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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA
UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA
QUÍMICA, INDUSTRIAL, ALIMENTOS,
BIOCOMBUSTIBLES, BIOMOLECULAR Y
BIOFARMÁCIA
TEMA:
“MEJORA CONTINUA ENFOCADA A LA ELIMINACION DE DESPERDICIOS EN
MICROEMPRESAS”.
MONOGRAFÍA PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
JACKELINE PATIÑO PATIÑO.
DIRECTOR:
ING. TANIA TAMAYO
CUENCA – ECUADOR
2010 – 2011
DEDICATORIA.
A mi hija que todos los días llena de mucha felicidad
mi vida me da la fuerza para seguir adelante
A toda mi familia y de manera especial a mis padres
quienes siempre me han apoyado de manera
incondicional durante estos largos años de travesía
universitaria
AGRADECIMIENTO
Mi reconocimiento y gratitud a la Universidad
Católica de Cuenca y a los catedráticos que
conforman la Unidad Académica de Ingeniería
Química, Industrial, Alimentos, Biomolecular,
Biocombustibles y Biofarmacia, por trasmitirme los
conocimientos necesarios para acceder a una
formación académica que nos permitirá
desempeñarnos profesionalmente en el futuro
próximo.
Agradezco a Dios por permitirme culminar esta
etapa de estudios. A mi familia y compañeros que
siempre me han apoyado de manera incondicional
IV
INDICE
PRELIMINARES PÁGINAS
CARÁTULA .......................................................................................... I
DEDICATORIA .................................................................................... II
AGRADECIMIENTO ........................................................................... III
INDICE ............................................................................................... IV
DATOS INFORMATIVOS…………………………………….………..…..1
JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.......................................................2
CARACTERISTICAS DEL PROBLEMA…………………………………2
OBJETIVOS……………………………………….………………………...3
RECURSOS…………………………………….…………………………..4
INTRODUCCIÓN ............................................................ ………………5
CAPITULO I: ANALISIS DEL ÉXITO Y LAS CAUSAS DE LOS
FRACASOS EN LAS MICROEMPRESAS
1.1. Buena Dirección de las pequeñas empresas ................................ 6
1.2. Claves para mejorar el rendimiento de una empresa ................... 7
1.2.1 Ser objetivo ................................................................................... 7
1.2.2 Ser eficaz ...................................................................................... 8
V
1.2.3 Productos y Servicios que satisfagan al cliente ............................ 8
1.2.4. Aprender a comercializar ............................................................. 9
1.2.5. Hágase un equipo vencedor ........................................................ 9
1.2.6. Delegar el Trabajo ....................................................................... 9
1.2.7. Utilice Registros Contables ........................................................ 10
1.2.8. Crecer Rápido, un Factor peligroso ........................................... 10
1.2.9. Comprenda a su empresa en su totalidad ................................. 10
1.3. Factores que ponen en riesgo las empresas .............................. 10
1.4. Estrategias de Manufactura Esbelta ............................................. 14
1.4.1. Las Diez estrategias del Manufactura Esbelta ........................... 15
CAPITULO II: CONSECUENCIAS DE LOS DESPERDICIOS EN LA
MICROEMPRESA Y COMO ELIMINARLOS.
2.1. Qué debe entenderse por desperdicio en la producción ................. 16
2.2. Cuándo hay problemas de desperdicio en las microempresas ...... 17
2.3. Los Siete Principales Desperdicios en la Producción ..................... 17
2.3.1. Desperdicio por Sobreproducción ............................................ 18
2.3.2. Desperdicio por exceso de inventario ...................................... 18
2.3.3. Desperdicio de reparación y rechazo de producto................... 19
2.3.4. Desperdicio ocasionado por movimientos ............................... 19
2.3.5. Desperdicio de Material de Proceso ........................................ 19
2.3.6. Desperdicio de Espera ............................................................ 20
2.3.7. Desperdicio de Transporte ...................................................... 20
VI
2.4. Los Nuevos Desperdicios ................................................................... 21
2.5. Los Desperdicios Estratégicos. ......................................................... 23
2.6. Actividades para la Eliminación de Desperdicios. ........................... 26
CAPITULO III: MEJORA CONTINUA (KAIZEN ) COMO ESTRATEGIA
3.1. Historia de cómo nació la Mejora Continua ...................................... 29
3.2. Concepto de Mejora Continua ........................................................... 29
3.3. Objetivo de la Mejora Continua o Kaizen ......................................... 30
3.4. El Kaizen y su Meta Estratégica ......................................................... 31
3.5. Pilares que Sustentan la Mejora Continua ....................................... 33
3.5.1. Los Equipos de Trabajo ..................................................................... 33
3.5.2. La Ingeniería Industrial ...................................................................... 36
3.6. Principales Enfoques de la Mejora Continua .................................... 38
3.6.1. La Gente ............................................................................................ 38
3.6.2. La Estandarización de los Procesos .................................................. 39
3.6.3. La Eliminación del Desperdicio ......................................................... 40
3.7. Los Diez Mandamientos Kaizen. ...................................................... 41
VII
CAPITULO IV: PORQUÉ Y CÓMO IMPLEMENTAR UNA MEJORA
CONTINUA DENTRO DE UNA MICROEMPRESA.
4.1 Definición de Microempresa ................................................................ 42
4.2 Ventajas y Desventajas ........................................................................ 43
4.3 Gráfico de microempresas en Ecuador por Regiones ...................... 43
4.4. Pasos para Implementar la Mejora Continua ................................... 44
4.4.1 Primera Fase ....................................................................................... 46
4.4.2. Segunda Fase .................................................................................... 47
4.5. Beneficios al Implementar una Mejora Continua .............................. 50
4.6. Problemas para Implementar un Sistema de Mejora Continua ....... 51
4.7. Mejora Continua Aplicable en Cualquier Parte del Mundo. ............. 52
CONCLUSIONES ........................................................................................ 54
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 56
1 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
“MEJORA CONTINUA ENFOCADA A LA ELIMINACION DE DESPERDICIOS EN
MICROEMPRESAS”. PROBLEMATIZACION
PROBLEMAS GENERAL
¿Qué problemas nos genera los desperdicios y reprocesos en una
microempresa?
PROBLEMAS COMPLEMENTARIOS
Fracasos en las microempresas.
Consecuencia de los desperdicios dentro de las microempresas y
como eliminarlos.
Mejora Continua como estrategia.
¿Cómo implementar una mejora continua dentro de una
microempresa?
INVESTIGADOR
Jackeline Amanda Patiño Patiño.
DIRECTORA
Ing. Tania Tamayo
MÉTODO
Descriptivo
TÉCNICAS
Fichaje
Observación (Indirecta.)
JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
En la actualidad existe una constante lucha por la competitividad en las
industrias, vivimos en un mundo de constantes cambios y mejoras sobre
todo en el campo de la producción. Una de las estrategias más
importantes es la de mejora continua ya que nos ayuda a detectar,
2 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
prevenir y principalmente eliminar los desperdicios ya que estos no
agregan valor al producto
Eliminar desperdicios y despilfarros, en lo que se refiere a materias
primas, máquinas, mano de obra entre otros, nos ha llevado a la
necesidad de profundizar e investigar todo lo referente a mejora continua
y su implementación ya que de no realizarlo sus consecuencias dentro
de las microempresas serian perdida de participación en el mercado
con caída en la rentabilidad y en los niveles de satisfacción tanto de los
dueños de las microempresas como también de los consumidores. Se
debe recalcar que al desperdiciar las capacidades y recursos que tiene
una microempresa significa, desperdiciar las oportunidades de generar
riqueza
Aplicando la estrategia de mejora continua vamos a obtener beneficios
como bajos niveles de desperdicios lo que significa mayor calidad, más
productividad, menores costos y por tanto menores precios, ello genera
un mayor consumo lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo
y a su vez mayores ganancias para los dueños de las microempresas.
CARACTERISTICAS DEL PROBLEMA
ORIGINALIDAD
De acuerdo con la lista expuesta en la cartelera y después de realizar
varias consultas con los profesores de la dentro de la Facultad de
Ingeniería Industrial se ha podido determinar que el tema seleccionado
no se repite por lo tanto es genuino y original.
FACTIBILIDAD.
El tema escogido es de posible realización, ya que las investigaciones
necesarias se las hará principalmente en internet y libros relacionados
con la mejora continua y desperdicios.
3 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
Destacamos también que para el desarrollo de esta investigación
contamos con la plena disponibilidad de la Ing. Tania Tamayo directora
de monografía, así como de las facilidades dentro de la Unidad
Académica de Ingeniería Química, Industrial de Alimentos, Biomolecular
Biocombustible y Biofarmacia.
Un punto importante es que a lo largo de la carrera de Ingeniería
Industrial se ha podido adquirir todos los conocimientos necesarios
impartidos por los diferentes catedráticos que conforman la Facultad de
Ingeniería Industrial sobre este tema en particular por lo tanto considero
que estoy capacitada para poder realizar esta monografía.
AMPLITUD.
Los principales aspectos que se abordarán en esta investigación
bibliográfica son:
Fracasos en las microempresas.
Consecuencia de los desperdicios dentro de las microempresas y
como eliminarlos
Mejora Continua como estrategia.
¿Cómo implementar una mejora continua dentro de una
microempresa?
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
¿Establecer qué problemas nos genera los desperdicios y reprocesos en
una microempresa?
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Analizar el Éxito y las Causas de los fracasos en las
Microempresas.
Identificar las consecuencias de los desperdicios dentro de las
microempresas y establecer como eliminarlos.
4 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
Definir la Mejora Continua como estrategia.
Determinar cómo implementar la estrategia de mejora continua
dentro de una microempresa?
RECURSOS
INSTITUCIONALES
En esta monografía se está trabajando bajo la tutela de la Unidad
Académica de Ingeniería Química, Industrial de Alimentos, Biomolecular
Biocombustible y Biofarmacia perteneciente a la Universidad Católica
de Cuenca
HUMANOS
Directora: Ing. Tania Tamayo
Investigador: Jackeline Patiño Patiño
MATERIALES
Computadora
Impresora
Hoja de papel para impresión
Material de Escritorio.
TECNICOS
Fichas
Fuentes Bibliográficas Especializadas.
ECONOMICOS.
La actual investigación tendrá un costo aproximado de $ 30 dólares los
mismos que serán financiados por el investigador.
5 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
INTRODUCCIÓN.
En nuestro país operar un negocio pequeño es bastante complicado, se debe
planificar, organizar, dirigir y controlar de manera eficaz. Para aquellos que
pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo
duro sino también hacerlo de manera inteligente.
Esta monografía es un trabajo que tiene por objetivo principal servir como
elemento de prevención para todos aquellos que son o pretendan ser
propietarios de pequeñas empresas o microempresas. Hay muchos factores
por los que fracasan las microempresas como ausencia de políticas de mejora,
altos niveles de desperdicios y despilfarros, mala administración del tiempo,
mala selección del personal, falta de capacitación al personal, entre otros. Para
superar todos estos inconvenientes hemos estudiado un método llamado
“Mejora Continua o llamado también Kaizen el cual es un sistema integral
enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de
manera armónica y proactiva, lo cual significa “mejora continua que involucra a
todos”.
Debemos entender que las pequeñas empresas precisan una comprensión y
técnicas especiales ya que tienen recursos limitados, no pueden comprar el
éxito y deben ocuparse de su eficacia interna. Por lo tanto siempre hay que
intentar mejorar los resultados. Lo que lleva a una dinámica continua de
estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como
consecuencia un proceso de mejora continua para satisfacción del cliente.
No se debe olvidar que el papel central de director o propietario es: establecer
el objetivo primordial, los valores y la identidad de la empresa. Fijar prioridades,
metas y decidir sobre la distribución de fondos en la empresa.
Por último podría decir que no existe la fórmula que garantice el éxito, lo que se
tiene es la experiencia y las lecciones de quienes ya han atravesado o se
encuentran atravesando el camino al éxito a través de diferentes técnicas o
sistemas.
6 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
CAPITULO N°1
ANALISIS DEL ÉXITO Y LAS CAUSAS DE LOS FRACASOS EN LAS MICROEMPRESAS.
El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana.
Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas
probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra
que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y
no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis
estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia
y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta
de que se trate.
En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado
trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado
cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste
a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.
A continuación trataremos los requisitos básicos que intervienen en el éxito o el
fracaso del mundo de la pequeña empresa.
1.1. UNA BUENA DIRECCIÓN ES LA CAUSA DEL ÉXITO DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
Una buena dirección es el factor que determina la supervivencia y el éxito. Por
el contrario si la dirección es mala, el fracaso está garantizado.
Recuerde que factores externos como pueden ser el clima económico, la
competencia, la inconstancia de los clientes o la mala suerte, pocas veces son
las que determinan el fracaso.
Una buena dirección es la capacidad de comprender, dirigir y controlar y
gobernar una empresa de la mejor manera posible.
Se puede aprender a dirigir eficazmente antes de que la empresa tropiece una
y otra vez con las mismas piedras. Además recordemos que estando a la
7 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
cabeza de una pequeña empresa no tendrá muchas oportunidades para
equivocarse antes de que la lleve al fracaso...
Una buena dirección se basa en la suma de actividades cotidianas del director
(actitudes, pensamientos y conocimientos).
Las siguientes cuestiones se basan en lo que uno piensa y sabe:
1. Hacer lo que considera importante para el éxito de la empresa.
2. Cómo concibe su papel y responsabilidades específicas como director o
propietario.
3. Qué extensión del paisaje empresarial percibe y hasta qué punto capta o
crea oportunidades para desarrollar o mejorar la empresa.
4. Qué parte de su actividad es incontrolable y cuáles podrá dirigir.
5. Dónde cómo y cuando distribuir los recursos para lograr el mejor
rendimiento.
1.2. CLAVES PARA LOGRAR EL MEJOR RENDIMIENTO DE SU EMPRESA.
1.2.1. Ser Objetivo:
Comprenda, la realidad es pequeña y no hay lugar para las ilusiones... Es
normal engañarse a uno mismo, pero los hechos y requisitos de las
operaciones de una pequeña empresa no admiten ser torcidos, negativos o
saltados sólo porque el director o propietario imponga sus propias
percepciones emocionales sobre la realidad del mundo de los negocios.
Algunas de estas manifestaciones son:
1. Auto – alabanzas inconscientes: ven lo que quieren ver y solo eso.
2. Desdén hacia las áreas de experiencia empresarial limitada: minimizan
la importancia de las áreas en las que no tienen conocimiento y sobre lo
que les queda por aprender.
3. Rechazo del auxilio le cuesta solicitar o recibir consejos o ayudas, ni
hablar de delegar actividades. Desconfían de las ideas ajenas.
8 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
4. Aversión hacia los útiles de administración básicos y los procesos de
dirección: como ser:
5. El aburrimiento que sobreviene cuando la empresa ya está en marcha:
una vez creada la empresa, descuidan las tareas imprescindibles para el
desarrollo del negocio.
El empresario exitoso es aquel que es realista y logra dejar de lado sus
percepciones personales atendiendo al verdadero problema de la empresa. Un
error no es una equivocación hasta que te niegas a corregirlo.
1.2.2. Recuerde: Lo Sencillo En La Pequeña Empresa Es Lo Eficaz:
En una pequeña empresa la eficacia es el poder aprovechar al máximo los
recursos tan limitados con los que se dispone, para ello, hay que tener en claro
el fin, las prioridades y los objetivos.
1.2.3. Proporcione productos y servicios excelentes que satisfagan
las necesidades de sus Clientes:
Las empresas nuevas necesitan nuevos clientes para empezar el negocio,
precisan clientes satisfechos si quieren sobrevivir y prosperar.
Si la pequeña empresa espera crecer necesita concentrarse en grupos de
clientes relativamente pequeños, y debe atraerse a esos clientes con bienes y
servicios de algún modo especializados o distintivos que satisfagan sus
necesidades particulares.
Recuerde estas dos claves:
1. Atienda las necesidades especiales y los intereses de grupos de clientes
relativamente pequeños e identificables.
2. Ofrezca bienes y servicios relativamente distintivos y fiables que cubran
esas necesidades especiales.
9 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
1.2.4. Aprenda a comercializar:
Los productos no se venden a sí mismos. Las empresas deben llegar hasta los
compradores potenciales. Deben hacer que sus productos y servicios sean
accesibles. Además, han de enviar un mensaje muy persuasivo: que sus
bienes y servicios beneficiaran a esos clientes.
Si bien la pequeña empresa puede comercializar sin un plan efectivo, lo mejor
sería que si disponga de uno que le permita orientar estratégicamente sus
actividades comerciales.
1.2.5. Hágase de un equipo vencedor:
Las empresas que triunfan son esfuerzos colectivos, no por poco se dice que el
recurso humano es el factor principal de una empresa. Aparte de su propia
clarividencia, energía y capacidad directiva, los empleados productivos son
quizás el elemento más valioso de una pequeña empresa. Seleccionar, formar
y dirigir una plantilla productiva son factores de fortuna o ruina para el éxito o
fracaso de estas empresas.
1.2.6. Delegar el trabajo:
Los que no delegan o no pueden delegar, presiden empresas eternamente
pequeñas o bien crecen caóticamente o desarrollan áreas problemáticas.
Tarde o temprano, si su empresa crece más allá de la fase inicial, debe usted
aceptar la necesidad de una reorganización y especialización. Deberá entonces
delegar gran parte del trabajo diario que solía hacer por sí mismo. Crecer con
beneficios es delegar con eficacia.
Delegar le permite hacer esas cosas que mejor hace y aquellas que tienen una
mayor incidencia sobre los beneficios de la empresa, le permitirá desarrollar
todo el potencial de su plantilla.
10 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
1.2.7. Utilice registros contables que le permiten “comprender” y
“Visualizar” la situación de su empresa:
El no utilizar registros contables que le permitan comprender la situación de su
empresa es un error muy generalizado y muy perjudicial a la vez.
Sin registros ni controles financieros apropiados usted no puede comprender su
empresa. Es evidente que un sistema de contabilidad, bien diseñado y que
funcione, que le diga lo que necesita saber cuándo necesita saberlo, es crítico
en todos los aspectos del negocio.
1.2.8. Crecimiento Rápido, un factor peligroso:
Si el crecimiento se produce muy rápidamente tenga en cuenta que:
1. Los beneficios corren peligro.
2. La liquidez está amenazada, y estar sin efectivo significa estar fuera de
juego.
3. Es probable que los puntos fuertes se diluyan al desplazarse la empresa
en direcciones inciertas para las cuales no está preparada.
4. Controles administrativos establecidos pueden venirse abajo por el peso
de nuevos flujos de papel.
5. El personal es incapaz de asumir la acumulación de nuevos deberes y
acrecentar sus obligaciones.
1.2.9. Comprenda su empresa en su totalidad.
Es casi imposible potenciar los beneficios sin una comprensión profunda y
global de su empresa.
Esto es tener una visión global y objetiva no solo de su empresa sino también
de su entorno y las relaciones que entre estas se produzcan.
1.3. FACTORES QUE PONEN EN RIESGO LAS EMPRESAS.
11 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
A continuación se desarrollarán cada uno de los factores explicando su razón
de ser y los riesgos que los mismos acarrean.
1. Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente
en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene
suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los
clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la
zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que
pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el
lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio
un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en
concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones
éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse
convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo
de las futuras operaciones de la empresa.
2. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno
de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es
algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de
atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no
contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para
atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva
entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan
artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de
rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
3. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así
también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la
empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa
en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se
relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios
y despilfarros.
4. Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el
desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea
por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden
moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes
12 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades,
aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del
personal o directivos por motivos disciplinarios.
5. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas
materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser
difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal
desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
6. Ausencia de políticas de mejora continua. Tanto los productos y
servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de
manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados
donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras
naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua
sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
7. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a
mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro
lado estas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e
inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las
falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no
agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de
la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción,
exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de
procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y
errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección,
actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y
reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
8. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar
decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave
aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad
para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta
en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a
solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar
solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una
gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o
13 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los
problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo
que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que
los asesoran.
9. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos,
pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores
triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para
conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y
consumidores de manera eficaz.
10. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición
del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo
hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de
todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos
internos, logística o marketing.
11. Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el
directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los
tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero "cuello
de botella" para la organización. Esta conducta además desmotiva al
personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que
"no hay compromiso sin participación".
12. Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la
mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás.
Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe
proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta
minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los
plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
13. Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y
objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no
dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo,
genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la
empresa.
14. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a
adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir
14 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en
sus niveles de ingresos y beneficios.
15. Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica
analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor
disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o
fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada
caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades
de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en
que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos
evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará
significativamente sus probabilidades de fracaso.
1.4. ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA.
Es un conjunto de herramientas nacidas en el Japón y que ayudan a eliminar
operaciones que no agregan valor al producto, servicio y a los procesos.
El pionero de estas estrategias fue W. E. Deming, científico estadounidense,
pionero de la calidad total y precursor del milagro japonés. Como
consecuencias de la adecuada aplicación de las estrategias de manufactura
esbelta están: mejora de la rentabilidad, la productividad y el consecuente
incremento de los márgenes de utilidad organizacional.
El objetivo principal de Manufactura esbelta es lograr la Excelencia en
Competitividad a través de la Mejora Continua de los Procesos, basándose en
la reducción sustancial de los desperdicios y la mejora de las operaciones,
tomando como punto de partida al aprovechamiento de las potencialidades del
talento humano, bajo un ambiente de profundo respeto. Estas herramientas
tienen un enfoque biológico, diferente a la tradicional empresa tayloriana, en
donde se limitaba a los colaboradores a ejecutar órdenes y nada más.
Las empresas que quieren lograr la mejora continua de sus procesos
basándose en los principios de Manufactura Esbelta, reducen costos a través
de la eliminación de errores, minimizan el tiempo de proceso, eliminan o
minimizan los inventarios, incrementan su productividad, mejoran la calidad en
15 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
el proceso e incrementan sustancialmente la satisfacción del cliente. La
implementación de estas metodologías es prerrequisito el compromiso,
empoderamiento y trabajo en equipo de todas las personas y de los diferentes
niveles jerárquicos.
1.4.1. LAS 10 ESTRATEGIAS DEL PENSAMIENTO ESBELTO
Las 5’s
Células De Manufactura
Sistema Kanban
Mantenimiento Productivo Total
Producción Nivelada
Verificación De Proceso
Poka Yoke
Indicadores Visuales
Metodología Kaizen
Cambio Rápido De Modelo
Al disponer de una amplia gama de estrategias que van orientadas a optimizar
los procesos y recursos en todas las áreas y niveles de la organización, su
estudio es obligatorio en la formación del profesional vinculado a la gestión de
sistemas productivos y de servicios pero en esta ocasión nos enfocaremos a la
metodología Kaizen o Mejora Continua.
16 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
CAPITULO Nº2
CONSECUENCIAS DE LOS DESPERDICIOS EN LA
MICROEMPRESA Y COMO ELIMINARLOS.
2.1 ¿QUÉ DEBE ENTENDERSE POR DESPERDICIO EN LA PRODUCCIÓN?
La relación Desperdicio - Costo es directa, ya que "Desperdicio es toda
actividad del proceso que agrega costo pero no valor".
Definir el desperdicio en producción, representa cuestionar en profundidad
todos nuestros procesos productivos, ya que si tomamos como referencia la
clasificación estándar de actividades de un proceso, es decir.
Operación: Indica las principales fases de un proceso, la modificación o
agregación de valor a la pieza, materia o producto.
Inspección: Indica que se verifica cantidad, calidad o ambas.
Transporte: Indica el movimiento de los trabajadores, materias o
equipos.
Demora o espera: Indica parada entre dos operaciones sucesivas.
Almacenamiento: Indica depósito permanente, bajo vigilancia y
autorización.
La nueva definición significa que las cuatro últimas actividades son desperdicio
y deben ser eliminadas.
El planteamiento no es decretar la eliminación de desperdicio pero si
establecerlos como un principio guía que oriente la mejora de la empresa.
Estas proporciones nos hablan del inmenso potencial de mejora que existe: el
primer paso para erradicar el desperdicio es identificarlo.
Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos
naturales, mano de obra, tecnología, recursos financieros generando como
resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega
valor al producto, y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada
17 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
proceso agregan valor o no lo hacen. Muda (que en japonés significa
desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.
2.2. ¿CUÁNDO HAY PROBLEMAS DE DESPERDICIO EN LAS
MICROEMPRESAS?
Se genera cuando se desperdicia las capacidades, recursos, e inclusive más,
desperdiciar las oportunidades de generar riqueza, como así también el
despilfarro del más importantes de todos los recursos y que no es objeto de
contabilización “el tiempo”, debe ser no sólo tenido muy en cuenta por todos los
integrantes de la organización, sino que además debe ser objeto de una
política concreta tendiente a su eliminación. No hacerlo como se dijo
anteriormente impide un mayor nivel para la empresa y sus integrantes, sino
que de ello depende también la continuidad de la misma y por tanto de los
puestos de trabajo. Por ello es que el desperdicio debe ser objeto de atención y
cuidado tanto por parte de las autoridades gubernamentales, como de la
sociedad en su conjunto. Menores niveles de desperdicios implica mayor
calidad, más productividad, menores costes y por tanto menores precios, ello
genera tanto un mayor consumo por parte de los consumidores locales, como
una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de
trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y mayor consumo
interno. Como puede apreciarse combatir el despilfarro genera un círculo
virtuoso o espiral de crecimiento
Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos y /
o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por
ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se
desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de
productos de calidad o por exceso en sus costos de producción.
18 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
2.3. LOS SIETE PRINCIPALES DESPERDICIOS EN LA PRODUCCIÓN
Estas surgen de la clasificación desarrollada por Ohno (mentor y artífice del
Just in Time), y comprende:
Desperdicio por Sobreproducción
Desperdicio por Exceso de inventario
Desperdicio por reparaciones / rechazo de productos defectuosos
Desperdicio por movimiento
Desperdicio por material en proceso (procesamiento)
Desperdicio por espera
Desperdicio por transporte.
2.3.1. Desperdicio por sobreproducción. La misma es el producto de un
exceso de producción, producto entre otros factores de: falencias en las
previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar
las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un
óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por
picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo
cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el
coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran
reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos
correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico,
como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe
tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero
con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción
almacenados.
2.3.2. Desperdicio por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el
se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos
en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos,
como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por
problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas
con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock
ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este
19 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se
forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de
máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores
apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas,
vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de
moda.
2.3.3. Desperdicio de reparación y rechazo de productos defectuosos. La
necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como
así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas
de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas
generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de
productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de
Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas
externas.
2.3.4. Desperdicio ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello
a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos
que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de
planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción
por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas
musculares que originan bajos niveles de productividad.
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste
energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de
despilfarros. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al
trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de
valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los
equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el
trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario
ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de primera
línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a
ellos.
20 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
2.3.5. Desperdicio de Material de proceso (procesamiento). Desperdicios
generados por falencias en materia de layout, disposición física de la planta y
sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose
también las falencias en materia de diseño de productos y servicios.
2.3.6. Desperdicio de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de
preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar
su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo
por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes,
tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también
en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles
de productividad.
2.3.7. Desperdicio de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el
transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de
máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos.
Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-
utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de
espacios para los traslados internos.
En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la
calidad, como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los
procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a
excesos de inventarios de productos en proceso), la
mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores, y un mejor
recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo.
Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación, para lo cual
es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y
productividad vía la mejora continua. A su vez la mejora continua requiere si o
si de una proceso de capacitación y entrenamiento que permita al personal
comprender, entender y tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros y
la forma en cada uno de ellos debe ser combatido.
21 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos
de planificación, como así también la aplicación del benchmarking.
2.4. LOS NUEVOS DESPERDICIOS
Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:
3. Desperdicio de energía (sea ésta electricidad, combustibles o vapor).
4. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de
Gestión.
5. Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas.
6. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.
7. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o
asignarse a personas menos capacitadas.
8. Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias.
9. Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.
10. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos
de los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva.
11. Supervisar o controlar todos los procesos.
12. El desequilibrio en la carga de trabajo.
Desperdicio de energía. La mala o lisa y llanamente ausencia de planificación
en el uso y control de la energía lleva a un sobreconsumo de electricidad, gas u
otros tipos de combustibles. Las pérdidas, la no utilización de los medios más
económicos, el no uso de los sistemas más eficientes tanto para la generación
como para el consumo de energía lleva a altos costos que degradan la
capacidad generativa de recursos por parte de la organización.
Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de
Gestión. El error más común en las organizaciones es proceder tan sólo a
autorizar y luego contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede
luego a un análisis mediante el Costeo Basado en Actividades. Se carece de
un control estadístico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por
unidades, de los rendimientos por unidades productivas (llámense: máquinas,
rodados, inmuebles). De tal forma podrá detectarse tanto el mal uso de los
22 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
recursos, como los errores en el mantenimiento, defectos en las reparaciones,
desgaste de la unidad productiva y costos mínimos de operatividad.
Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas. No gestionar
debidamente los recursos monetarios, ya sea por su aplicación a actividades
de menor rendimiento, por no evaluar debidamente los costes de oportunidad y
el coste de capital, como así también por no llevar a cabo un análisis de coste –
beneficio, genera importantes pérdidas. El correcto manejo del flujo de efectivo
es esencial para reducir al mínimo los costes financieros. Otro tanto, y dentro
de la misma estructura de análisis corresponde apuntar para la gestión de los
créditos y cobranzas. Productos bien diseñados, alto nivel de eficiencia
productiva y buena gestión logística, pero carente de un buen manejo de los
recursos financieros, mala administración de los créditos y deficiente gestión en
las cobranzas lleva a las empresas a importantes desequilibrios que las
acercan a su cierre o pronta quiebra. No basta contar con buenos índices de
rentabilidad, es también menester apuntalar la solvencia financiera de la
misma.
Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.
Gran cantidad de recursos son desperdiciados periódicamente en las empresas
tanto por la poca aptitud preventiva, como por la ausencia de controles
confiables. Así pues se detectan tanto falta de cumplimiento a normativas de
diferentes naturalezas, como así también a ciertos principios básicos en
materia de seguridad. En este último caso, el accionar fraudulento de personal,
directivos, clientes o terceros a la organización pueden ocasionar pérdidas tan
significativas que pongan en riesgo la continuidad de la empresa. Vaya sólo a
título de ejemplos, lo ocurrido a la Banca Baring o la introducción de cianuro en
los frascos de Tilenol en el caso de Johnson & Johnson.
Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse
a personas menos capacitadas.
Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias. Genera
un sobrecosto y por lo tanto un mayor precio al que los consumidores están
23 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
dispuestos a pagar en función al valor que ellos perciben del producto o
servicio en función a sus necesidades y capacidad de compra.
Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.
No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos
de los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva. Es uno,
sino el fundamental de los principios rectores a tener en cuenta. Creer que por
fabricar una mejor ratonera los clientes vendrán en gran cantidad a comprarlos
es un grave error. Es fundamental estudiar tanto las necesidades de los
clientes y consumidores, como cual es la capacidad adquisitiva de estos. No
sirve de nada generar buenos productos si éstos no son del gusto de los
consumidores, o bien que siendo del gusto de ellos, los mismos carecen de la
capacidad para adquirirlos. Este punto sin lugar a dudas está relacionado
directamente con el principal despilfarro estratégico que consiste en la falta de
planificación.
Supervisar o controlar todos los procesos, en el caso de que algo vaya mal
es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo
automático debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga que
controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar por ejemplo en
las actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras
mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas. Ese tiempo
dedicado a controlar la impresora en lugar de continuar con otras labores es un
tiempo perdido o sea un recurso despilfarrado. Hacer más fiable los procesos
de impresión incrementará ostensiblemente la productividad en las labores
oficinescas.
El desequilibrio en la carga de trabajo. Es una incapacidad propia de las
empresas convencionales, en las cuales siempre hay personas o
departamentos que tienen más trabajo que otros originando el empleo de más
personas y tiempos de los necesarios. La aplicación de los principios de
producción sincronizada tiende a superar dichos desperdicios, logrando una
utilización más provechosa de los recursos.
24 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
2.5. LOS DESPERDICIOS ESTRATÉGICOS
Las mismas, están conformadas por:
1. Las capacidades de empleados desaprovechadas.
2. La falta de enfoque y posicionamiento
3. Tiempo
4. Información
5. Oportunidades del entorno
6. Fortalezas de la empresa
7. Clientes / Consumidores
Capacidad desaprovechada de los empleados. Uno de los mayores
desperdicios en la mayoría de las empresas es la falta o infrautilización de las
capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y
obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicación de los criterios de que los
directivos piensan y los empleados sólo ejecutan. Criterio que impide utilizar las
experiencias y conocimientos de aquellos que día a día realizan sus tareas en
la línea de batalla de las operaciones.
Otra actitud muy típica de las empresas es contratar a externos sin darle la
posibilidad a aquellos que trabajando en ella, y poseen conocimientos y
experiencias para ejecutar las mismas. Ello origina la desmotivación de los
empleados por capacitarse, y la disminución del apoyo de éstos hacia la
organización.
La excesiva división del trabajo tiende no sólo a limitar las capacidades de los
individuos, sino que provocan su agotamiento físico y mental.
La cantidad de dinero que una organización gasta en reinventar la pericia es
considerable, y va desde el cálculo de cómo se debe hacer algo trivial, como
cumplimentar un pedido de compra, hasta tareas ingentes, tales como
deshacerse de residuos industriales. La pérdida de la pericia, es decir de la
técnica, de los conocimientos, es un enorme problema que muy pocas
empresas han intentado solucionar.
25 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
Falta de enfoque y posicionamiento. La ausencia de enfoque lleva a la
empresa a malgastar sus recursos, incurriendo en bajos rendimientos e
inclusive en pérdidas. El enfoque implica concentrar las energías y
capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la
compañía tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o
niveles de rentabilidad.
Se dan frecuentemente casos en los cuales las actividades generadoras de los
mayores beneficios no coinciden con las que poseen mayor rentabilidad. El
destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a disminuir los controles,
hacer menos eficiente la asignación de los recursos, y perder posicionamiento
en la mente de los consumidores.
Tiempo. Recurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora
de mostrar los resultados. Recurso que no puede reservarse, sino que se
consume hagamos o no una utilización útil del mismo. Malgastar el tiempo es
algo muy grave, sólo cuando a pasado un período largo de tiempo suelen darse
cuenta la forma en que este a trascurrido sin haberse generado resultado
alguno. Malgastar el tiempo de clientes, usuarios, empleados, inversionistas y
de los propios directivos es algo grave, que termina con la pérdida de confianza
de muchos de éstos.
El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos de espera,
preparación, de cola, de proceso, y de inactividad, sino también los tiempos de
entrega, de mejoras, de atención y respuestas, de producción de nuevos
diseños y de generación de resultados positivos para las partes interesadas en
los procesos y actividades de la empresa.
Información. En este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia
como por la mala utilización de la misma. La falta de información en tiempo y
forma genera la incapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los
defectos, hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de producción y
satisfacción. En muchos casos si bien los procesos existen, estos son
ineficientes e ineficaces, al consumir ingentes recursos suministrando
información poco confiable e inoportuna.
26 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
Desperdiciar las oportunidades del entorno. Ya sea por falta de información,
mala planificación, incapacidad de dirección, o carencia de recursos materiales
o humanos una empresa puede perder importantes oportunidades
engendradas en el entorno externo a la misma. Es obligación de los directivos
planificar de antemano las acciones a realizar para aprovechar oportunidades
que se pueden dar en determinados escenarios económicos – sociales –
tecnológicos y políticos.
Desperdiciar las fortalezas de la empresa. La mala planificación, la ausencia
de inventarios permanente de recursos humanos, una mala o pésima gestión
de tesorería son entre otras las razones por las que no se aprovechan
plenamente las fortalezas de la empresa para generar beneficios económicos y
de posicionamiento.
Pérdida de clientes y consumidores. Por no hacer caso a sus reclamos, no
tomar en consideración sus sugerencias, no prestar un servicio de calidad, no
estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran cantidad de compañías
pierden día a día su activo más preciado "el cliente".
Todas estás mudas estratégicas pueden ser resumidas en un gran muda
constituido por la falta de planificación. Confirmándose la famosa frase que
expresa "no planificar es planificar para el desastre".
La planificación como la mejora continua requiere de disciplina y responde a
una cultura que fije claramente objetivos de excelencia. Pocos planifican, y muy
pocos lo hacen a conciencia, como un proceso que debe evaluarse y mejorarse
día a día.
2.6. ACTIVIDADES PARA LA ELIMINACIÓN DE LAS MUDAS O
DESPERDICIOS
1º) Lo primero y fundamental es que la Alta Dirección tome conciencia de los
diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales está o puede estar
sujeta la empresa, a los efectos de tomar decisiones estratégicas para su
eliminación.
27 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
2º) Proceder a elaborar planes estratégicos, tácticos y operativos, destinados a
la eliminación de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y
objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral.
3º) Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisión y empleados de
primera línea en los siguientes aspectos:
a. Concientización acerca de los diversos tipos de desperdicios y sus
efectos nocivos para la organización.
b. Capacitación en tareas de detección, medición, resolución de
problemas, prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas.
c. Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de
gestión, SPC (Control Estadístico de Procesos), Calidad, Productividad y
Mejora Continua.
d. Capacitar y entrenar en la detección y eliminación de actividades sin
valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de
los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor
agregado para la empresa (actividades de apoyo).
4º) Instaurar o mejorar los sistemas de información a los efectos de contar con
sistemas que permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los
desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad,
productividad y satisfacción de los clientes y consumidores.
5º) Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control
Estadístico de Procesos.
6º) Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios (EDPED).
7º) Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de benchmarking
destinados a llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los
mejores competidores u organizaciones.
28 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
8º) Puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los resultados
respectivos, y las medidas correctivas (PREA – Planificar / Realizar / Evaluar /
Actuar)
9º) Reinicio del proceso partiendo de la planificación a los efectos de
desarrollar un proceso de mejora continua (Kaizen).
El enfoque de Kaizen y su práctica requiere de un equipo integrado por
personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere necesario. No es exclusividad de expertos,
masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción. Se practica con la
gente de piso coordinada por un facilitador.
29 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
CAPITULO Nº3
MEJORA CONTINUA COMO ESTRATEGIA.
HISTORIA DE CÓMO NACIO LE MEJORA CONTINUA (Kaizen).
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas
militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de
Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas
de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito
era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la
industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico
de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los
japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los
orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los
occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de
mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria
llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.
3.2. CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
Proviene de dos términos japoneses: Kai = “cambio”; Zen = “para mejorar”.
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva, lo cual significa “mejora
continua que involucra a todos”.
Es un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas,
como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que
son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar
para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora
continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la
variedad, y mayores niveles de satisfacción.
30 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
La mejora continua es un proceso donde se debe mejorar, capacidades del
personal, eficiencia de la maquinaria, relaciones entre los miembros de la
organización y en todas las áreas posibles que se pueda mejorar dentro de una
empresa por lo tanto redunda en una mejora de la calidad del producto que
equivale a la satisfacción que el cliente obtiene del producto o servicio.
Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la
única forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora
continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva
aparejada una dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y
soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de
mejora continua de la satisfacción del cliente.
La mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar
hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor
de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han
de cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los próximos
requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento
superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organización.
3.3. OBJETIVO DEL KAIZEN
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la
búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la
energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación
de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y
eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta
de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por
reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los
muchos que deben ser eliminados.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El
objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus
manos.
31 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada
vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene
una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se
hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o
tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas
sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas
o causas más visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos
que satisfagan las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a
“Salida del producto”.
EL KAIZEN SE BASA EN SIETE SISTEMAS:
1. Sistema Producción “Justo a Tiempo”
2. TQM – Gestión de Calidad Total
3. TPM – Mantenimiento Productivo Total/SMED
4. Círculos de Control de Calidad
5. Sistema de Sugerencias
6. Despliegue de políticas
7. Sistema de Costos
3.4. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA
El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede
aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio.
“Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es
difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el
mismo efecto”
32 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
o Identificación del problema y planificación.
o Observaciones y análisis.
o Establecimiento de objetivos a alcanzar.
o Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
o Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
o Aplicación controlada del plan.
o Verificación de la aplicación.
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
o Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
o Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas en otros casos
o Analizar los datos obtenidos.
o Proponer alternativa de mejora.
o Estandarización y consolidación.
o Preparación de la siguiente etapa del plan.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar
las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento
irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados
de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni
33 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de
ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias
desastrosas
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión, y la participación activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la
capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se
ha pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en
los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se
sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de
pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y
culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para
el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus
posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen
plenamente de ello.
3.5. LOS DOS PILARES FUNDAMENTALES QUE SUSTENTAN A LA
MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
Los pilares que sustentan la teoría de Kaizen son:
• Los equipos de trabajo
• La ingeniería industrial.
3.5.1. LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los
empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las
personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes
generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la
dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el
cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar
mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los
34 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la
toma de decisiones.
Un equipo es un conjunto formado por un número pequeño de personas con
habilidades técnicas y personales complementarias, que interactúan para el
logro de un propósito común que requiere de un esfuerzo conjunto y sinérgico
que facilitará la obtención de un resultado del que todos son responsables de
forma colectiva.
Así pues, las principales diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo
son: la existencia de objetivos colectivos, la responsabilidad individual y mutua,
la complementariedad de las habilidades y el efecto sinérgico del esfuerzo
conjunto.
Grupos Equipos
Meta Comparten
información Desempeño colectivo
Sinergia Neutra Positiva
Responsabilidad Individual Individual y mutua
Resultados
Considerados y
valorados
individualmente
Considerados y
valorados
colectivamente
Habilidades Aleatorias y diversas Complementarias
Dirección Líder fuerte,
claramente definido
Roles de liderazgo
compartido
Identidad
Centrados en la tarea
y no se preocupan del
grupo como sistema
social
Se fomenta la
discusiones abiertas
y las reuniones de
resolución activa de
35 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
problemas
Evaluación
Su eficacia se mide
de forma indirecta,
mediante su
influencia en otros,
por ejemplo, en el
rendimiento
económico de la
empresa
Su eficacia se mide
directamente, por sus
productos de trabajo
colectivo
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO:
• Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. • Responsabilidades compartidas por los miembros. • Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. • Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común.
El equipo se encuentra imbricado en un sistema, por tanto, no es un elemento
aislado, sino que está en continua relación con su entorno más directo que es
la organización. En consecuencia, cada equipo de trabajo se ve influido por las
condiciones externas que le vienen marcadas por la empresa y por la propia
estructura del equipo.
Sin embargo, su implantación tiene unos costes y unos requerimientos. El
coste es el asociado al cambio en la unidad básica de producción -de individual
a colectiva que requiere una reorganización, un reajuste de todas las variables
de diseño, la reasignación de los recursos-proporcionando los necesarios y
adecuados a cada equipo-, una importante inversión en formación y un cambio
en el estilo de dirección.
36 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
En definitiva, la implantación y el desarrollo de una estructura de equipos
requieren una serie de cambios orientados a preparar la organización para
funcionar con estas nuevas unidades básicas de trabajo.
3.5.2 INGENIERIA INDUSTRIAL.
La Ingeniería Industrial es aquella área del conocimiento humano que forma
profesionales capaces de planificar, diseñar, implantar, operar, mantener y
controlar eficientemente organizaciones integradas por personas, materiales,
equipos e información con la finalidad de asegurar el mejor desempeño de
sistemas relacionados con la producción y administración de bienes y servicios.
Formar profesionales con sólidos conocimientos técnicos y gerenciales para
planificar, diseñar, implantar, operar, mantener y controlar empresas
productoras de bienes y/o servicios, con un alto sentido de compromiso
humano para con la sociedad.
La formación de Ingenieros Industriales a permitido elevar la toma de
decisiones en empresas e Instituciones Regionales, disponiéndose de
profesionales con su alta formación científica humanística en el manejo de
sistemas integrales de hombre, máquina e información.
Un cambio en la mentalidad del Ingeniero Industrial ante la actual política
económica mundial, es buscar las condiciones para crear organismos
empresariales de manera descentralizada para crear polos de desarrollo y
principalmente para la exportación.
De esta forma, el ingeniero industrial no es mecánico, eléctrico ni químico, sino
la persona encargada del control y la optimización de los procesos productivos,
tarea que normalmente no realizan las otras especialidades. Día tras día, el
campo de actividad del ingeniero industrial está más definido, y por la
versatilidad que debe tener en su profesión, en el sentido de poder entender el
lenguaje de todas las demás especialidades, es que su formación es
interdisciplinaria. Esto no representa una ventaja ni una desventaja, sino
simplemente una característica de esta rama de la ingeniería y sus tareas
dentro de la empresa, las que están claramente definidas respecto de las
37 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
diferentes tareas que desempeñan las otras especialidades de la ingeniería.
Nuevamente se tiene un campo de la ingeniería con una extensa aplicación,
por lo que también se subdividió en una serie de especialidades como son
ingeniero en procesos de manufactura, industrial administrador, industrial en
administración y planeación de la producción, industrial en control de calidad,
industrial en sistemas, industrial en pulpa y papel, industrial en evaluación de
proyectos y otras. No hay necesidad en enfatizar que ésta es una de las
especialidades de la ingeniería que no sólo está relacionada con otras
ingenierías en la misma industria, sino que está en contacto con todas las
áreas de la industria distintas de la ingeniería, es decir, la ingeniería industrial
guarda estrecha relación con la alta dirección, con los administradores, con las
finanzas, etcétera, por lo que se puede considerar que tiene un enfoque
interdisciplinario por necesidad.
Objetivos Básicos: buscar los mejores niveles óptimos de economicidad,
incrementar la productividad y la calidad total como también la rentabilidad de
los sistemas; Diseñar, mejorar, desarrollar sistemas integrales compuestos de
hombres y conceptos, usando conocimientos especializados, matemáticos,
físicos, de las ciencias sociales y de otras disciplinas inter relacionándolas junto
con los principios y métodos del análisis y diseño de la ingeniería para señalar,
producir y evaluar los resultados que se obtendrán de dichos sistemas.
Solo el Hombre ha pasado de la explosión Atómica, a la explosión Digital y
Virtual, de ahí le espera un largo camino hacia las explosiones Universales de
los Sistemas, donde el "Hombre - Conectitividad" ya se hace real. Y por ello el
Ingeniero Industrial debe dirigir su educación, conocimiento - entrenamiento y
experiencia, dentro de los "Campos Sistémicos de la Ingeniería Industrial y de
las tecnologías, debe ser capaz de determinar los factores involucrados en las
Producciones Terminales, en los Valores Agregados, en los Recursos,
relacionados con el Hombre y cualquier ámbito económico, seguir fortaleciendo
las instituciones humanas para servir a la humanidad y las premisas y
prioridades debe ser el bien común del hombre comprendiendo las leyes que
rigen el funcionamiento de los Campos Sistémicos de la Ingeniería Industrial, y
38 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
llevarlo a un nivel de vida, calidad y bienestar mejor. Y en los términos de
necesidad, de creatividad, competitividad y de casualidad se logren una
dinámica de nuevas oportunidades para los futuros profesionales de esta rama.
3.6. PRINCIPALES ENFOQUES DE LA MEJORA CONTINUA.
• Kaizen se enfoca a:
– La gente
– La estandarización de los procesos
– La eliminación de desperdicio (muda)
3.6.1. LA GENTE
Para implementar el KAIZEN es indispensable el decidido apoyo del personal,
una de las formas para lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este
sistema, todos los integrantes de la empresa se reúnen mensualmente y cada
uno da una idea. Cada mes se elige a la mejor idea y cada año a la gran idea
anual. Idealmente se otorga un premio a los creadores de las ideas; para
evaluarlas se tiene en cuenta el efecto sobre las ventas y/o costos.
Inicialmente la gente se siente reacia al KAIZEN, pero después lo entienden
como parte agradable de su trabajo diario.
Mientras que Kaizen en Toyota, entrega generalmente mejoras pequeñas, la
cultura de mejora y de la estandarización rinde grandes resultados en una
forma de mejora continua de la productividad. Por lo tanto la traducción inglesa
de Kaizen puede ser: “mejora pequeña continua” es igual a "mejoras grandes
continua"
Otro aspecto importante es utilizar gráficos o carteles que presenten el
progreso que el grupo humano logra en reducir tal costo o mejorar el servicio.
Es bueno destacar que prácticamente todas las empresas japonesas aplican el
KAIZEN, y hay quien dice que es la base del increíble desarrollo empresarial
del Japón.
3.6.2. LA ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS
39 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
El trabajo estandarizado es una de las herramientas más potentes pero menos
utilizada. Observar la situación inicial es el punto base de cualquier iniciativa de
mejora. Aprender a observar, establecer unos puntos sobre los que focalizar la
mejora estandarizando la forma en que lo vemos; nos sirve como base para
detectar el desperdicio y los caminos más eficientes de mejora.
Estos caminos llevan a estandarizar un proceso más eficiente, nueva base para
la siguiente mejora o kaizen, y así sucesivamente. La mejora del trabajo
estandarizado es un proceso interminable.
El proceso de estandarización se basa en cuatro elementos básicos:
1. Detección de los desperdicios a partir de la observación de los
procesos, para su posterior eliminación.
2. Identificación de los elementos de trabajo, obtenidos del
proceso de observación.
3. Análisis del ritmo al que se deben hacer los distintos productos
en un proceso para satisfacer la demanda del cliente.
4. Las herramientas de trabajo estandarizado para cada proceso,
operario y situación de ritmo de trabajo.
Estas herramientas de estandarización son utilizadas por ingenieros y
supervisores para diseñar el proceso y por operarios para hacer las mejoras en
sus propios puestos de trabajo. .
La estandarización del trabajo añade disciplina, un aspecto olvidado
frecuentemente es también una herramienta de aprendizaje.
Estandarizar es establecer normas, reglamentos y procedimientos, que señalan
como hacer ciertas cosas, para mantener un ambiente adecuado de trabajo.
Para que los esfuerzos de mejoramiento del ambiente sean perdurables, es
necesario que se sincronicen los esfuerzos de todos, que todos actúen al
mismo tiempo y esto puede hacerse de manera permanente y a través de una
norma que institucionalice los cambios provechosos.
40 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
De esta manera no solamente lograremos que se dé el cambio, sino, que
además se mantengan y se realicen mejoras.
3.6.3. ELIMINACION DE DESPERDICIOS Y AUMENTO DE CALIDAD.
Partiendo de las siete mudas clásicas de Ohno, se han establecidos gracias a
trabajos de importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el
mismo Ohno, como así también figuras como Shigeo Shingo, Mizuno y Toyoda,
herramientas y metodologías destinadas a la prevención y supresión de los
diversos tipos de desperdicios y despilfarros. La eliminación de los desperdicios
comprende la aplicación de los sistemas: Just in Time , Mantenimiento
Productivo Total, Gestión de Calidad Total, actividades de grupos pequeños
(círculos de calidad, equipos de mejora, equipos para detección, prevención y
eliminación de desperdicios), sistemas de sugerencias, y despliegue de
políticas. Todos éstos sistemas que conforman y permiten el desarrollo del
Kaizen. Dentro del sistema Just in Time (Justo a Tiempo tenemos el Shojinka,
el Soifuku y el Jidoka).
El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares
fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y
despilfarros (mudas en japonés). Una lucha implacable y sin respiro en la
necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades, altos
costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de
recursos, pérdida de clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la
pérdida de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los
niveles de satisfacción de los consumidores.
Sin lugar a dudas que de adoptar la decisión de implantar el kaizen en la
empresa, el primer eje rector, y acciones a realizar, girará entorno a la
detección, prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos de
desperdicios y despilfarros que asolan las organizaciones sean estas públicas
o privadas, con o sin fines de lucro. Es lo que se da en llamar la organización o
fábrica “fantasma”.
41 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
Llevar a cabo dicha lucha sin cuartel implica la necesidad de un fuerte
liderazgo, una administración participativa, disciplina y ética de trabajo, planes
y estrategias firmemente concebidas, sistemas de medición e información
adecuados a dichas necesidades, y una fuerte convicción de la dirección por
generar y apoyar planes de capacitación continua.
3.7. LOS DIEZ MANDAMIENTO KAIZEN.
Como ya hemos venido hablando kaizen quiere decir cambio-bueno y
representa esa forma de pensar en positivo, en el pequeño pasito, el pequeño
esfuerzo diario que nos ayuda a crecer tanto
Personal como profesionalmente. En las organizaciones empresariales existen
cosas positivas y negativas por lo tanto estos mandamientos dentro Kaizen
nos ayudan a visualizar de mejor manera los pensamientos para mejorar todos
los días.
1) Descartar los pensamientos convencionales y rígidos.
2) Pensar cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3) No buscar excusas. Cuestionarlo todo.
4) No buscar la perfección. Es mejor bien hoy que perfecto mañana.
5) Corregir los errores de manera inmediata.
6) No gastar dinero en kaizen, utilizar la imaginación.
7) La sabiduría se presenta cuando nos enfrentamos a las
dificultades.
8) preguntar 5 veces ¿por qué? y encontrar la causa fundamental de
los problemas.
9) Buscar la sabiduría de 10 personas y no el conocimiento de una
sola.
10) Recordar siempre que las oportunidades para kaizen son infinitas
42 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
CAPITULO Nº4
CÓMO IMPLEMENTAR UNA MEJORA CONTINUA DENTRO DE
UNA MICROEMPRESA?
4.1. DEFINICION DE MICROEMPRESA
La definición exacta de una microempresa depende de la legislación de cada
país. Por tanto en todos los países que la forman, se entiende por
«microempresa» a aquellas empresas que presentan como mínimo uno de los
tres criterios siguientes:
Número de empleados inferior a 10 personas.
Volumen de negocio anual (facturación) igual o inferior a 1 millón de
dólares
Volumen de activos del año (balance general anual) igual o inferior a 1
millón de dólares.
Formas de microempresario
Las iniciativas llamadas microempresas han sido generadas por
emprendedores quienes se han visto sin empleo, o con el fin de complementar
los ingresos o simplemente por el ánimo o deseo de utilizar habilidades y
destrezas con las que se cuentan. El trabajador autónomo y la microempresa
son los principales (y en ocasiones los únicos) modelos que eligen los
emprendedores a la hora de organizarse e intentar alcanzar sus metas y
objetivos. Esto se debe principalmente a que, en líneas generales, se cuenta
con poca financiación para empezar los proyectos empresariales. Y algo más
de todo lo que uno diga porque con esto el microempresario puede tener un
mejor acceso a un proyecto con el cual podrá tener una buena idea de negocio.
Las microempresas las desarrollan los pequeños y medianos productores de la
zona que buscan establecer su propia fuente de trabajo socializado buscando
la mejoría y calidad de un estado productor y financiero.
43 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
4.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Del modelo de la microempresa son la flexibilidad con la que actúan, tanto a
nivel del personal, que suele ser multidisciplinario, como a otros niveles
(disponibilidad geográfica, adaptabilidad del producto al mercado,
transformación rápida, toma rápida de decisiones, etc.), ventajas que deben
aprovechar para poder hacerse con un hueco en el mercado, muchas veces
muy competitivo y maduro, al igual que la pequeña y mediana empresa es una
fuente generadora de empleos, se transforman con gran facilidad por no poseer
una estructura rígida.
El principal escollo contra el que deben luchar es la falta de financiación, lo que
incurre en muchas ocasiones en no poder marcarse objetivos más altos en un
plazo más corto de tiempo y que limita las posibilidades de expansión, tanto
tecnológica como geográfica, creándose un círculo vicioso donde la
microempresa encuentra problemas de competitividad y se ve obligada en gran
número de ocasiones a limitar su mercado al consumo interno (por ejemplo, a
nivel local).
4.3. DISTRIBUCIÓN DE LAS MICROEMPRESAS EN EL ECUADOR
GRÁFICO No. 1 DISTRIBUCION DE LAS
MICROEMPRESAS EN EL ECUADOR
26%
19%18%
13%
11%
7%
3%
3%
COSTA URBANA GUAYAQUIL SIERRA URBANA QUITO
SIERRA RURAL COSTA RURAL CUENCA AM AZONIA
44 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
• Menos de 10 personas
• Existen 1´043.400 microempresas
• Genera más de 2´500.000 plazas de trabajo
4.4. PASOS IMPLEMENTAR LA MEJORA CONTINUA EN SU
EMPRESA O MIROEMPRESA.
Las empresas hoy en día tienen el deber para poder ser competitivos en el
mercado actual de mejorar sus procesos, ya sea de manufactura como de
servicio. Es por esto que se les ha dado mayor importancia a metodologías y
herramientas que ayuden a obtener cambios positivos de manera constante.
Empresas japonesas utilizan herramientas de Mejora Continua como 'kaizen',
en el cual los trabajadores se involucran en varios proyectos de mejora
continua con el fin de mejorar la empresa y lograr el objetivo propuesto por
esta. Su total determinación hace la diferencia a las empresas occidentales, las
cuales están iniciando este proceso y deben ir cambiando la cultura de sus
organizaciones, ya que antes se esperaba a que la gerencia hiciera el cambio
mediante la compra de mejores máquinas o tecnología y no considerando las
mejoras que pueden hacer sus mismos trabajadores.
GRÁFICO No. 2 ¿QUIENES SON LOS
MICROEMPRESARIOS?
47%
27%
20%6%
JEFE DEL HOGAR ESPOSO (A) HIJO (A) OTROS
45 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
El concepto de mejora continua es algo sencillo de comprender y de hacer,
pero es muy poderoso y ayuda a obtener muy buenos resultados, además de
lograr una cultura de mejoramiento permanente que mantiene a los
trabajadores persiguiendo diariamente un reto. Uno de los logros más
importantes de la mejora continua consiste en que se mejoran las relaciones
con el personal, ya que todos se involucran en el ciclo de analizar los
problemas que impiden mejorar, y comprometerse en su solución.
Todo programa de mejoras se debe iniciar logrando convencer a todos los que
estarán involucrados, en que la situación de la empresa debe mejorar. Se les
tiene que hacer ver las consecuencias que pudieran darse si la competencia
llegara a apoderarse de una parte o de todo nuestro mercado. Se les debe
plantear también las oportunidades que podrían desperdiciarse si un proceso
de cambio no se pone en marcha.
Seguidamente la gerencia debe proponer el plan de mejora que ha considerado
conveniente y los invitará a expresar sus opiniones. Les dará la confianza de
que esto no afectará negativamente sus empleos y que si el plan se
implementa adecuadamente y produce los resultados esperados, la empresa
está en disposición de ofrecer bonificaciones especiales y promociones a
puestos superiores. Además la gerencia debe dejar claro que el programa
cuenta con todo el apoyo de la alta dirección y que esto resultará en un
decidido apoyo a los esfuerzos de los jefes medios y el personal a su cargo.
Establecido lo anterior, se capacitará a todo el personal que se quiera
involucrar, tomando en cuenta sus sugerencias y respondiendo ampliamente
sus inquietudes. Se realizarán pruebas y talleres para que se pueda poner en
práctica lo aprendido, de tal manera que no se deje espacio para la
improvisación, y que se trate de resolver las inquietudes y resolver los
problemas antes de que se plantee el programa a los niveles inferiores de la
organización.
Ya en la capacitación del programa de Mejoramiento Continuo (MC) se
expondrá en qué consiste el programa:
46 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
4.4.1. PRIMERA FASE:
Es un estudio para analizar tiempos y movimientos de todos los procesos que
se quieren mejorar. En este estudio se les pedirá la colaboración a todos para
que proporcionen datos y experiencias para obtener una “fotografía” de la
empresa tal y como está actualmente.
Se procede a realizar un estudio de la Empresa estableciendo el proceso total y
sus sub-procesos, desde el pedido de los productos o servicios, hasta su
entrega final, determinando las funciones de cada trabajador; número de
trabajadores y total del pago que reciben; estableciendo distancias; transportes;
flujos; demoras; esperas; nivel de desperdicios de materias primas y otras
materias; calidades; porcentaje de rechazo de productos terminados; tiempos
de entrega; bodegas e inventarios; costos de los procesos; situaciones
especiales y toda aquella información que nos permita obtener una fotografía
de cómo se realizan los procesos de la empresa.
En esta labor se necesita la completa colaboración de todos los involucrados a
efecto de que no se oculten datos y situaciones. Se les tiene que hacer ver que
no se llamará la atención a nadie al conocerse los resultados de este estudio,
ya que lo que se está buscando es la solución de problemas y no establecer
culpas si se encontraran procesos deficientes. Estas preguntas pueden servir
de guía:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Qué necesitan nuestros clientes?
¿Cuál es el servicio o producto que actualmente les entregamos?
¿Cuál debería ser el servicio o producto que deberíamos entregarles?
¿Cómo son nuestros procesos?
47 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
4.4.2. SEGUNDA FASE:
Esta consta de cuatro etapas:
la planeación
la acción
el chequeo o verificación y
los ajustes
1 .LA PLANEACIÒN
Teniendo la “fotografía actual” de la empresa, se procede entonces a lograr la
“fotografía futura”. Es decir, cómo queremos ver a la empresa en el futuro
cercano. Esta es la etapa de PLANEACION. Se tomarán en cuenta varios
factores para analizar:
Primero: qué queremos mejorar y cómo lo haremos:
Aquí nos haremos varias preguntas acerca de los procesos:
• ¿Qué queremos hacer?
• ¿Cómo lo queremos hacer?
• ¿Cuáles son las labores que si las hacemos de una manera excelente
producirán los mejores resultados para la empresa?
•¿Cómo reducimos el desperdicio?
• ¿Cómo rebajamos los costos de operación?
• ¿A qué le llamamos calidad cuando hablamos de nuestros productos y
servicios?
• ¿Cómo mejoramos la calidad de nuestros productos o servicios?
• ¿Qué quieren y necesitan nuestros clientes?
48 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
• ¿Cómo podemos proporcionarle a nuestros clientes los productos o servicios
que ellos quieren y necesitan?
• ¿Cuáles serán son nuestros objetivos?
Segundo: tenemos que hacer aquí una descripción de lo que queremos lograr
en cada una de las áreas anteriores, es decir, preguntarnos:
¿Cuáles serán nuestras metas? (objetivos cuantificables), y logrando
expresarlas:
a) de una forma numérica, es decir que sean medibles;
b) de tal manera que sean realistas, es decir que sean creíbles, y
c) que sean realizables.
Tercero: considerar cual será la mejor manera de lograr nuestras metas
(estrategias) con eficacia, es decir, lograr nuestras metas:
a) con menos esfuerzo
b) con menor costo, y
c) en menos tiempo
2. LA ACCIÒN
En esta etapa, como su nombre lo indica, procedemos a trabajar para hacer
realidad lo que planificamos. Con la imagen futura ya bien clara, desarrollamos
las estrategias que nos permitirán alcanzar las metas trazadas. Esta es la
etapa de lucha, de esfuerzo, de dedicación, en la cual vamos a trabajar como
equipo para alcanzar los objetivos propuestos. Los Equipos de Mejora Continua
(EMC) siguen trabajando para hacer realidad las metas.
49 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
3 EL CHEQUEO
En esta etapa comparamos lo planificado versus lo que se quiere lograr, es
decir, comparamos la “fotografía actual” de la empresa contra la “fotografía
futura”. Analizamos cifras, hacemos gráficas, detectamos cuales son las falla
por las cuales no hemos alcanzado todavía lo que nos hemos propuesto. Esta
es la base para el trabajo de los ajustes.
4. LOS AJUSTES
Tomando como base los datos del chequeo, procedemos a mejorar el proceso.
Esto lo hacemos iniciando una nueva planificación, estableciendo las acciones
que se tienen que seguir para lograr los objetivos. Con esto, iniciamos de
nuevo el proceso haciendo realidad lo del ciclo de la mejora continua, que es
un sistema que no se detiene. Siempre estaremos mejorando, ya que siempre
encontraremos actividades que se pueden hacer más rápido, mejor, con menos
costo y con menos esfuerzo. Este es el fundamento de la eficacia.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora.
De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información
proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la
revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes
interesadas, la dirección de la Organización debería crear una cultura que
implique a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de
mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los servicios.
50 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
4.5. BENEFICIOS AL IMPLEMENTAR UNA MEJORA CONTINUA.
A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta
en práctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:
Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
Disminución en la cantidad de accidentes.
Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
Importante caída en los niveles de fallas y errores.
Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
Altos incrementos en materia de productividad.
Importante reducción en los costes.
Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y
servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en
los costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre
otros.
Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
Mejoramiento en los flujos de efectivo.
Menor rotación de clientes y empleados.
Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez económica.
Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma
continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la
mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores.
Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementación continua de cambios.
51 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
Capacidad para competir en los mercados globalizados.
Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente
y auténtico trabajo en equipo.
Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios
en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas
y políticas, entre otras).
Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en
las organizaciones. No hacerlo privará a sus propietarios, directivos, personal,
clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar auténticos y
sólidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado,
calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores
productos, servicios, y menores niveles de desperdicios.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores
productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchísimas
otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y países que aceptan el
reto, y otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua
es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de
ética y disciplina, como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras
graduales, continuas e integrales.
4.6. PROBLEMAS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA ME
MEJORA CONTINUA
1. Cumplir con los requisitos del sistema de documentación conlleva un
gran tiempo y esfuerzo y en principio puede volver más burocráticos los
procesos.
2. El tiempo que tarda ver los resultados tangibles de las mejoras.
3. No necesariamente el proceso o procesos que se deciden certificar
son los que más valor aportan a la organización.
52 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
4. No proporcionan un sistema de medición cuantitativo que permita ver
los avances en los procesos clave y el sistema general.
5. Obtener la certificación se convierte más en un fin que en un medio.
6. Otro de los problemas consiste en que el personal directivo se
esfuerza en lograr la implementación del sistema pero no recibe estímulos
por este desempeño extra. La empresa considera en estos casos que el
pago que recibe el directivo es suficientemente bueno como para seguir
pagándole más. Esto hace que la implementación no sea tan exitosa
como se pretende, ya que se estimula económicamente a los
trabajadores, pero se deja de hacer lo propio con los responsables
directos del inicio y mantenimiento del programa de mejoras.
7. Esta falta de transparencia puede redundar en que se boicotee
consiente e inconscientemente el programa debido a que no se supo
involucrar a todas las personas y se les quiere imponer algo que aunque
sea muy bueno ellos desconocen. No es raro en estos casos que los
trabajadores que no se han visto involucrados piensen seriamente en
retirarse de la empresa, o peor aún, mantenerse dentro de ella estando
inconformes y boicoteando de una manera sutil y escondida todo lo
relacionado con el programa.
8.-Uno de los problemas con los sistemas como el de mejoramiento
continuo es que los directivos tienden a atender los asuntos urgentes y
dejar de lado los importantes. Es decir que si forman parte de un Equipo
de Mejora de Procesos y tienen otra reunión tenderán a dejar de lado la
del EMP para atender la otra. Estas situaciones desmotivan a los
trabajadores.
4.7. MEJORA CONTINUA APLICABLE EN CUALQUIER PARTE
DEL MUNDO
Mejora continua. Una necesidad del nuevo mundo.
El Kaizen como sistema de mejora continua es perfectamente aplicable a
cualquier actividad y en cualquier parte del mundo, desde las más grandes
hasta las microempresas, sólo debe existir el deseo de mejorar. Aunque claro
53 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
está, haciendo los ajustes necesarios en función a tales actividades y al medio
social – cultural y económico en el cual opera cada empresa.
Mejores productos, generados de la manera más eficiente, con un bajo costo y
entregados a tiempo y de acuerdo a las necesidades y exigencias del
consumidor, son válidos tanto a la hora de producir heladeras o autos, como
así también al generar productos tan variados como legumbres, huevos, leche,
carne, lana, miel, cera, flores, dátiles, higos, hortalizas o algodón.
Cada actividad tiene que satisfacer las necesidades del cliente como del
consumidor, evitando y eliminando al máximo los desperdicios y despilfarros.
En primer lugar a la hora de aplicar el Kaizen a éstas actividades, es menester
tener perfectamente en cuenta sus principios filosóficos consistentes en la
búsqueda de la mayor calidad y de la manera más eficiente, enfocándose
siempre en la simplicidad en las soluciones, promoviendo el trabajo grupal, y
poniendo un gran empreño en la prevención. Esa búsqueda es continua, lo que
implica generar una ética y disciplina de trabajo conducente a la mejora
continua.
Esa mejora continua no persigue meramente resultados económicos y
financieros para la empresa, sino satisfacer plenamente a los consumidores,
mejorar la calidad y satisfacción en el trabajo tanto de los operarios como de
sus directivos, creando además las bases para poder competir en los actuales
y futuros mercados.
54 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
CONCLUSIÓN
De acuerdo a los objetivos planteados hemos podido sacar las siguientes
conclusiones:
El primer objetivo fue el de analizar el éxito y fracaso en las microempresas y
podemos decir que el éxito depende mucho de una buena dirección es decir
de saber comprender dirigir controlar y gobernar en todos los aspectos que
forman una microempresa, mientras que su fracaso se debe a varios factores
entre ellos mala administración, personal no capacitado, negligencia, entre
otros.
El segundo objetivo fue identificar las consecuencias de los desperdicios y
establecer cómo eliminarlos en este punto los resultados son perder clientes,
perder nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en
sus costos de producción es decir productos demasiado costosos y la forma de
eliminarlo sería tomar conciencia de todos los tipos de desperdicios, tomar
decisiones estratégicas, crear planes estratégicos, capacitar y motivar al
personal siempre que sea necesario.
El tercer objetivo es Definir la Mejora Continua concluyo diciendo que es un
sistema integral y sistemático que tienen por objetivo primordial mejorar a toda
la empresa, a sus procesos, sus empleados y las actividades que lo conforman
para dar a cliente o consumidor un producto de calidad a través de mejoras en
los tiempos de entrega variedad de productos y satisfacción.
Y por último nuestro cuarto objetivo determinar cómo implementar la
estrategia de mejora continua, primero debemos involucrar a los empleados
en varios proyectos de mejora continua esto proyectos constan de dos fases:
la primera un estudio y análisis de tiempos, movimientos y experiencias para
obtener un fotograma de la empresa tal y como está actualmente.
La segunda fase consta de cuatro etapas la planeación, la acción, el chequeo o
verificación y por último los ajustes si es necesario, luego se revisan los
resultados para determinar oportunidades adicionales de mejora.
55 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
Por último puedo concluir diciendo que la Mejora es una actividad Continua es
hablar de calidad de ciencia educación y paradigmas de la forma que tenemos
que ver las cosas entender este proceso significa comprender el hecho de que
no hay soluciones únicas a los problemas, sino varias, todas ellas susceptibles
de ser mejoradas ya no se puede decir que tal vez podrían implementar el
proceso de mejora continua, sino que deben de aplicarlo lo más pronto posible
si quieren continuar compitiendo en un mundo globalizado, con cada vez
menos fronteras comerciales, con cada vez más competencia y donde la
sociedad exige cada vez más servicios y productos de calidad, a un bajo costo
y en un tiempo corto.
56 Jackeline Amanda Patiño Patiño.
BIBLIOGRAFÍA
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Seis Sigma. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich
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Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004
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Sistema de Costes Kaizen – Mauricio Lefcovich - www.winred.com -
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