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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA
COMPUSEG CÍA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTORA: GLADYS MERCEDES FALCÓN QUERIDO
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA.
DIRECTOR: ING. JAIME LEONARDO CHIRIBOGA VALAREZO
QUITO, DM. JULIO 2015
ii
Falcón Querido Gladys Mercedes (2015). Evaluación de
Control Interno de la Empresa Compuseg Cía. Ltda. Ubicada
en la Ciudad de Quito. Trabajo de investigación para optar por
el grado de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora
Pública Autorizada. Facultad de Ciencias Administrativas.
Quito UCE. 159 p.
iii
DEDICATORIA
A Dios:
Este trabajo de investigación va dedicado a Dios; quién me dio fe, fortaleza, salud,
sabiduría y esperanza en los momentos de dificultad.
A mis Padres:
Quienes me han dado su apoyo moral, consejos y amor y sobre todo porque me han
inculcado con el ejemplo de perseverancia, trabajo, sacrificio y por la motivación
constante para seguir adelante y culminar mi carrera profesional.
Con especial cariño y amor a mi hija:
A ti hija por ser una bendición en mi vida, y ser la inspiración y la motivación para
persistir y lograr cumplir mis objetivos.
Gracias hijita por ser esa personita que me enseñó que nunca es tarde para comenzar,
aunque he caído varias veces siempre debía levantarme con más fuerza que nunca y seguir
adelante luchando por un futuro mejor.
GLADYS MERCEDES FALCÓN QUERIDO
iv
AGRADECIMIENTO
En primer lugar a DIOS por darme la vida y regalarme tantas bendiciones e iluminarme
con su fortaleza y sabiduría en cada uno de mis pasos y sobre todo en los momentos de
dificultad, de todo corazón muchas gracias DIOSITO por permitirme culminar mi carrera
profesional con éxito.
A mis padres: Aníbal Falcón y Gladys Querido por su sacrificio, comprensión y apoyo
incondicional a lo largo de mi carrera estudiantil y quienes con sus sabios consejos han
sido la guía para culminar esta etapa.
A mis hermanas Rocío y Vanessa quienes han sido un apoyo y que de una u otra manera
han contribuido con mi formación.
A la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR por la formación académica y
profesional que proporcionaron a lo largo de mi carrera universitaria.
Un agradecimiento especial a mi Director de Tesis Ing. Jaime Chiriboga, por la paciencia y
el apoyo quien supo guiarme con acertadas indicaciones y sugerencias para culminar con
éxito mi trabajo de investigación.
GLADYS MERCEDES FALCÓN QUERIDO
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Gladys Mercedes Falcón Querido en calidad de la autora del trabajo de investigación
o tesis realizada sobre “EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO DE LA
EMPRESA COMPUSEG CÍA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”, por
la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de
todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19
y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, a 02 de julio del 2015.
GLADYS MERCEDES FALCÓN QUERIDO
C.C.1720061660
vi
APROBACION DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Por la presente, dejo constancia que he leído el trabajo de titulación presentada por la
señorita Gladys Mercedes Falcón Querido para optar por el título profesional cuyo tema
es “EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA COMPUSEG
CÍA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”la misma que reune los
requerimientos, y los métodos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
A la cuidad de Quito, a los 02 días del mes de julio del 2015
Atentamente ,
Ing. Jaime Leonardo Chiriboga Valarezo
C.C. : 1704476538
vii
CARTA DE AUTORIZACION DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v
APROBACION DIRECTOR DE TESIS .......................................................................................... vi
CARTA DE AUTORIZACION DE LA EMPRESA ....................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ....................................................................................................................................... 3
1. ASPECTOS GENERALES............................................................................................... 3
1.1. LA EMPRESA .................................................................................................................. 3
1.1.1. Reseña histórica ................................................................................................................ 3
1.1.2. Base Legal ......................................................................................................................... 4
1.1.3. Productos y Servicios ........................................................................................................ 7
1.1.4. Organigrama Estructural ................................................................................................... 9
1.1.5. Marco Teórico ................................................................................................................. 10
1.1.6. Marco Conceptual ........................................................................................................... 12
CAPITULO II ................................................................................................................................... 15
2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.................. 15
2.1. Análisis Situacional ......................................................................................................... 15
2.1.1. Ambiente Externo ........................................................................................................... 15
2.1.1.1. Macroambiente ................................................................................................................ 16
2.1.1.1.1. Económico....................................................................................................................... 16
2.1.1.1.2. Político ............................................................................................................................ 23
2.1.1.1.3. Social ............................................................................................................................... 23
2.1.1.1.4. Tecnológico ..................................................................................................................... 26
2.1.1.2. Microambiente ................................................................................................................ 27
2.1.1.2.1. Clientes ............................................................................................................................ 27
2.1.1.2.2. Proveedores ..................................................................................................................... 36
2.1.1.2.3. Competencia .................................................................................................................... 45
2.1.2. Ambiente Interno ............................................................................................................ 46
2.1.3. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ............................................................................. 61
2.1.4. ORGANIGRAMA FUNCIONAL .................................................................................. 62
ix
2.1.5. Matriz FODA .................................................................................................................. 63
2.1.6. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA ........................................................................... 67
2.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 72
2.2.1. Misión ............................................................................................................................. 72
2.2.2. Visión .............................................................................................................................. 73
2.2.3. Objetivos ......................................................................................................................... 75
2.2.4. Políticas ........................................................................................................................... 77
2.2.5. Estrategias ....................................................................................................................... 83
2.2.6. Principios y Valores ........................................................................................................ 84
2.2.7. Mapa Estratégico ............................................................................................................. 85
CAPITULO III .................................................................................................................................. 90
3. CONTROL INTERNO ................................................................................................... 90
3.1. Definición ........................................................................................................................ 90
3.2. Importancia ..................................................................................................................... 91
3.3. Clasificación .................................................................................................................... 92
3.3.1. a)Por la función ............................................................................................................... 92
3.3.2. b) Por la acción ................................................................................................................ 93
3.4. Componentes del Control Interno ................................................................................... 94
3.4.1. Ambiente de Control ....................................................................................................... 95
3.4.2. Evaluación de Riegos ...................................................................................................... 97
3.4.3. Actividades de Control .................................................................................................... 98
3.4.4. Información y Comunicación .......................................................................................... 98
3.4.5. Monitoreo ........................................................................................................................ 98
3.5. Métodos ........................................................................................................................... 99
3.5.1. Método COSO I .............................................................................................................. 99
3.5.2. Método COSO II ........................................................................................................... 100
3.5.3. Método MICIL .............................................................................................................. 103
3.5.4. Método CORRE ............................................................................................................ 105
3.5.5. Técnicas......................................................................................................................... 107
CAPITULO IV ................................................................................................................................ 110
4. CASO PRÁCTICO DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DE LA
EMPRESA COMPUSEG CÍA. LTDA ......................................................................... 110
4.1. CASO PRÁCTICO ....................................................................................................... 111
4.1.1. Cuestionario de control interno área administrativa ...................................................... 111
4.1.2. Cuestionario de Control Interno Área Contable ............................................................ 135
CAPITULO V ................................................................................................................................. 145
x
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 145
5.1. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 145
5.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 145
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 147
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1 Índice de Inflación............................................................................................................. 17
Tabla 2.2 Producto Interno Bruto ...................................................................................................... 19
Tabla 2.3. Tasa de interés activa ....................................................................................................... 20
Tabla 2.4. Tasa de interés pasiva ....................................................................................................... 21
Tabla 2.1. Tasa de ocupación plena, subempleo, desempleo ............................................................ 24
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Microambiente y microambiente de una organización. ................................................... 16
Figura 1.2. Índice de Inflación .......................................................................................................... 18
Figura 2.3. Producto Interno Bruto ................................................................................................... 19
Figura 2.4. Tasa de interés activa ...................................................................................................... 20
Figura 2.5. Tasa de interés pasiva ..................................................................................................... 22
Figura 2.7.Tasa de ocupación plena, subempleo, desempleo ............................................................ 25
Figura 2.8. Principales clientes ......................................................................................................... 28
Figura 2.9.Listado de principales proveedores .................................................................................. 37
Figura 2.10. Listado de los principales competidores ....................................................................... 45
Figura 2.11.Organigrama estructural ................................................................................................ 61
Figura 2.12.Organigrama funcional .................................................................................................. 62
Figura 2.13. Matriz FODA ................................................................................................................ 64
Figura 2.14. Mapa estratégico ........................................................................................................... 89
Figura 3.1. Clases de control por la función...................................................................................... 92
Figura 3.2. Clases de control por la acción ....................................................................................... 93
Figura 3.3. Componentes del Control Interno ................................................................................... 94
Figura 3.4. Componentes del ambiente de control ............................................................................ 95
Figura 3.4. Componentes del ambiente de control ............................................................................ 95
Figura 3.5. Componentes del Coso. .................................................................................................. 99
Figura 3.6. Proceso de control interno según el coso. ..................................................................... 100
Figura 3.7. Componentes COSO II. ................................................................................................ 102
Figura 3.8. Componentes del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL). .... 105
Figura 3.9. Componentes del Marco Integrado del Control de los Recursos y los Riesgos
Ecuador CORRE. .......................................................................................................... 106
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
“EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA COMPUSEG CÍA.
LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”
El objetivo principal de la tesis es la evaluación de control interno de la empresa
Compuseg. Cía.Ltda., ubicada en la ciudad de Quito, a través del método COSO II, con el
propósito de identificar deficiencias y establecer posibles soluciones que ayuden a mejorar
a la empresa y así permitir lograr los objetivos propuestos.
La evaluación de control interno realizada a las áreas financiera, administrativa y de
comercialización permitirá definir reglas y buenas prácticas acerca del control interno en
la empresa. Esta evaluación está especialmente orientado aplicar mecanismos formales y
preestablecidos de control para evitar o reducir los fraudes, riesgos y conductas
inadecuadas que puedan surgir, por parte del personal, como de clientes y proveedores.
A continuación se describen palabras claves relacionadas con el tema:
PALABRAS CLAVES
EVALUACIÓN
CONTROL INTERNO
AMBIENTE
FODA
EFICIENCIA
RIESGO
xiv
1
INTRODUCCIÓN
El Control Interno es una herramienta muy eficaz que permite ayudar a la administración de las
empresas a desarrollar sus actividades y lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo de las
entidades.
Las empresas en la actualidad se encuentran en un mundo de problemas, sin embargo, las
decisiones que toman y las diferencian entre sí, son la causa principal para que las autoridades
puntualicen en crear estrategias necesarias para enfrentar con solvencia los cambios que la
empresa deberá atravesar.
El control es parte de la solución a muchos de estos problemas, para la empresa Servicios de
Computación para Seguros Compuseg Cía. Ltda., es importante que se maneje un adecuado
control.
El presente documento contiene información que puede ser de utilidad para que exista un mejor
control en los procedimientos que se realizan permanentemente en la empresa. Por lo expuesto
anteriormente la tesis se ha desarrollado en los siguientes capítulos:
Capítulo I abarca información general sobre la empresa y su organización, detalla cómo fue su
origen y constitución como persona jurídica en nuestro país y sus obligaciones con los distintos
organismos de control y los productos y servicios que oferta.
Capítulo II se detalla el análisis situacional para la empresa Servicios de Computación para
Seguros Compuseg Cía. Ltda., utilizando la herramienta de diagnóstico – FODA, se determina los
factores positivos y negativos que influyen en su situación actual.
Capítulo III describe aspectos teóricos del control interno, se plantea la definición, importancia,
clasificación, componentes y métodos.
Esta información sirve de guía para mantener un conocimiento básico del control interno y se
fundamenta el caso práctico propuesto.
Capítulo IV detalla el caso práctico con la finalidad de exponer la puesta en práctica de los
aspectos teóricos mencionados anteriormente y así expresar una evaluación de la efectividad del
control interno desde el punto de vista del Método COSO II.
2
Finalmente se establece conclusiones sobre falencias encontradas en la organización y se
recomienda posibles soluciones que permitan alcanzar un nivel de confianza en la aplicación del
control interno.
3
CAPITULO I
1. ASPECTOS GENERALES
Es de importancia e interés conocer como Compuseg Cía. Ltda., ha llegado a constituirse como
compañía, también es necesario saber cuáles son los productos y áreas de aplicación.
Con la evaluación de control interno, se obtiene una visión integral de la empresa, referente a si
está alcanzando los objetivos y metas que se ha planteado, así como también si los recursos
utilizados y las acciones ejecutadas se han cumplido de acuerdo a los parámetros definidos, esta
evaluación tiene la finalidad de evaluar su gestión para recomendar posibles estrategias en el caso
que se amerite.
1.1. LA EMPRESA
1.1.1. Reseña histórica
En la ciudad de Quito, Capital de la República del Ecuador a los 06 días del mes de julio de 1989,
ante el Notario Sexto Doctor Hugo Cornejo, comparecen los señores Francisco Rivadeneira
Serrano, César Espíndola Baquerizo y Diego Gallo Acosta, quienes constituyen una compañía de
Responsabilidad Limitada denominada Servicios de Computación para Seguros Compuseg Cía.
Ltda., la misma que estará regida por las disposiciones de la Ley de Compañías y las demás leyes
establecidas y los respectivos estatutos.
El objeto social de la compañía es la realización de las siguientes actividades y/o prestación de
servicios que se detalla a continuación:
Exportación, importación, comercialización y venta de los siguientes productos y/o
mercaderías:
a) Equipos electrónicos y eléctricos, de comunicación, de computación, accesorios,
partes, piezas y repuestos.
Podrá actuar como agente, representante, corresponsal, comisionista, mandatario o
depositario de empresas nacionales o extranjeros relacionados con el objeto social de la
compañía, sin limitaciones de ninguna clase.
4
Podrá prestar servicios de asesoría en computación, contabilidad, administración y
suministros en general.
Estará facultado para comprar, vender, distribuir y desarrollar y analizar sistemas y/o
programas de computación de cualquier tipo de aplicación.
La compañía podrá asociarse con personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras
para proyectos de trabajos determinados o para el cumplimiento del objeto social de la
compañía, pudiendo adquirir acciones, participaciones, obligaciones y títulos en
actividades similares o complementarias.
Podrá vender, comprar, arrendar o dar en arrendamiento toda clase de bienes inmuebles,
maquinaria, materiales, equipos, suministros y repuestos necesarios y relacionados con el
objeto social. Es decir que puede realizar toda clase de actos, contratos o convenios civiles,
mercantiles o de cualquier naturaleza, permitidos por la ley.
La compañía es ecuatoriana y su domicilio es la ciudad de Quito, sin embargo podrá establecer
sucursales o agencias en otros lugres del país y en el exterior, con sujeción a las disposiciones
legales vigentes.
La duración de la compañía es de cincuenta años, contados a partir de su inscripción en el
Registro Mercantil, este plazo podrá ser ampliado o restringido por decisión de la Junta General de
Socios.
1.1.2. Base Legal
Todas las empresas necesitan desarrollar las actividades para las cuales fueron creadas y que se
desenvuelvan de la mejor manera es necesario que existan leyes, reglamentos y normas de carácter
legal que regulen su adecuado funcionamiento, por lo que el cumplimiento de las mismas es
indispensable.
Es por ello que al dar inicio a sus actividades Compuseg Cía. Ltda., cumplió con una serie de
requisitos establecidos en el marco legal que se detalla a continuación:
5
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS
El Servicio de Rentas Internas es una institución de control tributario que vigila a las
personas naturales y jurídicas, su actuación como contribuyentes de los tributos que
manejen y tengan obligación de realizar declaraciones de éstos según la actividad
económica que ejerzan. Al ejercer una actividad económica en el país debe estar registrada
en el Servicio de Rentas Internas y cumplir con la normativa tributaria vigente.
SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS
Figura 1.1. Servicio de Rentas Internas
En: (Servicio de Rentas Internas, 2014)
Figura 1.2. Superintendencia de Compañías
En: (Superintendencia de Compañías, 2014)
6
La Superintendencia de Compañías es una institución de control que vigila el correcto
desenvolvimiento de las sociedades de carácter privado creadas en el Ecuador que ejerzan
actividades económicas lícitas.
MINISTERIO DEL TRABAJO
El Ministerio del Trabajo es una institución que tiene como función vigilar la correcta
aplicación de la legislación laboral vigente en todo el país, de este modo garantizar los
derechos y obligaciones de empleadores y trabajadores del Ecuador.
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL
Figura 1.3. Ministerio de Trabajo
En: (Ministerio de Trabajo, 2014)
Figura 1.4. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
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Esta entidad vigila la aplicación de la Ley de Seguridad Social en beneficio de la población urbana
y rural del Ecuador, proporcionando protección a las personas afiliadas a este Instituto por
enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad, cesantía, invalidez, vejez y muerte.
Gestiona soluciones a estos problemas que se presentan a diario en las sedes creadas en todo el
territorio ecuatoriano.
1.1.3. Productos y Servicios
Producto.- se define “como cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención,
adquisición, uso o consumo, y que podrían satisfacer un deseo o una necesidad.” (Kotler & Gary,
2008, pág. 199)
Como ejemplos se puede citar los siguientes:
Un iPod de Apple, una computadora, etc.
Servicio.- los servicios “son una forma de producto que consiste en actividades, beneficios o
satisfacciones ofrecidos a la venta y son básicamente intangibles ya que no tienen como resultado
la obtención de la propiedad de algo.” (Kotler & Gary, 2008, pág. 199)
Para entender e identificar un servicio, como ejemplos se puede citar los siguientes:
Servicios bancarios, hoteleros, aéreos, asesoría.
De acuerdo a las actividades económicas que presenta COMPUSEG CÍA.LTDA., según el RUC
Registro Único de Contribuyentes se detalla los siguientes servicios:
Productos y servicios que ofrece:
a) Software (Venta, asesoría y capacitación)
El Sistema EFI
Es un software que ayuda al Bróker de Seguros a optimizar los
recursos empleados en el proceso administrativo, financiero y de
producción, llegando a proporcionar información confiable y
oportuna a nivel Gerencial y Técnico.
Base Contable Financiera
El Sistema INCOME BCF, es un paquete de software que ayuda a
optimizar los recursos y procesos administrativos y financieros de
8
empresas de servicios; proporciona información confiable y
oportuna a los niveles Gerencial y Operativo, en el área contable-
financiera.
El Sistema INCOME MIRH
Es un paquete de software que ayuda a optimizar los procesos
relacionados con el manejo de los recursos humanos de la empresa;
proporcionando información confiable y oportuna a los
niveles Gerencial y Operativo
b) Venta al por menor de computadoras y programas de computadora.
c) Actividades de alquiler de bienes inmuebles para vivienda.
d) Actividades de mantenimiento y reparación de maquinaria de informática y equipo
periférico conexo.
e) Actividades relacionadas con la contabilidad.
9
1.1.4. Organigrama Estructural
Organigrama.- “El organigrama es, esencialmente una representación gráfica de la estructura de
una empresa, con sus servicios, órganos y puestos de trabajo y de sus distintas relaciones de
autoridad y responsabilidad.” (Vásquez, 2002, pág. 232)
Organigrama.- “Es la espina dorsal de la organización, el esqueleto que sustenta y articula todas
sus partes integrantes. En este sentido la estructura organizacional representa una naturaleza
predominante estática. Se refiere a la configuración de los órganos y equipos de la organización”
(Chiavenato, 2002, pág. 367)
La empresa no dispone de estructura organizacional.
10
1.1.5. Marco Teórico
Es el proceso realizado por el consejo de administración, los ejecutivos u otro personal, diseñado
para ofrecer una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos en las categorías de:
1) eficacia y eficiencia de las operaciones
2) confiabilidad de estados financieros
3) cumplimiento de las leyes y regulaciones.
El control interno en cualquier organización, reviste mucha importancia, tanto en la conducción de
la organización, como en el control e información de la operaciones, puesto que permite el manejo
adecuado de los bienes, funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar
una indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado; ayuda a que
los recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean utilizados en forma eficiente,
bajo criterios técnicos que permitan asegurar su integridad, su custodia y registro oportuno, en
los sistemas respectivos.
El control interno proporciona un estándar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y
mejorar sus sistemas de control, cuyo fin es ofrecer una seguridad razonable, como son:
Informes financieros confiables
Eficacia y eficiencia en las operaciones
Cumplimiento de leyes y regulaciones internas y externas
Cada organización tiene una misión y visión, la cual determina los objetivos estratégicos y las
estrategias necesarias para alcanzarlos.
El control interno es relevante para la totalidad de la entidad o para cualquiera de sus unidades o
actividades.
Es un proceso para alcanzar un fin en sí mismo. Lo que busca es mejorar la calidad en el manejo de
las normas y el control interno.
Con el control interno, se puede llevar un proceso, el cual provee un grado de seguridad, así de los
objetivos y logros de la misma.
En las diferentes organizaciones existen diferentes tipos de controles, por lo que se identifican
algunos de ellos y se detalla a continuación:
11
Control interno administrativo: no está limitado al plan de la organización y procedimientos que
se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización de intercambios, sino que se
relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente.
Control interno contable: comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a
la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles
brindan seguridad razonable:
a) Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o específicas
de la gerencia.
b) Se registra los cambios para: mantener un control adecuado y permitir la preparación
de los estados financieros.
c) Se salvaguarda los activos sólo con autorización.
d) Los activos registrados son comparados con las existencias.
El control interno debe garantizar la obtención de información financiera correcta y segura ya que
éste es un elemento fundamental en la marcha del negocio, pues con base en ella se toman las
decisiones y formulan programas de acciones futuras en las actividades del mismo.
Al hacer la investigación permite conocer en qué consiste el control interno, así como su
funcionamiento en la organización, su importancia dentro de la misma, sus componentes, los tipos
de control interno que existen, así como los medios por los cuales puede ser evaluado, y
los procesos para dicha evaluación.
A partir de las definiciones, se puede señalar que el control interno en cualquier entidad comprende
el plan de organización, los métodos y procedimientos que tiene establecido una empresa o
negocio, constituidos en un todo y obtener tres objetivos principales:
a) Obtener información financiera correcta y segura,
b) La salvaguarda de los activos y
c) La eficacia de las operaciones.
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Es importante que funcione adecuadamente el control interno porque este control constituye un
conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas incluyendo la actitud de la Dirección
así proporcionar garantía razonable en el cumplimiento de objetivos.
Entre los principales tipos de control interno se pueden mencionar:
Control interno administrativo, financiero, previo, concurrente, posterior, es importante que todos
se ejecuten correctamente en la empresa puesto que de ellos depende el buen funcionamiento de la
misma.
Los principios de control interno se dividen en tres grandes grupos, por su aplicación: Aplicables a
la estructura orgánica, a los procesos de sistemas y a la administración de personal.
Los principales componentes de control interno son:
a) Ambiente de control
b) Evaluación del riesgo
c) Actividades de control
d) Información y comunicación
e) Monitoreo de los controles.
1.1.6. Marco Conceptual
Actividad.- Conjunto de tareas por medio de las cuales satisfacemos nuestras necesidades, y
que generan ganancias dentro del mercado para los productores de las mismas.
Ambiente del control.- El entorno del control comprende la actitud total, la conciencia,
junto con las acciones de los directores y administración respecto del sistema de control
interno, así como su importancia en la entidad.
Análisis FODA.- Modelo que busca diagnosticar las fortalezas y debilidades internas (FD),
así como de las oportunidades y amenazas externas (AO), para formular una estrategia capaz
de amortizarlas.
Calidad: Conjunto de cualidades que reúne un bien o servicio para satisfacer los
requerimientos o necesidades de la comunidad.
13
Competitividad.- Capacidad de una organización para ofrecer productos, servicios mejores
y menos costosos y adecuados a las necesidades del mercado y que brinden soluciones.
Control: Mecanismo o medio utilizado para minimizar la presencia de riesgos en el
desarrollo de un proceso o actividad.
Control administrativo.- Procedimiento de control interno que no tiene relación directa con
la confiabilidad de los registros contables.
Controles de Detección: Son referidos en la oportunidad donde se aplica el control.
Control interno.- Medio para lograr el cumplimiento de su función administración.
Economía.- Se obtiene cuando se reduce al mínimo el costo de los recursos que se emplea
en una actividad, con la debida consideración a su calidad apropiada.
Efectividad.- Capacidad administrativa de satisfacer las demandas planificadas.
Eficacia.- Capacidad de lograr objetivos y metas programadas con los recursos disponibles
en un tiempo determinado.
Eficiencia.- Uso racional de los medios que se cuenta para alcanzar un objetivo.
Evaluación del Riesgo.- Probabilidad que un evento o acción afecte adversamente a la
entidad.
Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o
precisar los que se poseen sobre una materia determinada.
Recursos físicos y financieros: Conjunto de bienes que posee la entidad para el desarrollo
de sus funciones.
Mejoramiento Continuo: Capacidad de ascender permanentemente en la escala del
conocimiento, a través de la continua capacitación y adecuado entrenamiento. Es el
propósito y el hecho de ser cada día mejor.
Metas.- Nivel de desempeño a alcanzar.
14
Sistemas informáticos: Conjunto de elementos interconectados o relacionados para el
tratamiento de información.
15
CAPITULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Este capítulo detalla el análisis situacional para la empresa Servicios de Computación para Seguros
COMPUSEG CÍA.LTDA., lo que permitirá identificar distintas variables que intervienen en el
desarrollo de la actividad empresarial y través de este estudio lograr evaluar la situación actual y el
entorno que le rodea.
Es importante que se analice el comportamiento de la empresa a nivel interno y externo, las
influencias positivas o negativas que existen en el entorno organizacional.
Ante los inevitables cambios del entorno de la empresa, la evaluación de la situación actual,
permitirá visualizar su capacidad de respuesta y encontrar alternativas que mejore la situación.
El direccionamiento estratégico se basa en obtener un aspecto común de la empresa, es decir
definiendo hacia dónde va y así conocer el grado de crecimiento y expansión, lo que permite
unificar criterios y prosperar con la finalidad de identificar las oportunidades y amenazas futuras,
elaborando de esta manera las condiciones y estrategias necesarias para lograr el desarrollo.
2.1. Análisis Situacional
Mediante el análisis situacional se estudia el entorno del mercado y las posibilidades comerciales
de la empresa., considerando dos ambientes, el externo que hace mención a las oportunidades y
amenazas del mercado, y el ambiente interno referente a las fortalezas y debilidades de la
organización.
2.1.1. Ambiente Externo
El análisis externo o ambiente externo implica considerar al conjunto de elementos o factores
importantes que influyen en la organización y que no pertenecen al sistema y que están
directamente relacionados.
Existen una serie de fuerzas, variables y/o elementos que influyen en el desarrollo de una
organización. Estas fuerzas se alinean precisamente desde dos entornos que son macroambiente y
microambiente.
16
Figura 2.1 Microambiente y microambiente de una organización.
2.1.1.1. Macroambiente
Macroambiente o ambiente general, “medio más amplio que incluye a la sociedad humana y que
sirve de contexto envolvente que afecta a todos los componentes de modo genérico.” (Chiavenato,
2002)
El macroambiente es aquella fuerza que rodea a la empresa y crea oportunidad y representa
amenaza, los componentes del ambiente general o macroambiente son:
2.1.1.1.1. Económico
Las condiciones económicas representan la parte del ambiente general y define como producen las
personas y organizaciones de una comunidad o país para definir como se distribuyen y utilizan los
diversos bienes o servicios. Algunos aspectos que involucran el factor económico son los
siguientes:
Inflación
PIB (Producto interno bruto)
Tasa de interés activa
ECONÓMICOPOLÍTICO
SOCIAL
TECNÓLOGICO
MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
EMPRESACLIENTES PROVEEDORES
COMPETENCIA
17
Tasa de interés pasiva
Riesgo país
INFLACIÓN.- es una medida económica que indica el incremento general de los precios
ya sea en bienes y servicios de una economía de un país en un tiempo determinado.
La inflación en términos generales se caracteriza por el aumento general de los precios de los
bienes de consumo y los factores de producción y para medir el crecimiento de la inflación se
considera hacer un análisis a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los
consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares
.
Los siguientes gráficos muestran los cambios inflacionarios que ha tenido la economía
ecuatoriana respecto de este índice económico de forma anual, presentando un promedio y
tomando como referencia datos estadísticos desde el año 2013 y 2014; estadísticas que son
proporcionados por el Banco Central del Ecuador.
Tabla 2.1 Índice de Inflación.
MESES 2013 2014
ENERO 4.10% 2.92%
ABRIL 3.03% 3.23%
JULIO 2.39% 4.11%
OCTUBRE 2.04% 3.98%
DICIEMBRE 2.70% 3.67%
18
Figura 1.2. Índice de Inflación
Adaptado de: (Banco Central del Ecuador, 2014)
Con respecto a la inflación, se puede evidenciar que en los dos últimos años, el proceso
inflacionario que ha venido sufriendo el país se muestra en aumento, confirmando que el valor de
las cosas cada vez es mayor y el poder adquisitivo de la sociedad ecuatoriana ha sido menor.
Comparando datos estadísticos con respecto a la inflación de los años 2013 y 2014 delos meses de
enero respectivamente se puede evidenciar la variación en estos períodos, enero 2013 inflación del
4.10 % y enero 2014 inflación del 2.92% donde la deducción de este factor económico fue del
1.18% para el año 2014.
Al comparar la variación que existió en los meses de octubre de los años 2013inflación del 2.04% y
2014 inflación del 3.98 % respectivamente, se puede evidenciar el cambio inflacionario de estos
períodos, sin embargo en estos meses se presenta una crecimiento del 1.94%.
Tomando como referencia la inflación del año 2014 de los meses de abril3.23%, julio 4.11%,
octubre 3.98% y diciembre 3.67% se consigue identificar las desviaciones en el comportamiento de
los precios, por lo que para la empresa esta desviación se convierte en una Amenaza.
PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB).- valor monetario total de
la producción de bienes y servicios de uso final generados por agentes económicos durante
ENERO ABRIL JULIO OCTUBRE DICIEMBRE
2013 4,10% 3,03% 2,39% 2,04% 2,70%
2014 2,92% 3,23% 4,11% 3,98% 3,67%
4,10%
3,03%
2,39%
2,04%
2,70% 2,92%
3,23%
4,11% 3,98%
3,67%
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
4,00%
4,50%P
OR
CE
NT
AJ
ES
TIEMPO 2013 2014
Fuente: Banco Central del Ecuador
19
un determinante período de tiempo. El Producto Interno BRUTO (PIB) normalmente suele
ser medido anualmente, en un concepto más amplio se refiere al valor agregado es decir a
la producción dentro de las fronteras de una economía.
Tabla 2.2 Producto Interno Bruto
Las estadísticas muestran que al finalizar el año 2013 el PIB se ubicó en USD 64,009 millones.
Figura 2.3. Producto Interno Bruto
Adaptado de: (Banco Central del Ecuador, 2014)
Ecuador en el año 2014 el PIB se ubicó en USD 67,085 millones, al hacer un análisis de la
variación que ha tenido este factor económico en los últimos dos años permite identificar las
perspectivas de crecimiento de la economía ecuatoriana en relación a la producción interna del país
por ello esto constituye para la empresa una Oportunidad.
MESES ENERO ABRIL JULIOOCTUBR
E
DICIEMB
RE
Series2 2014 64.010,00 66.879,00 67.081,00 67.081,00 67.085,00
Series1 2013 61.121,47 64.186,00 63.673,00 64.009,00 64.009,00
2013
61.121,47 64.186,00 63.673,00 64.009,00 64.009,00
2014
64.010,00 66.879,00 67.081,00 67.081,00 67.085,00
020000400006000080000
100000120000140000
MIL
LO
NE
S $
TIEMPO
Series1
MESES 2013 2014
ENERO 61,121.47 64,010.00
ABRIL 64,186.00 66,879.00
JULIO 63,673.00 67,081.00
OCTUBRE 64,009.00 67,081.00
DICIEMBRE 64,009.00 67,085.00
20
TASA DE INTERÉS ACTIVA.- es la tasa que cobran las instituciones financieras por
préstamos u otros servicios que brindan. Las tasas activas son consideradas a favor de la
banca y son dispuestas por el Banco Central del Ecuador.
Tabla 2.3. Tasa de interés activa
TASA DE INTERÉS ACTIVA
2013 2014
ENERO 8.17% 8.17%
FEBRERO 8.17% 8.17%
MARZO 8.17% 8.17%
ABRIL 8.17% 8.17%
MAYO 8.17% 7.64%
JUNIO 8.17% 8.19%
JULIO 8.17% 8.21%
AGOSTO 8.17% 8.16%
SEPTIEMBRE 8.17% 7.86%
OCTUBRE 8.17% 8.34%
NOVIEMBRE 8.17% 8.13%
DICIEMBRE 8.17% 8.19%
Figura 2.4. Tasa de interés activa
La tasa activa referencial durante el año 2013 se mantiene con el el 8.17%.
ENERO ABRIL JULIO OCTUBREDICIEMBR
E
2014 8,17% 8,17% 8,21% 8,34% 8,19%
2013 8,17% 8,17% 8,17% 8,17% 8,17%
8,17% 8,17% 8,17% 8,17% 8,17%
8,17% 8,17% 8,21% 8,34% 8,19%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
PO
RC
EN
TA
JE
S %
Adaptado de: (Banco Central del Ecuador, 2014)
21
Se puede apreciar que al inicio del año 2014 permanece la tasa de interés activa del 8.17%, a partir
de los meses de mayo a septiembre del mismo año se puede notar la variación que existe en estos
meses. Al hacer un análisis con respecto a la tasa de interés activa que cobran las instituciones
financieras por los servicios que brindan es alta y se concluye que la empresa no ha realizado
préstamos con ninguna entidad financiera y que puede aprovechar esta condición económica para
obtener créditos, por ello este factor se convierte en una Oportunidad.
TASA DE INTERÉS PASIVA.- es la tasa que pagan las entidades financieras por el
dinero captado.
La tasa activa debe ser mayor a la tasa pasiva, con la finalidad de que las entidades financieras
puedan cubrir los costos administrativos y dejar una utilidad.
Tabla 2.4. Tasa de interés pasiva
2013 2014
ENERO 4.53% 4.53%
FEBRERO 4.53% 4.53%
MARZO 4.53% 4.53%
ABRIL 4.53% 4.53%
MAYO 4.53% 5.11%
JUNIO 4.53% 5.19%
JULIO 4.53% 4.98%
AGOSTO 4.53% 5.14%
SEPTIEMBRE 4.53% 4.99%
OCTUBRE 4.53% 5.08%
NOVIEMBRE 4.53% 5.07%
DICIEMBRE 4.53% 5.18%
22
Figura 2.5. Tasa de interés pasiva
Adaptado de: (Banco Central del Ecuador, 2014)
La tasa de interés pasiva referencial durante el año 2013 se ha mantenido con un 4.53%.
En las estadísticas se muestra la fijación de las tasas por las operaciones que realizan los clientes en
las instituciones financieras, sin embargo no se considera un equilibrio representativo, ya que
durante los dos últimos años y el primer trimestre del año2014 el porcentaje que pagan las
instituciones financieras es insuficientemente en un porcentaje del 4.53% cuando se trata de
recursos por el dinero captado, este factor se convierte en una Amenaza.
RIESGO PAÍS.- riesgo de realizar inversiones en ciertos países, comprende la capacidad o
incapacidad de cumplir con los pagos del capital o de los intereses al momento de su
vencimiento.
Figura 2.2. Riesgo País.
En: (Riesgo País-Embi, 2014)
ENERO ABRIL JULIOOCTUBR
E
DICIEMB
RE
2014 4,53% 4,53% 4,98% 5,08% 5,18%
2013 4,53% 4,53% 4,53% 4,53% 4,53%
4,53% 4,53% 4,53% 4,53% 4,53%
4,53% 4,53% 4,98% 5,08% 5,18%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
PO
RC
EN
TA
JE
S %
23
Los países dejan de endeudarse directamente con la banca y buscan organismos internacionales
para adquirir préstamos que propicien el cumplimiento de sus metas, por lo que actualmente deben
buscar que los agentes externos no consideren que el riesgo de pérdida en su inversión sea alto,
para tener la posibilidad de adquirir dichos créditos. La empresa no está directamente relacionado
con este aspecto, sin embargo debido a que influye en la economía del país, este factor permite que
los inversionistas decidan mediante esta herramienta en qué nación colocar sus divisas.
Mientras menor sea el índice, la confianza tiende a aumentar porque se considera que tiene más
capacidad de pago para sus deudas y de acuerdo a la estadística presentada durante los dos últimos
años se evidencia que al iniciar el año 2014 hay una disminución de 592 puntos y considerando
esta valoración positiva permite generar una Oportunidad.
2.1.1.1.2. Político
El factor político contiene elementos relacionados con asuntos gubernamentales, así como también
la normatividad y leyes que las compañías deben cumplir.
Este factor comprende la estructura económica y jurídica o los partidos políticos, función
ejecutiva, legislativa, judicial y todos los organismos estatales con los que cuenta nuestro país.
Las leyes que rigen en nuestro país son aprobadas o derogadas por las principales funciones tanto
legislativa, ejecutiva, judicial y un cambio en alguna de ellas, va a favorecer o perjudicar a los
sectores productivos del país, es por ello que este aspecto incide de manera significativa en el
comportamiento interno de la empresa ya sea por los cambios políticos y las restricciones que
pueden surgir y a este factor se lo define como una Amenaza.
2.1.1.1.3. Social
Este factor describe las características de la sociedad en que la empresa opera. Algunos aspectos
que se puede considerar son los siguientes:
Los valores
Actitudes
Factores culturales
Estilos de vida de la sociedad
Tendencias en la educación, etc.
24
Para determinar un análisis cuantitativo se hace referencia a comparaciones estadísticas como son:
Desempleo.- Se define como la falta de empleo, también es el paro forzoso o desocupación de los
asalariados que pueden y quieren trabajar pero no encuentran un puesto de trabajo.
Subempleo.- emplear a alguien en un puesto inferior al que le correspondería de acuerdo a su
capacidad.
Empleo-. Se define como la ocupación u oficio, que desempeña una persona en una unidad de
trabajo, que le confiere la calidad de empleado, o desde el punto de vista del empleador, como
aquel que ocupa a alguien en un puesto laboral, generando empleo, como sinónimo de trabajo.
Tabla 2.1. Tasa de ocupación plena, subempleo, desempleo
TASA DE OCUPACIÓN
PLENA
TASA DE
SUBEMPLEO
TASA DE
DESEMPLEO
jun-12 41.20% 53.29% 4.11%
dic-12 42.79% 50.90% 4.12%
jun-13 38.35% 56.39% 3.91%
dic-13 43.15% 52.49% 4.15%
jun-14 44.02% 51.07% 4.65%
25
Figura 2.7.Tasa de ocupación plena, subempleo, desempleo
El desempleo nacional presenta una tendencia de reducción constante, hasta diciembre 2013 donde
empieza un leve incremento. El desempleo nacional pasó de 3,91% en junio del 2013 a 4,65% en
junio del 2014. El indicador presenta un incremento de 0,74 puntos porcentuales, esta variación es
estadísticamente significativa.
En el período de junio del 2013 a junio del 2014, el subempleo a nivel nacional presenta una
disminución de 5,3 puntos porcentuales, pasando de 56,39% a 51,07% respectivamente. Por otro
lado, la ocupación plena aumenta 5,7 puntos porcentuales, pasando de 38,35% a
44,02%respectivamente. En ambos casos la variación es estadísticamente significativa a un 95% de
confianza.
El factor social se relaciona con el desenvolvimiento de los grupos sociales, ya que incide
notoriamente los valores, la cultura, la educación, la religión; ya que de esto depende el
comportamiento de los consumos por parte de los clientes y/o usuarios, con estas estadísticas se
puede notar las variaciones que existe en relación a los principales indicadores para la economía
laboral y con este análisis se establece que estos índices han presentado estabilidad en los últimos
años y por ello constituye una Oportunidad.
41,20% 42,79%
38,35%
43,15% 44,02%
53,29% 50,90%
56,39%
52,49% 51,07%
4,11% 4,12% 3,91% 4,15% 4,65%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
jun
-12
jul-
12
ago-1
2
sep
-12
oct
-12
nov
-12
dic
-12
ene-
13
feb-1
3
mar
-13
abr-
13
may
-13
jun
-13
jul-
13
ago-1
3
sep
-13
oct
-13
nov
-13
dic
-13
ene-
14
feb-1
4
mar
-14
abr-
14
may
-14
jun
-14
PO
RC
EN
TA
JE
%
TASA DE OCUPACIÓN PLENA TASA DE SUBEMPLEO TASA DE DESEMPLEO
26
2.1.1.1.4. Tecnológico
El factor tecnológico puede definirse como un medio para transformar ideas en productos y/o
servicios, es por ello que hoy en día las empresas deben estar a la par con los cambios tecnológicos
en equipos y software para así optimizar costos, incrementar eficiencia, y mejorar la calidad de los
productos y dar un servicio oportuno, y más ágil a los clientes.
Las nuevas innovaciones tecnológicas con la popularización del internet y los cambios en las
tecnologías de comunicación, crean nuevos mercados y oportunidades por lo cual la empresa debe
estar atenta a los adelantos tecnológicos, y así poder competir brindando un buen servicio y un
producto de calidad.
La importancia de la tecnología es visible y representativa para la empresa COMPUSEG CÍA.
LTDA., ya que el objeto social de la compañía consiste en dar asesoría en aspectos relacionados
con la tecnología, por esta razón, la empresa entre los beneficios que busca de la tecnología
pueden citarse los siguientes; mayor productividad, mejores niveles de vida, mayor disposición de
tiempo libre y una mayor variedad de productos y/o servicios.
El aspecto tecnológico además permite mejorar o desarrollar procesos, sin embargo no consiste
únicamente en métodos, máquinas, procedimientos, instrumentos, métodos de programación,
materiales y equipos que pueden comprarse o intercambiarse, sino también es un estado de espíritu,
la expresión de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su
aprovechamiento por lo que al disponer y estar en un mundo cambiante e innovador este factor se
convierte en una Oportunidad.
27
2.1.1.2. Microambiente
Es el medio más cercano e inmediato a cada organización, conocido también como ambiente de
trabajo. El microambiente constituye el nicho donde desarrolla sus operaciones y donde obtiene sus
insumos y coloca sus productos y servicios.
El microambiente al ser el ambiente de trabajo permite identificar las influencias que mantiene la
empresa con los clientes, proveedores y competencia ya que estos determinan el desarrollo de las
actividades de manera directa o indirecta.
2.1.1.2.1. Clientes
Al cliente se lo define como el comprador potencial o real de los productos o servicios.
Elemento del ambiente interno o de trabajo que compran o adquieren los productos o servicios, es
decir aquellos que absorben las salidas y resultados de la organización.
El cliente conocido como la parte más importante de las empresas, pues de él depende el éxito o
fracaso de las industrias y términos generales también la razón misma de la creación de cada una de
ellas.
Hoy en día la empresa, enfrenta una actual amenaza respecto al posicionamiento de nuevos
competidores, considerando que la competencia toma como estrategia la variación de precios.
Para mantener el mercado actual COMPUSEG CÍA. LTDA., ve la necesidad de mejorar su calidad
de servicio y atención al cliente.
La empresa define el servicio al cliente como crear satisfacción, cada cliente que llama y solicita
una cotización es considerado como un cliente potencial, la estrategia de servicio se caracteriza por
la cortesía, empatía y eficiencia, tomando en cuenta que su futuro y permanencia en el mercado
depende de la gestión con el cliente.
La empresa conoce que las expectativas más importantes para los clientes son:
La atención a sus requerimientos sea ágil, brindando atención amigable y profesional.
Crear un ambiente donde cada miembro del Área de Comercialización y Sistemas se
comprometa a entregar lo mejor de sí para mantener los clientes actuales y generar una
nueva cartera de clientes.
28
El listado de clientes que mantienen la empresa se compone principalmente de empresas de seguros
que se detalla en la siguiente figura:
Figura 2.8. Principales clientes
Para conocer cómo trabaja la empresa con los clientes, se realizó una encuesta cuya principal
finalidad es determinar oportunidades o amenazas.
29
Pregunta 1. ¿Considera usted que el servicio prestado por Compuseg Cía. Ltda., fue?
Los clientes califican al servicio prestado con un 60%como excelente , seguido de un 20%donde
indica que el servicio es bueno, con un 20% que el servicio es regular, por lo que al considerar que
no existe 100% de excelencia esta respuesta representa una amenaza.
Pregunta 2. ¿Con qué frecuencia utiliza los servicios de Compuseg Cía. Ltda.?
Al realizar el análisis del gráfico se puede señalar que los clientes prefieren hacer uso de los
servicios de forma mensual en un 60%, también seguido de un 20% donde se puede identificar
que utilizan el servicio semestralmente, a través de las encuestas se puede medir la frecuencia del
servicio y esto permite innovar y así mantener a los clientes actualizados en lo referente a servicios
de computación y comunicación lo que permite determinar una Oportunidad.
Excelente
60%
Bueno
20%
Regular
20%
Anual
10%
Semestral
20%
Trimestral
10%
Mensual
60%
30
Pregunta 3. ¿Cuánto tiempo lleva prestando servicios de soporte y mantenimiento la empresa
Compuseg Cía. Ltda.?
De acuerdo al tiempo de servicio se ha determinado con un 50%de tres a cinco años, de uno a tres
años en un 40% y de 0 meses a un año en un 10% lo que permite identificar la fidelidad y
confianza en el servicio prestado, sin embargo también hay clientes nuevos lo que permite seguir
teniendo demanda de nuestros servicios y seguir mejorando. Para Compuseg Cía. Ltda., esto
permite identificar como una Oportunidad.
Pregunta 4. ¿Volvería a utilizar los servicios de la empresa?
De los clientes encuestados se puede determinar que utilizarán los servicios en un 90%, tomando
en cuenta los servicios que oferta, esta respuesta se considera poco satisfactoria y esto representa
una Amenaza.
De 0 meses a
un año
10%
De uno a tres
años
40%
De tres a cinco
años
50%
Si
90%
No
10%
31
Pregunta 5. ¿Cómo consideraría Ud. la tarifa cancelada por los servicios adquiridos a Compuseg
Cía. Ltda.?
Podemos identificar que nuestros clientes al ser encuestados identifican que la tarifa de nuestros
servicios está razonablemente competitiva con el 70%, seguido también con el 20% de tarifas
accesibles, lo que para Compuseg representa una Oportunidad.
Pregunta 6. ¿Por qué razón escogió a Compuseg Cía. Ltda., para la prestación de servicios en
tecnología y comunicación?
La preferencia del servicio lo determina por la calidad en un 70%, con un 20% por el precio y con
un 10% por la variedad, lo que permite que la prestación de servicio se considere como una
Oportunidad.
Competitivo
70%
Accesible
20%
Elevado
10%
Calidad
70%
Precio
20%
Variedad
10%
32
Pregunta 7. ¿Recomendaría Ud. los servicios de Compuseg a otras empresas por?
Se puede visualizar que hay un 50% que muestra interés por recomendar los servicios por precio,
calidad, puntualidad; con un 40% por variedad y con un 10% no recomendaría lo que implica
determinar una Amenaza.
Pregunta 8. ¿El trato por parte del personal que lo atendió fue?
Con respecto a la atención al cliente se califica como excelente en un 60%, con un 30% que la
atención es buena, la atención es regular con un 10% considerando y analizando estos factores se
determina que es una Amenaza.
Variedad
40%
Precio,calidad,
puntualidad
50%
No
recomendaría
10%
Regular
10%
Buena
30% Excelente
60%
33
Pregunta 9. ¿Considera qué los plazos de entrega del servicio y/o producto son?
Los plazos de entrega indican los clientes están satisfechos en un 90% se puede observar que hay
un 10% de calificación de no satisfactorio, esta calificación permite identificar como una
Oportunidad.
Pregunta 10. ¿Según su criterio, cuál de las siguientes alternativas, considera usted que deben
utilizarse al momento de realizar los pagos?
Con mayor aceptación refleja que utilizarían en un 70% las transferencias bancarias, y así permitir
ahorrar tiempos y seguridad en las transacciones comerciales, con el 20% está la forma tradicional,
que es el utilizar el pago con cheque y el 10% en efectivo lo que permite identificar que para
nuestra empresa hay alternativas y esto permite estar acorde a los requerimientos de nuestros
clientes, convirtiéndose en una Oportunidad.
Satisfactorio
90%
No
Satisfactorio
10%
Transferencias
Bancarias
70%
Cheque
20%
Efectivo
10%
34
Pregunta 11. ¿Considera usted que hay respuesta ante las posibles incidencias que pueda
presentarse en el producto y/o servicio?
En base a la pregunta realizada con respecto a respuestas ante posibles incidencias, los clientes
manifiestan en un 60% que hay cumplimiento, con un 20% que hay rapidez ante acontecimientos
que puedan surgir lo que representa una Amenaza.
Pregunta No. 12 ¿Ha recibido con claridad y exactitud los servicios y/o productos en su factura?
La gráfica indica que la facturación de los productos y/o servicios se detalla con exactitud y es
aceptable con un 70% por parte de los clientes, lo que permite identificar una Oportunidad.
Cumplimien
to
60%
Rapidez
20%
Deficiente
10%
Malo
10%
Si
70%
No
30%
35
Pregunta No. 13 ¿Indique de acuerdo al siguiente detalle, como le gustaría solicitar el servicio que
presta Compuseg?
Los clientes con un 60 % de aprobación indicaron que la solicitud de los servicios se realice vía
mail y un con 30% telefónicamente y solucionar los inconvenientes que pudieran presentarse y
así facilitar la conexión de las comunicaciones incluso desde cualquier lugar y también crear
confiablidad y fidelidad por parte de los clientes lo que permite generar una Oportunidad.
Vía mail
60%
Atencion
Telefónica
30%
Solicitud
Escrita
10%
36
2.1.1.2.2. Proveedores
Elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos, energía, servicios e
información a la empresa.
Este factor interviene en el microambiente que incluye variables relacionadas de forma individual o
colectiva y que proporcionan los recursos necesarios para que las organizaciones puedan producir
bienes o servicios.
El proceso para seleccionar al proveedor se resume en lo siguiente:
Agilidad de respuesta en las cotizaciones de productos y/o servicios solicitados.
Stock en inventarios.
Tiempo de entrega.
Precios y plazos de crédito.
Los proveedores se encuentran localizados a nivel local, ya que les proveen sus principales
productos y/o servicios como: equipos y accesorios de computación, softwares, soporte,
consultoría y arquitectura de Tecnologías de Información, integración de redes y servicios de
comunicación como telefonía e internet. Buscando proveedores que suministren bienes y servicios
a precios cómodos y moderados que permitan satisfacer las exigencias y gustos de nuestros
clientes.
La lista de proveedores de la empresa es limitada, sin embargo se ha determinado a los principales
de acuerdo al siguiente detalle:
37
Figura 2.9.Listado de principales proveedores
Al igual que los clientes de la empresa Compuseg Cía. Ltda., también se realizó una encuesta a los
proveedores de la empresa. Esta encuesta fue realizada a los proveedores que suministran bienes
y/o servicios a la empresa. En general, el fin de las preguntas es conocer si representan una
oportunidad o amenaza para la empresa.
PRINCIPALES PROVEEDORES
MEGAMICRO
SONDA
NEXSYS DEL ECUADOR
PUNTONET
DATAPRO
CONECEL
38
Pregunta1. ¿Qué bien o servicio proporciona usted a la empresa Compuseg Cía. Ltda.?
Se dispone de un grupo limitado de proveedores, por lo que permite realizar un apropiado control
en los aspectos administrativos y contables, sin a falta de algunos de ellos para la empresa
Compuseg Cía. Ltda., esta condición se define como una Amenaza.
Pregunta 2. ¿Qué clase de proveedor se considera?
Los proveedores que tenemos en la actualidad y que suministran algún bien y/o servicios lo
realizan de forma continua con un 67%, también con un 16% proveedores que suministran
ocasionalmente y 17% temporal. Por ello esto se define como una Amenaza.
Hardware
17%
Soporte y
soluciones
integrales
33% Software
17%
Internet
17%
Servicios de
telefonía
celular
16%
Continuo
67%
Ocasional
16%
Temporal
17%
39
Pregunta 3. ¿Su empresa concede facilidades de pago a Compuseg Cía.Ltda?
Con un 17% indica que siempre dispone de facilidades de pago, con un 33% casi siempre y con un
50% nunca y con esta respuesta indican los proveedores que prefieren no dar facilidades de pago
información de vital importancia y permite identificar como una Amenaza.
Pregunta 4. ¿Cuánto tiempo lleva ofreciendo los bienes y/o servicios a Compuseg?
Se puede concluir que los proveedores llevan ofreciendo bienes y/o servicios por más de tres años
con un 67%, con un 17% entre uno y tres años, lo que permite concluir que existe confianza por
parte del proveedor y por ello determinar mediante este análisis una Oportunidad.
Siempre
17%
Casi siempre
33%
Nunca
50%
Entre seis
meses y un
año
17%
Entre unoy
tres años
17% Más de tres
años
66%
40
Pregunta 5. ¿Cuáles son los beneficios que considera usted que son más importantes y que le
concede a la empresa Compuseg Cía. Ltda., por adquirir sus productos y/o servicios?
Los proveedores en un 67% ofrecen calidad, con un 16% también ofrecen facilidades de pago y
con un 17% buenos precios, estas condiciones permiten conocer al proveedor e identificar lo que se
está ofreciendo a nuestros clientes por ello esto representa una Oportunidad.
Pregunta 6. ¿Su empresa ofrece a Compuseg Cía. Ltda., alguna garantía por el bien y/o servicio
que presta?
Los proveedores encuestados manifestaron conceder en un 100% garantía ya sea en bienes y/o
servicios esta respuesta es significativa para la empresa y se debe aprovechar ya que esto permite
cumplir con nuestros clientes por ello esto representa una Oportunidad.
Facilidades
de pago
16%
Calidad
67%
Buenos
precios
17%
Siempre
100%
Casi siempre
0% Nunca
0%
41
Pregunta 7. ¿Cuáles han sido los medios de publicidad que le han permitido ofrecer los bienes
y/o servicios a Compuseg Cía. Ltda.?
Para ofertar bienes y/o servicios por parte de los proveedores manifiestan con un 67% que el
internet es el medio más convincente para ganar clientes, con un 16% y no menos importante la
radio y televisión lo que permite genera una Oportunidad.
Pregunta 8. ¿Cuál es la frecuencia en suministrar productos y/o servicios a Compuseg Cía. Ltda.?
La frecuencia de suministrar bienes y servicios los proveedores lo realizan 50% mensualmente,
con un 33% lo realizan de forma semestral, y con un 17% de forma anual por ello se permite
identificar como una Oportunidad.
Radio y
televisión
16%
Internet
67%
Amigos,
colegas y
contactos
17%
Mensual
50%
Semestral
33%
Anual
17%
42
Pregunta 9. ¿Considera usted que tiene el personal competente para solucionar posibles
inconvenientes?
Al realizar el análisis de esta pregunta se puede identificar que los proveedores manifiestan tener el
personal calificado en un 83% y medianamente calificado en 17%lo que permite determinar con
esta evaluación como una Amenaza.
Pregunta 10. ¿Disponen de recursos para dar solución a posibles inconvenientes y/o reclamos
formulados por los clientes?
Con un 83% manifiestan que disponen totalmente de recursos para dar solución ante posibles
inconvenientes, con un 17% disponen medianamente sin embargo al no cumplir esto permite
identificar como una Amenaza.
Altamente
calificado
83%
Medianamente
calificado
17%
Regularmente
calificado
0%
Totalmente
83%
Medianamente
17%
No dispone
0%
43
Pregunta 11. ¿Considera usted que se debe evaluar a los proveedores antes de realizar las
adquisiciones?
Considerar que se debe evaluar y que la valoración alcance con un 100% de aceptación es
importante ya que esto se convierte en una Oportunidad.
Pregunta 12. ¿Cuentan con la documentación respectiva para el control de pedidos?
Los proveedores en la actualidad indican con un 100% que para gestionar todas sus ventas
cumplen ciertos parámetros relacionados con la información documental, ya que esto representa el
sustento de la transacción por ello esto se convierte en una Oportunidad.
Si
100%
No
0%
Si
100%
No
0%
44
Pregunta 13. ¿En comparación con otras alternativas como considera usted que es el servicio?
Al evaluar este parámetro permite evidenciar que existe un alto compromiso de los proveedores
dando como resultado que los bienes y/o servicios que prestan los proveedores se considera que
son excelentes con el 100%, y esto se convierte en una Oportunidad.
Excelente
100%
Bueno
0% Regular
0%
45
2.1.1.2.3. Competencia
La competencia que mantiene en la actualidad Compuseg Cía. Ltda., se detalla a continuación:
Figura 2.10. Listado de los principales competidores
La competencia, es la presencia de múltiples agentes económicos que ofertan los mismos bienes o
servicios que pueden ser adquiridos por una diversidad de solicitantes, quienes siempre esperan
obtener la mejor calidad, precio y atención.
Es de vital importancia que se identifiquen claramente cuáles son los competidores del negocio, y
en lo posible ofrecer siempre más y mejor.
Para ser competitivo se debe también ser productivo, y que se cuente con la tecnología adecuada y
la innovación constante.
PRINCIPAL COMPETENCIA
46
Al ser una empresa de servicios tecnológicos y administrativos y sobre todo que el nicho de
mercado se enfoca en las empresas dedicadas al ámbito de seguros, se debe mencionar los
servicios que presta Compuseg entre ellos están:
Desarrollo de soluciones de hardware y software acordes a las necesidades de los clientes,
modulares e integradas
Instalación de soluciones
Perfeccionamiento y pruebas
Puesta en marcha
Capacitación
Asistencia técnica y operativa in situ, remota y telefónica
Asesoría en procedimientos
En la actualidad es bastante el número de empresas que prestan servicios a pesar del aumento de
la competencia Compuseg ha podido mantenerse dentro del mercado aunque las demás empresas
del sector tengan la mayoría de porcentaje de participación del mercado, es por eso que ha este
factor se lo considera como una Amenaza.
2.1.2. Ambiente Interno
Para conocer y evaluar la capacidad de la empresa se realizó una encuesta para conocer cuál es la
percepción de los empleados con relación al ambiente interno, como se manejan el liderazgo, la
autoridad y la dirección institucional, se obtuvo la respuesta de todos los empleados, a continuación
se presentan las preguntas y los resultados de la mencionada encuesta:
47
Pregunta 1. ¿Cuántos años ha laborado usted en la empresa?
Personal que labora más de tres años con un 25%, el 38% personal que labora de uno a tres años
y menos de un año con el 37%, lo que permite evidenciar que el personal está vinculado a la
empresa recientemente, para Compuseg Cía.Ltda esto significa una Debilidad.
Pregunta 2. ¿Recibió usted cursos de capacitación para las actividades que actualmente
desempeña en la empresa?
El 50% del personal manifiesta que ha recibido capacitación, con un 38% indica que ha recibido
muy poca capacitación y con el 12% indica que no ha recibido, y con esta pregunta se puede
concluir que la empresa no brinda capacitación al personal y lo que permite identificar como una
Debilidad.
Menos de uno
año , 37%
De 1 a tres
años; 38%
Más de tres
años , 25%
Si, La
adecuada;
50% Si, pero muy
poca; 38%
No recibió;
12%
48
Pregunta 3. ¿Conoce usted la misión de la empresa?
El personal indica lo siguiente; se identifica con un 38% que conocen totalmente, con un 37% que
conoce medianamente y con el 25% no conocen, este análisis presenta diferentes significados por
los empleados, sin embargo se concluye que no es conocida la misión y por ello se considera una
Debilidad.
Pregunta 4. ¿Conoce usted, si la empresa dispone de organigrama?
El personal indica con un 25% que la empresa dispone de un organigrama estructural, con un 13%
dispone de un organigrama por función; sin embargo con un 62% indica que no tiene la empresa
organigrama por ello se define como una Debilidad.
Por estructura;
25%
Por función;
13%
No dispone;
62%
Conoce
totalmente;
38%
Conoce
medianamente
; 37%
No conoce;
25%
49
Pregunta 5. ¿Conoce usted la visión de la empresa?
Los empleados al responder se identifica con un 38% que conocen totalmente, con un 37% que
conoce medianamente y con el 25% no conoce, se presenta diferentes significados que tienen los
empleados con referencia a la visión de la empresa por ello se considera una Debilidad.
Pregunta 6. ¿Le proporcionaron un manual de funciones para realizar las actividades que le
fueron asignadas?
Se observa con un 88% que conocen medianamente, con un 12% conoce totalmente las actividades,
esto debido a que el personal recién está incorporado a la empresa por ello se determina una
Debilidad.
Conoce
totalmente;
38%
Conoce
medianamente;
37%
No conoce;
25%
Conoce
totalmente;
13%
Conoce
medianamente
; 87%
No conoce; 0%
50
Pregunta 7. ¿Conoce y utiliza usted políticas y procedimientos que involucra su trabajo?
El personal encuestado en su gran mayoría manifiesta tener un 63% de conocer y utilizar
políticas y procedimientos que involucra su trabajo y con un 25% manifiestan conocer las políticas
pero no las aplican por ello para Compuseg Cía.Ltda., esto permite identificar como una
Debilidad.
Pregunta 8. ¿Cómo, conoce usted las actividades y eventos que se suscitan en la empresa?
Del gráfico se puede determinar que la alternativa con mayor aceptación y con un porcentaje
significativo del 100% indica que el personal recibe la información y/o comunicaciones vía e-mail,
lo que para Compuseg Cía. Ltda., significa una Fortaleza
Si, conoce y
aplica; 63%
Si , conozco
pero no aplica;
25%
No conoce;
12%
Memorándums
; 0%
E-mail; 100%
Otros; 0%
51
Pregunta 9. ¿Tiene información actualizada de acuerdo al área donde desempeña sus funciones?
El personal que labora en la empresa indica con un 50% que la información que recibe es adecuada,
con un 25% indica que la información está medianamente actualizada y el 25% considera que no
recibe información. Esta evaluación permite identificar como una Debilidad.
Pregunta 10. ¿Considera usted que se brinda un ambiente de trabajo y la motivación adecuada
para desarrollar sus funciones?
Respecto al ambiente de trabajo y la motivación para desarrollar sus funciones, el personal indica
con un 25% que está de acuerdo, con el 13% indica que está medianamente de acuerdo y con un
63% está en desacuerdo, por lo que para la empresa esto se convierte en una Debilidad.
Información
suficiente y
adecuada; 50%
Infomación
medianamente
actualizada;
25%
No recibe; 25%
De acuerdo ;
25%
Medianament
e de acuerdo;
13%
En
desacuerdo;
63%
52
Pregunta 11. ¿Recibe usted algún tipo de incentivo por realizar bien su trabajo?
De acuerdo a la pregunta realizada se permite establecer el siguiente análisis, el personal indica con
el 75% que nunca recibe incentivos por el desempeño de sus funciones por lo que para la empresa
esta respuesta representa una Debilidad.
Pregunta 12. ¿La tecnología que dispone la empresa es?
En la actualidad es de mucha importancia la tecnología es por ello cuenta con tecnología de punta
en un 25%, tecnología medianamente de punta con el 75% ya que la misión de la empresa está
encaminada a las áreas de tecnología, comunicación, software y hardware por ello permite
identificar a la tecnología como una Fortaleza.
Siempre; 13%
Casi siempre;
12%
Nunca; 75%
Tecnología de
punta; 25%
Medianamente
de punta; 75%
No dispone;
0%
53
Pregunta 13. ¿Considera usted que la empresa dispone de los espacios físicos para el desempeño
de las funciones y/o actividades?
El personal indica con un 13% que está de acuerdo con el espacio asignado, con un 63%
apreciación considerable indica que está medianamente de acuerdo con el espacio asignado, con
esta evaluación para la empresa Compuseg Cía. Ltda., le permite identificar como una Debilidad.
Pregunta 14. ¿Cómo considera qué es la comunicación con el personal que labora en la empresa?
Al hacer el análisis a esta pregunta el personal que labora en la empresa considera con el 63% que
la comunicación es buena, con un 37% indica que la comunicación es excelente, está evaluación
permite identificar para la empresa Compuseg Cía.Ltda como una Debilidad.
De acuerdo;
13%
Medianament
e de acuerdo;
63%
En
desacuerdo;
25%
Excelente;
37%
Buena; 63%
Regular; 0%
54
Pregunta 15. ¿Considera usted que se debe evaluar el desempeño de los integrantes de cada área
que tiene la empresa?
El personal de la empresa con relación a esta pregunta responde con el 100% que está totalmente
de acuerdo que se realice evaluaciones para medir el desempeño de cada una de las área por ello
para la empresa Compuseg esto permite definirse como una Fortaleza.
Pregunta16. ¿Conoce usted, sí se encuentran establecidos y delimitadas por escrito los objetivos?
Con un 13% indican que conocen y se encuentran totalmente establecidos los objetivos y con un
62% indica que se conoce medianamente y con un 25% indica que no conoce por ello esto se
define como una Debilidad.
De acuerdo al análisis relacionado con el ambiente interno de la empresa se establece ciertos
parámetros que permitirán una mejor planificación, organización, dirección y control es por ello
que se ha realizado preguntas para el área financiera y que a continuación se detallan:
Totalmente de
acuerdo;
100%
Medianament
e de acuerdo;
0% No está de
acuerdo; 0%
Conoce
totalmente;
13%
Conoce
medianamente
; 62%
No conoce;
25%
55
Pregunta 1. ¿Desde su punto de vista como considera qué es la situación financiera de la empresa?
Con un 50% se dispone de liquidez, un 25% indica que tiene estabilidad y otro 25% indica que es
rentable sin embargo estas características no son favorables para la empresa ya que esto indica que
hay problemas financieros y por ello de determina Debilidad.
Pregunta 2. ¿Se recibe capacitaciones actualizadas sobre temas tributarios, societarios, contables y
laborales?
El 50% manifiesta que recibe muy pocas capacitaciones, con un 50% recibió capacitación
adecuada, por ello este análisis permite determinar como una Debilidad.
Estabilidad
25%
Dispone de
liquidez
50%
Rentable
25%
Si, La
adecuada;
50%
Si, pero muy
poca; 50%
No recibió;
0%
56
Pregunta 3. ¿La declaración y el pago de impuestos se realizan puntualmente?
Respecto a la declaración y pago de obligaciones tributarias se manifiesta con un 62% que casi
siempre los pagos se lo hacen con puntualidad y siempre con un 38%, por ello esto se convierte en
una Debilidad.
Pregunta 4. ¿Considera que el software contable que dispone la empresa cuenta con características
que estén acordes a los requerimientos de los diferentes entes de control?
Respecto al software contable manifiestan con el 25% que no está acorde a los requerimientos, con
un 25% que es dinámico y flexible, con un 50% que brinda información oportuna y con estas
características se identifica como una Debilidad.
Siempre; 38%
Casi siempre;
62%
Nunca; 0%
Dinámico,
flexible
25%
[NOMBRE DE
CATEGORÍA]
[PORCENTAJ
E]
No acorde
25%
57
Pregunta 5. ¿La presentación de Estados Financieros a la gerencia es?
La presentación de Estados financieros se lo realiza de forma trimestral con un 75%, con un 12%
presentación semestral y con un 13% presentación anual y al hacer un análisis referente a la
información financiera se determina como una Fortaleza.
Pregunta 6. ¿Existedescripción de funciones de forma escrita para el departamento contable?
Con un 62% indica que las funciones se han definido medianamente y con un 38% que las
funciones han sido definidas adecuadamente para el área contable permite identificar esta
información como una Debilidad.
Trimestral
75%
Semestral
12%
Anual
13%
Definición
adecuada
38%
Medianamente
definidas
62%
No existe
definición
0%
58
Pregunta 7. ¿Considera usted que se dispone de un adecuado plan de cuentas y que está acorde a
las necesidades de la empresa?
En respuesta a esta pregunta se manifiesta con un 100% que el plan de cuentas definido para la
empresa es el adecuado por ello esto se define como una Fortaleza.
Pregunta 8. ¿La empresa ha tenido multas laborales en los últimos seis meses?
Con respecto a esta pregunta el personal indica que la empresa mantiene multas laborales con un
62% y con un 38% indica que no mantiene multas, sin embargo para la empresa este aspecto
indica una Debilidad.
Sí
100%
No
0%
Sí
62%
No
38%
59
Pregunta 9. ¿Se archivan en un lugar seguro y apropiado todos los comprobantes que soportan
ingresos y egresos?
Con un 88% indica que disponen de lugares adecuados y seguros para el archivo de los
comprobantes contables, con un 12 % hay falta de espacios ya que la información es amplia, sin
embargo este aspecto constituye una Fortaleza.
Pregunta10. ¿Existe un control sobre la facturación realizada a fin de determinar si todo ha sido
procesado debidamente y así cotejar con las cuentas por cobrar?
Sobre el tema de la facturación existe un 88% de control adecuado ya que de esto depende los
ingresos para la empresa, con un 12% indica que existe un control medio esto debido a facturas que
son solicitados de forma extemporánea, sin embargo esto se convierte en una Fortaleza.
Adecuado y
seguro
88%
Falta de
espacios
12%
No se dispone
0%
Control
adecuado
88%
Control medio
12%
No se realiza
controles
0%
60
Pregunta 11. ¿Se hacen esfuerzos periódicos para cobrar las cuentas de forma rápida y eficiente?
Con un 87% indican que se hacen esfuerzos mensuales para cobrar las cuentas y con un 13% se lo
realiza de forma trimestral por ello se identifica está característica como una Fortaleza.
Pregunta 12. ¿Cuándo se presentan los cheques para ser firmados se acompañan de facturas y
todos los demás documentos que justifiquen el pago?
Con un 88% manifiesta que siempre se verifica que se adjunte el sustento para efectuar los pagos
y con un 12% casi siempre verifican y por ello se concluye que esta forma de control permite
identificar como una Fortaleza.
Mensual
88%
Trimestral
13%
Semestral
0%
Siempre
88%
Casi siempre
12%
Nunca
0%
61
2.1.3. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
COMPUSEG CIA.LTDA
Figura 2.11.Organigrama estructural
JUNTA GENERAL
DE SOCIOS
PRESIDENCIA
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
RECURSOS
HUMANOS
SERVICIOS
GENERALES
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
COMPRAS CONTABILIDAD
ASISTENTE DE
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
COMERCIALIZACIÓN
VENTAS
DEPARTAMENTO
DE SISTEMAS
SOPORTE Y
MANTENIMIENTO
SISTEMA EFI
ASESORIA
LEGAL
AUDITORIA
INTERNA
62
2.1.4. ORGANIGRAMA FUNCIONAL
COMPUSEG CÍA.LTDA.
Figura 2.12.Organigrama funcional
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
-Determinar las políticas
-Aprobar planes, programas y presupuesto anual.
-Designar al Presidente y Gerente General de la
Compañía.
PRESIDENCIA
-Velar por el cumplimiento del reglamento y
garantizar con su juicio el buen funcionamiento de
la Compañía.
GERENCIA GENERAL
-Formular, dirigir, evaluar y controlar todo lo
relacionado con la fijación y cumplimiento de las
políticas y estrategias generales, de orden
administrativo, financiero y operativo de la misma.
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
-Integración del personal a través del
reclutamiento, selección, inducción y
desarrollo personal y /o capacitación
DPTO.FINANCIERO
-Tramitar solicitudes de bienes y
servicios mediante compra a
crédito, contado, contratos o caja
chica;
-Realizar los registros financieros,
DEPARTAMENTO DE
COMERCIAIZACIÓN
-Planificar las actividades de
comercialización de las diferentes
líneas de productos y servicios.
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
-Participar en la definición de
infraestructura e insumos informáticos -Adecuar los sistemas existentes a las
necesidades de las diferentes unidades
administrativas.
ASESORÍA JURÍDICA
-Atender consultas de aspectos legales
-Elaboración de documentos legales
-Guiar a la empresa en el cumplimiento de
las obligaciones con organismos de
AUDITORIA INTERNA
- Evaluar la gestión de la empresa, para
emitir sugerencias orientadas a mejorar la
gestión administrativa, y asegurar la
vigencia de una estructura de control
interno sólida y efectiva.
63
2.1.5. Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta que permite realizar un análisis de los elementos internos y
externos.
El análisis FODA es un instrumento que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en
función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Para hacer un análisis FODA se toma en cuenta tanto las fortalezas como las debilidades ya que
estos elementos son internos de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre
ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener modificación
cuando hay cambios en aspectos internos.
El análisis FODA puede ser usado para ayudar en logro de los objetivos, por ello hay que entender
a cada uno de los factores:
a) FORTALEZAS: atributos, capacidades, recursos, habilidades con que cuenta la empresa y
que son útiles para el logro de los objetivos.
b) DEBILIDADES: factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos que se carece, habilidades que no se posee, actividades que no se desarrollan
positivamente.
c) OPORTUNIDADES: Condiciones o factores que deben descubrir en el entorno que actúa la
empresas y que resultan positivos y que son útiles para lograr el objetivo y que permiten
obtener ventajas competitivas.
d) AMENAZAS: Condiciones externas que son perjudiciales para la consecución del objetivo
y que pueden llegar atentar con la permanencia de la empresa.
Este análisis es de gran importancia porque nos ayuda a visualizar cuáles son las debilidades y
aprovechar de mejor manera las fortalezas que se desarrollan en el ambiente interno y utilizar
64
correctamente y a tiempo las oportunidades y estar atentos a los efectos de las amenazas que se
desarrollan en el ambiente externo.
La matriz FODA se construye de la siguiente forma:
Figura 2.13. Matriz FODA
En: (Matriz Foda, 2015)
65
HOJA RESUMEN
Matriz de resumen de fortalezas y debilidades
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Comunicación vía mail
2. Innovación de tecnología
3. Evaluar el desempeño
4. Presentación de estados financieros de
forma trimestral.
5. Plan de cuentas adecuado
6. Espacio adecuado para el archivo contable
7. Control de facturación
8. Eficiencia para recupera la cartera de
clientes
9. Control de pagos
1. Personal recién vinculado
2. Falta de capacitación
3. No se ha difundido la misión
4. Carece de estructura organizacional
5. No se ha difundido la visión
6. Carencia de manual de funciones
7. No hay definición de políticas y
procedimientos
8. No se dispone de información
actualizada
9. Falta de motivación
10. Falta de incentivos
11. Carencia de espacios físicos
12. Falta comunicación
13. No se ha definido objetivos
14. Carece de políticas
15. Problemas financieros
16. Impuntualidad de obligaciones
tributarias
17. Software contable no actualizado
18. Multas laborales
66
HOJA RESUMEN
Matriz de resumen de oportunidades y amenazas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. PIB
2. Tasa de interés activa
3. Riesgo país
4. Factor social
5. Tecnología
6. Servicios frecuentes a clientes
7. Prestación de servicios por más de cinco años
8. Tarifas competitivas
9. Calidad
10. Plazos de entrega satisfactorios
11. Alternativas de pagos para los clientes
12. Facturación con claridad
13. Solicitud de bienes y servicios vía mail
14. Proveedores por más de tres años
15. Proveedores ofertan calidad
16. Garantía que ofrecen los proveedores
17. Oferta de bienes y servicios por internet
18. Consumos mensuales a proveedores
19. Evaluación a proveedores
20. Transacciones documentadas
21. Comparación con alternativas
1. Inflación
2. Tasa de interés pasiva
3. Factor político
4. No hay 100% de excelencia en el
servicio
5. No volver a solicitar los servicios
6. No recomendar
7. Falta atención
8. No hay pronta repuesta a incidencias
9. Proveedores continuos
10. Grupo reducido de proveedores
11. No hay crédito por parte de proveedores
12. Falta de personal competente
13. No disponibilidad de recursos por parte
de proveedores para dar soluciones
14. Competencia agresiva
67
2.1.6. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA
EXTERNOS
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. PIB
2. Tasa de interés activa
3. Riesgo país
4. Factor social
5. Tecnología
6. Frecuencia del servicio
7. Tiempo de servicio por más de cinco años
8. Tarifas competitivas
9. Calidad
10. Plazos de entrega satisfactorios
11. Alternativas de pagos para los clientes
12. Facturación con claridad
13. Requerimientos vía mail
14. Proveedores por más de tres años
15. Proveedores ofertan calidad
16. Garantía de proveedores
17. Oferta de bienes y servicios por internet
18. Consumos mensuales a proveedores
19. Evaluación a proveedores
20. Transacciones documentadas
21. Comparación
1. Inflación
2. Tasa de interés pasiva
3. Factor político
4. No hay 100% de excelencia en el servicio
5. No volver a solicitar los servicios
6. No recomendar
7. Falta atención
8. No hay pronta repuesta a incidencias
9. Proveedores continuos
10. Grupo reducido de proveedores
11. No hay crédito por parte de proveedores
12. Falta de personal competente
13. Carencia de recursos por parte de proveedores
para dar soluciones
14. Competencia agresiva
68
FORTALEZAS FO FA
1. Comunicación vía mail
2. Innovación de tecnología
3. Evaluar el desempeño
4. Presentación de estados financieros de
forma trimestral.
5. Plan de cuentas adecuado
6. Espacio para documentación área contable
7. Control de facturación
8. Eficiencia para recuperar la cartera de
clientes
9. Control de documentación contable cuentas
por pagar
1. Definir programas de incentivos para atraer
nuevos clientes. F2O1.
2. Fidelizar a los clientes ofreciendo
innovación y diferenciación en nuestros
servicios. F7O12.
3. Definir un plan para el área de cuentas por
cobrar. F7O8.
4. Explorar nuevos segmentos de mercado a
través de un plan de marketing. F1O6.
5. Afianzar las relaciones comerciales con los
proveedores. F1F9O18.
1. Llegar a acuerdos con los clientes para
acceder a descuentos y precios
competitivos.
F2A14.
2. Identificar las regulaciones de los
diferentes organismos de control.
F2A1A3.
3. Promover la comunicación para ofertar
nuevos servicios.F1A4A6A7.
4. Fomentar las relaciones comerciales con
los proveedores.F9A9A11.
DEBILIDADES DO DA
1. Personal recién vinculado
2. Falta de capacitación
3. No se ha difundido la misión
4. Carece de estructura organizacional
5. No se ha difundido la visión
6. Carencia de manual de funciones
7. No hay definición de políticas y
procedimientos
8. No se dispone de información actualizada
9. Falta de motivación
10. Falta de incentivos
11. Carencia de espacios físicos
12. Falta comunicación
13. No se ha definido objetivos
14. Problemas financieros
15. Impuntualidad de obligaciones tributarias
16. Software contable no actualizado
17. Multas laborales
1. Implementar planes de capacitación
motivación. D2D9O5.
2. Establecer un direccionamiento estratégico.
D3D5D13D7D6O6O8O9. 3. Elaborar un plan estratégico financiero para
dar cumplimiento con las obligaciones de
corto y mediano plazo.
D14D15D16D17O6O9.
4. Evaluar el control interno e identificar los
componentes internos y externos de la
empresa.D3D12O1O2O3O4
1. Impulsar mediante planes de premiación
a los partícipes que apoyen al trabajo de la
empresa.
D1D10A4A5A6A7.
2. Disponer de políticas y procedimientos
para enfrentar a la competencia. D7A14
3. Diseñar normas internas para contar con
planes de contingencia.D14A3A11
4. Fomentar el conocimiento y elaborar un
documento sobre planificación
estratégica.D3D5D7A12
69
ANÁLISIS MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA
Fortalezas-Oportunidades (FO)
1. . Definir programas de incentivos para atraer nuevos clientes.
F2O1.Fomentar la inversión en tecnología y así generar la producción interna del país.
2. Lealtad de los clientes ofreciendo innovación y diferenciación en nuestros servicios.
F7O12.La descripción de los bienes y servicios que se ofertan permiten tener un control
adecuado y fomentar el vínculo con los clientes.
3. Definir un plan para el área de cuentas por cobrar.
F7O8.Desarrollar políticas y estrategias de cobranzas y así mejorar las diferentes formas de
pago de los clientes.
4. Explorar nuevos segmentos de mercado a través de un plan de marketing.
F1O6.Desarrollar comunicaciones vía mail para ofertar los servicios frecuentes e incrementar
nuevos clientes.
5. Afianzar las relaciones comerciales con los proveedores.
F1F9O18. Comunicación vía mail y el control de la documentación contable y los consumos
mensuales a proveedores.
Fortalezas-Amenazas (FO)
1. Llegar a acuerdos con los clientes para acceder a descuentos y precios competitivos.
F2A14. La innovación de tecnología y los precios competitivos ayudara a restringir a la
competencia.
2. Identificar las regulaciones de los diferentes organismos de control.
70
F2A1A3. Al realizar la innovación de la tecnología hay que tomar en cuenta factores como la
inflación y los factores políticos que regulan la economía del país.
3. Promover la comunicación para ofertar nuevos servicios.
F1A4A6A7. Comunicación vía mail para ofertar nuevas líneas de servicios, nuevos clientes
con la finalidad de brindar un servicio de excelencia, recomendar y atender los requerimientos
solicitados.
4. Fomentar las relaciones comerciales con los proveedores.
F9A9A11. Control de la documentación contable en especial las cuentas por pagar ya que se
dispone de proveedores continuos y al no ser sujeto de crédito por parte de ellos se puede
presentar desventajas.
Debilidades-Oportunidades (DO)
1. Implementar planes de capacitación y motivación.
D2D9O5.Planificar cursos de capacitación y motivación para fomentar el uso de la tecnología
a nuestros clientes internos y externos.
2. Establecer un direccionamiento estratégico.
D3D5D13D7D6O6O8O9. Diseñar una planificación estratégica que apoye la gestión de la
empresa y así definir la misión, visión, objetivos y procedimientos. Detallar una estructura
organizacional y con ello lograr que se cumplan las funciones en cada área de la empresa y
contribuir a que la frecuencia de nuestros servicios ofertados a nuestros clientes sea por un
tiempo indefinido basada en tarifas competitivas y calidad.
3. Elaborar un plan estratégico financiero para dar cumplimiento con las obligaciones de corto y
mediano plazo.
D14D15D16D17O8O9. Solucionar problemas financieros, impuntualidad en obligaciones
tributarias, adquisición de un software contable actualizado y el pago de multas laborales
impulsado el servicio que se dispone con calidad.
71
4. Evaluar el control interno e identificar los componentes internos y externos de la empresa.
D3D12O1O2O3O4. Para definir una misión con objetividad y que exista una comunicación
adecuada e identificar los aspectos internos y externos que influyen en este sistema como son el
PIB, la tasa de interés activa, el riesgo país y los factores sociales que permitirán determinar la
situación de la empresa.
Fortalezas-Amenazas (FO)
1. Impulsar mediante planes de premiación a los partícipes que apoyen al trabajo de la
empresa.
D1D10A4A5A6A7. Para que el personal recién vinculado y la falta de incentivos permita
el establecimiento de estrategias para que el personal forme parte de la empresa y premiar
el trabajo y así brindar servicios de excelencia, requerimientos continuos, recomendación y
más atención a nuestros servicios.
2. Disponer de políticas y procedimientos para enfrentar a la competencia.
D7A14. Definición de políticas de precios y procedimientos para enfrentar a la
competencia agresiva con estrategias
3. Diseñar normas internas para contar con planes de contingencia.
D14A3A11. Al diseñar normas permitirá solucionar problemas financieros y ayudara a que
los cambios políticos no afecten el crédito por parte de los proveedores y responder con
planes de contingencia ante posibles inconvenientes.
4. Fomentar el conocimiento y elaborar un documento sobre planificación estratégica.
D3D5D7A12. Definir temas de planificación estratégica y obtener respaldos formales de la
misión, visión, políticas y procedimientos y con ello aprovechar las cualidades y disponer
de personal calificado.
72
2.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.2.1. Misión
Es un enunciado que sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus
acciones y enlazar lo deseado con lo posible.
En otro concepto se puede definir a la misión como la razón de ser de la empresa, su esencia
misma, el motivo de para qué existe en el mundo.
Según Idalberto Chiavenato: “La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la
finalidad o motivo de creación de la organización, y a la que debe servir.” (Chiavenato, 2002, pág.
248)
En consecuencia la misión de la empresa debe ser objetiva, clara, posible, y sobre todo
impulsadora e inspiradora y reflejar la aceptación interna de la organización y ser comprendida con
facilidad por las personas de afuera.
En la actualidad Compuseg Cía.Ltda no cuenta con un direccionamiento estratégico bien definido
por lo tanto es necesario iniciar redefiniendo la misión y visión de la empresa lo que va a permitir
un mejoramiento continuo para la organización.
MISIÓN ACTUAL:
“Ser una empresa de servicios tecnológicos y administrativos, para la industria del
Seguro, que ofrece soluciones acordes a las necesidades del cliente, sustentada en un
grupo humano cohesionado y profesional. Buscar rentabilidad para sus accionistas,
superación profesional a sus empleados y confianza a nuestros clientes”.
73
La misión de la organización debe responder a tres peguntas básicas que son:
La misión de la empresa nos permite conocer a la realidad y nos va a ayudar a gestionar las
estrategias correctas para nuestra empresa en todo momento. Es por ello que se define a
continuación la misión de Compuseg Cía.Ltda.
Propuesta de la misión de Compuseg Cía.Ltda.
2.2.2. Visión
La visión define como la situación futura que desea alcanzar la organización; tiene que ser una
situación realmente alcanzable con el paso del tiempo y hay que luchar por conseguirla.
Según Idalberto Chiavenato: La visión “es la imagen que la organización tiene respecto de si
misma y de su futuro.” (Chiavenato, 2002, pág. 254).
•Somos una empresa de soluciones integrales de tecnología y servicios administrativos
¿Quiénes somos?
•desarrollo de softwares para empresas de seguros ¿Qué hacemos?
•Buscamos rentabilidad, superación profesional de nuestro talento humano y brindar confianza a nuestros clientes.
¿Por qué hacemos lo que hacemos?
Misión:
• Somos una empresa de soluciones integrales de tecnología y servicios
administrativos a través del desarrollo de software para empresas de seguros;
buscando rentabilidad, superación profesional de nuestro talento humano y brindar
confianza a nuestros clientes.
•
74
En otro concepto de visión se puede identificar que son las metas que se quiere lograr .Estas metas
tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador
y motivador.
El propósito de la visión es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado
deseado.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
¿Cómo seremos en el futuro?
¿Qué haremos en el futuro?
¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
VISIÓN ACTUAL
Para la definición de la visión de la empresa Compuseg Cía.Ltda se define de la siguiente manera.
Propuesta de la visión de Compuseg Cía.Ltda.
Visión al 2020:
Ser la compañía que brinda innovación, soluciones, productos y servicios de
tecnología integrales e incursionar en el mercado nacional e internacional; con
procesos claramente definidos y un equipo humano altamente calificado y
comprometido.
“En el año 2011 ser reconocidos como una empresa líder en soluciones tecnológicas
y administrativas en el mercado de seguros ecuatoriano, e incursionar en el mercado
latinoamericano. Contar con personal comprometido y estable, involucrado en un
proceso de calidad y desarrollo profesional continuo”
75
2.2.3. Objetivos
El objetivo se lo define como una meta o propósito que se desea alcanzar en un tiempo
determinado mediante acciones concretas para conseguirlo.
Los objetivos son las metas concretas que se fija en la organización a corto y largo plazo
De acuerdo a la definición se determina los objetivos:
Objetivos de crecimiento:
1. Incrementar en un 15% la cartera de clientes a nivel nacional mediante la oferta de una
variedad e innovación exclusiva de productos y/o servicios.
2. Promocionar los bienes y/o servicios de Compuseg Cía. Ltda. como una empresa de
asesoramiento y gestión administrativa e informático brindando calidad para obtener
reconocimiento dentro del mercado.
3. Mejorar la eficiencia de los procesos administrativos y operativos para optimizar los
recursos disponibles de la Compañía.
4. Implementar un sistema de control interno que permita mejorar los procesos e involucrar
al personal en el crecimiento corporativo.
5. Establecer un organigrama funcional con visión de crecimiento de cada departamento.
6. Incentivar el crecimiento personal y profesional del capital humano mediante la
capacitación constante respecto al cargo desempeñado.
7. Priorizar clientes y desarrollar planes específicos de vinculación
8. Definir qué canales y qué esfuerzo comercial se utilizará para la retención de cada cliente
9. Implementar servicios complementarios venta, capacitación y soporte
10. Establecer criterios estratégicos para la expansión y crecimiento de la compañía.
76
Objetivos de Mantenimiento:
1. Obtener un análisis permanente de la situación financiera para tomar decisiones acertadas
de inversión.
2. Controlar apropiadamente los procesos de cobros y pagos que permitan a la empresa
mantener un flujo estable permanente.
3. Desarrollar una filosofía de servicio al cliente que incentive su fidelidad hacia la empresa.
4. Asegurar la calidad del bien y/o servicio fomentando la visión y misión de la empresa.
5. Fomentar la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías y reforzar las que se
mantienen ya que son piezas clave de la empresa.
6. Formalizar un cambio de mentalidad en la organización que capacite al equipo humano
para la consecución de los objetivos y la apertura ideológica necesaria para potenciar el
cambio.
7. Aumentar los niveles de productividad laboral mediante la eficacia en los procesos y la
excelencia en el desarrollo del personal.
8. Mejorar la estructura de la empresa necesaria para la introducción de nuevos segmentos y
espacios físicos.
9. Mejorar y mantener comunicación con los clientes habituales y potenciales.
10. Impulsar la innovación y mejora tecnológica en hardware, partes y accesorios.
Objetivos de Disminución:
1. Impulsar a la reducción de recursos innecesarios tales como equipos y suministros.
2. Disminuir la rotación del personal basado en capacitación y motivación.
3. Establecer funciones y/o actividades de acuerdo al puesto de trabajo para evitar duplicidad
de funciones y por ende el cumplimiento de objetivos.
77
4. Definir con claridad y objetividad las áreas de la empresa para reducir gastos
administrativos y operacionales innecesarios.
5. Definir planes tácticos para gestionar de manera eficiente las actividades a desarrollarse en
la empresa.
6. Implementar un sistema de control interno de acuerdo a las necesidades de la empresa para
evitar desinformación, controles inadecuados y eficiencia en las operaciones.
7. Monitorear posibles irregularidades administrativas, financieras, operativas mediante la
detección rápida y luego a resolver cualquier problema que surja en el momento oportuno.
8. Promover iniciativas sobre métodos y procedimientos para la prevención de riesgos,
proponiendo a la empresa la mejora de las condiciones de trabajo.
9. Fomentar información actualizada para todas las áreas de la empresa con la finalidad de
estar alertas a los cambios internos y externos y sobre todo responder a los cambios.
10. Disminuir los tiempos en la solución de requerimientos solicitados por clientes internos y
externos.
2.2.4. Políticas
La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Se presumen que es un
compromiso de la empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa, se
refuerza el compromiso y la participación del personal.
Por ello se ha definido ciertas políticas para Compuseg Cía. Ltda.
Políticas Administrativas
1. La Administración de Compuseg Cía.Ltda debe mantener informado al personal de las
políticas, reglamentos, normas, procesos, estructura y procedimientos para que todos
tengan pleno conocimiento del rol que desempeñan en la empresa.
2. Las remuneraciones se regularán de acuerdo al sector económico donde se ubica la
Compañía, y su incremento dependerá de las evaluaciones de desempeño y la situación
78
financiera de la misma, exceptuando las disposiciones legales y gubernamentales que
apliquen, el pago de sueldos se realizara en dos pagos; el primer pago se lo debe realizar
la quincena de cada mes cancelando el 50% del sueldo y la diferencia del sueldo al
finalizar el mes, tomando en cuenta los descuentos.
3. Para la contratación de personal se seguirá un proceso de selección evaluando el perfil del
puesto requerido; se dará preferencia al personal interno que se ajuste al perfil, caso
contrario se efectuará la selección entre candidatos externos.
4. Para gozar de las vacaciones se debe presentar con anticipación de un mes la solicitud de
las mismas y un cronograma de actividades para quien ejerza el reemplazo en dicho
tiempo.
5. Referente a la información magnética, cada encargado de área debe obtener un respaldo
mensual de la información que maneja.
6. Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento interno o
externo, es responsabilidad de cada una de las áreas.
7. Ejecutar programas de capacitación que permita desarrollar la capacidad y personalidad
del talento humano mediante acciones sistemáticas de formación
8. Mantener una sesión mensual documentada de trabajo de cada área, a fin de coordinar y
evaluar planes y programas, definir prioridades y plantear soluciones.
9. Difundir permanentemente la gestión de la Compañía en forma interna y externa.
10. Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.
Políticas Financieras
1. La facturación de los servicios prestados se lo realiza dos veces al mes, los primeros días
del mes con fecha máxima el 04 de cada mes y la segunda fecha el 15 de cada mes con
fecha máxima el 18 de cada mes.
79
2. La información que se revela en los estados financieros, corresponde al periodo
comprendido entre el 1º de enero al 31 de diciembre de cada año.
3. La elaboración y presentación de conciliaciones bancarias se realiza el 10 del mes
subsiguiente.
4. El registro de ingresos y egresos se realiza todos los días, previamente con la verificación
del depósito y/o transferencia efectuada.
5. Las facturas que sustentan los pagos a efectuar deberán cumplir con todos los requisitos del
Reglamento de facturación, no se permitirá que estas contengan borrones, manchones,
enmendaduras; por ningún concepto se recibirán facturas con fecha de emisión diferente al
mes en el que ocurren los pagos.
6. El registro de facturas de compras se lo realiza todos los días previos a la autorización de la
gerencia y/o departamento autorizado.
7. La elaboración de cheques se realiza previo a la autorización de la gerencia, mediante
autorización escrita.
8. Elaboración de impuestos y anexo transaccional el 10 del mes subsiguiente, con la
finalidad de revisar y suministrar información oportuna a la gerencia para el pago
respectivo de impuestos.
9. Cuentas por cobrar: la gestión de cobro debe ser mensual, tomando en cuenta que el crédito
normal otorgado es de 30 días, en consecuencia, si una cuenta supera los 60 días de
vencimiento se suspenderá los servicios hasta que se haya cancelado el saldo vencido.
Cuentas por pagar:
10. El Departamento de Contabilidad se encargará de asegurar la existencia de un archivo
adecuado para la conservación, mantenimiento de archivos físicos y magnéticos y custodia
de la documentación sustentadora, que será archivada en orden cronológico y secuencial y
se mantendrá durante el tiempo que fijen las disposiciones legales vigentes.
80
Políticas de Comercialización
1. La Gerencia de Compuseg Cía.Ltda priorizará los actividades comerciales orientados a
incrementar el valor de la compañía, manteniendo en lo posible la rentabilidad de los
segmentos de negocios habituales y fomentando el desarrollo de nuevos productos y/o
servicios, que permitan a Compuseg ampliar su cartera de ingresos, maximizando la
rentabilidad de su infraestructura.
2. La atención y servicio al cliente, serán acciones de alta prioridad y de carácter estratégico.
La Gerencia deberá asegurarse de que la empresa esté orientada a servir con efectividad al
cliente sea este interno o externo, utilizando normas de cortesía, amabilidad y cordialidad.
3. Mantener de manera constante un mejoramiento de los procesos de negocios para adaptarse
a los nuevos desarrollos tecnológicos.
4. Brindar especial atención y prioridad a los clientes, que sean frecuentes y que cuya
facturación y recaudación generen el mayor porcentaje de ingresos a la empresa.
5. La facturación de los servicios deberá ser realizada por cliente, para lo cual la empresa
adecuará sus sistemas informáticos y procesos en el menor tiempo posible.
6. La área Comercial será responsable de los procesos de comercialización (pre-venta, venta
y post-venta) de todos los productos y servicios que la Compañía posee.
7. Para la obtención de los productos y servicios adicionales, el cliente deberá estar al día en
sus pagos.
8. Compuseg deberá disponer de modelos de acuerdos o contratos de negocios claros,
dinámicos y ajustados a las realidades comerciales, técnicas, operativas y regulatorias que
garanticen y precautelen los intereses de la empresa y del cliente.
9. La gerencia general y el área comercial establecerá los mecanismos necesarios para
resolver en el menor tiempo posible las discrepancias o reclamos existentes siempre
buscando en todos los casos las mejores condiciones posibles para la empresa y el cliente.
10. Con el objeto de mantener competitivo a Compuseg Cía.Ltda frente a la competencia el
área comercial presentará para aprobación de la Gerenciales tarifas, porcentaje de
81
descuentos para los distintos servicios que ofrece la empresa en función del mercado
siempre y cuando se asegure una adecuada rentabilidad
Políticas de Sistemas
1. Todos los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo que se planifique realizar en
los sistemas serán ejecutados en horarios de menor impacto en el servicio a nuestros
clientes.
2. Los activos informáticos de misión crítica (servidores, equipos de comunicación, etc.)
deberán estar ubicados en áreas que cumplan con los requerimientos de seguridad física,
condiciones ambientales (aire acondicionado, control de humedad, etc.) apropiados,
alimentación eléctrica controlada y regulada, servicio de energía eléctrica ininterrumpida,
detección y alarmas contra incendios, etc.
3. El área de sistemas tiene la responsabilidad de controlar y llevar un inventario detallado del
software instalado en la infraestructura de hardware de la empresa.
4. Todo el software instalado en Compuseg Cía. Ltda. deberá estar legalmente licenciado. No
se permitirá la instalación de software que no conste con la respectiva licencia de uso.
5. La custodia y almacenamiento de todos los medios que contengan componentes de
software se hará en el área de sistemas. Solamente en casos debidamente justificados se
podría permitir que copias de los medios se entreguen y estén en custodia de los usuarios
finales
6. La asignación de equipos informáticos a usuarios la hace el área de sistemas en base a los
requerimientos que reciba de las otras áreas de la empresa. Una vez que un activo
informático ha sido asignado a un usuario no puede ser asignado a ningún otro usuario.
7. El software desarrollado localmente se hará dentro del ámbito de competencia del área de
informática y sistemas. Ningún proyecto de desarrollo local de software se podrá hacer en
cualquier otra dependencia de la empresa. Adicional a ello el desarrollo local de software
de aplicación deberá cumplir los estándares técnicos que determine el área de informática.
82
8. Todas las modificaciones, cambios y ampliaciones a la funcionalidad actual delas
aplicaciones informáticas, se harán por solicitud exclusiva de los responsables de las áreas
que tengan relación con la funcionalidad de los sistemas.
9. Los dueños de la información serán los responsables de verificar que existan
procedimientos y procesos de Seguridad para asegurar el manejo y la integridad de la
información que reside en medios magnéticos o en documentos.
10. El área de sistemas tendrá la responsabilidad de llevar un control de inventario de los
puntos de red instalados en todos los edificios y oficinas de la empresa.
83
2.2.5. Estrategias
La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las políticas y los
planes de una organización para alcanzar estos objetivos, y la asignación de recursos para poner los
planes en ejecución.
Es por ello que se define las estrategias para Compuseg Cía. Ltda., que se detallan a continuación
y son las siguientes:
Estrategias de crecimiento:
Ofertar productos y servicios con innovación y acorde a las necesidades de los clientes.
Ofrecer soluciones integrales de tecnología y tecnificando sus actividades empresariales y
de esta manera hacer frente a los retos que surgen en estos tiempos competitivos.
Ampliar la variedad de productos y servicios ofertado a los clientes de acuerdo a las
exigencias en cuanto a calidad y exclusividad.
Mantener e incentivar a la cartera de clientes permanentes que posee la Compañía
mediante descuentos y promociones.
Estrategias de mantenimiento:
Diseñar la estructura organizacional de la Compañía para identificar claramente las áreas
existentes.
Desarrollar manuales de funciones y responsabilidades e implementar sistemas de control
en cada departamento para identificar el nivel de desempeño.
Aplicar sistemas de planeación estratégica a nivel gerencial para mantener un
conocimiento claro de los objetivos permanentes de la Compañía y a su vez un control.
Comparar sus índices financieros con la información pública del sector económico al que
pertenece, para evaluar su posición económico - financiera.
84
Incentivar a los clientes con políticas de crédito en compras de montos altos y generar una
gestión de cobro adecuada en base a planes de pago acordados.
Mantener un precio de mercado acorde al de los ofertantes de productos y servicios
similares para mantenerse estable dentro de la competencia.
Invertir en publicidad de la Compañía y sus productos dirigida a clientes empresariales y
consumidores finales utilizando los mecanismos tecnológicos.
Estrategias de disminución:
Implementar incentivos de crecimiento profesional junto al desarrollo de nuevos cargos de
acuerdo al crecimiento de la Compañía.
Incentivar un ambiente de fidelidad en los empleados para que se involucren en el
crecimiento de la Compañía.
Capacitar a los administradores y empleados de la Compañía acerca de las últimas
tendencias tecnológicas para aportar al desarrollo empresarial
2.2.6. Principios y Valores
Los valores corporativos son el reflejo de la condición de la empresa, los términos que acoplan las
bases del día a día en el trabajo.
Los valores, son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos
permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en
una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad.
Los valores son el reflejo del comportamiento humano basado en los principios. Todo este va
encaminado Para lograr la implantación del cambio en una empresa, pues estos valores al estar
definidos claramente ayudan a dar sentido a la misión y visión de la empresa.
85
Los principales valores y principios de la empresa Servicios de Computación para Seguros
Compuseg Cía. Ltda., son:
Respeto.- La persona por encima de todo. Este valor supremo rige las relaciones entre la
organización y sus clientes, socios, trabajadores, proveedores y comunidad.
Lealtad.- Estar comprometidos con la Empresa en todo momento, con sus objetivos y metas en
forma decidida y constante, obrando siempre con honestidad y justicia.
Responsabilidad.- Cumplir nuestras obligaciones, dando siempre lo mejor de cada uno,
tomando decisiones justas y a tiempo que ocasionen el mínimo impacto negativo para los
afectados.
Trabajo en equipo.- Unir esfuerzos para el logro de nuestros objetivos, en un ambiente de
confianza, comunicación permanente y respeto; compartiendo conocimiento, experiencia e
información.
Mejoramiento Continuo.- Aprender y mejorar continuamente, reconociendo nuestras
fortalezas y debilidades.
Compromiso.- Demostrar vocación de servicio y sentido de pertenencia frente a la Empresa,
ejerciendo el liderazgo necesario siempre dando cumplimiento a los objetivos organizacionales,
respetando el medio ambiente.
Competitividad.- Aplicar la cultura de calidad en el servicio y la oferta de productos con
calidad y exclusividad, ofreciendo una amplia cobertura, que permita responder efectivamente
frente a las exigencias del mercado dentro de un mundo globalizado.
2.2.7. Mapa Estratégico
El mapa estratégico es una herramienta que sirve como guía en momentos de incertidumbre.
Dicha herramienta se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al
futuro.
Otro concepto se lo define también al mapa estratégico como el instrumento que pretende reflejar
de forma coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la empresa
89
MAPA ESTRATÉGICO
Figura 2.14. Mapa estratégico
Misión:
Somos una empresa de soluciones integrales de tecnología y servicios
administrativos a través del desarrollo de software para empresas de
seguros; buscando rentabilidad, superación profesional de nuestro
talento humano y brindar confianza a nuestros clientes.
Visión al 2020:
Ser la compañía que brinda innovación, soluciones, productos y
servicios de tecnología integrales e incursionar en el mercado nacional e internacional; con procesos claramente definidos y un
equipo humano altamente calificado y comprometido.
2015
Objetivos:
Incrementar en un 15% la cartera de clientes a nivel nacional mediante la
oferta de una variedad e innovación
exclusiva de productos y/o servicios.
Políticas:
Mantener de manera constante un mejoramiento de los procesos de
negocios para adaptarse a los nuevos
desarrollos tecnológicos.
Estrategias:
Ofertar soluciones integrales de
tecnología y tecnificando sus
actividades empresariales y de esta manera hacer frente a los retos que
surgen en estos tiempos
competitivos.
Principios y valores
Respeto
Lealtad
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Mejoramiento
continuo
Compromiso
Competitividad
2016
Objetivos:
Formalizar un cambio de
mentalidad en la organización que capacite al equipo humano para la
consecución de los objetivos y la
apertura ideológica necesaria para potenciar el cambio.
Políticas:
Ejecutar programas de capacitación
que permita desarrollar la
capacidad y personalidad del talento
humano mediante acciones
sistemáticas de formación
Estrategias:
Capacitar a los administradores y empleados de la Compañía acerca
de las últimas tendencias
tecnológicas para aportar al
desarrollo empresarial.
2017
Objetivos:
Implementar un sistema de
control interno que permita
mejorar los procesos e involucrar
al personal en el crecimiento
corporativo.
Políticas:
La Administración de Compuseg Cía.Ltda debe mantener
informado al personal de las
políticas, reglamentos, normas, procesos, estructura y
procedimientos para que todos
tengan pleno conocimiento del rol que desempeñan en la empresa.
Estrategias:
Aplicar sistemas de planeación
estratégica a nivel gerencial para
mantener un conocimiento claro de los
objetivos permanentes de la Compañía
y a su vez un control.
90
CAPITULO III
3. CONTROL INTERNO
El control interno ha sido reconocido como una herramienta para que la dirección de todo tipo de
organización, obtenga una seguridad razonable para el cumplimiento de los objetivos
institucionales y esté en capacidad de informar sobre su gestión a las personas interesadas en ella.
Debido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha creado la necesidad de integrar
metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas de
las organizaciones con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias
empresariales, surge así un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura
común el cual es documentado en el denominado informe COSO.
La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier entidad pública o privada a
obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores
indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.
En la empresa surge la necesidad de alcanzar el éxito a través de su crecimiento organizacional,
abarcando los mercados nacionales e internacionales, y lograr satisfacer las necesidades de los
clientes a través de la calidad del servicio o producto que brinda, originando la creación de fuentes
de trabajo; estos son procesos que necesitan de un control que mantenga una normativa de
regularización en el desarrollo de sus actividades con la finalidad de cumplir efectivamente los
objetivos de la organización.
El Control Interno se ha definido por varios autores que coinciden en la esencia de su significado, a
continuación se presenta dos definiciones tomadas de diferentes textos:
3.1. Definición
“El control interno es un proceso efectuado por la junta directiva de una entidad, gerencia y otro
personal, diseñado para proveer seguridad razonable respecto del logro de objetivos en las
siguientes categorías; efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información
financiera, cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables” (Blanco Luna, 2012, pág. 194).
91
“Control interno es un proceso:
Diseñado y efectuado por quienes tienen a cargo el gobierno, la administración y otro
personal; y
Que tiene la intención de dar seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la
entidad con relación a la confiabilidad de la información financiera, la efectividad y la
eficiencia de las operaciones, y el cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables.”
(Mantilla, 2008, pág. 43).
“El control interno se define como un proceso para garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades planeadas.” (Vasconez, 2002, pág. 198)
3.2. Importancia
En la actualidad el Control Interno es un tema de gran importancia debido a los beneficios que las
organizaciones obtienen al aplicarlo, entre éstas se tiene las siguientes:
1. Permite la coordinación entre todos los colaboradores de la empresa al definir los alcances
de las actividades que se designan a cada uno.
2. Permite el buen funcionamiento de los procesos que se generan a diario en una
organización para la consecución de sus actividades.
3. Ayuda a que los recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean utilizados
en forma eficiente.
4. Permite asegurar la integridad de la información, custodia y registro oportuno, en los
sistemas respectivos.
5. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que
se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de sus objetivos.
6. Garantizar que el sistema de control Interno disponga de sus propios mecanismos de
verificación y evaluación.
92
3.3. Clasificación
La clasificación del control interno se la puede plantear desde dos puntos de vista que se detallan a
continuación;
3.3.1. a)Por la función
Las clases de control por la función son las siguientes:
Figura 3.1. Clases de control por la función
1. Control Contable.- “El control contable es el conjunto de métodos y procedimientos que se
orientan en la autorización de las operaciones, la protección de los activos y la exactitud y legalidad
de los registros contables, basados en transacciones reales relacionadas con la finalidad misma de
la empresa”. (Vasconez, 2002, pág. 198).
El control contable abarca el plan de organización y los registros que implica a la salvaguarda de
activos y a la confiabilidad de los registros contables.
Estos tipos de controles brindan seguridad razonable para:
Garantizar que las operaciones se registren debidamente y con ello se facilite la
preparación y presentación de estados financieros.
Avalar que los cambios sean ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o
específicas de la gerencia.
Poner a disposición de la gerencia información suficiente, competente y oportuna para la
toma de decisiones y de medidas que ayuden a mitigar problemas y diferencias entre lo
registrado y lo físico.
1.Control Contable 2. Control
Adinistrativo
93
2. Control Administrativo.- “Comprende todo el plan de organización de la empresa,
determinando en su organigrama las funciones del personal y sus responsabilidades; contempla
además, los métodos y procedimientos que se orienten a planificar y controlar las operaciones
empresariales”. (Vasconez, 2002, pág. 198) .
El control administrativo implica la vigilancia sobre métodos y procedimientos usados en la
administración de los recursos, control del nivel de eficiencia sobre las operaciones que realice la
organización.
3.3.2. b) Por la acción
Las clases de Control Interno por el tiempo de acción del control son las siguientes:
Figura 3.2. Clases de control por la acción
1. Control Previo.- Este tipo de control se lo maneja en procedimientos que se realicen para
alguna actividad o función, se manifiesta antes de que se las ejecute, verificando el correcto
cumplimiento de aquellos lineamientos y formalidades para prever el desempeño eficiente de
quienes tienen a su cargo dicha actividad. Permite evitar riesgos para que lo que se desarrolle en lo
posterior llegue al objetivo que se ha planteado.
2. Control Concurrente.- es el que se produce al momento en que se está ejecutando un acto
administrativo.
Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades, como un proceso continuo.
3. Control Posterior.-La característica definitiva del control posterior consiste en que éstos
destaquen los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras.
1.Control Previo 2. Control
Concurrente 3. Control Posterior
94
Este control es el que se realiza después de que se ha efectuado una actividad de acuerdo a lo
planeado. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en relación
con lo preestablecido.
3.4. Componentes del Control Interno
Los componentes de Control Interno son normas que orientan al buen manejo de los recursos,
eficiencia en el desempeño de los colaboradores y quienes se involucren con la organización.
Todos los componentes son importantes para que el Control Interno se manifieste de la mejor
manera.
El control interno está constituido por cinco componentes interrelacionados que se derivan de la
forma cómo la administración maneja el negocio y están integrados a los procesos administrativos.
Estos componentes que se presentan independientemente del tamaño o naturaleza de la
organización se detallan a continuación:
1. Ambiente de control
2. Evaluación de riesgos
3. Actividades de control
4. Información y comunicación
5. Monitoreo
Figura 3.3. Componentes del Control Interno
En: (Componentes de Control Interno, 2015)
95
3.4.1. Ambiente de Control
El ambiente de control consiste en acciones, políticas y procedimientos que reflejan las actitudes
generales de los altos niveles de la administración, directores y propietarios de una entidad en
cuanto al control interno y su importancia para la organización. El ambiente de control propicia la
estructura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparación del hombre que hará que se
cumplan. Con el propósito de entender y evaluar el ambiente control interno debe considerarse los
siguientes factores.
COMPONENTES DEL AMBIENTE DE CONTROL
1. Integridad y valores éticos
Los valores éticos son esenciales en todos los niveles de la organización ya que esto permitirá que
las políticas y sistemas de control se cumplan.
1.Integridad y valores éticos
2.Compromiso con la competencia
3.Participación del consejo directivo o
el comité de auditoría
4.Filosofía y estilo operativo de la administración
5.Estructura organizativa
6.Asignación de autoridad y
responsabilidad
7.Políticas y prácticas de recursos
humanos
COMPONENTES DEL AMBIENTE DE CONTROL
Figura 3.4. Componentes del ambiente de control
Adaptado de: (Arens, Randal J, & Mark S, 2007, págs. 275-276)
1.Integridad y valores éticos
2.Compromiso con la competencia
3.Participación del consejo directivo o
el comité de auditoría
4.Filosofía y estilo operativo de la administración
5.Estructura organizativa
6.Asignación de autoridad y
responsabilidad
7.Políticas y prácticas de recursos
humanos
96
Los integrantes de la empresa requieren tener valores y principios profesionales, morales e incluso
espirituales lo que permite y contribuye a cumplir con los controles establecidos y alcanzar los
objetivos propuestos.
2. Compromiso con la competencia
La competencia debe reflejar el conocimiento y habilidades necesarias para realizar las tareas que
definen los trabajos individuales.
Por ende la administración debe reflejar las suficientes destrezas y los conocimientos necesarios
para el desempeño de su trabajo, puesto que si el colaborador.
3. Participación del consejo directivo o el comité de auditoría
Un consejo directivo eficaz es independiente de la administración y sus integrantes están
involucrados y analizan cuidadosamente.
Para el ambiente de control dentro de una organización será necesario que exista un responsable
encargado de todas las operaciones, esta condición recaen en la Junta Directiva o Comité de
Auditoría cuyas habilidades deben estará acorde a:
La medida de su independencia frente a la gerencia.
La experiencia y nivel de sus miembros.
El plantear y adelantar asuntos difíciles de la gerencia.
Es indispensable que la Junta Directiva cuente con estas características, ya que deben estar
preparados para indagar y escrutar las actividades de los administradores.
4. Filosofía y estilo operativo de la administración
En cuanto a la Filosofía y estilo de operación de la administración estará relacionado directamente
a la manera como la empresa esta manejada, incluyendo el conjunto de riesgos normales de los
negocios.
Algunas entidades deben estar dispuestas a incurrir en actividades de alto riego, otras son muy
conservadoras y contrarias a correr riesgos, dichas filosofías y estilos de operación pueden tener un
impacto global en resultados de cada tipo de empresa.
97
La administración formal, informal, significativa o agresiva; que la gerencia considere aplicar será
importante siempre y cuando no afecte a las actividades diarias que la organización desempeña.
5. Estructura organizativa
Una empresa debe contar con una estructura bien diseñada que sea la base para planear, dirigir y
controlar las operaciones, además permitir la autoridad, responsabilidades, obligaciones de sus
integrantes.
El titular debe desarrollar aprobar y actualizar la estructura organizativa en el marco de eficiencia y
eficacia que mejor contribuya al cumplimiento de sus objetivos y su misión.
6. Asignación de autoridad y responsabilidad
Las empresas deben contar con un manual de organización y funciones en el cual deben constar las
responsabilidades, las acciones y los cargos, así como las diferentes relaciones jerárquicas y
funcionales para cada uno de las áreas, permitiendo enfrentar y solucionar problemas.
7. Políticas y prácticas de recursos humanos
El talento humano es el recurso más valioso que posee cualquier organización, por lo que se debe
tratar de obtener su más elevado rendimiento; brindando capacitación, motivación, incentivos,
trabajo en equipo y así lograr satisfacción personal en el trabajo que realiza, el recurso humano
también debe estar preparado para los cambios que puedan surgir en la empresa.
3.4.2. Evaluación de Riegos
Consiste en la identificación de los factores relevantes de la administración que podrían hacer que
la entidad cumpla sus objetivos propuestos. Cuando se identifiquen los riesgos, éstos deben
gestionarse, analizarse y controlarse.
Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para
determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo, se refiere a los
mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios,
tanto los que influyen en el entorno de la organización como en su interior.
98
En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la organización
como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y
analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno cumplimiento.
3.4.3. Actividades de Control
Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización para cumplir diariamente
con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas, sistemas y
procedimientos.
Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales o computarizadas,
administrativas u operacionales, generales o específicas, preventivas o detectives. Sin embargo, lo
trascendente es que sin importar su categoría o tipo, todas ellas están apuntando hacia los riesgos
(reales o potenciales) en beneficio de la organización, su misión y objetivos, así como la protección
de los recursos propios o de terceros en su poder.
Las actividades de control son importantes no solo porque en sí mismas implican la forma correcta
de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de asegurar en mayor grado el logro de
objetivos.
3.4.4. Información y Comunicación
Se utilizan para identificar, procesar y comunicar la información al personal, de tal manera que le
permita a cada empleado conocer y asumir sus responsabilidades.
La alta administración debe transmitir mensajes claros acerca de las actividades de la entidad y de
la gestión y control que se realizan en cada una de ellas. Igualmente, se puede obtener información
de fuentes externas para mejorar los controles y comunicar cualquier anomalía a la administración.
3.4.5. Monitoreo
Los sistemas de Control Interno deben monitorearse, proceso que valora la calidad del desempeño
del sistema en el tiempo. Es realizado por medio de actividades de monitoreo, evaluaciones
separadas o combinación de las dos. El monitoreo ocurre en el curso de las operaciones. Incluye
actividades regulares de Administración y supervisión y otras acciones personales realizadas en el
99
cumplimiento de sus obligaciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones separadas
dependerá primeramente de la valoración de riesgos y de la efectividad de los procedimientos de
monitoreo. Las deficiencias del Control Interno deberán reportarse a lo largo de la organización,
informando a la alta gerencia y al Consejo solamente los asuntos serios.
3.5. Métodos
Existen diversos métodos para la implantación de un Sistema de Control Interno, cada método
cuenta con beneficios en su aplicación.
3.5.1. Método COSO I
El informe COSO, denominado Internal Control – Integrated Framework (IC-IF), en español
Control Interno- Marco Integrado, fue publicado en el año 1992, su nombre surge del Committee of
Sponsoring Organizations of theTreadway Commission, es un método que fue planteado para
implementar Sistemas de Control Interno en las organizaciones, con la finalidad de dar seguimiento
a las actividades que se llevan a cabo a diario y generar mejoras buscando el bienestar de las
empresas.
COMPONENTES DEL COSO
Figura 3.5. Componentes del Coso.
En: (Componentes del Coso, 2015)
100
Este informe es el resultado de la búsqueda de uniformidad de criterios para que se efectúe
controles en todas las organizaciones que lo apliquen, se buscó contar con una estructura definida
que conlleve un control adecuado sobre todos los recursos e involucrados en las empresas.
PROCESO DE CONTROL INTERNO SEGÚN EL COSO
Figura 3.6. Proceso de control interno según el coso.
En: (Proceso de Contol Interno según el Coso, 2015)
Este método es la base para los demás que se exponen a continuación, los cinco componentes
contienen normas de aplicación que buscan uniformidad en el criterio del control, estos están
interrelacionados y su comportamiento es dinámico. Para que este sistema consiga el alcance de los
objetivos institucionales se debe dar importancia a todos sus componentes.
3.5.2. Método COSO II
El informe COSO II, denominado Enterprise Risk Management – Integrated Framework, en
español Administración del Riesgo Empresarial, fue publicado en septiembre de 2004, es el
resultado de dar una solución a la preocupación empresarial para la administración integral de
riesgos.
La Gestión de Riesgos Corporativos es un proceso efectuado por el Directorio, la Gerencia y otro
personal, aplicado al establecimiento de estrategias identificando eventos potenciales que afectan a
la entidad.
101
Este informe además de contener el control interno, enfoca la administración de los riesgos, la
importancia en el estudio de estos surge como respuesta a una problemática empresarial, por ello
este informe sugiere su tratamiento adecuado. Contiene ocho componentes que se relacionan con
los del informe COSO I, ampliando el tratamiento que se deben dar los riesgos, tiene una estructura
en parte similar a la del COSO I dando profundidad a más temas. A continuación se habla de los
cuatro componentes que amplían la información del COSO II:
Establecimiento de objetivos: Este componente abarca la determinación de objetivos
estratégicos, la empresa debe generar estrategias que le permitan alcanzarlos siendo de
aplicación en todos los niveles jerárquicos.
Identificación de Riesgos: Se trata de identificar aquellos eventos negativos que se tiene
incertidumbre de su realización, con ello se los puede prevenir si pueden irrumpir en el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Evaluación de Riesgos: Este componente busca valorar el nivel de impacto que tendrían si
ocurren los riesgos que se identificaron en relación con los objetivos.
Respuesta a los Riesgos: Este método sugiere que se tome a la empresa en conjunto para el
tratamiento de los riesgos, sea la opción que se tome: evitarlo, minimizarlo o adoptarlo, la
empresa debe decidir cuál será lo mejor para esta en concordancia con los objetivos que se
hayan planteado.
COMPONENTES
El informe COSO II – ERM está integrado por ocho componentes:
a) Ambiente de control
b) Establecimiento de Objetivos
c) Identificación de Eventos
d) Evaluación de Riesgos
e) Respuesta al Riesgo
f) Actividades de Control
g) Información y Comunicación
h) Supervisión (Monitoreo)
102
COMPONENTES DE COSO II
Figura 3.7. Componentes COSO II.
En: (Componentes Coso II, 2015)
a) Ambiente de control.- son los valores y filosofía de la organización, influye en la visión de los
trabajadores ante los riesgos y las actividades de control de los mismos.
b) Establecimiento de Objetivos.- estratégicos, operativos, de información y de cumplimientos.
Los objetivos se pueden categorizar en:
Estratégicos: son aquellos que se relacionan con las metas de alto nivel, y que sustentan y
están alineados con la misión de la entidad.
Referidos a las operaciones: son aquellos que se relacionan con la eficacia y la eficiencia
en las operaciones de la entidad.
Referidos a la elaboración de la información: se relacionan con la eficacia del proceso
de elaboración de información.
Referidos al cumplimiento: son aquellos que se relacionan con el cumplimiento de leyes
y regulaciones que afecten a la entidad.
103
c) Identificación de eventos.- que pueden tener impacto en el cumplimiento de objetivos.
d) Evaluación de Riesgos: identificación y análisis de los riesgos relevantes para la consecución
de los objetivos.
e) Respuesta a los riesgos: determinación de acciones frente a los riesgos.
f) Actividades de control: Políticas y procedimientos que aseguran que se llevan a cabo acciones
contra los riesgos.
g) Información y comunicación: eficaz en contenido y tiempo, para permitir a los trabajadores
cumplir con sus responsabilidades.
h) Supervisión: para realizar el seguimiento de las actividades.
3.5.3. Método MICIL
El método de control interno MICIL (Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano), es
emitido en el año 2004, surge como respuesta a las necesidades de los profesionales que no tenían
acceso al COSO, debido a ello este se lo adaptó a las necesidades que tienen los países de América
Latina, las estadísticas de estos países reflejan el bajo nivel de la economía de éstos, los criterios
que se mantenían no han permitido ejecutar un control interno adecuado, de ello la adaptación de
un modelo que les permita desarrollar sus actividades de acuerdo a las necesidades que tienen. Los
componentes de este método tienen gran similitud a los del COSO I, con la diferencia de que son
adecuados a las necesidades de los países latinoamericanos.
El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL), desarrollado por el Comité de
Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (Committee of Sponsoring
Organizations of theTreadway Commission-COSO) fue creado con el objeto de actualizar el
diseño y funcionamiento de control interno. En 1999 en San Juan de Puerto Rico la Conferencia
Interamericana de Contabilidad recomendó un marco latinoamericano de control interno con las
mismas características del COSO, para ello fue nombrada una comisión especial de representantes
de la Asociación Interamericana de Contabilidad y la Federación de Auditores Internos quienes
iniciaron el desarrollo del marco integrado.
104
El Proyecto Responsabilidad/Anticorrupción en las Américas (Proyecto AAA) en el año 2002,
reconoció la necesidad de contar con un modelo que sirviera de marco de control interno para las
empresas y los gobiernos de la región de América Latina, este Proyecto se comprometió a apoyar el
desarrollo de dicho marco, fue financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID) y administrado por Casals & Associates, Inc. (C&A).
Fue emitido en el año 2004 como un modelo que se fundamenta en estándares de control interno
para todo tipo de empresas sean pequeñas, medianas o grandes, toma como base fundamental al
Informe COSO para su funcionamiento.
La diferencia principal entre el Informe COSO evalúa al control interno de manera global o
generalizada, mientras el MICIL realiza la evaluación a través de actividades especializadas para
cada área de la empresa dando mayor importancia a la evaluación para la obtención de resultados
más realistas y oportunos para la toma de decisiones.
El MICIL contiene los cinco componentes del control interno:
a) Ambiente de control y trabajo,
b) Evaluación de riesgos,
c) Actividades de control,
d) Información y comunicación, y,
e) Supervisión.
Según el texto del MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO
LATINOAMERICANO (MICIL), la base de la pirámide está conformada por la “Integridad,
Valores y la Ética” y presenta el soporte fundamental para el funcionamiento de la organización
debido a la fortaleza que tienen para la organización y del personal que la conforma. El apoyo y el
ejemplo de la dirección superior y la supervisión permanente de los directivos complementan el
principio fundamental que se basa en la pirámide del MICIL.
105
COMPONENTES MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO
LATINOAMERICANO (MICIL)
3.5.4. Método CORRE
El método CORRE (Control de los Recursos y los Riesgos en Ecuador) se fundamenta en el COSO
II, sus componentes son similares, todos sus componentes se fundamentan en el ambiente interno.
Su estructura abarca la ampliación en el tratamiento de los riesgos, gracias a ello la organización
puede mantener el Control Interno correctamente definido y adaptado a las necesidades de las
empresas ecuatorianas. Son ocho sus componentes que se interrelacionan, facilitando el
cumplimiento de los objetivos de las organizaciones.
El CORRE (Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador), en el año 2006, es considerado como
el medio más eficaz para prevenir o identificar oportunamente errores o irregularidades dentro de la
organización.
Figura 3.8. Componentes del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano
(MICIL).
En: (Componentes del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano MICIL, 2015)
106
COMPONENTES
Según el Marco Integrado del Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador los componentes son
los siguientes:
a) Ambiente Interno de Control
b) Establecimiento de Objetivos
c) Identificación de Eventos
d) Evaluación de Riesgos
e) Respuesta a los Riesgos
f) Actividades de Control
g) Información y Comunicación.
COMPONENTES MARCO INTEGRADO DEL CONTROL DE LOS RECURSOS Y LOS
RIESGOS ECUADOR
Figura 3.9. Componentes del Marco Integrado del Control de los Recursos y los
Riesgos Ecuador CORRE.
En: (Componentes del Marco Integrado del Control de los Recursos y los Riesgos
Ecuador CORRE, 2015)
107
3.5.5. Técnicas
Normalmente se conoce como una técnica al conjunto de saberes o procedimientos que de cierta
manera requieren algún tipo de destreza manual o intelectual y que se realizan con el fin de obtener
un determinado resultado.
Las técnicas se pueden definir como métodos de investigación y prueba que el auditor utiliza en la
búsqueda de evidencias necesarias para fundamentar su opinión.
En el control interno el uso de técnicas para la evaluación es primordial, para quienes lo realizan
permite obtener la información más veraz y eficaz.
Método Descriptivo.- “Consiste en narrar las diversas características del control interno, dividas
por actividades que pueden ser: por departamentos, funcionarios y empleados, registros de
contabilidad.” (Osorio Sánchez, 2000, pág. 154)
Consiste en la explicación, por escrito, de las rutinas establecidas para la ejecución de las distintas
operaciones o aspectos específicos del control interno. Es decir, es la formulación de
memorándums donde se transcribe en forma fluida los distintos pasos de un aspecto operativo.
PROCESO DE VENTAS Y DISTRIBUCION DE LA EMPRESA XYZ
Periodo de análisis: 01 de enero al 31 de diciembre del 2014
108
Método de Cuestionarios.- En este procedimiento se elabora previamente una relación de
preguntas sobre los aspectos básicos de la operación a investigar y a continuación se procede a
obtener las respuestas a tales preguntas. Generalmente estas preguntas se formulan de tal suerte que
una respuesta negativa advierta debilidades en el control interno; no obstante, cuando se hace
necesario deben incluirse explicaciones más amplias que hagan suficientes las respuestas. A
continuación se detalla un ejemplo de cuestionario.
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA FINANCIERA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
Método Gráfico.- “Es una representación simbólica y en diagrama de los documentos del cliente
y su flujo secuencial en la empresa”. (Arens, Randal J, & Mark S, 2007, pág. 285).
109
Este método tiene como base la esquematización de las operaciones mediante el empleo de dibujos
(flechas, cuadros, figuras geométricas varias); en dichos dibujos se representan departamentos,
formas, archivos, etcétera, y por medio de ellos se indican y explican los flujos de las operaciones.
110
CAPITULO IV
4. CASO PRÁCTICO DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA
COMPUSEG CÍA. LTDA
El informe COSO establece que el control interno es un proceso que se encarga de mantener,
desarrollar y mejorar toda la entidad desde la gerencia, la administración, la dirección y el personal
que forma parte de ella, todos son responsables de que el control interno cumpla con su finalidad y
proporcione ayuda para lograr los objetivos establecidos por la empresa.
El informe COSO II está formado por 8 componentes y todos están conectados e integrados con las
actividades y procesos de la empresa.
Al estar relacionados estos componentes forman una estructura que permite a la empresa que se
transforme de una manera dinámica a los cambios internos y externos que se produzcan y que la
organización no se desvié de los objetivos planteados.
Para la evaluación del control interno de la Empresa Compuseg Cía.Ltda., se utilizará el sistema
COSO II para analizar su control interno y el método de cuestionario mediante la aplicación de los
8 componentes que lo conforman basado en preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte
de los responsables de las distintas áreas sujetas al examen.
La aplicación del cuestionario de control interno permitirá calificar el nivel de riesgo de la empresa
designando calificaciones y ponderaciones a cada una de las preguntas realizadas considerando el
grado de importancia que tenga para la compañía y así determinar el nivel de riesgo y confianza
existente en la entidad y las áreas que forman la empresa Compuseg Cía. Ltda.
111
4.1. CASO PRÁCTICO
4.1.1. Cuestionario de control interno área administrativa
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA ADMINISTRATIVA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MÉTODO COSO II
No. PREGUNTAS PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN OBSERVACIONES
1. AMBIENTE DE CONTROL
1
¿Existe en el personal el conocimiento de
condiciones éticas y morales para el
correcto desarrollo de sus actividades? 10 8
2
¿Mantienen comunicación y
fortalecimiento sobre tema de valores
éticos y de conducta? 10 5
No se mantiene
comunicación
3
¿En la dirección ven a una persona a
imitar? 10 5
Falta de
identificación y
compromiso
4
¿Existen sanciones para quienes no
respetan la integridad y los valores éticos?
10 5
Existen sanciones
pero no se cumple
con los parámetros
establecidos.
5
¿Conoce el personal su grado de
responsabilidad sobre el control interno de
la empresa? 10 5
Carencia de
información de
control interno
6
¿Existen descripciones formales sobre las
funciones que comprenden cada puesto de
trabajo? 10 5
No se dispone de un
manual de funciones.
7
¿Se analizan los conocimientos y
habilidades requeridas para ejecutar las
actividades de forma eficiente? 10 5
Se realiza cuando se
contrata al personal
8
¿La empresa se preocupa por la formación
profesional? 10 5
Carece de planes de
capacitación
9
¿Las habilidades del personal son
valoradas en la empresa? 10 5
No se dispone de
incentivos
10
¿Los miembros del nivel directivo poseen
la experiencia adecuada e involucramiento
en las operaciones? 10 5
Los niveles de
dirección no se
involucran
11
¿La gerencia proyecta una actitud positiva
para definir una planificación estratégica? 10 5 Actitudes negativas
12
¿Los niveles de dirección al efectuar
alguna negociación analizan los riesgos y
beneficios? 10 5
Se actúa de acuerdo a
experiencias pasadas.
112
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA ADMINISTRATIVA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MÉTODO COSO II
No. PREGUNTAS PONDERAC
IÓN
CALIFICAC
IÓN OBSERVACIONES
13
¿Las indicaciones de la administración son
comunicadas de forma escrita y se realiza
un seguimiento de cumplimiento? 10 5 Falta de seguimiento
14 ¿La estructura organizativa es la adecuada? 10 5
No existe
organigrama.
15
¿Las relaciones con los clientes
internos se basan en honestidad y
equidad? 10 5
Diferencia de
acuerdo al nivel
jerárquico.
16
¿La gerencia aplica enfoques
gerenciales y tácticas operacionales
para el manejo adecuado de la
organización? 10 5
No existen enfoques
gerenciales
17
¿Para la contratación del personal se
analiza el conocimiento y la
experiencia del postulante? 10 7
2. ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
18
¿La gerencia ha definido objetivos
generales? 10 5
No existe definición
clara
19
¿Se ha establecido objetivos que
contribuyan al cumplimiento de la
misión de la empresa? 10 5
Definición
inadecuada
20
¿Se ha formulado objetivos específicos
para cada área de la empresa? 10 5
Definición
inadecuada
21
¿Los jefes de área participan en la
definición de objetivos? 10 5
No hay participación
de todos
22
¿Se proporciona información sobre los
objetivos generales de la empresa a los
empleados? 10 5 No siempre
23
¿Se ha definido planes estratégicos que
apoyen al cumplimiento de los
objetivos generales? 10 5
Carencia de planes
estratégicos
24
¿Los objetivos específicos han sido
definidos con coherencia y de acuerdo
a las necesidades de cada área de la
empresa? 10 5
Las áreas de la
empresa no ha
definido con claridad
sus objetivos
113
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA ADMINISTRATIVA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MÉTODO COSO II
No. PREGUNTAS PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN OBSERVACIONES
25
¿Dispone la empresa de los recursos
humanos, materiales, financieros,
tecnológicos e instalaciones, etc., para
alcanzar los objetivos? 10 5 Carencia de recursos
26
¿Se revisa periódicamente los objetivos
generales y específicos y se verifica si
existe el vínculo adecuado para todas
las áreas? 10 5
No se efectúa
revisiones
3. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
27
¿Se identifican los riesgos y se discuten
abiertamente con la gerencia? 10 6
Se identifican los
riesgos pero no hay
comunicación
28
¿Existe clasificación de los riesgos de
acuerdo al nivel de importancia? 10 5 No siempre
29
¿Al identificar los riesgos se determina
si son factores internos y/o externos? 10 5
Se identifica pero no
se analiza
30
¿Se dispone de la información oportuna
en el momento en que un riesgo es
identificado? 10 5
El manejo del riesgo
no es el adecuado
31
¿Identificados los riesgos a los cuales
la empresa está expuesta se involucra al
personal? 10 5
No se involucra al
personal
32
¿El personal tiene conocimiento sobre
la identificación de posibles riesgos
para la empresa? 10 5
Información que no
es comunicada.
4. EVALUACIÓN DE RIESGOS
33
¿Se analizan los riesgos y se toman
acciones correctivas para mitigarlos? 10 5
No hay un
conocimiento
adecuado para
mitigar los riesgos
34
¿Se valora la probabilidad de la
ocurrencia de riesgos? 10 5
No existe valoración
de riesgos
35
¿En el caso de ocurrir un determinado
riesgo considera usted que existen
medidas de precaución para actuar? 10 5
No hay planes de
contingencia
114
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA ADMINISTRATIVA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MÉTODO COSO II
No. PREGUNTAS PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN OBSERVACIONES
36
¿Existe evaluación de los riesgos
relacionando con los objetivos de la
empresa y su impacto cuando ocurran? 10 5
5. RESPUESTA A LOS RIESGOS
37
¿Se establecen controles para los
riesgos identificados? 10 6 No se ha establecido
38
¿Se determina controles para
anticiparse al riesgo? 10 6 Carencia de controles
39
¿La empresa proporciona al personal
los recursos necesarios para
desempeñar sus actividades? 10 5
No existe asignación
de recursos
40
¿Cuenta la empresa con un seguro que
respalde sus activos fijos? 10 10
41
¿Los sistemas de comunicación
cuentan con la retroalimentación
respectiva? 10 5 No siempre
42
¿Se evalúa con frecuencia el buen
funcionamiento del recurso
tecnológico? 10 8
43
¿Cuenta la empresa con programas de
capacitación constantes para el
personal? 10 6
No se ha definido un
plan de capacitación.
44
¿La empresa realiza evaluaciones al
personal para identificar las debilidades
profesionales que posee? 10 5
Evaluaciones en la
contratación del
personal.
6. ACTIVIDADES DE CONTROL
45
¿Realizan cuestionarios y/o encuestas
para medir la satisfacción ya sea de
clientes internos y externos? 10 5 No se realiza
46
¿Cada área opera coordinada e
interrelacionada con las otras áreas de
la empresa? 10 6
No existe
coordinación
47
¿Se utilizan tecnologías de información
con frecuencia para la aplicación de
controles? 10 7
115
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA ADMINISTRATIVA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MÉTODO COSO II
No. PREGUNTAS PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN OBSERVACIONES
48
¿Se ha definido un plan para
provisionar Tecnologías de
Información relacionando con la
misión, objetivos y riesgos de la
empresa? 10 5
No existe un plan de
compras para adquirir
TI
49
¿Corresponde a una política de la
empresa mantener sus sistemas de
tecnología de información
actualizados(software-hardware)? 10 5
Carencia de recursos
financieros
7. INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
50
¿La información que suministran los
sistemas de información es utilizada
para la toma de decisiones? 10 8
51
¿Existen canales de abiertos de
comunicación de abajo hacia arriba y
de arriba hacia abajo dentro de la
empresa? 10 5 Falta comunicación
52
¿Las diferentes áreas de la empresa
mantienen informados al nivel de
dirección sobre temas de importancia? 10 5
Falta más
información
53
¿Existe comunicación abierta con la
gerencia? 10 6
Existe comunicación
pero falta
involucrarse con la
empresa al 100%
54
¿La información que recibe el personal
es comunicada con claridad y
efectividad? 10 5 No siempre
55
¿Se proporciona información de
aspectos relevantes que se debe
considerar para tener un control interno
adecuado? 10 5
Escaza información
sobre aspectos de
control interno.
56
¿Se comunica al personal sobre los
resultados obtenidos con el fin de
lograr su apoyo en la consecución de
los objetivos? 10 5
Existe comunicación
pero no se informa de
los resultados.
57
¿Se comunica al personal
oportunamente respecto de sus
responsabilidades? 10 7
116
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA ADMINISTRATIVA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MÉTODO COSO II
No. PREGUNTAS PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN OBSERVACIONES
58
¿Las autoridades consideran las
propuestas del personal respecto a las
formas de mejorar la productividad y
calidad de los bienes y servicios? 10 6
No se toma en cuenta
la opinión del
personal
8. MONITOREO
59
¿Son evaluados los controles para
prevenir o detectar riesgos que afecten
al desarrollo de la empresa? 10 5
No se ha definido con
claridad cómo se
pueden evaluar los
controles.
60
¿Cuenta la empresa con la supervisión
por parte de fuentes externas para que
emita una opinión independiente sobre
el sistema de gestión? 10 5
La empresa no ha
realizado auditorías
61
¿Los resultados de las evaluaciones de
control interno son informados
oportunamente? 10 5
No se puede mostrar
resultados ya que no
se cuenta con
controles bien
definidos.
62
¿Es archivada la documentación en un
lugar adecuado y seguro? 10 6
El archivo
permanente no se
encuentra en lugar
adecuado.
63
¿Se compara los resultados esperados
con los resultados planteados? 10 6
No se realiza
evaluaciones
64
¿Se evalúa y supervisa en forma
continua la calidad y rendimiento del
sistema de control interno, su alcance
la frecuencia, en función de la
evaluación de riesgos? 10 5
No está definido con
claridad el concepto
de control interno
basado en riesgos
TOTAL 640 349
117
Calificación del Riesgo = 349 x 100
640
Calificación del Riesgo = 54.53125
Calificación del Riesgo = 54.53 %
El 54.53% representa una Confianza y Riesgo moderado lo que permite concluir que la empresa
tiene un tipo de riesgo de control.
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE RIESGO
BAJO MODERADO ALTO
15-50 51-75 76-95
ALTO MODERADO BAJO
Calificación del Riesgo
x 100
118
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
NOVEDADES ENCONTRADAS
1. AMBIENTE DE CONTROL
No hay comunicación y ni fortalecimiento sobre tema de valores éticos y de conducta
porque no se cuenta con el área de Recursos Humanos para realizar estas actividades.
Falta más identificación y compromiso desde la gerencia no hay un liderazgo y por ello
no puede ser una persona a imitar.
Existen sanciones para las personas que no respetan la integridad y los valores éticos sin
embargo no existe un seguimiento minucioso ya que no se dispone de una área para que
este vigilante sobre estos temas.
Falta de información quizás porque no han visto la necesidad de conocer temas de
control interno para que ayuden a tener un mejor control la empresa.
No existen la descripción formal sobre las funciones que comprenden cada puesto de
trabajo porque no se dispone de un área que se encargue de revisar estos temas.
Se analizan los conocimientos y habilidades requeridas para ejecutar las actividades
únicamente cuando se contrata al personal ya que no se dispone de un área para que este
evaluando constantemente.
La empresa no se preocupa por la formación profesional porque no dispone de los
recursos necesarios y por ende no existe planificación de capacitación.
La empresa no se ha preocupado por reconocer las habilidades del personal ya que no se
dispone de los recursos.
Los miembros del nivel directivo poseen la experiencia sin embargo no se involucran
en las operaciones de la empresa porque no existe el compromiso de liderazgo, el trabajo
en equipo.
La gerencia no proyecta una actitud positiva para definir una planificación estratégica
119
porque no conocen lo importante de planificar.
Los niveles de dirección al efectuar alguna negociación no analizan los riesgos y
beneficios y actúan casi siempre en base a experiencias pasadas.
Las indicaciones de la administración son comunicadas de forma escrita pero no se
realiza un seguimiento de cumplimiento porque no se ha definido como debe evaluarse.
No existe estructura organizacional porque no se ha definido un direccionamiento
estratégico y por el desconocimiento de este tema.
Las relaciones con los clientes internos se basan en honestidad y equidad sin embargo
se toma muy en cuenta los niveles de autoridad y jerarquía.
La gerencia no aplica enfoques gerenciales para el manejo adecuado de la organización
porque no existe liderazgo.
2.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
La gerencia no ha definido objetivos generales ya que se carece de una planificación
estratégica.
No se ha establecido objetivos que contribuyan al cumplimiento de la misión ya que no
cuenta con un direccionamiento estratégico.
No se ha formulado objetivos específicos para cada área se carece de un proceso que
permita planificar, organizar, dirigir y controlar.
Los jefes de área participan en la definición de objetivos sin embargo por no definir una
planificación adecuada no se involucran todos.
No siempre se proporciona información sobre los objetivos generales de la empresa a los
empleados ya que no se cuenta con una planificación para definirlos.
120
No se ha definido planes estratégicos que apoyen al cumplimiento de los objetivos
generales porque no se ha planificado y existe desconocimiento.
Los objetivos específicos no han sido definidos con objetividad porque no existe una
planificación sin embargo se trabaja en base experiencias.
Según lo que manifestaron los empleados en los dos últimos años la empresa carece de
recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos e instalaciones por ello no
permite cumplir al 100% el logro de los objetivos.
Al no disponer de una planificación no se revisa periódicamente los objetivos generales
ni los objetivos específicos por ello tampoco se permite verificar si existe el vínculo
adecuado con todas las áreas.
3.IDENTIFICACION DE RIESGOS
Se identifican los riesgos pero no se los puede discutir abiertamente con la gerencia lo
que le interesa a la gerencia es soluciones.
No existe clasificación de los riesgos cuando suceden lo primordial en esos casos es
solucionar y no identificar cuáles fueron las causas de ese riesgo.
Al identificar los riesgos no se determina cuáles han sido las causas lo que sí importa es
dar solución.
No siempre se dispone de la información oportuna cuando ocurre un riesgo porque
muchas veces no se trabaja con la probabilidad de que pueda ocurrir algún riesgo.
Identificados los riesgos no se involucra a todo el personal esto depende básicamente
del área que tuvo el riesgo.
El personal no tiene conocimiento sobre la identificación de los posibles riesgos.
4.EVALUACION DE RIESGOS
Los riesgos son analizados de una manera inadecuada por ello no se toman acciones
121
correctivas para mitigarlos.
La ocurrencia de un riesgo se valora cuando ocurre y no se toma en cuenta las
probabilidades que como empresa estamos expuesto.
Cuando ocurre un determinado riesgo se considera que existen medidas de precaución,
sin embargo se toman en cuenta cuando ocurre.
No existe una evaluación de los riesgos relacionando los objetivos de la empresa se
toma en cuenta cuando suceden.
5.RESPUESTA A LOS RIESGOS
Cuando se identificó un riesgo, en ese momento se establecen controles para el riesgo
identificados.
No se ha determinado controles para anticiparse al riesgo no se tiene una perspectiva de
ocurrencia de riesgos y de cómo reaccionar ante ellos.
La empresa no proporciona recursos necesarios para desempeñar las actividades por falta
casi siempre de recursos financieros.
Los sistemas de comunicación no cuentan con la retroalimentación respectiva porque no
se planifica.
No se da prioridad para preparar programas de capacitación porque no existe un área
que planifique y de seguimiento de las necesidades del personal.
Las evaluaciones al personal se realiza al momento de la contratación y la falta de un
área que verifique hace que exista debilidades profesionales.
122
6.ACTIVIDADES DE CONTROL
No se realizan cuestionarios y/o encuestas para medir la satisfacción ya sea de clientes
internos y externos porque no existen los recursos necesarios para realizar estas
actividades.
No existe coordinación con la áreas que tiene la empresa por falta de comunicación, por
no saber cuáles son las actividades y/o procedimientos que realiza cada área
No existe un plan para provisionar Tecnologías de Información por falta de recursos
económicos.
Existen políticas para mantener sus sistemas de tecnología de información actualizados
(software-hardware) sin embargo al no disponer de recurso económicos suficientes
obligan a que exista demora.
7.INFORMACION Y COMUNICACIÓN
No siempre existen canales abiertos de comunicación de abajo hacia arriba y de arriba
hacia abajo esto se debe quizás al no estar aún mismo nivel jerárquico y aun nivel de
responsabilidad.
Las áreas de la empresa mantienen informados al nivel de dirección sin embargo no
existe el compromiso, falta de comunicación de cómo actuar ante posibles temas de
importancia
No siempre existe comunicación abierta con la gerencia por no disponer de una
estructura organizacional y por respetar jerarquías y/o niveles de autoridad lo que limita.
No siempre se recibe información con claridad y efectividad porque no existen
definición de lo que se quiere hacer, cómo se lo va a hacer, la disponibilidad de los
recursos, etc.
No se proporciona información de aspectos de control interno ya que no existe
conocimiento sobre este tema.
Se dispone de información de los resultados sin embargo no se trabaja con todas las
áreas para cumplir con los objetivos.
Son comunicadas las propuestas del personal respecto a las formas de mejorar la
productividad y calidad de la empresa pero no se las pone en práctica.
123
8.MONITOREO
No se realiza evaluación de los controles por ello no logra prevenir o detectar los
riesgos a los cuales la empresa está expuesta.
La empresa no ha solicitado la supervisión por parte de fuentes externas y según la
investigación realizada se determinan que no lo hacen por no que se involucra la
gerencia y por ende hay desinterés.
No se puede mostrar resultados de las evaluaciones porque no se dispone de controles
adecuados, no existe planificación estratégica, no se diseñado un sistema de control
interno.
Los archivos permanentes cuentan con la custodia de terceros, sin embargo el archivo
temporal no cuenta con instalaciones adecuadas porque los espacios son insuficientes.
No existe comparación de los resultados esperados con los resultados planteados ya que
no se dispone de una estructura de control ni de una planificación.
No se puede evaluar ni supervisar sistema de control interno ya existe desconocimiento
sobre estos temas.
124
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
RECOMENDACIONES
1.AMBIENTE DE CONTROL
No hay comunicación y ni fortalecimiento sobre tema de valores éticos y de
conducta porque no se cuenta con el área de Recursos Humanos para realizar
estas actividades.
Falta más identificación y compromiso desde la gerencia no hay un liderazgo y
por ello no puede ser una persona a imitar.
Existen sanciones para las personas que no respetan la integridad y los valores
éticos sin embargo no existe un seguimiento minucioso ya que no se dispone de
una área para que este vigilante sobre estos temas.
Falta de información quizás porque no han visto la necesidad de conocer temas
de control interno para que ayuden a tener un mejor control la empresa.
No existen la descripción formal sobre las funciones que comprenden cada
puesto de trabajo porque no se dispone de un área que se encargue de revisar
estos temas.
Se analizan los conocimientos y habilidades requeridas para ejecutar las
actividades únicamente cuando se contrata al personal ya que no se dispone de un
área para que este evaluando constantemente.
La empresa no se preocupa por la formación profesional porque no dispone de
los recursos necesarios y por ende no existe planificación de capacitación.
La empresa no se ha preocupado por reconocer las habilidades del personal ya
que no se dispone de los recursos.
Los miembros del nivel directivo poseen la experiencia sin embargo no se
125
involucran en las operaciones de la empresa porque no existe el compromiso de
liderazgo, el trabajo en equipo.
La gerencia no proyecta una actitud positiva para definir una planificación
estratégica porque no conocen lo importante de planificar.
Los niveles de dirección al efectuar alguna negociación no analizan los riesgos y
beneficios y actúan casi siempre en base a experiencias pasadas.
Las indicaciones de la administración son comunicadas de forma escrita pero no
se realiza un seguimiento de cumplimiento porque no se ha definido como debe
evaluarse.
No existe estructura organizacional porque no se ha definido un direccionamiento
estratégico y por el desconocimiento de este tema.
Las relaciones con los clientes internos se basan en honestidad y equidad sin
embargo se toma muy en cuenta los niveles de autoridad y jerarquía.
La gerencia no aplica enfoques gerenciales para el manejo adecuado de la
organización porque no existe liderazgo.
RECOMENDACIONES:
Al realizar el análisis del primer componente Ambiente de control se concluye con
ciertas recomendaciones que se detallan a continuación:
Formular a la gerencia la creación del área del área de Recursos Humanos quien
se encargará de estar vigilante de las necesidades del personal con temas de
capacitación, valores éticos y morales, liderazgo, etc.
Diseñar una planificación estratégica con asesoría externa para determinar un
adecuado proceso administrativo donde se pueda definir con claridad y objetivad
126
la misión, visión, objetivos, políticas, estructura organizacional aspectos que son
de importancia y que contribuyen al crecimiento de la empresa.
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
RECOMENDACIONES
2.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
La gerencia no ha definido objetivos generales ya que se carece de una
planificación estratégica.
No se ha establecido objetivos que contribuyan al cumplimiento de la misión ya
que no cuenta con un direccionamiento estratégico.
No se ha formulado objetivos específicos para cada área se carece de un proceso
que permita planificar, organizar, dirigir y controlar.
Los jefes de área participan en la definición de objetivos sin embargo por no
definir una planificación adecuada no se involucran todos.
No siempre se proporciona información sobre los objetivos generales de la empresa
a los empleados ya que no se cuenta con una planificación para definirlos.
No se ha definido planes estratégicos que apoyen al cumplimiento de los objetivos
generales porque no se ha planificado y existe desconocimiento.
127
Los objetivos específicos no han sido definidos con objetividad porque no existe
una planificación sin embargo se trabaja en base experiencias.
Según lo que manifestaron los empleados en los dos últimos años la empresa carece
de recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos e instalaciones por ello
no permite cumplir al 100% el logro de los objetivos.
Al no disponer de una planificación no se revisa periódicamente los objetivos
generales ni los objetivos específicos por ello tampoco se permite verificar si
existe el vínculo adecuado con todas las áreas.
RECOMENDACIONES:
Al realizar el análisis del segundo componente Establecimiento de Objetivos se concluye
con ciertas recomendaciones que se detallan a continuación:
Diseñar una planificación estratégica con asesoría externa y exponer a la gerencia
la necesidad de estructurar los objetivos de cada área con la finalidad de identificar
con precisión y así lograr cumplir con las expectativas de crecimiento y
mantenimiento de la empresa.
128
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
RECOMENDACIONES
3.IDENTIFICACION DE RIESGOS
Se identifican los riesgos pero no se los puede discutir abiertamente con la
gerencia lo que le interesa a la gerencia es soluciones.
No existe clasificación de los riesgos cuando suceden lo primordial en esos casos es
solucionar y no identificar cuáles fueron las causas de ese riesgo.
Al identificar los riesgos no se determina cuáles han sido las causas lo que sí
importa es dar solución.
No siempre se dispone de la información oportuna cuando ocurre un riesgo porque
muchas veces no se trabaja con la probabilidad de que pueda ocurrir algún riesgo.
Identificados los riesgos no se involucra a todo el personal esto depende
básicamente del área que tuvo el riesgo.
El personal no tiene conocimiento sobre la identificación de los posibles riesgos.
RECOMENDACIONES:
Al realizar el análisis del tercer componente Identificación de Riesgos se concluye con
ciertas recomendaciones que se detallan a continuación:
Sugerir a la gerencia que se impulse capacitaciones sobre temas de control interno
y así exponer la información necesaria sobre la identificación de riesgos a los
cuales la empresa está expuesta y que afectan en el corto y mediano plazo y
consecuentemente formular medidas correctivas.
129
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
RECOMENDACIONES
4.EVALUACION DE RIESGOS
Los riesgos son analizados de una manera inadecuada por ello no se toman
acciones correctivas para mitigarlos.
La ocurrencia de un riesgo se valora cuando ocurre y no se toma en cuenta las
probabilidades que como empresa estamos expuestos.
Cuando ocurre un determinado riesgo se considera que existen medidas de
precaución, sin embargo se toman en cuenta cuando ocurre.
No existe una evaluación de los riesgos relacionando los objetivos de la empresa se
toma en cuenta cuando suceden.
RECOMENDACIONES:
Al realizar el análisis del cuarto componente Evaluación de Riesgos se concluye con
ciertas recomendaciones que se detallan a continuación:
Proponer a los jefes de cada área que se realice reuniones cada 15 días y se prepare
la información necesaria para identificar los riesgos.
Evaluar los riesgos con los jefes de área y la gerencia general una vez obtenida la
información previa a la reunión individual y fomentar que la participación sea de
todas las áreas para buscar alternativas de cambio.
130
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
RECOMENDACIONES
5.RESPUESTA A LOS RIESGOS
Cuando se identificó un riesgo, en ese momento se establecen controles para el
riesgo identificados.
No se ha determinado controles para anticiparse al riesgo no se tiene una
perspectiva de ocurrencia de riesgos y de cómo reaccionar ante ellos.
La empresa no proporciona recursos necesarios para desempeñar las actividades
por falta casi siempre de recursos financieros.
Los sistemas de comunicación no cuentan con la retroalimentación respectiva
porque no se planifica.
No se da prioridad para preparar programas de capacitación porque no existe un
área que planifique y de seguimiento de las necesidades del personal.
Las evaluaciones al personal se realiza al momento de la contratación y la falta de
un área que verifique hace que exista debilidades profesionales.
RECOMENDACIONES:
Al realizar el análisis del quinto componente Respuesta a los Riesgos se concluye con
ciertas recomendaciones que se detallan a continuación:
Proponer a la gerencia que se busque asesoramiento externo, que le permita al nivel
directivo y a los jefes de área conocer el sistema de control interno basado en el
método COSO II y así utilizar las herramientas necesarias que permitirán mejorar.
131
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
RECOMENDACIONES
6.ACTIVIDADES DE CONTROL
No se realizan cuestionarios y/o encuestas para medir la satisfacción ya sea de
clientes internos y externos porque no existen los recursos necesarios para realizar
estas actividades.
No existe coordinación con la áreas que tiene la empresa por falta de comunicación,
por no saber cuáles son las actividades y/o procedimientos que realiza cada área
No existe un plan para provisionar Tecnologías de Información por falta de
recursos económicos.
Existen políticas para mantener sus sistemas de tecnología de información
actualizados (software-hardware) sin embargo al no disponer de recurso
económicos suficientes obligan a que exista demora.
RECOMENDACIONES:
Al realizar el análisis del tercer componente Identificación de Riesgos se concluye con
ciertas recomendaciones que se detallan a continuación:
Definir por cada jefe de área las actividades que estarán encaminadas para realizar
los controles a fin de verificar el cumplimiento de las mismas e informar a la
gerencia de cuales han sido las herramientas y los métodos que se han utilizado
para hacer los controles.
132
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
RECOMENDACIONES
7.INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
No siempre existen canales abiertos de comunicación de abajo hacia arriba y de
arriba hacia abajo esto se debe quizás al no estar aún mismo nivel jerárquico y aun
nivel de responsabilidad.
Las áreas de la empresa mantienen informados al nivel de dirección sin embargo no
existe el compromiso, falta de comunicación de cómo actuar ante posibles temas de
importancia
No siempre existe comunicación abierta con la gerencia por no disponer de una
estructura organizacional y por respetar jerarquías y/o niveles de autoridad lo que
limita.
No siempre se recibe información con claridad y efectividad porque no existen
definición de lo que se quiere hacer, cómo se lo va a hacer, la disponibilidad de los
recursos, etc.
No se proporciona información de aspectos de control interno ya que no existe
conocimiento sobre este tema.
Se dispone de información de los resultados sin embargo no se trabaja con todas las
áreas para cumplir con los objetivos.
RECOMENDACIONES:
Al realizar el análisis del séptimo componente Información y Comunicación se concluye
con ciertas recomendaciones que se detallan a continuación:
133
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
RECOMENDACIONES
8.MONITOREO
No se realiza evaluación de los controles por ello no logra prevenir o detectar los
riesgos a los cuales la empresa está expuesta.
La empresa no ha solicitado la supervisión por parte de fuentes externas y según la
investigación realizada se determinan que no lo hacen por no que se involucra la
gerencia y por ende hay desinterés.
No se puede mostrar resultados de las evaluaciones porque no se dispone de
controles adecuados, no existe planificación estratégica, no se diseñado un sistema
de control interno.
Los archivos permanentes cuentan con la custodia de terceros, sin embargo el
archivo temporal no cuenta con instalaciones adecuadas porque los espacios son
insuficientes.
No existe comparación de los resultados esperados con los resultados planteados ya
que no se dispone de una estructura de control ni de una planificación.
No se puede evaluar ni supervisar sistema de control interno ya existe
desconocimiento sobre estos temas.
Sugerir a los jefes de área que las comunicaciones sean vía mail con copia a todos
los involucrados y que se define los niveles jerárquicos de acuerdo a la estructura
de la empresa.
Fomentar la comunicación en cada área a través de motivación para incentivar el
trabajo en equipo.
134
RECOMENDACIONES:
Al realizar el análisis del octavo componente Monitoreo se concluye con ciertas
recomendaciones que se detallan a continuación:
Sugerir a la gerencia y a los jefes de área que se defina indicadores de gestión lo
que permitirá verificar el cumplimiento de los objetivos generales y específicos de
la empresa.
Impulsar el conocimiento del control interno tanto para la gerencia como para las
diferentes áreas de la empresa a través del asesoramiento externo lo que permitirá
tener un adecuado proceso administrativo.
135
4.1.2. Cuestionario de Control Interno Área Contable
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA FINANCIERA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MÉTODO COSO II
No. PREGUNTAS PONDERACIÓN CALIFICACIÓN COMENTARIOS
1.AMBIENTE DE
CONTROL
1
¿Se observa actitudes
responsables ante la generación
de información contable y
financiera? 10 8
2
¿Hay una clara definición de
responsabilidades y las mismas
son conocidas por los
responsables del área
financiera? 10 5
No se dispone de
documentos
3
¿Se verifican los antecedentes
judiciales de los postulantes
para desempeñar funciones
relacionadas con el tema
financiero previo a su ingreso? 10 9
4
¿La empresa cuenta con algún
tipo de comité que involucre la
participación de los miembros
del área para tomar decisiones
financieras? 10 5
No existen comités,
la gerencia es la que
toma decisiones.
5
¿Existen manuales para
identificar los procesos de
registro, pagos, cobros, etc.
realizados en el área financiera? 10 5 Carece de manuales
6
¿Considera que existe un
óptimo nivel de divulgación de
la información contable con
respecto de las otras áreas y la
gerencia? 10 5
La gerencia dispone
de la información
financiera
2.ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
7
¿Existen objetivos definidos
para el área financiera? 10 5 No se ha definido
136
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA FINANCIERA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MÉTODO COSO II
No. PREGUNTAS PONDERACI
ÓN
CALIFICAC
IÓN COMENTARIOS
8
¿El área financiera está
comprometida con la misión de
la empresa y así dar
cumplimiento con los objetivos
de la organización? 10 5
Está comprometida,
no hay objetivos
definidos.
9
¿El área financiera dispone del
conocimiento pleno de los
elementos que conforma una
evaluación de control interno
basado en riesgos? 10 5 Falta de conocimiento
10
¿Se proporciona información al
personal que labora en el área
financiera el logro y el alcance
de los objetivos de esta área? 10 5 No siempre
11
¿La gerencia y el jefe del área
financiera determinan los
niveles de riesgo y la tolerancia
en la presentación de estados
financieros? 10 10
3.IDENTIFICACIÓN DE
RIESGOS
12
¿Se considera los factores
internos y externos a los que
está expuesta la empresa y que
pueden influir negativamente en
la presentación de información
financiera? 10 9
13
¿Existe participación del
personal que labora en el área
financiera para identificar los
riesgos sean internos y
externos? 10 8
14
¿En el área financiera ha
determinado parámetros que
ayuden a identificar los riesgos
relacionados con los objetivos
de la empresa? 10 5
Parámetros no
definidos
137
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA FINANCIERA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MÉTODO COSO II
No. PREGUNTAS PONDERACI
ÓN
CALIFICAC
IÓN COMENTARIOS
4.EVALUACIÓN DE
RIESGOS
15
¿La empresa tiene definida
alguna metodología para medir
las probabilidades de riesgos,
causas y efectos relacionados
con temas financieros? 10 5
No hay una
metodología definida
16
¿Existen mecanismos para
identificar y reaccionar ante
cambios (contables o
tributarios) que puedan
generarse en el área? 10 8
5.RESPUESTA A LOS
RIESGOS
17
¿Existen controles que aseguren
que las acciones de la dirección
se lleven a cabo correctamente? 10 5 Controles limitados
18
¿Se comunica al personal del
área financiera sobre posibles
riesgos que pueden afectar a la
entidad? 10 10
19
¿Existe algún mecanismo para
anticiparse a los cambios que
pueda afectar a la empresa y
exclusivamente al área
financiera? 10 5
No existen
mecanismos
6.ACTIVIDADES DE
CONTROL
20
¿La documentación sobre
transacciones y hechos
significativos es exacta y
completa? 10 8
21
¿Las tareas y responsabilidades
relacionadas con el tratamiento
contable que comprende
autorización, registro y revisión
de las transacciones las realizan
personas distintas? 10 8
138
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
ÁREA FINANCIERA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MÉTODO COSO II
No. PREGUNTAS PONDERACI
ÓN
CALIFICAC
IÓN COMENTARIOS
22
¿Los hechos contables se
registran al momento que
ocurrieron y se procesan de
forma inmediata? 10 8
23
¿El personal que labora en el
área financiera conoce todas las
aplicaciones del sistema
contable? 10 8
24
¿El sistema contable que se
dispone cuenta con medidas de
seguridad y actualizaciones que
permita generar información de
acuerdo a los entes de control? 10 8
7.INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
25
¿Los comprobantes contables
son revisados inmediatamente
por contabilidad? 10 8
26
¿Se dispone de información
estadística de los clientes que
tienen sus cuentas vencidas
para tomar decisiones? 10 8
27
¿Se proporciona información
como reglamentos, manuales al
personal del área financiera? 10 5 carencia de manuales
8.MONITOREO
28
¿Se supervisa al personal en las
actividades regulares que
desempeña en el área
financiera? 10 8
29
¿Se han realizado auditorias en
los últimos cinco años? 10 5 No se ha realizado
TOTAL 290 196
139
Al realizar esta evaluación se permite identificar que existe un nivel de riesgo y confianza
moderado de un 67.59%.
Calificación del Riesgo = 196 x 100
290
Calificación del Riesgo = 67.5862069
Calificación del Riesgo = 67.59 %
Calificación del Riesgo =𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 x 100
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MODERADO ALTO
15-50 51-75 76-95
ALTO MODERADO BAJO
NIVEL DE RIESGO
140
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
NOVEDADES ENCONTRADAS
1.AMBIENTE DE CONTROL
Existe definición de responsabilidades sin embargo no existe definición que se
sustente con documentos
La empresa cuenta con el comité sin embargo la participación de los miembros se
realiza cada 6 meses y cuando se realiza la presentación de estados financieros.
No existen manuales para identificar los procesos de registro, pagos, cobros, se lo
realiza con experiencia del jefe del área contable.
Existe divulgación de la información contable únicamente la gerencia y por ser
información confidencial.
2.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
No existe definición de objetivos para el área financiera de forma escrita todo se
trabaja en función de la experiencia del contador.
El área financiera está comprometida con la misión de la empresa sin embargo no
hay definición de un direccionamiento estratégico
El área financiera no dispone del conocimiento que conforma una evaluación de
control interno basado en riesgos porque la gerencia no ha puesto interés.
Se proporciona información al personal del área contable sin embargo no se
realiza las labores en función de objetivos definidos.
3.IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
El área financiera no ha determinado parámetros que ayuden a identificar los
riesgos pero se define mecanismos en base a la experiencia del contador.
141
4.EVALUACIÓN DE RIESGOS
No se ha definido metodologías para medir las probabilidades de riesgos, causas y
efectos relacionados con temas financieros pero la experiencia de contador
contribuye a la evaluación.
5.RESPUESTA A LOS RIESGOS
No existen controles que aseguren que las acciones de la dirección se lleve a cabo
correctamente
No existe mecanismo para anticiparse a los cambios que puedan afectar a la
empresa y exclusivamente al área financiera por no tener un conocimiento basado
en riesgos.
7.INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
No se dispone de información de reglamentos, manuales para el área financiera, no se
dispone de sustento escrito se realiza todas las actividades liderada por el jefe de área.
8.MONITOREO
No se han realizado auditorias porque no hay compromiso de la gerencia para identificar
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que podrían encontrarse y a su vez
obtener recomendaciones para mejorar.
142
EMPRESA COMPUSEG CÍA.LTDA.
RECOMENDACIONES
1.AMBIENTE DE CONTROL
Existe definición de responsabilidades sin embargo no existe definición que se
sustente con documentos
La empresa cuenta con el comité sin embargo la participación de los miembros se
realiza cada 6 meses y cuando se realiza la presentación de estados financieros.
No existen manuales para identificar los procesos de registro, pagos, cobros, se lo
realiza con experiencia del jefe del área contable.
Existe divulgación de la información contable únicamente la gerencia y por ser
información confidencial.
RECOMENDACIONES:
Al analizar el componente de ambiente de control del área contable recomienda se
recomienda que se establezca todos los controles de forma escrita lo que permitirá
desarrollar un control adecuado.
2.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
No existe definición de objetivos para el área financiera de forma escrita todo se
trabaja en función de la experiencia del contador.
El área financiera está comprometida con la misión de la empresa sin embargo no
hay definición de un direccionamiento estratégico
El área financiera no dispone del conocimiento que conforma una evaluación de
control interno basado en riesgos porque la gerencia no ha puesto interés.
Se proporciona información al personal del área contable sin embargo no se realiza
las labores en función de objetivos definidos.
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RECOMENDACIONES:
Impulsar a la gerencia que se solicite asesoría externa en temas relacionados a
direccionamiento estratégico lo que permitirá trabajar en función de objetivos y
medir el grado de cumplimiento de todas las áreas.
3.IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
El área financiera no ha determinado parámetros que ayuden a identificar los
riesgos pero se define mecanismos en base a la experiencia del contador.
RECOMENDACIONES:
Impulsar a la gerencia que se solicite asesoría externa en temas relacionados a
direccionamiento estratégico lo que permitirá trabajar en función de objetivos y
medir el grado de cumplimiento de todas las áreas.
4.EVALUACIÓN DE RIESGOS
No se ha definido metodologías para medir las probabilidades de riesgos, causas y
efectos relacionados con temas financieros pero la experiencia de contador
contribuye a la evaluación.
RECOMENDACIONES:
Definir estrategias y metodologías para estar alertas a los riesgos a los cuales la
empresa está expuesta ya sean cambios externos e internos y difundir a todas las
áreas para que el trabajo sea en equipo.
5.RESPUESTA A LOS RIESGOS
No existen controles que aseguren que las acciones de la dirección se lleve a cabo
correctamente
No existe mecanismo para anticiparse a los cambios que puedan afectar a la
144
empresa y exclusivamente al área financiera por no tener un conocimiento basado
en riesgos.
RECOMENDACIONES:
Conformar equipos de trabajo y exponer los riesgos de cada área y dar respuestas
a los riesgos y difundir con la gerencia para que se tome decisiones y oportunas y
adecuadas cuando sucedan eventos que afecten a la empresa.
7.INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
No se dispone de información de reglamentos, manuales para el área financiera, no se
dispone de sustento escrito se realiza todas las actividades liderada por el jefe de área.
8.MONITOREO
No se han realizado auditorias porque no hay compromiso de la gerencia para identificar
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que podrían encontrarse y a su vez
obtener recomendaciones para mejorar.
RECOMENDACIONES:
Formular con todas las áreas cuales serían los medios de comunicación y
evaluación para medir el grado de cumplimiento y en el caso de encontrar
desviaciones formular directrices que ayuden a medir el desempeño y se cumpla
con los objetivos financieros ya que esto es un parte fundamental de la empresa.
145
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al concluir el presente trabajo de investigación y realizar la EVALUACIÓN DE CONTROL
INTERNO DE LA EMPRESA COMPUSEG CÍA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO, ha permitido llegar a determinar conclusiones y recomendaciones y son las siguientes:
5.1. CONCLUSIONES
La gerencia no ha logrado definir un liderazgo óptimo y por ello no existe estrategias ni
políticas que ayuden a logro de objetivos y metas a largo plazo.
Al no tener un adecuado sistema de control interno ha ocasionado que no se cumplan la
función de control interno, por lo que no se puede establecer los riesgos y eventos a los
cuales la empresa está expuesta.
La implementación de un adecuado funcionamiento de Control Interno se orienta desde
los niveles de dirección y sobre todo desde la Gerencia y así velar por el cumplimiento de
normas, objetivos y metas que la empresa quiere alcanzar.
No existen manuales de control interno que hayan sido establecidos de manera formal, sin
embargo el personal que labora en la empresa realiza sus actividades en base a la
experiencia adquirida.
La falta de indicadores de gestión ocasiona que no se pueda realizar las evaluaciones a las
áreas que comprende la empresa, por ello también no permitir que se tomen decisiones
adecuadas y oportunas.
5.2. RECOMENDACIONES
La Junta General de Socios deberá requerir que el liderazgo de la empresa se efectué desde
la gerencia, es decir que los niveles de dirección se involucren en todas las áreas y así
definir de manera estratégica objetivos, políticas, metas y así mantenernos en el mercado
como una empresa productiva.
146
La Administración de la empresa deberá considerar la importancia del Control Interno por
lo que es necesario impartir información que le permita conocer al personal y por ende
implementar un Sistema de Control Interno y con ello verificar si se está cumpliendo con
la planificación y los objetivos para cual la empresa fue creada.
El Gerente de la empresa deberá definir un sistema de Control Interno enfocada a cada una
de las áreas que comprende la empresa y así convertirse en una empresa que logre utilizar
los recursos que dispone con eficiencia, eficacia y economía.
El Gerente General integrara a cada una de las áreas que comprende COMPUSEG
CIA.LTDA para aplicar y definir estrategias que garantice que el sistema de control
interno disponga de sus propios mecanismos de verificación y evaluación y de esta manera
eliminar tiempos improductivos y ser una empresa competitiva en el mercado.
147
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