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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
GERENCIA DE LA CALIDAD
Análisis del Clima Organizacional en el ServicioCalderón Guardia durante el tercer
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de
Scientiae en Gerencia de la C
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICAICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD
Organizacional en el Servicio de Patología del Hospital alderón Guardia durante el tercer trimestre de 2009
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de la Calidad para optar al Título de Ma
Scientiae en Gerencia de la Calidad
Guiselle Miranda Jiménez Greyvin Zumbado Salas
San José, Costa Rica Noviembre, 2009
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
de Patología del Hospital
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de para optar al Título de Magister
iii
Agradecimientos
Nuestro más profundo agradecimiento a Dios nuestro creador, ya que
gracias a él ha sido posible lograr cada meta propuesta.
A nuestras familias que nos han apoyado incondicionalmente durante el
transcurso de la maestría y al señor Francisco Valverde, por su guía durante
el desarrollo de esta tesis.
iv
Dedicatoria
A nuestros hijos por su paciencia y sacrificio en los momentos en que no
estuvimos con ellos para llevar a cabo este trabajo.
v
Resumen Ejecutivo
La presente investigación fue realizada en el servicio de Patología del Hospital
Calderón Guardia de la Caja Costarricense del Seguro Social, durante el tercer
trimestre del 2009.
El objetivo principal de esta investigación es presentar un análisis de la percepción
del clima organizacional en el servicio, desde el punto de vista de sus
trabajadores, con el propósito de identificar las debilidades que pueden influir en la
calidad del servicio, bajo las normas del modelo propuesto por la Dirección del
Desarrollo Organizacional de la Caja Costarricense del Seguro Social, las cuales
son Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y Participación.
Para la aplicación del modelo se encuestó toda la población de las diferentes
secciones del servicio, que estaban presentes el día de la recolección de datos y
se trabajó con los cuestionarios recuperados y completos.
Los principales resultados obtenidos en este estudio se resumen de la siguiente
forma:
• La percepción del liderazgo mostró un nivel de satisfacción intermedio,
todos los parámetros fueron percibidos como satisfactorios excepto la
solución de conflictos donde se evidenció un descontento entre el personal
por la forma como se maneja ese tema, lo que afectó negativamente la
percepción general del liderazgo.
vi
• La motivación fue percibida con un nivel de satisfacción intermedio, donde
la realización personal es una de las fortalezas del servicio, pero se
muestra un alto grado de insatisfacción con respecto al reconocimiento a la
aportación y a la distribución de oportunidades.
• La reciprocidad mostró ser insatisfactoria, con problemas en la retribución y
equidad, por la ausencia de incentivos, oportunidades de capacitación,
premios y por los mecanismos de evaluación del personal.
• La participación fue la variable con mayor insatisfacción dentro del
personal, con serios problemas en lo que se refiere al intercambio de
información, compromiso con la productividad y el involucramiento en el
cambio.
• Dentro del mismo estudio se analizaron tres grupos ocupacionales,
clasificados como profesionales, administrativos y técnicos. De éstos
grupos el de los profesionales posee mejor nivel de satisfacción, mientras
que el grupo de técnicos presentó la mayor insatisfacción con un
descontento muy marcado en la variable participación.
Al final del estudio se presentan una serie de recomendaciones para elaborar un
plan de acción, con el cual se pretende influir de manera positiva en las principales
debilidades observadas y reforzar los puntos donde se mostró un buen
desempeño, para que sean sometidas al análisis y discusión por parte de la
jefatura en pro de favorecer el desempeño y la calidad del servicio.
vii
Cuadro de Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
CAPITULO I .......................................................................................................................... 4
1. Marco contextual ............................................................................................................ 4
1.1 Antecedentes ............................................................................................................. 4
1.2 Justificación ........................................................................................................ 12
1.3 Problema............................................................................................................. 14
1.4 Objetivos ............................................................................................................ 14
CAPITULO II ....................................................................................................................... 17
2. Marco teórico ............................................................................................................... 17
2.1 Comportamiento organizacional ........................................................................ 19
2.2 Historia del comportamiento organizacional ..................................................... 20
2.3 Cultura Organizacional ...................................................................................... 24
2.4 Clima Organizacional ......................................................................................... 27
2.5 Mecanismos para evaluar el Clima Organizacional ........................................... 38
2.6 Liderazgo ............................................................................................................ 39
2.7 Motivación ......................................................................................................... 45
2.8 Reciprocidad....................................................................................................... 51
2.9 Participación ...................................................................................................... 55
2.10 El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral ......................................................... 58
CAPITULO III ..................................................................................................................... 61
3. Marco metodológico ..................................................................................................... 61
3.1 Tipo de estudio ................................................................................................... 61
3.2 Área de estudio ................................................................................................... 61
3.3 Objeto de estudio ................................................................................................ 62
3.4 Población y muestra .......................................................................................... 62
3.5 Fuentes de información ...................................................................................... 62
3.6 Operacionalización de las variables ................................................................... 63
3.7 Selección y técnicas de instrumento ................................................................... 68
3.8 Plan de tabulación .............................................................................................. 69
CAPITULO IV ..................................................................................................................... 71
4. Análisis de Resultados .................................................................................................. 71
4.1 Percepción del Clima Organizacional a nivel general. ....................................... 71
4.2 Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia. Según el personal profesional. ....................................................... 83
4.3 Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia. Según el personal administrativo. .................................................. 94
4.4 Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia. Según el personal Técnico. .......................................................... 104
4.5 Análisis comparativo por grupo ocupacional de la percepción del clima organizacional. ............................................................................................................ 115
viii
CAPITULO V .................................................................................................................... 122
5. Conclusiones y Recomendaciones.............................................................................. 122
5.1 Conclusiones ...................................................................................................... 122
5.2 Recomendaciones .............................................................................................. 133
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 142
Bibliografia consultada ....................................................................................................... 143
Apéndice 1 .......................................................................................................................... 147
CUESTIONARIO ........................................................................................................... 147
ix
Índice de cuadros
Cuadro 1. Operacionalización de las variables…………………………………………………….64-67 Cuadro 2 Plan de tabulación………………………………………………………………………….69 Cuadro 3 Percepción General del Área del Clima organizacional en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia según el instrumento de evaluación…………………………..72 Cuadro 4 Percepción General del Liderazgo en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia……………………………………………………………………………………..74 Cuadro 5 Percepción General de la Motivación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia……………………………………………………………………………………..76 Cuadro 6 Percepción General de la Reciprocidad en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia……………………………………………………………………………………. 78 Cuadro 7 Percepción General de la Participación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia……………………………………………………………………………………..80 Cuadro 8 Número de funcionarios encuestados según grupo ocupacional………………………….. 82 Cuadro 9 Percepción del clima organizacional del Servicio de patología del Hospital Calderón guardia Personal profesional………………………………………………………………………..84 Cuadro 10 Percepción del personal profesional acerca del Liderazgo en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia………………………………………………………………....86 Cuadro 11 Percepción del personal profesional de la Motivación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia…………………………………………………………………88 Cuadro 12 Percepción del personal profesional de la Reciprocidad en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia…………………………………………………………………90 Cuadro 13 Percepción del personal profesional acerca de la Participación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia……………………………………………………………..92 Cuadro14 Percepción general del clima organizacional del Servicio de patología del Hospital Calderón Guardia. Personal administrativo………………………………………………..95 Cuadro 15 Percepción del personal administrativo acerca del Liderazgo en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia…………………………………………………………….96
x
Cuadro 16 Percepción del personal administrativo acerca de la Motivación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia…………………………………………………………….98 Cuadro 17 Percepción del personal administrativo acerca de la Reciprocidad en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia…………………………………………………100 Cuadro 18 Percepción del personal administrativo acerca de la Participación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia…………………………………………………102 Cuadro 19 Percepción general del clima organizacional del Servicio de patología del Hospital Calderón Guardia. Personal técnico………………………………………………………105 Cuadro 20 Percepción del personal técnico acerca del Liderazgo en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia………………………………………………………………..107 Cuadro 21 Percepción del personal técnico acerca de la Motivación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia………………………………………………………………..109 Cuadro 22 Percepción del personal técnico acerca de la Reciprocidad en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia………………………………………………………………..111 Cuadro 23 Percepción del personal técnico acerca de la Participación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia………………………………………………………………..113 Cuadro 24 Comparación de la percepción del Clima organizacional en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia según grupo ocupacional de evaluación……………………..119
xi
Índice de gráficos
Gráfico 1 Percepción que tienen los funcionarios del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia en relación con las áreas críticas del Clima Organizacional……………………...81 Gráfico 2 Percepción general del Clima Organizacional según áreas críticas………………………..82 Gráfico 3 Distribución de los funcionarios en el servicio de patología………………………………83 Gráfico 4 Percepción que tienen los funcionarios Profesionales del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia en relación con las áreas críticas del Clima Organizacional……………93 Gráfico 5 Percepción del Clima organizacional en profesionales según áreas críticas.………………94 Gráfico 6 Percepción que tienen los funcionarios administrativos del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia en relación con las áreas críticas del Clima Organizacional...103 Gráfico 7 Percepción del Clima organizacional en administrativos según áreas críticas…………...104 Gráfico 8 Percepción que tienen los funcionarios técnicos del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia en relación con las áreas críticas del Clima Organizacional…………..114 Gráfico 9 Percepción del Clima organizacional en técnicos según áreas críticas…………………...115 Gráfico 10 Comparación de áreas críticas según grupo ocupacional…………………………………116 Gráfico 11 Comparación de la percepción entre los diferentes grupos ocupacionales del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia en relación con las áreas críticas del Clima Organizacional……………………………………………………………………………118
1
INTRODUCCIÓN El presente trabajo de investigación tiene como objetivo cumplir con el requisito
final que exige el Instituto Centroamericano de Administración Pública para optar
por el grado de Magister en Gerencia de la Calidad con énfasis en Laboratorios
Clínicos.
En esta investigación se realiza un análisis del clima organizacional presente en el
Servicio de patología del Hospital Calderón Guardia, con el objetivo de identificar y
evaluar los principales factores relacionados, que puedan influir de manera directa
o indirecta en el desempeño del personal de este servicio.
Liderazgo, motivación, reciprocidad y participación, son variables que se utilizan
en la presente investigación, para el estudio del clima organizacional.
El estudio del clima organizacional y la satisfacción laboral es importante debido a
la dinámica de las organizaciones, identifica situaciones del ambiente laboral y
plantea soluciones eficaces y oportunas. En nuestro entorno donde el
conocimiento y la tecnología empezaron a tomar un papel preponderante en el
éxito de las empresas e instituciones en general, relegando a un segundo plano
las tareas rutinarias y masificadas, resaltando la importancia de mano de obra
calificada, comprometida con los objetivos de las empresas para lograr mejores
resultados en estas instituciones.
Este desafío no sólo se presenta tanto para las instituciones como para las
personas que trabajan en ellas, en el entendido que el núcleo básico de cualquier
sistema organizacional lo constituye la relación existente entre la persona y la
organización.
Son las personas las que realizan cotidianamente una serie de actuaciones que se
convierten en actuaciones coordinadas de la organización, de modo que ésta logra
alcanzar sus objetivos y en definitiva realizar su misión. Gracias a la cooperación y
2
contribución de las personas en el desempeño de sus roles se hace posible el
desarrollo de la organización.
Empresas donde el personal no está conforme en su lugar de trabajo su
desempeño y el de sus compañeros puede verse afectado, y por lo tanto los
intereses de las empresas implicadas también.
Partiendo del punto anterior es que se ha determinado la importancia de realizar
periódicamente estudios dentro de las empresas para evaluar el clima
organizacional y tomar las medidas correspondientes en caso de que los
resultados obtenidos de estos análisis indiquen problemas internos en la
institución.
En el caso de la Caja Costarricense del Seguro Social (C.C.S.S.) existe la
normativa para realizar dichos estudios en todas sus unidades, pero no se
realizan, por lo que es importante retomar esas directrices y evaluar los diferentes
servicios máxime si existen antecedentes de problemática interna.
El presente trabajo se estructura en cinco capítulos:
En el primer capítulo se plantean la justificación, los antecedentes, el problema y
los objetivos de la investigación.
El segundo capítulo abarca en un marco teórico la descripción general de lo que
es el Clima Organizacional, sus componentes y dimensiones, su importancia, los
mecanismos de evaluación y las variables utilizadas para esta evaluación.
Definiciones, concepciones teóricas y la conceptualización de Liderazgo,
Motivación, reciprocidad y participación necesarios para la investigación.
El tercer capítulo detalla la metodología a utilizar, el tipo de investigación, la
población, muestra e instrumento, con la respectiva operacionalización de
variables.
El cuarto capítulo presenta los resultados y el análisis de resultados y el quinto las
conclusiones y recomendaciones obtenidas de la investigación.
3
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL
4
CAPITULO I
1. Marco contextual En el presente capitulo se desglosan los antecedentes y datos que sirven como
marco de referencia, a nivel nacional e internacional sobre la importancia del
estudio del clima organizacional, para lograr un buen funcionamiento en las
organizaciones y la necesidad de estudiarlo en el Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia. En base a estas necesidades se establecen los
objetivos de la investigación.
1.1 Antecedentes El concepto de clima organizacional, ha tomado mucha fuerza en los últimos años,
debido a que una gran cantidad de estudios en países desarrollados han
demostrado la importancia de este tema en el desarrollo de una institución.
Según Robbins “El clima organizacional es la Percepción común que Comparten
los miembros de la organización; sistema de significado compartido”1. Es la
percepción que los miembros de una organización tienen de las características
más inmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras
organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento organizacional.
Como se deduce de la definición anterior cada empresa o institución tienen una
serie de situaciones y variables que las hace únicas, y pueden afectar o ser
afectados por el comportamiento o desenvolvimiento de todas las personas que
integren el equipo de trabajo.
El éxito de gestión de una empresa se debe evaluar no solo por los números de
sus ventas o la reducción de los gastos, sino que hay que tomar en cuenta el clima
1 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. México, Edit. Prentice Hall.
5
organizacional de la institución, ya que de este depende en muchas ocasiones el
éxito o fracaso de proyectos o instituciones como tales. Está establecido que el
clima y la cultura organizacional pueden afectar el desempeño laboral de sus
trabajadores y por ende el de la empresa, del mismo modo el comportamiento de
un empleado puede afectar el desempeño de otros empleados y de la institución
en general.
1.1.1 Antecedentes internacionales
A nivel internacional, este tema es un instrumento de uso casi cotidiano en
cualquier empresa, por lo que se hará mención de algunos de los estudios que
traerán gran colaboración a la investigación actual:
Álvarez Valverde (2001) realizó una investigación en el Instituto de Oftalmología
de Lima Perú, cuyo objetivo fue destacar la importancia de la cultura y el clima
organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal del sector
salud. Ella concluye que la cultura orienta todos los procesos administrativos de la
institución y determina el clima organizacional de la misma, recomienda a la
dirección gestionar un programa de cambio cultural que permita lograr un mayor
compromiso de los grupos de referencia que la integran.
Niria Quintero, Nelly Africano y Elsis Faria (2008) realizaron una investigación
sobre la evaluación del clima organizacional y el desempeño laboral del personal
de la empresa Vigilantes Asociados Venezuela, en la que lograron visualizar que
el clima organizacional determina el comportamiento de los trabajadores en una
organización y la productividad de la institución a través de un desempeño laboral
eficiente y eficaz. En esta investigación se obtuvo un nivel parcial de satisfacción
teniendo el factor económico gran peso sobre éste.
Caligiore y Díaz Sosa (2006) en su tesis para optar por el Grado de Maestría en
Gerencia Educativa, realizaron un estudio sobre el clima organizacional en las
6
escuela de enfermería, nutrición y medicina de la Universidad de los Andes (ULA)
en Venezuela, para establecer comparación entre los grados de satisfacción de
las diferentes escuelas y el tipo de clima organizacional de la parte docente en el
sector salud de esa universidad.
El análisis incluyó parámetro como funcionamiento organizacional, comunicación,
proceso de toma de decisiones, motivación, liderazgo, desempeño docente y clima
organizacional como tal. El estudió evidenció que todo el personal manejaba una
perspectiva similar y con algún grado de desmotivación hacia la infraestructura y la
gerencia. De estos, también se destacan algunas debilidades en cuanto al
funcionamiento organizacional en lo referente al estilo gerencial predominante, el
proceso de toma de decisiones concentrado en los directivos lo que genera que la
información no baje a los escalones más bajos y que sea poco difundida en las
cátedras, propiciando que la relaciones interpersonales no sean armónicas y haya
poca cooperación entre sus miembros.
Además la existencia de cierto número de niveles jerárquicos muchas veces le
confiere rigidez a la estructura organizacional, ya que por estar basada en el
modelo piramidal ha conducido a engendrar un clima cerrado y controlado, que
repercute en el comportamiento organizacional de sus miembros y en su
rendimiento académico.
Con respecto a estudios en el sector salud Mc Donald (2004) en su tesis para
obtener el Grado de Lic. en Enfermería, realizó un análisis del clima organizacional
de servicios intensivos del Hospital Instituto de Neurocirugía Dr. Asenjo, Región
Metropolitana en Valdivia Chile.
El objetivo de dicho estudio fue evaluar en general el grado de satisfacción de los
trabajadores, en lo que se refiere al clima organizacional del servicio basándose
en la motivación, la supervisión, el apoyo y la identidad, y la estabilidad laboral.
7
Se concluyó a partir de este estudio que el Hospital y las sub-unidades de
servicios intensivos son diagnosticadas con un clima organizacional
predominantemente sano, sin grandes diferencias entre los ítems evaluados como
sano, regular y enfermo, afirmando que cada Servicio no trabaja como una
organización separada y aislada del resto, más bien como una comunidad que
busca dirigir sus metas en forma coordinada, organizada y unida.
1.1.2 Antecedentes nacionales
En nuestro país muchas empresas públicas y privadas se han dado a la tarea de
instaurar una cultura organizacional que beneficie tanto a la institución como al
trabajador, debido a que de esta dependen factores tan importantes, como el
desempeño, identificación con la institución y la fidelidad.
Instituciones estatales como la Caja Costarricense del Seguro Social (C.C.S.S.)
han incluido la cultura organizacional como parte de su organización, aunque en
forma un poco superficial y esperando que los empleados adopten ciertas
medidas solo porque son directrices de la gerencia sin tratar de medir de alguna
forma el grado de satisfacción laboral de las unidades que la conforman.
Dentro de las pautas se incluye una serie de programas muy sencillos dentro de
las normativas institucionales, que pretenden fortalecer la ética del personal,
establecer visión y misión, inculcar valores, programas del manejo del estrés,
mejora de la autoestima, trabajo en equipo y cultura organizacional, pero en la
mayoría de los casos son programas que se quedan en el papel solo para llenar
requisitos solicitados, no llegan a los empleados y no se establece realmente la
situación actual del clima organizacional en la institución.
La C.C.S.S estipula dentro de sus normativas como clima organizacional lo
siguiente:
Es parte de! ambiente psico-social de la organización, que afecta positiva o
negativamente la motivación, la identificación y el comportamiento del individuo y
8
de los equipos de trabajo. Los siguientes elementos son básicos para contar con
un clima laboral efectivo:
• Estructura organizacional efectiva.
• Liderazgo eficaz.
• Relaciones interpersonales y laborales positivas.
• Canales de comunicación eficientes y eficaces.
• Cargas de trabajo equitativas.
• Personal idóneo en cantidad y calidad de acuerdo con las funciones y la
demanda del trabajo.
• Personal comprometido con los objetivos de la Institución.
• Solución efectiva de los conflictos.
• Reconocer y estimular la excelencia y el trabajo en equipo.
• Identificar y lograr la participación activa de los funcionarios en los procesos
de cambio institucional.
• Instrumentos y herramientas que faciliten el desarrollo del trabajo.
• Mejoras en las condiciones laborales que permitan una calidad de vida
satisfactoria del trabajador y su familia.2
En 1999 la Gerencia de División Modernización y Desarrollo, por medio de la
Dirección de Desarrollo Organizacional, implementó una herramienta para
evaluar el clima organizacional y la gestión de la jefatura en la institución, pero en
general no se utiliza como se estipuló en un inicio.
En lo que se refiere a clima organizacional durante los últimos años en Costa Rica
varios estudios se han aplicado directamente al sector salud y se han enmarcado
en el ámbito de la C.C.S.S. y sus múltiples divisiones, pero realizados como parte
de Tesis de Maestría con diferentes énfasis para profesionales en salud, entre
estas se pueden destacar:
2 C.C.S.S. Cultura organizacional.
http://www.ccss.sa.cr/html/organizacion/c_organizacional/c_org.html
9
Ricardo Jiménez en 1999 optando para el grado de Maestría en gerencia de la
Salud, realizó un estudio sobre clima organizacional en el Hospital Luis Valverde
Vega.
En dicho estudio se planteó evaluar el grado de satisfacción de los funcionarios y
determinar los puntos débiles en el nosocomio, que pudieran afectar el desarrollo
de la institución.
El estudio dio a conocer una serie de puntos en los cuales se observó deficiencia
en incentivos, reconocimiento por desempeño, comunicación ascendente,
comprensión de lenguaje y capacidad de dirección, en cuanto a la satisfacción del
desempeño de funciones los resultados fueron satisfactorios.
El Dr. Moisés Fallas en su tesis de grado para la Maestría en Gerencia de la
Salud, analizó el clima organizacional del Hospital de las Mujeres Dr. Adolfo Carit
Eva en el año 2000.
El estudio estuvo dirigido a corroborar estudios anteriores en la institución, que
demostraban aspectos críticos dentro de diferentes servicios, por lo que se analizó
el liderazgo, motivación, reciprocidad y satisfacción.
Los resultados del estudio demostraron que según las variables analizadas, en
ese hospital no se alcanzaron siquiera la puntuación media según la herramienta
utilizada, demostrando un alto grado de insatisfacción del personal.
Sonia Morales Meza y Roxana Rosales Barrantes para optar al grado de Magíster
Sciantiae en Administración de Servicios de Salud Sostenible realizaron un estudio
sobre factores del clima organizacional que inciden en la satisfacción de las
enfermeras y enfermeros, categoría 1, del Servicio de Terapia Intensiva del
Hospital México, en abril del 2002.
10
Liderazgo, motivación, reciprocidad y participación, son variables que se
analizaron para el estudio del clima organizacional. Además se tomaron en cuenta
condiciones de trabajo, agentes y personas con quienes hay relación en el trabajo.
El estudio demostró que en el servicio se maneja un buen ambiente en cuanto a la
motivación del trabajo realizado, pero el personal considera que no se les da
reconocimiento por las labores realizadas.
Kattia Alfaro en su tesis para optar por el grado de Máster en Gerencia de la
Salud, realizó un estudio del clima organizacional en el Área de Salud de Montes
de Oca en el 2006.
Las variables a analizar fueron liderazgo, motivación, reciprocidad y participación,
donde el liderazgo fue percibido como bueno, pero al igual que otros estudios
realizados en el país demostraron problemas en los que se refiere a motivación y
participación, por la falta de incentivos y desacuerdos con las evaluaciones de las
jefaturas.
Hannia Obando en su tesis para optar al grado de Maestría de Gerencia de la
Salud en el 2007 realizó una investigación sobre el clima organizacional en el Área
de Salud de Buenos Aires de Puntarenas.
En este estudio se analizaron las mismas variables que el anterior, y entre sus
resultados se puede generalizar que según la herramienta utilizada para la
evaluación tanto liderazgo, participación, motivación y reciprocidad son
insatisfactorios, por lo que es prioritario que la jefatura tome medidas para revertir
el ambiente, o esto puede repercutir en el desempeño de sus subordinados.
11
1.1.3 Antecedentes locales
No existen estudios sobre el clima organizacional a nivel del Servicio de Patología
del Hospital Calderón Guardia, por lo que no se conoce a ciencia cierta cómo
influye este factor en el personal técnico como del médico y en el desempeño del
servicio, por lo que la información recopilada al respecto puede ser de gran utilidad
tanto para el servicio, como para el Hospital en general.
El servicio de Patología al igual que todos los demás servicios del Hospital
Calderón Guardia está regulado por la ley de control interno, pero como sucede en
el resto de la CCSS, no se utiliza la herramienta desarrollada para la Evaluación
del Clima Organizacional, que se creó para ser utilizada como parte del sistema de
evaluación y debería realizarse con cierta periodicidad.
El único estudio encontrado sobre clima organizacional en este Hospital fue en el
servicio de emergencias quirúrgicas, realizado en el 2000 por parte de Dra. Edine
von Herold Duarte, pero se hizo fuera del marco definido por la CCSS y lo que se
evaluó fue cumplimiento de horarios, principios y supuestos básicos. En dicho
estudio se concluye que el liderazgo es fuerte, los horarios se cumplen y que el
personal tiene buenos principios y es responsable.
Según Joselyn Arancibia M. y Loreto Marchant. el clima es una variable que media
entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa por un lado y las
personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo por otro. Se
construye a partir de factores extraorganización (macroeconómicos, sociales, del
sector industrial, otros) e intraorganización (estructurales, comerciales,
individuales y psicosociales). Su poderoso influjo sobre la motivación, el
compromiso, la creatividad y el desempeño de las personas y los equipos de
trabajo, lo convierten en una herramienta estratégica fundamental para la gestión
del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa contemporánea.3
3 Marchant, Loreto. Actualizaciones para el mangement y el desarrollo organizacional. UVM, Chile 2007
12
Se ha considerado que es importante evaluar el clima organizacional del Servicio
de Patología del Hospital Calderón Guardia, debido a que en los últimos meses ha
ocurrido una serie de eventos que sugieren problemas dentro de la organización
del servicio, entre los cuales se puede mencionar los siguientes:
• La salida de personal médico con mucha antigüedad hacia otros centros
hospitalarios por conflictos con compañeros de trabajo.
• La separación del personal en al menos dos grupos de trabajo.
• Conflictos entre el personal técnico y profesional.
• Algunos miembros del personal ha expresado públicamente
disconformidades con respecto a la jefatura tanto en su actuación como en
su toma de decisiones.
El propósito de este estudio es para establecer las condiciones del clima
organizacional del servicio y ayudar a cumplir con las políticas de la institución
establecidas para la autoevaluación de cada servicio, que no se realiza en forma
completa de rutina.
1.2 Justificación La investigación tiene una función de servir como prueba diagnóstica, para evaluar
la situación del ambiente laboral en el servicio, identificar los problemas que se
presenten y establecer las posibles soluciones que mejoren el desempeño del
personal.
Lo más importante en esta investigación se debe a que un aspecto fundamental
de toda organización el mantenimiento de un adecuado clima organizacional para
el buen desempeño de sus recursos humanos en pos de lograr el cumplimiento
efectivo de sus objetivos y metas. Es por esto que como parte del equipo del
13
servicio nos ha resultado importante realizar un proyecto de investigación en este
tema.
El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los
procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por
su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual
incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo.
Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo particular
por las personas en la organización; ellos se verán afectados y a su vez afectando
al clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la
gente para enfrentar situaciones de incertidumbre, minimizándose las implicancias
negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional.
Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima
organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratégicas,
aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no económica para impactar
sobre los resultados de la empresa o institución.
Un diagnóstico de clima organizacional le permite al gerente el conocimiento
adecuado del personal de la institución, le permite identificar, categorizar y
analizar las percepciones que poseen los miembros de la organización en relación
a diferentes características de su entorno laboral. Así como facilitar la
planificación de estrategias de intervención en el ámbito del desarrollo
organizacional y de recurso humano.
La presente investigación pretende determinar el nivel de satisfacción del personal
del servicio de patología del Hospital Calderón Guardia, tomando en cuenta el
clima organizacional presente en este, y así colaborar con la Dirección del servicio
estableciendo las condiciones en que dicho personal se desenvuelve, identificar el
14
grado de satisfacción, las debilidades del servicio, y plantear las posibles
soluciones si las hubiera.
Un ambiente laboral satisfactorio influiría positivamente en el comportamiento y
rendimiento del personal que se desenvuelve en este, por lo que su trabajo será
de mayor calidad que el trabajo producido por personal desmotivado.
Con los resultados de la investigación se pretende beneficiar a todo el personal del
servicio, ya que estos serán discutidos con el director de este, para que tome las
decisiones pertinentes en cuanto a la influencia del clima de la organización en la
satisfacción del personal del servicio, ya que si este clima es satisfactorio, el
personal estará motivado, identificado con la institución y los resultados de su
trabajo serán de calidad.
1.3 Problema
¿Cuál es el la percepción de los trabajadores del Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia acerca del clima organizacional durante el tercer
trimestre de 2009?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Analizar la percepción del recurso humano que labora en el Servicio de Patología
del Hospital Calderón Guardia respecto al clima organizacional, según las
dimensiones de liderazgo, motivación, reciprocidad y participación dentro de la
organización, de conformidad con el Modelo de Evaluación del Clima
Organizacional de la CCSS.
15
1.4.2 Objetivos específicos
• Identificar la percepción de liderazgo que tiene el recurso humano del servicio
en su lugar de trabajo.
• Evaluar el grado de motivación que presentan los trabajadores del servicio de
patología del Hospital Calderón Guardia.
• Describir el nivel de participación del recurso humano en su trabajo diario
dentro de la organización.
• Determinar la percepción de los trabajadores con respecto del nivel
de reciprocidad existente en el servicio.
• Formular una serie de recomendaciones que sirvan como base para la
elaboración de un plan de acción con la finalidad de mejorar el clima
organizacional del servicio considerado en este proyecto.
16
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
17
CAPITULO II
2. Marco teórico
A inicios de la era industrial los empleados no eran más que herramientas
necesarias para realizar una labor determinada, eran reemplazables y no era
importante lo que estos sufrieran mientras cumplieran con la cuota solicitada.
Debido a este comportamiento años después surgieron disconformidades que
llevaron a la creación de asociaciones como los sindicatos, donde el descontento
de los trabajadores se expresaba y por ende la productividad de las empresas se
afectaba debido a que sus empleados no se sentían bien en sus lugares de
trabajo, este tipo de fenómenos llevó a los estudiosos en productividad a ver el
ambiente laboral como algo más allá que un lugar de producción y a establecer
una serie de conceptos ligados a este, los que serán la base de este trabajo.
Uno de los hechos más espectaculares en el pensamiento directivo durante los
últimos años ha sido el cambio en el papel de los empleados en la organización.
De hecho, nada sirve mejor de ejemplo sobre la revolucionaria transformación del
pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la información,
que la nueva filosofía de gestión sobre la forma en que los empleados contribuyen
a la organización.
Hoy casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado: las operaciones de
fabricación controladas por computadoras han sustituido a los trabajadores en el
caso de las operaciones repetitivas de producción, proceso y montaje. Además,
realizar el mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia, ya no es
suficiente para el éxito de la organización.4
4 Torrecilla, Oscar Donato. Clima organizacional y su relación con la productividad laboral http://www.ucongreso.edu.ar/biblioteca/matcatedra/Climaorganizacional.pdf.
18
Según Torrecilla, para que una organización pueda simplemente mantenerse debe
mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de
cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están
cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la organización. Este
cambio exige una recalificación de los empleados, para que sus mentes y sus
capacidades puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de
la organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores
sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la
empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
En primer lugar, para lograr beneficios a largo plazo en la productividad, es
indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a corto plazo,
una administración autocrática no puede mantener progresos significativos en los
niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no
solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino
también a la lentitud, el desgano y la indiferencia, el personal se retira
psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente
con el mínimo requerido.
En consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organización
como los profesionales de la administración de los recursos humanos se unen en
la necesidad de crear en su organización un clima en el que verdaderamente se
trate a las personas como expertos responsables en sus puestos. Cuando los
dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir al
éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa
contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas
tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral. 5
Debido a esos métodos para mejorar la calidad del ambiente laboral surgen
nuevos campos a estudiar, relacionados con el tema, como son: el
5 Ibidem
19
comportamiento organizacional, la cultura organizacional, el clima organizacional y
la satisfacción laboral, que serán abordados más profundamente en el resto de
este trabajo.
2.1 Comportamiento organizacional
Robbins establece que el comportamiento organizacional es un campo de estudio
que estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: in-
dividuos, grupos y estructuras. Además, aplica los conocimientos obtenidos acerca
de los individuos, los grupos y el efecto de las estructuras sobre el comporta-
miento, a fin de que las organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia6.
En resumen el comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que la
gente hace en una organización y la forma en que ese comportamiento afecta el
desempeño de la misma y enfatiza el comportamiento en relación con los puestos,
el trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el desempeño
humano y la administración.
Existe un acuerdo cada vez mayor sobre los componentes o tópicos que cons-
tituyen el área que es el tema del comportamiento organizacional. Aun cuando
todavía hay un debate considerable acerca de la importancia relativa de cada uno,
parece que hay un acuerdo general en que el comportamiento organizacional
incluye los tópicos centrales de motivación, comportamiento y poder del líder,
comunicación interpersonal, estructura y proceso del grupo, aprendizaje,
desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseño de
trabajos y tensión en el trabajo7.
6 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. México, Edit. Prentice Hall
7 Ibidem
20
2.2 Historia del comportamiento organizacional
Robbins8 destaca que siempre es importante entender la historia, porque para
saber qué pasará luego, hay que saber que sucedió antes, desde la perspectiva
de comportamiento organizacional. Son tres personas las que fueron
especialmente importantes en la promoción de ideas que han tenido con el tiempo
una influencia decisiva para modelar la dirección y límites del comportamiento
organizacional: Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen.
En su libro comportamiento organizacional Robbins destaca entre las figuras más
importantes los siguientes personajes:
Adam Smith
Los economistas suelen citar a Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina
económica clásica, pero su análisis en La riqueza de las naciones, publicado en
1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que
cosecharían las organizaciones y la sociedad por la división del trabajo, Smith
utilizó la industria de fabricación de alfileres para su ejemplo.
Él llegó a la conclusión de que la división del trabajo aumenta la productividad al
incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo que se
pierde comúnmente en el cambio de tareas, y al estimular la creación de inventos
y maquinaria que ahorrarán mano de obra9.
Charles Babbage
Charles Babbage era un profesor británico de matemáticas que amplió los concep-
tos de las beneficios de la división del trabajo que Adam Smith postuló primero. En
su libro Qn the Economy of Machinery and Manufactures, que se publicó en 1832,
8 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. 10° Edit. Pearson Education. México 2004.
9 Ibidem
21
Babbage agregó los siguientes puntos a la lista de Smith de las ventajas que se
derivan de la división del trabajo:
1. Reduce el tiempo necesario para aprender un puesto.
2. Reduce el desperdicio de materiales durante la etapa de aprendizaje.
3. Permite alcanzar altos niveles de habilidad.
4. Permite un acoplamiento más cuidadoso de la capacidad y
habilidades físicas de las personas, con tareas específicas10.
Robert Owen
Él fue uno de los primeros industriales que reconoció que el creciente sistema de
fábricas estaba denigrando a los trabajadores. Él decía que mostrar preocupación
por los empleados convenía a la administración y aliviaría la miseria humana. Para
su tiempo, Owen era un idealista. Lo que él proponía era un lugar de trabajo
utópico que reduciría el sufrimiento de la clase trabajadora. Estaba adelantado
más de 100 años cuando pugnaba en 1825 por horas de trabajo reglamentadas
para todos, legislación para la mano de obra infantil, educación pública, alimentos
proporcionados por la empresa en el sitio de trabajo, y la participación de los
negocios en proyectos de la comunidad. Su obra fue parte importante dentro de la
filosofía del movimiento conocido como socialismo utópico11.
Más recientemente surgió el periodo conocido como la época clásica que cubrió el
periodo de alrededor de 1900 a mediados de los años 30. Fue durante este tiempo
cuando comenzaron a evolucionar las primeras teorías generales de la
administración. Los autores clásicos que incluyen a Frederick Taylor, Henri Fayol,
Max Weber, Mary Parker Follett y Chester Barnard pusieron los cimientos para las
prácticas administrativas contemporáneas.
10 Ibidem 11 Ibidem
22
Taylor y la Administración científica
Como ingeniero mecánico en las compañías de Midvale y Bethlehem Steel en el
estado de Pennsylvania, Taylor constantemente se veía consternado por la inefi-
cacia de los obreros. Los empleados utilizaban técnicas muy diferentes para desa-
rrollar el mismo trabajo. Taylor creía que la producción de los obreros era sólo una
tercera parte de lo que era posible. Por tanto, se puso a corregir la situación al
aplicar el método científico a los puestos en el piso del taller.
Para el tiempo de Taylor no había un concepto claro de las responsabilidades de
los trabajadores y la administración, casi no existían normas eficaces de trabajo,
los empleados trabajaban deliberadamente a un paso lento, las decisiones
administrativas se basaban en corazonadas e intuición y se colocaba a los obreros
en puestos con poca o ninguna preocupación por acoplar sus habilidades y
actitudes a las tareas que se les exigía realizar.
De mayor importancia es que se consideraba que la administración y los obreros
estaban en continuo conflicto. Taylor trató de crear una revolución mental tanto
entre los trabajadores como en la administración al definir lineamientos claros para
mejorar la eficacia en la producción12.
Fayol y la teoría administrativa
La teoría administrativa describe los esfuerzos para definir las funciones universa-
les que desarrollan los administradores y los principios que constituyen una buena
práctica administrativa. Quien hizo mayores aportes a la teoría administrativa fue
un industrial francés llamado Henri Fayol.
Fayol propuso que todos los administradores desarrollaran cinco funciones
administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. La importancia
de este sencillo punto de vista queda de relieve cuando reconocemos que casi
todos los libros de texto de introducción a la administración utilizan en la
12 Ibidem
23
actualidad las mismas cinco funciones, o una variación muy cercana, como marco
básico para describir lo que hacen los administradores13.
Weber y la Teoría estructural
Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento
organizacional desde una perspectiva estructural.
Weber describió un tipo ideal de organización, a la que llamó burocracia. Ésta era
un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía claramente
definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber
reconoció que esta “burocracia ideal” no existía en realidad, sino que más bien
representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él deseaba que se le
tomara como una base para la teorización acerca del trabajo y cómo éste se
puede realizar en grandes grupos. Su teoría se convirtió en el prototipo de diseño
para las grandes organizaciones
Posterior mente surgieron corriente de pensamiento que analizaron las
organizaciones más allá de la relación empleado patrono, e incluyo el concepto de
“Hombre social”, que ve la organización como comportamiento de grupo y no
como entes individuales, dentro de estos pensadores destacan Mary Parker Follett
y Chester Barnard14.
Mary Parker Follett
Fue una de las primeras escritoras que reconocieron que se podía visualizar a las
organizaciones desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupos.
Follett pensaba que las organizaciones se deberían basar en una ética de grupo,
en lugar del individualismo. Afirmaba que el potencial individual permanece sólo
como potencial mientras no se le libera por medio de la asociación en grupo. Los
administradores y los trabajadores deberían verse como socios, como parte de un
grupo común. Por tanto, los administradores deben confiar más en su falibilidad y
13 Ibidem 14 Ibidem
24
conocimiento que en la autoridad formal de su puesto para dirigir a sus
subordinados15.
Chester Barnard
El visualizaba a las organizaciones como unidades compuestas de personas que
tenían relaciones sociales interactuantes. El principal papel de los administradores
era el de comunicar y estimular a sus subordinados a realizar altos niveles de
esfuerzo. Según lo entendía Barnard, una gran parte del éxito de una organización
dependía de la obtención de la cooperación de su personal. Barnard también
argumentaba que el éxito dependía del mantenimiento de buenas relaciones con
la gente e instituciones fuera de la organización, y con las cuales ésta interactuaba
en forma constante. Al reconocer la dependencia de la organización en los
inversionistas, proveedores, clientes y otros grupos externos, Barnard introdujo la
idea de que los administradores tenían que examinar el ambiente y, luego, ajustar
la organización para mantener un estado de equilibrio16.
2.3 Cultura Organizacional
Hace 20 años simplemente se pensaba que las organizaciones eran en su mayor
parte medios racionales para coordinar y controlar un grupo de personas, tenían
niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad y así sucesivamente.
“Pero las organizaciones son más que eso, a semejanza de los individuos,
también tienen personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amigables o
apoyadoras, innovadoras o conservadoras, en años recientes los teóricos
organizacionales han comenzado a aceptar esto, al reconocer el importante papel
que desempeña la cultura en la vida de los miembros de la organización” (Robbins
1996)17. Sin embargo, es interesante ver que el origen de la cultura como una
15 Ibidem 16 Ibidem 17 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. México, Edit. Prentice Hall, 7ed 1996
25
variable independiente que afecta las actitudes y el comportamiento de un
empleado puede encontrarse, desde hace casi 50 años, en la noción de la
institucionalización.
¿Qué es cultura organizacional?
Según Robbins parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura
organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus
miembros, y que distingue a una organización de las otras. Al examinar más de
cerca a este sistema de significado compartido, vemos un conjunto de
características clave que la organización tiene en alta estima. Los investigadores
sugieren las siguientes siete características principales, que, en conjunto, captan
la esencia de la cultura de una organización:
1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a
los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención al detalle. Hasta donde se espera que los empleados de-
muestren precisión, análisis y atención al detalle.
3. Orientación a los resultados. La administración se enfoca en los
resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos
utilizados para alcanzarlos.
4. Orientación hacia las personas. Las decisiones administrativas
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas den-
tro de la organización.
5. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del
trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo
alrededor de los individuos.
6. Energía. La gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada.
26
7. Estabilidad. Donde las actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
Cada una de estas características existe en un continuo de bajo a alto. De modo
que la evaluación de la organización a partir de estas siete características permite
bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional18.
Las funciones de la Cultura Organizacional
Robbins detalla diversas funciones que desempeña la cultura dentro de una
organización. En primer lugar, tiene un papel de definición de límites; es decir,
crea diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, conlleva
un sentido de identidad para los miembros de la organización. En tercer lugar, la
cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés
personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La
cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, al
proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados.
Por último, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y
modela las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Según Robbins:“La cultura es difícil de definir, es intangible, es implícita y se da
por establecida. Pero cada organización perfecciona un conjunto central de
supuestos, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento
diario en el lugar de trabajo. Cuando los recién llegados aprenden las reglas,
entonces se les acepta como miembros integrados a la organización. Las
infracciones a las reglas, ya sea de parte de ejecutivos de alto nivel o de
empleados de los niveles más bajos, dan como resultado una desaprobación
universal y fuertes sanciones. El cumplimiento de las reglas se convierte en la
base principal de recompensas y ascensos”19.
18 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. México, Edit. Prentice Hall, 7ed 1996
19 Ibídem
27
A medida que las organizaciones han ampliado sus tramos de control, aplanado
sus estructuras, introducido equipos de trabajo, reducido la formalización y
delegado autoridad a los empleados, el significado compartido proporcionado por
una cultura fuerte asegura que todos estén apuntando en la misma dirección20.
2.4 Clima Organizacional
Dado que el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad de
enfrentar los fenómenos organizacionales en la globalidad, la definición del
concepto de clima se compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen
una visión global de la organización.
En este sentido, el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la
organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que
están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales
como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones y su aproximación a
estas variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas..
Variables del Clima Organizacional
Oscar torrecilla detalla las siguientes variables en el concepto de clima
organizacional:
- Variables del ambiente físico, como espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinas, etc.
- Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilo
de dirección, etc.
- Variables del ambiente social, tales como compañerismo conflictos entre
personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
- Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
20 Ibidem
28
- Variables propias del comportamiento organizacional, como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.
Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la
percepción que de ellas tienen los miembros de la misma21.
El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho
trabajo.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleje la
interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y
estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden
en la organización, y por ende, en el clima22.
Características del Clima Organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características,
entre las que podemos resaltar:
- Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales. Generalmente hay estabilidad y solo cambios muy relevantes lo
pueden alterar de manera drástica, ya que generalmente su cambio es gradual. 21 Torrecilla, Oscar Donato. Clima organizacional y su relación con la productividad laboral http://www.ucongreso.edu.ar/biblioteca/matcatedra/Climaorganizacional.pdf 22 Ibidem
29
- Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa.
- Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con ésta. La identidad y fidelidad a la empresa está ligada
principalmente a la conformidad o disconformidad de los trabajadores con la
empresa.
- Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.
- Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección,
políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas
variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.
- El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima
laboral.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación,
alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
El clima organizacional es determinante en la forma que toma una organización,
en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las
relaciones dentro y fuera de la organización23.
23 Ibidem
30
Dimensiones del Clima Organizacional
Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de
ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima
organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido
investigadas por varios estudiosos interesados en definir los elementos que
afectan el ambiente de las organizaciones.
Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para
influir en los empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos
que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de
los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de
ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la
interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La
pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así
como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que
se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la
distribución del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación
así como la formación deseada24.
24 Sandoval, María. Concepto y dimensiones del Clima Organizacional. Hitos de Ciencias Económico Administrativas 2004
31
Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis
dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las
políticas que se encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su
propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el
trabajo está bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo
tal y como se presentan en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los
empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el
clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones25.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima que
estuviera compuesto por once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener
en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de
colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su
trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su
organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de
amistad que se observa dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las
25 Ibidem
32
políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente
la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera
a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el
trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales
que desarrolla la organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da
a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una
organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega
la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta
dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con
el trabajo26.
Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes
dimensiones para analizar el clima organizacional.
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura
manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los
nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus
empleados.
2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la
dirección al bienestar de los empleados en el trabajo.
3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación
26 Ibidem
33
que existen dentro de la organización así como la facilidad que tienen
los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.
4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a
trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.
5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las
decisiones que se toman en el interior de la organización así como el
papel de los empleados en este proceso27.
Brunet afirma que para evaluar el clima de una organización es indispensable
asegurar que el instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro
dimensiones:
1. Autonomía Individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la
organización. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del
individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto
grado de decisión.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado
al que los individuos y los métodos de trabajo se establecen y se
comunican a los empleados por parte de los superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las
posibilidades de promoción.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al
estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior28.
Funciones del Clima Organizacional
Torrecilla señala como funciones del clima organizacional las siguientes:
- Vinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no está
vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
27 Ibidem 28 Ibidem
34
- Desobstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles, se vuelvan útiles.
- Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
- Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es
una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realización de la tarea.
- Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
- Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentación.
- Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.
- Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a
los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
- Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay
en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay
- Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
35
- Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
- Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?
- Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
- Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo29.
Tipologías del clima organizacional
Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que
pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman
el concepto.
Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen
variables tales como la estructura del la organización y su administración, las
reglas y normas, la toma de decisiones, etc, estas son variables causales. Otro
grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las
actitudes, la comunicación. Finalmente Likert indica que las variables finales son
dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la
organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas
logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la
percepción del clima, por parte de los miembros de una organización. Para Likert
es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima en sí, por
cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una
resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación objetiva. 29 Torrecilla, Oscar Donato. Clima organizacional y su relación con la productividad laboral http://www.ucongreso.edu.ar/biblioteca/matcatedra/Climaorganizacional.pdf
36
Esta posición sustentada por Likert es consistente con el tan conocido teorema de
Thomas:" Lo que los hombres definen como real, se torna en sus consecuencias”.
También puede ser suscrita por una aproximación metodológica como la
propuesta aquí, dado que es la experiencia de los miembros de la organización lo
que resulta central en la determinación de lo que es el clima de una organización.
No tiene sentido, por lo tanto, hablar de un clima organizacional si éste no es
estimado desde la experiencia de los hombres que pertenecen a la organización,
los que con sus decisiones dan vida a la organización, que con sus acciones
determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro
tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.
Estos son:
1. Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la
desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la
organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente
burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran
también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema
organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
2. Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son
también adoptadas en los escalones superiores de la organización.
También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor
delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico
de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder,
pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro
de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema
organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde
la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide
jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y
estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la
medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
37
3. Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe
mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se
mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son
adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es
delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones
es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
4. Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de
toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en
diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto
verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima de
este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de
compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las
relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la
confianza en los diferentes sectores de la organización.
El trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el estudio de los climas
organizacionales. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicación en
trabajo de consultoría. Interesante resulta ser que su definición de los diferentes
sistemas y de las variables que influyen en el clima de una organización, han sido
acogidas por la literatura especializada, de tal manera que en prácticamente toda
ella, se hace referencia a factores tales como grado de participación, formas de
control, estilo de manera, formas de comunicación, modos de toma de decisiones,
grado de centralización, existencia de confianza o desconfianza, existencia de la
organización informal, etc.30
30 Rensis Likert Citado por Robbins, Stephen (1999) Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
38
2.5 Mecanismos para evaluar el Clima Organizacional
Existen diferentes metodologías para evaluar el clima organizacional, con
diferentes variables en cada caso, para efectos de este estudio se referirá
principalmente al modelo de evaluación de la C.C.S.S de 1999.
Este modelo de clima organizacional fue diseñado por consultores de la
Organización Panamericana de la Salud y probado en organizaciones de salud
en el ámbito centroamericano. El modelo de evaluación de la jefatura es producto
de una ficha técnica remitida por el Centro de Capacitación de la Dirección de
Recursos Humanos de la C.C.S.S. Ambos modelos fueron analizados en forma
exhaustiva y se realizaron los ajustes requeridos para su aplicación en la
Institución, con el propósito de obtener resultados que respondan a la realidad
actual de nuestra organización.
Según este modelo el clima organizacional se puede analizar desde la perspectiva
de cuatro áreas críticas, las cuales, además de reflejar en forma bastante
completa el ambiente laboral de la organización, son susceptibles de
modificación, mediante un adecuado análisis del lugar de trabajo, a saber:
1. El Liderazgo: influencia ejercida por ciertas personas, especialmente los
jefes, en el comportamiento de otros para lograr resultados.
2. La Motivación: conjunto de intenciones y expectativas de las personas en
su medio organizacional.
3. La Reciprocidad: relación de dar y recibir mutuamente entre el individuo y la
organización.
4. La Participación: contribución de los diferentes individuos y grupos formales
e informales al logro de objetivos.
Estas áreas críticas contemplan un grupo de variables que permiten diagnosticar el
conjunto de percepciones de los individuos, las cuales representan la expresión
de juicios de valor, que difícilmente se exteriorizan en forma espontánea.
39
Con el propósito de que la metodología pueda ser aplicada satisfactoriamente, y
adecuada a las diferentes realidades, se presenta a continuación el marco
conceptual de las áreas de análisis y sus respectivas variables31.
2.6 Liderazgo
En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto
de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su
superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se consideraba que estos
poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente ya no se piensa que muchas de las habilidades que hacen a un líder
son supernaturales, sino que son comunes a todos, sí se acepta que los líderes
poseen éstas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo señalan que los
líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más,
trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el
control y se sienten seguros de sí mismos.
El liderazgo es una de las más perdurables responsabilidades humanas
universales y ha sido estudiado a lo largo de toda la historia surgiendo tantas
teorías sobre el liderazgo como investigadores del mismo. Para definirlo es
necesario contextualizarlo, ya que lo que el liderazgo debería ser depende de la
situación particular, de la tarea que hay que realizar y de las características e
interrelaciones del grupo liderado, del líder (que es el que ejerce el proceso de
liderazgo) y de si es un liderazgo formal o informal.
Chiavenato, Idalberto destaca lo siguiente “Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana
a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”32.
31 Caja Costarricense del Seguro Social. Gerencia de División Modernización y desarrollo (1999). Modelos para evaluar Clima Organizacional y Gestión de la Jefatura. San José CR.
32 Chiavenato, Idalberto. Administración, Teoría Proceso y Práctica. Colombia, Tercera edición Mc Graw-Hill.
40
Por su parte Rallph M. Stogdill, señala que existen casi tantas definiciones del
liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Se entenderá el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro
implicaciones importantes:
1. El liderazgo involucra a otras personas, los que definen la posición del
líder.
2. Distribución de poder entre el líder y los miembros del grupo.
3. La capacidad para usar las diferentes formas de poder para influir en la
conducta de los seguidores.
4. EL liderazgo moral, que se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a
los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un
líder, puedan elegir con inteligencia.
En términos muy generales se podría decir que el liderazgo es un sistema de
acción que comienza por el señalamiento de un rumbo, desarrollando una visión
del futuro y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa
visión; que el liderazgo es la capacidad de alinear gente comunicando el nuevo
rumbo a aquellos que puedan armar coaliciones que entiendan la visión y se
comprometan a alcanzarla; y que finalmente el liderazgo es motivar e inspirar,
siendo posible que a pesar de los obstáculos que surjan se pueda mantener a la
gente moviéndose en la dirección correcta, apelando a necesidades, valores y
emociones humanas que son comunes a todos los seres humanos pero que
generalmente no se aprovechan.
Los líderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y
guían a los miembros del grupo hacia la realización del mismo. Los líderes
proporcionan visión a sus seguidores.
41
Importancia del Liderazgo
1. Proporciona capacidad para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
Tipos de liderazgo
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos.
Una de las clasificaciones de liderazgo más conocida es la ofrecida por Lippit y
White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su
clasificación ha sido un punto de referencia para muchos análisis y estudios.
Según estos autores los líderes se dividen en:
Dictatorial: el líder dictatorial niega todos los derechos a sus subalternos. Sólo él
toma decisiones. El es el dispensador absoluto de motivaciones, generalmente
representadas por premios y castigos, en cuyo otorgamiento cuentan más las
relaciones personales con él que los resultados del trabajo.
Autoritario: El autocrático también centraliza la toma de decisiones y la
administración de las motivaciones. En este caso los empleados tienen algunos
derechos, pero el ambiente general niega las posibilidades de su desarrollo
42
personal, puesto que el líder hace entender muy claramente que él pertenece a
un nivel especial al cual los empleados no pueden aspirar.
Democrático: El líder democrático delega autoridad y permite que los empleados
asuman funciones de toma de decisión. Esta participación en la toma de
decisiones puede ir desde la simple solicitud de sugerencias, hasta delegar
plenamente ciertos problemas para ser resueltos por los subordinados. Este líder
promueve el aprendizaje y el crecimiento personal de sus empleados.
Laissez-faire: El líder “laissez-faire”, realmente no es un líder. Su permisividad y
el grado en que delega el poder, convierte a la unidad de trabajo en un desorden
donde la fijación de objetivos no es clara porque compete a todos los miembros y
donde, por esa circunstancia la coordinación de esfuerzos se hace prácticamente
imposible.
Por lo tanto, puede existir un estilo de liderazgo para cada situación si se toman
en cuenta los subordinados, el líder, la situación y el entorno, como lo propone
Víctor Soria en “Relaciones Humanas”, [citado por Álvaro Cedeño]33, y que en la
manera en que un líder conozca de ellos y a sí mismo son los factores críticos de
éxito para el liderazgo.
Cada estilo de liderazgo posee ventajas y desventajas, así por ejemplo:
• Se realiza más trabajo bajo el mando de un líder orientado hacia la misión
que un líder que se encauce hacia la gente.
• La motivación y la originalidad son mayores bajo el mando de un líder
orientado hacia las personas.
• Un liderazgo orientado hacia la misión puede crear descontento entre la
gente y tener como consecuencia una menor creatividad individual.
33 Cedeño Gómez, Álvaro. Administración de la Empresa. 3 ed. San José Costa Rica: EUNED, 1998.
43
• Se demuestra más cordialidad en los grupos con orientación hacia las
personas.
• La menor cantidad de trabajo se realiza cuando no existe ningún tipo de
liderazgo.
• El liderazgo puede ser inaplicable.
Para realizar el análisis del Liderazgo en esta investigación se consideran las
siguientes variables34:
1. Dirección
2. Estímulo de la Excelencia
3. Estímulo del Trabajo en Equipo
4. Solución de Conflictos
Conceptualización:
Dirección
La dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para
la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente,
como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de
una organización35.
Según Cluester Bornor; considera la dirección como:
34 Caja Costarricense del Seguro Social. Gerencia de División Modernización y desarrollo (1999). Modelos para evaluar Clima Organizacional y Gestión de la Jefatura. San José CR.
35 Jorge Castillo. Dirección http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml
44
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la
administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.
En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la
empresa. Determina y cuantifica la responsabilidad de cada subalterno y las
interacciones con otros individuos o grupos para lograr resultados esperados.
Estímulo de la Excelencia
El estímulo de la excelencia significa poner énfasis en la búsqueda de mejorar
constantemente, mediante la incorporación de nuevos conocimientos e
instrumentos técnicos, al quehacer de todos los trabajadores en la organización.
Es un estilo de vida, no se puede adoptar de la noche a la mañana, solo por
ordenes de la jefatura, se debe educar a las jefaturas y trabajadores para que
incorporen en forma voluntaria y por convencimiento propio los conceptos de
calidad y mejora continua, cuando esto se logra de esta forma y se incorpora al
personal, se crea la necesidad de mejorarse a si mismo constantemente.
Estímulo del Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo es valorado como una de las claves del éxito de las
empresas. Y esto es así porque en ninguna empresa puede prescindirse del
trabajo grupal, y la efectividad de la organización descansa, entonces, en la
efectividad del trabajo en equipo36.
Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para
actuar. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La
noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por
cada persona en su interactuación con las demás, buscando el logro de objetivos
comunes. La participación organizada es el elemento indispensable en el trabajo 36 Abel Cortese. Trabajo en Equipo: Descubriendo el Talento Colectivo http://www.pucp.edu.pe/aeg/boletinaeg/articulosinteres/40/cortese.pdf
45
en equipo, la cual tiene éxito siempre y cuando se estructure un ambiente de
apoyo mutuo.
Solución de Conflictos
Si se trata con personas tarde o temprano se tiene que lidiar con conflictos. El
conflicto no es algo inherentemente malo. Simplemente se debe a diferentes
puntos de vista. Como no hay dos personas que vean el mundo de la misma
forma, el desacuerdo se vuelve algo normal. De hecho, cualquier persona que
esté siempre de acuerdo con otra, probablemente este diciéndole lo que quiere oír
y no necesariamente lo que en realidad cree.
La razón por la que el conflicto es temido es por los aspectos emocionales que
con conlleva. Cuando hay conflictos significa que hay desacuerdos entre dos o
más personas los que por lo general son en relación a intereses o ideas que son
personalmente significativas para uno o todos los involucrados.
El conflicto está considerado como parte inherente en la vida institucional. En la
organización siempre surgen conflictos que se originan por diversas causas,
aunque en definitiva tienen un trasfondo común: son diferencias de percepciones
e intereses que compiten sobre una misma realidad.
El proceso implica el respeto por la forma como cada persona percibe el
problema, y cuáles son los argumentos que se tienen para mantener sus
posiciones. Es necesario plantear siempre una posición clara y lógica, que incluya
la participación de todas las partes involucradas, con una actitud positiva y
conciliadora.
2.7 Motivación
Robbins define la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está
condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna
46
necesidad individual37. En tanto que la motivación general se ocupa del esfuerzo
para alcanzar cualquier meta, este enfoque se limita a las metas
organizacionales, con el fin de que se refleje un interés particular en el
comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave de esta
definición son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades.
El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. Cuando alguien está moti-
vado, hace un gran esfuerzo. Pero es poco probable que los altos niveles de
esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeño del puesto, a
menos que el esfuerzo se canalice en una dirección ventajosa para la
organización. Por tanto, debemos tomar en cuenta la calidad del esfuerzo al
mismo tiempo que su intensidad. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la
organización, y que es consistente con ellas, es la clase de esfuerzo que se debe
buscar. Por último, se trata la motivación como un proceso satisfactor de
necesidades.
Teorías sobre la motivación
Existen múltiples teorías sobre la motivación, algunas más aceptadas que otras,
aunque en general difíciles de demostrar su validez con métodos científicos
Robbins cita entre las principales las siguientes:38
Teoría de la jerarquía de necesidades
Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teoría más conocida de la
motivación es la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. Él presenta la
hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes
cinco necesidades.
1. Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras
necesidades corporales.
37 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. México, Edit. Prentice Hall 38 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. 10° Edit. Pearson Education. México 2004.
47
2. De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y
emocionales.
3. Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y
amistad.
4. De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a
uno mismo, la autonomía y los logros; y factores externos como el
status, el reconocimiento y la atención.
5. De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser;
incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la
autosatisfacción.
A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el
siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. El individuo sube por los
escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría
indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que
ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva.
Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió las
necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
estima y de autorrealización como necesidades de orden superior. De hecho, la
conclusión natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificación de Maslow
es que, en tiempos de abundancia económica, casi todos los trabajadores con
empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades
de orden inferior.
Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos:
uno básicamente negativo, llamado teoría X, y otro básicamente positivo, llamado
teoría Y. Después de revisar la forma en que los administradores tratan a los em-
pleados, McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista de un
48
administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto
agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su
comportamiento hacia sus subordinados.
Según la teoría X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son
los siguientes:
1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea
posible, procurarán evitarlo.
2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser
coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que
alcancen metas.
3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección
formal, siempre que sea posible.
4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos
los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.
En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los
seres humanos, McGregor enumeró cuatro supuestos positivos, a los que llamó
teoría Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso
o el juego.
2. La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los
objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir
responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa
en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los
49
que ocupan puestos administrativos.
Teoría de la motivación-higiene
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene. En la
creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica, y de que su
actitud hacia este trabajo bien puede determinar el éxito o fracaso del individuo,
Herzberg investigó la pregunta “¿Qué desea la gente de su puesto?” Le pidió a la
gente que describiera en detalle situaciones en que se sentía excepcionalmente
bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas. Llegó a la
conclusión de que las respuestas que daba la gente cuando se sentía bien en su
puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se
sentía mal. Cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo,
tendían a atribuir estas características a ellos mismos. En cambio, cuando
estaban insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos, como las políticas y la
administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo.
La Motivación para efectos de este trabajo se analiza de acuerdo con las siguientes
variables39:
1. Realización personal
2. Reconocimiento de la aportación
3. Responsabilidad
4. Adecuación de las condiciones de trabajo
39 Caja Costarricense del Seguro Social. Gerencia de División Modernización y desarrollo (1999). Modelos para evaluar Clima Organizacional y Gestión de la Jefatura. San José CR.
50
Realización Personal
Es el proceso mediante el cual uno consigue ser todo lo que en potencia es. La
Realización personal implica:
• Conocerse y saber cuál es la propia identidad
• Vivir a plenitud en todas las facetas, para desarrollar el potencial al máximo.
Cuando los trabajadores participan activamente en las facetas de la organización y
están complacidos con lo que hacen, son más productivos
Cuando las satisfacciones en el desempeño del trabajo superan las expectativas
de los empleados, éstos se convierten en aliados de la institución.
Reconocimiento de la Aportación
En general a todas las personas les satisface ser reconocidas por su trabajo y
aporte en las actividades que realiza, es importante sentirse útil y productivo, pero
es más importante saber que su esfuerzo y dedicación son apreciados y
reconocidos como valiosos.
La persona a la cual se le reconoce su labor siente la necesidad de retribuir ese
reconocimiento con un mejor trabajo, para demostrar constantemente que es
bueno en lo que hace y su capacidad de asumir nuevos retos.
El reconocimiento puede ir desde una simple felicitación, hasta un nuevo puesto o
una remuneración extra, todo con el fin de mantener al personal motivado, eso sí
premiando aquellos que cumplieron y se esforzaron. Parte del problema en
muchas instituciones públicas se debe a que no importa si se es eficiente o no,
todos reciben los mismos beneficios desmotivando a los que mejor se
desempeñan y cayendo en un círculo vicioso de mediocridad.
Responsabilidad
La responsabilidad es la capacidad de las personas para responder por sus deberes
y por las consecuencias de sus actos.
51
La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de la persona, que le
permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos,
siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano ético (puesta en
práctica), persisten estas cuatro ideas para establecer la magnitud de dichas
acciones y afrontarlas de la manera más propositiva e integral, siempre en pro del
mejoramiento laboral, social, cultural y natural40.
La responsabilidad en una organización se mide por el grado de compromiso con
que los trabajadores deciden asumir, consciente y voluntariamente, sus deberes en
respuesta a las demandas de trabajo, manifestando la motivación y confianza
existente.
Adecuación de las Condiciones de Trabajo
Las condiciones ambientales físicas y psicosociales en que se realiza el trabajo, así
como la calidad y cantidad de los recursos que se suministran para el cumplimiento
de las funciones asignadas, deben ser congruentes con la naturaleza misma del
trabajo.
No se puede ser eficiente en una organización sino se cuenta con las herramientas
e infraestructura adecuada, por más capaz que sea un trabajador se verá frustrado
cuando observa que su desempeño no es el mejor aunque puso todo su empeño
en él pero las condiciones de trabajo no le permiten algo mejor.
Los espacios físicos también son determinantes, lugares oscuros, húmedos y mal
presentados pueden deprimir a los trabajadores e inculcarles un sentimiento de
mediocridad o tristeza.
2.8 Reciprocidad
El término reciprocidad denota una manera informal de intercambio de bienes y
trabajo, que se da en sistemas económicos informales de un pueblo. Es la
40 Responsabilidad. http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad
52
forma más común de intercambio en sociedades de economía que prescinde de
mercado, esto es, que no hacen venden o compran bienes o servicios41.
En toda organización debe lograrse la satisfacción de las expectativas mutuas,
tanto del individuo como de sí misma, las cuales van más allá del contrato formal
de empleo. Es un proceso de complementación en donde el individuo y la
organización se vuelven parte uno del otro.
Todo sistema social puede ser asumido en términos de grupo de personas
ocupadas en el intercambio de sus recursos con base a ciertas expectativas. Esos
recursos que no se limitan a recursos materiales, ya que incluyen ideas,
sentimientos, habilidades y valores, son constantemente permutados.
"En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se desarrollan
contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombre y grupos y
sistemas, donde prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que
está ofreciendo y lo que está recibiendo en compensación" ( Castaño, 2002)42.
Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la organización
son mayores que sus esfuerzos, percibe la relación como exitosa. Por el contrario,
si no tiene esta percepción, se vuelve propenso a deteriorar su relación con la
organización, y puede llegar incluso a abandonarla.
En el marco de los estudios de clima organizacional la Reciprocidad debe ser
analizada a través de los siguientes parámetros:
1. Aplicación al trabajo
2. Cuidado del patrimonio institucional
3. Retribución
41 Reciprocidad. http://es.wikipedia.org/wiki/Reciprocidad 42 Alberto Sosa Pérez. El clima organizacional. http://www.monografias.com/trabajos75/clima-organizacional/clima-organizacional2.shtml
53
4. Equidad
Aplicación al Trabajo
La Aplicación al Trabajo se manifiesta cuando el individuo se encuentra
identificado plenamente con su trabajo y con la organización, adoptando
comportamientos, que de alguna manera superan los compromisos que se derivan
del contrato formal de trabajo; estos comportamientos se manifiestan en “ la
dedicación al logro de los objetivos de su unidad y de la institución en un grado
tal, que los impulsa a asumir responsabilidades y desplegar todo su ingenio y su
creatividad en la solución de los problemas institucionales, adquiriendo hábitos de
trabajo donde priman la exactitud, el esmero y el orden.” (Marín, 2002 citado por
Sosa ).
Un personal motivado da más de lo que le piden, está totalmente identificado con
la empresa y lo expresa con su identidad y fidelidad.
Cuidado del Patrimonio Institucional
El Cuidado del Patrimonio Institucional se manifiesta por medio del cuidado que
los empleados exhiben de los bienes y las cosas materiales de la institución; así
como también, por su preocupación por el fortalecimiento y defensa del prestigio
de la organización, y de los valores e imagen de la institución. Se manifiesta
asimismo, en el trato que los empleados dan a las personas que acuden en busca
de sus servicios, el cual debe estar basado en principios elementales de calidad
de la atención, respeto y cortesía; en tanto contribuye significativamente a la
imagen social de la organización.
Resumiendo, el Cuidado del Patrimonio Institucional es expresión del sentido de
lealtad de los trabajadores, cualquiera que sea su puesto, con respecto a los
bienes de la institución.
54
Retribución
Como expresión de la Reciprocidad, la organización habrá de optimizar los
métodos de Retribución de las relaciones laborales, en beneficio de sus recursos
humanos, para contribuir a su realización personal y su desarrollo social, en
respuesta idónea a los aportes reconocidos de las personas con su trabajo en la
organización43.
Los principales mecanismos donde se manifiesta la Retribución, en términos de
los beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, pueden
resumirse en:
• Sistema de remuneración y prestaciones.
• Sistema de promociones.
• Sistema de socialización institucional.
• Programas de integración de nuevos empleados.
• Sistema de capacitación y desarrollo.
• Sistemas o programas de bienestar social.
• Estabilidad laboral.
En general la mayoría de empleados espera una retribución monetaria por sus
servicios, pero igualmente son eficientes son los otros mecanismos y en muchas
ocasiones las quejas se dan por la falta de capacitación o la forma como se
realizan las promociones y asensos.
Equidad
Los trabajadores esperan tener acceso a las retribuciones indicadas
anteriormente, por medio de un sistema equitativo que trate a todos los
funcionarios, en condiciones de igualdad de trabajo, con iguales beneficios.
Especialmente aspiran a ser tratados con imparcialidad en procesos de selección
43 Caja Costarricense del Seguro Social. Gerencia de División Modernización y desarrollo (1999). Modelos para evaluar Clima Organizacional y Gestión de la Jefatura. San José CR.
55
y promoción solamente con base en la competencia y el mérito frente a los
requisitos exigidos.
Lo mínimo que espera un trabajador es ser tratado de igual forma que sus
compañeros y si debe competir que sea en las mismas condiciones, una de las
situaciones más desmotivantes para un trabajador es ver que en su empresa
hay preferencias con algunos compañeros, ya sea en la distribución de
funciones, promociones o salarios.
2.9 Participación
La organización se construye sobre la base de una conciencia participativa
generalizada, en tanto, la integración de las personas a la organización es un
efecto de la participación.
La Participación consiste en la implicación de las personas en las actividades de la
organización, aportando cada quien la parte que le corresponde, para cumplir los
objetivos institucionales.
Las personas no solo deben hacer su trabajo porque deben hacerlo o porque
saben hacerlo, lo ideal es que lo realicen porque quieren hacerlo y quieren
participar de las actividades de su empresa. Por lo anterior se debe involucrar al
personal en estas actividades y que aporten sus conocimientos para lograr cumplir
los objetivos de la empresa.
El aspecto de la Participación se analiza con base en las siguientes variables44:
1. Compromiso con la productividad.
2. Compatibilización de intereses
3. Intercambio de información
44 Ibídem
56
4. Involucración en el cambio
Compromiso por la Productividad
La productividad es un factor que siempre ha sido dejado de lado cuando se
hace referencia a los servicios de las instituciones públicas.
La productividad se da en la medida en que cada individuo y unidad de la
organización, en armonía con los demás componentes, realiza con óptima
eficacia y eficiencia el servicio que le corresponde, mediante el cumplimiento de
las funciones individuales y de la distribución de la misma conforme a
estándares de calidad y cantidad preestablecidos y adoptado.
Para lograr el Compromiso con la Productividad es necesario que se den ciertas
condiciones, a saber:
• Se debe tener un parámetro de referencia.
• Se debe lograr la aceptación de metas comunes.
• Debe existir conciencia de la responsabilidad común.
• Se deben instrumentar intercambios de evaluación del rendimiento.
La función básica del proceso de conducción de la participación en la organización
es, sin dudas, integrar la diversidad de sus componentes en una sola dirección: la
del cumplimiento de los objetivos institucionales.
Compatibilización de Intereses
Es preciso lograr que todos los miembros de la organización tomen conciencia de
que los recursos limitados se distribuirán siempre conforme a las prioridades
dictadas por los objetivos del sistema. Por otra parte, la distribución de poder es
una prerrogativa de la alta dirección, la cual otorga mayor o menor nivel de
discrecionalidad para decidir, de acuerdo a sus objetivos e intereses con base al
logro de los objetivos del sistema.
57
La función básica del proceso de conducción de la participación en la organización
es, sin duda, integrar la diversidad de sus componentes en una sola dirección: la
del cumplimiento de los objetivos institucionales.
Los retos principales para lograr la participación organizada se refieren a la
compatibilización de intereses en las siguientes áreas45:
• Competencia para obtener recursos limitados
Los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos generalmente son
limitados. Estos deben distribuirse en orden de prioridad según los objetivos
institucionales
• Distribución del poder
Las decisiones en la organización no deben convertirse en metas particulares de
algunos individuos, ya que todas las decisiones deben ser acorde a las
prioridades de la empresa.
• Tendencias a la autonomía
En toda organización deben existir normas que establezcan los valores y
principios de la empresa, pero no se debe entrar en conflicto con los empleados
por el exceso de normas y vigilancia, estos deben poseer cierta libertad y
autonomía, tanto en su comportamiento como en sus funciones fomentando la
confianza y la responsabilidad.
Intercambio de Información
El Intercambio de Información resulta fundamental para lograr la consecución de
los objetivos institucionales, sin embargo, es preciso cuidar de su calidad, pues si
ésta es tergiversada o malintencionada, generará un proceso de disociación en
lugar de la participación organizada que se pretende.
45 Caja Costarricense del Seguro Social. Gerencia de División Modernización y desarrollo (1999). Modelos para evaluar Clima Organizacional y Gestión de la Jefatura. San José CR.
58
Para generar y fortalecer la voluntad para la acción coordinada entre personas y
grupos, es necesario comunicarse e intercambiar información importante sobre los
propósitos comunes y los medios que cada uno posee para contribuir al logro de
ellos.
Involucración en el Cambio
La propia noción de organización permite afirmar que los organismos y empresas
están constantemente dinamizados por múltiples procesos de cambio, profundos y
acelerados, que permanentemente plantean al hombre nuevas interrogantes, retos
y exigencias.
Los directivos deben emplear estilos tales que propicien que cada uno de sus
empleados se convierta en un agente del cambio, lo cual parte de brindar la
información necesaria para comprender su trascendencia y sus posibles
beneficios para la organización.
Cuando se desea medir el grado de implicación en el cambio, es preciso
considerar las siguientes actitudes46:
• Grado de promoción, aceptación y compromiso frente a las decisiones de
cambio.
• Nivel de participación y aporte de sugerencias.
• Rapidez en la incorporación de nuevos hábitos.
• Capacidad de desaprender e incorporar nuevos conocimientos.
2.10 El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral
La satisfacción laboral es una actitud clave en el trabajo: varía en función de la
percepción que tiene el empleado de lo que ocurre en el trabajo.
46 Alberto Sosa Pérez. El clima organizacional. http://www.monografias.com/trabajos75/clima-organizacional/clima-organizacional2.shtml
59
La satisfacción laboral es, seguramente, la actitud más estudiada en todo tipo de
organizaciones. Los expertos suelen coincidir en afirmar que la satisfacción laboral no
es un concepto global, válido para todos. Por el contrario, si trata de un concepto
complejo que se relaciona con la visión de los empleados respecto del entorno laboral,
las recompensas, la supervisión, las exigencias del puesto, etc. En un sentido
general, a cada uno de estos aspectos, le corresponde una actitud. Una actitud es
una predisposición, adquirida a partir de la experiencia, a responder a los demás, a
los objetos o a las instituciones, de manera positiva o negativa. Más específicamente,
los diferentes aspectos de la satisfacción laboral son actitudes que se centran en:
1) La satisfacción laboral propiamente dicha
2) La satisfacción con el salario
3) La satisfacción con los compañeros
4) La satisfacción con los jefes
5) La satisfacción con los ascensos.
La importancia que cada uno de estos aspectos tiene para los empleados va
cambiando a medida que el trabajo cambia. También es posible que un empleado se
encuentre muy satisfecho con un aspecto del trabajo y muy insatisfecho con otro. Por
ejemplo, un empleado puede sentirse muy satisfecho con los ascensos o las
promociones, pero al mismo tiempo, encontrar insatisfactorios a sus compañeros y
sus jefes47.
47 Dailey, Robert. Comportamiento Organizacional. Reino Unido, Pearson Education. 2003
60
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
61
CAPITULO III
3. Marco metodológico
3.1 Tipo de estudio Los estudios descriptivos según Hernández Sampieri y colaboradores miden y
evalúan diversos aspectos o componentes del fenómeno o fenómenos a
investigar48. Desde el punto de vista científico, describir es medir, se selecciona
una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así
describir lo que se investiga.
La investigación cuantitativa se basa en aspectos observables y medibles, los
cuales utilizan la estadística para analizar los datos obtenidos.
Según estos conceptos esta investigación es descriptiva porque pretende describir
las variables del clima organizacional en sus cuatro dimensiones en el laboratorio
de patología, es cuantitativa porque los datos obtenidos se analizaran por medio
del uso de técnicas estadísticas.
3.2 Área de estudio
La presente investigación se llevó a cabo en el Servicio de Patología del Hospital
Calderón Guardia perteneciente a la Caja Costarricense de Seguro Social.
El servicio de Patología se encuentra en la sección nueva del hospital Calderón
Guardia, inaugurado hace cuatro años, en este servicio trabajan 46 funcionarios;
12 de ellos son médicos patólogos especialistas, 7 médicos residentes, 1
48 Hernández, Roberto., Fernández, Carlos., Baptista, Pilar. Metodología de la Investigación. Mc Graw Hill Segunda edición, México 1990.
62
microbiólogo, 12 técnicos, repartidos entre funciones de histotecnología,
citotecnología y disección, 5 administrativos y funciones secretariales y 9 personas
en servicios de apoyo, como fotografía mensajería, y el personal de limpieza.
Dicho departamento fue fundado en 1950 por el médico Rodolfo Céspedes
Una de las tareas fundamentales de ese equipo de trabajo es realizar biopsias, y
autopsias del hospital como apoyo al resto de servicios del hospital.
3.3 Objeto de estudio
La percepción general del clima organizacional del Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia.
3.4 Población y muestra
El presente trabajo tiene como población de estudio todas aquellas personas que
laboran para el servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia durante el
tercer cuatrimestre del 2009, en total son 46 funcionarios.
Se contó con los recursos necesarios para realizar la investigación con el total de
la población, por lo tanto, se trabajó con toda la población y no se requirió de una
muestra aleatoria.
Las personas o sujetos con los que se trabajó están distribuidos en secciones:
Administrativa, análisis de láminas, histotecnología, citotecnología, morgue y
servicios de apoyo.
3.5 Fuentes de información
Las fuentes primarias proporcionan información de primera mano, la cual no está
ni ordenada ni sistematizada. Esta información se recopiló al aplicar el
63
cuestionario en las instalaciones del Servicio de Patología del Hospital Calderón
Guardia, por medio de encuestas a todo el personal.
Las fuentes secundarias, se pueden definir como compilaciones, resúmenes y
listados de referencias publicadas en un área de conocimiento en particular, entre
las fuentes secundarias consultadas están: páginas de Internet, artículos de
revistas, tesis, libros.
3.6 Operacionalización de las variables
Luego de una revisión teórica sobre el tema y los principales factores que
intervienen en su funcionamiento, se procedió a realizar un esquema de análisis
con las variables y todas sus dimensiones, para evaluarlas a fondo.
Se estableció el método de medición, y los parámetros que se usaron durante su
evaluación.
64
Cuadro 1. Operacionalización de las variables
OBJETIVO ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL
DEFINICIÓN INSTRUMENTAL
Identificar la percepción del liderazgo que
tiene el personal del
servicio en su lugar de trabajo
Liderazgo
Influencia, capacidad de orientación y solución de problemas, capacidad de
transmitir con claridad y
consistencia las ideas, respeto de las ideas de los
demás.
Dirección
Conducir el trabajo de las personas. Estimular la creatividad para garantizar el cumplimiento de las actividades. Cumplimiento de normas que ordenen el comportamiento de las personas.
De 5 a más de 3 ( satisfactorio)
De 3 a más de 2,5 (intermedio)
De 2,5 a 0 (insatisfactorio )
Encuesta
Estímulo a la excelencia
Incorporación de nuevos Conocimientos. Incorporación de instrumentos técnicos.
De 5 a más de 3 (satisfactorio) De 3 a
más de 2,5 (intermedio) De
2,5 a 0 (insatisfactorio )
Encuesta
Estimulo del trabajo en
equipo
Trabajo en equipo al interior de la unidad y entre unidades, en la búsqueda de objetivos comunes
De 5 a más de 3 (satisfactorio)
De 3 a más de 2,5 (intermedio)
De 2,5 a 0 (insatisfactorio )
Encuesta
solución de conflictos
La capacidad de solución de los conflictos es superarlos, no ignorarlos o evadirlos, requiere de respeto por la forma como cada persona recibe el problema. Logro de objetivos departamentales o institucionales
De 5 a más de 3 ( satisfactorio) De 3 a más de
2,5 (intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio )
Encuesta
65
Continuación Cuadro 1. Operacionalización de las variables
OBJETIVO ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL
DEFINICIÓN INSTRUMENTAL
Evaluar el grado de motivación que presentan
los trabajadores del
servicio de patología del
Hospital Calderón Guardia
Motivación
Es la disposición por
ejercer altos niveles de
esfuerzo para conseguir las metas de la organización
Realización personal
Persona satisfecha en la organización, aplicando sus habilidades. Cuando sus necesidades de realización se satisfacen se motiva a canalizar hacia su trabajo, sus capacidades más creativas y constructivas.
De 5 a más de 3 ( satisfactorio )
De 3 a más de 2,5 (intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio )
Encuesta
Reconocimiento de la
aportación
La Institución debe reconocer y dar crédito al esfuerzo de cada persona para el logro del os objetivos institucionales.
De 5 a más de 3 ( satisfactorio )
De 3 a más de 2,5 (intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio )
Encuesta
Responsabilidad Capacidad de las personas por responder a sus deberes y por las consecuencias de sus actos.
De 5 a más de 3 ( satisfactorio)
De 3 a más de 2,5 (intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio )
Encuesta
Adecuación de las
condiciones de trabajo
Condiciones ambientales físico y psicosociales en donde se realiza el trabajo. Relación cantidad/ calidad de recursos suministrados
De 5 a más de 3 ( satisfactorio )
De 3 a más de 2,5 (intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio)
Encuesta
66
Continuación Cuadro 1. Operacionalización de las variables
OBJETIVO ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
Describir el nivel de
participación del personal en su trabajo diario dentro de la organización
Participación
La corresponsabilidad
individual en la acción grupal, consiste en la
involucración de las personas en
las actividades de la organización
Compromiso con la
productividad
Al funcionario se le brinda orientación, comprende metas, comparte con el grupo la responsabilidad por solucionar situaciones. Productividad eficiente y eficaz Intercambio de evaluaciones de rendimiento
De 5 a más de 3 ( satisfactorio )
De 3 a más de 2,5 (intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio)
Encuesta
Compatibiliza- ción de
intereses
Integrar la diversidad de componentes de una organización El interés debe estar concentrado en el cumplimiento de los objetivos por encima de los intereses personales
De 5 a más de 3 ( satisfactorio )
De 3 a más de 2,5 (intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio )
Encuesta
Intercambio de
información
Es fundamental el intercambio de información sobre los propósitos comunes de la organización, pero cuidando la calidad de la información para evitar que sea tergiversada o mal intencionada.
De 5 a más de 3 ( satisfactorio)
De 3 a más de 2,5 (intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio)
Encuesta
Involucración en el cambio
Actitud comprometida orientando y promoviendo el cambio, aportando experiencia No ignorar ni temer al cambio, se debe asumir una actitud positiva
De 5 a más de 3 ( satisfactorio )
De 3 a más de 2,5 (intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio )
Encuesta
67
Continuación Cuadro 1. Operacionalización de las variables
OBJETIVO ESPECÍFICO VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL DIMENSIÓN DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL
DEFINICIÓN INSTRUMENTAL
Determinar la percepción de
los trabajadores respecto al
nivel de reciprocidad
existente en el servicio
Reciprocidad
Satisfacción mutua tanto de
la persona como de la
organización, cuando la
persona se siente parte de la organización
y la organización le
brinda un desarrollo.
Aplicación al trabajo
Individuo identificado con el trabajo de la institución, adopta comportamientos derivados del contrato formal de empleo Dedicación por el logro de la unidad
De 5 a más de 3 (satisfactorio) De 3
a más de 2,5 (intermedio) De
2,5 a 0 (insatisfactorio )
Encuesta
Cuidado del patrimonio institucional
Cuidado que el funcionario exhibe de bienes y cosas materiales, misión, prestigio, valores e imagen, por lo que debe favorecer la comunicación de las personas de la institución Trato de los empleados al usuario
De 5 a más de 3 (satisfactorio) De 3
a más de 2,5
(intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio )
Encuesta
Retribución
Sistema de socialización organizacional Ser justo y competitivo en la remuneración Estabilidad social Realización personal Programas de integración, capacitación y desarrollo humano
De 5 a más de 3 (satisfactorio) De 3
a más de 2,5
(intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio )
Encuesta
Equidad
Acceso a las retribuciones por medio de un sistema que trate a todos los empleados en condiciones de igualdad
De 5 a más de 3 (satisfactorio) De 3
a más de 2,5
(intermedio) De 2,5 a 0
(insatisfactorio )
Encuesta
68
3.7 Selección y técnicas de instrumento
Se utilizó como instrumento de recopilación de información la encuesta
“Modelos para evaluar Clima Organizacional y Gestión de la Jefatura” de la Caja
Costarricense del Seguro Social. Gerencia de División Modernización y
desarrollo, recomendada por la Dirección de recursos Humanos de la CCSS y
facilitada por el departamento de Recursos Humanos.
La encuesta está compuesta por 80 preguntas de falso y verdadero, la cual fue
suministrada por los investigadores, quienes explicaron el objetivo de la
encuesta, el beneficio que esta conlleva para el área laboral, y las instrucciones
generales de la encuesta, además se informó a los encuestados del carácter
confidencial de dicha encuesta.
Las encuestas debidamente llenas se recolectaron por los investigadores para
su correspondiente análisis.
Se obtuvo las conclusiones y se planificaron las medidas correctivas que se
derivaron de éste proceso.
69
3.8 Plan de tabulación
Cuadro 2
Plan de tabulación
Elaboración del anteproyecto. Diciembre 2008 a enero 2009
Presentación del anteproyecto a
comité de bioética del Hospital
Calderón Guardia y aprobación de
éste.
Enero a febrero 2009
Aplicación del instrumento al
personal del laboratorio de
Patología.
Mayo a Setiembre 2009
Recolección de datos. Mayo a Setiembre 2009
Análisis de resultados. Agosto, setiembre 2009
Elaboración del proyecto final Setiembre, Octubre 2009
70
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
71
CAPITULO IV
4. Análisis de Resultados En este capítulo se desarrolla los resultados obtenidos del estudio de clima
organizacional del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia y el
análisis realizado por los autores de los datos que se obtuvieron luego de aplicar
el instrumento.
El análisis de resultados se presentan en dos partes, en la primera se analizan
los datos obtenidos de la población general y en la segunda se desglosan los
datos según los diferentes grupos ocupacionales.
Al aplicar el instrumento se entregaron cuestionarios a todos los funcionarios
presentes ese día, del total de 46 funcionarios solo 40 se encontraban
presentes. De los 40 cuestionaros se obtuvo una respuesta positiva de 35, por
lo se logró una muestra equivalente a un 76% del total de la población. Un
porcentaje suficientemente significativo para evaluar la percepción del clima
organizacional en este servicio.
4.1 Percepción del Clima Organizacional a nivel general.
Se analizó la percepción del recurso humano que labora en el Servicio de
Patología del Hospital Calderón Guardia, respecto al clima organizacional,
según las dimensiones de liderazgo, motivación, reciprocidad y participación
dentro de la organización.
En el cuadro 3 se presenta un resumen del instrumento utilizado para la
evaluación del clima organizacional en el Servicio de Patología del Hospital
Calderón Guardia (HCG), durante el tercer trimestre del año 2009. Este
instrumento se puede resumir como un cuestionario de 80 preguntas, donde se
evalúa las cuatro variables con 5 preguntas (o reflexiones) dirigidas a cada
72
dimensión de interés. Cada respuesta cuyo resultado coincide con el del
instrumento se le asignó un punto y a las que no se le asignó cero puntos.
La calificación de las dimensiones va de 1 a 5, donde: De 5 a más de 3 se
considera satisfactorio, de 3 a más de 2,5 es intermedio y de 2,5 a 0 se
considera insatisfactorio. La información descrita anteriormente se resume en el
siguiente cuadro.
Cuadro 3
Percepción general del área del clima organizacional en el Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia según el instrumento de evaluación
Variables Reflexiones Total de
Promedios Porcentaje
LIDERAZGO L 10.85 54.25% Dirección D 1-14-33-51-67 3.20 Estímulo de Excelencia EE 15-30-34-52-70 2.54 Estímulo del Trabajo en equipo ETE 2-17-35-50-73 3.20 Solución de conflictos SC 16-31-36-55-68 1.91 MOTIVACION M 10.23 51.15% Realización Personal RP 3-18-37-49-74 3.06 Reconocimiento de la Aportación RA 19-32-40-56-69 1.80 Responsabilidad R 4-20-43-57-75 2.57 Adecuación de las condiciones de Trabajo
ACT 5-21-41-59-65 2.80
RECIPROCIDAD R 9.09 45.45% Aplicación al trabajo AT 6-22-42-58-71 3.06 Cuidado del Patrimonio Institucional CPI 7-23-44-60-72 3.00 Retribución R 8-24-39-54-66 1.43 Equidad E 9-25-45-53-76 1.60 PARTICIPACION P 6.69 33.45% Compromiso por la Productividad CP 10-26-46-61-77 1.31 Compatibilización de intereses CI 11-27-47-62-78 2.26 Intercambio de Información II 12-28-48-63-79 1.46 Involucramiento en el Cambio IC 13-29-38-64-80 1.66 Total General 36,86 46,08% Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
En el cuadro 3 también se presentan los resultados generales obtenidos del
instrumento, además se han tabulado la sumatoria de las dimensiones por
variable y calculado el porcentaje de satisfacción general por variable, con base
en un máximo de 20 puntos y el porcentaje de satisfacción en general del clima
organizacional, teniendo en cuenta que la calificación máxima es de 80 puntos.
73
El principal resultado a rescatar de el cuadro 1 es que la percepción general del
clima organizacional en el servicio de patología del HCG sumando todas las
variables analizadas es de 36,8 puntos lo que equivale a un 46% de
satisfacción.
4.1.1 Percepción general del Liderazgo
De las cuatro variables analizadas la que tiene la calificación más alta es la de
liderazgo con 10.85 puntos, donde un 54 % de la población analizada tiene una
percepción positiva sobre la influencia del líder en el trabajo, únicamente la
solución de conflictos mostró una calificación insatisfactoria (1.91).
La conducción del trabajo y la búsqueda de objetivos comunes para un buen
trabajo en equipo sobresalen en la evaluación del liderazgo ya que la dirección
(3,20) y el estímulo al trabajo en equipo (3,20) obtuvieron una calificación de
satisfactorio con valores entre 3 y 5. En lo que se refiere al estímulo de
excelencia se observó una nota intermedia de 2,54.
En el cuadro 4 se puede observar los porcentajes acertados por el personal al
cotejarlos con las respuestas correctas del instrumento aplicado, con respecto a
la variable de liderazgo.
74
Cuadro 4
Percepción General del Liderazgo en el Servicio de Patología del Hospital Calderón
Guardia
Liderazgo
Dirección Respuestas
1. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.
14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial, no se sabe
quién debe resolverlo.
33. No existe una definición clara de las funciones que cada uno debe desempeñar
51. A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se hacen.
67. Por lo general tenemos mucho que hacer y no sabemos por dónde empezar.
69% Verdadero
40% Falso
74% Falso
74% Falso
63% Falso
Estimulo de excelencia
15. Aquí se preocupan por mantener informado a! personal de las nuevas técnicas
relacionadas con el trabajo, para mejorar la calidad del mismo.
30. Si un trabajo parece difícil, se retarda hasta donde se pueda.
34. Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones.
52. El superior no se ocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad de trabajo.
70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
43% Verdadero
63% Falso
40% Verdadero
46% Falso
63% Falso
Estimulo de trabajo en equipo
2. Generalmente todos aportamos ideas para mejorar el trabajo
17. Tenemos que recurrir a todas nuestras capacidades para cumplir con las metas de
trabajo
35. Cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda.
50. Nuestro jefe es comprensivo, pero exige muy poco.
73. Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
57% Verdadero
71% Verdadero
86% Falso
69% Falso
37% Falso
Solución de conflictos
16. Aquí todos los problemas se discuten de manera constructiva
31. A nuestro superior solo le podemos decir lo que desea oír.
36. Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo.
55. Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar
soluciones creativas.
68. Cuando analizamos un problema las posiciones que adoptan mis compañeros no
siempre son sinceras.
20% Verdadero
49% Falso
69% Falso
31% Verdadero
23% Falso
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
De el cuadro anterior se puede observar que en general la mayoría del personal
percibe que el superior se preocupa porque se entienda bien el trabajo, que
cada uno tiene clara sus funciones, porque las hace, cuando las hace, y que
existe preocupación por parte de la jefatura en lo que se refiere a la calidad del
trabajo.
75
Se observa que la percepción del trabajo en equipo es alta, la mayoría percibe
que entre el personal hay colaboración para ayudar a los demás cuando alguien
no sabe cómo realizar alguna tarea, generalmente todos aportan ideas, y que
existe exigencia por la jefatura. Sin embargo solo un 37% percibe que el trabajo
es el fruto de todos y no de unos pocos.
La solución de conflictos no es bien percibida por el personal ya que la mayoría
no cree que los problemas se discuten de manera constructiva, ni que cuentan
con el superior y pocos perciben que los problemas se analizan
sistemáticamente para encontrar soluciones creativas ( solo un 23%).
4.1.2 Percepción general de la Motivación
El 51,15% del personal encuestado percibe que hay disposición por ejercer altos
niveles de esfuerzo para conseguir las metas del laboratorio, con un resultado
satisfactorio en el caso de la realización personal (3,06%) y resultados
intermedios en el caso de la responsabilidad (2,57) y adecuación de las
condiciones del trabajo (2,80). Solo el reconocimiento a la aportación
obtuvo una calificación insatisfactoria (1,80).
En el cuadro 5 se muestran los resultados obtenidos según la percepción del
personal encuestado con respecto a la variable Motivación.
76
Cuadro 5
Percepción General de la Motivación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón
Guardia
Motivación
Realización personal Respuestas
3. La mayoría de los trabajos de esta unidad exige raciocinio
18. Con este trabajo me siento realizado profesionalmente.
37. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo.
49. Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad
74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta unidad de trabajo.
89% Verdadero
63% Verdadero
71% Falso
37% Verdadero
46% Verdadero
Reconocimiento a la aportación
19. En esta unidad se premia a la persona que trabaja bien.
32. En ésta unidad de trabajo el valor de los funcionarios es reconocido.
40. Aquí únicamente están pendientes de los errores.
56. La dedicación de esta unidad de trabajo merece reconocimiento.
69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo
14% Verdadero
34% Verdadero
46% Falso
80% Verdadero
6% Verdadero
Responsabilidad
4. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar
su propio trabajo.
20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo.
43. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece.
57. Toda decisión que se toma debe ser consultada con los superiores antes de
ponerla en práctica.
75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
71% Verdadero
37% Falso
63% Verdadero
14% Falso
71% Verdadero
Adecuación de las condiciones de trabajo
5. El ambiente que se respira en esta unidad de trabajo es tenso.
21. Las condiciones de trabajo son buenas
41. Aquí se remueve la gente con facilidad.
59. Una gran mayoría de los funcionarios nos sentimos satisfechas con el ambiente
físico de nuestra unidad de trabajo.
65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios.
40% Falso
66% Verdadero
86% Falso
49% Verdadero
40% Verdadero
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Según el cuadro anterior la mayoría del personal percibe que los trabajos exigen
raciocinio, con mucha libertad de acción para realizar el trabajo y realización
profesional con el trabajo que realizan. Sin embargo un 37% percibe que no se
permite desarrollar el ingenio y la creatividad.
La percepción del reconocimiento al trabajo no es muy satisfactoria debido a
que la mayoría no percibe que se premie o se reconozca el trabajo realizado ni
77
el valor de los funcionarios, aunque la percepción del personal es que la
dedicación a su trabajo merece reconocimiento.
Se observa la percepción de responsabilidad con una satisfacción intermedia.
Aunque la mayoría percibe que no se ejecutan las ideas propuestas de
mejoramiento, el personal conoce su trabajo y toma decisiones de su propio
trabajo realizando las labores lo mejor que les parece.
Un 66% percibe buenas condiciones de trabajo mientras que un 60 % perciben
un ambiente tenso, con carencia de elementos de trabajo necesarios.
4.1.3 Percepción general de la Reciprocidad El 45% de los encuestados perciben que en general en el laboratorio los
funcionarios están bien identificados con el trabajo del laboratorio y cuida del
mismo al no hablar mal de la unidad de trabajo y tratar con respeto a los
usuarios del servicio, con un valor satisfactorio en la aplicación al trabajo
(3.06) y a cuidado del patrimonio institucional (3.00), y resultados
insatisfactorios al evaluar la retribución (1.43) y la equidad (1.60).
En el cuadro 6 se detalla el resultado obtenido de la percepción de los
trabajadores de la reciprocidad, según el porcentaje de acierto de cada
dimensión.
78
Cuadro 6
Percepción General de la Reciprocidad en el Servicio de Patología del Hospital Calderón
Guardia
Reciprocidad
Aplicación al trabajo Respuestas
6. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad sus obligaciones.
22. Aquí uno se siente motivado en el trabajo
42. En general el trabajo se hace superficial y mediocremente.
58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo
71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.
57% Verdadero
43% Verdadero
71% Falso
86% Verdadero
49% Verdadero
Cuidado del patrimonio institucional
7. Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de nuestra unidad de trabajo
23. Da gusto ver el orden que reina en la oficina
44. Tratamos con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros servicios.
60. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestra unidad de trabajo.
72, En general, todos tratan con cuidado los bienes de la organización.
17% Falso
49% Verdadero
97% Verdadero
71% Verdadero
66% Verdadero
Retribución
8. Esta unidad de trabajo ofrece buenas oportunidades de capacitación
24. Aquí se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo.
39. Los programas de desarrollo de esta organización preparan a los funcionarios
para avanzar dentro de una carrera ocupacional determinada
54. En la organización ser promovido significa poder enfrentar desafíos mayores
66. Por lo general las personas que trabajan bien son premiadas con una mejor posición
en la organización
29% Verdadero
11% Verdadero
34% Verdadero
63% Verdadero
6% Verdadero
Equidad
9. Aquí las promociones carecen de objetividad
25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
45. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase.
53. Los programas de capacitación son solo para unos pocos
76. El desempeño de los funcionarios es correctamente evaluado.
37% Falso
29% Falso
23% Falso
46% Falso
26% Verdadero
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
En el cuadro anterior se observa que la percepción de la mayoría de los
funcionarios es satisfactoria respecto al esfuerzo al realizar el trabajo en forma
excelente y a la responsabilidad de controlar su propio trabajo. Se percibe un
trato adecuado para con los usuarios, defensa de la imagen de la unidad, el
trabajo y los compañeros, en general se percibe un cuidado por los bienes de la
organización.
79
El personal percibe que no se ofrecen oportunidades de capacitación, los
incentivos son pocos y las personas no son premiadas por su buen trabajo con
una mejor posición( solo el 6% se mostró satisfecho en ese aspecto).
4.1.4 Percepción general de la Participación La menor calificación fue el de la participación donde el 33.45% del personal
percibe el involucramiento de las personas en las actividades del servicio, con
una puntuación de 6.69 puntos, la compatibilización de intereses (2.26), el
compromiso por la productividad (1.31), el intercambio de información
(1.46) y el involucramiento en el cambio (1.66), fueron percibidos como
insatisfactorios todos por debajo de 2,5 puntos).
En el cuadro 7 se detalla el resultado obtenido de la percepción de los
trabajadores de la participación, según el porcentaje de acierto de cada
dimensión.
En el cuadro 7 se observa que la percepción de la mayoría de los funcionarios
es poco satisfactoria, ya que solo menos del 30% opinan que las unidades de
trabajo participan activamente y que el espíritu de equipo es excelente.
La percepción de la mayoría es que no hay buen intercambio de información,
que fluye lentamente, circula la información inexacta y que los pocos que
poseen la información no la comparten fácilmente.
El involucramiento al cambio no es bien percibido por la mayoría ya que
perciben que el personal se opone a los cambios y falta iniciativa de los
superiores para propiciar cambios positivos para el laboratorio.
80
Cuadro 7
Percepción General de la Participación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón
Guardia
Participación
Compromiso con la productividad Respuestas
10. Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera
óptima para la unidad
26. Cuando hay un reto en la organización todas las unidades de trabajo participan
activamente en la solución.
46. Aquí cada uno trabaja en forma independiente.
61. El espíritu de equipo en esta organización es excelente
77. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos
14% Verdadero
26% Verdadero
34% Falso
23% Verdadero
34% Falso
Compatibilización de intereses
11. Los objetivos de la unidad de trabajo son congruentes con los objetivos de la
organización.
27. Lo importante es cumplir los objetivos de la unidad, lo demás no interesa.
47. Aquí el poder está concentrado en pocas unidades de trabajo.
62. Los recursos limitados de nuestra unidad de trabajo, los compartimos fácilmente
con otros grupos de la institución.
78. Aquí las diferentes unidades de trabajo viven en conflicto permanentemente.
54% Verdadero
46% Falso
34% Falso
51% Verdadero
40% Falso
Intercambio de información
12. La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
28. Generalmente cuando se va a hacer algo, nuestra unidad de trabajo es la última
en enterarse
48. Frecuentemente tenemos problemas debido a la circulación de
información inexacta. (chismes, rumores)
63. Los que poseen la información no la dan a conocer fácilmente.
79. Aquí la información está concentrada en pocos grupos.
20% Falso
34% Falso
20% Falso
34% Falso
37% Falso
Involucramiento en el cambio
13. La adopción de nuevas tecnologías se mira con recelo.
29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo en los niveles superiores.
38. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la unidad.
64. En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios.
80. Los niveles superiores no propician cambios positivos para la unidad de trabajo.
49% Falso
43% Falso
23% Falso
20% Falso
31% Falso
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
En el gráfico 1 se resume los valores obtenidos de las cuatro variables y
permite compararlas fácilmente, se aprecia que el liderazgo obtuvo dos
dimensiones con resultados de satisfacción y un resultado insatisfactorio en solo
una de las dimensiones mientras que participación tiene resultados
insatisfactorios en las 4 dimensiones. Las variables de motivación y reciprocidad
81
tienen resultados de satisfacción más bajos que los de liderazgo pero más altos
que los de participación.
En general el personal percibe satisfactoriamente la dirección, el estímulo al
trabajo en equipo, la realización personal, la aplicación al trabajo y el cuidado
del patrimonio institucional.
Gráfico 1
Percepción que tienen los funcionarios del Servicio de Patología del Hospital Calderón
Guardia en relación con las áreas críticas del Clima Organizacional
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
En el gráfico 2 se resume los valores totales obtenidos de las cuatro variables y
se puede apreciar que la variable mejor calificada fue el liderazgo y la peor
calificación la obtuvo la variable participación.
3,20
2,54
3,2
1,91
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
D EE ETE SC
Pro
me
dio
s
Percepción general del liderazgo
Variables
3,06
1,80
2,57 2,80
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
RP RA R ACT
Pro
me
dio
s
Percepción general de la motivación
Variables
3,06 3,00
1,43 1,60
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
AP CPI R E
Pro
me
dio
s
Percepción general de la reciprocidad
Variables
1,31
2,26
1,46 1,66
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
CP CI II IC
Pro
me
dio
s
Percepción general de la participación
Variables
Percepción general del Clima Organizacional según áreas críticas
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Como se estableció en este trabajo al ini
la percepción general sino que se estudió la percepción del clima organizacional
en los diferentes grupos ocupac
en la población de estudio
Además de la percepción general se presenta a continuación u
datos obtenidos por población profesional, administrativa y técnica distribuidos
como se presenta en el cuadro
3.
Número de funcionarios encuestados según grupo ocupacional
Personal Profesionales Administrativos Técnicos Total
0
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
Are
as
crít
ica
s
Clima organizacional según áreas críticas
82
Gráfico 2
Percepción general del Clima Organizacional según áreas críticas
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
estableció en este trabajo al inicio de este capítulo, se analiza
sino que se estudió la percepción del clima organizacional
en los diferentes grupos ocupacionales, según sus funciones, como se definió
de estudio.
Además de la percepción general se presenta a continuación un análisis de los
datos obtenidos por población profesional, administrativa y técnica distribuidos
el cuadro 8 y en los porcentajes presentados en el gráfico
Cuadro 8 Número de funcionarios encuestados según grupo ocupacional
Número absoluto Porcentaje 15 43% 6 17% 14 40% 35 100%
0 5 10 15 20
Clima organizacional según áreas críticas
Nivel general
Promedios
Percepción general del Clima Organizacional según áreas críticas
cio de este capítulo, se analiza no solo
sino que se estudió la percepción del clima organizacional
como se definió
n análisis de los
datos obtenidos por población profesional, administrativa y técnica distribuidos
8 y en los porcentajes presentados en el gráfico
Número de funcionarios encuestados según grupo ocupacional
20
En el cuadro 8 se presentan los porcentajes de cada uno de los grupos
ocupacionales encuestados, En el grupo de profesionales se incluyen médicos
patólogos especialistas, patólogos asistentes, médicos residentes y un
microbiólogo. Entre el personal administrativo se i
oficinistas, mientras que entre los que se clasifican como
incluyen, diplomados en histotenología, diplomados en citotecnología, técnicos
en ciencias médicas, disectores y otros servicios de apoyo.
En el gráfico 3 se puede apreciar mejor
poblaciones, siendo la de profesionales la más grande con un 43%, seguido por
el personal técnico con un 40% y por
abarca un 17%, lo cual en este
trabajo en estos servicios es muy especializado.
4.2 Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia
En el cuadro 9 se presentan los resultados obtenidos cuando al aplicar el
instrumento se separaron los datos del personal calificado como profesionales.
40%
Distribución de los funcionarios en el Servicio de
Profesionales
83
8 se presentan los porcentajes de cada uno de los grupos
ocupacionales encuestados, En el grupo de profesionales se incluyen médicos
patólogos especialistas, patólogos asistentes, médicos residentes y un
microbiólogo. Entre el personal administrativo se incluyen secretarias y
oficinistas, mientras que entre los que se clasifican como personal técnico se
iplomados en histotenología, diplomados en citotecnología, técnicos
en ciencias médicas, disectores y otros servicios de apoyo.
3 se puede apreciar mejor los porcentajes de la distribución de las
poblaciones, siendo la de profesionales la más grande con un 43%, seguido por
el personal técnico con un 40% y por último el personal administrativo que solo
abarca un 17%, lo cual en este servicio es normal, debido a que en general el
trabajo en estos servicios es muy especializado.
Gráfico 3
Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia. Según el personal profesional.
9 se presentan los resultados obtenidos cuando al aplicar el
instrumento se separaron los datos del personal calificado como profesionales.
43%
17%
Distribución de los funcionarios en el Servicio de
Patología
Profesionales Administrativos Técnico
8 se presentan los porcentajes de cada uno de los grupos
ocupacionales encuestados, En el grupo de profesionales se incluyen médicos
patólogos especialistas, patólogos asistentes, médicos residentes y un
ncluyen secretarias y
personal técnico se
iplomados en histotenología, diplomados en citotecnología, técnicos
los porcentajes de la distribución de las
poblaciones, siendo la de profesionales la más grande con un 43%, seguido por
el personal administrativo que solo
servicio es normal, debido a que en general el
Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología del
9 se presentan los resultados obtenidos cuando al aplicar el
instrumento se separaron los datos del personal calificado como profesionales.
84
Al analizar los datos de el cuadro 9 se puede observar que la percepción que
tienen los profesionales del clima organizacional es de 40,91 puntos ( de 80
posibles) lo que equivale a un 51,14% de satisfacción, bastante superior a la
percepción de la población general ( 46,08%) e igual que en la percepción
general de la población, la variable con la calificación mayor es la de liderazgo,
con un 62% de resultados satisfactorios, seguido por la motivación, reciprocidad
y por último, la de peor calificación es la participación, con un 40,9% de
resultados satisfactorios.
Cuadro 9 Percepción del clima organizacional del Servicio de Patología del Hospital Calderón
Guardia Personal profesional
Variables Promedios Porcentaje
LIDERAZGO L 12,4 62% Dirección D 3,47 69,4% Estímulo de Excelencia EE 2,8 56% Estímulo del Trabajo en equipo ETE 3,6 72% Solución de conflictos SC 2,53 50,6% MOTIVACION M 10,8 54% Realización Personal RP 3.20 64% Reconocimiento de la Aportación RA 2.0 40% Responsabilidad R 2.67 53,4% Adecuación de las condiciones de Trabajo
ACT 2.93 58,6%
RECIPROCIDAD R 9,53 47,65% Aplicación al trabajo AT 2,8 56% Cuidado del Patrimonio Institucional CPI 3,07 61,4% Retribución R 1,53 30,6% Equidad E 2,13 42,6% PARTICIPACION P 8,18 40,9% Compromiso por la Productividad CP 1,6 32% Compatibilización de intereses CI 2,93 58,6 Intercambio de Información II 2,33 46,6% Involucramiento en el Cambio IC 1,32 26,4% Total General 40,91 51,14%
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
En el cuadro 9 se desglosan todos los resultados obtenidos para la población
profesional, incluyendo el puntaje y los porcentajes, de las variables y cada uno
de las dimensiones a evaluar y a continuación se realiza un análisis individual
por variable.
85
4.2.1 Percepción del personal profesional acerca del Liderazgo
Como se observa en los datos de el cuadro 9 la dirección (3,47) y el estímulo
al trabajo en equipo (3,6) tienen valores superiores a 3, por lo que se
consideran satisfactorios, y tanto el estímulo a la excelencia como la solución
de conflictos (2,53) obtuvieron resultados mayores a 2,5 por lo que se califican
como intermedios. Nótese que no solo el promedio total, sino que cada uno de
los factores analizados superan el 50%, por lo que se consideran resultados
aceptables.
En el cuadro 10 se presenta un desglose de todas las reflexiones analizadas y
sus resultados para la variable liderazgo. Se puede destacar que en la
dimensión de dirección el ítem con la mejor calificación fue en la que se
preguntaba si el superior se preocupaba porque se entendiera bien el trabajo,
con un 73% de respuestas verdaderas, mientras los demás ítems están sobre
un 60% de satisfacción.
En lo que se refiere a el estímulo a la excelencia, todos los ítems están por
encima del 60%, con la excepción del 34 donde solo el 27% contestó verdadero,
la afirmación que postula que; casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento
de sus obligaciones, dando a entender que la mayoría no trabajan a conciencia
con sus obligaciones.
Al analizar el estímulo de trabajo en equipo se observa que están los ítems con
los mejores resultados donde solo uno está por debajo de 67%. Donde solo un
33% considera falso que los resultados obtenidos en la unidad de trabajo son el
fruto del trabajo de unos pocos muy por debajo de los demás ítem y que
sugiere, que la mayoría de los profesionales consideran que solo unos pocos
son los que trabajan.
86
Cuadro 10
Percepción del personal profesional acerca del Liderazgo en el Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia
Liderazgo
Dirección Respuestas
1. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.
14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial, no se sabe
quién debe resolverlo.
33. No existe una definición clara de las funciones que cada uno debe desempeñar
51. A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se hacen.
67. Por lo general tenemos mucho que hacer y no sabemos por dónde empezar.
73% Verdadero
60% Falso
80% Falso
73% Falso
60% Falso
Estimulo de excelencia
15. Aquí se preocupan por mantener informado a! personal de las nuevas técnicas
relacionadas con el trabajo, para mejorar la calidad del mismo.
30. Si un trabajo parece difícil, se retarda hasta donde se pueda.
34. Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones.
52. El superior no se ocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad de trabajo.
70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
67% Verdadero
60% Falso
27% Verdadero
60% Falso
67% Falso
Estimulo de trabajo en equipo
2. Generalmente todos aportamos ideas para mejorar el trabajo
17. Tenemos que recurrir a todas nuestras capacidades para cumplir con las metas de
trabajo
35. Cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda.
50. Nuestro jefe es comprensivo, pero exige muy poco.
73. Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
67% Verdadero
87% Verdadero
93% Falso
80% Falso
33% Falso
Solución de conflictos
16. Aquí todos los problemas se discuten de manera constructiva
31. A nuestro superior solo le podemos decir lo que desea oír.
36. Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo.
55. Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar
soluciones creativas.
68. Cuando analizamos un problema las posiciones que adoptan mis compañeros no
siempre son sinceras.
20% Verdadero
73% Falso
87% Falso
53% Verdadero
20% Falso
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
La solución de conflictos es la dimensión con menor calificación y aunque hay 3
ítem sobre un 50% de resultados positivos, hay 2 con solo un 20% de resultados
positivos, ambos sugieren disconformidades considerando que no se aplican
87
soluciones constructivas a los problemas y que en general los compañeros no
son sinceros al adoptar posiciones durante la resolución de problemas.
4.2.2 Percepción del personal profesional acerca de la Motivación en el Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia
En cuanto a la variable motivación se observa en el cuadro 9 que existe un 54%
de satisfacción en el personal profesional, donde la realización personal tiene el
puntaje más alto (3.2) y solo el reconocimiento a la aportación se califica como
insatisfactorio (2,0).
En el cuadro 11 se presentan los resultados obtenidos en cada ítem al evaluar
la motivación, y es importante resaltar que aunque la realización personal posee
la calificación más alta, solo el 33% se sienten orgullosos de pertenecer a esa
unidad de trabajo, lo que señala que no hay identificación real con la institución.
El reconocimiento a la aportación que es la variable con la calificación más baja
(2,0) presenta el hallazgo más importante al analizar la variable motivación,
debido a que toda la población coincide que en lo que se refiere al
reconocimiento por el trabajo realizado, no sienten este reconocimiento, al
obtener un 0% de resultados positivos (verdadero) para ese ítem.
En las reflexiones que analizan la responsabilidad también se puede observar
un concepto en el que casi la totalidad de la población coincidió, es el ítem 57
que refiere a la consulta de decisiones con los superiores, donde solo el 7%
aceptó que no consultaba las decisiones (contestar falso), por lo que el resto
afirma que deben consultar siempre a los superiores, limitando mucho la libertad
en el trabajo.
Con respecto a la adecuación de las condiciones de trabajo un 93% de los
encuestados aceptan que el personal no se remueva con facilidad, algo típico
de la estabilidad laboral del sector público. Además se refleja que hay tensión
88
en el ambiente de la unidad de trabajo, donde solo el 20% respondió falso a la
afirmación que se refería a este tema.
Cuadro 11
Percepción del personal profesional de la Motivación en el Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia
Motivación
Realización personal Respuestas
3. La mayoría de los trabajos de esta unidad exige raciocinio
18. Con este trabajo me siento realizado profesionalmente.
37. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo.
49. Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad
74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta unidad de trabajo.
93% Verdadero
87% Verdadero
60% Falso
47% Verdadero
33% Verdadero
Reconocimiento a la aportación
19. En esta unidad se premia a la persona que trabaja bien.
32. En ésta unidad de trabajo el valor de los funcionarios es reconocido.
40. Aquí únicamente están pendientes de los errores.
56. La dedicación de esta unidad de trabajo merece reconocimiento.
69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo
20% Verdadero
40% Verdadero
60% Falso
80% Verdadero
0% Verdadero
Responsabilidad
4. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar
su propio trabajo.
20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo.
43. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece.
57. Toda decisión que se toma debe ser consultada con los superiores antes de
ponerla en práctica.
75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
80% Verdadero
47% Falso
67% Verdadero
7% Falso
67% Verdadero
Adecuación de las condiciones de trabajo
5. El ambiente que se respira en esta unidad de trabajo es tenso.
21. Las condiciones de trabajo son buenas
41. Aquí se remueve la gente con facilidad.
59. Una gran mayoría de los funcionarios nos sentimos satisfechas con el ambiente
físico de nuestra unidad de trabajo.
65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios.
20% Falso
73% Verdadero
93% Falso
53% Verdadero
53% Verdadero
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
4.2.3 Percepción del personal profesional acerca de la Reciprocidad
La percepción de la reciprocidad en el grupo de profesionales ( Cuadro 9)
muestra un porcentaje de satisfacción del 47,5% donde la aplicación al trabajo
89
(2,8) y el cuidado del patrimonio institucional (3,07) son satisfactorios, en
cambio la retribución (1,53) y la equidad (2,13) son insatisfactorios (menores
de 2,5).
El cuadro 12 presenta los resultados de todos los Ítems usados para evaluar la
reciprocidad y aunque en general todos los datos son menores que con las
variables anteriores existen algunos ítems que llaman la atención. En el punto
del cuidado al patrimonio institucional, un 100% considera que dan buen trato a
los usuarios del servicio, mientras que en lo que a retribución se refiere toda la
población coincide en que no hay incentivos adicionales a los establecidos en el
contrato de trabajo y solo un 7% cree que la distribución de los premios,
posiciones y ascensos en la organización es justa, por lo que la mayoría piensa
que los incentivos y ascensos no se dan en forma justa.
90
Cuadro 12
Percepción del personal profesional de la Reciprocidad en el Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia
Reciprocidad
Aplicación al trabajo Respuestas
6. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad sus obligaciones.
22. Aquí uno se siente motivado en el trabajo
42. En general el trabajo se hace superficial y mediocremente.
58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo
71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.
40% Verdadero
40% Verdadero
73% Falso
93% Verdadero
33% Verdadero
Cuidado del patrimonio institucional
7. Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de nuestra unidad de trabajo
23. Da gusto ver el orden que reina en la oficina
44. Tratamos con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros servicios.
60. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestra unidad de trabajo.
72, En general, todos tratan con cuidado los bienes de la organización.
13% Falso
47% Verdadero
100% Verdadero
67% Verdadero
80% Verdadero
Retribución
8. Esta unidad de trabajo ofrece buenas oportunidades de capacitación
24. Aquí se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo.
39. Los programas de desarrollo de esta organización preparan a los funcionarios
para avanzar dentro de una carrera ocupacional determinada
54. En la organización ser promovido significa poder enfrentar desafíos mayores
66. Por lo general las personas que trabajan bien son premiadas con una mejor posición
en la organización
40% Verdadero
0% Verdadero
47% Verdadero
60% Verdadero
7% Verdadero
Equidad
9. Aquí las promociones carecen de objetividad
25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
45. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase.
53. Los programas de capacitación son solo para unos pocos
76. El desempeño de los funcionarios es correctamente evaluado.
47% Falso
27% Falso
40% Falso
67% Falso
33% Verdadero
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
91
4.2.4 Percepción del personal profesional acerca de la Participación
La participación es la variable con la calificación menor en el grupo de los
profesionales con un porcentaje de satisfacción del 40,9% donde ninguna de las
dimensiones analizadas supera los 3 puntos y tres de estos compromiso por la
productividad (1,6), intercambio de información (2,33) e Involucramiento en
el cambio (1,32) están por debajo de 2,5, por lo que son insatisfactorios y solo
la compatibilización de intereses (2,93) tiene una calificación intermedia
(Cuadro 9).
En el cuadro 13 se describen los resultados obtenidos en cada ítem para la
evaluación de la participación, para esta variable, solo un ítem por dimensión
supera el 60% de resultados positivos. Hay que destacar que al analizar el
compromiso con la productividad solo un 7% considera que hay capacidad de
resolver los problemas entre los grupos de trabajo.
En cuanto al intercambio de información solo un 27% considera que la
información no se presenta principalmente como rumores y chismes.
Los porcentajes más bajos se presentan en el involucramiento en el cambio
donde solo un 9% de la población consideró falso que existan personas dentro
del servicio, cuyos valores y normas afectan el desempeño de la unidad de
trabajo, de la misma forma solo un 9% considera falso que existan personas que
se oponen a los cambios en la unidad de trabajo.
92
Cuadro 13
Percepción del personal profesional acerca de la Participación en el Servicio de Patología
del Hospital Calderón Guardia
Participación
Compromiso con la productividad Respuestas
10. Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera
óptima para la unidad
26. Cuando hay un reto en la organización todas las unidades de trabajo participan
activamente en la solución.
46. Aquí cada uno trabaja en forma independiente.
61. El espíritu de equipo en esta organización es excelente
77. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos
7% Verdadero
20% Verdadero
47% Falso
27% Verdadero
60% Falso
Compatibilización de intereses
11. Los objetivos de la unidad de trabajo son congruentes con los objetivos de la
organización.
27. Lo importante es cumplir los objetivos de la unidad, lo demás no interesa.
47. Aquí el poder está concentrado en pocas unidades de trabajo.
62. Los recursos limitados de nuestra unidad de trabajo, los compartimos fácilmente
con otros grupos de la institución.
78. Aquí las diferentes unidades de trabajo viven en conflicto permanentemente.
60% Verdadero
53% Falso
53% Falso
73% Verdadero
53% Falso
Intercambio de información
12. La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
28. Generalmente cuando se va a hacer algo, nuestra unidad de trabajo es la última
en enterarse
48. Frecuentemente tenemos problemas debido a la circulación de
información inexacta. (chismes, rumores)
63. Los que poseen la información no la dan a conocer fácilmente.
79. Aquí la información está concentrada en pocos grupos.
40% Falso
47% Falso
27% Falso
60% Falso
60% Falso
Involucramiento en el cambio
13. La adopción de nuevas tecnologías se mira con recelo.
29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo en los niveles superiores.
38. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la unidad.
64. En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios.
80. Los niveles superiores no propician cambios positivos para la unidad de trabajo.
67% Falso
26% Falso
9% Falso
9% Falso
23% Falso
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
A continuación se presenta un gráfico que resume todos los resultados
obtenidos en el grupo ocupacional de los profesionales donde se aprecia con
más facilidad las diferencias entre las variables analizadas.
93
Gráfico 4
Percepción que tienen los funcionarios profesionales del Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia en relación con las áreas críticas del clima organizacional
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación El gráfico 5 resume los resultados totales en el grupo de profesionales, donde
se muestra claramente que la variable que muestra mayor satisfacción es el
liderazgo y la que obtuvo el menor puntaje fue la participación.
3,472,8
3,6
2,53
0
1
2
3
4
5
D EE ETE SC
Pro
me
dio
s
Percepción de liderazgo en
profesionales
Variables
3,2
22,67 2,93
0
1
2
3
4
5
RP RA R ACT
Pro
me
dio
s
Percepción de la motivación en
profesionales
Variables
2,8 3,07
1,532,13
0
1
2
3
4
5
AP CPI R E
Pro
me
dio
s
Percepción de la reciprocidad en
profesionales
Variables
1,6
2,932,33
1,32
0
1
2
3
4
5
CP CI II IC
Pro
me
dio
s
Percepción de la participación en
profesionales
Variables
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
4.3 Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia En el cuadro 15 se puede apreciar un resumen de los resultados obtenidos al
analizar la percepción del clima organizacional del servicio en el personal
administrativo. En esta población el nivel de satisfacción esta en 39,49
de 80 posibles, lo que equivale aproximad
considera insatisfactorio.
Al analizar las cuatro variables, se destaca
porcentaje de satisfacción es el
motivación con una 49,9%, la
participación con un 40,8%.
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
Are
as
crít
ica
s
Percepción del clima organizacional en profesionales
94
Gráfico 5
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia. Según el personal administrativo
15 se puede apreciar un resumen de los resultados obtenidos al
analizar la percepción del clima organizacional del servicio en el personal
administrativo. En esta población el nivel de satisfacción esta en 39,49
de 80 posibles, lo que equivale aproximadamente a un 49%, por lo que se
ar las cuatro variables, se destaca que la variable con el mejor
porcentaje de satisfacción es el liderazgo con un 60,8%, seguido por la
con una 49,9%, la reciprocidad con un 45,85% y en último lugar la
con un 40,8%.
0 5 10 15 20
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
12,4
10,8
9,53
8,18
Percepción del clima organizacional en profesionales
según áreas críticas
Promedio
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología el personal administrativo.
15 se puede apreciar un resumen de los resultados obtenidos al
analizar la percepción del clima organizacional del servicio en el personal
administrativo. En esta población el nivel de satisfacción esta en 39,49 puntos
, por lo que se
que la variable con el mejor
con un 60,8%, seguido por la
con un 45,85% y en último lugar la
95
Cuadro 14
Percepción general del clima organizacional del Servicio de Patología del Hospital
Calderón Guardia. Personal administrativo
Variables Promedios Porcentaje
LIDERAZGO L 12,17 60,8% Dirección D 4,17 83,4% Estímulo de Excelencia EE 2,83 56,6% Estímulo del Trabajo en equipo ETE 3,17 63,4% Solución de conflictos SC 2 40% MOTIVACION M 9,99 49,9% Realización Personal RP 3,00 60% Reconocimiento de la Aportación RA 1.33 26,6% Responsabilidad R 2.83 56,6% Adecuación de las condiciones de Trabajo
ACT 2.83 56,6%
RECIPROCIDAD R 9,17 45,85% Aplicación al trabajo AT 3,83 76,6% Cuidado del Patrimonio Institucional CPI 3,17 63,4% Retribución R 0,67 13,4% Equidad E 1,50 30% PARTICIPACION P 8,16 40,8% Compromiso por la Productividad CP 2,00 40% Compatibilización de intereses CI 2,33 46,6 Intercambio de Información II 1,33 26,6% Involucramiento en el Cambio IC 2,50 50% Total General 39,49 49,36%
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
4.3.1 Percepción del personal administrativo acerca del liderazgo Al analizar los resultados de el cuadro 14, se puede notar que de los parámetros
usados para evaluar el liderazgo la dirección y el estímulo al trabajo en equipo
están por encima de 3, por lo que su calificación es satisfactorio y la solución de
conflictos y el estímulo a la excelencia están sobre 2, por lo que su nivel de
satisfacción es intermedio. El orden de las variables sigue el mismo
comportamiento que en la población general y en la población de profesionales.
El cuadro 15 presenta un resumen de los resultados para la evaluación del
liderazgo, con todos los Items evaluados, de estos resultados cabe destacar que
en la dimensión de dirección todos los ítems están sobre el 50%, la totalidad de
la población considera que sus superiores están interesados en que todos
entiendan bien el trabajo y es el único en esta población que obtuvo el 100% de
calificación.
96
El parámetro con la puntuación más baja es la solución de conflictos, y en esta
dimensión ninguno de los ítems supera el 50% y hay 3 ítems con solo un 33%
de respuestas positivas, demostrando que hay disconformidad en la forma
como se discuten y resuelven los problemas con las jefaturas.
Cuadro 15
Percepción del personal administrativo acerca del Liderazgo en el Servicio de Patología
del Hospital Calderón Guardia
Liderazgo
Dirección Respuestas
1. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.
14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial, no se sabe
quien debe resolverlo.
33. No existe una definición clara de las funciones que cada uno debe desempeñar
51. A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se hacen.
67. Por lo general tenemos mucho que hacer y no sabemos por dónde empezar.
100% Verdadero
50% Falso
83% Falso
100% Falso
83% Falso
Estimulo de excelencia
15. Aquí se preocupan por mantener informado a! personal de las nuevas técnicas
relacionadas con el trabajo, para mejorar la calidad del mismo.
30. Si un trabajo parece difícil, se retarda hasta donde se pueda.
34. Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones.
52. El superior no se ocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad de trabajo.
70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
50% Verdadero
50% Falso
67% Verdadero
50% Falso
67% Falso
Estimulo de trabajo en equipo
2. Generalmente todos aportamos ideas para mejorar el trabajo
17. Tenemos que recurrir a todas nuestras capacidades para cumplir con las metas de
trabajo
35. Cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda.
50. Nuestro jefe es comprensivo, pero exige muy poco.
73. Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
67% Verdadero
67% Verdadero
67% Falso
83% Falso
33% Falso
Solución de conflictos
16. Aquí todos los problemas se discuten de manera constructiva
31. A nuestro superior solo le podemos decir lo que desea oír.
36. Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo.
55. Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar
soluciones creativas.
68. Cuando analizamos un problema las posiciones que adoptan mis compañeros no
siempre son sinceras.
33% Verdadero
33% Falso
50% Falso
33% Verdadero
50% Falso
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
97
4.3.2 Percepción del personal administrativo acerca de la Motivación
En el cuadro 14 se puede apreciar que solo la realización personal posee un
nivel satisfactorio (mayor de 3). La responsabilidad y la adecuación de las
condiciones de trabajo están entre 2,5 y 3, con un nivel de satisfacción es
intermedio y el reconocimiento a la aportación se califica como insatisfactorio ya
que está por debajo de 2,5 y se sugiere que pocos sienten que su trabajo es
bien reconocido.
Para visualizar más a fondo la percepción de la motivación en esta población se
presenta a continuación el cuadro 16.
De este cuadro es importante notar que en la dimensión de realización personal,
el 100% de los encuestados concuerdan en que la mayoría de los trabajos
necesitan raciocinio, todo lo contrario sucede al estudiar el reconocimiento a la
aportación, donde dos ítem que se refieren a premios y reconocimientos
especiales (19 y 69) donde se obtienen resultados del 0% en ambos, quedando
implícito que el personal cree que lo ascensos y reconocimientos no se hacen
tomando en cuenta el desempeño personal. Además en este grupo en especial
solo un 33% de los empleados considera que el ambiente físico y a los
elementos de trabajo que poseen son los adecuados.
98
Cuadro 16
Percepción del personal administrativo acerca de la Motivación en el Servicio de
Patología del Hospital Calderón Guardia
Motivación
Realización personal Respuestas
3. La mayoría de los trabajos de esta unidad exige raciocinio
18. Con este trabajo me siento realizado profesionalmente.
37. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo.
49. Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad
74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta unidad de trabajo.
100% Verdadero
33% Verdadero
83% Falso
17% Verdadero
67% Verdadero
Reconocimiento a la aportación
19. En esta unidad se premia a la persona que trabaja bien.
32. En ésta unidad de trabajo el valor de los funcionarios es reconocido.
40. Aquí únicamente están pendientes de los errores.
56. La dedicación de esta unidad de trabajo merece reconocimiento.
69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo
0% Verdadero
17% Verdadero
67% Falso
50% Verdadero
0% Verdadero
Responsabilidad
4. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar
su propio trabajo.
20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo.
43. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece.
57. Toda decisión que se toma debe ser consultada con los superiores antes de
ponerla en práctica.
75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
83% Verdadero
50% Falso
50% Verdadero
33% Falso
67% Verdadero
Adecuación de las condiciones de trabajo
5. El ambiente que se respira en esta unidad de trabajo es tenso.
21. Las condiciones de trabajo son buenas
41. Aquí se remueve la gente con facilidad.
59. Una gran mayoría de los funcionarios nos sentimos satisfechas con el ambiente
físico de nuestra unidad de trabajo.
65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios.
83% Falso
67% Verdadero
67% Falso
33% Verdadero
33% Verdadero
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
.
99
4.3.3 Percepción del personal administrativo acerca de la Reciprocidad
En lo que concierne a la reciprocidad el cuadro 14 nos muestra que el nivel de
satisfacción para esta población es de un 45,85%, donde tanto la aplicación al
trabajo (3,83) como el cuidado del patrimonio institucional (3,17) poseen
resultados satisfactorios, pero en cuanto a la equidad (1,50) y principalmente la
retribución (0,67) tienen calificaciones insatisfactorias.
En el cuadro 17 se aprecia de manera más detallada la evaluación de la
reciprocidad desglosada por reflexiones. Es destacable que el 100% de la
población considera que todos se esfuerzan por cumplir con sus obligaciones y
un 83% acepta que les gusta aceptar trabajos importantes.
En lo que cuidado al patrimonio institucional se refiere la totalidad de la
población manifiesta que realiza su trabajo ordenadamente y con respeto hacia
los usuarios del servicio.
Es muy importante observar que al referirse a la retribución, es llamativo que los
ítem 8, 24 y 66 obtuvieron resultados de 0 puntos, todos mostrando la
insatisfacción de este grupo con las oportunidades de capacitación, los
incentivos en el trabajo y las opciones de ascensos en el servicio, considerando
que no se reconoce el esfuerzo de las personas y que los ascensos y
promociones no se asignan de manera justa .
En cuanto a la equidad hay solo un 17% del personal que considera que exista
un reconocimiento en el trabajo y que la evaluación del desempeño no se hace
de manera objetiva y justa.
100
Cuadro 17
Percepción del personal administrativo acerca de la Reciprocidad en el Servicio de
Patología del Hospital Calderón Guardia
Reciprocidad
Aplicación al trabajo Respuestas
6. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad sus obligaciones.
22. Aquí uno se siente motivado en el trabajo
42. En general el trabajo se hace superficial y mediocremente.
58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo
71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.
100% Verdadero
67% Verdadero
67% Falso
67% Verdadero
83% Verdadero
Cuidado del patrimonio institucional
7. Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de nuestra unidad de trabajo
23. Da gusto ver el orden que reina en la oficina
44. Tratamos con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros servicios.
60. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestra unidad de trabajo.
72, En general, todos tratan con cuidado los bienes de la organización.
33% Falso
100% Verdadero
100% Verdadero
50% Verdadero
33% Verdadero
Retribución
8. Esta unidad de trabajo ofrece buenas oportunidades de capacitación
24. Aquí se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo.
39. Los programas de desarrollo de esta organización preparan a los funcionarios
para avanzar dentro de una carrera ocupacional determinada
54. En la organización ser promovido significa poder enfrentar desafíos mayores
66. Por lo general las personas que trabajan bien son premiadas con una mejor posición
en la organización
0% Verdadero
0% Verdadero
17% Verdadero
50% Verdadero
0% Verdadero
Equidad
9. Aquí las promociones carecen de objetividad
25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
45. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase.
53. Los programas de capacitación son solo para unos pocos
76. El desempeño de los funcionarios es correctamente evaluado.
50% Falso
33% Falso
17% Falso
33% Falso
17% Verdadero
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
101
4.3.4 Percepción del personal administrativo acerca de la Participación
En el cuadro 14 se puede apreciar que es la variable con la calificación más
baja y llega solo a obtener únicamente un 40,8% de satisfacción, donde en solo
uno de los parámetros usados para la calificación llega a ser satisfactorio. El
involucramiento con el cambio (2,5), la compatibilización de intereses (2,33) y
compromiso la productividad (2,00) se califican como intermedios, mientras que
el intercambio de la información (1,33) cae dentro del rango de insatisfactorio.
El cuadro 18 permite observar como solo dos reflexiones de las 20 usadas
superan el 50% (la 27 y la 13). Al analizar el compromiso con la productividad
solo un 33% de los encuestados considera que se pueden resolver de manera
óptima los problemas que surgen en el sitio de trabajo y que la unidad de trabajo
participa en la resolución de problemas en la organización.
La compatibilización de intereses muestra que solo un 33% considera que sea
falso decir que el poder esta acumulado en unas pocas personas
En lo que se refiere al intercambio de la información dos reflexiones , (la 12 y la
63) obtuvieron valores de 0% y sugiriendo que el flujo de la información la tienen
unos pocos se da lentamente y a que los que poseen la información no quiere
compartirla.
En el involucramiento en el cambio solo un 33% consideraron que seas falsos
los hechos de que hay grupos que se oponen a los cambios y que las jefatura
no se preocupa por estos.
102
Cuadro 18
Percepción del personal administrativo acerca de la Participación en el Servicio de
Patología del Hospital Calderón Guardia
Participación
Compromiso con la productividad Respuestas
10. Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera
óptima para la unidad
26. Cuando hay un reto en la organización todas las unidades de trabajo participan
activamente en la solución.
46. Aquí cada uno trabaja en forma independiente.
61. El espíritu de equipo en esta organización es excelente
77. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos
33% Verdadero
33% Verdadero
50% Falso
50% Verdadero
33% Falso
Compatibilización de intereses
11. Los objetivos de la unidad de trabajo son congruentes con los objetivos de la
organización.
27. Lo importante es cumplir los objetivos de la unidad, lo demás no interesa.
47. Aquí el poder está concentrado en pocas unidades de trabajo.
62. Los recursos limitados de nuestra unidad de trabajo, los compartimos fácilmente
con otros grupos de la institución.
78. Aquí las diferentes unidades de trabajo viven en conflicto permanentemente.
50% Verdadero
67% Falso
33% Falso
33% Verdadero
50% Falso
Intercambio de información
12. La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
28. Generalmente cuando se va a hacer algo, nuestra unidad de trabajo es la última
en enterarse
48. Frecuentemente tenemos problemas debido a la circulación de
información inexacta. (chismes, rumores)
63. Los que poseen la información no la dan a conocer fácilmente.
79. Aquí la información está concentrada en pocos grupos.
0% Falso
50% Falso
33% Falso
0% Falso
50% Falso
Involucramiento en el cambio
13. La adopción de nuevas tecnologías se mira con recelo.
29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo en los niveles superiores.
38. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la unidad.
64. En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios.
80. Los niveles superiores no propician cambios positivos para la unidad de trabajo.
83% Falso
50% Falso
50% Falso
33% Falso
33% Falso
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
El gráfico 6 permite ver de forma más clara el comportamiento de las variables
analizadas en el análisis del clima organizacional en el grupo ocupacional de
administrativos.
103
Gráfico 6
Percepción que tienen los funcionarios administrativos del Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia en relación con las áreas críticas del clima organizacional
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
El gráfico 7 muestra esquemáticamente la percepción del clima organizacional
en el grupo de administrativos, donde se ve claramente que la variable con
mejor percepción es la de liderazgo y la de peor calificación es la de
participación.
4,17
2,833,17
2
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
D EE ETE SC
Pro
me
dio
s
Percepción del liderazgo en
administrativos
Variables
3,00
1,33
2,83 2,83
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
RP RA R ACT
Pro
me
dio
s
Percepción de la motivación en
administrativos
Variables
3,833,17
0,67
1,50
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
AP CPI R E
Pro
me
dio
s
Percepción de la reciprocidad en
administrativos
Variables
2,002,33
1,33
2,50
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
CP CI II IC
Pro
me
dio
sPercepción de la participación en
administrativos
Variables
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
4.4 Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia El cuadro 19 se presenta un resumen de los principales resultados obtenidos al
analizar la percepción del clima organizacional en el personal técnico según las
variables de interés.
En este grupo ocupacional el porcentaje de satisfacción sobre el clima
organizacional es de un 38,06%, lo que lo hace el porcentaje más bajo de todo
el servicio. En este grupo ocupacional a diferencia de los demás la variable
mejor calificada es la motivación
43,2%, la reciprocidad con un 42,85% y con una notable
participación donde solo obtiene
0
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
Are
as
crít
ica
s
Percepción del clima organizacional en administrativos según
104
Gráfico 7
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia. Según el personal Técnico.
presenta un resumen de los principales resultados obtenidos al
analizar la percepción del clima organizacional en el personal técnico según las
En este grupo ocupacional el porcentaje de satisfacción sobre el clima
de un 38,06%, lo que lo hace el porcentaje más bajo de todo
el servicio. En este grupo ocupacional a diferencia de los demás la variable
motivación con un 48,75% seguido del liderazgo
con un 42,85% y con una notable insatisfacción
ticipación donde solo obtiene un 17% de aceptación.
0 5 10 15 20
12,17
9,99
9,17
8,16
Percepción del clima organizacional en administrativos según
áreas críticas
Promedios
Percepción del Clima Organizacional del Servicio de Patología
presenta un resumen de los principales resultados obtenidos al
analizar la percepción del clima organizacional en el personal técnico según las
En este grupo ocupacional el porcentaje de satisfacción sobre el clima
de un 38,06%, lo que lo hace el porcentaje más bajo de todo
el servicio. En este grupo ocupacional a diferencia de los demás la variable
liderazgo con un
insatisfacción en la
20
105
Cuadro 19
Percepción general del clima organizacional del Servicio de Patología del Hospital
Calderón Guardia. Personal técnico
Variables Promedios Porcentaje
LIDERAZGO L 8,64 43,2% Dirección D 2,50 50% Estímulo de Excelencia EE 2,14 42,8% Estímulo del Trabajo en equipo ETE 2,79 55,8% Solución de conflictos SC 1,21 24,2% MOTIVACION M 9,75 48,75% Realización Personal RP 2,93 58,6% Reconocimiento de la Aportación RA 1,79 35,8% Responsabilidad R 2,36 47,2% Adecuación de las condiciones de Trabajo
ACT 2,67 53,4%
RECIPROCIDAD R 8,57 42,85% Aplicación al trabajo AT 3,00 60% Cuidado del Patrimonio Institucional CPI 2,86 57,2% Retribución R 1,64 32,8% Equidad E 1,07 21,4% PARTICIPACION P 3,49 17,5% Compromiso por la Productividad CP 0,71 14,2% Compatibilización de intereses CI 1,50 30 Intercambio de Información II 0,57 11,4% Involucramiento en el Cambio IC 0,71 14,2% Total General 30,45 38,06%
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
4.4.1 Percepción del técnico acerca del liderazgo
Dentro de los parámetros usados en el cuadro 19 para evaluar el liderazgo,
ninguno se cataloga como satisfactorio, ya que todos están por debajo de 3, y la
solución de conflictos (1,21) y el estímulo a la excelencia (2,14), por lo que son
insatisfactorios.
En el cuadro 20 se resumen los datos obtenidos en el grupo de técnicos acerca
del liderazgo.
Como sucedió en los casos anteriores al analizar el liderazgo el parámetro con
la calificación más baja es la solución de conflictos con 1,21 puntos. Se puede
deducir que el personal técnico duda de la capacidad de resolver problemas de
forma creativa, ya que la reflexión 55, sobre las soluciones creativas obtuvo solo
un 7% y en cuanto a la discusión de los problemas y las posiciones de los
106
compañeros ante los problemas (reflexiones 16 y 68), solo obtuvieron solo un
14% de respuestas acorde con lo establecido.
En el parámetro de dirección solo un 14% sabe quién debe resolver problemas
en el momento que surgen, las demás reflexiones fueron aprobadas por más del
50% de los encuestados.
En cuanto al estímulo a la excelencia solo el 14% siente que en el servicio se
preocupan por actualizar e informar al personal, por lo que se sienten
marginados en este aspecto.
Al evaluar el estimulo al trabajo en equipo se puede rescatar que la mayor
debilidad está en el aporte de ideas, donde solo el 43% considera que todos
aportan ideas para mejorar el trabajo.
La solución de conflictos sigue siendo la dimensión con la calificación más baja
dentro del liderazgo, al igual que las otras poblaciones. Dentro de esta
dimensión solo el 7% de la población considera que se usan métodos científicos
para resolver los problemas de la unidad y un 14% percibe que los problemas
no se solucionan de manera constructiva.
107
Cuadro 20
Percepción del personal técnico acerca del Liderazgo en el Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia
Liderazgo
Dirección Respuestas
1. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.
14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial, no se sabe
quién debe resolverlo.
33. No existe una definición clara de las funciones que cada uno debe desempeñar
51. A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se hacen.
67. Por lo general tenemos mucho que hacer y no sabemos por dónde empezar.
50% Verdadero
14% Falso
64% Falso
64% Falso
57% Falso
Estimulo de excelencia
15. Aquí se preocupan por mantener informado a! personal de las nuevas técnicas
relacionadas con el trabajo, para mejorar la calidad del mismo.
30. Si un trabajo parece difícil, se retarda hasta donde se pueda.
34. Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones.
52. El superior no se ocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad de trabajo.
70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
14% Verdadero
71% Falso
43% Verdadero
29% Falso
57% Falso
Estimulo de trabajo en equipo
2. Generalmente todos aportamos ideas para mejorar el trabajo
17. Tenemos que recurrir a todas nuestras capacidades para cumplir con las metas de
trabajo
35. Cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda.
50. Nuestro jefe es comprensivo, pero exige muy poco.
73. Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
43% Verdadero
57% Verdadero
86% Falso
50% Falso
43% Falso
Solución de conflictos
16. Aquí todos los problemas se discuten de manera constructiva
31. A nuestro superior solo le podemos decir lo que desea oír.
36. Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo.
55. Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar
soluciones creativas.
68. Cuando analizamos un problema las posiciones que adoptan mis compañeros no
siempre son sinceras.
14% Verdadero
29% Falso
57% Falso
7% Verdadero
14% Falso
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
108
4.4.2 Percepción del técnico acerca de la Motivación La motivación tampoco posee parámetros con puntaje superior a 3 y tanto el
reconocimiento a la aportación como la responsabilidad están con valores
inferiores a 2,5 por lo que se consideran insatisfactorios.
En el cuadro 21 se puede observar de manera más detallada los resultados
obtenidos para evaluar la motivación, resaltando que en lo que se refiere a la
realización personal, solo el 36% considera que en este servicio son capaces de
desarrollar el ingenio y la creatividad.
En el reconocimiento a la aportación solo un 14% considera que en la unidad se
premia a los que trabajan bien y ese mismo porcentaje considera que se
reconoce el buen desempeño en el trabajo.
En cuanto a la responsabilidad, solo el 14 % considera falso que todas las
decisiones se deban consultar con la jefatura. Al analizar la adecuación a las
condiciones de trabajo solo un 29% dice que poseen todos los elementos
necesarios para realizar su trabajo.
109
Cuadro 21
Percepción del personal técnico acerca de la Motivación en el Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia
Motivación
Realización personal Respuestas
3. La mayoría de los trabajos de esta unidad exige raciocinio
18. Con este trabajo me siento realizado profesionalmente.
37. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo.
49. Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad
74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta unidad de trabajo.
79% Verdadero
50% Verdadero
79% Falso
36% Verdadero
50% Verdadero
Reconocimiento a la aportación
19. En esta unidad se premia a la persona que trabaja bien.
32. En ésta unidad de trabajo el valor de los funcionarios es reconocido.
40. Aquí únicamente están pendientes de los errores.
56. La dedicación de esta unidad de trabajo merece reconocimiento.
69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo
14% Verdadero
36% Verdadero
21% Falso
93% Verdadero
14% Verdadero
Responsabilidad
4. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar
su propio trabajo.
20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo.
43. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece.
57. Toda decisión que se toma debe ser consultada con los superiores antes de
ponerla en práctica.
75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
57% Verdadero
21% Falso
64% Verdadero
14% Falso
79% Verdadero
Adecuación de las condiciones de trabajo
5. El ambiente que se respira en esta unidad de trabajo es tenso.
21. Las condiciones de trabajo son buenas
41. Aquí se remueve la gente con facilidad.
59. Una gran mayoría de los funcionarios nos sentimos satisfechas con el ambiente
físico de nuestra unidad de trabajo.
65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios.
43% Falso
57% Verdadero
86% Falso
50% Verdadero
29% Verdadero
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
110
4.4.3 Percepción del técnico acerca de la Reciprocidad El porcentaje de satisfacción sobre la reciprocidad en el grupo de técnicos es de
42,85%. En esta variable solo hay un parámetro satisfactorio, la aplicación al
trabajo (3,00), mientras que la retribución (1,64) y la equidad (1,07) son
insatisfactorios (cuadro 20).
En el cuadro 22 se muestra en forma detallada los resultados para esta variable,
donde cabe destacar el hecho que al analizar la aplicación al trabajo, solo el
36% de los técnicos se sienten motivados en el trabajo.
En el cuidado del patrimonio institucional solo el 14% de la población considera
falso que los compañeros hablan mal de la unidad de trabajo y es importante
mostrar que el 93% considera que trata con respeto y diligencia a los usuarios.
Es interesante resaltar que aunque un 71% de los encuestados acepta que para
ser promovidos deben ser capaces de enfrentar desafíos mayores, solo un 7%
considera que la gente que trabaja bien es promovida con una mejor posición.
En cuanto a la equidad el porcentaje de satisfacción es de un 21,4% el más
bajo en la variable participación y todas las reflexiones fueron calificadas con
menos de un 30% de resultados positivos, resaltando que solo un 7% de los
técnicos considera que la eficiencia en el trabajo implica reconocimiento.
111
Cuadro 22
Percepción del personal técnico acerca de la Reciprocidad en el Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia
Reciprocidad
Aplicación al trabajo Respuestas
6. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad sus obligaciones.
22. Aquí uno se siente motivado en el trabajo
42. En general el trabajo se hace superficial y mediocremente.
58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo
71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.
57% Verdadero
36% Verdadero
71% Falso
86% Verdadero
50% Verdadero
Cuidado del patrimonio institucional
7. Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de nuestra unidad de trabajo
23. Da gusto ver el orden que reina en la oficina
44. Tratamos con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros servicios.
60. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestra unidad de trabajo.
72, En general, todos tratan con cuidado los bienes de la organización.
14% Falso
29% Verdadero
93% Verdadero
86% Verdadero
64% Verdadero
Retribución
8. Esta unidad de trabajo ofrece buenas oportunidades de capacitación
24. Aquí se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo.
39. Los programas de desarrollo de esta organización preparan a los funcionarios
para avanzar dentro de una carrera ocupacional determinada
54. En la organización ser promovido significa poder enfrentar desafíos mayores
66. Por lo general las personas que trabajan bien son premiadas con una mejor posición
en la organización
29% Verdadero
29% Verdadero
29% Verdadero
71% Verdadero
7% Verdadero
Equidad
9. Aquí las promociones carecen de objetividad
25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
45. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase.
53. Los programas de capacitación son solo para unos pocos
76. El desempeño de los funcionarios es correctamente evaluado.
21% Falso
29% Falso
7% Falso
29% Falso
21% Verdadero
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
112
4.4.4 Percepción del técnico acerca de la Participación La participación ocupa la calificación más baja de todas las variables en todos
los grupos, y todos los parámetros analizados están por debajo de 2, por lo que
todos los datos son insatisfactorios.
De el cuadro 23 se desglosan todas las reflexiones usadas para evaluar los
parámetros usados en esta variable.
El compromiso con la productividad solo tiene un 14,2% de satisfacción, todas
las reflexiones muestran menos del 30% de respuestas satisfactorias,
resaltando que solo el 7% cree que el espíritu de equipo es excelente y ese
mismo porcentaje únicamente considera que los niveles jerárquicos colaboran
entre sí.
En la compatibilización de intereses lo más resaltable es su percepción de
poder, donde el 14% de la población cree este está concentrado en pocas
unidades de trabajo.
Al analizar el intercambio de información vemos que es el parámetro con la más
baja calificación donde solo hay un 11,4% de satisfacción donde solo el 7%
considera falso que la información está en manos de unos pocos y que circula
en forma inexacta, lo que demuestra una gran insatisfacción con la forma como
se maneja la información en la unidad de trabajo.
De las reflexiones que evalúan el involucramiento en el cambio todas están por
debajo de un 21% de resultados positivos, donde se nota una inconformidad con
los niveles superiores y los cambios, ya que solo el 7% considera falso que
estos no propician cambios positivos.
113
Cuadro 23
Percepción del personal técnico acerca de la Participación en el Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia
Participación
Compromiso con la productividad Respuestas
10. Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera
óptima para la unidad
26. Cuando hay un reto en la organización todas las unidades de trabajo participan
activamente en la solución.
46. Aquí cada uno trabaja en forma independiente.
61. El espíritu de equipo en esta organización es excelente
77. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos
14% Verdadero
29% Verdadero
14% Falso
7% Verdadero
7% Falso
Compatibilización de intereses
11. Los objetivos de la unidad de trabajo son congruentes con los objetivos de la
organización.
27. Lo importante es cumplir los objetivos de la unidad, lo demás no interesa.
47. Aquí el poder está concentrado en pocas unidades de trabajo.
62. Los recursos limitados de nuestra unidad de trabajo, los compartimos fácilmente
con otros grupos de la institución.
78. Aquí las diferentes unidades de trabajo viven en conflicto permanentemente.
50% Verdadero
29% Falso
14% Falso
36% Verdadero
21% Falso
Intercambio de información
12. La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
28. Generalmente cuando se va a hacer algo, nuestra unidad de trabajo es la última
en enterarse
48. Frecuentemente tenemos problemas debido a la circulación de
información inexacta. (chismes, rumores)
63. Los que poseen la información no la dan a conocer fácilmente.
79. Aquí la información está concentrada en pocos grupos.
7% Falso
14% Falso
7% Falso
21% Falso
7% Falso
Involucramiento en el cambio
13. La adopción de nuevas tecnologías se mira con recelo.
29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo en los niveles superiores.
38. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la unidad.
64. En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios.
80. Los niveles superiores no propician cambios positivos para la unidad de trabajo.
14% Falso
21% Falso
14% Falso
14% Falso
7% Falso
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
114
A continuación el gráfico 8 muestra de forma más clara y esquemática el
comportamiento de los parámetros que se usan para evaluar las cuatro
variables en la población de técnicos del servicio.
Gráfico 8
Percepción que tienen los funcionarios técnicos del Servicio de Patología del Hospital
Calderón Guardia en relación con las áreas críticas del clima organizacional
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
El gráfico 9 muestra la comparación de las variables que se cuantifican en este
estudio, mostrando que para el grupo de técnicos, ninguno supera el 50% de
satisfacción (10 puntos de 20 posibles), donde el mejor calificado es la
motivación 9,75 y el que presenta más insatisfacción es la participación 3,49.
2,52,14
2,79
1,21
0
1
2
3
4
5
D EE ETE SC
Pro
me
dio
s
Percepción del liderazgo en
técnicos
Variables
2,93
1,792,36
2,67
0
1
2
3
4
5
RP RA R ACT
Pro
me
dio
s
Percepción de la motivación en
técnicos
Variables
3 2,86
1,641,07
0
1
2
3
4
5
AP CPI R E
Pro
me
dio
s
Percepción de la reciprocidad en
técnicos
Variables
0,71
1,5
0,57 0,710
1
2
3
4
5
CP CI II IC
Pro
me
dio
s
Percepción de la participación en
técnicos
Variables
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
4.5 Análisis comparativo por
del clima organizacional.
Luego de analizar la percepción general del clima organizacional del servicio y
la percepción por grupo ocupacional en los gráficos 10 y 11 se presenta un
análisis comparativo entre los tres gru
diferencias entre los valores totales obtenidos para cada variable y luego un
análisis, más detallado tomando no solo los valores acumulados, sino el
comportamiento de cada parámetro usado en el estudio de cada va
0
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación
Are
as
crít
ica
sPercepción del clima organizacional en técnicos según áreas
115
Gráfico 9
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Análisis comparativo por grupo ocupacional de la percepción
del clima organizacional.
Luego de analizar la percepción general del clima organizacional del servicio y
la percepción por grupo ocupacional en los gráficos 10 y 11 se presenta un
parativo entre los tres grupos, primero se mostrará las similitu
diferencias entre los valores totales obtenidos para cada variable y luego un
análisis, más detallado tomando no solo los valores acumulados, sino el
comportamiento de cada parámetro usado en el estudio de cada variable.
0 5 10 15 20
8,64
9,75
8,57
3,49
Percepción del clima organizacional en técnicos según áreas
críticas
Promedios
grupo ocupacional de la percepción
Luego de analizar la percepción general del clima organizacional del servicio y
la percepción por grupo ocupacional en los gráficos 10 y 11 se presenta un
á las similitudes y
diferencias entre los valores totales obtenidos para cada variable y luego un
análisis, más detallado tomando no solo los valores acumulados, sino el
riable.
20
4.5.1 Análisis comparativo según grupo ocupacional de los resultados
totales por variable.
En el gráfico 10 se muestran los resultados de los valores totales por variable,
luego de sumar todos los parámetros
de 20 puntos.
Del gráfico 10 se puede observar claramente los siguientes puntos:
• El grupo con la calificación más alta
profesionales, superando a los técnicos y administrativos en todas las
variables analizadas.
ocupan los cargos más altos del servicio, ejercen cargos de poder,
reciben mejores sa
son menos dependientes
capacitación continua.
0
2
4
6
8
10
12
14
Liderazgo
8,64
12,17 12,4
Comparación de áreas críticas según grupo ocupacional
Técnicos
116
4.5.1 Análisis comparativo según grupo ocupacional de los resultados
En el gráfico 10 se muestran los resultados de los valores totales por variable,
todos los parámetros que lo componen de un máximo posi
Gráfico 10
Del gráfico 10 se puede observar claramente los siguientes puntos:
El grupo con la calificación más alta del clima organizacional son los
profesionales, superando a los técnicos y administrativos en todas las
variables analizadas. Esto debido probablemente a que son los que
ocupan los cargos más altos del servicio, ejercen cargos de poder,
reciben mejores salarios e incentivos y por la naturaleza de sus fun
son menos dependientes que los otros grupos y están más anuentes a la
capacitación continua.
Motivación Reciprocidad Participación
9,75
8,57
3,49
9,999,17
8,16
12,4
10,8
9,53
8,18
Comparación de áreas críticas según grupo ocupacional
Técnicos Administrativos Profesionales
4.5.1 Análisis comparativo según grupo ocupacional de los resultados
En el gráfico 10 se muestran los resultados de los valores totales por variable,
que lo componen de un máximo posible
del clima organizacional son los
profesionales, superando a los técnicos y administrativos en todas las
Esto debido probablemente a que son los que
ocupan los cargos más altos del servicio, ejercen cargos de poder,
larios e incentivos y por la naturaleza de sus funciones
y están más anuentes a la
117
• El grupo con la calificación más baja del clima organizacional en todas las
variables analizadas es el de los técnicos, donde se muestra una
insatisfacción generalizada en todos los parámetros evaluados, pero
principalmente en lo que se refiere a la participación, donde no
alcanzaron ni siquiera la mitad del puntaje de los otros dos grupos ( 3,49
de 20 posibles).
• El grupo administrativo muestra valores intermedios para todas las
variables, aunque con valores no muy altos.
• En todos los grupos analizados al igual que en la percepción general la
variable con la mejor calificación es el liderazgo, con una diferencia
bastante considerable excepto en el grupo de los técnicos, donde esta
ocupó el segundo lugar luego de la motivación.
• La variable con el peor puntaje es la de participación, con valores
significativamente más bajos que para las otras variables.
• En general, el orden del puntaje obtenido en las variables es en primer
lugar el liderazgo, luego la motivación seguido por la reciprocidad y en
última posición la participación, con la excepción del grupo de técnicos
donde la motivación supera al liderazgo.
4.5.2 Análisis comparativo según grupo ocupacional de los resultados
desglosados por parámetro
El gráfico 11 también muestra el comportamiento de las diferentes variables que
evalúan la percepción del clima organizacional en los diferentes grupos
ocupacionales, pero desglosados en los parámetros que se usaron para evaluar
cada variable.
118
Gráfico 11
Comparación de la percepción entre los diferentes grupos ocupacionales del Servicio de
Patología del Hospital Calderón Guardia en relación con las áreas críticas del clima
organizacional
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
Entre el gráfico 11 y el cuadro 24 se resumen la mayoría de los datos obtenidos
durante la aplicación del instrumento, permiten comparar los diferentes grupos
y analizarlos en conjunto e individualmente en todos los parámetros evaluados.
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
D EE ETE SC
Pro
me
dio
s
Comparación del liderazgo según
grupo ocupacional
Técnicos Profesionales
Administrativos
0,001,002,003,004,005,00
RP RA R ACT
Pro
me
dio
s
Comparación de la motivación
según
grupo ocupacional
Técnicos Profesionales
Administrativos
0,001,002,003,004,005,00
AP CPI R E
Pro
me
dio
s
Comparación de la reciprocidad
según
grupo ocupacional
Técnicos Profesionales
Administrativos
0,001,002,003,004,005,00
CP CI II IC
Pro
me
dio
s
Comparación de la participación
según
grupo ocupacional
Técnicos Profesionales
Administrativos
119
Cuadro 24
Comparación de la percepción del Clima organizacional en el Servicio de Patología del
Hospital Calderón Guardia según grupo ocupacional de evaluación
Variables Percepción global del servicio
Grupo Profesional
Grupo Administrativo
Grupo Técnicos
LIDERAZGO
L 10.85 12,4 12,17 8,64
Dirección
D 3.20 3,47 4,17 2,50
Estímulo de Excelencia
EE 2.54 2,8 2,83 2,14
Estímulo del Trabajo en equipo
ETE 3.20 3,6 3,17 2,79
Solución de conflictos
SC 1.91 2,53 2 1,21
MOTIVACION
M 10.23 10,8 9,99 9,75
Realización Personal
RP 3.06 3.2 3,00 2,93
Reconocimiento de la Aportación
RA 1.80 2.0 1.33 1,79
Responsabilidad
R 2.57 2.67 2.83 2,36
Adecuación de las condiciones de Trabajo
ACT 2.80 2.93 2.83 2,67
RECIPROCIDAD
R 9.09 9,53 9,17 8,57
Aplicación al trabajo
AT 3.06 2,8 3,83 3,00
Cuidado del Patrimonio Institucional
CPI 3.00 3,07 3,17 2,86
Retribución
R 1.43 1,53 0,67 1,64
Equidad
E 1.60 2,13 1,50 1,07
PARTICIPACION
P 6.69 8,18 8,16 3,49
Compromiso por la Productividad
CP 1.31 1,6 2,00 0,71
Compatibilización de intereses
CI 2.26 2,93 2,33 1,50
Intercambio de Información
II 1.46 2,33 1,33 0,57
Involucramiento en el Cambio
IC 1.66 1,32 2,50 0,71
Total General
36,86 40,91 39,49 30,45
Total Porcentual
46,08 51,14% 49,36% 38,06%
Fuente: Análisis derivado de la aplicación del instrumento de evaluación
120
Al analizar los datos del gráfico 11 y el cuadro 24 podemos destacar las
siguientes observaciones.
• En la variable de liderazgo el comportamiento de los diferentes
parámetros es prácticamente igual en lo que se refiere a su distribución,
donde el parámetro mejor calificado es la dirección y el que posee la peor
calificación es la solución de conflictos.
• Al analizar los resultados sobre la motivación, el orden en que se
distribuyen las variables es igual en todos los grupos, donde el parámetro
mejor calificado es la realización personal y la que obtuvo los resultados
más bajos fue el reconocimiento a la aportación.
• La reciprocidad si muestra diferencias en cuanto a la distribución de los
resultados, donde el cuidado al patrimonio institucional, es el parámetro
con mejor calificación en todos los datos, excepto en el grupo de
administrativos, donde el valor más alto lo obtiene la aplicación al trabajo,
en cuanto a la calificación más baja la obtuvo la retribución en todos los
grupos estudiados con la excepción del grupo técnico que calificó peor la
equidad.
• La variable con las calificaciones más baja es la participación, dentro de
esta el parámetro con la calificación más alta en todos los grupos es la
compatibilización de intereses, y la calificación más baja es para el
intercambio de información, en todos los grupos con la excepción del
grupo profesional, donde la peor calificada es el involucramiento en el
cambio.
121
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
122
CAPITULO V
5. Conclusiones y Recomendaciones
En este capítulo se presentan los principales resultados obtenidos sobre el
análisis de la percepción del Clima Organizacional en el Servicio de Patología
del Hospital Calderón Guardia, las conclusiones a las que se puede llegar al
final del estudio y las recomendaciones que se presentan a las jefaturas del
servicio, para tratar de mejorar la situación actual y reforzar aquellas en las que
no hay problemas.
5.1 Conclusiones Al analizar el clima organizacional en cualquier situación hay que tomar en
cuenta que este está sujeto a una serie de variables y factores que pueden ser
fácilmente modificado por cambios e intervenciones en cortos periodos de
tiempo, y que dependiendo de la población a estudiar el estatus socioeconómico
y la educación del personal puede llegar a influir en la percepción que esta
persona tenga del clima organizacional. Por lo anterior es necesario tener un
instrumento que permita evaluarlo periódicamente y en forma objetiva, para
tratar que no interfiera en la calidad de vida de las personas ni del trabajo
realizado, para tomar medidas correctivas a tiempo y de esta manera lograr un
buen ambiente laboral.
Luego de analizar todos los datos recolectados sobre la percepción del clima
organizacional en el servicio de Patología del Hospital Calderón Guardia durante
setiembre del 2009 considerando las variables de Liderazgo, Motivación,
Reciprocidad y Participación, con el modelo para evaluar el clima organizacional
de la C.C.S.S, se llega a la siguiente conclusión general:
Al realizar una suma de todos los puntos obtenidos del instrumento aplicado se
obtiene una puntuación de 36,86 por lo que si la máxima puntuación habría sido
80 puntos, se puede concluir que al obtener menos del 50% de los puntos la
123
percepción del clima organizacional a nivel general resulta insatisfactorio para el
personal encuestado.
Por otro lado, al analizar cada grupo ocupacional por separado, se observa que
el grupo constituido por profesionales obtuvo un nivel intermedio de satisfacción.
El grupo administrativo obtuvo un puntaje que lo califica como insatisfactorio y la
percepción más baja es la del grupo de personal técnico considerado
insatisfactorio.
Al detallar las variables usadas en el estudio para la percepción global, se
destaca como la más satisfactoria el liderazgo, seguida por la motivación y la
reciprocidad, sin embargo la variable participación fue percibida con un nivel
bajo de satisfacción.
Al analizar cada una de las variables estudiadas se puede concluir lo siguiente:
5.1.1 Liderazgo
Al analizar el liderazgo en el Servicio de Patología de forma individual se puede
observar que tiene una percepción general de satisfacción intermedio. Pero
cuando se estudia la percepción según el nivel de grupo ocupacional se observa
un resultado satisfactorio tanto en el grupo profesional como en el
administrativo e insatisfactorio en el personal técnico, y como este es el
segundo grupo poblacional más grande esto incide directamente en el resultado
en la población general.
En cuanto a Dirección se puede notar que hay fortalezas en los siguientes
puntos:
Se percibe que hay interés de la jefatura, porque todos entiendan bien su
trabajo, que la mayoría del personal conoce cuáles son las funciones que
desempeña y en general sabe porque se hacen los trabajos.
124
Según la percepción del personal el principal aspecto a solucionar es la
identificación de un responsable para resolver determinado problema cuando se
presente.
En lo que a estímulo a la excelencia se refiere, se destaca el hecho de no
retrasar los trabajos difíciles y que la jefatura se preocupa por la calidad del
trabajo que se realiza. Como aspectos débiles del servicio se presenta el hecho
de que el personal siente que no se mantiene informado de las nuevas técnicas,
sienten que la jefatura no toma en cuenta sus aportes para mejorar el servicio y
que en general no todo el personal da lo mejor de sí durante su trabajo.
El estímulo al trabajo en equipo muestra fortalezas en cuanto a que la jefatura
es exigente con el personal y este debe recurrir a sus capacidades para cumplir
las metas que se proponen y que en general si alguno no sabe cómo hacer algo
otros le ayudan a lograrlo, pero hay que fortalecer lo que se refiere a la
aportación de ideas por parte del personal y la percepción que se tiene de que
la mayoría del trabajo se recarga en unos pocos.
En materia de solución de conflicto es donde se presentan la mayoría de
debilidades en lo que a liderazgo concierne, y la única fortaleza percibida es que
cuando hay problemas hay interés por solucionarlo, pero se debe estar atento a
fortalecer problemas en el campo de la discusión de problemas donde la
percepción es que no se realiza de manera constructiva, que al jefe solo se le
puede decir lo que quiere, por lo que las posiciones que se adoptan al tratar de
solucionar problemas es poco sincera y sin la aplicación de métodos
sistemáticos para encontrar soluciones creativas.
La solución de conflictos es el parámetro más débil en esta variable, tanto en la
percepción general como en los grupos ocupacionales analizados, debido a que
en general el personal considera que los conflictos no se solucionan de la mejor
manera, y que en general se adoptas posturas hipócritas y poco racionales a la
125
hora de solucionar los conflictos por lo que es necesario que se implementen
herramientas que permitan solucionarlos en forma objetiva, científica y sobre
todo participativa para que nadie se sienta afectado con las soluciones
propuestas.
Según esta investigación los protocolos actuales utilizados en este aspecto no
son efectivos, por lo que es necesario replantearlos, de manera que se puedan
propiciar acuerdos satisfactorios en todas las partes sin entrar en controversias
innecesarias ni imposiciones.
5.1.2 Motivación
Dentro de este estudio la variable Motivación obtuvo la segunda mejor
calificación en la población general y al igual que el liderazgo su nivel de
satisfacción es intermedio.
Si se desglosa los parámetros usados para el análisis de la Motivación, se
puede resaltar como puntos altos y bajos los siguientes:
En el estudio de la realización personal como puntos fuertes del servicio se
muestra el hecho, de que el personal sabe que su trabajo les exige razonar y la
mayoría se sienten realizados con lo que hacen, sintiéndose libres para poder
realizar sus trabajos, por el contrario como debilidades se muestra que aunque
se sienten libres para realizar su trabajo creen que no se les permite desarrollar
su creatividad e ingenio, y a pesar de sentirse realizados con sus trabajos, más
de la mitad no se sienten orgullosos de pertenecer a esa unidad de trabajo.
Si se revisa el reconocimiento a la aportación se puede observar que este
parámetro fue el único calificado como insatisfactorio al aplicar el instrumento y
solo se puede rescatar positivamente el hecho de que los empleados perciben
que la dedicación de la unidad de trabajo merece ser reconocida.
126
Como debilidades se muestra que el personal considera que no siempre se
premia al buen trabajador, no se reconoce el valor de los funcionarios, en
general se está más pendiente de los errores que de los aciertos y nunca se da
ningún tipo de reconocimiento especial al personal con un buen desempeño.
En cuanto a la responsabilidad se muestran como fortalezas del servicio la
disposición del personal de tomar decisiones al desempeñar su trabajo, que el
personal percibe ser considerado conocedor de su trabajo y que se le trata
como tal, por lo que puede realizar sus funciones como mejor le parece.
Entre los puntos débiles están: que el personal siente que las ideas que aportan
para mejorar el trabajo nunca se ejecutan y que la mayoría de las veces antes
de poner en práctica una nueva decisión se debe consultar a las jefaturas.
Sobre la adecuación de las condiciones de trabajo las fortalezas encontradas
fueron: el personal siente la estabilidad, porque sabe que en el servicio no se
remueve personal con facilidad, y consideran que en general las condiciones de
trabajo son buenas. Como debilidades se destaca que el personal considera
que el ambiente laboral es tenso, la mayoría se siente insatisfecho con el
ambiente físico de la unidad de trabajo o están insatisfechos con los elementos
necesarios para realizar su trabajo.
En general el personal siente que da su mejor esfuerzo, pero no importa si
trabaja mucho o poco siempre recibe lo mismo, por lo que no se siente motivado
a dar más de sí.
La disconformidad no es principalmente por razones económicas, aunque no se
puede ocultar que es un factor muy importante dentro de la motivación y parte
de los problemas observados es que no hay mecanismos fuera de los
obligatorios que fomenten las ansias de mejora en el personal.
127
La teoría muestra que el simple reconocimiento por un trabajo bien realizado
genera una respuesta en el personal, pero en el caso analizado la percepción
del personal es que se está más pendiente de los errores que de los aciertos
durante el trabajo.
El grupo con los índices más bajos de motivación fue el de los técnicos, una de
las partes con más peso en el estudio, por el número que representa con
respecto a la población, mostraron problemas en aspectos como el
reconocimiento a la aportación. Lo anterior posiblemente atribuible a que dentro
de los grupos es el que posee un trabajo más rutinario y autómata, por lo que no
siempre se le da la importancia que merece, aunque, de la calidad de su trabajo
depende el resultado final del producto del servicio.
5.1.3 Reciprocidad
La reciprocidad es calificada por los funcionarios del servicio como
insatisfactoria, principalmente en lo que se refiere a la retribución y la equidad.
La aplicación al trabajo fue percibida como satisfactoria y en este parámetro se
encuentra la mayoría de las fortalezas de esta variable, dentro de las que se
destacan: las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo y lo
realizan de la mejor manera posible, esforzándose por cumplir a cabalidad sus
obligaciones.
En cuanto a las debilidades, el personal no se siente motivado en el trabajo y
solo algunos les gusta hacerse cargo de trabajos importantes.
Sobre el cuidado al patrimonio institucional la percepción obtenida es
satisfactoria, resaltando como fortalezas que el personal considera que el trato a
128
los usuarios del servicio se da con respeto y diligencia, defienden el trabajo y la
imagen de la unidad de trabajo y cuidan los bienes de la organización.
Se debe mejorar la percepción de los compañeros ya que el personal considera
que algunos compañeros hablan mal de la unidad de trabajo con frecuencia y
más de la mitad del personal considera que hace falta más orden en la oficina.
La retribución se califica como insatisfactoria, únicamente se puede rescatar
como punto a favor la percepción de que para ser promovido se necesita
enfrentar desafíos mayores.
Las debilidades en este aspecto son: la unidad no ofrece buenas oportunidades
de capacitación, no hay incentivos adicionales a los del contrato de trabajo, no
hay programas que permitan a los funcionarios avanzar en una carrera
determinada.
La equidad también fue percibida como insatisfactoria, donde según las
reflexiones usadas para su análisis no hay fortalezas y por ende se debe
trabajar fuertemente es las siguientes debilidades: se percibe que las
promociones no se hacen de manera objetiva, las evaluaciones de desempeño
de los funcionarios no se realizan de la mejor forma, las normas disciplinarias se
aplican con subjetividad, la capacitación se ofrece siempre a los mismos y ser
eficiente en el trabajo no implica reconocimiento alguno.
En general los funcionarios creen que el trato en el trabajo no es igualitario, y
hay preferencias hacia algunos compañeros, donde se acapara la mayoría de
los beneficios.
5.1.4 Participación
La percepción general de la participación se califica como insatisfactoria y es la
que obtuvo la calificación más baja, e influyó de manera directa en el resultado
129
general, porque la diferencia con las otras variables es muy visible (más de 25%
de diferencia con el de puntaje más cercano). De los parámetros usados para
evaluarla todos son insatisfactorios.
Al analizar el compromiso con la productividad, todo se presenta como
debilidades, el personal considera que los problemas que surgen entre los
grupos de trabajo no se resuelven de forma óptima, nadie se involucra para
resolver los retos de la organización, el trabajo es más individual que en equipo,
y no hay colaboración entre las diferentes jefaturas de la organización.
La compatibilización de intereses presenta dos fortalezas, el personal coincide
en que los objetivos de la unidad de trabajo son congruentes con los de la
organización, y hay disposición de compartir recursos propios de la unidad con
otras unidades de la organización.
Como debilidades se puede observar, que se considera que la meta de los
trabajadores es cumplir con los objetivos sin importar lo demás, que el poder lo
tienen unos pocos, y existen conflictos frecuentemente entre las diferentes
unidades de trabajo.
En lo que al intercambio de información se refiere todo se denota como
debilidades entre las que están: el flujo de información entre los grupos de
trabajo es muy lenta, en general consideran que cuando se toma una decisión
ellos son los últimos en enterarse, y la mayoría de las veces la información es
inexacta, los que tienen la información no la comparten fácilmente y está
concentrada en unos pocos grupos.
El involucramiento en el cambio también se percibe como negativo, con
debilidades en ver con recelo la adopción de nuevas tecnologías, no tener
apoyo de los superiores para nuevas iniciativas, presencia de valores y normas
en algunas personas, que afectan la unidad de trabajo, donde algunos siempre
130
se oponen a los cambios y la percepción de que los niveles superiores no
propician cambios positivos en la unidad de trabajo.
5.1.5 Conclusiones por grupo ocupacional
Grupo ocupacional de profesionales
El grupo con la mejor percepción del clima organizacional es el de los
profesionales y a diferencia de la población general su percepción no es de
insatisfacción, si no de un nivel intermedio de satisfacción.
De la misma manera que en la población general el liderazgo es la variable
mejor calificada, alcanzando calificación de satisfactoria, donde los principales
problemas se presentan en la solución de conflictos, más específicamente al
considerar que no hay una discusión constructiva de los problemas y que
tampoco existe sinceridad entre los compañeros cuando estos se analizan.
La motivación dentro del grupo profesional es de un nivel intermedio de
satisfacción y las principales debilidades en este grupo se muestran en lo que
se refiere al reconocimiento a la aportación, donde la totalidad de la población
considera que no se le reconoce a nadie el buen desempeño.
La reciprocidad ya fue calificada con un nivel de insatisfactorio, mostrando
como principal debilidad la percepción sobre la retribución, donde la totalidad de
la población considera que no existen incentivos adicionales y que los ascensos
no se dan a las personas que trabajan bien.
En lo que se refiere a la participación este grupo se comportó igual a la
población general, donde obtuvo la calificación más baja y con problemas en el
compromiso con la productividad, resaltando deficiencias a la hora de resolver
los problemas entre los grupos de trabajo e involucramiento en el cambio, donde
131
queda claro la percepción de que hay personas que se opone a todos los
cambios, cuyas normas y valores no favorecen el trabajo en la unidad.
Grupo ocupacional de administrativos
En el caso del personal administrativo, la percepción del clima organizacional se
califica como de insatisfactorio, mostrando buenos resultados en el liderazgo y
la motivación, pero valores muy bajos en la participación y participación.
Desde la perspectiva del liderazgo, su nivel de percepción es satisfactorio y al
igual que el grupo profesional el punto con más debilidades es la solución de
conflictos, donde se muestra que hay problemas en la forma como se discuten
los problemas, miedo a discutir francamente con los superiores y la falta de
soluciones creativas y científicas para los problemas que se presentan.
En lo que a motivación se trata el nivel de satisfacción es intermedio, donde
igual que los profesionales los puntos con mayores debilidades son los del
reconocimiento a la aportación, debido a que consideran que a los empleados
de este grupo no se les reconoce su valor, ni se les estimula por un trabajo bien
hecho.
La reciprocidad ya cae dentro de las calificaciones de insatisfactorio, con
debilidades muy marcadas en la retribución y equidad, presentando deficiencias
en lo que se refiere a oportunidades de capacitación, incentivos laborales,
reconocimientos, igualdad de oportunidades y los mecanismos como se evalúa
a los trabajadores.
La participación igual que todos los demás grupos muestra la mayor
insatisfacción, básicamente con los mismos problemas que en grupo
profesional.
132
Grupo ocupacional de técnicos
Al analizar la población compuesta por trabajadores agrupados dentro de los
puestos técnicos, es fácil de observar que es el grupo donde se presenta el
mayor grado de disconformidad, la percepción general de este grupo sobre el
clima organizacional es insatisfactoria, no solo a nivel general , sino que en cada
una de las 4 variables analizadas.
El liderazgo en este grupo no es el que obtuvo la mayor calificación, sino que
está en el segundo lugar, donde las principales debilidades están al igual que
las otras poblaciones en la resolución de conflictos y en los mismos puntos,
agregando la percepción que cuando se presenta un problema especial no se
sabe quién debe resolverlo.
Con respecto a la motivación en este grupo es la que obtuvo el mejor puntaje, y
donde el parámetro con más debilidades es el reconocimiento a la aportación
con las mismas deficiencias que se resaltaron en los otros dos grupos.
La reciprocidad presenta en este grupo las mismas carencias que en los otros
grupos, aunque en un grado mayor de insatisfacción, y dentro de la equidad
adicional a los otros grupos se suman insatisfacción en la forma como se
aplican las normas disciplinarias y la poca objetividad en las promociones.
En lo que se refiere a la participación en este grupo el nivel de insatisfacción es
mucho mayor que en los otros grupos, siendo insatisfactorio en todos los
parámetros evaluados y definiéndose como debilidades todos los puntos usados
para evaluar esta variable, salvo lo referente a la correlación de los objetivos de
la unidad con los de la organización. De lo anterior se puede inferir que en este
grupo ocupacional hay una enorme disconformidad con la forma como se
maneja la información en la unidad, consideran que el ambiente laboral es de
constante conflicto, no se sienten parte de las medidas implementadas por la
administración para asumir los cambios y consideran que le son impuestas, no
133
hay un buen trabajo en equipo y que la jefatura a su criterio no se preocupa por
ello.
5.2 Recomendaciones
Luego de realizar un análisis exhaustivo de los datos y resultados obtenidos al
aplicar el instrumento para evaluar la percepción del clima organizacional en el
Servicio de patología del Hospital Calderón Guardia, se presenta a continuación
una serie de recomendaciones, que puedan servir como guía para desarrollar
un plan de acción que permita discutir los resultados de esta investigación,
tomar las medidas pertinentes para reforzar o solucionar los puntos débiles,
lograr mejorar el clima organizacional dentro del servicio, por ende la calidad,
eficiencia del trabajo, el servicio al cliente y en general contribuir como ejemplo
a un mejor desempeño de la institución.
Plan de acción
La primera acción recomendada consiste en una presentación por parte de los
investigadores de este estudio ante la jefatura del servicio sobre de los
principales resultados de este antes de que finalice el primer trimestre del 2010,
para dar a conocer los hallazgos más importantes, analizar el problema a fondo
y establecer la forma de difundir los resultados al personal, definir los espacios
para su discusión e implementar las medidas necesarias, que permitan reforzar
los puntos satisfactorios y solucionar o mejorar las debilidades encontradas.
Para poner en práctica este plan de acción se recomienda las siguientes
iniciativas:
5.2.1 Recomendaciones generales
134
• Se recomienda que la jefatura establezca un equipo multidisciplinario que
incluya la participación de personas pertenecientes a todos los grupos
ocupacionales analizados, para analizar y discutir de forma profunda y
objetiva los resultados del estudio, y elaborar un plan de acción con las
metas propuestas que incluya, la forma como se pretende medir los
resultados, para tratar de cambiar los factores negativos que se perciben
en el clima organizacional y reforzar los puntos positivos.
• Se recomienda a las jefaturas divulgar entre los empleados en qué
consiste el plan de acción, capacitar al personal, sobre algunos
conceptos del clima organizacional que permitan al personal entender de
forma más clara lo que se desea implementar, explicar los objetivos del
plan y los plazos establecidos para la obtención de resultados. Esto
mediante una o varias reuniones luego de la presentación de los
resultados, donde puede intervenir la jefatura y los investigadores de este
estudio, antes de finalizar el primer semestre del 2010.
• Lo anterior tiene como fin lograr que el personal comprenda de forma
clara y sin prejuicios el fondo sobre el problema, confrontar a los
diferentes grupos de trabajo entre sí, e iniciar un mayor sentimiento de
participación y pertenencia en el servicio, y la toma de decisiones.
Permitirán a la vez a la jefatura conocer la actitud de los funcionarios, y
evaluar las capacidades de cada uno, para determinar las necesidades
de programas de capacitación, sistemas de evaluación en vista de las
necesidades o fortalezas de cada uno.
A continuación se detallan los objetivos claves recomendados para este plan de
acción como resultado de este análisis.
135
5.2.2 Revisar los procedimientos y lineamientos utilizados para la solución de conflictos
Debido a que parte de la problemática en el servicio se origina por problemas en
la solución de conflictos se recomienda a la jefatura del servicio recurrir a la
oficina de recursos humanos del hospital, para obtener asesoría en los
siguientes puntos:
• Solicitar a la oficina de recursos humanos su cooperación para capacitar
a las jefaturas y lograr mejorar sus capacidades como mediadores, que
sepan ser facilitadores y promotores de actitudes positivas, mejorar las
habilidades de negociación, el autocontrol y el manejo de relaciones
personales.
• Establecer un liderazgo más participativo de liderazgo y dejar de lado
modelos de jefatura que imponen disciplina sobre todo y se cierran a
negociaciones.
• Recurrir a la oficina de recursos humanos para capacitar y motivar al
personal para que sean capaces de afrontar los conflictos de manera
objetiva, utilizando las vías adecuadas y no tomarlos como problemas
personales.
• Desarrollar en el personal la capacidad de plantear los problemas a la
jefatura o compañeros utilizando argumentos válidos y de forma
respetuosa sin posiciones irracionales y caprichosas.
• Desarraigar la percepción del personal de que discutir los problemas es
inútil, y no guardarse sus inquietudes, por temor o resentimientos, que a
la postre afecta al resto del personal.
136
• Aprender a plantear conflictos sin ataques de tipo personal, sin muestras
de agresividad y respetando las posiciones de los compañeros.
• Incentivar la capacidad de análisis crítico, para aportar ideas durante los
conflictos y comprender que si en algún momento es perjudicado por
alguna decisión, no siempre es un asunto personal sino que puede ser en
beneficio de la mayoría.
5.2.3 Incentivar la motivación del personal y reconocimiento a la aportación
Como algunas de las principales debilidades encontradas durante este estudio
se presentaron en la motivación y el reconocimiento, se recomienda que la
jefatura del servicio y las jefaturas de las diferentes secciones que lo componen,
desarrollen los procedimientos para mejorar estas debilidades antes de la
finalización del primer semestre del 2010. Dentro de los puntos a tomar en
cuenta se recomiendan que la jefatura tome en cuenta las siguientes medidas:
• Establecer mecanismos que permita a los funcionarios, darse cuenta que
dentro de la unidad todos están consientes de la importancia de su
trabajo y que se le aprecia por esto. Por ejemplo resaltando su papel en
el logro de objetivos de la unidad al final del año, o solicitar su
cooperación activa como un requisito imprescindible durante la
implementación de nuevos servicios a los usuarios.
• Establecer un programa de reconocimientos, para promover los
comportamientos positivos del personal cuando demuestre un buen
desempeño de sus funciones ya sea en forma verbal o por escrito.
137
• Crear una comisión compuesta por personal de todas las secciones del
servicio para que se encargue de velar por el cumplimiento del programa
y sus objetivos.
• Promover el empoderamiento en el personal, estableciendo en base a
sus capacidades responsabilidades adicionales que le permitan sentirse
más identificados con el servicio y al mismo tiempo den un valor
agregado a su trabajo.
• Integrar al personal a la institución, haciéndolos participes de decisiones,
como la definición de valores y planes estratégicos de la unidad para
fomentar el estado de pertenencia.
• Establecer un programa de sugerencias que permita al personal ser
partícipe de las decisiones de la unidad de trabajo.
• Crear un programa de actividades ajenas al laboral ya sea deportivo o
recreacional, para integrar al personal en otras áreas fuera de lo
profesional, con un programa previamente establecido y calendarizado
con la participación de los trabajadores, para fortalecer las relaciones
interpersonales y el trabajo en equipo.
5.2.4 Inculcar el valor de la reciprocidad
En general el personal muestra que hay un sentimiento de injusticia y
parcialidad en la distribución y beneficios en el servicio, por lo que se
138
recomienda que la jefatura en conjunto con el servicio de recursos humanos
analicen las siguientes medidas para mejorar la equidad y la retribución:
• Establecer un protocolo, con un proceso bien establecido donde se
definan los mecanismos utilizados a la hora de distribuir los
reconocimientos y ascensos, haciendolo de conocimiento de todo el
personal. Puede ser un sistema por medio de puntos o alcance de
objetivos que les permita ver de forma más objetiva y clara la distribución
de los beneficios.
• Establecer un programa de capacitación, para reforzar las debilidades del
personal, y puedan aspirar a futuros ascensos sin sentirse reprimidos por
sus carencias y fomentar la costumbre de educación continua.
5.2.5 Fomentar la participación
Las principales carencias que surgieron durante el estudio están involucradas
en la participación, mostrando conflictos serios en la forma como se maneja la
información y la adaptación al cambio, para lograr una mejoría en este campo
se recomienda a la jefatura la aplicación de los siguientes puntos:
• Establecer grupos de trabajo interdisciplinarios que permitan una mayor
interacción entre los diferente grupos en el servicio y se propicie el
intercambio de conocimiento, el compañerismo y el trabajo en equipo,
para comprender que cada trabajador no es un ente aislado en la unidad
de trabajo, sino parte de un grupo donde la labor de cada uno es
indispensable para un buen funcionamiento del sistema.
5.2.6 Establecer canales oficiales para el intercambio de información
139
Muchas de las disconformidades que se presentan están ligadas a problemas
de poca información o desinformación, problemas por chismes y mal entendidos
para evitar estos conflictos se recomienda que la jefatura y las secretarias de
estos revisen los mecanismos de intercambio de información actuales y definan
los mejores para los propósitos del servicio, sugiriendo analizar las siguientes
recomendaciones.
• Establecer un plan en la unidad donde se establezcan los mecanismos
oficiales para la información y la comunicación sobre los asuntos de
importancia en la unidad, entre los que se pueden utilizar están:
� Reuniones semanales o quincenales, para mantener al personal
informado sobre las situaciones que se presentan en la unidad de
trabajo.
� Establecer un buzón institucional, con boletines informativos sobre los
sucesos y decisiones que se susciten en el servicio.
� El uso del correo electrónico como medio oficial para el intercambio de
la información.
� Establecer, calendarizar y divulgar con anterioridad las actividades
programadas dentro del servicio.
• Se recomienda que la jefatura en conjunto con la oficina de recursos
humanos deben tratar de fomentar el desarrollo de las relaciones
interpersonales entre los diferentes integrantes del servicio, con el fin de
lograr discusiones productivas y sin conflictos durante las reuniones del
personal, mejorando el aporte de todos los participantes en beneficio de
la unidad.
140
• Todo esto estableciendo de antemano que la información que no
provenga del medio elegido no debe ser tomada como oficial en el
servicio
5.2.7 Capacitar al personal para la adaptación al cambio
• La jefatura debe establecer un espacio dentro de las reuniones del
servicio destinadas a discutir las posibilidades de mejora en el servicio, la
aplicación de nuevas técnicas y tecnologías disponibles en el mercado
sus ventajas y desventaja, que el personal exprese sus opiniones al
respecto con argumentos, sin dar espacio a la oposición caprichosa sin
fundamentos.
• Se recomienda a la jefatura y a los jefes de sección crear una comisión
con participación de todas las secciones, para identificar al personal que
tenga debilidades en los campos que sean necesarios y mostrar que si se
posee el conocimiento no se debe temer al cambio en el trabajo.
• Si se va a aplicar un nuevo procedimiento, establecer un canal de
información por medio del cual se pueda justificar al personal las razones
de su implementación, beneficios y oportunidades que representa para el
servicio, sin imponer criterios de manera unilateral y convencer al
personal en lugar de obligarlo.
5.2.8 Medidas de seguimiento y evaluación de resultados
• Se recomienda a la jefatura realizar el estudio sobre la percepción del
clima organizacional en el servicio en un plazo no mayor a un año luego
141
de implementadas las medidas de mejora, para evaluar la eficacia de estas, realizar los ajustes necesario y mantener evaluaciones esporádicas al menos cada dos años.
142
BIBLIOGRAFIA
143
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11. Reciprocidad. http://es.wikipedia.org/wiki/Reciprocidad
146
APÉNDICES
147
Apéndice 1
CUESTIONARIO
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SERVICIO DE PATOLOGIA DEL HOSPITAL CALDERÓN GUARDIA
Buenos días(tardes,noches):
Estimado señor(a), señorita:
Se agradece profundamente su colaboración para dar respuesta a este
cuestionario que es parte de un trabajo académico, cuyo fin es realizar un
análisis del Clima Organizacional del Servicio de Patología del Hospital
Calderón Guardia.
Para ello, se quiere conocer su percepción acerca de cuatro áreas
importantes: liderazgo, motivación, reciprocidad, y participación.
La información que se brinde es de carácter confidencial, y las personas
seleccionadas fueron escogidas al azar.
El instrumento de aplicación, consta de dos partes, la primera reúne
datos generales, y la segunda de respuesta Falso o Verdadero según su
criterio.
Instrucciones:
1. Complete la siguiente información:
1. Puesto (plaza) que ocupa ___________________________
2. Desempeña un cargo de jefatura. Si ___ No
3. Género: masculino___ femenino____
(Por favor, pase a la página siguiente)
2. Para cada uno de los supuestos que se listan en la siguiente matriz,
seleccione "Falso (F) o Verdadero (V)" según su percepción.
En general usted considera que: SUPUESTO F V
1. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.
2. Generalmente todos aportamos ideas para mejorar el trabajo.
3. La mayoría de los trabajos de esta unidad exige razonamiento (reflexión)
4. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar su propio trabajo.
5. El ambiente que se respira en esta unidad de trabajo es tenso.
6. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad sus obligaciones.
7. Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de nuestra unidad de trabajo.
8. Esta unidad de trabajo ofrece buenas oportunidades de capacitación.
9. Aquí las promociones carecen de objetividad.
10. Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera óptima para la unidad de trabajo.
11. Los objetivos de la unidad de trabajo son congruentes con los objetivos de la organización.
12. La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
13. La adopción de nuevas tecnologías se mira con recelo.
14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial, no se sabe quién debe resolverlo.
15. Aquí se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas técnicas relacionadas con el trabajo, para mejorar la calidad del mismo.
16. Aquí todos los problemas se discuten de manera constructiva (positiva)
17. Tenemos que recurrir a todas nuestras capacidades para cumplir con las metas de trabajo.
18. Con este trabajo me siento realizado profesionalmente.
19. En esta unidad se premia a la persona que trabaja bien.
SUPUESTO F V 20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el
mejoramiento del trabajo
21. Las condiciones de trabajo son buenas.
22. Aquí uno se siente automotivado en el trabajo.
23. Da gusto ver el orden que reina en la oficina.
24. Aquí se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo.
25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad (desigualdad)
26. Cuando hay un reto en la organización todas las unidades de trabajo participan activamente en la solución.
27. Lo importante es cumplir los objetivos de la unidad, lo demás no interesa.
28. Generalmente cuando se va a hacer algo, nuestra unidad de trabajo es la última en enterarse.
29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo en los niveles superiores.
30. Si un trabajo parece difícil, se retarda hasta donde se pueda.
31. A nuestro superior solo le podemos decir lo que desea oír.
32. En esta unidad de trabajo el valor de los funcionarios es reconocido.
33. No existe una determinación clara de las funciones que cada uno debe desempeñar.
34. Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones.
35. Cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda.
36. Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo.
37. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo.
38. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la unidad.
39. Los programas de desarrollo de esta organización preparan a los funcionarios para avanzar dentro de una carrera ocupacional determinada.
40. Aquí únicamente están pendientes de los errores.
41. Se remueve a la gente con facilidad.
42. En general el trabajo se hace superficial y mediocremente.
43. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece.
SUPUESTO F V 44. Tratamos con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros
servicios.
45. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase.
46. Aquí cada unidad trabaja en forma independiente.
47. Aquí el poder está concentrado en pocas unidades de trabajo.
48. Frecuentemente tenemos problemas debido a la circulación de información inexacta, (chismes, rumores)
49. Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad.
50. Nuestro jefe es comprensivo, pero exige muy poco.
51. A menudo se inician trabajos que no se sabe porque se hacen.
52. El superior no se ocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo.
53. Los programas de capacitación son solo para unos pocos.
54. En la organización ser promovido significa poder enfrentar desafíos mayores.
55. Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos (ordenados) para encontrar soluciones creativas.
56. La dedicación de esta unidad de trabajo merece reconocimiento.
57. Toda decisión que se toma debe ser consultada con los superiores, antes de ponerla en práctica.
58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo.
59. Una gran mayoría de los funcionarios nos sentimos satisfechos con el ambiente físico de nuestra unidad de trabajo.
60. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestra unidad de trabajo.
61. El espíritu de equipo en esta organización es excelente.
62. Los recursos limitados de nuestra unidad de trabajo, los compartimos fácilmente con otros grupos de la institución.
63. Los que poseen la información no la dan a conocer fácilmente.
64. En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios.
65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios.
66. Por lo general las personas que trabajan bien son premiadas con una mejor posición en la organización.
67. Por lo general tenemos mucho que hacer y no sabemos por donde empezar.
SUPUESTO F V 68. Cuando analizamos un problema las posiciones que
adoptan mis compañeros no siempre son sinceras.
69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo.
70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.
72. En general, todos tratan con cuidado los bienes de la organización.
73. Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la organización.
75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
76. El desempeño de los funcionarios es correctamente evaluado.
77. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos
78. Las diferentes unidades de trabajo viven en conflicto permanentemente.
79. La información está concentrada en pocos grupos.
80. Los niveles superiores no propician cambios positivos para la unidad de trabajo.
ANEXOS