unidad i grupos y necesidades

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El psicólogo de Harvard, B.F. skinner afirma

que los empleados pueden ser motivados

por un ambiente de trabajo propiamente

diseñado y por alabanzas respecto al

desempeño deseado.

La principal tesis de Skinner es que la suma

de nuestro ambiente externo determina el

comportamiento exacto que exhibimos, no

las necesidades, carencias y deseos interno.

De acuerdo con Skinner, un reforzador

positivo es una recompensa o estímulo que

fortalece la probabilidad de una respuesta

deseada, que a su vez conduce a una

consecuencia positiva (para el gerente y los

empleados) y tiende a repetirse. Las

respuestas que conducen a una

consecuencia negativa tienden a no ser

repetidas por los individuos.

Puesto a que todos los grupos valúan las

consecuencias positivas, el reto para un

gerente es seleccionar reforzadores

poderosos que puedan establecer, fortalecer

y perpetuar el comportamiento deseado.

Las asignaciones de trabajo interesante,

salario equitativo, promociones, participación

en la toma de decisiones, y muchos otros

reforzadores positivos pueden usarse para

lograr los resultados deseados.

Los empleados intercambian su tiempo,

talento y servicios por las recompensas de la

administración. Por tanto, es imperativo que

las recompensas reforzadoras sean

contingente e iguales al desempeño del

empleado y que los gerentes distingan a

los empleados con base a su desempeño.

Una de las principales razones de que los

gerentes y los empleados no estén muy

motivados en el puesto es que no perciben

la relación entre su desempeño personal y el

dinero que se les paga.

Por ejemplo, una universidad pequeña en el

sureste da a toda la facultad iguales aumentos

cada año- sin tomar en cuenta los méritos

personales-. Un miembro de la facultad puede

escribir 10 artículos y 2 libros y recibir el premio

para el profesor notable de los estudiantes y

otro puede no escribir nada y obtener la

evaluación de profesor mediocre, sin embargo,

ambos profesores reciben el miso aumento de

acuerdo con este plan de compensación.

En consecuencia, no hay un

incentivo(reforzador positivo) para ningún

miembro de la facultad para que sobresalga

por escribir, investigar o enseñar(respuesta

deseada); en consecuencia, el desempeño

notable no prevalece en ninguna área

(consecuencia negativa), con unas pocas

excepciones individuales.

Skinner también estudia el uso de los esfuerzosnegativos y neutros en su modelo demotivación, ambos de los cuales intentan elcomportamiento indeseable y estimular elcomportamiento indeseable y estimular elcomportamiento favorable. Sin embargo, élcree que los modificadores motivacionales máspoderoso son los reforzadores positivos,cualquier cosa desde dinero hasta trabajointeresante. Hamner and Hamneer encuestó 10compañías que afirmaban estar ejecutando yutilizando programas de refuerzo positivos.

Hamner identifica seis consideraciones para

usar el esfuerzo positivo para modificar la

motivación en los empleados:

1.- No recompensar igual a todos los

empleados. Esto refuerza el desempeño

promedio/mediocre y desanima a cualquiera

para que se convierta en un alto

desempeñador.

2.- Reconocer que el no reforzar también

modifica el comportamiento. El no elogiar a

un empleado por un desempeño

subsecuente.

3.- Informar a los empleados lo que pueden

hacer para obtener refuerzo. Estableciendo

estándares u objetivos y vigilando el

desempeño se proporciona una

retroalimentación oportuna y desanima la

baja producción.

4.- Diga a los empleados cuándo y qué

están haciendo mal. El no premiar a un

empleado sin informarle la razón para ello

crea confusión y una sensación de

manipulación.

5.-No castigar a un subordinado frente a

otros. Una reprimenda en público humilla al

empleado, causa resentimiento y puede

crear el resentimiento del grupo contra el

gerente.

6.- Sea equitativo. Dar demasiado o

recompensando de menos a los empleados

por un buen desempeño puede disminuir la

naturaleza reforzadora de las recompensas.

(Cfr. Principios de Administración, Terry &

Franklin, págs.387-389).

La premisa de Maslow es que los seres

humanos son organismos “que desean” y

que están motivados para cumplir y

satisfacer ciertas necesidades en sus vidas.

Reconocía cinco necesidades humanas

básicas en las personas.

El primer nivel de las necesidades

fisiológicas incluye alimento, aire, agua,

sueño, habitación, sexo y cualesquiera otras

necesidades para obtener y preservar la

vida.

Estas son las necesidades más básicas, y la

gente estará motivada para satisfacerlas

primero mediante cualquier comportamiento

que logre este fin. Una vez satisfechas,

estas necesidades cesan de operar como

principal motivador del comportamiento.

Las necesidades de seguridad consisten en

la necesidad de ropa, vivienda y de un

ambiente con un parón predecible tal como

seguridad en el trabajo, pensión y seguro.

La gente está motivada a satisfacer estas

necesidades sólo cuando las necesidades

fisiológicas están satisfechas en su mayoría.

Las necesidades de amor o sociales

incluyen la necesidad de ser querido por los

demás, ser un miembro deseado y de

pertenecer a u grupo distinto al familiar.

Crear relaciones significativas en el trabajo,

llegar a ser un miembro de buena posición

de la organización informal y recibir

comunicaciones del telégrafo secreto son los

medios de satisfacer estas necesidades en

la vida de trabajo de una persona.

Algunos estudiantes se unen a sociedades,

fraternidades, grupos políticos estudiantiles

ya otras organizaciones para satisfacer esta

necesidad de involucramiento social y

aceptación por otros. También visten, hablan

y actúan para ganarse la aceptación social,

como lo hacen los profesores.

La necesidad de estimación del cuarto nivel

de Maslow incluye la necesidad del respeto

propio, la sensación de logro y

reconocimiento de parte de otros.

El deseo de posición social y prestigio es un

aspecto importante de la necesidad de

estimación. “La satisfacción de la necesidad

de estimación propia conduce a

sentimientos de confianza en sí mismo,

valer, fuerza, capacidad y adecuación, de

ser útil y necesario en el mundo.

En nuestra sociedad, los ingresos que

perciben una persona y las habitaciones,

automóviles, ropa y realizaciones educativas

y de carrera de las personas, son símbolos

de éxito que satisfacen la necesidad de

estimación.

El quinto nivel de necesidades o el más alto,

Maslow lo llama de autorrealización. Este

concepto es el de realizar el propio potencial y

llegar a ser todo lo que es uno capaz de ser.

Es la piedra angular de las necesidades de la

persona y puede expresarse por sí misma en

varias formas diferentes;

Para algunos puede ser convertirse en el

padre o la madre ideal, para otro, convertirse

en el de mejor trotador de la oficina, o para

otro, crearse la reputación de ser el

inversionista más audaz de la firma.

La palabra motivación tiene tantas

definiciones como la palabra administración.

Las que siguen son varias definiciones que

comenzarán a ayudarnos a entender este

concepto elusivo:

Motivación es la predisposición a actuar en

una manera específica dirigida a un objetivo.

(Hellriegel y Slocum).

Motivación puede definirse como el estado

de la perspectiva de un individuo que

representa la fuerza de su propensión a

hacer un esfuerzo hacia un comportamiento

en particular. (Gibson)

El término motivación se refiere a un

comportamiento dirigido a un objetivo. El

comportamiento dirigido a un objetivo está

caracterizado por el proceso de seleccionar

y dirigir ciertas acciones entre actividades

voluntarias para alcanzar objetivos. (Chung)

Los motivos son expresiones de las

necesidades de una persona en

consecuencia, son personales e internos.

(Davis).

La motivación se refiere a dedicar esfuerzo

hacia un objetivo. (Dubrin).

Estas definiciones tienen varios denominadorescomunes para ayudarnos a caracterizar elfenómeno de la motivación (1) una necesidadinterna energiza y activa el comportamientohumano; (2) el impulso es la fuerza interior quemueve al comportamiento en una direcciónespecífica; y (3) los objetivos son los incentivoso resultados que refuerzan la satisfacciónprivada, que a su vez refuerza la perpetuaciónde las necesidades.

Con estos conceptos en mente, definimos la

motivación como sigue: Motivación es la

necesidad o impulso interno de un individuo

que lo mueve hacia una acción orientada a

un objetivo.

Las famosas Teoría X y Teoría Y de Douglas

McrGregor servirán como telón de fondo en

nuestro estudio de las teorías de liderazgo.

McGregor teorizaba que toda persona tiene

ciertas hipótesis básicas respecto a la

actitud de otras personas hacia el trabajo y

las organizaciones.

Designó a este conjunto de hipótesis

respecto al comportamiento humano como

la Toería X y la Teoría Y.

La teoría X supone lo siguiente:

A las personas básicamente les disgusta el trabajo,son perezosas, y evitarán el trabajo si es posible.

Debido a su pereza y disgusto por el trabajo, lagente debe ser coercionada, amenazada yestrechamente dirigida y controlada (administrada)para asegurar un mínimo de desempeño.

A la mayoría de la gente le agrada ser

administrada con políticas, reglas y un

estrecho control por alguien en un puesto

autoritario.

La mayoría de las personas son pasivas,

aceptan pocos riesgos y, en consecuencia,

prefieren la seguridad en el trabajo a

cualquier otro elemento en la vida de

trabajo.

La teoría Y de McGregor proporciona unaantítesis de las suposiciones generales sobre elcomportamiento humano.

Las personas no rehuyen el trabajo porque lesagrade hacerlo. El trabajo es tan natural comocomer, dormir y jugar.

Dado el ambiente adecuado, las personasbuscarán responsabilidades y serán muycreativas en su trabajo.

Cuando los objetivos organizacionales son

congruentes con los objetivos personales,

las personas estarán altamente motivadas

para trabajar y ejercer sustancial

autodirección y control.

La forma como se comprometen las

personas a los objetivos organizacionales

está en función de las recompensas que

reciben para su realización.

Es fácil ver como el predominio de las

hipótesis X o Y respecto a las personas en

general afectará la actitud, comportamiento

y “conducción” de los individuos.

Numerosos autores han conceptualizado la

Teoría Z, que sugiere que ambas hipótesis

son correctas en tiempos diferente con

diferentes personas –ordenando así

diferente enfoque de liderazgo, dependiendo

de ciertas variables en la organización.

Vroom afirma que la motivación para el trabajo

es una función multiplicativa de las esperanzas

de los empleados respecto a los resultaos

futuros por el valor personal que ellos dan a

estos resultados.

La expectativa es el grado hasta el cual un

individuo cree que una acción específica

dará un resultado particular. Hay dos tipos

de expectativas (1) esfuerzo-desempeño (E-

D) y (2) desempeño-resultado (D-R). Las

expectativas E-D implican para una persona

que cree que el esfuerzo incrementado

conducirá en realidad a un desempeño

incrementado.

Por ejemplo, un vendedor puede creer que

incrementando el número de presentaciones

de ventas cada día dará como resultado un

aumento en las ventas.

Las expectativas D-R es creer que cierto

desempeño conducirá a un resultado

particular. Nuestro vendedor puede esperar

que tenga garantizado un aumento, una

promoción o un premio si se aumenta en

forma sustancial el desempeño de ventas.

De la misma manera, puede haber muy

pocas esperanzas si se cree que el

desempeño mejorado pasará inadvertido.

Vroom multiplica estos dos tipos de

esperanzas para determinar la esperanza

general de ecuación de la motivación.

Valencia es el valor o preferencia que pone

un individuo sobre un resultado. Un

empleado puede dar un gran valor a un

aumento de salario o a una promoción y

asignar al resultado un gran valor positivo.

A la inversa, un trabajador puede dar un

gran valor a evitar un resultado, como el ser

cesado y, en consecuencia da una alta

valencia negativa al incidente. Sin embargo,

para algunas personas, un aumento de

salario o una promoción tiene poco valor; en

consecuencia, la valencia sería baja.

Instrumentalidad: Esta representada por

el juicio que realiza la persona de que

una vez realizado el trabajo, la

organización lo valore y reciba su

recompensa. El valor de la

instrumentalidad será entre 0 y 1.

La teoría de dos factores motivación-higiene

de Frederick Herzberg es otro tipo de teoría

de las necesidades y es una de las más

populares sobre la motivación en el mundo

comercial de la actualidad.

Herzberg formuló su teoría después de

interrogar a cientos de contadores,

ingenieros y demás personal administrativo.

Proporciona ayuda adicional para entender

el papel de la motivación en las

organizaciones.

La investigación de Herzberg lo hizo

catalogar varias necesidades de los

individuos en dos grupos: (1) factores de

higiene, o lo que llamó “disatisfactores” y (2)

factores de motivación, a los que llamo

satisfactores.

Los factores de higiene son disatisfactores

porque si todos ellos están presente en una

situación de trabajo, la gente no estará

inconforme; no obstante, su presencia en

realidad no motiva a la gente. Sin embargo,

retirese alguno de los factores de higiene de

un trabajo y puede ocurrir una disatisfacción

extrema.

Motivar requiere la oportunidad de

satisfacer, a necesidad de los empleados de

autonomía, competencia y logro. Y aquí es

donde entran en juego los factores

motivacionales. Estos factores son los

aspectos de la tarea o del trabajo en sí.

Incluyen reto, oportunidad para el avance

personal y retroalimentación del

desempeño..

En otras palabras, según la opinión del

empleado, el trabajo en estas condiciones

significa que están presentes factores

motivaciones. Estos factores son de mucho

valor para la satisfacción del empleado y

tienen un efecto positivo sobre el

desempeño

En ocasiones la teoría está relacionada con elconcepto de contenido y contexto del puesto. Elcontenido del puesto se refiere al puesto otrabajo en sí. Puesto que los factoresmotivacionales emergen de la relación trabajo-trabajador, éstas están incluidas en elcontenido del puesto. Por lo general se usa eltérmino intrínseco porque los factoresmotivaciones pertenecen o emergen del trabajoen sí y de los empleados.

Por otra parte, el contexto del puesto incluye

los factores de mantenimiento. Son

designados como extrínsecos porque los

factores del contexto del puesto o de

mantenimiento están fuera de la cosa

principal que se está considerando- o sea el

trabajo en sí y el empleado.

Terry & Franklin, 1985, Principios deAdministración, Distrito Federal, México,CECSA, págs. 383-385

Terry & Franklin, 1985, Principios deAdministración, Distrito Federal, México,CECSA, págs. 374-375.

Terry & Franklin, 1985, Principios deAdministración, Distrito Federal, México,CECSA, PAGS. 393-394.