unidad 1

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CONTENIDO

I. Gestin de procesos con Lean Thinking

II. Identificacin y reduccin de perdidas

III. Last Planner System (LPS)

IV. Gestin de la cadena de Abastecimiento

V. Gestin de diseo

VI. Modelo de Gestin Integrada

JORGE MIRANDA GAMARRA [email protected]

Ingeniero Civil, UPRP

Master en Ciencias Coventry University, Reino Unido

Gerente de Operaciones Constructora Aesa S.A.

INTRODUCCIN

OBJETIVOS DEL CURSO

El curso se enfoca en la reduccin de las perdidas con el fin de mejorar la productividad

en todo el ciclo del proyecto, desde las etapas conceptuales del proyecto hasta la

ejecucin de obra. As mismo, se entender la aplicacin estratgica de las herramientas

Lean con modelos de integracin en todas las etapas.

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GESTIN DE PROCESOS CON LEAN THINKING

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

En esta unidad se presentar la filosofa Lean en todas las industrias desde los conceptos y

principios y sus diferencias con los tradicionales mtodos de produccin, incluyendo los modelos de

conversiones y los modelos de flujos de produccin. Los alumnos podrn distinguir las ventajas y

desventajas de ambos modelos y aplicar tcnicas Lean para la programacin en proyectos de

edificaciones.

1940 - 1950

El empresario japons Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno

inventaron el Sistema de

Produccin Toyota (TPS) en la

bsqueda del crecimiento de valor

a los usuarios y la reduccin de los

desperdicios en el sistema de

produccin.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

PRODUCCIN ARTESANAL VS.

PRODUCCIN EN MASA

MINUTOS DE ESFUERZO

EN ENSAMBLAJE GM TOYOTA

HORAS POR VEHICULO 40.7 18

31 16

130 45

8.1 4.8

2 SEMANAS 2 HORAS

HORAS DE AJUSTE DE

ENSAMBLAJE POR

VEHICULO

DEFECTOS DE

ENSAMBLAJE POR 100

VEHICULOS

ESPACIO USADO POR

ENSAMBLAJE DE

VEHICULO

INVENTARIO DE PARTES

(PROMEDIO)

QU ES UN PROCESO?

Entrada Salida

Conjunto de acciones que

convierten las entradas en

salida

Proceso: Es la serie de acciones, cambios o funciones que llevan al resultado

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IDENTIFICANDO AL CLIENTE

Qu pasa con la salida del proceso?

Estos se dirigen hacia un Cliente !

Cliente externo: Son organizaciones de afuera, existe tpicamente intercambio de dinero.

Usuarios finales: Son clientes que pagan por una operacin, productos consumibles o servicios.

Cliente interno: Estn dentro de la organizacin, normalmente no hay intercambio de dinero. Proveedores, Almacn

Tarea Inventario,

esperas Decisiones

No S

Flujo de Proceso principal Flujo de afluente secundario Flujo de Informacin

Simbologa

Cliente

Cocinar salchicha

Limpiar Parar

Agregar en la lista

de compra Agregar condimentos

Almacn

Despensa

ltima

salchicha

Se

requiere

salchicha

S

S

No

No

Orden de

salchicha Orden de entrega

MAPA DE PROCESO PARA HACER

UNA SALCHICHA

MAPA DE PROCESOS PARA UN

CERCO DE OBRA

Con tu equipo desarrollar el mapa de procesos para preparar el cerco metlico de una obra

Usar las notas en Post it para los elementos procesados

Colocar los Post it en los papelgrafos Dibujar las lneas de flujos de procesos y de

informacin

No dejar de lado la simbologa

Identificar las entradas, salidas y lmites del proceso En 15 minutos deben preparar una explicacin del mapa

de procesos a toda la clase

QU ENVUELVE LOS PROCESOS?

Los procesos sirven de base para todo lo que hacemos

Los fundamentos del Lean Thinking proveen las bases del mejoramiento moderno de los procesos

Entender y mejorar los procesos es la clave para el mejoramiento de la productividad

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Especificar el Valor: Valor es definido por el cliente en trminos de productos especficos o servicios.

Identificar el flujo de Valor: Mapear todas las acciones enlazadas, procesos y funciones necesarias para transformar entradas en salidas para identificar y eliminar desperdicios.

Hacer que el valor fluya continuamente: Habiendo eliminado el desperdicio.

Dejar al cliente que jale el valor: Los clientes jalan en cascadas en todo el camino de regreso hacia el nivel ms bajo de los proveedores, habilitando la produccin Just in Time.

Buscar la perfeccin: Bsqueda del continuo proceso de mejoramiento esforzndose por la perfeccin.

CINCO PRINCIPIOS DE LEAN

THINKING VALOR AGREGADO Y PRDIDAS

Valor Perfeccin Jalar Flujo Value Stream

Actividades de Valor Agregado

Transforma o forma los materiales o informacin

Est bien hecho a la primera vez.

Los clientes lo quieren

Actividades que no agregan valor prdida necesaria Actividades que no agregan valor son creadas pero no pueden ser eliminadas por la

tecnologa del proceso, poltica o forma de trabajar.

Ejemplos: Coordinacin de proyectos, regulaciones, rdenes de cambio

Actividades que no agregan valor prdida pura Se consume recursos pero se crea actividades sin valor a la vista del cliente

Ejemplos: Tiempo ocioso, tiempo de espera, inventarios, trabajos rehechos,

excesivo control

PRDIDA

Todo lo que consume recursos pero no agrega valor al cliente

1. Sobreproduccin 2. Esperas 3. Inventarios

4. Movimiento 5. Esfuerzos 6. Trabajos rehechos 7. Procesamiento

QU ES EL VALUE STREAM?


Value stream es

Todas las actividades que crean valor

Empieza con las materias primas o la informacin inicial

Termina con el cliente final /usuario

Productos o

servicios

valorado por el

cliente Materiales, diseo del producto, datos del negocio

Necesidades del cliente, requerimientos, programas

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QU ES LO QUE MUEVE AL

VALUE STREAM?

En las fbricas los materiales fluyen

En diseo y servicios la informacin fluye

En servicios humanos las personas fluyen

HACIENDO QUE EL VALOR FLUYA


El tiempo es una mtrica esencial para las mejoras Lean

Hay muchas maneras de tomar el tiempo

Tiempo de espera

Tiempo procesando

Tiempo del ciclo

Demanda del cliente o lead time

La clave es entender la definicin local de como debe ser medido el tiempo.

TIEMPO DE PROCESO Y TIEMPO

DE ESPERA


Tiempo de espera

El tiempo del trabajo en proceso (WIP) es un tiempo ocioso, en colas o en almacenaje Otros nombres: Tiempo en cola, tiempo de demoras

Tiempo procesando

Tiempo en que las actividades estn siendo ejecutadas en WIP

Tiempo procesando puede consistir en el tiempo de actividades que agregan valor y

actividades que no agregan valor

Tiempo de espera Tiempo de espera ANAV AVA AVA

Tiempo Tiempo procesando

TIEMPO DE CICLO


Es el tiempo requerido para la ejecucin de las actividades en un proceso. Puede ser medido como:

Una tarea o actividad Un grupo de tareas o actividades Un proceso Un grupo de procesos, ej.: orden del cliente a orden de entrega Tiempo del ciclo incluye el tiempo de proceso y tiempo de espera. Otros nombres: Lead time

Tiempo de espera Tiempo de espera ANAV AVA AVA

Tiempo Tiempo procesando

Tiempo del ciclo

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CARTAS DE VALOR DEL TIEMPO


Muestra visual de la descomposicin del tiempo de un proceso definido. Los nmeros reales deben ser medidos o estimados

18 dias 13 dias 10 dias 4 dias 4 dias

Comienza el

trabajo

Termina el

trabajo

49 das

Un tiempo de ciclo extenso mejora removiendo tiempos de espera y tiempos de

actividades que no agregan valor fuera del proceso

HACIENDO UN KIT


Combinando todos los materiales relevantes,

elementos y/o informacin en un solo paquete que

puede ser entregado al PUNTO DE USO de un

proceso.

A PRUEBA DE ERRORES


Una forma de prevenir errores desde que ocurren y para prevenir errores que han ocurrido

moviendo aguas debajo de un proceso o causando accidentes.

Ejemplo:

Ubicar chavetas para prevenir errores de ensamblaje

Colorear los acoples para el ensamblaje

Temporizadores automticos de apagado en los aparatos

Puedes proponer otra?

QU ES UN SISTEMA PULL?


Jalar significa que nadie produce un bien o servicio o procesa material o informacin hasta que alguien aguas abajo lo requiera

Todo el valor es jalado por el cliente final o el usuario del producto o servicio

Hay poco desperdicio inherente en el sistema Jalar

El sistema Jalar es gil y sensible a la demanda del cliente

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MOVIENDO DEL FLUJO AL JALAR


Jalar requiere un flujo y un tiempo del ciclo predecible usando:

Takt time

Trabajo balanceado

Trabajos estndares

Flujo de pieza por pieza

Sistema Kanban

Entrega Just in Time de materiales y de informacin

Creando el Jalar:

Comienza con el cliente y trabaja hacia atrs a travs del sistema

Si el tiempo del ciclo Lead time entonces el inventario buffer es usado y puede ser jalado inmediatamente

TAKT TIME MEDIDA DE DEMANDA DEL CLIENTE


Takt Time es

De la palabra alemana metro que establece el ritmo

Es un nmero de referencia que provee el ritmo del proceso

Takt time = Tiempo disponible

Ratio de la demanda del cliente

para el tiempo disponible

Ejemplo :

El tiempo disponible en el ao es 235 das

Hay 40 rdenes para este ao

235 / 40 = 6 das

TRABAJO BALANCEADO


Ejemplo de Takt Time continua

Para el takt time, un producto debe ser entregado cada 6 das, pero si para construirlo demora 30 das, qu se puede hacer?

6

das

6

das

30 das

Tiempo del ciclo Takt

Time

Takt

Time

TRABAJOS ESTNDARES


El mejor proceso actualmente conocido, entendido y usado hoy.

Usando la mejora continua este proceso en el futuro ser mejor.

Los trabajos estndares es la clave para la repetitividad.

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FLUJO DE PIEZA POR PIEZA


Flujo de Pieza por Pieza

Procesando una unidad a la vez.

Solo una unidad de trabajo en cada paso del proceso

Bajos niveles de inventario

Lotes y colas

Procesan mltiples unidades al mismo tiempo

Nmero de unidades de trabajo optimizan la eficiencia en cada

paso del proceso

Altos niveles de inventario

KANBAN


Sistema visual para indicar material, partes y/o informacin que estn autorizados a moverse aguas abajo

CONTROL VISUAL


El control visual ayuda a identificar el status del proceso solo mirando.

Vuelve el proceso aparente para cada uno que est involucrado u observndolo

Tiene valor si es usado activamente en la gestin de procesos

BUSCANDO LA PERFECCIN


Dejar que la demanda del cliente jale el Valor a travs del Flujo de valor.

Elimina completamente el desperdicio en el proceso

Disea y ejecuta calidad dentro del producto y servicio

Asegura la transparencia para cada involucrado

Esto es solo para una jornada No renunciar!

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LOS CINCO PORQU S DE LA PERFECCIN


Cinco porqus pueden ser usados para determinar la causa raz o errores

Ejemplo de 5 porqus

El monumento de San Martin se est deteriorando

Porqu? Siempre lo lavan

Porqu? Las aves siempre lo ensucian

Porqu? Las aves siempre se acercan al monumento para alimentarse de las araas

Porqu? Las araas estn all para alimentarse de los mosquitos

Porqu? Los mosquitos estn presentes porque siempre dejan las luces encendidas

CONCEPTOS LEAN


Valor agregado y no valor agregado

Siete tipo de prdidas

Flujo de Valor

Tiempo del ciclo

Tiempo de espera

Tiempo de procesamiento

Cartas de valor del tiempo

Takt time

Trabajo balanceado

Flujo de pieza por pieza

Trabajos estndares

Haciendo un kit

Kanban

Control visual

5S

A prueba de errores

5 porqus

LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN Bajos niveles de productividad

Elevados costos

Deficiencias de calidad

Elevados tiempos de entrega

CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA

DE LA CONSTRUCCIN

A qu nos enfrentamos ?

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DE LA CONSTRUCCIN

1 Bajo nivel de polivalencia en el personal obrero.

2 Ausencia de mtodos de mejora continua. Falta de herramientas e instrumentos para el control y la

reduccin de desperdicios.

3 Alto nivel de dependencia de factores climatolgicos.

4 Personal temporario, poco identificado con la empresa y escaso nivel de capacitacin.

5 Administracin mediante gestin de control, en lugar de una gestin participativa.


DE LA CONSTRUCCIN

6 Escaso inters por el principal factor de produccin que es la mano de obra, la cual est sujeta a un

elevado ndice de rotacin.

7 Falta de aplicacin de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad.

8 Elevado nivel de actividades carentes de valor agregado.

9 Falta de aplicacin de anlisis e ingeniera de valor a los efectos de la eliminacin de elementos y

actividades redundantes.

10 Falta de trabajo en equipo.

Alto nivel de informalidad en la construccin

Bajo nivel de industrializacin de los materiales que abastecen la construccin

Alto grado de influencia del sindicato de trabajadores y de las asociaciones de desempleados

Bajo nivel de estandarizacin

Bajo costo de la mano de obra


DE LA CONSTRUCCIN

Caractersticas

COSTO DE LA MANO

DE OBRA EN EL PER Valor de mano de obra en obras civiles Convencin colectiva de trabajo

Acta final de negociacin colectiva 2012 -2013

Valor por hora normal

Clculo con 2 asignaciones escolares

A partir del 1ro de Junio 2012

CONCEPTO OPERARIO OFICIAL PEON

BASICO 6.08 5.20 4.65 DOMINICAL 1.18 0.87 0.78 BUC 1.94 1.56 1.40 MOVILIDAD 0.90 0.90 0.90 ASIG ESCOLAR 1.38 1.01 0.90 GRATIFICACION 2.11 1.76 1.58 FERIADOS 0.25 0.22 0.19 LIQUIDACION 0.91 0.78 0.70 VACACIONES 0.61 0.47 0.47

15.35 12.77 11.56

APORTES DEL EMPLEADOR

ESSALUD 9% 1.09 0.91 0.81 SCTR SALUD 1.30% 0.16 0.13 0.12 SCTR PENSIN 1.60% 0.19 0.16 0.14 ESSALUDVIDA 0.17 0.17 0.17 AP. FONDO DE PENSIONES 1% 0.12 0.10 0.09

17.09 14.24 12.89

total por HH S/: 17.09 14.24 12.89

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COSTO DE LA MANO

DE OBRA EN EL PER Valor de mano de obra en obras civiles Convencin colectiva de trabajo

Acta final de negociacin colectiva 2012 -2013

Valor por hora extra al 60%

CONCEPTO OPERARIO OFICIAL PEON

BASICO 9.72 8.32 7.44 DOMINICAL

BUC

MOVILIDAD

ASIG ESCOLAR

GRATIFICACION

FERIADOS

LIQUIDACION 1.46 1.25 1.12 VACACIONES

11.18 9.57 8.56

APORTES DEL EMPLEADOR

ESSALUD 9%

SCTR SALUD 1.30%

SCTR PENSIN 1.60%

AP. FONDO DE PENSIONES 1%

0.87 0.75 0.13 0.11 0.20 0.17 0.10 0.08

12.48 10.68

0.67 0.10 0.15 0.07 9.55

total por HH al 60% en S/: 12.48 10.68 9.55

Clculo con 2 asignaciones escolares

A partir del 1ro de Junio 2012

DEFINICIONES PRINCIPALES

VALOR

Es todo lo que ayude al cliente a alcanzar sus objetivos

Es definido por el cliente

Es generado por el constructor

PRDIDAS

Es toda aquella actividad que tiene un costo, pero que no le agrega valor al

producto terminado.

DEFINICIONES PRINCIPALES

FLUJOS DE TRABAJO

Es el movimiento de informacin y materiales a travs de la red

de unidades de produccin.

PRODUCTIVIDAD

Es la relacin entre lo producido y lo gastado en ello

PRODUCTIVIDAD = Recursos empleados

Cantidad Producida

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VALOR O PRDIDA?

CONSTRUCCIN DE EDIFICIOS

Tipos de edificaciones

Edificaciones de viviendas multifamiliares

Edificaciones de oficinas Centros Comerciales Hoteles Edificios de salud

TIPOS DE EDIFICACIONES Edificaciones de viviendas

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TIPOS DE EDIFICACIONES

Edificaciones de oficinas TIPOS DE EDIFICACIONES

Hoteles

Centros Comerciales Edificios de salud

TIPOS DE EDIFICACIONES Campamentos mineros

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PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA

CONSTRUCCIN

1. Problemas sociales

y sindicatos

2. Deficiencia en diseos y en entrega de informacin

PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA

CONSTRUCCIN

3. Organizaciones involucradas en la direccin,

diseo, supervisin y construccin

4. Prdidas inherentes a la produccin

PRDIDAS EN CONSTRUCCIN

Todo lo que consume recursos pero no agrega valor al cliente

1. Sobreproduccin 2. Esperas 3. Inventarios

4. Movimiento 5. Transporte 6. Trabajos rehechos 6. Procesamiento

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EVIDENCIA DE MEJORA DE RESULTADOS

EN RENDIMIENTOS

Rend. Inicial

0.70 Hh/m2 Mejora 0.49 Hh/m2

Rend. Final

30.0%

Resane de Muros Interiores para recibir papel mural

CASO UTPICO

Escenario 1

100% 100%

FLUJO DE TRABAJO

CONFIABLE

ABASTECIMIENTO DEMANDA

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ABASTECIMIENTO CONFIABLE DEMANDA VARIABLE

Escenario 2

100% 90%

INVENTARIO DE

MATERIAL


ABASTECIMIENTO CONFIABLE DEMANDA VARIABLE

Escenario 3

80% 70%

CRECE EL TRABAJO EN

PROCESO Y PUEDE HABER

DEMORAS POR FALTA

DE RECURSOS


VARIABILIDAD

Ley de ensamblaje de Operaciones

1. Nmero de componentes a ser

ensamblados

2. Variabilidad de la llegada de los

componentes

3. Falta de coordinacin entre la llegada de

componentes

El desempeo del ensamblaje de operaciones es degradado por el crecimiento de uno

de los siguientes:

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DURACIN DEL CICLO DE UN VOLQUETE

(1) Tiempo requerido por la cargadora para llenar el camin.

(2) Tiempo de transporte.

(3) Tiempo requerido para descargar ms el tiempo gastado esperando para descargar.

(4) Tiempo requerido para volver.

(5) Tiempo requerido para colocarse para ser cargado y para que la cargadora empiece a

trabajar.

Entonces, la duracin del ciclo = (1) + (2) + (3) + (4) + (5)

Tiempo de carga

Tiempo de transporte

Tiempo de descarga

Tiempo de regreso

Paradas y tiempo perdido

(1) (2) (3) (4) (5)


Ciclo de trabajo de las mquinas de transporte

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t+V

D+t+

V

D+nCms=Cmt 2

2

1

1

Donde:

n: Nmero de ciclos requeridos por la cargadora para llenar el camin

n = C1/q1 x K

C1: Capacidad del camin (m3)

q1: Capacidad de la cuchara (m3) de la cargadora

K: Factor de cuchara del cargador

Cms: Duracin del ciclo del cargador (min)

V1: Media de la velocidad del camin cargado (m/min)

V2: Media de la velocidad del camin vacio (m/min)

t1: Tiempo requerido para la descarga + tiempo de espera hasta que comienza la descarga (min)

t2: Tiempo requerido por el camin para colocarse y que el cargador lo empiece a llenar (min)

La duracin del ciclo se calcula de la siguiente forma

DEFINICIONES BSICAS

Sistemas Tipo Empujar (Push)

Un sistema que empuja la produccin asigna el trabajo basndose en la

demanda.

Sistemas Tipo Jalar (Pull)

Un sistema que jala lo hace en funcin del status del sistema, es decir solo se le

requiere de acuerdo a la planificacin operacional.

DEFINICIONES BSICAS

Capacidad de Produccin

La cantidad de trabajo que puede llevar a cabo en un determinado tiempo una

unidad de produccin.

Planificacin maestra

Planificacin general del proyecto generada antes de iniciar los trabajos de

construccin.

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PROGRAMACIN CLSICA PRODUCCIN TRADICIONAL VS

PRODUCCIN LEAN

Produccin Tradicional Lean Production

Concepto

La produccin est compuesta por

una serie de actividades de

conversin que agregan valor

La Produccin est compuesta por

flujos (no agregan valor) y

conversiones (agregan valor)

Control de Produccin Dirigido al costo de las actividades Dirigido al tiempo, costo y valor de los

flujos

Mejoramiento

Incremento de la eficiencia de las

conversiones a travs de la

utilizacin de nueva tecnologa

Eliminacin de las actividades que no

agregan valor (prdidas),

incrementando la eficiencia de las

actividades que lo generan, a travs

del mejoramiento continuo y la

implementacin de nueva tecnologa

CONTROL TRADICIONAL LA PRODUCCIN COMO FLUJO

Transporte PROCESO A Inspeccin Esperas PROCESO B Transporte CLIENTE

Los cuadros sombreados en verde corresponden a actividades que no agregan valor

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PROCESO DE TRANSFORMACIN

PRODUCTIVIDAD

PROCESO

ENTRADAS

RECURSOS

SALIDAS

PRODUCTO

MODELO DE CONVERSIN

Un proceso de produccin es la conversin de una materia prima en un producto terminado. Es la forma clsica en que se representan los trabajos individuales en la construccin. Mediante este modelo se representa el trabajo y se puede usar para planeamiento con CPM, WBS, y otros. Cada actividad se enmarca dentro de un rectngulo.

MODELO DE CONVERSIN DE

PROCESOS

Proceso de

Conversin 1

Proceso de

Conversin 4

Proceso de

Conversin 5

Proceso de

Conversin 2

Proceso de

Conversin 3

Proceso de

Conversin 6

PROGRAMACIN

CLSICA

CONVERSIN

Trabajo en

subproceso A o tarea

Trabajo en

subproceso B o tarea

MATERIA PRIMA O

INSUMOS

PROCESO DE

CONVERSIN

Materiales Equipo y

herramientas

Estructuras,

acabados, etc

PRODUCTO

Mano de

Obra

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PROGRAMACIN CLSICA

PROCESO DE

CONVERSIN A

RUTA

CRTICA

NO CONSIDERA FLUJOS, DESPLAZAMIENTOS, PARADAS, ALMACENAJES, INSPECCION, ETC

PROCESO DE

CONVERSIN C

PROCESO DE

CONVERSIN F

PROCESO DE

CONVERSIN H

PROCESO DE

CONVERSIN B

PROCESO DE

CONVERSIN E

PROCESO DE CONVERSIN D

PROCESO D E CONVERSIN G

MODELO DE FLUJO DE PROCESOS

Percibe el trabajo como un flujo de informacin compuesto por la propia conversin, la inspeccin, los

transportes y las esperas

Su principal objetivo se centra en la eliminacin de prdidas y la reduccin de tiempos de cada actividad

Permite dividir el trabajo en TP, TC y TNC con mayor facilidad

MODELO DE FLUJO DE PROCESOS

Transportes Proceso de

Conversin

Trabajo

Rehecho

Inspeccin Esperas

FILOSOFA DE OPTIMIZACIN

Costo de fallas

en calidad

Costo de actividades que

no dan valor (prdidas)

Costo de actividades que

dan valor

Visin Clsica

Visin de Calidad Nueva Filosofa de Produccin

Costo total

del proceso

Incrementar la eficiencia de los

procesos

(aislados)

Reducir el costo de las fallas en calidad e incrementar la eficiencia de los procesos

(aislados)

Reducir/eliminar actividades que no

agregan valor e incrementar

eficiencia de las actividades que si

agregan valor

Raciocinio de

Optimizacin

Costo Total del

Proceso

unidad 1

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