unidad profesional interdisciplinaria de...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“MODELO Y ESTRATEGIA DE REORGANIZACIÓN PARA
PyME, CASO PRÁCTICO. TECNOLOGÍA PERSONAL EN COMPUTACION”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
J U A N C A R L O S C O R T É S P A C H E C O
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C EN C I AD O E N AD M I N I ST R AC I Ó N I N D U ST R I AL
P R E S E N T A N :
L E T I C I A A S U N C I Ó N M A R T Í N E Z R E N D Ó N
C A R L O S S Á N C H E Z B E R M Ú D E Z
MÉXICO. DF 2010
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................... i
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... ii
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO ............................................................... 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 1
1.2 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 1
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................... 2
1.4 JUSTIFICACIÓN O RELEVANCIA DEL ESTUDIO ....................................................................... 2
1.5 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................................ 3
1.6 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 3
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL ......... ¡Error! Marcador no definido.
2.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LAS PYMES ................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.1.1 LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN MÉXICO ................ ¡Error! Marcador no definido.
2.1.2 ¿QUÉ ES LA PYME? ................................................................................................................. 5
2.1.3 CLASIFICACIÓN ........................................................................................................................ 7
2.1.4 PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN LAS PYMES ....................................................... 9
2.2 ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA ................................................................................ 10
2.3 PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................................................... 11
2.4 FACTORES RELEVANTES DE ESTUDIO PARA EL DESARROLLO DE LA
REORGANIZACIÓN .......................................................................................................................... 16
2.5 ESTRATEGIAS ............................................................................................................................ 20
2.6 MEJORA CONTINUA .................................................................................................................. 25
2.7 MISIÓN ........................................................................................................................................ 31
2.8 VISIÓN ........................................................................................................................................ 31
2.9 OBJETIVOS ................................................................................................................................ 31
CAPÍTULO III. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y DIAGNÓSTICO ........ 33
3.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR. ................................................................................................... 33
3.1.1 CONDICIONES AMBIENTALES .............................................................................................. 33
3.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ............................................................................................. 34
3.2.1 TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS DEL CUESTINARIO APLICADO A LA
EMPRESA. ........................................................................................................................................ 34
3.2.2 HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ..................................................... 41
3.2.3 ANÁLISIS PEPSU .................................................................................................................... 42
3.2.4 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE VENTAS. .......................................................... 43
3.2.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ...................................................................................................... 44
3.2.6 DIAGRAMA DE PARETO ........................................................................................................ 45
3.2.7 CONCLUSIÓN DEL DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO ...................................................... 46
CAPÍTULO IV. PROPUESTA DEL MODELO DE REORGANIZACIÓN DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO .............................................................................. 50
4.1 MISIÓN ........................................................................................................................................ 51
4.2 VISIÓN ........................................................................................................................................ 51
4.3 OBJETIVOS GENERALES ......................................................................................................... 51
4.4 VALORES .................................................................................................................................... 52
4.6 ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN DENTRO DE LAS INSTALACIONES ...................... 53
4.7 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ................................................................................................... 70
4.8 GUÍA DE EVALUACIÓN A PERSONAL ...................................................................................... 73
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 84
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 85
GLOSARIO ............................................................................................................ 87
ANEXOS ................................................................................................................ 88
i
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo el poder establecer un modelo de estrategia de
reorganización, tal que permita a los empresarios de las PyMES, en este caso en particular
Tecnología Personal en Computación; métodos estandarizados de trabajo que
independientemente de sus actividades de trabajo pueden ser puestos en marcha por ellos mismos
o por personal perteneciente a la organización.
Para este fin se observó el comportamiento en esta organización, concretamente en aspectos de
administración de personal y habilidades gerenciales.
Dicha observación permitió definir el uso de la investigación descriptiva para la investigación, ya
que a partir de la descripción; se pudo establecer claramente que debido al crecimiento y
operación de las PyMES, no se realizan métodos estandarizados de trabajo, que carecen de
planeación y definición de las actividades a realizar para el manejo y entrega del servicio al cliente
de manera eficaz y eficiente.
Se estudio además el entorno actual y se buscaron modelos teóricos y prácticos, lo cual nos llevo a
poder formular una propuesta que hace frente al problema detectado; proponiendo una estrategia
de reorganización, de sencilla aplicación.
Esta es la problemática que envuelve a tantas y tantas empresas PyMES, que están trabajando sin
detenerse a analizar si sus procesos corresponden a una realidad, la realidad de sus clientes y en
consecuencia reestructurar y redefinir las operaciones para llevarlas a un nivel de estandarización
congruente que posea los mecanismos para monitorear continuamente la satisfacción de los
clientes y proponer mejoras y adecuaciones en forma sistemática.
ii
INTRODUCCIÓN
La importancia de esta investigación radica en la presentación a Tecnología Personal en
Computación una propuesta para la reorganización de sus operaciones, que les permita la mejora
de sus resultados operacionales y formalice la manera de hacer negocio.
La propuesta de un modelo y estrategia de organización, se enfoca a las PyMES; concretamente a
Tecnología Personal en Computación.
Capítulo I
El camino elegido para llegar a la propuesta inicia por definir una estrategia metodológica que
permita abordar el problema a través del método descriptivo. Planteando y justificando el problema,
de manera objetiva y especifica.
Con todo ello se llega al punto de poder definir el problema, el objetivo general de la investigación.
Capítulo II
Se analiza la situación actual de las PyMES en México, la manera en cómo han evolucionado las
áreas funcionales de la empresa, el proceso administrativo; en sus etapas de planeación,
organización, dirección y control. Procedimientos administrativos, los factores relevantes de estudio
para el desarrollo de la organización así como sus estrategias.
Capítulo III
Se permite conocer la situación actual de la empresa, mediante el análisis de información, para de
esta manera dar el diagnostico, lograr el objetivo de estudio.
Capítulo IV
Se realiza la propuesta del modelo de proceso administrativo a Tecnología Personal en
Computación.
1
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El problema se enfoca en las PyMES, en donde debido a su crecimiento o supervivencia y las
actividades resultantes de sus procesos naturales, no cuentan con métodos de trabajo
estandarizados por no haberse dado a la tarea de definir, planear ejecutar y controlar todas las
operaciones que se tienen que realizar para la producción y entrega de un producto de manera
eficaz y eficiente. Por ello se plantean cuatro interrogantes en relación con el desempeño y
problemática actual de las PyMES:
1.- ¿Están los directivos conscientes de la importancia de establecer e implementar, principios
básicos de administración en sus organizaciones?
2.- ¿Cuentan con sistemas de administración y tecnología, que permita; delegar, definir y planear
funciones en toda la organización?
3.- ¿Cuentan los directivos con revisiones periódicas y formales que permitan verificar el grado de
cumplimiento de los planes establecidos para ejercer el control de procesos?
4.- ¿Evalúan y analizan los procesos para identificar el grado de madurez en cuanto a su
desempeño?
Es por ello que se realizó este proyecto como caso práctico en una PyME, su giro es de actividad
comercial, se dedica a la comercialización de hardware, software, equipo de cómputo y accesorios,
con denominación social como persona física, llevando a cabo la administración por objetivos, en
cuanto a su ubicación se encuentra dentro de una plaza rodeada de competencia directa alta.
Hoy en día se ha mantenido en el mercado gracias al buen servicio y la confianza que le otorga a
sus clientes, pero en este caso presenta problemas administrativos los cuales son notorios ya que
hay cambios en el organigrama lo cual abarca duplicidad de funciones, no cuenta con
procedimientos de actividades y estándares de medición que permita al personal realizar sus
actividades eficazmente, entre otras.
De esta manera se decidió aplicar un modelo de administración especial para la PyME, ayudando
a que día a día se fortalezcan y lleguen a ser empresas altamente reconocidas.
1.2 OBJETIVO GENERAL
Establecer a la PyME, objeto de estudio; una reorganización del proceso administrativo, que
permita establecer métodos de trabajo internos, basados en la; definición, planeación,
organización, estructuración, dirección, implementación y control que resulten de sus operaciones.
2
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conocer el mercado de tecnología en computación en México y la participación de las empresas
PyME en el.
Realizar el diagnóstico a través de herramientas de investigación que permitan identificar los
puntos críticos así como su origen, dentro de la empresa y en el mercado de Tecnología en
Computación.
Obtener una estructura documental, que le permita a la PyME establecer los métodos de trabajo
adecuados a su organización.
Proporcionar mecanismos de evaluación en cuanto al desempeño de los procesos, mediante la
existencia y medición de estándares de trabajo.
Reorganizar un proceso administrativo que permita una operación más eficaz y eficiente de los
procesos comúnmente efectuados dentro de la PyME; en este tipo de mercados.
1.4 JUSTIFICACIÓN O RELEVANCIA DEL ESTUDIO
El apoyo principal que brinda a los directivos el proceso administrativo, es el enfoque práctico y de
sencilla aplicación; así como los resultados que se pueden obtener, ya que le permiten generar un
estándar de trabajo y la situación actual de la organización, planteando la posibilidad de mejorar
sus procesos.
En medio de un mundo globalizado, y de tendencias cambiantes; en donde los nuevos mercados
(altamente competitivos) amplían sus exigencias y en donde la lucha por la supervivencia de las
empresas se ha vuelto despiadada, no es posible continuar compitiendo con estrategias pasivas,
que si bien, antes permitieron obtener resultados, hoy en día es altamente probable que nos
conduzcan al fracaso. Esta situación nos lleva a exigir una mayor preparación, especialmente del
Ingeniero Industrial, que será el encargado de conjuntar los recursos de toda empresa donde
labore para hacer de ella una empresa competitiva ante cualquier mercado.
Para ello el Ingeniero Industrial requiere ser un líder, capaz de conducir y convencer al capital
humano hacia el logro de los objetivos de la organización a la que pertenece y de esta manera
involucrarse y ser parte del proceso administrativo que se desarrolla en toda empresa.
Toda área de gestión dentro de las organizaciones, exige más del Ingeniero que solo un perfil
técnico o administrativo, ya que ahora toda buena administración se centra en las organizaciones
como entidades que deben operar armónicamente para garantizar su viabilidad.
El desarrollo de la presente investigación permitió la transmisión de los conocimientos obtenidos
durante los estudios de la licenciatura de Administración Industrial como es el proceso
administrativo en sus cuatro etapas así como la aplicación práctica de las mismas que permitan el
3
crecimiento de una empresa PYME en un mercado competitivo y de alto crecimiento como es el
mercado de productos de computación. Dicha investigación se efectuó con base en los
conocimientos y protocolos aprendidos en el estudio de la Licenciatura.
1.5 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que se empleó en la presente investigación es descriptiva debido a que se
desarrolló una investigación para determinar la situación actual de la PyME, en estudió, así como
las diferentes formas de apoyar ha este tipo de empresas a fin de lograr su crecimiento en un
mercado tan competitivo como es el de la tecnología en computación en México.
1.6 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Sé investigó la situación imperante y común, de la organización concerniente a los métodos
actuales de operación y administración de los procesos para poder confirmar si dichos métodos
son los que pueden llevar o no a la administración y estandarización de los mismos.
El plan que se llevó a cabo para obtener la información necesaria fue el siguiente:
1. Se analizó una conceptualización de los factores en estudio, con conceptos claramente
definidos, evitando una conceptualización inoportuna y estratificaciones arbitrarias.
2. Se adquirió información necesaria en la secretaría de economía acerca de las PyMEs.
3. Se eligieron los conceptos utilizados en la investigación, su definición y posterior aplicación
en dimensiones.
4. Se definió la población. En este caso abarcamos el mercado de venta de equipo de
cómputo considerando a la competencia directa.
5. Se definió la muestra: A la empresa en estudio, Tecnología Personal en Computación,
abarcando al personal que lo integra.
6. Se elaboraron cuestionario dirigidos al personal.
7. Se diseñaron guías de entrevistas enfocadas al dueño.
8. Se diseñaron guías de observación para identificar las condiciones ambientales.
9. Se aplicaron encuestas y entrevistas a la selección determinada.
10. Se clasificó la información extraída.
11. Se recopiló la información.
12. Se tabuló y analizó la información obtenida.
13. Se realizó una relación entre la situación actual de la empresa y los cambios de
conducción que se requieren dentro de la organización.
14. Se definió y elaboró los cambios pertinentes a través de las propuestas enfocadas al
control interno de la empresa principalmente en el nivel operativo.
Los instrumentos de investigación a emplear por parte del equipo de trabajo son las siguientes:
4
De campo.
Encuestas. Se aplicó al personal de la empresa a fin de conocer más a fondo la situación actual de
la empresa a fin de desarrollar una hipótesis que permita el desarrollo óptimo de la empresa.
Entrevista: Al dueño de la pequeña empresa para conocer la situación actual de la pequeña
empresa desde el punto de vista gerencial.
De observación. Nos permitió analizar las condiciones ambientales y detectar el problema clave
desde el punto de vista externo.
5
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO
2.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LAS PYMES
Su origen responde a una necesidad que existe en el país debido a gente con espíritu empresarial
y a los movimientos de desempleo en donde el personal capacitado con conocimiento técnico y
comportamiento profesional decide iniciar una nueva empresa apegada al conocimiento y
experiencia que tiene. Dentro de estos motivos de surgimiento están las que se originan como
empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una
organización y una estructura, donde existe una administración empresarial (propietario de la firma)
y el trabajo remunerado.
Estas en su mayoría, con capital propio se desarrollaron dentro del sector formal de la economía.
Por otro lado están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una formación a
veces casual a la que solo le preocupo su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas
tales como el costo de oportunidad, o la inversión que permite el crecimiento. 1
2.1.1 LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN MÉXICO
Hoy en día un estímulo importante de crecimiento para una pequeña y mediana empresa es la
exportación de sus productos, ya que el acelerado desarrollo de las vías de comunicación y
distribución nos permiten tener contactos con cualquier mercado, sea el americano, europeo,
asiático, etc. Mercados que exigen una garantía de calidad en los productos desde las materias
primas, componentes prefabricados y sobre todo en la manufactura y mano de obra, y por eso es
que hoy se busca una certificación de alguna empresa reconocida y especializada en calidad total2.
Contribución de las PyMEs en la economía
En México representan un 79 % de la de la mano de obra ocupada.
Contribuyen al producto interno Bruto aproximadamente un 45.5 %.
Genera 1 de cada 10 empleos.
Si atendemos a nuestro nivel de eficiencia es interesante saber que las PyMES de Italia, con
similar nivel de mano de obra ocupada contribuyen al PIB en casi un 50 %.
2.1.2 ¿QUÉ ES LA PYME?
Existen dos formas de surgimiento y clasificación de las PyMES: aquellas que se originan como
empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una
1 http://www.economia.gob.mx/pics/p/ppfolios_may07/0001000068807.pdf
2 Jiménez, Mario López; Aseguramiento de la calidad a la micro y a la pequeña empresa. p20
6
organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y el
trabajo remunerado. Éstas en su mayoría, son capital intensiva y se desarrollaron dentro del sector
formal de la economía. Por otro lado están las que tuvieron un origen familiar caracterizadas por
una gestión, a la que solo le preocupó su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas
tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento.
Ventajas:
Son un importante motor de desarrollo del país.
Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como
cambiar los procesos técnicos necesarios.
Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa
grande.
Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a su gran
capacidad de generar empleos.
Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.
Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus
efectos multiplicadores.
Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos influenciada por la opinión
personal del o los dueños del negocio.
Desventajas:
No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.
Es difícil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar salarios
competitivos.
La calidad de la producción cuenta con algunas deficiencias porque los controles de calidad
son mínimos o no existen.
No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo
hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.
Algunos otros problemas derivados de la falta de organización como: ventas insuficientes,
debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala,
activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos y
falta de financiamiento adecuado y oportuno.
Una empresa es considerada PyME en algunos países si tiene menos de 250 personas, en
esos mismos países podría ser considerada una PyME la industria de aparatos del hogar con
menos de 500 personas y una de acero con menos de 1000. El uso de facturación como
criterio trae problemas de actualización por inflación o tipo de cambio en las comparaciones
internacionales y también el tipo de empresas (será, por ejemplo, igual el límite para un
negocio minorista que para uno mayorista).
7
2.1.3 CLASIFICACIÓN
La más reciente fuente de información sobre el sector Mipyme en México corresponde al Informe
Censal, elaborado por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI). Es
importante señalar que aunque existen varios estudios realizados sobre la base de esta fuente de
información, éstos pueden presentar distintos resultados en cuanto a número de empresas y
empleo según el tamaño de la firma. La razón está en que el 30 de marzo de 1999 se cambió el
criterio de clasificación. Actualmente para clasificar a las empresas de acuerdo a su tamaño se
utiliza el criterio del número de empleados tal y como lo sugiere la siguiente información.
Microempresa:
De 0 a 30 empleados en el sector industrial
De 0 a 5 empleados en el sector comercio
De 0 a 20 empleados en el sector servicios
Pequeña empresa:
De 31 a 100 empleados en el sector industrial
De 6 a 20 empleados en el sector comercio
De 21 a 50 empleados en el sector servicios
Mediana empresa:
De 101 a 500 empleados en el sector industrial
De 21 a 100 empleados en el sector comercio
De 51 a 100 empleados en el sector servicio
Siguiendo esta clasificación y según los datos del Censo Económico, el siguiente cuadro muestra
que en México predominan las microempresas dentro del número de establecimientos ocupando el
96% de ellos. Las microempresas también son la principal fuente de empleo, respondiendo por el
47% de la ocupación del país.
La segunda fuente de empleo son las empresas grandes con el 24%, no obstante este es el grupo
que genera mayor valor agregado dentro de la economía, siendo responsables por el 38% del valor
agregado. Esto refleja una gran brecha entre las empresas grandes y las microempresas que
ocupando casi la mitad de la fuerza de trabajo sólo generan el 30% del valor agregado de la
economía.3
3 www.inegi.gob.mx.
8
México. Número de establecimientos, empleo y participación
EMPRESA SEGÚN
TAMAÑO
No. ESTABLECIMIENTOS
No. EMPLEADOS EMPLEO MEDIO
VALOR AGREGADO
MICRO 2.634.356
96 % 5,627,282
47 % 2 30 %
PEQUEÑA 80397
3 % 1,480,108
12 % 18 11 %
MEDIANA 22403
0.8 % 1,920,247
16 % 86 21 %
GRANDE 6.669
0.2 % 2,891398
24 % 434 38 %
Es importante mencionar que a partir del año 2003, se refleja un repunte como respuesta a los
estímulos del mercado, así como a los programas del gobierno federal destinados al apoyo para la
PyME, mercado que se ha identificado como rentable, por lo que se seguirá apoyando por parte de
la banca. Así también destacar la tendencia de la distribución de los apoyos en los últimos cinco
años se haya canalizado principalmente a las micro y pequeñas empresas, atendiéndose a más de
100,000 y en importe, la derrama ha sido de más de 19,000 millones de pesos, es decir, el 73 %
para las micro y pequeñas.
El financiamiento de las PyMES, es una palanca para el desarrollo económico de México.
Composición por tamaño y sector (participación porcentual)4:
TAMAÑO
SECTOR
INDUSTRIA
SECTOR
COMERCIO
SECTOR
SERVICIO
TOTAL
2,844,308
MICRO 94.4 94.9 97.4 95.7
PEQUEÑA 3.7 4.0 1.6 3.1
MEDIANA 1.7 0.9 0.5 0.9
GRANDE 0.4 0.2 0.4 0.3
TOTAL 100 100 100 100
Desagregando el tema por sectores económicos, tenemos que la participación de los
establecimientos Pyme es mayor en el sector Comercio y menor en el de Servicios No Financieros,
tal y como lo muestra el Cuadro siguiente. Por su parte, la participación de las microempresas
predomina ampliamente en el sector de Comercio y desciende en el de Manufactura. En contraste,
las empresas grandes participan más en el sector de Servicios No Financieros.
4 http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2760/cipi_1A62659observatoriomipyme.pdf
9
DISTRIBUCIÓN DE
LAS EMPRESAS POR
TAMAÑO Y SECTOR
ECONÓMICO.
EMPRESA
MANUFACTURA COMERCIO SERVICIOS NO
FINANCIEROS TOTAL
MICRO 345,860 1,369,478 919,018 2,634,356
PEQUEÑA 9,305 58,341 12,751 80,397
MEDIANA 5,135 13,539 3,729 22,403
GRANDE 1,279 2,318 3,072 6,669
TOTAL 361,579 1,443,676 938,570 2,743,825
Siguiendo el Cuadro, tenemos que en cuanto al empleo, el sector económico que más ocupa mano
de obra es el de la manufactura, dentro del cual existe un empate entre la ocupación de la micro,
mediana y grande empresa. El empleo generado por la microempresa es especialmente importante
en los sectores de Comercio y Servicios No Financieros.
DISTRIBUCIÓN
DE LAS
EMPRESAS
POR TAMAÑO
Y SECTOR
ECONÓMICO.
EMPRESA
MANUFACTURA COMERCIO SERVICIOS NO
FINANCIEROS TOTAL
MICRO 1,183,264 2,199,368 2,244,650 5,627,282
PEQUEÑA 514,625 569,259 396,224 1,480,108
MEDIANA 1,135,760 524,677 259,810 1,920,247
GRANDE 1,379,917 491,565 1,019,916 2,891,398
TOTAL 4,213,566 3,784,869 3,920,600 11,919,035
2.1.4 PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN LAS PYMES
Falta de financiamiento adecuado para el capital - trabajo como consecuencia de la dificultad para
acceder al mercado financiero.
Su mercado es poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar
excedentes importantes con relación a su capital no consigue atrapar el interés de los grandes
conglomerados financieros.
Falta del nivel de calificación en la mano de obra ocupada.
Dificultades para desarrollar planes de investigación.
10
A las PyMEs les resulta muy difícil hacer enfrentar a las complicidades y cambiantes formalidades
administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, a la falta de transparencia en las modificaciones
legislativas, todo lo cual les insume costo de adecuación proporcionalmente más altos que las
empresas grandes y les dificulta considerablemente poder mantenerse en el mercado.
2.2 ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA5
Las actividades del “proceso administrativo”: planeación, organización, dirección y control, se
desarrollan en las áreas funcionales de una empresa. Las áreas funcionales son:
Ventas.
Producción.
Personal.
Finanzas.
a) Ventas
Es el área encargada de llevar los bienes y servicios del productor al consumidor. Se le conoce
como el área de las cuatro "P":
Producto.
Plaza.
Promoción.
Precio.
b) Producción
Es el área encargada de la transformación de las materias primas en productos terminados.
Algunas decisiones que debe tomar el empresario en esta área son:
Localización de la planta o taller.
Tamaño de la planta.
Materias primas.
Maquinaria y equipo.
Proceso de producción.
Almacenamiento.
c) Personal
Es el área encargada de la dirección eficiente del personal de la empresa. Estas actividades suelen
estar relacionadas con:
El reclutamiento y selección del personal.
La capacitación.
La motivación del personal.
5 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, pp 45-50
11
El sistema de incentivos y recompensas.
Los riesgos y accidentes.
d) Finanzas
Es el área encargada del manejo de los recursos financieros de la empresa. Entre otras, se
encuentran las siguientes actividades relacionadas a esta área:
Obtención oportuna de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la
empresa.
El manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras.
Organización de un sistema contable.
2.3 PROCESO ADMINISTRATIVO6
El proceso administrativo se repite una y otra vez, por lo que las etapas conforman el ciclo
administrativo. La administración de una empresa surge con la planeación inicial y se desarrolla
hasta llegar a su control; pero no se detiene ahí, sino que se utiliza la información que produce un
buen control para volver a planear con lo que se reinicia el ciclo.
Los componentes esenciales que constituyen las principales etapas del proceso administrativo en
una empresa son: planeación, organización, dirección y control.
a) Planeación
La función de la planeación busca influir en el futuro, tomando acciones predeterminadas y lógicas
en el presente, por lo que representan la esencia de una operación efectiva.
Muchos empresarios suelen improvisar soluciones a los problemas que va confrontando su
empresa, sin embargo, esta forma de trabajar limita las potencialidades de desarrollo de la
empresa.
Las actividades de planeación indican, qué se desea lograr en la empresa y con qué medios se
planea alcanzarlo. Conocer con claridad los propósitos de la empresa, orienta las actividades del
empresario en las cuatro áreas funcionales, reduce el desperdicio de recursos en actividades
ineficaces, preparación de métodos, estrategia, opciones, políticas y procedimientos, formulación
de programas y presupuestos, que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas trazadas a corto y
largo plazo. Permite tomar decisiones sobre formas alternas de realizar algunas actividades y
elimina los efectos del azar derivados de la improvisación.
El proceso de planeación prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco metodológico
que son:
6 Chiavenato Idalberto; Administración: Proceso Administrativo, pp 54-86
12
1) Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones; el tipo de futuro que se desea y la
definición de la situación de la empresa si se continuase en la misma dirección actual.
2) Definicional. Conocimiento de la situación actual de la empresa, sus principales características
y sus interacciones internas y externas.
3) Confrontación estratégica y factibilidad. Con base en el futuro deseable seleccionado y la
identificación de la trayectoria construida a partir de la realidad actual, se procede a contrastar
ambos polos, con el objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos.
4) Convergencia. Determinación de los puntos de convergencia entre el futuro deseado y la
situación actual, y definición de la orientación global para que el futuro de la empresa sea
alcanzable.
b) Organización
Organizar es el conjunto de actividades que pretenden coordinar los recursos físicos, económicos y
humanos, para el logro de los propósitos de la empresa.
La organización contribuye a ordenar los medios para hacer que los recursos humanos trabajen
unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos generales y específicos de la empresa. La
organización conlleva una estructura que debe considerarse como un marco que encierra e integra
las diversas funciones de la empresa de acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo y
relación-armónica.
Para que sea adecuada la organización administrativa de las empresas se requiere:
La existencia de un conjunto de recursos físicos, económicos y humanos.
Una base de organización; orden.
El cumplimiento de las bases de organización.
El conocimiento de los propósitos de la empresa.
La planeación y la organización son funciones mediante las cuales no se logra materialmente
el objetivo; sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la
posición relativa a las actividades que la empresa habrá de desarrollar. La organización
relaciona entre sí las actividades necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben
desempeñarlas.
Las actividades básicas relativas a la función de organización son:
Asignación de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades (cómo); responsables
(quién); tiempos (cuándo); determinación de grados de especialización y división del trabajo
(comercialización, producción, compras, personal); establecimiento de jerarquías (relaciones de
autoridad y responsabilidad); asignación de funciones; determinación de tramos de control; diseño
de la estructura organizacional; elaboración de manuales de organización, políticas y
procedimientos, entre otros.
13
c) Dirección
La función de dirección tiene como propósito fundamental impulsar, coordinar y vigilar las acciones
de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que dichas actividades en
conjunto se lleven a cabo conforme a los planes establecidos.
Esta función comprende las siguientes etapas:
Autoridad. Forma en que se delega y se ejercen las acciones durante el desarrollo de las
actividades y búsqueda de los objetivos y metas planeadas.
Comunicación. Forma en que se establecen los canales de comunicación y fluye la
comunicación al interior y exterior de la empresa.
Supervisión. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se planeó y ordenó.
Las actividades básicas que comprenden la función de dirección son:
Determinación de lo que debe hacerse (planeación), establecimiento de cómo se deberán llevar a
cabo las actividades de la empresa (organización), vigilar lo que debe hacerse (control).
Clases de dirección
Se muestran dos tipos de dirección y sus principales desventajas. Cabe aclarar que los tipos
expuestos son extremos.
a) Dirección exclusivamente orientada a la producción.
Propicia la generación de una organización informal que tiende a luchar contra la autoridad.
Genera dependencia y sumisión.
Genera inconformidades del personal.
Limita la creatividad.
Exige autoritarismo.
Es rígida.
Obliga al establecimiento de controles externos.
Centra el interés de todos en la realización de tareas.
b) Dirección exclusivamente centrada en el bienestar de los trabajadores.
Puede incrementar innecesariamente los costos de los productos.
Genera dependencia excesiva.
Procura autoridades complacientes.
Genera celos entre compañeros por el disfrute de privilegios.
Olvido de los propósitos de la empresa.
Es excesivamente flexible.
Elimina por completo los controles.
Centra el interés de todos en el bienestar de los compañeros sin considerar la supervivencia de
la empresa.
14
El cambio y la autoridad
Una característica muy importante de la pequeña empresa es su adaptabilidad a los cambios del
mundo moderno. Para la adaptación al cambio se requiere de una dirección flexible y productiva.
Se entiende por flexible la capacidad de adaptarse a la situación; y por productiva a la capacidad
de producir en toda circunstancia.
Principios para una dirección flexible y productiva
Comunicar a los subordinados los propósitos que debe lograr la empresa.
Vincular las actividades de los empleados con los propósitos de la empresa.
Crear un clima relajado que ayude al personal a expresarse con toda libertad.
No subrayar las fallas e imperfecciones del personal.
Apreciar los esfuerzos y estimular las potencialidades del personal.
Adoptar un estilo objetivo para la solución de problemas, basado en hechos y no en
autoridades ni en poderes preestablecidos. Esto da seguridad y deseo de comprometerse y
colaborar.
Ser estricto en cuanto a los principios pero flexible en los procedimientos. Esto no es otra cosa
que mantener un adecuado equilibrio entre la estructura y la libertad.
Crear y mantener un buen nivel de comunicación en la empresa. Mantener control sobre la,
información que circula tanto en la organización formal y la informal.
Recordar que el principal recurso de la empresa son las personas y que debe tratarse como
tales.
d) Control
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos
establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la
desviación que los resultados puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de control
consta de cuatro pasos básicos:
1) Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los
trabajadores, tales como cuotas mensuales de producción para los operarios y ventas para los
vendedores.
2) Verificar el desempeño a intervalos regulares (día, semana, mes).
3) Determinar si existe alguna variación de los niveles medios reales respecto a los establecidos.
4) Si existiera una variación, tomar medidas correctivas, tales como un entrenamiento o mayor
instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
Las actividades básicas que comprende el proceso de control son:
Establecimiento de indicadores y estándares de control (ventas, costos, productividad,
competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado (análisis de datos estadísticos,
15
informes contables, informes de producción); comparar lo realizado contra lo planeado para definir
si existen diferencias (evaluación del funcionamiento, inspección y localización de fallas), y
establecer medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado).
Con el paso de los años se han desarrollado mejores métodos de control, dirección y
administración de las empresas. Algunas de las herramientas que están utilizando las empresas
para mejorar su desempeño son:
Administración de la Calidad Total
Reingeniería de Procesos de Negocios
Estas dos herramientas contienen una fuerte orientación hacia los procesos. Ello implica la
búsqueda por:
Mejorar la calidad del producto.
Reducir el tiempo del ciclo de producción.
Reducir los costos.
La administración de la calidad total tiene un enfoque tendiente a crear:
Un clima armónico para hacer bien las cosas correctamente desde la primera vez.
Prevenir la generación de errores en lugar de su corrección.
Crear una cultura de servicio al cliente.
Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevención y evaluación) y por
incumplimiento (por fallas internas y externas).
La reingeniería de procesos de negocios, es un enfoque sistemático para mejorar radicalmente los
procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos se refieren a los de naturaleza
estratégica que son importantes e indispensables para el cumplimiento de los objetivos, metas y
para alcanzar un mayor nivel competitivo.
La reingeniería de procesos es el medio por el cual una empresa puede lograr cambios radicales
en su desempeño, en los métodos de trabajo, medido en costos, tiempo de servicio y calidad,
mediante el análisis de diagramas de flujo de proceso y otros métodos aplicados en la ingeniería
industrial.
Esta técnica comprende cinco etapas básicas que son:
1. Preparación. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que se
pretenden alcanzar.
2. Identificación. Desarrollo de un modelo de negocio orientado al consumidor en los procesos
fundamentales de valor estratégico.
3. Visión. Búsqueda de oportunidades de avance decisivo en los procesos.
4. Soluciones. Establecimiento de resultados para la implantación de las percepciones por medio
Del diseño social que organiza y estructura los recursos humanos necesarios que tendrán a su
16
cargo el proceso rediseñado.
5. Transformación. Ejecución de las visiones del proceso, implantando versiones piloto y de plena
producción.
2.4 FACTORES RELEVANTES DE ESTUDIO PARA EL DESARROLLO DE LA
REORGANIZACIÓN
Existen diversas opiniones respecto a aquellos factores que hemos de considerar cuando se quiere
analizar la situación interna de las empresas, sin embargo, destacan por su importancia los
siguientes: recursos, estructura y habilidades.
Los recursos
Los recursos son todos los bienes materiales, financieros y humanos con que cuenta el negocio:
maquinaria, equipo, instalaciones, inventarios, efectivo, empleados, etc. Los sistemas o
procedimientos administrativos, por ejemplo, constituyen un recurso muy importante para el
negocio, pues le permiten establecer procesos que facilitan el trabajo en términos de tiempo y
eficiencia. Dichos sistemas se refieren, entre otros, a la organización del proceso de producción, al
de facturación, a los sistemas de cómputo y, en general, a todos aquellos métodos o
procedimientos administrativos.
Es indiscutible que la calidad y cantidad de los recursos permitirán una mayor o menor cantidad y
calidad de los bienes o servicios que ofrezca la empresa. Es importante destacar que lo que
importa no es necesariamente el "valor" de estos recursos sino su capacidad de atender a las
necesidades de manera eficaz y eficiente.
Una de las principales causas de la falta de productividad de muchas de las empresas en México
es la constante y abundante cantidad de tiempos muertos en la operación (tiempo que la
maquinaria o el equipo permanecen sin operar por descomposturas, por ejemplo). A su vez, ello se
debe a la falta de mantenimiento adecuado de maquinaria y equipo, falta de materia prima o uso
de materias primas defectuosas, procesos de fabricación deficientes y realización constante de
acciones incorrectas.
Lo anterior, además de impactar directamente en los costos de operación, repercute también en la
calidad de los productos o servicios y, obviamente, en las ventas y utilidades.
Otro recurso importante para cualquier negocio son las personas. Ningún negocio puede operar sin
personas que lo atiendan, que produzcan, que despachen, etc. Por lo general, en los pequeños
negocios es relativamente fácil encontrar gente para trabajar; sin embargo, también es
relativamente común que esta gente abandone el trabajo. Se debe, por lo tanto estar atento a esa
posibilidad y preguntase con qué tanta facilidad se podrá conseguir gente con las habilidades o
capacidades necesarias para tu negocio.
17
Otra causa común que influye en la productividad es la escasez de recursos financieros. La gran
mayoría de las empresas enfrentan, cotidianamente, el problema de falta de fondos para llevar a
cabo su operación de manera desahogada. Esta escasez se convierte además en un motivo por el
cual se dan las causas mencionadas anteriormente, al asignarse los recursos escasos a fines
distintos y más urgentes que el mantenimiento de los equipos, por ejemplo.
Se tiene que señalar que uno de los problemas más frecuentes en los pequeños negocios, en
general, es la falta de planes o acciones de largo plazo debido a la siempre urgente necesidad de
dar solución a los problemas cotidianos.
Es indispensable, sin embargo, que se reflexione respecto a lo que se aspira para el negocio en el
largo plazo. Si lo que se desea es crecimiento y superación, tendrá que dedicar, desde ahora,
tiempo y dinero para mantener y construir el tipo de negocio al cual se aspira.
La estructura
La estructura se refiere básicamente a la forma en que se asignan las tareas, departa mentalizan
las funciones, delega la autoridad y establecen los canales de comunicación, conceptos que más
adelante se explican.
La estructura de inicio más común en las microempresas es aquélla en la que el dueño lleva a
cabo todas las funciones; sin embargo, conforme la empresa empieza a crecer, por lo general, se
contrata personal que auxilie en las labores del negocio. Cuando esto ocurre, es indispensable
definir y asignar eficientemente las tareas que habrán de realizarse.
La asignación de tareas7
El primer paso para poder asignar las tareas es identificar las distintas actividades que se deben
llevar a cabo en el negocio. Si se trata, por ejemplo, de una fonda, tal vez las actividades serían:
Compra de materiales
Descarga y almacén.
Servicio al cliente.
Facturación.
Una vez identificadas las actividades, el siguiente paso es asignarles esa o esas tareas a las
personas que habrán de realizarlas.
La asignación de las tareas busca dos cosas: en primer lugar, facilitar y hacer más eficiente el
trabajo (sería casi imposible que una sola persona hiciera de todo); y, en segundo lugar, la
especialización de las actividades. Esto permite, además de mejorar la calidad, reducir costos, ya
que la gente conoce mejor su trabajo y se vuelve cada vez más eficiente.
7 Álvarez Torres Martín; Manual para elaborar manuales de procedimiento, p 59
18
Hay que resaltar que, en ocasiones, no conviene especializar tanto el trabajo, pues pudiera
suceder que, al ausentarse una persona, nadie tuviera los conocimientos para sustituirla,
impidiendo entonces la realización del trabajo.
Sería conveniente que se hiciera una lista de las actividades importantes para el desarrollo normal
de su negocio e identificar a quién o quiénes las llevan a cabo.
La departamentalización
Cuando el negocio crece, por lo general se departa mentalizan las funciones, es decir, se agrupa a
las personas por áreas de actividad. La creación de departamentos permite concentrar las
actividades en áreas comunes y fomentar la especialización, lo que a su vez permite reducciones
de costos y gastos.
La departamentalización puede hacerse de diferentes maneras: se pueden crear áreas por
funciones (como en el ejemplo anterior), por etapas de un proceso (mecánica, electrónica,
hojalatería y pintura en un taller mecánico), por productos (comedor y bar en un restaurante) y
otras como por tipo de cliente, zona geográfica, etc. La única condición necesaria es que se
agrupen actividades comunes conforme lo requiera el tipo de negocio en cuestión.
La delegación de autoridad
Una consecuencia indispensable, cuando los negocios se departa mentalizan, es la delegación de
autoridad. La delegación de autoridad significa darles al o los responsables de las distintas áreas,
las facultades para la toma de decisiones independiente. Es decir, dejar que dirijan sus áreas de
acuerdo con su criterio y experiencia. Esto es muy importante, ya que si no se les da la autoridad
suficiente, probablemente no puedan cumplir con su responsabilidad.
Si el dueño o jefe del negocio no está dispuesto a delegar la autoridad, es más recomendable no
departa mentalizar.8
La comunicación
Otro aspecto muy importante que hay que tener en cuenta en la estructura de cualquier negocio y
que se desprende del ejemplo anterior es la comunicación.
Cuando el negocio es muy pequeño, la comunicación casi siempre es instantánea y de persona a
persona. Sin embargo, conforme el negocio crece, la comunicación se hace cada vez más
compleja.
Por lo general, conforme las empresas van creciendo la comunicación se vuelve cada vez más y
más compleja, ya que tiene que recorrer cada vez más y más distancia. Por lo anterior, es muy
importante que se establezcan formas ágiles y sencillas de comunicación, de tal manera que el
8 Luna González Alfredo Cipriano; Proceso Administrativo; p130
19
dueño siempre esté muy atento a lo que ocurre en su negocio y pueda escuchar y transmitir lo que
desea fácil y rápidamente a sus empleados.
En tu empresa, ¿existen los medios de comunicación adecuados?, ¿un cambio en la estructura,
alteraría tales medios de comunicación?, ¿habría la voluntad por parte de todos en la empresa de
desarrollar y respetar tales medios? 9
Las habilidades
Para que funcione bien cualquier empresa, alguien, de preferencia su dueño, debe conocer y
dominar aquellas actividades que son críticas para el manejo del negocio.
Las actividades críticas son aquellas que son vitales para el desarrollo de la empresa y que, por lo
general, requieren de una atención particular o especializada.
En ocasiones, tal actividad se destaca no por su dificultad de realización, sino por su importancia
para el buen funcionamiento de la empresa.
Es fundamental que la persona que administre un negocio, posea y se obligue a transmitir los
conocimientos necesarios para la realización de las actividades críticas en la empresa. La única
forma de ser mejor en los negocios, es conociéndolos mejor. Conocer los procesos, los productos,
los sistemas, etcétera.
Además, es importante reconocer que en los otros negocios del ramo lo más probable es que
también se requieran las mismas habilidades, por lo que entonces no basta con también tenerlas.
Cabe mencionar que, conforme las empresas crecen, se van requiriendo cada vez más
conocimientos y habilidades, mismas que, por lo general, no puede desarrollar una sola persona.
Por ello, es conveniente allegarse los recursos humanos idóneos, el personal dotado de los
conocimientos y destrezas adecuados, o ir capacitando a los empleados para que vayan
desarrollando las habilidades necesarias.
Un fenómeno muy común en las empresas que de pronto registran un crecimiento acelerado, es
dar empleo a amistades o familiares. Esto puede ser muy útil ya que suele garantizar la confianza,
pero puede también ser perjudicial si las personas que se contratan no tienen los conocimientos
adecuados.
Es importante entonces que cuando se asignen labores, se busque que la persona tenga los
conocimientos para hacerlas bien, o que tenga la motivación para aprenderlas. De nuevo, para
poder competir en los negocios, hay que ser el mejor en lo que se hace, y eso sólo se logra si la
gente es capaz.10
9 http://auditor2006.comunidadcoomeva.com/uploads/septiembre.pdf
10 http://auditor2006.comunidadcoomeva.com/uploads/septiembre.pdf
20
2.5 ESTRATEGIAS11
En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la consistencia estratégica. En
ese sentido, se dice que existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización
son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su
entorno.
El concepto de estrategia se usa normalmente para la obtención de cierto fin, es por lo tanto, un
punto que involucra la racionalidad orientada a un objetivo.
Es utilizado para designar la manera en la cual una persona actúa en un cierto juego de acuerdo a
lo que ella piensa, cuál será la acción de los demás y lo que considera que los demás piensan que
sería su acción; ésta es la forma en que uno busca tener ventajas sobre los otros.
Se utiliza para designar los procedimientos usados en una situación de confrontación con el fin de
privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar el combate; es una cuestión,
entonces, de los medios destinados a obtener una victoria.
La Estrategia tuvo su origen y aplicación en las guerras, en donde cada uno de los bandos
diseñaba la mejor forma de vencer al enemigo. Luego estos principios fueron aplicados en el
ámbito empresarial para vencer a los competidores y conquistar a los clientes. El diseño de la
estrategia depende del objetivo a alcanzar, los recursos disponibles, las estrategias utilizadas por
la competencia, y mucha innovación para sorprender e impactar.
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es
sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración
la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" así: "Determinación de objetivos y
planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar
lo propuesto".
Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la Administración Estratégica,
basado en el siguiente principio: El diseño general de una organización puede ser descrito
únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de
los factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel).
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos
generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia
apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la
11 OHMAE, Kenichi. La mente del Estratega.; pp 20-24.
21
utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los
resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados
para aumentar las probabilidades de éxito.
Una estrategia son los caminos que vamos a tomar y que nos van ayudar a conseguir los objetivos
planteados en la organización, las pequeñas y medianas empresas son un paso para llegar a ser
grandes por lo regular primero conforme va creciendo va cambiando de tipo de empresa, pero para
lograr esto es importante tener las estrategias correctas mismas que se van a ir convirtiendo en
parte fundamental del motor para que pueda funcionar la organización, la creatividad e innovación
nos van ayudar para poder aplicar las estrategias adecuadas a las necesidades de la organización,
la consolidación y madurez como empresa se irá dando a la par conforme se vayan aplicando
estas estrategias y fortalecerán su capacidad para mantenerse a la vanguardia que le permitan
mantenerse por arriba o a la par de la competencia.
Uno de los principales beneficios de aplicar una estrategia en las PYMES se ubica en que
restamos llevando a cabo un plan de “mejora continua”, este plan va a estar constituido por una
serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr los objetivos
completos ya que los procesos de toda empresa deben ser progresivos.
Una estrategia en la PYMES nos va dar la pauta para llegar a nuestros objetivos, será un plan, una
táctica, nos va dar la pauta de los pasos a seguir, le va dar posición a la empresa dentro del sector
que se desarrolle y finalmente nos dará una perspectiva de lo que sucede alrededor. Las pequeñas
y medianas empresas no solo requieren capacidad financiera para salir adelante, más que eso
necesitan mentes creativas y con innovación que permitan subsistir y sobre salir.
Las micro, pequeña y medianas empresas en México son el principal motor para impulsar la
economía de nuestro país pues soportan más del 60% de los empleos. Y representan el 98% del
total de empresas.
Una estrategia es la trayectoria hacia un "blanco" es el diseño del plan que permitirá lograr los
objetivos particulares de la empresa. Su objeto es identificar las diferentes maneras como los
administradores pueden alcanzar las metas y seleccionar las más adecuadas.
La estrategia comprende básicamente los siguientes aspectos: (1) cómo se pretende competir:
cómo poder crear una ventaja competitiva; (2) cómo contribuirán las diferentes personas o
departamentos de la empresa para lograr esa ventaja competitiva, y (3) cómo habrán de asignarse
los recursos en las diferentes actividades de la empresa.
La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e internos. Los elementos
externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el
mercado; qué tipo de ventaja competitiva perseguir, qué necesidades satisfacer o a qué grupos o
segmentos de clientes, cómo compararnos y distinguirnos con y de la competencia, qué productos
22
o servicios enfatizar para lograr atraer a la clientela, cómo defenderse de movimientos competitivos
de los rivales, qué acciones tomar en función de las tendencias de la industria, cambios en la
economía, y movimientos políticos y sociales.
Los elementos internos se refieren a cómo las diferentes piezas que componen la empresa
(personas, departamentos, actividades), habrán de organizarse para lograr y mantener esa ventaja
competitiva. Es decir, qué tipo de cualidad distintiva desarrollar; este término de cualidad distintiva
se refiere a aquellas cualidades (factores internos como recursos, estructura, habilidades) que
tiene la empresa y que la hacen particularmente "mejor" que sus competidores. Ser
verdaderamente "buenos" en algún aspecto importante en la creación, producción o
comercialización del producto o servicio, por lo general, se convierten en el vehículo para la
obtención de la ventaja competitiva.
Hay que destacar que, por lo menos, lo que se pretende es que los elementos sean acordes a las
habilidades y recursos de la empresa. Sería absurdo formular estrategias que no fueran acordes a
lo que el negocio sabe hacer o a lo que puede hacer con sus recursos.
Características de las estrategias
Las características más importantes de las estrategias son: que deben ser hechas a la medida, y
que deben ser adaptables.
Dado que la situación de cada negocio es única, las estrategias deben hacerse a la medida por sus
administradores. Lo anterior permite, como se dijo anteriormente, que exista congruencia entre las
estrategias y los elementos externos e internos que la situación requiere.
Además, como las circunstancias de los negocios cambian, las estrategias deben poder adaptarse
a tales cambios ya que, de lo contrario, la empresa no podría responder con agilidad
Tipos de estrategias para PyME'S
La capacidad de las PYME para crear, obtener y comercializar nuevos conocimientos en los
mercados del mundo les resulta fundamental para mantener su competitividad. Las estrategias de
innovación que han reforzado la competitividad de las PYME en el mercado mundial se pueden
resumir como sigue:
La estrategia de innovación, a través de la cual las PYME procuran obtener rendimientos derivados
de su base de conocimientos (que no necesariamente supone inversión propia en investigación y
desarrollo).
La estrategia de tecnología de la información, que utiliza la tecnología de la información de manera
novedosa para reducir los costos de las PYME e incrementar su productividad.
La estrategia de nicho, mediante la cual las PYME optan por convertirse en participantes
sofisticados de la economía mundial en una línea de productos muy específicos. La estrategia de
red, en la que las PYME trabajan y cooperan con otras empresas, ya sean PYME o grandes
23
empresas, con el fin de mejorar su capacidad de acceso a las innovaciones y asimilación de las
mismas.
La estrategia de agrupamiento, según la cual las PYME se establecen en las cercanías de sus
competidores para aprovechar la propagación de los conocimientos, especialmente en las primeras
etapas del ciclo vital de la empresa.
La estrategia de inversión extranjera directa, a través de la que las PYME aprovechan en el
extranjero las ventajas específicas propias de cada empresa.
Aunque existen diferentes clasificaciones de estrategias, tal vez las más comunes sean las
siguientes:
Aquellas que persiguen la obtención de una ventaja comparativa respecto a la competencia
(estrategias competitivas), y aquellas que persiguen definir una vía de acción para el futuro (matriz
producto/mercado).
Estrategias competitivas
Al enfrentar a la competencia, existen tres estrategias que persiguen lograr un mejor desempeño.
Estas estrategias se dividen en función del sector o segmento en el que se pretende competir y de
la ventaja que se busca lograr.
Y aunque, en ocasiones, la empresa puede optar por combinaciones de estrategias, esto rara vez
es posible.
Liderazgo general en costos
Esta primera estrategia, que ha sido muy común sobre todo en sectores industriales, persigue
lograr el liderazgo a través de dirigir todos los esfuerzos hacia la reducción de costos.
Este liderazgo en costos requiere de sistemas productivos capaces de producir grandes volúmenes
en forma eficiente, de vigorosos esfuerzos para lograr eficiencia a través del aprendizaje, de
rígidos controles de costos y gastos y de una fuerte atención a los controles administrativos en
general.
Alcanzar un liderazgo en costos, por lo general, requiere de una gran participación de mercado o
del logro de otras ventajas, como puede ser el acceso favorable a recursos físicos o humanos, una
mayor capacidad financiera, un mejor conocimiento de los procesos, etcétera.
Tener una posición de costos bajos permite a la empresa obtener utilidades mayores que la
competencia o aguantar mejor reducciones de precios que afecten a todo el sector.
Diferenciación
Esta segunda estrategia consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa, creando algo que el cliente perciba como único o diferente.
24
El cómo crear algo único o diferente puede asumir distintas formas. Puede ser a través de diseños
o marcas, de distintas tecnologías, a través del servicio, de la distribución, de la calidad, etcétera.
Por definición, la diferenciación impide, la gran mayoría de las veces, alcanzar una gran
participación de mercado. En efecto, a menudo se requiere de una percepción de exclusividad que
es incompatible con la gran participación. Sin embargo, la diferenciación proporciona un
aislamiento de la competencia y, por lo general, proporciona mayores márgenes de utilidad.
Enfoque o alta segmentación
Esta última estrategia consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en un
segmento de la línea de un producto, o en un mercado geográfico específico, y aplicar, para ese
grupo, segmento o zona particular, una estrategia ya sea de liderazgo en costos o de
diferenciación.
Es decir, cuando las estrategias se aplican a todo un sector, éstas pueden ser o de liderazgo en
costos o de diferenciación. Pero cuando cualquiera de éstas se aplica únicamente a un
determinado grupo, sector, zona, etc., entonces adquiere, además, la cualidad de enfoque o alta
segmentación.
Por lo general, la empresa que logra una alta segmentación casi siempre alcanza también altos
rendimientos. Sin embargo, también una estrategia de enfoque implica limitaciones en cuanto a la
participación de mercado.
Matriz producto/mercado
Esta clasificación de estrategias parte de dos grandes grupos de objetivos: los que buscan mejorar
aquello que se hace actualmente, y los que persiguen nuevas cosas por hacer.
Las empresas pueden crecer de varias maneras, ya sea concentrándose en los productos actuales
o nuevos, o en los clientes actuales o nuevos.
Estrategias de penetración de mercados. Son aquéllas que se enfocan a mejorar la posición de los
productos o servicios actuales de la empresa, con sus clientes actuales.
Estrategias de desarrollo de mercados. Son las que buscan nuevos clientes para los productos
actuales. Estrategias de desarrollo de productos. Son aquéllas con las que la empresa persigue
incrementar sus ventas a los clientes actuales a través de nuevos productos o servicios.
Estrategias de diversificación. Son las que buscan desarrollar nuevos productos para satisfacer a
clientes que la empresa no satisface en el presente.
¿Con qué criterio las empresas deben seleccionar una (o todas) de las estrategias? la respuesta
se encuentra en la misión y en las cualidades distintivas del negocio. Es decir, los administradores
seleccionarán aquellas estrategias que sean congruentes con la misión de la empresa, y, como ya
se ha mencionado, que permitan capitalizar las cualidades distintivas del negocio.
25
Algunas preguntas que todo empresario debe contestar para la formulación de sus estrategias son:
¿Qué sé hacer?, ¿qué sé hacer mejor?, ¿en qué soy mejor que mis competidores?, ¿qué podría
aprender y desarrollar?, ¿con qué recursos cuento?, etcétera.12
2.6 MEJORA CONTINUA13
Hay muchas definiciones de mejora continua, con variaciones que no afectan el concepto central.
Para Caffyn y Bessant (1996), Mejora continua es un proceso, en toda la empresa, enfocado en la
innovación incremental y continua.
Adoptaremos para este trabajo la definición del profesor Harry Boer (2000), según la cual:
La Mejora Continua es un proceso planificado, organizado y sistemático de cambios incrementales
y continuos en las prácticas existentes en toda la compañía, con el propósito de mejorar la
performance.
Evolución de la mejora de continua
El enfoque prevaleciente en la conducción y motivación de los empleados en Occidente desde
comienzos de siglo está basado en las ideas de Frederick W. Taylor, condensadas en la
denominada “Administración científica”. A través de este enfoque, el empleado está considerado
solamente como una extensión de la máquina. Las mejoras en la productividad se logran al
mejorar la tecnología y los métodos según la visión de los especialistas. Los directivos o dueños de
las empresas toman las decisiones significativas y las transfieren a los niveles de jefatura o
supervisión, para ser así pasadas a los empleados de la línea. Éstos no tienen que “pensar”, sino
ejecutar estrictamente las órdenes recibidas. A partir de 1948 se inicia en Japón un proceso que
modificaría el mundo de la calidad y los negocios. Este proceso, inspirado paradójicamente por
pensadores norteamericanos (W. E. Deming y J.Juran), deriva en 1962 en la formación de los
primeros círculos de calidad, predecesores de los actuales equipos de mejora continua. En 1980,
más de 500 firmas norteamericanas estaban ya usando equipos de mejora de la calidad. En la
actualidad no existe prácticamente ninguna empresa importante que no tenga un sistema de
equipos de mejora, utilizando diversas variaciones de la misma metodología básica.
No existe colisión, entre mejora continua, reingeniería, seis sigma o innovación. Según se
desprende de las propias definiciones la Mejora Continua puede ser establecida como una
innovación incremental o, según se observa en la práctica, muchas veces los resultados son
asombrosos y espectaculares. Aún los autores que diferencian estos términos, establecen la
necesidad de combinarlos en la práctica operativa Davenport (1994), Juran (1969). En estos casos,
llaman mejora continua a la innovación incremental e innovación a la innovación radical. La mejora
continua, como ya se ha mencionado, es uno de los pilares de un sistema de gestión total de la
12
Hax Arnoldo; Estrategias para el liderazgo competitivo: de la visión a los resultado; p 23 13
http://www.ungs.edu.ar/publicaciones/pdf/pe06.pdf
26
calidad (TQM). El concepto básico es fácilmente entendible como: un método de resolución de
problemas, aplicado en forma permanente por equipos de proyecto (aceptando que pueden
adoptar distintos nombres), que utilizan una metodología sistemática para realizar los análisis y
diagnósticos. Sin embargo, su aplicación práctica encuentra con frecuencia barreras importantes
que dificultan la obtención de resultados y generan desmotivación, frustración y grave riesgo de
desarticulación total del proceso sistemático de mejora.
Una investigación y recopilación de datos de algo más de 15 años de experiencias concretas en
diferentes industrias, pone en evidencia cuales son los principales obstáculos a enfrentar:
a) El compromiso y las señales que la dirección y las gerencias intermedias dan a toda la
organización en general y a los grupos de mejora en particular.
b) La falta de disciplina metodológica para atacar los problemas crónicos con la mente abierta y
una alta cuota de creatividad a la hora de vencer paradigmas y encontrar nuevas soluciones.
c) La falta de una estructura operativa que genere y mantenga viva la dinámica del proceso de
mejora.
d) La falta de un proceso efectivo de entrenamiento que permita aplicaciones inmediatas y fijación
definitiva de los conceptos básicos.
e) La creencia de que los grupos de mejora deben integrarse única o preferentemente con
personal del nivel inferior de la planta o miembros de un sector o área de trabajo. Es decir,
confundir un equipo de proyecto con un círculo de Calidad.
f) La mala selección de los líderes o su ausencia.
Estos obstáculos se potencian en general, en el ámbito de las PyMEs, como resultado de la falta
de información específica sobre los procesos de mejora continua.
Las investigaciones realizadas, muestran que es minoritario el número de empresarios PyMEs que
hayan movilizado recursos internos y desarrollados procesos de delegación y trabajo en equipo
con un concepto de Mejora Continua.
La reciente revisión de la norma ISO 9001 redefine la estructura y los requisitos del sistema gestión
de la calidad (anteriormente denominado: modelo para el aseguramiento de la calidad),
manteniendo su concepto fuertemente preventivo, pero enfatizando la necesidad de un enfoque
basado en procesos, donde surgen como factores relevantes el enfoque al cliente y la mejora
continua.
Este último proceso, tiene una influencia decisiva en el desarrollo de organizaciones excelentes, a
partir de un enfoque sistemático de eliminación o reducción de problemas crónicos y una estrategia
participativa que fomenta el involucramiento de todo el personal en la obtención de los objetivos de
la firma.
27
El enfoque de la administración para la calidad total
El objetivo de la administración o gestión es el mismo que el del aseguramiento: se busca
garantizar la calidad de los productos por la vía de asegurar la calidad de los procesos. Es decir, si
el proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deberá ser el esperado. Con esta
idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos generados (finales o
intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos clientes (externos o internos). La administración
para la Calidad Total, introduce y profundiza además, otros dos elementos de gran valor para el
sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua.
La administración para la calidad total (Total Quality Management – TQM)14
, representa una
filosofía de gestión empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas
de la empresa y convierte los valores de calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de
liderazgo, diseño, planificación y mejoras. En este sentido se corresponde con un modelo
administrativo basado en el enfoque de sistemas, que permite a una organización el desarrollo de
una cultura de mejoramiento continuo para el cumplimiento de su misión y el logro de su visión.
Forma parte del plan estratégico de la empresa y trabaja en todos sus niveles, facultando a los
empleados para aprender de su experiencia y transferir el conocimiento a situaciones nuevas, en
búsqueda de los cambios que permitan avanzar hacia objetivos cada vez más desafiantes.
Los tres elementos básicos de un sistema TQM son los siguientes:
PARTICIPACIÓN TOTAL ENFOQUE AL CLIENTE MEJORA CONTINUA
Todos los miembros de la
organización forman parte activa del sistema y dedican alguna
parte de su tiempo a participar en los proyectos de mejora.
Cada decisión relevante que se toma, a cualquier nivel,
considera el impacto que la misma tendrá sobre el cliente.
Filosofía de trabajo que propone un desafío permanente a los
estándares establecidos, tendiente a superarlos, para
lograr mejores niveles de efectividad.
La implementación de TQM en Pymes15
La continua competencia en el mercado, obligó a muchas PyMEs a comenzar a enfocarse en el
mejoramiento de la calidad y reducción de costos para permanecer competitivos. Un trabajo
sistemático y continuo en mejoramiento de la calidad y métodos de calidad; constituyen las
actividades centrales. En un medio ambiente a menudo caracterizado por la limitación de recursos
disponibles, alta presión de trabajo y trabajadores que pocos ó ninguno, están familiarizados con
los métodos de calidad, éstas prácticas deberían ser implementadas.
14 Denominación utilizada por H.J.Harrington en su libro Business Process Improvement (1992), para caracterizar procesos que son los mejores en su tipo (se encuentran entre el 10% de mejor performance a nivel mundial) 15
Es un enfoque gerencial de mejora de procesos enfocado en el cliente, donde la mejora continua es el núcleo central (American Society for
Quality TQM Subcommittee.)
28
Hasta ahora, los beneficios del TQM han sido disfrutados por las grandes empresas
manufactureras, pero muchas PyMEs están comenzando a darse cuenta que ellos pueden también
beneficiarse con su implementación. Esto ha resultado en un creciente interés por los métodos de
calidad y también condujo a un cambio gradual en el enfoque de las compañías hacia la
satisfacción del cliente, y el mejoramiento continuo. El uso práctico de los métodos de calidad en
PyMEs, sin embargo, aún hoy está bastante limitado.
Las razones son muchas pero especialmente la interrelación local entre PyMEs y el entrenamiento
en métodos de calidad a largo plazo han sido identificados, a menudo, como factores críticos para
la implementación exitosa (Karlsson, Wiklund 1997).
La importancia y beneficios de la implementación de TQM en PyMEs han sido discutidos y
enfatizados en muchos informes (Brown 1993; y Van der Wiele 1997). Un estudio realizado por
Ahire y Golhar (1996) en 217 distritos y 271 PyMEs, reveló que las PyMEs tienen para la
implementación de TQM, entre otras ventajas, flexibilidad operativa y capacidad de innovación. En
otro estudio conducido por Taylor (1994), se concluyó que las PyMEs tienen ventajas en la
implementación de TQM debido a su habilidad para adaptarse relativamente rápido a los cambios
del entorno, una comunicación más efectiva y el contacto que los empleados tienen con los
consumidores finales.
Un aspecto importante en la implementación de TQM ha sido identificado como la capacidad de
aprender y cambiar actitudes. El “aprendizaje de calidad”, es necesario para un cambio
permanente que permita trabajar adecuadamente en la adquisición de calidad, incluyendo
conocimiento e ideología. Estas cuestiones son de máxima relevancia para la implementación de
procesos de mejora continua. Sin embargo, para muchas PyMEs sigue habiendo una brecha
significativa entre un nivel de “aprendizaje de calidad” aceptable y los conocimientos necesarios
para su implementación.
Modelo de implantación
En este caso se aplicó un modelo de implantación dentro del grupo de los denominados de primera
generación. Los modelos de primera generación están desarrollados a partir de actividades,
métodos, técnicas o herramientas utilizadas en los niveles de producto y sistema, o en alguna de
las áreas de gestión. El contenido en estos casos se centra en el uso de técnicas de distinto grado
de complejidad en las áreas específicas mencionadas. Algunos ejemplos de estas técnicas y
herramientas son: 7 herramientas básicas, 7 nuevas herramientas, AMFE, QFD, CEP, etc. En la
mayoría de estos casos se trabaja con el concepto de equipos de proyecto o mejora que pueden
denominarse de diferentes maneras (círculos de calidad, equipos de mejora continua, equipos
kaizen, task forces, blitz teams, etc.).16
16
http://www.portalpymes.mendoza.gov.ar/Guias/principiosdelaadministracion.php
29
El método tradicional y universalmente aceptado para la resolución de problemas es el
denominado “de los 7 pasos”, que sigue la secuencia del ciclo PDCA. Sin embargo la bibliografía
sobre el tema muestra en este punto las primeras diferencias en cuanto a la denominación exacta
de cada uno de los pasos. Además, las corporaciones suelen establecer matices en este aspecto,
estableciendo secuencias que tienen nombres y cantidad de pasos diferentes.
Todo esto no sería, en principio, un problema, ya que, la columna vertebral del sistema y su
concepción básica es respetada por todas estas variantes mencionadas.
Podemos definir los pasos clásicos de la siguiente manera:
1. Seleccionar el tema y formar el grupo.
2. Definir la situación inicial y establecer un objetivo.
3. Analizar las causas del problema bajo análisis (debe entenderse como problema a la diferencia
entre la situación actual y la situación objetivo).
4. Desarrollar un plan de acción.
5. Implementar el plan, obteniendo y administrando todos los recursos necesarios.
6. Evaluar los resultados
7. Estandarizar los cambios para mantener lo ganado.
Hasta aquí no existirían entonces demasiadas diferencias ni problemas conceptuales. Sin
embargo, los distintos criterios a la hora de establecer que herramientas utilizar en cada uno de los
pasos mencionados, ya que el menú ofrece variantes diversas, puede ser y generalmente lo es,
una dificultad para conseguir resultados consistentes y una calidad pareja en los análisis
realizados.
La secuencia mencionada es la siguiente:
1. Selección del tema, líder y grupo: En este punto el dueño de la empresa o en su defecto el
propio grupo de participantes por el designado define el tema de trabajo en función de prioridades
y competencias de los miembros del equipo.
2. Definición de la situación inicial y establecimiento de metas: Se inicia el trabajo
determinando la situación inicial. Los grupos deben saber en este sentido que los proyectos de
mejora deben estar adecuadamente acotados, claramente definidos y asociados a uno o más
indicadores que permitan medir la evolución del mismo. Es inadmisible para esta metodología que
el progreso hacia el logro de las metas establecidas sea materia opinable. El concepto básico
aplicado aquí es que la mejora debe siempre medirse.
La definición de la situación inicial no debe, en cambio, incluir ningún tipo de consideración sobre
las posibles causas del problema y mucho menos sobre sus soluciones. Con esto se intenta
minimizar la participación de los preconceptos y paradigmas establecidos en el análisis de causas
que debe realizarse. El método descriptivo indica que los grupos deben contestar en esta etapa las
siguientes preguntas: ¿Qué es el problema?, ¿Cómo se mide?, ¿Donde se observa? y ¿Cuando
30
aparece? Estas preguntas sirven para acotar la situación bajo estudio e identificar los indicadores
asociados.
3. Diagrama de Flujo del proceso bajo estudio: Se establece con esta herramienta un diagrama
que marque los límites del campo de estudio y especifique las características, actividades y
equipos que componen el proceso real.
4. Lluvia de ideas: Se genera con esta técnica un listado completo de las hipótesis de causa del
problema analizado.
5. Diagrama de causa y efecto: Se discuten y validan las hipótesis de causa, construyendo luego
un diagrama que permita visualizar las interconexiones entre los factores causales que nos lleven a
la determinación de las causas raíz.
6. Ponderación de causas: Si no es posible medir objetivamente la participación de cada causa
en la conformación de la situación inicial, se establece un mecanismo subjetivo que apela a la
experiencia de los miembros del grupo para asociar a cada causa con un valor numérico que
establezca su grado de importancia para la resolución del problema. Para ejecutar este paso se
definen primero una serie de criterios de evaluación de las causas, a los cuales se les da un peso
en función de su relación con los objetivos del grupo y luego se califica a cada causa según su
relación con cada criterio. Finalmente la sumatoria de los productos de calificación por peso,
establecen la ponderación para cada causa analizada. La experiencia muestra que este
mecanismo indica con razonable precisión el orden (en cuanto a grado de importancia), de las
causas raíz surgida del paso anterior.
7. Diagrama de Pareto de las causas raíz: Con el resultado de la ponderación se construye un
diagrama de Pareto de causas. Si se ha utilizado un método subjetivo de ponderación, es posible
que el diagrama resultante no verifique la relación 80% - 20% indicada por el principio de Pareto.
Sin embargo, los grupos pueden usar el diagrama resultante para mostrar el diagnóstico del
problema y justificar un plan de acción que aborde como mínimo el 20% de las causas con mayor
ponderación.
8. Plan de acción: Se establece un plan de trabajo que ataque las causas en el orden
anteriormente establecido, fijando para cada acción: responsabilidad, fecha de cumplimiento y
recursos asociados. Se solicitan en este punto las aprobaciones que resulten necesarias al dueño
de la empresa.
9. Implementación: Se hace un seguimiento cercano de la aplicación del plan ajustando el mismo
permanentemente según la necesidad.
10. Evaluación de resultados: Se controlan los indicadores identificados cuando se definió la
situación inicial.
11. Estandarización: Se realiza una presentación final al dueño o responsable designado y se
generan los mecanismos de estandarización necesarios para mantener los resultados alcanzados.
Toda esta secuencia metodológica se alimenta con información de campo (datos de las variables
31
relacionadas), que los equipos van relevando de acuerdo a las necesidades planteadas por el
proyecto en cuestión.17
MÉTODO DE LOS SIETE PASOS
MARCO REFERENCIAL
2.7 MISIÓN
Comercializar productos de cómputo, ofreciendo precios competitivos y asesorías de los productos
para proporcionar soluciones a las necesidades de los clientes. Brindando lealtad y un servicio de
calidad por parte de nuestro personal, aumentando nuestro crecimiento financiero para ser una
empresa líder en el mercado tecnológico.
2.8 VISIÓN
Ser empresa en crecimiento, posible a expansión de nuevas sucursales a corto plazo, con una
diversidad de productos con tecnología de punta, ofreciendo servicio eficaz para cubrir las
necesidades de nuestros clientes y llegar así a empresa líder en el mercado de la distribución de
tecnología de cómputo.
2.9 OBJETIVOS
Crear un ambiente agradable en Tecnología personal en computación para que el personal
involucrado realice su trabajo con armonía.
17
www.herramientasparapymes.com
32
Proporcionar al personal de trabajo el material adecuado así como actualizaciones necesarias
para ofrecer a nuestros clientes un servicio en tiempo y forma.
Lograr un incremento de ventas en un plazo no mayor a 1 año, dándonos a conocer en el mercado
de la distribución de productos para equipo de cómputo con posibles clientes.
Estar a la vanguardia de la novedad para cubrir las necesidades de posibles nichos de mercados.
33
CAPÍTULO III. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y
DIAGNÓSTICO
3.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR.
Se realizó una visita a los establecimientos de la empresa comercial “Tecnología Personal en
Computación” en sus dos locales, que se encuentra establecida dentro de la plaza de la
Tecnología. De la cual a través de una guía de observación y entrevista se recopiló la siguiente
información.
3.1.1 CONDICIONES AMBIENTALES
Ruido e iluminación
En cuanto a las condiciones ambientales abarcamos principalmente factor del ruido y la iluminación
en sus respectivos locales pertenecientes de dicho estudio.
Los locales presentan un rotulo iluminado colocado en la parte superior de la entrada; los cuales
contienen el nombre comercial de la empresa y la marca que lo promociona, haciendo diferencia
ya que dicha característica es de prestigio. En la parte de adentro cuenta con lámparas blancas
enfocando a las vitrinas para la visibilidad de los productos exhibidos y las áreas que lo conforman.
En lo que respecta al ruido, los trabajadores procuran poner videos o películas agradables a un
volumen medio, de tal forma que no sea distractor para la realización de las actividades, creando
un ambiente ameno. Podemos determinar que estos factores son sobresalientes para la atención
de los posibles clientes.
Distribución de los locales
Debido a que el local de planta baja es determinado para uso exclusivo de de venta. Cuenta con
una distribución enfocada principalmente a la exhibición de productos existentes en vitrinas y
anaqueles según el tamaño del producto y para una mejor atención al cliente están colocados
bancos para sentarse y en la pared algunos monitores proyectando videos y películas.
El local de plata alta esta seccionado en 4 áreas: A la entrada tenemos la vitrina de venta y el área
de servicio y mantenimientos, en la parte trasera esta el almacén y la oficina Administrativa.
En cuanto a la compra de mercancía en un 80% se adquiere en las instalaciones del proveedor,
trasportándola al lugar de destino; almacén.
Seguridad e Higiene
Se observó la falta o inexistencia de indicaciones y señalamientos de seguridad e higiene así como
botiquín de primeros auxilios dentro de los locales no obstante solo se encuentran en los pasillos
de la plaza. Podemos decir que los locales permanece aseados y principalmente las vitrinas son
34
limpiadas cuantas veces se requiera, no hay evidencias de sustancias químicas derramadas en el
pasado. Así También no se encontraron olores ni señales de humo que pueda llegar a afectar o
causar molestias en las vías respiratorias. La actividad principal como todo un vendedor es hablar y
estar de pie por tal motivo el personal involucrado presenta mayor sensibilidad en los pies.
3.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
En la empresa objeto de estudio se elaboraron entrevistas al personal así como la aplicación de
siete cuestionaros con el fin de obtener un diagnostico más exacto de la situación que guarda la
empresa a continuación se presenta el cuestionario aplicado al igual que la tabulación del mismo.
3.2.1 TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS DEL CUESTINARIO APLICADO A LA
EMPRESA.
Con base en las respuestas obtenidas en la pregunta anterior se observa que los integrantes de la
organización conocen los objetivos y propósitos de la empresa debido a la difusión de estos por
parte de los directivos de la misma.
Se verifica que los objetivos son dados por la organización verbalmente ocasionando con ello la
confusión dificultando con ello la realización óptima de los mismos.
100%
0%
¿Conoce usted cual es el propósito del negocio y a donde pretende estar en un futuro?
SI
NO
0%
100%
0%
¿Cómo se le dieron a conocer?
Por escrito
Verbalmente
Otro
35
A pesar de la difusión oral se observa que los integrantes de la organización se encuentran
identificados con los propósitos de la misma.
En la pregunta anterior se dieron tres opciones de respuesta las cuales fueron:
a) Lo central es el servicio, las utilidades y por lo tanto el crecimiento, solo
estarán seguros si se mantienen clientes satisfechos.
a) b) El objeto es hacer utilidad y los otros dos son complementarios.
Se observa con las repuestas obtenidas que los principales objetivos están relacionados con
cuestiones económicas con base en la satisfacción del cliente lo cual ocasiona que los
integrantes de la organización se esfuercen en la correcta realización de su trabajo.
86%
14%
¿Se siente identificado con la misión y visión de la empresa?
SI
No
71%
29%
0%
¿Como relaciona los objetivos de servicio, ganancia y crecimiento de la empresa?
a
b
c
36
A pesar de que los objetivos son conocidos por los integrantes de la organización no así la forma
de realización de estos ya que la programación de las actividades para el cumplimiento de estas no
son difundidas correctamente al equipo.
La programación elaborada por dirección al no ser difundida ocasiona que los miembros de la
organización desconozcan el cómo se elaboran estos, de igual manera al no elaborarse de manera
uniforme ocasiona conflictos para la elaboración de ellos.
43%
57%
¿Su jefe inmediato hace de su conocimiento la programación de las actividades?
Si
No
29%
14%
0%
57%
Dicha programación se lleva a cabo por:
Local
Producto / servicio
Temporada
No existe
37
Al no realizarse una difusión de las programaciones no se cumple la realización de estos debido a
que no son tomadas en cuenta la programaciones de actividades realizadas.
No se cuenta con procedimientos para realizar la totalidad del trabajo realizado dentro de la
organización lo cual ocasiona pérdida de tiempo, fugas de responsabilidad y duplicidad de
funciones.
0%
43%
57%
¿Realiza su trabajo tomando en cuenta dicha programación?
a) Siempre
b) A veces
c) Nunca
57%
43%
¿Cuenta con procedimientos para realizar el trabajo?
Si
No
0%
57%
43%
¿Cómo fue que usted se hizo del conocimiento de
estos procedimientos?
a. Por manuales
b. A través de mi jefe inmediato (verbalmente)
38
Los procedimientos realizados por parte del personal de la empresa, al no contar con estos por
escrito son dados a conocer únicamente verbalmente normalmente por el jefe inmediato sin
embargo ellos no cumplen con ello en su totalidad por lo que el resto de las ocasiones es
elaborado por compañeros ocasionando que las fallas realizadas por los empleados se efectúen
por los nuevos integrantes de la organización.
La capacitación efectuada en la empresa no es elaborada periódicamente y solo se realiza al
presentarse los problemas evitando con ello la prevención de errores ocasionando pérdida de
tiempo en correcciones y retraso en la realización de procesos.
En la pregunta anterior se dieron tres opciones de respuesta la cuales fueron:
a) Les da la oportunidad de participar en algunas decisiones.
b) Las decisiones las toma el supervisor directo asignando.
a. c) Les especifica el pedido a entregar y deja que cada uno tome las decisiones y realice su
trabajo como mejor le parezca.
43%
0%
28%
29%
¿Con que frecuencia se le brinda capacitación?
a. Cada que se requiere
b. Mensualmente
c. Solo al inicio
d. Nunca
57%
0%
43%
¿Cómo elabora su supervisor la toma de
decisiones?
a
b
c
39
Las decisiones para la realizacion del trabajo son elaboradas por los jefes de la empresa sin tomar
en cuenta las necesidades y sugerencias por parte de los empleados lo cual evita la posible mejora
de los procesos realizada por sugerencias de los empleados.
La comunicación interna de la empresa se da constantemete sin embargo no se realiza de manera
formal y con la frecuencia necesaria ello evita la mejora de los procesos con la frecuecia necesaria.
La frecuencia de la supervisión de los procesos es con una frecuencia correcta, sin embargo, al no
existir la correcta capacitación de los procesos esta supervisión es siempre de manera correctiva y
no preventiva lo cual evita la mejora de los procesos realizados dentro de la empresa.
86%
14%
¿Mantiene usted comunicación con sus compañeros y jefes?
Si
No
0%
43%
57%
0%
¿Con que frecuencia es supervisado su trabajo?
a. Siempre
b. Casi siempre
c. Ocasionalmente
d. Nunca
40
En la pregunta anterior se proporcionaron tres opciones de repuesta que fueron las siguientes:
b. a) Se mantiene con los clientes una relación activa y permanente, desde la adquisición de los
productos y servicios hasta asegurar su plena satisfacción al usarlos.
c. b) Se exploran las necesidades de los clientes a través de preguntas para ajustar a ellas los
productos y servicios ofertados.
d. c) Se procura que conozcan y acepten la mercancía existente dentro de la empresa.
Las necesidades de los clientes son mayormente de tipo reactivo ya que no se previenen las
necesidades de los clientes y normalmente se reaccionan a las necesidades de los clientes, de
igual manera se hace que los clientes adecuen sus necesidades a las existencias del catalogo de
los productos lo que ocasiona que los clientes en muchas ocasiones busquen nuevos oferentes.
En el cuestinamiento de ¿Cómo responde la empresa a las expectativas de sus proveedores? se
proporcionaron las sigueintes opciones:
a) Se les exigen buen servicio y buenos precios y en caso necesario se les enfrenta entre sí para
obtener ventajas adicionales.
b) Se tienen ligas estrechas con algunos proveedores de confianza para que conozcan más a
fondo las necesidades de la empresa.
28%
43%
29%
¿Cómo responde la empresa a las expectativas de sus clientes?
a
b
c
0%
57%29%
14%
¿Cómo responde la empresa a las expectativas de sus proveedores?
a
b
c
d
41
c) Se cuenta con un registro de proveedores aceptados, que se revisa y actualiza periódicamente.
d) Lo desconoce.
La relación con los proveedores es generalmente de manera estrecha ya que se desarrolla
normalmente en un esquema de confianza lo cual ocasiona que la relación y la atención sea
correcta y se satisfagan las necesidades de manera rápida y cubra las necesidades por parte de la
empresa.
3.2.2 HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Después de conocer las actividades y operaciones que se realizan durante el proceso de
comercialización en su enfoque administrativo y operativo (venta). Nos percatamos que la empresa
presenta ciertos problemas importantes, los cuales están limitando directamente el crecimiento de
la misma.
Los principales son los siguientes:
ORIGEN DEL PROBLEMA CONSECUENCIA
PLANEACIÓN
Establecimientos de objetivos a corto plazo, diseños de estrategias, pronósticos,
desarrollo de políticas y establecimientos de metas.
Elaboración de presupuestos
Plan de compras
La empresa pretende llegar a un crecimiento pero no ha llevado la preparación necesaria, debido a esto solo ha tenido una actividad
constante.
Ya que no establece las estrategias necesarias auxiliándose de las proyecciones y pronósticos para ubicar de qué forma puede tener un mejor posicionamiento en el mercado; por tal motivo su crecimiento se ha visto
lento.
ORGANIZACIÓN
No hay organigrama y asignación de tareas totalmente definidas.
Falta de coordinación
Inexistencia de diseño de procesos.
Se presenta duplicidad de actividades y conformismo a ciertos trabajadores.
CAPITAL HUMANO
Falta de Administración de sueldos, salarios y comisiones, políticas de disciplina,
contratación, capacitación, oportunidades equitativas de empleo,
No permite un control histórico de gastos.
Falta de compromiso en el trabajo
Falta de iniciativa por los trabajadores.
CONTROL
Falta de control de ventas, control de inventarios, control de gastos, análisis de variaciones, recompensas y sanciones.
No se determinan la evaluación de los resultados reales ya que no hay contra que compararlos.
Personal oportunista
42
3.2.3 ANÁLISIS PEPSU
En base a los datos obtenidos de la empresa en estudio nos apoyamos de la herramienta del
método PEPSU con la finalidad de determinar el proceso de comercialización y sus puntos clave
como son: el inicio, fin del proceso y quiénes se ven involucrados (proveedor y usuarios) en su
desarrollo. Esto nos permite poder generar y depurar actividades no necesarias.
Proceso: Comercialización Fecha: 07- febrero- 2010
Objetivos: Definir un proceso preciso, eliminación actividades innecesarias. Alcance: Dentro de la empresa TPC
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIOS
Internos de la plaza
de la Tecnología:
ADONAI
Compu Jap
Aroba Computer
Vicomp
MERCANCÍA:
Piezas para ensamble de
computadoras de escritorio.
Dispositivos periféricos.
Equipos de Cómputo de
escritorio y portátiles de
marcas diferentes.
DOCUMENTACIÓN
Publicidad semanal de
productos y precios.
Facturas de compra
Generación de
facturas compra y
venta.
Expedición de
cheques.
Transportación de
mercancía.
Distribución y
acomodo de
mercancía.
Capacitación y
Actualización de
capital humano.
Proceso de ventas.
Atención al cliente.
Fiscal.
Entrega de cheques
autorizados.
Pago en efectivo de
la mercancía
correspondiente.
Asesoría al cliente.
Lista de precios de
los productos.
Cotizaciones
personales y por vía
telefónica e internet.
Entrega de
mercancía.
Facturas y
documentación
bancaria.
Clientes
frecuentes
Usuario final
Público
interesado
Contador y
SHCP
Externos:
Compusoluciones S.A
de C.V.
Tech Data México S
de R.L. de C.V.
Ingram Micro México
S.A. de C.V.
Intcomex México S.A
de C.V.
Corporativo
Importación Digital S.
A de C.V.
Capital Humano de
TPC
43
3.2.4 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE VENTAS.
Número de actividad
Comprador
Almacenista
Garantías
Vendedor
Soporte técnico y mantenimiento
Cliente
1
Realiza una revisión de las
existencias.
2
Elabora una requisición de
compra
3
Contacta a los proveedores para checar ofertas y existencia de productos
4
Selecciona al proveedor que ofrezca mejor precio y garantía de los productos de interés
5
Efectúa la compra y pactar con el proveedor la forma de pago
6
Realiza la entrada de mercancía
7
Etiqueta la mercancía con el
numero de proveedor de la
que fue adquirida y la fecha
8
Se separa y distribuye la
mercancía en función al tipo de
componente
9
Ensamble de componentes o verificación de
calidad
10
Actualización las listas de precios de
proveedores
11
Realiza labor de
ventas
12
Efectúa la búsqueda del material en los
locales.
13
Entrega mercancía comprada
14
Efectúa el pago de la mercancía
comprada
15 Realiza la facturación de la mercancía vendida
44
3.2.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
En el diagrama de causa-efecto que se muestra a continuación, se determinan algunas de
las situaciones que se presentan con mayor frecuencia y que provocan que el proceso se
demore, ocasionando ineficiencia en la dependencia.
DEMORA EN LA
ENTREGA
DE MERCANCÍA AL
CLIENTE
EQUIPO DE CÓMPUTO PERSONAL
MEDIO
AMBIENTE
MATERIALMÉTODOS Y
PROCEDIMIENTOS
Mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
CorrectivoReparación de
impresoras
Actualización
Falta de
interés
Puntualidad
Falta de comunicación entre locales
Falta de dedicación laboral
Facturación
Mercancía
Errores al capturar los datos
Falta de existenciaStock mínimo
Falta de variedad
Duplicidad de
funciones Falta de
documentación
Falta de herramientas
de control
martes, 27 de abril de 2010
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
“TPC”
No hay formalizados
Iluminación
Aprovechamiento
de espacios
Instalaciones
adecuadas
MANO DE OBRA
Definir las responsabilidades, políticas y actividades laborales de cada integrante de la
empresa y presentarlas formalmente.
Balancear cargas de trabajo.
Realizar conferencias de actualización al personal para estar a la vanguardia, permitiendo
atención a diferentes nichos de mercado.
MATERIA PRIMA
Hacer la requisición de factura en tiempo y forma.
Realizar compras anticipadas de mercancía y variedad de productos.
EQUIPOS DE CÓMPUTO
Revisión de equipo semanal por si se requiere sustitución.
45
MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
Elaboración de procedimiento y diagramas de flujo de los principales procesos como son:
compras y ventas.
Elaboración de un curso-grama analítico de actividades.
Elaborar formatos que permitan el control diario.
MEDIO AMBIENTE
Tal factor de análisis no afecta al problema en estudio.
3.2.6 DIAGRAMA DE PARETO
Con el producto de esta herramienta, el equipo de trabajo elaboro un análisis de proceso de venta
y la demora que se presenta en la atención al cliente, con esta información se elaboro el
diagrama de Pareto, en donde se muestra gráficamente la relación del tiempo asignado a los
diferentes tipos de actividades del proceso, además de priorizar las áreas de oportunidad de
mejora:
CAUSA FRECUENCIA FRECUENCIA ACUMULADA
% DE FRECUENCIA ACUMULADA
Retraso del proveedor en la entrega de la mercancía. 15 33.33% 33.33%
No se sabe si se cuenta con el material en el almacén. 14 31.11% 64.44%
Falta capacitación para dar respuesta rápida al cliente. 7 15.56% 80.00%
Acumulación de clientes en un solo local. 5 11.11% 91.11%
Se desconoce las actividades realizadas por el resto del equipo 4 8.89% 100.00%
TOTAL 45 100%
46
Del análisis del ejercicio anterior se puede observar que la mayor parte de los retrasos, en la
atención al cliente se deben a tres problemas los cuales son:
Retraso del proveedor en la entrega de mercancía.
No se sabe si se cuenta con mercancía en le almacén.
Falta de capacitación para dar atención oportuna al cliente.
Esto a pesar de que la empresa cuenta con un programa que maneja esta situación, sin embargo,
al no dar el debido mantenimiento a este no se cuenta con información oportuna, que ayude a dar
respuesta rápida esto aunado a que no se cuenta con un procedimiento para establecer un stock
mínimo de existencias que prevea la atención al cliente más rápida evitando la pérdida de tiempo
para conseguir los componentes faltantes.
3.2.7 CONCLUSIÓN DEL DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO
Con base en las respuestas obtenidas en los cuestionarios y en las entrevistas aplicadas en la
empresa Tecnología personal en computación (ver anexos) se observan los siguientes problemas
dentro de la organización.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 2 3 4 5
% A
CU
MU
LA
DO
FR
EC
UE
NC
IA
QUEJAS / DESVIACIONES
GRÁFICA DE PARETO
47
PLANEACIÓN.
Los propósitos con los que cuenta la empresa son transmitidos verbalmente a través de la visión y
misión la cual ha permitido en cierto grado la integración de los elementos de la organización sin
embargo no se ha elaborado una investigación que ayude a determinar todos los factores que
influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos, no
obstante de ello, los objetivos no son bien planificados ni difundidos al resto de los integrantes de
la empresa ya que el único objetivo establecido por parte de dirección es el de vender sin plantear
una estrategia definida no se cuenta con un curso de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas se deben establecer políticas que guíen o canalicen el pensamiento o la acción en la
toma de decisiones debido a que no se cuentan establecidas dentro de la organización no se han
podido delegar autoridad a la vez que mantienen el control lo cual a causado la carencia de
compromiso y de pro actividad por parte de los integrantes ya que al no saber cómo actuar en
determinadas circunstancias y al no tener lineamientos ni guías se retrasan los procesos de la
empresa esto aunado a la carencia de programas ha generado el desconocimiento de la
cronologías de ciertos procedimiento.
Se carece de presupuestos lo cual no ha permitido ver más a fondo la realización o no de los
resultados esperados en términos numéricos es decir no se prevé ni se elabora un proyectado de
ganancias y pérdidas. Los procedimientos no son conocidos por todos los integrantes de la
organización lo cual ha evitado el involucramiento y el desarrollo de los miembros de la
organización ya que estos procedimientos no se encuentran plasmados físicamente esto dificulta el
desarrollo de la organización y retrasa la atención a clientes punto crucial en este tipo de mercados
en la cual la alta competencia no permite este tipo de problemas y dificultades en la organización.
La carencia de métodos de trabajo debido a la carencia de los procedimientos ha impedido la
especialización de los trabajadores de la empresa lo cual contribuye al poco crecimiento de la
organización con el empleo de métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia,
comparar fácilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del
personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios. No se cuentan con reglas que nos
permitan saber con exactitud que debe hacerse y que no debe hacerse. Las reglas no dejan
campo o decisión o elección al jefe en quien se delega autoridad, sino que tan solo le permite
analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate.
ORGANIZACIÓN
En la empresa, la parte de la organización; se evaluaron diversos factores entre los cuales se
encuentra la unidad de mando en esta etapa se aplica correctamente ya que todos los miembros
de la empresa reciben órdenes de un solo jefe, evitando con ello fugas de responsabilidad, se han
evitado confusiones. Debido a la naturaleza del negocio se ha desarrollado una especialización por
48
parte de los trabajadores de la empresa lo cual ha permitido agrupar las actividades de acuerdo a
su naturaleza, de tal forma que se ha podido crear la especialización en la ejecución de las
mismas.
La autoridad se ha delegado y la responsabilidad se comparte y con ello se ha mantenido un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Existe una definición de puestos y se han definido
con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos. La división del
trabajo se ha elaborado el descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera
que las personas son responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en
general como se elabora en el proceso de venta y colocación de los equipos de cómputo en el cual
son elaborados por personas distintas. El proceso de departamentalización debido al tamaño de la
empresa se ha efectuado en tan sólo cuatro departamentos aquellas actividades de trabajo que
son similares a pesar de ello no se ha elaborado un organigrama donde mediante cuadros se
representan los diferentes departamentos que integran la organización.
El proceso de la jerarquización se ha elaborado de una manera muy básica la cual ha funcionado
en la empresa la cual es el proceso de dirección o dueño de la empresa y el resto de los
empleados tienen un nivel jerárquico menor al de el. La coordinación de las actividades
desarrolladas en la empresa consiste en integrar las actividades de departamentos de ventas,
instalación y compras interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con
eficiencia a pesar de la interacción de estos departamentos falta el establecimiento de
procedimientos que eviten desarrollo de complicaciones dentro de este proceso.
La toma de decisiones es efectuada por el director de la empresa y tan solo consulta algunas
decisiones con los subordinados lo cual evita en ocasiones el evaluar las alternativas, definir y
analizar el problema a fondo, esto complica el aplicar la decisión o alternativa que mejor se
adecue a la solución del problema. La comunicación se lleva acabo de manera informal lo cual
causa conflictos internos y el desarrollo de complicaciones al momento de la atención al cliente,
ya que en ocasiones no es lo suficientemente clara aunque si crea un buen ambiente dentro de la
empresa.
La supervisión se efectúa con regularidad y es llevada a cabo por parte del director de la empresa
el cual se asegura que las actividades se realicen adecuadamente y en caso de no ser así se
encarga de llevar a cabo una pronta capacitación del personal y corrección de los problemas
presentados.
DIRECCIÓN
En la etapa de la motivación se ha laborado adecuadamente debido a que el manejo de esta ha
contribuido a un mayor grado de compromiso por parte del personal de la empresa ya que se ha
motivado a los empleados tanto económicamente como socialmente por medio de incentivos
49
salariales así como se ha reconocido las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización. El liderazgo ejercido en la
empresa es decir, el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de la empresa es
efectuada únicamente por parte del director de la empresa mediante un liderazgo participativo en el
cual los miembros de la empresa colaboran con el director a dar ideas y sugerencias que permitan
el mejor desarrollo de la empresa.
La comunicación es efectuada de manera informal y fluye en todas direcciones de la organización
tanto en manera vertical como en mera horizontal lo cual ha colaborado a la realización oportuna
de correcciones y toma de decisiones lo cual ha apoyado a que los equipos de trabajo que
interactúan en todo momento con el propósito de alcanzar el objetivo de ventas, los tipos de
equipos de trabajo en esta organización son en cierto grado formales ya que fueron creados por el
director con el propósito de encargarles ciertas tareas especificas como es el de venta y el de
instalación y reparación del equipo de computo.
CONTROL
EL Control realizado en la empresa se realiza a nivel gerencial ya que se improvisa en muchas
ocasiones debido a que no se cuenta con un establecimiento de estándares motivo por el cual se
carece de una unidad de medida, que sirva como modelo, guía o patrón en base en lo cual se
efectuará el control, esto implica que la medición de resultados no sea lo mas precisa posible y por
ello las correcciones se efectúen al momento de que se presenta el problema con el único fin de
resolver el problema existente y no con el fin de aplicar medida que permita la prevención de
problemas a futuro; la retroalimentación se lleva de manera empírica sin embargo no se difunden,
en ocasiones la solución de problemas lo cual causa que cuando se vuelven a presentar si no se
encuentra la persona que lo resolvió anteriormente la solución tarda un tiempo mayor al requerido.
50
CAPÍTULO IV. PROPUESTA DEL MODELO DE REORGANIZACIÓN
DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El objetivo de este capítulo es mostrar la propuesta, por medio de documentos y ejemplos; para
facilitar la comprensión de la misma. Otorgándole a la empresa PyME objeto de estudio
herramientas que le permitan resolver los principales problemas detectados durante el proceso de
investigación y mostrados en el diagnostico del presente trabajo la propuesta considera los
recursos humanos, técnicos, financieros y materiales con los que cuenta actualmente la empresa a
fin de optimizar el uso de ellos.
Se realizo una revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
continuas de rendimiento como costos, calidad, servicios y rapidez.
Entre los principales problemas encontrados en la empresa se encuentran:
Duplicidad de funciones y fugas de responsabilidad.
Falta de definición de responsabilidades, políticas y actividades laborales de cada integrante de
la empresa.
Cargas de trabajo desbalanceadas.
Falta de actualización del personal para estar a la vanguardia.
Requisiciones de material fuera de tiempo y forma.
Falta de compras anticipadas de mercancía y variedad de productos.
Falta de mantenimiento preventivo a la maquinaria.
Inexistencia de procedimientos y diagramas de flujo de los principales procesos.
Carencia de formatos que permitan el control diario.
Con base en los datos anteriores y en la investigación desarrollada se determino que la mejora
continua se realizara mediante el establecimiento de dos procesos básicos interrelacionados
entre si los culés son la departamentalización y la reingeniería de sus procesos.
El primero consta en un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada
organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas, a través de un reparto
del trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de
productividad, posteriormente se procede a la departamentalización con el objetivo de lograr una
gestión eficiente.
El segundo significa volver a empezar; no es hacer más con menos: es, con menos, dar más al
cliente. El objetivo es hacer lo que ya se está haciendo pero hacerlo mejor, trabajar de manera más
inteligente. Es rediseñar los procesos de modo que estos no estén fragmentados, es decir, es la
51
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras notables en medidas
criticas y actuales de rendimiento.
La propuesta está basada en modelos teóricos y prácticos, que consisten en definir una serie de
fases establecidas en la metodología de la administración, a fin de desarrollar una reorganización
de los procesos establecidos dentro de las empresas Pymes en México la principal intención de la
propuesta es dar a conocer al empresario PyME la utilidad de los pasos propuestos mediante la
ejemplificación de sus componentes a fin de lograr un mayor compresión de la misma.
La propuesta fue desarrollada basada en la resolución de los principales problemas determinados
en la fase de diagnostico los cuales fueron detallados anteriormente.
A continuación se da a conocer la misión, visión, objetivos generales y valores; propuestos para
una integración de todo el equipo de trabajo. Para que de esta manera sus colaboradores
conozcan y se sientan parte de la organización.
4.1 MISIÓN
Tecnología Personal en Computación tiene como Misión la satisfacción plena de las necesidades y
expectativas de los usuarios finales, mediante la comercialización de hardware para equipo de
cómputo así como sus servicios de asesoría y soporte técnico de la mejor calidad, con el
compromiso de sus colaboradores. Buscando el desarrollo integral de su talento humano a fin de
lograr la productividad y rentabilidad que permita el fortalecimiento de la empresa y una retribución
adecuada y justa.
4.2 VISIÓN
Tener un crecimiento constante. Esto exigirá incluir en nuestro catálogo de clientes a nuevos
nichos de mercados, actuando de forma profesional y planificada utilizando mecanismos claros que
regulen y ajusten los cambios necesarios, siempre atentos al comportamiento y desarrollo de los
mercados y sus variables.
4.3 OBJETIVOS GENERALES
Descentralización
La descentralización administrativa será la guía en el diseño y desarrollo de la gestión en
Tecnología Personal en Computación; por tanto, buscará crear niveles de responsabilidad y
decisión lo más cercano al cliente y al mercado, con los suficientes controles, que preserven la
salud financiera de la empresa.
52
Productividad
Buscar la introducción de técnicas y sistemas administrativos que remuevan el mejoramiento de la
eficiencia laboral, flexibilizando a la organización para hacerla cada vez más ágil, y competitiva.
Control total de la calidad
Considerar la plena y agresiva implementación del control de la calidad como requisito de
supervivencia a largo plazo.
4.4 VALORES
Honestidad
Respeto
Responsabilidad
Comunicación
Iniciativa
Integración
Trabajo en equipo
4.5 ORGANIGRAMA
El siguiente gráfico representa la determinación del nuevo organigrama, según las áreas
involucradas directamente.
Dirección General
miércoles, 14 de abril de 2010
“TPC”
ORGANIGRAMA
Compras
Ventas
Soporte Técnico y
Mantenimiento
Garantías
Almacén
53
4.6 ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN DENTRO DE LAS INSTALACIONES
A continuación se detallan las funciones que tendrá que realizar cada área de la empresa a fin de
que durante el desarrollo de las actividades diarias se optimicen los recursos con los que cuenta la
organización, estos procedimientos están realizados con base en las funciones detalladas en el
organigrama anteriormente presentado basado en una departamentalización de la empresa que
evitara las fugas de responsabilidad y duplicidad de funciones.
ALMACÉN
Recibir la mercancía
Corroborar nota de solicitud, factura producto recibidos.
Etiquetar según el número de proveedor correspondiente.
Según el total de productos y su clasificación, repartir para los locales en proporción.
Acomodar la mercancía por tipo y exhibir en los espacios disponibles según el tamaño del
producto.
GARANTÍAS
Checar que fecha de la nota o factura de venta este dentro del lapso de garantía.
Checar que los números de serie coincidan.
Se recibirá el producto siempre y cuando venga acompañado de su respectivo empaque y
accesorios.
Si al revisar el producto presenta daños físicos entre ellos: rotos, quemados, circuitos
incompletos etc., no se acepta.
De lo contrario se procede al llenado de las notas de garantía
Se le entrega al cliente la nota de garantía.
Se lleva la pieza a soporte para su revisión
Si entra a garantía se auxilia de las etiquetas para facilitar la búsqueda de la factura de compra
Sacar copia de factura de compra con el proveedor y llevarla junto con el producto
Se visita al proveedor una vez que tenga resuelta la garantía ya sea cambio físico o
reparación.
Se le habla al cliente para notificarle el día en que puede pasar a recoger el producto a las
instalaciones.
Se entrega la garantía
En la copia de la nota de garantía se anota la observación de fecha y tipo de garantía que se
resolvió.
VENTAS
Se aborda al posible cliente, asesorando y mostrando el producto solicitado.
54
Una vez que el cliente acepta se elabora la factura de venta entregando la mercancía y el
cobro correspondiente.
Actualizar las listas de precios de los proveedores.
Estar al pendiente de las cotizaciones solicitadas por vía internet y por línea telefónica, así
mismo darles pronta respuesta.
Cuando el pago es con tarjeta de crédito o de American Express incluir la comisión
correspondiente.
Hacer los cierre de las terminales al final de día.
Cuando el cliente efectúe el pago con deposito o transferencia bancaria avisarle al encargado
o bien al Gerente, y separar la mercancía solicitada en tiempo y forma.
COMPRAS
Hacer una lista de productos necesarios
Comparar con los proveedores el precio del producto requerido y a su vez los aspectos
importantes como son forma de pago, entregas y garantías.
Según la cantidad llegar a una negociación.
Se procede a hacer el pedido.
Proporcionarle una copia de solicitud de mercancía al área de almacén.
Hacer reportes anticipados al gerente sobre la fecha de vencimiento con los proveedores.
Corroborar que el proveedor llevo la mercancía requerida en tiempo y forma.
SOPORTE TÉCNICO
Valoración de los productos que lleguen para posible garantía.
Realización de las pruebas necesarias tanto a componentes como a cpu’s que se encuentren
con fallas para llegar a un diagnostico más detallado y exacto.
Reparación de los equipos de cómputo que lleven a servicio.
Darles mantenimiento a los equipos de cómputo, como a la instalación de red que se
encuentran en las instalaciones.
Asesorar al personal con el programa de ASPEL- SAE.
Asesorar a los clientes y usuarios cuando se requiera.
55
PROCEDIMIENTO DE COMPRA
Elaboró: JCCP.LAMR. Y CSB Revisó: Autorizó:
Responsable Actividad Núm.
Descripción de actividades Forma
Vendedores
Encargado de almacén
Vendedor solicitante
Encargado de Compras
Gerente general
Encargado de compras
Encargado Almacén
Encargado de Compras
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
11
12
Solicita mercancía, Elabora un listado de producto pendientes por entregar Enviando original y copia 1 a almacén y archivando copia 2. Elabora un listado de productos demandados por el cliente y sin existencia. Envía original a compras. Revisa las existencias disponibles en el sistema. ¿Existe producto requerido?
- Si. Saca material de almacén dando de baja en el sistema. Entrega material al local solicitante junto con original de solicitud para ser firmada de recibida.
- No. Llena la orden de requisición de mercancía así como stock de mercancía en original y copia enviando original y copia a compras.
Revisa si la mercancía es correcta, con base a la solicitud. ¿Es el correcto?
- Si. Recibe el material y firma de recibido en original y copias. Envía a almacén original y archiva copias.
- No. Devuelve el material al almacén y regresa al punto 3.
Recibe y archiva copia la orden de requisición de mercancía y listado de producto demandado sin existencia. Realizando una selección. Revisa cartera de proveedores, contacta los proveedores adecuados y solicita cotizaciones y formas de pago. Enviando cotizaciones al gerente. Analiza cotizaciones y selecciona la cotización Envía a compras la opción seleccionada. Recibe la cotización autorizada ¿Cumple con los requerimientos y existencias?
- Si. Llena orden de compra en original y copia, envía original a proveedor, copia a almacén y archiva copia 2.
- No. Se regresa al punto 7. Recibe orden de compra, archiva copia, espera pedido. Recibe compra. Revisa si las condiciones son óptimas.
¿Cumple con lo requerido? - Si. Almacena pedido. Firma factura y anexa a copia de
orden de pedido. - No. Rechaza el pedido notifica al departamento de
compra. Da de alta el producto en el sistema de control de inventarios. Reparte mercancía a los locales. Y regresa al punto 4. Contacta al proveedor, notifica causas de rechazo y acuerda nuevas condiciones de pago y entrega. Regresa al punto 9
F1
F2
F1
F3
F1
F3 F2
F4
FC A,B
FC.A
FCA
F5
56
DIAGRAMAS DE FLUJO
Procedimiento: Realización de compras Fecha: Abril 2010
Página: 1 de 3
ComprasComprasAlmacén Almacén Área solicitanteÁrea solicitante
F1 C1
F1 O
F2 C1
F2 OF1 O
F1 C2
F1 C1
F1 O
InicioRevisa las
existencias
disponibles
Existe material
No
Saca mercancía
del almacén
registra salida en
sistema
Si
1
2
3
A
Requisita
productos
demandados F2
4
Solicitud de
mercancía.
Requisita F1
Revisa
mercancía, F1
B
F1 C1
F1 O
Recibe y firma F1
F1 O
Recibe
Entregar material
local solicitante
¿Es correcta?B
No
Si
ELABORÓ: JCCP. LAMR. Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
57
Procedimiento: Realización de compras Fecha: Abril 2010
Página: 2 de 3
Área solicitanteÁrea solicitante
FC-A,B,C.. O
ComprasCompras
FC A,B. O
Almacén Almacén
2
1
F3 C1
F3 O
F2 O
Recibe F2 y F3.
entrega original a
almacén
5
F3 C1
F3 O
Requisita F3 A
F3 O
Recibe y archiva
F3 original. Espera
orden de pedido
F4 O
Revisa cartera de
proveedores F4.
contacta y pide
cotizaciones
6
Analiza y
selecciona
cotización
7
C
FC A O
Recibe cotización
autorizada
¿Es correcta?C
No
Si
3
2
8
ELABORÓ: JCCP. LAMR. Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
58
Procedimiento: Realización de compras Fecha: Abril 2010
Página: 3 de 3
ComprasComprasAlmacén Almacén
Factura de O
compra
F5 C1
F5 C2
F5 C1
F5 O
Área solicitanteÁrea solicitante
3
2
Requisita F5. Envía
original a proveedor y C1
a almacén
Recibe orden de
compra, Espera
pedido
9
Recibe pedido.
Revisa condiciones
del producto
10
¿Cumplen con
los requisitos?
No
Si
Almacena el
pedido. Firma
factura de compra
y anexa C1 de F6
Registran las
entradas en
Sistema
Rechaza el pedido.
Notifica al área de
compras
FC A,B. O
Contacta al proveedor.
Notifica causas de
rechazo. Acuerda
condiciones
ELABORÓ: JCCP. LAMR. Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
11
Fin
59
PROCEDIMIENTO DE VENTAS
Responsable Actividad Núm. Descripción de actividades
Vendedor
Encargado de almacén
Soporte Técnico
1
2
3
4
5
6
7
8 9
10
11
12
Realiza labor de venta ¿Desconoce el producto que cubre sus expectativas?
- Si. Se le otorga asesoría de los productos aptos para cubrir sus necesidades y expectativas.
- No. Pasa al siguiente punto Checa en el sistema la existencia de productos requeridos. ¿Hay existencia?
- Si. Envía un vale para la solicitar el producto en almacén
- No. Pasa al punto N°4 Recibe vale y llena datos faltantes y entrega mercancía correspondiente Busca con proveedores internos el producto requerido. Solicita préstamo de mercancía. Firma nota de remisión Muestra el(los) producto (os) físicamente al cliente, menciona características principales y beneficios. Realiza presupuesto de venta Asigna descuentos correspondientes según cantidad y tipo de productos. ¿El cliente desea llevar el producto en el momento?
- Si. Separa los productos solicitados. - No. Pasa al punto N12
¿El cliente requiere un servicio adicional? - Si. Se envía a área de soporte - No. Pasa al siguiente punto.
Realiza la actividad y servicio acordado con el cliente. ¿El cliente requiere factura?
- Si. Corrobora los datos en el sistema, o bien se ingresa dando de alta al cliente. original y dos 2 copias
- No. Realiza nota de remisión original y una copia Se archivan copias
Se sella el comprobante de pago original y se entrega al cliente. Se procede a determinar el pago ¿El pago se realiza con tarjeta bancaria?
- Si. Corrobora el tipo de tarjeta para realizar el pago en la terminal adecuada
- No. Entrega mercancía Archiva una de copia de identificación del cliente Junto con el comprobante de venta firmado por el cliente. Se entrega la mercancía según el concepto estipulado en los comprobantes de compra. Se entrega tarjeta del vendedor para atención personalizada en futuras compra.
Elaboró: JCCP.LAMR. Y CSB Revisó: Autorizó:
60
DIAGRAMA DE VENTAS
Procedimiento: Realización de ventas Fecha: Abril 2010
Página: 1 de 4
VentasVentasAlmacén Almacén
V OV C
V O
Soporte TécnicoSoporte Técnico
No
Si
1
2
A
ELABORÓ: JCCP, LAMR, Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
¿Desconoce
producto que
necesita?
Inicio
Realiza labor de
venta
Se le otorga
asesoría,
recomendando
producto
Checa en el
sistema la
existencia de
productos
3
¿Hay
existencias?
No
Si
Solicita
mercancía
Recibe vale anota
numero de serie
del producto
Recibe mercancía
61
Procedimiento: Realización de ventas Fecha: Abril 2010
Página: 2 de 4
Soporte técnicoSoporte técnicoVentas Ventas
NR O
Almacén Almacén
2
Busca el producto
con proveedores
internos firma nota
4
Muestra producto.
Explica caract.
Principales
5
¿Desea
llevarse el
producto?No
Si
Envía a soporte
ELABORÓ:JCCP,LAMR. Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
A
Realiza
presupuesto de
venta y descuentos
correspodientes
6
Separa los
productos
solicitados
B
Desea un
servicio
adicionalNo
Si
Realiza la
actividad y
servicio acordado
con el cliente
7
C
62
Procedimiento: Realización de ventas Fecha: Abril 2010
Página: 3 de 4
Ventas Ventas
F C1
F O
F C2
F C1
F O
Soporte técnicoSoporte técnicoAlmacén Almacén
3
¿El pago es
con tarjeta
bancaria?
No
Si
8
Se determina el
pago
ELABORÓ: JCCP, LAMR. Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
Se sella el
comprobante de
pago original
entregando a cliente
Realiza Nota de
remisión original y
copia
¿El cliente
requiere
Factura?
Da de alta en el
sistema y elaborar
factura
No
Si
9
3
D
C
63
Procedimiento: Realización de ventas Fecha: Abril 2010
Página: 4 de 4
Almacén Almacén
TV O
Ident. C
Soporte técnicoSoporte técnicoVentas Ventas
ELABORÓ: JCCP. LAMR. Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
3
11
Entrega de
mercancía
12
Realizar el pago
en terminal
adecuada
Sacar una copia
de la identificación
del titular. Archivar
con tiket firmado
Se entrega tarjeta
de presentación
del vendedor
10
B
D
Fin
64
Como se mostro en los anteriores procedimientos estas funciones se entrelazan para poder
desarrollar la mejora optima de los procesos.
Posterior a la determinación de estos procedimientos se procedió a la elaboración de un
procedimiento general el cual mostrara la interacción de todas las actividades antes expuestos
mostrando la mejora de estos cabe destacar que para la mejora de estos procedimientos se
procedió a la elaboración de nuevos formatos los cuales se unirán a los ya existentes los cuales
permitirán la optimización de los recursos. Estos formatos son:
Formato de requisición de mercancía faltante.
Formato para orden de nuevos productos
Formato de factura.
Formato de nota de remisión
Formato de garantía
Formato de cotización
Los procesos realizados en la empresa durante las actividades diarias de la empresa son:
Compras
Garantías
Ventas
Distribución
Instalaciones y reparaciones
Realización del servició.
Análisis, medición y mejora.
P
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s
Compras
Garantías
y Almacén
Ventas
Distribución
C
l
i
e
n
t
e
s
Administración.
Dirección.
65
El cuadro anterior muestra todos los procesos realizados durante el desarrollo de las actividades
diarias; a fin de mostrar gráficamente la relación entre estas funciones se realizo un diagrama de
flujo.
La utilidad de estos diagramas nos permite el representar gráficamente hechos, situaciones y
movimientos representados gráficamente mediante la utilización de símbolos que explican la
interrelación entre las diversas aéreas que existen entre ellos.
Esta representación grafica es un recurso de decisión básica para los directivos de esta empresa
por que le permitirá percibir en forma analítica la secuencia de actividades de forma detallada, lo
que aportara sustancialmente a conformar una solida estructura de pensamiento que ayuda a
fortalecer las habilidades de decisión. Al directivo le facilitara el seguimiento de sus funciones más
importantes por medio de este tipo de diagramas, recurso fundamental para descomponer
procesos en partes lo que ayuda a la comprensión de su efectividad organizacional y simplificación
de procesos.
A continuación se presenta el diagrama propuesto para la optimización del procedimiento y con ello
la mejora continua de los procedimientos.
66
PROCEDIMIENTO DE OPERACIONES
PROCESO DE OPERACIONES Fecha: Abril 2010 Página:1 de 4
SOPORTE
TÉCNICOVENTAS COMPRAS ALMACÉN GARANTÍASCLIENTE
INICIO
ELABORA PEDIDOVERIFICA CATÁLOGO
DE PRODUCTOS
¿MANEJA EL
PRODUCTO?
LLENA FORMATO DE
NUEVOS PRODUCTOS
VERIFICA
EXISTENCIAS
SI
REVISA STOCK
LLENA HOJA DE
FALTANTES
REALIZA ANÁLISIS DE
NUEVOS PRODUCTOS
SELECCIÓN DEL
PROVEEDOR
¿CUENTA CON EL
PRODUCTO?
LLENA HOJA DE
FALTANTES
SI
ELABORA COMPRA A
ELABORÓ: JCCP. LAMR. Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
NO
67
PROCESO DE OPERACIONES Fecha: Abril 2010 Página:2 de 4
SOPORTE
TÉCNICOGARANTÍASALMACÉNCOMPRASVENTASCLIENTE
AREGISTRA ENTRADA DE
MERCANCIA
ARCHIVA FACTURA
DE PROVEEDOR
SE ETIQUETA LA
MERCANCÍA CON LA
GARANTÍA
SE ALMACENA LA
MERCANCIA
SEPARACIÓN DE
MERCANCÍA
NECESITA NUEVO
ENSAMBLESI
ENSAMBLE DE
PARTES NECESARIAS
SE ENVIAN A
EXIHIBICION
NO
ELABORACIÓN DE
COMPARATIVO DE
PRECIOS
ACTUALIZACIÓN DE
PRECIOS
CONSIDERANDO
COMPETENCIA Y
UTILIDAD
PRUBA DEL NUEVO
PRODUCTO
RESULTADO
SATISFACTORIOSI
NO
REPARACIÓN DEL
ENSAMBLE
ELABORA PEDIDO
REALIZACIÓN DE
VENTA
BÚSQUEDA DE
PRODUCTO EN
SISTEMA
B
ELABORÓ: JCCP. LAMR. Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
68
PROCESO DE OPERACIONES Fecha: Abril 2010 Página:3 de 4
SOPORTE
TÉCNICOGARANTÍASALMACÉNCOMPRASVENTASCLIENTE
B
SE CUENTA CON
EXISTENCIA
SI
NO
SE ENVIAN A VENTAS
LLENA HOJA DE
FALTANTES
SE PRUEBA EL
ARTÍCULO VENDIDO
SE VERIFICA
EMPAQUE Y SELLOS
DE GARANTÍA
REALIZA COBRO DE
MERCANCÍA
REALIZA
FACTURACIÓN
RECIBE MERCANCÍA
COMPRADA
ENVIA A COMPRASREALIZA PORCESO
DE COMPRA
DEVOLUCIÓN DE
MERCANCÍA
PRESENTA
DESPERFECTO LA
MERCANCÍA
NO
TERMINA EL
PROCESO
SI
C
ELABORÓ: JCCP. LAMR. Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
69
PROCESO DE OPERACIONES Fecha: Abril 2010 Página:4 de 4
SOPORTE
TÉCNICOGARANTÍASALMACÉNCOMPRASVENTASCLIENTE
C
RECIBE MERCANCÍA
VERIFICANDO SU
ESTADO
RECIBE FACTURA O
NOTA DE REMISIÓN
VERIFICA PRODUCTO
EN PRESENCIA DE
CLIENTE
PRESENTA FALLAS
SI
NO
SE REGRESA
PRODUCTO AL
CLIENTE
TERMINA EL
PROCESO
SOLICITA
VERIFICACIÓN DE
PRODUCTO
CUMPLE CON LAS
POLÍTICASSINO
ES POSIBLE EL
CAMBIO
REALIZA CAMBIO DE
MERCANCÍA
NOREALIZA NOTA DE
GARANTÍA
SE LE ENTREGA Y SE
LE INFORMA TIEMPO
DE ENTREGA
REALIZA
REPARACIÓN
SI
SE REGRESA AL
PROVEEDOR Y SE
COBRA COMISIÓN
BUSCA FACTURA Y SE
ANEXA PARA
DEVOLUCIÓN
RECIBE NUEVO
PRODUCTO
INGRESA AL
ALMACÉN NUEVA
MERCANCÍA
REGRESA
MERCANCÍA A
VENTAS
DA AVISO AL CLIENTERECIBE EL
PRODUCTO
TERMINA EL
PROCESO
ELABORÓ: JCCP. LAMR. Y CSB. REVISÓ: AUTORIZÓ:
70
4.7 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Posterior a la elaboración de la visión, misión, valores de la empresa y estructura administrativa
mostrada mediante el organigrama el siguiente paso es la realización de una descripción de
puestos que se presentan en el organigrama debido a que en este procedimiento se determinan
los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas en términos de
capacidad y experiencia que deben ser contratadas para ocuparlas.
Es el procedimiento para determinar las tareas y requisitos de un puesto y el tipo de personas que
se deberán contratar.
La información generada por un análisis de puestos puede ser utilizada para:
Selección y reclutamiento de personal, ya que permite identificar las necesidades de la
empresa (en cuanto al puesto concreto), establecer las condiciones de trabajo para ese puesto
y a partir de ello identificar y definir el perfil de candidato buscado por la empresa.
Establecer el punto de partida para valorar el desempeño de la persona que ocupa el puesto,
ya que se han identificado las funciones del puesto y las responsabilidades asociadas.
Identificar las necesidades de formación de la persona que ocupa el puesto, a partir de analizar
la diferencia existente entre la capacitación y la aportada por la persona ocupante del puesto.
A continuación se presentan 2 tablas de análisis de puestos, en la primera se muestra un
boceto de la tabla y en la segunda como queda conformada con los dato faltantes en los
campos; según aplique.
71
DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto
Departamento/Área
Tipo de contrato
Horario de trabajo
Jefe inmediato (tipo de supervisión)
Organigrama
Función principal del puesto
DESCIRPCIÓN DE TAREAS
Cotidianas
Periódicas
Ocasionales
RELACIONES DEL PUESTO
¿Con quién se relaciona? ¿Con que frecuencia? ¿Por qué motivo?
Internamente
Externamente
TIPO DE FORMACIÓN FORMACIÓN Titulo o certificado
Mínima Deseable
Primaria
Secundaria
Bachillerato
Universidad
Especialización
EXPERIENCIA Mínima (años) Deseable (años)
En puesto similar
En el mismo sector
Realizando tareas relacionadas
TIPO DE TRABAJO (% tiempo)
100 75 50 25 10
Exterior
Interior
En escritorio
Con maquina
En mostrador
Con vehículo
De pie
Sentado
Caminando
Manejando
REQUISITOS QUE SE DEBEN CONTEMPLAR
100% 75% 50% 10%
Teléfono
Ordenador
Internet
Impresora/copiadora
Fax
Otros
72
DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto Garantías
Departamento/Área Soporte técnico y mantenimiento
Tipo de contrato Planta
Horario de trabajo 8:00 a 17:00
Jefe inmediato (tipo de supervisión) Jefe de soporte técnico y mantenimiento. Verifica lleve a cabo los procedimientos adecuados para validar garantías.
Organigrama
Función principal del puesto: Hacer valida la garantía al cliente, así como contactar a los proveedores para realizar el trámite de garantía y que estos la hagan valida.
DESCIRPCIÓN DE TAREAS
Cotidianas: checar fecha de compra, para validar garantía, si los datos son correctos y el artículo aplica para garantía se toman datos y se envía a proveedor. Pasado el tiempo especificado, se entrega al cliente el artículo reparado o cambio del mismo; según corresponda.
Periódicas: apoyo a almacén y venta de mostrador.
Ocasionales: desplazamiento del local a instalaciones de proveedor, para entregar articulo de garantía.
RELACIONES DEL PUESTO
¿Con quién se relaciona? ¿Con que frecuencia? ¿Por qué motivo?
Internamente Proveedores
Comunicar a proveedor el artículo que será enviado a garantía
Externamente Clientes
Para validar las garantías y hacerlas efectivas
TIPO DE FORMACIÓN
FORMACIÓN
Título o certificado
Mínima Deseable
Primaria
Secundaria
Bachillerato X Certificado
Universidad
Especialización
EXPERIENCIA Mínima (años) Deseable (años)
En puesto similar Seis meses
En el mismo sector
Realizando tareas relacionadas Seis meses
TIPO DE TRABAJO (% tiempo)
100
75
50
25
10
Exterior X
Interior X
En escritorio X
Con maquina X
En mostrador X
Con vehículo X
De pie X
Sentado X
Caminando X
Manejando
REQUISITOS QUE SE DEBEN CONTEMPLAR
100% 75% 50% 10%
Teléfono X
Ordenador X
Internet X
Impresora/copiadora X
Fax X
Otros Facilidad de palabra y trato con clientes y
proveedores. Tolerancia, trabajo
bajo presión.
DIRECCIÓN
GENERAL
SOPORTE
TÉCNICO Y
MANTTO
ALMACÉN GARANTÍAS
73
4.8 GUÍA DE EVALUACIÓN A PERSONAL
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual,
en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el
conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de
su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los
servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y,
en principio, a elaborar planes de mejora.
Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los
colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y
en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente,
seguramente mejorara su rendimiento.
La descripción de puestos generalmente no es suficiente para la evaluación individual, ya que las
descripciones no se escriben para puestos específicos, sino para grupos de puestos, por lo que es
necesario identificar criterios medibles para cada una de las actividades del puesto.
Entre las ventajas que se obtienen de esta herramienta se encuentran:
Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,
remuneración, promoción y plan de carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el
comportamiento relacionado con el trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar
el desempeño.
La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los
planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
Para la realización de la evaluación de personal se sugiere sea elaborada por los supervisores
quienes por lo regular realizan la evaluación real y deben estar familiarizados con las técnicas de
evaluación que utilizarán, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados para realizar
esta función.
Pasos en la evaluación del desempeño
1. Definir el puesto. Asegura que el supervisor y el subordinado, están de acuerdo con las
responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
74
2. Evaluación del desempeño. Compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios
de desempeño.
3. Retroalimentación. Se analizan el desempeño y progreso de los subordinados a fin de hacer
planes de desarrollo.
El método de evaluación para analizar, evaluar y calificar el desempeño del empleado en un
puesto sugerido es el de la técnica de escala grafica de calificación esta consiste en una escala
que lista varios factores o características y un rango de desempeño para cada una. Al empleado se
le califica al identificar la calificación que mejor describa su nivel de desempeño por cada factor o
característica.
A continuación se da un ejemplo realizado en la empresa a fin de facilitar el proceso desarrollado
dentro de la organización.
Descripción de los aspectos a evaluar
A) Desempeño
Responsabilidad. Grado de compromiso que asume para el cumplimiento de las metas. Grado
de tranquilidad que le genera a su superior.
Calidad de trabajo. Coherencia entre el trabajo solicitado y el efectivamente realizado. Grado
de perfeccionismo que demuestra en el trabajo. El trabajo realizado cumple con lo solicitado y
además es de buena calidad.
Cumplimiento de fechas. Precisión en las estimaciones que realiza. Se aplica a las tareas de
análisis, desarrollo, documentación, reporteo, entre otras Cumple con las fechas de entrega.
Productividad. Volumen de trabajo que realiza por unidad de tiempo. Proporción del tiempo
dedicado al trabajo exclusivamente.
Orden y claridad del trabajo. Capacidad de mantener una metodología coherente. Sus
proyectos pueden ser abordados con facilidad por otras personas. Aplica prioridades a las
tareas. Se comunica adecuadamente con el resto del equipo.
Planificación del trabajo. Conocimiento exacto del estado de sus tareas, analiza sus tareas
contemplando el tiempo que requiere para llevarlas adelante. Presenta cronogramas de
trabajo, prevé desvíos, en caso de ser necesario actualiza a tiempo la planificación.
Documentación que genera. Documentación del código, minutas, documentación de alcances.
Aplica metodologías coherentes de documentación. Validez y calidad de la misma.
Reporta avances de tareas. Frecuencia, constancia y calidad en los reportes (por email, orales,
informes escritos, etc.). Capacidad de extraer la información relevante al elevar un informe.
Capacidad de delegar tareas. Capacidad de delegar en otro y no absorber o acaparar tareas,
dedicación que invierte en el crecimiento y desarrollo de sus subordinados.
75
Capacidad de realización. Practicidad, autonomía, pragmatismo. Posibilidad de llegar a la
última instancia de una tarea superando los obstáculos. Capacidad de interactuar con otros
sectores en búsqueda de alcanzar las metas.
Comprensión de situaciones. Potencial de entender conceptos y situaciones rápidamente.
Capacidad de modelar elementos complejos, tanto técnicos, funcionales o conceptuales.
Sentido Común. Capacidad para ubicarse en las situaciones de manera coherente. Capacidad
de elegir alternativas convenientes con visión estratégica a futuro y siendo realista.
Cumplimiento de los procedimientos existentes. Grado de cumplimiento de las normas,
procedimientos y políticas existentes. Grado de Conocimiento funcional. Conocimiento de la
estructura de la empresa. Conocimiento de las reglas de negocios involucradas más allá de los
Sistemas. Grado de Conocimiento Técnico. Conocimiento de las distintas herramientas
necesarias para desarrollar sus labores. Conocimiento de tecnología en general.
B) Actitud
Actitud hacia la empresa. Capacidad de defender los intereses de la empresa y adherirse a sus
lineamientos. Lealtad con la empresa. Disponibilidad para extender el horario de trabajo ante
una necesidad puntual.
Actitud hacia sus superiores. Relación con los superiores inmediatos y no inmediatos.
Reconocimiento y respeto. Lealtad, sinceridad y colaboración.
Actitud hacia los Compañeros. Forma en la que se maneja con sus compañeros inmediatos.
Se considera la relación más allá de lo estrictamente laboral.
Actitud hacia el cliente. Claridad en la comunicación con el cliente. Respeto, cooperación y
cordialidad. Manejo de situaciones conflictivas con el cliente.
Cooperación con el equipo. Colaboración en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros
grupos. Trabajo en equipo. Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.
Capacidad de aceptar críticas. Capacidad de recibir críticas constructivas en forma abierta.
Grado de adaptación a las mismas. Capacidad de no ofenderse y aprovechar las críticas para
mejorar.
Capacidad de generar sugerencias constructivas. Cantidad de sugerencias que realiza para
mejorar el trabajo, calidad de las mismas, capacidad de elevar las sugerencias oportunamente
a quien corresponde.
Presentación personal. Manera de Vestir y limpieza.
Predisposición. Se muestra predispuesto hacia la tarea, manifiesta una actitud positiva frente a
los diferentes requerimiento, entusiasmo y motivación.
Puntualidad. Puntualidad en horario laboral y reuniones.
C) Habilidades
Iniciativa. Inquietud por avanzar y mejorar, facilidad para ofrecerse como ejecutor de sus
propuestas.
76
Creatividad. Ofrece alternativas innovadoras para solucionar problemas, capacidad de vincular
distintos conocimientos para una nueva aplicación de los mismos.
Adaptabilidad. Capacidad para desempeñarse con facilidad en situaciones que no le son
naturales, adaptabilidad a situaciones adversas.
Respuesta bajo presión. Capacidad de mantener la calma y transmitirla a su equipo, capacidad
de tomar decisiones correctas bajo presión, de sacar provecho de situaciones adversas y de
realización en estos casos. Habilidad para filtrar las presiones de su entorno ante el resto de su
equipo.
Capacidad de manejar múltiples tareas. Mantiene en orden sus tareas incluso cuando maneja
múltiples temas. Tiempo que le insume la conmutación entre un tema y el otro. Capacidad de
realización en estos casos.
Coordinación y Liderazgo. Carisma, liderazgo natural, capacidad de mediar en los conflictos
internos y capacidad de mediar en los conflictos con los clientes. Capacidad para organizar las
tareas de un grupo de personas a su cargo.
Potencialidad - Capacidad de Aprendizaje. Capacidad para conocer las distintas herramientas
necesarias para el trabajo.
Carisma. Liderazgo natural, por conocimiento y por personalidad, no por autoridad. Grado de
reconocimiento que ofrece a los integrantes del grupo. Facilidad para mostrar los defectos a un
integrante sin provocar conflictos.
Compromiso hacia el equipo. Mantiene una relación de armonía y unión entre su gente. Logra
bienestar para su gente, da la cara por el grupo, grado de confianza que genera, grado de
apoyo que obtiene por parte de su grupo. Evita favoritismos.
Manejo de conflictos. Capacidad para interceder en los conflictos que existen dentro de su
equipo de trabajo y de mediar en los conflictos con el cliente otros que puedan surgir en el
entorno.
Manejo y optimización del grupo. Capacidad de hacer buen uso del equipo de trabajo y de
realización inclusive con recursos escasos o con poca preparación.
Relación con el cliente. Logra magnetismo con los clientes, capacidad de negociación,
comprende las necesidades planteadas por el cliente. Ofrece soluciones acordes. Se maneja
con autonomía.
Coordinación. Capacidad de coordinar el trabajo del equipo, administración del grupo
(recursos) a lo largo de un proyecto, sortear los desvíos, mantiene buena comunicación con el
equipo.
Toma de decisiones. Capacidad para tomar decisiones críticas en los momentos oportunos,
grado de confiabilidad y criterio en las mismas, grado de adhesión con el superior en las
decisiones que toma.
77
Habilidad comercial. Si la situación lo requiere adopta el rol de asesor, utiliza lenguaje acorde,
maneja correctamente una reunión con clientes. Tiene visión para ofrecer nuevos servicios
independientemente de los ya contratados.
Ponderación de ejemplo para Evaluación a Líderes de Proyecto
Complete a su criterio la ponderación parcial que le dará a cada uno de los Conceptos
Primero complete el valor de cada Grupo de Conceptos. Su suma debe ser 100%
Luego complete el valor de cada Concepto. La suma de cada grupo debe ser 100%
Desempeño
Concepto Calificación Peso Absoluto
Responsabilidad 10% 4.00%
Exactitud y calidad de trabajo 10% 4.00%
Cumplimiento de fechas 10% 4.00%
Productividad 10% 4.00%
Orden y claridad del trabajo 5% 2.00%
Planificación del trabajo 5% 2.00%
Documentación que genera 5% 2.00%
Reporta avances de tareas 5% 2.00%
Capacidad de delegar tareas 5% 2.00%
Capacidad de realización 5% 2.00%
Comprensión de situaciones 5% 2.00%
Sentido Común 5% 2.00%
Cumplimiento de los procedimientos existentes 10% 4.00%
Grado de Conocimiento funcional 5% 2.00%
Grado de Conocimiento técnico 5% 2.00%
100% 40.00%
Grupo de Conceptos Ponderación
Desempeño 40%
Actitud 30%
Habilidades 30%
100%
78
Actitud
Concepto Calificación Peso Absoluto
Actitud hacia la empresa 10% 3.00%
Actitud hacia sus superiores 15% 4.50%
Actitud hacia los compañeros 10% 3.00%
Actitud hacia el cliente 15% 4.50%
Cooperación con el equipo 10% 3.00%
Capacidad de aceptar críticas 10% 3.00%
Capacidad de generar sugerencias constructivas 10% 3.00%
Presentación personal 5% 1.50%
Predisposición 10% 3.00%
Puntualidad 5% 1.50%
100% 30.00%
Habilidades
Concepto Calificación Peso Absoluto
Iniciativa 5% 1.50%
Creatividad 5% 1.50%
Adaptabilidad (temas, grupos, funciones) 5% 1.50%
Respuesta bajo presión 10% 3.00%
Capacidad de manejar múltiples tareas 10% 3.00%
Coordinación y Liderazgo 10% 3.00%
Potencialidad - Capacidad de Aprendizaje 5% 1.50%
Carisma 5% 1.50%
Compromiso hacia el equipo 5% 1.50%
Manejo de conflictos 5% 1.50%
Manejo y optimización del grupo 10% 3.00%
Relación con el cliente/usuario 10% 3.00%
Coordinación 5% 1.50%
Toma de decisiones 5% 1.50%
Habilidad comercial 5% 1.50%
100% 30.00%
79
TABLA DE EVALUACIÓN A PERSONAL
Apellido y Nombre:
Puesto:
Fecha de la Evaluación:
Evaluador (Nombre y puesto):
Evalúe de 0 (malo) a 10 (excelente) los siguientes conceptos:
Desempeño
Concepto Calificación Comentarios
Responsabilidad
Exactitud y calidad de trabajo
Cumplimiento de fechas estimadas/pautadas
Productividad
Orden y claridad del trabajo
Planificación del trabajo
Documentación que genera
Reporta avances de tareas
Capacidad de delegar tareas
Capacidad de realización
Comprensión de situaciones
Sentido Común
Cumplimiento de los procedimientos existentes
Grado de Conocimiento funcional
Grado de Conocimiento Técnico
Actitud
Concepto Calificación Comentarios
Actitud hacia la empresa
Actitud hacia superior/es
Actitud hacia los Compañeros
Actitud hacia el cliente/usuario
Cooperación con el equipo
Capacidad de aceptar críticas
Capacidad de generar sugerencias constructivas
Presentación personal
Predisposición
Puntualidad
Habilidades
80
Concepto Calificación Comentarios
Iniciativa
Creatividad
Adaptabilidad (temas, grupos, funciones)
Respuesta bajo presión
Capacidad de manejar múltiples tareas
Coordinación y Liderazgo
Potencialidad - Capacidad de Aprendizaje
Carisma
Compromiso hacia el equipo
Manejo de conflictos
Manejo y optimización del grupo
Relación con el cliente/usuario
Coordinación
Toma de decisiones
Habilidad comercial
Resumen de la Evaluación
Concepto Calificación
Desempeño
Actitud
Habilidades
Describa las principales fortalezas
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
__________________________________________________________
Describa las oportunidades de mejora detectadas
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
__________________________________________________________
Detalle un plan de acción para los próximos 3 meses, con el fin de lograr las oportunidades de
mejora
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
__________________________________________________________
81
Comentarios
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
__________________________________________________________
TABLA DE EVALUACIÓN DE PERSONAL
Apellido y Nombre: Escamilla Núñez Joel
Puesto: Vendedor
Fecha de la Evaluación: 15 de marzo de 2010
Evaluador (Nombre y puesto): Martínez Rendón Jairo Director
Evalúe de 0 (malo) a 10 (excelente) los siguientes conceptos:
Desempeño
Concepto Calificación Comentarios
Responsabilidad 8 No da de baja en sistema la venta
Exactitud y calidad de trabajo 9 Da correcto seguimiento a al cliente
Cumplimiento de fechas estimadas 9 Entrega reportes en la fecha adecuada
Productividad 8 Ocasionalmente deja su lugar de trabajo
Orden y claridad del trabajo 7 Desorden en notas de remisión de clientes
Planificación del trabajo 8 Falta programación en tareas diarias
Documentación que genera 7 Desorden en notas de remisión de clientes
Reporta avances de tareas 7 No comunica avances de ventas
Capacidad de delegar tareas 6 No delega ventas a clientes
Capacidad de realización 9 Realiza gran parte de sus ventas
Comprensión de situaciones 9 Se adapta fácilmente a situaciones
Sentido Común 9 Es coherente con las situación
Cumplimiento de los procedimientos existentes
7 En ocasiones no da de baja mercancía en sistema
Grado de Conocimiento funcional 9 Conoce gran parte del procedimiento
Grado de Conocimiento Técnico 10 Conoce totalmente la mercancía vendida
Actitud
Concepto Calificación Comentarios
Actitud hacia la empresa 9 Es entregado en su trabajo
Actitud hacia superiores 9 Obedece instrucciones recibidas
Actitud hacia los Compañeros 8 Ocasionalmente no comparte información
Actitud hacia el cliente 9 Es paciente con los clientes
Cooperación con el equipo 7 Ocasionalmente no comparte información
Capacidad de aceptar críticas 6 Se molesta al recibir criticas
Capacidad de generar sugerencias constructivas
9 Aconseja como vender a sus compañeros
Presentación personal 9 Es formal
Predisposición 9 No presenta problema al apoyar a la empresa
Puntualidad 9 Rara vez llega tarde
82
Habilidades
Concepto Calificación Comentarios
Iniciativa 8 Presenta iniciativa para resolver problemas
Creatividad 9 Varia la forma de vender
Adaptabilidad (temas, grupos, funciones) 10 Rápida adaptación al cliente
Respuesta bajo presión 9 Responde a las expectativas
Capacidad de manejar múltiples tareas 9 Responde a diversas tareas asignadas fácilmente
Coordinación y Liderazgo 8 Presenta problemas para comunicarse con compañeros
Potencialidad - Capacidad de Aprendizaje 10 Comprende rápidamente las nuevas tecnologías
Carisma 8 Es carismático con algunos clientes
Compromiso hacia el equipo 7 No comunica toda la información
Manejo de conflictos 9 Responde rápidamente
Manejo y optimización del grupo 7 No comunica toda la información
Relación con el cliente 9 Da seguimiento a la venta
Coordinación 7 Falta comunicación con el resto del equipo
Toma de decisiones 9 Responde de acuerdo a los procedimientos
Habilidad comercial 9 Posee facilidad de venta
Resumen de la Evaluación
Concepto Calificación
Desempeño 8.13
Actitud 8.40
Habilidades 8.53
Total 8.35
Describa las principales fortalezas
Entre las principales fortalezas se encuentra el conocimiento amplio de los productos vendidos así
como la orientación que este da a los clientes, el grado técnico de conocimiento es un grado
mayor al de los compañeros de igual manera el proceso de aprendizaje de las nuevas tecnologías
es amplio.
Describa las oportunidades de mejora detectadas
El trabajo en equipo, la difusión de conocimiento así como el informe del desarrollo de ventas es
limitado y solo se limita a dar información básica que impide en ocasiones la toma de decisiones
más oportuna.
Detalle un plan de acción para los próximos 3 meses, con el fin de lograr las oportunidades de
mejora.
83
Realización de juntas de progreso de ventas cada tres días, intercambio de vendedores en los
distintos locales de venta y la comunicación constante por parte de dirección de los planes de
acción del proceso de ventas completo.
Comentarios
Se recomienda la realización de esta evaluación en un periodo no mayor de tres meses así como
un trabajo mayor en este empleado en las áreas de la comunicación de igual manera se
recomienda la realización de actividades que fomenten el trabajo en equipo.
84
CONCLUSIONES
La presente investigación aporta un modelo de administración y de organización, para la PyME
Tecnología Personal en Computación. Para poner en marcha en la organización una
estandarización de sus métodos de trabajo, reduciendo la duplicidad de actividades, realizando el
trabajo en equipo y lograr de esta manera la satisfacción del cliente.
El modelo propuesto surge como resultado de la observación en este tipo de organización, en
donde se encontró que carece de actividades bien definidas, criterios para establecer métodos de
trabajo internos, basados en la; planeación, organización, dirección, implementación y control que
resultan de sus operaciones.
Para confirmar esta problemática se usaron de manera complementaria, cuestionarios y
entrevistas a empleados de esta organización, que nos arrojaron como resultado las áreas de
oportunidad dentro del equipo de trabajo que conforman esta empresa.
Derivado del diagnostico se ha creado un modelo de organización que incluyen las variables
estructuradas, de tal manera que sean congruentes con la problemática del sector estudiado.
El modelo incluye, una estructuración desde la misión, visión, valores, organigrama, desarrollo de
actividades que se realizan en la organización y una guía de evaluación de personal; para que se
pueda medir la productividad de los colaboradores.
85
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www.economia.gob.mx/pics/p/ppfolios_may07/0001000068807.pdf
87
GLOSARIO
Ishikawa: Teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se
le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales,
dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de
los problemas.
Pareto (15 de julio de 1848, París - 19 de agosto de 1923, Ginebra): Fue un sociólogo, economista
y filósofo italiano. Pareto realizó importantes contribuciones al estudio de la economía y de la
sociología, especialmente en el campo de la distribución de la riqueza y el análisis de las
elecciones individuales.
TQM. Total Quality Management. Representa una filosofía de gestión empresarial que considera
inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa y convierte los valores de
calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de liderazgo, diseño, planificación y mejoras. En
este sentido se corresponde con un modelo administrativo basado en el enfoque de sistemas, que
permite a una organización el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el
cumplimiento de su misión y el logro de su visión. Forma parte del plan estratégico de la empresa y
trabaja en todos sus niveles, facultando a los empleados para aprender de su experiencia y
transferir el conocimiento a situaciones nuevas, en búsqueda de los cambios que permitan avanzar
hacia objetivos cada vez más desafiantes.
Departamentalizar. Es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada
organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer
momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener
ganancias de productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el objetivo
de lograr una gestión eficiente.
El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras distintas,
originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:
- División por jerarquía
- División por funciones
- División por división unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos, proyecto, etc.)
La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalización depende,
en general, de los objetivos de la organización, de las características del entorno exterior, de la
tecnología utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la
existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas geográficamente, de la dimensión
de la organización y de la estrategia a seguir.
88
ANEXOS
FORMATO DE REQUISICIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.
FECHA: (1)
NO.
PRIORIDAD
(5)
DESCRIPCIÓN (6) MARCA (7)
NUMERO DE
VECES
SOLICITADO
(8)
CANTIDAD
SUGERIDA
(9)
IMPORTE
ESTIMADO
(10)
11
$ -
Nombre y Firma
del Representante de Ventas (13)
No. Registro: (2)
REPRESENTANTE DE VENTAS: (4)
NUMERO DE LOCAL: (3)
FORMATO DE REQUISICIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
OBSERVACIONES: (12)
VoBo
Comprador (14)
89
Instrucciones de llenado.
NÚMERO INFORMACIÓN QUE SE DEBE ESCRIBIR
1 Se anota la fecha de elaboración
2 Número de registro que asigno
3 Numero del local donde fue solicitado
4 Nombre completo del vendedor que lo solicito
5 Anotar el número consecutivo según la prioridad del material solicitado
6 Descripción completa de los materiales
7 Anotar el nombre de la marca solicitada
8 Anotar el número de veces solicitado por los clientes
9 Anotar la cantidad que se estima vender en un periodo corto
10 Anotar el importe estimado total incluyendo impuestos de la compra
11 Anotar el importe resultante de la suma de todos los materiales
12 Describir las observaciones que crean convenientes
13 Nombre y Firma del Vendedor que lo solicito
14 Nombre y Firma de Vo. Bo. Del Jefe de compras
90
FORMATO DE REQUISICIÓN DE PRODUCTOS FALTANTES.
FECHA: (1)
CLAVE DE
PRODUCTO
(5)
DESCRIPCIÓN (6)
EXISTENCIA
ACTUAL
(7)
ROTACION
DIARIA
(8)
STOCK
MINIMO
(9)
Nombre y Firma
del Encargado de Almacen (11)
FORMATO DE REQUISICIÓN DE PRODUCTOS FALTANTES
No. Registro: (2)
NUMERO DE LOCAL: (3)
ENCARGADO DE ALMACEN: (4)
OBSERVACIONES: (10)
VoBo
Comprador (12)
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Instrucciones de llenado.
NÚMERO INFORMACIÓN QUE SE DEBE ESCRIBIR
1 Se anota la fecha de elaboración
2 Número de registro que asigno
3 Numero del local donde se requiere el material
4 Nombre completo del responsable del almacén que realiza la solicitud
5 Anotar la clave del producto establecido en el catalogo del material solicitado
6 Descripción completa de los materiales
7 Anotar la existencia actual del material
8 Anotar el número de veces vendido por día
9 Anotar la cantidad mínima necesaria para satisfacer las necesidades de venta.
10 Describir las observaciones que crean convenientes
11 Nombre y Firma del encargado de almacén que lo solicito
12 Nombre y Firma de Vo. Bo. Del Jefe de compras
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FORMATO ORDEN DE COMPRA
ORDEN DE COMPRA
Número de Orden TPC: (1)
O. Compra (2)
Fecha de la Orden (3)
Condiciones de Pago: (4)
Información de facturación y despacho
Despacho desde: (5) Transporte: (6)
Dirección de facturación y despacho
(7)
Sku Nombre Reservado Precio
Unitario Precio total
(8) (9) (10) (11) (12)
Teléfono (13)
Entrega: (14)
Total Neto: (15)
Impuesto: (16)
Sub-Total: (17)
Pedido Total: (18)
Instrucciones de llenado
NÚMERO INFORMACIÓN QUE SE DEBE ESCRIBIR
1 Esta nomenclatura es asignada por el proveedor para identificar a sus clientes.
2 Consta de números asignados según el numero consecutivo de la orden de compra
3 Se asigna la fecha en función al día en que se realizo el pedido
4 Se especifica la forma de pago que se realizará
5 Especificar el nombre del lugar donde se ubica la sucursal a la que adquirirá el producto
6 Elegir si se va a ir a recoger el pedido a las instalación o se prefiere algún otro medio
7 Anotar datos personales del cliente como es; Nombre completo del cliente, RFC, domicilio Fiscal, teléfono.
8 Corresponde al SKU de cada producto permitiendo así evitar confusión en modelos
9 Nombre del producto
10 Se coloca la cantidad de los productos que se apartaron
11 Se anota el precio unitario antes de impuesto
12 Corresponde al importe total según las piezas que se solicitan
13 Se anota como referencial un número telefónico al que se pueda contactar por cualquier complicación
14 Tipo de entrega
15 Se anota el total neto
16 Del importe total neto se le saca el 16% de IVA
17 Sumar el total neto mas impuesto
18 Si se realizaron compras de productos distintos se suma el subtotal para así obtener el precio total.
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FORMATO DE REMISIÓN
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Instrucciones de llenado
NÚMERO INFORMACIÓN QUE SE DEBE ESCRIBIR
1 Se anota la fecha de elaboración
2 Anotar la dirección de correo electrónico para tener en contacto directo al cliente
3 Anotar nombre del cliente
4 Anotar el Domicilio fiscal
5 Anotar ciudad o estado
Anotar un número de teléfono de la oficina
6 El RFC asignado en la Cédula Fiscal
7 Anotar el número de teléfono
8 Anotar la cantidad de los producto a vender
9 Anota la nombre o descripción del producto si es necesario
10 Anota el precio total en función a las cantidades adquiridas
11 Se Suman todos los precios para llenar el total
12 Si el equipo fue apartado se anota el importe que deja a cuenta
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FORMATO DE GARANTÍA
MATRIZ REPUBLICA DE URUGUAY 17 LOC. 54 PLANTA BAJA COL. CENTRO
DEL. CUAUHTÉMOC MÉXICO D.F., C.P. 06000 TEL. 55213126 SUCURSAL REPUBLICA DE URUGUAY 17 LOC. 150 PLANTA BAJA COL. CENTRO
DEL. CUAUHTÉMOC MÉXICO D.F., C.P. 06000 TEL. 55213126
CANTIDAD DESCRIPCIÓN N. SERIE
(7)
(8) (9)
NOTA DE
GARANTÍA
F 000
MÉXICO D.F. A: (1)
FECHA DE COMPRA: (2)
NOMBRE DEL CLIENTE: (3)
DOMICILIO: (4)
RFC: (5)
TEL: (6
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Instrucciones de llenado
NÚMERO INFORMACIÓN QUE SE DEBE ESCRIBIR
1 Se anota la fecha de elaboración
2 Se anota la fecha en que fue adquirido el producto
3 Nombre completo o razón social en caso de ser persona moral
4 Anotar el Domicilio fiscal
5 El RFC asignado en la Cédula Fiscal
6 Anotar un número de teléfono de la oficina
7 Anotar la cantidad de los producto a vender
8 Anota la nombre o descripción del producto si es necesario
9 Anota número de serie
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FORMATO DE FACTURA
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Instrucciones de llenado
NÚMERO INFORMACIÓN QUE SE DEBE ESCRIBIR
1 Se anota la fecha de elaboración
2 Nombre completo o razón social en caso de ser persona moral
3 El RFC asignado en la Cédula Fiscal
4 Anotar el Domicilio fiscal
5 Anotar un número de teléfono de la oficina
6 Anotar la dirección de correo electrónico para tener en contacto directo al cliente
7 Anotar la cantidad de los producto a vender
8 Anota la nombre o descripción del producto si es necesario
9 Anota precio unitario
10 Anota importe total en función a las cantidades adquiridas
11 Se Suman todos los importes para llenar el subtotal
12 Del sub total se le saca el IVA del 16%
13 Se suma el subtotal y el IVA del 16%
14 Se anota el importe con letra que corresponda al Importe total