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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE FINANZAS

Elaboración de un Plan Estratégico para Construcciones

Hidráulicas Pilicita en el Cantón Mejía

Proyecto de Investigación previo a la Obtención del Título de

Ingeniera en Finanzas

AUTORAS: Chulli Caguana Marcia Lorena

Sandoval Collaguazo Tania Fernanda

TUTOR: Econ. Rea Toapanta Antonio Ricardo

Quito, 2018

ii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Chulli Caguana Marcia Lorena, en calidad de autora del Trabajo de Investigación

realizada sobre: ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

CONSTRUCCIONES HIDRÁULICAS PILICITA EN EL CANTÓN MEJÍA, por

la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR hacer uso de

todos los contenidos que me pertenece o parte de los que contienen esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de propiedad y su reglamento.

Así mismo, autorizamos a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación

Superior.

Quito, 27 de octubre del 2017.

MARCIA LORENA CHULLI CAGUANA

CI: 1725685018

Telf.:0984944842

E-mail:[email protected]

iii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Sandoval Collaguazo Tania Fernanda, en calidad de autora del Trabajo de

Investigación realizada sobre: ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

PARA CONSTRUCCIONES HIDRÁULICAS PILICITA EN EL CANTÓN

MEJÍA, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

hacer uso de todos los contenidos que me pertenece o parte de los que contienen esta

obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de propiedad y su reglamento.

Así mismo, autorizamos a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación

Superior.

Quito, 27 de octubre del 2017

SANDOVAL COLLAGUAZO TANIA FERNANDA

CI: 1716024755

Telf.:0995088941

E-mail:[email protected]

iv

INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO

v

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR

xi

DEDICATORIA

A Dios:

Por ser quien nos ha iluminado, guiado y bendecido a lo largo

de nuestra vida universitaria y en especial en el desarrollo de

este trabajo.

A nuestros padres:

Manuel Chulli y Laura Caguana

Tito Sandoval y Ruth Collaguazo

Porque han velado siempre por nuestro bienestar y educación,

preocupándose por convertirnos en personas de bien con valores

formados a base del ejemplo. Y sobre todo por ser nuestro

apoyo incondicional a pesar de nuestros errores.

A nuestros hermanos:

Por fortalecernos en los momentos de flaqueza y confiar sin

dudar ni un solo instante en nuestra capacidad.

Marcia Lorena Chulli Caguana

Tania Fernanda Sandoval Collaguazo

xii

AGRADECIMIENTO

Infinitamente a Dios por darnos la vida y por permitirnos tener

una familia extraordinaria.

A nuestros padres quienes gracias a sus sacrificios hicieron

posible la realización de este trabajo y enseñarnos a no rendirnos

nunca.

A nuestros hermanos por su amor y apoyo incondicional.

A nuestra alma máter, la gloriosa Universidad Central del

Ecuador, por estar formada de distinguidos profesionales éticos

que cada día imparten sus conocimientos.

A nuestro tutor Eco. Antonio Rea por ayudarnos y guiarnos en

la elaboración de este proyecto. Por la confianza y paciencia en

nuestra formación no solo académica sino también profesional.

A nuestras amigas y amigos con los que compartimos buenos y

malos momentos.

Y a todas las personas que de una u otra manera nos

acompañaron en la elaboración de este proyecto.



xiii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................ ii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................... iii

INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO .............................. iv

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR ......................................... v

DEDICATORIA .............................................................................................................. xi

AGRADECIMIENTO .................................................................................................... xii

ÍNDICE DE CONTENIDOS ......................................................................................... xiii

LISTA DE CUADROS .................................................................................................. xxi

LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................ xxii

LISTA DE ANEXOS ................................................................................................... xxiii

RESUMEN .................................................................................................................. xxiv

ABSTRACT .................................................................................................................. xxv

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1

CAPITULO I .................................................................................................................... 2

1. PLAN DE PROYECTO ............................................................................................ 2

1.1. Antecedentes ...................................................................................................... 2

1.2. Justificación ........................................................................................................ 3

1.3. Planteamiento del problema ............................................................................... 4

1.3.1. Diagrama de espina de pescado .................................................................. 4

1.3.1.1. Identificación de variables. .................................................................. 4

1.3.2. Interpretación del problema ........................................................................ 4

1.3.3. Elaboración del diagrama ........................................................................... 5

1.3.4. Formulación del problema .......................................................................... 5

1.4. Delimitación ....................................................................................................... 5

1.4.1. Delimitación espacial .................................................................................. 5

1.4.2. Delimitación temporal ................................................................................ 6

xiv

1.5. Objetivos ............................................................................................................ 6

1.5.1. Objetivo general .......................................................................................... 6

1.5.1.1. Objetivos específicos. .......................................................................... 6

1.6. Hipótesis ............................................................................................................. 6

1.6.1. Hipótesis general ......................................................................................... 6

1.6.2. Hipótesis especifica .................................................................................... 7

1.7. Marco referencial ............................................................................................... 7

1.7.1. Marco teórico .............................................................................................. 7

1.7.1.1. Diseño Organizacional. ....................................................................... 8

1.7.1.2. Análisis del entorno. ............................................................................ 8

1.7.1.3. Diagnostico Interno. ............................................................................ 8

1.7.1.4. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). .............................. 8

1.7.1.5. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. ................................................ 9

1.7.2. Marco conceptual ........................................................................................ 9

1.7.2.1. Retroalimentación. ............................................................................... 9

1.7.2.2. Resultados. ........................................................................................... 9

1.7.2.3. Visión. ............................................................................................... 10

1.7.2.4. Misión. ............................................................................................... 10

1.7.2.5. Mercado. ............................................................................................ 10

1.7.2.6. Competidores. .................................................................................... 10

1.7.2.7. Entorno. ............................................................................................. 10

1.7.2.8. Estrategias. ......................................................................................... 11

1.7.2.9. Organización. ..................................................................................... 11

1.7.2.10. Recursos. ........................................................................................... 11

1.7.2.11. Políticas. ............................................................................................ 11

1.7.3. Marco legal ............................................................................................... 11

1.6. Metodología ..................................................................................................... 13

xv

1.7.4. Métodos de investigación ......................................................................... 13

1.7.4.1. Inductivo – Deductivo. ...................................................................... 13

1.7.4.2. El Método Analítico. ......................................................................... 13

1.7.4.3. El Método Sintético. .......................................................................... 13

1.7.4.4. El método histórico. ........................................................................... 14

1.7.5. Técnicas de recolección de información ................................................... 14

1.7.5.1. Entrevista. .......................................................................................... 14

1.7.5.2. La encuesta. ....................................................................................... 15

1.7.5.3. La observación. .................................................................................. 15

1.7.5.4. Instrumentos para la recolección de información. ............................. 16

CAPITULO II ................................................................................................................. 17

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ........................................................................ 17

2.1. Fundamentos de administración financiera ...................................................... 17

2.2. Administración financiera ................................................................................ 18

2.2.1. Concepto ................................................................................................... 18

2.2.2. Decisión de Inversión ............................................................................... 19

2.2.3. Decisión de Financiamiento ...................................................................... 19

2.3. Análisis de la teoría financiera ......................................................................... 19

2.4. Características .................................................................................................. 20

2.5. Como rama de la administración general ......................................................... 20

2.6. Recopilación de datos ...................................................................................... 22

2.7. Las características de la información (data base) ............................................. 22

2.7.1. Valoración de empresas ............................................................................ 23

2.7.2. Objetivos de la valoración de empresas .................................................... 23

2.7.2.1. El objeto de valoración. ..................................................................... 23

2.7.2.2. El contexto o entorno en el que se valora. ......................................... 24

2.7.2.3. El sujeto que valora. .......................................................................... 24

xvi

2.7.2.4. La valoración de una empresa. .......................................................... 24

2.8. Métodos de valoración ..................................................................................... 24

2.8.1. Métodos estáticos ...................................................................................... 24

2.8.2. Métodos dinámicos ................................................................................... 25

2.8.2.1. Método del descuento de flujos de caja. ............................................ 25

2.8.2.2. Métodos de los dividendos. ............................................................... 25

2.8.3. Métodos compuestos ................................................................................. 26

2.8.3.1. Método valor contable. ...................................................................... 26

2.8.3.2. Método de valor contable ajustado. ................................................... 26

2.9. Planificación estratégica ................................................................................... 26

2.9.1. Historia ...................................................................................................... 26

2.9.2. Definición ................................................................................................. 28

2.9.3. La necesidad de una estrategia .................................................................. 29

2.9.3.1. Proceso de Administración Estratégica. ............................................ 29

2.9.4. Direccionamiento estratégico ................................................................... 30

2.9.5. Principios corporativos ............................................................................. 31

2.9.6. Cultura organizacional .............................................................................. 31

2.10. Diseño estratégico ........................................................................................ 32

2.10.1. Misión ................................................................................................... 32

2.10.1.1. Lineamientos para definir una misión. .............................................. 33

2.10.1.2. Objetivos estratégicos. ...................................................................... 34

2.11. Análisis del microambiente y macro ambiente ............................................ 35

2.11.1. Análisis de la cadena de valor ............................................................... 35

2.11.2. Análisis FODA ...................................................................................... 36

2.11.3. Matriz de evaluación de los factores internos ....................................... 37

2.11.3.1. Fortalezas. ......................................................................................... 37

2.11.3.2. Debilidades. ....................................................................................... 38

xvii

2.11.4. Matriz de evaluación de los factores externos ...................................... 38

2.11.4.1. Oportunidades. .................................................................................. 38

2.11.4.2. Amenazas. ......................................................................................... 38

2.12. Planificación financiera ................................................................................ 39

2.12.1. Diagnóstico financiero .......................................................................... 39

2.12.1.1. Análisis horizontal. ........................................................................... 39

2.12.1.2. Análisis vertical. ................................................................................ 40

2.12.1.3. Razones financieras. .......................................................................... 42

2.13. Plan sustantivo .............................................................................................. 46

2.14. Plan financiero .............................................................................................. 47

2.14.1. Modelo de plan financiero .................................................................... 47

2.15. Identificación de problemas del diagnóstico financiero. .............................. 47

2.15.1.1. Liquidez. ............................................................................................ 48

2.15.1.2. Capital de trabajo. ............................................................................. 48

CAPITULO III ................................................................................................................ 50

3. DIAGNOSTICO Y CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA ................................. 50

3.1. Análisis del microambiente .............................................................................. 50

3.1.1. Direccionamiento estratégico ................................................................... 50

3.2. Aspecto organizacional .................................................................................... 50

3.2.1. Organigrama estructural ........................................................................... 50

3.3. Análisis FODA ................................................................................................. 54

3.4. PRINCIPALES CLIENTES............................................................................. 56

3.5. Factores del entorno competitivo ..................................................................... 56

3.5.1. Análisis de los factores del entorno competitivos .................................... 56

3.5.1.1. Ingreso de nuevos competidores. ...................................................... 56

3.5.1.2. Poder de negociación de los clientes. ................................................ 56

3.5.1.3. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. ................. 57

xviii

3.5.1.4. Amenaza de productos sustitutivos. .................................................. 57

3.5.1.5. Rivalidad entre los competidores. ..................................................... 57

3.6. Análisis del macro ambiente ............................................................................ 57

3.6.1. Mercado y competencia ............................................................................ 57

3.6.2. Organismos de control .............................................................................. 58

3.6.2.1. Servicio de Rentas Internas. .............................................................. 58

3.6.2.2. Ministerio de Relaciones Laborales. ................................................. 58

3.6.2.3. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS. .............................. 58

3.6.3. Factores generales del ambiente ............................................................... 58

3.6.3.1. Factores económicos. ........................................................................ 58

3.6.3.2. Gasto público impulsa crecimiento. .................................................. 59

3.6.3.3. Impuestos. .......................................................................................... 59

3.6.3.4. Inflación. ............................................................................................ 60

3.6.4. Factores políticos ...................................................................................... 60

3.7. Diagnostico preliminar de la empresa .............................................................. 61

3.7.1. Encuesta aplicada al personal de construcciones hidráulicas Pilicita ....... 61

3.7.2. Entrevista aplicada al gerente general de la construcción hidráulica Pilicita

65

CAPITULO IV ............................................................................................................... 66

4. VALORACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS .................. 66

4.1. Valoración de los estados financieros .............................................................. 66

4.1.1. Análisis vertical de los estados financieros .............................................. 66

4.1.1.1. Activo. ............................................................................................... 66

4.1.1.2. Pasivo. ............................................................................................... 67

4.1.1.3. Patrimonio. ........................................................................................ 68

4.1.2. Interpretación Estados Resultados ............................................................ 68

4.1.2.1. Ingresos. ............................................................................................. 69

xix

4.1.2.2. Costo de Venta. ................................................................................. 69

4.1.2.3. Gastos. ............................................................................................... 69

4.1.3. Análisis Horizontal ................................................................................... 70

4.1.3.1. Interpretación Balance General. ........................................................ 71

4.2. Valoración financiera a las cuentas por cobrar ................................................ 73

4.2.1. Análisis Financiero de Ratios ................................................................... 73

4.2.1.1. Liquidez. ............................................................................................ 73

4.2.1.2. Endeudamiento. ................................................................................. 74

4.2.1.3. Prueba Acida. .................................................................................... 74

4.2.2. Análisis de Gestión ................................................................................... 75

4.2.2.1. Días de Cobro a Clientes. .................................................................. 75

4.2.2.2. Existencias en días de compra. .......................................................... 76

4.2.3. Análisis Rentabilidad ................................................................................ 77

4.2.3.1. Recursos Propios (ROE). ................................................................... 77

4.3. Conocimiento previo de los clientes ................................................................ 78

4.3.1. Encuesta aplicada a los clientes de la Constructora Pilicita ..................... 78

4.4. Análisis del Portafolio de Clientes ................................................................... 83

4.4.1. Segmentación del portafolio según el riesgo ............................................ 84

CAPITULO V ................................................................................................................. 86

5. PROPUESTA Y EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .......................... 86

5.1. Establecimiento de Misión, Visión, Objetivos y Estrategias ........................... 86

5.1.1. Misión ....................................................................................................... 86

5.1.2. Visión ........................................................................................................ 86

5.1.3. Perspectiva Financiera y Ventas ............................................................... 86

5.1.3.1. Objetivos. ........................................................................................... 86

5.1.3.2. Estrategias. ......................................................................................... 87

5.1.4. Perspectiva Marketing y publicidad ......................................................... 87

xx

5.1.4.1. Objetivos. ........................................................................................... 87

5.1.4.2. Estrategias. ......................................................................................... 87

5.1.5. Perspectiva de Talento Humano ............................................................... 87

5.1.5.1. Objetivos. ........................................................................................... 87

5.1.5.2. Estrategias .......................................................................................... 88

5.2. Determinación de proyectos ............................................................................. 89

5.3. Análisis Financiero ........................................................................................... 95

5.3.1. Tasa mínima de aceptación de rendimiento (TMAR) .............................. 95

5.3.2. Valor Actual Neto (VAN) ......................................................................... 96

5.3.3. Tasa Interna de Retorno (TIR) .................................................................. 96

5.3.4. Análisis Costo-Beneficio .......................................................................... 97

CAPITULO VI ............................................................................................................... 98

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 98

6.1. Conclusiones .................................................................................................... 98

6.2. Recomendaciones ............................................................................................. 99

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 100

ANEXOS ...................................................................................................................... 102

xxi

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. FODA ........................................................................................................... 54

Cuadro 2. Matriz Estratégica ........................................................................................ 55

Cuadro 3. Cartera de clientes construcciones hidráulicas Pilicita ................................ 56

Cuadro 4. Pregunta Nº 1 ............................................................................................... 61

Cuadro 5. Pregunta Nº 2 ............................................................................................... 62

Cuadro 6. Pregunta N º 3 .............................................................................................. 63



Cuadro 9. Balance General Construcciones Hidráulicas Pilicita .................................. 66

Cuadro 10. Estado de resultados Construcciones Hidráulicas Pilicita ......................... 68

Cuadro 11. Balance General Construcciones Hidráulicas Pilicita. ............................... 70

Cuadro 12. Estado de Resultados Construcciones Hidráulicas Pilicita. ....................... 71

Cuadro 13. Resultados pregunta Nº 1. .......................................................................... 78




Cuadro 17. Resultados Pregunta Nº 5. .......................................................................... 82

Cuadro 18. Portafolio de Clientes. ................................................................................ 83

Cuadro 19. Categorización de Clientes ......................................................................... 84

Cuadro 20. Proyectos financieros y Ventas .................................................................. 89

Cuadro 21. Proyecto Marketing y Publicidad. .............................................................. 90

Cuadro 22. Proyectos Talento Humano. ....................................................................... 91

Cuadro 23. Presupuesto. ............................................................................................... 92

Cuadro 24. Estado de Resultados proyectado. .............................................................. 93

Cuadro 25. Flujo de Efectivo. ....................................................................................... 94

Cuadro 26. Tasa de inflación promedio. ....................................................................... 95

Cuadro 27. Cálculo del VAN. ....................................................................................... 96

Cuadro 28. Cálculo de la TIR. ...................................................................................... 97

xxii

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Diagrama espina de pescado Fuente: (autoras) ............................................. 5

Gráfico 2: Cadena de valor. .......................................................................................... 36

Gráfico 3: Matriz FODA. .............................................................................................. 37

Gráfico 4: Organigrama Construcciones Hidráulicas Pilicita ....................................... 51

Gráfico 5: Organigrama Propuesto para Construcciones Hidráulicas Pilicita .............. 52

Gráfico 6: Organigrama Funcional Propuesto para Construcciones Hidráulicas

Pilicita ........................................................................................................................... 53

Gráfico 7: Pregunta N º 1 .............................................................................................. 61



Gráfico 10: Pregunta 4 .................................................................................................. 64

Gráfico 11: Pregunta N º 5 ............................................................................................ 65

Gráfico 12: Resultados pregunta Nº 1. ......................................................................... 79




Gráfico 16: Resultados Pregunta Nº 5. ......................................................................... 83

xxiii

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 Personal Construcciones Hidráulicas Pilicita ............................................... 102

Anexo 2 Fabricación de grúas Telescópicas y plataformas Auto cargables. .............. 103

Anexo 3 Transporte de vehículos y maquinaria. ........................................................ 104

Anexo 4 Rescates en la Vía ........................................................................................ 105

Anexo 5 Entrevista aplicada al gerente general de la Construcciones Hidráulicas Pilicita

.................................................................................................................................... 106

Anexo 6 Encuesta aplicada a los clientes de la constructora Pilicita. ......................... 108

Anexo 7 Encuesta aplicada al personal de la constructora Pilicita. ............................ 109

Anexo 8 Cronograma de Actividades. ........................................................................ 110

xxiv

TEMA: ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

CONSTRUCCIONES HIDRÁULICAS PILICITA EN EL CANTÓN MEJÍA.

Autoras:



Tutor:

Econ. Rea T. Antonio Msc

RESUMEN

El presente trabajo investigativo tiene como finalidad elaborar un plan estratégico para

la empresa Construcciones Hidráulicas Pilicita, mediante el cual se busca mejorar la

situación administrativa y financiera. Para el desarrollo se inició con el planteamiento

de la problemática, objetivos, hipótesis, metodología; seguido de un análisis del

microambiente y macro ambiente de la empresa, también se realizó un diagnóstico

situacional interno y externo que nos permitió formular estrategias acordes a los

objetivos trazados, finalmente se procedió a evaluar y analizar si los resultados del plan

estratégico propuesto eran aceptables o no.

PALABRAS CLAVES: DIAGNOSTICO / ESTRATEGIAS / PLAN/ ANÁLISIS /

ADMINISTRATIVA / FINANCIERA / EVALUAR.

xxv

TOPIC: PREPARATION OF A STRATEGIC PLAN FOR PILICITA HYDRAULIC

CONSTRUCTIONS IN THE MEJIA CANTON.

Authors:



Author:

Econ. Rea T. Antonio Msc

ABSTRACT

This research has as a goal to elaborate a strategic plan in order to help to Pilicita

Hydraulic building company to improve the financial and administrative situation. To

develop this project we started with the state of the problem, objectives, hypothesis and

methodology, following by the microenvironment and macro environment analysis of

the company moreover it was performed an internal and external diagnosis which let us

to formulate strategies according to the goals established at the beginning, finally It was

evaluates and analyzed if strategic plan results established and suggested was acceptable

or not.

KEYWORDS: DIAGNOSIS STRATEGIES/ PLAN/ ANALYSIS/

ADMINISTRATIVE / FINANCIAL / EVALUATE.

1

INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo se desarrollará en seis capítulos:

El primero abarcará los antecedentes de la empresa; planteamiento del problema,

establecimiento de objetivos generales y específicos; formulación de hipótesis tanto

general como especifica; marco teórico, metodología y técnicas de recolección de datos

El segundo capítulo trata sobre la fundamentación teórica el cual engloba de una manera

específica todos los temas a utilizar en el desarrollo de nuestro proyecto, mencionando

algunos como: la administración financiera, valoración de empresas, planificación

estratégica, cultura organizacional, métodos de valoración, etc.

En el tercero vamos a conocer la situación de la empresa a través del análisis FODA que

nos servirá como base para la elaboración de la Matriz Estratégica; también

analizaremos de qué manera inciden los entornos micro y macro en los que se

desenvuelve.

En el cuarto capítulo se realiza una valoración e interpretación de los estados

financieros utilizando como métodos el análisis horizontal, análisis vertical, análisis de

rentabilidad análisis de gestión y del portafolio de clientes.

El quinto describe la propuesta de plan estratégico, misma que contiene misión, visión,

objetivos, estrategias, estimación de costos, proyección del estado de resultados y

elaboración del flujo de efectivo. También se efectuará la evaluación financiera (cálculo

de VAN, TIR, TMAR, Costo-beneficio) para conocer la factibilidad del proyecto.

Finalmente, en el capítulo seis plasmaremos conclusiones y recomendaciones a las que

hemos llegado una vez terminado este trabajo.

2

CAPITULO I

1. PLAN DE PROYECTO

1.1. Antecedentes

Construcciones Hidráulicas Pilicita es una empresa que lleva una trayectoria de 14 años

iniciando sus actividades en el año 2002, se encuentra ubicada en la Provincia de

Pichincha, Cantón Mejía, Parroquia Alóag, su gerente-propietario Sr. Luis Gonzalo

Pilicita Aldas.

La misma se especializa en construcciones hidráulicas, brinda servicios dentro y fuera

de la ciudad a través de un gran equipo de trabajo caracterizado por realizar todas sus

actividades, con gran mística y pasión.

Esta empresa de construcciones Hidráulicas se compromete a tener el principio de

calidad como una herramienta para mejorar continuamente, involucrando a personas y

procesos de la empresa, generando motivación en el aumento de la calidad, mejorando

la competitividad y trasmitiendo mayor confianza a la cartera de clientes.

La actividad económica principal en la que se desempeña la empresa comercial

“Construcciones hidráulicas Pilicita” es en la construcción de plataformas auto

cargables, además con un servicio adicional de grúas. Servicios que brinda

1. Fabricación y montaje de plataformas hidráulicas auto-cargables.

2. Fabricación de cilindros hidráulicos en todas las medidas

3. Mantenimiento y reparación de todo sistema hidráulico.

4. Venta de partes y componentes hidráulicos.

5. Servicio de grúas telescópica y plataformas hidráulicas Auto cargables para

transporte de vehículos y maquinaria pesada, los mismos que serán atendidos lo

más pronto posible, utilizando equipos modernos con Wheell-lift para garantizar

un trabajo eficiente y de calidad.

3

1.2. Justificación

En la actualidad es importante visualizar nuevas oportunidades las cuales están

enfocadas principalmente a una buena gestión organizacional ya que la competitividad

que se presenta en el mercado es muy alta por lo cual las empresas deben manejarse con

cierto nivel administrativo gerencial.

La tecnología constituye un elemento importante en la competencia de la industria a

través de ella la empresa puede aumentar la variedad, calidad y productividad de bienes

de manera sostenida. Esta empresa forma parte del sector industrial, el cual se ha

convertido en uno de los principales contribuyentes al PIB.

El desarrollo de la planeación estratégica ayuda a las organizaciones a alcanzar el

autocontrol y permitirá que reaccionen de acuerdo a criterios e inducciones externas,

sino en ciertos patrocinios afines con la suficiencia para ejecutar una administración

eficaz, rescatando recursos materiales y humanos, esto conlleva al aumento de trabajo y

de calidad en la vida de los miembros de la compañía.

Esta herramienta permite resolver con eficiencia sus problemas y amenazas que ocurre

frecuentemente en las empresas.

Por lo mencionado anteriormente, es de vital importancia que la compañía cuente con

una herramienta de gestión la cual permita pensar en el futuro las mismas que están

orientadas a nuevas oportunidades.

La aplicación de un Plan Estratégico nos permitirá informar, elaborar y controlar la

estrategia de la empresa la cual nos orienta de manera efectiva al desarrollo de la

industria la misma que permite la toma de decisiones hacia una manera efectiva.

4

1.3. Planteamiento del problema

1.3.1. Diagrama de espina de pescado

1.3.1.1. Identificación de variables.

Variable independiente (causas)

1. Infraestructura Inadecuada

2. Falta de fuentes de financiamiento

3. Procedimientos inadecuados

4. Ausencia de planeación

Variable dependiente (efectos)

1. Poco espacio físico lo que provoca molestias e incomodidad a los trabajadores.

2. No existe el financiamiento adecuado para desarrollar nuevos proyectos.

3. La coordinación en el servicio de grúas es deficiente.

4. La empresa no tiene definido un enfoque claro a mediano y largo plazo.

1.3.2. Interpretación del problema

En el diagrama elaborado se puede observar que la empresa presenta una infraestructura

inadecuada, falta de planeación, procedimientos ineficientes, y falta de fuentes de

financiamiento, realizando un análisis de estas causas se determina como principal

problemática en la empresa la falta de Administración Gerencial.

5

1.3.3. Elaboración del diagrama

Gráfico 1: Diagrama espina de pescado Fuente: (autoras)

1.3.4. Formulación del problema

La compañía presenta debilidades en el ámbito administrativo gerencial, se plantea

solucionar como bases fundamentales un plan estratégico para que a través de la

implementación de estrategias planificadas de la gestión administrativa y financiera

permita atender mejor las necesidades internas y externas de la empresa.

1.4. Delimitación

1.4.1. Delimitación espacial

La investigación se desarrollará en la Provincia de Pichincha, Cantón Mejía, Parroquia

Alóag, Km 31/2 vía Alóag-Santo Domingo espacio de actuación de la empresa.

Infraestructura

inadecuada Procedimiento

Fuentes de

financiamiento Planeación

Falta de

Administración

Gerencial

Poco

espacio

físico.

No cuenta con

financiamiento

para nuevos

proyectos.

El enfoque a

mediano y largo

plazo no está

definido

claramente.

La coordinación

en el servicio de

grúas es

inadecuada

6

1.4.2. Delimitación temporal

El estudio comprende el periodo 2015 – 2016 que se tomaran como datos históricos de

la compañía y se proyectaran los años 2017-2021.

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo general

Implementar un plan estratégico para la empresa comercial “Construcciones hidráulicas

Pilicita” con la finalidad de mejorar la estructura organizacional y posicionarla como

una de las mejores.

1.5.1.1. Objetivos específicos.

1. Realizar un diagnóstico interno y externo de la empresa aplicando la

metodología FODA para conocer la situación actual.

2. Analizar e interpretar los estados financieros y así determinar en qué posición

económica financiera se encuentra la empresa.

3. Diseñar el plan estratégico con la finalidad de obtener una buena administración

de recursos mediante la implementación de políticas, estrategias y lineamientos.

4. Utilizar métodos de evaluación financiera que nos permita valorar la factibilidad

de la propuesta del plan estratégico.

1.6. Hipótesis

1.6.1. Hipótesis general

La ejecución del plan estratégico permite a la compañía corregir la administración

financiera y mejorar la competencia de su mercado.

7

1.6.2. Hipótesis especifica

1. Desarrollar un direccionamiento estratégico para “Construcciones Hidráulicas

Pilicita” el cual permita evaluar; ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacer?, ¿Para qué hacer?

Y así poder alcanzar un progreso competitivo.

2. Corregir los problemas del área financiera que permita saber el rendimiento de

la compañía frente a los objetivos, metas e indicadores para lograr un

mejoramiento hacia las actividades que se realizan.

3. Determinar un diagnostico situacional para llevar a cabo un manejo financiero

óptimo en la organización administrativa para una buena toma de decisiones.

1.7. Marco referencial

1.7.1. Marco teórico

El proceso de planificación estratégica logra que el equipo directivo este unido, para

convertir en resultados visibles la misión, la visión y la estrategia; también, reduce los

conflictos y fomenta la participación y el compromiso en la organización y en cada

nivel de ella; utilizando los esfuerzos necesarios para convertir en realidad el futuro

deseado.

El primer paso en la planeación estratégica es el establecimiento de una misión, visión y

metas de la organización. La misión se establece a partir del objetivo básico y los

valores de la organización, así como de su alcance de operación. Es una declaración de

la razón de ser de la organización.

A través de la planificación estratégica, se elige la posición a futuro de la empresa en lo

referente al ambiente mediante un proceso lógico y analítico, fue creada por empresas

que trataban de impedir la saturación del crecimiento y la obsolescencia tecnológica.

La planeación debe estar diseñada de manera que sirva como una guía sencilla, directa y

completa para conducir a las organizaciones al logro de los objetivos y permitirles

obtener mejores resultados.

8

1.7.1.1. Diseño Organizacional.

El diseño organizacional es el proceso de construir y adaptar continuamente la

estructura de la organización para que alcance sus objetivos y estrategias. La estructura

representa la interrelación entre los órganos y las tareas dentro de una organización, y es

doblemente dependiente: hacia fuera, depende de la estrategia que se ha definido para

alcanzar los objetivos globales, y dentro de la organización depende de la tecnología

que utiliza. (Chiavenato, 2009)

1.7.1.2. Análisis del entorno.

Se analiza minuciosamente un grupo de variables, circunstancias o disposiciones

externas que pueden afectar o repercutir en forma positiva o negativa en el desarrollo

presente o futuro de la empresa. Debido a las consecuencias académicas y la

complejidad del análisis, se recomienda separar los aspectos súper estructurales de los

que corresponden al entorno específico del sector industrial.

1.7.1.3. Diagnostico Interno.

En el diagnóstico interno se deberá deducir el significado de los resultados obtenidos

para poder continuar el proceso de la administración estratégica: en este punto se

deberán conocer los factores que representan fortalezas para la empresa y poder

aprovechar las ventajas que ya se han detectado en el análisis y diagnóstico interno; así

como las debilidades que tiene la empresa , para evitar propuestas muy ambiciosas, o

para fortalecer aquellas áreas que nos representan, tanto real como potencialmente,

situaciones problemáticas.

1.7.1.4. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

Se utiliza en la alineación de las tareas de la empresa, en la visión y las estrategias de la

misma, siendo un sistema de planificación estratégica y de gestión, que mejora la

comunicación interna y externa, además del monitoreo de la práctica de la organización,

en lo referente, a las metas estratégicas.

9

Esta herramienta permite que la empresa exprese sus fines y dé a conocer sus iniciativas

para lograr el cumplimiento de las estrategias. Al mismo tiempo, señala en forma

permanente, que resultados obtienen una compañía y los trabadores en relación a la

planificación estratégica.

1.7.1.5. Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Este método de análisis, es muy utilizado para formular estrategias en muchas

industrias. La intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en

función de las industrias.

Penetración de mercado

Una estrategia de penetración de mercado busca aumentar la participación de mercado

para los productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores

esfuerzos de marketing. Esta estrategia se utiliza mucho por sí sola, pero también en

combinación con otras estrategias.

1.7.2. Marco conceptual

1.7.2.1. Retroalimentación.

Es el sistema de supervisión e inteligencia. Es el procedimiento de acopio y análisis de

la información del entorno para alimentar el proceso de planificación estratégica y el

avance permanente de un organismo que aprende permanentemente.

1.7.2.2. Resultados.

Se refiere a la medición del desempeño que resulta de la ejecución de la estrategia. Se

observan las modificaciones en el ambiente mediante los sistemas de supervisión e

inteligencia y se incorporan en el proceso de planeación.

10

1.7.2.3. Visión.

Es la revelación de los propósitos de la corporación, de lo que pretenden alcanzar a

futuro. Representa el primer paso en la planificación estratégica permite responder a la

pregunta: ¿Qué deseamos ser? Se alcanza cuando se logran los propósitos de plazos

largos, porque describen las metas a futuro que persigue la empresa.

1.7.2.4. Misión.

Es un paso de suma importancia, en la administración estratégica, representa el papel de

catalizador o impulsador, tiene como tarea conducir al organismo de la etapa actual a la

futura. por lo tanto, responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestra empresa y a quienes nos

debemos?

1.7.2.5. Mercado.

Es el grupo de consumidores o usuarios, adentro de un área que el organismo debe

atender. El mercado tiene particularidades para competir en forma perfecta, oligopólica,

monopólica, o de híper competencia.

1.7.2.6. Competidores.

Son corporaciones que pertenecen a la misma rama industrial y se confrontan

económicamente por las dadivas del mercado. estas fuerzas son tres y constituyen la

estructura del sector industrial. Se trata de las organizaciones que están compitiendo con

los mismos productos, bienes o servicios.

1.7.2.7. Entorno.

Se refiere al ambiente externo, el control del mismo, no está al alcance de la

organización, puede influir a la corporación en todos los niveles desde el global, hasta el

regional, el de país y de sector. La misma, puede resultar afectada o beneficiarse por las

oportunidades y amenazas que se presentan en el ambiente y que también pueden

influencias a la competencia.

11

1.7.2.8. Estrategias.

Se obtienen de las determinaciones de los gerentes son actividades potencialmente útiles

y necesitan la asignación pertinente de recursos del organismo para la ejecución.

1.7.2.9. Organización.

El organismo coopera con el cambio y el manejo de estrategias además de concretar la

viabilidad de uso. Es fundamento crítico para la implementación exitosa de las acciones,

por lo tanto, se necesita lograr el avance de la organización y su estructura, se adecue al

seguimiento de las estrategias escogidas.

1.7.2.10. Recursos.

Son elementos o capacidades que se requieren en la corporación para el logro de las

metas operativas con la finalidad de aplicar las estrategias, son ubicados a las diversas

acciones para los objetivos de plazo corto.

1.7.2.11. Políticas.

Las políticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Las políticas

incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos

dirigidos al logro de los objetivos enunciados. Las políticas son guías para la toma de

decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes.

1.7.3. Marco legal

Construcciones Hidráulicas Pilicita es una empresa cuya actividad principal es la

construcción de plataformas auto cargables, constituida el 07 de marzo de 2002 bajo el

Registro Único de Contribuyentes para Personas Naturales en donde se detalla la

siguiente información:

12

Número de RUC: 1706356613001

Apellidos y Nombres: Pilicita Aldas Luis Gonzalo

Clase Contribuyente: Otros

Obligado a Llevar Contabilidad: SI

Fecha Inicio de Actividades: 07/03/2002

Actividad Económica Principal:

Construcción de plataformas auto cargables

Obligaciones Tributarias:

Anexo relación dependencia

Anexo transaccional simplificado

Declaración de retenciones en la fuente

Declaración mensual del IVA

Impuesto a la propiedad de vehículos motorizados

No. Establecimientos registrados: Del 001 al 002

Abiertos: 2

Establecimiento No.: 001

Estado: Abierto MATRIZ


Nombre Comercial: Construcciones Hidráulicas Pilicita

Actividades Económicas:

Fabricación de grúas de brazo móvil, corrientes, incluso de cable, Servicios de

mantenimiento y reparación de maquinaria de elevación y manipulación hidráulica,

Construcción de plataformas auto cargables.

Establecimiento No.: 002

Estado: Abierto LOCAL COMERCIAL


Actividades Económicas: Transporte de carga pesada

13

La empresa Construcciones Hidráulicas se sujeta a:

1. Código de Trabajo

2. Ley de Seguro Social Obligatorio

3. Servicio de Rentas Internas

1.6. Metodología

1.7.4. Métodos de investigación

1.7.4.1. Inductivo – Deductivo.

“Quiere decir que va desde la descomposición hasta la construcción, es decir del menor

al mayor; esto el investigador lo hace con esquemas lógicos, lo que son realizados

mentalmente, basados con conocimientos teóricos” (Joseph, 2014).

1.7.4.2. El Método Analítico.

Es el método de investigación que realiza la división del todo, separándolo en partes,

con el fin de ver cuál es la causa, la naturaleza y el efecto del estudio. Al observar un

hecho particularmente, se produce el análisis y el examen del mismo. Es importante,

saber la naturaleza del fenómeno y objeto estudiado para entender su esencia. A través

de, él se puede obtener más conocimiento con respecto al objeto estudiado, por lo tanto,

se podrán, hacer comparaciones, explicarlas y entender el comportamiento para el

establecimiento de otras teorías.

1.7.4.3. El Método Sintético.

En este método se utiliza, la síntesis que es un proceso mental, cuya finalidad es la

comprensión exacta de lo esencial del objeto en estudio, las partes y particularidades. Se

trata de un procedimiento en el cual la cognición reconstruye el todo a partir de los

elementos analizados; se trata en consecuencia de hacer una exposición metódica y

breve.

14

1.7.4.4. El método histórico.

Mediante este método se realiza el Análisis del trayecto de la teoría concreta, los

diferentes períodos de la historia y su condicionamiento. Los métodos lógicos están

basados en el estudio histórico halla el conocimiento más profundo de la teoría y ponen

de manifiesto la lógica interna de desarrollo, de su esencia. La base lógica del objeto

implica que sea moldeable.

Está relacionado y conoce las distintas etapas de los objetos en su desarrollo

cronológica, es pertinente develar su historia, las etapas principales de su desarrollo y

las conexiones históricas principales para saber cómo es la evolución y desarrollo del

objeto en estudio.

1.7.5. Técnicas de recolección de información

Son el conjunto de instrumentos que permiten la obtención de la información que se

necesita para dar respuesta a la situación que se plantea. Son los medios utilizados por

el investigador para recoger los datos por medio de la relación que establece con los

participantes a través de las diversas técnicas que utilice para obtener la información

que requiere para el logro de los objetivos a investigar.

Las fichas, cuestionarios, guías de entrevista, maquinas grabadoras, escalas de actitud y

opinión son medios materiales que se utilizan para la recolección y almacenamiento de

la información.

1.7.5.1. Entrevista.

Es un acto verbal, inmediato y personal, en donde participa un entrevistador, dedicado a

formular preguntas, y el que las contesta es el entrevistado. Este instrumento permite

conocer la opinión ante la situación en estudio del o los informantes.

Permite recoger la información en forma directa, por medio del dialogo interpersonal,

que se prepara a través de un grupo de preguntas y respuestas sobre un tópico que se

encuentre ligado a el problema.

15

1.7.5.2. La encuesta.

A través de esta técnica se recopila información, el investigador pregunta a los

involucrados en el estudio recogiendo los datos que necesita. Es una forma sistemática y

ordenada de obtener la información de una población o muestra, de acuerdo a las

variables que se consideraron en el estudio.

Por medio de ella, se obtiene información de un grupo social importante de personas

relacionadas con el planteamiento del estudio; para generar a posteriori conclusiones

que correspondan a los datos recogidos a través de un análisis cuantitativo o cualitativo.

1.7.5.3. La observación.

Es la investigación ordenada, orientada a estudiar las características más relevantes de

los objetos, hechos, situaciones sociales o personas en el ambiente donde se

desenvuelven naturalmente; esto permite la comprensión de la realidad del fenómeno

(Hernández, Fernández, & Baptista, 2000).

1. Etapas: permite reconocer el momento de hacer la observación y tomar las

notas necesarias.

2. Aspectos: analizar lo más importante que se tomara para la situación de estudio.

3. Lugares: en referencia a esto se deben escoger con mucho cuidado para que el

hecho observado genere mejores aportes al estudio.

4. Personas: de ellas depende que se obtenga información representativa para el

estudio.

Según Bunge. M (2000), la observación se caracteriza por ser:

1. Intencionada: pone las metas y los fines que las personas determinan de

acuerdo a los hechos.

2. Ilustrada: desde una perspectiva teórica toda observación, se encuentra en un

conjunto de saberes.

3. Selectiva: elimina tolo que no es necesario, se interesa en conocer el un cúmulo

de cosas, de un campo de observado.

16

4. Interpretativa: cuando coloca aquello que observa en relación con otros datos y

con otros conocimientos previos puede hace la descripción y explicarlo para

generar algún planteamiento acerca del fenómeno.

1.7.5.4. Instrumentos para la recolección de información.

Son los que el investigador toma directamente del ambiente real, recogiéndolos con

instrumentos propios.

Entre ellos están: guías de observación, listas de chequeo, formatos de registros,

cuadernos de registros, Cuestionarios, guías de entrevistas y formularios de encuesta.

Datos primarios y secundarios

Datos primarios

Son los que el investigador recolecta con sus instrumentos obteniéndolos en forma

directa de la realidad.

Datos secundarios

Son registros escritos que proceden también de un contacto con la práctica, pero que ya

han sido elegidos y procesados por otros investigadores.

17

CAPITULO II

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.1. Fundamentos de administración financiera

El gerente de finanzas ejecuta un papel muy dinámico para el avance de una empresa

modernizada, esta situación no siempre fue así. En la mitad de siglo XX, estos gerentes

especialmente reunían los fondos y procedían a administrar el lugar en efectivo de la

empresa, y eso prácticamente todo (Callejas, 2001).

En los años cincuenta, el aumento de la aprobación de las ideas del valor presente,

género que los administradores de finanzas incrementen sus tareas y se interesen en

seleccionar proyectos de capital.

Actualmente los elementos exteriores tienen un choque cada vez más grande en el

gerente financiero. La gran competencia entre las corporaciones, la volatilidad en las

tasas de interés y en la inflación, los cambios tecnológicos, la incertidumbre económica

mundial y las inquietudes éticas en algunos negocios financieros deben analizarse a

diario.

Además, requieren un tratamiento flexible, para enfrentar los cambios en forma

constante. Dicho de otro modo " la antigua forma de hacer las cosas" no es tan eficiente,

en un mundo donde las maneras anteriores de hacer las tareas obsoletas o sin uso.

Por esta razón, el administrador de finanzas tiene que estar capacitado y adaptarse a un

entorno, con características cambiantes en todo momento, en el caso de que la empresa

tenga Interés en sobrevivir (Santillán, 2010).

Para ejercer como estratega de finanzas en una institución, ya se de orden público o

privado el profesional debe prestar especial atención en lo siguiente:

18

1. La capacidad que tiene para adaptarse a los cambios.

2. Planifica eficazmente la cantidad de recursos necesarios para el funcionamiento

de la empresa.

3. Revisa y analiza la colocación de los recursos y la obtención de los mismos para

obtener rentabilidad en la empresa o en la economía general.

Es importante mencionar que, cuando los recursos que se obtienen se asignan mal, el

crecimiento económico disminuye y las necesidades resultan insatisfechas esto puede

generar una contracción más grande de la que pueda existir, actualmente.

Para (Santillán, 2010), en la economía es primordial que los recursos sean distribuidos

de forma eficaz, en pro de un excelente crecimiento de la misma, otro propósito

importante de la efectividad de la obtención de fondos y recursos es lograr satisfacer

completamente los deseos de los pobladores, por lo tanto, el gerente financiero es el

encargado de la generación de riqueza en la organización, contribuye a generar riqueza

en la empresa, vitalidad y desarrollo de toda la economía.

2.2. Administración financiera

Etapa de la Administración General, en la que se registran datos importantes, para

analizar, planear, controlar y evaluar, con el fin de tomar decisiones correctas y lograr el

objetivo de aumentar el capital económico de la empresa (Santillán, 2010).

2.2.1. Concepto

La Administración de las Finanzas se interesa en adquirir, inversionistas y gestionar los

activos, con un fin establecido previamente. Esto permite señalar que las decisiones de

la administración de finanzas son tres áreas amplias; diversificadas de la siguiente

manera: la decisión de inversión, el financiamiento y la administración de activos

(Suárez, 1998).

19

2.2.2. Decisión de Inversión

Es de suma importancia, porque empieza con el análisis de las cantidades activos que se

requieren en la organización, de este modo sostendrá la estructura de capital activo en

forma correcta.

2.2.3. Decisión de Financiamiento

El gerente de finanzas de la empresa, es el que se ocupa del diseño de la composición de

los pasivos que se pueda justificar en forma más adecuada el endeudamiento, revisando

si se adecuan correctamente o si se apalanca excesivamente, esta decisión ocupa el

segundo lugar en importancia.

Cuando se decide el tipo de financiamiento a utilizar, el encargado de finanzas tiene que

establecer la mejor manera de obtener el capital que requiere la empresa. Comprender

los pasos para acceder a créditos de largo y corto plazo, además de negociar en los

mercados primarios bursátiles la venta de bonos o acciones (Suárez, 1998).

Decisión de Administración de Activos. - El gerente financiero, es responsable sobre

los activos que existen en diversos niveles, la mayor responsabilidad se establece en

activos circulantes, a diferencia de los fijos cuando se adquieren los activos y se

financian en forma apropiada, la administración es eficaz, por este motivo esta decisión

ocupa el tercer lugar en importancia en la organización.

2.3. Análisis de la teoría financiera

El estratega financiero cumple diversas funciones en su campo, profesional, dentro de

las empresas. Se hará referencia al objetivo, la naturaleza de la teoría financiera en el

ambiente financiero, campos de acción y las perspectivas, posteriormente, se

determinan logros y metas, identificando el valor actividad financiera: en los recursos

humanos, en la contabilidad, en los costos y por su puesto en el área de inversión y

finanzas, analizándolo como el campo estratégico que mantiene el equilibrio

económico de la institución (Rivero, 1987).

20

En este capítulo, se estudiarán las técnicas y herramientas que se usan en la toma de

decisiones, las mismas que permitirán el logro de los objetivos planteados, se tratara de

hacer la descripción de las labores que ejecute el profesional del área de finanzas.

2.4. Características

Las características y elementos de la administración financiera se pueden utilizar para

conceptualizarla, Santillán A. (2010), expone un esquema que comienza desde obtener

la información relevante, para el análisis financiero y termina en la fase del control:

1. Obtener datos

2. Analizar y evaluar la situación de las finanzas

3. Planificación

4. Control en las finanzas

2.5. Como rama de la administración general

Entre las funciones de la administración general, la administración financiera es la

primera etapa Efectivamente podemos decir que por su posición es de gran importancia

(Santillán, 2010):

Organiza los activos financieros de la organización, a través de: la captación, obtención

y aplicación de los fondos requeridos para mejorar el uso, consiguiendo para esa

finalidad, el financiamiento necesario para la falta de recursos que exista o para la

inversión de los excedentes financieros.

1. Mejorar la organización financiera de las cuentas por cobrar

2. Organizar financieramente los inventarios

3. Coordinar financieramente los bienes de la corporación que estén dirigidos a dar

servicios productivos tales como; maquinaria, planta, equipo y el resto de

activos fijos.

21

Al mismo tiempo, para lograr el fin de aumentar el capital contable, patrimonio o valor

de la empresa, organiza de acuerdo al sistema financiero, todos los pasivos de la

empresa.

Es necesario, tomar en cuenta las necesidades o circunstancias para seleccionar la mejor

opción de financiamiento, indistintamente del tipo de plazo seleccionado, sea de corta,

mediana o larga duración.

Posteriormente, debe coordinar financieramente el rendimiento de las unidades

económicas, también es, una forma de aumentar la rentabilidad de la organización,

debido al control eficaz de costos de producción, de gastos de operación o cualquier

desembolso que sea necesario cubrirlo.

Se hace necesario el incremento de las ventas, ejecutando un esfuerzo adicional en el

desarrollo comercial de los productos.

Para cumplir lo antes señalado, es necesario, cumplir los siguientes pasos:

1. Usar correctamente los recursos internos y externos

2. La inmovilización de utilidades en varios periodos de tiempo, en caso de existir.

3. El valor monetario en el tiempo, ya sea indexado o deflactado (con o sin

inflación).

4. Evaluación de los Proyectos de inversión, en función al riesgo sean altos o bajos

(antecede evaluar proyectos de inversión)

5. Tasas de crecimiento (en la industria)

Varias de las proposiciones de Santillán A. (2010), fomentan el aumento de la

rentabilidad del capital o patrimonio en el aumento del valor de la empresa.

1. Primeramente, se incrementa el capital activo o cualquier bien o valor de la

misma.

2. Es recomendable, minimizar las deudas y compromisos en la mayor medida

posible. Para no encontrase apalancado.

22

3. También se debe, maximizar la utilidad y el aporte o capital, la utilidad retenida

de otros ejercicios fiscales anteriores no manifestando ganancias, hasta lograr la

consolidación del soporte financiero de la organización. Favoreciendo la

necesidad de volver a invertir las utilidades.

4. Y como ultima sugerencia se pueden combinar las recomendaciones anteriores.

2.6. Recopilación de datos

Para conceptualizar el término se puede señalar que:

El administrador financiero realiza un proceso, buscando, recopilando y codificando los

datos.

Esta acción se llama "Obtención de la información" en la investigación financiera, cabe

destacar que, al procesarse, se convierte en una fuente fidedigna para tomar decisiones.

De la validez de la información, depende la validez de la decisión que se tome.

El administrador financiero inicia el trabajo con la información obtenida. De acuerdo a

esto, los datos sirven como una fuente de acopio, son una base de datos que facilitan la

ejecución del análisis, planificación, control y toma de decisiones en la administración

de finanzas.

Es importante que la información llegue en el tiempo correcto para La información debe

llegar a tiempo para ejecutar las técnicas de administración en finanzas correctamente y

que las decisiones que se tomen sean asertivas, porque al llegar tarde los datos

recabados, aunque sean muy significativos, pierden su valor; también debe tomarse en

cuenta la confiabilidad de los datos, de manera que se conviertan en un verdadero apoyo

en la toma de decisiones, generando aciertos financieros.

2.7. Las características de la información (data base)

La compilación de datos significantes que sirvan de base en el proceso de analizar,

planear, controlar y tomar decisiones correctas, se puede sintetizar de la siguiente

forma:

23

2.7.1. Valoración de empresas

Cuando hablamos de valoración de empresas, es bastante común observar como los

sujetos no especializados en esta disciplina se muestran un tanto escépticos o cautelosos

en relación con ello. Probablemente en este momento este usted adoptando esa misma

postura y se dice a si mismo que “eso es algo muy subjetivo” (Martínez, 2001).

Resulta bastante común ver como se asimila el valor de una empresa al precio y así

observamos como a la pregunta. ¿Qué entiende por el valor de una empresa? Se

responde “Lo que pagamos por ella más un fondo”. Otras veces la respuesta es de este

estilo “El importe de lo que hemos gastado en ella más un fondo de comercio”

(Martínez, 2001).

Debemos comenzar diciendo que la valoración de empresas forma parte del proceso

general de valoración de cualquier bien. A través de este proceso tratamos de determinar

el valor del bien, o sea, el grado de utilidad que los bienes reportan a sus usuarios o

propietarios. Por tanto, la valoración de una empresa es el proceso encaminado a

determinar lo que ésta vale para los usuarios o propietarios.

La valoración de empresas no es un proceso para determinar su precio, aunque a veces

puede coincidir. Tampoco es un proceso de asignación o conocimiento de su coste, ya

que este se forma en base histórica. El precio lo fijará finalmente una transacción, si

existe un comprador y un vendedor que se ponen de acuerdo en el importe de la misma,

se dice que es el equivalente monetario del valor de equilibrio.

2.7.2. Objetivos de la valoración de empresas

Como en todo proceso, conviene ser consciente de los elementos que forman parte del

proceso valorativo para poder analizarlos tanto de forma conjunta como separadamente.

Para el caso de la valoración se pueden diferenciar los siguientes componentes:

2.7.2.1. El objeto de valoración.

Esto es, la empresa, negocio o activo. El conocimiento de este elemento y la apreciación

de sus características es imprescindible para la aplicación del procedimiento y método

24

específicos. Como es lógico, además exige de unos conocimientos mínimos por parte

del sujeto valorador.

2.7.2.2. El contexto o entorno en el que se valora.

Las circunstancias concretas de cada momento son elementos a tener en cuenta en la

valoración ya que condicionan el método y el resultado de la valoración.

2.7.2.3. El sujeto que valora.

La preparación o formación del valorador, sus conocimientos sobre el sector y la

empresa, así como si experiencia, unido al objetivo que guíe al mismo en función del

encargado asignado dará lugar a la aplicación de procedimientos y métodos ajustados a

la valoración solicitada.

2.7.2.4. La valoración de una empresa.

Es el resultado del proceso al que se llega mediante la aplicación del proceso valorativo

tomado en consideración los elementos a que acabamos de hacer referencia (Martínez,

2001).

La finalidad de la valoración de empresas es, por tanto, poder llegar a conocer el valor

de la empresa, entendida ésta en sentido genérico, es decir, tanto considerada como una

unidad económica simple como el conjunto de actividades económicas complejas.

2.8. Métodos de valoración

2.8.1. Métodos estáticos

Están basados en el equilibrio de la sociedad. El proceso de este método trata de estimar

a precios del mercado, activo por activo y luego disminuye ese valor por el monto del

endeudamiento de la empresa.

25

Por este motivo, es necesario adaptar los activos, que tengan un valor financiero

diferente al costo en el mercado. Los ejemplos más comunes son: terrenos o edificios

que se contabilizan con el precio de adquisición o no se han actualizado adecuadamente

(Martínez, 2001).

Cuando se habla de una empresa de servicios o en la que los activos básicos son

intangibles como las marcas, patentes, gastos de investigación y desarrollo, seguramente

la valoración estática muy poca significación, porque son los casos en que generalmente

se requiere que el valor sea dinámico de acuerdo al futuro social.

2.8.2. Métodos dinámicos

Son los que estiman que una empresa siempre es dinámica. No se basan en el balance,

así como lo hacen otros métodos, se fundamentan en la riqueza desglosada en

beneficios, flujos de caja o dividendos futuros que obtendrá una organización o activos.

2.8.2.1. Método del descuento de flujos de caja.

A una empresa se le calcula su valor a través de este método detallando las dos

variables, basadas en los flujos de caja y la tasa de actualización.

Los análisis de inversión (se basan en la asimilación con el activo de un balance y lo

que debe generar un flujo de caja) y los de financiamiento (relacionados con el pasivo y

patrimonio neto del balance y que suponen un costo a la empresa) deben ser separados

en forma radical (Martínez, 2001).

Debido a esta situación, se estudiará el flujo de caja que genera el activo y el costo del

financiamiento del pasivo y el patrimonio.

2.8.2.2. Métodos de los dividendos.

Se constituye en un método muy importante para los dinámicos; su funcionamiento es

idéntico a los flujos de caja descontados.la única diferencia que tienen está basada el

descuento de los flujos son los dividendos.

26

Esto tiene, algunos compromisos de gran importancia. El primero se basa, en la premisa

de que para tener conocimiento de los dividendos se debe descontar los egresos de las

finanzas y ejecutar los impuestos sobre la rentabilidad, luego de los intereses y no sobre

los beneficios de explotación (Martínez, 2001).

2.8.3. Métodos compuestos

Esta metodología es menos utilizada y son llamados mixtos, debido a que, tratan de

incluir al mismo tiempo, una visión estática y dinámica de la organización. Inician el

análisis en el balance actual y le agregan un objetivo más de acuerdo a los beneficios

que se generen a futuro.

2.8.3.1. Método valor contable.

El valor señalado en los libros, patrimonio neto, o fondos propios de la empresa es valor

contable de las acciones y capital conjuntamente con las reservas es el que comprende

los recursos propios que se encuentran en el balance.

El excedente del total de bienes y derechos de la empresa sobre el total de sus deudas

con terceros es, al mismo tiempo, lo que resulta el pasivo exigible y el activo total.

2.8.3.2. Método de valor contable ajustado.

Por medio de este método se intenta saltar la desventaja que ocasiona el uso de criterios

contables excluyentes en la estimación. Es pertinente mencionar que, al ajustar los

valores de los activos y pasivos al precio de mercado, se obtendrá el valor del

patrimonio neto.

2.9. Planificación estratégica

2.9.1. Historia

Sun Tzu, fue un gran estratega de la antigüedad, vivió en el siglo IV A.C. y la influencia

en el pensamiento militar se ha mantenido 25 siglos después en el mundo, a pesar de no

conocer la terminología planificación estratégica, él hablaba sobre la estrategia ofensiva.

27

En "El Arte de la Guerra" Tzu S. (2009), dice:

El estratega debe tener la seguridad de poder aprovechar todos los eventos, de

acuerdo a las exigencias del momento. No está sujeto a una metodología específica.

Bai daba, en el texto árabe-hindú Calila y Dimna en la versión de Chalita Sfair A.,

(1995) escribió sobre las tres cosas en las que el estratega debe concentrarse:

1. Realiza un análisis de los hechos anteriores y las causas por las que fracasaron,

elabora un balance de lo beneficiosa o perjudicial que ha sido la jornada.

2. Analizar rigurosamente los sucesos y verificar sus condiciones buenas y malas,

aprovechando las buenas oportunidades siempre que pueda y evitando lo que

genere pérdidas y fracasos.

3. Analizar las situaciones probables y las posibilidades de éxito o fracaso que

supone puede tener, tener una buena preparación para explotar las mejores

oportunidades y estar pendiente de todo lo que le cause temor. Cuando Aníbal

planeaba conquistar Roma empezó por definir el objetivo de su reino, después

planifico las estrategias, realizo un análisis de los elementos del ambiente, hizo

la comparación y la combinación con los recursos que tenía para escoger las

tácticas proyectos y pasos a seguir. Aquí se puede observar el proceso de

planificación estratégica que se desarrolla en el área empresarial (Tzu, 2009).

Más adelante, Nicolás Maquiavelo en su libro "El Príncipe", señalo la importancia de la

planificación para ejecutar un gobierno eficaz. A pesar de la existencia de varios

ejemplos en la historia, los antecedentes forman parte de una muestra sobre la forma en

que se llevaba a cabo la estrategia mental.

En la modernidad, al culminar la segunda guerra mundial, los empresarios empezaron a

notar aspectos que no podían controlar como: la incertidumbre, el riesgo, la

inestabilidad y un ambiente dinámico. Allí nace el requerimiento de tener control

relativo sobre los cambios rápidos. En respuesta a esas situaciones los gerentes

empiezan a usar la planeación estratégica.

28

Esta planificación no es un tópico nuevo, porque desde la antigüedad se ha aplicado

para la obtención diversas metas, aunque con otra visión, para planificar acciones en el

futuro y llegar a lo que se desea.

En década de 1960 aparece la planificación estratégica y está asociada a las

modificaciones en los impulsos y la capacidad estratégica.

Von Neuman y Morgenstern fueron los primeros investigadores de la modernidad, que

unieron el concepto de estrategia a los negocios en la obra "La teoría del juego”, se

refieren a un grupo de actividades que realiza la empresa, los mismos son escogidos de

acuerdo con un evento específico.

Es importante resaltar, que en la primera y segunda guerra mundial se generaron las

primeras señales de la planificación estratégica, porque se realizaban estrategias para

enfrentar al enemigo o repeler los ataques del mismo.

2.9.2. Definición

Esta planificación permite un marco referencial para realizar una planeación más

detallada a la hora de tomar decisiones habituales.

El gerente al enfrentarse a estas situaciones debe preguntarse qué opciones serán las

más idóneas con las estrategias que tiene. Además, da respuesta a las siguientes

interrogantes:

1. ¿Qué negocio tenemos y cual deberíamos tener?

2. ¿Cuáles son los clientes que el negocio tiene y quienes deben ser?

Al mismo tiempo, la planeación estratégica ofrece un marco de referencia para una

planeación más detallada para la toma de decisiones ordinarias.

El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará cuales opciones serán las más

adecuadas con nuestras estrategias.

29

2.9.3. La necesidad de una estrategia

Dentro del ambiente empresarial, sobre todo en la pequeña y mediana empresa se tiene

la idea de que la planeación estratégica a largo plazo es únicamente para empresas

grandes y diversificadas. El fin de la planeación estratégica es darle forma al futuro que

aún no ha nacido a través de una idea.

Cuando la idea es emprendedora y apta para convertirse en realidad, se pueden conocer

los resultados de la misma, como la riqueza generada.

La teoría de la empresa se forma por los tres elementos que a continuación se describen:

1. El medio ambiente en el que se desempeña la organización: la sociedad, su

estructura, el mercado, el consumidor y la tecnología.

2. La misión específica de la organización.

3. Esencia competitiva de la empresa, necesaria para alcanzar su misión.

El medio del ambiente se define por los productos o servicios que ofrece, a quien se los

ofrece y en qué circunstancias. La misión define lo que la organización considera

resultados significativos y la esencia competitiva indica dónde se debe trabajar con

mayor énfasis para que la empresa se mantenga en el largo plazo. Y la esencia

competitiva de la empresa es por lo que la empresa es preferida a sus competidores.

2.9.3.1. Proceso de Administración Estratégica.

La estrategia se forma por los movimientos y enfoques realizados y tomados por la

administración de una empresa para generar un desempeño exitoso de la misma.

La administración desarrolla una estrategia para responder a distintas preguntas ¿cómo?

Es decir, ¿cómo se desea conducir a la organización en el mercado? ¿Cómo se pueden

alcanzar los objetivos planeados?

La estrategia es el camino a seguir de la empresa, es el mapa que indica las acciones que

se deben realizar para lograr que una empresa tenga éxito. Una buena estrategia y una

buena ejecución de la misma son augurio de éxito en cualquier negocio y, sobre todo,

30

reflejo de una buena administración (Gitman, Principios de Administración Financiera,

2003).

El proceso de planeación estratégica define 9 pasos:

1. Precisar la visión.

2. Establecer la misión.

3. Determinar los objetivos.

4. Examinar los recursos.

5. Estudiar el ambiente.

6. Realizar inferencias.

7. Evaluar oportunidades y riesgos.

8. Seleccionar las estrategias

9. Instrumentar las estrategias

2.9.4. Direccionamiento estratégico

La dirección estratégica intenta dar respuesta a la interrogante ¿En qué lugar deseamos

estar? Allí se revisan de nuevo, la misión, la visión y los principios.

El direccionamiento estratégico de una empresa se define, cuando tienen establecidas

sus metas, es decir, cuando ellas crecen, generan utilidad y permanecen en el mercado.

Por esto es de suma importancia recoger y analizar la información Para ello, es

indispensable obtener y procesar información sobre el entorno para identificar in situ las

oportunidades y amenazas, al mismo tiempo que las condiciones, fortalezas y

debilidades dentro de la organización.

Este proceso de análisis lleva a la construcción de la matriz DOFA. La misma facultara

a la organización en la definición de estrategias para emplear sus fortalezas, revisando y

previniendo los efectos de las debilidades, adelantándose y preparándose en el uso de

las oportunidades y lograr la previsión oportuna de los efectos de las amenazas. siendo

esto, el mayor aporte del DOFA (Gitman & Zutter, 2012).

31

El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoría del entorno, de la competencia,

de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.

Está integrado por principios corporativos, la misión y la visión de la corporación.

2.9.5. Principios corporativos

Planificación estratégica es un proceso que empieza por la identificación y define los

principios de la institución.

Estos principios son un conjunto de valores, creencias y normativas que reglamentan la

vida de una organización. Definen los elementos de suma importancia para la empresa y

que todos deben compartir. Debido a esto, son las reglas corporativas y la base de la

cultura organizacional.

El soporte de la visión y la misión en una corporación son sus principios, sin embargo,

no son parte de ellas. Pero, es importante señalar, que cuando se determina la visión y la

misión de la empresa, ellas se enmarcan en los principios de la compañía y no

contrariarlos.

Tomando en cuenta, que son normas que se encargan de regular el comportamiento

empresarial, estos principios, son los lineamientos sobre los cuales se define la

dirección estratégica de la empresa.

En la cultura estratégica de una compañía, es muy importante que los principios y

valores sean claros, precisos y conocidos por todos.

2.9.6. Cultura organizacional

Es posible que Andrew Pettigpíw en 1979 haya sido quien utilizó por primera vez el

concepto de cultura organizacional, pero la mayor difusión fue hecha por Edgar Schein.

Este último realiza un gran trabajo por explicar claramente la definición, trata de

colocarle la rigurosidad que se requiere en el trabajo académico, e identifico varios usos

cotidianos del concepto de cultura de la organización:

32

1. Actitudes que se observan de manera continua en la forma en que se relacionan

entre individuos.

2. Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.

3. Valores dominantes aceptados por la organización.

4. Orientaciones filosóficas en la política empresarial en relación a sus clientes o

trabajadores.

5. Normas de las actividades que se realizan en la empresa.

6. Clima laboral.

La cultura organizacional, por lo tanto:

1. Varía constantemente.

2. Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella.

3. No puede ser cambiada por decreto.

4. No es visible para quienes están dentro de ella, como el acento que no captamos

en los miembros de nuestro país y sí en los de otros.

5. Se puede observar solo ante un evento de intervención externo.

6. Cuando es observable, existe la alternativa de cambiar, debido a que surge la

contingencia, como una posibilidad de selección y no como una sola forma de

ver las situaciones.

2.10. Diseño estratégico

2.10.1. Misión

Para Stanton, Etzel, & Walker. (1997), los principios, creencias y valores de una

organización, es dentro de la misión, la misma está orientada en beneficio al cliente.

Se caracteriza por tener sentido social, piensa en la ayuda idónea, en colaboración con el

que consume, haciendo el producto o prestando servicio, tomando en cuenta la

satisfacción del cliente, creando un clima de respeto y lealtad hacia él.

33

Debe dar respuesta a interrogantes como:

1. ¿Qué negocio se tiene?

2. ¿Cuál es el objetivo de la organización?

3. ¿Quiénes son los consumidores o usuarios?

4. ¿Por qué negocian aquí?

De inmediato, se muestra un esquema de la organización y la misión. La naturaleza de

una estrategia eficaz es poner a la empresa en un lugar sólido y muy flexible para que

ante los cambios de las condiciones del mercado se adapte con facilidad y en corto

plazo.

El desarrollo de una estrategia comienza con la definición del negocio, un concepto y

una visión del mismo. La administración estratégica es:

1. El desarrollo de una visión y una misión de la empresa en el futuro.

2. La conversión de la misión en objetivos específicos

3. La creación de una estrategia para alcanzar los objetivos

4. La implantación y ejecución de la estrategia.

5. La evaluación del desempeño de la empresa para realizar los ajustes necesarios a

cada uno de los pasos anteriores.

2.10.1.1. Lineamientos para definir una misión.

Realizar inferencias

Está referido a las predicciones, para efectos de análisis es de suma importancia tomar

en cuenta el pronóstico.

Concepto de predicción

Es el proceso de valoración de un hecho a posteriori tomando en cuenta, las

consideraciones no objetivas que son distintas a los datos obtenidos con anterioridad,

ellas no requieren combinarse de una forma determinada anteriormente.

34

Determinación del pronóstico

La apreciación de un hecho futuro, proyectándolo en una base de datos anterior, estos

datos son una herramienta que permiten inferir el entorno interior y exterior.

Visión

la Capacidad de ver más allá del espacio y el tiempo, construyendo mentalmente un

estado futuro placentero que permite ver con claridad lo que se persigue y las metas a

donde se quiere llegar en la corporación. Describe el escenario deseado por la dirección

general de una institución.

Por lo que se puede decir que la visión es un grupo de ideales a nivel general, algunas

de tipo abstracto, que generan el marco referencial de lo que se quiere y espera ver en la

empresa para el futuro.

2.10.1.2. Objetivos estratégicos.

Después que se definen la misión, visión y valores, la gerencia establece los principios

que constituyen las metas u objetivos estratégicos de la empresa, hablando en términos

rentables, se refiere a posición competitiva, tasa de crecimiento y cuota de mercado.

1. Es observable la relación tan estrecha y la cohesión que existe entre los objetivos

y la visión de la organización. En la consolidación de las metas estratégicas es

necesario tomar en cuenta las aspiraciones de los accionistas y otros interesados,

al mismo tiempo la visión de la corporación.

2. Los objetivos estratégicos, deben incluir los niveles de facturación, beneficios,

rentas, cuota de mercado, etc. Que se esperan en un lapso de tiempo específico.

También tienen que ser calculados y especificados, además delimitados a un

marco temporal.

3. Se debe realizar una proyección de resultados obtenidos, que permitan observar

cual sería la situación futura de la empresa si se mantienen las estrategia y

35

procesos usados actualmente. Es pertinente, señalar la importancia de la

determinación de objetivos estratégicos a futuro, pero, sin olvidar que se debe

entender la distancia que existe entre la empresa actual y la que desea ser.

2.11. Análisis del microambiente y macro ambiente

2.11.1. Análisis de la cadena de valor

Tiene origen en un profesor de Harvard llamado Michael Porter, el mismo que señalo en

la obra propia "Estrategia competitiva" y "Ventaja competitiva", un marco para analizar

empresas, a través de la cual obtenga una posición con ventaja respecto a la

competencia, para esto, se utilizan tres niveles, el análisis dentro del sector industrial, la

competencia en todo aspecto y la forma como establece la estrategia.

En estos tres pilares se localiza la cadena de valor. Para estimar las prestaciones de la

corporación se usa esta herramienta por ser la mas habitual, considerando un grupo de

tareas y procedimientos relacionado con sus operaciones.

Las tareas se dividen en dos:

Las tareas primarias: actúan eficazmente en el negocio de la empresa y aportan a la

adjudicación del importe del artículo.

Las tareas de soporte: no influyen en forma directa sobre el negocio de la institución,

sin embargo, se requieren para que la industria funcione correctamente.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias:

1. Organización Interna.

2. Procedimientos.

3. Organización Externa.

4. Marketing y negocios.

5. Asistencia.

36

Hay cuatro categorías genéricas de actividades de apoyo:

1. Aprovisionamientos.

2. Desarrollo de tecnología.

3. RRHH.

4. Recursos financieros e Infraestructuras.

Todas estas tareas que se representan utilizando la cadena de costo , como se observa en

la figura:

Gráfico 2: Cadena de valor.

Fuente: La cadena de valor (adaptada de M.E. Porter ventaja competitiva, CECSA, México,

1987)

2.11.2. Análisis FODA

El estudio FODA es una variante del análisis frecuente llamado DAFO o SWOT como

se escribe el término en inglés. El aporte más importante de este análisis, son las

ventajas porque allí se basa el posicionamiento competitivo.

37

Gráfico 3: Matriz FODA.

Fuente: Codina A. (2007).

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,

empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.

2.11.3. Matriz de evaluación de los factores internos

El análisis interno es importante para determinar fortalezas y debilidades.

Esta Matriz se usa para la estimación de los elementos internos sintetiza y mide las

fuerzas y debilidades más resaltantes en las áreas que funcionan en el negocio, al mismo

tiempo, está ofreciendo un apoyo en la identificación y la evaluación de los vínculos

entre las diferentes áreas.

Al realizar una matriz EFI, es importante aplicarles inteligencia instintiva, y aunque esta

estrategia aparente tener el enfoque científico, su interpretación no debe ser

contundente.

2.11.3.1. Fortalezas.

Son las tareas que se hacen de forma eficaz.

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2.11.3.2. Debilidades.

Son las tareas que se hacen con un bajo nivel de efectividad.

2.11.4. Matriz de evaluación de los factores externos

EFE es la matriz de medición de los factores externos, sirve de ayuda a los gerentes para

realizar la síntesis y la evaluación de los datos económicos, culturales, demográficos,

ambientales, sociales, políticos, gubernamentales, jurídicos, tecnológicos y

competitivos.

En este tipo de matriz la clave para su correcto funcionamiento, es que el valor del peso

de la ponderación total de las oportunidades sea más alto al peso de la ponderación total

de las amenazas.

2.11.4.1. Oportunidades.

Son las posibilidades que hay en una institución para lograr un puesto mejor que ayude

a conseguir más rentabilidad que la competencia. Es observable que mayormente en los

casos hay una gran afluencia ante las oportunidades, por tanto, las instituciones con más

flexibilidad, agilidad y que tengan mejor posición, tendrán mayor porcentaje en la

probabilidad de ser exitoso.

2.11.4.2. Amenazas.

Son las acciones de cambio que no favorecen a la institución, la misma, debe estar

preparada para accionar ante este tipo de situaciones, que representan las amenazas para

ella.

39

2.12. Planificación financiera

2.12.1. Diagnóstico financiero

Son un grupo de técnicas que se usan para examinar la situación y las perspectivas de la

corporación con el objetivo de realizar la toma decisiones correctas.

Cuando los datos que se obtienen a través de esta técnica, permitirán la identificación

del puesto económico financiero en el que esta la empresa, para esto, es necesario contar

con los archivos históricos, además, de saber cuál es el lugar que se tiene en la

actualidad y el que se tendrá a futuro.

El diagnóstico financiero será un proceso que involucre la transformación de la

información en un instrumento de utilidad para evaluar la condición de las finanzas de

la institución.

Los métodos que se utilizarán para analizar e interpretar los datos financieros son los

siguientes:

1. Análisis horizontal

2. Análisis vertical

3. Razones financieras

2.12.1.1. Análisis horizontal.

Se compararán entre sí la información de los estados financieros de los dos últimos

años, para ver la variación que sucede en determinada cuenta de un período a otro.

Para analizar los estados financieros se utiliza el Análisis horizontal y el vertical. El

primero, es utilizado para la determinación de la variación relativa o absoluta que ocurra

en las partidas del estado financiero entre un lapso de tiempo y otro.

Define el valor del crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un lapso especifico. A

través de él, se determina si la rentabilidad de la empresa fue mala, regular o buena.

40

Cuando se determina el cambio absoluto que sufren las partidas o los estados

financieros en un segundo lapso de tiempo con relación a un primer lapso, se realiza la

resta del valor del primer periodo de tiempo al segundo para obtener la diferencia. La

fórmula se escribe de la siguiente forma: P2 − P1.

En conclusión, para hacer el análisis horizontal se necesita tener estados financieros de

dos periodos desiguales, por tanto, debe poder compararse, para obtener este análisis,

claro está, se hace para observar detalladamente lo que ocurre financieramente entre un

lapso y otro generando inferencias (Van Horne & Wachowicz, 2010).

2.12.1.2. Análisis vertical.

Se la utilizará la información de los análisis de finanzas de un lapso para conocer la

realidad. Este análisis es muy importante en el momento de saber si la institución tiene

sus activos repartidos en forma equitativa, tomando en cuenta, sus requerimientos

operativos y financieros.

En base a esto, se toma el siguiente ejemplo: una compañía tiene un valor de 5000 en

activos totales y su cartera de clientes es de 800, esto, demuestra que el 16% del capital

activo está representado en ella, además significa que en la empresa puede existir falta

de liquidez o deficiencias en las políticas de cartera.

Elaboración del análisis vertical

El fin de este análisis es definir cuál es la representación de cada una de las cuentas del

activo en la totalidad de ellos, la determinación de la cuenta se hace, con el total del

activo y después se multiplica por 100. Cuando el total del activo es de 200 y la

disponibilidad es de 20, se tendrá: (20

200) × 100 = 10%, Por tanto, el disponible

corresponde a el 10% de la totalidad de los activos.

Por medio de este análisis se puede identificar claramente la composición de un estado

financiero. Al determinar la composición estructural del estado de finanzas se inicia el

proceso de interpretación de los datos.

41

Por esta razón, cada corporación representa un caso único al que se le debe realizar una

evaluación individual, debido a que, no hay reglas que se puedan estandarizar, sin

embargo, hay pautas que ayudan a visualizar cuando una situación es negativa o

positiva.

Es importante señalar que, el capital de caja y del bancos( el disponible) no puede ser

representativo, debido a la poca rentabilidad que tiene la existencia de grandes montos

de efectivo en la caja o en el banco porque no es rentable. Todas las organizaciones

financieras tienen que hacer lo posible por no tener más dinero físico del requerido,

excepto las instituciones financieras, debido a la razón social que poseen, deben tener

cantidades significativas de efectivo.

Los activos que están representados, por una porción grande inversiones no generan

mayores problemas si presentan una buena rentabilidad. La cartera de clientes, es una

cuenta de tanta importancia, que debe recibir mucha atención, porque representa las

negociaciones hechas a crédito y el descuido de las mismas, puede hacer que la empresa

deje de recibir el dinero por sus negociaciones, claro está, debe haber un equilibrio entre

egresos e ingresos, por eso debe tomar en cuenta los gastos y ganancias que obtiene de

los negocios, en caso contrario se puede presentar un apuro por falta de liquidez, el que

deberá ser solventado con crédito externo o interno, situación que termina en un gasto

económico que se puede evitar si se sigue una estrategia correcta.

Las cuentas de inventario también tienen suma importancia en la organización, a

excepción de las empresas de servicio; en ellas se debe colocar solo lo necesario.

Las maquinarias, terrenos, edificios, equipos, etc son los Activos fijos, y representan los

bienes que la organización requiere para realizar sus operaciones, en las corporaciones

industriales y comerciales, son importantes, pero, no es así en las empresas de servicios.

No obstante, el capital de trabajo de la empresa se compromete cuando los pasivos

corrientes son muy representativos o mayores que los activos corrientes.

Existen diversos autores, que cuando analizan el pasivo, realizan la adicción del mismo

con el patrimonio, uniendo todo el pasivo y el patrimonio, con el resultado de esto,

42

tienen el cálculo de la participación de la cuenta del patrimonio y/o el pasivo. Tomando

en cuenta este enfoque, queda claro que el pasivo el compromiso que la empresa

mantiene con otros, ellas tienen la condición de poder ser reclamadas a nivel legal,

mientras que el patrimonio es un pasivo con los accionistas de la corporación, y no

exigibles. Porque hay un pasivo, debido a esto razón es necesario separarlos para

conocer la Capacidad de pago y las verdaderas obligaciones de la misma.

Al tomar las ventas como referencia y determinar lo que significa en los siguientes

términos: Costo de venta, Gastos operacionales, Gastos no operacionales, Impuestos,

Utilidad neta, etc. Con relación al total de las ventas, se puede realizar el análisis del

balance general y el estado de resultados, ambos requieren el mismo procedimiento.

2.12.1.3. Razones financieras.

Es el Índice que compara dos números contables y se consigue cuando se divide una

cantidad entre otra. Los gerentes analizan diferentes aspectos de la salud financiera de

una institución para revisar la situación y el desempeño financieros de la misma. La

herramienta primordial es la razón financiera, o índice.

Es importante preguntarse ¿Por qué tomar en cuenta las razones? ¿Para qué usar las

cifras brutas? Esto se hace porque de esta forma se puede obtener una comparación que

puede resultar más útil que las mismas cifras.

En suma, no nos interesa tanto una razón en cierto momento, sino a lo largo del tiempo

(Van Horne & Wachowicz, 2010).

Por ejemplo, supongamos que este año una empresa tuvo utilidades netas por un millón.

Todo parece que es muy rentable. ¿Pero qué sucede si tiene una inversión de $100

millones en activos totales? Si se dividen las utilidades netas entre los activos totales se

tiene que 𝑆1𝑀

𝑆100𝑀= 0,1; es decir, la rentabilidad de la corporación sobre la totalidad de

los activos.

43

El .01 significa que cada dólar de activos invertidos en la compañía obtuvo una utilidad

de 1%. El rendimiento de una cuenta de ahorros es mayor que este y tiene menos

riesgos. En este ejemplo, la razón ofreció bastante información. Pero hay que tener

cuidado. Es necesario ser cauto en la elección e interpretación de las razones.

Se debe lomar el inventario y dividirlo entre el capital pagado adicional. Tiene usted

una razón, pero debe hacer una interpretación útil de los resultados.

Comparaciones internas. Primeramente, el analista puede hacer la comparación de una

razón actual con razones anteriores y próximas para la misma entidad. la razón del

activo y pasivo circulantes del año en curso se puede comparar con la razón del

circulante para finales del año pasado. (Van Horne & Wachowicz, 2010).

Van Horne & Wachowicz, (2010), señalo que, no importa tanto una razón en un

momento especifico, sino a través del tiempo. Esto se explica de la siguiente forma, si

las razones financieras se reparten en un lapso de varios años en la hoja de cálculo, el

que analiza puede establecer la composición del cambio y decidir si la ubicación y la

práctica de la empresa mejoraron o no, en el transcurrir del tiempo.

Comparaciones externas y fuentes de razones industriales. Es cuando se confrontan

las razones de una compañía con las de otras semejantes o con promedios industriales

en un periodo igual. A través de esta comparación se conoce la situación y la

rentabilidad financiera relativa de la corporación, este, es el segundo método de

comparación.

Permite la identificación de las desviaciones significativas del estándar industrial

validado. La Comisión Federal de Comercio, la Comisión de Bolsa y Valores y algunas

agencias de crédito y asociaciones comerciales conformadas por Robert Morris

Associates, Dun&Bradstreet, Prentice Hall (Almanac of Business and Industrial

Financial Ratios), divulgan motivos financieros para industrias que no son semejantes.

Claro está, el análisis industrial no se puede considerar como fines, sino como líneas

generales.

44

1. Asimismo, los analistas deben evitar el uso indiscriminado de "reglas generales"

para todas las industrias. Es incorrecto el criterio de que todas las compañías

tienen por lo menos una razón del circulante de entre 1.5 y 1. El análisis debe ser

acorde con el gire en que se desempeña la empresa y con la compañía misma.

2. Los motivos primordiales que se analizan en el diagnóstico financiero están

sujetas a cuatro variables: Activo, Capital, Ventas y Utilidades.

3. A través de estas cuatro variables, se pueden obtener las Razones de

rendimiento, rentabilidad, margen, apalancamiento y rotación.

Razones de liquidez

Se usan para conocer la posibilidad que tiene una organización, en el cumplimiento de

sus obligaciones en corto tiempo. Estos compromisos son comparados con los recursos

corrientes a corto tiempo. Los mismos con que cuenta para cumplir.

A partir de dichas razones se puede obtener bastante información acerca de la solvencia

de las empresas y de su capacidad para seguir siendo solventes en caso de una

adversidad (Van Horne & Wachowicz, 2010).

La liquidez corriente

La liquidez corriente, la misma que se cita frecuentemente, es la que mide la posibilidad

de la corporación, para quedar bien con sus compromisos. Se escribe de la siguiente

forma:

Liquidez corriente =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

En términos generales, se señala que una empresa liquida se conoce por que tiene una

mayor liquidez corriente. Algunas veces, una liquidez de este tipo en 2.0 es considerada

aceptable, cabe destacar, que la aceptabilidad de un valor tiene que ver con la industria

en la que realiza las operaciones dicha empresa.

45

La razón rápida (prueba ácida)

Se parece a la liquidez corriente, sin embargo, difieren porque excluye el inventario,

que es el activo corriente menos líquido. El inventario tiene una liquidez baja por dos

factores esenciales.

por lo general, el inventario no se vende con facilidad debido a su condición de artículos

terminados parcialmente, porque tienen un propósito específico o por situaciones

similares; es importante mencionar que generalmente es vendido por financiamiento,

por tanto, es una cuenta por cobrar y luego se vuelve efectivo.

La razón rápida es calculada de la siguiente forma:

Razón rápida =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 — 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Razones de rentabilidad

Son las utilidades puras que se ganan sobre cada dólar vendido, se saca el cálculo del

por ciento de cada dólar resultante de las ventas, una vez que se deducen costos

(intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes).

En la utilidad operativa es "pura" solo se realiza la medición de la utilidad ganada, se

ignoran los dividendos de acciones preferentes y los impuestos. Determinan que es

mejor un margen de utilidades de operaciones alto.

Este margen de utilidad de operaciones se calcula así:

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

46

El margen de utilidad neta

Establece el porciento de cada dólar de las ventas que resultan después de la deducción

de gastos, mientras la utilidad neta de la empresa sea más alta es, mejor. Esto se calcula

así:

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 =𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠


El margen de utilidad bruta

Es el porcentaje de cada dólar producto de las ventas que queda cuando la empresa paga

los bienes. A mayor altura en este margen es más satisfactorio, porque es menor el costo

relativo de la mercancía vendida. se calcula de la siguiente forma:

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 – 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠


2.13. Plan sustantivo

El plan sustantivo está representado por los objetivos generales, las estrategias, los

planes y los programas de la organización, así como por el compromiso coincidente de

la administración general para el logro, a largo plazo, de estos objetivos y planes. El

plan sustantivo se caracteriza más bien como la “parte narrativa” del plan. Constituye la

base para el plan financiero.

El plan sustantivo comprende:

1. Objetivos generales de la empresa

2. Metas específicas de la empresa

3. Estrategias de la empresa

4. Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación.

47

2.14. Plan financiero

Es el que cuantifica, los resultados en las finanzas de colocar los propósitos, el

marketing planificado, los planes y las políticas de administrativas. El simboliza, la

traducción en las finanzas de los propósitos mencionados anteriormente, en un lapso

determinado de tiempo.

También es un instrumento de planeación y gestión de finanzas en el sector público,

cuya base son las operaciones efectivas de las instituciones, que generan un a

efectividad cambiaria, monetaria y fiscal, si logra alcanzar una gran dimensión, será

necesario incluirlas en la planeación.

2.14.1. Modelo de plan financiero

Este plan está compuesto:

Plan estratégico de utilidades de largo alcance

1. Proyecciones de ventas, costo y utilidad.

2. Proyecciones importantes y adiciones de activos de capital.

3. Flujo de efectivo y financiamiento.

4. Necesidades de personal.

Plan de situación financiera

1. Balance general planificado

2. Activo

3. Pasivo

4. Capital o participación de los dueños

2.15. Identificación de problemas del diagnóstico financiero.

Todos los días la instituciones comerciales tienen diferentes problemas algunos

relacionados (a) a un poco nivel de dinero líquido por el congelamiento de recursos en

48

activos fijos o la baja de ventas o el servicios por la congestión del mercado,

contrabando, competir deslealmente entre otros (b) manejar de manera incorrecta el

endeudamiento (c) cuando el dueño , no tiene interés en capitalizar la organización

porque no recibe la rentabilidad adecuada, porque bajo la utilidad: (d)cuando el costo

de las operaciones no se puede manejar y ocasiona recesión o liquidación. (e) otros

elementos negativos internos y externos que influyen (Van Horne & Wachowicz, 2010).

La problemática observada de ser evaluada oportuna y cuidadosamente, sin esperar

que sea hecha por el especialista financiero, el especialista sugiere que el análisis debe

ser hecho en forma periódica, con el fin de tener soluciones, los problemas pueden

tener origines que no se pueden controlar como la revaluación o devaluación de la

moneda, la inflación o deflación, lavado de dinero, guerras entre otras, etc.

2.15.1.1. Liquidez.

Existe falta de efectivo para cubrir los compromisos comunes de la institución

financiera, es causada por que está fallando la conversión de activos, problemas en las

cobranzas de cartera, o por diferentes elementos: ejecución de negocios inadecuada,

ventas muy bajas, activos poco útiles, la cartera de inventarios no rotan, cartera

acumulada, etc.

Esto se relaciona con la poca rotación de las cuentas crediticias y la amplitud del lapso

de recuperación de la cartera, la rotación de los inventarios es muy baja y el gran lapso

de tiempo de conservación de existencias. Las consecuencias más continuas se ven en la

poca rotación de las cuentas por pagar y el largo periodo para pagar los compromisos.

2.15.1.2. Capital de trabajo.

Se identifican problemáticas en el capital de trabajo, si los activos corrientes no dan

acceso al flujo continuo de efectivo, para lograr cumplir los compromisos, no son

suficientes para mantener la actividad de producción, el engrosamiento de la

organización para enfrentar la competencia con otras instituciones.

49

La ausencia de recursos de capital de trabajo, inmoviliza la función de producción y

marketing, esto no permite que se cumplan las políticas de crecimiento, hasta bajar las

tareas y llevar a la organización a no ser rentable.

Para que el capital de trabajo, tenga esta situación se origina por la imposibilidad de

generar internamente los fondos que permitan tener solvencia a la organización, la

consecuencia está basada en la capacidad de tener proyectos de inversión novedoso o de

expansión.

50

CAPITULO III

3. DIAGNOSTICO Y CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

3.1. Análisis del microambiente

3.1.1. Direccionamiento estratégico

Construcciones Hidráulicas Pilicita es una empresa que lleva una trayectoria de 14 años

iniciando sus actividades en el año 2002, se encuentra ubicada en la Provincia de

Pichincha, Cantón Mejía, Parroquia Alóag, su gerente-propietario Sr. Luis Gonzalo

Pilicita Aldas.

Está dirigida a la construcción de plataformas auto cargables y servicio de remolque

mediante el alquiler de grúas. Los productos y servicios que ofrecen están enfocados a

cubrir las necesidades y demandas de sus clientes, cumpliendo siempre con los más

exigentes estándares de calidad. Sin embargo, no cuenta con ningún tipo de planeación

estratégica, es decir misión visión, objetivos, metas etc.

3.2. Aspecto organizacional

3.2.1. Organigrama estructural

La estructura organizacional que presenta no está formalmente constituida, mediante

una visita de observación, realizada previa al diagnóstico se determinó la siguiente

estructura administrativa de Construcciones Hidráulicas Pilicita.

51

Gerente

Contador Ventas

Gráfico 4: Organigrama Construcciones Hidráulicas Pilicita

Fuente: (autoras)

Como se puede ver en el gráfico anterior, se muestra una estructura bastante básica, la

misma que no está definida de manera formal, la empresa tiene niveles de jerarquía y

unidades que se mueven en forma descendente.

La jerarquía no constituye un principio básico de la dirección, por tanto, no hay

definición de responsabilidades, ni se establece los niveles jerárquicos reales.

A continuación presentamos una propuesta de organigramas estructural y funcional

(ver gráfico 5 y 6).En los cuales se observa de manera más detallada las diferentes áreas

y actividades que la empresa debe poseer.

52

Gráfico 5: Organigrama Propuesto para Construcciones Hidráulicas Pilicita

Fuente: (autoras)

ORGANIGRAMA PROPUESTO

Secretaria

Ventas

Auxiliar Ventas

Auxiliar Ventas

Junta General Accionistas

Gerente

Contador

Area de Administracion

Asesor Juridico

53

Gráfico 6: Organigrama Funcional Propuesto para Construcciones Hidráulicas Pilicita

Fuente: (autoras)

ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO

Contador

Auxiliar Ventas

Secretaria

Junta General Accionistas

Gerente

Asesor Juridico

Area de Administracion Ventas

Auxiliar Ventas

Toma de decisiones

importantes.

Fiscalizar,conocer, aprobar

propuestas.

Coordinar las diferentes

areas para el

cumplimiento de los

lineamientos estrategicos.

Representante de

asuntos legales de la

empresa.

Manejar recursos humanos,financieros,materiales.

Elaborar balances, informes,declaraciones.

Apoyo administrativo

Controlar el

cumplimiento y

ejecucion de planes

de venta.

Promocion de prodcutos

Recepcion de clientes

54

3.3. Análisis FODA

Cuadro 1. FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Buena relación con los clientes. Reconocimiento en el mercado.

Posee personal capacitado para el

manejo de la maquinaria que se construye y de

las grúas.

Demanda insatisfecha de los productos y

servicios con relación a otras empresas dedicadas a la

misma actividad.

La empresa está ubicada en una zona

viable y visible, en medio de su target de

clientes.

Acceso a préstamos bancarios para su

financiación.

Alianza estratégica con el GAD

municipal del cantón Mejía. Mercado en crecimiento.

Facilidad de acceso a redes sociales como medio

de promoción y mercadotecnia.

DEBILIDADES AMENAZAS

No posee estructura organizacional

definida. Competencia desleal.

No posee planificación estratégica ni

financiera. Avance tecnológico.

Falta de una clara dirección estratégica. Debilitamiento de la economía

La administración vincula ciertos gastos

familiares a la empresa.

Falta de definición de procesos y

políticas.

No poseen estrategias que permitan

mejorar el desempeño de la empresa.

Falta de confianza e incentivos con el

personal.

No contar con una página web.

Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita. Elaboración:(autoras)

55

Cuadro 2. Matriz Estratégica

Matriz Estratégica FORTALEZAS DEBILIDADES

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

Buena relación con los clientes.

Posee personal capacitado para el

manejo de la maquinaria que se construye y

de las grúas.

La empresa está ubicada en una zona

viable y visible, en medio de su target de

clientes.

Alianza estratégica con el GAD

municipal del cantón Mejía.

No posee estructura organizacional definida.

No posee planificación estratégica ni financiera.

Falta de una clara dirección estratégica.

La administración vincula ciertos gastos familiares a la

empresa.

Falta de definición de procesos y políticas.

No poseen estrategias que permitan mejorar el desempeño

de la empresa.

Falta de confianza e incentivos con el personal.

No contar con una página web.

OPORTUNIDADES MAXIMAXI (F-O) MINIMAXI (D-0)

Mercado potencialmente bueno Garantizar a nuestros clientes un

excelente servicio de calidad, brindando

productos únicos en el mercado que se

maneja en la fabricación de plataformas.

La condición financiera que

desarrollamos en nuestra empresa permite

crear nuevas sucursales.

Realizar una inversión en publicidad

para atraer a clientes potenciales.

Mantener constante capacitación y mejoramiento de

estrategias que se ajusten a las necesidades del mercado.

Optimizar las técnicas de mercadotecnia para mejorar

nuestra capacidad competitiva.

Incentivar al personal.

Demanda insatisfecha de los productos y servicios

con relación a otras empresas dedicadas a la misma

actividad.

Acceso a préstamos bancarios para su financiación.

Mercado se renueva y crece constantemente.

Utilización de las redes sociales como medio de

promoción y mercadotecnia.

AMENAZAS MAXIMINI (F-A) MINIMINI (D-A)

Competencia desleal.

Brindar la mejor seguridad informática

posible mediante nuestro personal

capacitado.

Mejorar la seguridad de la estructura organizacional y

financiera de la empresa en base a datos históricos y hechos

relevantes.

Avance tecnológico. Ofrecer a nuestros clientes precios

comprensibles

Mejorar nuestra dirección estratégica y evitar un

crecimiento lento impulsando nuestro propio marketing.

Alto costo de productos en el mercado

(proveedores)

Mantener una alianza estratégica con el

gobierno municipal para lograr una ventaja

sobre la competencia.

Contar con proveedores confiables para así ofrecer

plataformas de excelente calidad.

Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita Elaborado por (las autoras)

55

56

3.4. PRINCIPALES CLIENTES

Cuadro 3. Cartera de clientes construcciones hidráulicas Pilicita

N° CLIENTE RUC

1 Panamericana Internacional 1790042944001

2 Provemovil 1790042944001

3 AXA Seguros Colombia 1791880234001

4 Sweden Cia. De Seguros 1792107423001

5 Automekano Cia. Ltda. 1891715664001

6 Dipor S.A. O990789061001

7 Rematec S.A. O990789061001

Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita Elaborado por: (las autoras)

3.5. Factores del entorno competitivo

3.5.1. Análisis de los factores del entorno competitivos

Para la ejecución del análisis de los factores se realizará mediante las 5 fuerzas de

Porter.

Estas se usan como un instrumento revelador de la estrategia en la Construcciones

Hidráulicas Pilicita.

3.5.1.1. Ingreso de nuevos competidores.

Los productos y servicios que ofrece la empresa son considerados de alto coste de

inversión inicial para el ingreso de nuevos competidores, el mercado no es maduro.

3.5.1.2. Poder de negociación de los clientes.

La concentración de los compradores en Construcciones Hidráulicas Pilicita se

mantiene en un nivel medio, ya que no cuenta con poder de negociación con nuevos

clientes, y crear fidelización de los mismos, se observa que cuenta con una cartera

escaza de clientes permanentes, la rentabilidad de la empresa es limitada.

57

3.5.1.3. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

La capacidad de negociar con los proveedores que cuenta la Constructora se considera

generalmente alta debido a que posee relaciones con distribuidores directos tanto

nacionales u asociados internacionales, los mismos que están enfocados a cubrir las más

altas expectativas de sus clientes, cumpliendo siempre con los más exigentes estándares

de calidad.

3.5.1.4. Amenaza de productos sustitutivos.

El producto sustituto que se encuentra identificado en la Empresa es el servicio de

remolque que ofrecen otras empresas de naturaleza similar.

Además, existen también otros factores propensos o no del comprador a sustituir los

servicios ofertados por la empresa, el precio referente a los artículos alternativos, el

costo, la diferencia entre el producto, servicio o los sustitutos disponibles que estén

cerca.

3.5.1.5. Rivalidad entre los competidores.

Construcciones Hidráulicas Pilicita se encuentra ubicada en una zona estratégica, en

donde físicamente carece de competidores en lo referente a la construcción de

plataformas.

En el servicio de grúas se evidencia la presencia de algunos competidores siendo los

más destacados winchas Tipan, winchas Armando y remolques Guano.

3.6. Análisis del macro ambiente

3.6.1. Mercado y competencia

Identificar la competencia en el mercado, el conocer los diferentes competidores del

sector, permite que se generen gestión, mercadeo y marketing que sean eficaces para

desenvolverse en el mercado y fortalecer las debilidades de la corporación.

58

La autoevaluación se genera del conocimiento e la competencia, reconocimiento de las

carencias, disminuir las debilidades, combatir las estrategias de la competencia y buscar

alternativas de negocio que no se hayan visto.

Es necesario determinar quiénes son sus competidores, cuál es el valor agregado que

están generando y por qué eso afecta el desarrollo de su compañía.

3.6.2. Organismos de control

3.6.2.1. Servicio de Rentas Internas.

Es una entidad técnica y autónoma encargada de llevar a cabo y determinar, recaudar y

controlar los tributos del Estado internamente y de otro que no tengan la administración

asignada a una autoridad.

3.6.2.2. Ministerio de Relaciones Laborales.

Se encarga de dirigir la creación de políticas de desarrollo organizacional y las

relaciones laborales, se encarga de generar servicios de calidad, contribuye a aumentar

los niveles de competencia, producción, empleo y satisfacer la parte laboral del País.

3.6.2.3. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS.

El IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social) es una institución que se encarga de

la ejecución del Sistema del Seguro nacional.

3.6.3. Factores generales del ambiente

3.6.3.1. Factores económicos.

A fines de 2016, al hablar de que podía suceder con la economía ecuatoriana en el 2017,

señalábamos inseguridad institucional, la poca información confiable del sector y la

59

complejidad de la formulación del marketing de la empresa cuando hay un cambio de

reglas dinámicas.

El gobierno usa como política en la actualidad, el impulso de la economía a través de un

mayor gasto público, la poca inversión privada interna y externa, esto genera dudas

sobre el sustento del modelo, se mantiene la recaudación fiscal, luego de la caída del

precio del petróleo, que lentamente se recupera.

Luego de transcurrido el 2016, se muestran dos características resaltantes:

En primer lugar, las cuentas señalan que han dado su efecto de rebote económico, el

ingreso por tributo se incrementa de forma resaltante y el financiamiento que proviene

de China.

En segundo lugar, se puso en vigor un grupo de leyes que logran que las tareas de la

empresa privada, se encuentre más regulada en la actualidad, generando más

inseguridad sobre el futuro de las actividades económicas con un entorno político más

radicalizado.

3.6.3.2. Gasto público impulsa crecimiento.

En el comienzo del gobierno en 2007 el gasto público no financiero (SPNF) estaba

valorado en USD 12.554 millones, pero en los últimos años subió a USD 34.977,6

millones en 2015 y se espera que alcance US$ 29.835.00 millones en 2016.

3.6.3.3. Impuestos.

La recaudación de impuestos ha pasado de US$ 13 371 millones en 2015 a US$

12.226.00 millones en 2016.

Así la mayor parte del gasto es soportado por los contribuyentes. Asimismo, hay que

destacar que en los últimos años el número y la tasa de los impuestos en el país se ha

incrementado, de ahí una explicación al aumento de la recaudación pues no mucho se ha

hecho acerca del incremento de la base de los contribuyentes.

60

3.6.3.4. Inflación.

Ecuador presento el registro de inflación anual de 1,12% en el 2016 con respecto al

3,38% del 2015, cabe destacar, que en el reporte del IPC (Índice de Precios al

Consumidor), se publicó el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).

Para el doceavo mes del año 2016, registró una inflación mensual de 0,16%, hecho

observable en los datos, y que se refleja en la mejora de la dinámica de precios. Para ese

mismo mes, en el año 2015, la inflación mensual llegó a 0,09%.

La ciudad con la inflación mensual más alta es Manta con el 0,65%, le sigue Ambato

con 0,59%. En cambio, Esmeraldas y Loja presentan una menor inflación representada

en -0,20 y -0,16%.

La inflación anual en el 2016 fue del 1.12%, cuyo valor indica un ligero aumento en el

precio de las autopartes siendo esta la materia prima para la fabricación y producción de

plataformas auto-cargables.

3.6.4. Factores políticos

El 15 de enero de 2007 Rafael Correa Delgado llego a presidir la República del

Ecuador, después de ganar en la segunda vuelta electoral al candidato Álvaro Noboa, a

la llegada al poder, de Correa y Alianza País se impulsó la llamada “Revolución

Ciudadana”, proyecto que se centró en la reforma política y económica.

Esta constitución, consta de 444 artículos, tiene variaciones referentes a los derechos de

la naturaleza, elaboradas para defenderla de los ataques que sufre en el país en el ámbito

petrolero y ambiental, se incluye la equidad de género y la soberanía alimentaria,

además del importante papel del estado en la economía.

Han sido varios los obstáculos que el régimen ha tenido que experimentar, problemas

con la oposición buscando el respaldo para ejecutar la agenda de cambio político y

transformación social del gobierno, con los maestros respecto a la nueva Ley de

61

Educación Superior, con los sectores productivos al aprobar la Ley de Equidad

Tributaria y en ciertos momentos con los medios de comunicación.

Luego de casi cuatro años los niveles de aceptación y credibilidad de los ecuatorianos

hacia la gestión del presidente Rafael Correa se mantienen en registros altos. Históricos,

si se considera la inestabilidad y desconfianza que caracterizó al país en los gobiernos

anteriores.

3.7. Diagnostico preliminar de la empresa

3.7.1. Encuesta aplicada al personal de construcciones hidráulicas Pilicita

Número de empleados: 6

Resultados pregunta N º 1

Cuadro 4. Pregunta Nº 1

Pregunta Frecuencia %

Si 4 67%

No 2 33%

Total 6 100%

Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita. Elaborado por: (autoras)

Gráfico 7: Pregunta N º 1

Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita Elaborado por las autoras

67%

33%

Pregunta Nº 1

SI

NO

62

La mayoría de los empleados de la Constructora Pilicita tienen definido las

responsabilidades a su cargo en un 67% y tan solo un 33% no puntualizan sus

obligaciones.


Cuadro 5. Pregunta Nº 2


Si 5 83%

No 1 17%

Total 6 100%

Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita Elaborado por:( las autoras)

Gráfico 8: Pregunta N º 2 Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita. Elaborado por: (las autoras)

El 83% del personal de la empresa ha percibido una disminución en el reparto de

utilidades y un 17% no.

83%

17%

Pregunta Nº 2

SI

NO

63


Cuadro 6. Pregunta N º 3


Si 3 50%

No 3 50%

Total 6 100%

Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita Elaborado por (las autoras)

Gráfico 9: Pregunta N º 3 Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita Elaborado por: (las autoras)

EL 50% de los empleados afirman que las políticas de cobranza son adecuadas y el otro

50% no.




Si 1 16,67%

No 5 83,33%

Total 6 100%


50%50%

Pregunta Nº 3

SI

NO

64

Gráfico 10: Pregunta 4 Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita Elaborado por: (autoras)

El 17% de los empleados establecen que, si se aplican estrategias y políticas de crédito

para incrementar las ventas, mientras tanto un 83% confirma que no.




Si 2 33%

No 4 67%

Total 6 100%


17%

83%

Pregunta N º 4

SI

NO

65

Gráfico 11: Pregunta N º 5 Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita. Elaborado por: (autoras)

A criterio de los encuestados la Empresa cuenta con medios electrónicos para evaluar,

controlar y registrar los inventarios en un 33%, lo cual indica un nivel bajo de control de

inventarios porque el 67% restante señala que no se utiliza estos medios.

Posterior a la revisión del cuestionario realizado a los empleados y constatar que el

83% de ellos han percibido una disminución de las utilidades recibidas; que las políticas

de crédito no son las apropiadas para poder incentivar las ventas; podemos concluir que

en realidad Construcciones Hidráulicas Pilicita ha disminuido sus utilidades, posee una

mala administración de sus recursos y un deficiente control y evaluación del manejo de

los mismos; lo que ha repercutido negativamente en el desempeño económico de la

misma.

3.7.2. Entrevista aplicada al gerente general de la construcción hidráulica Pilicita

Con respecto a la entrevista dirigida al Señor Gonzalo Pilicita, en su calidad de Gerente

Propietario; podemos evidenciar que la empresa posee una planeación estratégica

bastante débil, y se manifiesta que la administración de la misma se lleva a cabo de

manera empírica-familiar, sin la debida asesoría técnica y profesional.

33%

67%

Pregunta N º 5

SI

NO

66

CAPITULO IV

4. VALORACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

4.1. Valoración de los estados financieros

4.1.1. Análisis vertical de los estados financieros

Cuadro 9. Balance General Construcciones Hidráulicas Pilicita

Código Nombre de la Cuenta Diciembre 31/2015 Diciembre 31/2016

Base Común

2015 2016

1 ACTIVO $ 197.485,44 $ 281.382,00 100,00% 100,00%

1.1. ACTIVO CORRIENTE $ 22.335,44 $ 27.036,00 11,31% 9,61%

CAJA $ 4.850,00 $ 980,00 2,46% 0,35%

CUENTAS POR COBRAR

(CLIENTES) $ 15.485,00 $ 24.856,00 7,84% 8,83%

INVENTARIOS $ 2.000,44 $ 1.200,00 1,01% 0,43%

1.2 ACTIVO NO CORRIENTE $ 175.150,00 $ 254.346,00 88,69% 90,39%

ACTIVO FIJO $ 175.150,00 $ 254.346,00 88,69% 90,39%

MAQUINARIA Y EQUIPO $ 35.450,00 $ 31.932,00 17,95% 11,35%

MUEBLES, ENSERES Y

EQUIPOS DE OFICINA $ 2.850,00 $ 2.520,00 1,44% 0,90%

EQUIPO DE COMPUTO $ 1.850,00 $ 1.450,00 0,94% 0,52%

VEHÍCULOS, EQUIPO DE

TRANSPORTE $ 150.000,00 $ 224.000,00 75,95% 79,61%

DEPRECIACIÓN

ACUMULADA

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO $ 15.000,00 $ 5.556,00 7,60% 1,97%

2 PASIVO $ 74.947,59 $ 118.729,24 37,95% 42,20%

2.1 PASIVO CORRIENTE $ 15.745,36 $ 97.729,24 7,97% 34,73%

OBLIGACIONES

BANCARIAS CORRIENTES $ 10.500,00 $ 37.000,00 5,32% 13,15%

CUENTAS POR PAGAR $ 5.245,36 $ 60.000,00 2,66% 21,32%

OBLIGACIONES

SOCIALES $ - $ 729,24 0,00% 0,26%

2.2

PASIVOS NO

CORRIENTES $ 59.202,23 $ 21.000,00 29,98% 7,46%

OBLIGACIONES

BANCARIAS LARGO PLAZO $ 59.202,23 $ 21.000,00 29,98% 7,46%

3 PATRIMONIO $ 122.537,85 $ 162.652,76 62,05% 57,80%

31 CAPITAL $ 122.537,85 $ 162.652,76 62,05% 57,80%

TOTAL PASIVO Y

PATRIMONIO $ 197.485,44 $ 281.382,00 100,00% 100,00%

Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita. Elaboración: (autoras).

4.1.1.1. Activo.

La cuenta caja representa el 2.46% en el año 2015 del Total Activo, con un

decrecimiento con respecto al año 2016 el cual muestra que era el 0.35%.

67

Los inventarios representan apenas el 1.01% en el 2015 del Total Activo, es decir que

de cada cien dólares que poseemos en activos 1,01 dólares están en los inventarios; para

el 2016 existe un decrecimiento representando apenas el 0,43% del total activo , hay

que considerar que la principal actividad de la constructora es el servicio de alquiler de

vehículos de auxilio mecánico, es por eso que el inventario es poco representativo pese

a que se dedica a la comercialización de partes de maquinaria pesada.

Las Cuentas por cobrar es el 7.84% en el año 2015 del Total Activo, mostrando un

incremento con respecto al año 2016 que mostraba un 8.83% del total del activo.

El Activo fijo es el 88.69% en el año 2015 del Total Activo , para el año 2016 se

obtiene un 90,39% ,esto se debe a que al ser una empresa que se dedica al alquiler de

servicios de auxilio mecánico en carretera, posee maquinaria ay y vehículos dentro del

activo fijo.

4.1.1.2. Pasivo.

El pasivo corriente es el 7.97% en el año 2015 del Total Pasivos, mostrando un

incremento con respecto al año 2016 representando el 34.73%, es decir la empresa se

está apalancando más, con respecto a al año anterior, pero este apalancamiento puede

ser ineficiente ya que es a corto plazo.

Las Obligaciones financieras son el 29.98% en el año 2015 del Total Pasivos existiendo

una disminución a un 7.46% al año 2016, esto explicaría el incremento de deuda de

corto plazo, ha disminuido la deuda a largo plazo, pero la empresa está recurriendo a

endeudamiento corriente que puede traducirse en un costo mal alto y en condiciones de

préstamos no óptimas.

El total pasivo representa el 42.20% del total, lo que significa que cada 100 dólares en

el activo, $ 42.20 están comprometidos, pese a que la estructura de análisis optima que

la literatura estima adecuada es un 40% pasivo y 60% activo, el apalancamiento está

siendo mal utilizado y aprovechado.

68

4.1.1.3. Patrimonio.

El Capital es el 62.05% en el año 2015 del Total pasivo y patrimonio, para el año 2016

es 57,80%, esto no significa que el capital haya disminuido contablemente, por el

contrario, se ha incrementado, lo que sucede es que el pasivo se ha incrementado

desproporcionalmente al incremento del capital.

4.1.2. Interpretación Estados Resultados

Cuadro 10. Estado de resultados Construcciones Hidráulicas Pilicita

Estado de Resultados

Código Nombre de la

Cuenta

Diciembre

31/2015

Diciembre

31/2016

Base Común

2015 2016

4 INGRESOS $340,658.94 $303,832.19 100.00% 100.00%

41 VENTAS NETAS $340,658.94 $303,832.19 100.00% 100.00%

5 EGRESO $318,027.01 $198,750.00 65.41% 93.36%

51 COMPRAS NETAS $318,027.01 $198,750.00 65.41% 93.36%

6 GASTOS $76,227.14 $118,349.29 38.95% 22.38%

61

GASTOS

OPERATIVOS $1,150.00 $24,897.00 8.19% 0.43%

62

GASTO DE

ADMINISTRACIÓN $59,927.14 $61,009.29 20.08% 17.59%

63

GASTOS DE

PUBLICIDAD $ - $ 1,987.00 0.65% 0.00%

64

GASTOS

FINANCIEROS $ 14,850.00 $ 19,750.00 4.36% 6.50%

65

GASTOS DE

SEGUROS $ - $ 6,980.00 0.00% 2.30%

66

GASTOS

IMPUESTOS $ - $ 478.00 0.00% 0.16%

67

GASTOS

DEPRECIACIÓN $ - $ 2,850.00 0.00% 0.94%

68 OTROS GASTOS $ - $ 398.00 0.00% 0.13%

33

PERDIDA DEL

EJERCICIO $ (53,595.21) $ (13,267.10) -15.73% -4.37%


69

4.1.2.1. Ingresos.

Las ventas netas decrecieron en 10.815 con respecto al año 2015, esto puede haberse

dado por factores externos.

4.1.2.2. Costo de Venta.

El costo de venta representa el 93.36% de los Ingresos, es decir de cada $100 en

ingresos $93.36 son costo de venta. Este indicador debe mejorar ya que se encuentra

muy elevado, por eso se está produciendo las pérdidas, se debe mejorar las condiciones

con los proveedores.

4.1.2.3. Gastos.

Los gastos más representativos son los gastos de administración, que para el año 2015

es de 20.08% de los ingresos, disminuyendo en el año 2016 es el 17.59%, esto se debe a

que existió recorte de personal.

El gasto total asciende al 22.38% de los ingresos, cifra que se puede mejorar con la

aplicación de estrategias.

70

4.1.3. Análisis Horizontal

Cuadro 11. Balance General Construcciones Hidráulicas Pilicita.

Código Nombre de la Cuenta Diciembre

31/2015

Diciembre

31/2016

Análisis

horizontal

1 ACTIVO $197.485,44 $281.382,00 42,48%

1.1. ACTIVO CORRIENTE $22.335,44 $27.036,00 21,05%

CAJA $4.850,00 $980,00 -79,79%

CUENTAS POR COBRAR

(CLIENTES) $15.485,00 $24.856,00 60,52%

INVENTARIOS $2.000,44 $1.200,00 -40,01%

1.2 ACTIVO NO CORRIENTE $175.150,00 $254.346,00 45,22%

ACTIVO FIJO $175.150,00 $254.346,00 45,22%

MAQUINARIA Y EQUIPO $35.450,00 $31.932,00 -9,92%

MUEBLES, ENSERES Y

EQUIPOS DE OFICINA $ 2.850,00 $ 2.520,00 -11,58%

EQUIPO DE COMPUTO $1.850,00 $1.450,00 -21,62%

VEHÍCULOS, EQUIPO DE

TRANSPORTE $150.000,00 $224.000,00 49,33%

DEPRECIACIÓN

ACUMULADA PROPIEDAD

PLANTA Y EQUIPO

$15.000,00 $5.556,00 -62,96%

2 PASIVO $74.947,59 $ 118.729,24 58,42%

2.1 PASIVO CORRIENTE $15.745,36 $ 97.729,24 520,69%

OBLIGACIONES BANCARIAS

CORRIENTES $10.500,00 $37.000,00 252,38%

CUENTAS POR PAGAR $ 5.245,36 $ 60.000,00 1043,87%

OBLIGACIONES SOCIALES $ - $ 729,24

2.2 PASIVOS NO CORRIENTES $59.202,23 $ 21.000,00 -64,53%

OBLIGACIONES BANCARIAS

LARGO PLAZO $59.202,23 $ 21.000,00 -64,53%

3 PATRIMONIO $122.537,85 $ 162.652,76 32,74%

3.1 CAPITAL $122.537,85 $62.652,76 32,74%

TOTAL PASIVO Y

PATRIMONIO $197.485,44 $281.382,00 42,48%


71

Cuadro 12. Estado de Resultados Construcciones Hidráulicas Pilicita.

Estado de Resultados

Código Nombre de la Cuenta

Diciembre

31/2015

Diciembre

31/2016

Análisis

horizontal

4 INGRESOS $ 340.658,94 $ 303.832,19 -10,81%

41 VENTAS NETAS $ 340.658,94 $ 303.832,19 -10,81%

5 EGRESO $ 318.027,01 $ 198.750,00 -37,51%

51 COMPRAS NETAS $ 318.027,01 $ 198.750,00 -37,51%

6 GASTOS $ 76.227,14 $ 118.349,29 55,26%

61 GASTOS OPERATIVOS $ 1.450,00 $ 24.897,00 1617,03%

62

GASTO DE

ADMINISTRACIÓN $ 59.927,14 $ 61.009,29 1,81%

63 GASTOS DE PUBLICIDAD $ - $ 1.987,00 N/D

64 GASTOS FINANCIEROS $ 14.850,00 $ 19.750,00 33,00%

65

GASTOS DE SEGUROS Y

REASEGUROS $ - $ 6.980,00 N/D

66 GASTOS IMPUESTOS $ - $ 478,00 N/D

67 GASTOS DEPRECIACIÓN

$ 2.850,00 N/D

68 OTROS GASTOS

$ 398,00 N/D

33 PERDIDA DEL EJERCICIO $ (53.595,21) $ (13.267,10) -75,25% Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita. Elaboración: de las autoras

4.1.3.1. Interpretación Balance General.

Período: 2015-2016

Activo

En el año 2016 caja han disminuido en un 79.79% con respecto al año anterior.

Las cuentas por cobrar, disminuido en un 60.52% en relación al año 2015.

El Activo fijo, muebles enseres y equipo de oficina; equipo de cómputo aumentan en el

2016 en un 45% con respecto al año 2015.

Como resultado final al analizar las cuentas principales del activo, la empresa ha

crecido en 42.48% con respecto al año anterior, este incremento se debe a los activos

fijos mayoritariamente.

72

Pasivo

Las obligaciones bancarias han disminuido en un 64.53%, esto se debe a pre

cancelación de crédito que se mantenía en instituciones financieras.

Las Cuentas por pagar reflejan los valores pendientes de pago, generalmente con los

proveedores, este valor ha crecido alarmantemente en un 1043.7%, esto evidencia la

mala administración del flujo de conversión del efectivo.

Patrimonio

El Capital ha aumentado en un 32.74% con respecto al año anterior, sin embargo, esto

es relativo ya que no es una persona jurídica., pero si ha requerido más inyección de

capital por parte de su dueño.

Interpretación Estados Resultados

Ingresos

Las ventas disminuyen en un 10.81%, con respecto al periodo anterior, por ende, las

compras también han disminuido en una proporción mayor de 37.51%.

Un rubro alarmante lo podemos visibilizar en los gastos operativos, no existe un control

en el sistema de mantenimiento de las maquinarias.

Gastos

Un rubro alarmante lo podemos visibilizar en los gastos operativos, no existe un control

en el sistema de mantenimiento de las maquinarias.

Mediante estos análisis podemos evidenciar el mal manejo administrativo financiero

que mantiene el negocio, existe mal manejo del ciclo de conversión del efectivo, que

puede generar una iliquidez y quiebra del negocio por sobreendeudamiento innecesario

que acarrea mayores costos y menos eficiencia en el uso de los recursos.

73

4.2. Valoración financiera a las cuentas por cobrar

Mediante la aplicación de análisis de indicadores financieros podremos identificar aún

más la situación económica de la empresa y la manera en que los recursos están siendo

empleados.

4.2.1. Análisis Financiero de Ratios

4.2.1.1. Liquidez.

Este índice permite establecer la habilidad y la capacidad que puede tener una empresa

para atender sus obligaciones financieras de corto plazo, tal y como ellas se hacen

exigibles.

Nos informa sobre la capacidad de disponer de efectivo en un momento dado para pagar

las obligaciones. Por lo tanto, aunque tengamos muchos bienes y recursos, si no

tenemos facilidades para convertirlos en efectivo para pagar las obligaciones, no

tenemos liquidez.

𝐼𝐿 =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

Índice de Liquidez

2015 2016

1.42 0.28

La Constructora Pilicita, en el año 2015 el índice de liquidez es 1.42, lo que significa

que la empresa cuenta con 1.42 centavos de dólar para cubrir cada dólar en pasivos

corrientes y para el año 2016 presenta un índice de liquidez de 0.28.

Que en este año no puede hacer frente a sus obligaciones corrientes, esta ratio se debe

mejorar mediante la aplicación de estrategias financieras.

74

4.2.1.2. Endeudamiento.

Mide la porción de activos financiados por deuda. Indica la razón o porcentaje que

representa el total de las deudas de la empresa con relación a los recursos de que

dispone para satisfacerlos.

Este índice permite determinar el nivel de autonomía financiera. Cuando el índice es

elevado indica que la empresa depende mucho de sus acreedores y que dispone de una

limitada capacidad de endeudamiento, o lo que es lo mismo, se está descapitalizando y

funciona con una estructura financiera más arriesgada. Por el contrario, un índice bajo

representa un elevado grado de independencia de la empresa frente a sus acreedores.

𝐼𝐸 =𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

Índice de Endeudamiento

2015 2016

0.38 0.42

El índice de Endeudamiento representado en los cálculos anteriores nos permite deducir

que el 0,38 del total del activo de la Constructora Pilicita, fue financiado con el pasivo

corriente y de largo plazo, en el año 2015 Y el 0,42 en el año 2016.

Este nivel de apalancamiento ha subido generando mayores costos financieros,

obviamente esto se puede mejorar recurriendo a una administración más eficiente de los

recursos y aprovechando de mejor manera las oportunidades.

4.2.1.3. Prueba Acida.

Muestra la capacidad de la empresa para responder a sus obligaciones de corto plazo

con sus activos más líquidos.

75

No se puede precisar cuál es el valor ideal para este indicador, pero, en principio, el más

adecuado podría acercarse a 1, aunque es admisible por debajo de este nivel,

dependiendo del tipo de empresa y de la época del año en la cual se ha hecho el corte

del balance.

𝑃𝐴 =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Prueba Acida

2015 2016

0,31 0,01

La Constructora Pilicita, en el año 2015 el índice de la prueba acida es 0,31. Es decir

que la empresa contó con $0,31 centavos de dólar para cubrir cada dólar de deuda

inmediata.

Para el año 2016, presenta una prueba acida del 0,01, lo que significa que la empresa

cuenta con $0,01 centavos de dólar cada dólar de deuda.

La empresa está por debajo del promedio de la industria que es del 2.8111 lo que

significa que su capacidad para responder sus obligaciones es casi nula en el año 2016,

en caso de suscitarse un imprevisto no tiene capacidad de maniobra para poder

sobrevivir a eventualidades.

4.2.2. Análisis de Gestión

4.2.2.1. Días de Cobro a Clientes.

Miden la frecuencia de recuperación de las cuentas por cobrar. El propósito de esta ratio

es medir el plazo promedio de créditos otorgados a los clientes y, evaluar la política de

crédito y cobranza. El saldo en cuentas por cobrar no debe superar el volumen de

ventas.

76

𝐷𝐶𝐶 =𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠

Días de Cobro a Clientes

2015 2016

17 30

El índice nos está señalando, que las cuentas por cobrar están circulando cada 30 días,

en el 2016 es decir, nos indica el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo

mientras que en el 2015 tarda 17 días en convertirse en efectivo.

4.2.2.2. Existencias en días de compra.

El número de días que permanecen inmovilizados o el número de veces que rotan los

inventarios en el año.

A mayor rotación mayor movilidad del capital invertido en inventarios y más rápida

recuperación de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado.

𝐸𝐷𝐶 =𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜

Existencia en Días de

Compra

2015 2016

2.30 2.20

77

Esto quiere decir que los inventarios van al mercado cada 2.20 días en el año 2016, y en

el 2015 el inventario rota 2.30 días, aparentemente esto sería bueno pero esta ratio no

refleja en realidad estos días de rotación, sino que los inventarios mantenidos son tan

bajos que parecería matemáticamente que rotan en este tiempo.

4.2.3. Análisis Rentabilidad

4.2.3.1. Recursos Propios (ROE).

Relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese lucro.

Dentro de una empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los

únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.

La rentabilidad puede verse como una medida de cómo una compañía invierte fondos

para generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje.

𝑅𝑂𝐸 =𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 × 100

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜

Recursos Propios (ROE)

2015 2016

-44% -8%

Nos permite concluir que la rentabilidad del patrimonio bruto para el año 2016 y 2015

fue del -8% y 44% respectivamente; este indicador refleja que el negocio no está

creando ningún valor para su propietario y por el contrario este generándole pérdidas

cuantiosas, esto se debe a que se han reportado perdidas estos dos años provocado por

un conjunto de malas decisiones de administración.

78

4.3. Conocimiento previo de los clientes

4.3.1. Encuesta aplicada a los clientes de la Constructora Pilicita

Objetivo: Conocer la percepción que tienen los clientes en cuanto a las políticas de

crédito actuales y el porcentaje de aceptación de la nueva propuesta de política de

crédito con el fin de incrementar las ventas.

Fecha: 22 de abril de 2017.

Selección de la muestra: Aleatoria en clientes de un día. 12 CLIENTES

Resultados pregunta Nº 1

Cuadro 13. Resultados pregunta Nº 1.

Opción Frecuencia %

Diario 7 58.33%

Semanal 3 25%

Quincenal 1 8.33%

Mensual 1 8.33%

Anual 0 0%

Total 12 100%

Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita. Elaboración: de las autoras

79

Gráfico 12: Resultados pregunta Nº 1. Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita. Elaboración: de las autoras

El 58% de los clientes realizan compras anuales, un 25% lo hace semanal y un 8%

quincenal y diario.



Opción Respuesta %

de $150 a $300 3 25%

de $301 a $500 2 16.66%

de $501 a $1000 2 16.66%

Mayor a $1000 5 41.67%

Total 12 100%


58%25%

8%

8%

0%

Resultados Pregunta Nº 1

Diario

Semanal

Quincenal

Mensual

Anual

80


El promedio mayor de compra de los clientes es un monto mayor a $1000 con un

41,67%




SI 9 75%

NO 3 25%

Total 12 100%


81


El 75% de nuestros clientes no realizan compras en empresas similares, solo un 25% si

lo hace.



Opción Respuesta %

Los precios que le ofrecen 1 8.33%

Ubicación de las mismas 2 16.66%

Crédito que le brindan. 7 58.33%

Otros 1 8.33%

Total 12 100%


82


Los clientes que realizan compras en otras empresas lo hacen por los créditos que le

ofrecen.

Resultados Pregunta Nº 5

Cuadro 17. Resultados Pregunta Nº 5.

Pregunta No %

Si 11 91.67%

No 1 8.33%

Total 12 100%


83

Gráfico 16: Resultados Pregunta Nº 5. Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita. Elaboración: de las autoras

Si la empresa brinda facilidades de pago un 91,67% incrementaría sus ventas.

4.4. Análisis del Portafolio de Clientes

Cuadro 18. Portafolio de Clientes.

N° Cliente RUC

1 PANAMERICANA INTERNACIONAL 1790042944001

2 PROVEMOVIL 1790042944001

3 AXA SEGUROS COLOMBIA 1791880234001

4 SWEDEN CIA DE SEGUROS 1792107423001

5 AUTOMEKANO CIA.LTDA. 1891715664001

6 DIPOR S.A. O990789061001

7 REMATEC S.A. O990789061001


84

Políticas de la Empresa

1. Si el monto es de 50 a 150 tiene 10 días de crédito

2. Si el monto es de 151 a 500 tiene 15 días de crédito

3. Si el monto es mayor a 501 tiene 30 días de crédito

4. En algunas ocasiones hay condiciones de crédito especiales que han sido

negociadas previamente con cierto cliente.

Nivel de Morosidad

1. Cliente A de 1 a 30 días de morosidad

2. Cliente B de 31 a 60 días de morosidad

3. Cliente C más de 60 días.

Para el análisis del portafolio de clientes se considera aquellos clientes que presentan

montos notables en adquisiciones durante año 2016. Las políticas aplicadas por la

empresa señalan un nivel de morosidad elevado ya que no cuenta con un estudio

adecuado acerca de las políticas de cobranza ni la implementación de estrategias

optimas sobre el manejo de cuentas por cobrar.

4.4.1. Segmentación del portafolio según el riesgo

Cuadro 19. Categorización de Clientes Clasificados

N° Cliente Categorización

1 PANAMERICANA INTERNACIONAL C

2 PROVEMOVIL B

3 AXA SEGUROS COLOMBIA B

4 SWEDEN CIA DE SEGUROS A

5 AUTOMEKANO CIA.LTDA. A

6 DIPOR S.A. B

7 REMATEC S.A. C


85

Mediante un modelo financiero en Excel aplicando las políticas de la empresa se

categorizó a los clientes según el nivel de morosidad, entonces se puede determinar que

la empresa tiene clientes que no cumplen los pagos a la fecha de vencimiento; sin

embargo, es necesario la evaluación de toda la cartera de clientes para otorgar créditos

considerando las condiciones del mismo, las mismas que deben favorecer al incremento

en ventas.

La empresa presenta un incremento de cuentas por cobrar del año 2015 al año 2016 por

lo cual proponemos las siguientes políticas crediticias y ampliación de plazo de crédito

con la finalidad de disminuir la cartera vencida e incrementar ventas.

a) Monto de compra de $150 a $300, ampliación del plazo de crédito a 15 días.

b) Monto de compra de $301 a $500, ampliación del plazo de crédito a 30 días

c) Monto de compra de $501 a $10000, ampliación del plazo de crédito a 45 días.

d) Monto de compra superior a $10000, ampliación del plazo de crédito a 60 días.

Adicionalmente la empresa debe fijar tiempos de evaluación de cartera tomando en

cuenta la capacidad de pago y cumplimiento de los términos acordados.

86

CAPITULO V

5. PROPUESTA Y EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

5.1. Establecimiento de Misión, Visión, Objetivos y Estrategias

5.1.1. Misión

Somos una empresa dedicada a la fabricación de plataformas auto cargables y servicio

de grúas, nos regimos a normas altas de calidad contando con un equipo de trabajo

profesional que genera seguridad y confianza a sus clientes.

5.1.2. Visión

Llegar a ser una empresa líder con un gran prestigio a nivel nacional y ocupar un

posicionamiento alto y permanente a nivel competitivo.

5.1.3. Perspectiva Financiera y Ventas

5.1.3.1. Objetivos.

1. Aplicar normas, políticas y procedimientos, administrativos y financieros con la

finalidad de obtener un adecuado manejo de la empresa en estas áreas.

2. Innovar las características de los productos para cumplir con las expectativas y

necesidades de los clientes, y así incrementar el posicionamiento en el mercado,

optimizando los recursos, fortaleciendo la imagen corporativa y manteniendo

fidelidad hacia los clientes.

87


1. Implementación de políticas crediticias y ampliación del plazo de crédito de

acuerdo con al monto de adquisición de los clientes; para incrementar las ventas.

2. Promover los servicios que presta la empresa con la finalidad de incrementar

mayores clientes, ampliando los plazos de crédito pero efectuando un buen

análisis de riesgo del solicitante.

3. Crear un diseño más innovador de los productos, para captar nuevos clientes

5.1.4. Perspectiva Marketing y publicidad

5.1.4.1. Objetivos.

1. Ejecutar acciones de marketing y publicidad que asegure dar a conocer los

productos y servicios, para incrementar la aceptación por parte de los clientes.

2. Mejorar la imagen de la empresa, ante sus clientes, para buscar fidelización.


1. Perfeccionamiento del proceso administrativo para la actividad de marketing.

2. Fortalecimiento de la imagen empresarial, con enfoque en la marca.

3. Convenios de servicios publicitarios

4. Elaborar folletos donde se dé a conocer los productos de la empresa.

5.1.5. Perspectiva de Talento Humano

5.1.5.1. Objetivos.

Ofrecer capacitaciones de forma continua, para contribuir al desarrollo de las

capacidades laborales del personal, incentivando el cumplimiento de los objetivos

institucionales.

Contar con un manual que muestre cada una de las funciones y responsabilidades de los

empleados.

88

5.1.5.2. Estrategias

Investigación de empresas que brinden servicios de capacitación y asesoramiento, según

las actividades que desarrolla la empresa.

Estímulos para lograr mayor compromiso e implicación en los objetivos de la empresa.

Definir puestos de trabajo y actividades que realiza cada empleado.

89

5.2. Determinación de proyectos

Cuadro 20. Proyectos financieros y Ventas


Objetivos Proyectos Actividades Responsable Prioridad

Recursos CP MP LP

Adoptar decisiones acertadas que

aseguren un adecuado manejo

financiero de la empresa.

Créditos diferenciados,

por monto de

adquisición.

La implementación de políticas

para ampliación de plazo del

crédito. Gerente Propietario X

Humanos Tecnológicos

Financieros Control de la recuperación de la

cartera de créditos.

Mejorar e innovar las características de

los productos para cumplir con las

expectativas y necesidades de los

clientes, y así mejorar el

posicionamiento en el mercado,

optimizando los recursos, vigorizando

la imagen corporativa y manteniendo

fidelidad hacia los clientes.

Diversificación de

productos.

Realización de estudio de mercado

para identificar los

productos/servicios de mayor

demanda. Gerente Propietario X


Financieros

Control de la calidad de los

Productos/servicios ofrecidos.

89

90

Cuadro 21. Proyecto Marketing y Publicidad.

Objetivos Proyectos Actividades Responsable

Prioridad

Recursos

CP MP LP

Ejecutar acciones de

marketing y publicidad

que asegure dar a

conocer los productos y

servicios, para

incrementar la aceptación

por parte de los clientes.

Marketing

Contratación de los servicios publicitarios.

Gerente Propietario X


Financieros Creación de una página web para la

empresa.

Efectuar publicidad mediante medios de

comunicación y vallas publicitarias.


90

91

Cuadro 22. Proyectos Talento Humano.

Objetivos Proyectos Actividades Responsable Prioridad

Recursos CP MP LP

Ofrecer capacitaciones de forma

continua, para contribuir al

desarrollo de las capacidades

laborales del personal, incentivando

el cumplimiento de los objetivos

institucionales.

Capacitación.

Pedir cotizaciones a empresas

que ofrezcan servicios de

capacitación, gestión y

motivación al trabajo. Gerente Propietario X


Financieros

Contratación de la empresa que

brindará los servicios de

capacitación.

Contar con un manual que muestre

cada una de las funciones y

responsabilidades de los empleados.

Elaboración del

Manual de funciones

Designar a cada cargo las

funciones que le corresponden

Gerente Propietario


Financieros

Establecer las relaciones

jerárquicas entre los diferentes

cargos

Aprobar y divulgar el manual

en la empresa.


91

92

Cuadro 23. Presupuesto.

Presupuesto de los proyectos

Actividad Costo

Estimado

La implementación de políticas para ampliación de plazo del

crédito. $3.040,00

Control de la recuperación de la cartera de créditos. $ 2.630,00

Realización de estudio de mercado para identificar los

productos/servicios de mayor demanda. $1.216,00

Control de la calidad de los Productos/servicios ofrecidos. $862,00

Contratación de los servicios publicitarios. $2.128,00

Creación de una página web para la empresa. $1.936,00

Efectuar publicidad mediante medios de comunicación y

vallas publicitarias. $1.550,00

Pedir cotizaciones a empresas que ofrezcan servicios de

capacitación, gestión y motivación al trabajo. $83,00

Contratación de la empresa que brindará los servicios de

capacitación. $2.797,00

Designar a cada cargo las funciones que le corresponden $80,00

Establecer las relaciones jerárquicas entre los diferentes

cargos $95,00

Aprobar y divulgar el manual en la empresa. $685,00

Total Costos Estimados $17.102,00


93

Cuadro 24. Estado de Resultados proyectado. Construcciones Hidráulicas Pilicita

Estado de Resultados Proyectado

Código Nombre de la Cuenta

Diciembre

31/2015

Diciembre

31/2016

Diciembre

31/2017

Diciembre

31/2018

Diciembre

31/2019

Diciembre

31/2020

Diciembre

31/2021

4 INGRESOS $ 340.658,94 $ 303.832,19 $370.582,40 $389.111,52 $408.567,10 $428.995,45 $ 450.445,22

41 VENTAS NETAS $ 340.658,94 $ 303.832,19 $370.582,40 $389.111,52 $408.567,10 $428.995,45 $450.445,22

5 EGRESO $ 318.027,01 $ 198.750,00 $258.388,51 $271.307,94 $284.873,33 $299.117,00 $ 314.072,85

51 COMPRAS NETAS $ 318.027,01 $ 198.750,00 $258.388,51 $271.307,93 $284.873,33 $299.116,99 $314.072,84

6 GASTOS $ 76.227,14 $ 118.349,29 $97.288,22 $102.152,63 $107.260,26 $112.623,27 $118.254,43

61 GASTOS OPERATIVOS $ 1.450,00 $ 24.897,00 $13.173,50 $13.832,18 $14.523,78 $15.249,97 $ 16.012,47

62 GASTO DE ADMINISTRACION $ 59.927,14 $ 61.009,29 $60.468,22 $63.491,63 $ 66.666,21 $69.999,52 $ 73.499,49

63 GASTOS DE PUBLICIDAD $ - $ 1.987,00 $993,50 $1.043,18 $1.095,33 $1.150,10 $ 1.207,61

64 GASTOS FINANCIEROS $ 14.850,00 $ 19.750,00 $17.300,00 $18.165,00 $19.073,25 $20.026,91 $ 21.028,26

65

GASTOS DE SEGUROS Y

REASEGUROS $ - $ 6.980,00 $3.490,00 $ 3.664,50 $3.847,73 $4.040,11 $ 4.242,12

66 GASTOS IMPUESTOS $ - $ 478,00 $239,00 $ 250,95 $263,50 $276,67 $ 290,51

67 GASTOS DEPRECIACION $ 2.850,00 $1.425,00 $1.496,25 $1.571,06 $1.649,62 $ 1.732,10

68 OTROS GASTOS $ 398,00 $199,00 $ 208,95 $219,40 $230,37 $ 241,89

33 PERDIDA DEL EJERCICIO $ (53.595,21) $ (13.267,10) $14.905,67 $15.650,96 $16.433,51 $17.255,18 $ 18.117,94


93

94

Cuadro 25. Flujo de Efectivo. Flujo De Caja

Empresa Constructora Plilicta

Descripción Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021

A.- TOTAL BENEFICIOS $ 370.582,40 $ 389.111,52 $ 408.567,10 $ 428.995,45 $ 450.445,22

B.- FLUJO DE COSTOS

Costo de ventas $258.388,51 $ 271.307,94 $ 284.873,33 $ 299.117,00 $ 314.072,85

Gastos de ventas $993,50 $ 1.043,18 $ 1.095,33 $ 1.150,10 $ 1.207,61

Gastos financieros $22.454,00 $ 23.576,70 $ 24.755,54 $ 25.993,31 $ 27.292,98

Gastos administrativos $73.840,72 $ 77.532,75 $ 81.409,39 $ 85.479,86 $ 89.753,85

TOTAL DE COSTOS $355.676,73 $ 373.460,56 $ 392.133,59 $ 411.740,27 $ 432.327,28

C.-FLUJO ECONÓMICO(A-B) $14.905,67 $ 15.650,96 $ 16.433,51 $ 17.255,18 $ 18.117,94

MAS

Préstamo $7.073,95 $ 7.073,95 $ 7.073,95 $ 7.073,95 $ 7.073,95

$21.979,62 $ 22.724,91 $ 23.507,45 $ 24.329,13 $ 25.191,89

MENOS

Cuota de amortización del préstamo $(4.014,00) $ (4.496,00) $ (5.035,00) $ (5.639,00) $ (6.316,00)

$17.965,62 $ 18.228,91 $ 18.472,45 $ 18.690,13 $ 18.875,89

15% de participación trabajadores $ 2.694,84 $ 2.734,34 $ 2.770,87 $ 2.803,52 $ 2.831,38

FLUJO ANTES DE IMPUESTO $ 15.270,78 $ 15.494,57 $ 15.701,59 $ 15.886,61 $ 16.044,51

% Impuesto a la renta $ 3.359,57 $ 3.408,81 $ 3.454,35 $ 3.495,05 $ 3.529,79

FLUJO FINANCIERO $ 11.911,21 $ 12.085,77 $ 12.247,24 $ 12.391,56 $ 12.514,71


94

95

5.3. Análisis Financiero

Con la finalidad de demostrar que la propuesta a implementarse es factible se realizara

una evaluación financiera, para lo cual tomaremos los valores del flujo de efectivo

proyectado.

Los métodos que utilizaremos para llevar a cabo la evaluación serán:

a. Tasa mínima de aceptación de rendimiento (TMAR)

b. Valor Actual Neto (VAN)

c. Tasa Interna de Retorno (TIR)

d. Análisis Costo-Beneficio

5.3.1. Tasa mínima de aceptación de rendimiento (TMAR)

Toda inversión tiene como objetivo recibir un beneficio a futuro en compensación al

riesgo que representa el desarrollar un proyecto, la TMAR nos permite conocer la

cantidad mínima que la empresa estaría dispuesta a aceptar.

Formula a utilizarse:

𝑇𝑀𝐴𝑅 = 𝑡𝑖𝑛 + 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑎 + (𝑡𝑖𝑛 × 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑎)

Datos:

Cuadro 26. Tasa de inflación promedio.

Años Inflación Anual

2015 3,38%

2016 1,12%

2017 agosto 31 0,28%

Promedio 1,59%


Tasa referencial pasiva agosto 2017: 4,96%

𝑇𝑀𝐴𝑅 = 1,59% + 4,96% + (1,59 × 4,96)

𝑇𝑀𝐴𝑅 = 6,63%

96

5.3.2. Valor Actual Neto (VAN)

El método del VPN descuenta los flujos de efectivo de la empresa del costo de capital.

Esta tasa es el rendimiento mínimo que se debe ganar en un proyecto para satisfacer a

los inversionistas de la empresa (Gitman & Zutter, 2012).

Cuadro 27. Cálculo del VAN.

Años Flujos de Efectivo

0 $ (17.102,00)

1 $11.911,00

2 $ 12.086,00

3 $12.247,00

4 $12.392,00

5 $12.515,00

VAN $38.929,60

Elaboración: de las autoras

De acuerdo a los cálculos realizados podemos observar que el proyecto genera un VAN

de $38.929, 60, siendo este un valor mayor que cero lo que significa que nuestro

proyecto es aceptable.

5.3.3. Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de rendimiento (TIR) es la tasa de descuento que iguala el VPN de una

oportunidad de inversión con $0 (debido a que el valor presente de las entradas de

efectivo es igual a la inversión inicial) es la tasa de rendimiento que ganará la empresa

si invierte en el proyecto y recibe las entradas de efectivo esperadas (Gitman & Zutter,

Principios de Administracion Financiera, 2012).

97

Cuadro 28. Cálculo de la TIR.

Años Flujos de Efectivo

0 $(17.102,00)

1 $11.911,00

2 $12.086,00

3 $12.247,00

4 $12.392,00

5 $12.515,00

TIR 65%


Para nuestro proyecto hemos obtenido una TIR de 65% que según los criterios de

evaluación al ser mayor que cero es aceptable y ejecutable.

5.3.4. Análisis Costo-Beneficio

El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relación entre los

costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su

rentabilidad (Crece Negocios, 2012).

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐/𝒃𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐 =𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐/𝒃𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐 = 61.151

16.127,29

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐/𝒃𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐 = $3,79

La relación costo-beneficio es de 3,79 dólares, es decir que por cada dólar invertido se

obtiene $3,79. Significando esto un resultado aceptable.

98

CAPITULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

1. Los objetivos estratégicos nacen o están definidos después de declaraciones de

misión, visión, valores y deberán estar cuantificados y ser específicos en un

determinado marco temporal.

2. La empresa no posee una planeación estratégica; se determina que la

administración de la misma se lleva a cabo de manera empírica-familiar, sin la

debida asesoría técnica y profesional.

3. Construcciones Hidráulicas Pilicita no cuenta con un direccionamiento

estratégico y carece de misión, visión, objetivos, metas, etc.

4. La empresa no posee una adecuada administración de sus recursos, humanos,

financieros y materiales en virtud de la inexistencia de manuales.

5. Las políticas aplicadas por la empresa señalan un nivel de morosidad elevado,

no cuenta con un manual de procedimientos adecuado acerca de las políticas de

cobranza ni la implementación de estrategias optimas sobre el manejo de cuentas

por cobrar siendo el porcentaje de cartera elevado.

99

6.2. Recomendaciones

1. De acuerdo a los resultados obtenidos en el presente estudio es fundamental

implementar el plan estratégico propuesto, con la finalidad de corregir de

manera definitiva las falencias y debilidades detectadas.

2. La misión, visión y valores de la empresa propuestos determinarán un mayor

compromiso de todos los empleados y directivos, con el fin de incrementar la

productividad.

3. Se implementarán manuales de procedimientos, para obtener una información

detallada y sistemática que contenga todas las instrucciones y responsabilidades

sobre políticas y operaciones de las distintas áreas de la empresa.

4. Se implementará un adecuado manejo de políticas de crédito con la finalidad de

disminuir el porcentaje de cartera vencida lo que permitirá no recurrir l

financiamiento bancario.

100

BIBLIOGRAFÍA

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https://www.crecenegocios.com/el-analisis-costo-beneficio/

Gitman, L. (2003). Principios de Administración Financiera (10a ed.). Mexico,

México: Prentice Hall.

Gitman, L., & Zutter, C. (2012). Principios de Administracion Financiera (Décimo

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México: Pearson.

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Martínez, V. (marzo de 2001). Métodos clásicos de valoración de empresas.

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Van Horne, J., & Wachowicz, J. (2010). Fundamentos de Administración Financiera

(13a ed.). México, México: Pearson Educación.

102

ANEXOS

Anexo 1 Personal Construcciones Hidráulicas Pilicita

Fuente: Construcciones Hidráulicas Pilicita.

103

Anexo 2 Fabricación de grúas Telescópicas y plataformas Auto cargables.


104

Anexo 3 Transporte de vehículos y maquinaria.


105

Anexo 4 Rescates en la Vía


106

Anexo 5 Entrevista aplicada al gerente general de la Construcciones Hidráulicas Pilicita

ENTREVISTA PREVIA A LA VALORACIÓN

RESPONSABLES: Lorena Chulli y Tania Sandoval

NOMBRE DEL GERENTE: Gonzalo Pilicita

TIEMPO EMPLEADO: 2 HORAS FECHA DE INICIO:

1. ¿EXISTE ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA?

SI NO

La Constructora Pilicita cuenta con un organigrama, pero no está plasmado

oficialmente y no describe la jerarquía de los departamentos de la empresa.

2. EMITE LAS RESPECTIVAS AUTORIZACIONES DE LAS

ACTIVIDADES, TRANSACCIONES U OPERACIONES QUE SE

REALIZAN EN LA EMPRESA.

SI NO

Efectivamente emito las autorizaciones para las actividades, pero en ciertas

ocasiones que no me encuentro en la empresa me comunican mediante vía

telefónica

3. REALIZA ARQUEOS E INSPECCIONES INDEPENDIENTES EN EL

MANEJO DE LOS RECURSOS Y EN LA EVALUACIÓN DE LAS

CIFRAS REGISTRADAS E INFORMADAS.

SI NO

En calidad mi calidad de propietario, reviso las cifras en especial efectivo, aunque no

tengo mucho conocimiento de contabilidad.

ENTREVISTA PREVIA A LA VALORACIÓN

X

x

X

107

RESPONSABLES: Lorena Chulli y Tania Sandoval

NOMBRE DEL GERENTE: Gonzalo Pilicita

TIEMPO EMPLEADO: 2 HORAS FECHA DE INICIO:

4. ¿SE HA REALIZADO UNA VALORACIÓN A LA EMPRESA CON

ANTERIORIDAD?

SI NO

La empresa se ha manejado con una administración empírica por parte de la gerencia.

Es más, un negocio familiar.

5. ¿EXISTEN SEGURIDADES FÍSICAS SOBRE LOS FONDOS, COMO

CAJAS DE SEGURIDAD?

SI NO

A mi criterio el uso de recursos económicos es no muy importante, pero tenemos una

caja registradora eléctrica.

6. ¿HA EXISTIDO RECORTES DE PERSONAL EN EL ÚLTIMO

PERIODO CONTABLE?

SI NO

Debido a cambios económicos en el país, además de una disminución en ventas

prácticamente existió una reducción del personal.

7. ¿CONSIDERA QUE LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA HA

DISMINUIDO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS?

SI NO

Si en los últimos años hemos reportado pérdidas.

X

x

x

X

108

Anexo 6 Encuesta aplicada a los clientes de la constructora Pilicita.

Por favor sírvase responder las siguientes preguntas:

1. ¿Con que frecuencia realiza sus compras en la Constructora Pilicita?

2. El monto promedio de compra que Ud. realiza en la constructora Pilicita es de:

a) $150 a $300

b) $301 a $500

c) $501 a $1000

d) Mayor a $1000

3. ¿Realiza sus adquisiciones en alguna empresa similar?

SI NO

4. ¿Por qué motivos realiza sus adquisiciones en otras empresas?

a) Los precios que le ofrecen

b) Ubicación de las mismas

c) Crédito que le brindan.

d) Otros

5. ¿Incrementaría sus compras en la Empresa Construcciones Pilicita si esta le

brindara facilidades de pago?

SI NO

109

Anexo 7 Encuesta aplicada al personal de la constructora Pilicita.

NUMERO DE EMPLEADOS: 6

Por favor sírvase responder las siguientes preguntas:

1. ¿Tiene definido claramente sus responsabilidades acordes a su cargo?

SI NO

2. ¿Ha percibido una disminución en montos recibidos en el reparto de utilidades?

SI NO

3. ¿Considera que las políticas de crédito que la Constructora ofrece son las

adecuadas?

SI NO

4. ¿Se aplican estrategias y políticas de crédito para incrementar las ventas?

SI NO

5. ¿Utiliza medios electrónicos sofisticados para evaluar, controlar y registrar los

inventarios?

SI NO

110

Anexo 8 Cronograma de Actividades.

Cap Actividades:

Semanas

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

I. P

lan

de

Pro

yec

to

1.1. Antecedentes

1.2. Servicios que brinda

1.3. Justificación

1.4. Planteamiento del problema

1.5. Delimitación

1.6. Objetivos

1.7. Hipótesis

1.8. Marco Referencial

1.9. Metodología

2.

Fu

nd

am

enta

ció

n T

eóri

ca

2.1. Fundamentos de administración financiera

2.2. Administración Financiera

2.3. Análisis de la teoría financiera

2.4. Características

2.5. Como rama de la administración general

2.6. Recopilación de datos

2.7. Las características de la información (DATA BASE)

2.8. Valoración de empresas

2.9. Métodos de valoración

2.10. Planificación estratégica

2.11. Diseño estratégico

2.12. Análisis de microambiente y del macro ambiente

2.13. Planificación financiera

2.14. Plan sustantivo

2.15. Plan financiero

2.16. Identificación de problemas de diagnóstico financiero


110

111

Cap Actividades:

Semanas

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

3.

Dia

gn

óst

ico

y

Co

no

cim

ien

to d

e la

Em

pre

sa

3.1. Análisis del microambiente

3.2. Aspecto organizacional

3.3. Análisis FODA

3.4. Principales Clientes

3.5. Factores del entorno competitivo

3.6. Análisis del macro ambiente

3.7. Diagnóstico preliminar de la empresa

4.

Va

lora

ció

n y

An

áli

sis

de

los

Est

ad

os

Fin

an

cier

os

4.1. Valoración de los estados financieros

4.2. Valoración financiera a las cuentas por cobrar

4.3. Conocimiento previo de los clientes

4.4. Análisis del portafolio de clientes

5.

Dis

eño d

e la

Pla

nif

ica

ció

n

Est

raté

gic

a

5.1. Diseño de la planificación estratégica

5.2. Determinación de proyectos

5.3. Análisis financiero

6.

Con

clu

sion

es y

Rec

om

end

aci

on

es

6.1. Conclusiones

6.2. Recomendaciones


111

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