10 | economía | Domingo 20 De enero De 2013

E l doctor Kevin Dutton, actual profesor del Departamento de Psicología Experimental

de la Universidad de Oxford, acaba de publicar un libro que causó gran revuelo. Se trata de The Wisdom of Psychopaths (La Sabiduría de los Psi-cópatas), aparecido hace pocos me-ses y sin traducción al español por el momento. Lleva como subtítulo:

“Qué nos pueden enseñar los san-tos, los espías y los asesinos seriales acerca del éxito”.

El revuelo se justifica porque en la lista de los psicópatas exitosos aparecen en primer lugar los CEO de las grandes empresas, junto a los cirujanos, abogados, políticos, clérigos y periodistas de renombre, además de los que se mencionan en

A veces, ser un buen CEO es ser un psicópata

el subtítulo. El libro es el resultado de una investigación de varios años, enfocada sin prejuicios.

Los rasgos comunes a todas estas profesiones es la ausencia de emo-ción en la toma de decisiones, poner el foco en los resultados, tratar a las personas como si fueran objetos y una lógica egocéntrica.

En el curso de su trabajo, llegó a comparar el cerebro de aquellos que cometieron una gran cantidad de crímenes con otros que podría-mos llamar “normales”. Y el descu-brimiento más asombroso fue que no existía ninguna diferencia.

Dutton agrega: “Los psicópatas son audaces, confiables, carismáti-cos, despiadados y concentrados”. La diferencia entre los asesinos se-riales y el resto de las profesiones es que unos desarrollan sus aptitudes dentro de la sociedad y otros fuera de ella, pero la mentalidad es la misma. Según su punto de vista, para que una sociedad sea próspera necesita una cuota de psicópatas, que estima en alrededor de 10 por ciento. Esto vale tanto para los que desarman bombas como intuir la ansiedad de las personas, como lo hacen los fun-cionarios de aduanas.

Se explica la inquietud que pue-de producir las conclusiones de Dutton, pero, en cualquier caso, abre dudas y da lugar a una polémica. No pareciera ser cómodo vivir rodeado de psicópatas, pero de acuerdo a sus ejemplos, sería peor no contar con ellos. Es difícil imaginar un neuroci-rujano o de cualquier otra especiali-dad que fuera invadido por la emo-ción al perforar un cerebro, abrir el

cuerpo de un ser humano, proceder a una amputación necesaria o cual-quier otra intervención por el estilo. Obsérvese, además, que la mayoría de los protagonistas o héroes de las series televisivas son atractivos por su frialdad y obsesión puestas al ser-vicio de sus misiones.

También los CEOEn el mismo rango de necesida-

des entrarían los CEO y, a partir de esta investigación, puede deducir-se la validez de las aptitudes que se requieren para cubrir puestos ge-renciales, según las competencias que describe el psicólogo organiza-cional Edgar Schein. Esto es, entre otras, la habilidad de influir, super-visar, guiar, manejar, controlar per-sonas y ejercer poder sin culpa ni vergüenza.

¿Podría pensarse un mundo don-de estas aptitudes, aparentemente negativas, no fueran ejercidas por persona alguna? Muchos otros líde-res que menciona Dutton son santos consagrados que fueron psicópatas, pero, claro está, una sociedad no po-dría estar mayoritariamente inva-dida por quienes portan este tipo de características. Por ello excluye otras profesiones, como los maes-tros, artistas, terapeutas, personal de voluntariado y beneficencia y similares, donde la interacción con otros y la manifestación de los senti-mientos son fundamentales.

Como siempre, sólo se trata de una cuestión de equilibrio social, sea en un país como en una empresa.ß

S. Granados

S. GRANADOS

jorgemosqueira@gmail.com

miradasJorge MosqueiraPara La NaCiON

20%Impuesto a las gananciasEs el porcentaje del crecimiento de la presión tributaria total que explica, según calcula idesa, el impuesto a las ganancias.

brEvEs

En septiembre de 2010, Cristian Gorbea, gerente de Desarrollo Or-ganizacional y Calidad de Banco Hi-potecario, participaba de la carrera Half Mision en el Cerro Champaquí. El desafío era recorrer 80 kilóme-tros en 24 horas. al caer la noche, Gorbea equivocó un sendero y se perdió. intentó un atajo para volver al camino, pero sólo logró internar-se en un terreno escabroso.

Un mal paso lo hizo desbarrancar 25 metros. Cayó de pie. El golpe fue tan fuerte que flexionó sus rodillas y una de ellas se clavó en su ojo dere-cho. En plena oscuridad, Gorbea in-tentó palpar qué había a su alrede-dor: de un lado la montaña, del otro nada. Pasó la noche sin moverse.

Por la mañana, el corredor des-cubrió que su caída había sido dete-nida por una pequeña “repisa” (co-mo él la llama) de 50 centímetros de ancho y que estaba al borde de un precipicio de 150 metros.

Todos los intentos por salir por su cuenta fueron inútiles y decidió que debía confiar en que lo resca-tarían. Organizó una rutina: cada diez minutos pedía auxilio y tocaba un silbato, se acercaba a un peque-ño hilo de agua para llenar la can-timplora y, cada tanto, se obligaba a comer. Nadie lo encontró el primer día. al siguiente, Gorbea escuchó los helicópteros, pero los rescatis-tas no lo divisaron desde el aire. Sí lo hizo un perro que participaba de

la búsqueda y oyó su silbato. Luego de 42 horas, fue rescatado.–Usa su experiencia en congre-sos y la vincula al management. ¿A qué conclusiones llegó?–La toma de decisiones, tanto en las empresas como en la vida, es un proceso que hacemos todos los días. No siempre es racional, No siempre es el mejor. La meta es aprender del pasado pero también, paradójicamente, implica des-aprender e innovar, dando nuevas respuestas a viejos problemas.–¿Por qué personas inteligen-tes toman malas decisiones?–Porque nuestro mecanismo de-cisorio no es sólo racional. Está influenciado por las emociones,

el estado de ánimo y los supuestos. Como líderes debemos equilibrar esa transitoria tensión entre lo inte-lectual y lo emotivo, cuestionando todos los supuestos. Deberíamos ser muy rigurosos para llegar a un diagnóstico acertado de dónde es-tamos y adónde queremos ir.–¿Lo ayudó su experiencia a repensar cómo atravesar situa-ciones difíciles en el trabajo?–Sí, definitivamente. Cuando uno atraviesa una situación límite que lo pone al borde de la muerte todo lo demás se relativiza y se pone en contexto. Este problema que enfrento ahora, ¿es más o menos crítico que la situación límite? Es-to no significa no preocuparse sino enfocar la energía disponible en re-solver el problema y en no generar más tensión interna. Pensamos mejor cuando estamos enfocados.–¿Qué le enseñó lo que le pasó sobre la autoexigencia?–La autoexigencia es positiva cuan-do nos mueve a salir de nuestra zo-na de confort, tomando riesgos y superando nuestros miedos. al año del accidente en el Champaquí, re-gresé para correr la misma carrera, pasar por el mismo lugar y comple-tar el circuito con gran alegría. Hay pasiones que nos unen a la vida, a lo que más nos gusta. renunciar a una pasión por miedo es darle la espalda a la vida.–¿Vivió alguna situación concreta en el trabajo que lo remitió a lo aprendido en el accidente?–Cuando estamos con proyectos contra reloj, ansiosos por llegar al objetivo, siempre recuerdo esas 42 horas en las que lo único que podía hacer era esperar ayuda. Siempre hay que confiar en los demás y en la fuerza que tiene un equipo com-prometido con la misión.–Pasando al trabajo, ¿cómo ve el mercado laboral en el sector bancario hoy en día?–Lo veo muy bien, activo, en per-manente cambio. Nuestra indus-tria está pasando por un momento muy interesante, con innovaciones tecnológicas muy desafiantes que nos obligan a ser creativos a la hora de buscar soluciones de negocios. Los perfiles requeridos cada vez son más sofisticados.–Tras el lanzamiento ProCreAr tomaron a 200 personas. ¿Cuál será su función? ¿Con qué re-quisitos debían cumplir?–La función es doble: asesora-miento comercial en los canales de atención y facilitación operativa en alta de producto. El requisito que deben cumplir estos colaborado-res contratados bajo la modalidad eventual es tener muy buena pre-disposición, algo de experiencia en el manejo de público y muchas ganas de aprender. Debimos dise-ñar nuevos procesos, sistemas y es-tructuras para dar respuesta a los muchos interesados que se acer-caron a nuestras sucursales. En su expansión prevista para 2013, ProCrear nos requerirá contratar más personal.ß

Tras una dura experiencia personal, el gerente de Desarrollo Organizacional y de Calidad de Banco Hipotecario integró sus vivencias al trabajo cotidiano y dice que es bueno pedir ayuda

Cristian Gorbea. “Siempre hay que confiar en un equipo comprometido”Texto Marilina Esquivel

Prácticas que acercan la familia a la compañía

Gracias a la GeneraciónY, sumado a la necesidad de las empresas por atraer y retener talento, la vieja iniciativa de acercar a las familias de los emplea-dos a las organizaciones vuelve a la palestra con nuevas propuestas.

El abanico abarca desde día de visita a la oficina y colonia de vaca-ciones para los hijos más chicos, por ejemplo, a jornadas vocacionales y pasantías para los más grandes, pa-sando por ayudas económicas y ase-soramientos que apuntan al bienes-tar de la familia. Eso sí, el combo se completa con beneficios en los que la flexibilidad horaria y la posibilidad de trabajar desde casa son clave.

“Si bien el concepto de integrar a la familia del empleado no es nuevo, el concepto de familia sí se transformó en los últimos diez años e influye al momento de definir prácticas y políti-cas inclusivas”, dice Natalia Kaposva-ri, responsable de Comunicaciones y Marketing de Great Place To Work.

Los entrevistados coinciden en que la llegada al mundo del trabajo de las nuevas generaciones, con sus aspiraciones por conciliar mejor la vida personal y laboral, alentaron a las empresas que buscan atraer y conservar a los jóvenes a brindar nuevos beneficios. Y que junto con las prácticas tendientes a incluir a las familias impactan directamente a la hora de transpirar la camiseta. “Este tipo de iniciativas generan más satisfacción, más compromiso y a partir del mayor compromiso, ma-yor productividad”, resalta Damián Cherñavsky, director de recursos Humanos de roche argentina.

“Todas las acciones que involucren a las familias de los empleados gene-ran mucho engagement”, señala Sole-dad Villaruel Larré, directora de re-cursos Humanos de Level 3. Es que además del festejo del Día del Niño y el kit escolar al inicio de las clases, es-te año pusieron el foco en los hijos y

hermanos de los colaboradores que están por terminar la secundaria, a quienes invitan a pasar una jornada en la compañía con el fin de ayudar-los a definir la vocación. También destinado a hijos y hermanos, pero que cursan los primeros años de la universidad, la empresa organizó durante el verano un programa de experiencia laboral en el área afín a sus estudios; el contrato es por dos meses y con una remuneración bru-ta de 3000 pesos.

En aguas Danone también invitan a los hijos que cursan 4° y 5° año del secundario a pasar un día en la em-presa, donde hacen un test vocacio-nal con una psicóloga especializada. “Esta iniciativa es super valorada por los padres porque además del test, son los directores quienes les expli-can a los chicos qué se hace en cada área, cómo es el día a día, qué carreras universitarias están más vinculadas”, dice Hernán Valcarce, director de re-cursos Humanos de aguas Danone. La oferta de la empresa se completa con la celebración del día del niño, el asesoramiento de una nutricionista para seguir en el hogar una dieta ba-lanceada y la posibilidad de extender la licencia por maternidad.

En las oficinas de Monsanto tam-bién reciben una vez al año a los chi-cos. En la sede porteña se trata de una jornada durante las vacaciones de invierno y en el interior las visitas se organizan, por la necesidad de via-jar, durante un fin de semana. “Como trabajamos orientados a resultados, y confiamos en nuestros empleados, si hay un problema familiar es im-portante solucionarlo antes que cual-quier otra cuestión”, dice Victoria del Piano, líder de atracción de Talentos y Diversidad para Monsanto LaS.

En Telecom, además del día de visita a la oficina y de la colonia de vacaciones de verano para los hijos, los empleados gozan de una licencia extendida por paternidad de 15 días. En tanto, las mamás pueden elegir un día para quedarse con sus bajitos. ß

tendencia. Son políticas que buscan atraer y retener talentos, y fomentar el compromiso

Raquel SaraleguiPara La NaCiON

seminarios y talleresImpuestos e informática en la UMSA

nueva ediciónTerapias complementarias en la UB

La Facultad de Ciencias Económi-cas de la Universidad del Museo Social argentino (UMSa) infor-ma que está abierta la inscripción al “Seminario sobre imposición a las rentas de Personas Físicas y Sucesiones indivisas” y al “Taller

El Departamento de Estudios de Posgrado y Educación Continua de la Universidad de Belgrano (UB) inscribe a la 4a edición del curso de Medicina integrativa. La cursada es semanal y comienza el 23 de abril. El curso tiene como

de aplicativos informáticos”. Estos cursos de posgrado darán inicio en marzo y tienen como propósito la estimulación del aprendizaje y actualización con-tinua de los conocimientos. Más información en el tel. 5530-7644.

objetivo difundir los principios de la medicina integrativa, que los asistentes comprendan el nuevo paradigma de la transdisciplina y lograr que estos nuevos sean instrumentales. Más información en posgrados@ub.edu.ar.

Entrevistados que preguntan demasiado

“¿Los viernes, se trabaja hasta el me-diodía? ¿La empresa tiene gimnasio en el edificio? ¿Puede ser que me di-jeron que hay sala de relax y música? Quería comentarte que si llego a in-gresar, tengo un viaje confirmado en dos meses. Sé que el horario es de 9 a 18, pero los martes a las 15.30 estoy haciendo un curso.”

Estas y tantas otras demandas similares. La nueva generación las realiza en la primera entrevista que tiene en una organización o con una consultora; para ellos es igual. Es muy común escuchar a los gerentes decir que no entienden cómo un can-didato que está interesado en ingre-sar a la compañía puede hacer estas preguntas. a él jamás se le hubiese ocurrido. La primera reacción que tienen muchos gerentes indica una cosa: falta de compromiso. “¿Cómo puede hacer estas preguntas? ¿Tra-bajar menos los viernes? ¡Qué equi-vocado! a su edad yo me quedaba hasta las 21 en el trabajo.”

Esta generación pone sobre la me-sa nuevos valores. Quizá algunos de ellos formaron parte de nuestro in-consciente y ni aún hoy los podemos traer al consciente. Tenemos que po-der modificar los recursos propios

Hipótesis de conflictoAlejandro MascóPara La NaCiON

Los jóvenes que buscan trabajo llegan con nuevas demandas y suelen no ser entendidos por otras generaciones

e internos con los que evaluamos a los entrevistados. Si seguimos usan-do los mismos parámetros con los que nos evaluaron a nosotros será muy difícil conseguir los talentos que buscamos. Es difícil aceptaruna mirada diferente y entender que no tiene que ver con la falta de compro-miso, el esfuerzo laboral, no apostar a hacer carrera o no entender que se debe dejar la vida cada día de traba-jo. La cuestión es otra.

El esquema con que esta genera-ción encara la vida es más completo y único. El trabajo es un desprendi-miento más de la vida en sí misma. Esperan poder disfrutar en la oficina y que la oficina sea una continuación que incluya y acompañe los otros as-pectos que integran el día a día. Por eso tratan de entender desde el pri-mer momento cómo la dimensión trabajo podrá ser parte de su vida.

Si les diéramos la oportunidad de entrevistarnos seguramente nos pre-guntarían: “¿Es necesario quedarse hasta las 21, intentar ir a un partido de fútbol al que jamás llegarán porque es a las 20, buscar cada año anotarse en clases de canto, pintura o fotogra-fía, discutir con parejas la llegada tar-de cada día a casa?”

La propuesta no es decir no a las responsabilidades sino animarnos a abrir la mirada sobre una nueva gene-ración que llegó para quedarse.ß

El autor es socio de Oxford Partners y autor del libro Entregeneraciones

BANCO HIPOTECARIO