unidad ii
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
CURSO:
Esto significa que el proceso de desarrollar el plan es lo valioso,
el resultado se irá ajustando a medida que transcurre el Proyecto.
La Planificación es TODO, los planes no son NADA.
Gral. Dwight Eisenhower
•Por casi 40 años, PMI ha defendido el profesionalismo de
la gerencia de proyecto en todo el mundo.
•Con más de medio millón de miembros y acreditados en
más de 170 ciudades, PMI es la asociación líder en la
gestión de proyectos.
•El Project Management Institute (PMI) es una asociación
sin fines de lucro, líder en la Industria de la Gerencia de
Proyectos, dedicada al progreso y fomento de su aplicación
efectiva a través de la práctica.
• Fundada en 1969 en Pensilvania, Estados Unidos de
Norteamérica. Actualmente está presente en 172 países,
con más de 420,000 miembros y profesionales
certificados, organizados en 250 Capítulos.
Entre sus principales objetivos se encuentran:
Formular estándares profesionales.
Generar conocimiento a través de la investigación.
Promover la Gestión de Proyectos como profesión
a través de sus programas de certificación.
En 1987, el PMI publicó la primera edición
del PMBOK en un intento por documentar
y estandarizar información y prácticas
generalmente aceptadas en la gestión de
proyectos.
El PMBOK es un estándar en la gestión
de proyectos desarrollado por el Project
Management Institute (PMI). Se
encuentra disponible en 11 idiomas:
inglés, español, chino, ruso, coreano,
japonés, italiano, alemán, francés,
portugués y árabe.
Posee un léxico común y una estructura
consistente para el campo de la gestión
de proyectos.
PMBOK
PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
• El PMBOK es una norma ANSI/PMI 99-001-2004.
• El PMBOK es estándar universal.
• El titulo del PMBOK es:
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
• Está traducido a once idiomas:
INTRODUCCIÓN
El final se alcanza
cuando se logran los
objetivos del
proyecto o cuando
se termina el
proyecto porque sus
objetivos no se
cumplirán o no
pueden ser
cumplidos, o cuando
ya no existe la
necesidad que dio
origen al proyecto.
DEFINICIÓN DE
PROYECTO
PMI
•Todo proyecto crea un
producto, servicio o
resultado único.
•Aunque puede haber
elementos repetitivos
en algunos
entregables del
proyecto, esta
repetición no altera la
unicidad fundamental
del trabajo del
proyecto.
•Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo
para crear un producto,
servicio o resultado único.
•La naturaleza temporal de
los proyectos indica un
principio y un final definidos.
•Temporal no necesariamente
significa de corta duración
GESTIÓN DE PROYECTOS
Gestión
de
Proyecto
B
E
C
D
A Aplicar
conocimientos
Aplicar
habilidades
Aplicar
herramientas
y técnicas
Satisfacer
requisitos
Alcanzar
objetivos
CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
• El PMBOK es una colección de procesos y áreas
de conocimiento generalmente aceptadas como las
mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos
• El PMBOK es un estándar reconocido
internacionalmente que provee los fundamentos de
la gestión de proyectos que son aplicables a un
amplio rango de proyectos, incluyendo
construcción, software, ingeniería, negocios, etc.
• El PMBOK reconoce 5 procesos básicos y 10 áreas
de conocimiento comunes a casi todos los
proyectos. Los conceptos básicos son aplicables a
proyectos, programas y operaciones.
PMBOK
PMBOK
PROCESSES AND KNOWLEDGE AREAS
Initiating
Processes
Controlling
Processes
Closing
Processes
Executing
Processes
Planning
Processes
PROCESSES
Iniciación
Planificación Ejecución
Control
Cierre
Grupos de
Procesos
PMBOK
PMBOK
K
N
O
W
L
E
D
G
E
A
R
E
A
S
PMBOK
ÁREAS DE CONOCIMIENTO
1
Gestión de Integración
del Proyecto
2
Gestión del Alcance
del Proyecto
3
Gestión de Tiempo del Proyecto
4
Gestión de Costos del Proyecto
5
Gestión de la
Calidad del Proyecto
6
Gestión de los RRHH
del Proyecto
PMBOK
ÁREAS DE CONOCIMIENTO
7
Gestión de Comunicaciones
del Proyecto
8
Gestión de Riesgos
del Proyecto
9
Gestión de Adquisiciones del Proyecto
PMBOK
ÁREAS DE CONOCIMIENTO 10
Gestión de los
Interesados
RELACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CON
OTRAS DISCIPLINAS ADMINISTRATIVAS
RECUERDE QUE LOGRAR PROYECTOS
EXITOSOS SIGNIFICA:
Tener un cliente satisfecho.
Culminar el alcance acordado entre las partes .
Cumplir con los plazos, presupuestos y calidad.
Trabajar con recursos humanos comprometidos con el
proyecto .
No cometer errores de interpretación por mala
comunicación.
Prevenir en lugar de reparar, con una buena gestión de
riesgos.
No desgastarnos con procesos de adquisiciones y
contrataciones que nos traban el proyecto.
PMBOK
LOS PRINCIPIOS DE
GERENCIA DE PROYECTOS
SEGÚN EL PMI
I. El contexto de la Gerencia de
Proyectos
II. Proyecto y procesos
III. Administración de la integración
IV. Administración del alcance
V. Administración del tiempo
VI. Administración de los costos
VII. Administración de la calidad
VIII. Administración de los recursos
humanos
IX. Administración de la
comunicación
X. Administración del riesgo
XI. Administración del procurement
Los grupos de procesos del
PMBOK son:
Iniciación del proyecto.
Planificación del proyecto.
Ejecución del proyecto.
Control del proyecto.
Cierre del proyecto.
PMI & PMBOK
INICIACIÓN DEL PROYECTO Establecer el fin del negocio
¿Por qué lo hacemos?
Objetivos claros y mesurables
Los factores críticos del éxito (Critical Success Factors)
(CSF) - ¿Qué queremos?
Sponsorship y Liderazgo
¿Quién es el Cliente?
La administración de los Stakeholders
¿A quiénes afectamos?
Presupuesto autorizado
¿Cuánto vamos a gastar?
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Identificar los “deliverables”
Lo que podemos lograr con cada actividad
Evaluación del riesgo
Conocer el riesgo y su probabilidad
Estimaciones realistas
Conocer lo que se puede lograr
Secuencia de las actividades
Conocer cuando sucederá
Recursos eficaces
Con los recursos correctos
Metas apropiadas
Puntos de control para el progreso
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Ejecutar las actividades
Según el plan acordado
Producir los “deliverables” esperados
Como identificado en la documentación del proyecto
Quality Assurance
Gateways Reviews – El proyecto satisface los CSF?
(Critical Success Factors)
Comunicaciones
Mantener informados a los Stakeholders
CONTROL DEL PROYECTO Verificación del alcance
¿Es lo que el Cliente/Usuario espera?
Administración del alcance
Control del cambio, calidad, tiempo y costo
Administración del riesgo
Manejo de los riesgos identificados
Administración de los costos
Controlar que el presupuesto no sea excedido
Control del programa
Controlar y manejar los cambios del programa
CIERRE DEL PROYECTO
Lecciones aprendidas
Lo que pasó y no pasó en el proyecto
Formalizar la aceptación
Aceptación formal del Cliente/Usuario
Archivo de la documentación
Documentación de la historia del proyecto
¡MUCHO CUIDADO!
La finalidad del PMBOK es la identificación de
los fundamentos de la Gerencia de Proyectos
generalmente reconocido como “buenas
prácticas” (Best Práctices).
“Buenas Prácticas” no quiere decir que los
conocimientos descritos deban aplicarse
siempre de forma uniforme en todos los
proyectos.
El Team del Proyecto es responsable de determinar
lo que es apropiado para cada proyecto
determinado.
¿QUÉ ES LA
GERENCIA DE
PROYECTOS?
GERENCIA DE PROYECTOS
Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y
progresivo, emprendido para crear un producto o un
servicio también único.
La Gerencia de Proyectos (en inglés
Project Management) es la disciplina de
organizar y administrar recursos de
manera tal que se pueda culminar todo el
trabajo requerido dentro del alcance, del
tiempo, y del costo definido.
• El primer desafío de la gestión de proyectos es
asegurarse de que el proyecto sea entregado
dentro de los parámetros definidos.
• El segundo es la asignación y la integración de los
inputs necesarios para resolver esos objetivos
predefinidos.
• El proyecto, por lo tanto, es un sistema
cuidadosamente seleccionado de actividades
definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero,
recursos humanos, materiales, energía, espacio,
provisiones, comunicación, calidad, riesgo, etc.) y
lograr los objetivos predefinidos.
GERENCIA DE PROYECTOS
• Los proyectos necesitan ser
ejecutados y entregados bajo ciertas
restricciones.
• Tradicionalmente, estas restricciones
han sido alcance, tiempo y costo.
• Esto también se conoce como el
Triángulo de la Gestión de
Proyectos, donde cada lado
representa una restricción.
• Un lado del triángulo no puede ser
modificado sin impactar a los
otros.
GERENCIA DE PROYECTOS
La restricción de tiempo se refiere a la cantidad
de tiempo disponible para completar un
proyecto.
La restricción de costo se refiere a la cantidad
presupuestada para el proyecto.
La restricción de alcance se refiere a lo que se
debe hacer para producir el resultado final del
proyecto.
Estas tres restricciones son frecuentemente
competidoras entre ellas.
GERENCIA DE PROYECTOS
FACTORES DE ÉXITO DE LOS PROYECTOS
SCOPE
TIME
COST
QUALITY
Fines de la relación gerencia de proyectos-sector construcción. El
gerente de proyecto mediante la aplicación de su conocimiento y
experiencia está comprometido al logro del éxito del proyecto, es decir,
con el resultado del proyecto u obra se debe satisfacer las necesidades
de su cliente o usuario final. Para lograr esto se debe cumplir con los
indicadores de calidad del proyecto:
• Incrementar el alcance
típicamente aumenta el tiempo
y el costo,
• Una restricción fuerte de
tiempo puede significar un
incremento en costos y una
reducción en los alcances,
• Un presupuesto limitado
puede traducirse en un
incremento en tiempo y una
reducción de los alcances.
GERENCIA DE PROYECTOS
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en
proporcionar las herramientas y técnicas que permiten
al Team del Proyecto organizar su trabajo para cumplir con
todas esas restricciones.
GERENCIA DE PROYECTOS
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
Proyectos Operaciones
Las organizaciones ejecutan trabajos. Podemos
dividir los trabajos en:
Proyectos y Operaciones comparten muchas
características, como:
Limitaciones por recursos escasos.
Necesidades de planificación, ejecución y
control.
Ejecución a través de personal.
Las operaciones son sucesivas y repetitivas,
mientras que los proyectos se distinguen por sus
características de naturaleza temporal y de
unicidad.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
Los proyectos están caracterizados por los
aspectos siguientes:
Objetivos definidos.
Unicidad (no son repetitivos).
Naturaleza temporal.
Utilización de disciplinas múltiples.
Por esta razón se requiere la implementación de
los principios de la Gerencia de Proyectos para
lograr los objetivos de proyectos complejos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
Los proyectos pueden ser ejecutados por una o más
de mil personas y pueden requerir sólo una pocas
horas de trabajo o decenas de millones.
Los proyectos pueden ser desarrollados por sectores
y actividades diferentes. A continuación listamos
algunos ejemplos:
Desarrollo de un nuevo producto o servicio.
Desarrollo de un nuevo vehículo de transporte.
Desarrollo de un sistema informático.
Construcción de un edificio.
Administración de una campaña electoral.
Implementación de un nuevo procedimiento.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
Naturaleza temporal
Temporal quiere decir que cada
proyecto tiene un comienzo y un fin
bien definidos.
El fin es alcanzado cuando todos los
objetivos han sido alcanzados.
Temporal no quiere decir
necesariamente corto. Un proyecto
puede durar años; sin embargo, la
duración del proyecto es finita.
El término temporal no se aplica al
producto o servicio creado por el
proyecto.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
La naturaleza temporal de los
proyectos se puede aplicar a
otros aspectos del desarrollo
como:
• El Team del Proyecto termina con
el fin del proyecto. La mayoría de
los proyectos son desarrollados por
un equipo creado sólo con el
propósito de desarrollar el
proyecto.
• Una vez terminado el proyecto el
Team es desmantelado y sus
miembros reasignados a otras
unidades o despedidos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
Unicidad
• El proyecto consiste en desarrollar
algo que es único, es decir algo
que nunca ha sido desarrollado
antes.
• Un producto o un servicio puede ser
único aunque la categoría a la que
pertenezca sea grande.
• Por ejemplo, se han realizado
muchas centrales eléctricas, pero
no necesariamente una es idéntica
a la otra.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
• Dado que cada proyecto es único, las
características que distinguen el producto o servicio
deben ser elaboradas progresivamente.
• “Elaborado” quiere decir estudiado en el detalle y
con cuidado, mientras que “progresivamente” quiere
decir procediendo en pasos, es decir avance
continuo por incrementos.
• Las características distintivas serán definidas de
manera amplia al inicio del proyecto y serán cada
vez más explícitas y detalladas a medida que el
Team del Proyecto desarrolle un mejor y más
completo entendimiento del producto.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
ESTRUCTURA DEL
PMBOK
MARCO Y ÁREAS
DE
CONOCIMIENTO
MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK
Según la definición del Project Management
Institute, la Gerencia de Proyectos es:
La aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer o
exceder las necesidades y las
expectativas de los
“Stakeholders” (personas u
organizaciones involucradas o
afectadas por el proyecto).
La satisfacción de las
necesidades y
expectativas comporta un
balance entre:
Alcance, tiempo, costo y calidad.
Stakeholders con diferentes necesidades y
expectativas.
Requisitos identificables (necesidades) y requisitos
no identificables (expectativas).
MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK
Podemos dividir el PMBOK en dos partes:
El Marco.
Las Áreas de Conocimiento.
El Marco provee la estructura básica para entender la
Administración de Proyectos.
La Áreas de Conocimiento describen conocimiento y
prácticas de la Administración de Proyectos en términos de
sus componentes de proceso.
Estos procesos han sido organizados en nueve áreas de
conocimiento.
MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK
Áreas de Conocimiento
Administración de:
Integración del Proyecto.
Alcance del Proyecto.
Tiempo del Proyecto.
Costos del Proyecto.
Calidad del Proyecto.
Recursos Humanos del Proyecto.
Comunicaciones del Proyecto.
Riesgo del Proyecto.
“Procurement” del Proyecto.
MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK
La Gerencia de Proyecto, además de proporcionar
conocimientos únicos para la administración de
proyectos, tiene muchos aspectos comunes con
otras disciplinas, como:
Administración General: Hay varios puntos de contacto
por lo que concierne la administración del personal, la
planificación de los recursos, el control de las operaciones,
además de disciplinas de soporte como, el derecho, la
estadística, la logística y la informática.
Áreas de Aplicación: la administración de proyecto requiere
muchas veces competencias específicas relativas a varios
sectores como elementos técnicos, elementos de gestión y
grupos industriales.
MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK
Programa
Un programa es un grupo de proyectos administrado
de una manera coordinada de tal manara que se
obtienen beneficios que no se pueden obtener al
administrar los proyectos de manera individual.
Las compañías de servicios públicos muchas veces
hablan de un “programa de construcción” que es una
operación continua y regular que involucra muchos
proyectos.
Por ejemplo la electrificación del Valle del Mantaro
involucra la construcción de una represa, de una
central hidroeléctrica, de una red de electrificación, de
una red de caminos, etc.
MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK
Subproyecto
Los proyectos frecuentemente están divididos
en componentes más manejables o
subproyectos.
Ejemplos de subproyectos son:
Una fase del proyecto.
La instalación sanitaria en un proyecto de
edificación.
La construcción de las turbinas en un proyecto de
generación de energía.
MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK
EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
•Cada proyecto debe ser
concebido y manejado según su
particular contexto operativo.
•Sin embargo, los proyectos
operan en un contexto más
amplio que el proyecto mismo y
todas estas influencias,
internas y externas, deberán ser
tenidas en cuenta en la
administración de los
proyectos.
EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de proyectos deberá tener en
cuenta los siguientes aspectos claves del
contexto del proyecto:
1. Fases del Proyecto y Ciclo de Vida.
2. Los Stakeholders del Proyecto.
3. Influencias Organizacionales.
4. Habilidades Claves de Administración General.
5. Influencias Socioeconómicas.
EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
EL CONTEXTO
DE LA
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
FASES Y CICLO
DE VIDA DEL
PROYECTO
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
No debemos confundir ciclo de vida del
proyecto con el ciclo de vida de un
producto.
El ciclo de vida del producto es el tiempo
que transcurre desde la concepción del
producto hasta su retiro del mercado.
Generalmente a lo largo del ciclo de vida de
un producto se originan distintos tipos de
proyectos como se esquematiza en el
gráfico a continuación.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
CICLO DE VIDA DE DISTINTOS PROYECTOS
1. FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Siendo la incertidumbre un elemento de
los proyectos, es costumbre dividir los
proyectos en fases para lograr una
administración más eficientes.
• El conjunto de todas las fases del proyecto se define
como el Ciclo de Vida del Proyecto (Project Life
Cycle).
• Cada fase está marcada por la terminación de una o
más entregas (Deliverables).
• Con el término entrega se entiende algo tangible y
estimable, como puede ser un estudio de factibilidad,
un detalle de diseño, etc.
• Al fin de cada fase se procede a un análisis del
resultado para averiguar si se puede pasar a la
fase siguiente o determinar si se necesitan
correcciones.
• Estas revisiones finales se denominan salidas de
fase, puertas de fase o puntos muertos (Stage
Gates o Kill Points)
• El Ciclo de Vida definirá entidad y entregas de
cada fase.
• Entregas de fase precedentes son usualmente
aprobadas antes de empezar el trabajo de la fase
sucesiva.
1. FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Los ciclos de vida del proyecto definen:
Qué trabajo se debe ejecutar en cada fase.
Los participantes requeridos en casa fase.
Las características siguientes son típicas del Ciclo de Vida
de un proyecto:
Los niveles de personal y costos son bajos al
comienzo, se incrementan en las fases intermedias y
caen rápidamente al acercarse al final.
Las probabilidades de éxito son bajas al comienzo y
aumentan a medida que el proyecto continua.
1. FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Fig. I.1
Ciclo de Vida – Personal y Costos
FaseInicial
FaseFinal
Fase Intermedia(una o más)
Comienzo Final Tiempo
Niv
el d
e P
erso
nal
y C
ost
os
La habilidad de los Stakeholders de influenciar cambios y
costos es alta al comienzo del proyecto y disminuye
progresivamente a medida que el proyecto continua y el costo
de eventuales modificaciones aumenta progresivamente.
El número de Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto es
variable. La mayoría de los proyectos tienen cuatro o cinco
fases, pero algunos pueden llegar a tener nueve o más.
Usos y modalidades requeridas por los varios sectores
industriales tienden a definir los ciclos de vida de los
proyectos.
A continuación, se muestra el ciclo de vida utilizado por
Morris para definir un proyecto de construcción.
1. FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
CICLO REPRESENTATIVO DE VIDA DE UN PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN (MORRIS)
EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
LOS STAKEHOLDERS
DEL PROYECTO
2. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Los Stakeholders son individuos o
instituciones interesados en el proyecto o
cuyos intereses pueden ser afectados por la
ejecución del proyecto.
Será tarea del Team del Proyecto identificar los
Stakeholders interesados en el proyecto y determinar
cuales son sus necesidades y expectativas.
Una eficiente administración de los Stakeholders es
crucial para el éxito del proyecto.
Los Stakeholders claves de un proyecto son:
El Gerente de Proyecto.
El Cliente.
Los diseñadores.
Los contratistas.
El Patrocinador (Sponsor) (individuo que soporta el
proyecto de varias formas).
Adicionalmente a estos hay muchos otros que están
interesados en el proyecto – proveedores,
subcontratistas, agencias gubernamentales, ciudadanos
individuales, etc.
2. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
• La administración de las
necesidades y expectativas de
los Stakeholders puede resultar
muy difícil debido a los
diferentes objetivos de éstos.
• En general, se da prioridad a
los objetivos del Cliente, sin
embargo, no hay que olvidar los
intereses de los otros partidos.
2. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
INFLUENCIAS
ORGANIZACIONALES
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Las empresas pueden ser organizadas
de varias formas. Cada tipo de
organización tiene ventajas y
desventajas que la hacen más o
menos eficaz.
Las organizaciones orientadas a los proyectos son aquellas
cuyas operaciones consisten principalmente de proyectos.
Podemos distinguirlas en dos tipos:
Organizaciones que se dedican principalmente a los
proyectos (por ejemplo: contratistas de construcción,
firmas de arquitectos, firmas de ingeniería, etc.)
Organizaciones que han adoptado la administración por
proyectos.
Las organizaciones no basadas en proyectos,
como las compañías manufactureras, raramente
tienen sistemas administrativos diseñados para
soportar las necesidades de los proyectos de
manera eficiente y eficaz.
La estructura organizativa escogida es de
primaria importancia y el Team del Proyecto debe
estar conciente del sistema organizativo
adoptado porque éste regulará las relaciones
entre las varias partes que actúan en el proyecto.
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Para el planeamiento y la
ejecución de los
proyectos se hace uso de
tres tipos de
organizaciones:
Por funciones.
A matriz.
Por proyectos.
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Las empresas tienden a evolucionar en su
forma organizativa, combinando de varias
maneras las tres formas de organización
arriba mencionadas.
Generalmente, se comienza con la clásica
organización jerárquica, organizada por
funciones, con unidades operativas (Line
Units) como: ingeniería, producción, etc. y
unidades de soporte (Staff Units) como:
contabilidad, recursos humanos, etc.
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Cuando los proyectos se vuelven más
numerosos y complejos y crece la
necesidad de cumplir con los objetivos y los
vínculos de tiempo y costo, se supera esta
primera forma organizativa y se pasa a:
La organización a matriz, estructurada
por funciones y proyectos o a
organizaciones orientadas a los
proyectos.
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Sin embargo, es muy raro poder
instituir una organización que se
dedique completamente a los
proyectos, debido a las cargas
excesivas que involucran en
términos de incumbencias y
recursos.
En las mayoría de los casos, se termina
adoptando algunas variantes de la
organización a matriz.
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Fig. II.6a
Organización por funciones
A
B
C
A A
B B
C C
Gerentefuncional
Gerentefuncional
Gerentefuncional
Gerentegeneral
Coordinación del proyecto
Fig. I.4
Organización a matriz
A
B
A A
B B
C C
Gerentefuncional
Gerentefuncional
Gerentefuncional
Gerentegeneral
Coordinación del proyecto
ProjectManager
Fig. I.5
Organización por proyectos
A
B
A A
B B
C C
Gerentede proyecto
Gerentede proyecto
Gerentede proyecto
Gerentegeneral
Coordinación del proyecto
C
La organización a matriz busca combinar
las ventajas de la organización por
funciones y aquella orientada a los
proyectos.
Este tipo de organización
intenta intersecar la tradicional
estructura jerárquica, articulada
“en vertical” por funciones, con
una segunda estructura de
coordinación, articulada “en
horizontal” por proyectos.
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Las ventajas principales de la organización
a matriz es el equilibrio entre los objetivos, la
coordinación de las funciones y la evidencia
de los objetivos del proyecto, debido a la
acción del Gerente del Proyecto.
La desventaja consiste en el hecho que en
esta organización, los participantes a un
proyecto responden no a un solo jefe, como
en caso de la organización clásica, sino más
bien a dos: el gerente funcional y el
Gerente del Proyecto.
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Muchas veces, el Gerente del Proyecto piensa no
tener suficiente autoridad con las unidades
encargadas de las varias funciones, mientras los
jefes de estas últimas se resienten por lo que
consideran una interferencia indebida por parte
del GP.
El problema se puede solucionar definiendo con
claridad el papel, la responsabilidad y la autoridad
de cada uno de ellos.
En la práctica, el Gerente del Proyecto establece lo que
se necesita hacer, mientras los responsables de
funciones tienen la responsabilidad de decidir como
hacerlo, cada uno en la parte que le compete.
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
En muchos casos es útil reunir
físicamente en un solo lugar la
mayoría de los componentes del
Team del Proyecto.
Esta forma hace pensar en una
estructura orientada a los
proyectos, si bien, en realidad,
es todavía una estructura a
matriz, dado que cada
componente sigue dependiendo
de la unidad de proveniencia.
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Las tres formas organizativas se pueden
representar en un campo continuo en el cual un
extremo es ocupado por la organización por
funciones, el otro extremo por la organización por
proyectos y la parte central está ocupada por la
organización a matriz.
La figura y la tabla a continuación ilustran este
concepto.
La organización a matriz puede tener una gran
variedad de soluciones, de aquella más parecida a la
organización por funciones (matriz débil) a aquella más
parecida a la organización por proyectos (matriz fuerte).
3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Fig. I.6
Coordinador
Team
separado
Gerente
del
Proyecto a
tiempo
completo
A tiempo
completo
A tiempo
parcial Ningún
coordinador
Por proyectos A matriz Por funciones
Personal asignado a las
unidades funcionales
Matriz
débil
Matriz
fuerte
Personal asignado al
proyecto
Tabla I.1
Características
del Proyecto
Tipo de organización
Funcional
Matriz
Proyectos
Débil Bajo a
Moderado
Moderado
a Alto
Autoridad del Gerente del
Proyecto Poca o
ninguna Limitada
Baja a
Moderada
Moderada a
Alta
Alta a Casi
Total
Porcentaje de Personal
de la Organización
Ejecutora asignada a
tiempo completo al
Proyecto
Virtualmente
ninguna 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
Rol del Gerente de
Proyecto Medio Tiempo Medio
Tiempo
Tiempo
Completo
Tiempo
Completo
Tiempo
Completo
Títulos comunes para el
rol del GP Coordinador de
Proyectos
Coordinado
r de
Proyectos
Gerente de
Proyectos
Gerente de
Proyectos
Gerente de
Proyectos
Staff Administrativo de
Gerencia de Proyectos Medio Tiempo Medio
Tiempo
Medio
Tiempo
Tiempo
Completo
Tiempo
Completo
EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
HABILIDADES
CLAVES DE
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
El Gerente de Proyecto deberá tener conocimiento de los
siguientes aspectos de Administración:
Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigación
y desarrollo, manufactura y distribución.
Planificación estratégica, táctica y operativa.
Estructuras organizacionales, administración de personal,
comportamiento organizacional, prestaciones, beneficios y
orientación de carrera.
4. ADMINISTRACIÓN GENERAL
Las habilidades de Administración
General son fundamentales para la
gestión de los proyectos.
Gestión de las relaciones de trabajo a través de la motivación, la delegación, la supervisión, la formación del Team y la resolución de conflictos.
Manejo de uno mismo mediante técnicas de administración del tiempo, manejo del estrés y otras técnicas.
Además, el Gerente de Proyecto deberá tener habilidades específicas en:
Liderazgo. Comunicación. Negociación. Resolución de problemas. Influenciar la organización.
4. ADMINISTRACIÓN GENERAL
El liderazgo es la capacidad de guiar a otras personas. En un proyecto, se espera que el Gerente del Proyecto sea también el líder del proyecto.
El liderazgo involucra:
Establecer la estrategia de desarrollo del proyecto en el largo plazo.
Alinear al personal, dando orientación, soporte y perspectiva a los miembros del Team, para poder ganar el consentimiento de éstos, que se concretiza en el empeño a cumplir con las tareas asignadas.
Motivar e inspirar al personal.
4. ADMINISTRACIÓN GENERAL
Una comunicación eficaz asegura
que se pueda dar la información
correcta a la persona indicada en el
momento oportuno y de la manera
menos costosa.
La comunicación puede ser:
Escrita, oral (escuchar y conversar).
Interna (dentro del proyecto) y externa (fuera del
proyecto).
Formal (reportes, actas, etc.) e informal (memos,
conversaciones, etc.)
Vertical (hacia arriba y abajo en la organización) y
horizontal (con los compañeros de trabajo).
4. ADMINISTRACIÓN GENERAL
En la gestión de los proyectos, las
relaciones con el Cliente y los
proveedores requieren una
negociación continua relativa a
cambios, modificaciones, etc.
La negociación puede ocurrir a varios niveles del
proyecto. Los tópicos podrán ser relativos a varios
argumentos como:
Alcance, costos y planeamiento.
Cambios en el alcance, costos y planeamiento.
Condiciones contractuales.
Asignaciones.
Recursos.
4. ADMINISTRACIÓN GENERAL
La resolución de problemas involucra la
combinación de la definición de problemas
y la toma de decisiones. Se preocupa de
los problemas que ya han ocurrido en
contraste con la gestión de los riesgos que
concierne problemas potenciales.
Estas técnicas se basan en dos aspectos claves:
La definición del problema – Distinguir entre
causas y efectos e identificarlos correctamente.
La toma de decisiones – Análisis crítica de la
situación y evaluación de las consecuencias.
4. ADMINISTRACIÓN GENERAL
Debido a que el Gerente de
Proyecto está encargado de la
gestión de recursos y dinero y
considerando los varios
imprevistos que se pueden
generar en un proyecto, es
fundamental tener capacidades
políticas que puedan influenciar la
organización para poder contar
con su apoyo.
Es importante que estas capacidades puedan influenciar la
organización para obtener su apoyo a la política corriente
sin desarrollar conflictos.
4. ADMINISTRACIÓN GENERAL
EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
INFLUENCIAS
SOCIOECONÓMICAS
La duración y la magnitud de muchos
proyectos lo hacen objeto de la influencia de
varios factores externos.
5. INFLUENCIAS SOCIOECONÓMICAS
No siendo siempre posible manejarlos, se vuelve de
primaria importancia su control de manera que se pueda
responder rápidamente y reducir los riesgos.
Las influencias socioeconómicas incluyen un amplio rango
de tópicos y temas. Entre las principales categorías que
afectan los proyectos, podemos incluir:
Estándares y regulaciones.
Internacionalización.
Influencias culturales.
EL PLAN DEL
PROYECTO
EL PLAN DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN EN
GRUPO
EL ALCANCE DEL
PROYECTO
WBS
Este documento deberá ser usado como guía
para la ejecución y el control del proyecto.
El Plan del Proyecto debe reflejar todas las
decisiones tomadas para lograr el resultado más
satisfactorio en términos de economía y calidad.
EL PLAN DEL PROYECTO
Antes del inicio de los trabajos, se deberá preparar un Plan del Proyecto. Este plan deberá definir claramente los objetivos del proyecto, el método a seguir y los compromisos asumidos.
Para lograr el éxito del Plan es
conveniente tener en cuenta las
siguientes sugerencias :
Hacer participar en la
planificación a todo el personal
interesado.
Obtener la aprobación y el
empeño del Team del proyecto
en dicho plan.
Obtener la aprobación y el
empeño de la alta gerencia al
plan.
EL PLAN DEL PROYECTO
Preguntas:
1. ¿Porqué necesitamos que todo el personal interesado participe en el proceso de planificación?
2. ¿Porqué queremos la aprobación y el empeño de la alta gerencia en dicho Plan?
¿Porqué?
Respuesta 1
La participación al planeamiento, la aprobación y el empeño en el Plan por parte del Team del Proyecto y de los varios Stakeholders (personas u organizaciones involucradas en el proyecto) es elemento indispensable para el éxito.
La participación en el planeamiento hará que el Team sea motivado y evitará comentarios denigratorios futuros por su participación en la redacción de dicho Plan.
EL PLAN DEL PROYECTO
Además, la participación del Team en el proceso de planificación permitirá aprovechar de experiencias y know how diferentes.
Para incrementar las posibilidades de éxito es esencial que el futuro Gerente del Proyecto participe en la preparación de dicho Plan, definiendo así, desde el comienzo, la estrategia y las políticas operativas.
EL PLAN DEL PROYECTO
Respuesta 2
La aprobación de la gerencia es imperativa, debido a las implicaciones estratégicas y financiaras involucradas.
Será tarea del Gerente del Proyecto presentar, discutir y obtener la aprobación del Plan.
Habiendo la alta gerencia dado su aprobación a la participación de la licitación, muchas veces se considera la aprobación del plan por parte de ellos implícita.
Sólo más tarde, al momento de proceder a determinadas acciones, como la compra de un equipo o la subcontratación de servicios para la obra, se verifica que la gerencia se sorprenda de dicho pedido o no esté de acuerdo con el mismo.
EL PLAN DEL PROYECTO
Recuerden
El Plan del Proyecto es un proceso que necesita de
muchas iteraciones.
El borrador inicial puede incluir recursos genéricos y
duraciones no bien definidas mientras que el plan final
reflejará recursos específicos y fecha explícitas.
El fin del Plan es servir como guía a la ejecución del
proyecto; a documentar las suposiciones de planeamiento y
las decisiones relativas a las alternativas escogidas y a
facilitar las comunicaciones entre los varios Stakeholders
del proyecto.
EL PLAN DEL PROYECTO
El Plan de Gestión del Proyecto
incluye:
Los procesos de gerencia de
proyectos seleccionados por el
Team del Proyecto.
El nivel de implementación de
cada proceso seleccionado.
Descripción de las herramientas
y técnicas que se utilizarán para
llevar a cabo esos procesos.
Cómo se ejecutará el trabajo
para alcanzar los objetivos del
proyecto.
EL PLAN DEL PROYECTO
Cómo se supervisarán y controlarán los cambios.
Cómo se actualizará la línea de base para la medición del
rendimiento.
La necesidad y las técnicas de comunicación entre los stakeholders.
El ciclo de vida del proyecto y las fases relacionadas.
La gestión de los conflictos.
El Plan puede ser resumido o detallado y puede constar de varios planes
subsidiarios.
EL PLAN DEL PROYECTO
Entre los varios planes subsidiarios incluimos:
Plan de gestión del alcance.
Plan de gestión del cronograma.
Plan de gestión de costos.
Plan de gestión de la calidad.
Plan de mejoras del proceso.
Plan de gestión del personal.
Plan de gestión de riesgos.
Plan de gestión de la adquisiciones.
EL PLAN DEL PROYECTO
Además, se usa incluir estos otros componentes:
Lista de los Milestones (hitos).
Calendario de recursos.
Línea de base del cronograma.
Línea de base de costos.
Línea de base de calidad.
Registro de riesgos.
EL PLAN DEL PROYECTO
TÉCNICAS DE
PLANIFICACIÓN
EN GRUPO
En la planificación del proyecto en grupo, esta característica del Gerente se manifiesta en toda su magnitud.
El Gerente debe asistir a los miembros del Team en la elaboración de planes y programas para conseguir los objetivos del proyecto.
PLANIFICACIÓN EN GRUPO
Sabemos que la
característica fundamental del
Gerente del Proyecto es aquella
de integrar los varios aportes al
proyecto.
Durante estas sesiones, el Gerente de proyecto debe individuar los conflictos actuales o potenciales entre las varias operaciones o componentes del Team y solucionarlos.
Hay varias técnicas que se pueden utilizar para la planificación en grupo. Entre estas, proponemos
el Brainstorming (Lluvia de Ideas).
PLANIFICACIÓN EN GRUPO
Para que la planificación sea eficaz, se
necesitan técnicas apropiadas. Entre
las varias técnicas, el Brainstorming
(Lluvia de Ideas) es una de las más
utilizadas.
Para lograr el éxito del Plan es
conveniente hacer participar el Team
del Proyecto.
¿Cómo se realiza?
Brainstorming
El Brainstorming puede ser una técnica muy efectiva para generar ideas y consecuentemente determinar cuál de ellas soluciona de mejor manera el problema.
El Brainstorming produce sus mejores resultados cuando hay un gran número de personas (más de diez) con diferentes experiencias y know how.
BRAINSTORMING
Los varios pasos
1. Reunir a los varios participantes. Instaurar un
ambiente informal y relajado donde cada uno se
pueda sentir libre de expresar sus ideas.
2. Definir el problema y asegurarse que cada
participante ha entendido el problema.
Por ejemplo:
“Necesitamos una técnica de construcción para
muros de contención que nos permita ahorrar
tiempo.”
BRAINSTORMING
3. Fijar un límite de tiempo.
Se recomienda media hora. Sin embargo la
experiencia mostrará cuánto tiempo se necesita.
4. Cada persona debe proponer soluciones al
problema.
Construir ideas sobre ideas propuestas por otros.
Fomentar ideas exageradas y no
convencionales.
A esta altura, la cantidad de ideas es importante
y no la calidad
Registrar todas las ideas.
BRAINSTORMING
Reírse está permitido, es más, debe ser estimulado,
pero está estrictamente prohibido criticar las
ideas.
¿Porqué?
Estamos fomentando un flujo de ideas y si los
participantes empiezan a tener miedo de la crítica,
no producirán más ideas.
Cualquier idea, por simple que pueda parecer, debe
ser registrada.
BRAINSTORMING
1. Una vez expirado el tiempo, escoger las cinco
ideas que más les gusten. Asegúrense que todos
los participantes estén de acuerdo.
2. Seleccionar unos cuantos criterios (cinco por
ejemplo) para determinar qué idea soluciona el
problema de la mejor forma.
Por ejemplo, los criterios podrían ser:
Se debe terminar lo antes posible.
Se debe estar dentro el presupuesto asignado.
Se debe poder utilizar mano de obra local.
BRAINSTORMING
Asignar un puntaje de 0 a 5 para ver
como cada idea satisface cada criterio.
Hacer la suma de todos los puntajes.
La idea con el puntaje más alto será
la escogida para solucionar el
problema.
Conservar un record de todas las
ideas y sus puntajes para el caso que
la idea escogida no resulte aplicable.
BRAINSTORMING
¡Manos a la obra!
Brainstorming
Como conseguir
agregados
para el concreto
¿Qué necesito saber para preparar el
Plan del Proyecto?
Indicaciones y sugerencias
1. Comprender los elementos de un buen Plan
1.ANTES DE COMENZAR
Los productos que deben ser producidos.
Las actividades requeridas para crear los
productos.
Las actividades para convalidar la calidad de los
productos.
El tiempo y los recursos requeridos para las
actividades.
Las dependencias entre las actividades.
Las dependencias externas.
Cuándo las actividades ocurrirán.
Los parámetros de tolerancia permitidos.
Los riesgos asociados con el proyecto.
2. Recolectar la información
¿Cuáles son los objetivos estratégicos del
proyecto?
¿Quién es el Sponsor?
¿Cuáles son los indicadores del éxito para
el proyecto?
¿Cuáles son los límites del alcance,
calidad, tiempo y costo?
¿Cuáles son los estándares aplicados?
¿Existen restricciones operacionales o de
seguridad?
1.ANTES DE COMENZAR
3. Tengan presente que:
Es muy difícil planificar el proyecto entero de
manera muy detallada desde el comienzo, a
causa:
De la incertidumbre por futuros elementos
del proyecto.
De la dificultad de predecir requisitos y
disponibilidad de los recursos en el futuro.
De la ocurrencia de eventos que podrían
modificar la situación.
De un cambio en el ambiente del proyecto.
1.ANTES DE COMENZAR
4. Establecer ¿Cuáles son las dependencias externas?
¿Como será ejecutado el trabajo?
¿Existe la posibilidad de alternativas?
¿Cuál es la disponibilidad de personal u
otros recursos?
¿Cuáles son los riesgos potenciales?
1.ANTES DE COMENZAR
5. Asegúrese de involucrar todos los Stakeholders
2. INVOLUCRAR EL PERSONAL NECESARIO
Propietario.
Gerencia de la compañía.
Sponsor del Proyecto.
Representantes de las disciplinas técnicas
requeridas.
Otros departamentos especializados de la
empresa, por ejemplo el departamento
legal.
6. Los proyectos cambian debido a:
Modificaciones en la legislación.
Cambios debidos al Propietario.
Elementos adicionales que pueden surgir
durante la ejecución.
Disponibilidad por cambios de recursos.
Proveedores y subcontratistas que no
cumplen con sus obligaciones.
Ocurrencia de eventos no previsibles.
Que la tecnología empleada no satisfaga
los requisitos.
2. INVOLUCRAR EL PERSONAL NECESARIO
EL ALCANCE DEL PROYECTO
Antes de planear el proyecto, necesitamos
estar familiarizados con sus elementos
Según el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) la palabra “alcance” (Scope) puede referirse a:
Al alcance del producto – las características y funciones que deben ser incluidas en un producto o servicio.
Al alcance del proyecto – los trabajos que hay que hacer para entregar un producto con características y funciones específicas.
EL ALCANCE DEL PROYECTO
El alcance del Proyecto (Project
Scope), se refiere a los procesos
necesarios para asegurar que el
proyecto incluya todos los trabajos
requeridos para completarlo con éxito.
El alcance del proyecto se realiza a través de dos procesos fundamentales:
La planificación del alcance.
La definición del alcance.
La planificación del alcance deberá especificar claramente los objetivos, los métodos a emplearse y los productos que se deberán entregar.
Los objetivos del proyecto deben ser definidos con referencia al resultado esperado (lo que nos proponemos obtener), al vencimiento (cuándo podremos obtener el resultado) y a los costos (cuánto estamos dispuestos a gastar para obtenerlos).
EL ALCANCE DEL PROYECTO
Los objetivos pueden ser económicos, de
expansión de la empresa, de adquisición de
especializaciones específicas o curriculares.
Es muy importante que los objetivos sean
bien comprendidos, porque sólo así se
podrá decidir de manera correcta en
relación a los compromisos inevitables
entre las varias exigencias del proyecto.
EL ALCANCE DEL PROYECTO
Siempre según el PMBOK, la definición del alcance
consiste en la subdivisión del proyecto en componentes
pequeños y más manejables con el fin de:
Mejorar la precisión de las estimaciones de costo,
tiempo y recursos.
Definir la base para la medición del rendimiento y el
control.
Facilitar la asignación de las responsabilidades.
La herramienta utilizada para este fin es la Work
Breakdown Structure (WBS).
EL ALCANCE DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN DEL
ALCANCE
La planificación del alcance
Objetivos
Métodos
Productos
EL ALCANCE DEL PROYECTO
Deben ser definidos con referencia a los:
Resultados esperados
(lo que nos proponemos obtener)
Económicos.
De expansión de la empresa.
De adquisición de especializaciones.
Curriculares.
Vencimiento
(cuando podremos obtener el resultado)
Costo
(cuanto estamos dispuesto a gastar)
OBJETIVOS
Deberán especificarse los métodos utilizados.
Tecnología
Métodos de construcción
Tecnología - Ejemplos
Equipo – Nuevo, usado.
Propio, alquilado.
Encofrado – Metálico, madera.
Métodos de construcción - Ejemplos
Trabajo – Trabajo directo, subcontrato.
Excavación – Tractor, Mototraílla.
Concreto – Vaciado en sitio, prefabricación.
MÉTODOS
Descripción de los productos
Planos
Especificaciones
Cantidades. Datos técnicos. Trabajos. Ensayos.
PRODUCTOS
PLANIFICACIÓN
DEL
ALCANCE
DEL
PROYECTO
La WBS descompone el proyecto en una serie de sub-
proyectos y objetos e identifica las tareas que hay que
ejecutar para realizar estos sub-proyectos y objetos.
La WBS viene construida empezando por el elemento
de máximo nivel (el proyecto en su globalidad) y
dividiéndolo en sus componentes principales.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
La WBS es una representación del
proyecto, en forma gráfica y descriptiva,
que subdivide las actividades en varios
niveles, llegando al grado de detalle
necesario para un planeamiento y control
adecuado.
CODIFICACIÓN DE LA EDT (WBS)
El lenguaje común de la EDT con respecto a las otras estructuras que se desarrollan a partir de la elaboración de la EDT, como la ORGANIZACIONAL BREAKDOWN STRUCTURE (OBS), RESOURCE BREAKDOWN STRUCTURE (RBS) y COST BREAKDOWN STRUCTURE (CBS) es el código.
Existen fundamentalmente 2 tipos de códigos: Numéricos y de caracteres ( alfanuméricos y símbolos combinados).
El MSProject, tienen dos códigos adicionales: Alfabética Mayúsculas y Alfabéticas Minúsculas.
En el Primavera Project Planner se utiliza el código de caracteres.
Cada nivel de código descrito es separado por un punto o signo de suma (+), resta (-) o slash (/).
ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)
Proyecto
Sub Proyectos
Entregables ó
Paquetes de Trabajo
Tareas
P1
SB SA
E1 E2 E3 E4
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
A su vez, estos componentes vienen subdivididos en sus componentes constitutivos.
Esta subdivisión sigue nivel por nivel, reduciendo la entidad, la complejidad y el costo de cada elemento hasta llegar al nivel de identificación del objeto que hay que entregar.
El objeto viene ulteriormente descompuesto en las tareas principales que deben ser ejecutadas por las varias funciones.
El objetivo es la identificación de elementos y tareas que pueden ser atribuidas a la responsabilidad de un participante al proyecto, de manera que puedan ser planeados, evaluados, presupuestados y controlados.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
Estos procedimientos permiten que el proyecto venga
definido en cada parte y que se puedan realizar
resúmenes útiles de las informaciones del proyecto.
El proceso de creación de la WBS ayuda al gerente de
proyectos y a sus colaboradores a examinar todos los
elementos del proyecto y a aclarar el alcance y el
contexto del trabajo que hay que asignar a los varios
responsables.
Las Fig. 1 y 2 muestran un ejemplo de WBS para un
proyecto de construcción.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
Fig. 1
Preparacióndel sitio
Cimentaciones EstructurasInstalacionestecnológicas
Acabados
Construcciónde 5 galponesindustriales
Nivel 1de la WBS
Nivel 2de la WBS
Work Breakdown Structure
Fig. 2
Levantamientodel sitio
Excavaciones Relleno ycompactación
Preparacióndel sitio
Nivel 2de la WBS
Nivel 3de la WBS
Estudiode suelos
Instalaciónservicios
Límitesterreno
Benchmarks Localizaciónservicios
Estacas deconstrucción
Nivel 4de la WBS
Work Breakdown Structure
Las varias tareas individuadas a través de la WBS
representan el esqueleto que nos permitirá graficar el
retículo para la programación del proyecto e individuar los
recursos necesarios para la ejecución de dichas
actividades.
Hasta qué nivel de detalle hay que llegar en la
descomposición del proyecto, es una cuestión de sentido
común y convenciones.
En verdad, la descomposición de un proyecto no tiene
límite.
Tomamos por ejemplo la tarea “Cimentaciones de una
alcantarilla”.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
Una primera subdivisión podría ser:
Excavación.
Encofrado.
Instalación del fierro.
Vaciado del concreto.
Acabado del concreto.
Desencofrado.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
La sub-tarea “Desencofrado” puede ser ulteriormente
subdividida en:
• Remoción de los moldes.
• Limpieza de los moldes.
La sub-sub-tarea “limpieza de los moldes” a su vez,
podría ser subdividida en las actividades siguientes:
Transporte al área de limpieza.
Limpiezas de los moldes.
Aplicación de aceite para uso sucesivo.
Si las actividades son demasiado refinadas, el tamaño
del retículo se vuelve muy grande, el costo del
planeamiento deviene excesivo y el control sucesivo
del proyecto es difícilmente manejable.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
De otro lado, si la subdivisión es muy simplificada, el
planeamiento no resultará eficaz y no permitirá un grado
de control adecuado.
Como regla general, podemos aconsejar llegar a un nivel
de subdivisión donde las actividades utilizan recursos bien
definidos que pueden ser razonablemente estimados.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
Formato
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4, etc.
NOTA.- En el MSProject, cada nivel puede describirse
ocupando 254 celdas. Por lo general se recomienda utilizar describir ocupando dos celdas, excepcionalmente hasta tres por cada nivel. En el Primavera Project Planner existen 20 niveles de la EDT en MSProject 10 niveles.
Separador de niveles
SEPARADOR DE NIVELES
EJEMPLO: CODIFICACIÓN NUMÉRICA 1 Proyecto
1.1 Subproyecto A
1.1.1 Paquete de trabajo 1
1.1.1.1 Tarea 1
1.1.1.2 Tarea 2
1.1.2 Paquete de trabajo 2
1.1.2.1 Tarea 3
1.1.2.2 Tarea 4
1.2 Subproyecto B 1.2.1 Paquete de trabajo 3 1.2.1.1 Tarea 5 1.2.1.2 Tarea 6 1.2.2 Paquete de trabajo 4 1.2.2.1 Tarea 7 1.2.2.2 Tarea 8
CODIFICACIÓN DE CARACTERES (UTILIZADO POR LO GENERAL
PARA CODIFICACIÓN ALFA NUMÉRICA)
P1 Proyecto P1.SA Subproyecto A
P1. SA. E1 Entregable ó Paquete de trabajo 1
P1.SA.E1.T1 Tarea 1
P1.SA.E1.T2 Tarea 2
P1. SA. E2 Entregable ó Paquete de trabajo 2
P1.SA.E2.T3 Tarea 3
P1.SA.E2.T4 Tarea 4
P1.SB Subproyecto B P1.SB. E3 Entregable ó Paquete de trabajo 3 P1.SB.E3.T5 Tarea 5 P1.SB.E3.T6 Tarea 6 P1.SB. E4 Entregable ó Paquete de trabajo 4 P1.SB.E4.T7 Tarea 7 P1.SB.E4.T8 Tarea 8
Como preparar una WBS
a través de una sesión
de Brainstorming
INDICACIONES Y SUGERENCIAS
Primero, aclaremos la misión del Proyecto
¿Qué queremos lograr o producir con este
proyecto?
Reunimos el Team del Proyecto
Todo el Team debe participar
Expliquen la misión del Proyecto y el fin de la
sesión de Brainstorming
Queremos desarrollar una lista de “lo que hay
que hacer”
COMO PREPARAR UNA WBS
Paso 1
Pregunten cuales son los componentes principales del
Proyecto.
Registrar todas las sugerencias.
No intenten refinar o evaluar.
Lo podrán hacer más tarde.
Recolecten las ideas rápidamente.
COMO PREPARAR UNA WBS
Paso 2
Hagan preguntas como:
¿Qué más está involucrado?
¿Hay otros ítems?
¿Hemos cubierto todo el trabajo involucrado o requerido?
¿Hemos olvidado algún trabajo?
¿Hemos completado todo el Proyecto?
COMO PREPARAR UNA WBS
Paso 3
Repitan los pasos 1 y 2 para definir los niveles sucesivos
Paso 4
Revisen y refinen la WBS
COMO PREPARAR UNA WBS