ucema-mag negocios ii: productos diferenciados estrategia de la innovación alejandro bustamante
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UCEMA-MAGNegocios II: Productos Diferenciados
Estrategia
de la
Innovación
Alejandro Bustamante
El Desafío de la Innovación
La mayoría de los desarrollos de productos falla:
Más del 60% de los desarrollos aborta antes de llegar al mercado.
De los desarrollos que llegan al mercado, cerca del 50% nunca llega a ser rentable y es retirado del mercado.
En consecuencia, cerca del 75% de la plata invertida en desarrollo resulta en productos que no logran éxito comercial.
Desafíos de la innovación
¿Deberíamos invertir para proteger el segmento menos rentable de nuestro negocio, de modo de poder retener a los clientes menos leales y más sensibles al precio?
Desafíos de la innovación
¿Deberíamos invertir para fortalecer nuestra posición en los segmentos más rentables de nuestro negocio, con clientes que están dispuestos a reconocer una prima en el precio por los atributos diferenciales de nuestros productos?
Resultados de la Innovación en función de Atributos de las Empresas
En la competencia entre empresas, prevalecerán aquellas empresas con mayores recursos para asignar a una determinada tarea.
Resultados de la Innovación en función de los Atributos de la Innovación
Cuando las innovaciones son de tipo incremental, las empresas líderes en una industria probablemente refuercen su dominio.
Cuando las innovaciones son de naturaleza radicalmente diferente a lo existente, las empresas establecidas serán poco efectivas en explotar este tipo de innovación en comparación con los entrantes.
Análisis del Impacto de una Innovación1. En todo mercado hay una tasa de mejora que los
consumidores de los diferentes segmentos pueden asimilar.
2. En todo mercado hay una trayectoria de mejoras que las empresas innovadoras generan a medida que lanzan productos. Llega un punto en que esta tasa de mejora es superior a la capacidad de asimilación por parte de los consumidores.
3. Para analizar el impacto de una innovación, es necesario distinguir si la innovación es sustentadora o perturbadora del status quo.
Modelo de Evolución de Innovaciones
Tiempo
Per
form
ance
Innovaciones Sustentadoras
Innovaciones Perturbadoras
Performance que los consumidores son capaces de absorber
Christensen y Raynor
Las innovaciones perturbadoras redefinen la trayectoria de evolución tecnológica al introducir productos o servicios que no tienen la performance de los existentes pero que son más simples, más convenientes o menos caros y que atraen a segmentos nuevos o menos exigentes.
Una vez logrado un pie en esta trayectoria, comienza la trayectoria de mejoras que permite llegar progresivamente al núcleo del mercado
Resultado de la Innovación en función de la Naturaleza de la Innovación
Innovaciones sustentadoras
Cuando la orientación competitiva implica hacer mejores productos que puedan ser vendidos por más plata a los segmentos de consumidores más atractivos, normalmente prevalecen los líderes establecidos.
Los jugadores establecidos casi siempre prevalecen en las batallas de innovación sustentadora, pues tienen motivaciones poderosas para prevalecer y cuentan con los recursos necesarios para hacerlo.
Resultado de la Innovación en función de la Naturaleza de la
Innovación Innovaciones Perturbadoras
Cuando la orientación competitiva consiste en comercializar un producto más simple y conveniente que se pueda vender a menor precio y que atraiga a un segmento de consumidores nuevo o poco atractivo, es probable que los entrantes prevalezcan sobre las empresas establecidas.
La innovación perturbadora tiene un efecto paralizante sobre los jugadores establecidos: los procesos de asignación de recursos y diseño organizacional de los jugadores establecidos están diseñados para apoyar innovaciones evolutivas.
Los jugadores establecidos están generalmente motivados para capturar los segmentos superiores y casi nunca motivados para defender los segmentos del mercado más sensibles al precio o aún no desarrollados.
La innovación perturbadora se basa en el principio de la motivación asimétrica.
La perturbación resulta efectiva porque es mucho más fácil superar a los competidores establecidos cuando éstos están motivados a huír antes que a pelear.
No es posible dar un golpe efectivo sin antes haber creado la oportunidad.
No se puede lograr que la ventaja obtenida sea decisiva si no se aprovecha la segunda oportunidad que surge antes que el oponente pueda recuperarse.
Basil Liddell Hart
Una vez logrado el éxito en la perturbación, resulta clave contar con la capacidad de desenvolverse efectivamente en la trayectoria de innovaciones sustentadoras de modo de poder explotar la oportunidad generada por la perturbación.
Entrantes e Innovaciones Sustentadoras
Una innovación sustentadora brinda un mejor producto para un mercado establecido. Esencialmente significa diseñar, producir y comercializar una mejor trampa para ratones.
Las empresas focalizadas pueden desarrollar productos más rápidamente que las empresas establecidas porque no sufren las distracciones y conflictos que surgen cuando se maneja una amplia gama de productos.
Para un entrante, no es viable basar su estrategia de crecimiento en una innovación sustentadora.
El entrante que busca vender un mejor producto en un mercado establecido para capturar los mejores clientes de los jugadores establecidos, provocará a los jugadores establecidos a pelear en lugar de huír.
Comenzar una empresa con una innovación sustentadora no es necesariamente una mala idea en tanto se reconozca que una vez que se entró en la trayectoria de mejoras sustentadoras lo mejor que se puede hacer es vender la empresa a alguna de las empresas líderes que puedan mejorar su posición competitiva actuando de ese modo.
Perturbación
Una innovación es realmente perturbadora cuando perturba a todos los jugadores establecidos en un determinado segmento.
Si la innovación es perturbadora para algunos pero sustentadora para el modelo de negocios de otros jugadores establecidos, entonces no es realmente perturbadora.
Un modelo de negocios que permite generar resultados aún a los precios requeridos para capturar los segmentos más bajos del mercado es un activo extremadamente valioso.
En la medida que se consiga mantener las características básicas del modelo de negocios perturbador, un avance en la trayectoria de mejoras hacia los segmentos superiores permite que los mayores precios que se puedan capturar en estos segmentos se reflejen directamente en el resultado final.
La trayectoria inversa en general no funciona:
Cuando una empresa con un modelo de negocios diseñado para los segmentos que pagan por una diferenciación intenta avanzar sobre segmentos ubicados en planos de precios más bajos, la mayor parte del ingreso incremental termina absorbido por los costos de estructura.
Corolario:
Las empresas establecidas que buscan capturar el potencial de crecimiento generado por una perturbación necesitan hacerlo desde una unidad de negocios con la autonomía suficiente para diseñar el modelo de negocios más adecuado al objetivo fijado.
Modelo de Negocios
El modelo de negocios es el contexto dentro del cual la empresa:
establece una estructura de costos y procesos operativos
se relaciona con sus proveedores y distribuidores
de modo de responder en forma rentable a las necesidades comunes de una clase de consumidores.
La estructura de costos y la selección de mercados y clientes a atender determinan las percepciones de la empresa respecto al valor económico de una innovación.
Estas percepciones, a su vez, generan las expectativas acerca del tipo de oportunidades y amenazas que las empresas pueden experimentar a partir de innovaciones sustentadoras o perturbadoras.
Tipos de Innovación Perturbadora
1. Innovación en los segmentos bajos:
Modelo de negocios de bajos costos que apunta a capturar consumidores cuyas exigencias están sobreatendidas por los productos existentes.
Actúa en las dimensiones tiempo y performance.
Tipos de Innovación Perturbadora
2. Innovación en nuevos segmentos:
Este tipo de innovación representa nuevos contextos de consumo y competencia en los que es necesario desarrollar nuevas redes de valor.
En este caso no se compite contra empresas establecidas, se compite contra el no consumo.
Oportunidades que permiten generar innovaciones en nuevos segmentos:
a) nuevos consumidores que anteriormente no contaban con los recursos o la capacidad para comprar y usar el producto
b) la identificación de aplicaciones diferentes para el uso de un producto favorecidas por mejoras en su simplicidad, portabilidad o costo.
Como la innovación en nuevos segmentos compite contra el no consumo, los jugadores establecidos no se sienten amenazados hasta que la perturbación está en sus etapas avanzadas.
Incluso cuando en su trayectoria de mejora la innovación comienza a atraer consumidores de la red original, los jugadores establecidos no se sienten amenazados al perder a los clientes menos atractivos para ellos, pues siguen avanzando en su propia trayectoria de innovaciones sustentadoras apuntando a los clientes más atractivos.
Pocas tecnologías o ideas son intrínsecamente sustentadoras o perturbadoras del status quo.
El potencial perturbador se debe moldear en una estrategia a medida que los gerentes dan forma a la idea en un plan de negocios y luego lo implementan.
¿La idea tiene potencial para transformarse en una innovación en nuevos segmentos?
1. ¿Hay una cantidad suficientemente grande de consumidores que históricamente no han tenido la plata, el equipamiento o la habilidad para desarrollar la tarea por sí mismos y que como resultado se las han arreglado sin esto o le pagaron a alguien para que lo hiciera por ellos?
2. ¿Los consumidores necesitan ir a alguna ubicación centralizada o poco conveniente para usar el producto?
¿La idea tiene potencial para transformarse en una innovación en los
segmentos bajos?
1. ¿Hay suficientes consumidores en el segmento bajo del mercado que estarían satisfechos con comprar un producto de menor costo que tenga menores prestaciones?
2. ¿Se puede diseñar un modelo de negocios que permita lograr resultados atractivos incluso a los precios requeridos para atraer a estos clientes sensibles al precio?
Prueba ácida
¿La innovación es de naturaleza perturbadora para todos los jugadores relevantes de la industria?
Impacto sobre el modelo de negocios:
Innovaciones sustentadorasMantienen o mejoran los margenes de
beneficio:
a) al explotar los procesos y estructura de costos existentes,
b) al explotar las ventajas competitivas actuales (marca, canales, etc.).
Impacto sobre el modelo de negocios:Innov. perturbadoras en segmentos bajos
El modelo de negocios se basa en el uso de un nuevo enfoque operativo o financiero o ambas cosas, de modo de permitir una combinación de:
menores márgenes
mayor rotación de activos.
Impacto sobre el modelo de negocios:Innov. perturbadoras en nuevos segmentos
El modelo de negocios debe permitir:
hacer plata a un menor precio por unidad vendida
a volumenes de producción inicialmente bajos.
¿Se puede mejorar la probilidad de éxito en el desarrollo de innovaciones?
(o al menos reducir la probabilidad de fracaso)
Investigación de mercado: Segmentación de consumidores
Los criterios de segmentación tradicionales segmentan mercados de acuerdo a atributos de los productos y/o clientes:
Tipo de producto
Nivel de precio
Demografía y psicografía
Los métodos tradicionales de investigación de mercado son más útiles para descubrir algunas oportunidades no atendidas en trayectorias de mejoras sustentadoras en mercados establecidos
Estos métodos son poco potentes cuando se trata de sintetizar perspectivas novedosas basadas en observación intuitiva.
Categorizaciones basadas en atributos y en circunstancias
Las categorizaciones basadas en atributos (típicas de la investigación de mercado) pueden revelar correlaciones entre atributos y resultados.
Las categorizaciones basadas en circunstancias permiten en cambio anticipar las prestaciones y posicionamiento del producto que pueden provocar que los consumidores compren el producto.
Una buena teoría de marketing requiere entender las circunstancias en las cuales los consumidores usan o compran un producto.
Los consumidores (individuos o empresas) tienen que desarrollar "tareas" que surgen regularmente.
Se puede conceptualizar a los consumidores como "alquilando" productos para hacer determinadas "tareas" de la manera más efectiva, conveniente y barata posible.
Uno es uno y su circunstancia
La unidad crítica de análisis no es el consumidor sino la circunstancia del consumidor:
qué tareas necesitan ser llevadas a cabo
cuáles son los resultados que se intentan obtener desde un punto de vista funcional, social y emocional.
Conocer cuáles son las tareas para las que un consumidor "alquila" un producto (y conocer también cuáles son las tareas que no están siendo bien resueltas por los productos disponibles en el mercado) le dá a los innovadores una buena hoja de ruta para mejorar la posibilidad que su producto supere a la verdadera competencia desde el punto de vista del consumidor, en todas las dimensiones de la tarea a cumplir.
Competir contra el no consumo en general ofrece la mayor fuente de crecimiento en un mundo donde los productos estandarizados no cumplen satisfactoriamente las tareas para las que se los "alquila".
Cuando se logra posicionar un producto para desempeñar una tarea que mucha gente está tratando de llevar a cabo y que no está siendo efectivamente servida hasta el momento, se crea una plataforma para el crecimiento futuro basado en innovaciones sostenedoras que construyen sobre la perturbación inicial.
La manera de apuntar cerca del blanco consiste en desarrollar hipótesis mediante una observación cuidadosa de las tareas que la gente pareciera estar tratando de desarrollar, y luego preguntarles acerca de ello.
La manera de llegar al blanco consiste en desarrollar una estrategia de desarrollo rápido con retroalimentación inmediata.
Lograr una cabecera de playa (innovación perturbadora) es la primera parte de la batalla.
El crecimiento significativo ocurre cuando una innovación va mejorando de maneras que le permiten desplazar a las ofertas existentes.
Estas son innovaciones sustentadoras de la innovación perturbadora, y permiten satisfacer las necesidades de una mayor cantidad de consumidores progresivamente más rentables.
Con innovaciones perturbadoras en segmentos bajos, es fácil predecir la secuencia correcta de mejoras en la trayectoria hacia los segmentos más atractivos del mercado:
La tarea consiste en extender el modelo de negocios de bajo costo hacia el desarrollo de productos que puedan hacer las tareas que los consumidores más rentables están tratando de llevar a cabo.
Con innovaciones perturbadoras en nuevos segmentos, el desafío consiste en inventar la trayectoria de desarrollo hacia arriba, pues nadie ha pasado antes por esa trayectoria.
Para lograr esto, nuevamente la lógica de segmentación basada en tareas puede ayudar.
Selección de innovaciones Aspectos a considerar
¿Cuál es la base de clientes más valiosa para el crecimiento futuro?
¿Qué canales de venta y distribución serán los más adecuados para desarrollar el mercado para el producto?
Innovaciones perturbadoras en segmentos bajos
Los clientes ideales para este tipo de innovación son los usuarios actuales de productos establecidos que no demuestran interés en pagar más por productos con mayores atributos (los aceptan, pero no están dispuestos a pagar más).
Innovaciones perturbadoras en nuevos segmentos
Cuando sólo una pequeña fracción de la población está usando un producto establecido, el no consumo puede simplemente reflejar que no hay ninguna tarea pendiente de ejecución en las vidas de los no consumidores.
Un producto que intente ayudar a los no consumidores a hacer algo que anteriormente no estaban priorizando difícilmente tenga éxito.
Otro tipo de no consumo proviene del hecho que hay gente que está tratando de hacer una tarea pero no es capaz de hacerlo por sí misma ya que los productos existentes son muy caros o complicados.
Perfil de cliente base del crecimiento futuro
Clientes que por mucho tiempo quisieron el producto pero no fueron capaces de obtenerlo hasta nuestra llegada.
Clientes que se declaren satisfechos con poco, y que nos sientan como necesarios.
Clientes que sean sólo nuestros, protegidos de los avances de los competidores.
Clientes que sean tan atractivos para todos los que trabajan con nosotros que todos en la red de valor estén motivados para cooperar en desarrollar la oportunidad.
Este es el tipo de clientes que se encuentra cuando se le da forma a las ideas innovadoras de modo de ajustarse a los elementos del patrón de competencia contra el no consumo.
A pesar de esto, la mayoría de las empresas apunta a clientes que ya están usando un producto al que están acostumbrados.
Canales
Un Canal incluye no solo los distribuidores mayoristas y minoristas, sino también cualquier entidad que agregue o genere valor al producto a medida que éste avanza en su trayectoria hacia el consumidor final.
Canales
Es necesario que haya una simetría de motivación a lo largo de la cadena de participantes que agregan valor al producto.
Si el producto no ayuda a todos estos participantes a hacer mejor su trabajo fundamental, que es moverse hacia segmentos superiores en su propia trayectoria sustentadora, entonces va a resultar dificil lograr éxito.
La perturbación hace que los competidores no se interesen en un principio por la nueva competencia planteada (lo cual es beneficioso para el innovador).
En cambio, ofrecer algo que sea perturbador para los clientes (lo que incluye a todos los participantes del canal) es una receta para el desastre.
Los distribuidores también necesitan moverse hacia segmentos superiores a fin de evitar la erosión de margenes de un mercado commoditizado.
Los innovadores deberían encontrar canales para los cuales la innovación es una oportunidad para moverse en la trayectoria ascendente.
Cuando una innovación perturbadora le permite al canal perturbar a sus competidores, entonces el perturbador cuenta con las energías del canal para darle ímpetu adicional a la perturbación.
Una fuerza de ventas reacciona de la misma manera, especialmente si trabaja a comisión.
Todos los días los vendedores deben decidir a quién van a llamar y a quién no van a llamar.
Cuando están con clientes tienen que decidir qué productos van a promocionar y vender, y cuáles no van a mencionar.
Los vendedores sólo van a priorizar lo que para ellos tenga sentido priorizar, dada la forma como está estructurado su ingreso.
Es muy improbable que quien vende los productos principales de una empresa en una trayectoria sustentadora sea eficaz promoviendo los productos con potencial perturbador de esa empresa.
Los productos perturbadores requieren de canales perturbadores.
Configuración del modelo de negocio: Decisión de producción interna o tercerización
Si alguna actividad es una competencia básica, entonces hay que desarrollarla internamente.
Si alguna actividad no es parte de una competencia básica y otra empresa puede hacerlo mejor, entonces conviene tercerizar.
El problema con este enfoque es que lo que hoy puede parecer una actividad no básica puede volverse una competencia crítica en el futuro, y viceversa.
La pregunta a hacerse debería ser:
¿Qué actividades necesitamos dominar hoy, y qué actividades necesitaremos dominar en el futuro de modo de tener un desempeño superior en la trayectoria de mejora que nuestros clientes definirán como importante?
Los clientes no van a usar el producto a menos que les resuelva un problema importante.
El tipo de solución a ofrecer difiere según que el producto no sea suficiente bueno o según que sea excesivamente bueno.
Cuando los productos no son suficientemente buenos para desarrollar la tarea para la cual son requeridos, en general conviene integrar la producción en forma interna.
Cuando los productos son más que suficientemente buenos, conviene tercerizar.
La arquitectura de un producto determina sus componentes y subsistemas constitutivos y define como deberán interactuar (interfase) de modo de lograr la funcionalidad requerida.
Las interfases existen dentro de un producto, y también entre etapas de una cadena de valor.
Una arquitectura es interdependiente en una interfase cuando una parte no puede ser creada en forma independiente de otra parte.
Cuando hay una interfase a través de la cual hay interdependencias impredecibles, entonces la misma organización debe desarrollar simultáneamente ambos componentes si aspira a desarrollar cualquiera de ellos.
Las arquitecturas interdependientes optimizan performance en términos de funcionalidad y confiabilidad.
Estas arquitecturas son propiedad de cada empresa por definición pues cada empresa va a desarrollar su propio diseño interdependiente para optimizar el desempeño en una dimensión particular.
Una interfase modular es limpia en el sentido que no hay interdependencias previsibles enter componentes o etapas de la cadena de valor.
Los componentes modulares se ajustan y trabajan conjuntamente en circunstancias conocidas y bien definidas.
Una arquitectura modular especifica el ajuste y función de cada componente de manera tan completa que no importa quién hace los componentes o subsistemas, en tanto se cumplan las especificaciones.
Las arquitecturas modulares optimizan la flexibilidad, pero como requieren especificaciones muy ajustadas no dejan mucha libertad de diseño, por lo que en general se sacrifica la performance.
Las empresas tienen mayores probabilidades de tener éxito cuando ajustan la arquitectura de producto a sus circunstancias competitivas.
Cuando el producto no es suficientemente bueno
Cuando la funcionalidad y confiabilidad no son todavía suficientemente buenas para satisfacer las necesididades de los consumidores en un segmento, las empresas que desarrollan una arquitectura interdependiente propia tienen una ventaja sobre competidores con un diseño modular.
Las empresas que compiten sobre la base de una arquitectura propia e interdependiente deben estar integradas: tienen que controlar el diseño y manufactura de todo componente crítico del sistema en orden de hacer cualquier pieza del sistema.
Las tecnologías nuevas e inmaduras normalmente entran al mercado como mejoras sustentadoras.
Una razón por la cual los entrantes raramente tienen éxito al comercializar una tecnología radicalmente diferente proviene del hecho que las innovaciones radicales sustentadoras dificilmente sean compatibles con las formas actuales de uso. Normalmente hay muchas interdependencias no previstas que implican un cambio en otro elemento del sistema antes que pueda venderse un producto viable que incorpora una tecnología radicalmente diferente.
Llega un momento que las empresas qeu se destacaron en la carrera por hacer los mejores productos se encuentran haciendo productos que son demasiado buenos.
Una evidencia de esto es cuando el consumidor se niega a pagar más por atributos adicionales. Se llega entonces a una situación de "commoditización".
La sobreoferta de tecnología no significa necesariamente que los consumidores no pagarán más por mejoras. Significa que el tipo de mejora por el cual van a reconocer un precio superior va a ser diferente.
La base de la competencia cambia: lo que los consumidores pasan a definir como no suficientemente bueno se desplaza de las dimensiones funcionalidad y confiabilidad a las dimensiones rapidez, conveniencia y customización.
Las arquitecturas modulares ayudan a competir en las dimensiones que toman importancia en la parte inferior del diagrama.
Las empresas pueden lanzar productos más rápidamente porque pueden mejorar subsistemas sin tener que rediseñar todo.
Se puede sacrificar algo de performance pues en esta etapa la performance no es el factor limitante.
La modularización tiene un impacto importante en la estructura de la industria pues permite que haya empresas no integradas que vendan, compran y ensamblen componentes y subsistemas.
En última instancia, las especificaciones para las interfases modulares van a confluír en la definición de estandares de la industria.
Cuando esto ocurre, las empresas pueden mezclar componentes fabricados por los mejores proveedores para satisfacer los requerimientos de clientes individuales.
Las empresas no integradas terminan perturbando a los líderes integrados:
Apuntan a entregar con rapidez lo que cada cliente necesita.
Como su estructura no integrada les permite manejarse con bajos costos de estructura, pueden capturar a los consumidores más sensibles a precio manteniendo rentabilidad.
En ocasiones puede haber una discontinuidad en el tipo de funcionalidad que los consumidores valoran.
Este deficit en el nivel de desempeño en algún atributo de funcionalidad tiene el efecto de volver a la era en que la integración era una ventaja.
Corolarios
Las empresas integradas van a prosperar cuando están integradas a través de interfases de la cadena de valor cuando la performance (cómo sea definida en ese punto) sea deficitaria en relación a lo que los consumidores demandan en la etapa siguiente de agregación de valor.
Como hay varios eslabones en una cadena que pueden experimentar o no un deficit de funcionalidad, es poco común que toda la cadena esté integrada o desintegrada.
Los puntos en los que la integración y la desintegración de la cadena de valor son competitivamente importantes variarán en forma previsible con el tiempo.
En el mundo interdependiente del deficit de funcionalidad, proveer un componente del sistema no resuelve los problemas de nadie.
No se pueden resolver problemas de interdependencia trabajando a distancia.
Para tener alguna probabilidad de éxito compitiendo como un especialista no integrado, hay que estar seguro que se está compitiendo en un mundo modular.
Requisitos para la modularidad
Hay tres condiciones que deben ser satisfechas para que una empresa compre algún componente a un proveedor o venda algún componente a un cliente:
Especificidad
Verificabilidad
Previsibilidad
1. Tanto proveedores como compradores deben saber qué es lo que tienen que especificar (qué atributos del componente son claves para la operación del sistema).
2. Deben ser capaces de medir esos atributos para verificar que se cumplen las especificaciones.
3. No debe haber interdependencias impredecibles o pobremente entendidas o en la interfase entre cliente y proveedor.
Es frecuente tratar de definir un standard antes de invertir, de modo de evitar una pérdida de recursos entre standards que compiten entre sí y la posilidad de que algún competidor emerja con el standard de la industria.
Esto funciona cuando la funcionalidad y confiabilidad lo permiten.
Cuando todavía no se logró suficiente funcionalidad y confiabilidad, una duplicación de standards en busca de una alternativa dominante puede resultar en un menor desperdicio de recursos que cuando grandes montos se vuelcan al desarrollo de un enfoque que no se ajusta a las bases de la competencia.
Una empresa puede comenzar con una arquitectura integrada propia cuando las circunstancias perturbadoras lo aconsejan.
Cuando la base de la competencia cambia, puede abrir su arquitectura y convertirse en proveedor de subsistemas clave a ensambladores de mínimo costo.
Adoptando esta secuencia, puede evitar las trampas de convetirse en un jugador de nicho o en proveedor de un commodity.
El truco consiste en correr no hacia donde está la pelota, sino hacia donde va a estar.
Las innovaciones perturbadoras no necesariamente se basan en adelantos tecnológicos revolucionarios, se basan en general en el ensamblaje de tecnologías existentes en un modelo de negocios perturbador.
Cada vez que la commoditización está actuando en algún punto de la cadena de valor, un proceso recíproco de descommoditización está en marcha en algún otro punto de la cadena.
Mientras que la commoditización destruye la capacidad de una empresa para capturar valor al socavar las bases de la diferenciación, la descommoditización genera oportunidades potencialmente enormes para capturar valor.
La posición en la cadena donde la capacidad de capturar valor es mayor se desplaza continuamente a medida que nuevas ondas de perturbación se transmiten en una industria.
Las empresas que se posicionen en lugares de la cadena donde el desempeño todavía no es suficientemente bueno capturarán el beneficio.
Cuando performance y confiabilidad no son suficientemente buenas, las empresas integradas logran buenos beneficios por dos razones:
1. La arquitectura interdependiente propia les permite diferenciarse.
2. La relación costos fijos / variables propia del diseño y manufactura de productos de arquitectura interdependiente genera fuertes economías de escala y altas barreras de entrada.
La razón por la que muchas empresas no logran llegar a esta situación o no permanecen en ella mucho tiempo es que una vez que los productos tienen un desempeño superior al que demandan los consumidores, este juego no puede continuar: una vez que se llega a la modularidad, se instala la commoditización.
Cuando las dimensiones relevantes de performance del producto dependen no de lo que uno hace sino de los subsistemas que se le compran a los proveedores, se vuelve dificil ganar algo más que retornos de subsistencia en una categoría que anteriormente permitía hacer mucha plata.
Cuando el mundo se vuelve modular, para hacer plata hay que buscar tener una participación clave en otro lugar de la cadena.
El proceso de commoditización ocurre en seis etapas:
1. Cuando un mercado se insinúa, una empresa desarrolla un producto que, sin ser suficientemente bueno, se acerca más a satisfacer las necesidades de los consumidores que cualquier competidor. Logra esto valiéndose de una arquitectura propia.
2. A medida que la empresa exitosa se esfuerza por mantenerse adelante de sus competidores, eventualmente sobrepasa la funcionalidad y confiabilidad que los consumidores en los segmentos inferiores del mercado son capaces de asimilar.
3. Este factor precipita un cambio en las bases de la competencia en esos segmentos...
4. ... lo que a su vez precipita una evolución hacia arquitecturas modulares...
5. ... lo que facilita la des-integración de la industria...
6. ... lo que hace muy dificil diferenciar la performance o el costo del producto en relación a los competidores.
Este proceso comienza en los segmentos inferiores del mercado y se va desplazando luego hacia los segmentos superiores.
Una empresa que se encuentra en una circunstancia donde la performance del producto es más que suficiente, no puede ganar:
o una perturbación le quitará los mercados
o la commoditización le quitará sus ganancias.
El proceso de commoditización da inicio a un proceso de descommoditización que ocurre un otros lugares de la cadena donde anteriormente era difícil lograr buenos retornos: en los procesos, componentes o subsistemas anteriormente modulares o indiferenciables.
Una estrategia de costo bajo funciona en tanto haya competidores de mayor costo en el mercado.
La única manera que tiene un perturbador modular para mantener buenos resultados consiste en llevar su modelo de negocios de costo bajo hacia segmentos superiores rápidamente de modo de poder mantenerse compitiendo contra competidores de mayor costo.
Se puede hacer esto si se identifican los componentes o subsistemas clave para definir la performance y se los incorpora al producto más rápidamente que los competidores.
La demanda por componentes de performance superior lleva a los proveedores de vuelta a un mundo donde la performance no es suficientemente buena, y las fuerzas competitivas llevan a que los proveedores de estos componentes clave generen arquitecturas interdependientes.
Como resultado, en tanto los productos finales se vuelven modulares y commoditizados, los componentes y subsistemas clave se vuelven interdependientes y descommoditizados.
Proceso de Decommoditización
1. La estrategia modular de costo bajo es viable en tanto se esté compitiendo contra productores de costos mayores. Una vez que se desplazó a estos competidores de un segmento, es necesario llevar esta estrategia hacia un segmento superior.
2. Como el cuello de botella para lograr este desplazamiento es el desempeño de componentes o subsistemas clave, estos elementos se vuelven no suficientemente buenos.
3. La competencia entre proveedores de subsistemas los lleva a generar arquitecturas propias interdependientes.
4. Los proveedores líderes de estos componentes se hallan vendiendo productos diferenciados y propios con buenos retornos.
5. La creación de un producto diferenciado y rentable es el punto de partida del próximo ciclo de commoditización y descommoditización.
Si una empresa provee un componente que define la performance de su cliente y que se halla en un estado de evolución con desempeño no suficientemente bueno, entonces cuenta con poder para capturar valor.
En el mundo del desempeño no suficientemente bueno, se puede pelear la guerra y eventualmente ganar.
En el mundo del desempeño más que suficiente, la mejor estrategia consiste en vender las balas a los combatientes.
La competitividad tiene bastante más que ver con hacer lo que los consumidores valoran que con hacer aquello en lo que uno cree que es bueno.
Mantenerse competitivo a medida que las bases de la competencia se desplazan requiere la disposición y la capacidad de aprender nuevas capacidades en lugar de aferrarse a las fuentes de glorias pasadas.
El valor de las marcas
Quienes buscan evitar la commoditización generalmente se apoyan en la fuerza de las marcas para mantener su rentabilidad.
Las marcas también sufren los procesos de commoditización y descommoditización.
Las marcas son más valiosas cuando se crean en las etapas de la cadena de valor en las que las cosas todavía no son suficientemente buenas.
Cuando los consumidores todavía no tienen la seguridad que la performance de un producto va a ser satisfactoria, una marca puede contribuír a cerrar la brecha entre lo que los consumidores necesitan y lo que temen recibir cuando compran un producto de un proveedor de reputación desconocida.
Esta señalización puede ser premiada a través de un premio en el precio.
Cuando se llega al sobre-desempeño, la capacidad de lograr un premio en el precio a través de la marca se desplaza a aquellos puntos de la cadena donde las cosas están en una situación de desempeño no suficientemente bueno.
Estos puntos normalmente van a ser los subsistemas que definen el desempeño del producto, o la interfase minorista en la que la rapidez, la simplicidad o la conveniencia de lograr exactamente lo que cada consumidor quiere no es suficientemente buena.
Los procesos de commoditización y descommoditización comienzan en la periferia, no en el centro.
Ley de la Conservación de los Beneficios
Cuando la modularización y commoditización provocan que desaparezcan los beneficios en una etapa de la cadena de valor, la oportunidad de lograr buenos resultados con arquitecturas propias aparecerá en etapas adyacentes de la cadena.
Diferenciación y Liderazgo en Costos
Ninguna de estas estrategias es sustentable.
La diferenciación es socavada por el mecanismo que lleva a la modularización y des-integración de la cadena de valor.
El liderazgo de costos es viable tan solo en tanto los competidores de bajo costo no tengan la capacidad de abastecer lo que demandan los consumidores en un determinado segmento del mercado.
