentes en el departamento de ventas no es el idóneo para su
aplicación ya que no se toma en cuenta experiencia ni estudios mínimos, lo cual
causa con el pasar del tiempo inconvenientes con el cumplimiento de objetivos.
El departamento de ventas no cuenta con un organigrama funcional establecido
donde se especifiquen las funciones de los diferentes cargos.
Los asistentes no tienen procedimientos de control en cuanto a sus obligaciones
diarias ya que se han presentado varias incongruencias en los procesos de
ventas.
53%
47%
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO
COMPONENTE ENTORNO DE
CONTROL
NIVEL DECONFIANZA
NIVEL DE RIESGO
86
En el departamento de ventas no establece políticas de crecimiento laboral con
los asesores no hay transparencia en la asignación de puestos de trabajo.
En el departamento de ventas no existe un control de la cobertura de los
servicios que se ofrecen a nivel nacional, ya que existen varios reclamos por
parte de los clientes por que los servicios contratados no han sido instalados
correctamente o nunca fueron a realizar la instalación.
Propuesta.
Conjuntamente con los responsables del código de ética de CNT-EP, se
establecerá la entrega de folletos a todos los asistentes con todas las normas y
reglamentos internos que se deben cumplir en CNT-EP.
El departamento de Recursos Humanos ejecutará capacitaciones con referencia a
como se realizan las evaluaciones de desempeño a los asistentes, indicando los
parámetros a ser tomados en cuenta y el valor que se le otorga a cada uno,
recordando que para el departamento de ventas el mayor indicador es el
cumplimiento de ventas.
Se implementará un control en cada una de las estaciones de trabajo de los
asistentes validando las actividades que realizan en su jornada de trabajo,
tomando períodos e indicadores, con los cuales se pueda administrar de mejor
manera los tiempos de gestión.
Como medida de postulación al cargo de asistentes en CNT-EP, se pondrá en
consideración un curso previo de servicio al cliente, se tomará en cuenta la
experiencia del postulante y un nivel mínimo de estudios, reduciendo así
problemas de contratación.
Se planificará la creación de un organigrama funcional en el departamento de
ventas en donde se expondrá las funciones de cada uno de los cargos que existen
que será difundido por correo masivo a todas las personas que conforman el
departamento de ventas.
Se integrará controles de actividades con todos los procesos a los asistentes tanto
en gestión como en horarios, siendo así una manera eficaz para la reducción de
tiempos muertos.
Tomando como referencia las evaluaciones de desempeño y la eficacia con la
que se hace el trabajo por parte de los asesores se realizará concursos para que
87
puedan crecer laboralmente con visión de una mejora dentro de la misma
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP.
Se actualizará las plataformas internas del departamento de ventas para que la
comercialización de los servicios sea de manera eficiente es decir que exista
datos reales sobre la cobertura existente a nivel nacional, reduciendo así los
reclamos y la insatisfacción de los clientes.
4.4.2. Componente Evaluación de Riesgos
Tabla 31 Análisis Componentes Evaluación de Riesgos.
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP
DEPARTAMENTO DE VENTAS
CONTROL INTERNO COSO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL COMPONENTE EVALUACIÓN DE
RIESGOS
DETALLE VALOR NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
Ponderación Total 296 373/710*100 100%-NIVEL DE CONFIANZA
Calificación Total 530
TOTAL 55,8 44,2
Figura 46 Análisis de los resultados del componente Evaluación de Riesgos.
Resultado de la encuesta.
Se puede evidenciar que en el desarrollo del cuestionario basándose en el componente
de EVALUACION DE RIESGOS, nos determina que existe un 56% de nivel de
confianza y un 44% de nivel de riesgo lo cual quiere decir que se tiene cierto control
sobre los riesgos a los cuales está expuesto el departamento de ventas de CNT-EP, sin
embargo, hay que hacer un análisis para que estos puedan mejorar o implementar
nuevos controles de riesgo que ayuden al logro de objetivos.
56%
44%
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO
COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE RIESGO
88
Debilidades Encontradas.
En el departamento de ventas no existe un control sobre los riesgos que pueda
existir al momento de realizar la prestación de los servicios ya sea en
confirmación de documentos o datos del cliente.
Los asistentes al realizar sus actividades en el departamento de ventas, se han
percatado de varias falencias en los sistemas en relación con los documentos de
los clientes ya que existían alteraciones y usurpaciones, sin embargo, no existe
algún tipo de incentivo por este tipo de acciones en beneficio de la CNT-EP.
Al existir cambios que signifiquen modificaciones en el departamento de ventas
no existe un comunicado oficial por parte de las autoridades hacia los asistentes
lo cual hace que exista una desinformación en procedimientos que pudieron
haber sido cambiados.
Al ser una Empresa Pública con la inestabilidad política que atraviesa el país los
puestos de trabajo a los que acceden los ciudadanos son limitados por el tiempo
ya que cada año existen despidos en todas las áreas y aún más en el
departamento de ventas.
En el departamento de ventas los asistentes pueden evidenciar algunos de los
riesgos al momento de la comercialización de servicios o productos, a pesar de
esto no tienen la potestad de poder tomar alguna decisión inmediata para dar
solución, sino que estos casos son escalados afectando los tiempos de solución.
En todos los riesgos a los que está expuesto el departamento de ventas no existe
una valoración de cada uno de estos, ya que existe el departamento de
aseguramiento de ingresos donde ellos determinan el grado de afectación que
pueden producir en el proceso de ventas y su solución más efectiva.
Propuesta.
Se implementará un sistema informático que permita detectar algún tipo de
fraude en cuanto a los documentos e información personal del cliente en el cual
se verá sí quizá algún dato fue alterado o exista un dato incorrecto.
Como forma de impulsar una campaña en favor al no fraude, se integrará a la
gestión una incentivación económica a los asistentes que detecten mayor número
de irregularidades en el mes en el proceso de ventas.
89
En el momento que exista algún tipo de cambios por parte de las autoridades y
esto afecte al departamento de ventas, se realizará reuniones con todos los
asistentes y supervisores con el fin de que toda la información este clara y que
pueda ser tomada en cuenta en los procesos de ventas.
En este punto la implantación del sistema de control, no se puede realizar
mayores cambios, ya que esto se encuentra dentro de la planificación de
Recursos Humanos y existe diferentes tipos de contrato, lo que sí se puede
asegurar es que los asistentes que cumplan con su evaluación de desempeño y
meta de ventas se los podrá regularizar con un contrato provisional.
Se realizará una matriz de los riesgos más comunes que se presentan en el
departamento de ventas, y en esta constará una solución viable en el menor
tiempo posible, sin embargo, los riesgos más graves seguirán siendo escalados
por que los sistemas de ventas no tendrían acceso.
Con la implementación de una valoración de escala de riesgos vamos a
determinar el porcentaje de daño que le podría causar a los procesos del
departamento de ventas y se hará un control riguroso de este tipo de casos para
disminuir entre los asistentes los ingresos incorrectos.
90
4.4.3. Componente Actividades de Control
Tabla 32 Análisis Componentes Actividades de Control
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP
DEPARTAMENTO DE VENTAS
CONTROL INTERNO COSO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL COMPONENTE ACTIVIDADES DE
CONTROL
DETALLE VALOR NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
Ponderación Total 335 373/710*100 100%-NIVEL DE CONFIANZA
Calificación Total 590
TOTAL 56,8 43,2
Figura 47 Análisis de los resultados del componente Actividades de Control.
Resultado de la encuesta.
Se puede evidenciar que en el desarrollo del cuestionario basándose en el componente
de ACTIVIDADES DE CONTROL, nos determina que existe un 57% de nivel de
confianza y un 43% de nivel de riesgo lo cual quiere decir que existe control sobre las
actividades que se realiza dentro del todo el departamento de ventas de CNT-EP, siendo
estas necesarias para controlar los riesgos y posibles fraudes.
57%
43%
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO
COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE RIESGO
91
Debilidades Encontradas.
En el departamento de ventas no se realiza un consolidado de los riesgos de las
diferentes áreas de CNT-EP, este tipo de información del departamento de
ventas lo escala directamente al área de aseguramiento de ingresos, en los demás
casos se escala al departamento encargado.
En el departamento de ventas no existe un control interno de los procedimientos
y sus políticas, razón por la cual los asistentes y supervisores no cumplen con
estos parámetros afectando a la ética de la CNT-EP.
En la evaluación de los asesores no es considerada sus competencias o
habilidades, el porcentaje mayor para esta evaluación de desempeño es el
cumplimiento de ventas de cada mes.
El departamento de ventas no cuenta con la autoridad para la toma de decisiones
sobre algún factor que afecte a los procesos internos de ventas de la CNT-EP.
Dentro de los procesos internos del departamento de ventas de CNT-EP, los
asistentes no tienen las herramientas necesarias para realizar sus actividades, la
toma de información de los clientes, lo cual perjudica en gran proporción la
gestión diaria generando mayores errores.
En el departamento de ventas no se toma las acciones correctivas o preventivas
sobre los riesgos a los que se expone, sin embargo, si se hace un informe sobre
estos y el departamento encargado da la solución más pronta, eso se encarga
directamente el supervisor del área en cualquier servicio que la CNT-EP,
comercialice.
Los sistemas internos de CNT, del departamento de ventas, no se encuentran
actualizados ya que son los mismos que se utilizaban cuando aún era conocida
como Andinatel, es decir, la información no está al día por lo cual existe errores
en los ingresos de los procesos de ventas.
Propuesta
Se plantea crear una plataforma general donde se pueda ingresar los riesgos en
donde se considere los riesgos más altos y se les dé prioridad y se cumpla con
los tiempos de solución, y los riesgos menores se les de salida de manera
inmediata.
92
A los asesores antiguos y nuevos se hará una inducción sobre los puntos más
sobresalientes de la CNT-EP, tanto en normas, políticas, valores empresariales,
es decir que conozcan las faltas y sus sanciones correspondientes.
Se cambiará parámetros en la evaluación de desempeño a los asesores del
departamento de ventas de la CNT-EP, se tomará en cuenta sus habilidades y
expresiones como asesores, su ética dentro de la CNT-EP, (asistencia, valores,
atrasos) en donde pueda ser una forma de calificar su desempeño laboral de una
manera equitativa y justa.
En las decisiones sobre los procesos que afecten al departamento de ventas,
según el case estableceremos directrices para que depende del caso se pueda
tomar la decisión correcta sin necesidad de reportar al departamento de
aseguramiento, en casos de mayor riesgo se lo gestionara de manera inmediata
con el departamento encargado.
Se realizará la actualización de todos los sistemas que usan los asesores
comerciales para realizar la gestión diaria este contara con información
actualizada, al igual se hará alianzas con empresas que nos puedan facilitar datos
actuales como el registro civil, o el buró de crédito y con esto aumentar la
efectividad de ingresos.
Con la plataforma que se instalara en el departamento de ventas de CNT-EP, se
podrá tomar en cuenta algunos correctivos primarios en los procesos de ventas
aquellos que no se necesiten de permisos o autorizaciones, sin embargo, cada
semana se enviara un reporte con las novedades registradas, para constancia de
seguimiento.
Al sustituir los sistemas antiguos por nuevos softwares calificados tendrán
información correcta de los clientes tanto como datos básicos, direcciones,
estado civil, disponibilidad de cobertura de los servicios, y con ellos se dará de
baja aquellos procesos que ya no se tomarían en cuenta en la gestión.
93
4.4.4. Componente Sistemas de Información
Tabla 33 Análisis Componentes Sistemas de Información
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP
DEPARTAMENTO DE VENTAS
CONTROL INTERNO COSO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL COMPONENTE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DETALLE VALOR NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
Ponderación Total 97 373/710*100 100%-NIVEL DE CONFIANZA
Calificación Total 300
TOTAL 32,3 67,7
Figura 48 Análisis de los resultados del componente Sistemas de Información.
Resultado de la encuesta.
Se puede evidenciar que en el desarrollo del cuestionario basándose en el componente
de SISTEMA DE INFORMACIÓN, nos determina que existe un 32% de nivel de
confianza y un 68% de nivel de riesgo, queriendo decir que no existe una buena
comunicación entre las partes involucradas en los procesos de ventas de CNT, dando
con resultado que no se cumpla los tiempos con instalaciones o entrega de servicios.
32%
68%
RESULTADOS DEL CUESTIUONARIO
COMPONENTE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE RIESGO
94
Debilidades Encontradas
En el documento de ventas de la CNT-EP, no existen métodos de comunicación
eficientes para la gestión y los procesos en ventas, el sistema que se maneja al
momento tiene alrededor de 10 años, es decir, una tecnología antigua lo cual no
permite tener excelente comunicación interna entre asistentes y supervisores.
No existe una comunicación externa con el cliente bajo ninguna circunstancia, es
decir, que todo tramite se lo realiza dentro de las instalaciones de CNT-EP, ya
sea por contratación de servicios o cualquier trámite que desee el cliente, sin
embargo, en ocasiones los asesores hacen entrega de equipos celulares o
contratos de manera personal, utilizando fondos de caja chica este es un método
de emergencia ya sea por pedido del cliente externo, caso contrario se maneja
mediante Courier.
El departamento de ventas no proporciona a sus asistentes algún método de
comunicación interno más que el correo institucional, las herramientas que los
asistentes utilizan para su gestión son los instrumentos entregados por la CNT-
EP, las únicas personas con métodos de comunicación son los gerentes
regionales.
El sistema AVAYA, es el único medio de comunicación interno que se utiliza
para poder comunicarse entre supervisores, es muy limitado ya que solo se
dispone de 4 en el departamento de ventas lo cual hace que la comunicación sea
mínima y la información no llegue a tiempo.
El método de comunicación con los clientes es personal, es decir los clientes
solicitan ayuda en cualquiera de las agencias de CNT-EP, sin embargo, hay
procesos que se los realiza mediante llamada telefónica, pero los clientes al
conocer esto, se forman grandes filas de espera y causa mal estar en la
comunidad a nivel nacional.
La información que sea del departamento de ventas no siempre es entregada a
los asistentes de manera oportuna ya sea por los horarios que se manejan u
olvido de las personas encargadas de difundir la información, ya que esta
información en su mayoría es informativa sobre los servicios hay ocasiones que
al cliente no se le da información actualizada.
95
Propuesta.
Conjuntamente con el departamento de sistemas se implementará un nuevo
sistema de comunicación para el departamento de ventas, que a diferencia del
actual realiza funciones distintas que agrupa a los demás sistemas, lo cual
permite una mejor comunicación interna.
Se realiza una modificación en la entrega de contratos o equipos a nivel nacional
con el Courier, con el cual se trabaja actualmente mejorando tiempos de entrega,
siendo un máximo de 3 días hábiles para que se cumpla el proceso, con esto se
busca que ningún asistente del departamento de ventas tenga que realizar
funciones fuera de las instalaciones.
Mediante el Jefe comercial se realiza un pedido oficial de equipos para cada uno
de los asistentes y pueda existir una mejor comunicación y toda la información
pueda llegar a tiempo y no afecte en tiempos de producción.
Se unificará los procesos tanto que se realiza en las agencias como mediante
llamada telefónica es disminuirá procesos obsoletos o caducos que aún se toman
en cuenta en la gestión, de esta manera se optimizara tiempos y mejora de
calidad de servicio.
Toda información que sea para el departamento de ventas se la comunicara a
todos los asistentes mediante revistas, comunicados, correo institucional con
estas diferentes maneras se espera que la información siempre sea oportuna para
informales a los clientes.
96
4.4.5. Componente Supervisión del Sistema de Control – Monitoreo
Tabla 34 Análisis Componente Supervisión del Sistema de Control-Monitoreo.
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP
DEPARTAMENTO DE VENTAS
CONTROL INTERNO COSO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL COMPONENTE SUPERVISIÓN DEL
SISTEMA DE CONTROL - MONITOREO
DETALLE VALOR NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
Ponderación Total 113 373/710*100
100%-NIVEL DE
CONFIANZA Calificación Total 260
TOTAL 43,5 56,5
Figura 49 Análisis de los resultados del componente Sistema de Control-Monitoreo.
Resultado de la encuesta.
Se puede evidenciar que en el desarrollo del cuestionario basándose en el componente
de SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL Y MONITOREO, nos determina
que existe un 43% de nivel de confianza y un 57% de nivel de riesgo, que da como
resultado que no se está realizando una supervisión continua de los procesos y sus
riesgos, que las actividades de control no se están ejecutando con los tiempos
establecidos.
43%
57%
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO
COMPONENTE SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE
CONTROL - MONITOREO
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE RIESGO
97
Debilidades Encontradas
Las evaluaciones que se realizan dentro del departamento de ventas de la CNT-
EP, no las realiza personal capacitado que pueda ver con veracidad los
resultados de los asistentes de ventas, este proceso lo realiza cualquier persona
allegada a los supervisores y estos no cuentan con la experiencia necesaria.
El departamento de ventas CNT-EP, reporta todas las incidencias que se
producen en la gestión diaria de ventas, las actividades de control interno
resaltan los problemas existentes al comercializar los servicios.
La mitigación de riesgos está a cargo del departamento de aseguramiento de
ingresos, es decir, que todo lo encontrado como falencia es aquí a donde sea
escala, una vez teniendo el listado de los riesgos existentes se realizan medidas
de evaluación.
El departamento de Sistemas maneja toda clase de tecnología que se maneja en
el departamento de ventas, lo cual quiere decir, que está a cargo de cualquier
tipo de deficiencias en la comunicación, lo cual crea un gran inconveniente ya
que el tiempo de mejora es alrededor de 1 semana y retrasa la gestión.
Es una desventaja que el departamento de ventas no haga los lineamientos de
evaluación de los asistentes ya que es aquí donde realizan su gestión diaria y se
puede evaluar comportamiento, actitudes, aptitudes, por parte de cada uno de los
supervisores.
Las acciones correctivas implantadas por el departamento de aseguramiento de
ingresos no tienen revisión periódica en el departamento de ventas lo cual causa
que los problemas existentes reportados no son solucionados al 100% esto a más
de retrasar la solución posible, deja sin efecto la acción tomada que puede
solucionar, pero no está siendo controlada
Propuesta
Se pedirá al departamento de Recursos Humanos, que las evaluaciones a las
cuales son expuesto a los asistentes comerciales, puedan ser aplicados por
profesionales en el campo de actitud de personal, clima laboral, y así puedan
tener resultados más eficientes y con esto poder tomar decisiones en mejora del
personal.
98
Con la implementación de sistemas actuales que tiene nuevas y mejores
funciones, que permitirán detectar las incidencias de manera más rápida y sean
al mismo tiempo en lo posible solucionadas, dependiendo de la gravedad de
cada uno de estos riesgos.
En la mitigación de riesgos se evaluará hasta qué punto se debe realizar el
escalamiento correspondiente ya que existen pequeños errores que se los puede
manejar desde el departamento de ventas y darles solución siendo así una opción
de mejora en los procesos de ventas.
Se pedirá al departamento técnico de la CNT-EP, que se realice revisiones
señales de cada uno de los aparatos tecnológicos que se usa para la gestión de
ventas, evitando así problemas futuros, gracias a un mantenimiento preventivo, y
a su vez tener equipos emergentes para no estar a la espera de su arreglo.
Para las evaluaciones que se les realiza semestralmente a los asistentes se tomara
en cuenta a más de su gestión diaria en el departamento de ventas, su
comportamiento, valores y ética empresarial, dando así un valor agregado a su
nota final y no solo el objetivo de ventas cumplidas.
Con el sistema de control que se integrara se realizaran revisiones cada cierto
periodo establecido y así se soluciones los problemas existentes y con esto un
reporte detallado de las incidencias solucionadas para tener en cuenta en
posibles riesgos futuros.
4.5. Procedimientos
4.5.1. Atención al usuario (Asistencia Comercial)
Objetivo
Desarrollar una cultura de atención al usuario ya que ellos contribuyen a la
rentabilidad de empresa, para garantizar un servicio de calidad y eficiente.
Responsable
Analista
Asistente
Cliente
99
Políticas
1) Mantener un trato considerado con los clientes que soliciten producto o
servicios, para así identificar las necesidades de los mismos y poder
solventarlos.
2) Brindar la información necesaria sobre los servicios adquiridos tanto de
condiciones y restricciones.
3) Informar a los usuarios que se enviara periódicamente mensajes masivos
mediante los diferentes medios de publicidad para la oferta de promociones o
campañas de los productos fijos y móviles, para su aceptación o negación.
4) Se realizarán capacitaciones cada mes a los asistentes para la atención al cliente.
5) Realizar un seguimiento de post-venta a los clientes, para detectar las falencias u
oportunidades de mejora en el momento de proporcionar el producto.
Políticas de Pago
1) El monto total de la compra o servicio adquirido e instalado será cargado de
forma inmediata a su factura dependiendo de la forma de pago ya que en equipos
celulares este se lo puede diferir a conveniencia del usuario.
2) La factura se emitirá el momento de la entrega de los productos (e quipos
móviles), en servicios fijos la primera factura será emitida al siguiente mes que
el usuario haya utilizado del mismo.
3) Las formas de pagos son:
Tarjeta de Crédito, cuenta de ahorros.
Planilla telefónica.
100
Procedimiento
Tabla 35 Proceso de Atención al Usuario.
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIÓN
PROCEDIMIENTO DE VENTAS
PROCESO: Atención al usuario (Asistencia Comercial)
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1 El cliente solicita información de los productos y
servicios.
Cliente
2 Escuchar los requerimientos del cliente y
proceder a brindar información sobre los
servicios o productos de interés.
Asistente.
3 Verificar la disponibilidad del servicio solicitado. Asistente.
4 Realización del contrato por servicios o
productos solicitados por el cliente que
posteriormente serán registrados en la base de
datos de CNT.
Asistente.
5 Entrega al cliente de la copia del contrato con las
especificaciones y condiciones del servicio al ser
instalado.
Asistente.
7 Explicar al cliente sobre la disponibilidad de
tiempo en las instalaciones obteniendo números
de contacto del titular o familiares.
Asistente.
8 Legalización de la forma de pago otorgada por el
cliente.
Asistente.
9 Cobro por medio de tarjeta de crédito, cuenta
bancaria o agencia de CNT.
Asistente.
10 Se solicita al cliente un correo electrónico para él
envió de la factura electrónica de su producto o
servicio adquirido.
Cliente
Elaborado Por: Cintya Guaña
Fecha: 10/02/2018
Nota: Detalle de las actividades.
4.5.2. Atención al Usuario (Asistencia Técnica) Post-Venta
En CNT la política de pos-venta de un servicio tiene como finalidad entregar al cliente
una asistencia técnica que permita resolver cualquier tipo de inconveniente en el
servicio contratado una vez que haya trascurrido un tiempo prudente donde el cliente
verifique la calidad del servicio. De esta forma el cliente tiene la confianza contar con el
respaldo de CNT ante la posible necesidad de reparación o sustitución de equipos.
101
Objetivos
Solventar problemas de clientes.
Informar promociones.
Atender requerimientos.
Políticas
1. Realizar un estudio de factibilidad sobre la disponibilidad de los servicios
fijos (línea telefónica e internet).
2. El encargado de la petición para la habilitación de nuevas centrales de
servicio será el departamento de ventas.
3. Se generará solicitudes para la atención de los problemas en general de los
clientes, con un máximo de 8 horas.
4. Se escalarán a cada área correspondiente las diferentes dificultades expuestas
por los usuarios con el fin de ser solventados en un tiempo mínimo.
5. Realizar un control de los casos asignados en la atención al cliente para
ejecutar un informe semanal sobre la eficiencia en la atención post-venta.
6. Una vez atendido el requerimiento solicitar al cliente una evaluación de
calidad sobre el servicio prestado.
102
Procedimientos
Tabla 36 Proceso de Atención al Usuario (Asistencia Técnica Post-Venta)
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIÓN
PROCEDIMIENTO DE VENTAS
PROCESO: Atención al Usuario (Asistencia Técnica Post-Venta)
Nº PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
1 Verificar el tipo de inconveniente del cliente en el servicio. Asistente.
2 Se valida los datos del cliente para la generación de un caso. Asistente.
3 Se registra en el sistema el inconveniente generado en el
producto o servicio. Asistente.
4 Dependiendo del caso se deriva al área correspondiente. Supervisor
5 Se informa al usuario que el tiempo de espera para una solución
es de 8 horas. Asistente.
6 Entrega de un ticket al usuario con el cual podrá verificar el
estado de su petición en el tiempo indicado. Asistente.
7 Se dará seguimiento al inconveniente ingresado para que no
existan posibles reclamos. Asistente.
8
Una vez atendido el requerimiento del cliente se solicitará una
evaluación de calidad sobre el servicio prestado y su atención al
requerimiento.
Asistente.
9 Se hará un seguimiento sobre los casos atendidos verificando
sino ha existido nuevos incidentes. Asistente.
Elaborado Por: Cintya Guaña
Fecha: 10/02/2018
Nota: Detalle de los procedimientos
4.5.3. Servicio al cliente
En CNT el servicio al cliente no solo contribuye a ofertar productos o servicios, a nivel
de personas naturales sino también entregar y facilitar todo tipo de información a
empresas sobre servicios corporativos y de ayuda social, igualmente con la integración
de personas discapacitadas llegando a si a todos los rincones del país y a toda la
población.
Objetivo
Mantener un nivel de servicio aceptable tanto en usuarios como a nivel
empresarial unificando a la sociedad con servicios de alta calidad.
103
Responsables
Cliente.
Asistente.
Supervisor.
Políticas
1. Las peticiones de los diferentes servicios deben ser atendidos en un máximo de 5
días laborables bajo todas las medidas de control y calidad.
2. La vinculación con la sociedad es una de las principales políticas de CNT , ya
que al ser una empresa del estado tiene el compromiso no solo de ofertar
servicios, sino la impulsión del desarrollo nacional.
3. Notificar de forma inmediata al Jefe Superior sobre inconvenientes que puedan
generarse o suceder al momento de realizar la prestación de servicios.
4. Establecer comparaciones entre los niveles de productividad de un periodo a
otro con el fin de evaluar cómo se encuentran el departamento de ventas.
5. Mantener actualizada la base de datos de los clientes existentes de CNT.
Procedimiento
Tabla 37 Proceso Servicio al Cliente
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIÓN
PROCEDIMIENTO VENTAS
PROCESO: SERVICIO AL CLIENTE
Nª ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 Recibir la información del cliente. Cliente
2 Cumplir con el protocolo de información de servicio
al cliente.
Asistente
3 Derivar al responsable para la solución del problema. Asistente
4 Realizar el registro de la solicitud en el sistema. Asistente
5 Determinar los niveles de desempeño alcanzados. Supervisor
6 Establecer el nivel de calidad del servicio prestado. Supervisor
7 Crear informes detallados y registros internos. Supervisor
Elaborado Por: Cintya Guaña
Fecha: 10/02/2018
Nota: Procedimientos de los Ventas
104
4.5.4. Comercialización
En CNT la comercialización tanto de sus productos como servicios se hacen a nivel
nacional tratando de llegar a todos los rincones del país con la mejor tecnología y
precios accesibles a la población.
Objetivo
Proporcionar y satisfacer a los clientes de todo el país con servicios y productos
de calidad.
Responsables
Cliente.
Asistente.
Supervisor.
Políticas
1. Mantener un catálogo siempre actualizado de todos los servicios a ser ofertados,
tanto en las agencias como en la página de CNT.
2. Brindar información correcta y clara a los clientes sobre todos los productos y
servicios que tiene CNT.
3. Tener un inventario de los equipos disponibles para su comercialización.
4. Informar a los clientes sobre los beneficios, condiciones, ofertas a las cuales está
accediendo al momento de la contratación de cualquier servicio.
5. Cumplir con los tiempos de entrega e instalación de los servicios y no tener
inconvenientes con los clientes por tiempos no cumplidos, de igual manera hacer
un seguimiento de cada uno de estos hasta que el cliente se encuentre satisfecho.
105
Procedimiento
Tabla 38 Proceso Comercialización
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIÓN
PROCEDIMIENTO VENTAS
PROCESO: COMERCIALIZACIÓN
Nª ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 Recibir la solicitud del cliente. Cliente
2 Informar sobre los beneficios del servicio. Asistente
3 Concretar el cierre de la venta. Asistente
4 Informar sobre el valor a cancelar y verificar la forma de
pago.
Asistente
5 Entregar los equipos y coordinar la instalación de los
servicios contratados.
Asistente
Elaborado Por: Cintya Guaña
Fecha: 10/02/2018
Nota: Procedimientos de los Ventas
106
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez terminada esta investigación se puede determinar que el Sistema de Control
Interno es una herramienta fundamental que en la actualidad la mayoría de
organizaciones se encuentran integrando para llevar sus procesos y procedimientos de
manera ordenada, cuidar los intereses y cumplir con los objetivos propuestos al igual
que promover la eficiencia en todos los departamentos de una organización.
El departamento de ventas es uno de los departamentos que reviste de mayor
crecimiento e importancia dentro de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT-EP.
Con la aplicación del modelo COSO III se permitió realizar un análisis profundo
sobre los posibles riesgos que los procesos del departamento de ventas de la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP, se encuentran
expuestos.
A pesar de contar con una filosofía corporativa los empleados del departamento
de ventas lo desconocen.
El departamento de ventas no establece un control sobre cobertura de los
servicios que se ofrecen a nivel nacional, ya que existen varios reclamos por
parte de los clientes en donde se han solicitado servicios pero estos no han sido
instalados correctamente o la instalación no se realizó.
Los empleados del departamento de ventas de CNT-EP, no conocen muy bien el
método de evaluación a los cuales están siendo sometidos mensualmente.
El departamento de ventas no establece políticas de crecimiento laboral con los
asesores ya que no hay transparencia en la asignación de puestos de trabajo.
107
Los documentos y bases de datos del departamento de ventas no se encuentran
actualizados por lo que genera inconvenientes al momento de realizar el cierre
de venta.
Recomendaciones
El Sistema de Control Interno permitirá al departamento de ventas de la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP, disminuir los posibles
fraudes, al igual permitirá detectar malas decisiones o erróneas en algún proceso,
o algún hecho que pueda afectar de manera grave al departamento y su
funcionamiento.
El departamento de ventas y conjuntamente con los responsables del Código de
Ética de CNT-EP, se establecerá la entrega de folletos a todos los asistentes en
donde se difundirá su filosofía corporativa y reglamentos internos que se debe
cumplir en CNT-EP., y así poder lograr una cultura organizacional óptima.
Es responsabilidad de las personas encargadas del departamento de ventas de la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP, fortificar cada uno de
los procedimientos implantados de control interno, esto se lo puede hacer con
evaluaciones cada cierto tiempo para que se puedan detectar las dificultades que
afecten a la consecución de objetivos y a las tomas de decisiones dentro del
departamento de ventas.
Se actualizará las plataformas internas del departamento de ventas para que la
comercialización de los servicios sea de manera eficiente es decir que exista
datos reales sobre la cobertura existente a nivel nacional, reduciendo así los
reclamos y la insatisfacción de los clientes.
El departamento de Recursos Humanos elaborará capacitaciones con referencia
a como se realizan las evaluaciones de desempeño a los empleados, señalando
cuales son los parámetros que se toman en cuenta y el valor que se le otorga a
cada uno, recordando que para el departamento de ventas el mayor indicador es
el cumplimiento de ventas.
108
Se tomará en cuenta las evaluaciones de desempeño y la eficiencia con la que los
asesores realizan su trabajo en donde los asesores participen en concursos que
permitan su crecimiento laboral.
Para lograr el cumplimiento del Modelo de Control Interno es necesario que los
documentos y bases de datos del departamento de ventas de la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones CNT-EP, estén actualizados y la información
correspondiente se encuentre al día para la toma de decisiones y el cumplimiento
de objetivos.
109
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http://soy.cnt.com.ec/pdfs/lotaip/reglamento_del_servicio_de_telefonia_fija_loc
al.pdf
Reglamento Ley Especial de Telecomunicaciones, E. (2001). Obligaciones. Obtenido
de
http://soy.cnt.com.ec/pdfs/lotaip/reglamento_general_ley_especial_telecomunica
ciones.pdf
112
Riquelme, M. (Febrero de 2017). Web y Empresas. Recuperado el 18 de Octubre de
2018, de Web y Empresas: https://www.webyempresas.com/.
Robinson, M. (2014). Modelo de Control COSO III. Estados Unidos: Control SYSTEM.
Rodriguez, A. (2014). Modelos de control COSO III. Madrid: TMB.
Stephenson, R. L. (16 de Mayo de 2017). AT&T,Company. Obtenido de AT&T
Company Web site: https://www.att.com
Telefónica Ecuador. (s.f.). Obtenido de Telefónica Ecuador:
https://www.movistar.com.ec/
Tobar, J. (2014). Auditoría de empresas. Madrid: ESIC.
Viñarás Abad, M. (14 de Junio de 2015). FILOSOFÍA CORPORATIVA Y VALORES.
Obtenido de http://www.redalyc.org/pdf/3537/353744530012.pdf
Vodafone, G. (2017). Vodafone Group. Obtenido de Vodafone Group:
http://www.vodafone.com/content/index.html
Yepez, R. (2014). Sistema de COntrol. Madrid: CMS.
113
ANEXOS
114
Anexo A Autorización de la empresa
115
ANEXOS
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA CORPORACIÓN
NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP.
Anexo B Cuestionario Componente Entorno de Control.
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO MÉTODO COSO III
COMPONENTE: ENTORNO DE CONTROL
AUTORIDAD: JEFE COMERCIAL
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-1
1-8
Elab. por Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO SI NO
ENTORNO DE CONTROL
Principio 1. La organización demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
1 ¿El departamento de ventas cuenta con una filosofía empresarial? x 10 9 CONFIABLE
2 Los asistentes al cliente reciben inducción con relación a los valores
corporativos. x 10 7 INSUFICIENTE
3 Se infunde integridad en la designación de responsabilidad de los
asistentes al cliente. x 10 8 CONFIABLE
4 Los asistentes al cliente tienen compromiso en el cumplimiento de las
metas. x 10 7 INSUFICIENTE
116
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-1
2-8
Elab. por Cintya
Guaña
5 El departamento de ventas mide el desempeño de los asistentes de acuerdo
a su entorno laboral y el cumplimiento de la filosofía empresarial. x 10 0 NO CONFIABLE
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
6 El departamento de ventas cuenta con un organigrama funcional. x 10 0 NO CONFIABLE
7 Existe mecanismo de control en la supervisión de las actividades. x 10 9 CONFIABLE
8 Se ejerce responsabilidad en la designación de funciones. x 10 7 INSUFICIENTE
9 Existe una periodicidad de supervisión del personal. x 10 6 INSUFICIENTE
10 El departamento de ventas cuenta con procedimientos de control de las
obligaciones del personal. x 10 0 NO CONFIABLE
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
11 El departamento de ventas establece una estructura jerárquica con relación
a los cargos que existen. x 10 10 CONFIABLE
12 El personal tiene conocimiento del nivel jerárquico que la empresa
requiere. x 10 8 CONFIABLE
13 Existe procedimiento de asignación de responsabilidades. x 10 6 INSUFICIENTE
14 El personal es comunicado sobre las responsabilidades las cuales están a cargo. x 10 9 CONFIABLE
15 Las autoridades responsables de la empresa evalúan la estructura el
departamento de ventas. x 10 8
CONFIABLE
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
16 El departamento de ventas establece políticas y prácticas reflejadas con la
competencia. x 10 2 NO CONFIABLE
17 Se evalúa la competencia y direcciona las deficiencias de la empresa. x 10 2 NO CONFIABLE
18 El departamento de ventas atrae, desarrolla y retiene al profesional. x 10 1 NO CONFIABLE
19 El departamento de ventas provee la orientación y la capacitación
necesaria para atraer a los clientes. x 10 6 INSUFICIENTE
117
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-1
2-8
Elab.
por
Cintya
Guaña
20 El departamento de ventas planea y se prepara para la prestación del
servicio. x 10 7 INSUFICIENTE
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
21 Se establecen los mecanismos para comunicar y mantener profesionales
responsables. x 10 2 NO CONFIABLE
22
El departamento de ventas desarrolla el desempeño de las
responsabilidades de control interno a través de la organización, e
implementan acciones correctivas.
x 10 9 CONFIABLE
23 El departamento de ventas cuenta con medidas de desempeño, incentivos,
y otros premios apropiado. x 10 10 CONFIABLE
24 Se evalúa las medidas de desempeño, incentivos y premios para los
trabajadores. x 10 8 CONFIABLE
25 Se alinean incentivos y premios con el cumplimiento de las
responsabilidades de control interno para la consecución de los objetivos. x 10 9 CONFIABLE
TOTAL 250 150
118
AUTORIDAD: SUPERVISOR
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES
Ref.: A-1
3-8
Elab.
por
Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADOS SI NO
ENTORNO DE CONTROL
Principio 1. La organización demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
1 ¿El departamento de ventas cuenta con una filosofía empresarial? x 10 8 CONFIABLE
2 Los asistentes al cliente reciben inducción con relación a los valores
corporativos. x 10 6 INSUFICIENTE
3 Se infunde integridad en la designación de responsabilidad de los
asistentes al cliente. x 10 8 CONFIABLE
4 Los asistentes al cliente tienen compromiso en el cumplimiento de las
metas. x 10 7 INSUFICIENTE
5 El departamento de ventas mide el desempeño de los asistentes de acuerdo
a su entorno laboral y el cumplimiento de la filosofía empresarial. x 10 1 NO CONFIABLE
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
6 El departamento de ventas cuenta con un organigrama funcional. x 10 1 NO CONFIABLE
7 Existe mecanismo de control en la supervisión de las actividades. x 10 7 INSUFICIENTE
8 Se ejerce responsabilidad en la designación de funciones. x 10 6 INSUFICIENTE
9 Existe una periodicidad de supervisión del personal. x 10 8 CONFIABLE
10 El departamento de ventas cuenta con procedimientos de control de las
obligaciones del personal. x 10 0 NO CONFIABLE
119
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES
Ref.: A-1
4-8
Elab.
por
Cintya
Guaña
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
11 El departamento de ventas establece una estructura jerárquica con relación
a los cargos que existen. x 10 9 CONFIABLE
12 El personal tiene conocimiento del nivel jerárquico que la empresa
requiere. x 10 7 INSUFICIENTE
13 Existe procedimiento de asignación de responsabilidades. x 10 5 INSUFICIENTE
14 El personal es comunicado sobre las responsabilidades las cuales están a cargo. x 10 7 INSUFICIENTE
15 Las autoridades responsables de la empresa evalúan la estructura el departamento
de ventas. x 10 6 INSUFICIENTE
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
16 El departamento de ventas establece políticas y prácticas reflejadas con la
competencia. x 10 1 NO CONFIABLE
17 Se evalúa la competencia y direcciona las deficiencias de la empresa. x 10 1 NO CONFIABLE
18 El departamento de ventas atrae, desarrolla y retiene al profesional. x 10 0 NO CONFIABLE
19 El departamento de ventas provee la orientación y la capacitación
necesaria para atraer a los clientes. x 10 5 INSUFICIENTE
20 El departamento de ventas planea y se prepara para la prestación del
servicio. x 10 8 CONFIABLE
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
21 Se establecen los mecanismos para comunicar y mantener profesionales
responsables. x 10 1 INSUFICIENTE
22
El departamento de ventas desarrolla el desempeño de las
responsabilidades de control interno a través de la organización, e
implementan acciones correctivas.
x 10 8 CONFIABLE
120
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES
Ref.: A-1
5-8
Elab.
por
Cintya
Guaña
23 El departamento de ventas cuenta con medidas de desempeño, incentivos,
y otros premios apropiado. x 10 9 CONFIABLE
24 Se evalúa las medidas de desempeño, incentivos y premios para los
trabajadores. x 10 7 INSUFICIENTE
25 Se alinean incentivos y premios con el cumplimiento de las
responsabilidades de control interno para la consecución de los objetivos. x 10 8 CONFIABLE
TOTAL 250 134
121
AUTORIDAD: ASISTENTE COMERCIAL.
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES
Ref.: A-1
6-8
Elab.
por Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO SI NO
ENTORNO DE CONTROL
Principio 1. La organización demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
1 ¿El departamento de ventas cuenta con una filosofía empresarial? x 10 6 INSUFICIENTE
2 Los asistentes al cliente reciben inducción con relación a los valores
corporativos. x 10 5 INSUFICIENTE
3 Se infunde integridad en la designación de responsabilidad de los
asistentes al cliente. x 10 2 NO CONFIABLE
4 Los asistentes al cliente tienen compromiso en el cumplimiento de las
metas. x 10 6 INSUFICIENTE
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
5 El departamento de ventas cuenta con un organigrama funcional. x 10 0 NO CONFIABLE
6 Existe mecanismo de control en la supervisión de las actividades. x 10 6 INSUFICIENTE
7 Se ejerce responsabilidad en la designación de funciones. x 10 1 NO CONFIABLE
8 Existe una periodicidad de supervisión del personal. x 10 6 INSUFICIENTE
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
9 El departamento de ventas establece una estructura jerárquica con relación
a los cargos que existen. x 10 10 CONFIABLE
10 El personal tiene conocimiento del nivel jerárquico que la empresa
requiere. x 10 0 NO CONFIABLE
122
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES
Ref.: A-1
7-8
Elab.
por
Cintya
Guaña
11 Existe procedimiento de asignación de responsabilidades. x 10 8 CONFIABLE
12 El personal es comunicado sobre las responsabilidades las cuales están a
cargo. x 10 9 CONFIABLE
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
13 El departamento de ventas establece políticas y prácticas reflejadas con la
competencia. x 10 0 NO CONFIABLE
14 Se evalúa la competencia y direcciona las deficiencias de la empresa. x 10 0 NO CONFIABLE
15 El departamento de ventas atrae, desarrolla y retiene al profesional. x 10 0 NO CONFIABLE
16 El departamento de ventas provee la orientación y la capacitación
necesaria para atraer a los clientes. x 10 0 NO CONFIABLE
17 El departamento de ventas planea y se prepara para la prestación del
servicio. x 10 0 NO CONFIABLE
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
18 Se establecen los mecanismos para comunicar y mantener profesionales
responsables. x 10 0 NO CONFIABLE
19 El departamento de ventas cuenta con medidas de desempeño, incentivos,
y otros premios apropiado. x 10 10 CONFIABLE
20 Se evalúa las medidas de desempeño, incentivos y premios para los
trabajadores. x 10 10 CONFIABLE
21 Se alinean incentivos y premios con el cumplimiento de las
responsabilidades de control interno para la consecución de los objetivos. x 10 10 CONFIABLE
TOTAL 210 89
123
CORPORACIÓN NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES CNT-EP
Ref.: A-1
8-8
Elab. por Cintya
Guaña
DEPARTAMENTO DE VENTAS
CONTROL INTERNO COSO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL COMPONENTE ENTORNO DE CONTROL
DETALLE VALOR NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
Ponderación Total 373 373/710*100 100%-NIVEL DE CONFIANZA
Calificación Total 710
TOTAL 52,5 47,5
124
Anexo C Cuestionarios Componente Evaluación de Riesgos.
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO MÉTODO COSO III
COMPONENTE: EVALUACIÓN DE RIESGOS
AUTORIDAD: JEFE COMERCIAL
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-2
1-5
Elab. por Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO SI NO
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
1 El departamento de ventas refleja la decisión que se toman con relación a
los objetivos. x 10 8 CONFIABLE
2 Se cuenta con herramientas de medición del riesgo de control. x 10 2 INSUFICIENTE
3 Existen metas sobre el desempleo del personal. x 10 8 CONFIABLE
4 El departamento de ventas cuenta con una constitución basada en la
administración de los recursos. x 10 8 CONFIABLE
5 El departamento de ventas con los estándares de medición de los objetivos. x 10 9 CONFIABLE
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
6 Se identifica y evalúa los riesgos a nivel de la empresa. x 10 7 INSUFICIENTE
7 Se evalúa los factores externos e internos de los riesgos que puedan
afectar a los objetivos. x 10 8 EXCELENTE
125
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-2
2-5
Elab.
por
Cintya
Guaña
8 El departamento de ventas evalúa si existen mecanismos adecuados para la
identificación y análisis de riesgos. x 10 6 INSUFICIENTE
9 Se analiza la relevancia potencial de los riesgos. x 10 8 CONFIABLE
10 El departamento de ventas determina la respuesta a los riesgos. x 10 6 INSUFICIENTE
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
11 Se efectúa una evaluación sobre fraude. x
10 7 INSUFICIENTE
12 El departamento de ventas evalúa incentivos a los empleados con relación
a la identificación de fraudes. x 10 1 INSUFICIENTE
13 Existe control en los registros de información. x 10 8 CONFIABLE
14 El departamento de ventas realiza procedimientos de control de los
procedimientos de venta. x 10 9 CONFIABLE
15 Existe mecanismo de mitigación de riesgo de fraude. x 10 8 CONFIABLE
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
16 Se evalúa los cambios significa tiene en el entorno de la empresa. x 10 7 INSUFICIENTE
17 El departamento de ventas identifica los riesgos que se generan en los
cambios importantes. x 10 8 CONFIABLE
18 Se consideran los impactos importantes de los cambios contables. x 10 9 CONFIABLE
19 La administración controla el sistema de control interno. x 10 7 INSUFICIENTE
20 Los empleados tienen conocimiento sobre los cambios significativos. x 10 2 NO CONFIABLE
TOTAL 200 136
126
AUTORIDAD: SUPERVISOR
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-2
3-5
Elab.
por
Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADOS SI NO
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
1 El departamento de ventas refleja la decisión que se toman con relación a
los objetivos. x 10 7 INSUFICIENTE
2 Se cuenta con herramientas de medición del riesgo de control. x 10 1 NO CONFIABLE
3 Existen metas sobre el desempleo del personal. x 10 7 INSUFICIENTE
4 El departamento de ventas cuenta con una constitución basada en la
administración de los recursos. x 10 7 INSUFICIENTE
5 El departamento de ventas con los estándares de medición de los objetivos. x 10 8 CONFIABLE
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
6 Se identifica y evalúa los riesgos a nivel de la empresa. x 10 6 INSUFICIENTE
7 Se evalúa los factores externos e internos de los riesgos que puedan
afectar a los objetivos. x 10 7 INSUFICIENTE
8 El departamento de ventas evalúa si existen mecanismos adecuados para la
identificación y análisis de riesgos. x 10 5 INSUFICIENTE
9 Se analiza la relevancia potencial de los riesgos. x 10 7 INSUFICIENTE
10 El departamento de ventas determina la respuesta a los riesgos. x 10 5 INSUFICIENTE
127
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-2
4-5
Elab.
por
Cintya
Guaña
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
11 Se efectúa una evaluación sobre fraude. x
10 6 INSUFICIENTE
12 El departamento de ventas evalúa incentivos a los empleados con relación
a la identificación de fraudes. x 10 0 NO CONFIABLE
13 Existe control en los registros de información. x 10 7 INSUFICIENTE
14 El departamento de ventas realiza procedimientos de control de los
procedimientos de venta. x 10 8 CONFIABLE
15 Existe mecanismo de mitigación de riesgo de fraude. x 10 7 INSUFICIENTE
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
16 Se evalúa los cambios significa tiene en el entorno de la empresa. x 10 6 INSUFICIENTE
17 El departamento de ventas identifica los riesgos que se generan en los
cambios importantes. x 10 7 INSUFICIENTE
18 Se consideran los impactos importantes de los cambios contables. x 10 8 CONFIABLE
19 La administración controla el sistema de control interno. x 10 6 INSUFICIENTE
20 Los empleados tienen conocimiento sobre los cambios significativos. x 10 1 NO CONFIABLE
TOTAL 200 116
128
AUTORIDAD: ASISTENTE COMERCIAL
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-2
4-5
Elab.
por
Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO SI NO
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
1 El departamento de ventas refleja la decisión que se toman con relación a
los objetivos. x 10 0 NO CONFIABLE
2 Se cuenta con herramientas de medición del riesgo de control. x 10 0 NO CONFIABLE
3 Existen metas sobre el desempleo del personal. x 10 10 CONFIABLE
4 El departamento de ventas cuenta con los estándares de medición de los
objetivos. x 10 0 NO CONFIABLE
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
5 El departamento de ventas evalúa si existen mecanismos adecuados para la
identificación y análisis de riesgos x 10 1 NO CONFIABLE
6 Se analiza la relevancia potencial de los riesgos. x 10 0 NO CONFIABLE
7 El departamento de ventas determina la respuesta a los riesgos. x 10 0 NO CONFIABLE
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
8 Se efectúa una evaluación sobre fraude. x
10 5 INSUFICIENTE
9 Existe control en los registros de información. x 10 8 CONFIABLE
10 El departamento de ventas realiza procedimientos de control de los
procedimientos de venta. x 10 10 CONFIABLE
129
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-2
5-5
Elab.
por Cintya
Guaña
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
11 Se evalúa los cambios significa tiene en el entorno de la empresa. x 10 0 NO CONFIABLE
12 Se consideran los impactos importantes de los cambios contables. x 10 10 CONFIABLE
13 Los empleados tienen conocimiento sobre los cambios significativos. x 10 0 NO CONFIABLE
TOTAL 130 44
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP
DEPARTAMENTO DE VENTAS
CONTROL INTERNO COSO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS
DETALLE VALOR NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
Ponderación Total 296 373/710*100 100%-NIVEL DE CONFIANZA
Calificación Total 530
TOTAL 55,8 44,2
130
Anexo D Cuestionarios Componente Actividades de Control
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO MÉTODO COSO III
COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL.
AUTORIDAD: JEFE COMERCIAL
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-3
1-6
Elab.
por
Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO SI NO
ACTIVIDADES DE CONTROL
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
1 El departamento de ventas integra las evaluaciones del riesgo de los
distintos departamentos. x 10 0 NO CONFIABLE
2 Se direccionan y mitigan los riesgos existentes en las actividades. x 10 6 NO CONFIABLE
3 Se controlan los factores internos con relación al desempeño laboral. x 10 7 NO CONFIABLE
4 Existen procedimientos de control de las actividades del negocio. x
10 5 NO CONFIABLE
5 Se desarrollan actividades de control en las ventas. x 10 9 CONFIABLE
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
6 El departamento de ventas determina la relación que existe en el desarrollo
de la tecnología. x 10 10 CONFIABLE
7 Existen controles sobre la utilización de la tecnología. x 10 10 CONFIABLE
131
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-3
2-6
Elab.
por
Cintya
Guaña
8 Se controlan las actividades del empleado con relación a la utilización de
la tecnología x 10 10 CONFIABLE
9 Existen procedimientos de seguridad con la tecnología. x 10 10 CONFIABLE
10 Se restringen la utilización de la tecnología. x 10 9 CONFIABLE
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
11 Se establece políticas de apoyo a la toma de decisiones. x 10 9 CONFIABLE
12 El departamento de ventas implementa control en la ejecución de
actividades. x 10 6 INSUFICIENTE
13 Existe un buen funcionamiento de las políticas y procedimientos. x 10 2 NO CONFIABLE
14 El departamento de ventas toma acciones correctivas sobre los riegos. x 10 9 CONFIABLE
15 El personal es evaluación sobre la competencia. x 10 1 NO CONFIABLE
Principio 13: Usa información Relevante
16 Se identifica los requerimientos de la información. x 10 9 CONFIABLE
17 El departamento de ventas cuenta con información necesaria para la toma
de decisiones. x 10 1 NO CONFIABLE
18 El departamento de ventas cuenta con una información confiable. x
10 8 CONFIABLE
19 Los sistemas de información son eficientes. x 10 8 CONFIABLE
20 Se mantiene la calidad de la información para la toma de decisiones. x 10 9 CONFIABLE
TOTAL 200 138
132
AUTORIDAD: SUPERVISOR
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-3
3-6
Elab.
por
Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADOS SI NO
ACTIVIDADES DE CONTROL
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
1 El departamento de ventas integra las evaluaciones del riesgo de los
distintos departamentos. x 10 1 NO CONFIABLE
2 Se direccionan y mitigan los riesgos existentes en las actividades. x 10 5 INSUFICIENTE
3 Se controlan los factores internos con relación al desempeño laboral. x 10 6 INSUFICIENTE
4 Existen procedimientos de control de las actividades del negocio. x
10 6 INSUFICIENTE
5 Se desarrollan actividades de control en las ventas. x 10 8 CONFIABLE
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
6 El departamento de ventas determina la relación que existe en el desarrollo
de la tecnología. x 10 9 CONFIABLE
7 Existen controles sobre la utilización de la tecnología. x 10 9 CONFIABLE
8 Se controlan las actividades del empleado con relación a la utilización de
la tecnología x 10 9 CONFIABLE
9 Existen procedimientos de seguridad con la tecnología. x 10 9 CONFIABLE
10 Se restringen la utilización de la tecnología. x 10 6 INSUFICIENTE
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
11 Se establecer políticas de apoyo a la toma de decisiones. x 10 8 CONFIABLE
133
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-3
4-6
Elab.
por
Cintya
Guaña
12 El departamento de ventas implementa control en la ejecución de
actividades. x 10 5 INSUFICIENTE
13 Existe un buen funcionamiento de las políticas y procedimientos. x 10 1 NO CONFIABLE
14 El departamento de ventas toma acciones correctivas sobre los riegos. x 10 8 CONFIABLE
15 El personal es evaluación sobre la competencia. x 10 0 NO CONFIABLE
Principio 13: Usa información Relevante
16 Se identifica los requerimientos de la información. x 10 8 CONFIABLE
17 El departamento de ventas cuenta con información necesaria para la toma
de decisiones. x 10 0 NO CONFIABLE
18 El departamento de ventas cuenta con una información confiable. x
10 7 INSUFICIENTE
19 Los sistemas de información son eficientes. x 10 7 INSUFICIENTE
20 Se mantiene la calidad de la información para la toma de decisiones. x 10 8 CONFIABLE
TOTAL 200 120
134
AUTORIDAD: ASISTENTE COMERCIAL
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-3
5-6
Elab.
por
Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO SI NO
ACTIVIDADES DE CONTROL
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
1 El departamento de ventas integra las evaluaciones del riesgo de los distintos
departamentos. x 10 0 NO CONFIABLE
2 Se controlan los factores internos con relación al desempeño laboral.
x 10 1 NO CONFIABLE
3 Existen procedimientos de control de las actividades del negocio. x
10 8 CONFIABLE
4 Se desarrollan actividades de control en las ventas. x 10 10 CONFIABLE
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
5 El departamento de ventas determina la relación que existe en el
desarrollo de la tecnología. x 10 0 NO CONFIABLE
6 Existen controles sobre la utilización de la tecnología. x 10 10 CONFIABLE
7 Se controlan las actividades del empleado con relación a la utilización de
la tecnología x 10 10 CONFIABLE
8 Existen procedimientos de seguridad con la tecnología. x 10 10 CONFIABLE
9 Se restringen la utilización de la tecnología. x 10 10 CONFIABLE
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
10 Se establece políticas de apoyo a la toma de decisiones.
x 10 0 NO CONFIABLE
11 El departamento de ventas implementa control en la ejecución de
actividades. x 10 8 CONFIABLE
135
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-3
6-6
Elab.
por
Cintya
Guaña
12 Existe un buen funcionamiento de las políticas y procedimientos. x 10 0 NO CONFIABLE
13 El departamento de ventas toma acciones correctivas sobre los riegos. x 10 1 NO CONFIABLE
14 El personal es evaluación sobre la competencia. x 10 0 NO CONFIABLE
Principio 13: Usa información Relevante
15 Se identifica los requerimientos de la información. x 10 9 CONFIABLE
16 El departamento de ventas cuenta con información necesaria para la toma
de decisiones. x 10 0 NO CONFIABLE
17 El departamento de ventas cuenta con una información confiable. x 10 0 NO CONFIABLE
18 Los sistemas de información son eficientes. x 10 0 NO CONFIABLE
19 Se mantiene la calidad de la información para la toma de decisiones. x 10 0 NO CONFIABLE
TOTAL 190 77
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP
DEPARTAMENTO DE VENTAS
CONTROL INTERNO COSO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL
DETALLE VALOR NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
Ponderación Total 335 373/710*100 100%-NIVEL DE CONFIANZA
Calificación Total 590
TOTAL 56,8 43,2
136
Anexo E Cuestionarios Componente Sistemas de Información
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO MÉTODO COSO III
COMPONENTE: SISTEMAS DE INFORMACIÓN
AUTORIDAD: JEFE COMERCIAL
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-4
1-4
Elab.
por
Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADOS SI NO
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Principio 14: Comunica internamente
1 El departamento de ventas comunica la información a los empleados. x 10 8 CONFIABLE
2 Existen mecanismos de comunicación eficiente. x 10 9 CONFIABLE
3 El departamento de ventas cuenta con comunicación confiable. x 10 7 INSUFICIENTE
4 El departamento de ventas proporciona línea de comunicación. x 10 5 INSUFICIENTE
5 Se selecciona métodos de comunicación relevantes.
x 10 2 NO CONFIABLE
Principio 15: Comunica externamente
6 Existe comunicación externa con los clientes.
x 10 1 NO CONFIABLE
7 El departamento de ventas se permite la comunicación externa. x 10 2 NO CONFIABLE
8 Se cuenta con canales de comunicación. x 10 5 INSUFICIENTE
9 Proporciona el departamento de ventas líneas de comunicación. x 10 0 NO CONFIABLE
137
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-4
2-4
Elab.
por
Cintya
Guaña
10 El departamento de ventas selecciona métodos de comunicación. x 10 0 NO CONFIABLE
TOTAL 100 39
AUTORIDAD: SUPERVISOR.
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADOS SI NO
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Principio 14: Comunica internamente
1 El departamento de ventas comunica la información a los empleados. x 10 7 INSUFICIENTE
2 Existen mecanismos de comunicación eficiente. x 10 8 CONFIABLE
3 El departamento de ventas cuenta con comunicación confiable. x 10 6 INSUFICIENTE
4 El departamento de ventas proporciona línea de comunicación. x 10 6 INSUFICIENTE
5 Se selecciona métodos de comunicación relevantes. x 10 1 NO CONFIABLE
Principio 15: Comunica externamente
6 Existe comunicación externa con los clientes. x 10 0 NO CONFIABLE
7 El departamento de ventas se permite la comunicación externa. x 10 1 NO CONFIABLE
8 Se cuenta con canales de comunicación. x 10 6 INSUFICIENTE
9 Proporciona el departamento de ventas líneas de comunicación. x 10 1 NO CONFIABLE
10 El departamento de ventas selecciona métodos de comunicación. x 10 1 NO CONFIABLE
TOTAL 100 37
138
AUTORIDAD: ASISTENTE COMERCIAL
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-4
3-4
Elab.
por
Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO SI NO
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Principio 14: Comunica internamente
1 El departamento de ventas comunica la información a los empleados. x 10 5 INSUFICIENTE
2 Existen mecanismos de comunicación eficiente. x 10 3 NO CONFIABLE
3 El departamento de ventas cuenta con comunicación confiable. x 10 1 NO CONFIABLE
4 El departamento de ventas proporciona línea de comunicación. x 10 0 NO CONFIABLE
5 Se selecciona métodos de comunicación relevantes.
x 10 0 NO CONFIABLE
Principio 15: Comunica externamente
6 Existe comunicación externa con los clientes. x 10 9 CONFIABLE
7 El departamento de ventas se permite la comunicación externa. x 10 1 NO CONFIABLE
8 Se cuenta con canales de comunicación.
x 10 2 NO CONFIABLE
9 Proporciona el departamento de ventas líneas de comunicación. x 10 0 NO CONFIABLE
10 El departamento de ventas selecciona métodos de comunicación. x 10 0 NO CONFIABLE
TOTAL 100 21
139
CORPORACIÓN NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES CNT-EP
Ref.: A-4
4-4
Elab. por Cintya
Guaña
DEPARTAMENTO DE VENTAS
CONTROL INTERNO COSO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL COMPONENTE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DETALLE VALOR NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
Ponderación Total 97 373/710*100 100%-NIVEL DE CONFIANZA
Calificación Total 300
TOTAL 32,3 67,7
140
Anexo F Cuestionarios Componente Supervisión del Sistema de Control-Monitoreo
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO MÉTODO COSO III
COMPONENTE: SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL-MONITOREO
AUTORIDAD: JEFE COMERCIAL
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-5
1-4
Elab.
por
Cintya
Guaña
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO SI NO
SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL – MONITOREO
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
1 El departamento de ventas tiene evaluaciones periódicas sobre el desempeño del personal x 10 8 CONFIABLE
2 Se combinan las evaluaciones del desempeño laboral con el cumplimiento de
metas x 10 9 CONFIABLE
3 El departamento de ventas utiliza personal capacitado para las
evaluaciones x 10 2 NO CONFIABLE
4 El departamento de ventas establece lineamientos de evaluación x 10 5 INSUFICIENTE
5 Existe evaluaciones objetivas sobre la obtención de las metas x 10 7 INSUFICIENTE
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias
6 El departamento de ventas comunica las deficiencias que existen en el
control interno x 10 0 NO CONFIABLE
7 El departamento de ventas evalúa las medidas de mitigación del riesgo x 10 2 NO CONFIABLE
8 El departamento de ventas cuenta con tecnología para la comunicación de
deficiencias x 10 1 NO CONFIABLE
9 La comunicación de las deficiencias permite tomar decisiones más objetivas x 10 8 CONFIABLE
141
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-5
2-4
Elab.
por
Cintya
Guaña
10 Se supervisa las acciones correctivas x 10 7 INSUFICIENTE
TOTAL 100 42
AUTORIDAD.- SUPERVISOR.
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADOS SI NO
SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL – MONITOREO
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
1 El departamento de ventas tiene evaluaciones periódicas sobre el
desempeño del personal x 10 7 INSUFICIENTE
2 Se combinan las evaluaciones del desempeño laboral con el cumplimiento
de metas x 10 8 CONFIABLE
3 El departamento de ventas utiliza personal capacitado para las
evaluaciones x 10 1 NO CONFIABLE
4 El departamento de ventas establece lineamientos de evaluación
x 10 3 NO CONFIABLE
5 Existe evaluaciones objetivas sobre la obtención de las metas x 10 8 CONFIABLE
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias
6 El departamento de ventas comunica las deficiencias que existen en el
control interno x 10 1 NO CONFIABLE
7 El departamento de ventas evalúa las medidas de mitigación del riesgo x 10 0 NO CONFIABLE
142
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-5
3-4
Elab.
por
Cintya
Guaña
8 El departamento de ventas cuenta con tecnología para la comunicación de
deficiencias x 10 0 NO CONFIABLE
9 La comunicación de las deficiencias permite tomar decisiones más
objetivas x 10 7 INSUFICIENTE
10 Se supervisa las acciones correctivas x 10 6 INSUFICIENTE
TOTAL 100 41
AUTORIDAD.- ASISTENTE COMERCIAL
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
N.º PREGUNTAS RESPUESTAS
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO SI NO
SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL - MONITOREO
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
1 El departamento de ventas tiene evaluaciones periódicas sobre el
desempeño del personal. x 10 10 CONFIABLE
2 Se combinan las evaluaciones del desempeño laboral con el
cumplimiento de metas. x 10 10 CONFIABLE
3 El departamento de ventas utiliza personal capacitado para las
evaluaciones. x 10 0 NO CONFIABLE
4 Existen evaluaciones objetivas sobre la obtención de las metas. x 10 10 CONFIABLE
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias
143
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Ref.:
A-5
3-4
Elab.
por
Cintya
Guaña
5 La comunicación de las deficiencias permite tomar decisiones más
objetivas. x 10 0 NO CONFIABLE
6 Se supervisa las acciones correctivas. x 10 0 NO CONFIABLE
TOTAL 60 30
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT-EP
DEPARTAMENTO DE VENTAS
CONTROL INTERNO COSO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL COMPONENTE SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE
CONTROL - MONITOREO
DETALLE VALOR NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
Ponderación Total 113 373/710*100 100%-NIVEL DE CONFIANZA
Calificación Total 260
TOTAL 43,5 56,5
144
145
146
147
148
149
150