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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO –

FINANCIERO PARA LA EMPRESA JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &

GENERACIÓN, DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.

TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE

INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PUBLICA

AUTORIZADA.

AUTORA: ROSSANA ESTEFANÍA LAHUASI NAVARRO

TUTORA: MGT. MARITZA GISELA ANDRADE CUEVA.

QUITO, D.M., OCTUBRE DE 2016

REFERENCIAS DEL AUTOR: Lahuasi Navarro Rossana Estefanía

[email protected]

REFERENCIAS DEL TUTOR: MGT. Maritza Gisela Andrade Cueva.

[email protected]

Lahuasi Navarro, Rossana Estefanía (2016). Propuesta de un modelo de

gestión administrativo – financiero para la empresa JL Servicios Eléctricos

& Generación ubicada en la ciudad de Quito. Trabajo de Titulación,

modalidad proyecto de investigación para la obtención del Título de

Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Publica Autorizada,

Carrera de Contabilidad y Auditoría Quito: UCE. 201 p.

iii

DERECHOS DE AUTOR

Yo, Rossana Estefanía Lahuasi Navarro, con C.C. 171999377-4 en calidad de autora del

trabajo de investigación: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVO – FINANCIERO PARA LA EMPRESA JL SERVICIOS

ELÉCTRICOS & GENERACIÓN, DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”

Autorizo a la Universidad Central del Ecuador a hacer uso de todos los contenidos que

me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos

o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgánica de Educación Superior.

En la ciudad de Quito, a los 31 días del mes de Octubre del 2016

Rossana Estefanía Lahuasi Navarro

C.C. 171999377-4

[email protected]

iv

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Yo Mgt. Maritza Gicela Andrade Cueva, en calidad de tutora del trabajo de titulación



GENERACIÓN, DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO., elaborado por la

estudiante Rossana Estefanía Lahuasi Navarro, de la Carrera de Contabilidad y

Auditoría, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador,

APRUEBO, en consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos

necesarios en el campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado

examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de titulación

determinado por la Universidad Central del Ecuador.

En la ciudad de Quito, a los 31 días del mes de Octubre del 2016

MGT. Maritza Gicela Andrade Cueva

C.C. 170538898-9

v

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

vi

DEDICATORIA

Mi tesis la dedico con gran cariño.

A mis Padres, por darme apoyo incondicional en toda mi vida por su gran amor y sus

consejos he podido tomar las mejores decisiones en la carrera universitaria y durante la

realización de este trabajo de titulación.

A mi esposo William, quien me ha brindado la confianza y apoyo de seguir adelante, a

mis hijos Martin y Gandhi ya que para ellos son todos mis logros de ahora en adelante.

A mis hermanos que con su tenacidad y constancia han sido un gran ejemplo a seguir

con su cariño, solidaridad, amistad demostrando la hermandad para que sean partícipes

en esta gran meta.

A mi abuelita Juana Rosa por enseñarme que de los errores se aprende y se hace más

fuerte cada día

Lahuasi Navarro Rossana Estefanía

vii

AGRADECIMIENTOS

A Dios por iluminar y guiar mi camino, por bendecir cada paso que he dado en la vida.

A mi familia por todo el apoyo, esfuerzo, entrega y perseverancia que pusieron en mí.

A mis suegros que con sus palabras motivaron a continuar venciendo todos los

obstáculos que se presentaron en mi vida hasta el día de hoy.

Agradezco a la Universidad Central del Ecuador por brindarme la oportunidad de

formarme profesionalmente y cultivar valores que me ayudaran a cumplir mis metas

personales.

A mi tutora Mgt Andrade Maritza que son su profesionalismo, paciencia y comprensión

estuvo cada momento ayudándome e impulsándome en el desarrollo de este trabajo

Lahuasi Navarro Rossana Estefanía

viii

CONTENIDO

DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .............................iv

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. v

DEDICATORIA ...............................................................................................................vi

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................. vii

CONTENIDO ................................................................................................................ viii

LISTA DE TABLAS ..................................................................................................... xiii

LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................xiv

RESUMEN .....................................................................................................................xvi

ABSTRACT ................................................................................................................. xvii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

1 GENERALIDADES .............................................................................................. 2

1.1 Antecedentes ......................................................................................................... 2

1.1.1 Descripción General de la Maquinaria ................................................................. 5

1.1.1.1 Generador de 5 KVA ............................................................................................ 5

1.1.1.2 Generador de 30 KVA .......................................................................................... 6

1.1.1.3 Generador de 50 KVA .......................................................................................... 7

1.1.1.4 Generador de 100 KVA ........................................................................................ 8

1.1.1.5 Generador de 200 KVA ........................................................................................ 9

1.1.2 Descripción General de los Vehículos ................................................................. 9

1.1.2.1 Camioneta D-MAX 4x4 ..................................................................................... 10

1.2 Base Legal .......................................................................................................... 10

1.2.1 Servicio de Rentas Internas ................................................................................ 10

1.2.2 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social .......................................................... 11

1.2.3 Ministerio de Trabajo ......................................................................................... 12

1.2.4 Municipio ............................................................................................................ 13

1.2.5 ARCH ................................................................................................................. 14

1.2.6 Superintendencia de Compañías ......................................................................... 15

1.3 Misión ................................................................................................................. 15

1.3.1 Concepto de Misión ............................................................................................ 15

1.3.2 Misión Actual de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación” ............. 16

ix

1.3.3 Análisis de la Misión de la empresa. .................................................................. 16

1.4 Visión .................................................................................................................. 16

1.4.1 Concepto de Visión ............................................................................................. 16

1.4.2 Visión actual de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”............... 16

1.4.3 Análisis y propuesta de la Visión de la empresa. ............................................... 16

1.5 Objetivos ............................................................................................................. 17

1.5.1 Concepto de Objetivos ........................................................................................ 17

1.5.2 Objetivos actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación” ...... 17

1.5.3 Análisis de los Objetivos de la empresa. ............................................................ 17

1.6 Estrategias ........................................................................................................... 18

1.6.1 Concepto de Estrategias ...................................................................................... 18

1.6.2 Estrategias actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación” .... 18

1.6.3 Análisis de las Estrategias de la empresa ........................................................... 19

1.7 Principios ............................................................................................................ 19

1.7.1 Concepto de Principios ....................................................................................... 19

1.7.2 Principios actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación” ...... 19

1.7.3 Análisis de los Principios de la empresa ............................................................. 20

1.8 Valores ................................................................................................................ 20

1.9 Estructura organizacional de la empresa ............................................................ 20

1.9.1 Organigrama ....................................................................................................... 20

1.9.1.1 Concepto de Organigrama .................................................................................. 20

1.9.1.2 Objetivos ............................................................................................................. 21

1.9.2 Organigrama Estructural ..................................................................................... 21

1.9.3 Organigrama Funcional ...................................................................................... 22

1.9.4 Organigrama Posicional ...................................................................................... 23

1.10 Planteamiento del problema ............................................................................... 24

1.11 Justificación ........................................................................................................ 25

1.12 Objetivos ............................................................................................................. 26

1.12.1 Objetivo General ................................................................................................. 26

1.12.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 26

1.13 Hipótesis ............................................................................................................. 26

1.13.1 Hipótesis General ................................................................................................ 27

x

1.13.2 Hipótesis Operativa ............................................................................................ 27

2 ANÁLISIS F.O.D.A. ........................................................................................... 28

2.1 Concepto de la Matriz F.O.D.A. ......................................................................... 28

2.1.1 Características de la Matriz FODA ..................................................................... 28

2.1.2 Elementos de la Matriz FODA ........................................................................... 28

2.1.3 Matriz F.O.D.A. .................................................................................................. 29

2.2 Análisis Externo .................................................................................................. 29

2.2.1 Macroambiente ................................................................................................... 29

2.2.2 Factor Económico ............................................................................................... 29

2.2.3 Factor Legal ........................................................................................................ 31

2.2.4 Factor Social Cultural ......................................................................................... 32

2.2.5 Factor Tecnológico ............................................................................................ 32

2.3 Análisis Interno ................................................................................................... 32

2.3.1 Microambiente .................................................................................................... 33

2.3.2 Competencia ....................................................................................................... 33

2.3.3 Clientes ............................................................................................................... 35

2.3.4 Proveedores ......................................................................................................... 35

2.3.5 Recursos Humanos ............................................................................................. 37

2.3.6 Recursos Financieros .......................................................................................... 37

2.3.7 Recursos Tecnológicos ....................................................................................... 37

2.3.8 Logística ............................................................................................................. 38

2.3.9 Recopilación de la información .......................................................................... 38

2.4 Cuestionario ........................................................................................................ 39

2.4.1 Concepto de Cuestionario ................................................................................... 39

2.4.2 Características del cuestionario .......................................................................... 39

2.4.3 Tabulación de la encuesta aplicada ..................................................................... 39

2.4.4 Representación Gráfica e Interpretación de la Información de los

cuestionarios. ...................................................................................................... 40

2.1.1. Análisis de Resultados ........................................................................................ 49

3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 52

3.1 MODELO DE GESTIÓN. .................................................................................. 52

3.1.1 Gestión ................................................................................................................ 52

xi

3.1.2 Modelo ................................................................................................................ 52

3.1.3 Componente de un modelo ................................................................................. 53

3.1.4 Características de un modelo .............................................................................. 54

3.1.5 Propósitos de un modelo .................................................................................... 54

3.1.6 Partes del modelo ................................................................................................ 55

3.1.7 Funciones de Gestión .......................................................................................... 55

3.1.8 Tipos de Gestión ................................................................................................ 55

3.1.9 Gestión Financiera .............................................................................................. 56

3.1.10 Objetivos de la Gestión Financiera ..................................................................... 57

3.1.11 Importancia de los modelos de Gestión Financiera ............................................ 58

3.1.12 Áreas relacionadas con la gestión financiera ...................................................... 58

3.2 Control Interno .................................................................................................... 59

3.2.1 Definición de Control Interno ............................................................................. 59

3.2.2 Importancia de Control Interno.......................................................................... 59

3.2.3 Objetivos ............................................................................................................. 60

2.1.2. Clases de Control Interno ................................................................................... 60

3.2.4 Principio de Control Interno ............................................................................... 65

3.2.5 Elementos de Control Interno ............................................................................ 70

3.3 Métodos de Evaluación ....................................................................................... 75

3.3.1 Cédulas Narrativas .............................................................................................. 75

3.3.2 Cuestionarios de Control Interno ........................................................................ 76

3.3.3 Flujogramas ........................................................................................................ 78

3.4 Riesgos de Control Interno ................................................................................. 79

3.4.1 Riesgo de auditoría ............................................................................................. 79

3.4.2 Riesgo inherente ................................................................................................. 79

3.4.3 Riesgo de control ................................................................................................ 79

3.4.4 Riesgo de detección ............................................................................................ 80

3.5 Sistemas de Control Interno ................................................................................ 80

3.5.1 Coso I .................................................................................................................. 81

3.5.2 Coso II ................................................................................................................ 98

3.5.3 Coso III ............................................................................................................... 99

3.5.4 MICIL ............................................................................................................... 104

xii

3.5.5 Corre ................................................................................................................. 105

3.6 Pruebas de Control Interno ............................................................................... 107

3.6.1 Obtención de la evidencia de auditoria acerca de la efectividad ...................... 107

3.7 Naturaleza de las pruebas de control ................................................................ 107

3.8 Oportunidad de las pruebas de control ............................................................. 108

3.9 Pruebas de control que involucran muestreo .................................................... 109

3.10 Pruebas de doble propósito ............................................................................... 109

3.11 Evaluación Final del Riesgo de Control ........................................................... 110

4 SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DE UN MODELO DE

GESTIÓN ADMINISTRATIVO – FINANCIERO, APLICANDO COSO

II EN LA EMPRESA “JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &

GENERACIÓN” ................................................................................................ 111

4.1 Situación Actual de la Empresa ........................................................................ 111

4.2 Objetivos de la Propuesta ................................................................................. 112

4.3 Plan de Cuentas Propuesto ................................................................................ 115

4.4 Establecer procedimientos para evaluación de crédito clientes, selección y

reclutamiento de personal, caja chica. .............................................................. 195

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 198

Conclusiones .................................................................................................................. 198

Recomendaciones .......................................................................................................... 199

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 200

xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Información Legal de la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación ........ 11

Tabla 2 Listado del personal responsable del movimiento de inventarios ..................... 39

Tabla 3 Sistema Contable GalaxySoft ............................................................................ 40

Tabla 4 Distribución de espacio físico ........................................................................... 41

Tabla 5 Programación de actividades ............................................................................. 42

Tabla 6 Control Interno .................................................................................................. 43

Tabla 7 Manual de Funciones y Políticas ....................................................................... 44

Tabla 8 Condiciones Físicas, Infraestructura y Distribución de la Bodega.................... 45

Tabla 9 Control y Seguridad del Inventario ................................................................... 46

Tabla 10 Restricciones a la Importaciones y Salvaguardias........................................... 47

Tabla 11 Competencia Desleal ....................................................................................... 48

Tabla 12 Ejemplo Cédula Narrativa ............................................................................... 76

Tabla 13 Determinación de calificación, confianza y riesgo........................................ 113

xiv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Ubicación Geográfica de JL Servicios Eléctricos & Generación ...................... 5

Figura 2 Generador Monofásico. ...................................................................................... 5

Figura 3 Generador de 30 KVA ....................................................................................... 6

Figura 4 Generador de 50 KVA. ...................................................................................... 7

Figura 5 Generador de 100 KVA. .................................................................................... 8

Figura 6 Generador de 200 KVA. .................................................................................... 9

Figura 7 Camioneta Chevrolet D-Max 4x4. ................................................................... 10

Figura 8 Camioneta Chevrolet D-Max 4x4. ................................................................... 10

Figura 9 Logo SRI .......................................................................................................... 10

Figura 10 Logo IESS ..................................................................................................... 11

Figura 11 Logo Ministerio de Trabajo ........................................................................... 12

Figura 12 Logo Municipio de Quito ............................................................................... 13

Figura 13 Logo ARCH ................................................................................................... 14

Figura 14 NIIF ................................................................................................................ 15

Figura 15 Organigrama Estructural Actual de la Empresa. ............................................ 21

Figura 16 Organigrama Funcional .................................................................................. 22

Figura 17 Organigrama Posicional ................................................................................. 23

Figura 18 Evolución de la Inflación. .............................................................................. 30

Figura 19 Sistema Contable GalaxySoft ........................................................................ 40

Figura 20 Distribución de espacio físico ........................................................................ 41

Figura 21 Programación de actividades.......................................................................... 42

Figura 22 Control Interno ............................................................................................... 43

Figura 23 Manual de Funciones y Políticas ................................................................... 44

Figura 24 Condiciones Físicas, Infraestructura y Distribución de la Bodega ................ 45

Figura 25 Control y Seguridad del Inventario ................................................................ 46

Figura 26 Restricciones a las Importaciones y Salvaguardias ........................................ 47

Figura 27 Competencia Desleal ...................................................................................... 48

Figura 28 Ejemplo Cédula Narrativa ............................................................................. 77

Figura 29 Símbolos del Diagrama de Flujo .................................................................... 78

Figura 30 Componentes del Coso I ................................................................................ 97

xv

Figura 31 Enfoque del Coso I ......................................................................................... 97

Figura 32 Componentes del Coso II ............................................................................... 99

Figura 33 Componentes de Coso III ............................................................................. 103

Figura 34 Componentes de Micil ................................................................................. 105

Figura 35 Componentes de Corre ................................................................................. 106

Figura 36 Formulas para determinar el nivel de confianza y riesgo ........................... 113

Figura 37 Modelo propuesto para la gestión de evaluación de crédito. ....................... 195

Figura 38 Modelo propuesto para la Selección y Reclutamiento del Personal ............ 196

Figura 39 Modelo propuesto para la caja chica ............................................................ 197

xvi



GENERACIÓN, DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

RESUMEN

La EMPRESA JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN vio la necesidad de

implementar un sistema de control interno, el establecimiento de nuevas leyes, normas,

que obligan a que los socios implementen procesos puntuales a través de los cuales se

puede medir la realización de las actividades y tomar las mejores decisiones para

cumplir con los objetivos establecidos por la Empresa.

La investigación indica las vías y procedimientos para un adecuado proceso del control

interno que contribuyen a implementar el mejoramiento en el área administrativa y

financiera de la empresa, los principales conceptos en conjunto con la aplicación de

métodos teóricos, permitieron proponer un adecuado sistema de control para encontrar

la mejor solución a las debilidades detectadas dentro de la misma.

PALABRAS CLAVES: CONTROL / RIESGO / EVALUACIÓN /

PROCEDIMIENTOS INTERNO / POLÍTICAS

xvii

PROPOSAL FOR A MODEL OF ADMINISTRATIVE - FINANCIAL

MANAGEMENT FOR THE COMPANY JL ELECTRICITY SERVICES &

GENERATION, OF THE METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO

ABSTRACT

The Company JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN, Saw the need to

implement a system of internal control, the establishment of new laws and standards,

which oblige partners to implement specific processes through which they can measure

the implementation of activities and make the best decisions to comply with objectives

established by the Company.

The research indicates the ways and procedures for an adequate process of internal

control that contribute to the improvement of the administrative and financial area of the

company, the main concepts together with the application of theoretical methods,

allowed the proposal an adequate control system to find the best solution for the

weaknesses detected within.

KEY WORDS: CONTROL / RISK / EVALUATION / INTERNAL PROCEDURES /

POLICIES

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación surge por la necesidad de que la Empresa JL

SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN., no cuenta con procedimientos que

regulen el control interno Administrativo – Financiero, por el cual se brindara un

documentó guía en el desarrollo de las actividades para cada uno de los departamentos y

de esta manera evitar errores o irregularidades que puedan presentarse por falta de

control interno.

Se describe los aspectos generales de la Empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &

GENERACIÓN como: Antecedentes, Base Legal, Misión, Visión, Valores, Estructura

Organizacional, los entes reguladores como el S.R.I, I.E.S.S., Ministerio de Trabajo,

Superintendencia de Compañías, Municipio, Agencia de Regulación y Control

Hidrocarburífico.

Se realiza un estudio de la situación actual de la empresa analizando sus factores tanto

internos como externos, hasta llegar a la elaboración de la Matriz FODA, con el único

propósito de determinar sus factores más importantes.

Se enmarca por la parte conceptual en referencia al Control Interno y demás parámetros

a ser utilizados como antecedentes, definiciones, objetivos, importancia, clases,

métodos de evaluación y los sistemas COSO I, COSO II-ERM, COSO III,MICIL,

CORRE como fuente de consulta teórica científica dentro de la Investigación.

Se detalla la propuesta del sistema de control interno basado en el modelo Coso II-

ERM, con la ayuda de cuestionarios de control interno en base a los 8 componentes del

sistema, analizando la parte Administrativa y Financiera de la Empresa JL SERVICIOS

ELÉCTRICOS & GENERACIÓN además se presentan procedimientos de control

interno como un adecuado manejo de todos los recursos que poseen.

Establece las determinadas Conclusiones y Recomendaciones que pretenden mejorar el

desempeño de las actividades administrativas y financieras de la Empresa JL

SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN

2

CAPÍTULO I

1 GENERALIDADES

1.1 Antecedentes

Las empresas de servicios no se encargan de comercializar artículos al contrario de ello,

venden bienes intangibles a sus consumidores finales para satisfacer sus necesidades.

Las empresas de servicio brindan una actividad a las personas para satisfacer sus

requerimientos como: energía eléctrica, agua potable, internet, etc. A cambio de un

precio. Se puede decir que estas empresas venden conocimiento, logística, organización,

planificación debido a su intangibilidad y especialización.

Dentro de las empresas de servicios; están las empresas de prestación de servicios que

son aquellas organizaciones que se dedican al mantenimiento de las instalaciones

eléctricas residenciales e industriales, compra y venta de materiales eléctricos de alta y

baja tensión (AT y BT).Tomando en cuenta las necesidades específicas de cada cliente

de modo que se pueda diseñar la forma de servicio para garantizar un nivel óptimo.

En el sector de servicios eléctricos y renta de generadores, está conformado por un

grupo reducido de empresas que ofrecen el servicio en el mercado ecuatoriano, mercado

que resulta ser grande.

Esta situación provoca que el mercado sea competitivo, pues en primer lugar se aprecia

una limitada oferta con respecto a la demanda, es decir existe una estructura

monopólica, de tal forma que las industrias que necesitan del servicio eléctrico o renta

de grupos electrógenos se mantienen una posición en el mercado.

3

Se puede mencionar que la empresa opera en una situación favorable en el mercado, ya

que las empresas que ofrecen el mismo servicio son pocas en el mercado, por este

motivo la empresa cuenta con un mercado exclusivo de consumidores constituidos por

constructoras, empresas de eventos. Esta situación permite que la empresa trabaje

prácticamente sobre pedido o reservas.

A finales de los 90 cuando inicio la dolarización. Esta situación golpeo duramente a los

sectores de servicios por lo que inversionistas industriales quebraron, los materiales

eléctricos estuvieron sobre las nubes como también el sector de la construcción,

teniendo una economía débil para estos sectores.

Al observar la necesidad de que no existían las suficientes fuentes de empleo, nace la

idea de crear una empresa de prestación servicios eléctricos en industrias y en

residencias. Una vez ya plasmada la idea tan anhelada de las personas que posterior

serian denominados los propietarios nace la empresa que se encuentra ubicada en la

Provincia de Pichincha, Cantón Quito, Parroquia Puengasi, en las calles Cooperativa

Eloy Alfaro S4-278 y S5.

Su actividad comenzó el 27 de octubre de 1997 nace con el nombre “JL SERVICIOS

ELÉCTRICOS”. El primer día de labores se da los primeros pasos del cual se hace

cargo de la planificación, organización, dirección y control el Señor Jorge Lahuasi, el

mismo que es dueño y Representante Legal.

Buscó la manera de sustentarse en los años 2001 y 2002 por lo que le llevo a un nuevo

nicho de mercado que era el de Eventos y Espectáculos Artísticos, así como también

brindo soporte eléctrico a eventos internacionales en las ciudades de Guayaquil,

Cuenca, Ambato entre otras.

Para el año 2007 JL SERVICIOS ELÉCTRICOS, toma un giro de 360 grados y

cambiado su razón social a JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN,

implementó la renta de Grupos Electrógenos y con un fuerte apoyo humano por parte de

su hijos el Economista David Lahuasi, y la Licenciada Gabriela Lahuasi.

Ese mismo año el Servicio de Rentas Internas obliga a que cambie el tipo de

contribuyente de No Obligado a llevar Contabilidad a llevar Contabilidad ya que reunía

4

los requisitos para encontrarse dentro de este tipo de contribuyente, esto fue el

resultado de un arduo y constante trabajo en equipo que para entonces ya se contaba con

una distinguida cartera de clientes leales y proveedores a nivel Nacional e Internacional,

como:

TOPSHOWS CIA LTDA

TEAM PRODUCCIONES

PRODUEVENTOS

MUSIART

OR PRODUCCIONES

GANETEL

MAXIAUDIO

En la actualidad las mencionadas empresas siguen formando parte de nuestra cartera de

clientes que incrementa cada día más con clientes distinguidos como La Alcaldía de

Nariño – Ipiales (Colombia).

La Empresa tiene por objeto proveer de energía eléctrica, para lo cual atiende a sus

clientes con dispositivos y grupos electrógenos con tecnología de punta, cuidando

siempre el medio ambiente (ecológico) y el entorno en el que se atiende la necesidad.

Con estos principios y basándose fundamentalmente en las modernas Tecnologías de

generadores y haciendo el uso de materiales más utilizados en la actualidad mundial, JL

SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN está especialmente diseñado para:

Diseño y construcción eléctrica sean industriales y residenciales

Renta de cables para equipo electrógenos

renta de iluminación para exteriores

Renta de generadores brindando un servicio a nivel nacional.

Cableado estructurado

Servicios eléctricos complementarios (transporte, asesoría, etc.)

5

La gestión de la empresa es brindar soluciones oportunas que permitan desarrollar al

máximo la productividad en las empresas, generando rentabilidad que les garantizara

colocar a su organización en una posición estratégica en el mercado

Figura 1 Ubicación Geográfica de JL Servicios Eléctricos & Generación

En:.(google maps, 2016)

1.1.1 Descripción General de la Maquinaria

La empresa, JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN desempeña varios

procesos para prestar un servicio de calidad a sus clientes y que ellos estén satisfechos

de esta manera tener mayor acogida y nuevos clientes.

Tomando en cuenta su gran variedad de clientes y la maquinaria (generadores

eléctricos) se han clasificado según su capacidad que se detallan a continuación.

1.1.1.1 Generador de 5 KVA

Figura 2 Generador Monofásico.

En: JL Servicios Eléctricos & Generación, 2016.)

6

Generador Honda 5000 Wattios / 5 KVA

Potencia disponible con carga variable durante un número ilimitado de horas al

año,

Potencia disponible con carga variable para el caso en que la red comercial falle.

No acepta sobrecargas

Tiene un límite de uso de 500 horas anuales o 300 horas continuas.

Se abastece por medio de gasolina


Figura 3 Generador de 30 KVA

En: (JL Servicios Eléctricos & Generación, 2016)

Este Generador, brinda abastecimiento de energía eléctrica para distintas aplicaciones

como respaldo energético que son de uso continuo y de control, este equipo se lo utiliza

con mayor frecuencia para eventos: Corporativos, matrimonios, pequeñas industrias

entre otros.

Dispone de una potencia máxima de 30KW

Refrigerado por agua con radiador y arranque eléctrico.

Es insonorizado


año,



Tiene un límite de uso de 10.000 horas anuales

Se abastece por medio de diesel

7


Figura 4 Generador de 50 KVA.


Este Generador, da soluciones integrales de abastecimiento de energía eléctrica en base

a grupos electrógenos estacionarios diésel para distintas aplicaciones como respaldo

energético, uso continuo o control de demanda como se lo puede utilizar para cualquier

tipo de evento, incluyendo los corporativos, industriales, petroleros.

Dispone de una potencia máxima de 50 KVA


Es insonorizado


año,




Se abastece por medio de diésel

8







tipo de evento, incluyendo los corporativos de alta gama, (movistar, deportivos,

gobiernos seccionales)

Dispone de una potencia máxima de 100 KVA


Es insonorizado


año,





9







tipo de evento, estos pueden ser: Eventos Nacionales e Internacionales que se realizan

en los coliseos y estadios de las grandes ciudades como Quito, Guayaquil, Cuenca,

también suelen ocuparse en las industria por su alta capacidad.

Dispone de una potencia máxima de 200KVA


Es insonorizado


año,





1.1.2 Descripción General de los Vehículos

La empresa JL Servicios Eléctricos & Generación para brindar un servicio de calidad a

sus clientes, cuenta con una nueva flota de camionetas 4x4 para poder llegar a cualquier

destino del país.

10

1.1.2.1 Camioneta D-MAX 4x4

Figura 7 Camioneta Chevrolet D-Max 4x4.


Tiene un gran espacio y confort para sus largas distancias que se trasladan desde sus

instalaciones hacia cualquier destino del país. Poseen dirección hidráulica, vidrios

eléctricos y bloqueo central de puertas. Además su panel de instrumentos cuenta con un

moderno acabado metálico.

Figura 8 Camioneta Chevrolet D-Max 4x4.


1.2 Base Legal

1.2.1 Servicio de Rentas Internas

Figura 9 Logo SRI

11

El Servicio de Rentas Internas busca ser una organización sustentada en los principios

de justicia, equidad, y absoluta neutralidad política, fundamentales para su relación con

el contribuyente, pero también quienes aspiran, en ejercicio de su legítimo derecho, a

ocupar una posición en la equidad.

Adicional la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación cuenta con la siguiente

información legal:

Tabla 1 Información Legal de la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación

Razón Social: JL Servicios Eléctricos & Generación

Nombre Comercial JL Servicios Eléctricos

Capital actual: $1‘000.000.00

RUC 1703943470001

Fecha de Constitución 27/10/1997

País de Origen Ecuador

Provincia Pichincha

Ciudad Quito

Dirección del Domicilio Cooperativa Eloy Alfaro S4-278 y S5

Actividad Económica Servicios Eléctricos

Gerente General Jorge Damián Lahuasi Aldáz

Obligaciones Tributarias * Declaración Mensual del IVA

* Declaración Mensual del Impuesto a la Renta.

* Declaración Anual del Impuesto a la Renta.

* Anexos Transaccionales mensuales.

* Anexos de compras y retenciones en la fuente por

otros conceptos.

* Impuesto a la Propiedad de Vehículos Motorizados

1.2.2 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

Figura 10 Logo IESS

12

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y

funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,

universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el

Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema nacional de

Seguridad Social.

Los trabajadores de la empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN

todos están afiliados IESS indicando en su relación de trabajo.

El empleador está obligado a registrar al trabajador a través de la página web del

IEES mediante el aviso de entrada desde el primer de labor

Registrar las novedades mediante el sistema de historia laboral la modificación

de sueldos, contingencias de enfermedades, aviso de entrada o de salida o

cualquier otra novedad.

Pagar los aportes dentro de los 15 días del mes

Pagar los Fondos de Reserva dentro de los 15 días del mes cuando el empleado

haya solicitado acumulación.

1.2.3 Ministerio de Trabajo

Figura 11 Logo Ministerio de Trabajo

El Ministerio de Trabajo es una institución que busca la justicia social en el

sistema de trabajo, de una manera digna y en igualdad de oportunidades.

Celebrar un contrato de trabajo

Inscribir el contrasto en el ministerio de relaciones laborales

Considerar como sueldo básico unificado de acuerdo a la ley que para el año

2016 se sitúa en un valor de $ 366.00

Pagar horas extras y suplementarias

13

Pagar décimo tercero y cuarto según lo acordado con el trabajador

Pagar utilidades si la empresa la tuviese

Conceder al trabajador vacaciones

1.2.4 Municipio

Figura 12 Logo Municipio de Quito

PATENTE

La empresa JL Servicios Eléctricos & Generación cuenta con todos los permisos de

funcionamiento el último exigido por el municipio es sacar la patente municipal por

prestar servicios eléctricos y generación los requisitos para obtenerla fueron los

siguientes:

Formulario de la declaración de Patente Municipal debidamente lleno. Éste se puede

obtener en la página www.quito.gob.ec

Copia de la cédula y certificado de votación de las últimas elecciones.

Copia del Registro Único de Contribuyentes. En el caso de que posea,

registro de comerciantes. No necesita el RUC actualizado.

Original y copia de la licencia de conducir, categoría profesional, en el caso

de que realice actividades de transporte.

14

1.2.5 ARCH

Figura 13 Logo ARCH

La Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero, como organismo técnico-

administrativo, encargado de regular, controlar y fiscalizar las actividades técnicas y

operacionales en las diferentes fases de la industria hidrocarburífera, que realicen las

empresas públicas o privadas, nacionales o extranjeras que ejecuten actividades

hidrocarburífera en el Ecuador; Adscrita al Ministerio Sectorial con personalidad

jurídica, autonomía administrativa, técnica, económica, financiera, con patrimonio

propio.

La cuantía doméstica es el proceso mediante el cual la Agencia de Regulación y Control

Hidrocarburífero emite una autorización, para que el consumidor final y otros, puedan

comprar combustible en bidones (canecas, tanques pequeños, galones) y transportarlo

cumpliendo con las debidas normas de seguridad, hacia el lugar donde se encuentra la

maquinaria y/o equipos, que por tener ciertas características no pueden trasladarse hacia

las estaciones de servicio para su abastecimiento. La actividad económica que realiza

esta maquinaria debe ser lícita.

La empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuenta con todos los

permisos de compra para DIESEL PREMIUN I exigido por la Agencia de Regulación

y Control Hidrocarburífero los requisitos para obtenerla fueron los siguientes:

Formulario de la declaración debidamente lleno.

Éste se puede obtener en la página www.arch.gob.ec

Copia de la cédula y certificado de votación de las últimas elecciones.

Copia del Registro Único de Contribuyentes. En el caso de que posea,

registro de comerciantes. No necesita el RUC actualizado.

http://www.arch.gob.ec/

15

Original y copia de la licencia de conducir, categoría profesional, en el caso

de que realice actividades de transporte.

Registrar que tipo de maquinaria va hacer abastecidas con la compra de

diésel

Lugar donde se realizara el evento y/o contrato.

Los galones que se compraran.

Registrar estación de servicio donde se comprara el diésel.

Registrar a la persona que retira el diésel.

1.2.6 Superintendencia de Compañías

Figura 14 NIIF

A pesar de no ser una empresa sujeta al control y vigilancia de la de Superintendencia

de Compañías reúne con las condiciones para aplicar NIIF para PYMES.

“La superintendencia de compañías califica como PYMES a quienes tengan activos

totales inferiores a cuatro millones de dólares, registren un valor bruto de ventas anuales

inferiores a cinco millones de dólares y tengan menos de 200 trabajadores”

Además se debe aplicarlas por principios propios para poder presentar a gerencia

estados razonables y en el caso de que se necesite acudir a fuentes de financiamiento.

1.3 Misión

1.3.1 Concepto de Misión

La misión es un elemento de la planificación estratégica de gran relevancia en una

empresa, ya que indica cual es el propósito o razón de ser de esta. Hace mención a los

objetivos de la empresa, sus actividades, y cómo funciona la organización, por ello la

misión que establece una empresa debe ser clara, motivadora, amplia y posible de

cumplir.

16

1.3.2 Misión Actual de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”

Proporcionar a nuestros clientes, servicios de proyectos eléctricos, mantenimiento,

reparación y automatización con óptimos niveles de calidad, así como también la renta

de generadores, mediante un potencial equipo de profesionales altamente calificados y

comprometidos

1.3.3 Análisis de la Misión de la empresa.

La misión de la empresa es la correcta y no necesita cambios, ya que cumple con los

parámetros necesarios.

1.4 Visión

1.4.1 Concepto de Visión

La visión es un elemento de la planificación estratégica cuyo fin es el de visualizar o dar

una imagen de cómo se verá la empresa en el futuro de acuerdo con un periodo de

tiempo a largo plazo. La visión debe ser ambiciosa pero alcanzable y motivadora para el

grupo humano de trabajo.

1.4.2 Visión actual de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”

Liderar el mercado nacional e internacional del ramo eléctrico industrial, siendo

reconocidos por nuestra responsabilidad, puntualidad y eficacia; laborando con ética,

profesionalismo y dedicación, con soluciones diferenciadas e innovadora.

.

1.4.3 Análisis y propuesta de la Visión de la empresa.

De acuerdo con los parámetros establecidos, la visión de la empresa no cuenta con los

elementos necesarios, como es el periodo de tiempo, a continuación se realiza la

propuesta.

17

JL Servicios Eléctricos & Generación se proyecta al 2020, como una empresa solida e

innovadora, con importantes niveles de rentabilidad, con enfoque en la calidad del

servicio, el cual le permitirá mantener el liderazgo en el mercado y crecer en el país y

fuera de él; apoyada en una estructura organizacional moderna y con tecnología

apropiada para el manejo de todos los recursos de la empresa.

1.5 Objetivos

1.5.1 Concepto de Objetivos

Los objetivos son los fines, resultados o propósitos que la empresa desea alcanzar en un

determinado tiempo, por lo que se establecen cuantitativamente. Las empresas

principalmente se enfocan en tres objetivos que son supervivencia, crecimiento y

utilidad, para desarrollar sus actividades, a parte de sus objetivos específicos.

1.5.2 Objetivos actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”

a) Mejorar la rentabilidad del negocio a través de procesos de calidad,

comercialización y calidez en el servicio al cliente para generar mayor utilidad.

b) Tener la mayor cobertura y participación de mercado, mediante la publicidad de

nuestros clientes a nivel nacional para alcanzar el mejor posicionamiento en el

país y mantenernos en el tiempo.

c) Mantener una organización enfocada en el servicio, a través del desarrollo de

procesos innovadores y capacitación en el personal, para mantenernos como los

primeros del país en el servicio.

1.5.3 Análisis de los Objetivos de la empresa.

Los objetivos de la empresa son los correctos y no necesitan cambios, ya que cumplen

con los parámetros necesarios.

18

1.6 Estrategias

1.6.1 Concepto de Estrategias

Las estrategias consisten en alternativas o posibles direccionamientos que muestran la

dirección y como se debe usar los recursos frente a situaciones que pueden perjudicar a

la empresa, de tal manera que guían mediante una serie de pasos como actuar o dar

solución a las contingencias con la finalidad de la consecución de los objetivos.

Los lineamientos que se deben tomar en cuenta para establecer las estrategias son los

siguientes:

a) Deben ser consistentes, claras y enfocadas en el logro de los objetivos.

b) Se debe tomar en cuenta las experiencias para establecerlas, ya que permitirán

tomar en cuenta un mayor número de alternativas.

c) Se debe analizar las consecuencias que pueden darse después de la aplicación de

las estrategias.

d) Es importante que se efectúen tomando en cuenta técnicas de planeación e

investigación.

1.6.2 Estrategias actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”

a) Estrategias de rentabilidad.

o Análisis estratégico de ubicación.

o Análisis de costos y rentabilidad por unidades y líneas de negocio.

b) Estrategias de participación y cobertura en el mercado.

o Consolidar Mercado por ciudad, zonas, líneas.

o Consolidar Mercado posicionando con tecnología de punta.

o Consolidar Mercado cumpliendo con el servicio a tiempo.

c) Estrategias para mantener la organización enfocada al servicio.

o Definir e implementar una Estrategia Comercial y de Servicio.

19

o Sistemas: Generar los procesos internos que sostengan nuestra

promesa de servicio.

o Personas amables, cálidas y capacitadas.

1.6.3 Análisis de las Estrategias de la empresa

Las estrategias de la empresa son las correctas y no necesitan cambios, ya que cumplen


1.7 Principios

1.7.1 Concepto de Principios

Los principios constituyen una ley o regla que guían a las personas de manera general y

universal en el desarrollo de sus actividades diarias y en su conducta, de tal manera que

se pueda determinar lo que está bien y lo que está mal. Dentro de una organización

constituyen un conjunto de normas, reglas y creencias que regulan al personal en la

institución.

1.7.2 Principios actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”

La empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación” actualmente cuenta con principios

corporativos que guían su funcionamiento, estos principios se enuncian a continuación:

a) Actuaremos con sentido de urgencia y responsabilidad.

b) Valoraremos el trabajo en equipo.

c) Valoraremos las iniciativas y compromisos individuales con la organización.

d) Actuaremos con delicadeza, honestidad y honradez en el uso de los

recursos de la empresa.

e) El cliente es la fuerza motriz que mueve a la empresa.

f) Seremos justos con la gente y enérgicos con los problemas.

20

1.7.3 Análisis de los Principios de la empresa

Los principios de la empresa son los correctos y no necesitan cambios, ya que cumplen


1.8 Valores

Son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas

por la empresa.

Los valores son los que tienes mayor permanencia. No se trata de una declaración

circunstancial o de conveniencia sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor

intrínseco.

1. Compromiso: con el cumplimiento de los objetivos que la empresa se ha trazado

2. Comunicación: intercambio de nuevas ideas, para el crecimiento mutuo y

permanente de la empresa.

3. Honestidad: todo ello marcado en la ética.

4. Respeto: valorar y mantener relaciones cordiales con nuestros compañeros, clientes

y proveedores.

5. Responsabilidad: cumplir una meta eficaz y eficiente con las tareas asignadas.

6. Trabajo en Equipo: Unión de conocimiento y fuerzas que den cumplimiento a los

objetivos de la empresa

7. Puntualidad: Nos ayuda a cumplir nuestros servicios a tiempo y en el momento

adecuado dando así una satisfacción al cliente

1.9 Estructura organizacional de la empresa

1.9.1 Organigrama

1.9.1.1 Concepto de Organigrama

Los organigramas constituyen la representación gráfica de la estructura de la empresa.

Permite que se dé a conocer su departamentalización y la jerarquía con la que cuenta

21

una organización. El organigrama posee dos finalidades el primero que desempeña un

papel informativo ya que se puede visualizar de manera global como es la empresa y

como se encuentra estructurada, a las personas que se encuentran vinculadas a ella y

además es un instrumento de análisis estructural ya que pone de manifiesto las áreas

estratégicas de la empresa.

1.9.1.2 Objetivos

Los principales objetivos de realizar un organigrama en una organización son los

siguientes.

a) Entregar a la organización una imagen gráfica de su estructura y su composición

de manera objetiva.

b) Presentar a la organización una imagen formal de la misma.

c) Facilitar el análisis y conocimiento de una organización además de su jerarquía y

relaciones entre departamentos.

d) Establecer una fuente de consulta, información y análisis para los miembros de

una organización.

1.9.2 Organigrama Estructural

JL SERVICIOS ELCTRICOS & GENERACION

ORGANIGRAMA GENERAL

Figura 15 Organigrama Estructural Actual de la Empresa.

.

GERENCIA GENERAL

JORGE LAHUASI

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y

FINANCIERO

GABRIELA SUAREZ

DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION

DAVID LAHUASI

22

1.9.3 Organigrama Funcional

.

Figura 16 Organigrama Funcional

GERENTE GENERAL

Dirige

Organiza

Planifica

Controla

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

Supervisa

Controla

Manejo Contable de la Empresa


Ventas

Supervision

Control de Despacho

23

1.9.4 Organigrama Posicional

Figura 17 Organigrama Posicional

GERENTE GENERAL

1 Gerente

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

1 Contador

1 Auxiliar Contable

1 Tesorero


Vendedor

1 Analista de Mercado

24

1.10 Planteamiento del problema

Procurar establecer un enfoque que permita llevar a cabo un examen y evaluación de la

empresa en conjunto y contribuir con el mejor desempeño del área administrativa –

financiera de la organización, en relación a las decisiones tomadas que aseguren la

implantación de controles administrativos adecuados, la calidad del trabajo de acuerdo

con las normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se

utilicen correctamente.

Dentro de la empresa, la carencia de manuales y políticas plenamente definidas han

provocado que los pocos controles existentes dentro de esta área no cumplan con su

objetivo de proporcionar seguridad a la empresa en el desarrollo de sus actividades, se

necesita de un punto de vista claro y preciso en cuanto a los lineamientos legales,

técnicos y contables a los que se debe regirse una empresa de esta índole por lo que se

hace necesario el implementar medidas que aseguren el correcto proceso financiero y

contable organizado paso a paso con la recolección de la información adecuada.

Se puede considerar que la deficiencia o carencia de un efectivo sistema que controle la

parte administrativa – financiera en una empresa tiene riesgos de tener problemas que

afecten directamente al mantenimiento y crecimiento de las mismas, y es falta de

control el principal factor que incide en la pérdida o estancamiento del crecimiento

empresarial, es por esto que mediante este documento se propondrá la implementación

de medidas de mejoramiento y prevención que permitan a una empresa lograr sus

objetivos sin afectar su integridad.

Una responsabilidad del desarrollo de este enfoque es determinar qué es lo que está

sucediendo realmente en el desarrollo del trabajo en los niveles directivos,

administrativos y operarios; como una percepción inicial conocemos que la realización

de las actividades se basan en la necesidad diaria de producir y generar ingresos sin

contar con los procesos adecuados, esto produce, esto produce que la empresa desarrolle

sus actividades empíricamente sin una planeación adecuada y sin considerar los

resultados reales de cada área y de la empresa en conjunto.

25

Para reducir los efectos neutrales en el crecimiento de esta empresa se debería

implementar procedimientos que respalden técnicamente la comprobación de la

observación directa, la verificación de información y el análisis y confirmación de

datos, los cuales son necesarios e imprescindibles en el curso normal de un negocio.

1.11 Justificación

La importancia de esta propuesta radica en promover que la empresa lleve a cabo sus

operaciones administrativas – financieras a través de un conjunto de procesos de control

diseñados específicamente de acuerdo a sus necesidades, lo que le permitirá que exista

un control por los propios miembros e integrantes y también por parte del área externa

en este caso proveedores, el estado y los clientes de la misma.

El trabajar dentro del área administrativa – financiera dará como resultado final

instrumentos adecuados de control que les permitan llevar la eficiencia y eficacia, para

la generación de la información sobre la situación económica y financiera de la

empresa.

Es necesario que se planteen políticas que complementen las normas contables

generales, estas políticas aseguran un equilibrio en el área de movimiento económico

financiero y hacen más comprensible la información e interpretación de los estados

financieros.

El objeto de este trabajo es establecer un enfoque actualizado que permita desarrollar un

análisis de las situación administrativa – financiera de la empresa con la visión de la

implementación de controles para salvaguardar la información generada en el ejercicio

del negocio; ajustándose a la normativa legal establecida en nuestro país y la prevención

de posibles irregularidades en el curso propio del negocio, adicionalmente establecer

herramientas que permitan a la empresa enfrentar los riesgos a los que está expuesta

26

1.12 Objetivos

1.12.1 Objetivo General

Diseñar una propuesta de mejoramiento a los procesos que se manejan en el área

administrativa – financiera de la empresa, desarrollando para esto un conjunto de

procedimientos necesarios para la administración contable adecuada para la empresa,

mediante la utilización de herramientas tecnológicas como la informática así como las

adaptación de normas, políticas, que fusionadas entres sí, logren proveer de toda la

información compilada en los Estados Financieros para su debido análisis.

Desarrollar un Sistema de Control Interno Financiero a través de la Estrategias del

modelo COSO II, para optimizar los resultados de la Gestión Financiera.

1.12.2 Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual de la empresa y el problema.

Describir el marco conceptual y referencial en el modelo a aplicarse para

el estudio.

Desarrollar el modelo COSO II en función de la gestión financiera.

Llevar un adecuado control de la cartera de la empresa, teniendo un

registro adecuado de los clientes que adeudan valores a la empresa,

tomando en cuenta el valor real y los plazos de deuda, para de esta

manera realizar la provisión adecuada y saber cómo proceder con

clientes que no cancelan con su pago a tiempo.

Describir las conclusiones y recomendaciones sobre el objeto de estudio.

1.13 Hipótesis

El diseñar y mejorar diferentes procesos para un apropiado control del área

Administrativa – Financiera que se ajusten perfectamente a las necesidades, métodos y

procedimientos tendientes a evitar errores en el manejo eficiente y eficaz de los recurso

humanos, materiales y tecnológicos para la empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &

GENERACIÓN, basándose en el modelo de control COSO II.

27

1.13.1 Hipótesis General

La aplicación de un modelo de control interno permitirá a la empresa JL SERVICIOS

ELÉCTRICOS & GENERACIÓN mejorar el movimiento que se maneja en la empresa

de tal manera que se evite perdidas, daños, deterioro y diferencias, para lograr mayor

eficiencia al momento de ejecutar el servicio, alcanzando mayor rentabilidad y

asegurando el valor real de la cuenta.

1.13.2 Hipótesis Operativa

a) El conocimiento de los antecedentes y las generalidades de la empresa JL

SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN través de visitas generará mayor

comprensión del giro del negocio.

b) Al investigar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa

a través de la técnica de investigación FODA se determinará estrategias que

servirán para implementar el modelo del control del inventario.

c) El análisis de la teoría necesaria mediante investigación y recopilación de

información para la ejecución del proyecto servirá como lineamientos para la

aplicación de la propuesta.

d) La determinación y análisis de la situación actual del sistema de control interno a

través técnicas y métodos de investigación permitirá tomar medidas de corrección

de las falencias que se dan en la ejecución y ayudará a generar la propuesta que

mejorará el movimiento basado en el método del control interno COSO II.

e) Mediante el establecimiento de las conclusiones y recomendaciones acerca de la

investigación realizada se podrá aportar al mejoramiento de control interno de la

empresa.

28

CAPÍTULO II

2 ANÁLISIS F.O.D.A.

2.1 Concepto de la Matriz F.O.D.A.

La Matriz FODA corresponde a una herramienta de análisis de la situación actual de

una empresa, persona, situación, individuo, producto u otro objeto de estudio en un

momento determinado. Esta matriz toma en cuenta dos situaciones que son el análisis

de los factores externos que constituyen las amenazas y oportunidades y el análisis de

los factores internos que son las oportunidades y debilidades en una matriz cuadrada.

2.1.1 Características de la Matriz FODA

a) La matriz FODA analiza el objeto de estudio en el tiempo porque sus

componentes son dinámicos.

b) Detecta las fortalezas y oportunidades en un momento dado para su

aprovechamiento.

c) Su información al ser de diagnóstico permite que se realice una adecuada toma

de decisiones.

d) Es una herramienta muy importante ya que a través de su análisis se pueden

establecer estrategias para mejorar la situación del objeto de estudio.

e) Se aplica en la planificación estratégica para asegurar que el análisis de la

empresa sea el correcto tomando en cuenta las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas.

2.1.2 Elementos de la Matriz FODA

a) Fortalezas. Son características propias; es decir, internas de la empresa que se

desarrollan de la manera correcta y positiva, permiten que una empresa tenga

una posición privilegiada frente a la competencia.

29

b) Oportunidades. Son características positivas externas que son favorables y

explotables del entorno que le rodea a la empresa como por ejemplo: si el

mercado está en crecimiento, o el PIB es positivo para la empresa, etc.

c) Debilidades. Son aquellas variables negativas internas de la empresa que la

colocan en una situación desfavorable frente a la competencia. Como por

ejemplo cuando carece de recursos, insuficiencia de tecnología, etc.

d) Amenazas. Son aquellas variables negativas externas es decir que provienen

del entorno que rodea a la empresa, estos factores pueden llegar incluso a

atentar con la sobrevivencia de la empresa.

2.1.3 Matriz F.O.D.A.

Para realizar el análisis FODA de la empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &

GENERACIÓN se toma en cuenta los siguientes puntos que tienen que ver de forma

directa e indirecta en el desarrollo diario de las actividades de la misma y que son de

gran influencia, estos son: sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, para

poder describir lo antes mencionado se analizará el macroambiente y microambiente de

la compañía, además se toma en cuenta para el análisis interno el cuestionario realizado.

2.2 Análisis Externo

El análisis externo es el conjunto de tareas de recopilación de dato, observación y análisis del

mercado en el que va a intervenir la empresa. Es importante realizar un estudio en profundidad

para detectar cuáles eran los obstáculos a los que tendrá que enfrentarse. (Emprendepyme, 2015)

2.2.1 Macroambiente

Es necesario conocer el ambiente externo de la empresa JL Servicios Eléctricos &

Generación por lo tanto se tomará en cuenta los siguientes aspectos: factor económico,

legal y tecnológico.

2.2.2 Factor Económico

Para el análisis de los factores económicos hoy en día se ha visualizado varios cambios

entre estos tenemos:

30

a) Las salvaguardias: esta es una medida que se aplicó últimamente en este

periodo y que tiene influencia en las importaciones generadores eléctricos como

son de marca; Jhon Deer. Cummins, Perkins, Iveco.:

A nivel nacional la implantación de las salvaguardias es una medida que trata de

proteger la balanza de pagos como estrategia gubernamental, pero al contrario de

lo que se planeó en el gobierno está medida en varias empresas ha causado

malestar o también el aumento en sus costos.

b) Restricciones a las importaciones: El gobierno aplicó una medida de control a

las importaciones que es la restricción de las mismas, con la finalidad de que el

mercado nacional tenga mayor consumo pero, para JL Servicios Eléctricos &

Generación, representa una amenaza, porque para realizar el servicio, sus grupo

electrógenos necesitan de filtros de aire, filtros de combustibles, filtros de agua

entre otros. Por esta razón disminuyen ciertos procesos y pueden bajar su calidad

en el servicio que ofrecen al no contar con son filtros.

c) La inflación: La inflación es una medida económica que influye en el aumento

generalizado y sostenido de los precios tanto de bienes como servicios que se

ofertan y se demandan en el mercado.

Figura 18 Evolución de la Inflación.

En: (Banco Central del Ecuador, 2016.)

31

El crecimiento en los precios es una amenaza para JL SERVICIOS ELCTRICOS &

GENERACION ya que hace que sus costos aumenten y disminuyan sus compras con

los mismos recursos que se utilizan actualmente, además esto incide en el

abastecimiento de su bodega. Lo negativo es que aumentan sus costos pero sus precios

se mantienen igual por lo que disminuye su rentabilidad.

a) Baja en el precio del petróleo: una de las crisis que está viviendo el país es la

baja en el precio del barril de petróleo, siendo uno de sus mayores ingresos,

sumado a esto el castigo por ser un crudo de baja calidad a nivel mundial, esto

ha afectado a varios factores y para para JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &

GENERACIÓN afecta de forma indirecta en el ingreso de flujo al país ya que

esto ha incidido en el alza de los sueldos a los trabajadores ya que no ha sido

muy elevado y por tanto las personas no se encuentran ya en capacidad de

alquilar un grupo electrógeno.

2.2.3 Factor Legal

LORTI. Una de las leyes a las que se debe acoger JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &

GENERACIÓN para cumplir con sus funciones es la Ley Orgánica de Régimen

Tributario Interno y su Reglamento. JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN

es una empresa que se mantiene al día con el cumplimiento de los impuestos y sus

declaraciones.

Las obligaciones tributarias que tiene son:

Declaración Mensual del IVA

Declaración Mensual del Impuesto a la Renta.

Declaración Anual del Impuesto a la Renta.

Anexos Transaccionales mensuales.

Anexos de compras y retenciones en la fuente por otros conceptos.

Impuesto a la Propiedad de Vehículos Motorizados

32

Código de trabajo. Para poder realizar el servicio que ofrece JL SERVICIOS

ELÉCTRICOS & GENERACIÓN debe acogerse al código de trabajo y cumplir con sus

obligaciones laborales. Es una oportunidad para JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &

GENERACIÓN ya que cumple con lo que establece la ley y mantiene a su personal al

día y conforme al cumplir con lo establecido en el código de trabajo. Tomando en

cuenta para su aplicación del código de trabajo las nuevas reformas como son: la

mensualización de décimo tercero, décimo cuarto, eliminación del contrato a plazo fijo,

la nulidad del despido para mujeres que se encuentra en periodo de embarazo y

lactancia.

2.2.4 Factor Social Cultural

El análisis del factor cultural parte de las creencias y costumbres de las personas, en la

empresa JL Servicios Eléctricos & Generación se podrá analizar el factor social cultural

tomando en cuenta las clases sociales ya que las personas que se encuentran en un nivel

económico alto son aquellas que están acostumbradas a vivir es un estrato social de

comodidad y tienen acceso y desean que se les alquile un grupo electrógeno.

2.2.5 Factor Tecnológico

En el factor tecnológico se analiza la influencia que tiene el avance y cambios en la

tecnología no solo a nivel nacional sino a nivel mundial.

El factor tecnológico es una amenaza para JL Servicios Eléctricos & Generación ya que

a medida que esta avanza hay nuevos modelos de generadores eléctricos que se adaptan

a las necesidades de las personas, tomando estas como una gran opción y de preferencia.

2.3 Análisis Interno

El análisis interno, al realizarse antes de la creación de la empresa se basa en un

supuesto futuro.

Aunque esto es un punto débil del análisis, ofrece la ventaja de poder redefinir ese

supuesto en casi necesario, para responder a los requerimientos del mercado.

33

El análisis se ha diseñado encuestas que permitirán realizar un diagnóstico real de la

empresa de cómo se encuentra actualmente

2.3.1 Microambiente

El microambiente es el análisis de los factores que tienen incidencia en el desarrollo

interno y directo de las actividades diarias que efectúa la empresa.

Para el análisis del microambiente de la JL Servicios Eléctricos & Generación se tomara

en cuenta los siguientes factores: competencia, proveedores, recursos humanos, recursos

financieros, recursos tecnológicos y logística.

2.3.2 Competencia

Es la rivalidad que existe entre los proveedores que acuden a un mismo mercado en

donde la capacidad de un buen desempeño, las habilidades y destrezas deber ser las

necesarias para lograr ocupar un lugar en la mente del consumidor, es necesario indicar

que no existe economía sin competencia.

Los competidores son;

a) KTB del Ecuador

- Generadores insonorizados.

- Deficiente atención al cliente.

- Servicio integral de transporte y alta disponibilidad.

- Carece personal técnico capacitado para su atención.

- Precios altos.

- Posee generadores de marca.

b) CUESVISION





34

- Precios altos.

- Maquinaria sin mantenimiento.


c) GABRIM



- Servicio integral de transporte.


- Precios bajos.

- Maquinaria sin mantenimiento.


- Carecen de conductores eléctricos.

d) CATERPILLAR


- Eficiente atención al cliente.


- Disponen de personal técnico capacitado para su atención.

- Precios bastante altos.

- Poseen gran variedad de maquinaria de toda capacidad.


e) RSROTHD


- Eficiente atención al cliente.


- Disponen de personal técnico capacitado para su atención.

- Precios bastante altos.

- Poseen gran variedad de maquinaria de toda capacidad.


Esta situación provoca que el mercado sea competitivo, pues en primer lugar se aprecia

una limitada oferta con respecto a la demanda, es decir existe una estructura

35

monopólica, de tal forma que las industrias que necesitan del servicio eléctrico o renta

de grupos electrógenos se mantienen una posición en el mercado.

Se puede mencionar que la empresa opera en una situación favorable en el mercado, ya

que las empresas que ofrecen el mismo servicio son pocos, por lo que la empresa

prácticamente tiene un mercado exclusivo de consumidores constituidos por

constructoras, empresas de eventos. Esta situación permite que la empresa trabaje

prácticamente sobre pedido o reservas

2.3.3 Clientes

Los clientes potenciales lo constituyen las compañías de eventos artísticos que operan

desde la ciudad de Quito y Guayaquil que desean servicios eléctricos que cumplen con

la normativa de seguridad industrial en cuanto a calidad, con máquinas adecuadas y con

precios razonables.

Los principales proveedores son:

TOPSHOWS CIA LTDA

TEAM PRODUCCIONES

OR PRODUCCIONES

PRISMA E ILUMINACION

VENRENTAL

DEACEROPLUS

INVENTIVA

PROSHOWS

MULTIAUDIO

PRODUEVENTOS

2.3.4 Proveedores

JL Servicios Eléctricos & Generación cumple procesos adecuados a fin de lograr tener

una cartera de proveedores.

36

La empresa documenta los criterios de selección y evaluación de los proveedores. La

selección se basa en la capacidad del proveedor de entregar materiales, productos o

servicios que conformen los requerimientos del contrato, incluyendo requerimientos del

Sistema de Gestión de la Calidad.

La selección de proveedores y el tipo y extensión de los controles a efectuar dependen

de:

La incidencia que los materiales, productos, equipos y/o servicios

provistos por los proveedores pudieran tener sobre la calidad final de los

servicios que presta la empresa

Los reportes de auditoria y los registros de calidad obtenidos luego de

que su capacidad y performance hayan sido debidamente evidenciados.

La evaluación de los proveedores es un proceso permanente que se ejecuta cada vez que

ellos entregan sus productos, a través de inspecciones que aseguren que el

producto/servicio comprado cumple con los requisitos especificados en la requisitoria

correspondiente.

El departamento de compras, conjuntamente con el departamento de Gestión de Calidad

son responsables de desarrollar y mantener un programa para evaluar y seleccionar

proveedores, y mantener una lista donde se detallen los requisitos que deben satisfacer

para ser aceptados como tal.

El departamento de Producción y/o Gestión de Calidad, ejercen controles en el proceso

Inspección de Recepción, para asegurar que los materiales que no pasaron las

inspecciones y ensayos se mantengan segregados e identificados para prevenir su uso

inadvertido. Son responsables además de preparar planes de control que especifiquen

los detalles de inspección y ensayos requeridos por los materiales, productos y/o

equipos comprados, cuando corresponda.

Los principales proveedores son:

37

ENERGYPLAM

ALFA Y OMEGA

CONTINENTAL ELECTRIC

LA CASA DEL PERNO

CASTILLO HERMANOS

2.3.5 Recursos Humanos

Los recursos humanos es un factor muy importante y se convierte en una oportunidad

para la empresa si lo analizamos desde el punto de vista administrativo y de producción

ya que en estas áreas de la empresa no hay gran rotación de personal y es el mismo por

lo que ya tienen conocimiento del giro del negocio y de sus funciones que desempeñan

en la empresa, además ayuda a la empresa en el manejo de inventarios, ya que las

personas que se encuentran en producción son las que tienen mayor manejo de los

químicos e insumos que se utilizan para realizar el servicio por lo que no utilizaran

cantidades exageradas.

2.3.6 Recursos Financieros

Los recursos financieros se convierten en una debilidad para JL SERVICIOS

ELÉCTRICOS & GENERACIÓN ya que con todos los factores externos que se han

visto en los últimos meses, también ha existido baja en la rentabilidad de la empresa lo

cual afecta en varias áreas de la empresa como es el desabastecimiento de suministros e

insumos en la bodega, disminución de personal, disminución en la repartición de

utilidades, préstamos y sobregiros, falta de seguridad en las bodegas etc.,

2.3.7 Recursos Tecnológicos

JL Servicios Eléctricos & Generación es una empresa en la que el servicio es una

oportunidad para su análisis y el desarrollo de sus actividades toda la tecnología con la

que cuenta ya que tiene maquinaria de punta, además de acuerdo con el avance de la

tecnología la empresa se encarga de mantenerse al día y de actualizar su maquinaria.

38

No solo trata estar en el sentido de maquinaria actualizado tecnológicamente sino que

mantiene un sistema propio para mantener organizada su información.

2.3.8 Logística

El bodeguero de la empresa se encarga de realizar los despachos de materiales,

vehículos y maquinaria que pertenecen al inventario desde el sistema que la empresa

maneja, después de realizar esto la jefa del departamento de compras se encarga de

guardar estas transferencias y aprobarlas. Cuando ya se realizó este proceso se encargan

de realizar el despacho físico las personas de bodega, en esta parte existe una debilidad

de la empresa ya que la bodega no se encuentra distribuida adecuadamente y no cuenta

con rotulación para cada uno de los insumos para que estos puedan ser identificados

rápidamente al momento tanto de inventarios como de los despachos.

Además existe a través del sistema que se maneja en la empresa, el despacho de

mercadería e insumos pero las personas que manejan el sistema no tienen lo

suficientemente claro cómo realizar el proceso por lo que existe inconsistencias en el

inventario físico versus el inventario del sistema.

2.3.9 Recopilación de la información

La información es la base fundamental para poder partir en la toma de decisiones y

mejoramiento de un proceso, ya que si no se tiene conocimiento del funcionamiento de

la empresa tampoco se podrá emitir comentarios ni juicios de valor que justifiquen el

análisis. Para que la información recolectada sea útil, se debe tomar en cuenta que las

fuentes de donde se tomó la misma se confiable y que la muestra evaluada sea una

cantidad prudente para la emisión de los resultados estadísticos de manera que se

disminuya en lo mayor posible el riesgo de filtración de información y que el margen de

error sea el mínimo.

La información que se necesita en la investigación es estrictamente de fuentes primarias

como el cuestionario, visitas, análisis y diagnóstico de las debilidades y fortalezas y

secundarias como es el caso de los libros e información del internet.

39

2.4 Cuestionario

2.4.1 Concepto de Cuestionario

El cuestionario es un medio de análisis e investigación, consiste en un listado de

preguntas con la finalidad de obtener información relevante de este, que pueda ser

interpretada estadísticamente.

2.4.2 Características del cuestionario

a) Su finalidad principal es la investigación a través de un listado de

preguntas.

b) Debe mantener una estructura clara.

c) Son un conjunto de preguntas medibles estadísticamente.

d) Toma poco tiempo para reunir gran cantidad de información de varias

personas.

e) El personaje que responde el cuestionario emite información acerca de lo

que él conoce.

f) Tiene la desventaja de que este método de investigación puede ocultar

información por parte de la persona que responde.

2.4.3 Tabulación de la encuesta aplicada

Después de realizar las visitas necesarias para recolectar la información de la

investigación de campo respectiva a continuación se indica la muestra que se aplicó

para realizar los cuestionarios.

Tabla 2 Listado del personal responsable del movimiento de inventarios

No. DE PERSONAS DEPARTAMENTOS

4 Financiero Administrativo

4 Logística y Operacional

4 Comercialización y Ventas

12 TOTAL

40

La muestra está conformada por 12 personas, que tienen relación directa con el manejo

y control del inventario, después de haber aplicado el cuestionario se puede dar a

conocer la información obtenida a través del análisis de las representaciones gráficas.

2.4.4 Representación Gráfica e Interpretación de la Información de los

cuestionarios.

1. ¿Cree usted que el sistema contable GalaxySoft, que maneja la empresa

mantiene la información ordena y actualizada a cerca de sus inventarios?

Tabla 3 Sistema Contable GalaxySoft

VARIABLE RESPUESTA PORCENTAJE

SI 10 83%

NO 2 17%

TOTAL 12 100%

Figura 19 Sistema Contable GalaxySoft

En cuanto al manejo de los inventarios de la empresa, el 83% se encuentra de acuerdo

que el proceso que se efectúa tanto para el registro, despacho, transferencias y todos los

movimientos en Kárdex es el adecuado y solo un 17% de los encuestados respondió que

no ya que necesita capacitarse, pero que están de acuerdo que el registro en el sistema es

conforme con las necesidades que esta posee.

83%

17%

SISTEMA CONTABLE GALAXISOFT

SI

NO

41

2. ¿Cree usted que el espacio asignado para desarrollar sus funciones es el

apropiado?

Tabla 4 Distribución de espacio físico


SI 10 87%

NO 2 13%

TOTAL 12 100%

Figura 20 Distribución de espacio físico

Del total de encuestados el 87% respondió de forma positiva y el 17% señala que no

cuentan con el espacio apropiado para desarrollar sus funciones convirtiéndose en una

FORTALEZA.

SI 83%

NO 17%

DISTRIBUCION DE ESPACIO FISICO

SI

NO

42

3. ¿Existe una programación de actividades diarias o mensuales?

Tabla 5 Programación de actividades


SI 11 92%

NO 1 8%

TOTAL 12 100%

Figura 21 Programación de actividades

Acorde con el total de encuestados, el 92% opina que si existe una programación, pero

él 8% opina que no lo realiza, esto para le empresa viene a convertirse en una

FORTALEZA.

SI 92%

NO 8%

PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

SI

NO

43

4. ¿Usted conoce si en la empresa se maneja control interno en las áreas de la

empresa, especialmente en el movimiento del inventario?

Tabla 6 Control Interno


SI 7 44%

NO 6 56%

TOTAL 12 100%

Figura 22 Control Interno

De acuerdo con los resultados adquiridos, el 54% respondió que si se maneja control

interno del movimiento del inventario, pero el 46% dijo que no ya que el manejo de

control interno actual no está basada en métodos de control COSO, y además

últimamente ha existido gran cantidad de diferencias entre el inventarios físico con el

inventario que se adquiere del sistema contable.

SI 54%

NO 46%

CONTROL INTERNO

SI

NO

44

5. ¿Para el desarrollo de sus funciones en la compañía usted tiene manuales de

funciones y existen políticas que influyan como lineamientos?

Tabla 7 Manual de Funciones y Políticas


SI 5 42%

NO 11 58%

TOTAL 12 100%

Figura 23 Manual de Funciones y Políticas

De los resultados obtenidos, el 42% de los encuestados respondió que si existen

manuales de funciones y políticas que se manejan como lineamientos para la toma de

decisiones y desarrollo de sus actividades pero el 58% dijo que no ya que los manuales

que existen son solo generales al igual que las políticas es decir no existen manuales de

funciones y políticas que guían en las actividades de cada área.

SI 42%

NO 58%

MANUAL DE FUNCIONES Y POLÍTICAS

SI

NO

45

6. ¿Según su criterio, usted piensa que las condiciones físicas, infraestructura

y distribución de la bodega donde se ubica es el adecuado?

Tabla 8 Condiciones Físicas, Infraestructura y Distribución de la Bodega.


SI 12 19%

NO 0 81%

TOTAL 12 100%

Figura 24 Condiciones Físicas, Infraestructura y Distribución de la Bodega

En relación al total de los encuestados, el 100% dijo que si debido a que las condiciones

físicas, infraestructura y distribución de la bodega son las correctas ya que en la bodega

de la empresa existe la rotulación necesaria.

SI 100%

NO 0%

CONDICIONES FÍSICAS, INFRAESTRUCTURA Y DISTRIBUCIÓN DE

LA BODEGA

SI

NO

46

7. ¿Existe control y seguridad del inventario que ingresa y sale de la bodega?

Tabla 9 Control y Seguridad del Inventario


SI 6 50%

NO 6 50%

TOTAL 12 100%

Figura 25 Control y Seguridad del Inventario

Del total de los resultados, el 50% dijo que si existía control y seguridad del inventario

que ingresa y sale de la bodega, pero el 50% respondió que no ya que en las tomas

físicas que se han ejecutado ha existido diferencias entre el inventario físico con el

Kárdex del sistema contable.

SI 50%

NO 50%

CONTROL Y SEGURIDAD Del inventario

SI

NO

47

8. ¿Cree usted que las restricciones a las importaciones y las salvaguardias

han aumentado los costos de la empresa y ha generado desabastecimientos?

Tabla 10 Restricciones a la Importaciones y Salvaguardias


SI 11 92%

NO 1 8%

TOTAL 12 100%

Figura 26 Restricciones a las Importaciones y Salvaguardias

Del total de los encuestados, el 6% respondió que no existieron desabastecimientos y

aumento en el costo del inventario pero el 94% contestó que estas restricciones

gubernamentales si aumentaron el costo del producto y generaron desabastecimientos ya

que había retrasos en los despachos de los proveedores y debido a la poca mercadería

que podía ingresar al país el costo había aumentado.

SI 92%

NO 8%

RESTRICCIONES A LAS IMPORTACIONES Y SALVAGUARDIAS

SI

NO

48

9. ¿Usted cree que la competencia desleal puede afectar al desarrollo de la

empresa y las ventas del servicio?

Tabla 11 Competencia Desleal


SI 10 83%

NO 2 17%

TOTAL 12 100%

Figura 27 Competencia Desleal

De los resultados obtenidos del total de encuestados, el 17% dijo que la competencia

desleal no afecta a las ventas del servicio de la empresa debido a su posicionamiento en

el mercado, pero el 83% dijo que la competencia desleal si podría tener influencias en

los resultados de la empresa debido a los precios que maneja frente a su competencia

que tiene costos más bajos.

SI 83%

NO 17%

competencia desleal

SI

NO

49

2.1.1. Análisis de Resultados

Después de conocer los resultados a través del análisis del macroambiente,

microambiente y la aplicación del cuestionario realizando la examen de los resultados

porcentuales se ha tomado en cuenta ciertos factores internos y externos que tienen gran

incidencia en el desarrollo organizacional de la empresa, entre estos están tanto lo que

tiene que ver con el análisis del macroambiente como es: el factor económico como las

salvaguardias, restricciones a las importaciones, baja en el precio del petróleo, que

afectan en gran importancia tanto en la disminución y desabastecimiento de sus

inventarios(filtros) , como en el aumento de sus costos y menor rentabilidad para la

empresa

Con respecto a sus oportunidades el posicionamiento de la empresa en el mercado y su

reconocimiento ayuda a que esta supere y mantenga estas limitaciones gubernamentales

de una manera adecuada y con precaución.

Las principales debilidades de la empresa tienen que ver con su falta de seguridad y

control en los inventarios, la rotación de su personal en el área de recepción y

comercial, falta de control sobre la mercadería que ingresa o sale de bodega.

Considerando sus fortalezas mantiene un sistema único y propio que le permite manejar

actualizada y ordena su información y su línea de inventario es la primera empresa a

nivel nacional por tanto mantiene fidelidad y compromiso en sus clientes, brinda el

servicio a consumidores individuales y también ofrece promociones para hoteles,

restaurantes y clientes corporativos que desean el servicio, mantiene una amplia gama

de proveedores nacionales que les proveen de los químicos e insumos necesarios , posee

maquinaria de punta y varias plantas para prestar este servicio, además de acuerdo con

el avance de la tecnología la empresa se encarga de mantenerse al día y de actualizar su

maquinaria.

A continuación se describen de forma detallada las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas, encontradas en la investigación:

50

FORTALEZAS

1. La empresa mantiene un sistema contable único, propio de la empresa que le

permite manejar actualizada la información de inventarios.

2. La empresa ofrece el servicio convirtiéndose en un monopolio ya que su

competencia no cubre el espacio que mantiene la empresa, por tanto posee

fidelidad y compromiso en sus clientes.

3. El personal encargado de la adquisición de inventarios, tiene experiencia y

buenas relaciones con los proveedores, debido a su estabilidad laboral en la

empresa.

4. Posee maquinaria de punta y stock de repuestos necesarios para su

mantenimiento, además de acuerdo con el avance tecnológico la empresa se

encarga de estar al día.

OPORTUNIDADES

1. Existen pocas empresas en Ecuador que ofrezcan servicios similares a la

empresa JL Servicios Eléctricos y Generación.

2. Las actividades diarias y mensuales son planificadas

3. Condiciones físicas adecuadas, infraestructura y distribución de la bodega, ya

que cuenta con rotulación necesaria para la identificación clara de los productos

que conforman el inventario.

4. El empleado realiza funciones con control.

DEBILIDADES

1. El manejo y control del sistema actual no está basado en un método de control

interno COSO.

2. Falta de herramientas en al ámbito, financiero y de ventas permitiendo esto que

la empresa se estanque y no pueda seguir surgiendo en una formada adecuada.

3. Creación de otras empresas que se dedican a la misma actividad.

4. Falta de control y poca seguridad sobre la mercadería que ingresa o sale de

bodega físicamente, generando inconsistencia con el inventario físico versus el

inventario que se emite del sistema.

51

AMENAZAS

1. Restricciones gubernamentales para las importaciones, como las actuales

salvaguardias y restricciones a las importaciones, aumentando el costo del

producto y generando desabastecimientos.

2. Competencia desleal, ya que existen empresas que ofrecen el mismo servicio

simulando que es de mejor calidad y a menor costo.

3. Cambio de la políticas económicas

4. Los precios de la competencia son bajos

52

CAPITULO III

3 MARCO TEÓRICO

3.1 MODELO DE GESTIÓN.

3.1.1 Gestión

La gestión empresarial es el grado en el uso de los recursos para cumplir con los objetivos

empresariales diseñados, buscado en optimizar los procesos por cada departamento o área de

gestión de la organización, mediante la planificación, organización, ejecución y control de las

actividades empresariales (Asesoría Empresarial Calderón, 2015).

La gestión es un conjunto de acciones para alcanzar un objeto. En este sentido, es un concepto

ambiguo con respecto a la administración, aunque con frecuencia son usados de manera

indistinta. En ocasiones la gestión apunta al proceso de toma de decisiones; en otras es captada

como la concurrencia de la ejecución, el análisis y en control. En síntesis, la gestión es la

interface entre planeación- acción, acción – control y control – planeación (Velásquez Contreras,

2015, pág. 69)

La gestión de una empresa es muy importante ya que dependiendo de su buen

funcionamiento se podrá optimizar todos aquellos procesos que la empresa aplica para

ejercer sus actividades diarias, es así que por medio de la planificación, organización,

ejecución y control la gestión es bien llevada para conseguir la consecución de los

objetivos que la empresa se haya planteados.

3.1.2 Modelo

Una definición muy interesante es la que (Royero, 2014, pág. 5) presenta en su libro

Modelo integrado de Control de Gestión (MICG). “el modelo integrado de control de

gestión es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del

sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en

los planes y programas estratégicos intentados por la organización. Tales indicadores

cuantitativos y cualitativos, son medidos por medio de índices confiables de desempeño

gestionados por cuadros de mando que garanticen un monitoreo efectivo para el

cumplimiento de los objetivos del sistema.”

53

La modelación es un proceso cíclico, en cual cada nueva aproximación representa una

precisión de los conocimientos sobre el objeto; estos se modifican, se amplían y como

consecuencia, el modelo se perfecciona corrigiendo insuficiencias y adecuándolo a las

condiciones requeridas por el objeto, de manera que se logre la correspondencia

objetiva entre lo que se representa – el modelo- y el objeto que se modela.

El carácter histórico concreto del modelo como resultado del método de la modelación.

Lo hace temporal, transitorio y relativo, sin agotar de manera absoluta y definitiva la

interpretación de este objeto de estudio, por lo que requiere ser perfeccionado, ampliado

y rectificado desde el punto de vista metodológico. Los modelos permiten obtener

representaciones sistemáticas de la realidad con el objetivo de comprenderla,

transformarla y transmitir conocimientos, facilitando nuevas investigaciones; en ellos se

sistematizan y conceptualizan actuaciones sobre conceptos, principios, proceso y

sistemas con sus relaciones y cualidades, para guiar líneas de acción en la consecución

de objetivos sobre bases metodológicas consensuadas, con el fin de permitir la

transformación de la realidad y su mejoramiento sistemático.

Si bien es cierto los modelos permiten obtener formas generales de la realidad con el

objetivo de comprenderla, transformarla y trasmitir conocimientos, en ellos se regulan y

conceptualizan acciones sobre conceptos, principios, procesos y sistemas que pueden en

nuestro caso se aplica a una empresa, relacionándolos de manera directa o indirecta con

las cualidades de la misma, planteando estrategias de corto, mediano o largo plazo que

ayuden a la consecución de objetivos de la empresa, con el fin de permitir el cambio y

su mejoramiento continuo.

3.1.3 Componente de un modelo

El modelo se puede estructurar bajo los procesos o fases que (Royero, 2014) muestra en

su libro Modelo Integrado de Control de Gestión (MICG).

Planeación del sistema a controlar

Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos

Diseño del sistema de indicadores

Diseños de los instrumentos de control

Diseño de la presentación de la información

54

Implantación del sistema de control

3.1.4 Características de un modelo

Existen varias características de un modelo entre las cuales tenemos la siguiente:

Que represente un fenómeno económico real.- esto se refiere a que debe ser

necesariamente representativo, de un fenómeno que existe en la realidad

económica que se encuentra afectado positiva o negativamente el mercado.

Que la representación sea simplificada.- básicamente se busca con esta

característica que el modelo este representado en una forma sintetizada.

Que se haga en términos matemáticos.- es decir que represente valores

absolutos de la realidad económica. Por otra parte estos datos deben ser

necesariamente objetivos. (Chiavenato, Administración:teoría, procesos y

práctica, 2011, pág. 156)

Estos modelos tienen ciertas características que se deben tener presentes, para no

desviarse de lo que realmente busca realizar un modelo empresarial, como lo es analizar

todo tipo de fenómenos económicos que se puedan presentar en el transcurso de un

ejercicio fiscal, la información que se muestre sea simplificada y en términos absolutos

para su mayor comprensión.

3.1.5 Propósitos de un modelo

Para (Velásquez Contreras, 2015) los propósitos de un modelo son los siguientes:

Administrar todos los factores relacionados con el proceso de manufacturera y la

logística.

Re planificar con mayor rapidez y certeza

Facilitar el desarrollo integral del sistema de información

Plantear escenarios de simulación para mejoramiento.

Prestar mejor servicio al cliente.

55

3.1.6 Partes del modelo

Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los datos necesarios y de

los métodos útiles para su recolección dentro de le empresa.

Diagnostico empresarial.- se dirige principalmente hacia el proceso de solución de

problemas. Se busca identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer

prioridades, metas y objetivos, en el diagnostico también se verifican las estrategias

alternativas y los planes para su implementación.

Acción de intervención: es la parte de implementación del proceso de desarrollo

organizacional. La acción de intervención es la fase de acción planteada en el proceso de

desarrollo presupuestario, que sigue a la fase del diagnóstico. En esta fase de acción se

selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema empresarial

particular. La acción de intervención puede efectuarse mediante diversas técnicas.

(Chiavenato, Administración de recursos humanos, el capital humano de las organizaciones,

2010)

3.1.7 Funciones de Gestión

PLANIFICACIÓN, que es utilizada como medio de unificación de los recursos con el fin de

trazar nuevas metas y objetivos así como también la forma más eficiente para llegar a ellos

que, a su vez, resulten redituables para la empresa, en términos espáticos nos referimos al

panificación como la visualización global de toda la empresa y su entorno correspondiente,

fomentando la toma de decisiones concretas que determinen el camino más directo hacia los

objetivos planificados.

ORGANIZACIÓN, en la empresa se agrupan todos los recursos con los que la empresa

cuenta, logrando una sinfonía de trabajo, es decir, la organización agrupa para hacer que

cada uno de los recurso trabajen de forma cohesionada y de esta forma obtener una mayor

optimización de los mismos y así tener más posibilidades para la obtención de los resultados

planificados.

DIRECCIÓN, en la empresa implica un nivel de comunicación importante por parte del

administrador para con los empleados, esta primicia nace a partir de tener una productividad

del trabajo de los empleados lo que traerá consigo el aumento en la rentabilidad de la

empresa.

CONTROL, la cual debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la administración,

puesto que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal

empleado en cuanto los objetivos que les habían sido marcado desde un principio. (EcuRed,

2016)

3.1.8 Tipos de Gestión

Algunos de los modelos de gestión más reconocidos son:

El Modelo DEMING, centra la atención en lo recurso humanos y mejoramiento

basado en herramientas estadísticas. Se orienta hacia la integración de las áreas

de la empresa para asegurar calidad del producto o servicio, a través de la

mejora continua.

El Modelo EFQM de Excelencia® proporciona un marco no prescriptivo que

facilita la comprensión de la relaciones entre lo que una organización hace y los

56

resultados que es capaz de alcanzar. Aporta una estructura de análisis, lógica y

sistemática, que permite a las organizaciones realizar una profunda revisión de

su gestión, así como disponer de elementos de comparación con otras

organizaciones. Asimismo, puede ser utilizado como guía para la definición y

despliegue de la Estrategia de las organizaciones, e identificar sus objetivos y las

capacidades, y recursos necesarios para alcanzarlos.

“Otros modelos de gestión pudieran referirse, aunque con menos significado y

generalización, no obstante la mayoría tiene la característica común de estar dirigidos a

lograr una representación aproximada de la realidad para su estudio, funcionamiento,

mejora o aplicación práctica” (Parra Ferié, 2013).

Otros son los Modelos de Financiación, que refirieren la obtención, la captación

o la asignación de fondos financieros básicos para el desarrollo de misiones, que

en el sector empresarial proceden de las ventas, créditos, préstamos u otras

fuentes.

Modelo de gestión económico – financiera, como: una representación sistemática del

entramado de relaciones que se suceden en la gestión económico – financiera, para el

aseguramiento material y financiero de los procesos de trabajo, a fin de estudiarla,

comprenderla y transformarla, transmitiendo el conocimiento necesario y creando las

habilidades requeridas para encauzar acciones sistemáticas de mejoramiento, que

contribuyan las respuestas que reclama el desarrollo de la propia organización y su

contexto. (Sañudo, 2014).

3.1.9 Gestión Financiera

La gestión financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada

en cualquier organización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones

relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha organización.

Así, la función financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y

control de recursos financieros.

Es decir, la función financiera integra:

57

La determinación de las necesidades de recursos financieros (planteamiento de las

necesidades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y

calculo las necesidades de financiación externa);

La consecución de financiación según su forma más beneficiosa (teniendo en cuenta los

cortes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura

financiera de la empresa);

La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorería (de

manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y

rentabilidad);

El análisis financiero (incluyendo bien la recolección, bien el estudio de información de

manera a obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de las inversiones (Paulo,

2012).

La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la

realización del manejo racional del dinero en las organizaciones y en consecuencia, la

rentabilidad financiera desde dos elementos: la generación de recursos o ingresos, incluyendo los

aportados por los asociados; y en segundo lugar, la eficiencia y eficacia o esfuerzos en el control

de los recursos financieros, para obtener niveles aceptables y satisfactorios en su manejo.

(Córdoba Padilla, 2012).

Según (Calvet Tarín, 2015) sostiene que “en todos los casos, la gestión económica financiera

responde a la premisa fundamental de asegurar los objetos de la organización, por tanto

condiciona la estrategia de la organización, ya que la disponibilidad de recurso determina el

cumplimiento de los objetivos propuestos”.

En las organizaciones lucrativas sin esenciales las categorías de; rentabilidad, liquidez,

competitividad y desarrollo mientras que en las no lucrativas la GEF se limita al aseguramiento

de objetivos.

Gestionar los recursos financieros significa aplicarlos con eficacia en oportunidades de negocios,

que maximicen los resultados de rentabilidad y valor de la empresa.

Para gestionar eficazmente estos recursos, el empresario deberá disponer de información real y

contar con la capacidad de análisis para tomar la decisión correcta.

Entre otra información que el empresario deberá disponer para una correcta toma de decisiones

tenemos:

Cálculo de los costos

Cálculo del precio de venta

Cálculo del punto de equilibrio

Flujo de caja

Elaboración de presupuestos

Análisis financiero (Córdoba Padilla, 2012).

La gestión financiera se encarga der la eficiente administración del capital de trabajo

dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad, además de orientar la

estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiación y

proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la

gestión de la empresa.

3.1.10 Objetivos de la Gestión Financiera

El objetivo básico de gestión financiera desde los elementos. La de generar recursos o ingresos

(generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la

58

eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para

obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. (Sánchez & Cabrera, 2012)

3.1.11 Importancia de los modelos de Gestión Financiera

“Una de las actividades esenciales en la gestión de las organizaciones es la económico –

financiera que corresponde a una premisa fundamental: los objetivos económico –

financieros de las organizaciones se orientan a generar la suficiente rentabilidad y

liquidez para garantizar su competitividad, su continuidad y su desarrollo. La gestión

económica persigue el objetivo de la rentabilidad, y la gestión financiera el de la

liquidez, a través del control y dominio de las variables claves que afectan a todas las

áreas de la organización.

“Además, la Gestión Económico – Financiera puede resultar esencial si afecta a la

estructura del sector en el que opera la organización o a sus ventajas competitivas y, por

tanto, condicionar su estrategia” (Morris & Joel, 2015).

La importancia de la gestión financiera es evidente al enfrentar y resolver el dilema Liquidez –

Rentabilidad, para proveer los recursos necesarios en la oportunidad precisa; con la toma de

decisiones más eficiente de dicha gestión y para que se aseguren los retornos financieros que

permitan el desarrollo de la empresa.

La gestión financiera es de gran importancia para cualquier organización, teniendo que ver con el

control de sus operaciones, la consecución de nuevas fuentes de financiación, la efectividad y

eficiencia operacional, la confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de la

leyes y regulaciones aplicables (Van Horne & Wachovwicz, 2013).

3.1.12 Áreas relacionadas con la gestión financiera

La gestión financiera es el área de la administración que tiene que ver con los recursos

financieros de la empresa y se centra en dos aspectos importantes como son, la rentabilidad y la

liquidez, esto significa que la administración financiera busca hacer que los recursos financieros

sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo (Ross , Westerfield, & Jaffe, 2015).

“El papel de la gestión financiera dentro de toda la organización es muy importante ya

que la misma se encarga de analizar los aspectos financieros como la liquidez y la

rentabilidad de la organización, lo que fundamental tanto para el crecimiento como para

la expansión del negocio en el mercado nacional e internacional.

Las organizaciones deber tener `presente la visualización de cómo obtener fondos

provenientes de diversas fuentes: inversionistas que compran acciones, bonos y papeles

59

comerciales, entre otros; acreedores que le otorgan créditos y utilidades acumuladas en

ejercicios fiscales anteriores. Estos fondos tienen diversos usos como:

En activos fijos para la producción de bienes y servicios

En inventarios para garantizar y las ventas.

Otros en cuentas por cobrar y en cajas o en valores negociables, para

asegurar las transacciones y la liquides necesaria.

Los fondos de la firma son estáticos, en un momento dado, aunque el conjunto cambie

le tiempo (flujos de fondos).

3.2 Control Interno

3.2.1 Definición de Control Interno

Es: “Un proceso, efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del

personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad

razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes

categorías:

Honestidad y responsabilidad

Eficacia y eficiencia en las operaciones

Fiabilidad de la información

Salvaguarda de los recursos: y,

Cumplimiento de las leyes y normas.”

3.2.2 Importancia de Control Interno

Todas las organizaciones deben contar con instrumentos adecuados de control que les permitan

llevar la administración de la misma con eficiencia y eficacia. Por lo cual es importante contar con

un control interno dentro de la organización, y poder satisfacer las expectativas en la salvaguardia

de sus recursos, la adecuada custodia de sus bienes; la confiabilidad, oportunidad, veracidad de

todos sus movimientos internos; que puedan verificar el cumplimiento correcto de todos sus

métodos, técnicas, normas, políticas y procedimientos se cumplan de manera correcta dentro de la

misma.

Es importante el Control Interno en la empresa porque:

60

Proporciona un control razonable sobre el manejo de la empresa en general y se podrá

establecer un sistema de control adecuado a los procedimientos.

Sirve de instrumento de evaluación de calidad del personal con el que cuenta la empresa.

Se pueden detectar y corregir errores de la administración. (Carrión Bravo & Saquilema

Cobos, 2015)

3.2.3 Objetivos

Entre los objetivos del control interno tenemos:

Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas que establece el Estado.

Promover la efectividad, eficiencia en las operaciones dentro de la organización.

Proteger y conservar todos los recursos de la organización.

Controlar el despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal dentro de la

organización.

Elaborar información financiera válida y confiable para los organismos de

control.

2.1.2. Clases de Control Interno

Según el ingeniero comercial Milton Maldonado, en su obra “CONTROL INTERNO

PARA ADMINISTRADORES PRINCIPIANTES”, el control interno lo clasifica

por:

a) Su Función

b) Su Ubicación

c) La Acción

d) Su Uso

a) Por su Función El control interno por su función se subdivide en:

Control Administrativo.- se relaciona con la aplicación de todas las

actividades de la empresa, es decir que a través de la aplicación de la

normatividad y los procedimientos existentes en una empresa, ejerce el

control en el cumplimiento de los procesos establecidos en los manuales

e instructivos que posee la empresa, controla la gestión de la empresa.

61

Control Financiero.-todas o la mayoría de las actividades de la empresa,

se derivan una serie de operaciones que se relacionan con términos

monetarios. Las actividades que tienen carácter financiero comprenden

todos los métodos y procedimientos cuya misión es que exista

confiabilidad en los registros financieros, vigila los recursos monetarios

que posee la entidad, ya que sus movimientos constantes de efectivo

deben ser controlados para poder evitar la sustracción de dichos

recursos.

b) Por la Ubicación Por su ubicación se subdivide en:

Control Interno.- se desarrolla dentro de la empresa, si existe un control

interno eficiente se considera que es sólido.

Control Externo.- si en la empresa existe un control interno sólido, no se

requeriría de un control interno externo, pero en muchas ocasiones el

control interno que se aplica dentro de la empresa no es suficiente, ya

que quien controla la entidad externamente, puede encontrar

desviaciones o errores que la propia administración no lo puede detectar.

Por ello en el Ecuador entidades como la Contraloría General de Estado,

la Superintendencia de Compañías y la Superintendencia de Bancos y

Seguros, son las encargadas de vigilar el normal desenvolvimiento de la

empresa tanto en sus movimientos financieros como en su ejercicio

administrativo.

c) Por la Acción Por la acción el control interno se subdivide en:

Control Previo.- las entidades tantos públicas como privadas,

establecerán mecanismos y procedimientos para analizar las operaciones

y actividades que hayan proyectado realizar, antes de que surta efectos,

con el propósito de determinar la propiedad de dichas operaciones,

actividades, su legalidad y veracidad y finalmente su conformidad con el

presupuesto, planes y programas.

62

Este control será ejecutado por el personal responsable del trámite

normal de las operaciones y actividades.

En una casa de valores el control previo se lo puede ejecutar en la mesa

de dinero, en la cual se pueden verificar los siguientes documentos antes

de realizar el cierre de las operaciones:

Orden debidamente firmada por el cliente, Copias de cédulas, Cartas de

cesión firmadas, Formulario conozca a su cliente.

Control Concurrente.- las personas que tengan bajo su mando a un grupo

de servidores, deberán establecer y aplicar mecanismos y

procedimientos de supervisión permanente durante la ejecución de las

operaciones, con el objeto de asegurar:

El logro de los resultados previstos;

La ejecución eficiente y económica de las funciones encomendadas a

cada servidor,

El cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias, y

normativas,

El aprovechamiento eficiente de talento humano, recursos materiales,

tecnológicos y financieros,

La protección de medio ambiente,

La adopción oportuna de las medidas correctivas necesarias.

En la casa de valores después de verificar la documentación necesaria para poder

realizar las negociaciones, se procede a colocar las posturas en el sistema de la Bolsa de

Valores, la operación puede ser calzada por la misma casa de valores o por otra, el

control concurrente se da al momento que el sistema alerta al encargado de la mesa que

63

una Casa de Valores calzó la postura, también se puede aplicar cuando las operaciones

pasan al Departamento de Operaciones ya que este al momento de realizar el registro

revisa nuevamente los documentos habilitantes para proceder a la presentación de la

misma.

Control Posterior.- La autoridad máxima de la entidad, con la asesoría de su

unidad de auditoría interna o la externa, establecerán los mecanismos para

evaluar periódicamente y con posterioridad a la ejecución de las operaciones:

La auditoría se encarga de revisar lo siguiente:

1) El grado de cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y

normativas;

2) Los resultados de la gestión;

3) Los niveles de eficiencia, eficacia, efectividad y economía en la utilización

y;

4) El impacto que han tenido en el ambiente.

En las casas de valores la Superintendencia de Compañías y la Bolsa de Valores

realizan visitas sorpresivas e inesperadas.

Se puede mencionar una clasificación más dentro de esta subdivisión, relacionadas con

el control interno por la acción que realiza:

Control Preventivo.- se lo realiza con el fin de que se puedan evitar cualquier

riesgo a futuro.

Control Detectivo.- se lo aplica para poder detectar oportunamente un error.

Este se lo puede identificar en los sistemas computarizados ya que si existe

un error este da un aviso para que se realice la corrección respectiva.

64

Control Correctivo.- es aquel que se lo realiza con el fin de corregir los

errores detectados.

d) Por su Uso

El autor William T. Jerone en su obra: “TEMAS EMPRESARIALES EL

CONTROL”, clasifica a los controles por el uso al que se destina a un control concreto:

Controles utilizados para unificar el rendimiento.- se lo utiliza para mejorar

la eficiencia y disminuir los costos, se lo puede realizar a través de

inspecciones o los programas de producción.

Controles utilizados para proteger el activo social del robo, deterioro uso

indebido.- se considera que en este control se divide la responsabilidad de la

custodia de los bienes de una empresa, es decir es utilizado para salvaguardar

los activos que posee la empresa de los robos o por el deterioro que sufren

por el uso diario.

Controles utilizados para unificar la Calidad.- se lo realiza a través de

pruebas estadísticas o técnicas de inspección que permitan establecer los

niveles adecuados para la elaboración de un producto o dar un servicio

apropiado a los clientes de la empresa.

Controles destinados para establecer límites dentro de los cuales puede

ejercerse la auditoría delegada sin necesidad de más aprobación por parte de

la jefatura.- la empresa debe contar con manuales funcionales y normas

claras para poder establecer los límites jerárquicos entre los empleados y que

los mismos pueden desenvolverse dentro de la empresa, además puedan

resolver problemas y ejercer la autoridad delegada sin tener que esperar la

aprobación de los superiores.

Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo.- para este

control se utilizan las técnicas de verificación documental al utilizar estas

técnicas se puede verificar si los presupuestos han sido cumplidos en su

65

totalidad o parcialmente, y si los empleados han producido o han trabajado lo

esperado en el tiempo requerido.

Controles utilizados para operaciones de planificación y programación.- son

controles que se aplican a las provisiones de producción y ventas,

presupuestos y normas de medición de trabajo.

Controles que permitan a la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los

diversos planes y programas.- los principales controles son los manuales de

procedimientos, manuales de organización y técnicas de organización.

Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para

que aporten sus mejores esfuerzos.- se ofrecen reconocimientos a los

empleados en base a su desempeño, pueden ser ascensos de acuerdo al grado

de preparación de cada empleado, bonos por antigüedad o logros en las

metas propuestas por la empresa.

3.2.4 Principio de Control Interno

Los principios de control Interno son los postulados técnicos que establecen los

principales criterios para diseñar y mantener un adecuado Sistema de control Interno y

servir de marco de referencia para evaluar su grado de cumplimiento en los diferentes

niveles de la entidad, proyecto o programa.

“Los siguientes 24 criterios son reconocidos como principios de control interno

1. Responsabilidad delimitada.-

Las organizaciones deben poseer manuales, guías u organigramas en los cuales consten

las funciones, deberes y atribuciones que cada empleado debe realizar en la entidad. El

jefe de cada departamento será el responsable de vigilar que se cumplan con las

asignaciones de funciones y responsabilidades, ya que de esta manera mantenemos un

adecuado sistema de control interno que nos ayuda a evaluar el riesgo.

66

2. Separación de funciones de carácter incompatible.-

Se deben separar las funciones de autorización, ejecución, contabilización, custodia y

cobro o pago de una transacción para evitar fraudes o errores. Con este principio se

evitara que un mismo empleado realice o ejecute todos los pasos de un mismo proceso,

al mismo tiempo este principio no podrá por ningún concepto tratar de manipular la

información, generar riesgos o actos de corrupción.

3. Ninguna persona debe ser responsable por una transacción completa.-

No es conveniente que una sola persona se encargue de un ciclo completo de

operaciones, como por ejemplo cotizar, comprar, contabilizar y pagar la adquisición.

4. Selección de empleados hábiles y capacitados.-

Hay que seleccionar cuidadosamente a los empleados de la entidad para poder proponer

un mejor rendimiento, costos reducidos, empleados atentos y activos. Para este proceso

se debe tener en cuenta la capacidad técnica y profesional, la experiencia y la

honestidad del empleado.

El departamento de Recursos Humanos debe coordinar con el área que solicita personal,

para que el proceso de selección sea el más adecuado a los intereses de la organización.

5. Pruebas continúas de exactitud.-

Todas las operaciones financieras que realiza una persona deben ser revisadas

aritmética, contables y administrativamente por otra. Al aplicar este principio permitirá

que los errores cometidos por los empleados sean detectados oportunamente y se tomen

medidas para corregirlos y evitarlos.

6. Rotación de deberes.-

Se deberá realizar la rotación de los empleados para evitar la rutina diaria, errores o

fraudes que se puedan llegar a cometer. Se sugiere reemplazar al personal cuando este

67

se encuentre de vacaciones de esta forma se puede evaluar al personal en las nuevas

actividades.

7. Fianza.-

Los empleados que se encuentran a cargo de manejar y custodiar los bienes y valores de

la empresa deberán presentar una garantía, Es conveniente promover el uso de

cauciones o pólizas de seguro contra siniestros para evitar pérdidas innecesarias y

asegurar la recuperación del bien que se encuentra a cargo del trabajador,

8. Instrucciones por escrito.-

Para evitar errores o mal interpretaciones por instrucciones verbales se las deberá

realizar por escrito y de esta forma el personal no cometerá errores en sus actividades

cotidianas, Dichas instrucciones deberán ser distintas por los altos niveles de la

organización.

9. Control y uso de formularios pre numerados.-

Todos los formularios que respaldan las transacciones financieras en el momento de su

impresión deben ser numerados, esto permitirá su secuencia y archivo lógico. Los

documentos que no son inutilizados deben ser anulados y archivados con el fin de evitar

el uso posterior y controlar la secuencia numérica, Numerar un documento es

fundamental ya que permite que se relacione con otros que pueden ayudar a descubrir

malos manejos o pagos duplicados.

10. Evitar el uso de dinero en efectivo.-

El uso de dinero en efectivo debe ser lo más restringido posible, los pagos que se

realicen con caja chica se lo hará de acuerdo al reglamento de uso y reposición. Al tener

en consideración lo anteriormente descrito se evitara que los delincuentes sepan que se

maneja dinero en efectivo. Solo en casos de gastos menores se deben realizar pagos en

efectivo, caso contario se realizarán dichos pagos con cheques cruzados a nombre del

beneficiario y con firmas de autorización.

68

11. Contabilidad por partida doble.-

Este principio es concordante con la práctica de la profesión de contador, pero este no

sustituyó la presencia del control financiero como medida de prevención.

12. Depósitos intactos e inmediatos.-

Todo lo recaudado será depositado al día siguiente tal y como fueron recibidas, esta

medida permitirá controlar las operaciones y cruce de información. Por ningún concepto

el dinero proveniente de las recaudaciones se empleara para gastos en efectivo, cambios

de cheques, etc. Esta medida disminuirá el riesgo del fraude.

13. Uso y mantenimiento del mínimo de cuentas bancarias.-

Se debe evitar el uso de varias cuentas corrientes ya que crea confusión y entorpece el

control financiero. El uso de las cuentas bancarias debe ser limitado para facilitar el

control del movimiento y disponibilidad de fondos asignados para las operaciones.

14. Uso de cuentas de control.-

El sistema de registro de contabilidad y diseño de los registros auxiliares que utilice la

compañía deberá ser amplio para facilitar el control de las distintas operaciones de la

organización.

15. Uso de equipos mecánicos con dispositivos de control y prueba.-

Constituye un principio fundamental informático, cajas registradoras, equipos de

comunicación poseen su respectiva clase de seguridad para uno de los usuarios con el

objeto de evitar cualquier intento de mala utilización de la información.

16. Rendición de cuentas.-

La rendición de cuentas por parte de todos los funcionarios y empleados que manejan

recursos humanos, materiales financieros y tecnológicos, es imperativa; se la evidencia

69

con la presentación de reportes de gestión y la información financiera resultante de las

operaciones ejecutadas por la administración.

17. Conducta ética de funcionarios y empleados.-

Toda empresa debe difundir, promover y dar seguimiento a los principios éticos que se

constituyan en un sólido fundamento de la conducción moral y profesional de su

personal.

18. Utilización de indicadores de desempeño y rendimiento.-

Este principio indica que todas las entidades deben contar con métodos de medición del

desempeño y rendimiento, que permitan la preparación de indicadores para la

supervisión y evaluación.

19. Documento de respaldo.-

La existencia de documentos de respaldo sirve de evidencia de las acciones ejecutadas.

Los documentos de respaldo deben sustentar las actividades administrativas o

financieras cumpliendo con los requisitos legales, como por ejemplo una factura de

compras. La disponibilidad de documentación de respaldo original sobre las

operaciones ejecutadas por la entidad demuestra la transparencia en la administración de

los recursos, permite el control interno y facilita la auditoria eficiente y efectiva.

20. Registro de control para actividades importantes.-

Es de vital importancia que la organización controle las actividades que realiza el

personal mediante la elaboración de un registro, en el que constarán los procedimientos

establecidos para elaborar las tareas según lo planeado para asegurar el cumplimiento de

los objetivos.

70

21. Supervisión de actividades críticas y riesgosas.-

Todas las actividades en cierto punto se pueden declarar como riesgosas por ende deben

ser supervisadas, aunque estas no tengan carácter crítico de manera que se tenga un

control eficiente a todo tipo de actividad o procedimiento.

22. Coordinación entre unidades organizacionales.-

Cada unidad debe estar interrelacionada y conocer las distintas unidades existentes en la

entidad. La coordinación mejora la integración, la consistencia y la responsabilidad, un

área debe contribuir a la entidad como un todo.

23. Legalidad y legitimidad de los actos.-

La empresa mantiene normativas que deben ser aplicadas por los empleados, al no

aplicar este principio resultaría perjudicial para la empresa.

24. Establecimiento de políticas, objetivos y metas.-

Toda entidad debe tener en claro su misión, en relación a la cual definirá sus objetivos y

metas, tanto la misión como las políticas y metas deben estar enmarcados es estatutos,

planes de acción, presupuesto, etc., los que deberán ser comunicados a todos los

integrantes de la empresa.”

3.2.5 Elementos de Control Interno

Los elementos de control interno son los siguientes:

Plan de Organización

Segregación de funciones incompatibles

Delegación de Responsabilidad

Prácticas sanas

Unidad de Auditoría Independiente

71

Plan de Organización

Debe indicar claramente los departamentos o personas responsables de las diferentes

funciones, las cuales deben costar por escrito, la asignación de cada función implica la

facultad de tomar decisiones, además debe velar por una adecuada separación de

funciones. Se define como el diseño de una estructura orgánica que permita separar las

responsabilidades y funciones, basados en la independencia entre las unidades de la

organización, esto significa ruptura en las comunicaciones, además se debe establecer

líneas de responsabilidad, división estratégica de labores tendiendo a que el control

contable de una operación no sea realizado por una misma persona desde su inicio hasta

su fin, esto significa que ningún individuo o grupo puede hacerse cargo de todas las

etapas de una transacción. El plan de organización de una entidad comprende las

dependencias institucionales y la división de deberes y funciones en todos los niveles,

que organiza un control interno adecuado. El plan de organización se expresa, por

consiguiente, tanto en otros documentos como en el organigrama, incluso manuales y

procedimientos descripciones de cargos, a los fines de control interno.

Segregación de Funciones incompatibles

La segregación de funciones incompatibles reduce el riesgo de que una persona esté en

condiciones de cometer errores o fraudes en el transcurso normal de su trabajo

Al tener una correcta segregación de funciones permite que el funcionario no incurra en

errores y los oculte, además que le permitirá fortalecer el sistema de control interno y el

aprovechamiento eficiente de los recursos humanos disponibles. “Las responsabilidades

claves deben ser divididas o separadas entre diferentes personas para reducir el riesgo

de error o irregularidad, que le permitan autorizar, procesar, registrar y revisar las

transacciones, así como el manejo de los activos relacionados. Ninguna persona debería

controlar todos los aspectos claves de un evento o transacción.

Delegación de Responsabilidad

Delegar es el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar

una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero compartiendo siempre

72

la responsabilidad final por el resultado. “La delegación de responsabilidad ayuda a

descentralizar la responsabilidad y da la oportunidad de prestar el servicio. Es la mejor

manera de llevar a cabo un trabajo”

Ventajas de la Delegación de Responsabilidades

Directivo:

Ahorra tiempo y gestión

Potencia y aprovecha mejor sus capacidades gerenciales

Reduce costos de la empresa ya que el directivo puede dedicarse a Otras

funciones.

Empleado:

Incrementa la participación,

Se desarrolla profesionalmente en la empresa

Desventajas de la Delegación

No son frecuentes en un tipo de Dirección Democrática.

La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que

está

perdiendo autoridad cuando no confía en sus subordinados.

Requisitos para Delegar

Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,

preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de

funciones, fuga de autoridad;

Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada

73

Prácticas Sanas

Incluyen los procedimientos y políticas para contratar, capacitar, evaluar, promover y

compensar a los empleados, así como para proporcionarles los recursos necesarios para

que puedan cumplir con las responsabilidades asignadas.

Cada unidad organizativa debe comprender y adoptar sólidas prácticas a fin de asegurar

un control interno apropiado. Entre estas prácticas sanas se incluyen las políticas y

descripciones de cargos expresados por escrito, los formularios pre enumerados, los

almacenes bajo llave con acceso limitado a personas autorizadas , los arqueos

sorpresivos de caja, las conciliaciones de estados bancarios por personas

independientes, los depósitos bancarios inmediatos e intactos, los pagos realizados a

través de cheques, la institución de controles para que las transacciones se autoricen

debidamente, la custodia de documentos negociables de valor, la verificación periódica

de la existencia de los recursos registrados, así como también la debida separación de

deberes entre empleados.

La entidad deberá contar con personal apropiado e idóneo, se debe seleccionar

profesionales y empleados con destrezas y creativos, con experiencia y capaces de ser

competitivos, adaptarse a trabajar en equipo optimizando la eficiencia, efectividad y

adaptabilidad a los requerimientos de los objetivos de la empresa.

Unidad de Auditoría Independiente

La auditoría es la actividad independiente, objetiva y asesora, que proporciona

seguridad al ente, puesto que se crea para mejorar sus operaciones. Contribuye a que se

alcancen los objetivos institucionales, mediante la práctica de un enfoque sistemático y

profesional para evaluar y mejorar la efectividad de la administración, el control de los

procesos de la empresa, disminuir los niveles de riesgo.”

El Control Interno también se basa en otros elementos según el autor Milton Maldonado

en su obra “CONTROL INTERNO PARA ADMINISTRADORES

PRINCIPIANTES”, y son los siguientes:

74

1. Políticas.- son reglas que regulan, guían o limitan las acciones de una entidad,

una vez establecidas las políticas, estas deben ser plasmadas en manuales y

divulgadas a todo el personal de la empresa, mediante publicaciones en lugares a

las todas las personas tengan acceso y las puedan visualizar y consultar.

2. Procedimientos.- ayudan al cumplimiento de las políticas antes descritas,

además ayudan a ejecutar las operaciones de la entidad. Los procedimientos se

los debe tener por escrito en manuales y evitar la duplicidad de funciones en

cada uno de los puestos de la organización.

3. Planeamiento.- las empresas deben realizar un estudio tanto de recursos

humanos o materiales que necesitare en la ejecución de un proyecto y lo más

importante determinar el costo que tendrá al ejecutar dicho proyecto.

4. Presupuesto.- el presupuesto se lo realiza con el objetivo de proyectar tanto los

ingresos como los gastos, ayudan para poder conocer cuáles serían los posibles

gastos en los que se incurrirían en la ejecución de un proyecto o en un plan anual

de la empresa y a su vez nos permite conocer cuáles serían los posibles ingresos

que obtuviere la empresa.

5. Contabilidad.- se encuentra ligado con los presupuestos ya que con los reportes

que entrega la contabilidad, y es en el cual se reflejan todos los movimientos

financieros de las empresas. La información contable debe ser confiable y verás

al momento de reflejar la situación actual de la empresa.

6. Informes.- los informes se los realiza en base al cumplimiento de cada una de

las actividades designadas a los trabajadores para lo cual se debe seguir las

siguientes recomendaciones:

Los informes se preparan según la responsabilidad y departamento.

Solo se informa de las actividades que están a cargo los empleados.

Se debe comparar los resultados físicos con lo que se plasma en los

informes.

75

Se debe redactar los informes lo más claro posible y tomando en cuenta

el tema del que se está informando.

Al realizar un informe que no contenga cifras este deberá hacer hincapié

en los asuntos que requieran atención por parte de la administración.

3.3 Métodos de Evaluación

Los principales métodos de Evaluación del Control Interno usados comúnmente son:

CÉDULAS NARRATIVAS

CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO

FLUJOGRAMAS

3.3.1 Cédulas Narrativas

Según Whittington, O. Ray es su libro “AUDITORÍA UN ENFOQUE INTEGRAL”

define a las cedulas narrativas como:

Las narraciones escritas de control interno son memorandos que describen el flujo de

los ciclos de transacciones; identifican a los empleados que realizan diversas tareas, los

documentos preparados, los registros y la división de trabajo.” Este método se basa en

el detalle de las características del sistema que se está evaluando, describiendo los

procedimientos, registros, formularios, archivos, empleados y departamentos que

intervienen en el mismo, a la vez presenta un inconveniente, puesto que existen

personas que no tienen habilidad para expresar sus ideas por escrito, en forma clara

dejando deficiencia en la descripción el sistema Se puede emplear en empresas de

pequeño tamaño, donde no existen grandes complejidades en el control. El encargado de

realizar el control interno de acuerdo a su práctica y juicio, tendrá la responsabilidad de

escoger la forma y extensión de la aplicación de este método para la empresa.

76

Tabla 12 Ejemplo Cédula Narrativa

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS ACTUALES

ÁREA CONTABLE Nº DE HOJA

PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE

CONTABILIDAD

BANCOS 1 DE 1

ACTIVIDAD Nº DESCRIPCION RESPONSABLE

1 Deposita semanalmente lo existente

de los calores recibidos

PRESIDENTA

2 Paga a proveedores en cheque o

transferencia bancaria

PRESIDENTA

3 Cobra los cheques con la autorización

previa (firma de la Presienta y el Gerente

general)

PRESIDENTA

GERENTE

GENERAL

4 Realiza la Conciliación bancaria

anualmente

CONTADOR

En: (Whittington & Pany, 2010)

3.3.2 Cuestionarios de Control Interno

Según Whittington, O. Ray es su libro “AUDITORÍA UN ENFOQUE INTEGRAL”

define a los cuestionarios de Control Interno como:

“El Método tradicional de descripción que consiste en llenar un cuestionario

estandarizado de control interno.”

“Los cuestionarios están diseñados de modo que la ausencia de una respuesta indica

una debilidad del control interno.”

Este método de evaluación de control interno consiste en el análisis en base a preguntas,

las cuales deben ser contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas.

Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá constatar

con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan

tal como fueron diseñados.

77

Alvin Arens recomienda que la narración deba incluir una descripción adecuada de los

procesos de control relacionados incluyendo las siguientes características:

Origen de cada documento y registro en el sistema.

Cómo se efectúa el procesamiento.

Disposición de cada documento y registro en el sistema.

Indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación de

los riesgos de control.

Los cuestionarios aseguran que todos los puntos básicos del control sean considerados,

a la vez presenta como inconveniente que las preguntas resultan en algunas ocasiones

rígidas, restrictivas y necesitan de un replanteamiento general y no siempre permiten al

auditor tener una visión clara del sistema.

Por medio de la aplicación del cuestionario los auditores comprueban sus conocimientos

del Control Interno

Figura 28 Ejemplo Cédula Narrativa


78

3.3.3 Flujogramas

Este método consiste en revelación o descripción de la estructura orgánica las áreas y de

los procedimientos que la empresa aplica en su giro comercial, empleando símbolos y

explicaciones que dan una idea completa de las actividades.

Según Whittington, O. Ray son considerados como diagramas de Flujo

“(…) es un diagrama, una representación simbólica de un sistema o serie de

procedimientos que se encuentran en secuencia.”

El autor propone como símbolos del diagrama de flujo de mayor uso a los siguientes:

Figura 29 Símbolos del Diagrama de Flujo


79

3.4 Riesgos de Control Interno

3.4.1 Riesgo de auditoría

Es importante definir el riesgo de auditoría como: la posibilidad de formular una

opinión de auditoría incorrecta acerca de la razonabilidad de los Estados Financieros, es

inevitable el no tener errores ya que no se puede brindar seguridad absoluta en la

evaluación de la entidad durante la detección de todos los errores significativos de las

operaciones diarias, variaran de acuerdo a su naturaleza y extensión.

El riesgo de auditoria se compone de:

RA= RI*RC*RD

RA= RIESGO DE AUDITORÍA

RI= RIESGO INHERENTE

RC= RIESGO DE CONTROL

RD=RIESGO DE DETECCIÓN

3.4.2 Riesgo inherente

Es la posibilidad que ocurran errores en la información financiera, administrativa u

operativa distorsionada en forma importante por la naturaleza de las mismas actividades

realizadas en la empresa.

A través de la información oportuna de la gerencia se logrará identificar este riesgo.

Caso contrario se impedirá el logro de los objetivos de la compañía incluyendo los

estratégicos, operacionales, financieros y de cumplimiento.

3.4.3 Riesgo de control

El riesgo de Control es la posibilidad de que una exposición errónea pudiera ocurrir en

la información de carácter significativo que no se haya evitado, detectado y corregido

con oportunidad por el sistema de control interno.

80

El criterio del auditor en relación con la extensión de las pruebas, tanto de cumplimiento

como sustantivas, se encuentra asociado al riesgo de que queden sin detectar errores o

desviaciones de importancia para la contabilidad de la empresa. Si no se llegan a

detectar estas distorsiones en las pruebas de muestreo, tiende a minimizarse la

efectividad de los procedimientos aplicados por el auditor.

3.4.4 Riesgo de detección

Es la posibilidad de que en la información financiera, administrativa u operativa de

carácter significativo para la entidad; existen distorsiones importantes y estas no son

detectadas por el auditor en la aplicación de sus procedimientos.

Es aquel que está vinculado con fallas en la planificación y ejecución de la auditoría

interna. Generalmente se habla de Riesgo y conceptos de Riesgo en la evaluación de los

Sistemas de Control Interno, en los cuales se asumen tres tipos de Riesgo.

Mientras más eficiente sea la evaluación del riesgo inherente y de control, menor será la

evidencia que se debería obtener mediante la ejecución de los procedimientos

sustantivos. Sin embargo, los Riesgos están presentes en cualquier sistema o proceso

que se ejecute, ya sea en procesos de producción como de servicios, en operaciones

financieras y de mercado.

3.5 Sistemas de Control Interno

Los métodos de control interno es parte de la metodología que la empresa emplea para

el análisis de su situación interna actual de acuerdo a las características de su giro

comercial, es necesario diferenciar cada método de control interno, puesto que con el

pasar del tiempo se induce metodologías de acuerdo a las necesidades de la entidad.

Para esto será necesario conocer las características de los siguientes métodos de Control

Interno:

COSO I

COSO II – ERM

COSO III

81

MICIL

CORRE

3.5.1 Coso I

INFORME COSO I El Informe COSO es un manual de control interno, sus siglas en

ingles significan Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comité de

Auspiciantes Organizacionales); fue publicado en EE.UU. en 1992, este informe entre

los resultados de las investigaciones realizadas por el grupo de trabajo que la TREAD

WAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT

FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO

(COMMITTEE OF SPONSORINGORGANIZATIONS). Este comité investigó acerca

del conocimiento, aplicación y mejora de los criterios de control interno en las grandes

corporaciones, las medianas y pequeñas empresas, incluyendo temas relacionados con el

mejoramiento técnico y el alcance de las funciones de diseño, implantación y

evaluación de los controles internos integrados. En cuanto a la redacción del informe

fue encomendada a Coopers&Lybrand, la misma que realizó la traducción del informe

junto con el Instituto de Auditores internos. El comité estuvo formado por algunas

organizaciones debidamente representas entre ellas tenemos:

American Accounting Association (AAA)

American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)

Financial Executive Institute (FEI)

Institute of Internal Auditors (IIA) Institute of Management Accountants

(IMA)

Este comité trataba de materializar un nuevo marco conceptual del control interno,

capaz de integrar las diversas definiciones que utilizaban sobre este tema, con una

visión integradora que satisfaga las necesidades de los sectores interesados.

CARACTERÍSTICAS

El Sistema de Control Interno estará formado por los sistemas contables,

financieros, administrativos y operacionales con los que cuenta la empresa.

82

Las autoridades de la organización tienen como responsabilidad el

establecimiento, mantenimiento y perfeccionamiento del sistema de control

interno, adecuándolo de acuerdo a sus necesidades.

Las actividades que se desarrollan dentro del Sistema de Control Interno

deberán manejarse de acuerdo a la segregación de las funciones emitidas por

las autoridades de la organización.

Las normas de cada empresa serán tomadas en cuenta para la

implementación de un Sistema de Control Interno.

ELEMENTOS

Entre los elementos de un buen sistema de control interno se tiene:

1. PLAN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA: Dentro de la

organización su estructura se enfoca en varios elementos tales como: la

ubicación, organización, actividades las mismas que se encuentran

expresadas por escrito en el organigrama, manuales y procedimientos de la

empresa debidamente especificados en los departamentos o personas

responsables.

2. SISTEMAS DE AUTORIZACIÓN Y REGISTRO: Estos sistemas

deberán ser los adecuados para proporcionar un buen control contable sobre

el activo y el pasivo, los ingresos y los gastos de la empresa.

3. PERSONAL DE LA EMPRESA: Al tener una correcta segregación de

funciones en el persona el funcionario no incurrirá en errores, además esta

acción fortalecerá al sistema de control interno y al eficiente

aprovechamiento de los recursos humanos disponibles. La entidad deberá

contar con personal apropiado e idóneo, se debe seleccionar profesionales y

empleados competitivos capaces de adaptarse a trabajar en equipo.

4. PRÁCTICAS SANAS: Cada unidad organizativa debe comprender y

adoptar sólidas prácticas a fin de asegurar un control interno apropiado.

Entre estas prácticas sanas se incluyen las políticas y descripciones de cargos

expresados por escrito.

5. AUDITORIA INTERNA EFECTIVA: La auditoría es la actividad

independiente, objetiva y asesora, que proporciona seguridad al ente,

83

garantiza la correcta administración, uso y control de los recursos humanos,

materiales y financieros. El auditor interno tiene la responsabilidad de

investigar la eficiencia de las operaciones de cada departamento

6. OTROS ELEMENTOS: Políticas, Procedimientos, Presupuesto,

Contabilidad.

COMPONENTES

Según el autor Samuel Alberto Mantilla en su libro “Control interno – Informe

COSO” como componentes del Informe COSO tiene a los siguientes:

1. AMBIENTE DE CONTROL INTERNO

2. EVALUACIÓN DE RIESGOS

3. ACTIVIDADES DE CONTROL

4. INFORMES Y COMUNICACIÓN

5. SUPERVISIÓN O MONITOREO

EL AMBIENTE DE CONTROL:

Es el fundamento de todos los demás componentes del control interno ya que en él se

evalúan los riesgos, define las actividades de control, fluye la comunicación,

proporciona disciplina y estructura a la entidad, refleja el espíritu ético en torno al

comportamiento de su personal; es decir, las responsabilidades designadas y actividades

encomendadas para la realización de sus labores. También se considera a este

componente como el clima de control que surge en la conciencia individual y grupal de

los integrantes de una organización, por la influencia de la historia y cultura de la

entidad y por las pautas dadas por la alta dirección en referencia a la integridad y

valores éticos. Es la base para el diseño del sistema de Control Interno; está compuesto

por el comportamiento que se mantiene dentro de la organización al influir en la

concientización de personal. Los factores del ambiente de control son:

84

a) INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS.

Una entidad tiene como finalidad el cumplimiento de sus objetivos, la manera como

lleguen a lograrse dependerá de las preferencias, juicios de valor o estilos

administrativos que deberán ser trasladados al personal de la empresa para que este lo

aplique en el desempeño de sus asignaciones. La Gerencia es responsable de:

Establecer normas de conducta y ética.

Brindar de la orientación moral al personal

Resguardar la integridad y valores éticos del personal.

Crear administrar y monitorear los sistemas de control.

Incentivar a los colaboradores que no tengan estímulos para para realizar

actos considerados deshonestos, no éticos o ilegales.

Establecer valores éticos se torna complicado debido a la cultura corporativa la cual

influye en la costumbre de la práctica de los valores éticos y de comportamiento.

b) COMPROMISOS PARA LA COMPETENCIA

La competencia debe reflejar el conocimiento y habilidades necesarias para realizar las

tareas que definen los trabajos individuales.

Por ende la administración debe reflejar las suficientes destrezas y los conocimientos

necesarios para el desempeño de su trabajo, puesto que si el colaborador no posee lo

requerido no podría desempeñar eficazmente las obligaciones a él asignadas. A menudo

puede darse un intercambio entre supervisión y el nivel de competencia requerido del

individuo.

c) CONSEJO DE DIRECTORES O COMITÉ DE AUDITORIA

Para el ambiente de control dentro de una organización será necesario que exista un

responsable encargado de todas las operaciones, esta condición recaen en la Junta

Directiva o Comité de Auditoría cuyas habilidades deben estará acorde a:

85

La medida de su independencia frente a la gerencia.

La experiencia y nivel de sus miembros.

El plantear y adelantar asuntos difíciles de la gerencia

La interacción con los auditores internos y externos.

Es indispensable que la Junta Directiva cuente con estas características, ya que deben

estar preparados para indagar y escrutar las actividades de los administradores.

d) FILOSOFÍA Y ESTILO DE OPERACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.

En cuanto a la Filosofía y estilo de operación de la administración estará relacionado

directamente a la manera como la empresa esta manejada, incluyendo el conjunto de

riesgos normales de los negocios.

Algunas entidades deben estar dispuestas a incurrir en actividades de alto riego, otras

son muy conservadoras y contrarias a correr riesgos, dichas filosofías y estilos de

operación pueden tener un impacto global en resultados de cada tipo de empresa.

La administración formal, informal, significativa o agresiva; que la gerencia considere

aplicar será importante siempre y cuando no afecte a las actividades diarias que la

organización desempeña.

e) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Proporciona la estructura conceptual mediante la cual existe una base para la

planificación, ejecución, control y monitoreo de las operaciones de control para la

consecución de los objetivos planteados.

Los aspectos significativos para el establecimiento de una estructura organizacional

incluye la definición de las áreas claves de autoridad y responsabilidad y el

establecimiento de líneas apropiadas de información. Una buena estructura

organizacional segmenta claramente la autoridad, las responsabilidades y los deberes

entre los miembros de la organización, se desarrollará de acuerdo a las necesidades de la

86

entidad, del tamaño y naturaleza de sus actividades; por ende pueden ser centralizadas,

descentralizadas, tener relaciones de información directa, o matriciales.

La estructura organizacional de una compañía dependerá de la definición adecuada de

responsabilidades en: la autorización de transacciones, el Registro de transacciones, y la

Custodia de activos

f) ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

En el personal de la organización debe existir claridad en sus actividades, por lo tanto la

gerencia asigna la descripciones de cargos y define claramente sus autoridades y

responsabilidades con la finalidad de aumentar el control en el desarrollo de las

operaciones. A esto se incluye el establecimiento de relaciones de información y de

protocolos de autorización. El ambiente de control es influenciado de acuerdo a la

manera en que los individuos reconocen su responsabilidad.

g) POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Es necesario que el personal de la empresa esté preparado para los nuevos cambios que

la misma realice, por ende los responsables para contratar, orientar, capacitar, evaluar,

guiar, promover y compensar a los colaboradores de la organización, deberán

implementar políticas y prácticas que influyan de manera importante en la efectividad

del control. Del comportamiento del personal en su interacción diaria dependerá la toma

de decisiones.

VALORACIÓN DE RIESGOS:

Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos derivados de fuentes internas y externas,

los cuales deben valorarse, la valoración de riesgos es la identificación y análisis de los

riesgos relevantes para la consecución de objetivos, formando una base para la

determinación de cómo deben administrarse los riesgos.

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las

actividades de las organizaciones.

87

Este componente del control interno es importante por lo que la gerencia debe

identificar y analizar meticulosamente los factores de riesgo que impiden alcanzar los

objetivos de la organización, para luego tratar de manejar dichos riesgos.

A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual

el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema para ello debe

adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes para poder

identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto a nivel de la organización

como de la actividad.

La evidencia concluyente de auditoria en muy pocas ocasiones demuestra que los

estados financieros de la entidad auditada carecen de errores o irregularidades de

importancia relativa. El riesgo de auditoria se refiere al hecho que al examinar parte de

la información disponible, no en su totalidad; existe el riesgo de que involuntariamente

el auditor emita un informe que exprese una opinión de Auditoria Sin Salvedades sobre

estados financieros afectados por una distorsión material. Para valorar los riesgos se

deben definir los objetivos, para ello tenemos los siguientes tipos:

- Objetivos de operaciones: se relacionan con la consecución de la misión

básica de la entidad, el porqué de su existencia

- Objetivos de información financiera: Se refiere a la obtención de

información financiera contable.

- Objetivos de cumplimiento: Están dirigido a la adherencia a leyes y

reglamentos federales o estatales, así como también a las políticas emitidas

por la Gerencia

RIESGOS

La palabra riesgo transmite una impresión de inseguridad e incertidumbre, pues existe la

posibilidad de que el resultado o consecuencia de un escenario en un momento dado sea

o no favorable. En el proceso de identificación y análisis de riesgos se mane de manera

interactiva cada componente crítico de un sistema de control interno.

88

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Los riesgos pueden afectar los objetivos establecidos como lo implícitos, los mismos

que se incrementan en la medida que los objetivos difieren crecientemente, su

identificación a menudo se integra al proceso de planificación.

En la entidad existen riesgos como consecuencia de factores internos o externos a ella.

Factores internos: Rupturas en el procesamiento de los sistemas de

información, calidad del personal vinculado, cambios en las

responsabilidades de la administración, la naturaleza de las actividades de la

entidad, el comité de auditoría interna que no es efectivo.

Factores externos: Los desarrollos tecnológicos, las necesidades o

expectativas cambiantes de los clientes, la competencia, la legislación y

regulaciones nuevas, los cambios económicos, las catástrofes naturales.

Análisis de Riesgos:

Una vez que la entidad ha identificado los riesgos globales y los riesgos de actividad, es

necesario analizar su impacto o significado, valorar su probabilidad de ocurrencia y

considerar cómo puede administrarse el riesgo, es decir, qué acciones deben ser

tomadas.

La evaluación del riesgo sirve para describir el proceso con que los ejecutivos

identifican, y responden a los riesgos de negocios que enfrenta la organización y el

resultado de ello. Los auditores principalmente se interesan en los riesgos que se

relacionan con los objetivos de obtener razonabilidad en los informes financieros.

Manejo de Cambios

Este elemento resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la identificación

de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales

cambios son importantes, ya que los controles diseñados bajo ciertas condiciones

pueden no funcionar apropiadamente.

89

El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de análisis de riesgos y debe ser

capaz de proporcionar información para identificar y responder a las condiciones

cambiantes, este análisis recae sobre la Gerencia, mientras que auditoria interna le

corresponde apoyar el cumplimiento de tal responsabilidad, existen factores que

requieren de atenderse con oportunidad ya que representan sistemas relacionados con el

manejo de cambio.

ACTIVIDADES DE CONTROL:

Son las políticas, procedimientos, técnicas, prácticas y mecanismos que ayudan a

asegurar que se estén llevando a cabo las directivas administrativas para los riesgos

identificados durante el proceso de Evaluación de Riesgos.

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección debe determinar los

objetivos de control, y en base a ello debe establecer las actividades de control más

convenientes a implementar. La conveniencia estará dada por la efectividad de las

mismas y el costo a incurrir en su implantación.

Verificando que las actividades relevantes fueron establecidas adecuadamente, si son

aplicadas en la realidad y si los resultados conseguidos son los esperados. La máxima

autoridad y los demás niveles gerenciales deben documentar, mantener actualizados y

comunicar internamente las políticas y procedimientos de control que garanticen

razonablemente el cumplimiento del sistema de control interno.

Tipos De Actividades De Control

Factores que están inmersos en las Actividades de Control:

Revisiones de alto nivel:

- Se realizan sobre el desempeño actual frente a presupuestos o períodos

anteriores o de competidores

- Las iniciativas son rastreadas

- Se realizan acciones administrativas e informes

90

Funciones directas o actividades administrativas:

- Se dirigen las funciones o actividades, revisando informes de desempeño

Procesamiento de información:

- Implementación de una serie de controles para verificar si están completos y

autorizados.

- Los datos que ingresan se cotejan con los archivos de control

Controles físicos:

- Constatación física de todos los activos de la empresa, en forma periódica

- Comparación con los registros de control.

Indicadores de desempeño:

- Se relacionan todos los datos, se analiza su interrelación, se investigan y se

corrigen acciones.

- Tras analizar las tendencias, se toman decisiones de operación o de control.

Segregación de responsabilidades:

- Consiste en compartir responsabilidades con el fin de evitar errores o

acciones inapropiadas.

91

Políticas y Procedimientos

Los administradores deben establecer por medio de documento, las políticas y

procedimientos sobre los controles de aplicación específicos, los cuales están diseñados

para controlar aplicaciones en proceso, ayudando a asegurar que el procesamiento sea

completo y exacto. Las actividades de control deben ser aplicadas en todos los niveles y

en todas las funciones de la empresa.

Integración De Las Decisiones Sobre Riesgos

Una vez identificados los riesgos en la entidad y determinado sus respuestas, la

dirección tiene que establecer actividades de control que sean necesarias para disminuir

los riesgos y alcanzar los objetivos establecidos por la empresa en sus diferentes

departamentos y actividades. Las actividades de control serán aplicadas de acuerdo a la

situación de la entidad considerando aquellas actividades ya existentes como son de

prevención, detección y de dirección, estas actividades deben tomar como referencia

políticas y procedimientos. Diferenciando que las políticas indican lo que debe hacerse,

mientras los procedimientos la forma como se debe desarrollarse.

Controles Sobre Los Sistemas De Información

Para el control sobre los sistemas de información hay dos clases de controles aplicables

como son los controles generales que se aplican a la mayoría de los sistemas, y los

controles de aplicación que son las etapas informatizadas para controlar los procesos.

Estos tipos de controles junto con los controles manuales de procesos al trabajar

proporcionan integridad, exactitud y validez de la información. Los controles generales

se refieren al control en la adquisición, desarrollo y mantenimiento del software de la

empresa; permitiendo contar con un sistema de información adecuado, actualizado,

moderno. Los controles de aplicación se basan en el control de las aplicaciones en

proceso, ayudando a asegurar que el procedimiento sea completo y exacto para dar la

autorización y validez de la captación y procesamiento de las operaciones.

92

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

El sistema de Información produce documentos que contienen información operacional,

financiera relacionada con el cumplimiento de los objetivos de la empresa; al mismo

tiempo se debe dar una comunicación efectiva en un sentido amplio que fluya en todos

los niveles de la organización. Cada empresa debe capturar información pertinente,

financiera y no financiera sobre eventos internos y externos, la misma que debe ser

comunicada en forma oportuna para facilitar que la gente cumpla con sus

responsabilidades.

Es importante que todas las personas reciban claramente el mensaje de la Dirección

acerca de la importancia de la responsabilidad de gestión de riesgos. El personal debe

brindar su aporte individual y grupal, con el fin de ser partícipes de la consecución de

los objetivos de la empresa, así también se debe tomar en cuenta los medios para

comunicar la información a todos los usuarios internos (clientes, empleados) y externos

(proveedores, reguladores y accionistas) de la empresa. Los factores que forman parte

de este componente son:

a. Información

La información es muy necesaria en todos los niveles de la empresa para identificar,

evaluar y responder a los riesgos y por otra parte dirigir a la empresa a la consecución

de sus objetivos. La información circula en todos los sentidos dentro de la Organización

y está disponible para quienes deseen usarla.

Sistemas de estratégicos e integrados

Los sistemas de información dentro de una organización deben estar integrados. Los

funcionarios de una unidad organizacional deben saber cómo se vincula la información

elaborada por el área donde se desempeñan.

93

Calidad de la información

La información que dada en los sistemas determina la habilidad de la gerencia para la

toma de decisiones a todos los niveles, evaluar el desempeño del organismo y rendir

cuentas, cumpliendo con las siguientes características:

Confiable: el usuario acepta y utiliza la información para la toma de

decisiones.

Oportuna: la información debe llegar a manos del usuario en el tiempo

adecuado para tomar sus decisiones.

Suficiente: esto tiene que ver con la cantidad de información que debe

recibir, procurando que se disponga solo de la que sea necesaria.

Pertinente: la información debe ser útil, es decir importante o significativa

para el cumplimiento de su propósito.

b. Comunicación

La comunicación es inherente a los sistemas de información ya que estos últimos

pueden proporcionar información al personal apropiado a fin de que ellos puedan

cumplir sus responsabilidades, pero las comunicaciones deben tener un sentido amplio ,

relacionándose con las expectativas, las responsabilidades de los individuos y de los

grupos y otros asuntos importantes.

La Dirección proporciona una comunicación específica orientada a las expectativas del

comportamiento y responsabilidades del personal.

Como medida preventiva, los canales oficiales de comunicación serán usados uniforme

y constantemente por el personal, para hacer llegar, a la persona indicada dentro de la

institución, el conocimiento requerido acerca de las situaciones que le competen.

Existe Comunicación Interna y Externa:

94

Interna: aquella que se maneja internamente en la entidad, será importante

que la administración comunique los mensajes correctos y proporcione

información adecuada.

Externa: Esta es la comunicación que se desarrolla con agentes externos a la

entidad, ya que existe la necesidad de relacionarse al exterior de la misma,

deberá proporcionar información relevante para dar cumplimiento a las

necesidades de estos agentes.

Medios de comunicación

La comunicación se puede realizar a través de manuales de políticas, memorandos,

mensajes de videocintas, entre otros. Otra forma en que se transmiten los mensajes es

oralmente, ya sea en grupos grandes, pequeñas reuniones o uno a uno, donde el tono de

la voz y el lenguaje corporal sirven para enfatizar lo que se está diciendo.

SUPERVISIÓN O MONITOREO

Los sistemas de control interno cambian con el tiempo como consecuencia de esto

requieren ser monitoreados por un proceso que valore la calidad del desempeño, este se

realiza a través de acciones de monitoreo Ongoing, evaluaciones separadas o una

combinación de las dos.

El monitoreo Ongoin incluye las actividades regulares de administración y supervisión,

otras acciones personales tomadas en el desempeño de sus obligaciones.

La eficacia del sistema de control interno de toda Organización, debe ser

periódicamente evaluada por la Dirección y los mandos medios, como resultado de todo

ello, la Gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los

componentes y elementos que forman parte del sistema. Si bien el control interno es un

proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado.

La Supervisión debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o

necesarios, para promover con el apoyo decidido de la Gerencia, su reforzamiento e

implantación.

95

Actividades De Supervisión

La realización de las actividades diarias permite observar si efectivamente los objetivos

de control se están cumpliendo y si los riesgos se están considerando adecuadamente.

Los niveles de supervisión y gerencia juegan un papel importante al respecto, ya que

ellos son quienes deben concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo

tomando las acciones de corrección o mejoramiento que el caso exige. A continuación

se detallan algunos aspectos a considerarse:

La efectividad del sistema de control obtenida diariamente

Verificaciones de registros contra la existencia física de los recursos.

Comparación de la información interna y externa.

Juntas de trabajo y de evaluación en las que se traten asuntos relacionados

con problemas de la empresa.

Detección de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el personal o

por terceros.

Obtención de reportes con bajo nivel de oportunidad y confiabilidad.

Evaluaciones Separadas

Este tipo de evaluaciones proporcionan información valiosa sobre la efectividad de los

sistemas de control ya que tiene como ventaja el ser independiente, analizadas con

objetividad, dirigidas respectivamente y evaluadas en torno a la efectividad de los

procedimientos de supervisión y seguimiento del sistema de control. En cada

organización los objetivos, el enfoque y la frecuencia de las evaluaciones de control

varían dependiendo de las circunstancias específica, la otra posibilidad para evaluación

de los sistemas de control, es la combinación de las actividades de supervisión y las

evaluaciones independientes, buscando con ello maximizar las ventajas de ambas

alternativas y minimizar sus debilidades.

Metodología

La metodología de evaluación varía en un rango amplio que va desde cuestionarios y

entrevistas hasta técnicas cuantitativas y otras más sofisticadas, como parte de esta

metodología, algunas empresas comparan sus sistemas de control otras empresas.

96

Sin embargo, lo verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas

actividades, componentes y elementos que integran un sistema de control, ya que de ello

depende la calidad y profundidad de las evaluaciones.

Documentación

También es importante documentar las evaluaciones a un nivel adecuado, con el fin de

lograr mayor utilidad de ellas. La extensión de la documentación del sistema de control

interno de una entidad varía de acuerdo al tamaño, la complejidad y factores similares a

la organización, como es el caso de las empresas grandes cuentan con manuales de

políticas, organogramas formales, descripciones de trabajo escritas; mientras que las

empresas pequeñas requieren menos documentación.

Información De Deficiencias

El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los

sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y

responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones necesarias.

Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo

existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinará el nivel gerencia al cual deban

comunicarse las deficiencias. Las deficiencias del control interno deben reportarse hacia

arriba, informando los asuntos delicados a la gerencia, a la junta directiva, el proceso de

monitoreo concluye cuando se corrigen las deficiencias reportadas o en su defecto,

cuando se demuestra que los hallazgos y recomendaciones, no ameritan ninguna acción

Participantes y Sus Responsabilidades

Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es la

responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad. Los Ejecutivos

Financieros tienen un papel importante en la forma en que la Gerencia ejercita el

control, no obstante que todo el personal es responsable de controlar sus propias áreas.

De igual manera, el Auditor Interno contribuye a la marcha efectiva del sistema de

control, sin tener responsabilidad directa sobre su establecimiento y mantenimiento.

97

Ellos deben validar periódicamente los supuestos que sustentan los objetivos de una

Organización también tiene que establecer procedimientos que aseguren que toda

deficiencia detectada, que afecte al Sistema de Control Interno o pueda llegar a

afectarlo, pueda ser oportunamente informada.

Figura 30 Componentes del Coso I


El informe COSO define al control interno como:

Un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de

una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto

a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:

Honestidad y responsabilidad.

Eficacia y Eficiencia en las operaciones.

Fiabilidad de la información.

Salvaguardar los recursos.

Cumplimiento de las leyes y normas.” (Andrade, 2012, pág. 5)

Figura 31 Enfoque del Coso I

98

Según la comisión de “NORMAS DE CONTROL INTERNO DE LA

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ENTIDADES FISCALIZADORAS

SUPERVISORES (INTOSAI)”, el control interno puede ser definido como el plan de

organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una

institución, tendentes a ofrecer una garantía razonables para que se cumplan los

siguientes objetivos:

Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así

como productos y servicios de la calidad esperada.

Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión,

errores, fraudes o irregularidades.

Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y

estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización

a las políticas y objetivos de la misma.

Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados

a través de informes oportunos.

3.5.2 Coso II

El informe COSO emite el segundo Informe en el año 2004, con el nombre de Gestión

de Riesgos Corporativos - Marco Integrado (COSO II), con el afán de promover la

adopción de estrategias que permitan el logro de los objetivos institucionales y de todos

los niveles de la organización en un ambiente de transparencia y honestidad, comenzó

en las empresas de servicios financieros, seguros, servicios públicos, petróleos, gas e

industrias manufactureras químicas. La Gestión de Riesgos Corporativos es un proceso

efectuado por el Directorio, la Gerencia y otro personal, aplicado al establecimiento de

estrategias identificando eventos potenciales que afectan a la entidad. En diciembre del

2005 fue publicada la traducción al español, que fue realizada por la firma auditora

Price waterhouse Coopers PWC y la Federación Latinoamericana de Auditores FLAI.

En el caso del Risk Management, su significado deriva de su implicación estratégica por

referirse a los riesgos y oportunidades que afectan la creación y preservación de valor

dentro de la organización; por lo tanto, su definición en el COSO II, la describe como:

99

Un proceso llevado a cabo por el mando directivo, los administradores y demás personal dentro

del marco estratégico y a lo largo de la organización, diseñado para identificar eventos

potenciales que puedan afectar a la entidad y al manejo de riesgos dentro de sus ámbitos

respectivos de riesgo con el propósito de proveer una seguridad razonable del cumplimiento de

objetivos (Mejia Quijano, 2013).

COMPONENTES El informe COSO II – ERMesta integrado por ocho componentes:

1. Ambiente de control

2. Establecimiento de Objetivos

3. Identificación de Eventos

4. Evaluación de Riesgos

5. Respuesta al Riesgo f

6. Actividades de Control

7. Información y Comunicación

8. Supervisión (Monitoreo)

Figura 32 Componentes del Coso II


3.5.3 Coso III

SOLUCIONES DEL COSO en las compañías

1. Los controles de monitoreo sirven como controles compensatorios en temas

de falta de una adecuada segregación de funciones.

100

2. En caso que la Administración sobrepasa los controles se debe:

Establecer un adecuado sistema de denuncia

Presencia de auditoría interna

Consejeros independientes en el Comité de Auditoría

3. Personal capacitado

Auditores externos competentes

Consultores externos que puedan ayudar a solucionar las

deficiencias del personal

4. Formalizar los Controles de Tecnologías de Información

Comprar paquetes de software en lugar de programas

desarrollados en la empresa

Establecimiento definido del control de accesos

El Advisory Committee ha definido “Compañía Pública Pequeña” la cual tenga una

capitalización de mercado menor a 787 millones de dólares, las cuales representan

aprox. El 80% de todas las compañías públicas y están divididas en d os grupos:

Compañías “Smallcap”, las cuales tienen una capitalización de mercado

entre $128 a 787 millones de dólares y representan aprox. el 30 % de todas

las compañías públicas.

Compañías “Microcap”, las cuales tienen una capitalización de mercado

menor a $128 millones de dólares y representan aprox. el 50% de todas las

compañías públicas.

Contenido y finalidad de la guía COSO para pequeñas compañías

El 22 de Agosto pasado uno de los autores originales del marco conceptual de control

interno COSO publicado en el año 1992, Según: Richard Steinberg, dio su apreciación

101

en Compliance Week sobre el documento publicado por COSO en el mes de Junio, con

el fin de aclarar la aplicación de los conceptos de control interno para pequeñas

compañías. El nuevo documento fue diseñado con el fin de ayudar a las compañías

categorizadas frente a la SEC como “nonacceleratedfilers” y otras, a reducir la carga

administrativa y costo que implica el cumplimiento con las Sección 404 de la Ley

Sarbanes Oxley.

Podemos destacar los siguientes conceptos volcados por el autor:

• El nuevo documento COSO para pequeñas compañías no es un marco

conceptual: El único marco conceptual a la fecha utilizado por las

compañías para evaluar el control interno en relación con la Sección 404 es

el documento original publicado en el año 1992. El documento contiene los

lineamientos y pautas a tener en cuenta para guiar a las pequeñas compañías

en la aplicación del marco conceptual COSO original de manera tal que la

relación costo-beneficio resulte efectiva. El autor original hace referencia a

este nuevo documento como “guía” y no como “marco conceptual” ya que

así se concibió el proyecto cuando comenzó a elaborarse hace unos dos

años.

• No provee pautas sobre la evaluación de la gerencia: La guía no provee una

metodología para guiar el trabajo de diagnóstico de la gerencia del control

interno relacionado con la presentación de la información financiera. Dicho

documento no ha sido elaborado ni existe a la fecha. El marco conceptual

COSO define los principios que constituyen el control interno y detalla los

criterios a aplicar en la determinación de la efectividad del mismo. La

Norma de Auditoría No. 2 del PCAOB (Public Company Accounting

Oversight Board) explica los pasos que los auditores externos deben seguir

para poder emitir una opinión sobre el control interno como también sobre

la opinión informada por la Gerencia de la compañía sobre dicho control

interno. Por lo tanto, en ausencia de pautas específicas para la gerencia para

realizar una evaluación del control interno, la Norma AS2 ha llenado ese

vacío. La SEC tiene pleno conocimiento de esto y se ha comprometido a

desarrollar un documento con la metodología que la gerencia debe aplicar

en dicha tarea.

102

• Conceptos explicados para pequeñas compañías pueden aplicarse a grandes

compañías: A pesar que la guía ha sido desarrollada para adaptar el marco

conceptual original COSO a las necesidades y características de las

pequeñas compañías, muchos conceptos o aclaraciones pueden ser tomados

por las grandes compañías, con el fin de buscar mayor eficiencia en el

cumplimiento con la Sección 404.

Veamos algunos conceptos clave de control interno que el autor explica:

Segregación de Funciones

La guía refleja una realidad que la segregación de funciones en pequeñas compañías,

que normalmente encontramos en grandes compañías, puede resultar anti-económica. El

punto a tener en cuenta aquí es que una segregación de funciones no es un objetivo en

sí, sino un medio para mitigar riesgos inherentes. Como tal, otros controles pueden

existir y estar diseñados y operando con resultados satisfactorios en la mitigación de los

mismos riesgos. Estos controles pueden incluir acciones que la gerencia viene

desarrollando en el curso de las responsabilidades que desempeñan como ser: la revisión

de reportes de transacciones, revisión del respaldo documental de las transacciones,

revisión de inventarios y verificación de reportes de sistemas con relación a estos

activos, y la revisión o ejecución de conciliaciones varias. Por lo tanto, si bien una

segregación de funciones es un control, existe más de una manera de mitigar los riesgos

relacionados con este control.

Competencia del personal del área contable

Las pequeñas compañías enfrentan el desafío de mantener personal con expertise

contable para lograr un control interno efectivo. La guía ofrece algunas sugerencias, por

ejemplo, mejorar la competencia profesional mediante capacitaciones o evitar una

complejidad innecesaria en el modelo del negocio, donde un enfoque más simple

lograría los mismos resultados.

La SEC se ha expedido en más de una oportunidad sobre el tema y considera que las

comunicaciones específicas en asuntos contables con el auditor externo es una práctica

103

de negocio normal y no debe interpretarse o generar una conclusión que la compañía

carece de la habilidad para preparar estados financieros confiables.

Tecnología Informática

Otra realidad es que muchas compañías pequeñas no cuentan con recursos para

desarrollar y mantener programas de computación de la forma controlada en que sería

hecho en una compañía grande. A pesar que esto, podría interpretarse esto a priori como

una debilidad del control interno. Cuando una compañía utiliza aplicativos enlatados de

software desarrollados y mantenidos por un proveedor externo muchos riesgos

asociados con el desarrollo in-house de un aplicativo se reducen. Los controles sobre

cambios en el programa ya no serían necesarios debido a que esto lo hace

exclusivamente el proveedor externo.

Volvemos a aclarar que el documento emitido recientemente con el fin de guiar a las

pequeñas compañías en la aplicación del marco conceptual original COSO es una guía y

no un marco conceptual y como tal, nos aclara conceptos que sirven para tener en

cuenta los criterios utilizados en la evaluación y decisión sobre la efectividad del

funcionamiento del control interno de la compañía en relación a la Sección 404 de la ley

Sarbanes Oxley. Si se interpreta y toma dicho documento como una guía orientativa,

seguramente los esfuerzos para lograr algunos objetivos de control podrían ser más

eficientes.

Figura 33 Componentes de Coso III


104

3.5.4 MICIL

El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL), desarrollado por el

Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (Committee of

Sponsoring Organizations of the Treadway Commission-COSO) fue creado con el

objeto de actualizar el diseño y funcionamiento de control interno. En 1999 en San Juan

de Puerto Rico la Conferencia Interamericana de Contabilidad recomendó un marco

latinoamericano de control interno con las mismas características del COSO, para ello

fue nombrada una comisión especial de representantes de la Asociación Interamericana

de Contabilidad y la Federación de Auditores Internos quienes iniciaron el desarrollo

del marco integrado.

El Proyecto Responsabilidad/Anticorrupción en las Américas (Proyecto AAA) en el año

2002, reconoció la necesidad de contar con un modelo que sirviera de marco de control

interno para las empresas y los gobiernos de la región de América Latina, este Proyecto

se comprometió a apoyar el desarrollo de dicho marco, fue financiado por la Agencia de

los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y administrado por

Casals&Associates, Inc. (C&A). Fue emitido en el año 2004 como un modelo que se

fundamenta en estándares de control interno para todo tipo de empresas sean pequeñas,

medianas o grandes, toma como base fundamental al Informe COSO para su

funcionamiento La diferencia principal entre el Informe COSO evalúa al control interno

de manera global o generalizada, mientras el MICIL realiza la evaluación a través de

actividades especializadas para cada área de la empresa dando mayor importancia a la

evaluación para la obtención de resultados más realistas y oportunos para la toma de

decisiones.

COMPONENTES El MICIL contiene los cinco componentes del control interno:

1. Ambiente de control y trabajo,

2. Evaluación de riesgos,

3. Actividades de control,

4. Información y comunicación, y,

5. Supervisión

105

Figura 34 Componentes de Micil


Según el texto del MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO

LATINOAMERICANO (MICIL) del Proyecto Anticorrupción “SI Se Puede”. La base

de la pirámide está conformada por la “Integridad, Valores y la Ética” y presenta el

soporte fundamental para el funcionamiento de la organización debido a la fortaleza que

tienen para la organización y del personal que la conforma. El apoyo y el ejemplo de la

dirección superior y la supervisión permanente de los directivos complementan el

principio fundamental que se basa en la pirámide del MICIL.

3.5.5 Corre

El CORRE (Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador), publicado por el Proyecto

Anticorrupción “SÍ SE PUEDE”, en el año 2006, es considerado como el medio más

eficaz para prevenir o identificar oportunamente errores o irregularidades dentro de la

organización. El Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador toma como base a los

informes: COSO II, COSO y MICIL, enfoca la importancia del control interno hacia la

gestión de riesgos, además que procura su adaptación a la realidad ecuatoriana

106

simplificando contenidos, facilitando su comprensión y aplicación para todo tipo de

organizaciones.

El siguiente cuadro es tomado del texto del “MARCO INTEGRADO- CONTROL DE

LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS ECUADOR CORRE”, y presenta una

comparación de los componentes del sistema de control y gestión de riesgos, según

COSO II, COSO y MICIL:

COMPONENTES Según el Marco Integrado del Control de los Recursos y los Riesgos

Ecuador del Proyecto Anticorrupción “SI Se Puede” los componentes son los

siguientes:

1. Ambiente Interno de Control

2. Establecimiento de Objetivos

3. Identificación de Eventos

4. Evaluación de Riesgos

5. Respuesta a los Riesgos

6. Actividades de Control

7. Información y Comunicación

8. Supervisión y Monitoreo

Figura 35 Componentes de Corre


107

El Método CORRE, es una evaluación específica que emplea sub-componentes

derivados de los componentes generales, los mismos que permiten obtener resultados

más detallados y precisos para lograr con precisión los requerimientos establecidos por

la administración.

3.6 Pruebas de Control Interno

3.6.1 Obtención de la evidencia de auditoria acerca de la efectividad

“Las normas de auditoria requieren evidencia de auditoria acerca de la efectividad del

diseño y operación de los procedimientos de control que son la base para una evaluación

preliminar del riesgo de control como moderado o bajo.

DISEÑO EFECTIVO: significa que los procedimientos de control que preverán o

detectarán y corregirán los errores a un nivel aceptable, siempre y cuando los controles

estén aplicados adecuadamente.

OPERACIÓN EFECTIVA: significa que las transacciones, operaciones o actividades

están sujetas a actividades de control los cuales son la base para la evaluación final. Para

ser convincente la auditoria necesita ser suficiente, competente y pertinente.

La suficiencia de la evidencia de auditoria se refiere principalmente a la

extensión de los procedimientos de auditoria.

La competencia se refiere principalmente a la calidad de la evidencia de

auditoria proporcionada por los procedimientos de auditoria.

Y la pertinencia se refiere, a que la evidencia sea concordante con lo que se

está probando.

3.7 Naturaleza de las pruebas de control

Hay cuatro tipos generales de procedimientos de auditoria que se aplican como pruebas

de control.

108

1. Entrevistas con el personal del cliente

2. Observaciones planeadas

3. Inspección de documentos, registros e informes

4. Repetición de los procedimientos de control

3.8 Oportunidad de las pruebas de control

La combinación de pruebas de control con procedimientos para obtener un

entendimiento: puede ser efectivo planear la ejecución de pruebas de ciertos controles al

mismo tiempo que llevamos a cabo los procedimientos para obtener el entendimiento de

la estructura de control interno. Cuando esto sucede, tal vez sea más eficiente probar la

efectividad tanto del diseño como de la operación al mismo tiempo que obtenemos o

actualizamos el entendimiento.

Pruebas de control antes del cierre:

Cuando las políticas y procedimientos de control interno se identifican, documentación

y se evalúan en cuanto al diseño antes del cierre, podemos:

Asignar pruebas de la efectividad operativa durante todo el periodo.

Llevar a cabo todas las pruebas a una fecha anterior al cierre y limitar las

pruebas sobre la efectividad operativa del periodo intermedio a consultas con

el personal del cliente.

Cambios en procedimientos de control durante el período:

Si se cambian las políticas y procedimientos de control interno durante el periodo, las

pruebas sobre la efectividad del diseño y efectividad operativa deben incluir el periodo

anterior y posterior al cambio, teniendo en mente los objetivos de auditoria a los cuales

se aplican.

109

3.9 Pruebas de control que involucran muestreo

El muestreo no se requiere necesariamente para las pruebas de control Normalmente el

muestreo sería aplicable cuando el propósito de la prueba es obtener evidencia acerca

del porcentaje de desviaciones de las políticas y procedimientos de control interno

establecidos, en un periodo determinado.

El muestreo se aplicaría solamente para los procedimientos de control individualmente

importante para el juicio acerca del riesgo de control al nivel de un objetivo de

auditoria.

Sin embargo, el muestreo se usa más frecuentemente en las selección de documentos a

examinar para comprobar el comportamiento de un procedimiento de control importante

y/o para que el auditor repita el procedimiento de control.

Tamaño y Selección de la Muestra: como el muestreo es para obtener evidencia acerca

de las desviaciones de las políticas y procedimientos de control interno establecidos,

generalmente durante el periodo de la auditoria, las partidas seleccionadas tenderán a

ser representativas de toda la población.

Evaluación: cuando no se encuentran desviaciones falla de un procedimiento de control

requerido) en la muestra, los resultados de la prueba soportan la conclusión de que la

operación del control es efectiva. Si encontramos una o más desviaciones, los resultados

de la prueba no soportan tal conclusión.

Periodo Cubierto: en general las muestras deben cubrir la mayor parte posible del

periodo de la auditoría. Cuando se cubre un periodo menor, la efectividad de los

controles en el periodo intermedio deberá ser corroborada, generalmente a través de una

combinación de consultas y evidencia de las pruebas sustantivas.

3.10 Pruebas de doble propósito

El objetivo de las pruebas detalladas de las transacciones llevadas a cabo como pruebas

sustantivas, es detectar errores importantes en los estados financieros. El objetivo de las

110

pruebas detalladas de transacciones llevadas a cabo como pruebas de control es evaluar

si la política o procedimiento de la estructura de control interno opera efectivamente.

Aun cuando estos objetivos son diferentes, ambos pueden lograrse conjuntamente al

llevar a cabo una prueba detallada de la misma transacción. Sin embargo, el auditor

debe reconocer que hay dar cuidadosa consideración al diseño y evaluación de tales

pruebas, para asegurar que ambos objetivos se logren

3.11 Evaluación Final del Riesgo de Control

La evaluación final del riesgo de control se hace al completar las pruebas de control

sobre cada objetivo de auditoría en el que la evaluación preliminar del riesgo de control

sea moderada o baja. La evaluación final del riesgo de control es la misma que la

evaluación preliminar cuando las pruebas de control indican que los procedimientos de

control están operando a un nivel de efectividad consistente con dicha evaluación

preliminar.

Si las pruebas de control indican que los procedimientos de control no están operando

efectivamente, la evaluación final del riesgo de control será mayor. En el grado en que

las pruebas de control proporcionen información adicional sobre bs procedimientos de

control que lleve a cambiar la evaluación preliminar del riesgo de control de moderado a

bajo para ciertos objetivos específicos de auditoria, la evaluación final del riesgo de

control será baja.

La evaluación final del riesgo de control se documenta para cada objetivo de auditoria

para el cual se hubiera asignado un proceso de control moderado o bajo en forma

preliminar.

111

CAPÍTULO IV

4 SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVO – FINANCIERO, APLICANDO COSO II EN LA

EMPRESA “JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN”

4.1 Situación Actual de la Empresa

La empresa JL Servicios Eléctricos & Generación ha tenido previamente un control

interno administrativo y contable financiero; se realizará una evaluación a toda la

organización en general para determinar si los procedimientos utilizados son los

correctos y la organización pueda cumplir sus objetivos corporativos.

El Control Interno se lo realiza para que la Gerencia de JL Servicios Eléctricos &

Generación implemente los procedimientos a seguir según las necesidades de la misma.

La empresa JL Servicios Eléctricos & Generación está conformada por un conjunto de

normas, principios y valores que permiten a las operaciones administrativas y

financieras desarrollarse de una manera idónea.

La empresa JL Servicios Eléctricos & Generación requiere de un análisis de estas

operaciones, para lo cual se procederá a realizar una evaluación del Sistema de Control

Interno Financiero brindado resultados verídicos para conocimiento de la situación

actual en que se encuentra.

Al conocer los resultados de la evaluación del control interno en la empresa JL

Servicios Eléctricos & Generación se procederá a identificar y evaluar los riesgos de la

entidad, identificándolos adecuadamente para que la empresa actué apropiadamente en

la toma de sus decisiones.

112

Los posibles riesgos existentes en la empresa se pueden dar debido a la falta de control

en las operaciones realizadas cotidianamente; y por el cambio de normativa existente es

por ende que para evitar inconvenientes futuros será necesario proponer e implementar

un Sistema de Control Interno para la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación,

además será importante que este sistema sea claro y conciso para el entendimiento de

todos.

En la actualidad es importante contar con una herramienta que permita a la empresa JL

Servicios Eléctricos & Generación, la obtención de información relativa al Control

Interno para obtener dicha información vamos a utilizar el Método COSO II.

La propuesta de Control Interno bajo el método COSO II, nos ayudara a detectar y

prevenir posibles errores que se estén dando durante las actividades diarias de la

empresa JL Servicios Eléctricos & Generación.

Por medio de esta propuesta, la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación contara

con guías que le permitan promover una buena administración de sus recursos, bajo el

marco de una adecuada estructura de control interno y tomar las mejores decisiones para

el bien común de la sociedad y de sus dueños.

4.2 Objetivos de la Propuesta

Para la presente propuesta en la JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN se

han determinado los siguientes objetivos:

Formular una propuesta de control interno basado en el método COSO II

para la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación como un instrumento

de control manejable por parte de los dueños que podrá ser modificado,

conforme con los cambios que se generen en el desarrollo de sus actividades.

Proponer un mecanismo de control que ayude a la empresa JL Servicios

Eléctricos & Generación a cumplir con sus objetivos de una forma más

eficiente y eficaz.

Mostrar la información de una manera correcta y adecuada para una mejor

toma de decisiones.

113

Evaluar la calidad del servicio prestado a la sociedad y promover la mejora

continua de empresa JL Servicios Eléctricos & Generación

Luego de haber realizado el método de evaluación de Cuestionario de Control Interno

con preguntas cerradas en base a los 8 componentes de la estructura de COSO II-ERM,

por cada uno de los departamentos (Gerencia, Administrativo Financiero y

Comercialización), de esta forma se puede observar el riesgo, de acuerdo a los resultaos

que se obtenga se realiza la propuesta, la misma que es responsabilidad de quien elabora

el cuestionarios y propones el presente trabajo de investigación.

Dicho cuestionario se encuentra con una ponderación máxima de 10 puntos, en donde la

calificación se establece de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla 13 Determinación de calificación, confianza y riesgo

Calificación Confianza Riesgo

Intervalo Nivel de Confianza Calificación

1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto

5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado

8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo

Una vez obtenida la ponderación y calificación total se procede a determinar el nivel de

confianza y riesgo con las siguientes formulas.

Figura 36 Formulas para determinar el nivel de confianza y riesgo

FORMUL

A

NC=CT*100/PT

NR=100% - NC

114

EN DÓNDE

NC= NIVEL DE CONFIANZA PT= PONDERACIÓN TOTAL

CT= CALIFICACIÓN TOTAL NR= NIVEL DE RIESGO

Evaluación a los departamentos de JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &

GENERACIÓN según COSO II- ERM por componente.

Cuadro de Referencia de Papeles de Trabajo

El presente cuadro tiene el objetivo de facilitar la localización de los papeles de trabajo

mediante las referencias.

REFERENCIA DE PAPELES DE TRABAJO

REFERENCIA DEFINICIÓN C.I. CONTROL INTERNO C.I.G. Control Interno de Gerencia C.I.D.A.F. Control Interno Departamento Administrativo Financiero C.I.D.C. Control Interno de Comercialización R.C.I Resumen de Control Interno D.C.I.C. Debilidades de Control Interno por Componente H.H. Hoja de Hallazgo A. PROPUESTAS A.1. PROPUESTAS PARA GERENCIA A.1.4. Funciones de Gerencia A.1.5. Políticas Generales A.2. PROPUESTA PARA EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO A.2.1. Funciones Departamento Administrativo Financiero A.2.2. Políticas Departamento Administrativo Financiero A.2.4. Documentos a utilizar en el procedimiento con Proveedores A.2.6. Caja Chica A.2.6.2. Aspectos Generales de Caja Chica A.2.6.3. Documentos a utilizar en el manejo de Caja Chica A.3. PROPUESTA PARA EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION A.3.1. Funciones Departamento de Comercialización A.3.2. Políticas Departamento de Comercialización

115

Gerencia

A continuación se procede a evaluar el desempeño de gerencia por cada uno de los

componentes del sistema indicado.

4.3 Plan de Cuentas Propuesto

El plan de cuentas propuesto, que se presenta comprende la enumeración de cuentas

ordenada y sistemáticamente e identificadas con nombres para distinguir un tipo de

partida de otras, para fines de registro contable de las transacciones.

PLAN DE CUENTAS

CÓDIGO NOMBRE

1. ACTIVO

1.1. ACTIVO CORRIENTE

1.1.1. DISPONIBLES

1.1.1.1. CAJA

1.1.1.1.01 Caja General

1.1.1.1.02 Caja Chica

1.1.1.1.03 Fondo Rotativo

1.1.1.2. BANCOS

1.1.1.2.01 Banco del Pichincha

1.1.1.2.02 Banco del Pacífico

1.1.1.3. INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES

1.1.1.3.01 Reepos

1.1.1.3.02 Pólizas

1.1.2. EXIGIBLES

1.1.2.1. CLIENTES

1.1.2.1.01 Clientes Ocasionales

1.1.2.1.02 Clientes Crédito

1.1.2.1.99 (-) Provisión Cuentas Incobrables

1.1.2.2. OTRAS CUENTAS POR COBRAR

1.1.2.2.01 Préstamos y Anticipos a Empleados

1.1.2.2.02 Préstamos a Socios

1.1.2.2.99 Otras Cuentas por Cobrar

1.1.2.3. CREDITO TRIBUTARIO IVA

1.1.2.3.01 IVA en Compras

1.1.2.3.02 Retención IVA

1.1.2.3.03 Saldo a Favor IVA

1.1.2.3.04 ICE

1.1.2.4. CREDITO TRIBUTARIO RENTA AÑOS ANTERIORES

1.1.2.4.01 Anticipo Impuesto a la Renta

1.1.2.4.02 Saldo a Favor del Impuesto a la Renta

1.1.2.5. CREDITO TRIBUTARIO RENTA AÑO CORRIENTE

1.1.2.5.01 Retenciones en la Fuente del Impuesto a la Renta

1.1.3. REALIZABLES

116

1.1.3.1. INVENTARIO PARA LA VENTA

1.1.3.1.01 Inventario Gravado 0%

1.1.3.1.02 Inventario Gravado 12%

1.1.3.2. INVENTARIO PARA EL CONSUMO

1.1.3.2.01 Inventario Suministros y materiales

1.1.3.2.02 Inventario de Herramientas y Accesorios

1.1.4. PAGOS ANTICIPADOS

1.1.4.1. PAGOS ANTICIPADOS

1.1.4.1.01 Seguros Pagados por Anticipados

1.1.4.1.02 Arriendos pagados por Anticipados

1.1.4.1.03 Publicidad pagada por Anticipado

1.1.4.1.04 Dividendos Pagados por Anticipado

1.1.4.2. OTROS ACTIVOS

1.1.4.2.01 Otros Activos Corrientes

1.2. ACTIVO FIJO

1.2.1. NO DEPRECIABLE

1.2.1.1. TERRENOS

1.2.1.1.01 Terrenos

1.2.2. DEPRECIABLES

1.2.2.1. EDIFICIOS

1.2.2.1.01 Edificio (Costo Histórico)

1.2.2.1.02 (-) Depreciación Acumulada de Edificios

1.2.2.2. MUEBLES Y ENSERES

1.2.2.2.01 Muebles y enseres

1.2.2.2.02 (-) Depreciación Acumulada de Muebles y Enseres

1.2.2.3. EQUIPO DE OFICINA

1.2.2.3.01 Equipo de Oficina

1.2.2.3.02 (-) Depreciación Acumulada de Equipo de Oficina

1.2.2.4. EQUIPO DE COMPUTO

1.2.2.4.01 Equipo de Computo

1.2.2.4.02 (-) Depreciación Acumulada de Equipo de Computo

1.2.2.5. VEHÍCULOS

1.2.2.5.01 Vehículos

1.2.2.4.02 (-) Depreciación Acumulada de Vehículos

1.2.2.6. EQUIPO Y MAQUINARIA

1.2.2.6.01 Equipo y Maquinaria

1.2.2.6.02 (-) Depreciación Acumulada Equipo y Maquinaria

1.2.3. INTANGIBLES

1.2.3.1. MARCAS, PATENTES, DERECHO DE LLAVE

1.2.3.1.01 Marcas

1.2.3.1.02 Patentes

1.2.3.1.03 Derechos de Llave

1.2.3.1.04 Derechos de Autor

1.2.3.1.99 (-) Amortización Acumulada Activos Fijos Intangibles

1.3. ACTIVO DIFERIDO

1.3.1. CARGOS DIFERIDOS

1.3.1.1. GASTOS DE CONSTITUCION

1.3.1.1.01 Gastos de Constitución

1.3.1.1.99 (-) Amortización Acumulada de Gastos de Constitución

1.3.1.2. GASTOS DE INSTALACION

1.3.1.2.01 Gastos de Instalación

1.3.1.2.99 (-) Amortización Acumulada de Gastos de Instalación

2. PASIVO

2.1. PASIVO CORRIENTE O CORTO PLAZO

117

2.1.1. PROVEEDORES

2.1.1.1. PROVEEDORES LOCALES

2.1.1.1.01 Proveedores Locales de Bienes

2.1.1.1.02 Proveedores Locales de Servicios

2.1.1.1.03 Proveedores Locales de Activos Fijos

2.1.1.2. PROVEEDORES DEL EXTERIOR

2.1.1.2.01 Proveedores Extranjeros de Bienes

2.1.1.2.02 Proveedores Extranjeros de Servicios

2.1.1.2.03 Proveedores Extranjeros de Activos Fijos

2.1.2. ACREEDORES

2.1.2.1. ACREEDORES FISCALES

2.1.2.1.01 En Relación de Dependencia

2.1.2.1.02 Retención en la Fe. 1% Bienes

2.1.2.1.03 Retención en la Fte. 2% Servicios

2.1.2.1.04 Retención en la Fte. 8% Arrendamientos

2.1.2.1.05 Retención en la Fte. 10% Servicios Profesionales

2.1.2.1.09 Retención en la Fte. Por Activos Fijos

2.1.2.1.10 Retención en la Fte. 1% Servicio de Transporte

2.1.2.1.11 Por Pagos Realizados a Notarios

2.1.2.1.12 Por Promoción y Publicidad

2.1.2.1.13 Por Otros Bienes y Servicios

2.1.2.1.14 Otras Compras de Bienes y Servicios no Sujetas a Retención

2.1.2.1.15 IVA por la Prestación de Servicios

2.1.2.1.16 IVA por la Prestación de Otros Servicios

2.1.2.1.17 IVA por la Compra de Bienes

2.1.2.1.18 Impuesto a la Renta por Pagar

2.1.2.1.20 ICE

2.1.2.2. ACREEDORES IESS

2.1.2.2.01 Aporte Personal IESS 9.35% por Pagar

2.1.2.2.02 Aporte Patronal IESS 12.15% por Pagar

2.1.2.2.03 Fondo de Reserva Por Pagar

2.1.2.2.04 Préstamo IESS por Pagar

2.1.2.3. ACREEDORES LABORALES

2.1.2.3.01 Sueldos por Pagar

2.1.2.3.02 Beneficios Sociales por Pagar

2.1.2.3.03 15% Participaciones por Pagar

2.1.2.3.04 Jubilación Patronal por Pagar

2.1.2.4. ACREEDORES FINANCIEROS

2.1.2.4.01 Préstamos Inmediatos por Pagar

2.1.2.4.02 Sobre Giros Bancarios por Pagar

2.1.2.5. ACREEDORES PATRIMONIALES

2.1.2.5.01 Dividendos Por Pagar

2.1.2.5.02 Préstamos a Socios o Crédito a Mutuo por Pagar

2.1.2.9. ACREEDORES VARIOS

2.1.2.9.01 Tribunal de Menores por Pagar

2.1.2.9.02 Comisariato a Empleados por Pagar

2.1.2.9.03 Seguros a Empleados por Pagar

2.2. PASIVO A LARGO PLAZO

2.2.1. OBLIGACIONES A LARGO PLAZO

2.2.1.1. PRESTAMOS BANCARIOS

2.2.1.1.01 Préstamos Bancarios por Pagar

2.2.1.2. HIPOTECAS POR PAGAR

2.2.1.2.01 Hipotecas por Pagar

3. PATRIMONIO

118

3.1 CAPITAL

3.1.1. CAPITAL SOCIAL

3.1.1.1. CAPITAL SUSCRITO PAGADO

3.1.1.1.01 Capital Pagado Socio 1

3.1.1.2. CAPITAL SUSCRITO NO PAGADO

3.1.1.2.01 Capital Social no Pagado Socio Jorge Flores

3.2 RESERVAS

3.2.1. RESERVAS

3.2.1.1. RESERVAS

3.2.1.1.01 Reserva Legal

3.2.1.1.02 Reserva Facultativa

3.2.1.1.03 Reserva Estatutaria

3.2.1.2. RESERVAS DE CAPITAL

3.2.1.2.01 Reservas de Capital

3.2.1.2.02 Reservas por Revalorización de Patrimonio

3.3 RESULTADOS

3.3.1 RESULTADOS

3.3.1.1. UTILIDADES

3.3.1.1.01 Utilidad No distribuida Ejercicios Anteriores

3.3.1.1.02 Utilidad del Ejercicio

3.3.1.2. PERDIDAS

3.3.1.2.01 (-) Perdida del Ejercicio Acumulada

3.3.1.2.02 (-) Perdida del Ejercicio

4. INGRESOS

4.1 INGRESOS OPERACIONALES

4.1.1. VENTAS

4.1.1.1. VENTAS

4.1.1.1.01 Ventas Gravadas 0%

4.1.1.1.02 Ventas Gravadas 12%

4.1.1.2. DESCUENTO EN VENTAS

4.1.1.2.01 Descuentos en Ventas Gravadas 0%

4.1.1.2.02 Descuentos en Ventas Gravadas 12%

4.1.1.3. DEVOLUCIONES EN VENTAS

4.1.1.3.01 Devoluciones en Ventas Gravadas 0%

4.1.1.3.02 Devoluciones en Ventas Gravadas 12%

4.1.1.4. OTROS RECARGOS EN VENTAS

4.1.1.4.01 Flete en Ventas

4.1.1.4.02 Otros Recargos en Ventas

4.2 INGRESOS NO OPERACIONALES

4.2.1. INGRESOS NO OPERACIONALES

4.2.1.1. INGRESOS FINANCIEROS

4.2.1.1.01 Rendimientos Financieros

4.2.1.1.02 Intereses Ganados

4.2.1.2. OTROS INGRESOS

4.2.1.2.01 Utilidad en Venta Activos Fijos

4.2.1.2.02 Ingresos Provenientes del Exterior

5. COSTOS

5.1 COSTOS OPERACIONALES

5.1.1. COSTOS

5.1.1.1. COSTO DE VENTAS

5.1.1.1.01 Costo de Ventas Gravadas 0%


5.1.1.2. DESCUENTO EN COMPRAS

5.1.1.2.01 Descuentos en Compras Gravadas 0%

119


5.1.1.3. DEVOLUCION EN COMPRAS

5.1.1.3.01 Devoluciones en Compras Gravadas 0%


5.1.1.4. RECARGO EN COMPRAS

5.1.1.4.01 Flete en Compras

5.1.1.4.02 Otros Cargos en Compras

5.1.2. COSTOS DE VENTA ADMINISTRATIVOS

5.1.2.1. COSTOS DE PERSONAL

5.1.2.1.01 Costo Sueldo

5.1.2.1.02 Costo Horas Extras

5.1.2.1.03 Costo Décimo Tercer Sueldo

5.1.2.1.04 Costo Décimo Cuarto Sueldo

5.1.2.1.05 Costo Fondo de Reserva

5.1.2.1.06 Costo Vacaciones

5.1.2.1.07 Costo Aporte Patronal

5.1.2.1.08 Costo Uniformes

5.1.2.1.09 Costo Movilización

5.1.2.1.10 Costo Alimentación

5.1.2.1.11 Costo Jubilación Patronal

5.1.2.1.12 Costo Bonificaciones

5.1.2.1.13 Costo Provisión Para Jubilación Patronal

5.1.2.1.14 Costo Comisión

5.1.2.2. COSTOS EN LOCALES E INSTALACIONES

5.1.2.2.01 Costo Depreciación de Edificios

5.1.2.2.02 Costo Depreciación Muebles y Enseres

5.1.2.2.03 Costo Depreciación Equipo de Oficina

5.1.2.2.04 Costo Depreciación Equipo de Computo

5.1.2.2.05 Costo Depreciación de Vehículos

5.1.2.2.06 Costo Mantenimiento

5.1.2. COSTOS GENERALES

5.1.2.3. COSTOS GENERALES

5.1.2.3.01 Costo Sueldos, Salarios y Demás Remuneraciones

5.1.2.3.02 Costo Servicios Personales

5.1.2.3.03 Costo Honorarios

5.1.2.3.04 Costo Arrendamiento de Bienes Inmuebles

5.1.2.3.05 Costo Comisión a Sociedades

5.1.2.3.06 Costo Promoción y Publicidad

5.1.2.3.07 Costo Combustibles

5.1.2.3.08 Costo Lubricantes

5.1.2.3.09 Costo Seguros y Reaseguros (Primas y Cesiones)

5.1.2.3.10 Costo Suministros y Materiales

5.1.2.3.11 Costo Transporte

5.1.2.3.12 Costo de Gestión

5.1.2.3.13 Costo de Viaje

5.1.2.3.14 Costo Agua, Energía, Luz y Telecomunicaciones

5.1.2.3.15 Costo Notarios

5.1.2.3.16 Costo Impuestos, Contribuciones y Otros

5.1.2.3.17 Costo Depreciación de Activos Fijos

5.1.2.3.18 Costo Depreciación Acelerada

5.1.2.3.19 Costo Amortización (Inversiones e Intangibles)

5.1.2.3.20 Costo Provisión Cuentas Incobrables

5.1.2.3.21 Costo Intereses y Comisiones Bancarias

5.1.2.3.22 Costo Intereses Pagados a Terceros Locales

120

5.1.2.3.23 Costo sujetos de reembolso locales(informativo)

5.1.2.3.24 Costo Provisiones Deducibles

5.1.2.3.25 Otros Costos Locales

5.1.2.3.26 IVA que se Carga al Costo

5.1.2.3.27 Pérdida en Venta de Activos Fijos

5.1.2.3.28 Pérdida en Cartera

5.2 COSTOS NO OPERACIONALES

5.2.1. COSTOS NO OPERACIONALES

5.2.1.1. COSTOS FINANCIEROS

5.2.1.2. Otros Costos Locales

6 GASTOS

6.1 EGRESOS OPERACIONALES

6.1.1. COSTOS

6.1.1.1. COSTO DE VENTAS



6.1.1.2. DESCUENTO EN COMPRAS



6.1.1.3. DEVOLUCION EN COMPRAS



6.1.1.4. RECARGO EN COMPRAS

6.1.1.4.01 Flete en Compras

6.1.1.4.02 Otros Cargos en Compras

6.1.2. GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRATIVOS

6.1.2.1. GASTOS DE PERSONAL

6.1.2.1.01 Gasto Sueldo

6.1.2.1.02 Gasto Horas Extras

6.1.2.1.03 Gasto Décimo Tercer Sueldo

6.1.2.1.04 Gasto Décimo Cuarto Sueldo

6.1.2.1.05 Gasto Fondo de Reserva

6.1.2.1.06 Gasto Vacaciones

6.1.2.1.07 Gasto Aporte Patronal

6.1.2.1.08 Gasto Uniformes

6.1.2.1.09 Gasto Movilización

6.1.2.1.10 Gasto Alimentación

6.1.2.1.11 Gasto Jubilación Patronal

6.1.2.1.12 Gastos Bonificaciones

6.1.2.1.13 Gasto Provisión Para Jubilación Patronal

6.1.2.1.14 Gasto Comisión

6.1.2.2. GASTOS EN LOCALES E INSTALACIONES

6.1.2.2.01 Gasto Depreciación de Edificios

6.1.2.2.02 Gasto Depreciación Muebles y Enseres

6.1.2.2.03 Gasto Depreciación Equipo de Oficina

6.1.2.2.04 Gasto Depreciación Equipo de Computo

6.1.2.2.05 Gasto Depreciación de Vehículos

6.1.2.2.06 Gasto Mantenimiento

6.1.2. GASTOS GENERALES

6.1.2.3. GASTOS GENERALES

6.1.2.3.01 Gasto Sueldos, Salarios y Demás Remuneraciones

6.1.2.3.02 Gasto Servicios Personales

6.1.2.3.03 Gasto Honorarios

6.1.2.3.04 Gasto Arrendamiento de Bienes Inmuebles

121

6.1.2.3.05 Gasto Comisión a Sociedades

6.1.2.3.06 Gasto Promoción y Publicidad

6.1.2.3.07 Gasto Combustibles

6.1.2.3.08 Gasto Lubricantes

6.1.2.3.09 Gasto Arrendamiento Mercantil Local

6.1.2.3.10 Gasto Seguros y Reaseguros (Primas y Cesiones)

6.1.2.3.11 Gasto Suministros y Materiales

6.1.2.3.12 Gasto Transporte

6.1.2.3.13 Gasto de Gestión

6.1.2.3.14 Gastos de Viaje

6.1.2.3.15 Gasto Agua, Energía, Luz y Telecomunicaciones

6.1.2.3.16 Gasto Notarios

6.1.2.3.17 Gasto Impuestos, Contribuciones y Otros

6.1.2.3.18 Gasto Depreciación de Activos Fijos

6.1.2.3.19 Gasto Depreciación Acelerada

6.1.2.3.20 Gasto Amortización (Inversiones e Intangibles)

6.1.2.3.21 Gasto Provisión Cuentas Incobrables

6.1.2.3.22 Gasto Intereses y Comisiones Bancarias Locales

6.1.2.3.23 Gasto Intereses Pagados a Terceros Locales

6.1.2.3.24 Gastos sujetos de reembolso locales(informativo)

6.1.2.3.25 Gasto Provisiones Deducibles

6.1.2.3.26 Otros Gastos Locales

6.1.2.3.27 IVA que se Carga al Gasto

6.1.2.3.28 Pérdida en Venta de Activos Fijos

6.1.2.3.29 Pérdida en Cartera

6.2 EGRESOS NO OPERACIONALES

6.2.1. GASTOS NO OPERACIONALES

6.2.1.1. GASTOS FINANCIEROS

6.2.1.2. OTROS GASTOS

122

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA

C.I.G

1/16

Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS

PONDERACION CALIFICACION RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A

1

Integridad y Valores Éticos

¿La empresa cuenta con valores corporativos y están debidamente documentados?

X

10 4

3

2 ¿El Gerente muestra honestidad y transparencia en su desempeño diario?

X 10 5

1

3 ¿Las acciones tomadas ante acciones de indisciplina son iguales para todos los miembros?

X 10 5

2 No existe sanción

alguna

4

Filosofía de la Administración

¿La imagen de entidad es cuidada? X

10 1 3

5 ¿Gerencia rinde cuentas de su labor realizada?

X 10 5

2 Solo verbalmente

6 Autoridad, Roles y Responsabilidades

y Estructura

¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuenta con organigrama estructural?

X

10 4

3

7 ¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuenta con organigrama funcional?

X 10 4

3

8

Capital Humano

¿El proceso de contratación de personal es adecuado? X

10 1 3

No existe definido

ningún proceso

9 ¿El personal es evaluado?

X 10 1

3

10 ¿Se aplica incentivos como estímulo para el rendimiento de quienes laboran en JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN?

X 10 1

3

TOTAL 100 31

Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza

123

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE AMBIENTE INTERNO

C.I.G 2/16

NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO

NC= CT*100/PT NR= 100%-NC

NC= 31*100%/100 NR= 100%-31,00%

NC= 31,00% NR= ,00%


Intervalo Nivel de Confianza

Calificación

1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable

3 Alto

5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable

2 Moderado

8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable

1 Bajo

El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente

ambiente interno es de 25,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO, lo

cual indica que para este componente no existe un control adecuado como consecuencia

de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO

Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza

124

SI NO N/A

1 ¿La empresa cuenta con misión y visión? X 10 1 3

2¿Los objetivos son coherentes con la

mision y visión de la entidad?X 10 1 3

3¿Los valores corporativos logran inspirar y

despertar el interes por practicarlos?X 10 1 3

No existe sancion

alguna

4 ¿Se cumple con las funciones asignadas? X 10 1 3

5¿Se comunica el logro de objetivos al

personal?X 10 1 3 Solo verbalmente

6¿Gerencia se preocupa por que JL

SERVICIOS ELECTRICOS & GENERACION

cuente con obejtivos especificos?

X 10 1 3

7Reporte o

Información

¿Existe Fiabilidad en los informes

emitidos?X 10 1 3

8 ¿Se cumple con leyes y normas vigentes? X 10 8 1

9¿las decisiones que se toman son las

correctas?X 10 1 3

10 Apetito al Riesgo¿Existe supervisión para determinar el

grado de consecución de objetivos?X 10 1 3

100 17

C.I.G

3/16


RESPUESTASPREGUNTASFACTORESNº PONDERACIONCALIFICACION

TOTAL

Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016

Revisado por: Mgt Andrade Maritza

RIESGO OBSERVACIONES

Objetivos

Estratégicos

Objetivos

Específicos

Cumplimiento

125

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE EVALUACION DE RIESGOS

C.I.G 4/16



NC= 17*100%/100 NR= 100%-17,00%

NC= 17,00% NR= 83,00%







evaluación de riesgos de 17,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO, lo




126


C.I.G

5/16



1

Eventos Externos

¿Se analiza a la competencia? X 10 1 3

2 ¿EL servicio es innovado constantemente? X 10 4 3

3 ¿Se cuenta con la tecnología necesaria para el desarrollo del trabajo?

X 10 9 1

4

Eventos Internos

¿La información es fiable y oportuna? X 10 1 3 Es oportuna

5 ¿Se logra crear cultura de colaboración en los miembros?

X 10 5 2

6 ¿Se analiza cada uno de los procesos para determinar las actividades en donde pudieren cometerse fraudes?

X 10 1 3

7 ¿Las relaciones familiares no afectan la relación laboral?

X 10 5 2

8 ¿Existe compromiso social? X 10 5 2

9 Categoría de

Eventos

¿Se identifican los eventos internos y externos? X 10 1 3

10 ¿Una vez identificado los eventos se categorizan?

X 10 1 3

TOTAL 100 33


127

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

C.I.G 6/16



NC= 33*100%/100 NR= 100%-33,00%

NC= 33,00% NR= 67,00%







identificación de eventos es de 33,00% que se considera como un nivel de confianza

BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado como

consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO


128


C.I.G

7/16



1

Estimación de probabilidad e

impacto

¿Existe conciencia del impacto que ocasiona el incumplimiento de funciones?

X 10 5 2

2 ¿Se analiza las probabilidades de ocurrencia de eventos?

X 10 1 3

3 ¿Se utiliza técnicas cualitativas como entrevistas o reuniones en grupo para evaluar el riesgo y determinar el impacto?

X 10 1 3

4 ¿Se utiliza técnicas cuantitativas como entrevistas o reuniones en grupo para evaluar el riesgo y determinar el impacto?

X 10 1 3

5 ¿Se analiza la probabilidad de ocurrencia de riesgos?

X 10 1 3

6 ¿Se analiza que tan malo será el impacto en caso de presentarse?

X 10 1 3

7 Evaluación de

Riesgos

¿La información es fiable y oportuna para evaluar riesgos?

X 10 2 3

8 ¿Existe puntajes asignados para determinar el tipo de riesgo?

X 10 1 3

9 Riesgos

originados por cambios en el

ambiente

¿Existe seguimiento en el ambiente interno para determinar riesgos?

X 10 1 3

10 ¿Existe seguimiento en el ambiente externo para determinar riesgos?

X 10 1 3

TOTAL 100 15

Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha: 30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza

129

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS

C.I.G 8/16



NC= 15*100%/100 NR= 100%-15,00%

NC= 15,00% NR= 85,00%






El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente de

evaluación de riesgos es de 15,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO,

lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado como



130

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA C.I.G 9/16



1

Categoría de Respuestas

¿Se conoce las respuestas que se puede efectuar para riesgo?

x 10 4 3

2 ¿Existe satisfacción de las partes interesadas con el trato que reciben?

x 10 5 2

3 ¿Se cuenta con evidencias que respalden las decisiones a tomar?

x 10 1 3

4 ¿Dentro de la cartera de riesgos, Gerencia ha establecido el riesgo aceptado?

x 10 1 3

5

Decisión de Respuesta

¿Se realiza confirmaciones para comprobar que la empresa cuenta con información real que ayuden a tomar buenas decisiones?

x 10 4 3

6 ¿La empresa suele compartir el riesgo con terceros?

x 10 1 3

7 ¿La empresa tiene formas de como disminuir el riesgo al firmar contratos de montos elevados?

x 10 1 3

8 ¿Cuándo la entidad se encuentra frente a un riesgo bajo lo evita?

x 10 5 2 Casi siempre

9 ¿Se reúne el conocimiento necesario para la toma de decisiones?

x 10 5 2 Cuenta con Experiencia

10 ¿Las decisiones que se toman son efectivas? x 10 4 3

TOTAL 100 31


131

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE RESPUESTA AL RIESGO

C.I.G 10/16



NC= 31*100%/100 NR= 100%-31,00%

NC= 31,00% NR= 69,00%







respuesta al riesgo es de 31,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO, lo




132

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA C.I.G

11/16



1

Controles Preventivos

¿El gerente implanta sistemas de control una vez obtenido las respuestas de los riesgos?

X 10 1 3

2 ¿Existe documentos para controlar fraudes y robos?

X 10 1 3

3 ¿El gerente es la única persona responsable de autorizaciones y firmas?

X 10 1 3

4 ¿Se cumple con las obligaciones dentro de los plazos convenidos?

X 10 5 2

5 ¿Se trabaja con herramientas que permitan mantener el nivel de liquidez adecuado?

X 10 1 3

6 ¿Se ha establecido un control para que el gerente no mezcle los gastos personales con los de la empresa?

X 10 1 3 No se ha establecido remuneración para el

gerente

7 ¿Los computadores cuentan con clave de acceso, únicamente para la persona autorizada?

X 10 1 3

8 ¿Gerencia cuenta con políticas? X 10 1 3

9 Controles Detectivas

¿Al detectar fraudes o errores se comunica de inmediato?

X 10 8 1

10 ¿Existe alertas para poner sobre aviso? X 10 1 3

TOTAL 100 21


133

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL

C.I.G 12/16



NC= 21*100%/100 NR= 100%-21,00%

NC= 21,00% NR= 79,00%







actividades de control es de 21,00% que se considera como un nivel de confianza




134


13/16



1 Cultura de

Información ¿La información relevante se ubica en lugares vistosos?

X 10 5 2

2

Sistemas Estratégicos e

Integrados

¿El gerente sabe cómo localizar y usar información entregada por los departamentos?

X 10 4 3

3 ¿La información influye de forma oportuna y clara en todas las direcciones?

X 10 2 3

4 ¿Existe reuniones para recopilar sugerencias o quejas?

X 10 1 3

5 Confiablidad de la

Información ¿Se realizan confirmaciones con el objetivo de contar con información real?

X 10 1 3 De vez en cuando

6 Comunicación

Interna

¿La comunicación entre Jefe y subordinados es buena?

X 10 5 2

7 ¿Se comunica a terceros las políticas internas respecto a información?

X 10 4 3

8

Comunicación Externa

¿Se envía comunicaciones a los grupos de interés de JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN para dar a conocer los cambios y decisiones internas?

X 10 5 2

9 ¿Se comunica el nivel de cumplimiento de objetivos a todos los miembros?

X 10 4 3 Rara Vez

10 ¿Existe proveedores externos que proporciones información relacionadas con la entidad?

X 10 5 2

TOTAL 100 36


135

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE INFORMACION Y COMUNICACIÓN

C.I.G 14/16



NC= 36*100%/100 NR= 100%-36,00%

NC= 36,00% NR= 64,00%







información y comunicación es de 36,00% que se considera como un nivel de

confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado

como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO


136


15/16

Nº

FACTORES PREGUNTAS RESPUESTA

S PONDERACIO

N CALIFICACIO

N RIESG

O OBSERVACIONES

SI NO N/A

1

¿Se supervisa las funciones realizadas por cada departamento de la organización?

X 10 1 3 Desconoce las

funciones

2 ¿Se realiza evaluaciones de desempeño? X 10 1 3

3 ¿Se efectúan supervisiones de forma sorpresiva?

X 10 1 3

4 ¿Las funciones se supervisan en base al cargo que ocupan y se identifican las deficiencias?

X 10 1 3

5

¿Se supervisa que a las obligaciones de JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN con el S.R.I, M.R.L, IESS y proveedores se encuentren al día?

X 10 1 3

6 ¿Las modificaciones realizadas son supervisadas para observar el funcionamiento?

X 10 1 3

7 ¿Se ha establecido determinados periodos para evaluaciones?

X 10 1 3

8 ¿Las evaluaciones se aplican en forma separada?

X 10 4 3

9 ¿El monitoreo es realizado por un superior? X 10 1 3 No existe Monitoreo

10 ¿Existe supervisión Externa? X 10 5 2

TOTAL 100 17


137

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE SUPERVISION Y MONITOREO

C.I.G 16/16



NC= 17*100%/100 NR= 100%-17,00%

NC= 17,00% NR= 83,00%







supervisión y monitoreo es de 17,00% que se considera como un nivel de confianza



Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha: 30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza

138

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO

C.I.D.A.F 1/16


PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A

1


¿Los miembros conocen los valores corporativos que deben aplicar?

X 10 4 3

2 ¿Los valores corporativos se ubican en un lugar visible del departamento?

X 10 1 1

3 ¿Los miembros muestran integridad en el desempeño diario?

X 10 8 2

4 Filosofía de la ¿Los miembros se preocupan por la imagen que proyecte el departamento?

X 10 1 3

5 Administración ¿El departamento rinde cuentas de las labores realizadas?

X 10 1 2

6 Autoridad,

Roles y ¿El departamento respeta a la autoridad? X 10 1 3

7 Estructura ¿Los miembros conocen y cumplen con las funciones asignadas?

X 10 1 3

8

Capital Humano

¿El proceso de Contratación del personal es el adecuado?

X 10 1 3

9 ¿Se aplica evaluaciones de desempeño? X 10 1 3

10 ¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN aplica planes incentivos para miembros del departamento?

X 10 1 3

TOTAL 100 25 Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016


139

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRATIVO FINANCIERO EN EL COMPONENTE AMBIENTE

INTERNO C.I.D.A.F

2/16



NC= 25*100%/100 NR= 100%-25,00%

NC= 25,00% NR= 75,00%







ambiente interno de ,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO, lo cual

indica que para este componente no existe un control adecuado como consecuencia de

aquello existe la presencia de un riesgo ALTO


140


C.I.D.A.F 3/16



1

Objetivos Estratégicos

¿Los objetivos son coherentes con la misión y visión de la entidad?

X 10 1 5

2 ¿El departamento cumple con los objetivos propuestos?

X 10 1 3

3 ¿Las funciones asignadas se cumplen a cabalidad? X 10 5 2 Se cumplen las asignaciones verbalmente

4 ¿Existen estrategias que ayuden al cumplimiento de objetivos?

X 10 1 3 No ponen en practica

5 Objetivos

Específicos

¿Se comunica el logro de objetivos? X 10 1 3

6 ¿Existe coherencia entre el objetivo general y los específicos?

X 10 1 3

7 Reporte o

Información ¿Los informes entregados a gerencias son fiables y oportunos?

X 10 5 2 Son oportunos

8

Cumplimiento

¿Se cumplen con leyes y normas vigentes? X 10 7 2

9 ¿Las decisiones que se toman son las correctas? X 10 1 3

10 Apetito al Riesgo ¿Se encuentra son supervisión para determinar la razonabilidad del riesgo aceptado por JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN?

X 10 1 3

TOTAL 100 24


141

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DPTO. ADMINISTRATIVO FINANCIERO

EN EL COMPONENTE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS C.I.D.A.F

4/16



NC= 24*100%/100 NR= 100%-24,00%

NC= 24,00% NR= 76,00%






El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en

el componente establecimiento de objetivos es de 24,00% que se considera como un

nivel de confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un

control adecuado como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo

ALTO


142


C.I.D.A.F 5/16



1

Eventos Externos

¿Se analizan los cambios administrativos afecten al departamento?

X 10 1 3

2 ¿Se analizan los cambios financieros que afecten al departamento?

X 10 1 3

3 ¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuenta con mecanismos para identificar eventos de riesgos externos?

X 10 1 3

4

Eventos Internos

¿El sistema de informático contable cuenta con características mínimas necesaria?

X 10 9 1 Es oportuna

5 ¿La información que proporciona permite una buena toma de decisiones?

X 10 4 3

6 ¿Existe cultura de colaboración entre los miembros del departamento?

X 10 9 1

7 ¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuenta con mecanismos para identificar eventos de riesgos internos?

X 10 1 3

8 ¿Se realiza reuniones con el fin de determinar riesgos internos?

X 10 1 3

9 Categoría de

Eventos

¿Existe compromiso social? X 10 5 2

10 ¿Una vez identificado los eventos se categorizan de acuerdo a los objetivos?

X 10 1 3

TOTAL 100 33


143


EN EL COMPONENTE IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS C.I.D.A.F

6/16



NC= 33*100%/100 NR= 100%-33,00%

NC= 33,00% NR= 67,00%






El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el

componente identificación de eventos es de 33,00% que se considera como un nivel de




144


C.I.D.A.F 7/16



1

Estimación de probabilidad e

impacto

¿Existen métodos para evaluar los riesgos del departamento?

X 10 1 2

2 ¿Se analiza las probabilidades de ocurrencia de eventos?

X 10 1 3

3 ¿Se utiliza técnicas cualitativas como entrevistas o reuniones en grupo para evaluar el riesgo y determinar el impacto?

X 10 1 3

4 ¿Se utiliza técnicas cuantitativas como cuestionarios para evaluar el riesgo y determinar el impacto?

X 10 1 3

5 ¿Se analiza la probabilidad de ocurrencia de riesgos que afecten al departamento?

X 10 1 3

6 ¿Se analiza que tan malo será el impacto en caso de presentarse?

X 10 1 3

7 Evaluación de

Riesgos

¿La información es fiable y oportuna para evaluar riesgos?


8 ¿Existe seguimiento en el ambiente interno para determinar riesgos?

X 10 1 3

9 Riesgos originados por cambios en el

ambiente

¿Existe seguimiento en el ambiente externo para determinar riesgos?

X 10 1 3

10 ¿Existe puntajes asignados para determinar el tipo de riesgos?

X 10 5 2

TOTAL 100 18


145


EN EL COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS C.I.D.A.F

8/16



NC= 18*100%/100 NR= 100%-18,00%

NC= 18,00% NR= 82,00%







componente evaluación de riesgos es de 18,00% que se considera como un nivel de




146


C.I.D.A.F 9/16



1


¿El departamento conoce y aplica las respuestas que se puede aplican frente a los riesgos?

X 10 1 3 Se conoce

pero no se aplica

2 ¿Se analizan y se comprende las categorías respuesta?

X 10 1 3


X 10 1 3

4 ¿Se conoce el nivel de riesgo aceptado establecido por gerencia?

X 10 1 3

5


¿La información con la que cuenta el departamento es oportuna y fiable?

X 10 5 2

6 ¿La empresa suele compartir el riesgo con terceros? X 10 1 3

7 ¿La empresa cuenta con estrategias para disminuir el riesgo en las decisiones?

X 10 1 3

8 ¿Se analiza el costo-beneficio que implica la decisión tomada?

X 10 1 3

9 ¿Se reúne el conocimiento necesario para la toma de decisiones?

X 10 5 2

10 ¿Las decisiones tomadas por el departamento se comunican oportunamente a los interesados?

X 10 8 1

TOTAL 100 25


147


EN EL COMPONENTE RESPUESTA AL RIESGO C.I.D.A.F

10/16



NC= 25*100%/100 NR= 100%-25,00%

NC= 25,00% NR= 75,00%







componente respuesta al riesgo es de 25,00% que se considera como un nivel de




148


C.I.D.A.F 11/16



1


¿La información es efectiva como para ayudar a prevenir riesgos?

X 10 1 3

2 ¿Existe documentos que ayuden a controlar fraudes y robos?

X 10 2 3

3 ¿Se ha designado responsables para autorizaciones y firmas?

X 10 1 3

4 ¿Existen procedimientos establecidos para el departamento?

X 10 1 3


X 10 1 3

6 ¿El departamento cuenta con políticas? X 10 1 3

7 ¿El lugar donde se guarda el dinero de caja, y documentos importantes es seguro?

X 10 5 2

8 ¿Se asignado claves para acceder al sistema contable y correos?

X 10 5 2

9 Controles Detectivos

¿Al detectar fraudes o errores en el departamento se comunica de inmediato?

X 10 5 2


TOTAL 100 23


149


EN EL COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL C.I.D.A.F

12/16



NC= 23*100%/100 NR= 100%-23,00%

NC= 23,00% NR= 77,00%







componente actividades de control es de 23,00% que se considera como un nivel de




150


C.I.D.A.F 13/16



1 Cultura de

Información ¿La información que se debe ser conocida por los miembros se encuentra en lugares accesibles?

X 10 8 1

2


Integrados

¿Se clasifica la información antes de exponerles en lugares vistosos?

X 10 5 2

3 ¿La información se transmite de forma vertical y horizontal?

X 10 5 2

4 ¿Existe reuniones para recopilar sugerencias o quejas del departamento?

X 10 1 3

5 Confiablidad

de la Información

¿El departamento realiza confirmaciones con el objeto de contar con información real?

X 10 6 2

6 Comunicación

Interna

¿La comunicación entre los miembros del departamento es buena?

X 10 9 1


X 10 1 3

8


¿Existe políticas de internas de información? X 10 1 3

9 ¿Se comunica a terceros las políticas internas respecto a información?

X 10 5 2

10 ¿Existe proveedores externos que proporcionen información de interés para la entidad?

X 10 5 2

TOTAL 100 46


151


EN EL COMPONENTE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN C.I.D.A.F

14/16



NC= 46*100%/100 NR= 100%-46,00%

NC= 46,00% NR= 54,00%







componente información y comunicación es de 46,00% que se considera como un nivel

de confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control

adecuado como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO


152


C.I.D.A.F 15/16



1

Supervisión Permanente

¿Se supervisa las funciones realizadas? X X 10 5 3


3 ¿Existen monitoreos sorpresivos? X 10 1 3

4 ¿El contador supervisa que las el/la auxiliar tenga la información de la empresa al día?

X 10 8 1

5

Supervisión Interna

¿El contador o el/la auxiliar supervisa las obligaciones con el S.R.I, M.R.L, IESS y proveedores se encuentren al día?

X 10 8 1


X 10 1 3


X 10 1 3

8 ¿Las evaluaciones se aplican en forma separada? X 10 1 3

9 ¿El monitoreo es realizado por un superior? X 10 1 3

10 Supervisión Externa

¿Existe supervisión Externa? X 10 1 3

TOTAL 100 28


153


EN EL COMPONENTE SUPERVISIÓN Y MONITOREO C.I.D.A.F

16/16



NC= 28*100%/100 NR= 100%-28,00%

NC= 28,00% NR= 72,00%







componente supervisión y monitoreo es de 28,00% que se considera como un nivel de




154

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN

C.I.D.C 1/16



1


¿Se conocen y se aplican los valores corporativos? X 10 4 3

2 ¿Prevalece los valores antes que los intereses personales?

X 10 8 1

3 ¿Los vendedores cuidan la imagen personal y del departamento?

X 10 9 1


X 10 8 3

5 Administración ¿Existe procesos establecidos para el departamento?

X 10 1 1

6 Autoridad,

Roles y ¿Se respeta los niveles de autoridad? X 10 1 3

7 Estructura ¿Se conoce y se cumple con las funciones asignadas? X 10 1 3

8

Capital Humano


X 10 1 3

9 ¿El personal es evaluado? X 10 1 3

10 ¿Se aplica incentivos como estímulo para el rendimiento de quienes laboran en JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN?

X 10 1 3

TOTAL 100 35 Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016


155

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE INTERNO

C.I.D.C. 2/16



NC= 35*100%/100 NR= 100%-35,00%

NC= 35,00% NR= 65,00%







ambiente interno de 65,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO, lo




156


C.I.D.A.F 3/16



1


¿Los miembros conocen los valores corporativos que deben aplicar?

X 10 4 3

2 ¿Los valores corporativos se ubican en un lugar visible del departamento?

X 10 1 1

3 ¿Los miembros muestran integridad en el desempeño diario?

X 10 8 2


X 10 1 3

5 Administración ¿El departamento rinde cuentas de las labores realizadas?

X 10 1 2

6 Autoridad, Roles y ¿El departamento respeta a la autoridad?

X 10 1 3

7 Estructura ¿Los miembros conocen y cumplen con las funciones asignadas?

X 10 1 3

8

Capital Humano


X 10 1 3

9 ¿Se aplica evaluaciones de desempeño? X 10 1 3

10 ¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN aplica planes incentivos para miembros del departamento?

X 10 1 3

TOTAL 100 25



157

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE ESTABLECIMIENTO DE

OBJETIVOS C.I.D.C 4/16



NC= 25*100%/100 NR= 100%-25,00%

NC= 25,00% NR= 75,00%







componente establecimiento de objetivos es de 25,00% que se considera como un nivel




158

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION

C.I.D.C 5/16



1

Objetivos Estratégicos

¿Los objetivos son coherentes con la misión y visión de la entidad?

X 10 5 2

2 ¿Los valores corporativos logran inspirar y despertar el interés por practicarlos?

X

10 5 2

3 ¿Se logra cerrar los contratos con la rentabilidad esperada?

X 10 5 2 Muchas veces se

cierra por mantener al cliente

4 ¿El número de contratos conseguidos mensualmente cumple con los objetivos?

X 10 1 3

5 Objetivos

Específicos

¿El departamento se preocupa por que JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuente con objetivos específicos?

X 10 1 3

6 ¿Se reporta la información del cierre de contratos? X 10 1 3 De forma informal

7 Reporte o

Información ¿El área auxiliar cumple con las normas del departamento?

X 10 5 2

8

Cumplimiento

¿Se respeta los precios límites del servicio en el cierre de contratos?

X 10 1 3

9 ¿Para el establecimiento de los objetivos del departamento se analiza eventos?

X 10 1 3

10 Apetito al Riesgo ¿Existe supervisión para determinar el grado de consecución de objetivos?

X 10 1 3

TOTAL 100 25


159

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

C.I.D.C 6/16



NC= 25*100%/100 NR= 100%-25,00%

NC= 25,00% NR= 75,00%







componente identificación de eventos es de 25,00% que se considera como un nivel de




160


C.I.D.C 7/16



1

Eventos Externos

¿Existe mecanismos para identificar eventos que obstaculicen completar el monto de ventas esperadas?

X 10 1 3

2 ¿Existe satisfacción de los vendedores respecto a las aplicaciones informáticas que utilizan para cumplir con su función?

X 10 8 1

3 ¿La información que proporciona el departamento es oportuna?

X 10 5 2

4

Eventos Internos

¿Existe cultura de colaboración entre los miembros del departamento?


5 ¿Antes de enviar muestras o tomar tallas se controla la calidad y presentación?

X 10 1 3

6 ¿Se ha establecido el proceso de ventas de forma gráfica?

X 10 1 3

7 ¿Se obliga al cliente a colocar en la orden de compra la forma de pago?

X 10 1 3

8 ¿La relación familiar impacta de forma positiva? X 10 1 3

9 Categoría de Eventos

¿Se identifican los eventos internos y externos? X 10 1 3

10 ¿Una vez identificado los eventos se categorizan? X 10 1 3

TOTAL 100 25


161

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS

C.I.D.C 8/16



NC= 18*100%/100 NR= 100%-18,00%

NC= 18,00% NR= 82,00%







componente evaluación de riesgos es de 18,00% que se considera como un nivel de




162


C.I.D.C 9/16



1


¿Los miembros de departamento conocen y aplica las respuestas que se puede efectuar para los riesgos?

X 10 1 3

2 ¿Existe satisfacción en los clientes respecto al trato que reciben?

X 10 8 1


X 10 1 3

4 ¿Se conoce el nivel de riesgo aceptado establecido por gerencia?

X 10 1 3

5


¿El jefe del departamento reúne el conocimiento necesario para tomar decisiones?

X 10 7 2 En ciertas ocasiones

necesita ayuda de gerencia

6 ¿Se comunica a los clientes que solo se acepta devoluciones si los eventos fueron cancelados a última hora?

X 10 1 3

7 ¿Las inquietudes del cliente se solucionan de tal forma que incremente la confianza en la empresa?

X 10 1 3

8 ¿Las decisiones que se toman son en conjunto entre los miembros del departamento?

X 10 1 3

9 ¿Cuándo el jefe del departamento no se encuentra las decisiones puede tomarlas el asistente?

X 10 1 3

10 ¿Las decisiones que se toman son oportunas? X 10 5 1

TOTAL 100 27


163

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE RESPUESTA AL RIESGO

C.I.D.C 10/16



NC= 27*100%/100 NR= 100%-27,00%

NC= 27,00% NR= 73,00%







componente respuesta al riesgo es de 27,00% que se considera como un nivel de




164


C.I.D.A.F 11/16



1


¿La información es efectiva como para ayudar a prevenir riesgos?

X 10 1 3

2 ¿Existe documentos que ayuden a controlar fraudes y robos?

X 10 2 3

3 ¿Se ha designado responsables para autorizaciones y firmas?

X 10 1 3

4 ¿Existen procedimientos establecidos para el departamento?

X 10 1 3


X 10 1 3

6 ¿El departamento cuenta con políticas? X 10 1 3

7 ¿El lugar donde se guarda el dinero de caja, y documentos importantes es seguro?

X 10 5 2

8 ¿Se asignado claves para acceder al sistema contable y correos?

X 10 5 2

9 Controles Detectivos

¿Al detectar fraudes o errores en el departamento se comunica de inmediato?

X 10 5 2


TOTAL 100 23


165

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL

C.I.D.C 12/16



NC= 26*100%/100 NR= 100%-26,00%

NC= 26,00% NR= 74,00%







componente actividades de control es de 23,00% que se considera como un nivel de




166


C.I.D.C 13/16



1 Cultura de

Información ¿Existe un cronograma establecido para despachos y se ubica en un lugar vistoso?

X 10 1 3

2


Integrados

¿La comunicación con los demás departamentos es buena?

X 10 5 2

3 ¿Existe reuniones para recopilar sugerencias o quejas?

X 10 1 3

4 ¿En el proceso de toma de decisiones existen documentos?

X 10 1 3

5 Confiablidad

de la Información

¿El departamento realiza confirmaciones con el objeto de contar con información real?

X 10 5 2

6 Comunicación

Interna

¿La comunicación entre los miembros del departamento es buena?

X 10 1 3


X 10 1 3

8


¿Existe políticas de internas de información? X 10 1 3

9 ¿Se comunica al cliente con anticipación los retrasos de entregas?

X 10 1 3

10 ¿Las cotizaciones de clientes contienen información clara y precisa?

X 10 7 2

TOTAL 100 24


167

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN C.I.D.C 14/16



NC= 24*100%/100 NR= 100%-76,00%

NC= 24,00% NR= 76,00%







componente información y comunicación es de 76,00% que se considera como un nivel




168


C.I.D.C 15/16



1

Supervisión Permanente

¿Se supervisa los montos de ventas? X 10 1 3


3 ¿Existen monitoreo sorpresas X 10 1 3

4 ¿El contador supervisa que las el/la auxiliar tenga la información de la empresa al día?

X 10 5 2

5

Supervisión Interna

¿El contador o el/la auxiliar supervisa las obligaciones con el S.R.I, M.R.L, IESS y proveedores se encuentren al día?

X 10 5 2


X 10 8 1


X 10 1 3

8 ¿Las evaluaciones se aplican en forma separada? X 10 5 2

9 ¿El monitoreo es realizado por un superior? X 10 1 3

10 Supervisión Externa

¿Existe supervisión Externa? X 10 1 3

TOTAL 100 29


169

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE SUPERVISIÓN Y

MONITOREO C.I.D.C 16/16



NC= 29*100%/100 NR= 100%-29,00%

NC= 29,00% NR= 71,00%






El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en

el componente supervisión y monitoreo es de 71,00% que se considera como un nivel




170

RESUMEN DE CONTROL INTERNO R.C.I

Una vez evaluado de forma individual cada uno de los departamentos de JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN en base al COSO II –ERM (8 componentes) se obtuvo los siguientes resultados.

Ilustración de Nivel de CONFIANZA por componente y departamento.

Componentes Gerencia Departamento

Administrativos Financiero

Departamento Comercialización

Ambiente de Control 25,00% 30,00% 32,00%

Establecimiento de Objetivos 17,00% 24,00% 14,00%

Identificación de Eventos 33,00% 33,00% 25,00%

Evaluación de Riesgos 15,00% 18,00% 14,00%

Respuestas a los Riesgos 31,00% 25,00% 27,00%

Actividades de Control 21,00% 23,00% 26,00%

Información y Comunicación 33,00% 46,00% 24,00%

Supervisión y Monitoreo 17,00% 28,00% 29,00%

CONFIANZA BAJA / RIESGO ALTO 15% - 50% ACEPTABLE/ RIESGO MODERADO 51% - 75%

CONFIABLE RIESGO/BAJO 76% - 95%

Como se observa en todos los departamentos y componentes está presente el color rojo que lleva a interpretar que el nivel de CONFIANZA es BAJA, lo cual quiere decir que JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN no cuenta con un adecuado control interno y que encuentra expuesta múltiples riesgos. Los componentes con menor confianza y mayor riesgo son: En gerencia es evaluación de riesgos, en el departamento administrativo financiero el componente de evaluación de riesgos, y en el departamento de comercialización el componente de establecimientos de objetivos, y evaluación de riesgos; se dice que son menor confianza puesto que está dentro rango del 15% y 50% que es establecido para la confianza baja y por ende un riesgo alto.


171

DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL SEGÚN SISTEMA COSO

II - ERM D.C.I.C

1/6 COMPONENTES GERENCIA

DEPARTAMENTOS

ADMINISTRATIVO FINANCIERO COMERCIALIZACIÓN

AM

BIEN

TE

INTER

NO

No existe un sistema sancionatorio para el personal

Los calores corporativos no se ubican en lugares visibles

No existe procedimientos definidos para el departamento

No existe cuidado de la imagen corporativa

No existe cuidado de la imagen corporativa

La rendición de cuentas solo es verbal La rendición de cuentas solo es verbal

Las funciones únicamente se asignaron verbalmente

Cumplen con las funciones que le asignaron de forma verbal

Las funciones no se encuentran documentadas

Falta de tratamiento al capital humano(contratación, evaluación e incentivos)

no cuenta con proceso de contratación, evaluación ni un sistema de incentivos

Falta de tratamiento al capital humano(contratación, evaluación e incentivos)



172


II - ERM D.C.I.C


DEPARTAMENTOS

ADMINISTRATIVO FINANCIERO COMERCIALIZACION

ESTAB

LECIM

IENTO

DE O

BJETIV

OS

Las funciones no se han documentado Las funciones no se han documentado

El número de contratos cerrados en el mes no es suficiente

No se comunica el logro de objetivos El logro de objetivos, solo se realiza verbalmente

En ocasiones los contratos se cierran sin lograr la rentabilidad esperada

Los informes que se emiten no son fiables

Los informes que se emiten no son fiables

Se toma decisiones inadecuadas Las decisiones que se toman no son las adecuadas

Falta de supervisión para los objetivos Falta de supervisión



173


II - ERM D.C.I.C


DEPARTAMENTOS


IDEN

TIFICA

CIO

N D

E EVEN

TOS

No se analiza la competencia No se aplica ningún método para evaluar los riesgos del departamento

No existen mecanismos para identificar eventos

La información que recibe es oportuna, pero no fiable

La información que recibe y entrega no es confiable

No se controla la calidad

Las relaciones familiares afectan la relación de trabajo

No existe flujo grama para el departamento

La cultura de colaboración no es tan buena

Los eventos no son categorizados

Las relaciones familiares afectan la relación de trabajo

No se analiza los procesos para identificar las actividades sensibles a fraudes o robos

No se realizan reuniones con el fin de determinar los posibles riesgos

No se obliga al cliente a colocar en la compra la forma de pago

Falta de compromiso social

Los eventos externos no se identifican ni se categorizan

Los eventos no son categorizados

Los eventos no se sistematizan



174


II - ERM D.C.I.C


DEPARTAMENTOS

ADMINISTRATIVO FINANCIERO COMERCIALIZACIÓN

EVA

LUA

CIÓ

N D

E RIESG

OS

No existe conciencia del impacto que ocasiona el incumplimiento de funciones

El departamento no cuenta con métodos para evaluar los riesgos

No se evalúa el riesgo que trae el no completar con el monto de ventas

Gerencia no utiliza técnicas cualitativas ni cuantitativas para evaluar riesgo

No se asignado puntajes para evaluar los riesgos

Para la toma de decisiones la información es moderada.

No existe seguimiento para determinar áreas criticas

Falta de evaluaciones para determinar áreas criticas

No se utiliza técnicas de las posibles respuestas de riesgo

RESP

UESTA

A LO

S RIESG

OS

Desconocimiento de respuestas al riesgo

Las respuestas que se aplican frente a los riesgos se conocen, pero no se aplica

Falta de controles en forma de contratos

Falta de estrategias para determinar existentes

Falta de satisfacción en grupo de interés



175

DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL SEGÚN SISTEMA COSO II -

ERM D.C.I.C


DEPARTAMENTOS


AC

TIVID

AD

ES DE C

ON

TRO

L

no se implementa controles aun conociendo los riesgos

La información no es efectiva, como para tomar decisiones

No se implante sistema de control

No se cuenta con documentos apropiados para prevenir fraudes o robos

No se cuenta con documentos apropiados para prevenir fraudes o robos

Falta de procedimientos para identificar clientes ficticios

No se asignado personas responsables para realizar autorizaciones o firmas

No se asignado personas responsables para realizar autorizaciones o firmas

No se ha establecido sistema de control

No se utiliza herramientas financieras que permitan cumplir con las obligaciones

No se utiliza herramientas financieras que ayuden en la toma de decisiones

Carece de políticas Carece de políticas Carece de políticas

No existe control de gastos de gerencia No existe un fondo para caja chica

No se cuenta con alertas que permitan identificar riesgos

No existen procedimientos para cliente, proveedores caja chica y bodega

No existe aleta para determinar errores



176

DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL SEGÚN SISTEMA COSO II -

ERM D.C.I.C


DEPARTAMENTOS


INFO

RM

AC

ION

Y

CO

MU

NIC

AC

IÓN

La información no es difundida en forma adecuada

Se difunde información pero no se le da importancia

No se realiza cronograma de despachos

No se confirma que la información con la que cuenta es real

Falta de reuniones para cotejar quejas y sugerencias

Falta de reuniones para cotejar quejas o sugerencias

Falta de reuniones para cotejar quejas o sugerencias

SUP

ERV

ISION

Y M

ON

ITOR

EO

No se supervisa las funciones No se realiza evaluaciones de desempeño

No se realiza evaluaciones de desempeño

No aplica evaluaciones No se realiza monitoreos sorpresivos No se realiza evaluaciones de desempeño

Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha: 30/06/2016


177

HOJA DE HALLAZGO H.H. 1/10

Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN

Área/ Departamento: Gerencia

Realizado por: Lahuasi Estefanía


Fecha: 30/06/2016

CONDICIÓN

La empresa no cuenta con un código de ética

CRITERIO

Este documento incorpora principios y valores que se deben cumplir de forma diaria y obligatoria los miembros de una organización por cuanto ayuda a regular el comportamiento diario haciendo que la empresa proyecte una buena imagen

CAUSA

Desconocimiento de este tipo de documento, temor por elaborarlo o desinterés por parte del responsable

EFECTO

A pesar de que los valores y conductas del ser humano son involucrados desde muy temprano en la familia, existe la posibilidad que el empleado en ciertas circunstancias pierda el control y sobrepase esa línea de conducta que la empresa espera de él o ella

CONCLUSIÓN

JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN no cuenta con un código de ética que regule los

comportamientos de los miembros de la organización

RECOMENDACIÓN

Elaborar un código de ética para conseguir que los miembros de la organización se vean comprometidos a cuidar los comportamientos profesionales que la empresa espera de ellos, este documento se lo puede elabora de una forma sencilla como se muestra a continuación

178






Fecha: 30/06/2016

CONDICIÓN

La empresa no cuenta con un proceso para contratación y evaluación del personal.

CRITERIO

El proceso de contratación es la parte esencial que ayuda a que la empresa cuente con personal idóneo en cada uno de los cargos, los mismos que cada cierto tiempo deben ser evaluados para observar el desempeño.

CAUSA

Desconocimiento del proceso que implica el incorporar un nuevo trabajador (reclutamiento, selección, contratación e inducción) gastos en publicaciones y la pérdida de tiempo.

EFECTO

El perfil de las persona no va en relación con el cargo que ocupa, esto hace que se comenta errores, retrase las actividad e impida el avance de la empresa y más aún al no existir evaluaciones, este no pone el interés debido por corregir dichas falencias.

CONCLUSIÓN No tiene establecido un proceso de contratación y evaluación de desempeño para escoger el personal idóneo para ocupar los puestos.

RECOMENDACIÓN

Establecer el proceso de contratación y evaluación de desempeño, esto con el fin que la empresa cuente con el personal idóneo para desarrollar las actividades

179



Área/ Departamento: Todas las áreas evaluadas



Fecha: 30/06/2016

CONDICIÓN

No se ha establecido mecanismos para identificar y evaluar riesgos.

CRITERIO

El riesgo es la incertidumbre, o falta de certeza, de algo pueda acontecer de manera inesperada y generar una perdida en la entidad; para evitar estas consecuencias negativas se identifica para posteriormente darle una respuesta; el riesgo se mide en términos de impacto y probabilidad.

CAUSA

Miedo a conocer los riesgos que pueden estar rodeando a la organización, las pérdidas que pueden ocasionar y miedo de no saber cómo afrontarlos o darles una respuesta.

EFECTO

La empresa debe afrontar eventos inesperados, perdida e incluso llevar a la empresa a la quiebra.

CONCLUSIÓN No se aplican mecanismos ni se asignan puntajes para evaluar los riesgos a presentarse en la empresa los mismo que es necesario categorizar y también asignarle una respuesta.

RECOMENDACIÓN

Evaluar por lo menos una vez al año cada una de la actividades que se realizan en los departamentos, sea con técnicas cualitativas o cuantitativas asignando un puntaje de calificación.

180






Fecha: 30/06/2016

CONDICIÓN

Los procedimientos que se encuentran establecidos son pocos y únicamente de forma verbal

CRITERIO

Los procedimientos son la forma especificada y uniforme de cómo llevar a cabo un proceso

CAUSA

Para establecer procedimientos se debe conocer de forma total el movimiento de la empresa, el desconocimiento de las actividades hace que los responsables tengan miedo para diseñarlos

EFECTO

La empresa debe afrontar eventos inesperados, perdida e incluso llevar a la empresa a la quiebra.

CONCLUSIÓN Las actividades que se realiza para cumplir con el procedimiento no son uniformes por cuanto implica pérdidas de tiempo, costo y errores continuos que ocasionan molestias a terceros.

RECOMENDACIÓN

Diseñar los procedimientos de cada una de las áreas o departamentos con la ayuda de flujo gramas o métodos mixtos.

181






Fecha: 30/06/2016

CONDICIÓN

Los responsables o trabajadores de cada área o departamento no realizan ninguna planificación

CRITERIO

La planificación son los esfuerzos que se realizaran para cumplir con los objetivos sea a corto, mediano y largo plazo

CAUSA

No se dispone de la habilidad, falta de experiencia el manejo de un grupo de personas, miedo a que no se cumpla lo establecido y no se alcance lo establecido

EFECTO

Retrasos en actividades, variaciones en presupuestos, pérdidas económicas y de tiempo por las improvisaciones constantes.

CONCLUSIÓN No existe planificación semanal, mensual o anula especialmente para el departamento financiero cuya función principal es de cumplir con las obligaciones financieras de la empresa.

RECOMENDACIÓN

Adaptar un modelo de herramienta financiera que permita cumplir con las obligaciones de la empresa dentro de los plazos establecidos.

182






Fecha: 30/06/2016

CONDICIÓN

Los documentos de sustento diseñado para cumplir con las funciones no son suficientes

CRITERIO

Los documentos son instrumentados que sirven de sustento en la realización de las actividades y debe conservarse como evidencia en caso de existir errores o como apoyo informativo

CAUSA

Falta de interés en contar con documentos de sustento o evidencia

EFECTO

Cuando se presentan los errores no se tiene la evidencia más aún si esto implica errores económicos debe asumir la empresa

CONCLUSIÓN

Falta de documentos para llevar a cabo las actividades de la empresa.

RECOMENDACIÓN

Elaborar los documentos necesarios que permitan cumplir con los procedimientos establecidos, los mismos que deben ser claros, concisos y disponibles (accesos directos) para sus usuarios. Estos documentos deben ser elaborados con la colaboración de las personas del manejo de los mismos.

183






Fecha: 30/06/2016

CONDICIÓN

Falta de compromiso social por parte de los responsables

CRITERIO

El compromiso social implica crear conciencia para cumplir de una forma honesta, transparente, justa y solidaria con el fin de mantener el bienestar en quienes rodean a la organización.

CAUSA

Falta de interés de responsables de la administración por mantener a gusto el personal, cuidar el medio ambiente, satisfacer a clientes y proveedores.

EFECTO

La empresa no alcanza los objetivos debido a que el personal no se encuentra motivado, los proveedores no se sienten comprometidos y en los clientes hay insatisfacción

CONCLUSIÓN

No existe compromiso social

RECOMENDACIÓN

Establecer políticas generales; la empresa por la actividad a desarrollar deber tener compromiso social, es por ello que con la ayuda de las ISO 26000 que no es una norma de calidad, si no que ayuda a las organizaciones contribuir al desarrollo sostenible con el propósito de fomentar que las empresas vayan más allá del cumplimiento legal.

184



Área/ Departamento: Administrativo Financiero



Fecha: 30/06/2016

CONDICIÓN Falta de herramienta financiera que permita cumplir con las obligaciones de JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN

CRITERIO

Las herramientas financieras son útiles para organizar, controlar y predecir el fututo financiero de una empresa

CAUSA

Desconocimiento o falta de experiencia en el manejo

EFECTO

Incumplimiento de obligaciones con terceros

CONCLUSIÓN

No dispone de una herramienta financiera que permita cumplir las obligaciones de la

empresa dentro de los plazos establecidos

RECOMENDACIÓN

Elaborar un modelo de herramienta financiera que ayude a cumplir con las obligaciones que la empresa mantiene con terceros, ya que a través de ello se muestra la buena imagen de la empresa

185






Fecha: 30/06/2016

CONDICIÓN

En ninguno de los departamentos se ha establecido políticas departamentales

CRITERIO

Las políticas son guías muy útiles que permiten comunicar de forma explícita los principios básicos de la compañía para tomar las decisiones y evitar problemas que se repitan de forma constante, existen políticas generales, departamentales y específicas.

CAUSA

Desconocimiento de la forma de plantear, por ser una empresa familiar no desean que nadie les controle.

EFECTO

Desorganización por falta de guías puesto que los trabajadores no saben a qué atenerse o que cumplir

CONCLUSIÓN

Todas las áreas o departamentos de JL SERVICIOS ELECTRICOS & GENERACION

RECOMENDACIÓN

Establecer políticas departamentales.

186

HOJA DE HALLAZGO H.H.

10/10


Área/ Departamento: Administrativo Financiero



Fecha: 30/06/2016

CONDICIÓN

La empresa no cuenta con un fondo de caja chica

CRITERIO

El fondo fijo de caja chica se establece únicamente para pagos urgentes de menor cuantía, relacionados con la actividad y necesidades de la empresa.

CAUSA

Ignoran la existencia y el manejo de la misma.

EFECTO

Hacen uso del dinero que se encuentra en caja general para los gastos pequeños

CONCLUSIÓN

No se cuenta con un fondo de caja chica para gastos urgente de menor cuantía

RECOMENDACIÓN

Crear un fondo de caja chica para cubrir aquellos gastos urgentes

187

Propuestas para cada uno de los departamentos de JL SERVICIOS

ELÉCTRICOS & GENERACIÓN

Las propuestas se realizaran en base a las debilidades que se encontraron luego de

efectuar la evaluación por el sistema COSO II –ERM a Gerencia, financieros, y de

comercialización al departamento administrativo financieros, y de comercialización.

FUNCIONES DE GERENCIA A.1.1.

1/2

1. PROPUESTAS PARA GERENCIA Una vez identificado las debilidades de gerencia se realiza las siguientes propuestas que ayudaran a un mejor desempeño del gerente y también a determinar el rumbo de la empresa 2. FUNCIONES DE GERENCIA

Las funciones que debería realizar gerencia deberían ser:

Representar judicial y extrajudicialmente a la empresa

Tomar decisiones y dirigir el rumbo de la empresa hacia sus objetivos

Revisar los cheques, retiros o transferencias emitidos por las obligaciones contraídas tales como pago a proveedores.

Aprobar y firmar los cheques, retiros, letras de cambio, balances y contratos permitidos por las leyes nacionales.

Apoyar a la organización en todas las gestiones legales y reglamentarias (asesorías externas tributarias, contables y/o laborales, etc.).

Velar por el cumplimiento de las obligaciones de cada departamento

Departamento Administrativo Financiero

Departamento de Comercialización

3. ESTABLECER POLÍTICAS GENERALES En la misión se propone dar soluciones inmediatas con profunda responsabilidad social es por ello que se toma referencia la ISO 26000 que no es una gestión ni pretende servir para propósitos de certificación, si no que ayuda a las organizaciones a contribuir al desarrollo sostenible con el propósito de fomentar que las empresas vayan más allá del cumplimiento legal.

Beneficios de ISO 26000

Ventaja competitiva

Reputación

Capacidad para atraer y retener a trabajadores o miembros de la organización clientes. Percepción de los inversionistas, propietarios, donantes, patrocinadores y comunidad

financiera. Relación con empresas, gobiernos, medios de comunicación, proveedores, organizaciones

pares, clientes y la comunidad donde opera.(26000)


188

FUNCIONES DE GERENCIA A.1.1. 2/2

Con esta inducción a continuación mi propuesta de políticas.

4. DERECHOS HUMANOS

Contratar personal que reúna el perfil adecuado para ocupar el puesto,

preferiblemente que conozca de la actividad económica.

Remunerar al personal de acuerdo al puesto que ocupe y tomando como

referencia los códigos sectoriales con el personal pueda desarrollar sus

responsabilidades con eficiencia y eficacia

Velar por el derecho a disfrutar de un entorno de trabajo digno, seguro y

saludable.

5. PRACTICAS LABORALES

Realizar reuniones semanales para cotejar quejas y sugerencias

Proporcionar capacitaciones cada trimestre para el personal de acuerdo a

las necesidades, de esta forma estarán preparadas para dar soluciones

inmediatas a los riesgos que puedan presentarse.

Comunicar el logro de objetivos

Analizar la competencia e innovar el producto una vez al año


189

FUNCIONES DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO A.2.1. 1/2

PROPUESTAS PARA EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO

A continuación mi propuestas de funciones para el departamento Administrativo

Financiero.

1. DETERMINAR FUNCIONES

2.1 FUNCIONES DEL CONTADOR

Las funciones para el contador deberían ser:

Revisar cada uno de los procedimientos y registros contables elaborados por el /

la auxiliar

Revisará y enviar las declaraciones mensuales de impuesto al valor agregado

(I.V.A) y retenciones en la fuente

Revisar y cargar el anexo transaccional simplificado

Elaborar y cargar el anexo de relación de dependencia

Revisar que los documentos soporte se encuentren correctamente elaborados.

Elaborará y enviar la declaración de impuesto a la renta anual.

Constatar que los pagos de las declaraciones se hayan efectuado correctamente

y de manera oportuna para evitar, interese o glosas.

Mantener al día las obligaciones con el Ministerios de Relaciones Laborales, el

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y demás entidades a las que la

empresa se encuentre sujeta.

Entregar balances mensuales, semestrales y anuales con la aplicación de la

normativa legal vigente, con el Servicio de Rentas Interna, la Superintendencia

de compañías.


190

FUNCIONES DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO A.2.1. 2/2

Entregar la información solicitada por Gerencia.

Informar la situación económica de la empresa a los interesados de

manera semanal, mensual y anual

1.2 FUNCIONES DEL AUXILIAR CONTABLE

Las funciones para el contador deberían ser:

Registrar correctamente cada una de las transacciones

Mantener el archivo de manera cronológica y ordenada

Revisar de que cada documento tenga respaldo en especial los

comprobantes de Ingreso o Egreso que habiliten sus registros.

Elaborar los documentos tomando en cuenta las leyes ecuatorianas.

Archivar y mantener al día la documentación

Proveer de información confiable y oportuna para toma de decisiones, a

la Gerencia General.

Confirmar que el cliente reciba e ingrese facturas para el cobro.

Elaborar las conciliaciones mensualmente

Mantener al día el pago de obligaciones legales.


191

POLÍTICAS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO A.3.1. 1/1

1. ESTABLECER POLÍTICAS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO

Todos los días los miembros de la empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS

& GENERACIÓN deben presentarse con uniforme salvo caso de fuerza

mayor.

El horario de labores es de 8:00 am a 16:30 incluyendo y una hora de

almuerzo de 12:00 a 13:00

Cuando el trabajador se encuentre fuera de la ciudad deberá presentar un

informe de las actividades realizadas.

Cuidar la presentación de su lugar de trabajo.

Velar por el cumplimiento de las obligaciones con trabajadores, entes

reguladores, proveedores.

Depositar los valores que sean cobrados en efectivo o en cheque de manera

inmediata e intacta

Cada documento que se emita debe tener el respectivo respaldo.

Los pagos a proveedores únicamente se realizara los días viernes de 14:00 a

16:00

Las cancelaciones en efectivo o transferencias se realizaran únicamente

bajo autorización del responsable.

El valor de caja chica no deberá ser mayor a $500.00 dólares y únicamente

se utilizara en gastos menores de la empresa.

Trabajar con herramientas financieras que proporcione el flujo adecuado

para el cumplimiento de las obligaciones.

Informar al departamento de comercialización el monto mensual que se

necesita para cubrir las obligaciones de la empresa.


192

ASPECTOS GENERALES PARA EL MANEJO DE CAJA CHICA A.4.1. 1/3

1. ASPECTOS GENERALES

ANTECEDENTES

La mecánica de un fondo de caja chica ahorrara tiempo y permitirá que las

transacciones de valor reducido sean reconocidas y registradas

oportunamente

En ningún momento su reposición excederá del límite establecido por la

gerencia.

CONCEPTO

El fondo fijo de caja chica se establece únicamente para pago urgente de

menor cuantía, relacionado con la actividad y necesidades de la empresa

LIMITE

Después de tomar en cuenta el flujo mensual del movimiento operacional

de gastos menores, el límite de fondo fijo de caja chica es de

QUINIENTOS 00/100 DOLARES ($500.00), con el propósito de que su

reembolso sea por lo menos una vez al mes.

PAGOS URGENTES DE MENOR CUANTIA

Pasajes en buses, por movilización de personas a realizar trámites fuera

de la empresa.

Movilización en taxis

Repuestos y accesorios

Suministros de oficina

Faltantes de materiales que no superen el 20% de fondo


193


RESPONSABLE

Si bien es cierto que, el responsable del fondo de caja chica debe ser

independiente de otras funciones financieras y otros empleados que manejen

dinero y efectúen labores contables, para evitar confusiones en la utilización del

mismo, lograr comprobaciones definidas y agiles del movimiento efectuado y

mantener un adecuado control interno; por razones administrativas y

económicas, la responsabilidad del manejo del fondo de caja chica, es del

auxiliar contable.

DEBERES FORMALES

El fondo fijo de caja chica se utilizara para pagos urgentes de menor cuantía y

no para desembolsos por operaciones regulares.

Se efectuaran pagos con la presentación de comprobantes de venta autorizados

y recibos de caja chica debidamente preparados que formaran parte de un

resumen, que sustentara el correspondiente comprobante de venta

Se emitirán los respectivos comprobantes de retención, cuando corresponda,

cumpliendo las disposiciones tributarias.

El fondo será mantenido mediante reembolso de conformidad con los

comprobantes de venta que para el efecto se presente, que cumplan con los

requisitos previstos en el Reglamento de Comprobantes de Venta, Retención y

Documentos Complementarios, la Ley de Régimen Tributario Interno y el

Reglamento de Aplicación de la Ley de Régimen Tributario Interno

En ningún momento su reposición excederá del límite establecido

El reembolso se efectuara a nombre del Responsable del Fondo de Caja Chica,

cuando supere el 80% del fondo y por lo menos una vez al mes.

Exigirá que se cumplan las disposiciones referentes al manejo de este fondo


194


Los recibos de caja chica, para su mejor control deben ser pre-numerados

y prepararse de manera que sea difícil su alteración; escribiendo en letras

y números

El reembolso se efectuara, una vez que los comprobantes hayan sido

revisados y verificados por parte de los funcionarios responsables del

control previo sobre gastos.

En ningún caso se consideran anticipos para fines particulares o no

oficiales.

En conclusión, el descargo de responsabilidades en el manejo del fondo

de caja chica, se efectuara únicamente en base a comprobantes de soporte

legalizados y verificados; es por esto; que exigirá y velara porque se

cumplan las disposiciones referentes al manejo de este fondo.

REEMBOLSO DE CAJA CHICA

Documento que deberá presentar el responsable del manejo de caja

chica cuando solicite el reembolso del por el valor gastado el mismo que deberá superar

el 80% del fondo total (oooo). Además deberá adjuntar los documentos originales que

cumplan con los requisitos previstos en el reglamento de comprobantes de venta y

retención y documentos complementarios salvo el caso de no ser posible por parte del

proveedor entregar un documento con las características mencionadas adjuntar vale de

caja.


195

4.4 Establecer procedimientos para evaluación de crédito clientes, selección y

reclutamiento de personal, caja chica.

Para el diseñar los procedimientos de este departamento se realizó con la ayuda de

Flujogramas-

Modelo propuesto para la gestión de evaluación de crédito.

La evaluación de crédito que se concede a nuestros clientes es de suma importancia ya

que dependiendo de la información recopilada se puede analizar de manera eficiente si

otorgar o no el crédito al cliente.

Figura 37 Modelo propuesto para la gestión de evaluación de crédito.

196

Modelo propuesto para la Selección y Reclutamiento del Personal

Al realizar el proceso de reclutamiento y selección ayuda al momento de seleccionar el

personal se debe previamente reclutar al mismo según los requisitos de cada área de los

departamentos, es por ello que se establecen procedimientos para obtener y atraer a

candidatos con habilidades y aptitudes buenas para el puesto que ayuden a mantener y

elevar la productividad de la empresa.

Figura 38 Modelo propuesto para la Selección y Reclutamiento del Personal

197

Modelo propuesto para la caja chica

La Caja Chica es un fondo asignado a determinadas áreas de la empresa, que tiene como

objetivo principal cubrir los gastos menores, no previsibles y/o urgentes y que no

pueden ser provistos. Por lo que a continuación detallamos el siguiente flujo.

Figura 39 Modelo propuesto para la caja chica

198

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Al finalizar el trabajo de investigación realizado a la empresa JL SERVICIOS

ELECTRICOS & GENERACION, tiene una visión clara de lo que puede hacer el

control interno aplicado Coso II-ERM dentro de la misma, por lo que se hace necesario

mejorar los procedimientos internos de la empresa, que desea llevar a cabo una

transformación de los mismos, esto implica ser más eficientes en el desempeño de las

actividades concluimos que:

JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN no cuenta con un código

de ética que regule los comportamientos de los miembros de la organización

No tiene establecido un proceso de contratación y evaluación de desempeño

para escoger el personal idóneo para ocupar puestos.

No se aplican mecanismos ni se asignan puntajes para evaluar los riesgos a

presentarse en la empresa los mismo que es necesario categorizar y también

asignarle una respuesta.

Existen pocos procedimientos definidos y en cada uno de los departamentos

y los que existen no están documentados.

No existe planificación semanal, mensual o anual especialmente para el

departamento financiero cuya función principal es la de cumplir con las

obligaciones financieras de la empresa.

Falta de documentos para llevar a cabo las actividades de la empresa.

La empresa es familiar y el grado de consanguinidad afecta la relación de

trabajo.

No existe compromiso social.

199

Recomendaciones

Recomendamos que se deba fomentar una cultura basada en principios y valores

institucionales, y generar compromiso con empresa

Elaborar un código de ética para conseguir que los miembros de la

organización se vean comprometidos a cuidar los comportamientos

profesionales que la empresa espera.

Establecer el proceso de contratación y evaluación del desempeño, esto con

el fin de que la empresa cuente con el personal idóneo para desarrollar

actividades.

Diseñar los procedimientos de cada una de las áreas o departamentos con la

ayuda de flujo gramas o matrices y métodos mixtos

Adaptar un modelo de herramientas financieras que permita cumplir con las

obligaciones de la empresa dentro de los plazos establecidos.

Elaborar documentos necesarios que permitan cumplir con los

procedimientos establecidos los mismos que deben ser claros concisos y

disponibles (accesos directo) para sus usuarios. Estos documentos deben ser

elaborados con la colaboración de las personas responsables del manejo de

los mismos.

Detallar las funciones y determinar políticas con las que deben cumplir cada

uno de los miembros para evitar los conflictos que pueden traer por las

relaciones familiares y que es esta ha sido dentro de la empresa una de las

mayores debilidades.

Contratar una persona fija para el departamento de contabilidad ya que su

contador actual es eventual y no está cumpliendo con sus obligaciones

contractuales.

Establecer y aplicar indicadores de gestión que permitan evaluar la eficiencia

de las actividades de cada proceso, lo que permitirá verificar el

cumplimiento de las mismas en cada área de trabajo de la empresa

200

BIBLIOGRAFÍA

El diseñó el presente trabajo de investigación se lo realizo con la consulta de los

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