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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVO-FINANCIERO,
PARA EL LABORATORIO DE OFERTA DE SERVICIOS Y PRODUCTOS
OSP, UBICADO EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PUBLICA AUTORIZADA
AUTORA: JESSICA VICTORIA MONTOYA PORTILLA
TUTOR: ECON. JULIO MAURO PILOZO LUCAS
QUITO D.M., JULIO DE 2017
REFERENCIAS DEL AUTOR: Jessica Victoria Montoya Portilla,
[email protected] [email protected]
REFERENCIAS DEL TUTOR: Econ. Julio Mauro Pilozo Lucas,
REFERENCIAS INVESTIGATIVAS: Teorías y métodos.
Montoya Portilla, Jessica Victoria (2017). Plan de mejoras en la
gestión administrativo-financiero, para el laboratorio de Oferta de
Servicios y Productos OSP, ubicado en el Distrito Metropolitano de
Quito. Trabajo de Titulación, modalidad proyecto de investigación
para la obtención del Título de Ingeniera en Contabilidad y
Auditoría. Contadora Pública Autorizada. Carrera de Contabilidad y
Auditoría. Quito: UCE. 84 p.
iii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Jessica Victoria Montoya Portilla, en calidad de autora y titular de los derechos
morales y patrimoniales del trabajo de titulación PLAN DE MEJORAS EN LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVO-FINANCIERO, PARA EL LABORATORIO DE
OFERTA DE SERVICIOS Y PRODUCTOS OSP, UBICADO EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO., modalidad presencial de conformidad con el Art.
114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS
CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedo a favor de la
Universidad Central del Ecuador una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva
para el uso no comercial de la obra, con fines estrictamente académicos. Conservo a mi
favor todos los derechos de autor sobre la obra, establecidos en la normativa citada.
Asimismo autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
El autor declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma de
expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad
por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la
Universidad de toda responsabilidad.
En la ciudad de Quito, a los 11 días del mes de Julio de 2017
Jessica Victoria Montoya Portilla
CC. 1805032271
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo Econ. Julio Mauro Pilozo Lucas, en calidad de tutor del trabajo de titulación, PLAN
DE MEJORAS EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVO-FINANCIERO, PARA EL
LABORATORIO DE OFERTA DE SERVICIOS Y PRODUCTOS OSP, UBICADO
EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO., elaborado por la estudiante
Jessica Victoria Montoya Portilla, de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, Facultad
de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, APRUEBO, en
consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos necesarios en el
campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado examinador que se
designe en virtud de continuar con el proceso de titulación determinado por la
Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 11 días del mes de Julio de 2017
Econ. Julio Mauro Pilozo Lucas
C.C. 130170235-1
v
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO DE
TITULACIÓN
Yo, Econ. Julio Mauro Pilozo Lucas en calidad de tutor del trabajo de titulación PLAN
DE MEJORAS EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVO-FINANCIERO, PARA EL
LABORATORIO DE OFERTA DE SERVICIOS Y PRODUCTOS OSP, UBICADO
EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, elaborado por la estudiante
Jessica Victoria Montoya Portilla, de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, Facultad
de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, APRUEBO, el
nivel de similitud en correspondencias con los parámetros establecidos considerando el
resultado del programa especializado para tal efecto, el análisis y revisión personal.
Se anexa la hoja resumen del programa especializado en imagen PDF
En la ciudad de Quito, a los 26 días del mes de Octubre de 2017
Econ. Julio Mauro Pilozo Lucas
C.C. 130170235-1
vi
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a Dios, ser omnipotente que ha protegido y guiado mis pasos
siempre.
A mis ángeles en el cielo Abuelito Virgilio, Mamita Celina, Papa Ramiro, porque desde
el cielo cuidan de mi como lo hicieron en vida.
A Bachita, mi madre, Nancy y Diana mis hermanas, porque son los pilares que me
sostienen y el impulso para luchar cada día.
A Diego mi esposo, porque cada día me demuestra con hechos ser mi amigo, consejero
y compañero de vida.
Jessica Victoria Montoya Portilla
ix
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios que me dio las fuerzas para luchar.
A mi familia que ha resultado fuente de inspiración para continuar día a día.
A la gloriosa Universidad Central del Ecuador que me permitió educarme en sus aulas
llevando a que me forje tanto profesional como personalmente
Y a mí tutor, Econ. Pilozo Julio, quien con paciencia ha sabido dirigir la elaboración de
la tesis.
Jessica Victoria Montoya Portilla
x
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .............................iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO
DE TITULACIÓN ................................................................................................. v
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................... vii
DEDICATORIA ............................................................................................................ viii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................ix
CONTENIDO .................................................................................................................... x
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................xiv
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................... xv
RESUMEN ................................................................................................................... xvii
ABSTRACT ................................................................................................................ xviii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
1. GENERALIDADES .............................................................................................. 2
1.1. Empresas Públicas en el Ecuador ................................................................... 2
1.2. Laboratorios OSP............................................................................................ 2
1.3. Reseña Histórica ............................................................................................. 3
1.4. Antecedentes ................................................................................................... 3
1.5. Base Legal ...................................................................................................... 4
1.6. Situación Panorámica De La Economía Del Ecuador .................................... 4
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................................ 5
2.1. Macroambiente ............................................................................................... 5
2.1.1. Factor Económico ........................................................................................... 5
2.1.1.1. Producto Interno Bruto ................................................................................... 5
2.1.1.2. Tasas de Interés............................................................................................... 7
2.1.1.2.1. Tasa de Interés Activa ................................................................................... 7
2.1.1.2.2. Tasa de Interés Pasiva .................................................................................... 8
2.1.1.2.3. Tasas de inflación ........................................................................................ 10
2.1.1.2.4. Riesgo País .................................................................................................. 11
2.1.2. Factor Político ............................................................................................... 12
2.1.3. Factor Social ................................................................................................. 13
2.1.4. Factor Tecnológico ....................................................................................... 14
xi
2.2. Microambiente .............................................................................................. 15
2.2.1. Clientes Internos ........................................................................................... 15
2.2.2. Clientes Externos .......................................................................................... 22
2.2.3. Proveedores................................................................................................... 27
2.2.4. Competencia ................................................................................................. 29
2.3. Hoja Resumen/ Matriz Foda ......................................................................... 31
2.4. Matriz DOFA ................................................................................................ 32
3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 34
3.1. Introducción A Balanced Score Card ........................................................... 34
3.2. Consideraciones generales ............................................................................ 36
3.3. Objetivos ....................................................................................................... 36
3.3.1. Objetivo General ........................................................................................... 36
3.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................... 37
3.4. Fases para elaborar el cuadro de mando integral .......................................... 37
3.4.1. Definición de misión y visión ....................................................................... 37
3.4.2. Análisis Externo E Interno............................................................................ 37
3.4.3. Determinación de los indicadores ................................................................. 37
3.5. Perspectivas .................................................................................................. 38
3.5.1. Perspectiva financiera ................................................................................... 38
3.5.1.1. Vinculación de los objetivos financieros con la estrategia de la unidad
de negocio ..................................................................................................... 38
3.5.1.2. La gestión del riesgo ..................................................................................... 39
3.5.1.2.1. Crecimiento y diversificación de los ingresos ............................................. 40
3.5.1.2.2. Reducción de costos y mejora en la productividad ..................................... 40
3.5.2. Perspectiva del cliente .................................................................................. 41
3.5.2.1. Segmentación de Mercado ............................................................................ 42
3.5.2.2. Grupo de indicadores centrales del cliente ................................................... 43
3.5.2.2.1. Cuota De Mercado ....................................................................................... 43
3.5.2.2.2. Incremento de clientes ................................................................................. 43
3.5.2.2.3. Adquisición De Clientes .............................................................................. 44
3.5.2.2.4. Satisfacción De Los Clientes ....................................................................... 44
3.5.2.2.5. Rentabilidad De Los Clientes ...................................................................... 44
3.5.3. Perspectiva de proceso interno ..................................................................... 44
xii
3.5.3.1. Cadena de valor de procesos internos ........................................................... 45
3.5.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ..................................................... 45
3.5.4.1. Categorías principales de variables .............................................................. 46
3.5.4.2. Indicadores clave sobre los empleados ......................................................... 46
3.5.4.3. El cuadro de mando integral para entidades del sector público.................... 46
4. PLAN DE MEJORAS PARA LOS LABORATORIOS DE OFERTA DE
SERVICIOS Y PRODUCTOS OSP. ................................................................... 47
4.1. Perspectiva financiera ................................................................................... 47
4.1.1. Situación financiera actual ............................................................................ 47
4.1.1.1. Ingresos de laboratorios de oferta de productos y servicios, OSP. ............... 47
4.1.1.2. Egresos de laboratorios de oferta de productos y servicios, OSP................. 49
4.1.1.3. Remuneraciones de servidores de los laboratorios de oferta de
productos y servicios, OSP ........................................................................... 49
4.1.2. Situación financiera propuesta ...................................................................... 53
4.2. Perspectiva del cliente .................................................................................. 54
4.2.1. Situación actual clientes internos.................................................................. 55
4.2.1.1. Satisfacción del cliente ................................................................................. 55
4.2.1.2. Condiciones de trabajo ................................................................................. 56
4.2.1.3. Estabilidad laboral ........................................................................................ 56
4.2.1.4. Condiciones de bienestar .............................................................................. 57
4.2.1.5. Estimulación a clientes internos ................................................................... 57
4.2.2. Situación propuesta clientes internos............................................................ 58
4.2.3. Situación actual clientes externos ................................................................. 58
4.2.3.1. Cuota de mercado ......................................................................................... 58
4.2.3.2. Incremento de clientes .................................................................................. 59
4.2.3.3. Retención y satisfacción de clientes ............................................................ 60
4.2.4. Situación propuesta clientes externos ........................................................... 60
4.3. Perspectiva de proceso interno ..................................................................... 61
4.3.1. Situación actual procesos internos administrativos ...................................... 61
4.3.1.1. Planificación ................................................................................................. 61
4.3.1.2. Visión ............................................................................................................ 62
4.3.1.3. Misión ........................................................................................................... 62
4.3.1.4. Objetivos ....................................................................................................... 62
xiii
4.3.1.5. Organización ................................................................................................. 62
4.3.1.5.1. Estructura ..................................................................................................... 63
4.3.1.5.2. Organigrama estructural .............................................................................. 63
4.3.1.5.3. Administración de recursos humanos .......................................................... 64
4.3.1.5.4. Funciones y responsabilidades .................................................................... 64
4.3.1.6. Dirección....................................................................................................... 69
4.3.1.7. Control .......................................................................................................... 70
4.3.2. Situación propuesta procesos internos administrativos ................................ 70
4.3.3. Situación actual procesos internos operativos .............................................. 73
4.3.3.1. Ingreso de la muestra .................................................................................... 74
4.3.3.2. Facturación ................................................................................................... 74
4.3.3.3. Traslado de muestra al area encargada y codificación ................................. 74
4.3.3.4. Análisis de muestra ....................................................................................... 74
4.3.3.5. Verificación de cumplimiento de máximos permisibles .............................. 74
4.3.3.6. Elaboración de pre informe .......................................................................... 74
4.3.3.7. Elaboración de informe final ........................................................................ 75
4.3.3.8. Entrega de informe final al cliente................................................................ 75
4.3.4. Situación propuesta procesos operativos ...................................................... 75
4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ..................................................... 76
4.4.1. Situación actual perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................... 76
4.4.1.1. Capital humano ............................................................................................. 76
4.4.1.1.1. Expectativas de desarrollo ........................................................................... 76
4.4.1.1.2. Calidad del entorno laboral .......................................................................... 76
4.4.1.1.3. Capacitación y entrenamiento...................................................................... 77
4.4.2. Situación propuesta perspectiva de aprendizaje y crecimiento .................... 77
4.5. Modelo de cuadro de mando integral para los laboratorios OSP ................. 78
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 81
Conclusiones .................................................................................................................... 81
Recomendaciones ............................................................................................................ 81
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 83
xiv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Previsiones del PIB 2017-2018 ........................................................................... 6
Tabla 2 Tasas de Interés Abril 2017 ................................................................................. 7
Tabla 3 Tasas de Interés Pasiva Efectiva Promedio por Instrumento .............................. 9
Tabla 4 Resumen Tasas de Inflación Abril 2016- Abril 2017 ........................................ 10
Tabla 5 Resumen Indicador Riesgo País de Países Latinoamericanos ........................... 11
Tabla 6 Empleo global .................................................................................................... 13
Tabla 7 Proveedores de Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP. ........... 28
Tabla 8 Competidores de los Laboratorios de Oferta de Productos y Servicios
OSP. .................................................................................................................... 29
Tabla 9 Ingresos de los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP. ............ 48
Tabla 10 Egresos de Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP. ................ 49
Tabla 11 Remuneraciones Mensuales de Laboratorios de Oferta de Servicios y
Productos OSP .................................................................................................... 50
Tabla 12 Egresos de Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP. ................ 51
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Laboratorios ....................................................................................................... 2
Figura 2 Tasas de Interés Activas Efectivas Vigentes abril 2017 .................................... 8
Figura 3 Tasas de Interés Pasivas Efectivas promedio por instrumento .......................... 9
Figura 4 Tasas de Interés Pasivas Efectivas por plazos.................................................. 10
Figura 5 Inflación Mensual Abril 2017 .......................................................................... 11
Figura 6 Riesgo país mayo 2017 .................................................................................... 12
Figura 7 En general ¿Cuál es su grado de satisfacción con Laboratorios OSP como
lugar de trabajo? ................................................................................................. 15
Figura 8 ¿Sugiere usted ideas que propicien la mejora del trabajo en los
Laboratorios? ...................................................................................................... 16
Figura 9 Si usted tiene problemas en su trabajo ¿hay alguna persona, aparte de su
jefe, con quien pueda hablar? ............................................................................. 17
Figura 10 ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en los Laboratorios OSP? .......................... 18
Figura 11 En cuanto a objetivos/metas se refiere, ¿Cuál enunciado se describe
mejor para su rendimiento? ................................................................................ 19
Figura 12 Está usted de acuerdo con la dirección de los Laboratorios OSP? ................ 20
Figura 13 Recibe usted motivación por el desempeño en su cargo? .............................. 21
Figura 14 ¿De no recibir motivación, que le gustaría alcanzar? .................................... 22
Figura 15 ¿Qué nivel de satisfacción recibe de los servicios brindados por los
Laboratorios OSP? .............................................................................................. 23
Figura 16 ¿Cómo califica la relación calidad-precio del servicio? ............................... 24
Figura 17 ¿Cuánto tiempo ha sido cliente de los Laboratorios OSP? ........................... 25
Figura 18 ¿Cómo califica la atención que recibe, en respuesta a inquietudes
referentes al servicio brindado? .......................................................................... 26
Figura 19 ¿Por qué acepta el servicio que presta los Laboratorios OSP? ...................... 27
Figura 20 Características del Balanced Score Card........................................................ 36
Figura 21 Fases del Ciclo de vida de una Organización................................................ 39
Figura 22 Variables para la Tasa de ............................................................................... 40
Figura 23 Principales Indicadores de la Perspectiva del Cliente .................................... 41
Figura 24 Segmentos de Clientes ................................................................................... 42
Figura 25 Indicadores del Clientes ................................................................................. 43
xvi
Figura 26 Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos ....................................... 44
Figura 27 Elementos de los empleados .......................................................................... 46
Figura 28 Organigrama estructural ................................................................................. 63
Figura 29 Laboratorio de ofertas de servicios y productos ............................................ 71
Figura 30 Situación actual procesos internos operativos................................................ 73
xvii
PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVO-FINANCIERO,
PARA EL LABORATORIO DE OFERTA DE SERVICIOS Y PRODUCTOS
OSP, UBICADO EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.
RESUMEN
El presente trabajo es realizado con el objetivo de proponer un plan de mejoras tanto en
la gestión administrativa como financiera para los Laboratorios de Oferta de Servicios y
Productos OSP, mediante la utilización de la herramienta Balanced Score Card, misma
que permite la evaluación en cuatro perspectivas que abarcan todos los procesos
realizados dentro de los Laboratorios, el estudio se encuentra desarrollado en cinco
capítulos, el primero es la descripción de las generalidades de los Laboratorios, el
segundo capítulo corresponde a la situación actual de los Laboratorios analizados a
través del macroambiente y microambiente; el tercer capítulo corresponde al marco
teórico de la herramienta que se utilizará para la evaluación y propuesta de mejoras; el
cuarto capítulo trata del desarrollo de la evaluación y propuesta de mejoras por cada
perspectiva evaluada dentro del estudio, y el quinto capítulo corresponde a las
conclusiones y recomendaciones finales halladas durante toda la investigación realizada.
PALABRAS CLAVE: PLAN DE MEJORAS / GESTIÓN ADMINISTRATIVA /
GESTIÓN FINANCIERA / CUADRO DE MANDO INTEGRAL / BALANCED
SCORE CARD / DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
xviii
IMPROVEMENT PLAN IN THE ADMINISTRATIVE-FINANCIAL
MANAGEMENT, FOR THE LABORATORIO DE OFERTA DE SERVICIOS Y
PRODUCTOS OSP, LOCATED IN THE METROPOLITAN DISTRICT OF
QUITO.
ABSTRACT
The present work is carried out with the aim of proposing a plan of improvements in
both administrative and financial management for OSP Service and Product Offering
Laboratories through the use of the Balanced Score Card tool, which allows evaluation
in four perspectives which cover all the processes performed within the Laboratories,
the study is developed in five chapters, the first is the description of the generalities of
the Laboratories, the second chapter corresponds to the current situation of Laboratories
analyzed through the macroenvironment and microenvironment; the third chapter
corresponds to the theoretical framework of the tool that will be used for the evaluation
and proposal of improvements; the fourth chapter deals with the development of the
evaluation and proposal of improvements for each perspective evaluated within the
study, and the fifth chapter corresponds to the conclusions and final recommendations
found throughout the research carried out.
KEY WORDS: IMPROVEMENT PLAN / ADMINISTRATIVE MANAGEMENT /
FINANCIAL MANAGEMENT / INTEGRAL CONTROL PANEL / BALANCED
SCORE CARD / SITUATIONAL DIAGNOSIS
1
INTRODUCCIÓN
Se ha observado que los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP,
requieren de mejoras en el proceso de gestión administrativo-financiero, ya que al
enfrentarse a la competencia cada vez más fuerte, este particular repercute de manera
negativa al éxito de los mismos, debido a esta situación es de vital importancia que los
laboratorios OSP adopten nuevos y mejores procesos que ayudarán a la correcta
asignación de recursos, optimización de los mismos y por tanto eficiencia en los
procesos.
Por la actual gestión administrativo-financiera, los laboratorios OSP, tienen problemas
en el área administrativa en la entrega tardía de los resultados de los análisis realizados,
errónea coordinación entre las diversas áreas de los laboratorios, actividades
direccionadas de manera errónea en ciertos empleados, falta de independencia, entre
otros y en el área financiera tiene problemas en lo referente a bajas en los ingresos,
problemas en la facturación, falta de eficientes políticas de cobro y crédito,
subvaloración de servicio, errónea planificación financiera, bajas en clientes por
incremento en los precios, deficiente distribución de los ingresos, falta de priorización
para la asignación de recursos, entre otros.
Un adecuado sistema de gestión administrativo-financiero permitirá mejorar cada una
de las actividades realizadas en los laboratorios por lo que con el presente estudio se
busca formular un plan de mejoras mediante el empleo de la herramienta Balanced
Score Card, que permita alcanzar los resultados óptimos, para la mejor toma de
decisiones. El estudio está dirigido a la mejora de los procesos ya existentes, para que
los mismos generen valor a los Laboratorios OSP, conllevando así el establecimiento de
procedimientos eficientes que satisfagan las necesidades de los clientes internos y
externos.
2
1. GENERALIDADES
1.1. Empresas Públicas en el Ecuador
En años anteriores las empresas del Estado se creaban por leyes especificas que
determinaban varios o en la mayoria de casos todos los aspectos del manejo de cada
una, sean estos el regimen administrativo, controles aplicables, sistema de gestión,
consideraciones generales, entre otras. Tomando en cuenta el hecho de que cada
empresa se creaba bajo una ley esto dio paso a que se dejara de lado los interes de
desarrollo público, más adelante debido a la baja de precios del petroleo y la notable
crisis dió paso a que se tomaran medidas de ajuste estructural por que las empresas en
su mayoria eran consideradas ineficientes.
Actualmente el pais cuenta con empresas que manejan el sector estratégico para lograr
el óptimo manejo de los diversos recursos que posee el pais, sean estos, petróleo,
minerales metálicos y no metálicos, energia electrica, agua, telecomunicaciones, entre
otros, que además contribuyen a la correcta ejecución de politicas sectoriales.
1.2. Laboratorios OSP
La Facultad de Ciencias Químicas de la Universidad Central del Ecuador, cuenta con
los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP, creados para integrar los
diferentes tipos de servicio que prestan dentro del campo de la química y áreas afines.
El núcleo de este sistema lo constituyen cuatro Laboratorios:
Figura 1 Laboratorios
Actualmente, los Laboratorios OSP a través de la Facultad de Ciencias Químicas de la
Universidad Central del Ecuador mantienen convenios de trabajo con organismos
gubernamentales y no gubernamentales; grande, mediana y pequeña industria;
Microbiologia Ambiental Alimentos Farmaceutica
3
empresas consultoras, entre otras, por lo que se aspira a mejorar y ampliar esta relación
de trabajo pues se considera que es de vital importancia para el desarrollo del país
generar una interrelación completa entre la Universidad y las instituciones que dirigen
las actividades productivas de la nación, considerando además que los costos son
menores a los establecidos en el mercado, la atención es óptima y la calidad del trabajo
está avalada por la responsabilidad probada de los profesionales.
1.3. Reseña Histórica
La Facultad de Ciencias Químicas tiene debidamente organizada la Oferta de Servicios
y Productos (OSP), a través de sus laboratorios de análisis de Alimentos, Química
Ambiental, Microbiología y Farmacia, atendidos por profesionales calificados. Presta
servicios a instituciones públicas, privadas y público en general; lo que permite a la
unidad académica la autogestión para la producción y comercialización de sus bienes y
servicios (Presidencia de la Republica, 2010).
Como garantía de la calidad de los servicios de los Laboratorios OSP, los mismos
trabajan en base a la norma ISO 17025 que tiene como objetivo asegurar que las
actividades de un laboratorio de análisis se enmarquen dentro de un sistema de calidad,
que respalden la validez de los resultados de los análisis que se realizan. Se ha hecho
grandes esfuerzos e inversiones en recursos humanos y tecnológicos, cumpliendo uno
de los postulados de atender a la comunidad para impulsar el desarrollo del país, dentro
de lo cual los laboratorios de servicio al público, actualmente acreditados, son un pilar
más en la proyección permanente de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de
los ecuatorianos. (Organización Internacional de Normalización, 2005)
1.4. Antecedentes
Para toda organización es necesario conocer que con el tiempo la competencia se torna
más fuerte por lo que mantenerse a la vanguardia en todos los aspectos relacionados con
el giro del negocio es estrictamente obligatorio, la gestión administrativa es un proceso
que incluyen los principios básicos de la administración, planificación, organización,
dirección y control, por lo que se entiende que tiene con función realizar el conjunto de
procesos con la ayuda de los recursos con los que cuenta la empresa con visión al
alcance de las metas propuestas a los largo de la existencia de la misma.
Por su parte la gestión financiera apoya a la toma de decisiones, al nivel de la estructura
de la financiación y políticas financieras con vista en dos factores; maximización del
beneficio y de la optimización de recursos. Para el logro de estos objetivos el control de
gestión se vuelve un aliado conveniente para lograr un manejo eficaz, que garantiza el
logro de las metas fijadas por las personas responsables del plan financiero.
4
1.5. Base Legal
Los Laboratorios de Oferta de Productos y Servicios OSP fueron creados bajo sesión
del Honorable Consejo Directivo de la Facultad de Ciencias Químicas, correspondiente
al 04 de junio de 1997 en donde establece:
El señor Decano manifiesta la necesidad que tiene la facultad de organizar el
Departamento de Servicios, que permita generar los recursos necesarios para financiar
el pago del préstamo al BEDE, luego de escuchar las opiniones de los vocales del H.
Consejo Directivo, este Organismo resuelve implementar el Sistema de Servicios y
buscar su encaje en el aspecto legal de la Universidad, para la designación del director,
y respecto a la secretaria, hay la autorización para que el señor decano solicite el
nombramiento con carácter de accidental. (Honorable Consejo Directivo, FCQ, 1997)
1.6. Situación Panorámica De La Economía Del Ecuador
El año 2017 se mantiene con el mismo movimiento económico con el que se acabó el
año anterior, lo que es preocupante debido a los problemas ocurridos en los últimos
meses. Dentro de este aspecto el Banco Central pronosticó que siendo el escenario
optimista el presente año terminaría con un 1% de crecimiento frente al 0.4% del año
anterior. Por esta razón, el gobierno ha optado por trabajar para este año con un
presupuesto reducido, un recorte del 17% para el año, que hace alusión a que la crisis se
mantendrá, las reducciones en el presupuesto son principalmente por el problema para
financiar la inversión, la postura del gobierno ante este aspecto es, que los proyectos
hidroeléctricos están por concluirse lo que generaría ahorro en la importación de
combustible.
Además de las medidas por la crisis económica, el gobierno ha implementado medidas
por el terremoto suscitado el 16 de abril del año 2016. La primera medida cuya duración
es de un año es la subida de dos puntos en el IVA, es decir del 12% pasaría al 14%,
medida que se planteó seria de un año aunque hasta el momento se mantiene, la
segunda medida es la contribución por un sola vez del 3% sobre utilidades de las
empresas, la tercera es la contribución del 0.9% en personas cuyo patrimonio sobrepase
el millón de dólares, la cuarta es el pago de un día por cada mil dólares que el trabajador
tenga como remuneración, es decir si una persona gana dos mil dólares, donaría dos días
de su trabajo, y por último, la quinta medida es la posible venta de algunos activos del
Estado.
5
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.1. Macroambiente
El macro ambiente se compone por las fuerzas que afectan de manera contraria a la
competitividad de las empresas, por un lado, moldean las oportunidades y fortalezas, y
por otro presentan amenazas y debilidades para el cumplimiento de los objetivos
propuestos. (Chavarria, 2001)
2.1.1. Factor Económico
El factor económico afecta de forma directa en el mercado en el que se maneje la
organización, debido a que el mismo se encuentra inmerso en la economía en la que se
encuentra el país.
2.1.1.1. Producto Interno Bruto
“El producto interno bruto es el valor que comprende los bienes y servicios que durante
un periodo han sido generados por los agentes económicos.” (Banco Central del
Ecuador, 2016)
A continuación, se presenta un cuadro previsional para los años 2017 y 2018, basados
en el año 2007, realizado por el Banco Central del Ecuador.
6
Tabla 1 Previsiones del PIB 2017-2018
RESULTADOS PREVISIONALES
DESCRIPCIÓN/ AÑOS 2017 2018
Miles de dólares
PIB Ramas Petroleras 8986,94 8731,31
PIB Ramas no Petroleras 67265,53 70555,16
Otros elementos del PIB 3020,81 3118,98
PIB total 79273,27 82405,45
Tasas de Variación
PIB Ramas Petroleras
14,6 -2,8
PIB Ramas no Petroleras 3,8 4,9
Otros elementos del PIB 4,0 3,3
PIB total 4,9 4,0
Estructura Porcentual
PIB Ramas Petroleras 11,3 10,6
PIB Ramas no Petroleras 84,9 85,6
Otros elementos del PIB 3,8 3,8
PIB total 100,0 100,0
Miles de dólares
PIB Ramas Petroleras 13255,36 12872,21
PIB Ramas no Petroleras 106020,8 113449,56
Otros elementos del PIB 5817,39 6242,39
PIB total 125093,5 132564,15
Nota En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
Como puede verse en las previsiones para el periodo 2017-2018, realizadas por el
Banco Central del Ecuador, el Producto Interno Bruto (PIB), en el periodo anotado
crecerá, lo que representa que la competitividad de las empresas (Capacidad de ofrecer
los productos o servicios prestados a un precio bajo, satisfaciendo las necesidades de los
consumidores) aumentará llevando con ello a la generación de empleos así como el
aumento de los ingresos del gobierno por los impuestos generados por dichas empresas,
la proyección del Producto Interno Bruto (PIB) bajo este criterio para los Laboratorios
de Oferta de Servicios y Productos, representa una OPORTUNIDAD.
7
2.1.1.2. Tasas de Interés
“La tasa de interés representa el retorno que una persona o entidad, recibe por parte de
otra por haber utilizado una cierta cantidad de dinero en un tiempo determinado.”
(Banco Central del Ecuador, 2017)
2.1.1.2.1. Tasa de Interés Activa
La tasa de interés activa es el porcentaje que paga el deudor por haber adquirido una
cierta cantidad de dinero como préstamo.
Tabla 2 Tasas de Interés Abril 2017
TASAS DE INTERÉS ABRIL 2017
TASAS DE INTERÉS ACTIVAS EFECTIVAS VIGENTES
TASAS REFERENCIALES TASAS MÁXIMAS
TASA ACTIVA
REFERENCIAL PARA EL
SEGMENTO
%
ANUAL
TASA ACTIVA EFECTIVA
MÁXIMA PARA EL
SEGMENTO
%
ANUAL
Producto Corporativo 8.13 Producto Corporativo 9.33
Producto empresarial 10.21 Producto empresarial 10.21
Producto Pymes 11.04 Producto PYMES 11.83
Consumo Ordinario 9.33 Consumo Ordinario 11.83
Consumo Prioritario Corporativo 8.13 Consumo Prioritario
Corporativo
9.33
Consumo Prioritario Empresarial 9.73 Consumo Prioritario
Empresarial
10.21
Consumo Prioritario Pymes 10.69 Consumo Prioritario Pymes 11.83
Consumo Ordinario 16.83 Consumo Ordinario* 17.30
Consumo Prioritario 16.64 Consumo Prioritario** 17.30
Educativo 9.50 Educativo 9.50
Inmobiliario 10.67 Inmobiliario 13.33
Vivienda de Interés Publico 4.98 Vivienda de Interés Publico 4.99
Microcrédito Minorista 27.66 Microcrédito Minorista 30.50
Microcrédito de acumulación
simple
25.04 Microcrédito de acumulación
simple
25.50
Microcrédito de acumulación
ampliada
21.31 Microcrédito de acumulación
ampliada
25.50
Inversión Publica 8.23 Inversión Publica 9.33
Nota En: (Banco Central del Ecuador, 2017)
8
Figura 2 Tasas de Interés Activas Efectivas Vigentes abril 2017
En: (Banco Central del Ecuador, 2017)
La tasa de interés activa para el sector público es una de las más bajas con un 8.23%, lo
que permite que las mismas puedan acceder a créditos que permitan expandir sus
actividades, así como su estabilidad en el mercado, para los Laboratorios de Oferta y
Productos OSP, representa una OPORTUNIDAD.
2.1.1.2.2. Tasa de Interés Pasiva
La tasa de interés pasiva es el retorno que recibe el inversionista por las inversiones
realizadas
9
Tabla 3 Tasas de Interés Pasiva Efectiva Promedio por Instrumento
TASAS DE INTERÉS PASIVA EFECTIVA PROMEDIO POR INSTRUMENTO
TASAS
REFERENCIALES
PORCENTAJE
ANUAL
TASAS
REFERENCIALES
PORCENTAJE
ANUAL
Depósitos a plazo 4.81 Depósitos de ahorro 1.22
Depósitos monetarios 0.71 Depósitos de tarjeta
habientes
1.22
Operaciones de
Reporto
0.10
TASAS DE INTERÉS PASIVA EFECTIVA PROMEDIO POR PLAZO
TASAS
REFERENCIALES
PORCENTAJE
ANUAL
TASAS
REFERENCIALES
PORCENTAJE
ANUAL
Plazo 30-60 3.44 Plazo 121-180 4.94
Plazo 61-90 3.82 Plazo 181-360 5.75
Plazo 91-120 478 Plazo 361 y mas 7.38
Nota En: (Banco Central del Ecuador, 2017)
Figura 3 Tasas de Interés Pasivas Efectivas promedio por instrumento
En: (Banco Central del Ecuador, 2017)
4,81
0,71 0,1 1,22 1,22
Depositos a plazo DepositosMonetarios
Operaciones dereporto
Depositos de Ahorros Depositos de tarjetade bienes
Tasas de Interes Pasivas Efectivas promedio por Instrumento
10
Figura 4 Tasas de Interés Pasivas Efectivas por plazos
La tasa de interés pasiva para los depósitos monetarios es del 0.71%, lo que si bien
representa el margen de intermediación al ser más baja de la tasa de interés activa, el
beneficio que se obtiene es demasiado bajo, para los Laboratorios de Oferta y Productos
OSP, representa una AMENAZA.
2.1.1.2.3. Tasas de inflación
La inflación es la medida que estadísticamente muestra el crecimiento de los precios a
través del índice de precios al consumidor del área urbana, a partir de una canasta de
bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos medios y bajos,
establecida a través de la encuesta de hogares. (Banco Central del Ecuador, 2016)
A continuación, se presenta un resumen de la inflación abril 2016-abril 2017.
Tabla 4 Resumen Tasas de Inflación Abril 2016- Abril 2017
MES ÍNDICE MENSUAL ANUAL ACUMULADA
Abril 2016 104,97 0,31% 1,78% 0,89%
Diciembre 2016 105,21 0,16% 1,12% 1,12%
Marzo 2017 105,66 0,14% 0,96% 0,42%
Abril 2017 106,12 0,43% 1,09% 0,86%
Nota En: (Banco Central del Ecuador, 2017)
3,44 3,82
4,78 4,94
5,75
7,38
Plazo 30-60 Plazo 61-90 Plazo 91-120 Plazo 121-180 Plazo 181-360 Plazo 361-Mas
Tasa de Interes Pasivas Efectivas por Plazos
11
Figura 5 Inflación Mensual Abril 2017
En: En: (Banco Central del Ecuador, 2017)
En el periodo abril 2016- abril 2017 la inflación sube del 0.31% al 0.43% lo que incide
de manera negativa en aspectos como el incremento de precios en bienes y servicios,
disminución de poder adquisitivo, perjudicial coyuntura (unión de factores de una
determinada situación) económica entre otras, para el Laboratorio de Oferta de
Servicios y Productos OSP, representa una AMENAZA.
2.1.1.2.4. Riesgo País
El riesgo País representa un indicador sobre la capacidad que tiene un país para no
poder cumplir con el pago de la deuda externa, correspondiente a capital o a intereses.
(Ministerio de Economia, 2016). A continuación, se presente un cuadro resumen del
indicador riesgo país de algunos países latinoamericanos, el mismo servirá para el
respectivo análisis.
Tabla 5 Resumen Indicador Riesgo País de Países Latinoamericanos
PERIODO PAIS VALOR
Mayo 2017
Ecuador 693
Argentina 396
México 189
Panamá 138
Uruguay 189
Venezuela 2401
Brasil 288
En: Banco Central del Ecuador
0,31%
0,16% 0,14%
0,43%
ABRIL 2016 DICIEMBRE 2016 MARZO 2017 ABRIL 2017
INFLACION MENSUAL ABRIL 2017
12
Figura 6 Riesgo país mayo 2017
Por cuanto el indicador de Riesgo País es uno de los más altos de Latinoamérica, siendo
un limitante en la calificación crediticia del país y por tanto de las organizaciones, para
el Laboratorio de Oferta de Servicios y Productos OSP, representa AMENAZA.
2.1.2. Factor Político
El factor político es el punto de partida a todo aquello que visualiza o refleja la posición
de poder en la sociedad en los diversos niveles que repercuten de una u otra forma
dentro de la economía. La estabilidad del gobierno es la presentación del país ante el
mundo, motivando a que inversionistas extranjeros se vean interesados en poner su
capital en el país.
Las empresas que se manejan en países con altas tasas de crecimiento económico y con
predisposición a intercambios internacionales tienen riesgos políticos, en Latinoamérica
se puede mencionar a: Argentina, Panamá, México, Uruguay, Brasil, Venezuela, entre
otros, donde predominan aspectos que lo inestabilizan desde el marco político, como es
el caso de Ecuador que si bien con la llegada del gobierno de la llamada Revolución
Ciudadana logró disminuir la tan popular desestabilización, aun presenta muchas
brechas entre los diferentes criterios políticos.
Por cuanto el factor político presenta inestabilidad constante por los diferentes criterios,
para los Laboratorios de Oferta de Productos y Servicios representa una AMENAZA.
693 396 189 138 189
2401
288
Ecuador Argentina México Panamá Uruguay Venezuela Brasil
Riesgo Pais Mayo 2017
13
2.1.3. Factor Social
Son diversos las opiniones en torno a este factor importante, depende del punto de vista
y del entorno en que se encuentra quien opina al respecto, básicamente son dos grandes
grupos: Los que apoyan la gestion del actual gobierno y quienes lo rechazan. Quienes
desaprueban la gestion del gobierno sugieren que el pais se ha adentrado en crisis, no
solo en el aspecto social sino politico, tecnologico y económico. Mientras que la
opinión cambia radicalmente respecto a las personas que concuerdan con el plan de
gobierno, bajo esta consideracion se dice que Ecuador muestra un gran cambio en
cuanto se refiere a la reduccion de la pobreza, minimizacion de la desigualdad, y
crecimiento de consumo. Segun la Secretaria Nacional de Planificacion y Desarrollo
con su proyecto del “Buen Vivir” es claro el cambio en torno a la calidad de vida de los
ecuatorianos en la ultima decada agregando que en este tiempo se ha reducido la
pobreza del 90% en las parroquias rurales del pais.
En cuanto al empleo según el informe presentado por el INEC (Instituto Ecuatoriano de
Estadísticas y Censos) para el mes de junio del 2017 se presentan los siguentes
resultados:
Tabla 6 Empleo global
EMPLEO GLOBAL
HOMBRES MUJERES
96.5% 94.1%
Diferencia: 2.4%
EMPLEO ADECUADO
HOMBRES MUJERES
47% 30.9%
Diferencia: 16.1%
SUBEMPLEO
HOMBRES MUJERES
96.5% 94.1%
Diferencia: 2.4%
DESEMPLEO
HOMBRES MUJERES
3.5% 5.9%
Diferencia: 2.4%
En: (Instituto Ecuatoriano de Estadisticas y Censos, 2017)
14
Como se observa en el cuadro anterior en los factores de, el empleo global, empleo
adecuado, subempleo y desempleo se presentan diferencias que evidencian la
discriminacion aun existente hacia las mujeres que si bien han mejorado su incursión en
el mundo laboral aun se presentan brechas que no permiten que las circunstancias sean
equitativas.
Por cuanto se han generado cambios respecto a la mejora de vida de los ciudadanos
plasmados en acercamiento a los servicios básicos de salud, alimentación, educación, y
en cuanto al empleo, aunque hay aspectos que hay que mejorar para que las condiciones
de género sean equitativas, para los Laboratorios de Oferta de Servicios y productos
OSP, representa una OPORTUNIDAD
2.1.4. Factor Tecnológico
El factor tecnológico se refiere al conocimiento acerca de la tecnología que será
utilizada en la actividad empresarial, el efecto que tiene la tecnología es la creación de
nuevos y mejorados productos o servicios que expongan mayor productividad,
estándares más altos, optimización de recursos importantes, variedad en los productos o
servicios ofrecidos, entre otros.
La distancia existente entre países desarrollados y países en vías de desarrollo aún están
latentes en América Latina por cuanto las diferencias en tecnologías de la información y
telecomunicaciones es evidente. Según el Foro Económico Mundial (FEM), en los
últimos años los países que están en vías de crecimiento en cuanto a tecnología se
esfuerzan día a día por acortar la distancia. Según el Fondo Monetario Internacional
(FMI), de 142 países Ecuador está en el puesto 96, cifra que es positiva debido a que en
los últimos años ha estado en continuo crecimiento.
Los Laboratorios de Oferta de Productos y Servicios, OSP, cuentan con equipo como
espectrofotómetros, balanzas, agitadores, potenciómetros entre otros aparatos que son
muy utilizados en los análisis de alta calidad y tecnología que ha conllevado que los
mismos análisis, las calibraciones y verificaciones sean confiables debido a que estos
impiden los errores de cálculo generalmente realizados por el recurso humano. Varios
15
de estos aparatos que anteriormente se utilizaban han ido mejorando y con ello la
calidad y seguridad del trabajo de los laboratorios, un trabajo que combina mediciones
informáticas y a la vez las lleva a la práctica, garantizando el éxito.
Por cuanto la tecnología ayuda al desarrollo no solo de las personas sino también de las
empresas representa una OPORTUNIDAD.
2.2. Microambiente
2.2.1. Clientes Internos
Para el análisis de los clientes se llevó a cabo encuestas, los resultados se presentan a
continuación:
1. En general ¿Cuál es su grado de satisfacción con Laboratorios OSP como
lugar de trabajo?
Figura 7 En general ¿Cuál es su grado de satisfacción con Laboratorios OSP como lugar
de trabajo?
De 14 personas encuestadas, 6 personas que representan el 43% están muy satisfechas,
6 personas representadas por el 43% se encuentran medianamente satisfechos y 2
personas que representan el 14% se encuentran poco satisfechas con los Laboratorios
OSP, como lugar de trabajo.
43%
43%
14% Muy Satisfactorio
Medianamente
Satisfactorio
Poco Satisfactorio
16
Por cuanto de las 14 personas encuestadas, 12 se encuentran satisfechas con los
Laboratorios OSP como lugar de trabajo, representa una FORTALEZA.
2. ¿Sugiere usted ideas que propicien la mejora del trabajo en los
Laboratorios?
Figura 8 ¿Sugiere usted ideas que propicien la mejora del trabajo en los Laboratorios?
De 14 personas encuestadas 8 personas, que presentan el 57% sugieren ideas que
propician la mejora, 4 personas que representan el 29% casi siempre sugieren ideas que
propician la mejora y 2 persona que representa el 14%, pocas veces sugiere ideas que
propicien la mejora del trabajo en los Laboratorios OSP.
Por cuanto la mayoría de las personas encuestadas, respondieron que sugieren ideas que
propicien la mejora del trabajo en los Laboratorios OSP, representa una FORTALEZA.
57% 29%
14%
Siempre
Casi Siempre
Pocas Veces
17
3. Si usted tiene problemas en su trabajo ¿hay alguna persona, aparte de su
jefe, con quien pueda hablar?
Figura 9 Si usted tiene problemas en su trabajo ¿hay alguna persona, aparte de su jefe,
con quien pueda hablar?
De 14 personas encuestadas, 8 personas que representa el 57%, consideran que hay
personas aparte de su jefe con quien pueden hablar para solucionar problemas en el
trabajo, mientras que 6 personas que representan el 43% consideran que no hay una
persona aparte de su jefe con el que pueden hablar en el caso de existir problemas en su
trabajo.
Por cuanto la mayoría de las personas encuestadas manifestaron que cuando tienen un
problema, hay otra persona aparte de su jefe con quien puedan hablar, representa una
FORTALEZA.
57%
43% SI
No
18
4. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en los Laboratorios OSP?
Figura 10 ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en los Laboratorios OSP?
De 14 personas encuestadas, 7 personas que representan por el 50%, llevan más de 5
años trabajando para los Laboratorios OSP, 6 personas que representan por el 43%
llevan trabajando para los Laboratorios OSP menos de un año y 1 persona que
representa el 7% trabaja entre 1 a 5 años para los Laboratorios OSP.
Por cuanto la mitad de personas encuestadas trabajan de entre 1 a 5 años en los
Laboratorios OSP, representa una DEBILIDAD.
43%
7%
50%
Menos de 1 año
Entre 1 a 5 años
Mas de 5 años
19
5. En cuanto a objetivos/metas se refiere, ¿Cuál enunciado se describe mejor
para su rendimiento?
Figura 11 En cuanto a objetivos/metas se refiere, ¿Cuál enunciado se describe mejor
para su rendimiento?
De 14 personas encuestadas, 12 personas que representan el 86% consideran que los
objetivos/metas se encuentran superadas, 1 persona que representa el 7% considera que
sus objetivos/metas se encuentran parcialmente cumplidos, y 1 persona que representa
el 7% considera que sus objetivos/metas no son cumplidos.
Por cuanto la mayoría de las personas encuestadas sienten que sus objetivos/metas se
encuentran superadas, representa una FORTALEZA.
86%
7% 7%
Objetivos/Metas
Superadas
Objetivos/Metas
Parcialmente Cumplidas
Objetivos/Metas no
Cumplidas
20
6. ¿Está usted de acuerdo con la dirección de los Laboratorios OSP?
Figura 12 Está usted de acuerdo con la dirección de los Laboratorios OSP?
De 14 personas encuestadas, 6 personas que representan 43% están de acuerdo con la
gestión de la dirección de los Laboratorios OSP, 6 personas que representan el 43% no
están de acuerdo ni en desacuerdo y 2 personas que representan el 14% están en
desacuerdo con la dirección de los Laboratorios OSP.
Por cuanto la mayor parte de las personas encuestadas está en desacuerdo con la
dirección de los Laboratorios OSP, representa una DEBILIDAD.
43%
43%
14% De Acuerdo
Ni en acuerdo, ni en
desacuerdo
En desacuerdo
21
7. ¿Recibe usted motivación por el desempeño en su cargo?
Figura 13 Recibe usted motivación por el desempeño en su cargo?
De 14 personas encuestadas 11 personas que representan el 79% consideran que no
reciben motivación por el desempeño en su cargo, mientras 3 personas que representan
el 21% consideran que reciben motivación por el desempeño en su cargo.
Por cuanto la mayoría de las personas encuestadas consideran no recibir motivación en
su trabajo, representa una DEBILIDAD.
21%
79%
Si
No
22
8. ¿De no recibir motivación, que le gustaría alcanzar?
Figura 14 ¿De no recibir motivación, que le gustaría alcanzar?
De 14 personas encuestadas, 10 personas que representan el 70% les gustaría alcanzar
como motivación reconocimientos laborales, 4 personas que representan el 30% les
gustaría como motivación compensación en tiempo.
Por cuanto las personas encuestadas quisieran alcanzar reconocimientos laborales, para
los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP, representa una
FORTALEZA.
2.2.2. Clientes Externos
Se ha considerado un tamaño de muestra de 40 clientes que representan el 10% de 400
que requieren los servicios de los Laboratorios de Oferta de Productos y Servicios OSP,
mensualmente.
29%
71%
Compensacion en tiempo
Reconocimientos
Laborales
23
1. ¿Qué nivel de satisfacción recibe de los servicios brindados por los
Laboratorios OSP?
Figura 15 ¿Qué nivel de satisfacción recibe de los servicios brindados por los
Laboratorios OSP?
De 40 personas encuestadas, 32 personas que representa el 80%, consideran que los
niveles de satisfacción por los servicios de los Laboratorios son muy buenos, y 8
personas que representan el 20% consideran que los servicio prestados por los
Laboratorios OSP cumplen en un nivel regular.
Por cuanto la mayoría de las personas encuestadas manifiestan que se encuentran
satisfechas por los servicios brindados por los Laboratorios OSP, representa una
FORTALEZA.
80%
20%
Muy Bueno
Regular
Malo
24
2. ¿Cómo califica la relación calidad-precio del servicio?
Figura 16 ¿Cómo califica la relación calidad-precio del servicio?
De 40 personas encuestadas, 36 personas que representan el 90%, califican el servicio
como excelente y 4 personas que representa el 10% considera que el servicio prestado
es muy bueno, mientras que ninguna persona encuestada, considera que el servicio
prestado por los laboratorios OSP, son regulares ni malos.
Por cuanto la mayoría de personas encuestadas califican la relación calidad-servicio
como excelente, representa una FORTALEZA.
90%
10%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
25
3. ¿Cuánto tiempo ha sido cliente de los Laboratorios OSP?
Figura 17 ¿Cuánto tiempo ha sido cliente de los Laboratorios OSP?
De 40 personas encuestadas, 16 personas que representan el 40%, son clientes de los
Laboratorios OSP hasta un año, 12 personas que representan el 30%, son clientes más
de un año y 12 personas que representa el 30% son clientes de los Laboratorios OSP
ocasionalmente.
Por cuanto se observa que la mayoría de los clientes han permanecido con los servicios
de los Laboratorios OSP, representa una FORTALEZA.
30%
40%
30% Ocasional
Hasta 1 año
Mas de un año
26
4. ¿Cómo califica la atención que recibe, en respuesta a inquietudes referentes
al servicio brindado?
Figura 18 ¿Cómo califica la atención que recibe, en respuesta a inquietudes referentes al
servicio brindado?
De 40 personas encuestadas, 40 personas que representan el 100%, calificaron el
servicio telefónico de los Laboratorios OSP, como bueno.
Por cuanto las personas encuestadas manifiestan que la atención que reciben es buena,
representa FORTALEZA.
100%
Buena
Regular
Malo
27
5. ¿Por qué acepta el servicio que presta los Laboratorios OSP?
Figura 19 ¿Por qué acepta el servicio que presta los Laboratorios OSP?
De 40 personas encuestadas, 16 personas que representan el 40%, describen el servicio
como de confianza, 16 personas que representan el 40%, describen el servicio como de
calidad y 8 personas que representan el 20%, describen que aceptan el servicio de los
Laboratorios OSP por su precio.
Por cuanto las personas encuestadas consideran que los servicios de los Laboratorios
OSP son de calidad y confianza, representa una FORTALEZA.
2.2.3. Proveedores
Los proveedores de los Laboratorios OSP son empresas o personas naturales que
abastecen a los Laboratorios de equipos para análisis, insumos de laboratorio, reactivos,
servicio, y mantenimiento de los equipos, necesarios para la atención que ofrecen los
Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP.
Estos son algunos de los principales proveedores de los Laboratorios:
40%
40%
20% Confianza
Calidad
Precio
Todo lo anterior
28
Tabla 7 Proveedores de Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP.
No. EMPRESA DESCRIPCIÓN
1 Merck Es un grupo científico y tecnológico que desarrolla tecnologías que
van desde terapias biofarmacéuticas hasta cristales para celulares.
2 Labomersa
S.A
Es una empresa, distribuidora de reactivos analíticos, solventes,
productos para fines químicos, reactivos de análisis de aguas y
suelos, equipos y accesorios.
3 Novachem ES una empresa importadora y comercializadora en el área:
Química, Petroquímica, Textil, Alimenticia, Medioambiental y
Farmacéutica, los productos cuentan con calidad certificada,
cumpliendo así las normas y estándares internacionales que
garantizan resultados fiables.
4 Equilab Es una empresa dedicada a la venta de equipos, reactivos y
asistencia técnica.
5 Instrulab Es una empresa que se dedica a la venta de equipos de laboratorio,
mantenimiento, y asesoramiento en equipos.
6 Indura Es una empresa del grupo AirProducts, distribuidor principal de
gases industriales.
Cabe señalar que los proveedores son escogidos cumpliendo las fases necesarias para
que el proceso se realice con transparencia y de forma eficiente, estas fases según la
SERCOP son:
1. Fase Preparatoria: Se debe realizar un estudio con el cual se sabrá la
necesidad de la compra, su relación costo-beneficio y bajo que mecanismo se va
a realizar dicha compra, basándose en la Plan Anual de Contrataciones (PAC) y
las certificaciones presupuestarias existentes.
2. Fase Precontractual: En un proceso de compra publica la responsabilidad
pecuniaria sobre las personas que interfieren en dicho proceso constituye la
garantía de que la compra se hará de la mejor forma posible.
3. Fase Contractual: Es la etapa en la cual se desarrolla el proceso del contrato
además de la liquidación del mismo.
4. Fase Post Contractual: Esta etapa es la encargada de retroalimentar a las
próximas compras con todos los hallazgos realizados en la presente compra.
(Superintendencia de Control de Poder de Mercado, 2015)
29
Por cuanto los proveedores son elegidos rigiéndose con el proceso de compras públicas,
donde se tienen que cumplir las fases antes mencionadas para los Laboratorios de Oferta
de servicios y Productos OSP, representa una FORTALEZA.
2.2.4. Competencia
Los principales competidores de los Laboratorios OSP, se encuentran descritos en la
siguiente tabla donde constan los análisis que cada uno realiza.
Tabla 8 Competidores de los Laboratorios de Oferta de Productos y Servicios OSP.
N° Razón Social Campos Acreditados Ciudad
1 Analítica avanzada – asesoría
y laboratorios Anavanlab cía.
Ltda.
Ensayos Físico – químicos en
aguas y suelos
Quito
2 Centro De Servicios
Ambientales Y Químicos
Cesaq Puce.
Análisis Físico – químicos en
aguas, Acústica Ambiental
Quito
3 Centro de Soluciones
Analíticas Integrales
Análisis Físico – químicos y
Microbiológicos en aguas
Quito
4 Corporación laboratorios
ambientales del Ecuador
corplabec s.a.
Ensayos Físico – químicos en
aguas, en suelos y sedimentos,
Ensayos Microbiológicos en
aguas, Ensayos Físico – Químicos
de Emisiones Gaseosas de
Fuentes Fijas a la Atmosfera,
Acústica ambiental, Acústica
Laboral
Quito
30
En el cuadro anterior se observa los parámetros realizados por cada empresa de la
competencia, de allí se puede establecer que los análisis realizados por las mismas son
limitados por lo que al no contar con un portafolio de servicios completo esto resulta ser
un inconveniente para los clientes que buscan la oferta de un grupo de análisis en
específico, sin embargo, los Laboratorios OSP cuentan con un catálogo de servicios que
reúne todos los análisis realizados por la competencia, generando así ventaja
competitiva. Por los aspectos antes mencionados para los Laboratorios de Oferta de
Servicios y Productos OSP, representa una FORTALEZA.
5 DEMAPA Desarrollo y
Manejo de Proyectos
Ambientales Cía. Ltda.
Análisis Físico – químicos en
emisiones gaseosas de fuentes
fijas a la atmósfera, Acústica
Ambiental
Quito
6 HAVOC Laboratorio de
Servicios Analíticos
Análisis Físico – químicos en
aguas, Suelos, Sedimentos,
resinas, abonos y fertilizantes.
Quito
7 LABORATORIO AFH –
SERVICES
Análisis Físico – químicos en
emisiones gaseosas de fuentes
fijas a la atmósfera, Acústica
ambiental, Ensayos Físico –
químicos en aire ambiente
Quito
8 LABORATORIO
ASSAYLAB Cía. Ltda.
Análisis Físico – químicos en
alimentos
Quito
31
2.3. Hoja Resumen/ Matriz Foda
Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Satisfacción de clientes internos en su
lugar de trabajo.
2. Propuestas de clientes internos que
propician la mejora.
3. Apoyo en las diferentes áreas para la
solución de problemas
4. Objetivos y metas de los clientes
internos superadas
5. Deseo de superación en clientes
internos para alcanzar reconocimientos
6. Satisfacción de los clientes externos
con los servicios prestados por los
laboratorios.
7. Confianza en los servicios prestados.
8. Fidelización de los clientes externos
9. Buena atención al cliente externo
10. Procesos idóneos para selección de
proveedores.
11. Ventaja Competitiva frente a la
competencia
1. Previsiones de crecimiento del
PIB.
2. Baja tasa de interés activa para
el sector público.
3. Mejora en la calidad de vida de
los ecuatorianos.
4. Desarrollo y adopción de mejor
tecnología.
DEBILIDADES
1. Inestabilidad en lugares de trabajo de
clientes internos.
2. Desacuerdo con la gestión de la
Dirección de los Laboratorios.
3. Falta de motivación a clientes internos.
AMENAZAS
1. Tasa de inflación creciente
2. Baja tasa de interés pasiva
3. Alto índice de riego país
4. Inestabilidad política
32
2.4. Matriz DOFA
A continuación, se presenta el llamado DOFA que indica la unión de las debilidades con las oportunidades y las fortalezas con las
amenazas para generar estrategias de mejoramiento y desempeño de las actividades de los Laboratorios de Oferta de Productos y Servicios
OSP.
Matriz DOFA
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FORTALEZAS
1. Satisfacción de clientes internos en su
lugar de trabajo.
2. Propuestas de clientes internos que
propician la mejora.
3. Apoyo en las diferentes áreas para la
solución de problemas
4. Objetivos y metas de los clientes
internos superadas
5. Deseo de superación en clientes internos
para alcanzar reconocimientos
6. Satisfacción de los clientes externos con
los servicios prestados por los
laboratorios.
7. Confianza en los servicios prestados.
8. Fidelización de los clientes externos
9. Buena atención al cliente externo
10. Procesos idóneos para selección de
proveedores.
DEBILIDADES
1. Inestabilidad en lugares de trabajo de clientes
internos.
2. Desacuerdo con la gestión de la Dirección de
los Laboratorios.
3. Falta de motivación a clientes internos.
33
11. Ventaja Competitiva frente a la
competencia.
OPORTUNIDADES
1. Previsiones de
crecimiento del PIB.
2. Baja tasa de interés activa
para el sector público.
3. Mejora en la calidad de
vida de los ecuatorianos.
4. Desarrollo y adopción de
mejor tecnología.
FO (Maximax)
Potenciar la satisfacción de los clientes
internos y externos, aprovechando las
oportunidades externas del entorno en el
cual se manejan los Laboratorios de
Oferta de Servicios y Productos OSP.
DO (Minimax)
Elaborar planes que busquen la estabilidad
en la relación laboral con los servidores de
los Laboratorios de Oferta de Servicios y
Productos OSP, de tal manera que se
aprovechen la experiencia de los mismos y se
una con las condiciones que el mercado
ofrece para así obtener mayores beneficios.
AMENAZAS
1. Tasa de inflación
creciente
2. Baja tasa de interés pasiva
3. Alto índice de riego país
4. Inestabilidad política
FA (Maximini)
Aprovechar el prestigio y confianza en
los servicios prestados por los
Laboratorios de Oferta de Servicios
productos OSP para maximizar las
ventas de servicios y así enfrentar las
posibles amenazas que enfrenta en el
entorno.
DA (Minimini)
Desarrollar estrategias que propicien que los
Laboratorios de Oferta de Servicios y
Productos OSP, puedan enfrentar las posibles
desviaciones tanto internas como externas.
34
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Introducción A Balanced Score Card
El Cuadro de Mando Integral, o Balance Scorecard, es una herramienta orientada al
análisis, evaluación y propuesta de mejoras en los procesos realizados por la
organización. Sus autores son Robert Kaplan y David P. Norton, apoyados por la
KPMG (Red Global de Firmas de Servicios Profesionales) para realizar un estudio sobre
la evaluación de resultados obtenidos en las organizaciones. Este marco, ayuda a
socializar las estrategias de la organización, de manera clara y eficiente a cada uno de
los integrantes que la conforman, y, facilita la interpretación de las estrategias en
objetivos, indicadores y acciones. La dirección en la realización de actividades con un
propósito es importante, incluso determinante; el Balance Scorecard ayuda a que todos
los miembros que conforman la organización trabajen en conjunto brindando objetivos,
estrategias y valores con los que cuenten. (Karplan & Norton, 2004).
La mayoría de las empresas verifican las actividades que realizan, esto se hace por
diversos medios, a lo que el cuadro de mando integral o balance Scorecard añade valor
por que no solo mide o verifica dichas actividades sino más bien busca que los sistemas
de medición estén correctamente asociados a la estrategia definida en la organización.
Cada una de las acciones hechas por las áreas de la organización, responden a la
estrategia definida y cada una sabe en qué modo afectan a esta. El Balanced Score Card
tiene cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera, Perspectiva de Clientes, Perspectiva
de Procesos Internos y Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo.
35
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO META INICIATIVA INDICADOR
VISION Y ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE CLIENTES
OBJETIV
O
MET
A
INICIATIV
A
INDICADO
R
OBJETIV
O
MET
A
INICIATIV
A
INDICADO
R
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
OBJETIVO META INICIATIVA INDICADOR
Por: (Gallardo Hernandez, 2012)
36
3.2. Consideraciones generales
La herramienta Balanced Scorecard ayuda a la consecución de objetivos, estrategias e
indicadores, proyectados a través de cuatro perspectivas: la perspectiva financiera,
perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de aprendizaje
y crecimiento. Hay que tomar en cuenta que todas estas perspectivas se encuentran
relacionadas entre sí por lo que cada una tomara en cuenta a la anterior formando así
una sinergia (Acción continua de varias áreas de la organización para un fin común que
se muestra en resultado mayor del esperado).
Basados en este criterio se puede decir que esta herramienta tiene características que la
distinguen, como las siguientes:
Figura 20 Características del Balanced Score Card
Por: (Gallardo Hernandez, 2012)
3.3. Objetivos
3.3.1. Objetivo General
Establecer los principales objetivos e indicadores que servirán de base de desarrollo en
la organización, constituyendo el resultado de la capacidad al cambio.
Representa el instrumento para establecer lo objetivos, estrategias e indicadores.
El Balanced Scorecard agrupa a todas las áreas de la organización.
Busca los factores críticos en cada una de las perspectivas y áreas de la organización.
Se encarga de planificar, controlar y medir resultados, factor que resulta eficaz para la toma de decisiones.
Kaplan y Norton consideran que las perspectivas de clientes, procesos y formación se desprenden de la perspectiva financiera.
Es un facilitador de control de gestión.
37
3.3.2. Objetivos Específicos
1. Conocer los principales aspectos del cuadro de mando integral.
2. Realizar un análisis de la visión y estrategias de la organización y su
vinculación con la herramienta BSC.
3. Satisfacer las expectativas del cliente.
4. Identificar los objetivos y los indicadores relacionados a los procesos internos.
3.4. Fases para elaborar el cuadro de mando integral
3.4.1. Definición de misión y visión
Pana iniciar la elaboración del cuadro de mando integral se debe establecer la misión y
visión de la organización, es decir saber quiénes somos y hacia dónde nos dirigimos, por
lo que es necesario establecer cuestionamientos como, ¿Qué hacemos como empresa?,
¿Cuál es el campo de nuestra organización?, ¿Qué se quiere lograr?, ¿A dónde se quiere
llegar a futuro?
3.4.2. Análisis Externo E Interno
En este proceso se realizará un estudio de la situación actual interna y externa de la
organización, siendo una herramienta útil para este propósito el análisis FODA. Una vez
realizado dicho análisis se puede establecer los objetivos estratégicos de cada una de las
perspectivas que conforman el Balanced Score Card, sean estas: Perspectivas
Financiera, Perspectiva de Clientes, Perspectiva de Procesos Internos y Perspectiva de
Aprendizaje y Desarrollo.
3.4.3. Determinación de los indicadores
Los indicadores de gestión se utilizan con el fin de medir el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. El cuadro de mando integral no puede ni debe sobrepasar de dos
a tres indicadores por objetivo, porque si existiera un número de indicadores superior
estos podrían generar retroceso en el esfuerzo de la organización. El cuadro de mando
integral representa un factor del que podemos obtener información e indicadores
38
estratégicos, por lo que al aplicarlo hay que tener presente la planificación estratégica de
la organización, es decir tomamos en cuenta la planificación ya existente, se procede a
encontrar posibles desviaciones y a su vez implementar mecanismos que ayuden a
corregirlas.
3.5. Perspectivas
3.5.1. Perspectiva financiera
La perspectiva financiera, refleja el producto de la adopción de diversos indicadores
como la razón corriente, prueba acida, capital neto de trabajo, rotación de inventarios,
rotación de cartera, rentabilidad sobre activos, entre otros, que establecen el valor de la
organización lo cual es prioritario ya que relaciona los objetivos que tiene la entidad con
la estrategia de la misma. (Gallardo Hernandez, 2012)
Karplan y Norton establecen que, los objetivos financieros sirven de referencia para
otros objetivos e indicadores en las demás perspectivas del cuadro de mando integral.
Cada una de las medidas adoptadas debería ser el enlace de relaciones causa-efecto
(Técnica que se utiliza para ordenar ideas mediante una lluvia de ideas), que concluye
en mejoras de la gestión financiera. El cuadro de mando integral debe reflejar la historia
de las estrategias de la organización, comenzando desde los objetivos financieros a
largo plazo y luego relacionándolos con las acciones que debe hacerse con los procesos
financieros, clientes, procesos internos y finalmente con los empleados y sistemas, para
brindar la deseada actuación económica a largo plazo. En la mayor parte de
organizaciones, los temas relacionados en el ámbito financiero en cuanto al aumento de
ingresos, mejora de costos y productividad, acentuando el uso de los activos y
reduciendo el riesgo, pueden proveer los enlaces necesarios a través de las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral.
3.5.1.1. Vinculación de los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de
negocio
Los objetivos financieros pueden retrasarse de manera notable en cada una de las fases
del ciclo de vida de un negocio. La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias
estrategias diferentes, para que las unidades de negocio puedan seguir y que vayan
39
desde un incremento acelerado de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y
liquidación de la producción.
Las principales fases de ciclo de vida de una organización son:
Figura 21 Fases del Ciclo de vida de una Organización
Por: (Gallardo Hernandez, 2012)
3.5.1.2. La gestión del riesgo
Riesgo consiste en la posibilidad de que por una acción realizada haya una consecuencia
que resulte negativa. Para conseguir una gestión financiera eficaz es preciso permanecer
cauto en cuanto al riesgo y a los rendimientos se refiere, a los objetivos relacionados
con el crecimiento y la rentabilidad se centra en la mejora de los rendimientos de la
inversión.
Se ha establecido que, para las estrategias de crecimiento, sostenimiento y recolección,
hay tres temas financieros que ayudan a la estrategia empresarial.
Crecimiento y diversificación de los ingresos
Reducción de costos y aumento de la productividad
Utilización de los activos/estrategia de inversión
CR
EC
IMIE
NT
O
La primera dentro del ciclo de vida institucional por cuanto los productos y servicios tendrán potencial crecimiento en el mercado, lo que demanda la aplicación de recursos para identificar y desarrollar nuevos y mejorados productos y servicios.
MA
NT
EN
IMIE
NT
O
La mayoría de las empresas sin embargo se encuentran en la fase de sostenimiento, etapa en la que se atrae nuevas inversiones y reinversiones para el funcionamiento de las operaciones normales, claro esto a su vez implica que los rendimientos sobre el capital invertido sean excelentes.
MA
DU
RE
Z
La empresa podrá cosechar o recolectar los frutos de las dos fases anteriores, por lo que en este punto importante será mantener las inversiones para sostener los equipos, sus capacidades y continuar con el giro del negocio que para esta fase dará excelentes resultados.
40
3.5.1.2.1. Crecimiento y diversificación de los ingresos
El indicador más conocido para el crecimiento de los ingresos, para las fases de
crecimiento y recolección, es la tasa de crecimiento de ventas y la curva de valor en el
mercado, mismas que toman en cuenta variables como:
Figura 22 Variables para la Tasa de
Por: (Karplan & Norton, 2004)
3.5.1.2.2. Reducción de costos y mejora en la productividad
A más de los objetivos para el crecimiento, una empresa está en la mira de mejorar su
situación en lo referente a costos y productividad.
Aumento de productividad
Reducción de los costos
Mejora en los canales
Reducción de gastos
Objetivos tales como el rendimiento sobre el capital empleado, rendimientos tras
inversiones, y el valor añadido económico, reflejan medidas universales de los
resultados de las estrategias financieras utilizadas para aumentar los ingresos, reducir
costos y optimizar la utilización de los activos.
Nuevos productos
Nuevas aplicacion
es
Nuevos clientes y mercados
Nuevas relaciones
Nueva variedad
de productos y servicios
Nueva estrategia de precios
41
3.5.2. Perspectiva del cliente
La perspectiva del cliente da a saber el sitio que ocupa la organización en el mercado en
el cual se maneja, autores establecen que los indicadores por lo general considerados en
esta perspectiva comprenden:
Figura 23 Principales Indicadores de la Perspectiva del Cliente
En: (Fuentes, 2004)
Estos indicadores hacen que la organización consiga mayor valor en el mercado en
consideraciones como la calidad, innovación, rendimiento, servicio diferenciado, entre
otros.
En la perspectiva de los clientes, las empresas establecen los segmentos de clientes y de
mercados en que compiten, estos segmentos proporcionan los componentes de los
ingresos financieros, permitiendo que los indicadores claves sobre los clientes:
satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad alcancen los objetivos
deseados.
Satisfacción y retención del cliente
Adquisición de nuevos clientes
Rentabilidad del cliente y;
Participación en el mercado.
42
3.5.2.1. Segmentación de Mercado
Los clientes existentes y los potenciales no son iguales, tienen necesidades y
preferencias diferentes, así como la forma de valorización de los atributos, cualidades y
aspectos de los productos o servicios. El proceso dentro del cual se formulan las
estrategias debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias
en cuanto a aspectos como el precio, calidad, imagen, servicio, entre otras.
Los segmentos de clientes según las investigaciones de Karplan y Norton son:
Figura 24 Segmentos de Clientes
En: (Fuentes, 2004)
Los guerreros de la carretera representan el 16% de los compradores
Son clientes que requieren productos y servicios de calidad.
Los partidarios acérrimos, corresponden al 16% de los compradores
Son clientes que requieren rapidez
La generación de las 3F que representa 27% de los compradores
Son clientes que requieren servicio rapidez y productos de alta calidad.
Los hogareños son el 21% de los compradores
Son clientes que requieren comodidad.
Los compradores que miran el precio representan el 20% de los
compradores Son clientes que buscan economizar
Los guerreros de la carretera representan el 16% de los compradores
Los partidarios acérrimos, corresponden al 16% de los compradores
La generación de las 3F que representa 27% de los compradores
Los hogareños son el 21% de los compradores
Los compradores que miran el precio representan el 20% de los compradores.
43
3.5.2.2. Grupo de indicadores centrales del cliente
Este grupo de indicadores son universales, es decir son aplicables a toda clase de
organizaciones.
Figura 25 Indicadores del Clientes
Por: (Gallardo Hernandez, 2012)
3.5.2.2.1. Cuota De Mercado
Cuando ya se ha determinado el segmento de mercado o grupo de clientes elegidos, el
indicador de la cuota de mercado es sencillo. Los grupos industriales, entre otros,
pueden proporcionar estimaciones del tamaño total de mercado.
Cuota por unidades = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑧𝑖𝑎𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
Cuota por ventas = Ventas de la organizacion mensuales
Total de ventas en el mercado mensuales
3.5.2.2.2. Incremento de clientes
Las empresas que impulsan el crecimiento de su negocio tendrán como objetivo hacer
crecer su base de clientes en segmentos seleccionados. El indicador de incremento de
clientes establece, en términos absolutos o relativos, la tasa con que el negocio consigue
o atrae nuevos clientes. El incremento de clientes puede medirse ya sea por el número
de clientes, o por las ventas totales de los nuevos clientes.
Cuota de mercado Incremento de
clientes Adquisición de
clientes
Satisfacción de clientes
Rentabilidad de los clientes
44
3.5.2.2.3. Adquisición De Clientes
Una forma de mantener y ampliar el número de clientes en los segmentos seleccionados
es iniciar por retener a los clientes que la empresa ya tiene empleando estrategias como:
Conocer las distintas clases de clientes, evaluar el servicio prestado, tener tiempos de
servicio rápidos, ofrecer servicios de calidad, atención personalizada, realizar acciones
de marketing, entre otras.
3.5.2.2.4. Satisfacción De Los Clientes
Tanto la contención como el incremento de los clientes, son fomentados por la
satisfacción de las necesidades de los clientes. La medida de satisfacción del cliente
proporciona retroalimentación sobre lo bien o mal de los procesos de la empresa.
3.5.2.2.5. Rentabilidad De Los Clientes
El éxito en las medidas centrales del cliente: cuota, retención, incremento y satisfacción
no da por hecho que la empresa tenga clientes rentables, una forma de garantizar
clientes satisfechos y/o competidores molestos es ofrecer servicios y productos de
calidad a precios bajos.
3.5.3. Perspectiva de proceso interno
La perspectiva de procesos internos, identifica los procesos que generarán impacto
respecto a los clientes, algunos indicadores dentro de esta perspectiva son:
Figura 26 Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos
Por: (Gallardo Hernandez, 2012)
La productividad Calidad Innovación
Satisfacción Cobertura de necesidades
45
Estos indicadores ayudan a la reducción de costos y aumento de rentabilidad, logrando
así el cumplimiento de las metas propuestas. En esta perspectiva, se identifican los
objetivos e indicadores relacionados con los procesos más relevantes de la organización,
El logro depende de la satisfacción de los clientes. Para la perspectiva del proceso
interno, los directivos reconocen los procesos más críticos en base a la consecución de
los objetivos de accionistas y clientes, por lo que es común que las empresas desarrollen
sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva.
3.5.3.1. Cadena de valor de procesos internos
Las empresas cuentan con conjunto único de procesos que crean valor para los clientes
y para la producción de resultados financieros, sin embargo, se ha descubierto que un
modelo universal de cadena de valor proporciona un marco de referencia para que las
empresas puedan adaptarlo a su medida, Este modelo abarca tres procesos principales:
PROCESOS PRINCIPALES PARA GENERAR VALOR
Innovación Operaciones Servicio por Venta
Por: (Gallardo Hernandez, 2012)
3.5.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento hace referencia a los objetivos e
indicadores que sirven como núcleo para el correcto manejo de la organización y a la
vez visualizan la capacidad de la misma para adaptarse a los diversos cambios
existentes dentro del medio, esta capacidad está enfocada en funciones específicas de la
organización. El establecimiento de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard,
indica la importancia de crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales.
Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el crecimiento de la
organización; los objetivos establecidos en la perspectiva financiera, de los clientes y de
los procesos internos, identifican los puntos en los que la organización debe ser
excelente, además que los objetivos de esta perspectiva son los medios necesarios para
conseguir resultados propicios en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando
integral.
46
3.5.4.1. Categorías principales de variables
Las categorías principales de variables de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
son:
Capacidades de los empleados
Capacidades de los sistemas informáticos.
Motivación, delegación para no perder coherencia de objetivos.
3.5.4.2. Indicadores clave sobre los empleados
Los tres aspectos elementales sobre los empleados son:
Figura 27 Elementos de los empleados
3.5.4.3. El cuadro de mando integral para entidades del sector público.
El Balanced Score Card ha ido acreditándose en organizaciones tanto públicas como
privadas, esto debido a criterios como la simplicidad que implica su adopción a
instituciones de distintos ámbitos de acción, dentro del manejo de recursos humanos. Su
uso facilita el trabajo colaborativo en una organización y en el ámbito comunicacional
su uso permite informar cómo el servicio prestado crea valor, poniendo énfasis en las
estrategias y factores de largo plazo. En el sector público el uso del Balanced Score
Card tiene vital importancia al permitir unificar los programas del gobierno con el logro
de los objetivos, así como el apoyo en que se evidencie transparencia en la gestión
política. El Balanced Score Card posiciona a la organización en los objetivos
estratégicos y se muestra como una herramienta de comunicación y motivación, tanto
hacia fuera como hacia el dentro. (Armijo, 2011)
Satisfacción del
empleado
47
4. PLAN DE MEJORAS PARA LOS LABORATORIOS DE OFERTA DE
SERVICIOS Y PRODUCTOS OSP.
4.1. Perspectiva financiera
4.1.1. Situación financiera actual
Los Laboratorios de Oferta de Servicios y productos OSP, no cuentan con registros
contables propios, toda vez que, al formar parte de una entidad pública los saldos de las
cuentas de activos, pasivos, patrimonio, ingresos y gastos se unen en las cuentas
correspondientes de la Facultad de Ciencias Químicas para luego unificarse finalmente
al de la Universidad Central del Ecuador, que es la unidad ejecutora, (Entidad que tiene
la responsabilidad de administrar de forma eficiente los recursos que le fueron
asignados) para que la información financiera sea enviada al Ministerio de Finanzas del
Ecuador, ente rector de las finanzas públicas.
Este proceso se lleva con el fin de que las entidades públicas del sector no financiero
tengan un único sistema de contabilidad para que la información presentada ayude al
control, mejor toma de decisiones, establecimiento de medidas correctivas, entre otras.
A continuación, se presenta un resumen de los ingresos y egresos de los Laboratorios
OSP, años 2014-2015, con lo que se pretende ampliar el análisis de la situación actual
financiera de los mismos.
4.1.1.1. Ingresos de laboratorios de oferta de productos y servicios, OSP.
Para los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP, los ingresos son por los
servicios prestados en las cuatro áreas, que son: Laboratorio de Química Ambiental,
Microbiología, Alimentos y Farmacia.
48
Los ingresos se muestran en el siguiente cuadro:
Tabla 9 Ingresos de los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP.
INGRESOS LABORATORIOS DE OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
OSP
ÁREA INGRESOS 2015 INGRESOS 2014
AMBIENTAL $ 425.909,79 $ 382.185,62
ALIMENTOS $ 65.410,72 $ 107.115,52
MICROBIOLOGÍA $ 69.913,34 $ 103.126,31
FARMACIA $ 7.969,00 $ 20.239,52
TOTAL $ 569.202,85 $ 612.666,97
Como se observa en comparación del año 2015 frente al 2014, existe una reducción en
los ingresos de los distintos Laboratorios principalmente por:
Para los laboratorios de Química Ambiental y Microbiología la afectación se
dio por la reducción de la presentación de los informes en el Municipio del
Distrito Metropolitano de Quito que paso de ser mensual a semestral, estos
informes son un requisito esencial para la adquisición de la licencia ambiental
con la que tiene que contar todas las empresas que desechen residuos
ambientales como son las empresas de lavandería, empresas textileras,
hOSPitales, entre otros.
Para los Laboratorios de Alimentos y Farmacia la reducción en los ingresos se
dio por la disminución de elaboración de productos procesados (Materia que ha
sido sometida a procesos para su transformación y/o modificación para ser
expendida en envases a los consumidores finales), estos productos deben contar
con el registro sanitario que es la garantía de que dichos productos sean aptos
para el consumo humano, sin embargo por la crisis económica que se presenta
en el país en los últimos años se ha visto afectada la elaboración de este tipo de
productos, llevando consigo a la baja en los análisis para obtener el permiso
correspondiente.
49
4.1.1.2. Egresos de laboratorios de oferta de productos y servicios, OSP
Para los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP, los egresos son a causa
de compra de reactivos, mantenimiento de los equipos, verificaciones de
funcionamiento, combustible, ropa de trabajo, entre otros, los mismos que se realizan a
través del portal de compras públicas.
Los egresos se muestran en los siguientes cuadros:
Tabla 10 Egresos de Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP.
EGRESOS LABORATORIOS DE OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
OSP
ÁREA EGRESOS 2015 EGRESOS 2014
AMBIENTAL
$ 46.681,97
$ 51.603,72 FARMACIA
ALIMENTOS $ 50.619,98 $ 60.061,65
MICROBIOLOGÍA $ 2.895,09 $ 7.502,64
TOTAL $ 100.197,04 $ 119.168,01
Como se observa en la tabla de egresos, se nota una disminución del año 2015 frente al
2014, este particular se da ya que los ingresos disminuyeron y tomando en cuenta que
los egresos están enfocados principalmente a la adquisición de insumos necesarios para
la producción del servicio ofertado como la compra de reactivos, materiales,
calibraciones y demás, con la disminución de análisis de los diversos parámetros los
egresos también bajaron en los periodos mencionados.
4.1.1.3. Remuneraciones de servidores de los laboratorios de oferta de productos
y servicios, OSP
Para los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP, se cuenta con 18
servidores, los mismo que se encuentran distribuidos en las diferentes áreas existentes,
sin embargo, cabe recalcar que, de los 18 servidores, 3 son pagados con fondos de
Administración Central de la Universidad Central del Ecuador y los restantes 15 son
remunerados con fondos propios de la Facultad de Ciencia Químicas.
50
Tabla 11 Remuneraciones Mensuales de Laboratorios de Oferta de Servicios y
Productos OSP
REMUNERACIONES MENSUALES LABORATORIOS DE OFERTA DE
SERVICIOS Y PRODUCTOS OSP
AREA CAN
T
SERVIDO
RES
REMUNERA-
CIÒN
TOTAL
AMBIENTAL 5 ANALISTA
S
$ 1.035,00 $ 5.175,00
1 JEFE DE
ÁREA
$ 1.273,00 $ 1.273,00
1 CONSERJE $ 585,00 $ 585,00
SUBTOTAL $ 7.033,00
ALIMENTOS 1 JEFE DE
ÁREA
$ 1.273,00 $ 1.273,00
2 ANALISTAS $ 1.035,00 $ 2.070,00
SUBTOTAL $ 3.343,00
MICROBIOLOGÍA 1 ANALISTA $ 1.273,00 $ 1.273,00
1 JEFE DE
ÁREA
$ 1.273,00 $ 1.273,00
1 CONSERJE $ 585,00 $ 585,00
SUBTOTAL $ 3.131,00
FARMACIA 1 ANALISTA $ 1.273,00 $ 1.273,00
SUBTOTAL $ 1.273,00
3 SECRETARI
AS
$ 756,00 $ 2.268,00
ADMINISTRATIVO 1 DIRECTORA
DE
CALIDAD
$ 1.273,00 $ 1.273,00
SUBTOTAL $ 3.541,00
TOTAL $ 18.321,00
Por lo tanto, sumando los egresos por compra de reactivos, mantenimiento, entre otros,
y las remuneraciones, se presentan en el siguiente cuadro
51
Tabla 12 Egresos de Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP.
EGRESOS LABORATORIOS DE OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS OSP
ÁREA EGRESOS 2015 EGRESOS 2014
AMBIENTAL $ 46.681,97 $ 51.603,72
FARMACIA
REMUNERACIONES $ 99.672,00 $ 99.672,00
TOTAL AMBIENTAL
Y FARMACIA
$ 146.353,97 $ 151.275,72
ALIMENTOS $ 50.619,98 $ 60.061,65
REMUNERACIONES $ 40.116,00 $ 40.116,00
TOTAL ALIMENTOS $ 90.735,98 $ 100.177,65
MICROBIOLOGÍA $ 2.895,09 $ 7.502,64
REMUNERACIONES $ 37.572,00 $ 37.572,00
TOTAL
MICROBIOLOGÍA
$ 40.467,09 $ 45.074,64
ADMINISTRATIVO $ 42.492,00 $ 42.492,00
TOTAL $ 320.049,04 $ 339.020,01
52
RESULTADOS- LABORATORIOS DE OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS OSP
ÁREA INGRESOS
2015
EGRESOS
2015
EXCEDENTE/
DÉFICIT
INGRESOS
2014
EGRESOS
2014
EXCEDENTE/
DEFICIT
AMBIENTAL $ 433.878,79 $ 146.353,97 $ 287.524,82 $ 402.425,14 $ 151.275,72 $ 251.149,42
FARMACIA
ALIMENTOS $ 65.410,72 $ 90.735,98 $ (25.325,26) $ 107.115,52 $ 100.177,65 $ 6.937,87
MICROBIOLOGÍA $ 69.913,34 $ 40.467,09 $ 29.446,25 $ 103.126,31 $ 45.074,64 $ 58.051,67
ADMINISTRATIVO - $ 42.492,00 $ (42.492,00) - $ 42.492,00 $ (42.492,00)
TOTAL $ 569.202,85 $ 320.049,04 $ 249.153,81 $ 612.666,97 $ 339.020,01 $ 273.646,96
Como se observa en los cuadros tanto de ingresos como egresos y remuneraciones, los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos
OSP, presentan resultados positivos anualmente en promedio. Sin embargo, no se puede realizar un análisis financiero real ya que para ello
se necesita criterios importantes como que la fuente de información sea clara y precisa, conocer la estructura y evolución de los activos,
pasivos, patrimonio, ingresos y gastos de los Laboratorios, entre otros.
Se evidencia entonces que la falta de documentos contables de los Laboratorios dificulta no solo el análisis financiero, sino que resultan un
limitante en la toma de decisiones que produzca la mejora continua.
53
4.1.2. Situación financiera propuesta
El no contar con documentos financieros resulta perjudicial para los Laboratorios de
Oferta de Servicios y Productos OSP, al ser un factor que limita y retrasa el progreso de
los mismos. La medida más importante que las autoridades tanto de los Laboratorios
como de la Facultad de Ciencias Químicas en conjunto con las de la Universidad
Central del Ecuador sería permitir que los Laboratorios cuenten con los documentos
contables que respalden su gestión que a su vez generen la oportunidad de llevar a cabo
análisis en cada periodo que reflejen la situación en la que se encuentren cada uno de los
laboratorios que conforman los Laboratorios OSP en dicho periodo, y por tanto se
puedan tomar las decisiones que ayuden a la mejora en la realización de los diversos
procesos existentes.
Sin embargo, en la ley Orgánica de Empresas Publicas (LOEP) en su título II, articulo
No. 4 que corresponde a la definición y constitución de empresas publicas establece
que:
Las Agencias y Unidades de Negocio son áreas administrativo - operativas de la
empresa pública, dirigidas por un administrador con poder especial para el
cumplimiento de las atribuciones que le sean conferidas por el representante legal de la
referida empresa, que no gozan de personería jurídica propia y que se establecen para
desarrollar actividades o prestar servicios de manera descentralizada y desconcentrada.
(Presidencia de la Republica, 2009)
Por lo antes mencionado y tomando en cuenta que los Laboratorios OSP pertenecen a la
Universidad Central del Ecuador, se debe tomar esta medida sin que se desobedezca a la
ley generando los inconvenientes que resultaren de esta acción, para no incumplir la ley,
dichos registros contables representarían una herramienta que permita el control interno
de los mismos sin afectar al registro correspondiente en los saldos de la Facultad de
Ciencias Químicas y de la Universidad Central del Ecuador para no alterar el curso de la
presentación de los estados financieros al Ministerio de Finanzas y que de paso esta
medida se vea reflejada en las mejoras esperadas.
Una vez que se lleve de forma ordenada y cronológica los documentos contables, en los
Laboratorios OSP de manera conjunta, se deben establecer medidas que aporten a la
consecución de los objetivos propuestos, así como la mejora en aspectos como el
aumento de clientes y de los ingresos, la optimización de los costos, aumento de la
productividad, el correcto uso de los activos, entre otros.
54
A continuación, se mencionan algunas claves que se pueden adoptar en los Laboratorios
OSP en medida que se necesiten.
Plantear las estrategias que se ajusten al presupuesto de cada periodo.
Establecer alianzas estratégicas que permitan el avance y rendimiento
recíproco de las partes implicadas.
Planificar a largo plazo con el fin de tener una guía que permita direccionar
los esfuerzos a la consecución de los objetivos planteados.
Buscar diversificar a los Laboratorios con el fin de ampliar los servicios
ofertados o a su vez incursionar en la oferta de productos realizados en los
mismos.
4.2. Perspectiva del cliente
Para iniciar con el análisis de la perspectiva de clientes se debe tomar en cuenta que los
Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP tienen clientes internos y externos
por lo cual se los analizará por separado para que de forma eficiente se dé el enfoque a
cada uno de ellos.
Clientes Internos: Son todos los miembros de los diferentes Laboratorios que
colaboran tanto en los procesos generadores del servicio, así como en los
diversos procesos administrativos.
Clientes Externos: Los clientes externos son las empresas que necesitan de los
informes de los análisis realizados por los Laboratorios OSP, para adquirir los
permisos de funcionamiento otorgados por los diferentes organismos públicos
(Municipios, Ministerio de Salud, Ministerio de Ambiente, entre otros) que
controlan la correcta funcionalidad de dichas empresas, en cuanto a la
eliminación de muestras, permisos sanitarios, entre otros, y personas naturales o
empresas que desean lanzar al mercado nuevos productos para lo que requieren
los análisis que prueban que los mismos cumplan con los estándares para salir a
la venta.
Con el fin de ser más atractivos ante los clientes externos los Laboratorios de
Oferta de Servicios y Productos OSP, han formulado sus estrategias centrándose
en puntos cruciales. Estas estrategias son:
55
Precio: El precio de los servicios que ofertan los laboratorios OSP, son uno de
los más bajos del mercado por citar un ejemplo la Demanda Bioquímica de
Oxigeno (DBO), Demanda Química de Oxigeno (DQO) y las Sustancias
Solubles en Hexano (Aceites y Grasas) que son algunos de los parámetros más
ofertados, tienen los siguientes precios:
PARÁMETRO LABORATORIOS
OSP
COMPETENCIA
DBO(Demanda
Bioquímica de Oxigeno)
3.50 5.00
DQO (Demanda Química
de Oxigeno)
10.00 12.50
Sustancias Solubles en
Hexano (Aceites y Grasas)
18.00 22.00
Calidad: La calidad de los servicios ofertados por los Laboratorios OSP, han
sido reconocidos por los organismos de control, debido a su acreditación (NTE-
INEN-ISO/IEC 17025:2006) en un alto porcentaje de los parámetros ofertados,
frente a la competencia con menor porcentaje de acreditación.
Imagen: Los laboratorios OSP cuentan con muchos años de experiencia por lo
que los clientes vienen requiriendo estos servicios por más de 10 años.
4.2.1. Situación actual clientes internos
Para el análisis de la situación actual de los clientes internos se tomó en consideración
las preguntas realizadas en la encuesta con el fin de conocer la apreciación que tienen
los mismos acerca de las condiciones de trabajo y procesos de los Laboratorios OSP.
4.2.1.1. Satisfacción del cliente
La satisfacción en los clientes internos resulta muy relevante es aspectos como el
aumento de la productividad, llevar un clima organizacional que ayude a que los
mismos se comprometan de manera efectiva, y una excelente comunicación.
De los resultados de la encuesta se encuentra que un 86% de los clientes internos se
encuentran satisfechos con los Laboratorios OSP como lugar de trabajo teniendo como
resultados que, de las 14 personas encuestadas, 6 personas que representan el 43% están
56
muy satisfechas, 6 personas representadas por el 43% se encuentran medianamente
satisfechos y 2 personas que representan el 14% se encuentran poco satisfechas con los
Laboratorios OSP, como lugar de trabajo.
4.2.1.2. Condiciones de trabajo
Las condiciones de trabajo son los factores que inciden de forma positiva o negativa a
los clientes internos en la seguridad, bienestar y salud, por lo que mantener buenas
condiciones de trabajo resulta beneficioso para los Laboratorios OSP.
En las encuestas se hicieron dos preguntas relacionadas con las condiciones de trabajo,
la primera consiste en saber si existen personas con las que se puede hablar para la
solución de problemas en el área aparte de su jefe, la cual obtuvo que de 14 personas
encuestadas, 8 personas que representa el 57%, consideran que hay personas aparte de
su jefe con quien pueden hablar para solucionar problemas en el trabajo, mientras que 6
personas que representan el 43% consideran que no hay una persona aparte de su jefe
con el que pueden hablar en el caso de existir problemas en su trabajo.
Y la segunda pregunta se enfoca en saber si los clientes internos aportan ideas que
propicien la mejora de su trabajo obteniendo como resultados que de 14 personas
encuestadas 8 personas, que presentan el 57% sugieren ideas que propician la mejora, 4
personas que representan el 29% casi siempre sugieren ideas que propician la mejora y
2 persona que representa el 14%, pocas veces sugiere ideas que propicien la mejora del
trabajo en los Laboratorios OSP.
4.2.1.3. Estabilidad laboral
La estabilidad laboral corresponde al derecho de los servidores de permanecer en su
lugar de trabajo, así como al no ser despedidos de forma arbitraria sin que haya algún
causal legal para ello, en cuanto a los Laboratorios OSP, es importante recalcar que las
condiciones de estabilidad laboral se cumplen de acuerdo al tipo de contrato con el que
cuente cada servidor, que en la mayoría de casos son de servicio ocasional lo que se
refleja en que a los dos años tengan que alejarse de la entidad por la terminación del
contrato.
57
Como resultado en la encuesta a la pregunta referente a la estabilidad laboral se
encontró que, de 14 personas encuestadas, 7 personas representadas por el 50%, llevan
más de 5 años trabajando para los Laboratorios OSP, 6 personas representadas por el
43% llevan trabajando para los Laboratorios OSP menos de un año y 1 persona
representada por el 7% trabaja entre 1 a 5 años para los Laboratorios OSP.
4.2.1.4. Condiciones de bienestar
Las condiciones de bienestar para los clientes internos se reflejan en la forma en la que
cada uno de ellos satisface sus necesidades, generando un buen ambiente para la
realización de las tareas diarias.
Respecto al cumplimiento de los objetivos y metas de los clientes internos en la
encuesta se obtuvo que, de 14 personas encuestadas, 12 personas que representan el
86% consideran que los objetivos/metas se encuentran superadas, 1 persona que
representa el 7% considera que sus objetivos/metas se encuentran parcialmente
cumplidos, y 1 persona que representa el 7% considera que sus objetivos/metas no son
cumplidos.
4.2.1.5. Estimulación a clientes internos
La estimulación es importante ya que permite que los clientes internos cuenten con la
energía para la realización de sus tareas, se mantengan comprometidos con la
organización en el logro de los objetivos y sean un referente ante la sociedad del
bienestar que les provee la misma.
Referente a este criterio se realizaron dos preguntas en la encuesta, la primera es
conocer si en el lugar de trabajo los clientes internos reciben algún tipo de motivación
de la cual se refleja que de 14 personas encuestadas 11 personas que representan el 79%
consideran que no reciben motivación por el desempeño en su cargo, mientras 3
personas que representan el 21% consideran que reciben motivación por el desempeño
en su cargo. Y la segunda pregunta hace referencia a que tipo de motivación quisieran
acceder resultando que, de 14 personas encuestadas, 10 personas que representan el
58
70% les gustaría alcanzar como motivación reconocimientos laborales y, 4 personas que
representan el 30% les gustaría como motivación compensación en tiempo.
4.2.2. Situación propuesta clientes internos
Como se evidencio en el análisis de la situación actual de los clientes internos, estos son
parte fundamental para el éxito de los Laboratorios OSP, bajo este criterio se procede a
plantear medidas que permitan mejorar las condiciones, satisfacción, estabilidad y
estímulos de los mismos.
Elegir dentro de los Laboratorios áreas donde los clientes internos puedan
sentirse cómodos y satisfechos en los horarios de descanso.
Reconocimientos laborales atrayentes para aumentar el nivel de motivación, así
como la satisfacción en el lugar de trabajo.
Escucha activa de las propuestas de los clientes internos para generar sentido de
pertenencia, aceptación y valoración, así como la creación de una cultura de
invención e imaginación.
Proporcionar las herramientas necesarias a los clientes internos para acceder a la
información pertinente tanto para la realización de los procesos de los servicios
prestados como a la información interna de los Laboratorios.
Mejorar las condiciones de trabajo mediante controles de seguridad en cada área
de los Laboratorios, y reducción de ruidos, así como de olores incomodos que se
presentan en algunas áreas.
Capacitación constante para que los clientes internos muestren un desempeño
excelente durante su jornada laboral dentro de los laboratorios.
4.2.3. Situación actual clientes externos
4.2.3.1. Cuota de mercado
La cuota de mercado simboliza la porción de mercado que consume los servicios
prestados por los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP; su cálculo se
puede realizar basándose en las unidades y ventas realizadas por los Laboratorios OSP
frente al total de unidades y ventas del mercado total. Para el análisis se ha tomado en
59
consideración a cuatro de las empresas más conocidas que son: Centro de Servicios
Ambientales y Químicos Cesaq-Puce, Laboratorio Assaylab Cía. Ltda., Corporación de
Laboratorios Ambientales del Ecuador Corplabec S.A y Centro de Soluciones
Analíticas Integrales CentroCesal Cía. Ltda., estas brindan los mismos servicios que los
Laboratorios OSP.
CUOTA DE MERCADO POR UNIDADES
Cuota por unidades = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑂𝑆𝑃 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
Cuota por unidades = 1000 unidades mensuales
2400 unidades mensuales
Cuota por unidades = 42%
Análisis: Tomando en consideración que el número de unidades mensuales en
promedio realizadas por los Laboratorios OSP son 1000 y las realizadas en el mercado
total son de 2400 en promedio, se refleja que la cuota de mercado perteneciente a los
Laboratorios OSP son del 42%.
CUOTA DE MERCADO POR VENTAS
Cuota por ventas = Ventas de los Laboratorios OSP mensuales
Total de ventas en el mercado mensuales
Cuota por ventas = 10500
25200
Cuota por ventas = 42%
Análisis: Para el análisis de la cuota de mercado en ventas se toma en cuenta el precio
promedio de los parámetros más solicitados (DBO, DQO, Sustancias Solubles en
Hexano) en los Laboratorios OSP, que es de $10.5 por las 1000 unidades vendidas
mensualmente obteniendo que las ventas mensuales de los Laboratorios OSP son de
$10500 y las del mercado total son de $25200 en promedio, se refleja entonces como
resultado que la cuota de mercado en ventas perteneciente a los Laboratorios OSP son
del 42%.
4.2.3.2. Incremento de clientes
Para incrementar los clientes, los Laboratorios OSP necesariamente deben identificar su
mercado objetivo ya que esta información permitirá abrirse a nuevos clientes para ver
crecer las operaciones y por tanto mantenerse en un mercado cada vez más competitivo.
60
Como resultado a la pregunta relacionada con la permanencia de clientes externos se
encontró que, de las 40 personas encuestadas, 16 personas que representan el 40%, son
clientes de los Laboratorios OSP hasta un año atrás, 12 personas que representan el
30%, son clientes de más de un año y 12 personas que representa el 30% son clientes de
los Laboratorios OSP por primera vez, lo que indica que el incremento es relativamente
constante.
4.2.3.3. Retención y satisfacción de clientes
Una forma de mantener la porción de mercado que se tiene (cuota de mercado) es
retener a los clientes cumpliendo a cabalidad con la satisfacción de sus necesidades.
Resulta de gran importancia conocer la opinión de los clientes que adquieren el servicio
de los Laboratorios de Oferta de Productos y Servicios OSP, ya que permite ampliar el
conocimiento de las fortalezas y debilidades sobre las que van las estrategias de mejora
que resulten convenientes.
En la encuesta, la pregunta referente a la satisfacción de los clientes evidencia que, de
las 40 personas encuestadas, las 40 personas que representan el 100%, calificaron el
servicio telefónico de los Laboratorios OSP, como bueno, lo que refleja que las
inquietudes, requerimientos, y quejas de los mismos son atendidas y resueltas.
4.2.4. Situación propuesta clientes externos
La importancia de satisfacer las necesidades de los clientes externos de forma eficiente
se refleja en beneficios para los Laboratorios OSP, por citar algunos ejemplos, un
cliente al cual se haya tratado de forma cordial y sus necesidades hayan sido resueltas
va a adquirir el servicio por más tiempo, a través de un cliente satisfecho se obtiene
referencias positivas para obtener nuevos clientes, el posicionamiento adquirido con los
clientes satisfechos es de gran utilidad para diferenciarse de la competencia, entre otros.
Por ello que en base al análisis de la situación actual de los clientes externos a
continuación se establecen claves que ayuden a mantener a los clientes ya existentes y
atraer a nuevos clientes
61
Mantener una base de datos de los clientes con sus respectivas necesidades para
conocer las preferencias que mantienen y así asegurar su satisfacción futura.
Descubrir como los clientes llegaron a adquirir los servicios prestados con el fin
de conocer el o los medios más efectivos para la promoción de los Laboratorios
OSP.
Realizar una base de datos de posibles clientes, los cuales serán referidos por los
clientes regulares, lo que permitirá ampliar el mercado objetivo.
Medir de forma periódica la calidad de los servicios prestados permitirá
mantener el buen criterio de los clientes.
Cumplir con todas las especificaciones que se ofrecieron al cliente tanto en la
calidad como en tiempos de entrega.
Fijar promociones básicas que incentiven la adquisición de los servicios
ofertados.
Conservar un trato personalizado con los clientes con la finalidad de que los
mismos sean lean a los servicios prestados por los Laboratorios OSP.
Brindar servicios complementarios a fin de cumplir con las necesidades de los
clientes y por tanto fidelizarlos.
4.3. Perspectiva de proceso interno
4.3.1. Situación actual procesos internos administrativos
El proceso administrativo comprende las actividades de planificación, organización,
dirección y control que se emplean en una organización con la finalidad de plantear
instrumentos que permitan dar soluciones a inconvenientes presentados en los diversos
procesos realizados. Para el presente análisis de los procesos internos administrativos de
los Laboratorios OSP, se realizará un desglose por cada una de las fases del proceso
administrativo para mejor comprensión.
4.3.1.1. Planificación
Los Laboratorios OSP cuentan con misión, visión, y objetivos, que representan la guía
para el desarrollo y perfeccionamiento de programas fundamentales para conseguir los
62
objetivos propuestos. A continuación, se presenta cada uno de ellos de manera textual
como se encuentran en los expedientes.
4.3.1.2. Visión
“Seremos una organización líder en la presentación de servicios analíticos de calidad,
acreditando la mayoría de sus parámetros de análisis, aplicando la mejora continua en
nuestro sistema de calidad, innovación de nuestros servicios con procesos eficientes y
confiables, tecnología de ultimo desarrollo, personal con amplia experiencia
capacitación y criterio, comprometidos siempre con el desarrollo sustentable y el
entorno social.”
4.3.1.3. Misión
“Somos un laboratorio dedicado al análisis fisicoquímico de alimentos, ambiental y
microbiología que genera resultados con calidad respondiendo a la demanda del entorno
social, ambiente e industrial, generando respuestas oportunas y competitivas para
satisfacer las necesidades del cliente, contamos con tecnología acorde a las necesidades
del mercado, personal calificado y permanente capacitado trabajando con
responsabilidad ética y calidad.”
4.3.1.4. Objetivos
Brindar un buen servicio con resultados confiables.
Mejorar la atención al cliente.
Mantener al personal capacitado mediante la aplicación de un programa de
capacitación.
Asegurar la aplicación, continuidad y mejoramiento del sistema de calidad.
4.3.1.5. Organización
La organización es la fase del proceso administrativo que tiene como finalidad distribuir
y ordenar el trabajo, así como como el recurso humano encargado de llevarlo a cabo.
63
Para el análisis de la organización en los Laboratorios OSP se muestran el organigrama,
las funciones y responsabilidades designadas.
4.3.1.5.1. Estructura
Los Laboratorios OSP cuentan con un organigrama estructural que agrupa a todas los
áreas y personal que participan directa o indirectamente en las actividades y procesos
realizados.
4.3.1.5.2. Organigrama estructural
Figura 28 Organigrama estructural
En: Archivo de Documentación Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP.
64
4.3.1.5.3. Administración de recursos humanos
La administración de recursos humanos hace referencia al reconocimiento del trabajo
realizado por cada servidor de la organización, con el objetivo de lograr el beneficio
tanto para la empresa, sus miembros y la sociedad. A continuación, se presentan las
funciones y responsabilidades de todos quienes participan en el entorno de los
Laboratorios OSP.
4.3.1.5.4. Funciones y responsabilidades
DECANO
Proveer los recursos materiales, humanos y financieros para el buen
desenvolvimiento del laboratorio OSP.
Nombrar a los Jefes de área en conjunto con el Director de Calidad
Autorizar la capacitación del personal en forma permanente
Mantener y mejorar el Sistema de Calidad y cumplir con la Norma NTE-INEN-
ISO/IEC 17025-20.
Firmar los contratos que la Facultad establece con instituciones públicas,
privadas, clientes generales ofreciendo el servicio del Laboratorio.
Asegura que se mantienen los mecanismos de integridad del Sistema de Gestión
detallados en el Manual de Calidad.
DIRECTOR DE CALIDAD
Mantener y mejorar el Sistema de Calidad y cumplir con la Norma NTE-INEN-
ISO/IEC 17025-2006
Gestionar la contratación del personal requerido que cumpla con el perfil
profesional y descripción de puestos requeridos
Supervisar el desempeño de los Jefes de Área.
Informar trimestralmente sobre el desarrollo de los Laboratorios del OSP al
Decano de la Facultad.
Informar al cliente de acuerdo a sus necesidades.
Gestionar la calificación del OSP ante otros organismos gubernamentales.
Gestionar que el presupuesto de la Facultad este acorde con las necesidades de
los laboratorios del OSP.
65
Vincular el sistema de Gestión de la Calidad al Direccionamiento Estratégico de
la Universidad Central.
Asesorar la implementación del Sistema de Calidad a otros laboratorios
pertenecientes al OSP de la Facultad de Ciencias Químicas
Gestionar recursos para que la infraestructura de los laboratorios sea la adecuada
en la realización de análisis.
Conocer, aplicar y hacer cumplir la norma NTE-INEN-ISO/IEC 17025:2006 en
los laboratorios del OSP
Establecer y evaluar conjuntamente con la alta dirección la Política, objetivos e
indicadores de calidad.
Debe conocer, difundir y hacer cumplir el Sistema de Calidad implementado en
el laboratorio.
Aprobar y mantener actualizado el Manual de Calidad y Manual de
Procedimientos del laboratorio.
Aprobar y mantener actualizado el perfil profesional y descripción de puestos
del laboratorio.
Velar por el cumplimiento de los procedimientos evitar relacionarse en cualquier
actividad que disminuya la confianza en la competencia, imparcialidad, juicio o
integridad operacional, derecho y confidencialidad del cliente, con la firma de
una Carta de Compromiso del personal que va a trabajar en el laboratorio y con
el personal realizar un análisis de potenciales conflictos de interés y la revisión
trimestral de los registros de resultados.
Controlar, aprobar y distribuir los documentos generados electrónicamente o en
papel del sistema de Calidad, mantener actualizada la Lista maestra y lista de
claves del laboratorio.
Supervisar que el Catálogo de Servicios y Productos se encuentre actualizado y
acorde a las necesidades del cliente y gestionar ante el Consejo Directivo
incorporar en el sistema otras metodologías de análisis.
Revisar y autorizar conjuntamente con el cliente, la orden de trabajo en la
realización de análisis.
Determinar la necesidad de Subcontratación, elaborar la lista de laboratorios
subcontratado y elaborar el informe aceptando o no seguir con la
subcontratación.
66
Supervisar y aprobar el cierre de las No Conformidades detectadas en los
laboratorios del OSP sea por auditorías externas, auditorías internas y en trabajos
no conformes.
Planificar, programar y cumplir con las Auditorías Internas.
Establecer y ampliar los métodos del alcance de acreditación.
Cumplir con las responsabilidades descritas en el manual de procedimientos del
Sistema de Calidad Gestionar ante el OAE la planificación de Auditorías
Externas.
Resolver los reclamos de clientes sean técnicos o de gestión.
Calificación periódica de los proveedores de bienes y servicios de acuerdo al
procedimiento correspondiente y elaborar la Lista de proveedores calificados.
Revisión, Tabulación de las Encuestas de satisfacción y establecimientos de
correctivos conjuntamente con los Jefes de área en caso que los indicadores se
incumplan.
Planificar y ejecutar la revisión por la Dirección.
Gestionar la adquisición de todos los insumos y equipos necesarios para el buen
funcionamiento del laboratorio.
Gestionar los recursos para cumplir con el Programa de Capacitación y
calificación del personal identificando las necesidades de capacitación del
personal a su cargo y el establecimiento de metas.
Asegurar la supervisión apropiada del personal en formación y del que ejecuta
tareas específicas este calificado sobre la base de una educación, experiencia o
habilidad técnica demostrada.
Asegurar la competencia de aquel que opera un equipo específico, ejecuta
ensayos, evalúa los resultados y firma los informes de ensayo mediante la firma
del Registro de autorización para Manejo de Equipos y realización de análisis.
Asegurar que las condicionales ambientales de las áreas donde se realizan los
análisis sean las adecuadas para que los resultados de ensayo no se vean
afectados o tengan efecto adverso en la exactitud de las mediciones.
Aprobar el manual de métodos (métodos de ensayo internos de laboratorio), que
satisfagan las necesidades del cliente y que sean apropiados para los ensayos.
Aprobar las validaciones y el cálculo de incertidumbre, cumpliendo con los
criterios de validación de los métodos internos del laboratorio
67
Aprobar los programas de Orden y Limpieza, Mantenimiento, calibración y
verificación de los equipos.
Aprobar y supervisar que el programa de Aseguramiento de la Calidad de los
resultados se cumpla.
Verificar anualmente el almacén de cada área.
JEFES DE ÁREA (AMBIENTAL, MICROBIOLOGÍA Y ALIMENTOS)
Conocer, aplicar y hacer cumplir la norma NTE INEN-ISO/IEC 17025:2006 en
el área a su cargo.
Colaborar con el Director de Calidad para el mejoramiento continuo del Sistema
de Calidad.
Debe conocer, difundir y hacer cumplir el Sistema de Calidad implementado en
el área a su cargo.
Revisar y distribuir al personal los documentos generados electrónicamente o en
papel del sistema de Calidad
Actualizar el Catálogo de Servicios y Productos acorde a las necesidades del
cliente
Establecer las necesidades de subcontratación de su área.
Realizar oportunamente la adquisición de todos los insumos y equipos
necesarios para el buen funcionamiento de su área.
Resolver y revisar las No Conformidades del Sistema en lo que respecta a su
área y los trabajos no conformes.
Supervisar la elaboración adecuada de los registros generados en el sistema de
calidad.
Cumplir con las responsabilidades del Jefe de Área establecidas en el manual de
procedimientos y con los planes operacionales.
Remplazar al Director de Calidad cuando esté ausente o lo requiera.
Tomar las decisiones adecuadas para el buen desenvolvimiento del área a su
cargo
Informar adecuadamente al cliente en cuanto al análisis a realizarse, así como de
los resultados obtenidos
Supervisar el desempeño diario de los Analistas.
Coordinar el trabajo a realizarse en su área y colaborar con la realización de
ensayos según los métodos establecidos en el área.
68
Supervisar la recepción, codificación, tratamiento, almacenamiento y
eliminación de las muestras del área.
Supervisar el mantenimiento actualizado del Kardex de reactivos y materiales.
Supervisar la realización de ensayos, la obtención y tratamiento de los
resultados, la elaboración de pre informes, firma, revisión y aprobación del
informe de resultados y supervisar la entrega de los mismos así del envío
electrónico de los resultados de análisis cuando el cliente lo requiera
Informar semestralmente sobre las actividades cumplidas en su área al Director
de Calidad.
Supervisar el uso adecuado de equipos, materiales, reactivos e insumos
utilizados en el área.
Elaborar y supervisar el cumplimiento del programa de Aseguramiento de la
Calidad de los resultados de cada área.
Establecer las necesidades de capacitación y calificación del personal a su cargo
Supervisar y organizar la toma de muestras generadas por pedido del Cliente.
Controlar que las condiciones ambientales se cumplan según los rangos
establecidos para que no se invaliden los resultados o tengan efectos adversos en
la exactitud de las mediciones
Revisar el manual de métodos (métodos de ensayo internos de laboratorio), que
satisfagan las necesidades del cliente y que sean apropiados para los ensayos.
Revisar las validaciones y el cálculo de incertidumbre cumpliendo con los
criterios de validación de los métodos internos del laboratorio.
Elaborar y cumplir con los programas de Orden y Limpieza, Mantenimiento,
calibración y verificación de los equipos.
ANALISTAS DE LABORATORIOS
Conocer y cumplir con el sistema de calidad implementado en el OSP.
Colaborar con el Jefe de Área para el mejoramiento continuo del sistema de
calidad
Colaborar con el Jefe de Área en el cierre de No Conformidades del Sistema.
Cumplir con todas las responsabilidades descritas en el manual de
procedimientos del sistema de calidad
Mantener actualizados los registros generados en el Sistema de Calidad.
69
Realizar los análisis asignados por el Jefe de Área de acuerdo a su capacidad y
experiencia siguiendo los métodos utilizados en el área
Recopilación, registro y tratamiento adecuado de los datos obtenidos
Recepción, codificación, almacenamiento, tratamiento y eliminación adecuada
de las muestras
Preparación adecuada de los reactivos utilizados en los análisis.
Mantener actualizado el Kardex de reactivos y materiales del área
Mantener orden y limpieza en los equipos y en el área tanto de trabajo asignada
Informar al Jefe de Área sobre la necesidad de insumos, daños en equipos,
instrumentos, materiales del área y cualquier desviación del sistema de calidad.
Reemplazar al Jefe de Área cuando este lo requiera o esté ausente. (el analista
que el Jefe de Área designe)
Supervisar el desempeño adecuado del personal de apoyo
Realizar toma de muestras y análisis in situ en el área de trabajo asignada.
Registrar las condiciones ambientales según lo requieran las especificaciones,
métodos y procedimientos.
Elaboración del manual de métodos del laboratorio (métodos internos)
Realizar las validaciones y el cálculo de incertidumbre de los métodos internos
del laboratorio.
Cumplir con los programas establecidos en el sistema de calidad de cada área.
Cumplir con el programa de Aseguramiento de la Calidad de los resultados de
cada área
4.3.1.6. Dirección
La dirección es la tercera etapa del proceso administrativo, tiene como finalidad que la
consecución de los objetivos se realice con el óptimo desempeño del personal además
de la eficiente utilización de los recursos.
En los Laboratorios OSP las personas que ocupan los puestos de decano, director de
calidad y los jefes de área son las personas encargadas de la dirección de los mismos,
por lo que tienen el propósito de motivar a los servidores para que contribuyan en la
realización de los diferentes procesos existentes de tal manera que se cumplan los
objetivos personales como organizaciones.
70
4.3.1.7. Control
El control es la última fase del proceso administrativo, por lo que su función principal es
la medición de los procesos que fueron planeados, organizados y dirigidos a fin de
establecer las posibles desviaciones y por tanto su corrección y mejoramiento.
En los laboratorios OSP, el control se realiza mediante el establecimiento de normas y
medidas que permiten que cada uno de los procesos tanto administrativos como
operativos sean realizados de forma eficiente. Las normas y medidas utilizadas son las
mencionadas a continuación:
NORMAS MEDIDAS
NTE-INEN-ISO/IEC 17025-2006
Evaluaciones trimestrales de desarrollo de
actividades.
Auditorías Internas.
Realización de encuestas de satisfacción
4.3.2. Situación propuesta procesos internos administrativos
En base al análisis de la situación actual en los procesos internos administrativos y
tomando en cuenta cada una de las fases del proceso administrativo analizadas a
continuación se proponen tips que ayudaran a mejorar en muchos de y los casos y si no
Planificación:
Establecer estrategias que apoyen tanto a la consecución de los objetivos
propuestos, como a la intervención más amplia en el mercado.
Proponer metas que permitan fortalecer la motivación, encauzar el trabajo,
evaluar el avance, y encontrar la fuente de inspiración para que todos los
miembros de los Laboratorios OSP puedan vencer los inconvenientes y
problemas que se encuentren.
Organización:
En cuanto a la organización se ha propuesto un organigrama estructural formulado de
tal manera que ayude al conocimiento de los vínculos de autoridad, subordinación,
ubicación, responsabilidad y campos de acción de cada uno de los miembros de los
Laboratorios OSP
71
Figura 29 Laboratorio de ofertas de servicios y productos
72
Dirección:
Asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Conformar un equipo de trabajo estratégico que se encuentre comprometido con
el éxito de los Laboratorios OSP.
Encaminar la fuerza, así como los recursos existentes para lograr que los
procesos sean realizados de manera eficiente.
Adopción de metodologías para la correcta administración y dirección.
Control:
Ya que los Laboratorios OSP se rigen principalmente bajo la Norma NTE-INEN-
IEC/17025-2006, los mismo deben cumplir con cada uno de los puntos concernientes al
control en los procesos de generación del servicio, a continuación, se mencionan
algunas medidas que establece la mencionada norma.
Realizar control de los documentos relativos a la gestión.
Revisión de los pedidos, ofertas y contratos de las subcontrataciones de ensayos
y de calibraciones.
Control de trabajos de ensayos y de calibraciones no conformes.
Realización de acciones correctivas.
Implementación de acciones preventivas.
Control de registros y técnicas.
Realización de auditorías internas.
Estimación de la incertidumbre de medición.
73
4.3.3. Situación actual procesos internos operativos
Los Laboratorios OSP, brindan el servicio de análisis con alrededor de 278 parámetros realizados en las diferentes áreas con las que cuenta, para
el análisis de la situación actual de los procesos internos operativos se realizó un diagrama en base a las actividades existentes del proceso que va
desde el ingreso de la muestra hasta la entrega del informe de resultados final a los clientes.
Figura 30 Situación actual procesos internos operativos
74
4.3.3.1. Ingreso de la muestra
El ingreso de la muestra se realiza una vez que el cliente se acerca con el producto que
desea analizar o a su vez el personal encargado haya realizado el correspondiente
muestreo.
4.3.3.2. Facturación
Una vez que la muestra a analizar se encuentra en la secretaria de los Laboratorios se
procede a generar la correspondiente factura y orden de trabajo, esta última contiene
todas las especificaciones de los parámetros a realizar, tiempo de entrega y todas las
observaciones que existentes.
4.3.3.3. Traslado de muestra al area encargada y codificación
Una vez realizada la facturación las muestras son llevadas al área correspondiente, para
luego ser verificadas con su orden de trabajo y codificadas para su respectivo análisis.
4.3.3.4. Análisis de muestra
El análisis dependerá del tipo de muestra y del parámetro solicitado tanto en el tiempo
que se llevará dicho análisis, así como en el tratamiento a emplearse, cabe recalcar que
en una misma factura se pueden incluir parámetros cuyo tiempo de análisis son de un
día hasta de cinco días, siempre y cuando la muestra no presente ninguna dificultad.
4.3.3.5. Verificación de cumplimiento de máximos permisibles
Una vez concluido el análisis, los resultados deben ser evaluados por cada analista, esto
debido a que para que una muestra pueda ser desechada (En caso de residuos) o puesta a
la venta al público (Productos elaborados) debe cumplir con estándares establecidos por
los organismos de control correspondientes.
4.3.3.6. Elaboración de pre informe
Una vez que los resultados fueron analizados y a su vez cumplieron con los máximos
permisibles (De no haber cumplido el analista se comunica con el cliente para verificar
75
si necesita otro análisis) deben ser registrados en la orden de trabajo virtual, una vez allí
la persona encargada debe elaborar un pre informe con los resultados que se entregara al
cliente.
4.3.3.7. Elaboración de informe final
El pre informe es enviado a la secretaria de la dirección de calidad para que se emita el
informe final para la entrega al cliente, este documento constituye el pre informe más
las leyendas correspondientes (Si todos o la mayoría de los parámetros son acreditados,
la cantidad de parámetros acreditados y no acreditados es igual o si la mayoría o el total
de parámetros no se encuentran acreditados) y los sellos de acreditación.
4.3.3.8. Entrega de informe final al cliente
Una vez realizado el informe final, el mismo debe ser firmado por cada jefe de área para
luego ser archivado en la secretaria en espera a que el cliente se acerque a retirarlo junto
con la copia de la factura donde conste el sello de que se encuentre cancelado el valor
de los análisis.
4.3.4. Situación propuesta procesos operativos
Con el análisis de la situación actual de los procesos internos operativos se procede a
sugerir algunas claves que permitan la mejora en cada fase del proceso de generación
del servicio ofertado por los Laboratorios OSP.
Realizar un análisis de todo el proceso operativo por cada parámetro que se
realice, con la participación de todos los analistas por cada área de los
Laboratorios OSP a fin de consolidar métodos eficientes de realización para
dichos análisis.
Realizar organigramas de todos los procesos ya consolidados para proporcionar
una forma sencilla de comprensión y asimilación de los procesos a realizar para
cada uno de los analistas en cada una de sus áreas.
Conocer todos y cada uno de los procesos a realizar para cada uno de los
parámetros ofertados, es decir todos los analistas deben estar aptos para la
76
realización de todos los parámetros en su área, con el fin de que a falta de un
analista otro pueda cubrir su trabajo y así no incumplir en los tiempos de entrega
al cliente.
Realizar una medición de desempeño periódica de todos los procesos empleados
con la finalidad de encontrar las posibles desviaciones y corregirlas a tiempo.
Conjunto con los resultados de la medición realizada a los procesos existentes,
se debe realizar estudios para mejorar los tiempos empleados.
4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
4.4.1. Situación actual perspectiva de aprendizaje y crecimiento
4.4.1.1. Capital humano
Son las personas que conforman la organización y aportan con su conocimiento y
habilidades para el eficiente desarrollo en las diferentes actividades. Los Laboratorios
OSP cuentan 18 colaboradores directos como la directora de calidad, jefes de área,
analistas, secretarias y conserjes distribuidos en las cuatro áreas.
4.4.1.1.1. Expectativas de desarrollo
En los Laboratorios de Oferta de Productos y Servicios OSP, se ha observado que existe
falta de integración de los clientes internos en la planificación organizacional, lo que ha
provocado cierto desinterés y frustración debido a un sentimiento de desvalorización
hacia las autoridades de los Laboratorios.
4.4.1.1.2. Calidad del entorno laboral
Dentro de los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP, el factor humano
comprende un elemento importante para el normal funcionamiento de los procesos, para
el análisis de la calidad del entorno laboral se tomará como referencia la pregunta de la
encuesta acerca de que el grado de satisfacción que mantienen los servidores.
77
Los resultados reflejan que, de las 14 personas encuestadas, 6 personas que representan
el 40% están muy satisfechas, 6 personas representadas por el 40% se encuentran
medianamente satisfechos y 2 personas que representan el 20% no se encuentran
satisfechas con los Laboratorios OSP como lugar de trabajo.
4.4.1.1.3. Capacitación y entrenamiento
La capacitación en los Laboratorios de Oferta de Productos y Servicios OSP,
comprenden una actividad planificada a fin de generar personal íntegramente preparado
en el proceso de análisis de los diversos parámetros ofertados, sin embargo, se confunde
la capacitación dada por profesionales en el campo de estudio, con el adiestramiento
brindado por la dirección de calidad de los Laboratorios en los primeros meses de
estancia del personal, que si bien es importante para aquellos que poseen poca
experiencia en el campo de trabajo no presenta los mismos beneficios que la constante
entrega de información actualizada y veraz de los temas fundamentales para el eficiente
manejo de los diversos procesos a llevar a cabo por profesionales calificados.
En cuanto al entrenamiento, en los Laboratorios OSP, los jefes de área son los
encargados de entrenar continuamente a los analistas de las diferentes áreas, esto debido
a que las leyes de control de las empresas clientes cambian constantemente por lo que es
absolutamente necesario dicho entrenamiento para el correcto manejo de muestras y por
tanto análisis de las mismas.
4.4.2. Situación propuesta perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento nos muestra la importancia de mantener
tanto al talento humano, la información y la organización como componentes esenciales
para la gestión de los Laboratorios OSP, debido a que estos factores permiten consolidar
los cimientos de una organización exitosa. A continuación, se plantean prácticas que
servirán para mejorar los criterios planteados en la situación actual de esta perspectiva.
Expectativas de desarrollo: Para fomentar los deseos de superación en los clientes
internos las autoridades de los Laboratorios OSP deben asegurar la carrera profesional
de los trabajadores para maximizar la motivación reflejada tanto en los mismos clientes
78
internos como en la visión que se le brinde a los clientes externos y, eliminar aspectos
negativos como la resistencia profesional, baja en el grado de conocimiento de los
trabajadores sobre sus intereses y disminución en el grado en el que los trabajadores
definen sus valores profesionales conforme a su trabajo.
Calidad del entorno laboral: Para mejorar la calidad del entorno laboral de los
Laboratorios OSP, se deben tomar medidas como:
Creación de nuevas oportunidades de desarrollo profesional para los clientes
internos.
Fomento de reconocimientos del desempeño.
Realización actividades que promuevan la unidad.
Mantener activos todos los canales que permitan una comunicación eficiente.
Brindar un trato cordial, entre otros
Capacidad y entrenamiento: Para que los Laboratorios OSP, incursionen en un
proceso de evolución es necesario motivar la capacidad de los clientes internos y
entrenarlos, a fin de obtener los mejores resultados tanto en el ámbito personal al
aumentar las posibilidades de crecimiento como en el ámbito empresarial al enfrentar
con estas medidas a las posibles carencias de conocimiento en los procesos realizados.
4.5. Modelo de cuadro de mando integral para los laboratorios OSP
Para elaborar el modelo del cuadro de mando integral enfocado a los Laboratorios de
Oferta de Servicios y productos OSP, se tomarán en cuenta los objetivos estratégicos
que resulten más importantes por cada perspectiva (Perspectiva financiera, de clientes,
procesos internos y aprendizaje y desarrollo) a fin de centrar los esfuerzos en los puntos
de mayor influencia para el progreso de los mismos.
79
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO META INICIATIVA INDICADOR
Reducción de
costos
Reducción
del 10%
Adopción
de
metodologías
Para
el análisis
de los costos
Costos
utilizados en el
periodo/Costos
utilizados en
periodo
anterior
VISIÓN “Seremos una organización líder en la presentación de
servicios analíticos de calidad, acreditando la mayoría de
sus parámetros de análisis, aplicando la mejora continua
en nuestro sistema de calidad, innovación de nuestros
servicios con procesos eficientes y confiables, tecnología
de ultimo desarrollo, personal con amplia experiencia
capacitación y criterio, comprometidos siempre con el
desarrollo sustentable y el entorno social.”
PERSPECTIVA DE CLIENTES
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO META INICIATIVA INDICADOR
OBJETIVO META INICIATIVA INDICADOR
Mayor
satisfacción
de clientes
Calificación
de 9,5/10
Realización
de encuesta
de
satisfacción
Número de
clientes
satisfechos
en la
encuesta/
Total
clientes
encuestados
Desarrollo
de nuevos
productos
Aumento
del 5%
Realización
de proyectos
de
factibilidad
para nuevos
productos
Nuevos
productos/Total
de productos
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO META INICIATIVA INDICADOR
Productividad
por servidor
Aumento
del 10%
Capacitación
al personal
para la
mejora de la competitividad
Unidades de
parámetros
analizados/
Horas de
trabajo
empleadas
80
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO META INICIATIVA INDICADOR
Utilización
de activos
Utilización
del 95% de
activos
Realizar
registros que
permitan el
control de los
activos
referente a su
estado actual,
devaluación y
mantenimiento
Numero de
activos
utilizados/
Número
total de
activos
VISIÓN “Seremos una organización líder en la presentación de
servicios analíticos de calidad, acreditando la mayoría de
sus parámetros de análisis, aplicando la mejora continua
en nuestro sistema de calidad, innovación de nuestros
servicios con procesos eficientes y confiables, tecnología
de ultimo desarrollo, personal con amplia experiencia
capacitación y criterio, comprometidos siempre con el
desarrollo sustentable y el entorno social.”
PERSPECTIVA DE CLIENTES
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO META INICIATIVA INDICADOR
OBJETIVO META INICIATIVA INDICADOR
Retención
de clientes
Mantener
el 90% de
clientes
frecuentes
Realizar
seguimiento
a los clientes
para conocer
su criterio
referente al
servicio
prestado
: Número de
clientes
fieles /Total
de clientes
en el periodo
Entrega
rápida
Disminución
de 2 días en
entrega de
resultados
Evaluación
mensual de
entrega de
resultados
Número de
informes
entregados a
tiempo/
Numero de
facturas
recibidas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO META INICIATIVA INDICADOR
Satisfacción
del
empleado
Calificación
de 9.5/10
Realización de
encuestas
Número de
empleados
satisfechos
en la
encuesta/
Total de
empleados
encuestados
81
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Del análisis a los procesos realizados por los Laboratorios de Oferta de Servicios y
Productos OSP, se puede establecer las siguientes conclusiones:
La falta de documentos contables propios dificulta el análisis, debido a la
condensación de los saldos en los estados financieros de la Facultad de Ciencias
Químicas.
La inestabilidad laboral por el tipo de contrato existente (Contrato de Servicios
Ocasionales) genera inseguridad en gran parte de los clientes internos ya que a la
finalización del periodo que es de dos años tienen que abandonar su puesto de
trabajo, sin contar con el aval de volver a tenerlo.
No existen reconocimientos laborales a los clientes internos, ocasionando
sensación de desvalorización que de no ser corregido a tiempo puede reflejarse
en la transmisión de la incomodidad de la persona que se siente afectada hacia el
demás personal, así como disminución de la productividad.
Existe falta en programas de capacitación lo que no cumple con las expectativas
para el desarrollo de los clientes internos.
A pesar de contar con objetivos estratégicos, no se encuentran planteadas
estrategias que ayuden a la consecución de los mismos, así como al alineamiento
de todas las personas involucradas en los procesos del servicio prestados con los
valores y principios de los Laboratorios OSP.
Existen procesos adyacentes a la generación del servicio que resultan
redundantes lo que ocasiona demoras innecesarias, así como ineficiencia en el
cumplimiento de las tareas inmersas en dichos procesos.
Recomendaciones
Del análisis a los procesos realizados por los Laboratorios de Oferta de Servicios y
Productos se puede establecer las siguientes recomendaciones:
82
Es necesario que los Laboratorios de Oferta de Servicios y Productos OSP
cuenten con documentos contables que, sin desobedecer a la ley, permitan
realizar controles sobre su gestión y a su vez realizar una eficiente asignación de
recursos.
La inestabilidad resulta un factor que incide en aspectos importantes para el
avance a largo plazo de los Laboratorios OSP por lo que resulta importante que
las autoridades busquen los mecanismos para generar estabilidad en el personal
que cumpla con los estándares de calidad y que por lo tanto sea merecedor de
este beneficio.
Se debe realizar reconocimientos laborales que permitan que el personal se
sienta más comprometido con la gestión realizada por los Laboratorios OSP,
causando consigo el aumento de la productividad no solo en la persona
premiada si no en la totalidad de personal que buscará sobresalir para obtener
dichos reconocimientos.
Adoptar programas de capacitación constante al personal de los Laboratorios
OSP, resulta de gran importancia para la generación de compromiso del
personal con los objetivos propuestos, además de que los procesos realizados
sean de calidad.
Se deben establecer las estrategias que sirvan de medio para la consecución de
los objetivos propuestos en el menor tiempo posible y con la mayor
optimización de los recursos asignados.
Se debe realizar un análisis de la distribución de actividades tanto
administrativas como de producción con la finalidad de que dichas actividades
sean realizadas en un tiempo conveniente por la persona idónea y de forma
eficiente sin generar retrasos ni estancamientos.
83
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