Unidad 4

Administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar,desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover eldesempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacinrepresenta el medio que permite a las personas que colaboran en ellaalcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamentecon el trabajo.

La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es un rea de estudiosrelativamente nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandesy medianas organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de cualquier clase ytamao.

CARCTER MLTIPLE DE LA ARH

La ARH es un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de psicologa industrial yorganizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral,ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. Engeneral, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de campos deconocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas yentrevistas, tecnologa del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin yalimentacin, medicina y salud, servicio social, plan de carrera, diseo de cargos ydiseo organizacional, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y salarios y obligacionessociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes,interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros,transporte para el personal, responsabilidad en la supervisin, auditora y un sinnmerode temas bastante diversificados.

Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacin(enfoque endgeno de la ARH) y a aspectos externos o ambientales (enfoque exgenode la ARH). La figura 4.1 da una idea de las tcnicas utilizadas en los ambientesexternos e internos de la organizacin.

Algunas tcnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son lossujetos de su aplicacin; otras, como las resumidas en la figura 4.2, se aplicanindirectamente a las personas, bien sea a travs de los cargos que ocupan o bienmediante planes o programas globales o especficos.

Como se muestra en la figura 4.3, algunas tcnicas de ARH apuntan hacia laobtencin y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental,decisiones que se toman con base en los datos.

Por otra parte, como lo ilustra la figura 4.4, la ARH puede referirse al nivelindividual o a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de laorganizacin.

Figura 4.1 Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientesexterno e interno de la organizacin.

Figura 4.2 Tcnicas de ARH aplicadas directamente a las personas oindirectamente a travs de los cargos ocupados o de los planes globales oespecficos.

Figura 4.3 Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadasen datos.

Figura 4.4 Los diversos niveles de referencia de la ARH.

CARCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH

Para la administracin de recursos humanos no hay leyes ni principiosuniversales. La ARH es contingencial, pues depende de la situacin organizacional, del

ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de las polticas y directricesvigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin organizacionalacerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de losrecursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambinla manera de administrar los recursos humanos de la organizacin. De ah surge elcarcter contingencial o situacional de la ARH, cuyas tcnicas no son rgidas niinmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo dinmico.Un modelo de ARH que tiene xito al aplicarlo a una organizacin en determinadapoca, quiz no lo tenga en otra organizacin, o en la misma organizacin en otrapoca, puesto que todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARHdebe tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en las organizaciones y ensus ambientes. Adems, la ARH no es un fin en s misma, sino un medio para alcanzarla eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a travs del trabajo de las personas,que permite establecer condiciones favorables para que stas consigan los objetivosindividuales.

En algunas organizaciones geogrficamente dispersas, la ARH puedecentralizarse, como se indica en la figura 4.5. Los departamentos de recursos humanosde cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados en sitios diferentes, estnsubordinados a la gerencia de recursos humanos, que mantiene el control sobre ellos.Dichos departamentos prestan servicios a las respectivas plantas o unidades. Laventaja de esta situacin radica en que proporciona unidad de funcionamiento yuniformidad de criterios en la aplicacin de las tcnicas en diversas instalaciones. Noobstante, presenta la desventaja de que la vinculacin y la comunicacin se establecena distancia. Adems de las demoras en las comunicaciones, las decisiones del rganosuperior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de losproblemas locales.

La figura 4.6 muestra la manera de descentralizar la ARH en otrasorganizaciones geogrficamente dispersas. Los departamentos de recursos humanoslocalizados en cada planta o unidad reportan directamente al responsable en la planta ounidad y reciben asesora y consultora de la gerencia de recursos humanos queplanea, organiza, controla y asesora los rganos de recursos humanos, los cuales, a suvez, reciben rdenes de los responsables en las plantas o unidades. La ventaja de esteesquema es que proporciona rapidez y adecuacin a la solucin de problemas locales,presta asesora tcnica y pone en prctica planes elaborados en la casa matriz,adaptndolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan. Noobstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que sepresentan, al adaptarlos a las necesidades locales.

En algunas organizaciones, el rea de ARH se encuentra en el nivel institucional:su situacin en la estructura organizacional corresponde, para el caso, al niveljerrquico de gerencia y, por tanto, tiene capacidad de decisin, como se muestra en lafigura 4.7.

Figura 4.5 Estructura organizacional en que la funcin de recursos humanos estcentralizada.

Figura 4.6 Estructura organizacional en la cual la funcin de recursos humanosest descentralizada.

Figura 4.7 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursoshumanos est en el nivel institucional.

En otras organizaciones, el rgano de recursos humanos se sita en el nivelintermedio y, por tanto, carece de capacidad de decisin y, por lo general, estsometido a una dependencia extraa a las actividades de recursos humanos, como semuestra en la figura 4.8. Las decisiones tomadas en la cpula, muchas veces no tienenen cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace falta unprofesional en el ramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por unode los gerentes, que desconoce la complejidad del problema.

Figura 4.8 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursoshumanos est en el nivel intermedio.

Existen organizaciones en donde la ARH es un rgano asesor de la presidencia,a la que brinda consultora y servicios de staff. La figura 4.9 muestra el caso en que el

departamento de recursos humanos (nivel intermedio) est vinculado a la presidenciade la organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados porla dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en laorganizacin. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en lasdiversas reas.

Figura 4.9 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursoshumanos est en la posicin de asesora.

La localizacin, el nivel, la subordinacin, la autoridad y la responsabilidad de lafuncin de la ARH dependen no slo de la racionalidad que predomine en laorganizacin, sino tambin de diversos factores estudiados con anterioridad. Lasconcepciones respecto de la naturaleza humana de las personas son tambincondicionantes importantes en el papel que desempee la ARH en cada organizacin.

Lo que destaca an ms el carcter mltiple y contingencia de la ARH es quetanto las organizaciones como las personas son diferentes. As como existendiferencias entre las personas, las hay tambin entre las organizaciones, lo cual haceque la ARH enfrente, necesariamente, esas diferencias.

LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DE STAFF

El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucionales el mximo ejecutivo de la organizacin: el presidente. Desde una perspectiva msamplia, es el responsable de la organizacin entera, pues le competen las decisionesacerca de la dinmica y los destinos de la organizacin y de los recursos disponibles onecesarios. En el nivel departamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cadaejecutivo de lnea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo. Enconsecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a sudisposicin en la dependencia, ya sea de lnea o de asesora, de produccin, de ventas,de finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la organizacin comparte la

responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo bsicoacerca de recursos humanos.

La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xitoconstante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre msgrande sea la organizacin, mayor ser el nmero de niveles jerrquicos y, por tanto,mayor el desfase que exista entre la decisin tomada en la cpula y la accin que sedesarrolle en las escalas inferiores. Cuanto ms distanciado est de las operacionesrutinarias, menor ser el efecto cotidiano del presidente sobre stas. Sus decisionesinfluyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que suceder, no lo que estaconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipode colaboradores las decisiones respecto de la organizacin y sus recursos. Lo mismosucede a la ARH: es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cualsignifica que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el rea de sudesempeo. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre lasnuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluacin del desempeo, mritos,capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc.; supervisa, imparterdenes, suministra informacin y orientacin y recibe de los subordinados los informes,solicitudes y las explicaciones de las indicaciones dadas. El jefe informa lasexpectativas y planes de la organizacin, a la vez que recibe las expectativas y puntosde vista de los subordinados. Adems, para que el principio de unidad de mando -o desupervisin nica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione laautoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de lnea sobre sus subordinados,es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin tieneresponsabilidad de lnea con sus subordinados. La ARH es responsabilidad de lnea, osea, es responsabilidad de cada jefe.

Sin embargo, para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistentefrente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultoraque les proporcione la orientacin debida -las normas y procedimientos- acerca decmo administrar a sus subordinados. Adems de esa asesora, consejera yconsultora, el organismo de staff debe prestar servicios especializados -comoreclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos, etc.- y enviarpropuestas y recomendaciones a las jefaturas para que stas puedan tomar decisionesadecuadas.

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea -de cada jefe- yuna funcin de staff -asesora que el organismo de RH ofrece a cada jefe-. El rea deARH funciona aqu como un organismo de staff.

El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemasespecficos de personal, en el suministro de datos que posibilitan la toma de decisionesal jefe de lnea y en la prestacin de servicios especializados, debidamente solicitados.El jefe de lnea debe, por tanto, considerar que el especialista de RH es una fuente deayuda y no un intruso en sus responsabilidades. Los roces entre lnea y staff jamsdesaparecern, pero podran minimizarse si los jefes de lnea y los especialistas destaff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por lograr

una mejor coordinacin organizacional conjunta.

El xito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes de lnealo consideren una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesora de personal debe sersolicitada, jams impuesta. El administrador de RH no transmite rdenes a losmiembros de lnea de la organizacin o a los empleados, excepto cuando se trata de supropio departamento. Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros delgrupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de RH.

LA ARH COMO PROCESO

La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. Lamanera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas,hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas -enotras palabras, administrarlas en la organizacin-, es un aspecto fundamental en lacompetitividad organizacional.

Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin,aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.

Cuadro 4.1 Los cinco procesos bsicos en la administracin de personal.

Provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluacin) delas personas son cinco procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes.Su interaccin obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en losotros, lo cual originar nuevos cambios en los dems y generar adaptaciones y ajustes

en todo el sistema. Desde una perspectiva sistmica, los cinco procesos puedenestudiarse como subsistemas de un sistema mayor, como se ilustra en la figura 4.10.

Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante elcual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos,desarrollados y controlados por la organizacin. Este proceso no sigue obligatoriamenteel orden antes establecido, debido a la interaccin de los subsistemas y a que los cincosubsistemas no se relacionan entre s de una sola y especfica manera, pues soncontingen tes o situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen defactores ambientales, organizacionales, tecnolgicos, humanos, etc. Aunque soninterdependientes, varan en extremo, y cuando uno de ellos cambia o se desarrolla encierta direccin, no necesariamente los dems se desarrollarn o cambiarn en esadireccin o medida.

Figura 4.10 Los subsistemas del sistema de ARH y su interaccin.

La figura 4.12 (vase la pgina 162) muestra que en la administracindepersonas existe un continuum de situaciones intermedias, en uno de cuyos extremos, elde la izquierda, se presenta una situacin de subdesarrollo y rudimentaria en cada unode los subsistemas, en tanto que en el otro extremo, el de la derecha, se presenta unasituacin de superdesarrollo y complejidad. Los puntajes de 1 a 10 en la escala sirvenpara ayudar a localizar la situacin en que se halla determinada empresa. Enconsecuencia, la preocupacin principal ser desplazar las caractersticas de la ARH dela izquierda hacia la derecha, tratando de llegar al grado 10 de la escala. Desplazar lasituacin de la ARH de la izquierda hacia la derecha ser la tarea de los gerentes deARH en el nuevo milenio. La meta del rea en este nuevo milenio ser, sin duda

alguna, llegar al extremo derecho del continuum. Por consiguiente, hacia all debernorientarse los esfuerzos para cambiar y modernizar el rea. Para cada uno de losprocesos de ARH corresponder una parte de este libro, que se subdividir en captulospara estudiar los subprocesos.

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la culturaorganizacionales. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones yasegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.Constituyen orientacin administrativa para impedir que los

Figura 4.11 Procesos y subprocesos de ARH.

empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito defunciones especficas. Las polticas son guas para la accin y sirven para darrespuestas a los interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia yque obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores paraque stos les solucionen cada caso.

Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las orga-nizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de elloslos objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.stas varan enormemente, segn la organizacin.

Figura 4.12 Continuum de situaciones en los subsistemas de ARH.}

Figura 4.13 Proceso global de la ARH.

Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que msconvenga a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursoshumanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes:

1. Poltica de provisin de recursos humanos

a. Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cmo y en qucondiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacinpara entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que laorganizacin requiera.

b. Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para laadmisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experienciay potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de laorganizacin.

c. Cmo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambienteinterno de la organizacin.

2. Polticas de aplicacin de recursos humanos

a. Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitosintelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones delconjunto de cargos de la organizacin.

b. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos,que consideren la posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativasde posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin.

c. Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos,mediante la evaluacin del desempeo.

3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos

a. Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta laevaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de laorganizacin frente a esas dos variables.

b. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuentalos programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidadesexistentes en los cargos de la organizacin, y que consideren la posicin de laorganizacin frente a las prcticas del mercado laboral.

c. Cmo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa yproductiva dentro del clima organizacional adecuado.

d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientalesen que se desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de laorganizacin.

e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

4. Polticas de desarrollo de recursos humanos

a. Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constantede la fuerza laboral para el desempeo de las tareas y funciones dentro de laorganizacin.

b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo,revisando el desarrollo continuo del potencial humano en posicionesgradualmente elevadas en la organizacin.

c. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha yla excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de losmiembros.

5. Polticas de control de recursos humanos

a. Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacinnecesaria para realizar los anlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboraldisponible en la organizacin.

b. Criterios para mantener auditora permanente a la aplicacin y la adecuacinde las polticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos dela organizacin.

La figura 4.14 muestra una visin de conjunto de todas estas polticas.

Figura 4.14 Polticas de recursos humanos.

Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rigelas relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir delas polticas, pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales soncaminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones yactividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. Los procedimientosconstituyen una especie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecu-cin de sus tareas en la organizacin. Bsicamente, guan a las personas hacia laconsecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin de las actividadesy garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todaslas situaciones.

OBJETIVOS DE LA ARH

La administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar,desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo eficientedel personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que permite alas personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionadosdirecta o indirectamente con el trabajo. Administracin de recursos humanos significaconquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de smismas, con una actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas grandiosas,que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas, que frustran eimpacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas aquerer permanecer en la organizacin. Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas enjuego: la clase y calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clasede miembros que la organizacin pretende modelar.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivosde la organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y ladistribucin de algn producto (un bien de produccin o de consumo) o la prestacin dealgn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de laempresa, la ARH debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Losprincipales objetivos de la ARH son:

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de laorganizacin.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan laaplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de losobjetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

DIFICULTADES BSICAS DE LA ARH

El ambiente de operaciones de la ARH la distingue de otras reas de laorganizacin. Administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar

cualquier otro recurso de la organizacin, porque implica algunas dificultades:

a. La ARH est relacionada con medios, recursos intermedios, y no con fines;cumple una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear,prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

b. La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables:las personas. Estos recursos -que vienen del ambiente hacia el interior de laorganizacin- crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y devalor.

c. Los recursos humanos no pertenecen slo al rea de la ARH, sino que estndistribuidos en las diversas dependencias de la organizacin, bajo la autoridadde varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo desus subordinados. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin destaff.

d. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sinembargo, el hecho ms concreto es que ella no puede controlar los hechos o lascondiciones que las producen. Esto se debe a que los principales hechos ocondiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentesreas de la organizacin y el comportamiento heterogneo de sus miembros.

e. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tienepoco poder y control. De ah que, por lo general, est destinada a acomodarse,adaptarse y transigir. Slo cuando el gerente de ARH tiene una nocin clara dela finalidad de la empresa, podr eventualmente conseguir, con esfuerzo yperspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.

f. Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muycomplejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea deactividad, la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o funcin. El control de calidadse hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se extiende aldesempeo diario.

g. La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Adems, existe elprejuicio segn el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos.Muchas empresas todava clasifican, con una concepcin limitada, sus recursoshumanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo ypersonal indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuyen susrecursos humanos en funcin de centros de costos y no en funcin de centros deganancias, como deben considerarse en realidad.

h. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno desus aspectos ms crticos. La ARH est llena de riesgos y desafos nocontrolados y no controlables, que no siguen un estndar determinado y sonimprevisibles. Es un terreno poco firme, donde la visin es borrosa y pueden

cometerse errores crasos, aunque con la certeza de que se acta de maneracorrecta.

La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que ste setransfiere a otras reas que adquieren prioridad e importancia engaosas. Algunasveces, esta situacin no es buena para la empresa en su totalidad: lo que es buenopara un segmento de sta no es necesariamente bueno para toda la organizacin.

RESUMEN

Para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales, financieros,humanos, mercadolgicos y administrativos, cada uno de los cuales se halla dirigido poruna especialidad de la administracin. No obstante, la administracin de los recursoshumanos depende de algunos factores complejos, entre los cuales se destaca el estilode administracin que la organizacin pretenda adoptar, ya sea basado en la teora X oen la teora Y. Otra manera de analizar los estilos administrativos consiste en estudiarlos sistemas de administracin: un continutim que va desde el sistema 1 (rgido yautoritario) hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De ah el carcter mltiple de laARI--I y, en especial, su carcter contingente. Adems, la ARH es una responsabilidadde lnea (de cada jefatura) y una funcin de staff. La ARH puede verse como un sistemaen cuyo proceso intervienen cinco subsistemas interdependientes: provisin,,aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (evaluacin) y control de recursoshumanos. Las polticas de recursos humanos, por lo general, se basan en cmomantener cada uno de esos cinco subsistemas. No obstante, la ARH enfrenta presionesfuertes, debido a sus objetivos y su dispersin en las diferentes reas de laorganizacin.

TEMAS PRINCIPALES

Recursos bsicos Estilos de administracin

Teora X Teora Y

Sistemas de administracin ARH

Centralizacin Descentralizacin

Responsabilidad de lnea Funcin de staff

Sistema Subsistemas

Polticas Objetivos