una propuesta para mejorar la eficiencia y los ingresos en...
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Una Propuesta para Mejorar la Eficiencia y los Ingresos en la Operación Portuaria de la Junta de Administración Portuaria y de Desarrollo de la Vertiente Atlántica (JAPDEVA) en Puerto Limón,
Costa Rica.
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Danny Morris Brumley Javier Walters Brown
San José, Costa Rica 25 de Junio, 2013
ii
Agradecimientos
Nosotros, Danny Morris Brumley y Javier Walters Brown, queremos agradecer en
primera instancia al Dios Todo Poderoso, quien es el creador de todo el universo,
por habernos dado la vida y la oportunidad de realizar este trabajo investigativo en
el cual se ha plasmado objetivamente los hallazgos en sus justas dimensiones.
En segundo lugar agradecemos a los representantes y personal docente del
Instituto Centroamericano de Administración Pública y al Tribunal Examinador del
Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo.
En tercer lugar agradecemos al Licenciado y Director del presente trabajo Master
Alfredo Acosta, por su apoyo y orientación en forma decidida y desinteresada
hacia los sustentantes que presentan esta tesis.
Finalmente agradecemos a nuestros familiares que han sido un apoyo fraternal en
todo momento durante el desarrollo de este trabajo final como requisito para optar
el grado de Magíster Scientiae en Gerencia de Proyectos.
iii
Dedicatoria
De parte del sustentante Danny Morris Brumley, dedico la presente tesis a mi
amada esposa que siempre me ha apoyado y que de una forma decidida desde el
primer momento a permanecido a mi lado como un aliciente espiritual como una
verdadera ayuda idónea. También se la dedico a mis hijas Nazhma Morris Myrie, y
Danisha Morris Myrie, a mi hijo Danny Morris Myrie y a mi nieta Jaydanie Dapson
Morris, a mi querida Madre Ivy Brumley Labadie y a todas aquellas personas que
de una u otra forma han colaborado para que este trabajo fuera un éxito.
Dedico este trabajo a Dios quien me ha bendecido supremamente, a mis padres
quienes siempre han sido mi bastión y soporte, a mis hijos y seres queridos
quienes fueron luz en mi esfuerzo de legarles la esperanza de alcanzar sus
sueños y metas en el devenir del tiempo. A la memoria de todos los integrantes de
la Asociación Progresista del Atlántico (APA). Y a todos los amigos de la
institución de JAPDEVA, por sus incontables muestras de apoyo y compromiso
antes y durante esta investigación.
Javier Walters Brown
iv
Resumen Ejecutivo
La presente propuesta se realiza a fin de plantear una estrategia en el que la Junta
de Administración Portuaria y de Desarrollo Económico de la Vertiente Atlántica
(JAPDEVA), pueda alcanzar un nivel de eficiencia que satisfaga los
requerimientos de los servicios de exportación e importación que se realiza por la
región Caribe de Costa Rica y consecuentemente aumentar sus ingresos en forma
sustantiva y sostenible en el tiempo.
Después de realizar un diagnóstico de la situación actual de la Institución y el
análisis de la información recuperada mediante cuestionario (ver anexo), revisión
documental y recorrido físico de la institución, se plantea algunas alternativas que
de ser implementadas, contribuirían en que JAPDEVA alcance los objetivos
planteados inicialmente como entidad con prerrogativa de Autoridad Portuaria que
propicie el desarrollo socio económico integral y rápido de la región Caribe de
Costa Rica.
Entre ello, se indican aquellos proyectos de inversión requeridos para el futuro en
el período comprendido entre el 2014 y el 2018, los cuales se basan en la Fase 1
del Plan Maestro para el complejo Portuario Limón / Moín, 2008 y en la
conservación, mantenimiento y expansión de las instalaciones, adquisición y
reposición de equipo, que busca atender adecuadamente la demanda creciente
(entre 4 y 5% anual) de servicios portuarios.
Se plantea además algunas medidas en el área de la administración de la
operación portuaria específicamente en lo que concierne al control del registro de
la información de los servicios otorgados para los cobros y la liquidación de los
diferentes servicios solicitados por los usuarios.
Así las cosas el documento pone en manifiesto la inexistencia de una Legislación
Marítima Portuaria lo cual favorece el desorden en este sector al no estar bien
v
definido los roles de las diferentes instituciones involucradas en el proceso de la
actividad del comercio exterior de Costa Rica.
La estrategia plantea acciones que son urgentes y prioritarias, tanto desde el
establecimiento de políticas a nivel de la Institución sobre adquisición, reposición y
mantenimiento de equipos como de la ejecución de proyectos de construcción y
expansión de los puestos de atraques para luego ofrecer mediante la promoción y
mercadeo los servicios portuarios.
La posibilidad de diversificar o entrar en campos que le compete a la empresa
pero que por miopía de los jerarcas de turno nunca vieron las oportunidades
existentes en algunos servicios, entregándolos a terceros, como por ejemplo la
atención de la carga y descarga concesionadas a las compañías estibadoras
aunado a la liberación de los predios.
Igualmente, se señala que desde el nombramiento del Consejo de Administración
de la Institución, en cuenta el del Presidente Ejecutivo, se ha realizado sin
observar lo apuntado por la Ley Orgánica de la Institución, violentando varios
artículos que exigen cualidades y capacidades para las nominaciones.
Por otra parte el trabajo apunta que la misma Ley Orgánica establece en cuales
condiciones, no se recomienda el nombramiento de algunos directores,
específicamente aquellos en las que a simple vista se observa conflictos de
intereses, no han sido respetadas desde hace mucho tiempo hasta la fecha.
El análisis FODA, arroja aspectos que pueden ayudar a orientar a los jerarcas de
la institución en la toma de decisiones que conduzca a la misma a una condición
competitiva ante las exigencias de los tiempos actuales.
Se hizo una leve mención respecto a la Administración de Desarrollo en el sentido
de que merece una atención especial, debido a que no ha logrado los propósitos
vi
que la ley constitutiva establece en torno a ser el gestor del desarrollo de la región
Caribe de Costa Rica. Región en la que se debió generar acciones que conlleven
a mejorar la calidad de vida y crear opciones claras para sacar a la provincia del
rezago sempiterno en que se ha sumido por muchas décadas, por las ausencias o
no presencia del gobierno de la república en la región.
Uno de los hallazgos importantes fue la de que los aportes que se han venido
entregando a las asociaciones de desarrollo, municipalidades y a otras empresas,
ha sido uno de los aspectos que ha minado las finanzas de JAPDEVA, cuando lo
que se debió haber hecho es invertir en el fortalecimiento de la Institución para
luego con las ganancias que hubiere, propiciar proyectos de desarrollo de impacto.
Además, hay servicios que son altamente deficitarios como los de monta carga, y
en menor escala los stradle carriers que según el último informe de la oficina de
planificación se muestra que el servicio de monta carga para el año 2012 resultó
en más de 3 mil millones de déficit, actividad que deberá revisarse urgentemente
para ver cómo se puede ajustar las tarifas y reducir los costos para producir un
equilibrio de modo que no sea tan deficitaria.
Ante esta realidad y con el análisis profundo de la información, se propone la
reestructuración de esta administración para independizarla funcionalmente del
brazo portuario, dotando a la misma de una estructura funcional, operativa y que
permita asumir su rol como gestor de desarrollo socio económico, mediante la
promoción de proyectos de impacto y dejar de ser el apaga incendios ante la falta
de acción y compromiso de las autoridades nacionales con esta región.
vii
Tabla de Contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
CAPITULO I .......................................................................................................................... 7
MARCO METODOLOGICO ............................................................................................... 7
1. Marco Metodológico .................................................................................................... 8
1.1 Introducción ................................................................................................................ 8
1.2. Justificación del tema. .............................................................................................. 9
1.2.1 Antecedentes. ................................................................................................. 9
1.3. Problema de Estudio. ............................................................................................ 15
1.3.1 Planteamiento general del problema ............................................................ 15
1.4. Objeto de estudio. ................................................................................................. 19
1.4.1. Delimitación del objeto de estudio. .............................................................. 20
1.5. Objetivos ................................................................................................................. 21
1.5.1. Objetivo general .............................................................................................. 21
1.5.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 21
1.5.3 Operacionalización de los objetivos específicos. ....................................... 22
1.6. Estrategia de Investigación. .................................................................................... 23
1.6.1 Fuentes de Información ...................................................................................... 23
1.6.1.1 Fuente Primaria ............................................................................................ 23
1.6.1.2 Fuente Secundaria. .................................................................................. 23
1.6.1.3 Investigación de campo .......................................................................... 24
1.6.1.4 Procesamiento de la información .......................................................... 25
1.6.1.5 Limitantes de la investigación ................................................................ 25
CAPITULO II ....................................................................................................................... 27
MARCO TEORICO ............................................................................................................ 27
2. Marco Teórico ............................................................................................................. 28
2.1 Servicios portuarios que se brindan. ................................................................ 39
2.2 Gestión Portuaria. ............................................................................................... 54
2.3 Mejora estratégica de los procesos. ................................................................... 56
2.4. Gestión de Proyectos. ........................................................................................... 57
viii
CAPITULO III ...................................................................................................................... 59
MARCO REFERENCIAL .................................................................................................. 59
3. Marco Referencial ......................................................................................................... 60
3.1 Macro localización. ................................................................................................. 64
3.2 Micro localización. ................................................................................................... 65
3.3 Misión de JAPDEVA. .............................................................................................. 66
3.4 Visión de JAPDEVA. ............................................................................................... 66
3.8 Definiciones de términos. ................................................................................. 69
3.9 Situación Actual de JAPDEVA. ............................................................................ 79
3.10 Objetivos estratégicos institucionales: ........................................................ 80
3.11 Indicadores de resultado: .............................................................................. 80
3.12 De los ingresos: .............................................................................................. 81
3.13 Del Consejo de Administración. ................................................................... 85
3.14 De su estructura organizacional. ................................................................. 87
3.15 De las Políticas Institucionales recientes. ................................................... 88
3.15.1 Política de Gestión. .................................................................................. 89
3.15.2 Políticas de Desarrollo Portuario. .......................................................... 90
3.15.3 Políticas de Desarrollo Socioeconómico. ............................................. 90
3.16 De los Usuario. ............................................................................................... 92
3.17 De la Seguridad Portuaria. ............................................................................ 93
3.18 De las instalaciones Portuarias. ................................................................... 96
3.19 De los Edificios físicos. ...................................................................................... 103
3.20 De los equipos Portuarios. .......................................................................... 104
3.20.1 Equipos Terrestres. ................................................................................ 104
3.20.2 Equipos Marinos. ......................................................................................... 106
3.21 Del personal de la Institución. ................................................................... 108
3.22 De las concesiones dadas. ........................................................................ 110
3.22.1 Las Estibadoras. ......................................................................................... 110
3.22.2 Concesión de la construcción y operación de la Terminal de
Contenedores de Moín. .......................................................................................... 111
3.23 De la Convención Colectiva. ...................................................................... 112
ix
3.24 De la actividad de Cruceros. ...................................................................... 112
CAPITULO IV ................................................................................................................... 117
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. ............................................................................. 117
4. Análisis de Resultados. .............................................................................................. 118
4.1 Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y las amenazas
(FODA) de JAPDEVA. ................................................................................................ 121
4.2.1 Puerto certificado. ...................................................................................... 121
4.2.2 Ley Orgánica de JAPDEVA. .................................................................... 122
4.2.3 Ubicación Geográfica. ............................................................................... 122
4.2.4 Posibilidades en la ampliación de las Instalaciones. ............................... 122
4.2.4 Niveles de rendimientos satisfactorios. .................................................. 122
4.2.5 Calidad técnica de la mano de obra. ...................................................... 123
4.2.6 Servicios 24 horas los siete días de la semana. ................................... 123
4.2.7 Cincuenta años de experiencia en la actividad portuaria. ................... 123
4.2.8 Existencia de un Reglamento Portuario. ................................................ 123
4.2.9 Implementación del Sistema Informática de Operaciones Portuarios
de JAPDEVA (SIOPJ). ............................................................................................ 124
4.2.10 Instalaciones portuarias. ....................................................................... 124
4.2.11 Carga cautiva. ......................................................................................... 124
4.3 Oportunidades. ..................................................................................................... 124
4.3.1 Establecimiento de zonas industriales. .................................................. 124
4.3.2 Potencial para la actividad de Cruceros. ............................................... 125
4.3.3 Potencial para el acondicionamiento de puestos graneleros. ............ 125
4.3.4 Creación de red frío. .................................................................................. 125
4.3.5 Potencial para la actividad de trasbordo. ............................................... 126
4.3.6 Estabilidad política. .................................................................................... 126
4.3.7 Tratados de libre comercios. .................................................................... 126
4.3.8 Posibilidad de coinversión. ....................................................................... 126
4.3.9 Incremento de la actividad de intercambio comercial. ......................... 127
4.3.10 Construcción del puesto 5/7. ................................................................ 127
4.3.11 Equipamiento. ......................................................................................... 127
x
4.3.12 Posibilidad de retomar servicios concesionados y liberados. ......... 127
4.4 Debilidades. .......................................................................................................... 128
4.4.1 Inexistencia de una legislación marítima portuaria en Costa Rica. ... 128
4.4.2 Políticas institucionales en contraposición con las razones para la que
fue creada JAPDEVA. ............................................................................................. 128
4.4.3 Insuficiente equipos para atender la demanda actual de servicios. .. 128
4.4.4 Ausencia de una planificación integral objetiva. ................................... 129
4.4.5 Deficiente sistema de reclutamiento y selección de personal. ........... 129
4.4.6 Inexistencia de políticas de reposición de equipos. ............................. 129
4.4.7 Alta resistencia al cambio. ........................................................................ 129
4.4.8 Deficiente infraestructura vial. ................................................................. 130
4.4.9 Deficiente red ferroviaria. ......................................................................... 130
4.4.10 Limitaciones presupuestarias. .............................................................. 130
4.4.11 Deficiente defensa legal ante demandas millonarias. ...................... 131
4.4.12 Irrespeto a la Ley de Presidentes Ejecutivos y su reglamento. ......... 131
4.5 Amenazas. ......................................................................................................... 132
4.5.1 Mejoras y alta inversión en puertos competidores. .............................. 132
4.5.2 Traslado de la carga y liberación de servicios a empresas privadas.
132
4.5.3 Tendencia a la baja del tipo de cambio del dólar. ................................ 132
4.5.4 Intromisión política en la Institución. ....................................................... 133
4.6 Cuadro de Mando Integral ................................................................................... 133
CAPÍTULO V. ................................................................................................................... 136
PROPUESTA ................................................................................................................... 136
5. PROPUESTA. .............................................................................................................. 137
5.1 Legislación Marítima portuaria. ....................................................................... 140
5.2 Actualización de la Ley Orgánica de JAPDEVA. ......................................... 140
5.3 Nombramiento del Personal de la Institución. .............................................. 141
5.4 Seguridad Portuaria. ......................................................................................... 143
5.5 Estructura Organizacional. .............................................................................. 148
5.6 Estructura tarifaria. ............................................................................................ 152
xi
5.7 Recuperación de servicios rentables. ............................................................ 154
5.8 Equipamiento Portuario terrestre. ..................................................................... 156
CAPÍTULO VI. .................................................................................................................. 165
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 165
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ..................................................... 166
6.1 Conclusiones. ........................................................................................................ 166
6.2 Recomendaciones. ............................................................................................... 170
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 176
ANEXOS ........................................................................................................................... 180
xii
INDICE DE FIGURAS
Fígura N°1. Ranking Mundial de Calidad de Infraestructura Portuaria ..................... 35
Fígura N°2. Evaluación de la Infraestructura Portuaria del Foro Económico
Mundial 2010-2011. ........................................................................................................... 36
Fígura 3 ............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Fígura N°4. Micro ubicación del complejo portuario Kogan/Garrón (fuente, Plan
Maestro Cruceros del Puerto de Limón Ing. Julio Sarmiento) .................................... 66
Fígura N°5. Relación de ingresos según los servicios que se ofrecen. .................... 84
Fígura N°6. Tráfico de barcos o naves a puerto proyectados desde el 2009 hasta
el 2031. ................................................................................................................................ 85
Fígura N°7. Organigrama formalmente aprobado por el Ministerio de Planificación
del año 1990 ....................................................................................................................... 88
Fígura N°8. Instalaciones portuarias Hernán Garrón (Limón). .................................. 97
Fígura N°9. Instalaciones portuarias Gastón Kogan (Moín). ................................... 100
Fígura N°10. Comportamiento de la llegada de cruceros según las agencias
navieras entre el período 2008-2009 hasta la temporada 2011-2013. ................... 114
Fígura N°11. Comparación de la cantidad de cruceros que arribaron al complejo
portuario administrado por temporada que va desde el 2008 al 2013.................... 114
Fígura N°12. Opinión sobre si favorece o no de a JAPDEVA su Ley Orgánica. .. 118
Fígura N°13. Opinión sobre si favorece o no de a JAPDEVA la Estructura
Organizacional. ................................................................................................................ 118
Fígura N°14. Opinión sobre si se debe hacer inversión o no en JAPDEVA. ......... 119
Fígura N°15. Opinión sobre si JAPDEVA se puede ser transformado o no. ......... 119
Fígura N°16. Opinión sobre si apoyarían o no un plan de reestructuración y
rehabilitación de JAPDEVA. ........................................................................................... 120
Fígura N°17. Cuadro de Mando Integral de JAPDEVA. .......................................... 134
Fígura N°18. Estructura organizacional de la Administración Superior que se
propone. ............................................................................................................................ 149
xiii
Fígura N°19. Estructura organizacional de la Gerencia de Desarrollo que se
propone. ............................................................................................................................ 150
Fígura N°20. Estructura Organizacional de la Gerencia Logística y Operaciones
Portuaria que se propone. .............................................................................................. 150
Fígura N°21. Estructura Organizacional de la Gerencia de Apoyo Administrativa
que se propone. ............................................................................................................... 151
Fígura N°22. Porcentajes de la distribución de los servicios que se prestan en el
Complejo Portuario Limón Moin. ................................................................................... 155
xiv
INDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1. Tasa de ocupación durante los períodos del 2008 hasta el 2012. .... 12
Cuadro N° 2. Operacionalización de los objetivos. ...................................................... 22
Cuadro N°3. Comportamiento de las exportaciones e importaciones de Costa Rica
en millones de dólares desde el 2002 hasta el 2011 proyectado al 2014. .............. 31
Cuadro N°4. Distribución porcentual histórica del valor de las exportaciones e
importaciones de Costa Rica del 2002 al 2011 y su proyección al 2014. ................ 32
Cuadro N°5. Total de carga movilizada en los muelles de Limón y Moín al 2010 y
su proyección para el año 2014 en miles de toneladas métricas. ............................. 33
Cuadro N°6. Combinación de montos totales del comercio exterior de Costa Rica
traducido a Toneladas métricas de carga y su proyección al 2014 respecto a
promedio de carga movilizada entre el 2006 al 2010. ................................................. 37
Cuadro N°7. Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. ....... 38
Cuadro N°8. Datos históricos de tráfico de contenedores y furgones en TEU y
toneladas métricas del 2008 al 20102............................................................................ 47
Cuadro N°9. Comportamiento de las naves atendidas del 2008 al 2012 según la
modalidad, ........................................................................................................................... 48
Cuadro N°10. Comportamiento del tráfico de carga desde el 2008 al 2012. ......... 48
Cuadro N°11. Proyección hipotética de ingresos por concepto movimientos de
contenedores utilizando seis grúas portacontenedores en los puesto del Muelle
Alemán, 5/6 y 5/7. .............................................................................................................. 51
Cuadro N°12. Tarifa actualmente utilizadas para el cobro de servicios aprobados
vía resolución 780-RCR-2012 ......................................................................................... 53
Cuadro N°13. Presupuesto anual del 2013 y la participación relativa de las dos
administraciones y el programa de Administración superior. ..................................... 83
Cuadro N°14. Diferencias de profundidad alcanzada antes y después del dragado
de mantenimiento en el puerto Gastón Kogan. .......................................................... 102
Cuadro N°15. Diferencias de profundidad alcanzada antes y después del dragado
de mantenimiento en el puerto Gastón Kogan. .......................................................... 103
xv
Cuadro N°16. Equipos con que cuenta JAPDEVA en el inventario al mes de abril
del 2013. ............................................................................................................................ 105
Cuadro N°17. Proyección hipotético del déficit anual de monta carga durante cinco
últimos años (2008-2012) en miles de millones. ........................................................ 106
Cuadro N°18. Comparación de la cantidad de cruceros que arribaron al complejo
portuario administrado por temporada que va desde el 2008 al 2012.................... 113
Cuadro N°19. Inversiones realizadas en los cantones de la Provincia de Limón sin
incluir los gastos administrativos del año 2006 al año 2009. ................................... 138
Cuadro N°20. Trasferencia de recursos de la Administración de Desarrollo a las
municipalidades de la Provincia de Limón del presupuesto del año 2007. ............ 139
Cuadro N°21. Cantidades de empresas, áreas, equipos y personal que representa
la liberación de los predios en el Caribe de Costa Rica. ........................................... 156
xvi
Indice de Anexos
Anexo N° 1 Cuestionario para la recolección de información. ................................. 181
Anexo N° 2 Matriz de Carga y descarga de Contenedores ...................................... 182
Anexo N° 3 Inventario y Avalúo de los Muelles de Limón/Moín y Terrenos .......... 189
Anexo N° 4 Inventario y Avalúo de los edificios del recinto Portuario de Limón -
Moín ................................................................................................................................... 190
Anexo N°5 Inventario de edificios e Instalaciones de la Administración de
Desarrollo .......................................................................................................................... 192
Anexo N°6. Problemas Planteados por los clientes/Usuarios del Complejo
Portuario Limón - Moín ................................................................................................... 193
1
INTRODUCCIÓN
La Junta de Administración Portuaria y Desarrollo Económico de Región Atlántica
(JAPDEVA), constituida mediante la Ley 3091 del 18 de febrero de 1963, como
motor de cambio de la provincia de Limón y que cuyo texto fuera reproducido
íntegramente por la Ley N° 5337 del 27 de agosto de 1973. (14)
La Ley Nº 7001 de 19 de setiembre de 1985, modificó la Ley N° 5337 "en lo
conducente" a la Promoción del desarrollo socio-económico integral, rápido y
eficiente de la Vertiente Atlántica de Costa Rica.
JAPDEVA, ha sido uno de los logros históricos más grandes de la región Caribe
de Costa Rica. La visión prosaica de hombres probos que debe ser rememorada,
y como un justo homenaje, debemos esforzarnos en rescatar los ideales que los
motivaron a impulsar la creación de esta institución.
La ley constitutiva de JAPDEVA, ha presentado aspectos que en su momento no
era un obstáculo pero con el tiempo se convierte en un limitante como lo fue el
artículo 17 en su inciso e) y que textualmente dice “Aprobar ventas, celebrar
empréstitos, emitir bonos y constituir gravámenes hasta por la suma de un millón
de colones. Si la operación excede de la suma dicha, deberá obtenerse la
aprobación de la Asamblea Legislativa”.
Dicha Ley no se haya actualizada completamente, e inclusive ha habido
constantes esfuerzos para reducir su potestad como Autoridad Portuaria, sobre
todo cuando se intentó crear la famosa Ley Nacional de Puertos que nunca
funcionó. La responsabilidad de proveer recursos suficientes para la promoción del
desarrollo por parte del gobierno central ha sido delegada por medio de la
Administración de Desarrollo, acción que no se ha cumplido, por lo contrario, la
empresa lejos de ser fortalecida ha sido sometida a un estrangulamiento por los
gobiernos de turno.
2
Conscientes de que la institución ha sufrido un deterioro marcado por una serie de
factores internos y externos, por la falta de planes y programas concretos que le
den la sostenibilidad y competitividad, inclusive su función dual de gestor portuario
y de desarrollo, le inhibe ejecutar con eficiencia su función como operador
portuaria y su actualización conforme a los requerimientos de la industria marítima
moderna.
Ante la inexistencia de una legislación marítima portuaria en Costa Rica y la
intromisión de un activismo político con intereses ajenas a las que dieron origen a
JAPDEVA, ha provocado una intervención de otros entes que lejos de fortalecerla,
la han debilitado ocasionando una gran crisis financiera que se acentuó en los
años 2009 en adelante hasta la fecha.
No obstante lo anterior, en el año 2011, se aprobó la Ley 17.970, misma que
promovió la modificación del artículo 17, en su inciso e), de la Ley constitutiva
N°7001 del 19 de setiembre de 1985, en el que solo se permitía a la Institución
adquirir empréstitos por no más de un millón de colones, siendo que ahora el
límite se extendió por hasta un 50% del valor de sus activos que para el caso que
nos ocupa asciende a aproximadamente 75 millones de dólares, toda vez que el
valor de los activos actualmente están en 150 millones de dólares.
Sin embargo dicha disposición nunca ha sido un obstáculo en la práctica, pues
con la autorización de la Asamblea Legislativa, se contrató el empréstito con el
gobierno Taiwanés para la construcción del puesto 5/6, por aproximadamente $16
millones de dólares, préstamo que prácticamente ha sido cancelado. Aunado a lo
anterior la autorización para enfrentar empréstitos se encuentra otorgada
legalmente por medio del texto de la Norma General No.100 de la Ley de
Presupuesto para el año respectivo, sin que pueda alegarse válidamente que esa
norma resulta inconstitucional, puesto que tal declaración está jurídicamente
atribuida, en forma expresa y exclusiva, es un caso en la que hay que acudir al
espíritu de la Ley según el dictamen C-401-83 de la Procuraduría General de la
3
República ( 31) Pág. 90, en donde con solo que la Institución (JAPDEVA)
demuestre presupuestariamente su capacidad de enfrentar con las amortizaciones
anuales refrendado por la Autoridad Presupuestaria y la Contraloría General de la
República, es señal de que puede proceder con la adquisición.(36) Pag. 90.
.
De cara a los vientos de cambio que trae la internacionalización de las economías,
la institución se ve obligada a reformular sus alcances y propósitos para
convertirse en una empresa sólida que genere ingresos sustantivos y sostenible
en el tiempo, que la permita ampliar y darle mantenimiento a sus instalaciones,
dotarse de equipos e implementar un sistema eficiente de mantenimiento de los
mismos, propiciar un desarrollo significativo de la región por un lado y funcionar
como contrapartida en la promoción de la atracción de inversiones que generen
fuentes de empleos dignos para la población económicamente activa de la
provincia de Limón.
Como entidad del sector público JAPDEVA, debe adaptarse a los cambios que se
generan alrededor de su área de influencia y que tenga impacto a nivel regional y
mundial. Las exigencias organizativas de la gestión debe ser una prioridad que la
obliga a una evaluación constante para ir introduciendo modificaciones que
procuran mantener la actividad optimizada (cambios continuos hacia lo mejor), y
eficiente tanto en el servicio a los clientes como la capacidad de captación de los
recursos por los servicios prestados.
Al interno de la institución debe iniciarse paralelamente una serie de acciones
tendientes a instituir la eficiencia como sello empresarial que la distingue, de allí
que el proceso de reclutamiento y selección de personal tiene que mejorarse
sustancialmente aunado a la capacitación e inducción del personal y la
reubicación del personas de áreas menos productivas a áreas más productivas, de
modo que las plazas sean ocupadas por la persona idónea de acuerdo con sus
competencias.
4
Para el abordaje, el tema objeto de estudio, se elaboraron ocho capítulos que
engloban la situación actual, sus antecedentes y posible futuro de JAPDEVA.
En el primer capítulo, se establece bajo un marco metodológico, los antecedentes
que contribuyeron a que JAPDEVA esté en la actualidad en una crisis, los
aspectos relevantes como el porcentaje de crecimiento anual de la demanda de
servicios que justifica una modernización objetiva, considerando las instalaciones
y equipos que posee actualmente, las condiciones de su estructura organizacional
versus la respuesta que se requiere para cumplir con su cometido como ente de
desarrollo regional.
Considera además el planteamiento y síntesis del problema, la delimitación
temporal, espacial e institucional del objeto de estudio, los objetivos Generales y
específicos del trabajo.
En el segundo capítulo, se plantea un marco teórico en el que se desenvuelve
JAPDEVA, como parte de un conjunto de empresas que no pueden darse el lujo
de aislarse ante los compromisos futuros, debiendo propiciar mejoras continuos
tanto en infraestructura, equipamiento como en la calidad de servicio mediante
instrumentos de control y cambio de actitud de los actores de la organización
quienes en forma de equipo deben definir con claridad el norte de la institución.
También se plantea la necesidad de aumentar la eficiencia de la institución ante la
competencia que se desarrolla por las acciones de países del área de Centro
Americana y Panamá y aun de algunas islas del Caribe.
Se hace mención de la gestión del puerto en donde se establece los respaldos
legales que le da la autoridad a JAPDEVA para tomar las decisiones necesarias
ante los retos venideros, pues debía planificar todas las obras portuarias
requeridas del país en el litoral atlántico. También de las estrategias que se
puedes adoptar para mejorar su eficiencia y captar más recursos económicos y la
5
forma en que se deben realizar la gestión de todos los proyectos en donde cada
uno de los procesos de compra se ejecutan como proyectos individuales con sus
respectivos responsables.
En el tercer capítulo se habla sobre el Marco de Referencia, en el cual se plantea
la situación mundial de la actividad portuaria la macro y micro localización, la
normativa jurídica y legal, se plantea la visión y Misión de la empresa, la
experiencia internacional y nacional de la empresa, se establece una definición de
términos que se consideran importantes para que los lectores puedan tener una
mejor comprensión del tema, se plantea además la situación actual de JAPDEVA,
haciendo un esfuerzo por plantear las condiciones que se consideran las más
relevantes de modo que resalte aquellos aspectos que como un todo puedan
causar una impresión objetiva y real de la institución que del todo no ha sido
administrada ni conducida como lo establece su ley constitutiva, por otra parte, se
plantean algunos otros aspectos como los objetivos estratégicos y los indicadores
de resultados, los ingresos y la distribución del origen de los mismos, el Consejo
de Administración y su conformación, la estructura organizacional, las políticas de
gestión, de desarrollo portuario y social, los usuarios y su importancia, la
seguridad del complejo portuario, las instalaciones, los equipos y su condición
actual, el personal, las concesiones otorgadas, la Convención Colectiva y la
actividad de cruceros.
El capítulo cuarto versa sobre el Análisis de los resultados, se plantea un resumen
de los resultados derivados del cuestionario que se aplicó, tratando desde luego
de cubrir la mayor parte de las opiniones de todos los que participaron y dieron
respuesta a cada pregunta, por otra parte se desagrega el análisis FODA que se
realizó.
El capítulo cinco está conformada por la estrategia que se propone para mejorar la
eficiencia y propiciar un aumento sustantivo de los ingresos en forma sostenible,
se trató de no exagerar lo que se propone en el entendido de que todo es
6
realizable por contar con una carga cautiva y que no se está aprovechando para la
realización de los cobros legalmente permitidos.
El capítulo seis, está conformado por las conclusiones y recomendaciones que se
cree son indispensables para el logro de los objetivos del objeto de estudio.
El capítulo siete, lo conforma las bibliografías con que se trabajó incluyendo las
direcciones electrónicas y páginas webs que se consultaron.
El capítulo ocho son los anexos que se adjuntan como respaldo de lo que se
plantea en el documento en varios de los capítulos.
7
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO
8
1. Marco Metodológico
1.1 Introducción
El marco metodológico de este proyecto permite visualizar el contexto de la
realidad de la Institución y la necesidad de invertir para optimizar la eficiencia
operativa en el ámbito portuario, adaptando la operación portuaria dentro de los
parámetros que rigen la eficiencia de otros puertos en el contexto de
Latinoamérica.
La modernización de los sistemas portuarios obedecen a una tendencia mundial,
relacionado al aumento de los intercambios comerciales vía marítima, el país si
desea ser competitivo debe realizar acciones urgentes para tener participación
dentro del evolutivo mercado internacional.
Siendo el sistema portuario de Limón y Moín de vital importancia para el país
debido a que se maneja aproximadamente el 80% de la carga marítima de
exportación e importación que se moviliza, obliga a tomar acciones de mejora, que
por circunstancias poco explicables no se han dado, pasando de ser uno de los
puertos pioneros en la modernización a ocupar posiciones intermedias dentro del
concierto de los puertos latinoamericanos.
Aunado a lo anterior, el crecimiento de la población laboral, y no así la mejora en
la captación de recursos a través de la actividad operativa, por razones como las
limitaciones establecidas por las autoridades que tienen potestad de definir los
niveles de incrementos tarifarios por los servicios portuarios (ARESEP) y el nivel
de gasto o inversión permitida, han imposibilitado a la institución a mantener su
liderazgo en el desarrollo portuario en comparación con otros puertos de la región
Centroamericana y del Caribe.
Otro aspecto a tomar en cuenta es el gasto en que incurre la institución por
servicios personales que consume aproximadamente el 75% de los ingresos que
9
genera la actividad portuaria, lo que también reduce aún más la capacidad de
respuesta, toda vez que sobre la institución recae la responsabilidad de traspasar
un porcentaje de los ingresos para cumplir con el artículo dos de su carta
constitutiva, "la Promoción del desarrollo socio-económico integral, rápido y
eficiente de la Vertiente Atlántica de Costa Rica. (15).
El aumento de los ingresos de JAPDEVA, permitirá una reducción proporcional en
el rubro de las planillas (servicios personales), pudiendo de esa forma destinar
recursos para la inversión tanto en infraestructura y ampliación portuaria como en
el equipamiento, garantizando así la sostenibilidad de la empresa y el
cumplimiento de los términos del artículo 33 de su ley constitutiva que indica que
“JAPDEVA no estará obligada a pagar al Estado parte alguna de sus ganancias,
por ningún concepto, pero aplicará las que hubiere, desarrollando la Vertiente
Atlántica (hoy Caribe Costarricense) de conformidad al plan regional de
desarrollo”. Además un cambio en el modelo de gestión con una legislación en el
sector marítimo portuario y políticas claras, bien orientados, aunados a un cambio
en la actitud del personal, será garante de una mejora en la eficiencia de los
servicios que se prestan.(15).
1.2. Justificación del tema.
1.2.1 Antecedentes.
El Desarrollo Portuario de Costa Rica en la costa del Mar Caribe, ha sido
impulsado por JAPDEVA desde los años 60s y se fue fortaleciendo, para atender
el auge bananero de los años 70s, cuando solo existía el Muelle Nacional, y el
Muelle Metálico que se encontraban en muy mal estado. Con la construcción del
muelle provisional o Muelle 70, construido por el MOPT, se mejoró las
instalaciones portuarias, pero el verdadero desarrollo de las actuales instalaciones
se llevaron a cabo a principio de los 80s, con la construcción de la Terminal de
Contenedores de Puerto Limón, conocido como Muelle Alemán y el Puerto de
Moín con los muelles bananeros y el puesto petrolero, lo que vino a constituir la
10
columna vertebral del desarrollo portuario de Costa Rica. Los nuevos muelles
comenzaron a rendir eficientemente, convirtiéndose en un fuerte eslabón de la
cadena de transporte que sostiene el Comercio Internacional de Costa Rica.
El 22 de abril de 1991, marca una nueva época en el desarrollo portuario, las
consecuencias del terremoto fueron muy negativas en la atención a los barcos, se
disminuyó la profundidad de los puestos de atraque en un promedio de 1.00 m.,
se dañaron los Patios de Almacenamiento, se agrietaron los pilotes del muelle
Alemán en Puerto Limón y el muelle metálico colapsó. En Moín, se dañaron la
viga y pilotes del eje de tierra y la losa de acceso también falló.
Lo anterior requirió de grandes inversiones para restablecer las condiciones
originales de las instalaciones portuarias, esfuerzo emprendido por JAPDEVA
diligentemente. Aún, a finales de los 90s y principio del siglo XXI, se continuaba
con algunas obras menores de reconstrucción, como el cambio completo del riel
de la Grúa Pórtico de Limón y el dragado de mantenimiento. Aunado a ello, se
inicia el auge de la Industria de Cruceros, que demanda en una forma creciente de
nuevas instalaciones y muelles, es así como JAPDEVA propuso la construcción
del Muelle para Cruceros en el antiguo emplazamiento del Muelle Metálico, lo que
fue aceptado por el MOPT, pues entorpecía la atención de las naves de carga en
los muelles aledaños, por tener prioridad de atraque los barcos de cruceros, al no
contar con una terminal para que recibiera este tipo de embarcaciones.
Al inicio del siglo XXI, se emprende entonces, con el proyecto de la Terminal de
Cruceros, con el desmantelamiento, limpieza y profundización para la atención de
dos Cruceros de hasta 300 metros de eslora o un crucero y un barco Roll On- Roll
Off, en la antigua ubicación del muelle metálico en Puerto Limón.
En Moín, se inicia en el 2001 con la construcción de la Terminal Multipropósito o
Puesto 5-6, y el aumento de profundidad en la dársena de este muelle, que
11
permite la atención de naves de barcos de contenedores, con capacidad para
grúas para Contenedores y equipos de apoyo a la operación como Reach Stacker.
A partir de ahí, se realizaron una serie de inversiones para el mejoramiento de las
instalaciones y el equipo, como el traslado de la bodega #5, con lo que se tiene
más espacio para el manejo de contenedores, y la adquisición de los equipos para
el apoyo de la operación portuaria, como la nueva Grúa Pórtico en la Terminal de
Contenedores de Limón, así como los nuevos equipos de estiba de contenedores
como los Straddler Carriers, Reach Stackers, carretas y cabezales entre otros.
Las inversiones en infraestructura y equipo realizados en los años 2002-2010, que
básicamente se focalizan en el mejoramiento de la capacidad instalada para el
aumento de la productividad y la reducción de demoras portuaria, un nuevo puesto
de atraque para los remolcadores en el puerto de Hernán Garrón y la
remodelación de algunos edificios como documentación, las torres de vigilancia
aérea etc. De antemano, se indica que los proyectos correspondientes a las
etapas previstas de inversión para la construcción del puesto 5-7, sus obras y
actividades complementarias, no se pudo llevar a cabo por la falta de recursos, la
imposibilidad de financiamiento externo y las políticas del Gobierno en cuanto a su
inclinación hacia el cambio del modelo de gestión en los puertos, por el de
concesión de obra pública. No obstante, se ha cumplido con los otros
compromisos de la resolución de la ARESEP y se han realizado otras inversiones
estratégicas. Además, se cuenta con el Plan Maestro Portuario 2008, realizado por
la empresa especializada en puertos, Royal Haskoning, de Holanda, impulsado y
promovido por JAPDEVA, que ha definido el rumbo de los puertos de Limón y de
Moín para los próximos 25 años.
Ante la ausencia de grúas portacontenedores en el puerto de Moín, la sacada de
funcionamiento de la grúa N° 1 en Limón y el aumento de la solicitud de servicios
tanto en la exportación como en la importación por medio de mercadería vía
contenedores alcanzando un pico de movimientos de aproximadamente 530.000
12
contenedores en el 2011, propiciando consecuentemente una alta tasa de
ocupación que ha aumentado rápidamente a un 80% en el puesto 5/6, debido a
que este puesto (5/6), es el que tiene las mejores condiciones por la profundidad
de más de 11 metros.
Se considera que cuando la tasa de ocupación alcance un 55%, es señal de una
urgente necesidad de construir otro puesto o de lo contrario adquirir equipos como
grúas portacontenedores y los equipos complementarios de transferencia, en caso
de que haga falta.
La tasa de ocupación en la realidad es más alta si se considera que los puestos
del muelle 70 no se aplica para ello por ser un muelle que está fuera de uso por
recomendación técnica e inclusive, cuando se utilizaba, solo se hacía por seis
meses al año por su ubicación con respecto al rompeolas, hay que recalcar
además que fue un muelle provisional ver cuadro N° 1.
Cuadro N° 1. Tasa de ocupación durante los períodos del 2008 hasta el 2012.
Puesto de servicio 2.008 2.009 2.010 2011 2.012
Puesto 2:1 muelle 70 9 5 8 3 -
Puesto 3:1-2 cruc. o carga 22 13 11 6 9
Puesto 3-3 cruc. o carga 32 27 32 45 44
Puesto 4:1-2 Aleman 71 56 64 61 58
Puesto 4:3 Aleman 75 65 76 77 79
Limón ¹ 42 33 38 38 48
Puesto 5:1-2 petrolero 61 64 59 54 56
Puesto 5-3 muelle banan. 70 65 73 67 66
Puesto 5-4 muelle banan. 69 63 58 66 71
Puesto 5-5 muelle banan. 76 71 64 67 64
Puesto 5-6 muelle multip. 79 77 72 74 80
Moín 71 68 65 66 67
General 56 51 52 52 57
TASAS DE OCUPACION POR PUESTO DE ATRAQUE
(promedio del período, en porcentaje)
Fuente: Anuario del Departamento de Planificación de JAPDEVA, 2012.
13
La creación de JAPDEVA, se origina en dirección al cumplimiento de dos objetivos
fundamentales que son:
a. Asumir las prerrogativas y funciones de Autoridad Portuaria.
b. Promover el desarrollo socio-económico integral, rápido y eficiente de la
Vertiente Atlántica de Costa Rica hoy conocido como el Caribe
costarricense.
Asimismo se encargaría de construir, administrar, conservar y operar el puerto
actual de Limón y su extensión. Se crea como un ente autónomo del Estado, con
carácter de empresa de utilidad pública, pudiendo además arrendar, vender,
adjudicar o explotar las tierras que le confiere la ley con el propósito de promover
los fines para los que ha sido creada.
El artículo 3 de la ley orgánica de JAPDEVA, tipifica que como Institución
Autónoma de derecho público, tendrá personería jurídica y patrimonio propio;
gozará de independencia administrativa de acuerdo con su ley y se regirá por las
decisiones de su Consejo de Administración.
En su artículo 5 estipula que JAPDEVA tendrá capacidad para celebrar toda clase
de contratos, así como para realizar todos aquellos actos comerciales necesarios
para cumplir con las atribuciones que están a su cargo, igualmente podrá convenir
con el Poder Ejecutivo, la construcción o provisión de obras portuarias conexas.
Ante la decisión del gobierno, de que el modelo para la modernización de los
puertos fuera la de concesión de obras, la Gerencia Portuaria realizó una
presentación ante la Junta Directiva en marzo del 2007, en el que señaló y
recomendó a dicho Consejo de Directores, que se tenía que seguir de igual
manera el equipamiento y las acciones de modernización, de modo que de darse
la concesión, la Institución tuviera un mayor valor agregado y de no darse, la
misma estaría en condiciones de atender los incrementos de la demanda de
14
servicios, reducir la tasa de ocupación, las demoras y evitar el eventual deterioro
de la calidad de los servicios que se prestan. Igualmente las condiciones
financieras se mantendrían estables con ingresos sustantivos y sostenibles en el
tiempo.
Ante los desafíos y retos que enfrenta por los cambios que promueve la
modernización en la gestión de puertos y su desarrollo, la institución razón de este
estudio, debe someterse a una transformación integral en su forma de hacer
negocios que contemplen:
a) maximizar las oportunidades y exigencias de un comercio globalizado,
b) el aumento sustancial de las cargas que se manejan,
c) los tamaños de los buques que se construyen en la actualidad y
d) su rentabilidad en cada uno de las actividades.
Organizacionalmente la institución ha enfrentado una serie de embates, teniendo
que convivir con un mando medio que ha abdicado su poder por diferentes
razones, uno de ellos fue cuando por medio de una negociación convencional
entre los jerarcas de turno y el Sindicato de Trabajadores, la exclusión de las
jefatura de Dirección, División y Departamento de la cobertura de la Convención
Colectiva, creando una condición de libre remoción de los mismos, situación que
hizo que los mandos medios se vieran intimidados ante posibles despidos
orquestado por el jerarca de turno ante los cambios de gobiernos solo por no estar
cubierto convencionalmente o por no estar de acuerdo con algunas directrices.
Por otra parte los que si estaban cubiertos por la Convención Colectiva, abusaron
de esa condición llegando al extremo de establecer costumbres que hasta la fecha
perjudican a la institución, muchos de ellos no laboran las ocho horas por lo que
se les paga, sino que realizan en contubernio con sus jefes jornadas de solo
cuatro horas, esto es; que en una jornada donde le corresponde estar dos
personas en un puesto (chequeador o resguardo portuario), se ponen de acuerdo
15
y uno llega las primeras cuatro horas, luego se incorpora el segundo y el que
estaba se retira, causando un daño a la institución.
Muchas veces, simplemente no llegan, paralizando la operación por una o dos
horas, y lo más frustrante es que los casos se envían a la Junta de Relaciones
Laborales y no sucede nada por lo que es importante fortalecer la gestión de esa
instancia bipartita de modo que los procesos disciplinarios sean tomados más
seriamente.
Los controles y registro de la información para los cobros y la liquidación de los
servicios ofrecidos a los barcos y a nivel de los movimientos en el recinto portuario
es deficiente por parte de los supervisores y oficiales de documentación, aunado a
la inadecuada planificación sistemática y la no comprobación posterior de la
atención y operación de las naves por parte de las intendencias.
1.3. Problema de Estudio.
1.3.1 Planteamiento general del problema
La economía costarricense se caracteriza por un alto grado de apertura comercial
acompañado de un comercio exterior dinámico. La formalización de acuerdos
comerciales con China, Singapur, México, Canadá, Chile, Estados Unidos, Centro
América y República Dominicana (CAFTA-DR) y la Comunidad del Caribe, coloca
a Costa Rica en una situación privilegiada con relación a los demás países del
área centroamericana y Panamá en cuenta el caribe, solo cuentan con cartas de
intención, en cambio Costa Rica presenta cuenta con un avance en las
negociaciones para un Acuerdo de Asociación con la Unión Europea.
Ese hecho tiene un notorio impacto sobre la demanda por servicios portuarios, que
a su tenor se convierte en un aspecto esencial que puede facilitar o dificultar la
expansión de aquel comercio, según sea la capacidad de las administraciones
16
portuarias para adaptarse a las exigencias de los sectores productivos y
comerciales involucrados en las transacciones internacionales de bienes. Las
terminales portuarias de Limón y Moín, bajo la administración de JAPDEVA, en su
doble condición de Autoridad Portuaria del Atlántico que presta de servicios
portuarios, y la de propiciar desarrollo regional, son plataformas logísticas vitales
para el comercio exterior de Costa Rica y así se atestigua su participación relativa
en los flujos de comercio con el resto del mundo.
Cabe señalar que las condiciones necesarias para que un puerto se convierta en
facilitador de la expansión portuaria del comercio de un país residen en la dotación
de una adecuada y suficiente infraestructura, equipamiento, visión de largo plazo,
alta calificación de la mano de obra, compromiso con el destino del puerto, tarifas
transparentes y competitivas, flexibilidad organizacional para adaptarse con
rapidez a los cambios de tecnología del transporte marítimo y del comercio
exterior, capacidad empresarial para explotar nuevas oportunidades de mercado y
enfrentar creativamente la competencia de otros puertos.
JAPDEVA tuvo muchas oportunidades de experimentar un fortalecimiento
adecuado para enfrentar las demandas de servicios como lo hiso cuando fue
creada, sin embargo los diferentes jerarcas de turno no concentraron sus
decisiones en el fortalecimiento de la institución sino que se dedicaron más que
todo a asumir un activismo político que llevó a la empresa a una crisis económica.
Cuando se empezó con la política de las mini devaluaciones, JAPDEVA
aprovechó esa situación para dolarizar sus tarifas, ya para el año 2000, se hacía
simplemente una proyección tanto del porcentaje de crecimiento de la carga
versus el aumento lineal del valor del dólar y se pronosticaba el incremento de los
ingreso del año siguiente.
Una vez que se establecieron las bandas cambiarias del tipo de cambio del dólar,
la institución entró en una situación de desmejoramiento en las finanzas dado que
17
se presupuestó en el año 2009 estimando un tipo de cambio en aproximadamente
₡580 colones cuando en realidad esa divisa experimento una disminución de
aproximadamente ₡75 colones, que hasta la fecha ronda los ₡504 colones por
dólar Estadounidense de norte América.
Por otra parte, las tarifas no se han incrementado por más de 15 años seguidos
debido a una política institucional pasiva en ese sentido, aparte de que la base
para la revisión es una ordenada centro de costo del cual se carece hasta la fecha.
Los diferentes jerarcas de turno, tomaron decisiones que tal vez sin querer fueron
minando la situación financiera de la Institución, realizando aportes a
municipalidades, a asociaciones de desarrollos, inversiones por medio de
municipalidades y subsidiando algunas actividades que son hasta la fecha
deficitarias.
como por ejemplo, JAPDEVA financió los Juegos Nacionales que se realizaron en
el Cantón de Pococí por un monto de aproximadamente mil millones, se
contribuyó para la construcción de la Catedral del Cantón Central de Limón con un
monto de aproximadamente 400 millones, se financió la colocación de la gramilla
sintética para el estadio de Guápiles por un monto de ₡250 millones de colones,
se traspasó aproximadamente ₡400 millones a la Iglesia Católica del Cantón
Central de Limón para la indemnización a trabajadores de las estibadoras que en
su momento habían sido despedidos sin la respectiva compensación de sus
patronos, y de esa forma se ha ido desfinanciando a la empresa, privilegiando el
activismo político sobre el fortalecimiento económico y el mejoramiento de la
eficiencia de la institución.
Además, los conflictos de carácter legal, ya sea con empresas o con personas
físicas, en los tribunales han sido desastrosos para JAPDEVA, toda vez que por
demandas (empresa que construyó el muelle Taiwanés, INCOFER, Trabajadores
despedidos injustamente y anualidades que se adeudan), se ha tenido que
18
enfrentar pagos por más de 4 mil millones de colones sin que los responsables
que originaron los conflictos sean cuestionados por su negligencia o falta de
probidad.
Otro factor que merece ser anotado es el tamaño de la población laboral, que
representan una carga sustantiva sobre los recursos que ingresan y que limitan la
capacidad de reinversión en mejoras con recursos propios y la capacidad de
implementar un adecuado mantenimiento preventivo y correctivo de equipos,
maquinarias e instalaciones, a causa de los constantes aumentos de los salarios
para compensar la inflación contra un estancamiento proporcional de los ingresos,
por lo tanto denotamos que el planteamiento para la solución del problema se
enfoca en:
Realizar una propuesta de estrategia tendiente a mejorar la eficiencia en los
servicios que se prestan en la operación del complejo portuario y
consecuentemente provocar un incremento en los ingresos de JAPDEVA.
1.3.2 Síntesis del problema.
Ante la alta competitividad en la cadena logística, en torno a los servicios
portuarios que JAPDEVA presta a sus clientes, se presenta una situación caótica y
de urgente necesidad de mejorar eficientemente la forma en que se prestan dichos
servicios de tal forma que se generen ingresos sustantivos y sostenibles en el
tiempo. Esto implica una rápida acción que favorezca el equipamiento y la
expansión para dar respuesta a una demanda creciente de servicios.
La empresa no ha alcanzado un grado de competitividad aceptable para su propia
sobrevivencia, reduciendo a toda costa las demoras, capacitando en forma
constante a sus trabajadores y la implementación de un programa agresivo de
19
concientización para obtener un sentido de pertenencia por parte todos los
empleados.
La introducción de controles y la sistematización que permitan que todos los
servicios que se presten sean exactamente los que se registran, en cuenta los
flujos entrantes y salientes del recinto portuario y sean igualmente cobrados al
mínimo de los detalles, obteniendo una facturación oportuna que permita una
pronta liquidación en beneficio tanto de la institución como de los clientes ante
tercero.
El sistema de vigilancia mediante circuitos cerrados de televisión que operen las
24 horas del día los siete días de la semana, mediante cámaras de última
tecnología y con visión nocturna.
La adecuación de la estructura organizacional y la población laboral en el que se
re direccione personal de áreas de trabajo poco productivo a áreas más productiva
sin que se perjudique las condiciones mínimas de la fuerza laboral.
El establecimiento de alianzas estratégicas con otras instituciones interesadas en
común como el Ministerio de hacienda, en las que en forma interconectada se
puede unir esfuerzos para los controles interinstitucionales.
La acción de Fortalecer los estándares en el área de la Salud Ocupacional
mediante el uso correcto de los elementos de protección que permitan reducir los
índices de accidentabilidad en la operación portuaria.
1.4. Objeto de estudio.
El presente estudio busca todos los elementos históricos, presentes y proyectados
de la situación de JAPDEVA, versus el objetivo para lo cual fue creada mediante
análisis documental y entrevistas de modo que se pueda justificar la forma de
20
plantear una estrategia que venga a mejorar la eficiencia de la operación portuaria
y el consecuente aumento de los ingresos en forma sustantiva y sostenible de
JAPDEVA, como una de las acciones que permita el cumplimiento de los motivos
de su creación en torno al desarrollo de la vertiente atlántica o/y Caribe
Costarricense.
Aunque JAPDEVA cuenta con dos administraciones, la de Desarrollo y la
Portuaria, para el caso que nos ocupa, el trabajo se centra en la operación de los
puertos del Caribe costarricense en aras de plantear las posibilidades reales de
mejorar la eficiencia, la productividad y la optimización de la recaudación de
recursos económicos en forma sostenible.
1.4.1. Delimitación del objeto de estudio.
1.4.1.1. Delimitación temporal
El estudio investigativo cubrirá los períodos comprendidos del 2010 al 2012, con
un alcance que cubre todo el accionar de JAPDEVA, como administrador de los
puertos del Caribe de Costa Rica y ente de promoción de desarrollo y su
proyección futura en el mediano plazo la atención de la actividad de exportación e
importación de mercaderías aprovechando las ventajas de la logística operacional
de forma competitiva y que satisfaga a los usuarios y clientes.
1.4.1.2. Delimitación espacial
El área de objetivo del estudio corresponde al área en que se ubica el complejo
portuario Limón y Moín (Hernán Garrón / Castón Kogan), de JAPDEVA y su futura
extensión, bajo la dirección de la Gerencia Portuaria y la de Desarrollo. El ámbito
territorial ocupado por el Complejo portuario comprende las instalaciones en Moín
que se encuentran situadas a 7.82 Km oeste de Puerto Limón entre las
coordenadas de posición 10º 00 Norte, 83º 05’ 0 y en Limón, que están
localizadas en el paralelo 9º 59’ Norte, 83º 01’ 0.
21
1.4.1.3. Delimitación institucional
El punto focal de la investigación se concentra en las Operaciones Portuarias
del Complejo Portuario Limón - Moín (actualmente llamados Hernán Garrón y
Gastón Kogan respectivamente) de JAPDEVA.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general
Establecer una propuesta para mejorar la eficiencia y que consecuentemente
propicie el aumento de los ingresos en forma sustantiva y sostenible en el tiempo.
1.5.2. Objetivos específicos
Realizar un análisis FODA.
Análisis del índice de operaciones.
Confeccionar y aplicar una encuesta a personas estratégicas internas y
externas de la empresa.
Análisis de la Legislación aplicable al sector portuario y definir
responsabilidades en cuanto a la fiscalización de las operaciones portuaria
existentes y nuevas en el Caribe de Costa Rica.
Implementar controles y seguimiento de las actividades portuarias y
conexas.
22
1.5.3 Operacionalización de los objetivos específicos.
Cuadro N° 2. Operacionalización de los objetivos.
Fuente: elaborado por los sustentantes, 2013.
Del cuadro N° 2, se rescata el hecho de que la implementación de controles y
seguimiento de los registros y cobros de los servicios prestados, son
fundamentales para la pronta liquidación de los buques en 12 días después del
zarpe conforme se estableció en el Manual de Operaciones Portuaria y refrendado
por la contraloría General de la República como un período del cual no se puede
apartar la institución, por ser una acción que involucra la recuperación de fondos
públicos en aquellos casos en que sea favorable para JAPDEVA.
23
1.6. Estrategia de Investigación.
Debido a las características del objeto en estudio, se realizó una investigación
aplicada para la solución al problema planteado, mediante una metodología con
un enfoque del método cualitativo, debido a la orientación de la investigación de
tipo revisión de documento y juicio de expertos en la materia de operación
portuaria que permite proponer una solución al problema.
1.6.1 Fuentes de Información
Caracterización de la investigación.
Para efectos del presente trabajo, se centrará en documentaciones como:
publicaciones, informes, reglamentos, direcciones electrónicas a fines, índices e
indicadores de gestión relacionados a la actividad operativa del complejo portuario
Limón – Moín.
1.6.1.1 Fuente Primaria
Se considera que los actores principales del estudio son los funcionarios de
diferentes rangos dentro de la institución los cuales proveerán de información de
primera mano que contribuyan al análisis para la articulación de una estrategia
que garantice el mejoramiento de la eficiencia de la actividad portuaria y que
genere ingresos sanos en forma sustantiva y sostenible.
1.6.1.2 Fuente Secundaria.
Son los materiales derivados de publicaciones, informes, reglamentos, índices e
indicadores de gestión, además de información contenida en libros, revistas y
fuentes de internet, los cuales serán sustento y apoyo al estudio que pretende
optimizar la operación portuaria en JAPDEVA.
24
1.6.1.3 Investigación de campo
La investigación de campo se realiza para respaldar objetivamente tanto las
conclusiones como la estrategia a plantear, nos permite ver sistémicamente la
situación antes y actual de la Institución, ver las necesidades reales y aportes a
efectos de aplicar soluciones., por los cuales involucramos:
a. La observación; que determina procedimientos informales y la recopilación
de información en forma visual.
b. Cuestionario; formulario de preguntas dirigidas para recabar información
sobre a la situación pasada y actual del sistema de operación en JAPDEVA
que se encuentra en el anexo Nª 1.
Anexo N° 1 Cuestionario para la recolección de información.
El objetivo de presente cuestionario es el de recolectar información verás que
permita el planteamiento de ideas claras sobre el estado de la Institución y la
posible estrategia para aumentar la eficiencia y los ingresos de JAPDEVA.
Perfil del entrevistado:
1. Considera usted que la actual Ley Orgánica de JAPDEVA, favorece el
logro de los objetivos para lo que fue creada?
2. Considera usted que la estructura orgánica de JAPDEVA está acorde
con su necesidad actual y por qué?
3. Mencione al menos tres formas en que JAPDEVA puede aumentar los
ingresos en forma sustantivo y sostenible en el tiempo.
4. Puede JAPDEVA como Autoridad Portuaria, realizar transformaciones
que le permite adaptarse a los cambios que exigen la competitividad de
puertos modernos?
5. Cuál es su visión personal de JAPDEVA hacia el futuro.
6. Estaría usted dispuesto a apoyar un Plan de Reestructuración y
revitalización de JAPDEVA?
7. Cree usted que el proceso de reclutamiento y selección de personal de
JAPDEVA cumple con su cometido?.
8. Cómo cree usted que afectará a JAPDEVA la entrada en operación la
nueva terminal de contenedores en el 2016 que se adjudicó a APM
terminals.
9. Cree usted que la Administración de Desarrollo ha cumplido con el rol
que por ley le corresponda.
10. Según su criterio, es el Sindicato de Trabajadores de JAPDEVA
(SINTRAJAP), una organización que vele únicamente por los intereses
de los trabajadores?.
25
c. Entrevista; método que se utiliza para la recopilación de información dirigida
sobre los acápites de interés, la entrevista procura un encuentro con
actores directos en el quehacer interno y externo de la Institución.
1.6.1.4 Procesamiento de la información
La información que se obtuvo fue procesada a través cesiones de trabajo y
análisis de todos los documentes recopilados y las entrevista y visitas de campo
realizadas a personales seleccionadas en el área del recinto portuario
respectivamente, se elaboraron y copiaron algunos cuadros y figuras cuyas
fuentes está al pie de cada cuadro y figura para ilustrar los que se describe, por
cuanto se trata de un planteamiento cualitativa de la situación encontrada en la
mayoría los de casos.
1.6.1.5 Limitantes de la investigación
Como todo estudio de investigación puede enfrentar limitaciones, sobre todo la
resistencia por parte de los trabajadores y los mandos medios de responder a
ciertas preguntas que se consideran comprometedoras y la entrega de
información.
Igualmente la falta de una unidad de documentación institucional hace que los
mismos se encuentran dispersos en los estantes de las jefaturas, dificultando de
esa manera su fácil localización.
Otro limitante consiste en el conflicto entre las autoridades jerárquicas que desean
implementar un cambio del modelo de gestión por medio de la concesión de obras
pública (construcción de la TCM y el proyecto AMEGA) y los gremios sindicales,
26
creando una situación tensa de crisis emocional, las personas tienen miedo de
decir o expresar lo que sienten al respecto.
Finalmente no existe una cultura ordenada de archivo de documento, por lo que
dificulta el fácil acceso de información.
27
CAPITULO II
MARCO TEORICO
28
2. Marco Teórico
En los diversos países, tanto desarrollados como en vías de desarrollo, se
considera a los puertos como entidades ligadas a la economía nacional, tan vitales
y estratégicas para el país, que se estima deben estar sometidas al control público
directo. Por otra parte, las grandes inversiones requeridas para el desarrollo y
ampliación de los puertos no permiten, en muchos casos, otra alternativa que no
sea la de la participación del Estado directa o indirectamente.
Sin embargo, la necesidad de promoción comercial para activar su presencia en
los mercados, y la diversificación y exigencia de los clientes, ha motivado un
cambio de ideas, cualquiera que sea el grado de desarrollo del puerto y del país.
Los motivos por los que se plantea la reestructuración de la gestión de un puerto
pueden variar notablemente, y dependen de los objetivos concretos que se
pretendan alcanzar en cada caso, si bien, la meta final será siempre incrementar
la calidad y eficiencia de los servicios y reducir los costes, o lo que es lo mismo,
satisfacer las necesidades del cliente o usuario del puerto. (25)
Es preciso tener en cuenta, por otra parte, que el éxito o fracaso de un puerto, sea
grande o pequeño, no está ligado necesariamente a un tipo de estructura de
gestión, pública o privada. Sin embargo, los puertos que están en primera línea
tienen todos en común que es el estar fuertemente orientados al mercado, por lo
cual esta parece ser la meta finalista de la mayoría de las reestructuraciones.
Un objetivo frecuentemente establecido es la eficiencia, que por sí solo es un
concepto estrecho, ya que se pueden proporcionar servicios de forma eficiente
pero a veces no necesariamente los que demanda el mercado. Aspectos como
flexibilidad, responsabilidad, fiabilidad, por ejemplo, son requerimientos
importantes del mercado que posiblemente no se reflejan con claridad en la idea
de eficiencia. (25) (30)
29
Como objetivos concretos de la reforma institucional de un puerto pueden citarse
los siguientes:
a. Incrementar la eficiencia y diversificación de los servicios
b. Reducir su coste y fomentar la competencia
c. Promocionar el puerto en un mercado abierto
d. Promover recursos financieros para su desarrollo
e. Facilitar la introducción de modernos métodos de gestión empresarial
f. Reducir al máximo el soporte financiero y administrativo de los poderes
públicos para limitar su influencia burocrática y política.
Todos estos objetivos específicos, que pueden ser desarrollados en forma
escalonada, tienen como meta final satisfacer las necesidades del mercado y por
tanto de los clientes.
Es evidente que en ocasiones pueden fijarse otras metas intermedias. Así, en
países en transición de una economía de planificación centralizada a una de libre
mercado, los puertos pueden actuar como motor de dicho cambio, dando entrada
al sector privado para que aporte experiencia y financiación. (25)
Algunos teóricos han elaborado, tipologías de los modelos portuarios de cuatro
generaciones con Estrategia de desarrollo portuario, alcance, características
organizativas y de producción y que pueden ser:
1) Primera Generación, incluye carga a granel, transporte, con alcance de carga,
descarga, almacenaje, servicios, navegación, muelles, con actividades
independientes dentro del puerto, relación informal entre el puerto y sus clientes, y
flujo de carga con servicio individual, bajo valor añadido.
2) Segunda Generación, contempla gráneles secos y líquidos, carga, descargada,
almacenaje, transformación carga: servicios industriales y comerciales
30
relacionados con el buque, mayor área portuaria, mayor relación puerto y clientes,
flujo de carga, transformación de la carga, servicios combinados.
3) Tercera Generación, incluye carga a granel y contenedorizada, centro
transporte integrado, carga, descarga, almacenaje, transformación de la carga,
distribución de la carga, actividades logísticas, terminales y extensión del puerto
hacia tierra, mayor organización portuaria, flujo, información y carga: paquetes de
servicios múltiple, alto valor añadido, tecnología y el know-how. Se añade a estas,
una cuarta categoría:
4) Cuarta Generación, que integra los denominados Puertos en red, con centros
intermodales y plataformas logísticas, red de transporte multimodal.
Los Puertos de acuerdo con su naturaleza se clasifican en naturales y artificiales.
Los naturales reúnen condiciones de protección y calado adecuado, que han ido
acondicionado sus infraestructura y mejorando con el dragado de canales para el
paso de buques con facilidad. A nivel mundial, dentro de los puertos naturales más
conocidos están: el Puerto de Nueva York, Southampton y Poole en Inglaterra, La
Coruña en Estapa, Bahía Blanca en Argentina, Rio de Janeiro en Brasil, Kingston
en Jamaica, Hong Kong en China, Bombay en la India, entre otros. (29)
Para el caso de Costa Rica, de conformidad con lo establecido en el Plan Nacional
de Desarrollo 2010-2014, el gobierno tiene como meta fortalecer el proceso de
apertura e integración comercial con el mundo, razón por la cual se ha
desarrollado políticas comerciales, tendiente a buscar la mayor integración del
país en la economía internacional.
Se ha apostado fundamentalmente, en el crecimiento de las exportaciones, la
diversificación de productos y mercados, el incremento de la inversión extranjera
directa y la generación de empleo por parte del sector exportador.
31
De conformidad con los planes del gobierno de alcanzar un monto de $17 mil
millones en valor de las exportaciones para el año 2014, JAPDEVA como
Autoridad Portuaria del Caribe Costarricense tiene la obligación de traducir el
impacto de esta meta en la estimación del volumen de carga que se movilizaría a
través de sus puertos, de la mejora en la eficiencia de las operaciones y
consecuentemente en la definición de las necesidades para ampliar las
instalaciones portuarias y atender esta demanda. (2)
Cuadro N°3. Comportamiento de las exportaciones e importaciones de Costa Rica en millones de dólares desde el 2002 hasta el 2011 proyectado al 2014.
Fuente: Banco Central de Costa Rica y estimaciones del Licenciado Marlon Clarke.
En el cuadro Nº 3, se muestra la distribución porcentual de las exportaciones e
importaciones del país, con lo cual se observa que un incremento sustancial en las
exportaciones también implica la generación de un crecimiento sustancial de las
importaciones debido a las características de la estructura productiva que presenta
el país.
AÑOS EXPORT/Fob IMPORT/Cif TOTAL VAR % 2002 5.280 7.175 12.455 2003 6.100 7.643 13.743 10% 2004 6.279 8.268 14.547 6% 2005 7.001 9.807 16.808 16% 2006 8.198 11.531 19.729 17% 2007 9.337 12.954 22.291 13% 2008 9.504 15.372 24.875 12% 2009 8.784 11.395 20.178 -19% 2010 9.385 13.570 22.954 14% 2011/1 2.454 3.853 6.307
2014 17.000* 23.476** 40.476** 76%/*** Notas:
`/1 Información a marzo del 2011
* Meta de gobierno
** Proyección hecha con base en promedios históricos
Porcentaje de crecimiento proyectados desde el 2010
32
Cuadro N°4. Distribución porcentual histórica del valor de las exportaciones e importaciones de Costa Rica del 2002 al 2011 y su proyección al 2014.
AÑOS EXPORT/Fob IMPORT/Cif TOTAL
2002 42% 58% 100%
2003 44% 56% 100%
2004 43% 57% 100%
2005 42% 58% 100%
2006 42% 58% 100%
2007 42% 58% 100%
2008 38% 62% 100%
2009 44% 56% 100%
2010 41% 59% 100%
2011 39% 61% 100%
PROMEDIO 42% 58% 100%
2014 42% 58% 100%
En el cuadro Nº 4, se muestra que a nivel nacional el valor de las exportaciones
representa históricamente un 42% del total del valor del comercio con el exterior,
mientras que el valor de las importaciones representa el 58%.
En el cuadro Nº 5, se muestra el volumen histórico del trasiego de carga a través
de los puertos de Limón y Moín y también se estima el volumen de carga que se
trasegaría por esos puertos para el 2014 a partir de la meta establecida por el
gobierno en las exportaciones de $17 mil millones para ese año.
De acuerdo con la estructura productiva existente en el país, según lo apuntado en
el cuadro N° 3, una meta de exportaciones de $17 mil millones para el 2014,
implicaría la generación de un volumen de importaciones aproximado de $23.476
mil millones para un valor total de nuestro comercio con el exterior de $40.476 mil
millones de dólares.
La meta deseada del gobierno en el valor de las exportaciones para el 2014
representa un incremento del 81% con relación a monto generado en el 2010. En
esa misma línea de análisis, el incremento resultante en el valor total del comercio
33
con el exterior, representaría 76% con relación al valor total del resultado del
comercio con el exterior en el año 2010.
Si asumimos que existe una correlación directa entre el incremento porcentual
deseado en el valor de las exportaciones e importaciones con el exterior para el
año 2014 y el impacto que se genera en el volumen de carga que se movilizaría a
través de nuestros puertos para ese mismo año, podríamos esperar un
crecimiento de un porcentaje similar en el volumen de carga a trasegar por los
puertos del Caribe para el año 2014.
A partir del establecimiento de esta correlación, en el cuadro Nº 5, se presentan
los valores históricos de la movilización de carga en los puertos de Limón y Moín
desde el 2006 al 2010 y la estimación del volumen de carga para el 2014, sobre la
base de la meta de crecimiento fijada por el Gobierno en las exportaciones y en el
comercio exterior en general.
Cuadro N°5. Total de carga movilizada en los muelles de Limón y Moín al 2010 y su proyección para el año 2014 en miles de toneladas métricas.
AÑOS EXPORT IMPORT TOTAL VAR % DISTRIB
% DISTRIB
%
EXPORT IMPORT
2006 4904 4443 9347 52% 48%
2007 5180 4740 9920 6% 52% 48%
2008 5112 4992 10104 2% 51% 49%
2009 4724 4242 8966 -11% 53% 47%
2010 5336 4607 9943 11% 54% 46%
2011
PROMEDIO
52% 48%
2014* 9.157 8.343 17.500 0,76 52% 48%
Nota * Estimación con base al incremento proyectado en el comercio exterior para el 2014 a partir
del establecimiento de la meta de $17.000 millones de exportaciones para el 2014.
En el cuadro N° 5, observamos que con base en las estimaciones realizadas, la
meta trazada por el gobierno se traduciría en la movilización de un volumen de
carga de 17,5 millones de toneladas métricas para el año 2014, distribuidas en
34
9.1 millones de toneladas métricas en exportaciones y 8.3 millones de toneladas
métricas en importaciones.
En este punto cabe hacer una aclaración, pues este resultado no tiene relación
con las proyecciones de incremento en la carga que se movilizarían en los
puertos del Caribe a partir de proyecciones hechas mediante las técnicas
utilizadas en el Plan Maestro Portuario de Desarrollo Portuario Limón/Moín 2008,
sino que responden a una estimación que tiene su base en una meta de
exportaciones fijada por el Gobierno y el impacto de esa meta sobre el movimiento
de carga en los puertos de Limón y Moín basado en informaciones estadísticas
reales del Departamento de Planificación de JAPDEVA.
Si asumimos que el desbalance actual en la relación exportación/importación se
mantenga, y considerando la situación internacional en la cual existe una gran
presión de aumento en las importaciones, bien podríamos suponer que un nivel de
exportaciones con un valor de $17,000 millones de dólares, se generaría
igualmente importaciones por un valor de $23.476 millones. Es decir, el valor total
del comercio con el exterior para el año 2014 podría ascender a $40.476 millones,
mismo que se traduce en 17.500 miles de toneladas métricas del movimiento de
carga tanto en exportación como en la importación contra aproximadamente
10.000 miles de toneladas en el 2010.
En el entendido de que la carga tanto en contenedores, granel y suelta como el
hierro y otros según los pronósticos de la CEPAL, irán en aumento creando una
gran necesidad de movilización mediante la modalidad de trasbordo
(stranshipment) y otros, obligando de esa manera la creación de condiciones
adecuadas como Instalaciones portuarias, equipos portuarias, infraestructura vial,
energía eléctrica de alta calidad, agua potable, aparte de una logística operativa
de los contenedores tanto en los puertos como en los predios, para la atención de
los servicios a la nave y a la carga que ello signifique.
35
Sin embargo preocupa la calidad de la infraestructura de los puestos del Caribe de
Costa Rica, toda vez que a nivel mundial no aparece este país en un puesto para
esa variable ver figura N° 1 y a nivel de centro América se califica en el último
lugar, ver figura N° 2.
Figure N°1. Ranking Mundial de Calidad de Infraestructura Portuaria
En este sentido, siendo consecuentes con la meta nacional, tanto el Gobierno de
la República, como JAPDEVA deberán coordinar esfuerzos para prácticamente
duplicar en el cuatrienio 2010-2014 la capacidad instalada de los puertos del
Caribe, de manera que se contribuya eficientemente con el esfuerzo en la
exportación e importación nacional.
Si bien es cierto que en el Reporte Global de Competitividad 2010-2011,
elaborado por el Foro Económico Mundial, ubica a Costa Rica en la posición
número 50, de un total de 113 países, en el ranking del Índice de Competitividad
Global, una de las mejores posiciones para América Latina, sin embargo en el
mismo informe, se señala que la principal desventaja competitiva para Costa Rica
es la calidad de la infraestructura portuaria. En términos de esa variable, el país
36
cae a la posición 132 de 139 países, y en Centro América es el que tiene las
peores Instalaciones Portuarios, ver figura N° 2.
Figura N°2. Evaluación de la Infraestructura Portuaria del Foro Económico Mundial 2010-2011.
Fuente: Foro Económico Mundial 2010-2011.
Costa Rica podría ocupar una mejor posición en el Índice de Competitividad
Global si se corrigen los desafíos en materia de calidad de la infraestructura
portuaria, sobre todo en las instalaciones portuarias del Caribe de Costa Rica.
No obstante, los gobiernos de turno no han priorizado la inversión para la región
del Caribe de Costa Rica, ha habido un total abandono de parte de las
instituciones descentralizadas en cuanto a su responsabilidad en los diferentes
sectores. Es así como esta región se encuentra totalmente rezagada en lo que
concierne a infraestructura vial, ferroviaria, y otros que garantiza una fluidez en la
logística portuaria.
37
Cuadro N°6. Combinación de montos totales del comercio exterior de Costa Rica traducido a Toneladas métricas de carga y su proyección al 2014 respecto a promedio de carga movilizada entre el 2006 al 2010.
Exportación/fob Importación /Cif Total Comercio Ton. M. Exportació Ton. M. Importación Total carga en Ton. M.
2006 $8.198 $11.531 $19.729 4904 4443 9347
2007 $9.337 $12.954 $22.291 5180 4740 9920
2008 $9.504 $15.372 $24.875 5112 4992 10104
2009 $8.784 $11.395 $20.178 4724 4242 8966
2010 $9.385 $13.570 $22.954 5336 4607 9943
Promedio $9.042 $12.964 $22.005 5.088 4.605 9.656
% Promedio 42% 58% 100% 52% 48% 100%
Proyección al 2014 $17.000 $23.476 $40.476 9.157 8.343 17.500 Fuente: elaborado por los sustentantes.
El cuadro N° 6 nuestra con claridad la relación que existe entre la pretensión por
parte del gobierno de que el valor de las exportaciones asciendan a $17,000
millones de dólares, traducidos a lo que significaría en toneladas métricas de
carga movilizada en el 2014, resultando en aproximadamente un 45 % más de
carga si se llegara a cumplir con la meta con relación a la carga que se movilizó en
el 2010, ocasionando una presión urgente para la modernización de los puertos
del Caribe de Costa Rica si se desea evitar un colapso de los mismos.
El cuadro N° 7, se presenta el hallazgo de las influencias que intervienes de una u
otra forma en el quehacer de la empresa que se tipifican en el análisis FODA y
que se describen en el punto 4.1 del capítulo cuatro. En dicho cuadro se
presentan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se
consideran relevantes para JAPDEVA.
38
Cuadro N° 7. Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
FORTALEZAS
Puerto certificado (Seguro)
Ley Orgánica
Ubicación geográfica
Posibilidades de crecimiento
Niveles de rendimiento satisfactorio.
Calidad técnica de la mano de obra.
Capacidad profesional y especializada
Servicio 24 horas 7 siete días
semanales.
50 años de experiencia en la actividad.
Posición geográfica privilegiada.
Existencia de un Reglamento de
Operaciones Portuario.
Existencia de un Manual de
Operaciones Portuarios.
Implementación del SIOPJ.
Instalaciones portuarias.
Carga cautiva.
OPORTUNIDADES
Establecimiento de zonas
industriales
Potencial para actividad de cruceros
Potencial para la actividad de una
marina.
Potencial para Puestos Graneleros.
Potencial para la creación Red de
Frio.
Potencial para actividad de
Trasbordo.
Estabilidad política.
Tratados de libre comercio.
Posibilidad para Co – inversión.
Incremento actividad de intercambio
comercial.
Construcción del puesto 5/7.
Equipamiento.
Posibilidad de retomar servicios
concesionados y/o liberados.
DEBILIDADES
Inexistencia de una legislación
marítima portuaria.
Políticas Institucionales en
contraposición con las razones para la
que fue creada JAPDEVA.
Insuficiente equipos para atender la
demanda.
Ausencia de una planificación integral
objetiva.
Deficiente sistema de reclutamiento y
selección de personal.
Inexistencia de políticas de reposición
de equipos.
Alta resistencia al cambio.
Deficiente infraestructura vial.
Deficiente red ferroviaria.
Limitaciones presupuestarias.
Deficiente defensa legal ante demandas
millonarias.
Irrespeto a la Ley de Presidentes
Ejecutivos y su reglamento.
Insuficiencia en la seguridad.
Actividades deficitarias
AMENAZAS
Mejoras y alta inversión en puertos.
competidores regionales.
Traslado de la carga y liberación de
servicios a empresas privadas.
Tendencia a la baja del tipo de
cambio del dólar.
Intromisión política en la
Institución.
39
2.1 Servicios portuarios que se brindan.
1- ATENCION A LAS NAVES:
Son todos los servicios que JAPDEVA, brinda a las embarcaciones desde el
momento en que se establece la primera comunicación por radio a su arribo a
puerto, hasta el momento en que se cierra la última comunicación al zarpar del
puerto. Comprende uso de rompeolas, dragados, faros, boyas, balizas, canales de
acceso, pilotaje y traslado de piloto. Su cobro se establece de dos formas que no
son excluyentes: 1) cuota fija, que representa un monto único por buque y 2) cuota
variable por tonelada de Registro Bruto (TRB) de cada buque.
2- ESTADIA:
Es la permanencia de una nave en el sitio de atraque, empieza a contabilizarse
desde el momento en que se recibe la primera espía de atraque y se da por
terminada cuando se larga la última espía al desatracar. Comprende los servicios
de utilización de muelle, amarre y desamarre. Su cobro se establece por metro de
eslora por hora o fracción.
3- EMBARQUE Y DESEMBARQUE DE PASAJEROS MOÍN Y LIMON:
Es el cobro que se aplica por el uso de las instalaciones portuarias a los
pasajeros en tránsito que viajan en las embarcaciones turísticas (cruceros), ya sea
que se embarque o desembarquen. Su cobro es en dólares por pasajero
embarcado o desembarcado.
4- MUELLAJE: (Tonelada Bruto)
Es el derecho que pagan los navieros o su representante por todas las cargas o
mercancías de importación y exportación por la utilización de los muelles e
instalaciones portuarias. Su cobro se establece por Tonelada Métrica, o fracción
exceptuando los vehículos, maquinaria y equipo, chasis y las taras que se cobra
por unidad y de acuerdo a su peso.
40
5- TARIFA ÚNICA PARA NAVES PASAJEROS:
Es el cobro que se hace por el arribo de naves pasajeras a los puertos de
Limón/Moín. Es la tarifa única que se aplica a todas las naves cruceros por el
arribo al puerto, la cual contempla tres tarifas en una, (atención a las naves,
estadía, y remolcaje). Esta tarifa se establece por un período máximo de doce
horas. Después de las doce horas pagarán el equivalente a un doceavo de la tarifa
original por hora o fracción adicional.
6- ALQUILER DE ÁREAS:
Consiste en el alquiler de áreas dentro de la zona portuaria a aquellas empresas
que utilicen espacios físicos para ofrecer servicios conexos a los prestados por
JAPDEVA, quedando a criterio de JAPDEVA el otorgamiento de dichos
arrendamientos. Su cobro se establece por metro cuadrado.
7- SERVICIO DE REMOLCADOR:
Consiste en el servicio de asistencia operativa durante las maniobras de atraque,
desatraque y/o movimientos de naves dentro del área portuaria. Comprende la
ayuda que brindan los remolcadores a las naves durante las maniobras de atraque
y desatraque o por cualquier maniobra náutica dentro del puerto, su cobro se
establece por Tonelada de Registro Bruto de la nave. Esta se aplica una sola vez
en maniobras de atraque y desatraque. El número de remolcadores a utilizar
queda a criterio de JAPDEVA dependiendo de las características de la nave y/o
las condiciones meteorológicas a la hora de brindar el servicio, todo a criterio de
JAPDEVA.
7.4- SERVICIO DE REMOLCADOR AL COSTADO DEL MUELLE:
Es el servicio que consiste en sostener una nave al costado del muelle durante la
operación de carga y descarga con remolcador bajo condiciones climatológicas
adversas que atenten contra la seguridad de las naves y las instalaciones
portuarias. Su cobro es por hora o fracción por remolcador.
41
7.5- SERVICIO DE REMOLCADOR PARA MANIOBRAS FUERA DE RADA:
Este servicio se dará en caso de extrema urgencia cuando se requiera remolcar
una nave con problemas de operación y emergencia. Su cobro es por hora o
fracción y tendrá una facturación mínima de una hora de servicio.
8- ALQUILER DE EQUIPO: (MONTACARGAS)
Es el servicio de arrendar, cuando el usuario lo requiere, el equipo propiedad de
JAPDEVA, para las labores de carga y descarga, almacenamiento y despacho de
mercancías y movilización. Para las labores de carga y descarga al costado del
buque, así como, el recibo de mercancía en bodegas y patio, su cobro se
establece por hora o fracción y por capacidad de equipo una vez solicitado por el
cliente. Para la entrega o despacho de mercancía en bodegas y patios su cobro es
por tonelada; además tendrá una facturación mínima de 20, 50 y 72 toneladas
para los montacargas con capacidad de 2 a 3.4 tons, de 3.5 a 9.9 toneladas y de
más de 10 toneladas respectivamente.
Cuando se movilicen contenedores con montacargas, les será aplicada la tarifa
que se fija por movilización de straddler carrier y por movimiento.
9- ALMACENAJE:
Consiste en la facilitación de instalaciones tales como bodegas o patios para que
las mercancías sean resguardadas. Su cobro se establece por tonelada métrica
bruta después del periodo de gracia otorgado por el puerto el cual será de 3 días
hábiles contados a partir del recibo de la mercadería. Transcurridos los días de
gracia, se cobrarán las siguientes tarifas:
Primeros 10 días tarifa normal, más de 10 días se cobra un recargo de un 20% de
la tarifa por día. Las mercancías peligrosas, deberán estar debidamente
etiquetadas según el código de mercancías IMDG y OMI, si estas fuesen
almacenadas dentro del puerto pagarán una tarifa igual a las demás mercancías.
Si hubiese omisiones en el etiquetado o no hay entrega oportuna de
42
documentación de soporte, se cobrará un recargo adicional de $10 por tonelada o
fracción por día, desde el momento de la recepción.
10- SERVICIO DE AGUA POTABLE:
Consiste en el abastecimiento de agua potable a las naves cuando estas la
solicitan, su cobro se establece por metro cúbico.
11- SERVICIO DE MOVILIZACIÓN DE CONTENEDORES Y FURGONES
ASISTIDO CON EQUIPO PORTUARIO
11.1 SERVICIO DE MOVILIZACIÓN DE CONTENEDORES Y FURGONES CON
STRADDLER CARRIER:
Consiste en el recibimiento, movilización y entrega de los contenedores y furgones
dentro del área portuaria, utilizando el equipo de transferencia straddler carrier de
JAPDEVA. Su cobro se establece por movimiento y por unidad.
11.2-SERVICIO DE MOVILIZACION DE CONTENEDORES Y FURGONES CON
REACH STAKER:
Consiste en el recibimiento, movilización y entrega de los contenedores y
furgones dentro del área portuaria, utilizando el equipo de transferencia reach
staker de JAPDEVA. Su cobro se establece por movimiento y por unidad.
11.3-SERVICIO DE CABEZALES:
Es el servicio asistido por cabezal, utilizado para la movilización de furgones y/o
contenedores en el área portuaria. Su cobro es por movimiento y por unidad.
11.4-.SERVICIO DE GRÚA PÓRTICA:
Es el servicio de carga y descarga de contenedores, maniobras a bordo y
movilización de tapas de escotillas con la grúa del Puerto. Su cobro se establece
por movimiento de contenedor y por unidad.
43
11.5- SERVICIO DE GRÚA PÓRTICA POR HORA /FRACCIÓN:
Consiste en la operación asistida por Grúa Puente en donde se utilice equipo
especial (gancho doble, gancho sencillo, las extensiones para los spreaders).
Cuando la cantidad de contenedores a movilizar en determinada etapa de
operación no alcance un mínimo de 20 contenedores su cobro es por hora o
fracción.
11.6-. SERVICIO DE CARGA Y DESCARGA DE CONTENEDORES Y
FURGONES:
Es el cobro fijo, que se le imputa a los clientes por la planificación de la operación
y los patios, asociados con la carga y descarga en los puertos de Limón y Moín,
sea ésta grúa nave o grúa puerto, esta incluye los movimientos a bordo y los
contenedores y furgones utilizados como bodega en la carga y descarga de
mercadería general
11.7- RECIBO Y DESPACHO DE FURGONES Y CONTENEDORES:
Es el servicio de recibir y entregar contenedores y furgones utilizando equipo de
JAPDEVA. Su cobro es por unidad movilizada.
12- SERVICO DE ENERGIA PARA REFRIGERACION DE CONTENEDORES Y/O
FURGONES:
Consiste en el servicio de suministro de energía eléctrica a los contenedores o
furgones que lo requieran, a través de las instalaciones que para tal efecto han
sido colocadas en el área portuaria. Su cobro es por hora o fracción, la facturación
mínima es de tres horas.
13- SERVICIO DE LANCHA:
Es el servicio que se le brinda a través de las lanchas propiedad de JAPDEVA
para el traslado de personas del muelle a los buques u otros sitios. Su cobro se
establece por viaje (ida y regreso), siendo su duración máxima de una hora. Por
cada hora o fracción adicional pagará de más el 50% de la tarifa original.
44
14- OPERADOR DE MONTACARGAS:
Es el cobro que se aplica por la prestación del operador para que utilice el equipo
de montacargas privado cuando por razones de insuficiencia de equipo la
Autoridad Portuaria no disponga de ellos. Además cuando el servicio de alquiler
del equipo de montacargas, da inicio después o termina antes de la hora solicitada
de la operación del buque, ese lapso será cobrado como servicio operador. Su
cobro se establece por hora o fracción.
15- CARGAS RECIBIDA FUERA DE MANIFIESTO:
Es el cobro que se aplica a los contenedores a la carga de importación o
exportación que se recibe en el puerto y que no aparece en la documentación
oficial recibida o por la falta de entrega del Manifiesto de Carga. Su cobro se
establece por contenedor lleno o vacío, por tonelada o fracción.
16- DEMORA GRÚA PÓRTICA (CUANDO OPERACIÓN ES POR MOVIMIENTO):
Se aplicarán cobros por demoras de grúa puente a los clientes (Compañías de
estiba o navieras) cuando habiéndose iniciado las operaciones por JAPDEVA,
éstas incurran en demoras de más de 15 minutos durante la operación del buque.
Estas se contabilizarán de manera acumulativa y a partir de ahí, su cobro es por
hora o fracción.
17- CONSOLIDACION Y DESCONSOLIDACION DE CONTENEDORES Y
FURGONES:
Es un derecho que se paga para cargar (consolidación) y/o descargar
(desconsolidación), de las mercancías dentro de las instalaciones portuarias. Su
cobro se establece por unidad consolidada o desconsolidada.
18- ESTACIONAMIENTO DE CONTENEDORES, FURGONES, CUREÑAS,
VEHICULOS Y OTROS:
45
Es el cobro que se aplica por la permanencia de contenedores, furgones, cureñas
y/o vehículos en el área portuaria. Su cobro es por día o fracción por cada unidad.
El período de gracia se establece en tres días.
19-. ESTADÍA EN FONDEADERO DE RADA PORTUARIA:
Es el cobro que se le hace a los buques por permanecer fondeados dentro de la
rada portuaria. La rada es la delimitación de la zona marítima portuaria para la
protección de las instalaciones y los buques que deseen permanecer en aguas
protegidas. Su cobro se establece de la siguiente manera:
Barcos que permanezcan en la rada portuaria deberán pagar la tarifa establecida
por costo fijo de atención a las naves, y tendrán (3) tres días de gracia bajo este
régimen.
Después del período de gracia pagarán un 20% por día de la cuota fija de atención
a naves.
Para embarcaciones menores de 300 TRB. Pagarán un monto fijo de $15 por día
o fracción por permanecer en rada o en dársena portuaria.
20- DERECHO DE CONCESIÓN DE USO DE INSTALACIONES
(ESTIBADORAS)
Es el derecho que deben pagar las Compañías Estibadoras que operan en los
muelles de Limón o Moín por cada tonelada de mercancía y tara movilizada, ya
sea de importación, exportación o transbordo.
21- DEMORAS NAVES COMPAÑIAS NAVIERAS:
Es el cobro que hace JAPDEVA, a las Compañías Navieras, por aquellos tiempos
inactivos en la operación de las naves atribuibles a su responsabilidad. Su cobro
se establece por metro de eslora por hora.
46
22- DEMORAS NAVES COMPAÑIAS ESTIBADORAS:
Es el cobro que hace JAPDEVA, a las Compañías Estibadoras por aquellos
tiempos inactivos en la operación atribuibles a su responsabilidad. Su cobro se
establece por metro de eslora por hora.
23- APERTURA Y CHEQUEO EN BODEGAS Y PATIOS:
Es el cobro que se aplica por la utilización del personal en la salida y entrada de
mercancías y cargas en las bodegas y patios de JAPDEVA, a solicitud del cliente.
Comprende los servicios de chequeo, operador y vigilancia. su cobro se establece
por hora o fracción.
24- DERECHOS PARA LA EXPLOTACIÓN DE SERVICIOS CONEXOS:
Es el cobro que se le aplica a todos aquellas personas físicas o jurídicas que
utilizan las instalaciones portuarias para brindar servicios a terceros tales como:
alquiler de áreas, mantenimiento a buques, venta de combustible, avituallamiento
a buques, transporte turístico, descarga de desechos u otros. (6)
A lo largo de los 50 años de existencia de la Junta de Administración Portuaria y
de Desarrollo Económico de la Vertiente Atlántica (actualmente Caribe
Costarricense), ha tenido una carga cautiva creciente entre la importación y la
exportación a razón porcentual que oscila entre 4% y 5% anual (Plan de
Desarrollo Portuario, 2008). Misma que se maneja en ambos puertos y que se
puede categorizar en carga en contenedores, petróleo y sus derivados y carga
general.
Igualmente se cuenta con un tarifario aprobado por la ARESEP, y que para el año
2013 se proyecta ingresos por concepto de cobros de servicios vía el tarifario por
un monto aproximado de ₡39.750,983.882, 00.
47
Cuadro N°8. Datos históricos de tráfico de contenedores y furgones en TEU y toneladas métricas del 2008 al 20102.
Fuente: Anuario Estadística del Departamento de Planificación de JAPDEVA, 2012.
El cuadro anterior muestra la relación de crecimiento de la carga en contenedores,
experimentando un 14% de aumento del 2009 al 2010, un 4.8% del 2010 al 2011
y un 11% del 2011 al 2012 para un promedio de aumento anual de un 9.8%,
mismo que sobre pasa la proyección apuntado en el Plan de Desarrollo Portuario
Limón/Moín.
Siendo el movimiento de contenedores uno de los que mayor tráfico representa,
crea una expectativa muy positiva si se pudiera aprovechar la manipulación de ese
trasiego mediante una estrategia logística global.
48
Cuadro N°9. Comportamiento de las naves atendidas del 2008 al 2012 según la modalidad,
Modalidad 2.008 2.009 2.010 2011 2.012
Convencional 189 152 162 190 204
Frigorífico 794 752 750 798 629
Portacontenedor 871 962 1030 1.175 1.131
Roll on roll off 183 156 143 83 54
Granel sólido 3 2 0 6 2
Granel líquido 20 31 26 23 32
Petrolero 21 24 23 10 1
Gasero 115 116 114 115 106
Crucero 122 130 114 93 60
Otros 4 1 2 - 4
General 2.322 2.326 2.364 2.493 2.223
NAVES ATENDIDAS
Fuente: anuario Estadística del Departamento de Planificación de JAPDEVA, 2012.
En cuadro anterior muestra que a partir del año 2011 a finales del 2012, se vio una
disminución considerable de 270 naves que arribaron a los puertos de
Limón/Moín, aunque el tonelaje bruto de la carga aumentó, lo cual explica que las
navieras están contratando barcos cada vez más grandes y de mayor calado para
propiciar una economía de escala trasladando mayor cantidad de carga por nave
ver cuadro N° 9, este hecho ha contribuido en la disminución de la tasa de
ocupación atrasando un posible colapso por falta de puesto de atraque.
Cuadro N°10. Comportamiento del tráfico de carga desde el 2008 al 2012.
Modalidad 2.008 2009 2010 2.011 2.012
Convencional 629.321 331.219 434.861 522.263 491.366
Frigorífico 2.764.622 2.501.388 2.698.821 2.823.362 2.347.866
Portacontenedor 4.011.090 3.557.554 4.208.691 4.297.991 5.150.238
Roll on roll off 258.978 153.779 165.387 88.016 100.391
Granel sólido 25.288 11.124 - 45.482 1.305
Granel líquido 39.219 156.162 102.976 153.502 205.956
Petrolero 510.237 466.649 564.712 265.072 22.383
Gasero 1.871.422 1.788.417 1.765.197 1.825.106 2.006.084
Cruceros 545 - 105 82 3
Otros 283 32 - - -
Cruc.[pasaj. a bordo] 181.795 225.166 213.399 173.723 98.751
General 10.111.005 8.966.324 9.940.750 10.020.876 10.325.592
TRAFICO DE CARGA TOTAL
(toneladas métricas)
Fuente: anuario Estadística del Departamento de Planificación de JAPDEVA, 2012.
49
El cuadro N° 10, muestra que a partir del 2009, la carga empieza a experimentar
un aumento de un 10%, del 2010 al 2011, aumenta en un 1% y del 2011 al 2012,
aumenta en un 3% para un promedio anual del 4,66%, porcentaje que coincide
con el promedio de crecimiento contenido en el Plan de Desarrollo Portuario
Limón/Moín.
En el marco del desarrollo portuario este trabajo pretende introducir herramientas
dentro de la gestión operativa para mantener un nivel competitivo suficiente para
situarse dentro de los primeros puertos en Latino América, en eficiencia y
oportunidad.
Entender que JAPDEVA, no es una isla y que el mejoramiento continuo tanto en
infraestructura como calidad de servicio debe ser el norte institucional.
La dinámica en la cadena logística de puertos de primer orden, obliga a
modificaciones importantes sistemáticamente en toda la estructura organizativa y
funcional, introduciendo plataformas que garanticen la optimización tanto de los
servicios prestados en el justo a tiempo, como la recaudación eficiente de recursos
por la prestación, así como la recaudación de impuestos y la seguridad portuaria
evitando trasiego de productos prohibidos, ampliamente penalizados por
autoridades internacionales.
Enfrentados a la modalidad de cambio de gestión en materia portuaria el gobierno
opta como política a nivel nacionales, realizar la modernización a través de la
concesiones de obras públicas, lo que obliga a la institución a una revisión de su
participación activa en el negocio portuario, desde tanto su estructura de costos,
como lo que representa la planilla, adaptándolos a las nuevas reglas de las
empresas eficientes.
En solo lo que concierne al tráfico de contenedores puede significar para
JAPDEVA un incremento por ese concepto de al menos cuatro veces más si se
50
invierten en por lo menos cuatro grúas portacontenedores con capacidad de
movilizar entre 30 y 35 contenedores por hora, y el refaccionamiento de la Grúa
que está fuera de servicio en el puerto de Limón, aunado a la adquisición de
cabezales, carretas y de reachstakers que complementan las operaciones de las
Grúas Portacontenedores.
Se estima que una grúa portacontenedor puede movilizar entre 80 y 90 mil
contenedores por año (85.000 movimientos en promedio), no obstante se realizan
los cálculos con 80.000 movimientos por año, generando aproximadamente 5.1
millones de dólares por año por grúa, ver cuadro Nª 11.
De adquirir al menos cuatro grúas porta contenedores distribuidos de la siguiente
manera; dos grúas panamax para el puesto 5/6, dos grúas post panamax para el
puesto nuevo a construirse ( 5/7) y una grúa refaccionada para el puesto de la
Terminal de Contenedores de Limón, aun así sobrarían contenedores sin ser
atendidos, toda vez que se movilizaron 530.879 contenedores en el año 2012 de
los cuales aproximadamente 465.879 fueron movilizados por las grúas de los
barcos de las navieras convirtiéndose en una fuga importante de ingresos.
De manera que seis grúas porta contenedores movilizarían aproximadamente
465.000 contenedores por año, movimientos que se traduce en $29.8 millones de
dólares en un año al multiplicar esa cantidad de movimientos a razón de $64.27
dólares por movimiento, según el nuevo tarifario (ver cuadro N° 12). Lo anterior sin
considerar los ingresos por concepto de lo que se cobra por cabezales y
reachstakers.
Si se aplica el artículo 4, inciso d) del Reglamento Portuario que dice (El uso de
las zonas del puerto, terminales, así como las instalaciones y servicios de
JAPDEVA, implica la aceptación de las disposiciones que contienen el presente
Reglamento y leyes conexas ) y el inciso b) del capítulo 29 lo cual exige que los
usuarios mantengan el 60% de la mercadería a exportar en el recinto portuario
51
esperando los buques, generaría un uso obligatorio de los equipos
complementarios a las grúas de la institución y por ende un incremento en los
ingresos.
La diversificación de los servicios obliga a la institución a generar una agresiva
acción en el campo del mercadeo institucional, actividad que no debe ser
disminuida por el hecho de que se cuenta con una carga cautivo, sino que permita
el mantenimiento de la carga y la atracción de usuarios en la utilización de otros
servicios como almacenaje, red de instalaciones con temperaturas bajas para
preservar los productos de exportación que la requieren, reefers, atención a
buques graneleros etc.
Cuadro N°11. Proyección hipotética de ingresos por concepto movimientos de contenedores utilizando seis grúas portacontenedores en los puesto del Muelle Alemán, 5/6 y 5/7.
Fuente: elaborado por los investigadores.
En cuadro número 11 muestra la relación que se pude proyectar hipotéticamente
si se tuvieran las cantidades mínimas de Grúas recomendadas para los puestos
del Muelle Alemán, el puesto 5/6 (Muelle Taiwanés) y el puesto 5/7 pronto a
construirse.
Nótese que habría aproximadamente 65.879 movimientos que no sería realizados
por grúas de la empresa debido a que en los puestos bananeros y en el muelle de
Cruceros, los barcos que llegan tendrían que utilizar las grúas naves por no
52
presentar condiciones para grúas porta contenedores para rieles y se estima que
realizarían aproximadamente un 12% de los movimientos anuales.
Por otra parte, la cantidad de movimiento de la grúa N° 1 del muelle Alemán se
estima que por antigüedad y deterioro del mismo, solo moviliza aproximadamente
65.000 contenedores por año en caso de que fuera reparada.
Es evidente que la acción más urgente que los administradores de la Institución
deberán tomar es la del equipamiento antes de pensar en la expansión de los
puertos, por ser la que genera en forma inmediata mayores ingresos en la
actividad portuaria, sobre todo cuando se aplica el nuevo tarifario, ver cuadro N°
11.
En el cuadro N° 11, la proyección hipotética se realizó únicamente con respecto a
las grúas portacontenedores, sin embargo la movilización de contenedores con
reach stacker, stratler carriers y cabezales pueden eventualmente generar
ingresos sostenibles si tan solo se aplica el Reglamento Portuario y las medidas
de seguridad en el sentido de que por seguridad ningún cabezal debería ingresar
al recinto portuario, debiendo de esa manera establecer un patio de acopio fuera
de los patios de JAPDEVA, consecuentemente se tendría que utilizar los equipos
de la institución para traer y llevar los contenedores al costado del barco y
viceversa.
53
Cuadro N°12. Tarifa actualmente utilizadas para el cobro de servicios aprobados vía resolución 780-RCR-2012
Fuente: Proyecciones financieros del Puesto 5/7, elaborado por el Licenciado Marlon Clarke
Spencer, oficio GP-264-2012, 2012.
UNIDAD DE TARIFA
MEDIDA OFICIO
ATENCION NAVE PUERTO FIJO UND 836,59
ATENCION NAVE PUERTO VARIABLE TRB 0,14
ATENCION NAVES DE PASAJEROS UND 5864,00
ESTADIAS NAVES MEH 1,27
ESTACIONAMIENTO RADA < 30 127,36
SUMISTRO DE AGUA POTABLE TONS 4,00
SERVICIO DE LANCHA VIAJE 50,20
REMOLCAJE CON 1 TRB 0,27
REMOLCAJE CON 2 TRB 0,53
REMOLCAJE CON 3 TRB 0,80
REMOLCAJE COSTADO BUQUE HR/FRAC 1666,61
I. MUELLAJE CARGA GENERAL TONS 0,97
I. MUELLAJE CHASIS UND 1,95
I. MUELLAJE TARA CNT.FURG. UND 3,90
I. MUELLAJE VEHICULOS MENOS UND 3,90
I. MUELLAJE MAQ. Y VEHIC MAS UND 19,50
E.MUELLAJE CARGA GENERAL TONS 0,97
E.MUELLAJE CHASIS UND 1,95
E.MUELLAJE TARA CNT.FURG. UND 3,90
E.MUELLAJE VEHICULOS MENOS UND 3,90
E.MUELLAJE MAQ. Y VEHIC MAS UND 19,50
E. MUELLAJE BANANO TONS 0,97
MUELLAJE RECOPE 0,15
USO INSTAL.CIAS ESTIBADORAS TONS 0,16
ESTACIONAMIENTO CONT.Y.FUG. UND 10,79
MONTACARGA DE 2 A 3.4 TON HR/FRAC 15,45
MONTACARGAS DE 3.5 A 9.9 HR/FRAC 30,77
MONTACARGAS DE 10 TONS EN HR/FRAC 49,45
MONTACARGAS DE 2 A 3.4 TO TONS/DIA 0,77
MONTACARGAS DE 3.5 A 9.9 TONS/DIA 0,62
MONTACARGAS DE 10 TONS. EN ADEL. TONS/DIA 0,69
DEMORA CIA NAVIERA MEH/FRAC 0,48
DEMORA CIA ESTIBADORA MEH/FRAC 0,71
DEMORA GRUA PUENTE HR/FRAC 500,00
CARGA RFM EN CONTENEDOR UND 100,00
CARGA RFM POR TONELADA TONS 5,00
CANON POR ALQUILER DE AREAS M2/MES 62,04
APERTURA BODEGAS Y PATIOS (CHEQ) HR/FRAC 17,10
OPERADOR DE MONTACARGA HR/FRAC 9,95
ALMACENAJE TONS/DIA 5,34
GRUA PUENTE HR/FRAC 1316,85
CARGA Y DESCARGA MOV/UND 16,98
GRUA CONTENEDORES MOV/UND 64,27
MOV. CONTENEDORES C/CABEZALES MOV/UND 16,98
MOV. CONTENEDORES C/CARRIER. MOV/UND 18,86
MOV. CONTENEDORES C/REACK STACKER MOV/UND 18,86
RECIBO Y DESPACHO CONTENED. MOV/UND 18,86
CONSOLIDACION MERC. PUERT VEHIC 16,39
SERV. CONTENEDOR REFRIGERADOS KW/HR 1,65
PASAJEROS EN TRANSITO UND 2,09
DERECHO TRASIEGO PETROLEO Y DERIV. CAM H/20 TON 22,70
DERECHO VENTA DE ALIMENTOS A BARCO CAM H/5 TON 5,67
DERECHO TRASIEGO EXTRAC. DESHECHOS CAM H/12 TON 13,62
TARIFAS DE OFICIO ARESEP
RESOLUCIÓN 780-RCR-2012
DESCRIPCION TARIFA
En el cuadro N° 12, se observa todas las tarifas que están aprovadas para el
cobro de los servicios que brinda la Institución y que son tarifas techos según la
resolución, lo que indica que puede haber negociación con los usuarios las tarifas
a cobrar según el volúmen de movimiento de contenedores.
54
2.2 Gestión Portuaria.
JAPDEVA, como Autoridad Portuaria según su Ley Constitutiva en su artículo 2)
en forma resumida dice que promoverá el desarrollo socio - económico integral,
rápido y eficiente de la Vertiente Atlántica de Costa Rica. JAPDEVA podrá
arrendar, vender, adjudicar o explotar las tierras que le confiere esta ley, con el
propósito de promover los fines para los que ha sido creada, con el voto afirmativo
de cinco de los miembros del Consejo de Administración. Dentro del área portuaria
actual y su extensión a Cieneguita y en la de nuevos puertos de la Vertiente
Atlántica, se determinará una zona adyacente para la instalación de industrias o
servicios comerciales relacionados con la operación portuaria, que en ningún caso
podrá ser enajenada, pero si dada en arriendo por plazos determinados. Los
respectivos contratos llevarán una cláusula en la que expresamente conste que
unilateralmente JAPDEVA puede darlos por terminados cuando necesitare el
terreno para obras e instalaciones de interés general, a su juicio y sin
responsabilidad alguna.
En el artículo 3 también deja con claridad que como institución autónoma de
derecho público, JAPDEVA tendrá personería jurídica y patrimonio propio; gozará
de independencia administrativa de acuerdo con esta ley. Se regirá por las
decisiones de su Consejo de Administración, cuyos miembros actuarán con apego
a la Constitución Política, a las leyes y reglamentos pertinentes, siendo
responsables de su gestión en forma total e ineludible. Las relaciones entre el
Poder Ejecutivo y JAPDEVA se mantendrán a través del Ministerio de Obras
Públicas y Transportes.
En el artículo 5 señala además que tendrá capacidad para celebrar toda clase de
contratos, así como para realizar todos aquellos actos comerciales necesarios
para cumplir con las atribuciones que están a su cargo, de acuerdo con esta ley.
Asimismo podrá convenir con el Poder Ejecutivo, la construcción o provisión de
obras portuarias conexas.
55
Finalmente en su artículo 6, deberá realizar la planificación de las obras e
instalaciones portuarias que requiera el país en el litoral del Atlántico, de
conformidad con la planificación general y la política de desarrollo portuario que
determine el Poder Ejecutivo; construir las obras que se requieran para un
eficiente servicio portuario, así como mejorar, mantener, operar y administrar los
servicios e instalaciones que estén a su cargo; recibir y controlar directamente, las
naves que entren o salgan de los puertos del litoral Atlántico, extendiendo el zarpe
y los demás documentos de rigor; recibir, trasladar, almacenar, custodiar y
entregar dentro de la zona portuaria, cuando proceda, la carga, mercancías o
bienes que se embarquen o desembarquen por los puertos de la Vertiente
Atlántica.
En ningún caso hará entrega de la carga desembarcada a los consignatarios o a
sus agentes, ni permitirá el embarque de carga, sin el previo trámite aduanal y de
conformidad con lo que al respecto determinen las leyes y los reglamentos, con
excepción de los equipajes cuya recepción, custodia y entrega corresponderán a
la Aduana. e) Otorgar a la autoridades fiscales, de migración y sanidad,
cooperación para el desempeño de sus respectivas funciones; organizar servicio
propio de resguardo y seguridad en la zona portuaria, para vigilar las
instalaciones, bienes, equipos y carga en custodia. Coordinar las actividades
portuarias y de transporte que le son conexas; y tramitar las solicitudes de
concesión, dentro de los tres meses siguientes a la presentación de las mismas,
para el establecimiento de servicios portuarios y de transporte privados en la
Vertiente Atlántica, trasladándolas con las recomendaciones pertinentes al Poder
Ejecutivo, quien deberá resolver en un plazo no mayor de tres meses. Debe
entenderse que la falta de resolución de parte del Poder Ejecutivo, implica
aceptación de la solicitud.
Dotado de una investidura como Autoridad Portuaria, se cuenta con toda la
potestad y responsabilidad de planificar correctamente su gestión primeramente
respetando la autoridad de los mandos medios que tienen un bagaje de
56
experiencia, desarrollando los manuales de procedimientos que conduce y
capacita al personal para realizar cabalmente la labor de acuerdo con su
competencia para la cual fue contratado.
Es indispensable establecer una cultura de pertenencia entre los trabajadores para
mitigar la resistencia hacia los cambios que la administración desea introducir para
mejorar la gestión.
Los sistemas de control en la institución son muy débiles, y no cumplen con los
fines que se persiguen en el sentido de que no hay una exhaustiva corroboración
de que los servicios que se hayan prestado estén siendo correctamente cobrados.
La planificación para la atención a las naves y a la carga es ineludible, aplicando
sistemas de control adecuado, toda vez que representa una actividad crucial para
mejorar la eficiencia.
2.3 Mejora estratégica de los procesos.
Con la entrada en vigencia la ley de Simplificación de Trámites, todas las
instituciones están obligadas a tener todos los trámites para la atención a los
clientes y usuarios, bien establecidos mediante procesos claros y aprobados por la
máxima autoridad de las instituciones, JAPDEVA no escapa de este hecho ya que
ello activa el derecho al silencia positivo, así como los manuales de
procedimientos tanto de la operación portuaria como el de reclutamiento y
selección de personal y otros manuales, deberán ser evaluados sistemáticamente
de manera que se vayan actualizando conforme sea necesaria.
En materia de seguridad, se persigue el hecho de que todos los barcos sean
atendidos por al menos dos remolcadores bajos condiciones climatológicas
adecuadas según el criterio de los práctico portuarios para garantizar una
maniobra segura, así como la dotación de suficientes equipos rodantes como
cabezales y carretas para evitar la entrada de éstos por parte de los clientes al
57
recinto portuario reduciendo de esta manera el trasiego de mercancía prohibida y
de personas.
Los procesos de contratación o de adquisición de bienes y servicios deben ser
revisados y actualizados de modo que la adquisición se realice en el menor tiempo
posible a un costo justo y razonable para la institución.
2.4. Gestión de Proyectos.
Cada acción e intención de la institución deberá hacerlo por medio de los criterios
de gerencia de proyectos en el que se establecen con claridad los objetivos,
alcance, costo, Tiempo y los responsable para ante las autoridades del
cumplimiento del fin.
Cada proyecto tendrá que ser administrada en forma individual de manera que su
impacto sumado a la de otros, conforma el gran objetivo de propiciar desarrollo
socio-económico integral de la región.
Para los proponentes, un proyecto de impacto es aquel que una vez que ejecute y
se encuentra en su fase de producción, éste propicia cambios para su población
meta de un estado de vida a otro que se considera mejor y es sostenible en el
tiempo, sin importar el monto de la inversión. Este concepto es igualmente
aplicable para el desarrollo portuario como el desarrollo social bajo la
responsabilidad de la Administración de Desarrollo. (20)
La condición de crisis financiera en que se encuentra JAPDEVA, con instalaciones
y equipos deteriorados e insuficientes, aunado a un desorden en la aplicación de
los sistemas de control de los procesos, sistema disciplinaria de los empleados,
ante la competitividad de la actividad portuaria en América Latina, obliga a las
autoridades de la institución tomar medidas urgentes para evitar su colapso y
perjuicio que ello significaría para el país.
58
Por ende, se propone la búsqueda del mejoramiento integral en la posición de la
institución replicando las experiencias que se obtengan de este esfuerzo,
ofreciendo una mejor calidad de oferta y servicios a los clientes y usuarios de los
servicios portuarios y otros.
Promover la inducción y la capacitación de todos los funcionarios, en la nueva
visión y misión empresarial, con miras a cambiar la percepción entre los usuarios y
autoridades.
Incorporar el uso de herramientas tecnológicas en todos los sectores de la
actividad portuaria como complemento y garantía de la calidad de servicio y la
captación de recursos en forma eficiente y pronta.
59
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
60
3. Marco Referencial
En el comercio internacional de mercancías, el tráfico de sus cargas es
transportado principalmente por dos modos, por aire y por mar, donde alrededor
del 90% de su volumen es transportado por los mares, en este contexto el puerto
está como primera línea como proveedor de servicios de su región de influencia,
promoviendo el desarrollo económico y los vínculos con el mundo, en razón de
que los puertos desempeñan un papel estratégico y crucial en el bienestar
económico de la nación, resulta de vital importancia que los gobiernos, operadores
portuarios y las autoridades portuaria centren el foco de sus esfuerzos en
promover y resaltar la competitividad y eficiencia de sus puertos, supliendo todas
las necesidades de la cadena logística desde el origen hasta el destino de la
mercadería y su manipulación en los puertos mismo para así generar la mayor
cantidad de ingresos posible.(26).
El transporte multimodal marítimo es la que presenta el costo más bajo para el
trasiego de mercancías de continentes a continente, de un país a otro y cada vez
se incrementa vertiginosamente el uso de contenedores por ser uno de los medios
más seguros y de mayor confianza para transportar bienes. Esto hace que la
productividad de un puerto que se mide generalmente en términos de tiempo de
servicio de una nave, la velocidad de transferencia y el tiempo de permanencia de
la carga en el puerto, mismos que se traducen en volumen de carga transferido
por los puertos, se convierta en un parámetro importante de medición de la
eficiencia de los puertos. (26).
Igualmente es importante considerar la productividad de los activos considerando
la cantidad o toneladas métricas de carga movilizada en un período de tiempo
mínimo aceptable.
En el ámbito mundial, es el modo más utilizado y explotado para el comercio
internacional. Es el que soporta mayor movimiento de mercancías, tanto en
61
contenedor, como gráneles secos o líquidos, es por su propia naturaleza
internacional, aunque existe el cabotaje a lo largo de las costas de un país.
El puerto más activo en el mundo es el Puerto de Singapur, por el que pasa
anualmente un cuarto de la carga portuaria de todo el mundo. Por este puerto
también pasa cada año la mitad del petróleo mundial. Está conectado a través de
rutas marítimas con más de 600 puertos en 123 países, lo cual convierte a
Singapur en uno de los puntos estratégicos más importantes del mundo. Es un
centro financiero, económico y comercial importantísimo, tanto para Occidente
como para Asia. Es un claro ejemplo de lo que en geografía humana se denomina
hub.
Además, es uno de los puertos más modernos del mundo. El desarrollo de la
tecnología y la informática en los procesos de distribución, movimiento y
almacenaje de los contenedores permite hacer mucho más eficiente el
funcionamiento del puerto, de forma que muchos procesos están informatizados.
Aunado al puerto de Singapur, se complementan como Los Cuatro Tigres
Asiáticos Hong-Kong, Taiwan, y Corea del Sur. Los Cuatro Tigres asiáticos tienen
algunos de los puertos más importantes del mundo. De hecho, Singapur, Hong-
Kong y Corea tienen sus puertos colocados en el TOP 5.
Puerto de Shanghai por su parte, es el puerto más grande de China, y el segundo
más importante del mundo. Dependiendo de cuál sea la fuente que uno encuentre,
el Puerto de Shanghai se considera el más activo del mundo, en 2010 se
manejaron 30 millones de TEUs y alrededor de 600 millones de toneladas de
mercancía. (37).
El primer puerto occidental que encontramos en el ranking es el Puerto de Los
Ángeles/Long Beach, que ocupa el sexto puesto entre los puertos más
importantes del mundo. El puerto más grande de Europa, el de Rotterdam,
aparece en el undécimo puesto.
62
Actualmente 14 de los 20 principales puertos por volumen de contenedores
manejados se encuentran en el Este de Asia. Ocho de ellos en China. Lo
interesante es que ninguno de ellos estaban en el TOP 10 en 1995. La entrada en
el comercio mundial y la importancia en el tablero internacional de los países
asiáticos es un fenómeno reciente y que se ha dado a gran velocidad. Este
fenómeno se ha llevado por delante a los países occidentales que, durante siglos,
habían liderado el comercio y la economía. Los principales puertos europeos
(Rotterdam, Hamburgo) y los puertos de Norteamérica han bajado muchas
posiciones en el ranking en los últimos 15 años.
Se ha dado un cambio de orden desde el centro hacia la periferia, y países como
Alemania, Estados Unidos o Reino Unido se han visto superados por el
crecimiento desenfrenado de las economías asiáticas.
En América Latina, los puertos más importantes está encabezado por el puerto de
Colón Panamá. Este gigante está ubicado en la entrada por el Caribe del Canal de
Panamá e incluye al MIT (Manzanillo International Terminal), el puerto de
trasbordo más grande de América Latina y uno de los más modernos del mundo,
además de los puertos Evergreen y Hutchison- Whampoa, todos ubicados en la
misma área, lo que representa una dársena descomunal y una sumatoria cercana
a los 3 millones de contenedores al año entre los tres. La administración de los
tres puertos es independiente y privada. Tiene cerca de 2.5 kilómetros de muelle,
incluyendo los 1.2 km continuos del MIT.
El gigante del Caribe, es el puerto de Kingston Jamaica, con un tráfico anual de
2.2 millones de contenedores, es además el principal puerto turístico de Centro y
Suramérica. En estos momentos se están terminando obras que ampliarán la
capacidad del puerto para albergar 3.2 millones de TEU al año.
Tiene 1.7 kilómetros de muelles y un gran desarrollo en infraestructura con
equipos de última tecnología que le permiten, por ejemplo, 18 grúas para trabajar
con buques súper post Panamax.
63
El puerto Santos de Brasil, es el puerto marítimo de la gigantesca e industrial Sao
Paulo, distante apenas a 70 kilómetros, y el más grande sobre el Atlántico
suramericano. Tiene 9.4 kilómetros de muelles que son aprovechados tanto por el
comercio como por el turismo de cruceros.
Sin embargo, en Brasil y en Suramérica nadie supera la capacidad logística de
Santos. Es uno de los grandes enclaves en la salida al exterior del petróleo
brasileño, aunque su principal carga está en los fertilizantes, y anualmente mueve
1.6 TEU.
En Buenos Aires Argentina por muchos años fue el puerto más importante de
América Latina gracias a su monumental tráfico de carga. Sin embargo, la crisis de
comienzos de este siglo lo afectó, así como el dinamismo privado en Panamá y la
bonanza económica brasileña, mueve 1.4 millones de contenedores al año y su
infraestructura, aunque no es la más moderna, es respetable: 13 trastainers, 19
containeras con un flujo cercano a los 80.000 TEU anuales cada una y 23 sitios de
atraque.
El puerto de Manzanillo de México Ubicado en el Pacífico mexicano, es la puerta
al corredor industrial y comercial más importante de ese país. Es la salida de la
mina de hierro más grande de México, y tiene también una fuertísima influencia
como zona de pesca, así como un punto de trasbordo clave en el comercio con
Estados Unidos para Centro y Suramérica. El Gobierno mexicano anunció a
comienzos del presente año que invertirá 10 mil millones de pesos (poco más de
650 millones de dólares) en la ampliación de la terminal, incluyendo una nueva
línea férrea.
Tiene 16 posiciones de atraque (14 comerciales y 2 para cruceros), y 56.6
hectáreas de áreas de almacenamiento equipadas con 24.7 km de vías férreas y
6.2 km de vías, lo que le permite tener un tráfico anual de 1.1 millones de TEU.
Bahamas es tal vez el puerto más moderno de la región. Abierto en 1997 y
desarrollado como zona de libre comercio, tiene una capacidad de trasbordo
impresionante y anualmente pasan por sus instalaciones un millón de
64
contenedores, la gran mayoría provenientes o con destino a Estados Unidos,
gracias a sus ventajas geográficas y políticas que lo hacen el punto de trasbordo
ideal para poder llevar mercancías a las costas americanas.
Sin embargo, la importancia de este puerto no está sólo en el tráfico de
contenedores. Más de un millón de turistas desembarcan anualmente en Freeport
para disfrutar de las paradisíacas playas de Bahamas.
Hace unos años estos dos puertos vecinos, Limón y Moin, se unieron en una sola
infraestructura que convirtió a este nuevo puerto en uno de los más grandes de
Centroamérica sobre el Caribe, superando incluso a Veracruz de México, San
Antonio de Chile y buenaventura de Colombia los cuales mueven 675.000 TEU,
651.000 TEU, 457.000 TEU respectivamente en el año 2010.
El tráfico de petróleo y sus derivados es el gran fuerte de Limón- Moin, que
también es el gran punto de salida de banano en la región, actualmente sus cifras
han alcanzado más de un millón de TEU en el año 2012. (37).
Como se puede notar, el aprovechamiento del transporte marítimo representa una
de las mejores alternativas para dinamizar la economía de una nación, por lo que
debe ser aprovechado al máximo en una empresa que tiene como objetivo la de
propiciar el desarrollo de una región, el cual JAPDEVA es una.
3.1 Macro localización.
Costa Rica se encuentra ubicada en Centro América, al norte limita de Nicaragua,
al sureste con la República de Panamá, al este con el Mar Caribe y al oeste con el
Océano Pacífico, ver figura N° 3.
65
3.2 Micro localización.
La empresa del cual versa el estudio es JAPDEVA, se encuentra localizada en el
Cantón Central de la Provincia de Limón, Limón es la sétima Provincia de Costa
Rica y se localiza en la costa del Caribe, dicha institución está conformada
específicamente un puerto en Moín llamado Gastón Kogan y que se encuentran
situadas a 7.82 Km oeste de Puerto Limón entre las coordenadas de posición 10º
00 Norte, 83º 05’ 0 y el puerto de Limón llamado Hernán Garrón, que están
localizadas en el paralelo 9º 59’ Norte, 83º 01’ 0. Ver figura N° 4. (6)
Figura N° 3. Ubicación geográfica de Costa Rica.
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Fígura N°3. Micro ubicación del complejo portuario Kogan/Garrón (fuente, Plan Maestro Cruceros del Puerto de Limón Ing. Julio Sarmiento)
Fuente: Presentación del Plan Maestro Creceros del Puerto de Limón, Ing. Julio Sarmiento, 2011.
3.3 Misión de JAPDEVA.
Ser una empresa estatal líder a nivel latinoamericano en servicio portuarios y
promotora de desarrollo integral de la provincia de limón, eficiente, eficaz,
moderna, que brinde servicios con ética, calidad y con una cultura organizacional
de compromiso de sus trabajadores para la satisfacción de sus clientes. (5)
3.4 Visión de JAPDEVA.
Somos una empresa de utilidad pública que ejerce con autoridad portuaria,
garantizando la prestación eficiente y eficaz de los servicios de calidad de acuerdo
con las necesidades de los clientes. (5)
67
3.5 Estructura Normativa.
En Costa Rica como se planteado en este trabajo, no existe una Ley que regule
las actividades que conciernen a los servicios que se brindan a nivel de los
puertos, esto es; no hay una legislación Marítima Portuaria, ha habido una
intención de aprobar la Ley Nacional de Puertos, sin embargo no tuvo acogida por
la Asamblea Legislativa.
En materia Portuaria únicamente existe la Ley de la creación del INCOOP, la de
JAPDEVA y la Ley de la creación del Ministerio de Obras Públicas y Transportes
N° 4786, que es el rector en el sector de transportes que incluye, en su artículo 2
inciso c) que dice textualmente c) Planificar, construir, mejorar y mantener los
puertos de altura y cabotaje, las vías y terminales de navegación interior, los
sistemas de transbordadores y similares. Regular y controlar el transporte
marítimo internacional, de cabotaje y por vías de navegación interior.
3.5.1 Leyes.
JAPDEVA igualmente es regulado por varios Entes Estatales como la
Procuraduría General de la República, la Contraloría General de la República, la
Autoridad Presupuestaria, la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos
(ARESEP), el Ministerio de Planificación Nacional, Ministerio de Trabajo y el
Servicio Civil en materia de estructura salarial y categorización de la estructura
organizacional. (6)
Como Institución del estado de Costa Rica, JAPDEVA se rige por la Ley orgánica
N° 5537 y aplica para cada gestión las normativas contenidas en las siguientes
Leyes:
a. Ley General de Contratación Administrativa #7494.
b. Ley General de Administración Pública #6227
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c. Ley Orgánica de la Junta de Administración Portuaria y Desarrollo
Económica de la Vertiente Atlántica #5537.
d. Ley de Control Interno de las Entidades del Estado #28716.
e. Ley General de Concesión de Obras Públicas con Servicios Públicos.doc #
7762.
f. Decreto 31845 – MOPT Protección de Buques e Instalaciones Portuarias
(Código PBIP).
3.6 Experiencia a nivel internacional.
JAPDEVA, es una empresa que desde su creación, está obligada a tener
conectividad con todos aquellos países de donde vienen o se envían mercaderías
vía transporte por el mar, inclusive gran parte de los equipos que se utilizan para
brindar los servicios, son de países desarrollados como por ejemplo, las grúas
portacontenedores con que se cuenta actualmente son de tecnología Alemana
pero fabricadas en la República de Irlanda, los Straddle carriers son de Finlandia y
algunos montacargas son coreanos. Así las cosas es prácticamente una
institución con relaciones internacionales con Latinoamérica, Norte América y con
muchos países Europeos, por lo que cuenta con bastante experiencia
internacionalmente.
3.7 Experiencia a nivel nacional.
Igualmente se puede afirmar que a nivel nacional se ha tenido que relacionar con
la gran mayoría de los exportadores e importadores de Costa Rica, en el tanto y
en el cuanto los clientes tengan que utilizar las instalaciones para lograr un
intercambio de mercancías con otros países, JAPDEVA ha sido un facilitador para
el intercambio de mercaderías ofreciendo sus servicios y creando las condiciones
necesarias a satisfacción de los usuarios del puerto.
69
3.8 Definiciones de términos.
Debido a que los términos que se utilizan en el desarrollo del presente trabajo no
son comunes ante los lectores específicos de estos, es que se hace necesario
definir algunos términos que durante su lectura los orientarán con más objetividad.
1. JAPDEVA:
Junta de Administración Portuaria y de Desarrollo Económico de la Vertiente
Atlántica.
2. CONSEJO DE ADMINISTRACION:
Es la máxima autoridad de la Institución, sus fines y propósitos serán ejecutados a
través de la Presidencia Ejecutiva y de los Gerentes.
3. PRESIDENTE EJECUTIVO:
Es el funcionario de mayor jerarquía; para efectos de Gobierno, representa judicial
y extrajudicialmente a la Institución con atribuciones de Apoderado Generalísimo,
tal como lo establece el artículo 18 de la Ley Orgánica de JAPDEVA.
4. GERENTE GENERAL:
Persona que por delegación del Consejo de Administración y del Presidente
Ejecutivo ejerce funciones administradoras, de acuerdo con la Ley Orgánica y
sus Reglamentos respectivos o poderes otorgados por el Consejo de
Administración o por el Presidente Ejecutivo.
70
5. GERENTE PORTUARIO:
Persona que propone el Presidente Ejecutivo y nombra el Consejo de
Administración, para la Administración, conservación, mantenimiento y operación
de los puertos marítimos y fluviales de la Vertiente Atlántica; éste podrá delegar
funciones de acuerdo con el organigrama vigente.
6. SUPERINTENDENTE PORTUARIO:
Encargado de la operación del puerto o puertos marítimos o fluviales. Su
nombramiento es del resorte de la PRESIDENCIA EJECUTIVA, a propuesta del
Gerente Portuario. En la parte administrativa y técnica dependerá del Gerente
Portuario.
7. PRACTICO:
Asesor de los capitanes de las embarcaciones en las maniobras de atraque y
desatraque o cualquier otra maniobra náutica dentro del área portuaria.
8. SUPERVISOR PORTUARIO:
Personal calificado que supervisa la carga y descarga de los barcos y registra
todos los movimientos que se presentan durante su jornada, es el responsable de
la operación del vapor mientras esté en el puerto.
9. CHEQUEADOR PORTUARIO:
Personal técnico que se encarga de registrar la información de los vehículos,
camiones y contenedores que entran y sales del recinto portuario.
71
10. OFICIAL DE DOCUMENTACIÓN PORTUARIO:
Es el personal técnico Responsable de la coordinación en el portón de entrada y
salida de los vehículos, camiones y contenedores, confirman en el sistema los
viajes, confeccionan los expedientes que se utilizan para realizar la liquidación de
los barcos.
11. DECLARACION DE LA NAVE:
Es el documento que será entregado a la Autoridad Portuaria, firmado y fechado
por el capitán o su sustituto con la misma capacidad legal del primero, una vez
que se hayan estipulado todas las generalidades referentes del viaje al puerto de
destino. Este documento también podrá hacerse llegar por la vía electrónica previo
del arribo del buque.
12. VEHICULOS:
Se consideran como tales, todo automóvil, carreta, carruaje, camión de carga,
camión cisterna, autobuses, trenes, embarcaciones o todo aparato automotor o
equipo rodante que se use en el transporte de pasajeros y carga.
13. REMOLCADOR:
Es la nave que autorizada por JAPDEVA y equipada para estos propósitos, asiste
a las embarcaciones en las maniobras de atraque y desatraque o en la prestación
de otros servicios.
14. RESPONSABLE DE LA NAVE:
El propietario o dueño debidamente identificado, apoderado legal, representante,
capitán de la nave, armador o fletador de la nave.
72
15. MANIFIESTO DE CARGA:
Es el documento extendido por la Compañía Naviera (porteador), o el agente
naviero en el puerto o puertos de carga, el cual será entregado a la Autoridad
Portuaria y que contiene un resumen de la información de los conocimientos del
embarque.
Cuando hay mercancía peligrosa se requiere que el manifiesto exprese dicha
condición, y que indique el número de unidades, clase de mercancía y medidas de
seguridad que deben tomarse en el embarque.
16. PROPIETARIO EN RELACION CON LA MERCADERIA O CARGA:
Es el exportador, importador, consignatario, embarcador o agente para la venta,
embarque o desembarque de la mercancía o carga que indique el manifiesto. Para
los efectos de responsabilidad ante JAPDEVA, el o los responsables serán la o las
personas físicas o jurídicas que soliciten los servicios para dicha mercadería.
17. CARGA O MERCANCÍA:
Todos los materiales de cualquier naturaleza, efectos o bienes que se movilizan
para su exportación o importación, en el Puerto.
18. MERCADERIA GENERAL:
Carga que se moviliza en el puerto empacada, envasada, embalada, en atados o
en piezas y gráneles, que se estiban de manera convencional dentro de las
bodegas de una embarcación.
73
19. MERCADERÍA A GRANEL:
Carga que se transporta en forma líquida o sólida y que no permite ser manipulada
por piezas, paquetes o bultos, sino que se embarca y desembarca con equipo
especial como bandas transportadoras, almejas, equipo de bombeo y otros.
20. CARGA PELIGROSA:
Aquella carga calificada como tal, según el Código Marítimo Internacional de
Mercaderías Peligrosas (IMDG), de la Organización Marítima Internacional (OMI)
21. CARGA ESPECIAL:
Carga que por su valor, embalaje, tamaño o peso es susceptible de saqueo o
daño, por lo cual requiere de cuido y manipulación especial.
22. BULTO:
Carga que se transporta mediante cualquier caja, canasta, barril, saco, bolsa,
atado u otro tipo de embalaje en que se coloque la mercancía, con el propósito de
transportarla, almacenarla, consignarla, fletarla, importarla o exportarla.
23. CARGA MARITIMA INTERNACIONAL:
Toda aquella carga que va o viene del exterior por vía marítima.
24. CARGA DE IMPORTACION:
Toda aquella carga que procede del extranjero y es nacionalizada en el país, o
que también proceda de la zona franca, perfeccionamiento activo o por medio de
otras modalidades contempladas en la Ley General de Aduanas y su Reglamento.
74
25. CARGA EN TRÁNSITO VIA TERRESTRE:
Toda aquella carga que llega o sale del puerto por vía terrestre hacia otro país.
26. CARGA EN TRÁNSITO VIA MARITIMA:
Toda aquella carga que llega al puerto, para que posteriormente sea reembarcada
con destino a otro país.
27. CARGA TRANSITORIA:
Toda carga que es descargada provisionalmente a tierra y cargada nuevamente a
la misma nave o a otra, mientras dure la permanencia de la primera en el puerto.
28. CARGA DE EXPORTACION:
Toda carga nacional que sale del país con destino a otro, y que cumple con los
trámites correspondientes.
29. CARGA REFRIGERADA:
Mercadería que se moviliza en el Puerto, empacada, embazada o embalada, y
que necesita de temperatura controlada para su conservación.
30. CLIENTES:
Son todas las personas físicas o jurídicas, que utilizan los servicios que presta
JAPDEVA.
75
31. TIEMPO DE ALMACENAJE:
Tiempo durante el cual la mercancía permanece bajo la custodia de JAPDEVA.
32. AGENTE NAVIERO.
Persona jurídica que por delegación de los armadores, propietarios u operadores
de las embarcaciones, ejerce la representación de los intereses comerciales de
éstos en el puerto, debidamente inscrito en el Registro Administrativo de la
Dirección General de Transporte Marítimo, del Ministerio de Obras Públicas y
Transportes y acreditado como tal ante JAPDEVA.
33. VIA INDIRECTA:
Modalidad ordinaria de la operación portuaria para el despacho o recepción de la
carga, comprende la carga o descarga, su transferencia en muelle y patios y su
almacenaje o des almacenaje.
34. VIA DIRECTA:
Modalidad de la operación portuaria, que comprende el traslado de la carga de o
hacia las embarcaciones, directamente del o al medio de transporte terrestre
utilizado, sin que permanezca dentro del área portuaria.
35. RECINTO PORTUARIO:
Son las superficies marítimas y terrestres delimitadas por puntos reconocidos en el
mar y en tierra, donde JAPDEVA tenga jurisdicción.
76
36. MOVIMIENTO:
Se entiende como movimiento el manejo de un contenedor, furgón, chasis,
plataforma u otra unidad de carga de un lugar a otro, dentro del recinto portuario y
en un solo sentido.
37. CONTENEDOR:
Toda unidad transportable que se ajusta a las normas ISO (iniciales en inglés de
International Standarization Organization), o a cualquier otra clasificación,
incluyendo contenedores, tanques, contenedores abiertos, refrigerados y otros.
Los furgones que se transportan en naves Roll- On Roll-Off, para efectos de cobro
se consideran como contenedores.
38. TEU:
Iniciales en inglés de “Twenty Feet Equivalent Unit”. Significa un contenedor ISO
de 20 pies de longitud. Contenedores ISO de 35, 40 o más pies de longitud se
tomarán como de 2 TEUs.
39. FEU:
Iniciales en inglés de “Forty Equivalent Unit (Contenedores equivalentes de 40
pies).
40. MOVIMIENTO DE CONTENEDOR:
Es el ciclo de movilización de un contenedor, desde su enganche, hasta su
desenganche, por una grúa, carretilla pórtico, cabezal o montacargas, en cada
etapa operacional.
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41. ESLORA:
Es la longitud máxima total de la nave, medida entre la proa y la popa (eslora
externa de la nave) LOA (Lenght Over All).
42. TONELADA METRICA (T.M.):
Es la unidad usada para la aplicación de las tarifas. Equivalente a mil kilogramos.
43. TONELAJE DE REGISTRO BRUTO (T.R.B.):
Es el tonelaje especificado en el Certificado Internacional de Arqueo,
confeccionado de acuerdo con el Convenio Internacional de Arqueo de 1969 de la
Organización Marítima Internacional (OMI). En aquellos casos en que no se
disponga de este certificado, JAPDEVA verificará a través de medios oficiales o
instituciones certificadoras autorizadas, el tonelaje de registro correspondiente.
44. TONELAJE DE REGISTRO NETO (T.R.N.):
Se llama T.R.N., a la parte del T.R.B., que se usa efectivamente para transportar
carga.
45. SIOPJ:
Sistema Informático de la Operación Portuario de JAPDEVA
46. SIAF:
Sistema Informático de la Administración Financiera.
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47. SIMEAJ:
Sistema Integrado Control de Mantenimiento de Equipos y Activos de JAPDEVA.
48. LCL:
Varios consignatarios de las cargas.
49. FCL:
Un solo consignatario de la carga.
50. PUERTOS:
Conjunto de obras, instalaciones, organizaciones, que permiten aprovechar un
lugar de la costa favorable para realizar las operaciones de intercambio en el
tráfico marítimo terrestre; así como atender las necesidades de los medios de
transporte y facilitar el desarrollo de las actividades relacionadas con el transporte
marítimo internacional.
51. AREA PORTUARIA:
Son todas las áreas de fondeo en la dársena, canales de acceso, los muelles, los
almacenes patios, destinados para el desembarque y embarque de
mercancías y pasajeros.
52. INSTALACIONES:
Todas las edificaciones, muelles, atracaderos, oficinas, talleres patios, rompeolas,
en general, toda la construcción levantada con el fin de cumplir los fines
portuarios.
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53. EMBARCACIONES:
Vehículo de madera, hierro u otra materia que flota, y que impulsado y dirigido por
un artificio adecuado, puede transportar por el agua personas, animales o cosas.
54. SOLAS:
Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el mar. (17)
3.9 Situación Actual de JAPDEVA.
En la actualidad JAPDEVA tiene la responsabilidad de ofrecer en términos
generales tres tipos de servicios que finalmente se desagregan en varios servicios
menores que generan los ingresos que deben ser utilizados tanto para cubrir los
costos fijos como los variables, la realización de inversiones para la reposición y
mantenimientos de equipos, así como la ampliación y mantenimiento de las
instalaciones portuarias. Además debe propiciar ingresos que permita realizar
inversiones de impacto que propicie la promoción del desarrollo social de la región
del Caribe Costarricense, estos servicios son:
a. Servicios portuarios a las naves, incluyendo a los cruceros
b. Servicios portuarios a la carga, incluyendo a los turistas
c. Promoción del desarrollo socio económico integral y rápido de la vertiente
Atlántica de Costa Rica.
Su misión se describe como sigue: Somos una empresa pública de servicios a
agencias navieras, importadores y exportadores que ejerce como autoridad
portuaria, facilitadora del comercio exterior en condiciones de alta competitividad,
que promueve el desarrollo socioeconómico de Limón.
80
Por otro lado su visión se describe como sigue: Ser una autoridad portuaria líder a
nivel latinoamericano, que garantice altos niveles de competitividad en servicios
portuarios y promotora del desarrollo integral de la provincia de Limón.
Para el caso que nos ocupa, el presente trabajo se concentra en los puntos a y b,
específicamente en lo que se refiere a la operación portuario que propicie ingresos
sanos sustantivos y sostenibles en el tiempo, acompañado de una eficiencia que
garantice una satisfacción a los clientes.
Para ello se establecieron objetivos estratégicos e indicadores de gestión según el
acuerdo de Junta Directiva N° 144-12, que se describen como sigue:
3.10 Objetivos estratégicos institucionales:
Mejorar la calidad en su dimensión de oportunidad en el servicio portuario que se
brinda a las naves y a su carga, con la disminución de las horas de espera de las
naves que arriben al complejo portuario Limón-Moín.
Mejorar la competitividad mediante la ampliación de la infraestructura y el
equipamiento del complejo portuario Limón /Moín, en el período 2012 al 2016.
Desarrollar proyectos dirigidos a lograr la competitividad de la región al año
2022+, tomando como base el Plan Regional de Competitividad Territorial de la
Región Huetar Atlántica.
3.11 Indicadores de resultado:
Disminución de número de horas de espera de las naves mercantes en el
complejo portuario de Limón – Moín en el período 2011-2014.
81
Porcentaje de ejecución del Presupuesto de Inversión en relación con el
presupuesto institucional ejecutado.
Metros cuadrados de muelle construidos de acuerdo a estándares de calidad y
seguridad al 2016.
Proyectos ejecutados, que mejoran la competitividad de la región al 2022+.
Kilómetros de caminos mejorados y construidos en zonas de producción que
mejoran la competitividad de la región.
3.12 De los ingresos:
Por concepto de venta de servicios es que JAPDEVA percibe sus ingresos que
son destinados para cubrir los costos fijos, variables y la realización de inversión
tanto para la compra de equipos, sus mantenimientos y reposición como la
ampliación de sus instalaciones y su mantenimiento, en cuenta el traspaso de un
15 % de sus ingresos a la Administración de Desarrollo.
El presupuesto anual de esta institución no viene del Estado, sino que es el
resultado de los cobros por los servicios que ofrece a los clientes, a un costo
definido por el ARESEP que es el regulador de las tarifas que se establecen por
los diferentes servicios.
En ese sentido, se cuenta con un modelo tarifario bastante ortodoxo, que no se
ajusta a los requerimientos de esta época, sino que se basa prácticamente en los
centros de costos de la institución. La inflación que se experimenta anualmente
por concepto del incremento de la energía eléctrica, el combustible, en agua, el
teléfono y cualquier otro elemento que influye en los costos de la operación de los
puertos, no son considerados para el establecimiento de las tarifas que desde el
2003 no ha experimentado un aumento justo.
82
Tampoco se considera el costo de la convención colectiva que directamente
influye en los costos de operación de los puertos.
Para el presente año 2013, se proyectan ingresos por un monto de
₡39.750,983.882, 00, del cual ₡28.459.700.000, se le asigna a la Administración
Portuaria, ₡7.131.200.000 al Programa de la Administración Superior y
₡4.160.000.000.00, para la Administración de Desarrollo ver cuadro N° 13.
Nótese que la Administración Superior tiene una mayor participación relativa
(18%) que la Administración de Desarrollo (10%), lo que representa
₡2.971.200.000,00 (dos mil novecientos setenta y un millones doscientos mil
colones más de lo que se destina para propiciar el desarrollo de la región del
Caribe
.
Si al monto por concepto de ingresos se le suma los ingresos por financiamiento
que haciende a ₡930.000.000, se obtiene un total de ₡40.680.983.000 como
presupuesto proyectado para el año 2013.
Se debe hacer la salvedad de que esa proyección se hace considerando que el
dólar tendrá un valor aproximado de 507,99 colones por cada dólar
Estadounidense y lo que va del año esta moneda no ha pasado de 505 colones
por dólar norte americano, por lo que se genera una pérdida por concepto de
ingresos.
Entre los Directores del Consejo hay quienes proponen regresar las tarifas a
colones debido a que de esa manera se perciben ingresos reales que pueden ser
proyectados con un mínimo de error.
83
Cuadro N°13. Presupuesto anual del 2013 y la participación relativa de las dos administraciones y el programa de Administración superior.
En forma resumida los servicios que generan los ingresos se clasifican en:
a. Ingresos por concepto de Tráfico de Cruceros.
b. Ingresos por concepto de Tráfico de Refrigerados y Paletizados.
c. Ingresos por concepto de Carga Líquida.
d. Ingresos por concepto de Servicios Marinos.
e. Ingresos por concepto de Tráfico de Contenedores.
f. Ingresos por concepto de Carga General.
g. Ingresos por concepto de Petróleo y Derivados.
En la actualidad la empresa cuenta con muchas posibilidades de incurrir en
negocios rentables como la atención a barcos graneleros, instalación de reefers
automatizados, consideración de los redes fríos para que la mercancía, sobre todo
los perecederos, sean los que esperen los barcos en el recinto portuario y no lo
contrario que es lo que ocasiona demoras. También se puede considerar la
alternativa de aprovecharse como autoridad portuaria de explotar el hecho de ser
zona primaria y aduanera, no es posible que mercadería llegan a Limón tienen que
ir a San José, des consolidarse y luego regresar a Limón.
84
Figura N°4. Relación de ingresos según los servicios que se ofrecen.
Fuente: Plan de Desarrollo portuario Royal Asconing.2008.
La figura N° 5 demuestra que los servicios por concepto de contenedores son los
más significativos y propician mayores ingresos a la Institución aportando un 53%
de los ingresos totales, seguidos por el Tráfico de Refrigerados y Paletizados que
aportan un 18%, los servicios Marinos con un aporte de un 14%, la carga general
con un 10% y finalmente la carga líguida, petróleo y sus derivados y el tráfico de
Cruceros que juntos suman un aporte de un 5%.
Otros servicios que generan ingresos a la Institución es la estadía de los barcos,
los contenedores cuando exceden los días de gracia que por norma se permite y
los servicios a la carga.
Los servicios de lancha generan ingresos adicionales cuando son contratados
extraoficialmente por marinos y otraspoersonas.
85
Fígura N°5. Tráfico de barcos o naves a puerto proyectados desde el 2009 hasta el 2031.
Fuente: Plan Maestro para el complejo portuario Limón – Moín, Royal Haskoning, 2008.
Si analizamos la figura N° 6, notaremos que la proyección de tráfico de naves al
complejo portuario experimentan un incremento normal de aproximadamente un
4% anual desde el 2010 hasta el 2016, a partir de esta fecha, los barcos portas
contenedores sufren una disminución significativa, y se presume que es debido a
la entrada en operación de la nueva Terminal de Contenedores concesionada a
APM Terminals.
La proyección de llegada de barcos con Carga General experimenta un
incremento después del 2016 y lo que son cargas refrigerados tienden a disminuir.
3.13 Del Consejo de Administración.
La Junta de Administración Portuaria y de Desarrollo Económico de la Vertiente
Atlántica, JAPDEVA, como institución autónoma de derecho público, tiene
personería jurídica y patrimonio propio; goza de independencia administrativa de
acuerdo con su ley constitutiva. Se rige por las decisiones de su Consejo de
Administración, cuyos miembros deben actuar con apego a la Constitución
86
Política, a las leyes y reglamentos pertinentes, siendo responsables de su gestión
en forma total e ineludible. Las relaciones entre el Poder Ejecutivo y JAPDEVA se
mantienen a través del Ministerio de Obras Públicas y Transportes. Está
administrada y dirigida por un Consejo de Administración conformada por siete
personas, seis directores y un Presidente Ejecutivo que la preside, también podrá
ser presidida por el Vicepresidente Ejecutivo en ausencia del Presidente, los
directores son nombrados por 8 años y el Presidente Ejecutivo por 4 años, todos
por el Consejo de Gobierno de turno.
Por ley se deben de reunir ordinariamente dos veces por mes y
extraordinariamente cuando sea convocado por el Presidente Ejecutivo, por el
Vicepresidente Ejecutivo o por dos consejeros las veces que sean necesarias, no
obstante actualmente se reúnen ordinariamente cuatro veces por mes y
extraordinariamente las veces que sean necesarias.
Según la misma ley constitutiva, artículo 8 inciso b), los directores que se nombran
deben ser personas costarricenses, de reconocida honorabilidad, de amplios
conocimientos y experiencia en el campo de actividades de JAPDEVA, o con título
profesional reconocido por el Estado, según el artículo 10), deben ser de
reconocida capacidad y solvencia, deberán igualmente cumplir con algunas
condiciones mínimas que no se ha respetado, sobre todo aquel que manda a
prohibir el nombramiento de personas que estén ligadas por empleo o posición
legal a empresas o actividades que contraten o subcontraten con JAPDEVA,
directa o indirectamente (artículo 12 inciso h), convirtiéndose en un especie de
conflicto de intereses para con los servicios que la empresa ofrece a los clientes,
hecho que ha influenciado en que algunas decisiones favorables para la institución
no se hayan tomado por tener miembros con intereses particulares.
87
3.14 De su estructura organizacional.
Conforme se expresa en el artículo 22 de la Ley Orgánica, para una mayor
eficiencia administrativa, JAPDEVA estará organizada en tres administraciones:
Portuaria, Ferroviaria y de Desarrollo. Estas administraciones estarán divididas en
departamentos y éstos en secciones. Cada una de las administraciones estará a
cargo de un gerente, de reconocida capacidad técnica, con preparación
académica o experiencia equivalente en la rama correspondiente, no obstante en
la actualidad solo se cuenta con la Administración de Desarrollo y la Portuaria.
Las administraciones dependen de la Presidencia Ejecutiva y deben funcionar
entre sí con absoluta independencia técnica, administrativa y de control, con las
limitaciones que establece la ley. Por lo tanto, cada administración lleva su propia
contabilidad y presenta balances por separado, lo mismo que su cuenta de
ganancias y pérdidas. La institución, como un todo, presenta balances y estados
de ganancias y pérdidas consolidadas.
Desde la creación de JAPDEVA hasta la fecha, ha crecido en respuesta del
aumento de la demanda de servicios, por activismo político y por haber asumido la
responsabilidad de dar servicios las 24 horas del día, siete día de la semana,
durante todo el año.
En la actualidad la estructura organizacional que presenta, data del año 1989, se
encuentra sumamente burocratizada, con una lenta gestión administrativa interna,
no permite una pronta toma de decisión y no responde a los requerimientos
actuales ni modernas que se requieres para una eficiente operación del complejo
portuario, toda vez que cuenta con nueve niveles expuestas verticalmente desde
el Consejo de Administración, la presidencia, una Gerencia General, dos
Gerencias, tres direcciones, tres divisiones, catorce departamentos, quince
secciones y cuatro unidades, como se puede ver en la figura N° 7 que a
continuación de adjunta, el mismo tiene 23 años desde que se puso en práctica,
88
ha sufrido variaciones pero que no están formalmente incorporado mediante los
trámites de rigor.
Figura N°6. Organigrama formalmente aprobado por el Ministerio de Planificación del año 1990
Fuente: Sección de Topografía de la Dirección de Ingeniería del puerto Hernán Garrón.
3.15 De las Políticas Institucionales recientes.
Los Planes Nacionales contienen las acciones que las mismas instituciones tantos
del sector público como del privado señalan como elementos de la política pública
que se adoptan para que durante su gestión se resuelven las necesidades más
sentidas de la población, por esa razón las instituciones establecen las políticas
internas que se deberán seguir a fin de estar en consonancia con las intenciones
del gobierno de turno.
Las políticas emanadas del Consejo de Directores de JAPDEVA, tuvieron su
validez a través del acuerdo N° 144-12 (artículo N° 1 de la sesión extraordinaria N°
13-2012, celebrada el 17 de mayo del 2012 y que se transcribe de la siguiente
manera:
89
Propuesta de Políticas 2011- 2014.
3.15.1 Política de Gestión.
El accionar de la actividad portuaria y de promoción de desarrollo económico y
social de JAPDEVA, se efectuará en un marco de modernización organizacional
que agilice la gestión, contribuye a mejorar la atención a los clientes, al logro de
los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la misión institucional.
La gestión de la Administración de Desarrollo se orientará hacia la promoción de la
inversión en programas y proyectos competitivos que impacten el desarrollo
socioeconómico de la región atlántica.
Durante el proceso de modernización institucional y hasta la implementación del
mismo, las actividades de la Administración Portuario y de Desarrollo, se
efectuarán de manera ininterrumpida la estructura organizacional, funciones y
procesos vigentes.
Se contará con un sistema institucional de información de proyectos de inversión
que permita el seguimiento y control de los mismos para promover su ejecución
según la programación establecida en el Plan de Desarrollo Portuario, el Plan de
Competitividad Regional (actual Plan de Desarrollo) y el Plan Operativo
Institucional.
Las acciones inmersas en las operaciones portuarias, deberán centrarse en la
reducción de los tiempos muertos que ocasionan demoras tanto internamente
como de los usuarios.
90
3.15.2 Políticas de Desarrollo Portuario.
Las prioridades de desarrollo portuario se orientan dentro de marco estratégico
definido en el Plan Portuario, enfocado hacia la mejora de la competitividad del Del
Complejo Portuario Limón/Moín (CPLM).
La modernización Portuario se efectuará mediante la promoción y la inversión
privada en la infraestructura, maquinaria y equipo; a través de la concesión de
obras: Obras pública y servicios públicos y la Gestión de servicios públicos.
El desarrollo de las operaciones portuarias estará enfocado hacia la
especialización de las terminales del Complejo Portuario Limón/Moín, con el fin de
promover la eficiencia en la productividad e incremento en la disponibilidad de
recursos destinados al desarrollo de la región del Caribe de Costa Rica.
3.15.3 Políticas de Desarrollo Socioeconómico.
La Administración de Desarrollo tendrá la facilidad de promover los proyectos de
Plan Regional de Competitividad Territorial Región Huetar Atlántica para el
crecimiento socioeconómico de la región; con un enfoque prioritario al
mejoramiento de la calidad de vida de la población a través de las actuaciones en
el ámbito del fomento de los sectores productivos estratégicos; la innovación, la
tecnología y los emprendimientos, gestión y desarrollo empresarial, con el
propósito de lograr la competitividad de la región.
El desarrollo competitivo de la región de promoverá, en concordancia con el Plan
Nacional de Desarrollo, el Plan Regional de Competitividad Territorial y los Planes
Cantonales y se financiará con los recursos que para este propósito se generen de
los ingresos provenientes de los servicios portuarios y los cánones de las
concesiones de los servicios portuarios.
91
Fortalecer la coordinación interinstitucional con entidades gubernamentales a nivel
nacional, regional, cantonal, organismos sin fines de lucro y la empresa privada;
en aras de promover y remozar una mayor contribución del Estado, al desarrollo
socioeconómico de la región en los diferentes cantones de la provincia.
Formular el programa de ordenamiento territorial para mejorar la gestión
administrativa de las tierras y los canales del norte que la Ley orgánica le confiere
a JAPDEVA, con el propósito de promover el desarrollo de esa zona, conforme lo
establecido en los artículos 1, 2 y 41 de su ley de creación.
Si notamos, hay un interés que se concentra en el inciso b de las políticas de
desarrollo portuario donde señala que la modernización Portuario se efectuará
mediante la promoción y la inversión privada en la infraestructura, maquinaria y
equipo; a través de la concesión de obras: Obras pública y servicios públicos y la
Gestión de servicios públicos.
Este inciso encierra en un alto porcentaje la captación de ingresos de la institución
que es uno de los objetos de este trabajo.
Las políticas actuales no incluyen lo correspondiente a equipamiento mínimo
necesario, renovación ni mantenimiento de los mismos, además no se hace
mención alguna de la ampliación ni mantenimiento de las instalaciones ni una
posibilidad de lo que podría ser una restructuración organizacional que sea acorde
con la demanda actual y futura de los servicios que presta JAPDEVA.
Finalmente no hay ninguna instrucción formal de parte de la Junta Directiva que
indique que se elabore un Plan de Mercadeo, de modo que se trate de incurrir en
otras actividades que podrían eventualmente equilibrar los ingresos ante la
supuesta pérdida de carga cuando entre en operación la Terminal de
Contenedores de Moín concesionada a la firma APM Terminals con toda la
potestad de exclusividad del manejo de contenedores, situación que de
92
concretarse, convierte a JAPDEVA en una empresa condenada únicamente
atender la actividad portuaria a la mínima expresión para luego colapsar.
3.16 De los Usuario.
Uno de los aspectos de suma importancia, son los usuarios o clientes que
demandan servicios que presta JAPDEVA, convirtiéndose éstos en los actores
más importantes para el cumplimiento de los objetivos para los cuales fue creada
la Institución.
Para tipificar la importancia de los usuarios, es relevante señalar los factores
claves de éxito que se establecieron en el acuerdo de Junta Directiva N° 144-12,
entre los que se determinaron los siguientes:
Contar con los recursos humanos necesarios en cantidad, calidad y con amplia
experiencia tanto en la prestación de servicios portuarios, como prestación de los
servicios relacionados con las actividades de promoción del desarrollo.
Disponer de la infraestructura, equipos y tecnología requerida por la demanda de
servicios de nuestros clientes.
Brindar los servicios portuarios los siete días de la semana , en las veinticuatro
horas del día, y durante todo el año, exceptuando los días señalados como cierre
de puerto en la Convención Colectiva de Trabajo de la entidad.
Contar con los recursos financieros necesarios para invertir en el desarrollo de la
infraestructura, equipamiento portuario y en el mantenimiento preventivo y
correctivo de los mismos.
93
Lo anterior son acciones que de realizarlas integralmente con el concurso de todos
los actores, crearía una condición favorable tanto para la institución como para los
usuarios o clientes.
3.17 De la Seguridad Portuaria.
Se está realizando esfuerzos para alcanzar los niveles de seguridad que demanda
el comercio internacional a través de la Organización Marítima Internacional OMI,
incluso la certificación del Complejo Portuario de Limón y Moín por dos años en
vez de que se tramite anualmente como en la actualidad.
La OMI ha creado enmiendas al Capítulo XI de SOLAS, para la adopción del
Código Internacional para la Protección de los Buques y las Instalaciones
Portuarias (Código ISPS.).
La Institución ha realizado un gran esfuerzo por cumplir con las disposiciones,
leyes nacionales e internacionales en el cumplimiento de la protección y seguridad
portuaria con la finalidad de garantizar de mejor forma el comercio internacional
lícito de mercancías, especialmente atendiendo el Decreto Ejecutivo 31845 –
MOPT y la ley SOLAS 8708 del 23/12/2010. (4)
En los puertos de JAPDEVA, se labora bajo la evaluación de tres conceptos
importantes que son: las amenazas, la vulnerabilidad, y la criticidad. Se han
ocupado en mejorar las medidas de control de acceso, tanto vehicular como
peatonal mediante procedimientos para el uso de tarjetas de identificación y
sistemas de identificación personal.
En cuanto a la protección física, se hace mantenimiento de las vallas, mallas
perimetrales, lámparas, sistemas de vigilancia, dispositivos de detección de
intrusos, puertas y portones eléctricos, además de la inspección de contenedores
y la reproducción, manipulación y control de documentos. Se ha mejorado el
94
sistema de iluminación tanto en el puerto de Limón como en el de Moín y los
cierres perimetrales para cumplir con las exigencias de la Autoridad Designada.
Si bien es cierto que JAPDEVA en estos momentos cuenta con una certificación
de los puertos que administra, estos vencen el 30 del mes de junio del presente
año, y aunque se han presupuestado para este año 2013 aproximadamente
ochocientos millones de colones (₡800.000.000), es difícil que se cumpla con las
recomendaciones hechas por la Autoridad Designada debido a que existen
muchos elementos que no se han podido concretar por falta de recursos
económicos y voluntad por parte de los jerarcas de turno.
La seguridad de los puertos es un asunto de todos los actores y representa un
valor agregado de mucha importancia toda vez que garantiza el hecho de que las
mercaderías que salen de este puerto, están libres de contaminantes que podría
causar su rechazo en los puertos destinos, sobre todo los que se exportan hacia
los Estados Unidos de Norte América.
Por otra parte, no se ha podido implementar el escaneo de los contenedores que
igualmente es una exigencia por parte del gobierno de los Estados Unidos de
Norte América, y los escáneres que se pretenden implementar en la actualidad,
son dos que fueron donados por el gobierno chino al Ministerio de Hacienda de
tecnología ya obsoleta, se pretende instalar uno en Limón y el otro en Moín.
JAPDEVA, está custodiada por su propio Resguardo Portuario según el artículo 6,
inciso f que dice textualmente: que como Autoridad Portuaria corresponderá a
JAPDEVA entre otras, organizar servicio propio de resguardo y seguridad en la
zona portuaria, para vigilar las instalaciones, bienes, equipos y carga en custodia.
Este cuerpo estará investido de suficiente autoridad para prevenir y perseguir a
quienes cometan contravenciones, faltas o delitos dentro de la zona portuaria e
imponer el cumplimiento de los reglamentos de servicio.
95
El personal que labora en el Departamento de Resguardo Portuario en su gran
mayoría son personas mayores que en su momento no fueron capacitados ni
cuentan con el perfil para el tipo de labor que se requiere que se desempeñe para
garantizar una seguridad del nivel que se espera.
El sistema de monitoreo con que se cuenta, cumplió con su vida útil, no tiene la
capacidad de visión nocturna aparte de que la mayoría de los funcionarios, no
cumplen a cabalidad con la labor por falta de condiciones y controles más
estrictos.
Finalmente las condiciones a nivel de infraestructura para la protección de las
instalaciones no son las más adecuadas, ni se les ha dado el mantenimiento de
rigor que se exigen por falta de recursos económicos.
De todos modos según el artículo 2 del Reglamento para la Protección de los
Buques y de las Instalaciones Portuarias, es obligación de la Dirección de
Navegación y Seguridad Marítima de la División Marítima Portuaria del Ministerio
de Obras Públicas, ejercer la supervisión de la seguridad marítima en Costa Rica,
así como, estudiar y resolver cualesquiera de los problemas que surjan en su
desarrollo, así mismo en el artículo 5 del mismo reglamento señala que es
obligación de la Dirección de Navegación y Seguridad Marítima del Ministerio
implementar una serie de mecanismos que garanticen la protección de los buques
nacionales e internacionales y con ello brindar la máxima seguridad en las
instalaciones portuarias acreditadas para esos fines, por cuanto el objetivo
fundamental es el establecer un marco internacional para la cooperación entre el
Gobierno con otros organismos gubernamentales, administraciones locales y los
sectores naviero y portuario con el fin de detectar y evaluar las amenazas para la
protección marítima y tomar medidas preventivas contra los sucesos que afecten a
la protección de los buques y de las instalaciones portuarias utilizados para el
comercio internacional sobre la base de que las instalaciones portuarias se
aplicarán únicamente a la interfaz buque-puerto.
96
3.18 De las instalaciones Portuarias.
Las Instalaciones Portuarias son todas las edificaciones, muelles, atracaderos,
oficinas, talleres patios, rompeolas, en general, toda la construcción levantada con
el fin de cumplir los fines portuarios.
El ámbito territorial ocupado por el Complejo portuario de Limón-Moín, comprende
las instalaciones en Moín que se encuentran situadas a 7.82 Km oeste de Puerto
Limón, ubicado a 83º, 05', 00" longitud oeste y 10º, 01', 30" latitud norte y en
Limón, que están Está ubicado a 83º, 03', 48" longitud oeste y 9º, 59', 30" latitud
norte (ver página Web de JAPDEVA). (6)
Las Instalaciones con que se cuenta en estos momentos se encuentran muy
deterioradas, no existe un Plan de mantenimiento que se aplica sistemáticamente
por falta de recursos por un lado y desinterés por otro lado debido a que para el
gobierno de turno, para el 2010 ya la institución tenía que estar totalmente
concesionada.
Parte de las instalaciones portuarias es la rada, los canales de acceso y la
profundidad a la par de cada puesto de atraque, mismos que no cuentan con las
condiciones que se requieren para la atención de barcos más grandes, sobre todo
los puestos de la Terminal de contenedores en Limón, los puestos del muelle de
cruceros, el muelle 70 que en estos momentos se encuentra fuera de operación
por recomendaciones técnicas, los muelles bananeros en Moín con la excepción
del puesto Taiwanés que cuenta con las mejores condiciones y debido a la gran
demanda por parte de las navieras, se incrementa la tasa de ocupación
provocando demoras.
97
Figura N°7. Instalaciones portuarias Hernán Garrón (Limón).
Fuente: Informe de Proyectos de la Dirección de Ingeniería Portuaria de JAPDEVA, Período 2002-2010.
El Puerto de Limón fue el primer puerto que se construyó en el área de Limón y
actualmente cuenta con 3 muelles:
Como se ilustra en la figura N° 8, desde la derecha hacia la izquierda se encuentra
el Muelle Alemán, construido en 1982, tiene 460m de longitud, 130m de ancho y
está provisto de bitas cada 15m. Se diseñó con una profundidad lateral de 10m a
12m en el muelle, y se conforma de tres puestos de atraque: 1 para ro-ro y 2 para
carga general. está equipado con 2 grúas portacontenedores, de las cuales la más
antigua (Liebherr, 1983) se encuentra fuera de servicio. Tiene capacidad de
almacenamiento disponible para 1.500 espacios TEU para contenedores secos y
80 para contenedores reefer (contenedores que requieren de energía eléctrica
para mantener una temperatura adecuada mientras se embarque o se lo lleven del
patio). (30)
Dicho muelle es el primero especializado para atender barcos portacontenedores,
buques de carga general, barcos bananeros y naves de cruceros. Este muelle
98
sufrió daños considerablemente durante el sismo de 1991, pero la mayoría de
daños ocurridos se han reparado. Sólo persiste la limitación de profundidad de
unos 8-9m luego de que el subsuelo se elevara 1 a 1.50 metros debido al sismo.
Seguido hacia el suroeste está el muelle de remolcadores del puerto de Limón, fue
inaugurado en el año 2008 con capacidad para dos remolcadores con una
profundidad de 6 metros y de 15 metros de longitud y seis metros de ancho.
En el centro de la figura se encuentra el Terminal de Cruceros, la última adición a
la infraestructura del puerto que incluye una rampa ro-ro, se construyó en 1998. La
plataforma tiene 210 metros de longitud (longitud total de la estructura, incluyendo
los postes de amarre: unos 370 metros), el muelle está diseñado para atender dos
puestos a una profundidad de cada lateral de 10.5 metros. Un levantamiento
realizado en el 2005 demostró que la profundidad a lo largo del muelle se ha
reducido a unos 9m Debido a la presión por parte de los usuarios y en aras de no
causar demoras, se ha tenido que arriesgar poniéndolo a operar en la carga y
descarga de contenedores, actividad que poco a poco deteriora las estructura por
no ser un muelle diseñado para ese tipo de actividad. (30)
Luego se ve hacia la izquierda del muelle de cruceros, el Muelle 70, construido en
1970. Tiene 320 metros de longitud y 17metros de ancho. Fue diseñado para
ofrecer dos puestos de atraques con profundidades que varían entre 8 y 10
metros. Un levantamiento hidrográfico, sin embargo, mostró que la profundidad
lateral del Muelle 70 se ha reducido a unos 6m. Además, la existencia de varios
escombros ubicados en los alrededores de este muelle representan un peligro
para la navegación y restringen el uso, sobre todo al costado oeste del mismo
tiene un barco encallado e hundido (El MACADAM), que imposibilita el uso de al
menos 75 metros de ese lado del muelle, además un estudio realizado por la
empresa Camacho S.A, demuestra que el mismo tiene varias fayas que pone en
riesgo el uso total del mismo.
99
Finalmente en la misma dirección (sur del terminal de cruceros) se encuentra un
área y un polideportivo, al lado oeste de este puesto (muelle 70) hay un espejo de
agua en el cual se proyecta la construcción de una marina, ya se realizó un
estudio de mercado y se adjudicó recientemente una extensión al contrato para la
realización de los diseños preliminares.
El Puerto de Limón está ubicado en el centro del desarrollo urbano y está rodeado
de edificios, la ciudad y el único acceso en la ruta 32 y la 27. El acceso terrestre
para los camiones que transportan carga dentro y fuera del puerto está
obstaculizado y se está volviendo cada vez más congestionado y problemático.
Comprar o expropiar el terreno circundante al puerto para realizar una expansión
futura, es caro en términos de costo pero no imposible; y es difícil en términos de
los actuales procesos administrativos de Costa Rica; mientras que el subsuelo del
lado del mar compuesto en parte por rocas tendría que profundizarse
sustancialmente mediante la remoción de roca y dragado capital para que las
embarcaciones más grandes ingresen al puerto. Actualmente se considera que
Limón no debería ser el puerto focal para realizar una expansión futura que provea
servicios para el tráfico de contenedores y el transporte de petróleo, siendo éstas
las principales cargas que requerirían triplicar la capacidad actual de manipulación
durante los próximos 30 años, según el Plan de Desarrollo Portuario Royal
Haskoning 2.008.
100
Figura N°8. Instalaciones portuarias Gastón Kogan (Moín).
Fuente: Informe de Proyectos de la Dirección de Ingeniería Portuaria de JAPDEVA, Período 2002-2010.
El Puerto de Moín se construyó en 1980 y entró en servicio en 1981. Este puerto
se diseñó, principalmente, para la exportación de bananos y la importación de
petróleo crudo y sus derivados petrolíferos. Además, tiene un patio relativamente
cómodo para el almacenamiento de contenedores ver figura N° 9.
Actualmente, el puerto cuenta con los siguientes muelles: • El Muelle Petrolero
(puestos 5-1 y 5-2), con una longitud de 212m. Aunque originalmente fue diseñado
para recibir embarcaciones de 60,000 DWT, el sismo que ocurrido en 1991, redujo
la profundidad a lo largo del muelle en 1.3metros. (30)
Según el último levantamiento en el 2005, la profundidad era de 9.5m, lo que
significa que la embarcación más grande que se podía manejar era de 40,000
DWT. En estos momentos se está ante la construcción del segundo puesto
petrolero al costado este del puesto 51. Los Muelles Bananeros (puestos 5-3, 5-4
101
y 5-5), originalmente con una longitud de 470 metros y 12 metros de profundidad y
luego se amplió 55 metros más para un total de 525 metros. Con el terremoto se
redujo la profundidad a 11 metros. En la actualidad, estos puestos han perdido
aún más profundidad debido a la sedimentación natural, no obstante se ha
realizado un dragado de mantenimiento para adecuar la profundidad a los 11
metros. Atrás del muelle hay un área de almacenamiento (almacenes abiertos)
detrás del muelle, con un ancho de 75 metros que están en abandono.
El Puerto de Moín como se puede ver en la figura 9, tiene únicamente 250 metros
de muelle diseñado como muelle de contenedores con una proyección natural de
350 metros más para lo que sería el puesto 5/7 y si se es ambicioso en el
rompeolas Sur, si se considera una abertura de espejo de agua frente al puesto
5/6 y el posible puesto 5/7, se podría pensar en la construcción de al menos dos
puestos más con especialidades para granel y carga general.
El Muelle Taiwanés (puesto 5-6), puesto en marcha en el 2005, se diseñó como un
muelle de contenedores. Su longitud es de 250 metros, y tienen una profundidad
de proyección de 12 metros. El área que está detrás del amarradero tiene
aproximadamente 90m de ancho, ha sido diseñado para una carga uniformemente
distribuida de 6 tons/m2, y es utilizado para almacenar contenedores.
El muelle está preparado para la instalación de dos grúas muelle montada en riel;
pero aún no se ha instalado equipo alguno. En el año 2001 se inició la
construcción de esta terminal multipropósito para atender las necesidades
portuarias y requerimiento de tráfico de contenedores. La ampliación consistió en
un muelle de 250 metros de longitud con 4 hectáreas de patios para
almacenamiento y la operación con equipo especializado.
Moín no cuenta con grúa pórtico para la operación con contenedores, maneja
alrededor del 55% de la importación y exportación de carga del país, por lo que se
justifica la colocación de al menos dos grúas Porta contenedores post Panamax
102
debido al flujo de tráfico más importante incluye la exportación de bananos, fruta
fresca, café y verduras. Asimismo, el puerto alimenta mediante tuberías a la única
refinería de petróleo del país que a su vez atiende al graven central. Frente al
puesto 5/6, se encuentra el puesto de atraque para los remolcadores que opera en
Moín.
En el año 2010, se realizó en el complejo portuario de Limón/Moín un proceso de
dragado de mantenimiento en el que se recuperó en gran medida la capacidad de
atención de barcos de mayor calado (ver cuadros N°14 y N° 15), esta acción
permitió que los usuarios pudieran contratar barcos un poco más grande que lo
que normalmente venían utilizando, lo cual produjo una economía de escala,
reduciendo los costos pero desde luego aumentando la cantidad de contenedores
transportados, sin embargo el tiempo de estadía aumentó ligeramente por la falta
de equipos portuario para propiciar una mejora en el tiempo de carga y descarga
de los barcos. (30)
Cuadro N°14. Diferencias de profundidad alcanzada antes y después del dragado de mantenimiento en el puerto Gastón Kogan.
4 - 1 8.50 10.00
4 - 2 9.00 10.50
4 - 3 9.80 11.00
3 - 1 9.80 10.50
3 - 2 9.80 10.50
3 - 3 9.80 11.00
2 - 1 7.00 8.50
ZONA PORTUARIA HERNÁN GARRÓN
PROFUNDIDAD ANTES DEL DRAGADO PROFUNDIDAD ACTUAL PUESTO DE ATRAQUE
Fuente: Dirección de Ingeniería de JAPDEVA.
Nótese la diferencia alcanzada después de la realización del dragado de
mantenimiento y que representa una diferencia de al menos 40 a 50 contenedores
por cada 10 centímetros de profundidad dependiendo del tamaño del barco.
103
Cuadro N°15. Diferencias de profundidad alcanzada antes y después del dragado de mantenimiento en el puerto Gastón Kogan.
Fuente: Dirección de Ingeniería de JAPDEVA.
3.19 De los Edificios físicos.
Los edificios que alberga las oficinas donde laboran los empleados de la parte
administrativa se encuentran en pésimas condiciones, los empleados de la parte
operativa no cuentan con espacios adecuados que les permita desarrollar su labor
eficientemente en algunos casos y en otros casos no tienen del todo un lugar
donde acomodarse cuando se encuentran en períodos en que no hay actividad en
los puertos o que terminen sus labores antes de la hora de salida.
El último inventario de los edificios e instalaciones, se realizó en el 2010, en el que
se constató de las condiciones en que se encuentran y el valor residual de los
edificios de los puertos Gastón Kogan y Hernán Garrón, las instalaciones de la
Administración de Desarrollo y las que se encuentran en San José. Ver en anexos
cuadros 2, 3, y 4.
Es importante apuntar que las instalaciones en su gran mayoría se localizan
dentro del recinto portuario ocupando área que perfectamente pueden ser
destinadas a dar servicios al menos para almacenamiento temporal de
mercadería.
104
3.20 De los equipos Portuarios.
Los servicios que se ofrecen en JAPDEVA, requieren en su gran mayoría el apoyo
de equipos, mismos que son los que generan ingresos sustantivos y sostenibles
en el tiempo y que se pueden dividir en equipos terrestres y equipos marinos.
3.20.1 Equipos Terrestres.
En la actualidad, según informe de la División de Maquinarias Pesadas del puerto
de Limón, se cuenta 50 montacargas de 2.5 toneladas, 24 de los cuales están
disponibles, 8 montacargas de 4.5 a 6 toneladas, cuatro de los están disponibles,
5 montacargas de 10 toneladas, dos de los cuales están disponibles, 12 cabezales
4X2, seis de los cuales están disponibles, 13 carretas, siete de los cuales están
disponibles, 2 reachstackers disponibles, 6 stradler Carriers, cinco de los cuales
están disponibles y dos grúas Panamax marca Liebherr, uno de los cuales está
disponible pero que cada dos meses por concepto de mantenimiento se tiene que
sacar de funcionamiento al menos por una semana, lo que hace que la empresa
deje de percibir ingresos por ese concepto.
La grúa Liebherr N° 1, el que tiene 30 años de haberse adquirido, se sacó de
operaciones a inicios del años 2010 por lo tiene aproximadamente 2 años y seis
meses de haberse sacado de servicio, por negligencia no se ha refaccionado o
reparado, dejando la empresa de percibir aproximadamente $4.177.550,00 (cuatro
millones ciento setenta y siete mil quinientos cincuenta y cinco con cero centavos
de dólar) anualmente, ver cuadro N° 11.
Si analizamos el cuadro N° 16, notaremos que la gran mayoría de los equipos no
son de años recientes, lo que les resta de vida útil es poco, el valor de la
reposición es relativamente alta, no obstante con excepción de los monta cargas
de 2.5 toneladas por la modalidad tarifaria de los servicios que prestan, son
105
rentables y pueden generar recursos suficientes para custodiar sus propios
financiamiento, siempre y cuando se aplica la logística que se exige en el
Reglamento portuario y las medidas de seguridad que se debe de tomar.
Cuadro N°16. Equipos con que cuenta JAPDEVA en el inventario al mes de abril del 2013.
Fuente: División de Maquinaria Pesada, JAPDEVA
Especial atención merece hacer el comentario sobre los equipos de monta carga,
maffis y Stradler Carriers, los cuales operan en condiciones deficitarias, sobre todo
los monta cargas de 2,5 toneladas que son los que se utilizan para la atención de
la exportación de frutas frescas en paletas.
Según un informe del 19 de octubre 2009 elaborado por la Licenciada Karla Piedra
de enero a setiembre del 2009, en el 2008, se reporta un déficit de
aproximadamente Ȼ2.746 millones de colones, y para el 2009 se proyectó una
pérdida por Ȼ 2.874 millones de colones, guardando una relación incremental
deficitaria a razón de 3,3%.
En otro informe elaborado por la Licenciada y Master Sandra Mathews del
Departamento de Planificación de JAPDEVA el 24 de octubre del 2012, se
experimenta un déficit por un monto de Ȼ 3.098.430.137; si se plantea una
Descripción
MarcaCantidad
de activos
Cantidad
operando
Año
Adquis.
Vida
Remanente
Valor de
compra x
Unidad
Valor de
reposicion x
Unidad
Equipos a
sustituir
Montacargas 2,5 ton Clark 50 24 2007 1 ¢11.264.112 ¢14.000.000 ¢700.000.000
Montacargas 4,5 -6 ton Clark 8 4 2007 1 ¢29.375.376 ¢35.000.000 ¢280.000.000
Montacargas 10-15 ton Doosand 5 2 2007 4 ¢66.961.913 ¢80.000.000
Cabezales 4x2 Ottawa 4 0 1997 -6 ¢15.791.250 ¢70.000.000 ¢280.000.000
Cabezales 4x2 Kalmar 4 3 2001 -2 ¢56.077.155 ¢70.000.000 ¢280.000.000
Cabezales 4x2 Kalmar 4 3 2009 6 ¢68.750.000 ¢70.000.000
Carretas Lufking 5 2 2003 0 ¢10.445.000 ¢30.000.000 ¢150.000.000
Carretas Lufking 8 5 2006 3 ¢13.455.000 ¢30.000.000
Reachstacker Kalmar 2 2 2009 6 ¢350.300.000 ¢400.000.000
Stradler Carrier TCM 3 2 2001 3 ¢209.100.000 ¢612.000.000
Stradler Carrier Kalmar 3 3 2007 9 ¢492.000.000 ¢612.000.000
*Grúa PANAMAX Liebherr 2 1 2001 8 ¢1.698.332.000 ¢5.000.000.000
*Nota: La otra Grúa LIEBHERR #1 (la más Vieja) - Con más de 30 años, su vida útil ya expiró y la TOTAL ¢1.690.000.000
Administración no a definido si se va Reponer, Reconstruir o Desechar.
VIDA REMANENTE DE EQUIPOS PORTUARIOS
106
relación de aumento en la condición deficitaria para que en el 2012 resultara en
ese monto, dicha aumento anual recae en una cifra del 1.9% anual.
Tomando en cuenta ese aumento anual lo cual es bajo e hipotéticamente se
proyecta se observa que desde el 2008 hasta el 2012, se experimenta un monto
promedio deficitario de Ȼ2.985.306.815,37 anualmente, si este monto se multiplica
por los 5 años que involucra, se estaría hablando de un monto aproximado de los
Ȼ14.926.534.078,37, ver cuadro N° 17 .
Cuadro N°17. Proyección hipotética del déficit anual de monta carga durante cinco últimos años (2008-2012) en miles de millones.
Años 2008 2009 2010 2011 2012
% crecimiento 1,90% 1,90% 1,90% 1,90%
Déficit ₡2.874.000.000,00 ₡2.928.606.000,00 ₡2.984.249.514,00 ₡3.040.950.254,77 ₡3.098.728.309,61
Promedio anual ₡2.985.306.815,67
Total cinco años ₡14.926.534.078,37
Proyección hipotético a razón de 1,9% anual del déficit de Monta carga
3.20.2 Equipos Marinos.
Con base en un inventario de equipos marinos elaborado por el Departamento
Marino y Grúa de la Administración Portuaria al 31 de enero del 2013 y que no ha
variado significativamente, se cuenta con los siguientes equipos:
Tres lanchas de piloto que son los equipos marinos que se utilizan para que el
capitán o práctico de la institución aborde los barcos que emprenden la maniobra
de atraque o de desatraque.
La lancha Dennis, se encuentra en buenas condiciones pero no se utiliza debido a
que los prácticos de la Institución consideran que es muy riesgoso su utilización
ante la venida de barcos más grandes con las características para el abordaje que
limita a dicha lancha cumplir a cabalidad con la función para la cual fue adquirida,
se encuentra en estos momentos fuera del agua.
107
La lancha Rany, fue construida en el taller mecánico de JAPDEVA, se encuentra
en buenas condiciones pero debido a los mismos argumentos que se plantean
para la inactividad de la Dennis, es que se encuentra igualmente en tierra sin ser
utilizada para la realización de las maniobras.
La lancha Quiribrí, fue adquirida en el año 1999, se encuentra en buenas
condiciones siendo el único que satisface en forma parcial las exigencias de los
prácticos y que se utiliza normalmente para la realización de las maniobras a
veces en ambos puertos, tiene 15 años de estar en operación.
En estos momentos se está a la espera de la llegada de una lancha nueva que se
adquirió mediante un proceso de licitación pública y que ya fuera adjudicada.
Por otra parte se cuenta con cinco remolcadores que son los que asisten a los
barcos durante la maniobra de atraque y desatraque de los barcos realizando
maniobras de empujes según las indicaciones de los prácticos que vienen a bordo
de los barcos que se están atracando o desatracando, su importancia durante las
maniobras es su potencia en el tiro a vita que para los buques tanqueros y otros
de mayor tamaña se requiere al menos 50 toneladas de tiro a vita y el que más
potencia tiene entre los que posee JAPDEVA es el Pablo Presbere y el Don Jorge
con 35 toneladas de tiro a vita en ambos casos..
El remolcador Don Asís, fue adquirido en el año 1983, se encuentra en muy malas
condiciones, de tal manera que los técnicos del Departamento de Marino y Grúa
determinaron que su reparación no es recomendado por el alto costo que ello
significa, además, es un remolcador que no fue construido para laborar en mar
abierta por lo que se encuentra totalmente obsoleta y sin posibilidad de aportar
beneficios a la Institución, tiene 29 años desde que se adquirió.
108
El remolcador Don Chico, fue adquirido en el año 1983, se encuentra en buenas
condiciones de funcionamiento, sin embargo tiene 29 años de estar operando.
El remolcador Don Jorge, se adquirió en el año 1989, se encuentra en buenas
condiciones de operación, fue adquirida por RECOPE, la intención inicial era una
exclusividad de atención solo a buques tanque, pero posterior a su arribo fue
objetado por la Contraloría General de la República y eso hizo que JAPDDEVA
buscara la forma de habilitar el uso de esa inversión generosa y considerable que
había realizado, tiene 14 años de estar en operación.
El remolcador Pablo Presbere, fue adquirido en el año 1999, se encuentra en
buenas condiciones de operación, tiene 14 años de estar en operación.
El remolcador Don José María, fue adquirido en el año 1998, se encuentra en
buenas condiciones de funcionamiento.
3.21 Del personal de la Institución.
Una de las carencias que se presenta en las organizaciones, es que los
responsables de las Áreas de Recursos Humanos desarrollan y aplican prácticas
de trabajo en las diversas funciones que resultan ser obsoletas, empleando
modelos, técnicas y herramientas antiguas y poco efectivas; principalmente
operativas, no te tipo preventivo - estratégico y con visión a largo plazo; sino
reactivo ante el días a día, las que no permiten verdaderamente impactar por un
lado a las empresas e instituciones y por otro, potenciar el desarrollo de su
personal.
La generación de otro modelo de gestión resulta una necesidad primordial que
ponga en funcionamiento herramientas que permitan la transformación de la
administración pública en un marco de eficiencia, transparencia y calidad en la
prestación de servicios. (1)
109
Con base en la última relación de puestos, JAPDEVA cuenta con 1513 plazas
presupuestadas, 1.399 plazas ocupadas, 114 plazas vacantes y 129 puestos para
suplencias para un total de 1642 plazas entre presupuestadas y suplencias para
atender los servicios demandadas 24 horas al día, siete días a la semana durante
todo el año.
La Administración Portuaria cuenta con un total de 1.436 puestos entre
presupuestados y suplencias, 1.222 plazas se encuentra ocupadas, 97 plazas
vacantes y 117 plazas para realizar suplencias.
Por su parte en la Administración de desarrollo se cuenta con un total de 206
plazas entre presupuestadas y suplentes, de las cuales 17 están vacantes y 12
plazas se destinan para suplencias.
La población laboral de JAPDEVA mantiene un promedio de edad de 47 años,
convirtiéndose de esa manera en un alto porcentaje de empleados con edades
avanzadas.
No se cuenta con un Plan de Capacitación Institucional, y la ocupación de los
puestos en gran proporción, no se encuentran ubicadas objetivamente de acuerdo
con las funciones descritas para una ocupación idónea de los puestos conforme a
la competencia requerida.
El proceso de reclutamiento y selección del personal no se practica correctamente
aunque existe un manual y algunos artículos de la convención colectiva que
intentan corregir los errores que se comenten regularmente.
Una alternativa consiste en la denominación de Gestión de Recursos Humanos
por Competencias el cual apunta a que los estudios o conocimientos académicos
de una persona no aseguran el buen desempeño de la misma en el ámbito laboral,
sino que existe una serie de factores o competencias potenciales en el personal
110
que pueden ser gestionadas y administradas para el adecuado desarrollo en las
organizaciones, con el fin de alinear el conocimiento y las actitudes de las
personas con los objetivos y estrategias organizacionales. (1)
3.22 De las concesiones dadas.
3.22.1 Las Estibadoras.
La Concesión de Gestión de Servicios Públicos es la figura contractual mediante la
cual la Administración Pública contratante gestiona indirectamente y por
concesión, aquellos servicios portuarios de su competencia que, por su contenido
económico, sean susceptibles de explotación empresarial, siempre y cuando la
prestación del servicio no implique el ejercicio de potestades de imperio o de actos
de autoridad y conservando la Administración los poderes de supervisión e
intervención, necesarios para garantizar la eficacia y eficiencia en la prestación de
los servicios públicos.
En el artículo 6 de la Ley constitutiva de JAPDEVA, específicamente en el inciso
h) le confiere la potestad de tramitar las solicitudes de concesión. Mismo que se
puso en práctica cuando se le otorgó a las compañías estibadoras la concesión
del servicio de carga, descarga, estiba, desestiba y manejo de mercancías en el
complejo portuario de Kogan/Garrón.
Una de las primera empresas que practicó la concesión de servicios en al
activismo portuario fue JAPDEVA, históricamente esta actividad había estado en
manos de COOPEUTBA, Carga y Descarga S.A. (CADESA) y ESTIBA.
Posteriormente en el año 1995, se realizó la apertura por medio de la licitación
pública N° 02-2005, se otorgó el beneficio a 8 estibadoras, a saber: Anfo,
Coopeunitrap R.L., Seporatla, Servinave, Estibadora del Caribe, CADESA,
Coopeutba y Estibadora Limonense, por un periodo de cinco años.
111
Las compañías estibadoras le cancelan a JAPDEVA una tarifa que consiste en
una ridícula suma de $ 0.16 por tonelada de mercancías y tara movilizada ya sea
de importación, de exportación o trasbordo.
3.22.2 Concesión de la construcción y operación de la Terminal de
Contenedores de Moín.
El proyecto de concesión de las terminales portuarias en el Complejo Portuario de
Moín, promovido por la Junta de Administración Portuaria y de Desarrollo
Económico de la Vertiente Atlántica, se sustenta en la acción estratégica Nº 5.
Concesión de obras públicas portuarias y su objetivo específico es mejorar el
funcionamiento de los puertos del país, incorporados por el Sector Transportes en
el Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010.
Ante la falta de recursos económicos y la urgente necesidad de realizar una
modernización de los puertos en la región del Caribe de Costa Rica, es que el
gobierno ha apostado a la modalidad de la concesión de dicha infraestructura en
la que se les cobrará a los adjudicatarios un canon por su explotación por 33 año
prorrogable a 50 años.
Esta obra ha sido adjudicada a la firma APM Terminal, que según lo que se
pregona, empezará la construcción en setiembre del año 2013, teniendo prevista
la terminación e inicio de la operación en el año 2016 con un puesto y un patio
para contenedores, luego el segundo puesto y otro patio para contenedores, y
esperarán hasta que haya suficiente carga que justifica el tercer puesto para
proceder a construirlo.
El canon que se recibirá de tal concesión será destinada para acciones de
desarrollo de la región del Caribe Costarricense.
112
3.23 De la Convención Colectiva.
La Convención Colectiva es un instrumento legalmente implementado y
respaldado por el Ministerio de Trabajo, representantes de la parte patronal de
JAPDEVA y representantes del Sindicato de Trabajadores de JAPDEVA, el mismo
está actualmente conformada por 133 artículos y seis transitorios, contiene todos
los logros sindicales a favor de los trabajadores aceptados por el patrono,
obtenidos desde su creación mediante procesos de negociación colectiva, incluye
también la conformación de comisiones bipartitas y la reglamentación de las
funciones de las mismas.
De todos los artículos que conforma dicho instrumento, solo el artículo 5 hace
mención de las obligaciones de los trabajadores bajo el título de Ejecución de
Labores por parte de los Trabajadores.
En la Convención Colectiva se ha privilegiado los incentivos por encima de los
rendimientos, y aunque existen salarios a nivel profesional que se justifica, la
carga de personal administrativo es muy alta con respecto al personal operativo,
propiciando una planilla que se puede considerar elevada (75% del presupuesto
anual).
La Convención de Colectiva ha sido cuestionada en muchas ocasiones sobre la
inconstitucionalidad de algunos artículos, lo que ha motivado a la Sala
Constitucional en una oportunidad declarar inconstitucional varios de ellos.
3.24 De la actividad de Cruceros.
El Instituto Costarricense de Turismo (ICT), es la encargada de promover esa
actividad a nivel nacional, no obstante la promoción ha sido en forma parcial o
nula hacia la región del Caribe.
113
JAPDEVA, mediante la Unidad de Cruceros adscrita a la Gerencia Portuaria ha
hecho todo lo posible para regular dicha actividad mediante la actualización del
reglamento de uso, con ocasión de que tanto los excursionistas, como los
microempresarios turísticos y arte sanos pudieran confluir en un espacio dentro
del recinto portuario como primer punto de encuentro a fin de que la explotación
de la actividad fuera óptima para todas las partes.
Sin embargo debido a una medida cautelar impuesta por la Sala Constitucional, no
se puede realizar ninguna modificación al reglamento ni afectar a ninguna de las
personas que participan, por lo que se crea un desorden, sin que la Administración
Portuaria pueda hacer algo al respecto. Este hecho ha afectado la actividad a tal
grado que las navieras poco a poco se han ido retirando y desviando sus cruceros
a otras latitudes, afectando grandemente esta actividad.
Cuadro N°18. Comparación de la cantidad de cruceros que arribaron al complejo portuario administrado por temporada que va desde el 2008 al 2012.
Fuente: Gerencia Portuaria, Gerardo Lacey, 2012.
Nótese que en el cuadro N° 18, se muestra un clara disminución de la llegada de
barcos cruceros a la provincia de Limón desde la temporada del 2009-2010, en 28
barcos en la temporada 2010-2011 y 63 barcos menos en la temporada 2011-
2012 en comparación con la temporada 2009-2010, lo que llama mucho la
atención en el sentido de que la actividad de cruceros en estos momentos no se
114
deslumbra como una actividad prometedora para la región del Caribe
Costarricense.
Fígura N°9. Comportamiento de la llegada de cruceros según las agencias navieras entre el período 2008-2009 hasta la temporada 2011-2013.
Fuente: Promoción de Desarrollo, Licenciada Sharon Jones, 2013.
En términos generales las cuatro agencias navieras ha experimentado disminución
den la traída de barcos cruceros a la Provincia de Limón.
Figura N°10. Comparación de la cantidad de cruceros que arribaron al complejo portuario administrado por temporada que va desde el 2008 al 2013.
Fuente: Promoción de Desarrollo, Licenciada Sharon Jones, 2013.
Igualmente se nota la disminución abrupta de la llegada de cruceros al Caribe Costarricense que se muestra en las figuras N° 10 y N° 11.
115
3.25 Del Sindicato de Trabajadores de JAPDEVA (SINTRAJAP).
El sindicato de trabajadores de JAPDEVA, se ha constituido en una de las
organizaciones más fuertes en las últimas décadas de la historia sindical de Costa
Rica. Se han caracterizado por haber luchado decididamente por mantener los
logros que se han obtenido a lo largo de su existencia.
Actualmente se han opuesto contundentemente al proceso de concesión para la
construcción de la nueva terminal de Moín, específicamente contra la capítulo 9
punto 9.1 del contrato que versa sobre los Servicios Públicos a ser Prestados por
el Concesionario la cual declara al concesionario como los únicos que pueden
atender los barcos que transportan solo contenedores por ser esta terminal
declarada especializada para la atención de contenedores, además de un 10% de
la actividad de trasbordo, mismo que se cita textualmente a continuación:
CAPÍTULO 9: DE LOS SERVICIOS A PRESTAR POR EL CONCESIONARIO.
9.1 SERVICIOS PÚBLICOS A SER PRESTADOS POR EL CONCESIONARIO
Los servicios que se brindarán por parte del Concesionario en la TCM estarán
sujetos a lo establecido por la Administración Concedente en el Reglamento de
operaciones portuarias, el cual será aplicado por la Autoridad Portuaria para
realizar las coordinaciones necesarias.
Según la especialización planteada por el Plan Maestro de que la TCM será la
terminal especializada para el manejo de contenedores, del Complejo Portuario de
Limón / Moín y en la Costa Caribe, así como la única encargada de atender barcos
portacontenedores – fully-cellular container ships destinados a la importación y
exportación de carga hacia y desde Costa Rica, según las fases 2 y 3 del Plan
maestro Portuario, que sirve de referencia.
El concesionario es el único responsable de atender a las naves y los
contenedores que se transportan en esta terminal, sean estos de exportación o de
116
importación, labor que realizará por sí mismo o por medio de terceros
debidamente autorizados por la Administración, en cuyo caso el concesionario
sigue siendo el responsable directo ante ésta.
La actividad de trasbordo será actividad complementaria, que se prestará de forma
minoritaria, con el fin de evitar dobles operaciones por servicios portuarios. En
todo caso, si esta actividad representara más de un 10% de la carga por
operación, se requerirá autorización de la Administración Concedente. (5)
117
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
118
4. Análisis de Resultados.
Una vez aplicado el cuestionario a 20 personas tanto a lo interno como al externo
de JAPDEVA, cubriendo niveles gerenciales, de Dirección y personas a nivel de la
Dirección Regional de la Universidad de Costa Rica, el 78% de los participantes
admiten que la Ley Orgánica favorece el logro de los objetivos para los que fuera
creada la institución, un 22% no comparte esa idea debido a que nunca se le
asignaron los recursos necesarios y por otro lado que a la Ley se le ha restado
poder aunque no indican cómo, ver figura Nº 12.
Figura N°11. Opinión sobre si favorece o no de a JAPDEVA su Ley Orgánica.
Fuente: Elaborado por los sustentantes
Un 90% considera que la estructura organizacional no está acorde con las
necesidades actuales, es muy vertical y debe ser achatada o en forma horizontal,
dicha estructura debe cambiarse urgentemente ya que hay muchas unidades que
no hacen falta, mientras que el 10% considera que está bien, solo que las
jefaturas no son las personas idóneas, ver figura Nº 13.
Figura N°12. Opinión sobre si favorece o no de a JAPDEVA la Estructura Organizacional.
Fuente: Elaborado por los sustentantes
119
La totalidad de las personas entrevistadas coinciden en que debe haber una fuerte
inversión en equipos e instalaciones portuarias, por otro lado se debe variar el
sistema tarifario a tarifas más competitivas y también hay que diversificar los
servicios que se ofrecen, ver figura Nº 14.
Figura N°13. Opinión sobre si se debe hacer inversión o no en JAPDEVA.
Fuente: Elaborado por los sustentantes
Un 90% considera que JAPDEVA puede realizar transformaciones que le permita
adaptarse a los cambios que exige la competitividad de los puertos modernos, no
obstante debe haber un cambio de actitud por parte de los empleados, y a nivel de
la estructura organizacional. También hace falta voluntad política y ser liberada de
las ataduras, ver figura Nº 15.
Figura N°14. Opinión sobre si JAPDEVA se puede ser transformado o no.
Fuente: Elaborado por los sustentantes
120
Sobre la visión que tienen del futuro de la institución, hay muchas posiciones sin
embargo hay consenso en que no se puede seguir operando como se ha venido
haciendo desde ya hace 50 años.
Un 90% de los que respondieron a las preguntas están de acuerdo en apoyar un
plan de reestructuración y revitalización de JAPDEVA y en un 10% creen que en
los próximos 4 años JAPDEVA deberá reinventarse, ver figura Nº 16..
Fígura N°15. Opinión sobre si apoyarían o no un plan de reestructuración y rehabilitación de JAPDEVA.
La totalidad de las persona sometidas al cuestionario, coinciden en que el proceso
de Reclutamiento y Selección del personal de JAPDEVA no cumple con su
cometido de la contratación del personal idóneo para la ocupación de los puestos.
Respecto a la entrada en funcionamiento de la firma APM terminal a quienes se
les ha otorgado la construcción y operación de la nueva terminal de contenedores
en Moín, comentaron que si no hay una transformación del personal, equipamiento
y una modernización para ser competitivo, la empresa puede colapsar, en estos
momentos hay una gran incertidumbre, aunque algunos creen que no debería
haber gran afectación.
Por otra parte todos los que participaron consideran que la Administración de
Desarrollo no ha cumplido con el roll que por ley le corresponde ya que los
121
proyectos no han sido de impacto y gran parte de los recursos destinados a dicha
Administración se destina al pago de salarios.
Finalmente se considera que el Sindicato de Trabajadores de JAPDEVA
(SITRAJAP), ha cumplido un papel importante a favor de los trabajadores pero
que últimamente ha perdido el norte, no obstante se debe buscar un equilibrio, hay
una falta de orientación de los miembros de la Junta Directiva del sindicato.
4.1 Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y las amenazas
(FODA) de JAPDEVA.
En este apartado se presenta una descripción de las principales fortalezas,
oportunidades, debilidades y las amenazas de la Institución, a fin de plasmar los
elementos resultados de una lluvia de idea en torno a las posibilidades reales que
tiene JAPDEVA para mejorar la eficiencia e incrementar los ingresos.
Se realiza a fin de respaldar el objeto de estudio y determinar las posibles
influencias directas e indirectas en el quehacer de la institución, mismos que se
presenta en el cuadro N°7 en el capítulo II.
4.2 Fortalezas.
4.2.1 Puerto certificado.
Después del atentado del 11 de setiembre del 2001, se ha establecido una
obligatoriedad en el refuerzo de la seguridad de los puertos y aeropuertos en todo
el mundo y la OMI ha creado enmiendas al capítulo XI de SOLAS, para la
adopción del Código Internacional para la Protección de los Buques y las
Instalaciones Portuarias ( Código ISPS), de ahí que la Institución ha tenido que
realizar grandes esfuerzos para garantizar el comercio internacional lícito de
mercaderías, atendiendo el Decreto Ejecutivo 31845 del MOPT y ley SOLAS 8708
122
del 23 de diciembre del 2010, obteniendo una certificación de la autoridad
designada del MOPT, en señal de que JADEVA es un puerto seguro.
4.2.2 Ley Orgánica de JAPDEVA.
JAPDEVA cuenta con una Ley Orgánica que aunque ha sido cercenado todavía
cuenta con suficiente poder para que la empresa continúe siendo poderosa capaz
de sostenerse económicamente.
4.2.3 Ubicación Geográfica.
La ubicación geográfica de JAPDEVA, en el caribe costarricense la convierte en
un puerto estratégico para Costa Rica y con respecto a los países
centroamericanos para el desarrollo del comercio de mercancías.
4.2.4 Posibilidades en la ampliación de las Instalaciones.
Se cuenta con posibilidades reales de crecimiento en cuanto a las instalaciones
portuario de modo que se pueda dar servicios para dentro de los próximos 15
años.
4.2.4 Niveles de rendimientos satisfactorios.
Si bien es cierto que las actividades que se desarrollan en el complejo portuario de
Limón (Puerto Hernán Garrón), y Moín (Puerto Gastón Kogan) no tienen el
reconocimiento por algunas personas, en la práctica se desarrollas los servicios a
un rendimiento aceptable por parte de los usuarios.
123
4.2.5 Calidad técnica de la mano de obra.
Los técnicos que laboran en los puertos de JAPDEVA, son personas preparadas y
con amplia experiencia en el desarrollo de los servicios y la operación de los
equipos que se utilizan, demostrando una elevada capacidad profesional
especializada.
4.2.6 Servicios 24 horas los siete días de la semana.
La Institución presta servicios las 24 horas, los siete días de la semana
convirtiéndose en una de las únicas instituciones portuarias que labora la mayor
cantidad de días en el año en comparación con los puertos en Centro América.
4.2.7 Cincuenta años de experiencia en la actividad portuaria.
En febrero del año 2013, JAPDEVA cumplió cincuenta años de existencia lo cual
la coloca en una situación ventajosa por el bagaje de conocimiento adquirido en el
área portuaria.
4.2.8 Existencia de un Reglamento Portuario.
La existencia de un Reglamento portuario hace que la Institución tenga un
respaldo legal que sustenta la prerrogativa de autoridad portuaria, al establecer las
reglas del juego antes de que el usuario contrate los servicios que se vende.
Existencia de un Manual de Operaciones Portuarias.
La puesta en funcionamiento de un manual de Operaciones Portuarias garantiza la
orientación de los empleados en cuanto a la realización de sus funciones.
124
4.2.9 Implementación del Sistema Informática de Operaciones Portuarios de JAPDEVA (SIOPJ).
La implementación del Sistema Informático de Operaciones Portuarios de
JAPDEVA, ha sido uno de los logros que permita el control de los registros
exactos de los servicios que se le dan a los usuarios con la ventaja de que se
puede ampliar incorporando los módulos que se desea ya que es un software
creado por los técnicos de JAPDEVA.
4.2.10 Instalaciones portuarias.
Las instalaciones con que se cuentan son adecuadas para la movilización de la
cantidad de mercadería y con una buena planificación logística se podría atender
al menos un 35% más de mercadería con las mismas instalaciones y equipos
básicos.
4.2.11 Carga cautiva.
Una de las ventajas que tiene JAPDEVA es que cuenta con una carga cautiva
debido a que es la única empresa con facultades por ley constitutiva de para
administrar los puertos en la Región del Caribe costarricense, lo que la pone en
una condición ventajosa respecto a otros puertos de la región centroamericana.
4.3 Oportunidades.
4.3.1 Establecimiento de zonas industriales.
Actualmente la zona del caribe costarricense representa una región atractiva para
los inversionistas sobre todo de países como China, debido a que se cuenta con
un tratado de libre comercio con esa nación y que la misma desea incurrir en
125
inversiones gigantescas para conquistar los mercados centroamericanos pero
estableciéndose en Costa Rica y probablemente en la Región del Caribe.
4.3.2 Potencial para la actividad de Cruceros.
Si bien es cierto que la llegada de naves cruceros ha disminuido de forma
importante, debido a una política centralizada del ente responsable del sector
turístico (ICT), las condiciones actuales todavía son muy prometedoras para
incentivar una promoción de la atracción del turismo tanto nacional como
internacional por las bellezas naturales escénicas existente.
4.3.3 Potencial para el acondicionamiento de puestos graneleros.
Con la ampliación del canal de panamá, los cánones para cruzar dicho canal
aumentarán incrementando los costos de transporte por esa vía, por lo que las
embarcaciones graneleros que atravesaban dicho canal para llegar a los puertos
del pacífico costarricense, ven con buenos ojos los puertos del atlántico para
reducir costos.
4.3.4 Creación de red frío.
Una de las formas de que JAPDEVA puede ampliar sus servicios en aras de
aumentar sus ingresos con el establecimiento de redes frío y reefers para la
conservación de la calidad de los productos perecederos de los usuarios antes de
que éstos lleguen a sus destinos finales.
126
4.3.5 Potencial para la actividad de trasbordo.
Una de las actividades rentables y que se da en la mayoría de los puertos de
Centroamérica y en especial Panamá, son los servicios de trasbordo de
mercadería, servicio que la empresa no ha explotado en lo más mínimo.
4.3.6 Estabilidad política.
La condición de ser un país donde la democracia se practica al menos aún con
sus debilidades, sigue siendo un motivo por la que a algunos inversionista le
interesa establecerse para el desarrollo de sus negocios.
4.3.7 Tratados de libre comercios.
Costa Rica ha celebrado Tratados de Libre comercio con países importantes a
nivel mundial tales como los Estados Unidos, China, México y otros, le da una alta
posibilidad de incremento de intercambio comercial, aumentando la actividad en
los puertos.
4.3.8 Posibilidad de coinversión.
La inversión conjunta o Joint venture, ha sido una alternativa para las empresas de
escasos recurso en aras de realizar inversiones de alto impacto siempre y cuando
se respeten las normas existentes para estos tipos de negocios y sin perjuicio de
la Institución en favor del socio que aporta los recursos económicos.
127
4.3.9 Incremento de la actividad de intercambio comercial.
Costa Rica ha experimentado un incremento constante en su actividad de
intercambio comercial de un 4.5% anual que no ha variado desde hace
aproximadamente 10 años, mismo que va en aumento, lo que permite tener una
perspectiva positiva de inversión para la atención de las demandas que ello
signifique.
4.3.10 Construcción del puesto 5/7.
La aprobación del proyecto que respalda el aporte del Estado de 55 millones de
dólares para la construcción de un puesto multipropósito con características de
profundidades adecuada para la atención de barcos de mayores calados y de
eslora que transportan gran cantidad de mercaderías es una gran oportunidad
para la reducción de las demoras y el aumento de la eficiencia portuarias.
4.3.11 Equipamiento.
En estos momentos JAPDEVA no cuenta con cantidades suficientes de equipos
que la demanda actual de servicios requiere para satisfacer plenamente las
necesidades de los clientes y eventualmente aumentar sus ingresos en forma
sustantiva y sostenible en el tiempo, por lo que la adquisición de equipos es
prioritario e indispensable para cumplir con las intenciones de esta propuesta.
4.3.12 Posibilidad de retomar servicios concesionados y liberados.
JAPDEVA, ha sido una de las primeras empresas en realizar concesiones en
Centro América como en el caso de la concesión de las labores de estibas y
desestiba de la carga, y la liberación de los custodios de contenedores como
autoridad de la zona primaria de atención en el servicio de trasiego de
128
mercancías, retomar estos servicios con la experiencia actual puede significar un
aumento significativo en sus ingresos toda vez que los mismos generan poco o
ningún ingreso respectivamente al contar con un cobro de canon ridículo de $0,16
centavos de dólar por toneladas hora de servicio.
4.4 Debilidades.
4.4.1 Inexistencia de una legislación marítima portuaria en Costa
Rica.
Costa Rica no cuenta con una legislación marítima portuaria, aparte de algunos
decretos e intentos de asumir las funciones de la actividad portuaria desde el
graven central de este país por parte de algunas instituciones rectoras del sector,
limitando el desarrollo planificado y bien guiado del negocio que significa los
servicios portuarios y el beneficio que éstos representa para la nación.
4.4.2 Políticas institucionales en contraposición con las razones para
la que fue creada JAPDEVA.
Las políticas aprobadas por la Junta Directiva y que rigen para la orientación para
la elaboración del presupuesto de los últimos años no son congruentes con la
razón de la creación de la Institución y que se encuentra consignadas en la ley
constitutiva de la empresa.
4.4.3 Insuficiente equipos para atender la demanda actual de
servicios.
Al hacer un inventario de los equipos los equipos existentes para la atención de
los servicios que presta la Institución según la demanda, se comprobó que apenas
se tiene una cuarta parte de lo que realmente se requiere.
129
4.4.4 Ausencia de una planificación integral objetiva.
Si bien es cierto que existe un plan de desarrollo portuario elaborado por el
consultor Royal Hazkoning del 2008. Esta no llena objetivamente los propósitos de
la creación de la Institución y la proyección para una eficiente modernización
portuaria más que justificar los procesos de concesión promovido por los
gobiernos de turno.
4.4.5 Deficiente sistema de reclutamiento y selección de personal.
Por mucho tiempo, el sistema de reclutamiento y selección del personal idóneo
para la ocupación de los puestos no han sido conforme a un protocolo que obliga
a cumplir con proceso que ubica al personal conforme a su competencia real,
debido a una intervención política partidista.
4.4.6 Inexistencia de políticas de reposición de equipos.
Por años no se ha implementado políticas claras de reposición de equipos, lejos
de ello, ha habido una obstaculización sistemática de los jerarca para el
equipamiento del puerto, contribuyendo de esta manera al desfinanciamiento del
crecimiento institucional al no poder generar mayores ingreso con el uso de los
mismo para la atención de la carga cautiva que se maneja actualmente.
4.4.7 Alta resistencia al cambio.
A la hora de tratar de introducir cambios que mejoren la gestión portuaria, los
trabajadores se resisten a cambiar el sistema ortodoxo de hacer las cosas,
propiciando de esta manera atrasos y demoras en las actividades en la operación
de los puertos que administra la Institución y por ende causando pérdidas
cuantiosas por año.
130
4.4.8 Deficiente infraestructura vial.
El crecimiento de la actividad portuaria, aunado a la alta cantidad de vehículos que
circular por el Cantón Central de la Provincia de Limón, ha creado una congestión
que afecta los carruseles que se montan para la atención de los servicios de carga
y descarga de los barcos cuando en la ruta 32 (único acceso a los puertos de
JAPDEVA). Cuya capacidad de circulación ha sido superada desde hace más de
una década.
4.4.9 Deficiente red ferroviaria.
La red ferroviaria existente está totalmente deteriorada y colapsada debido a un
claro desinterés de los entes responsables y a una política errónea de gobierno
en desincentivar el mantenimiento y mejoramiento de esta infraestructura de
transporte tan importante en esta época.
4.4.10 Limitaciones presupuestarias.
JAPDEVA, al ser una empresa autónoma del Estado, financia su propio
presupuesto, pero por los problema existentes de un complejo intromisión con
intereses foráneas, no ha podido ejecutar aquella medidas que la permite
aumentar sus ingreso, mismos que son consumidos por el peso de una planilla
creciente, aportes a diferentes asociaciones, municipalidades y empresas
estatales, ante un deterioro proceso de incremento de los ingresos.
131
4.4.11 Deficiente defensa legal ante demandas millonarias.
En los últimos años la Institución ha perdido gran cantidad de demandas por
actores internos y externos de la empresa causando millonarias erogaciones que
limitan las posibilidades de inversión, sin que se sientan las responsabilidades real
sobre las personas que en forma irresponsables generaron dichas demandas, hay
una clara intensión de parte de los jerarcas en el que pudiendo resolver
objetivamente algunos conflicto, optan por decirle a los afectado que vayan a los
tribunales y en los tribunales la mayoría de los casos son perdidos .
4.4.12 Irrespeto a la Ley de Presidentes Ejecutivos y su reglamento.
La ley de presidente Ejecutivo y su reglamento establece que el Presidente
Ejecutivo debe presentar un plan de su gestión y se relaciona con los subalternos
solo a través de la Gerencia respectiva, el irrespeto a estas disposiciones
distorsiona por completo la gestión de cualquier institución creando una situación
de desorden, intimidación e irrespeto de los subordinados.
4.4.13 Insuficiencia en la seguridad.
Si bien es cierto que se ha obtenido la certificación de los puertos en estos últimos
seis años, la seguridad conforme a la exigencia de la Ley de protección de las
Instalaciones y los Buques no es óptimo, poniendo en riesgo a todos los
trabajadores, las instalaciones y los buques que llegan a las instalaciones
portuarias de JAPDEVA.
132
4.5 Amenazas.
4.5.1 Mejoras y alta inversión en puertos competidores.
Los puertos de los países centroamericanos y Panamá, se están ampliando y
equipando por medio de diferentes modalidades de mejoramiento ya sea por
medio de la concesión, inversiones conjuntas o estatales, creando situaciones de
ofrecimiento de mejores y más eficientes servicios.
4.5.2 Traslado de la carga y liberación de servicios a empresas
privadas.
El traslado del manejo de gran parte de los servicios de carga y descarga en
manos de las empresas estibadoras representa una disminución de los ingresos
de esa actividad tan rentable, sobre todo el traslado de la carga contenedorizada
que moviliza JAPDEVA a manos de la empresa adjudicataria para la construcción
de la Terminal de Contenedores de Moín, al incluir una cláusula que la declara
como el único puerto en la costa caribeña que podrá atender los barcos full
containers.
4.5.3 Tendencia a la baja del tipo de cambio del dólar.
Las tarifa de JAPDEVA, se dolarizaron en el año 2002, cuando se practicaba las
minidevaluaciones, acciones que permitían ingresos incrementales, no obstante al
variar la política del cambio del dólar hacia las bandas cambiarias durante el
cuatrienio comprendido entre el 2006 - 2010, se experimentó un estancamiento de
los ingresos debido a la afectación en la proyección de los mismos por ese
concepto.
133
4.5.4 Intromisión política en la Institución.
Por años se ha visto una influencia bien marcada y un activismo político que
obstaculiza la gestión administrativa y operativa de la institución en aras de
cumplir con mandatos que contravienen los objetivos para lo que fue creada la
empresa.
4.6 Cuadro de Mando Integral
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue
presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de
la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha
de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las
prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. (33)
La importancia del Cuadro de Mando Integral que a continuación se muestra en la
figura N° 17, permite ver sistémicamente la relación entre los objetivos planteados
y los indicadores que nos señalan si se están alcanzando a satisfacción y si
debemos reforzar en el área respectiva.
134
Figura N°16. Cuadro de Mando Integral de JAPDEVA.
En el figura N° 17, se refleja algunos aspectos que son de vital importancia a
tomar en cuenta para alcanzar los objetivos que se planteó en este trabajo, sobre
todo en lo que se refiere a las finanzas, se plantea como meta aumenta los
ingresos, mejorar el desempeño, y apostar a un mayor volumen de venta de los
servicios portuarios, los indicadores respectivos fueron planteados según el orden
inicial que se medirán de acuerdo con el progreso en la liquidez, una actualización
de los manuales existentes y un incremento en la facturación de servicios
brindados.
La interacción de las diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral
presenta una guía orientadora para la toma de decisiones según como se van
presentando los resultados de los mecanismos a ser implementados en la
estrategia.
En la Perspectiva Interna del Negocio, es importante señalar que para una
atención oportuna, una selección idónea del personal y la capacitación de los
mismos, se establece los indicadores de una ventana única que vendrá a
135
concentrar todos los trámites de los usuarios en un solo lugar, y la empresa
deberá elaborar e implementar un Plan Institucional de Capacitación.
La perspectiva de innovación se centra más que todos en automatización tanto de
los procesos operacionales del puerto como de los sistemas de registros
contables, financiera y de ordenamientos de los centros de costos.
El cliente debe ver a la empresa con toda la capacidad instalada para brindarle los
servicios en tiempo, en forma y a un costo competitivo, por lo que las metas de ser
eficiente para ofrecer una atención oportuna, se requiere lógicamente los equipos
suficientes, la posibilidad de expansión de la infraestructura portuaria y una tarifa
que permita a la empresa ser flexible cuando sea oportuno.
136
CAPÍTULO V.
PROPUESTA
137
5. PROPUESTA.
Después de una revisión de literatura, aplicación de cuestionarios y recorrido por
la instalaciones de la Junta de Administración Portuario y de Desarrollo Económico
de la Vertiente Atlántica (JAPDEVA), se llegó a conclusiones que permite
estructurar una propuesta integral que sin duda alguna, de ser implementada,
contribuirá al aumento de los ingresos en forma sustantiva y sostenible en el
tiempo, además de un mejoramiento en la eficiencia de los servicios que se
prestan y se desarrollan en la operación del complejo portuario de Limón y Moín
(Gastón Kogan y Hernán Garrón respectivamente).
Se encontró que la empresa poco a poco fue sumida en una situación financiera
crítica por la práctica de otorgar aportes, transferencias e inversiones a diferentes
municipalidades, asociaciones de desarrollo, escuelas y otras instituciones de
gobierno, además de arrastrar servicios deficitarios sin privilegiar la acción urgente
de fortalecimiento de la misma en las áreas más críticas de la operación y que
podía generar mayores ingresos, así vemos que para el año 1998, JAPDEVA giró
por concepto de aportes la suma de ₡1.041.425.000,00 ( mil cuarenta y un
millones cuatrocientos veinte y cinco mil colones con cero céntimos), (ver Informe
anual de Presupuesto 1998, Departamento de Presupuesto de JAPDEVA).
En el año 1999, la suma por ese mismo concepto aumento en aproximadamente
un 65% para un total de ₡1.718.100.000,00. (Mil setecientos dieciocho millones
cien mil colones exactos), (Ver informe anual del Departamento de Presupuesto
de JAPDEVA, 1999).
Para el año 2000, aumento en un aproximadamente un 15% para un total de
₡1.977.068.380,00 (mil novecientos setenta y siete millones sesenta y ocho mil,
trescientos ochenta colones con cero céntimos). (Ver informe anual del
Departamento de Presupuesto de JAPDEVA, 1999), para un total de
138
₡4.736.593.380,00 (cuatro mil setecientos treinta y seis millones quinientos
noventa y tres mil trescientos ochenta colones)
Si analizamos por otro lado el cuadro N° 19, notamos que por concepto de
inversiones en los seis cantones de la Provincia de Limón se erogaron un monto
de Ȼ5.863.851.306,88 durante un período de cuatro años, sin tomar en cuenta los
gastos administrativos.
Cuadro N°19. Inversiones realizadas en los cantones de la Provincia de Limón sin incluir los gastos administrativos del año 2006 al año 2009.
CANTÓN
2006 2007 2008 2009 TOTAL
Central de Limón 208.855.526,68 462.702.524,45 298.700.449,46 716.775.008,40 1.687.033.508,99
Matina 475.068.205,52 192.922.787,42 118.511.429,00 111.702.179,90 898.204.601,84
Siquirres 60.372.437,20 250.117.960,73 285.174.372,00 411.017.698,29 1.006.682.468,22
Guácimo 10.000.000,00 19.466.023,00 200.793.257,00 70.428.805,00 300.688.085,00
Pococí 405.552.482,92 297.340.489,00 372.639.215,17 1.075.532.187,09
Talamanca 40.900.000,00 325.133.034,00 242.658.301,00 286.983.120,74 895.674.455,74
TOTALES 795.196.169,40 1.655.894.812,52 1.443.178.297,46 1.969.546.027,50 5.863.815.306,88
SIN INCLUIR GASTOS ADMINISTRATIVOS
Fuente: Sección de Presupuesto de la Administración de Desarrollo.
Por concepto de transferencias de recursos a cinco de los seis municipalidades de
la Provincia de Limón, se otorgó un monto de ₡711.000.000,00 en el año 2007,
ver cuadro N° 20.
139
Cuadro N°20. Trasferencia de recursos de la Administración de Desarrollo a las municipalidades de la Provincia de Limón del presupuesto del año 2007.
Transferencias de recursos a las municipalidades de la Provincia de Limón
Municipalidad Cantón Central de Limón ₡97.500.000,00
Municipalidad de Matina ₡15.000.000,00
Municipalidad de Siquirres ₡27.000.000,00
Municipalidad de Pococí ₡316.500.000,00
Municipalidad de Talamanca ₡255.000.000,00
Total ₡711.000.000,00
Fuente: Elaborado por los sustentantes, 2013.
Así sucesivamente se continuó hasta la fecha realizando aportes, que si se suman
los montos desde 1998 hasta el 2012 sin considerar los años del 2001 hasta el
2005 para los cuales no se tiene datos con respaldo, se ha erogado por los
conceptos de transferencias a las municipalidades, inversiones por medios de las
municipalidades de la Provincia de Limón, aportes a asociaciones de desarrollo y
otras empresas incluyendo los montos por concepto de pago de demandas y lo
correspondiente del subsidio a las operaciones deficitarias arrastradas, la suma de
₡30.237.942.774,25, (treinta doscientos treinta y siete millones, novecientos
cuarenta y dos mil setecientos setenta y cuatro con veinte y cinco céntimos), a un
tipo de cambio de $505 dólares, asciende a $59.877.114,40 (cincuenta y nueve
millones ochocientos setenta y siete mil ciento catorce con cuarenta centavos
dólar).
Ha sido tanto la condición de desfinanciamiento que para el 2012, no se contaba
con recursos suficientes para el pago del Bono Escolar a los trabajadores,
teniendo que pedirle por adelantado a la Refinería Costarricense de Petróleo una
suma aproximada de mil millones de colones.
Lo primero que debe quedar claro es, JAPDEVA, por ningún motivo deberá
continuar con la realización de aportes económicos, transferencias ni inversiones a
140
ninguna institución, sino que reinvertirá los fondos que hubiera prioritariamente
para su propio fortalecimiento hasta que se vea saneada sus finanzas y pueda con
los remanentes reales propiciar acciones de desarrollo de proyectos de impacto.
5.1 Legislación Marítima portuaria.
Las políticas públicas son las intenciones del Estado que se canalizan por medio
de las instituciones públicas a fin de propiciar cambios de las condiciones de los
ciudadanos de un estado de vida a otro que se considera mejor. Dichas
instituciones deberán ser legitimadas jurídica y legalmente para garantizar
objetivamente el cumplimiento para lo que fueron creadas y JAPDEVA no se
escapa de esta situación, por lo que es imprescindible la creación y la aprobación
a nivel de la Asamblea Legislativa una Ley que implemente una Legislación
Marítima Portuaria en Costa Rica que se establezca en forma ordenada las reglas
y las normas claras que regulen el sector de transportes marítimas, dicha Ley
debe ser despolitizada, concentrándose más que todo en el beneficio de la
actividad comercial hacia el país.
Evitando la intromisión, los intereses politiqueras, y la influencia de otras
instituciones en el quehacer de la Institución respectiva, que si bien es cierto
puede que sea el rector del sector (para el caso que nos ocupa, el Ministerio de
Obras Públicas y Transportes), debe respetar la autonomía de las empresas que
están bajo su rectoría.
5.2 Actualización de la Ley Orgánica de JAPDEVA.
La ley orgánica de JAPDEVA ha sufrido varias modificaciones, sin embargo lo que
queda de ella todavía le otorga un poder increíble para alcanzar los objetivos para
los que fue creada, de manera que la misma deberá ser actualizada urgentemente
141
para evitar cualquier confusión ni conflictos de intereses con otras autoridades del
mismo sector.
5.3 Nombramiento del Personal de la Institución.
El recurso humano de cualquier institución finalmente se convierte en el recurso
más importante, el desempeño de los mismos marcará una decidida calidad de los
servicio o por el contrario una deficiencia en los mismo, de allí que la escogencia
del personal juega un papel sumamente importante en el desempeño de la
Institución.
5.3.1 Nombramiento de la Presidencia y el Consejo de Administración.
Cuando se realiza el nombramiento del Presidente Ejecutivo de JAPDEVA el
Consejo de Gobierno, velará de que éste sea una persona que tenga consonancia
con el artículo 8 inciso b y el artículo 10), en el que se sugiere que sean personas
costarricenses, de reconocida honorabilidad, de amplios conocimientos y
experiencia en el campo de actividades de JAPDEVA, o con título profesional
reconocido por el Estado, de reconocida capacidad y solvencia, en cuenta el
artículo 12 de la misma ley que señala los aspectos que excluye a cualquier
persona de poder formar parte de dicho consejo, sobre todo el inciso h) que se
refiere a las personas que estén ligadas por empleo o posición legal a empresas o
actividades que contraten o subcontraten con JAPDEVA, directa o indirectamente.
Deberá El Consejo obligarlo mediante juramento y acuerdo de Junta Directiva a
respetar lo indicado en la Ley de Presidentes Ejecutivo y su Reglamente,
específicamente en lo conducente a la planificación de la gestión y el respeto a la
línea de mando, toda vez que el artículo 8 de dicha Ley indica con mucha claridad
que el Presidente Ejecutivo deberá formular un proyecto de reglamento en el que
define las funciones y atribuciones del Gerente o Director Ejecutivo, conteniendo
las normas necesarias para que las funciones de gobierno y de la administración
sean realizadas con eficacia y armonía, lo cual deberá ser aprobado por la Junta
142
Directiva, además, señala que la relación entre el Presidente Ejecutivo y el
restante personal técnico y con la administración general de la Institución, sea solo
a través de la Gerencia o el Director Ejecutivo y que girará instrucciones a tales
niveles técnicos solo a través de la Gerencia o la Dirección Ejecutivo.
Estas recomendaciones se extienden igualmente para las elecciones de los
miembros de la Junta Directiva pudiendo ser éstos personas de profesiones
distintas de modo que se crea una instancia interdisciplinaria pero en tormo a los
conocimientos de la Actividad Portuaria.
Será indispensable que cada miembro del Consejo de Directores sea capacitado
por medio de una inducción elaborada técnicamente por un consultor experto en la
materia, de lo contrario lo ideal es que se eliminen el Consejo de Administración
según la propuesta del grupo de notables.
5.3.2 Nombramiento del personal tanto administrativo como de la parte
operativa.
El proceso de reclutamiento y selección del personal debe realizarse técnicamente
tanto para la parte administrativa como para la parte operativa, para ello es
importante la elaboración de un cartel para la contratación de profesionales
calificados para la estructuración de un Proceso de reclutamiento y selección de
personal por competencia y un Plan de Capacitación Institucional.
La denominación de Gestión de Recursos Humanos por Competencias apunta a
que los estudios o conocimientos académicos de una persona no aseguran el
buen desempeño de la misma en el ámbito laboral, sino que existe una serie de
factores o competencias potenciales en el personal que pueden ser gestionadas y
administradas para el adecuado desarrollo en las organizaciones, con el fin de
alinear el conocimiento y las actitudes de las personas con los objetivos y
estrategias organizacionales.
143
De un modo genérico la competencia laboral comprende las actitudes, los
conocimientos y las habilidades que permiten desarrollar exitosamente un
conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño
considerados idóneos en el medio laboral. Las competencias se manifiestan por
comportamientos observables, es decir hay evidencias que se relacionan con el
trabajo y es posible asociarles un indicador de proceso.
Las experiencias realizadas en diversas regiones del mundo resaltan el impacto
positivo del enfoque de gestión por competencias en virtud de su potencialidad
para articular los subsistemas de reclutamiento y selección, capacitación continua,
evaluación de desempeño, promoción, plan de carrera, sistemas de compensación
con los resultados globales y objetivos estratégicos de las organizaciones, el
mejoramiento continuo de la productividad, la competitividad, la calidad del empleo
así como la calidad de productos y servicios.
5.4 Seguridad Portuaria.
El Código Internacional para la Protección de los Buques y de las Instalaciones
Portuarias es un código adoptado por la Organización Marítima Internacional OMI
para establecer un marco internacional, en el ámbito marítimo, de cooperación
para detectar amenazas y adoptar medidas preventivas.
En la reunión de la 22ª Asamblea de la OMI, celebrada en noviembre de 2001 y
debido a los atentados del 11 de septiembre y sus consecuencias, se acordó por
unanimidad que deberían elaborarse nuevas medidas legislativas relativas a la
protección de los buques e instalaciones portuarias. Estas medidas serían
adoptadas en una Conferencia de los Gobiernos Contratantes (GGCC) del SOLAS
(Conferencia Diplomática sobre Protección Marítima), en diciembre de 2002, con
el nombre de Código Internacional para la Protección de los Buques y de las
Instalaciones Portuarias o más conocido como Código ISPS, entrando en vigor
en julio de 2004. (27)
144
Es la primera vez que la OMI elabora normativa que afecta a instalaciones
portuarias, aunque solo a lo que respecta a la interfaz buque-puerto.
Estas disposiciones pueden suponer una considerable carga para algunos
gobiernos, en la medida que representan un cambio en el enfoque de la seguridad
del sector marítimo internacional. Por eso se reconoce la importancia de la
cooperación técnica, para ayudar a estos gobiernos a implantar las disposiciones
del Código.
El Código ISPS está estructurado en dos partes: "Prescripciones Obligatorias" y
"Orientaciones".
El código se aplica a buques en viajes internacionales con un arqueo mínimo de
500 TRB, unidades móviles de perforación submarina en alta mar e instalaciones
portuarias que presten servicio a tales buques y unidades.
Para la protección de los mismos, el Código ISPS establece un marco de
cooperación internacional para detectar amenazas contra la seguridad y adoptar
medidas preventivas. También define funciones y responsabilidades a nivel
nacional e internacional, garantiza la recopilación e intercambio de información,
ofrece una metodología para efectuar evaluaciones de la protección y garantiza la
confianza de que se cuenta con las medidas de protección adecuadas. (22)
Los Gobiernos deben determinar el nivel de protección que se aplica en un
momento determinado a los buques e instalaciones portuarias, en función de la
información disponible. Existen tres niveles de protección:
a) Nivel 1 (Normal): Es el nivel en el que funcionan normalmente los buques e
instalaciones portuarias.
b) Nivel 2 (Reforzado): Se aplicará si hay un incremento del riesgo.
145
c) Nivel 3 (Excepcional): Se establece durante el período de tiempo en que sea
probable o inminente un suceso que afecte a la protección.
De acuerdo con las prescripciones del Código ISPS, los buques llevarán a bordo
un Plan de Protección del Buque o (PPB) que deberá ser aprobado por la
Administración, y operar de acuerdo a él. El plan debe indicar las medidas de
protección que se deben de tomar en el buque para poder funcionar de manera
permanente en el nivel 1 de protección y, las adicionales que sean necesarias
para pasar y operar en los niveles 2 o 3 cuando se requiera.
El Plan contendrá las medidas para evitar la introducción de armas, explosivos,
etc., el acceso no autorizado al buque y a zonas restringidas del mismo. De la
misma forma se establecen los procedimientos para evaluar las amenazas,
verificar las tareas de protección, informar de los sucesos, formar a las personas
que intervienen en la prevención (tripulantes, etc.), realizar ejercicios y prácticas,
así como responder a las instrucciones que den los gobiernos para el nivel 3 de
protección.
Cada instalación portuaria también debe elaborar y mantener un Plan de
Protección de la Instalación Portuaria o PPIP, basándose en una evaluación y
que comprenderá los tres niveles de protección, que tendrá que ser aprobado por
el gobierno, estar redactado en el idioma de trabajo de la instalación y contener,
como mínimo, las medidas para evitar que se introduzcan en la instalación
portuaria o en los buques armas, sustancias peligrosas para las personas, buque
o puerto, o cuyo transporte no esté autorizado, prevenir accesos no autorizados a
la instalación, buques o zonas restringidas, garantizar la protección de la carga y
equipos para la manipulación de la misma.
Con base en el artículo 16.4 del Código PBIP, el plan de protección de la
instalación portuaria podrá combinarse con el plan de protección del puerto o
cualquier otro plan del puerto para situaciones de emergencia, o formar parte de
146
ellos. A diferencia de las terminales de carga, e independiente de actividades
terroristas, los puertos y terminales de cruceros deben tomar medidas que
corresponden a la protección civil, dado por un lado, el número de pasajeros que
transportan y que interactúan en la interfaz buque-puerto, en las áreas
comerciales y administrativas que conforman las terminales y en las zonas
visitadas en el polo turístico.
Después del atentado del 11 de setiembre del 2001, las medidas de seguridad se
han intensificado para la protección de los buques y las instalaciones portuarias,
de no cumplir con dichas exigencias las navieras se verán obligadas a utilizar
otras instalaciones portuarias de la región Caribeña que sí están a derecho, a fin
de cumplir con las disposiciones internacionales, creando una situación en la que
ningún barco podría operar en los puertos que administra JAPDEVA, por
considerarse inseguros, lo cual aumenta los riesgos de atentados a través del
trasiego de mercaderías, sobre todos los que zarpan desde los puertos de
JAPDEVA con dirección a los puertos de los Estados Unidos de Norte América.
(4).
Habiendo identificado esas vulnerabilidades, el PBIP ofrece una orientación para
la elaboración, aprobación e implementación de planes de seguridad adecuados
que eliminarán o atenuarán la exposición de esas vulnerabilidades a los riesgos
vinculados a amenazas conocidas o percibidas.
El PBIP no debe ser considerado como una fuente única y absoluta respecto a la
seguridad portuaria internacional, sino que debe verse como un documento que
contiene una serie de normas y prácticas óptimas que ofrecen a los gobiernos
contratantes o a las autoridades designadas por estos una matriz para la
formulación de sus programas y planes nacionales de seguridad portuaria,
otorgándoles latitud para efectuar enmiendas y modificaciones a medida que las
condiciones o las amenazas varíen con el tiempo. Debe considerarse este Código
PBIP como un documento dinámico que se adaptará conforme a la naturaleza
147
cambiante de los puertos, de sus operaciones e infraestructura, y a la naturaleza
de las amenazas a que se vean expuestos. (3)
Esto implica que ante las exigencias contenidas en las recomendaciones hechas
por la autoridad Designada del Ministerio de Obras Públicas y Transportes a
JAPDEVA, que son los que tienen la responsabilidad de otorgar la certificación de
los puertos en Costa Rica en garantía ante los entes internacionales de que los
mismos son puertos seguros, debe haber una respuesta urgente e inmediata,
realizando asignación de recursos económicos para la adquisición de todos los
artefactos como radar, radios, cámaras de vigilancia, equipos de oficina y
vehículos, que se recomendaron, la organización inmediata de la Brigada de
Seguridad que involucra la acción preventiva y correctiva contra incendios,
derrames y accidentes.
Se deberá impulsar el mantenimiento sistemático de todas las zonas verdes en
condiciones bajas, la constante vigilancia de que las mayas periféricas con sus
respectivas navajas estén siempre en perfectas condiciones, la aplicación de las
medidas de control de acceso tanto de vehículos como peatonal al recinto
portuario y una excelente iluminación.
Debe haber un plan constante de capacitación de los operadores de las cámaras
de vigilancia como también a los efectivos que laboran en el Departamento de
resguardo portuario.
Los Planes de Seguridad que se enviaron a la Autoridad Designada del MOPT
deberán ser actualizadas constantemente dado que son las que se utilizar para
evaluar las condiciones de seguridad del Complejo Portuario administrado por
JAPDEVA.
148
5.5 Estructura Organizacional.
Las instituciones modernas en su gran mayoría, cuentan con una estructura
organizacional distribuida en forma horizontal, facilitando la toma de decisión y el
mejoramiento en la eficiencia de la ejecución de las instrucciones, a fin de
alcanzar los objetivos planteados durante un período de gestión, que para el caso
de Costa Rica es de cuatro años.
Con respeto a la cadena de mando, este debe ser consistente y real, pero en
estructuras verticales como en el caso de JAPDEVA que cuenta con siete niveles
dispuestos verticalmente con un total de 76 jefaturas, resulta ser inoperante,
obsoleto y contraproducente, por lo que debe ser reestructurado de modo que se
ajuste a una estructura que rime con el nivel de servicios que ofrece contra una
demanda creciente y constante.
Para el caso que nos ocupa, se propone una estructura que reúne la integración
de varias recomendaciones provenientes de documentos serios como la del
CICAP (Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública, el
Sindicato de Trabajadores de JAPDEVA, y la Asociación Sindical de
Profesionales de JAPDEVA (ASIPROJAP),
Dicha estructura toma en consideración la incorporación de unidades que por
decretos se obliga a la Institución a implementarlos como en el caso de Control
Interno, Contraloría de Servicios, Unidad Fiscalizadora de las Estibadoras, que a
su vez se puede extender hacia la fiscalización de las concesiones, la presencia
de un fiscalizador del proceso de Simplificación de Trámite (Ley 8220) y una
Dirección de Oficial de Protección de las Instalaciones Portuarias (OPIP), en
cumplimiento de lo establecido después del atentado del 11 de setiembre 2001.
Así las cosas, la estructura organizacional propuesta tendría como máxima
jerarquía al Consejo de Administración, aunque sería importante realizar un
149
estudio para decidir si es conveniente o no mantener un Consejo de
Administración tan costoso (18% del presupuesto anual), seguido por el
Presidente Ejecutivo, tres Gerencias a saber: La Gerencia de Promoción del
Desarrollo, La Gerencia Logística y Operaciones Portuarias, y Una Gerencia de
Apoyo Administrativa , la Gerencias de Logística y de Operaciones Portuarias es
la única que tendrá Direcciones luego se divide en Departamentos y Secciones,
todas las demás unidades deberán ser asumidas en forma integral a las
secciones, Departamentos o Direcciones según su afinidad y la competencia del
personal. Tampoco se recomiendan Divisiones debido a que no se justifican y en
algunos casos solo son jefes de una sola persona.
La Gerencia General se suprime por ser un nivel jerárquico que se requiere
después de que haya al menos cuatro gerencias activas dentro de la Institución,
por lo que para este caso no es necesario, ver figura N° 18.
La Gerencia de Promoción de Desarrollo no tendrá niveles de Dirección, sino que
su más alto nivel después de la Gerencia serán los Departamentos, seguidas por
secciones.
Fígura N°17. Estructura organizacional de la Administración Superior que se propone.
Figura elaborado por el Ingeniero Danny Morris; Informática de la Administración de Desarrollo JAPDEVA, 2013.
A fin de agilizar la en la toma de decisiones, se propone la eliminación de la Gerencia General por lo supra citado.
150
Fígura N°18. Estructura organizacional de la Gerencia de Desarrollo que se propone.
Figura elaborado por el Ingeniero Danny Morris; Informática de A Administración de
Desarrollo JAPDEVA, 2013.
En la figura N° 19, se suprime el Departamento de Promoción debido a que éste
se recomienda como parte de la Dirección de Mercadeo conjuntamente con lo que
se refiere a la actividad del turismo. Esta Gerencia se subdivide en tres
Departamentos a saber, El Departamento de Proyectos de Impacto, el
Departamento de Canales del Norte y el Departamento de Asistencia y
Tecnología, cada uno se divide en Secciones afines.
La figura N° 20 es la estructura de la Gerencia Logística y Operaciones Portuarias
que a su vez se divide en las Direcciones de Ingeniería, de Seguridad, de
Operaciones Portuarias y de Mercadeo, mismos que se dividen en Departamentos
y éstos en Secciones. En la figura N° 20, las oficinas de Documentación tanto de
Limón como de Moin, se reorganizan bajo cada Departamente de intendencias
respectivamente.
151
Figura N°19. Estructura Organizacional de la Gerencia Logística y Operaciones Portuaria que se propone.
Figura elaborado por el Ingeniero Danny Morris; Informática de A Administración de
Desarrollo JAPDEVA, 2013
Figura N°20. Estructura Organizacional de la Gerencia de Apoyo Administrativa que se propone.
Fuente: Elaborado por el Ingeniero Danny Morris; Informática de A Administración de
Desarrollo JAPDEVA, 2013.
La figura N° 21, muestra una estructura sencilla de la Gerencia de Apoyo
administrativa en el que se señala la figura de la unidad fiscalizadora de las
concesiones que debe ser organizada y fortalecida para fiscalizar las concesiones
que la institución ya ha otorgado a empresas privadas (Estibadoras, APM
Terminals etc.). En esta estructura se suprime las Direcciones y Divisiones
quedando únicamente Departamentos y Secciones. Los Departamentos son; el
de Recursos Humanos, Finanzas, Informática, Servicios Generales y Proveeduría.
152
5.6 Estructura tarifaria.
El tarifario que ostenta JAPDEVA para fijar el precios de los servicios marítimos y
portuaria que presta, está enfocado en la revisión de información contable
certificada para el periodo 2010-2011 y las proyecciones al año 2012 ver cuadro
N° 12, así como en la base informativa donde se plantean los criterios, cálculos y
estimaciones, que fueron examinados con detalle por parte de la Dirección de
Servicios de Transportes, resultado de la evaluación de su procedencia y
razonabilidad de conformidad con el marco legal y los principios técnicos de la
regulación. Los Centros de costos juegan un papel importante aunado a la
valoración de los activos y los gastos por depreciación y los respectivos valores de
rescate de cada activo. (32)
Para la elaboración delas tarifas, se utiliza un modelo diseñado por JAPDEVA en
el año 2001, fue aprobado por la ARESEP ese mismo año, se proyectan las
unidades físicas con los modelos Arima de Box Jenkins, en el que se utilizan
paquetes estadísticas para el análisis econométrico para la estimación y
proyección de series de tiempo, se basa en los costos reales de los servicios entre
las unidades físicas, siguiendo las normas establecidas por la ARESEP en su ley
de creación.
Las tarifas se definen con base a una proyección de los ingresos al costo y se
establecen las tarifas relacionadas con la Infraestructura Portuaria cuyo retorno a
la inversión permitido es de un 7% y que comprenden los siguientes servicios:
1. Atención a naves
2. Estadía de naves
3. Pasajeros en tránsito
4. Muellaje
5. Demoras
153
6. Atención naves de pasajeros
7. Canon y tarifas por alquiler de áreas
8. Canon de compañías estibadoras
Las tarifas relacionadas con manejo de mercancías y buques, cuyo retorno de
inversión o margen de ganancia es de un 15% y que comprende los siguientes
servicios:
1. Remolcador
2. Montacargas
3. Almacenaje y bodegaje
4. Movilización de contenedores
5. Operador de montacargas
6. Carga y descarga
Las tarifas para los Servicios Auxiliares y que comprenden los siguientes servicios:
1. Servicio de contenedores con refrigeración
2. Derecho trasiego de petróleo y derivados
3. Derecho venta de alimentos a barco
4. Derecho trasiego extracción de desechos
Cada una de las tarifas mencionadas cuenta con sus respectivas fórmulas para su
cálculo, sin embargo no presenta sistemas de ajustes extraordinarios lo cual
dificulta el cálculo u establecimiento de las tarifas en monto y en tiempo real. (32)
Se debe de exigir que la revisión tarifaria sea con base en fórmulas de ajustes
automáticos directamente proporcional a la inflación pero controlado de modo que
la Autoridad Portuaria pueda negociar las misma con los clientes de acuerdo al
establecimiento de bandas donde se le autoriza a JAPDEVA un tope a partir del
cual se puede establecer tarifas igual o menor al tope de la misma forma en que
se aplica para el puerto de Caldera.
154
Es indispensable que las tarifas que se cobran por los servicios portuarios
contemplen los suficientes recursos que puedan cubrir aquellos aspectos
señalados según el mandato de ley de JAPDEVA.
5.7 Recuperación de servicios rentables.
Cuando se analiza la distribución de los servicios que se prestan en los puertos de
Limón y Moín, con base en la información suministrada por facturación desde el
año 2006, se nota que el 89 % de los servicios ya están privatizados, según lo
estableció en el estudio Limón Ciudad Puerto, en su documento sobre propuesta
de condiciones para la segunda etapa, por el señor Martín Sgud del Banco
Mundial, de estos servicios el 70 % corresponde a las líneas navieras, un 15%
corresponde a los servicios que dan las agencias aduaneras, un 3 % corresponde
a los servicios concesionados a las Estibadoras, un 1% a las aduanas y un 11%
corresponde a los servicios dadas por JAPDEVA ver figura N° 22. (31).
155
Figura N°21. Porcentajes de la distribución de los servicios que se prestan en el Complejo Portuario Limón Moin.
Fuente: citado en el documento (Propuesta Fortalecimiento JAPDEVA, versión final 140806, 2006.
Cabe señalar que con excepción de los servicios que prestan las líneas navieras,
los demás servicios pueden perfectamente ser asumidas por JAPDEVA, por lo que
es importante hacer un análisis de costo beneficio para ver cuáles de los servicios
ya sea de las estibadoras, agencias aduaneros o de aduanas convendría a
JAPDEVA retomar de acuerdo con la conveniencia institucional y los fines que se
persiguen.
JAPDEVA como Autoridad Portuaria administra lo que es la zona primaria para la
logística global del movimiento de carga, pero esta situación no ha sido
aprovechada en su totalidad, por la falta de visión estratégica de los jerarcas de
turno, lo que permitió la entrega deliberada de la oportunidad de negocio a los
operadores privados por medio de la liberación de los predios, ver cuadro N° 23.
156
Cuadro N°21. Cantidades de empresas, áreas, equipos y personal que representa la liberación de los predios en el Caribe de Costa Rica.
Cantidad de empresas Area en Hectáreas Servicios Personal
Tipo cantidad
38 228,45 ReachStackers 41 2.146,00
Top Loader 15
Grúas 3
Chasis 2687
Tomas eléctricas 7419
Cabezales 1320
Contenedores 1100
Montacarga 80
Furgones 33
Carretas 14
Equipos
Fuente: Departamento de Mercadeo Institucional de JAPDEVA, 2013.
Por la falta de espacio y seguridad en los patios de JAPDEVA, después del
terremoto del 1991, se liberaron los predios y el manejo logístico para
contenedores sin mediar un acuerdo de Junta Directiva en ese momento, y sin que
se les cobrara ningún canon por ser Zona primaria bajo la jurisdicción de
JAPDEVA. Si analizamos el cuadro N° 23, se nota que existe una utilización de
aproximadamente 228,45 hectáreas por 38 empresas privadas realizando
diferentes actividades que en su gran mayoría son de apoyo a la actividad
portuaria, y que JAPDEVA, como Autoridad Portuaria debió estar administrando,
usufructuando los ingresos que ello representa, por lo que es importante analizar
la posibilidad de que se retomen la logística de la atención a las mercadería en
áreas facilitadas por JAPDEVA como zonas primarias.
5.8 Equipamiento Portuario terrestre.
Uno de los negocios más prometedores en la actividad portuaria es el trasiego,
almacenamiento y custodio de los contenedores y para ello es indispensable tener
los equipos apropiados para la manipulación de los mismos.
En un menor grado se encuentra la manipulación de carga general, hierro, papel,
granos y la carga paletizada que se moviliza con monta cargas de 2.5 toneladas.
157
Si bien es cierto que esta actividad es sumamente deficitaria, mientras se continúa
ofreciendo este servicio la Institución debe contar con los equipos mínimos
necesarios para atender esta demanda.
Así las cosas y con el fin de mejorar la eficiencia en la operación de los puertos de
Limón y Moín se plantea como estrategia en cuanto a equipos los siguientes:
5.8.1 Realizar una evaluación sobre la necesidad real de monta cargas
con que se puede ofrecer un servicio aceptable de modo que se
tenga disponible al menos 40 unidades durante cada turno de la
operación de los barcos que lo solicitan.
5.8.2 Además se deberá realizar un estudio tendiente a la optimización de
la modalidad tarifaria respecto a los costos de la operación de los
montacargas, ordenar los Centros de Costos de manera que cada
centro represente objetivamente únicamente los gastos propios de
esa unidad.
5.8.3 Para el muelle Alemán se recomienda operarlo con dos grúas
portacontenedores, por lo que se debe de reparar la grúa que se
encuentra fuera de servicios o en su defecto realizar la compra de
una con las mismas características y especificaciones que la que
está en funcionamiento actualmente.
5.8.4 Como equipos complementarios de las dos grúas en el Puesto
Alemán, se requiere de al menos 6 Straddle Carriers, 10 cabezales,
5 de los cuales deberá ser de doble tracción para poder realizar las
operaciones de Roll on Roll off y 10 carretas.
5.8.5 Para el puesto 5/6, se recomienda operar con al menos dos Grúas
Porta Contenedores para rieles Panamax (STS).
158
5.8.6 Como equipos complementarios para el puesto Taiwanés o 5/6, se
recomienda al menos 14 cabezales, 7 de los cuales deberán ser de
doble tracción para realizar maniobras en barcos que operan en la
rampa de Roll On Roll Off ya sea fija o que vienen con los barcos, 14
carretas para contendores de 45” ISO, 4 apiladores Reach Stacker.
5.9 Expansión Portuaria.
El Reporte Global de Competitividad 2010-2011, elaborado por el Foro Económico
Mundial, ubica a Costa Rica en unos de los últimos puestos en cuanto a la calidad
de la infraestructura portuaria. En términos de esa variable, el país cae a la
posición 132 de 139 países. Es claro que Costa Rica podría ocupar una mejor
posición en el Índice de Competitividad Global si se corrigen los desafíos en
materia de calidad de la infraestructura portuaria, lo que involucra igualmente la
actividad de dragados de mantenimientos cada 8 a 10 años.
Por lo tanto, como estrategia la institución se ve forzada a realizar la ampliación de
las instalaciones portuarias empezando por el puesto 5/7, para lo cual se cuenta
con todos los estudios preliminares, diseños y permisos requeridos por la
SETENA, a continuación se nota la situación actual del puerto de Moín y la
perspectiva de la ampliación sugerida en la Figura N° 23.
159
Figura N° 23. Situación actual del puerto de Moín con la perspectiva de posibilidades de ampliación.
Fuente: Sección de Topografía de la Dirección de Ingeniería de JAPDEVA.
La siguiente figura proyecta las posibilidades reales de la construcción de al
menos dos puestos, uno de los cuales sería el puesto 5/7 de un mínimo de 350
metros de modo que se complemente el faltante de 50 metros que existe en el
puesto 5/6 para poder atender barcos de mayor longitud con una amplitud de la
dársena que queda en frente del puesto 5/6 y el futuro 5/7 en 210 metros como
160
mínimo, originando conforme a las exigencias internacionales, las posibilidades
reales de la construcción de un puesto granelero 5/8 como se ilustra en la figura
N°24.
Figura N° 24. Perspectiva del diseño del puesto 5/7 con la posibilidad del puesto granelero (5/8).
En la figura N° 24, se muestra una perspectiva de lo que podría ser la ampliación
del puerto de Moín específicamente el puesto 5/7 en 350 metros de longitud para
compensar el faltante del puesto 5/6 y dar respuesta a la demanda futura según el
mandato de gobierno proyectado para el 2014.
161
El equipamiento del puesto 5/7 debe ser como mínimo lo siguiente:
2 grúa portacontenedores Panamax
14 Cabezales
14 carretas para contenedores de 45” ISO
2 Apiladores Reach Stackers
2 Apiladores Transtainers (RTGs)
Es importante tomar en cuenta la recomendación que se hiciera para los equipos
para el puesto 5/6 en el sentido de que un 50% de los cabezales ( 7 cabezales),
deben ser de doble tracción para poder realizar maniobras en los barcos de Roll
on Roll off.
En cuanto a la posibilidad de la construcción de un puesto granelero 5/8, se
espera que el mismo pueda ser valorado para solventar los problemas de alto
costo de los que importan granos a Costa Rica por el océano Pacífico teniendo
que pasar por el Canal de Panamá y pagar el alto costo del canon, mismo que se
incrementará cuando se termina la obra de ampliación del Canal.
5.10 Equipos Portuarios Marinos.
5.10.1 Remolcadores.
Es de suma importancia considerar que para una mayor eficiencia en los servicios
portuarios se requieren de remolcadores y lanchas que se complementen para la
labor de atraque y desatraque de los barcos.
Para una mayor seguridad en la operación de las labores marinas, cada maniobra
de atraque y desatraque debe realizarse obligatoriamente con dos remolcadores.
162
Esto hace que la institución deba pensar en el corto plazo una adquisición de al
menos 2 remolcadores con capacidades mínimas que oscilan entre 60 y 70
toneladas de tiro a bita, un mínimo de 22.7 metros de eslora sin incluir las
defensas y un máximo de 31.5 metros de eslora, para una tripulación de 6
personas y una velocidad de 11.5 millas náuticas / hora, lo que aumentaría la flotilla
a seis remolcadores, se destacan de esa manera 2 para realizar maniobras en el
puerto de Limón según las recomendaciones técnicas y 2 para realizar maniobras
en el puerto de Moín según las recomendaciones técnicas.
De poder realizar estas inversiones se destacarían los 5 mejores remolcadores de
manera que uno se quede fuera de servicios como respaldo en caso de que
alguno sufra alguna avería o se tenga que sacar de funcionamiento por motivo de
mantenimiento.
5.10.2 Lanchas.
En estos momentos se está a la espera de una lancha nueva que se adjudicó, se
cree necesario la adquisición de otra lancha para dejar de alquilar, y se destaque
una en Limón y otra en Moín, dejando igualmente la lancha Quiribrí como respaldo
en caso de que se tenga que reparar o dar mantenimiento a alguna de las dos
lanchas activas.
5.11 Scanner portuario.
Para el año 2014, Costa Rica y todos los países de los cuales zarpen barcos con
destino hacia los Estados Unidos de Norte América transportando mercaderías,
sobre todo en contenedores deberán tener una certificación de haberse pasado
por un escáner de rayos x, garantizando el hecho de que lo único que lleva el
contenedor es aquella mercadería que se encuentre registrado en el manifiesto.
163
Este hecho reduce los riesgos de trasiego de mercaderías ilícitas y de posibles
atentados, aumentando la seguridad de los puertos en cumplimiento de las
exigencias Internacionales y de la Autoridad Designada del MOPT.
Por lo tanto es indispensable que todos los puertos del País, incluyendo los del
Caribe tengan scanner tanto en las entradas como en las salidas de los puertos,
siendo que también los mismos representas un gran negocio, toda vez que por
contenedor escaneado se puede cobrar al menos $15 dólares. Una alternativa es
que se podrían concesionar y cobrar un canon por cada contenedor escaneado al
concesionario de al menos ($5 dólares).
La colocación de escáneres es de suma urgencia, debido a que para el mes de
julio del 2014, se activa la obligatoriedad de poner en funcionamiento los mismos y
a la fecha no hay señales claras de la implementación ni de los donados ni de
escáneres nuevos.
5.12 La Administración de Desarrollo.
Aunque el presente trabajo no enfatiza un análisis profundo de la Administración
de Desarrollo, no se podría concluir esta propuesta sin hacer mención de la
misma, toda vez que el principal objetivo de la creación de JAPDEVA es el de
Promover el desarrollo socio - económico integral, rápido y eficiente de la Vertiente
Atlántica de Costa Rica.
La gestión de la Administración de Desarrollo debe basarse en la promoción de
proyectos de impacto que propicien desarrollo, y no seguir siendo la cenicienta
que trata de resolver las situaciones que otras instituciones y municipalidades no
han resuelto, ya que se atomizan los recursos pero que como un todo no se hace
desarrollo visible de impacto.
164
5.13 Traslado de la Administración de Desarrollo.
Ante la inminente construcción del nuevo puesto 5/7, es urgente la elaboración de
un Plan de Traslado de las instalaciones y actividades de la Administración de
Desarrollo, dado que las áreas que ocupan actualmente se encuentran ubicadas
dentro de la proyección de construcción del nuevo puesto, ante la aprobación por
parte de la Asamblea Legislativa de que el Estado respalde el empréstito de 55
millones de dólares para financiar la construcción de esa obra.
Este ejercicio investigativo demuestra la necesidad de un cambio en la gestión
portuaria de JAPDEVA para mantener un nivel altamente competitivo
respondiendo así a las necesidades de un mercado creciente y la satisfacción de
nuestros socios estratégicos que son los usuarios, mejorando la eficiencia en la
operación y como producto de ello, un aumento sustantivo y sostenible de los
ingresos para dar respuesta al propósito mismo de la Ley que le dio origen,
atreves de una agresiva promoción y mercadeo de los servicio que se ofrece, por
medio de un Plan a nivel de la empresa.
165
CAPÍTULO VI.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
166
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
6.1 Conclusiones.
Después de la realización del presente trabajo, se determinó que los que han
dirigido la empresa por todos estos años, no supieron priorizar los recursos para el
fortalecimiento de la institución y por ende las operaciones portuarias que son el
origen de los fondos para propiciar el desarrollo regional, y que fuera el principal
objetivo de su creación, en ese sentido, se consensuaron algunas conclusiones
que se plantean a continuación:
6.1.1 No existe una Legislación Marítima Portuaria que regule y establezca
las normativas legales que determine objetivamente el ordenamiento
de las actividades y alcances del sector marítimo portuario en Costa
Rica.
6.1.2 La Ley Orgánica de JAPDEVA tiene todos los elementos necesarios
para que fuera una empresa exitosa, con mucha solidez económica
que garantice una alta competitividad en su gestión como Autoridad
Portuaria y de desarrollo de la Vertiente Atlántica hoy Región Caribe
de Costa Rica.
6.1.3 Ha habido un irrespeto y violación a los artículos 8, 9, 10, 11 y 12 de
la Ley constitutiva de JAPDEVA en torno al nombramiento de los
Presidentes Ejecutivos y los miembros del Consejo de Directores.
6.1.4 La Administración superior consume un 18% del presupuesto
(₡7.131.200.000,00), convirtiéndose en una estructura demasiado
costoso para la Institución, debe ser recortada sustantivamente.
6.1.5 La política de aportes corrientes y extraordinarios a otras
instituciones tales como a asociaciones de desarrollo y
167
municipalidades, al igual que las transferencias a municipalidades,
aunado al hecho de arrastrar actividades deficitarias
irresponsablemente etc., implementado por los jerarcas de turno,
afectó las posibilidades de inversión en equipamiento, y en la
expansión de los puertos, por ejemplo, durante el período
comprendido entre los años 1998 al año 2000, y desde el año 2006
hasta el 2012 se entregaron por los conceptos supra citados la suma
de ₡30.237.942.774,25, (treinta doscientos treinta y siete millones,
novecientos cuarenta y dos mil setecientos setenta y cuatro con
veinte y cinco céntimos), a un tipo de cambio de ₡505 por cada
dólar, asciende a $59.877.114,40 (cincuenta y nueve millones
ochocientos setenta y siete mil ciento catorce con cuarenta centavos
dólar) y si a lo anterior se le suma los 2 años y seis meses por las
que la grúa N° 1 está fuera de servicio por negligencia administrativa,
se estaría dejando de percibir la suma se ₡5.485.123.150,00 (cinco
mil cuatrocientos ochenta y cinco millones, ciento veinte y tres mil
ciento cincuenta colones) para un total de ₡35.723.065.924,25
(treinta y cinco mil setecientos veinte y tres millones, sesenta y cinco
mil novecientos veinte y cuatro con veinte y cinco céntimos) lo que
haciende a un total de $70.738.744,40 ( setenta millones setecientos
treinta y ocho mil setecientos cuarenta y cuatro con cuarenta
centavos dólar) .
6.1.6 Existen servicios que se prestan pero que son altamente deficitarias
y no se les ha prestado la atención debida para corregir esa
situación, en cuenta los servicios de monta cargas y stradle carriers,
solo en montacargas se arrastra desde el 2008 hasta el 2012 la
suma de ₡14.926.534.078,37, ver cuadro N° 17.
6.1.7 La estructura organizacional de JAPDEVA es muy vertical, las
responsabilidades de los jefes se diluye y la toma de decisiones es
168
muy tediosa y lenta, aparte de que la línea de mando se irrespeta
constantemente por lo que nadie asume su responsabilidades.
6.1.8 No se practica una planificación objetiva y supervisada de la atención
a los barcos que se atienden en la Administración Portuaria.
6.1.9 El Manual y Reglamento de Operaciones Portuarias no están
actualizados por lo que hay que incluir aspectos que las fortalezcan a
nivel de gestión de la operación de los puertos, sobre todo aquellas
maniobras que se hacen y que no se están cobrando.
6.1.10 El sistema de Reclutamiento y Selección de Personal de JAPDEVA,
no ha sido el más adecuado, está muy influenciado por la política y
lolas comisiones bipartitas, por lo que no cumple con la selección del
personal idóneo para la ocupación de los puestos de acuerdo con su
competencia.
6.1.11 No existe un Plan de capacitación Institucional de forma sistemática
que provea personal idóneo a mediano ni de largo plazo.
6.1.12 En cuanto a la seguridad y protección de las instalaciones y los
buques, a pesar de que se ha invertido gran cantidad de recursos, no
obstante ha sido insuficiente, aunado a que los jerarcas no le han
dado la importancia que amerita esta materia, los oficiales de
resguardo no son del temple que se requiere para garantizar una
seguridad que se exige por parte de la Autoridad Designada del
MOPT, mismos que no han actuado según la ley 36724-MOPT.
6.1.13 Las instalaciones, edificios y los equipos están en pésimas
condiciones, no ha habido una política seria de mantenimiento ni de
reposición de equipos, aunque la Dirección de Ingeniería siempre ha
planteado en tiempo los proyectos para la ampliación y equipamiento
169
de la Institución pero no ha habido interés objetiva por parte de los
jerarcas de turno.
6.1.14 Las finanzas de la Institución no son las mejores, las tarifas no han
sido aumentadas en más de 15 años y lo que se dio en el año 2012
fue solo para cubrir compromisos pendientes por aproximadamente 5
mil millones de colones, no obstante, siempre ha habido formas
justas y legales para el financiamiento para la ampliación y el
equipamiento de la Institución, muestra de ello es la forma en que se
financió la construcción del muelle Taiwanés.
6.1.15 Hay tarifas que no han sido actualizadas por diferentes razones entre
ellas el desorden existente en los Centros de Costo como por
ejemplo la tarifa de montacargas desde el año 2003 está en $15,45
por toneladas hora, siendo una actividad altamente deficitaria.
6.1.16 La más urgente necesidad para aumentar los ingresos es el
equipamiento, seguido por la búsqueda de alternativas diversificadas
de ofrecer otros servicios, el correcto registro de los servicios y el
cobro de algunos que se están prestando pero que no se cobran,
ejemplo de ello está aquella maniobra de darle vuelta al buque para
que quede a estribor respecto al mar cuando se está atracando y
finalmente la ampliación mediante la construcción del puesto 5/7 y un
posible puesto granelero 5/8.
6.1.17 No existen política de reposición, mantenimiento preventivo y
correctivo de los equipos ni políticas claras en cuanto al
mantenimiento de las instalaciones y la ampliación de los puertos.
170
6.2 Recomendaciones.
Las recomendaciones que se estiman prudentes en el presente trabajo con base
en la metodología aplicada, parten de lo general a lo particular, considerando la
propuesta que se hace en el capítulo V, como una estrategia para mejorar la
eficiencia y por ende aumentar los ingresos en forma sustantiva y sostenible de
JAPDEVA.
La modernización, ampliación y fortalecimiento de los puertos, es una
responsabilidad del Estado, por ser al que le corresponde propiciar las condiciones
mínimas para garantizar un eficiente intercambio de mercadería con el comercio
exterior, pero la administración de los mismos en la región del Caribe de Costa
Rica le corresponde por ley a JAPDEVA.
6.2.1 Siendo la operación de los puertos una actividad de interés país, en ese
sentido las normas para la explotación de las mismas deben estar bien
claras, por lo que se hace indispensable la elaboración, aprobación e
implementación de una ley que propicie una Legislación Marítima
Portuaria totalmente despolitizada, justa y objetiva que señale en forma
transparente el alcance y la potestad de cada institución involucrada en
la prestación de los servicios portuarios.
6.2.2 Se debe actualizar la Ley Orgánica de JAPDEVA, incorporando todas
aquellas modificaciones que la afectan, sin que sea cambiada en el
fondo, toda vez que los objetivos por los que fue creada la Institución
todavía persisten, siendo estos el de propiciar un desarrollo social,
económico, integral y rápido de la vertiente Atlántica hoy conocido como
el Caribe costarricense.
6.2.3 El Consejo de Gobierno debe ser más enérgico en cuanto a la
consideración objetiva de los requisitos que la misma Ley Orgánica
171
establece para el nombramiento del Consejo de Directores incluyendo
al Presidente Ejecutivo, debe respetarse lo indicado en los artículos del
8 al 12 inclusive.
6.2.4 Se debe tomar inmediatamente la decisión de suspender aportes
económicos a todas las instituciones que la soliciten y/o por alguna
razón se les brindaba, con excepción de los aportes por decretos
Ejecutivos de Emergencia, todos los remanentes de recursos
económicos deberán ser trasladados de un año a otro como superávit
específico destinados al financiamiento de un plan de fortalecimiento de
la empresa en aras de equiparla suficiente y adecuadamente, construir
los puestos que se requieran y alcanzar la solvencia en las finanzas.
6.2.5 Se debe revisar seriamente la posibilidad de reducir significativamente
el monto presupuestario que se asigna para la Administración Superior,
en cuenta que se puede solicitar que se respete el artículo 15 de la Ley
constitutiva en el sentido de que el consejo de Administración se reunirá
dos veces ordinariamente por mes y extraordinariamente cuando sea
convocado por el Presidente Ejecutivo, por el Vicepresidente Ejecutivo
o por dos consejeros ya que actualmente se reúnen cuatro veces por
mes incurriendo en el pago por concepto de dietas de dos reuniones
más que lo que está establecido por ley. De lo contrario se recomienda
eliminar el Consejo de Administración tal y como lo recomendó La
Comisión Presidencial sobre Gobernabilidad Democrática (conocida
como Junta de Notables) que conformó la Presidenta Laura Chinchilla
en el Eje 4: Administración Pública, punto R61 de Entes
descentralizados y la organización sectorial que habla sobre la
eliminación de las Juntas Directivas de las instituciones autónomas,
quedando el Órgano jerárquico máximo a cargo de un Presidente
Ejecutivo con los gerentes necesarios. (39)
172
6.2.6 Actualizar el Plan de inversión presentado por la Dirección de Ingeniería
de la Institución y que se encuentra tipificado en el Plan Nacional de
Desarrollo 2010-2014 para que sea el rumbo a seguir por parte de la
nueva administración, durante los próximos cinco años.
6.2.7 Se debe de contratar una consultoría externa para la realización y
propuesta de una estructura organizacional que vaya acorde con lo que
exige esta época moderna, que no sea tan vertical sino más horizontal
facilitando la gestión en cuanto a la toma de decisión.
6.2.8 Se debe igualmente contratar una consultoría para la realización de un
estudio integral de puestos a nivel de la Institución pero por
competencia. Esta consultoría deberá permitir que la Institución logre
perfeccionar sus procesos de reclutamiento y selección para encontrar
a las personas adecuadas para cada puesto, privilegiando desde luego
a la parte operativa sobre el área administrativa. El Estudio Integral de
Puesto por Competencia deberá incluir los siguientes aspectos:
a. Proceso estratégico de un sistema efectivo de reclutamiento,
selección y contratación.
b. Definición de responsabilidades y roles en el proceso de
reclutamiento y selección.
c. Descripción moderna del Puesto (Generales, Habilidades,
Competencias, Valores y Factores de Éxito).
d. Mecanismos de Reclutamiento efectivos, documentación necesaria y
su verificación.
e. Cómo evaluar las nuevas cualidades intangibles de éxito de los
candidatos.
f. Cómo planear y llevar a cabo entrevistas estructuradas
dimensionales efectivas.
g. Técnicas efectivas de comunicación durante la entrevista para
identificar comportamientos específicos.
173
h. El costo de una mala selección (Caso práctico).
i. Cómo utilizar el Assesment Center para complementar el proceso de
selección.
j. Evaluación y decisión final evitando prejuicios subjetivos y errores
comunes.
6.2.9 Actualizar tanto el Manual como el Reglamento de Operaciones
Portuarias, incluyendo aquellos puntos que como Autoridad Portuaria
deben estar presentes para facilitar la gestión bajo normas y estándares
internacionales vigentes en cumplimiento de las exigencias legales.
6.2.10 Los sistemas de control de la operación del complejo portuario, deben
ser afinados mediante la implementación en un 100% del Sistema de
Información de Operaciones Portuario de JAPDEVA (SIOPJ), el
Sistema informático de Administración Financiera (SIAF), el (SIMIAC)
que permite que todos los movimientos sean registrados en las
unidades que los generan de modo que los Centros de Costos no
sufren alteraciones, el Web Enable debe ser eliminado por ser obsoleto
por un software más moderno según el criterio de los expertos del
Departamento de informática, y cambiar de una vez por todas la
plataforma informática de uno cerrado que actualmente se tiene a una
plataforma abierta con todas las previsiones de seguridad.
6.2.11 Cada barco o mercadería que se atiende debe ser cuidadosamente
planificada y evaluada posteriormente por los respectivos intendentes a
fin de verificar si se dieron todos los servicios solicitados, si fueron
correctamente registrados y cobrados antes de realizar la liquidación de
los mismos.
6.2.12 Es urgente la adquisición de equipos portuarios según las cantidades y
proporciones que se plantea en el capítulo V que versa sobre la
propuesta.
174
6.2.13 Deberá elaborarse un Plan de Mantenimiento de las Instalaciones, así
como un Plan de la Reposición y Mantenimiento Preventivo y Correctivo
de los equipos portuarios, Incluir en el presupuesto los recursos
necesarios para la ejecución de dichos planes.
. 6.2.14 Asimismo se recomienda la ampliación del puerto de Moín en un
mínimo de 350 metros según lo que planteó la Dirección de Ingeniería
en el año 2007, ver figura N° 25, creando la posibilidad de la
construcción por parte de JAPDEVA de un puesto granelero (puesto
5/8) o por cualquiera de las modalidades existentes (leasing, concesión
o inversión conjunta con la empresa privada).
6.2.15 Se recomienda la urgente ejecución de la construcción del puesto 5/7,
incluido en la fase N° 1 del Plan Maestro del Complejo Portuario
Limón/Moín 2008.
6.2.16 Además del dragado capital que se debe realizar para la construcción y
ampliación del puerto de Moín (puesto 5/7), se recomienda realizar
dragados de mantenimientos cada 8 a 10 años.
6.2.17 La diversificación del ofrecimiento de servicios es una de las
alternativas más reales para propiciar un aumento en los ingresos
frescos y sanos de JAPDEVA, se recomienda la incorporación de los
siguientes servicios:
6.2.17.1 Establecimiento de predios lo más cercano posible a los puertos
con la potestad de zona primaria con estatus y acciones
aduanales como almacenes fiscales para facilitar los trámites de
almacenamiento tanto para JAPDEVA como para terceros.
6.2.17.2 Establecimiento de conexiones para reefers automáticos con un
sistema de control incorporado que garantice el cobro efectivo.
175
6.2.17.3 Construcción de redes fríos para que los productos perecederos
puedan estar en el puerto esperando al barco y no los barcos
esperando los productos como se da en la actualidad.
6.2.17.4 Acondicionar mientras tanto al menos un puesto para la atención
de barcos graneleros, aprovechando la oportunidad que radica en
que dichos barcos tienen que cruzar el Canal de Panamá para
transportar los granos al pacífico de Costa Rica, cuando
perfectamente pueden ahorrar gran cantidad de recursos
económicos evitando tener que cruzar el canal y atracar en el
Caribe de Costa Rica.
6.2.17.5 La implementación del proceso de escaneo con sistemas
electrónicos se debe de retomar urgentemente ya sean los
escáneres que fueron donados al Ministerio de Hacienda por el
gobierno Chino, comprados por medio del sistema que más
favorece a la Institución o por medio del modelo de concesión.
6.2.17.6 Elaborar y ejecutar urgentemente un Plan de traslado de la
Administración de Desarrollo de modo que se pueda disponer de
ese espacio para la construcción del puesto 5/7.
6.2.18 Elaborar, promover y ejecutar un Plan de Mercadeo, donde se da a
conocer a nivel nacional e internacionalmente con mucha claridad los
servicios que la empresa ofrece.
176
BIBLIOGRAFIA
177
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OBRA PÚBLICA CON SERVICIO PÚBLICO PARA EL DISEÑO,
FINANCIAMIENTO, CONSTRUCCIÓN, EXPLOTACIÓN Y
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14. JAPDEVA. Ley Orgánica de la Junta de Administración Portuaria de la
Vertiente Atlántica N° 5337, publicado en el alcance 120 a la Gaceta N° 170
del 11 de setiembre del 1973.
15. JAPDEVA. Ley Orgánica de la Junta de Administración Portuaria de la
Vertiente Atlántica N° 3091, publicado el 18 de febrero de1963.
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19. JAPDEVA. Puerto Limón Handbook 2010 .2011. Limón 2010.
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Buenos Aires: Prentice Hall –Pearson Education 2007
24. MIDEPLAN. Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014, María Teresa Obregón
Zamora. San José 2010
25. Miranda Miranda Juan José. Gestión de Proyectos: Evaluación Financiera
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26. Montero García Luis. Modelos de Gestión Portuaria. Participación Privada.
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San José 1995
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1995
29. MOPT. Plan Nacional de Transportes de Costa Rica. San José: 2011
30. Pecou Jhonson Felix. Plan Estratégico de Mercadeo Institucional,
Departamento de Mercadeo, JAPDEVA. 2013.
31. Propuesta de Reglamento del Parlamento Europeo y del Consejo de mejora
de la protección de los buques y las instalaciones portuarias (presentada
por la Comisión) COM (2003) 229 final 2003/0089 (COD).
32. Rosales Posas Ramón. La Formulación y la Evaluación de Proyectos. San
José: Ed EUNED, 2005.
33. Royal Haskoning. Plan Maestro para el Complejo Portuario Limón – Moín.
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34. Salazar Arias Kisha. Establecer un cuadro de mando integral para la
medición y evaluación de la gestión de mantenimiento que realiza la
División de Maquinaria en la Junta Portuaria y de Desarrollo de la Vetiente
Atlántica (JAPDEVA). Limón 2012
35. Sarmiento Vargas Julio. Informe de Ejecución de Proyectos de la Dirección
de Ingeniería Portuaria de JAPDEVA periodo 2002 – 2010, 2011.
36. SINTRAJAP. Propuesta de Fortalecimiento de JAPDEVA. Limón 2006.
37. Top 10 puertos más importantes de América Latina,
http://www.revistadelogistica.com/n5_top10.asp
38. Vargas Espinoza Jorge Luis., Autoridad Reguladora de los Servicios
Públicos, Resolución N° 780-RCR-2012.
39. Mideplan. Informe final Comisión Presidencial sobre Gobernabilidad
Democrática.
http//www.presidencia.go.cr/images/stories/docs/Informe_Grupo_de_Expert
os.pdf.
180
ANEXOS .
181
Anexo N° 1 Cuestionario para la recolección de información.
El objetivo de presente cuestionario es el de recolectar información verás que
permita el planteamiento de ideas claras sobre el estado de la Institución y la
posible estrategia para aumentar la eficiencia y los ingresos de JAPDEVA.
Perfil del entrevistado:
1. Considera usted que la actual Ley Orgánica de JAPDEVA, favorece el logro
de los objetivos para lo que fue creada?
2. Considera usted que la estructura orgánica de JAPDEVA está acorde con
su necesidad actual y por qué?
3. Mencione al menos tres formas en que JAPDEVA puede aumentar los
ingresos en forma sustantivo y sostenible en el tiempo.
4. Puede JAPDEVA como Autoridad Portuaria, realizar transformaciones que
le permite adaptarse a los cambios que exigen la competitividad de puertos
modernos?
5. Cuál es su visión personal de JAPDEVA hacia el futuro.
6. Estaría usted dispuesto a apoyar un Plan de Reestructuración y
revitalización de JAPDEVA?
7. Cree usted que el proceso de reclutamiento y selección de personal de
JAPDEVA cumple con su cometido?.
8. Cómo cree usted que afectará a JAPDEVA la entrada en operación la
nueva terminal de contenedores en el 2016 que se adjudicó a APM
terminals.
9. Cree usted que la Administración de Desarrollo ha cumplido con el rol que
por ley le corresponda.
10. Según su criterio, es el Sindicato de Trabajadores de JAPDEVA
(SINTRAJAP), una organización que vele únicamente por los intereses de
los trabajadores?.
182
Anexo N° 2 Matriz de Carga y descarga de Contenedores
NOMBRE ÁREA SERVICIOS EQUIPO PERSONAL
TERMICON (Estacionamiento
Transitorio)
2.1 hectáreas Almacenamiento de
contenedores
Estimación y Reparación de
Contendedores
Lavada de contenedores
Tomas Eléctricas
Monitoreo de contenedores
5 ReachStackers
1 Top Loader
28
GRUPO DEL SOL (Predio)
17 hectáreas Estacionamiento Portuario
Transitorio (predio)
Alquiler y alquila equipo
pesado para el manejo de
terminales, chasis y
generadores eléctricos
2 Grúas
1 Top Loader
3 ReachStackers
64 Chásis ( 35 con gent sent)
342 Tomas eléctricas
27
COTROSA, S.A (Predio)
16.1 Hectárea
Reparación de contenedores
Alquiler de equipo (cabezales,
furgones, chasis y gent sets)
Transporte de tarimas y
cartón
1 Top Loaders
1 Montacargas de 2,5 toneladas
7 Camiones
1 Camión pequeño
53 Chasis
45 Gent set
43
SERCANSA (Transportista, Predio)
3.000 m2
Transporte de carga
básicamente papel en bobina
32 Camiones
40 Contenedores 48 de largo y
102 de ancho
12 Furgones para carga seca 48
de largo y 102 de ancho
38
SIELSA (Deposito Aduanero)
5 hectáreas Almacenamiento en frío
mediante cámaras de
refrigeración de gran
capacidad y con la más
moderna tecnología para
garantizar la frescura y
calidad de sus productos.
-Exportadores, importadores
de producto en general.
-Producción de productos
agrícolas que requieren
5 Gent set, generador de vapor
packs
50 Chasis
50 Contenedores
50 Tomas eléctricas
27
MATRIZ CARGA Y DESCARGA DE CONTENEDORES
Fuente; Departamento de Mercadeo de JAPDEVA, 2013.
183
refrigeración
-Servicio logístico de apoyo a
su operación tales como:
-Consolidación y acopio de
mercadería -Trasiego de
contenedores, flete o planta
-Cámara o cámara muelle,
tomas para conexión de
contenedores.
-Alquiler de contenedores
-Carga de fruto fresca
-Red de frio
-Alquiler de equipo y chasi
ENCASPI (Depósito Aduanero)
4.8 Hectáreas
Carga, descarga, manejo de
maquinaría, transporte de
puerta a puerta, es decir, la
logística de su negocio
1 Mula de 2,5 toneladas
40 Montacargas
1 Montacargas de 17 toneladas
1 Montacargas Eléctrico
15 Cabezales propios
2 Chasis de 20 a 40 y 45 pies
1 Lowboy de 20 y 55 toneladas
1 Camión
35
GASH, S.A (Estacionamiento
Transitorio)
2.400 m2 Transporte terrestre de
contenedores
(centroamericano)
Renta de cureñas
Almacenamiento de
contenedores y equipo
Operaciones de Barco
Renta de Gent Set
5 Reachstakers ( 2 nuevos y 3
modelos viejos)
500 Cabezales
90 Tomas eléctricas
62
ALAMO (Estacionamiento
Transitorio)
3 Hectáreas Transporte de carga y
productos a todos los puntos
del territorio nacional.
Talleres propios de
mantenimiento para de
nuestros propios equipos,
unidades móviles.
450 Chasis y carretas
2 Top Loaders
1 Zapping
31
KING OCEAN (Estacionamiento
Transitorio)
1.500 m2 Se dedica al transporte
marítimo de maquinaria,
mercancía seca y carga
refrigerada
1 Top Loader
20 Carruseles y chasis
Flotilla de 6 barcos
9
SISLOCAR (Almacén Fiscal)
6.7 Hectáreas Complementarios de
Transporte
Cámaras frías
Bodega exclusiva para
productos químicos
7 Montacargas
8 Perras Hidráulicas
20 Camiones
10 Contenedores
10 Furgones
Chásis 20 y de 40 (lowboy)
60 Tomas eléctricas
37
184
SEABOARD (Estacionamiento
Transitorio)
3 hectáreas
Atendemos solo los barcos de
SEABOARD MARINE
Una caravana flotante de
acero lleva, en un recorrido
sin fin, alimentos, ropa y
materiales preciosos a
millones de personas
alrededor del mundo
2 Top Loaders
6 Mulas
1 Montacargas de 4 toneladas
120 Tomas eléctricas
48
TRANSMERQUIM 7.700 m2 Distribución de insumos
químicos, materias primas, y
proveedores de servicios
logísticos relacionados a
diversos sectores industriales,
entre ellos pinturas y
cubrimientos, adhesivos,
agricultura petróleo y gas,
tratamiento de aguas,
alimentos y cuidado personal.
Compran, transportan,
almacenan, procesan y
empacan productos químicos
a granel, compran y dan
mantenimientos a inventarios
de productos químicos.
Tanques 6
FLOGAR (Almacén Fiscal)
2.5 Hectáreas Almacenaje mercadería,
depósito fiscal general
7 Montacargas de 2.5 toneladas
y 4 toneladas
2 Mulas
1 Grúa para movilizar los vidrios
40 Tomas eléctricas
44
TIL (Predio)
4 hectáreas Transporte terrestre
Servicio contenedores
Refrigerado, conexión a
tomas
Monitoreo eléctrico
Reparación
Atención operaciones de
barco
Almacenamiento de
contenedores
150 Camiones
400 Chásis
60 Gent set
2 Top Loader
2 Reachstakers
208 Tomas eléctricas
35
CROWLEY (Estacionamiento
Transitorio)
4.5 Hectáreas Transporte marítimos
(contenedores, remolques y
otros componentes a nivel de
toda la región de América
Latina, Puerto Rico y la
Cuenca del Caribe.
14 Tractores
14 Mulas
2 Montacargas de 40 y de 30
23 Tomas Eléctricas
9
185
AEROMAR (Almacén Fiscal)
7.000.00 m2 Los servicios de Almacén
Fiscal y generales tanto para
la importación como para la
exportación de las
mercaderías.
Manejo de Inventario,
reempaque y distribución
Circuito cerrado de televisión
6 Montacargas
2 Mulas
31
RADA (Estacionamiento
Transitorio)
10 Hectáreas Mantenimiento y reparación
de contenedores
Servicio de transporte
terrestre
Terminales y patios de
contenedores fuera del puerto
Lavado de contenedores
Previajan contenedores
Desalmacenaje de
contenedores, vacíos
Monitoreo eléctrico
3 Reachstackers
1 Zaipick o sailor
138 Gent Set
Power Packs de 4 tomas (3 de
36 y 1 de 40)
720 Tomas Eléctricas
140
TELISA (Almacén Fiscal)
2.5 Hectáreas Son depositarios, custodios
de bienes, transporte, etc.
2 Mulas
7 Montacargas
5 Clan (6 de 3.5 y 1 de 2.5)
50
TERMINALES DE COSTA RICA, S.A. (Transportista)
5.700 m2 Transporte carga terrestre
dentro y fuera de Costa Rica
3 Montacargas de 17 toneladas
5 Cureñas de 20
5 Cureñas de 40
10 Plataformas
6 Lowboy
11 Furgones
50 Cabezales
31
SERECO 2 Hectáreas Reparación y construcción de
contenedores, unidades de
refrigeración y estructura en
contenedores secos y reefers
de 40 o de 20
2 Reachstackers
1 Montacargas de 12 toneladas
1 Bajop Caterpillar
Equipo de soldadura
50 Tomas eléctricas
16
TRAYGO (Transportista)
5 Hectáreas Transportistas terrestre 400 Chasis
150 Gent Set
50 Tomas eléctricas
12
IRR LOGISTICS (Trasnporte)
2 Hectáreas Almacenamientos
Transporte, carga
comercializada, alquiler de
chasis
25 Chasis de 40 y 20
12 Gent Set
1 Top Loaders
1 Montacarga
25
186
USACO Zona Franca
4.8 Hectárea Almacenamiento de equipo
Reparaciones de la casa
móvil, servicios de camiones
frigoríficos, servicios de
reparación de contenedores
(secos y reefers) chorreo y
pintura.
4 Top Loaders
Hyster: vacios
Karmar: cerrados
y
Taylor (vacios)
CaterpilLar
(cargados
y vacíos)
110 Tomas eléctricas
48
ARGÓN LTDA (Transportista)
8 Hectáreas Transporte de banano, piña,
frutas frescas
Alquilan espacio (predio)
Reparación de Contenedores
1 Reachstaker
20 camiones
48 Tomas eléctricas
9
FARBEN (Predio)
2.4 Hectáreas Reparación contenedores
Reparación todo tipo de
emergencia
Monitoreo
Taller carrocería y pintura
2 Máquinas contenedor
1 Reachstaker
2 empty
1 Montacarga de 5 toneladas
2 Pickup
164 Tomas Eléctricas
40
ISIVEN (Zona Franca)
49 Hectáreas Construcción de Zonas
Francas
Construcción de obras macro
2 Excavadoras
5 Chompipas para concreto
(fioris Capacidad 3.A)
16
TICONTAINERS (Predio)
5 Hectáreas Empresa de depósito,
transporte naviera,
arrendamiento de
contenedores
Transporte desde el muelle
de reparaciones-
contenedores refrigerado
(cargas máquinas) a bordo a
cualquier buque que
requieran reparaciones en la
carretera, reparación de
chasis de almacenamiento y
manipulación, reparación de
grupos electrógenos de
transmisión
4 Reachstakers
12 Plantas eléctricas
4 Power Packs de 30 tomas
4 Soldadoras Mig ( 1 de 2.5
toneladas=Montacargas
120 Tomas eléctricas
55
187
SELDECA (Predio)
6 Hectáreas Red Frio, servicio propio
Transporte de piña, melón,
banano , 95% sandía
12 Mulas
Tol rol
4 Reachstakers
5 Móviles propias
6 Camiones
300 Chásis
250 Gent Set
800 Tomas Eléctricas
200
TRANSPORTE GRANT
19,7
Hectáreas
Transporte para la
importación y exportación de
mercaderías
Almacenamiento de
contenedores de frutas vacíos
y cargados
Red Eléctrica
Top Loader en terminales
para el mejor manejo y
ubicación de los
contenedores
Alquiler de cureñas y
reachstaker.
250 cureñas de 40 pies
88 camiones propio
230 Gent set
4 Reachstakers
1 Mula
1 Montacargas
215 Cabezales
220 Chásis de 40 pies
(gooseneck)
20 Chásis de 20 pies
850 Tomas eléctricas
100
TRANSUP 2.5 Hectáreas Transporte de contenedores
secos o refrigerados
Carga especial tal como
maquinaria de dimensiones
especiales
Trámites aduaneros
Transporte de Carga Pesada
Carga suelta
Carga especial
40 Cabezales
150 Chásis
1 Carreta (Stacker)
12
TRANSPORTES R&R
1 Hectárea Limón-La Bomba
Río Banano-Beverley
Filadelfia.Westfalia (Ruta 722)
5 Unidades (Mercedes Benz,
modelo 200 y 2010
5
TRACOLI 800 m2 Traslado de personas a los
diferentes Barrios del Centro
de Limón (Ruta741-743-708 y
720
23 Autobuses 15
TRANSPORTE MEPE
1,5 Hectárea Transporte remunerado de
personas (Ruta 723 y 750).
42 Autobuses 150
188
TRACASA 1.800 m2 Transporte público (Ruta 736
y 747).
100 Unidades 61
TRANSLOGISTICS
2 Hectáreas Transporte, traslado de
material.
80 Chásis de 40 y 20
2 Reachstakers
14 Carretas
30 Camiones
45 Tomas Eléctricas
46
ESTÁNDAR (Predio)
12 Hectáreas Nichos a granel, relacionados
con actividades de envase
(entrante así como saliente)
5 Reachstakers
1000 Contenedores refrigerados
1-500 Contenedores secos
800 Chásis o carretas
28 Cabezales y mulas (uso
interno, en fincas particulares,
transporte a grupos particulares)
1000 Tomas Eléctricas
400
IREX 1 Hectárea Aduanero
Tubería (instalación)
Tuberías 5
COBAL 5 Hectáreas 3 Top Loaders
1 Empty Handler
650 Tomas Eléctricas
200
189
Anexo N° 3 Inventario y Avalúo de los Muelles de Limón/Moín y Terrenos Inventario y Avalúo de los Muelles de Limón/Moín y Terrenos
Fuente: Dirección de Ingeniería de JAPDEVA, 2010.
Código
plano
EDAD
(años)
VUR (vida
Útil
Remanente)
(años)
Descripción
Costo en colones Costo en dólares
ML-1 33 21,67
Muelle Alemán
7,677,828,863.25 $14,624, 435.93
MPL-1 26 31.53 Patios del Muelle Alemán 1,830,960,778,50 $3, 487,544.34
MPL-2 16 39.6
Rellenos y patios del Nuevo
Acceso a Limón 1,309,650,767,25 $2,494, 572.89
ML-4 2 38 Muelle Remolcadores Limón 326,550,000.00 $622,000,00
MC-3 9 37.94 Muelle de cruceros 4,378,690,968.75 $ 8,340, 363.75
M70-2 40 4 Muelle 70 569,625,000.00 $1,085, 000.00
MPL-3 30 33,64
Rellenos y patios de 14 y
polideportivo 932,005,599.00 $1,775, 248.76
MMB-5 33 31,37
Muelle Bananeros (5-3,5-4,5-
5) 4,436,377,984.50 $8,450,243.78
MPB-5 30 24,16 Patio Muelle Bananeros 289,179,216.00 $550,817.56
MMT-6 10 45,93 Muelle Taiwanés 4,520,865,237.00 $8,611,171. 88
MPT-6 12 27,23 Patio Muelle Taiwanés 1,676,195,844.75 $3,192,753.99
MMR-8 10 28, 88 Muelle Remolcadores Moín 142,129,601.25 $270,723.05
MMRN-1 32 22, 51 Rompeolas Norte Moín 2,765,782,981.50 $5,268, 158.06
MMRS-2 32 22, 51 Rompeolas Sur Moín 4,077,756,963.00 $7,767,156,12
MLRO-4 35 19,93 Rompeolas Muelle Alemán 7,657,667,482.50 $14, 586, 033.30
¹MLD-4 NA NA Dragado Muelles de Limón 1,099,591,689.00 $2, 094, 460. 36
¹MMD-5 NA NA Dragado de Muelles de Moín 1,435,732,599.00 $2,734, 728. 76
²TL-1 NA NA Terreno Frente al Colono 1,791,877,500.00 $3,413,100.00
²TM-2 NA NA Terreno Adm. Desarrollo 3,067,197,000.00 $5,842,280.00
²TL-2 NA NA Terreno Contiguo a Cruz Roja 394,836,750.00 $752,070.00
²TSJ-1 NA NA Terreno San José 538,935,001.50 $1,026,542.86
²TLNA-1 NA NA Terrenos Nuevo Acceso. 3,727,050,001.50 $7,099,142.86
190
Anexo N° 4 Inventario y Avalúo de los edificios del recinto Portuario de Limón/Moín
Inventario y Avalúo de los edificios del recinto Portuario de Limón, JAPDEVA.
PL-1 RI 52,00 15.384,60$
PL-2 RI 52,00 45.012,26$
PL-3 RS 18,1 494.318,39$
PL-4 RS 18,1 15.191,59$
PL-5 RS 18,1 57.563,92$
PL-5A RS 18,1 110.135,04$
PL-6 RI 52 48.077,82$
PL-7 RI 52 164.779,06$
PL-7A RN 52 186.525,13$
PL-8 RN 2,52 18.924,44$
PL-9 RS 18,1 220.444,54$
PL.10 RS 18,1 95.464,83$
PL-10 a RN 2,52 33.611,47$
PL-10 b RN 2,52 61.348,33$
PL-11 RI 52 84.400,36$
PL-12 RS 18,1 415.703,23$
PL-13 RS 18,1 11.453,17$
PL-14 RS 18,1 87.702,61$
PL-15 RS 18,1 34.178,14$
PL-16 RS 18,1 354.260,24$
PL-17 RS 18,1 7.458,57$
PL-18 RS 18,1 13.461,85$
PL-19 RN 2,52 73.748,57$
PL-20 RS 18,1 8.522,67$
PL-21 RI 52 441.951,50$
PL-22 RN 2,52 550.353,17$
PL-23a RI 52 22.769,24$
PL-23b RS 18,1 ₡29.177.854,10 55.576,87$
PL-24 RI 52 142.675,25$
PL-25 RS 18,1 220.755,86$
PL-26 RN 2,52 160.711,98$
PL-27 RI 52 117.254,19$
PL-27-a RI 52 44.891,57$
PL-27-c RI 52 34.305,52$
PL-28 RI 52 2.613,08$
PL-29 RS 18,1 175.238,54$
PL-30 RS 18.1 8.522,67$
PL-31 RS 18,1 1.973,27$
PL-32 RN 2,52 111.560,96$
PL-33 RS 18,1 154.980,95$
PL-34 ₡85.264.073,77 162.407,76$
5.066.213,22$
Arq. José J. Rodriguez Ruiz
Carné: A-2148
DIRECCIÓN DE INGENIERÍA JAPDEVADIVISIÓN DE INGENIERÍA
AVALÚO DIRECTO
Parqueo cruz roja ₡58.569.501,66
Total General ₡2.574.497.863,91
Guarderia Los Cocos ₡81.365.000,40
Muros y Mallas
Cenfocap ₡92.000.231,25
Caseta vig.3 ₡4.474.404,20
Incinerador de basura ₡1.035.966,86
Piscinas ₡23.568.075,00
Ejercicios pesas ₡18.010.400,41
Caseta Cenfocap ₡1.371.866,76
Documentacion entrada ₡115.896.827,34
Caseta entrada ₡84.373.790,27
Polideportivo ₡61.558.448,88
Bodega #5 ₡288.935.414,93
Taller Mantenimiento muelle seccion A ₡11.953.849,60
Antiguo taller mecanica ₡74.904.508,58
Taller Mantenimiento seccion B
Oficina de cheques y t . Mant ₡38.717.997,78
Caseta vigilancia .2 ₡4.474.404,20
Bodega # 4 ₡232.024.540,06
Edificio multiuso ₡185.986.626,89
Local alta tension ₡3.915.747,00
Caseta vigilancia M 70 ₡7.067.472,50
Casesta control peatonal ₡6.012.915,75
Sala de abordaje ₡46.043.868,08
Mirador ₡17.943.523,55
Ingenieria y gerencia tercera etapa ₡32.207.872,59
Almacen de suministros ₡44.310.189,13
Edificio administrativo 1234 ₡218.244.197,66
Parqueos techados ₡115.733.382,49
Ingenieria y gerencia primera etapa ₡50.119.038,28
Ingenieria y gerencia segunda etapa ₡17.646.022,04
Caseta salida ₡25.240.852,91
Taller mecanico ₡86.509.004,95
Dispensador combustible ₡9.935.329,99
Taller S carrier ₡97.925.694,24
Subestacion E ₡7.975.583,45
Doc salida cobertizo ₡30.221.056,25
Doc cobertizo ₡57.820.898,40
Operac grua ₡8.076.915,00
Bodega montacarga ₡23.631.437,50
Intendencia ₡259.517.152,98
Fuente: Dirección de Ingeniería de JAPDEVA, 2010.
191
Inventario y Avalúo de los edificios del recinto Portuario de Moín, JAPDEVA.
Uso actual PM Edificios Puerto Moin Monto Avaluo Monto Mobiliario Monto Colones Monto USD
Propio PM-1 Presidencia Ejecutiva ₡172.602.234,42 ₡55.739.000,00 ₡228.341.234,42 $434.935,68
Propio PM-2 Parqueo Norte Techado Presidencia ₡8.865.341,10 ₡0,00 ₡8.865.341,10 $16.886,36
Propio PM-3 Parqueo Sur Techado Presidencia ₡11.509.390,20 ₡0,00 ₡11.509.390,20 $21.922,65
Propio PM-4 Caseta de Guarda Presidencia ₡10.153.364,00 ₡355.000,00 ₡10.508.364,00 $20.015,93
Propio PM-5 Documentacion ₡128.562.818,44 ₡41.437.500,00 ₡170.000.318,44 $323.810,13
Propio PM-6 Soda JAPDEVA ₡54.731.756,75 ₡3.735.000,00 ₡58.466.756,75 $111.365,25
Propio PM-7 Intendencia ₡233.494.083,98 ₡34.337.000,00 ₡267.831.083,98 $510.154,45
Propio PM-8 Taller Marino y Grua ₡70.890.817,45 ₡0,00 ₡70.890.817,45 $135.030,13
Propio PM-9 Servicios Sanitarios JAPDEVA ₡4.975.011,59 ₡0,00 ₡4.975.011,59 $9.476,21
Propio PM-10 Taller de Mantenimiento Montacargas ₡34.654.704,05 ₡0,00 ₡34.654.704,05 $66.008,96
Propio PM-11 Caseta de Seguridad Entrada ₡57.240.884,95 ₡2.104.000,00 ₡59.344.884,95 $113.037,88
Propio PM-12 Caseta de Seguridad Salida ₡56.190.742,40 ₡2.821.000,00 ₡59.011.742,40 $112.403,32
Propio PM-13 Caseta de Transformadores Marino y Grua ₡1.766.165,63 ₡0,00 ₡1.766.165,63 $3.364,13
Alquilado PM-19 Bodega Estándar Frut Company ₡29.072.530,39 ₡0,00 ₡29.072.530,39 $55.376,25
Alquilado PM-20 Del Monte ₡29.768.288,55 ₡0,00 ₡29.768.288,55 $56.701,50
Propio PM-21 Bodega de Mantenimiento y Taller ₡11.709.554,06 ₡0,00 ₡11.709.554,06 $22.303,91
Propio PM-22 Servicios Sanitarios de Mantenimiento ₡5.653.422,27 ₡0,00 ₡5.653.422,27 $10.768,42
Propio PM-23 Malla Perimetral ₡59.839.537,50 ₡0,00 ₡59.839.537,50 $113.980,07
Propio PM-24 Caseta de Transformadores Intendencia ₡2.168.435,94 ₡0,00 ₡2.168.435,94 $4.130,35
Propio PM-25 Caseta de Combustibles Montacargas ₡12.881.335,94 ₡200.000,00 ₡13.081.335,94 $24.916,83
Propio PM-26 Caseta de Despachador de Combustible ₡643.036,29 ₡130.000,00 ₡773.036,29 $1.472,45
Propio PM-27 Tanques de Combustible Montacargas ₡31.657.171,20 ₡0,00 ₡31.657.171,20 $60.299,37
Propio PM-28 Cobertizo Montacargas ₡5.761.844,06 ₡0,00 ₡5.761.844,06 $10.974,94
Propio PM-29 Caseta de Miscelanios ₡16.916.800,86 ₡783.000,00 ₡17.699.800,86 $33.713,91
Propio PM-30 Caseta de Bomba de Agua ₡3.312.131,01 ₡0,00 ₡3.312.131,01 $6.308,82
Propio PM-31 Cobertizo 5-3 ₡217.357.787,15 ₡0,00 ₡217.357.787,15 $414.014,83
Propio PM-32 Cobertizo 5-4 ₡223.516.373,03 ₡0,00 ₡223.516.373,03 $425.745,47
Propio PM-33 Cobertizo 5-5 ₡150.089.100,15 ₡0,00 ₡150.089.100,15 $285.884,00
Compartido PM-34 Caseta de Telefonos Publicos JAPDEVA-ICE ₡3.525.712,90 ₡0,00 ₡3.525.712,90 $6.715,64
Propio PM-35 Caseta de Transformadores Documentacion ₡2.416.257,19 ₡0,00 ₡2.416.257,19 $4.602,39
Propio PM-36 Caseta de Subestacion Documentacion ₡3.020.321,48 ₡0,00 ₡3.020.321,48 $5.752,99
Alquilado PM-37 Oficina Mantenimiento Bodega RECOPE ₡113.335.344,53 ₡0,00 ₡113.335.344,53 $215.876,85
Propio PM-38 Servicios Sanitarios ₡4.586.242,01 ₡0,00 ₡4.586.242,01 $8.735,70
Alquilado PM-39 Taller de Mantenimiento COOPEUTBA ₡10.544.794,19 ₡0,00 ₡10.544.794,19 $20.085,32
Alquilado PM-40 Taller de Mantenimiento BANACOL ₡83.222.093,07 ₡0,00 ₡83.222.093,07 $158.518,27
Propio PM-41 Caseta de Transformadores 1 Capitania ₡3.624.385,78 ₡0,00 ₡3.624.385,78 $6.903,59
Propio PM-42 Caseta de Transformadores 2 Capitania ₡4.228.450,08 ₡0,00 ₡4.228.450,08 $8.054,19
Propio PM-43 Caseta de Transformadores 3 Capitania Nueva ₡5.817.845,00 ₡0,00 ₡5.817.845,00 $11.081,61
Propio PM-44 Caseta de Marca de Ingreso y Salida Peatonal ₡34.625.031,00 ₡360.000,00 ₡34.985.031,00 $66.638,15
Propio PM-45 Caseta de Seguridad Remolcadores ₡637.247,60 ₡130.000,00 ₡767.247,60 $1.461,42
Propio PM-46 Caseta de Pilotos de Remolcadores ₡6.475.695,28 ₡907.000,00 ₡7.382.695,28 $14.062,28
Propio PM-47 Parqueo Area de Remolcadores ₡11.690.967,47 ₡0,00 ₡11.690.967,47 $22.268,51
Propio PM-48 Antiguo Edificio de FERTICA ₡466.847.541,91 ₡0,00 ₡466.847.541,91 $889.233,41
Propio PM-49 Caseta Antiua Fertica 1 ₡1.167.252,34 ₡0,00 ₡1.167.252,34 $2.223,34
Propio PM-50 Caseta Antiua Fertica 2 ₡2.743.043,01 ₡0,00 ₡2.743.043,01 $5.224,84
Alquilado PM-51 Caseta de Mantenimiento RECOPE ₡14.665.992,00 ₡0,00 ₡14.665.992,00 $27.935,22
Alquilado PM-52 Caseta de Transformadores Fertica ₡2.397.670,59 ₡0,00 ₡2.397.670,59 $4.566,99
Propio PM-53 Antigua Caseta de Transfromadores Fertica ₡2.905.713,28 ₡0,00 ₡2.905.713,28 $5.534,69
Alquilado PM-54 Tico Frut ₡669.729.271,08 ₡0,00 ₡669.729.271,08 $1.275.674,80
Alquilado PM-55 Caseta Recreativa Trabajores RECOPE ₡26.640.707,50 ₡0,00 ₡26.640.707,50 $50.744,20
Propio PM-56 Caseta Movil 1 ₡2.120.663,87 ₡410.000,00 ₡2.530.663,87 $4.820,31
Propio PM-57 Caseta Movil 2 ₡1.265.804,00 ₡410.000,00 ₡1.675.804,00 $3.192,01
Total ₡3.268.077.210,52 $6.224.908,97
DIRECCIÓN DE INGENIERÍA JAPDEVA
DIVISIÓN DE INGENIERÍA
AVALÚO DIRECTORESUMEN DE AVALÚO DE CONSTRUCCIONES
Fuente: Dirección de Ingeniería de JAPDEVA, 2010.
192
Anexo N° 5 Inventario de edificios e Instalaciones de la Administración de Desarrollo
Inventario de edificios e Instalaciones de la Administración de Desarrollo,
JAPDEVA.
Uso actual PDA Edificios Desarrollo Puerto Moin Monto Avaluo Monto Mobiliario Monto Colones Monto USD
Propio PDA-1 Caseta de Guarda ₡9.837.542,53 ₡3.263.000,00 ₡13.100.542,53 $24.953,41
Propio PDA-2 Turismo y Promocion ₡32.061.874,22 ₡18.494.000,00 ₡50.555.874,22 $96.296,90
Propio PDA-3 Gerencia, Recursos Humanos, Proveeduria ₡169.254.169,34 ₡58.724.500,00 ₡227.978.669,34 $434.245,08
Propio PDA-4 Cocina, Bodega y Documentos ₡9.850.894,69 ₡4.533.500,00 ₡14.384.394,69 $27.398,85
Propio PDA-5 Caseta en Deshuso ₡438.251,44 ₡0,00 ₡438.251,44 $834,76
Propio PDA-6 Informatica ₡19.253.893,12 ₡8.440.000,00 ₡27.693.893,12 $52.750,27
Propio PDA-7 Centro Medico y Obras Comunales ₡52.265.501,63 ₡18.663.000,00 ₡70.928.501,63 $135.101,91
Propio PDA-8 Parqueo ₡4.203.667,95 ₡0,00 ₡4.203.667,95 $8.006,99
Propio PDA-9 Transporte y Mantenimiento ₡49.124.986,83 ₡3.713.000,00 ₡52.837.986,83 $100.643,78
Propio PDA-10 Almacen de Materiales ₡120.442.403,25 ₡16.598.000,00 ₡137.040.403,25 $261.029,34
Propio PDA-11 Mantenimiento de Lanchas ₡4.584.693,13 ₡0,00 ₡4.584.693,13 $8.732,75
Propio PDA-12 Caseta Guarda 1 ₡444.378,00 ₡0,00 ₡444.378,00 $846,43
Propio PDA-13 Cobertizo 1 Lanchas ₡22.513.328,58 ₡0,00 ₡22.513.328,58 $42.882,53
Propio PDA-14 Caseta y Tanques Surtidores Combustible ₡18.727.981,48 ₡0,00 ₡18.727.981,48 $35.672,35
Propio PDA-15 Caseta 2 Deshuso ₡447.595,94 ₡0,00 ₡447.595,94 $852,56
Propio PDA-16 Castea 3 Deshuso ₡559.494,30 ₡0,00 ₡559.494,30 $1.065,70
Propio PDA-17 Area Servicios Publicos ₡12.550.597,43 ₡0,00 ₡12.550.597,43 $23.905,90
Propio PDA-18 Cobertizo 2 Lanchas ₡8.755.183,34 ₡0,00 ₡8.755.183,34 $16.676,54
Propio PDA-19 Soda ₡20.755.029,69 ₡4.124.000,00 ₡24.879.029,69 $47.388,63
Propio PDA-20 Caseta de Subestacion ₡1.460.307,19 ₡0,00 ₡1.460.307,19 $2.781,54
Propio PDA-21 Ingenieria, Topografia, Taller y Bodega ₡144.462.378,63 ₡28.821.000,00 ₡173.283.378,63 $330.063,58
Propio PDA-22 Malla Perimetral ₡15.957.210,00 ₡0,00 ₡15.957.210,00 $30.394,69
Total ₡883.325.362,71 $1.682.524,50
Uso actual SJ Avaluo Edificio San Jose Monto Avaluo Monto Mobiliario Monto Colones Monto USD
Propio SJ-1 Edifico Administartivo ₡655.005.795,00 ₡61.294.500,00 ₡716.300.295,00 $1.364.381,51
Fuente: Dirección de Ingeniería de JAPDEVA, 2010.
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Anexo N°6. Problemas Planteados por los clientes/Usuarios del Complejo Portuario Limón - Moín
PROBLEMAS PLANTEADOS POR LOS CLIENTES/USUARIOS
DEL COMPLEJO PORTUARIO LIMÓN - MOÍN
Prioridad Área: Problemas planteados Compromisos Responsables
Capacitac No actividad de Cenfocap, desde hace dos años, tanto a lo interno, como a lo externo.
Capacitac Falta de compromiso de operadores de grúas y montacargas.
Capacitac Personal que brinde mejor atención, trato humano y eficiencia.
Capacitac Importante la labor de concienciación de los trabajadores de JAPDEVA, acerca de todas las situaciones negativas.
Capacitac Falta de capacitación del personal en términos de relaciones humanas y servicio al cliente.
Control Operadores de grúa, se ausentan
Control Prácticos no están a tiempo.
Control Fiesta en las madrugadas
Control Falta de medidas de sanción eficaces a los empleados, que permitan sentar responsabilidades, cuando se falla.
Coordinación
Necesario reuniones más frecuentes entre Adm. y clientes
Eficiencia Unificar criterios operativos en ambos puertos
Eficiencia Consideran que varios detalles se pueden remediar sin inversión monetaria, solo con disposición laboral y cambio de actitud y ofrecen apoyo para mejorar la infraestructura y equipo.
Eficiencia Sistema de Adm. de la disciplina
Eficiencia Horarios de atención
Eficiencia Programac
Deficiente cantidad de chequeadores en Moín, a veces se requiere trasladar los de Limón hacia allá.
Eficiencia Mejorar condición en las entradas y salidas de los puertos (guardas y cheques)
Eficiencia Se requiere que la administración tome el control de las operaciones y la atención y resolución de quejas, no el Sindicato.
Eficiencia Facturación, liquidaciones tardías, otros medios de pago
No. Prioridad Problemas planteados Compromisos Responsables
Eficiencia Cuestionan la calidad del servicio,
Eficiencia Clientes deben trasladar los cheques de un puerto a otro
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Eficiencia Mejorar eficiencia de la operación
Equipo Deficiente equipamiento para mover hierro, operadores poco capacitados y que dan poco rendimiento (5%), limitado calado.
Equipo Escasa logística
Equipo No hay una actitud proactiva a la hora de resolver problemas de equipo, quejas, poco empuje.
Estrategia Propuesta de una comisión para desarrollar plan de emergencia entre sector privado, Adm. y Sindicato
Estrategia Actualmente se manejan 250 mil ton de hierro y se proyecta alcanzar 600 mil ton de aquí a tres años en imp. y el 50% en exp.
Estrategia Mala coordinación con el gobierno para acciones estratégicas e infraestructura.
Estrategia Propuesta de construir muelle para hierro para beneficio de todos.
Estrategia Necesidad de buscar alternativas de cómo financiar inversiones en Puerto, (Proyecto de Ley 14883). Encarecería los servicios.
Estrategia Problema serio de infraestructura, que representa un obstáculo, la solución mirar a usuarios como socios a la hora de invertir. Espacio en los muelles para incrementar el mercado potencial de carga de granos en un 16% (1.300.000 ton).
Infracestruc
Limitaciones de la caseta de salida, no permite maniobrar equipo de grandes dimensiones de los usuarios.
Infraestruct Se necesitan puestos de atraque con calados de 14 mts, para traer tanqueros más grandes.
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No. Prioridad Problemas planteados Compromisos Responsables
Infraestruct Problemática de la industria de acero, de tener de 3 a 4 días de espera. Barco por priorizar barcos con perecederos.
Programac No hay una programación de barcos, bajo un sistema científico, eficiente y flexible.
Programac Demoras en operaciones portuarias, dado el rígido sistema de la institución.
Relación Cierres de puerto, negociación con el sindicato y no con la Adm.
Relación Malestar por el accionar del Sindicato.
Relación No incurrir en los extremos de huelgas y tortuguismo en los muelles, ya que las pérdidas son de los usuarios y deteriora la capacidad competitiva y la imagen del puerto.
Seguridad JAPDEVA eliminó atraques nocturnos a RECOPE, es un muelle condicionado y subutilizado (no es aprovechado en un 100%).
Seguridad Problemas de seguridad en los puertos en cuanto a la integridad de las mercancías (ejemplos, autos desmantelados, robo de accesorios, etc.). Seguridad, cámaras de verificación y no de control
No es determinante el que sea privado o público el servicio, sino eficiente, costos competitivos y que se pueda exportar.