unidad 3 a 6 - administracion · indispensable dominio! en! área! de desarrollo! y! procesos ... k...

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UNIDAD 3 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN . Identificación y clasificación de las actividades . Agrupación de las actividades para el cumplimiento de los objetivos . Asignación a un responsable dotado de autoridad para supervisarlos . Coordinación horizontal (en un mismo nivel) y vertical (entre distintos divisiones y departamentos) en la estructura organizacional Entonces debe à determinar quien realizara cuales tareas à quien será responsable de los resultados DEFINICION . Organización como actividad administrativa: es la compañía o institución creada para el logro de los objetivos . Organización como función básica del proceso administrativo: definir estructura administrativa para definir relaciones de autoridad y responsabilidad y asignar recursos para el logro de los objetivos propuestos Entonces à implica coordinar y asignar recursos para desarrollar los planes y alcanzar los resultados PRINCIPIOS . División del trabajo y especialización del trabajo: agrupar el trabajo por actividades afines y relacionadas – Que las personas se dediquen a actividades especificas en cada una de estas áreas . Jerarquía Administrativa: Niveles jerárquicos que establece la organización para su administración, relación de autoridad y toma de decisiones . Cadena de Mando (líneas de autoridad): líneas de autoridad y dependencia establecidas de un nivel jerárquico para con uno dependiente.

-‐ Principio de Unidad de Mando à Toda persona depende de uno solo jefe -‐ Autoridad: derecho de tomar decisiones y emitir ordenes para obtener los resultados

propuestos por la organización: (Autoridad de línea, de Staff, de equipo o comité) . Amplitud o tramo de control: cantidad de personas que un superior puede controlar en forma eficiente y eficaz. Definida por:

-‐ Naturaleza de la tarea -‐ Ubicación de los trabajadores -‐ Capacidad de delegación -‐ Grado de calificación, motivación y compromiso -‐ Automatización de las actividades

. Centralización y Descentralización:

-‐ Centralización: proceso de toma de decisiones concentrado exclusivamente en los directivos -‐ Descentralización: delegación de la toma de decisiones en los diferentes niveles

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. Formalización: grado en que las actividades están definidas claramente a través de normas y procedimientos que guían las actividades y el comportamiento de las personas. . Departamentalización: Criterio por el cual se agrupan las tareas o los puestos en departamentos (según su identificación y homogeneidad) y se definen las relaciones de autoridad. Formas de diseño organizacional:

-‐ Departamentalización Funcional -‐ Departamentalización por productos o divisional -‐ Departamentalización por procesos -‐ Departamentalización geográfica -‐ Departamentalización por proyectos -‐ Departamentalización por clientes -‐ Departamentalización matricial

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL . Organización Formal: es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. (igualmente implica flexibilidad) . Organización Informal: es la red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente. Relaciones que no aparecen en el organigrama, actividades personales sin un propósito común consiente PROCESO DE ORGANIZACION Tener en cuenta las consideraciones de que la estructura organizacional debe: -‐ Reflejar los objetivos y planes -‐ Dejar clara la autoridad de la dirección -‐ Responder a las condiciones en las que se encuentra la organización -‐ Tomar en cuenta las limitaciones y costumbres del personal

Consiste en los siguientes pasos: 1. Establecimiento de los objetivos de la empres 2. Formulación de objetivos, políticas y planes de apoyo 3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias 4. Agrupación de las actividades según los recursos humanos y materiales disponibles

5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad para el desempeño de las actividades

6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si por medio de las relaciones de autoridad y flujos de información

MANUAL DE FUNCIONES Instrumento de trabajo que: . Contiene conjunto de normas y tareas que desarrolla cada empleado en sus actividades cotidianas . Establece la responsabilidad y obligaciones de cada grupo . Permite ordenamiento y toma de decisiones de la organización

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Debe estar en constante modificación y actualización para adaptarse a los cambios de la organización. -‐ Ficha ocupacional:

Ejemplo:

Gerente de A&B -‐ Actividades: En este puesto se dirige las funciones relacionadas con el proceso de producción de A & B, como son: elegir la materia prima, buscar el proveedor, cuidar del proceso de elaboración, regular la frecuencia de compra de materia prima, existencia y disponibilidad de los alimentos cuando sean solicitados. -‐ Perfil ∙ Estudios: Ingeniería en Alimentos. ∙ -‐ Experiencia: mínimo de 2 años en el cargo u relacionados. ∙ -‐ Habilidades: Indispensable dominio en área de desarrollo y procesos de giro alimenticio. Principales funciones: elaboración de reportes, costos, inventarios, producción Giro alimenticio. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de las unidades administrativas Incluye: -‐ Puestos o unidades administrativas que intervienen -‐ Responsabilidad y participación -‐ Información y ejemplos de formularios -‐ Autorizaciones, documentos y autorizaciones, maquinas y equipo a utilizar -‐ Cualquier otro dato necesario que pueda ayudar el correcto desarrollo de las actividades de las actividades en la empresa

Contiene información básica del funcionamiento de todas las unidades facilitando: . Auditoria . Evaluación, control interno y vigilancia . Conciencia en los empleados y jefes de que se esta haciendo en forma correcta y que no ORGANIGRAMA Es la representación grafica de la estructura formal de la organización que muestra: . Las interrelaciones . Las funciones . Niveles jerárquicos Dentro de la organización . Las obligaciones . Autoridad

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. Diseño: -‐ Entegrama: representación de cada unidad orgánica de la estructura formal

-‐ Línea de dependencia jerárquica: relacionan jerárquicamente los entegramas (líneas llanas verticales)

-‐ Línea de dependencia funcional: relaciona funcionalmente a los entegramas (líneas llanas horizontales)

-‐ Línea de asistencia de staff: representan asistencia técnica o asesoramiento (líneas punteadas horizontales)

Reglas: -‐ Todos los entegramas del mismo tamaño -‐ Forma de pirámide, mayor nivel jerárquico en parte superior -‐ Mismos niveles jerárquicos en la misma altura -‐ Cada entegrama llega y sale una sola línea de dependencia jerárquica

. Tipos: -‐ Disposición Piramidal Vertical: Se visualiza la estructura formal como una pirámide con los cargos jerárquicos superiores ubicados en la parte superior.

-‐ Disposición Piramidal Horizontal: Se genera de izquierda a derecha, haciendo coincidir el vértice de la pirámide (donde se representa la posición de mayor jerarquía) con el extremo izquierdo del diagrama.

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-‐ Disposición Circular: El gráfico se muestra en forma de círculos. Los niveles de autoridad se ubican por capas, siendo los de mayor rango los que se encuentran en el centro.

-‐ Disposición Semicircular: Similar a la disposición circular.

DEPARTAMENTALIZACIÓN Concepto à Es el criterio por el cual:

-‐ Se agrupan las tareas o los puestos en departamentos en virtud de su homogeneidad e identificación

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-‐ Se definen las relaciones de autoridad No existe un criterio único aplicable a todas las organizaciones o situaciones – la elección del patrón que se usara en cada caso depende de: . La situación particular de cada organización . Los trabajos que se deben realizar y la forma en que se deben hacer . Las personas que los llevaran a cabo y sus personalidades . La tecnología que se va a utilizar . Los usuarios a los que se va a servir . Otros Factores Internos y Externos DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Departamentos: Mediante el proceso de departamentalización en primera instancia se establecen los departamentos:

-‐ Son Áreas, Divisiones, o Sucursales en particular de una organización, sobre la cual el administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades especificas.

Ej: un departamento es la división de Reservas, el departamento de Ventas, la sucursal en cierta región, la unidad de cuentas por cobrar. CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN . Departamentalización Funcional: Es la estructura mas común para la organización de las actividades de las empresas y consiste en agrupar los cargos o puestos de trabajo por el criterio de:

-‐ Funciones -‐ Competencias Similares -‐ Recursos

Se da cuando las organizaciones se estructuran por departamentos o áreas funcionales básicas (Producción, Marketing, RRHH, Finanzas, Administración, etc.) Esta estructura se encuentra siempre presente en algún nivel de la estructura organizacional en que se agrupen las actividades, siempre existirá una subestructura de funciones.

. Ventajas:

-‐ Es muy apropiada para empresas: . Con pocas líneas de productos o servicios . Que tienen clientes con características similares . Cuando la eficiencia es fundamental

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-‐ Posibilita el uso eficiente de los recursos de la organización (dada la agrupación por temas especializados)

-‐ Facilita la capacitación y el desarrollo riguroso de las habilidades, por la afinidad de las personas especialistas que trabajan en cada departamento

-‐ Motivación y presión de las personas por perfeccionar sus habilidades para crecer en la escala del respectivo departamento

-‐ Facilita la centralización de la toma de decisiones de los directivos de cada departamento -‐ Facilita mayores tramos de control por la afinidad de las actividades entre las personas de

cada departamento -‐ Facilita la coordinación y solución de problemas relacionados con actividades del propio

departamento . Desventajas:

-‐ Generalmente implica respuestas lentas a los cambios del entorno, dado que el interés de cada departamento o área se centra en si mismo y se pierde la visión de la organización

-‐ Dificulta el logro de los objetivos organizacionales por dar prioridad a los objetivos del área o funcionales (cada departamento se dedica a lo suyo)

-‐ Dificulta la coordinación y comunicación entre los departamentos, las personas entre los distintos departamentos no interactúan o lo hacen muy poco

-‐ Dificulta la creatividad y la innovación por el alto apego a las normas, reglas y formalidad administrativa

-‐ La especialización extrema puede llevar a la rutinizacion del trabajo en los departamentos -‐ Hace que se pierda la visión de conjunto de la organización por concentrarse cada

departamento en sus propias labores . Departamentalización Por Productos (Divisional): Es un diseño estructural en el que los departamentos obedecen a una agrupación de las actividades por líneas de productos similares, donde cada departamento tiene en si actividades de:

-‐ Diseño -‐ Producción -‐ Comercialización -‐ Obtención y uso de recursos financieros -‐ RRHH

Es decir, cada división o unidad reagrupa sus actividades por funciones básicas (producción, finanzas, marketing, etc.) Se conoce como UEN y se recomienda para empresas de gran tamaño con diferentes líneas de productos.

. Ventajas:

-‐ Las responsabilidades de los objetivos y sus resultados recaen en las unidades de negocios o divisiones

-‐ Cada producto o división puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o a las condiciones del mercado que tiene

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-‐ Facilita la descentralización en la toma de decisiones en cada unidad -‐ Facilita la creatividad y la innovación por cada unidad de negocios o producto -‐ Es apropiada para las organizaciones de gran tamaño y diversificadas -‐ Estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocios o productos de la

empresa -‐ Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada división al delegarse la autoridad

de la dirección general de la compañía en cada una de estas -‐ Facilita una buena visión de conjunto de las distintas unidades de negocios

. Desventajas:

-‐ Dificulta la coordinación entre las unidades de negocios, divisiones o productos en que se divide la empresa

-‐ Requiere duplicación de personal por áreas funcionales ya que cada línea de productos requiere sus propios especialistas en cada área (marketing, finanzas, RRHH, etc.)

-‐ Da prioridad a los objetivos de las unidades de negocios o líneas de productos sobre los objetivos de la empresa en su conjunto

-‐ Puede hacer que se pierda la visión del conjunto de la organización al concentrarse cada departamento en lo suyo

. Departamentalización Por Procesos: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las fases en las que se realiza el proceso productivo que se requiere para convertir los insumos en un producto final. Este tipo de diseño se recomienda para compañías manufactureras:

-‐ En las que se producen grandes volúmenes de una misma línea de productos -‐ En que cada una de las fases o etapas de elaboración del bien o servicio requiere altos grados

de diferenciación y especialización de tareas Sin embargo este tipo de departamentalización tiende actualmente a desaparecer dado que hoy en día:

-‐ Muchas empresas solo se dedican a realizar algunas faces de dichos procesos que los demás contratan (outsourcing)

-‐ Globalización de los procesos productivos (ej. Producción de ropa: Diseño en Hong Kong, tela de Malasia, botones de Taiwán, ensamblaje en China)

. Ventajas:

-‐ Facilita el uso de tecnología especializada y que se cuente con el personal competente para su respectivo uso

-‐ Facilita la descentralización de toma de decisiones en cada proceso productivo

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-‐ Simplifica la capacitación de las personas respecto de cada fase o etapa del proceso de producción

-‐ Permite alcanzar altos niveles de calidad en cada proceso dada la capacitación, tecnología y control en el mismo

-‐ Facilita la coordinación de las personas en cada fase del proceso productivo . Desventajas:

-‐ Dificulta la coordinación entre las fases o etapas del proceso productivo -‐ Da prioridad a los objetivos de cada fase en relación a los objetivos del conjunto de la

organización. -‐ La responsabilidad de los objetivos organizacionales recae en la dirección general -‐ Dificulta la visión del conjunto de la organización ya que los integrantes de cada división se

concentran en sus respectivos procesos -‐ Puede dificultar la capacidad de respuesta de la organización a los cambios del entorno

. Departamentalización geográfica: Se utiliza generalmente cuando la compañía generalmente de gran tamaño realiza su actividad con dependencias en diversas zonas geográficas distantes, cada una de las cuales presenta diferencias significativas en cuanto a aspectos como:

-‐ Cultura organizacional -‐ Expectativas y necesidades de los clientes -‐ La comunidad sobre la actividad de la compañía

Cada planta o sección puede funcionar como una entidad total y suele subestructurarse por áreas funcionales básicas (producción, marketing, finanzas, etc.) es decir como toda una empresa.

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. Ventajas: -‐ Facilita la adaptación de la organización a las condiciones y necesidades de los clientes, la

comunidad y la cultura de la zona o región. -‐ La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las plantas o sucursales de

cada zona o región. -‐ Cada sucursal se adapta a las necesidades y expectativas de sus clientes o a las condiciones y

características del mercado que atiende. -‐ Facilita la descentralización de la toma de decisiones para las plantas o sucursales -‐ Facilita los espacios para la creatividad y la innovación en cada planta o sucursal -‐ Estimula la competencia entre las distintas sucursales de las diversas regiones donde opera -‐ Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada sucursal al delegarse la autoridad

de la dirección general de la compañía en cada sucursal

. Desventajas: -‐ Dificulta la coordinación entre las sucursales o plantas en que se divide la empresa -‐ Requiere de duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada sucursal tiene sus

propios especialistas en cada área. -‐ Da mayor importancia a los objetivos de la sucursal sobre los objetivos de la compañía en su

conjunto -‐ Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u

organizacionales -‐ Hace que se pierda la visión de conjunto de la organización por centrarse cada sucursal o

planta en lo suyo, lo que demanda mayor coordinación de la dirección general . Departamentalización por clientes: Las empresas diseñan sus estructura organizacional sobre la base de los tipos de clientes, con el propósito de satisfacer de la mejor manera posible las necesidades y expectativas de estos, utilizando como estrategia la cultura de servicio al cliente. Agrupan las actividades enfocándose en grupos de personas con necesidades particulares y eso se refleja en la estructura organizacional. Este tipo de estructura es apropiada para compañías de gran tamaño cuya estrategia es de servicio al cliente y por lo tanto agrupan las actividades en función del cliente externo. (por lo general son empresas de comercialización o actividades de prestación de servicios.

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. Ventajas: -‐ Cada división puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus

clientes o usuarios o a las condiciones del mercado que atiende -‐ Estimula la importancia del cliente y su cultura organizacional se orienta a este -‐ Facilita la capacitación del personal de la compañía al centrarse esta en temas relacionados

con la cultura del servicio -‐ Hace sentir a los clientes el interés de la compañía por ellos

. Desventajas:

-‐ Dificulta la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas con los clientes -‐ Da prelación a los objetivos de cada unidad de servicio sobre los objetivos de la compañía en

su conjunto -‐ Hace que se pierda la visión de conjunto de la organización por concentrarse cada división

de servicio en los suyo -‐ Muchas veces, se realizan grandes inversiones para prestar un buen servicio, y los

resultados financieros no recompensan tal inversión . Departamentalización Matricial: Este tipo de estructura combina dos o mas tipos de criterios, especialmente la departamentalización funcional, con otros tipos de diseño, como la departamentalización por procesos, la geográfica, etc. Esta estructura se recomienda para compañías de tamaño mediano que:

-‐ Realizan actividades en diferentes zonas o regiones de uno o varios países, -‐ Que poseen varias líneas de productos o unidades de negocios -‐ Que producen grandes volúmenes de una determinada línea de productos que pasan por

fases del proceso productivo diferenciadas

. Ventajas:

-‐ Se ajusta a las necesidades de la organización de tamaño mediano permitiendo optimizar el uso de los recursos y capacidades integrando áreas funcionales con líneas de productos

-‐ Facilita el trabajo en equipo entre las áreas funcionales y las líneas de productos, las necesidades de los clientes, las actividades en sucursales, etc.

-‐ Facilita la flexibilidad ante los cambios del entorno de las organizaciones -‐ La responsabilidad para el logro de los resultados organizacionales se comparte de forma

equitativa entre la dirección general y las direcciones medias

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-‐ Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las áreas funcionales y las líneas de productos, la dirección regional, la de procesos, etc.

-‐ Hay mejor visión de conjunto de la organización por parte de los mandos medios -‐ Puede facilitar los procesos innovadores y de calidad de los bienes o servicios producidos -‐ Facilita la delegación de autoridad en las personas de la organización

. Desventajas:

-‐ Los trabajadores reciben autoridad dual (de los directivos de las áreas funcionales –finanzas, producción, RRHH, etc. y a la vez de la respectiva unidad de negocios, región, proceso, etc.) pudiendo generar confusión

-‐ Requiere excelentes habilidades interpersonales de las personas de la organización para garantizar la armonía necesaria dada la permanente interacción

-‐ Puede incurrir en un derroche de tiempo y en ineficiencia en las actividades de la organización

-‐ Suele generar competencia entre las áreas funcionales y las líneas de productos, procesos, etc. Por apropiación de recursos limitados de la organización

-‐ Demanda alto grado de coordinación entre los directivos y colaboradores para evitar conflictos de autoridad y responsabilidad.

RELACIÓN CON LAS UEN En algunos casos, las grandes empresas poseen numerosas unidades o divisiones por lo que han tenido que adoptar una estructura organizacional que se conforma por un conjunto de Unidades estratégicas de Negocios. Son unidades descentralizadas, cada una de las cuales tiene sus propios productos, clientes, competidores y metas. RELACIONES DE AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Introducción à Una vez determinados los patrones de departamentalización es necesario: . Definir en la toma de decisiones a cada unidad para que La facultad / discrecionalidad estas puedan actuar en consecución de los objetivos de la empresa . Conceder Las relaciones de Autoridad (horizontal o vertical) son los factores que hacen posible la organización:

-‐ Facilitando las actividades departamentales -‐ Permitiendo la coordinación de la empresa

AUTORIDAD Y PODER . Poder: Es un concepto más amplio que autoridad: Capacidad de individuos o grupos de inducir o

en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. influir Bases de poder:

-‐ emerge de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, Poder Legítimo:obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto confiere facultades que son aceptadas como legitimas por los individuos:

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. Empresas Privadas: la autoridad procede de la institución social – conjunto de derechos de la propiedad privada (ej. Gerente General) . Empresas Públicas: tal autoridad procede del sistema imperante de gobierno representativo (ej. Oficial de Transito)

-‐ Poder del Conocimiento: es el poder que proviene de la experiencia de una persona o grupo, y pueden ejercer influencia en los demás por el respeto debido a sus conocimientos (ej. Médicos, abogados, científicos)

-‐ Poder de Referencia: Es la influencia que pueden ejercer las personas o grupos dado que los demás creen en ellos y sus ideas (ej. Por su personalidad, ideas, capacidad oratoria)

-‐ Poder de Recompensa: es el poder que deviene de la capacidad de una persona para otorgar recompensas (ej. Profesor de la Universidad)

-‐ Poder Coercitivo: es el poder de aplicar castigos, sanciones o amenazas y se basa en el temor. Se relaciona con el poder de recompensa y es producto del poder legítimo (ej. El los padres)

. Autoridad: En una organización es (por consiguiente, de la el derecho propio de un puestopersona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas – Es un tipo de poder > pero dentro del marco de la organización. DELEGACIÓN Y RESPONSABILIDAD La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. Es decir à Es cuando una persona le encarga a otra una tarea y le otorga autoridad para desarrollarla à Pero la responsabilidad la sigue teniendo la persona que delega. Entonces: La Autoridad se delega -‐-‐ La responsabilidad del superior NO (Pero el jefe debe hacer responsable a los subordinados del cumplimiento de las tareas encomendadas)

El proceso de delegación implica:

-‐ Determinación de los resultados esperados del puesto -‐ Asignación de tareas a ese puesto -‐ Delegación de la autoridad para el cumplimiento de tales tareas -‐ Responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de esas

tareas encomendadas . Actitudes personales frente a la delegación de autoridad: La delegación de autoridad es un acto fundamental de la administración à PERO generalmente las principales fallas administrativas

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se centran en la escaza o deficiente delegación à DEBIDO a las actitudes personales hacia la delegación:

-‐ Receptividad: Disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas. Quien delega debe ser capaz de: . Aceptar las ideas y decisiones del subordinado (aunque no sea exactamente la que hubiera tomado quien delega) . Colaborar con ellos y elogiar su iniciativa

-‐ Capacidad de Ceder: Disposición a brindar a los subordinados el derecho a tomar decisiones sin interceder o intentar tomarlas el mismo. (ej. Dueño de empresa familiar)

-‐ Tolerancia a los errores de los demás: Predisposición a posibilitar y tolerar que los

subordinados cometan errores y considerarlos como una inversión para su crecimiento y desarrollo personal

-‐ Confianza: La delegación implica una actitud de confianza en los subordinados. Suele ser difícil porque consideran que los subordinados: . Carecen de experiencia necesaria . Son incapaces de manejar el personal . No han desarrollado su buen juicio Pero por ello deben capacitar a los subordinados o elegir a personas debidamente preparadas para asumir la responsabilidad.

-‐ Control Amplio: quien delega debe contar con los medios para obtener retroalimentación, es

decir, para asegurarse que efectivamente se hace uso de la autoridad delegada en apoyo de las metas y planes de la empresa.

. Empowerment: Todos los empleados, o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones à sin tener que requerir la autorización a los superiores Idea à Quienes se hayan directamente relacionados con una tarea à Son los más indicados para tomar una decisión al respecto (presuponiendo que poseen las aptitudes requeridas para ello).

-‐ El Poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R) -‐ Si el Poder es mayor que la Responsabilidad (P > R) à Conducta Autocrática del superior,

quien no se hace cargo de sus acciones -‐ Si la Responsabilidad es mayor que el Poder (R > P) à Frustración por carecer del poder

necesario para desempeñar las tareas por las que son responsables. Causas del Empowerment:

-‐ Competitividad Global -‐ Necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes -‐ Exigencia de mayor autonomía de la fuerza de trabajo cada vez mejor preparada -‐ Necesidad de los empleados de ser tomados en cuenta y participar en las decisiones

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN Los conceptos de designan el grado en que la autoridad: descentralización y centralización

-‐ Ha sido trasmitida a niveles inferiores (descentralización) -‐ Ha sido conservada en el nivel más alto de la organización(centralización)

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El grado de centralización -‐ descentralización depende de:

-‐ Tamaño de la organización, -‐ Tipo de negocio (ramo de act.) -‐ Tendencias económicas y políticas del país -‐ Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas -‐ Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia -‐ Facilidad de información que permita la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos factores puede alterar el grado de centralización o descentralización.

. Descentralización:

-‐ Tendencia a distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una estructura organizada. -‐ Resulta un aspecto fundamental de la delegación à en la medida que no se delega autoridad

à se centraliza -‐ Ventajas:

. Los jefes se ven más aliviados de determinados trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura. . Se incrementa la velocidad en la solución de los problemas, así como el aporte de iniciativas por los ejecutores. . Mejora y amplía la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles inferiores. . Incrementa la capacitación y el desarrollo de los niveles inferiores . Aumenta la motivación de los subordinados en el trabajo. . Amplía la posibilidad de mejorar el control.

-‐ Desventajas: . Dificulta el logro de políticas uniformes . Implica mayor complejidad en la coordinación de las unidades descentralizadas . Puede resultar en perdida de cierto grado de control de los niveles superiores . Supone gastos considerables en capacitación

. Centralización: Restricción de la delegación de la autoridad y toma de decisiones à manteniéndose esta última en la parte más alta de la estructura organizacional

-‐ Ventajas:

. Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo situados en los niveles más altos de dirección. . Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicación de políticas y métodos de trabajo.

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-‐ Desventajas:

. No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.

. El trabajo de los directivos superiores esta recargado.

. En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo. . Disminuye la motivación debido a la poca participación en las decisiones por los niveles inferiores

AUTORIDAD DE LÍNEA, DE STAFF Y FUNCIONAL . Autoridad de Línea: Es la autoridad que se estructura y ejerce en una cadena de mando directa desde el nivel jerárquico superior hacia uno inferior.

-‐ Una persona con un cargo jerárquico ejerce autoridad directa sobre las personas bajo su responsabilidad

-‐ Está presente en todas las organizaciones como una escala -‐ Se rige según el Principio escalar:

Cuanto más clara la línea de autoridad desde el máximo puesto de la organización hasta cada puesto subordinado

. Más clara será la responsabilidad de toma de decisiones . Más efectiva la comunicación organizacional

. Autoridad de Staff:

Es la autoridad que se ejerce por competencias basadas en la experiencia à

Que generalmente se manifiesta como asesorías por parte de expertos hacia directores de áreas

La autoridad de Staff se caracteriza porque: . Tiene una naturaleza de asesoría . La ejercen expertos que asesoran en la toma de decisiones. . Tienen un impacto indirecto dentro de la empresa ya que solo ofrecen asesoría técnica, consultoría y monitoreo dentro de la misma, en cualquiera de sus niveles. . Su autoridad se basa en la práctica del poder del experto . Autoridad Funcional: Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar: . Procesos . Practicas relativos a miembros de otros departamentos . Políticas Entonces à Es la que existe entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros departamentos, es decir, la autoridad restringida a una función específica (ej. Auditores contables) ALIANZAS ESTRATÉGICAS . Opciones de desarrollo empresarial

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-‐ Expandirse internamente: Aprovechar tecnologías y/o ampliar mercados à esto tiene la ventaja de que las empresas se pueden controlar de manera efectiva, pero el crecimiento depende de: . Mercados sólidos, . Buenos márgenes de utilidad . Contar con recursos humanos cada vez mayores y bien capacitados . Tiene el riesgo de volverse inflexible a los cambios del entorno Esta opción fue muy utilizada en la década de los 70’s.

-‐ Adquisiciones y fusiones: Esto requiere de: . Grandes sumas de efectivo . Excelentes utilidades . Cambio de cultura corporativa para la empresa adquirida. Esta opción se utilizó mucho en la década de los 80’s y ha resurgido en la última década, con la característica de que normalmente son empresas globales muy grandes quienes la utilizan.

-‐ Las alianzas: . Aprovechan recursos valiosos y ventajas competitivas en formas nuevas e innovadoras, . Con relativa rapidez y poca inversión, aunque requieren de métodos poco conocidos de administración. La utilización de esta alternativa nace en la década de los 90 s. Ante una realidad en la que hay cambios rápidos en: . Los mercados, . Las tecnologías, . Los ciclos de vida de los productos . En la competencia, Las alianzas representan un enfoque de EXTENSIÓN de una corporación, que mantienen a las empresas involucradas íntimamente conectadas.

. Definición de alianzas estratégicas: Son Acuerdos Cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr VENTAJAS COMPETITIVAS que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo y para participar con éxito en un mercado. Estas ventajas son:

-‐ Producto (cantidad) -‐ Precio -‐ Calidad -‐ Servicio -‐ Crédito a clientes -‐ Diseño -‐ Imagen -‐ Información -‐ Estrategia competitiva (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque) En las alianzas estratégicas las empresas: . Cooperan por una necesidad mutua: Comparten riesgos à Con el fin de alcanzar un objetivo común de largo plazo.

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. Ventajas:

. Posibilidad de multiplicar sus operaciones con mayor efectividad, rapidez, seguridad y economía · Sinergias al combinar lo mejor de las partes. · Operaciones más rápidas. · Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos. · Transferencia de tecnología, para mejorar ventajas competitivas. · Amarrar a competidores en sus mercados. · Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribución. · Contacto más directo con los clientes. · Aportes de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologías. · Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al crearse nuevas empresas en su caso. Además de permitir compartir información, experiencia, clientes, llegar a otro mercado, reducir los costos, aumentar las ventas, crear barreras de entrada y dar solución a necesidades de los clientes. Fundamentalmente permite la expansión, sin perder independencia y flexibilidad.

. Desventajas:

. Desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. · Conflictos de control: ambas partes tienen intereses en el control de la empresa · Riesgo de que se produzcan cambios en las actitudes, capacidades e intereses de los socios. · Falta de sinceridad y cooperación entre las partes · Diferentes estilos de dirección · Diferencias de objetivos a alcanzar con la asociación Por esas y otras causas se puede afirmar que las empresas conjuntas o mixtas son inestables y tienen una alto porcentaje de fracasos

. Tipos de Alianzas:

En todas las alianzas existen tres patrones básicos relacionados con mercados, productos y tecnología; prácticamente todas las alianzas se derivan de una o más combinaciones de estos 3 elementos:

-‐ Alianzas de mercadotecnia: Este tipo de alianzas utiliza en el sistema de distribución de una

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compañía:

. Para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio,

. Pero carece de un mecanismo de distribución efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propósito estratégico básico es à incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o incrementos substanciales en costos indirectos

-‐ Alianzas sobre productos: Pueden ser de dos tipos:

. Enlaza a compradores con sus proveedores: para obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir costos. . Asociaciones de manufactura conjunta: por razón de costos de escala, tiene sentido económico construir una planta con gran capacidad, donde no será posible que la demanda de una sola compañía pueda absorber la capacidad productiva total.

-‐ Alianzas para el desarrollo de tecnología: debido a los riesgos y el costo, el desarrollo de productos u otras tecnologías requieren de un capital mayor, por lo que son convenientes los joint ventures y las sociedades con aportes de capital

Según el grado de propiedad y creación de empresa: Otra forma de clasificar las alianzas se pueden agrupar en cuatro tipos:

-‐ En las que hay propiedad de los socios de por medio y se crea una nueva entidad -‐ En las que hay propiedad pero no se crea una nueva entidad -‐ En las que no habiendo propiedad de los socios se crea una nueva entidad -‐ En las que no hay propiedad de los socios ni se crea una nueva entidad.

-‐ Joint Ventures, inversión conjunta o coinversión, es un acuerdo contractual entre dos o más empresas que aportan capital u otro tipo de activos (tecnología, maquinaria, etc.) para crear una nueva empresa, subsistiendo sus creadores. (comúnmente una empresa extranjera aporta capital y tecnología, mientras el socio local aporta capital o infraestructura, conocimientos del mercado doméstico y acceso al mismo).

-‐ Consorcios y cooperativas de exportación: Varias empresas de tamaño pequeño o mediano aportan capital para crear una nueva entidad que se dedica a la exportación de los productos de los socios, compartiendo su propiedad.

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-‐ Participación minoritaria: no se crea una nueva empresa y se presenta la participación en

el capital del o los aliados, mediante la compra de acciones en un sólo sentido o en forma recíproca cuando se trata de intercambio de acciones.

-‐ Proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones: se crean nuevas entidades que normalmente se dedican a estimular la cooperación científica y tecnológica entre empresas, universidades e institutos de investigación.

-‐ Consorcios de investigación y desarrollo: asociaciones entre empresas que no requieren de participación de los socios en la propiedad. Ejemplos de éstas son los acuerdos la investigación base de una nueva tecnología y luego realizan por separado la aplicación concreta a productos o procesos de cada empresa.

-‐ Licencias: acuerdo contractual entre dos empresas, por el cual una concede a la otra el derecho de usar: . Un proceso productivo . Una patente . Una marca registrada . Un secreto comercial U otros activos intangibles, a cambio de un pago inicial, un “royalty” (regalía que efectúa periódicamente la empresa licenciataria a la empresa licenciadora), o ambos.

-‐ Franquicias: tipo especial de licencia para la distribución al minorista, en la que la empresa licenciadora autorizar el uso de su marca, y provee a la licenciataria ya sea de un producto y un sistema estandarizado de operaciones y/o marketing en el punto de venta.

-‐ Licencias y acuerdos de distribución cruzados: Se dan con el intercambio de productos y/o licencias que se complementen, para ser distribuidos o utilizadas en otros países.

-‐ Contratos de manufactura: situación inversa a la licencia, la empresa internacional subcontrata a una empresa local para que fabrique sus productos con la marca de la primera.

-‐ Contratos de administración: la cooperación se da a largo plazo, y consisten en que una empresa administra las instalaciones de otra. Es muy usado en el sector hotelero y hospitalario, donde se administran instalaciones que son propiedad de empresas locales en ciertos países.

TERCERIZACIÓN

. Concepto:

Tercerización (Outsourcing) es à práctica gerencial que permite a las empresas:

. Enfocarse en sus procesos estratégicos de negocio,

. Entregando sus procesos operativos a otras empresas especializadas y expertas que garantizan su realización con altos niveles de oportunidad y calidad.

Bussines Process Outsourcing (BPO) à Externalización de Procesos de Negocios, à Es: subcontratación de funciones del procesos de negocios en proveedores de servicios con menor costo que si lo hiciera directamente la empresa.

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La finalidad principalmente es à bajar el costo del servicio.

De esta manera, la empresa se puede concentrar en lo que es su negocio y en las estrategias para su éxito.

. Áreas De Subcontratación:

Dentro de las áreas que se subcontratan más comúnmente por las empresas se encuentran:

. Servicios de gestión de las telecomunicaciones; información, comunicaciones, software y hardware (equipos y material de soporte). . Captación de recursos humanos. . Servicio de contacto con el cliente. . Servicio de administración y finanzas. . Servicio de mantenimiento, entre otras.

. Proceso de Tercerización (Outsourcing):

-‐ Planeación: entregar un proceso interno en outsourcing debe estar alineado y circunscrito dentro de los objetivos y metas corporativas.

-‐ Contratación: Esta etapa supone tres fases:

. La selección del proveedor à futuro socio estratégico: Evaluación de la compatibilidad entre los requerimientos y características de la empresa contratante, y las posibilidades y características de la empresa proveedora . La negociación del contrato à se establecen las condiciones y acuerdos que lo constituirán como una alianza estratégica que traerá beneficios comunes . El diseño à supone una determinación detallada de todos los elementos que debe contener el contrato con miras a reducir contingencias posibles-‐

-‐ Implementación: finalidad esencial es materializar el proceso de tercerización en las mejores condiciones posibles y con las mejores perspectivas de éxito.

-‐ Control y auditoría: verificar si los propósitos de la alianza se están manteniendo o si se están desviando para ser corregidos y garantizar el éxito del proyecto.

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FRANQUICIAS

Una franquicia es un convenio en virtud del cual:

à El titular de una empresa que ha desarrollado un comercio dotado de identidad suficiente para distinguirse de los demás competidores,

à Otorga una licencia, limitada en el tiempo y el espacio, para que otro comerciante bajo su propio riesgo, replique dicho establecimiento para explotar el mismo ramo de negocios, a cambio de una retribución económica convenida por ambas partes

-‐ Franquiciante: empresa propietaria del nombre, la imagen y los conocimientos se denomina

-‐ Franquiciado: es el inversor que adquiere la utilización de esos activos durante un tiempo determinado y en unas condiciones concretas

. Características:

-‐ Colaboración continua entre el franquiciador y sus franquiciados individuales, tanto legal como financieramente.

-‐ El franquiciante concede a sus franquiciados el derecho y la obligación de llevar un negocio acorde con unas pautas definidas y con éxito.

-‐ Este derecho faculta al franquiciado, a cambio de una contraprestación económica, a utilizar el nombre comercial y la marca de productos o servicios del franquiciador.

-‐ El franquiciante debe facilitar además a sus franquiciados el Know-‐how o saber hacer de su negocio, a través de un proceso inicial y permanente de formación.

-‐ El concepto gira en torno al sistema de reproducción en cadena de un modelo de negocio exitoso.

. Tipos de franquicia:

-‐ Según su naturaleza, puede ser . Industrial, cuando involucra la producción . De distribución o de formato, cuando se refiere a la actividad comercial directamente con el cliente final.

-‐ De acuerdo con el territorio puede ser: . Individual, cuando el franquiciado posee y opera una sola franquicia . Regional, cuando se otorga el derecho a establecer un número designado de franquicias en un territorio determinado, . Máster, cuando se permite ofrecer y vender franquicias a subfranquiciados, dar sublicencias de marcas registradas, etc.

-‐ Otros tipos de franquicias son: . Córner, que lleva a cabo su actividad dentro de otro establecimiento de comercio, como los almacenes de cadenas o de grandes superficies; . Asociativa, en la cual el franquiciado tiene participación económica en la sociedad franquiciadora . Financiera, en la cual el franquiciado no aporta trabajo sino únicamente capital; . Plurifranquicia (co-‐branding), cuando un mismo establecimiento es compartido por dos o más unidades franquiciadas de diferentes enseñas comerciales. Se justifica cuando los productos no son competencia entre ellos mismos y cuando se complementan.

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. Ventajas y Desventajas de franquiciar

Entre los principales beneficios que la empresa franquiciante puede obtener están los siguientes:

. Reducción de los costos de expansión.

. Mayor rentabilidad del crecimiento.

. Amplitud y rapidez de crecimiento.

. Expansión rápida.

. Aprovechamiento de las sinergias de la red.

. Economías de escala.

. Mejor publicidad.

. Mayor cobertura del mercado.

. Posibilidad de contar con asesoramiento y apoyo necesario

. Reduce el riesgo inicial, se entra a formar parte de una red que se ha probado en el mercado con éxito.

Sin embargo, adquirir una franquicia también implica una serie de limitaciones o inconvenientes que hay que asumir.

. Se deben cubrir costos muy altos, que no existen en negocios independientes.

. La integración en una red de franquicia implica no tener libertad de decisión.

. Pueden existir posibles desacuerdos entre el franquiciante y el franquiciado.

. El bajo rendimiento de los otros puntos de venta puede afectar la imagen del establecimiento.

. Ejemplos:

. Subway

. KFC Corp.

. McDonald’s

. Dunkin’ Donuts

. Domino’s Pizza LLC

. Estadísticas

Argentina. En la Argentina, la reproducción de marcas vía franquicias está creciendo nuevamente, después de meses de recesión. Tras una fuerte caída en la facturación de 2002, con ventas por 3.366 millones de pesos (928 millones de €uros), las franquicias "muestran señales de recuperación". Esto es, una facturación cercana a los 5.800 millones de pesos", según el Estudio del Mercado de las Franquicias a petición de la Asociación Argentina de Franchising (AAF).

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UNIDAD 4 INTEGRACIÓN DE PERSONAL . Importancia: Las personas son vitales para la operación eficaz de la compañía:

àSon el Activo mas importante de la empresa àLa integracion del personal – Funcion deciciva que determina – Éxito o Fracazo de una organización

. La Funcion de Integracion de personal:

àConciste en Ocupar y Mantener asi los puestos de la estructura Organizacional àMediante: . Identificacion de requerimientos de Fuerza de Trabajo . Determinacion de las personas disponibles . Reclutamiento . Selección . Contratacion . Ascenso . Evaluacion . Planeacion de Carrera . Compensacion . Capacitacion y desarrollo

àDe los Candidatos y Empleados en funciones àA fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas

. Proceso:

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àLos Planes sirven de base para Organización à

Necesaria para el cumplimiento de los objetivos organizacionales

àEl Estado actual y futuro de la estructura organizacional determinan:

à La Cantidad y Tipo de personas que se requieren àEsta demanda se compara con las personas disponibles

àCon base en el análisis de las necesidades de personal:

à Se utilizan Fuentes Internas y Externas en los proceso de: . Reclutamiento . Selección . Contratación . Ascenso . Desvinculación

àTambién son fundamentales: à Estrategia de Carrera

àDesarrollo del personal ANÁLISIS DEL CARGO Análisis de cargo es un procedimiento por el cual se determinan: . Los deberes De los puestos y los tipos de personas para ocupar los mismos. . La naturaleza

-‐ Es el proceso para: . Determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. . Evaluar la complejidad del cargo, parte por parte . Conocer las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo

-‐ Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizaran para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones de los mismos.

-‐ Responde a una necesidad de la empresa para organizar eficazmente los trabajo de esta, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

-‐ Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que los desempeñan.

-‐ Debe incluir: . Requisitos intelectuales. . Requisitos físicos. . Responsabilidades implícitas. . Condiciones de trabajo.

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. Métodos -‐ La entrevista: Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:

. Entrevistas individuales con cada empleado

. Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo

. Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando.

-‐ Cuestionarios: Otro medio es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo. -‐ Observación: La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. -‐ Método mixto: Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.

-‐ Método de informes sucesivos: Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. DISEÑO Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO . Diseño del Puesto Diseño de Puestos àes un proceso de organización del trabajo que: Tiene como objetivo estructurar los: . Elementos . Deberes de los puestos de una organización . Tareas

Atendiendo: . Contenido, . Métodos y Procesos de trabajo, . Responsabilidades, . Autoridad,

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. Especificación del Puesto Las especificaciones del cargo constituyen una descripción detallada los Deberes y Responsabilidades de un cargo en cuanto a:

-‐ Tareas -‐ Periodicidad -‐ Metodos -‐ Ambiente de trabajo -‐ Objetivos

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RECLUTAMIENTO Es el proceso por el cual personas extrañas a la empresa à se transforman en candidatos a ocupar un puesto en ella à Su finalidad es: . Conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita seleccionar a los empleados calificados necesarios. . Contar con los RH disponibles en el momento oportuno. Entonces: -‐ Es un proceso selectivo: mientras mejor sea el reclutamiento à más y mejores candidatos se presentarán para el proceso selectivo. -‐La capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de:

. La reputación de la empresa,

. El atractivo de su ubicación,

. El tipo de trabajo que ofrece, etc.. . Fuentes de Reclutamiento: Son los lugares en donde se supone estarán localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. Pueden ser: -‐ Fuentes internas: se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores

de la siguiente manera: . Transferidos . Transferidos con promoción . Ascendidos . Ventajas: . Es una gran fuente de motivación: El empleado se siente que la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella . Es más conveniente para la empresa: La compañía ya conoce al trabajador y su rendimiento . Es más económico: La empresa se ahorra costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos empleados. . Es más rápido. Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros. . Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias

. Desventajas:

. Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: No existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. . Perdida de autoridad: debido a que los ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. . Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad: desmotiva a los empleados . El principio de Peter puede aparecer : (personal que tiene éxito en un puesto es ascendido a niveles superiores en los que resultan incompetentes) . Imposibilidad de regreso al puesto anterior.

-‐ Fuentes externas: Es completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra. . Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su "curriculum vitae".

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. Recomendaciones de los empleados de la empresa.

. Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de llenar. . Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. . Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de candidatos. . Ventajas: . Enriquecela empresa con ideas nuevas y experiencias.: puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales . Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos.. . Desventajas: . Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra gastos (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.) . Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.. . Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

DESRECLUTAMIENTO Se refiere a la tarea de reducir la fuerza de trabajo de la organización à como consecuencia de la identificación de un excedente de empleados à Son las técnicas empleadas para controlar o reducir la oferta de mano de obra dentro de la organización . Formas Muchas empresas tienen que:

-‐ Reducir el tamaño de su fuerza de trabajo

-‐ Reestructurar su composición en términos de habilidades

Debido a: . Cambios en el mercado . Competencia extranjera . Fusiones de compañías etc.

Para ello existen diversas opciones: -‐ Despidos: Terminación permanente de carácter involuntario -‐ Cesantías: Terminación temporal de carácter involuntario pudiendo durar unos días o varios años (dependiendo de la legislación laboral) -‐ Desaparición del puesto: la no ocupación del puesto vacante generado por renuncias voluntarias o jubilaciones normales -‐ Transferencias: Desplazamientos de empleados, lateralmente o hacia abajo. Si bien no reduce los costos pero puede reducir desequilibrios entre oferta y demanda dentro de la organización -‐ Semana de trabajo reducida: Reducir el numero de horas que trabajan cada empleado cada semana , que compartan empleos o programas de tiempo parcial -‐ Jubilaciones tempranas (Retiros voluntarios): Ofrecer incentivos a los empleados de mayor edad o antigüedad para que se jubilen antes de la fecha normal de su jubilación -‐ Empleos compartidos: Hacer que los empleados compartan una misma posición de trabajo a tiempo completo.

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SELECCIÓN DE PERSONAL Es el procedimiento para . Escoger a los solicitantes de un puesto de trabajo . Asegurarse de que los candidatos mas apropiados sean contratados Este procedimiento implica que los mecanismos de selección que se utilicen deben cumplir con las condiciones de:

-‐ Predicción: Debe predecir que solicitantes tendrán éxito si son contratados -‐ Validez: Cualquier elemento de selección (exámenes, entrevistas, formularios, etc.) debe

demostrar su validez. Debe existir una relación comprobada entre el mecanismo de selección aplicado y algún criterio pertinente

-‐ Fiabilidad: el mecanismo de selección tienen que ser fiable, es decir, capaz de medir el mismo parámetro en forma consistente.

. Elementos Auxiliares:

-‐ Formularios de Solicitud: formulario en el que se colocan datos personales e historia personal con detalles sobre: . Actividades del individuo . Habilidades . Relaciones . Otros datos y hechos biográficos

-‐ Pruebas Escritas: son evaluaciones especificas entre las cuales se encuentran: . De inteligencia . De aptitudes . De Capacidad . De interés

-‐ Pruebas de Simulación de Desempeño: Se basan en el comportamiento real en el trabajo y las mas conocidas son: . Muestreo del trabajo: Elemento auxiliar de selección en el cual se presenta a los solicitantes una replica o modelo miniatura de un puesto de trabajo y se le requiere que realice tareas importantes para dicho trabajo . Centros de Evaluación: Lugares donde los candidatos a un puesto de trabajo se someten a pruebas de simulación de desempeño mas complejas que permite valorar su potencial administrativo específicamente (periodos de dos a cuatro días).

-‐ Entrevista: intercambio comunicativo que se da de modo formal con el objetivo de evaluar:

. La experiencia,

. El posible desempeño, Que un individuo muestra para una empresa

. Las capacidades

. La confiabilidad Pueden Ser: . Según su estructuración: Cerradas, Abiertas o Mixtas . Según el numero de personas: Individuales o Grupales . Según la instancia: Preliminar o inicial, De Selección propiamente dicha y Entrevista Final

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-‐ Investigación de Antecedentes: Pueden ser:

. Verificación de los datos contenidos en la solicitud: evaluar la veracidad de los datos manifestados (por exageración o deformación de los datos) . Comprobación de las referencias: contactar a las personas referidas en el curricular vitae para tener sus opiniones.

-‐ Examen Físico: Es la evaluación clínica para los empleos que requieren la posesión de ciertos

requisitos físicos. Pero en todos los casos se realiza como requisito legal. . Inducción: Es el proceso de Introducción de un nuevo empleado a su puesto de trabajo y a la organización ·∙ Primera Etapa-‐ bienvenida: recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a la organización. ·∙ Segunda Etapa -‐ introducción a la organización: se suministra al nuevo trabajador información general de la organización, para así facilitar la integración en la organización. ·∙ Tercera Etapa -‐ evaluación y seguimiento: se evalúan los resultados obtenidos y seguimiento a la Inducción y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. ·∙ Cuarta Etapa -‐ proceso de enseñanza: Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos: 1. Indagar y preparar al trabajador 2. Demostrar las tareas que tiene que realizar 3. Ensayar la ejecución de las operaciones 4. Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos 5. Estimular la participación

CAPACITACIÓN Capacitación es à el conjunto de actividades encaminadas a: . Proporcionar conocimientos, . Desarrollar habilidades . Modificar actitudes

Del personal de todos los niveles à para que desempeñen mejor su trabajo.

La capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es:

-‐ Mejorar su rendimiento presente o futuro -‐ Aumentando su capacidad a través de la mejora de sus: . conocimientos, . habilidades . actitudes

-‐ Métodos de Capacitación: . Capacitación en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real. El empleado recibe la capacitación en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. . Técnicas audiovisual: presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video . Aprendizaje programado: implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

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. Capacitación vestibular por simulacros: los empleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto, pero en realidad son instruidos fuera del mismo. . Evaluación de desempeño Es el procedimiento para evaluar el personal: . Forma en que el trabajador realiza su trabajo, . Con que grado de eficacia y eficiencia . Se pretende medir:

-‐ La calidad y cantidad del trabajo que el empleado realiza -‐ Los hábitos de disciplina laboral y aptitudes del trabajador hacia la empresa.

Consiste en à el examen periódico que se debe hacer del rendimiento y comportamiento de sus trabajadores. Para realizar una evaluación adecuada, deben considerarse dos aspectos principales:

-‐ La evaluación del desempeño de la tarea especifica que el trabajador realiza se examinan los siguientes aspectos: . Cumplimiento de la cuota de trabajo . Habilidad demostrada en realización del trabajo . Dominio de la técnica necesaria Interés demostrado en el trabajo . Uso de elementos, materiales maquinas de trabajo, etc.

-‐ La evaluación de las características personales del trabajador : se analizan aspectos tales como:

. Espíritu de colaboración

. Espíritu de superación

. Responsabilidad Iniciativa

. Actitud positiva

. Asistencia y puntualidad

. Disciplina en el trabajo

. Relaciones humanas con sus compañeros de trabajo DESARROLLO DE CARRERA

. Una carrera es: un curso general que una persona elige seguir a lo largo de su vida de trabajo.

. La planeación de carrera es: un proceso continuo por el cual un individuo fija sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. . Una ruta de carrera es una línea de movimiento flexible, a través de la cual un empleado puede moverse durante su empleo en una empresa. . El desarrollo de carrera es un enfoque formal que asume la organización para cerciorarse de que:

-‐ Estarán disponibles las personas con las aptitudes y experiencia correctas -‐ Cuando se las necesite.

Diversos factores afectan el punto de vista que una persona puede tener respecto a su carrera. El individuo debe reconocer y tomar en cuenta los factores más importantes al planear su carrera: . Etapas de la vida: Las personas cambian permanentemente y, por tanto, ven su carrera de manera diferente en diversas etapas de su vida. Estas etapas son:

-‐ Establecimiento de la Identidad: Es el establecimiento de la identidad, parte de los 10 a 20 años.

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-‐ Crecimiento y Establecimiento: elige una ocupación y establece una ruta de carrera. De los 20 a 40 años.

-‐ Automantenimiento y Ajuste: la persona acepta la vida como es o hace ajustes, suele durar hasta los 50 años y más allá.

-‐ Declinación: una reducción de las capacidades físicas y mentales pueden acelerar esta etapa. . Anclas de carrera: Todos nosotros tenemos diferentes aspiraciones, antecedentes y experiencias. Se dan diferentes motivos que dan cuenta de la forma en que las personas seleccionan y se preparan para una carrera:

-‐ Competencia gerencial: La meta de carrera de los gerentes es desarrollar aptitudes de competencia interpersonal, analítica y emocional. Las personas que desean esta ancla desean manejar a la gente.

-‐ Competencia técnica/funcional: El ancla para los técnicos es el desarrollo continuo de su talento técnico. Estos individuos no buscan puestos gerenciales.

-‐ Seguridad: El ancla para los individuos conscientes de la seguridad es la estabilidad de sus situaciones de carrera. Con frecuencia se ven atados a una organización específica o ubicación geográfica.

-‐ Creatividad: Los individuos creativos son algo emprendedores en sus actitudes. Desean crear o construir algo que sea totalmente suyo.

-‐ Autonomía e independencia: El ancla es un deseo de estar libres de las restricciones organizacionales. Valoran la autonomía y desean ser su propio jefe y trabajar a su propio paso.

. El ambiente: Un factor de trabajo que afecta la planeación de carrera es el ambiente de trabajo que enfrentan los individuos. DESARROLLO PERSONAL Es una experiencia de interacción individual y grupal à a través de la cual los sujetos que participan en ella desarrollan y optimizan habilidades y destrezas para: . La comunicación abierta y directa, . Las relaciones interpersonales . La toma de decisiones Esto permite que el individuo conozca más, de sí mismo y de sus compañeros de grupo con el objeto de crecer y ser más humano. Al alcanzar esta estabilidad emocional entonces el individuo podrá: . Disfrutar de un mayor bienestar personal y laboral; . Mejorar su potencial, excelencia, responsabilidad, autoestima y creatividad en su ambiente de trabajo. Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en diferentes aspectos de su vida: -‐ Autoestima: Si la persona no cree en sí mismo y en sus capacidades, no podrá triunfar. El desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el trabajador mejorará su desempeño y capacidad productiva. -‐ Autoexcelencia: Logra que el individuo escale cada vez más y se preocupe por buscar siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un trabajo de calidad, demostrando al máximo su potencial.

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-‐ Autoeficiencia: El individuo hará uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor forma posible. Su nivel de seguridad y confianza aumentará, y de esta forma pensará con visión de futuro.

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UNIDAD 5 DIRECCIÓN . Concepto de Dirección

àLa administración es àel proceso de: . planificación, . organización, . dirección . control

-‐ Del trabajo de los miembros de la organización

-‐ De usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas

La Función Administrativa de la Dirección es: à Proceso que consiste en:

-‐ Influir en las personas -‐ Para que contribuyan à

Al cumplimiento de las metas Organizacionales y grupales

. Naturaleza La dirección es à elemento de la administración en el que : . Se logra la realización efectiva de lo planeado . Por medio de la autoridad del administrador, . Ejercida a base de decisiones, tomadas directamente o delegando dicha autoridad . Vigilando de manera simultánea que se cumplan las órdenes emitidas. Existen dos estratos sustancialmente para obtener estos resultados:

-‐ En el nivel de ejecución à (obreros, empleados, y aun técnicos) se trata de “hacer”, “ejecutar”, “llevar a cabo” aquellas acciones que serán productivas.

-‐ En el nivel administrativo, el de todo aquel que es jefe à se trata de “dirigir”, no de “ejecutar”. No ejecuta à sino hace que otros ejecuten. No obstante tiene su “hacer propio”, que consiste precisamente en dirigir.

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-‐ Del proceso Administrativo àLa dirección es el mas

complejo àPorque involucra la

relación con las personas Todo directivo debe: -‐ Saber sobre el comportamiento humano

-‐ Reconocer que las personas son el potencial mas valioso

à Con el que cuentan las organizaciones para el desarrollo de sus actividades àY ese potencial es el que garantiza su ventaja competitiva respecto a las demás

. Armonizar objetivos: clave de la dirección -‐ La comprensión del factor humano es importante para la dirección de las empresas:

Las personas: à No trabajan aisladas. à Se trabaja en grupos

Entonces se buscan objetivos: . Personales . De la empresa,

Aunque a veces éstos no siempre coinciden

| Uno de los objetivos de los

administradores es armonizar las necesidades de las personas con

las de la empresa.

-‐ Para poder utilizar los deseos y las metas de las personas y utilizarlos para lograr objetivos de la empresa à es necesario saber qué es lo que las personas desean.

-‐ Los administradores deben saber: . Como comunicarse, . Como dirigirse a sus subordinados

-‐Para que puedan verificar que entienden sus propios intereses al trabajar en forma eficiente para una organización.

Para lo cual es necesario conocer: . La conducta individual de las personas (características biográficas, personalidad, percepción, emociones, actitudes, valores, aprendizaje, habilidades, motivación, etc.) . La conducta grupal (Comunicación, liderazgo, manejo y resolución de conflictos, poder y autoridad, dinámica de grupos, etc.) . Del sistema de la organización (cultura organizacional, cambio organizacional, comportamiento de la organización) TÉCNICAS DE DIRECCIÓN . Comunicación: Cabe destacar la importancia à de la comunicación à es a través de ella que logramos: . Entenderse entre si, . Trabajar en conjunto

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. Lograr metas, que de lo contrario serían imposibles que alcanzar. En las empresas à el proceso de comunicación se lleva a cabo de forma constante

àLa importancia de hacerla efectiva y eficiente para así lograr los objetivos de la organización.

Entonces: . Toda función administrativa involucra à alguna forma de comunicación, ya sea:

-‐ Indirecta -‐ Directa

. Las organizaciones no pueden existir sin comunicación à por medio ella una organización puede funcionar àse requiere de la correcta transmisión y entendimiento del mensaje para que ésta sea efectiva

-‐ Concepto: Se define como: . Proceso por medio del cual se transmite y se recibe información . Involucra la transferencia de significado. Si no se transmiten ideas o información, no se da origen a la comunicación".

-‐ Tipos de comunicación: existen de acuerdo a diversos enfoques: . Verbal, no verbal y escrita . Formal o informal . Ascendente o descendente y horizontal

-‐ Factores que intervienen: estos son: . Emisor o fuente de la comunicación: es la persona en la que se inicia y quien dirige la comunicación, es decir, en quien nace la necesidad de transmitir un mensaje. . Mensaje: es el objetivo de la comunicación, o sea, lo que se busca transmitir y se desea comprender. . Canal: el medio a través del cual se trasmite el mensaje, en el que se lleva a cabo la comunicación, por ejemplo el aire o el papel. . Receptor: es a quién se dirige el mensaje. . Retroalimentación: es la respuesta por parte del receptor al mensaje comunicado. . Ruido es una interferencia que puede provocar que el mensaje no se logre comprender totalmente

. Motivación: La comunicación en la organización surge de la necesidad de transmitir: . Ideas . Pensamientos . Ordenes, Pero à el verdadero aprovechamiento de la comunicación está en: . Lo que se dice y . Lo que se espera lograr en el receptor

à A través de una comunicación eficaz se puede lograr conductas favorables para la empresa. àEs allí donde entra en acción la motivación

-‐ Concepto: la motivación es el proceso por medio del cual:

. Se logra la satisfacción del personal

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. Se impulsa su conducta hacia el logro de los objetivos . Liderazgo: . La dirección y el liderazgo no van de la mano, es decir:

-‐ No todo directivo es un líder -‐ No todo líder puede ser directivo

. Porque:

-‐ A los administradores se les nombra à Tiene poder legítimo, que les permite premiar y castigar. Su habilidad para influir descansa en la autoridad formal que es inherente a sus puestos.

-‐ A los líderes se les puede nombrar o pueden surgir del grupo à Pueden influir sobre otras personas para que se desempeñen más allá de las acciones que dicta la autoridad formal

. Entonces: el liderazgo consiste en:

-‐ Inspirar -‐ Guiar

à A los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organización

. Las habilidades de liderazgo requeridas son: -‐ Confianza y dominio de sí mismo, -‐ Visión, -‐ Iniciativa -‐ Sentido común, -‐ Comunicación, -‐ Optimismo, -‐ Capacidad de mando, -‐ Justicia, -‐ Sinceridad, -‐ Lealtad, -‐ Disciplina, -‐ Espíritu de logro, -‐ Respeto, -‐ Sencillez -‐ Humildad

Orden: concepto, tipos y estilos, instrucción

-‐ Dar órdenes es de jefes, -‐ Dar instrucciones es de líderes.

Existe una brecha grande entre una orden y una instrucción à

-‐ Una orden: . Es un mandato que se obedece sin ser cuestionado. . Está sustentada en los conocimientos del jefe . Dice como hacer las cosas

-‐ Una instrucción: . Acción de Instruir, Comunicar, Intercambiar ideas y conocimientos para lograr un objetivo. . Está fundamentada en los conocimientos del instruido

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. Induce a través de preguntas el cómo hacer las cosas.

. Concepto: Como instrumento de dirección à Es el mandato de un superior que exige a un

subordinado à Actuar o Abstenerse de actuar en una circunstancia determinada.

Una orden implica à una relación interpersonal entre un superior y su subordinado en una línea de mando directa del primero al último:

-‐ Esta relación no es reversible: el subordinado no puede también ordenar algo a su superior. -‐ El subordinado normalmente informa al superior el resultado u otras materias

comunicación vertical hacia arriba. -‐ Tampoco esta relación puede existir entre dos funcionarios de igual categoría o de igual

autoridad jerárquica. -‐ Tampoco puede darse entre un superior de un departamento y una persona con autoridad

inferior en otro departamento.

Estilos y Tipos orden: Cada ejecutivo o dirigente tiene un estilo particular para emitir órdenes, y estas pueden ser:

-‐ Dependiendo de la capacidad del dirigente depende las ordenes pueden ser: . Específicas:

. Dirigentes que tienen una rígida visión de la delegación de autoridad tienden a formular órdenes en términos específicos ("Juan, reemplace a Pedro en el torno"). . Este tipo de dirigente piensa que tiene una idea clara del trabajo y de la mejor forma dé llevarlo a cabo. . Considera que el subordinado debe cumplir la tarea de una forma determinada . Jefe tienden a dirigir al grupo desde cerca. Constantemente se encuentran entre sus subordinados vigilando y dando las órdenes consiguientes.

. Generales: . Cuando no es posible prever todas las cosas que pueden ocurrir y que influye en la realización de una actividad . La relación que provoca se desarrolla lejos de la dirección del dirigente. . Mientras más general sea una orden, mayor campo de decisiones le entregamos al subordinado. (Ej. Pedro, debe usted cavar un hoyo para poner los cimientos del edificio)

-‐ Ordenes escritas versus orales: Para decidir si la orden se da por escrito u oral se deben

tomar en cuenta factores tales como: . La complejidad de la orden (una instrucción muy complicada es preferible darla por escrito);

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. La responsabilidad involucrada en la orden (la orden escrita permanece y puede comprobarse posteriormente a la acción desarrollada); . La relación funcional que existe entre el superior y el subordinado, la distancia física . La posibilidad de repetición de la orden: Si es una orden rutinaria y de cierta complejidad, especialmente dentro de una organización grande, parece preferible tener ya "fabricada" la orden escrita.

-‐ Formalidad:

. En general, en la mayoría de las organizaciones (excluyendo las organizaciones militares) se tiende a evitar las palabras "mandato" y "orden". . El dirigente tiende a mandar mediante sugerencias, Ej. "Vamos a hacer esto", "Y si siguiera usted adelante con ese trabajo", etc. . El individuo reacciona negativamente ante órdenes formales, cortantes y tajantes. . Lo que está en el fondo de este asunto es la motivación que debe dar el dirigente al dirigido para que se lleve a cabo una determinada acción.

. Una orden es una comunicación, es necesario comprender el elemento de persuasión a introducir en la emisión de una orden à con el fin de que el receptor actúe de acuerdo

MOTIVACIÓN . Factores Humanos En La Administración La Administración implica: . Realizar una planeación cuidadosa, . Establecer la estructura organizacional que más contribuya al cumplimiento de los planes . Dotar a esa estructura organizacional del personal más competente posible.

-‐ La función administrativa de la dirección es:

Proceso consistente en influir en las personas para que:

à Contribuyan al cumplimiento de las metas: . Organizacionales . Grupales.

-‐ Las ciencias de la conducta realizan su mayor contribución a la administración justamente en esta área.

. Las organizaciones poseen objetivos empresariales . Los individuos también poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos.

àPor medio de la función de dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden: . Satisfacer sus necesidades . Utilizar su potencial . Al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa.

-‐ El Administrador debe tener bien claro: . Multiplicidad de papeles: las personas son miembros interactuantes de un sistema social amplio (son consumidores, miembros de familias, escuelas iglesias, etc.) adoptan en estos distintos roles que influyen en la organización. . Las personas promedio no existen: Las personas actúan en diferentes roles, y al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente, cada individuo es único, con sus propias:

-‐ Necesidades,

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-‐ Ambiciones, -‐ Actitudes, -‐ Deseos de responsabilidad, -‐ Nivel de conocimientos -‐ Habilidades y potencial.

. Dignidad personal: Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante à pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. La gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización. . Consideración de la persona en su integridad: El ser humano es una persona total, influida por factores externos. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. . Concepto de Motivación Las motivaciones humanas se basan en à necesidades experimentadas ya sea: . Consciente . Inconscientemente

. Algunas de ellas son necesidades primarias, (requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo) . Otras pueden considerarse secundarias, (la autoestima, el estatus, la asociación con los demás, el afecto, la realización y la afirmación personal)

àEstas necesidades varían: . En intensidad . En el transcurso del tiempo

-‐ La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de: . deseos, . necesidades, . anhelos . fuerzas similares.

àDecir que los administradores motivan a sus subordinados àEs decir que: . Realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos . Inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

-‐ El término motivar se deriva del vocablo latino movere, que significa mover.

àLa motivación es algo que mueve a una persona a la acción porque resulta importante para ella.

-‐ La motivación se considera como -‐ reflejo del deseo que tiene una persona -‐-‐ de satisfacer ciertas necesidades

àTiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta.

La MOTIVACIÓN es: el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado . Ciclo motivacional La motivación se puede describir a través de un ciclo, ya que cada vez que se cumple una meta la personalidad crea una nueva necesidad: El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad: Cada vez que esta aparece:

. Rompe el estado de equilibrio del organismo

. Produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio

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. Lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio . Si el comportamiento es eficaz, el individuo va a satisfacer la necesidad y descargará la tensión provocada por aquella. . Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente.

. Tipos De Motivación

-‐ Motivación Intrínseca: Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos à Necesidad de hacer bien las cosas para satisfacción propia (Ej. Deseos de aprender para saber).

-‐ Motivación Extrínseca: Se estimula desde el exterior, ofreciendo recompensas. (Ej: Llegar a

tiempo al trabajo para ganar un bono de puntualidad.)

Las personas actúan por diferentes motivaciones:

à Si sabemos cuáles son y se asignan tareas en función a estas àSe aprovechan mejor los potenciales del personal en las compañías y aumentaremos su productividad.

NECESIDADES Distintos estudios han establecido diversas motivaciones (necesidades):

àQue actúan como fuerzas de impulsos à Que incluso mantienen o modifican el temperamento y el carácter

Las más frecuentes en el ambiente laboral son las siguientes:

. Motivación por logro.

. Motivación por competencia.

. Motivación por afiliación.

. Motivación por autorrealización.

. Motivación por poder. -‐ Estas cinco fuerzas motivacionales:

. Son fáciles de maximizar en el campo organizacional,

. Cuando se ejerce un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel. . Todos las tienen con mayor o menor intensidad que otras, pero, normalmente, inciden en la productividad organizacional. . Afectan: -‐La calidad del trabajo, -‐Los resultados obtenidos -‐El aporte que cualquier individuo está dispuesto a ofrecer a la empresa

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-‐ Motivación por Logro: es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer à La gente orientada hacia los logros personales: . Busca el triunfo per−se. . No experimenta una sed de dinero particularmente fuerte y aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. . Trabaja gracias a su deseo de vencer obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a otros.

-‐ Motivación por Competencia: es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad à Los colaboradores que siguen esta motivación: . Se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. . Generalmente, buscan realizar buenas labores debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. . Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda alegría interior por su triunfo. . Su impulso por el trabajo bien realizado puede ser tan grande que tienden a hacer caso omiso de la importancia de las relaciones humanas en el empleo.

-‐ Motivación por Afiliación: es un impulso que mueve a relacionarse con las personas à Las personas que tienen motivaciones de afiliación trabajan mejor cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y colaboración.

-‐ Motivación por Autorrealización: Es un impulso por la necesidad de realización personal: . Tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. . Se manifiesta a través del descubrimiento del yo real y se satisface por medio de su expresión y desarrollo. . Cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma específica su propio yo, y, por lo tanto, la tendencia a la autorrealización motiva comportamientos muy diversos

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN . La Teoría X Y De Mcgregor: Douglas Mcgregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie. La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. En dos grupos de supuestos elaborados por McGregor y conocidos como teoría X y teoría Y quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. . Estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí.

-‐ La teoría X es pesimista, estática y rígida: . De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado.

-‐ La teoría Y es optimista, dinámica y flexible:

-‐ Con el acento puesto en la auto dirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales.

Cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.

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Supuestos de la Teoría X: -‐Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo à lo evitaran tanto como sea posible

-‐Dada esta característica humana su disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deber ser:

. Obligadas,

. Controladas,

. Dirigidas

. Amenazadas Con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos organizacionales.

-‐Los seres humanos promedio:

. Prefieren que se les dirija,

. Desean evitar toda responsabilidad,

. Poseen una ambición relativamente limitada . Por encima de todo, ansían seguridad.

Supuestos de la Teoría Y -‐ La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o descanso. -‐El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. -‐Las personas ejercen auto dirección y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen. -‐El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

-‐En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas. -‐Las personas tienen capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales

. Teoría De La Jerarquía De Necesidades – Abraham Maslow Una de la teorías más conocida sobre la motivación es la teoría de la jerarquización de las necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow: . Concibio las necesidades humanas baj o la f orma de una jerarquí a, . Va de abajo hacia arriba, . Concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores. Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia son las siguientes:

-‐ Necesidades Fisiológicas: necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. En tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.

-‐ Necesidades de Seguridad: son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

-‐ Necesidades de Asociación o Aceptación: En tanto que seres sociales, los individuos

experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.

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-‐ Necesidades de Estimación: Las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden

a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.

-‐ Necesidades de Autorrealización: la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de

llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

. Teoría De ERG de Alderfer Es semejante a la jerarquía de necesidades de Maslow, pero tiene sólo tres categorías:

-‐ Necesidades de existencia (como las necesidades básicas de Maslow)

-‐ Necesidades de relacionarse (sobre el trato satisfactorio con los demás)

-‐ Necesidades de crecimiento (de desarrollo personal, creatividad, madurez y competencia). Así ERG con las iniciales de las tres categorías de existencia, relación y crecimiento (growth). àAlderfer postula que: . Uno está motivado por necesidades de varios tipos al mismo tiempo. (Ej. una persona va a trabajar para ganarse la vida -‐satisface una necesidad de existencia-‐ pero al mismo tiempo podría estar motivada por las buenas relaciones con los compañeros. . Cuando la gente experimenta frustración en un nivel, se centra en las necesidades de la categoría inferior. . Enfoque De Motivación−Higiene de Herzberg El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores à Estos se propusieron formular en su investigación una teoría de factores de la motivación.

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-‐ Factores de Mantenimiento: Factores higiénicos (contexto de trabajo, factores extrínsecos) se ubica en el ambiente que rodea al individuo y está referido a las condiciones en que se desempeña su trabajo. Son determinados por la empresa, es decir, no están bajo el control del individuo: . Supervisión, . Condiciones de trabajo, . Relaciones interpersonales, . Salario, . Categoría, . Seguridad en el empleo . Vida personal.

-‐ Estos factores son los denominados

insatisfactores, en otras palabras, “no son motivadores”, evita la falta de satisfacción pero no motivan

-‐ Su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción.

-‐ Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción. Pero deben estar presentes

-‐ Factores Satisfactores (Motivadores): Factores intrínsecos, se vinculan con el contenido del trabajo (puesto) que ocupa el individuo, los factores motivadores están bajo el control del individuo: . Trabajo Interesante . Logro . Desarrollo en el trabajo . Avance . Reconocimiento

-‐ Satisfactores relacionados todos ellos con el contenido de trabajo.

-‐ Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción.

-‐ Son verdaderos motivadores

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. Teoría De La Expectativa Victo H Vroom fue uno de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales:

Fuerza = Valencia x Expectativa

Fuerza: Es la intensidad de la motivación de una persona Valencia: es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado Expectativa: es la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado Entoncesà La motivación de las personas a hacer algo esta determinada por:

-‐ el valor que le otorgan al resultado de su esfuerzo (positivo o negativo) -‐ multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaran tangiblemente al

cumplimiento de una meta Es decirà es el producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que en efecto la vea cumplida . Teoría De La Equidad . El factor central para la motivación en el trabajo es: La evaluación individual en cuanto à a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. . El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales.

à Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. àLas personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.

Como está relacionada con la recompensa por haber cumplido con una labor, debe existir un equilibrio entre la relación/insumos de una persona con la otra persona. Si una persona siente que la recompensa no fue justa, lo más probable es que le cause insatisfacción, afectando su rendimiento laboral, en cuanto a la cantidad o calidad de su producción .Teoría del establecimiento de metas en la motivación Se basa en la utilización del enfoque de la administración por objetivos (APO), utilizando una parte del sistema en la que se encuentran:

-‐ el establecimiento de objetivos, -‐ plan de acción, -‐ instrumentación, -‐ control y evaluación.

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. Los objetivos deben ser claros, asequibles y verificables. . Al plantearse unas metas claras y que las personas las acepten, se convierten en motivadoras. . Los individuos necesitan saber que es lo que se va a conseguir. . Al final del periodo se debe medir si los objetivos fueron o no alcanzados y en que medida, La participación de los individuos en el establecimiento de los objetivos es de vital importancia à los vincula a realizar sus propias ideas, Los sus superiores deben revisar sus propuestas y aprobarlas, pero es de indudable motivación realizar metas ideadas por ellos mismos. . Teoría Del Reforzamiento Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. Se explica que: . Los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico . Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto . Se basa en la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida à mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida. . Sostiene que los individuos pueden ser motivados por sus condiciones de trabajo y el elogio debido a su desempeño, por otra parte se castiga el desempeño deficiente ocasionando resultados negativos. . Teoría de las necesidades y la motivación de McClelland. David C. McClelland estableció tres tipos de necesidades básicas de la motivación:

-‐ Necesidad de poder: las personas que tiene necesidades de poder, se interesan en ejercer influencia y control. Algunos rasgos característicos de estos individuos son; . Buenos conversadores, . Con tendencia a discutir, . Son perseverantes, sinceros, obstinados y exigentes, . No le desagrada enseñar y le agrada hablar en público. . Se perfilan a ocupar las posiciones de liderazgo.

-‐ Necesidad de asociación: personas a las que:

. Le complace que se les estime y les desagrada los rechazos de un grupo social.

. Se preocupan por mantener buenas relaciones sociales, son colaboradores al momento de consolar y ayudar aquellos que tengan problemas y . Mantienen relaciones amigables con los demás.

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-‐ Necesidad de logro: esta ligada al deseo del éxito, conjuntamente por el temor del fracaso. . Le agradan los retos y se plantean metas complejas, por supuesto, con posibilidad de realizarlas, . Son autosuficientes, les gusta trabajar largas jornadas de trabajo, son incansables.

Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. MOTIVADORES . El dinero: El dinero es un motivador por excelencia, se puede adjudicar a través de: .Salario, . Bonos por producción y calidad, . Adjudicación de acciones, . Beneficios sociales (seguros) y . Todo lo que se pueda dar al individuo por su desempeño. -‐ El dinero a parte de su valor monetario, también se puede traducir en categoría, poder, posición, etc. -‐ La importancia del dinero deriva de las necesidades individuales: . Para una persona que está comenzando en una empresa desde los puestos inferiores, su prioridad es alcanzar la mayor suma de beneficios dentro de la empresa, . Aquellos que la llegaron a su máxima jerarquía, las necesidades económicas no forman parte de sus prioridades. -‐ El basamento lógico es que las personas consigan satisfacer sus necesidades mínimas para la vida (alimentación, vestido, educación, entretenimiento), posteriormente su tendencia debería ser en aumento de la riqueza. -‐ Para que sea fuente de la motivación, las recompensas se deben basar en el desempeño, las personas deben recibir bonos por un desempeño eficaz, de esta manera servirá de motivación . Otro tipo de remuneración -‐ Intrínsecas: Las recompensas intrínsecas son aquellas que inspiran un sentimiento de haber logrado algo. -‐ Extrínsecas: Las recompensas extrínsecas son las relacionadas con las prestaciones, reconocimientos por desempeño, estatus y por supuesto el dinero. El pago se fundamenta en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones. . Cuando la recompensa se basa en el desempeño individual, es probable que nazca una competencia innecesaria, alejándose del principio de la organización que es el trabajo en equipo, . Mientras que cuando el desempeño es grupal, muchos individuos se aprovechan de la situación y no contribuyen de forma equitativa al logro de los objetivos, recibiendo un pago que quizás no merecen.

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. La Participación La participación juega un papel importante dentro de la organización como formula motivadora: à No hay mejor sensación que la de ser tomado en cuenta, esto cumple con las necesidades de asociación y aceptación. à Los administradores deben escuchar a los trabajadores que desarrollan las funciones operativas, ya que ellos conocen los problemas de la empresa y sus posibles soluciones, à No debe existir temor por parte de los administradores hacer desplazados por la intervención de insubordinado, al contrario la cooperación es la base de la organización y todos en ella deben apuntar al logro de los objetivos planteados. . Calidad de vida laboral (CVL) Consiste en un enfoque de sistemas del diseño de puestos y el enriquecimiento del puesto. Vinculado con el enfoque de sistemas socio técnicos de la administración (el sistema técnico esta integrado por las maquinas y la operación de oficina, mientras que el sistema social lo conforma las actitudes personales y el comportamiento grupal). . Enriquecimientos de puestos. Herzberg propuso la teoría de la motivación relacionado con el enriquecimiento de puestos: Para que el contenido del puesto sea siempre estimulante: . Los retos, reconocimiento de los logros y la responsabilidad son considerados factores de alto grado de motivacional y de productividad. . Es decir, se pretenden incrementar los retos y logros. . Los empleados tienen la oportunidad de opinar sobre la calidad de los materiales en cuanto a su aceptación o rechazo, . Se amplia la comunicación entre los empleados, . Otorgamiento de responsabilidades del personal sobre sus tareas, por medio de la retroalimentación . Brinda un valor agregado, reduciendo el ausentismo laboral y la rotación de personal. . Sin embargo tiene problemas en los aspectos tecnológicos y elevados costos. à Alargamiento de puestos -‐ que procura . Extender el alcance del puesto con actividades afines, . Sin incrementar la responsabilidad. . Su beneficio principal es eliminar la monotonía de las actividades repetitivas.

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LIDERAZGO . Definición: -‐El término liderazgo desde el punto de vista administrativo es:

àEs la habilidad de una persona para influir sobre los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de una organización.

àEs el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales

-‐Es un aspecto fundamental de la adm: àLa esencia del liderazgo son los seguidores àLo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla àLa gente tiende a seguir a quienes le ofrecen los medios para satisfacer sus necesidades y deseos

-‐Los líderes: . Contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades . Se colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales. . Componentes del Liderazgo En todo grupo de personas que se desempeña a casi el nivel máximo de su capacidad

à Existe un individuo a la cabeza particularmente apto en el arte del liderazgo

-‐Esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes:

-‐ El Poder: el líder debe tener la capacidad para: . Hacer un uso eficaz y responsable del poder . Para comprender que los seres humanos tiene diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones

-‐ El Conocimiento de los individuos: capacidad para comprender que los seres humanos tiene

diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

-‐ Capacidad de inspirar a los seguidores: la rara capacidad de: . Inspirar a los seguidores para que empleen a fondos sus capacidades en la ejecución de un proyecto. . Simpatía y magnetismo tales que suscitan en sus seguidores lealtad, devoción y un intenso deseo de promover sus anhelos.

-‐ Estilo y desarrollo de clima organizacional: La capacidad para actuar a favor del desarrollo de

una atmósfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.

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-‐El principio más importante del liderazgo es: àLos individuos tienden a seguir a quienes, en

su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. àCuando mayor sea la comprensión de los administradores: . De lo que motiva a sus subordinados . De la forma como operan estas motivaciones, . Lo demuestren en sus acciones

| Tanto más eficaces serán probablemente como líderes

CONDUCTAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO . Estilos Basados En El Uso De La Autoridad Según el uso de la autoridad por los líderes aplican tres etilos básicos:

-‐ El líder autocrático: . Impone y espera cumplimiento, . Es dogmático y seguro . Conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

-‐ El líder democrático o participativo:

. Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables

. Alienta su participación

. No emprende ninguna acción sin el concurso de sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables.

-‐ El líder liberal o de "rienda suelta":

. Hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo

. Les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

. Estos líderes dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios para alcanzarlas y . Conciben su función como de apoyo a las operaciones de sus seguidores mediante el suministro de información a éstos

Esta clasificación presenta variantes:

-‐ Autócratas benevolentes: líderes autocráticos que: . Son ellos quienes toma las decisiones, . Pero antes de hacerlo escuchan atentamente las opiniones de sus seguidores.

-‐ Variante del líder participativo: es el caso de la persona que presta apoyo. Conciban sus

funciones: . La consulta de sus seguidores . Consideración de sus opiniones, . Hacer todo lo que esté a su alcance por apoyar a sus subordinados en el cumplimiento de sus deberes.

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àEl uso de un estilo y otro dependerá de la situación.

. La Rejilla (Malla o Grid) Administrativa Enfoque reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo:

àLa rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. à Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés: . Tanto en la producción . Como en las personas, àSe usa para la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

La rejilla tiene dos dimensiones: la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas

-‐ Preocupación por las personas: Incluye elementos como: . El grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, . La preservación de la autoestima de los empleados, . La asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, . El ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo . La permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

-‐ Preocupación por la producción: incluye las actitudes de un supervisor respecto de calidad de las decisiones sobre: . Políticas prostaff,

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. La eficiencia laboral

. Volumen de producción.

Gerente (9,9)

• Alto en la tarea • alto en las relaciones

Según el jefe Los logros en el trabajo se deben a las personas involucradas en él. La interdependencia por medio de un interés común en las metas de la organización da origen a relaciones de confianza y respeto.

Gerente (1,9) • Alto en las relaciones • Bajo en la tarea

Según el líder Da atención cuidadosa a las necesidades de las personas, produce relaciones satisfactorias. Promueve una atmósfera amistosa en la organización y el ritmo de trabajo.

Gerente (5,5) • preocupación media por la

producción y por el personal

Según el líder Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas.

Gerente (9,1) • Alto en la tarea • Bajo en relaciones

Un líder en esta posición cree que: La eficiencia en la operación es el resultado de disponer las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieran sólo en un grado mínimo.

Gerente (1,1) • Bajo en tarea • Bajo en relaciones

Este es un líder conformista. El cree que el ejercicio del mínimo esfuerzo para hacer que se efectué en el trabajo requerido es suficiente para conservar la membresía de la organización.

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. El liderazgo como un Continuo Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, son los creadores del concepto del continuo del liderazgo

àHan caracterizado la adaptación de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias. àConsideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van: . Desde uno altamente centrado en el jefe . Hasta otro altamente centrado en el subordinado. àLos estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que el líder concede a los subordinados àLa teoría reconoce que el estilo apropiado depende de: . El líder, . Los seguidores . La situación.

Para Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como:

-‐ Las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye: . Su sistema de valores, . Confianza en los subordinados, . Inclinación hacia algún estilo de liderazgo y . La sensación de seguridad en situaciones inciertas,

-‐ Las fuerzas de los subordinados: como pueden ser:

. Su disposición a asumir responsabilidades,

. Sus conocimientos y experiencia

. La tolerancia que tengan hacia la ambigüedad que afectarán la conducta del administrador

-‐ Las fuerzas de la situación, tales como: . Los valores y tradiciones de la organización, . Con cuánta eficacia trabajan grupalmente los subordinados, . La naturaleza de un problema . La factibilidad de delegar en forma segura la autoridad para resolverlo . La presión del tiempo.

A su vez también están condicionados por las influencias sobre el estilo impuestas por el ambiente organizacional y el social en el cual se desarrolla la empresa.

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TEORÍAS DEL LIDERAZGO . Teorías de los rasgos . Esta teoría se da en los inicios del siglo XX, y se trataba de identificar qué hacía grande a ciertos hombres. . Pretendía encontrar rasgos universales de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que los líderes tuvieran en común. . Para esta teoría “el liderazgo es algo innato: se nace líder”.

-‐ Se han establecido la existencia de siete rasgos que caracterizan a los líderes: . Ambición y energía. . Deseo de dirigir. . Honestidad e integridad. . Seguridad en sí mismo. . Inteligencia. . Conocimiento del trabajo a realizar. . Flexibilidad para ajustar su comportamiento

. Teorías de las contingencias Estas teorías se dan desde 1960 a 1990, en ella los líderes: . No solo están determinados por los rasgos o por su estilo de comportamiento . Sino que influyen factores situacionales. Existen diversos modelos de esta teoría:

-‐ El modelo de Fiedler: . Propugna que el estilo del líder vaya de la mano con la situación, adecuándose a ésta. . La situación es óptima cuando hay una buena relación del líder con su grupo, ejerciendo éste poder sobre su gente, y hay una visualización clara de los objetivos. . Si esto no se da se tendrá que cambiar al líder o la situación.

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-‐ El modelo de Hersey-‐Blanchard: . En cuanto al estilo del líder se señalan 4 comportamientos asociados a 4 conductas: -‐ Comunicar: donde el líder decide qué, cómo y dónde se realizarán las tareas. -‐ Vender: donde el líder define las tareas y convence al grupo. -‐ Participar: donde el líder y los subordinados comparten decisiones. -‐ Delegar: el líder se torna innecesario porque todo lo delega. . En cuanto a la situación está dada por la madurez (conocimiento y autoconfianza) de los subordinados y se refleja en 4 grados: -‐M1: incapaces y no asumen responsabilidad. -‐M2: incapaces pero asumen responsabilidad. -‐M3: son capaces pero no asumen responsabilidad. -‐M4: son capaces y asumen responsabilidad. Todo esto lleva a la idea de que el líder debe adecuarse o acomodarse a la situación.

-‐ El modelo de Evans y House (Teoría de la Ruta-‐Meta):

. Tiene su fundamento en las expectativas de recompensa y el atractivo de ésta,

. El líder eficaz debe establecer y comunicar los objetivos,

. Ofrecer recompensas y despejar la ruta para llegar a éstos,

. Suministrando ayuda constantemente.

-‐ Teoría del liderazgo carismático: . Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes . Entre sus conclusiones proponen que:

-‐ Los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, -‐ Un fuerte compromiso personal hacia su meta, -‐ Son percibidos como poco convencionales, -‐ Son asertivos y seguros de sí mismos. -‐ Comunica altas expectativas de desempeño -‐ Expresa la seguridad de que los seguidores podrán lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en sí mismo del seguidor. -‐ Transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores -‐ Por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.

-‐ Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional:

. En el liderazgo transaccional: -‐ Tiene lugar un intercambio mutuo entre el líder y el seguidor. -‐ Puede ser económico, político o psicológico, pero no existe un vínculo duradero de las partes. -‐ El intercambio continúa sólo hasta que ambas partes hallan su beneficio. Estas relaciones de intercambio, por medio de las cuales los colaboradores están de acuerdo en aceptar el liderazgo de líderes designados en su empleo, están muy difundidas en muchas organizaciones.

. El liderazgo transformacional: -‐ Una o más personas se comprometen con otros de tal manera que los líderes y los colaboradores se suscitan entre sí niveles más altos de motivación y de moralidad.

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EL LÍDER . Definición: -‐La palabra líder ha sido introducida en nuestra lengua a través del verbo inglés “lead”, -‐Tal término posee raíces en el antiguo sajón, significando “sendero”, “camino” o “rumbo”

à Significa dirigir, guiar, conducir. àEl líder seria aquel que sirve de guía, de conductor, de cabeza pensante dentro de un grupo. àSe puede definir como persona que: . Es capaz de inspirar a las demás personas de su alrededor . Posee la capacidad de estimular a los seguidores para que realicen las metas de la organización.

. Distinción tradicional entre lideres:

-‐ Lideres formales: . Individuos influyentes que ocupan puestos o posiciones sociales de prestigio o autoridad, . Forman parte de las estructuras jerarquizadas de las instituciones . Cuentan con mecanismos formales para asegurarse el cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores.

-‐ Lideres informales: . Son miembros grupales que potencialmente son capaces de influir en el resto del grupo. . Persona que no es oficialmente designada como jefe de un grupo, sin embargo, le da a los otros miembros motivación e inspiración.

. Características del líder: El buen líder como: . Aquella persona que es capaz de dar a relucir lo mejor de cada miembro del equipo y lo mejor del equipo en su conjunto. . Debe cuidar a sus colaboradores, confiar en ellos, ayudarles a desarrollarse y a obtener el éxito por sí mismos. Entre sus principales características, capacidades y habilidades, predominan las siguientes:

-‐ Físicas: . Capacidad de trabajo . Resistencia a la fatiga

-‐ Intelectuales: . Inteligencia media-‐alta . Fluidez verbal

-‐ Sociales: . Comunicación . Motivación . Sociabilidad . Sensibilidad social/empatía

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. Popularidad/simpatía

. Trabajo en equipo

. Ecuanimidad

. Asertividad

. Cooperación

. Confiabilidad

. Delegación

. Apoyo

-‐ Psicológicas: . Equilibrio -‐ Control . Autoconfianza . Estabilidad emocional . Tenacidad . Resistencia a la frustración . Iniciativa . Creatividad

-‐ Competencia práctica: . Conocimiento . Información . Aptitudes especificas . Eficacia . Responsabilidad

. El liderazgo por género en las organizaciones Por lo general existen diferencias a la hora de acceder al puesto de líder dentro de las diferentes organizaciones: . El hombre y la mujer no se encuentran en igualdad de oportunidades . Siendo la mujer la más desfavorecida al respecto.

-‐ Características De Las Mujeres Líderes . Más motivadoras . Interés individual por colectivo . Iniciativa . Intuición . Escucha activa . Empatía . Inteligencia emocional . Creativa .Sensible

-‐ Características De Los Hombres Líderes . Autoritario . Firme . Realizador . Confiado . Discreto

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. Decidido

. Digno de confianza

. Riguroso

. Experimentado

. Propicio a perder la calma

. Diferencias Existentes Entre Jefe Y Líder.

. Funciones del liderazgo: El liderazgo comprende dos dimensiones; de cada dimensión se deriva una serie de funciones que todo líder: debe realizar. -‐ La primera dimensión es de estructura, que comprende todas las actividades que tienen por objeto hacer cumplir los “deberes,” como orientar, definir, organizar el trabajo, autorizar, etc. Esto implica que el líder: . Da órdenes e instrucciones. . Comunica políticas, reglas, programas y procesos de trabajo. . Vigila el cumplimiento de estándares, normas y políticas. . Asegura que se cumplan los programas. . Soluciona problemas. . Toma decisiones -‐ La segunda dimensión se refiere al aspecto social del líder en su papel como integrador y difusor de los valores y la cultura organizacional: . Motiva. . Premia. . Castiga. . Soluciona conflictos. . Asume un papel de integrador y difusor de los valores y la cultura organizacional.

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COMUNICACIÓN . Concepto Ningún grupo puede existir sin la comunicación:

Solo: à Mediante la transmisión de significados de una persona a otra: . Se pueden transferir información e ideas. . Pero también se debe comprender.

àPor tanto, la comunicación es: la transferencia de información de un emisor a un receptor el cual debe estar en condiciones de comprenderla àPor muy buena que sea una idea, no servirá a menos que se transmita y pueda ser comprendida por otras personas. . Las funciones de la comunicación La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización:

-‐ Control: La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados.

-‐ Motivación: La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados: . Lo que se debe hacer, . Lo bien que lo están desarrollando . Lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si este se encuentra por debajo del promedio. -‐ Expresión emocional: Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente básica de

interacción social: . Los miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. . La comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales.

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-‐ Información: función de la comunicación que se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones à Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

. Ninguna de estas cuatro funciones debe verse como más importante que las restantes. . Para que los grupos se desempeñen con eficacia necesitan:

-‐ Mantener alguna forma de control sobre sus miembros, -‐ Estimularlos para que se esfuercen, -‐ Proporcionar un medio de expresión emocional -‐ Tomar decisiones.

. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Se puede considerar la comunicación como un proceso o flujo:

-‐ Se necesita un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Tiene lugar entre una fuente (el emisor) y un receptor.

-‐ Se codifica el mensaje (convertido en símbolos) -‐ Se envía por algún medio (canal) al receptor, -‐ Quien vuelve a traducir (decodifica) el mensaje iniciado por el emisor. -‐ El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.

La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento à Existen cuatro condiciones que afectan el mensaje codificado: habilidad, actitudes, conocimientos y el sistema sociocultural.

-‐ Habilidad: el éxito al comunicarme depende de las habilidades personales de hablar, leer, escuchar y razonar.

-‐ Actitudes: las actitudes influyen en el comportamiento. Las personas tienen ideas preconcebidas sobre distintos tópicos, y las comunicaciones se ven afectadas por estas actitudes.

-‐ Conocimiento: la comunicación se ve afectada por el grado de conocimiento del tópico

especifico. La cantidad de conocimiento que la fuente tiene sobre el tema afectará el mensaje que desea transmitir.

-‐ Sistema Sociocultural: la posición que posee la persona en el sistema sociocultural en el

que se desempeña influye en el comportamiento. Las creencias y valores de receptor actúan para influirlo.

. Mensaje: es el producto físico real de la codificación de la fuente (cuando se habla, lo que dice es el mensaje, cuando se escribe, lo escrito es el mensaje, cuando se pinta, el cuadro es el mensaje)

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. Código: grupo de símbolos que se utilizan para transmitir el significado . Canal: es el medio por el cual viaja el mensaje. . Receptor: es aquel a quien se dirige el mensaje. . Decodificación: antes de que se pueda recibir el mensaje, sus símbolos deben traducirse a una forma que sea comprensible para el receptor. . Retroalimentación: es la verificación del éxito que logrado al transmitir el mensaje como había sido la intención original. . Fuentes de distorsión Los componentes en el modelo del proceso: . Tienen la capacidad de crear distorsiones . Inciden sobre la meta de comunicarse perfectamente. . Estas fuentes de distorsión determinan à por que el mensaje que es decodificado por el receptor rara vez es exacto al que había intentado transmitir el emisor. -‐ Si la codificación se hace en forma descuidada, se habra distorsionado el mensaj e decodi fi cado por el emisor. -‐ El mismo mensaje también puede ocasionar distorsiones: La selección pobre de símbolos y la confusión en el contenido del mensaje son frecuentes áreas de problemas. -‐ El canal puede distorsionar una comunicación si se elige en forma inadecuada, o si tiene un alto nivel de ruido. -‐ El receptor representa la fuente potencial de distorsiones. Sus prejuicios, conocimientos, capacidad perceptual, limite de atencióń son factores que pueden dar como resultado una interpretación diferente de lo que pensaba el emisor. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN . Dirección de la comunicación La comunicación puede fluir:

-‐ Descendente: es la comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior. (Ej. Administradores que se comunican con sus subordinados, lideres de grupo para asignar metas, dar instrucciones de trabajo

-‐ Ascendente: es la que fluye a un nivel superior en el grupo o la organización. . Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. . Permite que los administradores de nivel superior se mantengan actualizados acerca de la forma como piensan los empleados sobre sus puestos, los compañeros de trabajo y la organización en general. . Permite obtener ideas sobre como pueden mejorarse ciertos aspectos.

-‐ Lateral: es la comunicación que tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier personal de nivel horizontal equivalente.

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. Las redes formales en comparación con las redes informales Las redes de comunicación à definen los canales por los que la información fluye. Tales canales son de una o dos variedades Formales o Informales.

-‐ Redes Formales: . Suelen ser verticales, . Siguen la línea de mando . Están limitadas a comunicaciones relacionadas con las tareas. Las redes formales de grupos pequeños pueden ser redes: . La cadena: sigue rígidamente las líneas formales de mando . La rueda: confía en que el líder actúe como el conducto central para todas las comunicaciones del grupo . La de todo canal: todo canal permite que los miembros del grupo se comuniquen activamente entre si.

-‐ Redes Informales: . Conocida como rumor . La información fluye a lo largo de medios extraoficiales . Está libre para moverse en cualquier dirección, saltar los niveles de autoridad, . Es probable que satisfaga las necesidades sociales de los miembros del grupo -‐ El rumor tiene tres características principales: . No está controlado por la administración. . La mayoría de los empleados lo perciben como más creíble y confiable que los comunicados formales emitidos por la administración superior. . Se utiliza en gran parte para servir los intereses personales de algunos integrantes dentro del mismo sistema. -‐ Los rumores tienen por lo menos cuatro propósitos: . Estructurar y reducir la ansiedad;

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. Dar sentido a la información limitada o fragmentada;

. Servir de vehículo para organizar a los miembros del grupo, y quizás extraños al mismo, en coaliciones; . Señalar el estatus del remitente (“Estoy informado, y, con respecto de este rumor, usted es un extraño”) o el poder (“Tengo el poder de hacer de usted una persona informada”). -‐ Los rumores surgen como respuesta a las situaciones que: . Son importantes para las personas, . Donde hay ambigüedad, . En condiciones que despiertan ansiedad. à Las situaciones de trabajo a menudo contienen estos tres elementos, lo que explica por qué florecen los rumores en las organizaciones: . El secreto y la competencia que suelen prevalecer en las organizaciones alrededor de asuntos como: El nombramiento de nuevos jefes, La reubicación de oficinas, La redistribución de las asignaciones de trabajo . Originan condiciones que estimulan y sostienen los rumores en el canal. Un rumor persi stira hasta que: -‐ Hayan quedado satisfechas las necesidades y expectativas que crearon la incertidumbre subyacente en el rumor, -‐ Hasta que se haya reducido la ansiedad.

. Comunicaciones no verbales à Son: Mensajes transmitidos por el movimiento del cuerpo, la entonación o énfasis que se da a las palabras, la expresión facial y la distancia física entre el emisor y el receptor. La comunicación no necesita ser verbal a fin de transmitir un mensaje à

-‐ Una ojeada, una mirada, una sonrisa, un fruncimiento del ceño, un movimiento provocativo del cuerpo, todos encierran un mensaje. -‐ Incluye: . Los movimientos corporales, . El tono o énfasis que se da a las palabras, . Las expresiones faciales . La distancia física entre el emisor y el receptor.

. Todo movimiento corporal tiene un significado, y que ningún movimiento es accidental. . Rara vez se envían los mensajes de manera consciente. Se representa el estado de animo con el lenguaje corporal no verbal (Ej. Se levanta las cejas en señal de incredulidad, se cruza nuestros brazos para aislarse o protegerse, se mueven los hombros para manifestar indiferencia, se guiña un ojo para hacerle sentir intimidad a un interlocutor, se golpea la mesa con los dedos en señal de impaciencia, etc.) . Las acciones hablan más fuerte (y con mayor precisión) que las palabras.

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. Elección del canal de comunicación Los canales difieren en su capacidad para transmitir información. Estos difieren en cuanto a la riqueza del Canal à Cantidad de información que puede transmitirse durante un episodio de comunicación.

-‐ Algunos tienen una gran capacidad para: . Manejar múltiples claves de manera simultanea; . Facilitar una rápida retroalimentación; . Ser muy personales.

-‐ Otros canales son más limitados en estos tres factores.

. La platica cara a cara tiene la calificación más alta en términos de riqueza de canal porque proporciona la oportunidad de transmitir la máxima cantidad de información durante un episodio de comunicación. Esto es, ofrece múltiples claves de información (palabras, postura, expresiones faciales, ademanes, tono), una retroalimentación inmediata (tanto verbal como no verbal) y el toque personal de est ar allı . . Los medios escritos impersonales, como boletines e informes generales, tienen la más baja calificación en lo referente a la riqueza de canal.

La selección de un canal de preferencia a otro depende de que el mensaje sea: . Rutinario: tiende a ser directo y a tener un mínimo de ambigüedad, se pueden comunicar los mensajes rutinarios de manera eficiente por medio de canales que tienen menor riqueza . No rutinario: probablemente sea más complicado y tenga más posibilidades de ser mal interpretado. Los mensajes no rutinarios se pueden comunicar con eficacia solo sí se seleccionan canales ricos

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. Barreras a la comunicación eficaz

-‐ Filtrado: se refiere a: . La manipulación de la información por el emisor, . De manera que sea considerado desde una perspectiva más favorable por parte del receptor. (Ej. cuando una administradora transmite a su jefe lo que este desea escuchar) . El principal determinante del filtrado es el numero de niveles que se encuentran en la estructura de una organización. . Mientras más niveles verticales existan en la jerarquía de la organización, hay más oportunidades para el filtrado.

-‐ Percepción selectiva: Los receptores en el proceso de comunicación: . Ven y escuchan selectivamente, con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. . Proyectan sus intereses y expectativas cuando decodifican la comunicación.

-‐ Emociones:

. El estado de animo del receptor en el momento de la recepción de una comunicación inf luira en l a forma como la interprete . . El mismo mensaje recibido cuando uno está enojado o distraído probablemente sea interpretado de manera diferente a como lo haría si tuviera una disposición neutral. . Las emociones extremas son las que muy probablemente obstaculicen una comunicación eficaz.

TÉCNICAS DE CONTROL . Introducción El Control es el proceso de: . Monitoreo, . Comparación y . Corrección del desempeño laboral. Es sumamente importante porque: . Se puede planear, . Se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas . Se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. . Pero no hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y que, de hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están trabajando. Entonces el control es importante porque:

-‐ Ayuda a los gerentes a: . Saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, . De no ser así, las razones por las que no se están cumpliendo. . Como el último paso en el proceso de administración: El control representa el enlace crítico de vuelta a la planeación. . Si los gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se están llevando a cabo sus o objetivos y planes y las acciones que se deben tomar en el futuro.

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-‐ Permite el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados: un sistema efectivo de control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales.

-‐ Ayuda para proteger a la organización y sus recursos:

. En el entorno de hoy existen más amenazas de desastres naturales, escándalos financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. . Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de estos eventos ocurra. . Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a asegurar interrupciones laborales mínimas.

Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son: . Ante todo instrumentos de planeación dado que, el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. . Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. . Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, . En tanto que otros, son el resultado de los últimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y eficientes. Una técnica de control es à Un procedimiento que representa

información de la organización de una manera tal que: . Permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.

Las más utilizadas son: . Los presupuestos, . El análisis de datos estadísticos, . Las auditorías, . El control de calidad, . La observación personal, . Evaluación de desempeño.

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EL PRESUPUESTO Esta es una de las técnicas más tradicionales: . Para efectos de control . Ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. La presupuestación es: àLa elaboración de planes en términos

numéricos para determinado periodo futuro. à Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan: . En términos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) . En términos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico de ventas o de unidades de producción).

Como tal, son: Planteamientos anticipados que: . Monetarizan los planes . A fin de utilizar inteligentemente los fondos . Sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas.

. Peligros en la presupuestación à Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y control: . Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle gastos menores . Privando a los administradores de la libertad necesaria para administrar sus departamentos. àPermitir que las metas presupuestales se conviertan en algo más importante que las metas de la empresa: . En su celo por mantenerse dentro de los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una lealtad primordial a los objetivos de la empresa. àSe puede utilizar los presupuestos para ocultar ineficiencias: . Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden convertir en evidencia de que son razonables en el presente; . Si un departamento gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un mínimo para presupuestos futuros. àLa inflexibilidad: . La reducción de los planes a términos numéricos les proporciona cierta clase de definitividad que puede resultar engañosa. . Si los administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista de los hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece. àEl control presupuestal en muchas organizaciones implica: . Asignaciones monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado para ciertas funciones en un periodo definido.

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. Entonces el presupuesto es un instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. . Hacer concordar las necesidades con los recursos es una función importante y el proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el medio. . El propósito de los presupuestos àAl establecer planes en términos de números à Al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organización

-‐Los presupuestos correlacionan la planeación -‐ Permiten delegar autoridad sin perder control.

àEn otras palabras: -‐ Al reducir los planes a números definidos

-‐ Se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad: . Qué capital gastará . Quién y dónde, . Que gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes.

àLuego de determinar todos estos aspectos -‐ El administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de presupuesto.

. Tipos de presupuestos Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes:

-‐ Presupuestos de ingresos y gastos: Estos presupuestos están basados fundamentalmente en: . Los pronósticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. . Los presupuestos de gastos pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisión, renta, servicios, sueldos, etc.

-‐ Presupuestos de balance general:

. En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. . Su objeto es verificar la precisión de todos los demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. . Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar además, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.

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-‐ Presupuestos de efectivo: Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía: . Permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. . Muestran el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes.

-‐ Presupuestos de gastos de capital: Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de

capital para: . Instalaciones, . Maquinaria, . Equipo, . Inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación. Presupuestos físicos: Es conveniente expresar muchas variables en cantidades físicas con los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la realización de las diversas operaciones de la organización. Tal es el caso de los presupuestos de: . Las horas de mano de obra directa, . Las horas-‐máquina, . Unidades producidas, . Unidades de material . Metros cuadrados asignados,

DATOS ESTADÍSTICOS àLos análisis estadísticos de innumerables aspectos de una operación àLa clara presentación de datos estadísticos, ya sea: Son importantes para el control . De naturaleza histórica . De pronósticos, àSu objeto es: -‐ Mostrar tendencias

-‐ Extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos más importante

LAS AUDITORÍAS à Implica un proceso de investigación y evaluación, à Con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos factores: . Tanto externos como internos, . Que inciden ya en la administración y en las operaciones productivas, . Que se reflejan en la situación general de la empresa. La Auditoria se relaciona con el control al aplicarlo en forma amplia a diferentes situaciones: . Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su papel social y económico.

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. Evaluar la misión, objetivos, estrategias, políticas y programas establecidos por la administración y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo. . Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico. . Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de la empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones. . Evaluar la productividad y economicidad en la empresa. . Evaluar los procedimientos de administración de personal. . Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios, accionistas, gobierno y público en general para saber la situación de una entidad económica, y con base a ello tomar decisiones más acertadas. . Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a través del procesamiento electrónico de datos. . Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos. . Evaluar la gestión del personal operativo, etc.

-‐ El proceso: por consiguiente es sencillo: . Se diagnostica el entorno en que opera la organización. . Se analiza los resultados de ese diagnóstico para determinar la influencia de ciertos factores que inciden en la organización ya sea, en forma general o por áreas. . Se identifican sus oportunidades y amenazas. . Se investigan sus áreas funcionales y sus fortalezas y debilidades. . Se analizan y evalúan los resultados obtenidos. . Se informa y se dan recomendaciones.

. Clasificación de las auditorías

-‐ Auditoría interna: También llamada auditoría operacional: . Consiste en la evaluación regular e independiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las empresas. . Se aseguran que las cuentas reflejan los hechos, evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la autoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc.; esto significa que puede obtener los siguientes beneficios, entre otros:

-‐ Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad del desempeño de la alta dirección. -‐ Promoción y desarrollo de nuevos controles -‐ Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos -‐ Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos.

àPor medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía para determinar: . Dónde se encuentra, . A dónde la conducen sus programas en vigor,

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. Cuáles deberían ser sus objetivos,

. Si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas están expuestos a la obsolescencia, si no modifican su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas, perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditoria interna está diseñada para obligar a los administradores a enfrentar esta situación. . Procedimiento:

-‐ Puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. -‐ Estudiar las perspectivas de la industria. -‐ Evaluar la posición de la empresa en la industria, tanto presente como futura. realizar estudios de la situación de sus competidores, el desarrollo de la competencia. -‐ Reexaminar sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición en la que querría encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 años. -‐ Una vez efectuado este análisis, la compañía puede auditar su organización, políticas, procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera, personal y administración. -‐ En este examen deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes y secundarios.

-‐ Auditoria externa o independiente:

. Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente, ni laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. . El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puede basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto contable y operativo de la misma.

-‐ Auditoria administrativa el propósito de ésta el análisis del sistema de administración de una empresa en su totalidad. . Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un análisis objetivo y critico de su compañía. . Buscan investigar debajo de la superficie aparente de una compañía, concentrándose en la armonía y la dinámica interna que yace bajo ella.

CONTROL DE CALIDAD àEn el sentido más amplio, la calidad se refiere a: . Las características físicas o no físicas que constituyen la naturaleza básica de algo. . El tamaño, la forma y el color son cualidades directas. . La fortaleza, la vida esperada y la integridad son más difíciles de definir, medir y controlar. àSe puede entender entonces control de calidad como:

. Un conjunto de técnicas aplicados a los procesos de producción . Con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos.

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Esto comprende:

-‐ Inspección: es la verificación de las características que se requiere comprobar: En esta parte están incluidos . Los puntos del proceso donde se debe inspeccionar, . La forma como debe realizarse la inspección y . Los instrumentos o equipos que se usarán en ellas.

-‐ Análisis: es el estudio de los resultados de la inspección, usando los métodos matemáticos

apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las causas de los defectos.

-‐ Acción: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones posteriores.

àEl control de calidad es preventivo, pues: . No se limita, a clasificar y rechazar o aceptar los artículos o partes ya producidos, . Sino que con sus sistemas de análisis puede adelantarse a los resultados finales, tomando las acciones correctivas para no producir artículos defectuosos o, si éstos ya se produjeron, para evitar que se sigan produciendo en el futuro. Los objetivos que se consiguen con una mejor calidad son: . Mayor producción: si las máquinas producen la misma cantidad, cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamente serán mayores. . Menores costos unitarios: reduce el número de rechazos o reprocesos que ocurrirían en las operaciones finales; Todo esto reduce los costos de producción. . Mejores ventas: la satisfacción de la clientela con la calidad producida y con los límites que se garantizan, además de la reducción en los reclamos o en las devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa. . Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que se hacen internamente en las operaciones de producción son altos, lo mismo con los reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensión en todos los niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operación, aún en la producción. . Mentalidad de calidad: Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas de la necesidad de producir artículos, operaciones o partes de buena calidad. La calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas anteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones que lo producen. OBSERVACIÓN PERSONAL àAunque los presupuestos, las gráficas, razones y demás técnicas son fundamentales para la labor de control: . Es conveniente que los administradores no confíen tan sólo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser más beneficiosos si la información disponible se aumenta y perfecciona a través de la observación directa de las personas. . Toda técnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan la información son personas.

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. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento. CONTROL DE GESTIÓN àEl objetivo del Sistema de control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. àSe trata de lograr una congruencia de metas, Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como: . Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa. . Periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados. . Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios. . Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados. El control de gestión es una función de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realización. Existe gestión cuando existe toma de decisiones. En el control de gestión, “el conjunto de la información contable, comercial, estadística, etc. debe estar puesta a disposición de la dirección de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestión y la toma de decisiones”. Entonces el control de gestión implica: – Conocer un conjunto de información, pero una información basada sobre cifras. – Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se había previsto, y si ello no es así, entonces, – También analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO à Las evaluaciones proporcionan insumos en decisiones tan importantes como: . Ascensos: . Transferencias y . Terminaciones de empleo. àLas evaluaciones identifican: . Las necesidades de capacitación y desarrollo. . Las habilidades y competencias de los empleados que actualmente son inadecuadas, . Se analizan los programas de selección y desarrollo. . Se puede determinar la eficacia de los programas de capacitación y desarrollo . Cumplen el propósito de proporcionar retroalimentación a los empleados respecto de la forma como la organización califica su desempeño. . Suelen utilizarse como base para la asignación de recompensas, quién merece aumentos salariales por mérito y otras recompensas

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. Criterios de evaluación: Los criterios más comunes son los resultados de las tareas individuales, los comportamientos y los rasgos.

-‐ Resultados de tareas individuales: Al utilizar los resultados de la tarea se debe juzgar con criterios como la cantidad producida, los desechos generados y el costo unitario de producción, de manera similar, se puede evaluar a un vendedor sobre el volumen global de ventas, el incremento de las ventas en unidades monetarias y el número de nuevas cuentas establecidas.

-‐ Comportamientos: la administración evalúa el comportamiento del empleado. Se tendría en cuenta su puntualidad en la presentación de sus reportes mensuales o su estilo de liderazgo. El comportamiento pertinente para el vendedor podría ser el número promedio de llamadas de contacto por día, o los días de permiso por enfermedad que se utilizan por año.

-‐ Rasgos: Los rasgos como tener “una buena actitud”, mostrar “confianza”, ser “responsable”,

o “cooperativo , mostrarse ocupado”, o poseer “un cúmulo de experiencia”,

. Responsable de la evaluación:

-‐ Superior inmediato: Todas las evaluaciones del desempeño en los niveles inferiores y medios de la organización son llevadas a cabo por el jefe inmediato del empleado.

-‐ Compañeros: La evaluación por parte de los compañeros es una de las fuentes más

confiables de los datos para la evaluación: . Porque los compañeros están cerca de la acción. Las interacciones diarias les proporcionan un panorama amplio del desempeño del empleado en el puesto. . Da por resultado diversos juicios independientes. Un jefe puede ofrecer una sola evaluación, pero los compañeros pueden proporcionar muchas. Y el promedio de varias evaluaciones es más confiable que una sola.

-‐ Autoevaluación: Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño es consistente con

los valores como la autoadministración y la delegación del poder de decidir y actuar. Las autoevaluaciones reciben altas calificaciones de los mismos empleados, tienden a disminuir la posición defensiva de los mismos respecto del proceso de evaluación y se convierten en excelentes vehículos para estimular las discusiones sobre el desempeño en el puesto entre los empleados y sus superiores. Sin embargo, como es fácil imaginar, sufren de una evaluación muy inflada y un prejuicio favorable al evaluador. Además, las autoevaluaciones tienen poca concordancia con las calificaciones de los superiores.

-‐ Subordinados inmediatos: Las evaluaciones de los subordinados inmediatos pueden proporcionar información precisa y detallada acerca del comportamiento de un administrador, porque los evaluadores suelen tener contacto frecuente con el evaluado. El problema obvio con esta forma de evaluación es el temor a las represalias por parte de los jefes que reciben evaluaciones desfavorables. Por tanto, es crucial el anonimato de las personas que responden, si se busca la precisión en estas evaluaciones.

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. El enfoque amplio: evaluaciones de 360 grados: El último planteamiento para la evaluación del desempeño es el uso de evaluaciones de 360 grados. àEste planteamiento proporciona la retroalimentación en el desempeño de parte del circulo completo de contactos diarios que puede tener un empleado, que van desde el personal en la sala de correspondencia a los clientes, los jefes y los compañeros. àEl número de evaluaciones puede ser tan pequeño como tres o cuatro o hasta 25; la mayor parte de las organizaciones reúne de cinco a 10 evaluaciones por empleado.

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