universidad apec · 2020. 8. 15. · gestión de mantenimiento, la historia, tipos de...
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Universidad APEC
Escuela de Graduados
Proyecto de trabajo final para optar por el título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
“Propuesta de implementación de un sistema de gestión de mantenimiento
en el área de corte para una planta textil en la ciudad de Santo Domingo
(Caso: Lady, año 2013)”
Sustentante:
Sarah Graciela Aguiluz Ruiz 2012-0383
Asesor (a):
Edda Freites Mejía, MBA
Santo Domingo, D. N.
Diciembre 2013
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Resumen
Este proyecto está enfocado en la fundamentación de la propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento en el área de corte de una empresa textilera para el presente año 2013 (Caso Lady, 2013). Tradicionalmente en lo que respecta a las gestiones de mantenimiento la mayoría de las empresas solamente se han preocupado por la mantenibilidad de los activos y no en mejorar la efectividad y productividad de los equipos. Esta propuesta tiene como propósito la evaluación y diseño de un sistema de gestión de mantenimiento que ayudara a reducir el impacto económico que generan los equipos improductivos. Para el levantamiento de la información se ha recurrido a la implementación de diferentes herramientas de investigación basadas en el sistema de TPM (Mantenimiento Productivo Total) tales como evaluaciones de prioridad de los equipos, análisis de las pérdidas de los equipos, modos potenciales de falla de los componentes de los equipos, las cuales permitieron diagnosticar los equipos más críticos y para conocer en un primer plano lo que está ocurriendo en el proceso actual de corte e identificar controles a los modos de falla de los mismos. La implementación de un sistema de gestión de mantenimiento en el área de corte permitirá obtener las respuestas ante las debilidades que se encontraron en el sistema actual, definiendo los elementos principales de la organización, procedimientos, indicadores y estableciendo un plan de acción que logre incrementar la efectividad del sistema en todas las demás áreas.
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Índice de contenidos
1 Introducción ............................................................................................... 1 2 Capitulo I. Antecedentes básicos sobre los sistemas de gestión de mantenimiento y la industria de manufactura textil .......................................... 3
2.1 Sistemas de gestión de Mantenimiento .............................................. 3 2.1.1 Historia sobre los sistemas de gestión de mantenimiento .................... 4 2.1.2 Gestión del Mantenimiento Industrial ................................................... 6 2.1.3 Tipo de mantenimiento ....................................................................... 10 2.1.4 Mantenimiento Productivo Total ......................................................... 12 2.1.5 Ventajas y desventajas del mantenimiento......................................... 17
2.2 Introducción a la manufactura textil .................................................. 18 2.2.1 Historia de la industria de manufactura textil ...................................... 18 2.2.2 Origen de las fibras textiles ................................................................ 20 2.2.3 Proceso de producción textil ............................................................... 22
3 Capítulo II. Información general de la empresa textilera (Caso, Lady 2013) .............................................................................................................. 23
3.1 Historia y evolución textil .................................................................. 24 3.1.1 La Empresa Textil en la actualidad ..................................................... 26 3.1.2 Datos Financieros y de Ventas Destacados durante 2012 ................. 27 3.1.3 Nuestro Enfoque ................................................................................. 28
Políticas y Procedimientos: Integrar la metodología de la Iniciativa de Cumplimiento Social (ICS) de la Asociación para el Trabajo Justo (FLA) a nuestro programa actual de cumplimiento social y prácticas y herramientas de monitoreo. .......................................................................... 29
Base de Datos: Agregar nuevos indicadores sociales para la base de datos ambiental y social, a fin de expandir nuestros informes internos y externos ..................................................................................................... 29
Compromiso con los Empleados: Realizar una encuesta de empleados global. En 2012, evaluamos el alcance del proyecto e identificamos personas encargadas de liderar el proyecto. .......................... 29
Políticas y Procedimientos existentes: Revisar la política de inversión en la comunidad de la empresa textilera, sus áreas de concentración y los procedimientos para estandarizar el programa en el futuro 31
Nuevas Iniciativas: Establecer alianzas benéficas importantes con organizaciones cuya misión esté alineada con los objetivos de participación en la comunidad de la empresa textilera ................................. 31
Nuevas Iniciativas: Mejorar nuestro sistema de rastreo de algodón para garantizar un abastecimiento sustentable. ........................................... 31
3.2 Cultura organizacional de la empresa .............................................. 31 3.2.1 Misión General ................................................................................... 31 3.2.2 Visión .................................................................................................. 32
iv
3.2.3 Valores ............................................................................................... 32 3.2.4 Objetivos Estratégicos ........................................................................ 32 3.2.5 Estructura de la Organización ............................................................ 32 3.2.6 Comercialización de Productos .......................................................... 34 3.2.7 Sistema interno de calidad ................................................................. 35 3.2.8 Tecnología de la Información ............................................................. 37
3.3 Procesos de Producción ................................................................... 39 3.4 Metodología utilizada para la recolección de datos de la situación actual 41
4 Capítulo III Propuesta de implementación de un sistema de gestión de mantenimiento en la empresa textilera (Caso, Lady 2013) ............................ 43
4.1 Análisis de la situación actual ........................................................... 43 4.2 Propuesta de mejora......................................................................... 44
4.2.1 Pilar 1 Mejoras enfocadas .................................................................. 44 4.2.2 Pilar 2 Mantenimiento Autónomo ........................................................ 51 4.2.3 Pilar 3 Mantenimiento Planificado ...................................................... 55 4.2.4 Pilar 4 Mantenimiento de Calidad ....................................................... 61
4.3 Análisis de Costos y Beneficios ........................................................ 68 5 Conclusiones ........................................................................................... 70 6 Bibliografía .............................................................................................. 72 7 ANEXOS ................................................................................................. 73
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Índice de tablas
Evaluación de prioridad de equipos ............................................................... 45 Evaluación de las 16 perdidas ........................................................................ 47 FMEA Modos potenciales de falla ...................................................................... 49 Estudio de tiempos de seteo .......................................................................... 51 Mapa de la maquina ...................................................................................... 52 Lección en un punto ........................................................................................... 53 Hoja de análisis de hallazgos de limpieza e inspección ................................ 55 Reporte de eventualidades de maquina BRB ................................................ 56 Checklist de verificación de maquinaria ............................................................ 59 Análisis de inventario ..................................................................................... 60 Voz del cliente ................................................................................................ 61 Mapeo de proceso de Corte ............................................................................... 63 Matriz de causa y efecto ................................................................................ 64 Matriz de aseguramiento de la calidad .......................................................... 65 Análisis de las 4M .............................................................................................. 66 Árbol de fallas ................................................................................................ 67 Análisis de costos ......................................................................................... 68
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Índice de graficas
Grafica de tiempo promedio entre reparación ................................................ 57 Grafica de tiempo promedio entre falla .......................................................... 57 Grafica de frecuencia de fallas en el área de Corte ........................................... 58 Grafica de horas de tiempo muerto por mantenimiento área de Corte .......... 58 Grafica de Pareto de defectos ....................................................................... 62 Grafica de ahorros proyectados ......................................................................... 69
1
1 Introducción
En general el mantenimiento no es una función miscelánea´, produce
un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad,
seguridad y rentabilidad. La calidad es el factor básico de decisión del cliente
para un número de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva,
esta ha llegado ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito
organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e
internacionales.
No es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada y
los mercados altamente competitivos donde la velocidad de cambio
sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. Dentro de este
panorama estamos todos inmersos y vale la pena considerar algunas
posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia.
Particularmente, la exigente necesidad de redimensionar la empresa implica
para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser altamente
valorados. Aquellos programas y sistemas de gestión de mantenimiento
fuertés y eficientes son los que generan excelentes resultados de utilidades
en empresas con estrategias de calidad eficientes
Actualmente el ingreso siempre proviene de la venta de un producto o
servicio, esta visión primaria llevó la empresa a centrar sus esfuerzos de
mejora, y con ello los recursos, en la función de producción. El
mantenimiento surge como un problema de la producción continua, de ahí
que fue visto como un mal necesario, una función subordinada a la
producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rápida y barata.
Sin embargo, es notorio que la curva de mejoras increméntales después de
un largo período es difícilmente sensible, a esto se una la filosofía de calidad
total, y todas las tendencias que trajo consigo que evidencian sino que
2
requiere la integración del compromiso y esfuerzo de todas sus unidades o
partes.
Por estudios comprobados se sabe que el mantenimiento incide en
costos de producción, calidad del producto servicio, capacidad operacional
(aspecto relevante dado el ligamen entre competitividad y por citar solo un
ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega), capacidad de respuesta de
la empresa como un ente organizado e integrado: por ejemplo, al generar e
implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y eficazmente
situaciones de cambio, seguridad e higiene industrial, calidad de vida de los
colaboradores de la empresa, imagen y seguridad ambiental de la compañía,
entre otros.
El informe final presenta la siguiente estructura; en el Capítulo I
hablaremos sobre el origen historia del mantenimiento, su evolución a lo
largo de los años y como este mismo forma parte natural de toda actividad
operacional, ya que los equipos, accesorios y condiciones de trabajo van
variando, se desgastan y requieren actualización constante, ya sea por
continuidad o por crecimiento y desarrollo. El Capítulo II nos pretende dar un
recorrido en la empresa textilera (Caso Lady 2013) abordando una
recopilación de las características que definen todo su sistema de
producción, así como una serie de informaciones generales de la misma que
nos podrán ayudar a entender el porqué de la implementación del sistema de
gestión de mantenimiento. En el Capítulo III de este trabajo final tiene como
objetivo principal el desarrollo de una mejora del sistema de gestión de
mantenimiento al proceso de corte, el cual utilizara como método la
aplicación de las herramientas del sistema TPM para la solución de
problemas o al aprovechamiento de los equipos como una oportunidad
relacionada a la mejora continua.
3
2 Capitulo I. Antecedentes básicos sobre los
sistemas de gestión de mantenimiento y la
industria de manufactura textil
El contenido del capítulo I de este trabajo final contiene una introducción
básica sobre los aspectos y definiciones fundamentales de los sistemas de
gestión de mantenimiento, la historia, tipos de mantenimiento, gestión del
mantenimiento industrial como las ventajas y desventajas de su
implementación en las diferentes empresas.
También se presenta información particular sobre la industria de la
manufactura textil y los diferentes procesos de producción.
2.1 Sistemas de gestión de Mantenimiento
En la actualidad el mantenimiento1 se define como todas aquellas
acciones que tienen como objetivo mantener un artículo o restaurarlo a un
estado en el cual pueda llevar a cabo alguna función requerida. Estas
acciones pueden incluir la combinación de acciones técnicas y
administrativas.
Se define también como la disciplina integradora que garantiza la
disponibilidad, funcionabilidad y conservación de los equipos, la cual es el
resultado de una correcta aplicación del mismo.
En el campo de la ingeniería el mantenimiento es uno de los pilares
fundamentales de toda industria de manufactura, la cual abarca un conjunto
de actividades que prometen la máxima disponibilidad del equipamiento para
1 http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento
4
la producción a un menor costo, esto es a través de la prevención de fallas o
modos de falla y, la pronta identificación y señalamiento de las causas
potenciales del funcionamiento deficiente de los equipos o maquinas.
2.1.1 Historia sobre los sistemas de gestión de mantenimiento2
A finales del siglo XVIII y comienzo del XIX durante la revolución
industrial con las primeras máquinas se iniciaron los trabajos de reparación y
de igual manera los conceptos de competitividad, costos entre otros. De la
misma manera empezaron a tenerse en cuenta el termino de falla y
comenzaron a dares cuenta que esto producía paros en la producción. Tal
fue la necesidad de empezar a controlar estas fallas que hacia los años 20
ya empezaron a aparecer las primeras estadísticas sobre tasas de falla en
motores y equipos de aviación.
Por lo cual podemos concluir que la historia de mantenimiento va de la
mano con el desarrollo técnico-industrial, ya que con las primeras máquinas
se empezó a tener la necesidad de las primeras reparaciones. La mayoría de
las fallas que se presentaban en ese entonces eran el resultado del abuso o
de los grandes esfuerzos a los que eran sometidos las maquinas. En ese
entonces el mantenimiento se hacía hasta cuando ya era imposible seguir
usando el equipo. Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia
secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operación y producción.
Con el advenimiento de la primera Guerra mundial y de la
implementación de una producción en serie3, las fabricas pasaron a
2http://mantenimientosindustriales2009.blogspot.com/2009/05/historia-del-
mantenimiento.html
3 La producción en serie o fabricación en serie es una forma de organización de la
producción que delega a cada trabajador una función específica y especializada en
máquinas también más desarrolladas.
5
establecer programas mínimos de producción por lo cual empezaron a sentir
la necesidad de crear equipo que pudieran efectuar el mantenimiento de las
máquinas de la línea de producción en el menor tiempo posible.
Así es como surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo
básico era la ejecución del mantenimiento hoy conocido como Mantenimiento
Correctivo4. Esta situación se mantuvo hasta la década del año 50.
Fue hasta 1950 que un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un
nuevo concepto de mantenimiento que simplemente seguía las
recomendaciones de los fabricantes del equipo acerca de los cuidados que
se debía tener en la operación y mantenimiento de las máquinas y sus
dispositivos. Esta nueva forma o tendencia de mantenimiento se llamó
Mantenimiento Preventivo5.
A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales de
mantenimiento creadas a final del periodo anterior, y que la sofisticación de
los instrumentos de protección y medición, la ingeniería de mantenimiento,
pasa a desarrollar criterios de predicción de fallas. De esta manera comenzó
a visualizar la optimización de la actuación de los equipos de ejecución del
mantenimiento.
Estos criterios fueron conocidos como Mantenimiento Predictivo6 los
cuales fueron asociados a métodos de planteamiento y control de
4 Mantenimiento correctivo, es aquel que corrige los defectos observados en los equipamientos o instalaciones, es la forma más básica de mantenimiento y consiste en localizar averías o defectos y corregirlos o repararlos. 5 Mantenimiento preventivo es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones mediante realización de revisión y reparación que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad. 6 Mantenimiento predictivo es el que está basado en la determinación del estado de la máquina en operación.
6
mantenimiento. Como así también hay otro tipo de mantenimiento como el
Mantenimiento Productivo7 que fue una nueva tendencia que determinaba
una perspectiva más profesional. Se asignaron más responsabilidades a la
gente relacionada con el mantenimiento y se hacían consideraciones acerca
de la confiabilidad y el diseño del equipo de la planta.
Diez años, tomo lugar la globalización del mercado creando nuevos
modelos de mantenimiento para así lograr una mejor calidad y una mejor
excelencia. Estos modelos son:
• TPM: Mantenimiento productivo total
• 5S: Técnica de gestión japonesa basada en 5 principios simples como
ser clasificación, orden, limpieza, estandarización y mantener la
disciplina
• KAISSEN: estrategia para el mejoramiento continuo
• RCM: Mantenimiento de Fiabilidad.
2.1.2 Gestión del Mantenimiento Industrial8
Se entiende por mantenimiento el conjunto de acciones necesarias para
conservar o restablecer el sistema de los equipos o maquinarias
garantizando el funcionamiento de los mismos a un costo mínimo. No importa
el tipo de empresa, ya sea productiva, auxiliar o de servicios, la función de
mantenimiento consiste en:
• Prevenir y/o corregir fallas o averías
• Cuantificar y/o evaluar el estado de las instalaciones
7 Mantenimiento productivo se caracteriza por la progresiva mentalización por la calidad y el consiguiente desarrollo de técnicas para el control y aseguramiento de la calidad. 8 http://www.scribd.com/doc/18358130/Libro-de-Mantenimiento-Industrial
7
• Valorar el aspecto económico
Durante los años 70, en Gran Bretaña nació una tecnología, la Tero
tecnología9 (del griego conservar, cuidar) que implica especificar una
disponibilidad de los diferentes equipos para un tiempo especificado.
Todo ello lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto
de la máquina. Podemos decir que para lograr llevar a cabo el mantenimiento
de manera adecuada es imprescindible empezar a actuar en la
especificación técnica (normas, tolerancias, planos, entre otra
documentación aportada por el suplidor) y continuar con su recepción,
instalación y puesta en marcha. Dichas actividades deben ser realizadas con
la participación de todo el personal de mantenimiento para poder establecer
y documentar el estado de referencia.
Entre las misiones de mantenimiento podemos encontrar:
• La vigilancia permanente y/o periódica
• Las acciones preventivas
• Las acciones correctivas o reparaciones
• El reemplazamiento de maquinaria
Entre los objetivos que persigue el mantenimiento encontramos:
• Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso
• Reducir los costes al mínimo compatible con el nivel de disponibilidad
necesario.
• Mejorar la fiabilidad de máquinas e instalaciones
9 Tero tecnología es el conjunto de prácticas de gestión, financieras y técnicas aplicadas a los activos físicos para reducir el coste del ciclo de vida.
8
• Asistencia al departamento de ingeniería en los nuevos proyectos
para así facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones.
Se pueden distinguir cuatro generaciones en la evolución del concepto
de mantenimiento industrial:
• La primera generación que es la más larga viene desde la revolución
industrial hasta después de la 2nda Guerra Mundial. En este tiempo el
mantenimiento solamente se ocupaba de arreglar las averías
(mantenimiento correctivo). Actualmente existen muchas industrias
que utilizan este tipo de mantenimiento el cual se refleja en sus altos
costos y poca competitividad.
• La segunda generación dio lugar entre la 2nda Guerra Mundial y
finales de los años 70 donde se descubre la relación de edad de los
equipos y la probabilidad de fallo. Es aquí donde comienza a surgir el
mantenimiento preventivo, las sustituciones de los componentes y
revisiones de los sistemas son de tipo preventivo.
• Durante los años 80 nace la tercera generación. Se comienzan a
realizar estudios de Causa y Efecto lo cuales tiene el objetivo de
averiguar los posibles modos de falla del origen de los problemas.
Aquí también se determinan causas y controles actuales que ayudan a
definir acciones de tipo predictivo y de esta manera actuar de manera
precoz anticipándose a que las consecuencias sean inadmisibles.
• La cuarta generación aparece a los primeros años de los 90. El
mantenimiento se contempla como una parte fundamental del termino
Calidad Total10 y se concibe como un proceso de la empresa al que
10 Calidad total se orienta a crear conciencia de calidad en todos los procesos de una organización.
9
contribuyen también otros departamentos como por ejemplo
ingeniería, mejora continua, producción, calidad etc. Las empresas
comienzan a identificar el mantenimiento como fuente de beneficios y
no como un “mal necesario”.
La importancia del mantenimiento radica en el poder de conservar todos
los bienes que componen los activos de una empresa en las mejores
condiciones de funcionamiento, logrando un muy buen nivel de confiabilidad,
calidad y al menor costo posible. El mantenimiento no solo debe mantener
las maquinas sino también todo lo que constituyen las instalaciones de
iluminación, redes de computación, sistemas de energía eléctrica, aire
comprimido, agua , aire acondicionado, calles internas, etc.
Entre las funciones básicas que constituye un buen mantenimiento se
encuentran:
• Repara: resolver averías
• Preservar: lubricación, inspección, limpieza
• Mantener: gestión, programación y control del trabajo
• Mejorar: disminuir trabajos no planificados
• Proyectar: participar en la ingeniería
En el mantenimiento industrial es fundamental tener las bases fundadas
en una estrategia coherente con las metas de la empresa y una política de
recursos humanos, control, mejoramiento continuo y caminar directo hacia la
excelencia en la gestión de los activos.
La excelencia de la gestión del mantenimiento radica en la capacidad y
habilidad de la fuerza laboral, en otras palabras que el personal de
mantenimiento este altamente capacitado y cuente con todos los
10
conocimientos necesarios para desenvolver bien su papel, competencia en
los puestos de administración y técnicos, evidencia por calidad en los
servicios para sostener las necesidades de los equipamientos, alta
participación de la fuerza de trabajo y confianza entre el personal de todos
los departamentos, y enfoques para mejoramientos incrementales, esto es
avanzar con la tecnología para poder evaluar datos precisos a su
desempeño y tener las bases para proponer e implementar acciones
correctivas.
2.1.3 Tipo de mantenimiento
Hoy en día las empresas sufren de daños que las limitan a alcanzar la
excelencia total en sus operaciones continuas, también factores como
aumento de capacidad o mejora de procesos son los impulsadores de
mejores estrategias de mantenimiento para la selección del tipo de tácticas
de mantenimiento que mejor se apliquen a las características de sus fallas.
Entre los tipos de mantenimiento tenemos los siguientes:
• Mantenimiento correctivo: se realiza cuando el equipo es incapaz de
seguir operando, es decir, es la intervención cuando los sistemas
productivos o componentes están fallando o han fallado, sin tomar en
cuenta intervalos de tiempo, por lo que la ocurrencia puede ser en
cualquier momento. El mismo cuenta con dos dimensiones:
o De emergencia: son aquellas actividades que se realizan a priori,
interrumpen todo lo que está ejecutándose para atender con el
mayor apremio la situación en el menor tiempo posible, pues su
omisión impacta negativamente a la empresa.
11
o De urgencia: este no modifica los planes de acción previamente
establecidos, iniciándose después de haber concluido lo que está
realizándose.
• Mantenimiento preventivo: es un tipo de mantenimiento totalmente
planeado que implica la reparación o reemplazo de componentes a
intervalos fijos de tiempo, efectuándose para hacer frente a fallas
potenciales. Las dimensiones de este tipo de mantenimiento son:
o En base a condiciones: se fundamenta sobre mantenimiento
predictivo el cual se basa en la utilización de equipos de
diagnóstico que evalúan las condiciones del equipo durante la
operación y determinan cuando se requiere mantenimiento.
o En base a tiempo: trata de planificar las actividades de forma
periódica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se
prevean de dichos equipos, para garantizar su buen
funcionamiento.
o En base a fiabilidad: se trata de una variante de gestión de
mantenimiento que determina las acciones necesarias para
asegurar que el equipo o componente funcione de la forma
prevista en su entorno operativo actual.
• Mantenimiento detectivo: este se lleva a cabo para verificar o detectar
si los sistemas productivos están funcionando, a través de chequeos
funcionales o labores para encontrar fallas. Basado en la búsqueda de
fallas ocultas se convierte en mantenimiento de oportunidad el cual
busca intervenir cuando surge la necesidad de mejorar su estado.
12
2.1.4 Mantenimiento Productivo Total11
Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han
concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción,
están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva
a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo
empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma eficiente, es
decir, sin despilfarras.
El mantenimiento productivo total es una filosofía que nace en Japón en
el seno del JIP (Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta)12, el cual
consiste en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes
en los procesos de producción y manufactura industrial. Surgió como un
sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatización importante.
En años atrás los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó
hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin
embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en
áreas de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta
medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión
mucho más sofisticados.
11 http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total 12 . Esta institución fue la precursora del Instituto Japonés para le Mantenimiento de Planta (JIPM), que en la actualidad es una organización dedicada a la investigación, consultoría y formación de ingenieros de plantas productivas.
13
El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir
objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca
cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. Por ser el TPM una
metodología TOP-DOWN13, esta busca integrar todas las áreas de la
empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas.
El TPM involucrando a los niveles más bajos de la cadena productiva, busca
que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus
esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles
responsabilidades para lograr la obtención de las metas fijadas.
El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de producción
de una organización, mejorando su capacidad competitiva con la
participación de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario
de primera línea
El TPM es una nueva dirección para la producción. En esta época,
cuando los robots producen robots y es una realidad la producción
automatizada de 24 horas, la fábrica sin manipulaciones manuales es una
posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la
calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente robotización y
automatización, puede ser más apropiado decir que la calidad depende del
equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de
producción -así como la calidad- todo depende del equipo.
El TPM se sustenta en la gente y para comprender mejor su significado
se debe de comprender sus 8 pilares:
13La metodología TOP Down son estrategias de procesamiento de información características de las ciencias de la información, especialmente en lo relativo al software.
14
Pilar 1 Mejora focalizada o “eliminar las grandes pérdidas del proceso
productivo”.
El pilar de mejoras enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los
problemas, permitiendo de esta forma identificar el factor a mejorar, definirlo
como meta y poder estimar el tiempo para lograrlo. De igual forma permite
conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de
acciones de mejora.
Similar como se realiza en el Lean Manufacturing14 en TPM se identifican 6
tipos de pérdidas a eliminar de los procesos productivos:
• Fallos en los equipos
• Cambios y ajustes no programados
• Ocio y paradas menores
• Reducción de velocidad
• Defectos en el proceso
• Perdidas de arranque
Pilar 2 Mantenimiento autónomo o “hacer partícipe al operario en la
conservación, mantenimiento y/o mejora de la maquina donde trabaja
de manera que pueda detectar a tiempo las fallas potenciales”
El mantenimiento autónomo puede prevenir la contaminación por
agentes externos, las rupturas de ciertos componentes de la máquina, los
14Lean Manufacturing o manufactura esbelta traducido al español es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados.
15
desplazamientos y los errores en la manipulación con solo entrenar de la
forma adecuada a los operadores. Las actividades que se realizan en este
pilar deben seguir estándares previamente preparados con la colaboración
de los propios operadores.
Pilar 3 Mantenimiento planeado o “lograr mantener el equipo y el
proceso en estado óptimo por medio de actividades sistemáticas y
metódicas para construir y mejorar continuamente”
El principal objetivo de este pilar es el lograr entender la situación que se
está presentando en el proceso o en la maquina teniendo en cuenta un
equilibrio entre costo-beneficio. En este pilar el operario es el encargado de
diagnosticar la falla para facilitar la detección de la avería al personal de
mantenimiento encargado de repararla.
Pilar 4 Capacitación a los empleados, a ser posible entre el personal de
la propia empresa.
Pilar 5 Control inicial
Este pilar básicamente consiste en implementar lo aprendido en las
máquinas y procesos nuevos. El objetivo en esta etapa se quiere reducir el
deterioro de los equipos y mejorar los costos de su mantenimiento en el
momento que se compran y se incorporan al proceso productivo.
16
Pilar 6 Mejoramiento para la calidad o tomar acciones preventivas para
obtener un proceso y equipo cero defectos.
Aquí la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a los cero
defectos de la máquina. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como
propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el “cero
defectos” es totalmente factible. Algunas de las ventajas que se obtienen de
este pilar son:
• Forma personal competente en equipos y en la mejora continua de su
área de responsabilidad
• Estimula el autodesarrollo del personal
• Desarrolla recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades
de trabajos futuras
• Estimula la formación sistemática del personal.
Pilar 7 TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las pérdidas en
los procesos administrativos y aumentar la eficiencia.
Pilar 8 Seguridad, Higiene y medio ambiente.
En esta etapa se quiere crear o mantener un sistema que garantice un
ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación.
17
2.1.5 Ventajas y desventajas del mantenimiento15
En general, la visión moderna del mantenimiento se centra
específicamente en la preservación de las funciones de los activos de la
empresa, o sea, cumplir con las tareas que sirven al propósito central de
asegurar que el equipamiento es capaz de hacer lo que el usuario desea, en
el momento que él lo espera.
A continuación se presentan algunas de las ventajas y desventajas del
mantenimiento en la actualidad:
Ventajas
• Mantiene y prolongar la vida útil de los equipos
• Ayuda a mantener los estándares de seguridad
• Se evitan paros por fallas inesperadas
• Permite mantener bajos costos por concepto de mantenimiento
• Programar con tiempo el reemplazo de los equipos o componentes
Desventajas
• Se requiere del personal experimentado de mantenimiento como
recomendaciones del fabricante para hacer un programa de
mantenimiento de los equipos
• Si el clima organizacional no es cooperativo puede que un sistema de
mantenimiento no funcione según los planificado
• El mantenimiento puede ser innecesario para el tiempo planificado
15 http://www.buenastareas.com/ensayos/Ventajas-y-Desventajas-Del-Mantenimiento/5154496.html
18
• Un monitoreo mal implementado o llevado someramente puede
permitir que la maquinaria falle.
2.2 Introducción a la manufactura textil16
Industria textil es el nombre que se utiliza para los sectores de la
economía dedicados a la producción de trapos, tela, hilo, fibra y otros
productos relacionados. También refiere a aquellas industrias que trabajan
con el diseño o la fabricación de prendas de vestir, así como la distribución y
uso de los textiles17.
Los textiles son productos de consumo masivo que se venden en
grandes cantidades. La industria textil genera gran cantidad de empleos
directos e indirectos, tiene un peso importante en la economía mundial. Es
uno de los sectores industriales que más controversias genera,
especialmente en la definición de tratados comerciales internacionales.
Debido principalmente a su efecto sobre las tasas de empleo.
2.2.1 Historia de la industria de manufactura textil18
La elaboración de tejidos se remonta a la antigüedad más lejana. Como
industria textil, tras la invención de los telares mecánicos, comenzó a
desarrollarse en Gran Bretaña, Francia, Bélgica y Estados Unidos a partir de
mediados del siglo XVIII. Las maquinas se fueron perfeccionando
rápidamente, pudiendo así incorporarse en la elaboración de distintas clases
de fibras.
16 http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_textil 17 Los textiles son material tejido flexible que consta de una red de fibras naturales o artificiales que se refiere como hilo o hilo a menudo. 18http://www.ecured.cu/index.php/Industria_textil
19
Pero fue a finales del siglo XVII en Inglaterra donde la industria
tradicional se vio adelantada y rápidamente rebasada en importancia por una
nueva rama textil, el algodón, que en ese entonces se importaba
directamente de la India. El mercado del algodón había logrado alcanzar una
gran magnitud que no bastaba solamente con las importaciones. La
producción nacional se estableció fundamentalmente en Mánchester, donde
la humedad de su clima impedía que las fibras se hicieran duras y
quebradizas.
Al inicio los métodos fueron los mismos que eran ya empleados por los
trabajadores manuales. El rendimiento resultaba tan pobre y la necesidad de
una mejora técnica se hizo tan aguda que las primeras invenciones
aparecieron desde mediados del siglo XVIII, aunque no fueron todavía muy
aplicadas.
La línea de tiempo19 para el desarrollo de este tipo de industria se define
a continuación:
• Revolución industrial XVII-XIX: durante este tiempo la industria textil
fue la primera en desarrollarse. Aunque tiempos atrás ya se producía
tela, la industria textil era más bien una práctica artesanal que con la
revolución paso a ser una práctica industrializada
• La lanzadera volante20: este fue el primer invento que se dio a partir
de la revolución industrial, se creó en 1733 y fue Jonh Kay21 quien
permitió que tejer a mano fuera mucho más rápido.
19 http://prezi.com/aeapzxcux-jo/historia-industria-textil/
20
• La máquina hiladora: para 1794 se inventa la nueva máquina hiladora,
y fue James Hargreaves22 el desarrollador de la máquina que utilizaba
como energía la fuerza de los trabajadores.
• La máquina hiladora a vapor: inventada por Richard Arkwright23 en
1768. Este invento exigía un número alto de obreros que trabajaban
jornada completa bajo el techo de un edificio situado junto a una
corriente de agua.
• Mula: inventada por Samuel Crompton en 1779, esta máquina era una
combinación de la maquina hiladora y la maquina hiladora a vapor.
Tenía la capacidad de producir un hilo más fino y era capaz de utilizar
más de 300 usos a la vez. Pero no fue hasta 1830 que Richard
Roberts patentó la primera mula de acción automática y el primer telar
de hierro fundido, ambos inventos propiciaron un modelo de industria
más robusto y resistente.
• Maquinas tejedoras: estas máquinas en la actualidad utilizan procesos
computarizados y de altas tecnologías los cuales han cambiado a su
vez el estilo de vida y forma de trabajar artesanal de las personas.
2.2.2 Origen de las fibras textiles24
Se denomina fibra25 o fibra textil al conjunto de filamentos o hebras
susceptibles que son usados para formar hilos o telas, bien sea mediante el
proceso de hilado, tejido o otros proceso químicos o físicos.
20 La lanzadera volante permitía que la labor de tejido, en la que intervenían dos trabajadores, fuera realizada por un solo trabajador. 21 Es conocido históricamente por ser el padre de la lanzadera volante; una herramienta de producción que desarrolló en 1733, la cual permitía tejer piezas de algodón en mayor escala y en mayor velocidad de lo que se podría lograr con la habilidad manual de un trabajador. 22 James Hargreaves Inventor británico. Ideó diversos aparatos y máquinas de uso en la industria textil, como una máquina para cardar el algodón y un telar mecánico. 23 Richard Arkwright fue un industrial inglés que patentó el marco giratorio movido por agua (Water Frame) en 1769, y fundó la primera factoría de algodón hidráulica del mundo en Cromford, Derbyshire en 1771, siendo uno de los catalizadores de la revolución industrial. 24 http://es.wikipedia.org/wiki/Fibra_textil
21
En la fabricación de hilo para textiles se pueden encontrar dos tipos de
fibra:
• Fibra corta: que son hebras de hasta 6 cm de longitud. Consideradas
de mayor calidad cuanto más larga y más fina sea.
• Filamento: que son hebras continuas. El filamento de alta calidad es
más suave y resistente.
Las fibras textiles26 mayormente utilizadas en la industria son:
• Algodón: los tejidos de algodón son confortables, inertes, absorben
fácilmente el sudor y en general el agua. Tienden a encogerse y
desteñir. Su precio es relativamente elevado
• Lino: tiene alta resistencia mecánica y son muy elásticas. En buen
conductor térmico, por lo que sus tejidos son frescos. Resiste mejor
que el algodón las lejías y tienen tendencia a arrugarse.
• Lana: tiende a desteñirse con la luz, tiene resistencia mecánica
relativamente baja que compensa con su elasticidad. Si esta húmeda
es poco resistente. Absorben mucho la humedad. Son de textura
suave.
• Seda: es un filamento proteínico producido por el gusano de la seda.
Es una fibra ligera, muy resistente a la tracción tanto húmedo como en
seco, absorbe rápido la humedad aunque es resistente a ella, se
descompone rápido con el calor y la luz.
25 La fibra es la estructura básica de los materiales textiles. 26 http://iesvillalbahervastecnologia.files.wordpress.com/2009/03/fibras-textiles.pdf
22
• Fibras artificiales: estas son obtenidas de productos naturales.
También llamado rayones27.
• Fibras sintéticas: son fibras obtenidas artificialmente a partir de
productos que se elaboran por síntesis química en los laboratorios
industriales. Un ejemplo es el nylon.
2.2.3 Proceso de producción textil28
La producción y distribución de textiles es relativamente complicada.
Según el tipo de tela, la materia prima puede prepararse de forma
independiente o como etapa preliminar en la fabricación de la tela; por tanto,
el número de procesos distintos implicados en la producción varía según
cada producto textil.
La primera etapa en la fabricación de textiles implica la producción de la
materia prima, ya sea el cultivo de algodón, lino u otras plantas, la cría de
ovejas o gusanos de seda, o la producción química de fibras; posteriormente
la fibra se hila y finalmente se procede a tejer las telas. Después del teñido y
el acabado, el material puede suministrarse directamente a un fabricante de
productos textiles o a un minorista que lo vende a particulares que
confeccionan prendas de vestir o ropa de casa. Los procesos textiles
pueden entonces dividirse en las siguientes etapas:
• Procesado de la fibra: en este proceso se procede a eliminar las
semillas, químicos y otras impurezas de la materia prima.
• Hilandería: es el proceso de convertir las fibras en hilos.
27 Rayones es una fibra artificial con propiedades similares a la seda. 28 http://html.rincondelvago.com/industria-textil_3.html
23
• Tejeduría: es el proceso de convertir hilos en telas.
• Teñido y estampado: son los procesos de teñir y mejorar las
características de hilos y telas mediante procesos físicos y químicos.
• Confección: es la fabricación de ropa y otros productos textiles a partir
de telas, hilos y accesorios.
• Alta costura: el sector dedicado a la remuneración de artículos de lujo.
Aunque produce cantidades menores de artículos, estos son de gran
valor y crean las modas que determinan la dirección del mercado.
El sector textil es uno de los que más cambios tecnológicos han
presentado en los últimos años. La maquinaria va evolucionando y en los
últimos cinco años los cambios han sido bastante significativos, tanto en
ingeniería como en desarrollo.
Actualmente se puede afirmar que los empresarios han tomado mayor
conciencia que para poder estar a la altura de los estándares productivos el
mejorar las instalaciones y los equipos es imprescindible, dando mayor
prioridad a la implementación de los sistemas de mantenimiento o
mantenibilidad de los equipos.
3 Capítulo II. Información general de la empresa
textilera (Caso, Lady 2013)
La empresa textilera es un mercante y fabricante textil verticalmente
integrado reconocido por su alta calidad a nivel mundial. La Compañía
fabrica productos de primera calidad como: camisetas básicas, camisas
24
deportivas, y Poloshirts que se comercializan en los U.S.A., y en otros
mercados internacionales como son: canadienses y europeos. La Compañía
vende sus productos en el mercado del screenprint aunque está
incursionando paulatinamente en el mercado del menudeo.
El siguiente capítulo recopila toda la información relevante sobre la
empresa textilera, desde la historia de su surgimiento, hasta un desglose
detallado de la cultura organizacional de la misma y cómo funcionan sus
procesos de producción.
3.1 Historia y evolución textil29
La empresa textilera (Caso Lady 2013) es un fabricante y distribuidor de
ropa de marca, incluyendo sin decorar en blanco deportiva tales como
camisetas, camisas sport y polares, que están decoradas posteriormente por
las empresas de impresión de pantalla con diseños y logotipos. La compañía
también suministra la etiqueta de marca y privadas deportivos calcetines,
casuales y de vestir a las empresas minoristas en los EE.UU. La compañía
también fabrica y distribuye Under Armour y New Balance calcetines de la
marca. La empresa cuenta con aproximadamente 33.000 empleados en todo
el mundo, y es propietaria y opera plantas de producción en Centroamérica y
la Cuenca del Caribe.
Glenn y Greg Chamandy fundaron la empresa textilera en 1984 con la
adquisición de una fábrica de tejidos en Montreal, Canadá.
La empresa textilera fue fundada para hacer la tela para abastecer el
negocio de moda infantil familiar, Harley Inc. Más tarde se amplió para
vender camisetas hechas de algodón 100% para los mayoristas, que los
29 http://en.wikipedia.org/wiki/Empresa textilera_Activewear
25
revenden a las impresoras de pantalla EE.UU. y Canadá, para ser decorado
con diseños y logotipos. En 1994, Harley se cerró con el fin de centrarse en
la expansión de lo que se había convertido en lo que es la empresa textilera
en la actualidad.
La combinación de la integración vertical y las inversiones en tecnología
le permitió bajar su precio por camiseta por debajo de la de los fabricantes
chinos.
La misma abrió su primera planta de costura en alta mar en San Pedro
Sula, Honduras, en 1997. La planta se ha integrado verticalmente y emplea a
1.200 trabajadores. Durante el próximo año, la compañía trabajó para una
oferta pública inicial y se cotiza tanto en la Bolsa de Valores de Toronto y
americanos. La empresa textilera transfirió su lista de EE.UU. AMEX a la
Bolsa de Valores de Nueva York en septiembre de 1999.
Para el 2001, la empresa textilera era el distribuidor líder de 100 %
camisetas de algodón en los EE.UU. según lo determine el ACNielsen30
STARS Report. El próximo año, la compañía abrió un tejido, blanqueo,
tintura, acabado y corte de servicio en Río Nance, Honduras.
Durante los próximos años continuó su expansión con la apertura de
instalaciones de costura en Nicaragua y República Dominicana, y un centro
de distribución en Charleston, Carolina del Sur.
En 2010 la empresa invirtió 15 millones de dólares en Shahriyar Tela
Industries Limited en Bangladesh para apoyar el crecimiento previsto en Asia
y Europa.
30 ACNielsen es una firma global de investigación de mercados, con sede central en la ciudad de Nueva York, Estados Unidos de América.
26
La empresa textilera compró Gold Toe Moretz31 , un fabricante de
calcetines con sede en Carolina del Norte, a principios de 2011.
Anteriormente, solamente se había centrado principalmente en su cuota
de mercado deportiva, y había empezado a entrar en el canal de distribución
con la adquisición de dos fabricantes de calcetines. La adquisición de Gold
Toe Moretz duplicó ingresos de la empresa.
En mayo de 2012, la empresa textilera se expande nuevamente con la
compra de la industria de 130 años de antigüedad Anvil Holdings, Inc.
3.1.1 La Empresa Textil en la actualidad32
La empresa textilera es una empresa con base canadiense,
verticalmente integrada, comercializadora y fabricante de prendas de vestir
básicas (camisetas, sudaderas, camisas deportivas, calcetines y ropa
interior). La empresa se incorpora al mercado el 8 de mayo de 1984 en
conformidad con la Ley de Sociedades de Negocios en Canadá bajo el
nombre de Empresa Textil.
En sus inicios, se centró en las actividades de fabricación de textiles y
producción y venta de tejidos acabados como principal línea de productos.
En 1992, se redefinió su estrategia de funcionamiento y, en 1994, las
operaciones se centraron exclusivamente en la fabricación y venta de
Activewear en el canal de mundial. En marzo de 1995, cambió el nombre a
Empresa Textilera Activewear.
En apoyo a las ventas en los distintos mercados, se han construido
modernas instalaciones de manufactura integrada a gran escala localizadas
en Centro América y el Caribe, donde se fabrican camisetas, sudaderas,
31 Gold Toe Moretz, Inc., es el tercer veces más largo productor de calcetines en los Estados Unidos.
32 http://www.empresatextilera.com/es/compania/resena-de-la-empresa/
27
camisas deportivas, calcetines y ropa interior. Todos los productos textiles
utilizados para producir nuestros productos de ropa deportiva y ropa interior
se fabrican en las instalaciones propiedad de la compañía y la costura es
mayormente operada en nuestras instalaciones de costura. La empresa
textilera utiliza contratistas con sede en Haití para los requerimientos finales
de costura en productos manufacturados en el Caribe.
La mayor parte de la fabricación del calcetín se lleva a cabo en las
instalaciones propiedad de la compañía en Honduras y EEUU con algunos
productos que se obtienen de América Latina, el Caribe y Asia. La empresa
textilera posee instalaciones y/o oficinas en varios países, principalmente en
Barbados, Canadá, República Dominicana, Haití, Honduras, Nicaragua y
Estados Unidos; y emplea directamente a más de 28.000 personas.
En abril de 2004 se convirtió en el primer fabricante norteamericano en
obtener el certificado Oeko-Tex Standard 100, la ecoetiqueta internacional
más reconocida en la industria de la cadena de suministro textil y
posteriormente en Junio de 2007 la empresa textilera se convierte en una
empresa acreditada participante de la Asociación para el Trabajo Justo33
(FLA).
3.1.2 Datos Financieros y de Ventas Destacados durante 2012
• Ventas de $1.95 millones, con un crecimiento en las ventas netas del 13
%
• Ganancia por acción de $1.29
• Generación de flujo de caja disponible de $145 millones luego de gastos
de capital de $80 millones
33 FLA: Fair Labor Association representa a una coalición multipartita de empresas, universidades y ONGs que se han comprometido con un programa de implementación de estándares laborales, monitoreo y remediación, con el fin de que sus lugares de producción cumplan con los estándares de trabajo justo.
28
• EBITDA de $264.8 millones generados
• Fortalecimiento del liderazgo en el mercado mayorista de ropa estampada
de Estados Unidos con una participación estimada superior al 70%
• Mayor presencia en mercados meta internacionales de ropa estampada
con un crecimiento en el volumen de ventas por unidad del 30%
• Mayor rentabilidad en el sector de ropa de marca y obtención de nuevos
programas de marcas en todas las categorías de productos con
minoristas nacionales para el año fiscal 2013, lo cual dará una visibilidad
importante a la marca de la empresa textilera
• Más de 700 millones de prendas vendidas con la etiqueta de la empresa
textilera
• Más de 730 millones de pares de calcetines vendidos
• Productos vendidos en 32 países
3.1.3 Nuestro Enfoque34
El compromiso de la empresa textilera hacia el liderazgo en la operación
responsable forma una parte integral y guía de nuestra estrategia de
negocios general que es la base de nuestra responsabilidad hacia nuestros
empleados, el medio ambiente, nuestras comunidades y los productos que
elaboramos.
Las prioridades estratégicas de la empresa textilera genuinamente
comprometida son las siguientes:
•Empleados
Comprometida a establecer prácticas laborales y condiciones de trabajo que
sean líderes en la industria en cada una de nuestras ubicaciones a nivel
mundial.
34 http://www.genuinegildan.com/es/compania/nuestro-enfoque/
29
• Medioambiente
Comprometida con el desarrollo y la implementación de soluciones
innovadoras que reducen el impacto ambiental de nuestras operaciones a lo
largo de toda nuestra cadena de suministro.
• Comunidad
Comprometida con nuestros vecinos a través del apoyo exclusivo para la
juventud y la ayuda humanitaria.
• Producto
Comprometida con una línea de productos responsable mediante soluciones
sostenibles.
Objetivos y propósitos
Empleados:
• Políticas y Procedimientos: Integrar la metodología de la Iniciativa de
Cumplimiento Social (ICS) de la Asociación para el Trabajo Justo
(FLA) a nuestro programa actual de cumplimiento social y prácticas y
herramientas de monitoreo.
• Base de Datos: Agregar nuevos indicadores sociales para la base de
datos ambiental y social, a fin de expandir nuestros informes internos y
externos
• Compromiso con los Empleados: Realizar una encuesta de empleados
global. En 2012, evaluamos el alcance del proyecto e identificamos
personas encargadas de liderar el proyecto.
30
Medio Ambiente
• Políticas y Procedimientos: Completar el desarrollo del sistema de
gestión ambiental de para cumplir con la norma ISO 14001 en
Honduras
• Energía: Para el año 2015, se habrá reducido, por kg de producto, un
20% la intensidad de energía resultado de sus propias operaciones,
tomando de referencia el año 2010.
• Emisiones de Gas de Efecto Invernadero (GEI): Para el año 2015, se
habrá reducido, por kilogramo de producto, un 20% las emisiones de
GEI causadas por sus propias operaciones, tomando de referencia el
año 2010
• Residuos: Para el año 2015, se habrá reducido en un 20% la cantidad
de residuos derivados de sus propias operaciones y enviados a los
vertederos de basura, tomando de referencia el año 2010.
• Agua: Para el año 2015, se habrá reducido, por kilogramo de
producto, un 10% la intensidad del consumo de agua resultado de sus
propias operaciones, tomando de referencia el año 2010.
• Base de Datos: Agregar nuevos indicadores ambientales para la base
de datos ambientales y sociales de la empresa textilera, a fin de
expandir el informe interno y externo
31
Comunidad
• Políticas y Procedimientos existentes: Revisar la política de inversión
en la comunidad de la empresa textilera, sus áreas de concentración y
los procedimientos para estandarizar el programa en el futuro
• Nuevas Iniciativas: Establecer alianzas benéficas importantes con
organizaciones cuya misión esté alineada con los objetivos de
participación en la comunidad de la empresa textilera
Producto
• Nuevas Iniciativas: Mejorar nuestro sistema de rastreo de algodón
para garantizar un abastecimiento sustentable.
3.2 Cultura organizacional de la empresa35
La cultura organizacional es la suma del conjunto de normas, hábitos y
valores, que son compartidos por los individuos de una organización, y que
controlan la manera de interacción entre ellos y dentro del entorno de la
organización. A continuación se presenta desde la misión, visión y valores de
la empresa, hasta sus principios organizacionales y su política interna de
calidad.
3.2.1 Misión General
“Somos un equipo dinámico y comprometido, orientado a fabricar telas
bajo los estándares definidos por nuestros clientes al más bajo Costo”.
35 http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
32
Misión Estratégica
Entregar más valor a través de mejores diseños.
3.2.2 Visión
“Ser la Planta Textil con el más alto nivel de excelencia operacional”
3.2.3 Valores
• Sentido de Urgencia
• Sentido de Pertenencia
• Responsabilidad Compromiso y Confianza
• Creatividad e Innovación
• Puntualidad
• Trabajo en Equipo
• Honestidad, Integridad y Justicia
• Mejora Continua
3.2.4 Objetivos Estratégicos
• Mejorar la Calidad de los procesos.
• Alcanzar nuevos mercados.
• Desarrollar nuevos diseños al más bajo costo.
• Exceder las expectativas del cliente.
• Mantener la más alta tecnología en nuestras maquinarias.
3.2.5 Estructura de la Organización36
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y
36http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-organizacional.htm
33
entre empleados y empleados, esta estructura se puede representar
gráficamente con un organigrama.
La empresa textilera posee una estructura organizacional de tipo
funcional, en la misma la organización se divide por funciones, reúne en un
departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias
relacionadas.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y
básica de división por departamentos ya que facilita considerablemente la
supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada
de conocimientos y habilidades, además, facilita el movimiento de los
conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde
más se necesitan.
A continuación detallaremos la línea de mando que sigue al gerente de
la planta (segundo nivel):
• El Superintendente de Producción: Encargado de asegurar
oportunamente la producción de su planta y los estándares de
productividad, calidad, procesos y seguridad, al menor costo posible,
dentro de un clima laboral armónico.
• Coordinador de calidad: responsable de desarrollar, implantar y evaluar
el modelo de la Calidad Total. Se trata de su primer función, altamente
técnica, que desarrolla la definición de las líneas generales de acción del
programa de la Calidad Total en la fábrica; la programación de las
actividades de implantación; definición del modelo de control para la
evaluación de la calidad en la empresa; la organización del flujo de
informaciones de la calidad y, evidentemente, evaluar el producto en el
mercado y, de ahí, obtener el análisis de su calidad.
• Asistente planificación: Alimenta el sistema con las órdenes de
producción de acuerdo a prioridades, controla y da seguimiento a las
34
ordenes ingresadas en el piso de planta, actualiza cambios,
modificaciones u otra variable de las órdenes de producción y detecta
fallas o posibles problemas en las órdenes de producción.
• Ingeniero de Procesos: La misión fundamental del ingeniero de
procesos es diseñar, poner en marcha y ejecutar todo lo necesario para
obtener la óptima explotación de los sistemas o procesos a instalar en los
departamentos de producción de las empresas industriales.
• Supervisor de Mantenimiento: Coordinación, programación, asignación,
ejecución, supervisión y control de las labores propias del proceso de
mantenimiento a su cargo.
• Supervisor de Seguridad Industrial: tiene la responsabilidad de
capacitar al personal y así lograr una mejor calidad de trabajo, desarrollar
buenas actitudes de seguridad y fundamentalmente descubrir condiciones
y actos inseguros para tomar las medidas correctivas que sean
necesarias.
3.2.6 Comercialización de Productos
La empresa vende camisetas, camisas deportivas y sudaderas en
grandes cantidades a distribuidores mayoristas, las cuales son
posteriormente serigrafiadas con diseños y logos. Los consumidores finales
compran los productos de la empresa con la marca de la empresa textilera
en eventos deportivos, de entretenimiento, corporativos o turísticos. La
empresa textilera también es un suplidor líder de ropa interior y calcetines
tanto de marcas privadas como de la misma en Estados Unidos.
La empresa textielra activewear posee una diversidad de productos que
se pueden englobar en las siguientes familias:
• T-Shirts (Camisetas)
35
• Poloshirts
• Fleece (Abrigos)
• Socks (Medias)
• Sport Pants (Sudaderas)
• Sweater
• Underwear (Interiores)
Segmentos y posicionamiento de Mercado
La empresa textilera es el principal proveedor para el mercado
mayorista de prendas deportivas estampadas de Estados Unidos y
Canadá, y uno de los principales abastecedores para este mismo mercado
en Europa. Actualmente, está estableciendo una mayor presencia en
México y la región de Asia-Pacífico. Su participación en el mercado global
para sus tres principales productos es de:
• 43.7% en la categoría de camisetas.
• 30.8% en la categoría de sudaderas (Fleece).
• 32.2% en la categoría de camisetas polo.
3.2.7 Sistema interno de calidad37
La actitud de calidad se basa en la creencia de que "nuestra actitud
determina nuestra altura". Para la empresa textilera, esto significa la
adopción de un enfoque proactivo y no reactivo para el control de calidad con
el fin de garantizar que se hagan las cosas bien desde el principio. Por lo
tanto, la atención se refleja también a través de la integración con los
proveedores y distribuidores en este sistema de gestión de calidad. La
empresa se concentra energías en el desarrollo de procesos efectivos y la
37 http://www1.gildan.com/corporate/gildanQualitySystem/qualityAttitude.cfm
36
aplicación de los mecanismos adecuados de control de calidad automático
en cada paso de la operación de la producción.
Por otra parte, la calidad debe reflejarse en el trabajo en equipo, la
protección del medio ambiente, un servicio rápido y la mejora continua.
Animando a todos los empleados a adoptar la misión de calidad de la
empresa y, por tanto, contribuir a la mejora continua de los diseños y
procesos de producción.
3.2.7.1 Misión de Calidad38
Estamos 100% comprometidos con la integración del Sistema de Calidad
de la empresa textilera (GQS) en todas nuestras actividades en toda la
empresa, y el uso de GQS para apoyar nuestros objetivos corporativos
generales y misión.
Esto significa que la aplicación de las mejores prácticas mundiales en
toda nuestra fabricación en todo el mundo y de servicios y de inculcar una
actitud orientada al servicio orientada a la calidad y rápido en todos nuestros
empleados de la empresa textilera orgullosos”.
3.2.7.2 Sistema de Calidad39
El Sistema de Calidad de la empresa textilera (GQS) es nuestro sistema
de gestión de calidad que nos ayuda a gestionar la calidad en toda la
organización mediante la especificación de los procedimientos, instrucciones
38 http://www1.gildan.com/corporate/gildanQualitySystem/overview.cfm 39 http://www1.gildan.com/corporate/gildanQualitySystem/qualitySystem.cfm
37
de trabajo, formularios de registros, fichas técnicas y descripciones de trabajo
que respaldan nuestro compromiso con la calidad.
Porque la calidad es responsabilidad de todos, cada empleado es un
miembro activo del equipo GQS. Todo el mundo juega un papel importante
en el éxito de la empresa siguiendo cuidadosamente cada instrucción
documentada y recomendar mejoras.
3.2.7.3 Sistema CAPA40
Para la mejora continua de la calidad, también ponemos en marcha el
sistema de CAPA (acciones correctivas y preventivas), una metodología para
la implementación de un plan de acción correctiva y preventiva de una planta
o proveedor rastreando no conformidad. En la "rueda del progreso" que se
describe a continuación, tratamos de resolver de forma sistemática todas las
no conformidades en la fuente y tomar las acciones correctivas y preventivas
para evitar que se repitan, por lo que podemos mejorar y superar las
expectativas de nuestros clientes.
3.2.8 Tecnología de la Información
Sistemas de Gestión de la Información. Nuestro sistema de planificación
de recursos empresariales ("ERP")41 es compatible con la mayoría de
nuestras operaciones en las áreas de finanzas, fabricación y servicio al
cliente. Este sistema está centralizado y se accede desde todas nuestras
ubicaciones a través redes seguras. Nuestro sistema ERP está vinculado a
40 http://www1.gildan.com/corporate/gildanQualitySystem/capaSystem.cfm 41 Los ERP son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
38
los servidores de apoyo tanto a los procesos locales y especializados de
aplicaciones, incluyendo la nómina y la distribución. Seguimos Aprovechando
nuestro sistema ERP existente añadiendo nueva funcionalidad en las áreas
de planificación de la cadena de suministro, previsión de la demanda y la
inteligencia empresarial. Debido a nuestra creciente dependencia de la
disponibilidad de Nuestros sistemas informáticos para apoyar nuestras
operaciones, tenemos la intención de continuar adquiriendo sistemas que le
proporcionen oportunidades ilimitadas, prácticos y con reputación conocida.
La empresa textilera posee una tecnología de Punta, y esto es debido a
las nuevas tecnologías que ha adquirido, Hyperion Financial Management42
las cuales le permiten estar a la vanguardia en lo relacionado al área de
recursos Humanos y finanzas. También forman parte de su tecnología los
sistemas que han desarrollado in house,43 como NAF44 que apoyan la
gestión de los procesos del departamento de RRHH como ser listado de
asistencia para pagos de nómina, pagos de horas extra, navidad,
vacaciones, etc. transaccionales de la empresa.
Estrategias con el uso de la Tecnología
En el caso de la empresa textilera la estrategia global a seguir por su
gran acogida en mercado mundiales es mantener la inversión oportuna en la
tecnología adecuada para apoyar el crecimiento de la empresa y mejorar la
posición competitiva. Haciendo uso de los sistemas de información para
obtener mayores beneficios, así como mejorar las fortalezas internas de los
SI/TI y el apoyo de éstos a las actividades de la empresa.
42 Hyperion Financial Managemente es una solución enfocada a la consolidación de su información financiera, específicamente a la mejora y automatización de los procesos contables 43 El concepto “In-House” permite satisfacer exigencias específicas de seguridad tanto en el ámbito de la confidencialidad como en el de la disponibilidad de sus datos 44 NAF es un sistema elaborado in house dentro de la empresa textilera.
39
Es importante también aprovechar las oportunidades que ofrece el
mercado utilizando el potencial de los sistemas de información con un
enfoque estratégico a largo Plazo. La estrategia de sistemas de información
está totalmente integrada con la estrategia corporativa mediante una función
dedicada, centralizada, de alta dirección. La Planificación es centralizada y
facilita un mejor conocimiento de oportunidades competitivas y requisitos de
negocio. Permite que los recursos se distribuyan óptimamente.
3.3 Procesos de Producción45
• Hilatura
Las principales características de los hilos utilizados para hacer las
prendas son controladas para asegurar su calidad. Por ejemplo, análisis del
título del hilo, la fuerza de rotura, el alargamiento, la vellosidad46, entre otros.
• Tejido
Los controles de calidad se realizan en el tejido crudo antes de morir,
para asegurar que cada rollo de teñido se ajusta a las especificaciones
estándares. Estos controles consisten en la eliminación de cualquier defecto
de tejido de punto y la verificación de los principales características del tejido
de punto, tales como el número de cursos por pulgada, el peso y la anchura
de la tela.
• Tenido y Acabado
Los rollos de tejidos son teñidos o blanqueados para dar el color final de
la prenda. Cada color se mide y debe coincidir con los estándares y
tolerancias establecidas. Un suavizante se aplica sobre el tejido se pre-
45 http://www1.gildan.com/corporate/gildanQualitySystem/manufacturingProcessQuality.cfm 46 Vellosidad se refiere al numero de fibras sobresaliendo de la base del hilo
40
encogido para evitar aún más la contracción cuando se lavan. Después de la
última etapa, se controla la relación de compactación, la anchura, el peso y el
color final de la tela para asegurar la conformidad del producto.
• Corte
Antes de ser cosido, la tela se corta para crear las partes diferente que
constituyen la prenda (cuerpo, mangas, campana, etc.,) Concordancia de
color entre los diferentes componentes y dimensiones de las piezas cortadas
se analiza sistemáticamente para asegurar que cualquier paquete enviado a
la costura cumple con las normas de la empresa textilera. Cuando los
productos han sido el sello de "Conforme", las partes cortadas se envuelven
en bundless y se envían a las plantas de costura a ensamblar.
• Costura
Las diferentes partes del material se ensamblan para formar la prenda
de vestir. Cada prenda es inspeccionada individualmente para asegurar que
no hay defecto. Después de la costura, las prendas se colocan en cajas de
cartón y se envían a los centros de distribución. Antes de ser enviados, cajas
son auditados aleatoriamente por auditores externos independientes de las
plantas de costura para el control de AQL47.
• Distribución
Después de la recepción, los contenedores son descargados y las cajas
son inspeccionadas al azar. Verificamos que el estilo del vestido, el tamaño y
el color se corresponden con la identificación de caja (código de barras). Las
prendas seleccionadas se examinan a fondo para asegurar que no hay
ningún defecto de costura y que las dimensiones se ajustan a las
47 Nivel aceptable de calidad: porcentaje máximo de defecto que para fines de inspección por muestreo, que se pueda considerar satisfactorio como promedio del proceso.
41
especificaciones de la empresa textilera. Esto constituye la última inspección
antes de almacenamiento y envío.
3.4 Metodología utilizada para la recolección de datos de la situación actual
Para el análisis de la situación actual del área de mantenimiento se
estarán utilizando herramientas que el sistema TPM integra dentro de sus
pilares, las cuales permitirán recolectar información relevante sobre las
maquinas cortadoras del área de corte tanto sobre el método actual de
trabajo de los técnicos como la de los operadores, con la finalidad de analizar
todos los puntos críticos, limitaciones y oportunidades asociadas a la
propuesta de mejora.
Las herramientas propuestas para implementación en este proyecto final
se encuentran:
Pilar 1 Mejoras enfocadas: son actividades que se desarrollan con la
intervención de las diferentes área comprometidas en el proceso productivo,
con el objeto de maximizar la efectividad global de equipos, procesos y
plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e
internacionales que emplean metodología específica y centran su atención
en la eliminación de cualquiera de las 16 perdidas existentes en las plantas
industriales. Algunas de las herramientas aquí utilizadas son:
• Evaluación de prioridad de los equipos
• Evaluación de las 16 perdidas
• FMEA48
48 FMEA es una herramienta de six sigma para el análisis de riesgo de los críticos de los mapas de procesos.
42
• Cambios de tiempos de seteo o SMED49
Pilar 2 Mantenimiento autónomo: el mantenimiento autónomo se fundamenta
en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del
equipamiento, esto es mecanismos, aspectos operativos, cuidados y
conservación, manejo, averías, etc. Las herramientas desarrolladas en este
pilar son:
• Mapa de la maquina
• OPL50
• Hoja de hallazgos, limpieza e inspección
Pilar 3 Mantenimiento planificado: el objetivo del mantenimiento planificado
es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de
mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades
de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención
de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de los
recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación
y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.
Entre las herramientas que utiliza este pilar tenemos:
• Base de datos de mantenimiento
• Indicadores de mantenimiento (MTTR, MTBF, OEE, PTEE)51
• Plan y programas de mantenimiento
• Análisis de inventario
Pilar 4 Mantenimiento de calidad: esta clase de mantenimiento tiene como
propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante
49 SMED: (Single minute exchange of die) Cambio de modelo en minutos de un solo digito 50 OPL: (One point lessons) Herramienta para comunicar el mejoramiento 51 MTTR: Tiempo medio entre reparación: MTBF: tiempo medio entre falla: OEE: eficiencia global de equipos: PTEE: productividad total efectiva de los equipos
43
el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo
que tienen directo impacto en las características de calidad del producto. El
mantenimiento de calidad utiliza las siguientes herramientas:
• Voz del cliente
• Pareto de defectos
• Mapa de proceso
• Matriz de causa y efecto
• Matriz de aseguramiento de calidad
• Análisis de las 4M
• Graficas NT
• Árbol de Fallas
4 Capítulo III Propuesta de implementación de un sistema de gestión de mantenimiento en la empresa textilera (Caso, Lady 2013)
4.1 Análisis de la situación actual
El área de Corte de la empresa textilera carece de un sistema de gestión
de Mantenimiento Productivo Total (TPM) que desde el punto de vista de
maquinaria /equipo asegure cumplir con los indicadores de calidad,
volúmenes de producción, indicadores de mantenimiento y efectividad del
equipo, determinar y cumplir con el presupuesto de mantenimiento a través
de análisis de vida útil de partes y gestión de componentes más económicos
y duraderos, además de cumplir con los indicadores de seguridad.
44
4.2 Propuesta de mejora
A continuación se presenta la aplicación y desarrollo de las herramientas
que el sistema de gestión de Mantenimiento Productivo Total (TPM) integra
en sus cinco pilares:
4.2.1 Pilar 1 Mejoras enfocadas
• Evaluación de prioridad de los equipos: Con esta herramienta se
evaluaran todos las maquinas/ los equipos del área de corte en base a
seis aspectos de criticidad: producción, calidad, mantenimiento y
costo, entrega y moral.
Resultados: La máquina resultante como critica fue la cortadora de cuerpo
BRB, con un puntuación de 38. Dentro de los criterios con mayor puntuación
en esta evaluación se encontraron la frecuencia de utilización de la maquina
la cual es mayor a un 89%, el porcentaje de incidencia en la calidad del
producto la cual arrojo ser muy significativo y el costo de las reparaciones
mensuales con un resultado de mayor a 500 US$ por máquina.
45
Tabla No. 1 Evaluación de prioridad de equipos
Fuente: Autoría propia
• Evaluación de las 16 perdidas: Una vez aplicada la evaluación de
criticidad / prioridad de los equipos, aplicaremos la evaluación de las
16 perdidas al equipo más crítico del área de trabajo. Esta herramienta
nos servirá para evaluar cuáles son las posibles mejoras que se
pueden alcanzar a través de la gestión de averías. En este caso la
evaluación se realiza en base a los seis aspectos de la evaluación de
criticidad pero tomando en cuenta para este caso las diferentes
perdidas que se podrían presentar durante el proceso.
46
Resultados: De las 16 perdidas descritas en la evaluación, las más
significantes para las máquinas críticas del área de Corte son:
1. Perdidas de Materiales
2. Reparaciones y ajustes
3. Por averías de equipos
4. Por paradas menores
5. Por defectos de calidad
47
Tabla No. 2 Evaluación de las 16 perdidas
Fuente: Autoría propia
48
• Análisis de efecto de modo de fallas (FMEA): El FMEA es una
herramientas de Sixsigma52 adoptada por Lean para el análisis de
riesgo de los críticos de los mapas de procesos y por extensión de
todos los insumos codificados, para prevenir la materialización del
riesgo y garantizar el flujo continuo de los procesos.
Resultados: Se definieron acciones para reducir el riesgo asociado a los
modos de falla encontrados. Como no existía una base de datos fiables que
permita medir realmente la ocurrencia posiblemente el punto de partida real
será los resultados de la re-evaluación del riesgo. Entre las diferentes
acciones definidas para los modos de falla con un alto nivel de riesgo son:
A-Aplicar auditoria y análisis de limpieza e inspección y hacer correcciones
de lugar
B-Crear un histórico de parte/componentes (histórico de vida útil de los
componentes de la maquina)
C-Mejorar el Mantenimiento Preventivo mensual, reevaluando los formatos y
el procedimiento.
52 SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
49
Tabla No. 3 FMEA (Modos potenciales de falla)
Proceso/Producto:
Pasos del Proceso Entradas del ProcesoModo Potencial de
Fallas
Efecto Potencial de
Fallas
Sev
erid
ad
Causas
Potenciales
Ocu
rren
cia
Controles Actuales
Det
ecci
ón
RP
N
Có
dig
o a
cció
n
Acciones a tomar ResponsableFecha de
completación
Sev
erid
ad
Ocu
rren
cia
Det
ecci
ón
RP
N
A-Rodo Superior
del DIR
(motor averiado)
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
B. Descentrado
5
A-Rotura del
fusible
mecanico
4 A-Ninguno 10 200 R
A-Modificación
de un tornillo
tensor al
reductor para
evitar caida de
la cadena
B-Aplicar
auditoria y
analisis de
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 5
A-Rotura del
candado de la
cadena5 150 R
B-Vida util de
la cadena4 120 R 0
C-Resorte de
balancin en mal
estado
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
3A-Vida util del
resorte4 A-Ninguno 10 120 R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 3 0
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
7 9 6 378 R 7 0
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
B-Bowing
5 9 6 270 R 5 0
A-Correa
alimentadora
sucia.
7A-Procedimiento de
Limpieza de Máquina BRB6 336 R
A-Mantto.
Preventivo
mensual/Checkl
0
B-Vida util en
el rolo guía de
la correa de
alimentación.
2 A-Ninguno 10 160 RA-Histórico de
parte - vu
A-Checklist de revisión
(Mantenimiento) 6 192 R 0
B-Record de eventualidades
de maquina10 320 R
A-Vida Util de
skate7 A-Ninguno 6 336 R
A-Histórico de
parte - vu
A-Mantto. B-Tela con
hoyos9 A-Ninguno 10 720 A N/A
A-Checklist de revisión
(Mantenimiento)8
A-Auditoria de Proceso SOP 8
K-Encoder
dañado
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
3A-Vida útil
agotada.3 A-Ninguno 6 54 R
A-Histórico de
parte - vu
A-Mantto.
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 3 0
A.-Tornillo flojo
del enconder. A-Ninguno
B. Vibración de
la maquina.A-Ninguno
M- Desgaste de
los Piñones de
los DIR
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A- Descentrado
8
A. Falta de
limpieza 7A-Procedimiento de
Limpieza de Máquina BRB2 112 R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 8
N-Correa
alimentadora del
DIR
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A- Descentrado
8A- Vida útil
agotada.5 A-Ninguno 10 400 R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
lugar (Annual).
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 8
O-Cadena de
trolly averiada
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
3A-Vida útil
agotada.3 A-Ninguno 10 90 R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
lugar (Annual).
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 3
Corte
R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
lugar (Annual).
B-Histórico de
parte - vu
8
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 0
L-Encoder de la
correa del DIR
dañado
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
B.Descentrado
8 1 9
A-Rotura por
desgaste
72 R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
lugar (Annual).
B-Histórico de
parte - vu
G-Skate principal
dañado
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
8
Moises
Tapia y
Equipo TPM
8
8
5 6 240
4/7/2013
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013
3
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Descentrado
8
C-Correa floja
y estirada4
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
lugar (Annual).
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
B. Descentrado
3 4/7/2013
Moises
Tapia y
Equipo TPM
A-Ninguno 10
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013
A-Modificación
de un tornillo
tensor al
reductor para
evitar caida de
la cadena
B-Aplicar
auditoria y
analisis de
A-Mantto.
Preventivo
mensual/Checkl
ist.
A-Ninguno
D-Rodo de
balancin
deformado
A-Tela con
hoyos/malas
costuras
B-Rodo Superior
del DIR
(cadena rota)
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Descentrado
E-Correa
alimentadora
desalineada / floja
Results of the actions
CORTE - CUERPO Revisión #1
I-Falta de
candado y/o
resorte roto del
portadado
B-Maquina
de corte
BRB
FMEA development
8
Fuente: Autoría propia
50
• Cambios de tiempos de seteo o SMED: son teorías y técnicas
desarrolladas para acortar los tiempos de preparación de máquinas.
Este tipo de técnica se realiza por medio de 4 fases o etapas:
1) La etapa preliminar donde se separan las preparaciones internas y
externas de los equipos.
2) Las fase 1 donde se integra la preparación interna y externa de los
equipos.
3) La fase 2 donde se mejoran los procesos de la preparación interna y
externa de los equipos ya sea por reducción, eliminación o ajuste.
4) La fase 3 donde se da la optimización de la preparación interna y externa
unificándolas en una sola.
Resultados: para esta herramienta se selección una de las fallas de
maquinaria más frecuentes en el área de corte Falla Skate53. El objetivo de la
aplicación de esta herramienta es reducir el tiempo de mantenimiento
correctivo de esta falla. Se tomó este escenario ya que este evento no ocurre
por situaciones de máquina, sino por hoyos y malas costuras del material.
Otra razón es que esta es una de las principales fallas que se producen
afectando considerablemente el tiempo promedio de falla (MTBF), el cual es
un indicador que mide la efectividad de mantenimiento.
La rectificación del Skate se llevó de operación interna a externa, reduciendo
el tiempo total para resolver una falla de skate de 23.34 min a 13.06 min.
53 Skate es un componente de la maquina cortadora de cuerpo el cual tiene la función de
halar la tela dentro de la máquina.
51
Tabla No. 4 Estudio de tiempos de seteo
Fuente: Autoría propia
4.2.2 Pilar 2 Mantenimiento Autónomo
• Mapa de la maquina: este es un instructivo que muestra los
componentes de la máquina, así como sus funciones básicas y
posibles modos de falla, a fin de capacitar a todos los usuarios y
definir cuales actividades de mantenimiento pueden pasar a
mantenimiento autónomo.
52
Resultados: Se analizaron los equipos por sistemas y componentes para
definir su función, modo y código de falla y acción CLAIR. Además se le
agregaron imagines para facilitar el método de entrenamiento hacia los
operadores de la máquina y los técnicos.
Tabla No. 5 Mapa de la maquina
Fuente: Autoría propia
53
• One Point Lesson (OPL): la función principal de un OPL es utilizarlo
como herramienta para transmitir lecciones aprendidas. Los
entrenamientos e instructivos de trabajo deben llevarnos a
documentar lo que hemos aprendido. Esta herramienta sirve para
hacer mas efectivo la comunicación del mejoramiento, capturar ideas y
compartir el conocimiento con el personal de trabajo.
Resultados: se elaboró un OPL para el manómetro de la maquina BRB, el
mismo consistió en la identificación con cinta de color focalizando de esa
forma el rango dentro del cual debe estar la presión de aire del equipo (PSI).
Tabla No. 6 Lección en un punto (OPL)
Fuente: Autoría propia
54
• Hoja de hallazgos, limpieza e inspección: esta herramienta se enfoca
en documentar las anomalías encontradas en los eventos Kaizen54 y
definir las acciones y fechas para el cierre de los hallazgos que
quedaron como temporales. Aquí se registraron todas fallas
encontradas en los equipos durante los eventos kaizen así como las
acciones tomadas y el monto requerido para dejar la máquina en su
mejor estado posible
Resultados: Analizar los tipos de fallos encontrados durante la inspección
en las máquinas a fin de validar que tan efectivo han sido las acciones de
mantenimiento y que tan lejos o cerca está la máquina de su condición ideal
o requerida. Según el resumen de Hallazgos el tipo de falla más frecuente
es: M2 (Desgaste mecánico) con una puntuación de 65. Con el cierre de los
eventos pendientes y optimizando el mantenimiento preventivo y autónomo
se espera que gradualmente vayan reduciendo el total de hallazgos.
54 Kaizen es una metodología o estrategia de calidad utilizado por las grande empresas en pro de la mejora continua.
55
Tabla No. 7 Hoja de análisis de hallazgos de limpieza e inspección
Fuente: Autoría propia
4.2.3 Pilar 3 Mantenimiento Planificado
• Base de datos de mantenimiento: Se creó una base de datos para
mantenimiento que recolecte la información necesaria para la
medición de los resultados e identificación de planes de acción. De
esta forma también podrán ser medidos los indicadores de
mantenimiento: MTBF, MTTR, OEE, PTEE y las fallas más frecuentes
entre las diferentes maquinas. Esta herramienta de TPM es clave
durante el proceso de implementación pues toda la información
56
recolectada arrojara como resultado el estado actual del sistema de
gestión de mantenimiento. Para recolectar la información se utilizó un
formato de recolección de datos que se colocó en cada una de las
maquinas cortadoras BRB.
Tabla No. 8 Reporte de Eventualidades de Máquina BRB
Fuente: Autoría propia Resultados: Como resultado tenemos la medicion de los siguientes indicadores:
57
Grafica No. 1 Tiempo promedio entre reparación
Base de datos de Julio a Octubre 2013 Grafica No. 2 Tiempo promedio entre falla
Base de datos de Julio a Octubre 2013
58
Grafica No. 3 Frecuencia de fallas en el area de Corte
Base de datos de Julio a Octubre 2013 Grafica No. 4 Horas de tiempo muerto por mantenimiento area de Corte
Base de datos de Julio a Octubre 2013
59
• Plan y programa de mantenimiento: Definir las fechas y las acciones a
ejecutar con el fin de conservar las condiciones adecuadas de las
maquinarias de producción de corte. Con esta herramienta se
reevaluaron los check-list utilizados para darle mantenimiento a las
máquinas y equipos.
Resultados: Se reformularon los diferentes check-list definiendo el tipo de
mantenimiento a llevar a cabo para cada componente (CBM, TBM, RM). En
estas actividades de mantenimiento reposan la mayoría de las acciones de
mejoras definidas en el FMEA.
Tabla No. 9 Checklist de Verificación de Maquinaria
Fuente: Autoría propia
60
• Análisis de Inventario: Evaluar el punto de re-orden actual para la
compra de los diferentes componentes de las máquinas a fin de
mantener una disponibilidad óptima en términos de costo, tiempo de
entrega y frecuencia de fallos.
Resultados: Se reevaluó el punto de re-orden de los diferentes
componentes y se logró una reducción total de US$16,748.
Tabla No. 10 Análisis de inventario
Fuente: Autoría propia
61
4.2.4 Pilar 4 Mantenimiento de Calidad
• Voz del cliente: esta herramienta tiene como objetivo identificar las
necesidades (deseos, expectativas, requisitos) de nuestros clientes.
Dichas necesidades se clasifican en las diferentes categorías de
cumplimiento.
Resultados: Identificamos las necesidades, requisitos expectativas y deseos
de nuestros clientes para traducirlos en métricos de calidad.
Tabla No.11 Voz del cliente
Fuente: Autoría propia
62
• Pareto de defectos: Determinar los defectos que representan el 80%
de los ofensores al AQL55y % de irregulares56.
Resultados: Los principales defectos de calidad para el área de Corte son :
1-Descentrado,
2- Marca de rodo,
3-Corte con dado equivocado y
4-Variación de medida.
Grafica No. 5 Pareto de defectos
Base de datos de Julio a Octubre 2013
• Mapa de proceso: Identificar las variables de entrada y de salidas del
proceso y clasificarlas según su categoría (controlables, críticas, etc.)
55 AQL: Indicador de control de calidad que permite determinar la cantidad aceptable de
defectos, estableciendo un porcentaje de aceptación, comparando total de defectos encontrados entre la cantidad de piezas auditadas 56 % de irregulares: Producto no conforme el cual no podrá ser vendido como primera calidad.
63
Resultados: Se identificaron todas las variables de entrada que son
críticas en el proceso a fin de evaluar las críticas en una matriz de causa
y efecto.
Tabla No. 12 Mapeo de proceso de Corte
Fuente: Autoría propia
64
• Matriz de Causa y Efecto: Evaluar la relación causa - efecto entre las
entradas y los requerimientos del cliente para de esta forma identificar
las de mayor impacto para llevar a un FMEA.
Resultados: Se evaluaron y las entradas de mayor impacto fueron las
siguientes:
1-Operador de Cuerpo
2-Máquina BRB
3-Dado
4-Tela aprobada
5-Mecánicos
6-Auditores de calidad
Tabla No. 13 Matriz de Causa y Efecto.
Fuente: Autoría propia
65
• Matriz de Aseguramiento de la Calidad: Relacionar los componentes
de las máquinas que generan defectos o guardan mayor relación con
los requerimientos de calidad del área.
Resultados: Existe una alta relación entre la característica de calidad de
Especificaciones con los componentes de la máquina, en este caso los
siguientes:
1-Variación de Medida
2-Descentrado
Tabla No.14 Matriz de aseguramiento de la calidad
Fuente: Autoría propia
66
• Análisis de las 4M: Determinar la relación que existe entre los
procesos y los diferentes modos de defecto con cada una de las
condiciones 4M (materiales, maquinaria, mano de obra y métodos).
Resultados: Se determinó el estatus de cada una de las condiciones 4M con
respecto a los modos de defecto en el proceso de Corte de Cuerpo.
Tabla No.15 Análisis de las 4M
Fuente: Autoría propia
67
• Árbol de fallas: Identificar la interacción de causas potenciales que pueden producir una falla del equipo.
Resultados: Las fallas del equipo identificadas para fines de análisis fueron
las siguientes:
1-Falla del balancín
2-Desajuste o rotura del Skate
3-Rotura de los tornillos de los Skate
Tabla No. 16 Árbol de fallas
Fuente: Autoría propia
68
4.3 Análisis de Costos y Beneficios
Entendemos que por la naturaleza de la propuesta y los resultados
propuestos, la gerencia será el agente impulsor más determinante en el
desarrollo de esta mejora, ya que la misma reduce significativamente los
defectos generados por los equipos y maquinas en mal estado como el
descentrado o piezas fuera de especificaciones, pero más aún, por la
reducción en las pérdidas monetarias en las que se está incurriendo
actualmente solo por seguir el sistema de gestión de mantenimiento actual.
En el mismo orden estamos conscientes de que un agente detractor de
todo el proceso de implementación de la mejora sería la adaptación al
cambio de cada uno de los técnicos y operadores directos de producción,
quienes por naturaleza siempre muestran resistencia al cambio en los
procesos e instrucciones de cómo hacer su trabajo. Los costos se ven
reflejados en la siguiente tabla:
Tabla No. 17 Costos
69
La recuperación de la inversión se muestra en la siguiente gráfica:
Grafica No. 5 Ahorros proyectados
Fuente: Autoría propia
El estimado total a invertir es de USD$109,554.00, este monto está
contemplado dentro del gasto promedio mensual de mantenimiento, por lo
que no se ha requerido un presupuesto adicional para la compra de partes.
El tiempo de recuperación se estima que sea de un año y comience en
Agosto del 2014 (Año fiscal de la empresa textilera) sumando un ahorro
promediado total de US$ 132,774.00.
70
5 Conclusiones
En el desarrollo de este proyecto se ha tratado de analizar y evaluar la
proposición de que la implementación de un sistema de gestión de
mantenimiento del proceso basada en el correcto manejo y control de los
mantenimientos preventivos como correctivos en el área de corte en la
empresa textilera (Caso Lady 2013) incrementará la productividad de la
empresa a través de la fiabilidad y mantenibilidad de los equipos y
maquinarias utilizados para el proceso de producción actualmente en el
proceso.
Luego de hacer todo el levantamiento de datos y las investigaciones
de lugar, se puede llegar a la conclusión de que los beneficios de la
implementación de este proyecto impactarán positivamente la rentabilidad de
la empresa en vista de que se podrá identificar las variables asociadas a las
fallas de maquinaria que afectan los resultados y no permiten el
cumplimiento al 100% de los indicadores de calidad, volumen de producción,
indicadores de mantenimiento y efectividad de los equipos, presupuesto de
mantenimiento, correcta gestión de componentes o piezas y los respectivos
indicadores de seguridad.
Esta implementación también facilitará el desarrollo de la flexibilidad y
conocimiento de los operadores directos y técnicos, además de todo el
equipo del área de corte, los que con la dominio de un sistema de gestión de
mantenimiento productivo total (TPM) en su área de trabajo podrán dedicar
mayor tiempo al control y mejoramiento de los procesos y al análisis
estadístico de datos de diagnóstico que evalúan las condiciones de los
equipos. Además, la implementación de dicho sistema tendrá la capacidad
de ofrecer a la gerencia información relevante, instantánea y actualizada
para facilitar la toma de decisiones sobre la mantenibilidad/fiabilidad de los
equipos y maquinas.
71
A pesar de que la inversión inicial requerida para la implementación
del sistema de gestión de mantenimiento es considerable, el retorno de dicho
capital es de un promedio de un 1 año, lo que deja entendido que los
beneficios a largo plazo del proyecto marcaran positivamente en el costo
mensual asignado a las áreas de mantenimiento de los equipos y
maquinarias, traduciéndose en un incremento en la rentabilidad de la
empresa influenciado también por un ligero incremento en las ventas.
72
6 Bibliografía
Libros / manuales:
• Manual Operativo y de Entrenamiento del área de corte, Capitulo 3A
“Partes de la Máquina” rev. 02, Empresa Textilera
• Manuales “Spare Parts” de la maquina cortadora, rev 3, Bierrebi,
Italian Cutting Tecnologies.
• Manual de entrenamiento para la Gestión de Mantenimiento TPM,
Empresa Textilera.
Referencias páginas web:
• http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento
• http://mantenimientosindustriales2009.blogspot.com/2009/05/historia-
del-mantenimiento.html
• http://www.scribd.com/doc/18358130/Libro-de-Mantenimiento-
Industrial
• http://www.buenastareas.com/ensayos/Ventajas-y-Desventajas-Del-
Mantenimiento/5154496.html
• http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_textil
• http://www.ecured.cu/index.php/Industria_textil
• http://prezi.com/aeapzxcux-jo/historia-industria-textil/
• http://es.wikipedia.org/wiki/Fibra_textil
• http://iesvillalbahervastecnologia.files.wordpress.com/2009/03/fibras-
textiles.pdf
• http://html.rincondelvago.com/industria-textil_3.html
• http://en.wikipedia.org/wiki/Empresa textilera_Activewear
• http://www.empresatextilera.com/es/compania/resena-de-la-empresa/
• http://www.genuinegildan.com/es/compania/nuestro-enfoque/
• http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
• http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estruc
tura-organizacional.htm
• http://www1.gildan.com/corporate/gildanQualitySystem/qualityAttitude.
cfm
• http://www1.gildan.com/corporate/gildanQualitySystem/overview.cfm
• http://www1.gildan.com/corporate/gildanQualitySystem/qualitySystem.
cfm
73
7 ANEXOS