unidad 4 · web viewcorría el año 1946 y don abraham jensen, comenzó a, fabricar en su taller de...

Facultad de Ciencias Económicas Administración II

INTRODUCCIÓN

PROPUESTA METODOLOGICA

La administración es una disciplina que se caracteriza por su alto dinamismo. Para atender a esta singularidad, esta Guía práctica de trabajo está concebida desde una visión de cambio y con un enfoque sistémico del pensamiento administrativo.El alumno desarrollará habilidades para pensar colectiva y sistémicamente, de modo que en ese ambiente pueda crear soluciones y sea capaz de aplicar las mismas.El alumno se integrará al trabajo en equipo.La presente Guía, pretende alcanzar el objetivo que el alumno desarrolle un marco interpretativo de propia elaboración, de modo tal que se logre comprender los aspectos esenciales de la administración como disciplina y las responsabilidades que asumen quienes conducen una organización en un contexto real, aplicando los modelos teóricos, a los problemas prácticos que demanda la gestión organizacional. Además, a efectos del satisfactorio tratamiento de los Casos Prácticos, los alumnos deberán adaptar el material de estudio utilizado al marco conceptual en que se desarrolla el Caso. En ese mismo sentido, también realizarán su aporte a través de bibliografía adicional, artículos periodísticos de nivel o de diversas publicaciones técnicas.

GRUPOS DE TRABAJO

Para el desarrollo de las actividades prácticas, se conformarán equipos de estudio de 5/6 miembros, para la discusión en Clase de los prácticos planteados y la ejecución de su resolución.

CLASES PRÁCTICAS

Las clases prácticas se dictarán en forma continua durante toda la cursada, según el Cronograma del Curso. Consistirán en:

1. Un planteo básico dado por la Cátedra, que se utilizará como esquema orientador para los alumnos en la resolución de las prácticas de la presente Guía. Se desarrollará una tarea de alta participación y compromiso de los alumnos, quienes trabajarán en forma individual y grupal, sobre los temas o áreas que se les indicarán.El alumno contará con los aportes, aclaraciones y apoyo brindados por el Equipo de Auxiliares, los que incentivarán la participación y opiniones grupales, actuando de facilitadores y coordinadores de opiniones, para luego, una vez suficientemente elaborado el tema, plantear un modelo de resolución que reflejará el criterio y expectativas de la Cátedra respecto a los objetivos de aprendizaje buscados.

2. La metodología de trabajo grupal sobre el método de casos, se encuentra detallada en la publicación Un enfoque de resolución de casos, elaborado por el Prof. Jorge Rubinsztein y que forma parte de la Bibliografía de la materia.

1


3. A los efectos de su individualización, los equipos se agruparán en el aula en sectores previamente acordados. Esta modalidad no anula el trabajo y participación individual de cada uno de los alumnos.

TRABAJOS PRACTICOS GENERALES

DesarrolloPara el Curso 2012, se ha previsto el desarrollo de CINCO Trabajos Prácticos propios de cada unidad temática, los que servirán de guía y apoyo para la comprensión de los temas incluidos en cada una de ellas.

Estos serán solicitados por los Auxiliares Docentes para su evaluación en las fechas respectivas señaladas en el Cronograma de clases. La nota obtenida en cada uno de los Trabajos Prácticos, será promediada con el resto de las calificaciones para obtener la Nota Final de la cursada. De igual modo se procederá respecto de las actividades especiales y complementarias –teóricas o prácticas- que pudiera asignar la Cátedra, durante el desarrollo del Curso.

FORMATO DE ENTREGA Y CONTENIDO1

1. Tipeado en computadora (Tamaño del papel A4).2. Cuerpo tipográfico entre 10 y 12 como máximo.3. Cada página debe numerarse y el inicio de cada capítulo se empieza en una hoja

aparte.4. Encarpetados.

PORTADA

Universidad, Facultad y Carrera Docente y JTP a cargo de la materia Año, comisión y turno Nombre del Caso Práctico. Nombre del Grupo Nombre y Apellido de los Integrantes y Números de Legajo y Firma de los autores

PRIMERA HOJA Índice Bibliografía y fuentes consultadas

A PARTIR DE LA SEGUNDA HOJA Cuestionario del Trabajo Práctico Desarrollo del Trabajo Práctico

1 Estos requisitos se aplican también para todas las presentaciones del Trabajo Práctico Integral.

2


TRABAJO PRÁCTICO INTEGRAL

DesarrolloPara el Curso 2012, se ha previsto el desarrollo de UN TRABAJO PRÁCTICO INTEGRADOR, que tendrá como propósito analizar la estrategia, estructura, los procesos y el entorno organizacionales a la luz de los modelos teóricos utilizados en el curso. En particular, se utilizará el material bibliográfico de Hermida, Serra y Kastika, para los procesos de Administración Estratégica y el Modelo de diseño organizacional de Henry Mintzberg, para la estructura, funcionamiento y configuración estructural resultante.

El Trabajo Práctico Integrador será solicitado por los Auxiliares Docentes para su evaluación, a través de Avances en sucesivo grado de complejidad en las fechas respectivas señaladas en el Cronograma de clases. La nota obtenida en este Trabajo Integral, será promediada con el resto de las calificaciones para obtener la Nota Final de la cursada.

El Trabajo se realizará y presentará en forma grupal. A los grupos de trabajo conformados se le asignará un docente-tutor.

Los Equipos deberán:

1. Elegir una organización (Gran Empresa, PYME, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente.Con respecto a esa organización se deberán aplicar y desarrollar en el marco de la aplicación práctica los contenidos básicos de la materia que puedan identificarse. A título ilustrativo:

2. Caracterizar el entorno de la organización a través del análisis contextual, rubro de la actividad o negocios, factores externos, aplicando el ANÁLISIS FODA (Unidad 1).

3. Identificar el entorno regional y global de la organización (Unidad 1).4. Determinar la Misión y Visión de la organización (Unidad 1).5. Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no

programado (Unidad 2).6. Identificar aspectos y valores de la cultura organizacional (Unidad 3).7. Aplicar herramientas de análisis estratégico, describiendo Tipos de

Planeamiento (Estratégico, Táctico) y etapa de evolución de los Sistemas de Planeamiento (Unidad 3).

8. Describir la Estrategia Competitiva y principales Ventajas competitivas (Unidad 3).

9. Describir metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización (Unidad 3).

10. Identificar los mecanismos de control (Unidad 3).11. Desarrollar los canales de comunicación. Ejemplificar con algún sistema de

información (Unidad 4).12. Identificar las partes de la organización y sus mecanismos de coordinación, de

acuerdo al modelo organizacional de Henry Mintzberg (Unidad 5).

3


13. Confeccionar el organigrama, identificando tipos de departamentalización (Unidad 5).

14. Identificar herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: procedimientos, manuales, otras maneras de formalización (Unidad 5).

15. Describir el Sistema de Toma de Decisiones (centralización y Descentralización).

16. Realizar un esquema sintético de los 9 Parámetros de Diseño, de acuerdo al modelo organizacional de Henry Mintzberg (Unidad 5).

17. Identificar los factores de contingencia que enfrenta la organización, en particular, su Edad y Tamaño; Sistema Técnico empleado por el Núcleo operativo; Entorno y Poder, de acuerdo a Henry Mintzberg (Unidad 6).

18. Identificar la Configuración estructural (pura o híbrida), de acuerdo a Henry Mintzberg (Unidad 6).

19. Describir alguna tecnología, tendencia o enfoque innovador empleado (Pensamiento sistémico -Aprendizaje organizacional-, Calidad Total, alianzas estratégicas, etc. De acuerdo a los enfoques de Peter Senge, Serra y Kastika, o enfoque de Calidad (Unidad 7).

20. Deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo o gerente de la organización elegida. Las preguntas de la entrevista deberán ser puestas a consideración previa del tutor.

Se realizarán clases de consulta mensuales obligatorias (ver Cronograma). En las mismas, los tutores y el docente, estarán a disposición de los grupos para ir resolviendo dudas sobre el trabajo.

Esta modalidad no anula la posibilidad de tener comunicaciones sobre temas relacionados al trabajo, durante todas las clases, con tutores y con el docente.

REQUISITOS FORMALES DEL TRABAJO

1. Deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta [email protected] un abstract del trabajo (dos carillas), para ser que aprobado por el docente; que realice una breve descripción de la organización seleccionada, destacando un aspecto relevante y justificando en consecuencia la elección de la misma.

2. Las entregas parciales deberán realizarse en las fechas estipuladas en el Cronograma de clases en versión electrónica a la cuenta [email protected] y versión en papel a la Cátedra. Esta modalidad se aplicará también para la entrega completa del trabajo final.

3. El trabajo final escrito deberá ser presentado cumpliendo los mismos requisitos de FORMATO DE ENTREGA Y CONTENIDO estipulados para los Trabajos Prácticos generales.

4. Se detallarán citas bibliográficas, páginas webs consultadas y nombres de personas entrevistadas, con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.

5. Se adjuntará el Instrumento con el que se ha realizado la Entrevista y encuestas a miembros de la organización o de su entorno.

6. Una vez aprobado, el Trabajo Final, podrá ser cargado al http://administracion2ucalp.wordpress.com, contemplando los debidos recaudos de confidencialidad empresarial.

4

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


CONDICIONES DE APROBACION DE LOS TRABAJOS PRÁCTICOS GENERALES E INTEGRAL

Las condiciones para la aprobación se obtendrán cumpliendo con:

1) Asistencia a las Clases Prácticas dictadas.

2) Presentación de los Trabajos Prácticos solicitados por los docentes en la fecha estipulada en el Cronograma de clase. Existirá una sola fecha para la presentación de los Trabajos Prácticos.La entrega fuera de fecha calificará desaprobado.

3) Aprobación de los Trabajos Prácticos o sus rectificatorios. Estos últimos deberán ser presentados por los Equipos en un plazo de 1 (una) semana, desde que el Trabajo Práctico original fuera evaluado por los Auxiliares Docentes.

4) Presentación de las entregas parciales del Trabajo Práctico Integral en la fecha estipulada en el Cronograma de clase.

5) Aprobación de las entregas parciales del Trabajo Práctico Integral, contemplando las rectificaciones si correspondieran. Estas últimas deberán ser presentadas por los Equipos en un plazo que será acordado con los Auxiliares Docentes, de acuerdo a la importancia de los puntos a rectificar.

6) Aprobación del Trabajo Práctico Integral, en su versión completa y final.

7) Aprobación de la exposición del Trabajo Práctico Integral, que se realizará en clase y en forma grupal, en fecha estipulada en el Cronograma del curso.

5


Trabajo Practico N°1Unidad 1. La Organización: Teoría y

Sistemas IntegrantesUnidad 2. La Decisión: Proceso Decisorio

6


Caso “Mariana Electrodomesticos”

Objetivos

- Que el alumno sea capaz de:

1. Comprender las funciones que cumple un Gerente en su labor diaria.2. Comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones, considerando

las múltiples variables que intervienen en cada etapa.3. Aplicar, en forma práctica, la adopción de decisiones, distinguiendo Juicios

de hecho y Juicios de valor, relacionando los mismos con los medios y los fines de la organización.

4. Reconocer diferentes tipos de decisiones y los estados de naturaleza presentes.

5. Reconocer los objetivos estratégicos o fines últimos y los medios que la organización dispone para alcanzarlos.

Bibliografía mínima sugerida para el tratamiento del caso

- FICHA DE CÁTEDRA: LA DIRECCIÓN. Recopilación de MINTZBERG, Henry “Planifique con la izquierda y administre con la derecha”. Artículo de la Harvard Business Review.

- SIMON, Herbert A., El comportamiento Administrativo – Estudio de los procesos decisorios en la organización administrativa”, Madrid, Ed. Aguilar (1962). Capítulo III.

- SIMON, Herbert A., “La nueva ciencia de la decisión gerencial”, Ed. El Ateneo, Bs. As. Capítulo 2 (incluido en Separata organizada por la Cátedra).

Complementaria:

- PERTIERRA, Omar: Manual de Estudio de Administración. Editorial LEX. La Plata (1992). Apéndice “D”, Página 114-124.

Fundamentación

La bibliografía propuesta, brinda al alumno un detalle completo acerca de la naturaleza de la decisión, tal es tratada por Herbert Simon, con su Teoría del proceso decisorio. Simon, además, propone los tipos de decisiones que se adoptan en el ambiente administrativo, distinguiendo el Valor y el Hecho en la toma de decisiones.Omar Pertierra realiza una excelente síntesis del tema “DECISIÓN” en su Manual, focalizando los puntos teóricos críticos para aplicar al Caso.

Crecer entre grandes

7


Corría el año 1946 y don Abraham Jensen, comenzó a, fabricar en su taller de Villa Lugano, máquinas de coser, 2 modelos de licuadoras, planchas y un original modelo de cortadora de césped.Una marca exitosa demanda un esfuerzo de gerenciamiento y de toma de decisiones trascendentes.Si bien la empresa nace hace más de 60 años, ha ido evolucionando, al punto tal que a la fecha, cuenta con una línea de 44 productos de fabricación propia y 20 de origen importado.El nombre se eligió, según se comenta, para identificarse con el público femenino.En el año 1980, Osvaldo, hijo mayor del fundador y actualmente a cargo de la firma, amplió con firmes decisiones la producción, agregando procesadoras de alimentos, ollas a presión, cocinas eléctricas, jugueras eléctricas, planchas, ventiladores de techo y calefactores eléctricos. “Uno de nuestros aciertos fue desarrollar productos con valor agregado respecto de la oferta de la competencia”, afirma Osvaldo Jensen.

Un camino colmado de decisiones

El primer inconveniente en el crecimiento de la empresa, fue no contar con los recursos imprescindibles para publicidad. De ese modo, quedaron en desventaja frente a grandes empresas multinacionales. Una de las alternativas menos riesgosas y más seguras, sería desarrollar y fabricar esos productos para terceros. De ese modo, se evitarían los esfuerzos, costos y riesgos que involucraría la venta y la introducción en el mercado de una marca propia.Pero ese no fue el camino elegido.“Teníamos como objetivo último la creación de nuestra propia marca”, recuerda Osvaldo Jensen. Una visión clara de lo que era tener nuestra propia marca, con Calidad, está inserta en la filosofía de la Empresa.

Veamos las principales decisiones en cada área de la empresa:

Finanzas. El Contador de la firma, un experimentado profesional en asesoramiento a empresas industriales, se encargó de aconsejar a la familia Jensen en cuanto a las decisiones financieras.Así es como durante los 3 primeros años de crecimiento y en condiciones macroeconómicas de de estabilidad, las ganancias mensuales, eran depositadas en bancos, a tasas de interés perfectamente conocidas.

Producto y diseño. Otra decisión importante que enfrentó el grupo directivo fue la de introducir cambios en el diseño de un modelo de licuadoras en el mercado. La empresa contaba con una estadística, para estimar la probabilidad de éxito para el diseño nuevo, que indicaba que habría un 20 % de probabilidad de ventas de 5.000 licuadoras en el primer año; un 50% de probabilidad de 6.500 licuadoras vendidas el primer año y 30% de probabilidad de 4.500 unidades vendidas el primer año. Dicha estadística se construyó a partir de las ventas pasadas del modelo actual de licuadoras en el último año.

8

Facultad de Ciencias Económicas Administración IILa decisión se implementó exitosamente. Para lograrlo fue importante contar con matrices propias, inyectoras y maquinaria de última tecnología, con lo que Mariana Electrodomésticos pudo desarrollar nuevos productos de manera creativa.También introduciendo mejoras, agregando nuevas funciones a sus productos, en respuesta a las necesidades del mercado.

En forma simultánea, ante la necesidad de dar participación a todos los operarios en la mejora del producto, desde 1985, los Círculos de Calidad, se aplican en todos los departamentos productivos de la empresa. De este modo, se fue preparando al Sector fabril para alcanzar la Calidad a través de las inspecciones realizadas por el operario en el momento mismo del proceso de cada operación.A partir de aquí, se materializa en el año 1990, la creación del Departamento de Investigación y Desarrollo, para la búsqueda constante de nuevos productos y el mejoramiento técnico de los ya existentes.

Aprovisionamiento. Si bien la empresa siempre contó con una buena ecuación de capital propio, en el año 2000, estudiando las tendencias de la economía, supieron avizorar algunos problemas a futuro. Por esta razón, deciden apostar fuertemente los excedentes de capital en la auto provisión de los componentes plásticos necesarios. Para ello, paulatinamente se fue adquiriendo el parque de máquinas inyectoras y la fabricación y mantenimiento de matrices y de motores eléctricos clave para la producción.Se implementa un programa integral de informática para un eficiente gerenciamiento de toda la actividad administrativa, de compras y de ventas.

Comercialización. Un estudio de mercado encarado por los directivos, arrojó la siguiente información: Casi el 70% de las compras, se definen en el punto de venta.A partir de este dato, la empresa decide intensificar su presencia en los comercios. Lo difícil fue elegir la estrategia para llevar a cabo este cometido:

Reforzar la presencia en los locales de venta, destacando la exhibición de sus productos, apoyados por material promocional;

capacitar a los vendedores de salón acerca de las ventajas comparativas de los productos.

En reuniones de generación de ideas, celebradas entre los directivos y personal de distintos niveles de la empresa, idearon estrategias creativas para acercarse al consumidor final:

Se hicieron demostraciones en shows de cocina, en los cuales se pudieran destacar las utilidades de sus productos, escuchando además, sugerencias de los potenciales clientes.

La constante investigación de mercado es la fuente de información esencial para detectar las necesidades. Esto ha permitido a la empresa, orientarse de manera eficaz en la satisfacción del cliente. En este sentido, Mariana Electrodomésticos ofrece: una

9

Facultad de Ciencias Económicas Administración IIeficaz red de servicios postventa en todo el país y período de garantía superior a la competencia.Haber creado una marca confiable, facilita las ventas y la incorporación de nuevos productos. Adicionalmente, coadyuva a asegurar la continuidad en el mercado.

Recursos humanos. La herramienta es el Trabajo en equipo para una mejor integración y eficiencia en el trabajo.

Otras decisiones innovadoras. Las alianzas comerciales les permiten tener cobertura en todo el país: estar presentes no sólo las tradicionales firmas de electrodomésticos, sino también en grandes cadenas de supermercados y comercios más pequeños, facilita la llegada a todos los tipos de consumidores.

Teniendo en cuenta que el consumidor actual analiza sus alternativas desde su computadora, pudiendo comparar características sobre un universo de productos muy grande y comentarios de diferentes usuarios; la empresa tiene presencia en Internet y en las redes sociales.

En los últimos años, la Empresa ha tenido un desarrollo significativo, ubicándose en los primeros lugares en el país en la fabricación y comercialización de pequeños y medianos aparatos electrodomésticos.

Fuente: elaboración de la cátedra, a partir de información obtenida en:PYMES Clarín. Febrero 2012. Número 95.www.liliana.com.ar

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Tarea a desarrollar y cuestionario

1) Efectúe un breve análisis de los Diez Roles de Dirección según Henry Mintzberg y aplíquelos a las figuras de: Abraham Jensen y a la de su hijo Osvaldo.

2) Describa cada etapa del proceso decisorio que se describe en el Caso.

3) Identifique en el presente Caso “juicios de valor” y cuales son “juicios de hecho”.

4) Identificar los tipos de decisiones, según sean Programadas o no Programadas.

5) Explicar las condiciones en las que se adoptaron las principales decisiones del Caso, según sean bajo certeza, riesgo o incertidumbre.

Pautas para su realización

El trabajo será entregado y corregido, para ser evaluado por los Auxiliares

docentes.

10

http://www.liliana.com.ar/

Facultad de Ciencias Económicas Administración II Analice grupalmente la historia presentada. Adicionalmente, puede apoyarse en

una investigación de campo, que le provea de información sobre Misión, Visión

y Valores de pequeñas y medianas empresas (Pymes) del mercado argentino;

modelos de decisiones; etc.

Fecha de entrega: la indicada en el Cronograma de la cursada.

Formato de entrega y contenido (de acuerdo a los requisitos contenidos en la

Guía de Trabajos Prácticos),

Autor: Lic. Mónica Valledor

11

Facultad de Ciencias Económicas Administración IITrabajo Practico N°2

Unidad 3: El Planeamiento

12


Caso “VisiónCard

Tarjetas magnéticas en crecimiento”

“La sabiduría es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales; la voluntad de sacrificar las ganancias a plazo corto, a cargo de mayores beneficios a largo plazo, y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no lo es.”

R. Ackoff

Objetivos

- Que el alumno sea capaz de:

1. Aplicar los conocimientos teóricos sustanciales de la Unidad 3. El Planeamiento. En particular, el enfoque del Planeamiento como Proceso y su relación con el Control.

2. Reconocer, si el modelo de Planeamiento adoptado por el nivel directivo de la empresa se puede asociar a un modelo “proactivo” o “reactivo”, en función de las variables de enfoque y actitud que los caracterizan.

3. Identificar las diferentes etapas de la Evolución de los Sistemas de Planeamiento Estratégico, pudiendo caracterizarlas y describiendo las variables empleadas; según el modelo teórico propuesto en clase.

4. Identificar, al relacionar la empresa con su medio ambiente, las variables del contexto competitivo dentro del Modelo de las Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.

Bibliografía mínima sugerida para el tratamiento del caso

- RUBINSZTEIN, Jorge: ANÁLISIS FODA EN LA RESOLUCIÓN DE CASOS. Material de la Cátedra Planeamiento a largo plazo. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires (incluido en Ficha de Cátedra: Análisis FODA en la resolución de Casos de empresa. Coautoría Profesora Mónica Valledor).

- ACKOFF, RUSSELL: Un concepto de Planeación de empresas. “Naturaleza y contenido de la plantación.” Editorial LIMUSA. Capítulo 1.

- ANTONHY, ROBERT N: Sistemas de planeamiento y control. 2da edición, Capitulo 2 “Planeamiento y control administrativo.” (Separata de Cátedra).

13


- FICHA DE CATEDRA: EL PLANEAMIENTO COMO PROCESO. Profesora Mónica Valledor.

- HERMIDA, Jorge A., SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo: ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA. Teoría y Casos. Ediciones Macchi, Buenos Aires (1992). Capítulos XI a XIII.

Fundamentación

Se han seleccionado autores que han desarrollado importantes trabajos sobre Administración estratégica.

Jorge RUBINSZTEIN, afirma en “ANÁLISIS FODA EN LA RESOLUCIÓN DE CASOS” que la administración estratégica es un juego incierto, todas las decisiones se manejan dentro del campo de la incertidumbre, que la gerencia trata de relativizar.

El abordaje del Planeamiento se hace en la Unidad 3 del Programa, bajo un enfoque sistémico y considerando al Planeamiento como un Proceso en el que intervienen todos los niveles de la organización. Por lo tanto es participativo y descentralizado.

Russell Ackoff en su obra plantea el carácter único del Planeamiento, y la relación existente entre sus partes. A través de este material, el alumno podrá identificar los niveles de Planeamiento (Estratégico y Táctico), considerando que el nivel más alto de Planeamiento, es decir, el Plan Estratégico, determina la organización e información de los niveles que se encuentran por debajo.

En la Ficha de Cátedra “El Planeamiento como proceso” se fundamenta porqué decimos que las organizaciones deben planear y las consecuencias de no hacerlo.

A través de la lectura de esta compilación, se podrán identificar las diferentes partes del proceso de planeación, a saber: Misión, Visión y valores; objetivos estratégicos, metas y estrategias. La retroalimentación dentro de este proceso, queda explicada en la etapa de “Control”.

El Planeamiento es un proceso creativo, que implica un cambio en la situación actual, por cuanto, en el futuro las personas tendrán nuevos valores, ideas y necesidades. Hermida, Serra y Kastika, en su Capítulo XI, explican con gran claridad, la evolución por la que atraviesan las empresas en su búsqueda de sistemas de planificación más dinámicos y efectivos, hasta llegar a su estadio más integrador, la Administración estratégica.

Por último, en el Capítulo XIII, Hermida, Serra y Kastika, brindan claras herramientas teóricas para poder realizar análisis y diagnóstico del contexto, a partir del modelo de las Cinco fuerzas competitivas, propuesto por Michael Porter.

14


La Empresa

Guillermo Barros es Gerente General de VisionCard: una pequeña empresa argentina que se dedica a la elaboración de tarjetas magnéticas, que pueden ser empleadas por instituciones financieras, empresas de telecomunicaciones y minoristas que ofrecen incentivos promocionales de venta. La empresa emplea un especialista que opera la máquina que elabora las tarjetas y un grupo de 3 diseñadores gráficos, quienes aportan el mayor valor a los productos comercializados. La ventaja competitiva de las tarjetas VisionCard radica en un cuidadoso diseño: atractivo y sugerente.

Para los ciudadanos locales, el diseño en una tarjeta magnética puede tener poco o ningún valor, sin embargo, para los turistas que visitan el país, constituye un estímulo considerable, pues luego de consumir el crédito, pueden conservarla como un recuerdo. Esto ha conllevado a que las empresas de telecomunicaciones estén concibiendo esta práctica como elemento que favorece el incremento del valor agregado al servicio.

Desde que VisionCard comenzó sus operaciones en esta industria, Guillermo Barros tuvo bien claro que para lograr diferenciarse de la competencia con un producto tan singular, sólo sería posible contratando un equipo de diseñadores gráficos de prestigio nacional, que pudieran aportar sus nombres y reputación al producto final. Esto permitió a la empresa ir incrementando tanto su imagen como la cartera de clientes de forma paulatina.

Como todo negocio pequeño, la coordinación del trabajo en VisionCard no presenta grandes complicaciones, sin embargo, debido al incremento de clientes, el equipo de diseñadores ha solicitado al gerente general la contratación de dos nuevos diseñadores, ambos muy bien recomendados por los actuales.

Guillermo Barros no ha tomado aún una decisión al respecto, pues esto representaría unas erogaciones de efectivo para la empresa, que también son requeridas para la compra de una nueva máquina elaboradora de tarjetas. No obstante, está convencido que no será cuestión muy compleja, pues siempre ha sido bueno en las matemáticas y como él mismo afirma: “todos los números de esta compañía están en mi cabeza”.

La hora de Crecer

Hace 15 días Guillermo Barros recibió la visita de Diego Alonso, un gerente comercial de la subsidiaria argentina de la empresa de telecomunicaciones AT&T. Diego Alonso estaba interesado en que VisionCard se convirtiera en suministrador de tarjetas telefónicas de la subsidiaria. Para ello solicitó la presentación de un proyecto de 25 diseños exclusivos para sus tarjetas. Guillermo no vaciló en acceder a la solicitud y convino los pormenores del asunto.

Inmediatamente se reunió con el grupo de diseñadores y les planteó la necesidad urgente de poder brindar una oferta que enganchara al gerente de la AT&T. Por tanto, les pidió que enfocaran sus esfuerzos y sentidos hacia la tarea planteada. De más estaba

15


mencionar los resultados positivos que esto podría traer para la empresa y la remuneración del trabajo del equipo.

Los diseñadores de la VisionCard actualmente están trabajando en el diseño de tarjetas de débito para el lanzamiento de un nuevo plan de ahorro de la Caja de Ahorros Banco Provincia de Buenos Aires.

Hoy en la mañana, Guillermo Barros recibió una llamada telefónica de la mencionada institución financiera. El gerente comercial estaba extrañado por no haber recibido aún la propuesta de diseño de las tarjetas de débito y solicitó que la misma fuera presentada antes que finalizara la semana actual. Guillermo se disculpó y le aseguró que cumplirían con su compromiso. Inmediatamente llamó a su secretaria para que convocara una reunión urgente con el equipo de diseñadores.

El grupo no podía explicarse cuál era la causa de tanta urgencia. Una vez en su oficina, Guillermo explicó, en un tono poco amable, el problema ocurrido. Les recordó que si la empresa quería crecer y consolidarse en el mercado, no podían ocurrir esta serie de problemas e informalidades con los clientes, y exigió que el responsable de tal situación diera una explicación al respecto.

Todos los diseñadores se miraron sin decir nada: todos se sentían responsables, pero ninguno se atrevía a responder, pues a ninguno en particular se le había delegado la responsabilidad de la tarea.

Ante el silencio de todos, Jorge San Esteban pidió la palabra y recordó al gerente que todos estaban concentrados en el trabajo para la AT&T, pues él mismo había planteado éste como un asunto de prioridad máxima, por lo que no habían tenido tiempo de concluir con el trabajo anterior, para el cuál, además, no se les había fijado una fecha específica de entrega.

En ese momento la secretaria le pasó una nota de una llamada acabada de recibir: La AT&T había fijado la fecha de presentación del proyecto para el Lunes a las 10:00 a.m. Diego Alonso ofrecía esa fecha como única alternativa por encontrarse presionado por un viaje de trabajo que iba a demandar su ausencia de Argentina por más de un mes, y no quería delegar el examen de los diseños y la decisión final en ninguno de sus subordinados.

Ante esta situación, Guillermo indagó sobre el estado actual del proyecto AT&T, a lo que Jorge San Esteban nuevamente respondió que éste era un cliente muy meticuloso que demandaba esfuerzos especiales. Por esa razón se encontraban aproximadamente en un 50% de elaboración. Además, se atrevió a recordarle la imposibilidad de asumir tanto trabajo con un grupo de diseñadores tan pequeño.

Guillermo Barros se quedó pensativo mientras miraba por los cristales del ventanal de la sala de reunión. El proyecto de la AT&T resultaba muy importante para el futuro de su empresa. Por otra parte, el incumplimiento con uno de sus mejores clientes era algo imperdonable. En ese momento se dio cuenta que algo estaba fallando en la pequeña empresa. Se dio la vuelta y exigió que antes de las dos de la tarde, cada diseñador

16


presentara en su oficina un informe bien detallado sobre el estado del cumplimiento de las tareas encomendadas.

Cuestionario:

1. ¿Considera usted que la función de planeación está siendo cumplida de forma correcta en VisionCard? Argumente.

2. ¿Qué actitud toma ejecutivo de VisionCard frente a la planeación? Señale las principales diferencias.

3. De acuerdo a Hermida, Serra y Kastika, ¿en qué etapa de la evolución del planeamiento estratégico se encuentra VisionCard? Fundamente.

4. ¿Cree usted que se puede ejecutar un control efectivo en VisionCard? ¿Por qué?

5. ¿Qué recomendaciones haría al director de la empresa para poder responder a todos los clientes?

Autor: Lic. David Di Domenico

17

unidad 4 · web viewcorría el año 1946 y don abraham jensen, comenzó a, fabricar en su taller de...

Documents