UNIDAD No I GESTIN EMPRESARIAL

GERENCIA II GESTIN EMPRESARIAL ING ARMANDO SALINAS SNCHEZ 1

UNIDAD I

GESTIN EMPRESARIALTodo proyecto atraviesa por una serie de etapas, desde su identificacin hasta su puesta en marcha y operacin, es decir, en el proceso de desarrollo de todo proyecto involucra realizar una serie de actividades. A esta cadena o conjunto de actividades se denomina ciclo de vida del proyecto.

El ciclo del proyecto comprende tres etapas, que son las siguientes:

A) Formulacin

Se inicia con la identificacin de la idea y termina en el momento que se decide invertir. Es la etapa de Pre inversin. La identificacin tiene como propsito determinar la oportunidad de invertir en el momento adecuado.

Los estudios de pre inversin, son los estudios de perfil, prefactibilidad y factibilidad que nos permite delinear la mejor propuesta y tomar una decisin, invertir o rechazar el proyecto. El promotor del proyecto, despus de analizar los aspectos relativos que intervienen, decide arriesgar sus recursos o decide desistir.

B) Ejecucin

Abarca desde el momento de la decisin de invertir hasta la puesta en marcha de la nueva unidad de produccin , corresponde a la etapa de inversin, debido a que en esta fase se efectan los desembolsos por diferentes conceptos, como construcciones, adquisicin de equipos y maquinarias, seleccin de personal, compra de tecnologa, etc.

Por su parte la puesta en marcha involucra las operaciones necesarias de ajuste de la maquinaria y equipos, operaciones y procesos, materias primas, etc. hasta que el proyecto quede a punto de iniciar su vida productiva.c) OperacinLlamada tambin etapa de recuperacin de la inversin, debido a que el proyecto transformado en una unidad productiva, empieza a generar beneficios que revierten el gasto que han ocasionado en su etapa de implementacin.

La etapa de operacin culmina, para fines de evaluacin, al concluir la vida productiva del proyecto. El tiempo de vida til del proyecto debe coincidir en el momento en que el proyecto deja de generar excedentes o beneficios netos de tal magnitud que lo hacen incompatibles con los intereses del los inversionistas.

En sntesis se puede sealar que la identificacin de una idea se traduce en un estudio tcnico, econmico, y financiero, que nos alcanza informacin valiosa para determinar la oportunidad de inversin y la toma de decisin econmica por parte de los promotores del proyecto.

Si el estudio del proyecto se aprueba entonces se inicia la etapa de ejecucin y la idea se va convirtiendo en realidad. De la materializacin de la idea nace una nueva unidad de produccin de bienes o de servicios, es decir, LA EMPRESA.

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GESTION EMPRESARIAL

Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos.

En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe aplicar frmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, para que apoyen su proyecto empresarial.

La mayora de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTOR PRIVADO. Una empresa de Estado entra dentro del SECTOR PBLICO. Aunque ambos tipos de organizacin tienen que administrar recursos de la forma ms eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan beneficios, porque existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del sector privado y las del Gobierno.

Una caracterstica por lo general idntica para las organizaciones de ambos sectores es la necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al Cliente o ConsumidorEn primer lugar el beneficio debe ser el resultado ptimo de una actividad empresarial; y este solo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad del empresario de lograr sus objetivos. Este beneficio sirve de feedback o comentario y acta como fuerza impulsora de la gestin, estimulando la bsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de un

Mercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad el Marketing, el diseo del producto y su distribucin.Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros econmicos, de esta forma recompensan a los miembros de la organizacin por el aumento de beneficios, y tambin de forma velada, para que los directivos sigan en la misma lnea para que aquellos no disminuyan y por que no decirlo, ejerciendo una presin para un cambio estratgico si la compaa sufre prdidas.Con estas definiciones queremos hacer hincapi en que todo negocio debe de potenciar al mximo sus posibilidades ao tras ao, es decir, obtener el mayor beneficio posible. Pero en algunos pases, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma muy alta y no siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus esfuerzos.En estos casos la eficacia de las empresas, sobre todo las pequeas y medianas, se medir segn la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco, sino aplicando una correcta poltica fiscal.

Podra decirse que unos impuestos demasiados altos restan motivacin para la eficacia a largo plazo y frenan el progreso de un pas.

QU APORTAN LOS BENEFICIOS A LA SOCIEDAD?Una empresa obtendr beneficios si su estrategia se basa en la innovacin, motivacin y la eficacia. Estos beneficios, que aumentan su valor, permitirn a la empresa la distribucin equitativa de los mismos y recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas, directivos, empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las razones siguientes: Permite a muchas personas invertir su tiempo, energa y dinero en una empresa rentable. Por ello los inversores han de sentirse debidamente compensados y estimulados colaborando con sus aportaciones econmicas en los planes futuros de la empresa y siempre en relacin al beneficio que esperan obtener (binomio rentabilidad-riesgo).

La buena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores privados, esperando recibir una recompensa futura. Si estos pequeos inversores no esperaran obtener beneficios, posiblemente estos ahorros iran preferentemente al consumo.

Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al Estado, permite a este dotar a la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.

Los beneficios propician la utilizacin de nuevos elementos o procesos productivos de la forma ms eficaz posible.

Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y el uso de nuevos mtodos de marketing, distribucin y financiacin.

QU ES LA GESTIN?

Concepto de gestin

El surgimiento de la direccin ("management") estuvo dado por la propia necesidad de la sociedad y el desarrollo alcanzado por sta, as como por los cambios ocurridos en la industria y su progreso paulatino. Asociado a la evolucin que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo la teora de la direccin, que va desde la administracin de recursos hasta la incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones, los valores y el inters por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros. En los ltimos aos han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial, estos cambios giran alrededor de la revolucin tecnolgica en sectores tales como la micro electrnica, la informtica, la automatizacin industrial, la utilizacin del lser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas tcnicas informticas y de gestin.

En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestin de los materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la produccin, gestin del mantenimiento, gestin ambiental, gestin de la tecnologa, etc. A continuacin se har un anlisis de la interpretacin que hacen diferentes autores acerca de la gestin, profundizndose en gestin de la produccin, por ser la materia de inters en ste estudio.

Burbidge (1989), ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de direccin (planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin siguientes: financiera, personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing, control de la produccin, compras o aprovisionamiento, secretara y administracin.

Segn Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestin (management), al conjunto planificacin, organizacin y control, donde la Planificacin es el establecimiento o formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo, Organizacin a la estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de los objetivos y Control para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.

El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados".

Como resumen se puede plantear que:Por Gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema. LA GESTIN EMPRESARIAL EN LA EMPRESALa gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados.Una vez implementada la nueva empresa con todos los activos, edificios, mquinas, trabajadores, materias primas, etc. es decir, la empresa est a punto de entrar a su etapa de produccin, el siguiente paso es conducir y dirigir la empresa con xito hacia un destino seguro para alcanzar los objetivos y metas trazadas. El proceso de gestin es el desarrollo de una funcin especfica, la cual es determinada por el gerente de una empresa para luego ser desarrollada en forma prctica y ordenada por los dems miembros de la organizacin. Ahora bien, dirigir significa la clasificacin y ordenamiento de los pasos especficos que se debe seguir para lograr la meta establecida por la organizacin.

Al unir estos dos conceptos podemos deducir que el proceso de dirigir es desglosar las metas establecidas en actividades encargadas por el gerente a los dems miembros de la organizacin, los mismos que tendrn la labor de realizarlas y lograr el xito deseado.Esta etapa se ejecuta a travs de la planificacin, organizacin y control, es decir, se efecta la gestin empresarial cuyo estudio comprende la gestin tecnolgica, administrativa, financiera, comercializacin. Esta gestin da como resultado la produccin de bienes o servicios que sern ofertados en el mercado, generando excedentes financieros y que fueron previstos en el estudio de PRE inversin. Su empresa debe gestionarse para que genere valor, esto es, generar riqueza en el futuro; aunque usted no lo crea, este es el verdadero reto de la gestin empresarial moderna y todos los adelantos confluyen en tratar de dar soluciones al respecto.Esta gestin est en la organizacin, y puede ser manejada por los responsables de la empresa, considera las siguientes gestiones:Gestin administrativaLas actividades que realizan son:

Comprende el proceso administrativo Los sistemas administrativosGestin de ProduccinComprende las siguientes actividades: Comprende el proceso de tecnologa

Capacidad instalada Recursos disponibles

Calidad de productos

Plan de produccin

Pronsticos

Gestin de MercadeoCorresponden las acciones siguientes:

Investigacin de mercado

Anlisis de clientes Anlisis de oportunidad

Planeamiento de servicios y precios

Gestin Financiera Gestin de inversin

Gestin de financiamientoLa empresa debe gestionarse para que genere valor, esto es, generar riqueza en el futuro, este es el verdadero reto de la gestin empresarial moderna y todos los adelantos confluyen en tratar de dar soluciones al respecto.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESAJUNTA DE ACCIONISTAS

Suponer que se ha constituido una empresa cuya caracterstica es una pequea empresa, el responsable de la tarea de conduccin y direccin corresponde al dueo o propietario.

Constituida una empresa y tomando un caso de que la nueva unidad de produccin y/o de servicios presenta un giro importante, presenta fuertes inversiones y que para financiarla necesita constituir una Sociedad Annima con la correspondiente emisin de acciones. La empresa tomar la forma de Sociedad Annima, por lo tanto el capital estar representado por acciones e integrado por los aportes de los socios, que son las personas que han adquirido las acciones, los socios no responden personalmente por las deudas de la sociedad.

De lo que se busca con este tipo de financiamiento es obtener fondos a travs de la colocacin en el mercado de valores (acciones o bonos), que la empresa puede realizar en el mercado financiero y adquirido por un nmero importante de pequeos accionistas, a travs de la modalidad del Accionariado Difundido.

La Junta General de Accionistas o asociados es el rgano mximo de la sociedad, no es un rgano de gestin social; es decir, no se encarga de desarrollar la actividad empresarial de la sociedad. La ley establece que la Junta General es el conjunto de accionistas constituidos, previamente convocados y reunidos cumpliendo con el qurum requerido para tal efecto. Esta mayora tiene poder de decisin y el resto de la sociedad deber acatar sus acuerdos, los cuales debern ser escritos en Actas

Los accionistas constituidos en Junta General debidamente convocada decidirn los asuntos de su competencia, sealados por el estatuto de la sociedad y por la Ley. La Junta general ordinaria se realizar cuando lo disponga el Estatuto, cuando menos una vez al ao y dentro de los tres primeros meses siguientes de la terminacin del ejercicio econmico anual, tratndose lo siguiente: Aprobar la gestin social, las cuentas y balance general de las cuentas

Disponer la aplicacin de las utilidades

Fijar las remuneraciones del Directorio

Nombrar a los miembros del directorio

Tratar los dems asuntos que seale el estatuto

Modificacin del Estatuto

Aumento o reduccin del capital

Ampliacin del mbito de las operaciones a nivel internacional

Fusin, transformacin, reorganizacin y disolucin de la sociedad.

La Junta General extraordinaria puede realizarse en cualquier tiempo inclusive sucesivamente con la ordinaria. Las juntas sern presididas por el Presidente del directorio y como secretario actuar el Gerente. Los acuerdos tomados deben constar en un acta legalizada de acuerdo a ley.

DIRECTORIO

Los miembros del directorio son elegidos por la Junta General Ordinaria, para ser director no se requiere ser accionista, a menos que el estatuto establezca esta condicin, el nmero de directores ser el que fije el estatuto, en caso contrario la Junta general antes de la eleccin ser quien fije el nmero de directores.

La duracin del directorio no podr ser mayor a tres aos ni menor a un ao. El directorio debe renovarse totalmente al trmino de su perodo, pero los directores pueden ser reelegidos segn vea la junta.

El perodo del directorio termina con la aprobacin del balance y la eleccin del nuevo directorio, pero permanecern en su cargo hasta que acepten los elegidos y tomen posesin de su cargo. La gestin de la empresa recae, entonces, sobre el directorio, por delegacin de la Junta general de Accionistas.

Las atribuciones del directorio son las siguientes: Elegir a su presidente y vicepresidente

Reglamentar su propio funcionamiento

Nombrar al gerente y dems funcionarios, determinando sus funciones y remuneraciones

Objetivos generales y las polticas de la Empresa

Aprueba los planes y presupuestos anuales que son sometidos a su consideracin por la gerencia.

Evala peridicamente la marcha de la Empresa

Analiza y aprueba los balances y Estados financieros que le son presentados por la gerencia.

LA GERENCIA

La gerencia es el nivel operativo ms alto de la organizacin de la empresa encargado de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades econmicas y financieras de la empresa, por delegacin de funciones del Directorio.

El lder mximo al interior de la gerencia es el gerente, quien es la persona responsable que se encargar de dirigir y maniobrar las diferentes actividades que ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas.

La tarea de direccin general de las actividades de la Empresa corresponde al gerente. La definicin funcional describe a los gerentes como planificadores, organizadores, lderes y controladores de la organizacin. En realidad todo gerente asume una amplia gama de funciones para conducir la organizacin a sus objetivos establecidos.

El desempeo de un gerente se mide a travs de lo que llamamos eficacia y eficiencia. Para tener una mayor idea de estos dos conceptos se seala que eficacia, es saber cul es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una organizacin. Eficiencia, por su parte, no es ms que la utilizacin ptima de los recursos que se encuentren al alcance de la organizacin, esto significa que un gerente debe ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.El gerente segn el Diccionario Es el que dirige los negocios en una Sociedad o Empresa mercantil . El gerente es la persona o lder que influye a otros a trabajar, instruyendo al personal de lo que debe hacer, impartirle las ordenes para que lo que hagan, para llevar a cabo el objetivo propuesto por la empresa u organizacin. Este a su vez asume toda la responsabilidad de la conduccin del grupo humano a su cargo y del desarrollo de sus objetivos.

Gerente, segn James Stoner en su obra ADMINISTRACIN, es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. Los gerentes de todas las organizaciones, sin importar cun formales o informales sean, tienen la misma responsabilidad bsica, servir para que otros miembros de la organizacin establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.( fin que pretende alcanzar la organizacin)

El gerente puede ser nombrado a plazo fijo o por tiempo indeterminado, segn convenga a los intereses de la sociedad, no obstante su cargo es amovible, es decir, el gerente puede ser removido en el momento que convenga a la sociedad a pedido del Directorio o la Junta general de accionistas.El trmino gerente denomina a quin esta a cargo de la direccin de alguna organizacin, institucin o empresa o parte de ella. El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de su organizacin, seccin, etc. Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin embargo, ese es un trmino utilizado en general para designar a quien est a cargo de una empresa, siendo, en ese sentido, un trmino ms restringido: mientras los empresarios son gerentes, no todo gerente es empresario.La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.EL ROL DEL GERENTE

La labor del gerente en forma esencial es conducir la organizacin empresarial hacia el logro de sus objetivos: Econmico, social y de servicio. El gerente es un conductor, puesto que la administracin se da en un grupo social, no basta que sus integrantes unan sus esfuerzos, sino que stos sean debidamente coordinados. El grupo social necesita de objetivos, saber con claridad a dnde va, adems requiere un permanente impulso motor que genere elevado nivel de motivacin y luego encause el inters, la energa y la accin grupal, todo esto lo proporciona una direccin eficaz.

El gerente como conductor y lder debe buscar lograr los objetivos siguientes:1.- OBJETIVO ECONOMICOPorque busca: Velar por el patrimonio Empresarial

Asegurar beneficios econmicos

Producir bienes y servicios

Satisfacer una demanda

2.- OBJETIVO SOCIALBusca lo siguiente: Otorgar a los trabajadores prosperidad y estabilidad

Cumplir con las obligaciones tributarias

Constituirse en un factor de desarrollo de la comunidad.

3.- OBJETIVO SERVICIOBusca:

Suministrar un producto de calidad

Brindar un producto de calidad, barato, y buen servicio

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

De acuerdo a la teora administrativa y afin de ordenar y simplificar el anlisis de los roles que se debe priorizar, tanto para sus propias funciones como para los administradores en la empresa, los vamos a clasificar en tres grupos que seguidamente se detalla: ROLES INTERPERSONALESA) FIGURA DIRECTIVA Es el representante mximo de la organizacin, tanto para fuera de ella como frente a los trabajadores y accionistas. Es considerado como el responsable de los xitos y de los fracasos de la empresa. Define y encamina los grandes negocios, responde frente a los reclamos de los trabajadores, firma contratos y representa a la empresa frente al estado y al resto de agentes del entornoB) ENLACE Los gerentes en su empresa, mantiene las relaciones con los que nos rodean son imprescindibles, tanto fuera como al interior de la misma, los gerentes son enlaces entre todos los que integran su empresa y entre los que la rodean, debe recoger iniciativas y volverlas realidad en los procesos de la empresa, as surgen los buenos negocios, las buenas relaciones, se solucionan problemas, se aprovechan oportunidades y se eleva la productividad. Debe recordar que la empresa no es una isla, depende de su entorno y fundamentalmente de su propia gente.C) LDER Es el rol interpersonal ms importante Responsabiliza al gerente de las acciones de sus subordinados, cumple funciones orientadoras y encaminadoras del grupo humano que integran la organizacin. El gerente es lder no por los reglamentos u rdenes, sino por su ascendencia, sus trabajadores no tienen que temerle sino respetarlo, deben obedecerle no por su cargo sino porque creen en l

Por ello debe encargarse para que sus trabajadores se sientan un poco dueos de su empresa y ver cmo cambian los resultados. Si ellos ven en la empresa el motor para alcanzar sus aspiraciones aprendern a quererla y producirn el doble, porque as vern reconfortadas doblemente sus necesidades. ROLES INFORMATIVOSA) SEGUIMIENTO El recurso ms valioso para las empresas hoy en da es la informacin. Irnicamente es el ms abundante y ms difcil de procesar y utilizar. Con el apoyo de la tecnologa, debe buscar constantemente en el entorno y al interior de su empresa ese recurso invalorable que permita tomar las mejores y oportunas decisiones para sus procesos.

Mejorar la base de datos de clientes, informarse sobre el comportamiento de los mercados, averiguar sobre las tendencias en los hbitos del consumidor, investigar sobre las acciones de su competencia, informarse sobre la evolucin y comportamiento futuro de los precios, inferir sobre las decisiones del Gobierno, instruirse sobre los cambios tecnolgicos y sus utilidades, etc. Son una muestra de la informacin que se debe conseguir, esquematizar, sintetizar y analizar para tomar una decisin. Aqu, deber tener en cuenta que ms que informacin cien por ciento exacta es preferible informacin oportuna, en el momento necesario para tomar la decisin, porque si no servir para su archivo personal pro no para mejorar la gestin de la empresa.B) DIVULGACIN La informacin obtenida ser importante en la medida que sea distribuida entre los miembros de la organizacin. Existe informacin estratgica que deber ser reservada, pero existe informacin general necesaria que podr ser divulgada para que todos se involucren en las decisiones y aporten a la solucin del problema o al aprovechamiento de la oportunidad.

C) VOCERO Si bien es cierto que este rol tambin se cumple al interior de la empresa, su verdadera importancia se da hacia el exterior de ella. En el complicado mercado global donde nos encontramos, es importante que los que nos rodean conozcan informacin abundante sobre nuestras acciones, por ejemplo informacin de nuestros productos, adelantos tecnolgicos,, de alianzas estratgicas, etc.

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

A) EMPRENDEDOR Le exige tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros pero donde existen oportunidades que otros no pueden aprovechar. Se requieren de tcnicas e instrumentos y de habilidades innatas que lo posicionan como empresario, el olfato que usted conoce y que los hacen acercarse a la oportunidad y ver donde otros no ven.B) MANEJO DE CONTRATIEMPOS Requiere de su capacidad analtica para desmenuzar el problema sin apasionamiento y sobre todo encontrar las causas y solucionarlas. Generalmente el problema no se identifica bien y se atacan los efectos, un supuesto problema general en las empresas es no vender, pero eso es slo un efecto, quiz el problema el problema sea la calidad o el precio de su producto. En este caso el xito depende de la identificacin del verdadero problema y lgicamente de su resolucin. Otro de los casos que hemos venido observando es que muchas veces la solucin genera ms problemas que el propio problema inicial. Por ejemplo, en el caso planteado de no venta, es posible que se decida bajar el precio sin mayor anlisis, venda un poco ms pero no lo suficiente, y en el balance general pierda ms que al principio; es probable que el problema real sea calidad, y los clientes no acepten el producto. Se recomienda analizar la situacin, defina el problema, verifique las causas, proponer alternativas de solucin, evaluar y escoger la mejor opcin, implntela y luego evaluar los resultados.

C) ASIGNACIN DE RECURSOS Los recursos son escasos, su habilidad se pone en juego en saber disponerlos racionalmente segn prioridades para luego asignarlos a sus subordinados. En cuanto al tema de recursos humanos es fundamental que usted mismo grade sus esfuerzos y los destine a los temas que verdaderamente necesiten su atencin, esto tiene que ver directamente con el tema de delegacin de autoridad y funciones.D) NEGOCIAR La debe cumplir con igual importancia hacia fuera de la empresa como al interior de la misma

Por ejemplo negociar con sus trabajadores para satisfacer sus necesidades y sobre todo para involucrarlos en las decisiones que sobre la empresa se tome, tambin al exterior, negociar con socios estratgicos, proveedores con clientes, etc. es una dura tarea que tiene que realizar.

EL LIDERAZGO EMPRESARIALRalph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

EN PRIMER TRMINOEl liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.EN SEGUNDO TRMINOEl liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.EL TERCER TRMINO

Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los empleados para hacer sacrificios personales para provecho de la empresa.El CUARTO TRMINOEs una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores, el liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder; puedan elegir con inteligencia. La tica no se aprende de personas moralistas, y respetamos la tica que se aprende de las personas que admiramos, que ejercen su poder sobre nosotros. Una persona puede ser un gerente eficaz, buen planificador y administrador, pero carente de las habilidades del lder para motivar; otras personas pueden ser lderes eficaces, con habilidades para desatar el entusiasmo y la devocin. Pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan otros. Actualmente las organizaciones estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de lder.

El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales. El liderazgo es una actividad muy concreta, requiere trabajar directamente con la gente. Todo aquel que ejecuta una funcin de autoridad debe hacerlo a travs de una actitud de liderato.

Dos caractersticas sealan la presencia de un lder en un grupo humano de trabajo:

La prominencia o el destacar del individuo que sobresale en el grupo o organizacin del cual forma parte Su capacidad de poder influir en el grupo o el elemento humano que representa o dirigeSe puede lograr la formacin de lderes, cuando se renen tres requisitos bsicos:

Dominio y manejo de los procesos de influenciacin (cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo)

Conocimiento de los trazos tpicos del comportamiento humano en el trabajo

Cualidades de gerencia demostradas por el sujeto

El gerente es Lder, dirige la nave llamada empresa, el sabe lo que cada cual es capaz de hacer y debe hacerlo, como tal selecciona su equipo de trabajo, lo capacita y descansa sobre ellos. El gerente conoce la realidad de su Empresa y su entorno y la dirige imaginativa y agresivamente hacia los resultados propuestos.

Un lder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer las necesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir gente ordinaria en gente extraordinaria.

Para ser lder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre las dems personas.

Los lderes no siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean, es decir, tienen visin de futuro.Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para logra un propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn. Un verdadero Lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica, representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de la democracia participativa.Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no conformarse, que siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar y ayudar a su evolucin. (Casares Arrangoiz, David 1996: 23).

El lder para la empresa es como una brjula pues marca permanentemente la verdadera direccin hacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las formas tradicionales de hacer las cosas, la misin bsica de todo Lder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. (Casares Arrangoiz, David 1996: 27).

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.

d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

PERFIL DEL LIDER AUTENTICO

El factor o elemento humano es uno de los ms importantes elementos para el desarrollo de un proyecto, ya que es imprescindible para el logro total del mismo, por lo que es necesario examinar las habilidades con las que debe contar un gerente para lograr un buen gerenciamiento, a partir del desarrollo y adecuado manejo de los recursos humanos.

El perfil moderno del gerente debe de tener en cuenta esta necesidad, la misma que no era concebida con la debida importancia en tiempos pasados. Un buen gerente debe desarrollar ciertas habilidades que le permitan tener una buena relacin, tanto con su personal, como con los clientes.

En un gerente debe existir un grupo de atributos y cualidades para que su funcin pueda ser considerada como de liderato. Estos son: Generar confianza y confiar en si mismo

Positivismo, es decir la funcin de construir utilizando los recursos humanos en forma eficaz, sin prejuicio alguno tica, tiene que ver con valores propios como la honradez, la sinceridad y la verdad

Debe ser emprendedor e innovador, eliminando sin temor lo obsoleto

Tener fe en s mismo, es decir creer en lo que piensa y hace

Estrategia, arte de encontrar los caminos para lograr los objetivos

Pasin : ha de poner entusiasmo por lo que hace para hacerlo bien

Energa fsica y mental, ha de estar dotado de energa creadora, y capacidad fsica para lidiar con el personal y los problemas que surgen a diario en la empresa. Es Quien no est ni se siente dbil por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis ni en su cuerpo.

Receptividad y comunicacin, debe estar abierto a las ideas de los colaboradores y habilidad y claridad para expresar sus ideas, debe saber hablar y saber escuchar, les transmite rdenes, entusiasmo, informes y motivacin

Agradecimiento, la capacidad de apreciar, reconocer el trabajo y agradecer

Retan el proceso buscando oportunidades y experimentando y corriendo riesgos.

Inspiran una visin compartida, tienen una visin del futuro y enrolan a otros.

Permiten que otros acten, propician la colaboracin y fortalecen a otros.

Modelan el camino, dan ejemplo a otros

Alientan en el nimo, reconocen la contribucin individual. Tiene la capacidad para valorar al personal que lo rodea, lo motiva a plantearse retos constantes, promueve y delega en ellos responsabilidades.

Visin, sensibilidad de percepcin que le permita profundizar en el tema y avizorar la futura realidad

Flexibilidad para adaptar estrategias y acciones a la realidad siempre cambiante, especialmente cuando sta nos muestra que estamos equivocados.

Inteligencia, cualidad constante de adaptacin a situaciones especficas

Cultura, complemento de la inteligencia, que requiere una alta dosis de conocimientos conforme sea ms elevada la posicin del gerente

Capacidad de decisin, es saber expresar a loa dems y analizarse as mismo, para responder al para qu el por qu y lo que se est haciendo a fin de tomar decisiones en el momento oportuno

Cordialidad, es el inters del gerente por sus subalternos y por el respeto de los inferiores hacia su superior.

Habilidad, un gerente debe ser predominantemente un maestro, debe ensear cuando da una orden cuando ejecuta un trabajo, y en todo tiempo, debe preocuparse por la capacitacin de su personal

Genera respeto y admiracin, proyecta seguridad entre su personal debido a la eficiencia de su labor y a la gran personalidad que refleja frente a sus trabajadores

Don de mando, al estar al frente de un grupo humano y dirigirlo, como es el caso de una empresa, ha de saber mandar, para ello debe tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo y la decisin interna para ello

Debe presentar un espritu de lucha debido a que la vida de la empresa es cada vez ms dura, competitiva y exigente.

Segn Konosuke Matsushita (27 de noviembre de 1894- 27 de abril de 1989, empresario y filsofo japons fundador de Matsushita Electric Industrial Company, Ltda., Panasonic y una de las figuras ms destacadas de la historia de la industria en su pas) dijo: " Para mi el empleado ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer no slo dentro del trabajo sino tambin junto con el mismo trabajo. Existen habilidades que bsicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que podemos citar:

la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la pro actividad, la asertividad y la motivacin. Hay otras habilidades que nos permiten mejorar la interaccin con las personas con las que trabajamos, por ello es necesario:

trabajar en equipo, ser buenos lderes, realizar una comunicacin efectiva y saber negociar

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Son actitudes que tienen en cuenta la relacin entre las emociones y la razn, el dominio de los sentimientos y la capacidad de expresarlos; la autovaloracin, el control de la salud y del entorno familiar y social, la disposicin para el trabajo en equipo. Es necesario un equilibrio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del xito. El saber preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no tener elevado, pero si suficiente, coeficiente de inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador.

La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. El trmino fue popularizado por Daniel Goleman, con su clebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones.El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el papel preponderante que ejercen las emociones dentro del funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a momentos difciles y tareas importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compaero en el trabajo. En todas estas situaciones hay una involucracin emocional que puede resultar en una accin que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeo final. Cada emocin ofrece una disposicin definida a la accin, de manera que el repertorio emocional de la persona y su forma de operar influir decisivamente en el xito o fracaso que obtenga en las tareas que emprenda.

LA EMPATIA Y LA CONFIANZA La empata es la capacidad personal para establecer relaciones positivas, rpidas, autnticas y con gran facilidad poder colocarse en la situacin de otro, sintonizando con sus sentimientos, de modo que es posible atender emocionalmente a la persona, tener la cualidad de relacionarse positiva y productivamente con otros.

En una relacin entre dos o ms personas, hay un factor que es muy importante para que sta funcione, la confianza. Sin ella de difcil mantener una buena relacin ya que es la base para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y debe estar dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan; se debe tener en cuenta que la confianza tiene un componente personal: la confianza en si mismo, basado en ella, es posible asumir y enfrentarse a los retos con la certeza de poder cumplirlos.

La empata , llamada tambin inteligencia interpersonal en la teora de las inteligencias mltiples de Howard Gardner, es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto comn lo que otro individuo puede sentir. Tambin es un sentimiento de participacin afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra.

Las personas con empata son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus problemas y motivaciones; por eso, poseen normalmente alto reconocimiento social y popularidad, ya que se anticipan a las necesidades, antes incluso de que sus compaeros sean conscientes de ellas, y saben identificar y aprovechar las oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas.LA PROACTIVIDAD Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se dice que es una persona proactiva, Decide sobre su propia vida, elige en vez de sentirse obligado, determina su comportamiento y no deja que los dems o las circunstancias lo determinen, no busca culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias de la vida. Implica asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.Algunas caractersticas de las personas proactivas son: Buscan respuestas a problemas de difcil solucin en vez de esperar que suceda algo

No se limita a efectuar las actividades que se le solicitan sino que crea nuevas oportunidades por medio de la bsqueda de informacin

Adapta su manera de ser a las condiciones del entorno

Tiene capacidad para subordinar los impulsos a los valores

Desarrollar una conducta proactiva ayuda a afrontar problemas, prever consecuencias y orientarse a la innovacin, de manera que cada persona pueda mejorar su competencia personal y profesional.Proactividad es una actitud en la que el sujeto u organizacin asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.LA ASERTIVIDAD Es la habilidad para expresar nuestros pensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y cmoda que no altere ni afecte nuestra relacin. Es la capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones.

Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos. Cabe mencionar que la asertividad es una conducta de las personas, un comportamiento. Es, tambin, una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia. La asertividad es una cualidad que debemos tener todos los seres humanos, ya que ser asertivo es: Actuar y decir lo que pensamos, en el momento y lugar adecuados, con franqueza y sinceridad, esto nos evitara muchos dolores de cabezaLA MOTIVACION Es considerada como el motor para la accin, es un estado que provee energa al organismo para realizar una accin y se logre alcanzar la meta trazada. Cuando una persona desea obtener algo y est realmente motivado, se prepara para actuar y llevar a cabo lo necesario para lograrlo.. La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. La motivacin en los colaboradores de una empresa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.

[TRABAJO EN EQUIPO El hombre participa en actividades con otras personas o grupos de personas, siendo su primera participacin con su grupo familiar, para luego conformar otros grupos para jugar, aprender, trabajar, desde su nacimiento se encuentra integrado a un sistema de coexistencia, bien sea por lazos familiares, culturales, religiosos, sociales, polticos, u otros. Un equipo es un grupo en el cual las personas tienen habilidades complementarias, estn comprometidas con un objetivo en comn, con metas claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten responsables.

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.

Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

EL LIDERAZGO

Se entiende por lder a una persona simptica, carismtica, comprometida, confiable, arriesgada, sociable, creble, segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros adjetivos ms. El lder es aquella persona a quin seguiramos a un lugar al que no iramos solos.

El lder debe estar centrado en principios, las personas admiran y tienden a seguir a quienes muestran integridad y son capaces de mantenerse fieles a sus valores y principios fundamentales como: la honradez, la equidad, la libertad, el honor, la lealtad, la responsabilidad y la dignidad.

Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de ste xito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario para ello encontrar a sos lderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar da a da su formacin para crear de esa forma empresas vigorosas y viables. La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron responder a las necesidades de su poca y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misin de sus pases o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guas en la oscuridad, los maestros de sus generaciones .los hroes que arriesgaron la vida. LDERES NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN RESPONDER A UNA SITUACIN? Los lderes nacen o se hacen? Los lderes eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que adems la cultivan. Los investigadores sealan que muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. As, cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un lder.

Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno no slo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra sociedad El xito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones aceptada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los dems a fin de lograr una mayor estabilidad emocional (inteligencia emocional) La tarea del Lder Empresarial, consistir de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios en los que se concreta la misin de la empresa.

El lder en una empresa es la persona que trabaja en equipo e influye en l para lograr un propsito que todos juntos pretenden alcanzar un objetivo comn.

Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar SE NECESITAN LDERES NO JEFES

VISIN DE FUTURO en un mundo tan cambiante Como el actual, tan solo sobreviven aquellas empresas que sabe adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.

COMUNICACIN EFECTIVA

Involucra bsicamente intercambio de informacin y comprensin entre dos personas. Es en dos direcciones, siendo el emisor el responsable por hacer que la informacin sea clara, sin ambigedad, concisa y completa, de modo tal que el receptor pueda recibirla correctamente. El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa.LAS NEGOCIACIONES

Es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un proyecto con relacin a aspectos inherentes a l. Es un proceso persuasivo y una de las habilidades necesarias para el logro del xito de un proyecto, en un proceso de negociacin se debe evitar los conflictos, entendindose a estos como la contraposicin de intereses que llevan a acciones perjudiciales para cada una de las partes y que ponen en peligro los intereses individuales.

La negociacin es un esfuerzo de interaccin que se realiza a fin de generar beneficios.

Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.

Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.

Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociacin no se deriva de su prctica frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generacin de resultados: siempre que dos o ms personas interactan para intentar alcanzar un acuerdo, hay un resultado (incluso si se mantiene el estado anterior, se sera el resultado), y esto puede ser favorable o desfavorable para una de las partes involucradas, o incluso para todas ellas. Quien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le benefician, de la misma forma en que cometer errores en la negociacin lo aleja de sus objetivos. (Vase a Rafael Gonzlez Montes de Oca)

VALORES

Vienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos para establecer el comportamiento y estilo de vida de las personas.

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en funcin de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro, tambin son fuente de satisfaccin y plenitud.

Nos proporcionan una pauta para formular metas y propsitos, personales o colectivos, reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones ms importantes.

Los valores son:

La tica Es la parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre, entendindose como moral a la ciencia que ensea las reglas que deben seguirse para hacer el bien y evitar el mal, siendo el valor supremo de la moral. La idea del bien debe regir nuestros actos

Segn una corriente clsica, la tica tiene como objeto los actos que el ser humano realiza de modo consciente y libre (es decir, aquellos actos sobre los que ejerce de algn modo un control racional). No se limita slo a ver cmo se realizan esos actos, sino que busca emitir un juicio sobre estos, que permite determinar si un acto ha sido ticamente bueno o ticamente malo.

Ello implica establecer una distincin entre lo que sea bueno y lo que sea malo desde el punto de vista tico, y si el bien y el mal ticos coinciden o no con lo que seran el bien y el mal en s.

Una enciclopedia define tica del siguiente modo: tica (del griego ethika, de ethos, comportamiento, costumbre), principios o pautas de la conducta humana, a menudo y de forma impropia llamada moral (del latn mores, costumbre) y por extensin, el estudio de esos principios a veces son llamados filosofa moral. La honestidad

La honestidad est relacionada con la verdad, para la mayora ser honesto puede consistir en no faltar a la verdad, no mentir. Ser honesto es sacar lo mejor de si mismo, frente a cualquier circunstancia, ante cualquier persona, saber reconocer los afectos y sentimientos, sean o no agradables, si querer ocultarlos o solaparlos, ser honesto consigo mismo significa no engaarse y distraerse con pretextos y justificaciones

La honestidad es una calidad humana que consiste en comprometerse y expresarse con coherencia y autenticidad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Se trata de vivir de acuerdo a como se piensa y se siente. En su sentido ms evidente, la honestidad puede entenderse como el simple respeto a la verdad en relacin con el mundo, los hechos y las personas; en otros sentidos, la honestidad tambin implica la relacin entre el sujeto y los dems, y del sujeto consigo mismo. Dado que las intenciones se relacionan estrechamente con la justicia y se relacionan con los conceptos de "honestidad" y "deshonestidad", existe una confusin muy extendida acerca del verdadero sentido del trmino. As, no siempre somos conscientes del grado de honestidad o deshonestidad de nuestros actos. El autoengao hace que perdamos la perspectiva con respecto a la honestidad de los propios actos, obviando todas aquellas visiones que pudieran alterar nuestra decisin. Profesionalismo

Profesin es la accin y efecto de profesar, entendindose como profesar, el ejercer un arte o ciencia, o ensearlo. Un profesional debe estar permanentemente actualizando sus conocimientos, adems, debe analizar cuales son sus debilidades y fortalezas, para poder saber cuales son las reas de mejora que debe reforzar y cuales son la oportunidades que puede aprovechar. Esto es bsico para el ejercicio del profesional y estar inherente en el profesionalismo.

FUNCIONES DEL GERENTE

1.- EN EL MBITO LEGAL El gerente es el representante legal de la empresa En virtud de ello suscribe contratos y / convenios

Representa a la Empresa en negociaciones comerciales y financieras, as como tambin en asuntos legales y querellas judiciales.

2.- EN EL CAMPO FINANCIERO El gerente conduce la marcha financiera de la empresa Consolida el presupuesto general de ingresos y gastos Da su visto bueno al otorgamiento de crditos

Asegura el financiamiento de las actividades de la empresa.

Evala permanentemente la situacin y los estados financieros de la empresa Propone al directorio planes y programas de inversiones

asegura la liquidez y rentabilidad de la empresa.

3.- EN ASPECTOS COMERCIALES Orienta la accin comercial de la empresa en aplicacin de polticas establecidas por el Directorio. Formula los planes estratgicos comerciales y apoya el plan operacional que conduce el funcionario responsable del rea comercial.

Aprueba en primera instancia los planes de investigacin de mercados, ventas y publicidad. Supervisa de manera general las actividades comerciales de la empresa.

4.- EN EL REA DE OPERACIONES Implementa las polticas y adelanta los planes sobre la produccin de bienes y servicios que realiza la empresa. Supervisa las actividades de produccin y evala sus resultados en trminos de calidad, cantidad y niveles de costos.

Ejerce un control de las actividades logsticas (compras, almacenes, Stock y distribucin) Las compatibiliza con la circunstancia financiera de la empresa, las necesidades de produccin y la imagen comercial de la empresa.

5.- EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Pone en prctica las polticas de personal establecidas por el Directorio.

Aprueba el Plan Anual de Administracin de la Empresa.

Apoya la implementacin, supervisa y evala las acciones de: Seleccin y contratacin

Capacitacin y desarrollo

Anlisis y evaluacin de puestos

Administracin salarial

Evaluacin del desempeo

Higiene y seguridad

Bienestar del personal

Negociacin colectiva y

Relaciones con el sindicato

Es necesario sealar que el gerente tendr gran parte del manejo de estas acciones, en cambio en el caso de la mediana empresa generalmente existe un funcionario que administra estos asuntos.

6.- EN LA RELACIONES PBLICAS El Gerente es un agente activo en las relaciones con los clientes, proveedores, distribuidores, la prensa, el gobierno y la comunidad. Debe permanentemente crear. Desarrollar y mantener una imagen positiva de su empresa, conoce del beneficio que representa para la empresa Los buenos contactos

Debe conocer la mecnica de las conferencias de prensa, reuniones, boletines y otros medios de comunicacin, as como debe conocer mucho del protocolo empresarial.

LAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE

1.- RESPONSABILIDAD LEGAL La Empresa y el gerente deben orientar todos sus actos dentro del ordenamiento legal existente

Debe respetar las normas contenidas en el Estatuto y Reglamentos internos de la Empresa y siempre mantener armona con el bien pblico.

2.- RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA Es responsable por el manejo adecuado de los recursos que le han sido asignados bajo gestin Cuidar de la intangibilidad del patrimonio social, del eficaz manejo financiero, desarrollo y conservacin de instalaciones, maquinarias y equipos, inventarios de materias primas, materiales y productos, personal tanto contratado y nombrado de la empresa

Desarrollo de la imagen de la empresa, desarrollo y consolidacin del mercado.

3.- RESPONSABILIDAD ECONMICA Es responsable por la adecuada gestin econmica - financiera, asegurando rentabilidad y distribucin de beneficios. Busca el desarrollo econmico de la empresa, cuidando de su salud financiera y garantizando su estabilidad presente y futura.

4.- RESPONSABILIDAD SOCIAL Es responsable del desarrollo social

Busca ser siempre una fuente de generacin de empleo, estabilidad y bienestar de los trabajadores y de la comunidad en general.

El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros por los daos y perjuicios que ocasione el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de facultades y negligencia grave.

LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO

La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.

Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.

Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben.

Temor ante la competencia de su gente.

Falta de imaginacin.

Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos.

Intemperancia.

Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo Acentuar la autoridad del Liderazgo.

Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita `ttulos' para obtener el respeto de sus seguidores.

RECURSOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS

Para poder alcanzar los objetivos los gerentes disponen de los siguientes recursos:A) Recursos Humanos

Es el recurso fundamental de toda organizacin o Empresa Se pueden contar con una diversidad de personas desde obreros, ingenieros, contadores, vendedores, secretarios, mecnicos, etc.

B) RECURSOS FINANCIEROS Otro recurso de toda empresa y de cualquier tipo de organizacin es el dinero. El recurso financiero se concepta en un sentido amplio, es decir, capacidad potencial para obtener prstamos de dinero, inversiones a corto plazo que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario, cuentas por cobrar y otros activos financieros.

C) RECURSOS FSICOS Estos incluyen entre otras cosas, terrenos, edificios, mobiliario y equipo de oficina, computadoras, maquinarias e inventarios fsicos, etc.

D) RECURSOS TECNOLGICOS Estn constituidos por patentes y procesos relacionados tanto con los productos como con los mtodos de produccin. As como el uso de software y hardware para los procesos administrativos y operativos que tengan relacin con las actividades principales de su organizacin.

E) RECURSOS DE INFORMACIN Este es quizs el recurso ms valioso con el que cuentan las organizaciones hoy en da. Una empresa es importante por la informacin que posee. Uno de los elementos que participan en la produccin es el conocimiento productivo, entendido como el conjunto de ideas e informacin que agregan valor a los bienes y servicios producidos

El conocimiento es fuente de innovacin y creatividad y agrega un mayor valor econmico a los bienes y servicios. Nuevas tcnicas bajan los costos y la creacin de nuevos productos repercute positivamente en el crecimiento econmico.

TIPOS O NIVELES DE GERENTES

En una Empresa los gerentes estn categorizados de acuerdo a las funciones que stos realicen y el nivel que ocupen dentro de la jerarqua al interior de la empresa.

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones, los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos e actividades dentro de ella.

GERENTES DE NIVELES DE PRIMERA LINEA O DE NIVEL PRIMARIO Gerentes que slo son responsables del trabajo de los empleados de operaciones o de una determinada rea funcional Se encarga de supervisar el trabajo de los empleados y que no supervisan a otros gerentes

No define los lineamientos ni las polticas del rea. Representan al nivel primero o ms bajo de gerentes en la jerarqua de una organizacin. Un ejemplo, de este tipo de gerente seran el jefe o supervisor de produccin de una planta industrial, en forma genrica reciben el nombre de supervisores. Ejemplo, supervisor de planta, gerente de compras, jefes de almacenes, etc.

GERENTES MEDIOS O DE NIVEL MEDIO

Es el responsable directo de una determinada rea funcional

Tiene a su cargo a otros gerentes de nivel primario. El trmino significa gerentes en los rangos medios de la jerarqua, de la organizacin, son responsables de otros gerentes de nivel primario A su vez dependen de gerentes de nivel ms alto. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas y metas de su organizacin

Es el nexo entre los gerentes de nivel superior con los de nivel primario. Ejemplo, gerente de produccin, gerente de finanzas, gerente de comercializacin, etc.

ALTA GERENCIA O DE NIVEL SUPERIOR

Este es un grupo selecto de gerente y minoritario en nmero frente a sus otras clases. Son Gerentes responsables de la administracin general de la organizacin

Establecen polticas operativas, metas y objetivos generales y guan la interrelacin a la empresa con su entorno

Es una cantidad de personas relativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin, estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Ejemplo, gerente general, presidente del Directorio, etc.

Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organizacin se describe como un conjunto de funciones, en este sentido, una funcin es un conjunto de actividades similares, por ejemplo, la funcin de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribucin e investigacin de mercados. De acuerdo al alcance de las actividades que administran los gerentes se pueden clasificar de la siguiente manera:

GERENTES FUNCIONALES

Es el gerente responsable de una sola actividad de la organizacin, de un rea funcional, por ejemplo, del rea de produccin, la comercializacin o administracin

GERENTES GENERALES

Es la persona responsable de todas las actividades funcionales

Dirige una unidad compleja, este gerente es responsable de todas las actividades de esta unidad, por ejemplo, de su produccin, mercadeo, administracin. Una pequea empresa quiz slo tenga un gerente general, pero una organizacin grande puede tener varios, cada uno de ellos a la cabeza de una divisin relativamente independiente

Tanto los gerentes generales y los gerentes funcionales planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones con el tiempo.

FORMACIN DE LOS GERENTES

Una persona llega a un puesto de gerencia con una cultura formada desde su nacimiento y que expresa a travs de una serie de valores que pretender transmitir a los dems, trae consigo cierta cantidad de experiencia que le dan un conjunto de destrezas o capacidades. Estas destrezas o capacidades tal vez las ha afinado mediante el entrenamiento o capacitacin.

Anteriormente quiz, ha formado una base conceptual a travs del estudio y la acumulacin de conocimiento. Este conocimiento es utilizado directamente algunas veces y otras, es convertido en un conjunto de modelos mentales que lo sesgan para entender o interpretar el mundo que le rodea. Todas estas caractersticas juntas determinan, en gran proporcin, cmo es que el jefe o gerente enfoca su puesto, es decir, determinan su estilo gerencial; el estilo de un gerente se hace visible cuando empezamos a ver cmo es que l lleva a cabo lo que requiere su puesto.

Henry Fayol identific tres tipos de destrezas administrativas que los gerentes deben poseer, pero en diferentes dosis:

A) Destreza Tcnica Es la destreza para usar las herramientas, procedimientos, conocimientos y tcnicas de una disciplina especializada y que son dirigidas al cumplimiento de una tarea. El gerente necesita suficiente destreza tcnica para efectuar la mecnica del trabajo que le haya sido encomendado. El ingeniero, el contador, el economista tienen destreza tcnica en su campo respectivo.

La destreza tcnica es muy importante conforme ascendemos por la cadena de mando en un organigrama. As, seguramente un supervisor de produccin en una planta industrial necesitar ms destreza tcnica que el presidente de la empresa, puesto que deber ocuparse diariamente de los problemas de produccin que surjan.

B) Destreza Humana Es la capacidad de trabajar con otras personas o grupos de individuos, de entenderlas y motivarlas para el desarrollo de su funcin dentro de la empresa. Es la capacidad de interrelacionarse, de saber comunicarse, de saber escuchar y entender a las personas, de dirigirlas sin presiones sino por voluntad propia, implica descubrir las necesidades de otros y motivarlas en ese sentido.

Los gerentes necesitan poseer en grado satisfactorio esta cualidad de las relaciones humanas para trabajar con otros miembros de la organizacin y dirigir sus grupos de trabajo. Se debe tener en cuenta esta cualidad debido a que en todos los niveles de una organizacin los gerentes realizan su trabajo por medio de otras personas.

C) Destreza Conceptual

Es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. Esta implica comprender la organizacin como un todo, entender cmo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cmo un cambio en alguna de las partes afectar al todo. Es la capacidad de ciertos gerentes para coordinar los intereses generales de la organizacin con las necesidades del entorno y de los propios trabajadores de la empresa. Esta destreza uniformiza la organizacin y la entiende como una sola unidad que luego se subdivide por tareas especficas en bsqueda del cumplimiento de los fines supremos de la empresa.

Henri Fayol y Robert Katz, tericos de la administracin empresarial sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa depender, sobre todo, del rango del gerente en la organizacin. La habilidad tcnica es ms importante en los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque importantes para los gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios, su capacidad para despertar las habilidades tcnicas de sus subalternos es ms importante que su eficiencia tcnica personal.

Por ltimo, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los ms altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organizacin en el tiempo.

Algunos autores piensan que la destreza tcnica es la ms fcil de adquirir, generalmente se ensea en cursos universitarios y de postgrado, as como en programas de adiestramiento patrocinados por Empresas. Sin embargo, la destreza humana es mucho ms difcil de ensear o aprender que la destreza tcnica. Las relaciones humanas suponen muchos elementos emocionales de carcter complejo y es difcil demostrar que un mtodo interpersonal es ms adecuado que otro.

El gerente debe necesitar aprender nuevas formas de tratar a la gente, y todava es ms difcil cambiar nuestras formas habituales. Cursos de planeacin estratgica son un mtodo diseado para ayudar a los futuros gerentes a mejorar sus destrezas conceptuales.

HABILIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEO EFECTIVO DE GERENTES DE DIFERENTES NIVELES

GERENTE DE NIVEL PRIMARIO

CONCEPTUALES

HUMANAS

TCNICAS

GERENTE DE NIVEL MEDIO

CONCEPTUALES

HUMANAS

TCNICAS

GERENTE DE NIVEL SUPERIOR

CONCEPTUALES

HUMANAS

TCNICAS

CICLO VITAL DEL PROYECTO

10/08/2012

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