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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

FACULTAD DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

T E S I S

“La Innovación Sistemática TRIZ en Delphi”

Que para obtener el grado de:

MAESTRO EN DIRECCION EMPRESARIAL

CON ENFASIS EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Presenta:

Erick Leobardo Alvarez Aros.

Tutores:

Dra. Maritza Alvarez Herrera.

Dr. Francisco García Fernández.

Cd. Victoria, Tamaulipas, México Junio del 2011

2

Dedicatoria.

Quiero dedicar este trabajo a mis papas y mis hermanos, siempre me han apoyado y me

han brindado su amor y comprensión, y este trabajo no fue la excepción. Estuvieron

conmigo en estos casi dos años muy al pendiente y les agradezco infinitamente su apoyo

incondicional.

También quiero agradecer a amigos que de alguna manera estuvieron animándome a

seguir adelante, me refiero a Patricia Hernández, Héctor Rodríguez y Jesús Rodríguez.

Muchas gracias por haberme dado su apoyo durante el transcurso de este trabajo y

muchas gracias por colaborar conmigo de alguna u otra forma en la realización de este

trabajo.

Hay que recordar que este trabajo, como muchas cosas de la vida no son posibles sin el

consentimiento del creador, por eso doy gracias a Dios por haberme brindado la

oportunidad de concluir exitosamente el proyecto y espero me siga brindando su apoyo en

mis diversas actividades de mi vida.

3

Agradecimientos.

Quiero dedicar muy en especial este trabajo a todas aquellas personas que intervinieron

de manera directa e indirecta en este proyecto. Podría empezar a agradecer a todos

aquellos Catedráticos de la Universidad Autónoma de Tamaulipas de la Facultad de

Comercio y Administración Victoria Tamaulipas como Norma Angélica Pedraza Melo,

Demián Abrego Almazán, Jesús Lavín Verástegui, José Luis Pariente Fragoso, Juan

Cepeda García, Maribel Guerrero Cano, Alma Amalia Hernández Ilizaliturri, Victoria

Eugenia Erosa Martin, Ana Luz Zorrilla del Castillo merecen el reconocimiento de este

trabajo, ya que sin la impartición de sus materia no habría sido posible la conclusión

exitosa de esta investigación , pues todos ellos aportaron alguna guía, algún consejo,

alguna idea para su realización.

También quiero agradecer a mis tutores, el Doctor Francisco García Fernández y la

Doctora Maritza Alvarez Herrera, por su ayuda y seguimiento en la elaboración y

conclusión exitosa de este trabajo, esperando sirva como guía para futuras generaciones.

Durante la elaboración de este trabajo también fue de mucha ayuda la información

facilitada por personal de la empresa Delphi, gracias a Emilio Rodríguez, Miguel Sánchez,

José Franco y toda la demás gente que aporto algo en la elaboración de este trabajo.

No son menos importantes todos esos compañeros de clase a quienes les brindo mi

amistad y deseo estén próximos a concluir su tesis también, me refiero a personas con las

que participe innumerablemente en trabajos y equipos de materias, al final de cuentas

gracias a todos: Dante Martínez, María Castillo, Juan Morales, Sara Estrada, Sergio

Rodríguez, Ileana Vela, Luis García, Luis Espinoza, Ana González, Alondra Marín, Michel

Gómez, Eduardo Sustaita, Brenda Hernández, Pedro González, Aneida de la Rosa, Abel

Espinoza, Alejandro Leyva, Jesús Marmolejo, Juanita Martínez, Ana Terán, Ana Garza,

Erika Montoya, Roque Gómez, Luis González, Silvia González, Gilberto Martínez, María

Hernández y Cynthia Rojas.

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Índice de Contenido.

Resumen. ........................................................................................................................... 11

Abstract. ............................................................................................................................. 12

1. Introducción. ................................................................................................................ 13

1.1. Planteamiento del problema. ............................................................................. 15

1.2. Pregunta de Investigación. ................................................................................ 17

1.3. Objetivos de la investigación. .............................................................................. 18

1.3.1. Objetivo General. .................................................................................................. 18

1.3.2. Objetivos Específicos. ........................................................................................ 18

1.4. Justificación. ............................................................................................................. 18

1.5. Delimitaciones y Limitaciones. ............................................................................ 20

1.5.1. Delimitaciones. ...................................................................................................... 20

1.5.2. Limitaciones. ......................................................................................................... 21

1.6. Unidad de Análisis. ................................................................................................. 21

1.7. Viabilidad. .................................................................................................................. 22

2. El TRIZ como herramienta innovadora en los procesos .................................. 23

2.1. Antecedentes del TRIZ. .......................................................................................... 23

2.2. Concepto del TRIZ. .................................................................................................. 24

2.3. Principios fundamentales TRIZ. ........................................................................... 25

2.4. Niveles de inventiva. ............................................................................................... 26

2.5. Contradicciones Técnicas y Físicas. .................................................................. 30

2.6. Análisis de Recursos. ............................................................................................. 31

2.7. Idealidad del Sistema. ............................................................................................. 32

2.8. Efectos y Aplicación de Bases de datos de Conocimientos. ...................... 33

2.8.1. Herramientas para superar la Inercia Psicológica y Mental. .................... 33

2.9. La metodología TRIZ y el pensamiento sistémico. ......................................... 34

2.10. El Proceso TRIZ. .................................................................................................... 36

2.11. Los 39 parámetros de TRIZ. ................................................................................ 37

2.12. Los cuarenta principios de inventiva TRIZ. .................................................... 38

5

2.13. Estándares Inventivos y modelado Sustancia-Campo. .............................. 39

2.14. Algoritmo de Resolución de Problemas Inventivos (ARIZ). ...................... 40

2.15. Evolución de sistemas. ........................................................................................ 41

2.16. Nueve puntos o factores para creer en TRIZ. ................................................ 42

3. Metodología. ................................................................................................................. 43

3.1. Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea de Producción. ................. 44

3.2. Paros de Línea por Mes. ........................................................................................ 45

3.3. Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea. ................................................. 46

3.4. Porcentajes de Turnos con Paro de Línea. ....................................................... 46

3.5. Tiempo de Paro Perdido por Meses. .................................................................. 47

3.6. Tiempo de Paro, Horas Hombre, de Embarque y Arneses Perdidos. ....... 48

3.7. Causas del Paro de Línea. ..................................................................................... 48

3.8. Metodología TRIZ de Cuatro Pasos. ................................................................... 49

3.8.1. Problema Específico. ........................................................................................... 50

3.8.1.1. Los 39 Parámetros de la Metodología TRIZ. .............................................. 50

3.8.2. Problema Genérico. ............................................................................................. 51

3.8.2.1. Matriz de Contradicciones. ............................................................................. 51

3.8.3. Solución General. ................................................................................................. 52

3.8.3.1. Los 40 Principios de Inventiva. ..................................................................... 53

3.8.4. Solución Específica. ............................................................................................ 53

4. Resultados. ................................................................................................................... 55

4.1. Discusión. .................................................................................................................. 56

5. Conclusiones. .............................................................................................................. 57

6. Referencias. ............................................................................................................... 58

7. Anexos. .......................................................................................................................... 59

6

Índice de Tablas.

# Título Página

1 Niveles de Inventiva. Elaboración a partir de Terninko (2000). 28

2 TRIZ y los Criterios Internacionales de Invención. 30

3 Los 40 Principios de Inventiva. Elaboración a partir de Altshuller (2000). 38

4 Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos muertos. 44

5 Paros de línea por cada mes del 2009 y 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 45

6 Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 46

7 Frecuencias de los turnos con paro de línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 46

8 Tiempo de Paro Perdido por Meses. 47

9 Los 39 Parámetros de Inventiva. Elaboración a partir de Kaplan (1996). 50

10 Sección de Matriz de Contradicciones. Elaboración propia a partir de los parámetros que se mejoran y empeoran. 51

11 Principios de Inventiva Resultantes. Elaboración propia a partir de los resultados de la matriz de contradicciones. 52

12 Los 40 Principios de Inventiva. Elaboración propia a partir de Kaplan (1996). 53

7

Índice de Gráficas.

# Título Página

1 Porcentajes de Paros por Líneas en el 2009. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 44

2 Porcentajes de Paros por Líneas en el 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 44

3 Paros de Línea Mensuales 2009. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 45

4 Paros de Línea Mensuales 2010.Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 45

5 Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 46

6 Porcentaje de Paros de Línea por Turno en 2009. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 47

7 Porcentaje de Paros de Línea por Turno en 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 47

8 Tiempo de Paro Perdido Mensualmente. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 47

9 Tiempo de paro perdido (TPP) Anual. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 48

10 Horas Hombre Perdidas (HHP) Anuales. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 48

11 Horas de Embarque Perdidas (HEP) Anuales. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 48

12 Arneses Perdidos (AP) Anuales. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 48

13 Causas de Paros de Línea 2009 y 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 48

8

Índice de Figuras.

# Título Página

1 La Curva-S del Desarrollo y del Mejoramiento de la Funcionalidad de los Sistemas elaborada a partir de Meredith y Manto (1995). 35

2 Esquema de Solución de Problemas usando TRIZ. Elaboración propia a partir de la metodología TRIZ. 36

3 Metodología TRIZ. Elaboración propia a partir de Altshuller (2000). 49

9

Índice de Imágenes

# Título Página

1 Cucharón de Hule. 54

2 Báscula Electrónica. 54

3 Ruta de MNC. 54

10

Índice de Anexos

# Titulo Página

1 Reporte de contribución individual de tiempo perdido por falta de material. 59

2 Matriz de Contradicciones Parte 1 de 2. 60

3 Matriz de Contradicciones Parte 2 de 2. 61

4 Formato de Reporte de Tiempo Perdido. 62

11

Resumen.

En el presente estudio se analiza a la innovación TRIZ como una alternativa para la

búsqueda de soluciones que reduzcan los paros de línea por causas internas en Delphi. A

raíz del análisis del año 2009, se diseñó y aplicó la innovación TRIZ en el 2010 y se

minimizaron los paros de línea.

Objetivo: Proponer la aplicación de herramientas innovadoras que ayuden a reducir los

paros de línea en la empresa Delphi de Ciudad Victoria.

Metodología: El presente trabajo es un estudio de caso con enfoque cuantitativo. Se

realizó un diseño de investigación exploratorio de los datos ya existentes y se buscó un

alcance explicativo de las causas de los paros de línea de la unidad de análisis que

determinaron la refutación de la hipótesis. Inicialmente se elaboró un concentrado de los

registros de paros de línea del 2009 y se estudiaron las variables involucradas que

provocaban los mismos, a través de tablas y gráficas que explican las causas del

problema y sus implicaciones.

A partir de la determinación de las causas principales se aplicó la metodología TRIZ para

llegar al establecimiento de una solución específica llevada a la implementación de

actividades que redujeron el problema de los paros de línea en el 2010.

Resultados: Las faltas de surtido de material y las discrepancias de inventario son las

principales razones de los paros de línea. La metodología TRIZ, a través de herramientas

como la matriz de contradicciones, estableció los principios básicos de inventiva que dan

pie a los instrumentos utilizados para la reducción de los paros de línea.

Palabras clave: Innovación, Metodología TRIZ, Paro de Línea.

12

Abstract.

This study analyzes the TRIZ innovation as an alternative to searching for solutions that

reduce line stoppages (downtime) due to causes internal to Delphi. Following the analysis

in 2009, was designed and applied TRIZ innovation in 2010 and minimized line stoppages.

Objective: Propose the application of innovative tools that help reduce line stoppages

in Delphi from Ciudad Victoria.

Methodology: This paper is a case study with quantitative approach. We performed an

exploratory research design of existing data and look for a powerful explanation of the

causes of the line stoppages about unit of analysis that led to the refutation of the

hypothesis.

Concentrate initially elaborated records online stoppages in 2009 and studied the variables

involved in recording the downtime line through charts and graphs that explain the causes

of the problem and its implications.

From the determination of the main causes TRIZ methodology is applied to reach the

establishment of a specific solution led to the implementation of activities that reduced the

problem of line stoppages in 2010.

Results: The lack of supply of material and inventory discrepancies is the main reasons for

the arrests of line. The TRIZ methodology, through tools such as the matrix of

contradictions, established the basic principles of invention that give rise to the instruments

used to reduce line stoppages.

Keywords: Innovation, TRIZ Methodology, Downtime Line (stoppages line).

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1. Introducción.

La metodología TRIZ (teoría de la solución de problemas de inventiva) utiliza el proceso

de pensamiento de sistemas. Nos brinda una serie de herramientas que permiten llegar a

soluciones innovadoras y tecnológicas, crear nuevos productos e incrementar la destreza

creativa para el mejoramiento de los procesos y productos ya existentes.

Cuando se agotan todas las búsquedas de posibles soluciones, se llega a soluciones

forzadas o de compromiso; en cambio, TRIZ es una metodología sistemática sustentada

en patentes. Un problema resuelto por la metodología del ensayo- error, desperdicia

mucho tiempo y dinero. La metodología TRIZ hace a la persona más experimentada e

innovadora, consigue soluciones concretas a cualquier problema de ingeniería,

administración o cualquier campo, que pueda aportar a la comunidad el pensamiento

sistemático, así mismo, brinda herramientas para lograr la innovación.

La metodología TRIZ fue desarrollada por el soviético Genrich Altshuller, un ingeniero

naval ruso y sus colegas en la ex URSS en 1946. Altshuller publicaba patentes rusas pero

en su grupo de científicos solo dos proponían nuevos inventos, por lo que quería una

forma sistemática donde todos propusieran nuevas patentes. Así, nace la teoría de

solución de problemas de inventiva (“Teorija Rezhenija Izobretatelskih Zadach” en Ruso)

conocida como TRIZ.

Según Herman (1998) el individuo resuelve problemas usando procesos creativos. La

solución tradicional de problemas se construye por medio de experiencias pasadas. Los

problemas se solucionan analógicamente al relacionarlo con otro problema similar

(problema estándar) para llegar a una solución útil, dependiendo del nivel educativo,

profesional y las experiencias de la vida cotidiana.

14

Según Terninko (2000) el TRIZ no está basado en psicología, pero si en tecnología.

Altshuller estudió más de 200 mil patentes en el mundo de las cuales solo 40 mil tenían

soluciones inventivas, analizó las acciones particulares de esas patentes y después de

una recategorización de estas soluciones demostró que muchos de los problemas han

sido resueltos mediante lo que denominó: „‟Los Cuarenta Principios de Inventiva‟‟.

Algunas empresas que emplean TRIZ de manera cotidiana son Toyota, VW, BMW, GM,

Ford, Nissan; para mejorar sus motores en potencia y rendimiento. Procter & Gamble,

Colgate: aumentan la productividad de su departamento de I&D. Bosch, Novartis, Bayer:

Optimizan procesos de producción, disminuyendo costos. Nestlé: mejora la producción y

el desarrollo de nuevos productos. El Tecnológico de Monterrey enseña la metodología

TRIZ en sus certificaciones Black Belt. La NASA también usa TRIZ desde el año 2000.

La metodología del ensayo- error, desperdicia tiempo y dinero, en cambio TRIZ presenta

soluciones concretas a problemas de ingeniería, administración o cualquier campo.

La innovación crea valor en los negocios, con productos y procesos únicos, que mejoran

tiempos de entrega y calidad; por lo tanto, el objetivo de esta investigación es aplicar la

metodología sistemática TRIZ para reducir paros de línea en la empresa de autopartes

electrónicas Delphi y probar sus beneficios como una herramienta de mejora continua.

15

1.1. Planteamiento del problema.

La innovación hoy en día es un factor clave en el éxito de cualquier empresa. La mayoría

de las empresas que no cambian van quedando desalineadas a tal grado que pueden

llegar a desaparecer. La innovación no solo orienta a las organizaciones hacia el enfoque

actual de que es lo que quiere el cliente, sino que también permite mantener en continuo

dinamismo la empresa en sí misma y todos sus procesos. Por innovación podemos citar

algunos conceptos como el promulgado por el economista Schumpeter (942) quien nos

plantea que innovación es combinar materiales y fuerzas que se hallan a nuestro alcance

y para producir otras cosas, o las mismas por métodos distintos, lo que significa combinar

en forma diferente dichos materiales y fuerzas. De acuerdo con el diccionario de la real

academia española (1992) lo define como mudar o alterar las cosas introduciendo

novedades. Freeman (1982) argumenta que la innovación es el proceso de integración de

la tecnología existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un

sistema. Innovación en un sentido económico consiste en la consolidación de un nuevo

producto, proceso o sistema mejorado. Según Drucker (1985) nos dice que la innovación

es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar

el cambio como una oportunidad para un negocio diferente y su acción consiste de dotar a

los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovación crea un recurso.

No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces

lo dota de valor económico.

Puede observarse que está presente la idea de cambio, de algo nuevo, y en que la

innovación es tal cuando se introduce con éxito en el mercado. El punto de diferencia está

con respecto a qué es lo que cambia. Schumpeter (1935) definió innovación en un

sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados como

una innovación. Estos son: la introducción en el mercado de un nuevo bien o una nueva

clase de bienes; el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas innovación en

producto); la incorporación de un nuevo método de producción no experimentado en

determinado sector o una nueva manera de tratar comercialmente un nuevo producto

(innovación de proceso), o la llamada innovación de mercado que consiste en la apertura

de un nuevo mercado en un país o la implantación de una nueva estructura de mercado.

16

Partiendo de la concepción detallada anteriormente de la innovación, podemos

conceptualizar al planteamiento del problema del estudio de caso en donde las primeras

premisas acerca del problema son comentadas a través de los empleados de la empresa

y se detallan más abajo.

Según entrevistas realizadas con el Gerente de Control de Producción y Logística, y con

el Máster Scheduler PC, actualmente Delphi tiene dos clientes a los que se les entrega

como producto terminado arneses tipo Body para diferentes tipos de plataformas de

carros automotrices. Los clientes son General Motors (GM) y Ford Company. La empresa

consta de dos naves industriales de las cuales la planta uno cuenta con líneas de

producción exclusivas para Ford, mientras que la planta dos cuenta con líneas de

producción exclusivas para GM.

Los dos clientes semanalmente mandan sus requerimientos de arneses (Forecast) a

través de un servidor intermediario llamado Hub (Sprint, AT&T) que a su vez codifica las

necesidades de Ford y de GM y las envía a Delphi a nuestro sistema SAP R3 (Sistemas y

Aplicaciones de Producto en tiempo real con tres capas: Presentación, Aplicación y Bases

de Datos) ya codificado. Una vez que se tiene el forecast de los clientes se corre el MRP

(planeación de requerimiento de materiales) y se envían las necesidades de

requerimiento de materiales hacia los proveedores Delphi.

Posteriormente, después de que se descargan los requerimientos de los clientes se

procede a filtrar y separar solo los requerimientos de producción regular (las ordenes de

servicio se manejan aparte) de otras necesidades, enseguida dicha información se filtra

en una hoja de cálculo donde se proyectan los largos plazos en un formato llamado

Sixteen Week.

En base al análisis de los requerimientos de los clientes y la resta de los inventarios en

Bodega ubicada en Laredo Texas, se procede a enviar a los proveedores las necesidades

de la materia prima y cada uno de los componentes ya sean estos proveedores internos

17

(Packard Electric) o externos (partes compradas) a través del sistema SAP R3 a una parte

de los proveedores, y a través del sistema anterior al SAP R3 llamado i-supply

(Inteligencia de Mercado Aplicada) a los proveedores restantes.

Según comentarios del personal de PC&L el área de oportunidad se encuentra en los

largos plazos semanales que se generan cada semana, dichos requerimientos cambian

bruscamente, lo cual conlleva a que Delphi se adapte a estas situaciones provocando

tiempos extras, arranques de un turno extra, trabajar en días inhábiles, posponer

vacaciones, y el peor de los casos es parar la línea de producción porque el componente

o materia prima no llego a tiempo.

A pesar de que Delphi cuenta con Sistemas flexibles que se adaptan a las necesidades

de GM y Ford, no sucede lo mismo con los Proveedores que tienen una restricción en

cuanto a capacidades de entrega de componentes y es de suma importancia buscar

soluciones innovadoras que colaboren a reducir el problema.

El sistema SAP R3 tiene desde finales del 2008 que se implementó en Delphi pero no se

tiene un historial de cuanto requerimiento hubo de cada día a día y semana a semana en

el pasado, pues el área enfrentó recientemente una crisis de información donde se

perdieron dichos datos. Por otra parte el SAP es un sistema vivo que va reflejando la

necesidad en el instante. Si un día no se descarga la información del SAP R3 a una hoja

de cálculo, simplemente es información con la que ya no se contaría del pasado y no se

podría obtener a través del sistema.

1.2. Pregunta de Investigación.

¿Cómo reducir los paros de línea a través de herramientas innovadoras en la empresa

Delphi de Ciudad Victoria?

18

1.3. Objetivos de la investigación.

1.3.1. Objetivo General.

Proponer la aplicación de herramientas innovadoras que ayuden a reducir los

paros de línea en la empresa Delphi de Ciudad Victoria.

1.3.2. Objetivos Específicos.

Describir el comportamiento de los paros de línea a través de las variables

involucradas.

Obtener las causas raíz internas que suscitan el fenómeno de paros de línea.

Identificar las herramientas derivadas de la innovación TRIZ que ayuden a reducir

el fenómeno de paros de línea.

1.4. Justificación.

Este trabajo aportara conocimiento científico en el área de administración de la industria.

No obstante, la realización del proyecto involucra la conceptualización de la innovación en

la búsqueda de soluciones. Cabe mencionar que aporta conocimiento científico aplicado a

la innovación, porque se trata de adaptar una metodología que va aplicada a la

elaboración de patentes, sin embargo en la revisión de la literatura no se encontró

antecedentes que propongan soluciones a este tipo de problema mediante esta

metodología.

La aportación social del proyecto contempla a los empleados como la parte más

importante de la organización, merecen un trabajo más estable donde se puedan reducir

las incertidumbres laborales de los empleados, donde se pueda garantizar que su sueldo

no será afectado y que al final de la jornada laboral todo seguirá estable.

Desde el punto de vista económico para la empresa, se puede argumentar que el

proyecto pretende coadyuvar a una reducción de los costos derivados de los paros de

línea en la empresa, por medio de soluciones innovadoras.

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Planteando el panorama anterior, se puede afirmar que para la empresa es de suma

importancia la realización de proyectos como este, pues dan pie a la mejora de procesos

y colaboran a innovar, reducir tiempos, mejorar procesos, optimizar esfuerzos, ahorrar

capital, entre otros.

Justificación por los tiempos muertos en Manufactura.

Mientras dure el paro de línea, los trabajadores de las estaciones de trabajo dejan de

hacer su labor, así como los de las células de manufactura minimiza el ritmo de trabajo y

todo el nivel operativo involucrado en esa familia de arneses desacelera sus actividades,

motivo por el cual el tiempo productivo se convierte en tiempo desperdiciado. Las

consecuencias posteriores al tiempo muerto conllevan a no cumplir con las metas de

producción, programar tiempos extras, y un sinfín de actividades más para poder cumplir

con los compromisos y las metas.

Justificación por los insumos e Instalaciones en uso.

Los tiempos muertos afectan también otras áreas, pues el hecho de que pare la línea de

producción no quiere decir que en ese momento se corte el suministro de luz para la

maquinaria, o la compresión de aire en las tuberías, o que el aire acondicionado deje de

funcionar entre otras cosas. Las consecuencias posteriores a un tiempo muerto muy largo

son principalmente que se necesite volver a prender maquinaria y consumir insumos y

uso de instalaciones por un turno extra en al área de manufactura.

Justificación por la erogación de la mano de obra.

Desde el punto de vista económico, la empresa pierde dinero en el recurso humano, pues

los trabajadores de todos modos recibe el mismo sueldo aunque no trabaje una

20

determinada parte de la jornada laboral por un paro de línea. Las consecuencias

posteriores a la erogación de la mano de obra en un paro de línea pueden ser, el pago de

un tiempo extra en el caso de ser necesario, o en contraste, la inconformidad del recurso

humano cuando falta algún componente y desde el inicio de turno se concentra al grupo

manufacturero en la línea de producción con paro para mandarlos a sus casas y pagarles

solo el 50% de su sueldo por cada día que dure la situación de ausencia de material. La

consecuencia final sería la baja del personal por su insatisfacción respecto a su

variabilidad en sus pagos.

Justificación por los problemas potenciales de Calidad.

Cuando una línea para, la distracción en la fuerza laboral ya sea momentánea o duradera,

rompe sus ritmos de trabajo y los deja más propensos a las equivocaciones en sus

actividades de trabajo y puede afectar significativamente la calidad. Las consecuencias

posteriores a la mala calidad serían los reprocesos, perdida de producción por reprocesos

y hasta quejas del cliente que podrían conllevar en el peor de los casos a la pérdida del

contrato establecido.

Además de los factores externos e internos que ya fueron planteados en la justificación

del trabajo, también es de suma importancia recordar que existen factores que recalcan la

necesidad del proyecto como lo son la situación de la crisis global y la competitividad más

fuerte en los mercados.

1.5. Delimitaciones y Limitaciones.

1.5.1. Delimitaciones.

Se estudió la Industria de arneses en Ciudad Victoria Tamaulipas México ubicada en el

Boulevard Adolfo López Mateos No.805 PTE. Localizada en la Colonia Las Adelitas.

21

El proyecto abarco las dos naves industriales existentes tanto de Ford como de General

Motors. El periodo de elaboración para este trabajo abarco 24 meses comprendidos

desde Enero del 2009, hasta Diciembre del 2010.

1.5.2. Limitaciones.

Por Tiempo para el estudio.

El estudio se limitó a las fechas estipuladas por el programa de posgrado para su

realización, por lo tanto el estudio se adecuo a dicho tiempo para su realización.

Por acceso a la Información.

Para mencionar el punto relativo al acceso a la información cabe mencionar que

actualmente se tiene un convenio de colaboración entre le empresa y el programa de

posgrado, por lo que se limitó el acceso a la información hasta la fecha de vencimiento de

dicho convenio.

1.6. Unidad de Análisis.

El presente trabajo se elaboró en la empresa Delphi de Ciudad Victoria, Tamaulipas,

México. Delphi es una empresa con presencia mundial y actualmente tiene una gran

variedad de divisiones o áreas de desarrollo de negocios. En Ciudad Victoria se tiene una

industria manufacturera de arneses de carros para Ford y General Motors la cual depende

de la división de Packard Electric. Actualmente la compañía tiene dos naves industriales

de las cuales una se dedica a producir arneses tipo body para Ford, es decir el arnés más

grande y principal de la cual depende un vehículo automotriz. Por su parte la segunda

nave industrial cuenta con arneses tipo body para General Motors.

22

1.7. Viabilidad.

El análisis de este trabajo permite observar la factibilidad del mismo, así como describir

los conocimientos académicos y profesionales que se tuvieron para la planeación,

desarrollo y elaboración de dicho proyecto. De igual manera se pretende recalcar los

diferentes alcances, disponibilidad de recursos y consecuencias considerados para el

estudio. La innovación TRIZ requiere principalmente de conocimientos relacionados con

los mismos; en la actualidad hay carreras que se especializan en el tema de la innovación

y este proyecto en lo particular requiere de conocimientos específicos. Por otra parte la

innovación es un tema que todos conocemos de una u otra forma, sin embargo este

estudio le da un sentido especial al concepto. La innovación en este contexto será

sinónimo de cambio y mejora a través de la metodología TRIZ.

Este trabajo nace de la inquietud de la empresa por resolver este problema, y el reto

estribo principalmente en el entendimiento de la situación que ayudara a obtener

información relacionada y al final de cuentas las causas principales del problema de los

paros de línea.

Los recursos disponibles como la información a la que se tuvo acceso, fueron

principalmente registros de los cuales se tuvo que tratar la información para llegar a

aseveraciones causales del problema.

Al finalizar con la implementación de las soluciones que redujeron los paros de línea se

pudieron obtener resultados de mejora mostrados en la sección de resultados.

23

2. El TRIZ como herramienta innovadora en los procesos

2.1. Antecedentes del TRIZ.

La innovación tiene como objetivo crear valor en los negocios, con productos y procesos

únicos e innovadores, que saltan de la mente humana al mercado y que mejoren los

tiempos de entrega y la calidad. Así, en la actualidad, si una empresa no es innovadora,

está destinada al fracaso. Esta es la era del talento y el tiempo, donde el principal recurso

con el que cuentan las empresas es el recurso humano con capacidad innovadora.

La solución a cualquier problema en particular será la idea más innovadora si se hace uso

de la creatividad al enfrentar diversos problemas que requieren soluciones. Según Ned

Herman (1998) el individuo resuelve problemas usando procesos creativos. La solución

tradicional de problemas se construye por medio de experiencias pasadas. Las personas

solucionan los problemas por pensamiento analógico, pues se relaciona el problema que

se nos presenta con otro que nos parezca conocido y será nuestro problema estándar,

luego, utilizando la analogía correcta, llegaremos a una solución útil. Nuestro

conocimiento de problemas análogos es el resultado del nivel educativo, profesional y las

experiencias.

Altshuller (2000), quería que cualquier persona fuera capaz de aprender una metodología

o proceso para poder ser un generador de ideas y solucionador de problemas y se puso

a estudiar el conocimiento humano para crear la metodología TRIZ. Cuando alguien

descubre algo, deja registrado este conocimiento en una patente, es decir, todo

conocimiento nuevo o innovador se plasma en patentes. Altshuller estudió más de 200

mil patentes existentes en el mundo, tratando de entender que acciones se tomaron en

cuenta para patentar cualquier conocimiento nuevo. Altshuller se dio cuenta que acciones

particulares se repetían en una o más patentes, a lo cual él denominó principios de

inventiva; estos se resumieron en cuarenta principios generales.

24

De esta manera, nace la metodología TRIZ, que enseña los principios inventivos que se

usaron cuando se realizó cualquier patente en la historia del conocimiento. Por lo tanto,

cualquier persona que tenga la iniciativa de aprender y trabaje esta metodología podrá

descubrir un mundo nuevo para la innovación; atrás quedó que la innovación o creatividad

como un asunto de un don, puesto que la metodología TRIZ nos enseña a entender el

pensamiento creativo; asimismo, nos brinda una serie de herramientas que nos ayudan a

disgregar y afrontar problemas, para que después de un proceso analítico, llegar a la

solución más específica.

2.2. Concepto del TRIZ.

Es un acrónimo de “Teorija Rezhenija Izobretatelskih Zadach”, del idioma Ruso. En

español se traduce como la teoría de la solución de problemas de inventiva y fue

desarrollada por el soviético Genrich Altshuller (1926-1998) y sus colegas en la ex URSS

a comienzos de 1946, y actualmente, se desarrolla y practica en todo el mundo, aunque

falta más difusión de la metodología.

Altshuller fue un ingeniero naval ruso que estaba encargado de la publicación de patentes

rusas. Resulta que del grupo de científicos que trabajaban con él, solo uno o dos

proponían nuevos e innovadores inventos. Su principal preocupación fue como enseñar

el pensamiento sistemático de los genios de tal manera que todos sean capaces de

proponer nuevas patentes. Así, nace la metodología de la solución de problemas de

inventiva conocida como TRIZ. La metodología TRIZ es como tener miles de inventores

tratando de resolver nuestro problema, aportando las soluciones que ellos emplearon al

enfrentar uno similar.

Algunas de las principales empresas en las que se emplea la TRIZ de manera cotidiana

son Toyota, VW, BMW, General Motors, Ford, Nissan; para mejorar sus motores,

incrementando potencia y rendimiento. Procter & Gamble, Colgate: aumentar la

25

productividad de su departamento de Investigación y desarrollo. Bosch, Novartis, Bayer:

Optimizar procesos de producción, disminuyendo costos. Nestlé: mejorar la producción y

desarrollar nuevos productos. El TRIZ también es usado desde hace años por la NASA.

Según Terninko (2000) esta metodología no está basada en psicología, pero si en

tecnología; toda invención o descubrimiento es registrado en el mundo como una patente.

Altshuller estudió más de 200 mil patentes buscando como fueron resueltos los problemas

inventivos y concluyó que de estas 200 mil patentes solo 40 mil tenían soluciones algo

inventivas; el resto solamente eran mejoras directas.

Una recategorización de estas soluciones demostró que muchos de los problemas habían

sido resueltos muchas veces mediante la aplicación de solo cuarenta principios

fundamentales de inventiva.

2.3. Principios fundamentales TRIZ.

TRIZ aporta 5 principios fundamentales:

1- Funcionalidad y sistemática: la ciencia y la tecnología se pueden organizar

además de por disciplinas, por funciones, de modo que cuando un biólogo

necesite realizar algo, acceda también a conocimientos de la mecánica y/o la

óptica, y viceversa.

2- Idealidad: lo importante de un sistema no son sus partes si no la función que

aportan.

26

3- Uso de recursos: las invenciones y avances más ingeniosos son aquellos que en

lugar de añadir, sustraen elementos; y aprovechan, para resolver el problema, los

recursos disponibles dentro del propio sistema o en un entorno inmediato.

4- Pautas acerca del origen y evolución de los sistemas y de la tecnología: se

identificó una serie de pautas que nos ayudan a predecir cómo puede evolucionar

un sistema, así como determinadas configuraciones tecnológicas.

5- Contradicciones: TRIZ aporta una serie de sugerencias para tratar de “salvar” la

contradicción.

2.4. Niveles de inventiva.

Altshuller clasificó cada descubrimiento o innovación que encontró en una patente como

propio de un nivel de inventiva, y determino la existencia de cinco niveles de inventiva, los

cuales se detallan a continuación y se muestran de forma resumida en la Tabla 1.

1. Nivel uno. Problemas rutinarios resueltos con métodos bien conocidos. No se

necesitó alguna invención. Se trata de una mejora sencilla de un sistema técnico.

Requiere el conocimiento disponible dentro de un área de producción o aplicación

relevante del sistema. Aproximadamente, 32% de las soluciones se clasificaron en

este nivel. Se necesitaron aproximadamente 10 veces el ensayo- error.

2. Nivel dos. Mejoras menores a un sistema existente, por métodos conocidos dentro

de la industria. Se trata de una invención que incluye la resolución de una

contradicción técnica. Requiere el conocimiento de áreas diferentes dentro de un

área relevante del sistema. Normalmente, con algún compromiso,

aproximadamente 45% de las soluciones se clasificaron en este nivel. Para este

nivel, se usó 100 veces el ensayo- error.

27

3. Nivel tres. Mejora fundamental a un sistema existente, por métodos conocidos

fuera de la industria. Se trata de una invención que contiene una resolución de

una contradicción física y requiere el conocimiento de otras ramas del

conocimiento. Las contradicciones se resolvieron. Aproximadamente, 18% de las

soluciones se clasificaron en esta categoría. Para llegar a esta mejora, se realizó

unas 1.000 veces el ensayo- error.

4. Nivel cuatro. Una nueva generación que usa un nuevo principio para realizar las

funciones primarias del sistema. Se trata de una invención que contiene la

resolución de contradicciones en una mejor aproximación al resultado final ideal.

Esta nueva tecnología desarrollada contiene una solución de ruptura que requiere

del conocimiento de diferentes campos de la ciencia. Las soluciones se

encontraron más en la ciencia que en la tecnología. Aproximadamente, 4% de las

soluciones se clasificaron en esta categoría. Para este nivel, aproximadamente,

unas 100 mil veces se empleó el ensayo- error.

5. Nivel cinco. Un descubrimiento científico o la invención pionera de un nuevo

sistema esencialmente. Este nuevo conocimiento asegura el desarrollo de nuevas

tecnologías con la utilización de los nuevos fenómenos, resolviendo

contradicciones existentes con la mejor aproximación al resultado final ideal.

Aproximadamente, 1% de las soluciones entró en esta categoría. En este nivel, un

millón de veces se utilizó el ensayo- error.

Altshuller también notó que cada vez que se aumentaba en los niveles de inventiva, para

poder llegar a considerar una solución ideal, se requería de mayor número de soluciones,

donde una gran cantidad de conocimiento era requerido, como se muestra en la tabla 1.

28

Tabla 1. Niveles de Inventiva.

Fuente: Elaborado a partir de Terninko (2000).

Se realiza la comparación con la metodología del ensayo- error, porque es la metodología

que se ha estado aplicando por los científicos. A la hora de resolver problemas, una de las

principales virtudes de TRIZ es recortar el camino de la búsqueda de soluciones, al

brindar herramientas que, directamente, definan el campo de solución de cualquier

problema. Muchas compañías están utilizando TRIZ en muchos niveles para resolver los

problemas y para desarrollar las estrategias para el futuro de la tecnología.

En el primer nivel el producto o método no se modifica. En el segundo nivel, el producto

se modifica no considerablemente. En el tercer nivel el producto se modifica

esencialmente y en el cuarto es totalmente modificado. En el quinto nivel, el sistema

técnico en que se utiliza este producto se transforma por entero.

La metodología TRIZ dice que si no hay ninguna contradicción técnica no estamos ante

un problema inventivo, pero si existe la resolución de una contradicción técnica o física se

trata de una invención.

NivelGrado de

Invención

% de

Soluciones

Fuente de

Conocimiento

N° aproximado de

soluciones consideradas

( ensayo - error)

1Solución

clara32%

Conocimiento

personal10

2Mejora

menor45%

Conocimiento

dentro de la

compañía

100

3Mejora

mayor18%

Conocimiento

dentro de la

industria

1000

4

Nuevo

concepto

científico

4%

Conocimiento

fuera de la

industria

100000

5Descubrimi

ento1%

Todo el

conocimiento

posible

1.000.00

29

La invención es una creación de una nueva idea técnica, debe tener utilidad, debe

diferenciarse de las expectativas de los usuarios expertos y abarca los medios físicos de

llevarlo a cabo. Una invención legalmente protegida por una patente debería tener

novedad, utilidad y no evidencia.

“Novedad” es un criterio legal para la validez de una patente. Este criterio es el mismo

para Oficina de Patentes y Marcas estadounidense (USPTO) y para la Organización

Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO). USPTO y WIPO son organizaciones

gubernamentales que determinan finalmente de las patentes propuestas cuales son

invenciones, cuales son patentables y cuáles no lo son.

“Utilidad” es otro criterio del USPTO y “aplicabilidad industrial” es similar para el WIPO.

Una invención debe ser útil e industrialmente aplicable para ser patentable.

“No obviedad” es un criterio más del USPTO para las patentes. En WIPO la exigencia

similar se denomina “Progreso Inventivo”. Ambas establecen que el invento no ha de ser

obvio para una persona con un conocimiento medio del ámbito técnico en actual estado

del arte.

Los criterios TRIZ para una invención por resolución de una contradicción del problema

son más definitivos y fuertes en comparación con criterios USPTO / WIPO. Sin embargo,

estos criterios son correspondientes unos con otros como se muestra en la Tabla 2.

30

Tabla 2. TRIZ y los criterios internacionales de invención

Criterios Invención TRIZ Criterios Invención

USPTO

Criterios Invención WIPO1

Contradicciones técnicas y

físicas

Novedad Novedad

Resolución Contradicciones No-obviedad Paso inventivo

Resultado Final Ideal Utilidad Aplicabilidad Industrial

Fuente: Elaboración propia

De hecho, un mismo problema puede solucionarse obteniendo soluciones inventivas de

niveles TRIZ diferentes. TRIZ resolvió los problemas de la transmisión automotriz a la

empresa Peugeot. Así, también, LG Electronics, la tercera compañía más grande en

Corea del Sur, erradicó los problemas de sonido del aire acondicionado usando TRIZ.

Samsung, la compañía más grande de Corea del Sur para enseñar a sus científicos sobre

TRIZ como parte de un programa para fortalecer sus capacidades de innovación. De este

modo, muchas empresas y universidades han empezado a forjar a sus alumnos con esta

herramienta de pensamiento sistémico.

2.5. Contradicciones Técnicas y Físicas.

Las contradicciones técnicas y físicas son piedras angulares de TRIZ. La formulación de

la Contradicción Técnica ayuda a entender mejor la raíz del problema y averiguar más

rápidamente la solución exacta para este problema. Si no hay ninguna contradicción

técnica entonces no se trata de un problema inventivo (no sería problema TRIZ).

La Contradicción Técnica supone un conflicto entre características dentro de un sistema,

la mejora de un parámetro del sistema causa el deterioro o empeoramiento de otro

parámetro. Ejemplo: el Aumento de la potencia de un motor (un efecto deseado) puede

hacer que el peso del motor aumente (un efecto negativo).

1 World Intellectual Property Organization (WIPO). La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, es

la agencia de las Naciones Unidas, establecida en Ginebra, que administra la mayor parte de tratados de Propiedad Intelectual (IP) y mantiene conferencias periódicas para revisarlos.

31

Altshuller identificó 40 Principios que podrían utilizarse para eliminar contradicciones

técnicas. También identificó 39 características (parámetros generalizados) de Sistemas

Técnicos a utilizarse para desarrollar y describir una contradicción técnica. Una

Contradicción Física es un conflicto entre dos exigencias físicas mutuamente exclusivas

referentes a un mismo parámetro de un elemento del sistema.

Para la solución de problemas, la formulación de la Contradicción Física tiene el siguiente

formato: “Dado el elemento del sistema debería tener la característica „A‟ a fin de realizar

la función requerida (para solucionar problema) y este elemento debería tener la

característica „no A‟ a fin de satisfacer las limitaciones y exigencias existentes”. Por

ejemplo:

El elemento debería estar caliente y frío...

El elemento debería ser duro y blando...

Cuando nos encontramos con una Contradicción Física conocida pueden utilizarse uno de

los 4 Principios de Separación para vencer esta contradicción. Los cuales son:

- Separación de propiedades contradictorias en el tiempo.

- Separación de propiedades contradictorias en el espacio.

- Transformaciones de Sistema (Reordenación de las partes).

- Transformación de Fase, o transformación físico-química de sustancias.

2.6. Análisis de Recursos.

Una vez que se ha identificado el sistema técnico y ha definido la contradicción, deberían

evaluarse que recursos están disponibles para vencer la contradicción. Para solucionar la

contradicción, TRIZ recomienda la utilización de los recursos de Sustancia-Campo del

sistema existente. Esto se encuentra dentro las exigencias de un sistema ideal.

Los recursos deberían ser el costo fácilmente alcanzable, sin o de bajo costo. Pueden ser

internos o externos al sistema o supersistema. Los recursos pueden ser sustancias o

campos. Otros recursos incluyen espacio y tiempo o incluso otros sistemas cercanos.

La identificación de estos recursos proporciona abundantes oportunidades para conceptos

32

de solución que pueden ser fácilmente desarrollados. Cada recurso es una solución

potencial del problema. Cuantos más recursos están disponibles, mayor será el “espacio”

para generar mayor número de conceptos de solución.

2.7. Idealidad del Sistema.

La Idealidad es la esencia que mueve al hombre para la mejorar sistemas técnicos - para

hacerlos más rápidos, mejores y a más bajo costo. Aumentar las funciones útiles del

sistema y reducir las funciones perjudiciales acercan el sistema a la Idealidad. El Sistema

Ideal sería aquel que no existe materialmente, pero que, aun así, realiza la función.

El sistema Ideal se consigue sin añadir complejidad a través de:

- Minimizar partes.

- Utilización de recursos.

- Utilización de Efectos Químicos, Físicos y Geométricos.

CostolesPerjudiciaFunciones

ÚtilesFuncionesIdealidad

Para la resolución del problema se utiliza la declaración del Resultado Final Ideal (RFI)

que tiene formulación general “El sistema por SÍ MISMO realiza la función requerida sin

efectos perjudiciales ni complicaciones añadidas”. Típicamente se utilizan tres

formulaciones RFI básicas:

- “El Sistema por sí mismo realiza la función requerida”.

- “El Sistema está ausente pero sus funciones son realizadas” ("Simplificando").

- “Esta función no es necesaria”.

33

2.8. Efectos y Aplicación de Bases de datos de Conocimientos.

Para alcanzar la Idealidad, debemos utilizar todos los recursos disponibles del sistema,

tanto internos como externos, junto con un inventario (bases de datos) de efectos físicos,

químicos y geométricos con el fin de proporcionar la función deseada.

- Efectos Físicos, más de 250.

- Efectos Químicos, más de 120.

- Efectos Geométricos, más de 50.

(Nota del traductor: actualmente la base de datos de efectos incluyen cualquier efecto

científico, como los biológicos. Existen paquetes de software que contienen listados de

más de 5000 efectos.)

2.8.1. Herramientas para superar la Inercia Psicológica y Mental.

Un ingeniero con un campo de especialización buscará predominantemente soluciones en

aquel campo. Para vencer la inercia psicológica o mental durante la solución de

problemas TRIZ propone algunas herramientas.

El “Pensamiento Multiventana”, método que permite representar un sistema desarrollado

mentalmente con la aplicación de, al menos, 9 ventanas. El sistema en sí mismo, el

supersistema y el subsistema son representados en el pasado, presente y futuro. Este

acercamiento conduce al desarrollo de nuevos conceptos de soluciones y superación de

fallos.

La herramienta “Dimensión Tiempo Costo” incluye experimentos mentales con aumento y

disminución de dimensiones, tiempo de operación y costo del sistema mejorado. Después

las nuevas posibilidades son analizadas y algunas de estas pueden utilizarse para el

desarrollo de un nuevo sistema.

34

El “Desarrollo de la Imaginación Creativa” se dirige al desarrollo de nuevos sistemas

utilizando analogías fantásticas y fantasías.

El método del “Modelado con Micro-seres Inteligentes” representa un conflicto encontrado

en el sistema como la lucha entre al menos dos grupos de las “pequeños seres”. Otros

dibujos deberían mostrar la resolución de este conflicto con la aplicación de recursos de

sistema disponibles y los “pequeños seres”.

2.9. La metodología TRIZ y el pensamiento sistémico.

Existen dos tipos de problemas que las personas enfrentan, aquellos con soluciones

generalmente conocidas y aquellos con soluciones desconocidas. A los problemas con

soluciones conocidas se les llama “problemas inventivos” y, por lo general, poseen una o

dos contradicciones. Uno de los pasos de la metodología TRIZ nos ayuda a plantear

cualquier problema como una contradicción. Christenser y Raynor (2003) presentan a

TRIZ como un único medio para poder resolver estas contradicciones; basado en sus

herramientas, brinda una serie de ayudas para tratar de resolver cualquier contradicción.

La metodología TRIZ recomienda plantear cualquier problema como sistema. En este,

habrá funciones útiles que desempeñaran la función principal de dicho sistema, así como

funciones perjudiciales, las cuales, por medio del concepto de idealidad, deseamos

disminuir o erradicar; así, todo sistema se desarrolla dentro de una curva- S.

Según Kaplan (1996), los sistemas evolucionan desde su concepción al nacimiento,

infancia, madurez y declive. Para que un sistema pueda sobrevivir o mantenerse en

vigencia, tiene que ocurrir un salto hacia un nuevo sistema. Ese nuevo salto se logra con

la innovación continua. Todo sistema o producto evolucionará entre estas etapas. Un

ejemplo clásico es la evolución de los relojes mecánicos, grandes, con tuercas y arreglos

de engranajes hacia los relojes de cuarzo que existen hoy en día.

35

A continuación en la figura 1 se muestra la curva S. Figura 1. La curva –S del Desarrollo y

del Mejoramiento de la Funcionalidad de los Sistemas.

Fuente: Meredith y Manto (1995)

Rantanen y Domb (2002) presentan los pasos de la metodología TRIZ, como se muestra

en la figura 2, donde el paso 1 es el problema particular o específico. Este problema

específico se debe plantear en un problema genérico, es decir, se deben usar los 39

parámetros técnicos de TRIZ. Todo sistema puede plantearse como un problema

genérico y este problema tendrá una contradicción particular, como se muestra en el paso

2 “Problema genérico”. En esta etapa, vamos a lo que en TRIZ se conoce como la Matriz

de Contradicciones, cuya función es mostrar cómo otros problemas generales análogos al

que planteamos han sido resueltos por medio de la historia del conocimiento.

Estas soluciones estándares son conocidas como Principios de inventiva (paso 3).

Finalmente, al usar estas soluciones generales, tratamos de solucionar nuestro problema

específico. Este tipo de procedimiento nos permite romper con la inercia psicológica y, de

esta manera, se logran soluciones innovadoras a problemas concretos.

36

Figura 2. Esquema de Solución de Problemas usando TRIZ.

Fuente: Elaboración propia a partir de la metodología TRIZ.

2.10. El Proceso TRIZ.

Por lo general, un problema puede ser planteado como una contradicción física o

química. El uso de las palabras física y química es arbitrario, ya que son palabras

empleadas en la metodología TRIZ. Una contradicción técnica existe si el mejorar un

parámetro “A” de un sistema causa que el parámetro “B” se deteriore. Esta contradicción

se define también como el conflicto entre los componentes de un sistema, sacrificio de

uno por otro, y son difíciles de resolver directamente porque los componentes deben tener

propiedades opuestas.

Matriz de contradicciones

40 principios

39 parámetros

37

Un ejemplo ilustrativo se encuentra en el par pequeño- grande. Así, el dueño de un carro

quiere que el carro sea pequeño para manejar por la ciudad y estacionar, así como, a su

vez, desea que el carro sea lo suficientemente grande para la comodidad y el acceso

rápido. Otro ejemplo puede ser el de un software que tiene que ser complejo (para realizar

varias funciones), pero, a su vez, debe ser simple (para un fácil aprendizaje).

Una matriz de contradicciones entre 39 parámetros resuelve la contradicción técnica al

ofrecer 1201 problemas genéricos que se resolvieron usando por lo menos uno de los 40

principios de inventiva de TRIZ. Mediante la matriz de contradicciones, la metodología

TRIZ abre la base de datos de las patentes mundiales para identificar principios que

pueden ofrecer posibles soluciones. Al plantear el problema como una contradicción, nos

permite poder usar una de las herramientas de TRIZ llamada la matriz de contradicciones,

la cual, frecuentemente, ofrece varios principios que resuelven problemas análogos. El

innovador, ahora que conoce como se resolvieron problemas análogos, tendrá los

principios inventivos que se aplicaron, y así, podrá usar estos principios en su problema

de inventiva. El fundamento de TRIZ es que las contradicciones se deben eliminar. La

investigación de TRIZ ha identificado cuarenta principios que resuelven la contradicción

técnica.

2.11. Los 39 parámetros de TRIZ.

La metodología de TRIZ muestra 39 parámetros (peso, volumen, área superficial,

resistencia, temperatura, brillantez, entre otros). Cada uno de ellos es genérico e involucra

cualquier particularidad de cualquier sistema. Estos 39 parámetros podrían ser entendidos

como una característica del sistema que sufre un perjuicio o mejora, el cual definirá la

contradicción técnica. TRIZ usó los 39 parámetros para definir cualquier sistema.

38

# Nombre del proncipio # Nombre del proncipio # Nombre del proncipio # Nombre del proncipio

+ Separación

1Segmentación

11

Amortiguación

previa 21

Corriendo a través

de 31

Los materiales

porosos

2

Comida para llevar,

Extracción 12Equipotencialidad

22

Bendición

Disfrazada 32Cambio de color

3Calidad Local

13

Invertir u otra

forma alrededor 23Realimentación

33Homogeneidad

4Asimetría

14

Esferoidalidad o

curvatura 24Intermediario

34

descartar y

recuperar

5

Fusionar o unir o

combinar15

Variabilidad y

Dinamismo25

Autoservicio35

Modificar las

propiedades físicas

y químicas

6Universalidad

16

Acción parcial o

excesiva 26Copiar

36

Transiciones de

fase

7Anidación

17

Transición de otras

Dimensiones 27Baratos, vida corta

37Expansión térmica

8

Antigravedad o

contrapeso 18

Vibraciones

mecánicas 28

sustitución de un

sistema mecánico 38Oxidantes fuertes

9

Neutralización previa

o reacción previa19

Acción Periódica29

Construcción

Hidráulica y

Neumáticas 39

Atmósfera inerte

10

Acción previa20

Continuidad30

Depósitos( conchas)

flexibles, películas

delgadas 40

Materiales

Compuestos

2.12. Los cuarenta principios de inventiva TRIZ.

Todos los sistemas tecnológicos evolucionan de acuerdo a 8 leyes básicas y dos

secundarias. Conociendo dichas leyes, es posible predecir la forma idónea de resolver un

problema. Los cuarenta principios de TRIZ (ver Tabla 3), son el resumen de las

soluciones estándares del estudio de las patentes existentes del mundo, es decir que, de

una u otra forma, cada principio ha sido aplicado para encontrar una solución ingeniosa.

Los cuarenta principios tienen un rango ancho de aplicación; desde campos de

investigación hasta en los negocios. Estos principios son tan poderosos que solamente al

visualizarlos estimulan la creación de nuevas ideas. La matriz de contradicciones nos dice

qué principios se han empleado en la solución de una contradicción particular. Los 40

principios se combinan con las 39 características de los sistemas tecnológicos, en una

gran “Matriz de contradicción”, mediante la cual se sugieren posibles soluciones a los

problemas de inventiva o innovación tecnológica. Esta matriz es la aportación más

importante de TRIZ a la innovación tecnológica.

Tabla 3. Los 40 Principios de Inventiva de TRIZ

Fuente: Altshuller (2000).

39

Independientemente de los principios que sugiere la matriz de contradicción de TRIZ,

podemos aplicar cualquiera de los cuarenta principios de inventiva. En muchos casos, se

observara que usando distintos principios uno puede pensar en la misma idea. Este hecho

demuestra que hay muchos caminos para desarrollar la creatividad. Los principios de

inventiva son herramientas que ayudan al innovador al darle las pautas, direcciones de la

innovación o creación, pero el concepto de solución concreta deberá ser el conjunto de

aplicaciones de los distintos principios de TRIZ, con conocimiento personal y la

creatividad humana. TRIZ ayuda a los humanos a ser creativos, pero no reemplaza la

creatividad humana.

2.13. Estándares Inventivos y modelado Sustancia-Campo.

Esta es la parte más voluminosa y controvertida de las herramientas TRIZ. La palabra

"Estandar" pone de manifiesto la idea básica de que existe una forma corta y exacta de

los principios complejos que tienen que ser aplicados. Los aspectos fundamentales de

estándares consisten en que:

- Incluyen no sólo principios sino también efectos físicos.

- Los principios y los efectos incluidos en el estándar forman un sistema definido y

conectado en un orden definido.

- El sistema de principios y efectos está claramente dirigido a la eliminación de

contradicciones físicas, típicas para una clase dada de problemas.

Es claramente visible el enlace entre los estándares y tendencias básicas del desarrollo

de sistemas técnicos. Los estándares están estructurados en reglas para la síntesis y

reconstrucción de sistemas técnicos. Una vez entendidos y con un poco de experiencia en

la implementación de sus estándares puede ayudar a resolver muchos problemas

complejos. El estándar proporciona dos funciones:

1. Ayuda para mejorar un sistema existente o sintetizar uno nuevo.

2. Los estándares son el método más eficaz para proporcionar un modelo gráfico de

un problema. Esto es lo que se denomina el modelo Sustancia-Campo.

40

El modelado Sustancia-Campo de un sistema técnico se realiza en la Zona de Operación,

área donde ocurre el corazón del problema y la contradicción actual. En el Modelo

Sustancia-Campo deben de representarse dos sustancias (elementos) y un campo

(energía). El análisis de modelo Sustancia-Campo ayuda a determinar los cambios

necesarios dentro del sistema técnico con el fin de mejorarlo.

Altshuller ofreció 76 Estándares Inventivos, divididos en cinco grupos:

Grupo 1: Construir o destruir Modelos Sustancia-Campo.

Grupo 2: Desarrollar un Modelo Sustancia-Campo.

Grupo 3: Transición del sistema básico al súper sistema o al subsistema.

Grupo 4: Medida o detección dentro de un sistema técnico.

Grupo 5: Reglas de como introducir sustancias o campos en el sistema técnico.

2.14. Algoritmo de Resolución de Problemas Inventivos (ARIZ).

ARIZ es una de las herramientas analíticas principales de TRIZ. Sería la “destilación” de

TRIZ. Proporciona una serie de pasos lógicos secuénciales específicos para desarrollar

una solución para un problema complejo. La versión más reciente de Altshuller, ARIZ85C,

contiene nueve pasos. Cada paso incluye muchos sub-pasos. Se detallan sólo los

nombres de los nueve pasos.

1. Análisis del Problema

2. Análisis del Modelo de Problema

3. Resultado Final Ideal y determinación de Contradicción Física

4. Movilización y Utilización de Recursos

5. Utilización de la Base de Datos de Información

6. Cambiar o Formular de nuevo el Problema

7. Análisis del Método que eliminó la Contradicción Física

8. Utilización de soluciones obtenidas

9. Análisis de los pasos que han conducido a la solución.

41

2.15. Evolución de sistemas.

Es conocido por el TRIZ clásico que los sistemas técnicos se desarrollan en modelos

previsibles. Cada uno de los modelos se denomina una “línea” o una “tendencia” de

evolución. Hay 8 tendencias de la evolución:

1. Tendencia de Completar la Partes del Sistema

2. Tendencia de Conductividad de Energía de un Sistema

3. Tendencia a Armonizar la Cadencia de las Partes del Sistema

4. Tendencia a Aumentar el grado de Idealidad del Sistema

5. Tendencia de Desarrollo Desigual de las Partes del Sistema

6. Transición a un supersistema

a. Dinamización

7. Tendencia de la Transición del macro a micro nivel

8. Tendencia a Aumentar el desarrollo de modelos Sustancia-Campo

Altshuller llamó a estas “líneas” como “leyes” y las clasificó en tres grupos, que fueron

denominadas: “estáticas” (tendencias 1-3), “cinemáticas” (4-6, a) y “dinámicas” (7,8). Las

estáticas describen el período de nacimiento y formación del sistema técnico; las

tendencias cinemáticas definen el período de crecimiento del sistema; las tendencias

dinámicas están relacionadas con el período que concluye el desarrollo del sistema y la

transición a un nuevo sistema. Altshuller publicó esta lista en 1979 y la Dinamización fue

incluida más tarde, en 1986.

Los sistemas técnicos siguen estas tendencias. Del sistema inicial a las mejoras múltiples,

el sistema siempre se mueve hacia la Idealidad, hasta el agotamiento de la tecnología

existente y los recursos de sistema. Las tendencias se utilizan como herramientas de

pronóstico y análisis de fallos para el desarrollo y evolución del sistema técnico.

42

2.16. Nueve puntos o factores para creer en TRIZ.

La metodología de TRIZ es diferente de otras metodologías y puede resumirse en nueve

puntos principales y estos se convierten en una ventaja en comparación con otras

metodologías.

1. Es de propósito general.

2. Genera las pautas de la solución exhaustiva y comprensiva.

3. Se conecta con el conocimiento sobre la base del estudio de las patentes

existentes en el mundo.

4. Genera los patrones que rompen con la inercia psicológica y el paradigma que

limita nuestro conocimiento

5. Puede insertarse en cualquier proceso

6. Reduce los recursos necesarios para generar una solución.

7. Es rápido, en comparación con otros métodos

8. Puede enseñarse y ser aplicado en cualquier nivel de educación, desde los niños

en la escuela hasta los consultores de alta dirección, científicos, doctores, etc.

9. Ayuda a que las personas desplieguen sus habilidades de solucionadores de

problemas desde un dominio a otro, incluso en áreas que les exigirían años de

estudio con la finalidad de ganar experiencia.

43

3. Metodología.

Primero se analizaron las variables de la fuente de información que fue el reporte de

tiempo perdido (Anexo 4) en el 2009, incluyendo las causas de los paros. Las variables

analizadas y representadas mediante tablas y gráficas son:

Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea de Producción.

Paros de Línea por Mes.

Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea.

Porcentajes de Turnos con Paro de Línea.

Tiempo de Paro Perdido por Meses.

Tiempo de Paro, Horas Hombre, Horas de Embarque y Arneses Perdidos.

Causas del Paro de Línea.

Luego, en el 2010 se aplicó el modelo TRIZ de cuatro pasos para reducir los paros de

línea y a la par se realizaron otras actividades con el mismo propósito. Los cuatro pasos

del modelo TRIZ que se aplicaron fueron la determinación del problema específico, la

referencia de un problema general, la búsqueda de una solución general y la búsqueda

final de una solución específica.

Las gráficas y tablas mostradas en la metodología presentan una amplia diferencia entre

el comportamiento de las variables del 2009 y el resultado impulsado por la innovación

sistemática TRIZ en el 2010.

44

0

10

20

30

40

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4.9 6.2 7.4

0.0 0.0

32.1

17.3

32.1

0.0Po

rcen

taje

s

Líneas

Porcentajes de Paros por Líneas en 2009

0

10

20

30

40

1 2 3 4 5 6 7 8 9

31.3

0.0 0.0 0.0

28.1

12.5

21.9

0.0

6.3

Po

rcen

taje

s

Líneas

Porcentajes de Paros por Líneas en 2010

Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje

1 4 4.9 10 31.3

2 5 6.2 0 0.0

3 6 7.4 0 0.0

4 0 0.0 0 0.0

5 0 0.0 9 28.1

6 26 32.1 4 12.5

7 14 17.3 7 21.9

8 26 32.1 0 0.0

9 0 0.0 2 6.3

Total 81 100.0 32 100.0

2009 2010Lineas

3.1. Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea de Producción.

A continuación se muestra la tabla y gráficas de frecuencias de los paros por línea.

Tabla 4.Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea.

Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos muertos.

En la Tabla 4, se observa que los paros de línea se redujeron de 81 en el 2009, a 32 en el

2010. En el 2009 las líneas con más incidencias fueron la línea 6 y línea 8 con un 32.1%

de los paros en ambas (gráfica 1). Para el 2010 las líneas con más paros fueron la línea

1, 5 y 7 con porcentajes del 31.3%, 28.1% y 21.9% respectivamente (gráfica 2).

Gráfica 1. Porcentajes de Paros por Líneas en el 2009. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.

Gráfica 2. Porcentajes de Paros por Líneas en el 2010. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.

45

Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Incidencias 2009 2 2 7 2 11 2 9 12 13 6 12 3 81

Incidencias 2010 3 4 3 3 1 0 1 6 2 3 4 2 32

0

5

10

15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2 2

7

2

11

2

9

1213

6

12

3

Incid

en

cia

s

Meses

Recuento de Paros de Linea 2009

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3

4

3 3

1

0

1

6

2

3

4

2

Incid

en

cia

s

Meses

Recuento de Paros de Linea 2010

3.2. Paros de Línea por Mes.

A continuación se muestra la Tabla 5 referente a los paros de línea por cada mes.

Tabla 5.Paros de línea por cada mes del 2009 y 2010.

Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.

Para el 2009 los meses con mayor incidencia son Septiembre, Agosto y Noviembre con

13, 12 y 12 incidencias respectivamente (gráfica 3). Por su parte, en el 2010 los meses

con mayor impacto son Agosto, Febrero y Noviembre con 6, 4 y 4 incidencias

respectivamente (gráfica 4).

Gráfica 3. Paros de Línea mensuales 2009.


Gráfica 4. Paros de Línea mensuales 2010.


46

0

1

2

3

4

1

2.1

3.7

Can

tid

ad

de D

ías

Años

Promedio de Intervalo de Días sin Paro de Línea

2009 2010

TURNOS Incidencias 2009 % Incidencias 2010 %

A 42 51.9 17 53.1

B 39 48.1 15 46.9

Total 81 100.0 32 100.0

2009 2.1

2010 3.7

Promedio de Intervalo de Días sin Paro

de Linea

3.3. Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea.

Se obtuvo un promedio de los días naturales sin paro de línea en la empresa. La tabla 3 y

la gráfica 5 los muestran a continuación.

Tabla 6. Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea.


Gráfica 5. Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea.


Como se puede observar en la Gráfica 5 y la Tabla 6, los intervalos de los promedios de

paros de línea aumentaron favorablemente de 2.1 días en el 2009 a 3.7 días en el 2010;

esto significa que se mejoró un 56% en este indicador.

3.4. Porcentajes de Turnos con Paro de Línea.

A continuación se presenta la Tabla 7 de las frecuencias de los turnos con paros de línea:

Tabla 7. Frecuencias de los Turnos con Paro de Línea


47

52%48%

Porcentaje de Paros de Linea por Turno en 2009

A

B53%

47%

Porcentaje de Paros de Linea por Turno en 2010

A

B

0

20

40

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4.60.5

24.7

6.2

31.1

7.06

28.0

51.057.7

14

44.85

9.83.4 16.6

1.93

13.1

1.0 0.15 0.2

34.8

0.4

17.4 18.4

1.1

Hor

as P

erdi

das

Meses

Tiempo de Paro Perdido Mensual

TPP 2009 ( Tiempo de Paro Perdido)


Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

TPP 2009 ( Tiempo de Paro Perdido) 4.6 0.5 24.7 6.2 31.1 7.1 28.0 51.0 57.7 14 44.85 9.8 279.5

TPP 2010 ( Tiempo de Paro Perdido) 3.4 16.6 1.93 13.1 1.0 0.2 0.2 34.8 0.4 17.4 18.4 1.1 108.4

Sus respectivas gráficas en el 2009 y 2010 se muestran a continuación:

Como se puede ver en la variable de turno en el 2009 y 2010, un poco más de la mitad

(51.9% y 53.1%) de las incidencias de paros de línea ocurren en el turno A, mientras que

turno B en los años 2009 y 2010 está por debajo de la mitad (48.1% y 46.9%).

3.5. Tiempo de Paro Perdido por Meses.

Enseguida se muestra la Tabla 8 y la Gráfica 8 del Tiempo de Paro Perdido 2009 y 2010:

Tabla 8. Tiempo de paro perdido por meses.


Gráfica 8. Tiempo de paro perdido mensualmente.


Gráfica 6. Porcentaje de Paros de Línea por turno en 2009.


Gráfica 7. Porcentaje de Paros de Línea por turno en 2010.


48

0

100

200

300



279.5

108.4

Hor

as d

e P

aro

Tot

ales

Horas Totales de Paros Anuales

0

10000

20000

30000

40000

HHP ( Horas Hombre Perdidas)

2009

HHP ( Horas Hombre Perdidas)

2010

33,249.7

12,741.3Hor

as

Total de Horas Hombre Perdidas Anuales

0

2000

4000

6000

AP (Arneses Perdidos) 2009

AP (Arneses Perdidos) 2010

5,166.9

1,932.9

Arne

ses

Arneses Perdidos Anuales

0

10000

20000

30000

HEP (Horas de Embarque Perdidas)

2009

HEP (Horas de Embarque Perdidas)

2010

21,951.5

11,051.5

Hora

s

Horas de Embarque Perdidas Anuales

18

15

4 4 43

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 21 1 1 1 1 1 1

76

2

01

0 0 0 0 0 01 1 1

3

01

01 1 1

01

3

1 1

Frecuencia de causas internas de paros de linea

2009 2010

3.6. Tiempo de Paro, Horas Hombre, de Embarque y Arneses Perdidos.

Estas variables tienen un grado de correlación alto y se aprecia en las gráficas:

Gráfica 9. Tiempo de paro perdido (TPP) anual. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.

Gráfica 10. Horas Hombre Perdidas (HHP) anuales. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.

Gráfica 11. Horas de Embarque Perdidas (HEP) anuales. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.

Gráfica 12. Arneses Perdidos (AP) anuales. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.

Se puede ver en las gráficas 9, 10, 11 y 12 que hay una correlación alta y se concluye que

al reducir el tiempo de paro perdido en el 2010 se reducen las otras 3 variables.

3.7. Causas del Paro de Línea.

Enseguida se aprecia la Gráfica 13 de las causas de los paros de línea del 2009 y 2010:

Gráfica 13. Causas de Paros de Línea 2009 y 2010.


49

En el 2009 las principales causas de los paros de línea fueron las faltas de surtido de

material y los ajustes de inventario con 18 y 15 incidencias respectivamente. En el 2010

se trabajó para reducir dichas incidencias, más sin embargo, se puede ver que la falta de

surtido de material y los ajustes de inventario con 7 y 6 incidencias respectivamente,

siguen siendo en menor grado las principales causas de los paros de línea.

3.8. Metodología TRIZ de Cuatro Pasos.

En la Gráfica 13 se observa que las principales causas de los paros de línea son la falta

de surtido de material y los ajustes de inventario. Por lo anterior se puede proceder a

aplicar la metodología TRIZ planteada en la Figura 3 que se muestra a continuación:

Figura 3. Metodología TRIZ.

Fuente: Altshuller (2000).

Matriz de contradicciones

40 principios

39 parámetros

50

#Nombre del

Parametro#

Nombre del

Parametro#

Nombre del

Parametro#

Nombre del

Parametro

1

El peso de un

objeto en

movimiento

11El estrés o la

presión21 Potencia 31

Factores

nocivos de

objetos

generados

2

Peso del objeto

inmóvil12 Forma 22

Pérdida de

energía32

Facilidad de

fabricación

3

Longitud de un

objeto en

movimiento

13

Estabilidad de

la composición

del objeto

23Pérdida de

sustancia33

Facilidad de

operación

4

Duración del

objeto inmóvil14 Fuerza 24

La pérdida de

información34

Facilidad de

reparación

5

Área de un

objeto en

movimiento

15

Duración de la

acción de un

objeto en

movimiento

25Pérdida de

tiempo35

Adaptabilidad o

flexibilidad

6

Área de objeto

inmóvil16

Duración de la

acción por

objeto inmóvil

26

Cantidad de

sustancia o la

materia

36Dispositivo de

complejidad

7

Volumen de un

objeto en

movimiento

17 Temperatura 27 Fiabilidad 37

La dificultad de

detectar y

medir

8

Volumen de

objeto inmóvil18

Intensidad de la

iluminación28

Precisión de la

medición38

Grado de

automatización

9

Velocidad 19

El uso de la

energía por un

objeto en

movimiento

29Fabricación de

precisión39 Productividad

10

Fuerza

(intensidad)20

El uso de la

energía por

objeto inmóvil

30

Factores

nocivos de

objetos

afectados

3.8.1. Problema Específico.

La idea es reducir los paros de línea por falta de surtido de material y por disminución de

las discrepancias entre material físico y el Sistema SAP R3, esto implica que se tendrían

que aumentar los inventarios de los materiales más críticos para evitar los paros de línea;

o por otra parte, se podría buscar la manera de hacer más eficiente el surtido de los

materiales en ensamble final. De cualquier manera está claro que los problemas

específicos son la falta de surtido de material y las discrepancias de inventario.

3.8.1.1. Los 39 Parámetros de la Metodología TRIZ.

Para fijar los parámetros de la metodología TRIZ es necesario conocerlos, es por eso que

se muestran a continuación en la Tabla 9:

Tabla 9. Los 39 Parámetros de Inventiva.

Fuente: Kaplan (1996).

51

Fa

cili

da

d d

e o

pe

ració

n

Dis

po

sitiv

o d

e

co

mp

lejid

ad

33 36

25Pérdida de tiempo

4, 28,

10, 346, 29

27Fiabilidad

27, 17,

40

13, 35,

1

28Precisión de la medición

1, 13,

17, 34

27, 35,

10, 34

38Grado de automatización

1, 12,

34, 3

15, 24,

10

Característicaque empeora

Característica que mejora

3.8.2. Problema Genérico.

Al ver la Tabla 9 se necesita relacionar el problema de los paros de línea con cada uno de

los parámetros de inventiva. La idea es mejorar el tiempo utilizado en el levantamiento de

los inventarios físicos, aumentar el nivel de confianza de los inventarios recopilados,

aumentar la precisión de la cantidad de inventario y aumentar el grado de automatización

de la actividad de cuadrar inventarios para evitar discrepancias y hacer más rápido dicho

proceso; esto contribuye a surtir el material sin tanta demora.

3.8.2.1. Matriz de Contradicciones.

La matriz de contradicciones sugiere los principios inventivos a usar (Anexo 2). Podemos

concluir que se quiere mejorar la pérdida de tiempo (principio 25), la fiabilidad de la

actividad (principio 27), la precisión de la medición (principio 28) y el grado de

automatización (principio 38). Por otra parte al mejorar los principios ya mencionados se

empeoran otros, tales como la facilidad de la operación del sistema (principio 33) y

evidentemente dicha herramienta a utilizar puede ser un dispositivo de complejidad

considerada (principio 36). Lo anterior se resume en la sección de Matriz de

Contradicciones (tabla 10):

Tabla 10.Matriz de Contradicciones.

Fuente: Elaboración propia a partir de los parámetros que se mejoran y empeoran.

52

# Principio Frecuencia

34 Homogeneidad 4

10 Acción Preliminar 3

27 Objetos Baratos 2

17 Otra Dimensión 2

1 Segmentación 2

Una vez obteniendo la Matriz de Contradicciones, los principios resultantes son

cuantificados y ordenados por el mayor número de veces en que se repitan (Tabla 11):

Tabla 11.Principios Resultantes.

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la matriz de contradicciones.

3.8.3. Solución General.

Al cruzar los parámetros a mejorar con los que se empeoran se obtuvieron los principios

de inventiva mayores (frecuencia arriba de 1) en la Tabla 11 (principios 34, principio 10,

principio 27, principio 17 y principio 1).

53

# Nombre del proncipio # Nombre del proncipio # Nombre del proncipio # Nombre del proncipio

+ Separación

1Segmentación

11

Amortiguación

previa 21

Corriendo a través

de 31

Los materiales

porosos

2

Comida para llevar,

Extracción 12Equipotencialidad

22

Bendición

Disfrazada 32Cambio de color

3Calidad Local

13

Invertir u otra

forma alrededor 23Realimentación

33Homogeneidad

4Asimetría

14

Esferoidalidad o

curvatura 24Intermediario

34

descartar y

recuperar

5

Fusionar o unir o

combinar15

Variabilidad y

Dinamismo25

Autoservicio35

Modificar las

propiedades físicas

y químicas

6Universalidad

16

Acción parcial o

excesiva 26Copiar

36

Transiciones de

fase

7Anidación

17

Transición de otras

Dimensiones 27Baratos, vida corta

37Expansión térmica

8

Antigravedad o

contrapeso 18

Vibraciones

mecánicas 28

sustitución de un

sistema mecánico 38Oxidantes fuertes

9

Neutralización previa

o reacción previa19

Acción Periódica29

Construcción

Hidráulica y

Neumáticas 39

Atmósfera inerte

10

Acción previa20

Continuidad30

Depósitos( conchas)

flexibles, películas

delgadas 40

Materiales

Compuestos

3.8.3.1. Los 40 Principios de Inventiva.

Los 40 principios de inventiva TRIZ se muestran a continuación en la Tabla 12.

Tabla 12. Los 40 Principios de Inventiva.

Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan (1996).

3.8.4. Solución Específica.

Los principios anteriores indican usar herramientas para contar materiales y

componentes. Las herramientas a utilizar con la ayuda de la metodología TRIZ sugieren el

uso de un cucharón para el surtido de componentes pequeños. El cucharón cumple con

varios principios establecidos por la metodología TRIZ, pues es una herramienta barata,

de dimensiones variadas y permite la homogeneidad de la actividad para material difícil de

contar. Para utilizar el cucharón se requiere de una acción preliminar, que sería tener un

estimado de piezas contenidas en un cucharón por cada número de parte de material.

Otra herramienta muy práctica es el uso de básculas electrónicas para pesar el material y

estimar cantidades más exactas del surtido.

54

Las básculas cumplen con principios de la metodología TRIZ como la homogeneidad,

pues se puede pesar cualquier componente para estimar una cantidad exacta, requiere de

una acción previa como lo es la calibración de la báscula, que se realiza antes del surtido,

y requiere de una segmentación del material que se puede contar con cucharón, para ser

separado del material que se contabilizará con báscula.

TRIZ ayudó a determinar que la báscula y el cucharón sirven al problema de falta de

surtido y las discrepancias de material. También se realizó una ruta de recolección y

segregación de MNC (material no conformante) que ayuda a reducir las discrepancias de

inventarios (Imagen 3). Así mismo se elaboraron ayudas visuales con máximos y mínimos

de las cantidades de componentes entre otras acciones, todo esto en conjunto marco la

diferencia entre los resultados del 2009 y el 2010 en paros de línea. A continuación se

muestran las imágenes mencionadas arriba:

Imagen 1. Cucharón de hule. Imagen 2. Báscula Electrónica. Imagen 3. Ruta de MNC.

El cucharón (Imagen 1) permite hacer un surtido rápido de componentes pequeños, al

realizar una tabla previa de piezas que le caben al cucharón por tipo de material se

pueden hacer surtidos más fiables. La báscula electrónica (Imagen 2) nos ayuda a hacer

un conteo más exacto de piezas de cada componente.

55

4. Resultados.

Gracias a la metodología TRIZ se pudieron llegar a los siguientes resultados:

1. Las incidencias de paros de línea se minimizaron de 81 en el 2009 a 32

incidencias en el 2010, esto representa una mejora del 60%.

2. Las líneas con más paros de línea en el 2009 fueron la línea 6 y línea 8 con un

32.1% cada una. Para el 2010 las líneas con más paros son la línea 1, 5 y 7 con

porcentajes del 31.3%, 28.1% y 21.9% respectivamente.

3. Para el 2009 los meses con mayor incidencia de paros de línea son Septiembre,

Agosto y Noviembre con 13, 12 y 12 incidencias respectivamente. En el 2010 los

meses con mayor incidencia fueron Agosto, Febrero y Noviembre con 6, 4 y 4

incidencias respectivamente.

4. Los intervalos de los promedios de paros de línea aumentaron de 2.1 días en el

2009 a 3.7 días en el 2010; esto significa que se mejoró un 56% en este indicador.

5. Como se puede observar en la variable de turno, el 51.9% y 53.1% (2009 y 2010)

de las incidencias de paros de línea ocurren en el turno A, mientras que turno B en

los años 2009 y 2010 está por debajo de la mitad (48.1% y 46.9%).

6. Como se puede observar del 2009 al 2010 hubo un decremento de los paros de

línea de 279 horas a 108 horas (61% de mejora). En el 2009 los picos más altos

fueron en Septiembre y Agosto, mientras que para el 2010, el mes con mayor

incidencia de Paros de Línea fue Agosto.

7. Las variables Tiempo de Paro Perdido, Horas Hombre Perdidas, Horas de

Embarque Perdidas y Arneses Perdidos tienen una correlación muy estrecha.

8. En el 2009 y 2010 las principales causas de los paros de línea fueron las faltas de

surtido de material y los ajustes de inventario con 18 y 15, 7 y 6 incidencias

respectivamente.

56

9. La metodología TRIZ ayudó a establecer los principios de inventiva para la

solución de falta de surtido y discrepancias de material.

10. Los objetos que cumplen con los principios de inventiva, y que ayudaron a reducir

los paros de línea fueron el uso del cucharón y las básculas, aunado a actividades

complementarias como el seguimiento de rutas de MNC y la elaboración de

ayudas visuales con máximos y mínimos de cantidad de piezas a surtir por

componente.

4.1. Discusión.

¿Cómo puede ayudar un método basado en patentes a disminuir paros de línea?

La innovación TRIZ tiene muchos campos de aplicación y el problema de los paros de

línea no es la excepción. Cuando se usa la metodología TRIZ no siempre es necesario

crear un nuevo producto o proceso, sino que muchos de los problemas que se enfrentan

diariamente en las organizaciones tienen una solución más simple en donde no se

requiere una gran inversión.

La innovación TRIZ es una gran herramienta que se apoya en la matriz de

contradicciones para plantear que en cualquier sistema se puede mejorar ciertos

parámetros, pero al hacerlo, se debe asumir el hecho de que otros parámetros

empeoraran. El resultado de la matriz de contradicciones arroja los principios de inventiva

que dan origen a la solución específica, en este caso en particular, el uso de instrumentos

para contar piezas ayudó a reflejar una disminución significativa de paros de línea en el

2010 reduciendo incidencias de falta de surtido de material y discrepancias de inventario.

57

5. Conclusiones.

La metodología sistemática TRIZ ayuda a las personas a resolver los problemas de

inventiva e inclusive otro tipo de problemas que van más allá de la inercia psicológica. La

metodología TRIZ, brinda una potente herramienta de solución de problemas e innovación

como lo es la Matriz de Contradicciones. El proceso de pensamiento creativo puede

aprenderse y ya no cosa de genios. Algunas de las ventajas de la metodología

sistemática TRIZ con respecto a otras metodologías de innovación son que es de

propósito general, genera pautas de la solución exhaustivamente, se basa en el

conocimiento de las patentes mundiales, genera patrones que van más allá de la inercia

psicológica, reduce el uso de recursos necesarios para una solución y puede

implementarse en cualquier proceso.

La innovación enriquece a las naciones y su sociedad. La creencia de que la innovación

viene de personas especiales queda atrás con la metodología sistemática TRIZ, pues

logra que la capacidad de innovación se desarrolle a su máximo potencial. TRIZ puede

aplicarse junto con metodologías como Seis Sigma u otras para crear una dirección en el

proceso de la creatividad y la innovación sistemática. Muchos de los problemas en las

empresas y las organizaciones se pueden resolver mediante el uso de herramientas ya

existentes, el hecho de usar una metodología proveniente de principios inventos, no

insinúa necesariamente la invención de algo, para llegar a obtener resultados

significativos. Con el paso del tiempo y una difusión adecuada, la metodología TRIZ

podría fortalecer el desarrollo de modelos sistemáticos como „La Triple Hélice‟, gracias a

que tiene una forma muy estructurada y completa para extender la innovación dentro de

las escuelas, los gobiernos y las empresas, y representa una herramienta muy poderosa

en la creación de valor, la elaboración de nuevos productos y la mejora de procesos.

58

6. Referencias.

Asociación Mexicana de TRIZ. ¿Qué es TRIZ?

[Online]:http://www.ametriz.com/

Fecha de consulta: 23/11/2010.

Altshuller, G. (2000). The innovation Algorithm: TRIZ, systematic Innovation and

Technical Creativity. Worcester, MA: Technical Innovation Center.

Coronado, M. & Oropeza, R. & Rico, E. (2004). TRIZ, la metodología más

moderna para inventar o innovar tecnológicamente de manera sistemática.

Primera Edición. Editorial Panorama: México.

Domínguez, J. (2008). Innovación Sistemática.

[Online]:http://www.innovacion-sistematica.net/is/


Druker, P. (1985). "Innovación y emprendimiento" (1985).editorial HarperTrade, NY.

Freeman, Ch. (1982). El desempleo y la innovación técnica: un estudio de largas

olas y el Desarrollo Económico, Primera Edicion, Greenwood Press, UK.

Herrman, N. (1998). The Creative Brain. Lake Lure, NC: Brain Books.

Herman, N. (1998). The whole brain business book, McGraw-Hill.

Kaplan, S. (1996). An introduction to TRIZ: The Russian Theory of Inventive

Problem Solving. Southfield, MI: Ideation International Inc.

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Edición. Editorial Panorama: Mexico.

Schumpeter, J. (1942). Capitalismo, Socialismo y Democracia. T.I, Ediciones Folio,

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Technical Innovation Center, Inc. Historia de TRIZ.

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Terninko, J. (2000). Systematic Innovation and Introduction to TRIZ. Boca Raton,

FL: CRS St. Lucie Press.

TRIZ XXI. Método TRIZ.

[Online]:http://www.triz.net/metodo.html


59

SE

MA

NA

DE

L:

TIE

MP

O

HR

S-

MA

Q

EN

HR

S.

HO

MB

RE

HR

S E

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PE

RD

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0.00

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DE

SE

GU

IMIE

NT

O

CO

NT

RIB

UC

ION

DE

L

TIE

MP

O M

UE

RT

O

7. Anexos.

Anexo 1. Reporte de contribución individual de tiempo perdido por falta de material.

60

El p

eso

de u

n o

bje

to e

n

movi

mie

nto

Peso

del o

bje

to in

móvi

l

Longitu

d d

e u

n o

bje

to e

n

movi

mie

nto

Dura

ción d

el o

bje

to in

móvi

l

Áre

a d

e u

n o

bje

to e

n

movi

mie

nto

Áre

a d

e o

bje

to in

móvi

l

Volu

men d

e u

n o

bje

to e

n

movi

mie

nto

Volu

men d

e o

bje

to in

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l

Velo

cidad

Fuerz

a (

inte

nsi

dad)

El e

stré

s o la

pre

sión

Form

a

Est

abili

dad d

e la

com

posi

ción d

el o

bje

to

Fuerz

a

Dura

ción d

e la

acc

ión d

e u

n

obje

to e

n m

ovi

mie

nto

Dura

ción d

e la

acc

ión p

or

obje

to in

móvi

l

Tem

pera

tura

Inte

nsi

dad d

e la

ilum

inaci

ón

El u

so d

e la

energ

ía p

or

un

obje

to e

n m

ovi

mie

nto

El u

so d

e la

energ

ía p

or

obje

to in

móvi

l

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1

El peso de un objeto en

movimiento + -15, 8,

29,34-

29, 17,

38, 34-

29, 2,

40, 28-

2, 8,

15, 38

8, 10,

18, 37

10, 36,

37, 40

10, 14,

35, 40

1, 35,

19, 39

28, 27,

18, 40

5, 34,

31, 35-

6, 29,

4, 38

19, 1,

32

35, 12,

34, 31-

2 Peso del objeto inmóvil - + -10, 1,

29, 35-

35, 30,

13, 2-

5, 35,

14, 2-

8, 10,

19, 35

13, 29,

10, 18

13, 10,

29, 14

26, 39,

1, 40

28, 2,

10, 27-

2, 27,

19, 6

28, 19,

32, 22

19, 32,

35-

18, 19,

28, 1

3

Longitud de un objeto en

movimiento8, 15,

29, 34- + -

15, 17,

4-

7, 17,

4, 35-

13, 4,

8

17, 10,

4

1, 8,

35

1, 8,

10, 29

1, 8,

15, 34

8, 35,

29, 3419 -

10, 15,

1932

8, 35,

24-

4 Duración del objeto inmóvil -35, 28,

40, 29- + -

17, 7,

10, 40-

35, 8,

2,14- 28, 10

1, 14,

35

13, 14,

15, 7

39, 37,

35

15, 14,

28, 26-

1, 10,

35

3, 35,

38, 183, 25 - -

5

Área de un objeto en

movimiento2, 17,

29, 4-

14, 15,

18, 4- + -

7, 14,

17, 4-

29, 30,

4, 34

19, 30,

35, 2

10, 15,

36, 28

5, 34,

29, 4

11, 2,

13, 39

3, 15,

40, 146, 3 -

2, 15,

16

15, 32,

19, 1319, 32 -

6 Área de objeto inmóvil -30, 2,

14, 18-

26, 7,

9, 39- + - - -

1, 18,

35, 36

10, 15,

36, 37- 2, 38 40 -

2, 10,

19, 30

35, 39,

38- - -

7

Volumen de un objeto en

movimiento2, 26,

29, 40-

1, 7, 4,

35-

1, 7, 4,

17- + -

29, 4,

38, 34

15, 35,

36, 37

6, 35,

36, 37

1, 15,

29, 4

28, 10,

1, 39

9, 14,

15, 7

6, 35,

4-

34, 39,

10, 18

2, 13,

1035 -

8 Volumen de objeto inmóvil -35, 10,

19, 1419, 14

35, 8,

2, 14- - - + -

2, 18,

3724, 35

7, 2,

35

34, 28,

35, 40

9, 14,

17, 15-

35, 34,

38

35, 6,

4- - -

9 Velocidad2, 28,

13, 38-

13, 14,

8-

29, 30,

34-

7, 29,

34- +

13, 28,

15, 19

6, 18,

38, 40

35, 15,

18, 34

28, 33,

1, 18

8, 3,

26, 14

3, 19,

35, 5-

28, 30,

36, 2

10, 13,

19

8, 15,

35, 38-

10 Fuerza (intensidad)8, 1,

37, 18

18, 13,

1, 28

17, 19,

9, 3628, 10

19, 10,

15

1, 18,

36, 37

15, 9,

12, 37

2, 36,

18, 37

13, 28,

15, 12 +18, 21,

11

10, 35,

40, 34

35, 10,

21

35, 10,

14, 2719, 2 -

35, 10,

21-

19, 17,

10

1, 16,

36, 37

11 El estrés o la presión10, 36,

37, 40

13, 29,

10, 18

35, 10,

36

35, 1,

14, 16

10, 15,

36, 28

10, 15,

36, 37

6, 35,

1035, 24

6, 35,

36

36, 35,

21 +35, 4,

15, 10

35, 33,

2, 40

9, 18,

3, 40

19, 3,

27-

35, 39,

19, 2-

14, 24,

10, 37-

12 Forma8, 10,

29, 40

15, 10,

26, 3

29, 34,

5, 4

13, 14,

10, 7

5, 34,

4, 10-

14, 4,

15, 22

7, 2,

35

35, 15,

34, 18

35, 10,

37, 40

34, 15,

10, 14 +33, 1,

18, 4

30, 14,

10, 40

14, 26,

9, 25-

22, 14,

19, 32

13, 15,

32

2, 6,

34, 14-

13

Estabilidad de la composición

del objeto21, 35,

2, 39

26, 39,

1, 40

13, 15,

1, 2837

2, 11,

1339

28, 10,

19, 39

34, 28,

35, 40

33, 15,

28, 18

10, 35,

21, 16

2, 35,

40

22, 1,

18, 4 +17, 9,

15

13, 27,

10, 35

39, 3,

35, 23

35, 1,

32

32, 3,

27, 1613, 19

27, 4,

29, 18

14 Fuerza1, 8,

40, 15

40, 26,

27, 1

1, 15,

8, 35

15, 14,

28, 26

3, 34,

40, 29

9, 40,

28

10, 15,

14, 7

9, 14,

17, 15

8, 13,

26, 14

10, 18,

3, 14

10, 3,

18, 40

10, 30,

35, 40

13, 17,

35 +27, 3,

26-

30, 10,

4035, 19

19, 35,

1035

15

Duración de la acción de un

objeto en movimiento19, 5,

34, 31-

2, 19,

9-

3, 17,

19-

10, 2,

19, 30-

3, 35,

5

19, 2,

16

19, 3,

27

14, 26,

28, 25

13, 3,

35

27, 3,

10 + -19, 35,

39

2, 19,

4, 35

28, 6,

35, 18-

16

Duración de la acción por

objeto inmóvil -6, 27,

19, 16-

1, 40,

35- - -

35, 34,

38- - - -

39, 3,

35, 23- - +

19, 18,

36, 40- - -

17 Temperatura36,22,

6, 38

22, 35,

32

15, 19,

9

15, 19,

9

3, 35,

39, 1835, 38

34, 39,

40, 18

35, 6,

4

2, 28,

36, 30

35, 10,

3, 21

35, 39,

19, 2

14, 22,

19, 32

1, 35,

32

10, 30,

22, 40

19, 13,

39

19, 18,

36, 40 +32, 30,

21, 16

19, 15,

3, 17-

18 Intensidad de la iluminación19, 1,

32

2, 35,

32

19, 32,

16-

19, 32,

26-

2, 13,

10-

10, 13,

19

26, 19,

6- 32, 30

32, 3,

2735, 19

2, 19,

6-

32, 35,

19 +32, 1,

19

32, 35,

1, 15

19

El uso de la energía por un

objeto en movimiento12,18,

28,31- 12, 28 -

15, 19,

25-

35, 13,

18-

8, 35,

35

16, 26,

21, 2

23, 14,

25

12, 2,

29

19, 13,

17, 24

5, 19,

9, 35

28, 35,

6, 18-

19, 24,

3, 14

2, 15,

19 + -

20

El uso de la energía por objeto

inmóvil -19, 9,

6, 27- - - - - - - 36, 37 - -

27, 4,

29, 1835 - - -

19, 2,

35, 32- +

21 Potencia8, 36,

38, 31

19, 26,

17, 27

1, 10,

35, 37- 19, 38

17, 32,

13, 38

35, 6,

38

30, 6,

25

15, 35,

2

26, 2,

36, 35

22, 10,

35

29, 14,

2, 40

35, 32,

15, 31

26, 10,

28

19, 35,

10, 3816

2, 14,

17, 25

16, 6,

19

16, 6,

19, 37-

22 Pérdida de energía15, 6,

19, 28

19, 6,

18, 9

7, 2, 6,

13

6, 38,

7

15, 26,

17, 30

17, 7,

30, 18

7, 18,

237

16, 35,

3836, 38 - -

14, 2,

39, 626 - -

19, 38,

7

1, 13,

32, 15- -

23 Pérdida de sustancia35, 6,

23, 40

35, 6,

22, 32

14, 29,

10, 39

10,

28,24

35, 2,

10, 31

10, 18,

39, 31

1, 29,

30, 36

3, 39,

18, 31

10, 13,

28, 38

14, 15,

18, 40

3, 36,

37, 10

29, 35,

3, 5

2, 14,

30, 40

35, 28,

31, 40

28, 27,

3, 18

27, 16,

18, 38

21, 36,

39, 31

1, 6,

13

35, 18,

24, 5

28, 27,

12, 31

24 La pérdida de información10, 24,

35

10, 35,

51, 26 26 30, 26 30, 16 - 2, 22 26, 32 - - - - - 10 10 - 19 - -

25 Pérdida de tiempo10, 20,

37, 35

10, 20,

26, 5

15, 2,

29

30, 24,

14, 5

26, 4,

5, 16

10, 35,

17, 4

2, 5,

34, 10

35, 16,

32, 18-

10, 37,

36,5

37,

36,4

4, 10,

34, 17

35, 3,

22, 5

29, 3,

28, 18

20, 10,

28, 18

28, 20,

10, 16

35, 29,

21, 18

1, 19,

26, 17

35, 38,

19, 181

26

Cantidad de sustancia o la

materia35, 6,

18, 31

27, 26,

18, 35

29, 14,

35, 18-

15, 14,

29

2, 18,

40, 4

15, 20,

29-

35, 29,

34, 28

35, 14,

3

10, 36,

14, 335, 14

15, 2,

17, 40

14, 35,

34, 10

3, 35,

10, 40

3, 35,

31

3, 17,

39-

34, 29,

16, 18

3, 35,

31

27 Fiabilidad3, 8,

10, 40

3, 10,

8, 28

15, 9,

14, 4

15, 29,

28, 11

17, 10,

14, 16

32, 35,

40, 4

3, 10,

14, 24

2, 35,

24

21, 35,

11, 28

8, 28,

10, 3

10, 24,

35, 19

35, 1,

16, 11- 11, 28

2, 35,

3, 25

34, 27,

6, 40

3, 35,

10

11, 32,

13

21, 11,

27, 1936, 23

28 Precisión de la medición32, 35,

26, 28

28, 35,

25, 26

28, 26,

5, 16

32, 28,

3, 16

26, 28,

32, 3

26, 28,

32, 3

32, 13,

6-

28, 13,

32, 2432, 2

6, 28,

32

6, 28,

32

32, 35,

13

28, 6,

32

28, 6,

32

10, 26,

24

6, 19,

28, 24

6, 1,

32

3, 6,

32-

29 Fabricación de precisión28, 32,

13, 18

28, 35,

27, 9

10, 28,

29, 37

2, 32,

10

28, 33,

29, 32

2, 29,

18, 36

32, 23,

2

25, 10,

35

10, 28,

32

28, 19,

34, 363, 35

32, 30,

4030, 18 3, 27

3, 27,

40- 19, 26 3, 32 32, 2 -

30

Factores nocivos de objetos

afectados22, 21,

27, 39

2, 22,

13, 24

17, 1,

39, 41, 18

22, 1,

33, 28

27, 2,

39, 35

22, 23,

37, 35

34, 39,

19, 27

21, 22,

35, 28

13, 35,

39, 18

22, 2,

37

22, 1,

3, 35

35, 24,

30, 18

18, 35,

37, 1

22, 15,

33, 28

17, 1,

40, 33

22, 33,

35, 2

1, 19,

32, 13

1, 24,

6, 27

10, 2,

22, 37

31


generados19, 22,

15, 39

35, 22,

1, 39

17, 15,

16, 22-

17, 2,

18, 39

22, 1,

40

17, 2,

40

30, 18,

35, 4

35, 28,

3, 23

35, 28,

1, 40

2, 33,

27, 1835, 1

35, 40,

27, 39

15, 35,

22, 2

15, 22,

33, 31

21, 39,

16, 22

22, 35,

2, 24

19, 24,

39, 32

2, 35,

6

19, 22,

18

32 Facilidad de fabricación28, 29,

15, 16

1, 27,

36, 13

1, 29,

13, 17

15, 17,

27

13, 1,

26, 1216, 40

13, 29,

1, 4035

35, 13,

8, 135, 12

35, 19,

1, 37

1, 28,

13, 27

11, 13,

1

1, 3,

10, 32

27, 1,

435, 16

27, 26,

18

28, 24,

27, 1

28, 26,

27, 11, 4

33 Facilidad de operación25, 2,

13, 15

6, 13,

1, 25

1, 17,

13, 12-

1, 17,

13, 16

18, 16,

15, 39

1, 16,

35, 15

4, 18,

39, 31

18, 13,

34

28, 13

35

2, 32,

12

15, 34,

29, 28

32, 35,

30

32, 40,

3, 28

29, 3,

8, 25

1, 16,

25

26, 27,

13

13, 17,

1, 24

1, 13,

24-

34 Facilidad de reparación2, 27

35, 11

2, 27,

35, 11

1, 28,

10, 25

3, 18,

31

15, 13,

3216, 25

25, 2,

35, 111 34, 9

1, 11,

1013

1, 13,

2, 42, 35

11, 1,

2, 9

11, 29,

28, 271 4, 10

15, 1,

13

15, 1,

28, 16-

35 Adaptabilidad o flexibilidad1, 6,

15, 8

19, 15,

29, 16

35, 1,

29, 2

1, 35,

16

35, 30,

29, 715, 16

15, 35,

29-

35, 10,

14

15, 17,

2035, 16

15, 37,

1, 8

35, 30,

14

35, 3,

32, 6

13, 1,

352, 16

27, 2,

3, 35

6, 22,

26, 1

19, 35,

29, 13-

36 Dispositivo de complejidad26, 30,

34, 36

2, 26,

35, 39

1, 19,

26, 2426

14, 1,

13, 166, 36

34, 26,

61, 16

34, 10,

2826, 16

19, 1,

35

29, 13,

28, 15

2, 22,

17, 19

2, 13,

28

10, 4,

28, 15-

2, 17,

13

24, 17,

13

27, 2,

29, 28-

37

La dificultad de detectar y

medir27, 26,

28, 13

6, 13,

28, 1

16, 17,

26, 2426

2, 13,

18, 17

2, 39,

30, 16

29, 1,

4, 16

2, 18,

26, 31

3, 4,

16, 35

30, 28,

40, 19

35, 36,

37, 32

27, 13,

1, 39

11, 22,

39, 30

27, 3,

15, 28

19, 29,

39, 25

25, 34,

6, 35

3, 27,

35, 16

2, 24,

2635, 38

19, 35,

16

38 Grado de automatización28, 26,

18, 35

28, 26,

35, 10

14, 13,

17, 2823

17, 14,

13-

35, 13,

16- 28, 10 2, 35 13, 35

15, 32,

1, 1318, 1 25, 13 6, 9 -

26, 2,

19

8, 32,

19

2, 32,

13-

39Productividad

35, 26,

24, 37

28, 27,

15, 3

18, 4,

28, 38

30, 7,

14, 26

10, 26,

34, 31

10, 35,

17, 7

2, 6,

34, 10

35, 37,

10, 2-

28, 15,

10, 36

10, 37,

14

14, 10,

34, 40

35, 3,

22, 39

29, 28,

10, 18

35, 10,

2, 18

20, 10,

16, 38

35, 21,

28, 10

26, 17,

19, 1

35, 10,

38, 191

Caracteristica que empeora

Caracteristica que mejora

Anexo 2. Matriz de Contradicciones Parte 1 de 2.

61

Pote

nci

a

Pérd

ida d

e e

nerg

ía

Pérd

ida d

e s

ust

anci

a

La p

érd

ida d

e in

form

aci

ón

Pérd

ida d

e t

iem

po

Cantid

ad d

e s

ust

anci

a o

la

mate

ria

Fia

bili

dad

Pre

cisi

ón d

e la

medic

ión

Fabrica

ción d

e p

reci

sión

Fact

ore

s noci

vos

de

obje

tos

afe

ctados

Fact

ore

s noci

vos

de

obje

tos

genera

dos

Faci

lidad d

e f

abrica

ción

Faci

lidad d

e o

pera

ción

Faci

lidad d

e r

epara

ción

Adapta

bili

dad o

fle

xibili

dad

Dis

posi

tivo d

e c

om

ple

jidad

La d

ificu

ltad d

e d

ete

ctar

y

medir

Gra

do d

e a

uto

matiz

aci

ón

Pro

duct

ivid

ad

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

1

El peso de un objeto en

movimiento12, 36,

18, 31

6, 2,

34, 19

5, 35,

3, 31

10, 24,

35

10, 35,

20, 28

3, 26,

18, 31

1, 3,

11, 27

28, 27,

35, 26

28, 35,

26, 18

22, 21,

18, 27

22, 35,

31, 39

27, 28,

1, 36

35, 3,

2, 24

2, 27,

28, 11

29, 5,

15, 8

26, 30,

36, 34

28, 29,

26, 32

26, 35

18, 19

35, 3,

24, 37

2 Peso del objeto inmóvil15, 19,

18, 15

18, 19,

28, 15

5, 8,

13, 30

10, 15,

35

10, 20,

35, 26

19, 6,

18, 26

10, 28,

8, 3

18, 26,

28

10, 1,

35, 17

2, 19,

22, 37

35, 22,

1, 39

28, 1,

9

6, 13,

1, 32

2, 27,

28, 11

19, 15,

29

1, 10,

26, 39

25, 28,

17, 15

2, 26,

35

1, 28,

15, 35

3

Longitud de un objeto en

movimiento 1, 357, 2,

35, 39

4, 29,

23, 101, 24

15, 2,

2929, 35

10, 14,

29, 40

28, 32,

4

10, 28,

29, 37

1, 15,

17, 2417, 15

1, 29,

17

15, 29,

35, 4

1, 28,

10

14, 15,

1, 16

1, 19,

26, 24

35, 1,

26, 24

17, 24,

26, 16

14, 4,

28, 29

4 Duración del objeto inmóvil 12, 8 6, 2810, 28,

24, 3524, 26,

30, 29,

14-

15, 29,

28

32, 28,

3

2, 32,

101, 18 -

15, 17,

272, 25 3 1, 35 1, 26 26 -

30, 14,

7, 26

5

Área de un objeto en

movimiento19, 10,

32, 18

15, 17,

30, 26

10, 35,

2, 3930, 26 26, 4

29, 30,

6, 1329, 9

26, 28,

32, 32, 32

22, 33,

28, 1

17, 2,

18, 39

13, 1,

26, 24

15, 17,

13, 16

15, 13,

10, 115, 30

14, 1,

13

2, 36,

26, 18

14, 30,

28, 23

10, 26,

34, 2

6 Área de objeto inmóvil 17, 3217, 7,

30

10, 14,

18, 3930, 16

10, 35,

4, 18

2, 18,

40, 4

32, 35,

40, 4

26, 28,

32, 3

2, 29,

18, 36

27, 2,

39, 35

22, 1,

4040, 16 16, 4 16 15, 16

1, 18,

36

2, 35,

30, 1823

10, 15,

17, 7

7

Volumen de un objeto en

movimiento35, 6,

13, 18

7, 15,

13, 16

36, 39,

34, 102, 22

2, 6,

34, 10

29, 30,

7

14, 1,

40, 11

26, 26,

28

25, 28,

2, 16

22, 21,

27, 35

17, 2,

40, 1

29, 1,

40

15, 13,

30, 1210 15, 29 26, 1

29, 26,

4

35, 34,

16, 24

10, 6,

2, 34

8 Volumen de objeto inmóvil 30, 6 -10, 39,

35, 34-

35, 16,

32 1835, 3

2, 35,

16-

35, 10,

25

34, 39,

19, 27

30, 18,

35, 435 - 1 - 1, 31

2, 17,

26-

35, 37,

10, 2

9 Velocidad19, 35,

38, 2

14, 20,

19, 35

10, 13,

28, 3813, 26 -

10, 19,

29, 38

11, 35,

27, 28

28, 32,

1, 24

10, 28,

32, 25

1, 28,

35, 23

2, 24,

35, 21

35, 13,

8, 1

32, 28,

13, 12

34, 2,

28, 27

15, 10,

26

10, 28,

4, 34

3, 34,

27, 1610, 18 -

10 Fuerza (intensidad)19, 35,

18, 3714, 15

8, 35,

40, 5-

10, 37,

36

14, 29,

18, 36

3, 35,

13, 21

35, 10,

23, 24

28, 29,

37, 36

1, 35,

40, 18

13, 3,

36, 24

15, 37,

18, 1

1, 28,

3, 25

15, 1,

11

15, 17,

18, 20

26, 35,

10, 18

36, 37,

10, 192, 35

3, 28,

35, 37

11 El estrés o la presión10, 35,

14

2, 36,

25

10, 36,

3, 37-

37, 36,

4

10, 14,

36

10, 13,

19, 35

6, 28,

253, 35

22, 2,

37

2, 33,

27, 18

1, 35,

1611 2 35

19, 1,

35

2, 36,

3735, 24

10, 14,

35, 37

12 Forma 4, 6, 2 1435, 29,

3, 5-

14, 10,

34, 1736, 22

10, 40,

16

28, 32,

1

32, 30,

40

22, 1,

2, 3535, 1

1, 32,

17, 28

32, 15,

26

2, 13,

1

1, 15,

29

16, 29,

1, 28

15, 13,

39

15, 1,

32

17, 26,

34, 10

13

Estabilidad de la composición

del objeto32, 35,

27, 31

14, 2,

39, 6

2, 14,

30, 40- 35, 27

15, 32,

35- 13 18

35, 24,

30, 18

35, 40,

27, 3935, 19

32, 35,

30

2, 35,

10, 16

35, 30,

34, 2

2, 35,

22, 26

35, 22,

39, 23

1, 8,

35

23, 35,

40, 3

14 Fuerza10, 26,

35, 2835

35, 28,

31, 40-

29, 3,

28, 10

29, 10,

2711, 3

3, 27,

163, 27

18, 35,

37, 1

15, 35,

22, 2

11, 3,

10, 32

32, 40,

25, 2

27, 11,

3

15, 3,

32

2, 13,

25, 28

27, 3,

15, 4015

29, 35,

10, 14

15

Duración de la acción de un


35, 38-

28, 27,

3, 1810

20, 10,

28, 18

3, 35,

10, 40

11, 2,

133

3, 27,

16, 40

22, 15,

33, 28

21, 39,

16, 22

27, 1,

412, 27

29, 10,

27

1, 35,

13

10, 4,

29, 15

19, 29,

39, 356, 10

35, 17,

14, 19

16

Duración de la acción por

objeto inmóvil 16 -27, 16,

18, 3810

28, 20,

10, 16

3, 35,

31

34, 27,

6, 40

10, 26,

24-

17, 1,

40, 3322 35, 10 1 1 2 -

25, 34,

6, 351

20, 10,

16, 38

17 Temperatura2, 14,

17, 25

21, 17,

35, 38

21, 36,

29, 31-

35, 28,

21, 18

3, 17,

30, 39

19, 35,

3, 10

32, 19,

2424

22, 33,

35, 2

22, 35,

2, 2426, 27 26, 27

4, 10,

16

2, 18,

27

2, 17,

16

3, 27,

35, 31

26, 2,

19, 16

15, 28,

35

18 Intensidad de la iluminación 3213, 16,

1, 613, 1 1, 6

19, 1,

26, 171, 19 -

11, 15,

323, 32 15, 19

35, 19,

32, 39

19, 35,

28, 26

28, 26,

19

15, 17,

13, 16

15, 1,

1, 19

6, 32,

1332, 15

2, 26,

10

2, 25,

16

19

El uso de la energía por un


37, 18

12, 22,

15, 24

35, 24,

18, 5-

35, 38,

19, 18

34, 23,

16, 18

19, 21,

11, 27

3, 1,

32-

1, 35,

6, 27

2, 35,

6

28, 26,

3019, 35

1, 15,

17, 28

15, 17,

13, 16

2, 29,

27, 2835, 38 32, 2

12, 28,

35

20

El uso de la energía por objeto

inmóvil - -28, 27,

18, 31- -

3, 35,

31

10, 36,

23- -

10, 2,

22, 37

19, 22,

181, 4 - - - -

19, 35,

16, 25- 1, 6

21 Potencia +10, 35,

38

28, 27,

18, 3810, 19

35, 20,

10, 6

4, 34,

19

19, 24,

26, 31

32, 15,

232, 2

19, 22,

31, 2

2, 35,

18

26, 10,

34

26, 35,

10

35, 2,

10, 34

19, 17,

34

20, 19,

30, 34

19, 35,

16

28, 2,

17

28, 35,

34

22 Pérdida de energía 3, 38 +35, 27,

2, 3719, 10

10, 18,

32, 7

7, 18,

25

11, 10,

3532 -

21, 22,

35, 2

21, 35,

2, 22-

35, 32,

12, 19 - 7, 23

35, 3,

15, 232

28, 10,

29, 35

23 Pérdida de sustancia28, 27,

18, 38

35, 27,

2, 31 + -15, 18,

35, 10

6, 3,

10, 24

10, 29,

39, 35

16, 34,

31, 28

35, 10,

24, 31

33, 22,

30, 40

10, 1,

34, 29

15, 34,

33

32, 28,

2, 24

2, 35,

34, 27

15, 10,

2

35, 10,

28, 24

35, 18,

10, 13

35, 10,

18

28, 35,

10, 23

24 La pérdida de información 10, 19 19, 10 - +24, 26,

28, 32

24, 28,

35

10, 28,

23- -

22, 10,

1

10, 21,

2232 27, 22 - - - 35, 33 35

13, 23,

15

25 Pérdida de tiempo35, 20,

10, 6

10, 5,

18, 32

35, 18,

10, 39

24, 26,

28, 32 +35, 38,

18, 16

10, 30,

4

24, 34,

28, 32

24, 26,

28, 18

35, 18,

34

35, 22,

18, 39

35, 28,

34, 4

4, 28,

10, 34

32, 1,

1035, 28 6, 29

18, 28,

32, 10

24, 28,

35, 30-

26

Cantidad de sustancia o la

materia 357, 18,

25

6, 3,

10, 24

24, 28,

35

35, 38,

18, 16 +18, 3,

28, 40

13, 2,

2833, 30

35, 33,

29, 31

3, 35,

40, 39

29, 1,

35, 27

35, 29,

25, 10

2, 32,

10, 25

15, 3,

29

3, 13,

27, 10

3, 27,

29, 188, 35

13, 29,

3, 27

27 Fiabilidad21, 11,

26, 31

10, 11,

35

10, 35,

29, 3910, 28

10, 30,

4

21, 28,

40, 3 +32, 3,

11, 23

11, 32,

1

27, 35,

2, 40

35, 2,

40, 26-

27, 17,

401, 11

13, 35,

8, 24

13, 35,

1

27, 40,

28

11, 13,

27

1, 35,

29, 38

28 Precisión de la medición3, 6,

32

26, 32,

27

10, 16,

31, 28-

24, 34,

28, 32

2, 6,

32

5, 11,

1, 23 + -28, 24,

22, 26

3, 33,

39, 10

6, 35,

25, 18

1, 13,

17, 34

1, 32,

13, 11

13, 35,

2

27, 35,

10, 34

26, 24,

32, 28

28, 2,

10, 34

10, 34,

28, 32

29 Fabricación de precisión 32, 213, 32,

2

35, 31,

10, 24-

32, 26,

28, 1832, 30

11, 32,

1- +

26, 28,

10, 36

4, 17,

34, 26-

1, 32,

35, 2325, 10 -

26, 2,

18-

26, 28,

18, 23

10, 18,

32, 39

30


afectados19, 22,

31, 2

21, 22,

35, 2

33, 22,

19, 40

22, 10,

2

35, 18,

34

35, 33,

29, 31

27, 24,

2, 40

28, 33,

23, 26

26, 28,

10, 18 + -24, 35,

2

2, 25,

28, 39

35, 10,

2

35, 11,

22, 31

22, 19,

29, 40

22, 19,

29, 40

33, 3,

34

22, 35,

13, 24

31


generados2, 35,

18

21, 35,

2, 22

10, 1,

34

10, 21,

291, 22

3, 24,

39, 1

24, 2,

40, 39

3, 33,

26

4, 17,

34, 26- + - - - -

19, 1,

31

2, 21,

27, 12

22, 35,

18, 39

32 Facilidad de fabricación27, 1,

12, 2419, 35

15, 34,

33

32, 24,

18, 16

35, 28,

34, 4

35, 23,

1, 24-

1, 35,

12, 18- 24, 2 - +

2, 5,

13, 16

35, 1,

11, 9

2, 13,

15

27, 26,

1

6, 28,

11, 1

8, 28,

1

35, 1,

10, 28

33 Facilidad de operación35, 34,

2, 10

2, 19,

13

28, 32,

2, 24

4, 10,

27, 22

4, 28,

10, 3412, 35

17, 27,

8, 40

25, 13,

2, 34

1, 32,

35, 23

2, 25,

28, 39-

2, 5,

12 +12, 26,

1, 32

15, 34,

1, 16

32, 26,

12, 17-

1, 34,

12, 3

15, 1,

28

34 Facilidad de reparación15, 10,

32, 2

15, 1,

32, 19

2, 35,

34, 27-

32, 1,

10, 25

2, 28,

10, 25

11, 10,

1, 16

10, 2,

1325, 10

35, 10,

2, 16-

1, 35,

11, 10

1, 12,

26, 15 +7, 1, 4,

16

35, 1,

13, 11-

34, 35,

7, 13

1, 32,

10

35 Adaptabilidad o flexibilidad19, 1,

29

18, 15,

1

15, 10,

2, 13- 35, 28

3, 35,

15

35, 13,

8, 24

35, 5,

1, 10-

35, 11,

32, 31-

1, 13,

31

15, 34,

1, 16

1, 16,

7, 4 +15, 29,

37, 281

27, 34,

35

35, 28,

6, 37

36 Dispositivo de complejidad20, 19,

30, 34

10, 35,

13, 2

35, 10,

28, 29- 6, 29

13, 3,

27, 10

13, 35,

1

2, 26,

10, 34

26, 24,

32

22, 19,

29, 4019, 1

27, 26,

1, 13

27, 9,

26, 241, 13

29, 15,

28, 37 +15, 10,

37, 28

15, 1,

24

12, 17,

28

37

La dificultad de detectar y

medir18, 1,

16, 10

35, 3,

15, 19

1, 18,

10, 24

35, 33,

27, 22

18, 28,

32, 9

3, 27,

29, 18

27, 40,

28, 8

26, 24,

32, 28-

22, 19,

29, 282, 21

5, 28,

11, 292, 5 12, 26 1, 15

15, 10,

37, 28 + 34, 21 35, 18

38 Grado de automatización28, 2,

2723, 28

35, 10,

18, 535, 33

24, 28,

35, 3035, 13

11, 27,

32

28, 26,

10, 34

28, 26,

18, 232, 33 2

1, 26,

13

1, 12,

34, 3

1, 35,

13

27, 4,

1, 35

15, 24,

10

34, 27,

25 +5, 12,

35, 26

39Productividad

35, 20,

10

28, 10,

29, 35

28, 10,

35, 23

13, 15,

23- 35, 38

1, 35,

10, 38

1, 10,

34, 28

18, 10,

32, 1

22, 35,

13, 24

35, 22,

18, 39

35, 28,

2, 24

1, 28,

7, 10

1, 32,

10, 25

1, 35,

28, 37

12, 17,

28, 24

35, 18,

27, 2

5, 12,

35, 26 +

Caracteristica que empeora

Caracteristica que mejora

Anexo 3. Matriz de Contradicciones Parte 2 de 2.

62

SEMANA DEL:

TIEMPO

HRS-

MAQ

EN HRS.

HOMBRE

HRS EMB.

PERDIDASARNESES EXT. INT

CO

DE

0.00 0.00 0.00 0.00

REPORTE DE CONTRIBUCION INDIVIDUAL DE TIEMPO PERDIDO POR FALTA DE MATERIAL

PLANTA: VICTORIA

FECHA CODIGO

NO. DE

PARTE DE

ARNESES

THORA

DE PARO

HORA

DE

INICIO

PERDIDAS

MATERIAL

FALTANTE

ACTION

PLAN

CAUSE

PE

PPSUPPLIER

RESPONSABLE DE

SEGUIMIENTO

CONTRIBUCION DEL

TIEMPO MUERTO

Anexo 4. Formato de Reporte de Tiempo Perdido.

universidad autÓnoma de tamaulipas erick.pdf · metodología: el presente trabajo es un estudio de...

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