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UNIVERSIDAD “DR, JOSÉ MATÍAS DELGADO” FACULTAD DE ECONOMÍA “DR. SANTIAGO I. BARBERENA”

Tesis Profesional Titulada “PLAN ESTRATÉGICO PARA OFRECER SERVICIOS DE

EXTENSIÓN ACADÉMICA A LA MEDIANA Y GRANDE EMPRESA EN LA FACULTAD DE ECONOMÍA DE LA

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO”

Presentada por ANA ESTELA CÁRCAMO LARIOS

GILMA DIANALY SALAZAR TORRES

Asesora: LICDA. CELINA AMANDA MELGAR HERRERA

Para optar al Título de LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Julio de 2004

Antiguo Cuscatlán El Salvador Centro América

Índice

ÍNDICE

CONTENIDO PÁGINA

Introducción........................................................................................................ iii

1. Antecedentes y Situación Actual .................................................................. 1

1.1. Análisis de la situación de la Universidad Dr. José Matías

Delgado de 1998-2003 .......................................................................... 1

1.1.1. Evolución de la formación Superior Universitaria ........................... 1

1.1.1.1. Papel de la Educación Superior .......................................... 1

1.1.1.2. Universidad de El Salvador .................................................. 4

1.1.1.3. Surgimiento de las Universidades Privadas ......................... 5

1.1.2. Marcos Regulatorios de la Educación Superior en El Salvador ...... 10

1.1.2.1. Regulaciones de la Educación Superior .............................. 17

1.1.2.1.1. Requisitos para la Implementación de Maestrías ........... 17

1.1.3. Origen y Evolución de la Universidad Dr. José Matías Delgado ..... 19

1.1.3.1. Panorama Descriptivo de la Institución ................................ 22

1.1.3.2. Misión de la Institución ......................................................... 23

1.1.3.3. Visión de la Institución ......................................................... 24

1.1.3.4. Características distintivas de la institución ........................... 24

1.1.3.5. Valores Institucionales ......................................................... 24

1.1.3.6. Objetivos de Calidad ............................................................ 26

1.1.3.7. Proyectos Lideres ................................................................ 27

1.1.3.8. Carreras y Otros Programas ................................................ 28

Índice

1.1.3.8.1. Carreras .......................................................................... 28

1.1.3.8.2. Otros Programas ............................................................ 31

1.1.3.8.2.1. Programas de Actualización y capacitación

del personal docente ............................................ 31

1.1.3.8.2.2. Programas ........................................................... 33

1.1.3.8.3. Cursos de Rectoría y Servicio Social.............................. 37

1.1.4. Facultad de Economía .................................................................... 37

1.1.4.1. Reseña Histórica de la Facultad .......................................... 38

1.1.4.2. Estructura Organizacional de la Facultad de Economía ...... 39

1.2. Análisis Situacional de la Mediana y Grande Empresa ............................ 47

1.2.1. Clasificación de las Empresas ........................................................ 48

1.2.2. Análisis Ambiental .......................................................................... 51

1.2.2.1. Síntomas de la Crisis Empresarial ....................................... 55

1.2.3. Macroambiente ............................................................................... 57

1.2.3.1. Cómo afecta actualmente la economía salvadoreña a las

medianas y grandes empresas .................................................. 57

1.2.4. Ambiente Competitivo ..................................................................... 64

1.2.4.1. Competencia ........................................................................ 64

1.2.4.2. Universidad de El Salvador .................................................. 65

1.2.4.3. Universidad Don Bosco........................................................ 66

1.2.4.4. Universidad Evangélica de El Salvador ............................... 67

1.2.4.5. Universidad Tecnológica ...................................................... 67

1.2.4.6. Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas” (UCA) 68

Índice

1.2.4.7. FEPADE ............................................................................... 69

2. Marco Teórico ................................................................................................. 72

2.1. Proceso Administrativo ............................................................................. 72

2.2. Niveles Gerenciales ................................................................................. 76

2.3. Planeación................................................................................................ 80

2.3.1. Planeación Estratégica ................................................................... 84

2.4. Procesos Básicos de Planeación ............................................................. 88

3. Investigación de Campo ................................................................................. 110

3.1. Objetivos de la Investigación .................................................................... 110

3.1.1. Objetivo General ............................................................................. 110

3.1.2. Objetivos Específicos ..................................................................... 110

3.2. Hipótesis de la Investigación .................................................................... 111

3.2.1. Hipótesis General .......................................................................... 111

3.2.2. Hipótesis Especificas del Trabajo ................................................... 111

3.3. Metodología de la Investigación ............................................................... 112

3.3.1. Tipo de Estudio ............................................................................... 112

3.3.2. Métodos, Técnicas e Instrumentos ................................................. 112

3.4. Marco Muestral ......................................................................................... 114

3.5. Resultados de la Investigación ................................................................. 119

3.6. Limitaciones de la Investigación ............................................................... 153

4. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 167

4.1. Conclusiones ............................................................................................ 167

4.2. Recomendaciones .................................................................................... 169

Índice

5. Plan Estratégico para Ofrecer Servicios de Extensión Académica a la Mediana y

Grande Empresa en la Facultad de Economía de la Universidad Dr. José Matías

Delgado .......................................................................................................... 170

Bibliografía ANEXOS

INTRODUCIÓN

Día a día, se observa el desarrollo de las personas que están conscientes de la

realidad de crecer, desarrollarse y dar más de si mismos.

Existe una gran cantidad de profesionales, técnicos y obreros con gran

capacidad y experiencia que demandan labores más complejas, y cada año, se

gradúan más profesionales de las universidades.

Al campo de trabajo ha llegado la modernización. La tecnología se hace

presente en todas las áreas de la empresa los procesos tiene que

estandarizarse, los modelos de trabajo deben enfocarse a las necesidades de

los clientes, los organigramas sufren cambios para adaptarse a los

requerimientos actuales.

Partiendo de todo lo anterior es cuando las personas profesionales o no

profesionales que ocupan puestos gerenciales deben pasar de ser simples

espectadores a ser entes estratégicos, que promuevan el cambio y enfilen los

esfuerzos de los trabajadores al cumplimiento de la Visión y Misión de la

empresa. Los jefes y gerentes contemporáneos, participan de la formulación de

la estrategia de la empresa y la aplican en su área para desarrollar planes

relacionados. Los gerentes y jefes exitosos actuales, conocen la necesidad de

actualizar sus conocimientos, y buscan los medios para ello. Es por todo lo

anterior que en esta investigación se elaboró un Plan Estratégico para la

Facultad de Economía, con el fin de formular y tomar la decisión de la mejor

estrategia a implementar y ofrecer de una manera más eficiente los servicios

de extensión académica que se ofrecen actualmente los cuales son Maestrías

y Diplomados, para ello se recabó información fundamental de cómo se

encuentra actualmente la Educación Superior en nuestro país y a su vez

analizar la situación actual de la Universidad Dr. José Matías Delgado con

respecto al entorno: Macroambiente y Ambiente Competitivo.

Este estudio se sustenta en una base teórica que permite conocer el proceso

de Administración Estratégica, describiendo además, el Proceso Administrativo,

la Planeación y la Plantación Estratégica.

Se realizó una investigación de campo dirigida a los gerentes de la mediana y

grande empresa cuyo objetivo era conocer los gustos y preferencias en

servicios de extensión académica (Maestrías y Diplomados) que prestan las

diferentes instituciones de Educación Superior, los tópicos más demandados y

el nivel de preferencia de la universidad con respecto a las demás instituciones

que ofrecen este servicio.

En la última etapa de esta investigación se presenta el Plan de Solución que

corresponde al desarrollo del Proceso de Planeación Estratégica como

propuesta para ofrecer los servicios de extensión académica.

Capítulo 1 “Antecedentes y Situación Actual”

1

1. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL

1.1. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA UNIVERSIDAD DR. JOS É

MATÍAS DELGADO DE 1998 AL 2003.

1.1.1. EVOLUCIÓN DE LA FORMACIÓN SUPERIOR UNIVERSI TARIA

1.1.1.1. PAPEL DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

En el sistema educativo salvadoreño corresponde a la Educación Superior, ser

la última fase de formación, lo que implica que no debe considerarse de

manera aislada puesto que le anteceden otros ciclos educativos como lo son la

educación preescolar, primaria, secundaria y bachillerato o sus equivalentes.

El artículo 3 del capítulo I de la Ley de Educación Superior vigente, define a la

Educación Superior como: “Todo esfuerzo sistemático de formación posterior a

la enseñanza media y comprende: La Educación Tecnológica y la Educación

Universitaria”.1

“La educación tecnológica, tiene el propósito de formar y capacitar

profesionales y técnicos especializados en la aplicación de los conocimientos y

destrezas de las distintas áreas científicas y humanísticas. Por lo tanto es un

recurso que puede aplicarse en cualquier rama de la educación ya sea técnica

o general. La educación tecnológica, es facilitar una estructura tecnológica con

objetivos educativos (centros de cómputo, laboratorios, salas de proyecciones,

Internet).

1 www.asamblea.gob.sv


2

La educación universitaria, por otro lado, está orientada a la formación en

carreras de estudio multidisciplinarias en la ciencia, el arte, la cultura y la

tecnología, que capacita científica y humanísticamente y conduce a la obtención

de grados universitarios. En este nivel educativo los grados académicos

correspondientes son los de técnico, profesorado, tecnólogo, licenciatura,

ingeniería, arquitectura, maestría y doctorado”.2

Por considerarse como etapas finales en el proceso educativo, la Educación

Superior adquiere una importancia relevante en la formación de las personas,

ya que al concluir los estudios la sociedad esperará del egresado que su

desempeño sea ético, que posea competencia técnica y visión amplia para

ubicar y orientar las decisiones a tomar; por lo que las instituciones que

imparten este tipo de educación tienen un gran compromiso y juegan un papel

muy importante en la sociedad.

La Educación Superior se imparte en instituciones tanto públicas como

privadas que le permiten a la población estudiantil elegir la profesión conforme

a su vocación y escoger aquella institución que más les conviene de acuerdo

con sus intereses y posibilidades, o aquellas que les de un valor posicional o

estatus; generando demanda en el servicio y competencia entre las

instituciones.

Las Universidades Estatales o Públicas solamente pueden crearse por Decreto

Legislativo; igualmente se aprueba su Ley Orgánica. Estas prestan un servicio

2 “La Educación en la Nueva Alianza”; MINED. p. 35


3

social, respetando la libertad de cátedra. No obstante su autonomía, está

sujeta, de acuerdo con la ley, a la fiscalización estatal.

Las universidades privadas o no estatales, por ser de propiedad y

administración privada, no reciben financiamiento del Estado, tiene carácter de

corporaciones de utilidad pública, sin fines de lucro, respetando la libertad de

cátedra. También gozan de autonomía en lo docente, administrativo y

económico y se rigen por estatutos enmarcados en la Ley de Universidades

Privadas, desde el 28 de diciembre de 1995.

Para que una universidad privada pueda constituirse legalmente, es necesario

que sus estatutos sean aprobados por el Órgano Ejecutivo, en el ramo de

educación y que el mismo órgano, en el ramo en el interior le confiera el

carácter de persona jurídica.

Las universidades privadas, deben someter sus planes y programas de estudio

para la aprobación del Ministerio de Educación.

Por otro lado, la calidad de la Educación Superior en El Salvador, está

determinada por una gran cantidad de elementos, componentes y procesos,

tanto del sistema educativo nacional, como del subsistema de educación

superior y de cada institución educativa en particular.

Así, la educación se percibe como una fuerza ineludible para la adaptación a la

economía globalizada, para restablecer la cohesión e integración social, obtener

metas democráticas de largo plazo y aumentar las posibilidades de la equidad y

reducción de la pobreza para el desarrollo del individuo, la familia y la


4

sociedad. La educación es evidentemente un instrumento eficaz para propiciar

la transformación productiva de la sociedad salvadoreña y, en forma

simultánea, desarrollar condiciones de equidad para el aprovechamiento de las

oportunidades de progreso.

Es por eso, que la actividad principal de la universidad tanto privada como

pública es considerada como cultivo del saber y que no se queda meramente

en la transmisión de conocimientos de las asignaturas curriculares que tratan

los programas académicos, así que las prácticas de este saber que los

egresados ejecuten estarán dotadas de humanismo y habilidades que le

permitan vincularse a la problemática social, política y económica del país o la

región donde la universidad se ubica.

En El Salvador este tipo de educación se ha extendido a través de diferentes

instituciones, siendo la Universidad de El Salvador el fundamento inicial y más

antiguo en Educación Superior.

1.1.1.2. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

“La Universidad de El Salvador, fue la primera universidad que se fundó en

nuestro país la cual se constituyó el 16 de febrero de 1841, siendo la única

universidad que existía a nivel nacional. En 1957 el número de estudiantes

universitarios era de 1,648 y para el año de 1962 se contaba con 2,963 alumnos

matriculados, ese mismo año se tuvieron nuevos alumnos inscritos los cuales


5

ascendían a 700, todo esto indicaba que la Universidad de El Salvador absorbía

únicamente el 30% de los estudiantes que egresaban de bachillerato.

Para el período 2001 al 2002 obtuvo un total de 30,597 alumnos inscritos, y

para el periodo de 2002 al 2003 captó 5,898 alumnos, únicamente en la

Facultad de Economía”3.

El aumento en el número de estudiantes de educación media y la urgente

necesidad que tenía El Salvador de recursos humanos bien capacitados en las

distintas áreas científicas y técnicas, en los años 60´s, condujeron a los

sectores interesados del país a impulsar la creación de mecanismos que

permitieran la formación de instituciones que servirían como alternativa a la

Universidad de El Salvador.”4

Es así, como en 1965, la Asamblea Legislativa aprobó una Ley que accediera a

la creación de Universidades privadas en el país.

1.1.1.3. SURGIMIENTO DE LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

La primera Universidad Privada que se funda es la Universidad

Centroamericana “José Simeón Cañas” (UCA), el 01 de octubre de 1965, dicha

Universidad es financiada por la Compañía de Jesús; esta institución se

mantuvo como la única universidad privada hasta el año de 1977. Pasó cinco

años con 1,324 alumnos, y a finales de 1976 tenía 3,202 alumnos. En la

3Población Estudiantil a Nivel Superior año 2001-2004, Universidad de El Salvador; “LA GACETA” p.4 4 www.ues.edu.sv


6

actualidad solamente en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

cuenta con un total de 7,625 alumnos inscritos incluyendo los de maestría,

teniendo una inscripción total como universidad de un total de 17,858

alumnos.

En el año de 1977, se fundan tres Universidades más: la Universidad Albert

Einstein, autorizada el 14 de diciembre de 1977, distinguiéndose en las ramas

de Arquitectura e Ingeniería; en esa misma fecha se crea la Universidad Dr.

José Matías Delgado sobresaliendo en el área de Administración de Empresas

y Ciencias Jurídicas; dos años más tarde el 26 de marzo de 1979 se funda la

Universidad Politécnica de El Salvador la cual se ha distinguido por Arquitectura

e Ingeniería Civil. El liderazgo en las ramas especificadas de dichas

universidades aún se mantiene.

La década de 1980 en El Salvador se caracterizó por una crisis económica,

política y social, la más grande de nuestra historia, a raíz de la prolongada

confrontación armada entre el Gobierno y la guerrilla, causando serias crisis a

muchos sectores en especial a la Educación Superior, ya que la Universidad de

El Salvador sufrió la ocupación del ejército, provocando que el máximo centro

de estudios superiores no diera cabida a una gran población estudiantil que a

pesar de la crisis debería continuar. Con el objeto de contrarrestar esta crisis el

Gobierno de la República de El Salvador a través del Ministerio de Educación

dio la oportunidad de la creación de Universidades Privadas, “este periodo se

caracterizó por la creación apresurada de universidades y se pasó de 5 a 39


7

en 1990...se especula que el Gobierno habría facilitado la apertura de

universidades privadas con el propósito de disgregar a la población estudiantil

de la Universidad Nacional que en esa época se había convertido en un fuerte

movimiento social de oposición al Gobierno”5

En el siguiente cuadro, se enlistan las 39 universidades y su situación actual.

5 Rivas, Walter del Tránsito, Crisis de la Educación Universitaria y las Posibilidades de Solución para la Universidad de El Salvador, p.25


8

A. INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Fuente: Cuadro elaborado por Ana Estela Cárcamo y Dianaly Salazar con datos proporcionados por el Ministerio de Educación

Nombre de la Institución

Fecha

de operaciones

Fecha de Cierre

Estado

1. Universidad Albert Einstein 1978 Activa

2. Universidad Centroamericana José Simeón Cañas (UCA)

1966 Activa

3. Universidad Dr. José Matías Delgado (UDJMD) 1979 Activa

4. Universidad de Oriente (UNIVO) 1987 Activa 5. Universidad Cristiana de las Asambleas de Dios (UCAD) 1986 Activa

6. Universidad de El Salvador (UES) 1841 Activa 7. Universidad de Sonsonate (USO) 1984 Activa 8. Universidad Tecnológica de el Salvador (UTEC) 1983 Activa 9. Universidad Dr. Andrés Bello (UNAB) 1992 Activa 10. Universidad Evangélica de El Salvador (UEES) 1983 Activa 11. Universidad Francisco Gavidia (UFG) 1983 Activa

12. Universidad Politécnica de El Salvador (UPES) 1982 Activa 13. Universidad Salvadoreña Alberto Masferrer (USAM) 1982 Activa 14. Universidad Salvadoreña Isaac Newton (USIN) 1984 Activa 15. Universidad Técnica Latinoamericana (UTLA) 1982 Activa

16. Universidad Pedagógica de El Salvador (UPED) 1987 Activa 17. Universidad Panamericana (UPAN) 1994 Activa 18. Universidad Capitán General Gerardo Barrios (UCGB) 1984 Activa 19. Universidad Autónoma de Santa Ana (UNASA) 1985 Activa

20. Universidad Católica de Occidente (UNICO) 1987 Activa 21. Universidad Don Bosco (UDB) 1986 Activa 22. Universidad Leonardo Da Vinci (ULDV) 1983 Activa 23. Universidad Luterana Salvadoreña (ULS) 1991 Activa

24. Universidad Modular Abierta (UMA) 1984 Activa 25. Universidad Monseñor Oscar Arnulfo Romero (UMOAR)

1995 Activa

26. Universidad Nueva San Salvador (UNSSA) 1984 2001 Activa

27. Universidad Simón Bolívar 1992 No se encuentra dato

Cerrada

28. Universidad Dr. Manuel Luis Escamilla 1992 2002 Cerrada

29. Universidad de Educación Integral 1991 1992 Cerrada 30. Universidad Las Américas de El Salvador 1984 1998 Cerrada 31. Universidad Salvadoreña 1984 1998 Cerrada 32. Universidad Metropolitana 1990 1998 Cerrada

33. Universidad Administración de Negocios 1989 1997 Cerrada 34. Universidad Tomas Alba Edison 1990 1998 Cerrada 35. Universidad Militar 1988 1999 Cerrada 36. Universidad Santaneca de Ciencia y Tecnología 1984 1998 Cerrada

37. Universidad Occidental 1982 1998 Cerrada 38. Universidad de la Paz 1990 No se encuentra

dato Cerrada

39. Universidad de San Jorge No se encuentra dato

1997 Cerrada


9

Como se observa, de 39 instituciones mencionadas, 13 de ellas han sido

cerradas.

Las razones de su cierre pueden ser diversas; pero durante el año 2000 fueron

múltiples las denuncias de que muchos abogados, incluyendo a jueces y

fiscales, habían obtenido sus títulos de manera irregular, fue así como inició la

etapa de investigación del Ministerio de Educación hacia diferentes

universidades por diferentes anomalías encontradas en algunas de ellas, el

caso más conocido fue en diciembre del año 2000, que la Fiscalía y el

Ministerio de Educación (MINED) comenzaron a investigar a 89 fiscales por esa

causa. Luego el Consejo Nacional de la Judicatura (CNJ) envió 200 títulos de

jueces al MINED para que determinara su validez. En el mismo mes, el MINED

anunció que había revisado 322 títulos de abogados y entre ellos más de 75

títulos no eran registrables porque entre otras anomalías, a sus portadores les

faltaban materias para poder graduarse.

Fue de esta forma que se inició el debate público sobre la legalidad de los

títulos de los profesionales del derecho y la presión para que se hiciera una

investigación integral del caso. Cabe mencionar, que muchos se han

pronunciado porque la investigación no se limite únicamente a profesionales de

derecho, sino a otras carreras que se sospecha han sido escenarios de la

emisión de títulos en forma fraudulenta.


10

En las 26 universidades activas, hay aproximadamente 114,675 estudiantes

que están matriculados en ellas, correspondiendo un 72% de esa población a

las instituciones privadas.

1.1.2. MARCOS REGULATORIOS DE LA EDUCACIÓN SUPERIO R

EN EL SALVADOR 6

La institución principal del sector educativo nacional es el Ministerio de

Educación (MINED), que es responsable de la administración de todos los

niveles de enseñanza del sector público y de establecer normas y supervisar los

servicios de educación que presta el sector privado. Corresponde al MINED

normar, financiar, promover, evaluar y controlar los recursos disponibles para

alcanzar los fines de la educación nacional. En el nivel de Educación Superior,

es el Consejo de Educación Superior el organismo consultivo y propositivo del

MINED para el desarrollo de la Educación Superior.

Es así como la Ley Orgánica de la Universidad de El Salvador, fue aprobada en

1951, ciento diez años después de haber surgido, la cual fue el primer marco

legal para la Educación Superior.

La actual Ley de Educación Superior fue aprobada el 30 de noviembre de 1995,

mediante el Decreto Legislativo 522 y se publicó en el Diario Oficial el 20 de

diciembre de 1995, el reglamento general se elaboró con fecha 9 de agosto de

1996. En la nueva Ley se constituyó un plazo especial de dos años, para que

6 www.rlcu.ar


11

las instituciones se pudieran ajustar a las exigencias de la misma. Entre los

aspectos legales incluidos en la ley, que incidieron más positivamente que

negativamente en el funcionamiento de las instituciones de Educación Superior

(IES) se tienen los siguientes:

• Determinación de las unidades valorativas (UV), cuyo valor por unidad

equivale a 20 horas de trabajo del alumno atendidas por un profesor.

• La relación de un profesor a tiempo completo por cada 75 alumnos, y un

profesor por cada 35 estudiantes.

• Duración de la hora clase de 50 minutos.

• Definición de grados académicos y número de unidades valorativas por

cada grado.

• Duración de las carreras.

• Establecimiento del Coeficiente de Unidades de Mérito (CUM) como el

cociente resultante de dividir el total de unidades de mérito (calificación

final de cada materia multiplicada por sus unidades valorativas) ganadas,

entre el total de unidades valorativas de las asignaturas cursadas y

aprobadas.

Algunos de los logros que se han alcanzado como consecuencia de la

aplicación de la Ley de Educación Superior, el reglamento para la aplicación de

la misma y de otras normativas son las siguientes:


12

� Se ha reducido el número de universidades, y es posible que se continúe

reduciendo como consecuencia del proceso de evaluación institucional

que se está aplicando.

� Varias universidades tienen su propio campus lo que implica mejores y

más amplios espacios educativos.

� Bibliotecas más enriquecidas con mayor variedad de fuentes de consulta,

actualizadas y con un número de ejemplares de cada título más

apropiado.

� Talleres y laboratorios más amplios y con mejores recursos.

� Planes de estudios que deben actualizarse por lo menos cada periodo

igual al de la duración de la carrera.

Este marco legal si bien ordenó el sistema, cerró directamente 13 instituciones,

que no cumplían con los mínimos requisitos exigidos por la ley y aumentó

sustancialmente la responsabilidad social que tienen las IES. Debe señalarse,

sin embargo, que la ley tiene también vacíos e insuficiencias, las cuales se

espera superar mediante un cambio en la Ley promovido por los diversos

actores involucrados incluyendo al Consejo de Educación Superior, el Foro

Permanente de Universidades y la Universidad de El Salvador, además de

otras incluyendo a la Asociación de Universidades Privadas que cuenta con

ocho instituciones de reconocida trayectoria en el país.


13

En el Proyecto de Reformas a la Ley de Educación Superior aprobadas por el

Consejo de Educación Superior se cita que entre los errores y debilidades

obvias de la Ley de Educación Superior se pueden mencionar las siguientes:

• Es una ley creada para cerrar instituciones y castigar malas actuaciones;

no es una ley incentivadora.

• Fue creada para ordenar el desorden más que para enunciar normas

orientadoras.

• Carece de definiciones conceptuales profundas en sus declaraciones y

tiene un reglamento muy general que no operacionaliza los diversos

procedimientos de la ley que requieren las IES.

• Establece algunos parámetros cuantitativos, que no son aplicables ante

el avance de la ciencia y la tecnología, tales como número de alumnos

por profesor, duración de la hora clase, obsesión por los espacios etc.

• Restringe la innovación y creación de carreras y centros descentralizados

por procedimientos burocráticos más de forma que de contenidos.

• Deja vacíos enormes, al no contemplar nada sobre educación a distancia,

educación virtual y educación continua, las cuales deberían tener claras

orientaciones e incentivos.

Los cambios más importantes que también contempla esta reforma se

orienta a los siguientes aspectos:

• Incluir aspectos orientadores de carácter estratégico para el país.

• Actualizar conceptos fundamentales para la educación y definirlos más.


14

• Especificación de limitantes para la creación de nuevas instituciones.

• Regulación de IES extranjeras.

• Modificación de la cantidad de profesores con relación al número de

estudiantes ampliándola a un profesor por cada cuarenta estudiantes y,

de esa relación, que sean profesores a tiempo completo un 25%.

• La creación de un reglamento especial para Educación a Distancia.

• Creación de una unidad de vigilancia e inspección de IES.

• Ampliación del tiempo para la evaluación de las IES de dos a cada tres

años.

• Integración de los procesos de evaluación y acreditación.

• Mayor cantidad de especificación de detalles de liquidación y disolución

de IES.

Con todo lo anterior, se puede inferir que si bien en este nuevo esfuerzo de

modificación de la Ley de Educación Superior, se atenúan algunos aspectos

que asfixian a las IES, se tendrán, posiblemente, de ser aprobados, estos

cambios, una nueva ley más reguladora y fiscalizadora, en contraposición con

una ley que debería brindar más incentivos a aquellas IES que tienen más

credibilidad en sus procesos y que evidencian mayores esfuerzos por innovar y

mejorar la calidad académica. Esta ley debe orientar, normar y definir

claramente una nueva visión para la educación superior, de conformidad con

los tiempos presentes y futuros y enunciar una misión retadora, creativa e


15

inspiradora de nuevos compromisos, para el nuevo mundo que invade a

nuestras sociedades.

Así mismo, existe el Consejo de Educación Superior definido como órgano

consultivo y propositivo del Ministerio de Educación (MINED), conformado por

dos representantes del Ministerio de Educación, un representante de la

Universidad de El Salvador, tres representantes de las Universidades Privadas,

un representante de los Institutos Tecnológicos, un representante de las

Asociaciones Gremiales de la Empresa Privada, un representante de las

Asociaciones Gremiales de Profesionales.

Así también, la Ley del Sistema de Supervisión y Mejoramiento de la Calidad de

la Educación Superior en El Salvador, contempla los Subsistemas de

Calificación, Evaluación y Acreditación. Tanto la calificación como la evaluación

las administra el Ministerio de Educación y son obligatorias; la acreditación, que

es voluntaria, es aplicada por una Comisión de Acreditación, la cual está

integrada por académicos de notoria capacidad y honradez, quienes no

representan a ninguna institución y son nombrados de mutuo acuerdo entre el

MINED y el Consejo de Educación Superior (CES) para un período de cuatro

años. La calificación es eminentemente cuantitativa y está referida a la

estimación de ratios de carácter cuantitativo, tales como: número de estudiantes

por docente, porcentaje de docentes a tiempo completo, número de libros por

estudiantes, número de estudiantes por computadora, espacio académico por

estudiante, espacios para recreación, costo por estudiante, etc.


16

“La Acreditación tiene CARÁCTER TEMPORAL con un periodo de validez de

cinco años. La Comisión de Acreditación, preside y controla todo el proceso, lo

organiza, da fe de su calidad y finalmente dicta la resolución de acreditar o no a

las instituciones solicitantes.”7

Las Instituciones que han obtenido el estatus de acreditación son:

B. INSTITUCIONES ACREDITADAS.

Fuente: Información obtenida en el MINED

El proceso acelerado de cambios que se manifiestan en todos los ámbitos del

acontecer político, social, económico, científico y cultural, constituye una fuerte

presión para las instituciones de educación superior, en el sentido de actualizar

permanentemente su oferta educativa, lo cual exige estar preparados para el

cambio permanente.

La inversión para el desarrollo institucional tiene que ser suficiente, para que

responda a las demandas, y si las universidades se conforman, sólo con los

ingresos que obtienen por medio de las cuotas estudiantiles, no podrán tener

suficiente para cubrir sus necesidades. 7 www.mined.gob.sv

• Universidad Dr. José Matías Delgado (UJMD)

• Universidad Centroamericana José Simeón Cañas (UCA)

• Universidad Católica de Occidente (UNICO)

• Universidad Don Bosco (UDB)

• Universidad Tecnológica (UTEC)

• Instituto Especializado Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN)


17

El compromiso con el mejoramiento de la calidad de la Educación Superior es

grande, por lo que las universidades deben revisar continuamente las carreras

que ofrecen, sus estrategias educativas, la organización, los recursos con los

que cuentan y buscar otras fuentes de financiamiento, para poder responder a

las necesidades de una mayor inversión para el mejoramiento significativo de la

calidad de la educación.

La nueva legislación ha contribuido a que la competencia en el sector

educación sea más fuerte. Las universidades que se mantengan en el mercado,

tendrán que sujetarse y cumplir las nuevas disposiciones para ser competitivas,

lo cual evidencia la fuerte lucha por los clientes y la presión de los

competidores.

1.1.2.1. REGULACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR 8

1.1.2.1.1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE

PLANES NUEVOS DE ESTUDIO EN EL NIVEL

CARRRERAS Y MAESTRÍA

Para crear una nueva carrera, se requiere un estudio de factibilidad y

demanda, al igual que para crear una nueva institución y/o descentralizar el

funcionamiento de las instituciones.

En el documento llamado “Instructivo para Elaborar Programas de Estudio y

Plan de Implementación en Nuevas Carreras y Maestrías” explica que para la

preparación del documento que se presenta al Ministerio de Educación es

8 www.mined.gob.sv


18

necesario estructurar un documento de presentación del Plan de Carrera

(Programa de Estudio) y un documento de presentación del Plan de

Implementación.

DOCUMENTO DE PRESENTACIÓN DEL PLAN DE CARRERA

Los Planes de Estudio deben presentarse debidamente anillados al momento

de iniciar la gestión con el Ministerio de Educación, el cual debe ser en tres

ejemplares.

La estructura del contenido es el siguiente:

• Índice

• Generalidades de la carrera

• Justificación de la carrera

• Objetivos de la carrera

• Perfil profesional

• Organización del Pensum

• Forma de evaluación de la carrera.

• Plazo de actualización del Plan de Estudios.

• Requisitos especiales de graduación.

• Autorizaciones especiales

• Programas de asignaturas


19

DOCUMENTO DE PRESENTACIÓN DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓ N

El Plan de Implementación será presentado para carreras nuevas o activas.

Dicho plan deberá cumplir con exigencias mínimas de presentación.

El contenido deberá presentarse de la siguiente manera:

� Identificación

� Presentación

� Demanda

� Etapas en que se desarrollan

� Infraestructura física y equipamiento que exige la carrera

� Recursos Humanos

� Recursos de apoyo para la carrera

� Cronograma para la Implementación

1.1.3. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA UNIVERSIDAD Dr. JOS É

MATÍAS DELGADO

La información contenida es este apartado es un resumen del “Auto Estudio

2001” elaborado internamente por la UJMD que toma en cuenta todo el

desarrollo y crecimiento en infraestructura, áreas académicas, convenios,

capacitación de docentes y demanda de alumnos que cada facultad ha tenido

en diferentes áreas en el transcurso del tiempo, este documento ha permitido

revelar las fortalezas y debilidades de la Universidad, y han servido para

planificar un mejor funcionamiento de la institución, con un mayor conocimiento


20

de las relevancias, positivas o negativas, que la convierten en una institución

diferente a las demás. A continuación se describirá de una forma breve cada

avance desde la fecha de su fundación.

El día 15 de Septiembre de 1977 nace la Universidad Dr. José Matías Delgado

como una respuesta a la necesidad de contar con una Institución de Educación

Superior que dirigiera su formación académica al mejoramiento de la capacidad

empresarial de esa época y como alternativa para satisfacer las necesidades de

la población estudiantil, con el objeto de contribuir al desarrollo económico,

social y cultural del país.

Es así como la Universidad Dr. José Matías Delgado inició sus actividades

académicas en el año de 1978, con las siguientes dependencias:

• Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales”Isidro Menéndez”

• Facultad de Cultura General y Bellas Artes”Francisco Gavidia”

• Facultad de Economía “Santiago I. Barberena”

Es de enfatizar que para el periodo del conflicto nacional, la Universidad

continuó con sus actividades regulares a pesar de los adversos acontecimientos

del momento, las cuales provocaron un incremento en su demanda ingresando

aproximadamente 664 alumnos.

Durante los primeros 10 años, la Universidad trabajó de una forma regular con

las dependencias iniciales en diferentes locales y contribuyó a atender la

demanda creando nuevas facultades y carreras en las distintas áreas del

conocimiento.


21

En el siguiente cuadro se concretiza el crecimiento de la UJMD de 1982 a la

fecha:

C. CUADRO RESUMEN DEL CRECIMIENTO DE LA UJMD

Fuente: Auto Estudio 2001

1982 Adquiere terreno propio en el Km. 8 1/2 carretera a Sta. Tecla, donde actualmente se encuentran sus instalaciones desde 1986.

1994 Se crean dos escuelas: Ingeniería Industrial y Arquitectura, la Librería, la Biblioteca y la Editorial Delgado.

1996 Es acreditada por la Asociación de Universidades Privadas de Centro América (UPRICA)

1997 Se crea la Comisión de Estudio del Reglamento para la Aplicación de las Unidades Valorativas (U.V) y del Cociente de

Unidades de Mérito. (C.U.M).

Fue evaluada bajo el Sistema de Supervisión y Mejoramiento de la Calidad Superior a través de la Dirección Nacional de

Educación Superior (D.N.E.S.)

1998 Se construye el edificio No.5 que albergan las Escuelas de Ingeniería Industrial, Arquitectura, Psicología, Centro de Cómputo y

el área de Maestrías.

1999 Se realiza el primer “Auto Estudio 1999” Universidad Dr. José Matías Delgado.

En Octubre de este año se crea el Centro de Investigaciones en Ciencias y Humanidades (CICH), con el propósito de impulsar

un centro especializado para el desarrollo de la política institucional de investigación.

Se inicia la construcción del edificio No.6 que corresponde a la Escuela de Comunicaciones y se finaliza el de talleres

artesanales para la Escuela de Artes Aplicadas y los laboratorios de química para la Facultad de Agricultura e Investigación

Agrícola.

En Octubre, se crea el Centro de Investigaciones en Ciencias y Humanidades.

2000 Durante este año se realizaron las siguientes inversiones en infraestructura: Laboratorios para la Facultad de Ingeniería

Industrial y la Facultad de Agricultura e Investigación Agrícola, Facultad de Ciencias de la Salud. Trabajos iniciales de terracería,

en el terreno de ocho manzanas del nuevo Campus universitario.

Se hace la propuesta para la creación de la Dirección de Proyección Social dentro de la Universidad.

Es distribuido un documento llamado “Manual de Procedimientos”, el cual es distribuido a los alumnos de nuevo y antiguo

ingreso, lo cual permite realizar trámites académicos a lo largo de la carrera.

2001 Da inicio a lo que es la Dirección de Proyección Social y el Programa Ángeles Voluntarios que tiene como objeto fundamental

crear, coordinar y promover proyectos sociales humanitarios, para potenciar el voluntariado universitario.

2003 La Comisión de Acreditación de la Calidad Académica de Instituciones de Educación Superior resuelve acreditar a la

Universidad por un periodo de cinco años a partir del 26 de noviembre del mismo año como institución que llena los requisitos

que exige dicha comisión.

Da inicio a un Grupo Teatral.

Inició el Proceso de Certificaciones ISO


22

1.1.3.1. PANORAMA DESCRIPTIVO DE LA INSTITUCIÓN

En lo que se refiere a las instalaciones, están ubicadas en el terreno del

Campus en carretera a Santa Tecla, Ciudad Merliot, a excepción de la

Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales que para inicios del año 2004

ha sido traslado al nuevo campus universitario ubicado en Calle Chiltiupán

entre Finca El Espino y Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, La Libertad.

La estructura académica de la Universidad que la describe brevemente es:

• Plaza Cívica inmediata a la entrada del campus.

• Zona central destinada a la actividad académica, estrictamente peatonal.

• Calle que circunvala al terreno de 6 manzanas del campus.

• Espacio para estacionamientos suficientes.

• Cancha de fútbol.

• Cancha de básquetbol y cancha de volleybol.

• Zonas verdes que ayudan a la convivencia y el esparcimiento.

• Edificaciones aledañas a la carretera que de San Salvador conduce a

Santa Tecla, para oficinas Administrativas y de Relaciones Públicas.

Como apoyo al desarrollo de las actividades académicas la UJMD cuenta con:

• Editorial.

• Librería.

• Coordinación del Servicio Social.

• Centro de Cómputo (uno en cada Facultad).

• Registro Académico Central.


23

• Dirección de asuntos docentes y administrativos.

• Biblioteca.

• Clínicas de Atención Psicológica.

• Dirección de Gestión Financiera.

• Departamento de Relaciones Públicas e Información.

• Unidad de Desarrollo Curricular.

• Unidad de Supervisión del Sistema de Unidades Valorativas (U.V.)

y Cociente de Unidad de Mérito (C.U.M.).

• Dirección de Seguimiento Académico.

• Dirección del centro de Investigación.

• Dirección de Deportes.

• Unidad de Trabajo de Asuntos Académicos, y

• Dirección de Administración y Desarrollo de los Recursos Humanos.

• 107 salones de clases que permiten atender a 5,200 alumnos por turno.

1.1.3.2. MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN 9

Formar, por medio de la docencia, la proyección social y la investigación,

profesionales capaces de integrarse y desarrollarse en un entorno nacional e

internacional, con alta competencia, espíritu de investigación e innovación,

sólida moralidad, profunda sensibilidad humana y clara visión del futuro.

9www.ujmd.edu.sv


24

1.1.3.3. VISIÓN DE LA INSTITUCIÓN 10

Tener consolidada y proyectada su excelencia académica, dentro de un

proceso de acreditación permanente, nacional e internacional, manteniendo su

liderazgo institucional y asegurando que sus graduados compitan exitosamente

en un mundo globalizado.

1.1.3.4. CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LA INSTITUC IÓN

Principio fundamental dentro del cual deben ser educadas las generaciones de

la institución es OMNIA CUM HONORE (Todo con Honor)

Es una Institución libre, que define y desarrolla los principios fundamentales de

la libre empresa.

No es lucrativa, es una corporación de utilidad pública y todos sus bienes

pertenecen a la misma corporación.

Ser un centro de estudios superiores con proyección social y equilibrio entre la

formación académica, la investigación y crítica propositiva ante la problemática

nacional.

1.1.3.5. VALORES INSTITUCIONALES 11

� Honor institucional

� Solidaridad

� Lealtad

10 idem 11 ibidem


25

� Libertad

� Excelencia y calidad

� Responsabilidad

� Legalidad

La UJMD en su esfuerzo por ser una institución de reconocimiento nacional e

internacional, se encuentra actualmente en un proceso de certificación de ISO

9001-2000, teniendo definida su política de calidad que reza de la siguiente

manera:

“La Universidad Dr. José Matías Delgado, como Institución de Educación

Superior, acorde a su Misión, Visión y Valores.

ESTÁ COMPROMETIDA A:

Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos,

en un proceso continuo, progresivo e integrado de enseñanza-aprendizaje de

elevado nivel de calidad; de manera que, académica y administrativamente, el

esfuerzo institucional sea eficaz y eficiente mediante la aplicación de normas

nacionales e internacionales de calidad certificadas, cuyo cumplimiento

conduzca a la formación de educandos de óptimo nivel ético, moral y

profesional, por medio de una organización dinámica, transparente, responsable

y honesta, a cargo de personal altamente calificado, motivado y abierto al


26

cambio; y con una infraestructura adecuada a los propósitos de la institución,

que respete y defienda la integridad del medio ambiente.”12

1.1.3.6. OBJETIVOS DE CALIDAD

1. Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos y

externos.

2. Trabajar en un proceso continuo, progresivo e integrado de enseñanza-

aprendizaje de elevado nivel de calidad.

3. Alcanzar la eficacia y eficiencia con nuestro esfuerzo institucional.

4. Cumplir con normas nacionales e internacionales de calidad

certificadas.

5. Formar educandos de óptimo nivel ético, moral y profesional.

6. Desarrollar y mantener una organización dinámica, transparente,

responsable y honesta.

7. Formar y mantener personal altamente calificado, motivado y abierto al

cambio.

8. Desarrollar y mantener una infraestructura adecuada a los propósitos de

la institución.

9. Respetar y defender la integridad del medio ambiente.

12 idem


27

1.1.3.7. PROYECTOS LÍDERES

Los proyectos que se han diseñado para apoyar el desarrollo e implementación

del Sistema de Gestión de la Calidad, según la norma ISO 9001:2000 son:

� Programa de Fomento de Valores

� Diseño e Implementación del Plan

� Estrategia de Tecnología de Información

� Sistema de Evaluación del Desempeño

� Programa Anual de Capacitaciones

� Medición del Clima Organizacional

� Atención al Estudiante

� Diseño e Implementación de un Sistema de Comunicación Institucional

� Sistematización y mejora del orden, el ornato, la seguridad, el buen

mantenimiento y la limpieza de la Infraestructura física de la Universidad

Dr. José Matías Delgado.

� Proyecto de Ética y Valores

� Proyecto Atención al Estudiante

� Definición de la Estrategia de Tecnología de Información Alineada a la

Misión, la Visión y la Política de Calidad de la Organización.

� Mapeo de Procesos

� Plan de Mercadeo “13

13 ibidem


28

1.1.3.8. CARRERAS Y OTROS PROGRAMAS

1.1.3.8.1. CARRERAS

Actualmente la Universidad está constituida académicamente por cinco

facultades y una escuela ratificadas por el Ministerio de Educación.

Las Facultades tienen una estructura interna más formal y su autoridad superior

es un Decano, la única autoridad sobre él es el Rector. Así mismo, administran

las carreras universitarias en cualquiera de sus niveles: pregrado, postgrado y

especializaciones. Esto incluye: definir, evaluar, supervisar, modificar y, en

términos generales, actuar constante y permanentemente sobre todos los

factores que intervienen y contribuyen al desarrollo de una carrera,

mejorándolos, modificándolos y actualizándolos cuanta vez se estime

necesario. Las escuelas son subdivisiones de las facultades, la cual engloba

diferentes ramas como finanzas, sistemas y áreas humanísticas. Las Escuelas

tienen como autoridad superior al director, y depende del Decano y del Rector.

En el siguiente cuadro se presentan los servicios que ofrecen las siguientes

facultades de la UJMD.

*Ver página 39 y 44 donde se muestra la Estructura Organizacional de la Facultad de

Economía de la Universidad Dr. José Matías Delgado.


29

D. FACULTADES DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS D ELGADO

Fuente: www.ujmd.edu.sv

FACULTAD DE ECONOMÍA Licenciatura en Finanzas Empresariales Licenciatura en Administración de Empresas Licenciatura en Gerencia Informática Licenciatura en Contaduría Pública Licenciatura en Economía Empresarial Licenciatura en Mercadotecnia Diplomado en Gerencia Municipal Diplomado en Administración Aduanera Diplomado sobre Auditoria Gubernamental Diplomado en Derecho Ambiental Salvadoreño Maestría en Administración Pública Maestría en Finanzas Empresariales FACULTAD DE JURISPRUDENCIA Y CIENCIAS SOCIALES Licenciatura en Ciencias Jurídicas FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD Medicina FACULTAD DE CIENCIAS Y ARTES Escuela de Arquitectura Escuela de Artes Aplicadas Escuela de Comunicaciones Escuela de Psicología Diplomado en Acuicultura FACULTAD DE AGRICULTURA E INVESTIGACIÓN AGRÍCOLA Ingeniería Agroindustrial Ingeniería de Alimentos ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Ingeniería Industrial Diplomado en Microbiología en Alimentos Diplomado en Análisis Sensorial Diplomado en Agroecoturismo Diplomado en Agricultura Orgánica Diplomado en Comunicación Organizacional Diplomado en Redacción Avanzada para Medios de Comunicación Diplomado en Climaterio


30

Este estudio se enfocará únicamente en la Facultad de Economía, pretendiendo

mostrar las oportunidades de extensión académica que la universidad podría

brindar a la mediana y grande empresa salvadoreña.

Es importante destacar el esfuerzo constante que ciclo con ciclo se hace por

ofrecer un servicio académico integral que acerca al alumno a la realidad

laboral al desarrollar en sus aulas cátedras con estrategias metodológicas y

actividades docentes que ponen a prueba la creatividad y la calidad de sus

conocimientos, así como fomentar en ellos un ejercicio profesional ético y

comprometido con la sociedad.

La Universidad, por medio de su Rectoría, ha establecido, a partir de 1998, la

política interna de realizar cada dos años revisiones y actualizaciones de Planes

de Estudios, recursos tecnológicos y bibliográficos. Para el logro de esta

política, se ha establecido un sistema en el cual cada Facultad o Escuela tiene

organizada una Comisión Curricular permanente, coordinada por los jefes de

cada unidad, en conjunto con la Dirección de Desarrollo Curricular y la

Coordinadora de Seguimiento Académico.

La revisión y modernización de Planes de Estudios se basa en:

� La experiencia acumulada.

� La competitividad del profesional que se forma.

� La necesidad de suplir las demandas laborales.

� Los avances tecnológicos y científicos.

� La realidad nacional.

� Los recursos humanos, financieros y físicos de la Institución; y

� Mantenimiento de la comunicación con los graduados.


31

1.1.3.8.2. OTROS PROGRAMAS

1.1.3.8.2.1. PROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓN Y

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE,

(CAPDOC)14

Para darle seguimiento a lo que comprende el Programa de Actualización para

docentes es importante mencionar que es capacitación y por qué es necesaria

implementarla.

“La capacitación es el medio o el instrumento que enseña y desarrolla

sistemáticamente que coloca en circunstancias de competencia a cualquier

persona, para realizar una función importante y necesaria para el cumplimiento

de la Misión de la institución”.15

La Universidad cuenta con el programa de actualización docente, cuyo objetivo

fundamental es contar con personal docente con la calidad académica

requerida para desarrollar y promover el modelo educativo ”Humanista-

Constructivista”, que la institución aplica en el proceso de enseñanza-

aprendizaje, y por medio del cual se pretende lograr la formación integral del

alumno con excelencia académica.

Desde 1997 la unidad de Desarrollo Curricular, realiza el programa de

actualización docente (CAPDOC) con la intención de fortalecer dicho modelo

educativo.

14Mercadillo de Monterrosa, Alba Denis, Directora de Desarrollo Curricular, de la UJMD 15 Pinto, Roberto, Brochure UJMD


32

Para el año 2002 en convenio con el Instituto Tecnológico de Monterrey,

México, se impartió el curso de Actualización de Habilidades Docentes, que

tiene como finalidad la enseñanza de Técnicas de Pedagogía Modernas y el

uso de Tecnologías el cual comprende cuatro módulos:1.Tecnología Educativa,

2.Diseño y Planeación Curricular, 3.Psicología Educativa, 4.Didáctica. Este

curso a la fecha ha sido recibido por cien catedráticos de la universidad que

laboran a tiempo completo; y es impartido en las modalidades tutorial y a

distancia.

Para el año 2003, el Programa de Actualización Docente (CAPDOC) pretendió

como objetivo principal fortalecer el área pedagógica de los docentes

otorgándoles las herramientas necesarias que permitan formar profesionales

más competitivos. Este programa comprende:

� Planeación Didáctica

� Métodos y Técnicas de Enseñanza

� Evaluación del Aprendizaje

� El Manejo Efectivo de un Grupo

� La Función del Maestro en los Trabajos Orales y Escritos.

A continuación se presenta el cuadro estadístico de docentes capacitados de

cada Facultad para el año 2003.


33

E. ESTADÍSTICA DE DOCENTES CAPACITADOS HASTA EL AÑO

2003 EN EL PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN DOCENTE CAPDO C

Facultad o Escuela

Docentes

Graduados Desde el año 1997 al 2001

Docentes

Capacitados Año 2001

Docentes


Docentes


Total de docentes que han

recibido al menos un seminario

Economía 36 27 20 40 123 Derecho 24 4 0 5 33 Artes Aplicadas 6 6 1 3 16 Psicología 7 4 1 0 12 Agricultura e Investigación Agrícola

11 8 4 1 24

Ingeniería Industrial

1 6 8 1 16

Arquitectura 1 0 0 0 1 Comunicaciones 9 6 1 1 17 Medicina 30 13 6 1 50 Total 125 74 41 54 294 *

* Tomando como base la Planta Docente del año 2003 la cual es de 575

docentes, podemos decir que el 51.13% ha recibido al menos un seminario en

el periodo de 1997 al 2003.

1.1.3.8.2.2. PROGRAMAS

En un país cada vez más competitivo y con necesidades imperiosas en cuanto

a su participación con otras naciones en las áreas científicas, culturales,

sociales y económicas, la calidad de la educación se convierte en el punto más

sensible a ser tratado de manera permanente en el tema de los programas

académicos.


34

Es de interés permanente para la universidad proporcionarle al alumno el

desarrollo curricular, además de cursos que le permitan su desarrollo personal,

brindándoles cursos de rectoría (cultura nacional, primeros auxilios,

tabaquismo, alcoholismo y drogadicción; educación ambiental y

comportamiento social), cursos del idioma inglés; cursos abiertos y

permanentes en capacitación digital; acceso a Internet; un programa deportivo

constante; actividades abiertas como el coro universitario y una constante

presencia de seminarios, cursos, conferencias y semanas culturales.

Igualmente cuenta también con un programa establecido de servicio social que

para el año 98 había realizado aproximadamente 52 proyectos de ayuda a la

comunidad.

Es a finales del año 2000 que organiza la Dirección de Proyección Social;

abriéndose el 2 de enero del 2001 como unidad dependiente de Rectoría;

asignándole el equipo humano y material para el desarrollo de los programas.

Desde el 2001 la universidad ha venido realizando un gran esfuerzo por

avanzar en esta área a través de los trabajos realizados por las diferentes

facultades y escuelas.

La Universidad “Dr. José Matías Delgado” está consciente del soporte que

demanda la sociedad salvadoreña en significativos aspectos de su desarrollo

por lo que ha determinado estrategias de ayuda a la comunidad, en las cuales

los alumnos, se involucran de acuerdo a sus conocimientos, sensibilizándose

con los problemas y necesidades de la sociedad salvadoreña; contribuyendo a


35

programas de Proyección Social elemento importante de la imagen de la

Universidad, expresado en la misión de la misma. Es por eso que la Dirección

de Proyección Social ha planteado los siguientes principios:16

� Vincular la proyección Social con las necesidades reales de la sociedad.

� Desarrollar la Cultura de Proyección Social Institucional.

� Hacer de la Proyección Social una función principalmente humana y

humanizadora.

� Agrupar a todos los integrantes de la comunidad universitaria en el

esfuerzo de Proyección Social.

� Crear redes de apoyo, tanto internas como externas, tanto nacionales

como internacionales.

� Contribuir a la solución de problemas concretos en comunidades

específicas del país, por medio de programas multidisciplinarios.

� Estimular el desarrollo de la conciencia de Responsabilidad Social dentro

del proceso formativo.

Sobre estas bases la universidad ha conformado su esquema fundamental de

proyección social creando así cuatro programas que son los siguientes:

Programa Ángeles Voluntarios

Proyectos del programa:

� Comunidad Adoptada: Jayaque

� Hogares Adoptados

16 Vázquez Liévano, Rosemarie, Directora Proyección Social de la UJMD


36

� Divulgación

� Reconstrucción

� Voluntarios Internacionales

� Medicina para el Alma

� Puente Voluntario Penitenciario

� Ángel Permanente y Conversatorio.

Programa Clave Humana (Programa de Desarrollo Huma no)

Proyectos del programa :

� Cooperativista, Asociatividad y Redes Sociales

� Mejorando la Calidad de la Vida en las Comunidades

Programa U+E Universidad y Empresa (Programa de Sol idaridad

Empresarial)


� Asistencia Técnica al Sector Productivo

� Incubadora de Empresas

Programa CCAT Centro de Ciencias, Arte y Tecnología (Programas de

Formación)


� Ciencia y Tecnología Para Niños y Jóvenes

� Factibilidad Empresarial y Capacitación Obrera

� Enfoque CTS+I, Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación.

� Formación y Promoción Cultural.


37

1.1.3.8.3. CURSOS DE RECTORÍA Y SERVICIO SOCIAL

Como se ha mencionado, los alumnos también asisten a cursos que benefician

su desarrollo social, cultural, y educativo. Los cursos que se imparten son:

Medio Ambiente, Comportamiento Social, Tabaquismo, Primeros Auxilios y

Cultura General. Así como también, la realización de horas sociales en

diferentes empresas del país donde ponen en práctica sus conocimientos

adquiridos durante el desarrollo de su aprendizaje. En lo que respecta al

Servicio Social los jóvenes se integran con actitud de identificación humana y

sensibilidad social, desarrollando actividades en diferentes instituciones con el

objeto de dar cumplimiento a otro requisito de graduación que consiste en

desarrollar 500 horas de servicio a la comunidad.

Como se demuestra la UJMD fomenta una educación integral para sus

alumnos.

Como ya se había mencionado en páginas anteriores, este estudio está

enfocado principalmente a la Facultad de Economía, de la cual a continuación

se hace una breve reseña.

1.1.4. FACULTAD DE ECONOMÍA 17

La Facultad de Economía debe su nombre al honorable Doctor en Leyes e

Ingeniero Topógrafo Santiago Ignacio Barberena, de origen guatemalteco quien

nació el día 20 de Julio de 1851, y vivió en esa ciudad hasta 1891, año en el

17 MARTÍN CAÑAS, Jaime, RENDEROS, Claudia, ROQUE, Eunice, Manual Administrativo para

la Facultad de Economía de la Universidad “Dr. José Matías Delgado, p.48,50


38

que se trasladó a la ciudad de San Salvador, donde se nacionalizó salvadoreño,

falleciendo el 26 de noviembre de 1916. Entre los logros profesionales pueden

mencionarse la fundación de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de El

Salvador en 1891, de la que fue su primer Director; más tarde, dirigió el

Observatorio Meteorológico, Sismológico y Astronómico de El Salvador;

también fundó la Academia de Ciencias y Bellas Artes y Letras de El Salvador;

fue Socio Corresponsal de la Sociedad de Geografía y Estadística de México,

socio fundador de la Academia de Ciencias y Artes Industriales de Bélgica, y

Miembro de la Matemática de Francia.

En un reconocimiento al aporte que el doctor Barberena hizo a las ciencias

económicas de El Salvador, la universidad decidió dar su nombre a la Facultad

de Economía.

1.1.4.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA FACULTAD 18

La Facultad de Economía nació con la Universidad, el 15 de septiembre de

1977 e inició sus operaciones académicas, al igual que otras facultades, en

octubre de 1978. Las carreras con las que inició fueron Contaduría Pública,

Bachillerato Mayor en Secretariado Ejecutivo, y Administración Pública.

Actualmente las carreras que ofrece son las mencionadas en la página 29.

18 ibidem


39

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA FACULTAD DE ECONOMÍ A

FUENTE: El Organigrama fue proporcionado por Vice-decano Lic. José Hernández y Hernández de la

Facultad de Economía, en el mes de Abril del año 2004, y a la fecha de Septiembre del mismo año no

ha sufrido cambio alguno.

Como se observa la Facultad está estructurada en función de los servicios que

ofrece y que corresponde tanto a carreras en el nivel de Licenciatura como

Maestría.

Para dar cumplimiento a las exigencias que estos servicios demandan la

Facultad posee una infraestructura que está formada por un edificio con 24

aulas que albergan en su totalidad a 1,200 estudiantes.


40

Los planes de estudio actuales que la Facultad de Economía ofrece en el nivel

Licenciatura, son resultado de una Reforma Curricular con un proceso de

amplia participación iniciado en 2001, mediante el cual se obtuvieron los perfiles

profesionales de los futuros egresados y los perfiles de competencia de las

distintas carreras de la Facultad.

Se redefinieron los fundamentos técnicos, metodológicos y científicos de los

nuevos diseños curriculares; nuevos planes y programas de estudio y demás

elementos curriculares, con la finalidad de garantizar procesos de enseñanza-

aprendizaje efectivo y participativo, que aporten al logro de una educación

pertinente y de calidad, en beneficio de la población estudiantil.

Los propósitos de esta Reforma coadyuvan también a la formación de

profesionales competentes, integrales, competitivos y comprometidos con la

sociedad y el cambio.

En el desarrollo de los Perfiles Profesionales, se propició la participación activa

de la mayor parte de los actores que deben involucrarse en la planificación

curricular y en el proceso de enseñanza-aprendizaje; tanto a propietarios y

ejecutivos de empresas empleadoras como autoridades, docentes, graduados y

estudiantes de la Facultad; así también como profesionales en planeamiento

curricular, representantes de gremiales empresariales y profesionales, entre

otros.

En el desarrollo de esta Reforma se aplicó el Método de la Educación Basada

en Competencias (EBC), que consiste básicamente en hacer una educación


41

integral, pertinente, eficaz y efectiva, que desarrolle en el estudiante los

conocimientos, las habilidades, actitudes y destrezas que los capaciten para el

desempeño eficiente de las funciones o competencias propias de los puestos

de trabajo de su especialidad.

Para hacer efectivos estos planes se ha capacitado a la planta docente en la

metodología de “Aprender Haciendo”, donde se han definido las estrategias

metodológicas a seguir en cada una de las cátedras.

Por otro lado, la Facultad ofrece servicios complementarios conocidos como de

extensión académica o universitarios, que ayudan a los profesionales a

desarrollarse de manera integral; o en su caso, la actualización y

especialización en áreas similares o distintas a las profesiones que en el afán

por obtener un grado de licenciatura son culminados y que en el transcurso del

tiempo, los conocimientos adquiridos en su momento, han sufrido cambios.

Sobre la extensión académica o universitaria, es importante hacer mención de

la confusión, existente en la práctica, de dichos términos. Como extensión

universita considera las necesidades formativas no contempladas en los planes

de estudio de las diferentes opciones que se ofrecen en los centros educativos

(implica auxiliar la educación integral) que supone no sólo una formación

intelectual, mediante la cual el hombre se hace capaz de desplegar, cada vez

más, sus aptitudes mentales y ampliar por sí mismo el campo del saber, sino

una formación estética a través de la cual descubre la belleza y, aún más,

desarrolla la capacidad para crearla. “El término extensión académica se


42

refiere al proceso de comunicación entre las instituciones universitarias y la

sociedad, basado en el conocimiento cultural, científico y humanístico,

acumulados por la institución y en su capacidad de formación educativa, con

plena conciencia de su función social.”19

Se investigó en el Ministerio de Educación la acepción de ambos términos y

por Extensión Académica se conoce a los niveles de diplomados y técnicos que

no requieren un título universitario y por Extensión Universitaria a las maestrías

conocidas como, estudios de postgrado siendo requisito el título de licenciatura

universitario para aplicar a los mismos.

Por lo anterior, se aclara que al no existir un término general que incluya tanto

diplomados como maestrías, se utiliza en este documento el término de

extensión académica para hacer referencia a ambos niveles de estudio.

19 www.cup.edu.ar


43

Los programas de Extensión Académica de la Facultad de Economía, son:

E. PROGRAMAS DE EXTENSIÓN ACADÉMICA

Grado Nombre Objetivo Diplomado Administración

Aduanera Conocer con un enfoque administrativo, cada uno de los procesos dentro del Sistema de Aduanas, y sus cambios dentro de la misma.

Diplomado Gerencia Municipal

Brindar programas de capacitación, en los cuales se desarrollen tópicos con una orientación práctica para una gestión más eficiente.

Diplomado Derecho Ambiental

Conocer aspectos jurídicos relacionados con el derecho ambiental y su actualización en la legislación vigente en materia de protección ambiental.

Diplomado Auditoría Gubernamental

Proporcionar conocimientos teóricos y prácticos de la auditoría gubernamental con el fin de facilitar procesos, estandarizar y actualizar tácticas de auditaría que coadyuven a un mejor control gubernamental.

Maestría Finanzas Empresariales

Desarrollo y fortalecimiento de la capacidad gerencial estratégica a través de una formación rigurosa y eminentemente práctica en finanzas desde la perspectiva de la empresa privada y pública, financiera y no financiera

Maestría Administración Pública

Desarrollo y fortalecimiento de la capacidad estratégica de los profesionales, contribuyendo así a la modernización del recurso humano del Estado y los diferentes actores de la sociedad civil.

Fuente: Dirección de Programas de Postgrados


44

Para cumplir eficientemente con estos servicios la Facultad cuenta con una

división llamada Coordinación de Maestrías que atiende estos programas, cuya

estructura es la siguiente:

Fuente: Facultad de Economía

Los programas de Maestría que se ofrecen son el de Maestría en

Administración Pública que inició en 1999 y el de Finanzas Empresariales

iniciado en Agosto del 2003.

DIRECTOR

COORDINACIÓN

SECRETARIA

ASISTENTE


45

Los siguientes datos muestran el número de personas que han egresado y

graduado, en las diferentes promociones de la Maestría:


También se han impartido otros cursos como Administración Tributaria y

Diferentes Tipos de Aduanas en El Salvador que son de periodos cortos y que

actualmente no están vigentes.

A Diciembre de 2003 se estaban impartiendo los Diplomados de Gerencia

Municipal y Aduanas que cuentan con 30 y 36 personas inscritas

respectivamente.

Además se han dado otros cursos cortos que han sido solicitados por empresas

como: Curso de Importaciones y Exportaciones, Diferentes Tipos de Aduanas;

con un cupo de 15 y 17 personas respectivamente.

En el área de los Diplomados, el número de personas graduadas al primer

trimestre del 2004 son:

MAESTRÍA EN

ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA

EGRESADOS

GRADUADOS

Primera promoción 2001 22 8

Segunda promoción 2002 5 3

Tercera promoción 2003 5 en proceso


46

F. CUADRO DE ALUMNOS GRADUADOS EN LOS DIFERENTES

DIPLOMADOS IMPARTIDOS 2001-2004

DIPLOMADO NÚMERO DE ALUMNOS

GRADUADOS

FECHA

Diplomado en Administración Aduanera 70 2001



Diplomado en Administración Tributaria 52 2000

Diplomado en Administración Tributaria 30 2001

Curso de Especialización de Gerencia

Municipal

30 2002

Curso de Especialización de Gerencia

Municipal

30 2003

Diplomado en Auditoría Gubernamental 20 2002

Diplomado en Auditoría Gubernamental 29 2004

Cursos de Diferentes Tipos de Aduanas 17 2001


DIPLOMADOS/ MAESTRÍAS NO. DE ALUMNOS INSCRITOS

Diplomado en Administración Aduanera 35

Diplomado en Gerencia Municipal 30

Diplomado en Derecho Ambiental 15

Diplomado en Auditoria Gubernamental 30

Maestría en Finanzas Empresariales 9

Maestría en Administración Pública 10

Fuente: Dirección de Programas de Postgrados a Septiembre de 2004


47

1.2. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA MEDIANA Y GRANDE EM PRESA

Es importante expresar qué se va a entender por empresa, cómo se clasifica,

qué la constituye y cuáles son las fuerzas del entorno que enfrenta actualmente

y con base en estos factores, comprender la necesidad de la actualización del

gerente para enfrentar y dar respuesta a las exigencias de ese entorno.

Se considera como empresa, “una institución o agente económico que toma las

decisiones sobre como se utilizarán los factores de la producción para obtener

los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva

consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y

productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores

productivos (básicamente trabajo y capital)”. 20

Este concepto de empresa es uno de los más utilizados en el ambiente

académico, la empresa es el instrumento universalmente empleado para

producir y poner en manos del público la mayor parte de los bienes y servicios

existentes en la economía de un país, es por esta razón que podríamos definir a

la empresa como “La unidad económica natural o jurídica propietaria o

administradora de uno o más establecimientos que comparte una misma razón

social, y que se conjunta para producir, comercializar o prestar un servicio, es

decir lo que forma su actividad económica principal”. 21

20 [email protected] 21 MARTÍNEZ Y BELTRÁN, de Vieytes, Desafíos y Oportunidades de las PYMES Salvadoreñas, p.18-20


48

1.2.1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

1. SEGÚN SU TAMAÑO:

TAMAÑO # DE EMPLEADOS

Pequeña 11-24

Mediana 25-100

Grande 100 a más

Fuente: “Clasificación de Empresas Contribuyentes de la Asociación Nacional de la Empresa Privada “(ANEP).

2. CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA SEGÚN CRITERIOS 22

22 Apuntes de Teoría Administrativa 1, impartida por el Lic. Rebollo, Ricardo.

EMPRESA

Criterio

Financiero

Criterio de

Producción

Criteri o de

Mercadotecnia

Pequeña

Monto máximo de capital

social $2,857.14

El proceso productivo

se lleva a cabo

manualmente

Cuando la cobertura

del mercado es local

Mediana


social $2,857.14 a $11,428.57


se elabora una parte en

forma manual y otra

mecanizada.

Cuando la cobertura

del mercado es

nacional

Grande


social $11,428.57 en adelante


se lleva a cabo de

forma automática o

mecanizada.

Cuando la cobertura

del mercado es

internacional


49

3. SEGÚN SU CONSTITUCIÓN PATRIMONIAL 23

De Personas:

� Sociedades Colectivas

� Sociedad en Comandita Simple

� Sociedad de Responsabilidad Limitada

De Capital:

� Sociedad Anónima

� Sociedad en Comandita por Acciones

Lo que caracteriza a estas sociedades en forma general es lo siguiente.

De personas:

� La calidad personal de los socios es una condición esencial para poder

asociarse.

� Su capital se integra por cuotas o participaciones de capital que pueden ser

desiguales.

� Los miembros de las sociedades de personas responden de las obligaciones

sociales ilimitadas y solidariamente entre ellos si la sociedad es de nombre

colectivo, por los montos de sus respectivos aportes las de responsabilidad

limitada.

23 MENDOZA ORANTES, Ricardo, Código de Comercio, p


50

De Capital:

� La calidad personal de los socios o accionistas no influye de modo esencial

� en la voluntad de asociarse, su capital se divide en partes proporcionales

representadas por acciones.

� Los accionistas de las Sociedades de Capital limitarán su responsabilidad

al valor de sus acciones.

Según Raúl Mejía Chávez en una publicación de PYMES la empresa

salvadoreña, está caracterizada por los siguientes factores:

� Fin económico: Busca crear bienes y servicios para la sociedad.

� Objetivo: Busca maximizar las ganancias.

� Fin Mercantil: Busca producir para el mercado.

� Responsabilidad con la sociedad el cual está motivado por las

utilidades.

� Asume riesgo: Está sujeta a los factores que determinan

comportamiento y estado de la empresa.

Este estudio está dirigido a los gerentes que laboran en la mediana y grande

empresa; es decir, en aquellas empresas que tienen de 25 empleados en

adelante independientemente de su constitución patrimonial o de los criterios de

producción financieros y mercadotecnia.


51

1.2.2. ANÁLISIS AMBIENTAL

En entrevista realizada al economista Roberto Torres24, se abordaron los

aspectos relevantes a la Economía y su impacto; dicha entrevista se resume a

continuación.

En el nuevo orden mundial, el proceso de globalización y apertura de mercados

internacionales, que la mayoría de países están emprendiendo, deja sin lugar a

dudas un desafío que tienen que enfrentar los empresarios de los países menos

desarrollados como el nuestro. Se está consciente de construir un país más

abierto al mundo, de insertarlos a nuevos y más grandes mercados, para

exportar más y generar más y mejores empleos; pero para esto también

necesitamos ser más competitivos, de lo contrario, quedaríamos marginados

del proceso de inserción mundial. Es por eso que los profesionales deben estar

en constante retroalimentación y mejoramiento continuo para asumir con

compromiso las nuevas responsabilidades y decisiones que se presentan ante

una situación dada.

Con este propósito de mejorar la competitividad que enfrentarían estos países

menos desarrollados, sería necesario estudiar además, la posibilidad de utilizar

mecanismos de apoyo a estos países. Se hace necesario que países

desarrollados como Estados Unidos y Organismos Internacionales como

Agencia Interamericana de Desarrollo (AID), Banco Interamericano de

Desarrollo (BID), Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE),

24 Analista Económico del Banco Central de Reserva de El Salvador


52

etc., canalicen recursos cuyos principales objetivos sean mejorar el desarrollo

del recurso humano de estos países, desarrollar nuevas y mejores

infraestructuras y mejores tecnologías, para ser más competitivos en un

ambiente más abierto al comercio internacional.

Está claro además, que para estos cambios, los profesionales de hoy en día

tienen que estar informados y actualizados académicamente ya que cada día

las exigencias y requerimientos son determinantes.

Estos procesos de globalización, firmas de tratados o inserción a los mercados

mundiales traen de todo; retos, oportunidades, desafíos y además, perdedores

y ganadores. No obstante lo anterior, si estamos preparados, si estamos

recibiendo apoyo, si conocemos el ambiente en el que nos movemos dentro de

las organizaciones, si tenemos información para predecir las variables que se

puedan presentar en el futuro, le es más fácil al gerente detectar con exactitud

las oportunidades o amenazas que puedan causar impacto en la organización.

Los Tratados de Libre Comercio que están por firmarse en el país, en donde

existe optimismo por parte del gobierno e indecisión por parte de la oposición, y

como es obvio, la oposición opina que va a favorecer sólo a las grandes

empresas; mientras que a los pequeños empresarios les va afectar

negativamente ya que no podrían hacerle frente a la gran competencia de las

transnacionales. Ante esta complejidad de cosas, es que las Universidades se

deben preparar para formar gerentes de cambio, creativos y capacitados para

las nuevas exigencias que el mundo va enfrentando.


53

Hay que mencionar que el entorno empresarial del país en la década de los

noventa o más bien dicho, después de la firma de los acuerdos de paz, mejoró

notablemente, lo que se vio reflejado en el crecimiento del PIB, que alcanzó

tasas arriba del 6% después de la firma. En esta época surgieron instituciones

que vinieron a apoyar el desarrollo del sector de la pequeña, mediana y grande

empresa en forma más o menos consistente y muchas empresas tuvieron el

éxito que esperaban y fueron apoyadas por la banca en el otorgamiento de

créditos; además del apoyo del gobierno a través del Ministerio de Economía

(MINEC) y del Centro de Trámites de Exportación (CENTREX) para poder

exportar.

Además de lo anterior se vio un auge en la Inversión Extranjera Directa, que en

determinados años registró crecimientos arriba de los mil millones de dólares,

especialmente, por el crecimiento de las inversiones en los sectores de las

telecomunicaciones y energéticos. Asimismo, surgieron otros factores positivos

como la estabilidad de la moneda, que llevó a una estabilidad en la inflación, se

vieron mejoras en el sector construcción y en el desarrollo de los bienes raíces,

se desarrolló un mejor sistema bancario y el sistema eléctrico y telefonía, se

elaboró también un sistema privado de pensiones y muchas otras cosas que

generaron un clima de negocios para la inversión interna y externa en aquellos

años.

Sin embargo, a finales de la década de los noventa y comienzo del nuevo

milenio el crecimiento del país se vio contrastado por una desaceleración en el


54

producto, causado específicamente por factores externos e internos. La caída

en los precios internacionales de los productos de exportación, especialmente

del café y además el crecimiento del precio de petróleo vino a afectar a nuestra

Economía. Fenómenos naturales también dañaron nuestro crecimiento entre

ellos tenemos los estragos del huracán Mitch y los terremotos del 13 de enero y

el 13 de febrero del 2001 siendo afectadas 343 pequeñas empresas, de las

cuales 146 fueron destruidas y vino a causar una inseguridad, desempleo e

incertidumbre especialmente 197 empresas sufrieron daños de diversa

magnitud; no existen estimaciones para la mediana empresa.

En una publicación de las PYME se cita que “El Salvador, es un país integrado

por empresas de pequeña escala. Según el último censo económico, los

establecimientos con menos de cien empleados representan el 99.1%, del

parque empresarial formal no agrícola del país, representando 144,020

establecimientos y empleando a un total de 621,307 trabajadores, estas

empresas están distribuidas en los siguientes sectores: comercio 61.8 %,

servicios 26.8 % e industria, 11.3%. Su contribución al Producto Interno Bruto

asciende aproximadamente a 45.3 %, según estimaciones del Ministerio de

Economía”.25

Este desarrollo de la pequeña empresa de nuestro país que aporta casi la mitad

del Producto Interno Bruto, merece especial atención desde un punto de vista

de la apertura comercial que el país está impulsando y además desde el punto 25 “Oportunidades Comerciales de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) ante los TLC”,p.4-5


55

de vista de la preparación técnica y académica que la mayoría de estas

empresas tienen entre su personal gerencial y de planta. Es necesario dotar a

estas empresas de personal capacitado ante los cambios que los TLC puedan

generar de lo contrario no van a poder competir con la globalización que tanto

se pregona.

Fuente: Datos proporcionados por el Analista y Economista Roberto Torres, Junio 2004

1.2.2.1. SÍNTOMAS DE CRISIS EMPRESARIAL

Una de las características fundamentales de las organizaciones es que son

sistemas abiertos y por lo tanto la relación con su ambiente externo es

influyente en sus resultados los cuales pueden ser positivos y negativos.

Esto hace indispensable que un buen gerente se detenga a analizar este

ambiente externo por la influencia que pueda ejercer en las decisiones

estratégicas; un buen equipo gerencial, o de trabajo operativo puede tener

fortalezas e ideas únicas acerca de sus metas, pero siempre tiene que

considerar factores externos.

La falta de consideración a estos factores puede provocar que los gerentes no

sean capaces de identificar claramente las oportunidades y amenazas que

probablemente sean importantes en la toma de decisiones y ejecutar los planes

estará seriamente limitado. Se puede concluir entonces que la información

ambiental oportuna y precisa es decisiva para operar eficiente y efectivamente

un negocio.


56

A continuación se presenta un cuadro sinóptico con las principales causas que

generan crisis en algunas variables del entorno empresarial, y que pueden

repercutir negativamente en el desempeño de la organización.

Pobres resultados. Logros bajos.

Reducción en la participación de mercado.

Indicadores de medición inadecuados.

Crisis en el control de gestión y logros

Causas Sintomas

Surgen nuevos competidores

Comunicación parcial y mal entendimiento de la información

Los empleados no se preocupan por entender la visión estrategica del negocio

Crisis en la comunicación institucional

Los empleados tienen dificultades para aplicar estrategias

Se va perdiendo cartera de clientes y participación de mercado

Comunicación de muy baja calidad

La estrategia no se adapta a los cambios del entorno

Carencia de programas coordinados.

Una estrategia muy superficial Los empleados perciben una confusa dirección

Los empleados no confían en la estrategiaPoca probabilidad de éxito

Crisis en los factores claves para el éxito empresarial

Los ejecutivos pierden la visión

Los factores de éxito considerados son genéricos.

Crisis en la visión estratégica del negocio

Excesiva información no calificada. Ejecutivos no analizan informes de gestión.

Los índices utilizados miden resultados de corto plazo.

Desconección entre objetivos e información.

Carencia de planes para lograr objetivos.

Los empleados confunden las acciones a tomar.

Gerencia con expectativas irracionales.

Esfuerzos de cambio reactivos y no proactivos.

Desconocimiento del control.

Establecimiento de Metas y objetivos arbitrariamente

Las áreas utilizan diversidad de indicadores comparativos.

Fuente: “Salvataje de Empresas en Crisis”, ABANSA. Equity, S.A. Ingenieros consultores.


57

Existen más causas y síntomas de las mencionadas anteriormente, sin

embargo se considera que estas abarcan algunos de los factores externos e

internos que afectan a las empresas.

1.2.3. MACRO AMBIENTE

1.2.3.1. COMO AFECTA ACTUALMENTE LA ECONOMÍA

SALVADOREÑA A LAS MEDIANAS Y GRANDES

EMPRESAS 26

Según el informe trimestral de coyuntura de la Fundación Salvadoreña para el

Desarrollo Económico y Social (FUSADES), las medianas y grandes empresas

en el momento actual están siendo afectadas por la Economía ya que las

expectativas de ventas cayeron en el segundo trimestre del año 2003, a pesar

de haber subido en el último trimestre del año 2002 ya que los resultados

fueron más que alentadores pues los hombres de negocios sostuvieron que los

Tratados de Libre Comercio que ya se han firmado (México, Dominicana y

Panamá), y los que se están negociando cos Estados Unidos y Canadá han

generado tal optimismo que ya se prevé que habrá una ola de nuevas

inversiones en el país.

“El presidente de FUSADES, Jorge Zablah, plantea al respecto, que en el

trimestre que va de Octubre a Diciembre de 2002 todos los sectores tendieron a

mejorar, y que en términos generales el 2002 cerró con un balance positivo.

Lo más indicativo fue que en las encuestas de dinámica empresarial había

26 Torres, Roberto, Analista Económico del Banco Central de Reserva de El Salvador


58

mucho más optimismo en los empresarios y menos quejas de las que

normalmente hay con respecto a la Economía, lo cual sienta un ambiente

favorable para el 2003 y especialmente para el 2004”.

La percepción sobre el clima de inversión que tiene el empresario desmejora

con respecto al primer trimestre de 2002, según FUSADES las empresas están

afectadas por factores negativos y son datos reales obtenidos de la encuesta

dinámica empresariales, entre ellos tenemos:

� Bajo poder adquisitivo del consumidor

� Bajo nivel de actividad económica

� Incremento en la competencia

� Competencia desleal y contrabando

� Huelgas, sindicatos, aumento en los costos de producción

� Delincuencia

� Período eleccionario y guerra en IRAQ

Bajo este contexto, es importante señalar que para una toma de decisiones en

el nivel empresarial que les permitan mantener niveles de competencia acordes

a las exigencias del entorno; los empresarios y los gerentes requieren

actualización constante para enfrentar los cambios que afectan ese proceso

decisorio. Dicha actualización puede obtenerse considerando dos vías auto-

educación y educación formal; esta última se obtiene a través de muchas

instituciones educativas de nivel superior y otras instituciones que brindan

servicios de formación complementaria para profesionales y no profesionales,


59

en las modalidades de capacitación, seminarios, maestrías, diplomados, etc.,

donde los profesionales tienen más de una opción para poder elegir la

institución de su preferencia y actualizar sus conocimientos. Los gerentes o

propietarios de las medianas y grandes empresas tienen una gran experiencia

y su nivel de escolaridad es alto en la mayoría de ellos, pero están conscientes

de la necesidad permanente de actualización. La educación es fundamental

porque es complemento clave del avance tecnológico, que en siglo XXI ha

inclinado cada vez más la balanza a favor de los trabajadores más calificados y

este factor parece ser una de las fuerzas claves que genera el creciente

diferencial salarial entre los individuos calificados y los no calificados en países

industrializados.

Las empresas que pertenecen a sectores con mayor exposición al comercio y

a la inversión están sujetas a más presiones competitivas. Una forma de

responder a esta presión por aumentar la competitividad es adoptar y adaptar

tecnologías más avanzadas, contratar y capacitar trabajadores eficientes con

más liderazgo e ideas nuevas.

Con la apertura comercial, las presiones competitivas, crean un entorno que

fomenta la innovación y la capacitación en las empresas para con sus

empleados de más alto rango necesitando así profesionales con más destrezas

y habilidades para crear ideas, estrategias, diversidad de productos y servicios,

que puedan hacerle frente a obstáculos y beneficios que traerían los Tratados

de Libre Comercio (TLC). Algunas áreas que afectaría internamente a las


60

grandes empresas son las finanzas (difícil acceso a financiamiento) de las

empresas, sistema aduanal para las empresas que van a exportar, los altos

costos de hacer negociación; la falta de apoyo tecnológico, el bajo nivel de

escolaridad y la deficiente vinculación entre Universidad-Empresa.

A continuación se describen brevemente los Tratados de Libre Comercio que

se han llevado a cabo a lo largo de estos últimos años que afectarían de una

forma directa e indirectamente a los profesionales de las empresas

salvadoreñas.


61

CUADRO RESUMEN DE LOS TLC’S

Fuente: Cuadro elaborado por Ana Estela Cárcamo y Dianaly Salazar con información tomada de www.elsalvadortrade.com.sv/tratados

NOMBRE DE TRATADO DE

LIBRE COMERCIO

OBJETIVOS

CARACTERÍSTICAS

TLC- REPÚBLICA DE CHILE

- Perfeccionar la zona de libre comercio. - Estimular la expansión y diversificación del comercio de mercancías y servicios entre las partes. - Eliminar las barreras al comercio y facilitar la circulación de mercancías y servicios. - Crear procedimientos eficaces para la aplicación y cumplimiento de este tratado.

- Se compromete a garantizar el acceso a sus respectivos mercados. - Eliminarán progresivamente sus aranceles aduaneros sobre todas las mercancías originarias. - Ninguna de las partes cobrará derechos o cargos consulares. - No exigirá formalidades consulares sobre mercancías originarias, ni adoptarán ningún nuevo derecho de trámite aduanero.

TLC-REPÚBLICA DOMINICANA

- Estimular la expansión y diversificación del comercio de bienes y servicios. - Libre competencia. - Eliminar las barreras al movimiento de capitales y personas. - Aumentar las oportunidades de inversión. - Fortalecer la capacidad competitiva de los países, en las corrientes de intercambio.

- Se comprometen a garantizar el acceso a sus respectivos mercados mediante la eliminación total del arancel aduanero al comercio sobre bienes originarios. - Ninguna de las partes cobrará derechos o cargos consulares, - No exigirá formalidades consulares sobre bienes originarios.

TLC- MÉXICO - EL

SALVADOR, GUATEMALA Y HONDURAS.

- Expansión y diversificación - Libre competencia - Eliminar las barreras al comercio - Aumentar las oportunidades de inversión. - Crear procedimientos eficaces para la aplicación y cumplimiento del TLC.

- Comercio sin restricciones. - Supresión de Barreras no arancelarias. - Oportunidades para la adquisición de materia prima e insumos a menores costos. - Garantías para la inversión extranjera. - Normativa comercial. - Mecanismos de protección.

INICIATIVA PARA LA CUENCA DEL CARIBE -

CBI

- Promover la revitalización económica y a expandir las oportunidades del sector privado en la Región de la Cuenca del Caribe. - Apoyo de otros socios comerciales de instituciones multinacionales de desarrollo - Incrementar el turismo

- Contiene medidas arancelarias y de comercio. - Entrada libre de impuestos a Estados Unidos de América. - Incremento en la ayuda económica de los EUA a la región. - Incentivar el esfuerzo propio de los países de la Cuenca del Caribe.


62

Fuente: Cuadro elaborado por Ana Estela Cárcamo y Dianaly Salazar con información tomada de www.elsalvadortrade.com.sv/tratados

NOMBRE DE TRATADO DE LIBRE COMERCIO

OBJETIVOS

CARACTERÍSTICAS

TLC DE INTERCAMBIO

PREFERENCIAL ENTRE LA REPÚBLICA DE EL SALVADOR Y LA REPÚBLICA DE PANAMÁ

- Alcanzar una integración progresiva de sus economías, lograr la ampliación de sus mercados, incrementar la producción y propender hacia la coordinación de sus políticas arancelarias y de incentivos fiscales al desarrollo industrial.

- La característica principal de este tratado, consiste en que el comercio no es extensivo a todos los productos, sino que está limitado a aquellos que a cada país le interesa promover; por lo tanto, dichos productos son definidos en listas, las cuales han sido previamente negociadas entre los dos países contratantes.

TRIÁNGULO NORTE DE CENTROAMÉRICA - G-3

- Fortalecer el intercambio comercial, mediante el otorgamiento de referencias arancelarias y no arancelarias, que concede Colombia a El Salvador.

- Control vehicular - Aspectos sanitarios - Facilidades aduanales - Eliminación de cobros - Eliminación total de control aduanero - Facilidades para movimientos de capital - Mejoramiento de vías de acceso

ACUERDO DE ALCANCE

PARCIAL ENTRE LA REPÚBLICA DE EL SALVADOR

Y LA REPÚBLICA DE VENEZUELA

- Fortalecer y dinamizar sus corrientes comerciales con el otorgamiento de preferencias arancelarias y la eliminación o disminución de restricciones no arancelarias.

- Intercambio de misiones y delegaciones comerciales, participación en ferias y exposiciones que se celebren en sus respectivos territorios.


63

En entrevista al analista económico Roberto Torres expresa que los Tratados

Comerciales vigentes que se resumieron anteriormente y que ya los ha vivido el

país durante un par de años, nos dejan bien claro a través de la teoría y la

práctica, que sus intereses se han centrado básicamente en la eliminación total

o parcial del territorio aduanero o supresión de barreras arancelarias; estos

tratados también intentan promover la inversión extranjera directa, promover

normativas comerciales, mecanismos de protección, pero en general se centran

en promover el comercio sin restricciones entre los países firmantes del

acuerdo.

A pesar de lo descrito en el párrafo anterior, los acuerdos comerciales llevan

implícito el fomento de la capacitación y el mejoramiento de la tecnología, por

que abrirse al Comercio Internacional significa abrirse a la competencia y la

competencia necesita capacitación. La educación es fundamental, es

complemento del avance tecnológico.

A diciembre de 2003, todo parece indicar que los países con los que El

Salvador ha firmado acuerdos comerciales han aprovechado más los tratados,

esta afirmación la hacemos debido a que en el año 2003 El Salvador exportó 10

millones de dólares más a estos países que el año 2002; no obstante, importó

28 millones más de estos países en el mismo año. Esto significa que estamos

obligados a mejorar nuestras exportaciones, todo lo cual necesita de mejores

conocimientos en todos los niveles.


64

En el caso del TLC con Estados Unidos, todo parece indicar que lo más

importante es abrir las fronteras para una gran cantidad de productos de ambos

países; sin embargo, ya FUSADES lo dice, nuestras empresas deben elevar su

nivel de competitividad y ello demanda del Gobierno, de los trabajadores, y

sobre todo de los empresarios, un aprovechamiento de sus conocimientos

para ser cada vez más productivos y de aspirar a los niveles internacionales de

competitividad, todo ello requiere sin lugar a dudas de capacitación teórica y

práctica, de nuevas carreras universitarias y técnicas, para poder enfrentar

estos retos.

1.2.4. AMBIENTE COMPETITIVO

1.2.4.1. COMPETENCIA:

Las instituciones educativas que existen en el país a nivel técnico son pocas y

esto es grave; sin embargo, a nivel Universitario y que brindan servicios de

extensión académica impartiendo maestrías o diplomados o ambos, además de

la Universidad Dr. José Matías Delgado están: Universidad Tecnológica,

Universidad Francisco Gavidia, Universidad Don Bosco, Universidad de El

Salvador, Universidad Evangélica de El Salvador, Universidad José Simeón

Cañas (UCA), Universidad Albert Einstein, así como otras instituciones y

gremiales los cuales son: Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico

y Social (FUSADES), Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI), Instituto

Tecnológico Centroamericano (ITCA), Asociación Salvadoreña de Ingenieros

Mecánicos, Electricistas e Industriales (ASIMEI), Instituto Salvadoreño de


65

Formación Profesional (INSAFORP), Cámara de Comercio de El Salvador, que

contribuyen al desarrollo laboral ofreciendo capacitación técnica y formación a

ejecutivos de acuerdo a las necesidades del mercado, algunas de estas

instituciones ofrecen servicios de asesoría y financiamientos a pequeñas,

medianas y grande empresa.

Es importante destacar el papel de las diferentes instituciones de Educación

Superior en el área de extensión académica como competencia directa para la

Universidad Dr. José Matías Delgado, por brindar este tipo de servicios.

1.2.4.2. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR 27

Cuenta con la Facultad de Ciencias Económicas la cual alberga cuatro carreras:

Economía, Finanzas, Contaduría Publica y Administración de Empresas que a

partir del año de 1995 ha ampliado la cobertura académica en las Maestrías

de Administración de Empresas con especialidad en Consultoría (MAECE) y

Administración Financiera(MAF)

Maestría en Administración Financiera (MAF):

Inició en el año de 1995, hasta la fecha cuenta con seis promociones

incluyendo dentro de ellas dos que están activas actualmente, la cual posee un

promedio de 20 alumnos cada una, con un costo total del programa que

asciende a $ 4,000.

Dicha Maestría otorga el título de Maestro en Administración Financiera.

27 www.ues.edu.sv


66

Maestría en Administración de Empresas con Especia lidad en Consultoría

Empresarial (MAECE):

La MAECE fue aprobada por el Consejo Superior Universitario en cumplimiento

de la Ley de Educación Superior la cual está amparada en el convenio de

Cooperación Académica celebrado por la Universidad de El Salvador y ASIMEI

(Asociación Salvadoreña de Ingenieros, Mecánicos, Electricistas e Industriales)

en el año de 1995.

Esta Maestría otorga el título de Maestría en Administración de Empresas con

Especialidad en Consultaría Empresarial, tiene una duración de 4 semestres de

estudio, más un quinto para trabajo de tesis. Los alumnos se inscriben por

semestre o módulo que son:

� Administración

� Mercadeo

� Finanzas

� Formación y Evaluación de Proyectos

La inversión por módulo es de $ 800 (cuya duración es de un semestre), la

inversión total es de $3,200.

1.2.4.3. UNIVERSIDAD DON BOSCO 28

Actualmente la universidad no está impartiendo ningún programa de Maestría

si no que es hasta el año 2005, que se impartirá “Gestión de La Calidad”, su

inversión aún no está definida, y se conoce que se impartirá a través de una

28 www.udb.edu.sv


67

universidad extranjera. Con relación al área de diplomados no se pudo obtener

información alguna.

1.2.4.4. UNIVERSIDAD EVANGÉLICA DE EL SALVADOR 29

La universidad cuenta con un programa de postgrado en el área de

Administración de Recursos Humanos la cual fue aprobada en el año 2002;

hasta la fecha cuenta con dos grupos con un promedio de 20 alumnos.

El título que se otorga es Master en Administración de Recursos Humanos; la

duración es de dos años (4 ciclos académicos), y el número de asignaturas es

de 16.

La inversión total para esta maestría es de $ 3,200 (incluye todo el servicio

académico)

1.2.4.5. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA 30

La Universidad Tecnológica también ofrece los servicios de Maestría formando

parte de la competencia. Actualmente están activas todas, pero para este año

solamente se ofertarán las dos primeras Maestrías:

� Administración de Empresas *

� Administración Financiera *

� Mercadeo

� Psicología Clínica

29 www.uees.edu.sv 30 www.utec.edu.sv


68

� Comunicación Empresarial (Nueva)

En las Maestrías de Administración de Empresas y Administración Financiera

el número mínimo de participantes es generalmente de veinte alumnos pero no

existe un número máximo, ambas tienen una duración de dos años y seis más

que dura el proceso de graduación.

La inversión total para estas maestrías es de $ 2,398.88 si es graduado de otra

universidad y $ 1,714.20 si es graduado de la UTEC.

1.2.4.6. UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA “JOSÉ SIMEÓN

CAÑAS” (UCA) 31

La Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas” (UCA), es una de las

universidades más posicionadas a nivel nacional y una fuerte competencia para

la universidad, ofrece el Programa de Maestría en Finanzas, Maestría en

Dirección de Empresas, Maestría en Gestión del Medio Ambiente.

Maestría en Finanzas y Maestría en Dirección de Emp resas:

Este programa tiene una estructura compatible con una actividad profesional,

tiene una duración de dos años y medio, con dos grupos impartidos durante el

año con un promedio de alumnos de 60 a 70 alumnos.

La inversión para esta maestría tiene un costo por ciclo de $825 y una inversión

total de $3,648.

31 www.uca.edu.sv


69

Maestría en Gestión del Medio Ambiente:

La duración del programa es de dos años (cuatro ciclos semestrales),

adicionalmente el tiempo requerido para cumplir los requisitos de graduación.

La inversión total para esta maestría es de $4,208.60.

Es de recalcar que la Universidad Dr. José Matías Delgado posee un programa

similar a esta institución en el nivel de diplomados.

1.2.4.7. FEPADE.32

Surgió por la necesidad de impulsar la educación y capacitación de los recursos

humanos en nuestro país. FEPADE se ocupa en los niveles de Educación

Formal, Técnico Vocacional, Tecnológica y Desarrollo Empresarial.

El Sistema de Educación Tecnológica inició en 1991 por medio del Gobierno de

El Salvador a través del Ministerio de Educación el cual concedió a FEPADE la

Administración del ITCA y se convirtió en el primer proyecto de privatización

administrativa de una institución tecnológica educativa que posee un total de 14

carreras técnicas de dos años de duración cada una.

Para el año 2002 la matrícula de Sistema de Educación Tecnológica S.E.T fue

de 3,285 estudiantes, también se impartieron cursos cortos de las carreras

tecnológicas en los que se capacitó a un total de 43,438 personas.

En el área de Desarrollo Empresarial ofrece a los gerentes y ejecutivos

salvadoreños la oportunidad de actualizar y ampliar sus conocimientos y

32 Memoria de Labores 2002


70

habilidades de gestión a través de seminarios, cursos, diplomados y

conferencias de dirección estratégica, desarrollo organizacional, sistemas de

calidad, habilidades gerenciales, finanzas, mercadeo y ventas.

Las personas capacitadas por programas en Desarrollo Empresarial durante el

año 2002 fueron de 8,582 personas.

El programa de Maestría en Administración de Empresas es de carácter

ejecutivo ya que hace uso de una metodología que combina la transmisión de

fundamentos teóricos con el análisis de situaciones reales en la que los

estudiantes puedan aplicar los conocimientos adquiridos. Durante el año 2002,

el número de personas que se encontraban cursando estudios en el programa

fue de 219; para el año 2003, se tuvo un total de 218 personas en el “Plan

Normal” que es de lunes a viernes y el “Plan Ejecutivo” que es de lunes a

sábado.

Inversión de la Maestría según el Plan:

Plan Sabatino 2 años 4 meses:

Total $6,251.43

Plan Regular:

Matrícula por trimestre $95.72

3 materias $176.00

4 materias $234.00


71

Este pago sólo es por el primer año de estudios, el segundo año ya es una

especialización. El Plan Regular se puede especializar en Negocios

Internacionales o Mercadeo.

A la fecha no se pudo recabar información exacta de diplomados.

CUADRO COMPARATIVO DE COSTOS DE LAS DIFERENTES

INSTITUCIONES QUE BRINDAN EL SERVICIO DE EXTENSIÓN

ACADÉMICA

INSTITUCIONES PROGRAMAS COSTOS

UES Maestrías $4,000.00

$3,200.00

UDB A impartir en el 2005

UEES Maestría $3,200.00

UTEC Maestría

$2,398.88 (sí es graduado de otra universidad) $1,714.20 (sí es graduado de la UTEC)

UCA Maestría $3,648.00

$4,208.60

UJMD Maestría

$4,356.00 (sí es graduado de otra universidad) $3,943.20 (sí es graduado de la UJMD)

Diplomado $915.00

FEPADE Maestría $6,251.43

Diplomado

Fuente: Información proporcionada por diferentes Universidades.

Capítulo 2 “Marco Teórico”

72

2. MARCO TEÓRICO

La importancia del marco teórico en un trabajo de investigación como éste,

radica en que se establecen las bases técnicas para diseñar un Plan

Estratégico que de acuerdo con la documentación revisada, define un

proceso de planeación adecuado a las necesidades de la institución objeto

de la investigación y al acceso de la información que se obtiene.

Por lo anterior, la información conceptual y el orden que comprende este

capítulo responde a los conocimientos y a las técnicas básicas que en el

desarrollo de una planeación estratégica, la teoría administrativa propone.

2.1. PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración de una organización no se concibe aislada del proceso

administrativo, que es inherente a la actividad gerencial para el cumplimiento

de las metas propuestas. Es por ello, que la administración es definida

considerando las cuatro funciones básicas del proceso administrativo:

“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y

controlar las actividades de los miembros de la organización y el

empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el

propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización”33.

33 STONER James,FREEMAN Edward,GILBERT Daniel, Prentice-Hall Hispanoamérica Administración, Sexta Edición p.11


73

En la práctica, este proceso no entraña las cuatro actividades de manera

independiente o ligeramente relacionadas, sino como un grupo de funciones

interrelacionadas e interdependientes.

La primera función, planificar 34, es concebida como el proceso que permite

determinar metas y cursos de acción apropiados para obtenerlos. Significa

pensar con anticipación hacia donde encauzar la empresa, basando sus actos

reales en dichas metas y acciones y no en corazonadas.

Las acciones convertidas en planes reflejan la guía para que:

1. La empresa obtenga y comprometa los recursos que se necesiten para

alcanzar sus objetivos.

2. Los miembros de la empresa desempeñen acciones adecuadas

congruentes a los objetivos y procedimientos elegidos.

3. El progreso hacia los objetivos pueden ser controlados y medidos de tal

manera que, cuando no den los resultados esperados se puedan tomar

medidas correctivas.

Como primer paso para llevar a cabo el proceso de planear es elegir las

metas de la empresa, tomando el tiempo como factor determinante para su

realización ya que en la ejecución de los planes, se pueden producir

circunstancias deseables o no deseables que repercuten en el logro de dichas

metas; así también, se deben tomar en cuenta los recursos disponibles y

experiencias pasadas en la determinación de las acciones.

34 idem.


74

La segunda función del proceso administrativo es organizar, que consiste en

decidir qué actividades hay que hacer para alcanzar los objetivos de la

organización, distribuir los recursos, fijar funciones y tareas, así como también,

establecer las líneas de autoridad y el nivel dónde se tomarán las decisiones.

La función de organización, es definida como el “proceso para comprometer a

dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada con el

propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas”;35 es decir, el

proceso que se sigue para ordenar los recursos, distribuir el trabajo y delimitar

la autoridad en una empresa.

Al igual que planear, el tiempo es también uno de los factores fundamentales en

las actividades que se realizan dentro de la empresa. La organización produce

la estructura de las relaciones de una empresa y servirá para poder realizar los

planes futuros.

La tercera función del proceso administrativo es la dirección que se refiere al

“proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o

una organización entera, con respecto a una tarea.”36

El dirigir implica conducir el talento y el esfuerzo de los demás para conseguir

el logro de los resultados que se esperan, es decir influir sobre su desempeño

y coordinar el esfuerzo individual y de equipo.

35 ibidem 36 ibidem


75

La cuarta función del proceso administrativo es el control, que es la última

etapa del proceso administrativo y que tiene como propósito asegurar que se

cumplan las actividades como fueron planeadas.

Es importante tomar en cuenta que el control posee 3 etapas o pasos básicos,

los cuales son:

1. “Medición del desempeño.

2. Comparación del desempeño con el deseado y comprobación de las

diferencias, si existen.

3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas

correctivas necesarias”.37

Las relaciones estructuradas y el tiempo son fundamentales para las

actividades de esta última etapa ya que los gerentes siempre tienen que

preocuparse por el control, pues en algunos de los casos, los resultados no

siempre son como se planearon.

Cabe mencionar que las etapas de planeación y control son las que mayor

interrelación tienen, ya que no se debe planear si no se va a controlar y no se

puede controlar si no se ha planeado.

Como se ha descrito este proceso administrativo, es aparentemente complejo y

que para su comprensión se descompone en partes identificando las relaciones

básicas entre cada una de ellas (fig.1.1), que como se explica por sí sola, son

37 GARZA TREVIÑO, Juan Gerardo Mc Graw Hill Administración Contemporánea Segunda Edición p.104


76

los gerentes que independientemente del nivel al que pertenecen son los

responsables de ejecutarlo.

Fig. A. Proceso Administrativo. Fuente: Stoner, Freeman.Administración, p.14

2.2. NIVELES GERENCIALES

Se ha usado el término gerentes para referirse al responsable de cumplir las

cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus

relaciones al interior de una empresa. Relaciones que a veces se complican al

analizar sus responsabilidades y a su vez, explicar la administración como un

proceso. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender

ORGANIZACIÖN

Los gerentes ordenan

y asignan el trabajo,

la autoridad y los

recursos para

alcanzar las metas

organizacionales.

PLANIFICACIÓN

Los gerentes usan

la lógica y los métodos

para analizar metas

y acciones

CONTROL

Los gerentes se aseguran

de que la organización se

dirige hacia los objetivos

organizacionales.

DIRECCIÓN

Los gerentes dirigen,

Influyen y motivan

A los empleados

Para que realicen

las tareas esenciales.


77

que los gerentes están distribuidos en diferentes niveles de una organización y

en diferentes rangos de actividades dentro de ella y que todos asumen en

mayor o menor grado cada una de las funciones del proceso administrativo.

Los gerentes, de acuerdo con la explicación anterior, en cuanto al nivel son

clasificados como el de primera línea, gerencia media o alta gerencia y por su

alcance en Generales y Funcionales.

GERENTES DE PRIMERA LÍNEA: “ Se llama así a los gerentes que sólo son

responsables del trabajo de los empleados que ocupan el nivel más bajo de una

empresa, el puesto de operaciones; no supervisan a otros gerentes y

representan el nivel primero o más bajo de gerentes en la jerarquía de una

empresa”38.

GERENTES MEDIOS: El término gerencia media incluye varios niveles de una

empresa, “los gerentes que se desempeñan en los rangos medios de la

jerarquía, dirigen actividades de otros gerentes o de gerentes de niveles más

bajos y en ocasiones de algunos empleados de operaciones; a su vez,

dependen de gerentes del nivel más alto. La responsabilidad principal de la

gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las

políticas de su empresa y equilibrar las demandas de sus gerentes y las

capacidades de sus subordinados”.39

ALTA GERENCIA: “Son gerentes responsables de la administración general de

la empresa, establecen las políticas operativas y guían la ínter actuación del

38 STONER, et.al, Niveles de Administración op. cit p17 39 idem


78

entorno con la empresa”40 Está compuesta por una cantidad de personas

corporativamente pequeña, y se les conoce con el nombre de ejecutivos.

GERENTES FUNCIONALES: Es el gerente responsable de una sola actividad

de la empresa como por ejemplo: mercadotecnia o finanzas.41

GERENTES GENERALES: Como su nombre lo indica, es aquel “responsable

de todas las actividades funcionales de una organización”42.

No debemos olvidar que ambos gerentes tanto generales como funcionales

planifican, organizan, dirigen y controlan; la diferencia entre las funciones de

ambos reside en la trascendencia de las actividades que cada quien supervisa.

Conforme al entorno en el que las organizaciones se mueven se vuelve más

cambiante y competitivo, los gerentes asumen mayores responsabilidades,

cuya actuación se ve reflejada en la calidad de los productos o servicios que

las empresas ofrecen a su público y por ende, en los resultados financieros.

Esto significa que los gerentes deben constantemente ampliar el campo de sus

conocimientos que ayude a responder dichos cambios del entorno.

También es importante reconocer que todo gerente debe poseer ciertas

habilidades básicas para llevar a cabo sus funciones, un reconocido teórico de

la administración Henry Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas que

todo gerente necesita tener: la técnica, la humanista y la conceptual.

40 ibidem. 41 idem p. 42 idem p.


79

La habilidad técnica , “es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y

conocimientos de un campo especializado, por ejemplo: los cirujanos, los

ingenieros, los músicos y los contadores tienen todos capacidades técnicas en

sus respectivos campos”43. La habilidad humanista , “es la destreza para

trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, ya sea de una forma individual o

en grupos”44.

Tanto Fayol como Katz (quien ha popularizado estos conceptos) sugieren que,

si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia

dependerá, sobre todo, del rango o nivel que el gerente posea en la empresa,

así puede identificar que la habilidad técnica es más importante en los niveles

bajos, en cambio la habilidad humanista aunque es importante para los

gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios.

La habilidad conceptual “es la habilidad para coordinar e integrar todas las

actividades y los intereses de una empresa”45. Esta involucra comprender la

empresa como un todo, entender cómo una de sus partes dependen de otras y

anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará al todo. Es la alta

gerencia la que mayormente demanda esta habilidad.

Es así como los gerentes en la aplicación del proceso administrativo es

requisito indispensable que posean los tres tipos de habilidades que como se

ha tratado de explicar, la aplicación de un grado menor o mayor de cada una de

ellas depende del nivel al que pertenecen. Para el caso que nos ocupa, la

43 ibidem 44 ibidem 45 ibidem


80

actividad de planeación recae en la Alta Gerencia, haciendo necesario que

posean la habilidad conceptual, ya que tendrán que visualizar a la organización

en el tiempo y el espacio, teniendo comprensión total del panorama en general.

2.3. PLANEACIÓN.

Como ya se ha mencionado, la Planeación es una función fundamental de todo

proceso administrativo ya que por medio de ella se definen las acciones

detalladas en forma clara, cómo van a coordinarse y controlarse para poder

así alcanzar los objetivos. Si estas acciones no se tienen, sería como trabajar a

ciegas e ir resolviendo los problemas de acuerdo a como van surgiendo en el

camino. Sin lugar a dudas, la planeación es la base que sostiene el

funcionamiento administrativo, y de ésta depende en gran medida el éxito o el

fracaso dentro de la empresa.

Planear es de las actividades más características del mundo contemporáneo, la

cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que

se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y

tecnológicos.

La planeación no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis; es un

esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes, el cual se nutre a

menudo de los conocimientos y las experiencias de empleados de todas las

áreas de la empresa. La planeación proporciona a las personas y unidades de

trabajo un mapa claro a seguir en sus actividades futuras; además de que

puede admitir circunstancias personales y situaciones cambiantes.


81

Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su

empresa estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus

actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más

sensibles ante un ambiente de constante cambio.

La importancia de la planeación radica en que: 46

� Se logra definir una dirección a seguir para el logro de las metas.

� Permite la coordinación de actividades y controles.

� Logra evitar el repetir constantemente procesos inútiles.

� Evita procesos burocráticos.

� Dice al responsable la actividad hacia dónde dirigir sus esfuerzos.

� Trata de asegurar el uso efectivo de los recursos y que sean utilizados

para el logro de los objetivos.

� Reduce la incertidumbre al cambio.

� El administrador no puede establecer una meta y luego simplemente

olvidarse de ella.

� Se enfrenta con efectividad contingencias

� Permite evaluar la situación actual y visualizar las necesidades futuras.

� Mantiene en control su propio destino en un mundo cambiante.

� Mayor identificación e involucramiento del personal al ser

participativo.

46 CALDERÓN William, et. al,”Plan Estratégico de Capacitación para el Desarrollo de la Aptitud del Aprendizaje continuo en la Universidad Dr. José Matías Delgado, p.


82

Esta importancia es expresada y observada en lo que lo autores de libros de

texto en Administración señalan como la clasificación de los planes, cuyas

clasificaciones difieren según los autores existentes en la teoría administrativa,

para efectos de este trabajo se ha hecho el esfuerzo de unir los criterios de

varios autores, de tal manera que permita identificar las características de cada

uno, dividiéndolos en estratégicos, tácticos y operativos.

Los planes estratégicos , son los que establecen los lineamientos generales de

la planeación sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos), son

diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa o alta gerencia e

implica “tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la

organización”47. Los planes tácticos o funcionales hacen referencia a cada

uno de los departamentos de la empresa, “traducen metas amplias y planes

estratégicos en metas y planes específicos que son importantes para una

porción definida de la organización”.48 Son establecidos y coordinados por los

directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la

empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano

plazo y abarcan un área de actividad específica. Es el nivel intermedio el que

asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre

en el nivel institucional, es una relación entre tareas por hacer y el tiempo

disponible para hacerlas que debe ser limitado, con plazos más cortos que los

estratégicos y en áreas menos amplias. Cabe mencionar, que en la bibliografía

47 BATEMAN, et .al, Administración, una ventaja competitiva, p.133 48 ibidem. p. 134


83

revisada, se encontró que estos planes definidos así, son llamados operativos,

a diferencia de la clasificación que se está haciendo en este documento.

Los planes operativos , se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por

la planeación táctica e “identifican los procedimientos y procesos específicos

que se necesitan en los niveles más bajos de la organización”49.

Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las

unidades en que se divide un área de actividad. Son realizados por personas en

cada una de sus unidades de operaciones, sus características más

sobresalientes son: a) se da dentro de los lineamientos sugeridos por la

planeación estratégica y táctica, b) es conducida y ejecutada por los jefes de

menor rango jerárquico, c) trata con actividades normalmente programables, d)

sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión y, e) normalmente

cubre períodos reducidos.

El siguiente cuadro resume los tres niveles de planeación comentados.

Fig. B. Niveles de Planeación, tomado de Idalberto Chiavenato, del libro Introducción a la Teoría General de la Administración.

49 idem.

Micro orientada. Aborda sólo cada tarea u

operación.Corto plazo

Detallado, específico y analítico

Operacional

Aborda por separado cada unidad de la

empresaMediano plazo

Menos genérico y más detallado

Táctica

Macro orientada. Aborda la empresa como

totalidadLargo plazoGenérico, sintético y

globalEstratégica

AMPLITUDPERIODOCONTENIDOPLANEACIÓN


84

2.3.1. PLANEACION ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica, como se explicó anteriormente, es un proceso

formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar

metas organizacionales.50

Esta es la función administrativa fundamental eficaz que ayudará a una

organización a adaptarse al cambio mediante la identificación de oportunidades

futuras, también la previsión de problemas futuros y el desarrollo de las

estrategias y tácticas adecuadas, además ayuda a los empleados a enfrentar el

riesgo y la incertidumbre.

La Planeación Estratégica se realiza a nivel institucional siendo los lineamientos

diseñados y asumidos por los altos gerentes dentro de las empresas, es por

ello, que cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el

ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseñando estrategias

para enfrentarlas o aprovecharlas.

Básicamente, la planeación estratégica no sólo se preocupa por anticiparse al

futuro, sino por visualizar implicaciones futuras en decisiones actuales. También

se considera como el proceso formal de “1) seleccionar la misión y las metas

generales de una organización a largo plazo, 2) determinar metas

organizacionales, 3) elegir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas

50 [email protected]


85

metas y 4) asignar recursos (personas, dinero, equipo e instalaciones) para el

cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos” 51.

Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa y abarcan a toda

la empresa. El propósito general de la planeación estratégica es enfrentar

eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno cuyos cambios son

rápidos e inesperados.

La ejecución de la planeación estratégica implica el empleo de la planeación

táctica ya que determina el qué hacer, quién lo hará y cómo lo hará y la

operacional se centra en tareas de rutina. Estos tipos de planeación se

necesitan, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se

puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede

separar en la realidad, debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación

estratégica como la táctica y la operacional para obtener el máximo beneficio.

El alcance de la Planeación estratégica es definir precisamente la estrategia o

la acción que sigue una organización para lograr una ventaja sobre la

competencia, el cómo hacerlo cae en el plano de la planeación táctica y el

apoyo de ésta, son los operacionales como la unidad mínima de planeación.

La mística de la planeación estratégica está precisamente en la decisión sobre

la estrategia a seguir, que depende del tipo de empresa y de los niveles dentro

de la misma donde se está llevando a cabo. Es así, que los autores de la teoría

51 HELLRIEGEL, et.al, Administración, Séptima Edición 1998 p. 156


86

administrativa presentan tres niveles de estrategia: corporativa, unidad

estratégica de negocios (UEN) y funcional.

Estrategia corporativa

� “Guía de la dirección general de la empresa que tiene más de una línea de

negocio”. 52

� “Identifica el conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales

compite la organización y la distribución de recursos entre esos negocios”53.

La diversificación, “la variedad de bienes y servicios producidos y el número de

diferentes mercados atendidos”54, es uno de los principales aspectos que

determinan el grado de elaboración de la planeación estratégica y el diseño de

estrategia a seguir. De acuerdo con Hellriegel y Slocum, las estrategias

corporativas se concentran en los tipos de ramos en los que la empresa

desean participar, los medios para la adquisición o venta de empresas, la

asignación de recursos entre las empresas que forman parte de la corporación

y los medios para el desarrollo o aprendizaje entre ellas.

Estrategia de negocios

� Guía de las operaciones de una empresa que incluye respuestas a

preguntas, por ejemplo: ¿Cómo vamos a competir?55

� Principales acciones por las cuales un negocio compite en una industria o

mercado determinado.56

52ibidem 53 BATEMAN,et.al,op. cit, p. 144 54 HELLRIEGEL,et.al, op.cit., p.164 55 Ibidem,


87

Bateman y Snell explican que este tipo de estrategias definen las principales

acciones mediante las cuales una organización construye y refuerza su

posición competitiva en el mercado. Son estos autores los que ejemplifican

este nivel de estrategias con las estrategias de bajo costo y de diferenciación.

Estrategia de bajo costos

Estrategia utilizada por una organización para consolidar una estrategia

competitiva siendo eficiente y un producto estándar sin adornos. En muchos

casos su gran tamaño le permite vender sus productos o servicios a precios

más bajos, lo que conduce a una mayor participación de mercado, volumen y

finalmente utilidades.

Estrategia de diferenciación

Estrategia que utiliza una organización para consolidar una estrategia

competitiva única en su industria o segmento de mercado, en una o más

dimensiones. En este caso, la empresa intenta ser única en su industria o

segmento de mercado a lo largo de algunas dimensiones que valoran los

clientes. Esta posición única o diferenciada dentro de la industria a menudo se

fundamenta en un producto de gran calidad, en un marketing y distribución

excelentes o en un servicio superior.

Estrategia funcional

� Guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, como

manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.57

56 BATEMAN, op.cit, p. 146 57 HELLRIEGEL, op.cit., p.170


88

Estas estrategias, tal como son definidas, comprenden ya las acciones

correspondientes a la planeación táctica.

2.4. PROCESO BÁSICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Si bien es cierto que los autores consultados presentan modelos similares de

procesos de planeación estratégica, y lo llaman de manera indistinta como

Administración, Gerencia o Planeación Estratégica, los diferentes modelos se

pueden distinguir, si se observan detenidamente.

Cuando se refieren a la Administración y a la Gerencia hacen referencia a tres

grandes fases: Formulación, Implantación o Ejecución y Evaluación de

Estrategias; donde el concepto de Planeación Estratégica, referida como

función administrativa, está comprendida en la fase de Formulación y es así,

como se utiliza en este trabajo.

La Figura 2.2 muestra los ocho pasos importantes del proceso de

Administración Estratégica, dividiendo los pasos por cada una de las fases. La

Formulación comprende del paso 1 al 6, la Implementación o Ejecución el paso

7 y la Evaluación el paso 8.


89

Fig. C. Modelo de Administración Estratégica, tomado de Fred David del libro La Gerencia Estratégica, Stephen P. Robbins y Mary Coulter del libro Administración. Paso 1: Identificación de la Misión, los objetivos y las estrategias actuales

Revisar la Misión actual permite conocer cuál es la razón por la que se está en

el negocio, ayuda a responder preguntas como ¿una institución de educación

superior capacita a los estudiantes para que sean profesionales, los prepara

para que desempeñen determinados empleos o los educa impartiéndoles una

educación humanística muy completa? ¿Cómo selecciona sus estudiantes?

¿Cuándo y dónde debe tener lugar la educación?

Revisar los objetivos permite decidir si necesitan cambio o no; al igual que las

estrategias actuales.

Identificar la

m isión actual

de la

organizac ión,

sus objetivos

y estrategias.

Ana lizar

el

entorno

Ana lizar los

recursos de

la

organizac ión

Identificar las

oportunidades y

amenazas

Identificar

forta lezas y

debilidades

Formular

estrategia

Poner las

estrategias

en práctica

Evaluar

resulta

dos

1

2 3

4 5

6 7 8

Análisis FODA

Formulac ión (PPE)

o Ejecución

Implantación Evaluación


90

• M e rc ado d e c o n sum id o re s

• P ro du c to y se rv ic io

• D om in io g eo g rá fic o

• T ec no lo g ía

• P reo cu p ac ió n p o r la su p e rv iv en c ia

• F ilo so fía

• C on cep to d e s í m ism a

• P reo cu p ac ió n p o r su im ag en p úb lic a

• M e rc ado d e c o n sum id o re s

• P ro du c to y se rv ic io

• D om in io g eo g rá f ic o

• T ec no lo g ía

• P reo cup ac ió n p o r la su p e rv iv en c ia

• F ilo so f ía

• C on cep to d e s í m ism a

• P reo cup ac ió n p o r su im ag en p úb lic a

Un análisis minucioso de la Misión comprende los siguientes aspectos:

Fig. D. Componentes de la Declaración de Misión, tomado de Stephen Robbins y Mary Coulter del libro Administración. Paso 2: Análisis del Entorno

Implica la recolección y evaluación de información económica, social, cultural,

demográfica, geográfica, política, gubernamental, tecnológica y competitiva, con

el objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una

organización

Paso 3: Identificar las oportunidades y amenazas

Después de haber analizado el ambiente, se necesita evaluar lo que se ha

descubierto, en términos de las oportunidades que la organización puede

aprovechar y las amenazas que enfrentará. Las oportunidades son factores

ambientales externos positivos, las amenazas son factores negativos.

La evaluación de estas oportunidades y amenazas se lleva a cabo a través de

la Matriz de Factor Externo y la Matriz de Factor Competitivo.


91

La primera, es una técnica que da respuesta a cuatro interrogantes

fundamentales:

1) ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas ambientales de la

organización?

2) ¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el

desempeño general de la organización?

3) ¿Representa cada factor una amenaza importante (clasificación =1), una

amenaza menor (clasificación =2), una oportunidad menor (clasificación

=3) o una oportunidad clave (clasificación =4)?

4) ¿Cuál es el resultado total ponderado resultante del análisis de

evaluación de factor externo? ¿Es menor o mayor que el promedio de

2.50?

El resultado ponderado más alto posible para una organización es 4 y el

resultado total ponderado menor posible es 1. El resultado ponderado promedio

es, por tanto, 2.5. Un resultado 4 indicaría que una empresa compite en un

ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras

que un resultado 1 mostraría una organización que está en un ramo poco

atractivo y que afronta graves amenazas externas. El número recomendado de

amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de factor

externo, varía de cinco a veinte.


92

FACTOREXTERNOCLAVE

RESULTADOS PONDERADOS

CLASIFICACIÓNPONDERACIONES

RESULTADOS TOTALESPONDERADOS

Fig. E. Matriz de Evaluación de Factor Externo, tomado de Fred R. David, del libro La Gerencia Estratégica.

Por otro lado, la Matriz de Perfil Competitivo es una herramienta importante de

“entrada” que resume información decisiva sobre los competidores. Para el

desarrollo de esta matriz los estrategas deben usar, en lo posible, información

que sea objetiva en la selección de factores claves, decisiones sobre

ponderaciones apropiadas y asignación de clasificaciones. Responde a las

siguientes interrogantes:

a) ¿Quiénes son nuestros competidores importantes?

b) ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito

en la empresa?


93

c) ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito

de la empresa?

d) ¿Hasta qué punto es cada competidor fuerte o débil en cada factor

decisivo de éxito (1= debilidad importante; 2= debilidad menor; 3=

fortaleza menor; 4= fortaleza importante)?

e) En general, ¿qué tan débil o fuerte es cada competidor importante?

Fig. F. Matriz de Perfil Competitivo, tomado de Fred R. David, del libro La Gerencia Estratégica.

La labor final en la preparación de una matriz de perfil competitivo consiste en

sumar la columna de resultados ponderados para cada competidor. Esto da un

resultado ponderado total para cada institución. Dicho total ponderado revela la

fortaleza total de la institución en comparación con la de sus competidores. El

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

COMPAÑÍA 3 COMPAÑÍA 2 COMPAÑÍA 1

Ponderado-Clasificación Resultado Clasificación Resultado Clasificación Resultado

Ponderado Ponderado Ponderado

RESULTADOS TOTALES PONDERADOS


94

total ponderado más alto indicará el competidor más amenazante, mientras que

el menor revela quizás el más débil. Los totales ponderados pueden variar de

1(el más bajo) a 4 (el más alto).

Paso 4: Análisis de los recursos de la organización

Consiste en identificar y evaluar debilidades y fortalezas organizativas en las

áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, producción,

investigación y desarrollo.

Para realizar este análisis se utilizan, entre otras, La Matriz de Factor Interno,

la Matriz del Grupo Consultor de Boston (BCG) y el Punto de Equilibrio.

La Matriz de Factor Interno, es una técnica similar a la Matriz de Factor Externo

y forma parte esencial del marco analítico de la formulación de estrategias,

dando respuesta a cuatro preguntas fundamentales relacionadas con la

posición estratégica interna de la empresa:

1) ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas básicas de la organización?

2) ¿Cuál es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad con

relación al desempeño en general de la organización?

3) ¿Representa cada factor una debilidad importante (clasificación=1), una

debilidad menor (clasificación=2), una fortaleza menor

(clasificación=3), una fortaleza importante (clasificación=4)?

4) ¿Cuál es el resultado total ponderado para la firma que surge del

análisis de la matriz de evaluación de factor externo? ¿Es menor o mayor

que el promedio de 2.50?


95

Fig. G. Matriz de Evaluación de Factor Interno, tomado de Fred R. David, del libro La Gerencia Estratégica.

Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado

puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4, siendo 2.5 el resultado

promedio.

Los resultados mayores que 2.5 indican una institución poseedora de una fuerte

posición interna, mientras que los menores que 2.5 muestran una institución

con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre 5 y 20 factores, pero el

número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales

ponderados.

FACTOR INTERNOCLAVE

RESULTADOS PONDERADOSCLASIFICACIÓNPONDERACIONES

RESULTADOS TOTALESPONDERADOS


96

Ahora bien, la matriz del Grupo Consultor de Boston (BCG), tiene como

objetivo mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional para formular

estrategias. Esta Matriz introdujo la idea de que cada uno de las divisiones

podía evaluarse y graficarse por medio de una matriz dos por dos para saber

cuales de ellas tenía potenciales y cuales eran sólo un desperdicio.

El eje horizontal representa la participación de mercado, y el eje vertical indica

el crecimiento previsto del mercado.

Participación en el Mercado

Tasa de crecimiento prevista

Fig. H. Matriz BCG, tomado de Fred R. David, del libro La Gerencia Estratégica.

ALTA

?

BA

JA


97

“Vacas de Efectivo”. (Bajo crecimiento, alta participación de mercado).Los

negocios de esta categoría generan grandes cantidades de efectivo, pero sus

perspectivas de crecimiento futuro son limitadas.

“Estrellas” . (Alto crecimiento, alta participación de mercado).Estos negocios

están en un mercado de rápido crecimiento y tiene una participación dominante

en ese mercado, pero podrían producir un flujo de efectivo positivo o no

producirlo, según sus necesidades de invertir en nuevas plantas y equipo o en

el desarrollo de productos.

“Interrogantes”. (Alto crecimiento, baja participación de mercado).Estos

negocios son especulativos e implican altos riesgos. Están en una industria

atractiva, pero les corresponde un pequeño porcentaje de participación de

mercado.

“Perros”. (Bajo crecimiento, baja participación de mercado ).Los negocios de

esta categoría no producen mucho efectivo, ni tampoco lo requieren en gran

cantidad. Estos negocios no prometen mejoría alguna en su rendimiento.

La matriz BCG provee un marco de referencia que permite comprender el

mecanismo de negocios muy diversos y establecer prioridades para tomar

decisiones sobre la asignación de recursos. Sin embargo, sus limitaciones

resultan evidentes como recurso para guiar a los gerentes en el proceso de

formular una estrategia a nivel corporativo.

Paso 5: Identificación de fortalezas y debilidades

Este análisis debe guiar a una evaluación clara de los recursos internos con los

que cuenta la organización y las capacidades para realizar las diferentes


98

actividades funcionales. Cualquier actividad que la organización realice bien o

cualesquiera recursos que tenga a su disposición constituyen sus fortalezas .

Las debilidades son aquellas actividades que la organización no realiza bien o

los recursos que necesita, pero no posee.

EL PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio sirve para determinar el volumen mínimo de ventas que la

empresa debe realizar para no perder, ni ganar.

En el punto de equilibrio de un negocio las ventas son iguales a los costos y

los gastos, al aumentar el nivel de ventas se obtiene utilidad, y al bajar se

produce pérdida.

Se deben clasificar los costos:

• Costos fijos: Son los que causan en forma invariable con cualquier nivel

de ventas.

• Costos variables: Son los que se realizan proporcionalmente con el

nivel de ventas de una empresa.

Fórmula para calcular el punto de equilibrio

Ventas en punto de equilibrio = Costos fijos X 1 1 - Costos variables Ventas


99

Paso 6: Formulación de estrategias

Para la Formulación de Estrategias el Autor Fred. R. David en el Libro La

Gerencia Estratégica señala que la matriz de evaluación de factor interno

combinada con la matriz de evaluación de factor externo, la matriz de perfil

competitivo y una formulación clara de misión suministran la información

requerida para formular exitosamente las estrategias competitivas.

La etapa comparativa del marco analítico de formulación estratégica, entre las

matrices que incluye está la DOFA o FODA o SWOT (siglas en inglés) y BCG

estas herramientas sugieren estrategias alternativas factibles que una

institución debería tomar en cuenta.

La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias

que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: Fortalezas-

Oportunidades (FO), Debilidades-Oportunidades (DO), Fortalezas-Amenazas

(FA) y Debilidades-Amenazas (DA). Las letras F, O, D, A representan

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se

basan en el uso de fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar

las oportunidades externas.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas,

valiéndose de las oportunidades externas. Las estrategias FA se basan en la

utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de

las amenazas externas. Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las

debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.


100

En la figura 2.4 es una representación esquemática de la matriz DOFA, la cual

está formada por nueve casillas. Hay cuatro casillas de factores claves, cuatro

casillas de estrategia y una que siempre se deja en blanco (la casilla superior

izquierda). Las casillas de estrategia, que se denominan FO, DO, FA y DA se

desarrollan después de las cuatro casillas de factor clave, llamadas fortalezas

(F), debilidades (D), oportunidades (O) y amenazas (A).

Fig. I. Matriz DOFA O FODA, tomado de Fred David, La Gerencia Estratégica.

Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

Hacer lista de fortalezas

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Hacer lista de debilidades

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Hacer lista de oportunidades

Hacer lista de amenazas

Uso de fortalezas paraaprovechar oportunidades

Vencer debilidadesaprovechando oportunidades

Usar oportunidades para evitar amenazas

Reducir a un mínimolas debilidades y evitar amenazas


101

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.

4. Hacer una lista de las amenazas externas clave.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y

registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar

las estrategias DO resultantes.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar

las estrategias FA resultantes.

8. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas

externas y registrar las estrategias DA resultantes.

La parte más complicada en el desarrollo de una matriz DOFA es la

comparación de los factores internos y externos claves. Dicho proceso requiere

de un buen juicio y no existe una respuesta óptima.

El objetivo de esta fase comparativa es la generación de estrategias alternativas

factibles, no seleccionar o determinar cuáles son las mejores estrategias. Por

tanto, no todas las estrategias desarrolladas por la matriz DOFA serán

seleccionadas para su ejecución.

Para tomar la decisión se utiliza la Matriz cuantitativa de Planificación

Estratégica (MPA) que sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias

alternativas. Esta matriz es una técnica que permite a los estrategas evaluar

cuantitativamente las estrategias alternativas con base en limitaciones y


102

capacidades organizativas específicas. Es, por tanto, necesario usarla con

sabiduría, no indiscriminadamente.

Conceptualmente, la matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (CPE)

determina la atracción relativa de las diversas estrategias con base en factores

internos y externos claves. La atracción relativa de cada estrategia dentro de un

conjunto de alternativas se calcula mediante la determinación del impacto

acumulado de cada factor, interno y externo clave.

En la figura 2.5 se muestra un ejemplo de la matriz CPE con todos los

componentes de la matriz: factores clave, estrategias alternativas,

clasificaciones, puntajes de atracción, puntajes totales de atracción y suma total

de puntajes de atracción.

Factores c laves C lasificación

Estrateg ias alternativas

Estrateg ia 1 Estrateg ia 3Estrateg ia 2

PA PTA PA PTA PA PTA

Factores in ternos

Factores externos

GerenciaMercadeoFinanzasProducciónInvestigación y desarrollo

Económ icosPo líticosSocialesTenológ icasCompetitivas

PA/ Puntaje de atracción, PTA / Puntaje total de atracciónPuntajes de atracción: 1/no es aceptab le; 2/pos ib lemente acep tab le; 3/probab lem ente acep tab le; 4/muy aceptab leC lasificaciones internas:1/deb ilidad importan te; 2/deb ilidad menor; 3/forta leza meno r; 4/fortaleza im portanteC lasificaciones exte rnas: 1 /am enaza importan te ; 2/am enaza menor; 3/oportun idad menor; 4/oportun idad importante


103

Fig. J. Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica, tomado de Fred David en Gerencia Estratégica.

Los pasos requeridos para desarrollar la matriz CPE son los siguientes:

1) Hacer una lista de las debilidades y fortalezas int ernas claves y de

las amenazas y oportunidades externas en la columna izquierda de

la matriz (identificación de los criterios de decisión). Esta información

se toma del análisis del entorno y deben incluirse al menos cinco factores

internos y cinco externos, expresándose en términos específicos.

2) Asignar clasificaciones a cada factor interno y ext erno clave

(asignación de ponderación a los criterios). Se presentan en una

columna al lado derecho de las declaraciones del factor interno y externo

claves. No todos los criterios tienen el mismo nivel de importancia, por lo

que se les debe asignar un valor de acuerdo con la prioridad de cada

factor que incide en la decisión, se puede usar 5, 10, 100, 1000 o

cualquier número para indicar la ponderación más alta. La idea es actuar

de acuerdo con las preferencias personales del que toma la decisión; así

como, indicar el grado de importancia de los criterios, asignándoles un

valor a cada uno.

3) Identificar estrategias alternativas que la organiz ación proyecte

llevar a cabo (desarrollo de alternativas). Registrar estas estrategias

en la parte superior de la matriz. Estas estrategias corresponden a las

formuladas en la matriz DOFA.


104

4) Determinar los puntajes de atracción (análisis de alternativas). Son

los valores numéricos que indican la atracción relativa de cada

estrategia. Estos puntajes se fijan mediante el análisis de cada factor

interno o externo, uno a la vez y formulando la pregunta: ¿tiene este

factor clave efecto sobre la selección de las estrategias que se evalúan?

Si la respuesta es afirmativa entonces la estrategia se debe evaluar con

relación a ese factor clave, tomando en consideración los puntajes de

atracción asignados: 1= la estrategia no es aceptable; 2 = la estrategia

es posiblemente aceptable; 3 = la estrategia es probablemente aceptable

y 4 = la estrategia es muy aceptable. Por el contrario, si la respuesta es

no, lo cual indica que el respectivo factor clave no tiene efecto sobre la

selección específica que se hace, entonces no asigne puntajes de

atracción a la estrategia que se está evaluando.

5) Calcular los puntajes totales de atracción (selecci ón de una

alternativa). Los puntajes totales de atracción se definen como el

producto de multiplicar las clasificaciones (paso dos) por los puntajes de

atracción (punto cuatro) en cada fila. Los puntajes totales indican la

atracción relativa de cada estrategia alternativa, teniendo en cuenta

solamente el impacto del factor interno o externo adyacente.

6) Calcular la suma total de puntajes de atracción (se lección de una

alternativa). Es la sumatoria de todos los puntajes totales de atracción.

En la columna TPA de la matriz, los puntajes muestran la estrategia o

alternativa más atractiva, entre más alto es el puntaje de la estrategia


105

más atractiva es, considerando todos los factores internos y externos

clave que afectan a dicha estrategia. La magnitud de la diferencia entre

cada una de las estrategias o alternativas de decisión indica la

conveniencia relativa de una sobre otra.

Paso 7: Implementación de Estrategia

Como ya se dijo anteriormente la implementación es la siguiente fase de la

Administración Estratégica la cual es importante mencionar por ser parte de

este proceso.

Una estrategia es tan buena como lo sea su implementación, no importa con

cuanta eficacia haya planificado una organización sus estrategias, no alcanzará

el éxito si no implementa apropiadamente esas estrategias.

La ejecución de estrategias afecta todas la áreas de una organización,

causando impacto en todas sus áreas funcionales; es posible que los gerentes

necesiten reclutar, seleccionar, capacitar, disciplinar, transferir, promover y

posiblemente despedir empleados ya que la ejecución necesita habilidades

especificas en cuanto a motivación y administración del personal a fin de lograr

los objetivos estratégicos de la organización.

Paso 8: Evaluación de las Estrategias

Como nos referimos anteriormente el paso final en el proceso de Administración

Estratégica es la Evaluación de resultados por lo cual es necesario

respondernos las siguientes preguntas:


106

⇒ ¿Qué tan eficaces han sido nuestras estrategias?

⇒ ¿Es necesario hacerles ajustes y, en caso de ser afirmativo cuáles se

requerirán?

La mayoría de gerentes están de acuerdo con que la evaluación del proceso de

administración estratégica es decisiva en la salud de una organización, lo

importante es alertar a la gerencia con respecto a problemas antes de que la

situación se vuelva desesperada.

El proceso de evaluación comprende el examen de las bases en la estrategia

de una organización, la comparación de los resultados reales con las metas

esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados

concuerden con los planes.

El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la

información de retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no

puede ser mejor que la información sobre la cual se basa.

TOMA DE DECISIONES

Las decisiones son situaciones que diariamente enfrentan los gerentes en los

diferentes niveles de las organizaciones, generalmente son referidas a la

solución de problemas pero no necesariamente es la única situación, sino

también cuando se presentan oportunidades. En el caso de los problemas

pareciera que algunos son sencillos y otros, a menudo, abrumadores. Algunos


107

exigen solución inmediata, mientras que otros requieren meses o incluso años

para resolverlos.

El enfrentar la toma de decisiones, dependiendo del problema, se necesita

tiempo, arriesgarse y quizá, postergarlo; pero el hacerlo es un reto, a pesar de

que algunos de ellos carecen de estructura y el decidir conlleva riesgos,

incertidumbre y conflicto.

Cuando el gerente tiene que decidir sobre el futuro de su organización

especialmente cuando elabora una Planeación Estratégica, la toma de

decisiones se convierte en un proceso sistemático al momento de definir la,

estrategia principal que permitirá el logro de las metas, proporcionándole un

mapa claro para seleccionar la mejor alternativa. Es así, que en la práctica, el

proceso de toma de decisiones se asemeja a las fases de la Administración

Estratégica. En el siguiente cuadro se muestra esta similitud.


108

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Robbins- Coulter

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Fred R. David

MODELO DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA.

David -Robbins

Identificaciónde un problema

Identificación delos criterios de decisión

Asignación de ponderaciones a los

criterios

Desarrollo de alternativas

Selección de una alternativa

Análisis de alternativas.

Evaluación de la eficaciade la decisión

Implementación de la alternativa

Hacer una lista de las debilidadesy fortalezas internas claves y de

las oportunidades y amenazas externas

Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave

Identificar estrategias alternativas que la organización proyectellevar a cabo

Determinar los puntajes de atracción

Calcular la suma total de puntajes de atracción

Calcular los puntajes totales de atracción

Analizar los recursosde la organización

Identificar las oportunidadesy amenazas

Identificar la misión, objetivos y estrategias actuales de

la organización

Analizar el ambiente

Formular estrategias

Identificar las fortalezas y debilidades

3) Evaluar resultados

2) Implementar estrategias

1) F O

R M

U L A

R

Fig. K. Cuadro Comparativo


109

Como se menciona en el párrafo anterior, que al momento de decidir la mejor

alternativa, es cuando se toma una decisión y para ello, se utiliza como

herramienta la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica, siendo ésta y sus

pasos para su elaboración, lo que marca definitivamente esta semejanza que

como se demuestra en el cuadro, cada uno de sus pasos son generalmente los

mismos pasos del proceso de toma de decisiones, que a su vez, los últimos dos

pasos del mismo – la implementación y la evaluación – son también fases del

Modelo de Administración Estratégica.

Capítulo 3 “Investigación de Campo”

110

3. “INVESTIGACIÓN DE CAMPO”

3.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.1. OBJETIVO GENERAL

Obtener información para determinar el nivel de expansión que tendría la

Universidad Dr. José Matías Delgado con la implementación de los nuevos

servicios universitarios en la Facultad de Economía demandados

específicamente por la mediana y grande empresa.

3.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

� Determinar la capacidad instalada física y académica que necesita la

Universidad Dr. José Matías Delgado, para poder ofrecer nuevos servicios

de extensión universitaria.

� Determinar el nivel de crecimiento de la Universidad Dr. José Matías

Delgado, facilitando nuevos servicios de extensión académica en la

Facultad de Economía.

� Investigar las temáticas más demandadas por la mediana y grande

empresa.


111

3.2. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

3.2.1. HIPÓTESIS GENERAL

Hg: Una expansión de servicios de extensión académica para la Universidad

Dr. José Matías Delgado en la Facultad de Economía contribuiría a una mayor

demanda de captación de personas, con o sin formación académica, que

ocupan puestos gerenciales en la mediana y grande empresa.

3.2.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS DE TRABAJO

PRIMERA HIPÓTESIS ESPECÍFICA

H1: Una mayor capacidad en infraestructura y cuerpo docente profesional,

contribuye a una mayor capacidad y calidad en servicios ofrecidos por la

universidad.

SEGUNDA HIPÓTESIS ESPECÍFICA

H2: A mayores oportunidades de extensión de servicios académicos en la

Universidad Dr. José Matías Delgado, mayor crecimiento y posicionamiento de

la misma.

TERCERA HIPÓTESIS ESPECÍFICA

H3: A mayor conocimiento de las temáticas más demandadas, mayor

efectividad en la implementación de los nuevos servicios.


112

3.3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.3.1. TIPO DE ESTUDIO

Los estudios que se utilizaron en esta investigación fueron: Descriptivo,

Explicativo, Exploratorio y de Campo

Fue de campo , porque se obtuvo contacto directo con los demandantes, ya

que ésta es la forma más veraz y adecuada para conocer las respuestas de

los mismos.

El estudio fue exploratorio , porque se tuvo un acercamiento con las empresas

que demandan los servicios académicos y luego se determinaron las

necesidades a satisfacer. Fue descriptivo , ya que se evaluó una serie de

variables que permitió especificar las necesidades y características más

importantes para el estudio.

Fue explicativo , ya que dio respuesta al objeto de estudio el cual es saber cual

es el servicio académico más demandado.

3.3.2. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.

El método que se aplico es el científico que es el fundamental, manteniendo un

orden lógico a lo largo de la investigación, partiendo del planteamiento del

problema, formulación de objetivos identificando los indicadores de los

indicadores de las variables que dieron la pauta para medirlos a través de la

realización de un cuestionario.

También se empleó el método inductivo con relación a las personas o empresas

que solicitan los servicios para llegar a conclusiones de qué servicio


113

académico en diferentes ramas les gustaría que se impartiera en la

universidad.

Así mismo se utilizó el método deductivo; partiendo de las conclusiones de los

demandantes que solicitan dichos servicios para llegar a las recomendaciones.

TÉCNICAS

En esta investigación se emplearon las siguientes técnicas:

El Cuestionario y la Entrevista.

El cuestionario fue dirigido a los profesionales con cargo gerencial en las

medianas y grandes empresas, con el fin de obtener información de primera

mano sobre los servicios de mayor demanda.

También se hizo uso de la entrevista, dirigida a personas responsables de

áreas específicas dentro de la Universidad.

Las personas entrevistadas son:

Alba Denis Mercadillo de Monterrosa, Directora de Desarrollo Curricular, de la

UJMD.

� Objetivo

Determinar los requerimientos que exige El Ministerio de Educación a una

Institución de Educación Superior para crear una nueva carrera, al igual que

para crear una nueva institución y/o descentralizar el funcionamiento de las

instituciones.


114

Judith Quezada de Vargas, Coordinadora del Programa de Postgrado, de la

UJMD.

� Objetivo

Recabar información interna de la división llamada Coordinación de Maestrías.

Rosemarie Vázquez Liévano, Directora Proyección Social de la UJMD

� Objetivo

Determinar los programas en los cuales la Universidad brinda el soporte que

demanda la sociedad salvadoreña en significativos aspectos de su desarrollo

Roberto Torres, Analista Económico del Banco Central de Reserva de El

Salvador.

� Objetivo

Así mismo, se entrevisto al economista Roberto Torres, para tener un

acercamiento a la realidad nacional que permite el análisis del entorno.

ANEXO: ENTREVISTAS AUXILIARES PARA COMPLEMENTAR INFORMACIÓN

3.4. MARCO MUESTRAL

a) Cualitativo

El universo estará constituido por todos los profesionales en áreas gerenciales

de la mediana y grande empresa que están asociadas a la ANEP y ASI cuyo


115

objetivo es contribuir al desarrollo económico, social, y cultural de El Salvador,

promoviendo el fortalecimiento del sector empresarial.

b) Cuantitativo:

EMPRESAS

NÚMERO DE EMPRESAS

ASOCIADAS

Mediana 174

Grande 221

TOTAL 395

Nota: El total de empresas son pertenecientes a la zona central de San Salvador,

según datos proporcionados por el Directorio Industrial de la ASI 2003.

Establecimiento de la Muestra.

La muestra es una parte del Universo y su finalidad es seleccionar un grupo de

elementos que sea representativo de la población.

El cálculo de la muestra se realizará usando la fórmula para poblaciones finitas,

ya que para el caso, el Universo es menor de 5,000.

2 n= Z *P*Q*N

2 2 (N-1) E +Z P*Q En donde:

n= Tamaño de la muestra

N= Tamaño de la población


116

Z= Valor crítico correspondiente a un coeficiente de confianza con el que se

desea hacer la investigación.

P= Proporción poblacional de ocurrencia de un evento

Q= Proporción poblacional de la no ocurrencia de un evento

E= Error Muestral.

Para el presente estudio se manejaron las siguientes restricciones:

Z= 1.96 P= 0.5 Q= 0.5 E= 5%

2 n= (1.96) (0.5)(0.5)(395) 2 2 (395-1) (0.05)+1.96 (0.5)(0.5) n = 195 Encuestas COEFICIENTE DE ELEVACIÓN CE= Tamaño de la Población

Tamaño de la Muestra

Significa que al dividir el total de empresas (tamaño de la población) las cuales

son 395 asociadas a la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI) y a la

Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP), entre el total de encuestas

(tamaño de la muestra), da como resultado 2 el cual indica que la opinión de un

encuestado representará la opinión de 2 encuestados.


117

DETERMINACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN MUESTRAL

La ubicación geográfica de las empresas es:

La zona central comprende los departamentos de San Salvador, La Libertad,

Cuscatlàn, La Paz, Chalatenango, San Vicente, Cabañas; de donde, las

empresas a encuestar están distribuidas en su mayor número en los

departamentos de San Salvador, La Libertad y La Paz.

TAMAÑO

No. DE EMPRESAS

%

# DE ENCUESTAS

Mediana 174 44 86

Grande 221 56 109

Total 395 100% 195


118

UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LAS EMPRESAS A ENCUESTAR

DEPARTAMENTOS MEDIANA GRANDE

San Salvador

San Salvador 35 45

Soyapango 6 12

Ilopango 4 3

San Marcos 1 4

Apopa 1 2

Ciudad Delgado - 1

Mejicanos 2 3

Ayutuxtepeque - 2

La Libertad

La Libertad 6 2

Lourdes 2 1

San Juan Opico 2 3

Santa Tecla 11 8

Antiguo Cuscatlán 10 13

Quezaltepeque - 1

Ciudad Merliot 3 4

Colón 2

La Paz

La Paz 1 1

San Luis Talpa 1 1

Olocuilta - 1

Comalapa 1 -

TOTAL 86 109


119

3.5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

1. DATOS DE CLASIFICACIÓN

A. EDAD Objetivo : Identificar las edades de los entrevistados.

Análisis: Partiendo de los resultados obtenidos el 47% de los entrevistados

están en el rango de edades de 36 a 46 años, lo cual indica que es el promedio

de edades que ocupan puestos gerenciales dentro de la mediana y grande

empresa. Es observable que de 195 entrevistados, sólo 8 son más de 57 años.

Todos los rangos son edades idóneas para seguir formándose de acuerdo a

los requerimientos actuales del mercado.

Tabla A

Gráfico A

ALTERNATIVA # DE RESPUESTA

%

36-46 91 47 25-35 56 29 47-57 32 16

57 a más 16 8 TOTAL 195 100%

A. EDAD

29%

47%

16%8%

25-35

36-46

47-57

57 a más


120

B.SEXO

44%

56%

FEMENINO

MASCULINO

B. SEXO Objetivo: Identificar los géneros a los que pertenecen los entrevistados.

Análisis : Con base en los resultados se puede identificar que el mayor

porcentaje de encuestados pertenecen al género masculino, siendo éstos los

que ocupan en su mayoría puestos gerenciales dentro de las empresas.

Tabla B

Gráfico B

ALTERNATIVA # DE RESPUESTA %

MASCULINO 116 56

FEMENINO 79 44

TOTAL 195 100


121

2. DATOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA 1. ¿Señale el tipo de actividad a la cual se dedica la empresa?

Objetivo: Conocer el rubro al que se dedican las empresas entrevistadas.

Análisis: Con base a los resultados obtenidos se identifica que el mayor

porcentaje de empresas encuestadas pertenecen al rubro industria, en menor

escala le siguen los rubros de comercio e industria respectivamente.

Tabla # 1

Gráfico # 1


INDUSTRIA 112 57

SERVICIO 44 23

COMERCIO 39 20

TOTAL 195 100%

TIPO DE ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA LA EMPRESA

57%20%

23%

INDUSTRIA

COMERCIO

SERVICIO


122

2. ¿Señale el rango según el número de trabajadores de la empresa?

Objetivo: Identificar el número de empleados que posee la empresa para

clasificarla como mediana o grande empresa.

Análisis: De la muestra investigada, el mayor porcentaje se clasifica como

perteneciente a la grande empresa y el resto se clasifica como mediana.

Tabla # 2

Gráfico # 2


%

100 a más 109 58

25-100 86 42

TOTAL 195 100%

RANGO SEGÚN EL NÚMERO DE TRABAJADORES DE LA EMPRESA

42%

58%

25-100

100 a más


123

3. DATOS ESPECÍFICOS DEL ENTREVISTADO

1. ¿Ha recibido algún tipo de servicios de extensión académica (Diplomados,

Maestrías, Capacitación, Carreras Afines, Seminarios, Cursos Técnicos, etc.)?

Objetivo: Determinar si las personas han recibido servicios de extensión

académica.

Análisis: Con base en los resultados obtenidos de un total de 195 encuestados

la gran mayoría manifiesta que han recibido servicios de extensión académica

porque lo consideran importante por el puesto gerencial que desempeñan,

estos han sido tomados por iniciativa propia y otras porque la empresa está en

continua actualización de sus empleados, los demás encuestados expresaron

diversas razones por las cuales no han recibido algún tipo de servicio de

extensión académica, entre las cuales están la falta de tiempo, otros no

necesitan formación complementaria a la que ya poseen.

Tabla # 1

Gráfico # 1


%

SI 155 79

NO 40 21

TOTAL 195 100%

HA RECIBIDO ALGÚN TIPO DE SERVICIO DE EXTENSIÓN ACA DÉMICA

79%

21%

SI

NO


124

EN QUE INSTITUCIÓN

10%

4%18%

15%

12%

9% 9% 8%6%

6%

1%

1%

1%

INSAFORP EXTRANJERO UCAFEPADE UTEC ITCAASI U. NACIONAL UFGUDJMD ASIMEI FUSAIINCAE

2. ¿En qué Institución?

Objetivo: Conocer en qué institución las personas han recibido algún tipo de servicio de extensión académica. Análisis: Se puede identificar que las dos instituciones donde los encuestados

han recibido en su mayoría estos servicios son la UCA y FEPADE

respectivamente, por ser dos de las instituciones con mayor prestigio y ofrecer

servicios de calidad dentro de estas ramas.

Tabla # 2

Gráfico # 2


UCA 59 18

FEPADE 50 15

UTEC 39 12

INSAFORP 33 10

ITCA 30 9

ASI 28 9

UES 26 8

UJMD 21 6

UFG 18 6

Univ. Extranjeras 13 4

ASIMEI 2 1

FUSAI 3 1

INCAE 3 1

TOTAL 325 100


125

3. ¿Le gustaría recibir algún tipo de formación complementaria?

Objetivo: Conocer si la persona tiene la disposición de recibir servicios de

extensión académica si aún no lo ha recibido.

Análisis: En cuanto si las personas les gustaría recibir algún tipo de extensión

académica, casi en su totalidad los encuestados expresaron que si les gustaría

recibirlos ya que lo consideran sumamente importante para estar en constante

actualización de sus conocimientos y ser más eficientes.

Tabla # 3

Gráfico # 3


%

SÍ 191 98

NO 4 2

TOTAL 195 100%

LE GUSTARÍA RECIBIR ALGÚN TIPO DE FORMACIÓN COMPLEMENTARIA

98%

2%

SI

NO


126

4. ¿Que tipo de servicio de extensión académico le gustaría?

Objetivo: Determinar la preferencia de los interesados en cuanto al tipo de

extensión académica.

Análisis: Con base a la información obtenida para el tipo de servicio de

extensión académica que les gustaría recibir, la mayor parte de los

encuestados expresaron que les gustaría recibirlos en tres áreas que son

diplomados, maestrías y seminarios respectivamente,.

Tabla # 4 ALTERNATIVA # DE RESPUESTA % DIPLOMADO 127 29 MAESTRÍA 93 21 SEMINARIO 87 19 CURSOS TÉCNICOS 67 15 CAPACITACIÓN 49 11 CARRERAS A FINES 21 5 TOTAL 444 100

Gráfico # 4

TIPO DE SERVICIO DE EXTENSIÓN ACADÉMICA QUE LE GUST ARÍA

29%

19%

15%

21%

11%5%

DIPLOMADO

SEMINARIO

CURSOS TÉCNICOS

MAESTRÍA

CAPACITACIÓN

CARRERAS A FINES


127

EN QUE ÁREA LE GUSTARÍA

17%6%5%

11%

11%15%

25%

9.4%

0.20%

0.20%

0.20%

R.R.H.H. INGLES ECONOMIA MEDIO AMBIENTECOMPUTACIÓN MERCADEO INTERNACIONALCONTABILIDAD Y FINANZAS DIRECCIÓN DE EMPRESASOTROS LEASINGDERECHO MERCANTIL FILOSOFIA

5. ¿En que área le gustaría?

Objetivo: Identificar la preferencia de los interesados en cuanto al área que

le gustaría recibir.

Análisis: Partiendo de los resultados obtenidos en su mayoría los

encuestados prefieren Dirección de Empresas ya que es una de las áreas

más completas para el puesto gerencial que desempeñan actualmente estos

gerentes, también Recursos Humanos porque es importante cuidar al

personal dentro de las empresas además que constantemente se solicita de

los nuevos gerentes sean personas más competitivas en el mercado

laboral.

Tabla # 5 ALTERNATIVA # DE RESPUESTA %

DIRECCIÓN DE EMPRESAS 120 25 R.R.H.H. 82 17 CONTABILIDAD Y FINANZAS 73 15 MERCADEO INTERNACIONAL 56 11 COMPUTACIÓN 55 11 MEDIO AMBIENTE 46 9.4 INGLES 27 6 ECONOMIA 26 5 OTROS LEASING 1 0.2 DERECHO MERCANTIL 1 0.2 FILOSOFIA 1 0.2 TOTAL 488 100

Gráfico # 5


128

6. ¿Cuál de las siguientes Instituciones conoce usted que ofrecen servicios de

extensión académica, en el área gerencial para profesionales?

Objetivo: Determinar la institución que brinda servicios de extensión

académica por el demandante.

Análisis: Se puede identificar que la UCA es la institución a nivel

universitario más reconocida por los encuestados en ofrecer servicio de

extensión académica (maestrías), en un segundo lugar, la Universidad

Tecnológica, y la Universidad Dr. José Matías Delgado ocupa el tercer lugar

entre las más reconocidas. A nivel de Diplomado, es el ITCA la que es más

reconocida por los encuestados, y en un segundo lugar la Universidad Dr.

José Matías Delgado.

Tabla # 6

Indica los porcentajes más altos en el área de Maestrías.

Indica los porcentajes más altos en el área de Diplomados.

ALTERNATIVA MAESTRÍA % DIPLOMADO % OTRAS INST. % TOTAL # DE

RESPUESTAS # DE

RESPUESTAS # DE

RESPUESTAS Univ. Tecnológica 126 20 20 6 34 Univ. Francisco Gavidia

40 6 15 4 15

Univ. José Matías Delgado

104 16 86 22 59

Univ. Don Bosco 22 5 10 Univ. Evangélica 32 5 23 6 16 Univ. Nacional 80 12 19 5 24 UCA 151 23 25 6 39 Einsten 10 3 5 ASI 75 41 16 ITCA 113 29 25 FUSAI 47 27 10 ASIMEI 30 16 7 FEPADE 88 13 52 14 OTROS INSAFORP 30 16 7 INCAE 25 4 TOTAL 646 100 385 100 182 100 304


129

INSTITUCIÓN DE PREFERENCIA EN MAESTRÍA

20%

6%

16%

5%12%

23%

4%13%

UTEC UFG UJMD Univ. Evangelica

Univ. Nacional UCA FEPADE INCAE

INSTITUCIÓN DE PREFERENCIA EN DIPLOMADOS

5% 4%

22%

6%

6%5%6%3%

29%

14%

Univ. Tenologica Univ. Francisco Gavidia

Uni. José Matías Delgado Univ. Don Bosco

Univ. Evangelica Univ. Nacional

UCA Einstein

ITCA FEPADE

Gráfico # 6

Gráfico # 6.1


130

7. ¿De las instituciones anteriores cuál sería la de su preferencia (señale sólo

una de ellas)

Objetivo: Identificar la institución de mayor preferencia

Análisis: Con base a los resultados que se obtuvieron se puede observar que

la UCA y FEPADE son las instituciones de mayor preferencia por los

encuestados.

Tabla # 7

Gráfico # 7

ALTERNATIVA # DE RESPUESTAS

%

UCA 62 31 FEPADE 51 26 ITCA 21 10 UNIV. JOSÉ MATÍAS DELGADO

17 9

UNIV. TECNOLÓGICA 15 8 INCAE 15 8 UNIV. NACIONAL 5 3 FUSAI 3 2 ASI 2 1 EVANGÉLICA 2 1 INSAFORP 2 1 TOTAL 195 100

INSTITUCIÓN DE PREFERENCIA

31%9%

26%

1% 10% 8%3%

8%

2%

1%

1%

UCAUNIV. JOSÉ MATÍAS DELGADOFEPADEASIITCAUNIV. TECNOLÓGICAUNIV. NACIONALINCAEFUSAIEVANGÉLICAINSAFORP


131

8. ¿Por qué le motiva a preferir este tipo de servicios académicos en esa

Institución? (De las opciones a escoger especifique su respuesta).

Objetivo: determinar la razón por el cual se prefiere dicha institución.

Análisis : Con base en los resultados obtenidos la mayoría de los encuestados

expresaron que les motiva a preferir dicha institución por el prestigio y los

servicios de calidad que allí se ofrecen.

Tabla # 8

Gráfico # 8

ALTERNATIVA # DE RESPUESTAS

%

PRESTIGIO 115 28

SERVICIO DE CALIDAD

113 27

COSTO 90 22

VARIEDAD DE SERVICIO

52 12

UBICACIÓN 24 6

HORARIOS 19 5

TOTAL 413 100

QUÉ LE MOTIVA A PREFERIR ESTE TIPO DE SERVICIO ACADÉMICO EN ESA INSTITUCIÓN

22%

6%

5%27%

28%

12%

COSTO UBICACIÓN

HORARIOS SERVICIO DE CALIDAD

PRESTIGIO VARIEDAD DE SERVICIO


132

9. ¿Qué otros servicios adicionales desearía recibir a los anteriormente

mencionados en la institución de su preferencia?

Objetivo: Determinar que otros servicios preferiría más el demandante de la

institución.

Análisis: Partiendo de los resultados obtenidos se determina que los servicios

más solicitados por los encuestados son: en primer lugar, financiamiento; en

segundo lugar, las ponencias internacionales y el material de apoyo; y por

último, el reconocimiento internacional respectivamente.

Tabla # 9

Gráfico # 9

SERVICIOS ADICIONALES QUE LES GUSTARÍA RECIBIR

16%

13%

2%

1%

16%1% 15% 1%

6%

28%

FINANCIAMIENOPONENCIAS INTERNACIONALESBECASSERVICIOS ESPECIALIZADOSEDUCACIÓN A DISTANCIAMATERIAL DE APOYOCURSOS PRACTICOSRECONOCIMIENTO INTERNACIONALINFORMACIÓN SOBRE ACTUALIZACIÓN BIBLIOGRAFICADESCUENTO POR SER EGRESADOS DE LA UNIVERSIDAD

ALTERNATIVA # DE RESPUESTAS % Financiamiento 23 28 Ponencias internacionales 13 16 Material de apoyo 13 16 Reconocimiento internacional 12 15 Becas 11 13 Descuento por ser egresados de la universidad 5 6 Servicios especializados 2 2 Educación a distancia 1 1 Cursos prácticos 1 1

Información sobre actualización bibliográfica 1 1 TOTAL 82 100


133

10. ¿Cuánto está dispuesto a pagar en la institución de su preferencia de

acuerdo al servicio de extensión académica a recibir?

Objetivo: Conocer el rango de preferencia que el entrevistado está dispuesto a

pagar en los diferentes tipos de servicio de extensión académica.

Análisis: Los encuestados manifestaron que los precios por los cuales están

dispuestos a pagar en diplomados son entre $100 y $ 200 dólares, y en

maestrías entre $150 y $600.

Tabla # 10

Gráfico # 10

ALTERNATIVA # DE RESPUESTA DIPLOMADO

%

101-200 42 33

201-300 38 30

0-100 29 23

301-400 17 13

401-500 1 1

TOTAL 127 100

CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR EN DIPLOMADO

23%

33%

30%

13% 1%

0-100 101-200 201-300 301-400 401-500


134

Tabla # 10.1

Gráfico # 10.1

ALTERNATIVA # DE RESPUESTA SEMINARIO

%

101-200 31 36

201-300 30 34

0-100 22 25

301-400 4 5

401-500

TOTAL 87 100

CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR EN SEMINARIO

25%

36%

34%

5%

0-100 101-200 201-300 301-400


135

Tabla # 10.2

Gráfico # 10.2

ALTERNATIVA # DE RESPUESTA CAPACITACIÓN

%

0-100 37 76

101-200 12 24

201-300

301-400

401-500

TOTAL 49 100

CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR EN CAPACITACIÓN

76%

24%

1 2 101-200 0-100


136

Tabla # 10.3

Gráfico # 10.3

ALTERNATIVA # DE RESPUESTA CARRERAS AFINES

%

0-100 15 71

101-200 5 24

201-300 1 5

301-400

401-500

TOTAL 21 100

CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR EN CARRERAS AFINES

71%

24%

5%

0-100 101-200 201-300


137

Tabla # 10.4

Gráfico # 10.4

CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR EN CURSOS TÉCNICOS

51%

34%

15%

0-100 101-200 201-300

ALTERNATIVA # DE RESPUESTA CURSOS TÉCNICOS

%

0-100 34 51

101-200 23 34

201-300 10 15

301-400

401-500

TOTAL 67 100


138

Tabla # 10.5

Gráfico # 10.5

CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR EN MAESTÍAS

42%

45%

4% 9%

0-150 151-300 301-450 451-600

ALTERNATIVA # DE RESPUESTA MAESTRÍA

%

151-300 42 45

0-150 39 42

451-600 8 9

301-450 4 4

601-750

TOTAL 93 100


139

ENTREVISTA DIRIGIDA A LA COORDINADORA DE PROGRAMA D E

POSTGRADOS, LIC. JUDIT QUEZADA DE VARGAS.

1. CUALES SON LOS SERVICIOS QUE PRESTA DE EXTENSIÓN

ACADÉMICA.

Existen dos programas los de Maestría los cuales son: Administración Pública y

Finanzas Empresariales, tienen alrededor entre 5 y 7 programas de Diplomado;

y también entre las cosas que se tienen que aclarar que no es un departamento

de Programa de Postgrados, este es una División de Programa de Postgrado

de la Facultad de Economía cosas que a veces no se conocen por su nombre,

en la Universidad no hay departamentos.

2. CUALES SON LOS OBJETIVOS ACTUALES EN CUANTO AL SERVICIO

DE EXTENSIÓN ACADEMICA QUE EL DEPTO DE MAESTRIAS OFRECE.

Ofrecer Programas de Postgrado especializados en áreas que no se ofrecen en

otras Universidades para contribuir al desarrollo económico y social.

3. CUAL ES LA CAPTACION DE CLIENTES O ALUMNOS CON RELACIÓN A

OTRAS UNIVERSIDADES O INSTITUCIONES QUE OFRECEN SERVICIOS

DE EXTENSIÓN ACADEMICA O COMPLEMENTARIAEN EL ÁREA DE

DIPLOMADOS O MAESTÍAS (Mensualmente o anualmente).

No lo tienen, se espera que el trabajo de investigación les proporcione esos

datos.


140

4. CUANTO ES LA POBLACIÓN CAPTADA EN LOS DIVERSOS SERVICIOS.

Por ejemplo en el área de Maestría hay 20 alumnos y en la de Diplomados

145, que se han atendido.

5. QUE ACCIONES SE ESTAN HACIENDO PARA CAPTAR MÁS CLIENTES

O ALUMNOS.

Se esta en el proceso quizás no de promoción ya que se pensaba iniciar en

octubre o noviembre incluso en Septiembre ya estaban listos pero Rectoría dijo

que estaban muy con tiempo así que los anuncios saldrán en Enero.

Los Programas de Maestrías comienzan en Marzo de todos los años y

diplomados de acuerdo a la demanda, ellos poseen una demanda sin hacer

publicidad comienzan a escuchar la inquietud que la gente quiere porque tienen

preferencia de otros cursos que se han dado, hay cierto prestigio y hay cierta

calidad que la gente busca.

Anualmente se abre el Diplomado en admón. Aduanera por lo menos uno al

año tipo marzo, y el de Gerencia Municipal ese se hace en conjunto con el

ISDEM financiado en parte por INSAFORP, Auditoria Gubernamental tiene que

ver con la forma en que ellos han detectado el mercado, generalmente se da

una vez al año.

Ese año se abrió Derecho Ambiental Salvadoreño para el cual se hizo una

prueba y por lo menos llegaron un poquito más allá del punto de equilibrio tal

vez no es el que tenga más gente pero esta funcionando bastante bien.


141

6. HACIA DONDE QUIEREN IR CON LA IMPLEMENTACION DE

DIPLOMADOS Y MAESTRÍAS EN LA INSTITUCIÓN.

Formalmente no hay nada escrito que se haya nombrado si van hacer esto lo

están haciendo con las mismas necesidades que se van dando del mercado,

entonces eso no depende solo de mi fijarlos corresponde en todo caso al

director del Programa de Postgrados. Yo, solamente los coordina e implementa

entonces no se sabe hasta donde se quiere llegar.

7. CUENTA CON SUFICIENTE CAPACIDAD INSTALADA PARA HACERLE

FRENTE A LOS SERVICIOS DE EXTENSIÓN ACADEMICA ACTUALMENTE.

La infraestructura tendría que estar dirigida hacia eso solamente existen 2

salones, tienen demanda de otro tipo de cursos, de otras Maestrías pero no se

tienen salones, no hay infraestructura adecuada.

8. CUENTA CON SUFICIENTE CAPACIDAD INSTALADA PARA HACERLE

FRENTE A LOS NUEVOS SERVICIOS DE EXTENSIÓN ACADEMICA QUE

SE IMPLEMENTARIAN.

Se hace referencia en la pregunta #7

9. CUANTO ES SU PROYECCION DE CRECIMIENTO CON LA NUEVA

IMPLEMENTACION DE LOS SERVICIOS DE EXTENCIÓN ACADEMICA EN

ESTOS ULTIMOS MESES. Y PARA EL SIGUIENTE AÑO?

Diplomados: No es educación formal, podría ser lo que se les ocurra dar.


142

Maestrías: Si es educación formal son planes aprobados por el Ministerio de

Educación.

Administración Pública en el momento en que se va desarrollar el programa

2004 se reabrirán por lo menos 5 Diplomados pueden ser más, existen

negociación en tres más si se cierra el trato con el Banco Agrícola, los cuales

son: Finanzas y Banca a Nivel Superior, Finanzas y Banca para Servicios

Especializados, y Administración Tributaria para contadores públicos, otro que

se pretende impartir es de Recursos Humanos.

Maestría posee una base de datos de todo lo que es el sector público, mandos

medios y superiores, son alrededor de 600 personas, que se les mandara

folleteria, invitación, carta especial para Administración Pública, Banca,

Recursos Humanos, Comunicaciones, Finanzas. Al sector empresarial,

gerentes del área Financiera también Recursos Humanos.

10. CUALES SON LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA EL DEPTO

DE MAESTRIAS.

Las Maestrías son diferentes no hay ninguna Universidad que tenga la Maestría

de Administración Pública.

11. CON QUE RECURSOS CUENTA YA SEA FINANCIEROS, HUMANOS,

ECONOMICOS, TECNOLOGIA CUENTA LA INSTITUCIÓN PARA OFRECER

DICHOS SERVICIOS.


143

En el área humana, una secretaria y una coordinadora, en el área financiera la

Universidad, se cuenta con recursos tecnológicos cuentan (cañón, dos laptos,

dos aulas con equipo y mobiliario adecuado para atender a los participantes).

12. CUENTA CON APOYO ADMINISTRATIVO ACTUALMENTE.

SÍ

CUENTA CON APOYO ACADEMICO ACTUALMENTE.

SÍ

CUENTA CON APOYO EXTERNO. (QUIENES)

Convenio con algunas Universidades, sin embargo se pudiera hacer efectivos

si se tuviera un respaldo financiero, pero es difícil con pocos alumnos; en el

caso de Maestría no cuentan con recursos suficientes para traer gente de

fuera.

13. ACTUALMENTE CON CUANTOS CATEGRATICOS TIENE A SU

DISPOSOCIÓN PARA BRINDAR UNA MEJOR CALIDAD DE ENSEÑANZA.

-Maestrías: Alrededor de 40, uno por cada materia son 20 materias algunos se

repiten llegarían a ser 35.

-Diplomados: Cantidad grande, se manejan por tema de especialidad o por

módulos, Gerencia Municipal 10 módulos, 10 profesores, Aduanas tema de

especialización 10 módulos algunos participan hasta 5 ò 6 catedráticos

depende.


144

14. ACTUALMENTE CON CUANTOS ALUMNOS CUENTA EN EL AREA DE

DIPLOMADOS. MAESTRIA?

145 alumnos.

15. CUANTO SE PRETENDE CRECER CON ELLOS.

No lo menciona.

16. CUALES SON LAS BARRERA QUE LES IMPEDEN CRECER:

POLÍTICAS: Maestría Administración Publica depende de todo el ambiente

político ahora hay elecciones las personas no saben si seguirán en sus mismos

puestos o cambiaran.

SOCIALES: No cree.

ECONOMICAS: Por supuesto que si

COMPETENCIA: No existe competencia en las áreas de maestrías sin embargo

hay productos sustitutos no es igual pero es sustituto, existen cosas

alternativas.

PROVEEDORES: Búsqueda de personas que sean especialistas de fuera, se

esta tranquilo con la gente que posee, pero a las personas siempre les gusta lo

de fuera.

CLIENTES: En la satisfacción del cliente no existe problema, es de

infraestructura, parqueo, horarios 6:00 – 9:30 p.m., costos si se compara es casi

igual a otras Universidades.


145

17. CONSIDERA USTED QUE SE TIENEN DEBILIDADES Y FORTALEZAS

EN EL DEPTO DE MAESTRIAS QUE AFECTAN POSITIVAMENTE O

NEGATIVAMENTE A LA INSTITUCIÓN.

FORTALEZAS: Programas únicos, profesores de calidad, pocos alumnos,

Visión de que las personas aprendan y que pueda aplicar lo que aprende.

DEBILIDADES: Tiene pocos alumnos por lo tanto no es financieramente

rentable se tiene que recurrir a los Diplomados para poder financiar. No hay

apoyo institucional en cuanto en publicidad para permanecer en la mente de la

gente, las personas no los identifican como una institución que presta ese

servicio.

18. CONSIDERA USTED QUE SE TIENEN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

EN EL DEPTO DE MAESTRIAS QUE AFECTAN POSITIVAMENTE O

NEGATIVAMENTE A LA INSTITUCIÓN.

OPORTUNIDADES: Área nueva que se esta conformando las personas

necesitan estudiar mas para especializarse, mercado a nivel nacional e

internacional se están demandando profesionales que conozcan algo mas

especializado, oferta de trabajo es poca, la oportunidad que se le pueda brindar

a una persona que pueda estudiar más da una ventaja competitiva.

AMENAZAS: otras universidades de fuera, programas más atractivos menos

complicados, no demandan demasiado tiempo a las personas.


146

19. QUIEN CONSIDERA QUE ES SU COMPETENCIA MAS FUERTE

Como se están en cosas diferentes no, competencias todas las universidades

que dan programas cualquiera lo que tiene los demás no lo tenemos, la

concepción misma de la universidad al brindar este tipo de programas la

universidad no les da la importancia que deben tener ya que la competencia es

fuerte, los recursos son insuficientes.

20. CUAL ES SU CAPTACION MAS FUERTE YA SEA DENTRO DE LA

MEDIANA O GRANDE EMPRESA O SON INSTITUCIONES DEL GOBIERNO

O PUBLICAS.

Finanzas: Empresa privada

Diplomados: Aduanas, publica.

Gerencia Municipal: personas que trabajan en municipalidades.

Legislación Ambiental: privada

Auditoria Gubernamental: privada y publica.

22. COMO ANALISA USTED LA COMPETENCIA ENTRE LA UNIVERSIDAD

DR. JOSÉ MATIAS DELGADO CON LA UCA Y FEPADE.

Se conoce lo que se da a conocer, conocen las que más se oyen, las que más

se anuncian independientemente que si es buena o mala es cosa de fama, lo

más caro, fama la universidad no esta posesionada.


147

21. CUAL ES LA ESTRATEGIA QUE SE USA PARA LA CAPTACION DE

ESTOS.

23. CUALES CONSIDERA USTED QUE SON LAS AREAS EN EXTENCIÓN

ACADEMICA QUE LES IMPIDEN CRECER.

Depende del objetivo que se tenga generalmente los servicios de postgrado

son para dar un plus a la sociedad no se espera que sean autosuficientes.

24. CUAL CONSIDERA QUE SE DEBERIA DE IMPLEMENTAR


148

CUADROS DE CRUCES

CRUCE DE PREGUNTA N.7 Y N.4

INSITUCIÒN DE

PREFERENCIA TIPO DE EXTENSIÓN ACADÈMICA (PREG. 4)

PREGUNTA # 7 DIPLOMADO SEMINARIO CURSOS

TÉCNICOS MAESTRÌA CAPACITACIÓN CARRERAS

AFINES TOTAL UCA 41 18 7 38 4 13 121

IUJMD 8 6 7 10 3 4 38 FEPADE 29 22 17 29 10 2 109 ASI 3 3 1 11 18 ITCA 12 19 26 4 14 1 76 UTEC 19 9 4 6 1 1 40 UES 2 2 3 7 INCAE 2 2 FUSAI 6 7 4 1 5 23 UEES 7 1 1 1 10 NSAFORP 2 2 TOTAL 127 87 67 93 51 21 446

Análisis de la pregunta # 7 y pregunta # 4

Como se observa, independientemente del servicio que ofrecen sea éste de

Maestrías, Diplomados o Seminarios, las instituciones que se mantienen en la

preferencia de los encuestados son la UCA y FEPADE, a excepción de los

cursos técnicos y de capacitación cuya preferencia son el ITCA y FEPADE.


149


INSTITUCIÓN DE PREFERENCIA (PREG. 7)

ÁREA QUE LE GUSTARIA(PREG. 5 )

RRHH DE C Y F MIN MA ECO COM ING OTROS TOTAL

UCA 28 47 30 26 19 8 23 10 6 197

UJMD 10 11 7 7 4 2 7 48

FEPADE 20 30 21 11 12 8 3 105

ASI 1 1 1 3

ITCA 10 12 5 4 5 2 16 8 62

UTEC 4 7 5 6 3 2 4 7 38

UES 3 4 2 2 1 1 2 15

INCAE 1 1

FUSAI 3 6 2 2 3 16

UEES 3 3

INSAFORP

TOTAL 82 119 72 56 46 26 54 27 6 488


Como se demostró en el cruce de las preguntas 7 y 4, las instituciones de

mayor preferencia son la UCA y FEPADE y es claro que esta preferencia se

mantiene independientemente del área del conocimiento al que va dirigido el

servicio.


150


INSTITUCIÓN DE PREFERENCIA MOTIVO DE PREFERENCIA PREGUNTA 8

PREGUNTA 7 COSTO UBICACIÓN HORARIOS SERV.DE CALIDAD PRESTIGIO

VAR. DE SERVICIOS TOTAL

UCA 27 9 2 45 43 18 144

ITCA 10 4 14 15 7 50 MATIAS 10 5 1 10 10 4 40 FEPADE 20 3 3 25 30 13 94 ASI 2 2 2 2 1 9 TECNOLÓGICA 10 4 5 5 5 3 32 NACIONAL 6 1 2 4 3 4 20 FUSAI 5 2 5 4 1 17 INCAE 1 1 1 3 EVANGÉLICA 2 2 4 TOTAL 90 24 19 113 115 52 413


Como el objetivo principal de este cruce es conocer cual es la institución más

demandada y cual es el motivo de preferencia hacia ella, es interesante resaltar

que dentro de las opciones de preferencia sobresalen tres en forma especial,

servicios de calidad, prestigio y costo.

En primer lugar se encuentra la UCA la cual es preferida por sus servicios de

calidad, prestigio y costo respectivamente. Los entrevistados manifestaron que

es altamente reconocida dentro de nuestro país, otra razón y no menos

importante es la experiencia, además del posicionamiento del cual goza la UCA

tanto en los egresados como el no egresado de la misma.

FEPADE es otra de las instituciones que se prefieren para recibir servicios de

extensión académica los motivos de su preferencia son iguales a los de la UCA.

Otras instituciones de preferencia de los entrevistados, de acuerdo con los


151

resultados obtenidos pero en un nivel reducido comparado con las dos

anteriores, es el ITCA, porque goza de muy buena aceptación en el medio por

el tipo de servicios y la variedad que ofrece.

La Universidad Dr. José Matías Delgado se mantiene en un cuarto lugar en

preferencia por los entrevistados en los mismos tres rubros de preferencia de la

UCA.


152


Pago en la Institución de Preferencia Preg. 10

Institución de Preferencia

preg. 7

Materias Diplomados Seminarios Capacitación Cursos Técnicos Carreras Afines Otros Total

0-150

151-300

301-450

451-600

1950-2100 0-100

101-200

201-300

301-400

401-500 0-100

101-200

201-300

301-400 0-100

101-200 0-100

101-200

201-300 0-100

101-200

201-300 4

UCA 14 18 3 2 17 11 10 3 7 5 6 2 2 5 2 10 2 1 125

UDJMD 5 4 1 1 4 3 3 2 1 1 2 4 2 1 3 1 0 38

FEPADE 13 14 1 1 5 11 13 7 8 7 10 0 6 7 4 0 2 109

ASÍ 2 1 1 2 5 6 1 0 18

ITCA 3 1 6 3 2 1 1 10 7 1 13 1 11 10 5 1 0 76

UTEC 3 2 1 11 6 2 1 8 1 0 3 1 1 40

NACIONAL 0 3 0 0 2 0 2 7

INCAE 0 2 0

FUSAI 1 0 0 6 2 1 1 3 4 1 3 1 23

EVANGELICA 1 5 1 1 0 1 0 1 0 8

TOTAL 39 42 4 7 1 29 42 38 17 1 22 31 30 4 37 12 34 23 10 15 5 1 440


153


153

Análisis de la pregunta #7 y pregunta # 10

La UCA siempre mantiene su liderazgo y a pesar de que goza de un excelente

posicionamiento, los entrevistados no están dispuestos a pagar demasiado por

los servicios de Maestría o Diplomado cuyo costo preferencial es de menos de

$100 a $300, similar situación es para las otras instituciones.

3.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

El trabajo se desarrolló a través de una investigación de campo y bibliográfica,

proporcionando un diagnóstico que permitiera conocer las condiciones de la

UJMD con respecto a otras universidades, en los servicios de Diplomados y

Maestrías con el fin de elaborar un Plan Estratégico, donde las estrategias

propuestas incrementen los beneficios que se obtienen en el programa de

postgrados de la Facultad de Economía.

Las limitaciones afrontadas fueron:

• La falta de disponibilidad de los gerentes encuestados.

• Falta de tiempo por parte de los entrevistados para responder las

encuestas.

DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE LA PRUEBA DE HIPÓTE SIS.

Las hipótesis de trabajo se sometieron a la prueba Chi-cuadrado (X2) la cual

consiste en hacer comparaciones entre las frecuencias observadas y las

frecuencias esperadas.


154

Así mismo Chi-cuadrado se emplea para descubrir la relación entre dos o más

variables, en esta investigación se requiere demostrar la relación entre:

• Institución de preferencia y tipo de extensión académica.

• Institución de preferencia y área que le gustaría.

• Institución de preferencia y motivo de preferencia.

• Institución de preferencia y pago en la institución de preferencia.

REGLA DE DECISIÓN PARA ACEPTAR O RECHAZAR LA HIPÓTE SIS

GENERAL.

Se acepta la hipótesis general cuando dos o más hipótesis específicas de

trabajo, de las tres que forman el sistema de hipótesis se acepta.

REGLA DE DECISIÓN PARA ACEPTAR O RECHAZAR LAS HIPÓT ESIS

ESPECÍFICAS.

En caso que la diferencia entre Chi-cuadrado obtenida sea igual o mayor que

Chi-cuadrado esperada en tablas, entonces se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la hipótesis específica de trabajo, concluyéndose que existe una relación

significativa entre las variables en estudio. Por el contrario, si Chi-cuadrado

obtenida es menor que la esperada en tablas, se rechaza la hipótesis específica

de trabajo, concluyéndose que no existe relación estadísticamente significativa

entre las variables en estudio.


155

APLICACIÓN DE LA PRUEBA ESTADÍSTICA .

Para aplicar Chi-cuadrado se han seguido los pasos siguientes:

Se cruzaron las variables independientes y dependientes de cada hipótesis

específica, para lo cual se elaboraron cuadros de doble entrada en los que se

vació la información con las frecuencias absolutas observadas.

2 2

Se procedió a desarrollar la formula de X = Σ (Fo - Fe)

Fe

Fuente: Formula tomada de la materia Métodos y Técnicas de Investigación, impartida por el Lic. Carlos Burgos, año 1998. 2 Donde: X = Chi- cuadrado. Σ = Sumatoria.

Fo = Frecuencias observadas.

Fe = Frecuencias esperadas.

Se compara el valor de Chi-cuadrado calculado con el valor de Chi-cuadrado

esperado en tablas y se tomó la decisión correspondiente de acuerdo con la

regla previamente establecida.


156

HIPÓTESIS GENERAL

Hg: Una expansión de servicios de extensión académica para la Universidad

Dr. José Matías Delgado en la Facultad de Economía contribuiría a una mayor

demanda de captación de personas, con o sin formación académica, que

ocupan puestos gerenciales en la mediana y grande empresa.

HIPÓTESIS ESPECÍFICAS DE TRABAJO Y NULAS

PRIMERA HIPÓTESIS ESPECÍFICA



universidad.

Ho2: Una mayor capacidad en infraestructura y cuerpo docente profesional, no

necesariamente contribuye a una mayor capacidad y calidad en servicios

ofrecidos por la universidad.

SEGUNDA HIPÓTESIS ESPECÍFICA H2: A mayor oportunidades de extensión de servicios académicos en la


la misma.

Ho2: A mayores oportunidades de extensión de servicios académicos en la

Universidad Dr. José Matías Delgado no necesariamente implica un mayor

crecimiento y posicionamiento de la misma


157

CUADRO # 1 Relación entre instituciones de preferencia y motivo de

preferencia.

INSTITUCION DE PREFERENCIA MOTIVO DE PREFERENCIA PREGUNTA 8

PREGUNTA 7 COSTOUBICACIÓN HORARIOS SERV.DE CALIDAD PRESTIGIO


UCA 27 9 2 45 43 18 144 ITCA 10 4 14 15 7 50 UJMD 10 5 1 10 10 4 40 FEPADE 20 3 3 25 30 13 94 ASI 2 2 2 2 1 9 TECNOLÓGICA 10 4 5 5 5 3 32 NACIONAL 6 1 2 4 3 4 20 FUSAI 5 2 5 4 1 17 INCAE 1 1 1 3 EVANGÉLICA 2 2 4 TOTAL 90 24 19 113 115 52 413




Ho3: A un mayor conocimiento de las temáticas más demandadas, no implica

mayor efectividad en la implementación de los nuevos servicios


158

PRUEBA DE HIPÓTESIS.

PRUEBA DE LA PRIMERA HIPÓTESIS ESPECÍFICA.



universidad.

Ho2: Una mayor capacidad en infraestructura y cuerpo docente profesional, no

necesariamente contribuye a una mayor capacidad y calidad en servicios

ofrecidos por la universidad.

Esta hipótesis se relacionará con la información proporcionada a través de una

entrevista a la Coordinadora del Programa de Postgrados, para ello se elaboró

una guía de preguntas en las cuales se hace referencia a lo siguiente:

• La capacidad instalada para hacerle frente a los servicios de extensión

académica.

• La cantidad de recursos financieros, humanos y tecnología que posee la

Facultad para ofrecer dichos servicios.

• El número de catedráticos que tiene a su disposición para brindar una

mejor calidad de enseñanza.


159

PRUEBA DE LA SEGUNDA HIPÓTESIS ESPECÍFICA.

H2: A mayor oportunidades de extensión de servicios académicos en la


la misma.

Ho2: A mayor oportunidad de extensión de servicios académicos en la

Universidad Dr. José Matías Delgado no necesariamente implica un mayor

crecimiento y posicionamiento de la misma.

Aplicación de la prueba estadística a la segunda h ipótesis específica.

CUADRO #1 Relación entre instituciones de preferencia y motivo de

preferencia.

INSTITUCIÓN DE PREFERENCIA MOTIVO DE PREFERENCIA PREGUNTA 8

PREGUNTA 7 COSTO UBICACIÓN HORARIOS SERV.DE CALIDAD PRESTIGIO


UCA 27 9 2 45 43 18 144 ITCA 10 4 14 15 7 50 UJMD 10 5 1 10 10 4 40 FEPADE 20 3 3 25 30 13 94 ASI 2 2 2 2 1 9 UTEC 10 4 5 5 5 3 32 NACIONAL 6 1 2 4 3 4 20 FUSAI 5 2 5 4 1 17 INCAE 1 1 1 3 EVANGÉLICA 2 2 4 TOTAL 90 24 19 113 115 52 413


160

APLICACIÓN DE LA PRUEBA ESTADÍSTICA CHI-CUADADO A L A SEGUNDA

HIPÓTESIS ESPECÍFICA

Fo Fe Fo-Fe (Fo-Fe)² (Fo-Fe)²/Fe 27 11.2 15.8 249.64 22.29 10 1.3 8.7 75.69 58.22 10 2.4 7.6 57.76 24.07 20 10.9 9.1 82.81 7.60 2 5.6 -3.6 12.96 2.31

10 4.7 5.3 28.09 5.98 6 5.6 0.4 0.16 0.03 0 3.4 -3.4 11.56 3.40 5 7.8 -2.8 7.84 1.01 9 7.9 1.1 1.21 0.15 5 9 -4 16 1.78 3 13.4 -10.4 108.16 8.07 4 15.6 -11.6 134.56 8.63 1 8 -7 49 6.13 2 8.9 -6.9 47.61 5.35 2 6.8 -4.8 23.04 3.39 4 9.7 -5.7 32.49 3.35 1 15.6 -14.6 213.16 13.66 3 17.8 -14.8 219.04 12.31 2 14.5 -12.5 156.25 10.78 5 13.4 -8.4 70.56 5.27 2 16.7 -14.7 216.09 12.94

45 13.5 31.5 992.25 73.50 14 13.7 0.3 0.09 0.01 10 4.6 5.4 29.16 6.34 25 6.8 18.2 331.24 48.71 2 8.9 -6.9 47.61 5.35 5 7.5 -2.5 6.25 0.83 4 4.6 -0.6 0.36 0.08 5 3.5 1.5 2.25 0.64 1 5.8 -4.8 23.04 3.97 2 4.5 -2.5 6.25 1.39

43 2.5 40.5 1640.25 656.10 15 3.6 11.4 129.96 36.10 10 3.7 6.3 39.69 10.73 4.6 3.5 1.1 1.21 0.35

2 2.3 -0.3 0.09 0.04 5 14.5 -9.5 90.25 6.22 3 13.2 -10.2 104.04 7.88 4 10.6 -6.6 43.56 4.11 1 11.2 -10.2 104.04 9.29 2 3.4 -1.4 1.96 0.58

18 15 3 9 0.60 7 10 -3 9 0.90 4 3.4 0.6 0.36 0.11

13 5.9 7.1 50.41 8.54 1 8.3 -7.3 53.29 6.42 3 4.7 -1.7 2.89 0.61 4 2.6 1.4 1.96 0.75 1 5.1 -4.1 16.81 3.30 1 5.9 -4.9 24.01 4.07

X² calculada=1114.21


161

V=(C-1)(F-1) V=(3-1)(2-1) V=2(1) V=2 grados de libertad Grados de confianza=0.05 Encontramos en la tabla que X² esperada =5.99 Resultado: X² calculada=1,114.21 X² esperada=5.99

Como la X² calculada (1,114.21) es mayor que la X² esperada y de acuerdo

con la regla de medición se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis

específica, lo que significa que si hay mayor oportunidad de servicios

académicos en la universidad, ayudaría a un mayor crecimiento y

posicionamiento de la misma.

Aplicación de la prueba estadística a la segunda hi pótesis específica.

CUADRO #2 Relación entre instituciones de preferencia y tipo de extensión

académica.

INSTITUCIÓN DE PREFERENCIA TIPO DE EXTENSIÓN ACADÉMICA (PREG. 4)

PREGUNTA 7 DIPLOMADO SEMINARIO CURSOS

TÉCNICOS MAESTRÍA CAPACITACIÓN CARRERAS

AFINES TOTAL UCA 41 18 7 38 4 13 121 UJMD 8 6 7 10 3 4 38 FEPADE 29 22 17 29 10 2 109 ASI 3 3 1 11 18 ITCA 12 19 26 4 14 1 76 UTEC 19 9 4 6 1 1 40 NACIONAL 2 2 3 7 INCAE 2 2 FUSAI 6 7 4 1 5 23 EVANGÉLICA 7 1 1 1 10 INSAFORP 2 2 TOTAL 127 87 67 93 51 21 446


162

APLICACIÓN DE LA PRUEBA ESTADÍSTICA CHI-CUADADO A L A SEGUNDA HIPÓTESIS

ESPECÍFICA

Fo Fe Fo-Fe (Fo-Fe)² (Fo-Fe)²/Fe 41 12.3 28.7 823.69 66.97 8 3.4 4.6 21.16 6.22 29 5.5 23.5 552.25 100.41 3 6.7 -3.7 13.69 2.04 12 7.89 4.11 16.8921 2.14 19 13.5 5.5 30.25 2.24 2 13.5 -11.5 132.25 9.80 6 5.7 0.3 0.09 0.02 7 7.8 -0.8 0.64 0.08 18 13.6 4.4 19.36 1.42 6 13.5 -7.5 56.25 4.17 22 14.5 7.5 56.25 3.88 3 17.7 -14.7 216.09 12.21 19 21.5 -2.5 6.25 0.29 9 18 -9 81 4.50 2 15.7 -13.7 187.69 11.95 7 13 -6 36 2.77 1 13.4 -12.4 153.76 11.47 7 19 -12 144 7.58 7 3.5 3.5 12.25 3.50 17 2.7 14.3 204.49 75.74 1 5.5 -4.5 20.25 3.68 26 7.8 18.2 331.24 42.47 4 7.4 -3.4 11.56 1.56 4 9.5 -5.5 30.25 3.18 1 7.7 -6.7 44.89 5.83 38 6.7 31.3 979.69 146.22 10 5.7 4.3 18.49 3.24 29 6.8 22.2 492.84 72.48 4 8.7 -4.7 22.09 2.54 6 10 -4 16 1.60 3 5.6 -2.6 6.76 1.21 2 6.7 -4.7 22.09 3.30 1 8.7 -7.7 59.29 6.81 4 7.8 -3.8 14.44 1.85 3 14 -11 121 8.64 10 13.9 -3.9 15.21 1.09 11 7.5 3.5 12.25 1.63 14 13 1 1 0.08 1 2 -1 1 0.50 5 6.6 -1.6 2.56 0.39 1 8.9 -7.9 62.41 7.01 2 4.1 -2.1 4.41 1.08 13 3 10 100 33.33 4 6 -2 4 0.67 2 11.7 -9.7 94.09 8.04 1 3.21 -2.21 4.8841 1.52 1 5.1 -4.1 16.81 3.30 X² calculada= 692.66


163

Como la X² calculada (692.66) es mayor que la X² esperada y de acuerdo con

la regla de medición se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis

específica, lo que significa que si hay una mayor capacidad en infraestructura

y cuerpo docente profesional, se contribuiría a una mayor capacidad y calidad

en los servicios ofrecidos por la universidad.

V=(C-1)(F-1) V=(3-1)(2-1) V=2(1) V=2 grados de libertad Grados de confianza=0.05 Encontramos en la tabla que X² esperada =5.99 Resultado: X² calculada=692.66 X² esperada=5.99


164




Ho3: A un mayor conocimiento de las temáticas más demandadas, no implica

mayor efectividad en la implementación de los nuevos servicios

Aplicación de la prueba estadística a la tercera hi pótesis específica.

CUADRO #3 Relación entre instituciones de preferencia y área que le gustaría.

INSTITUCIÓN DE PREFERENCIA (PREG. 7)

ÁREA QUE LE GUSTARÍA (PREG. 5 )

RRHH DE C Y F MIN MA ECO COM ING OTROS TOTAL

UCA 28 47 30 26 19 8 23 10 6 197

UJMD 10 11 7 7 4 2 7 48

FEPADE 20 30 21 11 12 8 3 105

ASI 1 1 1 3

ITCA 10 12 5 4 5 2 16 8 62

UTEC 4 7 5 6 3 2 4 7 38

UES 3 4 2 2 1 1 2 15

INCAE 1 1

FUSAI 3 6 2 2 3 16

UEES 3 3

INSAFORP

TOTAL 82 119 72 56 46 26 54 27 6 488


165

APLICACIÓN DE LA PRUEBA ESTADÍSTICA CHI-CUADADO A L A TERCERA

HIPÓTESIS ESPECÍFICA

Fo Fe Fo-Fe (Fo-Fe)² (Fo-Fe)²/Fe 28 11.2 16.8 282.24 25.20 10 1.3 8.7 75.69 58.22 20 2.4 17.6 309.76 129.07

1 10.9 -9.9 98.01 8.99 10 5.6 4.4 19.36 3.46

4 4.7 -0.7 0.49 0.10 3 5.6 -2.6 6.76 1.21 3 3.4 -0.4 0.16 0.05 3 7.8 -4.8 23.04 2.95

47 7.9 39.1 1528.81 193.52 11 9 2 4.00 0.44 30 13.4 16.6 275.56 20.56

1 15.6 -14.6 213.16 13.66 12 8 4 16.00 2.00

7 8.9 -1.9 3.61 0.41 4 6.8 -2.8 7.84 1.15 1 9.7 -8.7 75.69 7.80 6 15.6 -9.6 92.16 5.91

30 17.8 12.2 148.84 8.36 7 14.5 -7.5 56.25 3.88

21 13.4 7.6 57.76 4.31 5 16.7 -11.7 136.89 8.20 5 13.5 -8.5 72.25 5.35 2 13.7 -11.7 136.89 9.99 2 4.6 -2.6 6.76 1.47

26 6.8 19.2 368.64 54.21 7 8.9 -1.9 3.61 0.41

11 7.5 3.5 12.25 1.63 4 4.6 -0.6 0.36 0.08 6 3.5 2.5 6.25 1.79 2 5.8 -3.8 14.44 2.49

19 4.5 14.5 210.25 46.72 4 2.5 1.5 2.25 0.90

12 3.6 8.4 70.56 19.60 5 3.7 1.3 1.69 0.46 3 3.5 -0.5 0.25 0.07 1 2.3 -1.3 1.69 0.73 2 14.5 -12.5 156.25 10.78 8 13.2 -5.2 27.04 2.05 2 10.6 -8.6 73.96 6.98 8 11.2 -3.2 10.24 0.91 2 3.4 -1.4 1.96 0.58 2 15 -13 169.00 11.27 1 10 -9 81.00 8.10 3 3.4 -0.4 0.16 0.05

23 5.9 17.1 292.41 49.56


166

7 8.3 -1.3 1.69 0.20 3 4.7 -1.7 2.89 0.61 1 2.6 -1.6 2.56 0.98

16 13.8 2.2 4.84 0.35 4 12.3 -8.3 68.89 5.60

10 17.4 -7.4 54.76 3.15 8 9 -1 1.00 0.11 2 10 -8 64.00 6.40 6 16 -10 100.00 6.25 7 7.5 -0.5 0.25 0.03

X² calculada=759.33

Como la X² calculada (759.33) es mayor que la X² esperada y de acuerdo con

la regla de medición se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis

especifica, lo que significa que si hay mayor conocimiento de las temáticas más

demandadas será más eficiente la implementación de los nuevos servicios o

carreras de estudio.

V=(C-1)(F-1) V=(3-1)(2-1) V=2(1) V=2 grados de libertad Grados de confianza=0.05 Encontramos en la tabla que X² esperada =5.99 Resultado: X² calculada=759.33 X² esperada =5.99

Capítulo 4 “Conclusiones y Recomendaciones”

156

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

� El mayor número de encuestados fueron hombres debido a que son

ellos los que ocupan puestos gerenciales en la mediana y grande

empresa.

� La UCA, FEPADE, Universidad Tecnológica e INSAFORP son las

instituciones donde las personas han recibido mayormente algún

servicio de extensión académica en diferentes áreas.

� La UJMD es reconocida por su prestigio, calidad y costo en los servicios

de maestría y diplomados; sin embargo, no está en los tres primeros

niveles de preferencia.

� La mayoría de las personas identificaron que los diplomados, maestrías

y seminarios son los tipos de servicios de extensión académica que les

gustaría recibir en su institución de preferencia.

� Las áreas de preferencia para los estudios de extensión académica

mayormente demandados son la de Dirección de Empresas y Recursos

Humanos.

� Los datos obtenidos revelaron que el área de su conocimiento de mayor

demanda es Dirección de Empresas, Recursos Humanos, Contabilidad y

Finanzas.

� Llegó a identificarse que las instituciones educativas más posicionadas y

reconocidas en servicios de extensión académica en el nivel de maestría


157

son la UCA, la universidad Tecnológica y la Universidad Dr. José Matías

Delgado.

� En el tipo de diplomados las instituciones más reconocidas son la

Universidad Dr. José Matías Delgado, la Universidad Evangélica y la

Universidad Tecnológica; otras instituciones con alto grado de

reconocimiento son el FEPADE y el ITCA.

� Se llegó a concluir que las instituciones de preferencia por las personas

encuestadas son la UCA y FEPADE por su experiencia en brindar

servicios de calidad y prestigio.

� El financiamiento y ponencias internacionales son otros servicios

adicionales que a las personas les gustaría que se ofrecieran, en la

institución de educación superior de mayor prestigio.

� El precio que los encuestados están dispuestos a pagar en diplomados

es entre $100 y $ 200 dólares, y en maestrías entre $150 y $600.


158

4.2. RECOMENDACIONES

� Que la UJMD logre un posicionamiento dentro del medio como una

institución de prestigio en el área de servicios de Extensión Académica.

� Buscar mecanismos más agresivos para lograr la preferencia de los

interesados en estos servicios, hacia nuestra Universidad.

� Lograr una diferenciación en los servicios que presta la Universidad con

relación a las demás instituciones que prestan este servicio.

� Diversificar las áreas de los servicios que se prestan actualmente

tomando en cuenta la opinión de los entrevistados con respecto a las

áreas en las cuales les gustaría actualizarse.

� Diversificación de su planta docente con catedráticos nacionales y

extranjeros.

� Buscar alianzas y convenios con universidades en el extranjero.

� Diversificar las áreas específicas de conocimiento buscando nichos de

mercado en la empresa privada sin desatender la empresa Pública.

� Ofrecer áreas afines a las carreras actuales en extensión académica

para aprovechar las generaciones que ciclo con ciclo egresan de la

Facultad de Economía.

Capítulo 5 “Plan de Solución”

170

5. PLAN ESTRATÉGICO PARA OFRECER SERVICIOS DE EXTE NSIÓN

ACADÉMICA A LA MEDIANA Y GRANDE EMPRESA EN LA FACUL TAD

DE ECONOMÍA DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGA DO.

Para elaborar el Plan Estratégico es necesario retomar el modelo de

Administración Estratégica planteado en el capítulo dos página 89, dicho modelo

comprende el proceso de Planeación Estratégica que se desarrolla de acuerdo

con los seis pasos siguientes:

1. Identificación de la misión, objetivos y estrategias actuales

2. Análisis del entorno.

3. Identificar las oportunidades y Amenazas.

4. Análisis de los recursos de la Organización

5. Identificación de Fortalezas y Debilidades.

6. Formulación de Estrategias.

Es este proceso, lo que en las siguientes páginas se presenta y que permiten

definir la mejor estrategia que a la Facultad de Economía, a través de la Dirección

de Postgrados, le pueda favorecer para ofrecer los servicios de extensión

académica a la mediana y grande empresa.

Paso 1. Identificación de la misión, objetivos y e strategias actuales

En la formulación de la Misión, como se explica en el marco teórico, debe

comprender ciertos aspectos a analizar, de tal manera que debe despertar

sentimientos y emociones con relación a la institución, dando a conocer hacia

dónde se dirige y motivar a la acción.


171

La declaración de la Misión de la Facultad de Economía, pretende guiar las

acciones de su personal y sus estudiantes al expresar lo siguiente:

“Formar profesionales en la ciencia económica calificados técnica y

científicamente fundamentados en principios y valores, para ser agentes de

cambio constructivo en la realidad nacional”.

Con el objeto de determinar la efectividad de la Misión declarada por la

Facultad de Economía, se hace el siguiente análisis utilizando para ello las

características que una buena formulación debe contener y las interrogantes

que debe responder:

CARACTERÍSTICAS INTERROGANTES QUE DEBERÍA SER CAPAZ DE

RESPONDER

EXPRESIÓN DECLARADA

• Mercado de consumidores.

• ¿Quiénes son los clientes de la Facultad?

• No lo menciona

• Producto o servicio

• ¿Cuál es el servicio más importante de la Facultad?

• Formar profesionales en la ciencia económica

• Dominio geográfico

• ¿Compite la firma geográficamente?

• No lo menciona

• Tecnología • ¿Cuál es la tecnología básica de la Facultad?

• Calificados técnica y científicamente

• Preocupación por la supervivencia

• ¿Cuál es la actitud de la Facultad con relación a metas económicas?

• No lo menciona

• Filosofía • ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la Facultad?

• Principios y valores

• Concepto de si misma

• ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?

• Formar agentes de cambio constructivos en la realidad nacional.

• Preocupación por su imagen pública

• ¿Cuál es la imagen pública a que aspira la Facultad?

• No lo menciona.


172

Como se observa, cuatro características de ocho la declaración no responden

a las interrogantes aun así la Misión cumple con los objetivos de dar a conocer

hacia donde se dirige y motivar a la acción. Es importante, detenerse en cada

una de las características para hacer un breve análisis sobre ellas.

1. Mercado del consumidor , no está específicamente expresado y en este

caso, por tratarse de una institución de educación superior, no requiere tal

especificidad, ya que se sobreentiende que el público a atender son todos

aquellos que pretenden realizar estudios de ese nivel, sean éstos

bachilleres, personas con carreras no terminadas o licenciados en otras

especialidades, independientemente de las capacidades o habilidades que

posea.

2. Producto o servicio: Formar profesionales en la ciencia económica. Como

unidad académica está diferenciada su área del conocimiento.

3. Dominio geográfico: No especifica el área o región en la que compite.

Por su ubicación, tienen acceso al servicio los habitantes de la zona

metropolitana, Sta. Tecla y ciudades aledañas.

4. Tecnología. Expresa que sus profesionales están calificados técnica y

científicamente. Este tiene su fundamento en el uso que hace del más

idóneo equipo tecnológico, los cuales son: computadoras, internet, cañón,

retroproyector; entre otros y, además se utilizan metodologías de

enseñanza-aprendizaje que permiten el desarrollo de habilidades

cognoscitivas, humanas y técnicas en sus estudiantes.


173

5. Preocupación por la supervivencia: Es una unidad académica insertada

en una institución -UJMD-, lo que en este caso, permite obviar la

importancia de resaltar esta característica.

6. Filosofía : En esta Misión de la Facultad de Economía, únicamente se

menciona que la formación tiene su fundamento en principios y valores.

Cabe mencionar, que la UJMD ha hecho la declaración de sus valores, por

lo que ya no es necesario mencionarlos en la Misión de cada una de las

unidades. Se supone, que la comunidad universitaria está guiada en primer

lugar por la Misión institucional y esos valores declarados son asumidos por

cada unidad académica y hechos vida en su diario comportamiento.

7. Auto concepto o concepto de sí misma : La Facultad de Economía, es

clara al expresar lo que es y cuál es su fortaleza principal, formar

profesionales como agentes de cambio, actualizados e insertados en una

realidad nacional.

8. Preocupación por su imagen pública : Aunque no está expresada en la

Misión, el tener bien definido su autoconcepto le permite trabajar con

compromiso y experiencia para brindar a los profesionales los más altos

conocimientos, ya que son ellos la imagen de la Facultad en el mercado

laboral y ante la sociedad salvadoreña.

Se concluye, que la Misión de la Facultad de Economía, cumple con las

principales características para inspirar a la acción con un propósito bien definido.


174

Para el caso de las estrategias y objetivos actuales, el Plan de Desarrollo de la

UJMD señala como Macroestrategia y objetivos de la Facultad de Economía los

siguientes:

MACROESTRATEGIA

Fortalecer las áreas académicas que actualmente existen y desarrollar las

especializaciones y los postgrados.

OBJETIVOS:

• Estimular la creación de maestrías en todas las unidades siempre que

responda a las necesidades del país.

• Fortalecer las carreras existentes y crear aquellas que demanden las

necesidades del país.

Tanto la Macroestrategia como los objetivos actuales de la Facultad están

definidos con flexibilidad, que permiten la adaptación a los cambios constantes del

entorno, para que en el proceso de formular estrategias a nivel micro se proponga

y se seleccione la “mejor” con base en ellas, contribuyendo así al logro de las

mismas.

Paso 2. Análisis del entorno

Las variables que se enlistan a continuación, son aquellas que se consideran

clave para el ambiente de la educación en extensión académica y en el área

específica de la Dirección de Postgrado de la Facultad de Economía.


175

Variables Económicas:

� Inversión extrajera en el país.

� Bajo nivel de ingreso disponible para la educación de postgrado de los

demandantes

� Alto grado de desempleo

� Tratados de Libre Comercio en marcha

� Programas de financiamiento para estudios de postgrado

Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Geog ráficas:

� Ingreso por persona

� Ubicación de las empresas medianas y grandes

� Actitudes hacia la institución

� Confianza hacia el nuevo gobierno

� Actitud hacia la inversión

� Egresados de las Universidades.

� Actitud de los profesionales

� Vínculos con Instituciones extranjeras de Educación Superior

� Tópicos académicos

� Fuerza laboral extranjera de alta calidad académica

Variables Políticas y Gubernamentales:

� Relación con otros países

� Acuerdos que contemplen la movilidad profesional en el mercado

internacional.


176

� Restricciones a la relaciones de intercambio en los servicios

profesionales.

Variables Tecnológicas:

� Surgimiento de Educación a distancia

Variables Competitivas:

� Costos diferenciados

� Prestigio de otras instituciones

� Servicios de calidad

� Variedad de servicios académicos

� Nivel de Preferencia

� Entrada de instituciones extranjeras

� Competencia Directa UCA, FEPADE Y UTEC

Es importante señalar, que estas variables están en constante cambio por lo que

en algún momento una misma variable es de beneficio, en otro puede afectar.

Paso 3. Identificar las oportunidades y amenazas

Una vez enlistadas las variables es preciso identificar aquellas fuerzas del entorno

como oportunidades y amenazas, que se consideran relevantes para la Facultad

de Economía, pero que en el transcurso del tiempo su importancia puede variar.

Como punto de partida en este paso del proceso de Planeación Estratégica, se

desarrollará la Matriz de Perfil Competitivo, para esto se identificaron las variables

claves que poseen aquellas que se consideran competencia para la Universidad,


177

identificando los competidores más importantes e informa sobre sus fortalezas y

debilidades particulares.

La investigación de campo dio como resultado que la UCA, FEPADE y la UTEC

son las instituciones de más fuerte competencia para la Dirección de Postgrados

de la Facultad de Economía, identificándose también, que los factores claves de

éxito para ambas instituciones son los niveles de preferencia, el grado de

reconocimiento que poseen entre los entrevistados, el ser egresados de esas

instituciones y el costo.

El proceso a seguir para la elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo es

asignarle una ponderación a cada Factor Clave de Éxito, dichas ponderaciones

debe dar un Total Ponderado de uno. Estas ponderaciones asignados a cada

Factor Clave se multiplican con los datos de clasificación de cada competidor. La

labor final en la preparación de una matriz de perfil competitivo consiste en sumar

la columna de resultados ponderados para cada competidor. Esto da un resultado

ponderado total para cada institución. Dicho total ponderado revela la fortaleza

total de la institución en comparación con la de sus competidores. El total

ponderado más alto indicará el competidor más amenazante, mientras que el

menor revela quizás el más débil. Los totales ponderados pueden variar de 1(el

más bajo) a 4 (el más alto).

Los resultados de esta matriz indicarán cual es el competidor más amenazante.

Las ponderaciones atribuidas son de carácter objetivo.


178


178

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Factores Claves de Éxito UCA FEPADE UTEC

Ponderaciones

Clasificación

Resultado Ponderado

Clasificación

Resultado Ponderado

Clasificación

Resultado Ponderado

Nivel de preferencia de la institución para recibir el servicio.

0.30

4

1.2

4

1.2

2

0.6

Reconocimiento de la institución en los servicios de extensión académica que ofrecen.

0.30

4

1.2

4

1.2

3

0.9

Lealtad del egresado

0.10

4

.40

3

.30

3

0.30

Costo 0.30 4 1.2 3 0.9 3 0.9 Resultado Total Ponderado 1.0 4 3.6 2.7

Clasificación:1= debilidad grave; 2= debilidad menor; 3= fortaleza menor; y 4= fortaleza importante


179

Como se observa en la matriz, la UCA se sitúa en el más alto nivel como

competidor, seguido por el FEPADE, quedándose un poco atrás la UTEC, quien

no se debe descartar como competencia directa. Las fortalezas de estas

instituciones se convierten en amenazas para la Facultad de Economía.

El paso a seguir en la identificación de amenazas y oportunidades es la

construcción de la Matriz de Evaluación de Factor Externo a partir de las variables

del entorno enlistadas en el paso 2, reconociéndolas como Oportunidades(O) y

Amenazas(A) para la Facultad de Economía, en el área de postgrados. Al igual

que la Matriz de Perfil Competitivo, las ponderaciones son de carácter subjetivo.

El resultado ponderado que muestre la matriz, revelará el grado de atracción en el

que la Dirección de Postgrado compite.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO

Factor Externo Clave

Ponderaciones

Clasificación

Resultado Ponderado

O Vínculos con instituciones extranjeras de Educación Superior.

.10 4 .40

A Incremento de la competencia nacional y extranjera.

.10 1 .10

O Demanda de tópicos académicos específicos

.10 4 .40

O Egresados de otras Universidades .05 3 .15 O Costo de otras universidades .10 4 .40 A Prestigio de otras universidades .10 1 .10 A Nivel de preferencia de otras

universidades .10 1 .10

O Apertura comercial con los TLC .05 3 .15 O Contratación de catedráticos

extranjeros de alto nivel .10 3 .30

O Programas de Financiamiento a través de INSAFORP

.10 3 .30

A Alto grado de desempleo .05 1 .05 A Educación a distancia .05 2 .10 TOTAL 1 2.55 Clasificación : Amenaza importante (1), Amenaza menor (2), Oportunidad menor (3), Oportunidad clave (4)


180

El resultado indica que la Dirección de Postgrados de la Facultad de Economía,

está en un grado moderado de atracción, que dispone de algunas oportunidades

externas y que afronta amenazas graves externas. Nótese que el reconocimiento

de otras universidades es el factor ambiental más importante que afecta este

servicio. Las oportunidades de las que goza la Facultad son los costos, las

posibilidades de establecer vínculos con universidades extranjeras y la oferta de

financiamiento a través de INSAFORP. Como se considera que el resultado

ponderado promedio es de 2.5, en este caso, se observa un total de 2.55, lo que

indica que se compite en un sector que está en un promedio en cuanto a atractivo

general.

Paso 4. Análisis de los Recursos de la Organización

El análisis de los recursos de la organización consiste en un diagnóstico interno,

conforme a la información obtenida de la Facultad de Economía como unidad

académica de la UJMD, que aparece en el capítulo 1. Dicha información se

refleja en la Matriz de Evaluación de Factor Interno, el cual resume y evalúa las

debilidades y fortalezas importantes de la mencionada Facultad en sus áreas

administrativas que sirven de apoyo a la Dirección de Postgrado. Cabe mencionar,

que la mayor limitante que se enfrentó, para este análisis, fue la obtención de

información.


181

Como punto de partida, se inserta la Matriz del Grupo Consultor de Boston,

desarrollada por la Dirección de Postgrados, donde se visualiza la participación en

el mercado de los diferentes programas que ofrece

XADMÓN PÚBLICAMAESTRÍA

XFINANZAS EMPRESARIALESMAESTRÍA

XAUDITORIA GUBERNAMENTAL

DIPLOMADO

XDERECHO AMBIENTALDIPLOMADO

XGERENCIA MUNICIPALDIPLOMADO

XADMÓN ADUANERADIPLOMADO

?*NOMBREGRADO


182

DIPLOMADOS/ MAESTRÍAS NO. DE ALUMNOS INSCRITOS

Diplomado en Administración Aduanera 35

Diplomado en Gerencia Municipal 30

Diplomado en Auditoria Gubernamental 30

Diplomado en Derecho Ambiental 15

Maestría en Administración Pública 10

Maestría en Finanzas Empresariales 9

Fuente: Dirección de Programas de Postgrados a Septiembre de 2004

Como se observa, la interpretación de la BCG es que las dos maestrías se

encuentran en una baja posición dentro del mercado y dos de cuatro diplomados

tienen una posición dominante en el mercado y son las que generan el efectivo,

dándole sostenibilidad a la Dirección de Postgrados. El diplomado de

Administración Aduanera, ubicada como un servicio estrella, representa una

oportunidad a largo plazo en cuanto a crecimiento y utilidades. Por último, el

Diplomado en Derecho Ambiental considerada como interrogante, tiene baja

participación relativa en el mercado, con posibilidades de crecimiento y con

necesidades mayores de inversión.

Hay que tomar en cuenta, que de seis programas que ofrece Postgrados, cuatro

de ellos tienen como destino el sector público, identificándose como su mercado

principal.


183

EL PUNTO DE EQUILIBRIO

HOJA DE COSTOS

DESCRIPCION CANT. TIEMPO

UNIDAD DE MEDIDA PRECIO UNITARIO

TOTAL

RECURSO HUMANO

HONORARIOS FACILITADOR Horas $ -

DISEÑO DE PROGRAMA Y MATERIALES

REPRODUCCIONES/FOTOCOPIAS MATERIAL DE APOYO 10,000

MATERIAL GASTABLE

ACETATOS Caja $ -

LAPICEROS PROMOCIONALES $ -

PLUMONES ARTLINE $ -

FOLDER PROMOCIONAL $ -

CARTAPACIOS $ -

SEPARADORES $ -

DIPLOMAS TARJETAS REFRIGERIOS Semanas $ COCTEL DE CLAUSURA 1 Servicio SUB-TOTAL

GASTOS DE ADMINISTRACION 15% $ -

COSTO DEL SERVICIO 20% $ -

(1) Costo de la Propuesta $ -

(2) Costo individual = (1) entre No. de participantes $ -

(3) Precio Propuesto = (2) por 1.45 $ -

(4) Número de asistentes para punto de equilibrio = (1) entre (3)

(5)

NUMERO SUGERIDO PARA IMPARTIR EL SEMINARIO

PRESUPUESTO DEL SERVICIO A PRESTAR SE DEBE INDICAR FORMA DE COBRO AL PARTICIPANTE, ASI: INGRESOS ESTIMADOS: (3) por (5) Matrícula o Inscripción

$ -

( 20 participantes X $ 915.00 (precio propuesto) Mensualidad o Pago Único

MENOS: Total a pagar por participante $ -

COSTO DE LA PROPUESTA ( 1 ) $ - SUPERAVIT FIRMA: JEFE DE UNIDAD.(DECANO O DIRECTOR) NOTAS IMPORTANTES: 1 - Si no se inscriben los participantes mínimos según el punto de equilibrio, el servicio no se impartirá. 2 - Debe llenarse una hoja por cada diplomado, seminario, maestría o curso a impartir. 3 - No olvidar indicar las fechas que cubre el servicio a prestar. 4 - Deben incluirse los diplomados, seminarios, maestrías o cursos que se estén impartiendo, además de los que se impartirán en el año 2004.


184

Se presenta el formato para la elaboración del Punto de Equilibrio de la Dirección

de Programas de Postgrados, pero por razones confidenciales no se presentan

datos.

Para concluir el diagnóstico interno de la Facultad, se elaborará la Matriz de

Evaluación de Factor Interno que es una herramienta analítica de formulación

estratégica que resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes al interior

de la Facultad de Economía. Al igual que la Matriz de Evaluación Competitivo y de

Factor Externo, la ponderación es a partir de juicios subjetivos.


185

El resultado total ponderado, indica que la Dirección de Postgrados de la Facultad

de Economía, está en una posición débil internamente, que dispone de algunas

fortalezas internas y que afronta graves debilidades internas. Los factores

internos más importantes que afectan a esta Dirección son la falta de convenios

con universidades extranjeras; además no cuenta con catedráticos extranjeros, su

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO FACULTAD DE ECONOMÍA

Factor Interno Clave

Ponderaciones Clasificación Resultado

ponderado Capacitación constante a su planta docente .05 4 0.20 Cuenta con equipo tecnológico actualizado .05 3 0.15 Capacidad de Infraestructura para atender demanda en la Dirección de Postgrados (DP) .075 3 0.225

Acceso inadecuado a la infraestructura de la DP (faltan elevadores) .020 2 0.04 No existen convenios con universidades extranjeras .10 1 0.10 La DP no posee una declaración de Misión .0250 2 0.05 No posee personal de investigación y desarrollo .0250 2 0.05 No posee catedráticos extranjeros .10 1 0.10 Campaña de Publicidad limitada de la DP .10 2 0.20 La DP posee base de datos de servidores públicos (cliente potencial) .05 2 0.10 Programas académicos de la DP diferenciados .10 2 0.20 Costos bajos de los programas de postgrado .05 2 0.10 Personal de apoyo insuficiente en la DP .10 1 0.10 Limitada la oferta de programas de postgrado para el sector privado .10 1 0.10 Demanda interna constante .06 4 0.24 Total 1 1.955 Clasificación: debilidad importante (1), debilidad menor (2), fortaleza menor (3), fortaleza importante (4)


186

campaña publicitaria no es permanente, el personal de apoyo es insuficiente para

cubrir las necesidades de la dirección y la oferta de los programas de Maestrías y

Diplomados está dirigida principalmente al sector público. Las fortalezas de las

que goza la DP son la capacitación constante de docentes, tecnología adecuada,

suficiente infraestructura para su demanda, programas académicos diferenciados

de su competencia y sus bajos costos. Sin embargo, la fortaleza mayor es la

demanda interna constante, descuidando un mercado potencial, que son sus

propios egresados en las diferentes carreras. Como se considera que el resultado

ponderado promedio es de 2.5, para la Facultad de Economía se observa un total

de 1.955, indicando que la institución posee graves debilidades internas y no

aprovecha sus propias fortalezas.

Paso 5: Identificación de Fortalezas y Debilidades

De las fortalezas y debilidades enlistadas en la Matriz de Factor Interno, se

escogen aquellas que inciden directamente en el desempeño de la Dirección de

Postgrados:

FORTALEZAS DEBILIDADES Demanda interna constante Personal de apoyo insuficiente en la

DP Capacitación constante a su planta docente Limitada la oferta de programas de

postgrado para el sector privado Cuenta con equipo tecnológico actualizado No existen convenios con

universidades extranjeras Capacidad de Infraestructura para atender demanda en la Dirección de Postgrados (DP)

No posee personal de investigación y desarrollo

La DP posee base de datos de servidores públicos (cliente potencial)

No posee catedráticos extranjeros

Programas académicos de la DP diferenciados Campaña de Publicidad limitada de la DP

Costos bajos de los programas de postgrado


187

Paso 6: Formulación de Estrategias

El objetivo de este paso es la generación de estrategias alternativas factibles, no

seleccionar ni determinar cuáles son las mejores estrategias. Por tanto, no todas

las estrategias desarrolladas por la matriz DOFA serán seleccionadas para su

ejecución.

A continuación se presenta esta Matriz para la Dirección de Postgrados,

identificándose en ella las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que

permiten formular estrategias a partir de su comparación.


188

MATRIZ DOFA O FODA Fortalezas

1. Demanda interna constante 2. Capacitación continua a su planta docente 3. Cuenta con equipo tecnológico actualizado 4. Capacidad de Infraestructura para atender

demanda en la Dirección de Postgrados (DP)

5. La DP posee base de datos de servidores públicos (cliente potencial)

6. Programas académicos de la DP diferenciados

7. Costos bajos de los programas de postgrado

Debilidades

1. Personal de apoyo insuficiente en la DP 2. Limitada la oferta de programas de postgrado para

el sector privado 3. No existen convenios con universidades extranjeras 4. No posee personal de investigación y desarrollo 5. No posee catedráticos extranjeros 6. Campaña de Publicidad limitada de la DP

OPORTUNIDADES 1. Vínculos con instituciones extranjeras de

Educación Superior 2. Demanda de tópicos académicos

específicos 3. Egresados de otras Universidades 4. Costo de otras universidades 5. Apertura comercial con los TLC 6. Contratación de catedráticos extranjeros de

alto nivel 7. Programas de Financiamiento a través de

INSAFORP

ESTRATEGIAS FO E1 Penetración en el mercado(F1F3F4F6F7O1O2O4O5) E2 Desarrollo de nuevos servicios (F1F4 F7O1O2O3) E3 Desarrollo de servicio actual (F2F3F4F5F6F7O5O6O7) E4 Asociación con instituciones nacionales (F2F5F6O607) E5 Asociación con instituciones extranjeras (F1F2F3F4O1)

ESTRATEGIAS DO E1 Penetración en el mercado (D2D3D6O1O4O5O6) E2 Desarrollo de nuevos servicios (D2D3D5O1O3O4O5O7) E3 Desarrollo de servicio actual (D2D3D6O2O4O5O6O7) E4 Asociación con instituciones nacionales (D2D3O2O405O7) E5 Asociación con instituciones extranjeras (D2D3D4O1O2O3O4O5O6O7)

AMENAZAS 1. Incremento de la competencia nacional y

extranjera. 2. Prestigio de otras universidades 3. Nivel de preferencia de otras universidades 4. Alto grado de desempleo 5. Educación a distancia ofrecida por otras

universidades

ESTRATEGIAS FA E1 Penetración en el mercado (F2F3F4F5A1) E2 Desarrollo de nuevos servicios (F1F2F3F4F7A1A3) E3 Desarrollo de servicio actual (F1F4A1) E4 Asociación con instituciones nacionales (F1F3F5A1A2A3A5) E5 Asociación con instituciones extranjeras (F1F2F3F4A1A2A3A5)

ESTRATEGIAS DA E1 Penetración en el mercado (D6A1A5) E2 Desarrollo de nuevos servicios (D2D3D5A1A3A5) E3 Desarrollo de servicio actual (D6A2A3) E4 Asociación con instituciones nacionales (D2A1) E5 Asociación con instituciones extranjeras (D2A1)


189

Para este caso específico, se han planteado cuatro estrategias fundamentales; de

las cuales una de ellas será seleccionada a través de la Matriz Cuantitativa de

Planeación Estratégica.

1. PENETRACIÓN DE MERCADO

Buscar mayor participación en el mercado para los servicios actuales –

Diplomados y Maestrías mencionados en el capítulo uno - en los mercados

existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.

� Crear un programa de divulgación constante por medio de canales

publicitarios de las actuales y futuras áreas de extensión de áreas de

postgrados.

� Crear un programa en las áreas de Maestría y diplomados, vía Internet.

2. DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS

Buscar mayores beneficios mejorando o modificando el servicio actual

diversificación del servicio en otras áreas del conocimiento o cursos

especializados.

� crear programas de especialización con base en cada una de las

carreras que ofrece la Facultad de Economía.

� Crear la Maestría en Dirección de Empresas.

3. DESARROLLO DEL SERVICIO ACTUAL

Buscar mayores beneficios mejorando o modificando el servicio actual, en

Diplomados y Maestrías.


190

� Crear nuevas áreas de especialización en el programa actual de

postgrados.

� Modernizar las instalaciones con el que cuenta el área de maestría.

4. ASOCIACIONES (Instituciones Nacionales o extranj eras)

Buscar instituciones para establecer alianzas de diferente índole, sea éste

financiero o uso de programas curriculares.

� Desarrollar nuevos convenios educativos con otras instituciones de

Educación Superior extranjeras de prestigio.

� Establecer convenios financieros con la mediana y grande empresa.

� Ofrecer programas de becas a través de Instituciones

Gubernamentales.

Como se observa, cada una de estas estrategias es conveniente usarla en función

de las diferentes combinaciones que la matriz señala: el uso de fortalezas internas

para el aprovechamiento de las oportunidades (FO); el vencer debilidades internas

para el aprovechamiento de las oportunidades (DO); usar fortalezas internas para

evitar amenazas (FA); reduciendo al mínimo las debilidades para evitar amenazas

(DA).

Ahora bien, para seleccionar la mejor estrategia es necesario elaborar la Matriz

de Planeación Estratégica, donde se trasladan estas mismas estrategias y los

factores claves de factor interno y externo, que también fueron utilizadas en la

Matriz DOFA.


191


191

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Factores Claves

Factores Internos Clasificación Penetración

en el Mercado

Desarrollo de Nuevos Servicios

Desarrollo del

Servicio Actual

Asociación con

Instituciones Nacionales

Asociación con Inst.

Extranjeras

PT PTA PT PTA PT PTA PT PTA PT PTA Demanda interna constante 4 4 16 4 16 2 8 4 16 4 16 Capacitación continua a su planta docente 4 3 12 3 12 3 12 3 12 3 12 Cuenta con equipo tecnológico actualizado 3 4 12 3 9 3 9 3 9 3 9 Capacidad de infraestructura para atender demanda en la DP 3 3 9 4 12 3 9 3 9 4 12 La DP posee base de datos de servidores públicos(cliente potencial)

2 4 8 3 6 4 8 3 6 0 0

Programas académicos de la DP diferenciados 2 4 8 0 0 3 6 3 6 0 0 Costos bajos de los programas de postgrado 2 4 8 3 6 3 6 3 6 3 6 Personal de apoyo insuficiente en la DP 1 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 Limitada la oferta de programas de postgrado para el sector privado 1 3 3 3 3 0 0 4 4 4 4

No existen convenios con universidades extranjeras 1 2 2 4 4 0 0 2 2 4 4 No posee personal de investigación y desarrollo 2 1 2 3 6 4 8 4 8 3 6 No posee catedráticos extranjeros 1 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 Campaña de publicidad limitada de la DP 2 4 8 3 6 3 6 3 6 4 8

Factores Externos Vínculos con instituciones extranjeras de Educación Superior 4 2 8 4 16 1 4 2 8 4 16 Demanda de tópicos académicos específicos 4 3 12 4 16 1 4 4 16 4 16 Egresados de otras universidades 3 3 9 3 9 2 6 3 9 4 12 Costo de otras universidades 4 4 16 3 12 0 0 3 12 3 12 Apertura comercial con los TLC 3 4 12 4 12 4 12 4 12 4 12 Contratación de catedráticos extranjeros de alto nivel 3 2 6 4 12 3 9 4 12 4 12 Programas de financiamiento a través de INSAFORP 3 3 9 4 12 3 9 3 9 2 6 Incremento de la competencia nacional y extranjera 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Prestigio de otras universidades 1 4 4 4 4 0 0 4 4 4 4 Nivel de preferencia de otras universidades 1 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 Alto grado de desempleo 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Educación a distancia ofrecido por otras universidades. 2 3 6 3 6 2 4 2 4 3 6

SUMA TOTAL DE PUNTAJES DE ATRACCIÓN 185 195 135 187 189

Clasificación: No es aceptable (1), Posiblemente aceptable (2), Probablemente aceptable (3), Muy aceptable (4)


192

La sumatoria de los puntajes de atracción, que se reflejan al final de las columnas

da a conocer el orden de atracción de las estrategias. Entre más alto sea el

puntaje, más atractiva será la estrategia, teniendo en cuenta todos los factores

internos y externos pertinentes que podrían afectar las decisiones. La magnitud

de la diferencia entre la sumatoria de los puntajes totales de atracción entre

estrategia y estrategia indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre otra.

Para la Dirección de Postgrados de la Facultad de Economía, el resultado indica

con un total de 191 puntos, que la mejor estrategia a ejecutar es la de Desarrollar

nuevos servicios, seguida por la estrategia Asociación con instituciones

extranjeras en segundo lugar y así sucesivamente hasta quedar como última

alternativa el Desarrollo del servicio actual con 135 puntos.

No hay que perder de vista, que este es un resultado de acuerdo a las variables

actuales del entorno y que ha sido ponderado con juicios subjetivos.

De acuerdo con la explicación en el marco teórico e inicial de este capítulo, la

Planeación estratégica termina con la formulación de estrategias que es una

actividad intelectual, los pasos que continúan en la Administración Estratégica son

actividades de carácter operativo, tales como, la implementación o ejecución y la

evaluación de estrategias.

Para la implementación de la estrategia Desarrollar nuevos servicios, es necesario

considerar la investigación de campo presentada en el capítulo 3, donde se da a

conocer que las preferencias de los gerentes de la mediana y grande empresa se

inclinan por una maestría en Dirección de Empresas, lo que sería una opción de

plan táctico, ha implementar a más tardar en un año, iniciando operaciones el ciclo


193

01/06, estas se llevaran a cabo a través de la Dirección de Programas de

Postgrados de la Universidad Dr. José Matías Delgado.

No hay que descartar, que en la gama de alternativas a definir, se deben incluir

todas aquellas especialidades de acuerdo con cada una de las carreras

profesionales que ofrece la Facultad de Economía, aprovechando una de sus

mayores fortalezas que son sus propios egresados.

Como lo mencionan los autores de Administración Estratégica, una estrategia es

tan buena como lo sea su implementación, no importa con cuanta eficacia haya

planificado una organización sus estrategias, no alcanzará el éxito si no

implementa apropiadamente esas estrategias.

Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

� Administración una Ventaja Competitiva

S. Bateman Thomas, A. Snell Scott

Cuarta Edición, 2001, Interamericana Editores /Mcgraw-Hill

� Administración Contemporánea

Garza Treviño, Juan Gerardo

Segunda Edición, 1998, Mc Graw Hill

� Administración

Hellriegel Don L, Slocum John W.

Séptima Edición, 1998, International Thomson Editores

� Administración

Stoner James y otros

Sexta edición, 1996, Prentice Hall.

� Código de Comercio

Mendoza Orantes, Ricardo

Editoria CEFESA, 1996

Bibliografía

� La Gerencia Estratégica

Fred R. David

Legis Editores S.A., 1998.

� Introducción a la Teoría General de la Administración

Idalberto Chiavenato.

� Metodología de la Investigación

Hernández Sampieri Roberto / Fernández Collado Carlos / Baptista Pilar

Segunda Edición, 1998, Mcgraw-Hill.

� Oportunidades Comerciales de las Pequeñas y Medianas Empresas

(PYME) ante los TLC”

Memoria de Labores 2002

TESIS

� Plan Estratégico de Capacitación para el Desarrollo de la Aptitud del

Aprendizaje Continuo en la Universidad Dr. José Matías Delgado,

Calderón William.

� Manual Administrativo para la Facultad de Economía de la Universidad

“Dr. José Matías Delgado”

Martín Cañas Jaime, Renderos Claudia, Roque Eunice

Bibliografía

ENTREVISTAS

� Mercadillo de Monterrosa, Alba Denis

Directora de Desarrollo Curricular, de la UJMD

� Quezada de Vargas, Judith

Coordinadora del Programa de Postgrado, de la UJMD

� Vázquez Liévano, Rosemarie

Directora Proyección Social de la UJMD

� Torres, Roberto

Analista Económico del Banco Central de Reserva de El Salvador

PERIÓDICOS

� LA GACETA

Universidad de El Salvador, 2004

OTROS

� Información de la Clasificación de empresa por número de empleados

por parte de la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP) 2002.

Bibliografía

� Directorio Industrial 2003 de la Asociación Salvadoreña de Industriales

(ASI).

� Crisis de la Educación Universitaria y las Posibilidades de Solución para

la Universidad de El Salvador.

Rivas, Walter del Tránsito.

� Desafíos y Oportunidades de las PYMES Salvadoreñas,2002

Martínez y Beltrán de Vieytes.

� "Desafíos de la Educación en el Nuevo Milenio, Reforma Educativa en

Marcha (2000-2005)", Ministerio de Educación.

� Brochure de la Unidad de Desarrollo Curricular

Programa de Actualización Docente, 2003, UJMD

INTERNET

� Página de Internet : www.ujmd.edu.sv

www.rlcu.ar

www.mined.gob.sv

www.ues.edu.sv

www.cup.edu.ar

www.uees.edu.sv

Bibliografía

www.udb.edu.sv

www.utec.edu.sv

www.uca.edu.sv

www.asamblea.gob.sv

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