unidad iii. modelos de gestión

Gestion de la Prevencion

ALGUNOS MODELOS, PROGRAMAS Y SISTEMAS DE GESTION DE PREVENCION DE RIESGOS PROFESIONALES

INTRODUCCIÓN Las legislaciones de los países han ido incorporando exigencias para las empresas respecto a contar con programas de Prevención de Riesgos Laborales. Sin embargo, esto que parece simple, en la práctica tiene su grado de complejidad, porque a las empresas hay que señalarles cuáles son los aspectos relevantes y que no deben estar ausentes de un programa de Prevención de Riesgos y cuáles son complementarios. Por otro lado, hay que tener presente que existen empresas de distintos tamaños y actividades económicas; por lo tanto, mientras algunas medidas básicas de Prevención de Riesgos requieren ser implementadas de forma urgente en ciertas empresas, en otras, son etapas superadas hace bastante tiempo. Nace entonces la necesidad de considerar en los documentos legislativos niveles de cumplimiento ya que, de haber sólo un nivel, éste podría resultar muy básico para empresas con cultura preventiva avanzada, al punto de resultar desmotivador y poco atractivo; en cambio, para otras, sería complejo alcanzarlo incluso desde el punto de vista económico. Es también importante considerar que las distintas actividades económicas son relevantes a la hora de confeccionar el Programa de Prevención de Riesgos, pues según sea su actividad, serán los riesgos típicos asociados y su complejidad para controlarlos. No obstante lo anterior, hay elementos generales que todo programa de Prevención de Riesgos debe considerar y esto es lo que se expone a continuación. ANÁLISIS DE UN MODELO GENERAL DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES DIAGNÓSTICO Esta primera etapa tiene como propósito conocer el estado general de la Prevención de Riesgos en la empresa. Esta fase es fundamental, pues a partir de ella se estructurará el Programa de Prevención de Riesgos. Es recomendable utilizar instrumentos de diagnóstico para facilitar y guiar el proceso. Un ejemplo de lo anterior, es el de diagnóstico para la evaluación de la Prevención de Riesgos en Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) elaborado por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de España. El proceso de diagnóstico debe considerar algunos aspectos básicos como son:

- Condiciones físicas, escalas, escaleras, andamios, rampas, superficies de trabajo, instalaciones eléctricas, estado de maquinarias, equipos de izar y

APUNTES DE CLASE - Recopilacion Bibliografica - V. Jaramillo S – 2007 1


rodantes, elementos de protección personal, materiales tóxicos, explosivos, almacenamiento, riesgos de incendio, señalizaciones, transporte de materiales, etc.. - Condiciones de Higiene Industrial y de Medicina de¡ Trabajo como ruido, ventilación, iluminación, calor, radiaciones ionizantes y no ionizantes, exposiciones a sustancias peligrosas, exámenes preocupacionales y ocupacionales, elaboración y mantenimiento de fichas ocupacionales, programas epidemiológicos, entre otros.

- Clima laboral, relaciones entre trabajadores, percepción de¡ trabajador respecto de su empresa, instancias de participación laboral, trato de la supervisión con sus trabajadores, estilo de dirección, régimen de turnos, extensión horaria de trabajo, condiciones de higiene en baños, etc.

- Gestión de Prevención de Riesgos: Liderazgo, es decir, participación de la gerencia en la Prevención de Riesgos, política de Prevención de Riesgos, distinción a traba adores destacados, capacitación laboral, reuniones de análisis de Prevención de Riesgos con participación de la gerencia y de la línea de supervisión,

investigación de accidentes graves, análisis de gestión, recursos para la realización de las principales acciones preventivas, facilidades y apoyo a la gestión de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad y, fundamentalmente, promover y apoyar los programas de Prevención de Riesgos de la empresa.

OBJETIVOS Los objetivos se pueden dividir en-.

- Metas a corto plazo: son aquéllas que hay que adoptar en un primer momento tras considerar las condiciones subestándar de mayor peligrosidad.

- Metas de plazo medio: cumplir con la legislación vigente y las normas de higiene y seguridad existentes.

- Metas de plazo medio y largo-. implementar un programa de Prevención de Riesgos que se traduzca en acciones permanentes; lograr niveles de accidentalidad con tendencia permanente a la baja, crear una cultura organizativa en Prevención de Riesgos que se traduzca en la integración de la misma en las operaciones de la empresa.

PROGRAMAS DE PREVENCIÓN DE RIESGOS El programa de Prevención de Riesgos, cualquiera que sea el tamaño y actividad de la empresa, debería considerar los siguientes aspectos:

- Los resultados de¡ diagnóstico deben ser el punto de partida para el diseño de las metas a lograr en prevención. - Los objetivos deben estructurarse de forma clara, entendible por todos, señalando plazos para alcanzarlos, responsables de su cumplimiento e indicadores asociados a ellos, de manera que se sepa claramente cuándo se entenderá por logrado dicho objetivo.



- Participación: el programa de Prevención de Riesgos es de toda la organización, en tal sentido, deberá incorporar a todos los que trabajan en la empresa, incluyendo a sus contratistas.

- Deberes y obligaciones: todos los miembros de la organización, deberán tener deberes y obligaciones respecto de¡ programa. En este sentido, resulta fundamental que se consideren las responsabilidades asignadas, tanto por niveles jerárquicos como individualmente. - Plazos definidos: no solo las metas, sino todas las acciones de¡ programa deben tener plazos definidos de realización; por ello es conveniente asociar al programa diagramas con dichos plazos y registros de avance en función de los mismos.

EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO Se logra en función de las mediciones obtenidas con las auditorías, comparándolas con los estándares establecidos. Para evaluar el nivel de cumplimiento, deberán realizarse reuniones de análisis de resultados, con participación de la gerencia y la línea de mando,- además, es importante contar con nuevos instrumentos de auditoría para el programa, los cuales será necesario realizar por lo menos dos veces al año. También deberán realizarse auditorías específicas a áreas o a acciones de¡ programa cuando sea aconsejable, bien porque se produzcan situaciones de alta siniestralidad o por incumplimientos. EVALUACIÓN DE RESULTADOS

El proceso de auditoría es el instrumento necesario para la evaluación de resultados en término de acciones y cumplimientos de¡ programa; sin embargo, los indicadores de gestión y en especial los de siniestralidad, nos darán una buena idea de la tendencia de los resultados generales, los que deberán ser congruentes con el clima y productividad de la organización.

ACCIONES CORRECTORAS Acciones correctoras son aquéllas que se destinan a controlar, modificar o corregir las desviaciones detectadas en el desarrollo de¡ programa, cuando no existe coherencia entre los resultados de auditorías y los indicadores de productividad de la empresa. CONCLUSIONES Los elementos analizados son los aspectos generales que debería considerar un Programa de Prevención de Riesgos, como se dijo anteriormente. Este esquema general es aplicable a cualquier tamaño y actividad empresarial, pero es importante que los pasos indicados sean realizados en un orden cronológico como lo ilustra el siguiente esquema:



ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES PROGRAMAS DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES A) ADMINISTRACIÓN DEL CONTROL DE PÉRDIDAS La Administración del Control de Pérdidas es un programa de Prevención de Riesgos que en las décadas de los años 60 y 70, cambió la consideración que se tenía de los accidentes de trabajo como fruto de la negligencia de los trabajadores por otro planteamiento que hacía hincapié en que los accidentes obedecen a deficiencias del sistema de administración; por tanto, con este criterio, nacía el concepto de Control Administrativo como la forma de organizar a la seguridad. La esencia de control de este programa se conoce con las siglas I.S.M.E.C.:

I Identificar el trabajo, determinando los elementos del programa para el logro de resultados (26 elementos).

S Estándares: establecer estándares de desarrollo. M Medición del rendimiento, registrando e informando.

E Evaluación de¡ rendimiento basada en las mediciones obtenidas. C Corrección de¡ rendimiento subestándar y refuerzo positivo del rendimiento deseado. A partir de este concepto ampliado de la Prevención de Riesgos, nacen los reemplazos de acciones inseguras y condiciones inseguras, por actos y condiciones subestándares, puesto que con este concepto se elimina la acción acusadora por la responsabilidad sobre los accidentes. También se asocia el rendimiento con acciones administrativas de control, como son, medición, evaluación, control propiamente y se abre el camino desde un control de lesiones a un control de pérdidas incluyendo seguridad, calidad, producción y costes. Refuerza este concepto un estudio iniciado en 1969 por Frank Bird, director en esa época de los Servicios de Ingeniería para la Compañía de Seguros de Norte América, en el cual se analizaron 1,7 millones de accidentes comunicados por 297 empresas. Se estableció la siguiente relación de proporcionalidad entre accidentes:

(1) con lesión grave, (10) accidentes con lesión menor, (30) accidentes con daños a la propiedad y (600) incidentes sin lesión o daño visible. La relación 1:10:30:600 lleva a pensar que un programa de éxito no puede localizar únicamente su atención sobre los accidentes con lesión seria. Otro de los conceptos de la Administración de¡ Control de Pérdidas que refuerza la necesidad de ejercer un control administrativo, es el Modelo de Causalidad de Pérdidas. Este modelo tiene las siguientes etapas:

- Falta de Control, la cual es una función esencial de la administración y punto de partida de la cadena de causalidad de los accidentes.



- Causas básicas, son las razones de por qué se producen actos y condiciones subestándares y obedecen a factores personales (capacidad insuficiente, falta de conocimientos, habilidad, motivación inadecuada) y factores de trabajo (liderazgo y supervisión insuficiente, diseños ingenieriles, adquisiciones incorrectas, carencia de estándares, etc.).

- Las causas corresponden a los actos y condiciones subestándares presentes en el ambiente. Responden a la pregunta directa ¿por qué ocurrió el accidente?.

- Incidente / Contacto, es el suceso anterior a la pérdida o daño. - Pérdida, es el resultado de un accidente, por ejemplo-. lesiones, pérdidas de materiales, interrupciones en el proceso y reducción de beneficios.

Una vez iniciado el proceso de la cadena causa¡, el resultado puede ser un factor al azar, puesto que puede terminar en una pérdida insignificante o en una catastróf ica. Los pasos a seguir para desarrollar un programa Administración de Control de Pérdidas son:

- Diagnóstico. - Elaboración de¡ programa. - Asignación de responsabilidades. - Fijación de estándares. - Aprobación general de¡ programa. - Nombramiento de¡ coordinador. - Emisión y difusión. - Información al personal sobre el programa. - Entrenamiento a la Dirección y a la línea de mando. - Puesta en marcha. - Auditorias al programa.

Sistema de Auditoría en la Administración del Control de Pérdidas. Este programa cuenta con un sistema de auditoría denominado "Evaluación Internacional del Programa de Seguridad", el cual tiene como objetivos entregar a la dirección de la empresa el grado de cumplimiento y efectividad de¡ Programa de Administración de¡ Control de Pérdidas. Cada uno de los elementos es contrastado con los estándares contenidos en el Sistema de Auditoría, teniendo cada uno de ellos distintas puntuaciones según el grado de importancia, respecto de la totalidad de los elementos. Al final del programa de auditoría, además de los informes escritos por parte de los auditores, que deben ser evidentemente profesionales experimentados en este tipo de auditorías, se obtiene una puntuación traducida a porcentaje. Este resultado permite visualizar, en términos de números y objetivos, el estado del programa y apreciar el esfuerzo de la empresa en la identificación, evaluación y control de todas las pérdidas



reales y potenciales, producto de los accidentes en la empresa, pudiendo optar a la obtención de una a cinco estrellas verdes, de acuerdo a sus resultados. B) PROGRAMA NOSA 5 ESTRELLAS La organización sudafricana National Occupational Safety Association (NOSA), ante las importantes cifras que mostraban los accidentes incapacitantes en los años 50 (4% de la fuerza laboral), desarrolló un programa estructurado con el propósito de proporcionar a la alta dirección una organización e instrumentos para abordar sus grandes responsabilidades legales y de competitividad y armonizarlas con valores morales de preocupación por las personas y el medio ambiente.

Se realizaron para ello más de 100.000 encuestas, adiitorías y evaluaciones, lo cual dio como resultado la identificación de elementos claves de un programa de seguridad y control de pérdidas.

los elementos del programa se transformaron en los objetivos, recogiendo conceptos de importantes trabajos de especialistas en administración por objetivos (MBO), como Peter Prucker, Geoge Odiorne y se tornaron en cuenta también, escritos sobre la Prevención de Accidentes y el Control de Pérdidas de Frank Bird Jr., R.P. Biake, Russel de Reaner, H. W. Heinrick entre otros.

Hoy en día, más de 2.400 empresas importantes de Sudáfrica, aplican este programa además de otras que lo hacen en Brasil, Estados Unidos, Canadá, Australia, Chile, etc. El sistema NOSA desarrolló una cadena causal de 6 etapas:

1. Etapa: Control. Al igual que en la Administración del Control de Pérdidas, la primera etapa está directamente relacionada con las faltas de control administrativo.

2. Etapa: Factores Personales y de Trabajo.

Se producen por falta de conocimientos, contraindicaciones físicas, motivaciones contrarias a la seguridad o de condiciones inadecuadas de trabajo.

3. Etapa: ineficiencia por error humano o condiciones de alto riesgo.

Como es el no usar elementos de protección personal, operar equipos sin autorización, trabajos con equipos sin protección, herramientas en malas condiciones, desorden, etc.

4. Etapa: Accidente / Incidentes.

Son las situaciones que resultan en las lesiones o daños, las cuales son generalmente contactos con energía que sobrepasan la resistencia física de¡ cuerpo humano o de las estructuras.

5. Etapa: Pérdida.

Pueden ser lesión o daño material y la gravedad de esas pérdidas es fortuita.



6. Etapa: Costo. Los efectos finales de las pérdidas se traducen en aumento de los costes de producción y el impacto sobre los beneficios de la empresa.

El sistema NOSA 5 estrellas, se basa en el proceso ISSMEC en el que, a diferencia del proceso de Administración de¡ Control de Pérdidas, se adiciona una segunda S, que equivale al establecimiento de estándares relacionados con responsabilidades y formas de medición.

I Identificar causas de accidentes. S Estándares, establecerlos. S Estándares, establecer responsabilidades y formas de medición. M Medir el desempeño versus los estándares. E Evaluar el cumplimiento con los estándares. C Corregir las deficiencias y faltas.

Principios Fundamentales en el Sistema NOSA. Principio de los pocos críticos. Establece que unos pocos elementos son responsables de la mayoría de los resultados. Basados en este principio, el programa identifica 73 elementos que son claves para estructurar sus programas,- no obstante, es necesario para lograr su efectividad, adjudicarle a cada uno un porcentaje en relación directa con los resultados a lograr, estableciéndose de esa manera una escala de ponderación. Principio de participación. El sistema de otorgar puntuaciones a cada elemento, hace que la persona aprecie el grado y valor que tiene su participación respecto de los logros y, por ello, sentirá más motivación por corregir y mejorar procedimientos y situaciones de riesgo. Principio de reconocimiento. Es aplicado en el programa NOSA mediante la otorgación de estrellas que van de una a cinco. Así por ejemplo, para acceder a 5 estrellas las empresas deben lograr el 91 % de los objetivos. Este procedimiento considerado en el programa, actúa como fuerte motivador para que las empresas aspiren a lograr cada vez mejores niveles de seguridad. El proceso de auditoría. Consiste en asociar a cada estándar mínimo, una puntuación, lo que permite identificar las áreas que requieren mayor grado de atención, aquéllas que presentan mayor número de problemas y que de¡ resultado de la auditoría afloran fácilmente.



Estructura de los objetivos de NOSA. Los objetivos NOSA se dividen en 5 grupos, que son:

- Instalaciones, Orden y Limpieza. - Protecciones mecánicas, eléctricas y personal. - Prevención y protección contra incendios. - Registro e investigación de incidentes (accidentes) y enfermedades ocupacionales.

- Organización de la salud, seguridad y medio ambiente. Cada uno de los 5 grupos contiene diversos subgrupos y a cada cual se le otorga una puntuación y un color que es el que define la prioridad que se da a cada elemento. Una empresa que logra la máxima puntuación de los elementos rojos, alcanza el primer nivel calificado como aceptable y equivalente a una estrella. Para lograr mejores niveles de seguridad deberá trabajar en otros elementos, estructurándose de esta manera una escala de niveles que además de considerar porcentajes de puntuación, debe conjugarse con la tasa de incidencia de lesiones incapacitantes (TILI) o Disabling lnjury lncidence Rate para el programa NOSA y que se calcula de la siguiente manera: TILI = NÚMERO DE LESIONES INCAPACITANTES X 200.000

HORAS HOMBRE TRABAJADAS C) PROGRAMA STOP El programa Stop (Safety Observation Program) fue creado por la empresa internacional Du Pont Company y su objetivo fundamental es eliminar lesiones a través de eliminar actos inseguros en los lugares de trabajo. STOP fue diseñado bajo el concepto de que todas las lesiones y enfermedades profesionales pueden prevenirse cuando la línea de administración, asume la responsad de proporcionar un puesto seguro de trabajo. Este sistema ha demostrado que los Comités de Seguridad, pueden hacer seguridad igual que calidad, costos y producción. La enseñanza de¡ programa STOP en la línea de administración, proporciona una manera efectiva de acercarse a la gente en el puesto de trabajo. Por otro lado, si el entrenamiento de la supervisión de primera línea se centra en analizar, corregir y evitar actos inseguros, actúa sobre la mayor causa de los accidentes que son los actos inseguros. Sostiene este programa, que en alrededor del 90% de las causas que generan los accidentes, las acciones inseguras fueron el factor generador y que las encuestas reflejan que el programa STOP esta siendo efectivo en reducir estas lesiones entre 50 a 60%. Los principios del programa STOP pueden ser aplicados a cualquier empresa, no importando el tamaño ni la actividad económica de la misma. Completar el programa



lleva su tiempo, pero la fortaleza de¡ programa está en que las conductas se transforman en hábitos seguros de trabajo. Principios del Programa STOP

• Todas las lesiones y enfermedades ocupacionales pueden prevenirse. • La seguridad es una responsabilidad de la línea de mando. • Las exposiciones a riesgos en las instalaciones y operaciones pueden ser

razonablemente controladas. • La línea de administración tiene la responsabilidad de entrenar a todos los

empleados en la seguridad en el trabajo. • La prevención de lesiones e incidentes es un buen negocio para la empresa

que aplica el programa. • La seguridad es una condición del trabajo.

El programa STOP está dirigido a la línea de supervisión y el entrenamiento sistemático de ésta; hace que el supervisor aprenda a: observar a los trabajadores en sus puestos de trabajo, analizar actos en términos de seguridad, hablar con la gente respecto a seguridad, prevenir y corregir actos y condiciones inseguras, y comunicar las observaciones por escrito de una forma no punitiva. Toda la línea de mando y de supervisión debe conocer el programa y ser responsable del entrenamiento de¡ nivel siguiente. Así por ejemplo, el supervisor de primera línea es el responsable de¡ entrenamiento del supervisor de segunda línea. Es responsabilidad de la dirección, estructurar de forma claramente definida la cadena de niveles jerárquicos, pues de ello depende la asignación de responsabilidades sobre el entrenamiento en el programa STOP Este proceso puede parecer dificultoso, pero la experiencia acumulada por Du Pont y otras compañías que lo han aplicado, muestra que es la única manera de tener éxito con el programa. El entrenamiento apunta a que los supervisores adquieran destreza en:

- Observar. - Analizar. - Corregir. - Prevenir. - Comunicar actos y condiciones inseguras.

El instrumento principal del programa radica en la técnica de observación, por ello el entrenamiento de toda la supervisión está dirigido a lograr habilidad para observar actos y condiciones inseguras en los lugares de trabajo. Como instrumento de apoyo a este objetivo, el programa cuenta con una tarjeta que por un lado contiene una lista de verificación de los cinco elementos que componen el ciclo de observación, y por el otro lado, espacios para apuntar actos inseguros detectados y las medidas correctoras tomadas. Aprender y enseñar el uso de la tarjeta de observaciones de seguridad es el principal objetivo del programa STOP, por eso, el entrenamiento tiene que lograr que el supervisor se sienta familiarizado y cómodo con su uso.



Los componentes del programa STOP son:

Entrenamiento.

El programa considera siete unidades de entrenamiento y cada una tiene un libro de auto instrucción sobre el tema tratado en la unidad. Las unidades de entrenamiento son: Unidad 1: Introducción al sistema STOP. Unidad 2: Equipos de protección personal. Unidad 3: Posición de las personas. Unidad 4: Acciones de las personas. Unidad 5: Herramientas y equipos. Unidad 6: Procedimientos y orden. Unidad 7: Utilizando el sistema STOP. Guía de administración. En ella se darán sugerencias para promover el programa, hacer calendario de trabajo, métodos para la enseñanza de cada unidad, recomendaciones para el uso de la tarjeta de observaciones de seguridad y discusiones de grupo. Tarjetas de observaciones de seguridad. El programa cuenta con dos tipos de tarjetas, una que contiene todo el ciclo de la observación y otra que hace énfasis en uno de sus elementos y que está relacionada con el tema de la unidad. Vídeo. El programa cuenta con ocho videos, uno por cada unidad, pero no se consideran fundamentales para el programa, por tanto su utilización es opcional.

Prornoción.

Se recomienda la utilización de pósters, folletos, pizarras, etc.

Método de recordación. Se utiliza un curso para recordar los aspectos principales del programa, puesto que el periodo de entrenamiento puede durar varios meses y las personas que recibieron las primeras instrucciones pueden haber olvidado parte importante de los contenidos.



Método de instrucción. El programa utiliza tres métodos: auto instrucción con preguntas, espacios para respuestas y las respuestas correctas para permitir una rápida verificación. Discusión en grupo. Deberá hacerse por cada unidad de estudio y después de completar la auto instrucción respectiva. Se recomienda una segunda discusión de grupo, después de hacer una observación en terreno. Observación en terreno. Por cada unidad, debe hacerse una observación en terreno utilizando la tarjeta correspondiente y en compañía de su supervisor. Tiempo de duración. Se calcula que debe destinarse aproximadamente 2 horas por unidad, completando un total de 14 horas de entrenamiento. Este programa que ha funcionado con éxito en la emprese Du Pont, donde fue creado, también ha sido utilizado en otras empresas, con similar éxito como es el caso de la Industria de neumáticos Good Year. D) Modelo DuPont Se trata de un modelo elaborado por la multinacional DuPont, la cual ya desde sus orígenes (fue fundada en el año 1802 por Éleuthère Irenée du Pont de Nemours), en que trabajaban con pólvora negra para la fabricación de explosivos, viene demostrando una especial sensibilidad por lo que hace referencia a los accidentes profesionales. Es, pues, un método propio de la multinacional, es decir, con copyright, por lo que únicamente se puede gestionar desde la implantación por uno de los centros de asesoría de DuPont. Consideran que la aplicación de tecnologías en los sectores de seguridad y salud son muy importantes, pero asumen a su vez que la seguridad asociada a los equipos técnicos, tan modernos y avanzados como puedan ser, tiene un límite, por lo que un avance en la consecución de una seguridad eficaz, sólo puede llegar desde la esfera humana, es decir, una actitud adecuada en cuanto a la seguridad por parte del personal es condición necesaria para alcanzar un elevado nivel de seguridad. Es por ello que otorgan especial relevancia al factor humano, implicando tanto a la alta dirección como a los operarios, con el fin de que la seguridad sea un objetivo deseado por todos.



Todo el método se organiza en torno a “10 principios de seguridad” que definen su línea de pensamiento y actuación, los cuales se complementan con los 12 elementos que consideran necesarios para alcanzarla excelencia en materia de seguridad y salud laboral. Los 10 Principios de Seguridad de Dupont.

1. Todos los accidentes y todas las enfermedades profesionales se pueden evitar. 2. La seguridad es responsabilidad de la Direccion. Cada nivel de mando es

responsable de la seguridad dentro de sus funciones. 3. Trabajar con seguridad es condicion de empleo. Cada empleado debe asumir su

parte de responsabilidad en la seguridad. 4. La formacion y el adiestramiento constituyen un elemento esencial para la

existencia de puestos de trabajo seguros. 5. Deben realizarse auditorias de seguridad. 6. Todas las exposiciones pueden ser controladas y todas las deficiencias pueden

ser evitadas. 7. Es esencial investigar todas las operaciones inseguras y todos los incidentes

capaces de producir lesiones, así como todos los accidentes con lesión. 8. La seguridad fuera del trabajo es tan importante como la seguridad en el trabajo. 9. Un buen nivel de seguridad es económicamente rentable. 10. Las personas son el elemento clave para el éxito de un programa de Prevención

de Riesgos Profesionales. Los 12 elementos necesarios para la eficacia del sistema

1. La dirección debe estar fuertemente comprometida y ser modélica en sus actuaciones.

2. La seguridad debe estar integrada en toda la organización. 3. Deben definirse responsabilidades en toda la línea organizativa. 4. Es necesario que funcione una filosofía de seguridad. 5. Los objetivos y las metas en seguridad deben ser agresivos. 6. Se debe disponer de elevados estándares de actuación. 7. Deben existir especialistas en seguridad de soporte. 8. Motivación progresiva. 9. Comunicación efectiva bidireccional. 10. Formación continua. 11. Investigación minuciosa de accidentes e incidentes. 12. Auditorías, evaluaciones y análisis efectivos.

Implantación del sistema Como se ha dicho, DuPont considera que todo trabajador debe reconocer y aceptar que la seguridad es su propia responsabilidad, y por lo tanto, debe actuar y comportarse de acuerdo a ello. El trabajador debe entender que una falta de conciencia en seguridad le pone en peligro a él, a sus compañeros y a la organización al completo. Es por ello que uno de sus principios básicos es: “Nuestro trabajo nunca es tan urgente o importante como para no emplear el tiempo necesario para hacerlo de forma segura”.



Desde DuPont se ven las acciones inseguras como el resultado de un fallo en el sistema de gestión en la mayoría de los casos. Pero es necesario que el sistema sea entendido por todo el personal, y ello únicamente puede alcanzarse si se le asigna a la gestión en seguridad y salud laboral la misma importancia que otras metas de la compañía como productividad, calidad, costes, etc. Asimismo consideran que un prerrequisito para una correcta gestión en materia de seguridad y salud laboral es que exista una filosofía de seguridad apoyada por la dirección de la compañía y que sea practicada por todos los niveles jerárquicos. En cuanto a lo que a formación del personal respecta, se hace a partir de la formación inicial de todos los trabajadores por el sistema denominado “en cascada”, es decir, en primer lugar se forma a la Dirección y a la primera línea jerárquica de la empresa y posteriormente se forma a los mandos intermedios y a los trabajadores. Veamos a continuación algunos aspectos organizativos que utilizan: la organización de la seguridad se basa en la existencia de un comité central de seguridad, salud y medioambiente que lidera y guía el programa de seguridad. Su presidente acostumbra a ser la persona de mayor nivel del lugar (planta, fábrica, etc.), es decir, el director general, mientras que sus miembros fijos son los directores de división, el médico de la organización y los especialistas en protección de la seguridad y el medio ambiente. Existen a su vez diversos subcomités que asumen diferentes responsabilidades. Todos los departamentos y niveles funcionales están representados en estos subcomités. Sus tareas incluyen la creación, puesta en marcha y explicación de los programas de seguridad, así como dirigir y evaluar los métodos de gestión necesarios. Cada empleado toma parte mensualmente en discusiones sobre seguridad (“todos han de participar”) y su jefe inmediato debe entender que las actividades de seguridad gozan de prioridad, por lo que deben disponer del tiempo necesario. A su vez se organizan “patrullas de seguridad”, las cuales durante un periodo de tiempo determinado observan mediante visita a los trabajadores en su labor diaria. El objetivo de estas “patrullas de seguridad” es generar diálogos constructivos con los empleados. Aunque es un modelo muy estricto es a la vez de muy fácil implantación, sin embargo para que ésta pueda llevarse a cabo y tenga éxito deben cumplirse una serie de requisitos: Compromiso de toda la organización, empezando por la Dirección, de alcanzar la excelencia en Prevención de Riesgos Profesionales. Condiciones económicas favorables, que permitan una inversión de tiempo y dinero importantes. Hay que tener en cuenta que la primera fase de implantación consume una elevada cantidad de tiempo en formación. Política de personal muy estricta. La negociación en aspectos de seguridad está fuera de lugar. Sus resultados son más evidentes cuando el sector de actividad presenta riesgo elevado, como por ejemplo la fabricación de explosivos o las refinerías.



Auditoría del sistema Respecto a las auditorías de este sistema, por tratarse de un modelo con copyright, no están disponibles más que para el propio personal del grupo DuPont, por lo que las evaluaciones que efectúan las consultorías de DuPont sólo están al alcance de las empresas que han contratado los servicios y metodología de DuPont. Se basan en formularios de chequeo que aplican a cada uno de los elementos que constituyen el sistema, tales como equipos de protección individual, análisis de accidentes e incidentes, normas y procedimientos de trabajo, instrucciones de trabajo, sistemas de formación, etc. E) PROGRAMA DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL (OS& H) WORKERS

COMPENSATION BOARD OF B.C. (WCB.) CANADA El programa OS&H como lo denominaremos en adelante, ha sido elaborado de acuerdo con las experiencias recogidas en el terreno por los especialistas en seguridad, los propios empleados de la WCB. y de consultores externos, razón por la cual, se ajusta plenamente a las necesidades del Estado de British Columbia (Canadá). El Objetivos del programa.

- El programa OS & H fue diseñado para medir los esfuerzos en seguridad y salud, comparándolos con los estándares aprobados. - Proporciona criterios de medición e implantación, tanto para los programas de salud como de seguridad. - El programa no sólo contribuye a la salud y seguridad, sino también a la producción, considerando costos y calidad. - OS & H no es un programa "inspector", sino que su propósito es ayudar a la empresa a estructurar las metas; no obstante, si se detecta un peligro inminente durante la evaluación, se realiza una acción correctora inmediata.

Beneficios.

- Proporcionar criterios para desarrollar un programa de Prevención de Riesgos. - Facilitar formas de mediciones periódicas de¡ programa de seguridad. - Revisar los resultados para descubrir deficiencias en el entrenamiento y asegurar que se haga correctamente, de modo que esté orientado a los problemas de seguridad y salud. - Instaurar criterios para evaluar el desarrollo de la seguridad y salud. - Proporcionar un aporte continuo a los límites de salud y seguridad, en la revisión de uno o más elementos de¡ programa. - Estimular a los trabajadores en un continuo proceso de revisión.

El sistema de revisión OS & H, requiere información de la situación de la empresa,

para lo cual ha elaborado un cuestionario simple, cuyas respuestas por parte de la empresa deben limitarse a contestar sí o no. Los puntos de este cuestionario son:



- Política de salud y seguridad ocupacional. - Procedimientos escritos de seguridad en el trabajo. - Entrenamiento a trabajadores y supervisores. - Supervisión de los trabajadores. - Inspecciones periódicas. - Sustancias y materiales peligrosos. - Control de exposiciones en los puestos de trabajo - Servicio de control de exámenes médicos y de salud. - Servicio primeros auxilios. - Investigación de accidentes y enfermedades profesionales. - Comité de salud y seguridad ocupacional - Estadísticas y registros. - Revisión periódica de¡ programa OS & H.

Los resultados de esta encuesta, son tabulados para determinar si la empresa está

en buenas, regulares o malas condiciones de seguridad.

En la etapa de diagnóstico, se hacen también inspecciones a los lugares de trabajo de la empresa, entrevistas a los directivos y ejecutivos (sobre un 50% de ejecutivos), a supervisores (entre 20 - 40%) y los trabajadores (5 a 20%). F) LA GUÍA BS 8800:1996

Además de los modelos tradicionales comentados, disponemos de otros muchos que han sido desarrollados en la década pasada por motivos que se analizan en el primer epígrafe del capítulo siguiente. De todos ellos, y entre los que han sido publicados con anterioridad a la norma OHSAS 18001 y las Directrices de la OIT, hemos elegido aquellos más significativos por su implantación e influencia en nuestro entorno y ámbito geográfico más cercano. Igualmente hemos querido comentar de forma más breve algunos otros modelos que destacan en otros lugares del mundo o presentan menor proyección en nuestro país.

Uno de los modelos más influyentes en todo el mundo ha sido la Guía BS

8800:1996, que surgió a partir de un estudio realizado en 1995 en Inglaterra por la EEF (Engineering Employer’s Federation). Sin embargo, en dicho estudio no se recomendaba al BSI el desarrollo de una norma de gestión de la seguridad y salud de manera formal, aunque el British Standars Institution decidió no obstante desarrollar la Guía BS 8800:1996 como una recopilación de recomendaciones o directrices respecto a la gestión de la seguridad y salud. Para ello el BSI se basó en las normas BS 5750 sobre calidad y BS 7750 sobre medio ambiente, además de en la publicación Successful Health and Safety Management del HSE británico.

Dicha guía se publica finalmente en mayo de 1996 con el título «BS 8800:1996-Guide to: Ocupational health and saféty management systems», y en su prólogo se expone que «no debería ser usada con propósitos de certificación». Sin embargo, en los 12 meses siguientes a su publicación se vendieron alrededor de 7.000 copias y las empresas que la habían implantado empezaron a demandar la certificación de su sistema con respecto a la Guía, esto hizo que las empresas consultoras ofreciesen sus propios certificados ante la ausencia de criterios de certificación y de organismos



acreditados al respecto. Ante esta situación, el BSI publicó en julio de 1998 el borrador titulado Draft BSI PAS 088 Occupational health and safety management systems contra el que los auditores acreditados pudiesen evaluar la conformidad de la gestión de las organizaciones con la Guía BS 8800. Este cambio de postura llevó a BSI a liderar un consorcio para desarrollar la especificación técnica OHSAS 18001:1999, como veremos más adelante.

La Guía, presenta dos redacciones o enfoques para facilitar a la organización la

integración de la gestión de la seguridad y salud con otros modelos. Así, la primera redacción facilita la integración para aquellas empresas que ya estuviesen gestionando la seguridad y salud siguiendo el modelo publicado por el HSE (HS(G) 65), mientras que la segunda facilita la integración para aquellas organizaciones que tengan implantada la norma ISO 14001. Ambos modelos o enfoques se presentan como equivalentes.

Además, la Guía incluye 6 anexos (que vienen a ejercer el papel que realizan las

«guías de desarrollo» de otras normas) con un contenido suficientemente extenso para ayudar a la organización a la implantación de las recomendaciones incluidas en la misma. Los anexos se refieren a los siguientes aspectos:

1. Enlaces con la ISO 9001:1994. 2. La organización. 3. La planificación y la implantación. 4. La evaluación de riesgos. 5. La medición del desempeño.

6. Las auditorías. La Guía BS 8800 se caracteriza por su elevada flexibilidad, ya que se ha redactado en forma de recomendaciones sin utilizar el imperativo «debe» o «deberá», y empleando siempre el término «debería» o la expresión «sería recomendable», lo que como desventaja dificulta la auditoría según la IOHA (1998). También hay que destacar el hecho de que no se exige en ningún momento el desarrollo de «procedimientos», y mucho menos de «procedimientos documentados», aunque si se recomienda tomar las «disposiciones o preparativos 1 » que sean necesarios. Además, se recomienda documentar cuestiones como la política o evidenciar determinadas actuaciones mediante la existencia de registros. Por otro lado, la redacción es escueta, aunque los anexos son extensos. Así el punto 4.2 sobre la planificación está complementado con el anexo C y D; el punto 4.3.6. sobre el control operacional se desarrolla mediante el anexo B; el 4.4.1 sobre las mediciones y el seguimiento se hace mediante el anexo E; y el 4.4.4. sobre las auditorías se hace mediante el F. Por último, hay que señalar que la Guía presenta especial debilidad, dejando de tratar la cuestión, haciéndolo de forma muy ligera o exclusivamente de forma implícita, en cuestiones como las siguientes: gestión de los agentes peligrosos, selección de los proveedores y contratas, programa de vigilancia de la salud, evaluación del sistema, y la documentación y los procedimientos.



G) LA NORMA UNE 81900:1996-EX

Poco después de la publicación de la Guía BS 8800, en junio de 1996 la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) publicó la norma UNE 81900:1996 EX, que surgió con carácter experimental por un período de tres años, con el objeto de conocer el punto de vista de las organizaciones al aplicar unos principios de gestión que, aunque ya conocidos para la materia cubierta por la norma, eran nuevos y delicados. Para ello, AENOR escogió a varias organizaciones de los sectores químico, construcción y metalmecánica y pudo comprobar la favorable acogida que tuvo su iniciativa. Hasta la fecha, la serie mantiene su carácter experimental según fuentes de AENOR, no impidiéndose su validez y aplicación práctica.

La norma fue propuesta por AENOR para su adopción como una norma Europea (CEN), pero fue rechazada por los países miembros principalmente por tratarse de una norma con propósitos de certificación.

En este sentido, en abril de 1999, el Subdirector de Certificación de Sistemas de Calidad de AENOR, expuso la intención de crear un certificado según la norma UNE 81900:1996-EX, así como la de crear un certificado de sistemas integrados, incluyendo la implantación de las normas ISO 9001, ISO 14001 y la norma UNE 81900. La necesidad de esta integración de los sistemas de gestión y una propuesta al respecto fue planteada en el año 2000. Así, AENOR ha sido el organismo de normalización que más ha desarrollado en todo el mundo las normas relativas a la gestión para la prevención de riesgos laborales y, aún siendo normas experimentales, esto no ha impedido que tengan una gran difusión tanto nacional como internacional. La familia UNE 81900 está constituida hasta el momento por las siguientes normas: - UNE 81900:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas generales para

la implantación de un SGPRL (AENOR, 1996a). - UNE 81901:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas Generales para

la Evaluación de los SGPRL. Proceso de auditoria. (AENOR, 1996b). - UNE 81902:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Vocabulario

(AENOR,1996c). - PNE 81903:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas generales para

la Evaluación de un SGPRL. Criterios para la cualificación de los auditores de Prevención (AENOR, 1997a).

- PNE 8 1904-.1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas Generales para la evaluación de los SGPRL. Gestión de los programas de auditorias (AENOR, 1997b).

- UNE 81905:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Guía para la implantación de un SGPRL (AENOR, 1997c).

Pero ¿Por qué una norma UNE 81900:1996 EX? Visto lo anterior, varios motivos

justifican la posible elección de la norma UNE 81900:1996-EX por una organización, especialmente de ámbito español:



- Es una herramienta efectiva para prevenir los riesgos laborales, y en consecuencia reducir la siniestralidad en el trabajo.

- Es una norma generada en el Estado español. - Su implantación facilita la identificación de los requisitos reglamentarios y el

cumplimiento de las obligaciones establecidas en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y su desarrollo reglamentario. - Cubría el vacío existente en el momento de su publicación en cuanto a normas específicas españolas en gestión para la prevención de riesgos laborales. Esta norma experimental ofrece un sistema de gestión fácilmente adaptable a las posibilidades de cada organización. - Es una herramienta útil para integrar los sistemas de gestión, gracias a la relaciones claras con las normas de gestión de la calidad y gestión medioambiental.

- No sólo puede aplicarse a grandes organizaciones industriales, sino que existía la idea de desarrollar en un futuro el PNE 81906:EX, específica para su adaptación a pequeñas y medianas empresas.

- Desempeña un papel activo a la hora de fomentar que los clientes, subcontratistas y suministradores tengan en cuenta la prevención de riesgos laborales para el desempeño de sus actividades.

La norma se caracteriza principalmente por su carácter imperativo, utilizando la expresión «deberá», lo que la hace especialmente auditable. Además, es la única norma de gestión de la seguridad y salud en el trabajo publicada por un organismo de normalización hasta el momento, que incluye normas específicas en materia de auditorias.

Así, disponemos de las normas referidas al proceso de auditoria, criterios para la cualificación de auditores y gestión de los programas de auditoría. Estas normas nos parecen muy necesarias para el proceso de certificación, como forma de garantizar la homogeneización de criterios. En este sentido, las normas exigen para los auditores una formación (universitaria de tres años y conocimientos específicos en seguridad y salud, técnicas de evaluación, auditorias, conocimientos de normas, planes de formación, etc.), experiencia (4 años a plena dedicación, excluida la formación, con 2 años en actividades relacionadas con la prevención de riesgos, participación en al menos 4 auditorias con una dedicación mínima de 30 días, etc.) y cualidades y aptitudes (organización, adaptación, reacción ante situaciones difíciles, etc.). Además, deberán mantenerse y demostrarse las aptitudes de los auditores mediante el examen de sus actuaciones por el Organismo Nacional de Registro, al menos cada tres años. Por otro lado, se especifican las funciones y responsabilidades de los auditores y del auditor jefe, las etapas de la auditoría y el plan de auditoría, el informe de auditoría y el seguimiento de las acciones correctivas. La documentación se estructura en la norma UNE 81905, guía de la norma de aplicación, mediante la pirámide característica: • El manual. • Los procedimientos.



• Las instrucciones operativas. • Los registros.

La norma UNE 81900, frente a otras normas o guías presenta un importante grado de exigencia documental; por ejemplo, mediante la obligación de documentar:

• La política. • El manual de prevención de riesgos laborales. • Las responsabilidades del personal que gestiona la PRL. • Los datos de verificación a obtener y los criterios de aceptación y actuaciones a

emprender si los resultados no son satisfactorios. • La planificación de la prevención. • Las revisiones de la dirección.

En cuanto a los procedimientos, de la lectura de la norma UNE 81900 se detecta la demanda explícita de los siguientes:

1. Formación. 2. Comunicación. 3. Identificación, seguimiento y registro de los requisitos legales, reglamentarios y

de otro tipo. 4. Identificación, evaluación y control de riesgos. 5. Mantenimiento de las medidas de control de los riesgos. 6. Especificación y planificación de objetivos y metas. 7. Planificación de la acción preventiva. 8. Medidas de prevención y de protección a adoptar. 9. Controles del estado de salud de los trabajadores. 10. Elaboración de la relación de accidentes de trabajo y de enfermedades

profesionales. 11. Creación, revisión y control de los documentos. 12. Comprobación del cumplimiento de las actividades establecidas. 13. Control activo. 14. Verificación. 15. Control reactivo. 16. Adopción y seguimiento de no conformidades y acciones correctoras. 17. Registros. 18. Auditorias e información sobre las auditorias.

También en los puntos 4.5.1 y 4.5.2 de la guía UNE 81905, se recomienda a modo de orientación, además de los anteriores procedimientos, o como específicos pero en el ámbito de los anteriores, los siguientes:

- Revisión y actualización del SGPRL. - Revisión y desarrollo del SGPRL. - Control de procesos. - Control de equipos e instalaciones críticas. - Control de compras, contratas y subcontratas y trabajo temporal. - Control de riesgos de nuevas instalaciones y proyectos. - Investigación de sucesos. - De registros de control y seguimiento del sistema.



- Material de prevención. - Vigilancia de la salud. - Planificación de emergencias. - Trabajadores especialmente sensibles. - Instrucciones de trabajo.

Sin embargo, solo encontramos la exigencia literal de documentar dos tipos de procedimientos: los de comunicación, y los de verificación que se desarrollen. Se menciona explícitamente que deben ser conservados registros, independientemente de otros documentos que constituyen registros igualmente, de:

- Las revisiones de la dirección. - Los requisitos legales, reglamentarios y de otro tipo. - Los resultados de la verificación. - Los fallos del sistema de gestión. - Los cambios en los procedimientos que resulten de las acciones correctoras. - Hasta qué punto se han cumplido los objetivos y metas especificados.

Destaca igualmente el tratamiento demasiado breve que se hace de las emergencias, solo referidas en la norma en cuanto a la responsabilidad de la dirección en su punto 4.3.1.f, donde se insta a la misma a «actuar en situaciones de emergencia estableciendo los planes correspondientes», aunque en la guía UNE 81905 se hable de las emergencias en algunas ocasiones, como en el punto 4.2.2 sobre la revisión inicial o en el 4.5.2 sobre el programa de gestión al referirse a los procedimientos aconsejables. También tenemos que destacar que la norma UNE 81900 se muestra débil en ciertos requisitos no especificados explícitamente, aunque sí tratados de forma implícita, incompleta o en la UNE 81905: - La gestión de los agentes peligrosos. - La selección de los proveedores y contratas. - El programa de vigilancia de la salud. - La gestión completa del diseño de nuevas instalaciones o procesos. Es de notar, por último, que el desarrollo del proceso de evaluación de riesgos presentado por la norma UNE 81905 coincide esencialmente con el documento del INSHT (1996a), ambos a su vez basados en el anexo D de la Guía BS 8800. H) LAS DIRECTRICES DE LA UNIÓN EUROPEA La Unión Europea también publicó el documento 0135/4/99 EN en 1999 a través del Comité Consultivo creado ad hoc, titulado «European guidelines on the successful organisation of safety and health protection for workers at work (Safety and health managements systems)». Dicho documento subraya que las condiciones básicas para que el sistema de gestión de la seguridad y la salud sea eficaz son:



- Que sea de implantación voluntaria. - Que tenga en cuenta las circunstancias especiales de las pymes. - Que los procedimientos de evaluación no requieran auditorias externas

obligatorias. - Que no tenga objetivos de certificación. - Que sea económicamente justificable. - Que contribuya a la mejora de la cooperación con las autoridades. - Que incorpore a los trabajadores y/o sus representantes en el diseño, la

implantación y la evaluación del sistema de gestión de la seguridad y la salud.

Las Directrices se estructuran en 7 puntos, y utilizan el término condicional «debería», estableciendo de todas formas recomendaciones respecto a documentar, registrar y establecer procedimientos.

Así, las Directrices recomiendan: dejar por escrito la política; documentar las disposiciones que sean esenciales respecto a las responsabilidades, funciones y autoridad (y su notificación a los afectados); documentar y describir la estructura del sistema de gestión; y documentar los resultados obtenidos tras la evaluación del sistema. Por otro lado, se recomienda el establecimiento de procedimientos para: determinar el modo en que los empleados y/o sus representantes deben participar en el funcionamiento de los diferentes elementos del sistema; para la comunicación y cooperación interna en todos los niveles, incluyendo a otras organizaciones que trabajan en el mismo lugar de trabajo o en áreas contiguas; para la comunicación y cooperación con los organismos externos (socios, autoridades, expertos, etc.); para la identificación de los requisitos legales y de otro tipo; para documentar los procedimientos sobre las actividades relevantes o críticas para la seguridad y salud de los trabajadores; para determinar cómo y quién



elaborará los documentos, cómo se actualizarán y por cuánto tiempo deberán conservarse; y para valorar y evaluar periódicamente los resultados del SGSST. En otro orden de cosas, se recomienda hacer públicas aquellas consideraciones de la política y resultados obtenidos que se consideren apropiados, así como establecer los enlaces e interrelaciones con otros sistemas de gestión existentes o incipientes y describir las opciones para su integración. Además, en coherencia con las condiciones básicas enumeradas por el comité consultivo de la UE para la eficaz aplicación del sistema, se incorpora la participación y/o consulta de los trabajadores en los siguientes puntos: 3.2 sobre el funcionamiento del sistema; 7.l, 7.2 y 7.3 sobre la evaluación del sistema; y 2.4 respecto a como la organización decidirá por anticipado cómo se resolverán las diferencias de opiniones con respecto a la participación de los trabajadores (siempre por supuesto supeditados a la legislación de aplicación). Las Directrices, establecen tres niveles de desarrollo respecto a los sistemas de gestión. En el primer nivel, que denomina «de desarrollo», sitúa a la propia Guía; en el segundo nivel, que llama «relativo a las organizaciones», coloca a los modelos, y finalmente en el tercer nivel, que se refiere a «la empresa en particular», sitúa al propio sistema implantado en la empresa. En este sentido, según las Directrices, los modelos deberían decir «qué requisitos» deberían ser cubiertos y de acuerdo a «qué criterios», pero no «cómo» deberían ser cubiertos, cuestión que correspondería exclusivamente a la empresa, según las Directrices de la UE. I) El modelo VPP de la OSHA norteamericana Los Programas de Protección Voluntarios (VPP) fueron desarrollados por la OSHA norteamericana del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos en 1988, para que aquellas empresas que voluntariamente se acogieran al mismo pudieran ver reconocida su labor en la gestión de la seguridad y salud. Es un programa de tipo voluntario y auditable que presenta los siguientes 5 elementos:

1. Compromiso de la dirección y planificación. 2. Evaluación de peligros. 3. Control y corrección del peligro. 4. Formación en seguridad y salud. 5. Participación de los trabajadores.

Sus principales debilidades son el no incluir explícitamente los siguientes

elementos: el cumplimiento de la legislación y la conformidad del sistema, y la gestión de los agentes peligrosos. Por otro lado, presenta un tratamiento muy completo de la participación de los trabajadores.



J) El modelo JISHA japonés

El Japan Industrial Safety and Health Association (JISHA), desarrolló en 1997 el denominado Occupational Health and Safety Management System (OHS-MS): JISHA Guidelines. Estas directrices se fundamentan en cinco conceptos:

1 . Autorregulación de la gestión de la seguridad y salud por los empresarios. 2. Garantía de implementación y mantenimiento de los registros. 3. Veinte áreas de gestión de la seguridad y salud. 4. Aclaración de la asignación de papeles. 5. Énfasis en el proceso de comunicación.

El modelo se compone de los siguientes 20 elementos (JISHA, 1996:5-6):

1 . Política corporativa y política CEO. 2. Establecimiento de la política y política del director. 3. Programas de gestión de la seguridad y salud laboral. 4. Manuales de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. 5. Sistema de organización de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. 6. Comité de seguridad y salud en el trabajo. 7. Guía y asistencia a empresas subcontratistas. 8. Formación en materia de seguridad y salud en el trabajo. 9. Actividades diarias. 10. Seguridad de la maquinaria y equipos. 11. Seguridad química. 12. Medioambiente de trabajo. 13. Gestión del trabajo o de las operaciones. 14. Vigilancia de la salud. 15. Plan de promoción de la salud física y mental (THP). 16. Creación de puestos de trabajo confortables. 17. Medidas para los trabajadores que requieran cuidados especiales. 18. Medidas de seguridad en el tráfico. 19. Análisis de las causas de los accidentes. 20. Medidas de emergencia.

El enfoque del modelo parece ir dirigido a las empresas manufactureras. Utiliza

una mezcla de las expresiones «debería» y «debe» y en principio no menciona explícitamente los siguientes elementos: el compromiso de la dirección y los recursos, la necesidad de fijar objetivos y metas, la necesidad de medir el desempeño o la mejora continua. Sin embargo, presenta un tratamiento robusto de la vigilancia de la salud y la promoción de la salud, e incluye elementos que no son comunes en los modelos de gestión de la seguridad y salud, como la seguridad vial o las medidas para los trabajadores que requieren cuidados especiales.



K) Los modelos de Australia y Nueva Zelanda: Draft AS 4801-AS/NZS 4804:1997, Safety map, SABS, Worksafe Plan, Tri

Safe, etc.

Quizá el más destacado de todos es el constituido por el borrador AS 4801 y la guía AS/NZS 4804. Este modelo fue inicialmente desarrollado en 1997 como una guía sin propósitos de certificación, y se tituló: Occupational health and safety nianagement systems-General guidelines on principles, systems and supporting techniques (AS/NZS 4804:1997). El modelo presenta una estructura muy parecida a la norma ISO 14001 y utiliza la expresión «debería». Los elementos que incluye son los siguientes:

1 . Política y compromiso. 1.1. Generalidades.

1.2. Liderazgo y compromiso. 1.3. Revisión inicial de la seguridad y salud en el trabajo. 1.4. Política de seguridad y salud en el trabajo.

2. Planificación.

2.1. Generalidades. 2.2. Planificación de la identificación de los peligros y la evaluación y control

de los riesgos. 2.3. Requerimientos legales y otros requerimientos. 2.4. Objetivos y metas. 2.5. Indicadores de desempeño. 2.6. Planes de gestión de SSL.

3. Implementación. Generalidades.

3.1. Aseguramiento de la capacidad. 3.2. Acciones de soporte. 3.3. Identificación de los peligros y evaluación y control de los riesgos. 3.4. Preparación y respuesta ante contingencias.

4. Medición y evaluación.

4.1. Generalidades. 4.2. Inspección, chequeo y seguimiento. 4.3. Auditorias del SGSSL. 4.4. Acciones correctivas y preventivas.

5. Revisión y mejora.

5. 1. Generalidades. 5.2. Revisión del SGSSL. 5.3. Mejora continua.

En la actualidad, una vez desarrollado el borrador Draft AS 4801 con el propósito de convertirlo en una especificación certificable, la AS/NZS 4804 pasa a constituirse en la guía de aplicación.



El resto de los modelos se definen a sí mismos como herramientas para la auditoría y la medición del desempeño, lo que significa que sólo algunos contarán con una especificación técnica de aplicación de referencia, como el SafetyMAP, el Worksafe Plan y el Queensaland Tri Sale. Además de los indicados, tenemos otros modelos como el SRC Model, el NSW Model o el Safety Achiever Bonus Scheme (SABS). L) El modelo HS(G) 65 británico El Health and Safety Executive (HSE) de la administración británica publicó en 1991 el documento titulado Successful Health and Safety Management (HSG65), donde se definen los elementos clavepara el éxito en la gestión de la salud y la seguridad. Este documento ha sido traducido al castellano y publicado por el INSHT. El índice de esta publicación es el siguiente:

1. Prefacio. 2. Introducción. 3. Resumen. 4. Políticas eficaces de salud y seguridad. 5. Organización de la salud y la seguridad. 6. Planificación de la salud y la seguridad. 7. Medición de las actuaciones. 8. Auditar y revisar las actuaciones. 9. Apéndices. 10. Terminología. 11. Organizar la salud y la seguridad. Tareas clave para los que hacen la política,

la implantan y la planifican. 12. Objetivos mínimos para las normas de procedimiento. 13. Índices de incidencia y de frecuencia de accidentes.

M) La propuesta de las NTP del INSHT

El INSHT, a través de sus Notas Técnicas de Prevención (NTP484 y 485), y basándose en la LPRL los sistemas de gestión de la calidad, propone un índice para el manual del sistema de prevención, además de una serie de buenas prácticas para la gestión documental. La propuesta de índice está constituida por los siguientes ítems:

1. Política de Prevención de Riesgos Laborales. 1.1. Declaración de principios y compromisos. 1.2. Organización de la actividad preventiva. Funciones y responsabilidades. 1.3. Reuniones periódicas de trabajo. 1.4. Objetivos.

2. Evaluación de Riesgos.

2.1. Evaluación de riesgos.

3. Control de Riesgos.



3.1. Investigación y análisis de accidentes/incidentes. Control de la siniestralidad.

3.2. Inspecciones y revisiones de seguridad. 3.3. Observaciones del trabajo. 3.4. Vigilancia de la salud de los trabajadores. 3.5. Control específico de riesgos higiénicos. 3.6. Control específico de riesgos ergonómicos y psicosociológicos. 3.7. Comunicación de riesgos detectados y sugerencias de mejora. 3.8. Seguimiento y control de las medidas correctoras.

4. Actuaciones Preventivas Específicas.

4.1. Nuevos proyectos y modificaciones de instalaciones, procesos o equipos.

4.2. Adquisiciones de máquinas, equipos y productos químicos. 4.3. Selección del personal. 4.4. Accesos de personal y vehículos foráneos. 4.5. Contratación y subcontratación: trabajo, personas y equipos. 4.6. Mantenimiento preventivo.

4.7. Instrucciones de trabajo. 4.8. Permisos de trabajos especiales. 4.9. Consignación de máquinas e instalaciones circunstancialmente fuera de

servicio. 4.10. Seguridad de productos, subproductos y residuos.

5. Información y Formación de los Trabajadores.

5.1. Información de los riesgos en los lugares de trabajo. 5.2. Formación inicial y continuada de los trabajadores.

6. Normas Generales de Prevención de Riesgos Laborales.

6.1. Orden y limpieza de los lugares de trabajo. 6.2. Señalización de seguridad. 6.3. Equipos de protección personal y ropa de trabajo. 6.4. Plan de emergencia. 6.5. Primeros auxilios. 6.6. Otras normas de Prevención de Riesgos Laborales.

7. Control de la Documentación y de los Registros del Sistei-na de

Prevención.

8. Auditorias del Sistema de Prevención. N) La propuesta GIP de APA

La Asociación para la Prevención de Accidentes (APA), durante muchos años Auditor de Seguridad Acreditado del ILCI, promueve desde 1999 la propuesta GIP (Gestión Integrada de la Prevención) basada en el Control Total de Pérdidas, la norma UNE 81900:1996 EX y, claro está, la LPRL. Este modelo, adaptable según las necesidades, presenta un manual tipo de prevención con los siguientes 8 puntos:

1 . Política de PRL.



2. Sistema de GPRL. 2.1. Objeto y alcance. 2.2. Estructura documental.

3. Responsabilidades. 3.1. De la Dirección General. 3.2. De los Directores y Jefes de Departamento. 3.3. Del Personal. 3.4. Del Delegado de Prevención.

3.5. Del Comité de Seguridad y Salud. 3.6. Del Coordinador de Seguridad.

4. Actividades de Prevención. 5. Planificación de la Prevención. 6. Organigrama de la empresa. 7. Comunicación. 8. Registros. 9. Seguimiento y Control del Sistema.

Se incluyen en el GIP 18 actividades de prevención:

1. Liderazgo. 2. Evaluación de riesgos. 3. Acciones correctoras. 4. Planificación de la prevención. 5. Elaboración, aprobación, difusión y vigencia de los procedimientos de

seguridad. 6. Control de la documentación y de los registros de seguridad. 7. Inspecciones de seguridad. S. Investigación de sucesos. 9. Formación en seguridad. 10. Utilización de equipos de protección individual. 11. Preparación ante emergencias. 12. Control de compras. 13. Control de la salud. 14. Comunicación interna y participación. 15. Pautas y fichas de seguridad. 16. Seguridad en trabajos con personal desplazado. 17. Comunicación externa y normativa legal. 1 8. Auditorias internas en seguridad.

Ñ) La propuesta de Mutua Universal A modo de ejemplo de algunos de los modelos utilizados para la gestión de la prevención de riesgos laborales, que han sido desarrollados por algunos Servicios de Prevención Ajenos, incluimos aquí el desarrollado por Mutua Universal.

1 .Política general de seguridad y salud en la empresa. 2. Modelo organizativo de la empresa. 3. Funciones y responsabilidades. 4. Procedimientos generales.



4.1. Investigación de accidentes e incidentes. 4.2. Comunicación de riesgos. 4.3. Inspecciones de seguridad. 4.4. Selección y uso de EPIS. 4.5. Coordinación de actividades preventivas en contratas y subcontratas. 4.6. Criterios preventivos en el aprovisionamiento de equipos y productos. 4.7. Elaboración de permisos de trabajos especiales. 4.8. Elaboración de fichas de seguridad de los puestos de trabajo.

5. Implantación, difusión y revisiones del manual de gestión de la prevención. O) El KVPI/Prevención de Riesgos Laborales Este método, desarrollado por acuerdo de colaboración entre Volkswagen Coaching España, S.A. y Mutua Universal, no es en realidad un modelo, norma o guía para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo; se trata en realidad de una metodología para la mejora continua que presenta ciertas particularidades. Fundamentalmente el KVP'/PRL consiste en la realización de talleres o workshops de trabajo, con el objetivo de obtener rápidamente mejoras de bajo coste y corto plazo de aplicación, con la intención además de que esta filosofía se extienda en toda la empresa como una «bola de nieve "». La filosofía del KVPI/PRL se fundamenta en dos ideas: la reiterada idea del «señor trabajador» de López de Arriortúa, que se explicita en que es el trabajador el protagonista de la gestión de la seguridad y salud, y por lo tanto, para reducir o eliminar los riesgos, las técnicas empleadas deben centrarse en él, y por otro lado en que la seguridad es un buen negocio, tomando la conocida «frase DuPont». Estos workshops presentan las siguientes características (Volkswagen Coaching España y Mutua Universal, 1996):

- Tienen una duración fija de tres días, respetándose los plazos de forma estricta.

- Se circunscriben a un área física reducida que se selecciona previamente, donde se profundizará en el proceso o en las tareas que allí se realicen.

- El número de personas que interviene en el taller es reducido (no más de 6 y el moderador del workshop).

- La composición del grupo es heterogéneo, tanto en cargos y funciones como en puestos de trabajo, conocimientos y experiencias; de esta forma se podrá aumentar la acción conjunta y la participación de todos los niveles jerárquicos.

- No existen límites a la creatividad, todo puede cuestionarse durante el taller. - Se pretende conseguir lo que se denomina «efecto bola de nieve», que sería

la extensión a toda la empresa de la filosofía KVp2 /PRL. - Las mejoras obtenidas deben ser de bajo coste y corto plazo de aplicación.

Así, el equipo de trabajo que debe ser voluntario y con dedicación completa y continua durante la realización del taller, se relacionará sin marcar diferencias jerárquicas y utilizando el trato de «tú», además de sin emplear el voto cualificado. Normalmente dicho equipo estará formado por 2 o 3 colaboradores que conocen o realizan el



proceso o tareas del área seleccionada, 1 encargado/jefe de línea o planta, 1 o 2 técnicos (de seguridad, mantenimiento, procesos, etc.) y 1 técnico KVp2 /PRL. Este equipo debe llegar a soluciones consensuadas, cuya implantación será responsabilidad de la unidad organizativa correspondiente que deberá recibir el apoyo total de la Dirección.

El taller exige los siguientes pasos:

Primer Día:

1 . Introducción y metodología. 2. Visita a la planta. Visita al área seleccionada. Análisis del proceso: fases y operaciones. Identificación de peligros/riesgos. 3. Identificación de problemas y análisis de causas. Listado de

problemas/causas. Clasificación de fuentes de riesgo. Identificación de riesgos. Valoración del riesgo. Informe a interlocutores.

Segundo Día:

3. Identificación de problemas y análisis de causas (continuación). Listado de problemas/causas. Clasificación de fuentes de riesgo. Identificación de riesgos. Valoración de la magnitud del riesgo. 4. Búsqueda de soluciones/mejoras. Búsqueda de mejoras (tormenta de ideas). Selección de mejoras. Valoración de la magnitud del riesgo. Informe a los interlocutores.

Tercer Día:

4. Búsqueda de soluciones/mejoras (continuación). Clasificación de mejoras, responsables y plazos. Mejoras adicionales.

5. Evaluación de resultados. Determinación de los parámetros actuales y futuros (magnitud de los riesgos, índices de siniestralidad y costes de la no seguridad).

6. Preparación de la presentación de resultados. 7. Presentación de los resultados a la gerencia.


unidad iii. modelos de gestión

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