TECNOLGICO

NACIONAL DE MXICO

INTEGRANTES : ROGELIO CASTRO ZARATE

LEONARDO DANIEL QUIROZ GARCIA

RELACIONES INDUSTRIALES

Unidades desconcentradas

y descentralizadas Por lo general, la decisin de trabajar con unidades desconcentradas y

descentralizadas obedece a que las empresas suelen mantener dos niveles de

actuacin: de conformidad con la posicin desde donde compiten y con el grado de

apertura con el que operan.

En trminos prcticos es un tablero de ajedrez de negocios, por lo que modela la

competencia con sus rivales mediante movimientos secuenciales y simultneos para

ampliar el rango de actuacin y la posibilidad de interaccin con instancias tales como

clientes, proveedores, competidores y grupos de inters, y crear valor para alcanzar

una rentabilidad superior al promedio,

Unidades globales

La integracin de unidades globales es una forma de incursionar en el mercado global

con una estructura que transfiere al pas anfitrin las funciones para generar y

distribuir productos y servicios estandarizados, de acuerdo con las prcticas y

condiciones econmico-sociales imperantes.

Desde un punto de vista estrictamente tcnico, el proceso de delegacin de autoridad a nivel

global reside ms en la estrategia que en la jerarqua, se encamina ms a nivel pas y regin que

a la mera cobertura de negocio, lo que transforma la unidad de mando en un mando compartido,

enriquece el proceso de toma de decisiones al desarrollar cadenas de decisin y la formacin de un

pensamiento grupal que permea la asignacin y uso del poder de manera inteligente.

Unidades desconcentradas,

descentralizadas y globales Las empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales cuentan con una slida plataforma para

administrar en mltiples niveles la delegacin de autoridad y responsabilidad, las lneas de oportunidad y las

estrategias de negocio.

En lo que se refiere a la desconcentracin, porque permite reducir presiones sobre el aparato administrativo de la

empresa al asignar facultades a distintos mbitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y

funciones sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto control.

En lo que corresponde a la descentralizacin, con el propsito de consolidar la atencin en determinados

productos y servicios para diversificar las lneas de negocio con un nivel de autonoma que respalde el manejo

financiero, el camino para velar por los aspectos normativos y sociopolticos, la forma de enfrentar a la

competencia y la va para definir estrategias como ente corporativo.

En cuanto a la globalizacin, en la medida que hace posible la incursin en mercados extranjeros para aumentar

la rentabilidad, apalancar habilidades distintivas y explotar los efectos de la curva de la experiencia, as como

dimensionar la escala de penetracin para asumir compromisos estratgicos

Unidad/equipo

Durante algn tiempo, las estructuras con estas caractersticas tambin se denominaron hbridas, ya que en su diseo se emplean unidades representadas por los rectngulos clsicos y por equipos

de trabajo como enlace entre las reas funcionales y el nivel de produccin.

Si bien esta concepcin abre las opciones del grfico en funcin de su sola configuracin, tambin

rompe con las lneas de mando por rea para dar paso a un modelo que interrelaciona reas y

niveles por medio de equipos.

Bisagra

El propsito es apoyar la innovacin y estimular el aprendizaje y la motivacin, para organizar el trabajo

alrededor de equipos multifuncionales.

Estos equipos son flexibles y sus resultados toman en cuenta tanto los logros personales como los

grupales y organizacionales. La sola disposicin de los equipos por rea o lnea de negocio, incrustados

en un crculo como punto de unin e interaccin, permite entender la sincronizacin de tareas

que cada bloque lleva a cabo segn sus componentes y por medio del elemento de interseccin en

el que convergen

Pirmide invertida

Como parte fundamental de la bsqueda de ventajas estratgicas, las organizaciones han optado

por invertir la tradicional pirmide de jerarqua, colocando en la base superior a los clientes y a los

departamentos de primera lnea responsables de su atencin; despus, al personal staff, gerentes

y, finalmente, a la direccin en la parte inferior. Esta tendencia no slo proyecta una imagen ms

orientada al servicio a clientes, sino que concede a los mandos directivos una posicin menos predominante

y ms de apoyo a los mandos medios y operativos.

Reloj de arena

Con el propsito de satisfacer las necesidades y cumplir con las expectativas de sus clientes, una

organizacin puede disear un grfico en el que coloca una pirmide invertida en la parte superior

a travs de la cual fluyen en orden descendente los requerimientos de productos y/o servicios

hasta los niveles de decisin.

Federal La estructura federal se construye a partir de una sede central de la cual se deriva una estructura que

desciende por dos vertientes: de las relaciones patrimoniales y de las relaciones no patrimoniales.

De manera especfica, este flujo se maneja a travs de grupos de propiedad y de las relaciones contractuales

para formalizar el ejercicio de la propiedad industrial o intelectual, entre otras. Para transformar estas relaciones

en tangibles, se crean centros de beneficio en la sociedad con el propsito de que las iniciativas descentralizadas

en los centros se conviertan en resultados que produzcan un beneficio a la federacin.

Matricial

Una estructura matricial une dos o ms canales de mando: por un lado, la autoridad funcional, y por

el otro, a la autoridad sobre un proyecto, producto, proceso, lnea de negocio o nivel de estrategia,

los cuales se entrelazan para formar una rejilla que comparte autoridad y recursos con el fi n de compartir

la responsabilidad de la toma de decisiones e imprimir cohesin a la gestin en su conjunto.

En esta estructura las acciones se cruzan vertical y horizontalmente para negociar las prioridades

estratgicas y de operacin en beneficio de la organizacin.

Proceso La estructura basada en procesos es aquella que dispone las competencias centrales de la organizacin

en lneas de accin que cruzan horizontalmente la grfica organizacional, por lo que la delegacin de autoridad y

responsabilidad se canaliza por nivel jerrquico, lo que hace que losprocesos corran en paralelo de manera

independiente pero interdependiente.

Funcin/proceso

La estructura funcin/proceso integra dos enfoques para manejar la estructura de una organizacin.

La ventaja de utilizar una estructura de este tipo radica en que combina elementos estructurales

para generar pautas de desempeo basadas en estrategias funcionales, con procesos sustentados

por estrategias de negocio que permiten un seguimiento puntual de los insumos que ingresan y los

resultados que se obtienen

Unidad estratgica de negocios (UEN)

La UEN ofrece a una organizacin la forma de manejar racionalmente muchos negocios diferentes

y un arreglo administrativo para obtener los beneficios de un ajuste estratgico y la mejora de

sus procesos. En realidad, la UEN es una unidad de diseo e implementacin de la estrategia con

un campo de visin y funcionamiento mucho ms amplio que el de una sola unidad de negocios, ya

que su estructura permite que el presidente delegue en vicepresidentes de diferentes UEN la facultad

de compartir recursos y de transferir capacidades/tecnologa donde sea apropiado para unificar

acciones y decisiones.

Estratgica

Una estructura estratgica incorpora de manera directa en su composicin todos los niveles de estrategia.

Parte del fondo hacia la forma y no de la forma hacia el fondo.

Esto posibilita el cruce de las lneas de negocio de las unidades estratgicas corporativas y funcionales en una

secuencia vertical, y de las unidades estratgicas de negocio y global con un flujo horizontal, ya que la gestin est

ms focalizada en las competencias centrales que en el formato de estructura.

Estructuras de proyecto

La estructura enfocada en proyectos parte de la razn de ser de la organizacin y de sus lneas

de accin, pero con una percepcin ms clara del aprovechamiento de recursos y de los niveles de

productividad. Por lo general, en este tipo de estructura la direccin de las acciones fluye horizontalmente,

aunque en ocasiones, en paralelo, sigue una direccin transversal.

Tienen la caracterstica de que permiten un mejor control de las acciones en el grado en que

asignan recursos y los convierten en resultados, con la consecuente racionalizacin de esfuerzos

y mejora de la capacidad de respuesta. Son una forma de trabajo basada ms en el desempeo en

equipo que en la jerarqua, lo que agiliza la comunicacin, impulsa la cohesin y promueve la

multifuncionalidad

de sus integrantes.

Equipo

La estructura de equipo es internacional y homogeneiza las tareas por proyecto con ms flexibilidad

que una organizacin lineal basada en las jerarquas, lo que favorece un proceso de toma de decisiones

ms abierto y fluido. Debido a que usualmente se integran para desarrollar un proyecto, tienen

capacidad para resolver cualquier contingencia antes de tener que solventar retrasos o enfrentar la

necesidad de un rediseo, lo que mejora su capacidad de respuesta y sienta las bases para diferenciar

sus productos y servicios y crear ms valor para los clientes

Mdulo/equipo

Una estructura de este tipo obedece a un enfoque basado en equipos de trabajo que operan a manera

de mdulos interdependientes, en los que las jerarquas se dan ms en relacin con el flujo del trabajo

que con la necesidad de una autoridad manifiesta. Su divisin convencional en unidad central

(coordinacin general), unidades intermedias (reas) y unidades operativas (unidades de apoyo),

explica su dinmica de operacin auto dirigida por conducto de equipos que operan por cuenta propia

de acuerdo con su naturaleza en unidades autnomas

Mdulo entrelazado

En una estructura de estas caractersticas prevalece una relacin de coordinacin entre unidades de

negocio soportada por una visin de procesos que vincula aspectos sustantivos y adjetivos de una

forma menos formal y ms espontnea, que interrelaciona con lneas a las unidades para seguir el

flujo de la informacin. Sus componentes son: unidad central (lder), unidades responsables de los

proyectos y unidades de apoyo

Estructura espagueti En la estructura espagueti, cada fideo representa una lnea de proyecto que interrelaciona, a travs de

una multitud de enlaces, los equipos que operan como centros de aprendizaje con el entorno, condicin

que incrementa el nivel de concentracin, elimina tiempos ociosos, agiliza el proceso de toma

de decisiones, estimula la creatividad e innovacin y flexibiliza la gestin

Estudio de Hollywood

La forma de encarar proyectos de los grandes estudios de Hollywood ejemplifica claramente la

razn de ser y la forma de operar de su estructura.

La mayora de los estudios disponen de un staff permanente para asumir la responsabilidad

de producir una pelcula apoyada por una vasta red de contratistas a su disposicin. Una vez que

comienzan a trabajar apalancan su eficacia atrayendo el mejor talento disponible. Al finalizar el proyecto

desmantelan toda la organizacin sin ningn costo adicional, y quedan libres para emprender

el prximo proyecto, que puede requerir de un equipo totalmente distinto

Panal de abejas

Una estructura que puede ser un modelo a seguir es la de un panal de abejas. Su definicin y construccin

en forma de hexgonos est diseada para interrelacionar distintas unidades o celdas en un mismo plano, las cuales son una analoga de una unidad productiva que permite el desplazamiento,

resguardo e interaccin entre sus miembros, los cuales desarrollan un sentido de pertenencia

a una comunidad organizacional en la cual cumplen roles distintos guiados por un liderazgo con

multienfoque

Hormiguero

Las hormigas viven en nidos que forman grandes colonias, en las que existe una gran divisin de

trabajo entre varias castas especializadas.

Su estructura es una red para trabajar con un mtodo de manera coordinada, en la que los

resultados son ms importantes que las jerarquas, el trabajo en equipo es fluido y la supervivencia

es una prioridad. Asimismo, por su dinmica de trabajo estrechamente relacionada con su ambiente,

cuentan con una logstica nica

Trbol

La estructura de trbol representa un proceso productivo con una visin centrada en componentes

que interactan en forma independiente pero integrada. La disposicin en que lo hacen es la siguiente:

en la primera hoja aparece el ncleo dirigente, formado por las personas imprescindibles para

la organizacin; la segunda hoja contiene todo lo que no sea estratgico, ineludible, por lo que se

subcontratan con terceras empresas, que a su vez tienen sus propios trboles; por su parte, la tercera

hoja define la forma de trabajo. Esta disposicin del proceso est apoyada por las acciones de los

clientes