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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA
DACONT, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADOR PUBLICO AUTORIZADO
AUTOR: ORLANDO DAVID CHALACÁN ARMAS
TUTOR: ECON. JULIO CESAR MALDONADO CALERO
QUITO, D.M. ABRIL 2016
REFERENCIAS DEL AUTOR: Orlando David Chalacán Armas,
REFERENCIAS DEL TUTOR: Econ. Julio Cesar Maldonado Calero,
Chalacán Armas, Orlando David (2016). Diseño de un Sistema de
Control Interno para la Empresa DACONT. Ubicada en la ciudad
de Quito. Trabajo de Titulación, modalidad proyecto de
investigación para la obtención del Título de Ingeniero en
Contabilidad y Auditoría. Contador Público Autorizado. Carrera de
Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 103 p.
iii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Orlando David Chalacán Armas, con C.Ç: 1723025936 en calidad de autor del
trabajo de investigación: DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
PARA LA EMPRESA DACONT. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO. Autorizo
a la Universidad Central del Ecuador a hacer uso de todos los contenidos que me
pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o
de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgánica de Educación Superior.
En la ciudad de Quito, a los 08 días del mes de Abril de 2016
Orlando David Chalacán Armas
C.C. 1723025936
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo Eco. Julio Cesar Maldonado Calero, en calidad de tutor del trabajo de titulación,
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA
DACONT. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO., elaborado por el estudiante
Orlando David Chalacán Armas, de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, APRUEBO, en
consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos necesarios en el
campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado examinador que se
designe en virtud de continuar con el proceso de titulación determinado por la
Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 08 días del mes de Abril de 2016
Eco. Julio Cesar Maldonado Calero
C.C. 170703511-7
v
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
Quito, 12 de enero del 2015
Señores.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Presente.
De mis consideraciones.-
Por medio de la presente informamos que el Señor Orlando David Chalacán Armas, va
a realizar un Diseño de Control Interno como tesis para nuestra Empresa DACONT
S.A. contadores.
Se le proporcionara la información necesaria para que pueda desarrollar de la mejor
manera.
vi
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas
para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome
a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A mis padres por ser el apoyo permanente en mi vida y en mis estudios, por ser ese
pilar fuerte que ha permitido desarrollarme personal y profesionalmente y por ser mi
ejemplo de vida constancia y superación.
A mi hermano el cual es mis ganas de vivir y a quien agradezco siempre estar conmigo
en todo momento y lugar.
A mi tía Samdry por su amor, su apoyo incondicional y enseñanzas a lo largo de mi
vida
A mi familia quienes estuvieron allí brindándome sus palabras de aliento a lo largo de
mi carrera.
“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y
alguna cosa que esperar”. Thomas Chalmers
Orlando David Chalacán Armas
vii
AGRADECIMIENTO.
A Dios, por permitirme culminar una meta más en mi vida.
A mis padres, por manifestarme incondicionalmente su apoyo moral y económico
durante el transcurso de este tiempo.
A la Facultad Ciencias Administrativas de la Universidad Central Del Ecuador por
permitirme ser parte de ella y cumplir mi meta.
Al Ing. Julio Maldonado, por guiarme en mi trabajo de investigación y permitirme
culminar este sueño gracias a sus enseñanzas.
Al Ing. Alexander Coronel y a la Ing. Fernanda Novoa, por permitirme evaluar su
empresa y prestarme incondicionalmente su ayuda con la información requerida.
A mis amigos y amigas quienes estuvieron a lo largo de mi vida universitaria viviendo
momentos inolvidables.
Orlando David Chalacán Armas
viii
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .............................iv
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. v
DEDICATORIA ...............................................................................................................vi
AGRADECIMIENTO. ................................................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................ viii
LISTA DE TABLAS ...................................................................................................... xii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... xiii
ANEXOS ......................................................................................................................... xv
RESUMEN .....................................................................................................................xvi
ABSTRACT ................................................................................................................. xvii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
1. PERFIL INSTITUCIONAL .................................................................................. 2
1.1. La Empresa ................................................................................................... 2
1.1.1. Reseña Histórica de la Empresa .................................................................. 2
1.1.2. Descripción de la actividad principal. ......................................................... 2
1.2. Direccionamiento estratégico ....................................................................... 3
1.2.1. Misión .......................................................................................................... 3
1.2.2. Visión .......................................................................................................... 3
1.2.3. Valores Institucionales ................................................................................ 4
1.3. Entorno económico y legal de la pyme ........................................................ 6
1.3.1. Entorno Económico ..................................................................................... 6
1.3.1.1. Tipo de compañías base de activos. ............................................................ 6
1.3.2. Entorno Legal .............................................................................................. 8
1.3.2.1. Marco Normativo ........................................................................................ 9
1.3.2.2. Organismos de Control .............................................................................. 10
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 15
2.1. Análisis Situacional .................................................................................... 15
2.1.1. Reseña Histórica ........................................................................................ 15
2.1.2. Definiciones de control interno. ................................................................ 16
2.1.3. Importancia del control interno. ................................................................ 18
ix
2.1.4. Estructura del control interno .................................................................... 19
2.1.5. Ventajas del control interno ...................................................................... 19
2.1.6. Desventajas del control interno ................................................................. 19
2.1.7. El plan de organización. ............................................................................ 20
2.1.8. Principios de control interno. .................................................................... 20
2.1.9. Elementos del control interno. .................................................................. 21
2.1.10. Características del control interno. ............................................................ 22
2.1.11. Métodos de control interno. ...................................................................... 22
2.1.11.1. COSO Control Interno .............................................................................. 22
2.1.12. Clasificación del control interno. .............................................................. 23
2.1.12.1. Por su función ............................................................................................ 23
2.1.12.2. Por su ubicación ........................................................................................ 24
2.1.12.3. Por su acción ............................................................................................. 25
2.1.13. Objetivos del control interno. .................................................................... 25
2.1.14. Metodología de Evaluación de Control Interno COSO II ......................... 26
2.1.14.1. Importancia del Coso II ............................................................................. 26
2.1.15. La gestión de riesgos incluye las siguientes capacidades ......................... 27
2.1.16. Componentes del COSO II ........................................................................ 28
2.2. Gestión Administrativa .............................................................................. 31
2.2.1. Herramientas de Diagnóstico .................................................................... 31
2.2.1.1. Análisis FODA .......................................................................................... 31
2.2.1.2. Matriz de Impacto ..................................................................................... 32
2.2.1.3. Matriz de Estrategias ................................................................................. 32
2.2.2. Gestión por Procesos ................................................................................. 32
2.2.2.1. Procesos Gobernantes ............................................................................... 33
2.2.2.2. Procesos Habilitantes ................................................................................ 33
2.2.2.3. Procesos Apoyo ......................................................................................... 33
2.2.3. Organigramas ............................................................................................ 34
2.2.3.1. Organigrama Estructural ........................................................................... 35
2.2.3.2. Organigrama Posicional ............................................................................ 35
2.2.3.3. Organigrama Funcional ............................................................................. 35
3. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................... 36
x
3.1. Evaluación de los procesos administrativos a través de la
metodología coso II .................................................................................... 36
3.1.1. Alcance ...................................................................................................... 36
3.1.2. Proceso Evaluados ..................................................................................... 36
3.1.2.1. Proceso Administrativo ............................................................................. 36
3.1.3. Diagnóstico Situacional: Aplicación del Coso .......................................... 36
3.1.3.1. Herramientas para Recopilar Información ................................................ 37
3.1.3.1.1. Reporte de Datos (Información Histórica) ................................................. 37
3.1.3.1.2. Encuestas .................................................................................................... 37
3.1.3.2. Metodología de Evaluación ....................................................................... 38
3.1.3.2.1. Identificación de Riesgos ........................................................................... 38
3.1.3.2.2. Valoración de Riesgos ................................................................................ 38
3.1.3.2.3. Control y Monitoreo ................................................................................... 42
3.1.4. Descripción y Diagnóstico Situacional de la empresa DACONT S.A ..... 44
3.1.4.1. Análisis del Ambiente Interno mediante la aplicación de Reporte de
Datos de Información Histórica ................................................................ 45
3.1.4.1.1. Reporte de Datos Área Administrativa ...................................................... 45
3.1.4.2. Análisis del Ambiente Interno mediante la aplicación de Reporte de
Encuestas ................................................................................................... 47
3.1.4.2.1. Tabulación de datos Encuesta Área Administrativa .................................. 47
3.1.4.2.2. Resumen de Tabulación del Área Administrativa. ..................................... 62
3.1.4.2.2.1. Resumen de levantamiento de información: Encuestas y fuente
histórica Área Administrativa ................................................................... 62
3.1.4.2.3. Matriz de Evaluación del Riesgo Área Administrativa mediante la
Aplicación COSO II ................................................................................... 64
3.1.4.2.3.1. Identificación y descripción de eventos .................................................... 65
3.1.4.2.3.2. Factores externos e internos ...................................................................... 67
3.1.4.2.3.3. Riesgo Inherente ........................................................................................ 69
3.1.4.2.3.4. Riesgo Residual ......................................................................................... 71
3.1.4.2.3.5. Matriz de Evaluación del riesgo Área Administrativa .............................. 74
3.1.4.2.4. Resultados de la Aplicación de la Metodología COSO II .......................... 78
3.1.4.2.4.1. Resumen Matriz de Evaluación de Riesgos .............................................. 80
xi
4. DISEÑO DE MODELOS DE GESTIÓN ............................................................ 82
4.1. Diseño de modelo de gestión administrativo ............................................. 82
4.1.1. Planificación Estratégica ........................................................................... 82
4.1.1.1. Planificación Estratégica de la PYME ...................................................... 82
4.1.1.1.1. Misión ......................................................................................................... 82
4.1.1.1.2. Visión ......................................................................................................... 82
4.1.1.1.3. Valores ....................................................................................................... 83
4.1.1.1.4. Objetivos Estratégicos ................................................................................ 83
4.1.1.2. Análisis de la situación actual. .................................................................. 84
4.1.1.2.1. Análisis FODA ........................................................................................... 84
4.1.1.2.2. Matriz FODA ............................................................................................. 85
4.1.1.2.3. Matriz de Impacto ...................................................................................... 87
4.1.1.2.4. Matriz de Estrategias .................................................................................. 89
4.1.1.2.5. Propuesta de Organigrama Estructural. ...................................................... 90
4.1.1.2.6. Diseño del Manual de Funciones ............................................................... 91
4.1.1.2.7. Propuesta de Organigrama Funcional ........................................................ 94
4.1.1.2.8. Mapa de procesos ....................................................................................... 95
4.1.1.2.9. Proceso Gobernante o Estratégico .............................................................. 97
4.1.1.2.10. Proceso Agregador de Valor ...................................................................... 97
4.1.1.2.11. Procesos Habilitantes ................................................................................. 98
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 99
Conclusiones .................................................................................................................... 99
Recomendaciones .......................................................................................................... 100
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 101
ANEXO ......................................................................................................................... 105
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Probabilidad ....................................................................................................... 39
Tabla 2 Impacto ............................................................................................................. 40
Tabla 3 Riesgo Inherente ................................................................................................ 41
Tabla 4 Información Histórica Administrativa .............................................................. 46
Tabla 5 ¿La empresa DACONT S.A está organizada en función de su misión y
visión? ................................................................................................................. 47
Tabla 6 ¿La empresa DACONT S.A posee valores institucionales? ............................. 48
Tabla 7 ¿Cuál de estos valores cree que es el más importante en el desarrollo de
sus funciones? ..................................................................................................... 49
Tabla 8 ¿Cree usted que la empresa DACONT cumple con los objetivos que se
plantea? ............................................................................................................... 50
Tabla 9 ¿Piensa usted que la empresa se encuentra libre de la Probabilidad de
fraude? ................................................................................................................ 51
Tabla 10 ¿Usted conoce claramente sus funciones y responsabilidades? ...................... 52
Tabla 11 ¿Cree usted que cumple con todas y cada una de sus funciones? ................... 53
Tabla 12 ¿La empresa DACONT S.A. posee una estructura organizacional? ............... 54
Tabla 13 ¿Cree usted que en la empresa el nivel de autoridad se encuentra
debidamente definido? ........................................................................................ 55
Tabla 14 ¿Existe mecanismos que motiven al personal a mejorar su desempeño en
el desarrollo de sus funciones? ........................................................................... 56
Tabla 15 ¿Cree que es necesario otorgar mecanismos de motivación al personal? ....... 57
Tabla 16 ¿Se capacita periódicamente al personal? ....................................................... 58
Tabla 17 ¿Cree usted que el clima organizacional en la empresa es el adecuado? ........ 59
Tabla 18 ¿Cree usted que la empresa respeta sus derechos, tal como lo exige la
Ley? .................................................................................................................... 60
Tabla 19 ¿Existe independización entre funciones en el área administrativa? ............... 61
Tabla 20 Descripción de Cargos ..................................................................................... 91
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Valores Institucionales ....................................................................................... 4
Figura 2 Entorno legal ...................................................................................................... 8
Figura 3 Código de trabajo ............................................................................................... 9
Figura 4 Ley de Régimen Tributario Interno.................................................................... 9
Figura 5 Responsabilidad civil y penal........................................................................... 10
Figura 6 Servicio de Rentas Internas (SRI ..................................................................... 10
Figura 7 Superintendencia de Compañías ...................................................................... 11
Figura 8 Registro mercantil ............................................................................................ 12
Figura 9 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) ........................................... 13
Figura 10 Ministerio del Trabajo .................................................................................... 13
Figura 11 Municipio de Quito ........................................................................................ 14
Figura 12 Control ........................................................................................................... 16
Figura 13 Principios de control interno .......................................................................... 20
Figura 14 Coso II ............................................................................................................ 28
Figura 15 Analisis FODA, 2016 ..................................................................................... 31
Figura 16 Gestión por procesos ...................................................................................... 32
Figura 17 Organigrama ................................................................................................... 34
Figura 18 ¿La empresa DACONT S.A está organizada en función de su misión y
visión? ................................................................................................................. 47
Figura 19 ¿La empresa DACONT S.A posee valores institucionales? .......................... 48
Figura 20 ¿Cuál de estos valores cree que es el más importante en el desarrollo de
sus funciones? ..................................................................................................... 49
Figura 21 ¿Cree usted que la empresa DACONT cumple con los objetivos que se
plantea? ............................................................................................................... 50
Figura 22 ¿Piensa usted que la empresa se encuentra libre de la Probabilidad de
fraude? ................................................................................................................ 51
Figura 23 ¿Usted conoce claramente sus funciones y responsabilidades? ..................... 52
Figura 24 ¿Cree usted que cumple con todas y cada una de sus funciones? .................. 53
Figura 25 ¿La empresa DACONT S.A. posee una estructura organizacional? .............. 54
Figura 26 ¿Cree usted que en la empresa el nivel de autoridad se encuentra
debidamente definido? ........................................................................................ 55
xiv
Figura 27 ¿Existe mecanismos que motiven al personal a mejorar su desempeño
en el desarrollo de sus funciones? ...................................................................... 56
Figura 28 ¿Cree que es necesario otorgar mecanismos de motivación al personal? ...... 57
Figura 29 ¿Se capacita periódicamente al personal? ...................................................... 58
Figura 30 ¿Cree usted que el clima organizacional en la empresa es el adecuado? ....... 59
Figura 31 ¿Cree usted que la empresa respeta sus derechos, tal como lo exige la
Ley? .................................................................................................................... 60
Figura 32 ¿Existe independización entre funciones en el área administrativa? ............. 61
Figura 33 Organigrama Estructural ............................................................................... 90
Figura 34 Organigrama Funcional .................................................................................. 94
Figura 35 Mapa de Procesos ........................................................................................... 95
Figura 36 tipos de procesos ............................................................................................ 96
Figura 37 Proceso Agregador de Valor .......................................................................... 98
Figura 38 Procesos habilitantes ...................................................................................... 98
xv
ANEXOS
Anexo A Formato de cuestionario administrativo ........................................................ 105
xvi
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA
DACONT UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
RESUMEN
El Diseño de un sistema de control interno administrativo tiene el objetivo de identificar
a través del estudio del COSO II, los diferentes eventos que afectan negativamente las
actividades dentro de la empresa ya que de esta manera podremos diseñar y plantear
procesos, procedimientos, políticas y mecanismos de control para las áreas
administrativas.
Los resultados obtenidos del diagnóstico situacional de la empresa, efectuado con el
estudio COSO II, permitieron proponer el diseño de procesos, políticas, procedimientos
y mecanismos de control que ayuden a prevenir los riesgos a los que está expuesto la
empresa, y proponer una planificación estratégica, como instrumento para identificar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene la empresa para crear
estrategias de solución.
El presente modelo de gestión administrativo, será evaluado por el propietario de la
empresa, para su implementación según su conveniencia y decisión.
PALABRAS CLAVE: COSO II / MODELO DE GESTIÓN / RIESGO INHERENTE /
RIESGO RESIDUAL
xvii
DESIGN OF AN INTERNAL CONTROL SYSTEM IN THE DACONT
COMPANY LOCATED IN THE CITY OF QUITO
ABSTRACT
The design of an internal administrative control system has the objective of identifying,
through the study of COSO II, the different events that negatively affect the activities
within the company, since this way we will be able to design and propose processes,
procedures, policies and control mechanisms for administrative areas.
The results obtained from the situational diagnosis of the company, carried out with the
COSO II study, allowed proposing the design of processes, policies, procedures and
control mechanisms that help to prevent the risks to which the company is exposed, and
propose strategic planning, as an instrument to identify the strengths, weaknesses,
opportunities and threats that the company has to create strategies of solution.
The present model of administrative management will be evaluated by the owner of the
company, for its implementation according to its convenience and decision.
KEYWORDS: COSO II / MANAGEMENT / INHERENT RISK / RESIDUAL RISK
MODEL
1
INTRODUCCIÓN
El diseño de un sistema de control interno es un estudio el cual nos permite identificar
los diferentes eventos que afectan negativamente a la empresa directa o indirectamente,
cabe destacar que el control interno es un proceso muy importante que toda entidad
debe manejar, comprende en tener un plan de organización y todos los métodos
coordinados y medidas adaptadas dentro de la empresa con el único fin de salvaguardar
sus activos y datos contables, al ser el control interno un proceso diseñado para proveer
razonablemente seguridad al momento de alcanzar los objetivos fundamentales de la
empresa tales como efectividad y eficiencia en el manejo de la operaciones, tener la
confiabilidad de la información financiera que se presenta frecuentemente en los estados
financieros y también verificar el cumplimiento de leyes y políticas dentro de la
empresa para la cual se desarrolla este trabajo de investigación en el cual se enfoca en
objetivos, políticas, procesos y procedimientos dentro de la empresa teniendo en cuenta
que esto va dirigido principalmente a todos los niveles de la empresa, con esto se quiere
garantizar el logro de objetivos de cada uno de los departamentos separados o
interrelacionados que a su vez buscan un mismo fin el cual es cumplir con los objetivos
de la empresa. La empresa DACONT S.A no cuenta con procesos y políticas claras la
cuales le permitan a la empresa cumplir sus funciones departamentales. La realización
de este trabajo de investigación busca proponer una solución que ayude a la empresa a
enfocarse en sus estrategias por medio de un plan de organización en donde se da a
conocer como está conformado la empresa en sí , descripción de cargos y la vez dar a
conocer cada una de las funciones que debe cumplir cada empleado dentro de la
empresa y de esta manera que no exista la subrogación de funciones y elaboración de un
mapa de procesos para que de esta manera se identifique los procesos que tiene la
empresa dentro y fuera de ella dando como resultado el cumplimiento los objetivos
establecidos desde un comienzo por la empresa.
2
1. PERFIL INSTITUCIONAL
1.1. La Empresa
1.1.1. Reseña Histórica de la Empresa
La asesoría contable nace de la necesidad que tienen las personas naturales y jurídicas
de conocer cómo llevar sus actividades económicas de acuerdo con las Leyes
Tributarias y demás disposiciones legales que están en constante cambio en nuestro
país.
Así como también nace de la necesidad de resolver los problemas fiscales y legales que
surgen por desconocimiento de las Leyes Tributarias al dirigir un pequeño negocio o
una gran empresa.
La empresa tiene como objetivo brindar un asesoramiento tributario contable de calidad,
para ello cuenta con un personal altamente capacitado, ya sea por sus conocimientos,
experiencias y esfuerzos propios de un grupo de trabajo llevando a cabo así la misión de
la empresa, que es el brindar un asesoramiento eficiente que permita que los potenciales
clientes confíen la información de sus negocios o empresas a nuestra firma de asesores
contables.
Al brindar el servicio, nuestros profesionales estarán en contacto permanente con el
cliente, estudiando la información suministrada, para conocer la situación real del
negocio de la empresa, permitiendo realizar un planeamiento tributario, con el propósito
de adoptar las decisiones correctas.
1.1.2. Descripción de la actividad principal.
La empresa “DACONT” tiene como actividad principal el brindar asesoría tributaria,
contable y auditoría a personas naturales y jurídicas.
3
El asesoramiento será prestado por profesionales preparados en el área contable, y
tributaria, por lo que se les asignara de acuerdo al servicio que necesite el cliente, es
decir para satisfacer diferentes requerimientos, ya sea en auditoria, asesoramiento
contable o tributario.
1.2. Direccionamiento estratégico
1.2.1. Misión
La empresa tiene como finalidad prestar servicios de asesoría tributario contable, por
medio de los conocimientos, esfuerzos y experiencias de los miembros que la integran.
“El principal compromiso que tiene la empresa es con las personas naturales y jurídicas
que tienen la inquietud de cumplir con las leyes y reglamentos establecidos en el país,
además de encontrar la solución a sus problemas legales, fiscales y contables”
1.2.2. Visión
Esta visión se ha establecido a través de las aspiraciones que la empresa mantiene y
planifica conseguir en un futuro, la cual es:
“Abrir un segmento de mercado y posicionarnos en el mismo como una empresa
confiable y eficiente en el servicio de asesoría tributario contable y así expandirnos y ser
reconocidos por nuestros clientes como la mejor alternativa para la solución de sus
problemas”.
4
1.2.3. Valores Institucionales
Figura 1 Valores Institucionales
Para formar una organización y constituir una empresa es necesario regirse por valores
que guíen al elemento humano a formar parte de la misma.
La empresa DACONT Tiene varios valores, como son:
Eficacia:
“Capacidad y poder para obrar. Virtud para conseguir un objetivo. Una organización se
plantea objetivos y el conseguirlos es llegar a la meta propuesta, mediante el esfuerzo en
equipo de quienes integran la empresa.
Eficiencia:
“Utilización eficaz de los recursos disponibles (Minimizando su empleo),
productividad “Al utilizar correctamente los recursos se generan productividad, la
empresa debe alcanzar la eficiencia al prestar el servicio.
EFICACIA
EFICIENCIA
ETICA
RESPONASABILIDAD
HONRADEZ
AMISTAD
5
Ética:
“Es aquella parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre.
Es decir; la moral plantea lo que ha de hacerse y la ética conduce a que se practiquen y
se apliquen las normas morales.
Dentro de una empresa es necesario tener principios morales para poder manejar a un
personal y llevar a cabo los objetivos de la forma correcta y responsable.
Responsabilidad:
“Capacidad que tienen los sujetos para admitir y aceptar las consecuencias que se
derivan de un acto realizado por ellos libremente. La empresa es responsable de la
información y el manejo de la misma, ante el cliente y la sociedad
Honradez
“Ser honrado tal como anda el mundo, equivale a ser un hombre escogido entre diez
mil”, éste es uno de los refranes más importantes de la empresa, ya que el cumplir
cabalmente con nuestro trabajo y sobre todo honradamente equivale a ser elegido
siempre.
Amistad
El trabajo en equipo es un elemento vital dentro de la empresa ya que mejora su cultura
organizacional permitiendo que el trabajo se realice con mucha mayor comodidad y
confianza.
6
1.3. Entorno económico y legal de la pyme
1.3.1. Entorno Económico
1.3.1.1. Tipo de compañías base de activos.
Las compañías nacionales de economía mixta y las anónimas con participación de
personas jurídicas de derecho público o de derecho privado con finalidad social o
pública. US$ 100,000
Las sucursales de compañías o empresas extranjeras organizadas como personas
jurídicas que se hubiere establecido en el Ecuador y las asociaciones que éstas formen
entre sí o con compañías nacionales. US$ 100.000
Las compañías nacionales anónimas, en comandita por acciones y de responsabilidad
limitada. US$ 1.000.000
Las compañías que no se encuentren incluidas en lo anteriormente citado, pero cuyos
activos sean superiores a 1.600 dólares de los Estados Unidos de América, deberán
someter sus estados financieros al dictamen de auditoría externa, cuando por informe
previo de la Intendencia de Control e Intervención existan dudas fundadas sobre la
realidad financiera de la compañía o los comisarios de ella soliciten ese dictamen.
En cualquiera de estos supuestos, el Superintendente de Compañías dispondrá la
auditoria de los estados financieros, mediante resolución motivada.
Para constituirse como una Pequeña y Mediana Empresa, de acuerdo con la legislación
de nuestro país y descrito en la indica que: una PYME debe contar con las siguientes
características:
Monto de activos inferiores a CUATRO MILLONES DE DÓLARES;
Registren un valor bruto de ventas anuales de HASTA CINCO MILLONES DE
DÓLARES; y,
Tengan menos de 200 trabajadores (personal ocupado). Para este cálculo se
tomará el promedio anual ponderado.
Se considerará como base los estados financieros del ejercicio económico
anterior al período de transición (Superintendencia de Compañías, 2011)
7
Obligación de llevar auditoría externa en el ecuador.
En el Ecuador la obligación de efectuar auditoras a las empresas se encuentra normada
de acuerdo a la Ley de Compañías según el Art. 318 que dice: "Las compañías
nacionales y las sucursales de compañías u otras empresas extranjeras organizadas
como personas jurídicas, y las asociaciones que estas formen cuyos activos excedan del
monto que fije por Resolución la Superintendencia de Compañías monto que no podrá
ser inferior a 1`000.000 dólares de los Estados Unidos de América, deberán contar con
informe anual de auditoría externa sobre los estados financieros. Tales estados
financieros auditados se presentarán obligatoriamente para solicitar créditos a las
instituciones que forman parte del sistema financiero ecuatoriano, negociar sus acciones
y obligaciones en Bolsa, solicitar los beneficios de las Leyes de Fomento, intervenir en
Concursos Públicos de Precios, de Ofertas y de Licitaciones, suscripción de contratos
con el Estado y declaración del impuesto a la renta.
Las personas naturales o jurídicas que ejerzan la auditoría, para fines de esta Ley,
deberán ser calificadas por la Superintendencia de Compañías y constar en el registro
correspondiente que llevará la Superintendencia, de conformidad con la Resolución que
expida.
El Superintendente de Compañías podrá disponer excepcionalmente que una compañía
con activos inferiores a lo establecido en el inciso primero, pero superiores a los
1´000.000 dólares de los Estados Unidos de América someta sus estados financieros a
auditoría externa, cuando existan dudas fundadas sobre su realidad financiera, a base de
un informe previo de inspección que justifique tal auditoría o a solicitud de los
comisarios de la compañía.
La función de la auditoria externa será de emitir dictamen sobre los estados financieros
de las compañías a que se refiere esta ley, sin perjuicio de la fiscalización que realicen
los comisarios u otros órganos de fiscalización y del control que mantiene la
Superintendencia de Compañías.
La selección de los auditores externos se realizará del registro de firmas auditoras
calificadas por la Superintendencia. Esta selección la efectuara la Junta Nacional de
8
Accionistas o de Socios de la Compañía, según el caso o el Apoderado General de
Sucursales de Compañías u otras empresas extranjeras organizadas como personas
jurídicas.
La contratación de los auditores externos se efectuara hasta noventa días antes de la
fecha de cierre del ejercicio económico, debiendo la compañía informar a la
Superintendencia de Compañías, en el plazo de treinta días contados desde la fecha de
contratación, el nombre, la razón social o denominación de la persona natural o jurídica
contratada.
1.3.2. Entorno Legal
Figura 2 Entorno legal
CODIGO DE TRABAJO
LEY DE REGIMEN
TRIBUTARIO INTERNO
RESPONSABILIDAD CIVIL
Y PENAL
SERVICIOS DE RENTAS INTERNAS
SUPERINTENDENCIA DE
COMPAÑIAS
REGISTRO MERCANTIL
INSTITUTO DE
SEGURIDAD SOCIAL
MINISTERIO DE
RELACIONES LABORALES
MUNICIPIO DE QUITO
9
La empresa estará vigente bajo las disposiciones de las siguientes leyes:
1.3.2.1. Marco Normativo
Código de Trabajo
Figura 3 Código de trabajo
La empresa DACONT S.A. al igual que muchas empresas legalmente constituidas tiene
la obligación de regir sus operaciones laborales al Código de Trabajo, el mismo que
vela por la seguridad de los trabajadores y empleadores, puesto que describe las
obligaciones y derechos que tiene cada una de sus partes tales como el pago de
beneficios sociales de acuerdo con el Código de Trabajo.
Cumplimiento de la jornada de 8 horas diarias laborables y en caso de mutuo acuerdo
entre las partes si se excediere de este límite se reconocerán como horas extras, con el
debido recargo.
Ley de Régimen Tributario Interno
Figura 4 Ley de Régimen Tributario Interno
10
La empresa deberá responder al estado por los tributos e impuestos, que las leyes
tributarias contienen en la actualidad, entre una de las principales obligaciones
corresponden a declarar y pagar al S.R.I, el IVA, e IMPUESTO A LA RENTA.
Por otro lado dada la naturaleza de las actividades del personal, estará sujeto a cumplir
disposiciones vigentes que se relacionen con su responsabilidad en la ejecución del
trabajo de auditoría.
RESPONSABILIDAD CIVIL Y PENAL:
Figura 5 Responsabilidad civil y penal
El incumplimiento de las obligaciones de los representantes de la empresa y la incursión
en faltas como dolo, negligencia grave, abuso de facultades, tendrá repercusiones de
carácter civil y penal según lo dispuesto por ley.
1.3.2.2. Organismos de Control
Servicio de Rentas Internas (SRI)
Figura 6 Servicio de Rentas Internas (SRI
La institución es una entidad técnica y autónoma, encargada de la administración y
recaudación de los impuestos que están bajo su ámbito de acción.
11
El SRI tiene como objetivo general, impulsar una administración tributaria moderna y
profesionalizada que mantendrá una relación responsable y transparente con la
sociedad.
La Empresa está obligada a presentar declaraciones mensuales del Impuesto al Valor
Agregado (IVA), Retenciones en la fuente del Impuesto a la renta, Anexos
Transaccionales, Impuesto a la Renta, Anticipos, entre otros.
Además se encuentra registrada en el SRI con numérico de RUC, 1713037560001.
“Las Sociedades deberán llevar la contabilidad bajo la responsabilidad y con la firma de
un contador público legalmente autorizado e inscrito en el Registro Único de
Contribuyentes (RUC).
El cumplimiento de las normas vigentes establecidas podrá ser sancionado de
conformidad a lo establecido en el Código Tributario.
Superintendencia de Compañías
Figura 7 Superintendencia de Compañías
La Superintendencia de Compañías es una entidad, que cuenta con mecanismos eficaces
y modernos de control, supervisión y de apoyo al sector empresarial y de mercado de
valores.
Es una institución líder, basada en parámetros de eficacia, calidad, transparencia y
excelencia, fundamentada en la planificación y en la aplicación de sistemas de alta
calidad.
12
La Superintendencia de Compañías tiene la misión de controlar y fortalecer la actividad
societaria y propiciar su desarrollo. La misión de control se la realiza a través de un
servicio ágil, eficiente, proactivo apoyando al desarrollo del sector productivo de la
economía y del mercado de valores.
La empresa DACONT S.A. está registrada en este organismo de control como requisito
para determinar su existencia legal en el país, además cumple con cada de las
obligaciones exigidas por esta organización como son:
Presentar anualmente los Estados Financieros
Nómina de Accionistas
Informe de Gerente
Registro Mercantil
Figura 8 Registro mercantil
El Registro Oficial es la oficina en la que se realizan las inscripciones de documentos,
actos o contratos que disponen leyes como: la Ley de Registro, Ley de Compañías,
Código de Comercio, Código Civil entre otras, su jurisdicción o alcance es cantonal y
funciona en forma desconcentrada registral y administrativamente.
La empresa DACONT S.A tiene el derecho de tener el registro obligado de sus
representantes legales y/o administradores.
13
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
Figura 9 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y
funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia.
Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del
sistema nacional de Seguridad Social, razón por la cual la empresa es responsable de
pagar sus obligaciones patronales entre los cuales son:
Aportes
Fondos de Reserva
Dividendos de prestamos
Glosas
Títulos de crédito
Afiliación de sus empleados
Aviso de entrada y salida de empleados
Aviso de Incremento de Sueldos
Ministerio del Trabajo
Figura 10 Ministerio del Trabajo
14
El Ministerio de Relaciones Laborales es un organismo de promover políticas laborales
y de empleo tendientes al desarrollo de los recursos humanos, regulando las relaciones
laborales, por lo que la empresa DACONT S.A. se encuentra obligada a cumplir con el
pago de beneficios sociales y lo que rige la ley tales como:
Formulario del Décimo Tercer Sueldo
Formulario del Décimo Cuarto sueldo
Formulario de Pago de Utilidades
Registro de Contratos de Trabajo
La empresa cumple a cabalidad lo dispuesto en el Código de Trabajo como es firmar un
contrato de trabajo con sus empleados, comprometimiento a través de cláusulas tanto al
empleador y empleado a cumplir sus deberes y demandar sus derechos.
Municipio de Quito
Figura 11 Municipio de Quito
La empresa DACONT al encontrarse legalmente constituida en la ciudad de Quito tiene
la obligación de cumplir con varias obligaciones municipales, las cuales autorizan a
dichos establecimientos su libre ejercicio de actividades económicas.
Pago de Patente y 1.5xmil
Obtención del Licencia Metropolitana Única para el Ejercicio de Actividades
Económicas (LUAE).
15
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Análisis Situacional
2.1.1. Reseña Histórica
En tiempos pasados la expresión “control interno” no significaba nada para los
empresarios, porque ellos se encargaban de manufacturar y distribuir sus productos
terminados en el mercado. Debido a que su producción era en pequeña escala se
conocían a la perfección su negocio y por ende tenían el control total de todas las
operaciones y si existía algún error conocían de forma inmediata sus causas.
A finales del siglo XIX, como consecuencia de la revolución industrial se dio un notable
aumento del volumen de los negocios, y el comerciante o industrial se vio forzado a
emplear más mano de obra, con lo cual el control de sus operaciones era más difícil, por
lo que los propietarios de los negocios optaron por delegar funciones dentro de la
organización al personal de su entera confianza, sin tener la certeza que se
desempeñaban con eficacia, porque no tenían conocimientos y medios técnicos para
controlar las operaciones elaboradas por sus subalternos.
Por los cambios tecnológicos, las aplicaciones económicas y por la llamada
globalización de la economía, las organizaciones han venido evolucionando
rápidamente, y por ello los riesgos han incrementado, y por ende los controles han
tenido que modificarse, estableciendo mecanismos, normas y procedimientos de control
que dieran respuesta a las nuevas situaciones, con personal técnicamente preparado.
(Jiménez, 2012, pág. 21)
Una de las normas de Auditoria relativas a la ejecución exige que el auditor realice un
adecuado estudio y evaluación de Control Interno, para determinar el grado de
confianza que este le merece y así establecer los tipos de pruebas que de aplicar, el
alcance de las mismas y la oportunidad de su aplicación en el transcurso del examen.
La evaluación de control interno constituye un factor clave durante el examen de
auditoria y por esta razón el auditor debe conocer muy bien los objetivos que proyecta
16
el control interno con sus elementos y fu forma de evaluarlo, el auditor también se
comprometerá íntegramente con el sistema de información administrativo de la empresa
ya que es el punto en donde la auditoria hace contacto con la administración y se puede
apreciar el grado de organización que posee la empresa. (Universidad del Cauca, 2012)
2.1.2. Definiciones de control interno.
Figura 12 Control
De acuerdo a los conceptos que anteriormente se expusieron, cabe destacar que desde
nuestro punto de vista el control interno es un proceso muy importante que toda entidad
debe manejar, por este motivo el control interno es una expresión que utilizamos con el
fin de describir las acciones adoptadas por los directores de entidades, gerentes o
administradores, para evaluar y monitorear las operaciones en sus entidades.
Al ser el control interno un proceso diseñado para proveer razonablemente seguridad al
momento de alcanzar los objetivos fundamentales de la empresa tales como la
efectividad y eficiencia en el manejo de las operaciones, tener la confiabilidad de la
información financiera que se presenta frecuentemente en los estados financieros entre
otros y también verificar el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
(Bolaños & Chaurero, 2016)
Se enfocan al resaltar que el control interno es un proceso, es decir que es un
instrumento necesario para llegar hacia un fin o a una meta establecida, el control
interno es realizado por personas y no se centra únicamente en políticas, manuales,
CONTROL INTERNO
Proteger y conservar los
recursos contra cualquier perdida,
irregularidad o acto legal
Elaborar inforamacion
fiananciera valida y confiable
presentada con oportunidad
Promover la efectividad, eficiecnai y
economia en las operaciones y la caliudad en los
servicios
Cumplir las leyes, reglamentos y otas
normas gubernamentales
17
procesos, formatos, sino que va dirigido principalmente a todas las personas de todos
los niveles de la empresa.
Del control interno se espera que garantice únicamente una razonable seguridad, más no
una absoluta seguridad a la gerencia de la empresa, de esta manera se debe prestar total
atención a los controles que se quieran implementar ya que se debe pensar en todas las
deficiencias que puedan tener dichos controles.
El control interno es el mecanismo para el logro de objetivos de uno o más
departamentos separados o interrelacionados que a su vez buscan el mismo fin para la
colectividad.
Al considerar que un sistema es un conjunto de elementos relacionados que persiguen
un fin común, es posible establecer que todo aquello que asegure el cumplimiento del
sistema es Control.
Para que exista control es necesario que se establezcan primero unas normas o
estándares que indiquen el camino ideal a seguir por el sistema para cumplir con los
objetivos, luego se debe medir el desempeño del sistema y compararlo con los
estándares antes mencionados y por ultimo ejecutar las acciones necesarias para corregir
las desviaciones del sistema para el cumplimiento de los fines establecidos.
El sistema de control interno de una empresa forma parte del control de gestión y está
constituido por el plan de organización, la asignación de deberes y responsabilidades, el
sistema de información y todas la medidas y métodos encaminados a proteger los
activos, promover la eficiencia, obtener información financiera confiable, segura y
oportuna y lograr la comunicación de las antes mencionadas. (Universidad del Cauca,
2012)
El control interno es necesario dentro de una entidad, pero más importante es conocerlo
como una técnica de ayuda al control del sistema administrativo de la empresa
DACONT S.A. que opera en Quito, capital de Ecuador.
El propósito básico del control interno es el de promover la operación eficiente de la
organización estos pueden ser:
18
Alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la empresa.
Evaluar la eficiencia de las operaciones, u otros.
Esta definición indica que el control interno es mucho más que un instrumento dedicado
a la prevención de fraudes o al descubrimiento de errores accidentales en el proceso
administrativo.
Constituye una ayuda indispensable para una eficiente administración, particularmente
en empresas de gran volumen de actividades o de operaciones, ya que es
responsabilidad de todos y de cada uno de las personas que trabajen en la entidad, desde
cada dirigente hasta el trabajador más simple.
El plan de organización y el conjunto de medidas y métodos coordinados adoptados
dentro de una empresa para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y el grado
de confiabilidad de su información, promover eficientemente las operaciones y
estimular la observancia de las políticas.
2.1.3. Importancia del control interno.
La importancia de una implementación y manejo de un control interno adecuado
depende de la complejidad de la empresa que se maneja, en el caso de que una entidad
sea manejada por varios dueños o su vez es una sociedad u otra entidad similar y a su
vez tiene varios empleados y por lo tanto las actividades asignadas a cada uno de sus
empleados son extensas, se ve necesario contar con un apropiado sistema de control
interno.
Este sistema deberá ser sofisticado y complejo según se requiera en función de la
complejidad de la empresa.
De este modo el sistema de control interno abarca su importancia en medida que
optimiza, reduce costos y recursos dentro de la empresa y de esta manera se evitan
errores estableciendo medidas para corregir actividades y de esta forma se logran llegar
a las metas establecidas por la empresa, el control interno resalta su importancia en
definir que su aplicación se la puede realizar a las personas, actos, o procesos etc.
(Alvarez & Garcia, 2015, pág. 42)
19
El control interno contribuye a la seguridad del sistema administrativo, contable y
financiero que se utiliza en la empresa fijando y evaluando los procedimientos
administrativos, contables y financiero que ayudan a que la empresa realice o llegue a
sus objetivos
De esta manera sabemos que la importancia del control interno es que permite a la alta
gerencia conocer si las metas y objetivos se están cumpliendo de una manera adecuada,
es así como su adecuado manejo genera óptimos resultados en su desempeño con
eficiencia y economía, indicadores indispensables para el análisis y toma de decisiones
tanto en el sector público como en las entidades privadas.
2.1.4. Estructura del control interno
Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, métodos,
procedimientos y otras medidas incluyendo la actitud de la dirección de una entidad
para ofrecer seguridad razonable respecto a que están lográndose los objetivos del
control interno.
El concepto moderno de control interno fluye por sus componentes y diversos
elementos los cuales se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles
de efectividad y eficiencia, es por esta razón que en una empresa debe tener una
estructura sólida del control interno ya que es fundamental para promover la efectividad
y eficiencia en las operaciones de la empresa. (Alvarez & Garcia, 2015, pág. 64)
2.1.5. Ventajas del control interno
Apoya a la entidad a lograr su desempeño y metas de rentabilidad
Previene perdida de sus recursos
Puede ayudar a garantizar lo confiable de sus informes financieros
Garantiza que la empresa cumpla con las leyes y regulaciones
Evita perjuicios y demás consecuencias a su reputación
Ayuda a la empresa a evitar trampas y sorpresas a lo largo del camino(Alvarez &
Garcia, 2015, pág. 120)
2.1.6. Desventajas del control interno
Muchas personas tienen una experiencia amplia y poco realista sobre el
control interno, ellos esperan lo absoluto creyendo que:
20
El control interno puede garantizar el buen éxito de la empresa que de seguro el
logro de los objetivos básicos de la empresa o cuando menos asegurar la
supervivencia.
El control interno puede garantizar la confiabilidad de los informes financieros
y el cumplimiento de las regulaciones legales.(Alvarez & Garcia, 2015, pág.
150)
2.1.7. El plan de organización.
Tener un plan de organización dentro de la empresa debe ser simple y flexible y debe
establecer claramente líneas de autoridad y responsabilidad, un elemento importante en
cualquier plan de organización es la independencia de funciones de operación, custodia,
contabilización entre otros.
Además de una apropiada división de deberes y funciones debe establecerse la
responsabilidad dentro de cada división a formar como requerimiento de la política de la
empresa, esta responsabilidad y la delegación de autoridad deben estar claramente
establecidos y definidas en el manual de organización; debe evitarse la igualdad de
responsabilidades. (Universidad del Cauca, 2012)
2.1.8. Principios de control interno.
El control interno es un sistema integral que debe aplicarse por cada uno de los
integrantes de una entidad basados en principios preestablecidos o diseñados para las
cosas cada vez mejor.
Figura 13 Principios de control interno
PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO
IGUALDAD
MORALIDAD
EFICIENCIA
ECONOMIA
CELERIDAD
IMPARCIALIDAD
DOBLE CONTROL
21
El control interno se debe diseñar tomando en cuenta los siguientes principios:
Principio de igualdad. Se refiere a que el Sistema de Control Interno debe
velar porque las actividades de la organización estén orientadas efectivamente
hacia el interés general, sin otorgar privilegios a grupos especiales.
Principio de moralidad. Todas las operaciones se deben realizar no sólo
acatando las normas aplicables a la organización, sino los principios éticos y
morales que rigen la sociedad. Los valores morales surgen primordialmente en
el individuo por influjo y en el seno de la familia, y son valores como el respeto,
la tolerancia, la honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabilidad, etc. Los
valores morales perfeccionan al hombre en lo más íntimamente humano,
haciéndolo más humano, con mayor calidad como persona.
Principio de eficiencia. Vela porque, en igualdad de condiciones de calidad y
oportunidad, la provisión de bienes y/o servicios se haga al mínimo costo, con
la máxima eficiencia y el mejor uso de los recursos disponibles.
Principio de economía. Alerta que la asignación de los recursos sea la más
adecuada en función de los objetivos y las metas de la organización.
Principio de celeridad. Uno de los principales aspectos sujetos a control debe
ser la capacidad de respuesta oportuna, por parte de la organización, a las
necesidades que atañen a su ámbito de competencia.
Principios de imparcialidad y publicidad. Obtener la mayor transparencia en
las actuaciones de la organización, de tal manera que nadie pueda sentirse
afectado en sus intereses o ser objeto de discriminación, tanto en oportunidades
como en acceso a la información.
Principio del doble control. Una operación realizada por un trabajador en
determinado departamento, sólo puede ser aprobada por el supervisor del
control interno, si esta operación ya fue aprobada por el encargado del
departamento. Cuando se efectúa la asignación de funciones, hay que tener
presente que el trabajo que ejecuta un individuo, sea el complemento del
realizado por otro, el objetivo es que ninguna persona debe poseer el control
total. (Alvarado & Paute, 2012, pág. 78)
2.1.9. Elementos del control interno.
Los elementos básicos que conforman el control interno técnicamente son:
Un plan lógico de las funciones organizacionales que establezca líneas claras de
autoridad y responsabilidad para las unidades de la organización y para los
empleados y que asegure las funciones de registro y custodia.
Un sistema adecuado para la autorización de transacciones y procedimientos
seguros para registrar sus resultados en términos financieros.
Practicas sanas y seguras para la ejecución de las funciones y obligaciones de
cada unidad de personas dentro de la organización.
Personal en todos los niveles con la aptitud, capacitación y experiencia
requeridas para cumplir sus obligaciones satisfactoriamente.
Normas de calidad y ejecución claramente definidas y comunicadas al personal.
Una unidad efectiva de auditoría independiente. (Alvarado & Paute, 2012, pág.
126)
22
2.1.10. Características del control interno.
El control interno es un proceso evaluado en cualquier punto de su desarrollo integrado
por un conjunto de acciones estructuradas, coordinadas y un medio para lograr un fin.
Lo llevan a cabo los empleados, trabajadores y directivos que actúan en todos los
niveles y en los diferentes departamentos, no se trata solamente de contar con manuales
de organización y procedimientos.
En cada área de la organización la persona encargada de dirigirla es responsable por el
control interno ante su jefe inmediato, de acuerdo con los niveles de autoridad
establecidos, en su cumplimiento participan todos los empleados de la empresa
independientemente de la categoría ocupacional que tengan, es decir:
La empresa debe tener una organización de manera que se pueda diferenciar la
autoridad y la responsabilidad relativa a las actividades de la empresa.
Autorización y registro operacional de manera que sea de la atribución del
departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de
mantener el control.(Alvarado & Paute, 2012, pág. 130)
2.1.11. Métodos de control interno.
2.1.11.1. COSO Control Interno
El informe elaborado por el COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS,
conocido como el informe COSO por sus siglas en inglés, fue publicado en los Estados
Unidos en 1992, cuya misión es mejorar la calidad de información financiera y
administrativa mediante la ética dentro de la empresa. (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission COSO, 2012)
La estructura conceptual COSO es un método estándar internacional en el mundo
empresarial privado y público, porque se centra en el control interno
Por lo tanto, fue el COSO quien dio el origen a la denominada tercera generación del
control interno y que se consolido como el punto de partida para importantes
desarrolladores en la áreas del control interno de los nuevos instrumentos financieros, y
sistemas de información que se viene a completar con la gestión de riesgos, (Chacon,
2015)
23
El control interno es un proceso que involucra a todos los integrantes de la institución
sin excepción, diseñado para dar un grado razonable de apoyo en cuanto al obtención de
objetivos
2.1.12. Clasificación del control interno.
2.1.12.1. Por su función
Control interno administrativo:
Los controles internos administrativos comprenden el plan de organización y todos los
métodos y procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operaciones a
las políticas de la empresa y por lo general solamente tienen relación indirecta con los
registros financieros, incluyen más que todo controles tales como análisis estadísticos,
estudios de moción y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de
personal y control de calidad.
En el control interno administrativo se involucran el plan de organización y los
procedimientos y registros que orientan a la autorización por parte de la gerencia,
implica todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la
observación de políticas establecidas en todas las áreas de la organización.
“Por lo tanto el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las
operaciones establecidas por la empresa, este control se debe observar y aplicar en todas
las fases o etapas del procesos administrativo.” (Universidad del Cauca, 2012)
Con la aplicación del control interno administrativo se protegen los recursos
institucionales que son esencialmente los controles que se establecen y funcionan
independientemente de la contabilidad.
ADMINISTRASTIVCO CONTABLE
24
El control interno administrativo debe incluir análisis, estadísticas, informes, programas
de capacitación al personal y controles de calidad de productos o servicios.
Elementos Control interno administrativo
Desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad
Clara definición de funciones y responsabilidades
Un mecanismo interno de comprobación en la estructura de operación con el
objetivo de proveer un funcionamiento eficiente y la máxima protección sobre
fraudes, despilfarros, abusos, errores e irregularidades
El mantenimiento dentro de la organización de la actividad de evaluación
independiente, representada por la auditoria interna, encargada de revisar
políticas, disposiciones legales y reglamentarias, y operaciones en general como
un servicio constructivo para los niveles de la empresa como es de dirección y
administración.
Control interno contable:
Los controles contables comprenden el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos relacionados principal y directamente a los activos de la empresa y la
confiabilidad de los estados financieros, generalmente incluyen controles tales como el
sistema de registros y reportes contables de las operaciones dentro de la empresa junto
con auditoria interna. (Universidad del Cauca, 2012)
2.1.12.2. Por su ubicación
Control interno:
Este proviene de la propia entidad, que cuando es sólido y permanente resulta ser mejor
Control externo:
Es un control independiente que es ejercido por una entidad diferente, quien controla
desde afuera mira desviaciones que la propia administración no puede detectarlas y
dado el carácter constructivo de control externo la recomendaciones que se formula
resultan beneficiosas para la organización
25
2.1.12.3. Por su acción
Control previo:
Cuando se ejerce labores de control antes de que un acto administrativo surta efecto.
Control concurrente:
Es el que se produce al momento en que se está ejecutando un acto administrativo.
Control posterior:
Es el que se realiza después que se ha efectuado una actividad, dentro del mismo se
encuentra la auditoria.
2.1.13. Objetivos del control interno.
El control interno tiene como objetivos tres fundamentales, si se logra identificar
perfectamente cada uno de estos objetivos, se puede afirmar que se conoce el
significado del control interno, en otras palabras se podría decir que toda acción,
medida, plan o sistema que emprenda la empresa y que quiere lograr o cumplir estos
objetivos es una fortaleza de control interno. (Chacon, 2015, pág. 102)
Asimismo toda acción, medida, plan o sistema que no tenga en cuenta estos objetivos o
los descuide se convierte en una debilidad de control interno.
Suficiencia y confiabilidad de la información financiera
La contabilidad capta las operaciones, las procesa y nos da a conocer información
financiera necesaria para que los clientes, tomen decisiones.
La información que se da a conocer será de utilidad si su contenido es confiable si la
organización cuenta con un sistema que permita su estabilidad, objetividad y
verificabilidad.
26
“Si se cuenta con un apropiado sistema de información financiera se ofrecerá mayor
protección a los recursos de la empresa a fin de evitar sustracciones y demás peligros
que puedan amenazarlos.” (Chacon, 2015, pág. 102)
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
“Se debe tener la seguridad de que las actividades se cumplan cabalmente con un
mínimo de esfuerzo y utilización de recursos y un máximo de utilidad de acuerdo con
las autorizaciones que dará la administración.” (Chacon, 2015, pág. 102)
Cumplimiento de las políticas dentro de la empresa.
“Este objetivo incluye las políticas que emita la empresa, las cuales deben ser conocidas
y aplicadas por todas los empleados de la empresa y así lograr la misión que la misma
se propone.“(Chacon, 2015, pág. 102)
2.1.14. Metodología de Evaluación de Control Interno COSO II
En el presente trabajo de investigación se lo realizara en base al estudio del COSO II
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.
El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección
y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado
de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes
cualidades:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
Fiabilidad de la información financiera (Bolaños & Chaurero, 2016)
La misión de COSO II es proveer liderazgo de pensamiento a través del desarrollo de
marcos de trabajo y guías de orientación sobre gestión de riesgo corporativo, control
interno y disuasión del fraude, diseñados para mejorar el desempeño institucional, el
gobierno corporativo y reducir la presencia de fraude en las organizaciones (Instituto
Uruguayo de Auditoría Interna, 2014).
2.1.14.1. Importancia del Coso II
Establece medidas para corregir desviaciones
27
Determina los responsables de la Administración
Identifica las causas de las desviaciones
Facilita la administración
Información de la Situación Operativa
2.1.15. La gestión de riesgos incluye las siguientes capacidades
Alinear el riesgo aceptado y la estrategia
En su evaluación de alternativas estratégicas considera el riesgo aceptado, estableciendo
los objetivos y desarrollando mecanismos para gestionar los riegos asociados.
Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos
La gestión de riesgos proporciona rigor para identificar los riesgos y seleccionar entre
las posibles alternativas de respuesta a ellos: evitar, reducir, compartir o aceptar
Reducir las sorpresas y pérdidas operativas
Las entidades consiguen mejorar su capacidad para identificar los eventos potenciales y
establecer respuestas, reduciendo los costos o perdidas asociados
Estas capacidades inherentes en la gestión de riesgos corporativos, ayudan a la dirección
a:
Alcanzar los objetivos de rendimiento y rentabilidad de la entidad y
Prevenir la pérdida de recursos.
La gestión de riesgos permite:
Asegurar una información eficaz
El cumplimiento de leyes y normas
28
Ayudar a evitar daños a la reputación de la entidad y sus consecuencias
derivadas (Mora, 2014, pág. 100)
2.1.16. Componentes del COSO II
El COSO II está compuesto por ocho componentes:
Figura 14 Coso II
En: (Deloitte, 2015)
Ambiente de Control
Según (Mantilla, 2013, pág. 46) indica que: “El ambiente de control es el fundamento
para el control interno efectivo, proveyendo disciplina y estructura para la entidad.
Establece el tono de la organización, influyendo en el conocimiento o en la conciencia
de su gente” (p. 46).
El ambiente de control es el elemento que proporciona la disciplina y la conducta, dicho
componente integra todas las normas que deben seguir las personas en la empresa.
Debe tomarse en cuenta que la alta administración es la que debe encargarse de dar las
bases para la disciplina dentro de la empresas, es un fundamento para todos los
componentes del control interno los elementos del entorno de control como son los
siguientes:
Integridad y valores éticos
La administración estratégica
Políticas y prácticas del talento humano
29
Estructura organizativa
Delegación de autoridad
Competencia profesional
Coordinación de acciones organizacionales
Adhesión a las políticas institucionales
Establecimiento de Objetivos
Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales
eventos que afecten a su obtención, la gestión de riesgos asegura que la dirección ha
establecido un proceso para fijar objetivos y que los mismos apoyan a la misión de la
empresa.
Los objetivos se fijan a escala estratégica, estableciendo con ellos una base para los
objetivos operativos, de información y de cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una
gama de riesgos pro-cedentes de fuentes externas e internas y una condición previa para
la identificación eficaz de eventos, la evaluación de sus riesgos y la respuesta a ellos es
fijar los objetivos, que tienen que estar alineados con el riesgo aceptado por la entidad,
que orienta a su vez los niveles de tolerancia al riesgo de la misma (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO, 2012, pág. 18)
Identificación de Eventos
Los acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos de la empresa deben
ser identificados, teniendo en cuenta la diferencia entre riesgos y oportunidades.
La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, afectarán a la entidad
y determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la
capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito.
Los eventos con impacto negativo representan riesgos, que exigen la evaluación y
respuesta de la dirección. Los eventos con impacto positivo representan oportunidades,
que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación de objetivos.
Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores internos y
externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito
global de la organización. (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission COSO, 2012, pág. 28)
Evaluación de Riesgos
La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud con que los
eventos potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos
acontecimientos desde una doble perspectiva probabilidad e impacto y normalmente
30
usa una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos
y negativos de los eventos potenciales deben examinarse, individualmente o por
categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con un doble enfoque: riesgo
inherente y riesgo residual. (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission COSO, 2012, pág. 44)
Respuesta a los Riesgos
Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina cómo responder
a ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al
considerar su respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto
del riesgo, así como los costes y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el
riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas. La dirección identifica
cualquier oportunidad que pueda existir y asume una perspectiva del riesgo globalmente
para la entidad o bien una perspectiva de la cartera de riesgos, determinando si el riesgo
residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad. (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO, 2012, pág. 67)
Actividades de Control
Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan asegurar que
se llevan a cabo las respuestas de la dirección a los riesgos. Las actividades de control
tienen lugar a través de la organización, a todos los niveles y en todas las funciones.
Incluye una gama de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad de los
activos y segregación de funciones (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission COSO, 2012, pág. 77).
Información y Comunicación
La información pertinente se identifica, capta y comunica de una forma y en un marco
de tiempo que permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades Los
sistemas de información usan datos generados internamente y otras entradas de fuentes
externas y sus salidas informativas facilitan la gestión de riesgos y la toma de
decisiones informadas relativas a los objetivos. También existe una comunicación eficaz
fluyendo en todas direcciones dentro de la organización. Todo el personal recibe un
mensaje claro desde la alta dirección de que deben considerar seriamente las
responsabilidades de gestión de los riesgos corporativos. Las personas entienden su
papel en dicha gestión y cómo las actividades individuales se relacionan con el
trabajo de los demás. Asimismo, deben tener unos medios para comunicar hacia arriba
la información significativa. También debe haber una comunicación eficaz con terceros,
tales como los clientes, proveedores, reguladores y accionistas. (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO, 2012, pág. 83)
Supervisión
La gestión de riesgos corporativos se supervisa - revisando la presencia y
funcionamiento de sus componentes a lo largo del tiempo, lo que se lleva a cabo
mediante actividades permanentes de supervisión, evaluaciones independientes o una
31
combinación de ambas técnicas. Durante el transcurso normal de las actividades de
gestión, tiene lugar una supervisión permanente. El alcance y frecuencia de las
evaluaciones independientes dependerá fundamentalmente de la evaluación de riesgos y
la eficacia de los procedimientos de supervisión permanente. Las deficiencias en la
gestión de riesgos corporativos se comunican de forma ascendente, trasladando los
temas más importantes a la alta dirección y al consejo de administración. (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO, 2012, pág. 90)
2.2. Gestión Administrativa
2.2.1. Herramientas de Diagnóstico
2.2.1.1. Análisis FODA
Figura 15 Análisis FODA, 2016
Según (Jhonson, 2013) indica que el análisis FODA resume los aspectos clave del
análisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratégica de una
organización, el objetivo principal del análisis FODA es identificar que tan relevantes
son las fuerzas y debilidades de la estrategia global de la empresa para enfrentar los
cambios en el entorno, además de determinar si hay posibilidades de explotar los
recursos y competencias de la organización. El procedimiento que se sigue en el
análisis FODA consta de dos pasos:
Enlistar los aspectos clave que hayan cambiado y;
Analizar el perfil de los recursos y competencias de la organización para identificar las
fuerzas y debilidades de la organización (p. 102)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
FODA
32
2.2.1.2. Matriz de Impacto
Es una forma usual de establecer si un riesgo se califica como bajo, intermedio o
elevado a través de la mezcla de las dos dimensiones de un riesgo: su posibilidad de que
suceda y su impacto en los objetivos, si el riesgo llegase a ocurrir (Glosarios de
Terminos Especializados de las Ciencias y correspondencia a otros Idiomas, 2012).
2.2.1.3. Matriz de Estrategias
En esta matriz se plasmará estrategias, las cuales se obtiene relacionando todos los
elementos del FODA entre sí; de cada relación se origina un tipo o grupo especial de
estrategias para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas
para formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de acción
para el Plan Estratégico. (Gestiopolis, 2013)
“La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado de la
confrontación de los factores positivos y negativos encontrados en la organización.”
(Universidad Escuela Politécnica del Ejército ESPE, 2014, pág. 33)
2.2.2. Gestión por Procesos
Figura 16 Gestión por procesos
La gestión por procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la
organización basándose en los procesos los mismos que son definidos como un
conjunto de actividades las cuales están orientadas a generar un valor agregado sobre un
entrada para conseguir un resultado y una salida para con esto satisfacer los
requerimientos del cliente. (La Web del Auditor, 2009)
El enfoque por procesos se fundamenta en:
GESTION POR
PROCESOS
PROCESOS GOBERNANTES
PROCESOS DE APOYO
PROCESOS HABILITANTES
33
El direccionamiento de la empresa sobre la base de procesos orientados al
cliente.
El cambio de la estructura organizativa según jerarquías
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores.
Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en
los estándares establecidos por sus jefes. (Alvarez & Garcia, 2015)
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
Alinea los objetivos de la empresa con las expectativas y necesidades
Muestra cómo se crea valor en la empresa
Señala como están estructurados los flujos de información y materiales
Indica como realmente se realiza el trabajo y se conectan las relaciones con el
cliente. (Chacon, 2015)
2.2.2.1. Procesos Gobernantes
“Son los procesos que están relacionados con la vida de una organización, basándose en
los principios estratégicos de una organización” (Universidad Escuela Politécnica del
Ejército ESPE, 2013, pág. 42).
2.2.2.2. Procesos Habilitantes
Son los que expresan el objeto social y el valor de una compañía. Son aquellos que
directamente contribuyen a realizar el producto o a brindar el servicio. A partir de ellos
el cliente percibe y valora la calidad de lo ofertado, en este proceso intervienen varias
áreas de la compañía y tienen un impacto directo en el cliente y sus requerimientos
(Universidad Escuela Politécnica del Ejército ESPE, 2013, pág. 43).
2.2.2.3. Procesos Apoyo
“Son los encargados de proveer a la organización de todos los recursos y crear las
condiciones para garantizar el exitoso desempeño de los procesos básicos” (Universidad
Escuela Politécnica del Ejército ESPE, 2013, pág. 43).
34
2.2.3. Organigramas
Figura 17 Organigrama
Según el organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas, en la que se muestran la composición de las unidades
administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría. (Franklin, 2013),
“Según existen criterios fundamentales para su preparación tales como: Precisión: En el
organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus
interrelaciones.” (Franklin, 2013)
Sencillez: Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para ello, se
recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja o
poco clara.
Uniformidad: Para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las líneas y fi
guras que se utilicen en su diseño.
Presentación: En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por
ello, en su preparación deben considerarse criterios técnicos y de servicio, en función de
su objetivo.
Vigencia: Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado.
Cuando se elabora es recomendable que en el margen inferior derecho de la gráfica se
anote el nombre de la unidad responsable de prepararlo y la fecha de autorización y
actualización (p. 123).
GERENTE
FINANCIERO RECURSOS HUMANOS
OPERATIVO
SECRETARIA
35
2.2.3.1. Organigrama Estructural
“Se denomina aquel donde las funciones, competencias y atribuciones de cada unidad
departamental se encuentran especificadas. Tiene una gran utilidad informativa para
cursos de capacitación o para realizar una presentación formal sobre la estructura y
funcionamiento de la empresa” (Gestion 2.0, 2012).
2.2.3.2. Organigrama Posicional
“En el Organigrama Posicional resaltan dentro de cada unidad, los puestos actuales y
también el número de plazas existentes y requeridas” (Gestion 2.0, 2012).
2.2.3.3. Organigrama Funcional
Según (Robbins, 2013) el organigrama funcional “es un diseño organizacional que
agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionados. Podemos considerar esta
estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización”
(p. 244)
36
3. ANÁLISIS SITUACIONAL
3.1. Evaluación de los procesos administrativos a través de la metodología coso II
3.1.1. Alcance
En la empresa DACONT, evaluará sus procesos administrativos, con el objeto de
determinar la fortaleza del Sistema de Control de Interno en esta área.
Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se analizará información
administrativa de la empresa de al menos 2 años, es decir el año 2015 y 2016
3.1.2. Proceso Evaluados
3.1.2.1. Proceso Administrativo
El proceso Administrativo básicamente se refiere a planificar, organizar, dirigir y
controlar los recursos que maneja la organización tales como son: el talento humano,
material y tecnológico, en la empresa DACONT.
Tras varios años la empresa no ha manejado un sistema de gestión por procesos para lo
cual es necesario realizar el respectivo levantamiento de información, que más adelante
se lo describirá.
3.1.3. Diagnóstico Situacional: Aplicación del Coso
En el siguiente trabajo de investigación se aplicara la metodología COSO II con el
objeto de conocer la situación actual en la que se encuentra la empresa, identificar sus
riesgos y limitaciones utilizando herramientas para recopilar información real, oportuna
y confiable. (Alvarez & Garcia, 2015)
Pero antes se detalla el desarrollo de la metodología Coso II con herramientas y
procedimientos a utilizar con fines de levantamiento de información:
37
3.1.3.1. Herramientas para Recopilar Información
Para realizar el procedimiento de verificación se procederá al análisis exploratorio del
Reporte de Datos y la aplicación de encuestas, mediante un cuestionario de 15 preguntas
abiertas para el área Administrativa, direccionadas a la forma en la que se desarrollan
los procesos al área antes mencionada
3.1.3.1.1. Reporte de Datos (Información Histórica)
Fuentes de las bases de datos históricos de procesos administrativos (se espera obtener
una data de al menos 2 años, es decir el año 2015 y 2016).
3.1.3.1.2. Encuestas
Tienen como fin adquirir información adicional y complementaria del ambiente interno
de la empresa con el fin de determinar el nivel de riesgo que existe en las actividades de
los procesos evaluados y están determinadas de la siguiente manera:
Tabulación.- En la tabulación de datos se procede a la elaboración de un cuadro
resumen de cada pregunta estructurada; para la obtención de resultados reales se
procede mediante la fórmula siguiente:
% = Tanto por ciento que se encuentra en el total del estudio
F = Número de veces que se repite el dato
100 = Constante de la muestra
N = Total de Datos
“Elaboración de Gráficos.- Con los resultados, se procede a la elaboración de gráficos
por cada pregunta, se transfiere la tabla con los resultados obtenidos a Excel,
insertamos el gráfico circular con los comandos en porcentajes.” (Robbins, 2013)
% =
F x 100
N
38
3.1.3.2. Metodología de Evaluación
3.1.3.2.1. Identificación de Riesgos
Para identificar el riesgo de los procesos administrativos, de la información obtenida
mediante encuestas se ha determinado el riesgo bajo la metodología de trabajo
identificada como CALIFICACIÓN CERRADA; en donde, al encontrar el mayor
porcentaje en las respuestas “SI”, identifica que no existe riesgo en dicha actividad y si
se encuentra en las respuestas “NO”, estas se califican como riesgos.
Análisis de resultados.- Es el resultado o comparación que se obtuvo de cada variable
de la pregunta ya sea ésta en porcentajes o cantidades, es decir se describe lo que
observa en el gráfico.
3.1.3.2.2. Valoración de Riesgos
“Calificación de resultados.- Para darle valoración al resultado del análisis obtenido
por cada pregunta se debe analizar dichos resultados a través de una Matriz de
Evaluación de Riesgos en donde se toma en cuenta los siguientes aspectos” (Ministerio
de Finanzas, 2015),
1. Nombre de la Entidad: Señalar el nombre o denominación de la entidad.
2. Componente: Componentes del Coso II
Ambiente de Control
Establecimiento de Objetivos
Identificación de Riesgos
Valoración del Riesgo
Respuesta al Riesgo
Actividades de Control
Información y Comunicación
Monitoreo
39
1. Subcomponente: Elementos, factores o partes del componente de COSO II
2. Riesgo: identificación resumida o el título del riesgo que afecta la consecución
de los objetivos de la entidad.
3. #: Número secuencial de factor riesgo.
4. Descripción del Riesgo: identificar y describir los eventos negativos que en caso
de ocurrir, tengan un impacto adverso en el desarrollo de las funciones de la
entidad y afecten la consecución de sus objetivos.
5. Factores internos o externos: Señalar con una x el factor interno o externo que
puede afectar el cumplimiento de los objetivos institucionales. Son medios,
circunstancias y agentes generadores de riesgo. Los agentes generadores que se
entienden como todos los sujetos u objetos que tienen la capacidad de originar
un riesgo.
6. Probabilidad: Probabilidad es la posibilidad de ocurrencia del evento, que puede
ser medida con criterios de frecuencia (por ejemplo, número de veces en un
tiempo determinado) o factibilidad, teniendo en cuenta la presencia de factores
internos y externos que pueden propiciar el riesgo.
7. Se calificará bajo los siguientes parámetros:
Tabla 1 Probabilidad
VALOR ESCALA CONCEPTO
3 Muy Probable Se espera que ocurra una vez al año y ya ha ocurrido
con anterioridad varias veces
2 Probable Puede ocurrir alguna vez/ ha ocurrido sólo una vez.
1
Improbable
No ha ocurrido nunca pero podría ocurrir en los
próximos años o en circunstancia excepcionales
En: Ministerio de Finanzas-Matriz de Evaluación de Riesgos (2015)
1. Impacto: Por impacto se entiende las consecuencias o la magnitud de sus
efectos.
40
Se calificará bajo los siguientes parámetros:
Tabla 2 Impacto
VALOR ESCALA CONCEPTO
3
Alto
Las consecuencias amenazarán la supervivencia del
programa, proyecto, actividad, proceso de la entidad.
Las consecuencias amenazarán la efectividad del
programa o del cumplimiento de objetivos de la
entidad.
2
Medio
Las consecuencias no amenazarán el cumplimiento
del programa, proyecto, actividad, proceso, o de los
objetivos, pero requerirán cambios significativos o
formas alternativas de operación.
1
Bajo
Las consecuencias pueden solucionarse con algunos
cambios o pueden manejarse mediante actividades de
rutina.
En: Ministerio de Finanzas-Matriz de Evaluación de Riesgos (2015)
Una vez obtenida la información mediante las encuestas, que evalúan las áreas
administrativas y de haber ponderado los resultados de las mismas se procede a calificar
los riesgos identificados (bajo, moderado y alto).
2. Riesgo Inherente: es aquel riesgo de que ocurran errores significativos
ocasionados por las actividades internas o características de la empresa.
Calificados cada uno de los riesgos identificados en la matriz, se clasificarán en bajo,
moderado y alto, según la siguiente escala de colores:
41
Tabla 3 Riesgo Inherente
VALOR ESCALA COLOR
De 1.00 a 2.99 Bajo Verde
De 3.00 a 5.99 Moderado Naranja
De 6.00 a 9.00 Alto Rojo
En: Ministerio de Finanzas-Matriz de Evaluación de Riesgos (2015)
3. Mapa de Riesgo
Antes de realizar el mapa de riesgo es necesario identificar el límite inferior y superior
del nivel del riesgo, para el efecto se ha diseñado el siguiente cuadro explicativo:
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE RIESGO
LIMITE
INFERIOR
LIMITE
SUPERIOR COLORIMETRÍA
Riesgo Bajo 1.00 2.99
Riesgo Medio 3.00 5.99
Riesgo Alto 6.00 9.00
En: Ministerio de Finanzas-Matriz de Evaluación de Riesgos (2015)
En dónde;
El límite inferior del riesgo bajo es de 1.00 y el límite superior es de 2.99.
El límite inferior del riesgo medio es de 3.00 y el límite superior es de 5.99.
El límite inferior del riesgo alto es de 6.00 y el límite superior es de 9.00.
La metodología de matriz de riesgo, es el cruce de la probabilidad de la frecuencia del
riesgo (Muy probable, probable e improbable), con el impacto que éste puede generar
en la empresa y que puede ser bajo, medio o alto.
42
MAPA DE RIESGO
RIE
SG
O
Alto 3 3,00 6,00 9,00
Medio 2 2,00 4,00 6,00
Bajo 1 1,00 2,00 3,00
1 2 3
Bajo Medio Alto
RIESGO
En: Ministerio de Finanzas-Matriz de Evaluación de Riesgos
3.1.3.2.3. Control y Monitoreo
Riesgo Residual.- Luego de haber calificado el riesgo inherente, se identifica y describe
los procesos de control que la empresa utiliza para mitigar los riesgos.
Una vez aplicados dichos procesos se mide el riesgo residual existente, es decir que a
pesar de aplicar medidas de control el riesgo aún existe.
Control manual: Ejecutados por una o más personas del área sin la utilización
de herramientas computacionales.
Control Semiautomático: Ejecutados por una o más personas y por un sistema
de información, es decir es un trabajo conjunto entre ambas partes.
Control Automático: Son generalmente los incorporados en el software, de
operación, de comunicación, de gestión de base de datos, programas de
aplicación, etc.; es decir no requiere intervención humana
Control Manual
Control Semiautomático
Control Automático
43
Su metodología de valoración es similar a la del riesgo inherente como se muestra a
continuación:
Probabilidad: se califica nuevamente considerando los parámetros establecidos
en la parte superior numeral 9.
Impacto: se califica nuevamente considerando los parámetros establecidos en la
parte superior numeral 10.
Riesgo de Control: En el riesgo remanente luego que la entidad ha llevado a
cabo una acción para modificar la probabilidad o impacto de un riesgo. Es el
resultado de la multiplicación de la probabilidad e impacto. La clasificación de
alto, moderado o bajo se efectuará según los parámetros establecidos en el
numeral 11.
44
3.1.4. Descripción y Diagnóstico Situacional de la empresa DACONT S.A
Datos de la PYME
Nombre de la PYME: DACONT. S.A contadores
Actividad a la que se dedica: La empresa se dedica a prestar servicios de
asesoría contable, tributaria y auditoria
Direcciones: Av. Libertadores OE10-128 y Pasaje 3
Teléfono: 0983455550/ 023101854
Fecha de creación de la Empresa: 28 de marzo del 2005
Funcionarios Principales:
Propietario: Alexander Coronel a.
Jefe de personal: María Fernanda
Novoa
Objeto de la investigación:
Evaluar los procesos administrativos, de la
empresa DACONT S.A. para conocer el grado
de eficiencia y eficacia con la que están
manejando cada uno de sus procesos que se
utiliza en cada uno de ellos.
Alcance de la investigación:
Es la revisión y evaluación de los elementos
que conforman la gestión de la empresa tal
como es el proceso administrativo.
45
3.1.4.1. Análisis del Ambiente Interno mediante la aplicación de Reporte de
Datos de Información Histórica
El diagnóstico situacional está enfocado a realizar el análisis del ambiente interno de la
empresa DACONT S.A, a través de la recolección de información de datos históricos de
los procesos evaluados.
Para el efecto se toma en cuenta las siguientes capacidades o factores claves en las
siguientes áreas:
3.1.4.1.1. Reporte de Datos Área Administrativa
Direccionamiento Estratégico
Estructura Organizacional
Talento Humano
Tecnología de la Información y Comunicación
Procesos y Procedimientos
46
Tabla 4 Información Histórica Administrativa
CAPACIDADES INFORME ANÁLISIS
Direccionamiento
Estratégico
En la empresa DACONT S.A,
no cuenta con un adecuado
direccionamiento estratégico,
en el que se incluye misión y
visión.
Al no tener muy claro el objetivo
de la empresa empleado tanto en
la misión o visión no se da a
entender a dónde quiere llegar la
empresa a un futuro.
Estructura
Organizacional
El espacio físico en el cual se
encuentra laborando la
empresa DACONT S.A es
muy reducido.
Al no contar con una buena
distribución del espacio físico de
la empresa, la planificación y los
procesos tendrán dificultad al
momento de efectuarse y éstos a
su vez retrasarán sus actividades y
dificultaran su cumplimiento de
manera oportuna.
Talento Humano
La empresa DACONT S.A no
cuenta con una Estructura
Organizacional, Manual de
Funciones ni mecanismos de
motivación y seguridad que
protejan y mantengan su
espíritu emprendedor.
Para que la institución cumpla con
los objetivos establecidos, tendrá
que realizar una estructura
organizacional, manual de
funciones y los mecanismos antes
mencionados, para que los
directivos y empleados puedan
realizar sus funciones y evitar
duplicidad en las
responsabilidades.
Tecnología de la
Información y
Comunicación
La empresa DACONT S.A.
no posee mecanismos
tecnológicos y de
comunicación adecuados para
administrar y dirigir todos los
procesos, ya que carece de
telefonía fija y de otros
instrumentos importantes que
permitan la rápida
comunicación.
En la actualidad las (TIC´S), son
indispensables para agilitar todos
los procesos, actividades y
comunicación, tal razón hace
primordial que la PYME diseñe e
implemente mecanismos
tecnológicos y de comunicación
direccionados a mejorar el uso de
la tecnología.
Procesos y
Procedimientos
La empresa no realiza sus
actividades bajo ningún
manual de procesos o
procedimientos, se maneja
empíricamente
Para que la empresa cumpla a
tiempo sus obligaciones es
necesario formalizar sus procesos.
47
3.1.4.2. Análisis del Ambiente Interno mediante la aplicación de Reporte de
Encuestas
3.1.4.2.1. Tabulación de datos Encuesta Área Administrativa
OBJETIVO: Evaluar y medir el desempeño los procesos administrativos de la empresa
DACONT S.A
ALCANCE: Personal de la empresa DACONT S.A.
1. ¿La empresa DACONT S.A está organizada en función de su misión y visión?
Tabla 5 ¿La empresa DACONT S.A está organizada en función de su misión y visión?
ORGANIZACIÓN DE LA PYME
VARIABLE CANTIDAD %
SI 4 40%
NO 6 60%
TOTAL 10 100%
Figura 18 ¿La empresa DACONT S.A está organizada en función de su misión y
visión?
El 40% de los trabajadores concuerda con que la organización está basada en su misión
y visión, mientras que el 60% asegura que no está en función, puesto que no conocen de
las mismas.
40%
60% SI
NO
48
2. ¿La empresa DACONT S.A posee valores institucionales?
Tabla 6 ¿La empresa DACONT S.A posee valores institucionales?
VALORES INSTITUCIONALES
VARIABLE CANTIDAD %
SI 8 80%
NO 2 20%
TOTAL 10 100%
Figura 19 ¿La empresa DACONT S.A posee valores institucionales?
El 80% de los empleados aseguran que el negocio está basado en valores
institucionales, mientras que el 20% desconoce de los mismos.
80%
20% SI
NO
49
3. ¿Cuál de estos valores cree que es el más importante en el desarrollo de sus
funciones?
Tabla 7 ¿Cuál de estos valores cree que es el más importante en el desarrollo de sus
funciones?
VALORES
VARIABLE CANTIDAD %
ETICA 4 40%
HONRADEZ 3 30%
EFICACIA 1 10%
RESPONSABILIDAD 2 20%
EFICIENCIA 1 10%
TOTAL 10 100%
Figura 20 ¿Cuál de estos valores cree que es el más importante en el desarrollo de sus
funciones?
El 40% de los trabajadores consideran que la Ética es el valor más practicado dentro de
la institución, mientras que el 10% arroja a la eficacia como el valor institucional menos
practicado por el personal.
40%
30%
10%
20% 10%
50
4. ¿Cree usted que la empresa DACONT cumple con los objetivos que se plantea?
Tabla 8 ¿Cree usted que la empresa DACONT cumple con los objetivos que se plantea?
CALIDAD DEL SERVICIO
VARIABLE CANTIDAD %
SI 6 60%
NO 4 40%
TOTAL 10 100%
Figura 21 ¿Cree usted que la empresa DACONT cumple con los objetivos que se
plantea?
El 60% de los empleados aseguran que dentro del negocio están cumpliendo netamente
con los objetivos planteados, mientras que el 40% menciona que no se establecieron los
objetivos planteados.
60%
40%
SI
NO
51
5. ¿Piensa usted que la empresa se encuentra libre de la Probabilidad de fraude?
Tabla 9 ¿Piensa usted que la empresa se encuentra libre de la Probabilidad de fraude?
PROBABILIDAD DE FRAUDE
VARIABLE CANTIDAD %
SI 4 40%
NO 6 60%
TOTAL 10 100%
Figura 22 ¿Piensa usted que la empresa se encuentra libre de la Probabilidad de fraude?
El 40% de los trabajadores considera que la compañía se encuentra libre de la
probabilidad de fraude dentro, mientras que el 60% se encuentra en desacuerdo, y
asegura que no se encuentran capacitados para dicha adversidad.
40 60% SI
NO
52
6. ¿Usted conoce claramente sus funciones y responsabilidades?
Tabla 10 ¿Usted conoce claramente sus funciones y responsabilidades?
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
VARIABLE CANTIDAD %
SI 9 90%
NO 1 10%
TOTAL 10 100%
Figura 23 ¿Usted conoce claramente sus funciones y responsabilidades?
El 90% de los trabajadores da certeza de tener en claro las funciones y
responsabilidades a cumplir, mientras que el 10% asegura que desconoce de las mismas.
90%
10%
SI
NO
53
7. ¿Cree usted que cumple con todas y cada una de sus funciones?
Tabla 11 ¿Cree usted que cumple con todas y cada una de sus funciones?
CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
VARIABLE CANTIDAD %
SI 4 40%
NO 6 60%
TOTAL 10 100%
Figura 24 ¿Cree usted que cumple con todas y cada una de sus funciones?
El 40% de los trabajadores asegura de cumplir con las funciones a cargo, mientras que
el 60% menciona que no.
40% 60% SI
NO
54
8. ¿La empresa DACONT S.A. posee una estructura organizacional?
Tabla 12 ¿La empresa DACONT S.A. posee una estructura organizacional?
DESARROLLO DEL TRABAJO
VARIABLE CANTIDAD %
SI 0 0%
NO 10 100%
TOTAL 10 100%
Figura 25 ¿La empresa DACONT S.A. posee una estructura organizacional?
El 100% de los trabajadores aseguran y dan constancia que la empresa no posee una
Estructura Organizacional firme y sólida.
100%
SI
NO
55
9. ¿Cree usted que en la empresa el nivel de autoridad se encuentra debidamente
definido?
Tabla 13 ¿Cree usted que en la empresa el nivel de autoridad se encuentra debidamente
definido?
NIVEL DE AUTORIDAD
VARIABLE CANTIDAD %
SI 10 100%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Figura 26 ¿Cree usted que en la empresa el nivel de autoridad se encuentra debidamente
definido?
El 100% de los trabajadores tiene conocimiento del alto nivel de autoridad de la
empresa
100%
SI
NO
56
10. ¿Existe mecanismos que motiven al personal a mejorar su desempeño en el
desarrollo de sus funciones?
Tabla 14 ¿Existe mecanismos que motiven al personal a mejorar su desempeño en el
desarrollo de sus funciones?
MECANISMOS DE MOTIVACIÓN
VARIABLE CANTIDAD %
SI 0 0%
NO 10 100%
TOTAL 10 100%
Figura 27 ¿Existe mecanismos que motiven al personal a mejorar su desempeño en el
desarrollo de sus funciones?
El 100% de los empleados da certeza que no existe los mecanismos adecuados que
generen motivación para desarrollar eficientemente sus funciones.
100%
SI
NO
57
11. ¿Cree que es necesario otorgar mecanismos de motivación al personal?
Tabla 15 ¿Cree que es necesario otorgar mecanismos de motivación al personal?
IMPLANTACIÓN DE MECANISMOS DE MOTIVACIÓN
VARIABLE CANTIDAD %
SI 10 100%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Figura 28 ¿Cree que es necesario otorgar mecanismos de motivación al personal?
El 100% de los empleados da a conocer que es un requerimiento necesario otorgar
mecanismos de motivación los cuales faciliten el incremento de su capacidad productiva
100%
SI
NO
58
12. ¿Se capacita periódicamente al personal?
Tabla 16 ¿Se capacita periódicamente al personal?
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
-VARIABLE CANTIDAD %
SI 0 0%
NO 10 100%
TOTAL 10 100%
Figura 29 ¿Se capacita periódicamente al personal?
El 100% de los empleados, está de acuerdo que no existe capacitación de personal
dentro de la institución.
100%
SI
NO
59
13. ¿Cree usted que el clima organizacional en la empresa es el adecuado?
Tabla 17 ¿Cree usted que el clima organizacional en la empresa es el adecuado?
AMBIENTE LABORAL
VARIABLE CANTIDAD
%
SI 9 90%
NO 1 10%
TOTAL 10 100%
Figura 30 ¿Cree usted que el clima organizacional en la empresa es el adecuado?
El 90% de los empleados informa que existe un adecuado clima organizacional para
ejecutar el trabajo asignado, mientras que el 10% no lo considera de esa manera y
menciona que es inadecuado.
90%
10%
SI
NO
60
14. ¿Cree usted que la empresa respeta sus derechos, tal como lo exige la Ley?
Tabla 18 ¿Cree usted que la empresa respeta sus derechos, tal como lo exige la Ley?
DERECHOS DEL TRABAJADOR
VARIABLE CANTIDAD %
SI 4 40%
NO 6 60%
TOTAL 10 100%
Figura 31 ¿Cree usted que la empresa respeta sus derechos, tal como lo exige la Ley?
El 40% de los empleados, da certeza que la Institución respeta sus derechos tal como lo
exige la Ley, mientras que el 60% está en desacuerdo con el cumplimiento de los
derechos de acuerdo a la ley.
40%
60%
SI
NO
61
15. ¿Existe independización entre funciones en el área administrativa?
Tabla 19 ¿Existe independización entre funciones en el área administrativa?
INDEPENDIZACIÓN DE FUNCIONES
VARIABLE CANTIDAD %
SI 0 0%
NO 10 100%
TOTAL 10 100%
Figura 32 ¿Existe independización entre funciones en el área administrativa?
El 100% de los trabajadores coincide en que dentro del área administrativa no existe
independización entre funciones.
100%
SI
NO
62
3.1.4.2.2. Resumen de Tabulación del Área Administrativa.
3.1.4.2.2.1. Resumen de levantamiento de información: Encuestas y fuente
histórica Área Administrativa
N°
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DACONT
RESPUESTA
OBSERVACIONES SI NO
AMBIENTE DE CONTROL
1 La empresa DACONT está organizada en
función de su misión y visión.
x
2 La empresa DACONT posee valores
institucionales
x
3 Considera que la ética es el valor más
importante en el desarrollo de sus
funciones
x
4 Cree usted que la empresa DACONT
cumple con los objetivos que se planteo
x
5 Piensa usted que la empresa DACONT se
encuentra libre de la probabilidad de
fraude
x
6 Usted conoce claramente sus funciones y
responsabilidades
x
7 Cree usted que cumple cada uno de sus
funciones
x
8 La empresa DACONT posee una
estructura organizacional
x
10 Existe mecanismos que motiva al personal
en el desarrollo de sus funciones
x
11 Cree que es necesario otorgar mecanismos
de motivación al personal
x
12 Se capacita periódicamente al personal x
13 Cree que usted que el clima
organizacional en la empresa DACONT
es adecuado.
x
14 Cree usted que la empresa DACONT
respeta sus derechos como exige la ley
x
63
N°
ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA
RESPUESTA
OBSERVACIONES SI NO
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
1 Desarrollar las actividades de la empresa
en base a una planificación
x
2 Identificar las fortalezas y debilidades que
el empresa posee
x
3 Concientizar al personal sobre la
importancia de la dirección estratégico de
la empresa
x
4 Elaborar una Estructura Organizacional
idónea para la empresa
x
5 Definir correctamente las funciones y
responsabilidades de los trabajadores.
x
6 Capacitar al personal periódicamente x
7 Desarrollar mecanismos que motiven el
mejoramiento del desempeño de los
trabajadores
x
8 Desarrollar mecanismos de control y
evalúen el desempeño de los trabajadores.
x
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
1 Falta de conocimiento sobre el
Direccionamiento Estratégico del negocio
Esto se identifica a
través del estudio del
COSO II, para la
evaluación del
sistema de control
interno.
2 La empresa DACONT carece de
Estructura Organizacional.
3 Existe segregación y duplicidad de
funciones
6 Falta de motivación
8 Insuficientes cursos de capacitación al
personal administrativo y operativo del
negocio.
EVALUACIÓN DEL RIESGO
1
La empresa DACONT dispone de
técnicas cualitativas y cuantitativas para
establecer el criterio de valoración de
riesgos.
Esto se identifica a
través del estudio del
COSO II, para la
evaluación del
sistema de control
interno.
64
N°
ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA
RESPUESTA
OBSERVACIONES SI NO
RESPUESTA AL RIESGO
1 La empresa DACONT dispone de una
metodología que permita evaluar las
posibles respuestas al riesgo.
Esto se identifica a
través del estudio del
COSO II, para la
evaluación del
sistema de control
interno.
ACTIVIDADES DE CONTROL
1 Existe independización entre funciones x
2 Se capacita al personal periódicamente x
3 Se controla el desempeño de los
trabajadores a través de los indicadores de
desempeño
x
4 Existe mecanismos que reduzcan o eviten
la probabilidad de fraude
x
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
1 Existe suficiente y oportuna
comunicación entre el personal de la
empresa.
x
2 El personal operativo comunica
oportunamente la información a su
inmediato superior.
x
3 Las líneas de comunicación son accesibles
para todo el personal
x
SUPERVISIÓN
1 Se supervisa las actividades que realiza la
empresa DACONT
x
2 Se evalúa y revisa periódicamente el
trabajo realizado por el personal
x
3.1.4.2.3. Matriz de Evaluación del Riesgo Área Administrativa mediante la
Aplicación COSO II
Una vez levantada la información e identificados los eventos en el resumen de
levantamiento de información que se obtuvo a través de las encuestas y fuentes
65
históricas del negocio, se procede a desarrollar la matriz en base a la metodología
descrita con anterioridad en dónde;
Riesgo: identificamos en forma resumida los riesgos o eventos que afecten la
consecución de objetivos de la entidad, lo enumeramos en forma secuencial y
describimos los eventos negativos y el impacto que pueden generar.
3.1.4.2.3.1. Identificación y descripción de eventos
COMPONENTE SUBCOMPONENTE RIESGO # DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
AMBIENTE
INTERNO
Direccionamiento
Estratégico
Desconocimient
o del entorno de
la empresa
DACONT
1 El personal de la empresa no conoce
claramente la misión y visión del negocio.
2
La empresa no desarrolla sus actividades
en orden y en base a una estructurada
planificación
3 El personal de la empresa desconoce las
fortalezas y debilidades de la empresa.
Estructura
Organizacional
Falta de
Estructura
Organizacional
4 La empresa DACONT carece de
Estructura Organizacional.
Segregación de
funciones
5 El personal muchas veces no cumple con
sus funciones.
6 La empresa DACONT no define
claramente las funciones del personal
Talento Humano
Falta de
capacitación 7
existe la carencia de capacitación para el
personal para la debida realización de
funciones
Falta de
motivación 8
Falta de mecanismos de motivación para
el personal
ESTABLECIMIE
NTO DE
OBJETIVOS
Identificación de
Riesgos
Falta de
procesos de
gestión de
riesgos
9
La empresa DACONT no dispone de una
metodología para la identificación de
eventos internos
Evaluación de Riesgos
Falta de
técnicas para la
valoración de
riesgos
10
La empresa DACONT no dispone de
técnicas cualitativas y cuantitativas para
establecer el criterio de valoración de
riesgos.
Respuesta al Riesgo
Falta de
posibles
respuestas al
riesgo
11
La empresa DACONT no dispone de una
metodología que permita evaluar las
posibles respuestas al riesgo.
66
ACTIVIDADES
DE CONTROL
Mecanismos de
Control
Falta de control
12 No existen mecanismos que reduzcan o
eviten el fraude
13 No existe independización entre funciones
en el área administrativa
14 Falta de control que regulen el
desempeño del personal
INFORMACIÓN
Y
COMUNICACIÓ
N
Comunicación
Falta de medios
de
comunicación
15 Insuficiente tecnología de información y
comunicación
16 El personal no comunica oportunamente
la información
SUPERVISIÓN Supervisión de
actividades
Escasa
supervisión del
desempeño de
los trabajadores
17 Falta de supervisión del desarrollo de
actividades de la empresa DACONT
18 Falta de supervisión del desarrollo de
actividades del personal.
Factores internos- Una vez identificados los riesgos marcar con una x el factor
interno o externo que puede afectar el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
Factores Internos
Personal
Procesos
Tecnologías
La información analizada de la base de datos obtenidos a través de las encuestas, se
encuentran dentro de los factores internos, esto debido a que el presente estudio se
desarrolla con el objetivo de diseñar un modelo de gestión que mejore los procesos
internos de la empresa.
67
3.1.4.2.3.2. Factores externos e internos
# DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
PE
RS
ON
AL
PR
OC
ES
OS
TE
CN
OL
OG
ÍAS
1 El personal de la empresa DACONT no conoce claramente la
misión y visión del negocio. x
2 La personal no desarrolla sus actividades en base a una
estructurada planificación x
3 El personal de la empresa desconoce las fortalezas y
debilidades del negocio. x
4 La empresa DACONT carece de Estructura Organizacional. x
5 El personal no cumple con sus funciones x
6 La empresa DACONT no define claramente las funciones del
personal x
7 Inexistencia de motivación para el personal x
8 La empresa no dispone de una metodología para la
identificación de eventos internos x
9 La empresa DACONT no dispone de técnicas cualitativas y
cuantitativas para establecer el criterio de valoración de riesgos. x
10 La empresa DACONT no dispone de una metodología que
permita evaluar las posibles respuestas al riesgo. x
11 No existe mecanismos que reduzcan o eviten el fraude x
12 Falta de procesos que guíen las actividades del negocio x
13 No existe independización entre funciones en el área
administrativa x
14 Falta de mecanismos de control que regulen el desempeño del
personal x
15 Falta de cursos de capacitación al personal administrativo y
operativo del negocio. x
16 Insuficiente tecnología de información y comunicación x
17 Falta de supervisión del desarrollo de actividades de la empresa
x
18 Falta de supervisión del desarrollo de actividades del personal.
x
68
Riesgo Inherente.- Luego de haber identificado si los riesgos son internos o
externos procedemos a calificar el riesgo inherente a través de la siguiente
fórmula.
Para para ponderar la probabilidad e impacto de dichos riesgos se utiliza las matrices
descritas en las tablas N° 3.1 y 3.2, en donde:
Impacto: se entiende las consecuencias o la magnitud de sus efectos y se
pondera utilizando el juicio experto puesto que se ha obtenido la suficiente
información a través de las encuestas y fuentes históricas
Probabilidad: Probabilidad es la posibilidad de ocurrencia del riesgo y se
pondera utilizando el juicio experto.
Una vez aplicada la fórmula antes mencionada, y obtenido sus respectivos
resultados se procede a identificar si dichos riesgos tienen un nivel de riesgo bajo,
moderado o alto, utilizando el cuadro 3.4 que menciona el nivel de riesgo y el cuadro
3.5 que se refiere al mapa de riesgo.
R.I. = Probabilidad x Impacto
69
3.1.4.2.3.3. Riesgo Inherente
RIESGO # DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
PR
OB
.
IMP
LA
CT
O
RIESGO
INHERE
NTE
Desconocimi
ento del
entorno de la
PYME
1 El personal de la empresa no conoce claramente la misión y
visión. 3 3 9
2 La empresa no desarrolla sus actividades en orden y en base a
una estructurada planificación 3 3 9
3 El personal de la empresa desconoce las fortalezas y debilidades
del negocio. 3 3 9
Falta de
Estructura
Organizacio
nal
4 La empresa DACONT S.A carece de Estructura Organizacional. 3 3 9
Segregación
de funciones
5 El personal no cumple muchas veces con sus funciones 3 3 9
6 La empresa DACONT S.A. no define claramente las funciones
del personal 3 3 9
Falta de
Motivación 7 Falta de mecanismos de motivación para el personal 3 3 9
Falta de
procesos de
gestión de
riesgos
8 La empresa DACONT S.A. no dispone de una metodología para
la identificación de eventos internos y externos 2 2 4
Falta de
técnicas para
la valoración
de riesgos
9 La empresa DACONT S.A no dispone de técnicas cualitativas y
cuantitativas para establecer el criterio de valoración de riesgos. 2 2 4
Falta de
posibles
respuestas al
riesgo
10 La empresa DACONT S.A no dispone de una metodología que
permita evaluar las posibles respuestas al riesgo. 2 2 4
Falta de
control
11 No existe mecanismos que reduzcan o eviten el fraude 3 3 9
12 No existe independización entre funciones en el área
administrativa 3 3 9
13 Falta de mecanismos de control que regulen el desempeño del
personal 2 2 4
70
Falta de
capacitación 14
Insuficientes cursos de capacitación al personal administrativo y
operativo del negocio. 2 2 4
Falta de
medios de
comunicació
n
15 Insuficiente tecnología de información y comunicación 2 2 4
16 Falta de acceso directo a las líneas de comunicación 3 2 6
Escasa
supervisión
del
desempeño
de los
trabajadores
17 Falta de supervisión del desarrollo de actividades de la empresa 2 2 4
18 Falta de supervisión de la conducta ética del personal. 2 2 4
Riesgo Residual.- Luego de haber calificado el riesgo inherente, se identifica y
describe los procesos de control que el negocio utiliza para eliminar o mitigar
los riesgos.
Una vez aplicados dichos procesos se mide el riesgo residual existente, es decir que a
pesar de aplicar medidas de control el riesgo aún existe.
Los controles que utiliza la empresa DACONT, se dividen en tres:
Una vez identificados el tipo de control a aplicar se utiliza la siguiente fórmula para
identificar el nivel del riesgo.
Para para ponderar la probabilidad e impacto de dichos riesgos se utiliza las matrices
descritas en las tablas N° 3.1 y Nº 3.2, en donde:
Impacto: se entiende las consecuencias o la magnitud de sus efectos y se
pondera utilizando el juicio experto puesto que se ha obtenido la suficiente
información a través de las encuestas y fuentes históricas
Control Manual
Control Semiautomático
Control Automático
R.R. = Probabilidad x Impacto
71
Probabilidad: Probabilidad es la posibilidad de ocurrencia del riesgo y se
pondera utilizando el juicio experto.
Una vez aplicada la fórmula antes mencionada, y obtenido sus respectivos resultados se
procede a identificar si dichos riesgos tienen un nivel de riesgo bajo, moderado o alto,
utilizando el nivel de riesgo y el mapa de riesgo.
RIE
SG
O
Alto 3 3,00 6,00 9,00
Medio 2 2,00 4,00 6,00
Bajo 1 1,00 2,00 3,00
1 2 3
Bajo Medio Alto
RIESGO
Es decir, se realiza el mismo procedimiento que se utilizó para calificar el riesgo
inherente.
3.1.4.2.3.4. Riesgo Residual
RIESGO # DESCRIPCIÓN DEL
RIESGO CONTROLES
TIP
O D
E
CO
NT
RO
L
PR
OB
AB
ILI
DA
D.
IMP
AC
TO
RIESG
O
RESIDU
AL
Desconoci
miento del
entorno de
la PYME
1
El personal de la
empresa DACONT
no conoce claramente
la misión y visión del
negocio..
Establecer el conocimiento de la
misión, visión, objetivos y demás
elementos del direccionamiento
estratégico a través de la firma de
documentos que respalden dicha
acción.
MAN
UAL 2 3 6
2
La empresa no
desarrolla sus
actividades en orden
y en base a una
estructurada
planificación
Establecer la planificación de las
actividades del negocio a través de una
planificación estratégica que sea
difundida a todo el personal
MAN
UAL 2 3 6
3
El personal de la
empresa desconoce
las fortalezas y
Elaborar un Foda, una matriz de
impacto, vulnerabilidad con sus
respectivas estrategias que permita
MAN
UAL 2 3 6
72
debilidades del
negocio.
identificar las oportunidades,
amenazas, fortalezas
Falta de
Estructura
Organizaci
onal
4
La empresa
DACONT carece de
Estructura
Organizacional.
Elaborar la Estructura Organizacional
la cual debe estar acorde a la empresa MAN
UAL 2 3 6
Segregació
n de
funciones
5
El personal no
cumple muchas veces
con sus funciones
Elaborar una matriz, en dónde se
especifiquen y definan las funciones y
responsabilidades que deberán
cumplir el personal
MAN
UAL 2 3 6
6
La empresa
DACONT no define
claramente las
funciones del
personal
Elaborar una matriz, en dónde se
especifiquen y definan las funciones y
responsabilidades que deberán
cumplir el personal.
MAN
UAL 2 3 6
Falta de
motivación 7
Falta de mecanismos
de motivación para el
personal
Incrementar el compromiso
institucional utilizando mecanismos
de motivación.
MAN
UAL 1 3 3
Falta de
procesos de
gestión de
riesgos
8
La empresa
DACONT no dispone
de una metodología
para la identificación
de eventos internos y
externos
Estudio de evaluación de Control
Interno propuesto en el presente
trabajo de investigación.
MAN
UAL 2 2 4
Falta de
técnicas
para la
valoración
de riesgos
9
La empresa
DACONT no dispone
de técnicas
cualitativas y
cuantitativas para
establecer el criterio
de valoración de
riesgos.
Estudio de evaluación de Control
Interno propuesto en el presente
trabajo de investigación.
MAN
UAL 2 2 4
Falta de
posibles
respuestas
al riesgo
10
La empresa
DACONT no dispone
de una metodología
que permita evaluar
las posibles
respuestas al riesgo.
Estudio de evaluación de Control
Interno propuesto en el presente
trabajo de investigación
MAN
UAL 2 2 4
Falta de
control
11
No existe
mecanismos que
reduzcan o eviten el
fraude
Desarrollar los procesos gobernantes,
habilitantes, operativos y agregadores
de valor del negocio, e identificar las
áreas vulnerables que requieren mayor
atención y control.
SEMI
AUTO
MÁTI
CO
2 3 6
12
No existe
independización entre
funciones en el área
administrativa
Desarrollar los procesos gobernantes,
habilitantes, operativos y agregadores
de valor del negocio que permitan
independizar un proceso del otro
SEMI
AUTO
MÁTI
CO
2 3 6
13
Falta de mecanismos
de control que
regulen el
desempeño del
personal
Supervisar el desempeño del
trabajador mediante controles
sorpresivos.
MAN
UAL 2 2 4
Falta de
capacitació
n
14
Insuficientes cursos
de capacitación al
personal de la
empresa
El Jefe de personal solicita
capacitación, MAN
UAL 2 2 4
Falta de
medios de
comunicaci
15
Insuficiente
tecnología de
información y
La principal vía de comunicación son
correos electrónicos
SEMI
AUTO
MÁTI
1 2 2
73
ón comunicación CO
16
Falta de acceso
directo a las líneas de
comunicación
Contratación de líneas telefónicas.
SEMI
AUTO
MÁTI
CO
1 2 2
Escasa
supervisión
del
desempeño
de los
trabajadore
s
17
Falta de supervisión
del desarrollo de
actividades de la
empresa
Supervisar el desempeño del empleado
mediante controles sorpresivos. MAN
UAL 2 2 4
18
Falta de supervisión
de la conducta ética
del personal.
Evaluar la conducta ética del
empleado mediante un control
sorpresivo.
MAN
UAL 2 2 4
74
3.1.4.2.3.5. Matriz de Evaluación del riesgo Área Administrativa
COMPONENTE SUBCOMPON
ENTE RIESGO #
DESCRIPCIÓN
DEL RIESGO
PE
RS
ON
AL
PR
OC
ES
OS
TE
CN
OL
OG
ÍAS
P. I.
RIES
GO
INHE
R.
CONTROLES TIPO DE
CONTROL P. I.
RIESGO
RESIDU
AL
AMBIENTE
INTERNO
Direccionamient
o Estratégico
Desconocim
iento del
entorno de
la PYME
1
El personal de la
empresa no
conoce claramente
la misión y visión.
x 3 3 9
Establecer el
conocimiento de la
misión, visión,
objetivos y demás
elementos del
direccionamiento
estratégico a través
de la firma de
documentos que
respalden dicha
acción.
MANUAL 2 3 6
2
La empresa no
desarrolla sus
actividades en
orden y en base a
una estructurada
planificación
x 3 3 9
Establecer la
planificación de las
actividades del
negocio a través de
una planificación
estratégica que sea
difundida a todo el
personal
MANUAL 2 3 6
3
El personal de la
empresa
desconoce las
fortalezas y
debilidades del
negocio.
x 3 3 9
Elaborar un Foda,
una matriz de
impacto,
vulnerabilidad con
sus respectivas
estrategias que
permita identificar
MANUAL 2 3 6
75
los componentes
FODA
Estructura
Organizacional
Falta de
Estructura
Organizacio
nal
4
La empresa
DACONT carece
de Estructura
Organizacional.
x 3 3 9
Elaborar la
Estructura
Organizacional la
cual debe estar
acorde a la empresa
MANUAL 2 3 6
Segregación
de funciones
5
El personal no
cumple muchas
veces con sus
funciones
x 3 3 9
Elaborar una matriz,
en dónde se
especifiquen y
definan las funciones
y responsabilidades
que deberán cumplir
el personal
MANUAL 2 3 6
6
La empresa
DACONT no
define claramente
las funciones del
personal
x 3 3 9
Elaborar una matriz,
en dónde se
especifiquen y
definan las funciones
y responsabilidades
que deberán cumplir
el personal.
MANUAL 2 3 6
Falta de
motivación 7
Falta de
mecanismos de
motivación para el
personal.
x 3 3 9
Incrementar el
compromiso
institucional
utilizando
mecanismos de
motivación
MANUAL 2 3 6
ESTABLECIMIE
NTO DE
OBJETIVOS
Identificación de
Riesgos
Falta de
procesos de
gestión de
riesgos
8
La PYME no
dispone de una
metodología para
la identificación
de eventos
internos y
externos
x 2 2 4
Estudio de
evaluación de
Control Interno
propuesto en el
presente trabajo de
investigación.
MANUAL 2 2 4
76
Evaluación de
Riesgos
Falta de
técnicas
para la
valoración
de riesgos
9
La empresa
DACONT no
dispone de
técnicas
cualitativas y
cuantitativas para
establecer el
criterio de
valoración de
riesgos
x 2 2 4
Estudio de
evaluación de
Control Interno
propuesto en el
presente trabajo de
investigación..
MANUAL 2 2 4
Respuesta al
Riesgo
Falta de
posibles
respuestas al
riesgo
10
La empresa
DACONT no
dispone de una
metodología que
permita evaluar
las posibles
respuestas al
riesgo.
x 2 2 4
Estudio de
evaluación de
Control Interno
propuesto en el
presente trabajo de
investigación.
MANUAL 2 2 4
ACTIVIDADES
DE CONTROL
Mecanismos de
Control
Falta de
control
11
No existe
mecanismos que
reduzcan o eviten
el fraude
x 3 3 9
Desarrollar los
procesos
gobernantes,
habilitantes,
operativos y
abrigadores de valor
del negocio, e
identificar las áreas
vulnerables que
requieren mayor
atención y control
SEMI
AUTOMÁTI
CO
2 3 6
12
No existe
independización
entre funciones en
el área
administrativa
x 3 3 9
Desarrollar los
procesos
gobernantes,
habilitantes,
operativos y
agregadores de valor
del negocio que
SEMI
AUTOMÁTI
CO
2 3 6
77
permitan
independizar un
proceso del otro
13
Falta de
mecanismos de
control que
regulen el
desempeño del
personal
x 3 3 9
Supervisar el
desempeño del
trabajador mediante
controles
sorpresivos.
SEMI
AUTOMÁTI
CO
2 3 6
Capacitación Falta de
capacitación 14
Insuficientes
cursos de
capacitación al
personal
x 2 2 4 El Jefe de personal
solicita capacitación MANUAL 2 2 4
INFORMACIÓN
Y
COMUNICACIÓ
N
Comunicación
Falta de
medios de
comunicaci
ón
15
Insuficiente
tecnología de
información y
comunicación
x 2 2 4
La principal vía de
comunicación son
correos electrónicos
SEMI
AUTOMÁTI
CO
1 2 2
16
Falta de acceso
directo a las líneas
de comunicación
x 3 2 6 Contratación de
líneas telefónicas.
SEMI
AUTOMÁTI
CO
1 2 2
SUPERVISIÓN Supervisión de
actividades
Escasa
supervisión
del
desempeño
de los
trabajadores
17
Falta de
supervisión del
desarrollo de
actividades de la
empresa
x
2 2 4
Supervisar el
desempeño del
empleado mediante
controles
sorpresivos.
MANUAL 2 2 4
18
Falta de
supervisión de la
conducta ética del
personal.
x
2 2 4
Evaluar la conducta
ética del empleado
mediante un control
sorpresivo.
MANUAL 2 2 4
78
3.1.4.2.4. Resultados de la Aplicación de la Metodología COSO II
Una vez levantada y analizada la información del área administrativa, se han detectado
riesgos bajos, medios y altos como se describe el Mapa de Riesgos y cuyas
características son las siguientes:
NIVEL DEL RIESGO
NIVEL DE RIESGO
LIMITE
INFERIOR
LIMITE
SUPERIOR COLORIMETRÍA
Riesgo Bajo 1.00 2.99
Riesgo Medio 3.00 5.99
Riesgo Alto 6.00 9.00
En: Ministerio de Finanzas-Matriz de Evaluación de Riesgos (Ministerio de Finanzas,
2015)
MAPA DE RIESGO
RIE
SG
O
Alto 3 3,00 6,00 9,00
Medio 2 2,00 4,00 6,00
Bajo 1 1,00 2,00 3,00
1 2 3
Bajo Medio Alto
RIESGO
Riesgo bajo (Verde): el límite inferior es de 1.00 y el límite superior es de 2.99.
Riesgo moderado (Naranja): el límite inferior es de 3.00 y el límite superior es
de 5.99.
79
Riesgo alto (Rojo): el límite inferior es de 6.00 y el límite superior es de 9.00.
Para el desarrollo de la presente investigación se propondrá el diseño de modelos de
gestión para aquellos procesos que presenten riesgos RESIDUALES altos es decir cuyo
límite inferior inicie desde 6.00 y culmine con un límite superior de 9.00.
Para el efecto se ha elaborado un cuadro explicativo, en donde se describe los riesgos de
cada área, el riesgo inherente, el riesgo de control y el nivel de riesgo identificado a
través de la aplicación del COSO II, sobre los cuales en el Capítulo IV se elaborarán el
Diseño de un Modelo de Gestión Administrativo, para la empresa DACONT S.A.
80
3.1.4.2.4.1. Resumen Matriz de Evaluación de Riesgos
ÁREA # DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
RIESGO
INHEREN
TE
CONTROLES TIPO DE CONTROL RIESG
O RES.
NIVEL
DE
RIESG
O
ÁREA
ADMINISTRATIVA
1 El personal de la PYME no conoce
claramente la misión y visión del negocio. 9
Formalizar el conocimiento de la misión,
visión, objetivos y demás elementos del
direccionamiento estratégico a través de la
firma de documentos que respalden dicha
acción.
MANUAL 6 ALTO
2
La PYME no desarrolla sus actividades en
orden y en base a una estructurada
planificación
9
Formalizar la planificación de las actividades
de la empresa a través de una planificación
estratégica que sea difundida a todo el personal MANUAL 6 ALTO
3 El personal de la PYME desconoce las
fortalezas y debilidades del negocio. 9
Elaborar un análisis FODA, una matriz de
impacto, vulnerabilidad y estrategias que
permita identificar las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades de la
PYME y formalizar dicho conocimiento entre
el personal, mediante un documento escrito y
firmado
MANUAL 6 ALTO
4 La PYME carece de Estructura
Organizacional. 9
Diseñar una Estructura Organizacional flexible
y que se ajuste a las necesidades de la empresa. MANUAL 6 ALTO
5 Existe segregación de funciones 9
Diseñar una matriz, en dónde se especifique y
definan claramente las funciones y
responsabilidades que deberán cumplir el
personal del negocio.
MANUAL 6 ALTO
6 El negocio no define claramente las
funciones del personal 9
Diseñar una matriz, en dónde se especifiquen y
defina claramente las funciones y
responsabilidades que deberá cumplir el
personal del negocio.
MANUAL 6 ALTO
7 Descontento y falta de compromiso en el
personal de la PYME. 9
Diseñar mecanismos de motivación para el
personal autorizado por el propietario del
negocio, que incremente el compromiso
institucional
MANUAL 6 ALTO
81
8 No existe mecanismos que reduzcan o eviten
el fraude 9
Desarrollar los procesos gobernantes,
habilitantes, operativos y agregadores de valor
del negocio, e identificar las áreas vulnerables
que requieren mayor atención y control.
SEMIAUTOMÁTICO 6 ALTO
9 Falta de procesos que guíen las actividades
del negocio 9
Diseñar los procesos gobernantes, habilitantes,
operativos y agregadores de valor del negocio
que permitan guiar y supervisar las actividades
de la PYME
SEMIAUTOMÁTICO 6 ALTO
10 No existe independización entre funciones
en el área administrativa 9
Desarrollar los procesos gobernantes,
habilitantes, operativos y agregadores de valor
del negocio que permitan independizar un
proceso del otro
SEMIAUTOMÁTICO 6 ALTO
82
4. DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA CONTROL
ADMINISTRATIVO
4.1. Diseño de modelo de gestión administrativo
4.1.1. Planificación Estratégica
Una vez identificada las áreas vulnerables de la empresa DACONT, se procede a
elaborar un plan estratégico, en dónde se reformulará el direccionamiento estratégico de
la empresa y se evaluará sus capacidades y lineamientos a través de matrices
estratégicas, las cuales definen la visión y misión de una manera técnica, tal como se
muestra a continuación:
4.1.1.1. Planificación Estratégica de la PYME
4.1.1.1.1. Misión
“Es administrar un equipo profesional altamente capacitado que permita proporcionar
un servicio líder en el mercado, confiable, personalizado, eficiente y competitivo en
materias Contables, Tributarias, y Auditoría, contando para ello con el apoyo
tecnológico como herramienta para obtener importantes ventajas competitivas y
liderazgo en el mercado”
4.1.1.1.2. Visión
“Ser una firma nacional líder en proveer atención personalizada de servicios Contables,
Tributarios, y Auditoría. Ser el soporte principal de las decisiones empresariales de
nuestros clientes. Respaldadas en la más alta calidad técnica de nuestros profesionales
que ejecutan su trabajo con ética profesional, a fin de contribuir al logro de los objetivos
a corto, mediano y largo plazo”
83
4.1.1.1.3. Valores
Ética: respeto a la ética profesional y a los valores personales e institucionales
planteados por la empresa.
Honradez: “Ser honrado tal como anda el mundo, equivale a ser un hombre escogido
entre diez mil”, este es uno de los valores más importantes, ya que el cumplir
cabalmente con nuestro trabajo y sobre todo honradamente equivale a ser elegido
siempre.
Honestidad: actuar con integridad, transparencia y eficiencia, trabajando por el
bienestar, crecimiento y credibilidad de la empresa.
Compromiso: actitud positiva de nuestro personal que se refleje en el cumplimiento
cabal de sus funciones, en la lealtad, responsabilidad e identificación institucional,
generando valor en beneficio de los clientes y la sociedad.
Confianza: Brindar seguridad, transparencia y calidad en nuestros productos y servicios
que permita elevar la percepción y valoración de los clientes y de la sociedad en
general.
Respeto: respetar la integridad física y emocional de los usuarios internos y externos de
la empresa.
4.1.1.1.4. Objetivos Estratégicos
OBJETIVO 1: Administrar eficientemente las líneas y recursos del negocio, para
fomentar: seguridad, cumplimiento, innovación y capacidad de respuesta.
OBJETIVO 2: Mantener la liquidez de la empresa, con mecanismos de
autofinanciamiento, recapitalización y una rápida recuperación de cartera vencida que
permitan reestructurar la gestión administrativa, contable y financiera
84
OBJETIVO 3: Establecer con claridad y precisión los servicios y los clientes de la
empresa.
OBJETIVO 4: Fortalecer el compromiso institucional, la imagen institucional,
proyectar: seguridad, confianza y compromiso por el desarrollo social y económico.
4.1.1.2. Análisis de la situación actual.
4.1.1.2.1. Análisis FODA
El análisis FODA consiste en describir la situación actual de la empresa, identificando
las estrategias, cambios que se producen en el mercado así como también sus
capacidades y limitaciones a través de un análisis interno y externo (Club Planeta,
2012).
El análisis interno, tiene por objetivo detectar las fortalezas y debilidades en la empresa
que originen ventajas o desventajas competitivas.
Infraestructura: Infraestructura y capacidad de comercialización de la empresa.
Procesos: Análisis de la gestión por procesos realizados en las áreas
administrativas de la empresa
Personal: Selección, formación, motivación, remuneración y rotación de
personal. Estructura, proceso de dirección y control y cultura de la empresa.
Tecnología: Innovación tecnológica y comunicación
85
4.1.1.2.2. Matriz FODA
Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Experiencia durante 11 años
2. Calidad de servicio
3. Equipo de profesionales altamente
especializado (experiencia profesional)
4. Alta gama de servicios y diversificación
de clientes
5. Capacitación constante de temas de
consultoría externa, auditoria,
tributación.
6. Precios accesibles al mercado.
1. Imagen y servicio reconocidos
2. Alianzas estratégicas con empresas
dedicadas a la consultoría externa y
asesoría técnica.
3. Avance de nuevas tecnologías para la
prestación de servicios
4. Crecimiento del mercado
DEBILIDADES AMENAZAS
1. La empresa no posee una adecuada
organización interna del negocio, lo que
conlleva a la inexistencia de la misión y
visión empresarial.
2. Segregación de funciones y
responsabilidades
3. Falta de incentivos al trabajador
4. Falta de coordinación y comunicación
5. Falta de capacitación a los empleados
6. Falta de inversión en tecnología de
información
7. Falta de apoyo para regularizar la
empresa.
8. Falta de Control Interno
1. Alto crecimiento de empresas de
consultoría y asesoría técnica
2. Competencia altamente especializada y
agresiva
3. Desarrollo de nuevos servicios y
soluciones innovadoras
4. Oferta externa incorporándose al
segmento de mercado.
5. Situación económica del país
Calificación de los factores Foda
A continuación valoraremos y calificaremos los factores según la siguiente tabla de
calificación utilizando la información obtenida
86
CALIFICACIÓN CONCEPTO
1 No es importante
2 Es un factor importante
3 Es un factor muy importante
Puntuación Fortalezas
N° FORTALEZAS PUNTUACIÓN
F1: Experiencia durante 11 años 2
F2: Calidad de servicio 3
F3: Equipo de profesionales altamente especializado 3
F4. Alta gama de servicios y diversificación de clientes 2
F5: Capacitación constante de temas de consultoría externa,
auditoria tributación
2
F6: Precios accesibles al mercado 3
Puntuación de Oportunidades
N° OPORTUNIDADES PUNTUACIÓN
O1: Imagen y servicio reconocidos 3
O2. Alianzas estratégicas con empresa consultoras 3
O3: Avance de nuevas tecnologías para la prestación de servicios 2
O4: Crecimiento del mercado 2
Puntuación de Debilidades
N° DEBILIDADES PUNTUACIÓN
D1: La empresa no posee una adecuada organización interna 2
D2: Segregación de funciones y responsabilidades 3
D3: Falta de incentivos a los empleados 2
D4: Falta de coordinación t comunicación 2
D5: Falta de capacitación a los empleados 3
D6. Falta de inversión en tecnología de información 3
D7: Falta de apoyo para regularizar la empresa 2
D8: Falta de un control interno en la empresa 3
87
Puntuación de Amenazas
N° AMENAZAS PUNTUACIÓN
A1: Alto crecimiento de empresas de consultoría tributaria, asesoría técnica y auditoria 3
A2: Competencia altamente especializada y agresiva 3
A3: Desarrollo de nuevos servicios y soluciones innovadoras 2
A4: Oferta externa incorporándose al segmento del mercado 2
A5: Situación económica del país. 3
4.1.1.2.3. Matriz de Impacto
Matriz de Impacto Interna
La metodología de la matriz de Impacto Interna está diseñada para examinar, verificar
y valorar el nivel de impacto que tienen las capacidades de la empresa DACONT., las
cuales integran Planificación, Estructura Organizacional, Talento Humano, Tecnologías
de la información y comunicación, procesos y procedimientos.
Para el análisis de importancia de la información se ha considerado cualitativamente a la
información; de acuerdo al criterio analítico se considera la calidad de la información,
con el fin de evaluar las capacidades de la DACONT y calificándolos en 3 niveles:
VALOR ESCALA
3 Alto
2 Medio
1 Bajo
En la columna de las capacidades se describen las fortalezas y debilidades de la
institución, dentro de las columnas fortalezas y debilidades se coloca una “X”
dependiendo de la magnitud “Alta, Media, Baja”, esto se lo realiza bajo el criterio
88
analítico y como resultado arrojará el impacto que estas hayan generado de acuerdo al
puntaje valorado dependiendo del grado de afectación o importancia, en rangos de:
FORTALEZA DEBILIDAD
F3: Fortaleza Alta D3: Debilidad Alta
F2: Fortaleza Media D2: Debilidad Media
F1: Fortaleza Baja D1: Debilidad Baja
Matriz de Impacto Interna
N° CAPACIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
3 2 1 3 2 1 3 2 1
FORTALEZAS A M B A M B A M B
1 Experiencia durante 11 años x F2
2 Calidad de servicio x F3
3 Equipo de profesionales altamente especializado x F3
4 Alta gama de servicios y diversificación de clientes x F2
5 Capacitación constante de temas de consultoría externa,
auditoria tributación
x F2
6 Precios accesibles al mercado x F3
DEBILIDADES
1 La empresa no posee una adecuada organización interna x D2
2 Segregación de funciones y responsabilidades x D3
3 Falta de incentivos a los empleados x D2
4 Falta de coordinación t comunicación x D2
5 Falta de capacitación a los empleados x D3
6 Falta de inversión en tecnología de información x D3
7 Falta de apoyo para regularizar la empresa x D2
8 Falta de un control interno en la empresa x D3
89
4.1.1.2.4. Matriz de Estrategias
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Experiencia durante 11 años
2. Calidad de servicio
3. Equipo de profesionales altamente especializado
(experiencia profesional)
4. Alta gama de servicios y diversificación de clientes
5. Capacitación constante de temas de consultoría
externa, auditoria, tributación.
6. Precios accesibles al mercado.
1. La empresa no posee una adecuada
organización interna del negocio, lo que
conlleva a la inexistencia de la misión y visión
empresarial.
2. Segregación de funciones y responsabilidades
3. Falta de incentivos al trabajador
4. Falta de coordinación y comunicación
5. Falta de capacitación a los empleados
6. Falta de inversión en tecnología de
información
7. Falta de apoyo para regularizar la empresa.
8. Falta de Control Interno
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Imagen y servicio reconocidos
2. Alianzas estratégicas con empresas dedicadas
a la consultoría externa y asesoría técnica.
3. Avance de nuevas tecnologías para la
prestación de servicios
4. Crecimiento del mercado
Administrar eficientemente las líneas y recursos de la
empresa, para fomentar: seguridad, cumplimiento, innovación
y capacidad de respuesta.
Tener en cuenta la importancia de sus funciones las
cuales no pueden ser segregadas a otra persona,
mantener un control interno contante en la empresa,
que permitan reestructurar la gestión administrativa,
AMENAZAS ESTRATEGIAS: FA ESTRATÉGICAS: DA
1. Alto crecimiento de empresas de consultoría y
asesoría técnica
2. Competencia altamente especializada y
agresiva
3. Desarrollo de nuevos servicios y soluciones
innovadoras
4. Oferta externa incorporándose al segmento de
mercado.
Capacitar al personal de la empresa ya que con esto conlleva
que sea una empresa competitiva dentro del mercado teniendo
como resultado la lealtad del cliente para con la empresa.
Fortalecer el compromiso institucional, la imagen
institucional, proyectar: seguridad, confianza y
compromiso por el desarrollo social y económico.
90
4.1.1.2.5. Propuesta de Organigrama Estructural.
Una vez evaluada el área Administrativa de la empresa a través del estudio del COSO II e identificados los riesgos de segregación, duplicidad y
desconocimiento de responsabilidades y funciones, se procede a desarrollar una estructura organizacional, la cual permita definir el nivel de
autoridad y responsabilidades en la empresa.
Figura 33 Organigrama Estructural
CONTABILIDAD
TESORERÍA
TRIBUTARIO
AUDITORIA
JUNTA GENERAL
GERENTE
ASESORÍA
SECRETARIA
TALENTO HUMANO
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
91
Tabla 20 Descripción de Cargos
ÁREAS CARGOS
GERENCIA GENERAL Gerente General
SECRETARIA Asistente de gerencia
ASESORÍA Abogado asesor legal
TALENTO HUMANO Jefe de personal
DEPARTAMENTO FINANCIERO Contador General
Tesorero
DEPARTAMENTO OPERATIVO Jefe tributario
Jefe financiero
4.1.1.2.6. Diseño del Manual de Funciones
NOMBRE FUNCIONES
GERENTE
GENERAL
1. Controla y dirige las actividades generales y
negociaciones de la empresa.
2. Es el representante de la empresa, quien resuelve quejas
de clientes.
3. Selecciona clientes.
4. Busca mecanismos de capitalización (es decir que se
concreten nuestras ganancias)
5. Controla y supervisa las actividades financieras de la
empresa.
6. Busca nuevos clientes y realiza estudios de mercado.
7. Maneja el talento humano de la empresa
8. Firmar informes
SECRETARIA
1. Organiza la agenda del gerente general.
2. Atención al cliente
3. Atención a concesionarios
4. Emisión de órdenes de trabajo
5. Ejecuta trabajos mecanográficos, de archivo y de
cálculo, por cualquier medio, incluso informático.
6. Gestión de trámites varios.
7. Contacta a clientes
92
ASESORÍA 1. Se encarga de todo lo referente al entorno legal tanto
dentro y fuera de la empresa.
TALENTO
HUMANO
1. Control del registro de vacaciones del personal de la
empresa
2. Emisión e impresión de roles de pago
3. Se encarga de la remuneración a los empleados
4. Atiende directamente reglamentos y políticas de la
empresa
5. Se encarga de la contratación del personal en base a las
competencias y objetivos de la empresa
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
1. Envía declaraciones por internet
2. Registro de contratos en el ministerio de relaciones
laborales
3. Avisos de entrada y salida en el IESS
4. Aviso de aumento de sueldos
5. Elaboración de liquidación por terminación de
contratos del personal
6. Realiza procedimientos de compra de suministros de
oficina y comprobantes de venta autorizados
7. Registro de depósitos bancarios de la empresa
8. Registro en Excel cobro de clientes
9. Emisión de reporte de comprobantes pendientes de
clientes para los agentes de venta
10. Registro de cheques devueltos y protestados de clientes
11. Gestión de cobro llamadas por teléfono y cobro de
cheques
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
1. Elaboración de anexos para la declaración de impuestos
mensuales
2. Llenar formularios del DIMM
3. Elaboración de anexo transaccional simplificado
mensual
4. Registro de información comercial ha contabilidad
5. Elaboración de rol de pagos
6. Registro de pago de impuestos
7. Envió de comprobantes de pago IESS
8. Calculo de la patente y formulario del 1.5 por mil
9. Calculo del décimo tercero sueldo, décimo cuarto
sueldo y utilidades
10. Emisión de retenciones
11. Revisión, clasificación y archivo de documentos
contables
93
12. Archivo y revisión mensual de facturas del servicio
13. Archivo y revisión mensual de facturas de gastos e
ingresos
14. Comprobantes de retención y notas de crédito contra el
reporte del sistema.
15. Realiza procedimientos de compra de suministros de
oficina y comprobantes de venta autorizados.
16. Registro de depósitos bancarios de la empresa
17. Control del registro de vacaciones del personal de la
empresa
18. Emisión e impresión de roles de pago.
19. Registro en Excel cobro de clientes
20. Emisión de reporte de comprobantes pendientes de
clientes para los agentes de venta
21. Registro de cheques devueltos y protestados de clientes.
22. Gestión de cobro: llamadas por teléfono y cobro de
cheques.
23. Gestión de pago planillas del IESS etc.
94
4.1.1.2.7. Propuesta de Organigrama Funcional
Figura 34 Organigrama Funcional
GERENTE
Administrar, dirigir, representante legal, judicial a la empresa, además de
hacer respetar los valores y principios.
ASESORIA
Es el departamento que se encarga de todos los
trámites legales y judiciales de la empresa
SECRETARIA
realizar actividades de secretaria, recibir
informes, comunicaciones y otros documentos
TALENTO HUMANO
Se encarga de las políticas y reglamentos de la empresa al
igual que el control de todo el personal en cuanto a
sueldo
DEPARTAMENTO FINANCIERO
Elaborar e implementar la contabilidad, llevar el registro de
todo el manejo financiero de la empresa.
DEPARTAMENTO OPERATIVO
Encargado de la parte técnica que incluye la asesoría y
consultoría en las áreas de contabilidad, auditorias y
tributario.
JUNTA GENERAL
Es el órgano supremo de la compañía, sus decisiones serán obligatoriamente
acatadas por todos los accionistas y más organismos de la empresa.
95
4.1.1.2.8. Mapa de procesos
Figura 35 Mapa de Procesos
PROCESOS GOBERNANTES O ESTRATÉGICOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA Y DE SERVICIOS
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
PARTES
ADMINISTR
ATIVAS
Y
DE
SERVICIOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES ÉTICOS
CLIENTES
INTERNOS
Y
CLIENTES
EXTERNOS SERVICIOS
PRESTADOS
PROCESO
CONTABLES AUDITORIAS ELABORACI
ÓN DE
BALANCES
PROCESOS ADMINISTRATI
VOS
REVISIÓN
DE
PROCESOS
ANÁLISIS
DEL
PERSONAL
MANUALES
PROCESO
S
ORGANIG
RAMAS
PROCESOS
DE
CARTERA
GESTIÓN DE
COBRANZAS
PROCESOS
TRIBUTARIOS
PROCESOS INFORMÁTI
COS
CONTABILIDAD AUDITORIAS
TRIBUTARIAS
96
Mapa de procesos
El mapa de procesos se constituye como la estructura medular de toda organización ya
que está ligada a todos los procesos que se realizan dentro de la PYME y se lo
representa a través de un diagrama de valor
Existen diversas formar para representar e identificar los tipos de procesos que
intervienen dentro de la organización, la presente investigación ha utilizado la siguiente
metodología:
Figura 36 tipos de procesos
El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a “posicionar”
cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de
la organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como
herramienta de consenso y aprendizaje. (Proyecto Fin de Master, 2015)
El mapa de procesos está compuesto por:
Clientes: los clientes son aquellos que se benefician o interaccionan con las
operaciones la PYME. Existen dos tipos de clientes:
Clientes Internos: está compuesto por todos los miembros que integran la
empresa como empleados
CL
IEN
TE
S ESTRATÉGICOS
AGREGADORES DE
VALOR
HABILITANTES
SE
RV
ICIO
S
MISIÓ
N
MISIÓ
N
97
Clientes Externos: el cliente externo es la persona que no pertenece a la
empresa y solicita satisfacer una necesidad (bien o servicio).
Productos y/o servicios: la empresa DACONT S.A, ofrece servicios de asesoría
contable y tributaria a personas naturales y jurídicas y auditorias.
4.1.1.2.9. Proceso Gobernante o Estratégico
Son aquellos procesos que orientan, guían, direccionan y crean estrategias que
beneficien a la empresa, este proceso está representado por el Gerente General.
Los procesos que se desarrollan son la Planificación Estratégica y cumplimiento
normativa interna y externa (Chiavenato, 2009)
4.1.1.2.10. Proceso Agregador de Valor
Son los que expresan el objeto social y la razón de ser del negocio. Son aquellos que
directamente contribuyen a realizar el producto o brindar el servicio. (Gestiopolis, 2013)
Este proceso se lo identifica a través de la prestación de servicios
ASESORIA CONTABLE
ASESORIA TRIBUTARIA
AUDITORIA
PROCESOS GOBERNANTES O ESTRATÉGICOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y DE
SERVICIOS
98
Figura 37 Proceso Agregador de Valor
4.1.1.2.11. Procesos Habilitantes
Son los encargados de proveer a la organización todos los recursos y crear las
condiciones para garantizar el exitoso desempeño de los procesos básicos. (Gestiopolis,
2013).
Estos procesos están identificados a través del proceso financiero y administrativo.
Figura 38 Procesos habilitantes
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
SERVICIOS
PRESTADOS
PROCESO
CONTABLES AUDITORIAS ELABORACI
ÓN DE
BALANCES
PROCESOS
ADMINISTRATI
VOS
REVISIÓN
DE
PROCESOS
ANÁLISIS DEL
PERSONAL
MANUALES
PROCESOS
ORGANIGR
AMAS
PROCESOS HABILITANTES
PROCESOS
DE
CARTERA
GESTIÓN DE
COBRANZAS
PROCESOS
TRIBUTARIOS
PROCESOS
INFORMÁTI
COS CONTABILIDAD
AUDITORIAS
TRIBUTARIAS
99
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. La empresa DACONT, está regida por las normas de la Constitución y demás
leyes de la República, la presente investigación desarrolla sus actividades
administrativas de manera empírica, es decir no utiliza una metodología de
trabajo como procesos sistemáticos eficientes que controlen la utilización de
recursos.
2. De acuerdo al perfil institucional y levantamiento de información realizada a
través de la aplicación de la metodología COSO II, se ha efectuado que no hay
un sistema para los procesos administrativos, para diseñar las propuestas de
mejora que requiere la empresa, con un enfoque de gestión de administración de
riesgos empresariales.
3. La evaluación de la gestión administrativa, efectuada en el presente trabajo de
investigación, ha definido que la administración refleja la desorganización con la
que se maneja al talento humano, los sistemas contables, las estrategias de
negocio del área administrativa, que inciden en el desempeño efectivo de los
empleados. De la misma manera, la gestión administrativa evidencia la falta de
manuales de procesos y procedimientos, orientados al diseño e implementación
de una Planificación Estratégica Institucional, hace que la gestión administrativa
y del talento humano de la empresa no sean ejecutadas de manera eficiente y
eficaz.
4. Los resultados obtenidos han permitido alcanzar el objetivo de la presente Tesis;
esto es, Diseño de una sistema de control interno para la empresa DACONT,
dotando a la empresa de una propuesta de procesos, políticas, procedimientos y
mecanismos de control para el área administrativa, que contrarresten y
prevengan los riesgos empresariales a los que está expuesta, así como proponer
una planificación estratégica, como instrumento de gestión integral para
identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene el
negocio para crear estrategias de solución.
5. La presente propuesta, está a consideración del propietario de la empresa, para
su evaluación e implementación según su conveniencia y decisión.
100
Recomendaciones
1. Se recomienda el presente modelo de Gestión Administrativo de la empresa
DACONT, para su adaptabilidad en empresas privadas de similares
características que se encuentran dentro del sector.
2. Elevar a consideración y conocimiento del propietario de la empresa, la presente
propuesta para su implementación, puesto que es un negocio que se encuentra en
desarrollo y en progreso constante, esto implica que sus actividades económicas
y operacionales incrementen y que la intervención tecnológica se haga necesaria.
3. Implementar las políticas, procesos y procedimientos para las áreas
administrativa que permitan dotar a la empresa de herramientas de gestión para
mitigar el riesgo, con un enfoque sistémico e integral de gestión administrativa.
4. Acoger la propuesta de estructura organizacional y planificación estratégica, con
el acompañamiento de mecanismos de motivación para el personal, que permita
identificar claramente las funciones e incrementar el compromiso profesional
entre los miembros de la empresa DACONT.
101
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102
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104
ANEXOS
105
ANEXO
Anexo A Formato de cuestionario administrativo
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
OBJETIVO: Evaluar y medir el desempeño los procesos administrativos de la empresa
DACONT S.A.
ALCANCE: Personal de la empresa
INSTRUCCIONES:
Lea con atención las siguientes interrogantes y marque con una cruz la respuesta que
considere conveniente.
1. ¿La empresa DACONT está organizada en función de su misión y visión?
SI
NO
¿Por qué? …………………………………………………………………………………
2. ¿La empresa DACONT posee valores institucionales?
SI
NO
3. ¿Cuál de estos valores cree que es el más importante en el desarrollo de sus
funciones?
Ética
Honradez
Eficacia
Responsabilidad
Eficiencia
106
4. ¿Cree que la empresa DACONT cumple con los objetivos que se plantea?
SI
NO
5. ¿Cree usted que la empresa se encuentra libre de la posibilidad de fraude?
SI
NO
6. ¿Usted conoce claramente sus funciones y responsabilidades?
SI
NO
7. ¿Cree usted que cumple con todas y cada una de sus funciones?
SI
NO
8. ¿La empresa DACONT posee una estructura organizacional?
SI
NO
9. ¿Cree usted que en la empresa el nivel de autoridad se encuentra debidamente
definido?
SI
NO
10. ¿Existe mecanismos que motiven al personal a mejorar su desempeño en el
desarrollo de sus funciones?
SI
NO
11. ¿Cree que es necesario otorgar mecanismos de motivación al personal?
SI
NO
12. ¿Se capacita periódicamente al personal?
SI
NO
107
13. ¿Cree usted que el clima organizacional en la empresa es el adecuado?
SI
NO
14. ¿Cree usted que la empresa respeta sus derechos, tal como lo exige la ley?
SI
NO
15. ¿existe independización entre funciones en el área administrativa?
SI
NO